Plan de Negocios – S.O.S.

Vending Machine

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Celle Sifuentes, Luis Fernando; Palacios Guimaray, Luis Antonio;

Roqués Lizárraga, Aída Rosa

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 01/08/2023 23:16:00

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/628234

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

EJECUTIVO

Plan de Negocios – S.O.S. Vending Machine

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas

AUTOR(ES)

Celle Sifuentes, Luis Fernando (0000-0001-8284-6912)

Palacios Guimaray, Luis Antonio (0000-0001-8582-4057)

Roqués Lizárraga, Aída Rosa (0000-0003-3474-5150)

ASESOR(ES)

Ojeda Pino, Jorge Luis (0000-0002-9590-033X)

Lima, 25 de agosto 2019

 DEDICATORIA

A mi familia, por su apoyo constante, en especial a mis hermanas que siempre me dieron
el ejemplo que un buen profesional se hace a base de perseverancia, esfuerzo y
dedicación.

Luis Celle Sifuentes.

A mi esposa y mis padres que siempre me alientan para lograr mis objetivos y sobre todo a
mi hija Sol Fabiana que es mi mayor tesoro.

Luis Palacios Guimaray.

A mi esposo Raúl que fue la persona que más me impulso a iniciar este reto, a mis hijos
Gonzalo y Gustavo que fueron mi motor para seguir adelante y a mis padres por su apoyo
incondicional.

Aída Roqués Lizárraga.

I
 AGRADECIMIENTOS

A todos los profesores que tuvimos en estos dos 2 años por sus innumerables aportes para
fortalecer y/o adquirir conocimientos profesionales que enriquecieron nuestra experiencia
en este postgrado.

De manera muy especial al profesor Jorge Luis Ojeda Pino por su asesoramiento en este
proyecto.

A nuestros compañeros de clase que a través de sus intervenciones en clase o exposiciones

nos transmitieron diferentes criterios para analizar una misma situación y llegar a un
consenso para la mejor solución.

II
 RESUMEN

El presente plan de negocios “S.O.S. Vending Machine” nace de una perspectiva innovadora
en el rubro de distribución de productos, a través de una máquina expendedora, que
responden a una necesidad particular como es el caso de productos de tocador, botica y de
cuidado personal, la cual fue identificada por la necesidad que atravesamos todos en algún
momento de nuestras vidas cuando salimos de viaje, de paseo o nos alejamos de nuestros
hogares por temporadas cortas.

En los últimos años las ventas a través de máquinas expendedoras de productos tradicionales
como gaseosas, golosinas y cafés dentro de empresas e instituciones ha crecido con el
objetivo de dar un servicio adicional a sus clientes, también se aprecia que se ha incursionado
en expender diferentes productos como jugos naturales, comida sana, útiles de oficina entre
otros. Bajo el mismo principio también nace la idea de “S.O.S. Vending Machine”

Es por ello que “S.O.S. Vending Machine” se ubicará dentro de terminales terrestres y tendrá
productos como bloqueadores, repelentes, desodorantes, shampoo, reacondicionador,
peines, algodón, hiduroid entre otros. Tanto los dueños de las terminales terrestres como
también los pasajeros y acompañantes se beneficiarán de este servicio que lo tendrán a la
mano en los horarios de atención de dichas empresas.

Estamos seguros de que “S.O.S. Vending Machine” tendrá una exitosa acogida y superará
las expectativas de los clientes finales, así como de los aliados, las empresas transportadoras.

Palabras clave: Innovación; Tendencia; Máquina expendedora; Autoservicio; Productos de

tocador; Terminales terrestres.

III
 “SOS – Vending Machine”

ABSTRACT

This business plan “S.O.S. Vending Machine” is born from having an innovative perspective
in the field of product distribution, through a vending machine, which respond to a particular
need such as toiletries, pharmacy and care products, which was identified by the need we all
go through at some times in our lives when we travel, walk or leave our homes for short
periods.

In recent years, sales through vending machines of traditional products such as soft drinks,
sweets and coffees in companies and institutions have grown with the aim of providing
additional service to their customers, it is also appreciated that they have ventured into
selling different products as natural juices, healthy food, office supplies and others. The idea
of “S.O.S. Vending Machine” is also born under the same principle.

That is why “S.O.S. Vending Machine” will be located inside of the land terminals and will
have products such as blockers, repellents, deodorants, shampoo, reconditioner, combs,
cotton, hyduroid among others. Both the owners of the land terminals as well as the
passengers and companions will benefit from this service that will have it at hand in the
opening hours of these companies.

We are sure that “S.O.S. Vending Machine” will have a successful reception and will exceed
the expectations of our final customers, as we as our allies, the transport companies.

Keywords: Innovation; Trend; Dispensing machine; self-service; Toilet products; Land

terminals.

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

1 IDEA DE NEGOCIO .................................................................................................. 1

1.1 CONCEPTO DE NEGOCIO ....................................................................................... 3

1.2 MERCADO OBJETIVO............................................................................................. 6
1.3 PROPUESTA DE VALOR .......................................................................................... 7
1.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................................................................................... 8
1.4.1 Análisis Pestel ................................................................................................... 8
1.4.1.1 Factor político legal ................................................................................. 8
1.4.1.2 Factor económico ..................................................................................... 9
1.4.1.3 Factor socio cultural .............................................................................. 10
1.4.1.4 Factor tecnológico .................................................................................. 11
1.4.1.5 Factor ecológico medio ambiental ........................................................ 11
1.4.2 Diseño de valor ............................................................................................... 12
1.4.2.1 Precio ...................................................................................................... 12
1.4.2.2 Novedad .................................................................................................. 12
1.4.2.3 Calidad.................................................................................................... 12
1.4.2.4 Conveniencia .......................................................................................... 13
1.4.2.5 Marca ...................................................................................................... 13
1.4.2.6 Desempeño .............................................................................................. 14
1.4.2.7 Reducción de riesgos ............................................................................. 14
1.4.2.8 Reducción de costos ............................................................................... 14
1.4.2.9 Diseño...................................................................................................... 14
1.4.2.10 Customización .................................................................................... 14

2 MODELO DE NEGOCIO - CANVAS .................................................................... 16

2.1 SEGMENTO DE MERCADO .................................................................................... 16

2.2 PROPUESTA DE VALOR ........................................................................................ 16
2.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ................................................................................ 17
2.4 RELACIÓN CON CLIENTES ................................................................................... 18
2.5 INGRESOS ............................................................................................................ 18
2.5.1 Venta de los productos .................................................................................. 18
2.5.2 Exclusividad de productos ............................................................................ 19

V
 2.5.3 Publicidad ....................................................................................................... 19
2.6 RECURSOS CLAVES .............................................................................................. 19
2.6.1 Recursos humanos ......................................................................................... 20
2.6.2 Las máquinas expendedoras ......................................................................... 20
2.6.3 Productos de calidad ..................................................................................... 20
2.7 ACTIVIDADES CLAVES ......................................................................................... 21
2.7.1 Mantenimiento de máquinas ........................................................................ 21
2.7.2 Reposición de productos y recaudación ...................................................... 21
2.7.3 Control de inventarios ................................................................................... 22
2.8 ALIANZA CON PROVEEDORES ............................................................................. 22
2.8.1 Terminales terrestres .................................................................................... 22
2.8.2 Proveedores de productos ............................................................................. 23
2.8.3 Proveedores de medios de pago .................................................................... 23
2.8.4 Proveedor de máquinas ................................................................................. 23
2.9 ESTRUCTURA DE COSTOS .................................................................................... 24

3 ANÁLISIS DEL NEGOCIO ..................................................................................... 25

3.1 ANÁLISIS FODA ................................................................................................. 25

3.1.1 Fortalezas ....................................................................................................... 25
3.1.2 Debilidades ..................................................................................................... 25
3.1.3 Oportunidades ............................................................................................... 26
3.1.4 Amenazas ........................................................................................................ 26
3.2 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ......................................................................... 27
3.2.1 F2-O1 Aumento de probabilidad de compra .............................................. 27
3.2.2 F4-O4 Proveedores con cobertura a nivel nacional .................................... 28
3.2.3 F3-A4 Disminución de pérdidas de stock .................................................... 28
3.2.4 F4-A2 Búsqueda de proveedores cercanos a la zona de reubicación ........ 28
3.2.5 D3-O2 Mayor acceso al crédito - fomento a la inversión ........................... 28
3.2.6 D2-O3 Buscar puntos cercanos entre Si ...................................................... 28
3.2.7 D4-A5 Contar con un administrador con experiencia en el rubro ........... 29

4 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ...................................................................... 30

4.1 MISIÓN ................................................................................................................ 30

4.2 VISIÓN ................................................................................................................. 30

VI
4.3 VALORES ............................................................................................................. 30
4.3.1 Honestidad...................................................................................................... 30
4.3.2 Respeto ............................................................................................................ 30
4.3.3 Esfuerzo .......................................................................................................... 31
4.3.4 Ética ................................................................................................................ 31
4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................. 31
4.4.1 Perspectiva de personas ................................................................................ 32
4.4.1.1 Satisfacción de personal ........................................................................ 32
4.4.1.2 Desarrollando su potencial ................................................................... 32
4.4.1.3 Mejorar ambiente laboral ..................................................................... 33
4.4.2 Perspectiva de procesos ................................................................................. 33
4.4.2.1 Estándares de calidad de productos .................................................... 33
4.4.2.2 Disminución en error de despacho ....................................................... 33
4.4.2.3 Optimización de rutas de abastecimiento ............................................ 34
4.4.3 Perspectiva de clientes ................................................................................... 34
4.4.3.1 Reconocimiento del cliente .................................................................... 34
4.4.3.2 Mejorar percepción de calidad ............................................................. 35
4.4.4 Perspectiva financiera ................................................................................... 35
4.4.4.1 Maximización de ingresos ..................................................................... 35
4.4.4.2 Minimización de costos ......................................................................... 36
4.5 INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................. 37
4.5.1 Perspectiva de personas ................................................................................ 37
4.5.1.1 Encuesta interna .................................................................................... 37
4.5.1.2 Evaluación de desempeño ..................................................................... 38
4.5.2 Perspectiva de procesos ................................................................................. 38
4.5.2.1 Costo de distribución ............................................................................. 39
4.5.2.2 Productos defectuosos ........................................................................... 39
4.5.2.3 Falla en transacciones ........................................................................... 40
4.5.2.4 Reclamos ................................................................................................. 40
4.5.3 Perspectiva de cliente .................................................................................... 41
4.5.3.1 Mejora de percepción ............................................................................ 41
4.5.3.2 Reconocimiento del cliente .................................................................... 41
4.5.4 Perspectiva financiera ................................................................................... 42

VII
 4.5.4.1 Maximizar ventas .................................................................................. 42
4.5.4.2 Minimizar costos .................................................................................... 43

5 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA ....................................................................... 45

5.1 METODOLOGÍA ................................................................................................... 45

5.2 CÁLCULO DE LA DEMANDA ................................................................................. 46
5.2.1 Mercado potencial ......................................................................................... 46

6 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 50

6.1 ANÁLISIS COMPETITIVO...................................................................................... 50

6.1.1 Mix de productos ........................................................................................... 50
6.1.2 Nivel tecnológico ............................................................................................ 50
6.2 MIX DE MARKETING ............................................................................................ 50
6.2.1 Producto ......................................................................................................... 51
6.2.2 Precio .............................................................................................................. 51
6.2.3 Plaza ................................................................................................................ 51
6.2.4 Promoción ...................................................................................................... 52
6.3 ESTRATEGIA DE MARKETING.............................................................................. 53
6.3.1 Segmentación ................................................................................................. 53
6.3.2 Mercado objetivo ........................................................................................... 53
6.3.3 Posicionamiento ............................................................................................. 53

7 PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 54

7.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA......................................................................... 54

7.2 DISEÑO PUESTOS Y FUNCIONES ........................................................................... 55
7.2.1 Gerente general .............................................................................................. 55
7.2.2 Gerente de administración, RRHH y operaciones ..................................... 55
7.2.3 Gerente de finanzas ....................................................................................... 55
7.2.4 Gerente comercial .......................................................................................... 55
7.3 POLÍTICA DE OPERACIONES ................................................................................ 55
7.3.1 Garantizar un servicio de calidad ................................................................ 56
7.3.2 Mantenimiento de máquinas ........................................................................ 56
7.3.3 Control de los productos ............................................................................... 56
7.3.4 Control de cliente anónimo ........................................................................... 56

VIII
 7.4 ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS PARA EL INICIO DE OPERACIONES ................. 57
7.4.1 Planificación ................................................................................................... 57
7.4.2 Negociación con las empresas de transporte ............................................... 57
7.4.3 Compra de máquinas expendedoras ............................................................ 57
7.4.4 Compra de productos por mayor ................................................................. 58
7.4.5 Medición de la satisfacción de clientes ......................................................... 59
7.4.6 Procesos recurrentes...................................................................................... 59
7.4.7 Inventarios...................................................................................................... 59
7.4.8 Instalaciones ................................................................................................... 60

8 ANÁLISIS FINANCIERO ....................................................................................... 61

8.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA .................................................................................. 61

8.2 ANÁLISIS DE INGRESOS Y EGRESOS .................................................................... 61
8.2.1 Precio de productos ....................................................................................... 61
8.2.2 Ingresos ........................................................................................................... 62
8.2.3 Egresos ............................................................................................................ 62
8.2.4 Mantenimiento de equipos ............................................................................ 63
8.2.5 Gasto variable ................................................................................................ 63
8.2.6 Capital de trabajo .......................................................................................... 64
8.2.7 Activos fijos .................................................................................................... 65
8.2.8 Flujo de caja ................................................................................................... 66
8.2.9 Cálculos financieros....................................................................................... 66
8.2.9.1 Cálculo del COK .................................................................................... 66
8.2.9.2 Cálculo VAN, TIR y payback ............................................................... 68

9 ANÁLISIS DE RIESGOS ......................................................................................... 69

9.1 ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................... 69

9.2 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD VAN (CRECIMIENTO VENTAS VS. MARGEN
ADICIONAL) ..................................................................................................................... 70

9.3 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD – ESCENARIOS ......................................................... 70

10 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 72

11 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 73

12 REFERENCIAS ........................................................................................................ 74

IX
 12.1 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 74
12.2 OTRAS REFERENCIAS .......................................................................................... 74

13 ANEXOS .................................................................................................................... 76

X
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Proyección de PBI y precios al consumidor de América del Sur. ............................ 8

Tabla 2 FODA de la empresa – S.O.S. Vending Machine .................................................. 27
Tabla 3 Público objetivo ...................................................................................................... 45
Tabla 4 Indicadores turísticos ............................................................................................. 45
Tabla 5 Características de viajeros ...................................................................................... 46
Tabla 6 Salida de buses por terminal terrestre ..................................................................... 46
Tabla 7 Salida de pasajeros por terminal terrestre ............................................................... 47
Tabla 8 Personas que olvidan algún producto de uso personal en su viaje ......................... 47
Tabla 9 Personas que si comprarían productos antes de viajar ........................................... 47
Tabla 10 Demanda potencial ............................................................................................... 48
Tabla 11 Rotación de insumos ............................................................................................ 48
Tabla 12 Venta anual en soles ............................................................................................. 48
Tabla 13 Características de las máquinas expendedoras ..................................................... 58
Tabla 14 Consumo por tipo de rotación .............................................................................. 61
Tabla 15 Ventas estimadas en soles .................................................................................... 62
Tabla 16 Costo pre-operativo .............................................................................................. 62
Tabla 17 Mantenimiento de equipos ................................................................................... 63
Tabla 18 Gastos de transporte ............................................................................................. 63
Tabla 19 Gastos de transporte anual .................................................................................... 64
Tabla 20 Gastos de personal mensual.................................................................................. 64
Tabla 21 Capital de trabajo.................................................................................................. 64
Tabla 22 Activos y depreciación ......................................................................................... 65
Tabla 23 Cronograma de pago de financiamiento ............................................................... 65
Tabla 24 Cálculo del COK .................................................................................................. 67
Tabla 25 Supuestos para el cálculo del COK ...................................................................... 67
Tabla 26 Cálculo del COK en soles .................................................................................... 68
Tabla 27 Cálculo del VAN, TIR y payback ........................................................................ 68
Tabla 28 Análisis de sensibilidad VAN (crecimiento ventas vs. margen adicional) .......... 70
Tabla 29 Análisis de sensibilidad - escenarios .................................................................... 71
Tabla 30 Empresas de transporte con mayor frecuencia ..................................................... 80
Tabla 31 ¿Normalmente usa esta empresa de bus? ............................................................. 81

XI
Tabla 32 Empresas de transporte similares que usan para viajar ........................................ 82
Tabla 33 ¿Alguna vez ha olvidado algún producto de uso personal en su equipaje? ......... 83
Tabla 34 ¿Le gustaría de encontrar esos productos antes de subir al bus? .......................... 84
Tabla 35 ¿Qué otros productos que le gustaría encontrar? .................................................. 84
Tabla 36 ¿Qué tamaño que le gustaría encontrar? ............................................................... 85
Tabla 37 ¿Cuánto adicional sobre el precio estaría dispuesto a pagar?............................... 86
Tabla 38 Medio de pago de su preferencia .......................................................................... 87
Tabla 39 Relación de precios de los productos en la máquina expendedora ...................... 88

XII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Primeras máquinas expendedoras. .......................................................................... 1

Figura 2 Máquina expendedora en la actualidad. ................................................................. 2
Figura 3 Evolución del transporte interprovincial de pasajeros por destino 2010-2017 ....... 4
Figura 4 Evolución del costo de m2 en el sector medio de Lima 2013 – 2019..................... 5
Figura 5 Parque vehicular de Cias. de transporte de pasajeros por carretera 2000 – 2017 ... 6
Figura 6 Evolución del parque vehicular de empresas de transporte de pasajeros por carretera
2007-2017 .............................................................................................................................. 7
Figura 7 Proyección de inversión por sectores 2018-2020.................................................. 10
Figura 8 Evolución de tráfico de pasajeros interprovincial 2007-2018............................... 11
Figura 9 Atributos de la propuesta de valor ........................................................................ 13
Figura 10 Modelo Canvas – S.O.S. Vending Machine ....................................................... 24
Figura 11 Mapa estratégico – S.O.S. Vending Machine ..................................................... 36
Figura 12 Tablero de control – S.O.S. Vending Machine ................................................... 44
Figura 13 Ubicación de terminales terrestres en el distrito de La Victoria ......................... 52
Figura 14 Terminal de la empresa Cruz del Sur – La Victoria............................................ 52
Figura 15 Terminal de la empresa Excluciva – La Victoria ................................................ 53
Figura 16 Organigrama S.O.S. – Vending Machine............................................................ 54
Figura 17 Flujo de caja – S.O.S. Vending Machine ............................................................ 66
Figura 18 Simulación VAN = 0........................................................................................... 69
Figura 19 Niveles de Confianza .......................................................................................... 77
Figura 20 Calculo del Tamaño de la Muestra...................................................................... 77
Figura 21 Encuesta realizada S.O.S. Vending Machine ...................................................... 79
Figura 22 Empresas de Transporte – Encuestas .................................................................. 80
Figura 23 Pregunta #2 - ¿Normalmente usa esta empresa de bus? ..................................... 81
Figura 24 Pregunta #3 ¿Qué otras empresas similares usan para viajar? ............................ 83
Figura 25 Pregunta # 9 - ¿Qué medio de pago le gustaría encontrar en las máquinas
expendedoras? ..................................................................................................................... 87
Figura 26 Productos tentativos #1 – S.O.S Vending Machine ............................................ 89
Figura 27 Productos Tentativos #2 – S.O.S. Vending Machine .......................................... 90
Figura 28 Productos tentativos # 3 – S.O.S. Vending Machine .......................................... 91
Figura 29 Productos Tentativos #4 – S.O.S Vending Machine ........................................... 92

XIII
1 IDEA DE NEGOCIO
Se inicia teniendo un poco de historia a la mano para ubicarlos en los inicios de las ideas de
negocios relacionadas a las máquinas expendedoras.

Se puede citar que las máquinas expendedoras se desarrollan durante la época de la

revolución industrial en Londres, Inglaterra al principio de los años 1880 a pesar de que con
anterioridad se tiene conocimiento de su existencia en el antiguo Egipto la cual dispensaba
agua vendita en algunos templos. La principal característica de las máquinas expendedoras
era que la venta de los productos carecía de la presencia de una persona para cobrar los
artículos y/o productos.

Figura 1 Primeras máquinas expendedoras.

En Londres las primeras máquinas expendedoras modernas vendían “Tarjetas Postales”. En

USA en 1888 la compañía Thomas Adams Gum Company instala máquinas expendedoras
de chicles en las estaciones del metro de Nueva York. Poco después por los años 1910 se
introduce en los mercados los chicles en forma de bolas de colores recubiertos de una capa
de caramelo poco después las máquinas expendedoras ofrecían ya muchos artículos. Pero
por los años 1920 aparecen las máquinas expendedoras automáticas que vendían gaseosas
en vasos desechables, en 1926 aparecen las primeras máquinas expendedoras de cigarrillos,
en 1930 aparecen las máquinas expendedoras con refrigeración en donde se vendían las
gaseosas embotelladas, en 1946 las máquinas expendedoras de café caliente marcan un
precedente importante en la historia. En la figura 1 se puede apreciar una de las primeras
máquinas expendedoras de chocolates.

1
 Figura 2 Máquina expendedora en la actualidad.

Actualmente las posibilidades de las máquinas expendedoras con respecto a los productos
son muy amplias, algunas opciones ya han desaparecido por la evolución de los tiempos,
cambios en hábitos o cambios en el estilo de vida de las personas, la evolución de la
tecnología, sin embargo, ha ayudado para que otros productos aparezcan. En la figura 2 se
aprecia un modelo de máquina expendedora con snacks y golosinas que son los productos
más comunes de encontrar en estas máquinas.

En los últimos años han aparecido las máquinas expendedoras de productos sanos inspirados
en la buena alimentación, así como varios otros relacionados a las nuevas tendencias de vida,
como aquellos que directamente están relacionados a la venta de productos tecnológicos
pequeños como handsfree, headphones, baterías, celulares entre otros.

2
Una máquina expendedora actualmente es una máquina electromecánica 24/7, las cuales
generan ventas por impulso y lo más predominante es que los productos son exhibidos para
la venta, lo que ayuda a incentivarla, requiere dinero en efectivo monedas y/o billetes incluso
hay algunas que ya están aceptando tarjetas de crédito o débito, que es la nueva tendencia en
estos momentos en el mercado; las más sofisticadas tienen un sistema de control de stock
para que el abastecimiento se atienda de inmediato, lo cual induce a que las máquinas estén
siempre abastecidas y atendiendo siempre al público, se le puede hacer seguimiento remoto
lo que ayuda a tener un mejor servicio al cliente.

1.1 Concepto de negocio

El proyecto planteado se basa en brindar el servicio distribución y abastecimiento de
productos de primera necesidad mediante máquinas expendedoras tipo vending los cuales
contaran con artículos de tocador (jabones, shampoo, talcos, etc.) y productos de farmacia
sin prescripción médica (panadoles, bloqueadores, repelentes, etc.).

Este plan de negocio estará enfocado en el segmento de personas y/o familias que hacen uso
de medios de transporte interprovincial y que tengan la necesidad de adquirir los productos
que se ofrecen en caso de olvido o poco tiempo de planificación de su viaje solo es necesario
ubicar una de estas máquinas para salir del apuro y cubrir satisfactoriamente la necesidad de
momento. Estas máquinas expendedoras estarán ubicadas dentro de los terminales terrestres
de las diferentes compañías de transporte terrestre como Oltursa y Cruz del Sur.

Se observa que este tipo de negocio es principalmente requerido en el sector alimenticio,

expendiendo golosinas, gaseosas, cafés, etc.; pero no artículos de primera necesidad como
los que proponemos, identificando claramente una oportunidad de negocio basado en el
tráfico de pasajeros de transporte interprovincial en Lima y Callao que fluctúa alrededor de
los 31MM de pasajeros al año, solo con destino Lima, sin embargo hay que considerar que
las empresas de transporte interprovincial pueden mover un flujo mayor ya que tienen los
pasajeros que salen de Lima a otras provincias como también el flujo de pasajeros que llegan
a Lima igualmente de otras provincias, ambos flujos se congregan en las empresas de
terminales terrestres.

En la figura 3, se puede apreciar la evolución del transporte interprovincial de pasajeros de

los principales departamentos de destino donde el que tiene mayor volumen es la provincia

3
de Lima, sin embargo solo se va a precisar que PROMPERÚ considera solo a 6 ciudades
que emiten el mayor flujo de viajes de peruanos por el país, las cuales son: Arequipa,
Chiclayo, Huancayo, Lima, Piura, y Trujillo, esta presión es importante porque dentro del
perfil de clientes que pueden hacer uso a las máquinas expendedoras con los productos son
las personas que están realizando viajes de turismo asociado principalmente a vacaciones y
descanso.

Evolución del transporte interprovincial de pasajeros según departamento de destino 2007-2017

(Pasajeros)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Total pasajeros 70,377,943 70,831,018 72,543,294 75,630,386 79,065,315 83,144,045 83,299,650 84,195,011
Áncash 2,250,605 2,352,992 2,639,029 2,788,597 2,728,309 2,729,268 2,838,214 2,953,243
Arequipa 5,271,549 5,605,496 5,102,699 5,567,871 5,627,301 6,060,861 6,112,007 6,019,458
Cajamarca 1,701,700 2,011,635 1,726,017 1,806,080 2,418,726 2,313,373 2,244,038 2,828,277
Cusco 2,629,083 2,547,106 2,720,758 3,406,637 3,752,812 4,040,580 4,242,367 4,649,096
Ica 6,113,347 6,058,973 5,993,502 4,902,313 5,115,785 5,832,165 5,940,047 4,924,219
Junín 3,140,834 2,912,659 3,017,659 3,515,536 3,607,066 3,630,848 3,574,399 3,544,296
La Libertad 3,560,604 3,363,146 3,900,040 3,875,980 3,850,006 4,086,968 4,065,978 4,134,931
Lambayeque 3,776,822 3,786,610 3,862,047 4,114,207 4,575,073 4,740,123 4,508,732 4,662,941
Lima 1/ 27,572,861 27,775,138 28,107,738 28,678,799 29,695,892 30,787,672 30,529,679 31,808,628
Piura 3,970,087 3,940,202 4,196,927 4,016,175 4,092,286 4,299,137 4,205,950 2,559,975
Puno 1,781,018 2,008,924 2,200,542 2,213,806 2,211,159 2,535,577 2,745,452 2,847,927
Tacna 1,649,684 1,618,005 1,881,774 2,238,520 2,401,072 2,568,441 2,690,148 2,740,075
Otros* 6,959,749 6,850,132 7,194,562 8,505,865 8,989,828 9,519,032 9,602,639 10,521,945
* Considera a los departamentos de Amazonas, Apurimac, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Pasco, San Martin, Tumbes y Ucayali.

Figura 3
Evolución del transporte interprovincial de pasajeros por destino 2010-2017

Fuente: MTC

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sector-statistics/

Este tipo de negocio se puede desarrollar ya que no requiere una alta inversión en activos
diferentes a las máquinas expendedoras, esta modalidad representaría un nuevo canal de
distribución para los productos planteados, los cuales son muy diferentes a los que
comúnmente se comercializan bajo este sistema. Asimismo, la tendencia en el comercio es
automatizar los procesos de ventas de artículos pequeños ya que de esta manera se permite
ahorrar costos de personal y espacios para establecer un negocio sabiendo que actualmente
el metro cuadrado en nuestro país se está incrementado año a año.

En la figura 4 se puede apreciar la tendencia del costo del m2 en Lima de los principales
distritos de sector medio con información al cierre del segundo trimestre del 2019, el
crecimiento de los últimos 12 meses es de 6% lo que desmotiva a algunos emprendedores a
poner algún tipo de negocios que tenga como requisito es uso de espacio físico.

4
Figura 4 Evolución del costo de m2 en el sector medio de Lima 2013 – 2019

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú - Gerencia Central de Estudios Económicos.
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/trimestrales/mercado-inmobiliario

El título para este Plan de Negocios es: “S.O.S. Vending Machine” ya que está relacionado
a la necesidad de cubrir emergencias simples que todos como consumidores han pasado en
algún momento bajo circunstancias inimaginables como son viajes, paseos cortos o
alejamiento del hogar por temporadas cortas.

Este tipo de negocios en general se caracteriza por:

- Requiere poco tiempo, una vez establecido el negocio solo necesita continuidad para
el reabastecimiento de los productos puesta a la venta, mantenimiento de las
máquinas y la atención de los incidentes, quejas y reclamos.
- Ventas ininterrumpidas, estas máquinas al no necesitar una persona permanente que
las operen y al ser eléctricas su funcionamiento es de 24 x 7 y puede estar operando
los 365 días del año. Con la única salvedad de dependerán de los horarios de atención
de las empresas donde sean instaladas. Se puede apreciar muy frecuentemente en
Universidades, Institutos, Clínicas y hospitales.
- Pronta recuperación de la inversión se comprobará que al ser un negocio que requiere
pocos recursos los márgenes permitirán la recuperación de la inversión sea más
rápida que otros negocios que cuenten con más gastos administrativos y operativos.

5
 - Alta demanda, el negocio a través de máquinas expendedoras es un negocio con alta
demanda si están bien ubicada, solo se necesita que tenga un alto flujo de potenciales
clientes, lo que dependerá directamente de una buena ubicación.
- Mercado en crecimiento, la tendencia que tienen estas máquinas expendedoras está
en crecimiento básicamente porque las empresas e instituciones que son donde más
uno las puede apreciar están siempre teniendo mucho cuidado en ofrecer a sus
clientes comodidades y servicios en busca de darles más facilidades y hacer que su
estadía brinde una experiencia diferente frente a la competencia.
- Pocos reclamos de servicios, el modelo de atención de las máquinas expendedoras
es de autoservicio, eso minimiza la cantidad de reclamos, sin embargo, se tiene que
tener con consideración que las máquinas deben ser programadas de la mejor manera
con el fin de dar una muy buena atención. Así como los nuevos sistemas de control
de stock que muchas ya cuentan.
- Control de Stock, las máquinas expendedoras modernas tienen un sistema de control
de stock incluido lo que hace que el proceso de abastecimiento siempre se maneje en
los tiempos adecuados permitiendo tener informes muy detallados de la venta que se
realiza considerando tiempos, productos y rotación de este.

1.2 Mercado objetivo

El mercado objetivo está enmarcado en el público usuario de los medios de transporte
terrestre nacional e internacional (Oltursa, Cruz Del Sur, Móvil Tours, Ormeño, Tepsa)
cuyos terminales se encuentran dentro de Lima metropolitana cercanas a San Isidro e
inmediaciones.

Figura 5
Parque vehicular de Cias. de transporte de pasajeros por carretera 2000 – 2017

6
Fuente: Ministerio de Transporte y Comunicaciones – Oficina General de Planificación y Presupuesto.
https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sector-statistics/

Para ubicarse en el contexto del sector transporte se hace referencia al crecimiento en los
últimos años del parque vehicular de las empresas de transporte de pasajeros por carretera,
como se aprecia en la figura 5, los cuales han crecido en promedio 12% en los últimos 3
años, tomando como año base el 2017, teniendo una flota de 13,786 unidades destinadas
tanto a la cobertura nacional e internacional, esta última en muy baja cuantía, se puede
precisar también que en el 2017 el 75% de dicho parque eran ómnibus interprovinciales, la
diferencia del 25% corresponde a automóviles, station wagon y camionetas rurales, como se
puede apreciarEvolución
en la del
figura 6.
parque vehicular de empresas de transporte de pasajeos por carretera 2000-2017
(Unidades)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Parque Vehicular 5,341 6,342 6,945 7,973 7,737 8,448 9,190 9,932 11,058 12,621 13,786
Nacional 5,275 6,270 6,789 7,655 7,564 8,305 9,042 9,802 10,954 12,496 13,638
Automóvil 8 16 6 6 6 9 9 6 9 8 11
Station Wagon 149 172 153 108 9 26 7 5 - 4 20
Camioneta Rural 247 516 792 1,185 1,573 1,797 1,775 1,936 2,058 2,301 3,306
Ómnibus 4,871 5,566 5,838 6,356 5,976 6,473 7,251 7,855 8,887 10,183 10,301
Internacional 66 72 156 318 173 143 148 130 104 125 148
Ómnibus 66 72 156 318 173 143 148 130 104 125 148

Figura 6
Evolución del parque vehicular de empresas de transporte de pasajeros por carretera 2007-2017

Fuente: Ministerio de Transporte y Comunicaciones – Oficina General de Planificación y Presupuesto.

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sector-statistics/

1.3 Propuesta de valor

La empresa S.O.S. Vending Machine contará con máquinas expendedoras las cuales estarán
ubicadas de terminales terrestres ubicados en la zona de La Victoria / Av. Javier Prado / Av.
Nicolas Arriola, estas máquinas expendedoras tendrán productos de cuidado personal, de
tocador y algunos productos farmacéuticos que no necesiten receta médica para su venta, los
precios estarán en promedio algo más por encima de lo normal, sin llegar hacer
excesivamente muy elevados.

Se ha podido identificar algunos beneficios que se ha agrupado en 3 vistas las cuales

pasaremos a explicar:

- Beneficios para el cliente final, las máquinas expendedoras atenderán 24 x 7 es decir

estarán disponibles mientras la atención dentro de los terminales terrestres así lo

7
 permitan, contaran con un sistema de pago múltiple, es decir contará con
disponibilidad para pagar con efectivo (monedas y billetes), tarjetas de crédito y
débito de empresas financieras locales e internacionales, así mismo permitirá adquirir
más de un ítem en una sola transacción.
- Beneficio de los proveedores, contarará con algunos de los principales distribuidores
por mayor de diferentes rubros que contemplen dentro de sus productos marcas
reconocidas en el mercado, los cuales serán los principales socios comerciales. Con
el crecimiento de la empresa se buscará tener contacto directo con las principales
empresas de consumo masivo como Procter and Gamble, Colgate-Palmolive,
Johnson & Johnson entre otros.
- Para la empresa, uno de los beneficios es tener las máquinas expendedora de buena
calidad la cual contara con un sistema de alerta de stock vía web en tiempo real para
hacer más eficiente el sistema de reposición de productos. Esto permitirá tener la
información siempre actualizada y poder prever quiebre de stock. También ayudará
con el estudio estadístico necesario para poder determinar el remplazo de algunos
productos si no tuvieran una rotación dentro de lo esperado.

1.4 Análisis del entorno

1.4.1 Análisis Pestel
El análisis realizado ha tomado en cuenta los factores macro que pueden tener influencia o
impacto en el desarrollo del presente plan de negocios y rubro en el cual se desarrollara la
propuesta. Para este propósito se describe detalladamente a continuación.

1.4.1.1 Factor político legal

El entorno político en el 2019 en el Perú está atravesando un momento complejo por los
enfrentamientos entre el ejecutivo y legislativo llevando a la incertidumbre debido a la
posible nuevas elecciones del 2020. Esto asociado también al anuncio del Sr. presidente
Martín Vizcarra de adelantar las elecciones en el discurso presidencial del 29 de Julio hace
más complicado el panorama. Sin embargo, según el FMI el Perú al 2020 se espera un
crecimiento de 4% y una tasa de inflación del 2%, según como se muestra en la tabla 1.

Tabla 1
Proyección de PBI y precios al consumidor de América del Sur.

PBI Real Precios al Consumidor

8
 Real Proyecciones Real Proyecciones
2018 2019 2020 2018 2019 2020
América del
Sur 0.4 1.1 2.4 7.1 8.1 6.1
Brasil 1.1 2.1 2.5 3.7 3.6 4.1
Argentina -2.5 -1.2 2.2 34.3 43.7 23.2
Colombia 2.7 3.5 3.6 3.2 3.4 3.2
Venezuela -18.0 -25.0 -10.0 929,789.5 10,000,000 10,000,000
Chile 4.0 3.4 3.2 2.3 2.3 3.0
Perú 4.0 3.9 4.0 1.3 2.4 2.0
Ecuador 1.1 -0.5 0.2 -0.2 0.6 1.2
Bolivia 4.3 4.0 3.9 2.3 2.3 3.6
Uruguay 2.1 1.9 3.0 7.6 7.6 7.2
Paraguay 3.7 3.5 4.0 4.0 3.6 4.0

1.4.1.2 Factor económico

El escenario económico del Perú del 2018 a 2022 según Macroconsult “se espera que la
minería y transporte sea los que dinamicen la inversión; en el primero encontramos inversión
de reposición, algunos proyectos de ampliación y la construcción de Quellaveco, en el
segundo se tiene las líneas 2 y 3 del metro de Lima y la gran inversión de carreteras que el
gobierno ejecuta todos los años” esto último importante para el desarrollo del sector
transporte de pasajeros vía terrestre (interprovincial). A estos sectores se le suma la inversión
en la reconstrucción con cambios y los juegos Panamericanos como principales proyectos.
“En el 2020 se encontraría el pico de inversiones de los próximos 5 años” como se aprecia
en la figura 7.

9
 Electricidad
Agricultura 4%
5%
Hidrocarburos
7%

Telecomunicaciones Minerí
7%

Otros
9%

Transporte
30%

Figura 7 Proyección de inversión por sectores 2018-2020

Fuente: Empresas, MTC, Minem, Proinversión, medios elaborados. Elaboración y proyección Macroconsult
(jun-18)

1.4.1.3 Factor socio cultural

Actualmente el estado peruano promueve el turismo interno con feriados largos con el fin
de incentivar el turismo interno, este año 2019 en particular 3 feriados no laborables fueron
anunciados que corresponden a los días: martes 30 de julio, jueves 29 de agosto y jueves 31
de octubre del 2019, de esta manera se genera 3 fines de semana largos. Según la estadística
del Ministerio de Transportes y Comunicaciones la evolución de pasajeros de transporte
interprovincial mantendrá los niveles de crecimiento de los últimos años, 1% como se
aprecia en la figura 8, sin embargo, eso no es desalentador para el proyecto ya que también
hay obras de inversión descentralizadas lo que puede impactar en el incremento de flujo de
pasajeros.

10
 En miles de pasajeros

83,144 83,300 84,195 84,969

79,065
75,630
70,831 72,543
69,958 70,378
64,996
63,066

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Figura 8 Evolución de tráfico de pasajeros interprovincial 2007-2018

Fuente: MTC – OGPP – Oficina de estadística.

http://portal.mtc.gob.pe/estadisticas/transportes.html

1.4.1.4 Factor tecnológico

Actualmente la tecnología juega un papel importante en el rol de satisfacción de los clientes.
La propuesta de valor de la empresa es usar la tecnología en beneficio del cliente, así como
en la eficiencia del proceso de distribución y abastecimiento.

El proceso de abastecimiento se podrá monitorear mediante telemetría que permite

monitorear remotamente el estado de la máquina. Este sistema mide el stock, la temperatura,
ver si un producto ha sido dispensado o no, saber cuándo el dispensador está lleno, entre
otros aspectos.

Los medios de pagos también se suman al avance tecnológico que ayudan a reducir
oportunidades de ventas no concretadas ofreciendo varios medios de pagos a través de
desarrollos software que ofrecen las procesadoras en el Perú1.

1.4.1.5 Factor ecológico medio ambiental

Los cambios climatológicos están afectando el mundo, el medio ambiente y a la sociedad
por lo que se debe tomar conciencia que se puede hacer algo para evitar ser afectados. Se

1
Fuente: http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/comercio/303646-visanet-sigue-
diversificando-su-portafolio-lanzara-máquinas-expendedoras-con-tarjetas/

11
contará con productos que son necesarios para afrontar y minimizar los daños causados por
la exposición solar.

1.4.2 Diseño de valor

El diseño de valor para S.O.S. Vending Machine busca conectar con los clientes a través de
las variables que desarrollaremos a continuación, como se puede apreciar resumido en la
figura 9.

1.4.2.1 Precio
Si bien el precio en tema muy sensible también es el tipo de negocios, en los que se usa las
máquinas expendedoras como un canal de venta, está por encima del promedio. Básicamente
porque el modelo está diseñado para que las máquinas se encuentren en lugares donde no se
encuentra a la mano este tipo de productos.

1.4.2.2 Novedad
S.O.S. Vending Machine tiene una propuesta innovadora con respecto a los productos que
se venderán a través de las máquinas expendedoras, estos productos son difíciles de tenerlos
a la mano, sobre todo momentos antes de embarcar para realizar el viaje planificado.

1.4.2.3 Calidad
Es una de características importantes que S.O.S. Vending Machine tendrá mucho cuidado,
por tal motivo contará con marcas importantes reconocidas en el mercado y de gran
aceptación por los consumidores. También estará al pendiente de las fechas de vencimiento
de cada producto, así como de las mejores prácticas para el almacenamiento del producto,
para que este último no sea un factor crítico se coordinara con los proveedores para tenerlos
siempre en consideración.

12
1.4.2.4 Conveniencia
Una de las características que sirve como referencia para el diseño del negocio es que el
cliente siempre va a contar con lo que necesite sin trasladarse ahorrando tiempo y saliendo
del apuro. Se brinda al cliente una alternativa de solución en el momento de su urgencia.

Figura 9 Atributos de la propuesta de valor

Fuente: Alexander Osterwalder, Análisis Inspiracional

1.4.2.5 Marca
Uno de los objetivos para que el consumidor acepte el precio es que los productos que se
comercialicen a través de las máquinas expendedoras sean de marcas reconocidas en el
mercado, lo cual generará confianza para la adquisición del de los productos por el cliente
final.

13
1.4.2.6 Desempeño
El negocio por las características de las máquinas expendedoras asociada al software se
contempla un alto desempeño basado en abastecimiento permanente y la atención de
reclamos como puntos básicos, asociados al software que se adquiere de control de stock.

1.4.2.7 Reducción de riesgos

El modelo de negocios que se está planteando de la colocación de las máquinas expendedoras
dentro de los terminales terrestres reduce el riesgo tanto para S.O.S Vending Machine como
para el cliente , principalmente porque el tema de seguridad este cubierto ya que los
terminales terrestres cuentan con personal de seguridad dentro de sus instalaciones y para el
cliente porque contará con productos no adulterados ni de mala procedencia.

1.4.2.8 Reducción de costos

El presente modelo de negocios tiene como principal característica de ser un modelo de auto
servicio por lo cual no se contará con una persona de atención al cliente directo por lo que
frente a un negocio tradicional reducirá el costo de personal asociado a la atención del
cliente, así como el personal de seguridad permanente que tienen las tiendas tradicionales.

1.4.2.9 Diseño
El modelo de la comercialización de productos a través de una máquina expendedora
impulsada por el autoservicio contempla un diseño de funcionamiento simple, inductivo y
de fácil uso. Contemplará una guía de uso con los pasos detallados a seguir lo que asegura
que sea usado por los clientes finales y que no sea un limitante.

1.4.2.10 Customización
Adaptar la oferta de productos a los requerimientos básicos de las personas en el ámbito del
cuidado personal (higiene, cuidado de la piel, prevención, etc.), teniendo en consideración
la demanda histórica de los productos según los registros de venta, así como también estar

14
preparados para los cambios de estaciones que conllevan al uso de otros productos muy
particulares.

La propuesta de valor S.O.S. Vending Machine es: “Solución inmediata para adquirir un
producto que el usuario considera básico para emprender su viaje y que posiblemente no
tiene la seguridad de encontrarlo de manera fácil en el lugar de destino”.

15
2 MODELO DE NEGOCIO - CANVAS
El Modelo Canvas es una herramienta creada y desarrollada por los autores Alexander
Osterwalder & Yves Pigneur en su libro Generación de Modelos de Negocio2, que sirve para
mostrar la estrategia de un nuevo proyecto o nueva idea de negocio de una manera muy
atractiva y visual basándose en nueve diferentes aspectos que al combinarse adecuadamente
generan o crean valor para los clientes.

Cabe destacar que el libro hace énfasis en el cambio de cómo se plantean una propuesta en
el mercado, es decir, cambiar la mentalidad dando mayor importancia a la creación de valor
para el público objetivo.

Este plan de negocios para S.O.S. Vending Machine propone y combina las nueve
dimensiones, las cuales se pueden apreciar a manera de resumen en la figura 10, las cuales
pasamos a desarrollar:

2.1 Segmento de mercado

En este plan de negocio se propone que el público objetivo al cual se enfoca este proyecto
son los hombres y mujeres mayores de 18 años que viajan vía terrestre por vacaciones,
diversión, turismo o trabajo desde la ciudad de Lima, específicamente iniciando el viaje
desde el distrito de La victoria, distrito donde se concentra las principales bases terrestres de
las compañías de transporte incluidas en este plan de negocios (Cruz del sur, Oltursa,
ExcluCiva y Tepsa). Los clientes serían hombres y mujeres mayores de 18 años que
requieren trasladarse vía terrestre desde la ciudad de lima por vacaciones, diversión, turismo
o trabajo.

2.2 Propuesta de valor

La propuesta de valor es una dimensión o factor en el cual se le da forma al producto o
servicio que se piensa otorgar al cliente para satisfacer su necesidad de la mejor manera
posible, haciendo que su experiencia sea la mejor y pueda mantener su preferencia en el
tiempo.

2
Alexander Osterwalder e Ives Pigneur, Generación de Modelos de Negocio, 2010.

16
En este plan de negocio la compañía se propone dar solución, de manera rápida y sencilla, a
una emergencia en cuanto a un olvido del pasajero de un ítem básico para su viaje.
Asimismo, brindar un servicio de manera confiable y segura para las transacciones que
realicen los clientes con la máquina expendedora a través de una plataforma de alta
tecnología pero que no sea compleja para su uso, esta forma de comercialización promueve
el auto servicio y por ende se le debe entregar al usuario la información necesaria para
realizar su compra con éxito, es decir, tanto por el uso de la máquina como por la información
sobre los productos ofrecidos (Fecha vencimiento, Marca, cantidad, etc.).

Además, se le otorgara la potestad de elegir la forma de pago de su preferencia (efectivo o

crédito) basado en un adecuado lenguaje, amigable y sencillo, en el instructivo de uso para
el usuario.

2.3 Canales de distribución

Este factor hace referencia a la manera como se hace llegar al cliente el producto ofrecido o
en todo caso como se puede estar lo suficientemente cerca para cubrir a tiempo su necesidad,
siendo la propuesta más directa el tener presencia en los terminales terrestres de las
principales compañías del mercado: Cruz del Sur, Excluciva, Oltursa y Tepsa; que son objeto
de este estudio.

Las máquinas expendedoras deben estar ubicadas en un lugar donde la afluencia de

potenciales clientes sea alta y tenga un espacio prudente para usarla, en el caso de este
estudio la ubicación ideal sería las salas de espera o embarque de los buses, las cuales son
bastante amplias y en algunos casos ya cuentan con máquinas expendedoras pero solo de
alimentos y bebidas, por lo tanto ya se puede hablar de antecedentes en cuanto a la presencia
en estos locales y a la vez de una oportunidad valiosa por ofrecer productos no antes vistos
en este medio de comercialización.

Con el tiempo y éxito del proyecto, este canal se puede extender a otras bases de estas
compañías, es decir, no solo abarcar las salidas y llegadas al distrito descrito en este plan de
negocio sino también en los terminales de destino en provincia que sean de propiedad de las
empresas de transporte antes mencionadas.

17
2.4 Relación con clientes
Como se explica en el acápite 2.2 referente a la propuesta de Valor para este plan de negocio,
uno de los puntos vitales radica en utilizar un lenguaje sencillo y didáctico en las
instrucciones que se le brinda al cliente para el uso adecuado de la máquina expendedora.
Esta interacción está enfocada en el auto servicio de los clientes y por lo tanto las
instrucciones son la base del éxito de la transacción que el cliente desea.

Por otro lado, un punto importante es la respuesta de la compañía ante cualquier tipo de
problema en la transacción realizada como, por ejemplo: El mal funcionamiento de la
máquina en el despacho del producto, al entregar un vuelto en la transacción, etc.; las
máquinas contaran con teléfonos de asistencia para poder solucionar todo tipo de
inconveniente y tomar las medidas correctivas para evitar un nuevo caso el mismo. Tendrá
personal capacitado para manejar estos casos de no conformidad de los clientes con el
servicio otorgado y se manejarán plazos estrictos para dar solución a los mismos.

2.5 Ingresos
Aspecto de suma relevancia ya que se describen las diferentes fuentes de ingreso o
recaudación que tendría la compañía por la implementación del proyecto. En el presente plan
de negocios se proponen tres formas para generar ingresos, tales como:

2.5.1 Venta de los productos

Es la fuente principal de ingresos y propia de la transacción clásica de comercialización con
los clientes. Estas operaciones implican un proceso de recaudación en el caso de las
transacciones en efectivo que será efectuado por personal especializado en el momento que
se haga la recarga de productos en la máquina o también en caso se realice un mantenimiento
preventivo a la misma, teniendo como parte del procedimiento no solo recoger y custodiar
los fondos sino también abastecer de cambio para los vueltos respectivos.

Por otro lado, está la recaudación de ventas al crédito que se hace a través de un socio
estratégico como VISA y que tendrán el recargo de la comisión del socio mencionado como
pago por su servicio.

18
2.5.2 Exclusividad de productos
En este caso, se incorpora un factor propio del mercado que es la competencia entre las
diferentes empresas y/o marcas de productos que se ofrecerán . Usualmente las marcas
desean tener presencia única en el punto de venta y por lo tanto asegurarse la compra del
cliente por ser la única opción por tomar y aprovechar su apuro por la emergencia de haber
olvidado un ítem de viaje. En vista de lo expuesto se puede incluir esta fuente de ingreso,
ya que estas empresas deben pagar un recargo a la compañía para que les permita tener dicho
beneficio, es decir, brindarle la exclusividad a cambio de un costo adicional debidamente
determinado por S.O.S Vending Machine ya que este tipo de operación limita la oferta y no
necesariamente va de la mano con las preferencias del cliente.

2.5.3 Publicidad
En este aspecto o dimensión, la propuesta de la manera como se podría vender o generar la
notoriedad de los productos que se comercializaran para incrementar la venta de los mismos,
pero en este caso al no contar con un punto de venta especifico sino que se reduce al espacio
que ocupa la máquina y se fomenta el auto servicio, la publicidad se plantea como una
extensión de las campañas de marketing de las diferentes marcas de productos que
comercializaremos, es decir, que S.O.S. Vending Machine no realizará actividades
publicitarias directamente ya que la máquina es el medio para entregar el producto y no para
generar la demanda.

Las máquinas podrán contar con publicidad por fuera, es decir, vinilos alrededor para hacer
notar que productos encontraran en la máquina, colgantes haciendo referencia al mix de
productos, etc. y por supuesto todo esto generaría una entrada extra de ingresos.

2.6 Recursos claves

En este aspecto, se detallan los recursos de mayor importancia para la compañía en cuanto
al correcto desarrollo de sus operaciones y por ende en la satisfacción de sus clientes y
cumplimiento de metas organizacionales.

En este plan de negocio se determina que los principales serían los siguientes:

19
2.6.1 Recursos humanos
Este punto es muy importante ya que serán los encargados de la reposición de los productos
y la recaudación de los ingresos en efectivo, es por ello, que se necesita personal de confianza
con alto conocimiento técnico de la máquina y también de con altos niveles de ética
profesional. Este requerimiento de personas con perfil especifico implica un alto nivel de
selección de personal para evitar altos niveles de rotación en estas posiciones.

2.6.2 Las máquinas expendedoras

Son el principal activo de la compañía, estas máquinas son las encargadas de la exhibición,
conservación y despacho de los productos ofrecidos, prácticamente podríamos decir que son
gran parte de la cadena de abastecimiento de la empresa ya que se conserva los productos y
los despacha a los clientes luego del pago requerido. Asimismo, las máquinas también
cumplen el rol de un vendedor, es decir, es la cara de la compañía frente a los clientes y por
ende su correcto funcionamiento repercute sobre el prestigio de la empresa, la seguridad del
cliente en cuanto a la transacción y la satisfacción de sus necesidades.

Se debe tener en cuenta que la automatización de los procesos y el auto servicio al cual
estamos llegando en los últimos tiempos, permite a las empresas reducir costos de operación
y por consiguiente ser más eficientes en cuanto al uso de sus recursos.

2.6.3 Productos de calidad

Este punto tiene mucha relevancia ya que el cliente siempre tiene presente el prestigio,
efectividad y/o buen desempeño de todos los productos del mercado, es por ello que en este
plan de negocio se propone contar con productos de marcas importantes que le den respaldo
a la modalidad de auto servicio y confianza del cliente de adquirirlos sin problemas en una
máquina expendedora por su comprobado desempeño.

El respaldo que genera un producto o una marca importante a un canal de venta nuevo como
el planteado es de gran valor porque aporta confianza al cliente en la adquisición y también
consolida de a pocos la modalidad establecida, es decir, genera mayor confianza en la cultura
de auto servicio que el mercado, a través de la tecnología, está implantando como tendencia.

20
2.7 Actividades claves
En esta sección se dan a conocer los diferentes procedimientos que se considera son claves
para el logro de sus objetivos y la completa satisfacción de sus clientes. Estas actividades
pueden generar inconvenientes en cuanto no sean cumplidas a cabalidad y con los estándares
de calidad requeridos tanto por la empresa como por los clientes.

Este plan de negocios se determinan las siguientes actividades claves:

2.7.1 Mantenimiento de máquinas

Este proceso es de mucha importancia ya que permite que las máquinas estén en correcto
estado y funcionamiento de acuerdo con su especificación y capacidad, brindando
satisfactoriamente al cliente el producto requerido, evitando sobrecostos por reparaciones,
incrementando la confianza del cliente a esta modalidad de adquisición y reduciendo errores
de despacho y recaudaciones fallidas.

Tener en cuenta que toda reducción en reparaciones, reclamos de clientes y/o resarcimientos
por mal funcionamiento se ve reflejado en los resultados de la compañía. Asimismo, los
mantenimientos preventivos son parte del costo de operación de las máquinas y de la
empresa y por ende al cumplir con el programa establecido para esta labor, se les da a estos
activos una vida útil más extensa y por supuesto el mayor aprovechamiento en este tiempo.

2.7.2 Reposición de productos y recaudación

Esta actividad es sin duda la más importante del proyecto, es la que se considera como el
core del negocio propuesto y también el inicio de la propuesta de valor que este plan quiere
implantar.

El objetivo de esta actividad es mantener constante la oferta de los productos y para lograr
ese propósito se debe mantener un control de inventarios constante, actividad clave que
explicaremos más adelante, y tener establecido el tiempo de respuesta a la reposición de
acuerdo con el nivel de demanda de la máquina en cuestión y terminal asignado. Hay que
resaltar que una compra puede efectuarse mientras el terminal este activo, es decir, las 24
horas del día y 7 días de la semana, como parte de este plan de negocio

21
En cuanto a la recaudación, es una actividad que estará a cargo de personal propio de la
empresa y por el cual se debe buscar un perfil especial ya que estará en contacto con todo el
dinero recaudado en efectivo y por ende se necesita personas con un nivel ético y profesional
muy alto para cumplir adecuadamente con esta labor.

2.7.3 Control de inventarios

El proceso de control de inventario es el primer eslabón de la cadena de abastecimiento
planteado en este proyecto, es una actividad que da el primer input de información al área
logística para dar paso a la reposición de productos en las máquinas. Como se mencionó
anteriormente, al llevar un adecuado control del inventario, tanto en la máquina como en el
almacén de producto terminado de la compañía, se produce una reposición de producto a
tiempo, se mantiene una oferta constante de productos y se mantiene al cliente siempre
satisfecho en el momento adecuado.

Tener en cuenta que esta actividad también incluye una buena relación comercial con los
proveedores y procesos claros para las compras de los productos a tiempo y forma según el
requerimiento y adecuación a la máquina.

2.8 Alianza con proveedores

Cuando se gestiona la relación que se debe mantener con los proveedores y la importancia
de estos para cumplir con los objetivos de la compañía, se debe tener en cuenta no solo los
proveedores de productos terminados sino también a los de los servicios adicionales y/o
complementarios a la labor comercial del proyecto de este plan de negocio.

Como parte estratégica del modelo se propone alianzas estratégicas con los proveedores que
son claves para el cumplimiento de la propuesta de valor al cliente y la obtención de las
metas organizacionales establecidas para el proyecto. Estos son:

2.8.1 Terminales terrestres

En este plan de negocio se puede considerar como plaza de punto de venta el terminal
terrestre, lugar donde se ubicarán las máquinas, ya sea en la sala de espera o la sala de
embarque. Mas allá de cuál sea el lugar exacto donde se instalará la máquina, se debe buscar

22
una ubicación en donde se genere el mayor tráfico de público posible sin perjudicar la labor
de la Empresa de transporte y estando lo suficientemente cerca a los clientes para su
notoriedad y reconocimiento por parte de estos.

2.8.2 Proveedores de productos

Como para todo negocio o compañía, la labor de comercialización está ligada a la oferta de
un producto o servicio de calidad que le permita al cliente satisfacer de la mejor manera
posible una necesidad. Lo mejor que la empresa puede hacer en este sentido es respaldarse
en el prestigio de las marcas que comercializará o de los productos que ofrecerá y así podrá
reforzar el prestigio en este nuevo medio de venta a través del auto servicio en una máquina
expendedora.

En este plan de negocio se busca contar con proveedores que brinden la rapidez de respuesta
ante las órdenes de compra, la confiabilidad de la calidad de los productos y su correcto
funcionamiento o efecto.

2.8.3 Proveedores de medios de pago

Como parte de la estrategia o propuesta de valor para S.O.S. Vending Machine plantea que
las máquinas acepten realizar transacciones de compra mediante pagos vía tarjetas de débito
y crédito como opción al cliente de elegir lo que más le convenga pero que finalmente no
sería un condicional como otras máquinas expendedoras que solo aceptan efectivo, sino que
será una elección de su parte y por ende un beneficio adicional por el que podrá optar o no.

La actividad de recaudación de estas transacciones tendrá un recargo como comisión por la

labor recaudadora del socio estratégico, VISA, y permitirá tener el respaldo de una compañía
como esta que asegura un proceso limpio y seguro para la captación d ellos ingresos.

2.8.4 Proveedor de máquinas

Este proyecto gira totalmente alrededor de estos activos y por ende se necesita contar
estratégicamente con un proveedor que brinde el respaldo técnico de la máquina, lo cual es
vital, y que otorgue la experiencia necesaria para que pueda dar soporte ante las nuevas
exigencias de los clientes y posibles cambios que se requieran en el futuro ya sea para

23
maniobrar algunos productos distintos, de otras dimensiones e incluso otros medios de pago
que puedan surgir por el avance de la tecnología.

La calidad en el funcionamiento, la sencillez de aprender a utilizarlas, la asistencia ante algún

problema no relacionado con el uso de esta por el usuario y reparaciones en caso sea
necesario, son de las actividades que se busca que el proveedor brinde como soporte
necesario.

2.9 Estructura de costos

Los costos de la compañía están relacionados principalmente al área operativa en este
proyecto, es decir, a la reposición de los productos en el momento que sea necesario.

Asimismo, no se puede dejar de mencionar la inversión en las máquinas expendedoras, las

cuales tiene costos variables por los diferentes softwares que manejan y cantidad de
productos que pueden exhibir.

SOS Maquinas Expendedoras

ALIANZAS CLAVES
• Terminales terrestres
• Empresas Distribuidoras
de Productos de Higuiene
Personal / Boticas
• Proveedores de medios
de pago (T/C y Debito)
- Proveedores de máquinas
expendedoras
ACTIVIDADES CLAVES PROPUESTA DE VALOR RELACION CON CLIENTES SEG. CLIENTES
• Mantenimiento de maquinas • Facil uso de maquina • Instrucciones de uso de • Hombres y mujeres
• Reposicion de productos y • Plataforma de alta tecnologia maquina mayores de 18 años
recaudacion y verificacion de en maquina expendedora • Comunicacion directa con • Viajeros (vacaciones o
moneda para vueltos • Informacion de vencimiento clientes: Reclamos o trabajo)
• Control de inventarios de producto en pantalla sugerencias; via mail o whatsapp
• Mantener buena relacion comercial
• Opciones
con proveedores
de pago de productos y maquinas
adicionales al efectivo (TC y
RECURSOS CLAVES CANAL DISTRIBUCION
• RRHH (logistica y TI) • Terminales terrestres
• Maquinas Expendedoras
• Productos de calidad

COSTOS INGRESOS
• Material POP y publicidad • Venta de productos
• Reposicion productos • Exclusividad de marcas
• Inversion en software • Publicidad
• Costos administrativos

Figura 10
Modelo Canvas – S.O.S. Vending Machine

Fuente: Elaboración propia.

24
3 ANÁLISIS DEL NEGOCIO
3.1 Análisis FODA
Dentro del análisis realizado al plan de negocios se han identificado distintos factores que
componen el entorno del rubro en cuanto a oportunidades y amenazas de este, así como
fortalezas y debilidades , a continuación detallaremos estos y se dará a conocer las
estrategias que se proponen para minimizar los puntos débiles y maximizar los fuertes.

3.1.1 Fortalezas
- La atención que ofrece las máquinas expendedoras son de 24 X 7 sin embargo se depende
del horario de atención al cliente que tienen las empresas de transporte.
- La atención de varios medios de pagos, actualmente en el mercado se está incrementado
el uso tanto de tarjetas de crédito y débito eso con el fin de dar una facilidad importante
al cliente que como tendencia es no llevar efectivo esto asociado también al uso de los
aplicativos asociados a una tarjeta de crédito y débito.
- Las máquinas expendedoras que se esta considerando cuentan con un software que lleva
un control exhaustivo del stock de las mercancías lo que hace que el proceso operativo
se haga de manera más efectiva.
- El ser una empresa pequeña, debe manejarse primordialmente el trato directo con los
proveedores por mayor que dispongan de un buen precio y una marca reconocida en el
mercado.
- Flexibilidad de la oferta de productos, al tener un control minucioso del stock esto
ayudará a determinar los productos a ser vendidos a través de las máquinas expendedoras
pudiendo cambiarlos en forma rápida según la temporalidad y demando del producto.

3.1.2 Debilidades
- Empresa sin historial crediticio, al ser una empresa nueva no se cuenta con historial
crediticio en el mercado lo que hará que el costo crediticio sea alto y/o el monto de capital
otorgado por la entidad financiera sea bajo.
- Costo de logístico alto, al ser una empresa nuevo que presenta algo innovador en el
mercado el costo logístico inicial tenderá hacer alto hasta estabilizar principalmente
procesos operativos.

25
- Capital limitado de inversión, al ser una empresa nueva sin historial crediticio se tendrá
que asumir costo de financiamiento altos.
- Empresa sin experiencia en el rubro, al ser una empresa nueva en el rubro de máquinas
expendedoras se tendrá que ir mejorando los procesos y resultados según se presenten
las dificultades.

3.1.3 Oportunidades
- Flujo asegurado de clientes, al estar dentro de una empresa de transporte terrestre, este
cuenta con un flujo de viajeros durante los 7 días de la semana en varios horarios los
cuales pueden optar hacer uso de las máquinas expendedoras.
- Estabilidad Económica, la economía actual está estable, el consumo interno creciendo,
el flujo de turistas también tiene buenos pronósticos.
- Cercanía de los puntos de ventas, al ubicar las máquinas expendedoras en empresas de
transporte ubicadas a poca distancia permitirá hacer un abastecimiento y/o reposición del
producto en forma rápida y oportuna.
- Cobertura a nivel nacional, al solo iniciar operaciones en pocos puntos de Lima,
permitirá que la empresa de transporte opte por la opción de dar la facilidad a sus
pasajeros de poder contar con las máquinas expendedoras en más puntos no solo en Lima
sino en Provincias.

3.1.4 Amenazas
- Modelo de negocio fácil de copiar, al ser un modelo innovador de poca inversión (si se
alquilan las máquinas expendedoras) y que tiene un nicho de clientes que necesitan cubrir
dicha necesidad se hace atractivo poder copiarlo.
- Propuesta de ley de reubicar los terminales terrestres fuera de Lima, en los últimos años
se ha hecho de conocimiento público que el tránsito vehicular necesita una
restructuración no solo del transporte dentro de las ciudades si no también del
interprovincial, este último pudiendo reubicarlo en un perímetro fuera de los distritos
seleccionados para este proyecto.
- Bajo nivel de cultura de compras automatizadas, si bien se ve un crecimiento por parte
de las empresas de satisfacer las necesidades de sus clientes, estos aún se sienten con
ciertas inseguridades a usar métodos diferentes al tradicional.

26
- Manipulación de la máquina para robar productos, si bien las máquinas expendedoras
estarán dentro de las instalaciones de los terminales igual se tendrá la amenaza que pueda
ser manipulada mal intencionada para obtener los productos sin pagar.
- Competencia similar ya existente en el mercado, en los últimos meses se ha podido
apreciar que las máquinas expendedoras están brindando una gama diferente de
productos que cubren diferentes necesidades de los clientes entre las que destaca por
ejemplo la venta de útiles de oficina, fruta, jugos naturales entre otros.

Tabla 2
FODA de la empresa – S.O.S. Vending Machine

Fortalezas Debilidades

F1 Atención 24*7 D1 Empresa sin historial crediticio

F2 Aceptación de varios medios de pago D2 Costo de logístico alto
Internas

F3 Utilización de software de stock D3 Capital limitado de inversión

Trato directo con las Fuentes de abastecimiento
F4 (Proveedores) D4 Empresa sin experiencia en el rubro
F5 Flexibilidad en la oferta de productos

Oportunidades Amenazas

O1 Flujo asegurado de clientes A1 Modelo de Negocio fácil de copiar

Externas

Estabilidad Económica - Planes de inversión en el País Propuesta de Ley de reubicar los terminales terrestres
O2 al 2022 A2 fuera de Lima
Cercanía de los puntos de venta (terminales
O3 terrestres) A3 Bajo nivel de cultura de compras automatizadas
O4 Cobertura a nivel nacional A4 Manipulación de la máquina para robar productos
A5 Competencia similar ya existente en el mercado

3.2 Desarrollo de Estrategias

3.2.1 F2-O1 Aumento de probabilidad de compra
Se desarrolló esta estrategia ya que dentro de las fortalezas se tiene en las máquinas varios
métodos de pagos con un flujo asegurado de clientes. Esta estrategia asegura que las ventas
en las máquinas expendedoras tengan alta probabilidad que de acuerdo con las encuestas
realizadas se tiene un 69% de personas que siempre olvidan algún artículo antes de su viaje
y un 94% que si compraran los productos ofrecidos en las máquinas expendedoras.

27
3.2.2 F4-O4 Proveedores con cobertura a nivel nacional
Esta estrategia es importante debido a que las fortalezas de la empresa tendrán trato directo
con las fuentes de abastecimiento (proveedores) y a la vez los puntos de ventas escogidos se
encuentran cerca de los locales de los proveedores. Cuando la empresa se expanda a
provincia, también se tendrá aliados estratégicos para cubrir la demanda.

3.2.3 F3-A4 Disminución de pérdidas de stock

Esta estrategia es gracias a que las máquinas expendedoras tendrán una utilización de
software el cual dará en línea el consumo, moda, obsolescencia de todos los productos
ofertados. Con esto se podrá hacer un análisis de toda la operación para ajustar las estrategias
comerciales. Se tiene como amenaza la sustracción mediante robo o daño de las máquinas
abastecedoras, por lo que la empresa S.O.S. VENDING MACHINE contara con un seguro
contra todo riesgo el cual está contemplado en el análisis financiero.

3.2.4 F4-A2 Búsqueda de proveedores cercanos a la zona de reubicación

Es posible que a futuro las zonas de operación de los terminales terrestres operen fuera de
Lima Metropolitana, por lo que es un riesgo alto para los gastos logísticos. La empresa
deberá buscar proveedores a los alrededores de la cuidad para minimizar el impacto
logístico.

3.2.5 D3-O2 Mayor acceso al crédito - fomento a la inversión

Una debilidad que se puede cruzar con la oportunidad es que se tiene un capital limitado de
inversión y una estabilidad económica de cara al 2022 (MacroConsult, 2018).

Según esta información el año donde habrá más inversión será el 2020.

3.2.6 D2-O3 Buscar puntos cercanos entre Si

Dentro de las debilidades que tiene la empresa S.O.S. Vending Machine es el costo logístico
alto que demanda la operación, esto se relacionó con la oportunidad con la cercanía de puntos

28
de terminales terrestres. El arranque de operaciones de la empresa será en Cruz Del Sur y
Exclusiva. Ambos ubicados en el distrito de la Victoria.

3.2.7 D4-A5 Contar con un administrador con experiencia en el rubro

Una de las debilidades que se tiene la empresa es que no conocen el rubro, por lo que el
riesgo de no llevar una buena administración es alto. La empresa debe buscar en el mercado
un profesional que pueda administrar el negocio y tomar decisiones en base a los resultados
de las operaciones y evolución de mercado.

29
4 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 Misión
Proveer a los clientes productos esenciales para todo tipo de viaje con una amplia variedad
en marcas reconocidas a través de las máquinas expendedoras que aseguran confiabilidad y
seguridad. Generando beneficios para los accionistas y bienestar para todos los
colaboradores y clientes.

4.2 Visión
Ser reconocidos como los principales distribuidores de marcas líderes y confiables a través
de máquinas expendedoras para los clientes.

Ser vistos como una empresa atractiva para laborar.

4.3 Valores
Características que serán los pilares de la cultura organizacional de la empresa y que serán
incluidos en los perfiles de los trabajadores como parte de los requisitos para formar parte
de la organización.

4.3.1 Honestidad
Asegurar la calidad de los productos que se ofrecerán y del servicio otorgado a los clientes,
con el fin de cuidar sus intereses por satisfacer su necesidad adecuadamente y los de la
empresa por su imagen y prestigio en el mercado.

4.3.2 Respeto
Inculcar el respeto a todo nivel de la compañía, sean clientes internos o externos, con la
finalidad de establecer lazos fuertes de compromiso y solidaridad en el cumplimiento de los
objetivos entre los colaboradores, proveedores y clientes.

30
4.3.3 Esfuerzo
Referente a la búsqueda constante de la mejora de rendimiento en las funciones que toque
desempeñar, sea de cara al cliente, proveedor o colaborador. La calidad de los servicios que
se otorgan es la clave para mantenerse en el mercado y sin esfuerzo no se logra.

4.3.4 Ética
Mantenerse siempre dentro del marco de competencia leal en el mercado, cumplir con todos
los entes regulatorios del país y también aplicar esa filosofía para con los clientes internos
reforzando la idea de colaboración y unión entre áreas y/o equipos de trabajo.

4.4 Objetivos estratégicos

En este plan de negocios, se decidió incorporar a la cultura organizacional esta herramienta
como parte del seguimiento y control que debe hacerse sobre la operatividad de la compañía.

El Balanced scorecard es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan and David
Norton3, en la cual se intenta plasmar los objetivos de la empresa y la interrelación entre
ellos para el logro del objetivo máximo de la compañía, tomando en cuenta la misión y visión
de la empresa alineados con la estrategia de negocio.

Además, permite ver de forma gráfica y sencilla la relación que tienen los diferentes
objetivos organizacionales en 4 perspectivas: Personas, Procesos, Clientes y Financiero.
Dentro de estas perspectivas pueden existir varias metas u objetivos que deben estar
debidamente conectados con metas de los niveles superiores y que tendrán influencia sobre
el objetivo principal de la compañía.

La base o punto de inicio de esta metodología es la perspectiva que muestra los objetivos de
la parte humana de la compañía, es decir, que mientras las empresas puedan fomentar el
crecimiento de su personal, esto permitirá desarrollar de manera óptima los procesos
operativos de la empresa y que a su vez se reflejara a nivel de clientes en la satisfacción del
mismo y por el aumento en la participación de mercado, lo cual se refleja en los objetivos
financieros esperados por los gestores y/o directores.

3
Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996

31
Este plan de negocio propone utilizar esta herramienta de la siguiente manera:

4.4.1 Perspectiva de personas

Esta es la perspectiva base de esta metodología, la cual se focaliza en el desarrollo del
personal como pieza clave del éxito de una organización, es decir, fomenta el desarrollo
profesional de las personas y a su vez genera una empatía con la organización, teniendo
como objetivo que el trabajador de su máximo rendimiento para cumplir las metas de la
empresa y retribuya la inversión de la misma en su educación, especialización y promoción
como profesional.

En esta perspectiva se identifica y desarrolla los siguientes objetivos:

4.4.1.1 Satisfacción de personal

La dedicación del trabajador por el cumplimiento de los objetivos, el sacrificio e
identificación con la compañía se basa en la satisfacción que tiene de trabajar para la
empresa.

La compañía debe fomentar que los trabajadores se sientan valorados, que son piezas
importantes de la empresa, como una especie de activo imprescindible y que quieran
mantenerse y desarrollarse en la compañía.

La evaluación de este aspecto solo se puede lograr a través de encuestas internas a los
trabajadores, con las cuales se pueda medir el estado actual del personal y plantear metas
acordes a esa situación para ser incluidas en la gestión de indicadores.

4.4.1.2 Desarrollando su potencial

Este aspecto está basado en las evaluaciones de desempeño de los trabajadores, a través de
las cuales se podrá detectar el potencial de cada uno y ayudar a que lo puedan explotar en
beneficio de ellos mismos y por ende de la compañía. Existen diferentes metodologías para
la evaluación de desempeño, pero lo que no variara es la importancia en el feedback de jefe
o responsable de área para con sus subordinados, así se podrá mantener un flujo de

32
comunicación constante con el trabajador y también visibilidad de la línea de
comportamiento y desempeño que debe seguir para lograr sus objetivos.

4.4.1.3 Mejorar ambiente laboral

El plan de negocio incluye tener actividades que fomenten la interacción entre las personas
que componen la empresa y por ende exista un espíritu de colaboración por un fin común,
que se deje de lado los intereses personales y que primen los de la empresa. Un equipo de
personas que están vinculadas no solo por el trabajo, son equipos que trabajan mejor y
obtienen mejores resultados.

4.4.2 Perspectiva de procesos

En esta perspectiva se detallan los puntos claves en la operatividad de la empresa para
obtener un rendimiento óptimo de cara al cliente, brindando un servicio adecuado,
respondiendo correctamente a las exigencias del mercado y cumpliendo de las expectativas
del cliente.

Entre los procesos más relevantes, se identifican los siguientes:

4.4.2.1 Estándares de calidad de productos

Se busca siempre mantener buena relación comercial con los proveedores para satisfacer la
necesidad del cliente desde la calidad del producto ofrecido, atendiéndolos de manera
oportuna tanto en el despacho en si como en la reposición de las máquinas expendedoras.
Para evitar problemas con los productos se mantendrán controles de calidad sobre estos en
el momento de su entrega tanto en tiempo como en forma.

4.4.2.2 Disminución en error de despacho

Para cumplir adecuadamente con la propuesta de valor planteada se debe cumplir con la
expectativa del cliente, ya sea por el producto o necesidad que tenga para generar una buena
experiencia de compra, tanto como disminuir el riesgo de que una ocurrencia negativa
aparezca frente al consumidor.

33
Toda máquina está expuesta a presentar errores de configuración, despacho o vuelto por
entregar y mientras se cumplan con los mantenimientos adecuados estos serán en menor
número, esto conlleva que el número de reclamos disminuya y la satisfacción del cliente se
mantenga o aumente.

4.4.2.3 Optimización de rutas de abastecimiento

Este punto es muy importante ya que el abastecimiento constante de las máquinas es vital
para que lo clientes siempre puedan encontrar el producto deseado y cumplir con la propuesta
de valor que le permite adquirir un producto las 24 horas del día y los 7 días de la semana.
Asimismo, la optimización de las rutas permita una mejor gestión desde el punto de vista
logístico y por ende un menor gasto operativo teniendo en cuenta que los locales iniciales
están relativamente cerca geográficamente, pero en el futuro pueden estar a distancias
mayores y se requerirá mayor precisión en esta labor.

4.4.3 Perspectiva de clientes

Esta perspectiva involucra objetivos relacionados a la percepción del cliente o el mercado
acerca de los productos ofrecidos, servicios otorgados o beneficios adicionales entregados
al cliente con el fin de obtener un mayor posicionamiento de S.O.S. Vending Machine e
incluso un mayor nivel de recordación en la mente del consumidor.

El plan de negocios contempla que en esta perspectiva se puedan lograr posicionamientos

como marca en la mente del consumidor, basado en la buena gestión y/o buena oferta de
productos. En este caso mencionamos los siguientes:

4.4.3.1 Reconocimiento del cliente

Dejar en la mente del consumidor una imagen de empresa basada en la calidad de los
productos que ofrece y del servicio que otorga a través de las máquinas expendedoras, una
solución rápida y efectiva ante su emergencia. Asimismo, incrementar la presencia en
diferentes terminales terrestres del país y ser vistos como una compañía de cobertura
nacional.

34
4.4.3.2 Mejorar percepción de calidad
Este objetivo se enfoca directamente con la oferta de productos que se debe brindar, es decir,
que se pueda ser un canal de venta reconocido por el cliente para obtener los productos de
sus marcas preferidas, marcas con prestigio por la calidad y buen funcionamiento de sus
productos y resultado positivo asegurado, e incrementar la confianza a la modalidad de
autoservicio que inspira la máquina expendedora dejando de lado el prejuicio de no ser
atendido por una persona directamente.

4.4.4 Perspectiva financiera

Esta perspectiva hace referencia al resultado principal de toda compañía, es decir el resultado
económico y por el cual se responde a los accionistas por el rendimiento de los recursos
otorgados a la entidad.

En el plan de negocios de S.O.S. Vending Machine, se tiene como meta la constante

evolución en cuanto a la gestión de los recursos con los que se cuenta y esto involucra el
aumento de los ingresos y la reducción de costos en medida de lo posible, estos factores
decantan en la maximización de los resultados económicos.

Los objetivos determinados son:

4.4.4.1 Maximización de ingresos

Como en todo negocio se busca tener un beneficio económico que permita la subsistencia
de la empresa y fomente su crecimiento a través del adecuado manejo de sus recursos,
inversiones a futuro y evolución constante del negocio a la par de las variantes que
experimente el mercado. S.O.S. Vending Machine busca no solo ocupar un territorio
determinado, como está planteado inicialmente, sino también con el tiempo y consolidación
incursionar en otros terminales, empresas de transporte y zonas geográficas, lo cual permitirá
tener una mayor cobertura del mercado, un público objetivo en aumento y la obtención de
beneficios económicos que justifiquen las inversiones realizadas tanto como otorgar mejores
resultados de rendimiento para los accionistas de la compañía.

35
4.4.4.2 Minimización de costos
Para obtener el mayor beneficio posible no solo se debe enfocar en la venta sino también en
la gestión de los recursos para la operatividad del negocio, es decir, que se debe buscar
también la mayor eficiencia posible en los gastos de la compañía y otorgar un servicio de
calidad, ya sea en cuanto a la reposición de los productos y la recaudación de los fondos en
efectivo, optimizando las rutas de abastecimiento; tanto como en servicios de mantenimiento
preventivos de las máquinas a lo largo de su vida útil y por ende evitar egresos por averías
o malos funcionamientos.

En vista de lo expuesto, en la figura 11 presentamos el diagrama del Balanced Scorecard

propuesto para el plan de negocio.

Aumentar rentablidad de la
FINANCIEROS

Empresa

Maximizar ingresos Minimizar costos

CLIENTES

Reconocimiento de Clientes Mejorar la percepcion de calidad

Aumentar cobertura a otras zonas

geograficas Minimizar costo de distribucion
Disminuir el numero de reclamos de (reposicion) de mercaderia
clientes
PROCESO

Ampliacion de uso de maquinas a

otros segmentos

Mantener altos estadares de calidad sobre Disminucion en errores de Optimizar rutas de

nuestros proveedores de productos despacho abastecimiento
PERSONAS

Aumentar satisfaccion del personal Desarrollo de potencial Mejorar el ambiente laboral

Figura 11
Mapa estratégico – S.O.S. Vending Machine

Fuente: Elaboración propia.

36
4.5 Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión están ligados a las metas estratégicamente establecidas en el
Balanced scorecard o Mapa estratégico, ya que se debe hacer seguimiento al estado de las
diferentes metas o procesos críticos que permitirán llegar a los objetivos globales de la
organización. Convengamos que para llegar a las metas globales se debe asegurar el
cumplimiento de los objetivos específicos en las perspectivas a la que cada indicador o meta
pertenezca.

El diseño de estos va directamente relacionado a lo que se desea medir, que permita tener
una visión adecuada de la situación actual del indicador y también poder mapear el potencial
que se tiene en dicha actividad para determinar metas futuras y saber evaluar la evolución
de cada periodo.

En el presente plan de negocio se utilizarán los siguientes indicadores según las perspectivas:

4.5.1 Perspectiva de personas

En esta sección el mapa estratégico está ligado a la satisfacción del personal por trabajar en
la empresa y potenciar su desarrollo profesional a través de su trabajo, es por eso que medir
estos en las diferentes posiciones laborales de la organización, es de mucha relevancia y para
ello se utilizaran las siguientes herramientas:

4.5.1.1 Encuesta interna

Esta evaluación consta de hacer preguntas anónimas a los trabajadores acerca de que tan
contentos están sobre su labor en la compañía, del comportamiento en general de sus
compañeros y/o jefes e incluso si las oportunidades de desarrollo que se les brinda se ajustan
a sus expectativas.

Los resultados representaran el estado actual del personal en cuanto los ítems de Satisfacción
del Personal y el Ambiente laboral, así se obtendrá el punto de partida para la labor del área
de gestión humana en la empresa y permitirá plantear metas acordes a ese punto inicial con
una visión de mediano y largo plazo para su evolución y constante mejora.

Este indicador, según este plan de negocio, no debería ser menor a 80% ya que sería
considerado como “insuficiente”, si se obtiene un score entre 80% y 90% se considerará

37
como una calificación “buena” y si el score es superior al 90% se considerará una
calificación de “excelencia”.

La encuesta ayuda a medir dos indicadores y por ende tienen distintas iniciativas para la
evolución o mejora de este. En el caso de la Satisfacción del Personal la iniciativa de la
empresa será la de fomentar actividades de integración para crear un grupo o equipo de
trabajo más cohesionado, unido y solidario en el cumplimiento de sus labores y objetivos.
Por otro lado, en cuanto a la mejora del ambiente laboral, la iniciativa será la de reforzar la
difusión de los valores de la compañía y hacer cada vez más fuerte la cultura organizacional
a través de estos.

4.5.1.2 Evaluación de desempeño

En este plan de negocio se propone que esta evaluación se haga en todos los niveles de la
organización, al ser una estructura nueva y pequeña no será de mayor complejidad, pero será
de mucha utilidad para tener en cuenta la interacción e influencia de los integrantes del
equipo para con sus subordinados, jefes y pares.

Tengamos en cuenta que a través de esta evaluación se detectara el potencial de los

empleados en la organización, el cual se debe desarrollar en beneficio del mismo trabajador
y por consiguiente de la compañía.

El score de evaluación de este indicador se determinó en calificar de “insuficiente” si el score

es menor de 95%, calificarlo de “bueno” al encontrarse entre 95% y 99%, y al lograr un
score de 100% o más se calificará con “excelencia”.

4.5.2 Perspectiva de procesos

En esta perspectiva se tienen los indicadores de gestión más tangibles, ya que se enfocan en
los propios procedimientos y resultados en la gestión operativa de la compañía. Estos
indicadores involucran el correcto uso de las máquinas, la prevención para su buen
funcionamiento constante y también como el personal reacciona ante situaciones adversas
para resolverlas.

38
4.5.2.1 Costo de distribución
La actividad de distribución, reposición y recaudación es la de mayor gasto entre los
procedimientos operativos de la compañía por estar ligada al abastecimiento de las
máquinas, es por lo que este indicador permitirá tener un control sobre los recursos invertidos
en dicha actividad y medir si está dentro de lo planificado.

En este plan de negocio se tiene establecido que el costo no debe superar el costo promedio
de la distribución planificada en 4% ya que tendrá una calificación de “insuficiente”, al tener
un score entre 2% y 4% se calificara como “bueno” y finalmente es menor de 2% o en caso
genere un ahorro será calificado como “excelencia”.

Con el fin de que el indicador logre los resultados deseados, la compañía tiene establecida
la iniciativa de enfocarse en la planificación de las rutas de abastecimiento tanto como la
gestión de tiempos para cada una de las máquinas en la zona establecida.

4.5.2.2 Productos defectuosos

Este indicador está ligado a la labor del área logística en cuanto al control de calidad de los
productos a ofrecer, es decir, tener claro las condiciones que deben mantener los productos
para su recepción tales como: Condición estética (daño del envase), fechas de vencimiento
y que todos los registros que cada uno requiera estén vigentes.

En este plan de negocio se tiene establecido que el indicador se calcule dividiendo el número
de productos defectuosos entre los solicitados en las O/C emitidas, esta proporción no debe
superar el 4% ya que tendrá una calificación de “insuficiente”, al tener un score entre 2% y
4% se calificara como “bueno” y finalmente si es menor de 2% será calificado como
“excelencia”.

Con el fin de que el indicador logre los resultados deseados, la compañía tiene establecida
la iniciativa de hacer un exhaustivo control de calidad sobre todos los productos de dicho
proveedor y darle el feedback necesario para evitar estos casos en lo sucesivo. De no poder
resarcir estos errores se buscarán otros proveedores de este producto (os) o en caso extremo
se cambiará por un producto similar.

39
4.5.2.3 Falla en transacciones
Este indicador está ligado a la operación de venta directamente y pueden tener varias causas
como: Error en el despacho o error al entregar un vuelto. Estas acciones quedan registradas
en el software de la máquina y se reportan vía web para su debido control y corrección.

En este plan de negocio se tiene establecido que el indicador se calcule obteniendo la

proporción que representa el número de fallas del total de transacciones realizadas, esta
proporción no debe superar el 10% ya que tendrá una calificación de “insuficiente”, al tener
un score entre 2% y 10% se calificara como “bueno” y finalmente si es menor de 2% será
calificado como “excelencia”.

Con el fin de que el indicador logre los resultados deseados, la compañía tiene establecida
la iniciativa que consiste en el control de los mantenimientos de las máquinas y revisión de
causas de las fallas, para dar feedback al proveedor de estas y reducir su frecuencia.

4.5.2.4 Reclamos
Este indicador está relacionado a la acción de los clientes ante un problema que pueda
presentarse por el interacción con la máquina, la cual puede ser por error del usuario y
también por el mal funcionamiento de la misma, es por ello que se debe tomar cada reclamo
como un caso diferente y en circunstancias diferentes para responder y resolverlo de la mejor
manera y que no se vea dañada ninguna de las partes, es decir, ni el cliente ni la empresa
como proveedor del servicio.

En este plan de negocio se tiene establecido que el indicador se calcule obteniendo la

proporción que representa el número de reclamos del total de transacciones realizadas, esta
proporción no debe superar el 20% ya que tendrá una calificación de “insuficiente”, al tener
un score entre 5% y 20% se calificara como “bueno” y finalmente si es menor de 5% será
calificado como “excelencia”.

Con el fin de que el indicador logre los resultados deseados, la compañía tiene establecida
la iniciativa de ejercer un control adecuado de los mantenimientos de las máquinas y revisión
de causas de las fallas, para dar feedback al proveedor de estas y reducir su frecuencia.
Además, de tener la trazabilidad de los reclamos desde que se originan hasta cuando se
resuelven y la manera como se resuelven.

40
4.5.3 Perspectiva de cliente
Esta perspectiva contiene como el cliente percibe el servicio prestado y los productos
otorgados, es decir, es información que da el mercado acerca de las preferencias de los
consumidores, imagen de la compañía y posicionamiento de esta como marca o medio de
comercialización.

4.5.3.1 Mejora de percepción

Este indicador se refiere a la consolidación de la compañía como el medio para realizar una
compra con una modalidad novedosa de autoservicio, mientras se mantengan los niveles de
calidad de los productos y funcionamiento de las máquinas el cliente tendrá cada vez mayor
confianza para utilizar o preferir este medio y reflejarlo en las compras o transacciones
realizadas.

En este plan de negocio se tiene establecido que el indicador se calcule comparando las
ventas reales con los históricos o en su defecto con lo planificado, el gap que se genera debe
superar el 100% para no tener una calificación de “insuficiente”, al tener un score entre 100%
y 110% se calificara como “bueno” y finalmente si es mayor de 110% será calificado como
“excelencia”. Tener en cuenta que a mejor percepción el cliente confiara más y lo reflejara
en su intención de compra.

Con el fin de que el indicador logre los resultados deseados, la compañía tiene establecida
la iniciativa de hacer una reposición oportuna de productos, mantener la calidad de servicio
de la máquina y dar soporte para resolver inconvenientes de manera rápida.

4.5.3.2 Reconocimiento del cliente

Se refiere al nivel de recordación que la compañía obtenga en las mentes de los clientes, es
decir, que si se presenta un caso de olvido tengan la tranquilidad de que no es un problema
que resolver porque ya saben la solución y es llegar al terminar y adquirir el producto de su
preferencia.

En este plan de negocio se tiene establecido que el indicador se calcule comparando las
ventas reales con los históricos o en su defecto con lo planificado, el gap que se genera debe
superar el 50% para no tener una calificación de “insuficiente”, al tener un score entre 50%

41
y 75% se calificara como “bueno” y finalmente si es mayor de 75% será calificado como
“excelencia”.

Con el fin de que el indicador logre los resultados deseados, la compañía tiene establecida
la iniciativa de mantener una buena ubicación de las máquinas (terminales de mayor
afluencia y ubicación clave dentro de la misma) y responder a las necesidades de los clientes
en cuanto a los productos a ofrecer, tener flexibilidad con la oferta que el cliente desea.

4.5.4 Perspectiva financiera

Esta sección se refiere básicamente a los resultados económicos de la compañía los cuales
se miden de dos maneras: por la maximización de los ingresos o la reducción de costos.
Como ya se ha visto en el BSC propuesto S.O.S. Machine pretende consolidarse en cuanto
a la venta de productos de este tipo con modalidad de autoservicio y consolidar la modalidad
en el tiempo y además hacer una correcta gestión de sus recursos para la labor logística de
abastecimiento como la actividad critica del negocio.

4.5.4.1 Maximizar ventas

Las ventas se deben medir a través del seguimiento semanal y mensual de las mismas y
tomando acciones correctivas pertinentes a la generación de esta. El indicador que se
utilizara es el de calcular la proporción de la venta real versus la venta planificada al cierre
de tiempo que se está midiendo.

En este plan de negocio se tiene establecido que el indicador se calcule comparando las
ventas reales con los históricos o en su defecto con lo planificado, el gap que se genera debe
superar el 100% para no tener una calificación de “insuficiente”, al tener un score entre 100%
y 110% se calificara como “bueno” y finalmente si es mayor de 110% será calificado como
“excelencia”.

La iniciativa estratégica para este indicador será la de hacer seguimiento a la venta por
máquina y ver el nivel de rendimiento que mantiene.

42
4.5.4.2 Minimizar costos
Este indicador está relacionado a la buena gestión de los recursos para que los costos de la
compañía se mantengan según lo planificado o en el mejor de los casos generar ahorros por
eficiencias.

En este plan de negocio se tiene establecido que el indicador se calcule la proporción del
costo de ventas sobre la venta real, la proporción generada no debe superar el 35% para no
tener una calificación de “insuficiente”, al tener un score entre 25% y 35% se calificara como
“bueno” y finalmente si es menor de 25% será calificado como “excelencia”.

La iniciativa estratégica para este indicador será la de hacer buenas negociaciones con los
proveedores para realizar compras en volúmenes que permitan bajar costos y consolidar la
relación comercial con el proveedor.

La matriz desarrollada o tablero de control propuesto se puede visualizar a continuación en

la figura 12.

43
 CRITERIO DE EVALUACION

Figura 12
OBJETIVO INDICADOR FRECUENCIA Excelente Bueno Insuficiente INICIATIVA ESTRATEGICA
MAXIMIZAR INGRESOS
Ventas Venta Real / Plan Venta MENSUAL >110% 110%>x>100% <100% Seguimiento semanal de venta por maquina
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
UAI UAI / Venta Real MENSUAL >16% 16%<x>14% <14% Control y seguimiento de gastos comerciales (reposicion de mercaderia)

FINANCIEROS

Fuente: Elaboración propia.

MINIMIZAR COSTOS CV / Venta Real MENSUAL <25% 25%<x>35% >35% Negociacion por volumen con proveedores claves

Reconocimiento de clientes Nivel de recordacion de cia y/o canal venta ANUAL >75% 75%<x>50% <50% Ubicacion y variedad de productos a medida del cliente

CLIENTE
Mejora de percepcion Seguimiento Venta Real ANUAL >110% 110%>x>100% <100% Reposicion oportuna, buen funiconamiento de maquina y calidad pdtos.

Tablero de control – S.O.S. Vending Machine

Aumento de Cobertura a otras zonas geograficas # Maquinas instaladas en nuevas zonas SEMESTRAL 2.00 2>x<0 0.00 Negociacion con Cias. terrestres actuales en otras zonas
Ampliacion de Uso de Maquinas Apertura de nuevas categorias ANUAL Sí Sí No Estudio de necesidades de clientes
Disminucion numero de reclamos #reclamos / #transacciones venta MENSUAL <5% 5%>x<20% >20% Mantenimiento preventivo oportuno y solucion rapida del reclamo
Disminucion errores de despacho #fallas / #transacciones venta SEMANAL <2% 2%>x<10% >10% Mantenimiento preventivo oportuno, control de inventario y ventas reales

PROCESO
Mantener niveles de calidad de productos # pdtos defectuosos / # pdtos OC emitida MENSUAL <2% 2%>x<4% >4% Exahustivo control de calidad en cumplimiento con especificaciones
Minimizar costo de distribucion Costo de distribucion promedio por maquina MENSUAL <2% 2%>x<4% >4% Planificacion de rutas y tiempos para reposicion de productos
Aumento de satisfaccion personal Encuesta interna ANUAL >90% 90%<x>80% <80% Fomentar actividades de integracion de personal

Desarrollo potencial Evaluacion de desempeño ANUAL 100% 100%>x>95% <95% Reuniones periodicas para dar feedback de rendimiento

PERSONAS
Mejora del ambiente laboral Encuesta interna ANUAL >90% 90%<x>80% <80% Difusion de valores de la compañia

44
5 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
5.1 Metodología
Para el cálculo de la demanda se va a usar el estudio de mercado, el cual se realizó a través
de encuestas en los terminales de Cruz Del Sur, Oltursa, Tepsa y ExcluCiva; y cuyos
resultados se pueden apreciar en el anexo 1.

En la tabla 3 se puede apreciar las cifras turísticas que publica Promperú sobre el
comportamiento del turista que viaja por ómnibus el cual es una parte del público objetivo.
Cabe resaltar que toda esta data es desde el punto de origen Lima.

Tabla 3
Público objetivo

Población objetivo (18

Población región Población cuidad de a 64 años de NSE Población Objetivo
Lima Lima ABC) que viaja
10,848,566 9,886,647 4,187,007 1,118,269

La tabla 3 indica el registro de la población total de la región y cuidad de Lima, a su vez

también la población objetivo de 18 a 64 años de edad. En total se tienen 1,118,269 personas
que viajaron desde Lima a provincias. (PromPerú, 2017)

Tabla 4
Indicadores turísticos

Gasto
Gasto total Permanencia Frecuencia
Viajes de promedio Destinos
generado promedio por de viaje
vacacionistas por visitados
(S/ MM) persona promedio
persona
Dentro de
Lima
3 veces al
3’660,225 1.783 5 noches 487 (24%), Ica
año
(14%) Junín
(8%)

La tabla 4 muestra la cantidad de vacacionistas (3,660,225) el cual genero un gasto total de

S/ 1.783 millones con una permanencia promedio de 5 noches con una frecuencia de 3 veces

45
por año y un gasto personal S/ 487. Esto dentro de las ciudades de Lima 24%, Ica 14% y
Junín con un 8%. (PromPerú, 2017)

Tabla 5
Características de viajeros

¿Cómo viaja? ¿Dónde se aloja?

¿Cómo financio su viaje?
63% alojamiento pagado,
69% en ómnibus/bus 33% casa de familiares o
interprovincial amigos, 4% otros 78% ahorros

La tabla 5 da información muy valiosa para la propuesta de negocio que se plantea, ya que
se puede apreciar que un gran porcentaje se mueve en bus (69%). A esto se debe agregar a
las personas que viajan por negocios que también el público al cual el negocio apunta
(PromPerú, 2017).

5.2 Cálculo de la demanda

5.2.1 Mercado potencial
Para el cálculo de la demanda se necesita conocer cuál es el tamaño de la población el cual
acude a las empresas de transportes interprovincial Cruz Del Sur, Oltursa, ExcluCiva y
Tepsa.

Para esto se realizó un estudio donde se puede ver cuantas salidas de los terminales de Javier
Prado y Paseo de Republica en promedio generan las empresas mencionadas en este estudio,
como se puede apreciar en la tabla 6:

Tabla 6
Salida de buses por terminal terrestre

Cruz del Sur ExcluCiva Oltursa Tepsa Total

Diarias 30 20 15 15 80
Mensuales 913 608 456 456 2,433
Anual 10,950 7,300 5,475 5,475 29,200

46
Asimismo, para estimar el mercado potencial en número de personas, se ha estimado a partir
de la cantidad máxima de pasajeros según la capacidad del bus, que es de 55 personas, y por
ende da como resultado las cifras de la tabla 7.

Tabla 7
Salida de pasajeros por terminal terrestre

Cruz del Sur ExcluCiva Oltursa Tepsa Total

Diarias 1,650 1,100 825 825 4,400
Mensuales 50,188 33,458 25,094 25,094 133,833
Anual 602,250 401,500 301,125 301,125 1,606,000
Fuente: Elaboración propia.

Tomando en cuenta el estudio elaborado (encuestas) en la tabla 8, se puede afirmar que el

público objetivo es el 69.8% del mercado potencial descrito.

Tabla 8
Personas que olvidan algún producto de uso personal en su viaje

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
No 114 30,2 30,2 30,2
Valid Si 264 69,8 69,8 100,0
Total 378 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia.

Para efectos de cálculo se tomarán 3 escenarios: pesimista, realista y optimista. Se va a tomar

la tabla 8 del estudio de mercado donde se tiene un 69.8% que siempre olvida algo y un
94.2% que estaría dispuesto a usar las máquinas expendedoras de artículos de auxilio (tabla
9). Esto dentro de los 4 terminales donde se hizo el estudio de mercado (Cruz Del Sur,
Oltursa, Tepsa y Oltursa). Se escogió hacer la encuesta en julio de este año por ser una fecha
donde se tiene un feriado largo, por lo tanto, la muestra es representativa.

Tabla 9
Personas que si comprarían productos antes de viajar

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
No 22 5,8 5,8 5,8
Valid Si 256 94,2 94,2 100
Total 378 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia.

47
Tabla 10
Demanda potencial

Escenario/ Frecuencia Peso Diario Mensual Annual

Pesimista 20% 605 18,150 220,825
Realista 40% 1,210 36,300 441,650
Optimista 67% 2,027 60,803 739,764
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la tabla 10 se estableció porcentajes de estimación de compra en las

máquinas expendedoras donde para efectos de cálculo se va a tomar el escenario pesimista
de solo un 20% el cual son fechas en temporada baja.

El estudio de mercado realizado arrojo que de todos los productos a ofertarse tendrán una
clasificación el cual permitirá segmentar por tipo de rotación A que va desde 70% a más, B
el cual tiene 25% a 69.9% y tipo C el cual es menor al 25% como se muestra en la siguiente
tabla.

Tabla 11
Rotación de insumos

Alto A 70%
Medio B 25%
Bajo C 5%
Fuente: Elaboración propia.

Con los datos evidenciados se estima que las proyecciones de ventas que se pueden apreciar
en la tabla 12 de acuerdo a los precios de mercado y teniendo en cuenta que la mayoría de
encuestados acepto pagar entre 10% y 15%, según resultado de encuestas expuesto en el
anexo 1.

Tabla 12
Venta anual en soles

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1,424,763 1,467,506 1,900,103 1,957,106 2,015,819
Fuente: Elaboración propia. - Encuestas

Según lo apreciado en los resultados se puede afirmar las siguientes conclusiones:

- El mercado potencial de pasajeros en terminales terrestres cubre la expectativa de

ventas, debido a que el mayor porcentaje de turistas viaja por ómnibus.

48
- La frecuencia de salidas de buses desde Lima en promedio es de 20 al día, el cual
hace que aseguren por una afluencia de pasajeros de aproximadamente de 4,400
personas.
- El estudio de mercado realizado da un porcentaje alto de aceptación y un nicho que
no se encuentra cubierto por ninguna empresa. Esto da alta posibilidades de que el
negocio planteado sea exitoso.
- Se usará el escenario pesimista ya que la empresa y la idea de negocio es nueva.
- El porcentaje de crecimiento anual se estimó en un 3% de acuerdo a las proyecciones
de cara al 2020 donde se espera un 3.9% en crecimiento del PBI (BCRP, 2019)

49
6 PLAN DE MARKETING
Dentro del Plan de marketing que se propone para este proyecto será el Endomarketing que
busca que la estrategia de marketing empiece dentro de la propia empresa, es decir si se
quiere que el público hable bien de los servicio/productos que se ofrecen a través de las
máquinas expendedoras en primer lugar se tiene que convencer y conquistar a los propios
empleados, sin embargo lo que se tiene que lograr para aplicar esta teoría es que los
empleados de las empresas transportadoras valoren y aprecien los servicios/productos que
se ofrecen.

El objetivo es que los trabajadores de las empresas de transporte den buenas referencias a
los pasajeros que se encuentran dentro del terminal a punto de partir a su destino planificado.

6.1 Análisis competitivo

Pasamos a definir las principales variables competitivas:

6.1.1 Mix de productos

La empresa S.O.S. Vending Machine ofrecerá una gama variada de productos de tocador,
cuidado personal y productos de farmacia de venta sin receta médica los cuales serán de
marcas reconocidas en el mercado local a fin de dar confianza y seguridad a los clientes
finales. Ver Anexo.

6.1.2 Nivel tecnológico

La empresa S.O.S. Vending Machine contará con sistema de control de stock el cual
permitirá hacer seguimiento al mismo en forma permanente, así mismo contará con un
sistema de control automático de averías que alertará al personal de mantenimiento quienes
se dirigirán inmediatamente al sitio a levantar la avería.

6.2 Mix de marketing

Las principales características que se puede mencionar dentro del plan de marketing son:

50
6.2.1 Producto
Los productos a expender a través de las máquinas expendedoras son productos de tocador,
aseo personal y de farmacia, de venta sin receta médica, las cuales serán de marcas
reconocidas en el mercado local. Estos pueden variar según la estacionalidad, bien asociado
al clima. Se tendrá sumo cuidado con las fechas de vencimiento y condiciones físicas del
producto a fin de que estén en las mejores condiciones para fomentar la confianza y
seguridad de los clientes finales. Según la capacidad de las máquinas expendedoras se puede
tener a la venta como máximo 70 productos diferentes

6.2.2 Precio
Los precios que se están manejando serán por encima del mercado entre los rangos del 10%
al 15% sustentado por lo levantado en las encuestas realizadas en 4 terminales terrestres,
donde los clientes finales confirman que ante la necesidad de tener el producto están
dispuestos a pagar precios por encima del mercado en los rangos mencionados.

Los precios pueden fluctuar entre S/5 – S/25 soles dependiendo del producto y marca de
este.

6.2.3 Plaza
El proyecto contempla tener la ubicación de las máquinas expendedoras dentro de 2
terminales terrestres Cruz del Sur y ExcluCiva ambas ubicadas en el distrito de la Victoria –
Av. Nicolas Arriola / Av. Javier Prado. La cercanía de ambas ayudará a que el proceso de
abastecimiento sea rápido, así como también la supervisión del buen funcionamiento.

51
Figura 13
Ubicación de terminales terrestres en el distrito de La Victoria

6.2.4 Promoción
La ubicación estratégica de las máquinas expendedoras dentro de las instalaciones de los
terminales terrestres de las empresas de transporte será donde se tenga mayor exposición
asociado al mayor tránsito de los pasajeros, siempre con el cuidado de cumplir con las
normas de seguridad que establecen los entes regulatorios.

Figura 14
Terminal de la empresa Cruz del Sur – La Victoria

52
 Figura 15
Terminal de la empresa Excluciva – La Victoria

6.3 Estrategia de marketing

6.3.1 Segmentación
- Segmentación concentrada, los artículos que se tendrán a la venta serán por unidad, los
cuales serán como el único producto dirigido a un solo segmento definido dentro del
mercado meta.
- Segmentación geográfica, empresas de transporte interprovincial ubicadas
geográficamente en los distritos de la Victoria / Av. Nicolas Arriola / Av. Javier Prado.
- Segmentación Demográfica, hombres y mujeres mayores de 18 años.
- Segmento Psicográfica, personas que dentro de su estilo de vida viajan frecuentemente.

6.3.2 Mercado objetivo

Hombres y Mujeres mayores de 18 años que su por su rutina de vida realizan viajes ya sea
por trabajo o por vacaciones que parten desde las Empresas de Transporte Terrestre ubicadas
en el distrito de la Victoria.

6.3.3 Posicionamiento
- Posicionamiento atributo, S.O.S. Vending Machine atiende las 24 horas los 7 días de la
semana.
- Posicionamiento beneficio, en S.O.S. Vending Machine tienes a la mano los productos
que olvidaste.
- Posicionamiento ocasión de uso, S.O.S. Vending Machine está presente justo cuando lo
necesitas.

53
7 PLAN DE OPERACIONES
En el presente capitulo desarrollaremos como se van a manejar las operaciones de la empresa
SOS – Vending Machine.

7.1 Organigrama de la empresa

Gerente general

Asistente
adminstrativo

Administración
Finanzas RRHH Comercial
y Operaciones

Asistente
logistico

Figura 16
Organigrama S.O.S. – Vending Machine

Al ser una empresa pequeña de capital privado con fines de lucro, la organización se ha
diseñado de forma horizontal ya que se va a enfocar en la colaboración entre trabajadores y
directivos de manera que esta característica contribuya a ser eficientes en todos los procesos
que se presenten en la organización teniendo como respaldo los valores como la honestidad,
respeto, esfuerzo y ética y anteponiendo sobre todo la comunicación fluida con una política
de puertas abiertas.

S.O.S. Vending Machine tiene como objetivo que sus clientes puedan acceder de manera
confiable y segura a productos de reconocida calidad en el mercado haciendo línea con ese
objetivo buscaremos mantener procesos y productos confiables y seguros a través del
trabajo, capacitación y compromiso de sus trabajadores

54
7.2 Diseño puestos y funciones
7.2.1 Gerente general
Es el representante legal de la empresa, dirige y es responsable por el cumplimiento de todos
los requisitos legales que afecten el negocio y las operaciones de este. La durabilidad del
cargo es indefinida pudiendo ser removido en cualquier momento por el Directorio.

7.2.2 Gerente de administración, RRHH y operaciones

Dirige y controla la ejecución del sistema de administración y contratación, lidera los
procesos del área de operaciones que asegure el óptimo funcionamiento operacional de la
empresa, liderando un equipo que actué siempre según las políticas, procedimientos y
criterios de calidad que figuran en las normativas de la empresa.

7.2.3 Gerente de finanzas

Dirige y controlo la parte contable de le empresa, valida la emisión de estados de resultados
y financieros, así como realiza el control presupuestal alineado con las normativas de la
empresa.

7.2.4 Gerente comercial

Planifica, organiza, dirige y coordina el sistema comercial que permita lograr los objetivos
de crecimiento, así como dirige las actividades de Marketing, las condiciones de venta y las
relaciones con las Empresas Terrestres.

7.3 Política de operaciones

La política de operaciones de S.O.S. Vending Machine contempla en su oferta de valor:

- Medidas de Control de mantenimiento de máquinas

- Medidas de control de abastecimiento de dinero (vuelto)
- Revisión periódica del software de control de stock
- Inspecciones periódicas de control de calidad de servicio – cliente anónimo

55
7.3.1 Garantizar un servicio de calidad
Es primordial que se garantice el correcto funcionamiento de las máquinas expendedoras,
así como una variedad de productos de buena calidad asociadas a marcas reconocidas en el
mercado.
Adicionalmente a lo mencionado contar con un protocolo de servicio de atención del
cliente para resolver inquietudes, quedas por el mal funcionamiento de las máquinas e
incluso sugerencias de mejoras con una meta de atención no mayor a 24 horas. Tendremos
a disposición de los clientes un número telefónico que estarán ubicados en algún lugar
visible de la máquina expendedoras, así como un e-mail de contacto y una opción de chat
vía WhatsApp.

7.3.2 Mantenimiento de máquinas

Se programará controles mensuales de mantenimiento el cual verifique y garantice el
correcto funcionamiento de la máquina expendedora en lo que concierne a la entrega de los
productos, la entrega de vueltos. Este manteniendo estará directamente asociado a las
quejas por mal funcionamiento de manera que si se presenta una se acudirá de inmediato
para solucionarlo y evitar mayores problemas a futuro.

7.3.3 Control de los productos

Este proceso se tiene automatizado con el software de control de inventarios que tiene la
máquina expendedora, sin embargo, se aprovechará el mantenimiento de las máquinas para
levantar información y validar el stock a fin de garantizar que el software de inventarios
esté funcionando adecuadamente.

7.3.4 Control de cliente anónimo

Este proceso se establece con el fin de garantizar los puntos mencionados previamente y se
hará de manera inesperada dirigida y planificada por el gerente de operaciones.

56
7.4 Estructura de los procesos para el inicio de operaciones
Los niveles de operación luego de la creación de la empresa como tal quedan agrupados en
los siguientes procesos

- Planificación
- Negociación con las empresas de transportes
- Compra de máquinas expendedoras
- Compra de productos por mayor
- Medición de satisfacción

7.4.1 Planificación
Dentro de la planificación elaboraremos un análisis del flujo de salida de los buses de las
empresas de transportes elegidas, contemplando la capacidad de estos, lo cual permitirá
estimar el flujo de pasajeros por día por ende estimar la demanda usando algunos supuestos
a fin de predecir varios escenarios. Así mismo se ha optado por realizar una encuesta con el
fin de determinar los productos que estaremos considerando en el proyecto, los cuales tengan
mayor demanda por parte del consumidor final, así como los precios que estaremos
considerando disponibles para el consumidor.

7.4.2 Negociación con las empresas de transporte

Ofrecer la opción de S.O.S. Vending Machine bajo la mecánica de sesión de espacio físico
conllevará a que asumamos el gasto de energía eléctrica, así como que paguemos algún %
con respecto a las ventas que realicemos, en contrapartida se ofrecerán productos de calidad
disponibles las 24 horas del día incluyendo domingos y feriados solo condicionado a los
horarios de atención de las empresas terrestres. Las empresas de transporte que se han
identificado importantes para este estudio son las ubicadas en Javier Prado distrito de La
Victoria.

7.4.3 Compra de máquinas expendedoras

Se realizará la compra de las máquinas expendedoras bajo las siguientes consideraciones.

57
- 07 bandejas
- 70 selecciones distintas máximo
- 1050 productos de capacidad
- Foto célula para el control de entrega del producto
- Iluminación del área de productos mediante leds
- Sistema de auto diagnóstico para la detección de anomalías
- Peso máximo soportado 18 kg. por carrusel o espiral
- Garantía 2 años
- Condiciones de ambiente: humedad relativa no debería superar el 80%, la temperatura
máxima 32 grados y la mínima 3 grados.
- El software de stock estará en la nube, esto quiere decir que se puede acceder a él desde
un teléfono móvil, PC o Tablet en cualquier lugar con conexión a internet.

Otros datos importantes de las máquinas que se van a adquirir:

Tabla 13
Características de las máquinas expendedoras

Marca / Modelo Fas / Eureka 1050B EPI Espiral

Voltaje / HZ 230V / 50HZ
Número / Seria A determinar
Total net weight 313 Kg.
Total gross weight 317 Kg.
Volumen 1.76 m3
Aspecto exterior 1 Embalaje 110x85x1.88 cms.
País de origen España

Dentro de la compra se negociará la capacitación para realizar el abastecimiento tanto del

producto como del dinero para que pueda entregar los vueltos según sea el caso.

7.4.4 Compra de productos por mayor

Se contará con distribuidores por las categorías presentadas los cuales contaran con
productos de calidad y buen estado teniendo mucho cuidado con las fechas de vencimiento
y condiciones de almacenamiento con el fin que el producto llegue al consumidor final en
las mejores condiciones.

58
7.4.5 Medición de la satisfacción de clientes
Dentro del proceso de inicio de operaciones se contempla un seguimiento exhaustivo los
primero 4 meses a fin de tener de primera mano una medición de satisfacción del cliente, lo
haremos bajo la metodología del cliente anónimo con el fin de detectar errores y mejorar el
proceso. Luego de los cuatro meses en mención se identificará mejoras y se tendrá un
proceso estandarizado, esa operación se ejecutará cuando se identifique quiebres por ejemplo
con quejas y reclamos con el objetivo de detectar errores y mejoras procesos.

El Objetivo principal de los procesos antes descritos radica en:

- Estar orientados a generar valor

- Reducir costos
- Reducir tiempos
- Identificar los procesos claves
- Mejorar procesos

7.4.6 Procesos recurrentes

Dentro de los procesos descritos anteriormente se puede identificar 2 procesos claves que
acompañaran en el día a día de vida de la empresa los cuales son:

- Compra de productos al por mayor

- Medición de satisfacción del cliente

Sin embargo, también tomaremos en cuenta las políticas de operaciones, las cuales se
cumplirán a fin de no romper el proceso operativo y llevarlo de una manera óptima pudiendo
modificarlo con el fin de implantar una mejora.

7.4.7 Inventarios
Los inventarios estarán constituidos por 2 máquinas expendedoras que poseemos que estarán
ubicadas en los terminales terrestres donde los consumidores estarían dispuestos a adquirir
los productos que se ofrecerán en las mismas. Los inventarios también incluirán los activos
fijos que S.O.S. Vending Machine posee de uso administrativo como principalmente
muebles de oficina, así como anaqueles que estarán ubicado en el depósito de productos.

59
7.4.8 Instalaciones
S.O.S. Vending Machine contará con una oficina ubicada en la urbanización Santa Catalina
– La Victoria, la cual está a pocos metros de las empresas de transporte básicamente
pensando en:

- Atender adecuadamente en corto tiempo las quejas y reclamos

- Realizar el abastecimiento y reposición de los productos en forma rápida
- Costo, ya que el distrito elegido tiene precios accesibles

El área mínima que se requiere para la oficina / Deposito será de 30m2 con un precio de
alquiler de S/1,500 mensuales bajo un contrato anual renovable automáticamente. En dicho
ambiente se realizará:

- Atención de servicio al cliente vía WhatsApp, vía mail, vía telefónica.

- Centro de almacenamiento de productos

60
8 ANÁLISIS FINANCIERO
8.1 Análisis de la demanda
En el plan de negocio deseamos mostrar nuestra proyección de demanda para los próximos
cinco años de operación de acuerdo con el potencial que estimamos en el capítulo de
pronóstico de demanda.

Tabla 14
Consumo por tipo de rotación

Rotación Diario Mensual Anual

A 424 12,705 154,578
Pesimista B 151 4,538 55,206
C 30 908 11,041
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 14 muestra la cantidad de ítems que rotaran de manera diaria, mensual y anual de
acuerdo con la estimación promedio de salida de buses de los terminales Cruz Del Sur y
ExcluCiva. Esto de acuerdo con el 20% de público que estimamos compraran en las
máquinas expendedoras y del 70% de rotación de los productos tipo A que arrojo el estudio
de mercado. En la tabla se puede notar que el producto con rotación tipo A es que más
movimiento tendrá por lo que nuestra operación logística debe ser eficiente para no perder
ventas. Esto será medido de manera frecuente ya que las máquinas dan informes de ventas
por lo que se podrá planificar con tiempo en caso cambie la moda de la rotación de productos.

8.2 Análisis de ingresos y egresos

8.2.1 Precio de productos
Para el siguiente plan de negocios estimados tomar un porcentaje de incremento sobre el
precio de mercado en los productos que se van a surtir en las máquinas expendedoras. El
recargo adicional se hizo de acuerdo con las encuestas realizadas en las empresas de
transportes interprovinciales el cual escogimos para iniciar el proyecto. Sin embargo,
decidimos ir con un 12% de recargo al precio de venta al público en ambas empresas ya que
se encuentra cerca y puede ocasionar insatisfacción de los clientes.

61
8.2.2 Ingresos
Tabla 15
Ventas estimadas en soles

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 1,424,763 1,467,506 1,900,103 1,957,106 2,015,819
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 15 muestra la proyección de ventas que se tendría desde el año 1 al año 5. De

acuerdo con lo indicado en el capítulo de cálculo de la demanda, estimamos un crecimiento
anual del 3%. Además, en el año 3 se evidencia un incremento relacionado también a la
adquisición de una nueva máquina expendedora.

8.2.3 Egresos
Tabla 16
Costo pre-operativo
Gasto Pre-Operativo Año 0
Alquiler almacén S/. 1,500
Personal S/. 1,800
Supervisor logístico S/. 1,867
Abogado S/. 1,500
Tramites adm. 3% S/. 500
Total S/. 7,167
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 16 muestra los gastos pre operativos que tendrá el negocio el cual incluye el alquiler
de almacén de 30m2 ubicado en el distrito de La Victoria desde el cual se abastecerá las
máquinas. También se consideró personal que se encargará del proceso de abastecimiento
de las máquinas antes de inicio de operaciones quien tendrá un sueldo mensual de S/ 1,800.
Se contará con un supervisor logístico para asegurar un correcto arranque de operaciones.
Las máquinas tendrán un seguro de riesgo en caso de robo o daños ocasionados por terceros.
También se estimó el costo de consulta de un abogado y un 3% del total por trámites
administrativos.

62
8.2.4 Mantenimiento de equipos
Tabla 17
Mantenimiento de equipos

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mante equipos 600 618 927 979
Licencia software anual 1,650 1,650 2,475 2,475
Total - 2,250 2,268 3,402 3,454
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 17 muestra los gastos en mantenimientos que incurrirá la empresa. Se consideró un

gasto de S/ 600 en el primer año el cual consiste en la limpieza del sistema electrónico de
las tarjetas electrónicas, limpieza del mecanismo y lubricación, contemplado en el contrato.
En el año 4 se aprecia el incremento de los gastos debido a la adquisición de la nueva
máquina en el año 3. Como se mencionó anteriormente estas máquinas contaran con un
software que permitirá saber tendencias de ventas, moda, alertas de quiebre de stock en línea,
por lo que es necesario actualizar anualmente. Esto tiene un costo fijo de S/ 1,650 anuales
contemplados en el contrato.

8.2.5 Gasto variable

Tabla 18
Gastos de transporte

Fletes al día 0.6

Flete diario 150
Fletes por mes 18
Total mes 2,700
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 18 muestra la cantidad de fletes diarios que incurrirá la empresa debido a la demanda
estimada. Se proyecta 0.6 flete diario para cubrir las 2 máquinas que estarán en las empresas
Cruz Del Sur y ExcluCiva que se ubican en el distrito de La Victoria. El flete cotizado tiene
un costo de S/ 150 y se estima hacer 18 viajes para cubrir las ventas realizadas en el mes. A
continuación, los presupuestos solicitados en ambas empresas optando por los servicios de
Transportes Shalom (tabla 7).

63
Tabla 19
Gastos de transporte anual

Año 0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Total año 32,400 33,372 34,373 35,404 36,466
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 19 muestra el gasto a realizar por transporte de los productos que asciende el primer
año en S/ 32,400. Se proyectó un aumento del costo del flete debido al aumento del precio
del Diesel, además del crecimiento estimado año a año.

Tabla 20
Gastos de personal mensual

Año 1
Sueldo GG S/. 63,000
Gerente 1 S/. 49,000
Asistente S/. 28,000
Contador S/. 4,800
Operador Logístico S/. 28,000
Total S/. 172,800
Fuente: Elaboración propia.

8.2.6 Capital de trabajo

Consideraremos el siguiente capital de trabajo para la operación desde el año 0 hasta el inicio
de operaciones.

Tabla 21
Capital de trabajo

Capital de inicio para mercadería (1mes) S/. 97,198

Fuente: Elaboración propia.

La tabla 21 muestra un costo total de S/ 97,198 que representan los primeros productos que
la empresa proveerá a sus clientes. Se estimó este monto de acuerdo al costo por mayor de
cada producto el cual viene en presentaciones de 12, 24 y 48 unidades en la mayoría de los
casos.

64
8.2.7 Activos fijos
Tabla 22
Activos y depreciación

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Act. fijo bruto 107,892 107,892 107,892 161,838 161,838 161,838
Dep. del periodo 10,789 10,789 16,184 16,184 16,184
Dep. acumulada 10,789 21,578 37,762 53,946 70,130
Activos fijos neto 97,103 86,314 124,076 107,892 91,708
Fuente: Elaboración propia.

La tabla 22 de activos fijos muestra cómo se va a ir depreciando las 2 máquinas adquiridas

por la empresa. Para este caso optamos por una depreciación lineal de 5 años de vida útil.

La fórmula utilizada para depreciar es:

Costo − Valor residual

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 =
Años de vida util

Todos estos calculas fueron basados de acuerdo con los textos de contabilidad usados para
este capítulo (Saveedra, 2003).

Tabla 23
Cronograma de pago de financiamiento

Periodo Saldo Inicial Capital Interés Cuota

0 95,265 - -
2022 1 69,093 26,172 19,053 45,225
2023 2 37,687 31,406 13,819 45,225
2024 3 - 37,687 7,537 45,225
2025 4 - - - -
2026 5 - - - -
Total 95,265 40,409 135,674
Fuente: Elaboración propia.

TEA: 20%

TEM: 1.53%

Plazo: 3 años

65
8.2.8 Flujo de caja

Periodo 0 1 2 3 4 5
Ingresos 1,424,763 1,467,506 1,900,103 1,957,106 2,015,819
Costo de venta (1,054,930) (1,086,578) (1,406,884) (1,449,090) (1,492,563)
Margen bruto 369,833 380,928 493,219 508,016 523,256
Gastos de operacio y administrativo (259,560) (263,556) (268,327) (271,637) (273,500)
EBITDA 110,273 117,372 224,892 236,379 249,756
Depreciación (10,789) (10,789) (16,184) (16,184) (16,184)
EBIT 99,484 106,583 208,708 220,195 233,572
Impuestos (29,348) (31,442) (61,569) (64,958) (68,904)
NOPAT 70,136 75,141 147,139 155,238 164,669
Depreciación 10,789 10,789 16,184 16,184 16,184
CAPEX (107,892) (53,946)
Gastos Pre-Operativos (7,167)
Capital de trabajo (97,198) (2,916) (2,916) (2,916) (2,916)
Inv adicional en CT (41,319)
Valor de rescate AF 134,784
Recuperación del CT 150,181
Flujo de Caja Economico(FCE) (212,256) 78,009 (12,251) 160,407 168,505 465,817
Financiamiento 95,265
Amortización (26,172) (31,406) (37,687)
Intereses (19,053) (13,819) (7,537)
Ahorro tributario 5,716 4,146 2,261
Flujo de caja Financiero (FCF) (212,256) 78,009 83,014 120,898 127,426 422,853

Figura 17
Flujo de caja – S.O.S. Vending Machine

8.2.9 Cálculos financieros

8.2.9.1 Cálculo del COK
La tabla 24 muestra el porcentaje de deuda y patrimonio desde el arranque de operaciones
año cero donde el 100% es inversión propia de los 3 accionistas.

A partir del año 3 la empresa S.O.S. vending Machine implementará una máquina el cual se
financiará al 100% más el capital de trabajo (S/ 53,946 y S/ 41,319) respectivamente.

Nótese que él porcentaje de deuda en el tercer año es más elevado y que posterior al cierre
del proyecto baja considerablemente, dejando el mayor porcentaje en el patrimonio.

Se considero como deuda el préstamo menos lo que se amortiza año a año.

Con respecto al patrimonio se consideró el monto con lo que se fundó la empresa más los
flujos generados año a año.

66
Tabla 24
Cálculo del COK

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Deuda S/ 0 0 95,265 69,093 37,687 0
Patrimonio S/ -197,923 224,760 664,445 1,189,575 1,736,274 2,299,717
Deuda +
Patrimonio S/ -197,923 224,760 759,710 1,258,669 1,773,962 2,299,717

% Deuda 0% 0% 13% 5% 2% 0%
% Patrimonio 100% 100% 87% 95% 98% 100%

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo de
Deuda 14.1% 14.1% 14.1% 14.1% 14.1%
Fuente: Elaboración propia.

Además, el costo de la deuda fue calculado de acuerdo con la formula siguiente:

Kd = i * (1-T)

Donde:

Kd: Costo de la deuda

i: Tasa de interés (TEA 20%)

T: Tasa impositiva (29.5%)

Tabla 25
Supuestos para el cálculo del COK

Beta sector desapalancado 0.98

Tasa libre de riesgo (Rf) 1.53%
Rendimiento de mercado (Rm) 7.89%
Riesgo País (Rp) 1.34%

Para la tabla 25 el Beta del sector desapalancado4 es de 0.98; el Rf5 con un valor de 1.53%
que tomamos como referencia los bonos del tesoro de Estados unidos; el Rm6 tiene un valor
de 7.89% y un Rp7 de 1.34%.

4
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
5
https://datosmacro.expansion.com/bono
6
https://es.investing.com/indices/us-spx-500?cid=40826
7
fuente: http://data.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=13

67
Posteriormente a esto buscamos el beta apalancado y usamos la siguiente formula:
Beta Apalancado = Beta desapalancado * (1+ (D*(1-T) /Ef)
Donde: D / Ef = Relación D/E futura
Con el beta apalancado hallamos el COK como se muestra en la tabla 26

Tabla 26
Cálculo del COK en soles

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Beta proyecto 0.98 1.12 1.04 1.00 0.98
COK Dólares 9.10% 10.00% 9.46% 9.24% 9.10%
COK Soles 11% 12% 11% 11% 11%
Fuente: Elaboración propia.

Se debe tener en cuenta que como el proyecto es en soles, el COK a usar debe ser el que se
muestra en la tabla 26. Se tiene como supuesto que la devaluación de la moneda es constante
para el cálculo del COK.

8.2.9.2 Cálculo VAN, TIR y payback

Tabla 27
Cálculo del VAN, TIR y payback

Tasa de impuestos 29.5% TIR 48%

Crecimiento anual 3.0% Payback 2.6
Tasa de descuento COK 11.0%
VAN 348,861
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con el escenario conservador, como se aprecia en la tabla 27, se obtiene un VAN
de S/348,861 el cual indica que el proyecto financieramente es viable. Además, de una TIR
de 48% y un payback de 2.6 años.

68
9 ANÁLISIS DE RIESGOS
Al hacer un análisis financiero siempre existe la incertidumbre si los valores calculados se
cumplirán en el escenario planteado.

Con el objetivo de facilitar la toma de decisiones dentro de este proyecto se efectuará los
análisis de sensibilidad, el cual indicara las variables que pueden afectar los resultados de
los cálculos realizados.

9.1 Análisis de punto de equilibrio

Se va a calcular el VAN con respecto a los ingresos desde el primer año, teniendo en cuenta
un crecimiento anual del 3%.

Para efecto del análisis se va a llevar el VAN a 0 para que se pueda ver cuál sería el punto
de equilibrio.

Periodo 0 1 2 3 4 5
Ingresos 1,297,924 1,336,862 1,765,539 1,818,505 1,873,061
Costo de venta (1,054,930) (1,086,578) (1,406,884) (1,449,090) (1,492,563)
Margen bruto 242,994 250,284 358,656 369,415 380,498
Gastos de operacio y administrativo (259,560) (263,556) (268,327) (271,637) (273,500)
EBITDA (16,566) (13,272) 90,328 97,779 106,998
Depreciación (10,789) (10,789) (16,184) (16,184) (16,184)
EBIT (27,355) (24,061) 74,145 81,595 90,814
Impuestos 8,070 7,098 (21,873) (24,071) (26,790)
NOPAT -19,285 -16,963 52,272 57,524 64,024
Depreciación 10,789 10,789 16,184 16,184 16,184
CAPEX (107,892) (53,946)
Gastos Pre-Operativos (7,167)
Capital de trabajo (97,198) (2,916) (2,916) (2,916) (2,916)
Inv adicional en CT (41,319)
Valor de rescate AF 134,784
Recuperación del CT 150,181
Flujo de Caja Economico(FCE) (212,256) (11,412) (104,355) 65,540 70,792 365,172
Financiamiento 95,265
Amortización (26,172) (31,406) (37,687)
Intereses (19,053) (13,819) (7,537)
Ahorro tributario 5,716 4,146 2,261
Flujo de Financiamiento - - 95,265 (39,509) (41,079) (42,964)
Flujo de caja Financiero (FCF) (212,256) (11,412) (9,090) 26,031 29,713 322,209

Tasa de impuestos 29.5% TIR 11%

Crecimiento Anual 3.0% Payback 2.1
Tasa de descuento COK 11.0%
VAN 0

Figura 18
Simulación VAN = 0

Como se aprecia en la figura 18 se ha realizado el análisis con el objetivo de buscar un valor

mínimo de ingresos en el año 1 para alcanzar un VAN igual a cero que representa que el
proyecto está dando resultados mínimos de acuerdo con el COK. Cuando el nivel de ventas
alcance el S/1,297,924, el VAN es igual a cero y por lo tanto no se generan pérdidas.

69
9.2 Análisis de sensibilidad VAN (crecimiento ventas vs. margen adicional)
En la tabla 28 se sensibilizo el valor actual neto financiero con las variables de crecimiento
de ventas y el margen adicional del precio de venta al público que se tendrá en las máquinas
expendedoras. De acuerdo con los resultados es importante mantener un mínimo de 6% en
el margen para aseguremos que el VAN sea positivo a pesar de una coyuntura de
decrecimiento, manteniendo la tasa de descuento en 11%.

Tabla 28
Análisis de sensibilidad VAN (crecimiento ventas vs. margen adicional)
Margen adicional de PVP
348,861 13.00% 12.00% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 2.0%
-2% 295,379 255,046 196,992 113,277 44,093 (34,659) (102,567) (102,567)
-1% 314,155 273,138 214,101 128,968 58,614 (21,473) (90,530) (90,530)
Crecimiento anual

0% 333,273 291,561 231,522 144,947 73,399 (8,045) (78,274) (78,274)

1% 352,739 310,319 249,261 161,216 88,454 5,627 (65,794) (65,794)
2% 372,559 329,418 267,322 177,780 103,781 19,547 (53,088) (53,088)
3% 392,736 348,861 285,709 194,644 119,386 33,718 (40,152) (40,152)
4% 413,276 368,654 304,427 211,811 135,271 48,144 (26,984) (26,984)
5% 434,185 388,802 323,480 229,285 151,441 62,829 (13,579) (13,579)

9.3 Análisis de sensibilidad – escenarios

Según la tabla 29, en la cual se plantean dos posibles escenarios, pesimista y optimista, se
puede afirmar:

- Con un margen adicional de 15% que en el estudio de mercado realizado arrojo un gran
porcentaje de aceptación se puede lograr unos ingresos de 1,800,000 soles, el cual hace
obtener un VAN de S/ 1,396,591con un TIR de 168%. Se debe tener en cuenta que para
llegar a este nivel de ventas y VAN, el costo de ventas debe ser del 70% comparado al
74% que es actualmente. Para esto se debe ejecutar las estrategias planteadas en el FODA
cruzado explicado anteriormente.
- Como escenario pesimista planteamos un margen adicional del 8% y un costo de ventas
del 78%. Con este nivel el proyecto no sería rentable, teniendo un VAN negativo.

70
Tabla 29
Análisis de sensibilidad - escenarios

Valores actuales: OPTIMISTA PESIMISTA

Variables cambiantes:
Margen adicional 12% 15% 8%
Costo de ventas 74% 70% 78%
Ventas 1,424,763 1,800,000 1,000,000
Variables de resultado:
VAN 348,861 1,396,591 -838,666
TIR 48% 168% -58%
Payback 2.6 3.9 0.0

71
10 CONCLUSIONES
De acuerdo con toda la información reunida, la investigación de mercado realizada y el
análisis financiero se puede concluir:

- La oportunidad de negocio de este proyecto está garantizada ya que a través de este

medio de comercialización no existe por el momento la oferta de productos que S.O.S.
Vending Machine está planteando.

- La estructura organizacional de la empresa, al ser de un tamaño reducido, permite tener

un mejor control de las personas y procesos a cumplir para gestionar eficiencias que
impacten positivamente en la propuesta de valor y resultados de la compañía.

- El modelo de negocio planteado ofrece una oportunidad bilateral entre S.O.S. Vending
Machine y las empresas de transporte terrestre (win to win) siempre favoreciendo al
cliente final.

- La viabilidad del proyecto se hace tangible ya que los aportes de capital iniciales de la
compañía estarán a cargo de los Accionistas, quienes son los que presentan este plan de
negocios. Al cierre del año 2, se plantea un préstamo bancario con el objetivo de sumar
un nuevo activo a la empresa (máquina expendedora) que permita incrementar nuestra
cobertura local y también empezar a formar un historial crediticio como respaldo de las
operaciones.

- Se demostró que con la cantidad de pasajeros en un escenario pesimista se requiere como

mínimo 2 máquinas expendedoras para dar inicio de este proyecto.

- Se demuestra que el proyecto económicamente es viable, analizando tanto las variables

económicas como las financieras, siendo respaldo de esta afirmación los resultados:
VAN de S/348,861; TIR de 48%; y Payback de 2.6 años.

72
11 RECOMENDACIONES
De acuerdo con toda la información reunida, la investigación de mercado realizada y el
análisis financiero se puede hacer las siguientes recomendaciones:

- Se recomienda la implementación del proyecto y evaluar una nueva etapa de

segmentación de nuestra propuesta en hoteles campestres, centros recreacionales y/o
clubes sociales.

- Mantener particular atención a las regulaciones del Ministerio de Transportes y

Comunicaciones con respecto a la reubicación de los terminales terrestres a una zona
periférica de Lima, lo cual impacta negativamente por los costos operativos que se
tendrían que asumir.

- Mantener alianzas con socios estratégicos debidamente establecidas mediante contratos

de mediano y largo plazo con el fin de evitar que la competencia pueda ingresar
fácilmente a los terminales en los cuales ya estamos operando.

73
12 REFERENCIAS
12.1 Referencias bibliográficas
Osterwalder, A. (2014). Diseñando Propuesta De Valor. Deusto.

Pigneur, A. O. (2010). Generacion de Modelos de Negocio.

Saveedra, G. G. (2003). Contabilidad general. Obtenido de

https://jalfaroman.files.wordpress.com/2009/03/libro_contabilidad_general.pdf

Kotler P. & Amstrong G. (1998). Fundamentos de mercadotecnia. Prentice-Hall

Hispanoamericana S.A.

Sapag N. & Sapag R. (2000). Preparación y Evaluación de Proyectos. McGraw-Hill

Interamericana.

D’Alessio Ipinza F. (2008). El Proceso Estratégico – Un Enfoque Gerencial. Pearson

Educación de México S.A.

Horowitz J. (2000). Los siete Secretos del Servicio al Cliente. Prentice Hall.

Dolan S. & Schuler R. & Valle R. (1999). La Gestión de los Recursos Humanos. McGraw-
Hill Interamericana.

Kaplan R., Norton D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

12.2 Otras referencias

PromPerú. (febrero de 2017). PromPerú. Obtenido de Turimos In:
https://www.promperu.gob.pe/TurismoIN/sitio/Ciudades/96/Lima

BCRP. (2019). Proyecciones del PBI para el 2019-2020. Obtenido de Alerta Economica:
http://alertaeconomica.com/proyecciones-del-pbi-para-2019-2020/

Elaboración, p. (2019). Estudio de mercado. Lima: junio.

MacroConsult. (2018). Reporte Economico Mensual. Lima.

MTC. (2017). ENEI. Obtenido de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-

tematico/sector-statistics/

MTC. (2017). INEI. Obtenido de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-

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MTC-OGPP. (2018). Obtenido de http://portal.mtc.gob.pe/estadisticas/transportes.html

https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/trimestrales/mercado-inmobiliario

https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/sector-statistics/

74
http://portal.mtc.gob.pe/estadisticas/transportes.html

https://www.larepublica.co/empresas/maquinas-dispensadoras-o-vending-moveran-80000-
millones-este-ano-2739893

https://www.promperu.gob.pe/TurismoIN/sitio/Ciudades/96/Lima

www.cruzdelsur.com.pe

www.oltursa.com.pe

www.excluciva.com.pe

www.tepsa.com.pe

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

https://datosmacro.expansion.com/bono

https://es.investing.com/indices/us-spx-500?cid=40826

http://data.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=13

75
13 ANEXOS
Anexo 1: Resultados de Encuesta

Tamaño de Muestra

Para poder realizar el estudio de mercado, es necesario calcular el tamaño de muestra ideal
o significativo que se debe recoger del mercado con el fin de obtener resultados que permitan
pronosticar el comportamiento de los potenciales clientes ante la disyuntiva que estamos
planteando en este plan de negocios, es decir, el olvido de un ítem de viaje y la necesidad
imperante de resarcir el mismo.

La fórmula utilizada es la siguiente:

𝑁 ∗ 𝑍𝛼2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝒏= 2
𝑒 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍𝛼2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Donde:

𝒏 = Tamaño de muestra buscado

𝑁 = Tamaño de la Población o Universo

𝑍 = Parámetro estadístico que depende el Nivel de Confianza (NC)

𝑒 = Erro de estimación máximo aceptado

𝑝 = Probabilidad de que ocurra el evento estudiado (éxito)

𝑞 = (1 – 𝑝) = Probabilidad de que no ocurra el evento estudiado

Y según el nivel de confianza requerido, el parámetro estadístico ¨Z” puede tomar los
siguientes valores:

76
Figura 19
Niveles de Confianza

De acuerdo con la fórmula descrita, la muestra que se debe recoger es del siguiente tamaño:

Parametro VALOR
N 1,606,000
Tamaño de muestra
Z 1.960
"n" = 369
P 40.00%
Q 60.00%
e 5.00%

Figura 20
Calculo del Tamaño de la Muestra

Por los datos incluidos en la fórmula, se puede decir lo siguiente:

- N:

La población o universo de clientes que se pueden captar en este plan de negocio, está
calculado tomando en cuenta la multiplicación de: (1) la cantidad de buses que salen de los
terminales terrestres del estudio planteado (Cruz del Sur: 30; Excluciva: 20; Oltursa y Tepsa:
15 c/u; total = 80); (2) la capacidad máxima de los buses (55 pasajeros) y los días del año
(365); dando el resultado estipulado en la casilla.

- Z:

Según la tabla descrita líneas arriba, tomando en cuenta el nivel de confianza establecido
para la evaluación del proyecto que en este caso es de 95%.

77
- P y Q:

Son porcentajes de probabilidad de ocurrencia y no ocurrencia del evento planteado y según

el planteamiento del plan de negocio los valores incluidos son los del escenario realista que
manejaremos en el presente proyecto: Ocurrencia 40% y por complemento la No ocurrencia
es del 60%.

- e:

Margen de error que se asumirá en el presente estudio que es de 5%.

78
Anexo 2: Modelo de Encuesta Realizada

Oltursa Cruz del Sur Ormeño ExcluCIVA

1. Normalmente usa esta empresa de bus?

Si No

2. Que otras empresas similares usa para viajar?

3. Alguna vez se ha olvidado algun producto de uso personal de su equipaje?

Si No

4. Le gustaría contar con la posibilidad de encontrar esos productos antes de subir al bus?

Si No

5. Porfavor marque con una x los productos que le gustaría encontrar

Cepillo de diente Quita esmalte Peine Hiduroit

Crema dental Algodón Pañales Sal de andrew
Enjuague bucal Bloqueador Crema de escaldadura Panadol
Hilo dental Repelente Talco corporal Gasa
Desodorante Shampoo Talco de pies Esparadrapo
Demaquillador Reacondicionador Agua de azar Toallas higienicas
Hisopos adultos Crema de afeitar Agua oxigenada Toallas diarias
Hisopo de niños Máquina de afeitar Aceptil rojo Parches para el dolor
Pañitos Humedos Jabon liquido Easyhot Voltaren en crema
Papel Tisue Gel desinfectante Curitas Dencorut

6. Que otros productos le gustaría encontrar?

7. Marque la presentación que le gustaria encontrar

Tamaño viajero Tamaño normal

8. Cuanto adiconal sobre el precio normal esta disponible a pagar por solucionar la emergencia?

10% 15% 20% 25%

9. Maque que medio de pagos le gustaría encontrar

Efectivo Tarjeta de Crédito Tarjeta de Débito

Figura 21
Encuesta realizada S.O.S. Vending Machine

79
Anexo 3: Resultados de encuesta

Pregunta #1: Empresa de transporte frecuente

Tabla 30
Empresas de transporte con mayor frecuencia

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent
Valid Cruz Del Sur 98 25,9 25,9 25,9
ExcluCiva 144 38,1 38,1 64,0
Oltursa 96 25,4 25,4 89,4
Ormeño 26 6,9 6,9 96,3
Otros 10 2,6 2,6 98,9
Tepsa 4 1,1 1,1 100,0
Total 378 100,0 100,0

En la tabla 20 se muestra que la empresa Exclusiva tiene una frecuencia de 144,

representando un 38.1% de los encuestados de 378 personas además se puede apreciar el
grafico 1 que es la empresa más recurrida por los viajeros. Se debe considerar también a
Cruz Del Sur y Oltursa los cuales representan un 51.3% de la muestra tomada.

Figura 22
Empresas de Transporte – Encuestas

Fuente: Elaboración propia.

80
Pregunta #2: ¿Normalmente usa esta empresa de bus?

Tabla 31
¿Normalmente usa esta empresa de bus?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid No 160 42,3 42,3 42,3
Si 218 57,7 57,7 100,0
Total 378 100,0 100,0

En la tabla 30 se puede observar que del 100% de encuestados, los que responden afirmando
que si usa las empresas de la tabla 1 tienen una frecuencia de 218 el cual representa un 57.5%
de la muestra, el cual asegura que son las empresas más recurrentes. Esto se puede corroborar
con el grafico 2.

Figura 23
Pregunta #2 - ¿Normalmente usa esta empresa de bus?

Fuente: Elaboración propia.

81
Pregunta #3: ¿Qué otras empresas similares usan para viajar?

Tabla 32
Empresas de transporte similares que usan para viajar

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
Cavasa 4 1,1 1,1 1,6
Civa 34 9,0 9,0 10,6
Cruz Del Sur 14 3,7 3,7 14,3
Junín 2 ,5 ,5 14,8
Molina 42 11,1 11,1 25,9
Móvil 20 5,3 5,3 31,2
Oltursa 32 8,5 8,5 39,7
Ormeño 14 3,7 3,7 43,4
Otros 106 28,0 28,0 71,4
Palomino 34 9,0 9,0 80,4
Soyuz 16 4,2 4,2 84,7
Tepsa 58 15,3 15,3 100,0
Total 378 100,0 100,0

La tabla 31 muestra que las empresas Tepsa y Molina también representan una frecuencia
interesante de paso (58 y 42 de frecuencia respectivamente). Dichas empresas también son
de interés para poder considerarlos dentro del mapa del negocio, teniendo en cuenta que
ambas tienen una base dentro de la zona geográfica de las propuestas en este estudio. Hacer
notar que el porcentaje de Otros es un conglomerado de empresas pequeñas que están fuera
de la zona geográfica establecida para este estudio y que son utilizadas con muy poca
frecuencia y relevancia. Esto puede corroborarse con el grafico 3

82
Figura 24
Pregunta #3 ¿Qué otras empresas similares usan para viajar?

Fuente: Elaboración propia.

Pregunta #4: ¿Alguna vez ha olvidado algún producto de uso personal en su equipaje?

Tabla 33
¿Alguna vez ha olvidado algún producto de uso personal en su equipaje?

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
No 114 30,2 30,2 30,2
Valid Si 264 69,8 69,8 100,0
Total 378 100,0 100,0

En la tabla 32 se puede observar que del 100% de encuestados un 69.8% siempre olvida algo
durante su viaje. Esto una oportunidad para poder iniciar el proyecto en los terminales
terrestres, evidencia que existe una necesidad del cliente que se presenta con alta frecuencia
y con nuestra propuesta podría ser satisfecha.

83
Pregunta #5: ¿Le gustaría de encontrar esos productos antes de subir al bus?

Tabla 34
¿Le gustaría de encontrar esos productos antes de subir al bus?

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
No 22 5,8 5,8 5,8
Valid Si 356 94,2 94,2 100,0
Total 378 100,0 100,0

La tabla 33 se muestra una frecuencia de 356 el cual indica que si le gustaría encontrar los
productos que olvido antes de subir al bus. Esto representa un 94.2% de la muestra. Esto
demuestra que nuestra propuesta si contase con la aceptación del público, contempla cubrir
esta necesidad previa al viaje (subsanar su olvido) y no esperar a llegar al destino para recién
ocuparse.

Pregunta #6: ¿Qué otros productos que le gustaría encontrar?

Tabla 35
¿Qué otros productos que le gustaría encontrar?

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Agua 2 ,5 ,5 ,5
Alcohol 24 6,3 6,3 6,9
Audifonos 2 ,5 ,5 7,4
Bebidas 10 2,6 2,6 10,1
Bebidas
2 ,5 ,5 10,6
energeticas
Cable USB 8 2,1 2,1 12,7
Cargador 14 3,7 3,7 16,4
Chalinas 2 ,5 ,5 16,9
Valid Corta uña 12 3,2 3,2 20,1
Espejo 2 ,5 ,5 20,6
Farmacia 2 ,5 ,5 21,2
Gorro 12 3,2 3,2 24,3
Gorros 4 1,1 1,1 25,4
Jabón 20 5,3 5,3 30,7
Jabon de cara 2 ,5 ,5 31,2
Jabon Intimo 2 ,5 ,5 31,7
Lima 4 1,1 1,1 32,8

84
 Linterna 2 ,5 ,5 33,3
Medias 2 ,5 ,5 33,9
No especifica 220 58,2 58,2 92,1
Pilas 2 ,5 ,5 92,6
Pinza 2 ,5 ,5 93,1
Productos para
2 ,5 ,5 93,7
bebes
Recuerdo 10 2,6 2,6 96,3
Regalos 2 ,5 ,5 96,8
Sombrero 2 ,5 ,5 97,4
Talco de bebe 6 1,6 1,6 98,9
Tampones 4 1,1 1,1 100,0
Total 378 100,0 100,0

La tabla 34 muestra productos no indicados en la lista propuesta. Se puede apreciar que se

puede agregar al mix el jabón (frecuencia de 20) y alcohol (frecuencia 24) el cual representan
un 11.6% de toda la muestra tomada y cada cierto tiempo se debe hacer esta prueba para
recibir sugerencias en cuanto al mix de productos a ofrecer, las necesidades van cambiando
y la empresa se debe adaptar a esos cambios.

Pregunta #7: ¿Qué tamaño que le gustaría encontrar?

Tabla 36
¿Qué tamaño que le gustaría encontrar?

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno 2 ,5 ,5 ,5
Normal 168 44,4 44,4 45,0
Valid
Viajero 208 55,0 55,0 100,0
Total 378 100,0 100,0

La tabla 35 indica que el tamaño viajero (208 de frecuencia) es el preferido por los pasajeros,
el cual representa un 55%. El tamaño normal también representa una interesante muestra,
pero por el tamaño y ahorro de espacios dentro de la máquina expendedora se escogerá ir
con el tamaño viajero.

85
Pregunta #8: ¿Cuánto adicional sobre el precio estaría dispuesto a pagar?

Tabla 37
¿Cuánto adicional sobre el precio estaría dispuesto a pagar?

Valid Cumulative
Empresa de transporte Frequency Percent
Percent Percent
10 50 51,0 51,0 51,0
15 38 38,8 38,8 89,8
Cruz Del Sur Valid
20 10 10,2 10,2 100,0
Total 98 100,0 100,0
10 96 66,7 66,7 66,7
15 46 31,9 31,9 98,6
ExcluCiva Valid
20 2 1,4 1,4 100,0
Total 144 100,0 100,0
10 52 54,2 54,2 54,2
15 40 41,7 41,7 95,8
Oltursa Valid
20 4 4,2 4,2 100,0
Total 96 100,0 100,0
10 14 53,8 53,8 53,8
Ormeño Valid 15 12 46,2 46,2 100,0
Total 26 100,0 100,0
10 8 80,0 80,0 80,0
Otros Valid 20 2 20,0 20,0 100,0
Total 10 100,0 100,0
10 2 50,0 50,0 50,0
Tepsa Valid 15 2 50,0 50,0 100,0
Total 4 100,0 100,0

En la tabla 36 se puede apreciar que, en los terminales Exclusiva, Cruz Del Sur y Oltursa,
los cuales son los terminales con más afluencia de público se puede diferenciar el precio por
tipo de producto. En Cruz del Sur el porcentaje de aceptación de un 10% de recargo es de
51.1% y de un 15% es de 38.8% de una muestra de 98 personas. En este terminal podríamos
incrementar el precio de producto entre 10 a 15%.
En caso de Exclusiva el porcentaje de aceptación de un 15% tiene una frecuencia de 46 con
un porcentaje de 31.9 % comparado con el porcentaje de 10% de recarga el cual tiene una
frecuencia de 96 representando el 66.7% de la muestra. En este terminal recomendamos solo
ir con el 12% de recargo.

86
En el caso de Oltursa la aceptación entre 10 % y 15% de recarga es equitativo (54.2% acepta
un 10% y 41.7 acepta un 15%) En este terminal se puede establecer un recargo entre 10% a
15% de acuerdo con un análisis de precio-costo.

Pregunta #9: Marque el medio de pago que le gustaría tener en las máquinas
expendedoras

Tabla 38
Medio de pago de su preferencia

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent
Efectivo 326 86,2 86,2 86,2
Valid Todos 52 13,8 13,8 100,0
Total 378 100,0 100,0

La tabla 37 indica que con una frecuencia de 326 representando un 86.2% de encuestados
que indican que les gustaría pagar en efectivo. Solo un 13.8% indica que le gustaría encontrar
una máquina con todos los medios de pago.
Con estos resultados solo invertiríamos en una máquina que reciba efectivo disminuyendo
los costos de adquisición. Esto también se puede apreciar en la figura 25.

Figura 25
Pregunta # 9 - ¿Qué medio de pago le gustaría encontrar en las máquinas expendedoras?

Fuente: Elaboración propia.

87
 Anexo 4: Precio de productos

Tabla 39
Relación de precios de los productos en la máquina expendedora

Precio
Precio Precio en % Tipo de
Ulites de Aseo al por Aceptación
publico Dispensador Adicional rotación
mayor
Shampoo (180ml) S/. 8.50 S/. 9.90 S/. 11.10 S/. 2.60 95.8% A
Re acondicionador (200ml) S/. 7.90 S/. 9.00 S/. 10.10 S/. 2.20 94.2% A
Desodorante (150ml) S/. 9.00 S/. 10.90 S/. 12.20 S/. 3.20 97.9% A
Talco(60ml) S/. 5.90 S/. 6.70 S/. 7.50 S/. 1.60 95.2% A
Máquina de afeitar S/. 3.50 S/. 4.50 S/. 5.00 S/. 1.50 86.8% A
Enjuague bucal (180ml) S/. 9.40 S/. 10.90 S/. 12.20 S/. 2.80 5.3% C
Cepillo de Dientes S/. 6.00 S/. 7.50 S/. 8.40 S/. 2.40 94.7% A
ARTICULOS DE PRIMERA NECESIDAD

Pasta de Dientes S/. 4.80 S/. 5.50 S/. 6.20 S/. 1.40 96.3% A
Jabón S/. 3.90 S/. 3.50 S/. 3.90 S/. 0.00 100.0% A
Espuma de afeitar S/. 8.50 S/. 10.00 S/. 11.20 S/. 2.70 72.5% B
Pañitos húmedos S/. 3.90 S/. 4.50 S/. 5.00 S/. 1.10 74.1% B
Bloqueador (50ml) S/. 8.90 S/. 10.90 S/. 12.20 S/. 3.30 55.0% B
Repelente S/. 12.50 S/. 13.50 S/. 15.10 S/. 2.60 29.6% C
Hilo dental S/. 7.90 S/. 9.00 S/. 10.10 S/. 2.20 50.8% B
Hisopos S/. 1.80 S/. 2.50 S/. 2.80 S/. 1.00 51.9% B
Gel para cabello S/. 5.90 S/. 7.80 S/. 8.70 S/. 2.80 51.9% B
Lima de uñas S/. 3.00 S/. 4.50 S/. 5.00 S/. 2.00 31.2% C
Corta uñas S/. 2.90 S/. 3.50 S/. 3.90 S/. 1.00 4.2% C
Quita esmalte S/. 7.20 S/. 8.90 S/. 10.00 S/. 2.80 34.9% C
Gel desinfectante S/. 3.30 S/. 4.00 S/. 4.50 S/. 1.20 95.8% A
Crema de manos S/. 8.00 S/. 9.90 S/. 11.10 S/. 3.10 81.5% B
Toallas Higiénicas S/. 5.50 S/. 6.30 S/. 7.10 S/. 1.60 95.8% A
Jabón intimo(150ml) S/. 10.20 S/. 12.90 S/. 14.40 S/. 4.20 55.0% B
Peine S/. 1.50 S/. 1.90 S/. 2.10 S/. 0.60 97.4% A
Alcohol S/. 1.00 S/. 2.00 S/. 2.20 S/. 1.20 100.0% A
Agua oxigenada S/. 1.80 S/. 2.50 S/. 2.80 S/. 1.00 56.6% B
Pastillas para el resfrió S/. 1.50 S/. 2.00 S/. 2.20 S/. 0.70 84.1% A
MEDICINAS

Pastillas para el dolor de cabeza S/. 1.70 S/. 2.50 S/. 2.80 S/. 1.10 95.2% A
Caramelos para el dolor de garganta S/. 1.90 S/. 2.50 S/. 2.80 S/. 0.90 93.1% A
Pastillas cólicos menstruales S/. 2.90 S/. 3.40 S/. 3.80 S/. 0.90 93.1% A
Bismutol S/. 1.90 S/. 2.50 S/. 2.80 S/. 0.90 89.9% A
Pastillas para la alergia S/. 2.50 S/. 3.00 S/. 3.40 S/. 0.90 89.9% A

88
Anexo 5: Catalogo tentativo de producto

Figura 26
Productos tentativos #1 – S.O.S Vending Machine

89
Figura 27
Productos Tentativos #2 – S.O.S. Vending Machine

90
Figura 28
Productos tentativos # 3 – S.O.S. Vending Machine

91
Figura 29
Productos Tentativos #4 – S.O.S Vending Machine

92