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Ebook - Avaliacao de Desempenho - Dalmau Benetti
Ebook - Avaliacao de Desempenho - Dalmau Benetti
ISBN: 978-85-387-0133-0
CDD 658.3125
Políticas e procedimentos...................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho......................................................45
Modelos de avaliação de desempenho..............................................................................................46
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH............................................................49
Tipos de avaliação..................................................................................................59
Introdução.....................................................................................................................................................59
Níveis e perfis de avaliação de desempenho . ................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa?................................................................62
Superior hierárquico imediato...............................................................................................................63
Autoavaliação..............................................................................................................................................63
Avaliação feita pelo subordinado.........................................................................................................64
Avaliação de pares e de equipes...........................................................................................................64
Comissão e comitês ..................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores................................................................................................................65
Relações de feedback.................................................................................................103
Introdução.................................................................................................................................................. 103
O que é feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback?................................................................................................................................ 104
Feedback por entrevista......................................................................................................................... 105
Referências............................................................................................................ 173
Um grande abraço!
Bom curso
Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem ca-
pacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar
bem as suas funções e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que
não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação
visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desem-
penho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resul-
tados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura
voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que pos-
suem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o
desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o
risco de não se obter o devido retorno.
Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desem-
penho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não po-
demos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempe-
nho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais.
Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados
de lucro desejado.
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ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se
pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da
área de Recursos Humanos (RH).
“Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para
o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
Boas e Carvalho (2004) Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da orga-
nização.
Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou
não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve
ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja
julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa
se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação.
Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não pro-
move apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando
um exercício permanente de comunicação entre ambos.
Em que consiste avaliar
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não sig-
nifica uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como
instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam
num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveita-
mento dos seus recursos humanos.
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Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um
processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e trans-
mite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram
em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o
avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Desempenho
Esforço individual
no cargo
Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recom-
pensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o
caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família
de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendi-
das plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um
Avaliação de Desempenho
nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor,
mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida
um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um au-
mento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a
empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho
e lhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais,
Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão in-
teressante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a
avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem persegui-
dos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de
vista da administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as
atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se
verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base
para as decisões de remuneração.
Em que consiste avaliar
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Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback
essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para
estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de de-
sempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para
identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e
estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das
pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições
de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o
seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os
sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcioná-
rio, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional.
dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que
muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho
humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios.
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um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo;
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as
Avaliação de Desempenho
coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais,
quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a
melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978),
onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de
avaliação formal:
a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários,
bônus e outros incentivos financeiros.
Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram al-
cançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos,
isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planeja-
mento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e indivi-
duais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias,
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.
Em que consiste avaliar
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Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância
de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas
à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem
evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos
emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no
que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um
processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao ne-
gócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho
dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida
como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do
desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das
metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético
das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta,
no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor
proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consis-
tência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem
ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer
informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos
funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personali-
dade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas.
Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha re-
sultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a
avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados
ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e
seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que
Em que consiste avaliar
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A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discus-
sões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades
da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo
e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização.
Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete
no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos.
Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posi-
ção subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar
os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de
responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por
exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta
apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como res-
peito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a
tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira
e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, princi-
palmente no ambiente de trabalho.
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir
para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o
primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte
liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética
guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com
essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes
e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões
pessoais de conduta.
O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico
da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os
funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Re-
cursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com
a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é
importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as
bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes
Avaliação de Desempenho
correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos pro-
cessos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação
ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em
função do diagnóstico”, conclui.
(BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)
1. N
ão são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação
de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda
esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como
os conceitos apresentados nesta unidade.
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3. N
as organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de de-
sempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda
com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresenta-
do nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.
Avaliação de Desempenho
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Padrões de desempenho no cargo
Toda empresa precisa organizar seu pessoal considerando quais as atribuições
para cada pessoa serão necessárias na realização plena do trabalho. Para que se evite a
personificação da atividade e que se mantenha o profissionalismo, é necessário que se
estabeleça um desenho de cargo.
O que é cargo?
Entende-se por cargo o conjunto de atividades substancialmente idênticas
quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.
O desenho do cargo contém, além do detalhamento desse conjunto de atividades, o
relato dos requisitos exigidos ao ocupante do cargo.
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Em suma, podemos compreender que o desenho de cargos descreve também as
necessidades de cada cargo no que concerne ao seu ocupante, considerando a nature-
za das atividades, suas exigências e complexidade, porém não se exclui a possibilidade
de alocação de pessoas com capacitação diferente para a ocupação dos mesmos, salvo
se houver obrigatoriedade por parte de algum órgão regulamentador. No caso de não
haver tal obrigatoriedade, deve-se manter o cuidado de alocar pessoas que realmente
sejam capazes de desempenhar o cargo satisfatoriamente, evitando favorecimentos e
o paternalismo.
Agora que você já sabe como coletar informações sobre o cargo, vamos partir
para o conhecimento dos itens constitutivos do cargo. Para tanto, preste atenção nos
pontos a seguir:
título – todo cargo deve ter um título, pois somente com isso é que você vai
saber em qual cargo está trabalhando;
características do cargo – é aqui que você deve deixar claro quais os conheci-
mentos que a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e
as atitudes. Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que
chamamos de CHA2;
equipamentos o cargo exige. É uma ação preventiva, pois sabemos que hoje
nem todos os funcionários têm conhecimentos das normas de utilização de
equipamentos de proteção individual. Uma vez que já está descrito, a partir do
momento em que ele ler o desenho de cargos e assinar, não poderá dizer que
não sabia caso aconteça algum problema;
1
Ministério do Trabalho (<www.mte.gov.br>). Porém, gostaria de lhe dizer que deve ser visto como um ponto de partida e não como uma única fonte de
consulta.
2
CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
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outras informações pertinentes – aqui se reserva um espaço para apresen-
tar outras informações que possam ser, na visão do gestor, importantes para
que o funcionário saiba o que fazer.
Título do Cargo:
Técnico de Segurança do Trabalho
Sumário:
É responsável por assessorar as empresas associadas nos assuntos relacionados à segurança, medicina e
higiene do trabalho através da elaboração dos programas, visitas, treinamentos e orientações.
Atividades desenvolvidas:
1. planejar e realizar visitas de monitoramento e levantamento de dados nos postos de trabalho das
empresas associadas, a fim de verificar irregularidades;
2. emitir relatórios de monitoramento após as visitas contendo sugestões para melhorias e dados de
levantamentos quantitativos;
3. manter atualizado o registro dos dados das visitas realizadas;
4. elaborar programas de segurança personalizados para cada empresa associada;
5. realizar treinamentos admissionais e periódicos e outros que se façam necessários para os funcioná-
rios das empresas associadas;
6. capacitar as comissões internas de prevenção de acidentes das empresas associadas;
7. promover cursos de operação de guinchos e outros que se façam necessários conforme demanda;
8. zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho;
9. executar outras atividades correlatas.
Características do cargo:
1. Conhecimentos:
São requeridos conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2.º grau técnico em
segurança do trabalho e tempo de experiência mínimo de um ano no exercício do próprio cargo.
2. Contatos:
O cargo necessita de contatos regulares com o engenheiro de segurança do trabalho e os médicos do
trabalho, auditores fiscais do Ministério do Trabalho, fiscais da vigilância sanitária, empresas de mate-
riais de segurança, corpo de bombeiros e outros profissionais da área.
3. Responsabilidades:
O ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos dados de segurança e medicina do trabalho
das empresas associadas, notificações e afins. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudên-
cia e negligência. É responsável por equipamentos de alto valor monetário.
4. Esforço exigido:
O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O cargo exige atenção e concen-
Avaliação de Desempenho
tração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam provocar acidentes.
5. Condições ambientais:
Ambiente sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, ruídos e material tóxico.
Dando continuidade, o gestor deve então planejar o cargo para que este possa ser
o norte do seu ocupante, pois segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo
de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria
preciso que elas fizessem. Isso ocorre quando não há um controle adequado ou quando
não se tem informações suficientes sobre o que se espera do ocupante do cargo.
Cada ocupante do cargo precisa ter entendimento claro das razões para a existência
de seu cargo, suas responsabilidades-chave, e prioridades que cada uma delas contém.
Isto talvez seja óbvio, mas em geral, na visão de Giegold (1980) é negligenciado.
Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as
atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade
profissional. Mas é preciso definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é esperado,
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qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não
estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará
distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre
os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela
avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos. (LUCENA, 1995, p. 19)
Cada empresa, em função da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos
e do ambiente em que está situada, elege as qualidades que considera importantes
para a administração superior da empresa. Essas qualidades a que o autor se refere
são os requisitos e especificações do cargo, e que devem estar presentes em uma boa
descrição de cargo.
Entretanto, Lucena (1995) aponta que definir metas significa especificar padrões
de desempenho para responsabilidades ou atribuições das unidades para cada cola-
borador, traduzidos em projetos, atividades ou tarefas. Os padrões de desempenho
indicam, então, os resultados finais que se pretende alcançar, definidos em termos de
qualidade, prazo, quantidade e custo. Portanto, as metas nada mais são do que as pro-
porções desejadas dos resultados que serão medidos pelos padrões de desempenho.
Representam compromissos assumidos, e que expressam a contribuição de cada indi-
víduo como consequência do seu desempenho.
Avaliação de Desempenho
Para Tanke (2004), as metas são baseadas nas descrições de cargos e são o ponto
de partida para um processo eficaz de avaliação de desempenho. Recomenda-se que
elas obedeçam aos seguintes critérios para que produzam a máxima eficácia:
Lucena (1995) destaca que os requisitos que mais diretamente afetam o desem-
penho são a qualificação profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o
ambiente externo. E para reconhecer a cultura de uma organização, alguns indicadores
precisam ser dimensionados e confrontados com a realidade da organização. Esses
indicadores apresentam as seguintes características:
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existência de um conjunto de valores, crenças e comportamentos são com-
partilhados e vivenciados pelo corpo social da organização, caracterizando
padrões de conduta claramente definidos;
Assim, para a autora, os critérios de definição das metas são orientados tanto para
o dimensionamento das metas quanto para o contexto global da empresa. A partir
da visão do negócio, como subsídio para a negociação de metas a nível individual ou
de equipes, é identificada a contribuição que é esperada de cada empregado em seu
posto de trabalho, o alcance das metas da unidade onde atua e da organização como
um todo.
metas inovadoras;
metas de melhorias; e
metas de continuidade.
(LUCENA, 1995)
Negociação do desempenho
Metas Instrumentos
Atribuições (padrões de desempenho) de controle
Aumentar a produção. 10%, até maio/XX – Adicional de Relatório mensal de produ-
custo: 8% – No nível da qualidade ção, custo e qualidade.
atual: 98%.
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Negociação do desempenho
Metas Instrumentos
Atribuições (padrões de desempenho) de controle
Implantar um novo sistema de Reduzir tempo ocioso da mão- Projeto do novo sistema e
manutenção das máquinas. de-obra de 1,5% para 0,5% – Até cronograma de execução. Re-
julho/XX – Correção total dos de- latório de índice de ociosida-
feitos. de mensal.
Apresentar um plano de racio- Até março/XX – Juntando todas Plano e cronograma de exe-
nalização do sistema de esto- as ferramentas por tipo. cução.
cagem de ferramentas.
Elaborar o orçamento referen- Não ultrapassar o orçamento Relatório mensal das despe-
te às despesas gerais fixas. aprovado. – Até junho/XX. sas efetuadas e programadas.
Reduzir os custos com horas Em 40%, até julho/XX – Manter Relatório mensal sobre horas
extras. o custo atingido até dezembro/ extras utilizadas.
XX – Sem alterar a qualidade dos
serviços.
Desenvolver o sistema com- Até outubro/XX – Apresentar o Relatório mensal sobre o an-
putadorizado “YZ” para a área projeto e cronograma de execu- damento do projeto.
financeira. ção até 28 de fevereiro.
O quadro mostra que um objetivo não está completo se não for acompanhado de
um plano de ação. O desempenho negociado deve vir acompanhado de um plano de
ação com prazos estabelecidos e deve ser continuamente controlado para que o plano
seja cumprido e a meta alcançada.
Para Giegold (1980) a ênfase sobre um plano de ação não implica que o colabo-
rador deva ser encorajado a desenvolver planos e ações alternativos a fim de vencer
as dificuldades à medida que o trabalho avança. Em certos casos, uma revisão do que
já foi feito pode mostrar que eles pouco se assemelham ao plano original. Ou seja, o
Padrões de desempenho no cargo
O autor destaca ainda que a revisão do desempenho alcançado pode indicar que
o colaborador necessita de treinamento posterior ou outras formas de desenvolvimen-
to, a fim de executar seu atual trabalho com eficiência ou preparar-se para posições
futuras que possam ser sugeridas pela avaliação de desempenho e potencial.
Todavia, essa relação estabelecida, seja favorável ou não, deve ter um enfoque
secundário, uma vez que a discussão das necessidades de melhoria e dos planos de
desenvolvimento individuais são os aspectos que devem ter a atenção principal nesse
processo. É a partir desse planejamento de desempenho que tanto empresa quanto
colaborador realimentam o sistema de RH.
TEXTO COMPLEMENTAR
Peter Drucker, o grande guru neoclássico, já notara que cada nível adicional
de gerência tende a eliminar pela metade a possibilidade das informações serem
transmitidas corretamente, enquanto, paralelamente, tende a dobrar a quantidade
Padrões de desempenho no cargo
de ruído no sistema. Os níveis gerenciais fazem parte do elo de uma cadeia: cada um
deles acrescenta um certo reforço em prol da manutenção do equilíbrio funcional,
mas devem ser frequentemente monitorados a título de feedback.
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modelo clássico – o qual faz referência à administração científica, onde
havia a separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário);
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2. Procure na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) a descrição do cargo de
cozinheiro e compare com a descrição feita por você. Relate os pontos diferentes.
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Políticas e procedimentos
A avaliação de desempenho está inserida nas políticas de Recursos Humanos da
organização como um todo. Portanto, seus procedimentos influenciam e são influen-
ciados por essas políticas.
Bergamini (1983) destaca que um esquema realista de avaliação tem como pro-
pósito auxiliar uma organização e, individualmente, os gestores dentro dela a identi-
ficarem os níveis de desempenho das pessoas, bem como as áreas que necessitam de
desenvolvimento.
Da mesma forma, é muito comum pensar que a única finalidade de uma avaliação
é informar ao funcionário sobre a classificação que ele obteve. Mas a avaliação vai mais
além. Ela permite que :
Mas esse desempenho não pode ser definido sem antes haver uma negociação
entre chefia e empregado. Somente assim poderá ser feito o acompanhamento do
desempenho, do qual resultará tanto a avaliação de resultados como ações sobre o
desempenho que vão realimentar esse sistema, mostrado pela figura 1.
(LUCENA, 1992)
1 Missão / Objetivos
2 3 4 5
A Qualificação profissional
Negociação
Avaliação de Desempenho
D B C
Acompa- Ações
Avaliação de nhamento sobre o
resultados do desem- desempe-
penho nho
Resultados da A.D.
Figura 1 – Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial.
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A autora coloca que o conceito de avaliação abrange como premissa básica a
confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi descoberto antes
(meta). Dessa maneira, a organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de tra-
balho, precisa assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando
pro- ativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e agir sobre as
causas que provocaram os desvios (LUCENA, 1992).
O segundo modelo que vamos analisar é o modelo de Pontes (2002). Ele tem início no
planejamento estratégico organizacional, vincula-se aos objetivos da unidade e à combi-
nação dos resultados esperados da organização e de seus colaboradores, incluindo objeti-
vos, indicadores e padrões de desempenho. Posteriormente se dá o acompanhamento dos
resultados e então a avaliação final. Este modelo está representado na figura 2, a seguir:
Objetivos da unidade
Avaliação final
O terceiro modelo, de Stoffel (1997) é composto por três etapas, uma de plane-
jamento do desempenho, outra de acompanhamento e uma última de avaliação, que
são inseridas num contexto de melhorias constante. Esse modelo se refere somente à
avaliação de desempenho em si e não relaciona essa ferramenta com o contexto da
organização, como faziam os modelos que vimos até aqui. Todas as etapas têm igual
importância para o processo, como mostra a figura 3 em seguida:
(STOFFEL, 1997, p. 28)
Planejamento do
desempenho
Políticas e procedimentos
Avaliação do
desempenho
Acompanhamento do
desempenho
Melhorias
do desempenho
4. Avaliação do
desempenho
3. Acompanhamento
2. Análise da
capacidade
profissional
1. Negociação
do desempenho
• Correção de desvios
A quarta fase tem como base as fases anteriores e fornece ao avaliador dados ob-
jetivos e informações complementares para dar o parecer final sobre o desempenho
dos colaboradores. A última fase é o resultado da aprovação, da aceitação e do empe-
nho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.
(TANKE, 2004)
Orientação
Treinamento
Programas de desenvolvimento
Avaliações de desempenho
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Podemos notar, após essa análise, que todos os modelos propostos diferem no
número de etapas, mas o conteúdo é basicamente o mesmo. A aplicabilidade de um
ou de outro dependerá do tamanho da estrutura da empresa e da afinidade com o
modelo de gestão, assim como a decisão de quem avalia.
Giegold (1980), que trabalha com a Administração por Objetivos, aplica as pre-
missas desse modelo de gestão na avaliação de desempenho. Para ele, o enfoque em
objetivos é o principal requisito para sua eficácia.
motivar o executor.
Assim, a Administração por Objetivos foi definida por George Odiorne (apud
GIEGOLD, 1980):
[...] um processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma
definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela administração
de cúpula, identificam em conjunto as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos
dos resultados que se esperam dele, e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar
Avaliação de Desempenho
Para chegar a esse acordo, primeiramente a chefia tem de estar convicta da de-
sejabilidade e validade do objetivo proposto pelo colaborador para o contexto da or-
ganização. Da mesma forma, o colaborador deve observar se a empresa é capaz de
atender aos seus objetivos profissionais indispensáveis. Duas cabeças, aplicadas deste
modo no exame do objetivo proposto, tornam mais do que duplamente certo que sua
concepção é sólida.
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Na visão de Sachs (1995), até os melhores profissionais devem ter novas metas
para lutarem, do contrário seu interesse pelo trabalho pode esmorecer. É natural
que as pessoas queiram melhorar, receber as recompensas intrínsecas e crescer no
desempenho.
Para o autor, quase todos os funcionários têm esperanças e aspirações que vão
além do cargo que ocupam no momento. Para alguns, estas esperanças permanecem
como sonhos remotos. Mas para aqueles que têm a sorte de ter a chefia certa, os objeti-
vos profissionais podem se transformar em metas alcançáveis. Percebe-se que a chefia
tem papel importante na contribuição com o desenvolvimento do colaborador.
Por outro lado, Sachs (1995) coloca que alguns funcionários atingem o ponto
máximo a que conseguem chegar dentro da empresa, seja porque não têm capaci-
dade, conhecimentos ou qualificação para ir além, ou porque já tenham atingido a
posição que mais lhes convêm. Para essas pessoas, a avaliação de desempenho é mais
uma renovação periódica de compromisso e uma afirmação de propósitos do que uma
sessão de planejamento de metas para o próximo passo a ser dado em sua carreira.
É importante destacar que o fato de não aspirar a novos cargos não significa que
o funcionário não possa assumir novas funções no departamento. Há alguma nova
responsabilidade no departamento em que ele possa se envolver.
TEXTO COMPLEMENTAR
A proposta desta reflexão começa pelo entendimento do termo “sistema” que via
de regra costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas
que compõe um todo (um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado.
Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um
mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o sis-
tema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como o corpo
humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de
marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas. Na comparação com o
sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as pes-
soas, o sangue que oxigena as células, faz o coração bater, que dá vida à empresa.
Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte.
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do aprendizado, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para
elevar o nível do desempenho dos profissionais.
ATIVIDADES
Políticas e procedimentos
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2. Qual a semelhança entre os modelos de avaliação de desempenhos apresen-
tados neste material? Pesquise em uma empresa que tenha o sistema de ava-
liação de desempenho estruturado e veja se as etapas propostas são atendidas
na sua plenitude.
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Tipos de avaliação
Introdução
Podemos afirmar que existem vários tipos de avaliação de desempenho. E essa
classificação pode se dar com base nos mais diversos critérios.
59
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(CHIAVENATO, 1999, p. 12)
Gestão de Pessoas
Lacombe e Heilborn (2003) citam como exemplos as mais usuais avaliações de de-
sempenho: a avaliação do final do período de experiência, a avaliação do pessoal de nível
operacional (níveis hierárquicos inferiores), a avaliação do pessoal de nível intermediário e
a avaliação do pessoal da administração superior.
Todavia, nem todas as empresas pensam iguais, para Lucena (1995) existem perfis
predominantes nas empresas, entre os quais destacam-se:
empresas tradicionais;
empresas avançadas.
Seu ritmo de modernização é quase sempre desnivelado – acelerado em alguns setores e lento
em outros – o que as obriga a conviver simultaneamente com o “arcaico e o novo”, o “passado e o
presente”, a “inércia e o dinamismo”, caracterizando uma convivência desgastante, embora altamente
desafiadora. (LUCENA, 1995, p. 56)
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Em conseguinte, nas empresas consideradas avançadas, os princípios e políticas
sobre gestão de Recursos Humanos reconhecem explicitamente a importância das
pessoas para o sucesso do seu negócio. Dessa forma, o processo de avaliação de de-
sempenho está integrado a essa filosofia, como ferramenta gerencial, para definir o
desempenho e avaliar os resultados apresentados.
Porém, tal prática nem sempre é vista com bons olhos, pois não podemos deixar
de pensar que a subjetividade é um aspecto a se considerar no processo de avaliação
de desempenho, além de que as relações de poder também podem influenciar o resul-
tado de um procedimento desta magnitude.
Nesse sentido, Sachs (1995) expõe alguns motivos para que o supervisor não seja
o responsável pelo estabelecimento das metas. São eles:
sores. Com isso, cria-se uma batalha entre as partes envolvidas, fazendo com
que se criem metas, muitas vezes, inalcançáveis; e
Todavia, uma ressalva: se a avaliação for feita apenas pelo superior hierárquico
imediato, a não ser que a política de avaliação de desempenho seja aceita e bem con-
duzida na empresa, os resultados podem ser aquém do esperado. Explica-se tal fato,
pois o superior não encontrará respaldo no sentido de apoio a uma avaliação bem
feita com princípios voltados para a melhoria dos participantes. Por outro lado, não
podemos esquecer as tendenciosidades e as dificuldades de percepção inerentes aos
seres humanos.
Autoavaliação
Tipos de avaliação
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quem esse método ajuda a aumentar o envolvimento do colaborador no processo de
análise, constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras.
No mínimo, isso faz com que o colaborador reflita sobre seus pontos fortes e
fracos e favorece uma discussão sobre as barreiras ao desempenho efetivo. Isso permi-
te que durante a entrevista de desempenho, o gerente e o funcionário possam discutir
o desempenho no trabalho e cheguem a um acordo quanto à avaliação final.
pares, que difere dos demais métodos no sentido que os colegas, muitas vezes, vêm
diferentes dimensões de desempenho, como liderança ou habilidades interpessoais.
Comissão e comitês
Flippo (1980) também considera a possibilidade do estabelecimento de uma co-
missão para dar notas ao trabalho em grupo e para avaliar o colaborador. O autor ainda
faz a ressalva de que nesse caso também ocorre a dificuldade de obter avaliadores
informados.
Uma outra abordagem é levantada por Carnegie (1978), que consiste em traba-
lhar com um comitê de classificação formado por administradores mais suscetíveis de
terem algum contato com o colaborador avaliado. Essa maneira de avaliação pode ter
como principais vantagens contrabalançar a subjetividade de se ter um único supervi-
sor como avaliador e também pode dar mais alcance à avaliação total.
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da comissão, fazendo sondagens para informação completa e detalhada relativa ao
colaborador.
Uma evolução desse método, para Chiavenato (2001), é a criação de uma comis-
são de avaliação constituída de pessoas das mais diversas áreas da empresa. Na mesma
linha Carnegie (1978) levanta que outra abordagem é o uso de especialistas de fora,
como psicólogos organizacionais, para fazer a classificação. Ambos os métodos sofrem
críticas quanto ao seu caráter centralizador.
Uma das mais recentes técnicas é a avaliação 360°, onde cada pessoa é avaliada
pelos diversos elementos que compõe o seu entorno, e reflete os diferentes pontos de
vista envolvidos no trabalho da pessoa (CHIAVENATO, 2001).
Sendo qual for a escolha do avaliador, Lucena (1995) põe em foco que a primei-
ra dificuldade é estabelecer a diferença entre o desempenho e as características de
personalidade. Quando o trabalho vai mal, o enfoque da análise é o comportamento
das pessoas e não o contexto do trabalho e suas múltiplas relações, como por exem-
plo, o desconhecimento dos objetivos, indefinição de responsabilidades, atribuições
ambíguas de tarefas, capacitação profissional não bem dimensionada, falta de visão
do negócio, processo decisório ineficiente, falta de orientação etc. A conclusão dessa
análise não poderia ser diferente nesse contexto, os colaboradores são irresponsá-
veis, inconsequentes, indisciplinados, e não se dedicam ao trabalho, só pensam em
levar vantagens.
vezes é irreal presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desem-
penho de um colaborador. E nesse sentido surgem técnicas que visam aliar os tipos
de avaliação pertinentes, sempre levando em consideração os aspectos culturais e de
clima da organização.
– Dois jovens estudantes estão caminhando por uma floresta. De repente, sem
qualquer aviso, surge diante deles um faminto leão-da-montanha. Um deles, que é
formado por uma ótima universidade e está cursando um MBA, rapidamente calcula
que o leão os alcançará em precisos 30 segundos. Ele se vira para o seu companheiro
de viagem e diz: “Não adianta fugirmos: nunca conseguiremos correr mais rápido
que o leão!”. O outro estudante – que sequer concluiu o segundo grau – diz, antes
de sair em disparada: “Eu não tenho que correr mais rápido que o leão: eu só tenho
que conseguir correr mais rápido que você!”.
gera ação – o primeiro estudante ficaria parado esperando que o leão o devorasse
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– e “prática sem teoria é perigosa” – porque não tem nenhum controle: é puro impul-
so, que pode levar ou não ao resultado desejado, dependendo das circunstâncias.
Eu gosto muito de imaginar finais diferentes para esta parábola – talvez eu seja
um romântico incurável. Poderia acontecer, quem sabe, do segundo estudante se
recusar a abandonar seu companheiro à sorte, talvez por acreditar ser esta atitude
moralmente errada. Ele poderia, por exemplo, pensar consigo mesmo: “Se eu fugir
agora me salvo, mas terei de viver o resto da vida com a certeza de que sou um
covarde.”. Se isto de fato acontecesse, o segundo estudante estaria também sendo
“inteligente”, mas de uma forma que apenas agora o mundo empresarial está co-
meçando a descobrir. Refiro-me ao conceito de inteligência espiritual, que caminha
lado a lado de temas como ética nas organizações, responsabilidade social das em-
presas e, é claro, liderança e Gestão de Pessoas.
Observemos que nenhum dos quatro tipos de inteligência listados até agora
seria, isoladamente, suficiente para se garantir um desfecho favorável a esta história.
A analogia para o que geralmente acontece no ambiente das empresas é aqui bas-
tante evidente: a vitória contra o “leão” – que pode ser encarado como uma meta a
ser conquistada, como a falta de motivação ou desânimo da equipe, como uma figu-
ração da concorrência etc. – só ocorre se todas as diferentes inteligências realmente
trabalharem de forma combinada e harmônica. Conseguir e manter este estado de
excelência organizacional é, talvez, o grande desafio das organizações do século XXI.
ATIVIDADES
Avaliação de Desempenho
Tipos de avaliação
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3. Ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo
supervisor, a maior parte dos funcionários vai aceitá-los não só por pensar
que isto é o que tem que fazer para conseguir sua completa aprovação, mas
também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas
propostas pelo supervisor. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? Qual o seu
posicionamento ante a mesma?
Avaliação de Desempenho
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Modelo de avaliação de desempenho
Introdução
Para a realização da avaliação de desempenho, o avaliador deverá contar com um
instrumento capaz de guiá-lo na verificação dos pontos inerentes à função descrita no
cargo. Para tanto, este instrumento pode ser montado mediante utilização de alguns
métodos ou modelos distintos, o que faz com que se afirme que não existe apenas
uma única ferramenta adequada para as situações contempladas.
Tal afirmativa vai ao encontro do que Tanke (2004, p. 262) expõe, pois para ela
“não existe um método único de avaliação de desempenho que seja adequado para
todas as organizações. O método específico usado em sua organização dependerá da
declaração da missão da empresa e da cultura corporativa existente”.
O que se quer dizer com isso? É simples, para que um gestor possa definir qual
modelo ou método é o mais adequado, deve basear sua decisão primeiramente na
identificação da missão, visão, princípios e cultura da empresa. Ou seja, nos elementos
constitutivos de um planejamento estratégico, pois como avaliar algo se você não co-
nhece efetivamente o que a empresa almeja?
Isso faz com que você obrigatoriamente tenha que adotar as práticas inerentes
ao planejamento estratégico, pois a análise interna e externa possibilitará um conhe-
cimento maior das exigências do mercado, mediante oportunidades e ameaças, bem
como um total esclarecimento dos pontos fortes e fracos de sua organização.
Uma vez que você conhece o seu ambiente, torna-se mais fácil criar elementos
que estejam em consonância com a real situação da empresa.
Por outro lado, imagino que você deva ter pensado, e se a minha empresa não
tem nada disso? O que fazer? Simples, crie um modelo de avaliação de desempenho
para que depois de comunicado a todos os seus funcionários, falem a mesma língua,
bem como sejam guiados pelos mesmos princípios. Depois disso, você terá que traba-
lhar na escolha do melhor método de avaliação.
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Métodos de avaliação de desempenho
Um dos maiores problemas quando se avalia o desempenho de alguém é justa-
mente a distorção que se possa originar em função do método utilizado. Isso geral-
mente acontece, tendo em vista que as pessoas podem se confundir com o instrumen-
to utilizado, ou então, por não entenderem direito o processo como um todo.
Por outro lado, pode ocorrer, principalmente, caso o gestor responsável pela ide-
alização do sistema não o faça corretamente. Existem diversos pontos que devem ser
analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho, que
variam desde a escolha do método, até a sensibilização dos participantes e tratamento
dos dados.
A não-realização cuidadosa desta etapa, além de acarretar prejuízos das mais va-
riadas espécies, tal como perda de tempo, credibilidade, conflitos, dentre outros, faz
com que todo o trabalho seja colocado em xeque.
Ainda utilizando as ideias de Werther e Davis (1983, p. 286), eles comentam que as
avaliações devem ser orientadas para o futuro também. Tal fato implica em um racio-
cínio sobre como isso influenciará na escolha do método. Para tais autores, as avalia-
ções orientadas para o futuro devem avaliar o potencial do empregado ou estabelecer
Avaliação de Desempenho
metas para seu desempenho. Em suma, mediante avaliação orientada para o futuro, o
gestor se depara com possíveis ações de melhorias a serem feitas, baseado nos resul-
tados projetados.
Resumindo, deve-se então pensar em instrumentos que possibilitem essa visão mais
ampla do desempenho humano. Porém, antes disso, torna-se necessário preparar todo o
ambiente para que outras decisões possam ser tomadas sem ônus para os participantes.
Segundo esta autora, que é uma referência no assunto, é muito comum a área de
Recursos Humanos antecipar-se aos problemas, iniciando seu trabalho com o desen-
volvimento do formulário de avaliação. Mas, na visão dela, tal ação é equivocada, pois
se devem definir outros itens antes, para que o processo seja mais coerente para as
partes envolvidas. Muitas vezes os gestores delineiam suas ideias sem ouvir as partes
interessadas, assim como sem uma definição de princípios norteadores. Depois do
instrumento pronto, não é simplesmente colocar as pessoas para fazer a avaliação de
desempenho, deve-se antes preparar o terreno, com cuidado, mediante análise do am-
biente organizacional e do que ela chama de modelo conceitual, ou seja, como funcio-
nará tudo o que será feito. Diante do exposto, vamos explicar detalhadamente o que
você deverá fazer.
Cabe salientar que a redação deste documento é algo que sempre é bastante pre-
ocupante. Quando se trabalha um documento, sua redação deve ser técnica, porém, Modelo de avaliação de desempenho
clara e sucinta para que não haja duplas interpretações. Por outro lado, é um docu-
mento que necessita de explicações detalhadas. Por isso, costumo dizer que o mais
correto seria escrevê-lo pensando que qualquer pessoa poderá lê-lo e entendê-lo.
Nessas horas, sugiro que se peça para pessoas que não sejam da área ou não estejam
diretamente ligadas a este processo verificar em o que foi redigido e lhe dê um feedba-
ck. Com isso, terá mais chances de elaborar um documento mais completo.
Ainda em relação ao documento sugerido por Lucena (1995), cabe destacar que
a parte inicial que contempla a filosofia e os objetivos pode parecer extremamente
elementar. Deixe-me ressaltar a palavra parecer. Realmente parece, mas não é. Um erro
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muito comum nas empresas de hoje é definir princípios, visão, missão, filosofia de atu-
ação apenas para enfeite. Os gestores, infelizmente, não as comunicam para os fun-
cionários, depois reclamam ou então tentam utilizar a avaliação de desempenho para
validar o processo de erro de forma punitiva.
Desta forma, quando definir os seus princípios, sua filosofia de atuação e ava-
liação, comunique aos seus funcionários. O discurso é muito importante, porém, a
prática é ainda mais. Então se você coloca que o objetivo é buscar a melhoria, me-
diante diagnóstico das características negativas dos seus funcionários, trabalhe para
cumprir o que foi prometido. Caso contrário, isso gerará uma situação de descrença
e desconfiança, provocando também reações defensivas em momentos posteriores
à primeira avaliação.
Continuando, para Lucena (1995), o documento não deverá conter textos ou in-
formações relacionados com as habilidades e comportamentos gerenciais, orientações
ou aconselhamentos sobre como gerenciar o processo, ou qualquer outra informação
que não tenha caráter normativo, ou seja, deverá conter apenas informações necessá-
rias para o entendimento do processo. Tal fato poderá ser mais bem compreendido, se
estas informações forem inerentes ao processo e não às pessoas que o farão. A partir
do momento em que se deixa aberta a forma como será o gerenciamento do processo,
o idealizador do documento estará deixando que as pessoas exercitem as suas carac-
terísticas de avaliação, o que torna tudo mais fácil e menos mecanizado.
Agora, o que certamente não deve ser feito é estipular as metas baseado no achis-
mo. A definição de metas é um exercício de inteligência e perspicácia. Elas devem ser
delineadas para que se promova um sentido de desafio, mas não de impotência por
parte do seu executor. Quando uma meta é traçada, as pessoas devem sentir-se mo-
tivadas em alcançá-las. Por isso, elas devem ter um componente de dificuldade, pois
o que é fácil de mais, geralmente não tem o valor e o comprometimento necessário
para se atingir.
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Agora o ponto-chave no delineamento das metas é justamente o prazo, que tende
a ser implacável quando o avaliado não administra bem o seu tempo. O prazo deve ser
a diferença para que o avaliado sempre continue produzindo.
Cargo: Professor
Analisando o exemplo acima, o professor tem como meta fazer uma unidade de
conteúdo (aula) contendo 15 páginas, em até dois dias após o recebimento da ementa.
O aspecto qualitativo está, por exemplo, no pleno acerto da estrutura do mesmo, que
será analisada por uma comissão.
Então, ligando tudo que foi comentado sobre padrões de desempenho, terá que
chegar até o modelo de documento apresentado a seguir:
(LUCENA, 1995)
Acompanhamento e avaliação de desempenho
Nome Cargo Assessor jurídico Avaliador Data / /
1. Atender às consultas jurídicas sob Cumprir rigorosamente as leis vigentes; prazo médio – 48
sua responsabilidade. horas após o recebimento; nenhuma consulta pode ficar
Avaliação de Desempenho
sem resposta.
2. Realizar os pareceres jurídicos refe- Respeitar a legislação vigente e políticas e normas da empre-
rentes às propostas de contratos de sa; até 15 dias após o recebimento; todas as propostas de-
fornecedores. vem ser analisadas.
3. Prover as áreas da empresa de polí- De acordo com a legislação vigente e políticas da empre-
ticas, normas e procedimentos legais, sa; prazo máximo de 5 dias para alterações; comunicar as
para suas operações. áreas em 24 horas; revisões trimestrais dessas medidas.
6. Despachar a correspondência buro- De acordo com as normas em vigor; até 48 horas após o
crática. recebimento; toda a correspondência.
7. Participar de reuniões mensais com Atender no mínimo a 2 áreas por mês; prestar assessoria
as áreas para prestar assessoria jurídica. conforme solicitado.
Acompanhamento do desempenho
Dando continuidade, torna-se necessário fazer o acompanhamento do desempe-
nho e, para tanto, a criação de uma ferramenta que permita fazer essa mensuração é de
suma importância. A mensuração é uma ação de controle, e como toda ação de con-
trole, as pessoas devem se balizar em parâmetros para que possam fazer a comparação
e chegarem a conclusões sobre o que está ocorrendo naquele momento.
Tenha como premissa, que a avaliação pode ser realizada em qualquer período,
entretanto, quanto mais curto os intervalos, mais difícil será para perceber toda e qual-
quer ação de mudança que porventura o funcionário venha ter.
Modelo de avaliação de desempenho
De certa forma, o povo brasileiro tem como hábito o imediatismo, e isso pode
ser prejudicial em todo o processo de avaliação. Porém, não significa que a avaliação
deverá ser feita então anualmente. Períodos longos demais também tendem a ser peri-
gosos quanto a sua eficácia, pois caso seja detectado algo incompatível com o padrão
esperado, imagine o quanto de tempo e recursos foram perdidos e que poderiam ter
sido evitados com uma intervenção mais pontual. Em suma, o que estou querendo
dizer é que o tempo necessariamente é um problema.
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mudanças quantitativas e qualitativas, assim como mudanças possíveis de serem assi-
miladas pelo funcionário que foi avaliado.
Instrumentos de controle
Os instrumentos de controle são ferramentas que possibilitam o avaliador acompa-
nhar o desempenho do avaliado. Para tanto, existem diversas maneiras de se construí-lo.
Incidentes críticos
Quando se cria um instrumento utilizando o método dos incidentes críticos, o
gestor deve levar em consideração que ele irá classificar o seu avaliado por meio do
uso de adjetivos. Logicamente, uma vez que os adjetivos caracterizam as pessoas, é
algo extremamente subjetivo, podendo gerar resultados não plenamente verdadeiros
e, consequentemente, improdutivos.
Para que se tenha uma ideia do que eu estou transmitindo, analise o quadro a seguir:
Vigoroso Agressivo
Cooperativo Complacente
Metódico Laborioso
Autoconfiante Egoísta
De iniciativa Oportunista
Visionário Não-prático
Decisivo Autocrático
Avaliação de Desempenho
Com isso, podemos afirmar categoricamente que um dos pontos fracos deste
método está justamente no registro, pois na prática, muitos avaliadores começam a fazer
suas ponderações, porém com o passar do tempo, acabam perdendo o interesse.
Escala gráfica
O método da escala gráfica é certamente o mais utilizado nos dias de hoje, seja
porque tende a ser mais simples, ou porque possibilita ao avaliador expressar suas
percepções de forma gradual.
Este método funciona visando reduzir a subjetividade, uma vez que as dimen-
sões de escala são definidas de maneira mais exata. Para tanto, de acordo com Bohlan-
der, Snell e Sherman (2005, p. 228) isso pode ser obtido mediante treinamento dos
avaliadores.
Cabe destacar que quanto menor a escala, mais difícil a avaliação. Todavia, quanto
maior, também. O mais comumente utilizado é a escala de cinco fatores, pois pondera Modelo de avaliação de desempenho
de maneira equilibrada os desempenhos.
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Quadro 3 – Exemplo de escala gráfica
N.º Indicadores 5 4 3 2 1
c ----- x
d ----- x
Neste item coloquei também a comparação paritária, que é similar ao dos postos
hierárquicos. O mesmo autor, Carnegie (1978), comenta que este método funciona me-
diante análise comparativa das características do avaliado com a de um outro colega
Avaliação de Desempenho
Vale salientar que quando se fala de ocorrências críticas, estão contidas as positi-
vas e negativas.
Escolha forçada
Este método, pela forma como é constituído, não vem sendo utilizado pelas em-
presas nos dias de hoje, tendo em vista que não necessariamente possibilita uma cer-
teza na mensuração dos resultados.
Para Werther e Davis (1983, p. 279): “o método da escolha forçada requer que o
avaliador escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o em-
pregado que está sendo classificado”. Já na visão de Bohlander, Snel e Sherman (2005,
p. 228), “o método da escolha forçada exige que o avaliador escolha afirmações, muitas
vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis. As senten-
ças, no entanto, devem distinguir entre o sucesso ou o insucesso no desempenho”.
Para a maioria dos autores utilizados como fonte para a elaboração desta unida-
de, um dos objetivos da escolha forçada é minimizar a possibilidade da preferência do
avaliador, forçando-o a escolher uma dentre as declarações descritivas existentes. Mas,
ainda de acordo com os autores, o método não é propício para ser usado de forma
Modelo de avaliação de desempenho
efetiva no atingimento das metas, pois não se consegue visualizar o quantitativo das
características. Além disso, devo destacar a citação de Flippo (1980, p. 295) onde afirma
que o avaliador não se sente à vontade em utilizar um método que não lhe permite
decidir ou expressar o que ele realmente pensa.
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Deve-se destacar que independente do instrumento a ser utilizado, para que o
resultado seja efetivo, deve-se levar em consideração quem vai avaliar. Por isso, é im-
portante considerar tais questões no desenvolvimento do seu sistema.
TEXTO COMPLEMENTAR
Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho sa-
tisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas
atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar cla-
ramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa.
Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito
comum quando não se sabe o que cada um faz.
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes
numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais
desses chefes têm tempo para isso?
Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu
colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data?
Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?
Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que Modelo de avaliação de desempenho
comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias
atrás. Não consegue?
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Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que re-
alizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre
na maleta.
Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não
custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no
computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho
diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
Colaborador B OK OK OK OK OK
Colaborador C OK OK OK OK OK
Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar
providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham real-
mente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a
avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não
incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmo-
tivação entre os colaboradores.
ATIVIDADES
Avaliação de Desempenho
1. Quais fatores que o gestor deve levar em consideração quando visa construir o seu
processo de avaliação de desempenho? Explique com suas palavras cada etapa.
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Criação e implantação do método 360º
Introdução
Neste capítulo falaremos de um dos métodos de avaliação de desempenho mais
utilizados nos dias de hoje: o 360º.
Porém, uma ressalva. É muito importante que mesmo adotando todos os cuida-
dos possíveis, este método não elimina de vez os pontos apresentados, ele tende a
minimizar estes problemas, tornando todo o sistema mais executável.
Na visão de Tanke (2004, p. 264), “a avaliação em 360° tem por finalidade oferecer
o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a própria
pessoa e clientes”.
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O que eles querem dizer com isso? Muito simples: é uma avaliação que contempla
a participação de várias pessoas no processo como um todo e que com uma visão mais
plural, além de ter maiores condições de se fazer um diagnóstico mais preciso, o gestor
tende a trabalhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organização
pode ter ações defensivas ou ofensivas em relação a uma pessoa.
Por exemplo, não é improvável a chance de existir alguém na empresa que você
não se dê tão bem, ou então exista uma pessoa que você se dê super bem. Com isso, as
nossas emoções ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepções
das coisas, prejudicando assim todo o contexto e propósito da avaliação.
É por esses fatores que uma avaliação de 360º tende a dar mais certo. Partin-
do da premissa que se mensura quantitativamente e qualitativamente o alcance de
metas e também, quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar.
Dependendo da abordagem adotada no método de avaliação, as contribuições po-
derão ser excepcionais.
PRÓS
CONTRAS
O terceiro ponto lembra muito o primeiro. Pode haver opiniões conflitantes, mas
precisas sobre o fator de avaliação, para isso o gestor deve realizar outras investigações,
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ou adotar outras técnicas de avaliação de desempenho. E isso, nem todos querem fazer.
Além disso, é importante comentar que o fato das pessoas terem opiniões diferencia-
das não significa que elas discordam de tudo e sim, que elas estão vendo as ações sob
prismas diferentes. Pense no seguinte comentário: a verdade, dependendo do ponto
de vista, pode ter muitas facetas.
O quinto ponto, por sua vez, refere-se também há algo muito comum quando se
fala em avaliação de desempenho, infelizmente existem pessoas que não são maduras o
suficiente para entender que essa ferramenta, quando bem utilizada, proporciona condi-
ções de melhorias para todos. Além disso, está cada vez mais comum verificar organiza-
ções que estão adotando os resultados da avaliação de desempenho para terem maiores
benefícios salariais (adoção da avaliação de desempenho como critério para elevação de
nível nos planos de cargos e salários). Com base neste raciocínio, Bohlander, Snell e Sher-
man (2005) pensam inclusive no que acontece de se ter funcionários que ficam nervosos
quanto à possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliações.
Cito ainda que existem pessoas que não levam a sério toda e qualquer iniciativa
da empresa em tentar obter subsídios para promover ações de melhoria e, com isso,
acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados positivos para elas
mesmas. Mas, não podemos deixar de lembrar que a natureza humana é muito curio-
sa. Sabe-se que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliação para
criar fatos depreciativos aos seus desafetos, ou seja, levam para as questões pessoais e
não-profissionais. Tendem a terem atitudes defensivas. Compreensível, mas, em hipó-
tese alguma deve ser incentivada.
O sexto e último ponto diz que os avaliadores podem não se responsabilizar pela
avaliação se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato. Eu não vejo isso
como algo plenamente negativo, muito pelo contrário. Se você estiver trabalhando com
pessoas esclarecidas, certamente isso não será um fator complicador. Pense que as pes-
soas também sofrem influências de outras, independente do cargo ou situação profissio-
Avaliação de Desempenho
nal existente. Logo, quando não identificadas, tendem a deixar de lado as atitudes corpo-
rativistas e, quem sabe, pensem, de fato, em contribuir para a melhoria do seu próximo.
Os autores.
Determinação de Construção do
Considerações
quem vai avaliar instrumento
iniciais de como
de avaliação
se avaliar
Determinação da
periodicidade da Criação e implantação do método 360o
3.º Passo
avaliação Preparação para o
treinamento dos
avaliadores e
Determinação
avaliados
dos critérios
Avaliação de
de avaliação 2.º Passo
desempenho
1.º Passo
Etapas pós-avaliação de
desempenho 4.º Passo
5.º Passo
etapas pós-avaliação.
Comissão de
Órgão de RH avaliação
Subordinados
Existe um ponto que deve ser ponderado em relação à própria avaliação de desem-
penho: o da autoavaliação. Afinal, deve ou não entrar no contexto avaliativo? A resposta
é: depende, pois, ultimamente é bastante perceptível empresas, no país, utilizando os
princípios da autoavaliação. Por exemplo, é válido a partir do momento em que o funcio-
nário avaliado tenha em mente que aquilo que está sendo feito é para a sua melhoria e
que os resultados tendem a ser mais confiáveis. Porém, existem pessoas que pensam ao
contrário e utilizam a avaliação de desempenho como uma ferramenta para forjar uma
situação que não é a real, com isso, acaba perdendo todo o valor da ação.
Um outro ponto que merece destaque é a questão dos pesos. Onde poderá adotar
pesos iguais para todos os respondentes. Assim diferenciados os pesos conforme o
nível de envolvimento do avaliador ou cargo ocupado. Desta forma, caso adote pesos,
não se esqueça de ponderá-los em uma tabulação, pois quando se adotam pesos, os
sistemas acabam ficando mais igualitários.
A partir do momento em que determina quem vai fazer a avaliação, deve-se capa-
citar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliação, e prin-
cipalmente durante todos os outros dias em que não ocorre formalmente a avaliação,
pois esses são os pontos mais importantes. O dia da avaliação serve apenas para se Criação e implantação do método 360o
registrar oficialmente as impressões sobre o desempenho de alguém. A real avaliação
ocorre cotidianamente e, para tanto, é importante que tanto o avaliado, quanto os ava-
liadores saibam antecipadamente em que quesitos serão e farão as devidas análises.
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perceber se houveram ou não diferenças significativas de melhoria, por isso é impor-
tante se trabalhar com períodos de avaliação.
Outro ponto que deve ser bem ponderado é o do critério de avaliação, pois de-
pendendo de quem vai avaliar, inicia-se o processo mediante determinação de metas.
Geralmente quem faz a análise do alcance ou não de tais metas é o chefe imediato.
Todavia, não se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram
alcançadas. E é neste ponto que o gestor deve definir e deixar bem claro para os avalia-
dores no que eles terão que se concentrar para fazer mensurar.
Então, voltando ao assunto, de acordo com Reis (2000, p. 60), a avaliação 360º
acaba contemplando o levantamento das percepções que as pessoas têm a respei-
to de determinados comportamentos que estão sendo avaliados. Afirma-se que esses
comportamentos deverão ser previamente escolhidos pela organização, em função
dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em consonância com os
objetivos estratégicos, missão, visão e princípios da empresa. Lembre-se que tais
pontos devem ser derivados para a realidade funcional, uma vez que estão todos
interligados.
Depois de ter tudo isso definido, o gestor idealizador do processo, deverá colocar
todos os procedimentos de forma bem explicada no papel, no intuito de criar um guia
para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrerá o processo como um
todo. Com base neste guia, torna-se mais fácil trabalhar o processo de treinamento das
pessoas, pois já se tem o padrão desejado detalhado.
Avaliação de Desempenho
Se parar para pensar, todos esses processos ocorrem, de certa maneira, em parale-
lo, ou seja, não existe uma ordem plena de qual é o primeiro, uma vez que uma decisão
leva a outra e assim vice-versa. Existem processos que acabam permeando todos os
demais, tais como a construção dos instrumentos e a própria preparação do guia.
Para Reis (2000, p. 60), o importante é que os feedbacks recebidos em geral sirvam
como base para a construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para
outras atividades de continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups
e treinamento.
Porém, Reis (2000, p. 70) afirma que “embora a maioria das pesquisas apresente
resultados otimistas com relação à avaliação 360º , há estudos que chegaram a con-
clusões menos promissoras”. Na sua visão, para que haja qualquer mudança positiva
em relação ao feedback da avaliação 360º, o funcionário deve querer, ou seja, deve
estar motivado para tanto. Caso contrário, não alcançará os resultados desejados. Ana-
lisando criticamente esta afirmação, devemos concordar que todo o processo, para
ser considerado efetivo, depende exclusivamente do ser humano. A motivação neste
caso é a mola propulsora, capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima (motiva-
da), quanto para baixo (frustrada). Nessa hora, o gestor deverá trabalhar com bastante
insistência, tendo em vista que as pessoas não podem ser motivadas e sim, estimula-
das. A motivação é algo muito pessoal, logo, procure identificar o que faz com que as
mesmas fiquem motivadas e desenvolva ações para tanto, pois caso não o faça, não
adiantará de nada ter o melhor sistema de avaliação de desempenho.
Reis (2000), ainda salienta que quando se fala em mudanças, as mais efetivas são
as que não demandam uma troca radical de comportamento. Ou seja, as pessoas, de- Criação e implantação do método 360o
pendendo do que lhe fora passado perceberão as coisas de uma forma e, inconscien-
temente, farão a avaliação do custo versus benefício.
Em suma, fique atento a essas questões, pois contar com mais pessoas para par-
ticipar do processo de avaliação pode ter pontos positivos, ou dependendo do caso,
podem surgir pontos negativos. E quando se fala em gestão, o gestor deve ter claro
que a partir do momento em que ele executa alguma coisa, não dá para voltar atrás.
É uma questão de credibilidade e de imagem. Agora isso não significa que pelo fato
de implementar algo novo isso permanecerá estagnado, e é preponderante trabalhar
com a filosofia de melhoria contínua.
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TEXTO COMPLEMENTAR
Uma organização que tem uma sólida experiência com a avaliação 360º é a
Lojas Renner – uma das maiores redes de departamento de vestuário do Brasil que
conta com 87 lojas localizadas nos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Ja-
neiro, Paraná, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Ceará, Goiás, Mato Grosso,
Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Distrito Federal. Atualmente, a
companhia possui cerca de oito mil colaboradores.
Vale salientar que a implantação da avaliação 360º não foi um processo rápido,
pois do período de elaboração do instrumento até a sua aplicação, correu um ano.
No início, a Lojas Renner enfrentou algumas dificuldades para implantar o sistema
principalmente em relação aos gestores que chegaram a mostrar certa resistência
à novidade. Isso ocorreu devido ao aculturamento corporativo, pois não estavam
acostumados a ouvir a opinião de quem eles avaliavam periodicamente, ou seja,
os seus subordinados. “Por sua vez, os liderados apresentaram uma receptividade
melhor, pois eles passaram a ter a oportunidade de mostrar o próprio pensar”, com-
plementa Clarice Martins Costa.
“Além das competências técnicas que são avaliadas, também temos a preocu-
pação de observar se o funcionário também possui competências comportamen-
tais, que são fundamentais para o negócio. Dentre essas, damos ênfase a competên-
cias como espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional,
relações interpessoais, entre outras”, ressalta a diretora de RH.
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preparados para assumirem cargos mais elevados, com chances reais de ascensão
profissional. “Caso o funcionário consiga duas avaliações negativas consecutivas, ele
é desligado da empresa”, destaca Clarice Martins, ao explicar que antes que o desli-
gamento aconteça, é feito um investimento maciço em treinamentos – promovidos
pela Universidade Corporativa da organização, a Academia Renner – para que o pro-
fissional desenvolva as competências necessárias para o seu cargo.
ATIVIDADES
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2. Com base nos passos para implantação de um sistema de avaliação de desem-
penho 360º, crie um modelo que atenda a avaliação do cargo de Supervisor Ad-
ministrativo, partindo da premissa que acima deste cargo está o Gerente Admi-
nistrativo, abaixo está o Assistente Administrativo e existem outros colegas de
mesmo nível hierárquico com amplo conhecimento da função desempenhada.
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Relações de feedback
Introdução
Neste capítulo trabalharemos o conceito de feedback, bem como explicitaremos
o que deve e o que não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempe-
nho alcançado pelo funcionário.
O que é feedback?
O termo feedback tem sido utilizado cada vez mais pelas organizações. Isso acon-
tece não somente quando se fala da relação da empresa com seus colaboradores, mas
também com seus clientes, fornecedores, acionistas, enfim, com todos os envolvidos.
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no aspecto técnico como de relações humanas do trabalho. Para o colaborador, ela
atende as necessidades psicológicas muito importantes para o reconhecimento e para
saber como é que estou indo diante dos olhos da chefia.
A autora afirma ainda que devem ser estabelecidas metas de manutenção dos
pontos fortes e dos pontos a melhorar, e devem ser abordados sempre ilustrando com
os dados reais, o avaliado precisa compreender a necessidade de melhorar, estabele-
cendo metas de melhoria com prazos fixados para reavaliação.
Para Rabaglio (2004), quem recebe o feedback não deve replicar, ou justificar-se.
Em caso de dúvidas, deve fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocínio
do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento. Deve haver
empatia mútua.
avaliador e avaliado possam tomar decisões sobre metas futuras com base no que
juntos decidirem.
Porém, não podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse proces-
so, para fazer a reunião de feedback, reserve o tempo que for necessário, planeje a
reunião passo a passo, defina os pontos-chave sobre os quais irão conversar, tenha
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respostas para questões relevantes e, principalmente, saiba quais resultados deseja
alcançar. Ribeiro (2006) dá algumas dicas importantes:
Pergunte, não diga, ou seja, não comece dizendo o que achou do desempenho:
peça ao funcionário para se manifestar a respeito.
Não deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado.
Seja específico.
Obtenha compromisso.
Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback. Não apenas formalmen-
te, no momento da avaliação de desempenho, mas a todo o momento, com o objetivo
de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe.
Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado à avaliação de desem-
penho é por entrevista. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a entrevista de
avaliação talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação do de-
sempenho. Ela dá ao avaliador a oportunidade de discutir o registro de desempenho
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do avaliado e de explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento. Fornece
também a ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos cola-
boradores e, assim, aprimorar a comunicação.
para surgir com surpresas, se objetivo for fortalecer seu relacionamento. A formalidade
excessiva é desaconselhada, pois tende a causar uma rigidez na discussão, mas é pru-
dente preparar um roteiro para as duas partes, esboçando os objetivos da discussão,
mas não especificando detalhadamente como eles serão alcançados.
Uma entrevista de feedback é uma comunicação nos dois sentidos, o que signifi-
ca que o avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a metade do tempo. Pessoas
106 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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introvertidas podem sentir muita dificuldade de falar sobre elas. A autoavaliação, se
realizada anteriormente a essa etapa, poderá ser útil para atrair o avaliado ao diálogo.
O foco da conversa deve ser as metas e os resultados, por isso, apresente o guia de
planejamento do desempenho e discuta cada meta separadamente.
A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. Não pla-
neje um intervalo de tempo reduzido durante o qual você tentará conduzir uma en-
trevista de avaliação, pois esse período pode variar de pessoa para pessoa. É impor-
tante que o avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender
as ideias, todas.
Como vimos até aqui, as entrevistas de avaliação são sessões de revisão de de-
sempenho que dão aos empregados retroinformação ou feedback sobre seu desem-
penho passado e potencial para o futuro, porém, o avaliador pode proporcionar esta
retroinformação por meio de várias abordagens.
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O objetivo desta abordagem, de acordo com Carnegie (1978) é comunicar ao
avaliado a sua avaliação tão aprimorada quanto possível, ou seja, o avaliador procura
deixar que o avaliado saiba como está indo, visando ganhar a aceitação para a ava-
liação, e finalmente, conseguir que ele siga o plano delineado para o seu aperfeiço-
amento. Para que isso aconteça é preciso muita perícia. O avaliador deve ser capaz
de persuadir o avaliado a mudar, mas, esse tipo de avaliação não raramente encontra
resistência ou mesmo hostilidade.
Para que seja possível persuadir e gerar uma mudança efetiva, é preciso aprender
a compreender as motivações dos colaboradores e amarrar a avaliação a esses motivos.
Por exemplo, a empresa pode tornar o aperfeiçoamento mais atrativo para o colabora-
dor utilizando meios extrínsecos, como recompensas pelo bom trabalho ou ameaças
de punições por mau trabalho. Nessa lógica, o novo comportamento é aceito não por
seus próprios méritos, mas antes pela recompensa concedida pela mudança ou pelo
medo da punição, se não houver mudança.
Esse é o principal limitador, visto pelos autores, à efetividade deste método. Muitas
vezes o colaborador aceita a avaliação, ou pelo menos diz que aceita, a fim de escapar
da situação de entrevista, depois disso, entretanto, nada acontece.
Por outro lado, os autores ressaltam que esse método funciona muito bem com
colaboradores inseguros ou inexperientes e que necessitam da garantia de uma figura
de autoridade.
O supervisor precisa desenvolver certas perícias para ter sucesso nessa aborda-
gem, como bem destacam Bohlander, Snell e Sherman (2005). Elas são: escuta ativa –
Avaliação de Desempenho
aceitar e tentar compreender aquilo que o empregado está realmente sentindo e quais
são suas atitudes; fazer uso eficaz das pausas – ele deve responder aos sentimentos da
108 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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outra pessoa para mostrar compreensão; e, finalmente, sumariar sentimentos – para
indicar progresso, mostrar compreensão e enfatizar certos pontos.
Diferente das outras abordagens, este método não privilegia a comunicação, mas
cria a presunção de que o interesse mútuo de ambos, o avaliador e o avaliado, irão me-
lhorar o desempenho. Quando o avaliado aceita o fato de que o avaliador está ali para
ajudar e não para criticá-lo, fica mais condescendente em descrever suas dificuldades,
pois o objetivo real é o desenvolvimento do avaliado, e não elogiar e/ou desaprovar.
todologia e aplicá-la.
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O quadro a seguir faz um resumo dessas três metodologias e discute sua
aplicabilidade:
(CARNEGIE, 1978)
Solução de
Método Diga e venda Diga e escute problema
Papel do Juiz Juiz Auxiliador
entrevistador
Comunicar a avaliação. Per- Comunicar a avaliação. Estimular crescimento e
Objetivo suadir o empregado a me- Libertar sentimentos de- desenvolvimento no em-
lhorar. fensivos. pregado.
inerente ao trabalho).
É importante destacar que essas metodologias que mostramos até aqui não são
as únicas possíveis. Flippo (1980) explica que para os mais tradicionalistas, a parte mais
difícil do processo de avaliação, e a que produz mais frutos, é a entrevista para avaliação.
Nesse sentido, propõe um roteiro de entrevista que consiste nos seguintes passos.
110 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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Estar preparado para a entrevista.
Pausa.
Pausa.
Pausa.
Dizer ao avaliado que ele poderá reabrir mais tarde a questão se ele assim o
desejar.
Sachs (1995) destaca, entre outros pontos, o cuidado com o que dizer ao avaliado,
pois poderá causar ressentimentos se passar a mensagem errada ou ainda dizer nada
que seja relevante, desperdiçando a oportunidade de ajudá-lo a melhorar seu desem-
penho ou pior, gerando situações desconfortáveis ou até mesmo conflituosas.
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Porém, é importante lembrar que ninguém é perfeito. Se o avaliador perceber
que não consegue mudar o comportamento do avaliado no dia-a-dia, a avaliação de
desempenho pode ser uma ótima oportunidade para discutir o problema. Afinal, cons-
tatar uma falha por escrito faz com que seja impossível ignorá-la.
Tire da mesa todos os papéis que tenham a ver com a reunião e que pos-
sam atrapalhar o manuseio dos formulários e documentos.
Cuide para que a temperatura seja agradável – nem muito quente nem
muito frio.
Sachs (1995) aconselha três coisas que devem ser feitas pelos gestores e três que
Avaliação de Desempenho
faça – peça aos funcionários para expor seus planos de carreira e os dados
sobre sua formação antes de dar uma opinião;
112 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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almente fazer diferença). Talvez ouvindo em voz alta ele perceba a impor-
tância delas;
não faça – não ofereça ao empregado seu próprio plano de sucesso na carrei-
ra. Trabalhe junto com ele, deixando-o formular a maior parte das ideias. Ele
ficará mais comprometido com um plano idealizado por si próprio;
não faça – não tenha medo de dar sua opinião quando solicitada, mas cuidado
com preconceitos que possa eventualmente ter. Lembre-se de que coisas que
podem não ser certas para o gestor, podem ser para o funcionário;
Porém, nem sempre as avaliações vão permitir que haja um feedback positivo.
Em muitos casos, os colaboradores vão precisar ouvir críticas incisivas e resultados de
avaliações essencialmente negativas. Também nesses casos o autor apresenta algumas
orientações de como proceder, como mostra o quadro a seguir.
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Aponte exemplos que evidenciem que seu trabalho não tem corres-
pondido aos padrões exigidos bem como o trabalho dos outros.
Prepare uma lista de mudanças que você gostaria que o funcionário fi-
zesse no seu desempenho.
Essa discussão será baseada nos pontos destacados por Giegold (1980). Para o
autor, mesmo quando aceitam sua parcela de responsabilidade, muitos gerentes
julgam que fizeram o que deviam no processo de desenvolvimento do colaborador
quando o autorizam a frequentar um programa de treinamento.
Nesse sentido, não são raras as vezes que perceber o próprio trabalho, ou o enri-
quecimento do cargo pode funcionar como um modo de motivar os empregados. Isso
ocorre, pois quando se atribui ao colaborador maior responsabilidade, isso promove o
alívio da monotonia e o prazer da realização que pode resultar do término com êxito de
uma parte significativa do trabalho ou o acréscimo da motivação, de maneira geral.
Isso pode ser o insumo para que o colaborador explore mais suas oportunidades
de melhoria, entenda suas necessidades de treinamento, entre outras possibilidades.
Avaliação de Desempenho
114 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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senvolvimento é uma política organizacional que permita uma licença para educação,
liberação de tempo para treinamento e/ou restituição dos gastos para o colaborador
que conclua os cursos com sucesso.
TEXTO COMPLEMENTAR
Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback, e muitos ge-
rentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não têm habilida-
de e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua
equipe. Os funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho
em relação às atividades executadas, para saber se estão cumprindo com suas obri-
gações de maneira correta ou não.
Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma
devolutiva. Há alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedba-
ck e, neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser constru-
tivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o de-
Relações de feedback
Mas como dar um feedback para o meu colaborador? Para que este seja bem
feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade.
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A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar é verdadeiro, é realmen-
te fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que
nos certificar de que seja verdadeiro e, se isso se confirmar, ainda temos que passar
pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom para ele? Vai
agregar alguma coisa? Vou ajudá-lo a construir um caminho de desenvolvimento?
Se sim, ainda tem a terceira peneira, que é a da necessidade; será que convém
contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados
da empresa?
Se passar pelas três peneiras, é porque vai ser bom para o funcionário, para
a equipe e para a organização. Após isso, podemos usar a técnica do PNP (po-
sitivo – negativo – positivo), também conhecida como técnica do sanduíche,
e para conhecer melhor essa receita é só prestar atenção nos ingredientes a
seguir: para iniciar o feedback é importante começar com as batatas, que é um
rapport inicial (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância,
analogia) usado para buscar uma aproximação e criar um vínculo com o colabora-
dor. Na sequência vem o pão, que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o fun-
cionário possui de bom em relação às suas características e competências. Logo
após vem a carne, que são os pontos de melhorias; digamos que é tudo aquilo
que precisa ser desenvolvido. Para fechar esse sanduíche vem a outra parte do
pão, que é uma retomada dos aspectos positivos; esse desfecho tem como obje-
tivo valorizar as características positivas do profissional, para que ele não se sinta
desmotivado em função dos indicadores negativos de sua performance apontados
durante o feedback.
Mas não pense que acabou por aí: por fim, vem o milk shake, que representa o
plano de ação, traçado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que
precisam de atenção. É necessário ressaltar que, nesta etapa, quem irá elaborá-lo é
a própria pessoa que recebeu o feedback; neste passo, o papel do gestor é orientar
o profissional e dar algumas dicas, para que as ações sejam bem elaboradas e cum-
pridas com eficiência.
Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe
e trarão bons resultados para a empresa. É importante lembrar que, sempre que for
Avaliação de Desempenho
positivo, o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores, para que o
indivíduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para
os outros. No entanto, se a devolutiva tratar de pontos negativos, é fundamental
que seja em particular, a fim de não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e
gerar uma insatisfação por parte do mesmo.
116 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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A ideia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador e,
consequentemente, agregar valor para a organização. Portanto, é fundamental que
todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas,
sejam apontadas, pois apenas desta forma o funcionário saberá aquilo que deve
conservar na sua performance, ou seja, suas qualidades, e aquilo que precisa apri-
morar e desenvolver.
ATIVIDADES
Relações de feedback
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2. Teoricamente o gestor deve levantar os resultados de desempenho de seus
avaliados, antes de fazer a devida conversa sobre os resultados com os mesmos.
Todavia, sabe-se que é uma atividade que exige organização e pró-atividade,
o que gera muito trabalho. Por isso que a grande maioria não se preocupa e
acaba indo para as reuniões baseados apenas em suas percepções pessoais.
Pergunta-se: isso está correto? Caso negativo, o que deve ser feito para contor-
nar tal situação?
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Relações de feedback
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Treinamento e desenvolvimento
do processo comunicacional
O processo de avaliação de desempenho exige que os participantes estejam pre-
parados para o desenvolvimento das habilidades de comunicação.
Treinamento e desenvolvimento
É importante entendermos os principais conceitos desse tema. Sendo assim, Boog
(2001, p. 10) explica que o treinamento é “a ação sistematizada para a capacitação, do
aperfeiçoamento e do desenvolvimento do indivíduo”. Já Chiavenato de maneira mais
detalhada, conceitua o treinamento dizendo:
[...] é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos. [...] em
administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, atitudes frente aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento
de habilidades. (Chiavenato, 2003, p. 31)
121
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( CHIAVENATO, 2003)
Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento
de pessoal organizacional
O processo de comunicação
Antes de explicarmos a aplicação do treinamento para o processo comunicacional,
precisamos compreender como a comunicação acontece no mundo organizacional.
122 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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emissor – é quem gera o processo e quem toma a iniciativa;
Emissor Receptor
codificação decodificação
conceito mensagem conceito
(linguagem)
reação
Figura 2 – Processo de comunicação.
Ampliando um pouco mais a visão desse processo, temos o que está representa-
do na figura a seguir:
123
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(LEITE, 2005)
níveis de interdependência
CANAL
locutor ouvinte
MENSAGEM INTERPRETAÇÃO
INTENÇÃO
codificação CÓDIGO decodificação
linguagem linguagem
CONTEXTO digital analógica BERLO, 1989
KOCH, 1992
Figura 3 – Comunicação como atividade linguística.
Esse esquema inclui, entre outros, três pontos importantes: o canal da mensagem,
o código e o contexto. O canal significa o meio e a mídia a ser utilizada para transmitir
a mensagem. Já o código, significa qual a forma com que vamos codificar a mensa-
gem, isto é, que linguagem utilizaremos. A autora divide aqui entre linguagem digital
e analógica. A linguagem digital é aquela onde usamos a tecnologia como código,
enquanto a analógica é a que utiliza os meios tradicionais de codificação, como a fala,
e a escrita.
Já o contexto indica que a mensagem não pode estar solta, ou perdida no tempo
e no espaço para ser compreendida. Sempre é necessário inseri-la no contexto onde
foi expressa para que a mesma faça sentido.
Cabe destacar que durante esse processo pode haver falhas, onde a principal
delas é a presença do ruído, interrompendo ou atrapalhando a transmissão da mensa-
gem do emissor ao receptor. É muito comum que essas falhas aconteçam quando um
desses três pontos está equivocado.
Ainda podemos destacar uma falha cotidiana, que todos já devem ter presencia-
do muitas vezes e que está relacionada com o contexto que são as mensagens que
não só perdem o sentido, quando retiradas do seu contexto, como também mudam de
sentido. O que acontece é que as pessoas são penalizadas por algo que não disseram,
ou melhor, até disseram, mas o entendimento está equivocado.
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Nas organizações, a comunicação funciona como um sistema, como demonstra a
figura que segue:
(LEITE, 2005)
Mensagens na organização
125
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Os autores.
TRANSMISSÃO DE
INFORMAÇÕES
DESENVOLVIMENTO DE
HABILIDADES
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO DE
ATITUDES
DESENVOLVIMENTO DE
CONCEITOS
Como vimos até agora, o treinamento é uma função muito importante para a va-
lorização das pessoas nas organizações. No contexto da avaliação de desempenho,
uma função que facilita a sua implantação e o seu funcionamento é o treinamento do
processo comunicacional.
Outra fonte de falhas são o que Giegold (1980) chama de inibidores da comunica-
ção. Vamos abordar cada um desses inibidores considerando a realidade das entrevis-
tas de avaliação de desempenho.
congruente com sua autoimagem ou papel sem pontuar muito bem a situação em que
isso ocorre. É fundamental que o receptor da crítica seja capaz de visualizar o erro para
que possa repará-lo. Também cabe destacar o cuidado com perguntas insinuantes que
implicam em quem a formulou já saber a resposta, fazer perguntas duplas, interrup-
ções frequentes, e assertivas pressupostas.
(LEITE, 2005)
Nível de retenção
Já a apresentação visual, tem uma retenção de 72% após 3 horas e de 20% após 3
dias. Entretanto, quando os dois canais de comunicação são usados juntos, a retenção
após 3 horas aumenta para 85% e para 65% após 3 dias. Esse aumento como podemos
perceber, é bastante significativo.
Nesse sentido, entendemos que existem fatores que podem ser considerados fa-
cilitadores de comunicação, sendo o primeiro deles a união de mais de um canal de
comunicação.
127
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Outro fator facilitador é a comunicação não-verbal. O corpo fala e essa linguagem,
seja voluntária ou não, tem forte influência na compreensão da mensagem transmiti-
da. Termos como paralinguística1 entraram no vocabulário em anos recentes, a fim de
descreverem muitos tipos de comportamento comunicativo não-verbal (grande parte
não-intencional) que facilitam ou inibem interação.
aparência física;
expressões faciais;
olhar;
Contudo, enfatizamos mais uma vez que colocar uma escrivaninha entre o avalia-
dor e o avaliado provavelmente cria uma distância artificial. A colocação dos dois par-
ticipantes nos lados adjacentes de uma mesa de trabalho permite maior proximidade
e um senso de igualdade.
TEXTO COMPLEMENTAR
Evolução da comunicação
(EAD – Unicamp, 2008)
1
“Paralinguística é o estudo da maneira em que as palavras são faladas. [...] Para testar o poder da inflexão na transmissão de significado, experimente pro-
nunciar em voz alta a palavra “sim”, para indicar sucessivamente descrença, desejo de mais informação, raiva, aceitação compreensiva, condescendência,
impaciência e pressa. Muitas outras emoções e sentimentos podem ser experimentados para praticar, mas as que foram listadas são especialmente pertinentes
ao ambiente de revisão de progresso e avaliação de desempenho”. (GIEGOLD, 1980, p. 130)
128 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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Os agentes destas mudanças são o emissor e o receptor, que ainda hoje somos nós,
seres humanos.
129
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ATIVIDADES
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Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional
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Falhas mais comuns
na avaliação de desempenho
Introdução
Neste capítulo iremos conversar sobre as principais restrições existentes no ce-
nário corporativo que prejudicam substancialmente a realização da avaliação de
desempenho.
Na verdade, existem diversas razões que criam esse cenário tão desanimador
para os participantes do processo. Para conhecimento, veja no quadro a seguir as mais
comuns:
133
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2. Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não
estão claros.
Esse é considerado um dos erros mais graves que um gestor pode fazer para res-
tringir o processo de avaliação como um todo, tendo em vista que se parte da premissa
que qualquer superior hierárquico direto deve acompanhar atentamente o desempe-
nho de seus subordinados. Porém, dependendo de como o processo é conduzido esta
sentença tende a ser muito comum.
Então o que fazer para evitar tal situação? A resposta está em como o gestor deve
fazer esse acompanhamento, visto que as informações sobre o desempenho real não
devem ser aleatórias.
Visando lhe proporcionar maiores subsídios, veja a figura a seguir. Ela possibilitará
o entendimento do que deve ser feito:
Avaliação de Desempenho
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Os autores.
Gestor cria condições para
que o trabalho seja
desenvolvido e realiza o
acompanhamento
sistemático
Gestor Gestor
Subordinado Subordinado
Uma vez definidas as metas e como deverão ser avaliadas, tanto o gestor quanto
o subordinado deverão trabalhar para o alcance das mesmas. O gestor possibilita con-
dições para que o funcionário tenha tudo o que for necessário para realizar o traba-
lho idealizado. Já o funcionário, deverá trabalhar para alcançar as metas e comuni-
Durante o tempo que o funcionário tem para desenvolver suas atividades, o gestor
deve atuar coletando informações sobre o desempenho do mesmo, afinal a atividade
de controle é uma das funções administrativas mais importantes de qualquer profis-
sional. De praxe, a avaliação não deve ser feita apenas no momento da formalização
das opiniões e sim, durante todo o processo. Por isso, o gestor necessita monitorar o
que está sendo gerado com base nos parâmetros referentes ao cargo, bem como nas
derivações da missão, visão, valores e princípios definidos pela empresa.
135
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Perceba que se isso tudo foi realizado no primeiro momento, não tem como o
gestor dizer que não sabia o que acompanhar e, portanto, mencionar que não tem infor-
mações reais sobre o que foi feito é algo totalmente inaceitável. Caso isso aconteça sig-
nifica falta de comprometimento e, sobretudo, falta de organização do gestor para com
o funcionário, com os demais avaliados, com o sistema desenvolvido e com a empresa.
Como gestor, o avaliador tem pleno acesso aos resultados do trabalho do ava-
liado. Existem diversas fontes de informação que possibilitam subsídios plenos para
melhores julgamentos, desta forma, se o gestor não consegue obter tais informações,
o problema que está acontecendo é, ou ele não está fazendo bem o seu trabalho ou
então a empresa não está bem estruturada para trabalhar os processos de avaliação
de desempenho.
Analisando a figura 2, se isso acontecer é porque houve uma falha entre as partes
envolvidas, porque se no primeiro momento ambos devem discutir o que deve ser
feito, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter a preocupação em deixar tudo
claro, desde o padrão de desempenho esperado até as inevitáveis negociações de
metas.
Logo, se não houver manifestação de dúvidas, todo e qualquer gestor vai partir
da premissa de que o entendimento foi gerado. A rigor, na prática, isso ocorre com
frequência. Para resolver tal situação, o gestor pode trabalhar explicando o que deve
ser feito e, ao final, perguntar para o avaliado se ele entendeu. Caso ele diga que sim,
peça-o para explicar, pois toda ação de comunicação pode sofrer perdas significativas
mediante ruídos, má codificação da mensagem, dentre outros problemas inerentes
ao processo de comunicação. Nesse caso aplica-se a técnica do Entendeu? Então me
explica!, com isso, o funcionário avaliado não poderá dizer que não sabia ou que não
entendeu. É importante não se esquecer de formalizar tudo o que foi conversado para
ter as anotações depois.
Avaliação de Desempenho
Agora, uma ressalva, nem sempre os gestores são claros quando comunicam os
padrões de desempenho. Isso geralmente ocorre porque nem eles mesmos sabem
quais padrões trabalhar. Portanto, antes de comunicar os padrões de desempenho
para o avaliado, procure defini-los corretamente para posteriormente negociá-los.
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O gerente não leva a aplicação a sério ou o gerente não é honesto ou sin-
cero durante a avaliação
Geralmente quando isso ocorre é porque a própria empresa não acredita na ava-
liação e, com isso, relaxa no controle e na manutenção dos princípios definidos. Sem
uma cobrança da cúpula da empresa, os gestores avaliadores acabam fazendo o que
lhes for conveniente, prejudicando assim o sistema como um todo. Infelizmente isso é
algo muito comum nos dias de hoje.
Não ser honesto ou sincero durante a avaliação, já parou para pensar que muitas
vezes o gestor avaliador pode se sentir incomodado com o desempenho do seu avalia-
do e, ao se sentir ameaçado, tende a agir de forma defensiva prejudicando o avaliado?
Pode parecer brincadeira, mas não é. Isso também ocorre, pois existem pessoas que não
apresentam a maturidade suficiente para ocupar determinados cargos, muito menos
para fazer a avaliação de maneira isenta. Não se esqueça que avaliar é de certa forma
um exercício de poder e as pessoas, muitas vezes, acabam seduzidas pelo mesmo.
Caso ambas as argumentações sejam verdadeiras, o que fazer para que isso não
prejudique o sistema como um todo? Uma sugestão é que enquanto avaliado, busque
conversar mais com o seu gestor ressaltando a importância deste processo para o seu
desenvolvimento profissional, assim pode demonstrar, através de ações transparentes
as suas reais intenções.
137
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avaliação – onde se procura verificar se os resultados obtidos estão em con-
sonância com o que foi levantado.
No entanto, o treinamento deve ser feito para realizar o processo de forma bem
feita e ofertar capacitações continuadamente. Por outro lado, sensibilize o gestor ava-
liador sobre a importância da capacitação e cobre-o pelo desempenho adequado no
próprio processo nos quais são responsáveis.
Se isto vier ocorrer, saiba que pode ser um problema gerado pela não-definição
correta e completa do processo de avaliação de desempenho. A rigor, antes de realizar
a avaliação, deve-se criar um documento contendo todos os pontos inerentes ao pro-
cesso. A partir daí, é importante comunicar ao funcionário para que o mesmo saiba o
que vai acontecer, quando vai acontecer, como etc.
Esse é outro ponto muito complicado de se trabalhar, pois está baseado em algo
muito subjetivo, que varia de pessoa para pessoa.
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Quando se fala em recursos, é importante definir o seu significado. Entende-se
por recurso todo e qualquer artefato ou algo que possa ser utilizado para o desenvol-
vimento do trabalho, bem como para recompensar o que fora realizado. Alguns exem-
plos de recursos: a estrutura física, a tecnologia, o salário, dentre outros.
De certa forma quando se afirma que o recurso é insuficiente, o que pode ser
para uma pessoa, não necessariamente é para outra. Isso é a subjetividade, pois in-
felizmente existem pessoas que utilizam tal argumentação para dizer que estão com
problemas de desempenho, outras fazem o possível com o que lhes são fornecidos, e
outras preferem dizer que não vão fazer por não terem recursos para tanto. Entretanto,
essa diferença está na postura e nos objetivos profissionais.
É claro que não podemos dizer que as empresas atravessam uma fase excepcio-
nal de geração ou de oferta de recursos. Mas, a maioria procura oferecer pelo menos
o mínimo de recursos e estrutura possível para se trabalhar. Tal raciocínio está calcado
na crença de que se tiverem recursos e não disponibilizarem, os maiores prejudicados
serão as próprias empresas.
Logo, o gestor deve tomar cuidado com isso, pois o desempenho humano resulta
do esforço individual. Este, por sua vez, tende a ser influenciado pela ação e percepção
de alguns fatores como: valor das recompensas, competência, interesse e condições
de trabalho. Veja a figura a seguir:
Os autores.
Valor das
Competências
recompensas
Condições de
Interesse
trabalho
139
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Veja que o valor das recompensas influencia diretamente no esforço individual,
ou seja, se as recompensas são vistas como válidas, a pessoa se esforça mais para ter
um desempenho considerado aceitável. Caso contrário, não.
Para que isso não aconteça procure desenvolver uma pesquisa de clima organiza-
cional para ter certeza do que está acontecendo, sobre as percepções de seus funcioná-
rios quanto aos benefícios e estímulos proporcionados pelo gestor, com isso pode-se
trabalhar mais o aspecto emocional dos mesmos.
Quando se fala de avaliação de desempenho, o gestor deve ter claro que as ações
de pós-avaliação deverão contemplar todos os funcionários e não apenas os ineficien-
tes. Isso porque o gestor deve entender que todas as pessoas têm o que melhorar.
desempenho.
Por fim, o gestor que utiliza uma linguagem incompatível com o funcionário ava-
liado, significa que o mesmo não foi treinado adequadamente e quando isso acontece,
deve-se registrar. As informações não podem ser ambíguas, principalmente quando se
fala de desempenho.
140 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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Principais restrições ao avaliador
Como você já deve ter percebido, os maiores problemas relacionados à avaliação
de desempenho são oriundos de problemas gerados pela empresa e, principalmente,
pelo avaliador.
Para Werther e Davis (1983), esse problema se torna mais sério quando os classifi-
cadores precisam avaliar seus amigos, uma vez que é difícil manter a imparcialidade e
não se deixar levar por características afetivas e protetoras. Por isso é que é importante
salientar e consolidar os valores éticos na avaliação, tendo em vista que todos sairão
perdendo se mantiverem posturas inadequadas na condução da avaliação.
A visão de Ribeiro (2006) vem a ser reforçada pela de Werther e Davis (1983), Car-
negie (1978), dentre outros autores, quando comentam que é um erro muito comum e,
ao mesmo tempo, depreciativo em relação aos demais, pois acabam sendo avaliados
igualmente, o que não necessariamente é verdade. Por colocar todos na média, acabam
desmotivando os que se sentem prejudicados, o que é muito ruim.
141
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Por outro lado, pode acontecer o contrário, a pessoa pode se sentir mal no papel
de avaliador e de julgar o desempenho dos demais, com isso perde toda a essência do
que deve ser feito.
Então o que fazer então para evitar isso? Em primeiro lugar, os idealizadores do
sistema de avaliação de desempenho deverão trabalhar em eventos de sensibilização.
Em um segundo momento, esclarecer que as pessoas devem cumprir o seu papel, in-
dependente do cargo que ocupam e da natureza da atividade a ser feita. E, por fim,
procurar trabalhar junto o processo, orientando-os para os problemas existentes e pela
manutenção do padrão de avaliação.
Muitas vezes os avaliadores acabam não registrando o desempenho dos seus ava-
liados e, quando necessitam formalizar, acabam percebendo que não lembram mais
de todos os detalhes, sejam eles positivos ou negativos. Isso faz com que todo o pro-
cesso perca o devido valor, pois certamente os avaliadores irão focar nos últimos acon-
tecimentos, com isso a contaminação ocorrerá, tendo em vista que eventos recentes
não necessariamente significam sucesso ou fracasso. Pode acontecer, por exemplo, de
num determinado momento de dificuldades acima do esperado o funcionário ser pre-
judicado por uma campanha aquém do esperado. E vice-versa.
Logo, torna-se preponderante esclarecer aos avaliadores que eles devem criar ou
preencher suas fichas de acompanhamento sistemático, sendo que as mesmas deve-
rão ser resgatadas no momento do feedback com o avaliado.
Outro ponto que merece destaque é o de avaliar as pessoas pelos seus estilos
pessoais preferidos. De fato, é muito difícil separar as coisas, mas julgar o desempenho
do avaliado com base na sua visão pessoal como se estivesse no lugar dele é algo muito
equivocado (TANKE, 2004, p. 269). Pois, como as pessoas são diferentes, possuem valo-
res e experiências diferentes, não é correto imaginar que exista somente uma forma de
se fazer o trabalho ou então pensar que todos acreditam nas mesmas coisas etc.
142 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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Complacência ou excesso de rigor – conforme destacado por Werther e
Davis (1983, p. 275), existem pessoas que apresentam uma enorme capacida-
de de serem muito complacentes ou muito rigorosas.
Por outro lado, o excesso de rigor na avaliação, a não ser que a empresa e o ava-
liador cumpram com tudo aquilo que prometeram, certamente gerará resultados pós-
avaliação horríveis, desmotivadores. Tudo que é excessivo é prejudicial. Quando se é
muito rigoroso e não se age de acordo com o rigor exigido, há uma grande tendência
de surgimento de conflitos, pois ninguém gosta de ser tratado sem o devido respeito.
Além disso, o rigor também está voltado para o alcance de metas. Por isso torna-
-se necessário trabalhar os aspectos quantitativos e qualitativos, pois somente um deles
pode fazer com que haja uma percepção equivocada e consequente rigor excessivo.
Para Sachs (1995, p. 55), “alguns supervisores consideram como sua obrigação
apontar tudo que o funcionário esteja fazendo de errado”. Isso está parcialmente cor-
reto. O avaliador deve sim salientar os pontos negativos, mas, sobretudo, apontar os
pontos positivos também. Por exemplo, uma pessoa só fará coisas erradas na empresa?
Caso positivo, se foi o gestor quem inseriu essa pessoa na organização, ele obtém uma
parte significativa de culpa. Caso não tenha sido o responsável pela entrada da mesma,
alguém errou e agora deve concentrar-se em tentar melhorar o quadro existente.
No que tange a comparação entre funcionários, costumo dizer que é uma prática
que, infelizmente, muitos gestores acabam adotando. A comparação entre funcioná-
rios depende do contexto, o que não é algo tão simples assim, pois a comparação com
outra pessoa faz com que o avaliado se sinta desprezado e preterido. Se for para com-
parar com alguém, compare-o com os pontos exigidos no desenho do cargo, que são
impessoais e também com o que fora conversado antes do trabalho do avaliado.
143
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Por fim, sugere-se aos gestores e avaliadores que a maioria das inconsistências são
derivadas da falta de profissionalização, dos improvisos e das inconsistências. Logo, se
essas etapas não forem devidamente treinadas e cobradas das partes envolvidas, cer-
tamente é uma questão de tempo para o sistema fracassar. Porém, não precisam ser
tão pragmáticos, tendo em vista que estamos trabalhando com pessoas e pessoas são
passíveis de erro. Além disso, é importante que tenha em mente a cultura da melhoria
contínua, pois se isso for percebido pelas partes integrantes, o sistema tende a ser re-
conhecido e incrementado com o passar do tempo.
TEXTO COMPLEMENTAR
recorde;
144 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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estamos implantando, mas os gestores deixam tudo para última hora;
E quando perguntamos:
do Coach avaliador; e
do avaliado.
145
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o avaliador tem foco no desenvolvimento do avaliado;
o avaliador fala em seu próprio nome, não usando nomes de outras pesso-
as;
Todo esse processo não acontece espontaneamente. É preciso ter técnica para
avaliar e também para ser avaliado e tirar bom proveito da avaliação. Tem sido uma
surpresa para muitas empresas, falar sobre treinamento para o avaliado. Se o ava-
liado não reconhece seus pontos a serem melhorados, não adianta fazer plano de
ação. É preciso fazer com que ele concorde que tem algo a ser aperfeiçoado ou todo
processo de avaliação não terá efeito.
ATIVIDADES
Avaliação de Desempenho
1. Cite e explique detalhadamente quais ações o gestor deve fazer para ter infor-
mações sobre o desempenho de seus funcionários no momento da avaliação.
146 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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2. Analisando a figura 3 Fatores que influenciam o desempenho humano no traba-
lho, verifica-se que existem fatores que influenciam diretamente o desempe-
nho humano. Pergunta-se: quais são esses fatores? E de que forma devem ser
trabalhados para possibilitar o máximo de rendimento profissional?
147
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Implantação da avaliação de desempenho
Introdução
Além de saber todos os passos para criar e planejar um sistema efetivo de ava-
liação de desempenho, seu sucesso depende em grande parte da última etapa, a
implantação.
O autor destaca que as empresas, assim como os gestores, com foco na execução
apresentam alguns atributos que as caracterizam. São elas a autenticidade, a capaci-
dade de assumir os próprios pontos fortes e fraquezas e o domínio de si mesmo, que
impele os indivíduos a se reinventarem. Isso gera uma cultura favorável ao surgimento
e à aceitação de novas ideias e favorecem a solução de problemas.
149
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Principais influenciadores
no processo de execução da estratégia
São muitos os fatores que influenciam no processo de execução. Para Bossidy
(2005) esses fatores influenciam de maneira geral: o modelo estrutural, a cultura da
organização, o poder e a influência.
150 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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Uma organização deve trabalhar a inovação, a criatividade, a flexibilidade, a mo-
tivação, a empregabilidade, a responsabilidade social. Para se adequar ao ambiente
turbulento, pois a mudança é imprescindível.
Para mudar uma organização é preciso repensar seus valores e romper para-
digmas. A cultura organizacional é, neste sentido, o ponto inicial da mudança. Como
metáfora organizacional, Fleury e Fischer (1996) conceituam a cultura organizacional
como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas or-
ganizacionais, que possuem capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a
identidade organizacional e, agem tanto como elementos de comunicação e consen-
so, como também expressam e instrumentalizam relações de dominação.
151
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sicos organizacionais durante a dinâmica de aprendizagem e a inovação permanente,
para que as mudanças implantadas sejam adaptadas ao modelo básico da organização
(FLEURY; FLEURY, 1995).
O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspec-
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele que
deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que será o guia
de desempenho do colaborador para aquele período. A segunda perspectiva seria o
plano de implantação da avaliação de desempenho como um todo, antecedendo essa
primeira perspectiva.
A partir disso, é importante elaborar uma estratégia para elaborar a mudança, por
exemplo, por qual setor da empresa começar, levando em consideração qual a recepti-
vidade do setor a mudanças, qual a influência das pessoas que compõem essa equipe
em relação aos demais. A partir desse impacto inicial é possível prever as reações dos
demais setores.
152 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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O que deve ser feito e o porquê da realização é importante para que todos saibam
qual o objetivo de cada etapa. A determinação do responsável tem a finalidade de que
alguém assuma a liderança da execução de cada etapa, gerando o comprometimento.
Já os recursos e o prazo estão relacionados com os aspectos de gestão administrativa
e financeira da implantação.
Os autores.
Plano de ação
Quem
O que fazer Por que Como fará Recursos Prazo
fará
Discussões com
Definir o
os demais ges-
modelo de Modelar a Gestor de
tores com base – 2 meses.
avaliação a ser implantação. RH.
no Planejamento
utilizado.
Estratégico.
Informações
repassadas
Cada gestor ficará pelo RH.
Informar os Gerar compro- Gestor de responsável por Material
2 semanas.
colaboradores. metimento. setor. informar sua explicati-
equipe. vo sobre
avaliação de
desempenho.
Realizar a ava-
Coordenará uma
liação de ma-
Construir o equipe multidisci- Levantamen-
Implantação da avaliação de desempenho
neira efetiva e Gestor de
instrumento plinar de gestores to feito pelo 1 mês.
de acordo com RH.
de avaliação. que estabelecerá João.
a realidade
os critérios.
encontrada.
Possibilitar
Equipe Treinar multipli-
a avaliação
multidis- cadores, em cada
e utilização Instrumento
Treinar ciplinar setor, quanto à
adequada do de avaliação;
avaliadores e da ava- utilização adequa- 2 meses.
instrumento e salas de
avaliados. liação de da do instrumen-
da metodolo- reunião.
desem- to e objetivos da
gia e como dar
penho. avaliação.
feedback.
153
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Plano de ação
O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo
Gestores
Selecionará
de setor e
Estabelecer os avaliadores
Definição de equipe multi-
quem avalia com base na – 2 semanas.
quem avalia. disciplinar da
quem. metodologia a
avaliação de
ser aplicada.
desempenho.
Utilização do
Aplicar a me- Avaliadores e Instrumento
Avaliação. instrumento de 2 meses.
todologia. avaliados. de avaliação.
avaliação.
Promover o Construir os
Reuniões Avaliadores Salas de
desenvolvi- planos de ação 3 meses.
de feedback. e avaliados. reunião.
mento. individuais.
Acompanhar o
Promover o
Acompanha- Avaliadores e cumprimento
desenvolvi- – bimestral.
mento. avaliados. dos planos de
mento.
ação individuais.
1
O termo PERT é acrônimo de Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas e CPM é Critical Path Method ou
Método do Caminho Crítico.
154 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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Uma etapa importante do plano de ação é a sua revisão. Para essa metodologia,
são proporcionadas duas revisões para cada evento-marco, a primeira deve ser feita
com tempo suficiente sobre a data planejada para o término do projeto, a fim de dar
margem à ação corretiva ou suplementar, se for necessário. Já a segunda deve seguir a
data planejada para término.
O quadro a seguir ilustra essa sistemática:
Ilustração 1: Plano de ação detalhado.
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A avaliação de desempenho
e a promoção de mudanças
Ajustar as pessoas à organização é o aspecto fundamental para alcançar os obje-
tivos organizacionais. A Gestão de Pessoas promove a melhoria da performance corpo-
rativa por meio de processos e programas, diretamente ligados à área de RH. A atuação
conjunta da área estratégica da empresa com a Gestão de Pessoas possibilita o desen-
volvimento da organização e das pessoas envolvidas, resultando na melhoria contínua
e na mudança organizacional.
Chiavenato (2004) propõe que as pessoas são o primeiro desafio das organiza-
ções e devem ser consideradas parceiras do negócio da empresa. O foco nas pessoas
implica atenção em treinar, avaliar, comunicar, desenvolver, satisfazer. Nesta perspecti-
va, a área de RH se transforma gradativamente, tendendo a focar na Gestão de Pessoas,
na era da informação, no comprometimento, na capacidade de resposta e na busca de
vantagem competitiva (DESSLER, 2003).
Sendo assim, Leite et al. (2005) coloca como desafios da Gestão de Pessoas:
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desenvolver os gestores; e
na excelência operacional;
na inovação.
Para adaptar uma organização ao contexto atual e para que as pessoas contribu-
am para as mudanças, a Gestão de Pessoas deve ser reconhecida como área/atividade
significativa. Ou seja, a gestão tem que ter liberdade de atuação, sintonia com a cúpula
e com todos os componentes do ambiente organizacional.
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TEXTO COMPLEMENTAR
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que os resultados sejam
apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso,
que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas
à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.
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ATIVIDADES
160 Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
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3. Quais os tipos de plano de ação e qual a utilidade de cada um na avaliação de
desempenho?
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Gabarito
3. Isso ocorre de fato, pois a realidade nacional apresenta um número muito gran-
de de micro e pequenas empresas, onde os gestores não apresentam conhe-
cimentos gerenciais para a criação e manutenção de sistemas de avaliação de
desempenho. Com isso, acabam adotando parâmetros informais, que mudam
conforme a situação e não permitem um acompanhamento continuado. Desta
forma, não adotam um padrão e muito menos analisam pensando em resulta-
dos a longo prazo, esses fatores acabam forçando a adoção de uma visão mais
punitiva do processo. As organizações que estão com uma visão diferenciada,
estão conseguindo resultados mais favoráveis.
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Padrões de desempenho no cargo
1.
Título do Cargo:
Cozinheiro
Sumário:
É responsável por preparar os pratos do restaurante, bem como pela escolha, compra e acondiciona-
mento dos ingredientes necessários para a realização desta atividade.
Atividades desenvolvidas:
comprar os ingredientes;
acondicionar os ingredientes;
Características do cargo:
4. contatos – o cargo necessita de contatos regulares com os fiscais da vigilância sanitária, ge-
rente financeiro, dono da empresa;
realizados na cozinha. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudência e negligência;
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Supervisão dada e supervisão recebida
É supervisionado pelo dono da empresa e supervisiona os auxiliares de cozinha.
Políticas e procedimentos
1. Dará certo dependendo da cultura da empresa e, principalmente se tiver uma
gestão voltada para a excelência, como já existem casos de sucesso no país. Lo-
gicamente existem dificuldades, principalmente se considerarmos a influência
do poder sobre os objetivos traçados, bem como o desconhecimento pleno das
rotinas de trabalho.
3. Os gestores devem sair de seus assentos e circularem mais pela empresa no in-
tuito de conhecer a fundo as facilidades e dificuldades inerentes a cada função/
cargo visando, posteriormente, tendo subsídios suficientes para determinar pa-
drões de desempenho considerados aceitáveis. Caso não façam isso, continua-
rão gerando situações aquém do esperado.
Tipos de avaliação
Gabarito
2. Apesar da visão do cliente externo ser de suma importância, o gestor deve ava-
liar as opiniões de pessoas que convivem diretamente com o avaliado em todos
os sentidos. Caso contrário, estará se baseando apenas em momentos especí-
ficos, que, apesar de importantes, não necessariamente refletem a plenitude
de desempenho de um profissional. Nesse sentido, recomenda-se utilizar tais
feedbacks para reforçar determinada percepção e determinação de pontos
a melhorar.
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Depois disso, deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado
no material, destacando as atividades e o padrão de desempenho esperado.
O estudante não pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade,
qualidade e prazo.
Relações de feedback
1. A sentença está incorreta, partindo da premissa que as organizações atualmen-
te estão tentando ser cada vez mais humanas na promoção de seus feedbacks.
Logicamente existem ainda algumas organizações que não atuam desta forma
e, por isso mesmo, estão colhendo cada vez mais funcionários desmotivados e
não-comprometidos com os princípios da avaliação de desempenho.
Gabarito
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2. Evidentemente que está errada, uma vez que sem o devido preparo o gestor
colocará em xeque todo o sistema mediante prováveis conflitos e desmotivação
futura de seus empregados quanto ao processo de avaliação. Para sanar tal situa-
ção, cabe a empresa reforçar continuamente a importância de se seguir as regras,
bem como da necessidade dos gestores a realizarem acompanhamentos siste-
máticos e, sobretudo, não marcarem as reuniões enquanto não tiverem acesso a
todos os dados de forma a prepará-los adequadamente para o feedback.
3. O gestor deverá cuidar para que não seja interrompido por telefones, muito
menos por outros funcionários. Além disso, por ser um momento de provável
stress, o gestor deve criar um ambiente que tenha uma temperatura agradável,
uma cadeira confortável e que não tenha na mesa nada além do extremamente
necessário para a realização da conversa. Exemplo de uma entrevista de feed-
back: a data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia
responsável, e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da
administração superior. Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a
reunião. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o ava-
liado deve fazer o mesmo. Comunicar ao avaliado previamente, por meio de
uma agenda informal, quais os itens que devam ser salientados. A formalidade
excessiva é desaconselhada. O avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a
metade do tempo. O foco da conversa deve ser nas metas e nos resultados, por
isso, apresente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta
separadamente. As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas
ao desempenho. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés de abor-
dar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. A entrevista
deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. É importante que o
avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender as ideias
todas. Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes
do avaliado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, ofe-
recer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas.
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2. Um dos fatores que facilitam o processo comunicacional é a comunicação não-
verbal, pois o corpo fala essa linguagem, seja voluntária ou não e tem forte
influência na compreensão da mensagem transmitida. Termos como paralin-
guística entraram no vocabulário a fim de descreverem muitos tipos de com-
portamento comunicativo não-verbal (grande parte não-intencional) que facili-
tam ou inibem interação. A linguagem não-verbal também inclui outros fatores
como: aparência física; tempo e espaço pessoal; gestos, postura e movimentos;
expressões faciais e olhar.
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deve realizar antes uma pesquisa de clima organizacional visando saber quais
necessidades não estão satisfeitas e propor ações para despertar o interesse,
pois certamente o funcionário verificará se o valor das recompensas lhe é atra-
tivo. Em paralelo, deve procurar criar condições estruturais mínimas para que o
trabalho possa ser realizado, uma vez que sem condições de trabalho, tudo se
torna mais complicado. Além disso, deve investir fortemente em treinamento
e desenvolvimento para gerar a competência necessária e não permitir que o
funcionário fique desatualizado com as exigências de seu trabalho.
3. Para evitar este tipo de problema a empresa deverá investir muito em treina-
mento. E para tanto, deve propor treinamentos contínuos visando esclarecer
como é o processo de avaliação de desempenho, assim como treinamentos
que contemplem a técnica de passar o feedback, organização da avaliação e
acompanhamento do desempenho do funcionário.
regem a mudança cultural, que são: ter razões claras, convincentes e acordadas
pelos principais agentes do processo; focar a mudança comportamental; boa
comunicação; empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e cuidar
com o excesso de velocidade.
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3. O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspec-
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele
que deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que
será o guia de desempenho do colaborador para aquele período. A outra pos-
sível perspectiva do plano de ação seria o plano de implantação da avaliação
de desempenho como um todo, antecedendo essa primeira perspectiva. Sob a
primeira perspectiva, de plano de ação individual, Giegold (1980) propõe a me-
todologia de plano de ação com eventos-marcos. São planos de ação simples,
envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do
planejamento de trabalho. Consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao
término das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As
técnicas de PERT e CPM, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis
para identificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente,
bem como a sequencial. Já o plano de ação para a implantação da avaliação de
desempenho deve conter, principalmente, informações referentes ao que deve
ser feito, porquê deve ser feito, quem será o responsável pela tarefa, como a
tarefa será feita, com que recursos e em que prazo.
Gabarito
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