GOSPODAROWANIE

KAPITAŁEM
LUDZKIM

1
LITERATURA

2
 Wprowadzenie

We współczesnej gospodarce coraz mniejsze znaczenie odgrywają

tradycyjne sektory produkcji, a coraz większą rolę zaczyna pełnić
sektor wytwarzający wszelkiego rodzaju usługi.

Do ich produkcji wykorzystywane są przede wszystkim takie zasoby

jak: wiedza i umiejętności pracowników, otrzymywane z zewnątrz
informacje, wytwory nowoczesnej technologii oraz innowacje.

Najistotniejszą rolę w nowej gospodarce opartej na wiedzy, odgrywa

człowiek, a dokładniej to, co może on stworzyć.

3
Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji,
dlatego, że oni kreują image danej firmy, to oni są kreatywni,
przedsiębiorczy, posiadają możliwość uczenia się,
doskonalenia swego potencjału, są więc strategicznym
zasobem firmy.

Jak każdy zasób strategiczny są źródłem szans i zagrożeń.

Zarządzanie ludźmi powinno więc zmierzać do wykorzystania

tych szans i ograniczenia zagrożeń.

4
Gospodarowanie (zarządzanie) zasobami ludzkimi oznacza
ogół działań związanych z dysponowaniem posiadanymi
zasobami ludzkimi przez daną organizację, podejmowanych
dla osiągnięcia jej celów, którym nadaje się strategiczne
znaczenie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne

źródło sukcesów firmy i traktuje ich nie jako koszty zmienne,
lecz raczej jako majątek trwały, dlatego należy im zapewnić jak
najlepszych przywódców i możliwości pełnego rozwoju
posiadanych zdolności.

5
Właściwy dobór pracowników pozwala na zminimalizowanie
ryzyka zatrudnienia nieodpowiedniej osoby i wybór
najlepszego z możliwych kandydatów na dane stanowisko.

Dobór ma na celu dopasowanie kandydatów (ich potencjału)

do wymagań danego stanowiska pracy i kultury organizacyjnej
firmy.

Dobór nieodpowiednich pracowników doprowadzić może nie

tylko do spadku efektywności działania, ale nawet do upadku
firmy.

6
Systematyczne dokonywanie inwestycji w kapitał ludzki podnosi
wartość człowieka. Wyższa jakość kapitału ludzkiego to również
wyższa jakość życia i większe możliwości do działania.

Wysoko wykwalifikowani pracownicy są cennym zasobem

niematerialnym przedsiębiorstw, ponieważ dzięki nim firma może
osiągnąć znacznie więcej.

7
 Pojęcie kapitału ludzkiego

Kapitał ludzki jest to potencjał zawarty (ucieleśniony) w

człowieku, jednak różne są w poszczególnych definicjach
składniki jego składniki– obok najczęściej wymienianych
wiedzy i umiejętności pojawiają się także, m.in.: motywacja,
kreatywność, energia witalna, zdrowie, zdolność do
sprawnego wykonywania zleconych zadań, własny wizerunek.
definicje kapitału ludzkiego

9
kapitał ludzki
kwalifikacje
kompetencje społeczne
postawy i zachowania

10
Zgodnie z teorią kapitału ludzkiego, zasób ten charakteryzują
następujące właściwości:
• możliwość powiększania się w procesie uczenia się w systemie
szkolnictwa i szkoleń (w teorii kapitału ludzkiego rozważany jest
wybór poziomu i rodzaju kształcenia jako wybór między bieżącą a
przyszłą konsumpcją, bowiem tworzenie kapitału ludzkiego
stanowi de facto prywatną inwestycję w zdolność do tworzenia
przyszłych dochodów),

• możliwość zużywania się w wyniku zaniechania kształcenia się

wbrew postępowi ogólnej wiedzy.

11
Przez wiele lat, głównymi powodami, które miały istotne znaczenie dla
rozwoju społeczno-gospodarczego były przede wszystkim tania siła
robocza oraz położenie geograficzne. Liczyło się to ile, dana osoba
może z siebie dać fizycznie, a nie umysłowo.

Obecnie istotnym zasobem dla rozwoju społeczno-gospodarczego jest

kapitał ludzki.
Najważniejszymi cechami są: wiedza, umiejętności, kwalifikacje, które
człowiek zdobywa przez całe swoje życie (LLL- Life Long Learning).

Wiedza stała się fundamentem do stworzenia gospodarki opartej na

wiedzy.

12
 Gospodarka oparta na wiedzy
(GOW)

to określenie współczesnego etapu rozwoju gospodarki, w

którym wiedza odgrywa decydującą rolę w stymulowaniu
rozwoju gospodarczego i społecznego.

Wiedza staje się ważniejszym czynnikiem od nakładów

i stanu środków trwałych determinującym tempo i poziom
rozwoju gospodarczego.

13
Według OECD i Banku Światowego gospodarka oparta na
wiedzy to taka gospodarka, w której wiedza jest tworzona,
przyswajana, przekazywana i wykorzystywana bardziej
efektywnie przez przedsiębiorstwa, organizacje i jednostki,
sprzyjając szybszemu rozwojowi społeczno-gospodarczemu.
[Dahlman, Anderson 2000, s. 11].

14
GOW to taka gospodarka, w której działa wiele
przedsiębiorstw opierających na wiedzy swoją
przewagę konkurencyjną.

15
Główne uwarunkowania rozwoju gospodarki opartej
na wiedzy to:

▪ edukacja i rozwój kapitału ludzkiego, LLL

▪ wzrost wydatków na badania i rozwój,
▪ wysoki poziom innowacyjności,
▪ stworzenie społeczeństwa informacyjnego.

16
 Gospodarka oparta na wiedzy to taka, w której
źródłem przewagi konkurencyjnej większości
przedsiębiorstw są przedsięwzięcia innowacyjne.

Nowoczesna i konkurencyjna gospodarka wymaga współcześnie

innowacji trafiających na rynek i do konsumentów w postaci
nowych produktów i usług.

17
Zdolność do przekształcania wiedzy w nowe produkty,
usługi, technologie, techniki marketingowe i rozwiązania
organizacyjne (INNOWACJE) decyduje o sukcesie
rynkowym przedsiębiorstw i całych gospodarek.

18
 wiedza

Kreatywność,
doświadczenie

INNOWACJA
19
Rekrutacja i selekcja pracowników

20
 Dla przedsiębiorstw funkcjonujących w gospodarce rynkowej,
warunkiem ich sukcesu jest:
➢zaspokajanie potrzeb osób korzystających z ich produktów i usług,
➢efektywne wykorzystanie zasobów, którymi dysponują.

Jednym z głównych zasobów decydujących o sprawnym działaniu

przedsiębiorstwa są zatrudnieni w nim pracownicy.

Nowoczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na

odpowiednich dla firmy i dla pracujących w niej ludzi procedurach
doboru, selekcji i rozwoju kadr, systemach wynagradzania, szkolenia i
oceny pracy.

21
Planowanie zatrudnienia ma na celu ustalenie przyszłych
potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa i przygotowanie działań
umożliwiających ich zaspokojenie.

Obejmuje określenie:
• rodzaju i liczby przyszłych pracowników,
• sposobów ich rekrutacji,
• metod doboru,
• potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju.

22
Podstawowe cele planowania zatrudnienia:
1)uzyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich
cechach i kwalifikacjach,

2)optymalizacja wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich

organizacji,

3)przewidywanie i przezwyciężanie trudności wynikających z

nadmiaru lub deficytu zasobów ludzkich.

Uzyskanie odpowiedniej liczby pracowników o

odpowiednich cechach i kwalifikacjach odbywa się w
procesie rekrutacji i selekcji.

23
Proces rekrutacji, a następnie selekcji uzależniony jest od:
• struktury organizacyjnej firmy,
• wielkości firmy,
• charakteru organizacji,
• typu stanowiska, na które prowadzony jest nabór.

Każdy pracodawca chce przyjąć do pracy jak

najodpowiedniejszego kandydata, który nie tylko będzie posiadał
odpowiednie kwalifikacje, ale i wpisze się osobowościowo w
strukturę firmy.

24
Rekrutacja to jeden z etapów poszukiwania i przyjmowania
pracownika do pracy.

Jest to proces poszukiwania odpowiedniego pracownika na rynku

pracy. W czasie tego etapu to na pracodawcy leży obowiązek
zachęcenia jak najlepszych kandydatów do ubiegania się o
stanowisko w jego firmie.

Kolejnym kluczowym etapem podczas poszukiwania pracownika

jest selekcja. Dla pracodawcy jest to etap, podczas którego
podejmowane są decyzje, który z ubiegających się kandydatów do
pracy jest najodpowiedniejszy.

25
 Rekrutacja pracowników- rodzaje
Ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy w poszukiwania
pracowników:

1.Bierne formy rekrutacji – osoby zainteresowane pracą w danej firmie

same przesyłają dokumenty aplikacyjne, nawet, gdy aktualnie nie ma
wolnego stanowiska pracy, bądź też pracownicy firmy polecają kogoś
spośród swoich znajomych. Sam pracodawca w tej sytuacji nie podejmuje
żadnych działań w celu poszukiwania przyszłych pracowników.

2. Aktywne bezpośrednie formy rekrutacji – są to metody, gdzie firma

dokonuje wysiłku, by znaleźć osoby chętne do podjęcia w niej pracy. Mogą
to być ogłoszenia w prasie, mediach, upowszechnianie ofert podczas dni
kariery, targów pracy, giełd pracy.

3. Aktywne pośrednie formy rekrutacji – wykorzystując tę formę,

pracodawca zleca poszukiwanie pracowników firmom zewnętrznym, takim
jak agencje doradztwa personalnego czy agencje pośrednictwa pracy.

26
Ze względu na zakres, jaki może obejmować rekrutacja, dzieli się na:

1.Rekrutację ogólną (szeroką) – kierowaną do szerokiego grona

odbiorców (na tzw. szeroki rynek pracy). Ta forma rekrutacji
wykorzystywana jest najczęściej, gdy firmy organizują nabór na
szeregowe stanowiska.

2. Rekrutację segmentową (wąską) – grupę docelową stanowi wówczas

konkretny segment rynku pracy, najczęściej specjaliści w danej branży.
Stosujące ją przedsiębiorstwa często utrzymują kontakt z potencjalnymi
źródłami rekrutacji, np. ze szkołami, uniwersytetami, organizacjami
profesjonalnymi i naukowymi.

27
Ze względu na obszar poszukiwania pracowników, wyróżnia się:

1. Rekrutację wewnętrzną – z rekrutacji wewnętrznej częściej

korzystają korporacje o rozbudowanych strukturach
organizacyjnych, w których mają miejsca przejścia pracowników nie
tylko na stanowiska wyższe, ale również na stanowiska
równorzędne. Wewnętrzny kandydat jest osobą dobrze znaną,
sprawdzoną w wielu sytuacjach, co ogranicza ryzyko, wynikające z
nieodpowiedniego dopasowania kandydata do organizacji.

2. Rekrutację zewnętrzną – w tej formie rekrutacji kandydatów szuka

się poza organizacją. Dzięki rekrutacji zewnętrznej można pozyskać
nowych, nieznanych pracowników o wysokich i oryginalnych
kwalifikacjach, którzy są źródłem nowych pomysłów, jednak wadami
tej formy są duże koszty, zwiększone ryzyko podjęcia błędnej decyzji
(brak znajomości kandydata), ryzyko wypływu informacji o firmie.

28
Poszukiwanie odpowiedniego kandydata na pracownika to

bardzo trudne zadanie, które wymaga od pracodawcy

zaangażowania, nakładów czasowych i finansowych.

Normą staje się więc, że do przeprowadzenia rekrutacji,

szczególnie na stanowiska wymagające wysokich kwalifikacji,

zatrudnia się specjalistów – doradców personalnych.

29
 Etapy rekrutacji pracowników:

1. Definiowanie stanowiska pracy: nazwa, cel, zakres

obowiązków, kluczowe zadania.

2. Charakterystyka kandydata: wymagane wykształcenie,

kompetencje, cechy osobowościowe, umiejętności.

3. Określenie kryterium selekcji- wskazanie priorytetowych

wymagań wobec kandydatów

4. Plan procesu rekrutacji i selekcji- rozpowszechnianie

informacji, sposoby składania aplikacji, metody selekcji

5. Ogłoszenie o wolnym wakacie

 Rekrutacja pracowników- etapy:

1. Definiowanie stanowiska – obejmuje określenie nazwy, celu,

zakresu obowiązków, kluczowych zadań na danym
stanowisku.

2. Charakterystyka kandydata – obejmuje określenie

wymaganego wykształcania, kompetencji, kwalifikacji, cech
osobowości poszukiwanego pracownika

(posiadane kwalifikacje formalne, np. zdobyte podczas szkoleń,

kursów; osiągnięcia – sukcesy osobiste i zawodowe, umiejętności
komunikowania się i zdolności interpersonalne, umiejętność
rozwiązywania problemów, inicjatywa i samodzielność w pracy,
preferencje do pracy indywidualnej i/lub zespołowej)

31
3. Określenie kryteriów selekcji – obejmuje wskazanie
priorytetowych wymagań wobec kandydatów.

4. Planowanie procesu rekrutacji i selekcji – obejmuje

rozpowszechnianie informacji, sposoby składania aplikacji.
Pracodawca ustala, jakie i w jakiej formie powinni swoje
dokumenty aplikacyjne składać kandydaci. Najbardziej
powszechnymi dokumentami, które wymagane są przy
składaniu aplikacji o pracę są CV i list motywacyjny, coraz
częściej firmy zamiast standardowego CV preferują wypełnianie
specjalnie przygotowanych na ich potrzeby formularzy
aplikacyjnych na własnych stronach internetowych.

5. Ogłoszenia o wolnym wakacie – poszukiwanie pracownika.

(przekaz ustny, ogłoszenie wewnętrzne i zewnętrzne,

informacje na stronie internetowej, pośrednictwo urzędów pracy,
akademickich biur karier, prywatnych agencji pośrednictwa
pracy oraz agencji doradztwa personalnego)
32
OGŁOSZENIE REKRUTACYJNE

Jednym z najprostszych ujęć zasad tworzenia dobrego

ogłoszenia rekrutacyjnego jest zasada 3 pytań.

Kandydat powinien się dowiedzieć:

1. Co będzie robił?
2. Jakie kompetencje są do tego potrzebne?
3. Co za to dostanie?

33
 REKOMENDACJE DOTYCZĄCE OGŁOSZEŃ
REKRUTACYJNYCH

❖ Przejrzysta struktura
❖ Profesjonalna oprawa graficzna
❖ Dopracowana warstwa językowa
❖ Przemyślana nazwa stanowiska
❖ Przemyślana lista wymagań
❖ Informacja o wynagrodzeniu
❖ Oferowane benefity
❖ Informacje o etapach i przewidywanym czasie procesu doboru

34
 Elementy, które powinny pojawić się w ogłoszeniu
rekrutacyjnym:

• nazwa pracodawcy
• nazwa stanowiska
• numer referencyjny ogłoszenia
• zakres obowiązków
• miejsce /forma pracy
• Wymagania– wykształcenie, uprawnienia, konkretne umiejętności,
doświadczenie;
• oferta/ korzyści dla potencjalnego pracownika – np. przyjazna
atmosfera w pracy, możliwość awansu, samochód służbowy;
• rodzaj umowy i wymiar czasu pracy
• wynagrodzenie i inne dodatki,
• sposób i termin składania aplikacji – np. jakie i w jaki sposób
kandydat ma dostarczyć swoje dokumenty aplikacyjne;
35
 PRZYKŁADY OGŁOSZEŃ REKRUTACYJNYCH

https://www.pracuj.pl/praca/doradczyni-doradca-klienta-oddzial-
bezgotowkowy-
trzebnica,oferta,1002267201?s=d3dff44d&searchId=57caba90-7f92-11ed-
8c3d-57926d084c5e#company-details

36
 Formy rekrutacji
Wszelkie możliwe sposoby i metody informowania otoczenia o
potrzebie zatrudnienia na oferowane stanowiska, dotarcie do
kandydatów.

• usługi rejonowych urzędów pracy

• firmy pośredniczące, agencje doradztwa kadrowego
• targi pracy
• ogłoszenia w mediach, prasa, Internet
• prezentacje na uczelniach
• nieformalne kontakty osobiste
• dni otwarte
• staże, praktyki studenckie
• tablice ogłoszeń,
• e – rekrutacja, Linkedin, social media 37
 METODY REKRUTACJI
•Rekrutacja poprzez ogłoszenie o pracę – najczęściej wykorzystywana
metoda aktywnego poszukiwania pracowników.
•Rekrutacja przez rekomendacje – wykorzystanie poleceń pracowników w
rekrutacji nowych kandydatów.
•Direct search – rekrutacja tzw. kandydatów pasywnych, czyli takich, którzy
nie szukają aktywnie nowej pracy.
•Fora branżowe – rekrutacja pracowników wyspecjalizowanych w
konkretnych dziedzinach, aktywnie udzielających się na forach eksperckich.
•Outsourcing rekrutacji – wparcie rekrutacji pośredniej, czyli prowadzonej
we współpracy z agencją doradztwa personalnego czy head hunterem.
•Rekrutacja przez media społecznościowe – zyskująca na popularności
rekrutacja w popularnych serwisach społecznościowych.
38
 METODY REKRUTACJI

Viral recruiting- Polega na stworzeniu dużej grupy odbiorców, do których

przemawiają te same treści online. Na tej podstawie rekrutujący zdobywa bazę
osób, z którymi nawiązuje bezpośredni kontakt.
Viral recruitment to nietypowa forma rekrutacji, która opiera się na
marketingu wirusowym (viral marketing), czyli działaniach polegających na
zainicjowaniu sytuacji, w której potencjalni klienci będą sami między sobą
rozpowszechniać informacje dotyczące firmy, usług lub produktów

Działania viral recruiting koncentrują się najpierw na stworzeniu dużej grupy

odbiorców dzięki interesującym treściom niezwiązanym z samą rekrutacją.
Dopiero później, gdy grupa jest już odpowiednio duża i sprofilowana,
uruchamiany jest komunikat o poszukiwaniu pracowników.

39
 METODY REKRUTACJI

SCOUTING. Jest to metoda selekcji, która polega na poszukiwaniu

kandydatów w ich obecnym miejscu zatrudnienia.

To metoda, która polega również na szukaniu kandydatów w

miejscach, w których lubią przebywać lub z którymi wiążą swoje
zainteresowania, w których czują się jak w swoim naturalnym
środowisku i w jakich spędzają swój czas wolny.

40
 Profil kandydata

Profil kandydata to precyzyjny opis osoby, której firma poszukuje.

Powinien zawierać szczegółowe określenie umiejętności, cech, wiedzy i
doświadczenia, jakie powinien posiadać pracownik na danym
stanowisku, aby efektywnie wypełniać swoje obowiązki.

41
Narzędzia selekcji

42
 Rekrutacja pracowników- metody
selekcji:
• Analiza aplikacji: CV i dokumentacji,
• rozmowa kwalifikacyjna, wywiady,
• testy psychologiczne,
• testy wiedzy (np. testy językowe, testy umiejętności)
• centra oceny – assessment centre,
• techniki symulacyjne (np. próbka pracy, dyskusje grupowe,
prezentacje i case study)
• sprawdzanie referencji.

43
 Analiza dokumentacji:

1. Życiorys (CV)- przebieg dotychczasowej kariery, funkcji, okresu

zatrudnienia, przerwy w pracy, poziom i kierunek edukacji ogólnej

2. List motywacyjny- pozwala na poznanie poziomu aspiracji, dążeń

kandydata oraz na jakiej podstawie kandydat jest przygotowany do
przyszłej pracy.

3. Formularze aplikacyjne

4. Ankiety biograficzne

5. Zaświadczenia o ukończonych kursach

6. Dyplomy, świadectwa ukończenia szkół, certyfikaty

Duża rotacja w firmie to poważny i kosztowny problem.

Koszty rekrutacji oraz przygotowania nowego pracownika do

pracy często przewyższają kilkukrotnie pensję pracownika, który
odszedł.

Z tego powodu, analiza prawdopodobieństwa tego, że

pracownik szybko zwolni się z firmy w której chce zacząć pracę,
jest ważna już przy procesie rekrutacji.

45
 Assessment centre

Najbardziej zaawansowanym narzędziem wykorzystywanym w

procesie doboru kandydatów do pracy jest Assessment Centre
(AC), czyli Centrum Oceny.

Sesja Assessment Centre ma formę spotkania, podczas którego kandydaci

realizują różnorodne zadania. Ich praca i rezultaty są oceniane przez specjalnie
przeszkolonych selektorów (asesorów) według z góry zdefiniowanych kryteriów.
Centra Oceny są zawsze projektowane specjalnie pod kątem konkretnej
rekrutacji, dlatego też zarówno kryteria oceny, jak i typ zadań, jakich można
spodziewać się podczas takiego spotkania są bardzo różnorodne.
46
Zasady na których oparta jest konstrukcja programu
Assessment Centre:
• analizy i oceny dokonuje wielu asesorów (zaangażowanie kilku
sędziów zmniejsza stronniczość i subiektywność oceny),
• wykorzystuje się kilka technik (zastosowanie wielu metod i
narzędzi psychometrycznych, behawioralnych symulacji zapewnia
wszechstronny pomiar kompetencji i cech oraz powoduje wzrost
trafności badania),
• bada się wiele kryteriów (cech i umiejętności wiodących i
dopełniających, najważniejszych dla pracodawcy),
• realizuje się wiele celów (rekrutacja, określenie potrzeb
szkoleniowych, itd.).

47
48
Wyróżniono 7 wymiarów najczęściej ocenianych w ramach AC:
komunikacja, wrażliwość na innych, napęd, wpływanie na innych,
planowanie i organizacja, rozwiązywanie problemu, odporność na
stres i niepewność.

49
 Rodzaj zadań stosowanych w AC:
ZADANIA INDYWIDUALNE:
• Koszyk zadań— ćwiczenie polegające na analizie zbioru dokumentów oraz
podejmowaniu na ich podstawie wielu decyzji, wymagających przygotowania
i opracowania precyzyjnego planu działania.
• Analiza przypadku— ćwiczenie wymagające pełnej analizy sytuacji
biznesowej przedstawionej w dostarczonych, różnorodnych materiałach.
• Prezentacja — zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego
wystąpienia na określony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat.
• Poszukiwanie faktów— ćwiczenie, w którym zadaniem uczestnika jest
znalezienie przyczyn problemów i podjęcie decyzji. Uczestnik ma możliwość
uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zadanie
ograniczonej czasowo liczby pytań.
• Spotkania „jeden na jeden” — symulacje, w których uczestnik postawiony
jest w konkretnej sytuacji zawodowej, a drugim jej uczestnikiem jest
specjalnie przygotowany aktor. Najczęściej odgrywa on rolę klienta,
podwładnego, współpracownika lub przełożonego.
• Spotkanie z zespołem — symulacja, która pozwala ocenić kompetencje
menadżerskie lub umiejętność rozwiązywania konfliktów.
ZADANIA GRUPOWE:
• Dyskusja grupowa bez ról — dyskusja, przed którą każdy z uczestników
dostaje zestaw tych samych materiałów, opisujących określoną sytuację.
Zadaniem grupy jest podjęcie wspólnej decyzji, przy czym interesy
jednostek są zbieżne.
• Dyskusja grupowa z przypisanymi rolami — dyskusja, w której każdy z
uczestników ma dodatkowo swoją indywidualną rolę i cel, który powinien
osiągnąć. Najczęściej role indywidualne są ze sobą w konflikcie interesów.
• Dyskusja z liderem — dyskusja, w której każdy z uczestników przez jakiś
czas trwania zadania, gra rolę przełożonego całego zespołu.
• Zadanie grupowe - ćwiczenie, w którym grupa wykonuje określone,
najczęściej manualne, zadanie - np. buduje coś z przygotowanych
elementów, lub opracowuje projekt jakiejś konstrukcji.
• Grywalizacja - Grywalizacja polega na przeprowadzeniu rekrutacji
indywidualnej lub zespołowej w formie gry. Daje możliwość zobaczenia, jak
dane osoby reagują na stres, jak
szybko wykonują zadania, a także jak komunikują się z innymi.
Pomaga ona rekruterom przyciągnąć najlepsze talenty, a także skrócić czas
poszukiwań. Z kolei dla kandydatów gra
o pracę jest dobrą zabawą.
https://home.kpmg/pl/pl/home/careers/proc
es-rekrutacji.html

52
ATS (skrót od ang. applicant tracking system) to program, który
służy do zarządzania procesem rekrutacji. Przyspiesza selekcję
kandydatów i znacznie skraca czas od zamieszczenia ogłoszenia o
pracę do zatrudnienia danej osoby.

To wszystko dzieje się dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji.

Rekruterzy nie muszą już samodzielnie czytać wszystkich aplikacji,
bo system ATS robi to za nich.

53
Używając ATS-a rekruter zyskuje dostęp do tablicy, podzielonej na różne
etapy rekrutacji. Może dzięki temu m.in.:

•zarządzać bazą kandydatów

•dodawać komentarze na temat konkretnych aplikacji
•wystawiać oceny po przeprowadzonych rozmowach kwalifikacyjnych
•wprowadzać wyniki testów i zadań rekrutacyjnych
•monitorować historię korespondencji mailowej.

Bezpośrednio przez ATS można utworzyć treść ogłoszenia o pracę, a

potem udostępnić ją na portalu z ofertami, swojej stronie czy w social
mediach. Już sama ta funkcja przyspiesza proces pozyskiwania
kandydatów.

54
Pandemia wywołała zmiany w procesach rekrutacji i przyśpieszyła wiele

trendów, które rozwijały się w dziedzinie HR. Spowodowała, że częściej

stosowane są nowoczesne metody selekcji kandydatów, bazujące m.in. na

wykorzystaniu technologii, sztucznej inteligencji oraz automatyzacji

procesów rekrutacyjnych.

Wiele firm zaczęło stosować rekrutację hybrydową, która polega na

połączeniu tradycyjnych metod selekcji (opartych na bezpośrednim

kontakcie rekrutera z kandydatem) z rekrutacją zdalną. W zależności od

kontekstu i sytuacji, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo, zasadna

wydaje się indywidualizacja stosowanych metod poszukiwania kandydatów.

55
 Rozmowa o pracę – najczęściej zadawane
pytania:
Dlaczego aplikujesz do naszej firmy?
Dlaczego odszedł/odeszła Pan/Pani z poprzedniej pracy? Czemu chce
Pan/Pani zmienić pracę?
Co Pan/Pani wie o naszej firmie?
Jakie są Twoje słabe/ mocne strony?
Dlaczego chcesz zmienić pracę?
Dlaczego powinniśmy Cię zatrudnić?
Co Cię motywuje do pracy?
Gdzie Pan/ Pani widzi się za 2 lata?
Jaka jest Pana/Pani największa porażka/sukces?
Jakie są Pana/Pani oczekiwania wobec firmy/pracodawcy?
Co Pana/Panią wyróżnia spośród innych kandydatów o podobnym
wykształceniu i doświadczeniu zawodowym? 56
 Rozmowa o pracę – najczęściej zadawane
pytania:
Dlaczego chcesz pracować na tym stanowisku?
Jaka byłaby dla Ciebie idealna firma?
Dlaczego zdecydowałeś się odpowiedzieć na naszą ofertę pracy?
Co lubiłeś najbardziej w swojej poprzedniej pracy?
Czy jesteś gotowy się przeprowadzić?
Jaki był projekt ostatnio realizowałeś? Jakie były wyniki?
Czy miałeś poczucie, że przekraczałeś zakres swoich obowiązków? Podaj
przykład.
Czy możesz podać przykłady, kiedy Twoja praca była krytykowana?
Czy pracowałeś w zespole, w którym ktoś był obciążeniem dla innych? Jak
sobie z tym poradziłeś?

57
 Rozmowa o pracę – najczęściej zadawane
pytania:

Czy musiałeś kiedyś skrytykować czyjąś pracę? Jak sobie z tym poradziłeś?
Co Cię irytuje w innych ludziach i jak sobie z tym radzisz?
Jeśli Twój szef poprosi Cię o zrobienie czegoś, z czym się nie zgadzasz jak
zareagujesz?
Opowiedz mi o sytuacjach konfliktowych w miejscu pracy.
Jeśli dowiedziałbyś się, że Twoja firma działa niezgodnie z prawem, to, co byś
zrobił?
Jakie zadania były dla Ciebie za trudne? Jak sobie poradziłeś?
Jaka decyzja była dla Ciebie najtrudniejsze w ciągu ostatnich 2 lat? Jak
doszedłeś do tej decyzji?

58
Jakie są Twoje oczekiwania finansowe?
Czego szukasz, jeśli chodzi o rozwój kariery zawodowej?
Co zrobisz, aby udoskonalić swoje umiejętności zawodowe?
Jakie cele postawiłbyś sobie, gdybyś dostał tę pracę?
Gdybym zwrócił się do Twojego ostatniego przełożonego z pytaniem, jakie szkolenia by
zaproponował, jak myślisz, co by odpowiedział?
Czego oczekujesz, jeśli chodzi o warunki pracy, kulturę organizacyjną firmy?
Jakich narzędzi i technik używasz w organizacji swojej pracy?
Opowiedz mi o osiągnięciach, z których jesteś dumny.
Kto był Twoim ulubionym menadżerem i dlaczego?
Czy spotkałeś w swoim zawodowym życiu osobę, którą naprawdę cenisz?
Z jakimi ludźmi najlepiej Ci się pracuje i dlaczego?
Z czego jesteś naprawdę dumny?

59
Jaka jest Twoja osobista misja?
Jakie pozytywne rzeczy mógłby o Tobie powiedzieć ostatni szef?
Jakie 3 cechy wymieniliby Twoi przyjaciele, aby Cię opisać?
Jakich pozytywnych cech Ci brak? Wymień 3.
Jeśli szukałbyś kogoś na to stanowisko, jakich cech szukałbyś u kandydatów?
Wymień 5 słów, które opisują Twój charakter
Kto wywarł największy wpływ na Twoje życie zawodowe? I jak?
Jakie są Twoje największe obawy?
Jaką książkę ostatnio czytałeś?
Jaki najlepszy film widziałeś w ciągu ostatniego roku?
Co byś zrobił, gdybyś wygrał na loterii?
Co robisz w wolnym czasie?
Wymień 10 sposobów wykorzystania ołówka, inny niż pisanie
Sprzedaj mi ołówek
Jeśli mógłbyś wybrać super moc to, jaką i dlaczego?

60
 Rozmowa o pracę – najczęściej
popełnianie błędy

- brak wiedzy na temat firmy, do której aplikujemy,

- spóźnianie się,
- nieodpowiedni strój,
- nieodpowiednie zachowanie się (żucie gumy, obgryzanie paznokci,
używanie wulgaryzmów),
- uboga mowa ciała (brak kontaktu wzrokowego, niedbałe siedzenie,
garbienie się),
- mówienie o sprawach prywatnych,
- negatywne wypowiedzi na temat poprzedniego pracodawcy,
- kłamstwa w CV,
- dzwoniący telefon,
- brak pytań do pracodawcy,
- mówienie na Ty, żartowanie.

61
 FILMIKI

https://www.youtube.com/watch?v=gGRfIQp937g

https://www.youtube.com/watch?v=0hFubs7iThA

62
Zadanie: poszukaj ogłoszenia
rekrutacyjnego

63
Inwestowanie w kapitał ludzki

64
W erze e-gospodarki to człowiek ze swoją wiedzą, zdolnościami i
doświadczeniem stanowi najważniejszą wartość organizacji,
determinując jej rozwój lub upadek.

Liczne badania wskazują na ścisły związek pomiędzy

konkurencyjnością przedsiębiorstw a poziomem wiedzy ich
pracowników.

Dlatego obecnie dbanie o rozwój intelektualny i zawodowy

pracowników, to zadanie o znaczeniu strategicznym.

65
porównanie przedsiębiorstw: uczącego się i tradycyjnegox
Inwestowanie w pracowników ma ścisły związek z tworzeniem
kapitału ludzkiego w organizacji.

Działania, jakie organizacja oparta na wiedzy podejmuje w tym

obszarze są bardzo szerokie, ponieważ obejmują cały szereg
różnych procesów w ramach polityki personalnej, począwszy od
planowania kapitału ludzkiego, szeroko rozumianego doboru
pracowników, poprzez ich motywowanie płacowe czy
pozapłacowe, ocenianie, rozwój i komunikację interpersonalną
ukierunkowaną m.in. na kształtowanie relacji międzyludzkich.

67
Kapitał ludzki traktowany jest przede wszystkim jako czynnik
wytwórczy, ale też jest cennym źródłem wiedzy, która
odpowiednio wykorzystana, decyduje o zdobywaniu, osiąganiu i
utrzymaniu przewagi konkurencyjnej organizacji opartej na
wiedzy.

Możliwość wzrostu pozycji konkurencyjnej organizacji jest

uzależniona od jakości zasobów ludzkich zaangażowanych do
wykonywania pracy na rzecz tej organizacji.

Aby jakość kapitału ludzkiego była na jak najwyższym poziomie,

należy inwestować w rozwój pracowników.

68
Inwestowanie w kapitał ludzki

69
Inwestycje w kapitał ludzki pełnią dwie funkcje:

• ekonomiczną – dla pracownika jest to szansa do rozwoju

osobistego i zawodowego, dzięki czemu będzie on mieć
możliwość uzyskania wyższej płacy; dla pracodawcy
odpowiednio wykwalifikowany personel daje szansę
wzmocnienia pozycji rynkowej i zwiększenia udziałów z
prowadzonej działalności;

• motywacyjną – dotyczy głównie pracowników oraz ich

podstawowych potrzeb, głównie bezpieczeństwa i stabilności
posiadania pracy, jak również możliwości samorealizacji;
zwiększanie kwalifikacji przyczynia się do zmniejszenia ryzyka
utraty posady albo do uzyskania awansu, dzięki czemu może
zwiększyć się samoocena, pewność siebie pracownika.

70
Rozwój zasobów niematerialnych w dużej mierze uzależniony jest
od przeznaczenia środków finansowych na ten cel.

Nie każdego pracownika stać na poniesienie takich kosztów.

Dlatego też wielu pracodawców jest skłonnych pomóc, ponieważ

dla nich jest to również opłacalna forma zainwestowania środków,
które wrócą do nich wraz z bardziej wykwalifikowanym
personelem.

71
Organizacja oparta na wiedzy musi potrafić zidentyfikować grupę
najbardziej utalentowanych i kreatywnych osób wśród
zatrudnionych, a otaczając ich szczególną opieką – w pewnym
sensie zagwarantować sobie możliwość długoterminowej
współpracy z nimi.

Takie współdziałanie oznacza konieczność spełniania oczekiwań

osób o największym potencjale, czego przejawem jest m.in.
zapewnienie optymalnych warunków do osobistego ich rozwoju,
zgodnego z celami biznesowymi firmy.

72
Obecnie pozyskanie i utrzymanie w firmie pracowników,
zwłaszcza utalentowanych, staje się kluczową umiejętnością
organizacyjną.

W zatrzymaniu najbardziej wartościowych pracowników różnego

szczebla pomagają m.in.:
• budowanie właściwej kultury organizacyjnej,
• właściwe systemy motywacyjne,
• szkolenia, kursy itp.,
• odpowiednio skonstruowane pakiety wynagrodzeń i świadczeń
dodatkowych.

73
Form, wpływających na zwiększenie jakości zasobów
ludzkich, jest bardzo wiele.

Należą do nich: szkolenia, kursy, coaching, mentoring,

warsztaty, e-learning oraz staże zawodowe.

Ich wybór zależy od potrzeb i możliwości finansowych

człowieka oraz celów, w jakich wykorzystana ma być
uzyskana wartość dodatnia.

74
Wzrostowi kapitału ludzkiego sprzyjają odpowiednie warunki pracy.
Stworzenie w przedsiębiorstwie atmosfery sprzyjającej kreatywnemu
działaniu jest działaniem priorytetowym dla każdego pracodawcy,
który zna i docenia nowoczesne metody zarządzania.

Utworzenie komfortowego miejsca, w którym pracownicy mogliby wypić

kawę, posilić się lub po prostu odpocząć, np. patrząc na telewizję czy
zabawiając się grą wideo, wydaje się abstrakcją dla szefów
przekonanych o tym, że pracownik ma z definicji pracować - robić tylko
to i robić to dobrze, bez względu na warunki zatrudnienia.

75
 Największe firmy, takie jak Google czy Microsoft, inwestują
pieniądze w przygotowanie stref wypoczynku w miejscach
pracy.

Pracownik, który lubi swoje miejsce pracy i dobrze się w nim czuje, jest
bardziej wydajny.

Czy dziś ulubionym miejscem jest Home Office?☺ 76

Rodzaje inwestycji w kapitał ludzki

• inwestycje szkoleniowe – prewencja dekwalifikacji (starzenia się)

dezaktualizacji wiedzy i w niektórych strategiach personalnych jej
rozwój,
• inwestycje w marketing personalny – pozyskiwanie pracowników,
zapobieganie ich odejściom lub ich wymuszanie, rozwijanie karier
zatrudnionych oraz lepsze wykorzystanie ich kapitału,
• inwestycje w łowienie i rozwój talentów – pozyskiwanie pracowników o
najlepszych kwalifikacjach,

77
Rodzaje inwestycji w kapitał ludzki
• inwestycje w przywództwo i rozwój kreatywnych zespołów – wzbudzanie i
podtrzymywanie motywacji ukierunkowanej na tworzenie oryginalnych
produktów,
• inwestycje w coaching – przełamywanie różnego rodzaju barier, które
ograniczają zdolności pracowników,
• inwestycje we wzrost różnorodności kapitału ludzkiego organizacji –
przystosowanie do wzrostu złożoności otoczenia,
• inwestycje w warunki pracy – zapobieganie utraty zdrowia w wyniku
oddziaływania przez środowisko pracy,

78
Rodzaje inwestycji w kapitał ludzki

• inwestycje w dodatkową opiekę medyczną – zapobieganie

pogorszeniu zdrowia pracowników,
• inwestycje w zarządzanie partycypacyjne – zaspokajanie potrzeb
samorealizacji, przynależności i uznania,
• inwestycje w kooperację – wykorzystywanie zalet współdziałania,
• inwestycje w opanowanie konfliktów – brak konfliktów w organizacji,
• inwestycje w badanie opinii pracobiorców – uzyskanie informacji o
nastrojach i stopniu akceptacji określonych przedsięwzięć.

79
Przedsiębiorstwa, które racjonalnie inwestują w
kapitał ludzki, przyczyniają się do podniesienia
własnej skuteczności, efektywności oraz
innowacyjności, a w rezultacie mogą osiągnąć
dominującą pozycję na rynku.

80
Sztuką jest pozyskać dobrego pracownika, a jeszcze trudniej
zmotywować go do rzetelnej pracy. Jest to bardzo często warunek
konieczny w dobie gospodarki opartej na wiedzy, ponieważ
stanowi główną determinantę przetrwania i rozwoju
współczesnych organizacji.

Wysoko wyceniane są dziś nie te firmy, które posiadają znaczny

majtek rzeczowy, lecz te, które rozwijają swój kapitał ludzki.

Biorąc pod uwagę sytuację na rynku pracy, niejednokrotnie

lekceważone jest ryzyko odejścia pracowników z własnej
nieprzymuszonej woli.

81
Najczęstsze powody odejścia pracowników z firmy:

▪ ograniczone możliwości rozwoju kariery,

▪ brak szacunku ze strony przełożonego,
▪ poziom wynagrodzenia,
▪ zbyt wiele obowiązków,
▪ brak uznania zasług, poczucie niedocenienia,
▪ monotonne obowiązki oraz zła atmosfera w pracy,
▪ brak poczucia misji,
▪ niedopasowanie cech i umiejętności do stanowiska,
▪ utrata zaufania do przełożonego,
▪ nieprzestrzeganie przepisów BHP.

82
 MOTYWOWANIE
PRACOWNIKA

Motywacja to ogół motywów (a motyw to przyczyna) dla której

człowiek zachowuje się w określony sposób.

Motywacja w teorii zarządzania jest czynnikiem wyznaczającym

poziom, kierunek i trwałość wysiłków podejmowanych w pracy.

Motywowanie pracowników to odpowiednie zabiegi przełożonych,

mające wpływ na pracowników w celu zwiększenia ilości i
podniesienia jakości wykonywanej przez nich pracy.

83
Motywacja jest siłą motoryczną ludzkich działań i zachowań,
jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników
powodujących wzrost efektywności pracy.

Rozpoznanie motywacji pracowniczej jest rzeczą bardzo trudną,

motywy bowiem stanowią wewnętrzny czynnik organizmu.
Poznajemy ich działanie przez dokładne obserwowanie
zachowań ludzkich.

84
 RODZAJE
MOTYWACJI

Motywacja zewnętrzna to kary (np. wstrzymanie płacy, krytyka, a

także działania dyscyplinarne) oraz nagrody (np. podwyżka pensji,
awans lub pochwała).

Motywacja wewnętrzna, czyli bodźce pojawiające się samoczynnie,

które powodują, że ludzie poruszają się w określonym kierunku lub
zachowują się w określony sposób. Bodźce te to między innymi:
odpowiedzialność, swoboda działania, możliwość wykorzystania i
rozwoju umiejętności czy też możliwość awansu.

Przełożony może stosować motywowanie zewnętrzne, ale jednocześnie powinien

dążyć do wykształcenia u pracownika wewnętrznej motywacji.
85
Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw
coraz lepszego rozwoju i osiągnięcia jego celów w miarę spełniania
oczekiwań pracodawcy, np. uzyskania wyższych zarobków, stanowiska,
większej samodzielności, wyjazdu do pracy za granicę.

Motywacja negatywna natomiast opiera się na obawie, która pobudza

do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, np. groźba utraty części
zarobków w razie niewłaściwego wykonania zadania, obniżenie uznania,
zagrożenie naganą, przesunięcie do pracy mniej płatnej lub o niższym
prestiżu.

86
Motywowanie polega na zindywidualizowanym podejściu
kierownika do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i
oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz na
wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu
wykonywana przez niego praca może stać się podstawą do
realizacji celów firmy.

Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania

na motywy i postępowanie ludzi w pracy przez stwarzanie im
warunków i możliwości realizacji ich systemów wartości oraz
oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego.

87
 CZYNNIKI
MOTYWACJNE

• Płacowe

• Pozapłacowe

88
Wynagradzanie jest różnie pojmowane w sensie ekonomicznym i
prawnym i często zależy od przedmiotu regulacji. Potocznie oznacza
zapłatę za pracę i bywa też nazywane płacą, pensją lub zarobkiem.

Pojęcie wynagrodzenia to ogół wydatków pieniężnych i innych

świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w
podmiocie gospodarczym.

Budowa odpowiedniego systemu wynagradzania jest

warunkiem niezbędnym do skutecznego motywowania za
pomocą płac.

89
Wynagrodzenie składa się z różnych
elementów. Można je podzielić na:
• związane z wkładem pracy (płaca zasadnicza, premia, dodatek
funkcyjny),
• związane z czasem pracy (dodatek za pracę w godzinach
nadliczbowych i dodatek za pracę w porze nocnej),
• związane z warunkami pracy (dodatek za pracę w warunkach
szkodliwych i niebezpiecznych dla zdrowia i życia),
• związane z długoletnim zatrudnieniem (dodatek stażowy i premia
jubileuszowa).

90
Premia jest elementem wynagrodzenia o podstawowym znaczeniu
motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika
przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą
efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż jego płaca
zasadnicza.

Premia jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników

uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub całą
organizację.

Warunki i wysokość tzw. premii regulaminowych określa specjalny

regulamin, będący zwykle przedmiotem negocjacji przedstawicieli
pracodawcy i pracobiorców.

Premie uznaniowe są natomiast przyznawane poszczególnym

pracownikom przez ich kierowników lub zespoły pracownicze.
Narzędziem, które umożliwia racjonalny podział premii, jest system ocen
pracowników.

91
Płacowe czynniki motywacyjne są niewątpliwie bardzo ważne w
procesie motywowania pracowników, nie wolno jednak zapominać o
tym, że nie są one jedyne i należy stosować także pozapłacowe
czynniki motywacyjne.

Kierownicy często o tym zapominają, co dzieje się ze szkodą dla całego

przedsiębiorstwa.
Wiedza na ten temat powinna być dużo szerzej stosowana w praktyce.

92
Narzędzia motywowania pozapłacowego materialne są to wszystkie
elementy, które pracownik otrzymuje w formie niepieniężnej, np.;

Świadczenia rzeczowe : wynajem mieszkania, możliwość skorzystania w

celach prywatnych z samochodu służbowego, pokrycie kosztów szkolenia
zaproponowanych przez danego zatrudnionego, prawo do wycieczki
zagranicznej z małżonkiem na koszt pracodawcy, korzystanie z telefonu
komórkowego i Internetu.

Rozwój pracowników np. poprzez szkolenia…..

93
Awans na podstawie oceny wyników pracy silnie motywuje do
poprawy efektów. Awans wiąże się ze zmianą pozycji w strukturze
organizacyjnej, oznacza również powierzenie pracownikowi zadań o
większej odpowiedzialności i zwiększenie jego możliwości
decyzyjnych.

Stanowi ważny element motywacyjny, gdyż zaspokaja potrzebę

uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do
wyższych wartości i podniesienia poziomu życia.

94
Elastyczny czas pracy dla pracowników jest bardzo ważny – wzmacnia
motywację i osiągane wyniki.
Elastyczne formy organizacji czasu pracy mogą się cieszyć dużym
zainteresowaniem pracowników, którzy chcą pogodzić pracę zawodową z
wychowywaniem dzieci czy dalszym kształceniem, ale pod warunkiem że
wprowadzone formy lub rozwiązania będą uwzględniały potrzeby nie tylko
przedsiębiorstwa, ale też samych zatrudnionych.

Do najpopularniejszych rozwiązań w dziedzinie organizacji czasu pracy należą:

ruchomy czas pracy, praca w niepełnym wymiarze czasu, praca zdalna.

95
Komunikacja w organizacji - sprawna komunikacja polega na
wymianie informacji między kierownictwem a pracownikami, wiąże ze
sobą wszystkie jednostki organizacyjne i wzmacnia ich wzajemną
zależność. Dobra komunikacja ułatwia zdrowe stosunki międzyludzkie i
utrzymuje właściwą atmosferę w pracy.

Często niedoinformowani pracownicy raczej nie angażują się w pracę, tracą

zaufanie do kierownictwa i współpracowników.

Brak informacji o działaniach firmy sprzyja powstawaniu plotek, pomówień

i konfliktów – wtedy pracownik nie jest motywowany do dobrej pracy

96
Warunki i standardy pracy - pracownicy dobrze czują się w nowoczesnych,
czystych pomieszczeniach, dobrze oświetlonych, przystosowanych
wielkością do liczby pracujących tam osób.

Komfort pracy powoduje, że pracownik doznaje pozytywnych emocji, które

wywołują u niego przyjemny nastrój. Trudne i uciążliwe warunki są przyczyną
dyskomfortu pracy, złego samopoczucia pracownika, co powoduje osłabienie
motywacji.

97
Kultura organizacyjna jest bardzo istotna. Każda organizacja ma
„osobowość” i indywidualną kulturę organizacyjną, która jest wyznacznikiem
tożsamości firmy i pozwala na odróżnienie jej od innych.

Kultura organizacyjna, która sprzyja zaspokojeniu potrzeb szacunku i uznania

oraz pozwala podwładnym na samodzielność w planowaniu i realizacji celów,
wpływa również na odpowiedni dla nich system motywacyjny. Oddziałuje ona
także na wzrost indywidualnej efektywności pracy.

98
Korzystny klimat psychospołeczny dla pracowników jest bardzo ważny.

Dobre stosunki międzyludzkie, zapewnienie łączności z kierownictwem,

poszanowanie godności, zapewnienie prawa głosu mają w każdym
przedsiębiorstwie duże znaczenie motywacyjne.

Dobry klimat psychospołeczny determinuje kreatywność i szybkość

reagowania na zmiany w przedsiębiorstwie. Zaspokaja też wiele ważnych
potrzeb związanych z pracą, jak: bezpieczeństwo, przynależność, szacunek,
uznanie. Zły klimat pracy, brak kultury współżycia, nieżyczliwość niszczą
poczucie przynależności i wzajemne zaufanie.

99
Wyjazdy integracyjne wpływają pozytywnie na motywację pracowników.
Pozwalają na lepsze poznanie się szczególnie tych osób, które nie mają na co
dzień bezpośredniego kontaktu ze sobą. Pozwalają również na integrację
pracowników wokół celów firmy, lepsze ich poznanie i zrozumienie. W trakcie
takich wyjazdów i spotkań zacieśniają się relacje między podwładnymi i
przełożonymi, co niejednokrotnie przyczynia się do poprawy stosunków
panujących w firmie.

100
 OCENIANIE
PRACOWNIKÓW

Pracownicy, zwłaszcza w rozwiniętych organizacjach, podlegają

systematycznym ocenom, prowadzonym przez działy HR w firmach i
przez swoich bezpośrednich szefów.

101
 SYSTEM OCENIANIA
PRACOWNIKÓW

1. Zaprojektowanie systemu oceniania, czyli: określenie celów

oceniania z gruntownym uzasadnieniem potrzeby oceny, ustalenie
zasad i kryteriów oceniania, ustalenie jednolitych procedur
obowiązujących całą organizację;

2. Określenie sposobów i czasu wdrożenia systemu oceniania, czyli:

opracowanie metod działania i organizacji procesu, systemu
procedur, wskazanie terminów i odpowiedzialnych za proces;

3. Przeprowadzenie oceniania, analiza wyników i ich wykorzystanie

w kierunku korekty lub udoskonalenia zarządzania zasobami
ludzkimi w organizacji.

102
Źródło: E. Jędrych, Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla, Ocyna Wolters Kluwer, Kraków 2007, s. 234.

103
Ocenianie jako kompleksowe narzędzie - zajmuje centralne miejsce w
systemie zarządzania zasobami ludzkimi, służy wielu celom, a za
najważniejsze uznaje się:

- cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania

polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania
pracowników;

- cele informacyjne, tj. dostarczanie menedżerom danych o tym, jak pracują ich
podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach;

- cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna

ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy.

104
Cele oceny należy rozpatrywać w trzech płaszczyznach tj.
kierownika, pracownika i organizacji

105
System ocen jest to układ świadomie dobranych, wewnętrznie
zorganizowanych i spójnych kryteriów ocen, przyjętych przez
kierownictwo †
firmy i uznanych przez zatrudnionych pracowników.

System ocen nie jest wyizolowanym narzędziem do zarządzania

zasobami ludzkimi. Aby mógł on spełniać swoje podstawowe
i wzajemnie połączone funkcje – motywacyjną i komunikacyjną –
musi być odpowiednio powiązany z systemem motywacyjnym
(w tym z systemem wynagradzania) oraz systemem informacji
wewnętrznej w 
firmie.

Wyniki ocen (zarówno pozytywne, jak i negatywne) muszą mieć

swoje przełożenie na awanse, szkolenia, ścieżki rozwoju
zawodowego.
106
W praktyce organizacji najczęściej używanym systemem oceniania jest
system oceny okresowej (zwany formalnym).
Ocena okresowa jest oceną formalną, dokonywaną raz na jakiś czas. W
zależności od organizacji najczęściej raz na rok lub na dwa lata. Ten
rodzaj oceny ma utrwalony, kompleksowy i powtarzalny charakter,
obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, ponadto
zawiera oceny jego umiejętności i postaw wobec pracy.

Praktycznie w każdej organizacji funkcjonują bardziej lub mniej

rozbudowane narzędzia oceniania okresowego pracowników, nazywane
np.: Kwestionariuszem oceny okresowej, Ankietą osiągnięć, Arkuszem
opinii okresowej, Arkuszem oceny.

107
Skuteczny system oceniania powinien się
odznaczać następującymi cechami:

- jasno sformułowany cel oceniania tzn. przed przystąpieniem do

oceniania należy rozstrzygnąć do czego zostaną wykorzystywane
wyniki oceniania;

- kryteria i czynniki dobrane starannie i pod kątem osiągnięcia

ustalonych wcześniej celów oraz prostoty posługiwania się nimi;

- obejmuje wszystkich pracowników zatrudnionych w organizacji;

- znany i akceptowany przez pracowników.

108
KRYTERIA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW

109
Kluczowe pytania, na które trzeba odpowiedzieć projektując system ocen

110
 Proces oceny pracowników powinien charakteryzować się
następującymi cechami:

• periodyczność, oceny pracowników powinny być dokonywane cyklicznie,

w ustalonych terminach,
• powszechność, ocenie powinny podlegać wszyscy pracownicy, należy
dążyć do stosowania tych samych grup kryteriów,
• obiektywność, warunkiem niezbędnym do jej zapewnienia jest
jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny oraz wcześniejsze
poinformowanie pracowników o obowiązujących zasadach i kryteriach
oceny, a także zapewnienie udziału w procesie oceny bezpośredniego
przełożonego pracownika,

111
• kompleksowość, należy zmierzać do wszechstronnej oceny
pracownika, a więc jego wiedzy, umiejętności zawodowych, cech
osobowości, sposobu zachowania się w pracy, uzyskiwanych
wyników z uwzględnieniem warunków w jakich praca jest
wykonywana,
• demokratyczność, każdy pracownik musi mieć prawo do
zapoznania się z celami, kryteriami i wynikami oceny, która jego
dotyczy, mieć możliwość przedstawienia oceniającemu swoich
argumentów w trakcie procesu oceniania oraz odwołania się, jeśli
uzna ocenę za niesprawiedliwą.
• sformalizowanie procedur, zasady przeprowadzania oceny
powinny zostać opracowane w formie procedur i zamieszczone w
dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

112
 KONCEPCJE OCENY
•Koncepcja oceny według cech – za przedmiot oceny uznaje
się cechy i właściwości pracownika;

•Koncepcja oceny według czynności – przedmiotem oceny są

sposób wykonania czynności i zachowania pracownika;

•Koncepcja oceny według wyniku - przedmiotem oceny jest

rezultat (efekt) wykonywanych przez pracownika czynności.
 KRYTERIA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW
Kryteria behawioralne, np.:
•dyspozycyjność,

• gotowość do doskonalenia zawodowego,

• zaangażowanie się w realizację zadań,

• lojalność,

• profesjonalizm w działaniu,

• przestrzeganie dyscypliny pracy,

• uczciwość , wytrwałość i systematyczność,

• stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

 KRYTERIA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW
Kryteria efektywnościowe, np.:
• jakość i terminowość wykonywanych czynności,

• koszty realizacji powierzonych zadań,

•czas realizacji określonego przedsięwzięcia,

• wartość sprzedaży,

• liczba pozyskanych klientów,

• uzyskane warunki kontraktu, liczba wprowadzonych innowacji.

 METODY OCENIANIA

Metoda oceniania – to opierające się na określonych

zasadach teoretyczno-metodologicznych podejście do
wartościowania cech, zachowań i efektów pracy.

Oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania

informacji będących podstawą oceny.
Istnieje szeroka gama metod, jakimi posłużyć się mogą pracodawcy,
opracowując systemy oceny pracowniczej w swoich
przedsiębiorstwach. Podzielić je można na dwie grupy:
- metody relatywne – polegające na ocenie przez porównanie
pracowników między sobą,

- metody absolutne – polegające na ocenie przez porównanie

pracowników z ustalonymi standardami.

117
 METODY RELATYWNE
-ranking – polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w
określonym porządku od najlepszego do najsłabszego, według
wcześniej ustalonego kryterium.

-technika porównywania parami – polega na dokonywaniu, w ramach

wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z
każdym.

-technika wymuszonego rozkładu – polega na ustawieniu ocenianych

pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi –
rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z
ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu
normalnego.
 METODY ABSOLUTNE
-assesment center- polega na dokonywaniu porównawczej oceny małej
grupy osób (6-12) przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich
zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych
kierunków ich rozwoju.

-metoda 360⁰ - polega na ocenianiu pracownika przez wszystkie osoby,

z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz
przedsiębiorstwa.

-technika wydarzeń krytycznych – polega na sporządzaniu przez

przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniach ocenianych
pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i
na minus.
W zależności od rodzaju podmiotu oceniającego możemy wyróżnić
jednoszczeblowe i wieloszczeblowe oceny pracownika:

Jednoszczeblowa ocena:
• nie jest czasochłonna i kosztowna, bo w ocenie uczestniczy tylko jedna osoba,

• pracownik jest jednostronnie oceniany co może prowadzić do stronniczości,

• brak jest informacji jak pracownik postrzegany jest przez innych pracowników,

grupę,

• analiza mocnych i słabych stron pracownika nie jest wnikliwa i nie pozwala na

wyciągnięcie poprawnych wniosków.

120
Wieloszczeblowa ocena:
• dostarcza obszernych informacji o wynikach pracy i zachowaniach pracowników,

• pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących

pracowników i działów,

• określa obszary gdzie wymagane są zmiany,

• jest doskonałym źródłem do podejmowania decyzji dotyczących ruchów

osobowych w przedsiębiorstwie, podejmowania decyzji płacowych oraz
określania ścieżek rozwoju i kariery dla pracowników,

• gdy w ocenie pracownika uczestniczą klienci uzyskujemy także informacje

o przedsiębiorstwie, co pomaga przy projektowaniu stanowisk pracy i procesów
w działach sprzedaży oraz obsługi klienta.

121
122
 BŁĘDY W OCENIANIU
PRACOWNIKÓW
Błędy w ocenianiu pracowników to wszystkie uchybienia
prowadzące do zmniejszania efektywności procesu oceniania
pracowników.

Błędy w procesie oceniania można podzielić na dwie grupy:

-błędy systemowe;

-błędy osób oceniających.

Błędy systemowe:
-nieprzestrzeganie zasad tworzenia kryteriów oceniania,

-nieprzestrzeganie zasad oceniania pracowników,

-niedokonywanie analizy wyników oceny pracowniczej,

-niewykorzystywanie wyników ocen w praktyce zarządzania kadrami.

124
 BŁĘDY OSÓB OCENIAJĄCYCH
•Efekt faworyzowania – stawianie lepszych ocen pracownikom, którzy są
sympatyczni i lubiani przez oceniającego; ocenianie w sposób bardziej surowy
tych, których osobowość nie odpowiada przełożonemu;

•Efekt hierarchii – przypisywanie wyższych ocen osobom, które stoją wyżej

w hierarchii służbowej;

•Efekt „aureoli” („efekt halo”, błąd oślepienia) – uogólnianie oceny pracownika

przez pryzmat jednej cechy pozytywnej, np. osoby o atrakcyjnym wyglądzie są
oceniane jako bardziej uczciwe,

•Efekt Horna (efekt diabelski) – uogólnianie oceny pracownika przez pryzmat

jednej cechy negatywnej, np. osoby spóźniające się do pracy mogą być oceniane
fałszywie niżej w pozostałych kryteriach niż osoby punktualne;
• Efekt ostatniej chwili – branie pod uwagę tylko i wyłącznie ostatnich
sukcesów i porażek, nie uwzględniając wyników pracy osiąganych przez cały
okres oceny;

• Efekt potrzeby firmy – ocenianie pracowników w taki sposób, aby wynik

oceny uzasadnił takie, a nie inne traktowanie pracowników przez pracodawcę
w sytuacji np. zwolnienia, awansu, podwyżki, (lub ich braku).

• Efekt etykietowania („szufladkowanie”) – pochopne, na podstawie

pojedynczych zachowań, przypisanie ludziom stałych cech, np. gdy ktoś raz
pokłóci się z kolegą oceniany jest jako kłótliwy – generalizowanie);

• Efekt podobieństwa – bardziej lubimy osoby, które są pod jakimś względem

do nas podobne, w związku z czym te osoby mogą zostać lepiej ocenione;

126
127
Korzyści z ocen okresowych:
➢ Poprawa efektywności i jakości pracy poprzez jasne zdefiniowanie
zasad pracy, jej ocenę i wyznaczanie celów.
➢ Systematyczne zbieranie informacji o efektywności i postawach
pracowników.
➢ Podejmowanie obiektywnie uzasadnionych decyzji dotyczących
trzech grup pracowników: najcenniejszych (awanse, premiowanie,
programy lojalnościowe etc.), spełniających oczekiwane standardy
oraz pracowników o niskich kompetencjach lub/i efektach (plany
naprawcze, decyzje o zwolnieniach).
➢ Rozwój menadżerów i kierowników poprzez wykorzystywanie
umiejętności coachingowych i mentorskich.

128
Pokolenia na
rynku pracy

129
Pokolenie Baby Boomers (ludzie urodzeni między rokiem 1946 a 1960):
to pokolenie, które jest bardziej zorientowane na pracę i karierę, są
lojalni wobec swojego pracodawcy i cenią sobie hierarchię i tradycyjne
metody zarządzania.

130
 Pokolenie X

Pokolenie X (ludzie urodzeni między rokiem 1961 a 1980): to

pokolenie, które jest bardziej zorientowane na stabilność
zawodową i poszukuje pracodawcy, który zapewni im
bezpieczeństwo i przewidywalność. Są oni bardziej skłonni do
pracy w długim okresie czasu u jednego pracodawcy.

W najbliższych latach przedstawiciele pokolenia X, zwanego również

pokoleniem PRL, staną się mniej liczni na rynku pracy. Będzie to
spowodowane stopniowym przechodzeniem na emerytury.

131
Pokolenie X cechuje przywiązanie do tradycji oraz
bezkonfliktowość. Jako pracownicy są lojalni wobec pracodawcy oraz
godni zaufania. Nie przywykli do ciągłych zmian, przywiązują się do
miejsca, w którym panuje spokój i przyjazna atmosfera.

Potrafią przez wiele lat pracować w jednej firmie i nie boją się
ciężkiej pracy. Pokolenie X traktuje swój wolny czas jako formę
wynagrodzenia za wykonane obowiązki służbowe.

132
 Pokolenie Y
Pokolenie Y (ludzie urodzeni między rokiem 1981 a 1996): to pokolenie, które
jest bardziej zainteresowane równowagą między życiem zawodowym a
prywatnym. Potrzebują oni jasno określonych celów, regularnych feedbacków
i możliwości rozwoju zawodowego.

Przedstawiciele tej generacji mieli łatwiejszy start niż rodzice z

pokolenia X. Edukacja na wyższym poziomie pozwoliła na zdobycie
wyższego wykształcenia oraz dobrą znajomość języków obcych.
Pokolenie Y niemal od dziecka ma styczność z technologią i przywykło
do wykorzystywania najnowszych urządzeń. Przedstawiciele generacji
Y cenią sobie rozwój osobisty oraz czas wolny, który mogą poświęcić
na swoje pasje.

133
Generacja Y nie chce przywiązywać się do jednej firmy i często
zmienia pracę. Z tego powodu przedstawiciele pokolenia nie
zawsze mogą pozwolić sobie na usamodzielnienie i stabilizację.

Pokolenie Y chce wiązać obowiązki zawodowe z pasją. Nie lubi

pracy nadgodzinowej, ceni wolny czas. W pracy lubi ciekawe
zadania oraz ambitne wyzwania, które są motywatorem do
działania.

134
 Pokolenie Z
Pokolenie Z (ludzie urodzeni po roku 1997/2000): to pokolenie, które jest
zazwyczaj bardziej zmotywowane do rozwoju zawodowego, potrzebuje
szybkich rezultatów i elastyczności w pracy. Są przyzwyczajeni do szybkiego
dostępu do informacji i komunikacji online.

Pokolenie Z to tzw. Millenialsi.

Od najmłodszych lat przedstawiciele pokolenia Z mają styczność z

nowoczesnymi technologiami, Internetem, kanałami społecznościowymi.
Poruszanie się po wirtualnej przestrzeni, poszukiwanie informacji czy
nawiązywanie znajomości z ludźmi z krańców świata nie stanowi dla nich
problemu.

135
Pracodawcy muszą zaakceptować przemianę pokoleniową jeżeli chcą
sprostać takim wyzwaniom stojącym przed działami HR jak:
• zapewnienie efektywnej pracy,
• zapobieganie rotacji,
• zarządzanie talentami,
• kreowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy
• integrację międzypokoleniową w ramach wspólnie realizowanych
procesów w firmie.

136
OPTYMALNE ŚRODOWISKO PRACY
DLA
MŁODEGO CZŁOWIEKA
W 2020 ROKU

WYNIKI PROJEKTU „MŁODE POKOLENIE NA RYNKU PRACY”

137
138
139
Istotnymi czynnikami dla młodych ludzi w Polsce są atmosfera w pracy, odległość
od miejsca zamieszkania oraz możliwość rozwoju.

Zła atmosfera w firmie jest jednym z najbardziej stresujących czynników.

Młodzi ludzie źle znoszą presję czasu i przełożonego, chcą pracować w

przyjemnej, partnerskiej atmosferze, w inspirującym otoczeniu, w którym panują
właściwe relacje między pracownikami.

Młodzi ludzie chcą pracować do 8 godzin dziennie aby

mieć czas na własne pasje, z zastrzeżeniem dowolnego
ustalenia godzin wykonywanej pracy.

Chętnie zapatrują się na wyjazdy służbowe, które traktują

jako szansę ciekawego spędzenia czasu.

Są otwarci na wyjazdy zagraniczne. Traktują je jako

dodatkowy atut wykonywanej pracy, możliwość
nawiązania nowych znajomości i zdobycia doświadczenia.

Chcieliby mieć możliwość pogodzenia pasji z pracą.

140
Pokolenie Y na rynku pracy potrzebuje
ciekawych zadań, oczekuje odpowiedniego
wynagrodzenia,
możliwości rozwoju i pozapłacowych
benefitów.

Cechuje je orientacja na własny rozwój

zawodowy.

141
 Współcześnie młodzi ludzie są w stanie pracować w systemie
wielozadaniowym, prowadzić rozmowy przez telefon, odpisywać na
maila, a wszystko to z użyciem nowych technologii.

Kluczowe dla pracodawców jest korzystanie z talentu pracowników

oraz wspieranie ich samodzielności poprzez umiejętne motywowanie
do pracy.

142
 Zintegrowany
System Kwalifikacji

https://kwalifikacje.edu.pl

143
ZINTEGROWANY SYSTEM KWALIFIKACJI

USTAWA
O
ZINTEGROWANYM
SYSTEMIE
KWALIFIKACJI
OKREŚLA

standardy zasady włączania zasady walidacji instytucje

opisywania kwalifikacji do i certyfikowania funkcjonujące
kwalifikacji Zintegrowanego kwalifikacji oraz w systemie i zasady
oraz przypisywania Systemu Kwalifikacji zapewniania jakości zapewniania jakości
poziomu Polskiej i ich ewidencjonowania nadawania walidacji dla
Ramy Kwalifikacji w Zintegrowanym kwalifikacji kwalifikacji
Rejestrze Kwalifikacji
ZINTEGROWANY SYSTEM KWALIFIKACJI

to rozwiązanie systemowe, wdrażane przez

Instytut Badań Edukacyjnych w Warszawie

dostarcza informacji o kwalifikacjach nadawanych w Polsce:

opisuje, porządkuje i zbiera różne kwalifikacje
w jednym miejscu - w powszechnie dostępnym rejestrze

daje możliwość porównywania kwalifikacji polskich

z kwalifikacjami funkcjonującymi w innych krajach europejskich

jest częścią Krajowego Systemu Kwalifikacji

 TEN SYSTEM DZIAŁA!

Włączenie
Wejście w życie pierwszej kwalifikacji Uruchomienie
ustawy o ZSK rynkowej Regionalnych Centrów
15 stycznia 2016 r. 7 lipca 2017 r. Umiejętności

2015 2016 2017 2018 2020 2022

Uchwalenie Uruchomienie Doradcy 16 426 kwalifikacji

ustawy o ZSK Zintegrowanego ds. ZSK w systemie
22 grudnia 2015 r. Rejestru Kwalifikacji w regionach (w tym 124 kwalifikacji
15 lipca 2016 r. rynkowych)
 DROGI UCZENIA SIĘ

EDUKACJA FORMALNA EDUKACJA UCZENIE SIĘ

POZAFORMALNA NIEFORMALNE

W SZKOŁACH I NA KSZTAŁCENIE I SZKOLENIE RÓŻNA AKTYWNOŚĆ

UCZELNIACH EDUKACYJNA

w ramach programów realizowane w ramach nie związaną z edukacją

prowadzi programów, formalną i z edukacją
do uzyskania kwalifikacji które nie prowadzą do pozaformalną
pełnych i kwalifikacji uzyskania kwalifikacji pełnych
nadawanych po ukończeniu lub kwalifikacji nadawanych
studiów podyplomowych po ukończeniu studiów
podyplomowych
 CZYM JEST KWALIFIKACJA?

KWALIFIKACJA

to zestaw efektów uczenia się w zakresie wiedzy,

umiejętności oraz kompetencji społecznych nabytych
w edukacji formalnej, edukacji pozaformalnej
lub poprzez uczenie się nieformalne, zgodnych
z ustalonymi dla danej kwalifikacji wymaganiami,
których osiągnięcie zostało sprawdzone w walidacji
oraz formalnie potwierdzone przez uprawniony
podmiot certyfikujący.

(Ustawa o Zintegrowanym Systemie Kwalifikacji, art. 2, pkt 8)

KOMPETECJE A KWALIFIKACJE

KOMPETENCJA KWALIFIKACJA
• niesprawdzona
• sprawdzona
(proces walidacji)
• niepotwierdzona
• potwierdzona
(certyfikowanie)
zgodnie z ustalonymi
standardami

Instytut Badań Edukacyjnych

 RODZAJE KWALIFIKACJI

PEŁNE CZĄSTKOWE

W SYSTEMIE
UREGULOWANE RZEMIEŚLNICZE RYNKOWE OŚWIATY/SZKOLNICTWA
WYŻSZEGO

nadawane wyłącznie ustanowione potwierdzone nieuregulowane nadawane

w ramach systemu odrębnymi dyplomami mistrza przepisami prawa, na podstawie ustaw
oświaty i szkolnictwa przepisami, których i świadectwami których nadawanie regulujących działanie
wyższego nadawanie odbywa czeladniczymi odbywa się systemu oświaty
np. świadectwo się na zasadach wydawanymi po na zasadzie swobody i szkolnictwa
maturalne, określonych w tych przeprowadzeniu działalności wyższego
dyplom magisterski przepisach egzaminów w gospodarczej np. dyplom studiów
np. prawo jazdy, zawodach np. certyfikat podyplomowych
patent żeglarski np. świadectwo „Odzyskiwanie danych
czeladnicze, z dysków twardych
dyplom mistrzowski HDD”
PRZYKŁADY KWALIFIKACJI PEŁNYCH

dyplom
ukończenia
jednolitych
studiów
magisterskich
na kierunku
lekarskim
świadectwo technik żeglugi
ukończenia szkoły śródlądowej
podstawowej
dyplom doktora
nauk ścisłych i
przyrodniczych
w zakresie
astronomi
dyplom
ukończenia
studiów I stopnia
na kierunku
architektura
PRZYKŁADY KWALIFIKACJI UREGULOWANYCH

patent żeglarza
jachtowego

prawo jazdy obsługa walca

kat. B drogowego

spawanie
plazmowe

obsługa wózków
jezdniowych
podnośnikowych
PRZYKŁADY KWALIFIKACJI RYNKOWYCH

stolarz – dyplom
mistrzowski
(PRK5)

serwis napojów
mieszanych montowanie
i alkoholi stolarki budowlanej
(PRK3)
(PRK4)
obsługa klienta
i sprzedaż w
punkcie
handlowym
– sprzedawca
Certyfikat (PRK3)
umiejętności
komputerowych
– poziom
podstawowy
(PRK2)
INSTYTUCJA CERTYFIKUJĄCA

podmiot posiadający uprawnienia

do nadawania określonych
kwalifikacji włączonych do ZSK
 KORZYŚCI Z ZSK

OSOBY INDYWIDUALNE (użytkownicy końcowy)

aktywni zawodowo i poszukujący pracy
EFEKTYWNE KIEROWANIE
ROZWOJEM OSOBISTYM
dzięki precyzyjnym zapisom
kwalifikacji włączonych do ZSK
ŁATWIEJSZE PLANOWANIE KARIERY
dzięki jasno wytyczonym opisami
kwalifikacji potrzebom rynku pracy

ZWIĘKSZENIE SZANS
NA ZAGRANICZNYCH RYNKACH PRACY
dzięki możliwości porównania
ZWIĘKSZENIE
kwalifikacji z odniesieniem do ERK
KONKURENCYJNOŚCI NA RYNKU PRACY
wsparte wiarygodnymi certyfikatami
z oznaczeniem PRK

Instytut Badań Edukacyjnych

 KORZYŚCI Z ZSK

PUBLICZNE SŁUŻBY ZATRUDNIENIA

wojewódzkie urzędy pracy, powiatowe urzędy pracy,
Ochotnicze Hufce Pracy
KOMPLEKSOWY SYSTEM DORADZTWA
ZAWODOWEGO rzetelna diagnoza,
zaplanowanie ścieżki kariery w oparciu
o kwalifikacje w ZSK
STANDARYZACJA WYMAGAŃ
poprzez stosowanie języka efektów
uczenia się i odniesienia do PRK i ERK
MOŻLIWOŚĆ POTWIERDZANIA
POSIADANYCH KOMPETENCJI
- gotowe rozwiązanie do aktywizacji
zawodowej osób o kompetencjach
UŁATWIENIE niepotwierdzonych formalnie
MONITOROWANIA RYNKU PRACY
dzięki kwalifikacjom włączanym do systemu
odpowiadającym potrzebom rynku pracy

Instytut Badań Edukacyjnych

GRUPY DOCELOWE

Kto skorzysta na ZSK?

OSOBY INDYWIDUALNE
OŚWIATA
UCZELNIE
BIZNES
INSTYTUCJE SZKOLENIOWE
INSTYTUTY BADAWCZE
INSTYTUCJE OTOCZENIA BIZNESU
ORGANIZACJE POZARZĄDOWE
PUBLICZNE SŁUŻBY ZATRUDNIENIA
JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO
ADMINISTRACJA PAŃSTWOWA

Instytut Badań Edukacyjnych

Zintegrowana Strategia Umiejętności 2030

POWIĄZANIA Z POLITYKĄ KRAJOWĄ I

MIĘDZYNARODOWĄ

Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju

do roku 2020 (z perspektywą do 2030)

Perspektywa uczenia się przez całe życie (2013)

Zintegrowany System Kwalifikacji

Strategie zintegrowane i ponadregionalne

Strategiczne dokumenty Komisji Europejskiej, Parlamentu

Europejskiego i Rady, OECD
 Zintegrowana Strategia Umiejętności 2030

POLITYKA NA RZECZ ROZWIJANIA UMIEJĘTNOŚCI ZGODNIE Z IDEĄ UCZENIA SIĘ PRZEZ CAŁE
ŻYCIE

wzrost gospodarczy włączenie społeczne

Zintegrowana Strategia Umiejętności 2030 (ZSU

2030) stanowi ramy strategiczne polityki na rzecz
rozwoju umiejętności, które zapewnią:

wzmocnienie osiągnięcie wysokiej

kapitału społecznego jakości życia
 Zintegrowana Strategia Umiejętności 2030

Zapewnienie równego dostępu do

informacji o POPYCIE I PODAŻY na Stworzenie SPÓJNEJ POLITYKI na rzecz
umiejętności, doradztwo zawodowe oraz kształtowania i rozwijania umiejętności
oferty szkoleniowe

SKOORDYNOWANIE DZIAŁAŃ
CELE zaangażowanych stron na rzecz
SZCZEGÓŁOWE umiejętności

Wzmocnienie świadomości na temat Zwiększenie AKTYWNOŚCI EDUKACYJNEJ

ZNACZENIA UMIEJĘTNOŚCI dla osiągania I ZAWODOWEJ we wszystkich grupach
korzyści indywidualnych, gospodarczych i społecznych, zwłaszcza narażonych
społecznych na WYKLUCZENIE
Zintegrowana Strategia Umiejętności 2030
DEFINICJA
UMIEJĘTNOŚCI
UMIEJĘTNOŚĆ
zdolność do prawidłowego i
sprawnego wykonywania
określonego rodzaju czynności,
zadania lub funkcji.
prawidłowe wykonywanie -
wykorzystywanie w działaniu
odpowiedniej wiedzy teoretycznej i
praktycznej oraz stosowanie się do
norm społecznych, w szczególności
odnoszących się do danego rodzaju
działalności.
Przyswojona w procesie uczenia się
zdolność do wykonywania zadań i
wg rozwiązywania problemów właściwych
dla dziedziny uczenia się lub
Ustawy o
ZSK działalności zawodowej.
wg
UE Co dana osoba wie, rozumie i potrafi
wykonać.
wg
OECD Pakiet wiedzy, atrybutów i zdolności,
których można się nauczyć, które
umożliwiają jednostkom skuteczne i
konsekwentne wykonywanie czynności
lub zadań i mogą być budowane i
rozszerzane przez uczenie się.
Zintegrowana Strategia Umiejętności 2030

CZĘŚĆ CZĘŚĆ
OGÓLNA SZCZEGÓŁOWA

Kierunki działań
Obszary Tematy działań
oddziaływania ogólnie
Priorytety konkretnie zdefiniowane
Diagnoza pola tematyczne zidentyfikowane przedsięwzięcia,
i główne
zidentyfikowane wyzwania w które należy
kierunki jako kluczowe dla ramach podjąć w celu
działań poszczególnych realizacji
rozwijania
Obszarów Tematów działań
i wykorzystywania oddziaływania
umiejętności
obywateli
 Zintegrowana Strategia Umiejętności 2030

Planowanie uczenia się przez całe życie Umiejętności podstawowe, przekrojowe i

i potwierdzanie umiejętności zawodowe dzieci, młodzieży i osób dorosłych

VIII I
Współpraca pracodawców z edukacją Rozwój umiejętności w edukacji
formalną i pozaformalną formalnej - kadry zarządzające
VII II
OBSZARY
ODDZIAŁYWANI
Rozwój umiejętności w edukacji
Doradztwo zawodowe A formalnej - kadry uczące
VI III

Rozwój i wykorzystanie umiejętności V IV Rozwój umiejętności poza

w miejscu pracy edukacją formalną
 COACHING

Coaching, nazywany jest treningiem personalnym, polega na

przeprowadzaniu rozmów pomiędzy trenerem (coachem) a osobą
zainteresowaną. Dialog ten ma na celu uświadomienie odbiorcy, co
należy poprawić, co uskutecznić, a co zlikwidować w jego
postępowaniu.

Rozmowa lub seria rozmów jednej osoby z

drugą, która ma przynieść pomoc
– Julie Starr.
164
Coaching jest procesem, którego głównym celem jest wzmocnienie
klienta oraz wspieranie go w samodzielnym dokonywaniu zamierzonej
zmiany (w oparciu o własne odkrycia, wnioski i zasoby).

165
 RODZAJE
COACHINGU:

Coaching zawodowy

Dotyczy rozwoju zawodowego na danym stanowisku pracy, wsparcia w

realizacji szczególnych wyzwań zawodowych czy też bieżących zadań.
Ponadto służy nauce niezbędnych umiejętności, zmiany przekonań i
postaw, które są potrzebne do dalszego rozwoju kariery.

Może być realizowany zarówno jako coaching dla menedżerów, jak i dla
osób na innych stanowiskach.

166
Coaching ścieżki zawodowej (career coaching)

Obejmuje wspieranie osoby w czasie wyboru kierunku rozwoju

zawodowego.
Ten rodzaj coachingu ma miejsce zazwyczaj wtedy w organizacji,
gdy potrzebne jest określenie nowych obszarów pracy zawodowej,
a w tym kontekście również mocnych stron i ewentualnych
ograniczeń pracownika.

Może dotyczyć sytuacji przygotowania do awansu lub wsparcia na

nowym stanowisku pracy.

167
Coaching życiowy, osobisty (life coaching)

Dotyczy osobistej sfery życia klienta. Koncentruje się na jego

poprawie funkcjonowania w życiu codziennym, rozwoju
osobistym.
Celem coachingu życiowego może być wzbogacenie
umiejętności w relacjach z bliskimi (przyjaciółmi, rodziną),
przejście do nowego etapu w życiu w związku z nową rolą
(rodzicielstwo, zmiana zainteresowań zawodowych), itp.

168
Coaching sportowy

Zajmuje się rozwojem zawodników sportowych. Jego celem

jest rozwinięcie u klienta m.in. głębokiego czucia ciała,
zdolności koncentracji, zarządzania emocjami, zdolności do
otwartości, umiejętności wizualizacji.
Dotyczy umiejętności prawidłowego definiowania celów oraz
ich osiągania, a także pokonywania barier i trudności.

169
 CECHY
COACHINGU:

• dobrowolny,
• zbudowany na bazie pytań,
• pobudza do myślenia,
• dokonuje się w atmosferze szacunku i pełnej akceptacji dla
wartości klienta,
• jest nierozerwalnie związany z rozwojem klienta,
• prowadzi do świadomego dokonywania zmian.

170
 KORZYŚCI Z
COACHINGU:

• przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu.

• poprawa umiejętności komunikacyjnych,

• umiejętność świadomego wyznaczania i realizacji celów,

• umiejętności kreatywnego rozwiązywania problemów,

• podwyższenie efektywności wykonywanych zadań,

171
• umiejętność oglądania sytuacji z różnych perspektyw,

wyciągania wniosków oraz podejmowania decyzji,

• zwiększenie motywacji i zaangażowania poprze uruchomienie

motywacji wewnętrznej,

• zwiększenie samoświadomości swojego potencjału,

• podwyższenie samooceny,

• zachowanie równowagi między życiem zawodowym i osobistym

172