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中国企业国际化过程中跨文化管理研究
作者：资海喜
来源：《现代商贸工业》2015 年第 04 期

        摘要：跨文化管理有助于中国企业国际化进程。有效的跨文化管理必须认识不同文化的特
点，理解文化差异对企业经营管理的影响，对跨文化管理多做功课，采取有效的策略和措施，
从而助力中国企业国际化进程。

        关键词：跨文化管理；文化差异；国际化过程；跨国企业

        中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2015）04000102

        当前经济全球化进程已达到高峰，中国的跨国企业也越来越多，涌现了华为、海尔、联想
等典型代表。这些国际化的中国企业在全球范围内整合资金、技术和管理等资源，其经营管理
跨越了国界，超越了文化的界限。然而不同文化之间的价值观念、思维方式和风俗习惯等都存
在着巨大差异，不同文化背景的人的思维方式和管理模式也存在着较大的差异，这必将会带来
许多文化冲突和摩擦，从而给走出去的企业的经营造成困难。因此，中国企业在走出去过程中
必须进行有效的跨文化管理。

        1 不同国家民族文化的特点

        进行跨文化管理首先需要认识不同国家民族文化的特点，在这里我们将分析中国、美国、
德国和日本这四个国家的文化特点。

        1.1 中国的“中庸”、“仁义”文化

        中华民族历史悠久，积累了许多成功管理经验，形成了独具特色的管理思想。如以“仁义”
为核心的儒家管理思想，以“无为”为特色的道家管理思想。中华文化强调个人利益服从集体利
益，集体利益服从国家利益。因此在这种文化背景下企业应当将企业的利益置于国家整体利益
之下，个人成就应当为企业和国家所共同分享。中国企业文化的价值取向就是所谓的“中庸之
道”。

        1.2 美国的追求个人价值和看重合同文化

        美国文化尊重个人权利，注重以个人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值最大化而
努力，这种文化直率、清晰而不拘礼节。美国企业非常注重员工个性发展，崇尚自由，尊重个
人价值，企业会花大量时间和资源对个人进行知识和能力培训，提高员工能力，并提供一个展
示个人价值的平台。对于雇员和企业的关系，美国企业注重法律、看重合同的观念已深入企业
管理各个方面，合同、规则和指定的程序具有至高无上的地位。另外，美国文化还支持冒险、
激励创新，提倡务实精神和顾客至上。

        1.3 德国的专家文化
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        德国专家文化主要体现为严格仔细的指导，员工经过专业的培训，具备较高的工作技能。
德国专家文化具备四大特点：首先是高效率，德国工人的工作效率在全球范围内也是比较突出
的；其次是注重高附加值经营，其关键在于高度的专业性，德国企业在研究开发上投入大量资
源，技术水平在全球顶尖，产品和服务的附加值水平非常高；第三是双重教育培训制度，体现
为学校教育和工厂企业教育培训相结合；第四是注重研究开发，企业高度重视创新，并且为此
提供优越的条件和营造良好氛围。

        1.4 日本的“团队”精神和精益生产文化

        日本企业文化体现为团队精神和精益生产。日本文化注重“和”，其内涵就是和谐、仁慈、
合作、互助。日本企业实施终身雇佣制，企业家族化明显，强调企业是一个大家庭，看重雇员
和管理者之间的团结，决策广泛征集各级人员意见。企业重视员工对企业的忠诚感，注重企业
内部凝聚力，强调发挥群体优势。另外，精益生产文化也是日本企业文化的重要特点。

        2 文化差异对中国企业国际化的影响

        文化体现为特定群体的价值观念、信仰、态度、行为准则和风俗习惯，不同群体的文化存
在着较大的差异。跨文化差异是指文化背景的不同导致的相互沟通上的困难，在跨国企业中体
现为母国与东道国之间的文化距离。许多调查表明很多企业国际化失败的原因主要是跨文化管
理的失败。文化差异对于企业国际化的影响主要有以下几个方面：

        2.1 企业经营理念

        不同文化的价值观念存在着较大差异，体现为短期利益与长远发展、个人价值和社会价值、
经济效益和社会福利等问题的权衡取舍上的差异。跨国企业内部存在多种文化，这就会在企业
内部造成经营理念上的冲突。西方文化背景的管理者的经营理念围绕市场需求，对于营销的重
视多于生产，企业内部横向信息交流普遍；而传统中华文化背景的管理者注重生产而忽视营销，
经营理念保守和缺乏创新，在国际市场竞争中存在着较大的劣势。不过随着国际化程度的加深
和跨文化之间的交流，经营理念上的差异正逐步减小，但这方面的差异仍然不能忽视。

        2.2 组织结构设置

        文化差异会对企业组织结构设置产生较大影响。北欧地区企业组织结构层级少、扁平化，
美国企业居中，而中国企业往往存在着较多的层级结构。这种差异主要源于不同文化的平等观
念，北欧文化非常注重平等，人人平等观念深入人心，中国的文化等级观念浓厚，而美国文化
则处于中等水平。

        2.3 决策方式

        文化的差异也会影响管理者的决策方式。中国的企业的决策大多是自上而下的，高层管理
者制定决策时较少听取下层意见，中下层管理者主要负责决策的传达和实施；而西方企业中的
决策多是自下而上的，高层管理者在制定决策时会更多的听取下层意见。另外不同国家的企业
在决策方案的实施和统一行动上也存在着较大差异。

        2.4 人力资源管理
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        文化背景还会影响企业的人力资源管理。跨国企业在薪酬设计时需要考虑不同文化背景的
看法。中国把工资多少与企业绩效相关联，西方国家则把工资与物价指数等因素关联。中国企
业在提拔干部注重政治素质、资历和人际关系，西方企业则看重员工才干。此外文化差异还会
影响跨国企业对选择外派经理的选择。

        3 跨文化管理

        3.1 正确认识文化差异

        跨文化管理要正确认识文化差异，文化只有差异之分，没有优劣之分，要树立多元化和客
观的文化观。文化是适应当地社会结构、人文历史和生产方式的产物，不同文化各有优劣。管
理者需要以客观的态度对待不同背景的文化，摒弃对其他文化的狭隘意识和偏见，避免引起跨
国企业与东道国的文化冲突，从而阻碍跨国企业经营管理。跨文化管理要发挥利用不同文化的
优势，取长补短，为企业创造更多效益。

        3.2 选拔和培养优秀的跨文化管理者

        优秀的管理者能够推动跨文化管理，选拔和培养优秀的跨文化管理者是实施文化融合的第
一步。跨国企业的海外管理人员不仅要能够实施总部战略，维护总部的利益，还要具备丰富的
专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其是多文化背景下工作的特定素质。选拔海外管理
人员时要注重管理者对文化差异的承受能力、适应和协调能力。

        3.3 跨文化培训

        跨文化培训根据培养对象的不同包括三方面：针对本国人员外派任职的培训；针对东道国
人员的教育培训；多元文化团队的组织和训练。企业可以通过研讨会、课程和培训系统的方式
进行跨文化培训，雇佣文化顾问指导员工适应不同文化背景。跨文化培训的内容主要包括语言
学习、对东道国文化的认识、跨文化沟通和冲突的处理等等。有效的跨文化培训能够缩小文化
距离，使员工快速适应不同文化环境。

        3.4 树立以人为本的跨文化管理理念

        跨文化管理的主体是管理者，客体是所有人员，跨文化管理的关键在于对人的管理，因此
必须树立以人为本的跨文化管理理念，塑造和谐、亲切和融洽的环境，激发员工的创造力，调
动员工的工作积极性实现企业和员工的双赢。

        4 跨文化管理的策略

        4.1 本土化策略

        本土化策略是指跨国企业进行海外投资时雇佣部分当地职员。由于当地职员熟悉当地风俗
习惯、市场动态和政府法规等，有助于企业和当地消费者达成共识，从而帮助跨国企业扩展当
地市场和站稳脚跟。本土化策略有助于降低本国派遣员工高昂的培训费用和与当地文化的融合
成本，缺点则是跨国企业的整体战略难以在子公司实行，难以达成整体协同效应，还可能存在
子公司脱离母公司的趋势。
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        4.2 文化相容策略

        根据文化相容的程度，这种策略可细分为两个层次。一种是平行相容策略，它是文化相容
策略的最高形式，又被称为“文化互补”，是指跨国企业的子公司并不以母国的文化或者东道国
的文化作为公司的主体文化。母国文化和东道国文化尽管存在着较大差异，但并不互相排斥，
而是互为补充，充分发挥两种文化的优势。另一种是和平相容策略，是指在母国文化与东道国
文化存在巨大差异，产生较大文化冲突时，管理者模糊两种文化的差异，隐去两种文化中容易
导致冲突的主体文化，保留两种文化中平淡和相容的部分，从而在来自不同文化背景的员工之
间达成妥协而和睦共处。

        4.3 文化创新策略

        文化创新策略是指将母国文化与东道国文化进行有效整合，促进不同文化的融合，从而形
成一种基于母国文化和东道国文化的新型企业文化，并且将这种企业文化作为子公司的管理基
础。

        4.4 文化渗透策略

        文化渗透策略是指在母国经济实力和文化强势时，不急于迫使当地员工服从母国人力资源
管理模式，而是通过逐步的文化渗透使东道国员工逐渐适应母国文化，并成为这种文化的执行
者和维护者。

        4.5 借助第三方文化策略

        这种策略是指当母国文化和东道国文化之间差异巨大，两种文化都难以作为子公司的运营
基础时，借助与母国文化有一定共识的第三方文化对东道国子公司进行控制管理，避免母国文
化和东道国文化之间的直接冲突。例如美国的跨国公司在南美洲设立子公司时可以将子公司的
海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，通过巴西子公司总部对南美洲其他子公
司进行统一管理。

        参考文献

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版），2003，（2）.

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理论版），2008，（5）.

        [3]刘喜怀.跨国公司跨文化管理的必要性、重要性及路径审视[J].商业时代（原名商业经济
研究），2011，（30）.

        [4]龙飞，吴玉春.跨国公司跨文化战略管理文献综述[J].经济论坛，2012，（12）.