TOETS Gedrag in Organisaties

Donderdag 7 mei 2020

Start: 9.30 uur
Uploaden in Gradework: Uiterlijk 11.15 uur

INSTRUCTIES
 Je hebt 90 minuten de tijd om de opdrachten te maken.
 Voor de deadline upload je dit document via Gradework.
 Je mag het internet en andere hulpmiddelen gebruiken om de vragen te beantwoorden.

Beste student,

Onderstaande toets bevat 9 vragen, naar aanleiding van 3 korte cases. Het maximaal aantal te behalen
punten staat (tussen haakjes) achter elke vraag. Het totaal aantal punten is 96. Het cijfer voor deze toets
wordt als volgt bepaald: cijfer = (punten /96 ) * 100. De cesuur ligt bij 53 punten. Het eindcijfer wordt als
volgt bepaald: 30% cijfer deeltoets 1, 70% cijfer voor deze toets.

Werk je antwoorden uit in Word en lever de toets in via Gradework. Check nog even of de toets de extensie
.docx heeft.

Veel succes!

Naam: Lars Hulsebosch

Studentnummer: 657298

Geboortedatum: 07-09-1998

1
Case 1

Op 2 april 2020 ontvingen medewerkers van Hogeschool Inholland onderstaande mail van het College van
Bestuur van Hogeschool Inholland.
------------------------------------------------------------------------------

From: Communicatie <Communicatie@inholland.nl>

Sent: donderdag 2 april 2020 12:25
To: Communicatie <Communicatie@inholland.nl>
Subject: UPDATE 2 april - Besluit 1 juni ongewijzigd, openingstijden aangepast

Beste collega,
 
De overheid maakte dinsdag 31 maart bekend dat alle maatregelen die nu gelden tegen de verspreiding
van het coronavirus, worden verlengd tot en met dinsdag 28 april. Voor ons betekent dit dat het eerder
genomen besluit blijft staan om tot maandag 1 juni door te gaan met het geven van online onderwijs (op
afstand).  

Wijziging openingstijden gebouwen 

Wel hebben we besloten de openingstijden van de gebouwen aan te passen. Per maandag 6 april zijn de
gebouwen open van 10.00 tot 15.00 uur (in plaats van 8.00 tot 16.30 uur). Gesloten blijven het OZW-
gebouw, het ACTA-gebouw en locatie Naaldwijkstraat in Amsterdam en het gebouw in Dordrecht. In de
vakantieperiode van maandag 27 april tot en met dinsdag 5 mei zijn álle gebouwen gesloten. 

Verder stoppen we de fysieke dienstverlening van het Servicepunt per 6 april. Het Servicepunt blijft online

en telefonisch bereikbaar. De uitgave en/of inname van materialen zijn alleen mogelijk op afspraak. 

Advies blijft: werk thuis en houd afstand 

Voor jullie veiligheid en gezondheid en die van de studenten is en blijft ons nadrukkelijke advies om thuis te
werken en te studeren en de richtlijnen van het RIVM te blijven volgen. Wij moedigen aanwezigheid in het
gebouw niet aan, gelet op de adviezen van het RIVM en de richtlijnen van de regering. Tegelijkertijd
realiseren we ons dat dat niet altijd mogelijk is om verschillende redenen, zoals bijvoorbeeld
een uitzonderlijke privésituatie. Ook kan het zijn dat een student of collega niet over de benodigde
faciliteiten beschikt. In dat geval kun je op de vestiging terecht. 

Bevind je je toch in een van de gebouwen, neem dan de fysieke afstand van minimaal 1,5 meter in
acht. We hebben grote waardering voor de collega’s die iedere dag weer aanwezig zijn op de locaties om
de gebouwen open te houden. Mede voor hen wil ik je vragen de afstand in acht te nemen. Wie zich hier
niet aan houdt, wordt verzocht het pand te verlaten. 

Afstandsonderwijs gaat door 

Ondertussen bereiden we ons erop voor dat er tot het eind van dit collegejaar afstandsonderwijs zal zijn.
Mocht het kabinet aangeven dat er eerder ruimte ontstaat voor activiteiten op de vestiging, dan zullen wij
gedoseerd weer opstarten. 

Tot slot wil ik je heel veel succes en sterkte wensen de komende periode. Denk aan je gezondheid, pas op
jezelf en elkaar.  

Hou voor meer informatie ook de vragen en antwoorden op Iris in de gaten.  

Hartelijke groet,  

Mede namens Huug de Deugd en Mieke van den Berg,  

Jet de Ranitz 

NB: We informeren uiteraard ook de studenten per mail. 

---------------------------------------------------------------------------------------------

2
1. Het communicatieproces tussen zender en ontvanger bestaat uit meerdere stappen.

a. Uit welke stappen bestaat dit proces? Ga er hierbij vanuit dat het hier gaat om
éénrichtingscommunicatie tussen het College van Bestuur en een medewerker en vermeld
alleen de stappen die in deze situatie gebruikt worden. (4)

Zender, ruis, ontvanger.

b. Pas de stappen uit vraag a toe op het overbrengen van de boodschap via de verzonden
email. Werk alle stappen uit. (8)

Zender: communicatie@inholland.nl is de zender van het bericht

Ruis: Er kan psychologische ruis optreden, omdat mensen niet geïnteresseerd zijn in het
bericht of het niet lezen.
Ontvanger: Zijn de mede collega’s van Inholland.

2. Een boodschap kan meerdere aspecten hebben.

a. Geef alle aspecten weer die een boodschap kan hebben en leg ze kort uit. (4)

Zakelijk aspect: Feitelijke informatie.

Expressieve aspect: Emotionele boodschap, vaak te herkennen aan non-verbale
uitdrukkingen.
Relationele aspect: Dit is een mening over de onderlinge verhouding.
Appellerend aspect: Wat de ene persoon wenst van de andere persoon.

b. Welke aspecten van een boodschap herken je in de verzonden mail? Licht dit, waar
mogelijk, toe met een citaat. (8)

Appellerend aspect: Inholland vraagt aan zijn medewerkers of zij thuis willen werken en
niet naar de gebouwen komen dus Inholland wenst van zijn medewerkers om thuis te
blijven.
“Voor jullie veiligheid en gezondheid en die van de studenten is en blijft ons nadrukkelijke
advies om thuis te werken en te studeren en de richtlijnen van het RIVM te blijven volgen.”

Zakelijk aspect: Er worden verschillende punten nadrukkelijk vertelt dit zijn feitelijke
informatie wat niet meer wijzigt.
“Wel hebben we besloten de openingstijden van de gebouwen aan te passen. Per maandag
6 april zijn de gebouwen open van 10.00 tot 15.00 uur (in plaats van 8.00 tot 16.30 uur).”

3. Vrijwel alle docenten zijn gaan lesgeven met MS Teams.

a. Welke belemmeringen in de communicatie kunnen zich voordoen tijdens het lesgeven met
MS Teams? (4)

Vanuit de zender kan de volgende belemmeringen komen:

- Onduidelijkheid
- Onvolledig
- Gebrek aan openheid

Er kan veel ruis optreden dat zijn de volgende belemmeringen:

- Fysieke ruis door middel van; lawaai in de omgeving, internet verbinding, microfoon doet
het niet goed, camera werkt niet en computer werkt niet.
- Psychologische ruis door middel van; ontvanger niet geïnteresseerd en afleiding omdat
leerlaren leerlingen niet kunnen zien.
- Semantische ruis door middel van; docent gebruikt moeilijke woorden waar je minder
makkelijk vragen over kan stellen.
3
 b. Welke tips kan je geven om de communicatie bij het lesgeven met MS Teams te
verbeteren? (8)

1. Zorgen dat de internet verbinding goed werkt.

2. Rustige plek opzoeken.
3. Apparatuur is naar orde, microfoon en camera doet het.

4. Inholland is, net als vrijwel alle organisaties in Nederland, geconfronteerd met allerlei problemen
als gevolg van de Corona crisis. Voor Inholland is dat bijvoorbeeld: hoe kunnen we tijdens de crisis
het onderwijs en bijbehorende toetsing door laten gaan?

a. Aan problemen zijn bepaalde kenmerken te onderscheiden. Noem alle kenmerken. (3)

Strategische problemen Tactische problemen Operationele problemen

-  Lange termijn - Middellange termijn - Korte termijn
-  Veelal eenmalig - Complex - Komen vaak voor
-  Zeer complex - Relatief weinig tegenstrijdige - Eenvoudig
-  Tegenstrijdige belangen belangen - Zeker
-  Zeer onzeker - Matig onzeker - Weinig tegenstrijdige
-  Non-routine - Non-routine belangen
- Routine

b. Hoe beoordeel je het genoemde probleem van Inholland aan de hand van bovenstaande
kenmerken? Motiveer je antwoord. (6)

Strategisch problemen; dit omdat het op de lange termijn speelt het zal niet snel opgelost
zijn. Daarnaast is het veelal eenmalig omdat dit niet snel weer zal spelen. Ook is het zeer
complex omdat het lange tijd heeft geduurd voordat er duidelijk was en de lessen weer
door konden gaan. Tegenstrijdige belangen spelen ook een rol omdat je met leraren,
leerlingen en de overheid te maken heb.

4
Case 2 Lees onderstaand artikel (bron:
https://www.sn.nl/inspiratie/leiderschap-en-management/leidinggeven-op-afstand-5-tips/

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Leidinggeven op afstand: 5 tips

Door de corona-uitbraak werken veel mensen thuis. Hoewel je blindelings op je collega's vertrouwt, ben je
bang het overzicht te verliezen. Is iedereen met de juiste dingen bezig? Hebben je teamleden hulp nodig? Is
er voldoende samenwerking? Met deze tips voor virtueel leidinggeven komt het allemaal goed.

Je medewerkers bezig zien met hun werk is voor veel leidinggevenden geruststellend. Even langslopen,
kijken waar ze mee bezig zijn, of ze ergens tegenaan lopen. Een paar vragen stellen en je bent weer
helemaal bij. Waar nodig stuur je ter plekke bij of bied je even wat hulp. Alles onder controle!

Gelukkig kan dit allemaal ook prima op afstand. Maar daarvoor moet je als leidinggevende wel wat doen.
Vijf tips:

#1. Communiceer bewust met elkaar en maak daar afspraken over

Middelen te over om virtueel contact te houden of informatie te delen: telefoon, e-mail, chat, app,
videocalls en -conferenties. Niet elk middel leent zich voor alles, dus ken de voor- en nadelen van elk
systeem en zet het doelgericht in.

#2. Zorg voor een virtueel koffieautomaat

De olie in de samenwerking is hoe goed mensen elkaar persoonlijk kennen, met hun grote en kleine kanten,
interesses en zorgen. Bij een lokaal werkend team groeit die kennis van elkaar vanzelf, met name door het
informele contact bij de koffie.

Bij een virtuele samenwerking moet je dus bewust ook sociaal contact initiëren. Je belt en mailt óók over
alledaagse en privé zaken. Daarover maak je zelfs formele afspraken. En als leidinggevende geef je
natuurlijk het voorbeeld.

#3. Leer je medewerkers leiding vragen

Als goede baas geef je situationeel leiding en daarmee ontwikkel je je mensen tot bekwame en
gemotiveerde medewerkers. Bij werken op afstand kan dat ook, als je je mensen leert te vrágen om de
leiding die ze nodig hebben.

Laat hen merken dat ze om instructie mogen vragen indien nodig, dat ze met jou ook hun (tijdelijke)
demotivatie kunnen bespreken, of dat ze met je kunnen sparren in het zoeken naar een oplossing.

#4. Wees te vertrouwen en vertrouw

Transparantie, betrouwbaarheid, deskundigheid, invloed, durf, vertrouwen, dat is wat je medewerkers van
je verwachten. Toon het, en je zult merken dat tip 3 ook echt lukt.

#5. Delegeer zorgvuldig

Delegeren is meer dan een vage opdracht geven en wegwezen. Maak goede afspraken over doel, resultaat,
randvoorwaarden, bevoegdheid, voortgangsbesprekingen, middelen enz. En natuurlijk kent je medewerker
zijn voorkoppelplicht ('als omstandigheden wijzigen, meld ik dat vóórdat ik bijstuur') en jij je hulpplicht.

-------------------------------------------------------------------------------------

5
5. Macht verschaft iemand de mogelijkheid om op anderen invloed uit te oefenen. De vraag is of het
feit dat medewerkers massaal thuis werken van invloed is op de macht van de leidinggevende.

a. Over welke machtsmiddelen beschikken leidinggevenden in het algemeen? (4)

Positie gebonden machtsmiddelen zijn:

- Economische middelen door middel van; belonen met bonussen of straffen met intrekken
van toelagen
- Informationele middelen door middel van; manipulatie van informatie
- legitimiteit door middel van; macht van vanzelfsprekendheid. Medewerkers verschaffen
dit aan een leidinggevende.

Persoonsgebonden machtsmiddelen zijn:

- Werk gerelateerde deskundigheid
- Relationele deskundigheid
- Samenwerkingsdeskundigheid
- Charisma

b. Geef aan of het feit dat medewerkers nu massaal thuiswerken van invloed is op de
hierboven genoemde machtsmiddelen. (6)

Dit is niet van belang als het goed uitgevoerd is. Daarentegen denk ik wel dat de
informationele machtsmiddel is versterkt door het thuis werken. Er kan nu makkelijker en
in het geheim 1 op 1 gesprekken gehouden worden waardoor er dingen achterblijven voor
andere medewerkers. Op kantoor zie je namelijk het kantoor ingeroepen worden wat nu
niet meer is.

6. In tip #3 wordt de term situationeel leiderschap genoemd.

a. Naar welk model van situationeel leiderschap wordt verwezen in tip #3 en wat bepaalt in
dit model de situatie waaraan de leiderschapsstijl aangepast moet worden? (5)

Hier wordt verwezen naar het model Hersey & Blanchard en dan specifiek naar het
ondersteunen is effectief. In de mail staat dat er moet de medewerkers moeten merken dat
ze instructie kunnen vragen. Hierbij ondersteun je hun in die keuze die ze maken. Daarnaast
kan ook geholpen worden bij de demotivatie van medewerkers.

b. In tip #5 verwijst naar Management by Objectives (MBO). Leg uit wat MBO inhoudt en ga in
op de toepasbaarheid van MBO in de situatie waarbij medewerkers massaal thuis werken.
(5)

Het MBO heeft als uitgangspunt dat leidinggevende samen met hun medewerkers
vastleggen wat de kerndoelen van hun taken zijn en welke resultaten ze dienen te bereiken.
Dit wordt verder uitgewerkt in zo concreet mogelijke resultaten om zo een goede
voortgangscontrole te hebben. Hierna wordt er een planning gemaakt wanneer en hoe de
voortgangscontrole zal zijn. Ook zal er worden gekeken naar welke ondersteuning de
medewerker nodig heb. De MBO is dus heel geschikt om voldoende hoge doelen te stellen,
deze precies te omschrijven, ze door middel van overleg met de medewerker geaccepteerd
te krijgen en tevens voldoende feedback te geven.
Dit kan toegepast worden door eerst met mensen af te spreken wie wat gaat doen en dan
individueel te opgenoemde toepassingen met die persoon te spreken over zijn taken.
Hierdoor heeft de leidinggevende nog steeds een duidelijk beeld wat iedereen doet en
hoever iemand is met zijn taak.

6
7. De vraag is of thuiswerken van invloed gaat zijn op de organisatiecultuur van veel organisaties.
Volgens Hofstede is de mentale programmering van de leden van een gemeenschap gericht op het
scheppen van gelijkheid in waarden, opvattingen, normen en gedragingen (de cultuurelementen).

a. Op welke van de bovengenoemde cultuurelementen gaat thuiswerken volgens jou van

invloed zijn? Leg uit waarom. (4)

Thuiswerken zal invloed uitoefenen op de waarden van medewerkers. Dit omdat als er op
kantoor wordt gewerkt iedereen werkt en dus ziet dat iedereen bezig is en is het niet
acceptabel als 1 persoon niet werkt. Dit heb je thuis niet omdat hier geen sociale controle
is.

b. Stel dat je als nieuwe medewerker net een week in dienst was bij je nieuwe werkgever. Wat
betekent het thuiswerken voor de overdracht van de organisatiecultuur? Ga in je antwoord
ook in op de manier waarop de cultuur nog wel kan worden overgedragen. (5)

Als nieuwe medewerker ben je de eerste weken aan het oriënteren bij de organisatie wat
er van je verlangt wordt en verwacht. Dit zal nu niet gebeuren omdat je niet met iedereen
bij elkaar bent dus iedereen gedraagt zich anders. Hierdoor zal de organisatiecultuur niet
volledig overkomen. De manier kan nog wel worden overgedragen door grotere meetings
te houden of door mensen in groepen samen te laten werken bv. MSteams. In deze
groepen zal de dezelfde organisatie cultuur heersen als bij het gehele bedrijf. Hierdoor zal
deze persoon die cultuur overnemen.

8. De Corona crisis wordt in elk land verschillend aangepakt. De effectiviteit van de aanpak verschilt
ook per land.

a. In het boek ‘Gedrag in Organisaties’ wordt ingegaan op vijf dimensies waarin nationale
culturen van elkaar verschillen. Welke dimensies zijn dit en wat houdt elke dimensie (kort)
in? (5)

- Machtsafstand: De afstand die is tussen leiders en ondergeschikten.

- Individualisme versus Collectivisme: Het verschil tussen 1 persoon en de groep.
- Masculiniteit versus Femininiteit: Sterk verschil tussen de geslachten.
- Onzekerheidsvermijding: Controle houden en afwijkend gedrag tegengaan.
- Korte- of langetermijn gerichtheid: Consumeren, snelle resultaten, initiatief, hard werken,
sparen, tradities en respect.

b. Leg het verband tussen elk van de vijf dimensies en de aanpak van de Corona maatregelen
in elk land. Je mag hierbij je fantasie gebruiken. (5)

Machtsafstand is in veel landen verschillend zo is in Spanje, Frankrijk en Italië waar een

grotere machtsafstand tussen bevolking en leiders is een volledig lockdown aan de hand
terwijl hier in Nederland en de Scandinavische landen waar deze afstand kleiner is een
intelligente lockdown aan de hand. Daarnaast is in Nederland en Scandinavische landen het
individueel belangrijker en in Spanje, Frankrijk en Italië de groep belangrijker. Hier zijn
mensen veel meer met elkaar wat zorgt voor een snellere verspreiding want alleen een
volledig lockdown kon tegen gaan. Daarnaast zijn in de landen waar het meer een
mannensamenleving is, is ook de machtsafstand groter. Landen zoals Spanje, Frankrijk en
Italië zijn ook onzekere landen dit is te zien aan de hoge geloofsovertuiging hier. Daarnaast
hebben deze landen ook op korte termijn gerichtheid gedaan omdat hun zo snel mogelijk
het virus af willen terwijl Nederland voor een lange termijn gehad met de
groepsimmuniteit.

--------------------------------------------------------

7
Case 3

Steeds meer thuiswerkers zitten erdoorheen, spanningsklachten nemen toe

https://nos.nl/artikel/2329237-steeds-meer-thuiswerkers-zitten-erdoorheen-spanningsklachten-nemen-
toe.html

Niet even bijkletsen bij de koffieautomaat, je ergonomisch verantwoorde bureaustoel missen en afgeleid
worden door je spelende kinderen of kat in plaats van je collega's: we moeten de komende weken blijven
thuiswerken. Dat wringt bij steeds meer werkenden, zeggen bedrijven en deskundigen. Zij krijgen signalen
dat een groeiend aantal werkenden hierdoor last heeft van spanningsklachten.

"Het is gewoon lastig", zegt officemanager Patricia Kruize, moeder van twee kinderen. Ze zit aan de eettafel
te werken, net als haar man: 'Als ik ze eten geef, check ik alsnog mijn mail'

De coronamaatregelen worden in ieder geval tot 28 april verlengd en zicht op een definitieve einddatum is
er niet. "Mensen zijn gewoontedieren, en als je iemand bent die behoefte heeft aan de structuur en het
sociale contact van een werkplek, kan het best lastig zijn als die context wegvalt", zegt arbeidspsycholoog
bij ArboNed Jan Machek.

Schuldgevoel

Machek krijgt steeds meer meldingen van thuiswerkers die in de knoop zitten. Een van de risico's is volgens
hem dat werk en privé in elkaar overlopen. "Je moet de voorwaarden voor goed werk nu zelf creëren. Dat
doe je door structuur aan te brengen in je dag; in wanneer en wat je doet. Door echt naar werk te gaan, en
het ook af te sluiten. Anders ligt piekeren of continu 'aan staan' op de loer."

Het is niet zo dat werknemers thuis minder werken. Ook niet als zij zorg dragen voor bijvoorbeeld ouders of
hun kinderen. "Het is zelfs zo dat een deel van de mensen meer uren maakt, omdat ervan wordt uitgegaan
dat je op werk ook acht uur effectief werkt", zegt Machek. "Zij gaan overcompenseren, omdat ze bang zijn
dat collega's of leidinggevenden denken dat ze de kantjes er vanaf lopen."

Volgens Machek hebben werkgevers hierin een verantwoordelijkheid. "Zij moeten de vinger aan de pols
houden en kaders stellen. En dus ook zeggen: zo is het goed genoeg."

"De één heeft kleine kinderen, de ander is alleen of draagt zorg voor ouders. Maar het zijn lastige tijden
voor iedereen. Het is mentaal en fysiek zwaar: het is anders werken, en mensen voelen ook angst over de
hele corona-situatie."

Digitale borrel

Ook Rabobank, met 20.000 thuiswerkers in Nederland, krijgt steeds meer van dit soort signalen. "Sinds
bekend is dat de maatregelen tot eind april van kracht zijn, krijgen we vaker te horen dat mensen eenzaam
zijn of druk voelen om het werk net zo uit te voeren als normaal. Wij zeggen: misschien moet je dat ook
niet van jezelf vragen", vertelt een woordvoerder.

Ondertussen neemt de creativiteit onder werknemers ook toe, in een poging meer contact te hebben met
elkaar. "Onze vrijdagmiddagborrels vinden nu digitaal plaats. Soms zitten tientallen mensen in een
videocall. Andere werknemers lunchen nog steeds met elkaar, thuis, met een schermpje ertussen. En ik
geef de tip mee: in plaats van mailen of appen, bel elkaar eens. Dan kan je ook gelijk vragen hoe het met de
ander gaat."

--------------------------------------------------------------------------------

8
9. Zowel werk gerelateerde oorzaken als persoon gerelateerde oorzaken spelen een rol bij het
ontstaan van stress en burn-out.

a. Welke werk gerelateerde en persoon gerichte oorzaken van stress en burn-out ken je? (4)

- De aard van het werk

- Onderlinge relaties
- Rolonduidelijkheid en rolconflicten
- Verantwoordelijkheid en toekomstperspectief
- De combinatie van werk en zorgtaken
- Persoonskenmerken
- Omgaan met spanning

b. Ga in op bovenstaande oorzaken van stress en verklaar waarom mensen die thuiswerken

een hogere mate van stress kunnen ervaren, zoals ook blijkt uit het bovenstaande artikel.
(8)

Met het thuiswerken komt er een groot conflict tussen de combinatie van werk en
zorgtaken. Hier is namelijk nu geen scheiding meer tussen dus als iemand thuis werkt heeft
die ook tegelijk te zorgen voor de kinderen, de was en eten koken. Dit zorgt ervoor dat er te
veel taken te gelijk komen en stress oplevert.
Daarnaast is de toekomstperspectief onzeker omdat niemand weet of zijn of haar baan nog
bestaat na deze crisis.