USAID está cambiando la manera en que trata de

hacer el bien en el mundo

El objetivo, para la agencia, es volverse irrelevante

The Economist, 4 de mayo de 2023

(Traducción de Iván Lobo)

Rajiv shah, exjefe de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(USAID por sus siglas en inglés), llevó a su equipo a tomar algo para celebrar el arduo
trabajo hecho inmediatamente después del terremoto de Haití en 2010. Shah pagó él
mismo la cuenta, pues la nanciación en USAID no llega tan lejos. Pero en un área
acordonada del bar vio a un contratista de USAID organizando una celebración similar.
Estaban disfrutando de la comida y las bebidas, con dinero del gobierno.

Son historias como esta las que han convencido a los contribuyentes estadounidenses
de que los fondos de ayuda para el desarrollo se despilfarran. En términos de ayuda,
Estados Unidos no es un país propiamente generoso, dado el tamaño de su economía.
El total de asistencia o cial para el desarrollo en 2022 fue un poco más del 0,2% del
ingreso nacional bruto. Pero incluso eso es su ciente para convertir al país en el mayor
donante del mundo, por delante de Alemania y Japón. USAID, el brazo del gobierno
responsable de repartir gran parte de esa nanciación, comprometió $32.500 millones
el año pasado, una cifra que ha aumentado notablemente con el tiempo (ver grá co).
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 Como dice Joseph Nye de la
Universidad de Harvard, invertir en
países pobres es una forma de
ganarse a los gobiernos extranjeros y
“generar un sentido de gratitud” hacia
Estados Unidos. “Uno no debe pasar
por alto el hecho de que la ayuda
tiene una dimensión de poder duro
así como una dimensión de poder
blando”, dice el señor Nye.

Pero el trabajo de USAID no siempre

hace que Estados Unidos se vea
bien. La agencia ha sido ridiculizada
por anteponer el proceso burocrático
al progreso real. Solo un puñado de
grandes organizaciones puede
manejar las grandes adjudicaciones
de USAID y los onerosos requisitos
de informes que conllevan. Un
estudio trianual de gasto de la
agencia publicado en 2019 encontró que más del 40% de las adjudicaciones lograron,
en promedio, solo la mitad de los resultados previstos. El trabajo de la agencia en Haití
se ha convertido en un símbolo del desperdicio en la industria de la ayuda. Un
programa de 124 millones de dólares para construir un parque industrial creó solo una
pequeña porción de los 65.000 puestos de trabajo esperados y expulsó a cientos de
agricultores de sus tierras. Los planes para expandir un puerto cercano fracasaron,
aunque USAID desembolsó $72 millones en él.

Gracias a la guerra en Ucrania y la

pandemia de covid-19, que han estimulado
el gasto en ayuda (ver mapa), los
re ectores están puestos sobre la agencia.
Los legisladores de ambos partidos están
presionando para que esta sea más
e ciente e innovadora. Y la reputación de
s u a c t u a l j e f a , S a m a n t h a P o w e r,
historiadora sobre genocidio ganadora del
premio Pulitzer y ex embajadora ante la
ONU, depende de los planes que tiene
para reformar la agencia. “No quiero
hacerme ilusiones con respecto al grado
en que con solo chasquear los dedos
podemos cambiar la forma en que
hacemos negocios o el cambio de
mentalidad que esto implica”, dice. Aún
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 así, dos años después de iniciado su mandato, los esfuerzos para reducir la burocracia,
contratar más personal y abrir la puerta a nuevos socios sugieren que, de hecho, se
está produciendo un cambio.

Ayuda y una nueva apuesta

Para entender a USAID, hay que empezar desde el principio. La agencia fue creada
por el presidente John F. Kennedy en 1961 para agrupar la asistencia exterior de
Estados Unidos bajo un mismo paraguas. Nunca hubo ninguna pretensión de altruismo.
USAID está obligada a utilizar proveedores estadounidenses incluso cuando son
mucho más caros. El objetivo, como dice Maura O'Neill, exjefa de innovación de la
agencia, era "catalizar más Coreas del Sur y menos Coreas del Norte". En la década
de 1990, aumentaron los rumores sobre el despilfarro y los llamados a abolir la
agencia, encabezados por el senador Jesse Helms, se hicieron más fuertes. La fuerza
laboral se redujo en un 30% entre 1995 y 2000. La agencia todavía se ve a sí misma
reconstruyéndose desde aquel punto tan bajo.

En aquel bar de Washington, Shah puso el dedo en la raíz de la ine ciencia de USAID:
su forma estrati cada de operar. Como en la mayoría de las agencias de ayuda, su
personal diseña proyectos pero no los ejecuta por sí mismo. Sus fondos generalmente
se destinan a grandes organizaciones internacionales, incluidas agencias de la ONU,
grupos internacionales sin nes de lucro y contratistas del sector privado. Un puñado
de rmas en el área de Washington, como ABT Associates, Chemonics International y
Palladium, han sido apodadas “Beltway Bandits” (el ‘cinturón de los bandidos’) por su
habilidad para apoderarse de fondos del gobierno. Estos intermediarios luego
identi can organizaciones que están haciendo un buen trabajo en el terreno y entregan
dinero a través de capas de subcontratos, subvenciones y otros premios. El personal
de USAID se involucra en el seguimiento de ese trabajo.

Para una agencia que tiene al Congreso respirándole en la nuca, usar intermediarios es
una forma de reducir el riesgo. Los socios de USAID tienen que completar
evaluaciones ambientales, evaluaciones de género y una miríada de otros trámites a
cambio del dinero de los contribuyentes. Sus socios tienen legiones de abogados y
tenedores de libros que se aseguran de cumplir con las reglas. Estos intermediarios
asumen la culpa si los proyectos salen mal. Así, lo que terminan ofreciendo es
"cumplimiento (de reglas) como servicio", dice Prashant Yadav del Centro para el
Desarrollo Global, un ‘think tank’.

Pero esta es una forma costosa de hacer el bien en el mundo. Los datos de Share
Trust, una organización sin nes de lucro, sugieren que las agencias de ayuda podrían
ahorrar 32 centavos de cada dólar que gastan en ‘overhead’ y salarios si utilizaran
intermediarios locales.

En todo el mundo, las agencias de ayuda están tratando de entregar más dinero
directamente a los grupos locales, un esfuerzo conocido como "localización" y
"descolonización de la ayuda". En 2016, los donantes y las organizaciones de ayuda
llegaron a un "gran trato", comprometiéndose a proporcionar el 25 % de la nanciación
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humanitaria global a los socorristas locales para 2020. Sin embargo, ese objetivo no se
cumplió por un amplio margen.

Es imposible ponerle un número al desempeño de USAID en comparación con otras

agencias de ayuda, dice Raj Kumar de Devex, un grupo de noticias centrado en la
ayuda: los datos son demasiado irregulares. Pero Kumar dice que históricamente los
gobiernos de Suecia y Noruega han sido considerados líderes en la calidad de la
entrega de ayuda, incluida la localización. Innumerables trabajadores humanitarios
dicen que USAID se destaca por ser la agencia con la que es más difícil trabajar.

Las sucesivas administraciones estadounidenses han presionado por una mayor

localización. Bajo la presidencia de Barack Obama, la agencia se jó el objetivo (que no
cumplió) de entregar el 30% de los fondos directamente a grupos locales para 2015. En
la era Trump, la estrategia “Journey to Self-Reliance” justi có la localización como un
ahorro de dinero de los contribuyentes. Para la administración actual, dice Donald
Steinberg, un veterano de USAID que ahora lidera el impulso hacia la localización, es
una forma de “cambiar la dinámica del poder” y reconocer que los grupos locales están
en mejores condiciones para resolver problemas locales. La señora Power se ha jado
el objetivo de dirigir el 25% de los fondos de USAID a organizaciones locales para
2025.

Hay un largo camino por recorrer. Publish What You Fund, una campaña por la
transparencia de la ayuda internacional, analizó la nanciación de USAID entre 2019 y
2021 en diez países, incluidos Haití, Jordania y Kenia. La campaña calcula que entre el
6% y el 11% del gasto a nivel de país va directamente a los grupos locales,
dependiendo de cómo se de na "local".

Cambios en el poder
En un intento por aumentar esa cifra, USAID está cambiando la forma en que funciona
de tres maneras. En primer lugar, está en marcha un revolcón organizativo. Para que el
personal tenga tiempo de buscar nuevos socios, USAID ha pedido al Congreso que
aumente su dotación de personal en un 38% para 2025. En promedio, un funcionario
contratado de USAID repartió $77,6 millones al año durante los últimos cinco años,
más de cinco veces el promedio en el Departamento de Defensa. Con menos presión
para sacar dinero de la puerta, muchos podrían experimentar con nuevas
organizaciones que solo pueden manejar pequeñas sumas.

En segundo lugar, la agencia se está volviendo más accesible para organizaciones

pequeñas y lejanas. Los montones de papeleo son desesperantes. En una encuesta de
pequeñas y medianas empresas de desarrollo realizada por Unlock Aid, una campaña
para la reforma de la ayuda exterior, un tercio dijo que, como resultado, evitan recibir
fondos de USAID. Adeso, un grupo humanitario con sede en Nairobi que recibió un
proyecto de USAID, terminó enredado en auditorías y disputas con la agencia que
afectaron a la organización. USAID está tratando de poner n a todo eso. Un nuevo
sitio web, workwithusaid.org, ofrece cursos en línea para ayudar a las pequeñas
organizaciones a postularse para premios y a conectar a los socios de USAID entre sí.
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En tercer lugar, USAID está cambiando su relación con los grandes intermediarios,
como los ‘Beltway Bandits’. Christopher Hirst, CEO de Palladium, dice que la empresa
enfrenta una presión creciente para asociarse con organizaciones locales en proyectos
de USAID y capacitarlas para trabajar directamente con la agencia.

Sin embargo, la USAID no puede hacer mucho sin las reformas del Congreso. En
algunas misiones, hasta el 90% del gasto está determinado por “asignaciones”,
disposiciones legislativas que dirigen el gasto a un lugar en particular. Las normas
sobre adquisiciones pueden llegar a tener más de 2.000 páginas. Cuando se les
preguntó, en una encuesta en 2017, que eligieran las tres cosas principales que los
frenan en su trabajo diario, el 63% del personal de USAID señaló que se requieren
interminables aprobaciones y autorizaciones para hacer cualquier cosa.

El cambio es posible. En los rincones de USAID tomar mayores riesgos ha llevado a

buenos resultados. El Plan de Emergencia del Presidente para el alivio del SIDA, un
proyecto de 100.000 millones de dólares que se calcula que ha salvado 25 millones de
vidas desde 2003, aumentó la parte de los fondos que entrega directamente a los
grupos locales del 32% en 2018 al 53% en 2021. Development Innovation Ventures,
cofundador por un premio Nobel de economía, Michael Kremer, es una especie de
fondo de capital de riesgo dentro de USAID. Una evaluación de sus primeras
inversiones encontró que rindió al menos $17 en bene cios sociales por cada dólar
invertido.

Reducir la burocracia y eliminar a los intermediarios es algo que los legisladores de

ambos partidos deberían poder apoyar. Como dice Gayle Smith, otra exadministradora
de USAID: “El desarrollo no es algo que le haces a la gente, es algo que la gente se
hace a sí misma”. Es mejor nanciar las comunidades locales directamente que los
contratistas privados en Washington que gastan dinero público en ‘overhead’ costosos
y celebraciones con alcohol.

Este artículo fue publicado en la sección Estados Unidos de la edición impresa de The Economist bajo el título “El
esfuerzo para transformar el negocio de la ayuda”.
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