Motiver vos collégues Manuel TABLE DES MATIERES Apercu dela formation. + Motiver votre équipe (1 jour)... Pourquoi la motivation de votre équipe est-elle si * Quelle est la différence entre motivation et engagement? Comprendre ce qui motive les personnes a s‘engager au travail. = Besoins, Moteurs et Motivation * Lahiérarchie des besoins de Maslow. * La théorie Valence - Instrumentalité - Expectative. + Lathéorie des “Deux facteurs” de. Herzberg’....... * Gallup Q12-les 12 éléments de engagement. + Leréle du manager dans lengagement de son équipe. * Principes de engagement et de la participation au travail Outils de motivation Apercu des cing niveaux d'implication d'une éqi a Encourager les idées et faciliter 'ameélioration continue des performances. Comment impliquer des personnes qui semblent démOtivées vnannnman Encourager I'engagement de votre équipe dans votre sphére de responsabil JOURNAL D’APPRENTISSAGE ET PLAN D‘ACTION.. GP eestouse consortiamMotiver vos collégues Manuel APERCU DE LA FORMATION Motiver votre équipe (1 jour) Objectifs d'apprentissage de ce programme Ala fin de cette formation, vous serez capable de : * comprendre les concepts fondamentaux qui sous-tendent la motivation des personnes au travail et de les relier 4 votre propre environnement de travail. = diagnostiquer le niveau de motivation et mettre immédiatement en place des solutions pratiques qui augmenteront engagement de votre équipe et de ses membres. "créer un environnement de travail positif qui encourage votre équipe & prendre des responsabilités et des initiatives pour résoudre des problémes et faire des suggestions pour améliorer leur propre sphére de travai * fournir a votre équipe des opportunités de s‘impliquer dans des questions organisationnelles dans ou au-dela leur propre rle pour augmenter leur adhésion a la vision, aux missions et objectifs de unité/section, Programme * Comprendre ce qui motive les individus a s'engager au travail = Bref apercu des concepts fondamentaux - Lahiérarchie des besoins de Maslow + Lathéorie des attentes + Lathéorie des “Deux facteurs" de Herzberg ~ Motivations extrinséque et intrinséque = Les avantages de la motivation et les risques de la démotivation * Identifier le potentiel d’engagement de votre unité ou de votre équipe Promouvoir la motivation au travail * Le réle du manager dans la motivation "Les cing niveaux d’implication d'une équipe dans le management et les opérations Encourager les idées et susciter le processus d’amélioration continue des performances "= Comment susciter 'adhésion des membres de votre équipe a agir en tant qu’ «ambassadeurs » de leur Institution = Comment redynamiser des personnes qui semblent démotivées = Des outils pratiques pour augmenter le niveau de motivation G> Lrentose ComerMotiver vos collégues Manuel POURQUOI LA MOTIVATION DE VOTRE EQUIPE EST-ELLE S! IMPORTANTE? Quelle est la différence entre motivation et engagement? Ce programme concerne la motivation et Yengagement. engagement est le résultat d'une équipe motivée. engagement a trait aux niveaux d‘implication intellectuelle et émotionnelle d'un employé vis- a-vis de son organisation, unité ou équipe ainsi que ses buts, vision, valeurs et objectifs. Un engagement profond fournit un environnement oii les personnes ressentent un réel désir de contribuer, grace a leur Energie, leurs efforts et leurs capacités, a la performance de toute forganisation et pas seulement a celle de leur propre travail. Dans ce programme, quand nous faiscns référence a la motivation, nous reconnaissons que les personnes, quand elles sont fortement motivées s'engagent davantage et sont plus responsabilisées vis-a-vis des Institutions. La motivation de votre équipe est une priorité, Dans la perspective d'une limitation du recrutement des Fessources humaines dans les prochaines années, associée @ une augmentation de la demande de Personnel @ tous les niveaux, les Institutions doivent absolument s’attaquer a efficience et a la Productivité de l'ensemble de son personnel. Un haut degré de motivation sera un facteur clé qui aidera les Institutions & répondre efficacement aux futurs challenges. Les managers de tous niveaux doivent se soucier de la motivation de leur équipe. En tant que leader, ils doivent prendre en compte chaque interaction avec leur équipe. Pour encourager un tel changement de comportement, les managers doivent reconnaitre le gain obtenu grace a 'engagement de leur équipe autant que le risque de perdre cette opportunité en cas d’échec. Quand les personnes ont une réelle Motivation, elles ont une vision claire du but ce qui les encourage & se comporter comme des «ambassadeurs » de leur unité ou de leur équipe, tant a lintérieur des Institutions qua lextérieur. Une équipe de personnes motivées travaille davantage et performe mieux car elles apportent plus dénergie et consacrent tous leurs efforts leur travail. Elles peuvent méme fournir un effort supplémentaire pour accomplir un travail quand c'est nécessaire et peuvent performer entre 20 et 40% de plus que la performance moyenne. Elles sont constamment a la recherche de pistes pour mieux faire les choses et ne se limitent pas a leur description de fonction. Elles sont moins souvent malades et veulent faire partie de Véquipe. Plus les personnes sont motivées, plus elles sont désireuses de résoudre les Problémes, de prendre des initiatives et de collaborer avec leur manager et leurs collégues. Enfin, les Personnes motivées influencent et inspirent les autres en les entrainant dans leur sillage.ws Motiver vos collégues Manuel COMPRENDRE CE QUI MOTIVE LES PERSONNES A ‘S’ENGAGER AU TRAVAIL Nous avons besoin de comprendre ce qui influence la décision des personnes 2 investir leur énergie et leurs efforts ou, au contraire, & désinvestir leur Energie de certaines activités ou téches. Pour cela nous devons comprendre la terminologie et la théorie qui sous-tendent la motivation. Besoins, Moteurs et Motivation : = Besoins: —déterminants comportementaux innés, biologiques ou cognitifs, habituellement activés par leur carence. Ils peuvent étre: Biologique: p.ex. des réponses biologiques au besoin de survie (besoin diair, d'eau, de nourriture, de chaleur, de relations sexuelles, d'exercices physiques, etc) Cognitif: p.ex. la curiosité (le besoin d’explorer, de jouer, d'apprendre); le besoin de donner du sens au monde qui Nous entoure; le besoin de certitude et de prévisibilité, le besoin de savoir qui et ce que nous sommes, etc. * Moteurs: — déterminants comportementaux sociaux acquis, tres souvent par I'expérience et activés par le désir de combler certains besoins. Besoins: Moteurs: Inés Appris, acquis Physiologiques Sociaux Activés par leur carence Activés par Venvironnement Visant a leur satisfaction _Visant a leur stimulation un processus de prise de décision cognitif, émotionnel et social grace auquel un comportement orienté vers un but est Initié, énergisé, dirigé et soutenu, Les influences individuelles et/ou situationnelles sur la décision c'investir des efforts, des compétences et de I'énergie pour obtenir des résultats interagissent avec la nécessité de satisfaire des besoins. Quelques questions clés autour de la motivation: * Qu’aimerions-nous avoir et/ou réaliser? Quels besoins cherchons-nous & satisfaire par le biais d'un certain type de comportement ? La motivation esta décision dinvestirdes efforts, des compétenceset de énergie pour atteindre | un certain résutatet la satisfaction des besoins, ~ Greentiouse ConsortiumS Motiver vos collégues vi Manuel = Pourquoi _choisissons-nous certains objectifs plutét que dlautres? Pourquoi faisons-nous certains choix pour atteindre ces objectifs? = Comment pouvons-nous influencer notre environnement pour augmenter notre motivation et réduire notre démotivation ? Que pouvons-nous faire pour améliorer tant la performance organisationnelle, la satisfaction individuelle et la qualité de notre vie ? La hiérarchie des besoins de Maslow pe Les personnes investissent de I’énergie pour satisfaire leurs besoins. investissent de lénergie Autrement dit, si une personne ne s'attend pas & voir ses besoins satisfaits, Pour satistaire leurs elle investira peu d’énergie, d'efforts, de compétences et de temps dans une _|besoins. activité. Des lors, un manager doit identifier les besoins de ses collaborateurs Pour pouvoir les comprendre et influencer leurs comportement. Si vous ne _| Nous devons connaissez pas vos collaborateurs, vous ne savez pas sur quel «bouton» | comprendre les besoins appuyer pour activer leur énergie et leurs efforts. des gens au travail pour encouragerleur Besoins d’autoréalisation engagement. Liberté, développement personnel, ‘réativité, challenges, apprentissage, Lesbesoins inférieurs objectif,réalisation du potentie! passent avant es personnel et des idées. besoins supérieur sls ne sont pas satisfaits. ‘Les gens ont besoin de progresserdansia hiérarchie des besoins. ‘Nous sommes pas conscients des besoins Croissant: Décroissant: tant quits sont Besoin de développement Démotivation, satisfait, frustration at dépression Des qu/un besoin est satsfit le niveau suivant est activé ‘utomatiquement. Descendre dansia ‘iérarchie conduit a des frustrations. Maslow's Hierarchy of Needs, 1954 Greentouse ConsortiaMotiver vos collégues Manuel Le principe qui sous-tend le modéle de Maslow dit que la hiérarchie des besoins dépend du stade de développement d'une personne, de sa personnalité et des circonstances. * La théorie de Maslow s‘appuie sur le principe suivant : une fois un besoin des niveaux inférieurs de la hiérarchie satisfait, un individu est capable de monter dans la pyramide et de se concentrer sur lee besoins du niveau suivant, p.ex. quand une personne se sent en sécurité dans son job, elle sura tendance 8 vouloir appartenir socialement au groupe. Das lors, les besoins des niveaux inférieurs doivent étre satisfaitsjusqu’a un certain point avant qu'une personne ne sintéresse au niveau suivant de la pyramide. Les quatre premiers niveaux sont des besoins ressentis quand ils sont manquants alors la théorie de lExpectative de Vroom (1964) est basée sur interaction de trios paramétres. Vroom avance que notre comportement est déterminé par nos expectatives diarriver a un résultat souhaité en adoptant un certain modéle de conduite. * Valence {a perception individuelle de la valeur attribuée a un résultat déterminé (positif, neutre ou négatif, p.ex. Marta veut progresser dans Vorganisation, des lors, la promotion, a ses yeux a une grande valeur de valence, = Expectative {a perception individuelle de la probabilité qu’un certain effort (activité) générera un bon résultat (mesure sur une échelle de 0 (pas de probabilité) & 1 (certitude absolue)) * Instrumentalité la perception individuelle de la probabilité qu'un certain niveau de performance conduira & un résultat escompté (mesure une échelle de 0 (pas de probabilité) & 1 (absolue certitude), p.ex. Marta estime que lorganisation ne fera pas appel a des ressources interes pour des niveaux de management seniors, donc. son instrumentalité est faible. Das lors, elle n’est pas motivée a travailler davantage ou A mieux performer ou a fournir plus d'efforts. Situation-Résultat-Expectative 2 SL = eee Expectative Instrumentalité Pour illustrer interaction entre ces 3 premiers paramétres, Vroom propose la formule suivante : F (force de motivation) = Valence x Instrumentalité x Expectative GP Lreentouseconsertioma Motiver vos collégues Manuel La théorie des “Deux facteurs” de Herzberg’ Herzberg a exploré la question suivante : “Que veulent les gens de leur job ? » |I voulait comprendre quand ils se sentent exceptionnellement bons ou mauvais dans leur travail. Selon Herzberg, les facteurs qui provoquent la satisfaction au travail sont distincts de ceux qui provoquent linsatisfaction, Dés lors, retirer une caractéristique d'insatisfaction, p.ex. accorder un salaire plus élevé @ quelqu'un qui est insatisfait de son salaire, ne rendra pas ‘nécessairement le job satisfaisant en lui-méme. Sans apport d’autanomi de responsabilité supplémentaires, la motivation sera éphémére. Facteurs de motivation (facteurs Facteurs d’hygigne (facteurs intrinséques menantaune grande _extrinséques menant 4 une profonde satisfaction) insatisfaction) ~ Accomplissement = Primes, salaires, et autres = Promotion / Croissance rémunérations financiéres = Autonomie / Responsabilité ~ Régles et administration de" ‘organisation ~ Responsabilité d'une tache plus ~ Style de management / Leadership importante + Créativite = Conditions de travail / Sécurité ~ Reconnaissance ~ Collegues, relations interpersonnelles = Lecontenu du job lu-méme /intérét_ - Sécurité d'emploi pourlejob ~ _Atmosphére organisationnelle / ~ Challenges réalistes / travail stimulant “culture” ~ Résumé :la réalisation des besoins = Statut/ Fonction = Identité de organisation Si nous voulons créer un environnement qui motive, nous devons mettre Vaccent sur 'accomplissement, la reconnaissance, le travail en lu-méme, les responsabilités et la croissance. Motivations intrinséque versus extrinséque Motivation intrinséque La motivation intrins&que, cest quand je suis motivé par des facteurs interes. Elle me pousse a faire des choses, simplement parce que jaime les faire, ou que je pense que c'est la bonne ou juste chose faire, Motivation extrins&que La motivation extrinséque, cest quand je suis motivé par des facteurs exteres. Elle me pousse a faire des choses pour des récompenses tangibles ou sous la pression, plutot que pour le plaisir. Aun certain niveau, les facteurs a'hygiéne (p.ex. salaite) sont considérés ‘comme acquis et ne sont plus percus & moins quils ne solent négatifsou stagnant. Les facteurs 'hygiéne sont susceptibles dentraverla | satisfaction des besoins | etsontdes sources otentiellesde démotivation Lespersonnes font des chosescorl ments faire. croentenelesou | cimentlechallengeMotiver vos collégues Manuel Gallup Q12- les 12 éléments de l'engagement Afin diidentifier les éléments de engagement, la société internationale de consultance Gallup a mené plusieurs milliers d'interviews dans tous types dorganisations, & tous les niveaux, dans la plupart des industries, dans de nombreux pays, Ces 12 déclarations- le Gallup Q12 - ont émergé des recherches comme les meilleurs indicateurs de performance des individus et des groupes. Ces déclarations confirment les théories présentées précédemment concernant ce qui est important pour les personnes. 1. _Je sais ce qui est attendu de moi au travail. Jal les ressources et les moyens pour réaliser mon job correctement. 2 3. Au travail, 'ai Foccasion de faire ce que je fais le mieux chaque jour. 4 Durant ces 7 demiers jours, jai recu des félicitations ou des encouragements au sujet de mon travail. 5. Mon supérieur, ou quelqu'un au travail, semble sintéresser a moi en tant que personne. 6. Quelqu’un, au travail, encourage mon développement. Au travail, mon opinion semble compter. 8 La mission ou Vactivité de mon organisation me fait penser que mon travail est important. 9. Mes collégues s’efforcent de fournir un travail de qualité, 10. J'ai un meilleur ami au travai 11. Durant ces 6 derniers mois, quelqu’un au travail m’a parlé de mes progres. 12. Durant la derniére année, jai eu occasion d'apprendre et de progresser. Cette enquéte, en 12 déclarations, demandait aux employés d’évaluer celles- ci sur une échelle de 1 & 5. Les résultats ont montré une forte corrélation entre les résultats élevés et une excellente performance de I’équipe. Gallup 12 ~ mesure de engagement G> Seema consorta Motiver vos collégues Manuel Le réle du manager dans l'engagement de son équipe tine sufit pas que le manager décide de augmentation de la motivation de ses collaborateurs pour auielle se produise. Il est de la responsabilité des managers, tous les niveaux, de fournit un environnement propice pour faire émerger la motivation au travers de leurs propres comportements et leur exemple. La motivation doit étre nourrie et peut demander du temps et de la patience. Le manager peut influencer trois dimensions de 'engagement : * _Emotionnel: ex. Jaime et je crois en mon organisation, ma profession, mon travail * Cognitif: ex. Je suis concentré sur Fatteinte des résultats de mon travail Physique: ex. Je suis prét a travailler tard et & faire des efforts Le contrat psychologique Quand les personnes rejoignent les institutions, elles acceptent, de ‘it, un “contrat psychologique” tacite aussi bien qu'un contrat légal formel, Ce contrat informel est la combinaison « des perceptions tant de Vemployeur que de !équipe et de leurs obligations mutuelles lun vis-&-vis de l'autre ». Dés lors, ce contrat Porte sur les types de relations auxquelles le collaborateur peut s‘attendre, les valeurs des institutions et les obligations informelles de l'employeur et de I'employé. Les managers ont une forte influence sur ce contrat au travers de leurs comportements et du respect dont font preuve envers leurs équipes. Ce contrat peut participer a la construction de la loyauté et de engagement au sein de 'équipe.Sile contrat est basé sur la perception des collaborateurs dela justice et de la confiance et de leur croyance que temployeur respectera le «marché» conclu entre eux, Quand le contrat psychologique est positif, Faugmentation de engagement et de la satisfaction de Péquipe aura Un impact positif sur la performance. Cependant, le contrat peut étre rompu. Si le manager ou I'nstitution se comportent injustement ou de maniére inconsistante, la satisfaction au travail diminuera et 'équipe se désengagera. Lorsque les organisations respectent leurs engagements, le sentiment d’équité et la confiance augmentent, générant un «contrat psychologique» positif qui conduit & augmentation de engagement. Le role du manager est de contrdler et d’entretenir en permanence la relation sur laquelle est basé le contrat psychologique ainsi que de veiller & ce que les perceptions mutuelles soient partagées et reflétées. Tout comportement qui aboutirat & la rupture du contrat doit étre identifié rapidement afin qu'une intervention appropriée puisse renverser la situation, Principes de l’engagement et de la participation au travail = Etre connecté et connecter les personnes entre elles. Consacrez systématiquement du temps & connaitre votre équipe, soyez visible et accessible. Ayez réguliérement des échanges avec les membres de votre équipe, cela fait partie de la construction de la confiance. " Partagez information avec votre équipe Informez votre équipe en priorité ou, au moins, en paralléle avec les annonces internes et externes de toutes décisions ou sujets qui la concement. G> Serenouse consortiumMotiver vos collégues Manuel * Consultez et faites que les gens se sentent impliqués, Une facon tres efficace de gérer la performance et Yamélioration continue de maniére durable, cest c'écouter et de consulter Féquipe sur des sujets organisationnels ou de management. En général, les Personnes qui sont affectées par une décision devraient étre impliquées dans le processus de décision. aussi tot que possible, avant la prise de décision, ions et valeurs de organisation et adhésion a celles-ci, " Compréhension commune des Un des moteurs les plus forts est de permettre aux personnes davoir un but quia du sens. En effet, les Personnes adoptent lidentité de leur rdle quand il est en ligne avec la vision et les valeurs de leur Equipe, section, unité, DG ou Institution. “= Plaisir/répartition des taches et conception dela fonction Le plaisir au travail concere I'ntérét et appréciation portés au travail travailler avec des collegues avec qui nous contribuons & atteindre des résultats et remporter des succés. Si je prends du plaisir 3 faire ce que je fais, jy mettrai plus d'efforts. Donc, pour bénéficier du pouvoir des facteurs de motivation (Herzberg), Ia conception du contenu d'une fonction joue un réle crucial dans encouragement de "engagement. "Reconnaissance des performances et résultats En tant que manager, nous ne félicitons pas assez. En mettant en valeur et en reconnaissant de maniére sincere les efforts, les bons résultats et les initiatives individuelles, les personnes répondront d'une maniére positive et s‘engageront. " Apprentissage et développement, progrés Lindividu veut grandir et se développer. Les managers peuvent alder leur équipe a le faire sans leur accorder des promotions ou des augmentations de salare. lls peuvent fournir un feedback régulier sur le développement, faciliter les occasions d'apprentissage (p.ex. le débriefing de projets), permettre de Participer & des formations, encourager et s‘intéresser & des initiatives d'auto-développement et de formation, Outils de motivation ta liste qui suit résume quelques outils qui fournissent de bonnes opportunités pour motiver votre équipe. Nroubliez pas le plus simple d'entre eux : parlez et écoutez les personnes ! * Travailler “au business”, pas seulement “dans le business” De temps en temps, il est important de sarréter et de prendre du recul par rapport au travail quotidien afin de revoir notre travail quotidien et notre maniére de le faire. Ex. Processus, systémes, comportements. C'est une excellente occasion d'impliquer léquipe, de sorte qu'elle participe & cette réflexion, en partenariat avec le management et qu’elle adhére 3 'amélioration continue. ‘* Mélanger la communication en face a face et la communication électronique En fonction de lobjectif et de impact d'un message ou d'une discussion, soyez attentif& choisir le bon canal, Le danger d abuser des emails est bien réel de nos jours- ils sont la pour diffuser information as pour une communication réelle. De nombreux canaux de communication sont activés lors d’une rencontre en face a face. Ce moment privilégié permet la clarté, 'eccasion de vrais dialogues et inclut les aspects émotionnels, alors que le risque d'incompréhension paremail est réel GP Sreentouse consortiamms Motiver vos collégues Manuel Dialogue en téte-a-tate Donner et recevoir du feedback ou discuter des possibilités de développement personnel sont quelques exemples du dialogue en téte-8-téte. Donnez de Vattention individuelle aux membres de votre Equipe. Réunions réguliéres d’équipe / unité Le meilleur forum pour partager des informations est la réunion réguliére, Si elle est bien menée, elle peut étre une maniére efficace et efficiente de partager information tout en s‘assurant que chacun a recu la méme information. Mais, en tant que manager, vous devez également veiller 4 ce que chacun dispose de espace nécessaire pour exposer ses propres avis. Groupes de discussion/ ateliers Quand vous voulez avoir des nouvelles idées et suggestions, donnez loccasion a votre équipe de travailler en petite équipe sur un certain nombre de questions relatives 8 des sujets spécifiques, Le travail en équipe peut inclure des débriefings, 'évaluation d'un systéme ou d'un processus de travail, une analyse SWOT, un brainstorming, etc. Cercles de qualité Un cercle de qualité est un outil habituel pour améliorer le travail. implique de réfléchir & la qualité du Processus et des résultats ainsi que la recherche de pistes d‘amélioration, étape par étape, Journées de développement d’équipe Ces événements & grande échelle sont une excellente occasion d’encourager engagement de votre équipe aux niveaux «informer», « consulter» et «impliquer >. La clé du succés pour ces événements est la suivante: si les personnes sont consultées et impliquées, elles s'attendent a voir leur contribution valorisée et intégrée dans les décisions managériales et les actions.» y| Motiver vos collégues @ Manuel Apergu des cing niveaux d’implication d’une équipe Augmenter le niveau d’engagement Informer Consulter Impliquer Collaborer | Responsabiliser + Partagerdes | Demanderdes | Discussion | Partenariat | « ‘Ladéeision informations apports, approfondie dans chaque finale est entre pertinentes opinions, tout au long aspect du les mains des sates préoccupations | dunprocessus | processus de collaborateurs rationalté pour| —¢tidées avant | avant de prise de | (dans eur laréflevion tes | Une prise de prendre une décision _ sphere de prise décisionsetles | cision S| « Déision leved'slony actions * Ecouter, * Ouverture et acceptée par er: eae montrer du flexibi chacun ennentle compréhension| Tespectet '* Reconnaissance | onsensus) | contrBle'et etiracceptation | combrendrele |" ctriseen |» Chacun assume | _ assumentles grace au point de we de | considération | la totale dialogueetala | "éauipe dela responsabilité | ¢ Lemanagerest transparence | ¢ Utiliserles contribution a, informé si compétences une solution besoin (voir detéquipe ee DO: # Intégrer les maniére dont + Cequeles contributions | féquipea personnes ont Ae contribué la décidé est mi Tequipe deta solu en ceuvre décision finale Encourager les idées et faciliter l'amélioration continue des performances Les recherches ont montré qu'un environnement innovant est celui oi les personnes sont invitées & essayer de nouvelles choses, a prendre des risques et n’ont pas peur de faire des erreurs, p.ex. elles sont encouragées a apprendre de leurs expériences. Le cyde d’apprentissage expérientiel (Kolb 1984) est un modéle largement utilisé dans le management d’équipe. il fournit une structure pour le débriefing d'expérience et pour faciliter Vamélioration continue des performances. Ny s Mise en application Conclusion Conceptualisationww Motiver vos collagues Manuel Kolb présente l'apprentissage comme un processus circulaire en 4 étapes: Expérience concréte Une équipe ou un individu font une expérience (finir un projet, rater quelque chose, fournir une qualité insuffisante, avoir un conflit, recevoir d'excellents feedback, etc.) Analyse de l'observation Le groupe réfléchit & ce qui s'est passé ~ p.ex. une revue objective de leurs observations, ressentis, faits et résultats Questions a poser: “Que sest-il passé?”, « Qu’est-ce qui a bien marché ?», «Quiest-ce qui a raté?», «Qu‘avons-nous observé?», «Quelles sont les causes de ce résultat ?», « Que s‘est.il passé alors ?» Conclusion/Conceptualisation Résumer Yapprentissage et tirer des conclusions de observation, le groupe identifie de nouveaux principes, idées, théories ou concepts, ‘Questions & poser: “Quelles lecons pouvons-nous tirer de. ‘ceci?", “Quelle est Ja conclusion de nos réflexions?", ” “Quel principe général pourrions- tirer de ceci?», Le groupe peut maintenant explorer comment il va mettre en pratique ces théories et idées au travers d'une expérimentation active, Questions & poser: “Que pouvons:nous démarrer, arréter ou continuer & faire pour que le concept fonctionne ?», «Comment pouvons-nous utiliser cet apprentissage au nouveau projet/é la nouvelle activité, etc.?», «Comment pouvons-nous transtérer cet apprentissage a d'autres domaines de notre travail?» Nouvelle expérience concréte Le groupe met ceci en pratique et commence un nouveau processus d'apprentissage GP Seentiouse consortium4: Motiver vos collégues Manuel Comment impliquer des personnes qui semblent démotivées Causes dela démotivation Options pour impliquer les personnes Encourager ’engagement de votre équipe dans votre sphére de responsabilité ‘Que pouvez-vous faire, dans votre sphere de| responsabilité, pour motiver les autres? ‘Que pouvez-vous commencer ou initier rapidement aprés cet atelier pour mettre ces| idées en pratique?™%,. Motiver vos collégues Manuel JOURNAL D’APPRENTISSAGE ET PLAN D’ACTION Mes points clés d’apprentissage ‘Comment vais-je les mettre en pratique au travail? GP Sreentowse conortiam