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  • 3 Entrevista de Selección

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    Marcelo Morini
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    3 Entrevista de selección

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    La entrevista de selecci6n En esta unidad aprenderemos a: + Establecer las caracteristicas de los métodas e instrumentos de seleccién de personal mas utilizados, en funcion del perfil del puesto de trabajo. + Establecer las vias de comunicaciones rales escritas con las personas que intervienen en el proceso de seleccion. + laborer la documentacion necesaria para llevar a cabo el proceso de seleccién ‘ Registrar y archivar la informacion y documentacién relevante del proceso de seleccion jon de los candidatos. a de seleccion. ®@ 1. La preseleccién de personal Cuando el niimero de candidatos reclutados es elevado, se realiza un proceso de preseleccién para que Gnicamente pasen a la entrevista los candidatos con posibilidades de ser seleccio- nados. En la Figura 9.1. aparece reflejado el proceso de selecci6n. Fig. 9.1. Representacign abreviada del proceso de seleccion a Importante | Las personas que han intervenido fn [a redaccién de los anuncios ddeberian leer los curriculum y Las cartas de presentacion, ya que después de haber elaborado un nuncio se produce una retroai- mmentacién que mejorara los futu> res anuncias que se publiquen. ad Cuando se realiza una solicitud de empleo por Internet, se han de ldentiicar Las palabras clave de la oferta de trabajo, ya que estas van a concretar los moto- res de bisqueda de las bases de datos de curriculum recibidos 0 almacenados. Este proceso puede ser més corto 0 mas largo, puesto que pueden exist pruebas psicométri- as, profesionales, de idiomas, etc., que pueden realizarse antes o después dele entrevista, Normalmente, la preseleccién se realiza mediante el andlisis del curriculum vitae y de la documentacin aportada por el candidato. En ocasiones, también se realiza, por teléfono, tuna primera entrevista de toma de contacto. En as empresas de gran tamafo, en las web corporativas y en las empresas de reclutamiento mediante Internet, existen cuestionarios de soticitud de empleo especificos. Estos cues- tonarios se realizan para orderner los datos de la forma que interese mas 2 la emprese para facilitar la preseleccion. ® 1.4. Analisis del curriculum y de la solicitud AL analisis del curriculum es especialmente importante para los puestos que requieren ex- periencia y titulaciones concretas; la presencia o ausencia de estos requisitos es suficiente para preseleccionar, o no, los curriculum. EL andlisis de los curriculum se realiza en el Departamento de Recursos Humanos, teniendo en cuenta los requerimientos del departamento en el que se ha producido la vacante y, una vez seleccionando un grupo de ellos, se pasan al departamento de la vacante para que realicen una segunda criba. En la preselaccién se tendrén en cuenta, entre otros, los aspectos siguientast + Aspecto general. Se analizaré ls presentacién de los documentos, su correcci6n grama- tical, la expresi6n, la puleritud en la presentacion, la calidad dal papel y del sobre, etc. ‘© Formacién y experfencia. Se varificara que [a formacién y la experiencia sean las re- queridas (La titulacidn, la experiencia en el puesto, formacion espectfica, formacién continua, conocimiento de idiomas, etc.). ‘© Lagunas en el tiempo. Se verificara si hubo repaticiones de cursos y lagunas en el tiempo entre diferentes trabajos o entre diferentes etapas educativas, o si el candidato trabajaba y estudiaba al mismo tiempo. ‘+ Incoherencias. Se estudiarsn incongruencias como, por ejemplo, estudios y trabajos muy diferentes entre si o fechas que no concuerdan. ‘+ Cambios de empleo. Se analizarén los cambios de empleo, prestando especial atencién a sus causas: si fue para mejorar, por contrataciones eventuales, por causas econdmicas, causas personales, etc. ‘© Denominacién de los puestos de trabajo. Puede ocurrir que la denominacidn de los puestos sea rimbombante, pero que no describa realmente las actividades realizadas. Una vez estudiadas todas las candidaturas, se procede a realizar La primera clasificacion, formando tres grupos: © 1.2. Clasificacion de candidaturas Trees ‘+ Estimables. Esté formado por las candidaturas que cumplen los requisitos. tn alguns ocstones se piden ‘© Posibles. Son las candidaturas que ofrecen alguna duda por no ajustarse plenamente al_| para seleccionar candidatos que perfil del puesto, o por falta de datos Doseen rasgor_graflegics que ‘ , ‘tos | indiquen une. personatded ade Mo estmabes, Son las anidatuas que se desestinan por no poscer ls requstes | MARR orig so dea personalidad, como la ener- Las candidaturas estimables y las que se consideran més adecuadas de las posibles, pasardn | 91a la voluntad, el nivel de acti a formar parte del proceso de seleccién (Fig. 9.2). El resto, debidamente clasificadas y or- vidad se perciben, entre otros pa- denadas,pasaran a formar parte dels base de datos de la empresa para futures ocasiones. | Hineies, Pet ee Una vez realizada la preselecci6n y si el nimero de solicitudes lo permite, se contestara a to- das las solicitudes recibidas, tanto si se les convoca para continuar con el proceso como si se rechazan, mediante una carta informativa 0 un correo electronico, agradeciendo el interés. ‘Alos candidatos rechazados, en general se les dice que su candidatura no se ajusta al perfil del puesto de trabajo o que no rednen las competencias requeridas. Ademés de ser un acto de cortesia para con los candidatos, contribuird a mejorar la imagen de la empresa. eee =a | = met te | Ls indumentaria, See asian | ee nad erences La norma basica, en cuanto a la indumentaria para la entrevista, is test como to hacen os peso eg niet sacclcape acter Ce nnannnas | pe kor Sse pa Me inate aguas (Giano\yojea conoccan Tas cor eae yond tumbres de la empresa donde eect ne seracude, ta novmaes vest ge ln porate ee \ forma neutra, es decir, ni der pe ae | | siado formal ni demasiado infor- mal. No conviene olvidar que, por lo general, las empresas son organizaciones conservadoras.. Fig. 9.2. Solo las candidatures estimables ‘yas que se consideran mas adecuadas de {as clasificadas como posibles pasaran a 2 : En cuanto a las mujeres, es acon emmy parte de yaneeno e.peteeib. sejable el estilo discrete: no usar faldas muy cortas, blusas trans- @ 1.3. Las‘entrevistas parentes 0 escotes muy pronun- ciados. En algunas ocasiones, se realiza una entrevista preliminar; esta entrevista generalmente |<; x9 igtes habitualmente trae suele ser telefénica (aprovechando el contacto telefénico previo para citar al candidato). Se . ino te lo pongas para la entrevis- suele indagar sobre aspectos motivacionales y, en el caso de candidaturas dudosas, sobre | ty te semiray invomodo, los aspectos que sea necesario recoger mas informacion (generalmente sobre experiencia y formacién). Es habitual llevar a cabo una entrevista en profundidad, antes o despues de haber realizado las pruebas de seleccién, si las hubiese. En la altima fase del proceso de seleccién se suele realizar una entrevista final en la que par- ticipara el futuro jefe directo del aspirante al puesto que, normalmente, sera quien decida, ‘Algunas de las entrevistas pueden ser grupales (un entrevistador y varios entrevistados), 0 de panel (varios entrevistadores y un entrevistado). Para la seleccion de directivos, se suele utilizar una técnica denominada assessment center, que incorpora diferentes tipos de prue- bas, una de las cuales es la dinamica de grupos. a Importante | Cualidades de un buen entre- Vistedor: ‘Equilibrio emocional para juz- gar con imparcialidad. '* Empatico, Se manifesta sabien- do escuchar y siendo cordial y acogeder. ‘= Respetuoto. Para trator a los candidates con consideracion y, si cabe, con mayor respeto a los dosompleados, a los timidos, os mayores Conocedor det puesto de tra- bajo para el que entrevista, de la empresa y del sector econd- ‘* Poseedor de conocimientos psicoligicos. £5. fundamental para conocer al cancidato. ‘Tabla 9.1 EL decalogo del entrovietador. @ 2. La entrevista de seleccién La entrevista permite ampliar y contrastar la informacién recogida en el curriculum vitae, de ‘modo que el seleccionador dispondra de mayor informacion para valorar las competencias del candidato en relacién con el puesto de trabajo a desempefiar. Una entrevista se puede desarrollar en diversos escenarios (Io habitual es que tengan lugar en el despacho del entrevistador), puede haber uno o mas entrevistadores, puede ser un interrogatorio o, por el contrario, puede ser una conversacién informal. Las entrevistas suelen tener una duracion de entre media hora y una hora y quince minutos, aunque el entrevistador no debe obligarse @ una duracién determinada. or lo general, los entrevistadores pretenden averiguat © Quién es el candidato, Qué competencias retne. = Si-sera capaz de realizar el trabajo. ‘= Siestd motivado para desarrollar las funciones del puesto de trabajo. ‘© _Si-se integraré en el grupo de trabajo y en la empresa. ‘+ Las motivaciones laborales para el futuro. © 2.1. El entrevistador La validez de una entrevista depende principalmente de la profesionatidad de quien la reali- 2a, La entrevista exige un tratamiento objetivo y cientifico, Normalmente, el entrevistador seré un técnico especialista en seleccién, generalmente un psicélogo que, salvo excepciones, no serd experto en el puesto de trabajo para el que entrevista. La entrevista girara basicamente sobre los datos de personalidad, las motivaciones y las competencias, para valorar si el candidato coincide con el perfil deseado. Si se supera esta primera entrevista, lo habitual es que se realice una segunda entrevista con tun técnico de la empresa, quizds el futuro jefe. Esta entrevista versaré especialmente sobre conocimientos téenicos y experiencias profesionales. Es importante que la entrevista se planifique de antemano (Tabla 9.1), teniendo siempre como referencia el perfil del puesto de trabajo, lo que aumentard su flexibilidad. 4. Prepararla entrevista comenzarpuntualmente, 6, Hacor preguntas clarasy no impertinent. T.No sugeri las respuesta, ni ca la comuni- 2, Gear un clime de confanza. pee ee 2d ori rus ipso ® Ha gi apn, waar 2 4, Advertir que se tomarén notas. 9. Na dejar que surjan los precios '5.Dejar hablar al entrevistado (oo hablar mis ee 10, No discutircon el entevistado ni crtiarto, a fon Algunos aspectos que observard cl entrevistador + sieLentievistado lleva piercings, tatuajes, pelo rapade 0 con colo- tos oxtrafos es desaconsejable: no abstante existen trabajos en los que pueden estar bien visto). ‘© 5i el entrevstado lleva camisas ‘simpaticas, aro ena ore, m2- lena desalifada, barba de profe- ta, carpeta con pegatinas, ete. AAlgunas maneras de vestir o de- terminados aspectos estéticos no som recomencables para ir a una entrevista de trabgje. © 2.3. Errores que puede cometer el entrevistador Existe una serie de trampas vinculadas a la personalidad del entrevistador, que puede hacer (que una observacién o evaluacién no sea acertada: ‘© Efecto hato. Cuando un candidato destaca por una caracteristica, nos inclinamos a eva- luar el resto de cualidades en el mismo sentido. ‘© Efecto generosidad. Cuando un entrevistador se siente inseguro, por inexperiencia, 0 or no conocer las exigencias del puesto, tiende a ser demasiado generaso con los can- didatos. ‘+ Efecto contraste. Se produce cuando, después de dos o tres malos candidatos, se entre- vista a uno regular, que por contraste puede ser considerado excelente. Este efecto se evita no comparando a los candidatos entre si, sino a todos los candidatos con el perfil, del puesta a cubrir. ‘+ Efecto caballo de batalla. Un entrevistador que tiene preferencia por tratar un tema determinado (su caballo de batalla) en las entrevistas, tenderd a convertirlo en el mo- tivo central de la conversacién. $i uno de los candidatos conoce bien ese tema existe el riesgo de que sea evaluado muy positivamente, Esto se puede evitar estructurando y planificando adecuadamente la entrevista ‘+ Efecto espejo. Se produce cuando el entrevistador busca en el candidato las cualidades 0 las conductas que él valora positivamente; si las encuentra, valorard positivamente al candidato que las posea. El efecto espejo también puede resultar negativo: cuando tun entrevistador destaca en algo, no apreciara de la misma forma esta cualidad en un entrovistado; pensaré «nadie sabe mas que yo de esa materia. ‘+ Efecto extremismo. Si el entrevistador es benevolente y le cuesta sefialar defectos, todos los candidatos le parecerdn excelentes; por el contraro, sies muy rigido y tiende a infravalorar a los candidatos, todos le pareceran pésimos, © 2.4. Preparacién del ambiente de la entrevista Se procurara crear un clima agradable para que el candidato se comporte con la mayor natu- ralidad. Algunos de los criterios que se deben tener en cuenta son los siguientes: ‘© ELlugar de la entrevista sera un despacho independiente, bien iluminado, con la tempe- ratura adecuada. ‘© No se debe hacer esperar al entrevistado. ‘+ En la sala de espera se pueden colocar algunas publicactones relacionadas con La em- presa y su sector de produccidn, de manera que el entrevistado vaya recogiendo infor- ‘macién para formarse una imagen positiva del entomo laboral ‘+ ELentrevistador debe asegurarse (por cortesia, para aprovechar el tiempo y para conse- uir que el dislogo sea fivido) de no ser interrumpido durante la entrevista mediante visitas, llamadas, papeles para la firma, etc. ‘+ Normalmente, se dedicaré més tiempo a los candidatos con experiencia profesional y académica extensa. ‘+ Los entrevistadores prepararén el despacho, la mesa, la silla y la colocacién de cada uno de los participantes. Se evitard cualquier abstaculo fisico que interfiera en la comu: nicacién, para que el entrevistador pueda centrarse en todos los aspectos de la comuni: cacién verbal y no verbal. ‘+ Se preparard un ambiente cémodo y agradable, para que el candidato se sienta relajado. La mayoria de los entrevistadores no son partidarios de crear estrés durante la entre- vista, ya que motiva que el entrevistado se ponga a la defensiva, facilitando una menor 1d de informacion y menos esponténea que si se crea un ambiente relajado. ELentrevistado y el entrevistador se situaran en un plano de igualdad, pero el entrevistador debe poder tomar notas con facilidad. Para ello, se pueden situar a mesa y las sillas como se muestra en la Figura 9.6 ea a eg bonnes puedes encontrar infarmacién ai sobre las entravistas de trabajo. or ejemplo, en la web www, redtrabafa.es, encontieras infor macion y videos explicativos so bre a preparacion y el desarrollo > « de la entrevista. trevistas de seleccin, tra forma de situarse es utilizar dos butacas en al forma denominada «posicton triangular abiertan lo que facilita una actitud relajada. En esta posicin, el entrevistador puede tomar notas sobre una superficie dura como una carpeta (Fig. 9.5): & f ernest smvwstco _ablerta, En cualquiera de estas dos posiciones, el entrevistador observaré los comportamientos siguientes: ‘+ Puntualidad del entrevistado. ‘+ sil candidato se ha informado sobre la empresa y el sector (revistas, Internet, algin trabajador de la empresa, etc.). ‘+ Sise sienta antes de que se lo pidan. ‘+ si tutea al entrevistador, sin que este se lo pida. ‘+ Sila indumentaria es la adecuada, ; es < | BB le Fig. 9.6. Fases en una entrevista de seleccion. © 2.5. Fases de la entrevista Las entrevistas suelen estructurarse en las fases que se muestran en la Figura 9.6. El entrevistador debe mantenerse seguro de si mismo: si realize preguntas claras y simples su influencia sera favorable, pero si se muestra timido y dubitativo influira negativamente en el desarrollo de la entrevista © A. Fase de acogida Esta fase sirve principalmente para que el entrevistado se relaje. Pata lograr un clima de confianza y que el entrevistado se sienta relajado, se debe acoger al entrevistado con cordialidad y educacion. Debe ir a buscario a recepcién y, si no fuese posible, levantarse de La mesa al recibirlo, dando la mano o inviténdole a sentarse (Fig. 9.3). Se suele romper el hielo con temas sencillos: domicilio, lugar de origen, faclidad para llegar ala empresa, etc. Se explicaré cOmo se va a desarrollar la entrevista. A mediada que el didlogo vaya fluyendo, se van introduciendo asuntos més relacionadas con el objeto de la entrevista. En La entrevista se analiza qué dice el entrevistado, cémo Lo dice y cdmo es su Lenguaje no verbal. Se deben cuidar las respuestas verbales, pero también el lenguaje no verbal, pues gran parte de los gestos y las posturas del cuerpo cambian de significado segin el contexto fen que se produzcan y, ademés, (os gestos no se deben interpretar aisladamente sino con juntamente con otros. Por cnc ca) ‘Datta mano con la palma hacia abajo, signiiea que la persona es dominantey quiere Las piernascruzadas pueden indicar une actitud * Dar a mano conta palma hacia art no 8 hacia aca ha ponerse en un plano de superior = na inti I puede signifiarsumisién y entrega. Lo corecto efensiva, que seve reforzade cuend se combina con las brazeseruzados (el entrevstador oe entrevistado ‘estan cerrandose ala canversacin 0 pensando algo 1 Sol apratn de mance no es firme se interpretarS como una debited de cardeter, para — eZ i : ‘+ Moverseconstantemente jugar

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