5 ATITUDES EFICAZES PARA LIDAR COM PESSOAS DIFICEIS. LU ROSAMONIZQUEM TEM RAZAO? Ana tem 45 anos e é consultora. Fez uma parceria com uma_ outra consultora, Teresa, de 33 anos e fizeram uma candidatura a um projeto internacional. Ana realizou toda a= parte técnica da candidatura e Teresa a_ parte orgamental. O projeto foi aprovado. Como o contrato so podia ser no nome de uma pessoa, ficou no nome da Teresa por ela ter mais habilidade em negociagdes financeiras. Comegaram a trabalhar antes da primeira parcela do orgamento ser libertada. Fizeram uma _ viagem, cada uma custeou as _ suas despesas. No final da viagem, Teresa pediu a Ana que lhe entregasse as faturas das despesas para poder lhe devolver o valor gasto. Ana sentiu-se indignada, porque na_ perspetiva dela, no orgamento, os valores estavam claramente distribuidos para cada consultor e ela ndo percebia porque a Teresa estava a agir daquela forma. Aproximava-se a segunda viagem. Ana sabia que a primeira parcela do dinheiro ja tinha sido libertada, mas Teresa ainda nao tinha feito a transferéncia para ela. Apesar de estar extremamente aborrecida, Ana mandou um e-mail cordial a Teresa, a solicitar a disponibilizagao da sua parte da verba, fazendo referéncia aos pontos do orgamento. Teresa respondeu com frieza, a reforgar o pedido das faturas das despesas, ignorando o conteudo do e-mail da Ana. Ana ficou fora de si. Mil ideias comecaram a passar-lhe_ pela cabega, inclusive a de desistir do projeto. A menos de uma semana para executarem uma das acgdes do plano, Teresa nao dizia nada, Ana voltou a mandar um outro e-mail, agora com um tom ligeiramente agressivo, a solicitar o dinheiro para poder comprar a _ passagem. Teresa, respondeu num tom diretivo, a demonstrar a sua insatisfagdo, dando uma lig¢ao de parceria a Ana, mas nada de dinheiro. Ana perdeu a cabega. Ja alguma vez observaste um conflito de duas pessoas em que cada uma conta uma_ historia totalmente diferente sobre o mesmo acontecimento? Ja alguma vez estiveste numa situagGo em que, tu e uma pessoa proxima de ti, tiveram uma visGo/opinido totalmente diferente sobre um assunto? Ja alguma vez, estiveste num brago. de ferro com alguém? Desafio-te a escolher uma pessoa com quem tens tido dificuldade de lidar, a que atribuiste o titulo de “pessoa dificil" para te acompanhar nesta jornada.“AS PESSOAS PASSAM 75% DO SEU TEMPO A RELACIONAREM-SE". Os seres humanos sGo gregarios por natureza. Isso significa que precisam uns dos outros para sobreviverem, Oo que OS torna seres telacionais. Segundo a autora da obra Psicologia das Relagées interpessoais, Odete Fachada “as pessoas passam 75% do seu tempo a relacionarem-se". Nessas interagdes ha problemas. Segundo o pai da administragdo moderna, Peter Druker, 60% desses problemas sGo consequéncias de uma ma comunicagaéo. Relagdo interpessoal é, na visGo da Psicologia e Sociologia o vinculo ou conexGo entre as pessoas nos contextos laborais, organizacionais, familiares e sociais. Estudos dizem que relagées interpessoais saudaveis sGo fundamentais para a felicidade e longevidade do homem. As boas relagdes sdo consideradas o ingrediente chave para que 0 individuo possa alcangar o sucesso. Para reduzires os problemas interativos, aumentares a capacidade de lidar com as pessoas dificeis do teu contexto, precisas descobrir e ativar estas 5 atitudes-chave.—COMPREENDER A NATUREZA HUMANA Ter boas relagdes comega pela compreensdo da natureza humana. Todos os seres humanos tém interesses, necessidades e desejos, o que imprime alguma complexidade ds relagées interpessoais, e autoconhecimento é a pedra angular para descomplicar o processo. Ajuda-nos a compreender melhor a nossa pessoa e os nossos interlocutores. Existem varias ferramentas de autoconhecimento e identificagdo do perfil comportamental. Uma das que considero mais simples e intuitiva é a de energia das cores de Thomas Erikson. Inspirado pelo “Sture" o seu chefe que ndo gostava de pessoas e que achava que todos eram idiotas, acreditando que compreender as pessoas facilitaria as suas relagdes interpessoais, sobretudo quando encontrasse pessoas dificeis de lidar, Erikson estudou 0 comportamento humano e disponibilizou o seu trabalho na obra intitulada "Rodeado de Idiotas". Organizou as pessoas, segundo as suas necessidades, preferéncias e caracteristicas em quatro perfis, identificadas através da energia das cores - Vermelha, Amarela, Verde e Azul. Motivados, Competitivos, Conscientes do tempo, Firmes, Independentes, Persuasivos, Ambiciosos, Ageis, Com forga de Vontade, Resolutos, Determinados, Orientados para Resultados. Entusiastas, Inspiradores, Criativos, Charmosos, Otimistas, Espontdneos, Persuasivos, Flexiveis, Descontraidos, Extrovertidos, Abertos, Comunicativos. Amigaveis, Agradaveis, Trabalham bem em Equipas, Calmos, Pacientes, Discretos, Confidveis, Previsiveis, Atenciosos, Atentos, Estdveis, Bons Ouvintes. Cautelosos, Corretos, Logicos, Metddicos, Minuciosos, Modestos, Organizados, Orientados pela Qualidade, Orientados para o Detalhe, Precisos, Reflexivos, Sistemdticos. A consciéncia de nds é muito valiosa para as decisées que tomamos e comportamentos que temos. compreender como € que nas interagdes, _ precisamos percecionados pelos nossos interlocutores com personalidades diferentes das nossas.COMO E QUE AS PESSOAS COM AS QUAIS TENS UMA RELACAO DIFICIL TE PERCECIONAM? As pessoas com energia predominante vermelha sdo percecionadas como dominantes, de reagdo rapida, com maximo de esforgo para controlar, com interesse minimo por cautelas nas relagées, foco no presente, diretivas e ativas. As pessoas com energia predominante amarela sGo percecionadas como impulsivas, de reagdo precipitada, com maximo de esforgo para se envolver, sem interesse pela totina, focadas no Futuro e que fazem tudo para nado estarem sos. As pessoas com energia predominante verde sdo percecionadas como estdveis, calmas, que maximizem os esforgos para se relacionar, minimizam o esforgo para a mudanga, focadas no presente, gostam de apoiar e tejeitam o conflito. As pessoas com energia predominante azul so percecionadas como analiticas, lentas na reagdo, maximizem os esforgos para organizar, minimizam os esforgos para relacionar, focadas no passado, muito cautelosas e rejeitam o envolvimento.Ana passou a tarde irritada e sem paciéncia. Desatou aos berros com 0 irmGo que Ihe perguntou sobre a sua viagem. Bateu com a porta ao sair de casa e estava a gesticular e falar sozinha no parque quando encontrou o Mario. Inflarnada, contou a sua versdo da histéria ao Mario. Mario que ja tinha passado por um processo semelhante e resolveu a situagdo passando por um processo de desenvolvimento pessoal que lhe permitiu melhorar significativamente as suas interacdes, apresentou a Ana o modelo da energia das cores de Thomas Erikson. Ao fazer o exercicio, Ana percebeu que tinha uma preferéncia amarela e verde e que Teresa era de preferéncia vermelha e azul. Percebeu também que as pessoas que operam na energia vermelha e azul interessam-se mais por coisas e ideias do que por pessoas. Essas informagdes ajudaram a Ana a relativizar o comportamento da Teresa na comunicagao entre elas. Ela percebeu que o facto da Teresa nao Ihe dar born dia, ou cumprimenta-la antes de comecar a debitar os assuntos da chamada, ou da mensagem de texto, nao tem nada a ver com falta de educagdo ou de respeito como ela pensava antes, mas sim com a necessidade de acelerar o andamento das coisas, indo diretamente ao ponto, tipico de pessoas com predomindancia da energia vermelha e que isso fere profundamente as pessoas da energia verde. Curiosa, decidiu procurar um profissional de desenvolvimento humano que a ajudasse a compreender de forma rdpida a complexidade das interagées. Um dos desafios nas nossas relagées dificeis € compreender que cada individuo é Unico na sua forma de ver o mundo. A diferenga tende a soar estranho, como se isso ameagasse a nossa identidade. Quando ganhamos esta consciéncia, abrimos as portas ds alternativas e comegamos a reduzir o numero de pessoas dificeis no nosso contexto. Desafio-te a fazer este exercicio seguindo o exemplo. Preenche também a tua percegdo sobre a tua pessoa dificil. Depois observa quais as energias que mais operam em ti e quais mais operam na pessoa da tua relagdo. Serad que encontras a justificagdo para algum comportamento dessa pessoa? 7EXERCICIO Perfil pessoal segundo o modelo Thomas Erikson Sublinha a cada palavra com a qual te identificas. Coloca uma cruz naquela com a qual sentes uma profunda Uigacdo, uma espécie de personalidade tipo “isso sou eu”. Atribui 1 ponto a cada palavra sublinhada. Atribui 1 ponto a uma ou mais palavras sinalizadas com a cruz. Faz a conta e coloca o valor na gretha & esquerda do grupo de palavras, sendo que mesmo que todas as palavras de cada gretha tenham sido sublimadas e sinalizadas com a cruz, a pontuacao maxima nunca pode exceder a 4. A seguir, contabiliza o total das grelhas de cada coluna e coloca na grelha no fundo da folha onde estao identificadas as cores. Se na primeira gretha sublinhar as 3 palavras e fizer a cruz numa ou em todas elas, a pontuacao ¢ 4, se sublinhar duas palavras e fizer a cruz numa, pontuacao é 3, ou seja uma cruz, duas ou 3 valem apenas um ponto sobre os valores do sublinhado. A primeira folha é 0 exemplo ilustrativo, preenche por favor a segunda com a tua representacéo. 3. | Autoconfiante 4 | Comunicativo 0 | Acolhedor 3. | Autodisciplinado x Independente Alegre x Amigavel Atento a detalhes Dominante Extrovertido Paciente Diligente 4 | Proxativo x 1 | Participative 1 | Agradavel 2 | Criterioso x Empreendedor x Relacional Tranquilo Cuidadoso Corajoso x Flexivel Organizado Especialista 4 | Pratico x 3 | Persuasivo 2 |Calmo 1 | Ideatizador Rapido x Contagiante Rotineiro Perfecionista Eficiente Estimulador x Constante x Uniforme 4 | Obietivo x 2 |Prezapeloprazer |0 | Conciliador 2 | Conforme Assertivo Emotivo Conselheiro Sistemético Focado em Resultados Divertido Bom ouvinte Sensato 3 | Determinado x 2 | Griativo x 1 | Comedido 4 | Preciso x Firme Falante ‘Amavel Energético Distraido Mediador 2 | Lutador x 1 | Participative 3 | Autocontrolado |2 | Ponderado Combativo Facilitador Harménico x Ordenado Agressivo Influenciador Apoiante Analisador 1 | Competitive 4 | Entusiasmado 2 | Moderado 1 | Teérico ‘Assume Riscos Impulsivo x Equilibrado. Conservador Desbravador Estavel Conhecedor 21 | Total Vermetho 17. |Total Amarelo 9 |TotalVerde | 13. | Total Azul Adaptado do dossier da segunda certificagéio de Coaching de Alta Performance de Susana Torres.EXERCICIO Segue o exemplo e cima e preenche de acordo com o que representa a sua pessoa. Autoconfiante Comunicativo ‘Acolhedor ‘Autodisciplinado Independente Alegre Amigavel Atento a detalhes Dominante Extrovertido Paciente Pré-ativo Participativo ‘Agradavel Criterioso Empreendedor Relacional Tranquilo Cuidadoso Corajoso Flexivel Organizado Especialista Pratico Persuasivo calmo Idealizador Rapido Contagiante Rotineiro Perfecionista Eficiente Estimulador Constante Uniforme Objetivo Preza pelo prazer Conciliador Conforme Assertivo Emotivo Conselheiro Sistemstico Focado em Resultados Divertido Bom ouvinte Sensato Determinado Criativo Comedido Preciso Energético Falante Amével Légico Distraido Mediador Racional Lutador Participativo Autocontrolado Ponderado Combativo Facilitador Harménico Ordenado Agressivo Influenciador Apoiante Analisador Competitive Entusiasmado Moderado Teérico Assume Riscos Impulsivo Equilibrado Conservador Desbravador Otimista Estavel Conhecedor Total Vermetho Total Amarelo Total Verde Total Azul Adaptado do dossier da segunda certificagéio de Coaching de Alta Performance de Susana Torres.ey nals tor\ 5g COM CLAREZA A HISTORIA :YSN oN Keo WTF TW rey Um conflito tem trés Gngulos. O nosso, o do nosso adversario e o de um observador independente. Segundo o livro “Conversas Cruciais”, as duas partes envolvidas tendem a inflacionar a culpa do outro ao nivel do seu sentimento. Quanto mais magoados nos sentimos mais inflacionamos a culpa da outra parte e inflacionamos a nossa inocéncia. Os ensinamentos desta obra alerta que num conflito, ninguém é suficientemente inocente e nem suficientemente culpado, afirmando que ” em historias de vitimas exageramos a nossa prdpria inocéncia. Em historias de vildes, exageramos a culpa do outro.” Para libertar dessa dualidade vitima-vildo, é preciso relatar a historia de trés pontos de vistas e fazer uma reflexdo sobre a mesma com as informagées obtidas. Quando a Ana chegou a mim com a sua histéria, ela estava presa nessa dualidade de vitima-vildo, num “refogado bem condimentado pelos ingredientes" emocionais. O seu relato dos factos reais estava contaminado pela forma como ela se sentia. Foi por isso que a convidei a ocupar as trés cadeiras percetivas. Convidei-a a contar a historia de 3 pontos de vista. O ponto de vista dela, na forma como ela estava a vivenciar a historia. O do ponto de vista da Teresa, entrando na pele dela e contando a histéria na primeira pessoa e na do ponto de vista de um observador neutro sem ligagdes emocionais com nenhuma das partes. = Ana - Eu convidei a Teresa para fazermos uma parceria e candidatar-nos a um projeto. Como ela nao tinha experiéncia na area, eu fiz a candidatura praticamente sozinha. Ela fez a parte financeira onde ela tem mais dominio. O contrato ficou em nome dela por ela ter mais jeito com negociagdo financeira. Por isso ela 6 que recebe o dinheiro. No entanto ela ndo esta a fazer as coisas corretamente. O orgamento é claro sobre o destino de cada valor. Ndo sei porque ela esta a pedir-me os tecibos das despesas. Rangendo os dentes conclui” “Ela esta a agir como se fosse minha patroa e ndo como se fosse minha parceira. Isso deixa-me extremamente irritada". Enquanto falava, fechava o punho, os musculos da cara estavam tensos, franzia as sobrancelhas e apontava muito o dedo acusador. 1RELATAR A HISTORIA DE UMA POSIGAO NEUTRA PERMITE O AFASTAMENTO EMOCIONAL DO ACONTECIMENTO EO VISLUMBRE DE UMA REALIDADE MAIS FACTUAL. = no papel da Teresa, levou algum tempo a tentar Eu aceitei fazer o projeto com a Ana, eu nem estava interessada nesse projeto, fiz porque ela me pediu. Agora que 0 projeto ja comegou, eu estou a pedir-lhe os documentos da despesa para suportar a distribuigdo do dinheiro para que néo haja duvida nenhuma e ela ndo quer dar, ndo sei porqué. Eu nado compreendo o comportamento dela. Nessa altura a carga emocional baixou, e pareceu trazer um bocadinho mais da razdo a reflexdo. = no papel de observador Existem duas parceiras com uma_ visdo diferente da forma de distribuigGo do dinheiro. Nesta cadeira as emogées estavam reduzidas ao minimo. “Quando conseguimos situar-nos nas trés posigdes, ternos o triplo da informagdo e compreensdo que ndo_ teriamos se assumissemos apenas uma delas". 12RELATAR A HISTORIA DE PONTO DE VISTA PESSOAL ISENTA DAS EMOCOES, AJUDA A PESSOA A CLARIFICAR A REALIDADE E PERCEBER O QUE REALMENTE ESTA A ACONTECER. Depois fiz uma pergunta a Ana. O que estas trés visdes te trouxeram? “A clareza. A clareza de que 0 problema néo esta na Teresa e nem em mim. O problema esta na nossa comunicagdo. Nés nao definimos a forma de execu¢do do orgamento. Para mim era obvio que a distribuigdo seria por via do orgamento. Mas Teresa deve estar a pensar de outra forma". Exercicio: 1. Identifique uma situagéo na tua relacéo dificil que esta a drenar a tua energia. 2. Conta essa histéria nas trés posigées. Na tua, na posicdo do outro e numa posigéo neutra. ) Opréprio —Observador neutro outro Convido-te a fazeres o exercicio de sentares nas posigées a tua historia. Quando terminares, observas se tens novas informagées. 13VIGIAR AS EMOGOES E — COMUNICAGAO :VIGIAR AS EMOCOES E COMUNICACAO Existem dois fatores cruciais nas interagées humanas. A comunicagdo e as emocées. “Quando falamos com alguém, lembremo-nos sempre que nado estamos a tratar com pessoas apenas com ldgica, mas com pessoas emotivas". Os seres humanos estGo formatados para vencer. Recebemos essa informagdo do nosso padrdo genético e do meio onde estamos inseridos. Isso torna-nos guerreiros, em constante posigdo de ataque ou fuga. As nossas emogées alimentam essa posigGo e determinam o nosso comportamento, sem darmos conta disso. Somos seres emotivos mas ndo temos a real percecdo do seu papel na nossa vida. Nem sempre sabemos quando as emogées estGo a ser ativadas. Quantas vezes nos “salta a tampa" e nem sabemos porqué. Sao as emocées reprimidas a virem a tona. Chegam em forma de "mandibulas" tensas ou comentarios sarcasticos. Elas dominam o nosso comportamento e este influencia as agdes dos outros. © auto controle ajuda-nos escolher como reagir frente as emocées negativas dos outros. Um mestre budista caminhava diariamente em meditagGo acompanhado de um discipulo novo. No caminho, cruzava com um aldedo que lhe dizia toda a espécie de desaforo, com intengdo de o ofender. Ele continuava a sua marcha sereno como se ndo fosse nada com ele. Passando algum tempo, 0 discipulo perguntou- Ihe como é possivel que aqueles desaforos ndo provocassem nenhum efeito nele. Depois de algum siléncio o mestre perguntou ao discipulo: Se alguém te oferecer uma prenda e nado aceitares, de quem é a prenda? 15AS PESSOAS COM MAIOR SUCESSO NAS RELAGOES SAO AS QUE DOMINAM AS SUAS EMOGOES, ESCOLHEM AS QUE DESEJAM UTILIZAR _ NA SUA COMUNICACAO. Tomando consciéncia do poder das emogées sobre a comunicagdo e@ 0 _ nosso comportamento, percebendo o impacto da comunicagdo, nas nossas relagées interpessoais, podemos colocar algumas questées clarificadoras de interagdes cujos resultados ndo foram satisfatorios. Que emogédes e sentimentos estiveram envolvidos na minha comunicagao? Como elas se manifestaram? Se eu tivesse 0 controlo das minhas emogées e sentimentos, como seria a minha comunicagdo? Como reagiria a outra parte? OS OUTROS NAO NOS ABORRECEM. NOS E QUE NOS ABORRECEMOS COM O COMPORTAMENTO DOS OUTROS.COMUNICAGAO EFICAZ ACONTECE QUANDO A MENSAGEM QUE O RECETOR RECEBE EQUIVALE EXATAMENTE A INTENCAO DO EMISSOR. Muitas vezes a mensagem é atropelada pelas emogdes que se manifestam na comunicagdo ndo-verbal. A comunicagdo ndo-verbal € a mais verdadeira e tem um elevado poder sobre a mensagem. Acomunicagéo néo-verbal tem mais de 50% de impacto na mensagem. Esta € a conclusdo de varios estudos cientificos, com destaque para o de Albert Mehrabian, cujas pesquisas nos anos 60 revelaram que a linguagem ndo-verbal tem 93% de impacto na mensagem (38% tom de voz e 55% sinais corporais), face aos 7% da linguagem verbal. Este estudo foi contestado por varios cientistas sociais ao longo do tempo, contudo, outros estudos comprovaram que a comunicagéo ndo-verbal tem mais impacto na mensagem de que a comunicagdo verbal, ainda que com um diferencial menor. O Antropdlogo Ray Birwistel, utilizando uma metodologia diferente no estudo da mesma tematica, concluiu que a comunicagdo ndo-verbal tem 65% de impacto na mensagem face aos 35% da comunicagdo verbal. Experimenta dizer a mesma frase com varios tons de voz, expressdes faciais e gestos, e pergunta ao teu interlocutor se esta a receber a mesma mensagem. 7A comunicagao nao verbal é a mais verdadeira. Provavelmente ja ouviste dizer que corpo ndo mente. O corpo transmite o real estado da alma, estado este que por vezes queremos esconder e outras vezes nem temos a consciéncia dele. Especialistas na matéria dizem que a mensagem que transmitimos chega aos outros por via de expressdes faciais, tom e volume de voz, gestos, movimentos das mdos e do corpo, mais de que propriamente das palavras. Por vezes esses sinais ocorrem sem que tenhamos a consciéncia deles. E por isso que muitas vezes aquilo que dizemos é totalmente diferente daquilo que o nosso interlocutor compreendeu. A comunicagGo nGo-verbal ilustra o nosso estado emocional, consciente ou nao. Ja alguma vez observaste uma interagGo em que uma pessoa afirma que ela ndo esta com raiva, cerrando os dentes, com o punho das mos fechados e cara dura? Existem significados atribuidos ao sorriso, levantar as sobrancelhas, franzir de testa, apertar os ldbios, revirar os olhos associados as emogées bdsicas, como alegria, tristeza, surpresa, raiva e nojo. Essas emogées sdo fundamentais para a nossa sobrevivéncia por nos darem alertas no interior de situagdes que representam perigos que ocorrem no interior ou no exterior, que nos impulsionam & agao. As emogées manifestam-se no corpo. A consciéncia disso permite-nos identificar o local do corpo onde as emogées ocorrem e ter atengdo ao surgimento delas. Ha quem sinta medo e ansiedade na barriga, raiva na tensGo dos ombros, irritagGo na gesticulagao das mGos. A importdncia desta atengdo permite-nos ter maior controlo sobre as nossas emogoées, evitando que elas se escalem por niveis mais intensos. Normalmente, as emogées chegam ao nosso corpo em versées mais suaves e so depois se escalam para niveis mais intensos. A roda das emogées sugere-nos que 0 terror inicia com a apreensdo, evolui para o medo e escala para o terror. A ira inicia com o aborrecimento, evolui para a irritagdo e escala para a ira. Ao percebermos da presenga de uma emogdo mais leve no nosso corpo, podemos interditar a sua escalabilidade, descobrindo qual é o pensamento ou a situagdo que esta a alimentar essa corrente e desligd-la. 18aw aLeT eT TT | : } |A MELHOR EMOGAO PARA LEVAR PARA UMA INTERAGAO DIFICIL E A COMPAIXAO. Aconsciéncia da relagao da comunicagGo na&o-verbal com @ emogao pode aumentar em mais de 50% a eficacia da tua comunicagao. Sabendo que a mensagem chega aos interlocutores por sinais_corporais; sabendo que esses sinais revelam as emocgdes que estdo presentes em nds, conscientes ou ndo, entdo tu podes escolher as emogdes que tu queres levar para as tuas interagdes de forma a atender 4 tua intengdo da comunicagao. As pessoas com maior sucesso nas relagées sGo as que reconhecem as suas emogées, escolhem as que desejam utilizar na sua comunicagao. Mestres da comunicagcado e Relagdes Humanas aconselham-nos a escolher as melhores emogdes em vez de as melhores palavras, pois das emogdes presentes dependem a compreensdo da mensagem. O que Ana percebeu a esta altura da jornada, é que ndo existia um ponto de conflito, mas sim uma carga emocional reativa e omiss6es na comunicagdo. 19Ana percebeu que precisava ter uma comunicagdo com a Teresa para clarificarem a situagGo. Agora que ela estava mais calma, percebeu que precisava de um plano estratégico para conversar com a Teresa. Ela sabia que ndo queria perder aquele trabalho porque, por um lado, considerava ndo ser justo para ela ndo fazé-lo depois de todo o investimento de tempo que tinha feito. Por outro lado, porque ha muito que ela ansiava trabalhar com aquela organizagdo internacional. Ana tinha novas informagées. Ela ia para conversa a saber que a Teresa era uma pessoa muito focada em coisas concretas € nos resultados, por isso tinha necessidades diferentes das pessoas mais propensas ds emogées, como ela. O autoconhecimento permitiu compreender que se fosse para a conversa sem uma estratégia ela podia facilmente ser aprisionada pelas emogées e as coisas podiam correr mall. Por isso, ela definiu uma intengdo e criou um plano estratégico de comunica¢do para abordar o assunto com a Teresa. Plano estratégico de uma comunicaga@o intencional 1. IntengGo - Qual é o meu objetivo com esta comunicagdo? Qual é a mensagem que quero passar? Ana queria compreender a visGo da Teresa sobre a distribuigao do orgamento. Queria manter o trabalho num clima de harmonia de forma a que a interagdo fosse sauddvel. Queria passar a mensagem de que queria resolver a situagao com cordialidade. Muitas vezes quando a intencGo nao é previamente definida e Ppreparada, a pessoa acaba por passar a mensagem que esta a procura de ter razdo. 2.Sentimento - Como quero que a pessoa se sinta com a minha comunicagdo. Como quero sentir-me ao comunicar com a pessoa? Qual é 0 risco que corro de ser mal interpretada e da pessoa se colocar na defensiva? Qual a estratégia que posso usar caso isso acontecer? Sabendo que a Teresa ndo é muito de emogées, ela queria trazer a clareza através de factos objetivos. Sabendo que ela é muito emocional, queria senti-la tranquila e no controlo das suas emogées. Sabendo que a Teresa era muito prdatica, provavelmente Teresa iria ser pragmatica, mas ainda assim, ela criou um plano de saida emocional 21inteligente, uma espécie de quite de pensamentos que devia adotar para alimentar a sua intengdo e agdes ao longo da conversa. Ela ia ter atenc¢do a respiragdo, levava na mGo uma bola de plasticina, cada vez que ela sentia a alteragdo emocional ela premia para Ihe trazer a presenca. Quando a Teresa estava a falar, para vigiar a escuta activa e evitar didlogo interno, ela mantinha o polegar e o indicador da méo esquerda em ligeiro toque de barriga do dedo para garantir a presenca. Ainda assim, se ela percebesse que alguma coisa ia sair de lugar, pedia uma pausa e ir a casa de banho se recompor, onde aproveitava para lavar a cara, criar uma quebra e retomar. Ela fez um exercicio de identificagdo de todos os pontos onde havia um gatilho emocional que pudesse disparar e criou uma saida para eles. Quando uma conversa com alguém que consideramos dificil nao é preparada, corre-se o risco de haver uma elevagdo da fervura emocional e normalmente quando a emogéo sobe a inteligéncia desce e acabamos por dizer coisas que ndo estGo alinhadas com a nossa intengao e que mais tarde podemos nos arrepender. 3.Impacto - Em que estado de espirito quero deixar a pessoa depois dessa comunicagdo. O que quero despertar nela? O que quero que ela passa a pensar e a sentir? O que quero que ela faga? No acaso da Ana, ela queria que a Teresa se sentisse tranquila e satisfeita com a resolugdo da situagdo. Queria despertar na Teresa a disponibilidade para compreender o seu lado. Queria que Teresa pensasse e sentisse que ela a queria ajudar. Queria que desbloqueasse o dinheiro. Por isso escolheu ter a compaixdo e curiosidade sempre presentes na conversa. Quando isso n&o é visto antecipadamente, ha um forte risco da comunicagéo ser mal sucedida, a pessoa ser percecionada contraria 4 sua intengGo e em vez de influenciar o seu interlocutor a fazer aquilo que pretende, gera um distanciamento na relagao. 4.Riscos - Que riscos corro de gerar conflito com a minha comunica¢ao, tipo chocar alguns valores dos meus interlocutores, cren¢as, perfis... Ana ja conhecia o perfil das cores, ja sabia que ela era oposta da Teresa, mas sabia que ambas queriam resolver o problema, embora estivessem posicionadas em pontos de vista diferentes. Ana também sabia que havia falha na comunicagdo anterior por isso desta vez assumiu o compromisso de validar tudo o que escutava e tudo o que dizia. 22As nossas preferéncias, necessidades e desejos levam-nos a dar significados diferentes aos eventos, palavras e ideias, o que por vezes pode gerar conflitos. Aumentamos as possibilidades de termos interagées mais positivas se ativarmos a consciéncia de que o ponto de vista é s6 um lugar de onde a vista é langada, que as nossas emogées e sentimentos sGo alimentados pelos significados que atribuimos aos eventos da nossa vida. LIDERA A RELAGAO QUEM ASSUMIR A RESPONSABILIDADE PELO RESULTADO DA INTERAGAO, QUEM FIZER PERGUNTAS. Quais as perguntas que tu podes fazer 4 tua relagdo dificil? Ana listou um conjunto de perguntas para fazer a Teresa. Como é que estds a ver a distribuigdo do dinheiro? Quais as vantagens de fazermos isso dessa forma? Como vés esta forma de fazer a distribuigGo? O que tens em mente? Qual é a solugdo para isso? O que impede as pessoas de transformar as suas relagées dificeis em relagdes harmoniosas € 0 posicionamento mental que assumem, acima ou abaixo da linha. Existem dois tipos de pessoas: As que assumem a responsabilidade pela relagdo que desejam, que assumem a propriedade dos resultados das suas interagdes sejam elas boas ou mds e que cobram de si os resultados que se propuseram. Estas pessoas vivem acima da linha. Existe pessoas que consideram que a responsabilidade da situagdo da telagdo que esta a viver nao é dela, mas sim do seu interlocutor, tem desculpas para néo obter uma relagGo harmoniosa porque na sua perspetiva o seu interlocutor é dificil e assim vive em negagdo como se na@o houvesse nada que pudesse fazer. Esta pessoa vive abaixo da linha. 23Esta linha é a linha de posicionamento da vida que esta na base de resultados que as pessoas em reagdo e pessoas com intengcdo conseguem. Para poderes mudar do lugar da dificuldade de interagGo com a pessoa, faz a ti mesma perguntas como estas: (como vou resolver isto com esta pessoa, O que posso fazer para tornar isso mais facil para a pessoa, como posso ajudar a pessoa, qual é a solugdo para esta situagao). Quem esta acima da linha sabe que se muda as escolhas muda os resultados e que isso confere-lhe a lideranga e o poder. Quem esta abaixo da linha tem justificagdo porque ai esta, sobretudo porque o poder esta nas maos da pessoa dificil. Ana iniciou essa jornada totalmente abaixo da linha, atribuindo a responsabilidade do seu mal estar d Teresa. A transformagao comegou quando conheceu o perfil das cores através do Mario. Quando ela me procurou jd estava disponivel para mudar o comportamento, s6 nado. sabia como. Depois de sentar nas trés diferentes posi¢gdes perceptiveis, percebeu que talvez ela ndo fosse tdo vitima e nem a Teresa tdo vila. Isso permitiu-Ihe tornar a decisGo de liderar 0 processo criando um plano estratégico para ir conversar com Teresa. VIVER ABAIXO DA LINHA E VIVER EM REAGAO EM VEZ DE VIVER COM INTENGAO. 24Para liderar a relagGo Ana aprendeu a fazer perguntas poderosas, geradoras de compromisso, como por exemplo: Como posso te ajudar? O que estds a ver nesta situagdo? Como achas que podemos melhorar isto? qual seria a situagao ideal para ti? O que esta ideia precisa ter para concordares com ela? Agora que ja sabes em que energia operas, em que energia opera a tua pessoa dificil, que ja colocaste nas trés posigdes da tua histéria e obtiveste mais informagdo e clareza sobre a mesma, desafio-te a definir uma intengdo para a vossa relagao, criar um plano estratégico para uma comunicagdo cordial. POSICIONAMENTO ACIMA E ABAIXO DA LINHA PosicAo ATITUDE MENTAL een ear ear) een) Cee read ee Dred PODER PESSOAL CONTROLO ccm rnin ay Fundamento - Falta de Controlo PODER NO OUTRO ANSIEDADE y,Um espago de cordialidade comega com a empatia e compaixdo. Empatia é a capacidade de entrar em sintonia com as emogées da outra pessoa de forma a colocar-se no lugar dela e experimentar na pele dela o que ele esta a sentir. Um dos maiores venenos das relagées interpessoais € 0 julgamento. Onde ha empatia ha lugar 4 compaixdo. Antes de julgar, questiona em que circunstdancia tu agirias da maneira como a outra pessoa esta a agir. Este raciocinio gera abertura para conhecer a histdria do outro. Na maior parte das vezes em que julgamos, fazemo-lo na ignoréncia de quem a pessoa € realmente e nas razdes por de tras dos seus comportamentos. Nas histdérias do cinema ou nas iteraturas, comegamos a criar empatia com o vildo quando conhecemos a historia por detras da pessoa. Quando Ana ativou a curiosidade sobre Teresa, deu-lhe espago para conversar, coisa que antes tinha dificuldade em fazer. Mas movida pelo compromisso de fazer tudo para manterem uma _ relagdo cordial durante o trabalho, comegou a vigiar a sua escuta ativa, para ndo se distrair com o didlogo interno e pensamentos recorrentes. Descobriu que Teresa tern uma relagdo de muito apego com o dinheiro, porque desde muito cedo, teve que contar tost6es para se governar, porque o pai faleceu tinha ela 16 anos e ela teve que trabalhar enquanto estudava para pagar os estudos e ajudar a mde a criar os irmdos. Esta informagdo permitiu 4 Ana compreender o apego da Teresa ao dinheiro. Expectativas. "A felicidade é gestdo das expectativas’. A pratica desta afirmagdo reduziria uma boa dose de mal-estar nas relagées seja ela de que teor for. Nas relagédes dificeis assumimos que as pessoas ndo esto a corresponder ao esperado. Mas a espera € nossa. Se reduzirmos as expectativas, lidamos com a realidade do outro na forma como ela pode entregar, na sua limitagGo e possibilidade, acabamos por gerar harmonia e baixar o grau de ansiedade. A EMPATIA TORNA AS PESSOAS MAIS HABILIDOSAS NAS RELACOES INTERPESSOAIS. 27Se olharmos para cada energia, veremos que cada uma tem a sua necessidade prdpria, e que cada uma gera expectativas prdprias. A energia vermelha espera que as pessoas reajam rdpidas e de forma eficaz. A energia azul espera que as pessoas cumpram regras, que haja rigor e estrutura nas agdes, a amarela espera que as pessoas tragam novas experiéncias, novidade, que demonstrem energia e entusiasmo, ea verde espera lealdade das pessoas, espera que as relagées sejam profundas e duradouras. Todas esperam coisas diferentes. Compreender isso gera a cordialidade entre as energias. DAR RAZAO NEUTRALIZA O POTENCIAL CONFLITO E DESARMA O ADVERSARIO. Para haver harmonia nas relagdes precisa haver uma comunicagao clara e precisa. Aquele que lidera a comunicagéo deve validar se aquilo que disse é exatamente aquilo que a pessoa compreendeu e se aquilo que recebeu corresponde exatamente a intengdo do emissor. Este € um comportamento que contribui para reduzir o conflito e aumentar a harmonia. Quando Ana e Teresa se sentaram G mesa para conversar, Ana tinha mais recursos que antes e liderou a conversa. Descobriram que nao conversaram sobre a distribuigGo da verba porque cada uma assumiu a sua realidade como verdadeira. Ana assumiu que o valor seria distribuido conforme o orgamento porque era a experiéncia que ela tinha. Teresa achou que o valor seria distribuido por lucro, pagando as despesas feitas e no final dividir o lucro, porque era essa a experiéncia que ela tinha. Até baixarem as armas para conversarem, estiveram em brago de ferro. O curioso € que ambas queriam chegar ao mesmo. lugar por caminhos diferentes. A comunicagdéo eficaz permitiu-Ihes encontrar o ponto de conflito. Ninguém clarificou a situagdo e ambas assumiram o dbvio. O dbvio é muitas vezes o ponto da dificuldade. A melhor forma de destronar o pensamento “é dbvio" € perguntar: dbvio para quem? Lembra-te que ndo vemos as coisas como sdo, vemos as coisas como somos. 28Reduzir para ter razGo. Queremos tanto ter razG@o que em qualquer situagGo de ameaca tefugiamo-nos nessa possibilidade e fechamos a porta ao didlogo. Nessa altura, vale tudo para ambas as partes, pois esta em disputa a taga mais cobicada, “eu tenho razdo". Recorremos Gs armas mais poderosas na destruigGo das relagdées: humilhar, ofender, agredir... tornando o nosso ambiente hostil e conflituoso. Somos capazes de destruir conquistas de uma vida em nome de :"eu tenho razdo". Dar razGo ao outro desarma o adversario a acaba com o fundamento do conflito. E como se dois individuos estivessem com a arma apontada um para o outro e um decidisse colocar as mdos no ar. A outra baixa a arma. Porque, em condigdes normais, ninguém atira em alguém com mdos no ar. Por vezes as pessoas confundem dar razdo genuinamente com calar a boca do interlocutor, fingindo dar-lhe razGo. Quando isso nado é genuino nado funciona. Quando ativamos empatia, isso acontece com naturalidade. Depois de aceitar o ponto de vista da pessoa, convidamos a pessoa a olhar de outra perspectiva para o nosso ponto de vista. Eo que Dale Carnegie chama de, “para obter algo de alguém, da-lhe antes o que ela deseja". Experimenta dar razGo a alguém e observa que ela também te vai dar a razdo. Se a intengdo da Ana fosse ter razdo, talvez ainda nado tivesse resolvido o problema e perderia a oportunidade. Abrir mao da razGo € 0 prego muito alto a pagar para egos elevados que gostam de ter razdo. Mas quanto tempo dura o sabor desta sensagdo? O que fariamos se pudéssemos escolher entre: Estar em paz ou ter razdo? Manter a relagdo ou ter razGo? Restaurar a cordialidade do ambiente ou ter razo? Resolver o problema ou ter razdo. Manter a amizade ou ter razGo? Afinal, qual é o ganho de ter razGo? Se conduzes, imagina-te num cruzamento em que te apresentas pela direita e sabes que tens prioridade sobre o carro que vern de esquerda. Contudo, apercebes-te de que este nado faz minima inten¢gdo de parar. Sabes que se avangas tens a razdo do teu lado. Ter razdo € o carro partido em simultGneo é uma das escolhas possiveis nesse cruzamento. 29CONCLUSAO “NGo existem pessoas dificeis. Existem comunicag6es ineficazes” O socidlogo Davi Bragagnolo ensina-nos que um conflito é uma oportunidade de autoconhecimento e desenvolvimento, ou seja deparamo-nos com o comportamento inaceitavel do outro, isto revela que precisamos desenvolver alguma competéncia. Por isso, rotular a pessoa ou relagdo de dificil € posicionar abaixo da linha, porque fecha a possibilidade de procurar solugées uma vez que ja se tem a justificagdo para o que estd a acontecer. Quando a Ana percebeu que toda a dificuldade de lidar com a sua parceira baseava-se na ineficacia da comunicagao, tudo se resolveu. Também pode acontecer contigo. Faz a tua jornada. Conhece-te e isso leva-te a conhecer 0 outro. Conhece bem a histéria isenta das emocées, olhando-a das trés perspetivas. Comunica com clareza e eficacia, conhecendo os desafios emocionais. Define uma intengdo e assume responsabilidade por ela. Atua a partir de um lugar de curiosidade e cordialidade. Esta é a jornada que as pessoas que desejam aprender a lidar com pessoas dificeis e aumentar a performance de lideranga fazem comigo. E lembra-te: Uma pessoa dificil pode ser uma oportunidade de treinares o teu dominio interior e tua comunicagdo eficaz. Quando elas aparecem, aceita-as como uma prenda. 30Rosa Moniz € coach de alta performance para lideranga, equipas e grupos, consultora, e mentora de lideres. E especialista em relagées interpessoais e ciéncia da felicidade. E analista Comportamental e tem mais de 20 anos de experiéncia de lideranga e gestdo de equipas em contexto social a lidar com publicos vulneraveis e dificeis. Tem mais de 1500 horas de formacgdo de equipas com vista melhorarias de comunicagdo e relagées interpessoais. Lidera desde 2002 uma organizagdo social e tern um treino intensivo de lideranga pela Academia Militar Portuguesa. E membro de Toastmaster Club (treino de comunicagdo e lideranga) e membro credenciada pela maior organizagado mundial de coaching - International Coaching Federation — ICF Bibliografia: Carnegie, D, (2010) Como Fazer Amigos e influenciar Pessoas, Porto Civilizagdo Editora. Covey, S. (2004) Os 7 Habitos de Pessoas Altamente Eficazes, Lisboa Gradiva. Ptterson-Grenny, McMillian & Switzler (2011) Conversas Cruciais, Lisboa, Lua de Papel. Vwllés, G. (2010) Programagéo neurolinguistica, Lisboa Editorial Estampa. Fachada, ©. (2012) Psicologia das Relacgdes Interpessoais, Lisboa, Edigdes Silaba. Erikson, T. 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