Growing and

Managing
a Small
Business
An Entrepreneurial
Perspective
 Poglavlje 10
Upravljanje ljudskim potencijalima

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 2

Desetogodišnja studija Sheffield University‐a provedena u 100 malih i srednjih poduzeća u Velikoj Britaniji utvrdila je da su ljudi i 
upravljanje ljudima 
•3 puta važniji nego R&D (istraživanje i razvoj), te 
•6 puta važniji nego poslovna strategija 
u poboljšanju performanci poduzeća. 

Vlasnici malih poduzeća poslove pronalaženja, razvijanja i zadržavanja talentiranih, kvalitetnih, najboljih, djelatnika smatraju jednim 
od najvećih izazova u upravljanju poslovanjem.  Neka istraživanja pokazuju da se u velikim poduzećima, kao posljedica lošeg 
upravljanja ljudima povećava stupanj absentizma (fizičke ili psihičke odsutnosti djelatnika sa radnog mjesta); fluktuacije kadrova 
(djelatnici neplanski i brzo napuštaju poduzeće), te da opada produktivnost. Po nekim procjenama u SAD‐a gubici izazvani lošom 
strategijom upravljanja ljudima iznose preko 1%  BDP‐a SAD. Procjenjuje se da orijentacija i dosezanje pune produktivnosti djelatnika 
zahtijeva u prosjeku 7‐8 mjeseci na razini srednjeg menadžmenta. Američka iskustva pokazuju da čak 40‐60% djelatnika aktivno ili 
pasivno traži drugi posao. U cilju minimiziranja ovakvih negativnih posljedica strategija upravljanja ljudskim resursima postaje važna, 
naročito u poduzećima koji su intezivni znanjem i u kojima je ključni faktor uspjeha intelektualni kapital. 

U Hrvatskoj, u uvjetima velike ponude radne snage zbog visoke stope nezaposlenosti, poslodavci imaju nejasnu sliku o značaju 
planskog pristupa privlačenju, razvijanju i održavanju djelatnika u poduzeću, no većina se poduzetnika slaže sa činjenicom da usprkos 
velikoj ponudi radne snage, kvalitetni djelatnici se rijetko nalaze, pa ih treba čuvati. 

Raznim istraživanjima posloprimaca i poslodavaca (www.moj‐posao.net)  identificirani su sljedeći izvori problema u upravljanju 
ljudskim resursima: 
1.loš izbor djelatnika i slaba procedura orijentacije novih djelatnika u poduzeću
2.loše definirana očekivanja i kriteriji izbora djelatnika od strane poslodavca
3.posao ne angažira i ne motivira djelatnika (slaba razina inicijativnosti podređenih)
4.slaba obučenost supervizora (čak 68% grešaka podređenih, menadžeri niti ne registriraju; većina djelatnika smatra da su sposobniji 
od svojih nadređenih)
5.filozofija kažnjavanja, zastrašivanja, neadekvatna komunikacija
6.rigidno radno zakonodavstvo  i sl. 

Najveći dio tih problema moguće je riješiti planskim odnosom prema regrutiranju, zapošljavanju i kompenziranju podređenih, dok 
primjerice posljednji problem  zahtijeva institucionalna i sistemska rješenja.  

2
 Ishodi učenja

• Privlačiti i efektivno izabirati djelatnike.

• Objasniti koji alternativni oblici zapošljavanja dolaze
u obzir ukoliko poduzeće nema sredstava za trajno
upošljavanje djelatnika.
• Objasniti oblike kompenzacija za menadžere
• Predlagati stimulativne kompenzacijske pakete za
djelatnike.
• Nabrojati pravni kontekst upravljanja ljudima

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 3

Ovom tematskom cjelinom prezentirani su izazovi regrutiranja, razvijanja i isplata

djelatnika iz perspektive malih ili rastućih poduzeća. Cilj je ove tematske cjeline ukazati
na ograničenja i prednosti malih poduzeća u planiranju kadrovske politike, u privlačenju
novih djelatnika, razvijanju postojećih, te motivaciji i angažiranju punih potencijala svih
uposlenih u poduzeću.

3
 Sadržaj

• Regrutiranje (privlačenje radne snage) i

zapošljavanje
• Kompenzacije za menadžere
• Kompenzacije za zaposlenike
• Pravni okvir upravljanja ljudima

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 4

Ljudi su nesumnjivo najznačajniji resurs svakog poduzeća, no mali broj poduzetnika se

brižljivo i efektivno nosi sa regrutiranjem, zapošljavanjem, treniranjem i praćenjem, te
zadržavanjem djelatnika. Odluke o zapošljavanju odnosno pravom trenutku za uvođenje
novih djelatnika ovise o rastu obujma i kompleksnosti posla. No iako je to najočigledniji
razlog, ne treba previdjeti ni druge važne iako često skrivene kriterije izbora pravog
trenutka za uvođenje novih djelatnika.

4
 Upošljavanje menadžera

Odluka o uvođenju npr. srednjeg sloja

(menadžera) u poduzeće temelji se na:
•Sposobnosti osnivačkog tima da
efektivno delegira posao
•Resursima raspoloživim za upošljavanje
•Na potrebi za većim stupnjem
organiziranosti zbog porasta složenosti ili
veličine poslova

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 5

Odluka o tome kada i u kojem broju proširivati broj djelatnika ili menadžera potrebno je
dodatno analizirati uvažavajući:
• sposobnost i sklonost delegiranju (neki poduzetnici nikad ne prenesu autonomiju
menadžerima),
• raspoloživost financijskih resursa za upošljavanje,
• stupanj formalizacije poslovanja neophodan za određenu razinu poslovanja.

5
 Proces upravljanja ljudima

• Privlačenje najsposobnijih
• Opis posla
• Selekcija kandidata
• Intervju
• Provjera referenci i testiranja
• Privremeni zaposlenici
• Obuka i vrednovanje radnog učinka

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 6

Odluka o zapošljvanju samo je prva u nizu odluka vezanih za upravljanje ljudskim

resursima. Poduzetniku se preporučuje napraviti opis posla temeljem kojeg će izabrati
kriterije za selekciju, primjeniti metode selekcije, uspostaviti radni odnos, novog
djelatnika obučiti, uputiti u način vrednovanja učinka te kompenziranja.

6
 Privlačenje najboljih

• Možda najvažniji i najpodcjenjeniji dio

zapošljavanja je privlačenje kandidata
(adekvatnim izborom kanala oglašavanja i
adekvatnim sadržajem oglasa).
• Mala poduzeća često griješe jer upošljavaju
čovjeka za određeni posao, umjesto
zapošljavanja čovjeka u ovisnosti o tome
koliko se uklapa u kulturu i koliki mu je
potencijal da raste paralelno sa rastom
poduzeća.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 7

Privlačenje/regrutiranje je proces lociranja pojedinaca koji su poduzeću potrebni. Ovo je

jedan od kritičnih, ali relativno slabo korištenih koraka u procesu zapošljavanja. U
uvjetim visokih stopa nezaposlenosti poduzetnik vjerojatno očekuje brz i lak pronalazak
djelatnika, što je možda i točno ukoliko je riječ o nižim i nespecijliziranim
kompetencijama. No pronaći specifične kompetencije i osobu koja će se dobro uklopiti
najčešće nije niti lako niti brzo.

7
 Izbor najboljeg kandidata

• Korištenje konzultanta za upošljavanje.

• Uključiti eksperta za upravljanje ljudskim
potencijalima u savjetodavni odbor, posebice
ako je poduzeće radno intenzivno, u industriji
u kojoj je karakteristična velika fluktuacija
(npr.ugostiteljstvo).

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 8

Stoga se poduzetnicima preporučuje angažiranje konzultanta posebice ukoliko traži

sposobnog menadžera, stručnjaka ili visokokvalificiranog radnika.

8
 Kako doći do najboljih kandidata?

• Oglašavanje u specijaliziranim medijima

• Regrutiranje u visokim školama, strukovnim
centrima, višim školama i sveučilištima.
• Zavodi za zapošljavanje
• Privatne agencije za pronalaženje kandidata
sa određenom ekspertizom (headhunter
organizacije)
• Preporuke postojećih zaposlenika ili kolega
iz industrije

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 9

Provjerene metode regrutiranja su oglašavanje u specijaliziranim medijima, regrutiranje

u visokim školama, preporuke kolega i postojećih zaposlenika.

9
 Opis posla

Dobar opis posla podjednostavljuje selekciju kandidata:

• Potrebna stručna sprema i iskustvo.
• Zadaci i odgovornost na određenom radnom mjestu.
Niti previše opširno (treba ostaviti mjesta za
flekstibinost u obavljanju posla), niti previše šturo (nitko
se neće prepoznati u opisu).
• Nadređena osoba.
• Osobne karakteristike neophodne za posao (npr.
komunikacijske vjeđtine, samo - motivacija, kreativnost,
itd. )
• Klauzula o mogućnostima manjih odstupanja bez
prethodnog mijenjanja opisa posla.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 10

Najbolje je pripremiti opis posla da bi se na temelju njega mogli jasno identificirati

kriteriji ocjenjivanja kandidata u fazi izbora.
Opis posla sadrži kratak opis zadataka i odgovornosti, te potrebna znanja, vještine i
značajke.

10
 Selekcija
Životopis

Nekoliko stvari na koje treba obratiti pozornost:

• Je li kandidat ostao na prethodnom poslu dovoljno
dugo?
• Je li kandidatovo prethodno iskustvo relevantno za
posao na koji kandidira?
• Ostavlja li opći izgled i sadržaj životopisa dojam da
je kandidat ozbiljno zainteresiran za razvoj svoje
karijere u poduzeću?
• Je li kandidat uspješno predstavio svoje vještine,
iskustvo i obrazovanje za posao na koji konkurira?

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 11

Uobičajeno je kandidate analizirati kroz životopis i reference. U analizi životopisa

potrebno je posvetiti pozornost:
• dužini zadržavanja kod jednog poslodavca,
• točnosti i relevantnosti iznešenih podataka (govori njemački –> provjera),
• udovoljava li kandidat općim uvjetima natječaja.

11
 Intervju
• Odabrati pogodno (mirno) mjesto za intervju.
• Kratak pozdrav dobrodošlice, daje intervjuiranoj
osobi vremena da se smiri.
• Otvorena pitanja omogućuju dobivanje više
informacija.
• Ne ponavljati ono što se zna iz intevjua, postavljati
pitanja koja oslikavaju sposobnost nošenja sa
novim, flekstibilnost, motiviranost, interese,
problemskim situacijama.
• Ispitivač ne bi trebao govoriti više od 15% vremena,
te tijekom intervjua voditi bilješke.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 12

Intervju je najčešća i najpouzdanija metoda izbora za male poduzetnike, no zahtjeva

dobru pripremu. Dobro vođeni intervju iz perspektive poduzetnika podrazumijeva da
poduzetnik ne govori više od 15% vremena te da poduzetnik ocjenjuje odgovore u
unaprijed pripremljenom obrascu.

12
 Nelegalna pitanja

1. Koliko imate godina? Jeste li punoljetni?

2. Koje ste Postoje li okolnosti primjerice vaša vjeroispovjest,

vjeroispovjesti? koje bi vam onemogućile obavljanje zadaća vezanih
uz ovaj posao?
3. Imate li djecu?
Koliko djece planirate
imati?
4. Jeste li ikada bili Jeste li osuđeni za neko krivično djelo?
uhapšeni?
5. Kakvog ste Postoje li zdravstene okolinosti koje bi vam
zdravstvenog stanja? onemogućile obavljanje posla?

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 13

Postupak zapošljavanja podložan je sve preciznijoj pravnoj regulativi te je stoga nužno

zaštititi se od potencijalnih tužbi. To prvenstveno podrazumijeva oprez u postavljanju
pitanja koja mogu diskriminirati osobu (vjerski, spolno, dobno, itd.).

13
 • Provjera referenci
• Testiranje
• Privremeno zapošljavanje

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 14

Poduzetnici također mogu koristiti testove ili preporuke. Testiranje i provjera preporuka
obično prethodi intervjuiranju i svrha im je filtrirati i reducirati početno velik broj
potencijalnih novih djelatnika na uži broj onih koji su najbolji za poduzeće.

14
 Obuka i procjena radne uspješnosti

• Svaki zaposlenik u poduzeću trebao bi proći

orijentaciju, neki oblik obuke, te vrednovanje
radne uspješnosti.
• Formalna obuka počinje odmah nakon
orijentacije, a nakon nje djelatnik se upućuje na
posao za koji je zaposlen
• Prva evaluacija radne uspješnosti trebala bi
uslijediti nakon prvog tromjesječja. Vrednovanje
radne uspješnosti vrši neposredno nadređena
osoba.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 15

U poduzećima sa snažnom sezonalnošću, djelatnika je moguće iznajmiti privremeno -

sezonski. Na tržištu rada sve je više agencija specijaliziranih upravo za “iznajmljivanje”
povremenih ili privremenih radnika.
Svako novo zapošljavanje zahtijeva bar minimalnu orijentaciju, obuku i trening te
upućivanje u pravila procjenjivanja radne uspješnosti.
Orijentacija upoznaje novog djelatnika s radnim mjestom, nadređenima, kolegama,
politikama i procedurama.
Formalna obuka tiče se specifičnosti u tehnologiji, sigurnosti na radu, korištenja softvera.
Prva formalna ocjena obično slijedi nakon prvog mjeseca ili tromjesečja.

15
 Honorarci i privremeni zaposlenici

• Honorarci imaju svoj vlastiti posao i

svoje proizvode ili usluge nude pod
ugovorom i drugim poduzećima.
• Privremeni zaposlenici rade za
agenciju koja iz iznajmljuje
poduzetniku.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 16

Budući da za svakog zaposlenika poduzetnik plaća doprinose i naknade koje obično

uvećavaju trošak rada i do 40% (RH), poduzetnici imaju interesa razmisliti o ugovaranju
radova sa nezavisnim freelancerima ili agencijama za povremeni rad. Svi troškovi i
doprinosi isplaćuju se i obračunavaju na razini pojedinca ili agencije, a ne poduzetnika,
što oslobađa dio resursa (ljudi koji će voditi obračun ili administrirati doprinose) i novca.

16
 Prije iznajmljivanja privremenih zaposlenika
od agencije

Dobro je provjeriti:
• Koje troškove pokriva agencija,
• Kako redovito podnositi izvješća,
• Kako su radom agencije i privremenih
zaposlenika iz nje zadovoljni trenutni ili
bivši klijenti.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 17

Najam djelatnika je rastući trend između kompanija koje žele poboljšati upravljanje i
administriranje djelatnika. Postoje različiti oblici najma djelatnika. Izbor agencije ovisi o
njihovoj reputaciji, te redovitosti isplata djelatnicima, ali i udovoljavanja svim obveznim
doprinosima, porezima i osiguranjima.
Moguće je da poduzetnik sam izabere djelatnike te ih iznajmi agenciji koja preuzme
vođenje i administriranje djelatnika za određeni % ukupne isplate. Također, moguće je
da agencija iznajmi djelatnike poduzetniku za određenu naknadu te tako također oslobodi
poduzetnika administriranja i vođenja brige oko isplata osobnih dohodaka.

17
 Kompenzacija

• Osnovna plaća
• Kratkoročni poticaji
• Dugoročni poticaji
• Bonusi za uspješnost
• Dioničke opcije Getty Images

• Koristi i povoljnosti

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 18

Mali poduzetnici najčešće imaju manji manevarski prostor u kompenziranju djelatnika.  Primitci mladih 
poduzeća su nestabilni, tržište neispitano, razvojne potrebe velike, pa je stoga nerealno očekivati da će 
poduzetnik imati dovoljno sredstava za (materijalnih, financijskih) koje može namijeniti  sofisticiranim i 
izdašnim modelima kompenzacija. Postoje različiti modeli kompenzacija koji uključuju različite kombinacije 
izravnih i neizravnih, osobnih i grupnih oblika kompenzacija.  

Izravne kompenzacije odnose se na sve što djelatnik dobiva izravno u novcu ili robi. Neizravne 
kompenzacije djelatnik ne dobiva izravno, ali one pridonose njegovom materijalnom standardu. 

S aspekta cilja,  kompenzacije mogu biti usmjerene ili distribuirane tako da zahvaćaju: 
•Individualnu razinu  (odnose se na rad i učinak)
•Ili razinu poduzeća / tima (odnose se na učinke postignute na razini poduzeća. 

Fiksni dio plaće koji se određuje za djelatnike nastoji se držati relativno stabilnim, te ne ovisi o rezultatima
poduzeća. U nekim malim ili stagnantnim poduzećima u kojima maksimalna angažiranost pojedinca ne
može puno promijeniti u smislu povećanja prihoda uobičajeno je postaviti fiksni dio tako da čini ukupno
80-90 % kompenzacije. U nekim situacijama (nezasićena tržišta, brzo rastuće djelatnosti) postoji veliki
prostor da se dodatnim angažmanom poveća profit poduzeća pa se angažman djelatnika nastoji povećati
tako da varijabilni dio plaće čini i do 40-60% ukupne kompenzacije. Varijablni dio / stimulacije isplaćuju
se za mjesečne, kvartalne, polugodišnje ili godišnje rezultate. Dobivaju se izravno za ispunjenje ili
prebacivanje norme ili postavljenog plana. No i djelatnike je potrebno dugoročno zadržati oblikovanjem
paketa izravnih/neizravnih; pojedinačnih ili na razini poduzeća postavljenih oblika nagrada ili
pogodnosti.
Posebno zanimljivo je područje kompenziranja menadžerskog osoblja. Bez sustava dugoročnih poticaja u 
obliku dionica ili dioničkih opcija menadžment često maksimira kratkoročne rezultate poslovanja na uštrb 
dugoročno održivih uspješnih rezultata poslovanja. No upravo je područje dugoročnih poticaja i dioničkih 
opcija kao i netransparentna kategorija pogodnosti i posebnih beneficija svojom visinom i 
netransparentnim kriterijima ostavlilo velik prostor za sumnje u ispravnost modela kompenziranja 
menadžera. Učestali medijski napisi o izdašnim kompenzacijama top menadžera čak i u uvjetima pada 
prihoda dovode do jaza nepovjerenja prema efikasnosti nagrađivanja kvalitetnog menadžerskog rada. 

18
 Kompenzacije djelatnika

• Zdravstveno
osiguranje
• Mirovinsko
osiguranje
• Stipendije
• Životno osiguranje
Getty Images

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 19

Pregled pojedinih tipova kompenzacije predstavljen je tablicom 1. 

Tablica 1: Klasifikacija kompenzacija 
Izravne Neizravne 
Pojedinačne:
osnovna plaća (fiksni dio) stipendije, edukacija
stimulacija (varijabilni dio) specijalizacija, studijski 
boravak
dodatci na plaću savjetovanja, plaćena 
odsutnost
naknade slobodni dani 
beneficije  službeni automobil
ostali poticaji (bonusi) menadžerske pogodnosti 
(korporativna kartica, 
članstvo)

Poduzeće udio u dobiti  mirovinsko osiguranje 

udio u vlasništvu  zdravstveno osiguranje i
zaštita 
životno osiguranje 
naknade za nezaposlen
naknade za godišnji 
prigodne isplate 
(božićnice,..)
skrb o djeci i sl. 

19
 Neke uobičajene negotovinske koristi za
djelatnike

• Popust za kupovinu • Troškovi selidbe,

robe stanarina
• Plaćeni odmor • Topli obrok
• Plaćeni troškovi puta • Rekreacijski prostor ili
• Pripisivanje frequent- članstvo
flyer mileage osobnom • Dječji vrtić za djecu
računu djelatnika zaposlenih
• Radionice i treninzi • Besplatni parkirališni
razvoja djelatnika prostor

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 20

Neki od oblika beneficija i pogodnosti koje poslodavci pružaju posloprimcima mogu biti
i popusti, topli obroci, besplatni parkirališni prostor i sl.

Kompenzacije menadžmenta ili osnivača su za rastuća poduzeća otvorena dilema sa tek 
nekoliko smjernica: Menadžerski se kompenzacijski modeli oblikuju tako da uključe 
osnovnu plaću (dio koji je relativno fiksan i stabilan), kratkoročne poticaje (varijabilni 
dio), dugoročne poticaje kroz prava otkupa dionica u budućnosti, godišnje bonuse za 
rezultat poduzeća, te izdašne pogodnosti u obliku statusnih simbola: ekskluzivan pristup 
nekom klubu, reprezentacijski budžet, i sl. 

20
 Zakonska podloga upravljanja ljudima

• Zakon o radu • Osiguranje i

• Zakon o doprinosi
zapošljavanju • Porodiljni i
• Zaštita na radu bolovanje
• Obračun plaća • Seksualno
uznemiravanje,
mobbing

Getty Images

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 21

Neophodno  je  utemeljiti  takve  pravne  osnove  koje  poslodavcima  omogućuju  izbor 
najkvalitetnijih  kadrova,  uz  istovremeno  zaštitu  radnih  prava  i  digniteta  djelatnika. 
Upravljanje  ljudskim  resursom  mora  biti  usklađeno  sa:  Zakonom  o  radu,  Zakonom  o 
zapošljavanju;  Zakonom  o  zaštiti  na  radu;  Zakonom  o  mirovinskom;    Zakonom  o 
zdravstvenom  osiguranju,  kolektivnim  ugovorima,  te  internim  dokumentima  poduzeća. 
Posebno  je  važno  upoznati  propise  koji  reguliraju  djelatnost  kojom  se  poslodavac  bavi. 
Najveći propusti poslodavaca povezani su sa povredom radnopravnih odnosa, prijavom, 
odjavom, otkazivanjem ugovora, te provedbom mjera zaštita za radu. Najčešće povrede 
na  radu  su  npr.  povrede  leđnog  stupa,  kardiovaskularne  smetnje,  stres,  psihološke 
smetnje koje su posljedica zastrašivanja i maltretiranja. 

21
 Izbjegavanje sudskih tužbi

• Biti oprezan pri zapošljavanju.

• Za svakog zaposlenika voditi
kadrovsku evidenciju.
• Dokumentirati svu komunikaciju vezanu
uz eventualnu lošu radnu uspješnost
djelatnika.
• Prije otkaza konzultirati pravnika.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 10 | 22