KISA İÇİNDEKİLER

Önsöz xxi
Teşekkür xxvii

Kısım 1 P a z a rla m a ve P a z a rla m a S ü recinin Tanım lanm ası 2

1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 2
2 işletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, ilişkileri ve
Değeri Oluşturmak için Ortaklık 38

Kısım 2 P a z a r ve M ü ş te ri D eğ erin i Anlam a 68

3 Pazarlama Çevresinin incelenmesi 68
4 Müşteri içgörüsü Edinmeye Yönelik Bilgi Yönetimi 104
5 Tüketici Pazarları ve Satın Alma Davranışları 140
6 Endüstriyel Pazarlar ve Satın Alma Davranışı 172

Kısım 3 D e ğ e r T e m e lli S tra te ji ve P a za rla m a Karm ası Tasarım ı 196

7 Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef Müşteriler için Değer Yaratma 196
8 Ürünler, Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 230
9 Yeni Ürün Geliştirme ve Ürün Yaşam Eğrisi Stratejileri 268
10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 298
11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 322
12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 350
13 Perakendecilik ve Toptancılık 384
14 Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri iletişimi 420
15 Reklam ve Halkla ilişkiler 448
16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 476
17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama 508

Kısım 4 P a z a rla m a n ın İle ri B o yu tları 542

18 Rekabet Avantajı Yaratma 542
19 Küresel Pazarlar 568
20 Sosyal Sorumluluk ve Etik 600

Ek 1 Pazarlama Planı 631

Ek 2 Sayılarla Pazarlama 641
Ek 3 Pazarlamada Kariyer Yapmak 657

Sözlük 667
indeks 675
iç in d e k ile r

Önsöz xxi
Teşekkür xxvii İşletme ve Pazarlama Stratejisi:
Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve
Değeri Oluşturmak için
Kısım 1: P azarlam a ve P azarlam a Sürecinin
Ortaklık 38
Tanımlanması 2
Firma Genelindeki Stratejik Planlama: Pazarlama'nın Rolünü
Pazarlama: Müşteri Değeri ve
n Bağlılığı Yaratmak 2
Tanımlamak 40
Pazar Odaklı bir Misyonu Tanımlama 40 | Firma Hedef ve
Amaçlarını Belirlemek 44 | İşletme Portföyünün Tasarımı 44
Pazarlama Nedir? 5
Pazarlama Planlaması: Müşteri İlişkileri Oluşturmak İçin
Pazarlamanın Tanımı 5 | Pazarlama Süreci 6
Ortaklık 48
Pazarı ve Müşteri İhtiyaçlarım Anlamak 6
Diğer Firma Departmanlarıyla Ortaklık 48 | Pazarlama
Müşteri ihtiyaçları, istekleri ve Talepleri 6 | Pazara
Sisteminde Diğerleriyle Ortaklık 49
Sunulanlar—Ürünler, Hizmetler ve Deneyimler 6 | Müşteri
Pazarlama Stratejisi ve Pazarlama Karması 50
Değeri ve Tatmini 8 | Değişim ve ilişkiler 8 | Pazarlar 8
Müşteri Değeri Odaklı Pazarlama Stratejisi 50 | Bütünleşik
Müşteri Değeri Odaklı Pazarlama Stratejisi Tasarlamak 9
Pazarlama Karmasının Geliştirilmesi 54
Hizmet Sunulacak Müşterileri Seçmek 9 | Bir Değer Önermesi
Pazarlama Çabalarınm Yönetimi 55
Seçmek 9 | Pazarlama Yönetimi Anlayışları 10
Pazarlama Analizi 55 | Pazarlama Planlaması 56 | Pazarlama
Bütünleşik Bir Pazarlama Planı ve Programı Hazırlamak 13
Uygulaması 56 | Pazarlama Departmanı Organizasyonu 58 |
Müşteri İlişkileri Oluşturmak 13
Pazarlama Kontrolü 58
Müşteri ilişkileri Yönetimi 13 | Müşteri İlgilenimi Sağlama 17 |
Pazarlama Yatırımının Geri Dönüşünün Yönetimi ve
Ortaklık ilişkisi Yönetimi 21
Ölçümü 59
Müşterüerden Değer Elde Etmek 22
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 60 I Amaçların Gözden
Müşteri Sadakati Yaratma ve Müşteri Elde Tutma 22 | Artan
Geçirilmesi 6 0 1Temel Terimler 61 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 621 Tartışma
Müşteri Payı 22 | Müşteri Denkliği Yaratmak 23
Soruları 62 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 62 I MİNİ VAKALAR VE UYGULAMALAR 62
Değişen Pazarlama Ortamı 24
I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: The PC-osaurus 6 2 1Pazarlama
Dijital Çağ: Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlama 24 |
Etiği: Dijitalin Karanlık Yüzü 6 2 1Rakamlarla Pazarlama-. McDonald's Burger King
Değişen Ekonomik Çevre 26 i
farkı G31Video Vakası: 0X0 6 3 1Şirket Vakası: Dyson: Müşterilerin Asla Hayal
Kâr Amaçsız Pazarlamanın Büyümesi 27 | Hızlı
Etmedikleri Yollarla Müşteri Sorunları Çözümü 63
Küreselleşme 28 | Sürdürülebilir Pazarlama —Çevresel ve
Sosyal Sorumluluk Çağrısı 28
Peki Pazarlama Nedir? Son Söz 29 Kısım 2: Pazar ve Müşteri Değerini
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 31 I Amaçların Gözden Anlama 68
Geçirilmesi 31 I Temel Terimler 321
TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 32 I Tartışma Soruları 32 I Eleştirel Pazarlama Çevresinin
Düşünme Alıştırmaları 33 I MİNİ VAKALAR VE UYGULAMALAR 33 I Çevrimiçi, İncelenmesi 68
Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Xbox One 33 I Pazarlama Etiği: Bebek
lelsizi 33 I Rakamlarla Pazarlama: Tüketiciler Kraldır! 34 I Video Mikro Çevre 71
Vakası: Zappos 34 I Şirket Vakası: FedEx-. Her Müşterinin Deneyiminin Firma 71 | Tedarikçiler 71 | Pazarlama Aracıları 72 |
Olağanüstü Olmasını Sağlamak 34 Rakipler 73 | Kamuoyu 73 | Müşteriler 74

XV
 XVI İçindekiler
Makro Çevre 74
Demografik Çevre 75 | Ekonomik Çevre 8? \ Doğal Çevre 83 |
Teknolojik Çevre 84 | Politik ve Sosyal Çevre 07 | Kültürel
Çevre 90
Pazarlama Çevresi İhtiyaçlarına Cevap Vermek 93
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 95 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 95 I Temel Terimler 96 I
TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 96 I Tartışma Soruları 96 I Eleştirel Düşünme
Alıştırmaları 9 7 1 MİNİ VAKALAR VE UYGULAMALAR 97 I Çevrimiçi, Mobil ve
Sosyal Medya Pazarlaması Sosyal Veri 9 7 1 Pazarlama Etiği Televizyon
Artık Eski Televizyon Değil 97 I Rakamlarla Pazarlama Tiny Markets 98 1
Video Vakası Ecoist 98 I Şirket Vakası Sony: Pazarlama Ortamının Savaşları
“Mükemmel Fırtına" 98
n
Müşteri İçgörüsü Edinmeye Yönelik
Pazarlama Bilgi Yönetimi 104
Pazarlama Bilgisi ve Müşteri İçgörüsü 106
Pazarlama B ilgisi ve Günüm üzün “ Büyük V erisi” 107 |
Pazarlama B ilgisinin Y önetilm esi 107
Pazarlama Bügisi İhtiyaçlarının Değerlendirilmesi 108
Pazarlama Bügisinin Geliştirilmesi 109
İçsel Veri 109 | Rekabete Yönelik Pazarlama Bilgisi 109
Pazarlama Araştırması 111
Problemin ve Araştırm a Amaçlarının Tanımlanması 112
JAraştırma Planının G eliştirilm esi 112 | ikincil Veri
Toplanm ası 113 | B irincil Veri Toplanm ası 114 | Araştırma
Planının Uygulanması 124 | Bulguların Yorumlanması ve
Raporlanması 124
Pazarlama Bilgisinin Analiz Edilmesi ve Kullanılması 124
Müşteri ilişkileri Yönetim i ve Büyük Veri M adenciliği 124 |
Pazarlama Bilgisinin Dağıtımı ve Kullanımı 125
Pazarlama Bilgisine İlişkin Diğer Unsurlar 128
Küçük işletm elerde ve Kar Amacı Gütm eyen Kurum larda
Pazarlama Araştırmaları 128 | Uluslararası Pazarlama
Araştırması 129 l Pazarlama Araştırm asında Kamu Politikası
ve Etik 130
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 132 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 132 I Temel Terimler 133 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 133
I Tartışma Soruları 133 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 134 I MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 134 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Neyi
Beğeniyorsan Osun 134 I Pazarlama Etiği: Araştırma Etiği 134 I Rakamlarla
Pazarlama: Örneklem Büyüklüğü 1 3 5 1Video Vakası: Domino’s 135 1 Şirket
Vakası: Oracle: Büyük Veriye Sıkı Sıkıya Tutunma 135
Tüketici Pazarları ve Satın Alma
Davranışları 140
Tüketici Davranışı Modeli 142
Tüketici Davramşını Etkileyen Tüketici Özellikleri 143
Kültürel F aktörler 143 | Sosyal Faktörler 147 | Kişisel
Faktörler 151 | P sikolojik Faktörler 153
Satın Alma Karar Türleri 158
Karmaşık Satın Alma Davranışı 158 | Tutarsızlık Azaltıcı
Satın Alma Davranışı 158 | Alışkanlık Halindeki Satın Alma
Davranışı 158 | Çeşit Arama Temelli Satın Alma Davranışı 159
Tüketici Karar Alma Süreci I59
ihtiyacın Farkına Varılması 160 | Bilgi Toplama 160 j
Alternatiflerin Değerlendirilmesi 160 | Satın Aİrna Kararı 151 |
Satın Alma Sonrası Davranışlar 161
Tüketicinin Yeni Ürün Satın Alma Kararları 162
Benimseme Sürecindeki Safhalar 162 | Yenilikçilikte Bireyse'
Farklılıklar 163 | Ürün Özelliklerinin Benimsenme Hızına
Etkisi 163
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 164 1 Amaçların Gözden
Geçirilmesi 16 4 1Temel Terimler 165 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 165
I Tartışma Soruları 1 6 5 1 Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 16 61 MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 1 6 6 1 Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Dijital
Etkileyiciler 166 I Pazarlama Etiği: Sıvı Altın 166 I Rakamlarla
Pazarlama: Alternatiflerin Değerlendirilmesi 167 I Video Vakası: Goodwill
Industries Şirketi 1 6 7 1 Şirket Vakası: Veterinerdeki Ev Hayvanlarına Sağlık
Sigortası: Kürklü ve Tüylü Arkadaşlarımız için Sağlık Sigortası 167
Endüstriyel Pazarlar ve Satın Alma
Davranışı 172
Endüstriyel Pazarlar 174
Pazar Yapısı ve Talep 175 | Satın Alm a Biriminin
Özellikleri 176 | Karar Ç eşitleri ve Karar Süreci 176
Endüstriyel Satın Alma Davranışı 177
Temel Satın Alm a Durumları 177 | Endüstriyel Satın Alma
Sürecinin Katılımcıları 178 | Endüstriyel Satın Almacılan
Etkileyen Temel Ö ğeler 179 | Endüstriyel Satın alma
Süreci 180 | E-Tedarik ve Ç evirim içi Satın Alma 184
Kurumsal ve Devlet Pazarları 186
Kurumsal Pazarlar 186 | Devlet Pazarlan 187
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 189 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 189 I Temel Terimler 190 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 1901
Tartışma Soruları 190 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 1 9 1 1 MİNİ VAKALAR VE
UYGULAMALAR 191 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması E-Tedarik
ve Mobil Tedarik 191 I Pazarlama Etiği: Ticari Rüşvet 191 I Rakamlarla
Pazarlama: NAICS 192 I Video Vakası: Eaton 192 I Şirket Vakası: Cisco
Sistemleri: İş Problemlerini İşbirlikleri ile Çözmek 192
Kısım 3: D e ğ e r Tem elli S tra te ji ve P azarlam a
K arm ası T asarım ı 196
Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi:
Hedef Müşteriler İçin Değer
Yaratm a 196
Pazar Bölümlendirme 199
T üketici Pazarlarının B ölüm lendirilm esi 199 | Örgütsel
Pazarların B ölüm lendirilm esi 206 | Uluslararası Pazarların
B ö lü m le n d irilm e si 207 | Etkili B ölüm lendirm e için Gerekli
K riterler 208

Pazar Hedefleme 208
B o|um |enr" n Değerlendirilmesi 208 | Hedef Pazar
B ölüm lerinin Seçilm esi 209
Farklılaştırma ve Konumlandırma 214
Konum landırm a Haritalar, 216 | Bir Farklılaştırma ve
Konum landırm a Stratejisinin Seçilmesi 217 | Seçilen Konumun
İletilm esi ve Sağlanması 222
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 223 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 223 I Temel Terimler 22 4 1TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 224
I Tartışma Soruları 224 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 224 I MİNİ VAKALAR VE
UYGULAMALAR 225 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: SoLoMo (Sosyal
+ Yerel + Mobil) 225 I Pazarlama Etiği: Gerçekçi Olmayan Vücutlar 225 I Rakamlarla
Pazarlama: USAA 225 I Video Vakası: Boston Liman Seferleri 226 I Şirket
Vakası Dove: Her Yerde Müşteri İlişkileri Kurmak, Her Seferinde Bir Cinsiyet 226
Ürünler, Hizmetler ve Markalar:
Müşteri Değeri Yaratmak 230
Ürün Nedir? 232
Ürünler, H izm etler ve Deneyimler 233 | Ürün ve Hizmet
Seviyeleri 233 | Ürün ve Hizmetlerin Sınıflandırılması 234
Ürün ve Hizmet Kararlan 237
Bireysel Ürün ve Hizmet Kararları 237 | Ürün Hattı
Kararlan 243 | Ürün Karması Kararları 243
Hizmet Pazarlaması 244
Hizmetlerin Doğası ve Özellikleri 244 | Hizmet işletmeleri İçin
Pazarlama S tratejileri 246
Markalama Stratejisi: Kuvvetli Markalar Yaratmak 250
Marka Denkliği ve Marka Değeri 251 | Kuvvetli Markaların
Oluşturulm ası 252 | Markaların Yönetimi 259
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 260 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 260 I Temel Terimler 261 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 2611
Tartışma Soruları 261 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 262 I MİNİ VAKALAR VE
UYGULAMALAR 262 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Fido’nun
Sağlığını Takip Etmek 262 I Pazarlama Etiği: Starbucksin 450$’lık Hediye
Kartı 262 I Rakamlarla Pazarlama: Pop-Tart’lar Fındıklandı! 262 I Video
Vakası: Life is good (Hayat Güzel) 263 I Şirket Vakası: Target: Perakende
Markalarının Düşük Fiyattan Daha Fazlasını Sunduğu Mağaza Zinciri 263
Yeni Ürün Geliştirme ve Ürün Yaşam
Q
Eğrisi Stratejileri 268
Yeni Ürün Geliştirme Stratejisi 270
Yeni Ürün Geliştirme Süreci 271
Fikir Üretme 271 | Fikir Elemek 275 | Konsept Geliştirme ve Test
Etme 275 | Pazarlama Stratejisi Geliştirme 276 | İş Analizi 277 |
Ürün Geliştirme 277 | Pazar Testi 278 | Ticarileştirme 279
Yeni Ürün Geliştirme Yönetimi 280
Müşteri Odaklı Yem Ürün Geliştirme 280 |
Ekip Bazlı Yeni Ürün Geliştirme 280 |
Sistematik Yeni Ürün Geliştirme 281 | Çalkantılı Dönemlerde
Yeni Ürün Geliştirme 282
İçindekiler X V II
Ürün Yaşam-Eğrisi Stratejileri 282
Sunuş Aşaması 284 | Büyüme Aşaması 284 | Olgunluk
Aşaması 285 | Gerileme Aşaması 286
Ek Ürün ve Hizmet Konuları 288
Ürün Kararları ve Sosyal Sorumluluk 288 | Uluslararası Ürün
ve Hizmet Pazarlaması 290
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 291 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 29 1 1Anahtar Terimler 292 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 292
I Tartışma Soruları 292 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 292 I MİNİ VAKALAR VE
UYGULAMALAR 293 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Rainbow
Okuma Uygulaması 293 I Pazarlama Etiği: Nadir Hastalıkları Tedavi Eden İlaçlar 293
I Rakamlarla Pazarlama: Eve Dişçi Çağrıları 293 I Video Vakası: Subaru 2941
Şirket Vakası: 3M: Yenilikçiliğin bir Yaşam Biçimi Olduğu Yer 294
Fiyatlandırma: Müşteri Değerini
Anlamak ve Elde Etmek 298
Fiyat Nedir? 300
Temel Fiyatlandırma Stratejileri 301
Müşteri Değeri Temelli Fiyatlandırma 301 | M aliyet Temelli
Fiyatlandırma 305 | Rekabet Temelli Fiyatlandırma 308
Fiyat Kararlarını Etkileyen Diğer İçsel ve Dışsal Faktörler 309
Genel Pazarlama Stratejisi, Hedefler, ve Pazarlama
Karması 309 | Örgütsel Faktörler 312 | Pazar ve Talep 312 |
Ekonomi 314 | Diğer Dışsal Faktörler 315
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 316 I Amaçların
Gözden Geçirilmesi 316 I Temel Terimler 317 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL
DÜŞÜNME 317 I Tartışma Soruları 317 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 317
I MİNİ VAKALAR VE UYGULAMALAR 318 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya
Pazarlaması: Çevrimiçi Fiyat İzleme 318 I Pazarlama Etiği: Mobil Ödemelerin
Psikolojisi 318 I Rakamlarla Pazarlama: Pahalı Çarşaflar 318 1 Video
Vakası: Smashburger 319 I Şirket Vakası: Spirit Havayolları: Olabilecek En
Düşük Fiyat— Her Ne Pahasına Olursa Olsun 319
Fiyatlandırma Stratejileri:
Ek Değerlendirmeler 322
Yeni Ürün Fiyatlandırma Stratejileri 325
Pazarın Kaymağını Alma Fiyatlandırması 325 | Pazara Nüfuz
Etme Fiyatlandırması 325
Ürün Karması Fiyatlandırma Stratejileri 326
Ürün Hattı Fiyatlandırması 326 | Opsiyonel Ürün
Fiyatlandırması 326 | Tamamlayıcı Ürün Fiyatlandırması 327
| Yan Ürün Fiyatlandırması 327 | Ürün Paketi
Fiyatlandırması 328
Fiyat Ayarlama Stratejileri 328
indirimli ve Geçici Özel indirim li (Tenzilatlı) Fiyatlandırma 328
| Bölüm lendirilmiş Fiyatlandırma 329 | Psikolojik
Fiyatlandırma 329 | Promosyonel Fiyatlandırma 330 | Coğrafi
Fiyatlandırma 331 | Dinamik Fiyatlandırma ve İnternet
Fiyatlandırması 332 | Uluslararası Fiyatlandırma 335
Fiyat Değişiklikleri 336
Fiyat Değişikliği Girişimleri 336 | Fiyat Değişimlerine Cevap
Vermek 339
 X V III İçindekiler
Kamu Politikaları ve Fiyatlandırma 341
Kanal Düzeyleri İçinde Fiyatlandırma 341 | Kanal Düzeyleri
Arasında Fiyatlandırma 342
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 343 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 343 I Temel Terimler 344 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 344 I
Tartışma Soruları 344 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 344 I MİNİ VAKALAR VE
UYGULAMALAR 345 I Çevrimiçi. Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Çevrimiçi
Fiyatlandırma Kotaları 345 I Pazarlama Etiği Yasayı mı yoksa Kültürel Bir Normu
mu Yıkmak? 345 I Rakamlarla Pazarlama: louis Vuitton’ıın Fiyat Artırımı 345
I Video Vakası: Hammerpress 346 I Şirket Vakası Coach: Üst Düzey Fiyat
Dalgasında Sürüş 346
Pazarlama Kanalları: Müşteri
Değeri Dağıtımı 350
Tedarik zincirleri ve Değer Dağıtım Ağı 352
Pazarlama Kanallarının Doğası ve Önemi 353
Kanal Üyeleri Nasıl Değer Katar 354 | Kanal Düzeylerinin
Sayısı 355
Kanal Davranışı ve Organizasyon 356
Kanal Davranışı 356 j Dikey Pazarlama Sistemleri 357 |
Yatay Pazarlama Sistemleri 359 | Çoklu Kanal Dağıtım
Sistemleri 360 j Kanal Organizasyonunu Değiştirmek 360
Kanal Tasarım Kararları 361
Tüketici ihtiyaçlarının Analizi 362 | Kanal Amaçlarının
Belirlenmesi 362 i Başlıca Alternatiflerin Belirlenmesi 363
1Temei Alternatiflerin Değerlendirilmesi 364 | Uluslararası
Dağıtım Kanallarının Tasarlanması 364
Kanal Yönetim Kararları 365
Kanal Üyelerinin Seçimi 365 | Kanal Üyelerinin Yönetimi ve
Motivasyonu 366 | Kanal Üyelerinin Değerlendirilmesi 368
Kamu Politikası ve Dağıtım Kararları 368
Pazarlama Lojistiği ve Tedarik Zinciri Yönetimi 369
Pazarlama Lojistiğinin Doğası ve Önemi 369 | Lojistik Sistemin
Amaçları 370 j Başlıca Lojistik Fonksiyonları 372 | Bütünleşik
Lojistik Yönetimi 375
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 377 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 3 7 7 1Temel Terimler 3781 TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 378
I Tartışma Soruları 378 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 379 I MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 3 7 9 1 Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Kendi
Yayınını Yapmak 379 I Pazarlama Etiği: Tedarikçi Güvenliği 379 I Rakamlarla
Pazarlama: Tyson Genişleyen Dağıtım 3 8 0 1 Video Vakası: Gavina Gurrne
Kahve 380 I Şirket Vakası: Corning: Tedarik Zinciri Aracılığıyla Yeniliği
Besleme 380
Perakendecilik ve Toptancılık 384
Perakendecilik 386
Perakendeci Çeşitleri 387 | Perakendeci Pazarlama
Kararlan 393 I Perakendecilik Eğilimleri ve Yem
Gelişmeler 400
Toptancılık 406
Toptancı Türleri 407 | Toptancı Pazarlama Kararları 409 |
T o p ta n c ılık ta Eğilimler 411
AMAÇLARIN GÖZOEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 412 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 412 I Temel Terimler 413 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 413
I Tartışına Soruları 413 I Eleştirel Düşünme Uygulamaları 413 I MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 414 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Yerel
Perakendeciler 414 I Pazarlama Etiği. 2013 Dürüst Pazar Yasası 414 1
Rakamlarla Pazarlama: Stok Devir Hızı 414 I Video Vakası: Ev Alışveriş
Ağı 415 I Şirket Vakası Sears: Neden Orada Alışveriş Yapmalısınız? 415
Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri
Değeri İletişimi 420
Tutundurma Karması 423
Bütünleşik Pazarlama İletişimi 423
Yeni Pazarlama İletişim i M odeli 423 |
Bütünleşik Pazarlama İletişim ine Duyulan İhtiyaç 426
İletişim Sürecine Bir Bakış 428
Etkili Pazarlama İletişimi Oluşturma Aşamaları 430
Hedef Kitle Berlirlem e 430 | iletişim H edeflerini Saptama 436
| Mesaj Tasarlama 431 | iletişim Kanallarını ve Medya
Tercihi 433 | Mesaj Kaynağını Seçm e 434 | Geri Bildirim
Toplama 436
Toplam Tutundurma Bütçesini ve Karmasmı Ayarlama 436
Toplam Tutundurm a B ütçesini O lu ştu rm a 436 | Genel
Tutundurm a Karmasını Ş e kille n d irm e 438 | Tutundurm a
Karmasını B irleştirm ek 440
Sosyal Sorumlu Pazarlama İletişimi 440
Reklam ve Satış T utundurm a 441 | Kişisel Satış 441
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 442 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 442 I Temel Terimler 443 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 443
I Tartışma Soruları 443 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 443 I MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 443 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Doğal
Reklamcılık 443 I Pazarlama Etiği: Irkçı Tutundurma? 444 I Rakamlarla
Pazarlama: Reklam-Satış Rasyoları 444 I Video Vakası: 0X0 444 I Şirket
Vakası Tutundurma Entegrasyonuna Evrensel Bir Yaklaşımla Ulaşmak—
Açlık 445
Reklam ve Halkla İlişkiler 448
Reklam 450
Reklam H edeflerini B elirlem e 451 | Reklam Bütçesinin
B elirlenm esi 453 | Reklam S tra te jisin in Geliştirilm esi 453 !
Reklam E tkinliğinin D e ğ erlendirilm esi ve Reklamın Yatırım
Getirisi 462 | Reklam ile ilg ili D ikkate Alınması Gereken Dığer
Konular 464
Halkla İlişkiler 466
Halkla ilişkile rin Rolü ve E tkisi 467 | Başlıca Halkla ilişki|er
Araçları 467
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 469 I Amaçların Gözden
Geçirilm esi 469 I Temel Terim ler 470 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 470
Tartışma Soruları 470 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 471 I MİNİ VAKALAR VE
UYGULAMALAR 471 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Faceboo
Takipçi Ağı 471 I Pazarlama Etiği: Amazon ve Dronerama Etkisi 4 7 1 1

Rakamlarla Pazarlama:
C3, CPM, ve CPP 472 I Video Vakası: E'TRADE 472
Şirket Vakası Allstate:
Otomobil Sigortası Reklamı Savaşlarına Mayhem'i
(Kargaşa) Getirdi 472
Kişisel Satış ve Satış
Geliştirme 476
Kişisel Satış 478
Kişisel Satışın Doğası 478 | Satış Gücünün Rolü 479
Satış Gücünün Yönetilmesi 480
Satış Gücü S tratejisi ve Tasarımı 481 |
Satış Elemanlarının İşe Alınması ve Seçilmesi 484 |
Satış Elemanlarının Eğitilm esi 485 | Satış Elemanlarının
Ücretlendırılm esi 486 | Satış Elemanlarının Denetimi ve
Motivasyonu 486 | Satış Gücü Performansının ve Satış
Elemanlarının D eğerlendirilm esi 488
Sosyal Satış. Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Araçları 488
Kişisel Satış Süreci 491
Satış Sürecindeki Aşam alar 491 | Kişisel Satış ve Müşteri
ilişkilerini Yönetm ek 493
Satış Tutundurma 494
Satış Tutundurm anın Hızlı Büyümesi 495 j Satış Tutundurma
Amaçları 495 j Başlıca Satış Tutundurm a Araçları 496 | Satış
Tutundurm a Program ının G eliştirilm esi 500
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 501 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 501 I Temel Terimler 502 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 502
I Tartışma Soruları 502 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 5 0 3 1 MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 503 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlama: Satış
Tutundurma Çabaları 503 I Pazarlama Etiği: Uyuşturucu Ticareti 5 0 3 1
Rakamlarla Pazarlama: Satışgücü Analizi 504 I Video Vakası: MedTronic 504
I Şirket Vakası SunGard: Satış Yöntemi ile Sürekli Büyümenin Yolu 504
Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve
Mobil Pazarlama 508
Doğrudan ve Dijital Pazarlama 510
Yem Doğrudan Pazarlama Modeli 511 | Doğrudan ve
Dijital Pazarlamanın Hızlı Gelişimi 511 | Doğrudan vo Dijital
Pazarlamanın Alıcı ve Satıcılara Faydaları 512
Doğrudan ve Dijital Pazarlama Şekilleri 512
Dijital ve Sosyal Medya Pazarlaması 514
Pazarlama, Internet ve Dijital Çağ 515 \ Çevrimiçi
Pazarlama 516 i Sosyal Medya Pazarlaması 520 | Mobil
Pazarlama 523
Geleneksel Doğrudan Pazarlama Şekilleri 526
Doğrudan»Posta Pazarlaması 526 i Katalog Pazarlaması 527
Telepazarlama 528 i Aracısız Televizyon Pazarlamam 529 |
Kıosk Pazarlaması 530
Doğrudan ve Dijital Pazarlamanın Kamu Politikaları 530
Rahatsızlık Verme. Haksızlık. Hile ve Dolandırıcılık 530
Tüketici G izliliği 531 | Aksiyon Zamanı 53?
İçindekiler XIX
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 533 I Amaçların
Gözden Geçirilmesi 533 I Temel Terimler 535 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL
DÜŞÜNME 535 I Tartışma Soruları 535 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 535
I MİNİ VAKALAR VE UYGULAMALAR 535 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya
Pazarlaması: Küçük İş için Bliyük İş 5 3 5 1 Pazarlama Etiği: "İnsan
Alanını” İzleme 536 I Rakamlarla Pazarlama: Mobil Pazarlama 536 I Video
Vakası: Evden Alışveriş Ağı 536 I Şirket Vakası: Pinterest Webe Yeniden Çağ
Atlatmak 537
KISIM 4: P azarlam anın İleri Boyutları 542
Rekabet Avantajı Yaratma 542
Rakip Analizi 545
Rakiplerin Belirlenmesi 545 I Rakiplerin Değerle :C:r. - e e .
| Saldırıda Bulunulacak ve Kaçınılacak Rakiple-
Belirlenmesi 549 | Rekabetçi İstihbarat Sistemi
Tasarlanması 551
Rekabet Stratejileri 551
Pazarlama Stratejisine Yaklaşımlar 551 | Temel Rekabet
Stratejileri 553 | Rekabetçi Konumlar 556 j Pazar Lideri
Stratejileri 556 | Meydan Okuyucu Stratejileri 559 Ta» oç
Stratejileri 560 | Niş Stratejileri 560
Müşteri ve Rekabet Yönelimlerini Dengeleme 561
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 562 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 562 I Temel Terimler 563 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 563
I Tartışma Soruları 5 6 3 1 Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 5 6 3 1 MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 564 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Sosyal
Oturumlar 564 I Pazarlama Etiği: Kar Amacı Gütmeyenlere Karşı
Firma Casusluğu 564 I Rakamlarla Pazarlama: Pazar Payı 564 I Video
Vakası: Umpqua Bankası 565 I Şirket Vakası L.L.Bean: Müşteri-Merkezli İkon
İçe Odaklanıyor 565
19 Sosyal Sorumluluk ve Etik 568
Küresel Pazarlamanın Bugünü 570
Küresel Pazarlama Çevresine Bakış 572
Uluslararası Ticaret Sistemi 572 | Ekonomik Çevre 674 j
F’olitık Hukuki Çevre 575 | Kültürel Çevre e, 6
Küreselleşmeye Karar Vermek 578
Hangi Pazarlara Girileceğine Karar Vermek 579
Pazara Nasıl Girileceğine Karar Vermek 580
ihracat 580 | Ortak Girişim 581 | Doğrudan Yatırım 582
Küresel Pazarlama Programına Karar Vermek 583
Ürün 58b | Tutundurma 587 | Fiyat 589 | Dağıtım Kanalları 590
Küresel Pazarlama Organizasyonuna Karar Vermek 591
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 592 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 592 I Temel Terimler 593 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 593
I Tartışma Soruları 5 9 3 1 Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 593 I MİNİ VAKALAR
VE UYGULAMALAR 594 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Rusya
E-Ticareti 594 I Pazarlama Etiği Hindistan'ın beraberinde zorluklar getiren
XX İçindekiler
bir çözilm yolu 594 I Rakamlarla Pazarlama: Alternatif Cazip Piyasalar 594 1
Video Vakası: Amerikan Film Endüstrisi 5 9 5 1 Şirket Vakası IKEA: Dünyadaki
Pek Çok insan için Hayatı Daha İyi Bir Hale Getirmek 595
20 Sosyal Sorumluluk ve Etik 600
Sürdürülebilir Pazarlama 603
Pazarlamaya Getirilen Toplumsal Eleştiriler 604
Pazarlamanın Bireysel Tüketiciler Üzerindeki Etkisi 604 |
Pazarlamanın Bir Bütün Olarak Toplum Üzerindeki Etkisi 608 |
Pazarlamanın Diğer İşletmeler Üzerindeki Etkisi 610
Sürdürülebilir Pazarlamayı Teşvik İçin Tüketici
Hareketleri 611
Tüketici Hareketi 611 | Çevreci Hareket 612 | Pazarlamayı
Düzenleme Amaçlı Toplumsal Hareketler 617
Sürdürülebilir Pazarlamaya Yönelik Şirket Faaliyetleri 617
S ürdürülebilir Pazarlama İlkeleri 617 | Pazarlama Etiği 621 |
S ürdürülebilir Şirket 624
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER 624 I Amaçların Gözden
Geçirilmesi 624 I Temel Terimler 625 I TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME 6251
Tartışma Soruları 625 I Eleştirel Düşünme Alıştırmaları 626 I MİNİ VAKALAR VE
UYGULAMALAR 626 I Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması: Gençler
ve Sosyal Medya 626 I Pazarlama Etiği Pahalı Anlaşma? 626 I Rakamlarla
Pazarlama: Sürdürülebilirliğin Maliyeti 626 I Video Vakası: Hayat
Güzeldir 6 2 7 1 Şirket Vakası Warby Parker: Bir Amacı Olan Gözlük 627
Ek 1: Pazarlama Planı 631
Ek 2: Sayılarla Pazarlama 641
Ek 3: Pazarlamada Kariyer Yapmak 657
Sözlük 667
İndeks 675
ONSOZ

Kotler / Armstrong’un Pazarlama İlkeleri Kitabı Onaltıncı

Baskısı! Lisans Düzeyinde Pazarlama Eğitiminde Dünya
Standardı
Beş kıtada 40'tan fazla ülkede ve 24 dilde öğrenci ve profesörler, temel pazarlama kavram­
larım ve uygulamalarını öğretmek ve öğrenmek için en güvenilir kaynak olarak Kotler /
Armstrong'un Pazarlama İlkeleri kitabına güveniyorlar. Onaltmcı baskı her zamankinden de
yenilikçi, eksiksiz ve yetkin ancak aynı zamanda taze, pratik ve keyifli bir şekilde pazar­
lama öğrencilerini modern pazarlamanm büyüleyici dünyası ile tanıştırıyor. Bu onaltıncı
baskıda, bir kez daha önemli yeni içerikler ekledik ve bu kitabı pazarlamayı öğrenmek ve
öğretmek için ve en iyi kaynak halinde tutmak için her sayfa, tablo, şekil, bilgi ve örnekler
üzerinde durduk. Çevrimiçi ödev ve kişiselleştirilmiş çalışma aracımız olan myMarketing-
Lab tarafından geliştirilen Pazarlama İlkeleri'nin onaltıncı baskısı, giriş düzeyi pazarlama
eğitiminde dünya standardı olmaya devam ediyor.

Pazarlama: Dijital ve Sosyal Çağda Müşteri Değeri ve

Katılımı Yaratma
En iyi pazarlamacılar ortak bir hedefi paylaşır: tüketiciyi pazarlamanın kalbine koymak.
Günümüz pazarlamacılığı, hızla değişen, gittikçe artan bir şekilde dijital ve sosyal hale ge­
len pazarda müşteri değeri ve bağlılığı yaratmakla ilgilidir.
Pazarlama, tüketici ihtiyaçlarım ve isteklerini anlama, kurumun hangi hedef pazarlara
en iyi şekilde hizmet edebileceğini belirleme ve kurumun değerli tüketicileri cezp edebil­
mesini ve bu kitleyi büyütebilmesini sağlayacak ilgi çekici bir değer önerisi geliştirme ile
başlar. Bunun sonrasında, bugünün pazarlamacıları, sadece bir satış yapmaktan çok müş­
terilerinin katılımını sağlamak ve markalarını tüketicilerin konuşmalarının ve yaşamlarının
anlamlı bir parçası haline getiren derin müşteri ilişkileri kurmak istiyorlar. Bu dijital çağda
pazarlamacılar, güvenilir ve geleneksel pazarlama yöntemlerine eşlik etmek ve müşterile­
rin marka sohbetlerini, deneyimlerini ve topluluğunu şekillendirmeye her zaman ve her
yerde katılmasını sağlamak üzere, internet, akıllı telefonlar ve tabletlerden çevrimiçi, mobil
ve sosyal medyaya kadar uzanan, göz kamaştırıcı yeni müşteri ilişkisi oluşturma araçlarına
sahipler. Pazarlamacüar bu işlerde başarılı olurlarsa, pazar paylan, karlılık ve müşteri değe­
ri açısından ektiklerini biçeceklerdir. Pazarlama İlkeleri'nin onaltıncı baskısında, müşteri de­
ğeri ve müşteri katılımının iyi pazarlama stratejilerini nasıl yönlendirdiğini öğreneceksiniz.

Onaltıncı Baskıdaki Yenilikler Neler?

Pazarlama İlkeleri'nin onaltıncı baskısını, bu dijital müşteri değeri, katılımı ve ilişkileri ça­
ğında, pazarlamayı etkileyen başlıca eğilimleri ve güçleri yansıtacak şekilde tamamen göz­
den geçirdik. İşte bu sayıda bulacağınız önemli ve süregelen bazı değişiklikler.

• Geniş çaplı yeni çevrimiçi, sosyal medya, mobil ve diğer dijital teknolojiler pazarlama­
cıların, markaların ve müşterilerin birbirleri ile etkileşimlerini diğer tüm gelişmelerden
daha fazla etkiliyor. Onaltma baskı, pazarlama stratejisini ve uygulamasını şekillen­
diren heyecan verici yeni dijital pazarlama teknolojilerinin - Bölüm 1, 5, 13, 14, 15 ve
17'de tartışılan çevrimiçi, mobil ve sosyal medya etkileşim teknolojilerinden. Bölüm
4'te gerçek-zamanlı dinleme ve büyük veri araştırma araçlarına, Bölüm 5’te çevrimiçi
etki ve marka topluluklarına ve Bölüm 7'de lokasyon bazlı pazarlamaya, Bolüm 6 ve

XXI
16'da işletmeden işletmeye pazarlamada sosyal medya ve sosyal satışın kullanımına,
Bölüm 1,5 , 14, 15 ve 17'de web, sosyal medya, mobil pazarlama ve diğer tüketici ileti­
şim teknolojilerine kadar, ve tüm kitap boyunca - güçlü etkisinin yeni ve gözden geçi­
rilmiş tartışmalarını ve örneklerini içeriyor.
Dijital Çağ: Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması kısmının yeni 1. Bö­
lümü dijital ve sosyal medya pazarlamasındaki heyecan verici yeni gelişmeleri tanı­
tıyor. Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama hakkındaki tamamen
gözden geçirilmiş Bölüm 17, bilgisayarlar, akıllı telefonlar, tabletler, internete hazar
TV'ler ve diğer dijital cihazlar aracılığıyla tüketiciyi her yerde, her zaman, her yerde
etkileşime sokan çevrimiçi siteler, sosyal medya, mobil reklamlar ve uygulamalar, çev­
rimiçi video, e-posta, bloglar gibi dijital pazarlama araçlarını derinlemesine inceliyor.
Oııaltıncı baskı, Nike, P & G, Coca-Cola, VValmart, IBM ve McDonald's gibi geleneksel
pazarlama yıldızlarından Google, Amazon, Apple, Netflix, Pinterest ve Facebook gibi
yeni nesil dijital rakiplere kadar, şirketlerin stratejik rekabet avantajı elde etmek için
dijital teknolojiyi nasıl kullandıklarını gösteren yeni hikayeler ve örneklerle dolu.
Onaltıncı baskı, müşteri katılımlı pazarlamaya (marka konuşmalarını, marka dene­
yimleri ve marka topluluğunu şekillendirmede doğrudan ve sürekli müşteri katılımını
sağlamaya) yönelik gelişen trende tamamen yeni ve revize edilmiş bir kapsamda yer
veriyor. Gelişen internet ve sosyal medya daha iyi bilgilendirilmiş, daha bağlı ve daha
güçlendirilmiş tüketiciler yarattı. Bu nedenle, günümüzün pazarlamacıları da artık
müşterilerin sözünü kesmektense onları da sürece dahil etmek zorundalar. Pazarlama­
cılar, kitlesel medya pazarlama çabalarını, tüketici katılımını ve markalarını çevreleyen
müşteri topluluklarını teşvik eden zengin çevrimiçi, mobil ve sosyal medya pazarlama
karması ile destekliyorlar. Günümüzün yeni müşteri katılım ı geliştirme araçları, çev­
rimiçi siteler, bloglar, canlı etkinlikler ve video paylaşımından çevrimiçi topluluklara
ve Facebook, YouTube, Pinterest, Vine, Twitter veya bir şirketin kendi sosyal ağ siteleri
gibi sosyal medya ortamlarına kadar her şeyi içeriyor.
Sonuç olarak, bugünün daha ilgili tüketicileri, iki yönlü marka ilişkileri biçiminde
aldıkları kadarını geri veriyor. Onaltmcı baskıda, müşteri katılım ı ve tüketici güç­
lendirmesi, kitlesel kaynak yaratma, ortak yaratım, tüketicinin ürettiği pazarlama
ve gerçek zamanlı pazarlama gibi ilgili gelişmelere ilişkin önemli yeni içerikler bu­
lunmakta. Bölüm l'd e yer alan yeni bir kısım -M üşterileri Dahil Etme - müşteri ka­
tılımlı pazarlamayı tanıtmaktadır. Bu ve diğer ilgili müşteri katılımı konuları Bölüm
1 (Müşteri Katılımı ve Günümüzün Dijital ve Sosyal Medyası ve Tüketici Tarafından
Üretilen Pazarlamaya ilişkin yeni veya revize bölümler); Bölüm 4 (daha derin müşteri
anlayışları kazanmak için büyük veri ve gerçek zamanlı araştırma); Bölüm 5 (dijital ve
sosyal medya pazarlaması yoluyla çevrimiçi etki ve müşteri topluluklarım yönetme);
Bölüm 13 (çevrimiçi, sosyal medya ve dijital perakendecilik); Bölüm 9 (kitlesel kaynak
yaratma ve müşteri odaklı yeni ürün geliştirme); Bölüm 14 ve 15 (yeni ve daha fazla
katılımlı pazarlama iletişim modeli ve içerik pazarlaması); ve Bölüm 17'de (doğrudan
dijital, çevrimiçi, sosyal medya ve mobil pazarlama) sunulmaktadır.
Onaltıncı baskı, önceki baskılarda yer alan yenilikçi müşteri değeri çerçevesini geliştir­
meye ve genişletmeye devam ediyor. Birinci bölümde sunulan müşteri değeri ve katılım
modeli kitabın geri kalanına tamamen entegre edilmiştir. Başka hiçbir başka pazarlama
kitabı bu denli net ve ilgi çekici bir müşteri değeri yaklaşımı sunmamaktadır.
Onaltıncı baskı, hızla değişen bütünleşik pazarlama iletişim i alanındaki gelişmeleri
yeniden gözden geçirilmiş ve genişletilmiş bir kapsamda sunuyor. Pazarlamacıların,
daha iyi hedefli, kişisel ve ilgi çekici müşteri ilişkileri yaratmak için geleneksel med­
yayı, İnternet'ten mobil pazarlamaya, bloglara, viral videolara ve sosyal medyaya
kadar her şeyi içeren yeni dijital ve sosyal medya araçlarıyla nasıl harmanladığını an­
latıyor. Pazarlamacılar artık sadece bütünleşik tutundurma programları oluşturmuyor,
aynı zamanda ücretli, sahipli, kazanılan ve paylaşılan medyada içerik pazarlaması da
yapıyorlar. Başka hiçbir kaynak bu heyecan verici gelişmeleri daha güncel ya da kap
samlı bir içerikle sunmuyor.
Onaltıncı baskı boyunca tüm yeni içerik sürdürülebilir pazarlamanın artan önemini
vurguluyor. Tartışma, Bölüm l'd e başlayıp Bölüm 20'de sona eriyor ve pazarlama, sür­
dürülebilir pazarlama çerçevesinde bir araya getiriliyor. Aralarda sıkça yer verilen tar­
tışmalar ve örnekler, sürdürülebilir pazarlamanın müşterilerin, şirketlerin ve bir bütün
halinde toplumun hem acil ihtiyaçlarını hem de gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayan
sosyal ve çevresel olarak sorumlu faaliyetleri nasıl gerektirdiğini gösteriyor.
 Önsöz X X İİİ

• Onaltıncı baskı, küresel pazarlamadaki büyümeye ilişkin yeni tartışmalar ve örnekler

sunuyor. Dünya daha küçük ve daha rekabetçi bir yer haline gelirken, pazarlamacılar,
özellikle Çin, Hindistan, Brezilya, Afrika ve diğerleri gibi hızla büyüyen pazarlarda
yeni küresel pazarlama zorlukları ve fırsatlarıyla karşı karşıya. Metin boyunca, Bölüm
1 deıı başlayarak küresel pazarlamanın yeni kapsamını bulacaksınız ve konu Bölüm
19'da bütünüyle tartışılacak.
• Onaltıncı baskı, öğrencilerin analitik düşünmeyi her bölümdeki ilgili kavramlara uy­
gulamasını ve bölümdeki kavramları metnin yenilikçi ve kapsamlı ek bölümleri olan
Ek 2: Sayılarla Pazarlama bölümlerine bağlamasını sağlayan, pek çok yeni bölüm sonu
finansal ve niceliksel pazarlama egzersizleri ile pazarlama faaliyetlerinin getirilerini
ölçme ve yönetmeye dair vurgusunu sürdürüyor.
• Onaltıncı baskı, yenilikçi öğrenme tasarımını geliştirmeye devam ediyor. Metnin aktif
ve bütünleştirici sunumu, açıklayıcı bölüm başı hikayeleri, bölüm amaçları anahattı,
bölüm içindeki ana kısımları ve şekilleri açıklayıcı yazar yorumları gibi öğrenme geliş­
tirmeleri içerir. Bölüm başı planı bölümün ve anahtar kavramların önizlemesinin ya­
pılmasına ve konumlandırılmasına yardımcı olur. Yazar yorumlarıyla birlikte verilen
şekiller öğrencilerin bölüm materyallerini basitleştirerek düzenlemelerine yardımcı
olur. Bölüm sonundaki özellikler önemli bölüm kavramlarını özetlemeye ve dijital ve
sosyal medya pazarlaması, pazarlama etiği ve finansal pazarlama analizi gibi önemli
temaları vurgulamaya yardımcı olur. Bu yenilikçi öğrenme tasarımı öğrencilerin anla­
masına yardımcı olur ve öğrenmeyi kolaylaştırır.
• Onaltıncı baskıda, öğrencilerin öğrendiklerini fiili şirket durumlarına uygulaya­
bilecekleri 20 adet yeni veya revize edilmiş bölüm sonu şirket vakası sunulmuştur.
Onaltıncı baskıda ayrıca, kısa bölüm sonu özetleri ve tartışma soruları içeren 20 video
vakası bulunmaktadır. Son olarak, onaltıncı baskıdaki tüm bölüm açılış hikayeleri ve
Gerçek Pazarlama olayları geçerliliği korumak amacıyla ya yeni eklenmiş ya da revize
edümiştir.

Beş Ana Müşteri Değeri ve Katılımı Teması

Pazarlama İlkeleri'nin onaltmcı baskısı beş büyük değer ve müşteri katılımı teması ile
oluşturulmuştur:
1. Karşılık olarak müşterilerden değer elde etmek amacıyla müşteriler için değer yaratmak. Gü­
nümüzde pazarlamacılar müşteri değeri yaratmak, müşterileri katılımı sağlamak ve
müşteri ilişkileri yönetimi konularmda iyi olmalıdır. Pazarlamada önde gelen şirket­
ler, pazarı ve müşteri ihtiyaçlarını anlar, değer yaratan pazarlama stratejileri tasarlar,
müşterilerin katılımını sağlayan ve değer ve memnuniyet sunan bütünleşik pazarlama
programları geliştirir ve güçlü müşteri ilişkileri ve güçlü bir marka topluluğu oluştu­
rurlar. Buna karşılık, müşterilerden satış, kar ve müşteri değeri şeklinde değer elde
ederler..
Bu yenilikçi müşteri değeri ve katılımı çerçevesi, pazarlamamn ne şekilde müşteri değeri
yarattığı ve karşılığında değer yakaladığını ayrıntüarı ile anlatan beş adımlı bir pazar­
lama süreci modeli ile Bölüm l'in başında sunulmaktadır. Çerçeve, ilk iki bölümde
özenle geliştirilmiş ve metnin geri kalanına tamamen entegre edilmiştir.
2. Müşteri katılımı ve günümüzün dijital ve sosyal medyası. Yeni dijital ve sosyal medya günü­
müz pazarlamasını derinden etkileyerek, şirketlerin ve markaların tüketicileri nasıl et­
kilediğini ve tüketicilerin birbirlerinin marka davranışlarını nasıl etkilediğini dramatik
biçimde değiştiriyor. Onaltmcı baskı, çağdaş müşteri katılımlı pazarlama konseptini ve
markalann müşterilerinin daha derin ve etkileşimli bir şekilde katılımının sağlanma­
sına yardımcı olan, heyecan verici yeni dijital ve sosyal medya teknolojilerini tanıtıyor
ve ayrıntılı olarak inceliyor. Bu baskı Bölüm l'd e yer alan iki yeni ana kısımla başbyor:
Müşteri Katılımı ve Günümüzün Dijital ve Sosyal Medyası ve Dijital Çağ: Çevrimiçi, Mobil
ve Sosyal Medya Pazarlaması. Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama
üzerine tamamen revize edilmiş Bölüm 17, dijital etkileşim ve ilişki geliştirme araçla­
rındaki son gelişmeleri özetlemekte. Arada kalan tüm bölümlerde, müşteri katılımını
artırmak ve marka topluluğunu oluşturmak için dijital ve sosyal araçların kullanımın­
daki patlamanın gözden geçirilmiş ve genişletilmiş bir içeriğini bulacaksınız.
3. Güçlü, değer yaratan markalar oluşturma ve yönetme. Güçlü marka değerine sahip iyi ko­
numlandırılmış markalar, müşteri değeri ve karlı müşteri ilişkileri inşa etmenin temelini
oluşturur. Bugünün pazarlamacıları, markalarını güçlü bir şekilde konumlandırmak
 ve değerli marka deneyimleri yaratmak için markalarını iyi bir şekilde yönetmelidir.
Onaltıncı baskı, Bölüm 8'de yer alan Marka Stratejisi: Güçlü Markalar Oluşturma başlıklı
kısım aracılığıyla markalar hakkında derin bir odaklanma sağlar.
4. Pazarlama getirisini ölçme ve yönetme. Özellikle ekonominin inişli çıkışlı zamanlarında,
pazarlama yöneticileri pazarlama bütçelerinin iyi harcandığından emin olmalıdırlar.
Geçmişte birçok pazarlamacı, büyük ve masraflı pazarlama programlarına, çoğunlukla
harcamalarının sağlayacağı mali getirileri dikkatle düşünmeden özgürce para yatırıyor­
lardı. Ancak tüm bunlar hızla değişti. "Pazarlama hesap verebilirliği" - pazarlamanın ya­
tırım getirisini ölçmek ve yönetmek - günümüzde stratejik pazarlama kararlarının önemli
bir parçası haline geldi. Pazarlama hesap verebilirliği üzerine yapılan bu vurgu, Bölüm 2,
Ek 2: Sayılarla Pazarlama ve onaltıncı baskı boyunca ele alınmaktadır.
5. Dünya çapında sürdürülebilir pazarlama. Teknolojik gelişmeler dünyayı giderek daha küçük
ve kırılgan bir hale getirirken, pazarlamacılar markalarını küresel düzeyde ve sürdürüle­
bilir bir şekilde pazarlama konusunda iyi olmalıdır. Onaltıncı baskı boyunca yeni içerik,
tüketicilerin ve işletmelerin mevcut ihtiyaçlarını karşılarken aynı zamanda gelecek nesil­
lerin ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini korumak ve geliştirmek anlamına gelen küresel
pazarlama ve sürdürülebilir pazarlama kavramlarını vurgular. Onaltıncı baskı, tüm metin
boyunca küresel pazarlama ve sürdürülebilirlik konularmı bütünleştiriyor. Daha sonra,
her iki başlık hakkında sırasıyla 19 ve 20. bölümlerde odaklanmış bir içerik sunuyor.

Gerçek Pazarlama ve Pazarlamayı Hayata Geçirme Vurgusu

Pazarlama İlkeleri kitabmın onaltıncı baskısı, öğrencileri pazarlama kavramları ile etkileşime
sokan ve modern pazarlamayı hayata geçiren çok sayıda derinlikli ve gerçek hayattan örnekler
ve hikayeler sunarak pratik bir pazarlama yönetimi yaklaşmamı benimsiyor. Onaltıncı bas­
kıda, her bölüm ilgi çekici bir açılış öyküsü ve gerçek pazarlama uygulamalarına yeni bakış
açıları sağlayan "Gerçek Pazarlama" bölümlerini içeriyor. Nasıl yapıldığım öğrenelim:

• Nike'm olağanüstü başarısı, iyi spor malzemeleri üretmek ve satmaktan çok daha faz­
lasını gerektirir. Bu başarı Nike'm marka katılımım ve müşterileri arasmda ve müşteri­
leri ile birlikte sıkı bir marka topluluğu yaratmasını sağlayan m üşteri odaklı bir stratejiye
dayamyor.
• Tişört ve konfeksiyon üreticisinde Life is Good'da katlimi ve sosyal medya, tüketici yo­
rumlarının ve markayı çevreleyen topluluğun derinliği ile ölçülen, anlamlı bir müşteri
katılımı inşa etmekle ilgilidir.
• Chipotle'm sürdürülebilirlik misyonu, şirketi "toplum sal olarak sorum lu" konuma ge­
tirmek için yaratılmış bir eklenti değildir; "iyilik yapm ak" şirketin yaptığı her şeyin içine
kök salmıştır.
• Sony'nin piyasa liderliğinden baş döndürücü düşüşü, bir şirketin (baskın bir pazarlama
lideri dahi olsa) değişen çevreye uyum sağlamaması durumunda neler olabileceğine dair
öğretici bir öykü sunar.
• Netflix, her müşterinin görüntüleme deneyimini kişiselleştirm ek için "büyük veri" kul­
lanır, Netflix aboneleri videoları izlemekle meşgulken, N etflix ise müşterilerini çok çok
yakmdan izlemekle meşguldür.
Dev sosyal ağ Facebook, dünyanın en güçlü ve karlı dijital pazarlamacılarından biri ola­
cağını iddia ediyor ve daha yeni başlıyor.
Müthiş yenilikçi Google, inanılmaz başarılı bir yeni ürün "büyük projeler fabrikası" ha-
Bne ve <*°®u kategorilerinde pazar lideri olan, görünüşe göre sonu gelmeyen bir
çeşitlilik gösteren ürün yelpazesini ortaya çıkardı.
Perakende devlen VValmart ve Amazon, çevrimiçi hakimiyet uğruna amansız bir fiyat
savaşı içindeler. °
• Doğrudan pazarlama sigortası devi GE1CO, düzgün konuşan bir kertenkele ve "15 dakika
sızı yuz e oranında kurtarabilir" sloganını tekrarlayan büyük bütçeli bir reklam kam­
panyası sayesinde önemsiz bir oyuncudan büyük bir güce dönüştü.
nternet, sosyal medya, mobil cihazlar ve diğer teknolojilerdeki patlama bazı pazarlama-
. n T Z T myU SOrmay y önlendinyor: "A rtık yüz yüze satış yapm ayı kim ister?"
fH V * ı raÇ an Ureten Patag0nıa' " BllinÇli Tüketim " misyonu altında tüketi-
cıiere daha az satın almalarını söyleyerek sürdürülebilirliği yeni uçlara götürüyor
Bu özelliklerin otesmde, her bölüm önemi- v , ° \. * ° ' .. .
çekici ve güncel örneklerle doludur Başka h S , h P^ Ştlrecek saTlslz §er^ek',llgl
onaltıncı baskısı kadar hayata geçiremiyor.3 ' Pa2arlam a llkelen mn
 Önsöz XXV

Değer ve Katılım Yaratan Öğrenme Destekleri

Bölüm girişi, bölüm içi ve bölüm sonu öğrenme araçlarının zenginliği, öğrencilerin temel kav­
ramları öğrenmesine, bağdaştırmasına ve uygulamasına yardımcı olur:

• Entegre bölıiın açılışı bnizleıııe bölümleri. Her bölümdeki aktif ve entegre bölüm açılış kısımları,
bölüm kavramlarını kısaca önizleyen, bunları önceki bölüm kavramlarıyla bağlantılandıran
ve bölüm açılış hikayesini tanıtan bir Bölüm Önizlemesi ile başlar. Bu kısmı, ilgi çekici, derin­
lemesine geliştirilmiş, resimli ve açıklama içeren, bölüm materyalini tanıtan ve öğrencilerin
ilgisini uyandıran bir pazarlama hikayesi olan bölüm açılış vinyeti takip eder. Son olarak,
Amaçlar Anahattı, bölüm içeriği ve öğrenme hedeflerini sayfa numaralan ile birlikte veren
yararlı bir önizleme sağlar.
• Gerçek Pazarlama bölümleri. Her bölümde, büyük ve küçük şirketlerin gerçek pazarlama uygu­
lamalarına derinlemesine bir bakış için dikkatle geliştirilen iki önemli bölüm bulunmaktadır.
• Yazar yorumları ve şekil açıklamaları. Her bölüm boyunca, yazar yorumları, ana metin bölümle­
rini tanıtarak ve açıklayarak ve şekilleri organize ederek öğrencilerin öğrenmesini kolaylaş­
tırır ve geliştirir.
• Amaçların İncelenmesi ve Anahtar Kelimeler. Her bölümün sonunda yer alan özet, ana bölüm
kavramlarını, bölüm amaçlarını ve anahtar terimleri gözden geçirir.
• Tartışma Soruları ve Eleştirel Düşünme Alıştırmaları. Her bölümün sonunda yer alan bu kısım­
lar öğrencilerin bölüm içinde öğrendiklerini takip etmelerine ve uygulamalarına yardımcı
olur.
• Uygulamalar ve Vakalar. Her bölümün sonundaki kısa Çevrimiçi, M obil ve Sosyal Medya Pa­
zarlaması; Pazarlama Etiği; ve Sayılarla Pazarlama kısımları, mobil ve sosyal pazarlama, etik
ve finansal pazarlama analizi gibi alanlarda mevcut konularm ve şirket durumlarının tar­
tışılmasını sağlayan kısa uygulama vakaları sunar. Video Vaka kısımları, onaltıncı baskıyla
birlikte verilen bir dizi 4-7 dakikalık videolar ile birlikte kullanılacak tartışma sorulan bera­
berinde kısa hikayeler içerir. Bölüm Sonu Şirket Vakası bölümleri, öğrencilerin temel pazar­
lama kavramlarım gerçek şirket ve marka durumlarına uygulamalarına yard ım a olan yeni
veya revize edilmiş şirket vakaları sunar.
• Pazarlama Planı Eki. Ek 1, öğrencilerin önemli pazarlama planlaması kavramlarını uygulama­
sına yardımcı olan örnek bir pazarlama planım içermektedir.
• Sayılarla Pazarlama Eki. Yenilikçi Ek 2, öğrencilere pazarlama kararlarım yönlendirmeye, de­
ğerlendirmeye ve desteklemeye yardımcı olan pazarlama finansal analizine kapsamlı bir
giriş sunar. Her bölümün sonunda yapılan bir alıştırma, öğrencilerin analitik ve finansal
düşünmeyi ilgili bölüm kavramlarına uygulamasını sağlar ve bölümü Sayüarla Pazarlama
ekine bağlar.
Pazarlama İlkeleri'nin onaltmcı baskısı sizin için her zamankinden de fazla değer ve katılım yara­
tıyor - etkili ve eğlenceli bir bütünsel öğrenme paketinde pazarlama hakkında bilmeniz gereken
her şeyi size sunuyor!

Bütünsel Bir Öğretim ve Öğrenme Paketi

Başarılı bir pazarlama dersi, iyi yazılmış bir kitaptan fazlasını gerektirir. Bugünün sınıfları, ken­
dini adamış bir eğitmen, iyi hazırlanmış öğrenciler ve tam entegre bir öğretim sistemi gerektirir.
Öğretim ve öğrenim destekleyicilerden oluşan bütünsel paket, bu baskınm hem öğrenci hem de
öğretmen için değer ve katılım yaratma vurgusunu yaygınlaştırmaktadır. Aşağıdaki yardımcı
içerikler Pazarlama İlkeleri kitabının onaltıncı baskısını desteklemektedir.

Eğitm en K aynakları
Eğitmenler, www.pearsonhighered.com/irc Eğitmen Kaynakları Merkezi'nde, bu metin ile birlikte
sunulan çeşitli eğitici kaynaklara indirilebilir formatta ulaşmak için kolayca kayıt yaptırabilirler.
Yardıma ihtiyaç duyulursa, özel bir teknik destek ekibi metin ile birlikte sunulan medya ekleri
hakkında yardımcı olmaya hazırdır. Sıkça sorulan soruların yanıtlarını ve ücretsiz kullanıcı desteği
telefon numaralarmı öğrenmek için http://247.pearsoned.com adresini ziyaret ediniz.
Bu metin ile aşağıdaki ekler sunulmaktadır:

• Eğitmenin Kaynak El Kitabı

• Test Bankası
• TestGen® Bilgisayar Test Bankası
• PowerPoint Sunumları
Pazarlama İlkeleri
 KISIM 1: Pazarlam a ve Pazarlam a Sürecinin Tanımlanması (Bölüm 1 -2 )

Pazarlama
Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak

■■
İ J « 11 • »<%«*E i r i b ö lü m d e sizi pazarlamanın
D U IU M IU II U b V İİ te m e l kavramlarıyla tanıştıra­
cağız. Ö nce şu soruyla başlıyoruz: pazarlama nedir? Basitçe
açıklanacak olursa; pazarlam a m üşteri bağlılığı yaratmak ve
kârlı m üşteri ilişkileri kurm aktır. Pazarlamanın amacı; m üşteri­
lerin ilgisini çekm ek ve m üşterilerle karlı ilişkiler kurmaktır. Bu
bölüm ün devam ında, m üşteri ihtiyaçlarını anlamaktan, müşteri
değ e ri odaklı pazarlam a stra te jile ri ve bütünleşik pazarlama
p ro g ra m la n tasarlam aya, m üşteri ilişkileri yaratarak firmaya d e ­
ğ e r katm aya dek uzanan pazarlam a sürecindeki beş aşamayı
tartışacağız. Son olarak; d ijita l, m o b il ve sosyal medya çağında
pazarlamayı etkileyen ana tre n d le ri ve güçleri inceleyeceğiz. Bu
tem el kavramları anlamanız ve bunların size neler ifade ettikler,
hakkında fik ir kendi fikrinizi o luşturm anız ilerleyen bölümler aç,,
sından sağlam b ir dayanak noktası oluşturacaktır.
Şimdi b ir pazarlama ö rn e ğ i olarak dünyanın en büyük çev-
rimiçi ve d ijita l pazarlamacısı A m a z o n .c o m 'u n hikayesiyle baş­
layalım. A m azon'un başarısının sırrı ne d ir? A slında bu hiç de bir
sır değil. A m azon m ü şte rile rin e takın tılı d e re c e d e bağlıdır. Müş­
teri bağlılığı, d e ğ e ri ve ilişkileri ya ra tm a k için büyük bir tutkuya
sahiptir. Karşılığında m ü şte rile ri A m a z o n 'u sadakatleri ve satın
aldıklarıyla ö d ü lle n d irirle r. Karşılığını alm ak üzere müşteri değer
yaratma tem ası ile bu b ö lü m d e ve m e tn in g e ri kalanında sıkça
karşılaşacağınızı b e lirte lim .

AMAZON.COM: Müşteri Değeri ve İlişkileri Yaratmaya Takıntılıdır

nternetten alışveriş yapmayı düşündüğünüzde, önce aklı­ Bezos bunu iki kelimeyle özetlemektedir: "Müşterilerimize ta­

İ nıza Amazon'un gelmesi büyük bir ihtimaldir. İnternetten

alışverişin öncüsü 1995 yılında kurucusu Jeff Bezos nun
Seattle banliyölerindeki garajmda kitap satarak sanal ka­
pılarını dünyaya açtı. Amazon hala kitap satmaktadır, çok sa­
yıda hem de. Fakat şimdi müzik, elektronik, ev aletleri, giyim,
yiyecek, ham elmas ve Maine İstakozları gibi başka şeyler de
satmaktadır.
Başından beri; Amazon büyük bir hızla büyümüştür. Yıllık
satışları 1997'de 150 milyon $ iken bugün 74 milyar $'dan faz­
lasına ulaşmıştır. Son üç yılda, Amazon'un gelirleri iki katından
fazlasma ulaşmıştır. Sadece Siber Pazartesi'nde Amazon.com
dünya çapındaki 237 milyon aktif müşterisine 37 milyon parça
eşya satmıştır bu da; saniye başına 428 parça eşya demektir.
Amazon'un gelirleri gelecek yıl 100 milyar $’a ulaşacak gibi gö­
rünmektedir ve bu tarihte en hızlı büyümeyi gös­
termektedir. (YValmart'ın bunu yapması 34 yıl
sürmüştür.) Bu durum, Amazon'u A.B.D'nin
VValtmart'tan sonra en büyük perakende şirketi
yapmaktadır.
Amazon'u böyle inanılmaz bir başarı öy­
küsü haline getiren nedir? Kurucusu ve CEO'su
kıntılıyız." Şirket, tartışma götürmez bir biçimde müşteri odaklı­
dır. Bezos'a göre "herşeyi sürükleyen güç müşteriler için gerçek
değer yaratmaktır." Amazon, eğer müşterilerinin yararına ha­
reket ederse, kârm katlanacağına inanmaktadır. Böylece, şirket
müşteriyle başlar ve geriye doğru hareket eder. Elindeki olanak­
larla neler yapacağım düşünmekten çok Amazon önce "Müşte­
rilerimiz kim ve neye ihtiyaçları var?" sorularım sorar. Sonra, bu
müşteri ihtiyaçlarım karşılamak için elinden geleni yapar.
Amazon da her karar Amazon.com müşteri deneyimini
geliştirme düşünerek alınır. Gerçekten, birçok Amazon top­
lantısında odadaki en etkin kişi orada gerçekten var olan ve
müşterileri temsil eden boş sandalyedir. Bazen o boş sandalye
"Müşteri deneyimini arttırma uzmanı" tarafından doldurulur.
Bu uzman müşterilerin çıkarlarım temsil etmek için özel olarak
Amazon'un müşteri bağlılığ,, değeri »e ilişkilerini yaratma tutkusu
onu dünyanın bir numaralı çevrimiçi perakendecisi haline getirmişti
^ ^ d e ğ a d y a r a b n a y a e d a M a n a n ş h k e b e r iç in ^ m ^ t
 BOLUM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Varatmak 3

yetiştirilmiştir. Boş sandalyenin etkin hale getirilmesi için Ama­

zon 400 ölçülebilir müşteri odaklı hedefe karşı performansını
sınamaktadır.
Amazon un müşterilerinin ihtiyaçlarına hizmet etme tut­
kusu, şirketin risk almasını ve diğer şirketlerin yapamadığı
yenilikler getirmesini sağlamıştır. Örneğin; kitap satın alan müş­
terilerinin elektronik kitaplara ve diğer dijital içeriklere daha
fazla erişim sağlama isteğinin farkına varınca, Amazon kendi ori­
jinal ürünü olan Kindle'ı geliştirdi. Kindle'ın geliştirilmesi, birçok
yeni uygulamayla beraber dört yıl sürdü fakat Amazon'un müş­
terilerinin düşüncesine göre hareket etmesi meyvesini verdi. Şu
an Kindle şirketin en iyi satan ürünlerinden biri ve Amazon.com
şu an ciltli ve karton kapaklı kitaplardan daha fazla elektronik
kitap satıyor. Dahası, şirketin Kindle Fire tabletleri düşük fiyatlı
bilgisayarlar kategorisinde pazar lideri olmuş durumda. Böylece,
müşteri deneyimini arttırmak için bir çaba olarak başlayan sü­
reç, Amazon'a gelişen dijital, mobil ve sosyal medya dünyasında
güçlü bir yer edindirmiştir. Kindle, sadece Amazon tarafından diz müşterilerimizi bir partiye
satılan elektronik kitaplara, müziklere, videolara ve uygulama­
lara erişim sağlamakla kalmayarak, çevrimiçi dev olan firma ile
davetli mieafirier gibi görürüz
etkileşimi de daha kolay hale getirmektedü. Müşteriler Amazon, ve biz de ev rahibiyiz.
com'dan alışveriş yapmak ve bloglar ve sosyal medya sayfala­
rında şirketle iletişim kurmak için Kindle'larını kullanmaktadır. Her gün müşteri deneyimini
Belki de Amazon'un ne sattığından daha önemli olan onu
nasıl sattığıdır. Amazon, her müşteriye eşsiz bir deneyim sun­
biraz daha iyileştirmek
mak amacındadır. Amazon.com'un çoğu gedikli müşterisi, bizim işimiz.” - J e ff E3ezos
insan etkileşimi olmamasına karşın, şirketle güçlü bir bağa sa­
hiptir. Amazon her müşterinin deneyiminin sadece kişiye özgü
olmasına dikkat etmektedir. Örneğin, Amazon.com'un sitesi
müşterilerini kişiselleştirilmiş tavsiyelerle dolu kendi kişiselleş­ Amazon.com sadece internetten satıştan fazlasını başarmaktadır.
tirilmiş ana sayfaları ile karşılamaktadır. Amazon müşterilerinin Tatmin edici çevrimiçi müşteri deneyimi yaratmaktadır. “Herşeyi
harekete geçiren şey müşteriler için gerçek değer yaratmaktır”
daha önce satm aldıklarım, internet gezinti geçmişlerini ve satın
diyor Jeff Bezos Amazon’un kurucusu ve CEO’su (yukarıdaki
alma biçimlerini derinlemesine inceleyerek, benzer profile sahip resim).
olanlara kişiselleştirmiş site içeriği sunan ilk şirketti. Amazon Contour by Getty Images
her müşteri için alışveriş deneyimim kişiselleştirmek istemekte­
dir. 237 milyon müşterisi için 237 milyon mağaza sunmaktadır.
Amazon.com'u ziyaret edenler birçok şeyden faydalan­ toplam satışları 469 milyar $ lık satışları yanında Amazon'un
maktadır: geniş bir seçim yelpazesi, iyi mal, düşük fiyat ve toplam satışları 74 milyar $'da kalsa da, Amazon'un çevrimiçi
kolaylık. Ancak satm alma deneyimini eşsiz kılan keşif un­ satışları VValmart'dan yedi kat fazladır. Çevrimiçi satışta VVal-
surudur. Amazon.com'un sitesine girdiğinizde bir süre orada mart Amazon'un gerisinde kalmaktadır. Başka bir şekilde ifade
bakarak, öğrenerek, keşfederek zaman geçirmek durumunda edecek olursak, Walmart internetin Amazon'u olmak istemek­
kalırsınız. Amazon.com müşterilerin ürünleri ve satın alma al­ tedir. Ama Amazon Walmart olmak istememektedir. Ne var ki;
ternatiflerini gözden geçirebilecekleri, diğer ziyaretçilerle fikir büyük hacmine rağmen Amazon'u internette yakalamak için
alışverişinde bulunabilecekleri, yazarlar ve uzmanlarla tartışa­ Walmart'ın mükemmel Amazon.com müşteri deneyimini yaka­
bilecekleri bir çevrimiçi topluluk olmuştur. Bu şekilde Ama­ laması gerekmektedir ki bu da kolay değildir.
zon sadece internetten satış yapmaktan fazlasını yapmaktadır. Sonuç ne olursa olsun, Amazon tutkulu ve başarılı bir şe­
Müşterilerle doğrudan kişiselleşmiş müşteri ilişkileri yaratarak kilde müşteri değeri yaratmak isteyen şirketler için bir simge ol­
müşteri değeri yaratıp, sanal deneyimleri karşılamaktadır. Yıl­ muştur. Jeff Bezos, eğer Amazon üstün müşteri değeri yaratırsa,
dan yıla Amazon, endüstri kolu fark etmeksizin, neredeyse tüm onlarla ticaret yapma hakkım ve sadakatlerini kazanıp, uzun
müşteri memnuniyet listelerinde başta yer almaktadır. vadede satışlar ve kâr açısından kazançlı çıkacaklarım başından
Güçlü büyümesine dayanarak, birçok araştırmacı Ama­ beri biliyordu. Bezos'un deyimiyle "işler karmaşıklaşmaya baş­
zon'un internetin VValmart'ı olacağı öngörüsünde bulunmuş­ layınca "müşteri için en iyisi nedir?" sorusunu sorarak basitleş­
lardır. Bazıları gerçekten olduğu iddiasındadır da. Walmart'ın tiririz. Eğer bunu yaparsak işler uzun vadede düzelir."1
4 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

Bölüm Amaçları
AMAÇ 1 Pazarlamayı tanımlayın ve pazarlama sürecinin aşamalarını özetleyin.

Pazarlam a Nedir? (Sayfa 5-6)

AMAÇ 2 Pazarı ve müşterileri anlamanın önemini açıklayın ve beş ana pazar yaklaşımını
belirleyin.

Pazarı ve Müşteri İhtiyaçlarının Anlama (Sayfa &-9)

AMAÇ 3 Müşteri odaklı pazarlama stratejisinin ana bileşenlerini belirleyin ve pazarlam a stratejine yön
veren pazarlama yönetimi yaklaşımlarını tartışın.

Müşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisini Tasarlama (Sayfa 9-13)

Bütünleşik Pazarlam a Planı ve Programı Hazırlama (Sayfa 13)

AMAÇ 4 Müşteri ilişkileri yönetimini tartışın ve müşteri değeri yaratma ve müşterilerden değer elde
etme stratejilerini belirleyin.

Müşteri İlişkileri Oluşturma (Sayfa 13-21)

Müşterilerden Değer Elde Etme (Sayfa 22-24)

AMAÇ 5 Bu ilişkiler çağında pazarı değiştiren ana trendler ve güçleri tanımlayın.

Değişen Pazarlam a Ortamı (Sayfa 24-29)

Bugünün başarılı şirketlerinin bir ortak noktası var: Çoğu Amazon gibi müşteri
odaklı ve pazarlama ağırlıklı. Bu şirketler iyi tanımlanmış hedef pazarlarda müşteri ihti­
yaçlarını anlamak ve tatmin etmek için isteklidirler. Kurumdaki herkesi değer yaratmaya
dayalı uzun süreli müşteri ilişkileri kurmalan için motive ederler.
Müşteri ilişkileri ve değeri günümüzde özellikle önemlidir. Büyük teknolojik ilerle­
meler ve derin ekonomik, sosyal ve çevresel zorluklarla karşılaşan bugünün müşterileri
şirketlerle ve birbirleriyle dijital olarak iletişim kurup daha dikkatli harcama yapıp marka­
larla nasıl ilişki kuracaklarım sürekli değerlendirmektedirler.Yeni dijital, mobil ve sosyal
medyadaki gelişmeler tüketicilerin nasıl alışveriş yapacağım nasıl etkileşimde bulunaca­
ğım kökten değiştirmiş, yeni pazarlama stratejilerine ve taktiklerine ihtiyaç doğurmuştur
Herşeyin ^ız^’ değiştiği günümüzde gerçek müşteri değerine dayanan sağlam müşteri
ilişkileri kurmak çok daha önemli hale gelmiştir.
Bu bölümde müşterileri ve pazarlamacıları bekleyen zorluklara daha sonra değmece-
g>z C nce pazarlamanın temellerine bir göz atalım.

Yazar I Burada birkaç saniye durun
Yorumu I ve bu soruya nasıl cevap
verirdiniz düşünün. Sonra bölümde
ilerledikçe cevabınızı gözden geçirin.
^ M ).
-O ?
( . T%
İ )V ;
% G
• Pazarlama etrafınızda sizi tüm geleneksel ve tüm yeni biçimlerde
sarmalar, web sitelerinden mobil telefon uygulamalarına, videolara ve
çevrimiçi sosyal ağlara kadar.
Justin Lewis
Pazarlama
Şirketlerin müşterilerinden değer
sağlamak için müşterilerine değer yaratma
ve güçlü müşteri ilişkileri kurma sürecidir.
BÖLÜM Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 5
Pazarlam a Nedir?
Pazarlama herhangi bir işletme fonksiyonundan daha fazla müşteriler üzerine odaklanır.
Daha sonra pazarlamanın ayrıntılı tanımlarına değinilecek olmakla birlikte şimdi basit bir
tanımlama yapılcak olursa, Pazarlanın müşteri değeri yaratmak ve kârlı müşteri ilişkileri kurmak­
ta. Pazarlamanın iki yönlü amacı üstün değer sözü vererek yeni müşterileri çekmek ve var
olan müşterileri ise memnun ederek elde tutmaktır.
Örneğin, Mc Donalds i m lovin'it" sloganını dünyaya "müşterilerimizin en gözde
restoranı en favori yemek yeme şekli fikrini benimseterek en yakın dört rakibinin toplamı
kadar bir pazar payına sahip olmuştur. Walmart dünyanın en büyük perakendecisi ve dün­
yanın en büyük şirketi haline "Paradan tasarruf edin, daha iyi yaşayın" vaadine sadık ka­
larak gelmiştir. Facebook dünya çapında bir milyardan fazla internet kullanıcısı ve mobil
kullanıcıya hayatlarındaki kişilerle iletişimde ve paylaşımda bulunmalarına yardım ederek
ulaşmıştır.
Sağlam bir pazarlama her kurumun başarısmda kritik bir öneme sahiptir. Google, Tar­
get, Procter and Gamble, Coca-Cola ve Microsoft gibi kâr amacı güden büyük işletmeler
için pazarlama çok önemlidir. Ancak okullar, hastaneler, müzeler, senfoni orkestraları ve
hatta kiliseler gibi kâr amacı gütmeyen işletmeler için bile
pazarlama önemlidir.
Aslında pazarlama hakkında şimdiden çok şey biliyor­
sunuz. Pazarlama etrafınızı kuşatmış durumda. Pazarlama
size tüm geleneksel yollarla ulaşır: pazarlama yakınınızdaki
alışveriş merkezinde gördüğünüz çeşitli ürünler, televizyo­
nunuzdaki, okuduğunuz dergilerdeki ve posta kutunuzdaki
reklamlardır. •, Fakat son yıllarda pazarlamacılar hayal gü­
cüne hitap eden web siteleri, mobil telefon uygulamaları,
bloglar, çevrimiçi videolar ve sosyal medyayı içeren yeni
pazarlama teknikleri geliştirmişlerdir. Bu yeni yaklaşım­
À — lar kitlelere sadece mesajları iletmekten öteye giderler. Size
doğrudan, kişisel ve interaktif bir şekilde ulaşırlar. Bugünün
pazarlamacıları hayatınızın bir parçası olmak ve hayatınızı
markalarıyla zenginleştirmek ister, diğer bir deyişle marka­
larım yaşamanızı isterler
Evde, okulda, işyerinde, parkta yaptığınız her şeyde
pazarlamayı görürsünüz. Ayrıca tüketicinin gözüne çarp­
mayan birçok şeyde pazarlama vardır. Bunun arkasmda
büyük ekipler, teknolojiler ve dikkatinizi çekip satın almayı
sağlayacak birçok faaliyet vardır. Bu kitap bugünün pazar­
lamasının temel kavramlarım ve uygulamalarına temel bir giriş niteliğindedir. Bu bölüme
pazarlamayı ve pazarlama sürecini tanımlayarak başlayacağız.
P a z a rla m a n ın Tanım ı
Pazarlama Nedir? Çoğu insan pazarlamayı sadece satış ve reklamcılık olarak görür. Her gün
televizyon reklamları, kataloglar, satıcıların anlattıkları ve internet reklamlarıyla bombardı­
man altodayız. Ne var ki, satış ve reklam pazarlama buzdağının sadece görünen ucudur.
Bugün pazarlama eski anlayışla satış yapmak yani ürünü anlatıp satmak olarak anla­
şılmamalıdır. Bunun yerine yeni anlayışla müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek olarak anlaşıl­
malıdır. Eğer pazarlamacı müşterilerin ügisini çekebilir, ihtiyaçlarını anlar, üstün müşteri
değeri yaratacak ürünler geliştirir ve onları iyi fiyatlandırır, dağıtır ve tutundurmayı iyi
yaparsa bu ürünler kolayca satılır. Aslmda, işletme üstadı Peter Drucker'a göre; "Pazar­
lamanın amacı satışı gereksiz hale getirmektir."2 Satış ve reklamcılık, müşterilerin ilgisini
çekmek ihtiyaçlarını tatmin etmek ve müşteri ilişkileri yaratmak için kullanılan pazarlama
araçlarından oluşan pazarlama karmasının öğelerinden bir kısmım oluşturur.
Daha geniş bir tanımla, pazarlama bireylerin ve kurumların istedikleri ve ihtiyaç duy­
dukları şeyleri diğerleriyle değiş tokuş ederek elde ettikleri sosyal ve yönetimsel bir süreç­
tir. Daha dar anlamda işletme bağlamıyla ele alacak olursak, pazarlama müşterilerle karlı,
değer yüklü bir değiş tokuş yapmayı içerir. Böylece, pazarlamayı şirketlerin müşteriler için
değer yarattığı, güçlü müşteri ilişkileri kurduğu ve karşılığında müşterilerden değer elde
ettiği bir süreç olarak tanımlayabiliriz.3
 6 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
Yazar I Pazarlama müşteri değeri
Yorumu I yaratmaktır. Böylece
pazarlama sürecinin ilk adımı olarak
şirket müşterilerini ve pazarı çok iyi
kavramalıdır.
İhtiyaçlar
insanlann mahrumiyet hissettiği
durumlardır.
İstekler
insan ihtiyaçlannın kültür ve kişilik
tarafından biçimlendirilmiş halidir.
Talepler
Satınalma gücüyle desteklenen isteklerdir.
• Müşterilere yakın olmak: Boston Market CEOsu George Michel
şirketin restoranlarını sıklıkla ziyaret ederek, yemek salonunda
çalışarak, müşteriyle ilişki kurarak şirket hakkındaki iyi, kötü, çirkin
olaylardan haberdar olmaktadır.”
Invision for Boston Market
P a z a rla m a S ü re c i
• Şekil 1.1 müşteri değeri yaratmak ve müşteriden değer elde etmenin basit, beşaşamal,^
modelini göstermekledir. İlk dürt aşamada şirketler müşterileri anlamak, müşteri değerj y
güçlü müşteri ilişkileri yaratmak için uğraşırlar. Son aşamada şirketler üstün müşteri değer,
yaratmanın karşılığını alırlar. Müşteri değeri yaratılması şirketlere satışlar, kârlar ve uzUn Va
deli müşteri değeri olarak geri döner.
Bu ve gelecek bölümde pazarlama modelinin aşamalarını inceleyeceğiz. Bu bölüm^
her aşamayı gözden geçirip daha çok müşteri ilişkileri aşaması üzerinde duracağız. Müştt
rileıi anlamak, müşterilerle ilişki kurmak ve müşteri değeri yaratmak ve müşteri değerield,
etmek gibi unsurlar üzerinde duracağız. İkinci Bölümde, üçüncü ve dördüncü aşamalar 0|a
Müşteri değeri yaratan pazarlama stratejileri tasarlamak ve pazarlama programları oluşta
manın üzerinde duracağız.
Pazarı ve Müşteri İhtiyaçlarını Anlamak
İlk aşamada pazarlamacılar müşteri ihtiyaçlarmı, isteklerini ve içinde faaliyet gösterdikler
pazarı anlamalıdır. Beş temel müşteri ve pazar kavramını inceleyecek olursak: 1J ihtiyaçla,
istekler ve talep 2) Pazara sunulanlar (ürünler, hizmetler ve deneyimler); 3) defter ve tatmin: 4j &-•
tokuş ve ilişkiler ve 5) pazarlar.
Müşteri İhtiyaçları, İstekleri ve Talepleri
Pazarlamanın altında yatan en temel unsur insan ihtiyaçlarıdır, insan ihtiyaçları, insanla­
rın mahrumiyet hissettiği durumları içermektedir. Temel fiziksel ihtiyaçlar yiyecek, giys
ısınma ve güvenliktir, sosyal ihtiyaçlar aidiyet, şefkattir ve bireysel ihtiyaçlar ise bilgi ve
kendini ifade etme olarak tanımlanabilir. Pazarlamacılar bu ihtiyaçları kendileri yaratma­
mıştır, onlar insan yaradılışının bir parçasıdır.
İstekler, insan ihtiyaçlarının kültür ve kişilik tarafından biçimlendirilmiş halidir. B:
Amerikalı yiyeceğe ihtiyaç duyar ama bir Big Mac, patates kızartması ve meşrubat isteyebi­
lir. Papua Yeni Gine'deki bir kişi yiyeceğe ihtiyaç duyduğunda pirinç, kulkas, tatlı pata»
ve domuz eti isteyebilir. İstekler kişinin yaşadığı toplum tarafından biçimlendirilir ve bı
ihtiyaçları tatmin edecek biçimde cisimleşir. Satın alma gücüyle desteklendiğinde istekle:
taleb e dönüşür. Kaynaklar ve istekler bir araya gelince insanlar değer ve tatmin sağlaya:
ürünleri ve hizmetleri talep ederler.
Önde gelen pazarlama şirketleri müşterilerinin ihtiyaçlarmı, isteklerini, taleplerini öğ­
renebilmek ve anlamak için ellerinden gelen herşeyi yaparlar. Bu şirketler tüketiri arat­
tırmaları yaparlar, yığınla müşteri verilerisi analiz ederler, müşteriler alışveriş yaparken
çevrimiçi ve çevrimdışı etkileşimde bulunurken onları gözlerler. Şirketin her seviyesindeki
kişiler üst yönetim dahil olmak üzere hepsi müşterilere yakın.
durur:4
Walmart ın Başkam ve CEO'su Michael Duke ve Kim yönetici kad­
rosu düzenli mağaza ve ev ziyaretleri yapıp müşterileri tanımaya
ve ihtiyaçlarım anlamaya çalışırlar. Mc Donald's'ın üst düzeç pa­
zarlama ekibi Twitter üzerinden takipçileriyle (hem beğenenler hem
de eleştirenlerle) beslenme, ürünlerin sürdürülebilirliği ve marka
bulundurmaya uzanan geniş bir çerçevede sıklıkla paylaşımda bu­
lunmaktadır. ® Boston Market CEO’su George Michel şirket reste-
ıanlarına düzenli ziyaretler yapıp, orada müşterilere servis yaparak
"kötü, iyi ve çirkin" olan şeyler hakkında bilgi sahibi olarak müş­
teri değeri yaratmaktadır. Boston Market internet sitesinde müşteri
mesajları okumakta ve hatta müşterilere bizzat ulaşıp anında gö­
rüşlerini sorarak etkileşim içinde kalmaktadır. Michel "Müşterilere
yakın olmak son derece önemlidir. Neye değer verdiklerini ve neyi
önemsediklerini öğrenmem lazım." demektedir."
Pazara Sunulanlar— Ürünler, Hizmetler
ve Deneyimler
Müşterilerin ihtiyaçlar! ve istekleri pazara sunulanla:
y cak h u SUnUİanlar bİr ihtiVacı veya isteği
yacak, hizmetlerin, enformasyonun veya deneyimle
 KISIM 1: Pazarlam a ve Pazarlam a Sürecinin Tanımlanması (Bölüm 1 -2 )
■■
R o lü m ü n n * > A tİ Bu b ö lü m d e sizi pazarlamanın
D L llU l I İ l i l I U £ d l te m e l kavramlarıyla tanıştıra­
cağız. Ö nce şu soruyla başlıyoruz: pazarlama nedir? Basitçe
açıklanacak olursa; pazarlam a m üşteri bağlılığı yaratmak ve
kârlı m üşteri ilişkileri kurm aktır. Pazarlamanın amacı; m üşteri­
lerin ilgisini çekm ek ve m ü şte rile rle karlı ilişkiler kurmaktır. Bu
b ö lü m ü n devam ında, m üşteri ihtiyaçlarını anlamaktan, müşteri
d e ğ e ri odaklı pazarlam a s tra te jile ri ve bütünleşik pazarlama
program ları tasarlam aya, m üşteri ilişkileri yaratarak firmaya d e ­
ğe r katm aya dek uzanan pazarlam a sürecindeki beş aşamayı
tartışacağız. Son olarak; d ijita l, m o b il ve sosyal medya çağında
pazarlam ayı etkileyen ana tre n d le ri ve güçleri inceleyeceğiz. Bu
A M A Z O N .C O M : Müşteri Değeri ve İlişkileri Yaratmaya Takıntılıdır
nternetten alışveriş yapmayı düşündüğünüzde, önce aklı­
İ nıza Amazon'un gelmesi büyük bir ihtimaldir. İnternetten
alışverişin öncüsü 1995 yılında kurucusu Jeff Bezos mm
Seattle banliyölerindeki garajında kitap satarak sanal ka­
pılarım dünyaya açtı. Amazon hala kitap satmaktadır, çok sa­
yıda hem de. Fakat şimdi müzik, elektronik, ev aletleri, giyim,
yiyecek, ham elmas ve Maine İstakozları gibi başka şeyler de
satmaktadır.
Başından beri; Amazon büyük bir hızla büyümüştür. Yıllık
satışları 1997'de 150 milyon $ iken bugün 74 milyar $dan faz­
lasına ulaşmıştır. Son üç yılda, Amazon'un gelirleri iki katından
fazlasına ulaşmıştır. Sadece Siber Pazartesi'nde Amazon.com
dünya çapındaki 237 milyon aktif müşterisine 37 milyon parça
eşya satmıştır bu da; saniye başına 428 parça eşya demektir.
Amazon'un gelirleri gelecek yıl 100 milyar $'a ulaşacak gibi gö­
rünmektedir ve bu tarihte en hızlı büyümeyi gös­
termektedir. (VValmart'ın bunu yapması 34 yıl
sürmüştür.) Bu durum, Amazon'u A.B.D'nin Amazon’un müşteri bağlılığı, değeri ve ilişkilerini yaratma tutkusu
VValtmart'tan sonra en büyük perakende şirketi onu dünyanın bir numaralı çevrimiçi perakendecisi haline getirmiştir.
yapmaktadır. Amazon müşteri değeri yaratmaya odaklanan şirketler için bir model
Amazon'u böyle inanılmaz bir başarı öy­ oluşturmaktadır.
küsü haline getiren nedir? Kurucusu veCEO'su
tem el kavramları anlamanız ve bunların size neler ifade ettikler
hakkında fikir kendi fikrinizi oluşturm anız ilerleyen bölüm ler açı­
sından sağlam b ir dayanak noktası oluşturacaktır.
Şimdi b ir pazarlama ö rn e ğ i olarak dünyanın en büyük çev­
rimiçi ve d ijita l pazarlamacısı A m a z o n .c o m 'u n hikayesiyle baş­
layalım. A m azon'un başarısının sırrı nedir? Aslında bu hiç de bir
sır d eğil. Am azon m ü şte rile rin e takıntılı d e re c e d e bağlıdır. Müş­
teri bağlılığı, d e ğ e ri ve ilişkileri ya ra tm a k için büyük bir tutkuya
sahiptir. Karşılığında m ü şte rile ri A m a z o n 'u sadakatleri ve satın
aldıklarıyla ö d ü lle n d irirle r. Karşılığını alm ak üzere müşteri değer
yaratma teması ile bu b ö lü m d e ve m e tn in g eri kalanında sıkça
karşılaşacağınızı b e lirte lim .
Bezos bunu iki kelimeyle özetlemektedir: "Müşterilerimize ta-
kıntüıyız. ' Şirket, tartışma götürmez bir biçimde müşteri odaklı­
dır. Bezos a göre "herşeyi sürükleyen güç müşteriler için gerçek
değer yaratmaktır." Amazon, eğer müşterilerinin yararına ha-
ıeket ederse, kârın katlanacağına inanmaktadır. Böylece, şirket
müşteriyle başlar ve geriye doğru hareket eder. Elindeki olanak­
larla neler yapacağını düşünmekten çok Amazon önce "Müşte­
rilerimiz kim ve neye ihtiyaçları var?" sorularını sorar. Sonra, bu
müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için elinden geleni yapar.
Amazon da her karar Amazon.com müşteri deneyimini
geliştirme düşünerek alınır. Gerçekten, birçok Amazon top­
lantısında odadaki en etkin kişi orada gerçekten var olan ve
müşterileri temsil eden boş sandalyedir. Bazen o boş sandalye
"Müşteri deneyimini arttırma uzmanı" tarafından doldurulur-
Bu uzman müşterilerin çıkarlarını temsil etmek için özel o la r a k
 BOLUM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 7
• Ş E K İL | 1.1
Pazarlama Süreci: Müşteri Değerlerini Yaratma ve Elde Etme
M ü şte rile r için değer yaratma ve Müşterilerden değer
müşteri ilişkileri kurma elde etme

Pazarı ve Üstün değer Kar etmek ve

Müşteri değeri Karlı ilişkiler
müşterilerin ihtiyaç sağlayan bütünleşik müşteri ctenklıgı
odaklı bir kurmak ve müşteri
ve isteklerini pazarlama stratejisi pazarlama sağlamak amacıyla
hoşnutluğu
anlamak tasarlamak
programı müşterilerden
yaratmak
oluşturmak değer elde etmek

Yukandalfl önemli şekil, pazarlama sürecini

özetlemektedir Pazarlamacılar müşteriler karışımıdır. Pazara sunulanlar sadece somut ürünlerden oluşmaz aynı zamanda hizmet­
için değer yaratarak karşılığında müşteri leri de içerir. Bu bağlamda hizmetler satışa sunulan soyut aktiviteler veya yararları içerir.
değen elde ederler Bu beş aşamalı süreç
kitabın ve bölümün geri kalanı için Bunlar bir mülkiyet içermezler. Bankacılık, havayolları, otel, perakendecilik ve ev tamirat
pazarlama çatısını oluşturur. hizmetleri örnek verilebilir.
Daha geniş düşünecek olursak, pazara sunulanlar kişiler, yerler, kurumlar, enformas­
yon ve fikirler gibi diğer varlıkları da içerir. Örneğin; 'Pure Michigan' kampanyası Michi­
gan eyaletini bir turizm destinasyonu olarak "bozulmamış doğası ve otantik dokusuyla
Pazara sunulanlar ruhunuzu canlandırır" sloganıyla pazarlamıştır. Reklam Komisyonu ve Ulusal Otoyolları
Bir ihtiyacı veya isteği karşılayacak Trafik Güvenliği Dairesi "Mesajlaşmayı Bırakın. Kazaları Durdurun." sloganıyla yürüt­
hizmetlerin, enformasyonun veya tükleri kampanya ile araba kullanırken mesajlaşmadan kaçınma fikrim pazarlamalardır.
deneyimlerin bir kanşımıdır. Kampanya, araba kullanırken mesaj çeken bir sürücünün telefonuyla ilgilenmeyen bir sü­
rücüye oranla 23 kat daha fazla kaza yapma riski taşıdığına dikkat çekmiştir.5
Pazarlama miyopluğu Çoğu satıcı bazı ürünlere bu ürünlerin sağladığı faydadan veya deneyimden daha fazla
Bir şirketin sunduğu, ürünlerin yarar ve anlam yükleme hatasma düşerler. Bu satıcılar pazarlama miyopluğuna yakalanmışlardır.
sağladığı deneyimlerden çok belli ürünlere Ürünleriyle o kadar meşguldürler ki sadece yüzeydeki isteklere odaklanır, altta yatan müş­
odaklanmasıdır. teri ihtiyaçlarım unuturlar.6 Ürünün müşteri ihtiyaçların çözmede sadece bir araç olduğunu
unuturlar. 0.6 cm'lik matkap ucu üreticisi müşterilerin matkap ucuna ihtiyaç duyduğunu
düşünebilir. Fakat müşterinin aslmda istediği 0.6 cm'lik bir deliktir. Bu tarz satıcılar müşte­
rinin ihtiyacına daha kolay ve daha ucuza cevap veren bir ürün çıktığında sorun yaşarlar.
Müşterinin ihtiyacı aynıdır ama yeni ürünü istemektedir.
Akıllı pazarlamacılar, sattıkları ürünlerin ve hizmetlerin ötesini görmeyi bilirler. Çe­
şitli hizmetleri ve ürünleri bir arada yöneterek tüketiciler için marka deneyimi yaratırlar.
Örneğin; Sadece Walt Disney World Resort'u ziyaret etmezsiniz, kendinizi ve ailenizi ha­
yallerin gerçek olduğu bir sihir dünyasına bırakırsınız. Ve Disney "Mucize başlasın" der.
Benzer bir şekilde • Angry Birds sa­
dece mobil bir oyun uygulamasının öte­
sindedir. 116 ülkede bir ayda 200 milyon
hayrana ulaşım Angry Birds, hayranlan
için onlan da içine katan bir deneyüvtdir.
Bir gözlemciye göre; "Angry Birds diyan
sapanla atılan rengarenk kuşların tahta­
dan kalelerin içinde saklanan domuzlan
vurmasının mantıklı geldiği ve son derece
tatmin edici olduğu bir haleti ruhiyedir-
bağımlılık yapıcı neşeli bir yıkım süreci­
nin içine dijital olarak gömülmeyi getirir,
metro yolculuklarının ve doktor bekleme
odalarının sıkıcılıklarından kaçış için bir
sığınaktır." Böylece, her oyunuyla Angry
Birds, iki milyar kereden fazla indirilmiş­
tir. Oyunun yaratıcısı Rovio, Angry Birds
deneyimini animasyonlu kısa videolar­
• Pazarlama Deneyimleri: Angry Birds, yalnızca bir mobil oyun uygulaması olmaktan öte, "bağımlılık dan (Angry Birds Toons) üç boyutlu ani­
yapıcı neşeli bir yıkım sürecinin içine dijital olarak gömülmeyi getirir,.’ Oyunun yaratıcısı Rovio, Angry
Birds deneyimini animasyonlu kısa videolardan (Angry Birds Toons) üç boyutlu animasyon filmlerine,
masyon filmlerine, lisanslı oyuncaklara,
lisanslı oyuncaklara, giyim, bahçe sanatı ve Angry Birds temalı oyun alanları ve tema parkları olarak giyim, bahçe sanatı ve hatta Angry Birds
genişletmeyi düşünmektedir. temalı oyun alanlan ve tema parkları ola­
Archivo CEET GDA Photo Service/Newscom rak genişletmeyi düşünmektedir.7
 8 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
Değişim
istenen bir nesneyi karşılığında bir şey
teklif ederek alma eylemidir.
Pazar
Bir ürünün veya hizmetin gerçek veya
potansiyel alıcılar topluluğudur.
M ü ş teri D eğ eri ve Tatm ini
Tüketiciler genellikle bir ihtiyacı karşılamak için üretilen birçok ürün ve hizmet ile karş1
karşıya kalırlar. Pazara sunulan hirçok ürün arasından nasıl seçim yaparlar? Müşteriler
pazarda yer alan çeşitli ürünler içim değer ve tatmin açısından beklentiler oluştururlar
ve ona göre satın alırlar. Memnun olmuş müşteriler yeniden satın alır ve bu güzel dene­
yimi başkalarıyla paylaşır. Memnun olmayan müşteriler rakipleri tercih eder ve ürünü
başkalarına kötülerler.
Pazarlamacılar beklentilerin seviyesini iyi ayarlamalıdırlar. Eğer beklentileri çok dü­
şük tutarlarsa, satın alanları memnun ederler fakat yeterli müşteri çekemezler. Eğer bek­
lentileri çok yüksek tutarlarsa, satın alanlar hayal kırıklığına uğrayabilir. Müşteri değeri
ve memnuniyeti, müşteri ilişkilerini yönetmek ve geliştirmek için temel kavramlardır. Bu
kavramlara bölüm içerisinde değineceğiz.
Değişim ve İlişkiler
Pazarlama, kişilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini değişim ilişkileriyle gidermeye karar ver­
diklerinde gerçekleşir. Değişim, istenen bir nesneyi karşılığında bir şey teklif ederek alma
eylemidir. Daha geniş bir tanımla, pazarlamacı pazara sunulana teklif getirir. Bu teklif
ürünleri veya hizmetleri satın almaktan ya da ticaretini yapmaktan daha öteye geçebilir.
Örneğin, bir politikacı oy ister, kilise üyelik ister, orkestra seyirci ister ve bir sosyal eylem
grubu da fikirlerinin benimsenmesini ister.
Pazarlama, hedef kitlelerle ürün, hizmet, fikir veya diğer bir nesneyle ilgili istenen mü­
badele ilişkilerini yaratmak, sürdürmek ve geliştirmek için yapılan eylemleri içerir. İşletme­
ler, üstün müşteri değeri yaratarak güçlü ilişkiler kurmak ister. Müşteri ilişkileri yönetimine
bu bölümde daha sonra değineceğiz.
Pazarlar
Mübadele ve ilişki kavramları pazar kavramım karşımıza çıkartmaktadır. Pazar bir ürü­
nün veya hizmetin gerçek veya potansiyel alıcılar topluluğudur. Bu abalar mübadele iliş­
kileriyle giderilebilecek bir ihtiyaca veya isteğe sahiptir.
Pazarlama kârlı müşteri ilişkileri yaratmak için pazarları yönetmek anlamına gelir.
Ne var ki, bu ilişkileri oluşturmak çaba gerektirir. Satışçüar alıcıları bulmalı, dikkatlerini
çekmeli, ihtiyaçlarını belirlemeli, iyi teklifler sunmalı, ürünlerin fiyatlarını belirlemeli,
tutundurmak, depolamak ve teslim etmelidir. Tüketici araştırmaları, ürün geliştirme
iletişim, dağıtım, fiyatlandırma ve hizmet gibi faaliyetler ana pazarlama faaliyetleridir.
Çoğu zaman, pazarlamayı satışçüar tarafından yürütülen bir faaliyet olarak düşünsek
de alıcüar da bu faaliyetin içindedir. Tüketiciler ürün aradıkları, bilgi almak için şirket­
lerle etldleşimde bulundukları ve satm almayı gerçekleştirdikleri zaman bu faaliyete dahil
olurlar. Aslında, bugünün dijital teknolojileri, web sitelerinden akülı telefon uygulamala­
rına, sosyal medya patlamasma kadar tüketicileri güçlendirmiş ve pazarlamayı çift yönlü
hale getirmiştir. Böylece, müşteri ilişkileri yönetimine ek olarak, bugünün pazarlamacılan
müşterilerin yönlendirdiği ilişküerle de etkin bir şekilde başa çıkmak durumundadırlar.
Pazarlamacılar artık sadece "Müşterilerimizi nasü etkileyebüiriz?" sorusunu sormaktan
çok "Müşterilerimiz bizi nasıl etküer?" ve hatta "Müşterilerimiz birbirini nasıl etkiler?" so­
rularını da sormalıdır
• Şekil 1.2 bir pazarlama sisteminde ana öğeleri göstermektedir. Pazarlama rakiplere
karşı nihai tüketiciler pazarına hizmet etmeyi gerektirir. Firma ve rakipler pazarı araştırır
ve ihtiyaçlarını anlamak için onlarla etkileşim halinde bulunurlar. Sonra, pazara sunula­
cakları, mesajlan ve diğer pazarlama içeriklerini tüketicilerle doğrudan veya pazarlama
aracılarıyla oluşturup değişim işlemini gerçekleştirirler. Sistemdeki her taraf ana çevresel
faktörler (demografik, ekonomik, doğal, teknolojik, siyasal ve sosyal/kültürel) tarafından
etkilenir.
Sistemdeki her taraf diğer seviyeye değer katar. Oklar geliştirilip yönetilecek ilişkileri
göstermektedir. Böylece bir şirketin müşterüerin ilgisini çekme ve kârlı ilişkiler kurmak-
daki başarısı sadece kendi eylemlerine bağlı olmakla kalmaz, aynı zamanda tüm sistemin
nihai tüketiciye nasü hizmet ettiğine de bağlı kaim Walmart tedarikçileri ona düşük fiyattan
urun sağlamazsa, düşük fiyat vaadini koruyamaz. Ford, yüksek kalite araba sahibi olma
deneyimini bayüeri üstün satış ve hizmet sunmazsa müşterilerine sunamaz.

• Ş E K İL I 1.2
Modern Pazarlama Sistemi
Sisteme dahil olan taraflardan her biri
sisteme değer katmaktadır. Walmart,
tedarikçileri düşük maliyetler sağlayana kadar
düşük ücret sözünü yerine getirememiştir.
Ford, bayileri İyi hizmet sağlayana kadar
müşterilerine yüksek kalite araba deneyimi
yaşatamamıştır.
Yazar I Bir şirket tüketicilerini ve
Yorumu I pazarı tanıyınca hangi
müşterilere hizmet ve değer sunacağına
karar verebilir.
V________________________________
Pazarlama yönetimi
Hedef pazarlan seçme ve onlarla kârlı
ilişkiler kurma sanatı ve bilimidir.
• Değer önermesi: Vine size “arkadaşlarınızın ve ailenizin görmesi için
kısa, güzel, basit ve eğlenceli videolar” aracılığıyla, “hareket halindeki
hayatı paylaşma ve görmenin en iyi yolunu” sunar.
Twitter, Inc.
BOLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 9
Tedarikçiler
Başlıca Çevresel Güçler
f "
Şekildeki oklar, müşteri değeri ve kazanç getirici müşteri
^
ilişkileri yaratmak için geliştirilmesi ve yönetilmesi gereken
ilişkileri temsil etmektedir.
k __________________________ J
Müşteri Değeri Odaklı Pazarlama Stratejisi Tasarlamak
Tüketicileri ve pazarı tanıdıktan sonra, pazarlama yönetimi müşteri odaklı pazarlama stra­
tejisi tasarlayabilir. Pazarlama yönetimini hedef pazarlan seçme ve onlarla kârlı ilişki­
ler kurma sanatı ve bilimi olarak tanımlayabiliriz. Pazarlama yöneticisinin am aa müşteri
değeri yaratarak ve yarattığı bu değeri sunarak ve iletişimini yaparak, hedef müşterileri
bulmak, onlarla ilişki kurmak, elde tutmak ve arttırmaktır.
Kazançlı bir pazarlama stratejisi tasarlamak için pazarlama yöneticisi iki önemli so­
ruyu cevaplandırmalıdır. Kimlere hizmet sunacağız? (hedef pazarımız nedir?) ve bu müşterilere
en iyi şekilde nasıl hizmet ederiz (değer önermemiz nedir?) Bu bölümde bu pazarlama strateji­
lerine kısaca değinip, ikinci ve altıncı bölümlerde daha ayrıntılı bir şekilde inceleyeceğiz.
H izm e t S u n u lacak M ü ş terileri S eçm ek
Şirket öncelikle kime hizmet sunacağım iyi belirlemelidir. Bunu pazan bölümlendirerek
(pazar bölümlendirmesi) ve hangi bölümleri (hedef pazar) hedefleyeceğini belirleyerek yapa­
bilir. Bazı kişiler pazarlama yönetimini mümkün olduğunca çok müşteri bulmak ve talebi
arttırmak olarak düşünebilir. Ancak pazarlama yöneticileri bütün müşterilere her şekilde
hizmet edemeyeceklerinin bilincindedirler. Bütün müşterilere hizmet sunmaya çalışmak,
hiçbir müşteriye düzgün hizmet sunamamalarına neden olabilir. Örneğin; Nordstorm üst
düzey profesyonelleri, Dollar General ise daha mütevazı gelire sahip olan aileleri hedef
almaktadır.
Sonuç olarak, pazarlama yöneticileri hangi müşte­
rileri hedef alacaklarım seviye, zamanlama ve talebin
doğası açısından belirlemelidir. Daha basit bir ifadeyle,
pazarlama yönetimi müşteri ve talep yönetimidir.
B ir D e ğ er Ö n erm esi S e ç m e k
Şirket hedefindeki müşterilere nasıl hizmet sunacağım da
kararlaştırmalıdır - pazarda kendini nasılfarklılaştıracağı ve
konumlandıracağı önemlidir. Bir markanın değer önermesi tü­
keticilere ihtiyaçlarını karşılamak için sunduğu yararlar ve
değerler kümesidir. BMW "Esaslı sürüş makinesi" Nissan
Leaf elektrikli araba ise "100% elektrik. Sıfır gaz, Sıfır egzoz
borusu." dur. New Balance'ın Minus ayakkabıları "çıplak
ayak gibi ama daha iyisi"dir. Facebook "hayahmzdaki
insanlarla iletişim kurmanızı ve paylaşmanızı" YouTube
"insanlara iletişim kurmak ve dünyadaki diğer insanlara
ilham kaynağı olmak için bir alan sağlar". • , Twitter'in
Vine uygulaması "kısa, güzel videolarla basit ve eğlenceli
bir şekilde aileniz ve arkadaşlarınızla" "hareket halinde bir
hayati görmek ve paylaşmayı" sağlar.8
 10 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
Üretim anlayışı
Tüketicilerin kolay ulaşılabilir ve ucuz
ürünlere yöneleceklerini varsayan
işletmelerin üretimi arttırmaya ve etkin
dağıtım yapmaya odaklanması anlayışıdır.
Ürün anlayışı
Tüketicilerin kalite, performans ve
inovasyon açısından en iyisini sunan
ürünleri tercih edeceği esasına dayanır.
Buna göre şirket tüm enerjisini ürün
geliştirme ve iyileştirmeye odaklamalıdır.
Satış anlayışı
Şirket geniş ölçekli bir tutundurma
kampanyası yapmazsa ürünlerin yeterli
miktarda satılmayacağı anlayışıdır.
Bıı tarz değer önermeleri bir markayı diğer markadan farklılaştırır. Bu tür önermeler
müşterinin şıı sorusunu yanıtlar "Rakibin markası yerine niye sizin markanızı satın ala­
yım?" Şirketler hedef pazarlarında onlara en büyük avantajı sağlayacak güçlü değer öner­
meleri tasarla malıdırlar. Örneğin; Vibram F-'ive Fingers ayakkabıları iki dünyanın en iyisini
vaat etmektedir- ayakkabıyla ve ayakkabısı/ koşmak. "Bir Vibram ayakkabı çıplak ayak
koşmanın sağlık ve performans açısından faydalarını görmenizin yanı sıra yolunuza çıkan
tüm engelleri ve zorlukları aşmanızı da sağlar." Vibram Five F'ingers ayakkabıları "Ayak
gibi göründükçe, ayak gibi hareket eder."
Pazarlama Yönetimi Anlayışları
Pazarlama yönetimi hedef müşterilerin ilgisini çekecek ve onlarla kârlı ilişkiler kurmayı
sağlayacak stratejiler oluşturmak ister. Fakat bu pazarlama stratejileri hangi felsefeye da­
yanmaktadır? Müşterilerin çıkarlarına, işletmeye ve topluma ne kadar ağırlık verilmelidir?
Sıklıkla bu çıkarların çatışması kaçınılmazdır.
İşletmelerin genellikle pazarlama stratejilerini oluşturduğu ve yürüttüğü beş alternatif
anlayış vardır. Bunlar; üretim, iiriin, satış, pazarlama ve toplumsal pazarlama anlayışlardır.
Üretim Anlayışı
Üretim anlayışı tüketicilerin kolay ulaşılabilir ve ucuz ürünlere yöneleceklerini kabul eder
Bu yüzden, işletmeler üretimi arttırmaya ve etkin dağıtım yapmaya odaklanırlar. Bu anla­
yış satıcılara rehber oluşturan en eski anlayışlardan biridir.
Üretim anlayışı hala bazı durumlarda çok geçerli bir felsefedir. Örneğin, bilgisayar
üreticisi Lenovo ve ev aletleri üreticisi Haier yüksek rekabetin olduğu fiyata duyarlı Çir.
pazarmda düşük işgücü maliyetleri, yüksek üretim verimliliği ve kitlesel dağıtım ile pazara
hakim durumdadırlar. Ne var ki, bazı durumlarda yararlı olmasına karşın üretime yönelik
pazarlama anlayışı pazarlama miyopluğuna neden olabilir. Bu yaklaşımı benimseyen fir­
malar, kendi faaliyetlerine dar bir çerçeveden yaklaşıp gerçek amacı -müşteri ihtiyaçlarını
karşılamak ve müşteri ilişkileri kurmak- gözden kaçıracaklardır.
Ürün Anlayışı
Ürün Anlayışı tüketicilerin kalite, performans ve inovasyon açısından en iyisini sunar,
ürünleri tercih edeceği esasına dayanır. Bu anlayışa göre, pazarlama stratejisi sürekli ürün
iyileştirmeye odaklanır.
Ürün kalitesi ve ürün geliştirme çoğu pazarlama stratejisinin önemli bir bölümünü
oluşturur. Ne var ki, sadece işletmenin ürünlerine odaklanılması pazarlama miyopluğum
neden olabilir. Örneğin bazı üreticiler, "en iyi fare kaparımı üretirlerse, dünyanın kapıla­
rında kuyruk olacağına" inanırlar. Fakat genellikle yanılırlar. Tüketiciler fare sorununu
çözmek için bir çözüm arıyor olabilirler fakat bu mutlaka daha iyi bir fare kapanı olmaya­
bilir. Bu başka çözüm, bir kimyasal sprey, ilaçlama şirketi, ev kedisi veya ihtiyaçlarını fare
kapanmdan daha iyi karşılayacak başka bir şey olabilir. Ayrıca, daha iyi bir fare kapanı onu
üretici ilgi çekici bir şekilde tasarlamadan, paketlemeden, fiyatlandırmadan, uygun dağı­
tım kanallarıyla dağıtmadan, ona ihtiyaç duyan insanların dikkatini çekmeden ve daha iyi
bir ürün olduğuna tüketicileri ikna etmeden satılamaz.
Satış Anlayışı
Birçok işletme müşterilerin büyük ölçekli satış ve tutundurma faaliyetleri olmadan satın
almayacağı düşüncesi olarak özetlenebilecek Satış Anlayışını benimsemektedir. Satış an­
layışı, hayat sigortası veya kan bağışı gibi genelde satılmayan yani tüketicilerin almayı dü­
şünmediği ürünlerde uygulanır. Bu endüstriler fırsatları kovalamada iyi olmalı ve ürünün
yararı üzerinden satış yapmalıdır.
Saldırgan tutundurma teknikleri yüksek risk faşır. Satış anlayışında uzun vadeli karlı
müşteri ilişkileri kurmak yerine satış hacmi yakalamaya çalışılır. Amaç çoğunlukla, paza­
rın istediğini değil işletmenin ürettiğini satmaktır. İşletmeler, ürünü satın alan tüketicilerin
onu beğendiğini varsayar. Eğer beğenmezlerse, hayal kırıklıklarım unutup yeniden satın
alacaklarını düşünürler. Şüphesiz ki bu varsayımların çoğu geçersizdir

• ŞEKİL | 1.3
Satış ve Pazarlama Anlayışlarının
Karşılaştırılması
S atış
Satış anlayışı, içten dışan doğru
bir yaklaşımla var olan ürünlere
ve yüksek satışa odaklanmaktadır.
Amaç, müşterinin istediklerini
Pazarlama
Anlayışı
üretmektense. şirketin yaptıklannı
satmaktır.
Pazarlama anlayışı
Örgütsel hedeflere ulaşmanın hedef
pazarlann ihtiyaçlannı ve isteklerini bilmek
ve müşteri memnuniyetini rakiplerden
daha iyi sağlamak olduğunu vurgular.
Toplumsal pazarlama anlayışı
Pazarlama stratejisinin müşterilere değer
aktarması sayesinde hem tüketicilerin
hem de toplumun refahının artacağını
savunur.
BÖLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 11
Başlangıç Odak Amaç Sonuç
Noktası Noktası e \
Var olan Satış Pazarlama anlayışı müşteri
Satış hacmi fatmini yoluyla kar şeklinde
dışlan içe doğru bir yaklaşım
gösterir Southweat
Havayollarının kurucusu
Herb Kelleher’ın da belirttiği
gibi "Bı/irn pazarlama
departmanımız yok,
müşteri departmanımız
var.”
Pazarlama Anlayışı
Pazarlam a Anlayışı ise örgütsel hedeflere ulaşmanın, hedef pazarlann ihtiyaçlarını ve
isteklerini bilmek ve müşteri memnuniyetini rakiplerden daha iyi sağlamak olduğundan
geçtiğini ifade eder. Pazarlama anlayışına göre, müşteri merkezli olmak ve müşteri değeri,
satışlara ve kârlılığa giden yoldur. Ürün odaklı üret ve sat felsefesi yerine pazarlamaya yö­
nelik anlayış müşteri merkezli hisset ve karşılık ver felsefesini benimsemiştir. Burada önemli
olan ürün için doğru müşterileri bulmak değil, müşteriler için doğru ürünü bulmaktan
• Şekil 1.3 satış ve pazarlama anlayışlarını karşılaştırmaktadır. Sataş anlayışı içten
dışa doğru bir yaklaşım gösterir. Fabrikayla başlar, işletmenin var olan ürünlerine odak­
lanır, kâr elde etmek için yoğun satış ve tutundurma faaliyetlerine yoğunlaşır. Daha çok
kimin neden ve niçin satın aldığıyla ilgilenmeden müşterileri elde ederek, kısa dönemli
satış yapmayı arzular.
Pazarlama anlayışı dıştan içe doğru bir yaklaşım gösterir. Southvvest Havayollarının
renkli kişilikli kurucusu Herb Kelleher "Bizim pazarlama departmanımız yok, müşteri
departmanımız var." demektedir. Pazarlama anlayışı iyi tanımlanmış bir pazar ile başlar,
müşteri ihtiyaçlarına odaklanır ve müşterilere yönelik tüm pazarlama faaliyetlerini bütün­
leştirir. Sonuçta, müşteri değeri ve memnuniyetine dayalı doğru müşterilerle doğru ilişkiler
kurarak kar elde edilir.
Pazarlama anlayışını uygulamak çoğu zaman sadece müşterilerin ihtiyaçlarına ve
belirttikleri isteklere karşılık vermekten çok daha fazlası anlamına gelmektedir. Müşteri
odaklı işletmeler, tüketicileri araştırarak tüketicilerin isteklerini öğrenir, yeni ürün fikirleri
elde eder ve yeni geliştirecek ürünleri test ederler. Müşteri odaklı pazarlama anlayışı, ih­
tiyaçlar belirgin olduğunda ve müşteriler istekleri hakkında net fikirlere sahip olduğunda
iyi sonuçlar verir.
Çoğu durumda ise müşterilerin ne istedikleri veya neyin mümkün olabileceği hak­
kında fikirleri yoktur. Henry Ford şöyle demişti "Eğer insanlara ne istediklerini sorsaydım,
daha hızlı atlar isterlerdi."9 Örneğin; yirmi yıl önce bile, kaç kişi şimdi sıradan sayılan tablet
bilgisayarlar, akıllı telefonlar, dijital fotoğraf makineleri, 24 saat internetten alışveriş, video
paylaşma siteleri ve telefon ve arabalardaki GPS sistemlerini istemeyi düşünmüştür? Bu
durumda şimdi ve gelecekte, müşterilerin ihtiyaçlarını onlardan daha iyi anlamak, var olan
ve gizli kalmış ihtiyaçları karşılayan ürünler ve hizmetler sunmak önem kazanmaktadır.
Bir 3M yöneticisi "Amacımız müşterileri gitmek istedikleri yere onlar daha oraya gitmek
istediklerinin farkında olmadan götürmektir." demektedir.
Toplumsal Pazarlama Anlayışı
Toplum sal Pazarlam a Anlayışı saf pazarlama anlayışının tüketicinin kısa dönemli is­
tekleri ve uzun dönem refahı arasında çıkan uyumsuzlukları göz ardı edip etmediğini
sorgular. Hedef pazarlarının ani ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılayan bir işletme uzun
vadede tüketiciler için doğru olanı yapmış olur mu? Toplumsal pazarlama yaklaşımı,
pazarlama stratejisinin müşterilere değer aktarması sayesinde hem tüketicilerin hem de
toplumun refahının artacağını savunur. Sosyal ve çevresel olarak sorumlu bir pazarlama
yaklaşımı olan sürdürülebilir pazarlama yaklaşımının benimsenmesini, tüketicilerin ve işlet­
melerin bugünkü ihtiyaçlarım karşılarken, gelecek nesillerin de ihtiyaçlarının karşılanma­
sına olanak sağlanması açısından gerekli görür.
12 k is im i
Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

• Ş E K İL | 1.4
Toplumsal Pazarlama Anlayışının
Altında Yatan Üç Düşünce

Daha geniş bir anlatımla, birçok işletm e ve pazarlam a uzm anı pazarların artık sadece
ekonom ik ihtiyaçlar değil toplumsal ihtiyaçlar tarafından belirlen iğini savunan paylaşıp
değer kavramı üstünde durm aktadır.10 Paylaşılan değer kavram ı e onom ı eğerin yaratıl-
ı
masını < ancak toplum açısmdan da değer yaratılıyorsa önem li bulur. Iş yaşam ına arşı ödiir
vermez tutumlarıyla bilinen birçok şirket (GE, Dovv, G oogle, IBM , Intel, Johnson & John-
i -------------1 ^ o r f n r m a n « ; a r t ç ı n H ale i ofUîD
son, N estle, Unilever ve VValmart, vb.) toplum ve kurum sal p erform ans arasındaki etkile-
şim i yeniden değerlendirmektedir. Bu şirketler kısa dönem li ek on om ik kazanım larla değil
müşterilerinin refahı, kendileri için yaşam sal önem e sahip k u lland ık ları doğal kaynakları
tükenmesi, ana tedarikçilerin kapasitesi, üretim ve satış y ap tık ları toplu lu kların ekonomik
refahı gibi konuların üstünde durmaya başlam ışlardır.
Önemli bir pazarlama uzmanı bunu Pazarlama 3.0 olarak adlandırm aktadır. "Pazar­
lama 3.0 işletmeleri değerler odaklıdır. Bakın değer od aklıdır d em iy o ru m . Çoğul olarak
değerler diyorum. Bu değerler dünyanın durum u hakkınd a en d işelen m ey i getirmektedir,
demektedir. Bir başka uzman da bu durumu am aç odaklı pazarlam a olarak nitelemektedir
"K ârın geleceği am açtır." d em ekted ir.11
% Şekil 1.4 işletm elerin pazarlam a strate­
jilerini oluştururken ü ç n ok tayı göz önünde bu­
lundurm alarının önem ini gösterm ektedir; şirke:

A LUSH LIFE kârları, tüketici istekleri v e toplum un çıkarlar.

• İngiltere kökenli k ozm etik firması Lush bu
WE BELIEVE şekilde çalışm aktadır12.

... in making effective products from fresh organic* fruit and

Lush, en taze ve doğal malzemelerden elde üre­
vegetables, the finest essential oils and safe synthetics. tilen güzellik ürünlerini içeren "Taze El Yapımı
We believe in buying ingredients only from companies that
Kozmetik Ürünleri"yle meşhurdur. Şirket, ürün­
do not conduct or commission tests on animals and in lerini, "Uçan Tilki Duş Jeli", "Tendeki Melekler
testing our products on humans.
Temizleyicisi", "Tatlım, Çocukları Yıkadım sa­
We invent our own products and fragrances, we make them bunu" gibi akılda kalıcı isimlerle satmaktadır.
fresh* by hand using little or no preservative or packaging, Lush, sadece kâr amaçlı vücut bakım ürünleri
using only vegetarian Ingredients and tell you when they
were made. üretmek ve satmaktan çok daha fazlasını yap­
maktadır. Şirket, ayrıca müşteriler, çalışanlar,
W e believe in happy people making happy soap, putting our
faces on our products and making our mums proud.
çevre ve toplum konusunda da doğruyu yap­
maya adanmıştır. Şirketin İyiyi Yap misyonu,
W e believe in long candlelit baths, sharing showers,
m assage, filling the world with perfume and In the right to "Lush Hayatı: İnanıyoruz k i..." başlıklı, yed'
m ake mistakes, lose everything and start again. maddelik bir bildiriyle ayrıntılı bir şekilde açık­
W e believe our products are good value, that we should
lanmıştır. Örnek olarak, şirket, ürünlerini taze,
m ake a profit and that the customer is always right. doğal meyve ve sebzelerden, ya da çok az ko­
*W e also believe words like ‘Fresh' and ‘Organic* have an
ruyucu madde ve paket kullanarak ya da hiç
honest meaning beyond marketing. kullanmayarak üretmenin doğru olduğuna
inanmaktadır. Lush, ürünlerin hayvanlar üze­
rinde test edilmesine karşıdır. Ayrıca Adil ve
Toplum için Ticaret çabalarını destekler. Şirkri
Ham a anlayışı: K ozm etik p erakende devi Lush sadece ürünlerini her yü, sürdürülebilirlik inisiyatiflerine yüksek
> T o p lu m s a l p aza rıa müşterileri, çalışanları, çevre ve toplum için de
miktarda yatırım yapmakta ve sıradan insan­
ların kurduğu yardım kuruluşlarını destekle­
Sh Fresh Handmade Cosmetics mektedir. Lush çalışanlarına değer vermektedir
"Mutiu insanların mutlu sabunlar yapacağa

Yazar I Müşteri değeri odaklı
Yorumu I pazarlama stratejisi bir önceki
bölüm de tartışılmıştı. Bu bölüm hangi
müşterilere ve nasıl hizm et edileceğini
(konumlandırma ve değer önerisi) işaret
etmiştir. Şimdi şirket tasarlanan müşteri
değerini dağıtmak için pazarlama plan
ve programlarını (pazarlama karması)
geliştirecektir.
Yazar | Pazarlama sürecinin ilk üç
Yorumu I adımını atmak bizi dördüncü
kârlı aşamaya; müşteri ilişkileri oluşturm ak
ve yönetmeye götürür.
Müşteri ilişkileri yönetimi
Üstün müşteri değeri ve memnuniyeti
yaratarak kârlı müşteri ilişkileri oluşturmak
ve sürdürmektir.
Müşterinin değer algısı
Müşterinin bir ürünü diğer rakipleriyle
karşılaştırdığında tüm yararlarını ve maliyet
farkını değerlendirmesi.
BOLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 13
inanıyoruz... demektedir. Gerçekte, Luslı, herkese her yerde iyi dileklerini sunmaktadır. "Uzun
süren mum ışığında banyolara, duşu paylaşmaya, masaja, dünyayı parfümle doldurmaya, hata
yapma, kaybetme ve yeniden haşlama hakkına inanıyoruz." I.ush, yalnızca bildirinin son mad­
desinde kârı işaret etmekledir "Ürünlerimizin iyi fiyatlandırıldı^ına, kâr elde etmemiz gerekti­
ğine ve müşterinin her zaman haklı olduğuna inanıyoruz." Toplumsal misyonu sayesinde l.ush,
baharda açan taze çiçekler gibi gelişmektedir. I lalen 50 ülkede mağazalar ile 27 ülkede internet
sitelerine sahiptir. Şirketin satış rakamları, "İyiyi Yap"manın hem gezegen için hem de şirket için
faydalı olduğunu ortaya koyarcasına geçtiğimiz üç yıl içerisinde neredeyse iki katına çıkmıştır
Bütünleşik Bir Pazarlam a Planı ve Programı Hazırlamak
Bir işletmenin pazarlama stratejisi hangi müşterilere hizmet vereceği ve nasıl müşteri de­
ğeri yaratacağını belirler. Sonrasında pazarlamacı istenen değeri hedef müşterilere ulaş­
tıracak bir bütünleşik bir pazarlama programı geliştirir. Pazarlama programı, pazarlama
stratejisini hayata geçirerek müşteri ilişkileri inşa eder. Bu program firmanın pazarlama
stratejisini yürütmede kullandığı araçlar kümesini oluşturan pazarlanın karmasını içerir.
Pazarlama karması öğeleri 4 P olarak; ürün (produet), fiyat (price), dağıtım (place) ve
tutundurma (promotion) adlandırılırlar. Değer önermesini belirlemek için bir işletme ön­
celikle bir ihtiyacı karşılayan bir ürün sunmalıdır. Daha sonra fiyatını ve bu ürünü hedef
müşterilere nasıl ulaştıracağını belirlemelidir (dağıtım). Son olarak hedef müşterilerin ilgi­
sini çekmek ve ürünün faydalarına müşterileri ikna etmek için tutundurma öğesi kullanılır.
Firma, her pazarlama karması öğesini arzulanan değer seçilen müşterilere iletilecek olan
kapsamlı bir bütünleşik pazarlama programmm içine katmalıdır. İlerleyen bölümlerde pa­
zarlama programlanma ve pazarlama karmasına daha ayrıntılı bir şekilde değineceğiz.
Müşteri İlişkileri Oluşturmak
Pazarlama sürecinde ilk üç aşama (pazarı ve müşteri ihtiyaçlarını anlamak, müşteri de­
ğeri odaklı bir pazarlama stratejisi ve bir pazarlama programı oluşturmak) bizi dördüncü
ve en önemli aşamaya götürür: kârlı müşteri ilişkileri oluşturmak ve yönetmek. Öncelikle
müşteri ilişkileri yönetiminin temellerini inceleyelim. Sonra, bu dijital ve sosyal pazarlama
çağında işletmelerin nasıl müşteri ilişkileri oluşturduğunu görelim.
M ü ş te ri İliş k ile ri Y ö n etim i
Müşteri İlişkileri Yönetimi modem pazarlamanın belki de en önemli kavramıdır. En geniş an­
lamıyla Müşteri İlişkileri Yönetimi üstün müşteri değeri ve memnuniyeti yaratarak kârlı
müşteri ilişkileri oluşturmak ve sürdürmektir. Müşteri ilişkileri yönetimi müşteri kazanmanın
tüm alanlarıyla (elde etme, kazanma ve geliştirme) ilgilenir.
İlişki Kurma: Müşteri Değeri ve Memnuniyeti
Uzun vadeli müşteri ilişkileri kurmanın anahtarı üstün müşteri değeri ve memnuniyeti
yaratmaktır. Memnun müşterilerin sadık müşteriler olma olasılığı fazladır ve işletmenin
yaptığı işlerde daha büyük bir pay elde etmesini sağlarlar.
Müşteri Değeri. Müşterileri çekmek ve elde tutmak güç bir iştir. Müşteriler çoğunlukla
seçim yapmanın zor olduğu şaşkınlık uyandırıcı bir dizi ürün ve hizmetle karşı karşıya
kalırlar. Bir müşteride en yüksek değer algısı (müşterinin bir ürünün diğer rakiplerle kar­
şılaştırıldığında tüm yararlarını ve maliyet farkını değerlendirmesi) yaratan firmadan satın
almayı tercih eder. Burada en önemli husus, müşteriler çoğunlukla değerleri veya maliyeti
"doğru ve nesnel" bir biçimde değerlendiremezler, onlar algılanan değer üzerinden hareket
ederler.
Bazı tüketiciler için değer, uygun fiyata mantıklı ürünler demektir. Diğerleri içinse, değer
daha fazla ödeyip daha fazlasını elde etmektir, örneğin; pikniğe, partiye veya kampa götür­
düğünüz bir buzluğun fiyatı nedir? Eğer YETİ ise 229$ ile 1.300$ (Tundra modeli) arası bir
rakam ödemeniz kaçınılmazdır. Ne var ki, yüksek fiyatına, kutu gibi tasarımına rağmen YETİ
inşaat alanlarında, çiftliklerde ve hatta askeri üslerde kullanılarak kült statüsüne ulaşmıştır.
Şirketin sloganı: "YETİ Buzlukları- Vahşice Güçlü- Buzu Uzun süre saklar" bu durumu açık­
lamaktadır. Sadık müşterileri, YETT nin yiyecekleri rakiplerine oranla iki kat daha fazla ya­
lıtım sağlayan Fat Wall tasarımı ve iç içe kilitlenen sızdırmaz contaya sahip kapağı sayesinde
 1U KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

soğuğu iver i hapsederek daha uzun süre sakladığını söyle.

yeleklerdir. Dayanıklı YETİ b uzlukla rı, kırılm ış menteşeler
arızalı mandallar, kapanmayan kapaklardan uzaktır, uzun
süre kullanılm ası için üretilm iştir. • Interagency G rizzly Bear
C om m ittee tarafından boz ayılara karşı dayanıklılığı onay.
I,inmiştir. Bir gazeteci YE TI'yi "kıyam ete kadar dayanacak
b ir b u z lu k " olarak tanım lam akla ve firm a da "hep istediğini?
ve alacağınız son b u z lu k " olduğu iddiasında bulunmaktadır
Peki, YETİ b u z lu kla r Igloo ve Rubbermaid tarafından üreti­
len daha uygun fiyatlı buzluklarla karşılaştırıldığında ödenen
yüksek fiyata değer mi? Birçok tüketici için cevap hayırdır fa­
kat Y E TI'nin hedef kitlesi için cevap e vettir.11

M ü şteri M em n u n iy eti. Müşteri Memnuniyeti ürünün

algılanan performansının alıcının beklentileriyle karşılaştı­
rılmasına bağlıdır. Eğer bir ürünün performansı beklentiyi
• Algılanan değen YETİ marka soğutucu bu yüksek fiyata değer
karşılamazsa müşteri tatmin olmaz. Eğer beklentileri karşı­
mi? Sadık YETİ müşterilerinin cevabı, yüksek sesle bir “e v e f’tir. larsa müşteri tatmin olur, beklentileri aşarsa müşteri büyük
Öyle ki “Vahşice Güçlü. Buzu Daha Uzun Süre Tutan!” soğutucular, oranda tatmin olur ve memnun kalır.
Interagency Grizzly Bear Committee tarafından Kutup ayılarına Önde gelen pazarlama şirketleri önemli müşterilerinin
dayanıklı olarak sertifikalandırılmıştır.
memnuniyetini sağlamak için büyük zahmetlere girerler.
YETİ Coolers and the Interagency Grizzly Bear Committee (IGBC)
Çoğu çalışma yüksek derecede müşteri memnuniyetinin
sağlanmasının daha yüksek müşteri sadakati getirdiğini
bunun da şirketin performansını olumlu yönde etkilediğini göstermiştir. Akıllı şirketler,
müşterilerine sadece sunabileceklerini vaat edip vaatlerinden daha fazlasını sunarak müş­
teri memnuniyetini sağlarlar. Memnun müşteriler de tekrar satın alma davranışı göstererek
yaşadıkları güzel deneyimleri diğer kişilere aktaran pazarlama ortakları ve "müşteri hava­
rileri" olurlar.
• Müşteri memnuniyeti sağlamayı amaç edinen işletmeler için özel hizmet ve değer,
şirket kültürünün bir parçasıdır. Örneğin, her yıl Ritz Carlton konaklama sektöründe
müşteri memnuniyeti açısından en üst sıralarda yer almaktadır. Müşteri memnuni­
yetini sağlamaktaki tutkusu temel felsefesine yansımaktadır. Bu felsefe, lüks otelle­
rinin müşterilere unutulmaz bir tecrübe yaşatacağı vaadini yerine getiren "duvulan
canlandıran, esenlik getiren ve misafirlerimizin açıklanmamış istekleri ve ihtiyaçla­
rımı karşılayan" bir tecrübedir.14

Dünyadaki herhangi bir Ritz-Carlton oteline yerleştiğinizde, otelin en ufak ihtiyacınızı

• Müşteri memnuniyeti: Ritz-Carlton
otelleri, misafirlerinin ifade edilmemiş
istek ve ihtiyaçları karşılayarak gerçekten
unutulmaz bir deneyim sağlar.
Toronlo Star via Getty Images
bile tahmin etme konusundaki coşkusunu görünce hayrete düşersiniz. Size sormamala­
rına rağmen, yer fıstığına alerjiniz olduğunu, odanızda battal boy iki kişilik yatak, alerji
yapmayan yastık, ekstra vücut jeli, odanıza girdiğinizde açılan jaluzi, ve kafeinsiz kahve
istediğinizi bilmektedirler. Resepsiyondan bakım ve temizlik gibi oda hizmetlerini ya­
panlara kadar otel çalışanları her gün, misafirlerin en ufak tercihlerini bile dikkatli bir
biçimde gözlemler ve kaydederler. Sonra, her sabah, her otel, daha önce Ritz-Carlton'da
kalmış olan misafirlerin dosyalarını gözden geçirir ve her bir müşteriyi memnun edebi­
lecek ekstra hizmetlerin önerildiği bir liste hazırlar. Örneğin, bir Ritz-Carlton müdürüne
göre, otel bir müşterinin evcil hayvanının fotoğrafmı bulmuşsa, müşteri hangi Ritz-Car­
lton'da kalırsa kalsın, o fotoğrafın fotokopisi alınıp çerçeveletilerek müşterinin odasına
aşılmalıdır.
Müşterinin özel bir ihtiyacını bir kere belirlediklerinde, Ritz-Carlton çalışanları bu
ihtiyacı karşılamak için efsanevi aşırılıklara varabilirler. Örnek olarak, yemek alerjisi
olan bir oğlu olan müşteriye hizmet etmek için bir Bali'deki Ritz-Carlton aşçısı, başka bir
ülkedeki küçük bir bakkaldaki özel yumurta ve sütü bulup otele getirtmiştir. Başka bir
örnekte, Ritz-Carlton Orlando'daki bir konferansa katılan bir işadamı, otelin balo salo­
nundaki bir akşam yemeğinde en sevdiği sodayı sipariş etmiş, fakat garsonu, otelin o içe­
ceği servis etmediğini, yapacağı bir şey olup olmadığına bakacağım söylemiştir. Kimseyi
şaşırtmayacak biçimde, garson istenilen içecekle çabucak geri dönmüş ve geri kalan hafta
boyunca ziyaretçi için bu içecek hazır bulundurulmuştur. Ama en iyi kısım şudur. Bir
yıl sonra misafir konferans için tekrar geldiğinde, ilk gece balo salonunda oturup akşam
yemeğini beklemekteyken, aynı garson, elinde müşterinin en sevdiği içecekle çıkagelmiş-
tir. Bunun gibi hizmet kahramanları sayesinde, ayrılan ziyaretçilerin yüzde 95'i otelde
kaldıkları sürenin unutulmaz bir deneyim olduğunu bildirmişlerdir. Bu şekilde memnun
edilen Ritz-Carlton müşterilerinin yüzde 90'ı tekrar otele gelmektedir.

k
 BÖLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 15

Müşteri memnuniyeti
M üşteri m em nuniyeti açısından efsane haline gelmiş diğer şirketler ise Zappos.com,
Ürünün algılanan performansının alıcının
Amazon.com, Nordstorm, Jet Iflue Airvvays'dir. liir firmanın müşteri m em nuniyetini sağla­
beklentileriyle uyuşmasına bağlıdır.
mak için çok lüks b ir hizmet vermesine gerek yoktur. C.österişsiz marketler zinciri A L D I nin
m üşterileri satın aldıkları ürünleri kendileri poşetlese ve kredi kartı kullanamasa da yüksek
müşteri m em nuniyeti yaşamaktadırlar. A L D I'n in günlük kaliteli ürünlerde düşük fiyat po­
litikası m üşterileri memnun etmekte ve tekrar gelmelerini sağlamaktadır. Böylece, müşteri
m em nuniyeti sadece kahramanca hizmetten değil, bir işletmenin temel hizmet önermesini
ne oranda başarıyla hayata geçirmesinden ve m üşterilerin satın alma sorunlarını çözmele­
rine yardım etmesinden kaynaklanır. Bir pazarlama danışmanı "Çoğu müşteri şaşırtılmak
değil, zahmetsiz b ir deneyim yaşamak iste r"15 demektedir.
M üşteri odaklı b ir işletmenin rakiplerine oranla yüksek müşteri m em nuniyeti sağla­
mak istemesi m üşteri m em nuniyetinin artacağı anlamına gelmez. Bir işletme fiyatlarını
indirerek veya hizm etlerini arttırarak müşteri m em nuniyeti sağlayabilir. Ancak bu karın
azalmasına yol açar. Pazarlamanın amacı, kârlı bir şekilde m üşteri değeri yaratmaktır. Bu
da çok hassas b ir denge gerektirir: pazarlamacı müşteri değeri ve m em nuniyeti yaratmaya
çalışırken "ip in ucunu kaçırmamalıdır."

Müşteri İlişki Düzeyleri ve Araçları

İşletmeler, hedef pazarın özelliğine göre, birçok düzeyde müşteri ilişkileri kurabilirler.
Uç bir örnek olarak, düşük kâr marjı bırakan müşterileri olan bir işletme onlarla temel
düzeyde ilişki kurmak isteyebilir. Örneğin, Procter & Gamble'ın Tide deterjanı kendilerini
tanımak için tüm müşterilerine telefonla ulaşmaz ya da ziyaret etmez. Onun yerine Tide,
markalaştırma reklamcılığını, internet sitelerini ve sosyal medyayı kullanarak müşteri
ilişkileri ve kazanımlarını sağlar. Diğer bir örnek olarak, az müşterinin ama yüksek kâr
marjının olduğu pazarlarda satışçılar anahtar müşterilerle tam ortaklık kurmak isteye­
bilir. Örneğin; Tide satan VValmart, Kroger gibi büyük perakendecilerle P&G temsilcileri
yakın çalışırlar. Bu iki uç örnek arasmda kalan diğer müşteri ilişkileri düzeyi uygulama­
ları da bulunmaktadır.
Yüksek değer ve müşteri memnuniyetini sağlamanın yanı sıra, pazarlama uzmanlan
müşterilerle daha sıkı bağlar kurabilmek için bazı pazarlama araçlarım kullanmaktadırlar.
Örneğin; çoğu işletme sık sık veya büyük miktarlarda alış veriş yapan müşterileri ödül­
lendiren sadakat programları kullanmaktadır. Hava yolları sık uçan müşterilere sadakat
programlan, oteller sık konaklayanlara üst oda kategorileri ve süpermarketler de "önemli
müşterilerine" özel indirimler sağlamaktadır. Ne var ki, bazı sadakat programlan alışıl­
mışın ötesine geçmektedir. • Walgreens
l Balance Rewards Store Locator Sign In or Register örneğine bakacak olursak;16
Savings 8 Deals Healthcare Clinic Your Account |
^ Â ı ı m ı i ı ı ı m Weekly Ad 8 Coupons
Walgreens Balance Rewards (Walgreens Ba­
kiye Ödülleri) programının üyeleri, mağa­
ivc d Of rtein n
zadan veya internetten yaptıklan alışverişin
Contact Beauty Personal Medicines & Vitamins & Home Health Sexual Grocery Baby, Kids & Household More
karşılığında, Walgreens'te harcamak üzere
Len9es c a re Treatments Supplements Care Solutions Wellness Toys puan toplarlar. Üyelere, ücretsiz filmler, he­
diye kartları gibi sürpriz teklifler ve eşantiyon
dome > Steps with Balance Rewards
hediyeler verilir. Ancak Walgreens Bakiye
Ödüllerinin özgünlüğü, zincirin "toplumu
mutlu ve sağlıklı tutmak " misyonuna uygun
şekilde, puan - alışveriş ilişkisinin ötesinde
w S te p s with Balance' Rewards POINTS farklı programlar geliştirmesidir. Mutlu,
sağlıklı ve iyi dengelenmiş bir hayata adım
Now Balance R ew aids rn e m b a s get rewarded (or
taking steps toward a heattlw.c Me Oct ?0 ports attıkça müşterilere çeşitli paketler önerilir.
(or every rrMe yon walk or nm and ZO p o r ts when
you track your weight *t
Örneğin üyelere yürüdükleri veya koştukları
her mil için, her gün tartılarak kilolarım takip
ettikleri için ya da her reçete ve aşı için puan
verilir. Walgreens üyelerine sağlıklı hedefler
Set Goals & Track Progress Earn Reward* »with Others bulmaları ve gelişimlerini takip etmeleri için
çevrimiçi ve mobil araçlar bile sağlar ve bu
• Müşteri ilişkileri araçları: Walgreens Balance Rewards (Walgreens Bakiye Ödülleri) yolda önemli başarılarım nişanlarla kutlar. Bu
programı güçlü müşteri ilişkileri kurar ve müşterilere yardım ederek markaya yardım eder. yüzden, Walgreens Bakiye Ödülleri programı,
Bu durum zincirin “Walgreens: Mutlu & sağlıklı köşede” sloganına tam olarak uymaktadır.
daha güçlü bir müşteri ilişkileri geliştirir ve
Used with permission ot Walgreen Co. Walgreens Balance®1Rewards and “At the corner ot healthy & happy®" are registered zincirin "Walgreens: Mutlu & sağlıklı köşede"
trademarks of Walgreen Co. sloganına uygun biçimde müşterilere yar­
dımcı olarak markaya da yardım etmiş olur.
 16 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
A Gerçek
Pazarlam a fT JetBlue: Müşterileri Memnun Eder ve Uçak Yolculuğuna
İnsancıl bir yaklaşım sağlar
f 1.1 W
Hava yolu endüstrisinde eski bir özdeyiş var­
dır: "Siz uçakları değil insanları uçuruyorsu­
nuz." Buna rağmen bugünlerde, birçok büyük
havayolu, insan faktörünü ihmal etmektedir.
Onun yerine, taşıdıkları insanlan mümkün olan
en verimli şekilde ulaştırmaya ve olabilecek
en yüksek fiyatı biçmeye odaklanmaktadırlar.
Amerika Müşteri Memnuniyeti indeksi oranla-
nna göre, havayolu endüstrisi müşteri mem­
nuniyet oranı, ödemeli tv (pay tv) ve internet
hizmet sağlayıcılarını zorlukla geçerek diğer 47
endüstrinin arasında neredeyse en alt sırada
yer almaktadır.
Ama JetBlue Havayollan böyle değildir. 15
yılı biraz aşmış, genç bir şirket olan JetBlue,
başlangıçtan beri müşteriyi memnun eden, bi­
rinci sınıf deneyim sağlamasıyla nam salmıştır.
Sloganı - SİZ HER ŞEYİN ÜZERİNDESİNİZ-
müşterilerin, şirketin strateji ve kültürünün tam
da kalbinde yer aldıklarını gösterir. JetBlue,
hava yolculuğuna insancıl bir yaklaşım sağla­
mak gibi bir misyona sahiptir.
Jet Blue şirketinde, müşteri hizmetleri,
özellikle düşük ücretli taşıma söz konusu ol­
duğunda, müşterinin beklentilerini arttıran
şaşırtıcı imkânlar sunmaktadır. JetBlue'nun
pamukla doldurulmuş, deriyle kaplanmış kol­
tukları, ortalama bir havayolu koltuğuna göre
10 cm daha fazla genişlik sağlar. Havayolu,
yemek servis etmemesine rağmen, 985 km
yükseklikte sunulmak üzere bedava içecek ve
aperatiflerin en iyilerinden oluşan bir seçkiye
sahiptir ki bunlar arasında Terra Blues cips,
ünden çikolata kurabiyeleri ve Dunkin Donut
kahve gibi beklenmedik seçenekler de vardır.
Her JetBlue koltuğu kendi LCD eğlence sis­
temine sahiptir. Bu sistem, 36 kanallı TV ve
100+ kanallı Sirius XM Radyoyu içerir. JetB­
lue endüstride bir ilk olarak yeni tedarik ettiği
Fly-Fİ, uçuş sırasında yüksek hızlı internet
hizmeti sunmakta ve temel internet taraması
sağlamaktadır.
JetBlue, sürekli olarak müşterileri memnun
etmenin yeni yollarını bulur. Daha geniş kol­
tukları, müşterilere rahatlık sağlayarak, erken
biniş ve ek bagaj için erken giriş gibi imkân­
lar sağlar. “Daha da Hızlı” hizmeti sayesinde,
müşterilere havaalanı güvenlik kontrolü sıra­
sında VIP geçiş önceliği tanınır. JetBlue'nun
mükemmel hizmeti, uçağın ön tarafında,
bazıları özel süitlerde olmak üzere tam yata- katlanılması gereken bir deneyim olarak de­
bilen koltuklarda yolculuk yapma fırsatı sağla­ ğerlendirirken, JetBlue müşterileri, uçmayı
yarak, birinci-sınıf hava yolculuğunda yeni bir dört gözle beklerler. Ve JetBlue müşterileri şir­
devir açmaktadır. JetBlue'ya göre, beklenme­ ket hakkında adeta misyonermiş gibi olumlu
yen mükemmel hizmetler, yolculuğunuzu m ü­ sözler söylerler. Yakın zamanda Fortune d e r­
kemmel geçirmenizi sağlayan “beklenmedik, gisi tarafından “sosyal medya all-star” ödülüne
bireysel ‘mükemmel anlar'" sağlar. layık görülen JetBlue, müşterileri çeken y6
Bu gibi somut hizmetler, JetBlue yolcu­ marka hakkında kendi aralarında konuşmala­
larının memnuniyetini sağlar. Fakat JetBlue rını sağlayan en geniş kapsamlı sosyal medya
CEO'su David Bargeri bu gibi somut hizmet­ ağını kullanmaktadır. Diğer havayolları şirketler-
lerin, JetBlue'yu özel kılan şeylerin küçük bir müşteri ilişkilerinin gücünü reklam ve tutundur-
kısmı olduğunu düşünmektedir. Ona göre, mayla yeni keşfetmeye başlamışken, JetBlue
“uçaklar, deri koltuklar, uydu TV gibi maddi tüm tarihi boyunca müşterilerinin şirket hak­
ürünler, bir çek defteriniz olduğu sürece kop­ kında olumlu konuşmasını sağlamıştır.
yalanabilir. Kopya edilemeyen şey, JetBlue'nun Örneğin, “JetBlue'yu deneyin" web sitesi,
kültürüdür. Yaptığımız işte en önemli kısım havayollarının kendilerine Twitter ve Facebo-
denklemin insan boyutudur.” Müşteri uçuş o k ’tan ulaşılan en sadık hayranlannın anılarını
deneyimine odaklanma
konusunda yarı-takıntılı
olan JetBlue kültürü, yal­
nızca memnun değil aynı
zamanda mutlu JetBlue N O TA
TAGLINE.
müşterileri yaratır.
JetBlue’da müşte-
ri-odaklı şirket kültürü
oluşturmak, evde, ya-
rı-zamanlı veya çağrı
merkezindeki çalışanla­
A PROMISE.
rından bagaj taşıyanlara,
uçuş görevlilerine, hatta
pilotlara kadar personel
olarak kaliteli insanları işe
almakla başlar. Eğitimini
almış ve uçağa binmiş bir
JetBlue çalışanı, şirketin
temel değerlerini güven­
lik, doğruluk, ilgili olma,
tutku ve eğlenceyi bilir
ve aynı zamanda bunları
yaşar. Bu içten gelen de­
ğerler, üstün müşteri de­
neyimine yol açar. Ve bu
üstün müşteri deneyim­
leri, JetBlue müşterilerini
endüstride en memnun
ve en sadık müşteriler
Müşteri memnuniyeti ürünün algılanan performansının
haline getirmektedirler. alıcının beklentileriyle uyuşmasına bağlıdır. JetBlue ilk elden
Rakip havayolla­ müşteri memnuniyeti deneyimi yaratır. Herşeyin üstündesiniz
rının yolcuları uçak sloganı ile müşterilerine JetBlue stratejilerinin ve kültürünün
yolculuğunu yalnızca kalbinde olduğunu anlatır.
JetBlue Airways
 BÖLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 17

yayınlamaktadır. Müşteriler, birinci ağızdan
neden JetBlue ile uçmaktan keyif aldıklarını
anlattıkları övgü dolu mesajlar gönderm ek­
tedirler. Uçakları "açık büfeye" benzeten bir
müşteri, "sürekli etrafta dolanıp atıştırmalık
yiyecekler sunuyorlar, böylece asla susamı­
yor ve acıkmıyorum” demektedir. Portland,
Oregon'dan 1.90 boyunda bir başka JetBlue
hayranı kadın, koltuk genişliklerini överken,
“ayağımı, dizimi çarpmadan istediğim gibi
uzatıp bacak bacak üstüne atabiliyorum" ifa­
delerini kullanmaktadır. "Müşteri hizmetlerinin
aşmış” olduğunu düşünen, Bostonlu küçük bir
işyeri sahibi olan üçüncü bir müşteri de, JetB ­
lue ile uçmanın birinci sınıf uçmaya çok yakın
olduğunu belirtmektedir.
"En iyi dileklerimle, JetBlue,” isimli eski
bir reklam kampanyasında gerçek müşteriler
daha da eski JetBlue deneyimlerini dile ge­
tirmişlerdir. Örneğin reklamların birinde, Me-
lissa adlı müşteri, “Açık konuşayım, herkes
sizi sevdiği için ben sizi sevmek istemedim.
Bir uçuşta, beni rahatsız edebilecek her türlü
ayrıntıyı yazmak üzere elimde kalem ve kâ­
ğıdı hazır bulundurdum. Ancak iki uçuş sonra
elimdeki kâğıt halâ bom boştu. Hiçbir hatanız
olmadı ve her şey kusursuzdu." şeklinde ko­
nuşmuştur. Havayollarının yaptığı her doğruyu
anlatıp sonra, “JetBlue, seni sevmek isteme­
dim ama gördüm ki bu mümkün değil, En iyi
dileklerimle, Melissa, Portland, Oregon” diye­
rek geri adım atmıştır.
Bir başka En iyi dileklerimle, JetBlue rek­
lamında, müşteriler, kendini işine adamış
JetBlue çalışanlarının kahramanlıklarını sırala­
maktadır. Örneğin, Ann isimli müşteri, şirketin
kar fırtınası nedeniyle rötara uğrayan bir uçuş
nedeniyle yaşanan uzun bekleyişi, pizza ve Gelecekteki başarılar anlamında daha da
hatta canlı müzik sunarak nasıl kolaylaştır­ önemli olan, müşterilerinin JetBlue hayranlık­
dıklarını anlatmaktadır. “Üç yaşındaki oğlum larının sürmesidir. Müşteri odaklı şirket, dokuz
dans ediyordu, ben de dans ediyordum." yıl boyunca J.D. Power and Associates müş­
diye hatırladığından bahsederken "Korkunç teri memnuniyeti sıralamasında, başlıca ABD
bir deneyimi gerçekten hoş bir hale getirdiler." havayolları arasında zirvede yer almıştır. Geç­
ifadelerini kullanmaktadır. Darien, Connec- tiğimiz beş yıl içerisinde, JetBlue, Satmetrix
tic u t’lı Steins ailesi, bir aile tatili sırasında üç Net Promoter değerlendirmesinde en yüksek
çocuklanyla birlikte yorgun gece geç saatte müşteri sadakati puanlamasında en yüksek
vardıkları Florida’daki otellerinin kendilerini al­ puanı alan eski müşteri hizmeti şampiyonu
maması üzerine bir anda arkalarından "benim Southwest Havayolları'nın yerini almıştır. Her
odamı alabilirsiniz" diye kendilerine seslenildi- yıl, müşterilerin yüzde 6 0 ’tan fazlası JetBlue'yu
ğini anımsıyorlar. “JetBlue pilotu üniformalı bir başkalarına da tavsiye etme konusunda 10
süper kahraman, zarif bir şekilde kendi odasını üzerinden 9 veya 10 vermektedir.
feda ederek gecemizi kurtardı ve o gece be­ Böylece, JetBlue, müşterilerine SİZ HER
bekler gibi uyuduk. Teşekkürler, JetBlue." ŞEYİN ÜZERİNDESİNİZ derken ne kadar sa­
Müşterilerini bu şekilde memnun etmek mimi olduğunu ortaya koymaktadır. JetBlue
JetBlue'ya yaramaktadır. Geçen yıl, havayolları Müşteri Hakları Bildirgesi'nde, "Diğer her şeyin
gelirlerinin sadece son dört yıl içerisinde yüzde ötesinde, JetBlue Havayolları kendisini hava
90 artarak 5.4 milyar $'ı bulduğu rapor edil­ yolculuğuna insanlığı geri getirmeye adamış­
miştir. Geçtiğimiz dönemki zorlu ekonomik ko­ tır. Deneyiminizin her bir parçasını mümkün
şullarda bile birçok rakip havayolu şirketi uçuş olduğunca basit ve keyifli hale getirmek için
noktalarını azaltırken, uçuş personelini emekli çabalıyoruz. ” ifadeleri yer almaktadır. JetBlue
ederken, çalışanlarını işten çıkarırken ve para kıdemli pazarlama başkan yardımcısı buna
kaybederken: JetBlue, filosuna yeni uçaklar ek olarak, “SİZ HER ŞEYİN ÜZERİNDESİNİZ
eklemiş, yeni şehirlere uçuşlar açmış, binlerce sloganı bizi DNA’mıza, yani asıl misyonumuza
yeni çalışan işe almış ve kârını katlamıştır. döndürüyor demektedir.
Kaynaklar: Iris Mansour, "Best in Customer Service,” Fortune, August 29, 2013, http://money.cnn.com/gallery/
technology/2013/08/29/social-media-all-stars.fortune/2.html; “JetBlue and Southwest's Net Rises on Gains
From Capacity Expansion,” Forbes, February 4, 2014, www.forbes.com/sites/greatspeculations/2014/02/04/
jetblue-southwests-net-rises-on-gains-from-capacity-expansion/; Kevin Randall, “Red, Hot, and Blue: The Hottest
American Brand Is Not Apple," Fast Company, June 3, 2010, http://www.fastcompany.com/1656066/red-hot-
and-blue-hottest-american-brand-not-apple; “The American Customer Satisfaction Index: Benchmarks by Indus­
try," www.theacsi.org/customer-satisfaction-benchmarks/benchmarks-by-industry, accessed June 2014; Rupal
Parekh, “The Newest Marketing Buzzword? Human,” Advertising Age, September 20, 2013, http://adage.com/
print/244261/; and http://experience.jetblue.com/ and www.jetblue.com/about/, accessed September 2014.

Diğer işletmeler üyelik pazarlama programları kullanarak özel faydalar sunmakta

yeni üyeler kazanmaktadır. Örneğin, Apple müşterilerini yerel Apple kullanıcı gruplarına
yönlendirmektedir. Dünya çapında 800 kayıtlı kullanıcı grubu aylık toplantılar, bültenler,
teknik konularda tavsiyeler, kurslar, ürün indirimleri ve Apple fanatikleri arasında fikir
paylaşımı için bir forum gibi etkinlikler düzenlemektedirler. Benzer olarak, Weber ızgarala­
rından alan kişiler Weber Nation'a ("Weber ızgaralarını sevenlerin sitesi") üye olmaktadır.
Üyelik, internet üstünden ızgara yapma dersleri, interaktif yemek tarifleri kutusu, ızgara
ipuçları ve 7/24 telefonla yardım desteği, audio ve video podcastler, diğer ızgara fanatik­
leriyle paylaşmada bulunmak için forumlar ve hatta Weber televizyon reklamında oyuncu
olma şansı sağlamaktadır. "Siz de spatula taşıyan bir üyemiz olun" diyor Weber.17

Müşteri İlgilenimi Sağlama

Müşteri marka ilişkilerinin doğasında önemli değişiklikler olmaktadır. Bugünün dijital
teknolojileri internet ve çevrimiçi, mobil ve sosyal medyadaki büyük artış dünyadaki in­
sanların birbiriyle olan iletişimlerini kökünden değiştirdi. Bu yeni gelişmeler markalar ve
şirketlerin müşterilerle olan ilişkilerini, dahası müşterilerinin birbirleriyle olan ilişkilerini
ve müşterilerin marka davranışları üzerlerindeki etkilerini de değiştirdi.
18 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

Müşteri İlgisini çekme ve Bugünün Dijital ve Sosyal Medyası

Müşteri ilgilerini pazarlaması
Markayı tüketicilerin konuşmalarının
ve hayatlarının anlamlı bir parçası
haline getirmek için marka sohbetleri,
deneyimleri ve topluluklarını teşvik eder.
facebook
Hcru Share K Upl Deals -
f THEOFFERGROWS 1
INVALUEFORYOU SAVE$ 3 5
D iii.nl ç.-ığ, web şileleri, snnnl reklam lar ve videolar, m obil reklamlar bl,(,
lar ve sanal toplu laklar. Twitter, Facebook, VooTt.be, Inslagram Pm « e s . başta
ana akım sosyal medya olm ak üzere şaşırtıcı b ir şekilde değişi m Stilly
araçları geliştirmiştir ı
Dünün şirketleri, geniş müşteri kitlelerine çoğunlukla kitle pazarlaması yapmak
rine odaklanmıştı. Bugünün şirketleri ise interneti, mobil ve sosya Y Y “ anaral
hedef belirlemeyi ve müşteri ilgisini çekmeyi daha derinden ve ıntera şe ı e yürtj|.
inektedirler. Eski tarz pazarlama, markaları müşteriye pazarlamayı içeriyor u. Yeni pa^.
lama'ise -müşteri ilgisini çekme stratejisi- marka sohbetleri, mar a tneyım en ve mar^
toplulukları gibi unsurlarla pazarlama sürecine müşterilerin katılımını doğrudan ve sürek|;
olarak sağlamaktadır. Müşteri katılımı sağlama sadece bir markayı tüketici ere pazarlaş,
nın ötesine geçer. Amacı bir markayı tüketicilerin hayatlarının ve konuşmalarının önem:
bir parçası haline getirmektir. .........
Gelişen internet ve sosyal medya müşteri ilişkileri pazar amasına uyu ir ıvmeka.
zandırmıştır. Bugünün tüketicileri eskiye oranla daha bilgili, daha yet ın y e a a 'Mibi:
hale gelmişlerdir. Bugünün yetkin tüketicileri markalar hakkında daha bilgi sahibi, dijita
platformlarda markalar hakkındaki görüşlerini paylaşma ayrıcalığına sa *P er- Böylecepa.
zarlama uzmanları sadece müşteri ilişkileri yönetimini değil, aynı zaman a müşterileri:
işletmelerle bağlantıya geçip kendi marka deneyimlerini oluşturduğu müşterinin yönetti:
ilişkileri de kucaklamak zorundadır.
Tüketicinin gittikçe güçlenmesi demek işletmelerin artık dayatma ile pazarlama yapa,
ulayacağını onun yerine tüketicileri cezbedecek teklifler ve iletilerle onları rahatsız etmede:
ilgilerini çekecek bir şekilde pazarlama yapılması anlamına gelmektedir. Çoğu pazarlama
uzmanı kitle iletişim pazarlama çalışmalarını zengin bir çevrimiçi, mob:
ve sosyal medya pazarlama karması ile oluşturarak, marka -tüketici iliş
kilendirmesini ve iletişimini sağlamaktadır.
Örneğin; işletmeler en son reklamlarını ve videolarmı sosyal med1.:
sitelerinde yayınlayarak viral hale gelmelerini unun akta dular. Twitter
Youtube, Facebook, Google+ Pinterest, Vine ve diğer sosyal medya araç­
larını markaları için vızıltı pazarlama yapmalan için kullanmaktadırlar
Kendi bloglarıru, mobil uygulamalarını, çevrimiçi mikro sitelerini ve ti-
S a v e Up to $35 ketici geri büdirımı sağlayan sistemleri, müşterilerinin interaktif ve kişi
(US» $7<CD|r)J ; Of Shanngl
js

ANDYOURFRIENDS , UPTO sel düzlemde ilişkilendirmek için kullanmaktadırlar.

THEMOREYOU ^aü Twitter T ele alacak olursak, Dell, Jet Blue, Dunkin' Donuts, Chicago
I SHARE rr UP! Hertz
Bulls, NASCAR ve Los Angeles İtfaiyesi gibi çeşitli işletmeler Twitter
sharefcup!
sayfalan açmışlar ve promosyonlar sunmuşlardır. Twitter'm 645 mill'd
for Ûbeyn deal
kayıtlı kullanıcısına ulaşmak için “tweet" atarak, müşteri hizmetleri kv
nularına değinerek, müşteri tepkilerini araştırarak, akışı ilgili konulan
internet ve mobü pazarlama sitelerine, yarışmalara, videolara ve diğer
marka faaliyetlerine yönlendirerek kullanmaktadular.
h<11 v! T e c!3ir. Şel? de' her 1Şİetmenm bugün Facebook ile bir bağlan-
milvondan f mÜy° n facebook "hayranına"; Coca-Cola ise S
sT rketaÎ m k3 na)r na Sahlptlr Günümüzde, her büyük pazarlan*
S e n ^ i T e eae l 'd yranIarmi § Ü™ el O m la r ı, *
Paylaşt1^ bir YouTube kanal, vardır
hakkında kon u şm as^ sağlaylbü t kuHanilmaS1 ^ t im le r in bk

latmak için dijital ve sosyal med^ mU?[,erileri etkilemek ve satışları p*

J sosyal medyay. etkin bir şekilde kullanmaktadır'
Hertz'ın yaptığı yakın tarihli bir calicim-,
tarla ilgilenen müşterilerin ilerili ^ ' marka >le ilgili sosyal diyalog"
• Müşteri çekme ve sosyal medya: Hertz’in “Paylaş”
daha fazla alışveriş yapmaya e lif n" 1e>'e'llere ^yasla yüzde 30 oranında
isimli sosyal medya kampanyası, Hertz kuponlarını
sosyal ağlarındaki arkadaşlarıyla paylaşan müşterilere kiralama sürecinin başlarında Hertz'le IU ° rtaya ko.vmıh tur A>TU‘’
geniş indirimler sağlamaktadır. Kuponları gören müşteriler, Hertz web sitesini ziyaret ' S° Syal ak«vitelerle i l g i l i ’
kullanıcıların en az yüzde 45’i, kampanyayı arkadaşlarıyla ece ertz, sosyal medyayı Twitter h eye 4 kat daha eğilimlidirler. Boy
paylaşmaktadır. paylaşım özellikleriyle tüm pazarlama SOSyal modva linkleri ve
olarak, Hertz'in Twitter hesabı J d dahil etmektedir.
Hertz Syiitem. İne.
rUİarU1 bir müşteri î ^ * * « * n >40 karaktere kadar ^
1 işlevi gönne ktedir Markam'1

Tüketici çıkışlı pazarlama
Marka değişimleri tüketicilerin kendileri
tarafından yaratılır. Tüketiciler diğer
tüketicilerin ve kendilerinin marka
deneyimlerini yaratmakta artan bir role
sahiptir.
• Müşteri-odaklı reklam sorunları:
McDonalds’ın #McDStories
hashtagiyle başlattığı Twitter
kampanyası, kullanıcıların hashtag’i
bashtag'e döndürmesiyle geri
tepmiştir.
& PSL Images / Alarny (logo) and
t* John Schweyul / Alarny (bird)
BOLUM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 19
Facebook ve Google+ sayfalarında bahar tatili döneminde araba kiralamada genç sürücülerden
ücret alınmadığı gibi özel duyurular yer almaktadır. "Hertz Hızında Seyahat" isimli YouTube ka­
nalında Hertz, en son reklamlarını ve Express Kiralama Interaktif Büfeleri gibi yeni hizmetlerini
yayınlamaktadır. Sadece diyaloglar yaratmanın ötesinde I lertz, satış yapmak için de sosyal med­
yayı kullanmaktadır. • Geçtiğimiz sene, marka, "Paylaş" kampanyası yürüterek Facebook'taki
kuponlar vasıtasıyla görünürlüğünü arttırmıştır. Facebook'taki ve diğer sosyal ağlardaki arka­
daşlarıyla kuponları paylaşan kullanıcılar, kuponları arkadaşlarıyla ne sıklıkta paylaştıklarına
bağlı olarak daha büyük indirimler kazanmışlardır. Kuponları gören kullanıcıların en az %45'i,
kampanyayı arkadaşlarıyla paylaşmıştır.
Müşteri ilişkileri pazarlamasmm anahtarı müşterilerin konuşmalarına ilişkilcndirici ve
ilgili marka mesajlarıyla katılmanın yolunu bulmaktır. Eğlenceli bir video paylaşmak, bir
sosyal medya sayfası hazırlamak veya bir blog açmak yeterli değildir. Başarılı müşteri iliş­
kileri pazarlaması, tüketicilerin hayatlarına ve konuşmalarına ilgili ve gerçek katkılar yapa­
bilmektir. Life is Good giyim firmasının pazarlama uzmanı David Oksman'a göre, müşteri
ilişkileri ve sosyal medya "sattığınız üründen öteye geçen derin anlamlar ve ilişkiler içerir.
Müşteri ilişkilendirmenin gerçek derinliği markanın etrafında şekillenen topluluk ve yo­
rumlardır. (Bkz. Reel Pazarlama 1.2)19 (Real Marketing)
Tüketici Çıkışlı Pazarlama
Müşteri ilgilenimi pazarlamasının gelişmiş bir şekli de tüketiciler kendilerinin ve başkala-
nnın pazarlama deneyimlerini oluşturmada daha büyük bir role sahip oldukları tüketici
çıkışlı pazarlamadır. Bu tür pazarlama, tüketicilerin etkileşimde bulunduğu bloglarda,
video paylaşım sitelerinde, sosyal medyada ve diğer dijital forumlarda gerçekleşmektedir.
Ayrıca artan bir oranda işletmeler ürünleri şekillendirme ve marka içeriğini oluşturmada
dalra aktif bir rol oynamaları için tüketicileri davet etmektedirler.
Bazı firmalar tüketicilere yeni ürün ve hizmetler konusunda fikirlerini sormaktadır.
Örneğin; My Starbucks Idea Sitesinde, Starbucks müşterilerden yeni ürünler, mağaza de­
ğişiklikleri ve Starbucks deneyimini iyileştirecek herhangi bir konuda fikir alışverişinde
bulunmaktadm "Siz Starbucks'tan ne beklediğinizi herkesten daha iyi biliyorsunuz" slo­
ganıyla web sitesinde çağrıda bulunmaktadır. "Öyleyse bize söyleyin. Starbucks için fik­
riniz nedir? Basit veya çığır açıcı fikrinizi duymak istiyoruz" Site müşterilerini fikirlerini
paylaşmaları, diğer fikirleri tartışmaları, Starbucks'un geliştirdiği fikirleri oylamaya davet
etmektedir.20
Diğer işletmeler müşterilerini reklamları oluşturmada aktif bir rol oynamaya davet
etmektedir. Örneğin, son sekiz yılda, Pepsi Co'nun Doritos markası tüketicilerden gelen
30 saniyelik reklamların en iyilerini yayınladığı "Süper Kupayı Yıkalım" yarışması düzen­
lemektedir. Müşteri odaklı reklamlar büyük bir başarıya ulaşmıştır. Geçen sene, Doritos
yarışmayı ürünlerinin satıldığı 46 ülkede düzenlemiştir. 5400 başvuru içinden Süper Kupa
Finali sırasında hayranlarının gönderdiği iki reklamı yayınlamıştır. Geçmiş kampanyalar,
USA Today'in reklam ölçer sıralamalarında çok sayıda bir numara çıkartmış, yaratıcılarına
Pepsi Co'nun Frito Lay bölümünden bir milyon $’lık nakit hediye kazandırmıştır. Son kam­
panyada Doritos.com'da düzenlenen oylamayla ödüller hayran oylarıyla belirlenmiştir.
Kazanan "Zaman Makinesi" reklamı kartondan zaman makinesi yapan bir çocuğun ada-
mm elindeki Doritos'u kandırarak alması işlenir ve amatör yaratıcılarına bir milyon $ nakit
kazandırmıştır. Amatör çekilen video 200 $'a mal olmuş ve sekiz saatte çekilmiştir.21
Başarılarına rağmen, tüketici çıkışlı içeriği işe yarar hale getirmek zaman alıcı ve mali­
yetli bir süreç olabilir; işletmeler çöpteki altm olsa bile onu bulup çıkartmada zorlanabilir.
Örneğin Heinz, YouTube sayfasmda yeni ketçabı için tüketicileri kendi ürettikleri reklam­
ları göndermeye davet etti. 8000 başvurudan 4000 tanesini elediler. Bazı amatör çalışmalar
eğlenceli ve potansiyel olarak etkiliydi ama çoğu idare eder düzeyde, geri kalanı ise ber­
battı. Bir reklamda bir katılımcı şişeden lıkır lıkır ketçap içmekte diğerinde ise bir diğer
katılımcı ketçapla dişiıü fırçalamakta, saçını yıkamakta ve tıraş olmaktaydı.22
Dahası tüketiciler sosyal medya içeriği üzerinde çok fazla kontrol sahibi olduğundan
katkılarını istemek bazen ters tepebilir. • Örneğin; Mc Donalds'ın meşhur Twitter kam­
panyası #McDstories hashtag'ı ile Flappy Meals hakkında tüketicilerin güzel öykülerini
paylaşma kampanyası ters tepmiştir. Twitter kullanıcıları hashtag'i bashtag'e çevirip Mc
Donald's da yaşadıkları kötü tecrübeleri paylaşmaya başlamışlardı. Me Donald's kampan­
yayı iki saat içinde geri çekmiştir fakat hashtag haftalar hatta avlar boyunca ortalığı çalka-
lamaya devam etmiştir.23
20 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
Gerçek
Life is good:
Pazarlama
u
Müşteri ilgilenimini sağlamak ilk başta basit
gibi görünebilir. Fakat anlamlı olması için mis­
yonda yer alan moda sözcükler veya sosyal
medya sayfaları açmaktan daha fazlasını
gerektirmektedir. Gerçek müşteri ilgilenimi-
nin dokusu şirket ve marka kültürüne sıkıca
örülmüştür.
Yeni başlayanlar için, bir markanın özgün,
ürünün ötesine geçen, müşterilere anlatmaya
değer bir hikayesi olmalı diyebiliriz. Sonra, mar­
kayı müşterilere zorla kabul ettirmek yerine,
şirket onları kendi şartlarına göre markayla
bağ kurmaya teşvik etmeli ve kendi marka
deneyimlerini oluşturmalan ve paylaşmalarını
sağlamalıdır. Son olarak, markayı müşterilerin
hayatına sıkıca işlemek, müşterilerin olduğu
yerlerde bulunmaktır. Bu da, müşterilerle dijital
dünyada çevrimiçi ve sosyal medyada buluş­
mayı gerektirir.
Bütün bu müşteri ilişkilendirmenin temel­
leri tişört ve giyim markası “Life is Good" için
çok kolaydır. Marka bir amaç için kurulmuş­
tur: "iyimserliğin gücünü yaymak” Pazarlama
departmanı başkanı David Oksman “iyimserlik
bizim için herşeyin başladığı yerdir, iyimserlik
bir strateji değildir bizim kimliğimize işlenmiş
bir unsurdur." demektedir.
Gerçekten, Life is Good kendini bir giyim
şirketi olarak görmemektedir, iyimserliğin gü­
cünü yayan bir hayat tarzı markasıdır. Oks­
man'a göre "Birçok şirket bizim harika bir
tişörtümüz var, iyi kalite ve üstünde eğlenceli
sözler yazıyor der, biz böyle düşünmüyoruz;
bizim için insanları iyimserliğin gücü inancı et­
rafında toplamaktır ve her şey oradan başlar”
Şirket iyimserlik felsefesini iyi amaçlarla des­
teklemektedir. Örneğin; net kârlarından her yıl
10%’unu Life is Good Vakfından ihtiyacı olan
çocuklara bağışlamaktadır.
Herşey, kurucular Bert ve John Jacobs’un
eski bir karavanda üniversite ve sokak şen­
liklerinde tişört satmasıyla başlamıştır. Beş
yılın sonunda, kardeşler çabalarının karşılığını
alamamış ve şirketi kapatma noktasına gel­
mişlerdi. Jacobs kardeşler son bir çaba ile
yeni tasarımlar hakkında fikirlerini almak için
arkadaşlarıyla toplandılar. Arkadaşlan bere
giyen neşeli bir figür olan Jake'i maskot ola­
rak seçti ve sloganı da "hayat güzeldir" olarak
belirledi. Şimdi Jake bir popüler kültür ikonu
haline gelmiştir. Şirketin ürettiği giyim eşyaları
Müşteri ilgilenimini Sağlamak ve
İyimserliği yaymak
platform olmuştur. Paylaşılanlar, Life ıs Good
da iyimser hayat güzeldir felsefesinin zeminini markasının müşteri ilişkılendirmesının derinli-
oluşturmaktadır. ğini ve müşterilerine verdiği ilhamı göstermek­
Life is good’un bulaşıcı felsefesi insanların tedir. Aşağıda yüzlerce hatta binlerce örnekten
benimseyip, diğer insanlara aktarmak istediği
birkaçı yer almaktadır;
bir unsur haline gelmiştir. Oksman’a göre life . Jake ve Jackie bir çiftin kolundaki renkli bir
is good markası, insanların birbirleriyle ileti­ dövmeyi göstermektedir. Bir kolda Jake
şim kurmaları ve dünyaya açılmalarına yardım diğer kolda da Jackie'nin dövmesi ve Life
etme amacını gütmektedir. Markamız iyimser­ is Good etiketi yer almaktadır. Çift resimde
liği yaymaktadır. Bütün yaptığımız bu... dövmelerini gösterm ekte ve “hayat gerçek­
Bu temel, hayat güzeldir kavramı iyimser­
ten güzel” demektedir.
liği yayıp, paylaşmasıyla şirketi ürün ve mesaj • Havada aşk var Life is Good flaması tutan
bombardımanıyla pazarlama yapan gelenek­
bir çift nişanımızı bu resimle kutluyoruz
sel giyim firmalarından ayırmaktadır. Jacobs
demektedir.
kardeşler "Life is Good" markasını beslemenin
• S ebeta'dan Teşekkürler! Etiyopya Sebe-
müşterilerin etkileşime geçmesini sağlamak ve
ta ’daki Görme Engelliler Okulu öğrencileri
marka hakkında paylaşımlarda bulunmalarını
Life is Good tişörtleriyle poz vermektedirler.
sağladığının farkına varmışlardır. Örneğin, her
• Karda ayak izleri: Kuzeydoğu VVashing-
yıl marka Hayat Güzeldir Festivali düzenle­
to n ’dan bir hemşire tarafından yüklenen
mekte ve binlerce hayranını aile dostu aktivi-
fotoğrafta karlı bir orm anda kendi resmi
teler ve yıldızlar konserleriyle buluşturmaktadır.
vardır. “54 yaşında kayak yapmayı öğ­
Son zamanlarda, pazarlama dijital alana
rendim ve bu yıl 59 yaşında ilk kar raketi
da sıçrayınca çevrimiçi ve sosyal medya da
şirketin misyonunu müşteri­
lerle paylaşmak için mükem­
mel bir alan haline gelmiştir.
Bugün şirket, iyimserler için
bir topluluk oluşturarak, 1.8
milyon Facebook hayranı,
174.000 Twitter takipçisi,
12.000 Pinterest takipçisi
ve aktif bir YouTube kanalına
sahiptir. Life is Good Rad­
yosu 7/24 müzik yayını yap­
maktadır çünkü “iyi müzik ve
iyimserlik el ele yürür.”
Müşteri ilişkilendirmeyi
sağlayacak en güçlü plat­
form markanın web si­
tesidir; Lifeisgood.com.
Örneğin; sitenin iyi ortamlar
bölümü markanın hayranla-
nna paylaşım yapma şansı
vermektedir. Müşteri ilişki­
lendirmenin en iyi örneklerin­
den birini sunan site gittikçe
büyüyen bir iyimserler toplu­ Müşteri İlişkilendirme: Life is Good bir amaçla
başlamaktadır. Sonra, oorcak
luğuna sahiptir. Hayranlann etrafında Ü ®. '" ^ » e n d .rm e markan.n
etrafında oluşturulan topluluğu
markanın hayatlarındaki ro­ ve adanmışhğı
içermektedir.
lünü gösteren fotoğraf, video
The Life is good Company
ve hikâyeleri paylaştığı bir

yürüyüşüne başladım. 40 yıllık bir hemşire
olarak çok erkenden yitirilen hayatlar gör­
düm. Erkenden bu dünyadan göçenleri
anmak için hayatımı dolu dolu yaşamayı
amaç edindim ve bu güzel bir duygu.
• Ağzına Kadar Dolu Dört kişilik bir ailenin
plajda resmi görünmekte ve resme şu hi­
kaye eşlik etmektedir. "Grace’in kötü huylu
beyin tümörü tedavisi sırasında, bir umut
ışığı anyorduk. Bir arkadaşım bana tişörtle­
rinizden hediye etti. Grace kemoterapiden
hasar görmüş bir cilde sahip olduğundan
tişörtün yumuşaklığı hoşuna gidiyordu.
Tişörtün üstünde bardak YARI DOLU ya­
zıyordu. O zaman beş yaşında olan Grace
yazının anlamını kavradı ve ama anne sen
TAM DOLUSUN dedi. Böylece kanserle
olan mücadelemiz TAM DOLU bir şekilde
devam etti. Bu Haziranda Grace'in tedavisi
biteli iki yıl olacak ve bu süre içinde olumlu
olmanın hayatımızda yaptığı katkının öne­
mini hatırlatmak istedik.
Ortaklık ilişkisi yönetimi
işletme içindeki ve dışındaki ortaklarla
müşteri ilişkileri geliştirmek ve müşteri
değeri yaratmak için birlikte çalışılır.
BÖLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 21
Markanın hayranlarından gelen bu çeşit şunu savunmaktadır: "Kendi başınıza bir
etkileşimler müşteri katılımını en üst düzeyde marka kuramazsınız, artık müşterilerin hikâye­
sağlamaktadır. Sonunda marka onları kulla­ nizde ortak yazar olduğu bir dünyaya girdiniz."
nanlara ve paylaşanlara aittir. Oksman “ Bu Bugün Life is Good ürünleri ülke çapında
anlatılan hikâyeleri biz kendimiz istemiyoruz. 3500 perakende mağazasında, şirketin altı
Hikayelerdeki iyimserliğin arkasındaki biz de­ mağazasında ve w eb sitesinde satılmaktadır.
ğiliz, bizim hayranlarımız. Bu yüzden müşteri­ Özel şirketin gelirleri yıllık 100 milyon $'ın üze­
lerin katılımını sağlamak için araçlar yaratmak rindedir. Ama şirketin müşterilerinin hayatlarına
istiyoruz. Gerçek müşteri katılımı “sattığınız etkisi satış gelirlerinden fazladır. Eğer iyimserlik
ürünün ötesine geçen derin anlamlı ilişkiler satıyorsa, müşteri ilişkilendirme de satmakta­
kurmaktır. Bunun gerçek derinliği markanın dır. Hem marka hem de müşterileri için hayat
etrafında oluşan topluluktur. CEO Bert Jacobs güzeldir.
Kaynaklar: Based on information from Gordon Wyner, "Getting Engaged," Marketing Management, Fall 2012, pp.
4-9; Bob Garfield and Doug Levy, "The Dawn of the Relationship Era," Advertising Age, January 2, 2012, pp. 1,8-11;
David Aponovich, "Powered by People, Fueled by Optimism,” Fast Company, July 18, 2012, www.fastcompany
.com/1842834/life-good-powered-people-fueled-optimism; "Bert and John Jacobs Deliver Commencement Ad­
dress at 94th Annual Bentley University Ceremony," Wall Street Journal, March 18, 2012, http://online.wsj.com/
article/PR-CO-20130318-909680.html?mod=crnews; Celia Brown, "Life is good Redefines Retailing Through Joy,"
Forbes, January 17, 2014, www.forbes.com/sites/sap/2014/01/17/life-is-good-redefines-retail-through-joy/; and
www.lifeisgood.com and www.lifeisgood.com/good-vibes/, accessed September 2014.
Tüketiciler daha fazla birbirine bağlı olmaya ve güçlenmeye devam ettikçe dijital ve
sosyal medya teknolojileri patlaması devam ettikçe müşteri marka bağlılığı pazarlama uz­
manları tarafından teşvik edilsin veya edilmesin önemli bir pazarlama gücü olmaya devam
edilecektir. Müşteri odaklı videoların, incelemelerin, bloglarm, mobil uygulamaların ve
web sitelerinin bolluğu sayesinde tüketiciler kendilerinin ve diğer tüketicilerin marka de­
neyimlerini biçimlendirmede gittikçe artan bir role sahip olmaktadırlar. Tüketiciler artık
ürün tasarımından, kullanımına paketinden, marka mesajına, fiyatlandırmaya ve dağıtıma
kadar her şeyde söz sahibi olmaktadır. Markalar bu yeni tüketicilerin güçlenmesini kucak-
lamalı, yeni dijital ve sosyal medya ilişkisi araçlarma egemen olmalı ya da geride kalmanın
riskini göze almalıdır.
Ortaklık İlişkisi Yönetimi
Müşteri değeri yaratmak ve güçlü müşteri ilişkileri oluşturma söz konusu olunca bugü­
nün pazarlamacıları bunu tek başlarına başaramayacaklarım fark ettiler. Çeşitli pazarlama
ortaklarıyla birlikte çalışılması gerekmekteydi. Müşteri ilişkileri yönetiminde iyi olmanın
yanı sıra, pazarlama uzmanları Ortaklık İlişkisi Yönetim i'nde de işletme içinde ve dı­
şındaki ortaklarla müşteri ilişkileri geliştirmek ve müşteri değeri yaratmak için birlikte
çalışmalıdırlar.
Geleneksel olarak pazarlama uzmanları müşterileri anlamak ve müşteri ihtiyaçlarım
işletmenin değişik bölümlerine sunmaktan sorumludur. Ancak, bugünün dijital dünya­
sında örgütteki her işlevsel alan müşterilerle etkileşim halindedir. Yeni anlayışa göre, iş­
letmedeki göreviniz ne olursa olsun pazarlamayı anlamalı ve müşteri odaklı olmalısınız.
Her bölümün kendi işine odaklanması yerine, işletmeler müşteri değeri yaratmak için tüm
bölümleri birbirine bağlamalıdır.
Pazarlamacılar aynı zamanda tedarikçilerle, pazarlama kanal ortaklarıyla ve şirket dışı
diğer kişilerle de ortaklık kurmalıdır. Pazarlama kanalları, dağıtımcılar, perakendeciler ve
işletmeyi alıcılara bağlayan diğer kanallardan oluşur. Tedarik zinciri hammaddeden par­
çalara parçalarda son tüketicilere ulaştırılan ürünlere kadar uzanan daha uzun bir kanalı
tanımlar. Tedarik zinciri yönetimiyle işletmeler bugün ortaklarıyla tedarik zincirinde bağlan­
tılarını güçlendirmektedir. Geleceklerinin performanslarına bağlı olduğunu çok iyi ayırt et­
mektedirler. Müşteri değeri yaratmanın başarısı kendi tedarik zincirlerinin rakiplerinkiyle
nasıl rekabet ettiğidir.
 22 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
Vazar I Şekil 1T e bakınız. Pazarlama
Yorumu I surecinin ilk dört aşamasında
Şirket hedef m üşterileri için değer yaratır
ve onlarla guçlu bağlar kurar. Eğer bu
işe yararsa: karşılığında onlardan değer
elde eder. Boylece o markadan urun
satınalmaya devam eden sadık müşteriler
oluşur.
M ü şteri yaşam boyu değeri
Bir m üşterinin hayatı boyunca yaptığı
alışveriş akışı toplamıdır.
• Müşteri yaşam boyu değeri: Müşterilerin devamlılığını sağlamak
için, Stew Leonard “Süt ürünleri dükkânlannm Disneyland’ı”
kavramını yaratmıştır. Kural 1 - Müşteri her zaman haklıdır.
Kural 2 - Müşteri haksızsa Kural 1'i tekrar okuyun.
Courtesy ol Stew Leonard's
Müşteri payı
Bir şirketin ürün kategorilerinden
müşterinin satınalma payıdır.
Müşterilerden Değer
°
Elde Etmek
- m ü fteri ilişkilerini üstün müşteri de^ç
Şekil 1.1 de pazarlama sürecine ilişkin dört su eç p azar payı ve kâr olarak dej>
yaratarak oluşturmayı içermektedir. Son süreç i->c ve d aha fazla satın alan ta?
yaratmayı içerir. Üstün müşteri değeri yaratara d a ha b ü y ü k uzun dönemli Rç
mın olmuş müşteriler yaratır. Sonuçta bu da, işle " V h lan n ı tartışacağız: müşteri s a *
donuş yarahr. Bu bölümde müşteri değeri yaratı ^ m üşteri den kliği,
kati ve müşteri elde tutma, pazar payı ve m üşteri payı e s
M üşteri Sadakati Y aratm a ve M ü şteri Elde Tutm a
• \rarAhr S on u çta m em nun müşteri sa.
İyi müşteri ilişkileri yönetimi müşteri memnum)e y • ,p r sövler A n ^ "
dik olur ve diğer insanlara , , l e l m c v c u r ^ b ü y ü k farkltlıklara ^
Böylece müşteri mem nuniyeti yönetim i yalnızca m üşteri m em n u n iy eti g «uşten mut.
İUİU| Müşteri sadakatini sağlam ak ekonom ik anlam d a da m antıklıd ır. S a d ık müşteriler daha
fazla para harcar ve firmayla daha fazla vakit geçirir. A ra ştırm a la ra göre , eski m u şteri)|
elde tutmak yeni bir müşteri kazanm aktan beş kat daha ucu za m a o m a at ır. iğerag.
dan, müşteri kayıplan da m aliyetli olm aktadır. Bir m ü şteri k a y b etm ek işletm eye tekbir
satıştan daha fazlasını kaybettirir. Sürekli m ü şterin in h ay at boy u y ap acağ ı tum ahşierj,
akışını kaybetm ek anlamına gelm ektedir. Ö rn eğ in ; aşağ ıd ak i resim e m u ş eri yaşam
boyu d eğ erin in 24güzel bir örneği vardır.
Connecticut ve New York’ta son derece kârlı dört mağazalı bir sü­
permarket işletin Stew Leonard, bir zamanlar somurtan bir müşteri
gördüğü her zaman mağazasından 50.000 doların uçtuğunu söyledi.
Peki niye? Ortalama müşterisi haftada yaklaşık 100 dolar harcıyordu
ve yılın 50 haftası mağazaya gelerek ve yaklaşık 10 yıl aynı bölgede
ikamet ediyordu. Bir müşteri mutsuz bir deneyim yaşamışsa ve başka
bir süpermarkete geçerse, Stew Leonard hayat boyu gelirde 50.000 do­
lar kaybetmekteydi. Hayal kırıklığına uğrayan müşteri, diğer müşte­
rilerle kötü deneyimleri paylaşırsa kayıplar daha büyük olabiliyordu.
Müşterilerin geri gelmesini sağlamak için Stew Leonad, New
York Times’ın "Süt Ürünleri Dükkanlarının DisneylandY' adını
verdiği mağazalar oluşturarak, kostümlü karakterler, programlanmış
eğlenceler, sevimli hayvanat bahçesi ve eğlence için tasarlanmış ger­
çekçi robotlar kullandı. 1969'daki küçük bir mandıra deposu olarak
mütevazı başlangıçlanndan sonra Stew Leonard inanılmaz bir hızda
büyüdü. Her hafta 300 binin üzerinde müşteriye hizmet veren ori­
jinal mağazanın üzerine yıllar içinde 29 ekleme yapılmıştır. • Bu
sadık müşteriler grubu, mağazanın müşteri hizmetleri konusundaki
tutkulu yaklaşımının bir sonucudur. “Kural #1: Müşteri her zaman
haklıdır. Kural #2: Müşteri haksızsa, kural l'i tekrar oku."
Stevv Leonard müşteri yaşam boyu değerini değerlendir­
mekte yalnız değildir. Örneğin, Lexus bir tane memnun ve sa­
dık müşterinin yaşam boyu satışlardan kazandıracağı miktarın
600.000$ olduğunu tahmin etmektedir ve bir Starbucks müşte­
risinin tahmini yaşam boyu değeri M.OOOS'dır.25 Gerçekte, bir
işletme belli bir işlemden dolaya para kaybedebilir ama uzun vadeli bir ilişkiden çok
kazanabilir. Bu da işletmelerin müşteri ilişkileri oluştururken yüksek hedefler koymalar
anlamına gelmektedir. Müşteri memnuniyeti onun markayla duygusal bir bağlrlık gelin­
mesine neden olur, o markayı seçmesi sadece rasyonel bir seçim olmaktan çıkar Bu ilişki *
müşterinin sürekli gelmesine neden olur.
A rtan M ü ş te ri Payı
iyi müşterilerin yaşam boyu değer sağlamasının yanı sıra, iyi müşteri a i* iWn
pazarlamacıların urun kategorilerinden müşterinin satın alma pay , olan müsten payl^r
da arttırmasına olanak tanır. Boylece bankalar cüzdan nur. uş p«
ve restoranlar mide pavıru. araba şirketleri earai navını v .T 'm tlrn u n m sııpomtar 1
arttırmanın yolla™ , ararlar. 8 1 >'■> * * *

Müşteri denkliği
Bir işletmenin tüm müşterilerinin müşteri
yaşamboyu değerleri toplamıdır.
• Müşteri denkliğini yönetmek: Müşteri yaşam boyu değerini
arttırmak için, Cadillac firması, daha genç nesilleri hedefleyen,
alışılmışa meydan okuyan, daha yüksek performanslı tasarımlarla
Caddy’yi yeniden havalı yapmaya çalışmaktadır.
Toronto Star via Getty Images
BÖLÜM 1 I Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 23
M üşteri payını arttırm ak için şirketler m evcut m üşterilerine çok fazla seçenek sunabi
lirle r veya çapraz satış veya dikey satış için program lar o lu şturabilirler. Ö rneğin, Am azon,
237 m ilyo n m üşterisiyle iliş k ile ri geliştirip m üşterilerinin harcama bütçesini yükseltm ede
oldukça başarılıdır.26
Müşteriler, bir kere Amazon, com'a giriş yaptıklarında çoğunlukla niyet ettiklerinden daha fazla
alışveriş yapmaktadırlar ve Amazon, bunun gerçekleşmesi için her şeyi yapar. Bu çevrimiçi alış­
veriş devi, tek yerden alışveriş için ideal nokta yaratarak satış çeşitliliğini genişletmeye devam
etmektedir. Her bir müşterinin satın alma ve arama geçmişine dayanarak, müşterinin ilgisini
çekebilecek ilgili ürünler önerir. Bu öneri sistemi, tüm satışları yüzde 30 oranına kadar etkilemek­
tedir. Amazon'un başarılı Amazon Özel (Prime) 2 günde nakliyat programı, müşterilerin bütçele­
rinde Amazon'un payının artmasına yardım etmektedir. 99 USD'lik yıllık ücret karşılığında Özel
üyeler, aldıkları şeyin bir kitap ya da 60 ekran HD TV olmasma bakılmaksızın ne alırlarsa alsınlar,
ürünü iki gün içinde teslim alırlar. Bir analiste göre, başarılı Amazon Özel Müşteri programı,
"siparişten iki gün sonra teslim edilen güvenilir mallar satm almanın memnuniyetiyle normal
müşterileri Amazon bağımlılarına çevirmektedir." Sonuç olarak Amazon'un 16.7 milyar Özel
müşterisi, ABD satışlarının % 56'sıru oluşturmaktadır. Bir özel üye, Amazon için Özel olmayan
bir üyeye göre altı kat daha değerlidir.
Müşteri Denkliği Yaratmak
Şimdi müşteri kazanmanın, onları elde tutmanın ve geliştirmenin önemini biliyoruz. Bir
işletmenin değeri şimdiki ve gelecekteki müşterilerinden kaynaklanır. Müşteri ilişkileri yö­
netimi uzun vadeli bir yaklaşım sergilemektedir. İşletmeler, sadece kârlı müşteriler istemez
aynı zamanda o kârlı müşterilere hayat boyu sahip olmak, satm aldıklarında büyük pay
sahibi olmak ve müşteri yaşam boyu değerine sahip olmayı istemektedirler.
Müşteri Denkliği Nedir?
Müşteri ilişkileri yönetiminde en önemli amaç müşteri değeri yaratmaktır.27 M üşteri
denkliği bir işletmenin şimdiki ve potansiyel müşterileri arasında müşteri yaşam boyu
değerinin toplamıdır. Bu da işletmenin müşteri tabanının gelecekteki değerinin ölçüsüdür,
Açıkça belirtmek gerekirse, işletmenin kârlı müşterileri ne kadar sadıksa, müşteri denkliği
de o kadar fazladır. Müşteri değeri bir işletmenin performansım şu anki satışlardan veya
pazar payından daha iyi yansıtabilir. Satışlar ve pazar payı geçmişi yansıtırken, müşteri
denkliği geleceği yansıtmaktadır. %j Cadillac örneğine bir göz atalım:28
1970'lerde ve 1980'lerde Cadillac müşterileri, endüstrinin en sadık
müşterileriydiler. Bu neslin araba satm alanlarının hepsi için Cadillac
ismi "Dünyanın Standardını" tanımlamaktaydı. 1976'da lüks araba pi­
yasasında pazar payı ve satışlarda Cadillac'ın payı %51 gibi yüksek
bir orandı ve markanın geleceği oldukça umut verici görünüyordu.
Buna rağmen, müşteri değer ölçümleri oldukça karamsar bir tablo
ortaya çıkardı. Öyle ki Cadillac müşterileri ortalama 60 yaşındaydılar
ve yaşlanıyorlardı. Dolayısıyla ortalama müşteri yaşam boyu değeri
düşüyordu. Cadillac alanların birçoğu, artık son arabalarını satm alı­
yorlardı. Bu yüzden, Cadillac’ın pazar payı yüksek olmasma rağmen
müşteri değeri öyle değildi.
BMW ile kıyaslandığmda, BMW'nin daha genç ve enerjik imajı
önceleri pazar payı savaşında yardımcı olmamasına rağmen, BMW,
yüksek müşteri yaşam süresi değeri olan, ortalaması 40 yaş olan,
daha genç müşterileri kazanmıştı. Sonuç olarak, takip eden yülarda,
Cadillac'ın varlığı eriyip giderken, BMW'nin pazar payı ve kârlılık
oranı inanılmaz derecede arttı. 1980'lere gelindiğinde BMW Cadülac'ı
geçmişti. Yakın yıllarda, Cadillac firması, daha genç müşteri kitlesini
hedefleyen, alışılmışa meydan okuyan, daha yüksek performanslı ta­
sarımlarla Caddy'yi yeniden havalı yapmak için mücadele etmektedir.
Marka, günümüzde, BMW ve Audi'nin karşısında daha etkili bir şekilde konumlanmak için, "güç,
performans ve tasarıma" dayanan pazarlama vurgularıyla, kendini "Dünyanın Yeni Standardı"
olarak duyurmaktadır. Buna rağmen, geçtiğimiz on yılda, lüks araba piyasasında Cadillac'ın payı
yerinde saymıştır. Alınacak ders: Pazarlamacılar, yalnızca satışları ve pazar payını dert etmeme­
lidir. Müşteri yaşam süresi değeri ve müşteri değeri oyunun en önemli kısmım oluşturmaktadır.
Doğru Müşterilerle Doğru İlişkileri Kurmak
Şirketler müşteri değerini dikkatli bir şekilde yönetmelidir. Müşterilere yönetilmesi ve
büyütülmesi gereken varlıklar olarak bakmalıdırlar. Ne var ki, tüm müşteriler hatta sadık
müşteriler de iyi bir yatırım olmayabilir. Bazı sadık müşteriler kârsızdır bazı sadık olmavan
müşteriler karlıdır, işletme hangi müşterileri kazanmak ve elde tutmalıdır? y
 24 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

İşletme müşterileri potansiyel karlıkları oranında gruplayabi|ir

Yüksek — - ve onlarla ilişkilerini buna uygun olarak yonetebı ır. Ş e k il 1.5
karlıkları ve beklenen sadakatleri açısından müşterileri dört gruba
Kelebekler Gerçek Dostlar ayırır.21' Her grup değişik bir müşteri ilişkileri yonetlml stratejisi ge.
rektirir. Ynbnncılar düşük potansiyel kârlılık ve duşuk sadakat göste­
0) rirler. İşletmenin sundukları ile onların ihtiyaçları arasındaki uyum
’5> azdır. Bu müşterilerle müşteri ilişkileri yönetim, stratejisi basittir: on­
c
(D lara bir yatırım yapmayın, her satışta para kazanın.
O Yabancılar Kelebekler potansiyel olarak kârlı ama sadık değildir, işletmenin
CL Salyangozlar
sundukları ile ihtiyaçları arasında uyum vardır. Ne var ki gerçek kele­
Düşük bekler gibi sadece kısa bir süre onları görürüz ve sonra giderler. Bunun
bir örneği de, herhangi belirli bir aracı kurumla düzeni. ılışkı kurna­
sızın sık ve büyük miktarlarla işlem yapan fakat en iyi fırsatların pe­
Kısa Dönem Uzun Dönem
şinden koşan borsa yatırımcılarıdır.
Tahmin edilen sadakat Kelebekleri sadık müşteriler haline dönüştürmek nadiren başa­
rıya ulaşır. Onun yerine işletmeler o anın tadını çıkartmalı, işletmede
• ŞEKİL | 1.5
kaldıkları kısa süre içinde onlara kârlı satışlar yapmalıdır. Sonra işletme yoluna devam et­
Müşteri ilişkileri Grupları meli ve onlara bir dahaki gelişlerine kadar yatırım yapmamalıdır.
Gerçek arkadaşlar ise hem kârlı hem de sadıktır. İşletmenin sunduklarıyla ihtiyaçları
arasında çok iyi uyum vardır. İşletme bu gerçek arkadaşlarla uzun vadeli ilişki yatırından
yapmak ve onları beslemek, elde tutmak ve geliştirmek ister. Gerçek arkadaşları iyi dene­
yimlerini herkesle paylaşan ve sürekli işletmeyi ziyaret eden gerçek inananlara dönüştürmek
ister.
Salyangozlar ise yüksek derecede sadıktırlar ama fazla kârlı değildirler. İşletmenin sun­
duklarıyla ihtiyaçları arasında sınırlı bir uyum vardır. Bunun bir örneği ise, düzenli olarak
para yatıran ancak hesaplarının bankaya olan maliyetlerini yeterince karşılayamayan iş­
lemler yürüten küçük ölçekli banka müşterileridir. Bir geminin gövdesindeki salyangozlar
gibi iyice yapışırlar. Salyangozlar belki de en problemli müşterilerdir. İşletmeler onlara daha
fazla satış yaparak belki de kârlılıklarını arttırabilir ya da onlara hizmeti düşük seviyede
tutar. Eğer kârlı hale getirilemezse, onlarla bağlar kopartılmalıdır.
Buradaki önemli nokta şudur; değişik tipteki müşteriler için değişik müşteri ilişkileri
yönetimi stratejileri gerekmektedir. Amaç doğru ilişkiyi doğru müşterilerle kurmaktadır.

Yazarl Pazarlama yalıtılmış bir or- - Değişen Pazarlama Ortamı

Yorumu I tamda olmaz. Pazarlama süre­
cinin beş aşamasını gördüğümüze göre;
sürekli değişen pazar ortamının müşterileri
ve pazarlamacıları nasıl etkilediğine
bakalım. Bunlar ve diğer çevresel pazar­
lama etkenlerine ayrıntılı olarak üçüncü
bölüm de değineceğiz.
Her gün pazarlarda önemli değişimler yaşanmaktadır. HP'den Richard Love'a göre "de­
ğişimin hızı o kadar fazla ki değişebilme yetisi şimdi önemli bir rekabet avantajı haline
gelmiştir." Yogi Berra New York Yankees efsanevi oyuncusu ve menajeri "Gelecek eskiden
olduğu gibi değil" dediğinde bu durumu çok güzel bir biçimde özetlemiştir. Pazarlar deği-
şince ona hizmet edenler de değişir.
Bu loşunda pazarlama ortamm, ve zorlayc, pazarlama s t r a t e j i değiştiren ana a t a -
lan ve güçler, mceleyecej.z. Beş ana gelişmeyi inceleyeceğiz: dijital çag, değişen ekonomi!:

r ;k rve“ z s et " , s r tlamanm “ *■ * «■

Dijital Çağ: Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlama

Dijital teknolojideki artan baş döndürücü gelişmeler vncprmc o .
tirdi: iletişim kurma şekilleri, bilgi paylaşımı efrlenZ ? ?6 lmiZ1 de kökünden d e& '
Tahmini üç milyar kişi - yaklaşık dünya nüfusunun °M0T ^ ^ allŞV6rİŞ ahSkanllklar1'
Amerikalı yetişkinlerin yarısının akıllı telefonu var h„° r- “1.teırnete sağlayabiliyor,
ve diğer mobil aletlerle sosyal medya sitelerin • • ^ 1^klrder2n °/°50'si akıllı telefonlan
gelecekte hızlanınca artacaktır.30 6 en ^lm sağhyor. Bu sayılar dijital teknoloji
Birçok tüketici dijital nesnelere tutkulu derecede ba*l h
lışmaya göre Amerikalıların yarıdan fazlası uvu k 8 durumdadır- Örneğin; bir ça-
hıyor, sabah kalkınca ve gece uyumadan önce HnlT T , bU telefordannı başuçlannda tu-
mobil destinasyonlar; web siteleri ve sosyal medvanm ^ ^ Favori Çevrimiçi ve
ilk defa, ABD de dijital medyaya maruz kalma oran. °- ^ ya$an™aktadır. Geçen sene
Seçmışhr ni gUnlük 5.25 saatle TV'yi (4.5 saat)
 BÖLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 25

Dijital vo mobil teknoloji ile tüketicilerin yaşadığı aşk, müşteri ilişkilerini geliştirmek
isteyen pazarlama uzmanlar, için çok verimli bir saha oluşturmaktadır. Bu yüzden inter­
Dijital ve sosyal medya net, dijital ve sosyal medyadaki hızl, gelişmelerin pazarlama dünyasında fırtına gibi es­
pazarlaması mesi şaşırtıcı değildir. Dijital ve sosyal medya pazarlaması web siteleri, sosyal medya
Web siteleri, sosyal medya programlan
reklamları ve uygulamaları, çevrimiçi video, e-posta, bloglar ve diğer dijital platformlarda
ve uygulamalan çevrimiçi video e-posta
bilgisayar, akıllı telefon, tablet, internete bağlanan televizyonlar ve diğer dijital aletler ara­
bioglarla müşteri ilişkilendirmeyi içeren
cılığıyla müşteri ılışkılendirmeyi içermektedir. Bugünlerde, her işletme müşterilerine çeşitli
diğer dijital araçlan kapsar.
web siteleri, haber şeklinde tweetler ve facebook sayfaları, viral reklamlar, Youtube vide­
oları, e-postalar ve mobil uygulamalarla ulaşmakta tüketici sorunların, çözmeye yardım
etmekte ve alışveriş yapmalarını sağlamaktadır.
Temelde, pazarlama uzmanlan bilgi veren ve işletmenin ürünlerini tanıtması açısın­
dan işletmenin ve markanın web sitesini oluşturur. Bu sitelerin çoğu müşterilerin toplan­
dığı ve marka ile ilgili düşüncelerini paylaştığı çevrimiçi marka toplulukları olarak hizmet
vermektedir. Örneğin; Mountain Dew'tin, "This is How We Dew" web sitesi, markanın
hayranlarının reklamları ve videoları izlediği, yeni tatlan oyladığı, Mountain Dew'ün ama­
tör kaykay takımının maceralarını izlediği, NASCAR yarış sürücüsü Dale Earnhart, Jr. ile
tadı yakaladığı" veya Mountain Dew ürün gamını incelediği bir hayat tarzı ağı haline
gelmiştir.32
Markaların web siteleri ötesinde, birçok şirket mobil ve sosyal medyayı pazarlama
karmalarına eklemektedir.

Sosyal Medya Pazarlaması

Bir markanm web sitesi veya geleneksel medyada yayınlanan bir reklam büe markanın Fa­
cebook, Twitter, Google+, Linkedin, YouTube, Pinterest, Instagram veya diğer sosyal medya
sitelerine link vermeyen bir marka bulmak günümüzde neredeyse imkânsızlaşmıştır. Sos­
yal medya müşteri ilişkilendirmesi açısından ilginç fırsatlar sunmakta ve insanlan marka­
lar hakkında konuşturmayı başarmaktadır. # Amerikan şirketlerinin yaklaşık %90'ı sosyal
medyayı pazarlama karmalarının bir parçası olarak kullanmakta ve
%78'inin sosyal pazarlama birimleri bulunmaktadır. Çeşitli tahmin­
lere göre, pazarlama bütçelerinden sosyal medyaya ayrılan %10'luk
pay gelecek beş yıl içinde %20'ye çıkacaktır.33
Bazı sosyal medya siteleri devasadır. Facebook'un 1.1 müyardan
fazla üyesi, Twitter'm 500 milyon, Pinterest 70 müyon üyesi bulun­
maktadır. Instagram 85 milyon aylık kullanıcıya sahiptir. Reddit, sos­
yal haber topluluğu ayda 174 ülkeden 70 milyon ziyaretçiye sahiptir.
CafeMom gibi konu odaklı sosyal medya siteleri de gelişmektedir. 20
milyon anne, fikirleri, eğlenceyi ve sıkıntılarını topluluğun Facebook,
Twitter, Pinterest, Youtube, Google+ ve diğer mobü sitelerden paylaş­
maktadır. Çevrimiçi sosyal ağlar, insanlara hayatlarındaki önemli an­
ları ve bilgileri paylaşabilecekleri dijital bir sığmak oluşturmaktadır.
Sosyal medyayı Facebook, Twitter, Youtube üzerinden yarışma
veya promosyon amaçlı kullanmak da mümkündür. Örneğin; Boy­
lan Bottling Company Facebook üzerinden Shirley Temple gazozu­
• Sosyal medya pazarlaması: Günümüzde ABD şirketlerinin nun haberini paylaşanlara gazozu bedava dağıttığı bir kampanya
% 90’ı sosyal medyayı kullanmaktadır. Artık, Facebook, Twitter, yürütmüştür. Bunun sonucunda marka hakkında Facebook'ta ko­
Google+, Pinterest, Instagram, Youtube ve diğer sosyal medya nuşma oranı normalin beş katma çıkmıştır. Çoğu sosyal medya
sitelerine ağırlık vermeyen bir marka bulmak çok zordur. kampanyalarmm amacı "like", "tweet" ve video paylaşımı değil,
© Anatolii Babii / Alamy sosyal paylaşımdır yani insanların bir konu hakkında konuşma­
sını sağlamak ve olumlu marka deneyimlerini diğer insanlara aktarmaktır. Boylan Bott­
ling Company CEO'sunun da belirttiği gibi "Facebook'ta beğeni almak için biraz reklam
yaptık... fakat öğrendik ki Facebook markamız hakkında coşku yaratmak için doğru bir
mecra."34
Method, çevre dostu ev temizleme ürünleri ve kişisel bakım ürünleri üreten bir iş­
letme olarak ürünlerini tanıtmak ve müşterilerinin markayla ilişki kurmasını sağlamak için
sosyal medyayı etkin bir şekilde kullanmaktadır. İlgi çekici sıfır dollar marka kampanyası
—Clean Happy- Youtube, Facebook, Twitter ve Method un blogger ağında yayınlanan 90
saniyelik videolardan oluşmaktadır. "Kire karşıyız" sloganıyla videolar "Bize katılın mutlu
ve temiz" yayınlanmaktadır. Sosyal medya çevre odaklı ilişkilendirici anlatacak bir öyküsü
olan Method gibi küçük markalar için çok uygun bir mecradır. 30 saniyelik reklam spotu
dünyasında büyümek için uğraşıyoruz fakat henüz oraya ulaşamadık, diyor Method'un
kurucularından Eric Ryan. Ne var ki, "anlatacak hikâyesi olan markalar sosyal medyada
bizimki gibi bir avantaj yakalayabilir."35
26 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

Mobil Pazarlama . platformudur. Akıllı telefon kul-

Mobil pazarlama belki de hızla büyüyen d,İ,ta mobü intem et kullanarak ürün
lamalarının %27'si telefonlarını alışveriş, uyg^ ‘ kazanmak vb. gibi faaliyetler için ku].
bilgilerini ve yorumlar, incelemek, indirim k“ P° hedefini doğrudan ve kişi-
,anmaktadırlar.- Ak.ll, telefonlar her ve her zaman S yerde sa ^
selleşH rilm iş o la ra k bu lu r. Bu o n la r, m ü ştern lş Starbucks müşterileri kendi
alma sürecinin bir parçası haline getirmektedir. g > , , .. . . . . . olmak
h„lmak ve yen, ürünler hakkında bilgi sanım olmak
mobil cihazlarını en yakın Starbucks u bulman, v y , h ,,„|pr„ı, K,
ve sipariş vermek ve ödeme yapmak gibi aklınıza gelecek her
şey için kullanmaktadır.
Pazarlamacılar anında satın alma, alışverişi kolaylaştırma,
marka deneyimini zenginleştirme vb. için mobil kanalları kulla-
mrlar. Örneğin; P&G, Walmart mağazalarındaki otomatlardan
fester dağıtımını arttırmak için mobil pazarlamayı kullanmıştır.
Örneğin Tide deterjanının tester'ını almak için müşteriler önce
mobil telefonlarıyla ürünün web sitesine girmişler ve ürün bil­
gisi ve pazarlaması hakkında bilgi edinmişlerdir.
Walmart ve PEDIGREE "Evcil hayvanlar Walmart'i sevi­
yor" mobil pazarlama kampanyası hem markanın satışlarını
arttırmak hem de perakendecinin hayvan maması satışlarına
katkısı olması açısından düzenlenmiştir:37

"Evcil hayvanlar Walmart'i Seviyor" kampanyasından önce haf­

talık alışverişlerini Walmart'tan yapan evcil hayvan sahibi 90
milyon kişinin %60'ından azı, hayvanları için mamayı dükkân­
• Mobil Pazarlama: Starbucks müşterileri, en yakın Starbucks'ı dan alıyorlardı. Bu durum, daha fazla satış şansı yakalamak için
bulmaktan tutun, yer bulmaya ve sipariş vermeye ve ödemeye kadar bir sürü fırsat yaraüyordu. Müşteriler, PEDIGREE marka mama
her şeyde mobil cihazlarını kullanmaktadırlar. paketlerindeki QR kodunu okutmak için telefonlarını kullandık­
Associated Press
larında, "bir kap dolusu mama" direkt olarak bir hayvan barına­
ğına bağışlanmaya başlandı. Kod ayrıca müşterilere, tutundurma
haberlerinin, hayvan bakımıyla ilgili bilgüerin ve Walmart dükkan içi hayvan eğitim aktiviteleri-
nin yer aldığı Walmart.com sitesiyle yerel hayvan barınaklarına ilave bağışlarda bulunulması için
bir linkin yer aldığı bir mobil Web sitesi yolluyordu. Ödül kazanmak mobü kampanyası, Walmart
mağazalarında PEDIGREE markasının satışlarını %25 arttırdı ve müşteri ifadelerinde "Walmart,
mama tedariki için düşündüğüm ilk yerdir" yargısmda!5 puanlık yükseliş sağladı.

Çevrimiçi, sosyal medya ve mobil pazarlama büyük bir potansiyel vaat etmesine
karşın, pek çok pazarlamacı onları hala etkin kullanmanın yollarını aramaktadır. Burada
anahtar yeni dijital yaklaşımları geleneksel pazarlama ile harmanlamak ve bütünleşik bir
pazarlama stratejisi ve karması yaratmaktır. Bu bölümde dijital, mobü ve sosyal medyayı
pazarlama taktikleri ve stratejisi açısından inceleyeceğiz. Pazarlamanın temellerine indik­
ten sonra dijital ve doğrudan pazarlamayı 17. Bölümde daha ayrıntılı inceleyeceğiz

D eğişen E konom ik Ç evre

2008 ve 2009'daki büyük durgunluk ve sonrası Amerikan tüketicilerini kötü etküedi Yirmi
yıllık aşırı harcama sürecinden sonra, yeni ekonomik gerçeklikler tüketicileri tüketim­
lerini gelirlerine göre yapmak ve satın alma önceliklerini yeniden düzenlemek zorunda
bırakmıştır.
Bugünün durgunluk sonrası döneminde, tüketici gelirleri ve harcaması yükselmeye
başlamıştır. Ne var kı, ekonomi güçlenmiş olsa da her şey eski harcama günlerine dönmek­
ten çok; Amerikalılar yıllarca görülmeyen bir tutumluluk içine girmişlerdir Mantıklı tüke­
tim kalıcı olmak üzere dönmüş gibi görünmektedir. Yeni tüketici harcama değerleri daha
basit yaşam tarzma vurgu yaparak, daha az alışveriş, daha fazla indirim * , u
daha az kredi kartı kullanmak ve daha fazla bankada para biriktirmek üzerice k u ru lu ş tu r
Birçok tüketici "iyi bir yaşam" tanımlarım yeniden gözden eecirm ^ ı a - o ■
davranışı uzmanı "İnsanlar artık eski değerlerde mutluluğu bulmaktadır- h' u

biriktirmek, kendin yap projeleri, kişisel gelişim, çok çalışma, inanç ve tonl, P^ a
"Mantıksız tüketimden akıllı tüketime doğru yol almaktayız." Yeni tutuml demektedır;
insanların kendüerini yoksunlukla dolu hayatlara hapsettiği anlamına de£erlen
nomi geliştikçe, tüketiriler kendüerini lükse ve daha fazla harcamaya k a o h r ^ T ^ ^ '
temkinli davranmaktadırlar. ya ^ P ^ a k t a fakat daha
 BOI ÜM I Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 27

Cevaben; Target gibi indirim mağazalarından Lexus gibi lüks markalara kadar tüm
endüstrilerdeki işletmeler pazarlama stratejilerini yeni ekonomik gerçekliklere göre düzen­
lemişlerdir. Pazarlamacılar değer önermelerinde değer kavramına her zamankinden daha
fazla önem vermektedirler. Sundukları ürünlerde ve pazarlama sunumlarında ödenen pa
raya karşılık alman değer, yararlılık ve dayanıklılık üzerinde durmaktadırlar.
Örneğin; yıllarca indirim perakendecisi Target "Daha fazla isteyin, daha az ödeyin" de­
ğer önermesinin "Daha fazla isteyin" kısmının üstünde durdu. Dikkatlice ayrıştırılmış "üst
sınıf indirim müşterisi" imajı onu VValmart'ın ödün vermeyen "düşük fiyat" kategorisinden
farklılaştırmıştır. Fakat ekonomi kötüye gidince, birçok tüketici Target'm şık düzenlemeleri­
nin ve son moda pazarlamasının yüksek fiyat anlamına gelip gelmediği konusunda endişe
duymuştur. Böylece Target dengesini sloganın "daha az ödeyin" kısmına kaydırdı ve fiyat-
larm VValmart ile aynı olduğunun müşteriler tarafından bilinmesini sağladı. Hala son moda
olmasına karşm, Target'm pazarlaması daha pratik ve tutumluluk odaklıdır. "Paranızla daha
fazlasını alın" önermesi Target'm misyonunda önemli bir yer işgal etmektedir. "Biz bütçe­
nizi düşünürüz ve bizden alışveriş yaptığınızda en iyi hizmeti sunarız" demektedir Target.3*
Yeni teknolojiye uyum sağlamakta, şirketler pazarlama bütçelerinden kısıp fiyatları
indirerek eli sıkı müşterileri cüzdanlarmı açmaya ikna etme çabasma girişmiştir. Ne var
ki, maliyetleri kısmak ve seçili ürünlerde indirim yapmak önemli pazarlama taktikleri ola­
bilirken, başarılı pazarlamacılar yanlış yerlerde kesintiler yapmanın uzun dönem marka
imajına ve müşteri ilişkilerine zarar vereceğini bilirler. Markanın değer önermesi ile uzun
dönem marka denkliğini şimdiki zaman ile uyumlaştırmaktır. Böylece, belirsiz zamanlarda
fiyatları indirmek yerine çoğu pazarlamacı fiyatları aynı seviyede tutarak markalarının ne­
den o fiyata değdiğini açıklarlar.

Kâr Amaçsız Pazarlamanın Büyümesi

Son yülarda, pazarlama okullar, hastaneler, müzeler, hayvanat bahçeleri, vakıflar ve hatta ki­
liseler gibi kâr amacı gütmeyen birçok kuruluşun ana stratejisi haline gelmiştir. ABD'nin kâr
amacı gütmeyen sektörü hala desteğe muhtaçtır. İyi bir pazarlama stratejisi onların üyeler
kazanmasını, fonlar yaratmasını ve destek almasını sağlayabilir.
Örneğin; Alex'in Limonata Standı Vakfı özel bir misyona sahip kâr amacı gütmeyen bir
kuruluştur: "Çocukluk çağı kanseri ile mücadele için bir bardak için" 4 yaşında kanser has­
tası Alexandra "Alex" Scott tarafından kurulan basit bir limonata standı ile başlamıştır. Alex
doktorlar için para toplayarak "ona yardım ettikleri gibi diğer çocuklara da yardım etmele­
rini sağlamak amacıyla" bu standı açmıştır. İlk yaz Alex'in limonata standı 2000$ toplamış­
tır. 8 yaşında Volvo'nun sponsorluğunda ve yurtta gönüllü çalışan tüm limonata stantlannın
katılımıyla Alex çocuk kanseri araştırmaları için bir milyon $ toplamıştır. % Alex'in yaşa­
mım yitirmesine rağmen Alex'in Limo­
nata Standı Vakfı (ALSF) onun rüyasını
kapsamlı bir pazarlama çalışmasıyla bu­
gün de sürdürmektedir:39
Alex'in Limonata Standı Vakfı'nm pazar­
laması web sitesi (AlexsLernonade.org), üze­
rinden yapılmaktadır. Tasarımı oldukça
FOUNDATION CHILDHOOD CANCER iyi yapılmış bu Web sitesinde, kurumun
detayları, misyonu, sponsor arama, logolu
hediyeler ve bunların satıldığı mağazalar
Fig& tm g cplldpood c*n cer. ile Ulusal Limonata Günü, Büyük Aşçılar,
one Qip at a time. Alex'in Milyon Mili - Koş, Yürü, Sür gibi
aktivitelere ilişkin bilgilere yer verilmek­
L e p p îîâ d â tedir. Ayrıca, başarılı bir yerel limonata
S ta n d standı kurmak için, ALSF markalı pan­
A L S X ’* kartlar, işaretler, posterler ve el ilanlarım
da içeren fon sağlamaya yardımcı olacak
çeşitli yöntemlerle ilgili detaylı yönlendir­
meler sağlamaktadır. ALSF sosyal medyayı
çok etkili bir biçimde kullanmaktadır. Blog
sayfasında çocuk kanseriyle ilgili konular
tartışılır, ALSF'nin "kahramanları ve muh­
• Kâr Amaçsız Pazarlama: Alex’in Limonata Standı Vakfı (ALSF), "çocuk kanseriyle teşem destekçilerinin" hikâyeleri paylaşılır.
savaş, her seferinde bir kupa” misyonunu oldukça verimli biçimde pazarlamaktadır. ALSF, Düzgün bir şekilde yönetilen Facebook
pediatrik kanser araştırmaları için 75 milyon S'dan fazla kazanmıştır. Instagram, Twitter, Youtube, Pinterest ve
Alex's Lemonade Stand Foundation (or Childhood Cancer Linkedin hesapları sayesinde aktif bir fan
grubu vardır.
 28 K IS IM ! Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

Sonuç olarak, Alex'in l.imonata Standı Vakfı, Volvo, Northvvestern Mutual, Toys R Us,
Applebee's, Kita's Italian Icc* vo A&T’ yi içeren bir pazarlama paydaşlan ağı kurmuştur. Örneğin
Applcbec's de Al.SI 'ye bağış yaparsanız bir bedava çocuk menüsü veya buzlu limonata kuponu
kazanırsınız. Rita'da bir dolara bir kağıt limon satın alabilir veya bir numaraya mesaj atarak beş
dolar bağışta bulunabilirsiniz. Volvo yeni araba piyangosu düzenlemektedir ve piyangonun tüm
gelirini ALSF'yc bağışlamaktadır. Northvvestern Mutual ALSF'nin aile seyahat fonunu destekle­
mektedir. Bu fon çocuklarını tedaviye götüren ailelerin benzin parasını ve diğer yol masraflarını
karşılamaktadır. Böylece, Alex'in bir limanota standı çocukluk çağı kanseriyle savaşını destekleyen
ve bu amaçla fonlar yaratacak pazarlamayı sağlayan bir vakfa dönüşmüştür. 2005'den beri, Alex'in
Limonata Standı Vakfı, 75 milyon dolardan fazla bağış toplamıştır ve 375 tıbbi araştırma projesine
destek olmuştur.

Hükümet kuruluşları da pazarlamaya artan bir ilgiyle yaklaşmaya başlamışlardır. Ör­

neğin, ABD ordusu değişik birimlere asker almak için bir pazarlama planı oluşturmuştur
ve çeşitli hükümet daireleri enerji tasarrufunu veya çevre duyarlılığı sağlamak ya da sigara
bağımlılığını azaltmak için, obeziteyle mücadele ve uyuşturucu kullanımını azaltmak için
sosyal pazarlama kampanyaları oluşturmaktadır. Hantal bir işleyişe sahip olan ABD Posta
Hizmetleri bile bir ile hatıra pulları satmak, Öncelikli Posta Hizmetlerini tanıtmak ve ima­
jını çağdaş ve rekabetçi bir kuruluş olarak göstermek için yenilikçi pazarlamayı kullanmıştır
Sonuçta, ABD hükümeti 827$ milyon bütçesiyle ülkenin en büyük ellinci reklam verenidir.4*

H ızlı K ü rese lleş m e

Müşteri ilişkilerini yeniden tanımlayan pazarlamacılar, etraflarındaki büyük dünya ile kur­
dukları ilişkide yeni yöntemler geliştirmektedirler. Bugün her işletme büyük veya küçük
küresel rekabete kıyısından köşesinden bulaşmış durumdadır. Komşu çiçekçi çiçekleri Meksi­
ka'daki seralardan almaktadır, büyük bir Amerikan elektronik üreticisi iç pazarda Kore devle­
riyle rekabet etmektedir. Tecrübesiz bir internet perakendecisi tüm dünyadan sipariş alırken,
bir Amerikan tüketim maddeleri üreticisi yükselen pazarlara yeni ürünler sunmaktadır.
Amerikan firmaları yurt içinde Avrupa ve Asya çokuluslu firmalarının başarılı pazar­
lama stratejileriyle karşı karşıya kalmışlardır. Toyota, Nestle ve Samsung Amerikan pazarla­
rında Amerikalı rakiplerini çok kereler başarısızlığa uğratmışlardır. Benzer şekilde, Amerikan
şirketleri birçok endüstride başarılı küresel operasyonlar yürütmüş, tüm dünyaya ürün yapıp
satmıştır. McDonald's tamtamına günde 69 milyon müşteriye, 34.000 yerel restoranda, dünya
çapmda 118 ülkede hizmet vermektedir. Şirket gelirlerinin %71'i ABD dışından gelmektedir.
Yine, Nike 190 ülkede tüm dünya satışlarının %55'ine denk gelen şirket gelirleri ABD dı-
şmdandır.41 Bugün, şirketler sadece yerel üretimlerini uluslararası pazarlarda satmakla kal­
mayıp, yurtdışmdan tedariklerini ve bileşenlerini sağlayıp, dünyadaki belirli pazarlara yeni
ürünler geliştirmektedirler.
Böylece, tüm dünyadaki yöneticiler, şirketin yer aldığı endüstri, rakipler ve fırsatlar
konusunda sadece yerel değil, küresel kararlar almaktadır. Küresel pazarlama nedir? Yerel
pazarlamadan farkı nedir? Küresel rakipler ve güçler işimizi nasıl etkilemektedir? Ne derece
küreselleşmeliyiz? Bu soruların cevaplarım ve küresel pazarları daha ayrıntılı 19. Bölümde
tartışacağız.

S ü rd ü rü le b ilir P a z a rla m a — Ç e vres el ve S osyal S o ru m lu lu k

Ç ağrısı
Pazarlamacılar ilişkilerini, sosyal değerler, sorumluluklar ve bizi besleyen dünya açısından
yeniden gözden geçirmektedir. Dünya genelinde tüketici ve çevre hareketleri geliştikçe, bu­
günün pazarlamacıları sürdürülebilir pazarlama uygulamalarını benimsemek durumunda kal­
maktadırlar. Kurumsal etik ve sosyal sorumluluk her iş için önemli konular haline gelmiştir-
Çok az şirket, talepkâr çevreci hareketi görmezden gelmektedir. Şirketin her hareketi müşteri
ilişkilerini etkilemektedir. Günümüz müşterileri şirketlerin sosyal ve çevresel sorumlulukla
hareket etmelerini beklemektedir.
Sosyal sorumluluk ve çevresel hareketler şirketlerin gelecekte daha yoğun taleplerle
karşılaşmalarına neden olacaktır. Bazı şirketler bu gelişmelere direnmekte ve sadece yasalar
veya örgütlü müşteri şikâyetleri sonucu harekete geçmektedirler. Geleceği gören şirketler, bu
sorumlulukları şimdiden kabul ederek, sürdürülebilir pazarlamayı iyiyi daha iyi yapmak için
bir fırsat olarak görmektedirler. Bu şirketler toplumların ve müşterilerin anlık ve uzun vadeli
ihtiyaçlarına cevap vererek kâr etmenin yollarını aramaktadırlar.

TJ
i

• Sürdürülebilir pazarlama: Ben&Jerry’s, üç aşamalı “bağlantılı
refah” misyonuna uygun biçimde, muhteşem dondurma yapar (ürün
misyonu), şirketi sürdürülebilir finansal büyümeyi gözeterek yönetir
(iktisadi misyon) ve şirketin “dünyayı daha iyi bir yer yapabilmek için
inovatif yollar” kullanmasını teşvik eder (sosyal misyon).
© ZUMA Press. İne / Alamy
Yazar I Pazarlama sürecini özetleyen
Yorumu I Şekil 1.1 i anımsayınız Bu
j bolümde tartıştığımız herşeye dayanarak
bu şekli pazarlamayı daha iyi öğretmek
amacıyla metnin bütünü için bir yol
haritası olarak kullanabiliriz
v________________________________
BOLUM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 29
Patngonia, Timbcrland, Method, Ben & Jerry's gibi bazı
şirketler yardımsever kapitalizmi uygulamakta kendilerini
diğerlerinden sorumlu ve medeni davranarak ayırmakta­
dır. Sosyal ve çevresel sorumluluğu şirket değeri ve misyon
bildirgelerine koymaktadırlar. • Örneğin; Unilever'in bir
kolu olan Ben&Jerry's "değer odaklı bir işletme olmakla"
ve markaya bağlanan herkese tedarikçilerden çalışanlara,
müşterilere ve topluma "artan refah" yaratmakla gurur
duymaktadır:42
Ben&Jerry's şirketi, üç aşamalı misyonu gereğince, muhteşem
dondurmalar yapmak (ürün misyonu), şirketi sürdürülebilir
finansal büyümeyi gözeterek yönetmek (iktisadi misyon) ve
şirketin "dünyayı daha iyi bir yer yapabilmek için inovatif
yollar" kullanmasını teşvik etmek (sosyal misyon) arzusunda­
dır. Ben&Jerry's, bu misyonlarını, eylemleriyle gerçekleştirir.
Örneğin şirket ürünlerini, yerel çiftliklerden aldığı, besleyici,
doğal, GDO içermeyen, adil ticaret sertifikalı malzemelerle
yapar. Rüzgâr enerjisi yatırımları, güneş enerjisi kullanımı, se­
yahatlerin azaltılması ve karbon nötralizasyonu gibi "dünyaya
ve çevreye saygılı" gibi pratiklerle iş süreçlerini yürütür. Şirke­
tin, Mandıra Yardımı programı, çiftçilerin çiftliklerinde daha
sürdürülebilir pratikler geliştirmelerini teşvik eder. ("Mandıra
Yardımı, mutlu inekler, mutlu çiftçiler ve mutlu bir gezegen
demektir.") Ben&Jerry's Vakfı, ulus çapında topluluk hizmet örgütleri ve projeler gibi taban ör­
gütlenmelerine yıllık yaklaşık 2 milyon $ ödenek sağlar. Ben&Jerry's, ayrıca kâr amacı gütmeyen
halk temelli örgütler tarafından yürütülen 14 Ortak Mağaza işletir. Şirket, bu tip mağazalardan
standart franchise ücretini almaz.
Sürdürülebilir pazarlama, pazarlamacılar için hem riskler hem de fırsatlar sunmakta­
dır. Sürdürülebilir pazarlamayı daha ayrıntılı olarak 20. Bölümde inceleyeceğiz.
Peki Pazarlam a Nedir? Son Söz
Bu bölümün başlangıcında, Şekil 1.1 pazarlama sürecinin basit bir modelini göstermekte­
dir. Şimdi bu süreçlerin hepsini ayrıntılı bir şekilde tartıştığımıza göre, • Şekil 1.6 bütün
bunları özetleyecek genişletilmiş bir model sunmaktadır. Pazarlama nedir? Basitçe tanım­
layacak olursak, pazarlama müşteri değeri yaratıp karşılığında bir değer kazanarak müşte­
rileri etkileşime geçirme ve kârlı müşteri ilişkileri kurma sürecidir.
Pazarlama sürecinin ilk dört basamağı müşteriler için değer yaratmayı kapsar. Şirket
öncelikle müşteri ihtiyaçlarını araştırarak ve pazarlama bilgisini yöneterek pazarı anlar.
Sonra, iki basit soruya cevap vererek müşteri odaklı pazarlama stratejisini tasarlar. Birinci
soru, "Hangi müşterilere hizmet edeceğiz?" (Pazar bölümleme ve hedefleme) iyi pazarlama
şirketleri bütün müşterilere her yönde hizmet edemeyeceklerini bilirler. Onun yerine kay­
naklarını müşterilere en iyi ve en kârlı şekilde sunmaya odaklanmalıdırlar. İkinci pazarlama
stratejisi sorusu ise "Hedef müşterilere en iyi nasıl hizmet edebiliriz?" dir (farklılaştırma ve
konumlandırma). Burada pazarlamacı, şirketin hangi değerleri hedefteki müşterileri ka­
zanmak için sunacağını belirleyen bir değer önermesi hazırlar.
Pazarlama stratejisi belli olunca, firma pazarlama karmasının dört öğesinin bir karı­
şımı olan pazarlama stratejisini müşteriler için gerçek değere dönüştürecek bütünleşik bir
pazarlama programı oluşturur. Şirket ürünleri oluşturur ve onlara güçlü marka kimlikleri
yaratır. Gerçek müşteri değeri yaratmak için bu ürünleri fiyatlandırır ve ürünleri hedefteki
müşterilere sunar. Son olarak, şirket hedefteki müşterileri cezbedecek tutundurma prog­
ramları hazırlar, değer önermesini iletir ve müşterileri pazara sunulan ürün hakkında ikna
etmeye çalışır.
Belki de pazarlama sürecinde en önemli adım hedefteki müşterilerle değer yüklü,
kârlı ilişkiler kurmaktır. Süreç süresince, pazarlamacılar müşteri ilişkileri yönetimini
müşteri memnuniyeti ve mutluluğu yaratmak için kullanırlar. Marka söyleşileri, dene­
yimleri ve topluluğu yaratarak müşteri ilişkilendirmeyi oluştururlar. Müşteri değeri ve
ilişkileri yaratırken ne var ki, şirket yalnız başına yol alamaz. Şirket içindeki ve pazarlama
sistemindeki pazarlama ortaklarıyla yakın çalışma içinde olmalıdır. Böylece, iyi müşteri
 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

• ŞEKİL | 1.6
Pazarlama Süreci Genişletilmiş Model

Müşteriler için değer yaratmak ve Müşterilerden

müşteri ilişkileri kurmak değer elde etmek

Kâr getirici Müşteri özkaynağı

Pazarı ve müşteri Müşteri değeri Üstün değer ilişkiler kurmak
odaklı bir getiren bütünleşik ve kâr yaratmak
ihtiyaçlarını, ve müşteri
bir pazarlama -1 için müşterilerden
isteklerini pazarlama stratejisi -1 memnuniyeti
anla tasarla programı oluştur değer elde etmek
yarat

* *
*
[ Sadık ve tatmin
Müşterileri Hizmet verilecek Ürün ve hizmet Müşteri ilişkileri olmuş müşteriler
ve piyasayı müşterileri seçmek: tasarımı: güçlü yönetimi: yaratmak
araştır pazarı markalar Seçilmiş
bölümlendirme kur müşterilerle Müşteri yaşam
ve hedef belirleme
1 bağlılık oluşturma süresi değeri
Pazarlama ve güçlü ilişkiler yakalamak
bilgilerini ve müşteri Fiyatlandırma: gerçek kur
verilerini yönet Değer önerme denervarat
1 1 Pazar payını ve
kararı: müşteri payını
farklılaşma ve Ortaklık ilişkisi
Dağıtım: arz ve yönetimi: arttırmak
konumlandırma
talep zincirini pazarlama
yönet ortaklarıyla güçlü
ilişkiler kur
Tutundurma:
Değer önerisi için
iletişim sağla

Pazarlama teknolojisi Küresel piyasaları Çevresel ve sosyal

donanımı sağla yönet sorumluluk sağla

ilişkileri yönetimi ve müşteri ilişkilendirme pazarlaması sağlamanın ötesinde şirketler ivi

e
Pazarlama sürecini özetleyen Şekil 1.1 'i anımsayınız.
Bu bölümde tartıştığımız herşeye dayanarak bu şekli
pazarlamayı daha iyi öğrenmek amacıyla metnin
bütünü için bir yol haritası olarak kullanabiliriz. Metnin
bütününün ana teması, pazarlamanın müşterilerden
gelecek geri dönüş için onlara değer yaratmasıdır.
ortak ilişkileri yönetimi de uygulamış olurlar.
Pazarlama sürecindeki ilk dört adım müşteriler için bir değer varatır. Son bölümde ise
şirket güçlü müşteri ilişkileri oluşturmanın mükâfatını müşterilerden değer elde ederek gö­
rür. Üstün müşteri değeri yaratmak sürekli daha fazla alışveriş yapan memnun müşteriler
yaratır. Bu şirkete yaşam boyu müşteri değeri kazanmasını ve müşteriden daha fazla pay
almasını sağlar. Sonuç şirket için uzun dönemli müşteri denkliğidir.
Sonuç olarak, bugünün değişen pazarlama ortamında şirketler üç ayrı unsuru da dik­
kate almak durumundadırlar. Müşteri ve ortak ilişkileri kurmada yeni dijital çağda pazar­
lama teknolojilerine hakim olmalı, küresel fırsatlardan yararlanmalı ve çevresel ve sosyal
sorumluluk açısından sürdürülebilir davranmalıdırlar.
Şekil 1.6 bu kitabın gelecekteki bölümleri için iyi bir yol haritası sağlamaktadır, l.ve
2. Bölüm pazarlama sürecini müşteri ilişkileri yaratmak ve müşterilerden değer kazan­
mak açısından incelemektedir. 3-6 bölümler pazarlama sürecinin ilk adımı olan pazarlama
ortamım anlamak, pazarlama bilgisini yönetmek, müşteri ve alıcı davranışını yönetmek
konularına odaklanmıştır. 7. Bölümde iki önemli pazarlama kararma göz atm aktayız:
hangi müşterilere hizmet edeceğiz (hedefleme ve bölümlendirme) ve bir değer önermesi
yaratma (farklılaştırma ve konumlandırma) 8'den 17. bölüme kadar pazarlama karmasını11
değişkenlerine odaklanılmaktadır. 18. Bölüm müşteri odaklı pazarlama stratejisini özetle­
mekte ve pazarda rekabet avantajı yaratmaya odaklanmaktadır. Son iki bölüm ise küresel
pazarlama ve sürdürülebilir pazarlama olmak üzere özel pazarlama durumları üstünde
durmaktadır.
 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

• Ş E K İL | 1.6
Pazarlama Süreci Genişletilmiş Model

Müşteriler için değer yaratmak ve

Müşterilerden
müşteri ilişkileri kurmak
değer elde etmek

Üstün değer Kâr getirici

Pazarı ve müşteri Müşteri değeri Müşteri özkaynağı
getiren bütünleşik ilişkiler kurmak
ihtiyaçlarını, odaklı bir ve kâr yaratmak
bir pazarlama ve müşteri
isteklerini pazarlama stratejisi için müşterilerden

l* programı oluştur memnuniyeti

anla tasarla değer elde etmek
yarat

Hizmet verilecek Ürün ve hizmet Müşteri ilişkileri Sadık ve tatmin

Müşterileri olmuş müşteriler
ve piyasayı müşterileri seçmek: tasarımı: güçlü yönetimi: yaratmak
araştır pazarı markalar Seçilmiş
bölümlendirme kur müşterilerle Müşteri yaşam
ve hedef belirleme bağlılık oluşturma süresi değeri
Pazarlama ve güçlü ilişkiler yakalamak
bilgilerini ve müşteri Fiyatlandırma: gerçek I kur
verilerini yönet Değer önerme değer yarat
Pazar payını ve
kararı: müşteri payını
Ortaklık ilişkisi

D
farklılaşma ve arttırmak
Dağıtım: arz ve yönetimi:
konumlandırma
talep zincirini pazarlama
yönet ortaklarıyla güçlü
ilişkiler kur

Tutundurma:
Değer önerisi için
iletişim sağla

t- Pazarlama teknolojisi
donanımı sağla
Küresel piyasaları
yönet
Çevresel ve sosyal
sorumluluk sağla I

ilişkileri yönetimi ve müşteri ilişkilendirme pazarlaması sağlamanın ötesinde şirketler iyi

ortak ilişkileri yönetimi de uygulamış olurlar.
e >1
Pazarlama sürecini özetleyen Şekil 1.1 'i anımsayınız. Pazarlama sürecindeki ilk dört adım müşteriler için bir değer yaratır. Son bölümde ise
Bu bölümde tartıştığımız herşeye dayanarak bu şekli şirket güçlü müşteri ilişkileri oluşturmanın mükâfatım müşterilerden değer elde ederek gö­
pazarlamayı daha iyi öğrenmek amacıyla metnin
bütünü için bir yol haritası olarak kullanabiliriz. Metnin rür. Üstün müşteri değeri yaratmak sürekli daha fazla alışveriş yapan memnun müşteriler
bütününün ana teması, pazarlamanın müşterilerden yaratır. Bu şirkete yaşam boyu müşteri değeri kazanmasını ve müşteriden daha fazla pay
gelecek geri dönüş için onlara değer yaratmasıdır.
almasını sağlar. Sonuç şirket için uzun dönemli müşteri denkliğidir.
Sonuç olarak, bugünün değişen pazarlama ortamında şirketler üç ayrı unsuru da dik­
kate almak durumundadırlar. Müşteri ve ortak ilişkileri kurmada yeni dijital çağda pazar­
lama teknolojilerine hakim olmalı, küresel fırsatlardan yararlanmalı ve çevresel ve sosyal
sorumluluk açısından sürdürülebilir davranmalıdırlar.
Şekil 1.6 bu kitabın gelecekteki bölümleri için iyi bir yol haritası sağlamaktadır, l.ve
2. Bölüm pazarlama sürecini müşteri ilişkileri yaratmak ve müşterilerden değer kazan­
mak açısından incelemektedir. 3-6 bölümler pazarlama sürecinin ilk adımı olan pazarlama
ortamını anlamak, pazarlama bilgisini yönetmek, müşteri ve alıcı davranışını yönetmek
konularına odaklanmıştır. 7. Bölümde iki önemli pazarlama kararına göz atmaktayız:
hangi müşterilere hizmet edeceğiz (hedefleme ve bölümlendirme) ve bir değer önermesi
yaratma (farklılaştırma ve konumlandırma) 8'den 17. bölüme kadar pazarlama karmasının
değişkenlerine odaklanılmaktadır. 18. Bölüm müşteri odaklı pazarlama stratejisini özetle­
mekte ve pazarda rekabet avantajı yaratmaya odaklanmaktadır. Son iki bölüm ise küresel
pazarlama ve sürdürülebilir pazarlama olmak üzere özel pazarlama durumları üstünde
durmaktadır.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER
A m a ç la rın G ö zd en G e ç irilm e s i
Küçük veya büyük; kâr amacı güden veya gütmeyen; yerel veya
küresel olsunlar, günümüzün başarılı şirketleri müşteri odaklı olma
ve pazarlamaya ağırlık verme ortak paydasında buluşurlar. Pazar­
lamanın temel hedefi, müşterileri şirkete bağlamak ve kâr sağlayıcı
müşteri ilişkileri kurabilmektir.
P a za rla m a y ı ta n ım la ve p azarlam a
AMAÇ 1
sürecinin a şam ala rın ın ö zetle, (s. 5 - 6)
Pazarlama, müşterilerden değer almak için şirketlerin müşteriler
için değer yarattığı ve güçlü müşteri ilişkileri kurduğu bir süreçtir.
Pazarlama süreci beş aşamayı kapsar, ilk dört aşamada müşte­
riler için değer yaratır. Birinci aşamada, pazarlamacıların pazarı
ve müşteri ihtiyaç ve isteklerini anlamaları gerekmektedir. Daha
sonra pazarlamacılar, müşteri kazanma, müşterileri tutma ve he­
def müşteri kitlesini genişletme amaçlan doğrultusunda, müşteri
odaklı bir pazarlama stratejisi tasarlarlar. Üçüncü aşamada pa­
zarlamacılar, daha üstün bir değer veren bir pazarlama programı
oluştururlar. Genel anlamıyla ilk dört aşama, kâr getirici müşteri
ilişkileri kurma ve müşteri memnuniyeti sağlama amaçlarını yerine
getirir. Son aşamada ise müşterilerden değer elde ederek, güçlü
müşteri ilişkileri kurmanın meyvalarını toplar.
P azarı ve m üşterileri anlam anın önemini
AMAÇ 2
a ç ık la ve p a z a r kavram ının beş ana
n oktasının tan ım la, (s. 6-9)
Önde gelen pazarlama şirketleri, müşterilerinin isteklerini, ihtiyaçlarını
ve taleplerini öğ re n m ek ve anlamak için çok büyük çaba sarf etmek­
tedirler. Bu bilgiler, şirketlerin istekleri tatmin edici pazarlama önerileri
tasarlamalarına ve müşteri ya şa m de ğ e ri ile daha büyük bir m üşteri
payına sahip olmalarına yarayacak değer yüklü müşteri ilişkileri kur­
malarına yardımcı olur. Bunun sonucunda firmalar, uzun dönemde
m üşteri denkliğini arttırmış olurlar.
Piyasanın beş ana noktası; ihtiyaçlar, istekler ve talepler, piyasa
için teklifler (ürünler, hizmetler ve deneyimler); değer ve tatmin, de­
ğişim ve ilişkiler ile pazarlardır, insani ihtiyaçlardan gelen istekler,
kültür ve bireysel karakter tarafından şekillenir. Satın alma gücüyle
desteklendiğinde, istekler taleplere dönüşür. Şirketler, bir değer
yönelimi koyarak, müşterilere ihtiyaçlarını tatmin edeceklerinin
sözünü verdikleri faydaları devreye sokarak, ihtiyaçları vurgular­
lar. Değer yönelimi, müşteriye değer ve tatmin veren, müşterilerle
uzun dönemli değiş tokuş ilişkisi kuran bir pazar teklifiyle sağlanır.
BÖLÜM 1 Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 31
AMAÇ 3 M üşteri odaklı pazarlam a stratejisinin
tem el unsurlarını belirle ve pazarlam a
stratejini yönlendirecek pazarlam a
yönelimini tartış, (s. 9-13)
Başarı getirecek bir pazarlama stratejisi tasarlamak için şirketin
ilk önce kime hizmet vereceğine karar vermesi gerekir. Bu karar,
pazarı müşteriler bazında bölümlere ayırarak (pazarın bölümlendi-
rilmesi) ve bu bölümlerden hangisine yöneleceğini seçerek (hedef
kitle pazarlaması) (target marketing) verilir. Bir sonraki adımda şir­
ket, hedef kitleye nasıl hizmet vereceğini kararlaştırmalıdır. (Şirket­
lerin kendini pazarda nasıl farklılaştıracağı ve konumlandıracağı).
Pazarlama yönetimi, beş rakip pazar yöneliminden birini uygu­
layabilir. Ü retim odaklı yaklaşım , yönetimin görevini, üretim verimli­
liğini arttırmak ve ücretleri düşürmek olarak kabul eder. Ü rün odaklı
yaklaşım a göre müşteriler, en kaliteli, performansı yüksek ve yeni­
likçi özellikleri olan ürünlerden hoşlanırlar. Bu yüzden az miktarda
tanıtıcı çaba gereklidir. Satış odaklı yaklaşım a göre; müşteriler, ge­
niş kapsamlı bir satış ve tanıtım çabası üstlenmeyen bir kurumun
ürünlerini yeterince satın almazlar. Pazarlam a odaklı yaklaşım a göre
kurumsal hedeflere ulaşmak, hedef kitlenin ihtiyaçları ve isteklerini
belirlemek ve arzu edilen tatmini daha verimli ve rakiplerden daha
etkili bir şekilde sağlamakla mümkün olur. T oplum sal pazarlam a
odaklı yaklaşım ise, sürdürülebilir pazarlama stratejileriyle müşteri
tatmini ve uzun soluklu toplumsal refah yaratmanın, hem şirket
hedeflerinin gerçekleştirilmesinde hem de sorumlulukların yerine
getirilmesinde temel unsur olduğunu ifade eder.
Müşteri ilişkileri yönetim ini değerlendir
AMAÇ 4
ve m üşteriler için değer yaratm a ve
karşılığında m üşterilerden değer
kapm a stratejilerini
tanım la, (s. 13-24)
Genel olarak, m ü şte ri ilişkileri yönetim i, daha üstün müşteri değeri
ve tatmini sağlayarak kârlı müşteri ilişkileri kurmak ve elde etmek
şeklinde tanımlanabilir. M ü şte ri bağlılığı pazarlam a stratejisi, müş­
terileri bir markanın iletişim ağına, deneyimlerine ve topluluğuna
direkt olarak ve sürekli biçimde dahil ederek markayı müşterilerin
diyalogları ve hayatlarının anlamlı bir parçası yapmayı amaçla­
maktadır. Müşteri ilişkileri yönetimi ve müşteri bağlılığının amacı,
şirketin bütün müşterilerinin yaşam süresi değeri toplamından
oluşan, yüksek m ü şte ri öz kaynağı yaratmaktır. Sürekli ilişkiler
kurabilmenin püf noktası daha üstün m ü şte ri d e ğ e ri ve ta tm in i
yaratabilmektir.
Şirketler yalnızca kârlı müşteriler kazanmak istemezler, ay­
rıca "müşteri payım" elde tutmalarını ve genişletmelerini sağla­
yacak ilişkiler kurmak isterler. Farklı tip müşteriler, farklı müşteri
ilişkileri yönetimi stratejileri gerektirirler. Pazarlamacıların amacı,
d o ğ ru m üşterilerle d o ğ ru ilişkiler kurabilmektir. Hedef müşteriler
 32 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

için değer yaratmalarının karşılığında şirket, müşterilerden kâr vo
müşteri öz kaynağı olarak değer kapar.
iyi pazarlamacılar, müşteri ilişkileri kurmanın yalnız yapılacak bir
şey olmadığını bilirler. Hem şirket içi hem de şirket dışı pazarlama
ortaklarıyla beraber çalışmaları gerekmektedir. Müşteri ilişkileri y ö ­
netiminde iyi olm ak kadar ayınca, ortaklarla ilişki yönetim inde de iyi
olmaları gerekmektedir.
İlişkilerin bu yeniçağında pazarlam anın
AMAÇ5
alanını değiştiren trendleri ve
güçleri açıkla, (s. 24-29)
Pazarlama alanında kökten değişiklikler yaşanmaktadır. Dijital
çağ, bireysel olarak müşterilere ulaşmak ve haklarında daha çok
şey öğrenm ek için yeni heyecan verici yollar yaratmıştır. Sonuç
olarak, dijital ve sosyal medyadaki yararlar, pazarlama dünyasını
altüst etmiştir. Çevrimiçi, mobil ve sosyal medya pazarlama b i­
çimleri, müşterileri hedeflerken daha seçici olmaları ve onları şir­
kete daha derinden bağlamaları için heyecan verici yeni fırsatlar
sunmaktadır. Yeni dijital ve sosyal m edya çok büyük bir potansiyel
sağlam asına rağm en, pazarlamacıların çoğu, hala bu yöntemleri
etkili bir şekilde kullanmayı öğrenmektedirler. Düzgün bir şekilde
bütünleşm iş olm uş bir pazarlama stratejisi oluşturm ak için kilit
nokta, bu yeni dijital yaklaşımlarını geleneksel pazarlama yöntem ­
leriyle harm anlam aktır.
Büyük durgunluk, Amerikalı tüketicileri sert bir şekilde vura-
rak, satınalma önceliklerini yeniden düşünm elerini ve tüketmelerim
gelirleri ile aynı seviyeye getirmelerini sağladı. Ekonomik durgUn.
lıık sonrası ekonom i gözlendiğinde, Amerikalılar şimdi on yı||arcjlr
görülmeyen harcam a tutumları konusunda hevesli görünüyorlar.
Akılcı tüketim geri d öndü ve kalıcı olacak gibi görünüyor. Pazarla,
macılar artık değer önerm elerindeki değeri her zamankinden daha
fazla vurgulam ak zorundalar.
Son yıllarda pazarlam a kolejler, hastaneler, müzeler, hayva­
nat bahçeleri, senfoni orkestraları, vakıflar ve hatta kiliseler
birçok kâr amacı gütm eyen kuruluş açısından stratejilerinin önemli
bir parçası olmuştur. Ayrıca, gittikçe küçülen dünyada pek çok
pazarlamacı müşterileri ve pazarlam a ortaklarıyla küresel olarak
bağlanmaktadır. Bugün büyük ya da küçük hemen hemen he
şirket, bir şekilde küresel rekabetten etkilenmektedir. Son olarak,
günüm üz de pazarlamacılar etik ve toplum sal sorumlulukla-
yeniden inceliyorlar. Pazarlamacılar, eylemlerinin sosyal ve çevre,
sel etkileri için daha fazla sorum luluk almaya çağrılıyor.
Hepsini biraraya getirecek olursak, bölüm boyunca tartışıldığı
gibi, pazarlamadaki yeni gelişm eler tek bir kavram olarak özelle­
nebilir: müşteri değerinin yaratılması ve yakalanması. Bugün her
tür pazarlamacı müşterileri, ortaklan ve çevrelerindeki dünya ile
değer katan ilişkiler kurm ak için yeni fırsatlardan yararlanmaktadır

T e m e l T e r im le r

AMAÇ 1 AMAÇ 3 Müşteri memnuniyeti (s. 14)

Pazarlama (s. 5) Pazarlama yönetimi (s. 9) Müşteri ilişkileri pazarlaması (s. 18)
Üretim odaklı yaklaşım (s. 10) Müşteri odaklı pazaralma (s. 19)
AMAÇ 2 Ürün odaklı yaklaşım (s. 10) Ortaklık ilişkileri yönetimi (s. 21)
İhtiyaçlar (s. 6) Satış odaklı yaklaşım (s. 10) Müşteri yaşam boyu değeri (s. 22)
İstekler (s. 6) Pazarlama odaklı yaklaşım (s. 11) Müşteri payı (s. 22)
Talepler (s. 6) Toplumsal pazarlama odaklı yaklaşım (s. 11) Müşteri denkliği (s. 23)
Pazara sunulanlar (s. 7)
AMAÇ 4 AMAÇ 5
Pazarlama miyopluğu (s. 7)
Mübadele (s. 8) Müşteri ilişkileri yönetimi (s. 13) Dijital ve sosyal medya pazarlaması
Pazar (s. 8) Algılanan müşteri değeri (s. 13) (s. 25)

TARTIŞMA ve ELEŞTİREL DÜŞÜNME

T a r t ış m a S o r u la r ı

1-1 Pazarlamayı tanımlayınız. Pazarlama m iyopluğu nedir ve 1-4 Müşteriyi pazarlamaya dahil etm e ne demektir? Buna uy­
bundan nasıl kaçınılabilir? gun bir marka örneğini açıklayınız.
q 1_2 Pazarı ve müşterileri anlamanın önemini açıklayınız ve beş 0 1-5 Müşteri ilişkileri yönetimini uygularken bir şirket daha fazla
tem el pazar unsurunu tanımlayınız. müşteri yerine neden daha az müşteri isteyebilir? Pazar­
lamanın odağı m üm kün olan en ço k müşteriyi kazanmak
1 -3 M üşteri odaklı pazarlama stratejisinin tem el unsurlarını açık­
değil midir?
layınız ve pazarlam a stratejisine yön veren pazarlama yöne­
tim i anlayışlarını tartışınız.

E le ş t ir e l D ü ş ü n m e A lış t ır m a la r ı
1-6 Bilinen şirketlerden birini seçin ve ulaşabildiğiniz en yakın
tarihli veriden o yıla ait pazarlama harcamasının ne kadar ol­
duğun öğrenin. Şirket için pazarlama harcamaları, satışların
yüzde kaçı oranında olm uştur? Bu harcamalar geçtiğimiz
beş yıl içinde artmış mıdır, azalmış mıdır? Elde ettiğiniz b ul­
gulan kısaca raporlayınız.
1-7 Bir şirketin kurum un ya da özel bir markanın Facebook,
Google-t-, YouTube, Twitter ve/veya Pinterest’e link veren
Web sitesini ziyaret edin. Linkleri tıklayın ve şirketin ürün­
lerini pazarlamak için sosyal medyayı nasıl kullandığını
MİNİ VAKALAR v e UYGULAMALAR
Ç e v r im iç i, M o b il v e S o s y a l M e d y a P a z a r la m a s ı Xbox One
Son derece başarılı Xbox36C’tan sekiz yıl sonra, 2 0 1 3 ’te, M icro­
soft sonunda yeni Xbox O n e ’ı piyasaya sürdü. Şirket, yeni kon­
solun 2012 yılı kârının yüzde 71 ’i civarında bir artış sağlayacağını
umuyordu. Xbox One, bir Blu-ray video oynatıcı, sesle aktive olan
film ve TV izleme, Skype ve sosyal medya entegrasyonuna sa­
hip. Sm art-TV özellikleri her bir kullanıcı için içeriği uyarlanmış ve
her bir oynatıcıya özel m enüler sağlamıştır. Xbox Live’ın 48 milyon
üyesi, Olimpiyatlar, O scar Törenleri, Amerikan Futbolu Şampiyo­
nası ve diğer özel olayları televizyondan izlerken birbirleriyle sos­
yal medya üzerinde iletişime geçebilirler. Oyunlarda, oynayanların
kendi kararlarını veren gerçek atletlermiş gibi hissetmelerini sağ­
lamak için daha geniş kapsamlı yapay zekâ kullanılmıştır. Madden
NFL gibi çevrimiçi oyunlara, sporcuların günlük performansları,
sakatlanma güncellemeleri gibi spor verileri yüklenerek gerçek
dünyanın yansımasıymış gibi gösterilir. Oyuncular, arkadaşlarıyla
Skype ve M icrosoft’un Sm art-Glass uygulamalarıyla paylaşabil­
dikleri fantezi futbol istatistikleriyle canlı oyunları arttırabilirler. Xbox
P a z a r la m a E tiğ i B ebek Telsizi
Bebeğini uyutan her ebeveynin korkusu, Ani Bebek Ölümü Send-
romu (SIDS), sağlıklı bir bebeğin ani, açıklanamayan ölümüdür.
ABD 'de her yıl 2.000 bebek SİDS’ten ölm ektedir ve SIDS, bebek
ölümlerinin sebepleri arasında üçüncü sıradadır. Anne babalar
199$’a, bebeklerinin solunumları, kalp atış hızı, deri sıcaklığı, uyku
pozisyonu ve uyku kalitesi gibi yaşamsal bulguları takip eden m o ­
nitörlerden satın alabilirler. Mimo Akıllı Bebek Monitörü, özel orga­
nik pamuktan zıbına klipsle takılan sevimli bir kurbağadır. Baykuş
O 1-11
Yavrusu Bebek Monitörü ise küçük, parmaksız bir bot gibi görü­
nen akıllı bir çoraptır. Eğer ebeveynler bu aletleri bebeklerine bağ­
lamak istemezlerse, kurulu bir monitörle Güvenli Uyku Solunum
Monitörü örtüsünü tercih edebilirler. Bütün bu aletler ebeveynlerin
akıllı telefonlarına bağlıdır. Bu aletlerin üreticileri, ürünleri ebeveynl­
ere SİDS’e karşı korunm ak için "sizin bebeğinizin sağlığı ya da
BÖLÜM 1 P azarlam a: M ü şteri D eğeri ve B a ğ lılığ ı Y a ra tm a k 33
tarif edin. Müşteri bağlılığı yaratm a noktasındaki etkinliğini
değerlendirin
1 -8 internette, pazarlama sektöründeki işlere ilişkin satış bilgi­
lerini w w w .sim plyhired.com /a/salary/search/q-rnarketing
ya da benzeri bir sitede araştırın. Pazarlama sektöründe
beş ayrı iş için ulusal ortalam a ücret düzeyi nedir? Ü lke­
deki başka bölgelerle kıyaslandığında bu ortalam alar ne
düzeyde? Bulgularınızı özetleyiniz.
One'ın yapamadığı tek şey, eski oyunları oynatm ak. R akip firm a
Sony, kontrol kutusunda dokunm a sensörleri olan ve oynayanlara
eski ya da yeni istedikleri her oyunu, hem en internetten oynam a
imkânı veren Playstation 4 ’ü piyasaya sürdü. Her iki şirket de,
diğer bir rakip olan N intendo’nun 2 0 1 2 ’de çıkardığı Wii U k o n ­
solunda yaşadığı başarısızlığa benzer bir sondan kaçınm a n o k ­
tasında, dijital ve sosyal m edya uygulam alarına daha fazla yer
vermeye güvenmişlerdir.
1-9 Oyun konsollarındaki bu yeni özelliklerin, ücretsiz ya da
çok cüzi fiyatlarla oyunlar sunan akıllı telefonların ve ta b ­
let uygulamalarının gittikçe artan büyüm esine karşı ayakta
kalabilmeleri için yeterli olup olmadığını tartışınız.
1 -1 0 Müşteri etkileşimi ve bağlılığını kuvvetlendirm ek için dijital,
mobil veya sosyal m edya teknolojilerini bünyesine katarak
oyunlarla birleştiren üç yeni oyun konsolunun özelliklerini
tartışınız.
"size ekstra güvence sağlar" şeklinde tanıtırlar. Bununla birlikte,
Gıda ve ilaç Dairesi, Tüketici Ürünleri Güvenliği K om isyonu, H as­
talık Kontrolü Merkezi ve Ulusal Sağlık Enstitüsü gibi kimi devlet
kurumlan ve Amerikan Pediatri Akadem isi bütün bu aletlerin bir
bebeği SİDS'ten koruyamayacağı konusunda hemfikridirler. A m a
korku satm aktadır ve üreticilerin çoğu ürünlerine olan talebi canlı
tutamlamaktadırlar.
Pazarlamacıların, uzmanların gerekli veya etkili olm adığına
karar vermelerine rağmen ürün satm ak için ebeveynlerin
korkularıyla oynamaları doğru m udur?
1-12
. . . --------- ocuauıı.MBK için auyguıarı kullanm a-
midir? ° S 6ren d '^ er Örnekleri İ ş ı n ı z . Sizce bunlar etik
34 K İS İM İ i Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
R a k a m la r la P a z a r l a m a T ü k e tic ile r K raldır!
Tüketici harcamaları ABD gayri safi yurtiçi hasılasının (GSYH) b ü ­
yük bir bölüm ünü oluşturur. Amerikan Müşteri M em nuniyeti in­
deksi (AĞSI), ekonom inin birçok sektöründeki mal ve hizmetlere
ilişkin tüketici mem nuniyetine ilişkin ekonom ik bir barometredir.
Şirket; ulusal, sektörel, endüstriyel ve şirket düzeylerinde m em nu­
niyet indekslerini oluşturm ak için, yılda yaklaşık 8 0 .000 A m erika­
lıyla görüşm eler yapmaktadır. ACSI değerlendirmeleri, 10 iktisadi
sektörde, 43 endüstride ve yüzlerce şirket ile federal ve yerel
kam u sektörlerinde yapılmaktadır. Satışlar ve kârlılık verileri tarihli
olarak tutulm aktadır ve ACSI, rnakroekonom ik büyüm enin başı
çeken ekonom ik göstergedir, Pazarlamacılar, tüketicilerin nabzını
tutm ak için bu indeksi takip ederler. Araştırmalara göre bu indeks;
GSYH, Kişisel Tüketim Harcamaları (PCE) artışı ve hatta borsa
performansını da önceden kestirebilm ektedir.
V id e o V a k a s ı Zappos
Bugünlerde bir sürü çevrimiçi satıcı var. Buna rağmen, Zappos, çok
kısa bir süre içerisinde milyar $'lık bir e-ticaret şirketi haline gelmiş­
tir. Nasıl oldu da dot.com 'ın ikramiyesini Zappos topladı? Mümkün
olan en iyi hizmeti vererek. Zappos müşterilerine, her yöne ücretsiz
nakliyat, bir gecede hizmet, 365 gün iade politikası, her zaman açık
bir çağrı merkezi gibi avantajlar yağdınlır. Çalışanlar ayrıca, birey­
sel ihtiyaçlanna göre anlık hediyeler vererek de müşterileri memnun
ederler.
Müşteri hizmetlerine gösterilen bu özenin karşılığında Zap-
pos'un devamlı müşteriler için neredeyse bir kült haline gelmesi
şaşırtıcı değildir. Fakat m üşteri her zaman haklıdır felsefesine bağlı
Ş ir k e t V a k a s ı FedEx: Her Müşterinin Deneyiminin Olağanüstü Olmasını S ağlam ak
Belirli bir yere kesinlikle 24 saat içinde teslim edilmesi gereken bir pa­
ketiniz varsa, aklınıza ilk gelen şirket hangisidir? Kuvvetle muhtemel
FedEx. Google’da arama yaparken FedEx, genellikle bir günde tes­
limatın eş anlamlısı olarak çıkmaktadır. Sloganı, “Sana onu FedEx'le-
yeceğim.” 1971’de kurulduğundan beri, FedEx, yılda 44 milyar S'lık
bir küresel dev haline gelmiştir. Her gün, 300,000 FedEx çalışanı, 649
hava aracı ve 100,000 motorlu taşıtla 10 milyar paket teslim etmek­
tedirler. FedEx nasıl bu kadar başarılı bir hale geldi? Basitçe müşteri
deneyimine odaklanmaktadır.
İşe Müşterinin Bir İhtiyacıyla Başlamak
internet üzerinden harekete geçen genç yenilikçi şirketlerin inanılmaz
başarı hikâyelerinin anlatıldığı çağımızda bile, FedEx hâlâ son 40 yılın en
büyük iş başarısı olarak yerini korumaktadır. Şirket hayatına, 1960'ta
FedEx’in kurucusu, halen Genel Başkanı ve CEO'su olan Fred Smith,
Yale’de üniversite öğrencisiyken okul masraflarını karşılamak için küçük
uçaklarda pilot olarak çalışırken başladı. Şirketin pilotlarıyla yolları aşar­
ken, genç Smith, yeni bir trendin ortaya çıktığını gözlemledi. Bilgisayar­
lar ve diğer yüksek teknoloji bileşenleri, hızlı bir şekilde iş dünyasında
yerlerini alıyorlardı. Fakat bütün bunlar olurken, şirketler, ihtiyaç duyulan
parçalan, hızlı bir şekilde doğru yere ulaştırmakta zorluklar yaşıyorlardı.
Bölgesel veya ulusal bazda tek günde nakliyat hizmeti yoktu. Aslında
şirketler, aksama süresini azaltmak ve parçalan zamanında ulaştırabil­
m ek için bir kurye sistemi kurarak büyük maliyetlerle kendi uçaklannı
kullanmaya başladılar.
Smith, Yale'de bir iktisat dersi için, ulusal bazda tek günde tes­
limat hizmetini önerdiği bir makale kaleme aldı. Ancak üniversite
bittikten ve deniz piyade teşkilatındaki görevinden sonra Smith ger­
çekten de bu fikirle ilgili bir şey yapmak istediğine karar verdi. Smith
1 -1 3 vvvvvv.theacsi.org/'u ziyaret edin ve Amerikan Müşteri Mem
nuniyeti indeksi (ASCI) hakkında bilgi edinin, indeksi açık
layan bir rapor yazın ve ulusal ortalamaya göre beş farkı,
endüstrinin verilerini karşılaştırın. Endüstriler arasında müş­
teri memnuniyetine ilişkin farklılıklar var mı? Neden var veva
neden yok açıklayın.
1 -1 4 Müşteri M em nuniyeti indeksi (CSI) diğer ülkelerde de ben­
zer şekilde ölçülmektedir. Başka bir ülkenin CSI’sım bu­
lun ve sonuçları Amerikan Müşteri Memnuniyeti indeksi
(ASCI) ile karşılaştırın. ABD tüketicileri diğer ülke tüketi­
cilerine göre daha fazla mı daha az mı memnun? Ulusal
rakam lardaki trendler benzer mi?
kalmak biraz zorlayıcıdır. Bu video, yüksek müşteri merkezli strate­
jinin bazı ikilemlerinin altını çizm ek istemektedir. Zappos, bu sözü
tutmasını karşılığında aldığı değerli ödülleri de göstermektedir.
Z a p p o s ’un videosunu izledikten sonra aşağıdaki sorular
cevaplayınız:
1 -1 5 Z a p p o s’un pazar tekliflerini tarif ediniz.
1-16 Z a p p o s’un değer önerisi nedir? Bu, pazarda sunduğu
ürünlerle ne kadar ilgilidir?
1-17 Zappos, uzun dönem li m üşteri ilişkilerini ne şekilde
kurm aktadır?
şunu ço k iyi biliyordu ki, iş dünyasında paketlerin hızlıca hareke:
etmesi ihtiyacı ço k kısa bir süre sonra büyüyecekti. Bu öngörüyle
birlikte, eskiden Federal Express olan adıyla, sekiz hava aracıyla 35
şehre günlük teslim at yapan FedEx Şirketi, doğm uş oldu.
Müşteriyi İlk Sıraya Koymak
Doğru anda iyi bir fikir ortaya koymasından öte, geçtiğimiz 40 yıl bc-
yunca FedEx’in serpilip gelişmesini sağlayan başka bir şey vardı; Bu oa
başlangıcından itibaren, takıntılı şekilde müşteriye odaklanmak üzerine
kurulu olmasıdır. Yakın zamanda yapılan bir röportajda Smith şirketfi
bakış açısını, “Eğer insanlar hesap edilemeyecek miktarda parayı stok­
lara bağlamak yerine FedEx kullanacaklarsa; teslimat, ‘kesinlikle, em«1
bir şekilde’ söz verildiği anda yerinde olmalı." şeklinde ifade etmiştir. Bu
yüzden FedEx'in konumunu işaret eden ilk slogan, “FedEx: Kesinlikte'
bir günde emin bir şekilde orada olmalı” şeklindedir.
FedEx'in bu sözünü yerine getirebilmesi için, Smith, “alışıldık sınır­
ların ve kurallann ötesinde" bir coşkuyla hedefin peşinde oldu. Başlan­
gıçta, FedEx’i, ulus çapında bir takas odası altyapısı, kendi özel uçak ve
tır filosu ile donatarak şirketin bütün bir nakliye sürecinin kontrolüne sa­
hip olma şansı verdi. Ancak bunlar, kanşık ve pahalı olmasına rağmen
sıradan özelliklerdi. FedEx markasının özünü şekillendiren, alışıldığındı
şındaki özelliği, müşteri hizmetlerinin sınır tanımayan nitelik taşımasıdır
Örneğin, FedEx paketlerin nakliyesine ilk başladığı zaman, hen^
hiç kimse eşyalara yapıştınlmış ve makinede okutulan, "biçimli, sıra1
olarak numaralandınlmış” etiketleri kullanmamıştı. Hatta bu dönem®
kadar diğer hiçbir nakliyeci barkod okuyabilen ve bu sayede gerçek
zamanlı nakliye bilgisine ulaşabilen küçük, el bilgisayarları dahi kullar1
mamıştı. Hiçbir şirket, hareket halindeki kargoyu, kendi envanteriyle
koordineli takip etm ek bir yana, takip bile edemiyordu. Smith’d ve

FedEx'in paketleri, bir şehirden başka bir şehre kısa süre içinde gü­
venilir bir şekilde taşıyabilmesini sağlayan, bu gibi yenilikçi özelliklerdi.
Bu gibi teknolojiler sadece FedEx'in hizmetini mümkün kılmadı, aynı
zamanda Walmart, Dell gibi sayısız şirketin de yükselmesini sağladı.
Müşteri ihtiyaçlannı karşılama iddiası, FedEx’in günümüzde
"mor söz" diye bilinen, her bir FedEx çalışanının “Her FedEx tec­
rübesini göze çarpan bir hale getireceğim." şeklinde söz vermesini
öneren bir anlayış geliştirmesini sağladı. Bu sözü yerine getirebil­
mek için, “müşterilere profesyonel, yetkin, kibar ve ilgili bir tavırda"
davranılması ve “en yüksek kalitede hizmet sunabilmek için her bir
müşterinin işlemini hassasiyetle" ele alınması gerekmekteydi. Fakat
bu, alışılageldik hizmetlerin de ötesine geçti. Bütün çalışanların, iş
tanımlarına bakılmaksızın, müşterilerin FedEx markasının farklılığını
anlayabilmeleri için ne yapacaklarını bilmelerine ihtiyaç vardı.
FedEx'in “eğimli paket kuleleri” sorununu nasıl çözdüğünü göz­
den geçirelim. FedEx yönetimi yıllardır, Dünya Hizmetleri Merkezle­
rinde ve FedEx Ofislerinde müşterilerin çoğunluğunu “Frizbi olarak
görmüştü, yani müşteriler içeri girer, paketlerini bırakır ve mümkün
olan en çabuk şekilde çıkarlardı. Yönetim, aynı zamanda bu müş­
terilere hizmet için bunun iyi bir yol olduğuna inanıyordu. Bununla
birlikte yakın bir zamanda yapılan bir şirket tatmini alan araştırması,
bütün müşterilerin bu şekilde paketlerini bırakmaktan memnun ol­
madığını ortaya çıkardı.
FedEx, en hızlı şekilde bir araştırma yaptırdı ve paketlerini boşal­
tan müşterilerin yalnızca yüzde 10'unun “Frizbi” olduğunu gördü.
Geri kalan yüzde 90, davranışsal olarak üç ayrı gruba ayrıldı. Bun­
lar arasında en merak uyandıran grup, “Sağlamcılar”dı. Tek keli­
meyle söylemek gerekirse Sağlamcılar, “tedirgin “diler. Bir FedEx
dükkânına paketler sarılmış ve gönderime hazır halde iyi hazır­
lanmış biçimde giriyorlardı. Nakliyenin ne kadara mal olacağını ve
teslimatının ne kadar süreceğini çok açık biçimde biliyorlardı. Yine
de. paketlerini bırakır bırakmaz, nakliyatla ilgili bir şeylerin ters gide­
ceğine dair endişeye kapılıyorlardı. Bu endişe, FedEx tezgâhların
arkasında istiflenmiş paket yığınlan yüzünden, yani “eğimli paket
kuleleri" yüzünden artıyordu. Çalışanlar açısından, bu paketlerin
zamanında teslim edilmeleriyle ilgili bir endişe söz konusu değildi.
Buna rağmen Sağlamcılar için büyük paket yığınları görsel olarak,
süreçte bir şey yolunda gitmiyormuş, paketlerin kaybolma ihtimali
yüksekmiş gibi bir izlenimi veriyordu. Bu endişeli müşteriler, kargo­
larını başka bir nakliye şirketine kaydırmanın sıngındaydılar.
FedEx'in Mor Söz'ü, şirkette, bu kişileri rahatlatacak, basit, sis­
tem çapında bir değişiklik yapmaya yöneltti. Şirket, tezgâhın arkasına
beş farklı kategoriyi gösteren pencerelere sahip bir duvar yerleştirdi.
Çalışanlar, müşterilere teşekkür ettikten sonra, müşterinin satın aldığı
hizmet çeşidine göre dönüp paketi pencereden kaydırmaları konu­
sunda eğitildiler. Sağlamcılar için, paketlerin bu şekilde dikkatli ve or­
ganize bir şekilde işlem görmesi, paketlerin güvenli bir şekilde yolda
olduğunun gözlemlenebilir bir güvencesi anlamına geldi.
Bugün Mor Söz
Müşteri merkezli bir kültüre sahip olan bir şirket, stratejilerini ve
taktiklerini tüketici trendlerine uygun hale getirebilecek esneklikte
ve dinamik bir şirket olmalıdır. FedEx’in müşteriler düşünülerek
yapılacak değişikliklere ne kadar açık olduğunun bir örneği, sos­
yal medyayı benimsemiş olmasıdır. FedEx’te müşteri hizmetleri,
muŞterileri mükemmel ve zamanlı hizmet vererek memnun etmek­
ten sorumludur. Günümüzde, mobil araçlann her yerde ve sosyal
medyanın müşterilerin hayatlarında bulunduğu konum göz önünde
Sundurularak, FedEx'teki müşteri hizmetleri servisi, müşterileri
acebook, Twitter, bloglar ve canlı sohbet odaları gibi sosyal ağları
a içeren kanallar vasıtasıyla tatmin etmeyi amaçlamaktadır.
Sosyal ve mobil medya vasıtasıyla pazarlamacılık, bugünlerde
Ç°k yaygın bir trenddir. Fakat pazarlama FedEx de, konuşmadan
ahıa öte eylemsel bir yöntem içerir. FedEx sadece müşterileri
BÖLÜM 1 I Pazarlama: Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 35
dinlemenin ötesinde, onlarla meşgul olur ve sorunlarını çözme­
lerine yardımcı olur. Maine’de “Darn Good Yarn" isimli küçük bir
işletme sahibi olan Nicole Snow örneğini ele alalım.
Şimdilerde FedEx’in sadık bir müşterisi olan Snow, çok az nakliye
seçeneğine sahip uzak bir yerde evden işini yürütmektedir. Bir gün
sosyal ağ yoluyla FedEx'e ulaşıp tedarik zincirini kurmak için yardım
istedi. Ekip zaman geçirmeden cevap vererek sorununu çözmesine
yardımcı oldu.
Snow'un hikâyesi etkileyicidir. Hindistan'da ve Nepal'de ipek gibi
kullanılmış materyallerden iplik üreten kadınları işe aldı. Kaynağı Ma-
ine'de yerel bir işletmede olan, dünyanın yarısına uzanan bir tedarik
zinciri oluşturdu. Örgü dersleri gibi aktiviteler aracılığıyla toplumla
bağlarını kuvvetlendirdi. Snow, FedEx'in rolünü, "Hindistan ve Ne­
pal'de çöpe atılmış materyalleri alıp onları Maine’e ithal ediyorum ve
daha sonra FedEx onları dünyanın değişik yerlerindeki müşterilerime
ulaştırıyor. Hindistan'dan bir şey satın alabileceğimi ve üç gün içinde
Maine'deki evime getirebileceğimi biliyorum ve bu inanılmaz!" şek­
linde ifade etmektedir. Snow, FedEx markasının hayranı ve savunu­
cusu olarak hikâyesini her yerde anlatmaktadır.
Zırhtaki Boşluklar
FedEx, takıntılı oranda müşteri odaklı olmasına rağmen, gezegenin
her yerine her gün 10 milyar paketi taşıması sebebiyle bazı aksak­
lıklar yaşanılması kaçınılmazdır. Bir yandan büyük bir nimet olan
sosyal medya aynı zamanda bir bela da olabilir. Geçtiğimiz birkaç
yıl içinde, FedEx çalışanlarının paketleri dikkatsiz bir şekilde dağı­
tım yaparken görüntülendiği viral videolar yayıldı. Örneğin, güvenlik
kamerasıyla çekilmiş bir videoda Maryland'li FedEx sürücüsü, bir
paketi, teslim etmesi gereken verandaya yaklaşık 6 metre mesa­
feden fırlatırken görülüyordu. Başka bir örnekte, bir sürücü içinde
Samsung marka bir bilgisayar monitörü olan bir paketi, müşterinin
araba yoluna neredeyse iki metrelik demir parmaklıktan atarken ar­
kada FedEx yazılı kamyon net bir şekilde görünmektedir.
Bu görüntüleri yakalanan çalışanlar yeterince kötü değilmiş
gibi, Philadelphia'daki FedEx sürücüsü, müşterilerin paketinden
iPhone çalarken yakalandı. Tutuklandı, yargılandı ve 40.000$ de­
ğerinde çalıntı üründen suçlu bulundu. Daha geniş bir ölçekte,
FedEx şirketinin, üç yıl boyunca, müşterilerden, paket başına 3$
fazla ücret aldığı tespit edildi. Şirket aleyhine peş peşe açılan da­
valar için 21.5 milyar $ ödeyerek uzlaşmaya vardı.
Bu eylemlerin hiçbiri mazur görülecek eylemler değilse de,
UPS’in de benzer, sürücülerin paket fırlatması, güvenlik kamerasına
müstehcen işaretler yapması ve verandalardan FedEx’in dağıttığı
İPadleri çalması gibi kötü videoların çıkması, FedEx’i çok daha kötü
sonuçlardan korudu. FedEx'in durumunda, gerektiği zamanda şir­
ket sorumluluğu üstlendi, ilgili çalışanı işten çıkardı ve haşan telafi
etti. Samsung monitör fırlatma olayında, müşteri FedEx başkan yar­
dımcısı tarafından ziyaret edilerek özür dilendi. Uzman, kuşum “Bu
FedEx değerlerine aykırı bir durumdur" diyerek açıkladı.
Bugün FedEx, “Her FedEx deneyimini göze çarpacak dere­
cede iyi yapma” hedefine odaklanmaya devam etmektedir. Ya­
kınlarda şirket tarafından yapılan bir açıklamaya göre, “FedEx'teki
herkes yaptığı her şeyin temeline müşteri ihtiyaçlarını yerleştirmeye
kendini adamıştır." Verilen bu söz, sadece söylemden daha faz­
lasını içerir görünmektedir. FedEx hem MSN Money'nin “Müşteri
Hizmeti Onur Listesinde" hem de Fortune'nun “Dünyanın En Çok
Hayran Olunan Şirketleri" listelerinde en yüksek ilk 10'a yerleşir.
40 yılı aşkın bir süredir hâlâ kurucusu Fred Smith'in yönetiminde
devam eden FedEx, müşterilerini ilk sıraya koyarak uzun yıllar
daha etrafta olacak gibi görünüyor.
Tartışma Soruları
1-18 ihtiyaç, istek ve talep kavramlarını ayırarak FedEx müşteri­
lerinden örnekleyiniz.

36 K IŞ IM I Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
1-19 FedEx’in müşterilere sağladığı değeri tarif ediniz. FedEx,
müşterilerini kendine nasıl bağlıyor?
1-20 FedEx'in performansını, müşteri beklentileriyle karşılaştıra­
rak değerlendiriniz. Bu sürecin başarısını tartışınız?
1-21 Sizce Fedex beş pazarlama anlayışından hangisini
uygulamaktadır?
1-22 Günümüzde artan rekabet koşullarında FedEx, nasıl reka­
bet etmeye devam edebilir?
K a y n a k la r: Caroline Fairchild, "World's Most Admired Companies," For­
tune. March 17, 2014, p. 123; Karen Aho, "2013 Customer Service Hall of
Fame," MSN Money, http://money.msn.com/investing/2013-customer-
service-hall-of-fame; Barbara Farfan, "FedEx Failures Tarnish a Good
Kaynakça
1. See Brad Stone, “Amazon Reveals Holiday Sales; Cyber Monday
Orders Rose 39%,’’ Bloomberg Businessweek, December 26,
2013, www.businessweek.com/articles/2013-12-26/amazon-re-
veals-holiday-sales-facts-cyber-monday-orders-rose-39-percent-
andother-fun-facts; Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs
Peyer, "The Best-Performing CEOs in the World," Harvard Business
Review, January-February 2013, pp. 81-86; George Anders, "Jeff
Bezos's Top 10 Leadership Lessons,” Forbes, April 4, 2012, www.
forbes.com/sites/georgeanders/2012/04/04/bezos-tips/; "Q4 2013
Earnings Call Transcript,” Morningstar, January 30, 2014, www.
morningstar.com/earnings/earnings-call-transcript.aspx?t=amzn&r
egion=usa&pindex=1; “Benchmarks by Company; Amazon,’’ ACSI,
www.theacsi.org/?option=com_content&view=article&id=149&cati
d=&ltemid=214&c=Amazon, accessed June 2014; and annual re­
ports and other information found at www.amazon.com, accessed
September 2014.
2 . See Philip Kotler and Kevin Lane Keller, Marketing Management,
14th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), p. 5.
3 . The American Marketing Association offers the following definition:
"Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creat­
ing, communicating, delivering, and exchanging offerings that have
value for customers, clients, partners, and society at large." See
www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=M,
accessed September 2014.
4 . See “50 Years of Helping Customers Save Money and Live Better,"
Walmart Annual Report, March 2013, www.walmartstores.com/
sites/annual-report/20127WalMart_AR.pdf, p. 5; Christine Birkner,
"10 Minutes with Ashlee Yingling,” Marketing News, May 31,2012,
pp. 24-28; and Daniel P. Smith, “Keep in Touch," QSR Magazine,
July 2013, www.qsrmagazine.com/executive-insights/keep-touch.
5 . See w w w .m ic h ig a n .o rg and h ttp ://sto p te xtssto p w re cks.O rg /# h o m e ,
a c c e s s e d S e p te m b e r 2014.
6. See Theodore Levitt's classic article, "Marketing Myopia," Harvard
Business Review, July-August 1960, pp. 45-56. For more recent
discussions, see Minette E. Drumright and Mary C. Gentile, “The
New Marketing Myopia," Journal of Public Policy & Marketing,
Spring 2010, pp. 4-11; Roberto Friedmann, “What Business Are
You In?" Marketing Management, Summer 2011, pp. 18-23; and
"X
Customer Service Reputation, About.com, August 12, 2013, http-//
retailindustry.about.com/b/2013/08/12/fedex-failures-tarnish-a-go0cj
custom er-service-reputation-and-give-fedex-ceo-fred-smith-many.
reasons-not-to-celebrate-on-his-birthday-weekend-fdx-aapl.htm?p=v
Ekaterina Walter, “The Big Brand Theory: How FedEx Achieves Social
Customer Service Success," Social Media Today. May 27, 2013, vvwy,
.socialmediatoday.com/ekaterinawalter/1494726/big-brand-theop/.
how-fedex-achieves-social-customer-service-success; Harley Manning
and Kerry Bodine, “How FedEx Revamped Its Brand by Fixing ns
'Leaning Tower of Packages,"' Fast Company, August 21, 2012. www
.fastcompany.com/3000554/how-fedex-revamped-its-brand-fixing.
its-leaning-tower-packages; "Online Extra: Fred Smith on the Birth ^
FedEx," Business Week, September 19, 2004, www.businessweek.com/
stories/2004-09-19/online-extra-fred-smith-on-the-birth-of-fedex;
www.about.van.fedex.com/fedex_corporation, accessed March 2014.
Al Ries, ‘"Marketing Myopia’ Revisited: Perhaps a Narrow Vision Is
Better Business, "Advertising Age, December 4, 2013, http://adage.
com/print/245511.
7. See J. J. McCorvey, “Bird of Play," Fast Company, December 2012/
January2013, pp. 100-107+; Neil Long, “Two Billion Downloads?
We’re Just Getting Started, Says Angry Birds Creator Rovio," Edge.
January 23, 2014, www.edge-online.com/features/two-billion-
downloadswere-just-getting-started-says-angry-birds-creator-
rovio/; and www.angrybirds.com, accessed September 2014.
8 . See https://play.google.com/store/apps/details?id=co.vine.an-
droidm, accessed September 2014.
9 . “The Difference in Creating Companies and Categories.'
happycustomer,March 4, 2014, http://happycustomer.stellaservice
com/2014/03/04/column-the-difference-in-creating-companies-
and-categories/.
1 0 . See Michael E. Porter and Mark R. Kramer, “Creating Shared Value.
"Harvard Business Review, January-February 2011, pp. 63-7?
Marc Pfitzer, Valerie Bockstette, and Mike Stamp, “Innovating for
Shared Value," Harvard Business Review, September 2013. PP
100-107; "About Shared Value,” Shared Value Initiative, http:-?
sharedvalue.org/about-shared-value, accessed September 2014
and "Shared Value,” www.fsg.org, accessed September 2014.
11. Michael Krauss, “Evolution of an Academic: Kotler on Marketing 3.0,
"Marketing News, January 30, 2011, p. 12; and Simon Mainwaf
ing, “Marketing 3.0 Will Be Won by Purpose-Driven, Social Brands,'
Forbes, July 16, 2013, www.forbes.com/sites/simonmainwaf
ing/2013/07/16/marketing-3-0-will-be-won-by-purpose-driven-s0'
cial-brands-infographic/.
1 2 . See Scott Campbell, "Lush Defies the Christmas Retail Slump,’
The Telegraph, January 6, 2014, www.telegraph.co.uk/finance'
n e w sb yse cto r/re ta ila n d co n su m e r/1 0 5 5 4 0 6 8 /L u sh -d e fie s-th e -
Christmas-retail-slump.html; and "Lush Life: We Believe," WWW-
lushusa.com /on/dem andw are. store/S ites-Lush-S ite/enJ-*s/
AboutUsOurStoryShow?cid=we-believe, accessed June 2014.
13. Based on information from Keenan Mayo, "A Cooler Fit for tbe
Apocalypse,” Bloomberg Businessweek, October 28-November 3.
2013, p. 62, and http://store.yeticoolers.com/, accessed Septem­
ber 2014.

14. Based on information from Michael Bush, "Why You Should Be Put­
ting on the Ritz," Advertising Age, June 21,2010, p. 1; Julie Barker,
“Power to the People," Incentive, February 2008, p. 34; Philip Kot-
ler and Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14th ed. (Up­
per Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), p. 381; http://corporate.
ritzcartton.com/en/About/AwardsJitrn, accessed June 2014; and
"Stories That Stay with You," www.ritzcariton.com/en/StoriesThat-
Stay .htm, accessed June 2014.
15. "Delighting the Customer Doesn't Pay," Sales & Marketing Manage­
ment, November 11, 2013, http://salesandmarketing.com/content/
delighting-customers-doesnt-pay.
16 . See www.walgreens.com/Balance, accessed September 2014.
17. For more information, see www.apple.com/usergroups/ and www.
webemation.com, accessed September 2014.
18. Based on information from Noreen O’Leary, "Hertz Learns Value of
Sharing in Purchase Cycle," Adweek, May 30, 2012; "Hertz Fans
Share It Up! on Facebook," PRNewswire, April 11, 2012, www.
prnewswire.com/news-releases/hertz-fans-share-it-up-on-face-
book-146987185.html; "The Top 10 Social Media Success Stories
of 2012 & What We Can Learn from Them," Social Media Strategies
Summit Blog, November 28, 2012, http://socialmediastrategies-
sum m it.com /blog/the-top-10-socialm edia-success-stories-of-
2012 -what-we-can-leam-from-them; "Hertz Moves with the High-
Tech Times to Breathe New Life into the Brand," Eye for Travel, Jan­
uary 16, 2014, www.eyefortravel.com/social-mediaand-marketing/
hertz-moves-high-tech-times-breathe-new-life-brand; and www.
Hertz.com, accessed September 2014.
19. Gordon Wyner, "Getting Engaged,” Marketing Management, Fall
2012, pp. 4-10. For more discussion on customer engagement, see
Don E. Schultz, “Social Media's Slippery Slope," Marketing Man­
agement, February 2013, pp. 20-21; and "The Engagement Proj­
ect," Google Think Insights, www.thinkwithgoogle.com/collections/
engagement-project.html, accessed September 2014.
20. See http://mystarbucksidea.force.com, accessed September 2014.
21. “2014 USA Today Ad Meter," http://admeter.usatoday.com/, ac­
cessed February 2014; and www.doritos.com/, accessed February
2014.
22. See Gavin O'Malley, "Entries Pour in for Heinz Ketchup Commercial
Contest,” August 13, 2007, http://publications.mediapost.com; and
www.youtube.com/watch?v=JGY-ubAJSyl, accessed November
2013.
23. See "ffBashtag: Avoiding User Outcry in Social Media,” WordStream,
March 8, 2013, www. wordstream. com/blog/ws/2013/03/07/
bashtagavoiding-social-media-backlash; and “What Is Hashtag Hi­
jacking?” Small Business Trends, August 18, 2013, http://smallbiz-
trends.com/2013/08/what-is-hashtag-hijacking-2.html.
24. "Stew Leonard's,” Hoover’s Company Records, July 15, 2012,
www.hoovers.com; and www.stew-leonards.com/html/about.cfm,
accessed September 2014.
25. See Mai Erne, “Calculating Customer Lifetime Value," HaraPartners,
www.harapartners.com/blog/calculating-lifetime-value/, accessed
September 2014.
26. Based on quotes and information from Brad Stone, "What's in the
Box? Instant Gratification, "Bloomberg Businessweek, November
29-December 5, 2010, pp. 39-40; Patrick Seitz, “Amazon Prime
Is a Growing Threat to Netflix,” Investor's Business Daily, December
9, 2013; and www.amazon.com/gp/prime/ref=footer_prime, ac­
cessed September 2014.
27. For more discussions on customer equity, see Roland T. Rust, Val­
erie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity
(New York: Free Press, 2000); Rust, Lemon, and Zeithaml, “Return
on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy,”
Journal of Marketing, January 2004, pp. 109-127; Christian Gron-
roos and Pekka Helle, "Return on Relationships; Conceptual Under­
standing and Measurement of Mutual Gains from Relational Busi­
ness Engagements," Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.
27, No. 5, 2012, pp. 344-359; and Peter C. Verhoef and Katherine
N. Lemon, "Successful Customer Value Management: Key Lessons
and Emerging Trends,” European Management Journal, February
2013, p. 1.
BÖLÜM 1 ! Pazarlama; Müşteri Değeri ve Bağlılığı Yaratmak 37
28. This example Is adapted from information found in Rust, Lemon
and Zeithaml, "Where Should the Next Marketing Dollar Go?” Mar­
keting Management, September-October 2001, pp. 24-28; with
information from Jeff Bennett and Joseph B. White, “New Cadil­
lac, Old Dilemma," Wall Street Journal, March 27, 2013, p. B1; and
Grant McCracken, "Provocative Cadillac, Rescuing the Brand from
Bland," Harvard Business Review, March 4, 2014, http://blogs.hbr.
org/2014/03/provocative-cadillac-rescuing-the -brand- from -bland/.
29. Based on Werner Reinartz and V. Kumar, "The Mismanagement
of Customer Loyalty,” Harvard Business Review, July 2002, pp.
86-94. Also see Stanley F. Slater, Jakki J. Mohr, and Sanjit Sen-
gupta, “Know Your Customer,” Marketing Management, February
2009, pp. 37-44; Crina O. Tarasi et al., "Balancing Risk and Re­
turn in a Customer Portfolio," Journal o f Marketing, May 2011, pp.
1-17; and Chris Lema, “Not All Customers Are Equal—Butterflies &
Barnacles,” April 18, 2013, http://chrislema.com/not-all-customers-
are-equal-butterflies-barnacles/.
30. See Stuart Feil, “Mobile on the Cusp (Again),” Adweek, February
11, 2013, pp. M1-M3+, “ITU Release Latest Tech Figures & Global
Rankings,” October 7, 2013, www.itu.int/net/pressoffice/press_re-
leases/2013/41 .aspx#.Uumujvad6cC; and John Heggestuen, “One
in Every 5 People in the World Own a Smartphone, One in Every 17
Own a Tablet,” Business Insider, December 15, 2013, www.busi-
nessinsider.com/smartphone-and-tablet-penetration-2013-10.
31. "Digital Set to Surpass TV in Time Spent with US Media,” eMarketer,
August 1, 2013, www.emarketer.com/Article/Digital-Set-Surpass-
TV-Time-Spent-with-US-Media/1010096.
32. For these and other examples, see “The State of Online Branded
Communities,” Comblu, November 2012, p. 17, http://comblu.com/
thoughtleadership/the-state-of-online-branded-communities-2012;
and www.mountaindew.com, accessed September 2014.
33. See Stuart Feil, "How to Win Friends and Influence People,” A d­
week, September 12, 2013, pp. S1-S7; Joe Mandese, “Carat
Projects Digital at One-Fifth of All Ad Spend, Beginning to Domi­
nate Key Markets,” MediaPost News, March 20, 2013, www.me-
diapost.com/publications/article/196238/carat-projects-digitalat-
one-fifth-of-all-ad-spen.html#axzz2PsYL9uFf; and Julia McCoy,
“A 2014 Social Media Guide: New Trends and Solutions to Live
By,” socialmediatoday, January 15, 2014, http://socialmediatoday.
com/expresswriters/2066416/2014-social-media-guide-new-rend-
sand-solutions-live.
34. Christopher Heine, “Brands Favor Social Shares Over Likes: Chatter
Is the Key,” Adweek, April 1,2013, www.adweek.com/print/148256.
35. See Feil, “How to Win Friends and Influence People," pp. S1-S7;
and www.youtube.com/watch?v=4P6Qwppw-3U and www.meth-
odhome.com/cleanhappy/, accessed September 2014.
36. Michael Applebaum, "Mobile Magnetism," Adweek, June 25,
2012, pp. S1-S9; and Bill Briggs, "M-Commerce Is Saturating the
Globe,” Internet Retailer, February 20, 2014, www.internetretailer.
com/2014/02/20/m-commerce-saturating-globe.
37. See Applebaum, “Mobile Magnetism,” p. S7; and Brian Quintion,
“2012 PRO Award Winner: Catapult Action Biased Marketing for
Mars Petcare," Chief Marketer, August 3, 2012, www.chiefmarketer.
com/agencies/2012-pro-award-winner-catapult-action-biasedmar-
keting-for-mars-petcare-03082012.
38. See "Our Mission,” https://corporate.target.com/about/missionval-
ues, accessed September 2014.
39. See Lisa Wirthman, “How a Lemonade Stand Sparked a Movement
to Cure Pediatric Cancer," Forbes, January 15, 2014; Jennifer Aaker
and Andy Smith, “The Dragonfly Effect," Stanford Social Innovation
Review," Winter 2011, pp. 31-35; and www.alexslemonade.org, ac­
cessed September 2014.
40. "100 Leading National Advertisers,” Advertising Age, June 24, 2013,
p. 18.
41. www.aboutmcdonalds.com/mcd and www.nikeinc.com, accessed
June 2014.
42. See www.benjerTy.com/vaiues,www.benandjenysfoundation.org/, and
www.unilever.com/brands-in-action/detail/ben-and-jenys/291995/, ac­
cessed September 2014.
 KISIM 1: Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması (Böliinı I -2)

İşletme ve Pazarlama Stratejisi

Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri
Oluşturmak için Ortaklık
Birinci bölümde, firmaların
Bölümün Özeti müşteri değeri yaratarak
kazanç sağlayacağı pazarlama sürecini inceledik. Bu bölümde,
süreçteki ikinci ve üçüncü adımları derinlemesine inceleyeceğiz:
Müşteri değeri odaklı pazarlama stratejileri tasarımlanması ve
pazarlama programlarının oluşturulması. İlk olarak, pazarlama
stratejisi ve planına rehberlik eden, organizasyonun genel stra­
tejik planlamasına göz atacağız. İkinci aşamada, pazarlamacıla­
rın, stratejik plan rehberliğinde, müşterilerle iletişim sağlamak ve
müşteri değeri yaratmak için firma içi ve dışı paydaşları ile nasıl
yakın ortaklık kurduğunu tartışacağız. Ardından pazarlamacılar
nasıl hedef pazar seçer, ürün ve hizmetlerini nasıl konumlandırır,
pazarlama karması geliştirilir ve pazarlama programlarını yönetir
konularını kapsayan pazarlama planı ve stratejisini inceleyece­
ğiz. Son olarak, pazarlama yatırımlarının geri dönüşünün ölçül­
mesi ve yönetimi aşamasını inceleyeceğiz.
ilk olarak, iyi bir işletme ve iyi bir pazarlama stratejisi hikâ­
yesi olan Nike'a bakalım. Geçtiğimiz birkaç on yıl boyunca, Nike
dünyanın en iyi bilinen marka sembollerinden biri haline gelmiş
Nike logosunu oluşturdu. Nike'ın göze çarpan başarısı sadece
iyi spor malzemeleri üretmesi ve satması ile açıklanamaz. Bu ba­
şarı Nike'ın, değerli marka bağı yaratması ve müşterileri arasında
marka topluluğu yaratmasını içeren müşteri odaklı pazarlama
stratejisine dayanır.

NİKE'IN MÜŞTERİ ODAKLI PAZARLAMASI: Marka Bağı ve Topluluğu Oluşturmak

ike logosu her yerde. Nike'ın logosunu şimdiye kadar olmuştur. Satışlar büyüdükçe, Nike logosu tarz yaratamayacak
kaç kez gördüğünüzü bir düşünün. Bir spor dergisinin kadar şuadan bir ürün oldu. Düzene karşı olan duruşu yerine
sayfasında, televizyonda izlediğiniz bir basketbol veya düzene boyun eğen kurum olunca bir zamanlar arasının çok iyi
futbol maçında, kısaca her yerde. Yaklaşık geçen 50 olduğu müşterileri ile arası bozuldu. Bu nedenle Nike, tüketiciler
yılda, yenilikçi pazarlama yoluyla, Nike dünyanın en iyi bilinen için markanın anlamım tekrar alevlendirmeye gerek duymuştur.
marka sembollerinden birini oluşturdu. Olup biteni değiştirmek için yeni ürünler geliştirerek ve müş­
İlk başta, atılgan ve genç Nike spor pazarlamasını tamamı teri ilişkileri üzerinde odaklanarak Nike köklerine geri dönmüş­
üe değiştirdi, imaj ve pazar payım oluşturmak için, rakiplerinin tür. Ancak, müşteri iletişimi daha derin, daha kişisel ve daha bağlı
ünlüler için harcadığından daha fazla para harcayarak, "Just Do olan yeni bir tür marka oluşturmak için yola çıkmıştır. Nike bu se­
It" reklamları için büyük bütçeli, iddialı tutundurma etkinlik­ fer, rakiplerinden daha çok para harcadığı büyük medya reklamla­
leri yaptı. Rakipleri teknik performansı vurgularken, Nike müş­ rından ve müşterilerine hitap eden ünlülerden ziyade, müşterileri
teri bağlılığı ve ilişkileri oluşturdu. Nike, ayakkabı, giyim ve ile marka iletişimi yaratmak ve topluluğu oluşturmak için, son
spor malzemesinin ötesinde, bir yaşam biçimi, spor için gerçek teknoloji dijital ve sosyal medya pazarlaması araçlarına yönelmiş­
bir tutku, bir "just do it" (sadece yap) tutumunu pazarlamış- tir. Bir sektör analistine göre; "efsanevi marka tek slogan yaklaşı­
hr. Müşteriler sadece Nike giymemiş, onları deneyimlemiştir. mım yerle bir etti ve dijital çağ için yepyeni bir senaryo hazırladı' ■
Firma, web sayfasında belirttiği gibi "Nike her zaman ayakka­ Nike hata geleneksel reklama ağnlık vermektedir. Küresel
bıdan çok sizi nereye götürdüğü gerçeği ile bilinmektedir." pazarlama bütçesinin giderek artmasına rağmen, televizyon ve
Nike ilk yıllarda ürünlerine beyzbol, golf, kaykay, duvar tır­ basılı medya üzerindeki harcamaları sadece üç yıl içinde %30
manışı, bisiklet ve yürüyüş de dahil olmak üzere hızlı bir biçimde oranında çok büyük bir düşüş kaydetmiştir. Artık, geleneksel
bir düzine yeni spor ürünleri ekleyerek markayı güç­
lendirdi. işler daha iyi olamaz gibi görünüyordu.
Ancak, 1990'lann sonlarında Nike tökezlemiş ve sa- Nike’ın göze çarpan başarısı sadece iyi spor kıyafetler üretmesinden
tışlan düşmüştü. Firma daha da büyüdükçe, yaratı­ daha fazlasına dayanır. Efsane firmanın stratejisi, Nike markası ve
cılığı ortadan kalktı ve yeni bir bakış arayan alıcılar müşterileri arasında marka bağlılığı ve topluluk duygusu
rakip markalara geçti. Geriye dönüp bakıldığında, oluşturmaktır.
Nike'ın en büyük engeli kendi inanılmaz başarısı
 BÖLÜM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 39

medya haracamaları markanın 1 milyar Amerikan $'ı

olan tutundurma harcamalarının yaklaşık %20'sini oluş­
turmaktadır. Bunun yerine, Nike geleneksel olmayan
medya üzerinde kendi pazarlama bütçesinin aslan pa­
yım harcamaktadır. Nike şu anda topluluk odaklı dijital
tabanlı sosyal ağ araçlarını kullanarak, sadece markayla
ilgili değil birbirleriyle de konuşan müşteri topluluklar-
lan oluşturmaktadır.
Nike hem çevrim içi ve hem de çevrimdışı sosyal ağ­
larda uzmanlaşmıştır. Nike'ın reklamları, Niketovvn ma­
ğazalarındaki etkinlikleri, Nike yerel koşu kulüpleri veya
firmanın topluluk Web ve sosyal medya sitelerinden biri
tarafından düzenlenen etkinliklerle, daha fazla insan Nike
markası ile yakın bağlar oluşturmaktadm
Nike bugünün yeni sosyal ağ araçlarının kullanı­
mında, endüstrinin ötesine geçmiştir. Dijital danışmanlık
firması L2, 42 spor firması arasında yaptığı son sırala­
mada, Nike'ı çevrimiçi, mobil ve sosyal medyayı yenilikçi Nike hem çevrimiçi, hem çevrimdışı sosyal ağlara hakim olmasıyla,
kullanımı için "dijital IQ" içinde "zirve" olarak taçlandır­ müşterileri arasında derin bağlılık ve topluluk oluşturmuştur. FuelBand
uygulaması ve teknolojileri ile Nike, dünyadaki milyonlarca müşterisinin
mıştır. L2 aynı zamanda, Facebook, Twitter, Instagram günlük fitness rutininin bir parçası haline gelmiştir.
ve Pinterest gibi sosyal medya platformlarmı kullanarak Stefano Dal Pozzolo/Contrasto/Redux
"kabileler" yaratan ilk marka olarak Nike'ı ilan etti. Örne­
ğin Nike'ın Facebook resmi sayfası 16.4 milyondan fazla beğeni izlerken, daha fazla motivasyon kazanmalarım ve arkadaşları ile
almıştır. Aynca, Nike futbol sayfası 21.6 milyon, Nike Basketbol iletişim içinde olmalarım sağlamaktadır.
sayfası 5.4 milyon ve Nike Koşu sayfası 1.8 milyon beğeni almıştır. Nike+ büyük bir global marka topluluğunun iletişime geç­
Rakamlardan daha önemlisi, Nike sosyal medya hesaplan yüksek mesini sağlamıştır. Nikeplus.com'daki rakamlar sürekli olarak
seviyede müşteri bağlılığı ve müşterilerin marka hakkında birbir­ milyarlarca sayı ile güncellenmektedir: 85.566.409.830 adım atıl­
leri ile konuşmalarım sağlamaktadır. mış, 50.841.842.647 kalori yakılmış ve 36.364.639.579 NikeFuel
Nike marka topluluğu oluşturmak için yeni medya ile gele­ puanı kazanılmıştır. Site aynı zamanda Nike-ı- topluluğundaki
neksel araçlarım entegre ederek çapraz medya kampanyalarım öne bireyler tarafından kazanılan kişisel başarılan ve günlük hedef­
çıkarmaktadır. Örneğin, Nike 2012 olimpiyattan açılış töreninden lerini tutturmalarım izlemektedir. Bugüne kadar dünya çapmda
iki gün önce için gösterişli medya araçlan yerine YouTube, Nike
milyonlarca Nike+ kullamcısı 1.118.434.247 mil yürümüştür. Bu,
internet sayfası ve diğer dijital platformlarda video yayınlayarak
dünya etrafında 44.914 kez dönmek veya 4.682 kez aya gidip
"Sınırsız ol" (Find Your Greatness) kampanyasını başlatmıştır. Vi­
gelmek demektir.
deo, kişilerin kendi içlerindeki sporcu ile temasa geçmesi için kişi­
Böylece Nike markası ve müşteriler arasında yeni bir akraba­
leri zorlayan bir videoydu. Ardından, açılış gününde Nike videoyu
lık ve topluluk duygusu oluşturmuştur. Nike'ın pazarlama stra­
25 ülkede büyük bütçeli televizyon reklamı olarak gösterdi. Sadece
tejisi artık ünlülerin kullanıldığı bütçeli reklamlar değildir. Nike,
reklam yayınlamak yerine "sınırsız ol" kampanyası başlatarak
televizyonlarda en çok izlenen zaman diliminde reklam vermek
Nike, Twitter ve diğer dijital medyada #sınırsızol (#findgreatness)
yerine, yerel koşu kulüpleri, performans izleme bileklikleri, Tvvit-
etiketi kullanarak müşterilerim duygularım paylaşmaya teşvik et­
ter'dan hayranlarının paylaştığı 30 hikâyeyi reklam panolarında
miştir. Video, bir ay içinde sadece Nike'ın YouTube kanalında 5 mil­
yayınlayarak veya önce YouTube kanalında yayınlanan videolarla
yondan fazla kez izlenmiştir.
Nike aynı zamanda mobil uygulamalar ve teknolojileri yoluyla müşterileri ile doğrudan iletişime geçmektedir. Nike markası sahn
çığır açan marka topluluğu oluşturmuştur. Örneğin Nike+ uygula­ alınan bir şey olmanın ötesinde, bir kez daha müşterilerin yaşamı­
ması, Nike'ın dünyadaki milyonlarca müşterisinin günlük egzersiz nın ve zamanının bir parçası haline gelmiştir.
rutininin bir parçası haline gelmesine yardıma olmuştur. Örneğin, Sonuç olarak Nike en yakın rakibi olan Adidas'tan %26 daha
Nike+ FuelBand bileklik uygulaması ergonomik bir çalışmadır. Bi­ büyük ve dünyanın en büyük spor malzemesi firmasıdır. Geçtiği­
leğe takılan FuelBand uygulaması üe günlük fiziksel aktivitelerde miz yedi yıl boyunca, duraksayan ekonominin birçok spor mal­
kaç kalori yakıldığım hesaplamaktadır. Nike'ın yayınlanan son zemesi ve ayakkabısı satan rakipleri çok zor ayakta dururken,
videosu "Hesapla" (Counts) kampanyasına göre yaptığınız her Nike'ın küresel satışı ve gelirleri yüzde 70 oranında artmıştır.
neyse; koşma atlama, beyzbol, buz pateni, dans, bardak dizme veya Spor yanşmasında olduğu gibi, en güçlü ve en iyi hazırlan­
tavuklan kovalamak, NikeFuel için puan sayılmaktadır. Video "Ya­ mış marka kazanmak için en iyi şansa sahiptir. Marka bağlılığı ve
şam spordur" "hesabım yapın" mesajı ile bitmektedir. Kişiler gün­ derin müşteri ilişkileri güçlü bir rekabet avantajı haline gelmekte­
lük spor aktiviteleri sırasında performanslarım izlemek, ardından dir. Ve Nike bir kez daha müşterilerine çok yakınlaşmıştır. Nike'ın
Nike küresel topluluğunda farklı yerlerde spor yapan diğer kişilerle CEO'su Mark Parker "Eskiden bağlantılım anlamı, 'Burada bazı
paylaşmak ve karşılaştırma yapmak için NikeFuel kullanmaktadır­ ürünler ve reklamlar var. Umarız beğenirsiniz'di. Bugün bağlantı,
lar. Nike+ FuelBand mobil uygulaması kullanıolan, ilerlemelerim diyalogdur"1 demektedir.
 KISIM 1 , Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

Firma genel stratejik planı ve bunun dört aşamasını açıklayınız.

Firma Genelindeki Stratejik Planlama: Pazarlama’nın Rolünü Tanımlamak (s. 4 < M 4 j

İşletme portföylerini ve büyüme stratejilerini geliştirmek için nasıl tasarım yapılacağını

tartışınız.
İşletme Portföyünün Tasarlanması (s. 44-4 8 )

Pazarlamanın stratejik planlamadaki rolünü ve pazarlamanın ortakları ile birlikte müşteri

değeri oluşturmak için nasıl çalıştığını açıklayınız.
Pazarlama Planlaması: Müşteri İlişkileri Oluşturmak İçin Ortaklık (s. 48-so )

Müşteri değer odaklı pazarlama stratejisi ve karmasının unsurları ve bunu etkileyen faktörleri
açıklayınız.

Pazarlama Stratejisi ve Pazarlama Karması (s. 50-55)

Bir pazarlama planı unsurlarını da içeren pazarlama yönetimi fonksiyonlarını listeleyiniz

pazarlama yatırımlarının geri dönüşünü ölçme ve yönetmenin önemini tartışınız.

Pazarlama Çabalarının Yönetimi (s. 55-59)

Pazarlama Yatırımları Geri Dönüşünü Ölçme ve Yönetme (s. 59-60)

Yazar I Firma genelindeki stratejik Firma Genelindeki Stratejik Planlama: P azarlam a’nın Rolünü
Y onım u I plan, pazarlama stratejisi
ve planlamasına rehberlik eder. Firma Tanımlamak
genel stratejisi de pazarlama stratejisi gibi Her işletme uzun vadede hayatta kalma ve kendine özgü durumu, fırsatlar, hedefleri ve
müşteri odaklı olmalıdır.
kaynakları göz önüne alındığında en fazla yararı sağlayacak büyüme için oyun planını bul­
mak zorundadır. Stratejik planlamanın odak noktası, örgüt amaç ve yetenekleri ve deği­
şen pazarlama fırsatları arasmda stratejik uyum geliştirilmesi ve sürdürülmesi sürecidir.
Stratejik planlama
Stratejik planlama, firmanın geri kalanı planları için aşamaları hazırlar. Firmalar genel­
Örgüt amaç ve yetenekleri ve değişen
pazarlama fırsatları arasında stratejik
likle yıllık planlar uzun vadeli planlar ve stratejik planlar hazırlarlar. Yıllık ve uzun vadeli
uyum geliştirilmesi ve sürdürülmesi
planlar işletmenin mevcut işleri ve mevcut işlerin nasıl sürdürüleceği ile uğraşır. Buna kar­
sürecidir. şılık, stratejik plan sürekli değişen bir ortamda fırsatlardan yararlanmak için firma adaptas­
yonunu içermektedir.
Kurumsal düzeyde, firma stratejik planlama sürecine genel amacını ve misyonunu
belirleyerek başlar (bakınız • Şekil 2.1). Bu misyon daha sonra tüm işletmeye rehberlik
edecek detaylı destek hedeflerine dönüştürülür. Sonra, genel merkezler işletme için hangi
işletme ve ürün portföyünün en iyi olduğuna ve hangisine ne kadar destek vermek gerek­
tiğine karar verirler. Buna karşılık, her işletme ve ürün, firma genelindeki planları destek­
lemek için, pazarlama ve diğer departmanları ile detaylı plan geliştirir. Böylece, pazarlama
planlaması, iş birimi, ürün ve pazar seviyelerinde gerçekleşir. Bu, özel pazarlama fırsatları
için daha detaylı planlar ile birlikte firmanın stratejik planını destekler.

P a z a r O daklı b ir M isyonu T a n ım la m a
Bir kurum bir şey başarmak için vardır ve bu amaç açıkça belirlemelidir. Bir misyonun oluştu­
rulması, takip eden sorularla başlamaktadır: Bizim işimiz nedir? Müşteriler kimdir? Müşteri
 BÖLÜM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı. İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık

• Ş E K İL I 2.1 İş birimi, ürün

Üst düzey Yönetim ve pazar düzeyi
Stratejik Planlamanın
Aşamaları I
işletme işletme amaç ve işletme Pazarlama ve diğer
hedeflerinin portföyününün 1— }
misyonunun 4 fonksiyonel stratejilerin
tanımlanması belirlenmesi tasarlanması planlanması

Firma genel stratejisi de

pazarlama stratejisi gibi
müşteri odaklı Firma genel stratejik planı pazarlama
olmalıdır. stratejisi planlamasına rehberlik eder.

değeri nedir? İşimiz ne olmalı? Bu basit temel sorular, işletmenin bugüne kadar yanıtlayacağı
en zor sorulardır. Başarılı işletmeler, bu soruları sürekli arttırır ve soruları dikkatle ve tama­
men yanıtlar.
Birçok işletme, bu soruların cevabı için resmi misyon ifadeleri geliştirme yoluna gider. Mis­
yon, işletmenin amaçlarını ne kadar büyük bir çevrede gerçekleştirmek istediğini belirtmek­
tedir. Açık bir misyon ifadesi örgütteki insanlara rehberlik eden bir "görünmez el" olarak
rol oynar.
Bazı firmalar misyonlarını tanımlarken misyon körlüğüne düşerler ve misyonlarını
("Mobilya yapar ve satarız" veya Kimyasal işleme firmasıyız") gibi ürün veya teknoloji te­
rimleri ile ifade ederler. Fakat, misyon ifadesi pazar odaklı olmalı ve temel müşteri ihtiyaç­
larının tatmin edilmesi açısından tanımlanmalıdır. Ürün ve teknolojiler bir gün güncelliğini
ve geçerliliğini yitirir ancak pazar ihtiyaçları sonsuza kadar devam eder. Örneğin, IBM ken­
disini sadece bilgisayar donanım ve yazılımcısı olarak tanımlamaz. IBM müşterilere "akıllı
bir dünya" oluştururken yardımcı olacak veri ve bilgi teknolojileri çözümleri sağlamak is­
temektedir (Gerçek Pazarlama 2.1'e bakınız.) Aynı şekilde, fotoğraf paylaşım sitesi Pinte-
rest, sadece fotoğraf paylaşımı yapılan çevrimiçi bir yer olarak kendini tanımlamamaktadır.
Misyonu, insanlara sevdikleri şeyleri toplayıp, düzenlemek ve paylaşmak için bir sosyal
medya platformu vermektir. Ve Chipotle'ın misyonu sadece dürüm satmak değildir. Bunun
yerine, restoran müşterilerinin ve çevrenin kısa ve uzun vadeli refahına kendini adadığım
vurgulamak için vaadini vermektedir. Chipotle misyonunu desteklemek için sadece en iyi
doğal, sürdürülebilir, yerel malzemelerle hizmet vermektedir. • Tablo 2.1 pazar odaklı
firmalarla ürün odaklı firmaların karşılaştıran birkaç örnek sunmaktadır.2

• Tablo 2.1 Ürün Odaklı ve P azar Odaklı İşletm e Tanım ları K arşılaştırm ası

İşletmeler Ürün Odaklı Tanım lam a Pazar Odaklı Tanım lam a

Chipotle Dürüm ve diğer Meksika yemekleri Müşterilerimize, müşterilerimizin ve çevrenin uzun dönemli refahına
satıyoruz. adanmışlıkla sunulan “erdemli yiyecek” veriyoruz.

Facebook Çevrimiçi bir sosyal ağız. Biz dünyanın her yerinde insanların bağlantıda olmasına ve hayatların­
daki önemli anlan paylaşmasına yardımcı oluyoruz.
Home Depot Ev tamirat aletleri satıyoruz. Tüketicileri hayallerindeki evlere sahip olmaları için teşvik ediyoruz.
IBM Bilgisayar donanımı ve yazılımı "Akıllı bir dünya oluşturmak” için müşterilere yardımcı olacak teknoloji
yapıyoruz. çözümleri sunuyoruz.
NASA Uzayı keşfediyoruz. Tüm insanlığın yararına olacak yeni zirvelere ulaşmak ve bilinmeyeni
açığa çıkarmak için çalışıyoruz.
Revlon Kozmetik ürünleri yapıyoruz. Başan ve statü; anılar, umutlar ve hayaller için yaşam tarzı ve kendini
ifade etmeyi satıyoruz.
Ritz-Carlton Oda kiralıyoruz. Misafirlerin yüksek beklentilerini hali hazırda aşan, unutulmaz bir
Hotels g Resorts Ritz-Carlton deneyimi sunuyoruz.
Walmart indirim mağazası işletiyoruz. Biz her gün düşük fiyatlar sunarak, sıradan insanlara zengin insanlarla
aynı şeyleri alması için şans veriyoruz. “Para biriktir. Daha iyi yaşa"

Son IBM TV reklamında, dünyanın herhangi bir
yerinde ve yoğun bir büyük şehir caddesinde
ayakta duran bir kadın şöyle diyor; "Tüm dün­
yada, şehirler, diğer şehirlerden öğreniyorlar”.
Reklamdaki kadın anlatmaya devam ederken
reklam, paylaşılan çözümlerin Washington
DC'ye kanalizasyon sistemlerini geliştirmeye
nasıl yardım ettiğini göstermektedir. Bu sistem
daha önce Rio De Janeiro’yu sel baskınlann-
daki acil durumlara hazırlamaya ve Singapur’un
trafik akışını daha verimli yapmaya yardım eden
çözümlere dayanmaktadır. Dünyada farklı şe­
hirlerdeki ve görünüşte ayn faaliyetleri ne bağ­
lar? Kadın şöyle açıklıyor: “Yapım aşamasında
olan iki bin proje ile IBM şehirleri daha akıllı hale
getirmeye yardımcı oluyor. Ben bir IBM’ciyim.
Haydi şehir şehir akıllı bir dünya oluşturalım”.
Bugün IBM’in geldiği nokta budur; dijital çağ
veri teknolojileri ve hizmetlerinin tümünü sağla­
yan bir hizmet tedarikçisi. Fakat yıllar önce IBM
çoğunlukla, anabilgisayarlar, kişisel bilgisayarlar
ve diğer temel bilgisayar sistem bileşenlerini sa­
tan bir firma olarak bilinmekteydi. O zamanlar,
eğer üst yöneticilere “Büyük Mavi"nin (Big Blue)
misyonunun ne olduğunu sorsaydınız, “bilgisa­
yar donanımı ve yazılım satmak” olarak yanıtla­
yacaklardı. IBM şaşırtıcı bir başarı elde ederek,
yıllardır bilgisayar pazarına hakim olmuştur.
Ancak, 1990’lann başlarında, tamamen ürün
odaklı olan IBM, müşterilerinin ihtiyaçlarını göz­
den kaçırmıştı. Satış ve kardaki düşüşler ile IBM
hızlıca büyük mavi bir dinozor haline gelmişti.
Ancak o üzücü günlerden bu yana IBM,
olağanüstü bir dönüşüm geçirmiştir. Dönüşüm,
IBM'in üst düzey yöneticilerinin dört elle sarıldık­
ları müşteriler olarak tanımladıkları önemli müş-
tenleri ile önceliklerinin ve problemlerinin neler
olduğunu öğrenmek için yüz yüze görüşmeleri ile
başlamıştır. Yöneticiler bu dijital iletişim çağında,
firmalann bir dizi şaşırtıcı veri ve bilgi teknolojisi
ile karşı karşıya olduğunu öğrenmiştir. Bugünün
müşterileri sadece bilgisayar ve yazılıma ihtiyaç
duymamaktadır. Bunun yerine, veri ve bilgi sorun­
larını giderecek daha şaşırtıcı toplam çözümlere
ihtiyaçları bulunmaktadır. Bu çözümler genellikle
karmaşık, bütünleşik donanım karması, yazılım,
hizmetleri ve çevrimiçi, işbirlikçi mobil ve sosyal
ağlar arasında tavsiyeleri içermektedir.
Bunun farkına vanlması, IBM’in temel işini
yeniden tanımlanmasına yol açmıştır. Bugün,
IBM yöneticilerine misyonlarını tanımlamala-
nnı isteseniz, "Müşterilerin veri ve bilgi tek­
nolojileri sorunlarına akıllı çözümler sunmak.”
diyeceklerdir. Bu yeni müşteri çözümlü misyon
kapsamında, IBM vurgusunu bilgisayar dona­
nımından uzaklaştırmaya başlamıştır. Bunun
yerine, entegre bilgi teknolojisi (BT), yazılım ve iş
danışmanlığı hizmetlerine odaklanmıştır. Müşte­
riler hala IBM'den ana bilgisayarlar satın alabilir,
ancak hizmet, sistem ve tavsiye satın almaları
daha olasıdır. Dönüştürülmüş IBM şimdi veri
analizi ve bilgi teknolojileri (BT) sistemlerini de­
ğerlendirme, planlama, tasarımlama ve uygu­
lamayı içeren her şeyden aslında bu sistemleri
müşterileri için yöneten her şeye kadar müşteri­
leri ile kol kola çalışmaktadır.
IBM'in müşteri odaklı misyonu, firmanın beş
yıllık bir pazarlama ve konumlandırma kam­
panyası ile özetlenebilir: “Haydi Akıllı Bir Dünya
Oluşturalım”. Kampanya IBM’İ, bugünün veri
ve teknolojilerini akıllı çözümlere dönüştürerek
firmalarının dönüşümünü ve dünya veri lû ’sunu
geliştirmekte müşterilerine yardım eden bir firma
olarak pazarlamaktadır. Firma, “Akıllı dünya ne­
dir?” diye sorar. Bu bir “etkili, zeki ve birbirine
bağlı” veri kullanım yoludur. IBM’in hizmetleri
şimdi, mobil veri analizinden sosyal iş ve bulut
bilgi teknolojilerine kadar her şeyi içermektedir.
IBM’in akıllı çözümleri, ticaret ve dijital ile­
tişimden, sağlık, eğitim ve sürdürülebilirliğe
kadar endüstrileri ve süreçleri içeren inanılmaz
bir genişlikte yayılmaktadır. Örneğin, bir akıllı
dünya reklamında IBM, dünyada gıda bozul­
masının kaybını şu anda yüzde 25 azaltmak
amacıyla nasıl yardımcı olacağını "tarladan
çatala gıda takibi" ile ifade etmektedir. Diğer
Support & downloads
Pbnot V f Sm arter Planet
Let's build a sm arter planet
New perspectives Mew ways of working Mew solutions
\i /
Smarter
analytics w
Tu,nt« j data w o h«j m„,Jt«>
l0M
MobileFirst
Pul you, bu.tn.»s „ motion >
IBM’in müşteri odaklı misyonu, firmanın pazarlama ve konumland.rma kamoanvas. ile
özetlenebilir: “Haydi Daha Akıllı bir Dünya Oluşturalım.”
Reprınt Courtesy of International Business Machines Corporation, © International Business Machines Corporation.
uçta IBM reklamlarında, IBM sistemlerinin New
York Polis Departmanı'na suçları yüzde â5
oranında azalması ve New York eyaletine verg,
kaçakçılarını yakalayarak 899 milyon S tasar­
ruf sağlaması konusunda nasıl yardım ettiğim
anlatmaktadır.
işte IBM'in farklı müşterilerine çözüm bul­
mak için “Akıllı Dünya” misyonunu nasıl uygula­
dığını gösteren birkaç örnek:
• IBM’in MobileFirst grubu Air Canada’ya
müşterilerin seyahat bilgi ve self service
check-in sistemini tasanmlama, uygulama
ve yönetiminde yardımcı olmuştur. Bu sis­
tem, müşterilere daha iyi koşullarda seyahat
sağlarken, Air Canada’ya bu hizmetlerin na­
sıl kullanıldığı ve değerlendirildiğini de izleme
imkanı sağlamaktadır. Sofistike IBM dona­
nım, yazılım ve hizmetlerinin bir kanşımı olan
sistem, müşteriler için uygun web, kiosk, ve
mobil cihazlar üzerinden check-in ve bilgi
hizmetlerine geniş bir dizi erişimi sağlamak­
tadır. Sistem ayrıca, Air Canada’ya tasanm.
maliyet ve müşteri değer sistemini geliştir­
mek için analizler de sağlamaktadır.
• IBM’in SmartCloud grubu ile Russell's Con-
venience'a (Batı Amerika Birleşik Devletle­
rinde 25 şubeli zincir mağaza) müşterilere
sunulan hizmeti geliştirmek için çalışanlann
depolar arasında işbirliği kurmasına yardım
edecek sistem kurmuştur. IBM ile çalış­
mazdan önce, Russell’in yönetimi, günlük
işlerin ve planlamanın takibi için telefon
My IHM
» # H
\I / \ ' /.
Social
business
x
F,om uluttg lo toadotg >
IBM
SmartCloud !
Rethink IT. Roinvent bosawjss. >
P Y
 BOLUM 2 İşletm e ve Pazarlam a Stratejisi: M üşteri Kazanım ı, İliş k ile ri ve Değeri O luşturm ak için O rta klık 43

görüşmeleri, e-posta ve mağazaları ziyaret­
lere dayanıyordu ve sistemdeki bozukluklar
nedeni ile hiçbir görev tamamlanamıyordu.
Şu anda, IBM'in SmartCloud Bağlılık hiz­
metlerini kullanarak, çalışanlar ve belirli te­
darikçilerin bulut tabanlı sosyal ağ ve işbirliği
araçlanna anında erişimi bulunmaktadır.
E-posta yoluyla arama veya birden fazla te­
lefon görüşmeleri yapmak yerine, çalışanlar
artık anında sistematik çevrimiçi etkileşimde
bulunabilmektedir. Firma yönetim kurulu
başkanı, "IBM mağazalanmızı tek bir işletme
gibi yönetmemize yardımcı oluyor - iletişim
içinde, uyumlu ve tutarlı tek bir işletme"
demektedir.
• Dünyanın en büyük rüzgar enerjisi firması
olan Vestas Wind System, enerji çıkışını op­
timize edecek ve yatınm getirisini maksimize
edecek iyi rüzgar tribünü yerleri bulmaya ihti­
yaç duyuyordu. IBM’in Akıllı Analitik gruplan
çözümü, Biglnsights yazılımı ve (saniyede
150 trilyon işlem yapabilen) "Firestrom”
(ateş kasırgası) süper bilgisayarlan bulmuş­
tur. IBM sistemi, hava durumu raporlan, de­
nizlerde oluşan gelgitler, coğrafi ve sensör
verileri, uydu görüntüleri, ormansızlaşma
haritaları ve hava modelleme araştırması veri analizi ve çözüm odaklı hizmetler temin
gibi büyük miktarda veriyi analiz ederek en etmektedir. Aslında IBM'in bugünkü kar yüzde-
iyi türbin yerleşim yerlerini saptamaktadır. sinin yüzde 90'nından fazlası yazılım, hizmetler,
Eskiden bu analizler haftalarca sürmekteydi. finansman ve işletme danışmanlık çözümlerin­
Fakat IBM’in akıllı çözümü sayesinde, bu den gelmektedir.
analizden 1 saatte daha az bir sürede ya­ Daha akıllı iş faaliyetleri, daha akıllı şehir yö­
pılabilmektedir. Bir tribün kullanıma hazır netimi, daha akıllı sağlık sistemi ya da akıllı her­
olduktan sonra, Vestas mühendisleri, her hangi bir şey, IBM'in müşterileri için akıllı olan her
pervanenin performansını ve hava değişi­ neyse IBM için de akıllıdır. "Daha Akıllı bir Dünya
mine nasıl tepki verdiğini ve bakım için en Oluşturmak” kampanyasının başlangıcından bu
iyi zamanın tahminini belirlemek için analitik yana 5 yıl içinde, IBM'in hisse senedi fiyatları 70
sistemler kullanmaktadır. $ ’dan, yaklaşık 200 $'a ani bir şekilde yüksel­
Bu nedenle, IBM artık sadece bilgisayar sat­ miştir. IBM kendisini sattığı ürünlerden ziyade
mamaktadır. Daha geniş, müşteri odaklı mis­ müşterilere sunduğu çözümlerle tanımlayarak,
yonu kapsamında, bugünün IBM'i müşterilerini büyük mavi bir dinozordan, yannın akıllı dünya­
ve dünyayı daha iyi ve daha akıllı yapan üstün sının mavi ufuklarına dönüştürmüştür.
Kaynaklar: Ashlee Vance’in yazısındaki bilgi ve örneklere dayanarak, "IBM on a Mission to Save the Planet," Bloom­
berg Businessweek, Mart 15, 2012, ss. 51-52; Natalie Zmuda, “How Purpose Affects the Bottom Line," Advertising
Age, Ekim 8, 2012, http://adage.com/article/print/237597/; “Vestas Wind Systems Turns to IBM Big Data Analy­
tics for Smarter Wind Energy,” Ekim 24, 2011, www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/35737.wss; "Russell’s
Convenience Chooses IBM for Cloud Collaboration," CSPnet.com, Ağustos 16, 2011, www.cspnet.com/ news/'
technology/articles/russells-convenience-chooses-ibm-cloud-collaboration; “Air Canada: On a Never-Ending Push
to Make Life Simpler for the Customer," www.ibm.com/smarterplanet/us/en/leadership/aircanada/assets/pdf/ Air-
Canada_Paper.pdf, Erişim Eylül 2014; “IBM Smarter Cities: The Future City Is a Smarter City," http:// www.youtube.
com/watch?v=3yVe1 DL2qjs, Erişim Eylül 2014; and "What Is a Smarter Planet?” www.ibm.com/smarterplanet/us/'
en/overview/ideas/index.html?re=sph, Erişim Eylül 2014.

Misyon ifadesi yeterince özel, anlamlı ve motive edici olmalıdır. Çok sık olarak, misyon ifa­
deleri halkla ilişkiler amaçlı yazılır ve uygulanabilir özellikteki kurallardan yoksundur. Bunun
yerine misyon, firmanın güçlü yanlarım ve pazarda kazanmayı nasıl amaçladıklarım vurgula-
malıdır. Örneğin, Google'm misyonu dünyanın en iyi arama motoru olmak değildir. Google'ın
misyonu, nerede bulunabiliyorsa orada dünya bilgi sistemine bir pencere açmaktır.3
Son olarak, bir firmanın misyonu daha fazla satış veya kar yapmak olarak ifade edilmemeli­
dir, kar sadece müşteri değeri yaratmanın karşılığında bir ödül olmalıdır. Bunun yerine, misyon
müşterilere ve müşteri deneyimi yaratmaya odaklan-
malıdır. Böylece, hızlı büyüyen Buffalo Wild VVıngs
restoran zincirinin misyonu sadece en iyi kanadı sata­
rak kar elde etmek değildir:4
Aslında müşteriler, Buffalo Wild Wings'e kanat yemek
için gelse de, aynı zamanda spor programı izlemek,
sohbet etmek, kendi takımlarına desteklemek, eski
arkadaşlarıyla buluşmak ve yeni arkadaşlar edinmek
için, yani sonuçta tamamı ile yemek yeme ve sosyal bir
deneyim için gelmektedirler. Firma “biz sadece kanat
satan bir işletme olmadığımızın farkındayız" demekte­
dir. "Biz bunun daha fazlasıyız. Biz sporseverlerim de­
neyimini körükleyen bir işletmeyiz." Her masa için iki
tip hizmet bulunmakta olup, biri yemek siparişi alan
garson ve diğeri ise görevi, müşterilerin izlemeye gel­
dikleri oyunu barın üzerinde duvarda bulunan 40 ile
60 ekranlı TVTerden rahatlıkla görebilmelerini sağla­
• Müşteri odaklı misyon: Hızlı büyüyen Buffalo Wild Wings zincirinin mak olan "misafir deneyim kaptaru"dır. Bu geniş mis­
misyonu yemek yemek ve “spor taraftarı olma deneyimini körükleyen” bir yonuna sadık kalarak Buffalo Wild Wings, dostluklara
sosyal ortam sağlamaktır. Sonuç olarak, marka hayranlığı bağlılığın, teşvik ilham oluşturacak mekan ve çevrimiçi destekler yarat­
eden mekan içi ve çevrimiçi deneyimler yaratmaktadır. mıştır. Buffalo, bunun yalnızca markanın takipçisi de­
Jeffery A. Salter/Redux ğil taraftarı olan müşteriler yaratmak amacıyla verilmiş
44 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

bir araç olduğunu söylüyor, örneğin, markanın oldukça aktif olarak çalışan web sitesi ayda 2 milyon
ziyaretçiye, Facebook sayfası ise 12 milyondan fazla takipçiye sahiptir. Müşteri odaklı misyonu surdür.
mek Buffalo Wild Wings'e büyük kar payları kazandırmıştır. Son 8 yılda, Wing orta iğinin sahşları 4
misli artmıştır ve firma sporsever bağlılığ, nedeni ile kendi sektörlerindeki bir numaralı firma olmaktan
dolayı övünmektedir.

F irm a H e d e f ve A m a ç la rın ı B e lirle m e k

Firma, yönetimin her kademesinde misyonunu detaylandırılmış hedeflere dönüştürmeye Lhtj.
yaç duyar. Her yöneticinin hedefleri olmalı ve bunlara ulaşmak için de sorumluluk duymalı^
Örneğin, birçok Amerikalı her yıl milyarlarca şişe ketçap satan H.J.Hemzj
ketçapları ile tanımaktadır. Ancak Heinz, Heinz Ore-Ida dan Classico'yj
kadar çeşitli markalar adı altında geniş bir gıda ürünleri yelpazesine sahip,
tir. Heinz, bu farklı ürün portföyünü tek bir misyon altında toplamaktadır
OUR VISION: Beslenme ve sağlıkta güvenilir lider olan Heinz —Orijinal Saf Gıda Firması-
TO BE THE BEST FO O D COMPANY, kendini insanların sürdürülebilir sağlığına, dünyaya ve firmamıza adamış,
GROW ING A BETTER W O RLD. tır. • Firmanın vizyonu, öncelikli olarak müşterileri, kalite ve yenilikçilik
değerlerine dayanan, "daha iyi büyüyen bir dünya için en iyi gıda firması
olmak"tır.5
consum er first Bu geniş misyon ve vizyon, işletme ve pazarlama hedeflerini de içe­
ren hedefler hiyerarşisine liderlik etmektedir. Heinz'm genel hedefler,
OUR VALUES beslenme ve sağlık misyonunu içeren daha iyi kalite, tat, beslenme ve eri­
şilebilir" gıda ürünleri geliştirerek karlı bir müşteri ilişkileri oluşturmakta
INNOVATION Quality Firma bunu araştırmaya ciddi ölçüde yatırım yaparak gerçekleştirir. Oysa,
araştırma pahalıdır ve artan kârlarla desteklenmelidir, bu nedenle artan kar­
lar Heinz için başka bir ana hedef oluşturmaktadır. Kâr, satışlan arttırıla­
rak veya maliyetleri düşürülerek geliştirilebilir. Satışlar, firmanın ulusal ve
uluslararası pazarlardaki payının artmasıyla arttırılabilir. Bu durumda bu
amaçlar, firmanın mevcut pazarlama hedefleri haline gelmektedir.
(
v
O W N ia s H ir /
M f-.K1TOCÄACY integrity
Pazarlama stratejileri ve programları, bu pazarlama hedeflerini destek­
leyecek şekilde geliştirilmelidir. Pazar payını arttırmak için, Heinz ürün hat­
tını genişletebilir, mevcut pazarlarda ürün bulunabilirliğini ve tutundurun
çalışmalarını arttırabilir ve yeni pazarlara açılabilir. Örneğin, Heinz son za­
' h manlar yaz sezonu boyunca patateslerine olan talebi korumak için Ore-Ida
' ;\\1 2 a £ ürün hattına açıkhavada ızgara için hazır olan ızgaralık patatesleri eklemiş­
•r - > •. ^ * tir. Ayrıca, domatesli soslar, ketçap, çeşni ve sebze markası olan Brezilyalı
Quero firmasının hisselerinin yüzde 80'ini satın almıştır. Quero'nun bu yıl,
Ü * / '-V 1
Heinz'm Latin Amerika'daki saüşlarmı iki kat arttırması beklenmekte ve
> - ;L .T Brezilya'da Heınz'ı pazarlamak için bir platform olarak hizmet etmektedir
^
' V. . V-
: ' ...
^ -i'
y i.' Tüm bunlar, Heinz'm kapsamlı pazarlama stratejileridir. Her bir kap
samlı pazarlama stratejisi, daha geniş detaylarla tanımlanmalıdır. Örneğin
• Firmanın genel vizyonu “daha iyi büyüyen bir dünya
için en iyi gıda firması olmak”tır. Firmanın pazarlama ürünlerin tutundurma faaliyetlerinin arttırılması daha çok reklam ve halka
stratejileri ve programları bu vizyonu desteklemelidir. ilişkiler çabaları gerektirebilir; eğer böyleyse, tüm bu gereksinimler detay-
H.J. Heinz Company landırılmalıdır. Bu sayede, firmanın misyonunun mevcut periyotta bir dizi
hedefe dönüştürülmesi sağlanabilir.

İş le tm e P o rtföyü nün T asarım ı

Firmanın misyon ifadesi ve hedefleri doğrultusunda, yönetim firmayı oluşturan iş kollan ve ürün­
lerin toplamı olan işletme portföyünü planlamalıdır. En iyi işletme portföyü, firmanın güçlü ve
zayıf yönlerinin işletme çevresindeki fırsatlara en iyi uyanıdır.
İşletme portföyü
Birçok büyük firma, iş kollan ve markalardan oluşan karmaşık portföylere sahiplerdir. Bu tür
Bir firmayı oluşturan iş
işletme portföyleri için stratejik ve pazarlama planlamaları ürkütücü olabilir ancak önemli görevler-
kollarının ve ürünlerin
dir. Örneğin, GE (General Electric) "Dünyayı taşı, güçlendir inşa et ve iyileştir" mottosu ve çok geniş
toplamıdır.
bir ürün portföyüyle, tüketici ve endüstriyel pazarlarda düzinelerce işletmesi olan 146 milyar $'lık
dev bir şirketler topluluğudur. Birçok müşteri, GE Home & Business Solutions biriminin bir parçası
olan ev gereçleri ve aydınlatma ürünlerini bilir. Ancak bu GE için yalnızca bir başlangıçtır. Diğef
firma birimleri, GE Taşımacılık, GE Havacılık, GE Enerji Yönetimi, GE Enerji & Su, GE Petrol & GaZ,
GE Sağlık ve diğerleri, jet motoru, dizel-elektrik lokomotifleri, rüzgar türbinleri ve" denizaşırı sondaj
çözümlerinden uzay sistemleri ve tıbbi görüntüleme cihazlarına kadar çok geniş bir yelpazede ürün
seçenekleri sunmaktadırlar. GE Kapital, GE'nin toplam gelirin yaklaşık üçte birini oluşturmaktadır
ve endüstriyel ve tüketici finansal ürün ve hizmetlerini sunan çok geniş bir yelpazeye sahiptir- Bu
 BÖLÜM 2
Portföy analizi
Yönetimin bir firmayı oluşturan ürün ve iş
kollarını değerlendirme sürecidir.
Büyüme-pazar payı m atrisi
Bir firmanın SİB’lerin pazar büyüme oranı
ve nispi pazar payına göre değerlendiren
portföy planlama yöntemidir.
• ŞEKİL |2 .2
bDG Büyüme-Pazar Payı Matrisi
oin^'^h Planlama yaklaşımına göre firma
gun başarılı ürünlerden ve işlerden (nakit ineği) elde
yi onlarla hızlı büyüyen pazarlardaki umul vaat
en urun ve işlere (yıldızlar ve soru işaretleri) bunları
e « t ineklerine dönüştürmek umudu ile
yatınm yapar.
İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, ilişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 45
denli geniş bir portföyü başarılı bir şekilde yönetmek, yüksek düzeyde yönetim becerileri ge­
rektirmekte ve GE nin uzun dönem firma sloganında olduğu gibi "Hayal gücü işbaşında"ya
dayanmaktadır.6
İşletme portföyünün tasarımı 2 aşamayı içermektedir. İlk olarak, işletme mevcut portfö­
yünü analiz ederek hangi işlere daha çok veya daha az yatırım yapılacağına ve hangi işlere
hiç yatırım yapılmayacağına karar vermelidir. İkinci olarak, büyüme ve küçülme stratejilerini
geliştirerek gelecek portföyünü şekillendirmektir.
Mevcut İşletme Portföyünün Analizi
Stratejik planlamada en temel aktivite, yöneticinin firmayı oluşturan ürün ve iş kollarını
değerlendirdiği işletme portföyü analizidir. İşletme, daha karlı işlerine güçlü kaynak­
ları yönlendirmeyi, zayıf işlerinde ise kaynakları azaltılmayı veya portföyden çıkarmayı
isteyecektir.
Yönetimin ilk adımı, Stratejik İş Birimleri (SİB) olarak adlandırılan ve firmayı oluştu­
ran anahtar işleri tanımlamaktır. Bir SİB, bir firmanm bölümü, bir bölümdeki üretim hattı
veya bazen tek bir ürün veya marka olabilir. Daha sonra firma, farklı SİB'lerin çekiciliğini
değerlendirir ve her birinin ne kadar desteği hak ettiğine karar verir. İşletme portföyü tasa­
rımlanırken işletmenin temel felsefesi ve yetkinlikleriyle uyuşan ürün ve işleri modellerini
desteklemek ve eklemek iyi bir fikirdir.
Stratejik planlamanın amacı, çevredeki çekici fırsatlardan avantaj sağlamak için firma­
nm güçlü yanlarını en iyi kullanabileceği yolları bulmaktır. Bu nedenle, birçok standart
portföy analiz yöntemleri SİB'leri iki önemli boyutta değerlendirir: SİB pazar ve endüst­
risindeki çekicilik ve SİB'in pazar ve endüstrideki pozisyonunun gücü. En bilinen portföy
planlama yöntemi, önde gelen yönetim danışmanlığı firması Boston Damşma Grubu (Bos­
ton Consulting Group) tarafından geliştirilmiştir.7
B o s t o n D a m ş m a G ru bu (B D G ) Y a k la şım ı. Klasik hale gelmiş BDG yaklaşımını kul­
lanarak, bir firma % Şekil 2.2'de gösterilen büyüme-pazar payı matrisine göre tüm
SİB'lerini sımflandırabilir. Dikey eksendeki pazar büyüme oram pazardaki çekiciliğin ölçü­
münü sağlar. Yatay eksende ise, nispi pazar payı ile firmanm sektördeki gücünün ölçümü
gösterilir. Büyüme-pazar payı matrisi 4 tip SİB tanımlar:
1. Yıldızlar: Yıldızlar yüksek büyüme oram ve yüksek pazar payına sahip iş veya ürün­
lerdir. Hızlı büyümeyi desteklemek için yoğun yatırım gerektirirler. Büyüme hızı za­
manla azalacaktır ve nakit ineğe dönüşeceklerdir.
2. Nakit İnekler: Nakit inekler büyüme hızı düşük ancak pazar payı yüksek işler veya
ürünlerdir. Pazarda tutunmuş ve başarılı olmuş SİB'ler pazar paylarım korumak için
daha az yatırıma ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle, firmanm faturaların ödenmesi ve yatı­
rıma ihtiyaç duyan diğer SİB'lerin desteklenmesi çok fazla nakit akışı sağlarlar.
3. Soru İşaretleri: Soru işaretleri yüksek büyüme oranlı pazarlarda düşük paylı iş birimle­
rini ifade eder. Paylarım korumak için yüksek miktarda nakit akışına ihtiyaç duyarlar.
Yönetim, hangi soru işaretlerinin yıldıza dönüşeceği hangilerinin aşamalı olarak elene­
ceğini dikkatlice düşünüp belirlemek zorundadır.
4. Köpekler: Köpekler, düşük büyüme ve düşük Pazar payına sahip olan işler ve ürünler­
dir. Varlıklarını devam ettirmek için yeterli miktarda nakit sağlayabilirler ancak geniş
kaynaklı nakit aracı olmak için umut vermezler.
Firma her bir ürün veya
iş (SİB) için ne kadar
yatırım yapacağına
karar vermelidir. Her bir
SİB için geliştirme
mevcut durumu devam
ettirme, hasat etme
veya portföyden
çıkarma.
Nispi pazar payı
 KISIM! I Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

Büyümc-pazar payı matrisinde gösterilen 10 halka, şirketin 10 SİB'ini temsil etmektedir. Fj^
2 yıldıza, 2 nakit ineğine, 3 soru işaretine ve 3 köpeğe sahiptir. Halkaların büyüklüğü, SİB']^'
satış rakamlarıyla orantılıdır. Bu firma iyi bir durumda olmamakla birlikte makul bir dururu^
dır. Firma, umut vaat eden soru işaretlerini yıldıza çevirmek ve yıldızların varlığını korumak jc
daha çok yatırım yapmak ve böylece pazar olgunluk dönemine ulaştığında bunları nakit ineklerin
dönüşebileceği beklemektedir. Neyse ki firmanın iyi durumda olan iki nakit ineği bulunmaktad
Bu nakit ineklerinden gelen gelir firmanın soru işaretleri, yıldızlar ve köpeklerine finansal destek
sağlayacaktır. Firma, köpekler ve soru işaretlerine ilişkin kararlı adımlar atmalıdır.
SİB'ler bir kere sınıflandmldığında, firma gelecekte her birinin hangi rolü oynayacağım bç.
lirlemelidir. İşletme, her bir SİB için bu dört stratejiden birini uygulayabilir. İşletme, iş biriminde
paymı oluşturmak için daha fazla yatırım yapabilir veya SİB'leri payını mevcut seviyede tutma],
için sadece yeterli miktarda yatırım yapabilir. İşletme, uzun dönemli etkilerini göz ardı ederek krsa
dönemli nakit akışı sağlayarak SİB'i hasat edebilir. Son olarak, satarak veya aşamalı olarak sonlan-
dırarak SİB'i kapatabilir ve kaynaklarını başka bir yerde kullanabilir.
Zaman geçtikçe, SİB'lerin büyüme payı matrisinde pozisyonları değişecektir. Birçok SİB, som
işareti olarak başlar ve başarılı oldukça yıldız kategorisine yükselebilir. Daha sonra pazar büyüne
oranları düştükçe nakit ineklerine dönüşür ve son olarak ürün yaşam döneminin sonlarına doğru
ölürler ya da köpeklere dönüşürler. Firma, yeni ürünler ve birimler eklemeye ihtiyaç duymaktadır,
böylece bazıları yıldız olup nakit ineklerine dönüşerek diğer SİB lere finansal yardım sağlayacaktı;

M a tr is Y a k la ş ım ın d a k i P ro b lem ler: BDG ve diğer yöntemler, stratejik planlamayı kökten de­

ğiştirdi. Fakat böyle merkezi yaklaşımların sınırları vardır: zor, zaman alıcı ve uygulaması maliyetli
olabilirler. İşletme, SİB'leri tanımlamayı ve pazar payım ve büyümeyi ölçmeyi zor bulabilir. Ayna,
bu yaklaşımlar mevcut işletmeleri sınıflandırmaya odaklanır ama gelecek planlama için çok az fikir
sağlayabilirler.
Bu tür problemler yüzünden birçok firma, biçimsel matris yöntemleri uygulamayı bırakarak
kendi özel durumlarına daha uygun olabilecek uyarlanmış yaklaşımları tercih etmeye başladılar.
Ayrıca, daha öncelerden çoğunlukla firma genel merkezlerindeki üst düzey yöneticilerin inisiyati­
finde olan stratejik planlama girişimlerinin aksine, günümüz stratejik planlama merkezi olmaktan
çıkarılmıştır. Giderek artan bir biçimde, firmalar kendi pazarlarına yakın olan çapraz fonksiyonel
takımların bölgesel yöneticilerine stratejik planlama için sorumluluk yüklemektedirler.
Örneğin, Walt Disney firmasını düşünebiliriz. % Birçok kişi, Disney'i tema parkı ve tüm ailenin
birlikte eğlenebileceği bir yer olarak düşünmektedir. Ancak, seksenlerin ortasında, Disney, k en d i ge­
lişimi ve yönüne rehberlik etmesi için güçlü ve merke­
zileştirilmiş stratejik planlama grubu kurmuştur. Yirmi
yüdan fazla bir sürede, stratejik planlama grubu Walt
Disney firmasını çeşitli eğlence işletmeleri ve m edya­
dan oluşan büyük bir işletmeye dönüştürmüştür. Ge­
lişen firma, film stüdyoları ve tatil yerlerinden (Walt
Disney Pictures, Touchstone Pictures, Pixar Anim ation
ve Marvel Studios) medya ağlarına (ABC Television,
ESPN, Disney Channel, A&E Network hisselerinin bir
bölümü ve The History Channel vb.), tüketim malla­
r ın a (giyim ve oyuncaktan, bilgisayar oyunlarına) ve
gemi turu şirketine kadar birçok şeyi içeren bir büyüntf
göstermiştir.
Firmanm bu yeni dönüşmüş hali yönetimin zor
ve düzensiz bir görünüm sergilediğini kanıtladı. Per­
formansını geliştirmek için, Disney faaliyetlerini bölge
yöneticilerine sorumluluk vererek merkezileştirilmiş
stratejik planlama ünitelerini ayırdı. Sonuç olarak,
Disney dünyanın büyük medya firmalarının lideri
# İşletme Portföyünü Yönetmek: Birçok insan Disneyland’ı tema parkı ve
tüm ailenin birlikte eğlenebileceği bir yer olarak düşünür. Ancak son 20 olarak pozisyonunu sürdürmektedir. Şu andaki kötü
yılda, Disney Magic olarak bilinen çok büyük bir medya ve eğlence işletmesi ekonomiye rağmen Disney'in çok çeşitli işletmelerinin
haline geldi. stratejik yönetimi ve Disney sihrinin ün yapmış doku­
Martin Beddall/Alamy nuşu, rakip medya firmalarından daha başarılı olma­
sına yardım etmiştir.8

Büyüme ve Küçülme Stratejilerinin Geliştirilmesi

Mevcut işletmelerin değerlendirilmesinin ötesinde, işletme portföyünün tasarımı firmanın gele­
cekte dikkate alacağı işletme ve ürünlerin bulunmasını içerir. Firmalar, en yetenekli kişileri firmada
 BOLUM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve değeri Oluşturmak için Ortaklık 47

Ürün/pazar genişleme matrisi istihdam edebilmek, paydaşlan tatmin etmek ve daha verimli bir şekilde rekabet etmek için
Pazara nüfuz etme, pazar geliştirme, ürün büyümeye ihtiyaç duyarlar. Aynı zamanda, bir firma kendini temel alarak gelişmemeye
geliştirme ve çeşitlendirme yolu ile firma dikkat etmelidir. Firmanın amacı, "karlı büyümeyi" yönetmek olmalıdır.
büyüme fırsatlannı belirlemek için portföy Pazarlama, firma için karlı büyümeyi başarma sorumluluğuna sahiptir. Pazarlama
planlama aracı. pazar fırsatlarını belirleme, değerlendirme ve seçme ve bunları gerçekleştirmek irin stra­
tejiler oluşturmak zorundadır. Şekil 2.3.'de° gösterilen Ürün/Pazar genişleme matrisi
büyüme fırsatlarını belirlemek için yararlı bir yöntemdir. Şimdi burada, bunu Starbucks'a
uygulayacağız:10
Sadece 30 yıl içerisinde Starbucks, küçük bir Seattle
kahve dükkanından dünyada 64 ülke ve 20 binden fazla
perakende satış mağazası ile 14,9 Milyar $'dan fazla geti­
risi olan bir dünya markasına hayretler içerisinde bırakan
adımlarla dönüşmüştür. Sadece ABD'de de Starbucks,
her hafta müşterilerine 70 milyon adetten fazla espresso
servis etmektedir. Starbucks, ev ve işten sonra 3. bir al­
ternatif yeri müşterilerine "3. yer adıyla" sunmaktadır.
Büyümek, Starbucks') canlı tutan bir dinamodur. Buna
rağmen, son yıllarda şirketin kayda değer başarısı. Cari­
bou Kahve gibi direkt rakiplerden, McDonald's McCafe
gibi fastfood dükkanlarına, çeşitli taklitçilerden dolayı
düşmektedir. Neredeyse her yiyecek sunan yer, görünen
o ki, kendi özel seçkin kahve ürünlerini de sunmaktadır.
•. Devamlı olarak artmakta olan kahve ürünleri sunan
mekânları içeren ürün pazarında inanılmaz gelişimini
sürdürmek için Starbucks, çok yönlü ve hırslı bir gelişim
stratejisi izlemek zorundadır.
• Büyüme Stratejileri: İnanılmaz büyümesini sürdürebilmek için, Starbucks İlk olarak, Starbucks yönetimi derin bir biçimde
çok yönlü ve hırslı bir büyüme stratejisi izledi. pazara nüfuz etm eyi (orijinal ürünlerini değiştirme­
© STEFAN WERMUTH/Reuters/Corbis den mevcut müşterilerine daha çok ürün satmak) ba­
şarıp başaramayacağım dikkate almalıdır. Bu durumda müşterilerin daha kolayca ziyaret
etmesine olanak sağlamak için pazara yeni mağazalar açabilirler. Aslında, Starbucks ge­
lecek 5 yılda, ABD'de 3.000 yeni mağaza açmayı planlıyor. Reklamlar, fiyatlar, hizmetler,
menü seçenekleri veya mağaza tasarımında iyileştirmeler, müşterileri daha sık uğramaları,
Pazara nüfuz etme
her ziyaretlerinde daha uzun kalmaları veya daha fazla satın almaları için teşvik edebilir.
işletmenin, ürünleri değiştirmeden mevcut
Örneğin, Starbucks birçok mağazasını müşterilerine daha az yabancılık hissi verebilmek
ürünlerin mevcut pazar bölümlerindeki
satışını arttırarak sağladığı büyüme.
için yeniden tasarımlıyor. Zincir ayrıca, Starbucks el yapımı soda ve çok yeni satın aldıklan
La Boulange markası altında üretilmiş tatlılar gibi daha fazla yiyecek ve içeceği menüye
ekliyor. Ayrıca, firmanın toplam gelirinin büyük bir kısmım sağlayan kahvaltının haricinde
işlerini geliştirmek için hızla büyüyen şarap, bira ve tapas pazarı için "Truffle Mac & Che­
Pazar geliştirme
ese" ve "Bacon Wrapped Dates with Balsamic Glaze" gibi akşam menüleri de eklemiştir.
İşletmenin, mevcut ürünleri için yeni pazar
İkinci olarak, Starbucks mevcut ürünleriyle yeni pazarlar tanımlamak ve geliştirmek
bölümleri belirleme ve geliştirmesi ile
büyümesi.
adına pazar geliştirme olasüığını da dikkate alabilir. Örneğin, yöneticiler yeni demografik
pazarları dikkate alabilirler. Belki de, yaşlılar gibi yeni gruplar Starbucks kahve dükkan­
larını ilk defa ziyaret etmeleri ya da daha fazla almaları konusunda cesaretlendirilebilir.
Yöneticiler ayrıca yeni coğrafi pazarları da gözden geçirebilirler. Starbucks, özellikle Asya
Ürün geliştirme
olmak üzere ABD dışı pazarlarda da süratli bir genişleme göstermektedir. Firma, Çin'de
işletmenin, mevcut pazar bölümlerine yeni
1000'den fazla mağazayla - ABD'den sonra en büyük ikinci pazar- hizmet vermekte ve hızla
veya uyarlanmış ürünlerin sunulması ile
Hindistan'a doğru ilerlemektedir.
büyümesi.
Üçüncü olarak, Starbucks, yeni ürün üreterek ya da güncelleyerek ürün geliştirmeyi
dikkate alabilir. Örneğin, 2 milyar $'lık tek kişilik ürün pazarından bir dilim yakalamak
için, Starbucks çabuk hazırlanan kahve geliştirmiş ve bu kahve ve Tazo çaylarını K-Cup

• ŞEKİL I 2.3 Mevcut Yeni

ürünler ürünler
Ürün/Pazar Genişleme Matrisi —

Mevcut P a za ra Ü rü n
Firmalar, var olan ürünleri için yeni pazarlar Firmalar çeşitlendirme yolu ile
n ü fu z e tm e g e liş tirm e
geliştirerek büyüyebilirler. Örneğin, Starbucks pazarlar mevcut ürün/pazarlar dışında yeni iş
Çin'de hızlı bir biçimde büyüyerek ABD'den sonra kollanna başlayabilir veya satın
İkinci büyük pazannı oluşturdu alabilirler. Örneğin, Starbucks
Yeni * P a za r Evolution By Starbucks (Starbucks
pazarlar g e liş tirm e Ç e ş itle n d irm e
Evrimi) mağazalarıyla "sağlık ve
zindelik" pazarına girmektedir
 48 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

paketlerde satarak, evde kahve içmek isteyenlere uygun hale getirmiştir. Starbucks, son zaman,
hırda ABD'deki yüzde 40 oranında az ve orta kavrulmuş kahve seven müşterilerin damak ta­
dını karşılamak için Blonde adı verilen hafif kavrulmuş kahve çeşidini de menüsüne eklemişte
Starbucks, yeni ürün kategorilerinde de hızla ilerlemektedir. Örneğin, son zamanlarda 8 milyar
Çeşitlendirme $'lık enerji içecekleri pazarına taze meyve suyu ve yeşil kahve özüyle hazırlanan "Starbucks
işletmenin mevcut ürün ve pazarlarının Refreshers" markasıyla giriş yapmıştır.
dışında yeni bir iş kolunu satın alması Son olarak, Starbucks mevcut ürün ve pazarlarının ötesinde yem bir girişim yaparak ya
veya başlaması ile büyümesi. da bir iş kolu satın alarak, çeşitlendirmeyi dikkate alabilir. Örneğin, firma "Evolution Fresh"
adıyla anılan, süper taze sıkılmış meyve suyu ürünleri sağlayan butik firmayı satın aldı. Starbu-
cks, hem "Evolution"ı hem de ayrıca Evolution By Starbucks isimli bağımsız mağazaları kulla­
narak "sağlık ve zindelik" kategorisine de giriş yapmıştır. Ayrıca, Teavana isimli çay mağazasını
da satın almıştır. Sudan sonra en çok tüketilen ikinci içeceğin çay olduğunu fark eden Star­
bucks, önümüzdeki 10 yıl içerisinde 1.000 adet Teavana Fine Teas + Tea Bar mağazası açmayı
planlamaktadır.
Firmalar, sadece işletme portföylerini büyütme için strateji geliştirmenin yanı sıra, küçülme
için de stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Firmaların, ürünlerden ya da pazarlardan vazgeç­
mek için birçok sebepleri olabilir. Firma belki çok hızlı bir büyüme göstermiş olabilir ya da
girdiği pazarda tecrübe noksanlığı yaşayabilir. Pazar şartları değişebilir ve bazı ürünler ya da
pazarlar daha az karlı hale gelebilir. Örneğin, zor ekonomik koşullarda, birçok firma az karlı
ürün ve pazarları budama yoluna gidebilir, güçlü oldukları ancak sınırlı kaynaklara sahip ol­
dukları alanlara yönelebilir. Son olarak, bazı ürün ya da iş birimleri yaşlanıp ölebilir.
Firmalar, bir marka ya da işin karsız ve uzun süre ayakta duramayacak olduğunu gördük­
leri zaman bunları dikkatli bir şekilde elden çıkarmak, hasat etmek ve sonlandırmak zorun­
dadırlar. Örneğin, son birkaç yılda, P&G "Crisco, Folgers, Jif, Surıny Delight ve Pringles gibi
birçok büyük gıda markasını satmış, firmasının ev bakım ürünleri, güzellik ve kişisel bakım
ürünlerine odaklanmasına izin vermiştir. Ve son yülarda, GM "Oldsmobile, Pontiac, Satum,
Hummer ve Saab" gibi performans altındaki ve yönetimin gereğinden fazla ilgisine ihtiyaç du­
yan markalarım sonlandırmıştır. Yöneticiler, batmak üzere olan firmalarla uğraşarak zamanla­
rını boşa harcamak yerine, umut vadeden fırsatlara odaklanmahdır.

Yazar I Müşteri değerini Pazarlama Planlaması.- Müşteri İlişkileri Oluşturm ak İçin

Yorumu I yaratırken pazarlama
departmanı tek başına çalışamaz. Ortaklık
Firma genel stratejisi kapsamında,
Firmaların stratejik planları, ne tür işler yapacakları ve her biri için hedeflerinin ne olduğunu
pazarlama etkin ve içsel firma
değer zinciri yaratabilmek için diğer
ortaya koymak için yapıln. Ardmdan, her bir işletme biriminde, daha detayk planlar hazırlanır.
departmanlarla ve birlikte hizmet Her bir birimdeki temel fonksiyonel departmanlar - pazarlama, finans, muhasebe, satın alma,
eniği müşterilere dışsal değer zinciri operasyon, bilgi sistemleri, nisan kaynakları ve diğerleri - stratejik hedeflere ulaşmak için bir­
ağı yaratabilmek için diğer firmalarla likte çalışmak zorundadırlar.
birlikte çalışmalıdır. Pazarlama, firmanın stratejik planlamasında çeşitli yollarla kilit rol oynamaktadır. İlk ola­
rak pazarlama firma stratejilerinin, müşteri değeri yaratmada ve önemli tüketici gruplarıyla karlı
bir ilişki sağlanmasında pazarlama kavramı felsefesi ile rehberlik sağlar. İkinci olarak pazarlama
stratejik planlamacılara, firmanın rakipleri karşısında avantaj sağlayacak potansiyellerim değen
lemede ve çekici pazar fırsatlarım tanımlamada girdiler sağlar. Son olarak, bireysel iş birimlerinde
pazarlama, birim hedeflerine ulaşmada stratejiler tasarlar. Birim hedefleri belirlendikten sonra
pazarlamanın görevi, onun karlı olmasına yardımcı olur.
Müşteri sadakati ve değeri, başarının formülüne ulaşmada pazarlamacılar için anahtar
formüldür. Bununla birlikte, Bölüm l'd e de bahsedildiği gibi, pazarlama başrol oynamasına
rağmen, müşteriler için üstün değer ve bağlılık sağlamayı tek başına gerçekleştiremez. Pazar­
lama, müşterilerin kazanılması, müşteri sadakati yaratılması ve müşteri sayısının büyümesi içi11
sadece bir ortak olabilir. Müşteri ilişkileri yönetimi'xxe ilaveten, pazarlamacılar iş ortaklan ilişkileri
yönetimi konusunda da pratik yapmak zorundadırlar. Müşterilere, verimli içsel değer zinciri
servis edebilmek için diğer firma departmanlarındaki ortaklarıyla yakın bir ilişki içerisinde ça­
lışmalıdırlar. Dahası, rekabet edebilir üstün dışsal değer ulaşım ağı oluşturmak i ç S de pazar­
lama sistemindeki ortaklarıyla da verimli ilişkiler geliştirmelidirler. Şimdi, firma değer zinciri
ve değer dağıtım ağı kavramlarına daha yakmdan bakacağız.

D iğ er F irm a D e p a rtm a n la rıy la O rta k lık

Değer zinciri
Tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım
ve firmanın ürünlerinin desteklenmesi
ır :,ît r z ;^
değer yaratan faaliyetler yerine getirir Firm^l r ,agltm\Ve hrma urunlerini desteklemede
için değer yaratma faaliyetlerini
iyi performans gösterdiğine bagb olmayrp, a y T L ^ d a T e r t e İ M ,
taşıyan içsel departman sistemidir.
ne kadar koordfoeli ç a l r ^ t a n y l a ^ ^ d T “ “ ^ ^ b ir b ir i
 BÖLÜM 2 işletm e ve Pazarlam a Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 49

Örneğin, Tnıe Value Hardware firmasının amacı, müşteri değeri ve tatmini yaratarak müşteri­
lerine birinci sınıf müşteri hizmetiyle karşılanabilir bedellerle ulaşabilecekleri ve ihtiyaç duydukları
malzeme ve ev yapımı ürünler sunmaktır. Perakende sahibi pazarlamacılar burada çok önemli rol
oynamaktadırlar. Müşterilerin neye ihtiyaçları olduklarını öğrenerek, arzu ettikleri ürünü rekabetçi
fiyatlarla sunmak üzere 3.500 bağımsız Trııe Valııe tedarikçisi çalışmaktadır. Müşterilere destek ver­
mek ve hizmet sunmak adına, onlara reklam ve ürün temini programları hazırlamaktadırlar. Bu ve
diğer faaliyetlerde, True Value pazarlamacıları müşterilere değer ulaşmasına yardımcı olmaktadırlar
Buna rağmen, True Value'nun pazarlamacılarının hem ev ofislerinde hem de mağazalarda fir­
manın diğer fonksiyonlarına yardımcı olma ihtiyaçları doğmaktadır. True Value'nun yardım ede­
bilme becerisi "Doğru Başla. Burada Başla." stratejisi, gerekli tedarikçilerin satın alma becerilerini
geliştirme ve onlardan düşük maliyetle
satın almalarına bağlıdır. True Value'nun
bilgi teknoloji çalışanları, her bir mağa­
zada hangi ürünün satıldığı hakkında
doğru ve hızlı bilgi vermek zorunda­
dırlar. Operasyon çalışanları ise verimli,
düşük maliyet ticaret ve dağıtımım sağ­
lamak zorundadır.
Firmanın değer zinciri ancak en zayıf
halkası da kadar güçlüdür. Başan, her bir
grubun müşteri değeri ekleme konusun­
daki iyi performansına ve çeşitli fonksi­
yonların faaliyetinde firmanın ne kadar
koordine olduğuna bağlıdır. • True Va­
lue'nun mevcut pazarlama kampanyası
"Her projenin arkasmda bir gerçek değer
vardır (True Value)" temasım taşımakta­
dır. Bu, organizasyonda mağaza çalışan
ve müdürlerinden ev ofis operatör yöne­
• Değer Zinciri: Bu True Value reklamları bize herkesin - soldaki operasyon müdürü ticileri ve pazarlama araştırma analistle­
Tom Statham’den sağdaki pazarlama araştırma analisti Jeff Alvarez’e kadar- rine kadar herkesin; zincirin "kendin yap"
organizasyonda zincirin müşterilerinin kendi ev projelerini geliştirmeye yardım etme müşterilerinin ilham ve ihtiyaçlarım anla­
konusunda sorumludur. Firmayı, markanın, “her projenin arkasında gerçek bir değer masına ve bu müşterilerin ev projelerinde
vardır” konumlandırmasının temelinde oluşturmuşlardır. yardımcı olması fikrine dayanmaktadır.
Gerçek Değer, Doğru başla Burada Başla True Value firmasının tescilli ticari markalarıdır. True Value firmasının basılı reklamlarda İdeal olarak, müşteri değeri yarat­
telif hakkı bulunmaktadır.
mak için firmanın farklı fonksiyonlarının
bir harmoni içinde çalışması gerekir. Ancak, pratikte, departmanlar arası ilişkilerde fikir ayrılığı ve
yanlış anlaşılmalar yaşanır. Pazarlama departmanı müşterinin bakış açısını ele almaktadır. Ancak,
pazarlama müşterinin tatminin arttırmak için bir şeyler denediği zaman, gerçekte diğer depart­
manların zayıf iş yapmalarma sebep olmaktadır. Pazarlama departmanının faaliyetleri satın alma
maliyetlerini arttırabilir, üretim takvimini sekteye uğratabilir, stokları arttırabilir ve bütçe açıklarına
sebep olabilir. Bu yüzden, diğer departmanlar pazarlama departmanm çabalarına karşı koyabilir.
Yine de pazarlamacılar, diğer departmanların "müşteriyi düşünme" ve değer zmciri geliştir­
melerine yardımcı olma konusunda çare bulmak zorundadır. Bir pazarlama uzmanı bu konuda:
"gerçek pazarlama yönelimi müşteri için değer yaratmayı takıntı haline getirmek demektir ve hedef
müşterilerine karlı bir şekilde değer ulaştırmak, iletişim kurmak, yaratmak ve tanımlamak adına
sürecin yasal sorumlusu olarak görür... Herkes hangi fonksiyon ya da departman olduğunun bir
önemi olmaksızın pazarlama işini yapmak zorundadır. Bir diğeri ise: "bugün müşteri bağlılığı sağ­
lama tüm firmanın kendini adamasını gerekmektedir. Hepimiz birer pazarlamacıyız." ' demekte­
dir. Bu yüzden, muhasebeci, operasyon müdürü, finansal analiz ya da bilgi teknolojileri uzmanı
ya insan kaynakları yöneticisi olmanın bir önemi olmadan herkes, pazarlamayı anlamaya ihtiyaç
duymalı ve müşteri değeri sağlamada rol oynamalıdır.

P a z a rla m a S is tem in d e D iğ e rle riy le O rtaklık

Firmanın müşteri değeri yaratma çabalarında, firma kendi içsel değer zinciri ve kendi tedarikçileri,
dağıtıcıları ve kesinlikle müşterilerinin değer zincirinin ötesine bakmalıdır. McDonalds ı bir düşü­
nün. insanlar McDonalds'a sadece hamburgerlerini beğendikleri için gitmiyorlar. İnsanlar McDo-
nalds'ın sadece gıda ürünlerine değil, sistemine akın ediyorlar. McDonalds tüm dünyada, KSTD
(QSCV)* - Kalite, Servis, Temizlik ve Değer- olarak tanımladığı değer dağıtım sistemini yüksek
standartta sunuyor. McDonalds sadece franehise, tedarikçiler ve diğerleri ile "Müşterilerimizin ye­
mek için tercih ettiği mekan" kavramını başarılı bir biçimde yarattığı ölçüde etkindir.
 50 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
Değer dağıtım ağı
Değer dağıtım ağı; tüm sistemin
performansını arttırmak için birbiri ile
ortaklık yapan firma, tedarikçileri, dağıtım
kanalı ve müşterilerinden oluşur.
Y arar I Firma genelindeki strateji
Yorumu I açısından müşteri odaklı
pazarlama stratejisi ve progıamlarını
tartışma zamanı.
V________________________________/
Pazarlama stratejisi
Firmanın müşteri değeri ve karlı müşteri
ilişkileri yaratmayı umduğu pazarlama
mantığı.
• ŞEKİL | 2.4
Pazarlama Karması ve Pazarlama
Stratejisinin Yönetimi
f Pazarlama stratejisi iki anahtar soruyu
içermektedir. Hangi müşterilere hizmet
edeceğiz (bölümlendirme ve hedefleme) ve
onlar için nasıl değer yaratacağız (farklılaştırma .
ve konumlandırma). Daha sonra hedeflenen
müşteriler için amaçlanan değeri sunmak üzere
4P ile pazarlama programı tasarımlanır.
Günümüzde çok daha fazla firma müşteri değer dağıtım ağlarının performans^,
iyileştirmek için tedarik zincirinin diğer üyeleri olan tedarikçiler, dağıtıcılar ve son ola^
müşteriler ile ortaklık yapıyor. Rekabet artık yalnızca bireysel rakipler arasında gerçek
leşmemektedir. Aksine rekabet, bu rakipler tarafından yaratılan tüm değer dağıtım ağ]ar,
arasında gerçekleşmektedir. Bu yüzden Toyota karşısında Ford un performansı, Toyota'n^,
aleyhinde Ford'un toplam değer dağıtım ağlarının kalitesine bağlıdır. Ford en iyi arabalar,
üretse bile, Toyota'nm dağıtıcı ağları satış ve serviste daha fazla müşteri tatminini sağlarsa
Ford pazarda yerini kaybedebilir.
Pazarlama Stratejisi ve Pazarlam a Karması
Stratejik plan, firmanın tüm misyon ve hedeflerini tanımlamaktadır. Pazarlamanın rolü
pazarlama karması müşteri odaklı pazarlama stratejisi yönetimini içeren önemli faaliyetleri
özetleyecek biçimde Şekil 2 .4 'de gösterilmektedir.
Tüketiciler merkezde yer almaktadır. Amaç, karlı müşteri ilişkileri kurmak ve müşte­
riler için değer yaratmaktır. Ardından bu karlı ilişkileri başarmak ve şirketlerin bu müşteri
değerini yaratmak umudu ile pazarlama mantığı olarak ifade edilen pazarlama stratejisi
gelmektedir. Firma hangi müşterilere (bölümlendirme ve hedefleme) ve nasıl (farklılaş­
tırma ve konumlandırma) hizmet edeceğine karar vermektedir. Firma tüm pazan tanımlar
ve ardmdan pazarı daha küçük bölümlere ayırır, en önemli bölümleri seçer ve bu bölüm­
lerde, müşteri tatmini ve hizmet vermeye odaklanır.
Pazarlama stratejisinin rehberliği ile firma, ürün, fiyat, dağıtım, tutundurma (4P)'nin
kontrolü altında olan faktörlerden oluşan bütünleşik pazarlam a karması tasarlar. Firma en ivi
pazarlama stratejisi ve pazarlama karmasını bulmak için pazarlama analizi, planlama, uygu­
lama ve kontrol faaliyetlerini yürütür. Bu faaliyetler aracılığıyla firma pazarlama çevresinde
mücadele eder, pazarlama çevresi aktörlerine uyum sağlar ve onları izler. Şimdi her bir faali­
yete kısaca bakacağız. Sonraki bölümlerde ise her bir faaliyeti daha derinlemesine tartışacağız
M ü ş teri D eğ eri O daklı P a z a rla m a S tra te jis i
Günümüzün rekabetçi pazarlarında başarılı olabilmek için firmalar müşteri odaklı olma­
lıdırlar. İşletmeler müşterilerine daha fazla değer sunarak rakiplerinden müşteri kazan­
mak, daha sonra onlarla ilişki kurmak ve müşteri kitlesini büyütmek zorundadır. Ancak,
müşteri tatmininden önce, firmalar müşteri ihtiyaçlan ve isteklerini anlamak zorunda­
dır. Bu nedenle, elle tutulur pazarlama dikkatli bir şekilde yapılmış müşteri analizlerini
gerektirmektedir.
Firmalar belirli pazarlarda tüm tüketicilere karlı bir şekilde hizmet sunamayacaklarını
bilirler. Birçok farklı türde ihtiyaçlan olan, birçok farklı türde tüketiciler vardır. Birçok firma
Temelinde pazarlama,
müşteri değeri ve
kartı müşteri ilişkileri
yaratmaktan
ibarettir.
A

Pazar bölümlendirme
Pazarı, farklı ihtiyaçtan, karakteristikleri
veya davranışlan olan ve ayn ürün ve
pazarlama programlan talep eden ayn
gruplara ayırmak.
Pazar bölümü
Belirli pazarlama çabalanna benzer
tepkileri veren tüketici grubu.
Pazar hedefleme
Her bir pazar bölümünün çekiciliğini
değerlendirme ve bir veya daha fazla
pazar bölümünü seçme sürecidir.
Konumlandırma
Farklı ihtiyaçları, karakterleri
veya davranışları olan ve ayrık
ürün veya pazarlama programı
9ereksinimi duyabilecek belirgin
Saplardaki bölünmüş pazarlardır.
^ k lıla ş t ır m a
° aha as,ün müşteri değeri
hrvı ,rfiak pazara sunulanın
^'"açtırılması.
BÖLÜM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 51
b e lirli pazar bölüm lerine diğerlerinden daha iy i hizm et vermektedir. Bu nedenle her firm a tüm
pazarı bölüm lere ayırm ak, en iy i bölüm leri seçmek ve karlılığ a hizmet eden bölüm leri seçmek
için stratejileri tasarlam ak zorundadır. Bu süreç; p a z a r b ö l ü m l e n d i r m e , p a z a r h e d e f l e m e , f a r k l ı l a ş ­
t ı r m a ve k o n u m l a n d ı r m a d ı içermektedir.
Pazar Bölümlendirme
Pazar; müşteriler, ürü nler ve ih tiyaçların birçok çeşidinden oluşm aktadır. Pazarlam acı, en iy i
fırsatları sunan b ö lüm leri belirlem ek zorundadır. M üşteriler g ru p lan d ırılab ilir ve coğrafi, de­
m ografik, p siko lo jik ve d avranışsal faktörlere d ayan d ırıla n çeşitli şekillerde müşterilere hizm et
su nulab ilir. Pazarı fark lı ih tiyaçları, karakterleri veya d avram şlan olan ve ayrı ürün veya pa­
zarlam a program ı gereksinim i duyabilecek farklı alıcı gruplarına ayırm a süreci pazar bölüm­
lendirme olarak ifade edilm ektedir.
H e r pazar farklı bölüm lere sahiptir. Fakat eşit b ir şekilde bölüm lendirm e her zam an yararlı
değildir. Ö rneğin, eğer hem düşük gelirli hem de yüksek g elirli ağrı kesici k u llan ıcıla rı pazarlam a
çabalanna a y n ı biçim de cevap verirse, Tylenol düşük g elirli ve yüksek gelirli ağn kesici k u lla n ı­
cıların ı farklılaştırarak çok az kazanır. Pazar bölümü, pazarlam a çabalanna aynı şekilde cevap
veren m üşterilerden oluşur. Örneğin, otomobil pazarında fiyata b akılm aksızın en konforlu ve
en b ü y ü k arabayı isteyen müşteriler, tek bir pazar bölüm ünü olıişturm aktadır. Fiyat ve kullan ım
m aliyetim önemseyen tüketiciler başka bir pazar bölüm ünü oluşturm aktadır. H e r ik i bölüm de,
tüketicilerin ilk tercihi olan b ir araba üretmek oldukça zor olabilmektedir. Firm alar bireysel pazar
b ö lüm lerin in ayrılm ış ih tiyaçlan üzerinde birleşerek çaba harcam ayı akıllıca bulm aktadır.
Pazar Hedefleme
F irm a Pazar b ö lüm lerin i tanım ladıktan sonra, bu bö lüm lerin b ir ya da birden fazlasına g iriş ya­
pabilir. Pazar hedefleme her pazar bölüm ünün çe k iciliğ in i değerlendirm eyi ve b ir veya daha
fazla p azar b ö lüm ünü giriş için seçmeyi içermektedir. Firm a, k a rlı b ir şekilde en iy i m üşteri
değeri üretebüen ve b un u sürdürebilen bölüm leri hedeflem elidir.
Firm a s ın ırlı kaynaklar ile b ir ya da birkaç özel bölüm lere veya niş pazarlara hizm et ve r­
m eye karar verebilm ektedir. Böyle nişçiler, b ü yü k rakip le rin görm ezden g eld iğ i veya önem ­
sem ediği m üşteri bölüm lerine hizmet verm ek için uzm anlaşm aktadır. Ö rneğin, Ferrari her y ıl
K u z e y A m e rika'd a oldukça yüksek performans arabalarından sadece 2,200 adet satm aktadır,
fakat oldukça yükse k fiyatlarda. Ö rneğin Ferrari C alifo rn ia m odeli 198,000$'a ya da 740 beygir
gücü F 1 2 Berlinetta şaşırtıcı şekilde 312,000$'a satılm aktadır. Birçok niş elbette bu kadar b ü y ü lü
değildir. K a rlı, d ü şü k m aliyetli hava yolu A llegiant A ir daha küçük, göz ard ı edilen p aza rları ya
da yen i uçu şları hedefleyerek, b ü yü k hava yo lu rakip le ri ile doğrudan rekabetten kaçınm akta­
dır. N iş A lle g ian t "O n ların gitm ediği yerlere gider". Red B u ll, içecek endüstrisinde enerji içeceği
n iş i ile h akim olm aktadır. B ü yü k rakip leri bile örneğin C o ca-C o la ve PepsiC o , Red B u İl'u n p a­
zard a ki y e rin i satam am aktad ırlar. (Gerçek Pazarlam a b a k ın ız 2.2).
A lternatif olarak, b ir firm a belki farklı fakat ayn ı temel isteklere sahip birkaç iliş k ili bölüm e
hizm et etm eyi seçebilir. G ap Firm ası, örneğin, fark lı yaş, gelir ve hayat tarzı g iy im ve aksesuar
b ö lü m lerin i 6 fark lı m arka üe hedeflenmektedir. Bu m arkalar: G ap, Banana R epublic, O ld N avy,
P ip erlim e, Athleta, and IN T E R M IX . G ap m ağaza m arkası, b ö lüm leri k ü çü k nişlere ayırm ıştır.
Bu n işle rin içerisinde G ap , G a p K id s, babyG ap, G ap M atem ity ve G apB ody.13 B ü y ü k şirketler
(Örneğin, otomobil firm ası H o nd a ve Ford gibi) tüm pazar bölüm lerine sunm ak için tüm ü rü n
yelpazesini satışa çıkarm aya karar verebilir.
Birçok firm a tek b ir bölüm de hizm et vererek yen i pazara girer. Eğer burada b a şa rılı o lu r­
larsa hizm et verm ek için daha fazla bölüm e yönelebilirler. Ö rneğin, N ik e c id d i ko şucular iç in
y e n ilik ç i koşu a yak k ab ıları ile başlam ıştır. B ü y ü k firm alar eninde sonunda hemen hem en tüm
pazarı kap sam ayı hedeflerler. N ik e şu anda herkes için her spor d alın d a geniş b ir aralıkta spor
ü rü n le ri üretmekte ve satmaktadır. N ik e , bu hizm et ve rd iğ i her b ö lüm ün özel ih tiy a ç la rın ı k a r­
şılam ak iç in fa rk lı ürü nler tasarlamaktadır.
Pazar Farklılaştırma ve Konumlandırma
Firm a hangi pazar bölüm lerine gireceğine karar verdikten sonra, her b ir hedeflenen p azard a
pazara sunacaklarım nasıl farklılaştıracağına ve bu bölüm lerde n asıl b ir k o n u m la n d ırm a iste d i­
ğine karar verm elidir. B ir ü rü nü n konum u, m üşterilerin a k ılla rın d a ra k ip le rin ü rü n le rin e göre
farklı b ir yer işgal etmesidir. Pazarlam acılar ürü n le ri için benzersiz b ir p azar k o n u m lan d ırrrıas
geliştirm eyi isterler. Eğer ü rü n pazarda tam olarak d iğ e rleri gib i alg ıla n ırsa tüketiciler b u ü rü n "
alm ak için hiçb ir nedene sahip olmaz. mu
Konumlandırma, hedef tüketicilerin zih nin de ra k ip ürünlere k ıy a sla net b e lim in
tenen yerde elde etmek için bir ü rü n ü n düzenlenm esidir. Pazarlam acüar, ü rü n le rin i rakTp
 Rampage dağ bisikleti yarışması buna örnek
Coca-Cola ve PepsiCo'nun küresel içecek yaratmadı. Firmanın başlangıçta ve hala kul­ gösterilebilir. Ancak önemli olan sadece et-
sektörüne hakim oldukları konusunda hiçbir landığı sloganı "Red Bull Kanatlandırır" (Red kinlikler değildir. Önemli olan insanların izie.
şüphe yoktur. Her iki firma da gazlı içecekler­ Bull gives you wings), ürünün enerji faydasını mek ve okumak yerine yüz yüze, yaşayarak
den geliştirilmiş meyve sularına ve şişelenmiş vurgulayarak ilişkilendirildi. Daha önemlisi, fir­ ve hissederek firmayla buluşmasıdır. Red gıj
sulara kadar neredeyse her kategoride lider manın hedef kitlesi olan adrenalin peşinde ko­ sadece bir etkinliğe sponsor olmuyor, Red Bu
markalara sahiptir. Geçen sene, Coca-Cola şan bir yaşam tarzı olan tüketicilerin Red Bull'u etkinliğin kendisidir. Marka deneyimi genellikle,
firması dünya çapında 47 milyar $’ı aşan de­ dikkate alması oldu. etkinliğin kendisi kadar önemli olan hikayedir.
ğerde içecek satarken PepsiCo firması dünya Red Bull “Kanatlandırır Seni” sloganını des­ Red Bull Stratos projesi, Red Bull’un niş
çapında 32 milyarlık içecek satarak Coca-Co- teklemek için erken dönem finans yönetimine pazarlama dehasına örneklerden biridir. Bu
la’nın takipçisi olmuştur. Her iki firmada üstün paralel olarak büyük maliyeti olan geleneksel proje, ses duvarını aşan ve çok sayıda diğer
pazarlama ve reklam programları için yıllık yüz reklamlardan kaçındı. Bunun yerine temel,
rekorları kıran paraşütçü Felix BaumgartnerV
milyonlarca S harcarlar ve birkaç rakip firma yüksek oktanlı sporlara dayalı etkinlik pazar­
dünyadan 39 km yükseklikten helyum balom,
onların dağıtım gücü ile rekabet edebilir. Peki lamaya yöneldi. Firma, içecek sektöründe
ile atlamasıdır. Atlama, tüketici marka bağlılığ:
küçük bir firma nasıl içecek sektörüne girip büyük rakiplerin önemsemediği ancak Red
sektördeki böyle büyük küresel firmalarla re­ Bull'un hedef kitlesinde popüler olan snow­ için de bir rekor oldu. Baumgartner'ın boşluğa
kabet edebilir? Verilecek en iyi cevap; rekabet board, serbest motokros olağanüstü spor et­ atlaması, “Red Bull kanatlandırır seni" mesajı
etmeyecek, en azında doğrudan. Ama bunun kinliklerine ve Shawn White ve Travis Pastrana ile mükemmel uyum sağladı. Baumgartner'ın
yenne kendine büyük köpeklerin dolaşmadığı gibi sporculara sponsor oldu. kapsülü ve uzay çağı tulumu, Red Bull adı ve
niş bir pazar bulabilir. Yıllar içerisinde Red Bull etkinlik pazarla­ logosunu taşıyordu. 8 milyondan fazla insan
Red Bull’un yaptığı da tam olarak bu. Red masını bir bilime dönüştürdü. Bugün firma, bu etkinliği, 40 TV istasyonunda ve 130 diji­
Bull enerji içeceğini 25 yıl önce ilk tanıttığında, birçok spor alanında dünyanın her yerinde tal kanalda canlı izledi. Etkinlikten aylar önce
sadece birkaç kişi bugün yılda 6,5 milyar $’lık yüzlerce organizasyona sponsorluk yap­ ve sonrasında, Baumgartner hakkında Rea
bir başarı yakalayabileceğini tahmin etmişti. maktadır. Her bir organizasyon Red Bull’un Bull'suz bir şey görülmedi, duyulmadı.
Red Bull bu başarısını, Coca-Cola ve Pepsi adrenalin dünyasını ilgi duyan kitlelere yayan Red Bull'un niş pazarlaması tüketicilere bü­
gibi devlerle başabaş rekabete girmekten ka­ bir tecrübeyi göstermektedir. Red Bull kendi yük bütçeli geleneksel pazarlama uygulayan
çınarak yakaladı. Başabaş bir rekabet yerine, F1 takımına ve kendi futbol takımına sahiptir. rakipleri Coca-Cola ve Pepsi’nin başaramadığ
pazar liderlerinin pek ilgilenmediği yeni bir içe­ Firmanın ismi bütün organizasyonlarda dikkat bir yöntemle ulaştı. Bir spor pazarlama yöne­
cek niş pazan buldu; “enerji içeceği". Red Bull çekecek şekilde yer alır; Red Bull Crashed Ice ticisine göre eğer bir Super Bowl maçınday­
bu nişi eşsiz bir ürün, marka kişiliği ve pazar­ World Championship, the Red Bull Cliff Diving sanız 70 reklamdan birisinizdir. Eğer NASCAR
lama yaklaşımı ile güçlendirdi. World Series ve her yıl düzenlenen Red Bull V ^ r ı ç j l a r ı n H a v / o o ı - n - T A A +<-»!✓■ Rn

Enerji içecekleri 1987 yılına kadar henüz

pazarda yoktu. Eğer hızlı bir enerji ihtiyacınız
varsa bunun için iki seçenek vardı ya kafeinli
meşrubatlar veya iyi bir kahve. Ancak Red
Bull’un kurucusu Dietrich Mateschitz tüketici­
nin karşılanmamış bu ihtiyacını gördü. Bol ka­
feinle birlikte torin ve glukoronolakton gibi az
bilinen maddelerden oluşan bir içerikle yeni bir
içecek formüle etti. Tadı berbattı. Ancak eş­
siz fiziksel enerji ve zihinsel berraklık sağlayan
faydalar sağlaması güçlü bir etki yarattı. Yeni
içeceği daha belirgin hale getirmek için Mates­
chitz ona benzersiz bir isim verdi (Red Bull)
ve bunu ince 8.3 onsluk mavi-gümüş renkli te­
neke kutuda belirgin kırmızı sarı logosunu kul­
lanarak paketledi ve kutusunu 2 $’dan satışa
çıkardı. Böylece bu alışılmadık karışımla, Red
Bull’un tek oyuncu olarak yer aldığı koca bir
enerji içeceği sektörü doğdu.
Red Bull ürünü, sıradan bir içecek olma­ DU"’ u»*anıı rakipleri Coca-Cola ve •» •
dığını vurgulayan eşit olarak eşsiz marka ko­ coşkulu marka topluluğu yaratarak, müşterilerini hareket PS' 0,0 dahİ ba?aramad,9'
numlandırma ve marka kişiliği gerektiriyordu. yerel ve yüksek oktanlı etkinlik pazarlaması uygular. 9eçırmek ve ilişki kurmak için
Red Bull’un erken pazarlaması hayal kırıklığı Red Bull Stratos/ZUMA Press/Newscom
 BÖLÜM 2
etki yaratacak bir şeye sahip olmak demektir.
Örnek olarak. Baumgartner atlayışının fotoğ­
raflarının yayımlanmasından sonra 40 dakika
içinde Red Bull'un Facebook sayfası yakla­
şık 216.000 beğeni, 10.000 yorum aldı ve
29.000 den fazla paylaşıldı. Twitter'da dünya
çapındaki trend topiclerin yarısı Red Bull Stra­
tos projesi ile ilgiliydi. Tahminlere göre dünya
genelinde 90 milyon insan, 60 milyon güveni­
lir marka izlenimi yaratarak bu projeyi sosyal
medyada takip etti. Geleneksel medyada bu
büyüklükte tüketici kitlelerine ulaşamazsınız.
Bir sosyal medya uzmanına göre; "Red Bull
Stratos projesi paha biçilmez bir deneyimdi".
"Hiçbir firma bu derece büyük bir tüketici ilgi­
sini, desteğini tetiklememişti".
Bir niş içecek firmasından daha fazlası olan
Red Bull, günümüzde ürünleri ve ilginç firma
içerikleriyle tüketicilerle bütünleşik duruma
gelmiştir. Ürünlerinin ötesinde Red Bull marka
hayranlan ile iletişim kuran ve eğlendiren bir
sosyal medya içerikleri ve etkinler akışı üretir.
Örnek olarak son bir kaç yıl içerisinde "Red
Bull's Media House birimi filmler çekti. NBC
televizyonu ile "Red Bull Signature Sériés"
isminde şov programı için anlaşma imzaladı,
büyük yapımcılarla gerçek TV fikirleri geliştirdi,
# Konumlandırma: 100 Yıllık Del Monte markasının
konumlandırması “Yaşam Enerjisi: ABD Malı.
Olgunluğun zirvesinde toplandı ve paketlendi.
Dalından taze.”
Del Monte Corporation
İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 53
yaratıcı içerikleri yayınlayarak Youtube’un en elinde bulunduruyor. Red Bull’un rakipleri olan
büyük ortağı haline geldi ve eşsiz özelikle­ Monster ve Rockstar ise sektörde ikinci ve
riyle kendi internet ve mobil sitelerini kurdu. üçüncü sırayı almaktalar. Buna karşın çokça
Red Bull Media House biriminin yöneticisi yatırımlarına rağmen Coca-Cola ve PepsiCo
"Ne zaman bir etkinlik içinde olursak veya bir bu kategoride başarılı değiller. Coca-Cola'nın
sporcuyla anlaşma imzalarsak veya bir pro­ NOS ve Full Throttle markaları birlikte sadece
jeyi yönetirsek her şeyi filme alıp fotoğraflarını yüzde 5 pazar payını elinde bulundururken,
çekiyoruz. Bu marka DNA’sının bir parçasıdır" Pepsi'nin markalan olan Amp ve Kickstart da
demektedir. aynı kaderi paylaşıyor.
Bu nedenle, Red Bull içecek endüstrisinde işte tam anlamı ile niş pazarlama budur:
Coca-Cola ve PepsiCo ile doğrudan rekabet Büyük ve varlıklı rakiplerin bile gerçekleştire­
edemedi, hatta denemedi bile. Tekrar eder­ meyeceği bir biçimde müşteri topluluğuna
sek, derinlemesine tüketici ilişkisi ve sadakati anlamlı firma ilişkileriyle odaklanan iyi tanım­
Red Bull’un içecek dünyasında kendi küçük lanmış marka ilişkisi yöntemidir. Red Bull
köşesini yaratmasına neden oldu. Cola ve akıllıca niş pazarlama ile hem kendisine hem
Pepsi enerji içeceği nişinde Red Bull ile reka­ müşterilerine yeni kanatlar ve başlı başına yeni
bet etmeyi çok zor buldular. Red Bull yarattığı bir enerji başlangıcı vermiştir.
enerji içeceği sektörünün hala yüzde 44'ünü
Kaynaklar: Travis Hoium, "Coke and Pepsi Up against a Young Monster—and Losing,” Daily Finance, Mart 26,
2013, www.dailyfinance.com/on/coke-pepsi-monster-beverage-energy-drinks/; Janean Chun, “Bull Stratos May
Change Future of Marketing," Huffington Post, Ekim 15, 2012, www.huffingtonpost.com/2012/10/15/red-bull-stra-
tos-marketing_n_1966852.html; Brian Kotlyar, "7 Social Campaign Insights from Red Bull Stratos," DG Blog, Ekim
23, 2012, http://dachisgroup.eom/2012/10/7-social-campaign-insights-from-redbull-stratos// ; Teressa lezzi, “Red
Bull Media House," Fast Company, Mart, 2013, www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2012/red-bull-
media-house ; Nitin Pangarkar and Mohit Agarwal, “The Wind Behind Red Bull’s Wings," Forbes, Haziran 6, 2013,
www.forbes.com/sites/forbesasia/2013/06/24/the-wind-behind-red-bulls-wings/; and www.redbull.com/us/en ,
erişim Haziran 2014.
markalardan farklılaştıracak ve hedef pazarlarında onlara en büyük avan­
tajı sağlayacak konum landırm ayı planlarlar.
A u d i "Teknoloji ile bir adım önde", sözü verirken Subaru "Confi­
dence in Motion", Coca-Cola "m utluluğa kapak aç", Pepsi "yaşatır seni"
diyor. Delmonte "yaşam enerjisi", Cascadian Ç iftlik ürünleri "Sertifi­
kada Organik, Lezzette Garanti", Panera "B ilin çli Yaşa, Lezzetli Beslen",
W endy's ise "Kalite bizim tarifim iz". Bu tarz um ulm adık derecede basit
sözler ürün pazarlama stratejisinin temelini oluşturuyor. • Örnek olarak
yüz y ılık Del Monte m arkası T V den çevrim içine, mobilden sosyal med­
yaya kadar bütün bütünleşik pazarlama kam panyasm ı "Bursting with
Life" (Yaşam Enerjisi) etrafında konum landırıyor. Kelim elerden daha faz­
lası, kam panya sloganı D el Monte konserve meyve ve sebzelerim sağlıklı
bir yaşam katkısı sunan kaliteli içerikler olarak konum landırıyor. "Am eri­
ka'da yetiştirilen, olgunluğunun zirvesinde toplanıp paketlenen, besleyici
ve taze."
M arkayı konum landırm ada firma öncelikle konum landırma ile reka­
bet avantajı sağlayacak olan olası tüketici değeri farklılıkların ı tanımlar.
Bir firma rakiplerinden daha düşük fiyatla veya yüksek fiyatı hak edecek
daha fazla fayda sunarak daha büyük müşteri değeri sunabilir. Ancak, eğer
firma daha büyük bir değer sözü vermişse o zaman daha büyük bir değer
sunm ak zorundadır. Bu yüzden etkin konum landırm a farklılaştırma ile
başlar; aslında firm anın tüketicilere daha fazla değer sunan ürününü farklı­
laştırmasıdır. Firm a istenilen bir konum landırm a seçmiş olduğunda, bu ko­
num landırm anın hedef tüketicilere ulaşm ası ve iletişim için güçlü adım lar
atması gerekir. Firm anın tüm pazarlama programı seçilen konum landırm a
stratejisini desteklemelidir.
54 KISIM1
lama ve Pazarlama Surecinin Tanımlanması

B ü tü nleşik P a z a rla m a K arm asının pazarlama kavramış

Pazarlama karması
Firmanın hedef kitlesinin isteklerini
karşılayabilmek için harmanladığı taktiksel
pazarlama araçları - ürün, fiyat, dağıtım,
tutundurma.
Genel pazarlama stratejisine karar verdikten sor planlam aya başlam aya hazırdır,
bir parçası olarak pazarlama karmasının f Y 1”'" -nj karşılayabilmek için harmanladıg,
Pazarlama karması, firmanın hedef pazarın iste C,jrrrnm n ürününe olan talebi etkilemek
taktiksel pazarlama araçlarıdır. Pazarlama karması, ^ _ değişken altında toplana-
için yapabileceği her şeyden oluşur. Birçok olası ı c or g j göstermektedir,
bilir, ft Şekil 2.5 her bir P altında yer alan pazarlama araçların g
hizmet bileşim i anlam ına gelir. Örne-
Ü r i’m firmanın hedef kitlesine sunduğu mal ve
ğin, bir Ford Escape modeli cıvatalar, bujiler, pistonlar, farlar ve binlerce diğer parçalar-
dan oluşmaktadır Ford yüzlerce seçenekli özellikleriyle beraber b.rka .q: s pe model,
;
sunar. Araç tam .bakımlı
. ' ......„„ L-nrl.nr
ve egzoz borusuna kadar kansam
kapsa lı b ir garantiyle pazara

£ “ L n ürünü almak için ödemek zorunda o lduklar, paradır. Örnek olarak,

Ford bayilerinin her bir Escape modeli için tavsiye edilen perakende satış .yatı hesap­
lar. Ancak, Ford bayileri nadiren bu fiyat üzerinden işlem yaparlar. Bunun yerine her
bir müşteriyle fiyat pazarlığı yapar, indirim teklif eder eski aracın yen isiyle değiştiril­
mesinde indirim yapar ve kredi olanaklar, sunar. Bu işlem ler fiyatlar, mevcut rekabet
ve piyasa ekonomisine uyarlar ve fiyatları alıcıların araba için içtiği eğere oğru
dengeler.
D a ğ ıtım , hedef tüketiciler için ürünleri ulaşılabilir hale getirecek firm a faaliyetlerini
içerir. Ford, yetkili bayi ortaklıkları ile firm anın birçok farklı m odelini satmakladır.
Ford bayileri özenle seçip güçlü bir şekilde onları destekler. Bayiler Ford arabalarının
stoklarını bulundurur ve alıcılara göstererek fiyat pazarlığı yapar ve satış sonrası servis
hizmeti verir.

• T u tu n d u rm a , ürünün yararları aktararak hedef k itleyi ürü n ü alm ası için ikna eden
faaliyetleri ifade eder. Ford her y ıl A BD 'de 2,3 m ilya r $'dan fazla harcayarak, tüke­
ticilerine firma ve ürünlerinin reklamım yapm aktadır.14 Yetkili b a y i satış temsilcileri
potansiyel alıcılara bilgi verir ve onları Ford arabalarının k en d ile ri için en iyisi oldu­
ğuna ikna ederler. Ford ve bayileri nakit iadesi ve dü şü k kredi faizi g ib i özel tutundur-
ma-satış olanakları sunmaktadır. Ayrıca Ford'un Facebook, Twitter, Youtube ve diğer
sosyal medya platformları marka tüketicileri ve diğer m arkaların tüketicileri ile ileti­
şim kurar.

ttkın bir pazarlama programı, pazarlama karm ası elem anlarım tüketicilerle iletişiı
kurarak ve tüketicilere değer sunarak, firm anın pazarlam a am açlarım başarmak için t;
sarımlanmış bütünleşik pazarlama programına dönüştürür. Pazarlam a karm ası, firmanı
hedef pazarlarda güçlü bir konumlandırma elde etmesinde taktiksel bir araç vazifesi görü
Bazı uzmanlar 4P'nin bazı önemli faaliyetleri ihm al ettiğini ya da yeteri kadar vurgul.
madiğim düşünmektedirler. Örnek olarak, "Hizm etler nerede? P ile başlam am ası hizmeti,
rin pazarlama karması dışında bırakılm asını haklı çıkarmaz" diye eleştirilerde bulunurla

• S E K İ L I 2 .5
Ürün
Pazarlama Karmasının 4P’si Fiyat
Çeşitlilik Liste Fiyatı
Kalite tasarım iskontolar
Özellikler Marka Ticari indirimler
Paketleme Ödeme süresi
Hizmetler Kredi koşullan

-------------------------
Pazarlama karması -4P-
^
müşteriler taktıksel pazarlama
araçlarının hedef
müşterilerle iletişim kuran ve
Arzu edilen arzu edilen müşteri değerini
J^conumlandırm^l sunan bütünleşik programlara
Tutundurma dönüştürmesini içerir
Dağıtım V_____ _ ______ J
Reklam / i --------- ı \ Kanallar
Kişisel satış Kapsam
Satış tutundurma Lokasyonlar
Halkla ilişkiler Envanter
Ulaştırma
Lojistik
 BÖLÜM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 55

Cevap bankacılık, havacılık ve perakendecilik gibi hizmetlerin de ürün olduğunda yatar..

Eleştirenler sorabilir; "Ambalajlama nerede" Pazarlamacılar bu soruya ambalajlama birçok
ürün kararından biri şeklinde cevap verecektir. Söylenenlerin hepsi, Şekil 2.5'in önerdiği
gibi, birçok pazarlama faaliyeti ihmal edilm iş gibi görünse de pazarlama karmasının yer
alan 4P'lerden birinin altında yer almaktadır. Konu, dört, altı veya on P'nin olması değildir,
bütünleşik pazarlama programına en çok yardımcı olacak bir çerçevenin oluşturulmasıdır.
Başka bir endişe daha bulunmaktadır ve aslında bu haklı bir endişedir. 4P kavramı sa­
tıcının pazar görüşünü ele alır, alıcının değil. A lıcının görüşü ile müşteri değeri ve ilişkileri
çağında, dört P dört C olarak daha iyi tanımlanabilir:15

4P 4C
Ürün Müşteri çözümü
Fiyat Müşteri maliyetleri
Dağıtım Kolaylık
Tutundurma iletişim

Bu nedenle pazarlamacılar kendilerini ürün satıcısı olarak görürken tüketiciler ken­

dilerini değer veya problemleri için çözüm satın alanlar olarak görürler. Ayrıca müşteriler
fiyatlardan daha fazlasına dikkat ederler; ürünü elde etmenin, kullanmanın, elden çıkarma­
nın toplam maliyetiyle ilgilenirler. Müşteriler, ürün ve servislerin kendileri için mümkün
olduğunca ulaşılabilir olmasını isterler. Sonuç olarak müşteriler iki yönlü iletişim istemek­
tedirler. Pazarlamacılar öncelikle 4C'yi düşünüp daha sonra 4P'yi bu platformda oluşturur­
larsa daha iy i olur.

Yazar I Şu ana kadar pazarlama

Yorumu I yönelim indeki pazarlamaya
Pazarlama Çabalarının Yönetimi
odaklandık. Şimdi yönetim e Pazarlama yönetimindeki pazarlamada iyi olmaya ek olarak, firmalar aynı zamanda yö­
dönelim. netime de dikkat etmeliler. Pazarlama sürecinin yönetimi • Şekil 2.6'da gösterilen beş
v___________________________ z
pazarlama yönetimi fonksiyonunu (analiz, planlama, uygulama, organizasyon ve kontrol)
gerektirmektedir. Firma öncelikle firma genel strateji planlarım geliştirir sonra bu planlan
pazarlama ve her bir bölüm, ürün ve marka için diğer planlara dönüştürür. Uygulama ve
SWOT (GZFT) analizi organizasyonla birlikte firma planlarını eyleme dönüştürür. Kontrol, pazarlama faaliyetleri
Firmanın güçlü (G) ve zayıt (Z) yönlerinin, sonuçlarım ölçme ve değerlendirmesinden ve gerekli yerde düzeltici eylemlerin alınma­
fırsatlar (F) ve tehditlerinin (T) genel olarak sından oluşmaktadır. Sonuç olarak pazarlama analizi diğer tüm pazarlama faaliyetleri için
değerlendirilmesi. gerekli bilgi ve değerlendirmeleri sağlamaktadır.

Pazarlama Analizi
Pazarlama fonksiyonunu yönetmek, firmanın durum analizinin tamamlanmasıyla başla­
maktadır. Pazarlamacı, SWOT (GZFT) analizini firmanın tüm güçlü (strenghts) ve zayıf
• ŞEKİL | 2.6
yönlerini (weaknesses), fırsatları (opportunities) ve tehditleri (threats) değerlendirerek yü-
Pazarlama Yönetimi:
rütm elidir (• Şekil 2.7'ye bakımz). Güçlü Yönler, firmanm müşterilerme hizmet ve he­
Analiz, Planlama, Uygulama ve deflerine ulaşmasma yardımcı olabilecek iç yetenekleri, kaynakları ve pozitif durumsal
Kontrol

Analiz

Planlam a Kontrol
Sonuçların ölçülmesi f
S tr a te jik p la n la rın Pazarlamacıların
g e liş tirilm e s i pazarlama stratejileri
ve programlarını nasıl
Bölümün ilk kısmı,
firma genel stratejisi Sonuçların uyguladıktan ve
ve pazarlama değerlendirilmesi sonuçlarını
değerlendirdiklerine
stratejileri ve 4
göz atarak bölümü
planlarını P a z a rla m a p lanlannın bitireceğiz.
inceledi. Düzeltici eylemlerin
g e liş tirilm e s i

±
alınması V__________ ____ )

t
56 KISIM
Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

• Ş E K İL | 2.7
GZFT Analizi: Güçlü yönler (G),
Zayıf yönler (Z), Fırsatlar (F) ve
Tehditler (T)
İçsel
GZFT analizinde amaç, aynı anda
zayıflıklann üstesinden gelerek
veya ortadan kaldırarak tehditleri
en aza indirirken, çevrede
cazip fırsatlarla firmanın
Dışsal
güçlü yönlerini eşleştirmektedir.
Güçlü yönler
B ir firm a n ın a m a çla rın a
u la ş m a sın a ya rd ım ede n
içse l y e te n e k le rd ir.
Fırsatlar
F irm a le h in e ya ra rla m la b ilm e s i
m ü m k ü n o la b ile n dışsal
m e v c u t ve o rta y a ç ık a b ile c e k
fa k tö rle rd ir
Bu şekle dikkat et! SW0T (GZFT)
Zayıf yöntem Analizi bir durum analizi yürütmek içjn
yaygın olarak kullanılan bir araçtır.
B ir firm a n ın arrıa^ ' " a |
u la ş m a s ın a e n g e l o la n ıçs Gelecekte kendinizi özellikle iş durum
sın ırla m a la rd ır analizinde kullanırken bulacaksınız.
T e h d itler
F irm a p e rfo rm a n s ın a
z o rlu k la r ç ık a ra b ile c e k
d ış s a l fa k tö rle rd ir

Olumsuz
Olumlu

faktörleri içermektedir. Z a y ii yönler, Ik m m ıp y a r a r l a m l a b i l m e s i müL"

çevre e c r i d i r . T e h d i t i e r , performans zo r,*

lan ortaya çıkarabilen olumsuz dış faktörler ^ * kendl pazarıarını ve paza,

Firma, cazip fırsatlar bulmak ve tehditleri tanım Ç uiMîöinp kara
lama çevresini analiz etmelidir. Firma, hangi fırsatları en iy i takıp edebıldığ e rar ver­
mek için mevcut ve muhtemel pazarlama eylemlerinin yanı sıra guçlu ve za y ıf yönlerin, de
analiz etmelidir. Amaç, aynı anda zayıflıkların üstesinden gelerek veya ortadan kaldırarak
tehditleri en aza indirirken, çevrede cazip fırsatlarla firm anın güçlü yö erin i eş eştirme lir.
Pazarlama analizi diğer pazarlama yönetim fonksiyonlarının her birine g ird i sağlamakta­
dır. Bölüm B'de nazarlama analizini tüm yönleriyle tartışacağız.

P azarlam a Planlam ası

Firma, stratejik planlama aracılığıyla her iş birim i ile ne yapm ak istediğine karar vermekte
dir. Pazarlama planlaması, firmanın genel stratejik hedeflerine ulaşm asına yardım cı olacak
olan pazarlama stratejilerinin seçilmesini içermektedir. A y rın tılı b ir pazarlam a planı, her iş,
ürün veya marka için gerekmektedir. Pazarlama plam nasıl bir p la n d ır? Burada ürün ya da
marka pazarlama planları üzerine odaklanılacaktır.
Tablo 2.2 tipik bir ürün ya da marka pazarlama p la n la rın ın ana bölümleri özet­
lemektedir (Bir örnek pazarlama plam için Ek l'e bakınız.) Plan, h ız lı b ir şekilde gözden
geçirilen önemli değerlendirmeler, hedefler ve önerileri içeren b ir yönetici özeti ile başla­
maktadır. Planın ana bölümü, olası tehdit ve fırsatların yanı sıra, mevcut pazarlama du­
rumunun ayrıntılı G ZFT analizini sunmaktadır. Bir sonraki aşamada plan, markanın ana
amaçlamu belırhr ve bu amaçlan gerçekleştirmek için uygulanacak pazarlam a strateji«™

Bir paza rla m a simle/,si hedef pazarlar, k o n u m la n d ın ,, pazarlama karmas,, pazarla»

giderleri sevryelerme ozgu stra,eylerden oluşmaktan*. Pazarlama stratejisi bir fir m a n »
hedef pazar, ile nasıl ılışk, kurmaya ve karş.hgmda varl.klarm, arthrmak ic „ nas.l d e »
yaratmaya niyetlendiğim özetlemektedir Bu hnlümHm ı ı . maK nasu
fırsatlara ve planın başlangıcında belirtilen kritik kon ukra nas 1 & Strate)1^ n .tehdlt*
Pazarlama planının ek bölümleri, desteklenen pazarlama İ v , ^ yamt verdl£mı aÇ1 p
pazarlama stratejisini uygulamak iÇin bir eylem p m g Î ™
lemeyi izlemek, pazarlama yatırım ının getirisini ölçmek ve d," , ? Cî adır- S° n ° Um' J
için kullanılacak kontrolleri özetlemektedir. zeltıcı eylem lerin alınma

P a zarlam a Uygulam ası

Pazarlama uygulaması
Stratejik pazarlama hedeflerini başarmak
için pazarlama stratejileri ve planlarının
pazarlama eylemlerine dönüştürülmesi.
İyi stratejileri planlamak, başarıl, pazarlamaya doğru sader W
bir pazarlama stratejisi, eğer firma düzgün bir şekilde' C ° U başlanS1Çtlr- Mükemmd
hesabım da yapmaktadır. Pazarlama Uygulaması S Uy8.ulam akta başarısız olursan»1
şarmak için pazarlama p la n la rın ı pazarlama eylemlerine d ^ .pazarlam a hedeflerini ba-
planlanması, pazarlama faaliyetlerini n e ve n e d e n diye v ° nUŞtÜren bir süreçtir. Pazarlan»1
faaliyetlerini k im , n e re d e , n e za m a n ve na sıl şeklinde belirti^811131* 611' uv§ ulama pazarlan»1
Birçok yönetici, “işleri doğru yapmanın" (uygulama!
kadar, hatta daha önemli olduğunu düşünmektedir- a J f 0gru '?ler yapm ak" (strateji)
a' ber ikisi de başarılı oln»T
 BÖLÜM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 57

• Tablo 2.2 Pazarlama Planı İçeriği

Bölüm Am aç
Yönetici özeti Üst yönetimin, hızla planın önemli noktalan bulmasına yardımcı olacak ana amaçlarını ve plan önerilerini, göz­
den geçireceği kısa bir özet sunar.

Mevcut pazarlama Pazar, ürün performansı, rekabet ve dağıtım hakkında bilgiler dahil olmak üzere, hedef pazar ve işletmenin ko­
durumu numunu anlatır. Bu bölüm aşağıdakileri içermektedir:
• Pazar ve önemli bölümleri tanımlayan bir pazar tanımı ve daha sonra müşteri ihtiyaçlarını ve pazarlama
çevresindeki müşteri satın alma kararlarını etkileyebilecek faktörlerin gözden geçirilmesi

• Ürün hattında önemli ürünlerin satış, fiyat ve brüt marjlarını gösteren ürün incelemesi

• Büyük rakipleri tanımlayan ve pazar konumlarını ve ürün kalitesi, fiyat, dağıtım ve tutundurma stratejilerini
değerlendiren rekabetin gözden geçirilmesi

• Önemli dağıtım kanallarında son satış trendlerini ve diğer gelişmeleri değerlendiren dağıtımın gözden
geçirilmesi.
Tehditlerin ve Yöneticilere yardımcı olmak için ürünün karşılaşabileceği, olumlu ya da olumsuz gelişmelerin firma ve stratejileri
fırsatların analizi üzerindeki etkisini tahmin etmek için büyük tehditler ve fırsatları değerlendirir.
Hedefler ve sorunlar Firmanın bir plan döneminde ulaşmak istediği pazarlama amaçlarını belirler ve bunlara ulaşılmasına etki ede­
cek önemli konuları tartışır.

Pazarlama stratejisi Hedef pazarlar, konumlandırma ve pazarlama harcama seviyelerine ilaveten, iş biriminin umut ettiği müşteri
ilişkilerinin kurulması, müşteri değerinin yaratılması ve müşteri ilişkilerinin oluşturulmasını içeren geniş pazarlama
mantığını özetlemektedir. Müşteri değerini ele getirmek için, işletme müşterileri için nasıl değer yaratacaktır? Bu
bölümde aynca, her pazarlama karması elemanı için özel stratejiler özetlemekte ve her birinin, tehditler, fırsatlar
ve planın başında belirlenen kritik konulara nasıl yanıt verdiği özetlenir.

Eylem programı Pazarlama stratejilerinin nasıl belirli eylem programlarına dönüştüğünü, takip eden sorulara verilen cevaplar tek
tek açıklamaktadır: N e yapılacak? N e za m a n yapılacak? K im yapacak? K a ça mal olacak?

Bütçeler Temel olarak öngörülen kâr-zarar tablosundan oluşan desteklenen pazarlama bütçesinin detaylarını belirler
Beklenen gelirleri ve üretim, dağıtım ve pazarlamanın beklenen maliyetlerini gösterir. Fark, öngörülen kardır.
Bütçe, malzemeleri satın alma, üretim planlama, personel planlaması ve pazarlama faaliyetleri için temel haline
gelir.

Kontroller Hedeflerini karşılamayan, spot ürünler ve uygulama sonuçlarını yönetim izni ile ilerlemeyi izlemek için kullanıla-
cak kontrolleri özetler. Pazarlama yatırımının geri dönüşünün ölçülmesini de içerir.

için önem lidir ve firmalar, etkin uygulam a ile rekabet avantajı elde edebilirler. Bir firma
esasen başka bir firmanm aynı stratejisine sahip olabilir, ancak h ız lı ve daha iy i uygulam a
ile pazarda diğer firm adan daha çok kazanabilir. Buna rağmen uygulam a zordur, daha iy i
bir pazarlama stratejileri düşünmek, onları uygulam aktan genellikle daha kolaydır.
Gittikçe bağlantılı hale gelen bir dünyada, pazarlama sistem inin tüm düzeylerindeki
çalışanlar, pazarlama stratejileri ve planlarını uygulam ak için birlikte çalışm ak zorundadır.
Örneğin, John Deere firm asında konut, ticari, tarım ve endüstriyel gereçler için pazarlama
uygulam ası, örgüt dışında ve içinde binlerce k işin in günlük kararlarım ve eylem lerini ge­
rektirmektedir. Pazarlama yöneticileri hedef pazar bölüm leri, markalaşma, ürün geliştirme,
fiyatlandırm a, tutundurma ve dağıtım ile ilg ili karar vermektedir. Pazarlama yöneticileri,
ürün tasarımı için m ühendislik, üretim ve stok düzeyleri için im alat ile fon temini ve nakit
akışları için finansmanla görüşürler. Pazarlama yöneticileri, reklam kam panyalarım planla­
mak için reklam ajansları ve tanıtım desteği elde etmek için haber kanalları gibi firm a d ışı
kişilerle de iletişim kurarlar. Satış gücü, John Deere b ayile rini ve Lowe gibi b ü y ü k pera­
kendecileri inşaat, tarımsal ve endüstriyel m üşterilerim “H içb ir şey Deere ile Yanşam az"
konusunda ikna etmeleri için gösterdikleri çabalarmda teşvik eder ve destekler.
 58 KISIM
Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

P a zarlam a Departm anı Organizasyonu _ n bir pazariama organiZas,

Firma, pazarlama stratejileri ve planlarım uyk a ,y ..|rn a raştırm ayı, satış, reklam , müştçfj
yonu tasarlaınalıdır. Firma çok küçük ise, bir kışı büyüdükçe, pazarlam a faaliyetlerini
hizmetleri ve diğer pazarlama işlerini yapabı ır. ortaya çıkm alıdır. Büyük firma.
yürütm ek için, bir pazarlama d ep artm an ın ın gere b n e b c j|e rj Ve s a tış gücü, pazar araş,
larda bu departman, üriin ve pazar yöneticileri, b* ^ u/man içerm ektedir,
tırm acıları, reklam ve sosyal medya uzmanları g* ' ^ p a z a rla m a organizasyonlarının
^v^ı^iri n b irç o k firma artık bir pazarlama grup
başkam1(CMO - chief m a r k e t in g o ffic e r ) pozisyonu oluş.
? h,r Bu kişi firmanın tüm pazarlama faal,yet.

— / yönrkonumu
^ v Pnzarlama Grup Başkanının ,min*
p a a r l a L y i . İcra Kurulu Başkan, ve Mali işler Grup
başkan, gibi diğer grup başkan, duzeymdek, y o n *
çilerle eşi. duruma getirir. Ü s. yönet,m,n btr uyeş, ola-
n k Pazarlama Grubu Başkanının görevi, müşteriyi ön
plana çıkarmak ve "Müşteri Hizmetleri Grup Başkan,"
olmaktır.
Modem pazarlama departm anları çeşitli şekil-
Ierde düzenlenebilir. Pazarlama organizasyonun en
yaygın şekli fo n k s i y o n e l ö r g ü t l e n m e d i r . Bu organizasyon
altmda, farklı pazarlama faaliyetleri satış müdürü, rek­
lam yöneticisi, pazarlama araştırma yöneticisi, müşteri
hizmetleri yöneticisi veya yeni b ir ürün yöneticisi gibi
• Pazarlamacılar sürekli olarak analiz, uygulama ve kontrol faaliyetlerini uzmanlar tarafından yönetilir. Bir işletme, ulusal veya
planlamaklar. uluslararası satış yapıyorsa genellikle c o ğ ra fi örgüt­
Kzenon/Shutterstock le n m e kullanır. Firm anın satış ve pazarlam a çalışanlan,
belirli ülkeler, bölgeler ve alanlarda görevlendirilir. Coğrafi örgütlenme, satış gücüne satış
bölgelerini belirleme, müşterilerini daha iy i tanıma ve en düşük seyahat ve zaman maliyeti
ile çahşma fırsatı verir. Çok farklı ürün ve markası olan işletmeler ü r ü n t e m e l i n e g ö r e örgüt­
le n m e oluştururlar. Bu yaklaşımı kullanarak, bir ürün yöneticisi b e lirli b ir ürün ya da marka
için tam bir strateji ve pazarlama programı geliştirir ve uygular.
Bir ürün hattını farklı ihtiyaç ve tercihleri olan birçok pazar ve m üşterileri tipine satan
firmalar için p a za r veya m ü ş te ri tem elli ö r g ü t le n m e en iy is i olabilir. Pazar temelli örgütlenme,
ürün temelle örgütlenmeye benzemektedir. Pazar yöneticileri b e lirli pazarları veya müşte­
rileri için pazarlama stratejileri ve planları geliştirmekle sorum ludurlar. Bu sistemin temel
avantajı firmanın belirli müşteri bölümlerinin ihtiyaçlarına göre düzenlenm iş olmasıdır.
Birçok firma, büyük müşterileri ile ilişkilerini yönetmek için özel örgütlenmeler geliştir­
mektedir. Örneğin, P&G ve Stanley Black & Decker gibi firm alar b ü yü k ekipler veya hatta
VValmart, Target, Kroger veya Home Depot gibi büyük müşterilere hizm et etmek için ayn
bölümler oluşturmuşlardır.
Birçok farklı coğrafya, müşteri ve pazarlar için farklı ürünler üreten büyük firmalar
genellikle, fonksiyonel, coğrafi, ürün ve pazar temelli örgütlenme türlerinin bileşimi olan
örgütlenme tıpı kullanırlar.
Pazarlama organizasyonu son zamanlarda artan bir öneme sahip olmuştur. Giderek,
firmalar marka yönetim odaklara,, müşteri yönetimine doğru kaydrrmakfadrrlar; firmalar
sadece urun ve marka karlürg, yonebminden uzaklaş,p müşteri karlrlrth ve müşteri de
ger, yaratma yöne,urnne doğru yöneltmektedir. Kendilerim , markamn portföyünü yöne,e»

yönetenler olarak görmektedirler. ^ ^ ' deneyim ler ve ilişki

P a za rla m a Kontrolü
Pazarlama kontrolü Pazarlama planlarının uygulanması sırasında bazı sürprizi •
Pazarlama stratejileri ve planlarının
niyle, pazarlama stratejiler ve planlarını değerlendirerek v h ™ meydana gelmesi nede-
sonuçlarını değerlendirme ve ölçme
olmak için düzeltici eylemler yaparak pazarlamacılar s ü ^ p 6^ 6 ulaŞlld ığmdan em«1
ve hedeflere ulaşılmasını sağlamak için
yapmalıdırlar.. Pazarlama kontrolü 4 adımdan oluşm aktın Ç ° larak Pazarlam a kontrol»
düzeltici eylem yapma.
zarla ma hedefleri belirler. Sonra, pazardaki performansı ^ Y? netim ilk olarak belirli p*
rm ' ölçer ve gerçek performam

Yazar I Pazarlama yatırımın geri
Yorumu I donuş oranının ölçüm ü
önemli bu hale gelmiştir. Ancak,
bu zor olabilir. Örneğin, bir Super
Bowl reklamı 100 m ilyondan fazla
tüketiciye erişir ancak 30 saniyelik
aöstenm için 4 m ilyon S'dan fazla
maliyeti olabilir. Böyle bir yatırımın
satışlar, karlar ve müşteri bağlılığı
ve ilişkileri açısından geri dönüşünü
nasıl ölçersiniz? Bu soruya Bölüm
15de tekrar döneceğiz,
k___________ ___________
Pazarlama yatırımlarının
geri dönüş oranı
Pazarlama yatırımının net
getirisinin pazarlama yatırım
maliyetlerine bölünmesi.
BOLUM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, ilişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık 59
ve beklenen performans arasındaki farklılıkların nedenlerini değerlendirir. Son olarak, yönetim
hedefler ve performans arasındaki açığı kapatmak için düzeltici eylem ler gerçekleştirirler. Bu,
eylem program larının ya da hatla hedeflerin değiştirilm esini gerektirebilir.
O p e ı a s y o ı ı e l k o ı ı l m l , y ıllık plan hedeflerine kıyasla performansın denetlenmesini ve gerekti­
ğinde düzeltici eylemler alınm asını içermektedir. Faaliyetlerin kontrolünün amacı, firm anın y ıl­
lık planında belirlenen satış, kar ve diğer hedeflere ulaşıldığından emin olmaktır. Ayrıca, farklı
ürünler, bölgeler, pazarlar ve kanallardaki karlılığın belirlenm esini de içerir. S t r a t e j ik k o n t r o l,
firm anın temel stratejilerinin firma fırsatlarıyla iyi bir uyum içinde olup olm adığına bakmayı
içerir. Pazarlama stratejileri ve programları hızlı bir biçimde geçersiz hale gelebilir ve her bir
firma, piyasaya genel yaklaşım larını düzenli olarak gözden geçirmelidir.
►
Pazarlam a Yatırımının Geri Dönüşünün Yönetimi ve
Ölçümü
Pazarlama yöneticileri, pazarlama bütçelerinin iyi bir şekilde harcandığından emin olmak zo­
rundadırlar. Geçmişte, birçok pazarlamacı, harcamalarının finansal geri dönüşlerini dikkate al­
m aksızın, serbest bir şekilde büyük, pahalı pazarlama programlarına ve göz kamaştıran reklam
kam panyalarına para harcamışlar. Hedefleri sıklıkla şuydu - "marka ve tüketici tercihi yaratma".
Pazarlama yöneticileri pazarlamanın, verim lilik ya da yatırım ların geri dönüşünün ölçülmesine
kolayca katkı sağlamayan soyut yaratıcı getiriler ürettiğine inanmışlardı.
Bugünkü zayıf ekonomi zamanlarında her şey değişti. Rahatça harcama yapma günleri
yerini ölçülebilen ve hesaplanabilen pazarlama dönemine bırakmıştır. Her zam ankinden daha
) fazla olarak, bugünün pazarlam acıları, stratejileri ve taktiklerini ölçülebilen pazarlama perfor­
mans çıktılarına dönüştürmekten sorum lu tutuluyorlar. Önemli bir pazarlama performans öl­
çüm aracı, p a z a r l a m a y a t ı r ım la r ın ı n g e r i d ö n ü ş o r a n ıd ır . Pazarlama yatırım larının geri dönüş oranı,
pazarlam a yatırım ın ın net getirisinin pazarlama yatırım maliyetlerine bölünmesidir. Pazarlama
faaliyetlerindeki yatırım lardan sağlanan karı ölçmektedir.
Son zam anlarda yapılan bir araştırmaya göre, üst düzey pazarlam acıların %64'ü izlenebi­
lir liğ i ilk üç kaygı arasında görürken, bu oran en önemli konu olarak görülen ve aslında %50
oranında önem li bulunan bütünleşik pazarlama iletişim inden açık ara önde olmuştur. Yine de,
b ir diğer araştırm aya göre, pazarlama ve satış grubu başkanlarının sadece üçte biri kadarı, pa­
zarlam a harcam alarında uzun ya da kısa dönemli geri dönüş oranlarını kantitatif ölçüm ünü ya­
p a b ild ik le rin i görmüşlerdir. Şaşırtıcı bir biçimde, pazarlama ve satış grup başkanlarının yüzde
57'si, pazarlam a bütçelerini oluştururken yatırım ların geri dönüş oranı ölçüm lerini hesaba kat­
m am aktadırlar ve hatta daha şaşırtıcı olarak yüzde 28'i, pazarlama bütçelerini "içgiidüleri"ni
temel alarak oluşturduklarını söylemiştir. Kuşkusuz, pazarlamacılar pazarlama harcamalarının
pazarlam a performansı geri dönüş oranım daha stratejik bir biçimde düşünm ek zorundadırlar.10
Pazarlam a yatırım ın ın geri dönüşünün ölçülmesi zor olabilir. Finansal yatırım ın geri dönü­
şünün ölçüm ünde, hem geri dönüş hem de yatırım eşit oranda dolar olarak ölçülür. Örneğin, bir
ekipm an parçası satın alırken, satın alma sonrası ve rim lilik kazançları oldukça açıktır. Şim dilik,
pazarlam a yatırım ın ın geri dönüşünün tutarlı bir tanımı yoktur. Örneğin, müşteri bağlılığı, rek­
lam ve m arka oluşturma etkisi gibi geri dönüşler kolayca dolar getirisi olarak ifade edilemiyor.
Bir firma, marka farkındalığı, satışlar veya pazar payı gibi standart pazarlama performans
ölçütleri açısından pazarlama yatırım larının geri dönüş oranını değerlendirebilir. Birçok firma,
bu tür ölçüleri stratejik pazarlama performansını izlemek için anlam lı pazarlama performans
ölçüm lerinin tek tabloda birleştirdikleri p a z a r la n ın g ö s t e r g e l e r i p o r t fö y ü içinde derlemektedir. Oto­
mobil kontrol panelinin sürücülere araçlarının nasıl performans gösterdiğini detaylıca sunması
gibi, pazarlama göstergeleri de pazarlam acılara pazarlama stratejilerini uyarlama ve değerlen­
dirm e için ihtiyaç d uyd u kları detaylı ölçütler vermektedir. Örneğin, V F Corporation içlerinde
VVrangler, Lee, The North Face, Vans, Nautica, 7 For A li M ankind, Timberland ve diğerlerini de
içeren 30'dan fazla yaşam tarzı giyim m arkasının performansını izlemek için pazarlama göster­
gesi kullanm aktadır. V F pazarlama göstergesi, marka değeri ve trendleri ve reklamların izlenme
oranı, pazar payı, çevrim içi duygu analizi ve dünya genelinde önemli pazarlarda pazarlama
yatırım ların ın geri dönüş oranını sadece V F m arkaları için değil rakip markalar için de izler.
Bununla birlikte pazarlam acılar giderek standart performans ölçütlerinin ötesinde, müşteri
kazanm a, müşteri bağlılığı, m üşteriyi elde tutma, müşteri yaşam boyu değeri ve müşteri de­
ğeri gibi pazarlama etkilerinin müşteri merkezli ölçütlerini kullanmaktadırlar. Bu ölçüm, sadece
m evcut pazar performansmı değil, daha güçlü müşteri ilişkilerinden sonuçlanacak gelecek per­
form anslarını da yakalam aktadır. • Şekil 2.8 daha karlı müşteri ilişkileri şeklinde geri dönüş
 60 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması

• Ş E K İL | 2.8
P a z a r la n ın Y a t ır ım la rı
Pazarlama Yatırımlarının Geri
Dönüş Oranı
Kaynak: Roland T. Rust, Katherine M Lemon,
♦
and Valene A. Zeithaml, "Return on Marketing: P a z a r la m a g o r i d ö n ü ş l e r i
Using Consumer Equity to Focus Marketing
Strategy," Journal o l Marketing, Haziran 2004,
s.112 (Uyarlanmış ve izin alınarak kullanılmıştır). G e liş tirilm iş m ü ş te ri d e ğ e ri ve b a ğ lılığ ı

Pazarlama yatırımlarının gen dönüş oranının

ölçülmesinin ötesinde, satışlar ve pazar payı gibi ♦ ♦
performans ölçüm aracı olarak birçok firma Pazarlama
müşteri memnuniyeti, bağlılığı, elde tutulması ve M ü ş te ri e ld e y a tırım la rın ın
M ü ş te ri c e z b e tm e n in
değeri gibi müşteri ilişkileri ölçütlerini tu tm a n ın a rttırılm a s ı m a liy e ti
a rttırılm a sı
kullanmaktadır. Bu ölçütlerin kullanılması daha zor
ancak hem mevcut hem de gelecek performansı
^ yakalar.__________________________________

Müşteri yaşam boyu değeri ve müşteri

değerinin arttırılması

P a za rla m a ya tırım la rın ın g e ri d ö n ü ş o ran ı

sağlayan yatır.mlar olarak pazarlama giderlerini göstermektedir. Paza y tınmlan.

karşılığında müşteri cezbetme ve müşteriyi elde tutm ayı arttıracak, geliştirilm iş müşteri
değeri, bağlılığı ve memnuniyetinin iyileştirilm esi ile sonuçlamr. Bu, bireysel muşten ya­
şam boyu değerini ve firmanın genel müşteri değerini arttırm aktadır. M üşteri degerinır,
artması, pazarlama yatırım maliyetleri ile iliş k ili olarak, pazarlam a y a tırım la rın ın geri dö­
nüş oranım belirlemektedir.
Nasıl tanımlandığına ya da ölçüldüğüne bakılm aksızın, pazarlam a yatırım larının gen
dönüş oram kavramı hala kullanılmaya devam edecektir. İy i ya da kötü zamanlarda, pa­
zarlamacılar faaliyetlerindeki performans getirilerinin he sap lan ab ilirliğ in ı arttıracaktır. Bir
pazarlamacının belirttiği gibi, pazarlamacılar "nasıl sayılacağım bilm ek zorundadırlar"'9

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ve TEMEL TERİMLER

A m açların Gözden G eçirilm esi

Birinci bölümde, pazarlamayı ve pazarlama sürecinin adımlarını

tanımladık. Bu bölümde firma düzeyinde genel stratejik planla­ İ^ T tasarlamak ve (4) fonksiyonel planları g
mayı ve pazarlamanın organizasyondaki rolünü inceledik. Daha S t ' Pa2ar yÖnlü' ^ ç e k ç i• belirgin. m<
sonra pazarlama stratejisine ve pazarlama karmasına daha derin­ islelme nnrtfn.,.i ?9vr9sı19 uyumlu olmalıdır. Misyon daha sı
şletme portfoyu kararları hakkında rehber olabilecek detavlı t
lemesine baktık ve temel pazarlama fonksiyonlarını gözden geçir­ tekleyim amaç ve hedeflere dönüştürülür n î h l ! Y
dik. Böylece, modern pazarlamanın temellerine ait yeterince iyi bir ürün birimi firmanın genel planı n a r a l^ ' ! S° nra her K
genel fikir edindiniz. Planı geliştirmek zorundadır^ k detayİ1 pazarl;
Firma genel stratejik planlamasını ve
İşletm e portföyü nasıl ta s a rım la n ır
dört aşamasını açıklayınız, (s. 40-44)
S tratejik planlam a firmanın planlamasının geriye kalan aşamaları .ae^ r : : ı r ii,erinası,9eiişti.....
belirler. Pazarlama stratejik planlamaya katkıda bulunur ve genel
plan pazarlamanın firmadaki rolünü tanımlar. ~ ^ t^ ^ b beri0 n d e . yâne(im jş|el
Stratejik planlama uzun dönem var olma ve büyüme için
emin, planlar. Firma, kendi gücd v j ? b™ 'e rin i ve ürünlerin t
strateji geliştirilmesini içerir. Dört basamaktan oluşur: (1) işletme­
nin misyonunu tanımlamak (2) amaç ve hedefleri belirlemek (3) ram ıt.ra en uyum sağlayan isletm29^ yan'arının çevresine
temektedir. Bunn yapmak / » « y ü n ü oluşturmak
'Şletme portföyünü an
 B ö l ü m 2 | işletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık
etmeli ve uyarlamalı, gelecek portföyüne ııyum sağlaması için
büyüme ve küçültme stratejileri geliştirmelidir. Firma, biçimsel
bir portföy planlama yöntemi kullanabilir. Fakat şimdilerde birçok
firma, kendi durumlarına uygun özel portföy planlama yaklaşı
ları tasarlamaktadır. ım-
P a za rla m a n ın s tra te jik planlam adaki
rolünü ve m ü şteri d eğ eri y a ra tm a k ve
ile tm e k için p a za rla m a n ın ortaklarıyla
nasıl çalıştığ ın ı açıklayınız, (s. 48 - 50 )
Stratejik planın altında, pazarlama, fınans, muhasebe, satın alma,
işlemler yönetimi, bilgi sistemleri, insan kaynaklan ve diğerleri gibi
temel fonksiyonel departmanlar stratejik amaçlan yerine getirmek
için birlikte çalışmak zorundadır, Pazarlama, işletmenin stratejik
planlamasında bir pazarlama kavramı felsefesi ve cazip pazar gir­
dilerine ilişkin girdi sağlayarak anahtar rol oynar. Her bir iş birimi
içerisinde, pazarlama birimlerin amaçlanna ulaşmalan için stratejiler
tasarlar ve onlan karlılığa kadar taşımaya yardım eder.
Pazarlamacılar kendi başlarına müşteriler için üstün değer ya­
ratamazlar. Pazarlamacılar, müşterilerine hizmet edecek etkin bir
değer zinciri oluşturmak için diğer bölümlerdeki ortaklarla birlikte
çalışarak ortak ilişkileri yönetimini uygulamalıdırlar. Ayrıca pazar­
lama sistemi içerisindeki diğer firmalarla rekabetçi olarak üstün
değer ağı oluşturmak için etkin bir biçimde ortaklık yapmalıdırlar.
AMAÇ 4 M ü ş te ri d e ğ e ri yönelim li bir pazarlam a
stra te jis in in unsurlarını ve karm asını ve
onu e tk ile y e c e k g ü çleri
ta n ım la y ın ız, (s. 50-55)
Müşteri değeri ve ilişkileri pazarlama stratejisinin ve programlarının
merkezindedir. Pazar bölümlemesi, hedefleme, farklılaştırma ve
konumlandırma ile firma toplam pazarı küçük bölümlere ayırır ve
en iyi hizmet verebileceği bölümleri seçer ve seçilmiş bölümlerde
hedef müşterilerine nasıl değer sağlayacağına karar verir. Daha
T e m el T e rim le r
AMAÇ 1 Ürün geliştirme (s. 47)
Çeşitlendirme (s. 48)
Stratejik planlama (s. 40)
Misyon ifadesi (s. 41)
AMAÇ 3
AMAÇ 2 Değer zinciri (s. 48)
Değer dağıtım ağı (s. 50)
İşletme portföyü (s. 44)
Portföy analizi (s. 45) AMAÇ 4
Büyüme-pazar payı matrisi (s. 45)
Pazarlama stratejisi (s. 50)
Ürün/pazar genişleme matrisi (s. 47) Pazar bölümlendirme (s. 51)
Pazara nüfuz etme (s. 47) Pazar bölümü (s. 51)
Pazar geliştirme (s. 47)
61
sonra hedef pazarda istediği tepkiyi yaratmak için bütünleşik pa­
zarlama karması tasarlar. Pazarlama karması ürün, fiyat, dağıtım
ve tutundurma kararlarından oluşur (4P).
Pazarlam a yönetim i fonksiyonlarını,
AMAÇ 5
bir pazarlam a planının unsurlarını
da içerecek şekilde listeleyerek
pazarlam anın yatırım ının geri dönüş
oranını ölçüm lem e ve yönetim inin
önemini tartışınız, (s. 55-60)
En iyi strateji ve karmayı bulmak ve uygulamaya geçirmek için
firma; pazar analizi, planlama, uygulama ve kontrol faaliyetlerini
yerine getirir. Pazarlama planının temel bileşenleri, yönetici özeti,
mevcut pazarlama durumu, tehditler ve fırsatlar, hedefler ve so­
runlar, pazarlama stratejileri, eylem programları, bütçeler ve kont­
rollerdir. iyi stratejiler planlamak genelde onları yürütmekten daha
kolaydır, işletmeler başarılı olmak için aynı zamanda pazarlama
stratejilerini pazarlama faaliyetlerine dönüştürmek anlamında uy­
gulamada etkin olmalılardır.
Pazarlama departmanları bir veya farklı türlerin bileşimi olarak
örgütlenebilir: fonksiyonel pazarlama örgütü, coğrafi örgütlenme,
ürün temelli örgütlenme veya pazar yönetimi örgütlenmesi şek­
linde olabilir. Müşteri ilişkileri çağında her yeni gün daha çok iş­
letme örgüt yapılarını ürün veya bölge yönetiminden müşteri
ilişkileri yönetimine çevirmektedir.. Pazarlama organizasyonları
stratejik kontrol ve operasyonel kontrol çerçevesinde pazarlama
kontrolünü yürütürler.
Pazarlamanın izlenebilirliği, her zamankinden daha fazla olarak
pazarlamanın en önemli ilgi alanıdır. Pazarlama yöneticileri, pa­
zarlama bütçesinin doğru harcandığından emin olmalılardır. Dar
bir ekonomide bugünün pazarlamacıları maliyetleriyle aynı ölçüde
değer kattıklarını göstermek için artan bir baskı altındadırlar. Bu
baskıya karşılık pazarlamacılar pazarlama yatırımlarının geri dönüş
oranı için daha iyi ölçümler geliştirmektedirler. Artan bir biçimde,
stratejik karar vermede pazarlamanın etkisini ölçmek için önemli
bir girdi olarak müşteri merkezli ölçütler kullanmaktadırlar.
Pazar hedefleme (s. 51)
Konumlandırma (s. 51)
Farklılaştırma (s. 53)
Pazarlama karması (s. 54)
AMAÇ 5
GZFT analizi (s. 55)
Pazarlama uygulamaları (s. 56)
Pazarlama kontrolü (s. 58)
Pazarlama yatırımlarının geri dönüş
oranı (s. 59)
 62 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME
T a r tış m a S o r u la r ı
2-1 Pazarlama, bir işletmenin stratejik planlamasında nasıl bir
anahtar rol oynar açıklayınız. (AACSB: iletişim)
2 -2 Ürün/Pazar genişleme matrisinin dört stratejisini yazınız ve
açıklayınız. Her bir strateji için firma uygulama örneği veri­ Ü 2-5
niz. (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
O 2 -3 Konumlandırma nedir ve farklılaştırma konumlandırmada
nasıl bir rol oynar? (AACSB: iletişim)
E le ş tir e l D ü ş ü n m e A lış t ır m a la r ı
2-6 Küçük bir grup oluşturun ve okulunuz, üyesi olduğunuz bir
grup, halka açık ticaret yapan bir firma, yerel bir işletme
veya kar amacı gütmeyen bir organizasyon için GZFT ana­
lizini yapın. Analizinize istinaden Ürün/Pazar genişleme
matrisinden bir strateji ve o stratejiyi uygulamak için uy­
gun bir pazarlama karması önerin. (AACSB: iletişim; içsel
Düşünme)
O 2 -7 Boston Danışma Grubu (BDG) Matrisi faydalı bir stratejik
araçtır. Pazarlamacılar için faydalı bir diğer klasik portföy
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Ç e v r im iç i, M o b il v e S o s y a l M e d y a P a z a r la m a s ı The P C -o sau ru s
2011 yılında Hewlett-Packard CEO’su Leo Apothekar, kişisel
bilgisayar sektöründen çıkmak için stratejik bir karar verdi, fakat
görevden alındı ve yerine gelen CEO Meg Wittman bu kararı ip­
tal etti. Ancak, PC sonrası cihazların (tabletler, e-okuyucular ve
akıllı telefonlar) tanıtımıyla birlikte, kişisel bilgisayar satışları büyük
bir hızla düşmüştü. 2013 yılında, toplam kişisel bilgisayar satışları
yüzde 10 düştü ve bu düşüşü hiçbir firma lider kişisel bilgisayar
üreticisi HP kadar hissetmedi. Kişisel bilgisayar üreticileri pazar
payını geri kazanmak için laptop fiyatlarını - bir kısmı yüzde 50
den daha fazla - düşürdü ve bazıları tabletler ve taşınabilir cihaz­
larla rekabet etmek için dokunmatik ekranlar sunmaya başladı.
HP’nin önceki CEO’su stratejik odaklanmayı endüstriyel pazar­
larda yazılım sektörüne doğru değiştirmek istemişti. O belki de
P a z a r la m a E tiğ i Dijitalin Karanlık Yüzü
Dünya nüfusunun yarısından fazlası internete erişimi kısıtlayan
otokratik rejimler altında yaşamaktadır. Fakat bu durum, firmaların
dijital görüntüleme sitemlerinde uzmanlaşarak yeni pazar fırsat­
ları açmasıyla değişmektedir. Dijital polis devleti kurmak isteyen
baskıcı rejimlerin ihtiyacı olan her şey piyasada mevcut ve uygu­
lanmaktadır. Silikon Vadisinde kurulu firmalardan olan Blue Coat
Pazarlamanın 4 P'sı nedir? Bir fırrna pazarlamanın 4P'S|
O 2-4
yerine 4C'sini düşünürse nasıl bir anlayış kazanabilir? (M.
CSB: iletişim; içsel Düşünme)
Pazarlama göstergesi nedir ve pazarlamacılara faydas,
nedir'? Pazarlamacılar pazarlama performansını değerler,,
dirmek için hangi tip pazarlama performans ölçütleri kulla-
mrlar? (AACSB: iletişim)
planlama yöntemi ise GE/McKinsey Matrisidir (bakine;
www quickmba.com/strategy/matrix/ge-mckinsey/). GE
McKinsey Matrisinin BDG Matrisi ile benzer ve farklı yönler
nelerdir? (AACSB: İletişim; İçsel Düşünme)
Q 2-8 Kurulması ilginizi çekecek bir kar amacı gütmeyen orgarı-
zasyon için misyon ifadesi yaratınız. Bir başka öğrenci sizır
misyon ifadenizi değerlendirirken siz de başka bir öğrenci­
nin misyon ifadesini değerlendiriniz ve birbirinize önerilence
bulununuz. (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
geleceği doğru okumuştu ve doğru stratejik yoldaydı. Tablet mc-
bil teknoloji ve sosyal medyanın oyun değiştiren çıkışı ile birlikte
gelecek eskiden olduğu gibi değildir. Mobil teknolojinin gelişim:
ortadadır ve HP tam olarak ‘‘treni kaçırmıştır.”
" ' 'l 1 ' U U I II d o l L C lO İ l I d L JIIII v^ll
tehdidi ile başa çıkmak için hangi ürün/market genişleme
matrisi stratejilerini uyguladıklarını açıklayınız. Bu akıllıca
bir strateji midir? (AACSB: İletişim; içsel Düşünme)
2-10 HP ve diğer kişisel bilgisayar üreticisi firmalar yeni çev­
rimiçi, mobil ve sosyal medya teknolojilerine nasıl uyum
Düşünme^ ayablleCeâin' tartl?ınız- (AACSB: İletişim; içsel
yanı bastırmak için kullanılmıştır BInp r * 1 ' bUrıye de s
rulamasına rağmen, ürünü Surive h r u - 0^ Systems bunu
etmiştir. Kuzey Kore, Çin, Libya L Umetıne satmadığını
benciliği yazılımları ve gözetleme ka ^>as*<ıcı devletler, veı
bilgiyi toplayan, saklayan ve analiz maralannın yanı sıra biyor
eden son teknolojileri de
 BÖLÜM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık
etmektedirler. Bu ülkelerde sosyal medya hızla büyüdüğü için O 2-11 Çoğu durumda, böyle baskıcı veya başka tür ürünleri bu
rafta hazır bekleyen yüz tanıma yazılımları ve bulut bilişim bir kaç
saniye içinde insanları tespit edebilmektedir. Bu sistemler muha­
lefeti bastırmak isteyen baskıcı devletlerin işini kolaylaştırmaktadır.
Amerika Birleşik Devletleri, bu ülkelere ürün satan ABD merkezli
firmalara yaptırım uygulamasına rağmen, bazı ülkeler kendi ülke
ürünlerin yanı sıra ABD merkezli ürünlere de yaptırım uygulama­
ması nedeni ile bu ürünler baskıcı rejimlerin eline geçmektedir.
R a k a m la r la P a z a r l a m a M c D o n a ld ’s B u rger King fa rk ı
2013 yılında, McDonald’s 28 milyar $ satış hacmi için yaklaşık 6
milyar $'lık kar açıkladı. Aynı zaman dilimi için Burger King, 1.1 mil­
yar $ satış hacmi için 234 milyon $ kar açıkladı. Bu durumda, Mc­
Donald's daha iyi pazarlamacıdır, doğru mu? Satışlar ve karlar bu
iki rakip firmanın karlılıklarını karşılaştırmak için bilgi sağlar, fakat bu
sayılar satışları ve karlan yaratmakta pazarlama çabalarının etkinli­
ğine ilişkin bilgidir. Ek 2, Sayılarla Pazarlama, bu bölümde tanımla­
nan pazarlama yatırımlarının geri dönüş oranı ölçütünün ötesinde
diğer pazarlama karlılığı ölçütlerini tartışmaktadır. McDonald’s ve
Burger King in gelir tablolarından (kar-zarar tablosu) alınan aşağı­
daki bilgileri kullanarak soruları yanıtlamak için Eki gözden geçiriniz
(tüm sayılar bin olarak verilmiştir):
McDonald’s Burger King
Satışlar 28,105,700$ 1,146,300$
Brüt Kâr 10,902,700 $ 951,000 $
Pazarlama giderleri 1,600,500 $ 321,600 $
Net gelir (kâr) 5,585,900 $ 233,700$
Video Vakası 0X0
OXO'yu çok iyi tasarlanmış ergonomik küçük ev aletlerinden bi­
liyor olmalısınız. OXO’nun harika görünen ve iyi çalışan el aletleri
yaratmadaki uzmanlığı, OXO’yu banyo, garaj, ofis, bebek odası
ve hatta ilaç dolapları ürünlerinde gelişmesine öncülük etmiştir.
Geçmişte, bu ödüllü üretici tutarlı ve bazı durumlarda geleneksel
olmayan pazarlama stratejilerine dayanarak ABD'de hemen he­
men her eve ürünlerini satmayı başarmıştır.
Fakat çok yüksek rekabetçi ve çalkantılı pazarda, 0X0 mar­
kayı büyütmek için pazarlama stratejisini değerlendirmeye ve de­
ğiştirmeye odaklanmıştır. Bu video, en iyi ve en karlı müşteriler için
en iyi pazarlama karmasıyla sonuçlanacak pazarlama stratejisini
Şirket Vakası Dyson: M ü şterilerin Asla Hayal E tm edikleri Yollarla M üşteri Sorunları Çözümü
Tepeden tırnağa bir bakış açısıyla, şık ve harika paslanmaz çelik
tasarıma sahiptir. Merkezinden 15 derecelik açıyla dışa doğru açı­
lır şekilde inen kanatlar sayesinde kalkış için hazırmış gibi durur.
Boeing'in son havacılık tasarımı mı? Hayır. O, yıllar içinde pazarı
tam on ikiden vuracak en yenilikçi lavabo musluğu. Pazardakilerin
diğer hepsinden farklı olarak, elektrik süpürgeleri, el kurutucularıyla
ve hava üfleyici fanlarıyla ünlü firma Dyson Ltd. - geleneksel mus­
luklarda devrim yapmak üzere.
63
devletlere satmak yasa dışı değildir. Fakat etik midir? işlet­
melere talep buldukları her yerde pazar geliştirme stratejisi
uygulamaya izin verilmemeli midir? (AACSB: iletişim; Etik
Düşünme)
2-12 Blue Coat System olayını araştırın ve bulgularınızdan bir ra­
por yazın. Firma, Suriye’ye yasa dışı olarak gözetim ürün­
leri satmış mıdır? Pazarlama karmasının hangi unsurları bu
konu ile en ilgili olanıdır? (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
2-13 Her iki firma için de kar marjını, net pazarlama katkısını,
satışların geri dönüşünü (ROS) ve pazarlama yatırımlarının
geri dönüş oranını (ROI) hesaplayınız. Hangi firmanın daha
iyi performans göstermektedir? (AACSB: iletişim; Bilişim
Teknolojisinin Kullanımı; Analitik Düşünme)
2-14 Yahoo Finans (http://finance.yahoo.com/) sayfasına gidi­
niz ve diğer iki rakip firmanın gelir tablolarını bulunuz. Bu
firmalar için bir önceki soruda kullandığınız analizlerin ay­
nısını kullanınız. Genel olarak ve pazarlama ilişkin olarak
hangi firma daha başarılı? Bu kategorideki bütün giderler
pazarlama giderleri olmadığı için pazarlama giderleri ola­
rak firmanın raporlanmış “Satış Genel ve Yönetimsel” gi­
derlerinin yüzde 75’ini kullanınız. (AACSB: iletişim; Analitik
Düşünme; İçsel Düşünme)
sağlamak için OXO'nun stratejik planlamayı kullanarak nasıl kul­
landığını göstermektedir.
OXO’nun özelliklerini anlatan bu videoyu izledikten sonra aşa­
ğıdaki soruları yanıtlayınız:
2-15 OXO'nun misyonu nedir?
2-16 Pazar koşullarından hangileri OXO’nun pazarlama strateji­
sini yeniden değerlendirmeye itmiştir?
2-17 0X0 pazarlama karmasını nasıl değiştirmiştir? Bu değişik­
likler misyonu doğrultusunda mıdır?
Elleri dokunmadan yıkayan ve kurulama işlemi yapan bir mus­
luk olan Airblade muslukları kategorilerini yeniden yaratan devrim­
sel Dyson ürünleri hattında en son ürün. Aslında Dyson bir kaç
basit temel üzerine kurulmuştu. Birincisi, her bir Dyson ürünü ha­
yatı kolaylaştıracak gerçek müşteri faydası sağlamalıdır. İkincisi,
her ürün yaygın günlük kullanım gerçekleştirmek için tamamen
eşsiz yaklaşımda olmalıdır. Son olarak, her Dyson ürünü birçok
64 KISIM 1 Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
insanın haklarında çok da fazla şey düşünmedikleri sıradan ürün­
lere heyecan vermelidir.
Markanın Arkasındaki Adanı
James Dyson İngiltere'de doğdu ve büyüdü. Royal Collage of
Art'da tasarım okuduktan sonra, ilk olarak ticari alan olarak kul­
lanmak için jeodezik yapılar tasarlamayı ve inşa etmeyi planladı.
Fakat kendi girişimine başlayacak parası olmadığı için ona bir kay­
nak aleti veren, karada ve denizde gidebilen bir tür gemi modeli
yapma mücadelesine başlatan bir tanıdığının yanında çalışmaya
başladı. Hiç kaynakçılık tecrübesi olmamasına rağmen işleri kendi
başına çözümledi. Çok zaman geçmeden, firma onun tasarımla­
rından yılda 200 gemi satar hale geldi.
Bu deneme yanılma yaklaşımı Dyson Inc'in ilk ürününü oluştur­
mada Dyson’a doğal geldi. 1979'da Dyson üreticisinin pazardaki
en güçlü olduğunu iddia ettiği elektrik süpürgesini satın aldı. Ürün
odadaki kirleri temizlemek için basit görünüyordu. Bu, Dyson'ı ne­
den hiç kimsenin şimdiye kadar neden düzgün bir elektik süpür­
gesi icat etmediği konusunda merakta bıraktı. Bu noktada, Dyson
bir endüstriyel kereste fabrikasında gördüğü bir şeyi hatırladı; tozu
havadan ayıran siklonik bir ayırıcı. Neden bu yaklaşım elektrik
süpürgelerinde iyi çalışmasın? Dyson “Hiç kimsenin elektrik sü­
pürgelerinde teknoloji kullanmaya zahmet etmediğini düşündüm"
dedi. Gerçekten, emiş motorlarındaki temel teknoloji 150 yıldan
daha eskiydi. “Ben geliştirilebilecek büyük bir fırsat gördüm."
Dyson sonra, çok az insanın yapmaya sabrı ya da vizyonu ola­
cağı bir şey yaptı. Pazara sunacağı ürünü üretmezden önce, 15
yılını hepsi torbasız siklonik ayırıcı üzerine 5,127 elektrik süpürgesi
modeli yapmaya harcadı. -. Kendi cümleleriyle, “5,126 başarısız­
lık vardı. Fakat ben her birinden bir şeyler öğrendim. Bu benim bir
çözümle gelebilme şeklim."
Dyson'ın yeni elektrik süpürgesi teknolojik aletin çok üstün­
deydi. Dyson, pazardaki herhangi bir elektrik süpürgesinden 3 kat
daha hızlı bir şekilde dakikada 110.000 devinim yapan tamamen
yeni bir motor geliştirdi. Diğer markaların ulaşamadığı muazzam
bir emiş sağladı. Torbasız tasarım kiri ve havadaki toz zerrelerini
ayırmak için çok etkindi ve makinenin temizliği, torba değişimi ge­
rektiren karmaşık süreci olan süpürgelere göre çok daha kolaydı.
Aynı zamanda süpürge diğerlerinin ulaşamadığı yerlere kolayca
ulaşacak manevra kabiliyetine sahipti. Dyson'ın süpürgesi ger­
çekten iş yaradı.
Elinde bitmiş bir ürünle, Dyson bütün alet üreticilerine gitti. Hiç
biri ürünü istemedi. Sonunda Dyson 900.000 $ borç aldı ve sü­
pürgeyi kendi üretmeye başladı. Ardından, bir posta sipariş kata-
loğunu “kataloğunuz sıkıcı” diyerek Hoover ve Electrolux yerine
Dyson'ı dağıtması için ikna etti. Kısa zaman sonra Dyson süpür­
geleri başka bir posta sipariş kataloğu tarafından kabul edildi,
ardından küçük ev alet zincirleri ve en sonunda büyük mağaza­
lar tarafından kabul gördü. 1990’ların sonunda, Dyson elektrikli
süpürgelerinin tüm ürünleri birçok küresel pazara dağıtılmıştı. Bu
noktada, elektrik süpürgeleri kısa sürede tanınmış olan Dyson, sı­
radaki büyük olaya ilerliyordu.
Dyson Yöntemi
Dyson elektrik süpürgelerinin geliştirilmesi sırasında, bir gelişim
modeli şekillenmeye başladı. Günlük kullanılan ürünleri al, onla­
rın eksikliklerine odaklan ve yeniden icat noktasına kadar geliştir.
Dyson Fortune dergisine verdiği röportajda, "büyüleyici olma­
yan ürünler üzerinde çalışmayı ve onları kullanması keyif haline
rm volda devam ederek firma çözme,,
getirmeyi s e ^ o ^ züm buluyor. Aynı zamanda, bazen
uğraştığı sorunlara çoz «
sorunlara da çözüm b u uyo ■ süpürgesi motoru t
örneam. .Ancak. emme m o , „ ^
görülmemiş gucu " piyasadaki el kurutma makınalarınd.
d'ger tarafı egz°vaş buharlaştırma yaklaşımı yerme, neden böy,e
^m oT or b e l l e r e çekbas m anayla suyun ellere yap,şması,
en?Bu gerçeKe, y ! f”zla °,
kurutma makinası 2 m;Aırblade’ı
olan “™ “ kyara,
terden * " 40 k^
SnP * r t ürün 12 saniyede kurutuyordu. Piyasadaki X u ,*,.
5 » Sanılan standart ,l,k bava ’£ *
soauk hava kullanıyordu. Bu özelliği, sadece eneği tüketin,
S e 75 düşürerek kalmadı elektrik faturası ödeyen te n i».
meW İdin büyük bir tasarruf yaratmakla kalmadı ayn, zamaPS
müşterilerin tel, çalışan ye işi doğra yapan b „ urunu kullanma
ihtimallerini de arttırdı.
Gözlemlenebilir faydayla, Airblade t,car, muştenler taraf,,
dan kolayca kabul gördü. Örneğin, çevresel etkiyi artırmak iç*
kapsamlı bir planın parçası olarak, Los Angeles Internationa
Airport (LAX), terminallerinde 100'den fazla olan tuvaletlerinden
kâğıt havlu makinasının üretim, dağıtım ve hizmetlerinin finanse
ve çevresel maliyetlerine çözüm arıyordu. Geri dönüşümlü kağr
havlu kullanımının faydası olmuştu fakat belli bir oranda. Klasik
el kurutma makinaları, enerji maliyetleri nedeni ile cazip olmayar
bir alternatifti. Fakat LAX yönetimi Dyson Airblade’i gördükleri za­
man üzerinde çok düşünülmeye ihtiyaç kalmadı. Terminallerinde
kurulan Airblade makinaları ile LAX önemli ölçüde maliyetleri dü­
şürmenin yanı sıra atıkları da azaltmayı başardı. Seyahat edenler­
den alınan son derece olumlu geribildirim ise pastanın üzerindek
krema oldu.
Bugünün Airblade makinaları, Dyson’ın ürün gelişiminde
kullandığı müşteri merkezli yaklaşımının rehberliğinde geliştiril­
mektedirler. ilk Airblade yüksek güçlü hava üflemesi nedeni ile
gürültülüydü. Bu nedenle Dyson, piyasada mevcut olan en kü­
çük ve en sessiz motorlarından biri olan V4 motorunu geliştirmek
için yedi yıl ve 42 milyon $ harcadı. Yeni Airblade, orijinaline göre
daha sessiz ve neredeyse 2,72 kg daha hafifti. Fakat Dyson'ın
ır a ee oranla yüzde 60 daha ince şık bir tasarımı ve duvar-
an sadece; 10 cm çıkıntısı olan yeni Blade V modeli daha da
geliştirilmişti.
Gerçek Müşteri İhtiyaçlarının Değerlendirilmesi
rağmen, ürünîerinis^0! ^ y0nelimli bir firma olarak görmesine
Geleneksel Dazar a uketiciyi zıhnir>de tutarak geliştirmektedir.
“ ye,ine' ■ * *
Adam Rostrom'un konuvu ' Dyson Pazarlama grubu başkam
ortalama düzeyde olan odak n 6 a(?lk|amaktadır; “Dyson açıkça
"Birçokfirma tüketici ile b a ş l a ! ^ ^ ^ 16™060 ka(?ınmaktadır."
fendi veya beyefendi, yarın?dis f ı r n ^ ü 16der hey Sayın hanıme‘
beklentiniz nedir?" "iç karartıcı Çanızdan veya şampuanınızdan
yanıt almazsınız.” 9erçek ise, çoğunlukla ilham verici
Dyson müşteri sorunlarına norc t
g e ıştırm e k için “sorgulayıcı ürünler H?wZdmler Sunan yeni ürünler
yaşamda kullanılan ürünlerin en k e,d'91 yaklaŞ'rnı kullanır. Gün-
n sonra, bu ürünleri geliştirecek ^,'r^ n Eşikliklerini belirledik-
0 ar bulur. Dyson'ın felsefesi
 BOLUM 2 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, ilişkileri ve Oeğeri Oluşturmak için Ortaklık
müşteri sorunlarını çözümlemeye odaklıdır, hatta bu nedenle her
yıl üniversite öğrencilerinin bir sorunu çözen herhangi bir tasarımla
katıldığı James Dyson Ödülü yarışmasını düzenlemiştir. Sorun
merkezli bir tasarım belirlendikten sonra, firma gizlilik anlaşmaları
çerçevesinde gerçek tüketicilerle örnek modelleri test eder. Bu
yaklaşımla, Dyson gerçek kişilerin gerçek yaşamlarında kullandık­
ları ürünler çerçevesinde tüketicilerin tepkilerini gözlemleyebilir.
Bu yaklaşım, Dyson'a Air Multiplier gibi büyük hacimlerde
havayı bir odanın içinde pervanesiz olarak çevirebilen devrimsel
ürünler geliştirmesine olanak tanımıştır. Aslında, Air Multiplier’ın
vantilatöre benzeyen yanı yoktur. Turbo ve jet motorlarında kul­
lanılan benzer teknolojiyi kullanarak, Air Multiplier kesintisiz akışta
geleneksel vantilatörlerin titreşim ve doğrudan hava basıncını
ortadan kaldırarak havayı içeri çeker, 18 kez güçlendirir ve tek­
rar dışarı püskürtür. Rostrom, müşteri istekleri ve ihtiyaçlarını
değerlendirmede kullanılan standart yöntemlere dikkat çekerek,
"insanlara vantilatörlerinden yarın ne beklediklerini sorarsanız,
"pervaneleri çıkar at" demeyeceklerdir” şeklinde konuyu açıklar.
Bizim yaklaşımımız sadece bir odak grup veya bir kavramı test
eden yaklaşımdan çok bir ürün yenilik yaklaşımıdır.
Akıllıca Tutundurma
Dyson, geleneksel pazarlamadan uzaklaşmanın bir başka yolu
olarak pazarlamanın temel kavramlarından birinden uzak durmak
olduğunu söylemektedir. Bay Dyson, VVİred dergisinin Tasarımda
Yenilik konferansında yaptığı konuşmada; "Firmamızda yasak
olan sadece bir kelime var: marka" demiştir." Dyson aslında, fir­
manın işi ürünün kalitesi ve işlevleri ile ilgisi olmayan imaj veya
çağnşım yaratmak değildir demek istemiştir. "Biz sadece en son
ürünümüzün iyi olduğu kadar iyiyiz.”
Ürün kalitesi ve ortak sorunlara yenilikçi yaklaşımları üzerine
katı bir biçimde odaklanan Dyson’ın marka yaratma merkezlerine
yaklaşımı basit bir biçimde “bırakalım ürünler konuşsun” şeklinde­
dir. Aslında torbasız süpürgelerini tanıtıma başladığı ,1990'ların or­
talarından bu yana, Dyson televizyon reklamcılığına büyük yatırım
yaptı. Birçok yaratıcı yaklaşımın aksine Dyson’ın reklamları basit,
kolay anlaşılır ve izleyicilere ürünün ne olduğu, ne işe yaradığı ve
tüketicilerin neden bu ürüne ihtiyacı olduğunu, doğrudan açıkla­
yan reklamlardı.
Rostrom, Dyson'ın reklamcılıkta akıllıca tutundurma yaklaşı­
mına temel alarak “üzerinde çalıştığımız konu gerçek bir mantık
konusu, bu nedenle reklamlarda plajlarda gezen beyaz atlara veya
benzer bir şey kullanmaya ihtiyacımız yok” demektedir. “Sadece
ürünleri açıklamaya ihtiyacımız var. Kaçınmaya özen gösterdiğimiz
tek şey, tüylü köpekler, uyuyan bebekler gibi iletişimde fabrikas­
yon tekdüze yollara başvurmaktır. Bu tür yöntemlere başvuran
firmalarla karıştırılmak istemiyoruz.”
Bugün, Dyson geleneksel reklamcılığı dijital mecrayla tamam­
lamaktadır. Dyson’ın TV reklamları gibi doğrudan ve yalın yön­
temler basittir. Örneğin, mevcut müşterileri hedefleyen elektronik
posta iletişimi, en yüksek etkiyi yaratmak için zaman ayarlama­
sıyla kontrollü kullanılır. Dyson, kullandığı tüm medya araçları içeri­
sinde ağırlığı tutundurma aracı olarak halkla ilişkilere vermektedir.
Ana akım medyadan çevrimiçine kadar ürün yorumları ve ürünler
hakkındaki tweetlerle, Dyson ürünleri her yerde konuşulmaktadır.
Dyson’ın yeni bir endüstriye dönüştürdüğü Airblade Tap la­
vabo musluğu, Dyson’ın pazarlama stratejisinin küçük bir örne­
ğidir. Nihai ürün, 125 mühendisin üç yıl boyunca 3.300 örnek
65
model geliştirmesiyle ortaya çıktı. Airblade Tap muslukları, yaşamı
kolaylaştıran günlük sorun ve çözümlere, açıkça kolay ulaşılabilir
çözümler sağlar. Bu problemleri, "ellerimizi yıkadığımız yöntemi
yeniden keşfet" iddiasıyla, başka bir ürünün hiç denemediği yön­
temlerle çözer. Ve başka türlü sıkıcı olacak bir ürüne tarz katar.
Dyson bunu şöyle özetler: “Ellerinizi yıkamak ve kurulamak çok
keyifli olmayan bir deneyim olmaya doğru gidiyor. Su sıçrıyor, ka­
ğıt israfı oluyor ve bakteriler yaşamaya devam ediyor. Dyson Tap
ürünü tamamen farklı bir deneyimdir. Kendinize ait lavabonuz ve
kurutucunuz var.” Ve bu ürün 1.500 $, bu fiyat Dyson'ın pazar­
lama karmasının başka bir unsurunu ortaya çıkarır, yüksek fiyat
buna değecek kaliteyi ve yararları vurgular. Ve Airblade Tap hedefi
tutturursa Dyson'ın yıllık geliri 1.8 milyar $T "çok çabuk" ikiye kat­
layacak hedefine ulaşmasına hizmet edecektir.
Dyson'da yenilik hiçbir zaman bitmez. Her gün, James Dyson
birçoğunun tamamlanması 5-10 yıl alacak çok gizli projelerde fir­
manın tasarımcı ve mühendisler ordusunun bir bölümü ile işbirliği
içinde çalışıyor. En yeni elektrikli süpürgesi olan DC 59 Animal,
Dyson'ın yenilik döngüsünün nasıl devam ettiğinin bir başka örne­
ğidir. Kablosuz 2,27 kg’dan daha hafif, portatif olarak tasarlanmış,
pazarda portatif olan kablolu veya kablosuz diğer süpürgelerden
üç kat daha fazla emiş gücüne sahiptir.
Firma sadece tekrar tekrar kazanan ürünler sunmaya devam
etmiyor, dünya çapında hızlıca yayılmaya da devam ediyor. Dy­
son ürünleri gelişmekte olan ekonomilerin yanı sıra gelişmiş birinci
dünya ülkeleri de dahil olmak üzere 50’den fazla küresel pazarda
satılmaktadır, Dyson ekonominin iyi zamanlarında da durgunluk
dönemlerinde de iyi iş yapar. Tek bir elektrikli süpürgeden Dy-
son'ın şu anda bulunduğu noktaya gelişi 20 yıldan az bir sürede
olmuştur ve bu oldukça büyük bir evrimdir.
Tartışma Soruları
2-18 Dyson için pazar yönlü bir misyon ifadesi yazınız.
2-19 Dyson’ın hedefleri ve amaçları nelerdir?
2-20 Dyson’ın işletme portföyü var mıdır? Açıklayınız.
2-21 Dyson'ın pazarlama karması tekniklerini ve bu tekniklerin
Dyson'ın işletme ve pazarlama stratejisi çerçevesine nasıl
sığdığını tartışınız.
2 -22 Dyson müşteri merkezli bir firma mıdır? Açıklayınız.
Kaynaklar: Mary O'Neill, "James Dyson Revolutionizes Vacuum Cleaner
Industry," lnvestors.com, Şubat 5, 2014, www.news.investors.com/print/
management-leaders-in-success/020514-688937-james-dyson- built-a-
fortune-solving-everyday-problems-with-good-design.aspx; Darrell Ethering-
ton, "Dyson DC59 Review," Techcrunch, Şubat 7, 2014, www.techcrunch.
com/2014/02/07/dyson-dc59-review-a-portable-powerhouse-to-help-you-
ditch-corded-vacuums-entirely/; Jonathan Bacon, “Cleaning Up All Over
the World," Marketing Week, Kasim 22, 2012, www.marketingweek.co.uM
trends/cleaning-up-all-over-the-world/4004751.article; Matthew Creamer,
"Mr. Dyson: 'I Don't Believe in Brand'," Advertising Age, Mayıs 2, 2012,
www.adage.com/print/234494; Kelsey Campbell-Dollaghan, "Dyson's Lat­
est Coup: A $1,500 Sink Faucet That Dries Hands, Too," Fastco Design,
Şubat 5, 2013, www.fastcodesign.com/1671788/dyson-s-latest-coup-a-
1500-sink-faucet-that-dries- hands-too; Alicia Kirby, “A Day in the Life of
James Dyson," Wall Street Journal, Aralık 5, 2013, www.online.wsj.com/
news/articles/ SB10001424052702303914304579192123334228460; ve
www.dyson.com, sitesinde bulunan bilgi, erişim tarihi Haziran 2014.
66 KISIM 1
Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması
Kaynakça
1. Based on information from Austin Carr, "Nike: The No. 1 Most lııno
vative Company of 2013," Fast Company, March 2013, pp. 89-93 r;
Mary Lisbeth D’Amico, "Report Sends Nike and Adidas to Head of Dig­
ital Marketing Class,” Clickz, September 25, 2012, www.clickz.com/
clickz/news/2208172/report-sends-nike-and-adidas-to-head-of-
digital-marketing-class; Sebastian Joseph, "Nike Takes Social Media
In-House," Marketing Week, January 3, 2013, www.marketingweek
.co.uk/sectors/sport/nike-takes-social-media-in-house/4005240
.article; John Cashman, "How Nike Is Killing It in Social Media Mar­
keting," Digital Prefly, October 19, 2013, https://digitalfireflymarketing
.com/how-nike-killing-it-social-media-marketing; and http://investors
.nikeinc.com/lnvestors and https://secure-nikeplus.nike.com/plus/,
accessed September 2014.
2. The NASA mission statement is from www.nasa.gov/about/highlights/
what_does_nasa_do.html, accessed September 2014.
3. For more discussion of mission statements and examples, both
good and bad, see Jack and Suzy Welch, "State Your Business;
Too Many Mission Statements Are Loaded with Fatheaded Jargon.
Play It Straight," BusinessWeek, January 14, 2008, p. 80; Piet Levy,
“Mission vs. Vision,” Marketing News, February 28, 2011, p. 10;
Setayesh Sattari et al., "How Readable Are Mission Statements? An
Exploratory Study," Corporate Communications," 2011, p. 4; and
www.missionstatements.com/fortune_500_mission_statements
.html, accessed September 2014.
4. Based on information from "Buffalo Wild Wings," a 22SQUARED
case study, September 5, 2012, http://22squared.com/work/project/
buffalo-wild-wings-ftavor-fanatics-case-study; Lauren Johnson, “Buf­
falo Wild Wings Mobile Campaign Increased Purchase Intent by 45pc,”
Mobile Commerce Daily, April 15,2013, www.mobilecommercedaily
.com/buffalo-wild-wings-mobile-campaign-increases-purchase-
intent-by-45pc; Brandon Southward, “The Crowd Goes Wild,”
Fortune, July 22, 2013, p. 18; and www.buffalowildwings.com/
about/, accessed September 2014. Buffalo Wild Wings® is a regis­
tered trademark of Buffalo Wild Wings, Inc.
5. Information about Heinz and its mission and vision from www.heinz
.com/our-company/about-heinz/vision-and-values.aspx, and www
.heinz.com, accessed September 2014.
6. See "General Electric Co.,” Reuters, www.reuters.com/finance/stocks/
companyProfile?symbol=GE.N, accessed June 2014; and www
.ge.com/ar2013/pdf/GE_AR13.pdf and www.ge.com/products, ac­
cessed September 2014.
7. The following discussion is based in part on information found at www
.bcg.com/documents/file13904.pdf, accessed September 2014.
8 . See http://corporate.disney.go.com/investors/annuaLreports.html,
accessed September 2014.
9. H. Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,” Flarvard Business Re­
view, September-October 1957, pp. 113-124.
10 Facts in this and the following paragraphs are based on info,
mat on found in "Starbucks CEO Howard Schultz Opens An.
r à l Meeting of Shareholders," W ire ta p ^
Finire Horovitz, “China to Become No. 2 Market tor Starbucks-
USA Today. September 16, 2013; Cherryh Butler, “Starbucks Re.
ports Record-High EPS; Big Growth Plans for 2014, FasfCaS(iaJ
com November 4, 2013, www.fastcasual.com/art.de/222377;
Nat Rudarakanchana, "Starbucks Bets on Food. China and n.
novation for 2014,” International Business Times, March 1?
2014 www.ibtimes.com/starbucks-sbux-bets-food-china-mnova
tion-2014-1560844; Bruce Horovitz, “Starbucks Serving Alcohol a.
More Locations,” USA Today, March 20, 2014; and www.starbucL
com, accessed September 2014.
11 .
See Michael E. Porter, C om petitive A dvantage: Creating and S05.
taining Superior Performance (New York: Free Press. 1985;; anc
Michael E. Porter, "What Is Strategy?" H arvard Business Revi<*,
November-December 1996, pp. 61-78. Also see The Value Chair ■
www.quickmba.com/strategy/value-chain, accessed July 2013:
and Philip Kotier and Kevin Lane Keller, M arketing Managern9 -
14th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), pp. 34-35
and pp. 203-204.
12. Nirmalya Kumar, "The CEO’s Marketing Manifesto, Marketing Man­
agement, November-December 2008, pp. 24-29; and Tom French
and others, “We’reAll Marketers Now,'"M cK in se y Quarterly, July2011,
www.mckinseyquarterly.com/Were_all_marketers_now_2834.
13. See www.gapinc.com/content/gapinc/html/aboutus/ourbrands
gap.html, accessed September 2014.
14. “100 Leading National Advertisers," A dvertising Age, June 24,
2013, p. 16.
15. The four Ps classification was first suggested by E. Jerome McCarthy
Basic Marketing: A Managerial A p proach (Homewood, IL: Irwin.
1960). For the four Cs, other proposed classifications, and more
discussion, see Robert Lauterborn, “New Marketing Litany: 4Ps
Passé C-Words Take Over," Advertising A ge, October 1,1990, p. 26:
Richard Ettenson and others, “Rethinking the 4 Ps," Harvard Business
Review, January-February 2013, p. 26; and Roy McClean, “Market­
ing 101—4 Cs versus the 4 P’s of Marketing,” www.customfrtfoas
.com/marketing-1.htm, accessed September 2 0 1 4 .
16. “Study Finds Marketers Don't Practice ROI They Preach, "Advertising
ge March 11,2012, http://adage.com/article/233243/; “Account­
ability Remains Senior Marketers' Top Concern,” Marketing Charts,
ar^ ’ w>^ * mar^et‘n9charts.corn/wp/topics/branding
“Quantitatilltypemf nf ' Ser"0r' marketerS“t0p' COncem_27565/: 300
R° ' S"" HUCteS CM0S;
wn/trariitinnoi/a. ’ ... mary 2 ' 2014, www.marketingcharts.conv
eludes-cmos-40005r'VePrOOf' Of' marketin9' Spends' impaCtStl11'
 İşletme ve Pazarlama Stratejisi: Müşteri Kazanımı, İlişkileri ve Değeri Oluşturmak için Ortaklık
17. For more on marketing dashboards and financial measures of mar­
keting performance, see Ofer Mintz and Imran S. Currim, "What
Drives Managerial Use of Marketing Financial Metrics and Does
Metric Use Affect Performance of Marketing-Mix Activities?" Jour­
nal o f Marketing, March 2013, pp. 17-40; and http://marketingnpv
.com/dashboard-platfonn, accessed June 2013.
18. For a full discussion of this model and details on customer-centered
measures of return on marketing investment, see Roland T. Rust,
Katherine N, Lemon, and Valerie A. Zeithaml, "Return on Market­
ing; Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy," Journal o f
Marketing, January 2004, pp. 109-127; Roland T. Rust, Katherine N.
Lemon, and Das Narayandas, Customer Equity Management
(Upper Saddle River, NJ; Prentice Flail, 2005); Roland T. Rust,
67
"Seeking Higher ROI? Base Strategy on Customer Equity,"
Advertising Age,September 10, 2007, pp. 26-27; Andreas Persson
and Lynette Ryals, “Customer Assets and Customer Equity: Man­
agement and Measurement Issues,” Marketing Theory, December
2010, pp. 417-436; and Kirsten Korosec, '"Tomato, Tomato'? Not
Exactly," Marketing News, January 13, 2012, p. 8.
19. “Marketing Strategy; Diageo CMO: 'Workers Must Be Able to
Count,”' Marketing Week, June 3, 2010, p. 5. Also see Art Weinstein
and Shane Smith, "Game Plan: How Can Marketers Face the Chal­
lenge of Managing Customer Metrics?" Marketing Management,
Fall 2012, pp. 24-32; and Francis Yu, “Why Is It So Hard to Prove
ROI When Data and Metrics Are So Abundant?” Advertising Age,
October 15, 2012, p. 27.
 KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Bölüm 3-6)

BölümünÖzeti
r a m la r ı v e h e d e f k i t le d e y e r a la n m ü ş t e r ile r in ilg is in i ç e k m e k
£ l 5 i ' p a z ım a 'm e y i a m a ç l a y a n b ir ! İ

v e b u m ü ş t e r ile r le k a rlı iliş k ile r g e liş t ir m e k a m a c ıy la y ü r ü t ü le n

p a z a r la m a s ü r e c in in a d ım la r ın ı ö ğ r e n d in iz . S o n r a k i b ö lü m le r d e , lü r m in d e b ilg is a y a r y a z ılım d ü n y a s ı n a h ü k m e d e n t e k n e 0„ da,
p a z a r la m a s ü r e c in in ilk a d ım ı o la n P azarı, M ü ş t e r i i s t e k v e İ h t i ­ M ic r o s o f t m a r k a s ın ı in c e le y e r e k b a ş la y a lım . K iş is e l b ilg isa ya r
y a ç l a r ı n ı A n l a m a k k o n u s u d a h a d e ta y lı o la r a k e le a lın a c a k tır. Bu k u lla n ı m ı n d a k i a z a lm a v e a k ıllı t e l e f o n l a r , t a b l e t l e r v e in te rn e t
b ö lü m d e , p a z a r la m a n ın s ü r e k li d e ğ iş e n v e k a rm a ş ık b ir y a p ıy a b a ğ la n tıs ı o la n t e l e v i z y o n l a r g i b i d i j i t a l b a ğ l a n t ı y a s a h ip cihazla­
s a h ip o la n b i r ç e v r e iç in d e iş le d iğ in i g ö r e c e k s in iz . B u ç e v re y i rın s a y ıs ın d a k i a r tış s o n u c u n d a M i c r o s o f t h ı z la d e ğ i ş i m g ö ste re n
o lu ş t u r a n d i ğ e r a k t ö r le r - te d a r ik ç ile r , a ra c ıla r, m ü ş te r ile r , r a k i p ­ b u y e n i d i j i t a l p a z a r la m a ç e v r e s i n d e y e n i y e r i n i b u l m a k iç in mü­
le r, k a m u o y u v e d i ğ e r l e r i - s ö z k o n u s u fir m a y la a yn ı t a r a f t a y e r c a d e le e t m e k z o r u n d a k a lm ış t ı r . B u t e k n o l o j i d e v i m a r k a şim­
a la b ile c e k le r i g ib i, k a rş ıt t a r a f t a d a y e r a la b ilir le r . T e m e l ç e v re s e l d ile r d e , g ü n ü m ü z y e n i P C - s o n r a s ı d e v r i n d e t ü k e t i c i l e r i n onsuz
g ü ç le r o la n d e m o g r a f i k , e k o n o m ik , d o ğ a l , t e k n o lo jik , p o l i t i k v e y a ş a y a m a y a c a ğ ı, ç a ğ a u y g u n b i r m a r k a o l a b i l m e k iç in ke n d in e
k ü lt ü r e l ç e v re u n s u r la r ı b i r y a n d a n p a z a r la m a fırs a tla r ı y a r a tır k e n , y e n id e n ş e k il v e r d i ğ i c a n lı h a m l e l e r y a p m a k t a d ı r .
b i r y a n d a n t e h d i t u n s u r la r ı o lu ş t u r a b ilir v e fir m a n ın m ü ş te r ile r e

Hızla Değişim Gösteren Dijital Pazarlama Çevresine Uyum Sağlayan MİCROSOFT

K
ısa bir zaman önce, ileri teknoloji kavramından söz et­ K ullanıcıları bilgi, eğlence ve sosyalleşm e o lan ak ları ile dol
mek, herşeye gücü yeten kişisel bilgisayarlardan söz et­ baş döndürücü bir dünya ile b ulu ştu rm aktad ırlar. T ü m bunl
mek anlamına gelmekteydi. Intel, PC mikro işlemcilerini rın ötesinde, en önem li nokta ise bu c ih a z la rın eski Microsc
pazara sunarken, Dell ve H P gibi üreticiler ise makineler ürünleri ile uyum lu olm am asıdır. Bu gelişm ele rin yanı sıra, g
üretip satıyorlardı. Ancak, PC endüstrisinde işleyişi sağlayan
nümüzde, eski klasik P C cih azı b ile d ijita l bağlantılara sahi
asıl oyuncu PCTerin çalışmasını sağlayan işletim sistemlerini
Web, sosyal medya ve bulut sistem lerinin k a p ıla rım aralayı
yapan Microsoft firması idi. Pazara hükmeden yazılım geliştiri­
bir cihaz haline gelmiştir. Ü stelik bu işle m le rin birçoğu büz
cisi olan Microsoft neredeyse pazarda satılan tüm bilgisayarlara
VVindovvs işletim sistemi ve Office ürünlerini yerleştirmişti. duymadaı^gerçddeşmektedir. ^ 1Cr0S0^ y a lım la r ın a ihtiy
VVindovvs işletim sisteminin büyük başarısı Microsoft firma­
sının cirosunu, karını ve hisse senedi değerini baş döndürecek
kadar yükseklere çıkarmıştı. 2000 yılının başlarında, Microsoft
hisselerinin toplam değeri 618.9 milyar $'a ulaşmış ve Microsoft'u
jilem i ve hatta dijital i L e H e S o ^ k * * *
tarihteki en değerli şirket ünvanına kavuşturmuştu. Söz konusu
etmiştir. Geçen on yd süresince h ı ^ genSlnde k a ld l8ınl Ü
bu dönemde, hiç bir firma Microsoft kadar başarılı değildi.
konuma sahip olmasına ve d i^ y a T T ^ gÜÇİÜ ’
Ancak yeni milenyum çağına doğru ilerlerken, ileri tekno­
dows kullanıcısı sayesinde P C J ı ndekİ 1 3 milyar W
lojik çevre de değişime uğradı. Dünya, büyüleyici yeni dijital ci­
deri konumuda olmasına rağmen [ T Ureticisi o larak dünya
hazlar ve teknolojilerle aşk yaşamaya başlayınca PC satışlarında
sahip olduğu ışıltının bir kısm lcrosoft' bu endüstri içir
düşüş başladı. Herşey iPod ve akıllı telefonlar ka^ t a i ş bulunmakta!
ile başladı ve hızla e-okuyuculardan tabletlere,
Microsoft günümüz PC sonrası devrinin «eni hi ~. .
ince dizüstü bilgisayarlardan internet bağlantısı
guohale oelehilmeh için bü,ük bir d ö n ü tfm ü T <lü" » « ın a daha o
olan televizyonlara ve oyun konsollarına uza­
PC lerın çalışmasını sağlayan yazılımla, ü ™tmT , 9in" lş bulu" ™ M
nan bir dijital cihazlar topluluğuna dönüştü. Bu
lan dolışıme. üretkenliğe, eğlenceye ve b i ^ T " ° te' Microsoft ir
cihazlar bağımsız sabit PCTerden farklı olarak
d,„.a, cihazlar ve hizmetle, sunan bir ^
bağlantı özelliğine sahip taşınabilir cihazlardır.
ayı hedeflemiştlr.

2000 ıyılında - hisse ->-ııım
senedi \t>
v.< lalıvıl
ı,u piyasası
teknoloji baloncuğunun çöküşüne bağlı 0ı,lrak
- Microsoft %6 0 oranında değer kaybetmiştir.
Ayrıca diğer teknoloji firmalar, kendilerini kur­
tarırken, Microsoft un hisse senedi fiyatı ve karı
düşüş göstermeye devam etmiştir.
Ancak son dönemlerde, Microsoft, kendisini
yeni dijital dünya düzenine uyumlu hale getirmek
amacıyla vizyonunu büyük oranda dönüşüme
sokmaya başlamıştır. Bugün, yalnızca PC'lerin ça­
lışmasını sağlayan yazılımlar geliştirmek yerine,
Microsoft farklı çeşitlerde dijital cihazlar ve hiz­
metler sunarak "insanları iletişime, üretkenliğe,
eğlenceye ve birbirlerine bağlayan "zevkli, kesin­
tisiz teknoloji deneyimleri" sunan bir finna olmayı
hedeflemektedir. M isyonu, insanlara ve işletmelere
sahip olduklan kurumsal ve bireysel potansiyelin Hızla değişen bu dijital pazarlama çevresinde, büyük bir güce sahip olan Microsoft
farkına varmaları konusunda yardım etmektir. kendisini müşteriler için bu PC sonrası dönemde vazgeçilmez bir markaya dönüş-
Bu m isyonu gerçeğe dönüştürm ek am acıyla, terecek canlı hamleler yapmaktadır.
geçtiğimiz birkaç y ıl içinde, Microsoft pazara Getty Images
iyileştirdiği, düzelttiği veya yeni satin aldığı bazı dijital ürün
ve hizmetler sunmuştur. K ısa süre içinde, yalnızca PC'lere de­
ğil aynı zamanda tablet ve a k ıllı telefonlara da uyum lu olan bir
Windows versiyonunu; yeni kuşak Xbox konsolunu; iTunes ve
Google Play ile rekabet edecek b ir m ü zik ve film hizm etini; Sky-
pe'nin güncellenmiş versiyonunu; b ir bulut depolama çözümü
olarak SkyD rive'ı ve hatta y e n ilik çi b ir tablet olan ve firmaya
dijital cihaz endüstrisine girişte güvenli b ir temel teşkil etmesi
beklenen Microsoft Surface ürününü pazara sunmuştur. Bu
ürün ve hizm etlerin yarn sıra, firm anın kesintisiz T V akışı için
üzerinde çalıştığı b ir Xbox T V cihazı o lduğu söylentileri de do­
laşmaktadır. Firm a, kısa b ir süre önce b ir Web hizmet sağlayıcısı
olan ve işletmeler arasında sosyal ağ sistem leri geliştiren - iş le t ­
m e le r iç in F a c e b o o k m o d e li - b ir firm a olan Yammer m arkasını sa­
tin almıştır. Genişlem e stratejileri açısından en b üyü k adım ı ise,
7 m ilyar S'dan fazla b ir bedel karşılığın d a a k ıllı telefon üreticisi
Nokia'yı satın alarak atmıştır.
Münferit yeni cihazlardan, yazılım dan veya hizmetlerden
daha önemli olan unsur bunların tümünün bütünsel bir dijital de­
neyim sunmak amacıyla bir arada çalışmasıdır. Tüm bu serüven
çarpıcı bir dijital dönüşüm sonucunda önceki Windows versiyon­
larına göre büyük farklılıklar taşıyan W indows 8 ile başlamıştır.
Windows 8 geniş, renkli, etkileşimli pencereleri ve dokunmatik
ekran navigasyon özelliği ile kullanıcılarda canlılık hissi uyan­
dırmaktadır. Kesintisiz olan ve aynı zamanda günüm üz tüketicisi
için aranan bir özellik olan bulut temelli bağlantı teknolojisi sa­
yesinde, dizüstü ve masa üstü bilgisayarlar, tabletler, telefonlar ve
hatta Xbox ürünleri ile uyum lu çalışmaktadır.
Windows temelli işletim sistemi ile çalışan cihazlarda W in­
dows 8 yazılım ını ve uygulam alarını kullanarak, tabletten izle­
mek için bir film seçebilir, bu film i televizyonunuzda oynatmaya
başlayabilir ve film i izlem eyi telefonunuzda bitirebilir ve aynı
anda cihazınızı Skype üstünden arama yapm ak veya mesaj yaz­
mak için durdurabilirsiniz. Bulut teknolojisi sayesinde Windows
cihazlarınızdan birinde yaptığınız bir işlem diğer Windows ciha
anızda da otomatik olarak güncellenmektedir. Bir mobil cihaz
üzerinde oluşturulan şarkı listeleri ve sahn alınm ış olan T V prog
ramlan sizi evinizdeki PC'nizde de hazır olarak bekliyor olacaktır.
BÖLİİM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 69
Ayrıca, sosyal bir birey gibi hareket eden Windows 8 sizin iletişim
halinde olduğunuz kişilerin tweetlerini ve fotoğraflarını otomatik
olarak güncellemektedir.
Microsoft Office programlarının son versiyonu olan Office
365 paketi de bu yeni bağlantı çağma uyum göstermektedir.
Dokunmatik ekran arayüzleri aracılığıyla, SkyD rive bulut sis­
temini kullanarak, Office uygulam alarından b irin i seçip PC'ler,
Windows tabletler, Windows telefonlar ve hatta Mac işletim sis­
temini kullanan cihazlar arasmda dosya paylaşmamda buluna­
bilirsiniz. Tüm bunların yanı sıra, herhangi bir cihazdan, sürekli
olarak güncel versiyonuna ulaşabileceğiniz, yalnızca çevrim içi
Office versiyonunu da indirebilirsiniz. İşin özü, Microsoft, Offi-
ce'i bir ürün olarak değil; bir hizmet olarak görmektedir. Ü yelik
sistemi ile sattığı bu hizmet kapsamında yılda 99$ ödeyerek Of­
fice 365,20 gigabayt SkyDrive alanı ve aylık 60 dakikalık Skype
görüşmesi sahn alabilirsiniz. Micirosoft'un kısa bir zaman önce
görevden ayrılan C EO 'su Steve Ballmer "Bu sistem sosyalleşme
kavram ının karşılığını oluşturmaktadır. Bağlantı kurarak, önem
verdiğiniz kişilerle bilgi paylaşabilirsiniz" demiştir.
Microsoft firması için 180 derecelik büyük dönüş belki de
kendi bilgisayar donanımlarını ve cihazlarım geliştirmeye baş­
laması olmuştur. Geçmişte, firma kendi yazılım larım kullanan
PC'leri, tabletleri ve akıllı telefonları üretmek konusunda Dell,
ITP ve Nokia gibi iş ortaklarına güvenmekteydi. Ancak günümü­
zün kızışm ış dijital ve mobil pazar ortamlarında daha iy i kontrol
sağlayabilmek için, Microsoft artık kendi cihaz donanımlarını
geliştirmektedir. Yeni başlayanlar için, bir ileri teknoloji ürünü
olan Surface tablet ürününü geliştirmiştir. Surface yaLnızca W in-
dows 8 arayüzünü ve bağlantısını kullanan bir cihaz olmaktan
öte aynı zamanda çıkarılabilir ince klavyesi sayesinde m ini d i­
züstü bilgisayar ve tablet karışım ı olan bir cihazdır. Surface, plus
Xbox ve Nokia akıllı telefon teknolojisinin satm alınm ası Micro­
soft firmasına PC'lerin yanı sıra tabletler, televizyonlar ve tele­
fonlar olmak üzere üç dijital ekranda daha kontrol sahibi olma
im kânı sağlayacaktır.
Bu gelişmelerin sonucunda, Microsoft'un geniş kapsamlı
dönüşüm süreci ilerlemeye devam etmektedir. Firma, bu ken­
din i yenileme misyonu ve tüm yeni yazılım , donanım ve hizmet-
70 KISIM 2 I Pazar
ve Müşteri Değerini Anlama

Bölüm Amaçlan
AMAÇ 1 Firmanın müşterilerine hizmet etme sürecinde etkili olan çevresel faktörlerin tanımlanması.

Mikro Çevre (s. 71-74)

Makro Çevre (s. 74)

Demografik ve ekonomik çevrelerdeki değişimlerin pazarlama kararlarına nasıl etk’ ğinin

tanımlanması.

Demografik Çevre (s. 75 - 8 1 )

Ekonomik Çevre (s. 82- 83) __ ____

Firmanın içinde bulunduğu doğal ve teknolojik çevrelerdeki ana eğilimlerin belirlenmesi.

Doğal Çevre (s. 83-84)

Teknolojik Çevre (s. 84-87)

Politik ve kültürel çevredeki temel değişimlerin açıklanması.

Politik ve Sosyal Çevre (s. 87- 90)

Kültürel Çevre (s. 90- 93)

Firmaların pazarlama çevresine karşı nasıl tepki göstereceklerinin tartışılması.

Pazarlama Çevresindeki Gelişme ve Değişimlere Cevap (s. 93-95)

leri için 1,5 m ily a r $ pazarlam a bütçesi ayırmıştır. Bu gelişmelere
rağmen, M icrosoft'un önünde halen uzun bir yol vardır. W in-
dows 8 ve Surface tablet pazarda yavaş başlangıçlar yapmıştır
ve birçok kararsız müşteri ürünü satın almak yerine, bekleyip
görm eyi tercih etmektedir. Birçok kişi Mıcrosoft'u halen bir PC
y a zılım firm ası olarak görmektedir. Gerek müşterilerin gerek
diğer firm aların bu konudaki görüşünü değiştirmek devam lılık
isteyen bir çaba gerektirmektedir. Bazı şüpheci kişiler Micro­
soft'un geleneksel yöntemlere sıkıca bağlı kalm ış bir firma oldu­
ğunu düşünm eye devam etmektedirler. Bir teknoloji tahmincisi
bu konuda "Yalnızca halen VVindovvs ism im taşıyor olmak bile
bu firm ayı sorunlarla karşı karşıya bırakmaktadır. P C devrim i
son bulm uştur ve firma yola devam etmek zorundadır ancak gö­
nülleri buna razı gelmemektedir. Microsoft 100 y ıl daha etrafta
olsa bu kez de bize VVindovvs ışınlam a cih a zı satm aya çalışacak­
tır" ifadesini kullanm ıştır.
Microsoft zamana ayak u y d u rm a k ve zam an ın ötesine geç­
mek konusunda tüm doğru ad ım la rı atıyor g ib i gözükmektedir.
Microsoft'un satışları son b irkaç y ıl içinde yükselm eye başla­
mıştır ve firma şim d i doğru yolda o ld u ğ u konusunda emin gfbi
görünmektedir. Tüm b unlara rağm en, devam eden başan ancak
firm anın etkin biçim de pazarlam a çevresinde oluşan başdön-
dürücü hızdaki değişim lere ayak u y d u rm a sı ve hatta bu deği­
şimlere öncülük etmesi ile m üm kündür. F irm a n ın yeni CEO'su
Satya Nadella, Microsoft için önünde oldukça b ü y ü k bir fırsat
vardır ancak bu fırsatı yakalam ak için titizlik le odaklanmak
daha h ız lı hareket etmeli ve değişm eye devam etmeliyiz" ifa­
desini kullanm ıştır.1

Pazarlama çevresi Bir firm anın pazarlama çevresi pazarlamanın dışında v er a ı

Pazarlamanın dışında yer alan ve
pazarlama yöneticisinin hedef müşterileri
ile başarılı ilişkiler kurmasında ve bu
ilişkileri sürdürmesinde etkili olan aktörler
ve güçlerdir.
ficisinin hedef müşterileri ile başarılı ilişkiler kurmasında ve bu pazarlam a y<
etkili olan aktörler ve güçlerden oluşmaktadır. Microsoft örneA nH ? u ^
sürekli değişen çevre koşullarını izlemekte ve bu koşullara U\n 6 V , UgU glbl'
değişime öncülük etmeye çabalamaktadırlar. ^ m sa&‘am aya hatt;
Pazarlamacılar, firma içinde yer alan tüm gruplardan dah f
takipçisi ve fırsat kollayıcı olmak zorundadırlar. H er ne kadar f ^ 3 ÇeVresel eoilimJ
dış çevreyi takip halinde olsa da, pazarlam acıların ik i özel v p i 1 lr>tm ada Rahşan her yön
eneği vardır. O nlar pazarl

Yazar | Mikro çevre, firmaya yakın
Yorumu I olan ve firmayı değer yaratma
ve müşterileri ile ilişki kurma sürecinde
olumlu veya olumsuz biçim de etkileyen
tüm aktörlerden oluşmaktadır.
Mikro çevre
Firmaya yakın olan ve firmanın
müşterilerine hizmet sunma becerisini
etkileyen aktörler - firma, tedarikçiler,
pazarlama aracıları, müşteri pazarları,
rakipler ve kamuoyu.
Makro çevre
Mikro çevreyi etkileyen daha geniş sosyal
güçler - demografik, ekonomik, doğal,
teknolojik, politik ve kültürel güçler.
• ŞEKİL | 3.1
Mikro çevrede Yer Alan Aktörler
BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 71
si hakkında bilgi toplamak için pazarlama araştırmalar! ve pazarlama zekâsı gibi siste
çevre:
" h damacılar, müşteri ve rakip çevrelerinde
malik yöntemlere sahiptirler, Bunun yanı sıra pazar . . . . .
daha çok zaman geçirmektedirler. Çevreyi dikkatlice inceleyerek, bu çevrenin önlerine ge­
tireceği yeni zorluklara ve fırsatlara karşı stratejilerini sürekli güncelleyebilirler.
Pazarlama çevresi m ikro çev re ve m akta çev re olmak üzere iki kısımdan oluşmaktadır.
Mikro çevre, firma, tedarikçiler, pazarlama aracıları, müşteri pazarları, rakip er ve amu
oyu gibi firmanın müşterilerine ulaşmasını ve onlara hizmet etme becerilerini etkileyen ya­
kın aktörlerden oluşmaktadır. Makro çevre ise, demografik, ekonomik, doğal, teknolojik,
politik ve kültürel olmak üzere mikro çevreyi etkileyen daha geniş toplumsal güçlerden
oluşmaktadır. Bu bölümde öncelikle firmanın mikro çevresi ele alınacaktır.
Mikro Çevre
Pazarlama yönetiminin görevi müşteri değeri ve m üşteri m em nuniyeti yaratarak müşte­
riler ile ilişk i kurmaktır. Ancak, pazarlama yöneticileri bu görevi tek başlarına yerine geti­
remezler. • Şekil 3.1'de pazarlama yöneticisinin m ikro çevresinde yer alan ana aktörler
gösterilmektedir. Pazarlama başarısı elde etmek için, bir araya gelerek firm anın değer da­
ğıtım ağmı oluşturan firmadaki diğer departmanlar, tedarikçiler, pazarlama aracıları, ra­
kipler, kam uouyunun çeşitli kesimleri ve müşteriler ile de ilişk ile r kurm ak gerekmektedir.
F irm a
Pazarlama yönetimi, pazarlama planlarım oluştururken, üst yönetim, finans, araştırma ve
geliştirme (AR&GE), satın alma, operasyon, insan kaynakları ve muhasebe gibi diğer firma
içi grupları da dikkate almaktadır. Birbiri ile ilişk i içinde olan tüm bu gruplar içsel çevreyi
oluşturmaktadır. Üst yönetim firmanın misyonunu, hedeflerini, uzun dönem li stratejilerini
ve planlarım belirler. Pazarlama yöneticileri bu uzun dönemli strateji ve planlar ışığında
kararlar alırlar. Kitabın 2. Bölümünde değinilmiş olduğu üzere, pazarlam a yöneticileri fir­
manın diğer departmanları ile yakın temas içinde çalışm alıdırlar. Pazarlama departmanı
başta olmak üzere, üretim ve finanstan, hukuk ve insan kaynaklarına kadar tüm depart­
manlar müşteri ihtiyaçlarım anlamak ve müşteri değeri yaratmak konusunda sorum luluk
taşımaktadırlar.
T e d a rik ç ile r
Tedarikçiler firm anm genel m üşteri değer dağıtım ağı içinde önem li b ir rol üstlenm ek­
tedirler. Firm anm ürün ve hizm etlerim üretmesi için gerekli olan k a yn a k ları sağlarlar.
Tedarikçi sorunları pazarlam ayı cid d i biçim de etkileyebilm ektedir. Pazarlam a yöneti­
cile ri m evcut tedarik durum unu ve m aliyetleri dikkatle takip etmek zo rundadırlar. Te­
d arik açık ları veya tedarikle ilg ili gecikmeler, doğal afetler ve diğer o laylar kısa vadede
satışlara zarar verirken, uzun vadede ise m üşteri m em nuniyetine olum suz yönde etki
edebilm ektedir. A rtan tedarik m aliyetleri firm anm satış hacm ine zarar verecek fiyat ar­
tışlarına neden olabilm ektedir.
Birçok pazarlamacı günümüzde, müşteri değeri yaratma ve sunma sürecinde tedarik­
çilerine firm anın ortaklarıym ış gibi davranmaktadırlar. Örneğin, kozmetik üreticisi L'Oreal,
polimer ve yağdan; sprey şişelerine ve paketleme malzemelerinden; üretim ekipm anına ve
Müşteriler, firmanın mikro
çevresi içinde yer alan önemli
aktörlerdir. Tüm değer sunma
sisteminin amacı hedef
müşterilere hizmet etmek ve
onlarla güçlü ilişkiler
kurmaktır.
 72
K|S |M 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

1 rikci cî&i ile yakın ilişkiler kurma*

ofis gereçlerine kadar tedarik ihtiyaçlarım karşılayan geniş e a '»
öneminin farkındadır:2 , ...
, ,,n.|v Shop m arkalarına kadar uzanan buny0.
I,'Oreal, Mnybelline ve Kiehl's markalarından; I ancome vt -ı- üreticisidir Firmanın tedarikçi ağının,e|d0
sinde bulunan 34 küresel marka ile dünyanın en büyük ku/metı ^ tec](irjkçilerine saygın birer orta*,
ettiği başarı üzerinde oldukça önemli bir etkisi vardır. Bu net en e, ' (||kaj |na tedarikçilerine dair büyük
gibi davranmaktadır. Dir yandan, yenilikçi tasarımlar, kalite ve c ayan ^ ıy lbilmek için tedarikçileri ile yakın
beklentiler taşırken, diğer yandan beklenti içinde olduğustant ar tedarikçilerine karşı "işlerine, kül-
temas içinde çalışmaktadır.
ışmaKiacıır. Firmanın
rirmanın tedarikçi web sitesine
teuariKç, wen s g
»<>rc<, k saygl gösteren" bir tutum
türlerine, büyüme1
ne ve gelişmelerine ve bünyelerinde çalışan bı y ? / tedarikçilerinden y a |nı?Ca
içindedir. Her ilişki, ,
lişki karşılıklı t
diyalog ve - ^ ^. ^ ^ m ^ ^ n ida
k ver
ç i .i k v\- rekabet î r j £
kendisinin beklentilerini karşılamalarını istemekle kalmayıp aynı za™‘™ 11^ Q K a \ firmasının tedarikçi <)r.
sunarak onların büyümelerine de katkı sağlamaktadır. Bunun SO™ .. adır'Firmanın satın alma departman,
taklarının %75’inden fazlası, firma ile 10 yıldan fazla suredir ça S• 1^ gnm en saygl duyulan firma-
yöneticisi "CEO'muz L'Oreal markasın, ilk sıralarda yer alan b yamanda da tedarikçilerimizin say«
lanndan biri haline getirmek istemektedir. Saygı g ö r m e k demek aynı n w x r t a a a u
duyduğu bir firma olmak anlamını taşımaktadır" sözleri ile bu durumu o/.e

P a z a rla m a A ra cıla rı
Pazarlama aracıları, firmanın nihai alıcılara ürünlerinin tanıtım ını yapm asına, satmasına vedag,.
tim ini gerçekleştirmesine yardımcı olurlar. Bu gruba, satıcılar, fiziksel dağıtım şır e erı, pazarlama
hizmetleri sunan acenteler ve finansal aracılar dahildir. Satıcılar, firm anın m üşteri u masına veya
Pazarlama Aracıları
bu müşterilere satış yapmasına yardımcı olan dağıtım kanalı şirketleridir. Bun ar arasın a, irmanır
Firmanın nihai alıcılara ürünlerini satın alan toptancılar ve perakendeciler vardır. Bu grupta yer alan satıcı arı seçmek ve
ürünlerinin tanıtımını
onlarla ortaklık yürütmek kolay değildir. Günüm üzde üreticilerin, aralarından seçim yapma şansı
yapmasına, satmasına ve
olan küçük, bağımsız satıcıların sayısı fazla değildir. Üreticiler şim dilerde VValMart, Target, Home
dağıtımını gerçekleştirmesine
Depot, Costco ve Best Buy gibi büyük ölçekli ve büyümekte olan satıcı k u ru lu şla rla karşı karşıya kal­
yardımcı olan şirketlerdir.
mışlardır. Bu kuruluşlar çoğu zaman anlaşma şartlarma hükmetme ve hatta b ü y ü k pazarlarda küçük
üreticilerin işlerinin son bulmasına neden olacak güce sahiptirler.
F iz ik s e l d a ğ ıt ım f i r m a la r ı , firmanın ürünlerini stoklamasına ve dağıtım noktalarm a ulaştırmasına
yardım cı olurlar. Pazarlama hizmeti sağlayan acenteler, firm anın doğru p a za rla n hedeflemesine ve
bu pazarlarda ürünlerinin tanıtımını yapmasmda yardım cı olan pazarlam a araştırm a şirketleri, rek­
lam ajansları, medya şirketleri ve pazarlama danışm anlık şirketleridir. Fin an sal aracılar, ürün ve hiz­
metlerin satm alınması ve satılması süreçlerinde karşılaşılabilecek risklere k arşı sigorta hizmeti sunan
veya anlaşmaları finanse eden bankalar, kredi firm aları, sigorta şirketleri ve diğer işletmelerdir.
Tedarikçiler gibi, pazarlama aracıları da firm anın genel değer dağıtım ağının önemli bir par­
çasını oluşturmaktadırlar. Tatminkâr müşteri ilişkileri arayışı sürecinde firm a kendi performansını
optimize etmekten fazlasını yapmak zorundadır. Tüm sistemin perform ansını optim ize etmek için
pazarlama aracıları ile etkin biçimde ortaklık kurm alıdır.
Bu nedenle, günümüz pazarlamacıları, aracıları ile yalnızca k e n d ile rin in ü rü nlerini satan bi­
rer kanal olmaktan öte; birer ortak olarak çalışmanm önem inin farkındadırlar. Ö rneğin, Coca-Cola
firması McDonald's, Wendy's veya Subway gibi h ızlı yiyecek zin cirlerinden b iri ile özel meşrubat
tedarikçisi olarak anlaşma yaptığında, • içecekten daha fazlasını sunarak güçlü b ir pazarlama des­
teği de sağlama sözü verm ektedir:3

Coca-Cola perakendeci ortaklarının işlerinin ince noktalanın

anlamak amacıyla birimlerarası takımlar oluşturur, içecek tü­
keticileri üzerine şaşırtacak miktarda araştırma yürütür ve bu
araştırma sonucunda elde ettiği sonuçları ortaklarıyla da payla­
şır. ABD'de posta koduna göre coğrafi olarak ayrılan bölgelerin
demografik yapılarını inceler ve ortaklarma bu bölgelerde hangi
kola markalarının tercih edildiğine ilişkin bilgi sunarak yardımcı
olur. Coca-Cola arabaya servis menülerini dahi hangi sayfa dü­
zeni, yazı fontu, yazı karakteri, renk ve görsellerin tüketicileri
daha çok uyardığını ve daha çok yiyecek ve içecek tüketmeye
sevk ettiğini anlamak amacıyla incelemiştir. Araştırmalar sonu­
cunda edindiği bu tür görülere dayanarak, Coca-Cola Yiyecek
Hizmetleri Grubunun perakendeci ortaklan içecek satışlarını ve
karlarını artırmaya yönelik pazarlama programları ve ürün yü'
netimine ilişkin ipuçları geliştirmektedirler. www CokeSolutions.
com web sitesi, tedarikçilere zengin bilgi, iş çözümleri, ürün yö­
• Aracılarla Ortaklık Kurmak; Coca-Cola perakende ortaklarına netimine ilişkin ipuçları ve çevreci çözümler sunmak konusunda
çecek sağlamaktan fazlasını sunmaktadır. Aynı zamanda güçlü
bilgi sağlamaktadır. Perakendeci ortaklarma “işinizi daha iyi
pazarlama desteği de vermektedir. yapmak için birlikte çalışıyoruz" demektedir. Bu yoğun ortakl*
toomberg via Getty Images
 BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 73

R a k ip le r
Pazarlam a anlayışına göre, bir firma, başarılı olm ak için, rakiplerinden daha fazla müşteri değeri
ve m em nuniyeti sunm alıdır. Bu nedenle, pazarlam acılar yalnızca hedef tüketicilerinin ihtiyaçlarına
uyum sağlam aktan daha fazlasını yapm alıdırlar. Stratejik avantaj sağlayabilm ek için tüketicileri­
nin zih nin d e kendi ürün ve hizm etlerini rakip le rininkin e göre fark yaratacak kadar güçlü biçim de
ko n um lan d ırm alıd ırlar.
Tüm firm alar için aynı anda en iy i çözümü sunan tek bir rekabetçi pazarlama stratejisi yoktur. Her
firma kendi hacm ini ve rakiplerine göre endüstri içindeki konum unu göz önünde bulundurm alıdır.
Baskın bir endüstri içindeki büyük firmalar, küçük firm aların olanakları dışında kalan bazı stratejilere
başvurabilirler. Ancak büyük bir firma olmak yeterli değildir. Büyük firm alar için de, kazanç getiren
stratejiler olduğu kadar kayıplara yol açan stratejiler de mevcuttur. Diğer taraftan küçük firm alar da
b ü yü k firm aların faydalanamayacağı getiri oranı yüksek bazı stratejiler geliştirebilirler.

K am uoyu
Kamuoyu Bir firm anın pazarlama çevresi aynı zamanda kam uoyunun çeşitli kesim lerini de içermektedir. Ka­
Bir kurumun hedeflerine muoyu, b ir kuru m un hedeflerine ulaşma sürecinde fiilen veya potansiyel olarak etkili olan veya men­
ulaşma sürecinde fiilen veya faat sahibi olan tüm gruplardır. Kamuoyunu oluşturan 7 farklı topluluk tanımlamak m üm kündür:
potansiyel olarak etkili olan
• F i n a n s a l T o p lu lu k .Bu grup, firmanın sermaye ve fon sağlama gücü üzerinde etkilidir. Bankalar,
veya menfaat sahibi olan
yatırım analistleri ve hissedarlar finansal kamuoyunun ana aktörleridir.
tüm gruplardır.
• M e d y a T o p lu lu ğ u . Bu grup, haberleri, röportajları, köşeyazarlarının fikirlerini ve diğer unsurları
kapsamaktadır. Televizyon kanallarını, gazeteleri, dergileri, blogları ve diğer sosyal medya kanal­
larım içermektedir.
• D e v le t T o p lu lu ğ u . Yönetim, hükümet ile ilg ili gelişmeleri göz önünde bulundurm alıdır. Pazar­
lam acılar ürün güvenliği, reklam dürüstlüğü ve diğer konularda sık sık şirket avukatlarına
danışm alıdırlar.
• S iv i l h a r e k e t T o p lu lu ğ u . Bir firm anın pazarlama kararları tüketici örgütleri, çevreci gruplar, azınlık­
lar ve benzer siv il hareket grupları tarafmdan sorgulanabilir. H alkla İlişkiler departmanı firmanın
tüketicileri ile ve söz konusu gruplarla temas halinde olmasını sağlayabilir.
• Y ere l T o p lu lu k . Bu grup çevre sakinlerini ve topluluk teşkilatlarım kapsamaktadır. Büyük firma­
lar çoğu zam an içinde faaliyet gösterdikleri yerel toplulukların sorum lu birer üyesi olmak ama­
cıyla çalışırlar. • Örneğin Office Depot,
bağımsız, kar amacı gütmeyen Office
O ffice DEPOT. Depot Vakfı aracılığıyla çevresindeki
topluluklara hizmet sunmaktadır. K u ru ­
luş, çocukların okul yaşam larında ve ge­
nel olarak hayatta başarılarım artırmaya
yönelik araçlar sağlayan; kar amacı güt­
meyen kuruluşlara destek oluşturan ve
toplulukların afetlere karşı hazırlanma­
sına ve afetlerin üstesinden gelmesine
yönelik düzenlenen çok sayıda çeşitli
programlara kaynak sağlamaktadır.
Firm a, "D inle Öğren Önemse" misyonu­
nun çocukları, ebeveynleri ve öğretmen­
leri destekleyen birçok önemli topluluk
programı ile arkasında durmaktadır.
2001 yılın dan bugüne, kuruluşun "Ulu­
U lu s a l S ı r t Ç a n t a s ı P r o g r a m ı - U m u tla 14 Y ıl sal Sırt Çantası Programı" ihtiyacı olan
Çocukların okulda bakanlı olabilmeleri İçin kalem, boya kalemi ve bunlar gibi doğru araçlara
ve elbette bu araçları İçinde taşıyabilecekleri bir çantaya İhtiyaçları vardır. Bu araçlara
3.3 m ilyon çocuğa içlerinde gerekli okul
sahip olduklarında her sabah evden kendilerini bekleyen günü heyecanla karşılayarak malzemeleri bulunan yeni sırt çantaları
çıkabilirler.
Maalesef, milyonlarca çocuk okul için gerekil olan bu tür İhtiyaçlardan yoksun bulunmaktadır. temin etmiştir. Office Depot Vakfı, Muh­
» ü T .v S k Aslında, birçok genç, bu araçların bir kısmına sahip olsa bile, sabahları kitaplarını ve diğer okul taç Çocuklar Vakfı ile ortaklaşa çalışarak
gereçlerini içine koydukları plastik torbalar İle günü karşılamaktadırlar.
Ready, Steady, G O ! Teacher Grants isim li
ilkokul ve ortaokulda yenilikçi öğrenme
• Kamuoyu: Office Depot Vakfı “Dinle Öğren Önemse” misyonu çocuklara okulda
yöntemlerini destekleyen projeler üre­
başarılı olmalarını sağlayacak araçların sunulması için çağrıda bulunur. Ulusal Sırtçantası
ten programlara da destek vermektedir.
Programı 3.3. milyon’dan fazla ihtiyacı olan çocuğa içinde okul için gerekli olan
gereçlerin bulunduğu sırt çantaları bağışlamıştır.
Ayrıca firm anın Fark Yarat: Tacize karşı
Sesini Yükselt girişim i, okullarda öğrenci
Office Depot Foundation
 n KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

cicilerin ulusal camiana uz-"ianıar

konseylerini ve ebeveyn, öğretmen ve yom . ‘1
tarafından taci/e karşı eğilimlerini desteklemektedir
G e n c i T o p lu lu k . Firma, kendi ürünlerine ve faaliyetlerine yönelik genel kamuoyunUn
tutumunun nasıl olduğu ile ilgilenmelidir. Kamuoyunun gözüne e ırmanın imajı sahn
alma davranışını etkiler. ,
K u r u m içi T o p lu lu k . 13u grup işçileri, yöneticileri, gönüllüleri ve yont ım uru u üye|e.
rini kapsamaktadır. Büyük firmalar şirket içindeki topluluğu i gı en , r ™ e v e rnotive
etmek amacıyla haber bültenleri diğer Nciyncıı\ı«tw«»'
»rı ve cııger kaynaklardan fayda anır ar. Ça
------ t ışanlar,
*.....
lıştıkları firma hakkında oluml lu hislere sahip olduklarında, bu olumlu duygulardı.
çevrelere de yayılmaktadır.
Bir firma, müşteri pazarlarına yönelik hazırladığı gibi, yukarıda sözü ğeÇen 8 ruplara
yönelik de pazarlama planları geliştirebilir. Bir firmanın özel bir toplulukta endisine karşı
iyi niyet, olumlu ağızdan ağıza iletişim ve sosyal paylaşım veya Para veya zaman bağış,
gibi belirli bir tepki yaratmayı amaçladığını düşünün. Bu firmanın, söz onusu topluluğa
yönelik, bu topluluk açısından arzu ettiği tepkiyi oluşturacak derecede çekici bir teklif ta­
sarlaması gerekmektedir.

M ü ş te rile r
Müşteriler, firmanın mikro çevresi içindeki en önem li aktörlerdir. Tüm değer dağıtım ağı­
nın amacı, hedef müşterilere ulaşmak ve onlarla güçlü ilişk ile r kurm aktır. Bir firma beş tür
müşteri pazarını veya bunlardan bir veya birkaçını hedefleyebilir. Tüketici Pazarlan, kişisel
tüketim amacıyla ürün ve hizmetleri satın alan bireyler ve hane h alk ların d an oluşmaktadır.
Endüstriyel Pazarlar, kendi üretim süreçlerinde kullanm ak veya ek süreçlere tabi tutmak
amacıyla ürün ve hizmetleri satın alırken; A racı Pazarlar ürün ve hizm etleri kar elde et­
mek amacıyla yeniden satmak üzere satın alırlar. Devlet Pazarlan, ürü n ve hizmetleri kamu
hizmeti sunmak veya ihtiyacı olan kimselere ulaştırm ak am acıyla satın alan hükümet ku­
rulularından oluşmaktadır. Son olarak, U luslararası Pazarlar, diğer ülkelerdeki tüketiciler,
üreticiler, aracılar ve hükümetler gibi ahcılardan oluşmaktadır. H e r pazar türü firma tara­
fından ayrı ayrı incelenmesi gereken kendine özgü özellikler taşım aktadır.

f ►
Yazar I Makro çevre, mikro çevreyi et- Makro Çevre
Yorumu I kileyen ve daha geniş güçlere
^ sahip olan aktörlerden oluşmaktadır._____ Firma ve tüm diğer aktörler, firma için fırsatlar ve tehditler barın d ıran daha geniş bir makro
çevrenin içinde faaliyet göstermektedirler. % Şekil 3.2'd e firm anın m akro çevresinde yer
alan altı ana güç gösterilmektedir. En baskın firm alar bile, pazarlam a çevresi içinde, çoğu
zaman çalkantılı ve değişim içinde olan bu güçler karşısın da savu nm asız kalabilirler Bu
güçlerin bazıları öngörülemez ve kontrol edilemezler. B azıları ise, b ecerikli b ir yönetim
tarzı ile öngörülebilir ve kontrol edilebilirler. Ç evrelerini iy i an layan ve çevrelerine iyi
uyum s a la y a " firmalar başarıyla büyüme gösterirler. Bunu başaram ayan firm alar ise tor­
luklarla karşılaşırlar. Bir zam an lar» başarıl, firm alar, Xerox, Sears ve Sony güçlüklerde»
geçerek bunu öğrenmiş firmalardır. Bu bölüm ün ilerleyen krsunlarında, bu güçler ve ba
güçlerin pazarlama planları üzerindeki etkileri İncelenmektedir.

• ŞEKİL | 3.2
Firmanın Makro Çevresinde Yer Alan Ana Güçler

Doğal çevreyi korumaya yönelik ilgi,

yeşil hareket oluşumuna yön
vermiştir. Örneğin, Tlmberland,
çevreye daha ar zarar veren ürünler Pazarlamacılar faaliyet
üretmeyi misyon edinmiştir. gösterdikleri pazarlarda ve
topluluklar arasında sosyal
açıdan sorumlu vatandaşlaı
olmayı isterler. Örneğin;
Değişen demografik özellikler aynı zamanda
çevrimiçi gözlük satıcısı Wa
pazarlarda ve pazarlama stratejilerinde
değişim anlamına gelmektedir. Örneğin; Parker'ın kuruluşu bir amaç
Netfix markası, günümüzün hızla büyüyen üzerine yapılanmıştır: Warb
genç, teknoloji meraklısı Z Kuşağını Parker tarafından satılan he
hedefleyen, "Yalnızca Çocuklar için" isimli bir gözlük karşılığında, Warby
portal oluşturmuştur. ___________________ Parker İhtiyacı olan bir başh
wŞiye bedava bir gözlük
germ ektedir.
 BOLUM 3 i Pazarlam a Çevresinin incelenmesi 75

Yazar I D em ografik yapıdaki Demografik Çevre

Yorumu I değişimler, pazaılann Demografi (nüfusbilim) insan nüfuslarını büyüklük, yoğunluk, yerleşim , ya,;, c' ve,
da değişmesi anlamına gelir ve bu
meslek ve diğer istatistikler açısından inceleyen araşt.rma alan,dır. Dem ografik çevre insanlar-
pazarlamacılar için oldukça ö n e m li
dan oluştuğundan ve insanlar da pazarlan oluşturduğundan pazaHam ac.ların buyuk oranda
diı. Bu bo lü m de öncelikle en b u yu k
eğilim olan değişen yaş yapısı ele
ilgisini çekmektedir. Dünya nüfusu çok büyük bir hızla büyüm ekte ır. .unumuzc c . mi yar
alınmaktadır. kişiyi geçen dünya nüfusunun 2030 y ılı itibariyle 8 m ilyardan fazla olması beklenmektedir. Bu
büyük ve çeşitliliği oldukça fazla olan dünya nüfusu fırsat ve so ru n laıı aynı ant a sunma tat ır.
İş dünyası için, dünyanın değişim gösteren demografik çevresi büyü an anı taşıma ta ır.
Demografi
Bu nedenle, pazarlamacılar, pazarlarındaki demografik eğilim leri ve gelişme eri ya ın an ta ıp
insan nüfuslannı büyüklük, yoğunluk,
etmektedirler. Değişen yaş ve aile yapılarını, nüfusun coğrafi olarak nasıl y e t ^
yerleşim, yaş, cinsiyet, ırk, meslek ve
tim düzeyine ilişkin özellikleri ve nüfus çeşitliliğini incelemektedirler. Bu bölüm e, Am eri a Bir
diğer istatistikler açısından inceleyen
araştırma alanıdır. leşik Devletlerindeki en önemli demografik eğilim ler ele alınm aktadır.

Nüfusun Değişen Yaş Yapısı

A m erikan nüfusu günüm üzde 320 m ilyona ulaşm ıştır ve 2030 y ılı itib a riy le bu rakam ın 364
m ilyo n olm ası beklenmektedir.6 Am erika Birleşik D evletleri için nüfusa iliş k in en önem li
dem ografik eğilim , nüfusun değişen yaş yapısıdır. Ö ncelikle doğum o ra n la rın d a ki düşüş
ve ortalama yaşam süresinin uzam ası nedeniyle A B D nüfusu h ız lı yaşlanm aktadır. 1980 y ı­
lında, 23 olan nüfus ortalam asının 2050 yılın d a 38 olm ası beklenm ektedir.7 N ü fu stak i bu yaş­
lanma eğilim i, pazarlar üzerinde ve bu pazarlara hizm et sunan işletm eler için b ü y ü k önem
taşımaktadır.
A B D nüfusu birçok farklı kuşak içermektedir. Bu bölüm de nüfus için d e en b ü y ü k orana
Baby boomers sahip dört kuşak ele alınm ıştır - Baby boomers (doğum o ranın ın y ü k se k o ld u ğ u dönem de do­
2. Dünya Savaşı sonrasında ğan kişiler), X Kuşağı, M ilenyum Çocukları, Z K uşağı ve bu k u şa k la rın g ü n ü m ü z pazarlam a
başlayan ve 1964 yılına kadar stratejileri üzerindeki etkileri.
süren dönemde doğan kişilerdir..
B aby boom ers. 2. D ünya Savaşı sonrasında, 1946 - 1964 y ılla rı arasm da, doğum oranlarındaki
b ü yü k artış sonucunda bu kuşağa mensup 78 m ilyon k işi doğmuştur. Y ılla r içinde, bu kuşak
pazarlam a çevresine şekil veren en büyük güçlerden biri haline gelm iştir. B ir uzm an ın sözlerine
göre, daha altlarının bezli olduğu bebeklik dönemlerinden beri "bu kuşak, yaşam ları boyunca
geçiş yaptıkları tüm aşamalarda büyük değişimlere neden olm uşlardır.8 Bu kuşağın en genç
üyeleri şimdilerde e llili yaşlarım yaşam aktalar ve en y aşlılar ise
geç altm ışlarında em eklilik dönem lerindedirler".

BO O M ü»
1I İ A V A I OO)NW D H n.LV«ILMJlİN L 1OR TOOAVS ACTIVL \O lL T BOOMMLCOM DLULUUUOll J | IK I.t
Uzun yıllar refah içinde, özgürce harcama yaparak ve az birikim
sahibi olarak yaşayan bu kuşak, özellikle de em eklilik öncesi evrede
olan kişiler, Büyük Ekonom ik D urgunluk dönem inde önemli bir
darbe almıştır. Hisse senedi fiyatlarındaki ve em lak değerlerindeki
m / m
ani düşüş kara gün akçesi olarak ayırd ıkları b irikim lerin i ve emekli­
lik beklentilerini yiyip bitirmiştir. Bunun sonucunda, birçoğu harca­
M1JAtomun* malarına dikkat etmeye, işlerinin am acını ve değerini sorgulamaya
OtflOrtftgGuKk ve sorum luluklarını ve ilişkile rin i gözden geçirmeye başlamıştır.
H er ne kadar aralarından b azıları halen k riz sonrası yaşa­
fftafnurKuJ Piammg
d ıkları dönemin etkilerim hissediyor olsalar da; bu kuşak A B D
tarihindeki en zengin kuşak olarak kalm aya devam etmektedir.
Uzm an bir analist bu duru m u "pazarlam acının rüyası" olarak ta­
nımlamaktadır. Bu kuşak günüm üzde A B D nüfusunun yaklaşık
/o35 in i oluşturm aktadır ancak ulusal harcanabilir gelirin yaklaşık
/<>70 i üzerinde kontrol sahibidir.9 En yoğun kazanç ve harcama
dönemlerine ulaşm ış olan bu kuşak, finansal hizmetler, yeni ev
ve ev tasarımı, yeni otomobil, seyahat ve eğlence, dışarda yemek
yemek, sağlık ve fitness ürünleri ve benzer şekilde birçok konuda
karlı pazarlar oluşturm aktadır.
Anjelica Huslon
TtoOeftnitiKiofCoo! A A R P (eski adıyla A m erikan Em ekliler Demeği), firmaları
kendi dergisinde reklam vermeye ikna etmek amacıyla yakın za­
manda düzenlediği bir kampanyada, genç demografik gruplara
♦ Baby Boomer kuşağını hedefleyen BOOM! Dergisi aktif yaşam odaklanan markaların büyük fırsatları ıskaladıklarını vurgulamıştır,
süren 50 yaş üstündeki tüketicileri "Akıllı Yaşa, İyi Yaşa, Büyük A A R P reklamlarında 50'lerinde ve 60'larında olan kişilerin resimleri
Ya* a" sloganıyla satın almaya teşvik etmektedir “ben kırışm ış olabilirim ama param hala canlı"; "benim saçlarım be-
& Pnme Communıcalmııs ol thc Tnangle. İne tio o m i M a g a z in e ıs a ırademark ot Prime yazlam ış olabilir ama param halen olabildiğince yeşil"; "Neden her
Domrııurntalıorıs ol tlıe Tnangle, İne
 76 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

■ ' in harcayacak kuruş bulm akla zorlanır^,

şey 18-34 yaş grubuna hitap ediyor? Üstelik onlar kendileri iÇ c . jstründeki üyelerinin %68'inden fa?ı '
Hikâye basit, A ARP bizim kuşağa ulaşıyor ve bu kuşağın 50 ^
halen büyük çocuklarına para veriyor" sözleriyle birlikte yer alma ^ 0|acaktır. Kendilerini bu
Bu ku şa ğ ın ya şlı b ire y le rin in hız k a y b e ttik le rin i d ü ş ü n m e y^ ^ e v re s in e g ird ik le rin i ?
k ild e k o n u m la n d ırm a k ye rin e , g ü n ü m ü z d e bu k iş ile rin b ırç o g y i l c r |e m e s in e ra ğ m e n , genç yas;ı
in m e k t e d ir le r . Bu kuşa ğın daha a k tif o lan b ire y le ri (z o o m e re ).£ * ‘ ^ a ra ş tırm a y a g ö re , 65 y a ş ?
ta rz la rın d a n ö d ü n v e rm e k is te m e m e k te d irle r. Yakın z a m a n d a y P n j b e j i r t m iş le rd ir. Bu nedeni
rm d a k ı ku ş a k ü y e le rin in % 6 5 'i Rerçek y a ş la rın d a n da ha ge nç h J , m u ,fa k g e re çle rin e kaa
h u k u ş a k ta k i b ire y le r, v ita m in le rd e n ta n s iy o n m o n itö rle rin e ^ ^ 2 M u ya şa m a la r,™ SL ,
yaşlanma karşıtı birçok ürün satın almalarına rağmen, zamanda h y g ya.
cak ü rü n ve h iz m e tle ri sun an ş irk e tle r iç in de karh pazariar o lu ş ^ r m a k a ı r a . „^
Omeğm, Amazon, 50 yaş üstündeki müşterilerine özel 50+ A k g .. ■ blr
site kurmuştur. Bu site sağlıklı yaşam, medikal ürünler, sağlıklı beslenmeği ı a eg Benzer
ve tatil, egzersiz ve fitness, kişisel bakım, güzellik ve eğlence gibi kategori er e içer neden ^ ^
X Kuşağı
bu kuşağı hedefleyen dergilerin birçoğu, bu tüketicilerin basmakalıp, yaşı geç ' 7n r m p r w ^
Bebek patlaması dönemini
hapsolmuş kişiler olarak tanımlanamayacağma vurgu yapmaktadırlar. v ery ' § ' a cı
izleyen doğum kıtlığı
ve B O O M ! gibi başlıklar ile yaşlanmanın tanımı yeniden yapan bir aktif kuşağın ilg isin i çe ektedirler
dönemi olan 1965 ve 1976
yılları arasında doğan 49 BO O M ! D ergisi "A k ıllı Yaşa, İy i Yaşa, Büyük Yaşa" sloganıyla 50 yaş üstündeki a k tif tü k e tic ile ri tledeflemebtedir
milyon kişi. Kendisini "aktif yaşam süren yetişkinlere ilham kaynağı olan, onları eğiten, m otive e enJ e ° y„ a ı lnc:
baharına ilişkin coşkulu b ir imaj çizerek keyif veren" b ir dergi olarak kon um lan ırm ® a ır' er 3 , 1 -va'
şam önerileri" başlığı altında finansal haberlere, "iy i yaşam ö n e rile ri" kapsam m a sağ ı ı yaşam ma e erine
ve "b üyü k yaşam" sloganıyla seyahat ve tatil konularına yer verm ektedir. Ev güze eştirm e, o om o ı mar
larına yönelik değerlendirmeler, bilgisayar önerileri, spor, fitness, şarap, yem ek ve görse sa e sanatları
gibi alanlarda makalelere yer verilmektedir. Her sayı Fifty & Fabulous (50 & H a rika ) teması i e ir ünlü kişiyi
ele almaktadır. Yaşlılara yönelik içerik m i dediniz? BO O M ! dergisinde bu tü r haberlerle pek karşılaşamazsınız.

X K u ş a ğ ı. Bebek patlaması dönemini, 1965 -19 7 6 yılları arasında doğan 49 m ilyo n kişiden oluşan bir ne­
sil yaratan "doğum kıtlığı" dönemi takip etmiştir. Yazar Douglas Coupland, bu kuşağa, boomer kuşağmm
gölgesinde kaldıklarını düşündüğü için X K u şa ğ ı adım vermiştir.
Kendisinden önce gelen boomer kuşağma ve kendisinden sonra gelen M ille n iu m Çocuklan'na kı­
yasla sayıları oldukça az olan X kuşağı zaman zaman göz ardı edilm iş bir tüketici grubudur. Her ne kadar
başarı arayışı içinde olsalar da; diğer gruplardan daha az materyalisttirler ve ürünlere sahip olmaktan
daha çok deneyimlere önem verirler. Çocuk sahibi olan birçok X kuşağı üyesi için aile - çoculdan ve aile­
nin yaşlı anne babaları - kariyerden önce gelmektedir. Pazarlama bakış açısıyla ele alındığında, X kuşağı
üyeleri şüpheci bir tayfadır. Satm alma kararı vermeden önce ürünleri inceleme eğilim indedirler. Bu kuşak
kaliteyi satm alman ürün miktarına tercih eder ve göze sokulurcasma yap ılan pazarlam a oyunlarına daha
az açıktırlar. Bunlar yerine, geleneklerle ve adetlerle dalga geçen
fpuüere£l
saygısiz reklam oyunlarına karşı daha açık görünmektedirler.
Lowe’s Internet çağı^ içinde büyüyen ilk kuşak olan X kuşağı, yeni
Wixrie pössofi moots B« homo We're Lowe's and we never stop pinning!

teknolojinin im kânlarından yararlanan "ağa bağlı" bir kuşaktır.

9 CotfUâi«. MO. Uooeo»»UI_. rj/Joyrtii-cOin©*0 Bu kuşak üyelerinin %49'u a k ıllı telefon sahibiyken; % 1 1 'i tablet
lA U jm fofotwrs sa bıdır. Internet kullan ıcısı olan X kuşağı üyelerin in %74'ü in-
Tb*FMaMngToocfı Low«'» Fit In Six
ernetı bankacılık işlem lerini gerçekleştirmek için, % 7 2 's i ürün ve
ırmalar hakkında bilgi edinmek için ve % 8 1 'i çevrim içi alışveriş

L T v a r d Î’ maktadir BU kUŞağm %95'İnİn aktİf Faceb°ûk

frın d a ^ lT ^ Y ^ r ° rta ^ evresine yaklaşm akta olan veya orta

devmlm^lardn. Baby^boomefkuşaLnl ^ kuŞagm ^

vee delerlerini
T e S a ^ t-b0OT• r duşağının yaşam tarzını, kültürünü
L e* e f b Z o İ T T * e m i n ad.mlarh
iterlerken, birçoğu kendi evlerininKa?sahibir clerinde •***
sahiptirler. Günüm üze ^ ' n _Sahlbl o luP; genişleyen ailelere
en eğitimli olan X ™ tuşlğ^parlfkbT'5 ^ kuşaklar
sahiptir. Tüm bunfara rağmen hah"
c im e ^ Satm ^ f
( 1 5a I t * * ? « » kuşak da şimdilerde ekonom ikbask î ^ b° ° mer k u §a81 8lbl' b
nümüzde tüm bireylerin yaptıfr . f . 3ra m aruz kalmaktadır. Cu­
malarında daha dikkatli davran1 ? bu kuşak üyeleri de harca-
• X Kuşağını Hedeflemek: Lowe’s “Gelişmeye Asla Ara Verme’’
sloganıyla yoğun olarak X kuşağını hedeflemektedir ve bu kuşak Buna rağmen. birçok marka ve - ]
için ev geliştirme proje öneri ve fikirleri sunmaktadır. Markanın olarak gördüğü X kuşağı üyelerin' rUm buy ü k bır potansi)’el
Pinterest sayfası bu kuşak için önerilerle doludur. belirlemiştir. Örneğin; X Kusacri •• ,eme^ hedef pazarlan olarak
Lowe markasının The Gable Mansard Tasarımı ve Gelişmeye Asla Ara Verme kampanyası LF, sahiptirler ve bu durum o n la n ev? % 8 2 'si kendi eder**
LLC'ye ait tescilli ticari markalardır. açısmdan önemli bir pazar b ö l ü m e ? ? 1 Sektörü pazarlamacıları
mU halıne dönüştürmektedir. •
 BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 77

geliştirme perakende markası Lovve's "Gelişmeye Asla Ara Verme" sloganıyla X Kuşağını hedeflediği
yoğun pazarlama faaliyetlerinde bulunmaktadır. Reklamlar, çevrimiçi videolar ve bol miktarda sosyal
medyada varlık gösterme yoluyla Lovve's firması, çok çeşitli başlıklar altında ev içi ve ev dışı ev geliştirme
pıojeleri ve problemleri üzerine fikirler ve öneriler sunarak X Kuşağının ev sahibi üyelerinin ve onların
ailelerinin hayatlarını kolaylaştırmakladır. Markanın myLovve's uygulaması adeta 7 /2 4 çalışan bir görevli
gibi müşterilerin evlerinin her odası için ayrı ayrı profiller oluşturmasına, Lovve's mağazasından yaptık-
arı alışverişleri arşivlemelerine, fotoğraflı ürün listeleri oluşturmalarına, ocak filtrelerini değiştirmek gibi
Çeşitli dönemsel ev işleri için hatırlatıcı takvim tutmalarına ve hatta planladıkları ev geliştirme projeleri
onusunda mağaza çalışanları aracılığıyla çevrimiçi danışm anlık hizmetine olanak sağlamaktadır.12
i c tn /ıım Ç o c u k l a r ı . Gerek baby boomerlar gerekse de X Kuşağı üyeleri birgün dizginleri Milenyum
1977l' / anna ^ ni zaman<^a Y Kuşağı veya eko boomers olarak da bilinmektedirler) bırakacaklardır.
000 y ılla n arasında doğan ve baby boomerların çocukları olan bu kuşak üyelerinin sayısı X Kuşağı
^ ^n n ’n saY,smı oldukça geride bırakarak 83 milyonu aşmış ve baby boomerları bile geçmiştir. Ekono­
Milenyum çocukları mi u ıg u n lu k som ası dönemde, M ilenyum çocukları, finansal olarak en meteliksiz kuşaktır. Artan işsiz-
(Y Kuşağı) ı o ıan ı ve fazlaca borç ile yüzyüze kalan bu kuşak üyelerinin banka hesapları neredeyse boştur. Ancak
Baby Boomer kuşağının u um m a rağmen, sayılarının fazla olmasından dolayı M ilenyum Çocukları, bugün ve gelecekte, büyük
1977 ve 2000 yıllan ve çekici b ir pazar oluşturmaktadırlar.
arasında doğan 83 Tüm M ilenyum Çocuklarının ortak noktası, dijital teknolojileri kullanmak konusunda oldukça yetkin
milyon çocuğu. o ma arıd ıı. Bu kuşak teknolojiyi yalnızca benimsemekle kalmayıp; aynı zamanda bir yaşam biçim i haline
getirmiştir. Bu kuşak üyeleri, bilgisayarlarla, cep telefonla­
rıyla, uydu TV'lar ile, iPod ve iPad'ler ile ve çevrimiçi sosyal
medya ile büyüyen tek kuşaktır. Bunun sonucunda, mar­
kalarla illişkileri de mobil veya sosyal medya kanalları gibi
başka yollar ile gerçekleşmektedir. Pazarlamacılardan gelen
satış oyunları yerine, M ilenyum Çocukları marka deneyim­
lerini şekillendirecek olan ve bu deneyimlerini başkaları ile
de paylaşmalarım sağlayacak olan fırsatlar peşindedirler.13
Birçok marka günümüzde M ilenyum Çocuklarınırun
ihtiyaçlarım ve yaşam tarzlarım hedefleyen pazarlama kam­
panyaları ve özel ürünler geliştirmektedirler. • Örneğin,
G E, Sanatkâr G E (GE Artistry) adım verdiği ve hem modaya
uygun hem de ekonomik olan ev gereçlerinden oluşan yeni
bir ürün hattı oluşturmuştur. G E markası için pazarlama fa­
aliyetlerinin ve mevcut tasarımlarının hedef kitlesi, gelenek­
sel olarak 45- 60 yaş aralığında olan ve kabarık cüzdanlara ve
hayal mutfaklara sahip olan tüketicilerden oluşmaktadır.14
Ancak, Sanatkâr G E serisi ilk evlerini sahn almış olan
• Milenyum Çocuklarını Hedeflemek: GE’nin Sanatkar uygulama ve döşeyen, teknoloji ve tasarımı birlikte kullanmaktan ke­
hattı, hızla büyüyen bir pazar bölümü olan, teknolojik tasarım yif alan ve fiyat farkındalığı yüksek olan hızla büyüyen M i­
konusunda kıvrak ancak fiyat duyarlılığı yüksek olan, ilk evlerini lenyum Çocukları kuşağım hedeflemektedir. Benzer şekilde,
satın alan ve döşeyen Milenyum Çocukları’nı cezbetmek amacıyla
Marriot ve Ikea markaları da Moxy Hotels adım verdikleri
oluşturulmuştur.
yeni Avrupa otel zincirinin tanıtımı için güçlerini birleştirmiş­
lerdir. Yen ilik çi yaşam tarzma hitap eden otel zinciri, çağdaş tasarımı, ekonomik avantaj sıman hizmet an­
layışım , ileri teknoloji özelliklerini ve belki de en önemlisi uygun fiyat politikasını biraraya getirerek, hızla
gelişmekte olan ve seyahat eden genç M ilenyum Çocuklarından oluşan bu yeni pazarı hedeflemektedir.
M oxy Otelleri fiyatları uygun seviyede tutabilmek için, modaya uygun olan ancak gösterişten arındırılmış
konaklama im kânı sunacaktır. Bununla birlikte, bu otellerin genç M ilenyum Çocuklarının hoşuna gitmesi
beklenen, mobil cihazlar aracılığıyla giriş işlem leri yapma olanağı, büyük ekran TV'lar, odalarda çok sayıda
USB girişi, bedava W i-F i yanında; en gelişkin bilgisayarlar, yazılabilir duvarlar ve sunumlar için kullan­
m aya elverişli geniş monitörler yerleştirilm iş olan "Fişe Tak ve Buluş" adım verdikleri ortak yaşam alanları
gibi birçok teknolojiyi barındırm aları planlanmaktadır.15

Z K u ş a ğ ı . M ilen yum Ç o cuklarının hemen ardından gelen kuşak olan Z Kuşağı, 2000 y ılı sonrasında do­
ğan (bazı analistlere göre 1995 sonrasında doğan) kişileri kapsamaktadır. Z Kuşağı, önem arz eden büyük­
Z Kuşağı
lükte çocuk, ergen ve genç pazarlarm ı oluşturm aktadır. Örneğin, tek başlarına A B D ergenlerinin sayısı (8
2000 yılı sonrasında
- 1 2 yaş arasında), her ik i cinsiyet grubundan toplam 20 m ilyon k iş iy i geçmiş olup; bu kişilerin harcama
doğan ve çocuk,
m iktarı tahm ini olarak 43 m ilyar $'a varm akta ve kendi bütçelerinin ve aile bütçelerinin içindeki harca­
genç ve ergen
m alarda 200 m ilya r $ üzerinde paya sahiptirler.16 Bu genç tüketiciler geleceğin pazarlarım temsil etmek­
pazarını oluşturan
tedirler - bugün, gelecekte de satın alma davranışlarım etkileyecek olan marka ilişk ile ri kurm aktadırlar.
kişiler (bazı
Z K uşağı üyelerinin en belirgin özelliği, M ilen yu m Ç o cuklarınd an bile daha fazla, dijital teknoloji­
uzmanlara göre 1995
leri kullan m a konusundaki rahatlıkları ve bu teknolojileri kullan m ak konusundaki kıvraklıklarıd ır. Bu
sonrası).
78 KISIM 2
Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

, , , , . Mhlptler iPodlar, internet bağlantısı oları

...... ve sosyal m edya s o r g u l^ N
konsolları, kablosu/ internet ve adar.
h . r y . r , , . ki v ,rl.k l.n n , kabul edip, ^ « d u k l a n n d a ^ e r i sahip
kırı ,,İRl, l„ r olup, İn, k u s » * y û k a * J < f > *1
kılan im kanlardır. İti, .malikle «öre bu kuşak m'Warsa m V;
laka a#a baSl,d ,rla ," Bir başkan,na «öre « e bu kuşak D N A la n * ^
dijitaldirler".'
içi ve
Z Kuşağı üyeleri, çevrimiçi ve çevrimdi!?ı ortamları sosyalleşen
alışveriş yaparak sorunsuzca gezinmektedirler. Son donemde yapı|a„fr
lışmalara göre, genç yaşlarına rağmen, Z Kuşağı ergenlerinin yar,s,ndan
çoğu ve gençler, bir ürünü satın almadan veya ailelerine a ld ır t m a d a ^
ürünle ilgili araştırma yapm aktadırlar. Ç evrim içi a ışverış yapan Z Kuşa^
üyelerinin yarısından fazlası elektronik, kitap, m üzik, spor malzemesi Vl.
kişisel bakım ürünlerinden kıyafet, ayakkabı ve moda aksesuarlara
birçok kategoride çevrim içi alışveriş yapm ayı tercih etmektedirler,
• Neredeyse tüm endüstrilerdeki firm alar Z Kuşağına hitap
ürün ve hizmetler pazarlam aktadırlar. Ö rneğin, Abercrombie Kids, Cap
Kids, O ld N avy K id s ve Pottery Barn K id s örneklerinde olduğu ğb;
birçok perakende m arkası Z K uşağı üyelerine ve onların ailelerine hi-
tap eden özel ürün hatları ve hatta diğer m ağazalarından tamamen ay.
rılm ış olan yeni mağazalar yaratm ışlardır. Justice z in ciri, ergen kızlar»
kendilerine has tercihlerine ve yaşam tarzlarına odaklanm ış olan giySi
ve aksesuarlar ile bu grubu hedeflemektedir. Bu genç alıcılar her ne ka­
^ Z Kuşağını Hedeflemek: ABD genç pazarı her yıl dar yol göstericileri olarak yanların da an neleriyle b irlikte olsalar da; jus­
milyonlarca $ kendi paralarını ve bunun milyarlarca tice CEO 'sunun da dediği gibi, “10 veya 12 yaşın d a b ir k ızın isteyeceg
fazlasına denk gelen ebeveynlerinin parasını harcayan en son şey annesi gibi görünm ektir”. M a rk a n ın m ağazaları, web sitesi
20 milyon kız ve erkek gençten oluşmaktadır.
ve medya sayfaları ergenler düşünülerek tasarlanm ıştır. C E O , onlanr
© B le n d lm a g e s/A la m y
duygularına hitap etm elisiniz. D u y u sa l o larak aşın h ktan hoşlanıyorlar
Parlak renkler, m ü z ik li videolar, ürün çeşitliliği ve bütün bu karışıklık onlara çekici geliyor" sö zleri ile bu kuşak hakkındak;
görüşlerini belirtmiştir. H ız la büyümekte olan Justice markası şim dilerde W almart ve Target m ağazaların a da satış yapmak­
tadır (W almart'm 4000 olan A B D mağaza sayısının, Justice m arkasının 920 m ağazasına k ıy a sla o ld u kça fazla olduğu düşü­
nüldüğünde bu durum un oldukça etkileyici olduğu söylenebilir).18
M edya şirketleri ve yayın cılar da, günüm üz ağa bağh teknoloji düşkünü Z K u şa ğ ı ü y e le rin i ve o n la rın ebeveynlerin:
hedeflemektedirler. Ö rneğin, Netflix, çocukların marka deneyim ini televizyon, b ilg isayar, tablet ve d iğe r m obil cihazlarda
yaşayabilecekleri, "Sadece Ç ocuklar İçin" isim li bir portal ve uygulam a oluşturm uştur. "Sadece Ç o c u k la r İçin" 12 yaş ve
altındaki çocuklar için uygun olan ve onların beğendikleri karakterlerden ve içerikten o luşan çocuk dostu büyü k şekiller
içeren film ve T V şovları ile doludur.
Z Kuşağına ve onların ailelerine yönelik pazarlama faaliyetlerinde bulun m ak bazı zo rlu k la rı da beraberinde getirmek­
tedir. Geleneksel m edya bu grup için halen önemini korumaktadır. J. 14 ve T w is t gib i dergiler, b azı Z K u şa ğ ı üyeleri için,
Nickelodeon ve D isney Channel gibi T V kanalları kadar popülerdirler. A ncak pazarlam acılar, Z K u şa ğ ı ile onların takıldık­
ları ve alışveriş yap tıkları yerlerde buluşm aları gerektiğini bilmektedirler. G ü n ü m ü zd e bu yerler artan b içim d e çevrimiçi ve
m obil dünyadır. 13 yaşm altındaki grup Facebook ve Instagram gibi sosyal m edya m ecraaların dan en azın d an resmi olarak
yasaklı olsalar da; ergenler b üyü yü p gençlere dönüştükleri için sosyal m edya pazarlam a açısın d an çok önem li b ir role sahip
olacaktır.
G ün üm ü z çocuklarım bazı konularda mecbur tutmak oldukça zordur ve dikkatlerini to p la d ıkları an lar da kısadır. Kilit
nokta, bu genç tüketicilerin ilg isin i çekmek ve kendi marka deneyim lerini belirlem elerine olanak tanım aktır. B ir uzman "gü­
nüm üz gençleri gözde m arkaları ile daha kişisel, daha çok dokunan, oldukça yak ın b ir iliş k i içinde o lm ak istiyorlar" ifadesini
kullanm ıştır .19 Z K uşağı ile ilg ili bir başka pazarlamaya ilişk in kaygı da, çocukların m ahrem iyeti ve pazarlam a oyunlarına
karşı korunm asızlıklarıdır. Bu grubu hedefleyerek pazarlama faaliyetlerinde bulunan firm aların, bu konularda özenli olma­
ları gerekmektedir; aksi takdirde ebeveynlerin ve yasaların gazabından korkm alıdırlar.

Pazarlam acılar her kuşak için ayrı tasarlanm ış ürü nler ve pazarlam a p ro g ra m la rı oluşturm alı mı­
K u ş a k P a z a r la m a s ı.
d ırla r? Bazı uzm anlar pazarlam acıları, bir kuşak için b içilm iş kaftan gibi olan ü rü n ve m esajlar o lu tururken dCerbir
kuşağın ilg is in i kaybetmek risk i hususunda dikkatli olm aları konusunda u yarm ak ta d ırlar D iğ e r bazı \ ' her
kuşağın uzun y ılla rı ve farklı sosyoekonom ik düzeyleri içerdiğini belirtirler. Ö rneğin, p a z a r la m a c ı^ ' UZman ^ ^ugby
boom er k uşağın ı üç bölüm de ele alm aktad ırlar - önde gelen boomerlar, ana boom erlar ve a rk a d a 0 ^ 1 ^ zam an ^
bu üç kuşak kendine has inanç ve davranış biçim lerine sahiptir. Benzer şekilde, Z K u şa ğ ın ı Ha Tı ^ ^ oomerlar '
o larak g ru p lan d ı,m aktad ırlar. 8 Çocuklar, ergenler ve gençl®
Buna bağh olarak, pazarlam acılar her grubun içinde yaş temelli daha kesin pazar b ö lüm le '
da önem lisi, insanları doğum tarihlerine göre tanımlamak, onları yaşam tarzlarına, yaşam eğrisinri ° U şturm alld ırlar- Da
veya satın a ld ık la rı ürünlerin sahip olm asını istedikleri genel değerlere göre tanım lam aktan daha 6 U U n d u k ları a?ama^
ve 7 bölüm lerinde birçok farklı pazar bölüm lendirm e yöntemi tartışılacaktır. az e tk llld ir- Bu kitabın -
 BOLUM 3 | Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 79

Değişen Amerikan Ailesi

Geleneksel hane halkı, koca, kadın ve çocuklardan (ba­
zen de büyük ebeveynlerden) oluşmaktadır. İki çocuk
ve iki arabadan oluşan eski Amerikan ideali son za­
manlarda ününü kaybetmeye başlamıştır.
Bugün Amerika Birleşik Devletlerinde, evli ve ço­
cuklu çiftler 122 milyon olan ulusal nüfusun yalnızca
% 19 'u n u oluşturmaktadır ve bu oran 1970 yılındaki
oranın yarısından azdır. Evli olup çocuk sahibi olma­
yan çiftlerin sayısı % 2 8 ve bekâr ebeveynlerinki ise
% 1 8 oranındadır. % 3 4 gibi büyük bir oran ise yalnız
yaşayan bekârlar, ev arkadaşları ve eşcinsel çiftlerden
oluşmaktadır.20 Hergün daha çok insan boşanmakta,
ayrıJmakta veya evlenmeyi tercih etmemekte, daha
geç evlenmekte, yeniden evlenmekte veya çocuk sa­
hibi olma arzusu taşımadan evlenmektedir. Her 12 ev­
lilikten biri farklı ırklar ve etnik kökenler arasıdır. 2000
yılından günümüze kadar, eşcinsel evlilik yapıp çocuk
büyüten çiftlerin sayısında % 7 5 oranında artış olmuş­
tur. • Günüm üz değişen modern Amerikan aile yapısı
• Amerikan Ailesi: Değişen Amerikan aile yapısı, ödüllü bir TV sit.com
ödüllü bir komedi dizisi olan ve geleneksel olmayan
dizisi olan ve geleneksel olmayan geniş bir Amerikan ailesini konu alan
Modem Aile gibi popüler TV dizilerinde ve programlarda anlatılmaktadır. geniş aile hakkında bölümlerden oluşan M o d e r n A ile
ABC via Getty Images
dizisi gibi farklı film ve televizyon şovlarında ele alın­
maktadır. Pazarlamacıların bu geleneksel olmayan aile
halkının ih tiyaçların ı göz önünde bulundurm aları şarttır çünkü bu grup artık geleneksel ailelere göre çok daha hızlı büyü­
mektedir. H e r grubun birbirinden farklı ihtiyaçları ve satm alma alışkanlıkları vardır.
1950 lerin sonlarında A m erikan işgücünün %40'ını oluşturan çalışan kadınların sayısı da günümüzde artmış ve %58
oranına yükselm iştir. Bugün aile gelirinin % 4 0 'ı kadınlar tarafından kazanılmaktadır. Evli ve çocuklu ailelerin % 5 8 'i çift
gelire sahipken; % 28 'in d e yalnızca evin erkeği çalışmaktadır. Tüm bunlarla beraber, eşleri işe gidip çalışırken, evde çocuk­
larla ilgilenen erkeklerin sayısı da artmaktadır. Çocuklu ve evli çiftlerin %4'ünde babalar tüm gün evde kalıp çocuklarla
ilgilenm ektedirler.21
Firm alar şim dilerde değişen A m erikan ailesi dinamiklerine uyum sağlayabilmek için pazarlama programlarım değiş­
tirmektedirler. Ö rneğin, Sam sund G alaxy m arkalı telefon reklamlarının birinde anne işte koşuştururken, baba bebeği kun­
daklayıp sakinleştirmektedir. G ergin anne işlerin nasıl gittiğini kontrol etmek için evi aradığında, baba " b iz ik i a h b a p b a ş b a ş a
b ir g ü n g e ç i r i y o r u z , ly i y i i i i i i i i z z z . İ s t e r s e n h a ft a s o n u d a s e n in o la b ilir " cevabım verir. Modem Am erikan hane halkındaki bu
çeşitliliğe işaret eden başka reklam lar da vardır. Örneğin, Honey M aid m arkalı krakerlerinin bir reklamında, aile içi çeşitlilik
konusu tamamen yeni b ir boyuta taşınmıştır:22
30 saniye süren bu reklam biberon ile oğullarmı doyuran bir eşcinsel çift ile biri Hispanik diğeri Afro-Amerikan olan bir çift ile onla­
rın elele tutuşan ve farklı ırklardan olan 3 çocuklarım içermektedir. Reklamda vücudu dövmelerle dolu olan bir baba figürü bile yer
almaktadır. Mondolez'e ait yüzyıllık bir marka olan ve aynı zamanda Oreo, Ritz ve Chips Aboy markalarının da üreticisi olan Honey
Maid, kendisini günümüz ailelerine hitap eden faydalı ama uyumlu bir atıştırma olarak yeniden yapılandırmaktadır. Reklamda dış
ses “İşler ne şekilde değişirse değişsin, faydalı olan şeyler asla değişmez" demektedir. Reklam "Honey Maid, hergün sağlıklı atıştır­
malıklar. Sağlıklı aileler için" ifadesiyle son bulmaktadır. Bir Mondolez pazarlamacısı "ten renkleri veya cinsel eğilimleri ne olursa
olsun, gösterdiğimiz bu ailelerin hepsi mükemmel ebeveyn - evlat bağlarma sahipler. Bu Amerikan aile yapısının dinamiklerinin
değiştiğine dair bir hatırlatmadır. Biz de değiştik demiştir.

Nüfustaki Coğrafi Değişimler

Bu dönem, ayn ı ülke içinde ve farklı ülkeler arasında büyük göç hareketlerinin görüldüğü bir dönemdir. Örneğin tüm
A m erikan vatandaşlarının % 1 2 's i her y ıl ve % 3 5 'i ise beş yılda bir taşınmaktadırlar. Geçen 20 y ıl içinde, Am erikan nüfusu
Virginia'dan, G ü n ey K alifo rniya'ya kadar uzanan A B D 'nin güney bölgesi olan Sunbelt eyaletlerine doğru kaymıştır. Batı ve
G üney bölgeleri büyürken Ortabatı ve Kuzeydoğu eyaletleri nüfus kaybına uğramıştır.23 Bu tür nüfus yer değişiklikleri pa­
zarlam acıları yalandan ilgilendirm ektedir çünkü farklı bölgelerde yaşayan insanların satm alma alışkan lıkları da değişiklik
göstermektedir. Ö rneğin, Ortabah'da yaşayan insanlar G ü n eyd o ğ ü d a yaşayanlara göre daha çok k ışlık g iysi satın alırlar.
A yrıca, yak laşık b ir asırdan daha uzun süredir, A m erikalılar kırsal bölgelerden büyük kentlere taşınmaktadırlar.
1950'lerde, şehirlerden banliyölere doğru kalabalık göçler gerçekleşmiştir. Bugün, banliyölere olan göç halen devam et­
mektedir. H er gün daha fazla A m e rikalı mikropollere, Bozeman, Montana; Natchez, M ississippi; Traverse City, M ichigan
ve Torrington, Connecticut gibi, kalabalık metropollerin uzağındaki küçük şehirlere taşınmaktadır. Bu küçük şehirler nüfus
yoğunluğu, trafik sık ışık lığ ı, yüksek suç oranı ve şehirleşm iş bölgelerdeki yüksek em lak vergileri olm adan iş, restoran, akti-
vite çeşitliliği ve sosyal organizasyonlar gibi metropollerin sunduğu birçok avantajı sunm aktadırlar. A m erikan nüfusunun
% 10 'u günüm üzde bu m ikropollerde yaşamaktadır.24
 80 KISIM 2
Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

İn sın ların yaşad ıklar, bölgeleri d eğ iştirm eleri, çal,ştlkl

GoToMeeting (ToplantıyaGit) uygulamasının M ' " w 1 d i s t i r m c l c r i n c seb ep o lm u ş tu r Örneğin, ^
başarılı işbirlikleri sağlamada önemli bir araç pililere ve bnnllyblurerlo^ru olan g ö ç, e v lerin d e veya uzakt^
olduğuna inanıyorum Relerdeki „(İşlemle ç d ş a n ve işlerim in ternet kullanan,k ,
U f o n aracılığıyla yürüten ve telek om ü n ik asyon um de b„lt.
nnn insan sayısında hırlı bir artışa » S
birden ortaya çıkan k üçü k o f.s/ ev ofis (SO H O ) pazarını yara,.
m ıştır. G ün g eçtikçe say ıların d a artış g örü len birçok kış,, kiş.
sel bilgisayarlar, akıllı telefo n lar ve g en iş bant ınternet erişip
gibi elektronik im k ânlar y ard ım ıyla ev lerin d en çalışmakta^,
lar Son dönem lerde yap ılan bir ça lışm a n ın sonuçlarına gör,,
ücretli çalışan bireylerin % 2 4 'ü işlerin in b ir kısm ım evlerinde
yürütm ektedirler.25
Birçok pazarlam acı bu karlı telek om ü n ikasyon pazarın,
cezbetm eye çalışm aktad ır. • Ö rn e ğ in , C itrix 'in CoToMe*
ting (ToplantıyaG it) ve C is c o 'n u n W ebE x'ı gibi çevrimiçi Uv
gulam aları uzaktan çalışan ve tele k o m ü n ik asy o n içinde ola,
insanlara yard ım cı olm ak tad ır. Bu tür u y g u lam alar sayesinde
insanlar, iş ad resleri neresi olu rsa o lsu n , b ilgisayarları, tablet­
leri veya akıllı telefonları a ra cılığ ıy la to p lan tı yapabilmekte ve
birlikte çalışm a im kânı b u la b ilm e k te d irle r. Salesforce.com'dan
G oogle'a ve IB M 'e k ad ar b irço k firm a , in te rn e t ve mobil cihaz­
lar aracılığıyla in san ların h er y erd e b irlik te çalışm alarına im­
kan tanıyan b u lu t b ilg isa y a r u y g u la m a la rı sunm aktadır. Tüm
bunlara ek olarak, N e x tS p a ce v e y a G rin d g ib i firm alar, merkez
ofisten uzakta çalışan k işile r için , g ü n lü k vey a aylık, tam dona­
MEETING,s BELIEVING
nım lı ortak ofis alan ları k ira la m a k ta d ırla r.“6
GoToMeeting
CİTBjK

Daha İyi Eğitimli, Daha Fazla Beyaz Yakalı,

• Teleiletişim: Citrix GoToMeeting uygulaması gibi pek çok
Daha Profesyonel Bir Nüfus
uygulama insanların çalıştıkları lokasyonların neresi olduğunu Am erikan nüfusu daha iy i eğ itim li hale gelmektedir. Örneğin.
önemsemeden bilgisayarları, tabletleri veya akıllı telefonları 25 yaşın üzerindeki A B D n ü fu su n u n 1980 y ılın d a %66'sı lise
aracıllığıyla biraraya gelmelerine ve işbirliği içinde çalışmalarına
mezunu ve % 1 6 's ı üniversite lisan s derecesine sahip durumda
imkân tanımaktadır.
iken; bu oranlar 2012 y ılın d a sıra sıy la % 8 8 ve % 3 2 'y e yüksel­
Citrix Systems, İne.
miştir. İşgücü içinde de beyaz y a k a lı çalışanların sayısı art­
maktadır. İş büyümesi son dönemlerde profesyonel çalışanlar için fazla iken; üretim ci çalışanlar için
düşüktür. 2010 ve 2020 yılla rı arasında, en h ızlı istihdam artışına sahip o lm ası beklenen 30 meslek
kolu içinden 17'si lise sonrası eğitim gerektirmektedir.28 E ğ itim li profesyonellerin sayısının artması
yalnızca insanların ne satın aldıklarını değil; aynı zam anda n asıl satın a ld ık la rın ı da etkileyecektir.

Artan Çeşitlilik
Ülkeler etnik ve ırksal yapıları açısmdan fark lılık gösterirler. B ir uçta hemen herkesm Japon olduğa
Japonya varken diğer uçta hım ulusal orijinlerden gelen bireylerden oluşan A m e rika yer almak­
tadır. Am erika Birleşik Devletleri, sık sık, birçok ulus ve kültürden oluşan fa rk lı grupların tekbir
homojen bütünü oluşturduğu bir pota olarak anılm aktadır. A slm da, A B D , çeşitli gruplanır biraraya
gelip karıştığı fakat kendi önemli etnik ve kültürel farklarının da değer v e rilip korunduğu bir "sa­
lata kâsesi" ne dönüşmüştür. r 6
Faaliyet kapsamlar, daha çok uluslara,asilaşm ay, başlayan p a z a rla m a d a ,, gerek kendi ülke
lerinde gerek dış ülkelerde çeşitliliğin artmış olduğu pazarlarla karsıh sm -yk^ H ı a - v , nü­
fusunun yaklaşık %64'ü beyaz, % 1 7 's i H isp an ik ve % 13 'ü n d e n fazlası ise A frn - T ^ H a r d a n
oluşmaktadır. Amerika'daki Asya kökenli Amerikalı nüfus günüm üzde tr, ı A m f rık a lJ
nun % 5'in d en fazladır. Kalan % 1 ' lik kısm ı ise Yerli Havvaililer, Pasifik AH A m e rık a n nuJ B ,
derilileri, Eskim olar oluşturmaktadır. Diğer taraftan, A m erika Birleşik n &ı , A m e nkan K' f r
sekiz kişiden biri - nüfusun % 1 3 'ü - başka bir ülkede doğmuştur. Etn ik , etlerİnde Y3^ 33 hf
patlayış göstermesi beklenmektedir. 2050 y ılı itibariyle, H isp an ik le ri § elecek on yıllardJ
sim, Â fro- A m erikalıların neredeyse % 1 5 'in i ve A sya kökenli A m e rik V ,n u fu su n % 3 0 'u n d a n fazla-
beklenmektedir.29 3 3n n ıse % 8 'in i oluşturma?1
P& G , VValMart, Allstate ve VVells Fargo'dan M cD onald's Ve L •c
yü k firma, günüm üzde bu gruplardan biri veya daha fazlası iç in trauss,a kad ar birçok bü"
reklam lar ve promosyonlar yapmaktadırlar. Örneğin, VVells Faren °^ arak tasarlanm ış ürünle
lsp n n ik le ri, A fro-A m erikalılarl
 BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 81

vc Asya kökenli Amerik.ılıl.ırı hedefleyen <ıyrı .ıyrı reklam kampanyaları hazırlamaktadır. Bir örnek, fir
manın, Asya kökenli Amerikalı tüketicilerin özel ihtiyaçlarına hizmet etmek amacıyla tasarlanmış olan
.........daykeıı Seninle" isimli pazarlama kampanyasıdır.111
Well's 1-Virgo tarafından yapılan araştırma sonuçları, Asya kökenli Amerikalıların diğer pazar bölümleri ile karşı­
laştırıldıklarında, finansal durumları konusunda kendilerinden daha emin olduklarını ve kazandıkları ile idare
ettiklerini göstermiştir. Kredi kartı borcu yapmamaya çalışıp, aile kurmak, ev almak veya emeklilik gibi yaşam­
larının gelecek aşamaları için para biriktirmektedirler. Dolayısıyla, Well's Fargo'nun Asya kökenli Amerikalıları
hedefleyen " ........ 'daykeıı Seninle" kampanyası, bankanın onlara gelecek için plan, birikim ve yatırım yapmak
konularında nasıl yardımcı olabileceğine odaklanmakladır. Bir reklamda, oğluna yatak odası tavanını yıldızlarla
dekore etmekte yardım eden genç bir Asya kökenli Amerikalı baba gösterilmekte ve "yarınlardaki fırsatları dört
gözle beklerken Wells Fargo yanınızda" mesajı verilmektedir. Başka bir reklamda, bebek bekleyen genç Filipinli
bir aile doğmak üzere olan bebeklerinin ııltrason görüntülerine bakarken gösterilmekte ve "Tam hayatın başla-
dığı şu dakikada, Wells Fargo yanınızda" mesajı vurgulanmaktadır. Diğer bir reklamda ise, kumsalda egzersiz
yapan Güney Asyalı adamlar gösterilmekte ve "Karagünleriniz için ayırdığınız parayı yerine koyarken Wells
Fargo yanınızda" mesajı verilmektedir. Dolayısıyla, firmanın başarılı kampanyası " ........ 'dayken Seninle Asya
Amerikalıların para biriktirme ve yatırım konusundaki tutumu ile oldukça uyumludur ve Wells Fargoyu, Asya
Amerikalılar için 'gitmek istedikleri yeri ve oraya nasıl gideceklerini gösteren bir yol haritası' yaratan bir part­
ner olarak konu mİ and ırmaktadır.

Ç e ş itlilik etnik m irasın da ötesine geçmektedir. Örneğin, birçok büyük firma, açıkça eşcinsel ve
lezbiyen tüketicileri hedeflemektedir. Bir tahmine göre, kendilerini lezbiyen, eşcinsel, biseksüel veya
transseksüel (LG B T) olarak tanımlayan yetişkinlerin % 6 - 7'si 830 m ilyar $'dan fazla satın alma gücüne
sahiptirler.31 M odern A ile , Glee gibi T V dizileri, Brokeback Mountain ve The Perks of Being a W allflow er
g ilıi sinem a film leri ve N e il Patrick Harris, Ellen DeGeneres, D avid Sedaris ve Apple firm asının C E O 'su
T im C o o k gibi eşcinsel olduğunu saklamayan ünlüler sayesinde, L G B T topluluğu toplumun gözünde
artan şekilde meşrutiyet kazanmıştır.
Ç o k sayıda medya kanalı artık firmalara bu pazar için erişim sağlamaktadır. Örneğin, yalnızca L G B T
topluluğuna hizm et sunan lider küresel medya ve eğlence firması Planet Out Inc. birçok başarılı dergi
(Out, The Advocate, O ut Traveler) ve web sitesi (Gay.com ve PlanetOut.com) sunm aktadır. Bunlara ek
olarak, m edya devi Viacom 's M T V Networks eşcinselleri, lezbiyenleri ve onların ailelerini ve arkadaşla­
rım hedef alan, L O G O is im li bir kablolu televizyon ağı sunmaktadır. L O G O şim dilerde 50 m ilyo n hane
halkın a ulaşm ış bulunm akta ve web sitesi LG B T dijital, mobil ve video kategorilerinde ilk sırada yer
alm aktadır. A m eriprise Financial, Toyota, Anheuser-Busch, D ell, Levi Strauss, eBay, J&J, Orbitz, Sears,
Sony ve Subaru d ah il yüzden fazla popüler pazarlamacı LO G O dergisinde reklam vermiştir.
A m azon, Chevrolet ve Apple'dan; ev eşyaları perakende markası Crate& Barrel'e kadar çok çeşitli
endüstriden firm alar, eşcinsellere özel reklamlar ve pazarlama çabaları ile L G B T topluluğunu hedefle­
mektedir. A m erican A irlin es, eşcinsel ve lezbiyen topluluklarının etkinliklerine sponsorluk desteği veren
b ir "G ö kkuşağı Topluluğu" oluşturm uş ve özel bir web sitesi (w w w .a a .c o m / r a in b o w ), Facebook sayfalan
ve L G B T 'ye yönelik seyahat indirim leri, bilgi ve tartışmalara yer veren bir Twitter hesabı oluşturm uştur.
H a vayo lu n u n eşcinsel tüketicilere odaklanması, on y ılı aşkın b ir süredir L G B T topluluğundan ik i haneli
kar artışı elde etmesini sağlam ıştır.32
Ç e k ici b ir pazar oluşturan başka bir grup ise 57 m ilyon sayı ile A fro-A m erikalılardan veya H isp a n ik -
lerden daha büyük olan ve y ıllık harcama gücü 200 m ilya r $
ile 500 m ilyar $ arasında değişen A m e rikalı yetişkin engelli­
lerdir. Engelli bireylerin birçoğu aktif tüketicidirler. Örneğin,
yapılan bir çalışm anın sonuçlarına göre, bu pazar bölüm ü
31.7 m ilyon iş veya tatil amaçlı seyahat için yılda 13.6 m il­
yar $ harcamaktadır. Belli başlı bazı ihtiyaçların karşılanm ası
durum unda seyahate harcanan bu m iktarın ik i katma çıka­
rak y ıllık 27 m ilyar $'a ulaşm ası m üm kündür.33
Firm alar engelli tüketicilere ulaşm ak için neler dener­
ler? Birçok pazarlamacı günüm üzde engelleri olan ve olm a­
yan insanların dünyalarının birbiriyle aynı olduğunu fark
etmiştir. M cDonald's, Verizon Wireless, N ike, Sam sung ve
Honda gibi gibi pazarlamacılar, temel pazarlama süreçle­
rinde engelli kişüere de yer vermektedir. • Örneğin, Sam ­
sung ve N ike Paralim pik atletler ile anlaşma yaparak onları
reklamlarında oynatmaktadır.
Am erika Birleşik Devletleri nüfusu içindeki çeşitlilik
* Engelli Tüketicileri Hedeflemek: Samsung popüler rek arttıkça, başarılı pazarlam acılar hızla büyüyen bu pazar bö­
ampanyasmda engelli kişilerin görsellerine yer vermektedır lüm lerindeki fırsatlardan yararlanm ak için pazarlama prog­
aralimpik atletlerle reklam kampanyası ıçm anlaşmalar yapma ram larını çeşitlendirmeye devam edecektir.
TA/lmago/lcon SMI/Newscom
 82 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Y a za r I tk o n o rm k çevre iş ■Ekonom ik Çevre

Yorumu I letm olcr için fırsat \v
te h d itle ri aynı anda sunmaktadır.
Ö rneğin, e k o n o m i! d u rgun luk
sonrasında harcamalar konusunda
daha hassas olan yeni tüketicilerin
d e vrinde pazarlama dunvası için
'değer kavramı parola haline ge
mistir
ıksinim duyarlar. Ekorio
Pazarlam acılar insanlara olduğu kadar salın 1 ‘1 ^ îk o m 'm 'ik ’faktörlerden
çevre, tüketicinin satın alma eiicü ve harcama şeklim ctk y , ... ?IM.
tadır. Pazarlam acıların kendi pazarlarında ve dünya pazarındaki başlıca egılt tuket,cihûr.
cam a türlerine dikkat etmeleri gerekm ektedir. ................ ... . . . _ ,, ,
Uluslar, gelir düzeyleri ve gelir d ağ ılım ları konusunda far m g os 1 ’ ‘ 1 u e'Cr
farklı çeşitte üriin için zengin pazarlar içeren endüstriyel ekonom i ı rc sa ' P 1”er uda isç
kendi tarım sal ve endüstriyel üretim lerinin çoğunu kendileri tüketen ve az sayı a pazar flrs^
sunan gcçhıınc e k o n o m ile r i yer almaktadır. Bu iki uç arasında, doğru iirün çtşı eri için o agan^.
pazar fırsatları sunan ç e liş e n e k o n o m ile r yer almaktadır.
196 milyon kişiden fazla nüfusa sanıp olan Brezilya
düşünün. Sem zamanlara kadar, yalnızca zengin Brezilya
Itlar seyahat ederken hava yolunu tercih edebiliyordu. %
Azul Brezilya Havayolları bu durum u değiştirdi:’-1
Yıllardır, daha az parası olan Brezilyalılar, yaklaşık Amerika
kıtası kadar olup; daha az gelişmiş yollara sahip olan bu ge.
nişleyen ülkeyi çoğu zaman otobüsle seyahat etmiştir. Ancak,
kendisi de Brezilyalı olan JetBlue Havayollarının kurucusu
ve eski CEO'su David Neeleman, Brezilya nın 100 m ily o n d a n
fazla kişiden oluşan ve hızla büyümekte olan orta sınıfına
hizmet sunacak gerçek bir fırsat tespit etmiştir. JetBlue Hava­
yollarını model alan, bilet fiyatları düşük olan Azul Brezilya
Havayollarını (“azul" Portekizcede mavi anlamına gelmekle­
dir) kurmuştur. Azul, uzun süren otobüs yolculuklanna kar­
şılık iyi kalitede ve hesaplı yolculuk alternatifi sunmaktadır.
Azul ile otobüsle 34 saat süren yolculuklar yalnızca 2 saate
düşmüştür. Fiyatı bir otobüs yolculuğu kadar veya daha az
olan çok sayıda Azul uçuşuyla, bu verimli havayolu şirketi
milyonlarca Brezilyalıyı seyahatlerinde havayolunu tercih
etmeye ikna etmiştir. Azul, toplu taşımaya ulaşma imkânı
ve kendi özel aracı olmayan birçok yolcusu için ücretsiz ha­
vaalanı transferi sağlayan otobüs hizmeti büe sunmaktadır
Kredisi düşük olan veya olmayan müşterilere bilet ücretle­
rini banka hesaplarından para çekerek veya taksitle ödeme
imkânı sunulmaktadır. Yalnızca beş yıl sonra, Azul, iç hatlar
seyahat pazarında %16.5 pazar payına ulaşarak, Brezilya'nın
üçüncü en büyük hava taşıyıcısı olmuştur.

• Ekonomik Çevre: Jetblue kurucusu David Neeleman, Brezilya’nın hızla Tüketici Harcamalarındaki Değişim
büyüyen orta sınıf pazarını etkilemek amacıyla iyi kalitede ama ülkenin
bir ucundan bir ucuna sefer hizmeti sunan otobüs şirketleriyle rekabet Ekonom ik faktörler, tüketicilerin harcama ve satın alma
edebilecek oranda düşük fiyatlar sunan Azul Brezilya Havayollarını kurmuştur. davranışı üzerinde oldukça b ü yü k etkiye sahiptir. Ör-
Associated Press
neğin, çok kısa bir zam an öncesine kadar, Am erikalı
tüketiciler, gelirlerindeki artış, hisse senedi piyasasındaki patlama, em lak fiyatlarındaki hızlı değer­
lenme ve ekonomideki diğer talihli durum lar sayesinde özgürce harcama yapmaktaydılar. Dikkat­
sizce ve arkalarında büyük bir borç kaydı bırakarak sahn alm aya devam ettUer. Ancak, özmirce para
harcama ve büyük umutlar besleme günleri, 2008/2009 dönemi Büyük D u rg u n lu k üe son bulmuştur
Ekonomik çevre Sonuç olarak, Bölüm 1 de de tartışıldığı gibi, tüketiciler, yaşam tarzlarında ve harcama biçimle­
Tüketici satınalm a gü cü nü ve rinde, sürekliliği uzun yıllar boyunca devam etmesi beklenen bir temel ihtiyaçlara dönüş hassasiyeti
harcam a m odellerini etkileyen geliştirmişlerdir. A rtık daha az satın aldıkları gibi, satın aldıkları eşyalara da daha çok değer vermek­
e k o n o m ik faktörler. tedirler. Bunun karşılığında, d e ğ e r p a z a r la m a s ı, birçok pazarlamacı için parola h alin i almıştır. Tüm
endüstrilerdeki pazarlamacılar, günüm üzün tutumlu müşterilerine- ürün kalitesi, iy i hizmet ve adil
fiyat açısından en doğru birleşim olan - daha fazla değer sunabilm ek için farklı yollar aramaktadırlar
Her gün satın aldığım ız ürünleri satan satıcıların başvurdukları farklı değer o yunları ile karşılaş­
mak mümkündür. Örneğin, Target tüketicilere vurguladığı mesajda, “D aha Fazlasını Bekle, Daha Az
Öde" sloganının “Daha A z Öde" kısmına doğru bir geçiş yaptıktan sonra, T a r g e t c o m web sitesindeki
şık başlıklar da yerini “Sezonun en ucuz fiyatları", “Eğlence, güneş, ucuzluk" ve “H er <riin bedava
kargo" gibi daha ilgi çekici başlıklara bırakmıştır. Öte yandan günüm üzde lü ks m arkaların pazarla­
macıları bile değer vurgusu yapmaktadır. Örneğin, gelir düzeyi yüksek olan tüketicileri hedeflet
otomobil markası Infinita, şimdilerde "luksu satın almabiür hale getirme" vaadinde bulunmaktadır

Gelir Dağılımı
Pazarlamacılar, gelir seviyesi kadar, gelir dağılımını da göz önünde h.,ı, j ,1-
lar içinde, zenginler daha çok zenginleşmiş, orta sınıf d a r a l n T Geçen)
* e taklrler takiı- kalmaya devan1
 B 0 IU M 3 Pazarlam a Çevresinin incelenm esi 83

etmiştir. Amerikalı kazanç sahiplerinin en yüksek kazanca sahip %5 lik bölümü ül ' nın verdiyi
brüt gelirinin %22'siııden fazlasına sahipken; en yüksek kazanca sahip /»20 lik kesim tüm top am gc
lirin %51'ini almakladır. Öle yandan, Amerikalı kazanç sahiplerinin en düşük kazanca sa ip ı
kesimi toplam gelirin yalnızca %11,5'uğunu almaktadırlar.1’
bıı gelir dağılımı tabakalı bir pazar yapısı oluşturmuştur. Nordstrom ve Nieman Marcus gı i mço
firma, atılgan bir tutumla, refah içinde olan zengin tabakayı hedeflemektedir. Dollar General v< f ami y
Dollar gibi diğer firmalar ise, orta gelir grubunu hedeflemektedirler. Aslında, dolar mağazaları şu sıra ar
ülkede en hızlı büyüyen perakende türüdür. Diğer firmalar halen pazara sundukları, zengin kesimden
daha az zengin kesimlere kadar farklı pazarlara sundukları tekliflerini uyarlamaya devam etmektedirler.
Örneğin, Ford, 14,100 $'a satılan düşük fiyatlı Ford Fiesta'dan, fiyatı 56,165 $'dan başlayan lüks otomobil
Lincoln Navigator SUV'a uzanan otomobil seçenekleri sunmaktadır.
Gelir, yaşam maliyeti, faiz oranları ve birikim ve borç türleri gibi ana ekonomik değişkenlerin pazar
üzerinde büyük etkileri vardır. Firmalar, ekonomik tahmin yöntemleri ile bu değişkenleri izlerler, işlet­
meler, ekonomik darboğazlar ile piyasadan silinmek veya büyük ekonomik yükselişlerde yetersiz kalmak
zorunda değildirler. Yeterii düzeyde uyarı ile ekonomik çevrede gelişen değişimleri fırsata çevirebilirler

Yazarl Günümüzün ► D o ğ al Ç e vre

Yorumu I öngorülü fir­
D o ğ a l ç e v r e , fiziksel çevreyi ve pazarlamacıların girdi olarak ihtiyaç duyduklan veya pazarlama fa­
maları gezegenin sınırsızca
destekleyebileceği bir dünya
aliyetlerinden etkilenen doğal kaynakları içermektedir. En temel seviyede, fiziksel çevrede meydana
ekonomisi yaratmak için gelen her türlü beklenmedik olay - hava durumundan doğal afetlere kadar - firmaları ve onların pa­
çevresel olarak sürdürülebilir zarlama stratejilerini etkilemektedir. Örneğin, yakın zamanda "polar girdap" teriminin Amerikan söz­
stratejiler aelıştirmektedirler. cük dağarcığına girdiği soğuk bir kış mevsiminde, çiçekçilerden otomobil galerilerine, restoranlardan
V_______ I_____________ z hava yollarına ve turistik destinasyonlara kadar oldukça geniş çeşitlilikte birçok işletmenin satışlarında
düşüş yaşanmıştır. Öte yandan, sert hava koşulları, tuz, kar küreme aracı, kış giysileri ve otomobil ta­
miri gibi ürün veya hizmetlerde de satış patlamasına sebep olmuştur.36 Benzer şekilde, yakın zamanda
D o ğ al ç e v re Japonya'da meydana gelen deprem ve tsunami, Sony ve Toyota gibi Japon firmaların ürünlerine olan
Pazarlamacılann girdi olarak küresel talebi karşılamalarında tahrip oluşturan bir etki yaratmıştır. Her ne kadar firmalar bu tür doğal
ihtiyaç duyduklan veya oluşumları engelleyemeseler de; bu durumlarla başa çıkmak için olası planlar hazırlamalıdırlar.
pazarlama faaliyetlerinden Daha geniş açıdan ele alınırsa; çevresel sürdürülebilirlik kaygıları son 30 yılda büyük oranda artış
etkilenen fiziksel çevre ve göstermiştir. Dünyada birçok şehirde, hava ve su kirliliği tehlikeli seviyelere ulaşmıştır. Küresel ısınma
doğal kaynaklar.
olasılığına ilişkin dünyadaki kaygı artmaya devam etmektedir ve birçok çevreci yakın bir gelecekte
kendi çöpümüzün içine gömüleceğimiz yönünde endişeler taşımaktadır.
Pazarlamacıların doğal çevrede gidişatı etkileyen birçok durumun farkında olmaları gerekmek­
tedir. Bunlardan ilki, gün geçtikçe artış gösteren hammadde açığıdır. Her ne kadar hava ve su sınırsız
kaynaklar gibi görünseler de; bazı gruplar bu hususta uzun vadeli tehlike olduğunu düşünmektedirler.
Hava kirliliği dünyanın birçok büyük şehrini etkisi altma almıştır ve Amerika Birleşik Devletleri'nin
ve dünyanın bazı bölgelerinde, su kıtlığı hali hazırda büyük bir sorun teşkil etmektedir. 2030 yılı itiba­
riyle, dünyadaki her üç insandan birinin içmek için yeterli suyu olmayacaktır.37 Ormanlar ve yiyecek
gibi yenilenebilir kaynakların da akıllıca kullanılması gerekmektedir. Petrol, kömür ve çeşitli mineral­
ler gibi yenilenemeyen kaynaklarla ilgili de sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu kaynaklara üretimlerinde
ihtiyaç duyan firmalar, bu maddeleri bulmakla ilgili sıkıntı yaşamasalar da; maliyetlerinde büyük ar­
tışlarla karşı karşıya kalmaktadırlar.
İkinci çevresel tehdit artan kirliliktir. Endüstrileşme, daima doğal çevrenin kalitesine zarar vermiş­
tir ve zarar vermeye devam edecektir. Kimyasal ve nükleer atıkların imha edilme yöntemlerini düşü­
nün: okyanusta tehlikeli seviyede cıva oranı; yiyecek ve toprak tedariğindeki kimyasal kirletici madde
miktarı ve çevrenin doğada kendiliğinden yok olmayan şişe, plastik ve diğer paketleme materyalleri
ile karmakarışık hale getirilmesi.
Doğal çevreyi etkileyen üçüncü önemli akım ise, doğal kaynakların yönetimi hususunda artan hükü­
met müdahalesidir. Farklı ülkelerin hükümetleri, temiz bir çevre oluşturmaya yönelik kaygıları ve çabalan
açısından çeşitlilik göstermektedir. Alman hükümeti gibi bazı hükümetler, gayretli bir şekilde çevresel
kaliteyi korumaya çalışmaktadırlar. Başta daha fakir olan milletlerinki gibi diğer hükümetler ise büyük
oranda bu konuda ihtiyaç duydukları fona ve politik isteğe sahip olmamalarının neticesinde, kirlilik
konusunda neredeyse hiçbir şey yapmamaktadırlar. Hatta bazı zengin milletler bile küresel çevreci ça­
balara destek vermek için gereken yeterli fona ve siyasal uyuma sahip değildirler. Genel umut, dünya
çapında firmaların daha fazla sosyal sorumluluk almayı kabul etmeleri ve kirliliği azaltmaya ve kontrol
etmeye yardımcı olacak daha ucuz cihazların bulunmasıdır.
Amerika Birleşik Devletlerinde, Çevre Koruma Ajansı (EPA) 1970 yılında kirllik konusunda araş-
tırmalar yürütmek ve kirlilik standartlarını geliştirip, bu konuda zorunluluklar oluşturmak amacıyla
kurulmuştur Gelecekte, Amerika Birleşik Devletlerinde iş yapan firmaları hükümet ve baskı gruplar,
kaynaklı güçlü kontroller beklemektedir. Düzenlemelere karşı gelmek yerine, pazarlamacılar, dünyanın
karşı karşıya kaldığı bu madde ve ener,, problemlerine yönelik çözüm geliştirme tutumunda olmalıdırlar.
Doğal çevreye ilişkin bu kaygılar, yeşil hareket olarak bilinen akımı doğurmuştur. Bugün,
 84 KISIM 2
PazarveMüşterj Değerini Anlama
Ç evresel sürdürülebilirlik
G ezegenin sınırsızca destekleyebileceği
bir dünya ekonomisi yaratacak stratejiler
ve uygulam alar geliştirmektir.
• Çevresel Sürdürülebilirlik: Timberland daha
kaliteli dış mekân giysileri ve aksesuarlan
üretmeyi çabalarken aynı zamanda da
gezegen üzerindeki etkisini azaltmak için
elinden geleni yaptığı bir misyona sahiptir.
The Timberland Company
r
Yazar I Teknolojik gelişmeler belki
Yorumu I de günüm üz pazarlama
stratejilerini en fazla etkileyen dramatik
güç halini almıştır. Yıllar içinde sayısında
patlama görülen dijital teknolojilerin
pazarlama üzerindeki büyük etkisini
düşünün. Çevrimiçi m obil pazarlamanın
ve sosyal medya pazarlamasının hızla
büyüyen dünyasından çeşitli örnekleri
kitabın her bölüm ünde göreceksiniz ve
bu konular detaylı şekilde 17. Bölümde
işlenecektir.
eknolojik çevre
ani ürün ve Pazar fırsatları sunan yeni
ıknolojiler yaratan güçler.
^ nıar hükümet düzenlemek
j yüksek olan ür ‘a]ar> çevresel sü rdürül^
farkmdalığı ve bu hususlardaki bilgi dd7C^ c k te dirler- briT gezegenin sonsuza k a /
ile zorunlu tutulan şartların da ötesine geç tir m ektedirler. u, S e( s ü rd ü rü |ebj|j ,r
ligi destekleyen strateji ve uygulama«* g' ^ çabasıdır- Ç' d a n bugünkü jhti '
destekleyebileceği b ir dünya ekonomıs y a becerilerim riske Yy
gelecek nesillerin kendi ihtiy<ıçl«ırını karşı tirT1 .. ..; . t
lan karşılayabilmektir. .„0 ka,ş, daha soru m lu
Birçok firma tüketici taleplerine Çev r ty ,vrcye zarar verm e P c c
inektedir. Diğerleri ise geri dönüşebilen veya £ ' ' ~ J dah ıyl kı l.lık kontrol,,
malzeme ve bileşenler, daha
nebilen ambalajlar, geri dönüşümlü ma ze v c t|e ri geliştirm ekte ır ^ rneğ'n J
ıliy
ve enerjinin daha verim li kullanıldığı ış ‘ . gp^ ka lite li botlar, aya a ı ar, giysi.
/ükjs........
Timberland markasının misyonu da yanı b
donanımı üretmekten daha fazlasını • içerm ek ted ir .VF ,r,ark(
m 1
ler ve diğer açıkhava donanımı u r e ım ^ " - " . ak iz le rin i en aza ind ırgemevı
ürünlerinin ve iş süreçlerinin doğada bira ıg
hedeflemektedir:38 süreçleri geliştirmek ve tüketicilerin
Timberland çevreye daha az zarar veren ürünler v e ış . ■ belirlemiştir. Örne&n
de bu nedene destek vermelerini sağlamak amacı güden bir m . s y o ^ ^ ^ ’ u_ ;.J»«-
““ 1,c“ ci,c -----o — merkezi ne ve Dominik C u m h u r i y e t i n d e
Kaliforniya'da güneş enerjisi ile çalışan bir dağı enerji tasarruflu aydınlatma
rüzgâr gücü ile çalışan bir fabr
---- y
", ' ı,r ^„ionnı üretim verim
P _ _ ı_^ır%
, rırpHm verimliliği
liliği konusu
konusunda eat-
ve iyileştirilmiş
tirilm iş donanım
donanım kullanmakta
K u lla n m a ve« çalışanla
- ] etkiyi azaltmasına yardıma
inektedir. Timberland, sürekli olarak, f J imkân t acak yenilikçi malzeme-
olacak ve aynı zamanda da daha iyi ürünler uretmes •« i ,
ler bulmak arayışmdadır. Earthkeepers bot serisi geri dönüşümlü ve organ k malzemeden
üretilmektedir ve marka tabanı geri dönüşümlü otomobil lastiğinden üretilmiş olan ayak­
kabı serisini pazara sunmuştur. Plastikten geri dönüşümlü soda şişesine kadar çok çeşitli
malzeme hava alan astar ve dayanıklı ayakkabı bağcığı gibi parça arm üretimin e ulla-
nılmaktadır. Koku geçirmez ceketlerinin üretiminde kahve telvesi kullanılmaktadır. Daya-
nıklı kanvas pantalonlarında toksinlerden arındırılmış organik pamuk kullanılmaktadır.
Tüketicilerin sürdürülebilirliği daha çok destekleyen kararlar vermesini sağlamak amacıyla,
Timberland, ürünlerinin üzerine, her ürünün iklime etkisini, ihtiva ettiği kimyasal oranını
ve üretimde kullanılan kaynakları gösteren ve ürünü bu özellikler açısından ekolojik olarak
notlandıran birer Yeşil Etiket koymaktadır. Aynca, Timberland insanları çevrede bıraktıkları
izler konusunda aydınlatıp, harekete geçirmeyi hedefleyen, internette sosyal medya üzerin­
den Eartkeeper's (Gezegene Sahip Çıkanlar) kampanyasını başlatmıştır.
Günümüzde firmalar, iyi niyetli davranışlardan fazlasını yapm anın yollarını ara­
maktadırlar. Hergün daha fazla firma, çevresel sürdürülebilirliği ana misyonlarının
parçası haline getirmektedir. Bu firmalar, tüketicinin ve gezegenin iyiliğine olan seçim­
lerin, işletmenin de iyiliğine olabileceğini anlamaya başlamışlardır. Örneğin; Chipotle
Mexican Grill “Bozulmamış Sağlam Yiyecekler" sunmayı hedefleyen çevresel sorumlului
taşıyan bir misyonu benimsemiş olduğu başarılı bir iş modeli geliştirm iştir (Gerçek Pazar-
lâirici cj.JL. g DaKinız).
Teknolojik Ç evre
t k ? ' hv, t İ T “ ” 1?.'16 belirleyen en etkin gü ç halini a ta *,
Teknolo,, anhb.yohkler, ro b ot* cerrah,, rrnkro elektronik ürünler, akıih telefonlar ve i n »
g,b, hankalar sunmuştu,. Aym zamanda da nükleer füzeler, kimyasal silahlar ve saldm sili
km gmı
lan g,b' udm
baz nefret ed.len nesneleri
tcuu eunen nesneler, ele yaraoruşhr. Kredi kartlan, televizyon
de yaratmıştır. otomobil
teleGzy“ön ve otomobil
gibi karma lutuflar da sunmuştur. Teknoloiive
Teknolojiye karşı
kznrcı tutumum J ____ T y " , , •. ı
dan mı yoksa hatalardan mı daha çok etkilendiğimi ^ ' ° T SUnduSU “ f
Yeni teknolojiler pazarlamacılar
ğin; satın aldığınız tüm ürünlerin içine, ürünün üretim n l f 3 j sur’abllmekteciır' 0n
edildiği ana kadar ürünü takip etme şansı veren ufacık veriri]aSmda.n kullan,ldl§1 ve im
ne düşünürdünüz? Ya da satm almalarınızda ödeme vaDmak — y^rl®ştinlmesı konuSU11
kende noktalarında kişiselleştirilmiş özel indirimler 1Çm b an ab ileceğ in iz, pe
veya arkadaşlarınım bulunduğunuz yeri gösteren iri h niZ1 sa^ aYan ve batta kendinn
Bir yandan bu tür bir teknoloji hem satıcılara hem de ahM P ° lan bİr bilezi^e ne derSî,
taraftan bir parça ürkütücü olabilir. Her şekilde radvn f u U3ra avantaİlar sunarken, dıj
nin gelişiyle bunlar gerçekleşmeye başladı. ' c t re ar>s tammlama (RFID) vericik
Günümüzde birçok firma, dağıtım kanalının çeşitli nnU , ,
mek amacıyla hâlihazırda RFID teknolojilerini kulla* ? ° kta arm da ürünlerini takıp
şekilde dağıtım merkezlerine ürün nakliye eden t e d a ^ u ^ ' örneğin, Walmart yog
ketleri yapıştırmak konusunda teşvik etmeye çabalamak? paletler üzerine RFID'
Walmart tedarikçisi bu uygulamayı başlatmıştır Ayrıca a ^ Şimdiye dek, 600'den D
omingdales gibi perakendeciler de günümüzde m afazri me? Can APPare l Macy's ve E
temleri kullanmaktadırlar. Moda
ıvıuaa ürünler
urllnler ve
ve aksesuar^
aksesuar , w mda ' “ ' ürün
urun seviyesinde
seviyesinde RFID:
RFI
magazalarmdave de de erinde müşterilerine
mağazalarında ve defilelerinde müş,erileri„e i n f^ekr ra i^Mi ^“ 8!n6 “ * “ 1*'< ürünlerinin ' '
Burberr>
bdmek için ak,10 telefonlarla bağlam, içindc ola„erataıf,
î * “ ' kışjseiieştirjj^
^ 5 »IfeşUrUm iş deneyimler
sp
Çpler 7yerleştirmekted
erleŞtirmeWro^;_3» ır.

Gerçek
H r Pazarlama  C h ip o tle ’ in Ç e v re s e l S ü r d ü r ü le b ilir lik M is y o n u :
/ m w “ B o z u lm a m ış S a ğ la m Y iy e c e k le r”
Bunu bir düşünün. CEO'sundan mutfak ekibine
kadar tüm çalışanlann en iyi malzemeleri kullan­
mak konusunda saplantılı olduğu bir restoranda
oturuyorsunuz. Firmanın CEO’su “Her sabah
işe, taze ürünlerden ve marine etmek zorunda
olduklan etlerden, pişirmeleri gereken pirinçten
ve doğramalan gereken taze otlardan ilham
alarak geliyorlar" diyor. Restoran yerel ailelerin
çiftliklerinde yetiştirilen sürdürülebilir, doğal mal­
zemeleri kullanmayı tercih etmektedir. Firmanın
hedeflediği misyon yalnızca müşterilerine iyi
yiyecek sunmak değil; aynı zamanda tüm en­
düstrinin yiyecek üretme şeklini değiştirmektir.
Bu duyduklannız size şatafatlı, özgün yiyecekler
sunan bir gurme restoranı mı anımsattı? Yanılı­
yorsunuz. Bu sizin semtinizdeki Chipotle Mexi­
can Grill. Doğru. Bu bir hızlı yiyecek restoranı.
Birçok hızlı yiyecek restoranının gün geç­
tikçe daha da ucuz malzeme kullandıklan ve
yiyecek üretimini fiyatlan ve üretim maliyetle­
rini düşürmek amacı ile merkezileştirdikleri bir
çağda, Chipotle tam tersini yapmaktadır. Zinci­
rin temel sürdürülebilirlik misyonu “bozulmamış
sağlam yiyecekler” sunmaktır. Bu ne demektir?
Firma bunu şu şekilde açıklamaktadır:
Chipotle hayvanlara, çevreye ve çiftçilere
saygı duyularak üretilen en iyi malzemeleri
bulmaya söz vermiş bir firmadır. Bu, mükem­
mel lezzet, mükemmel besin değeri ve mü­
kemmel değerden taviz vermeden, mümkün
olan en iyi sürdürülebilirlik hedefiyle yetiştirilmiş
yiyeceği sunmak demektir. Bu kendi himaye­
sindeki hayvanlara ve topraklara saygı duyan
çiftçi aileleri desteklemek ve finanse etmek
demektir. Bu, mümkün olan her durumda,
antibiyotik ve ek hormon ile beslenmemiş
hayvanlann etini kullanmamız demektir. Ve bu
mümkün oldukça organik ve yerel üretim kay­
naklarından yararlanmak ve sentetik hormon
kullanılmadan yetiştirilen ineklerin sütünden
faydalanmamız anlamına gelmektedir. Diğer
bir deyişle, “bolzulmamış sağlıklı" ifadesi “iyi"
anlamı taşıyan eğlenceli bir ifadedir.
Firmanın kurucusu ve CEO’su Steve El-
Is’in, Chipotle’i Denver’da 1993 yılında ilk kur­
duğunda, ilk hedefi etraftaki en lezzetli burrito
yemeğini yapmaktı. Ancak, zincir büyüdükçe,
Ells, Chipotle'in kullandığı malzemelerin ye­
tiştirilme ve işlenme yöntemlerini beğenmedi­
ğini fark etti. Böylece 2000 yılında, Chipotle
doğal olarak yetiştirilen, organik, hormonsuz,
genetiği bozulmamış malzemeler üretmek
ve kullanmak hedefiyle bir dağıtım kanalı ge­
liştirmeye başladı. Bu sağlıklı yiyecek misyo­
nunu sürdürmek kolay değildi. Hızlı yiyecek
BOLUM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 85
endüstrisinin hızla düşük maliyetli, etkin yiye­ Chipotle "Bozulmamış Sağlıklı Yiyecek” slo­
cek işleme süreçlerine doğru yönelmesi sonu­ ganını seçmiştir çünkü doğru mesajı iştah açıcı
cunda, fabrika çiftliklerinin sayısında patlama bir yolla aktarmaktadır. Ells, “rBGH hormonu
olurken; doğal yöntemlerle yetiştirilen organik verilen ineklerden elde edilen mandıra ürünlerini
yiyecekler üreten bağımsız çiftliklerin sayısında kullanmıyoruz demek iştah açıcı bir mesaj de
ise düşüş görülmeye başlanmıştır. ğildir” demektedir. Dolayısıyla firma pazarlama
ihtiyacı olan malzemeleri elde etmek için, kampanyasını, daha olumlu bir mesaj olan,
Chipotle yeni kaynaklar geliştirmek zorunda yiyecek üretiminin daha sağlıklı ve daha etik
kaldı. Bu amaca hizmet etmesi için, firma, aile olması gerektiği fikri çevresinde yapılandırmak­
çiftçiliğini destekleyen ve sürdürülebilir tarım tadır. Chipotle bu konumlandırma stratejisinin
yöntemlerini teşvik eden Chipotle Toprak işleme iletişimini müşterilerin satınalma sıklığı kadar
Vakfını (Chipotle Cultivate Foundation) kurmuş­ yiyecekler ve yiyecek üretimi konusundaki bilgi
tur. Bu çabalar faydalı olmuştur. Örneğin, Chi­ düzeylerine göre de ödüllendirildiği Çiftçi Takımı
potle 2000 yılında doğal yöntemlerle domuz Sadakat Programından, oyunculann domuz­
yetiştirmeye ilk başladığında, Chipotle firmasının larını ağıllara sokmamayı başardıktan veya on­
önemli bir tedarikçisi olan Niman Ranch domuz ları antibiyotik iğnelerinden sakınarak otlaklara
eti kooperatifi için et üreten yalnızca 60 - 70 ulaştırdıkları bir akıllı telefon uygulaması olan
çiftlik vardı. Bugün, bu çiftliklerin sayısı 700'ün Otlak Cehennemi oyununa kadar bütünleşik bir
üzerine çıktı. Bu durumun yarattığı bir başka ge­ geleneksel ve dijital kampanya ve yanşmalar-
tiri de, sürdürülebilirlik temelli işleyen çiftliklerin dan oluşan bir karma ile desteklemektedir.
sayısı arttıkça, maliyetlerin de düşmesidir. Chipotle geleneksel medya reklamcılığına
Bugün Chipotle'in domuz etinin ve sığır etinin fazla bütçe ayırmasa da, mesajını hedef kitlesine
tamamı firmanın “doğal yetiştirme" standartlarını ulaştırmak amacıyla geleneksel ve geleneksel
(hayvanlann insaniyetli koşullarda yetiştirildiği, ve- olmayan yöntemleri kullanmaktadır. Firma bir­
jeteryen beslenme biçiminin benimsendiği, hiçbir kaç yıl önce Grammy Ödüllerinin yayını sırasında
şekilde hormon verilmeyen ve doğal eğilimlerini ilk ulusal televizyon reklamı olan, endüstriyel ta­
sergilemelerine izin verilen) karşılayan ve hatta rımın olumsuz etkilerinin vurgulandığı iki buçuk
aşan üreticilerden gelmektedir. Chipotle'in amacı dakikalık bir animasyon olan “Başlangıç Nok­
aynı oranı tavuk, mandıra ve hatta kendi üretimi tasına Geri Dönüş” ile büyük dikkat çekmiştir.
olan ürünlerde de yakalamaktır. Daha sonra stan- Reklam büyük övgüler almış ve internette mil­
dartlannı daha da sıklaştırmayı planlamaktadır. yonlara ulaşan izleme oranına ulaşmıştır.
Bu tür doğal ve organik malzemelerden fayda­
lanmak yalnızca Chipotle'in
sürdürülebilirlik misyonuna
hizmet etmekle kalmayıp
aynı zamanda pazarda bulu­
nabilecek en lezzetli ve besin
değeri en yüksek burritos’un
da üretilmesine imkân ver­
mektedir ve firma bundan
müşterilerine övünerek bah­
setmektedir. Oysa bazı hızlı
yiyecek firmaları, bazen kul­
landıktan malzemeler ile ilgili
daha az iştah açıcı gerçek­
leri bilinçli olarak anlaşılması
güç hale getirip muğlakta
bırakmaktadırlar. Chipotle bu
oyuna başvurmak yerine hızlı Çevresel Sürdürülebilirlik: Müşterilerin ve gezegenin refahı
için iyi olan aynı zamanda işletme için de iyi olabilir. Chipotle
yiyecek genel felsefesine,
“bozulmamış sağlam yiyecekler” sunmayı hedeflediği çevresel
müşterilerine, burritolannın
sosyal sorumlu misyonuna bağlı kalarak büyümektedir.
içinde gerçekten hangi mal­
© Chipotle Mexican Grill, Inc.
zemelerin kullanıldığını gu­
rurla söyleyerek katkı sağlamaktadır.
86 KISIM 2
Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Bu videoyu takiben Chipotle Bostan Korku
luğu isimli endüstriyel yiyecek sanayiini suçla
yan bir başka animasyon videosu yayınlamıştır.
Fiona Apple'ın "Sal Hayalgucu" isimli şarkısı
eşliğinde, başkarakter tabrıka çiftliğindeki işini
bırakarak "Daha İyi Bir Dünya İçin Ek Biç"
sloganıyla, taze hazırlanmış yiyecekler satan
kendi küçük dükkânını açar. Bu çevrimiçi rek­
lam insanlan kampanyanın en can alıcı bölümü
olan oyun uygulamasına yönlendirmektedir.
Şimdiye kadar video. Youtube'da 12 milyon­
dan fazla izleme almış ve uygulama 9 milyon­
dan fazla kişi tarafından indirilmiştir. Bugün,
Chipotle reklamlann ötesine geçmiştir. Ekolojik
bilince sahip olan burrito üreticisi mesaj içerikli
durum komedileri yayınlamaktadır. Örneğin,
Çiftlikli ve Tehlikeli isimli büyük tanm günahla-
nna saldıran ve firmanın Sağlıklı Bozulmamış
Yiyecek vaadini destekleyen komedi dizi serisi
için Hulu ile ortaklık anlaşması yapmıştır.
Sosyal açıdan sorumlu iş modelini benim­
semiş olan firmalar sıklıkla büyümek ve kar elde
etmek için mücade ederler. Ancak Chipotle bir
firmanın her ikisini de başarabileceğini kanıtla­
mıştır. Geçen yıl, 37,000 çalışanı, doğrayarak,
dilimleyerek, rendeleyerek ve ızgaralayarak, 44
eyaletteki 1600 Chipotle restoranında toplam
# Pazarlama Teknolojisi: Disney, yeni
MagicBrand R F ID bilekliği ile R F ID teknolojisini
yeni seviyelere taşımaktadır.
Shelley Caran, OntheGolnM CO.com
çiftçi aileler ve hayvanların refahı açısmqan
3,2 milyar $ gelir ve 32 T milyon $ kar elde edil nasıl önem taşıdığını daha iyi anlamaya ba-
meşini sağlamışlardır. Zincir neredeyse her iki lamıştır" sözleriyle ifade etmektedir. Muştenier
günde bir yeni restoran açarak tuzla büyümeye ister bu amaca destek olmak için ister |ezzet!l
devam etmektedir. Geçmiş beş yıl içinde, Chi yiyeceklerden tatmak için ya da her ikisi ınr
potle'in hisse değeri beş misli artmıştır ve bu
Chipotle restoranlarına uğrasınlar, hepsi E-
durum, firmanın yatırımcılarının da firmadan,
için iyiye işarettir. Chıpotle'm sürdürülebilire
hızla büyüyen müşteri toplulukları kadar mem­
misyonu yalnızca firmayı ''sosyal açıdan so.
nun olduğu anlamına gelmektedir.
rumluluk sahibi" bir marka olarak konumlar,
Kurucu ve CEO Ells, Chipotle'in büyüme­
dırmak amacıyla yaratılmış bir senaryo değile,r
sini ve kazanç sağlamasını istemektedir. Ancak
Chipotle'in iletişimden sorumlu yöneticisi
en önemlisi, daha büyük bir ölçekte, yalnızca
olanı yapmak firma için bir ahlaki değer mtgi/
Chipotle için değil ama tüm endüstri için, hızlı
taşımaktadır ve yaptığımız herşeyde bu cteC
yiyeceğin üretim ve satış şeklini değiştirmek
mevcuttur" ifadesini kullanmaktadır. "Chıpc-t
istemektedir. Ells, bu düşüncesini “inanıyoruz
ne olup bittiğini anlamak için daha derer
ki, daha fazla sayıda insan yedikleri yiyecek­
kazdıkça hoşlanacak ve kendinizi iyi hıssece-
lerin nereden geldiğini ve yiyecek seçimlerinin
cek yeni bir şey bulacağınız farklı bir firmadır'
ve daha iyi malzeme beklentilerinin, bağımsız
Kaynaklar: Based on information and quotes from Denise Lee Yohn, "How Chipotle Changed American Fast Feed-v
ever," Fast Company, March 14, 2014, www.fastcompany.com/3027647/lessons-learned/how-chipotle-chargir:.
american-fast-food-forever; Tim Nudd, "Chipotle Makes Magic Yet Again with Fiona Apple and a Dark Ammatec
Rim," Adweek, September 12, 2013, www.adweek.com/print/152380: Danielle Sacks, “Chipotle: For Exploding A,
the Rules of Fast Food,” Fast Company, March 2012, pp. 125-126: John Trybus, "Chipotle's Chris Arnold arc
Food With Integrity Approach to Corporate Social Responsibility," The Social Strategist, March 22. 2012, https
blogs.commons.georgetown.edu/socialimpact/2012/03/22/the-social-strategist-part-xvi-chipotle%E2%30r339s.
chris-arnold-and-the-food-with-integrity-approach-to-corporate-social-responsibility/: Emily Bryson York. “Cftpcti
Ups the Ante on Its Marketing,” Chicago Tribune, September 30, 2011; Dan Mitchell. "Chipotle's Hilanousty Sea's
Take on the Industrial Food System," Fortune, February 13, 2014, http://http://fortune.com/2014/02/13/chipot!a$-
hilariously-scary-take-on-the-industrial-food-system/; and information from www.chipotle.com and www.chioc'e
.com/en-US/fwi/fwi.aspx, accessed September 2014.
• Disney yeni sınıf MagicBand (SihirliOrkestra) RFID bilekliği ile RFID tek­
nolojisini yeni bir seviyeye taşımıştır:40
Walt Disney World Resort içinde MagicBand bileklik takmak Disney'in ünlü sihirli dün­
yasına yepyeni bir kapı açmaktadır. Bulut temelli MyMagic + hizmetlerine kaydolduk­
tan sonra, bilekliği göstererek parklara ve atraksiyonlara girebilir; hediyelik eşya veya
akşam yemeğinizi satın alabilir ve hatta otel odanızın kapısını bile açabilirsiniz. Ancak
Disney henüz sadece MagicBand'in ziyaretçi deneyimlerini kişiselleştirme potensiyelini
kullanmaya başlamıştır. Gelecek uygulamalar gerçekten büyüleyici olabilir. Örneğin, Mi­
ckey Mouse'm sıcak sarılmasını veya Çekici Prens'in reveransım deneyimleyen ve daha
sonra kendisine ismiyle hitap edilip, bu karakterler tarafından doğum günü kutlanan bir
çocuğun heyecanım hayal edin. Yakınındaki ziyaretçilerle, daha önceden onlara ait edini­
len kişisel bilgilere dayanarak interaktif iletişim kuran animasyon efektlerini hayal edin.
Ailenizden veya arkadaşlarınızdan ayrılduuz mı? Sorun yok. MagicBand bilekliğinizi
yakınmızdaki bir danışma noktasına okuttuğunuzda takımın her bir üyesinin yerini tek
tek belirleyebilirsiniz. Disney telefon uygulamasına bağlanarak, MagicBand park özel­
likleri, oyunlara binmek için gereken bekleme süreleri, FastPass (Hızlı Geçiş) kayıt uya­
rıları ve rezervasyon programınız hakkında derinlemesine bilgi edinebilirsiniz. Elbette
MagicBand, aynı zamanda Disney için, ziyaretçilerin aktiviteleri ve hareketlerine ilişkin
dakikalık dijital bilgi sağlayarak, ziyaretçi lojistiğini, hizmetleri ve satışları geliştirmeye
yardımcı olan potansiyel bir ana kaynak olmaktadır. Eğer tüm bunlar size "Büyiik Abi
Sizi İzliyor"\ı anımsattıysa, kişisel gizlilik seçeneklerinin de mevcut olduğunu hatırlata­
lım -örneğin; ebeveynlerin, parktaki karakterlerin çocuklarının isimlerini öğrenmelerini
tercih etmemeleri gibi. Sonuçta, bu tür dijital teknolojiler, gerek ziyaretçiler gerek firma
için Disney deneyimini zenginleştirmeyi vaat etmektedir.
v-v»= " 1Z.U1 uegışmeKieaır. tünüm üzde yaygın olarak kullaı
ama 100 yıl, hatta neredeyse 30 yıl önce ortada olmayan ürünleri düşünün. A
ham Lincoln, otomobiller, uçaklar, radyolar veya elektrik lambasını bilmiyc
Woodrow Wilson televizyonu, aerosol kutuları, otomatik bulaşık makineli
klimaları, antibiyotikleri veya bilgisayarları tanımadı. Franklin Delano Roos
 BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 87

fotokopiden, sentetik deterjanlardan, doğum kontrol haplarından, jet motorlardan veya dünyanın uy­
dularından haberdar değildi. John E Kenııedy kişisel bilgisayarlar, Internet veya Google hakkında ve
Ronald Reagan akıllı telefonlar ve sosyal medya hakkında hiçbir fikre sahip değillerdi.
Vmi teknolojiler yeni pazarlar ve fırsatlar yaratmaktadırlar. Ancak her yeni teknoloji bir eski tekno­
lojinin yerini alır. Transistörler vakum tüpü endüstrisini, dijital fotoğrafçılık film işini ve dijital yükleme
' 1 ' 61 ’ kD ve DVD işini olumsuz yönde etkilemiştir. Eski endüstriler, yeni teknolojileri görmez-
u n geldiklerinde veya bu teknolojilerle savaşmaya kalktıklarında, çöküşe geçmişlerdir. Bu nedenle,
pazarlamacılar teknolojik çevreyi yakından takip etmelidirler. Teknolojiyi yakalayamayan firmalar er
geç ürünlerinin geçersiz kaldığını fark edeceklerdir. Bu durumla karşı karşıya kalırlarsa, yeni ürün ve
pazar fırsatlarını kaçıracaklardır.
Ürünler \e teknoloji daha karmaşık bir hal aldıkça, halk bu unsurların güvenli olup olmadığını
orgu amaya başlayacaktır. Bu nedenle, hükümet yetkilileri güvenli olmayan ürünleri araştırıp, tes-
^ } asa_ amaktadırlar. Amerika Birleşik Devletlerinde, Gıda ve İlaç İdaresi (Food and Drug Ad-
C " f nvTız ^en* ||a<^an 1:651 etmek amacıyla karışık düzenlemeler oluşturmuştur. Tüketici Ürün
Cn 'k 1 omısyonu tüketim ürünlerine ilişkin güvenlik standartları oluşturmuş ve bu standartlara
ymayan rma ara ceza uygulamaları getirmiştir. Bu tür düzenlemeler, araştırma maliyetlerinin art-
j 'na ^eni örün fikirleri ile bu ürün fikirlerinin pazara girişi arasında geçen sürenin uzamasına
t ı o ma 'ta ır. Pazarlamacıların yeni teknolojileri uygularken ve yeni ürünler geliştirirken, bu dü­
zenlemelerin farkında olmaları gerekmektedir.

Yarar I En güçlü ser-

Yorumu I best pazar sa­
vunucuları bile sistemin en
iyi şekilde işleyebilmesi için
bir miktar düzenlemeye ih ti­
yaç olduğunu kabul ederler.
Düzenlemelerin ötesinde,
birçok firma sosyal açıdan
sorumlu olmak istem ekte­
dir. Kitabın 20. Bölüm ünde
sosyal sorum luluk ve pazar­
lama konuları daha detaylı
şekilde ele alınmaktadır.
P o lit ik ç e v r e
Bir toplumda çeşitli kurum
ve bireyleri etkileyen ve
sınırlayan yasalar, hükümet
kurumlan ve baskı
gruplandır.
P o litik v e S osyal Ç e vre
Pazarlama kararları politik çevrede yer alan gelişmelerden oldukça fazla etkilenmektedir. P o li t i k
Ç®Vır e '.y.aSalar' resmi kurumlar ve toplum içinde yer alan çeşitli örgütleri ve bireyleri kısıtlayıcı veya
etkileyici rol oynayan baskı gruplarından oluşmaktadır.
İş F a a liy e tle rin i Düzenlemeye Yönelik Yasalar
Serbest pazar ekonomilerinde faaliyet gösteren en güçlü avukatlar bile sistemin sağlıklı biçimde işlemesi
için bazı düzenlemelere gerek duyulduğunu kabul etmektedirler. İyi tasarlanmış düzenlemeler rekabeti
teşvik eder ve ürün ve hizmetler için adil pazarlar oluşmasını garanti ederler. Bu nedenle, hükümetler
ticareti yönlendirebilmek ve bir bütün olarak kamu yararım gözetmek amacıyla işletmeleri kısıtlayıcı bir
grup kanun ve düzenlemeler geliştirirler. Neredeyse her pazarlama faaliyeti çok çeşitli sayıda yasa ve
düzenlemeye tabidir.
Dünyada iş faaliyetlerini etküeyen yasalar yıllar içinde istikrarlı biçimde artış göstermiştir. ABD ve
diğer birçok ülke rekabet, adil ticaret uygulamalan, çevre koruma, ürün güvenliği, reklamda gerçekçilik,
tüketici mahremiyeti, ambalaj ve etiketleme, fiyatlandırma ve diğer önemli alanlar (bakınız, % T a b l o
3.1) gibi farklı konulan kapsayan çok sayıda yasaya sahiptir.
Belli pazarlama aktivitelerine ilişkin oluşan kamu politikalarının etkilerini anlamak basit bir me­
sele değildir. ABD'de, ulusal, eyalet ve yerel seviyede oluşturulmuş çok sayıda yasa mevcuttur ve bu
düzenlemeler sıklıkla birbiri ile örtüşmektedir. Örneğin; Dallas'ta satılan aspirin ürünleri hem federal
etiket kanunları hem de Texas Eyaleti reklam yasaları tarafından kontrol altına alınmaktadır. Dahası, dü­
zenlemeler sürekli değişmekte, geçen yıl serbest olan uygulamalar, bu yıl yasaklanmış olabilmektedir.
Pazarlamacılar düzenlemelerdeki değişiklikler ve bu değişikliklerin ne anlama geldiği konusunda sıkı
çalışmalıdırlar.
İş faaliyetlerine yönelik düzenlemeler birçok farklı nedenden dolayı çıkarılmıştır. Bunlardan ilki,
firmaları birbirlerinden korumaktır. İşletme yöneticileri her ne kadar rekabete övgüler yağdırsalar da;
rekabeti, kendileri için bir tehdit oluşturmaya başladığında, etkisiz hale getirmeye çakşırlar. Bu nedenle,
haksız rekabeti önlemek amacıyla yasalar oluşturulmuştur. Amerika Birleşik Devletlerinde, bu tür yasalar
Federal Ticaret Komisyonu ve Başsavcılık Makamı Tekelcilik Karşıtı Birimi tarafından icra edilmektedir.
Hükümet düzenlemelerinin ikinci amacı, tüketicileri haksız işletme uygulamalarından korumak­
tır. Bazı firmalar, kendi hallerine bırakıldıklarında, düşük kaliteli ürünler üretir, tüketici mahremiyetini
gasp eder, tüketicileri yanıltıcı reklamlar yapar ve fiyat ve ambalajları ile tüketicileri kandırırlar. Hak­
sız iş uygulamalarını tanımlamaya ve düzenlemeye yönelik kurallar birçok resmi kurum tarafından

UyglHükümH düzenlemelerinin üçüncü amacı denetimsiz işletme davranışına karşı kamu haklarım ko­
rumaktır. Karlı işletme faaliyeti her zaman daha iyi bir yaşam kalitesi yaratmak anlamına gelmeme tec ır.
Düzenlemeler firmaların üretim ve ürünlerinden doğan sosyal maliyetlerin sonımlu uğunu a ma arını
sağbmakıamac^yla^^^şti^l^ma^H^adu.^^^^^ ^ düzerJen, eleri icra etmek amacıyla kurulmuş olan dü­

zinelerce hatta yüzlerce resmi kurumla karşılaşırlar. ABD'de, FTC, FDA, Fe er ?™ *yon;u'
Federal Enerji Düzenleme Komisyonu, Federal Havacılık Yönetimi, Tüketim r en uıve ığı o11115
vonu Çevre Koruma Komisyonu gibi meclis tarafından kurulan yüzlerce resmi kurum mevcuttur. Bu tur
C a m la r ı n yasaları yürürlükte tutmak için yargı güçleri bulunduğundan, firmaların pazarlama perfor­
mansı üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilmektedirler.
 KISIM 2 i Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Tablo 3.1 A BD ’de Pazarlamayı Etkileyen Temel Yasalar
Yasa
Tekelcilik Karşıtı Sherm an Y asası
(1890)
Federal G ıd a ve ilaç Yasası (1906)
Clayton Y asa sı (19 14 )
Federal Ticaret Kom isyonu Yasası
(19 14 )
R obinso n-Patm an Act (1936)
W heeler-Lea Y asası (1938)
Lanham Patent Y asası (1946)
Ulusal Trafik ve Güvenlik Yasası (1958) Otomobil ve lastikler için zorunlu güvenlik standartlarının yaratılm asını sağlar.
Adil Am balajlam a ve Etiketleme
Y a sa sı (1966)
Ç o c u k K orum a Y asası (1966)
Federal S ig ara Etiketleme ve
R eklam Y asası (1967)
Ulusal Ç evre Politikaları Yasası
(1969)
Tüketim Ürünleri Güvenlik Yasası
(19 72)
M agnuso n-M oss Tekeffül Yasası
(1975)
Ç o c u k Televizyonları Yasası (1990)
Besin Etiketlemesi ve Eğitimi Yasası
(1990)
Telefon Tüketici Korum a Yasası
(19 9 1)
Engelli Vatandaşlar Yasası (1991)
Çevrim içi Ç o c u k Mahremiyetini
Korum a Yasası (2000)
Lütfen Aram ayınız Uygulaması Y a­
sası (2003)
C A N -S P A M Yasası (2003)
Finansal Reform Y asası (2010)
Am aç
ve faaliyetleri (fiyat sabıtlem e, yıkıcı
Eyaletler arası ticareti veya rekabeti kısıtlayan monopolleri
fiyat uygulaması) engeller.
G ıd a ve ilaç İdaresini oluşturm uşlar (FDA). Yabancı m add e karıştırılm ış veya hileli e t ik e t ,e * 5
gıda ve ilaçları yasaklar.
anlaşm aları (bir bayinin bir satıcının urur.
Belirli türde fiyat farklılaştırmasını, tek
ıeK satışı
sdu:?ı ve
vC bağlayıcı S h e rm an Y a sa sı'n ı tam am lam akta*
hattındaki ek ürünleri de alm asını gerektiren) yasaklayaraK bner
Haksız tican uygulamalan takip eden ve düzelten Federal Ticaret K om isyonunu oluşturm uştur
Fiyat farklılaştırmasını yasalara aykırı olarak tan,^ y^ f Y^ o m t e ^ c u ^ i!K
ı^ r ı= r k ™ ş t ; c —
m ak konularında yetkilendirmektedir.
Yanıltıcı, yanlış yönlendirici ve haksız uygulamaları, rekabete verdiği zarann ne olduğunu gözet
meksizin, hukuka aykırı olarak tanımlar. G ıd a ve ilaç reklamlarını F T nu y g ar
Özgün marka isimlerini ve patentleri korur ve düzenler.
Tüketim malları için am balajlama ve etiketlemeye ilişkin d üzenlem e sağlar. Üreticilerin ambala]
içinde yer alan ürünün içeriği, üreticisi ve miktarı ko nusund a bilgi verm elerini gerekli tutar.
Zararlı oyuncak ve malzemelerin satışını yasaklar. Ç o cukların k o la y c a a ç m a s ın a karşı dirençli
ambalajlara ilişkin standartları belirler.
Sigara paketleri üzerinde “Uyarı: B aş Tabiplik S ig ara içm enin S a ğ lığ a Zararlı O ld uğ u Karanna
Varmıştır” ifadesinin yer almasını şart koşar.
Çevreye ilişkin ulusal politika belirler. 19 7 0 Yeniden Y apılanm a Planı s o n u c u n d a Ç e vre Koruma
Birimi (EPA) kurulmuştur.
Tüketim Ürünleri Güvenlik Konseyi’nin kurulmasını sağlar ve tüketim ürünleri için güvenlik stan­
dartları ile bu standartlara uyum gösterilmemesi durum unda tabi o lu n aca k olan net yaptınmı
belirler.
F T C nu tüketici garantilerine ilişkin düzenlemeler getirmek ve kuralları belirlem ek konusunda
yetkili kılar ve tüketicilere grup davaları gibi yöntemlerle tazm inata ilişkin çö zü m le r bulm ak ko­
nusunda erişim sağlar.
Ç o cu k programları sırasında gösterilen reklamların sayısın a kısıt getirir.
Yiyecek etiketlerinin besin değerlerine ilişkin detaylı bilgi içerm esini sa ğ la r
istenmeyen telefon tacizlerini engellemeye yönelik prosedürleri belirler. Pazarlamacıların otoma­
tik telefon arama ve yapay veya önceden kayıt edilmiş ses sistemlerini kullan,m oranların, kısıt
altına alır. '
Kamu konaklam a alanlarında toplu taşım a araçlarında v e te le k o m ü n ik a s y o n d a engelli kişilere
karşı ayrımcılık yapılmasını hukuka aykırı olarak tanımlar. y 9 *
W eb sitelerinin ve çevrimiçi hizmet sağlayıcıların ebevevnİPrden ı™
sel bilgi toplamasını yasaklar ve ebeveynlere
hakkı tanır.
500X ^ X 30S " Ç o cuklarda''l ^
toplanan bilginin içeriğim inceleme
Federal Ticaret Kom isyonu’nu ulusal ölçekte Lütfen Aram avınız Kav h
etkili hale getirmek amacıyla satıcılardan ve tele p a z a rla m a n la ,-^ . 0|u şturm ak ve bu kaydı
yetkilendirir. an aıdat toPİam ak konusunda
istenmeyen ticari amaçlı e-postaların dağıtımını ve içeriğini düzenler
Finansal ürünlerin tüketicilere pazarianması konusunda kurallan b İ ri
Bürosu’nu yaratmıştır. Mortgage yasasının uygulanmasından ve t ü k ! - 0 Tüketici Finansal Komma
yasaların yürütülmesinden sorumludur. tüketicilerin korunm ası ile ilgili diğer
 BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 89

Yeni kanunlar ve bu kanunların getirdiği yaptırımların sayısı artmaya devam edecektir. İşletme yöneticileri
ürünlerini ve pazarlama programlarını planlarken bu gelişmeleri takip etmelidirler. Pazarlamacılar rekabeti,
tüketicileri ve toplumu koruyan temel yasalar hakkında bilgi sahibi olmalıdırlar. Bu yasaları yerel, eyalet, ulusal
ve uluslararası seviyelerde anlamalıdırlar.

Etik ve Sosyal Sorumlu Faaliyetler Konularına Yönelik Artan Vurgu

Yazılı düzenlemeler pazarlama alanında gerçekleştirilme ihtimali olan tüm potansiyel suiistimalleri kapsa­
makta yetersiz kalmaktadır ve var olan yasaları yürütmek çoğu zaman güçtür. Ancak, yazılı yasaların ve düzen­
lemelerin ötesinde, iş dünyası aynı zamanda sosyal kodlar ve profesyonel etik kuralları tarafından da kontrol
edilmektedir.

osyal Sorumlu Davranış. Deneyimli firmalar, yöneticilerini yasal düzenlemelerin ve basitçe "doğru olanı
yap mantığının daha ötesine odaklanmaya cesaretlendirirler. Sosyal sorumluluk sahibi olan bu firmalar kendi
tüketicilerinin ve çevrenin uzun dönemli menfaatlerini korumak için etkin şekilde arayış içindedirler.
Pazarlamaya konu olan neredeyse her faaliyet, etik ve sosyal sorumluluk konularına da dokunmaktadır.
Ne yazık ki, bu konular genellikle birbiri ile çelişen çıkar durumlarım da içerdiğinden, iyi niyetli kişiler dürüstçe
karşılaştıkları durumlar karşısında izlenecek yol konusunda fikir ayrılığına düşebilirler. Bu nedenle, birçok en­
düstriyel ve profesyonel ticari topluluk etik kuralları önerilerinde bulunmaktadır. Ayrıca çok sayıda firma sos­
yal soıumluluk konularına ilişkin politikalar, kılavuzlar ve farklı tepkiler geliştirmektedir.
Asıl yükseliş çevrimiçi ve mobil platformda görülmektedir ve sosyal medya yeni bir dizi sosyal ve etik konu­
sunu gündeme getirmiştir. Muhalifler en çok çevrimiçi kişisel mahremiyete ilişkin konularda endişe duymakta­
dırlar. Ulaşılabilir kişisel dijital bilgi miktarında çok hızlı bir artış yaşanmıştır. Bu bilginin bir kısmım kullanıcılar,
kendileri, sağlamaktadır. Facebook, Linkedln ve bilgisayar veya akıllı telefon sahibi birinin kolayca ulaşıp arama
yapabileceği soyağacı sitelerinde oldukça kişisel bilgiler paylaşmaktadırlar.
Yine de, bilginin çoğu müşterileri hakkmda daha fazla fikir edinme arayışında olan işletmeler tarafından,
genellikle müşterileri kendilerinin mercek altına alındığım fark etmeden sistematik şekilde üretilmektedir. Birçok
yasal işletme tüketicilerin çevrimiçi taramalarını ve satın alma davranışlarını izlemekte ve kendi web sitelerinde
tüketicilerin attığı her adımı takip ederek onlar hakkmda bilgi toplayıp, bu bilgiyi analiz ederek paylaşmaktadır.
Muhalifler bu firmaların artık gereğinden fazla bilgiye sahip olmalarından ve bu bilgiyi tüketicilerden haksız
biçimde faydalanmak için kullanmalarından endişe duymaktadırlar. Her ne kadar birçok firma internette kişisel
mahremiyeti korumaya yönelik politikalarım paylaşıyor olsalar ve çoğu edindikleri bilgileri müşterileri lehine
kullansalar da, istismarların gerçekleştiği de görülmektedir. Sonuç olarak, tüketici haklarım koruyan demek ve
kuruluşlar ile yasa düzenleyiciler tüketici mahremiyetini korumaya yönelik önlemler almaktadırlar. Kitabın 4. ve
20. bölümlerinde, bu konu ve diğer toplumsal pazarlamaya ilişkin hususlar daha detaylı şekilde İncelenmektedir.

A m a c a Y ö n elik P a z a r la m a . Sosyal sorumluluklarım yerine getirmek ve daha olumlu bir imaj yaratmak için
birçok firma varlıklarım değerli buldukları bazı amaçlarla ilişkilendirmektedirler. Bugünlerde, her ürünün bir
amaç ile ilişkilendirdiği görülmektedir. Örneğin, P&G'nin "Tide Umut Yığınları" programı afet bölgelerindeki ai­
lelere mobil çamaşır makinaları ve yığınlar halinde temiz çamaşır ulaştırmaktadır — P&G bu aileler için ücretsiz
olarak çamaşır yıkayıp, kurutup katlamakta­
dır. Walgreens "Walgreens ile yürü" progra­
mına sponsorluk yapmaktadır — yürümek,
adımlarınızı saymak, hedeflerinize ulaşmak
W A R B Y P A R K E R veya web sitesinde paylaşımda bulunan di­
ğer yürüyüşçüler hakkmda yorumlar yazmak
gibi basit şeyler yapın ve Bayer, Vaseline, Deg­
ree, Slimfast, Dr. Scholls veya diğer program
BİR GÖZLÜK AL, ortaklarımızdan kuponlar ve ayrıcalıklı he­
diyeler kazarım. Birbirinin rakibi olan AT&T,
BİR GÖZLÜK VER Verizon, Sprint, and T-Mobile ise "Bekleyebi­
Satın alınan her gözlük karşılığında, lir" kampanyası için güçlerini birleştirdiler.
ihtiyacı olan bir kişiye gözlük hediye Bu kampanya araba sürerken mesaj yazan her
edilmektedir. yaş grubundan insanı bu konuda uyarmak ve
bilinçlendirmek için başlatılmıştır. Kampan­
yanın amaca yönelik mesajı ise "Hiçbir mesaj
bu riske değmez, bekleyebiliri'dir."41
Bazı firmalar amaca yönelik misyonlar ile
• Amaca Yönelik Pazarlama: Gözlük firmas. Warby Parker ayn. zamanda sosyal
kurulmuşlardır. "Değerler işe yön verir" veya
farkındalığı olan işletmelere öncülük ederken tasanmcı gözlüklerini devrim niteliğinde
düşük fiyatlara satmaktad.r. Satılan her gözlük için, Warby Parker ihtiyacı olan birine "Duyarlı kapitalizm" konsepti altında, mis­
bedava bir gözlük vermektedir. yonları dünyayı daha iyi biryere çevirmek için

Wartıy Parker. Fotoğrafçı Estlıer Haveno

işletmeleri kullanmaktır. # Örneğin, Warbv
 90 KISIM 2
Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Yazar I Kültürel değerler
Yorumu I insanların nasıl düşü­
neceklerini ve neler tüketeceklerini
güçlü biçim d e etkilemektedir. Bu
nedenle pazarlamacılar kültürel
çevre ile hevesle ilgilenmektedirler.
K ü ltü r e l ç e v r e
Toplumun temel değerlerini,
algısını, tercihlerini ve
davranışlarını etkileyen
kurumlar ve diğer güçler.
- kitlelere ulaşılabilir fiyatlarda gözlük^
Parker çevrim içi düşiik fiyatlı reçeteli gözlük satıcısı
"bir am aç taşıyan g ö zlü k " satmakta^
tın alma imkânı sunmak amacı ile kurulmuştur, f'irrna , , rrözlük v c rm ı
Sa.üg, her gözlük için VVarby Parker, ihtiyacı olan bir başka:kişiye bj-d a^ g<
Firma aynı zam anda düşük gelirli girişim cileri satın alınabilir gözlük satm ak konusunda eği,en
kar am acı gütm eyen kuruluşlarla da ortak çalışm aktadır. Firma bu m isyonunu G örm ek ^
göre herkesin hakkıd ır" ifadesi ile tanım lam aktadır.'2 .............. ... .. . . .
Amaca yönelik pazarlama kurumsal yardımseverliğin en sık görülen turu haline gelmiş.
tir. Firmaların ürün ve hizmetlerinin satışlarını fayda sağlayan . . ** . a Veya ha­
yırsever kurumlarla ilişkilendirerek, "iyilik yaparak, işini iyi yap” felsefesini benimsemeler^
sağlamaktadır. Sosyal açıdan hayranlık uyandıran bir kampanya olmasının ötesinde, Warbv
Parker'm "Bir Gözlük Satın Al, Bir Gözlük Hediye Et" programı aynı zamanda hem mü*,
riler hem de firma için ekonomik açıdan da anlamlılık taşıyan bir program ır. arby Parke-
markasının kurucu ortağı Neil Blumenthal "Dünyada firmalar iyilik yaparken e karlılıkların,
koruyabilirler. Basit bir okuma gözlüğü, ortalama, %20 gelir artışına neden olmaktadır. Gözlük,
dünyada fakirliği önleme araçları arasında en etkin olanlardan biridir' ifadesini kullanmışta-/
Amaca yönelik pazarlama bazı karşı görüşler de uyandırmıştır. Muhalifler, amaca yönelik
pazarlama yaklaşımının vermekten daha çok satmak üzerine kurgulanmış olan ve amaç'a ilişki
kuran" değil de, "amaçları sömüren" bir strateji olduğu yönünde endişeler taşımaktadırlar. Bu
nedenle, amaca yönelik pazarlama uygulamalarına yer veren firmalar kendilerini artan satışlar ve
gelişmiş imaj ile sömürücü olmak eleştirileri arasında ince bir çizgide yürürken bulabilirler. Yine
de, iyi yönetildiği sürece, amaca yönelik pazarlama hem ilişkilendirildiği amaç hem de firma için
büyük fayda sağlayabilir. Firma daha olumlu bir toplumsal imaj edinirken aynı zamanda da etkin
bir pazarlama aracı kazanmış olur. Hayırsever kurum veya ilişki kurulan amaç ise daha fazla far-
kındalık ve görünürlük kazanırken yeni kaynak ve destek imkanları bulmuş olur. ABD de amaca
yönelik pazarlama harcamaları roket hızıyla artış göstererek 1990 yılında 120 milyon $ dan, 2014
yılında 1.84 milyar $'a yükselmiştir.44
K ültürel Çevre
K ü l t ü r e l ç e v r e , bir toplumun temel değerlerini, algısını, tercihlerini ve davranışlarım etkileyen
kurumlar ve diğer güçlerden oluşmaktadır, insanlar temel inançlarına ve değerlerine şekil ve­
ren belirli bir toplum içinde büyürler. Kendilerinin başkalarıyla olan ilişkilerini tanımlayan bir
dünya görüşü edinirler. Aşağıdaki kültürel özellikler pazarlamada karar alma süreci üzerinde
etkili olabilmektedir.
Kültürel Değerlerin Devamlılığı
Herhangi bir toplum içinde yer alan insanların pek çok inanç ve değerleri vardır. Temel inanç ve
değerleri büyük oranda devamlılık gösterir. Örneğin, birçok Amerikalı bireysel özgürlüğe, sıkı ça­
lışmaya, evlenmeye, kazanmaya ve başarmaya inanır. Bu inançlar gündelik hayatta görülen daha
özellikli tutum ve davranışlara şekil verir. Temel inançlar ve değerler ailelerden çocuklara geçene
okullar, işletmeler, dini kurumlar ve devlet tarafmdan pekiştirilir.
İkincil inançlar ve değerler değişime daha açıktırlar. Evliliğe inanm ak temel inançken; insan­
ların erken yaşta evlenmesi gerektiğine inanmak ikincil inançtır. Pazarlam acıların ikincil değerleri
değiştirmek konusunda bir şansları olsa da; temel değerleri değiştirm ek konusunda neredeyse
İliç şansları yoktur. Örneğin, aile planlamacısı pazarlam acılar insanların hiç ev len m em ek ten * geç
evlenmeleri gerektiğini etkin biçimde öne sürebilirler.
İk in c il K ültürel Değerlerde Değişim
Her ne kadar temel değerler oldukça fazla oranda devamlılık gösterse de kültürel salmış
rastlamak mümkündür. Popüler müzik gruplarının, film yıldızlarının ve diğer ünlü kişili
genç bireylerin saç tasarımları ve giyim kuşamları üzerindeki etkisini düşünün Pazarlattı
lar yeni fırsatları ve tehditleri fark edebilmek için kültürel değişimleri öngörmek isterler
toplumun ana kültürel değerlen, bireylerin kurumlara, topluma, doğaya ve evrene ili‘
görüşleri kadar kendilerine ve başkalarına ilişkin görüşlerinde de ortaya çıkmaktadır. ’
İm a n la r,,, K e d il e r in e İlişkin Görüşleri insanine b a ş k a la r™ h izm et etm ev e ve kene
rine hizm et etm eye verdikleri öneme göre farklılık gösterirler. Bazı in s a n i,- r , ,
çındadırlar, eğlence, değişim ve kaçış ararlar. Bazılarıysa, din, eğlendirilen ^
benzer yaşam am açları aracılığıyla kendini gerçekleştirm e a ra y ışm d ^ l r l ' R^ 3ray! Ş1'
dilerini paylaşım cı ve katılımcı olarak görürken, bazıları kendilerini b irev r ^
İnsanlar ürünleri, markaları ve hizmetleri bir çeşit kendini ifade etm e ycı oIarak tanımla
kendilerine ilişkin görüşleri ile uyum lu olan ürün ve hizm etleri satın al f ^ kullanırla
 BOLUM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 91

Ö rneğin, letle y Çay markasının reklam ları tat üzerine

odaklanarak, çay tüketicilerine daha p ra tik b ir görüş sunarak
onlara "N e fis Bir şey D em leyin " demektedir. Klasik harman
siyah çayı "y o ğ u n kehribar rengi ve lezzetli çay arom ası" sun­
m aktadır. Tersine, Yogi Çay Firması çay tü ke ticile rin i cezbet-
mek için onlara kend ile ri, hayatları ve tü k e ttik le ri çay hakkında
daha deneyimse! ve bütünsel b ir görüş içinde yaklaşmaktadır.
Marka "hem tat hem amaç iç in " harm anlanm ış olan 100'den
fazla ot ve b itk i sunm aktadır. • Yogi'nin sloganı "N e Kadar
İy i H issedebilirsin?", m arkanın çaylarının yalnızca lezzetli o l­
makla kalm ayıp, aynı zamanda fiziken ve zihnen bedeninize
iyi geleceği iz le n im in i uyandırm aktadır. Ö rneğin, Yogi Stres
D ind irm e Çayı "tam am en doğal harm anlanm ış olan ve bede­
n in izi ve z ih n in iz i sakinleştirm eye yardım cı olan, lezzetli bir
çay "dır. Yogi Tatlı M andalina P ozitif Enerji Çayı "ru h halinizi
iyile ştirip , size enerji veren arom atik b ir harman karışım ıdır".
Yakın zamanda Yogi Ç evrim içi T opluluğunda yayınlanan bir
paylaşımda tüm ziyaretçiler "M u tlu Hisset - M u tlu Cuma ve
M u tlu Bahar" yaşamaya davet edilm ektedir.45

İn sa n la rın B a ş k a la r ın a İ liş k in G örü şleri, insanların başka­

larına karşı tutumları ve başkalarıyla olan etkileşimleri zaman
içinde değişiklik gösterir. Son yıllarda, bazı analistler internet
çağırım bir sonucu olarak insanların kendilerini sosyal medya
sayfalarına gömmelerinden ve birbirleriyle kişisel ilişki kurmak
yerine elektronik postaları kullanmalarından dolayı insanlara-
rası etkileşimin zamanla azalacağına ilişkin görüşler öne sür­
mektedirler. Akımları takip eden bir uzmanın belirttiği gibi,
günümüz dijital teknolojileri bir "kitlesel kaynaşma" dönemini
başlatmıştır. Daha az etkileşimde bulunmaktan ziyade, insan­
• İnsanların kendilerine ilişkin görüşleri: Yogi, çay severleri, kendi­ lar hiç olmadığı kadar çok bağlantı kurmak amacıyla çevrimiçi
leri, yaşamlan ve içtikleri çay ile ilgili daha spiritüel bir yolla etkile­ sosyal medya ve mobil iletişim kanallarım kullanmaktadırlar.
meyi hedefler. Yogi Tatlı Mandalina Pozitif Enerji Çayı “ruh halinizi Esas olarak; insanlar çevrimiçi ortamlarda ne kadar çok bulu-
iyileştirir ve size enerji verir”. “Kendini ne kadar iyi hissedebilirsin?” şup, ağlar kurup, tweet atıp sosyalleşirse, gerçek dünyada da
Courtesy Yogi Çayı Reklamdaki Fotoğraf: Mark Laita, Absodels / Getty Images bunun sonucu olarak arkadaşları ve takipçileriyle daha çok
buluşmaktadırlar.
Bununla beraber, son günlerde, insanlar birlikteyken bile, aslında sıkça "birlikte yalnızlık" vaşa-
maktadırlar. Küçük arkadaş grupları içinde bir arada otururken veya yürürken bile yoğunlukla minik
ekranları ve klavyelerine bağlıdırlar. Bir uzman son günlerde gerekli olan temel iletişim becerisini "bi­
riyle göz temasım bozmadan başka biriyle yazışmak; zor ama başarmak mümkün" olarak tanımlamak­
tadır. "Teknoloji ile donatılmış olarak bizlerin birbirimizle yan yana olup, aynı zamanda bambaşka bir
yerde olabilme ve istediğimiz herhangi bir yere bağlanabilme şansımız var".46 Bu nedenle, yeni teknoloji
temelli iletişimin bir nimet mi yoksa bir lanet mi olduğu büyük bir tartışma konusu oluşturmaktadır.
Bu yeni etkileşim yolları firmaların markalarmı pazarlama ve müşterileri ile iletişim kurma biçim­
lerini etkilemektedir. Tüketiciler, ürünler hakkında bilgi edinmek ve ürün satın almak ve marka dene­
yimlerine şekil vermek ve deneyimlerini paylaşmak amacıyla gün geçtikçe artan oranda arkadaşlarıyla
kurdukları ağlara ve çevrimiçi marka topluluklarına dijital olarak bağlanmaktadırlar. Bunun sonucu
olarak, markalar için de bu ağlarda yer almak önem kazanmıştır.

İ n s a n la r ın K u r a m la r a İ l iş k in G ö r ü ş le r i. İnsanlar, kuramlara, hükümete, ticari birliklere, üniver­

sitelere ve diğer kurumlara ilişkin tutumları açısından farklılık gösterirler. Genellikle, insanlar büyük
kurumlar için çalışmayı ve karşılığında bu kuramların toplum için faydalı işler yapmasını beklerler.
Son 20 yılda Amerika'da işletmelere ve siyasal kuruluşlara ve kurumlara karşı güvenin ve sadakatin
büyük oranda azaldığı görülmektedir. İş yerlerinde, örgütsel bağlılıkta genel bir düşüş olmuştur. Çok sa­
yıda firmanın küçülmesi işletmelere karşı sinizin ve güvensizlik oluşturmuştur. Yalnızca son on yılda, bü­
yük şirket skandalları, Büyük Ekonomik Durgunluk sonucunda yaşanan işten çıkarma turları, Wall Street
bankacılarının açgözlülüğünün ve yetersizliğinin neden olduğu finansal kayıplar ve diğer sarsıcı geliş­
meler büyük işletmelere karşı ciddi bir güven kaybına neden olmuştur. Günümüzde pek çok insan için
iş demek bir çeşit tatmin kaynağı olmaktan çıkmış ve çalışmak dışındaki saatlerini keyifli geçirmelerini
sağlayacak parayı kazanmak için isteyerek yaptıkları bir angaryaya dönüşmüştür. Bu eğilim, kuramların;
tüketicilerin ve çalışanların güvenini kazanmak için yeni yollar bulmaları gerektiğine işaret etmektedir.
92
K,S,M 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

İnsanların Topluma İlişkin Görüşleri. İnsanlar içinde yaşadıklar, topluma karşı tutumları açısından
çeşitlilik gösterirler - vatanseverler savunurlar; yenilikçiler değiştirmek isterler ve memnun o mayanlar
terk etmek isterler. İnsanların topluma yaklaşımları alışveriş davranışlarını ve pazara ı ış ın tutumlarım
da etkiler.
Amerikan vatanseverliği son 20 yılda yavaş yavaş artış göstermeye başlamıştır. &zat amacılar bu
artışa yenilenen "Amerikan Malı" etiketleri ve vatanseverlik sembolü ürünler ve porta a suyundan bil-
gisayarlara kadar her tür ürünü vatanseverlik teması ile sunan kampanyalar aracılığıy a arşı ı vermek­
tedirler. Örneğin, PepsiCo'nunTropicana Saf Portakal Suyu markanın Florida da yetiştin en, toplanan ve
sıkılan portakallardan üretilmiş, % 100 saf Florida portakal suyu olduğunu iddia etme te ir. Chrysler in
"dünya bizim motorlarımızın kükremesini duyacak" söylemiyle başlattığı Detroit ten it a e ilmiştir"
kampanyası, Amerikan tüketicileri arasında yankı uyandırmıştır. Apple markası da yem üst sınıf kişisel
bilgisayarı Mac Pro'yu pazara sunarak 100 milyonS tutarında bir Amerikan Malı ampanya çabasına
girişmiştir. "Gelmiş geçmiş en güçlü Mac" olan Mac Pro, yerli parçalarla Austin, Texas ta üreti mektedir.
Bu tür birçok pazarlama çabası kulağa zevkli gelmesine ve insanlardan olumlu tepkiler almasına
rağmen, kırmızı, beyaz ve mavi renkli bayrağı dalgalandırmak bazen yanıltıcı olabilir. Bayrak dalga-
landıran bu milliyetçi kampanyalar basmakalıp olarak algılanabileceği gibi milletin duygularını sö­
mürmeye yönelik girişimler olarak da algılanabilir. Örneğin, bazı eleştirmenler Apple markasının
"Amerikan Malı" çıkışmın gerçekte çok da etki uyandırmadığını belirtmişlerdir. Mac Pro Apple ın top­
lam karma yalnızca %1'den az katkı sağlamaktadır. Firmanın karının %70 den fazlası her ikisi de Çin de
üretilen iPhone ve iPad ürünlerinden gelmektedir. Pazarlamacılar vatansever ve milliyetçi duygulan
hedef alırken dikkatli olmalıdırlar.
İn s a n la r ın D o ğ a y a İliş k in G örü şleri. Doğaya karşı tutumları açısından insanlar çeşitlilik gösterir­
ler - bazıları doğa tarafından yönetildiğini hissederken, bazıları ise doğa ile uyum içinde olduğunu
hisseder ve bazıları doğayı yönetme arayışı içindedirler. Uzun zamandır süregelen eğilimlerden biri
insanların teknoloji aracılığıyla ve doğanm cömertliğine olan inanışla doğa üzerinde hâkimiyet kurma
girişimidir. Öte yandan, son dönemlerde, insanlar doğanın sınırlı ve insanların eylemleri sonucunda
zarar görebilecek veya bozulacak kadar kırılgan olduğunun farkına varmışlardır.
Doğal şeylere karşı duyulan bu yeni aşk, besin ürünlerin­
den yakıt tasarrufu yapan araçlara ve alternatif tıp ürünlerine
kadar her şeyin doğal ve organik olanım arayan 41 milyon kişi­
den oluşan "sağlıklı ve sürdürülebilir yaşam tarzları" pazarını
yaratmıştır. Bu pazar bölümünün, bu tür ürünlere yılda yakla­
şık olarak 290 milyar $ harcadığı tahmin edilmektedir.48
Bir Maine markası olan Tom's, bu tür tüketicilere sürdü­
rülebilir, tamamen doğal olan ve hiçbir yapay renklendirin,
aroma, parfüm veya koruyucu madde içermeyen diş macunu,
deodorant, ağız bakım sıvısı ve sabun gibi kişisel bakım ürün­
leri sunmaktadır.49 Bunlar aynı zamanda "zalimlik içermeyen
(hayvanlar üzerinde test edilmemiş veya hayvansal içerik ba­
rındırmayan) ürünlerdir. Tom's, iş süreçlerinde sürdürülebilir
uygulamalar! öncelik haline getirmiş ve ambalajlarında
dönüştürülebilir malzeme kullanımını ve geri dönüştürülebi-
lirlik oranım artırmaya çabalamaktadır. •. Son olarak, Tom's,
vergilendirilmemiş gelirinin %10'unu hayır kurumlarına b a n ­
lamaktadır. Tüm bunlar ışığında, Tom's, "kamu yararına hizmet
eden sıradışı ürünler üretmektedir".
Gıda üreticileri de doğal ve organik ürünler için hızla bü­
yüyen pazarlar keşfetmişlerdir. Genel olarak, ABD organik gıda
pazarı geçmiş 5 yılın satışlarım ikiye katlayarak geçen yıl 81*3
milyar $ perakende satışı üretmiştir. VVhole Foods Market gü>>
niş pazarlamacılar ve Kroger veya Safevvay gibi ayrı bir doğa1
ve organik yiyecek bölümü ekleyen geleneksel gıda zincirleri­
nin sayısı hızla artmıştır. Fido's mamalarının içeriği hakkında
fikir sahibi olmak isteyen ve bu harekete katılan evcil hayvan
sahiplerinin bile sayısı artmıştır. Bugün, neredeyse her büyü*
hayvan maması üreticisi çeşitli doğal yiyecek alternatifleri sun­
maya başlamıştır.

• “Her şey doğal” akımını takip eden Maine markası Tom’s insanlar,« Evrene 1hşkm Görüşleri. Son olarak i n « *
“kamu yararına hizmet eden sıradışı ürünler üretmektedir”. cvnrrun oluşumu va brendeki algUadUdan konumlar, konf
sundak, inançları »çamdan çeşitraik gösterj , j„
Tom's ol Maine

Yazar I Firmalar pazarlama çevresini
Yorumu I yalnızca izleyip reaktif tu tu m
sergileyeceklerine proakrif adım lar atm a­
lıdırlar.
BÖLÜM 3 j Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 93
birçok Amerikalı ibadet else de, din inancı ve ibadet oranı yıllar içinde yavaş yavaş azalmış­
tır. Yakın zamanda yapılan bir araştırmaya göre, 1990 yılında yapılan benzer bir araştırma
sonuçlarının iki katı olarak, her beş Amerikalıdan biri, kendisinin belirli bir inancın men­
subu olmadığını belirtmiştir. 18- 29 yaş aralığındaki Amerikalıların üçte biri belirli bir dini
inanca sahip olmadıklarını belirtmişlerdir.1’1
Bununla beraber, insanların kurumsal bir dinin mensubu olmadıklarını belirtmeleri,
inançlarını kaybettikleri anlamına gelmemektedir. Bazı fütüristlere göre yeni içsel bir amaç
arayışı içinde olmanın getirdiği sonuç olarak spiritüelliğe olan ilgi artmıştır. İnsanlar ma­
teryalizmden ve kıran kırana rekabetten uzaklaşmış ve aile, toplum, dünya, inanç gibi daha
kalıcı değerlerin ve daha kesin bir doğru ve yanlış anlayışının arayışına girmişlerdir. Bu
arayışı "din" olarak adlandırmaktansa "spiritüellik" olarak adlandırmaktadırlar.52 Değişen
spiritüellik tüketicilerin televizyon programı tercihlerinden okudukları kitaplara ve ve sa­
tın aldıkları ürün ve hizmetlere kadar her tür tüketimlerini etkilemektedir.
Pazarlam a Çevresi İhtiyaçlarına Cevap Vermek
Bir zamanlar yapılan bir gözleme göre, "Üç çeşit firma vardır: bir şeyleri gerçekleştiren,
bir şeylerin gerçekleşmesini izleyen ve ne olup bittiğini merak eden". Birçok firma pazar
çevresini tepki vermesi ve uyum göstermesi gereken bir kontrol edilemeyen unsur olarak
görmektedir. Pasif olarak pazarlama çevresi koşullarım kabullenir ve bu koşullan değiş­
tirmeye çalışmazlar. Çevresel güçleri analiz eder ve kendileri için tehditlerden sakınmala­
rım ve çevrenin sunduğu fırsatlardan faydalanmalarım sağlayacak stratejiler tasarlarlar.
Bazı firmalar ise pazarlama çevresine yönelik proaktif bir tutum belirlerler. Stratejik
alternatiflerin var olan çevresel koşullar Ue sınırlı olduğunu varsaymak yerine, bu firmalar
çevreyi değiştirmeye yönelik stratejiler geliştirirler. Firmalar ve Ford'un T Model arabası,
Apple marka iPod ve iPhone ve Google arama moturu gibi ürünler genellikle yeni endüst­
rilerin gelişmesine yön verirler ve endüstrilerin yapılarım değiştirirler.
Hatta, çevrede gelişen olayları yalnızca izleyip bu olaylara tepki vermenin ötesinde,
proaktif firmalar toplulukları ve pazarlama çevrelerinde yer alan diğer güçleri etkileyecek
saldırgan eylemler gerçekleştirirler. Bu tür firmalar içinde yer aldıklan endüstrileri ilgilendi­
ren yasaları etkilemek amacıyla lobiciler Ue anlaşır ve etkin ve olumlu basm gücü kazanmak
için medya etkinlikleri düzenlerler. Kamu görüşünü etküemek amacıyla bloglar yönetir ve
editörlerin görüşlerim de içeren tanıtıcı reklam filmleri yayınlatırlar. Rakiplerin kurallara
uygun davranmasını sağlamak için tüketici şikâyetleri ve dava dosyalarım yayınlayıp, da­
ğıtım kanallarını daha sıkı kontrol etmek için sözleşmeli anlaşmalar yapmaktadırlar.
Bu tür adımlar atarak firmalar çoğu zaman kontrol edüemez gibi görünen çevresel
olayların üstesinden gelirler. Örneğin, bazı firmalar ürünleri hakkındaki olumsuz söylem­
leri susturmaya çabalarken, diğerleri proaktif olarak yanlış bügiyi engellerler. McDonald's
bunu iştah kapayacak nitelikte olan ve firmanın McNugget tavuk menüsü Ue Uişkilendirilen
"mekanik olarak parçalanan tavuk" fotoğrafı internette dolaşmaya başlayınca yapmıştı.53
McDonald's fotoğraftaki pembe yapay maddenin hileli olduğunu ve McNuggets ürünlerinin
yalnızca kemiksiz tavuk göğüs eti kullanılarak ve asla fotoğraftakine benzer pembe bir sıvının
görülmediği bir pişirme sürecinden geçerken hazırlandığını belirttiği açıklamalar yayınlamıştır.
Ancak McDonald's tepkisini bir adım öteye taşımıştır. Chicken McNuggets ürünü hakkındaki vi­
ral söylemleri ortadan kaldırmak için 3 dakika süren kendi sosyal medya videosunu hazırlamış­
tır. Videoda McNuggets ürünlerinin nasıl hazırlandığını adım adını gösteren Kanada daki üretim
tesisinde bir tur yer almaktadır. Üretim sürecinde taze tavukgöğüsleri terbiyelennıiş kıyma for-
mundadır ve top, taç yaprak, bot ve papyon olmak üzere dört farklı şekilde yoğrulmakta, dövül-
mekte, kızartılmakta, dondurulmakta, paketlenmekte ve tamamen pişirilerek servis edildikleri
yerel McDonald's restoranlarına doğru gemilerle nakliye edilmektedir. Videoda görülen penıbe
yapay sıvıdan üretim sürecinin hiçbir aşamasında eser yoktur. Du proaktif video viral olarak gös­
terilmiş ve YouTube'da altı haftadan az bir sürede 3,5 milyondan fazla kez tıklannııştır.
Pazarlama yönetimi çevresel güçleri her zaman kontrol edemez. Bir çok durumda,
yerinde durup, yalnızca gelişmeleri izleyip, reaksiyon gösterir. Örneğin, bir firma coğrafi
nüfus hareketlerini, ekonomik çevreyi veya büyük kültürel değerleri etkilemekte çok küçük
başarı şansına sahiptir. Ancak mümkün olan her durumda, akıllı pazarlama yöneticileri
pazarlama çevresine yönelik reaktif bir yaklaşım yerine proaktif bir yaklaşımı benimseme­
lidirler (Bakınız Gerçek Pazarlama 3.2.).
94 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Pazarlamacılar internet ve sosyal medyaya, bu
mecralan müşterilerin ilgisini çekmek ve müşteri
ilişkilerini daha iyi hale getirmek için harikulade
bir yeni araç olarak gördüğünden kucak aç­
mıştır. Buna karşılık, günümüzün güç kazanmış
müşterileri bu yeni dijital medyayı kendi marka
tecrübelerini firmalarla ve birbirleriyle paylaşmak
amacıyla kullanmaktadırlar. Bütün bu gelgit­
ler hem firmaya hem de finmanın müşterilerine
yardımcı olmaktadır. Ancak bu diyalog bazen
hoş olmayan bir hal alabilmektedir. Aşağıdaki
örnekleri inceleyelim:
• Ciddi boyutta hasar almış bir bilgisayar mo­
nitörü FedEx aracılığıyla eline ulaşan, You­
Tube kullanıcısı goobie55, kendi güvenlik
kamerası ile internete bir video kesiti yükler.
Video, bir FedEx teslimatçısının monitör
paketini çıkarıp, zili çalmaya, giriş kapısını
açmaya veya paketi ön kapıya getirmeye
bile yeltenmeden, goobie55’in apartmanının
giriş kapısına fırlattığını açıkça göstermekte­
dir. Bu video - FedEx'in herkes tarafından
bilinen mor ve turuncu logosu şoförün göm­
leğinde, paketin üzerinde ve kamyonette ön
plana çıkarılarak gösterilmiştir - inanılmaz
büyük bir hızla yayılıp, sadece beş günde 5
milyon kez tıklanmıştır. TV haberleri ve talk
showlarda bu videoyu hararetle tartışılmıştır.
• Ford'un Hindistan’daki genç yaratıcı ekibi
bir Ford Figo baskısı yapıp hiçbir onay al­
madan internete koymuşlardır. Reklam Fi-
go’nun arkasında 3 kadını - zorla tutulmuş,
ağızları bağlanmış ve yarımyamalak giyinik
- ve direksiyonda Silvio Berlusconi’nin (İtal­
ya’nın sex skandalıyla başı derde girmiş olan
eski başbakanı) sırıtan bir karikatürünü gös­
termektedir. Reklam mesajı ise: “Figo’nun
extra geniş bagajı ile dertlerinizi geride bıra­
kın.” Ford hemen reklamı geri çekmiş olsa
da, reklam bu süre zarfında hızla yayılmıştır.
Birkaç gün içinde, dünyanın her yerinden
milyonlarca insan reklamı izleyip çevrimiçi bir
kargaşaya neden olmuş ve Ford bu olaydan
ciddi bir darbe almıştır.
• 8 yaşındaki Harry Winsor pastel boyala­
rıyla kendi tasarlayıp çizdiği uçak resmini
Boeing’e yollayip şirketin bu tasarımı üret­
mesini tavsiye edince, şirket sert ve resmi
bir mektupla cevap vermiştir. "Biz talep edil­
memiş fikirler kabul etmiyoruz". Mektupta
“mesajınızı yok ettiğimizi ve hiç bir kopyasını
saklamadığımızı üzülerek size bildiriyoruz
yazılıdır. Eğer Harry'in önemli bir pazarlama
yöneticisi olan babası John Winsor, bununla şikâyetler iken; bazıları, nereden geldiği ^
ilgili blog ve tweet yazıp bunu anında ulu­ olmayan, şirket itibarını lekemek amacıyla --
sal bir haber yapmasa, bu utanç verici olay niyetli ve adil olmayan yorumlardır. Bu salo.r.
muhtemelen farkedilmezdi. ların bazıları sadece geçici belalarken, diğere
Olağanüstü olaylar? Artık değil! Internet ve ciddi ilgi çekip gerçek baş belalarına yol aç*. -
sosyal medya iş yerleri ve müşteriler arasındaki niteliktedirler.
geleneksel güç ilişkisini ters düz etmiştir. Eski Şirketler bu çevrimiçi saldırılara nasıl kara­
güzel günlerde, küskün müşteriler şirket hizmet lık vermelidirler? Hedef alınan şirketler içir, ^
sağlayıcısına bağırmak veya sokak köşelerinde soru, zaten alev almış ateşi daha da harlama­
şikayetlerini haykırmaktan fazlasını yapamıyor- dan, imajlarını korumak için ne kadar ilen gıcfet.
lardı. Şimdi ise, dizüstü bilgisayarlar veya akıllı lecekleridir. Bütün uzmanların aynı fikirde olduğu
telefonlarıyla kuşanmış olarak, dertlerini kamu bir nokta: Sakın benzer bir misilleme yapmaya
ile paylaşabiliyor; bloglara, sosyal medyaya “Ateşi başlatanlara bombalar fırlatmak naürer
ve hatta en sevmedikleri şirketlere özel olarak iyi bir fikirdir.” diyor bir analist. “Önlem, uzlaşra
adanmış nefret sitelerinde milyonlarla payla­ ve diplomasi daha akılcı yöntemler.” Bu tarz
şabiliyorlar. "Bir tüketicinin megafonu şimdi bir eleştiriler genelde gerçek müşteri şikayetleri ,e
markanınkinden daha güçlü" diyor bir pazar­ çözümlenmemiş kızgınlıkların sonucudur. EL
lama ajansı yöneticisi bu durumu açıklarken, nedenle, en iyi strateji proaktif olarak bu siteler
"bireyler koca bir şirketi sadece tecrübe ve fi­ izleyip şikayetleri dürüstçe yanıtlamaktır.
kirlerini Facebook, Yelp, Twitter, Instagram veya Örneğin, Boeing Harry Winsor’in tasarımı­
başka sosyal platformlarda paylaşarak dizlerinin nın yanlış ele alınışını hemen üstlenmiş ve olas
üstüne çöktürebilirler.” bir pazarlama felaketini olumlu hale çevirmiştir.
“Nefret ediyorum" ve “iğrenç" websiteleri Gene Harry’i arayıp Boeing tesislerini ziyaret
neredeyse sıradanlaştılar. Bu siteler bazı çok etmesi için davet etmişlerdir. Şirketin Twitter
saygın şirketleri çok saygısız etiketlerle hedef alı­ sitesinde, “Bizler uçak alanında uzmanız faka
yorlar: Walmartblows.com, PayPalSucks.com sosyal medyada acemiyiz. Hergün öğrenmeye
(aka NoPayPal), IHateStar bucks .com, Delta- devam ediyoruz" ifadesini yayınlamışlardır. Bura
REALLYsucks.com, ve UnitedPackageSmas- karşılık Figo reklam fiyaskosuna cevap olara*
hers.com (UPS), sadece
bunlardan bazıları. “İğ­
renç" videolar YouTube
ve diğer video sitelerinde
de çokça var. Örneğin,
“Apple iğrenç" araması
YouTube'da 600,000
den fazla video sonucu
veriyor. Microsoft için
ise bu rakam 143,000'u
buluyor. “Apple iğrenç"
Facebook araması ise
yüzlerce gruba yönlendi­
riyor. Eğer hoşlandığınız
bir tane bulamazsanız
yüzlerce daha fazla so­
nuç için, "Apple iğren"
veya "Apple iğrenççç"
anahtar sözcüklerini
deneyebilirsiniz.
Bu sitelerde yer alan
Günümüzün güç kazanmış tüketicileri: Boei >•
yorumların, video ve uçak tasarımı üzerine yaptığı utanç verici ^ ^ kÜÇÜk Harfy VVİnsor’m
diğer çevrimiçi saldırı­ çalkantıya sebep oldu. Boeing kısa sür d ^ UİUSal medyada büyük
ların bazıları makul ve ilişkiler felaketini olumlu bir duruma * * hatasını kabullenip; bu halkla
John Wınsor
ma dönüştürdü.
cevaplanması gereken
 BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 95

Ford'un pazarlama müdürü uzun bir genel özür
yayınlamış ve Ford'un bu reklamı onaylamadı­
ğını ve o zamandan beri reklam değerlendirme
süreçlerini gözden geçirdiklerini belirtmiştir.
Ford'un reklam ajansı hemen suçlu yaratıcı ekibi
işten çıkarmıştır.
Benzer şekilde FedEX hemen monitör kı­
rılma olayım hedef alan kendi YouTube video­
sunu yayınlayarak övgü almıştır. Videoda FedEx
Operasyondan Sorumlu Genel Müdür Matthew
Thornton kendi bizzat kızgın müşteri ile buluş­
tuğunu ve müşterinin firmanın özününü kabul
ettiğini belirtmektedir. “Bu FedEx’in tüm değer
yargılanna ters düşmektedir.” ifadesini kullan­
maktadır. FedEx videoosu çok karşılık görmüş­
tür. Çok sayıda gazeteci ve blogger Fedex'in
olağanüstü paket idaresi ve tesmilat kayıtları ile
ilgili hikâyelerle yanıt vermişlerdir.
Şimdi birçok firma çevrimiçi diyaloglan takip
eden ve memnuniyetsiz müşteriler ile iletişime
geçen uzmanlaşmış takımlar oluşturmakta­
dır. Örneğin, Southwest Havayollan’nın sosyal
medya takımı, twitter yorumlarını takip edip Fa-
cebook gruplannı izleyen bir Twitter müdürün­
den, gerçekleri kontrol edip blogcular ile iletişim
kuran bir çevrimiçi temsilciden ve şirketin You- takımı sosyal medya konuşmasını uçak Arizona
tube, Instagram, Flickr, Linkedin gibi çevrimiçi Yuma’ya acil iniş yaptıktan hemen sonra blog
sitelerdeki varlığından sorumlu bir başka çalı­ post ve diğer sosyal medya kanallarında yayın­
şandan oluşmaktadır. Böylece eğer biri çevri­ lamışlardır. Hikâye büyük medya kanallarına ula­
miçi bir yorum yazarsa, firma hızlıca kişiye özel şana kadar, ilk tweeti atan yolcu, twtttera dönüp
cevap verebilmektedir. Southwest ekibini profesyonellikle durumu idare
Yakın bir zamanda, Phoneix'den Sacremen- ettikleri için methetmeye başlamıştır.
to ’ya uçan uçağın gövdesinde bir delik açılması Yani, çevredeki kontrol edilemez gibi görü­
ile çok ciddi bir pazarlama felaketine dönüşe­ nen olayları takip etmek ve bu olaylar karşısında
bilecek bir olayı Southwest takımı müdahale­ proaktif tepkiler vermek, firmalar için olumsuz
leriyle önlemiştir. Uçakta wifi bağlantısı vardı ve durumların kontrolden çıkıp yayılmasını en­
olayla ilgili ilk yolcu tweeti, bir fotoğraf ile birlikte gelleyip tam tersine bu durumları olumlu hale
9 dakika içinde çevrimiçi medyaya düşmüştü - çevirebilir. Kim bilebilir? Doğru tepkilerle, Wal-
Soutwest'in resmi kanal raporundan 11 dakika martblows.com bile Walmartrules.com a dönü­
önce! Fakat Soutwest'in sosyal medya izleme şebilir. Ve tabii, belki de dönüşmeyebilir.
Kaynaklar: Quotes, excerpts, and other information based on Matt Wilson, “How Southwest Airlines Wrangled Four
Social Media Crises," Ragan.com, February 20, 2013, www.ragan.com/Main/Articles/How_Southwest_Airlines_
wrangled_four_social_media_46254.aspx#; Vanessa Ko, “FedEx Apologizes after Video of Driver Throwing Fragile
Package Goes Viral," Time, December 23, 2011, http://newsfeed.time.com/2011/12/23/fedex-apologizes-after-
video-of-driver-throwing-fragile-package-goes-viral/; Michelle Conlin, “Web Attack," BusinessWeek, April 16, 2007,
pp. 54-56; "Boeing's Social Media Lesson,” May 3, 2010, http://mediadecoder.blogs.nytimes.com/2010/05/03/
boeings-social-media-lesson/; Brent Snavely, “Ford Marketing Chief Apologizes for Ads,” USA Today, March 27.
2013; David Angelo, "CMOs, Agencies: It's Time to Live Your Brands," Advertising Age, October 2, 2013. http://
adage.com/print/244524; and www.youtube.com/watch?v=C5ulH0VTg_o, accessed September 2014.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER

A m açların Gözden G e ç irilm e s i

Bu ve bundan sonraki iki b ö lü m d e pazarlam a çevrelerini ve fir-
malann pazarı ve tüketici davranışlarını daha iyi anlam ak için bu
çevreleri nasıl analiz ettiğini inceleyeceksiniz. Firmalar sürekli ola­
rak fırsatları aram ak ve tehditlerden uzak kalm ak için p a z a rla m a
ç e v re s in i izlemelidirler. P azarlam a çevresi firmanın hedef kitlesi ile
etkin biçim de iş yapabilm e becerisini etkileyen aktörler ve güçler­
den oluşur.
Firmanın müşterilerine hizmet sunma
becerisini etkileyen çevresel güçleri
tanımlayınız, (s. 71-74)
Firmanın m ik ro ç e v r e s i firmanın değer zinciri ağını oluşturmak
için biraraya gelen veya müşterilerine hizmet sunm a becerisini
etkileyen kendisine yakın aktörlerden oluşmaktadır. Mikro çevre,
firmanın pazarlama karar alma sürecinde etkili olan çeşitli de­
partm anlar ve yönetim seviyelerinden oluşan iç s e l ç e v r e ' yi kap­
samaktadır. P a z a rla m a k a n a lın d a yer alan firmalar - tedarikçiler,
pazarlama aracıları, fiziksel dağıtım şirketleri, pazarlama hizmet
aracıları ve finansal aracı kurum lar - müşteri değeri yaratmak için
işbirliği halinde çalışırlar. R a k ip le r, müşterilere daha iyi hizmet su­
nabilm ek amacıyla firm a ile rekabet ederler. Çeşitli k a m u to p lu lu k ­
la rı firmanın hedeflerine ulaşması sürecinde aktif veya potansiyel
çıkarlara veya etkiye sahiptirler. Son olarak, beş tür tüketici pazarı
m evcuttur: tüketim pazarları, endüstriyel pazarlar, aracı pazarlar,
hüküm et pazarları ve uluslararası pazarlar.
M akro çevre tüm mikro çevreyi etkileyen daha geniş to p lu m ­
sal güçlerden oluşmaktadır. Firmanın m akro çevresini oluşturan
altı güç dem ografik, ekonom ik, doğal, teknolojik, yasal/sosyal ve
kültürel güçlerdir. Bu güçler firm a için fırsatlara şekil verirken aynı
zam anda tehditler oluştururlar.
 96 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

değişim e ayak uyduram ayan firm alar yeni ürün ve pazar fırSat|a.
Demografik ve ekonomik çevredeki
rının gerisinde kalacaklardır.
değişimlerin pazarlama kararlarını
nasıl etkilediğini açıklayınız, (s. 75-83) Yasal ve kültürel çevrelerde gelişen
Demografi insan nüfusunun özelliklerinin incelenmesidir. Günü­ temel değişimleri açıklayınız, (s. 87- 93)
müz demografik çevresi değişen yaş yapısı, değişen aile profilleri,
Yasal çevre yasalar, aracılar ve pazarlama faaliyetlerini kısıtlayan
coğrafi nüfus değişimleri, daha iyi eğitimli ve daha beyaz yakalı
veya etkileyen gruplardan oluşur. Yasal çevre tüm dünyada pg.
bir nüfus ve artan çeşitlilik göstermektedir. Ekonomik çevre satın
zarlamayı etkileyen değişimlere maruz kalmıştır, iş dünyasına j|.
alma gücünü ve satın alma davranışını etkileyen unsurlardan olu­
gilendiren yasalardaki artış, güçlü hüküm et yaptırımları ve etik ^
şur. Ekonomik çevre daha sade ve tutumlu yaşayan ve iyi kalite
sosyal sorum lu davranm a konusuna daha fazla vurgu. Kültür&
ve adil fiyatın doğru birleşiminden oluşan daha fazla değer arayan
çevre bir toplum un değerlerini, algılarını, tercihlerini ve davranıp,
tüketicilerden oluşur. Gelir dağılımında da değişimler söz konusu­
rını etkileyen kurum lar ve güçlerden oluşmaktadır. Çevre, yem tek­
dur. Zenginler daha zengin, orta sınıf daha küçük hale gelirken;
nolojinin müm kün kıldığı iletişim türlerine, kurum lara karşı azalar
düşük gelirliler düşük gelirli olarak kalarak iki katmanlı bir Pazar
yapısı oluşturmuşlardır. güvene, artan milliyetçilik akımına, değişen spiritüelliğe ve daha
anlamlı değerlere ve doğaya karşı artan saygıya yönelik eğilimler
söz konusudur.

AMAÇ 3 Firmanın doğal ve teknolojik Firmaların pazarlama çevresine karşı

çevresindeki temel akımları
tanımlayınız, (s. 83-87)
Doğal çevrede üç temel eğilim söz konusudur: bazı ham mad­
deler açısından kıtlık, artan kirlilik oranları ve doğal kaynak yö­
netimine daha fazla hükümet müdahalesi. Dikkatli firmalar için
çevresel konular pazar fırsatlan oluşturmaktadır. Teknolojik
çevre hem fırsatlar hem de güçlükler oluşturmaktadır. Teknolojik
nasıl tepki vereceklerini tartışınız, (s. 93-951
Firmalar pazarlama çevresini uyum sağlamaları gereken ve kontrol
edilemeyen bir unsur olarak pasif biçim de kabul edip tehditlerden
sakınıp, fırsatları önlerine çıktıkça değerlendirebilirler ya da proak-
tif bir tavır takınarak, çevreyi o lduğu gibi kabul etm ek ve ona reak­
siyon göstermek yerine değiştirm eye çabalarlar. Mümkün olan her
durumda firmalar reaktif davranm aktan ç o k proaktif olmalıdırlar.

Tem el Terim ler

AMAÇ 1 AMAÇ 2
AMAÇ 3
Pazarlama çevresi (s. 70) Demografi (s. 75)
Doğal çevre (s. 83)
Mikro çevre (s. 71) Baby boomer kuşağı (s. 75)
Makro çevre (s. 71) Çevresel sürdürülebilirlik (s. 84)
X Kuşağı (s. 76)
Teknolojik çevre (s. 84)
Pazarlama aracıları (s. 72) Y Kuşağı (Milenyum çocukları) (s. 77)
Toplum (s. 73) Z Kuşağı (s. 77) AMAÇ 4
Ekonomik Çevre (s. 82)
Politik çevre (s. 87)
Kültürel çevre (s. 90)

TARTIŞMA ve ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Soruları
3-1 Bir firmanın mikro çevresinde yer alan öğeleri sayınız ve kı­ 3-4
saca açıklayınız ve bu öğelerin pazarlamayı nasıl etkilediğini birer örnpk VP rW , ,v'a " karşılaştırınız. Her Din"'
tartışınız. (AACSB: iletişim)
üzerindeki potansiyel^ e t k t e r i ü i ^ " " ^
3-2 Demografi nedir ve pazarlamacılar için neden çok önemli­ İçsel Düşünme) n' ta rt'9'n'2 - (AACSB: İletişin’
dir? (AACSB: iletişim; içsel Düşünme) O 3-5 Pazarlamacılar değişen çevreve
(AACSB: iletişim) nasıl uyum sağlamalıdırlar?
3 -3 Millenial kuşağı kimdir ve neden pazarlamacılann çok ilgisini
çekm ektedir? (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)

Eleştirel Düşünme Alıştırmaları
3-6 əsə çevrede m eydana gelen ve pazarlamayı etkileyen bir
eğişim i araştınnız. Bu değişim in pazarlama üzerindeki et-
ısını ve firm alann yasaya veya düzenlem eye karşı tepkisini
açıklayınız. (AACSB: İletişim; içsel Düşünme)
3-7
A m aca yönelik pazarlam a son on yılda düşündürücü ş e ­
kilde artmıştır, w w w .ca u se m a rke tin g fo ru m .co m sitesini
ziyaret ederek am a ca yönelik pazarlam a uygulamaları ile
Halo O dulunu alm aya hak kazanan firm alar hakkında bilgi
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması
İnsanlar 20 0 6 yılından beri kısa sıkıştırılmış bilgileri 14 0 veya daha
az karaktere sığdırarak Twitter sosyal m edya ortamını kullana­
rak gönderm ektedir ve şim di günde ortalam a 500 milyon tweet
atılmaktadır. Tüm bu tweet akışına Twitter’in yangın hortumu da
denilmektedir. B u yangın hortum undan alınan veriler analiz edilir
ve bu analizden eld e edilen bilgi diğer firmalara satılır. Twitter son
zam anlarda dünyanın en g eniş veri sağlayıcısı ve yangın hortu­
muna erişimi olan birkaç firm adan biri olan G n ip ’i satın aldı. Gnip
aynı zam an d a F a ce b o o k, G oog le, Tum bir ve diğer sosyal medya
platformlanndan d a toplum sal veri m adenciliği yapmaktadır. G ü ­
nüm üzde sosyal veri analizi büyük bir iş alanı haline gelmiştir
çünkü P e p siC o , W arner Brothers ve General Motors gibi firmalar
tüketicinin d uygusal yönelişlerini öğrenm ek için para ödemekte­
dirler. S o sya l m ed ya analiz firması BrandW atch C EO 'suna göre
“Biz sosyal veriye olan küresel talep açısından bakıldığında dağ
eteğinin tabanındayız." S a d e c e Twitter, geçen sene, verilerinin
Pazarlam a Etiği T e le v izy o n A rtık Eski Televizyon Değil
K am usal yayın y ap an bir firma, ücret ödeyen üyelerine internet
üzerinden yayınlanan telif hakkı bulunan bir televizyon progra­
mını yayınlayabilir m i? B u A m erica n B r o a d c a s t in g C o m p a n ie s ,
In c . 'in A e r e o , In c . A le y h in e Y ü ksek M ahkem e (Suprem e Court)
önüne gelen bir d a v a konusudur. Telif hakkı sahibine tekrar y a ­
yınlam a ücreti ö d em ed en telif hakkı olan bir programı kam usal
yayında yayın lam ak hukuk dışıdır. A n cak, Aero teknolojinin yardı­
mıyla, federal telif hakkı kanununu p a s geçerek yayın İstasyonla­
rına tekrar yayın la m a ücreti ö d em em enin bir yolunu bulm uş gibi
görünüyor. H er m üşteri özel yayınları alan on cent büyüklüğünde
bir antene sahiptir, bu A rero'nun tekrar yayınlam a ücreti ö d e­
m eden program ları m üşterilerine dağıtm asını sağlar. New York,
Denver, Boston, Atlanta, M iami ve diğer büyük marketlerdeki
izleyiciler y ü k se k maliyetli kablo ve uydu televizyon servislerin­
den kurtularak aylık 8 - 1 2 U S D kad ar az bir ücretle 24 kanal ve
şovları kayd etm ek m a k sa d ıyla D V R alanı almaktadır. Daha da
ötesi, Aero, kablo ve uydu sağlayıcılar tarafından taşınm ayan
a lç a k -g ü ç lü istasyonları alabilir, norm alde yapılm am ası gerek­
tiği halde reklam cıların reklam larını gözlerine sokm alarına izin
BÖLÜM 3 j Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 97
edininiz. Ödül alan bir vaka çalışmasını sınıfta sununuz. (AA­
CSB: iletişim; İT kullanımı)
3-8 Teknolojik çevrede pazarlamayı etkileyen son gelişmeleri
tartışınız. Teknolojik gelişmeler satınalma davranışını nasıl
etkiledi ve pazarlamayı nasıl değiştirdi? (AACSB: iletişim;
içsel düşünme)
Sosyal Veri
lisansından 70 milyondan fazla kazandı. Belki Mark Twain’nin ka­
rakteri, Mulberry Sellers bunu daha iyi özetler ‘T h a r çölünün tepe­
lerinin içinde altın var”, Twitter ve diğer sosyal medya platformları
ve veri analiz firmaları işte bu altını çıkarmaktadır.
3-9 Pazarlamacılar için sosyal verinin değerini tartışmaktadır.
(AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
3-10 "Koyu sosyal kanal” özel bir kanal veya diğer dijital ka­
nallar ile uyuşturulması zor olan bir kanalı kastetmekte­
dir. Koyu kanala örnek olarak e-posta verilebilir. Ancak,
Google rutin olarak kabaca yarım milyar G-m ail kullanı­
cısının e-posta’larının veri madenciliğini yapmaktadır. G o-
ogle’ın e-posta verilerini nasıl taradığını ve bu eylemlerin
yan ürünleri hakkındaki bir araştırma. (AACSB: iletişim; İT
Kullanımı; içsel Düşünme)
verirler. Bu aynı zam anda daha küçük yayın istasyonlarına da
yardım eder çünkü bu istasyonlar genellikle kablo ve uydu sağ ­
layıcıları tarafından taşınmazlar. Bir Utah hakimi bunu o şekilde
görmedi ve Aero’nun bu iş modelini “Bir kablolu yayın firma­
sından ayırt edilemez" olarak hükmetti. Bir bilirkişi bu durumun
eskiye karşı yeni teknoloji olduğunu söyler ve "Tavşankulakları
bulutlara değer" benzetmesini yapar. Burada tavşankulakları ile
havadan bedava olarak yayınları alan eski televizyon antenleri
kastedilm ektedir (bir zam anlar televizyon kanallarını izlemenin
tek yoluydu).
3-11 Aero'nun müşterilerine bir değeri nasıl ilettiğini öğrenin.
Firmanın değer önerisi ve onun pazarlam a karması üze­
rine bir rapor yazınız. (A A CSB : iletişim; B T Kullanımı; iç­
sel Düşünme)
3-12 Aero'nun iş modelinin etik olm am ası veya sadece tekno­
loji tarafından sunulan bir fırsatın akıllıca pazarlanması mı
olduğunu tartışın. (A A C SB : iletişim; B T Kullanımı; içsel
Düşünme)
 98 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Rakamlarla Pazarlama Küçük P a z a rla r
Bir çok pazarlam a kararı rakamlara indirgenir. Önemli bir soru ş u ­
dur: Pazarda satış potansiyeli nedir? Şayet bir pazardaki satış po­
tansiyeli pazarın sürekliliğini garanti edecek kadar geniş değilse,
ihtiyaç olsa bile firmalar bu pazara ürün ve hizmetlerini sunmazlar.
Bebek ve çocuk pazar bölümünü ele alalım. Yetişkinlerde rutin
olarak görülen kalp hastalıklarını, b y-p ass ve kalp pili uygulamala­
rını duymuşsunuzdur. Fakat ABD'de bir yılda doğan 40000 ço cu­
ğun tedavi edilmesi gereken kalp hastalıkları bulunmasına rağmen
kalp hastalıklarında kullanılan yöntem ve cihazların bebek ve ço ­
cuklara uygun olanları yoktur. Bu genç hastalar için bir ölüm kalım
meselesidir. Doktorlar yetişkinler için geliştirilmiş ve test edilmiş
cihazları geliştirmek zorundadırlar. Örnek olarak, doktorlar yetiş­
kinlerin böbrek balonlarını bebeklerin kalplerinde kullanırlar çünkü
boyutları yeni doğmuş bir bebeğin aort kapakçığına uymaktadır.
Ancak, bu cihaz yöntem olarak onaylanmamıştır. Niçin milyarlarca
î'lık kardiovasküler pazarda çocuklar için uygun cihazlar üretil-
memektedir? Bu ekonomik bir husustur - genç tüketicilere ait bu
pazar bölümü çok küçüktür. Önde gelen kalp doktorlarından biri
bu çelişkiyi çocuk pazarı ile kalp hastalıklarının tedavisi için çok
daha kazançlı yetişkinler pazarı arasındaki “karlılık boşluğu” olarak
Video Vakası Ecoist
En az bir firma şu eski deyimi alıp bir iş modeline dönüştürdü “Bi­
risinin çöpü diğerinin hâzinesidir". Ecoist, Coca-C ola, Frito-Lay,
Disney ve Mars gibi uluslararası firmaların attığı paketleme mater­
yallerini kullanarak en aykırı moda tutkunlarını bile heyecanlandı­
racak ölçüde el çantaları yapan bir firmadır.
Bu firma 2 0 0 4 ’de işe başladığında dönüşüm materyallerinden
yapılan ürünlere karşı tüketici algısı çok olumlu değildi. Bu video
Ecoist’in gelişen çevreci dalgayı nasıl fırsata çevirdiğini anlatmak­
tadır. Sadece Ecoist'in düşük maliyetli materyali ve dünyanın
en büyük markalarının imajını sermayeye çevirmesini değil aynı
Şirket Vakası Sony: Pazarlam a Ortamının Savaşları “ M ükem m el F ırtın a ”
Bu günlerde Apple, Google, Amazon ve Sam sung gibi firmalar
hakkındaki tüm abartılar ile Sony gibi firmaların bir zamanlar nasıl
pazara hükmettiğini hatırlamak zordur. Gerçek şu ki, Sony çok
uzun olmayan bir zamana kadar yüksek teknolojinin Rock yıldı­
zıydı, gerçek klas bir satıcı. O sadece dünyanın en geniş tüketici
elektronik firması değil aynı zam anda onun yenilikçi ürünlerinin
tarihi - Trinitron TV, VValkman taşınabilir müzik çalıcı, Flandycam
Video kaydedici, Playstation video oyun konsolu, v.b. - tüm en­
düstride devrim yaratmıştır. Sony’nin yenilikçilikleri pop kültürünü
körüklemiş, insan kitlelerinin hayranlığını kazanm ış ve firma için
ço k iyi kazanç sağlamıştır. Sony markası yenilikçiliğin, stilin ve
yüksek kalitenin sembolü haline gelmiştir.
A n cak günüm üzde Sony Rock yıldızından ziyade bugünün
yükse k markalarının gölgesinde kaybolmuş bir hatıradır. Sony
hala geniş küresel erişimi olan çok büyük bir firma iken, Sam sung
on yıl önce dünyanın en geniş tüketici elektronik firması olarak
eski pazar liderliğini ele geçirm iş ve o zam andan beri aynı şekilde
tanımlamıştır. Bu firmalar açısından ekonom ik olarak doğru ^
görünse de bu az sayıdaki hasta ço cu ğ u n ebeveynler, için hj
de öyle değildir. Kesinlikle çocukların hayatlarını kurtarmak ^
y . ___ ıo ra ihtivan vardır. A n cak firmalar hala bu r -
yanaşmamaktadır.
3 -1 3 Ek 2 'de açıklanan Zincir Oranı (Chain Ratio) yöntemini kul­
lanın: Pazarı rakam lara indirgeyin, bebek ve çocuk pa^
bölümünün ihtiyaçlarını karşılam ak için kalp kateterizaş.
yon ürünleri pazarının satış potansiyelini tahmin edin. Her
yıl, kalp hastası 40000 ço cuğun % 6 0 ’nın bu ürünlerden
faydalanacağını, bunların % 5 0 ’sinin ailelerinin finansal du­
rumlarının böyle bir tedavi için uygun olduğunu varsayıp
Aynı zam anda her bir cihazın ortalam a fiyatının 1000 USD
olduğunu kabul edin. (A A C S B : iletişim; Analitik Düşünme;
3 -1 4 Tıbbi Cihazlar pazarını araştırın ve sizin tahmin ettiğiniz Pa­
zar potansiyeli ile çeşitli cihazların satışlarını karşılaştır-
Firmalar bebek ve ço cu k segm entine girmemekte haklılar
m ıdır? (A A C S B : iletişim)
zam anda tonlarca çöpün kurtarılm asıyla atık sahalarından nasıl
gül gibi kokuların çıktığını d a gösterm ektedir.
Ecoist’in özelliklerini anlatan v id e o ’yu izledikten sonra aşağı­
daki soruları cevaplayınız:
3-15 Ecoist, ilk firmasını kurm adan ö n c e pazar ortamının anali­
zine nasıl dahil o lm uştur?
3-16 Pazarlam a ortamındaki hangi eğilim ler Ecoist'in başarıla­
rına katkıda bulunm uştur?
3-17 Ecoist in stratejisi d ah a ç o k d ö nüşüm mü yoksa müşien
için değer yaratm ak m ıyd ı? Açıklayın.
. ............... lou"- °unun gıpı Apple da bir bin aram
gelen yem ürünleri ile Sony’i ezmiştir. Bir analistin özetlediği git
Gençken Sony ürünlerim olmak zorundaydı,” “fakat genç nesille
m arkaïï - Var'" BÜtÜn bunlar Sony'nin Şimdiki “Yap. İnar
marka sozunu yap-ınan" şekline çevirmiştir.
sal k u m u n a kHaCİIer arasındaki azalan popülaritesi onun finan
a lte r n T ı n . S f ™ 1* ' Son ylllarda' Samsung ve Apf*
zamanının iki katı Son yeterdi S w ' n ' V S° nV'nin " Ö a
«yetere ulaşırken Samsung'un S l ı ^ S " ^
Samsung un hisse senetleri ve marka Hoö Ş , ! <?,arke
Sony daha da gerilemektedir. Aldığı v a r a 9 ' ^ . roket glbl irL b
de Moody’s Investors Service'den9^ ? b'r a?agılayıcl da^
“çöp” statüsüne düşürmüştür. 96 rT11^’ ^ ony'nin krecli notu
Sony bu kadar sert ve hızlı na<?,ı h ,- .. .
karmaşıktır. Sony hiçbir zaman nn d?mu?tür? Cevap olduM
kaybetmemiştir. Aslında, gecen „ buyük yapan yetenekler«
y ?en on sene süresince Sony paz*

M P3 players, sm artphones, çevrimiçi dijital mağazalar ve diğer
firmaların başarı ile pazarladığı gözde ürünlere kaydırmıştır. Fakat
Sony kendisini çevreci kuvvetlerin onun gelişme ve başarılarını
engelleyen mükem m el bir fırtınanın ortasında bulmuştur. Bazı fak­
törler Sony'nin kontrolü dışındaydı. Ancak, hepsinin merkezinde,
Sony gözünü pazardan ayırdı, etrafında meydana gelen önemli
değişimlere adapte olm ada başarısız kalarak geleceği göremedi.
Tüm Tarafların En İyileri
Başlangıç olarak, Sony teknolojinin çok gerisinde kaldı. Sony bir
zamanların imparatoıluğunu yenilikçi mühendislik ve bağımsız
elektronik dizaynlara dayandırdı -T V , C D players ve video oyun
konsolları. Ancak, Internet ve dijital teknolojinin yaygınlaşması,
daha bağlantılı ve mobil bir dünya yaratılması ile yeni bağlantılı tek­
noloji, kitlesel iletişim araçları süratle bağım sız donanımın yerini aldı.
Tüketici Eğlence dünyası dijital olarak indirme, P C , IPod, akıllı te­
lefon, tablet ve Internet- ready T V aracılığı ile ulaşılanları paylaşm a
yolunda ilerlerken Sony kendini adapte etmekte geç kaldı. Pazarın
rakipsiz lideri olarak, kibirli S o n y eski teknolojiye yapışıp kaldı.
Örnek olarak, Apple'ın 2 0 0 1 yılında ilk İPod'u çıkarm asından
önce. Sony 3 yıldır dijital m üzik dosyalarını çalan ve indiren cihaz­
lar satıyordu. S o n y iPod/iTunes d ünyası yaratm ak için kendi kayıt
firması dahil olm ak üzere gerekli olan her şeye sahipti. Fakat onun
çok başanlı olduğu C D işine devam etme fikri galip geldi. S o n y ’nin
eski C E O ’su Sir How ard Stringer “(Apple’ın) Steve Jo b s buldu, biz
bulduk, biz icra etm edik”, “m üzik adam ları C D ’lerin yok olmasını
istemedi” demiştir.
Benzer olarak, dünyanın en geniş T V yapım cısı olarak Sony K a-
tod-lşınlı tüp teknolojisine sahip sevgili Trinitron’a yapışık kaldı. Bu
arada Sam sung, L G ve diğer rakip firmalar düz ekrana doğru hız­
lıca ilerliyorlardı. S o n y so n un d a tepki gösterdi. Fakat bugün S a m ­
sung ve L G S o n y ’den d ah a fazla T V satmaktadır. Sony'nin T V işi
onun ana kar m erkeziyken son 1 0 yılda yaklaşık 8 milyar Amerikan
Dolan kaybetti. S o n zam anlarda, aya ğ a kalkm a gayretleri içinde
Sony T V bölüm ünü bağım sız bir bölüm olarak ayırdı. S o n y ’nin eski
günlerinden farklı olarak kendisini ç o k zorlu bir rekabet savaşının
içinde buldu. S o n y sa d e c e S a m su n g ve L G karşısında pazar pa­
yını kaybetmekle kalm adı Ç in T V üreticileri Haier, H isense ve T L C
kesik kenarlı düz paneller ve fiyat avantajlarıyla S o n y’i geçtiler.
Bir zam anlar tartışm asız pazar lideri ve S o n y karlılığının üçte
birini sağlayan S o n y ’nin PlayStation konsolları için de benzer bir
hikaye vardı. Sony, hareket duyarlı Nintendo Wii, niş oyun cihazı
çıktığında da çöktü. S o n y m ühendisleri P S 3 ’leri pahalı teknoloji
ürünleri ile yükleyince satılan her ünit b aşına 300 $ kaybetmeye
başladılar. W ii en iyi satan oyun konsolu oldu, P S 3 S o n y ’e milyar­
lar kaybettirdi, onun birincilikten üçüncülüğe düşürdü.
PlayStation S o n y için para kaybettirdiyse de onun donanım ve
yazılım olarak elegant m arkası S o n y ’i yeni Dijital eğlence yayım ve
sosyal networking d ün yasın d a lider yaptı. S o n y içindeki yönetici­
ler bile PlayStation platformu "bilgisayar ve eğlencenin füzyonu
yaratma potansiyeline sahip “birleşm enin ideali olarak kabul et­
tiler. Diğer bir değişle, S o n y A p p le ’ın iTune’üne karşı kuvvetli bir
rekabet tepkisi verebilirdi. Fakat bu vizyon gerçekleştirilemedi.
Sony insanları dijital eğlenceye bağlam a işinin gelişm esinde ge-
ride kaldı. ... , . .
Gerekli ürünlere sa h ip olduğu halde pazar eğilimlerini serm a­
yeye dönüştürm ekte başarısız kalan S o n y ile ıg ıı a a ırço
örnek var. S o n y M Y LO (or m y life online), ilk ıPhone dan bir yıl
önce çıkarılan akıllı bir cihaz, so n u çta akili, bir telefonu tanım laya­
cak her şeye sahipti - dokunm atik ekran, Skype, kam era hatta
uygulamalar. V eya S o n y Uzun Yol O ku m a Cihazına ne dem e .
Am azon'un ilk K^ndle'ı p azara sunulm ad an b , yıl önce çıkarılmıştı.
BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 99
Sony'nin Ayakta Kalma Çabası
Sony Şirketi giderek azalan gelirler ve kar gerçeğini fark ettiğinde,
işleri düzeltme çab asın a girişti. 20 0 5 yılında, o zam anki C E O Strin­
ger S o n y ’yi tekrar rotasına oturtmak üzere başa geçti. Stringer,
-oldukça başarılı bir şekilde- So ny zihniyetini değiştirmeyi ve şir­
keti yeni mobil dijital çağ a geçirmeyi am açlayan bir ayakta kalma
planı geliştirerek şirketi yeniden canlandırm ak için kayda değer
bir çab a sadetti. Stringer'ın çabaları, S o n y ’nin katı ve köklerine
bağlı kültüründen gelen direniş yüzünden çok yavaş sonuç verdi.
Stringer bu konuda şöyle der: “Ne zam an içerikten bahsetsem,
insanlar gözlerini deviriyorlardı ve "Bu bir elektronik şirketi ve içerik
burada ikinci derecede önemlidir.” diyorlardı.” Fakat katı organi­
zasyon yapısına ve esnek olmayan kültürüne rağmen Sony'nin
kuvvetli yönleri onun oyunun içinde kalm asına yardım etti. Strin-
ger'ın emekliliğine birkaç yıl kala, bir zamanların büyük tüketici
elektroniği devi yaşam sinyalleri gösterm eye başladı, Sony'nin karı
% 2 0 0 artarak 3 .3 milyar $ 'a yükseldi.
Fakat Sony yeterince zorlukla karşı karşıya değilmiş gibi, bu
yükseliş Büyük Ekonomik Durgunluk dönemine denk geldi. Bir yıl
sonra, Sony bir milyar $ zararla başlangıç noktasına dönmüştü.
Stringer hızlı bir şekilde, küresel finansal çöküş ve yenin aşırı de­
ğer kazanması söz konusu olmasaydı, karın çok artmış olacağını
belirtti.
Zarar edilen birkaç yıldan sonra 2 0 1 1 yılı Sony'nin geri dön­
düğü yıl oldu. Şirketin son on yıldaki en iyi ürün çeşitleri raflarda
en ön sıralarda yer alıyordu, bunlar arasında taşınabilir PlayStation,
kompakt 24 megapiksel fotoğraf makinası, piyasadaki en ileri akıllı
telefonlardan biri, kişisel üç boyutlu video oynatıcı ve S o n y’nin ilk
tablet bilgisayarları vardı. Belki daha da önemlisi, şirket Sony E ğ ­
lence Ağı - i-Tunes benzeri S o n y’nin film, müzik ve video oyunlan
alanlarındaki kuvvetli yönlerini, televizyonları, kişisel bilgisayarları,
telefonları ve tabletleri ile birleştirecek bir küresel ağ- başlatm aya
hazırdı. Analistler 2 milyar $ ’lık bir kar tahmin ettiler.
Fakat 1 1 Mart 2 0 1 1 'de Stringer sabah saat 4 .3 0 ’da New
York’a ulaştıktan sonra bir mesaj aldı. Doğu Japonya deprem
ve tsunami yüzünden enkaz haline gelmişti. S o n y’de çalışan hiç
kimse yaralanmamıştı. Sony çalışanları kurtarma çalışm alarına ka­
tıldılar, yaralıların kurtarılması ve malzeme taşınması için köpükten
yapılmış taşım a konteynerlerini kurtarma botu olarak kullandılar.
Bu felaketten sonra Sony, Blu-ray disklerin, pillerin ve pek çok
diğer Sony ürününün akışını bozarak on fabrikasını kapattı.
En şiddetli doğal felaketlerle Sony'nin sıkıntıları sadece yeni
başlamıştı. Bir ay sonra, bir korsan saldırısı ile şirketin internet hiz­
metleri ele geçirildi. Amerikan tarihindeki ikinci en büyük veri sızın­
tısı olduğu saptanan bu olayla Sony, PlayStation ağını kapam ak
zorunda kaldı. Dört ay sonra, Londra'da göstericiler tarafından
çıkarılan yangın bir Sony deposuna zarar vererek 25 milyon adet
C D ve DVD'nin yanm asına ve 15 0 farklı prodüksiyon şirketine ait
stokların tahrip olm asına sebep oldu. O yılın sonunda Tayland'daki
sel felaketi yüzünden Sony kameraların üretim ve dağıtımının ke­
sintiye uğram ası pahasına parça üretilen fabrikalar kapatıldı.
S o n y’nin 2 0 1 1 ’deki geri dönüşü gerçekten çok dikkat ç e ­
kici oldu am a olumsuz açıdan! 2 milyar Ş'lık tahmini kar, üç yıllık
kaybın devamı olarak 3 .1 milyar Ş ’lık zarar şeklinde gerçekleşti.
Stringer emekli olmaya hazırlanırken, Kazuo Hirai, S o n y’nin yeni
C E O ’su toplum önünde S o n y’nin "kriz alg ısın d an söz etmeye
başladı. Gerçekte Sony takip eden yıl 6 milyar Ş ’dan fazla net
zararla -tarihinin en yükseği- rekor kitaplarına girdi.
Zararı Değerlendirme
Böylece sonunda, S o n y ’nin gözden d üşm esine ne neden o ld u ?
Donanım a olan bağımlılığı mı, rekabetçi olm ayan bir maliyet
100 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
, revresel etkenler ilgili donem boy^
yapısı mı, küresel finansal kriz mi, doğal afetler mi, bilgisayar 3-19
korsanlığı mı ya da isyanlar mı? Geçmişe yönelik bakıldığında,
pazarlam a çevresinin tüm bu unsurları darbe üzerine darbe Sony'nin başans|rtın önünde bugün ne durmaktadır?
3-20 "
vurm ak üzere birleştiler. Sony'nin çevresel güçlerin müthiş ka­ mpvout durum u ____ ;ı^ i/ n in H p
verildiğinde, H irPlI
Hıraı \/o

sırgasıyla karşılaşması, bu tü r güçlerin verebileceği tahribatı gö s­
te rm e kte d ir—ister öngörülemeyen doğal ve ekonom ik olaylar
ister daha öngörülebilir teknolojideki değişimler olsun.
Sony'nin geçen on yıldaki çalkantılı varlığından birkaç şey
kaldı. Sony uzun bir geçmişi ve vazgeçmeyi reddeden güçlü bir
mirası olan bir firmadır. Şimdi bile, Hirai ve Sony'deki diğerleri fir­
mayı kurtarmayı sebatla kararlaştırmaktadır. Özünde m ühendis­
lik ve tasarımla, bugünün pazarında tam bir eğlence sunucusu
olmak için hala tüm içeriğe sahiptirler. Sony bir oyun konsolu
üreticisi, bir TV imalatçısı, mobil bir firma, ev aleti firması, sinema
filmi yapımcısı ve başlıca kayıtlı müzik markasıdır. Maliyet d ü ­
şürme ve örgütsel birim duvarlarını yıkma yönündeki yenilenen
gayretlerle Sony'nin en son teknoloji ürünlerden oluşan portföyü
ve şemsiye markası Sony Entertainment Network geleceğe dair
ümit verici görünmektedir. Sony şimdi ekonominin ve tabiat ana­
nın işbirliği etmelerini sağlasa...
Tartışma Soruları
3-18 Hangi mikro çevresel etkenler 2000’den itibaren Sony'nin
performansını etkilemiştir?
3-21 o^m/'nin
ter/201 4/02/06/ sony * xq $1 A Bll(jon Annual Loss," Wall Str^
gakı, “Sony Slas ^ ^ . Online.wsj.com/news/articles/SBl000-z
24052702303496804579365813295595026; Daisuke Wakabay^
„o Posts Loss Curbing Stock’s Rally, 7 Şubat 2013, http://orfne
v ^ ^ c o m / news/articles/SB1000142412788732459090457828910895
0967408- Cliff Edwards and Mariko Yasu. “Sony s Search for Cdd. îyç
Old-Fashioned Way,” Bloomberg Businessweek, February 24, 2013,«,
^ 2 1 kTna inagaki, “Moody's Cuts Sony Bond Rating to 'Junk'/ * ,
Street'Journal 27 Ocak 2014, www.onlme.wsj.com/news/articles S8
10001424052702304007504579346001281768972, Al Lewis, Its a
Sonv'' So What9” Wall Street Journal, 9 Şubat 2014. www.online.wsj
com/news/articles/ SB1000142405270230468090457936721220487;
B36 ve www.sony.net/Sonylnfo/IR/ dan edinilen bilgi (erişim tarihi. Hazırar

Kaynaklar
2014. ^ -----------
1. Based on information from Ashley Vance, “Microsoft Sees a
New Image of Itself in Windows 8,” Business Week, October 29, 2 - ^
2012, pp. 41-42; Spencer Jakab, “Microsoft Holds More Than
Meets the Eye," Wall Street Journal, January 23, 2013, p. C l;
Ashlee Vance and Dina Bass, “Microsoft's Office 2013 Is Software accessed September 2014™' orealusa.conVprofiles/suppliers.
for the Cloud," Bloomberg Businessweek, January 29, 2013,
3 . Information from Robert J. Benes Ahrv , ^ *
www.businessweek.com/articles/2013-01 -29/microsofts-old- Williams, “2007 NRA Sets rI \ Abble Jarman' and A
software-comes-with-a-new-image; Ritsuko Ando and Bill Rigby, accessed September 2007- S' w w w -chefmagazine.
“Microsoft Swallows Nokia's Phone Business for $7.2 Billion," cessed September 201 4 ' ° w w w -cokesolutions.com,
September 3, 2013, www.reuters.com/article/2013/09/03/us-
microsoft-nokia-idUSBRE98202V20130903; "Microsoft Board 4 - —
Names Satya Nadella as CEO," Microsoft News Center, February 4, pagejd=164, and http://0ffjced’ b'//OfficedePo,,ounda,l0n'
2014 www.microsoft.com/en-us/news/press/2014/feb14/02- accessed September 2014 Li pottoun(jation.org/?pag 0j d ;
04newspr.aspx; and annual reports and other information from trademark of Office Depot lnc 160 Leam Care* is a reglS

5 . World POPCIock, U.S. Census Bureau, at www.census.gov/
popclock/, accessed September 2014. This Web site provides con­
tinuously updated projections of the U.S. and world populations.
6 . U.S. Census Bureau projections and POPCIock Projection, at www
.census.gov/main/www/popclock.html, accessed September 2014.
7 . Charles Kenny, "The Reproductive Recession,” Bloomberg Busi­
nessweek, February 11,2014, pp. 4-5.
8 . Laura Rowley, “Baby Boomers Will Transform Aging in America,
Panel Says," Huffington Post, April 2, 2012, www.huffingtonpost
.com /2012/04/02/a g in g -in -a m e rica -b a b y-b o o m e rs-a ria n n a -
huffington_n_1397686.html.
9 . See "Preparing for the Mature Consumer Boom," Bloomberg,
September 17, 2013, www.bloomberg.com/infographics/
2013-09-17/preparing-for-the-mature-consumer-boom.html; "What
is the Richest Target Audience of All," Response: Multichannel
Direct Marketing, October 2013, p. 50; and Tracy Sestili, "5
Reasons Why You Should Market to Baby Boomers,” Social
Media Today, January 27, 2014, http;//socialmediatoday.com/
tracy-sestili/2115511/5-reasons-why-you-should-market-baby-
boomers-45-65-year-olds.
1 0 . See Matthew Boyle, "Aging Boomers Befuddle Marketers Ach­
ing for $15 Billion Prize," Bloomberg, September 17, 2013, www
.bloom berg.com /new s/2 0 1 3 -0 9 -1 7/aging-boom ers-befuddle-
marketers-eying-15-trillion-prize.html; “50+ Active & Healthy Living,"
www.amazon.com/gp/browse.html/?node=5856180011, accessed
September 2014; and www.boomnc.com/wp-content/uploads/
Boomi_2014_Media_Kit_LR.pdf, accessed September 2014.
11. For more discussion, see Bernadette Turner, "Generation X. . . .
Let's GO!” New Pittsburgh Courier, March 2-March 8, 2011, p. A11;
Leonard Klie, "Gen X: Stuck in the Middle,” Customer Relationship
Management, February 2012, pp. 24-29; and Gavin O’Malley, "Gen X
Proves Boon to Marketers," Online Media Daily, April 25, 2013,
www.mediapost.com/publications/article/198964/gen-x-proves-
boon-to-marketers.html.
1 2 . See Joe Ruiz, "How Lowe’s Is Sustaining Customer Relationships,”
Maximize Social Business, January 27, 2014, http://maximizesocial
business.com/lowes-sustaining-customer-relationships-12506/;
and www.lowes.com/mobile,www.lowes.com,www.youtube.com/
watch?v=zbFX7p6ZGTk, and www.pinterest.com/lowes/, accessed
September 2014.
13. See Greg Petro, “Millennial Engagement and Loyalty—Make Them
Part of the Process," Forbes, March 21, 2013, www.forbes.com/
s ite s /g re g p e tro /2 0 1 3 /0 3 /2 1 /m illenn ia l-en ga gem e nt-an d-lo yalty-
make-them-part-of-the-process/.
14. Ellen Byron, “Marketing Decoder: Kitchen Appliances for
20-somethings," Wall Street Journal, June 25, 2013; Alan Wolf, GE
Develops Kitchen Line for Millennials,” Twice, July 8, 2013, p. 44; and
www.geappliances.com/products/artistry/, accessed September 2014.
15. See “Moxy Milan Malpensa Set to Open in September Followed by a
Further Five Hotels in Europe by End of 2015,” Marriott New Center,
March 3, 2014, http://news.marriott.com/moxy-hotels/; and www
.moxyhotels.com, accessed September 2014.
16. See Greg Smith, "Tweens ‘R Shoppers: A Look at the Tween Market
& Shopping Behavior," POPAI, March 2013, www.popai.com/
store/do wnloads/POPAI WhitePaper-Tweens-R-Shoppers-2013.
pdf; and Rory Kaluza, “A Few Tips on Targeting Generation Z,
Branding Magazine, August 29, 2013, www.brandingmagazine
.com /2013/08/29/tips-on-targeting-generation-z/.
1 7 . See"GenZ: Digital in Their DNA"; and Shannon Bryant, '“ Generation Z’
Children More Tech-Sawy; Prefer Gadgets, Not Toys," Market­
ing Forecast, April 3, 2013, www.ad-ology.com/tag/tech-sawy-
children/#.U5d9avldV8E.
1 8 . Robert Klara, "It's Not Easy Being Tween,” Adweek, June 27, 2012,
www.adweek.com/print/141378; and www.shopjustice.com, ac­
cessed September 2014.
1 9 . Heather Chaet, "The Tween Machine,” Adweek, June 25, 2012,
vww.adweek.com/print/141357; and Greg Smith, Tweens R
Shoppers: A Look at the Tween Market & Shopping Behav­
ior," POPAI, March 2013, accessed from www.popai.com/store/
downloads/POPAlWhitePaper-Tweens-R-Shoppers-2013.pdf.
BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi ] 01
2 0 . For statistics on family composition, see U.S. Census Bureau, “About
Three in Four Parents Living with Children Are Married, Census
Bureau Reports," November 25,2013, www.census.gov/newsroom/
releases/archives/families_households/cb13-199.html; and U.S.
Census Bureau, "Households by Type, Age of Members, Region of
Residence, and Age of Householder: 2013," Table H2, www.census
.gov/hhes/families/data/cps2013H.html, accessed June 2014.
2 1 . See U.S. Census Bureau, "Facts for Features," March 2013, www
.census.gov/newsroom /releases/archives/facts_for_features_
special_editions/cb13-ff04.html; U.S. Census Bureau, "America's
Families and Living Arrangements: 2013,” Table FG1, www.census
,gov/hhes/families/data/cps2013F.html, accessed February 2014;
and Bruce Horovitz, “Diversity Reaches New Levels in Honey Maid
Ads," USA Today, March 10, 2014, www.usatoday.com/story/
money/business/2014/03/10/honey-maid-mondelez-coca-cola-
cheerios-diversity-commercials/6131151/.
2 2 . Based on information from Bruce Horovitz, "Diversity Reaches
New Levels in Honey Maid Ads,” USA Today, March 10, 2014,
www.usatoday.com/story/money/business/2014/03/1O/honey-maid-
mondelez-coca-cola-cheerios-diversity-commercials/6131151/;
and www. youtube.com/watch?v=2xeanX6xnRU, accessed
September 2014.
2 3 . U.S. Census Bureau, "Geographical Mobility/Migration," www
.census.gov/population/www/socdemo/migrate.html, accessed
June 2014.
2 4 . See U.S. Census Bureau, "Metropolitan and Micropolitan Statistical
Areas,” www.census.gov/population/metro/, accessed September
2014; U.S. Census Bureau, “Census Estimates Show New Patterns
of Growth Nationwide,” April 5, 2012, www.census.gov/newsroom/
releases/archives/population/cb12-55.html; and “The 536 Micropo­
litan Statistical Areas of the United States of America," Wikipedia,
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Micropolitan_Statistical_Areas,
accessed September 2014.
2 5 . Mary C. Noonan and Jennifer L. Glass, "The Hard Truth about
Telecommuting," Monthly Labor Review, June 2012, www.bls
,gov/opub/mlr/2012/06/art3full.pdf; and "It’s Unclearly Defined,
but Telecommuting Is Fast on the Rise," New York Times, March 8,
2014, p. B5.
2 6 . See “About WebEx," www.webex.com/why-webex/overview.html,
accessed September 2014; www.gotomeeting.com, accessed
September 2014; “What Is Cloud Computing?" www.salesforce
.com/cloudcomputing, accessed September 2014; and http;//
nextspace.us/ and http://grindspaces.com, accessed September 2014.
2 7 . U.S. Census Bureau, “Educational Attainment," www.census.gov/
hhes/socdemo/education/, accessed June 2014.
2 8 . See U.S. Census Bureau, "The 2012 Statistical Abstract; Educa­
tion,” Tables 229 and 276, www.census.gov/compendia/statab/
cats/education.html; and U.S. Department of Labor, "Employment
Projections: 2010-2020 Summary," February 1, 2012, www.bls
.gov/ooh/.
2 9 . See U.S. Census Bureau, “U.S. Population Projections," www
.census.gov/population/projections/, accessed June 2013; U.S.
Census Bureau, “America's Foreign Born in the Last 50 Years,"
www.census.gov/how/infographics/foreign_born.html, accessed
June 2013; and U.S. Census Bureau, "2012 National Popula­
tion Projections," www.census.gov/population/projections/data/
national/2012.html, accessed June 2013.
3 0 . See “Chinese American Investors Comfortable with Current Finan­
cial Situation, Confident about Financial Future,” Daily Finance,
June 4, 2013, www.dailyfinance.com/2013/06/04/chinese-amer-
ican-investors-comfortable-with-curren/; "Multicultural Marketing
Case Study: Wells Fargo's Asian Outreach,” Diversitylnc, www
.diversityinc.com/diversity-management/multicultural-marketing-
case-study-wells-fargos-asian-outreach/, accessed March 2014;
and www.dae.com/, accessed March 2014.
3 1 . Witeck Communications, “America's LGBT 2013 Buying Power
Estimated at $830 Billion,” November 18, 2013, www.witeck.com/
pressreleases/lgbt-2013-buying-power.
3 2 . For more discussion, see Leanne Italie, "Gay-Themed Ads Are Be­
coming More Mainstream," Huffington Post, March 6, 2013, www
102 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
•huffingtonpost.com/2013/03/06/gay-themed-ads-mainstream-
_n_2821745.html; Stuart Elliott, "Commercials with a Gay Emphasis
Are Moving to Mainstream Media," New York Times, June 26, 2013,
p. B3; “Ad Campaigns Are Finally Reflecting Diversity of U.S.," Ad­
vertising Age, March 10, 2014, http://adage.com/print/292023; and
www.aa.com/rainbow and www.facebook.com/AARainbowTeam,
accessed September 2014.
33. Witeck-Combs Communications, "America's Disability Market at
a Glance," http://www.witeck.com/wp/files/Americas-Disability-
Market-at-a-Glance-FINAL-5-25-2006.pdf; U.S. Census Bureau,
“Nearly 1 in 5 People Have a Disability in the U.S., Census Bureau Re­
ports," press release, July 25, 2012, www.census.gov/newsroom/
releases/archives/miscellaneous/cb12-134.html; and Christina Ng,
“Huge Demographic Virtually Invisible in Media Wants to Be Seen,"
ABC News, May 29, 2013, http://abcnews.go.com/Business/
disabled-community-media-marketing/story?id=19143489.
34. Based on information from "50 Most Innovative Companies: Azul—
For Converting Bus Riders into Frequent Fliers," www.fastcompany
.com/most-innovative-companies/2011/profile/azul.php; “Azul CEO
Neeleman on Brazil, U.S. Airline Industry," Bloomberg Business-
week, December 14, 2012, accessed on www.businessweek
,com/videos/2012-12-14/azul-ceo-neeleman-on-brazil-u-dot-s-
dot-airline-industry; "Brazilian Airlines Face Challenges Ahead of
2014,“ The Rio Tmes, December 24, 2013, http://riotimesonline
.com/brazil-news/rio-business/national-business/brazilian-airlines-
face-challenges-ahead-of-2014/#; and www.voeazul.com.br/, ac­
cessed September 2014.
See U S Census Bureau, "Income, Poverty, and Health |nsura
35,
Coverage in the United States: 2012," Table 2, September 20la
www.census.gov/hhes/www/hlthins/data/incpovhlth.
See Dan Burrows, "Polar Vortex: 3 Winners, 3 Losers," inv
36
torPlace, January 9, 2014, http://investorplace.com/20i4/0,;
polar-vortex-winners-losers-stocks/view-all/#.Uv5zE_ZuqcB; >F
Confirms Bad Weather Hit to U.S. Economy in Early 2014," fle
ters, March 6, 2014, http://in.reuters.com/article/20l4/03/nr'
usa-economy-fed-idlNDEEA240G220140305.
37. The 2030 Water Resources Group, www.2030wrg.org, access^
September 2014; and “The World's Water," Pacific Institute, ^
.worldwater.org/data.html, accessed September 2014,
38. Information from www.timberland.com and http://responsibii^
.timberland.com/, accessed September 2014.
39. See Maid Napolitano, “RFID Surges Ahead," Materials Han­
dling, April 2012, pp. S48-S50; “Burberry Introduces Smar
Personalization for Shoppers," Integer, March 25, 2013, http;//
shopperculture.integer.com/2013/03/burberry-introduces-sman'
personalization-for-shoppers.html; and Bob Trebilcock, “rro
Macy's Way,” Modem Materials Handling, June 1,2013, www.mmf,
.com/view/rfid_the_macys_way/inventory.
See “A $1 Billion Project to Remake the Disney World Experience
Using RFID," www.fastcodesign.com/1671616/a-1-billion-project-
to-remake-the-disney-world-experience-using-rfid#1 ; and Brooks
Barnes, “At Disney Parks, a Bracelet Meant to Build Loyalty (and
Sales), New York Times, January 7, 2013, p. B 1.

41 For this and other examples, see David Hessekiel, “A Good Thing:
Cause Marketers Came Together in 2013," Forbes, December 31,
2013, www.forbes.com /sites/davidessekiel/2013/12/31 /how -
cause-marketing-evolved-in-2013/; www.itcanwait.com, accessed
September 2014.
42 See "Warby Parker—Stylish Buy One Give One Eyewear Helps Re­
store Vision and Hope," Shop with Meaning, http://shopwithmeaning
org/warby-parker-glasses-stylish- buy-one-give-one-eyewear/, ac­
cessed June 2013; and "Warby Parker: Do Good," www.warbyparker
com/do-good/#home, accessed September 2014.
43 John Biggs, “Three Things Warby Parker Did to Launch a Success­
ful Lifestyle Brand," TechCrunch, May 7, 2013, http://techcrunch
.com/2013/05/07/the-three-things-warby-parker-did-to-launch-a-
s u c c e s s fu l-life s ty le -b ra n d /.
44. See “Statistics Every Cause Marketer Should Know," www
.causemarketingforum.eom/site/c.bkLUKcOTLkK4E/b.6448131/
k.262B/Statistics_Every_Cause_Marketer_Should_Know.htm, ac­
cessed September 2014.
45. See www.yogiproducts.com/ and www.yogiproducts.com/our-
story/our-story/, accessed September 2014.
46. Sherry Turkle, “The Flight from Conversation,” New York Times,
April 22,2012, p. SR1.
47 . See Stuart Elliott, “This Column Was 100% Made in America," New
York Times, February 15, 2012; Brent Snavely, "Chrysler Keeps
‘Imported from Detroit’ Tagline," USA Today, April 24, 2013; and
BÖLÜM 3 Pazarlama Çevresinin İncelenmesi 1 Q3
“Apple Kicks Off 'Made in USA’ Marketing Push with High-End
Mac Pro," Advertising Age, December 19, 2013, http://adage.com/
print/245765/.
4 8 . www.lohas.com, accessed September 2014.
4 9 . See www.tomsofmaine.com/home, accessed September 2014.
5 0 . See Stephen Daniells, “US Organic Food Market to Grow
14% from 2013-18,” Food Navigator, January 3, 2014, www
.foodnavigator-usa.com /M arkets/U S -organic-food-m arket-to-
grow-14-from-2013-18; and Jill Ettinger, "U.S. Organic Food Sales
to Continue to Skyrocket in 2014 and Beyond," OrganicAuthor­
ity, January 8, 2014, www.organicauthority.com/u-s-organic-food-
sales-continue-to-skyrocket-in-2014-and-beyond/.
5 1 . The Pew Forum on Religion & Public Life, “Nones on the Rise,"
www.pewforum.org/Unaffiliated/nones-on-the-rise.aspx, accessed
October 9, 2012; and http://religions.pewforum.org/, accessed
September 2014.
5 2 . For more discussion, see Diana Butler Bass, “The End of Church,"
Huffmgton Post, February 18, 2012, www.huffingtonpost.com/
diana-butler-bass/the-end-of-church_b_ 1 284954.html.
5 3 . See Brad Tuttle, “McDonald’s Made the Right Move in Response to
Gross 'Pink Slime,” ’ Time, February 5, 2014, http://time.com/4680/
m cdonalds-m ade-the-right-m ove-in-response-to-gross-pink-
slime/; and www.youtube.com/watch?v=Ua5PaSqKD6k, accessed
September 2014.
 KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Böliim 3 B)

Müşteri İçgörüsü Edinmeye Yönelik

k
Pazarlama Bilgi Yönetimi
C o c a - C o l a 'n ı n C o c a - C o la K la s ik ve D ie t C o c a -C o la markalar
Bu b ö lü m d e p a z a r la m a c ı la -

Bölümün Özeti — _________ rın n a s ıl t ü k e t i c i l e r e ve pa­

z a ra iliş k in b il g i e d i n e b i le c e k le r in e d a ir t a r t ı ş m a la r ı m ı z a d e v a m
k a r ş ıs ın d a u t a n ç v e r i c i d e r e c e d e k a y ı p l a r y a ş a d ı ğ ı n d a , b u yu k ve
g ü ç lü P e p s i m a r k a s ı ç a r e y i t ü k e t i c i a r a ş t ı r m a c ı n a başvurm akta
b u ld u . P e p s i ü r ü n l e r i n i n n a s ıl v e n e ş e h i d e C o c a - C o l a ü n le n ,
e d e c e ğ iz . F ir m a la r ın m ü ş te r ile r , r a k ip le r , ü r ü n le r v e p a z a r la m a
d e n fa r k lı a lg ı la n d ı ğ ı n ı o r t a y a ç ı k a r m a k ü z e r e d o k u z ay surece*
p r o g r a m la n g i b i ö n e m li p a z a r u n s u r la r ı h a k k ı n d a b i l g i g e liş t ir m e
k a p s a m lı v e k ü r e s e l ç a p t a b i r t ü k e t i c i ı ç g o r u a r a ş tır m a s ı başlattı.
v e y ö n e t m e s ü r e ç le r in i d e ğ e r le n d ir e c e ğ iz . G ü n ü m ü z iş o r t a m ­
Ç a lış m a n ın s o n u c u n d a o r t a y a ç ı k a n y a n ı t i l g i n ç t i . C o c a -C o la ne
la r ın d a b a ş a rılı o la b ilm e k iç in f ir m a la r o ld u k ç a fa z la m ik t a r d a
k a d a r " z a m a n la r ö t e s i " a l g ı l a n ı y o r s a P epsi d e o kadar bu ana
b ir ik m iş p a z a r b ilg is in i y ü k s e k m ü ş t e r i d e ğ e r i s u n a b i lm e le r im
a i t " b i r m a r k a o la r a k d e ğ e r l e n d i r i l i y o r d u . B u b a s i t a m a g u ç lu ıç-
s a ğ la y a c a k g ü n c e l m ü ş t e r i iç g ö r ü s ü n e d ö n ü ş t ü r m e k z o r u n d a d ı r .
g ö r ü P e p s i'n in k ü r e s e l " A N I Y A Ş A " k a m p a n y a s ı n ı n ilk a d ım la n ,
Uygulamada başarılı olan bir pazarlama araştırması ve müş­
o lu ş t u r d u .
teri içgörüsü örneğiyle başlayalım. Pepsi'nin pazar payı ve satışları

PEPSİ’NİN PAZARLAMA İÇGÖRÜSÜ: Pepsi içenler “ Anı Yaşar”

epsi uzunca bir süredir markasını yeni nesil genç kola Geçmiş Pepsi reklamları bütün boyutlarıyla mercek altına alındı,

P tüketicileriyle, hem aklı hem de ruhu genç tüketicilerle

özdeşleştirmişti. Neredeyse 50 yıl önce Pepsi markası
müşterilerine "Canlarım! Siz Pepsi Neslisiniz" sloga­
nıyla sesleniyordu. Coca-Cola'dan farklılardı. "Yaşayacak Çok
Şeyiniz Var" ve "Pepsi'nin Size Vereceği Çok Şey Var" ifadeleri
uzun süre markanın reklam müziklerinin sözleri oldu.
Fakat son zamanlarda PepsiCo firmasının başat kola mar­
kası gençlik havasını yitirmeye başlamıştı. Satışlardaki düşüşle­
rin bir kısmı son sekiz yıl boyunca A.B.D'deki karbonlu içecek
tüketiminin sürekli azalmış olmasına bağlanabilirdi belki, ama
asıl hazmedilmesi zor olan markanın yüz yıllık rekabette zor bir
durumda olduğu ve asırlık ikincilik konumunun Klasik Kola ve
Diet Cola'nın ardından üçüncülüğe düştüğü gerçeğiydi. Bu utanç
verici iniş markanın konumlandırma stratejisinin yeniden göz­
den geçirilmesi gerektiğine dair güçlü bir işaretti.
Sorunları daha iyi belirlemek ve çözümler üretmek amacıyla
PepsiCo küresel boyutta kapsamlı bir tüketici araştırması çaba­
sına girdi. Araştırma projesi temelde Pepsi markası "Coca-Cola
markasında nasıl farklı algılanıyor" sorusuna odaklanmaktaydı.
Yüksek seviyeli, ağzı sıkı bir araştırma grubu New York'un mer­
kezi olmayan bir bölgesinde meşhur olmayan bir binada çalışma­
larına başladı. Pepsi markasına yeni bir yol çizme
görevini üstlenen grup, dokuz ay sürecek yorucu
Aylar suren basit ancak çok güçlü bir tüketici içgörüsü r aı
ve dünya çapında yürütülecek tüketici iç görüsü
çalışmasını yüklenmiş oldu.
Pepsi görev grubu bu süreçte bakmadık
tek bir gedik, çevrilmedik tek bir taş bırakmadı.
geleneksel odak grubu çalışmalarıyla olsun, derinlemesine mü­
lakatlarla olsun, kantitatif anket çalışmalarıyla olsun veriler top­
landı. Araştırmacılar ve tepe yöneticileri etnografık çalışmalarda
tüketici topluluklarının araşma karışarak onlardan biri gibi yaşa­
dılar ve Kuzey Amerika, Güney Amerika, Asya, Avmpa, Afrika
ve Avustralya gibi çok farklı kültürlerde gözlemler yaparak bilgi
topladılar.
Bu süreç sonunda Pepsi araştırma takımı yılların ikonik Pepsi
ma ı kasınm zaman içinde tüketici nezdinde anlamım ve önemim
yitirdiğim fark etti. Nike, Disney, Starbucks ve Coca-Cola gibi bü­
yük markaların açık ve net bir anlamı vardı tüketicilerin gözünde.
Ancak konu Pepsi olunca artık markanın özünü ifade eden, pa­
zarlama ve yenilikçilik çabalarım yönlendiren ve tüketici ilişki-
ierini ateşleyen açık bir konumlandırmanın var olmadığı açıkb-
Örneğin sadece son birkaç yılda Pepsi'nin konumlandırması
Her Pepsi Dünyayı Tazeler," "Yaz Zamanı Pepsi Zamanıdır," ve
erde Pepsi Varsa Orda Müzik Vardır" gibi farklı sloganlar ara­
sında salınıp durmuştu. ”
Peki, Pepsi'nin tüketiciler irin a n i, , ,
„ , . ‘Çm amamı nevdi? Tüketici a S1
ve duygular, açısından rakibi Coca G oG ' h ,,
maktaydı? Görev grubu tonlarca h l ^ farklÜ3Ş
b rca bul§ uyu iki temel önermeye
temelinde oluşturan “ANI YAŞA" kampanyası PeL ? '?maSI T
enerji kazandırmıştı. “ANI YAŞA” markanın k ö k le rin i“ yeniden
su yüzüne çıkarmıştı. ennde var olan özellikli
 ROI UM 4
indirgemeyi başarabildi: Coca-Cola
zamanlar ötesidir, Pepsi ise bu za­
mana, ana aittir. Coca-Cola içenler
mutluluk peşindeyken Pepsi Kiketi
çileri heyecan aramaktaydı. Pepsi'nin
Baş Yaratıcı Direktörü Brad Jakemaıı'a
göre Coca-Cola keyif ve mutluluk
anları için ve aynı zamanda mevcut
kültürü ve statükoyu korumak için
var olan bir marka idi. Bunun tersine,
Pepsi ise yeni bir kültür oluşturmayı
eskisini korumaya tercih eden bir
marka idi ve Pepsi markasının müş­
terileri heyecanlı bir hayatı, mutlu bir
hayata tercih ediyorlardı. Coca-Cola Yeni tüketici iç görülerini tespit için gezegenin tümünü yokladıktan sonra Pepsi
aidiyet duygusunun altını çizerken tüketicilerine zamanın heyecanını yaşamalarını öneren ANI YAŞA kampanyasını başlattı.
Pepsi bireyselliği öne çıkartmaktaydı. Pepsi-Cola North America
"Zaman ötesi markalar müzelere sahip olmak isterler" diyordu
Jakeman, "Pepsi müzeye konulacak bir marka değildir."
İlginç olan, bu bulgular onlarca yıl önce Pepsi markasının
temellerini atan gençlik odaklı "Yem Neslin Seçimi" konumlan­
dırmasını akla getiriyordu. Üstelik son dönemde yaşanan zorluk­
lara rağmen Pepsi markasının hala çok güçlü bir marka olmaya
devam ettiği de bir gerçekti. Pepsi hiçbir zaman lider kola mar­
kası olmamıştı ama her zaman için lider gibi hareket etmişti. Jake-
man'a göre Pepsi bir lider gibi hareket eder ve lider çalımıyla hava
basarken hep çok başarılıydı ve markanın müdavimleri bu cesur
tutumla kendilerini uzun süredir özdeşleştirmişlerdi. "Geleceği
kurgularken o eski lider havamızı ve çalımımızı yeniden kazan­
malıyız" diye düşündü Jakeman. "Bu markanın yemden keşfedil­
meye ihtiyacı yok, sadece yeniden ateşlenmeye ihtiyacı var.
"Ana ait" ve "Zamanlar Ötesi" ifadeleriyle özetlenen bul­
gular, anın heyecanım yakalama fikri, Pepsi markası için yep­
yeni yaratıcı açılımlar ortaya koyacaktı. Sonuçta 2012 ortalarında
Dünya çapında lansmanı yapılan "ANI YAŞA kampanyası or­
taya çıkacaktı. Kampanya markanın geleneksel "Pepsi Nesli ko­
numlandırmasını yeni ve modern bir dokunuşla güçlendiriyor
ve gelecek nesil Pepsi tüketicilerine kullanabilecekleri bir slogan
ya da parola sunuyordu. "ANI YAŞA" kampanyası tüketim kül­
türünü yeniden şekillendirmek, o anın heyecanını yakalamak ve
Pepsi'nin eğlence ve pop kültürle bağım yeniden güçlendirmek
hedefiyle tasarlanmıştı. PepsiCo da boş durmadı; kampanyayı
desteklemek amacıyla pazarlama bütçesini %50 artırdı ve tutun­
durma harcamalarını Coca-Cola ile yakın seviyelere yükseltti.
ANI YAŞA sahneye yoğun bir geleneksel ve dijital medya
kampanyası karışımıyla çıktı. Kampanya ünlü kullanımında
oldukça kapsamlı bir müzik ve spor starı grubu ile birlikte ça­
lışıyor ve markayı günümüzün en heyecan verici ünlüleriyle
bir araya getiriyordu. Örneğin, kampanyanın ilk reklamları
şarkıcı/rapçi Nicki Minaj görüntüleri ve şarkıcının çok popü­
ler olan "Moment 4 Life" şarkısının ANI YAŞA ile özdeşleşen
sözleriyle dikkati çekiyordu: "Hayatım botunca bu anı yaşamak
istiyorum, çünkü bu an bana hayat veriyor. Daha sonra Pepsi
Beyonce ile anlaşacak ve şarkıcının televizyon reklamlarında,
sosyal medya videolarında, kola kutularında ve hatta bir Super
MiişIp ii içgtirüsıı Edinnıpyc Yönelik PaznrUma Bilgi Yönetimi 105
Bowl devre arası uzun metrajlı reklamı filmi dâhil olmak üzere
pek çok mecrada Pepsi'nin mesajını iletmesini sağlayacaktı.
Kampanyanın kalbinde bir analistin firma güdümlü pop
kültür gösterge paneli" olarak da adlandırdığı etkileşimli Pepsi
Pulse web sitesi, Pepsi'nin eğlence dünyasına geçiş sağlayan ve
pop kültür bilgisi, eğlence haberleri ve çeşitli orijinal içerikler ta­
şıyan bir portal olarak hizmet verdi. Pepsi twitter ile müzik ala­
nında bir ortaklık da başlattı, aynı zamanda firmanın MI Pepsi
web sitesi ve facebook sayfası latin tarzı hayat tarzı ve kültüre
odaklanarak o gruptaki müşterüere "VIVE HOY" (ANI YAŞA)
çağrısı yaptı. Kampanyanın bütün unsurları müşteriyi her za­
man aksiyonun tam ortasına yerleştirdi. Örneğin 47. Superbowl
(Amerikan futbolu final karşılaşması) sırasında gerek Pepsi
reklamları gerekse Pepsi sponsorluğundaki devre arası şovları
hep genç katılımcılardan ve oyunculardan oluşuyordu. Pepsi'de
görevli bir pazarlama uzmanının belirttiği gibi, "her şey Pepsi
tüketicilerinin sadece gözlemci olmaktansa yaşama aktif olarak
katılma arzusunu ortaya koyan içgörü ile bağıntılıydı."
Pepsi'nin kapsamlı pazar araştırması Pepsi tüketicilerinin
tüm dünyada benzer niteliklere sahip olduğunu ve dolayısıyla
"ANI YAŞA" kampanyasının bütün pazarlarda anlamlı ola­
cağını da ortaya koyuyordu. Örneğin Hindistan'da gerçekleş­
tirilen bir araştırma bu ülkenin gençlerinin tüm dünyada en
iyimser yapıya sahip olduklarını ama aynı zamanda geleceğin
bir an önce gerçekleşmesi için son derece sabırsız bir yapıda ol­
duklarını ortaya koyuyordu. Dolayısıyla Hindistan'daki Pepsi
reklamlarında sabırsızlığı yönetmek ve aşmak amacıyla Kriket
oyuncusu MS Dhoni, önceleri aktörken daha sonra pop şarkıcısı
olan Priyanka Chopra ve Bollywood starı Ranbir Kapoor gibi
ünlüler kullanıldı ve reklamların arasına anlık heyecan verici
aktiviteler gerçekleştiren gençlerin görüntüleri serpiştirildi. Üst
düzey bir PepsiCo Hindistan pazarlama uzmanının dediği gibi,
ANI YAŞA kampanyası sürekli olarak gençlere "bir şeyi şimdi
hemen istemekte yanlış hiçbir şey yok" mesajım iletti.
ANI YAŞA kampanyasının Pepsi'nin uzun süredir de­
vam eden kötü kaderini nasıl etkilediğini söylemek için hala
çok erken, ancak erken dönem satış raporlarının oldukça cesa­
retlendirici olduğunu belirtmek gerekir. Geçen yıl Pepsi'yi en
106 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

1 Bölüm Amaçları
a
P a z a r v e m ü ş t e r i le r h a k k ı n d a f ik i r v e g ö r ü ş g e l i ş t i r e b i l m e k iç in b ilg in in ö n e m in in a ç ık la n m a s ı.
AMAÇ 1 1
Pazarlama Bilgisi ve Müşteri İçgörüleri (s. 10&-108)

P a z a r l a m a b ilg is i s is t e m in i n t a n ım la n m a s ı v e u n s u r la r ın ın t a r t ı ş ıl m a s ı .
„ |
Pazarlama Bilgisi İhtiyaçlarının Değerlendirilmesi (s. ıos)
Pazarlama Bilgisinin Geliştirilmesi (s. 109-111)

P a z a r l a m a a r a ş t ır m a s ı s ü r e c i n d e k i a ş a m a la r ın ö z e t l e n m e s i.
AMAÇ 3 |
Pazarlama Araştırması (s. 111-124)
F ir m a l a r ın p a z a r la m a b ilg is in i n a s ıl a n a l iz e d i p k u l la n d ı k la r ı n ın a ç ı k l a n m a s ı .
AMAÇ 4 |
Pazarlama Bilgisinin Analizi ve Uygulaması (s. 124-128)
P a z a r l a m a a r a ş t ır m a c ıla r ın ın k a r ş ıla ş t ığ ı e t ik s o r u n l a r v e k a m u p o l it ik a s ı b e n z e r i ö z e l
AMAÇ 5 ■
k o n u la r ın t a r t ış ılm a s ı.

Pazarlama Bilgisi ile İlgili Diğer Konular (s. 128-132)

yüksek marka değeri iyileştirme şampiyonları arasında gösteren marka danışma ve araştırma şirketi
Interbrand'e göre Pepsi tam bir geri dönüş yaşıyor. Pepsi yöneticilerinin pazar araştırması anlamında
görevlerini tam olarak yerine getirdikleri açık. Jakeman artık "tanık olduğum en yorucu ve en tüketiri
içgörüsü güdümlü kampanya" olarak tanımladığı bu süreçte Pepsi'nin eski havasım ve çalımını ka­
zandığım ifade ediyordu. Aylar süren tüketici araştırmalanyla desteklenen ANI YAŞA, Pepsi çalışan­
larına ve Pepsi tüketicilerine yeniden enerji yüklemeye devam ediyordu. Pepsi Nesli kampanyasının
büyük sükse yaptığı yıllarda sektörde olan tecrübeli bir şişeleme tesisi yöneticisi de ANI YAŞA'nın
"Pepsi'yi aslma ve köklerine yemden döndürdüğünü"1 ifade ederek desteğini ortaya koyuyordu.

Pe.PSİ.hikayesinin de ortaya koyduğu gibi, iyi ürünler ve pazariama progamlan iyi müşir»
rçgorusu rie başlar. F,»malar ay», zamanda rakipler, dağ,t,m elemanlar, ve diğer pazar aktörleri «e
unsurları hakkmda da yoğun b.lg.ye ,h„yaç duyarlar. Fakat tabii ki pazarlam ada» anamdan daha
önemli olan bilginin edinimi değil, pazar ve müşteriler hakVımrir. n iu • • . ^
etkin kullan, m,olmalı d, r. 5 hakkmda daha ,y, görüş sahibi olmak,(»

Yazar I Pazarlama bilgisi

Yorumu I tek başına çok az
değer taşır. Asıl değer bilgiden
edinilen tüketici iç görüsü ve
bu iç görünün daha iyi pazar­
lama kararları verilmesi için
kullanılmasıyla kendini bulur.
Pazarlama Bilgisi ve Müşteri İçgörüsü
-ı irin He&er üretebilmek ve onlarla sağlıklı ilişkiler geliştirebilmek için pazarlama
Müşteriler ç şey m ü ş t e r i istek ve ihtiyaçları konusunda doğru, taze ve derinlıj
Î T m ulaşmaktır. Bu tür müşteri iç görüsü kaliteli pazarlama bilgisinden kaynaklanır. Fiı
h t ’ er üsleri iç görüsü içeren kritik bilgileri rekabet avantajı geliştirebilmek amacıyla kullaı
bU 'örneğin üç yıl önce ilk kurulduğunda sosyal medya sitesi Pinterest, kendisini halen va
düzinelerce belki de yüzlerce rakip sosyal ağ firmasından farklılaştırmak durum undaydı2
p- rest'in araştırması çok kritik bir tüketici içgörüsünü ortaya çıkardı: Pek çok tüketici Facebook y
Twitter gibi mesaj ve resimlerini anlık ve akıcı şekilde yayınlayabilecekleri platformlardan fazlasını
Trdu internette kendi ilgi alanları ve hobileriyle ilgili materyalleri toplayabilecekleri, organize ed
lecekleri ve paylaşabilecekleri bir platform istiyorlardı. Sonuçta Pinterest insanların ilgi alanlarını içe
onlara ilham veren temalı görüntülerini paylaştıkları bir tür sosyal resim albümü yarattı. "Pinterest
dece sevdiğiniz şeyleri koyabileceğiniz kendi küçük internetinizdir" diyordu firma yetkilileri. Pintere
 BÖLÜM 4 M ü şteri Içgörüsii Edinmeye Yönelik Pazarlam a Bilgi Yönetimi 1 Q7

misyonu diiny.ımn her yerindeki ins.ınlnrı ilj;i alanları etrafında bir araya getirecek
bir sosyal ilham ve fik ir paylaşma platformu olarak tanımlanıyordu. Pinterest kulla­
nıcıları konularına göre gruplanmış kendi resimlerini platforma yükleyebilir, mevcut
çevrimiçi imajları işaretleyebilir (pin), ve başka kullanıcıların "pinboard"larındaki
imajları keşfedip yeniden işaretleyebilirler (repiıı).
• Bu farklı ve eşsiz müşteri içgöriisii sayesinde Pintcrest'in başarılı olduğunu ve
dünya çapında popüler hale geldiğini belirtmek gerekir. Bugün internet kullanan ka­
dınların yüzde 20'si dâhil olmak üzere dünya çapında 70 milyon Pinterest kullanıcısı
her gün 5 milyon obje işaretliyor ve ayda 2,5 milyondan fazla Pinterest sayfasına gi­
riş yapıyor. Sonuç olarak da 1,5 milyondan fazla firma Pinterest'i müşteri kitlelerine
ulaşmak ve onlara ilham verebilmek için kullanmaya çalışıyor. Örnek olarak, Sephora,
226.000 Pinterest izleyicisinin ürünlerine Facebook fanlarından on beş kat daha fazla
harcama yaptığını keşfetmiş durumda.

Müşteri ve pazar içgörülerinin müşteriler için değer üretme ve bağ oluş­

turma anlamında çok önemli olduğu açık olmakla birlikte, bunların elde edil­
mesinin oldukça zor olduğunu da belirtmek gerekir. Müşterilerin ihtiyaçları ve
satın alma güdüleri çoğu zaman açık değildir; çoğu zaman kendileri dahi ne iste­
diklerini ve neden satın aldıklarını açıklayamazlar. Kaliteli müşteri içgörüsü için
pazarlamacılar çok farklı kanallardan akan pazarlama bilgisini çok iyi yönetmek
durumundadır.

P a z a rla m a B ilgisi v e G ü n ü m ü zü n “ B ü yü k V e r is i”
Bilgi ve iletişim teknolojilerinde son dönemlerde ortaya çıkan patlamayla pazar­
• Kritik müşteri içgörüsü bilgisi sosyal resim
albümü sitesi Pinterest’i 70 milyon kullanıcıya lamacılar artık çok büyük miktarda pazar verisine ulaşır ve bu tür verileri ürete­
ulaşan büyük bir başanya ulaştırdı. Bunun bilir hale geldi. Deyim yerindeyse, pazarlama dünyası sayısız kaynaktan gelen
karşılığında, 1,5 milyondan fazla firma müşteri bilgilerle tıka basa dolmuş durumda. Tüketicilerin kendisi bile bugün tonlarca
kitlelerine ulaşabilmek ve onlara ilham pazarlama bilgisi üretir ve paylaşır oldular. E-postalar, SMSler, bloglar ve sosyal
verebilmek hedefiyle Pinterest’i kullanmaya medya paylaşımları ile tüketiciler artık büyük bir bilgi dalgasını birbirleriyle ve
başladı. pazarlamacılarla gönüllü olarak paylaşır oldular.
© Blaıze Pascall/Alamy Bugünkü durum bilgi eksikliğinden çok daha uzak bir durum; aksine pa­
zarlamacılar bilgi çokluğundan ve bilgi karmaşasından zorluk çeker oldular. Bu
problem “ b ü y ü k v e r i ” kavramı ile karşılık bulmuş oldu. Büyük veri, günümüzün gelişmiş bilgi
toplama, üretme, depolama ve analiz etme teknolojileri marifetiyle ortaya çıkan devasa boyuttaki
B üyük veri karmaşık verileri ifade eden bir kavram. Bu sistemler her gün yılda bir trilyon gigabit toplamına
Büyük veri, günümüzün ulaşan 2,5 kuintilyon (18 sıfırlı sayı) bit bilgi üretmektedir. Örneklendirmek gerekirse bu kadar bil­
gelişmiş bilgi toplama, giyle bildiğimiz CD-ROM'lardan aya dört defa gidip dönecek uzunluktaki bir rafı doldurabilecek bir
üretme, depolama ve analiz miktar olan 2,47 trilyon adet üretilebilirdi. Bugüne kadar yaşamış bütün insanların ağzından çıkan
etme teknolojileri marifetiyle her kelime dijital ortamda kayıtlanmış olsaydı, bugünkü hızla ürettiğimiz büyük verinin ancak iki
ortaya çıkan devasa boyuttaki günlük miktarına denk gelebilecek bir veri ortaya çıkardı.3
karmaşık verileri ifade eden bir Büyük veri, pazarlamacıları hem büyük fırsatlarla hem de büyük engellerle karşı karşıya bıra­
kavram. kıyor. Bu veri furyasına etkin bir şekilde adapte olan firmalar çok değerli, zengin ve güncel müşteri
bilgisine ulaşabilir oluyorlar. Ancak bu derece zorlu veriye ulaşmak ve onu elekten geçirmek son
derece yıldırıcı bir görev. Örneğin, Pepsi gibi bir firma markası hakkındaki tartışmaları anahtar ke­
limeler vasıtasıyla tvvitlerde, bloglarda, yorumlarda ve diğer kaynaklarda takip etmeye kalktığında,
firmanın sunucuları günde 6 milyon ve yılda 2 milyara varan devasa sayıda kaydı işlemek zorunda
kalıyor. Bu herhangi bir yöneticinin sindirebileceğinden çok daha fazla bilgi4. Dolayısıyla, pazarla­
macılar açısından daha fazla bilgiye ihtiyaç yok, daha iyi bilgiye ihtiyaç var. Aynı zamanda da eldeki
mevcut bilgilerin çok daha anlamlı kullanımına gerek duyulmakta.

P a z a rla m a B ilgisinin Y ö n e tilm e s i

M ü şteri içg ö rü leri
Müşteri değeri, bağlılığı ve
ilişkisi yaratmanın temeli
haline gelen güncel pazarlama
bilgisi temelli müşteri ve pazar
anlayışı.
Pazarlama bilgisinin gerçek değeri nasıl kullanıldığında yatar—sağladığı m ü ş t e r i i ç g ö r ü l e r i ile
ilgilidir. Bu düşünceyi temel alarak, Coca-Cola'dan Google'a ve GEICO'ya kadar firmalar pazarlama
bilgisi ve araştırması fonksiyonlarını yeniden yapılandırmaktadırlar. Firma içinde, tüm departman­
lardan temsilciler ile kıdemli bir pazarlama yöneticisinin biraraya getirildiği ekipler oluşturul­
maktadır. Örneğin, Coca-Cola'ıun pazarlama stratejisi ve içgörüden sorumlu başkan yardımcısı,
pazarlama araştırması içgörülerine dayalı strateji geliştiren 25 stratejiste başkanlık etmektedir. Ben­
zer şekilde, GEICO'nun Müşteri İçgörüleri ekibi GEICO müşteri deneyiminden içgörü kazanmak
için düzinelerce kaynaktan gelen veriyi analiz etmekte ve sonrasında bu deneyimi iyileştirmek için
yollar bulmada örgüt içindeki fonksiyonel birimlerin liderleri ile çalışmaktadır.5
108 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
P a z a r l a m a B ilg i S is t e m i (P B S )
Bilgi ihtiyacını değerlendirmeye, ihtiyaç
duyulan bilgiyi geliştirmeye ve karar
vericilere bilgiyi kullanmada, böylece,
harekete geçirilebilir müşteri ve pazar
içgörüleri ortaya koymada ve geçerliliğini
kanıtlamada yardımcı olmaya yarayan
kişiler ve prosedürlerden oluşur.
Yazar I Pazarlama bilgisi tek başına
Yorumu I çok az değer taşır. Asıl değer
bilgiden edinilen tüketici iç görüsü ve bu
içgörünün daha iyi pazarlama kararları ve-
jilm e s i için kullanılmasıyla kendini bulur.
• Ş E K İ L | 4 .1
P azarla m a Bilgi
S istem i
Bu bölüm tümüyle müşteri
içgörüleri kazanmak için
pazarlama bilgisini yönetme ile
ilgilidir. Bu önemli şekil tüm
Bölümü özetlemekledir.
Pazarlamacılar kullanıcıların bilgi
ihtiyaçlarını değerlendirerek
başlarlar. Daha sonra, ihtiyaç
duyulan bilgi içsel veritabanları,
pazariama istihbaratı ve
pazarlama araştırması
kullanılarak geliştirilir. Son olarak,
bilgiyi kullanıcılara doğru şekilde
ve doğru zamanda sunariar.
Müşteri içgörü grupları; tüketicilerin arasına katılıp onları gözlem lem eye yönelik ge|ç
neksel pazarlama araştırması çalışm alarından firma ve ürünleri ile ılgın sosya medyada]<j
sohbetleri izlemeye kadar çok çeşitli kaynaklardan müşteri ve pazar bilgisi toplarlar. Uzakerj.
şiindeki çok sayıda kaynaktan büyük veriyi çıkarırlar. Daha sonra bu bilgiyi ırmanın müştc.
rilcri için daha fazla değer yaratabilecek önemli müşteri içgörüleri geliştirm ek için kullanırjar
Sonuç olarak firmalar yöneticilere doğru bilgiyi, doğru şekilde, doğru zamanda vere.
cek ve bıı bilgiyi müşteri değeri ve daha güçlü müşteri ilişkileri yaratmada kullanmaların,
yardımcı olacak etkili pazarlama hilgi sistemleri tasarlanmalıdır. Bir p a z a r a m a bilgj ^
t e m i ( P B S ) bilgi ihtiyacım değerlendirmeye, ihtiyaç duyulan bilgiyi ge iştirmeye ve karar
vericilere bilgiyi kullanmada, böylelikle, harekete geçirilebilir müşteri ve pazar içgöriikn
ortaya koymada ve geçerliliğini kanıtlamada yardımcı olmaya yarayan işi er ve prosedür,
lerden oluşur.
• Ş e k i l 4 .1 PBS'nin bilgi kullanıcıları —pazarlama yöneticileri, iç ve dış ortaklar Ve
pazarlama bilgisine ihtiyaç duyan diğerleri— ile başlayıp bittiğini gösterme te ir. Dahi
sonra, ihtiyaç duyulan bilgiyi firma içsel veritabanları, pazarlama İst' aratı aa ıyetleri ve
pazarlama araştırması aracılığıyla geliştirmek için pazarlama çevresi ı e et ı eşime geçer. Son
olarak, PBS kullanıcılara bilgiyi müşteri içgörüleri geliştirmek, pazarlama kararları verme ve
müşteri ilişkilerini yönetmek üzere analiz etme ve kullanmada yardımcı o ur.
Pazarlama Bilgisi İhtiyaçlarının Değerlendirilm esi
Pazarlama bilgisi sistemi öncelikli olarak firmanın pazarlama ve diğer yöneticilerine hiz­
met eder. Ancak, aynı zamanda tedarikçiler, aracılar veya pazarlama hizmeti verenler gibi
dış ortaklara da bilgi sağlayabilir. Örneğin, VValmart m Retail Link sistemi ana tedarikçilere
müşterilerin satm alma yapıları ve mağaza envanteri seviyelerinden geçen 24 saat içeri­
sinde hangi mağazada kaç kalem satış yaptıklarına kadar herşeyin bilgisini verir.6
İyi bir PBS kullanıcıların sahip olmak istedikleri bilgi ile gerçekten neye ihtiyaçları
olduğunu ve neyin uygun olduğunu dengeler. Bazı yöneticiler gerçekten neye ihtiyaçlar
olduğu hakkında dikkatli bir şekilde düşünmeden elde edebilecekleri her tür bilgiyi ta­
lep ederler. Çok fazla bilgi çok az bilgi kadar zararlı olabilir. Başka yöneticiler bilmeleri
gereken şeyleri atlayabilir veya sahip olmaları gereken belli bir türde bilgiyi talep etmeli
bilmeyebilirler. Örneğin, yöneticiler markaları hakkında bloglar veya sosyal medyada
lehte ve aleyhteki müşteri tartışmalarmdaki dalgalanmalar hakkında bilgi sahibi olmaya
ihtiyaç duyabilirler. Bu tartışmaları bilmedikleri için bunlar hakkında bilgi talep etmen
düşünmezler. PBS karar vericilere ana pazarlama kararlarım vermelerinde gerekli bilgiyi
sağlamak için pazarlama çevresini izlemelidir.
S°n olarak, bilgiyi elde etmenin, analiz etmenin, depolamanın ve dağıtmanın mâliyel­
er. hızlı bir şekilde artabilir. Firma ilave bilgiden kazandan içgörüierin değerinin onu » ğ
lamarnn maliyetine değer olup olmadığına karar vermelidir ve değer ile maliyetin tahmin
çoğunlukla zordur. ° J
Pazarlama Yöneticileri ve Bilgiyi Kullanacak olanDiğerlerT
Pazarlama bilgisinden müşteri ve pazar içgörüleri elde edilmesi
r
Pazarlama bilgi sistemi
İhtiyaç duyulan bilginin geliştirilmesi
içsel I
veritabanları [ Bilginin
P a z a rla m a
m analiz
a ra ş tırm a s ı
edilmesi ve
kullanılması
Pazarlama Çevresi
Hedef Pazarlama
Rakipler
p a z a rla r kanalları Kamu.'oyu
M a k r o e k o n o m ik
g ü ç le r
 BOLUM 4 Müşteri Ifijöriisu Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 109

Yazar I Sorun bilgiyi elde etmek - Pazarlam a Bilgisinin Geliştirilmesi

Yorumu I değildir; dünya çok fazla
kaynaktan gelen bilgiden kırılıyor. Asıl Pazarlamacılar ihtiyaç duyulan bilgiyi içsel veriden, pazarlama istihbaratından ve pazar­
iş; içsel ve dışsal kaynaklardan doğru lama araştırmasından elde edebilirler.
bilgiyi bulmak ve onu müşteri içgöıusune
çevirmektir.
İçsel Veri
Birçok firma geniş içsel veritabanları kurar, kendi içlerindeki ağın veri kaynaklarından
elde edilmiş tüketici ve pazar bilgisini derler. İçsel bir veri tabanındaki bilgi birçok kaynak­
tan gelebilir. Pazarlama birimi müşteri özellikleri, mağaza içi ve çevirimiçi satış işlemleri
ve web ile sosyal medya sayfası ziyaretleri üzerine bilgi sağlar. Müşteri hizmetleri birimi
müşteri memnuniyeti ve hizmet sorunlarına ilişkin kayıtlar tutar. Muhasebe birimi satış­
ların, maliyetlerin ve nakit akışlarının ayrıntılı kayıtlarım sağlar. Operasyon birimi üretim,
sevkıyat ve stoklar konusunda raporlama yapar. Satışgücü aracıların tepkileri ve rakip ha­
reketleri hakkında raporlamada bulunur ve pazarlama kanalı ortaklan satışlarla ilgili veri
sağlar. Bu tür bilgiyle kuşanmak güçlü müşteri içgörüleri ve rekabet avantajı sağlayabilir.
Örneğin; MyMacy'nin müşteri-merkezlilik programının bir parçası olarak, Macy's mu­
azzam içsel veritabanmı müşteri içgörüleri toplamak ve müşteri bağlantılarını kişiselleştir­
mek için kullanır.
Macy's 33 milyon hane halkı ve yıllık 500 milyon alışverişçi işlemi
üzerinden yığınla bilgi içeren geniş bir müşteri veritabanmı bir araya
getirmiştir. Bireysel müşteri verileri; demografikleri, mağaza içi
ve çevrimiçi satın alımları, stil tercihlerini ve kişisel motivasyonlar,
hatta Macy's websitesindeki dolaşma örüntülerini içermektedir. •
Macy's'in sonrasında verileri yoğun bir şekilde analiz eder ve ortaya
çıkan içgörüleri her bir müşterinin alışveriş deneyimim koordine et­
mek ve yüksek derecede kişiselleştirmek için kullanır. Bir uzmanın
görüşüne göre "müşterilerine ilişkin sahip oldukları veriler inanıl­
maz, kesinlikle bire bir pazarlama içindeler".
Örneğin; Macy's şimdi tek bir katalogunun 500.000'e kadar bir­
birinden farklı versiyonunu gönderimini yapmaktadır. Macy's
markasının pazarlama grup başkam "Benim katalogum bir başkası-
nınkinden farklı görünebilir," demektedir. "Çok önemli bir ev inşam
olmayabilirim ama kozmetik, ayakkabı ve mücevher insanıyım, böy-
lece benim katalogumda görünenler tüm bu kategorilerden olabilir".
Benzer şekilde, "Akıllı Teşhir" inisiyatifi altında Macy's müşterinin
firma websitesinde neyi araştırdığım izleyebilir, böylelikle başka site­
lere girdiklerinde ilgili olabilecek reklam gösterimleri belirir. Gelecek­
teki MyMacy's etkinlikleri veriye dayalı e-posta, mobil, web ve sosyal
• MyMacy’s programı ile Macy’s muazzam müşteri medya sitesi kişiselleştirmelerini içerecektir. Pazarlama grup başka-
veritabanmı derinlemesine araştırır ve ortaya çıkan içgörüleri runa göre bu toptan içsel veritabam gayretinin nihai amacı "müşteri­
müşterilerinin alışveriş deneyimlerini yüksek derecede leri tüm kararların merkezine koymaktır."
kişiselleştirmek için kullanır. “Mutlu Yıllar Keri!”
İçsel veritabanlarına diğer bilgi kaynaklarına göre daha hızlı
Courtesy of Gary Armstrong
ve ucuza erişilebilir, ancak aynı zamanda bazı sorunlar içerir. İçsel bilgi çoğunlukla başka
amaçlar için toplandığmdan pazarlama kararlan vermek için tamamlanmamış veya yanlış
formatta olabilir. Ayrıca veri çabuk eskir; veritabanmı güncel tutmak önemli bir gayrettir.
Son olarak, büyük bir firmanın ürettiği bilgi dağlarım yönetmek yüksek derecede incelikli
ekipman ve tekniği gerektirir.

Rekabete Yönelik Pazarlama Bilgisi

Ftelobsts yönelik pezerleme bilgisi; tüketiciler, rakipler ve pazardaki gelişmelerle ilgili
kamunun erişimine hazır bilginin sistematik olarak izlenmesi, toplanması ve analiz edil­
mesidir. Rekabete yönelik pazarlama istihbaratının amacı tüketicinin çevresini anlayarak,
rakiplerin faaliyetlerini izleyip değerlendirerek ve fırsat ve tehditlerle ilgili erken uyarılar
sağlayarak stratejik karar vermeyi geliştirmektir. Pazarlama istihbaratı teknikleri- tüketici­
leri ilk elden gözlemlemekten firmanın kendi çalışanlarını soruşturmaya, rakiplerin ürünle­
rini örnek edinmeye, internette araştırma yürütmeye ve sosyal medya iletişimini izlemeye
kadar değişebilir. 1
İyi pazarlama istihbarat, pazarlam ada™ «iketicilerm markalar, hakkmda nas.l ko­
nuştuklar, ve nasti bagld.k kurduklarma ,bşkm İçgörü kazanmalar,™ yardunc, olur. Birçok
hrma ürünlerim kullandıklar, ya da ürünleri hakkmda konuştuklar, s,rada müşterilerle
110 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
I
kişisel olarak bir araya gelm ek ve onlara karışmak üzere e ğ itilm iş göz ernc yo ar-Dç||(
Cisco, PepsiCo ve M asterCard gibi d iğ er firm a la r m arka ile iliş k ili çevrırruç cı ve pa?_ar
e tk in liğ in i izlem ek igiıı gelişkin d ijita l kom uta m erkezleri ku rm u şla rd ır.
Ö rneğin, M asterCard'ın Görüşm e Dairesi adı verilen d ijital istihbarat om ezidün­
yadaki milyonlarca çevrim içi görüşm eyi anlık olarak izler, an aliz eder ve c t p

MasterCard'ın Görüşme Dairesi marka ile ilişkili çevrimiçi görüşmeleri 43 pazarda zjemelç-
ledir. Sosyal ağları, blogları, çevrimiçi ve mobil videoları ve geleneksel medyayı v , ' 6 '^üi
içeriğe veya yoruma salıip herhangi ve her dijital noktayı takip etmektedir. * ' er ezdeki
h MasterCard Satın Alma birim inde, Görüşme Dair«i
çalışanları MasterCard'ın farklı birimlerinden yönet,-
çilerle ve iş birimleri ile süregelen kürese) marka gö­
rüşmelerinin özetlerini gösteren ve her dort dakikada
bir güncellenen 1 0 metreden b üyük bir Led ekran kar­
şısında bir araya gelir. Pazarlama ve müşteri hizmet,
çalışanları dönüşümlü olarak günde ık, ya da uç sa­
atlerini komuta merkezinde geçirirler. MasterCard',n
bir üst düzey pazarlama yöneticisi bunun "gerçek
zamanlı bir odak grup" olduğunu ifade etmektedir.
"MasterCard'la ve herhangi bir ürünümüzle, ayrıca
rekabetle ilgili her söylemi izliyo ru z."
MasterCard Görüşme Dairesi'nde gördüğü, duyduğu
ve edindiği bilgileri ürünlerini ve pazarlamasını ge­
liştirmek, marka performansını izlemek ve anlamlı
müşteri iletişim stratejileri ve bağlılığı yaratmak için
kullanmaktadır. MasterCard çevrimiçi sohbetlere ka-
tılabilen ve müşterilerle marka etkileyicilerini doğru­
dan bağlayan "sosyal elçiler" ve "sosyal denetçiler"
bile eğitmektedir. Bir başka yönetici "Bugün, [firma
içerisinde] yaptığımız hemen hem en herşey Görüşme
9 Rekabete yönelik pazarlama istihbaratı: MasterCard’ın Görüşme Dairesi Dairesi'nden aldığımız içgörüleri esas alır," demekte­
adı verilen dijital istihbarat komuta merkezi dünyadaki milyonlarca dir. "Bu, iş yapma şeklimizi dönüştürm ektedir."
çevrimiçi görüşmeyi 43 pazarda ve 26 dilde anlık olarak izler, analiz eder ve Firmalar ayrıca raldpleriniri faaliyetlerini de
cevaplar.
aktif olarak izleme ihtiyacı duyarlar. Rakiplerin web
MasterCard
ve sosyal medya sitelerini izleyebilirler Örneğin,
Amazon.com'un Rekabetçi İstihbarat bölümü çeşitliliklerini, hızlarım ve hizmet kalitelerini karşı­
laştırmak için rakip sitelerden rutin olarak ürün satm almaktadır. Firmalar spesifik rakip isimlerini,
etkinlikleri veya yeni gelişmeleri ve ne olup bittiğini araştırmak için Internet'! kullanabilirler Tüke
ticilerin rakip markalar hakkındaki görüşmelerini izlemek çoğu zaman firmanın kendi markalan
hakkındaki sohbetlerim takip etmek kadar açıklayıcıdır.
Firmalar rakip hareketleri ve stratejilerine ilişkin erken içgBrüler kazanm ak ve hızlı cevap
hazrrlamak tçtn rekabete yoneltk pazarlama istihbarat, kullanırlar, ö rn eğ in . Sam sun* imza
urunu olan Galaxy S m rekor satışlarını elde etmodo ral-m; ____ , , a 6 ' °
sunulması etrafmda oluşan sosyal medya fa a h y ett „“ ' ^ P m ' Ph° ne 5 ürünttaü" PaZa“
istihabarat, kullanmtşhr.» * iMhyetm.n gerçek zamanh İzlenm esi ile kazanda

Apple başkanı Tim Cook'un San Francisco'da yeni iPhone 5'in v " t-
ründe sahnede olduğu sırada Samsung pazarlama ve reklam aim katÜUnh Pazara sunu? töre
Angeles'da savaş odalarında bilgisayarları ve TV ekranları b ' y° netlcılen yüzlerce mil ötede Los
teydi. Samsung stratejistleri tanıtıldığı sırada sadeceCyeni i 0 0 ° a t°P laŞnuş gelişen olaylan izlemek-
rimiçi müşteri yorumlarıyla dolup taşan blogları ve sosyal m T t Ö2ellİklerini değü, ayrıca çev-
ızlediler. Gerçek zamanlı tüketici ve rakip verisi yükseldiği h c kanallarıri1 da dikkatli bir şekilde
şekillendirmeye başladı.
başlad., Cook İPhone 5 sunumunu
sunumun,, ikiin sâat
L ‘, bamsung
u. e kibi birkpazarlam
------------- — a„ cevabı
basıl, ve sosyal medya reklamlarının taslaklarını hazırlamı.h J 'l h l t l * n e kadar Samsung ekibi. TV,
larım kuşatl.ğı esnada Samsung 90 saniyelik "Fanboys" T V rekl ^ İPhone 5'in mağaza
ğazaianmn
f-y , , 1 rdışında
t kuyruk yapan İPhone »çulitiıı
fanlar, ne
ile sadece
sa H ,^ vm
. I.h Reklam M.ppıe
T-»™ yaymladi- avcmcuii Apple mama-
Galaxy telefonlarmm gölgede b.rakügı yeni İPhone'un ö z e lliJ r i Ve onla™ Samsung
; yr ,U ,rplü n r , ,‘yL;,k şey burada! .....The next bi* m lnda SÖyle" d*er aracılığıyla alay
satırlar bel,rh .Phone 5 m beli, özelliklerinden yakman ya da on,a l " f “ 9İready Revam daki
diğer sosyal
sos medya etkileşimleri üzerine kumi,,., 1 ^ ‘ unlar*a alay eden hiniz.
heyecan uyandıran teknoloji reklamı haline geld^(70 Zamanİ1 ‘Çgörüyü ^
î _ . _ — ıtrviaut yim 1
sayıda satışını yapma imkanı verdi. :am yeniden ^analize etme ve r ? ' Çİ İ2İenme yakalayarak)
r ....... (. a axy S telefonlarının rekor
Çoğu rakip istihbaratı firma içindeki kişilerden -
şatraataa yetkihleri ve ^ g ü c ü n d e n - ,op,anabUir. bilim insan]an,
tedarikçi|erdan aracılardan

Yazar I Pazarlama istihbaratı genel
Yorumu I pazarlama çevresi ile ilgili aktif
incelemeyi içerirken, pazarlama araştırması
spesifik pazarlama kararlarına ilişkin m üş­
teri içgörüleri kazanmak için daha odaklan­
mış çalışmaları kapsar.
Pazarlama araştırması
Bir örgütün karşılaştığı spesifik bir
pazarlama durumu ile ilgili verilerin
sistematik olarak tasarlanması,
toplanması, analizi ve raporlanmasıdır.
ilk adım büyük olasılıkla en zoru, ancak en
önemlisidir. Araştırma sürecinin tümüne yol gösterir.
Maliyetli bir araştırma projesinin sonucuna sadece
yanlış probleme yöneldiğinizi öğrenerek ulaşmak
hayal kırıklığı doğurur!
• ŞEKİL | 4.2
Pazarlama Araştırması
Süreci
Problemin ve
araştırma
amaçlarının
tanımlanması
BÖLÜM h | Müşteri İçgöriisü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 111
ve anahtar müşterilerden önemli istihbarat bilgisi elde edebilir. Örneğin, ABD Güvenlik
ve Değişim Komisyonu (U.S. Security and Exchange Commission) veritabanı kamudaki
rakiplere ilişkin büyük bir finansal bilgi yığını sunar, ABD Patent Ofisi ve Ticari Marka
veritabanı rakiplerin tescil ettirdikleri patentleri ortaya koyar. Firmalar ayrıca, belli bir
ücret karşılığında, Hoover's, LexisNexis, Dun & Bradstreet gibi 3.000'den fazla çevrimiçi
veritabanına ve bilgi arama hizmetine üye olabilirler. Bugünün pazarlamacıları için nere­
deyse bunaltıcı miktarda rakip bilgisi sadece birkaç klavye tuşu ilerisindedir.
İstihbarat oyunu iki yönlüdür. Rakiplerin kararlı pazarlama istihbaratı gayretleri ile
karşı karşıya kaldığında çoğu firma kendi bilgilerini korumak için adımlar atar. Örneğin,
Apple gizlilik konusunda takıntılıdır ve bu takıntıyı çalışanlarına da bulaştırır. "Apple'da
herşey bir sırdır," denilmektedir. "Apple yeni ürünlerin pazara sunulma tarihlerine kadar
gizli modda kalmasını ister." Pazara sunulmadan önce yeni ürünler hakkında bilgi sızın­
tıları rekabete cevap vermesi için zaman sunar, müşteri beklentilerini yükseltir ve mevcut
ürünlerden satış çalabilir. Böylelikle Apple çalışanlarına "yerin kulağı vardır zihniyeti öğ­
retilmiştir: Firmanın mağazasında satılan bir tişörtte şu yazmaktadır: Apple kampüsünü
ziyaret ettim, ama sadece bunu söylememe izin var".10
Kendisini firma casusu olarak kabul eden bir kişinin tavsiyesine göre firmaların olası
zararlı bilgi sızıntılarını aramak için kendileri hakkında pazarlama istihbaratı yürütmeyi
denemeleri gereklidir. İş ilanları, mahkeme kayıtları, firma reklamları ve blogları, web say­
faları, basın duyuruları, çevrimiçi raporlar, müşteriler ve çalışanlar tarafından yapılan sos­
yal medya gönderileri ve meraklı rakiplerin erişebileceği diğer bilgiler dahil genele açık
kayıtlarda bulabilecekleri herşeyi "vakumlamak"la işe başlamalıdırlar.11
Pazarlama istihbaratının artan kullanımı ayrıca etik durumları da ortaya çıkarmakta­
dır. Bazı istihbarat elde etme teknikleri etik açıdan sorgulanabilir. Açıkça, firmalar kamuya
açık bilgiden faydalanmalıdır. Ancak, kendilerini ilgilendirmeyen işlere karışmaya tenez­
zül etmemelidirler. Tüm yasal istihbarat kaynaklarının erişilebilir olduğu günümüzde, bir
firmanın iyi istihbarat edinmek için yasaları veya kabul görmüş etik kodları çiğnemeye
ihtiyacı yoktur.
Pazarlam a Araştırması
Genel tüketici, rakip ve pazar yeri olayları ile ilgili pazarlama istihbaratı bilgisinin yanı sıra,
pazarlamacılar spesifik pazarlama durumları ve kararları için müşteri ve pazar içgörüleri
sağlayan çoğunlukla biçimsel çalışmalara ihtiyaç duyarlar. Örneğin, Budweiser Super Bowl
reklamında en etkili söylemin hangisi olacağım bilmek ister. Yahoo! web'de araştırma ya­
panların websitesinin önerilen yeniden tasarımı için nasıl tepki vereceklerini bilmek ister. Ya
da Samsung yeni nesil, ultra ince televizyonlarım kaç kişinin ve ne tür insanların satın ala­
cağım bilmek ister. Bu tür durumlarda yöneticiler pazarlama araştırmasına ihtiyaç duyarlar.
Pazarlama araştırması; bir organizasyonun karşılaştığı spesifik bir pazarlama du­
rumu ile ilgüi verilerin sistematik olarak tasarlanması, toplanması, analizi ve raporlanması-
dır. Firmalar pazarlama araştırmasını çok farklı durumlarda kullanırlar. Örneğin pazarlama
araştırması pazarlamacılara müşteri motivasyonları, satın alma davranışı ve memnuniyeti
ile ilgili içgörü kazandırır. Pazar potansiyelini ve pazar payım değerlendirmeye veya fiyat­
landırmanın, ürün, dağıtım ve tutundurma faaliyetlerinin etkinliğini ölçmeye yardımcı olur.
Bazı büyük firmaların pazarlama araştırması projeleri üzerinde pazarlama yönetici­
leri ile çalışan kendi araştırma birimleri vardır. Ayrıca, bu firmalar— daha küçük benzerleri
gibi—spesifik pazarlama problemleri üzerine danışmanlık almak ve pazarlama araştırması
çalışmaları yürütmek için sıklıkla dışarıdan araştırma uzmanları istihdam ederler. Bazen
firmalar karar vermelerine yardımcı olması için sadece dış firmalar tarafından toplanan
verileri satın alırlar.
Pazarlama araştırması sürecinin dört adımı vardır (bkz. • Şekil 4.2): problemin ve
araştırma amaçlarının tanımlanması, araştırma planının geliştirilmesi, araştırma planının
uygulanması, bulguların yorumlanması ve raporlanması.
Bilgi toplamak Araştırma
için araştırma planının Bulguların
planının uygulanması- yorumlanması
geliştirilmesi verinin toplanması ve raporlanması
ve analiz edilmesi
112 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

P ro b lem in ve A ra ş tırm a A m a ç la rın ın Tanımlanması

* . rı .-./erinde fikir birliğine varmak için pazar|a
Problemi tanımlanın ve araştırma amaçları - ta çahşmak zorundadırlar. Yönp,.
yöneticUeri ve araştırmacılar, birb,Heriyle y< ^ ,ama araştırmasını veb^
bilgi gerektiren karar, en ıy. anlayan p „)b|cmi ve araştırma amaçlarını tanı5 ‘
mm nasıl elde edileceğim en ıy. anlayan tara • Yönetici spesifik sebeplerini bilmjd
inak çoğunlukla araştırma sürecinin en zor ad eri
K e ş if s e l a r a ş t ır m a bazı şeylerin yanlış olduğunu bilebilir. .
Problemin tanımlanmasına ve hipotezler Problem d ik k a tli b ir şekilde fan,rnland,klan sonra, yönet,c ve a^ ş b ^ a c » t a ş ^
önerilmesine yardımcı olacak ön amaçlarını ortaya koymabdtrlar. Bir pazarlama araşt.rmas, pro,es, uç u r amaçtan b ,r,„,a.
bilgi toplamak için yapılan pazarlama lıip olabilir. K e s ils e l a ra ş tırm a n m amaç, problem in tam m lanm aM na ve hipotezler
araştırması K
meşine yardımcı• olacak
. . ön
.. bilgi
......... toplamaktır.
, ___ ı.r., jaI annım s a l a ra ş tırm a n ın amacı
.m s a , ■“
bir uriin
- - u n ıçj„
pazar potansiyeli veya ürünü satın alan tüketicilerin demografik.özellikleri vetutumlar
gibi unsurları tanımlamaktır. N e d e n s e l a r a ş t ı r m a n ı n amacı sebep-sonuç ilişle ri hak
T an ım sal araştırm a
kındaki hipotezleri test etmektir. Örneğin, özel bir üniversitedeki öğrenim ücretinde yu^
Bir ürün için pazar potansiyeli veya
ürünü satın alan tüketicilerin demografik 10'luk bir azalış, yapılan indirimi telafi edecek şekilde kayıtlarda bir artışa sebep olabilir
özellikleri ve tutumlan gibi pazarlama mi? Yöneticiler çoğunlukla keşifsel araştırma ile başlarlar ve daha sonar tanımsal veya ne­
problemleri, durumları veya pazarlan daha densel araştırma ile devam ederler. ..........................
iyi tanımlamak için yapılan pazarlama Problemin ve araştırma amaçlarının kurgulanması araştırma sürecinin tümüne rehber­
araştırması. lik eder. Yönetici ve araştırmacı, araştırmanm amacı ve beklenen sonuçlan üzerinde uyuş­
tuklarından emin olmak için ifadeleri yazılı hale getirmelidirler.
N edensel araştırm a
Sebep-sonuç ilişkileri hakkındaki
hipotezleri test etmek için yapılan
A raştırm a Planının G eliştirilm esi
pazarlama araştırması. Araştırmacılar araştırma problemini ve amaçlarını tanımladıktan sonra, ihtiyaç duyular
doğru bilgiyi belirlemeli, bunu etkili şekilde elde etmek için bir plan geliştirmeli ve planı
yönetime sunmalıdırlar. Araştırma plam var olan veri kaynaklarını özetler ve yeni veri top­
lamada araştırmacıların kullanacağı spesifik araştırma yaklaşımlarını, temas yöntemlerini
örnekleme planlarını ve araçları açıklar.
Araştırma amaçları spesifik bilgi ihtiyaçlarına dönüştürülmelidir. • Örneğin, Red
Bull'un tüketicilerin marka tarafından yeni sunulacak olan farklı tatlarda ve Red Bul! ismi
altında sunulacak vitaminle zenginleştirilmiş bir içeceğe nasıl tepki vereceklerini bilmek
istediğini varsayın. Red Bull mevcut durumda %43 pazar payı ile dünya enerji içeceği pa­
zarının hakimidir geçen yıl 3.4 milyar $ değerinden fazla enerji içeceği satmıştır. Marka
yzlcm gççm.yte Red Bull Ejydor« atanda farkla tadarda e„eaji içecekleri ve kaloriden *
nao tukebaler ,çm Red Bull Total Zero adi, bir enerji içeceği sunmuştur.“ Z en ginleşti««
yen. urun d,z,„ olan gazs.z sular-G laceau'nun vitamin suyuna y a k m -R e d Bulla güçlü
marka konumu tç.n daha da fazla kaldrraç etkisi yaratabilir«önerden araştirma a ş a * !»
spesifik bilgilen gerektirebilir:

Mevcut Red Bull müşterilerinin demografik,

ekonomik ve yaşam tarzı özellikleri. (Mevcut
.. ^feriler aynı zamanda zenginleştirilmiş $u
ürünlerini tüketmekte midirler? Bu tür ürün-
er yaşam tarzları ile tutarlılık göstermekte nü-

' su daha geniş kitleni»

° b S T t“ etim yapman: Bu Mr İMİnJerde.
n e r e d e ^ t a 6! " “^ ç l a n "edin, bani»»
*h,e» meycu, t , ' 2a™ " ™ ^ * *
leri en fazh ı -u markalar ve fiyat seviyi
Ürünü kntabalak « “ ‘“ T ' “ “ “ 1'7 (Yeni RKİ “f
güçlü ve ilişkili .H Ş^eştinlm iş su pazarın^
duyacaktır.) lr ° n u m land ırm aya ihtiya<’

• Red Bilil tarafından zaten başarılı olan mevcut enerji içeceklerine Önerilen yeni ürün ■
zenginleştirilmiş su ürün dizisini ekleme kararının verilmesi, çok sayıda tepkileri: Stoklav, ! ZlSme yönelik perakende
spesifik bilgiyi sağlayacak pazarlama araştırmasını gerektirmektedir. rede teşhir edecehri dj stekley ecek ler midir?
© Kumar Sriskandau / Alamy A ğlam adaki basar^ ', 17 (P e ra kendeci desteği11
r« a zarar verecektirS)2 lk yenİ ‘Çeceğin satl?1‘r
 BOLUM t, Müşteri Içgörıisü fcrlinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 113

• Yeni ve mevcut Red İkili ürünlerinin satış ve karlılık tahminleri. (Yeni ürün olan zen­
ginleştirilmiş sular yeni satış yaratacak mı veya sadece mevcut Red Bııll ürünlerinin
satışlarından mı alacak? Yeni ürün Red Bııll'uıı toplam karlılığında bir artış yaratacak
mı?)
Red Bııll un pazarlamacıları yeni ürünü pazara sunma ya da sunmama, sunacaklarsa bunu
yapmada en iyi yolu bulmaya karar vermede bunlar ve başka birçok türde bilgiye ihtiyaç
duyacaklardır.
İkincil veri Araştırma planı yazılı öneri olarak sunulmalıdır. Araştırma projesi büyük ve karma­
Bir yerlerde önceden bulunan, başka bir
şıksa veya dışarıdan bir firma tarafından yürütülüyorsa önerinin yazılı yapılması özellikle
nedenle toplanmış bilgi.
önem taşır. Araştırma önerisi, yönetimin sorguladığı problemleri, araştırma amaçlarını,
elde edilecek bilgiyi ve sonuçların yönetimin karar vermesinde nasıl yardımcı olacağını
içermelidir. Öneri ayrıca tahmin edilen maliyetleri de kapsamalıdır.
Birincil veri
Eldeki spesifik amaç için toplanan bilgi. Yöneticinin bilgi ihtiyaçlarını karşılamak için araştırma planı ikincil veri, birincil veri
veya her ikisinin birden toplanmasını öngörebilir. İkincil veri bir yerlerde önceden bulu­
nan, başka bir nedenle toplanmış bilgiden oluşur. Birincil veri eldeki spesifik amaç için
toplanan bilgiden oluşur.

İkincil Veri Toplanması

Araştırmacılar genellikle ikincil veri toplayarak başlarlar. Firmanın içsel veritabanı iyi bir
başlangıç noktası sağlar. Ancak, firma aynı zamanda geniş çeşitlilikte dışsal bilgi kaynak­
larını kullanabilir.
Firmalar dış tedarikçilerden ikincil veri satın alabilirler. Örneğin, Nielsen dünya üze­
rindeki 25 ülkedeki 250.000 hane halkından daha fazlasını içeren bir tüketici panelinden
elde ettiği deneme ve tekrar satın alma, marka bağlılığı ve alıcı demografikleri ölçümleri
ile alışverişçi içgörüsü verilerini satar. Experian Simmons Amerikan tüketicilerine ilişkin
geniş kapsamlı bir bakış açısıyla elde edilen zengin içerikli tüketici çalışmaları yürütmekte­
dir. The Futures Company tarafından verilen U.S. Yankelovich MONITOR hizmeti önemli
sosyal ve yaşam tarzı trendleri ile ilgili bilgi satar. Bunlar ve başka firmalar geniş çeşitliliğe
sahip pazarlama bilgisi ihtiyaçlarına uygun olacak yüksek kalitede veri sağlamaktadır.İJ
Pazarlama araştırmacıları ticari çevrimiçi veritabanlarmı kullanarak kendi ikincil veri
araştırmalarım yürütebilirler. • Dialog, ProQuest ve LexisNexis gibi genel veritabanı hiz­
metleri pazarlama alanındaki karar vericilerin önlerine inanılmaz bilgi zenginliğini koyar.
Belli ücret karşılığında bilgi sunan ticari web sitelerinin ötesinde, hemen hemen her en­
düstri birliği, hükümet dairesi, işletme yayım ve haberler bedava bilgi sağlamaktadn.
Internet arama motorları da araştırma ile ilgili olabilecek ikincil bilgiyi tespit etmede bü­
yük yardım sağlar. Ancak, aynı zamanda sonuçsuz ve verimsiz de olabilir. Örneğin, Red
Bull'un pazarlamacılarmdan biri
"zenginleştirilmiş su"yu Google'da
Ï 0 LexisNexis* ararken 50.000'den fazla sonuçla
karşılaşabilecektir. Yine de, iyi yapı­
Marketing& C o m p e titiv e In tellig en ce landırılmış, iyi tasarlanmış çevrimiçi
.i ■ ttaıte-.r.g & COTpeın.e Meagenct araştırmalar herhangi bir pazarlama
araştırması projesi için iyi bir başlan­
gıç noktası olabilir.
Corpora* Communications
İkincil veri birincil veriye göre
'"formation Professional

Competitive
çoğunlukla daha hızlı ve daha dü­
•ntelligence şük maliyetle elde edilebilir. Ayrıca,
“ « ' i O rgan«*,on 5
ikincil kaynaklar bazen bir firmanın
frpn-Profıı O rg a n « * lo m
kendi başına toplayamayacağı ve­
^ ‘tıcalOrganisations
riyi —doğrudan erişilebilir olma­
• W n e n tis u p p ig c h e in
^ » l e m e r ; o r g a n « * ,0ns LexisNexis* empowers marketing & intelligence professionals with access to yan ya da elde etmesi çok pahalı
Professional unmatched content. olan bilgiyi— sağlayabilir. Örneğin,
Strategy g e ,
Red Bull'un pazarlamacıları için ra­
“^aopment
kiplerin pazar paylarım, fiyatlarını
verjc'j?10.9, Pr°Quest ve LexisNexis gibi genel veritabanı hizmetleri pazarlama alanındaki karar
ve teşhirdeki ürünlerini öğrenmek
için sürekli bir perakendeci paneli
Heriıai',ı<enn ° ntİne inanılmaz bilgi zenginliğini serer.
Lcan isimin3! 'IWdur 2014 ^ 's N e x is , Reed Elsevier Inc. LexisNexis ve Knowledge Burst logoları Reed Elsevier Properties Inc.’in tescilli yürütmek çok maliyetli olacaktır.
1b e r id ir ve LexisNexisNiin izniyle kullanılmıştır. Ancak bu pazarlamacılar bu bilgiyi
m KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

ülke çapında 34.000 perakendeci mağazadaki tarayıcı ve ga

me İmde
l ı ı U L hizmet sağlayan
IH /,ııiL l b SymphonylRI
d l 'l u y t in D Grup'dan
y m p n O n y ilM V J İU U u c n InfoSc ; i „ ihtiyaçları 0lan
ı L
İkincil veri aynı zamanda problemler taşıyabilir. Araştırmacı h ü 0 a n *kr
veriyi nadiren ikincil kaynaklardan elde edebilirler. Örneğin e , ^ S^l-
mem ışİŞ bir
I zenginleştirilmiş s u için tüketici tepkilerini göstemn caktrr -
konuda veri bulunsa bile, elde edilen bilgi işe yarar olmayabilir. A § p d irile­
rin (araştırma projesi ihtiyaçlarına) uygun, (güvenilir bir şeki e op ^ , Par anniiş
(doğru), (mevcut kararlar için) güncel ve (objektif olarak toplanmış ve p ış) tarafS|?
olduğundan emin olmalıdır.

B irin cil V eri Toplanm ası

İkincil veri, araştırma için iyi bir başlangıç noktasıdır ve çoğunluk ş P °blemk.
rinin ve amaçlarının tanımlanmasına yardımcı olur. Ancak çoğu u ' ,n a)fr'Q
birincil veri de toplaması gereklidir. Tablo 4.1 birincil veri toplamak .çın bn plan oluş,
turmanm; araştırma yaklaşımları, temas yöntemleri ve araştırma araçları gıb bir dızı karar
gerektirdiğini göstermektedir.

Araştırma Yaklaşımları
Birincil veri toplama için araştırma yaklaşımları gözlem, anketler ve deneylen ıçenr. Her
biri sırasıyla tartışılacaktır.

G ö z le m e D a y a lı A ra ştırm a . Gözleme dayalı araştırma ilgili kişileri, faaliyetleri ve

G özlem e dayalı araştırm a durumları gözlemleyerek birincil veri toplamayı içerir. Örneğin, Pera en ecisi Tra-
ilgili kişileri, faaliyetleri ve durumları
der Joe's, olası mağaza lokasyonlarını; trafik koşullarım, komşu bölgenin durumunu ve
gözlemleyerek birincil veri toplama.
VVhole Foods, Fresh Market ve diğer rakip perakende zincilerinin lokasyonlarını kontroi
ederek değerlendirebilir.
Araştırmacılar müşterilere sadece soru sorarak elde edemeyecekleri içgörüleri der­
lemek için çoğunlukla tüketici davranışım gözlemlerler. Örneğin, Fisher-Price küçük ço­
cukların yeni oyuncaklara olan tepkilerini gözlemleyebileceği bir gözlem laboratuvan
kurmuştur. FisherPrice Oyun Lab'ı şanslı çocukların Fisher-Price prototiplerini, yeni oyun­
cak çügınlığı haline getirecek şeyleri öğrenmeyi bekleyen tasanm edann dikkatli gözleri al­
tında test ettikleri güneşli, oyuncak saçriı bir alandır.
Pazarlamacılar sadece tüketicileri değil, aynı zamanda tüketicilerin neler dediklerini
gözlemlerler. Daha önce tartışıldığı üzere, pazarlamacılar artık bloglardaki, sosyal ağlar­
daki ve websayfalarmdaki sohbetleri rutin olarak dinlemektedirler Bu tür doğal olarak
oluşan geri bildirimleri gözlemlemek daha yapılandırılmış ve biçimsel araştırma yaklaşım­
larından elde edilecek olandan fazla girdi sağlayabilir
Etrıografik araştırma Bugün çok say,da firma etnografik araştırma kuUanmaktadn. Etnografik araştı»
Tüketicileri izlemek ve onlarla etkileşime gözlemcileri, tüketirden izlemek ve onlarla etkileşime geçmek için o n W 'd o & d o r »
geçmek için eğitilmiş gözlemcileri onların lar ma göndermeyi içerir. Gözlemciler eöitimli » t m . ı i 8 „
doğal ortamlarına göndermeyi içeren araştırmacıları ve yöneticileri olabilir. Örneğin Coors ic<tis°" T T PSİkolo§ lar ya da _ ,
gözleme dayalı bir araştırma şekli. araba mesafesinde —"Outpost" adım verdikleri— rnk§ ChicaSo ya bır gÜn
diğer lokasyonları ziyaret ederler Araştırıma ı ı, ,^ Z lr küçük kasabada barları T
alışveriş yabanlar, l o L t a d a I Z Î & Z Z Z S ™ * ' • ***■
sanları ile orta gelirli Amerikan tüketicilerin nasd sah ^ SahcÛar ve dl&er kasaba “*
m nasd satm aldığı, yediği, içtiği ve Coors ve
• Tablo 4.1
Birincil Veri Toplamanın Plan.ann.as.
Araştırma Temas
Yaklaşımları Yöntemleri Örneklem e Araştırma
Planı
Gözlem
Araçları
Posta
Örnekleme birimi
Anket Telefon Soru formu
Deney Kişisel
Örnekleme büyüklüğü Mekanik aygıtlar
Örnekleme yöntemi
Çevrimiçi

• Etnografik araştırma: Dünyadaki fakir insanların ihtiyaçlarını daha iyi anlamak için, P&G
araşhrmacılan tüketicileri “doğal ortam larTnda gözlemlemek üzere Brezilya’nın balta
girmemiş ormanlarına, Hindistan’ın gecekondularına ve kırsal Çin’in köylerine gönderildi.
Burada, Çinli patates çiftçisi Wei Xiao Yan’ın uzun siyah saçlarını ihtimamla sadece üç kap
suyla yıkadığını izlediler.
Benjamin Lowy/Getty Images
Anket araştırması
insanlara anlayışları, tutumlan, tercihleri
veya salın alma davranışlan hakkında
sorular sorarak birincil veri elde etme.
BOLUM/t ! Müşteri İçgöriısü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 115
rakip m arkalar etrafında nasıl sosyalleştiği ili- ilgili güvenilir içgörü kazanm ak amacıyla
gerçek bir hayal laboralııvarı olarak kullanırlar.1’
P&G d ün yad ak i lakirleıe h i/m e l etm eye yönelik içgörii kazanm ak için geniş kapsamlı
etnografik araştırm a yap m ak lad ır. Üç yıl önce, P&( i d ün ya ü zerinde hedeflediği insanların
o rtalam a gelirinden esinlenerek isim verilm iş "g ü n d e 2 $ projesi"ni başlattı. Projede, etnog­
rafik araştırm acılar çok düşü k gelirli tüketicilerin ihtiyaçlarına ilişkin içgöriiler aram ak için
Brezilya'nın balta girm em iş orm anla­
rında, H indistan'ın gecekondularında
ve kırsal Çin'in köylerinde yürüm eye
gönderildi. ® Ö rnek olarak, f’&C araş­
tırm acıları yakın zam an d a fakir patates
çiftçisi Wei X iao Yan ile vakit geçirdiler
ve onun uzun siyah saçlarım sad ece üç
kap su ile yıkadığını gözlem lediler. Su,
tedariği değerli bir em tiad ır— Y ağm ur
sularını d ep olayarak elde edilir. P&G
hem W ei'nin çetin çevre koşullarında
işe y aray acak hem de kendisini çekici
hissetm esini sağlayacak katlanılabilir
m aliyette ve pratik çö zü m ler bulmak
zo ru n d ad ır.16
P&G'nin "g ü n d e 2 $ projesi"n den
alınan içgöriiler şim diden gelişm ekte
olan p azarlar için — kıyafetleri elde yı­
kayan kadınlar için cilde h assas d eter­
jan gibi— yeni ürü nler d oğu rd u . Fazla
su kullanm adan tem izleyen bir v ü cu t
tem izleyicisi ü zerin d e çalışılm ak ta­
dır— sabun yerine d ah a hızlı silinebi-
len köpük üretm ektedir. D iğer bir ürün
hiç su istem eyen saçta bırakılan türde
saç kremidir. Wei X iao Yan gibi hizm et
götü rü lm em iş m ü şteriler için P&G sa­
dece etkili ve katlanılabilir m aliyette
değil, aynı zam an d a ilham verici ürünler geliştirm esi gerektiğini öğrenm iştir.
Fiziksel tüketici çevrelerinde etnografik araştırm a yü rü tm en in ötesind e, birçok firm a
artık ru tin olarak N etn o g ra fi araştırm ası yap m ak tad ır— tüketicileri İnternet v e m obil alan d a
doğal hallerinde gözlem lem ek. İnsanları çevrim içi d ün yad a etkileşim deyken v e h areket
halin d e gözlem lem ek hem çevrim içi hem çevrim dışı satın alm a gü d ü leri ve davran ışı
hakkında faydalı içgörüler sağlayabilir. A yrıca, m ağ azalar arası v e m a ğ a z a içindeki m obil
hareketlerini izleyerek insanların alışverişteki d urum larını g ö zlem lem ek perak end ecilere
d eğerli p azarlam a bilgisi kazandırabilir.17
G özlem e dayalı ve etnografik araştırm a çoğunlukla geleneksel araştırm a soru ların dan
veya od ak gru p lard an ortaya çıkm ayan türde ayrıntılar sağlar. Geleneksel sayısal araştırm a
yaklaşım ları bilinen hipotezleri test etm eye ve iyi tanım lanm ış ürün veya strateji so m la ­
rına ce v a p la r elde etm eye gayret ederken, gözlem e dayalı araştırm a insanlarm sağlam akta
isteksiz ya da aciz kalabilecekleri taze m üşteri ve p azar içgörüleri üretebilir. M üşterilerin
bilinç dışına ait faaliyetlerine ve ifade edilm em iş ihtiyaç ve d uygu ların a bir pencere açar.
Buna karşılık, tutum lar, g ü dü ler veya özel davran ışlar gibi bazı konular basitçe g ö z­
lem lenm eyebilir. Uzun dönem li veya seyrek davranışın da gözlem lenm esi zordur. Son ola­
rak, gözlem lerin yorum lanm ası çok zo r olabilir. Bu sınırlılıklar nedeniyle, araştırm acılar
gözlem i çoğunlukla d iğer veri toplam a yöntem leri ile birlikte kullanırlar.
A n k et A ra ştırm ası. Birincil veri toplam ada en yaygın kullanılan yön tem olan anket
araştırm ası betim sel bilgi toplam ak için en uygun yaklaşım dır. İnsanların anlayışları, tu-
tum ları, tercihleri veya satın alm a davranışları hakkında bilgi sahibi olm ak isteyen bir firm a
on lara d oğru dan soru lar sorarak cevap alabilir.
A nket araştırm asının başlıca üstünlüğü esnekliğidir; çok farklı d u ru m lard a çok farklı
türde bilgi edinm ek için kullanılabilir. H em en her p azarlam a soru su na v eya k arara yönelik
anketler telefonla veya postayla, y ü zy ü ze ya da çevrim içi yürütülebilir.
116 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

_ „ . j - so ru n la r d a içerm ektedir. Bazen kişiler

A
A ncak,
ncak, anket
anket araştırm
araştırm ası
ası aynı
aynı zam
z a m aııo
a n da. -s o m ...... —
,H ,ı,v-------------- -
.1m.wnhilirlnr ■'■?*>era,
, nk°
sorularına cev ap verm ekte yetersiz kalabilirler
' çü nk ü h atırlayam ayab ilirler veya neyiı ne nc
yaptıklarını hiç düşünm em işlerdir. Ö zel o ld u ğ u n u d ü şü n d ü k ler, konularla ilgili t a n'ma
ı ,^
L görü şm ecilere cev ap verm ekte isteksiz olabilirler. A nket soru ların , sadece daha ıa a
h v . . ..ı ___ uıim oıtıklerındo dahi vamtlavabılirU-
veya d aha bilgin gorımmeK ug- u-;; v “rdımcl 0 |mak isteyebilirler. Son olarak^ da
m em
m em nun
nun eden
eden yam ıınr vererek
yanıtlar vuıuıur. (jıııu ^ ı.ı.v
g ö rü şm e y.,. ^ rf>Vc1D|a m <ıvı mahremivpHo.-;.-
gul kişiler zam an ayırm ak istem eyebilirler veya anketi ce v a p la m a y ı mahremiyetlerine ^
dalıale olarak algılayabilirler.
ıwıwK.-u.“ ‘ » ‘' “ ,o ı™ r....... an k etler betim sel araştırm a için en ,
D eneı/sel
en ey sel A ra ştırm a . G özlem keşifsel
Çetelem k e ş ı l s d jarra
a şştırm
t ı r m aa,,^a n^k e tle^r b etim sel araştırm
^ ^ a^ içjn , »uy.
gu n y ö n tem ler iken, deneysel araştırm a n edensel bilgi eld e e tm e k için en uygun
dır. D en eyler eşleştirilm iş denek g ru p ları se çm e y i, onları farklı işlem lere tabi tutmayaI, il
,| !
Deneysel araştırma ..................... ........ '■‘» 'a n la rın d a fa rk lılık la rı 1
Eşleştirilmiş denek gruplan seçip onlan olm ayan etkenleri kontrol a ltm a a “ ' ^ ^ " ^ r ^ k i l e r i n i a ç t k l a m a y T ^
farklı işlemlere tabi tutarak ilgili olmayan k a psam
s a maktadır.
a to d m BöyleıiKie,
Boyleltkle^ a cn e y se ı a ıaşu u at“ ö n -------
ce M ,cD o•n a ld ’s koyabileceği
, iki
etkenlen kontrol altına alarak grup Ö rneğin, m ön ü ye yeni bir sa n d v iç ek lem ed en ö n ce M cD o n ald s oyabileceği iki farkh
cevaplannda farklılıklan test etme yoluyla fiyatın satışlar üzerindeki etkilerini test etm ek için d e n e y le r kullanabilir. Yeni sandviçi bır
birincil ven elde etme. şehirde belli bir fiyata, d iğ er bir şehirde b aşka b ir fiy ata su n ab ilir. Şehirler benzer özel­
likteyse ve d iğer tüm p azarlam a g ayretleri ayn ı ise, bu iki şeh ird ek i satışlardaki farklılık
fiyatla ilişkilendirilebilir.

Mülakat Yöntemleri
Bilgi; posta, telefon ve kişisel m ü lak at yolu ile v e y a çe v rim içi top lan ab ilir. ® Tablo 4.2 her
bir m ülakat yöntem inin güçlü ve zay ıf yön lerini g ö ste rm e k te d ir.

Posta , Telefon ve K işisel M ülakat. Posta an ketleri c e v a p la y ın b aşın a düşük bir ma­
liyetle büyük m iktarda bilgi toplam ak için kullanılabilir. C e v a p la y ıcıla r, posta ile anket
yöntem inde, daha kişisel olan sorulara tan ım adıkları b ir kişi ile y ü z y ü z e görüştüklerinden
veya telefonla arandıklarından d aha d ü rü st y a n ıt vereb ilirler. A y rıc a , b u yön tem d e cevap-
layıcıların yanıtlarım etkileyecek bir g ö rü şm eci yoktur.
Ancak, posta anketleri pek esnek d eğild ir; tü m c e v a p la y ıc ıla r a y n ı so ru la n önceden
belirlenmiş bir sırada yanıtlarlar. A nketin ta m a m la n m a sı ço ğ u n lu k la d a h a uzun zaman
alır ve cevaplam a oram — soru form larım d o ld u ran kişi say ısı— g en ellik le çok düşüktür.
Son olarak, araştırm acım a posta anketinin ö m ek lem i ü z e rin d e a z k o n tro lü vardır. İyi bir
postalam a listesi ile bile belirli bir adresteki h an g i kişinin an k eti d o ld u rd u ğ u n u n kontrol
edilmesi zordur. Eksikliklerin sonucu olarak, gid erek a rta n o ra n d a p a z a rla m a profesyoneli
artık daha hızlı, daha esnek ve daha az m aliyetli o lan e -p o s ta , ç e v rim iç i v e m obil telefon
anketlerine dönmektedir.
T e le fo n la m ü la k a t hızlı şekilde bilgi ed in m en in en iyi y ö n te m le rin d e n b iridir ve posta
anketlerinden daha fazla esneklik sağlar. A n k etö rler z o r so ru la rı a çık lay ab ilirler ve aldık­
ları cevaplara göre bazı soruları atlayabü irler v e y a d iğ e rle rin d e d a h a d erin e inebilirler.

• Tablo 4.2 Mülakat Yöntemlerinin Güçlü ve Zayıf Yönleri

Posta Telefon Yüzyüze Çevrimiçi

Esneklik Zayıf iyi
Mükemmel İyi
Toplanabilecek veri miktarı iyi Vasat
Mükemmel İyi
Anketör etkilerinin Mükemmel Vasat
kontrolü Zayıf Zayıf

Örneklem kontrolü Vasat Mükemmel iyi Mükemmel

Veri toplama hızı Zayıf Mükemmel iyi Mükemmel
Cevaplama oranı Zayıf Zayıf İyi
Maliyet İyi
iyi
Vasat Zayıf
Mükemmel
Kaynak: Donald S. Tull ve Del I. Hawkins, Marketing Research: Measurement and Method 7 Bask
(New York: Macmillan Publishing Company, 1993), Yazarların izniyle uyarlanmıştır.

Odak grup görüşmesi
Bir ürün, hizmet veya örgütle ilgili birkaç
saat konuşmak için 6 ila 10 kişiyi eğitimli
bir moderatörle buluşmak üzere davet
etmeyi içeren kişisel görüşme. Moderatör
grup tartışmasını önemli konulara
“odaklar”.
® Yeni odak grup ortamları: Lexus ABD genel müdürü Mark Templin neden
Lexus sahibi olup olmadıklarını anlamak için lüks otomobil alıcıları ile “Lexus’la
bir akşam” yemeklerine ev sahipliği yapmaktadır.
Le*us'un izniyle.
Bûl UM 4 Müşteri İçgdrıisü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi ] ] 7
Cevaplanın oranları posta anketlerine g ö re d aha yüksek olm a eğilim indedir ve görüşm eci­
ler cevap layan lard an diledikleri şekilde konuşm alarını isteyebilirler.
Ancak, telefonla m ülakatta cevaplayıcı başına m aliyet posta, çevrim içi veya mobil
anketlere göre daha yüksektir. A yrıca, insanlar kişisel soruları bir anketörle konuşmayı
istem eyebilirler. Yöntem nnketör hatasını içerir — aııketörlerin nasıl konuştuğu, sorulan
nasıl sord u ğu ve cevaplayıcının yanıtlarını etkileyebilecek d iğer farklılıklar. Son olarak,
aram a yapılm ası yasak telefon n u m a ra la n listesi ve tu tu n d u rm ad an rahatsı/, m üşteriler ça­
ğında p otansiyel cev ap lay ıcılar g ö rü şm ecilerle konu şm ak yerine, artan bir oranda telefonu
k apatm aktadırlar.
Yiizyiize anket iki tü rlüd ü r: bireysel g ö rü şm e ve gru p görüşm esi. Bireysel görüşm e in­
sanlarla evlerin de veya ofislerinde, sokakta ya da alışveriş m erkezlerinde görüşm eyi içerir.
Bu tü r g ö rü şm e esnektir. Eğitimli an ketörler görü şm elere rehberlik edebilirler, zor sorulan
açıklayabilirler v e d uru m u n gerektirdiği konulan araştırabilirler. C evaplayıcılara gerçek
ürünleri, am b alajlan , reklam ları veya videoları gösterebilirler, tepkileri ve davranışı gözlem ­
leyebilirler. A ncak, kişisel g ö rü şm eler telefonla görü şm en in ü ç ya da d ö rt katına mal olabilir.
Grup görüşmesi 6 ila 10 kişiyi, bir ürün, h izm et veya örgü tle ilgili k onu şm ak ü zere eği­
timli bir m o d eratö rle b uluşm ak ü zere d av et etm eyi içerir. K atılım cılara genellikle ufak bir
m iktar öd em e yapılır. Bir m o d eratö r g ru p etkileşim lerinin gerçek d u y g u v e düşünceleri
ortay a çıkaracağını u m arak ö z g ü r ve rah at tartışm ayı özendirir. Aym z a m a n d a, m od eratör
tartışm ayı "o d a k la r" — böylece odak grup görüşmesi adını alır.
Geleneksel odak gru p lard a, araştırm acılar ve p a z arlam acılar o d ak g ru p tartışm ala­
rını tek taraflı bir aynanın arkasından izlerler ve yoru m ları son rak i çalışm a için yazılı hale
getirirler veya vid eoya kaydederler. O dak grup araştırm acıları uzak lok asyon lard ak i p a­
zarlam acılara canlı odak grupla b ağlanm ak için çoğu nluk la v id eok onferan s ve In tern et tek­
nolojisi kullanırlar. K am eralar ve iki yönlü ses sistem leri k ullanarak, u zak tak i bir toplantı
od asm d aki p azarlam a yöneticileri u zaktan k um and a ile katılım cıların y ü zlerin e z u m yap ıp
od ak grubu istedikleri gibi k am eraya alarak izleyebilir ve dinleyebilirler.
G özlem e d ayab araştırm ad a odak grup g örü şm esi, tüketicilerin d ü şü n ce ve d u y g u ­
larından taze içgörüler elde etm ek k onusunda başlıca nitel araştırm a a ra çların d an biri
haline gelm iştir. O dak grup o rtam larınd a araştırm acılar sad ece tüketicilerin fikir ve d ü şü n ­
celerini dinlem ezler, aynı zam an d a yü z ifadelerini, v ü cu t h areketlerini, g ru p etkileşim ini
v e g ö rü şm e akışlarını da gözlem leyebilirler. A ncak, od ak g ru p çalışm aları b azı zorlu k lar
sunm aktadır. Z am an ı ve m aliyetleri azaltm ak için genellikle k üçük ö m e k le m kullanılır ve
so n uçlard an genellem e yap m ak zo r olabilir. B undan başka, od ak g ru p lard ak i tüketiciler
gerçek d uygu ları, d avram şları ve niyetleri hakkında d iğer insanların karşısınd a h er zam an
açık ve d ü rü st değildirler.
Bu sorunların üstesinden gelm ek için, birçok araştırm acı od ak g ru p tasarım ı ile u ğ raş­
m aktadır. Bazı firm alar bir odak grup m o d eratö rü n ü n varlığı o lm ad an ü rü n tasarım cıları
ile d o ğ ru d an ve inform al olarak etkileşim e giren
küçük tüketici gru p ları kullanır. D iğer araştır­
m acılar tüketicileri rah atlatm ak ve d aha gerçekçi
y am tlar alm ak için od ak g ru p yü rü ttü k leri o rta m ­
ları değiştirirler. • Ö rneğin, L exu s m ü şteri g ru p ­
larıyla m üşterilerin evlerinde bir seri "L exu s'le
bir ak şa m " yem eklerine ev sahipliği y ap m ıştır:18
Lexııs Grup başkan yardımcısı ve genel müdürü
Mark Templin'e göre, lüks otomobil alıcılarının
neden Lexus satın alıp almadıklarını bulmanın
en iyi yolu onlarla akşam yemeği yemektir —
yakın ve kişisel olunabilecek şekilde evlerinde.
İlk akşam yemeğinde, Lexus, Mercedes, BM W,
Audi, Land Rover ve diğer üst markalı otomo­
bil sahibi 16 kişi Beverly Hills'de bir evde ünlü
bir şef tarafından hazırlanan ihtişamlı yemekte
Lexus markasıyla ilgili algıları hakkında karşılıklı
konuştular. Templin harekete geçirilmeye uygun
olan birçok içgörü elde etti. Örneğin, bazı oto­
mobil sahipleri Lexus araçlarını heyecan verici
bulmadılar. Templin'in sözlerine göre "Her biri
Lexus'u belli bir zamanda kullanmış ve harika bir
deneyim elde etmiş. Ancak Lexus'ü kullanmak
 118 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Çevrimiçi pazarlama
araştırması
internet anketleri, çevrimiçi
odak gruplar, web-temelli
deneyler veya tüketicilerin
çevrimiçi davranışını izleme
yoluyla birincil veri toplama.
snap
Su rve y Software
Online Survey Software, Paper
Surveys, Mobile and Kiosk
Surveys, in any language
R esearch Services, Softw are and Training
Fre e T ria l V id eo To u r
1 Download + j1 Watch
O n line surveys
The complete online survey
solution - free weo polls,
sophrstioatea survey software
option ùnd research services.
Read m ore *
• Çevrimiçi araştırma: Snap Surveys gibi anket hizmetleri sayesinde, küçük veya büyük
neredeyse her işletme kendi özgün çevrimiçi veya mobil anketlerini dakikaklar içerisinde
oluşturabilir, yayınlayabilir ve dağıtabilir.
Snap Surveys
şimdi sahip olduklar, «omobilleri kullanmak kadar cfiln „« li * # » • * - ^ “ » “ t T İ m o M 2 Z Ï &
key,Ilı olduğunu Rös,ermek Raym,indeyiz. 'Templin aynca yelişmi,«ocuklarmJub « ,
otomobili satın alacaklarını etkileme derecelerim hayretle öğrenmiştir ın^ r kj|e yetişkinleri de hedef.
masının lüks otomobil satın almayabilen, ama ebeveynlerının kararı
leyeceğini söylemektedir.
aştırmanın karşıtı olarak, b u lg ^
Bireysel mülakatlar ve
’ odak grup görüşmeleri daha sayısal olan bu bize i ş i m i z i ^
kişisel bir dokunuş ekleyebil,r. Lexus'den Templin "Birçok araştı ^ jnsanlar|a konuşarak a h Z
mek için neye ihtiyacımız olduğunu söyler, ancak ben daha fazlc s . . . havnia
demekte ve eklemekledir: " i n i ™ söylediklerini duyduğumda bu söyledikler, gerçeklen huya,a
Çevrim içi Pazarlama Araştırması. İnlemelin büyümesi pazarlam a v ie e w ta ? 1.
yöntemleri üzerinde önemli etkiler yaratmıştır. Artan bir şekilde, araş^ ırmac < , *?•
p a z a rla m a a r a ş tir m a s , ile loplamaktadm: internet ve mobil anketler, çe v r.m .ç, paneller, deneyle, „
çevrimiçi odak gruplar ve marka toplulukları. intomoi t,0„n
Çevrimiçi araşhrma birçok şekilde uygulanabilir. Bir firma an et aracı insanları '*
teknolojiyi kullanabilir: web veya sosyal medya sitelerine soru formu e eye nıan
cevaplamaları için davet etmek üzere e-posta ya da mobil cihazları kullana ıır. v iiriitp h ir '"^
layan çevrimiçi paneller oluşturabilir veya canlı tartışmalar ya da çevrimiçi o a g p 1 lr' raV
turnacılar aym zamanda çevrimiçi deneyler de gerçekleştirebilirler. Far veya . . . . ^ !..^-Vada
farklı zamanlarda sunularının göreli etkinliklerini öğrenmek için fiyatlar, başlıklar veya u özellikleri ile
ilgüi deneyler yapabilirler. Sanal alışveriş ortamları oluşturabilirler ve onları yem urun ve pazar ama prog­
ramlarım test etmek için kullanabilirler. Bu yöntemler dışında, bir firma çevrim içi m u ş eri erinin endi
web sitesini ziyaret ettiklerinde ve diğer sitelere hareket ettiklerindeki tıklama a ş arını ız eyere avra-
mşlan ile ilgili bilgi edinebilir.
İnternet özellikle nicel araştırma için uygundur— örneğin, p azarlam a anketleri y ü rü tm e ve veri top­
lama. Yüzde 80'den fazla Amerikalı bugün İnterneti kullanmaktadır, bu da in terneti geniş tüketici kit­
lelerine ulaşmada verimli bir kanal yapmaktadır.19 Geleneksel anket yaklaşım ları için cevaplama oranı
düşüp maliyetler yükseldikçe, İnternet hakim veri toplama yöntem i olarak p o sta ve telefonun yerini
almaktadır.
İnternet temelli anket araştırması geleneksel telefon, posta ve yüzyüze anket yaklaşım larına göre bir­
çok avantaj sunmaktadır, internetin en belirgin avantajları hız ve düşük m aliyettir. Araştırm acılar çevri­
miçi olarak, anketleri eşanlı olarak binlerce cevaplayıcıya e-posta veya seçilmiş çevrim içi ve mobil sitelere
postalama yoluyla hızlıca ve kolayca dağıtabilirler. Cevaplar neredeyse anlıktır ve cevaplayıcılar bilgileri
kendüeri sisteme girdikleri için araştırmacılar bügi geldikçe araştırm a verisini gruplayabilir, inceleyebilir
veya paylaşabilirler.
Çevrimiçi araştırma aynı zamanda posta, telefon veya kişisel görü şm e yolu yla yürütülen araştır­
madan genellikle çok daha az maliyetlidir. İnternet kullanmak diğer yak laşım larla özdeşleşen posta,
telefon, görüşmeci ve veri tutma maliyetlerinin çoğunu ortadan kaldırır. B undan başka, ömeklem bü­
yüklüğünün m ab y etler üzerine az
etkisi vardır. Soru form u bir kez oluş­
R esearch Services Train in g Resources About Us Blog Shop tu rulduğunda, İnternette 10 ve 10.000
cevaplayıcı arasın d a m aliyet açısından
az farklılık vardır.
Düşük maliyetleri, çevrimiçi araştın
marun küçük veya büyük hemen hemen
her işletmenin erişim inde olmasını sağ­
lar. Gerçekten de, İnternetle bir zamanlar
sadece araştırm acı uzm anların alanında
In fo rm atio n
k J teqo«l j J olanlar şimdi her araştırm acı adayı için
erişilebilir durum dadır. • Daha kü­
Paper su rveys M obile su rveys Solutions
rt re az gelişmiş araştırmacılar
With optional scanning for fast, Ple»tbie on-the-move mobile Healthcare Pouem ı en<h özgün çevrim içi veya mobil
accurate results Deiivw survey solutions for devices Education
S atisfaction et erini dakikalar içerisinde oluştur-
professional com effective including iPad, smartphone. HR c.SA
C o u rs e Evaluations
paper survey* Tablet PC and kiosk. schedule Government
a d a sou Compliant Non­ SurvevsyUrlam ak VC d ağltm ak ^ Snap
Read more » Read more » profit HIPAA
Compliant Su rv ey M o n T VW'SnapSUrVeyS-COm) *
com) i v y (^ww-surveymonkey.
kuU anfbiLien1^ ^ *******
manda ankeüer aYnl zJ‘
a n k e tl.w f,
6ksel telefon veya pos»
anketle™ -l™ daha
etkileşimli ve kişi)'1

Çevrimiçi odak
gruplar
Küçük bir grubu eğitimli
bir moderatörle bir
ürün, hizmet veya örgüt
üzerine sohbet etmek
ve tüketici tutumlan ve
davranışı hakkında nitel
içgöruler kazanmak için
çevrimiçi olarak bir araya
getirme.
• Çevrimiçi odak gruplar. FocusV.s.on’ın InterVu hizmeti uzak lokasyoniardaki^ak grnp
katıl,mcılannın birbirlerini görmesine, duymasına ve gerçek zamanlı, yuz yüze tartışmalarla
biribirleri ile etkileşime girmesine imkan verir.
FocusVısion Worldwide, Inc.
BÖLÜM 4 Müşteri İçgörüsü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 119
bağlayan, tam am lam ası daha kolay ve daha az zorlayıcıdır. Sonuç olarak, daha yüksek cevaplam a oram elde
ederler. İnternet ulaşılması zor tüketiciye— örneğin, çoğunlukla kolay ele geçm eyen ergen, bekar, zengin ve
iyi eğitimli kitleye— erişm ek için en uygun araçtır. Aynı zam anda çalışan annelerden seyahat halindeki yö­
neticilere kadar yoğun bir yaşam süren kişilere ulaşm ak için d e iyidir. Bu tür insanlar çevrim içinde iyi temsil
edilirler ve anketleri kendi istedikleri uygun zam anda cevaplayabilirler.
P azarlam a araştırm acıları, İnterneti anket gibi veri top lam a yöntem lerini uygulam ak için kullan­
m aya yoğun ilgi gösterdikleri gibi şim di d e çevrim içi od ak gru p lar, b loglar ve sosyal ağ lar gibi nitel, İn­
ternet tem elli yaklaşım ları benim sem ektedirler. İnternet nitel m üşteri içgörüsü kazanm anın hızlı, düşük
m aliyetli yolunu sağlam aktadır.
Başlıca nitel İnternet temelli araştırm a yaklaşm aları arasın d a çevrimiçi odak gruplar sayılabilir. %
Ö rneğin, çevrim içi araştırm a firm ası olan Focu s Vision u zak lokasyonlardaki katılım cılarla dünyanın her­
hangi bir yerinde, herhangi bir z a m an d a od ak gru p y ü rü tm e d e w eb konferans g ü cü n d en yararlandığı
InterVu hizm etini sunar. InterVu katılım cıları kendi w eb k am eralarım k ullan arak , evlerin den veya ofis­
lerinden otu ru m lara giriş yapabilirler; birbirlerini görebilir, duyab ilir v e g erçek zam an lı, y ü z yü ze tar­
tışm alarla biribirleri ile etkileşim e girebilirler.20 Bu tü r od ak g ru p la r h er d ilde y ü rü tü leb ilir ve sim ültane
çeviri ile görülebilir. Ü lkenin v ey a d ün yan ın farklı y erlerin d en kişileri d ü şü k m aliyetle bir a ray a getir­
m ede iyi son uç verir. A raştırm acılar sey ah at, kalış ve tesis m aliyetlerim o rta d a n k ald ırararak otu ru m ları
g erçek zam an lı o larak h e r yerd en takip
edebilirler. Son olarak , çevrim içi odak
g ru p la r ileri p ro g ra m la m a gerektirse
d e so n u çlar h e m e n h em en anlıktır.
H ız lı büyü m esine rağm en, nitel
v e nicel İnternet temelli araştırm anın
bazı sakıncaları vardır. Başlıca sorun
çevrim içi ö m ek lem d e kiınin olduğunu
kontrol etm ektir. C e v a p la y ıa la n görm e­
d en gerçekten kim olduklarım anlam ak
zordur. B u tü r ö m ek lem v e kapsam la
ilgili sorunların ü stesinden gelm ek için
birçok çevrim içi araştırm a firm ası fizik­
sel katılımın tercih edildiği topluluk ve
cevaplayım panelleri kullanm aktadır. Al­
ternatif olarak, b irçok firm a artık kendi­
lerine ö zg ü sosyal ağlarını geliştirm ekte
v e bunları m ü şteri girdileri v e içgörüleri
k azanm ak için kullanm aktadır. Örneğin,
m üşterilerin evlerindeki " L e x u s le bir
ak şam " yem ekleri gibi y ü z yü ze etkinlik­
lerle m üşterilerin kafalanndakini bulup
çıkarm aya ek olarak L exu s, sad ece L exus
sahiplerinin d a v e t edildiği çok geniş bir
dem ografik, psikografik ve m odel sa­
hipliği bandım tem sil ed en 20.000 kişiyi
içeren L exu s D an ışm a Kurulu adı altında
geniş bir çevrim içi araştırm a topluluğu
kurm uştur. L exu s m arka algısından
müşterilerin bayilerle ilişkilerine kadar herşeyle ilgili girdi elde etm ek için grubu düzenli olarak gözlemler.21
Ç evrim içi D avranışsal ve Sosyal İzlem e ve H edeflem e. Böylelikle yakın geçm işte İnternet, araştırm a
yürütm ek v e m üşteri içgörüsü geliştirmek için önem li b ü araç haline gelmiştir. A n cak b ugü n ü n p azarlam a
ara şb rm a o la n daha da ileri gitmektedirler— çevrim içi anketler, od ak gru p lar v e İnternet topluluklarının
daha d a ötesine. A rtan b ü şekilde, zaten İnternette dolaşan tabandaki talep edilm em iş v e yapılandırılm am ış
m üşteri bilgisi m adeninin zengin dam arlarım inceleyerek tüketicileri dinlem ekte ve izlemektedirler. Gele­
neksel pazarlam a araştırm ası yapılandırılmış ve m üdahaleci araştırm a soru lan ile d ah a mantıklı tüketici ya­
nıtlan sağlarken çevrim içi dinleme talep edilm em iş tüketici fikirlerinin heyecanım ve spontanlığım sağlar.
Tüketicileri çevrim içi olarak izlem ek firm anın m ark a sitesindeki v e y a A m a z o n .co m y a da BestBuy.
com d akı m ü şteri değerlendirm elerini v e y oru m larım incelem ek k ad ar b asit olabilir. Ya d a Facebook,
Yelp, YouTube,Tw itter gibi sosyal m ed ya sitelerinde v ey a bloglarda b ulunan d a ğ la r k ad ar tüketici m ar­
kası ile ilgili yoru m ları ve m esajları karm aşık çevrim içi an aliz araçları ile d erinlem esine incelem ek an ­
lam ına gelebilir. M üşterileri dinlem ek ve o n la n çevrim için e b ağlam ak tüketicilerin ne dediği veya b ü
m arkayla ilgili ne hissettiği ile ilgili değerli içgörüler sağlayabilü. Aynı zam a n d a olum lu m arka dene­
yim leri v e ilişkileri kurm ak için fırsatlar sağlayabilü. Dell gibi firm a la r çevrim içi dinlem ede ve hızlı ve
u ygun cev ap verm ed e üstünlük kurm uşlardır. (Bkz. G erçek P azarlam a 4.1.)
 120 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Dell Sosyalleşiyor: Çevrimiçi Ortamlarda Müşterileri Dinlemek

ve Bağ Kurmak

sadece müşteri hizmeti veya pazarlama konu,

Müşterileri çevrimiçi olarak dinleme, bağlama
ve cevaplama konuları gündeme geldiğinde,
Dell bu konuda gerçekten başarılıdır. Firma,
iyi şekilde dinlemenin müşteri ilişkileri kurma­
nın önemli bir parçası olduğunu öğrenmiştir.
Benzer olarak, sosyal sohbetin bir parçası
olmamak ciddi yanlış adımlara yol açabilir. Bu
çevrimiçi sohbeti kontrol etmekle ilgili değildir;
bu firmanın marka hakkında ne söylendiğim
bildiğinden emin olması ve diyaloğa katılması
demektir. Bugün Dell müşterileri dinlemek ve
bağlamak için sosyal medyayı kullanmada
parmakla gösterilen bir marka olmuştur.
Ancak Dell sosyal medya derslerini çetin
deneyimler sonucu öğrenmiştir. Herşey bir­
kaç yıl önce Dell'e “Hell" (cehennem) adı ta­
kıldığında tüketici fikirlerine ve endişelerine,
çoğunlukla bir firmanın zararına ses veren
sosyal medyanın gücünü gösteren sancılı bir
çevrimiçi olayla başladı, iyi tanınan teknoloji
blogger’ı olan BuzzMachine’den Jeff Jarvis'in
Dell bilgisayarının birçok kusuru ve Dell müş­
teri destek birimi ile mücadeleleri ile ilgili kısa
fakat kırıcı bir blog girişi ile başladı. Jarvis “Yeni
bir Dell diz üstü bilgisayar aldım ve dört yıllık
evden hizmet için bir servet ödedim” diyerek
öfkelendi. “Makine beş para etmez, hizmet ise
yalan.” Diz üstü bilgisayarla ilgili sorunları ve
Dell'in desteğinin kusurlarını ayrıntılandırdıktan
sonra Jarvis “Dell berbattır. Dell yalan söylüyor.
Bunu Google’ına yaz ve bak bakalım? Dell”
yazarak oturumu kapattı.
Eski günlerde olsak Jarvis’in şikayeti belki
yerel bir gazetedeki editöre bir mektup veya
tanınmayan bir teknik dergide kısa bir yorum
şeklinde büyük olasılıkla fazla bir izleyicinin
dikkatini çekmeyecekti. Ancak bugünün fazla
ısınmış sosyal medya çevresinde Jarvis’in
blog gönderisi görüntülendiği günün üçüncü
en fazla linklenen mesajı olarak anında viral
oldu. Bunu izleyen çevrimiçi diyalog Jarvis’in
Dell le hoşnutsuzluğunu paylaşan müşterileri-
den gelen bir şikayet galeyanına yol açtı. Jar­
vis'in başlığı olan Dell Hell (cehennem) dijital
ve sosyal medyayı suçsuz bir işletmeye bela
göndermek için kullanan tüketicinin yeteneği­
nin kısayolu haline geldi.
“Dell Hell" olayı Dell’in gözlerini sosyal
medyanın marka sohbetlerini ve düşüncelerini
şekillendirmedeki önemine açmıştır. Müşteriler
markanız hakkında çevrimiçinde konuşuyor­
larsa sizin de orada olmanız gerekir. Gücenmiş
tüketicilerin abartılı sözlerini yakalamak ve
bunların icabına bakmak için sosyal medyayı
izlemenin ötesinde, Dell aynı zamanda tüketi­
cileri bağlamak, onlardan öğrenmek ve olumlu
marka deneyimleri inşa etmek için proaktif
olarak sosyal medyayı kullanmanın fırsatlarını
gördü. "Dell Hell'den önce dahi Michael Dell
sosyal medyayı müşterilerle doğrudan çalışma
mirasına sahip bir firma için mükemmel uygun­
lukta görmüştür. Firma “Bizim müşterilerimiz
en iyi fikirlere ve içgörülere sahiptir” demekte­
dir. Bu durumda, sosyal medyada uçuşan bu
içgörü ve fikirler neden kullanılmasın?
Dell “Hell”in korkunç akıbetinden sonra
Dell müşterileri aktif ve sistematik olarak çev­
rimiçi dinleyen ve onlarla etkileşime giren bir
organizasyon kurmaya başladı. Söz konusu
gayretin merkezinde çevrimiçi olarak herşeyin
izlenmesine, bağlanmasına ve cevaplanma­
sına odaklanmış son teknoloji ürünü bir sosyal
medya merkezi olan Dell’in Sosyal Medya Din­
leme Kumanda Merkezi vardır. Kumanda mer­
kezi, Dell markasını güçlendirmek için fırsatlar
aramak üzere Dell hakkında her gün 25.000
İngilizce ve 10 başka dildeki binlerce soh­
beti toplar ve analiz eder. Kumanda merkezi
Çevrimiçi dinlemek ve cevaplamak: Dell’in S o s y a M V lri^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ®
her yıl 6 milyondan fazla çevrimiçi sohbeti toplamakta v D'nleme Kumanda
Geoff Livingston
ları ile ilgili değildir. Müşteri şikayetleri, övgui^
ve destek taleplerinden ürün geri bildirimi ^
istihbaratına kadar bir dizi teknoloji konusu
gibi Dell 'in işinin tüm alanları için önemli olan
pek çok çevrimiçi etkileşimi içerisinden tasni
yapar.
Ancak sadece sosyal medya sohbetlerin;
dinlemenin ve cevaplamanın ötesinde, De;
müşterileri ve diğer paydaşları bağladığı keno
sosyal medya imparatorluğunu kurmuştur.
Örneğin, firma artık Direct2Dell.com gibi “he­
pimizi bağlayan teknoloji hakkında Dell müş­
terilerine doğrudan değişim sağlamak üzere
tasarlanmış olan dokuz bloğa sponsorluk
yapmaktadır. Dell’in IdeaStorm sitesi bilgi tek­
nolojisi uzmanlarından sıradan kişilere kadar
herkesin Dell’in ürün ve hizmetlerini değerlen­
direbilecekleri ve onları nasıl iyileştirebilecek­
lerine ilişkin öneriler sunabilecekleri bir forum
sağlamaktadır. Dell; Facebook, Twitter, Linke-
dln, Google+, YouTube, Flickr ve Pinterest'ten
Brezilya’nın O rkut’u, Almanya'nın Xing’i ve
Çin’in Renren’i ile YouKu gibi halka açık belli
başlı sosyal m edyada etkin bir varlığa sahip­
tir. Dell'in bu tür sosyal m edyaya katılımı tipik
e '^elemektedir.
 BOLÜM i Müşteri Içprüsu Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi
121

marka sayfalarının ötesine gitmektedir. Dell’in
tüm sosyal medya gayretleri tüketici değişim­
le ri yaratmak, geri bildirim toplamak, müşteri
hizmeti ve desteği sağlamak ve müşteri ilişki­
leri kurmak için tasarlanmıştır. Dell tüketicileri
"Dell’e bağlanmaya ve sesinin duyulmasına
izin vermeye" yönlendirmektedir.
Dell'in çevrimiçi dinleme ve cevap kültürü
operasyonlarının her aşamasını kapsamak­
tadır. En üst seviyede. Dell sosyal medyanın
organizasyonun tüm dokusuna işlediğine
emin olmakla görevlendirilen Dinleme Çarı p o ­
zisyonu yaratmıştır. Herhangi bir sıcak konu
ya da müşteri ihtiyacına atlamaya hazır, çev­
rimiçindeki öfkeli konuşmaları övgüye çeviren
müşteriyle direkt temasta bir cevap ekibini
oluşturan sosyal medya desteği sunmaya
tahsis edilmiş gruplardan kurulu Sosyal Erişim
Hizmetleri grubunu kurmuştur. Dell’in firma
çapında sosyal medya eğilimini tutundurmaya
yardımcı olan sosyal medya yönetişim ekibi
bile vardır. Her bir çalışanı çevrimiçinde marka
savunucusu yapmaya yönelik bir gayretle,
Dell çalışanlan işlerinde nasıl sosyal olacaklan,
teknik destek ve müşteri özeni üzerine eğiten
bir sosyal medya sertifika programı oluştur­
muştur. Dünya üzerinde 7.500’den fazla Dell
çalışanı Dell sertifikalı Sosyal Medya ve Toplu­ öğrenmede ve onları bağlamda beceriklilikle
luk Uzmanı haline gelmiştir. kullanmaktadır. Dell sosyal dinlemede o ka­
Son olarak, çevrimiçindeki etkileyicileri çev- dar iyi hale gelmiştir ki Caterpillar, Aetna, Kraft
rimdışında kişi olarak bağlamak için Dell’in ar­ Foods, the American Red Cross vd. gibi
tık yıllık Tüketici Danışma Paneli (TDP) Günleri müşterilerine kendi sosyal medya stratejilerini
vardır, iki günlük etkinlikler boyunca Dell sosyal geliştirmelerine yardımcı olan Sosyal Medya
medyada etkin olan 30 kişiyi Dell’in yönetici­ Hizmetleri grubunu kurmuştur. Dell sosyal
leri ile etkileşime girmeleri ve Dell’in markası, medyadaki sohbetlerin büyük bütçeli reklam
ürünleri, web ve sosyal medya siteleri, m üş­ kampanyaları ya da yüksek güçte müşteri hiz­
teri hizmeti hakkında ilk elden düşüncelerini meti veya satışgücü ile aynı kuvvette müşteri
tartışmaları için yönetim merkezlerine davet tutumlarını ve deneyimlerini şekilldendirebıle-
etmektedir. Dell ekipleri geri bildirimi ciddi şe­ ceğini kavramıştır. Dell’in Pazarlama Müdürü
kilde alırlar; TDP Günleri’nin başarısının m üş­ Karen Quintos “Sosyal medya bir araçtan
teri danışmanlar gittikten sonra ne olacağına daha fazlasıdır,” demektedir. “Markamızın bir
bağlı olduğunu bilirler. uzantısıdır. Müşterileriniz sosyal alandaysa
Böylelikle, “ Dell Hell” günlerinden bu yana markanız hakkında konuşuyorlardır, yani ya
Dell büyük yol katetmiş oldu. Artık sosyal bağlanın ve sohbetin bir parçası olun ya da
medyayı müşterilerini dinlemede, onlardan geride kalın."
Kaynaklar: Jennifer Rooney'den alınan bilgi temelinde, “İn Dell Social-Media Journey, Lessons for Marketers about
the Power of Listening,” Forbes, 25 Eylül 2012, www.forbes.com/sites/ienniferrooney/2012/09/25/in-dellsocial-me-
dia-journey-lessons-for-marketers-about-the-power-of-listening/2/; Jeff Jarvis, “Dell Lies. Dell Sucks." BuzzMac-
hine, 21 Haziran 2005, http://buzzmachine.com/2005/06/21/dell-lies-dell-sucks/; Liz Bullock, “How Dell Is Using
Social Media to Deepen Customer Relationships and Build Trust,” 16 Nisan 2013, www.slideshare.net/ LizBullockl/
how-dell-is-using-social-media-to-deepen-customer-relationships-and-build-trust; “Dell Social Media," www.slides-
hare.net/dellsocialmedia, erişim tarihi: Temmuz 2014; http://en.community.dell.eom/dell-blogs/direct2dell/b/ direct-
2dell/default.aspx, erişim tarihi: Eylül 2014; and “Dell Social Media Services: Experience to Transform and Lead,"
www.dell.com/learn/us/en/555/services/bpo-social-media-services, erişim tarihi: Eylül 2014.

Davranışsal hedefleme
Reklamlan ve pazarlama sunularını
spesifik tüketicileri hedeflemek için
çevrimiçi tüketici verisini kullanma.
Pazarlamacılar tüketicilerin çevrimiçi olarak
be söylediklerini ve yaptıklarını izlerler ve böylece
urdan çıkan içgörüleri çevrimiçi alışveriş deneyimleri
'Ş'selleştirmek i(?in kullanırlar. Bu gelişmiş çevrimiçi
raŞtırma mıdır, yoksa “biraz ürpertici midir”?
OAndrı
esr/Shutterstock. com
Tüketicilerin internetin geniş alanında gezin irken ne yap tık ları— h an g i araştırm aları
yaptıkları, hangi siteleri ziyaret ettikleri, nasıl alışveriş y ap tık ları v e n e satın aldıkları—
p azarlam acılar için altın değerindedir. B ugü n ü n p a z a rla m a cıla rı b u altını çıkarm akla
m eşguldürler. Böylelikle, davranışsal hedefleme olarak ad lan d ırılan b ir u ygu lam ad a
p azarlam acılar çevrim içi veriyi reklam ları v e su nu ları spesifik tüketicileri h edeflem ek için
kullanırlar. Ö rneğin, A m azon .com alışveriş kartınıza bir m obil telefon u ek lersen iz fakat sa­
tın alm azsanız, bir sonraki en çok tercih ettiğiniz E SP N sitesini ziy aretin izd e tam bu telefon
tipi ile ilgili bazı reklam lar g ö rm eyi bekleyebilirsiniz.
VVeb analitiğin ve hedeflem enin en yeni d algası b aşkalarının k onu ş­
m alarını çevrim içi dinlem eyi d aha d a ileri g ö tü rm ek ted ir— davran ışsal
hedeflem eden sosyal hedeflem eye d o ğ ru . D avranışsal hedeflem e çevrim içi
sitelerdeki tüketici hareketlerini izlerken, sosyal hedeflem e aynı zam an d a
sosyal ağ sitelerinden bireysel çevrim içi b ağlantıları ve sohbetleri çıkarır.
A raştırm alar tüketicilerin çokça ark ad aşları gibi alışveriş yap tık larım ve
arkadaşlarının kullandığı m arkaların reklam larına daha fazla cevap verd ik ­
lerini gösternektedir. Yani, koşu ayakkabılarım d aha yeni çevrim içi arad ığı­
nız için koşu ayakkabısı için sad ece bir Z ap p o s.co m p o p -u p reklam ı alm ak
(davranışsal hedeflem e) yerine, T w itter'd an bağlantılı old u ğu n u z bir ark a­
daşınız bu ayakkabıları Z a p p o s.co m 'd a n geçen hafta satın aldığı için sp esi­
fik bir koşu ayakkabısı çiftine ilişkin bir reklam g ö rü n ü r (sosyal hedeflem e).
Ç evrim içi dinlem e, davran ışsal hedeflem e ve sosyal hedeflem e p a ­
zarlam acıların İnternette dolaşan büyük m iktardaki tüketici bilgilerinden
y ararlan m alarına yardım cı olur. A ncak, p azarlam acılar bloglar, sosyal
ağlar ve d iğer İnternet alanlarında gezin m ek te ustalaştıkça birçok eleştir­
m en tüketici m ahrem iyeti hakkında endişelenm ektedir. • İleri araştırm a
hangi noktada tüketiciyi tehdit ederek çizgiyi aşm ak tad ır? K on u ya sıcak
bakan kesim d avram şsal ve sosyal hedeflem enin tüketicileri istism ar et­
m ekten çok, onların ilgisine en u y g u n reklam ve ürünleri geri b esleyerek
onlara fayda sağladığını iddia etm ektedirler. A ncak ço ğ u tüketici ve k am u
 122 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

savunucusuna göre, tüketicileri çevrimiçi izlemek ve onlara reklam ar a giz ıce yak laş^
biraz ürpertici olmaktan daha fazla hissettirmektedir.
Düzenleyiciler ve diğerleri devreye girmektedirler. Federal ıcare omısyonu (FTç.
Federal Trade) — kişilere faaliyetlerinin çevrimiçi izlenmesinden vazgeçmeleri ımkanir)j
veren— "İzlem eyin" (Do Not Track) sisteminin ("A ram ayın kay inin n ernet eşde£er|)
oluşturulmasını önermiştir. Bu sırada, birçok İnternet web tarayıcısı ve sosya me ya J2|ç
m eyin" sistemini hizmetlerine ekleyerek kaygıları önemsemiştir.

Örnekleme Planı
Pazarlam a araştırmacıları toplam tüketici nüfusunun küçük ^ TJ^rr[e& üzerinde ç a h ş a raı,
genellikle geniş tüketici grupları hakkında sonuçlar çıkarırlar, r n e e m ^na eyi tan-
Ömeklem
olarak temsil etmek üzere, anakütlenin pazarlam a araştırm ası için seçı mış ır ö ümüdur
Anakütleyi tüm olarak temsil etmek üzere,
İdeal olarak, araştırmacının daha geniş anakütlenin düşünceleri ve avranış arının do^
anakütlenin pazarlama araştırması için
tahminlerini yapabilmesi için örneklem temsili olmalıdır.
seçilmiş bir bölümü
Ömeklemi tasarlamak üç kararı gerektirir. İlk olarak, kim ça ışı aca °me birin;
nedir?) Bu sorunun cevabı her zaman açık değildir. Ö rneğin, a e o to m o ı sa m a ma
rar süreci hakkında öğrenmek için, hedef eşler mi, ailenin diğer üye eri mı, ayı eki satış
görevlileri mi ya da bunların tümü mü olm alıdır? ikinci olarak, kaç kışı dahil edilmelidir
(ömeklem büyüklüğü ne olmalıdır)? Büyük örneklem ler küçük e r en a a güvenilir so.
nuçlar verir. Ancak, büyük örneklemler genellikle daha m aliyetlidir ve güvem ır sonuçlar
elde etmek için tüm bir hedef pazarı, hatta geniş bir bölüm ünü ö m e em e g ere * değildir
Son olarak, örneklem içindeki kişiler nasıl seçilm elidir (öm eklem prosedürü ı
Tablo 4.3 farklı örnekleme türlerini tanım lam aktadır. Tesadüfi örneklem e kullanarak
popülasyonun her üyesinin örnekleme dahil edilm ede bilinen bir şansı vardır ve araştır­
macılar örnekleme hatası için güven aralığım hesaplayabilirler. A n cak tesadüfi örnekleme
çok fazla maliyetli olduğumdan veya çok fazla zam an aldığından, p azarlam a araştırmacılar,
ömeklem hataları hesaplanamasa dahi, çoğunlukla tesadüfi o lm ay an örneklem ler üzerinde
çalışırlar. Bu örneklemede farklılaşan yolların farklı m aliyetleri ve z a m an kısıtlan kadar,
farklı doğruluk ve istatistiki özellikleri vardır. H angi yöntem in en iyisi olduğu araştırma
projesinin ihtiyaçlarına bağlıdır.

Araştırma Araçları
Birincil veri toplamada pazarlama araştırmacıları ıkı tem el araştırm a aracınd a seçim yapar­
lar: som formları ve mekanik araçlar.

Soru Formları. Som formu, gerek kişisel yönetilen, gerekse telefon, e-posta veya çevrimiçi
düzenlenen olsun, şimdiye kadar kullanılan en yaygın araçtır. S o m form ları çok esnektir-
som sormanın birçok yolu vardır. Kapalı uçlu sorular tüm olası cevapları içerir ve c e v a p s ­
a la r bunların arasından seçim yaparlar. Örnekler; çoktan seçm eli sorular ve ölçekli sorulan
ıçerm Açık uçlu sorular cevaplayanların kendi kelimeleri ile yanıt verm elerine imkan sağ­
lar. Havayolu kullanıcılarına yapılan bir ankette, Southwest Airlines basitçe şu şekilde som

% Tablo 4.3 | Örnekleme Türleri

Tesadüfi Örnekleme
Basit tesadüfi örnekleme Anakütlenin her üyesinin bilinen ve eşit seçilme şansı vardır.
Zümrelere göre örnekleme Anakütle karşılıklı olarak ayrışmış gruplara (yaş grupları gibi) ayrılmıştır
örnekler seçilmiştir. 9 ve her gruptan tesadüfi

Kümelere göre (artan) örnekleme Anakütle karşılıklı olarak ayrışmış gruplara (bloklar gibi) ayrılmıst
görüşmek için bir örneklem seçer. Ir Ve ara?brmacı gruplardan

Tesadüfi Olmayan Örnekleme

Kolayda örnekleme Araştırmacı en kolay bilgi alacağı anakütle üyelerini seçer

Yargısal örnekleme Araştırmacı doğru bilgiyi sağlamada iyi adaylar olan anakütle ü
nır- ^ er'rı' seÇmek için yargısını kulla-

Kota örneklemesi Araştırmacı çeşiştli kategorilerin her birinden belirlenmiş ,

____________________________________ ^ ayida kişiyi h| llnr ,
^ r ve onlarla görüşür.
 BOLUMA Müşteri Içgörüsü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 123

sorabilir: "Southwest Airlines ile ilgili fikrini/, n edir?" Veya bir cümleyi tamamlamalarını isteyebilir: "Bir
havayolu seçerken, dikkate aldığını en önemli h u s u s .. Bu ve diğer türdeki açık uçlu sorular çoğunlukla
kapalı uçlu sorulardan daha fazla bilgi ortaya çıkarır çünkü cevaplayıcıların yanıtlarını sınırlamaz.
Açık uçlu soru lar özellikle araştırm acının insanların ne düşü n d üğü n ü bulm aya, ama hangi sayıda
kişinin belli bir şekilde d ü şü n d üğü n ü ölçm eye çalışm adığı açıklayıcı araştırm ad a yararlıdır. Diğer yan­
dan kapalı uçlu so ru lar y oru m lam ası ve gru p lam ası d aha kolay olan cev ap lar sağlar.
A raştırm acılar aynı zam an d a soru ların ifadelerin e ve sıralam asın a da özen gösterm elidir. Basit,
d o ğ ru d an ve ön yargısız kelim eler k ullanm alıdırlar. S o ru lar m antıksal bir sıra izlemelidir. İlk soru
m ü m k ü nse ilgi y aratm alı ve cev ap lay ıcıların sav u n m acı d a v ran m am aları için zo r ve kişisel sorular
en sonda sorulm alıdır.

Mekanik Araçlar. Soru form ları en yaygın araştırm a

• Tüketicileri izlemek için mekanik araçların kullanılması: Bazı
pazarlamacılar tüketici alışveriş davranışı içinden zengin içgörü
sağlayarak alışverişçilerin demografiklerini ve satın alımlarını izleyen
akıllı süpermarket rafları kurmaktadır.
© Sımon Belcher/Alamy
aracı olm asın a ra ğ m e n , a ra ştırm a cıla r tüketici davranışını
izlem ed e aynı z a m a n d a m ekanik a ra çla r da kullanm ak­
tadırlar. N ielsen M ed y a A ra ştırm a kimin hangi program ı
sey rettiğ in i k ay d etm ek için seçilm iş ev lerd e televizyon lara,
kablolu k u tu lara ve u y d u sitem lerin e p eop lem etreler bağ­
lam aktadır. P e rak en d eciler alışverişçilerin satın alm alarını
k ay d etm ek için kasa çık ışların d a taray ıcılar k ullan m ak ta­
dırlar. M o n d elez In tern atio n al— C hips A h o y !, Ritz k raker­
leri, O reo ve d iğ er çerezlerin ü reticisi— "akıllı raflar" adını
verdiği bir s ü p e rm a rk e t d ah i k u rm ak tad ır. • R aflar yüz
yap ıların ı ve alışv erişçin in y aşın ı ve cin siyetin i belirleyen
d iğ er özellikleri an aliz etm ek için se n sö rler kullanır ve
alışverişçin in raftan ü rü n seçip seçm ed iğ in i v e ne zam an
seçtiğini belirler. K im in ne ald ığ ı tem elin d e tü ketici alışve­
riş d av ran ışı içind en zen g in içg ö rü s a ğ la y a ra k akıllı raflar
p a z a rla m a cıla ra raf ü zerin d ek i v id e o e k ra n la rı yolu yla g er­
çek zam an lı, k işiselleştirilm iş tu tu n d u rm a faaliyetlerin in
su n u lm asm a im kan v erir.23
D iğer m ekanik araçlar d eneklerin p a z a rla m a sunularına
fiziksel yanıtları ölçer. Şu örn eği dikkate alalım :24

Time Wamer'in New York merkezindeki yeni MediaLab'ı bir araştırma laboratuvanndan çok, şık bir elektronik
mağaza görünümündedir. Ancak laboratuvar, bugünün izleyicilerinin televizyon ve web içeriğini kullanırken
ve izlerken değişen durumlarım yakalamak için ileri teknolojili gözlem tekniklerinin zarif bir kombinasyonunu
kullanmaktadır. MediaLab deneklerin izledikleri her gösteriyi, ziyaret ettikleri her siteyi ve atladıkları her rek­
lamı analiz etmek için biyometrik ölçümler kullanmaktadır. Bu arada, mekanik araçlar deri ısısı, kalp atışı, ter
seviyesi, yüz ve göz hareketleri gibi fizyolojik ölçümlerle izleyicinin bağlılığım değerlendirmektedir. İki taraflı
aynaların arkasında veya her kişinin omzunun üzerinden gözetleyen kameraları kullanan gözlemciler web
tarama davranışı ile ilgili gerçek zamanlı değerlendirmeler yapmaktadır. Tümü birlikte, MediaLab gözlemle­
rinden kazanılan derin tüketici içgörüleri Time Warner'a bugünün hızla değişen medya çevresinde pazarlama
için hazırlanmasına yardımcı olur.

Yine başka araştırm acılar tüketicilerin nasıl hissettiklerini ve cev ap verdiklerini ö ğ ren m ek için beyin
faaliyetini ölçüm leyerek n örop azarlam a uygulam ak tad ırlar. MRI taram ası ve EEG cih azlarım kullanan
p azarlam a bilimcileri beynin elektrik faaliyetini ve kan akışını izlem enin firm alara m arkaların a ve p a­
zarlam aya ilişkin neyin tüketicileri etkilediği ve etkilem ediği içgörüsü sağlayabildiğini öğrenm işlerdir.
PepsiCo ve D isney'den G oogle ve M icrosoft'a k ad ar firm alar insanların g erçek ten ne düşü n d üğü n ü
bulm ak için artık Sands Research, N eu roFocu s ve Em Sense gibi n ö ro p azarlam a araştırm ası firm aların­
dan hizm et satın alm aktadırlar, ö rn e ğ in , P epsiC o'nu n F rito -L ay 'i C heetos çerez m arkasının başarısını
belirleyen tüketici m otivasyonlarını değerlendirm ek için N ielsen'in N e u ro F o c u s ü ile çalışm aktadır.
Dikkatli bir şekilde seçilen tüketicilerin beyin taram alarınd an son ra, N eu ro F o cu s C h e e to sü değersiz
besin ürünü yapan özelliğin pasaklı turuncu peynir tozu old u ğun u öğren m iştir — bu d oğru d u r, par­
m aklarınıza sürünen ve daha sonra tişörtünüze veya kanapenin m inderlerine bulaşan n eon m adde.
G örünüşe göre, yapışkan tabaka güçlü bir beyin tepkisini tetiklem iştir: sebep old u ğu sıkıntıdan çok
pasaklılık oluşturan başdönm esi tahribatı" hissi. Bu b ulguyu kullanarak Frito -L ay bir reklam kam ­
panyasının tam am ım Cheetos un oluşturduğu pasaklılık etrafında çerçevelendirm iştir. Diğer tarafta,
N eu roFocu s üstün reklam araştırm ası için bir ödül kazanm ıştır.25
N örop azarlam a teknikleri tüketici ilgilenimini ve d u y g u sal cevap ları saniye saniye ölçüm leyebilse
de, bu tür b eyne ait yanıtları yorum lam ak z o r olabilir. Böylece, n ö ro p azarlam a tüketicilerin akim dan ne­
ler geçtiğine ilişkin daha tam am lanm ış bir resim kazanm ak için genellikle d iğer araştırm a yaklaşım ları
ile birlikte kullanılmaktadır.
124 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Araştırma Planının uYEulann^ ap^

Araştırmacı bir sonraki adım da p azar
^
içerir. Veri to p ıa r p la n ın d o ğ ru sek J
j
m ası, işlenmesi ve analiz edilm esi s ü r e ç l e r ^ * tütebilir- A r a ş U r m a a la r p la gru ek
araştırm ası ekibi veya dış firm alar t a r a f ı n d a n y ^ . ^ . Veri to p la m a te k n ıg ek n olo,^ .
uygulanıp uygulanm adığım yakından ta *P i r alınm alıd ır.
verinin kalitesi ve zam an kısıtı konularmda o n l e m ^ b ilg ile ri v e rh tıy a ç duyduklar, iç
A raştırm acılar aynı zam an d a toplanan v e r i d e ^ V erinin d o ğ ru lu ğ u n u , eksik veri
görüyü ayıklam ak için veriyi işlemeli ve ana z d a m a lıd ırla r. A r a ş tır m a c ıla r daha sonra
olup olm adığım kontrol etm eli ve analiz için v e r ^a m a ııcj ırlar.
sonuçları sm ıflandırm alı ve istatistiksel ana ız eri

Bulguların Yorumlanması ve R a p o rla n m a s ı^ ^ varmah ve bu

P azar araşürm acısı bir sonraki ad unda bulguları yorU a la rla v e k a rm a ş ık istatistiksel teknik-
la n yönetim e raporlam alıdır. A raştırm acı yönetici e n y ö n e tim in te m e l k a ra rla rı verirken
lerle b oğm aya çalışm am alıdır. Bunun yerine, araş ' ■
>
işine yarayacak önemli bulguları ve görüleri su n m ah d m m a Q İa ra b ırakılm am alıdır. Her
Tüm bunlarm yanı sıra, yoru m lam a sureci yarnı ? n k a l a r da- nazari
ne k ad ar araştırm a tasarım ı ve istatistiksel analizler k o n u su n d a u z m a n o ls , ' P 3zarla^
yöneticisi araştırm a problemi ve verilm esi gereken k a ra rla r k o n u s u n a a 8 ye s p-
tir. Yöneticinin araştırm acı tarafm dan önüne getirilen y an ıltıcı y o ru ara g o z u ap a ı inanması
durum un d a en iyi araştırm a bile birşey ifade etm eyecektir. B e n z e r şe ı e , y ° n e ıc er önyargılı
davranabilirler. Kendilerinin beklediği yön de so n u çlar içeren a ra ş tırm a la rı k a b u l edip, umduk­
larından veya beklediklerinden farklı sonuçlar elde ed ilen a ra ş tırm a la rı red d ed eb ilirler. Birçok
d u ru m d a, sonuçlar farklı şekillerde yorum lanabilir v e a ra ş tırm a c ıla r v e y ö n e tic ile r arasındaki
görüşm eler en doğru yorum ların elde edilm esini sağ lay acak tır. B u n e d e n le , y ö n eticiler ve araş­
tırm acılar araştırm a sonuçlarının yorum lanm ası sü recin d e b irlik te ç a lış m a lıd ır la r v e araştırma
sürecinde ve karar verm e sürecinde sorum lulukları p a y la şm a lıd ırla r.

Yazar I Kitap içerisinde genel

Yorumu I olarak müşteri ilişkileri
yö netim i konusu ele alınmıştır. Ancak
bu bö lü m d e "müşteri ilişkileri yöne­
tim i" (MİY) daha dar anlamda veri
yö netim i açısından irdelenmektedir.
Tüm kaynaklardan müşteri verisinin
elde edilmesi ve m üşteriler ile inte-
raktif ilişkiler kurarken, müşterileri
elde ederken ve müşteri ilişkilerini
yapılandırırken kullanılması anlamını
taşımaktadır.
Pazarlama Bilgisinin Analiz Edilmesi ve Kullanılması
F irm a içi veri tabanlarından ve rekabetçi p azarlam a bilgi siste m in d e n v e p a z a rla m a araştırma­
ları sonuçlarm dan elde edilen bilginin çoğu zam an ek an alizlere tab i tu tu lm a s ın a ihtiyaç var-
dn. Yöneticilerin, bilgiyi pazarlam a kararlarım geliştirecek o la n m ü ş te r i v e p a z a r içgörüsime
d önüştürm ek için yardım a ihtiyaçları olabilir. Bu y a rd ım b ir v e ri seti için d e k i ilişkilerin daha
,y , an laşd m as.n , sag ayacak ,le „ .staüksel analizleri d e içerebilir. V eri a n a liz i a y r .c a p a z a rla »
cılara daha ıyı kararlar verm elerm de yol gösterecek olan anaiu-ı , .. . y v ,
içerebilmektedir. 8 o lan a n a lıh k m o d e lle rin u y g u l a n m a m *
Elde edilen veriler işlendikten ve analiz edildikten « i m
ricilerin bilgisine sunulmalıdır. İlerleyen bölüm lerde n a z a rla ' ° § ru z a m a n d a d o ğ ru karar ve-
konuları daha ayrıntılı İncelenmektedir. ' m a d Slsm in an a liz i ve kullan®1

Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Büyük Veri Madenciliği

Bireysel m üşteri verisinin nasıl analiz edileceği ve kulla 1 - °
mektedir. G ünüm üz büyük veri dönem inde, birçok fir a ca 8 1 so ru su spesifik problemler iÇer
boğulm uştur. Akıllı firmalar m üm kün olan her m ü ş te ru T v e P a z a r hakkm da bilg>)'e
lar. Bu tem as noktaları müşteri satın alımlarını, satış gü cü ^ noktasLnda bilgi toplamakta^«'
lerini, Web ve sosyal m edya ziyaretlerini, m e m n u n iy e t^ n k ^ 81^ 1™ 'hİZm et v e destek
pazar araştırm a çahşmalarmı - m üşteri ile firma arasında i6110“ 31, kredi v e ö d em e temaslar«11'
knn, ^ ■
N e yazık ki; bu bilgi genellikle geniş ölçekte kurum ^ • h er W r te m a sı kapsam
kapsamaktadır-
ak
Verinin öprinliklprinrlp p-nmıilıi nlar^l-K,,ı___ , . . 113 NUlde da&ınılz _____ _ V nil
ıiiV
derinliklerinde gömülü olarak bulunmaktadır Bu bfly
dağlmk biçimde veya
için, birçok
çok firma bireysel m üşteriler ile ilgili detavi,
detaylı m
bilgU
m - tUr
.Ur so
SOrunlarm
ru n la n n ü stesin d en gelebil«1
gele *
en yüksek seviyede artıracak şekilde m üşteri tem a« as n rookt
fm ^ 1y o
!,y ° n eteb ilm ek v e mı m ü şteri sadakat
Müşteri İlişkileri m üzd e müşteri
• ilişkileri
■ yönetimini
- — (M İY) benim sem . u T
^ u m s e m e k te H -? ® 1 y
' ö n e te b ü m ek
------am acıyla g«
A/TTV crpliçmiç vay.ılım lar vp ---- ^O racle Mi ^ ^O-İr.
rönetimi (MİY) M IY gelişmiş yazılımlar ve Salesforce.com,
lireysel müşteriler hakkında detaylı sunulan ve tüm kaynaklardan edinilen m üşteri ve p a z a r b T ^ ^ SAS 8 ibi firm alar taraf«1^
,ilginin yönetilmesi ve müşteri analiz eden ve güçlü m üşteri ilişkileri geliştirm ek am acıvG ı ! ^ 6 n te8 re ed en , d e r i n l e r i
adakatini maksimize edecek koyan analitik araçlardan oluşmaktadır. M İY bir firmanın ^ ! edilera so n u çları uygula«13!'1’
ekilde müşteri temas noktalarının nrn bireysel müşterilere ilişkin sahip olduğu tüm bilgiyi e n l e ' İZmet v * p a z a rla m a takındarl:
likkatlice yönetilmesidir. derecelik bir bakış açısı getirir. 6 ntegre e d e r v e m ü şteri ilişkilerine ^
 BÖLÜM 4 Müşteri İçgörüsü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 125
M İY an alistleri, m ü şte ri v e p a z a r v erisin in içind e saklı olan zenginlikleri gün yü zün e
çık arab ilm ek için b ü y ü k v e ri a m b a rla rı g eliştirirler v e gelişm iş v eri m ad en ciliği teknikleri
k ullanırlar. Veri am b arı, firm a ça p m d a sah ip olu n an v e d eğerli bilgiyi elde edebilm ek için
ay ık lan m ası g erek en , d etay lı m ü şte ri v e p a z a r bilgisidir. Bir v eri am b a rm m am acı yalnızca
bilgi to p la m a k d eğil ay n ı z a m a n d a bu bilgiyi ulaşılabilir, m erk ezi bir n ok tad a birleştirm ek­
tir. D ah a so n ra , v eri a m b a rı v e riy i b ira ra y a getird ik ten so n ra , firm a yü ksek gü çte veri m a­
d en ciliği v e an alitik tek n ik ler k u llan arak b ü y ü k v eriy i ay ık lar v e m ü şteri d eğeri yaratacak
ilgi çek ici ve bağıntılı b u lg u ları o rta y a koyar.
B ü y ü k verin in etkin kullan ım ı p a z a r fırsatların a u la şm a y ı sağlar. Ö rneğin, eskiden The
W eath er C h an n el o la ra k bilinen T he W eath er C o m p a n y (T W C ), b ü y ü k veriyi tam am en yeni
bir iş fırsatına d ö n ü ş tü rm ü ş tü r:26

Örneğin, P&G'nin Pantene ve Puffs markaları TVVC'nin hava ve tüketim analizlerine dayanan
reklamları satm almaktadır. Nem li b ir lokasyonda, The Weather Channel uygulamasından hava
durum unu kontrol eden b ir kadın, elektriklenmeye m eyilli saçlar için üretilmiş olan Pantene
Pro-V Düzleştirici ürünü reklamı ile karşılaşmaktadır. Uygulamayı daha az nemli bir günde
veya daha kuru bir lokasyonda kullanan b ir kişi ise bu ürün yerine hacim veren bir saç ürünü
reklamı ile karşılaşmaktadır. • Benzer şekilde, yüksek polen tahm inlerini kontrol eden bir tü­
ketici, "İhtiyacı olan yüzler Puffs ürünlerini hakeder" mesajı
60’ ^2CT ^ 2 3 ’ Ov ile Puffs yüz temizleme mendil ürünlerinin reklamı ile karşı­
The San Diaga CA Sugartuatı, VT Howttoen Hfl. CO ▼

L Channel FORECASTS MAPS VIDEO PHOTOS NEWS TV

laşmaktadır. TVVC'ye göre, her gün, hava durum u dünya satış­
i larının üçte b iri üzerinde anlamlı b ir etkiye sahiptir. TWC hava
tahmin analizlerinden sorumlu başkan yardımcısı "Geçmişteki
POLLENCAST
iş ve hava paradigması geride kaldı. Büyük veri teknolojisi ile
n n S- E5B3
San Diego
bu paradigma günümüzde öngörülebilmektedir ve bu paradig­
madan fayda sağlanabilmektedir" ifadesini kullanmıştır. TWC
sayesinde firmalar reklamlarım ve promosyonlarını nerede ve
ne zaman müşteri ile buluşturacaklarına karar vermektedirler.
AHorgiesM ain
TopAllergySlones M üşterileri d ah a iyi a n la m a k a m a cıy la M IY kullana­
PollenH ot
AsktheAllergist rak, firm alar d ah a yü ksek se v iy e d e m ü şte ri h izm eti su n a­
AirQualityForecast bilir ve d aha derin m ü şteri ilişkileri geliştirebilirler. Yüksek
My Local Forvcast
*OpenW
o*(herDec*»*
SanDiego değerli m ü şterileri b elirlem ek, b u m ü şte rile ri d aha etkin bi­
' Interactive Pollen Calendar çim de hedeflem ek v e spesifik m ü şte ri ih tiyaçların a uygun
($ 1 RoperiodmSanQego.CA(Somes) N
oRepon
tasarlanm ış kişiselleştirilm iş ü rü n v e h iz m e tler sunm ak için
Jan 0 5 - Jan 31 «raM^on?nU
go
oroM
orw g)r
uM
pm »o»ioçıı
büyü k v eri ve M IY kullanabilirler. Ö rn eğ in , N etflix m ü ş­
ft Tue Wed Thu m nnııp u
terilerine d aha iyi h izm et su n m a aray ışı içinde üyelerine

® Büyük veri: The W eather Company büyük veri analitiğine dayanarak, su n d u ğu önerileri zen gin leştirm ek v e h an g i program larını
Puffs’ınn bu reklamı TW C’nin yüksek poleni tahminlediği bir alanda tavsiye ed eceğin e k arar v e rm e k v e h a tta kendi ayrıcalıklı
yayımlanmıştır. “İhtiyacı olan yüzler Puffs ürünlerini hakeder!” içeriğini sunabilm ek için b ü y ü k bir m ü şteri veritabanını
Courtesy The Weather Channel and The Procter & Gamble Company k ullanm aktadır (G erçek P a z a rla m a 4 .2 'y e bakınız).
M IY v e büyü k v eri, orijinal v eriy i top larken , saklarken
v e m ad en cilik sürecinde riskler ve m aliyetler taşım aktadır. E n sık g ö rü len M İY h atası MİY'i
y aln ızca bir teknoloji v e yazılım süreci olarak görm ektir. O ysa ki, teknoloji tek başına karlı
m ü şteri ilişkileri k u rm ay a yard ım cı olam az. Firm alar b asitçe b azı yen i yazılım lar edinerek
m ü şteri ilişkilerini geliştirem ezler. B unun y erine, p a z a rla m a cıla r m ü şteri ilişkileri yöneti­
m inin tem elleri ile başlam alı ve d aha sonra ileri teknoloji çö zü m lerin e başvurm alıdırlar.
Ö ncelikle İ - M İY 'in m erkezind e olan şey, "ilişki" k onu su n a odaklanm alıdırlar.

P a z a rla m a B ilg isin in D a ğ ıtım ı v e K u llan ım ı

P azarlam a bilgisi m üşteri içgörüsü kazanm ak ve daha iyi p azarlam a kararları verm ek am a­
cıyla kullanılm adığı sürece hiçbir değere sahip değildir. Bu nedenle, p azarlam a bilgi sistemi
bilgiyi ihtiyaç duydukları zam anlarda yöneticilere ve bilgiye gereksinim duyan diğer kişilere
h azır şekilde sunmalıdır. Bu, bazı d urum larda, yöneticilere araştırm a çalışmlarının sonuçla­
rına d ayanan düzenli perform ans raporları, istihbarat güncellem eleri ve raporlar sağlamaktır.
A ncak p azarlam a yöneticileri ani gü nd em e gelen konularda kararlar verirken ve bazı
özel d urum lard a düzenli elde edilen bilgiden fazlasına ihtiyaç duyabilirler. Örneğin, büyük
bir m üşteri ile sorun yaşayan bir satış yöneticisi geçm iş yıllara ait bu m üşteriye yapılan
satışları ve bu satışlardan elde edilen kâra ilişkin bir özete ihtiyaç duyabilir. Ya da bir m arka
yöneticisi yeni bir ürünün p azar lansm anm a ilişkin sosyal m ed ya buzz oranına ilişkin bir
fikre sahip olm ak isteyebilir. Bu günlerde, bu nedenle, bilgi dağıtım ı, bilgiyi zam anında ve
kullanıcı dostu bir biçim de hazır hale getirm ek anlam ını taşım aktadır.
126 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

N e tflix B ü y ü k V e ri v e M İY ile B a ş a rıy ı Y a k a lıy o r

Günümüzde Amerikalılar filmleri ve TV şovla arasında tek tek dolaşıp ne izleyeceğine karar yüksek bütçe gerektirir içerik lisans ücret­
vermek boğucu bir durum olabilir. Bu nedenle leri Netflix’te maliyetler içinde aslan Payına
nnı, DVD ve Blu-ray disklerden daha fazla in­
yeni müşteriler kaydolduğunda, Netflix onlar­ sahiptir. Pazarda bulunan çok sayıda yeni
ternet aracılığıyla izlemektedirler. 60.000 den
daha fazla içerik imkânı sunduğu kütüphanesi dan film ve TV programı türlerini ve daha önce varolan film ve TV programı düşünüldüğünde
izledikleri belirli program ve filmleri değerleme­ Netflix içerik envanterine ne ekleyeceği konu’
ile Netflix herhangi bir video hizmetinden daha
fazla film ve program içeriği sunmaktadır. Netf- lerini ister. Daha sonra insanların beğendikle­ sunda oldukça seçici davranm alıdır. Birken
lix’in ücretli üyeleri her ay 1.4 milyar saatten rini ifade ettikleri başlıkları benzer başlıklarla daha, Netflix’in kurtuluşu büyük veri sayesin.
fazla film ve TV programı izliyorlar. Herhangi ilişkilendirip müşterilere hoşlarına gidebilecek dedir. Netflix üyelerin önerilerini değerlendir­
birgün yoğun saatlerde, internetten yapılan film ve program önerilerinde bulunur. mek amacıyla veritabanlarını analiz ederker
yüklemelerin üçte biri Netflix programlarına ait Ancak bu sadece başlangıç! Müşteriler aynı zamanda müşterilerin hangi ek film ve
görünüyor. daha fazla film içeriği izleyip değerlendirdikçe programların paketlerde yer almasını isteye­
İstekli Netflix üyeleri için bu şaşırtıcı bir du­ ve Netflix onların izleme davranışını incele­ ceklerini ve her birinin değerinin müştenler için
rum değil. Ancak kullanıcılar, kendileri Netflix meye devam ettikçe, tahminler daha da doğru ne olduğunu da analiz eder. Amaç üyelerin
izlerken, Netflix’in de bir yandan onları izledi­ hale gelir. Netflix çoğu zaman müşterilerin iz­ ödedikleri her bir dolar karşılığında “mutlulu­
ğim - çok çok yakından izlediğini bilseler buna leme tercihlerini, onların kendilerinden daha iyi ğunu” maksimize etmektir. Bir Netflix pazar­
şaşırabilirlerdi. Netflix, büyük miktarlarda müş­ bilir. Netflix'in önerileri ne kadar doğrudur? iz­ lama yöneticisi, “N etflix’te hangi içeriklere yer
teri verisini işkence edercesine detaylı biçimde leme davranışlarının %75'i bu öneriler üzerin­ vereceğimize karar verirken daima üyelerimi­
takip etmekte ve analiz etmektedir. Daha den yapılmaktadır. Bu önemli. Daha fazla üye zin ne izlemekten hoşlandıklarını anlamak için
sonra büyük veriden elde ettiği içgörüyü müş­ izledikçe, Netflix bünyesinde kalma ihtimalleri elimizdeki derinlem esine bilgiye başvururuz
terilere istediklerini daha iyi sunmak için kul­ artar - her ay 15 saat süreyle içerik izleyen Siz izlemeye devam ettikçe, biz sizin izlemeyi
lanmaktadır. Netflix, izleyicilerinin ne izlemek izleyicilerin üyeliklerini iptal etme olasılıkları sevdiğiniz şeyleri içeriklerimize eklemeye de­
istediğini bilir ve bu bilgiyi üyelerine teklif su­ %75 daha düşüktür. Doğru öneriler, ortalama vam edeceğiz” ifadesini kullanmıştır.
narken, hangi programları tavsiye edeceğine izleme süresini artırır ve üyelerin kayıtlı kalma­ Daha uzun saatler daha fazla program izle­
karar verirken ve hatta kişiselleştirilmiş hesap- sına yardımcı olur. yen üyelerin sayısını artırm ak amacıyla, Netflix
lannı oluştururken kullanır. izleme oranındaki artış aynı zamanda ilk yalnızca Netflix kanalıyla izleyebileceğiniz kendi
Hiç bir firma müşterilerini Netflix’ten daha iyi seferde doğru içeriğin sunulmasıyla da ilgili­ özel video içeriğini oluşturm ak için elindeki bü­
tanımamaktadır. Firmanın üye izleme ve duygu- dir. Ancak paketlere yeni programlar eklemek yük veriyi kullanmaktadır. Kendi ifadeleriyle.
lanna ilişkin gerçek zamanlı veriye akıl almaz bir
erişimi vardır. Hergün, Netflix 3 milyon "arama”,
4 milyon rating bilgisi ve 30 milyon “oynatma”
tercihine ait üye verisini takip eder ve inceler.
Netflix veritabanı tek tek her üyeye ait - hangi
şovu izlediği, günün hangi zamanında bağlan­
dığı, hangi cihazla bağlantı kurduğu, lokasyon
bilgisi ve hatta programlan izlerken ne zaman
durdurma, geri ve ileri sarma tuşlarını kullandı­
ğına dair her tür detayı içerir.
Netflix halihazırda oldukça büyük olan bu
veritabanını Nielsen, Facebook, Twitter ve di­
ğer kaynaklardan satın aldığı tüketici bilgileri
ile destekler. Sonuç olarak, firma her videoyu,
yetenek, aksiyon, ton, tür, renk, ses, ekran
görüntüsü ve daha birçok özellik açısından
sınıflandıran uzmanlar çalıştırır. Bu zengin ve-
ritabanını kullanarak, Netflix bireysel izleme
alışkanlıkları ve tercihlerine dayanan detaylı
üye profilleri çıkarır. Daha sonra bu profilleri her
müşterinin izleme deneyimini kişiselleştirmek
için kullanır. Netflix'e göre, Netflix’in dünyanın
dört bir yanındaki her bireysel üye için 40 mil­
yon farklı Netflix versiyonu vardır. Netflix, büyük veri ve MİY: Üyeler Netflix izlerkerTN etflT^-----
Örneğin, Netflix kişiselleştirilmiş önerilerde meşguldür - çok çok yakından izlemektedir. Daha son * .Uyeleri izlemekle
bulunabilmek amacıyla izleme geçmişi verisini istediklerini sunmak için büyük veriden elde ettin ettiğii iç g ^ " ’mü?terilere
rî1Ü?terilere 1tam olar
kullanmaktadır. 60.000 farklı izleme seçeneği © 0 J0 Images Ltd / Alamy (photo); © PSL İmages / Alamy (logo) VU ku,,anrT>aktadır
 o
BÖLÜM/, j Müşteri Içgörüsu Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 127

“HBO'dan daha hızlı HBO olabilmek Netfflix tek başına yapılan 100 milyon $ değerindeki dizileri, komedi programları, filmler ve belge­
olmak anlamına gelebilir". Örneğin, Netflix, yatırımı karşılamışlardır. Daha da önemlisi, ya­ sellerin de dahil olduğu en az beş yeni prog­
HBO ve AMC'ye 100 milyon $ ödeyerek fiyat­ pılan bir Netflix anketi sonuçlanna göre, orta­ ramı ürün karmasına katmayı planlamaktadır.
ları artırarak Holyvvood devleri David Fincher lama bir House o f Cards izleyicisi yeni program Netflix üyelerine daha da kaliteli video içe­
ve Kevin Spacey'nin prodüktörü olduğu, bir nedeniyle %86 oranında daha az üyeliğini iptal riği sundukça, daha çok başarı elde etmekte­
İngiliz politik drama hitinin Amerikan versiyonu etmeyi düşünmektedir. Bu başarı Netflix için dir. Geçen iki yıl içinde Netflix’in satışları %60
olan House of Cards dizisinin ilk iki sezonun sürpriz değildir. Verisi zaten daha yönetmen oranında artış göstermiştir. Sadece geçen yıl,
gösterim hakkını satın alarak medya endüst­ "kamera” demeden önce bu programın büyük üyelik oranı %25 artmış ve Netflix"ın hisse se­
risini şaşırtmıştır. bir başarı getireceğini söylemektedir. nedi değeri dörde katlamıştır. Netflix müşterile­
Bazı çevrelerce House o f Cards dizisine ya­ House o f Cards dizisi ile yakaladığı başa­ rini daha iyi tanımak ve onlara hizmet sunmak
pılan bu yatınım oldukça riskli bulunmuştur. An­ rıya dayanarak Netflix Hemlock Grove, Arres­ için büyük veriden faydalanmaya devam et­
cak. güçlü veritabanını kullanarak Netflix ekibi ted Development ve Orange id the New Black mektedir. Firma, müşterilerine onların tam ola­
mevcut üyelerinin hangilerinin ne kadar bu di­ gibi birçok sayıda orijinal dizi geliştirmiştir. Ge­ rak ne izlemek istediklerini belirlemek ve karlı
ziyi izleyeceklerini ve bu diziyi izleyebilmek için leneksel radyo televizyon yayını ağlarına göre, bir şekilde tam olarak doğru içeriği sunmak
kaç yeni üyenin kaydolacağını doğru biçimde yeni TV şovları için ortalama başarı oranı %35 konusunda sivrilmektedir. Netflix iletişim direk­
tahmin etmişlerdir. Netflix bu özel dizilerin tanı­ düzeyindedir. Buna karşın, Netflix için bu oran törü “tüketicilerle doğrudan bir ilişkimiz var ve
tım faaliyetlerini kişiselleştirmek ve doğru hedef %70'tir. Kazandığı ivmeyi devam ettirmek için bu sayede insanların ne izlemekten hoşlandık­
kitleye ulaşmak için de izleyici verisinden fay­ Netflix, her yıl yeni orijinal içerik geliştirmek için larını biliyoruz ve bu bize çok yardımcı oluyor
dalanmıştır. Milyonlarca dolar harcayarak di­ 300 milyon $ bütçe ayırmıştır. Her yıl drama (ölçülmez derecede)" ifadesini kullanmıştır.
zilerin tanıtımını geniş kitlelere yapm ak yerine,
Netflix izleyici profillerini ve öneri verilerini kulla­ Kaynaklar: David Carr, "Giving Viewers What They Want," New York Times, 25 Şubat 2013, s. B1; Zach Bulygo.
narak bu tanıtımlan kişiselleştirmiştir. House o f "How Netflix Uses Analytics to Select Movies, Create Content, and Make Multimillion Dollar Decisions," Kissmet-
Cards dizisinin ilk gösteriminden önce, Netflix rics, 6 Eylül 2013, blog.kissmetrics.com/how-netflix-uses-analytics/; Rip Empson, “Netflix Tops HBO in Paid U.S.
üyeleri, kişisel beğenileri ve ilgi alanlanna göre Subscribers as Members Stream 5 Billion Hours of Content in Q3,” Tech Crunch, 21 Ekim 2013, http://techcrunch.
com/2013/10/21/netflix-tops-hbo-in-paid-u-s-subscribers-as-members-stream-5-billion-hoursof-content-in-q3/;
dizinin 1 - 1 0 farklı tanıtım filmini izlemişlerdir.
Mark Rogowsky, “Hulu's Billion-Dollar Milestone: A Sign of Just How Far Behind Netflix It Has Fallen," Fortes, 19
Netflix'in büyük verisi ve MİY hünerleri saye­
Aralık 2013, www.forbes.com/sites/markrogowsky/2013/12/19/hulus-billion-dollar-milestone-a-sign-of-just-how-
sinde House o f Cards kasıp kavuran bir ba- far-behind-netflix-it-has-fallen/; Mike Snider, “Netflix, Adding Customers and Profits, Will Raise Prices," USA Today,
şanya dönüşmüştür. Sadece ilk üç ayda üç 22 Nisan 2014, www.usatoday.com/story/tech/2014/04/21/netflix-results/7965613/ ve www.netflix.com, Erişim
milyon yeni üye kazandırmıştır. Bu yeni üyeler tarihi: Temmuz 2014.

Birçok firm a, bu süreci kolaylaştırm ak am acıyla firm aiçi in tran et v e iç M İY sistem lerini k ullanm ak­
tadır. Bu sistem ler araştırm a ve istihbarat bilgisine, m üşteri tem as bilgilerine, ra p o rla ra , p aylaşım a açık iş
belgelerine ve d aha fazlasm a h azır ulaşım im kanı sunm aktadırlar. Ö rneğin, telefon v e çevrim içi hediye
p erak en d ecisi 1-800-F lo w ers.co m m üşterilerle m u h atap olan çalışanlara m ü şteri b ilgilerine gerçek zam anlı
erişim kolaylığı sunm aktadır. Tekrar satın alm a yap an bir m ü şteri a rad ığ ın d a, sistem arım da d ah a önceki
satış işlem lerine v e d iğ er tem aslara ilişkin bilgiyi çeker ve m ü şteri tem silcisinin m ü şteri deneyim in i daha
kolay ve daha am acm a uygum hale getirm esin d e yard ım cı olur.
Ö rneğin, bir m ü şteri eşi için genellikle lale sa tm alıyorsa, m üşteri
tem silcisi bu m ü şteriye d ah a çok en iyi lale seçen ek leri ve ilgili
Does Your Business Depend on Key Fleet Information? hediyeler hakkm da konuşabilir. B u tü r b ağlan tılar firm a için
V»* offer t o n t-» to t o n m e fle et m a n a g e m e n t s o ktb o r

daha fazla m üşteri m em nu n iyeti, d ah a fazla sad ak at v e sonuçta

d aha fazla satış olarak son uçlan m ak tad ır. 1 -800-F lo w ers.co m fir­
m ası yetkililerinden biri "b u n u gerçek zam an lı yap ab iliyoru z ve
bu m ü şteri d eneyim ini zen g in leştiriy o r" ifadesini kullanm ıştır.27
Bunların yaru sıra, firm alar gü n geçtikçe d ah a fazla ana
m üşterilerine ve d eğ er-ağ ı üyelerine h esap lara, ü rünlere ve diğer
veriye erişim olan ağı tanım aktadırlar. Tedarikçiler, m üşteriler,
acen teler ve seçilen d iğer a ğ üyeleri bir firm anın dış ağm a erişim
sağlayarak , hesaplarım güncelleyebilir, satışlarını düzenleyebi­
lir ve m ü şteri hizm etlerini geliştirm ek am acıyla sipariş ve stok
karşılaştırm ası yapabilm ektedirler. Ö rneğin, ev geliştirm e p era­
kende firm ası L o w e's, dış ağı olan L o w esL in k extran et aracılığıyla
ilgili satışları, stok bilgisini, ürü n geliştirm e süreçlerini ve p azar­

* Dış Ağlan Penske Truck Leasing firmasının dış ağ sitesi lam a bilgisini tedarikçileri ile p aylaşm aktadır. • Penske Truck
MyFleetAtPenske.com, Penske kurumsal müşterilerine filoları Leasing firm asının dış a ğ sitesi M yFleetA tPenske.com , Penske
hakkında tüm bilgiyi tek seferde sunmakta ve filo yöneticilerine k urum sal m ü şterilerine filoları hakkm da tüm bilgiyi tek seferde
Penske hesaplarını yönetmek ve etkinliği maksimize etmek su nm akta ve filo yöneticilerine Penske hesaplarım yön etm ek ve
konusunda yardımcı olacak araçlar sunmaktadır, etkinliği m aksim ize etm ek k onusunda yardım cı olm ak ü zere ta­
ing sarlanm ış bir g ru p a ra ç v e u y g u lam a imkanı sağ lam ak tad ır.'1
128 KISIM 2 i Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
fic ile ri b ir firm anın bilgi siste^
M o d ern teknoloji sayesinde, ^ ü n iim ii/ pazarlama yöne S
h e r an v e s a n a l o la r a k h e r y e rd e n d o ğ r u d a n e riş im im k a n ın a sah ıp brler S is te m e e v o f i s l e n ^
müşterilerinin firmalarından, havaalanından veya yerel b ir Star uc s ‘ ., U. 18'sa-
yar, lablol veya ak,II, l * f „ n ile baSla n „ kurabilecekleri her yerden B,reb, ,r'“ '. ' “ ' “ r Sl* « ı l„
yöneticilerin ihtiyaç duydukları bilgiye doğrudan ve hızlıca u aşma arı gıyı jşj^
ihtiyaçlarına göre şekillendirebilm elerini sağlamaktadır.

Yarar | Bu bolümü pazarlama Pazarlama Bilgisine İlişkin Diğer Unsurlar

Yorumu I bilgisine ilişkin üç özel Bu bölüm de pazarlama bilgisi iki özel çerçevede ele alınacaktır, küçük ve gütmeye
başlını ele alarak bitiriyoruz.______ kuru mİ arda araştırma ve uluslararası pazarlama araştırması. Daha sonra, kamu politikalar, v,
pazarlama araştırmalarında etik konuları incelenecektir.

Küçük İş le tm e le rd e ve Kar A m acı G ütm eyen K u ru m la rd a

P a za rla m a A ra ştırm ala rı
Daha büyük firm alar gibi, küçük kuram ların da elde edebileceği pazar bilgisine ve müşten
görüsüne ihtiyacı vardır. Küçük işletmelerin ve kar amacı gütm eyen k u ru m arın yöneticiler,,
pazarlama araştırmasının yalnızca büyük bütçelere sahip olan b ü y ü k firm a larda ki uzmanlar
tarafından yapılabileceğini düşünürler. Tabi ki b üyü k ölçekli araştırm a çalışmaları birçok kuçü*
işletmenin bütçelerini aşmaktadır. Ancak, bu bölüm de ele alınan pazarlam a araştırma teknikle­
rinin birçoğu küçük işletmeler tarafından da daha az form al b ir yaklaşım la ve az veya sıfır bütçe
ile kullanılabilir. • Bir küçük işletme sahibinin açılışını yapm adan önce ayakkabı bağcıklar,
üzerine nasıl pazar araştırması yaptığını b ir inceleyin:
Yerel kuru temizlemecisi ile bir dolu kötü de­
neyim yaşayan Robert Byerley sonunda kendi
kuru temizleme işletmesini açmaya karar verdi.
Fakat işe balıklama atlamadan önce bol mik­
tarda pazar araştırması yaptı, ihtiyacı olan çok
temel bir konuda müşteri içgörüsü idi: Kendi
işletmesini diğer işletmelerden nasıl farklılaş-
tıracaktı? Başlangıç olarak Byerley bir hafta
boyunca internetten kuru temizleme endüstrisi
hakkında araştırma yaptı. Potensiyel müşteriler­
den bilgi edinmek için, Byerley dükkanın ismi,
görünüşü ve broşürler konusunda odak grup
görüşmeleri yaptı. Ayrıca şehirdeki en iyi 15 ra­
kip kuru temizlemeciye giysiler bırakarak, odak
grup katılımcılarının bu işletmeler hakkındaki
görüşlerini inceledi. Araştırmasından elde ettiği
sonuçlara dayanarak, kendi yeni işletmesi için
bir dizi özellik belirledi. Bu özelliklerin en ba­
şında kaLite yer almaktaydı. Bu özellikler içinde
yer almayan unsur ise ucuz fiyatlar idi. Mükem­
mel kuıu temizleme işini yaratmak basitçe indi­
• Bibbentuckers kuru temizleme mağazasını açmadan önce, markanın sahibi rim operasyonu ite uyumlu değildi.
Robert Byerley, müşterilerin ne istedikleri konusunda içgörü elde etmek amacıyla Araştırmasını tamamladıktan sonra, Byerley, üst
araştırmalar gerçekleştirmiştir. Listenin başında yer alan özellik: kalitedir. sini a hitap eden ve konumlandırma stratejisini
Bibbentuckers yüksek kalite ve kolayl.k üzerine oluşturduğu
Bibbentuckers', açmıştır. Bankalar gibi arabadan
inmeden hizmet ve teslimat sunan bir özelliğe sahipti.11. Bilgisayar
D lle is a v a r d \ • L-. BarLka
rlov-Kvl-l: , . ar
. °S1®1arabadan
rilerin kuru temizleme tercihlerini okuyarak tüm temizlik sürecTb eStC^ ' ^ 'r harkod sistemi müşte-
Byerley dekoratif tenteler, TV ekranları ve içecek ikramı (çocuklar0^ 0™ ®*-VS’'er* sınıflandırıyordu-
daşınız" için köpek maması) gibi diğer farklılaştırma unsurların! dn'h' *ekerlemeler ve "en iyi arka-
"Kuru temizleme dükkanı gibi görünmeyen beş yıldızlı hizmet ve kal' 1Zmetlerine eklemişti. Byerley,
dim" ifadesini kullanmaktadır. Pazar araştırması meyvelerini vermr ödeştiren bir kuruluş iste­
rdi bir sekiz mağazalı operasyona dönüşmüştür. vermiştir. Bugün, Bibbentuckers, başa-
tsu nedenle, küçük ışıetmeıer ve Kar amacı gütmeyen ku ru
m ini kullanarak küçük gruplar üzerinde yaptıkları gözlem ve i f * * k ° layda ö m e kl
lama içgörüsü edinebilirler. Bunun yanısıra, birçok dernek yerel 0113 anket' er üe fay
küçük kurumlara yardımcı olmaktadır. Örneğin; ABD Küçük İ I mecly a Ve d e v le t kuı
siz yayın ve bunların yanısıra işe başlama, finans, küçük işlet ^ ı010 ^ are si düzine
siparişi gibi çeşitli konularda öneriler içeren b ir Web sitesi (vvvv ^ b ü y ü tü lm e s i'
Küçük işletmeler için diğer mükemmel destek sağlayan k ıv ! , a'§ü v ) h iz m e ti sı
aW ar « a s ın d a A m er
 U Müşteri Içgorusıi Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 129

Sayım ı Bürosu (w w w .consnus.gov) v e Ekonom ik A n alı/ Bürosu (vvw.ben.gov) sayılabilir. Son olarak, kü­
çük işletm eler hain sayılır m iktarda bilgiye çevrim içi olanakları kullanarak çok az m aliyetle ulaşabilirler.
Bazı "firmalar ve konular hakkında araştırm a y ap m ak için rakiplerin ve m üşterilerini VVeb sitelerini ve
sosyal m edya sitelerini tarayabilir ve İnternet aram a m otorlarını kullanabilirler.
Özetle, ikincil kaynak toplam ak, gözlem , anket ve d en ey yöntem leri küçük işletm eler tarafından kü­
çük bütçelerle etkin biçim de kullanılabilir. A ncak, bu informnl araştırm a yöntem leri her ne kadar daha
az karm aşık ve daha az m aliyetli olsalar d a; bu y ön tem ler de dikkatlice kullanılm alıdırlar. Yöneticiler
araşhrm a"am acını dikkatlice düşünm eli, soru ları ön ced en h azırlam alı, küçük örneklem ler ve daha az de­
neyimli araştırm acılar kanalıyla elde edilen bulgulara ilişkin m u h tem el hataların farkında olmalı ve araş­
tırm ayı sistem atik şekilde yürü önelidirler.'

U lu s la ra ra s ı P a z a rla m a A ra ş tırm a s ı
G eçen onyıllık sürede, uluslararası p azarlam a araştırm aları oldukça yüksek d ü zey d e artış gösterm iştir.
U luslararası araştırm acılar d a, tıpkı ulusal araştırm acılar gibi araştırm a problem inin belirlenm esinden
başlayıp sonuçların yoru m lanm ası ve rap orlan m ası ile sonlanan süreci takip etm ektedirler. A ncak bu
araştırm acılar daha fazla sayıda ve farklı türde sorunla karşı karşıya kalm aktadırlar. Yerel araştırm acılar
tek bir ülke içindeki oldukça hom ojen p azarlar ile ilgilenirken; u luslararası araştırm acılar birçok farklı
ülkedeki çeşitliliğin yüksek olduğu p azarlar ile ilgilenm ektedirler. Bu p a z a rla r ekonom ik kalkınmışlık,
kültür ve alışkanlıklar ve satm alına kalıpları açısından sıklıkla büyük ölçü d e çeşitlilik gösterirler.
Birçok yabancı p azard a, u lu slararası araştırm acı d ü zg ü n ikincil
veriye ulaşm akta sıkıntı yaşayabilir. A m erik an p a z a rla m a araştırm a­
cıları çok sayıda yerel araştırm a hizm eti say esin d e g ü v en ilir ikincil
HOW MANY COUNTRIES veriye ulaşabilirken; birçok ülkede araştırm a h izm etlerin in sayısı yok
DOES IT TAKE TO BE THE denecek kadar azdır. Bazı büyük u lu slararası araştırm a hizm etleri
WORLD'S LEADING GLOBAL w TP— birçok ülkede faaliyet gösterm ektedir. • Ö rn eğin ; N ielsen firm ası
INFORMATION COMPANY? (dünyanın en büyük p azarlam a araştırm ası firm ası) S chau m b u rg,
Illinois'den H on g K on g'a ve Kıbrıs, L efk o şa'y a k a d a r 10 0 'd e n fazla
ülkede ofislere sahiptir. A ncak, birçok firm a az say ıd a ü lkede faaliyet
gösterm ektedir^1 Bu nedenle, ikincil bilgiye u laşm a im kanı olsa bile,
bu bilginin genellikle ülke bazın da çok sayıd a farklı k ayn ak tan elde
T ^ i f f z edilm esi gerekm ektedir ve bu d u ru m bilginin b irleştirilm esi ve kar­
şılaştırılm asında güçlük teşkil etm ektedir.
Kaliteli ikincil verinin kıtlığından d o lay ı, u lu slararası araştırm a­
cılar genellikle kendi birincil verilerini to p lam ak zoru n d ad ırlar. A ncak
“ -dh ° a 'L = . birincil veri toplam ak kolay bir iş değildir. Ö rneğin, d ü zg ü n öm ek-
■_* “ Uj »
lemlere ulaşm ak kolay olm ayabilir. A B D 'd eki araştırm acü ar, öm ek-
» : Jc- v - “
lemlerini oluştururken, güncel telefon rehberlini, e-p osta listelerini,
"J a -a = nüfus sayım sistem lerinden elde edilen verileri v e sosyoekonom ik
? I x = ° 1
i
—
jïï ~ „ id “
=
-:zm
I “
" :
——i
I „K 3
verilere ulaşabilecekleri çok çeşitli k ay n ak lard an faydalanabilirler.
A ncak birçok ülkede bu bilgi yeterli d ü zey d e b ulunm am aktadır.
Ö rneklem belirlendikten so n ra, ara ştırm a cı genellikle cevapla-
yıcıların b irçoğuna telefon, p osta, in ternet v e y iizy ü ze yöntem lerle
ulaşabilirler. A ncak d ün yan ın d iğer b ölgelerin de cevaplayıcılara
n ie lse n
ulaşm ak kolay değildir. M eksika'daki a raştırm acılar telefon, internet
ve posta ile veri toplam a yön tem lerin e bel b a ğ lay am azlar ve bu ne­
® Araştırma hizmeti sunan en büyük firmaların denle veri toplam a süreçlerinin ço ğ u k apıdan kapıya anket yöntem i
uluslararasılaşmış bir örgütsel yapıları vardır. Nielsen 100’den ile en büyük şehirlerin üç veya d ö rd ü n e od aklanarak yürütülür. Bazı
fazla ülkede ofise sahiptir. Nielsen firmasına ait telif hakkına ülkelerde, internet erişim ine sahip olm ak bir yan a, çok az sayıda kişi
tabi bilgidir, burada kullanılmak üzere izin alınmıştır. bilgisayar sahibidir. Ö rneğin, A B D 'd e h er 100 kişiden 8 1 'i internet
Copyrighted information of The Nielsen Company, licensed for use herein erişim ine sahipken; M eksika'da h er y ü z kişiden yalnızca 38'i inter­
net erişim ine sahiptir. M a d a g a sk a r'd a bu o ran iki kişiye düşm ekte­
dir. Bazı ülkelerde posta sistemi herkes tarafından bilindiği ü zere gü venilm ezdir. Brezilya'da, örneğin,
tahm ini olarak gönderilen postaların % 30'u adreslerine u laşm am aktadır; R u sy a'd a, posta teslimatı hafta­
larca sürebilir. Birçok gelişmekte olan ülkede, karayolları ve taşım a sistem lerinin yetersizliği bazı bölge­
lere ulaşımı güçleştirm ekte ve yüzyüze görüşm eleri zo r ve pahalı kılm aktadır.32
Ülkeden ülkeye değişen kültürel farklılıklar u luslararası araştırm acılar için ek sorunlara neden ol-
m aktadu. Dü en belirgin engeldir. Ö rneğin, anketler bir dilde hazırlanm alı ve d aha sonra araştırmanın
yü rü tü ld ü ğü her ülkenin diline çevrilmelidir. Daha sonra cev ap lar analiz ve y o ru m için yine orijmal dile
geri çevrilm elidir. Bu durum araştırm a m aliyetlerinin ve hata riskinin artm asın a neden olur. Tek bir ülke
içinde bile dil sorun haline gelebilmektedir. Ö rneğin, H ind istan'da, iş hayatında kullanılan dil İngilizce
iken; tüketiciler birçok farklı lehçeye sahip olan 14 “ana lisa ü 'd a n birini kullanabilir.
130 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Bir anket formunu, bir dilden diğerine çevirm ek zor bir iştir. Birçok d eyim , S° 2C^ öbegjVç
ifade farklı kültürlerde farklı anlam lar taşımaktadır. Ö rneğin, D anim arka ı ır yöne cı unu kont,
rol etmek için farklı bir çevirm ene İngilizceden ilgili dile yaptırdığınız ç c v ın y 1 yeni en ngilj2ce^
çevirtin. Hayatınızın şokunu yaşayacaksınız. 'G özden ırak, gön ülden ıra sozu nu n gözle g ö ^
ıneyeıı şeyler delidir' haline dönüşm üş olduğunu hatırlıyorum ifadesini ku artmıştır.
Farklı ülkelerde yaşayan tüketiciler ayı zam anda pazarlam a araştırm asın a i ış tutumları a^.
sından da farklılık gösterirler. Bir ülkedeki insanlar cevap verm ek konusunda iste li iken; diger
ülkelerde cevap alam am ak büyük bir sorun olabilir. Bazı ülkelerdeki gelenekler insanların yabanCl
kişiler ile konuşmasını engelleyebilir. Bazı ülkelerde, araştırm a so ru lan sıkça fazla kişisel olarak
nitelendirilir. Örneğin, birçok M üslüman ülkede, kadın ve erkeklerin karışık katıldığı odakgrupg^
rüşmeleri, tıpkı sadece kadınların katılımcı olduğu odak gru p lard a video kaydı alm anın da olduğa
gibi bir tabudur. Cevaplayıcıların cevap verm ek konusunda istekli olduğu durum larda bile, oku,
yazarlık oranının oldukça düşük olması nedeniyle cevap verem eyebilirler.
Bu sorunlara rağm en, küresel pazarlam a arttıkça, küresel firm aların bu tür uluslararası pa.
zarlama araştırması türlerini uygulam aktan başka çareleri yoktur. U luslararası araştırm a ile ilişip
maliyetler ve sorunlar fazla olsa da; bu tür araştırm aları yap m am an ın m aliyeti kaçırılan fırsatlar v?
hatalar açısından daha yüksek olabilir. Farkında olunduğu sü rece, u lu slararası pazarlam a araştır-
maları ile ilgili sorunların üstesinden gelinmesi ve bu sorunlara engel olunm ası mümkündür.

P a za rla m a A raştırm asın d a Kamu P o litik a s ı ve Etik

Çoğu pazarlam a araştırması hem sponsor olan firma hem de tüketicileri için faydalıdır. Pazarlama
araştırması ile firmalar tüketicilerinin ihtiyaçları hakkında daha tatm in edici ürünler, hizmetler ve
daha güçlü müşteri ilişkileri ile sonuçlanacak içgörüler kazanırlar. A n cak , p az a rlam a araştırmasının
kötüye kullanımı aynı zamanda tüketicilere zarar verebilir v ey a on ları rah atsız edebilir. Pazarlama
araştırmasında başlıca iki kamu politikası ve etik hususu; tüketici m ah rem iy etin e müdahaleler ve
araştırma bulgularının kötüye kullanımıdır.

Tüketici Mahremiyetine Müdahaleler

Birçok tüketici pazarlama araştırması ile ilgili olumlu h isseder v e fayd alı bir a m a ca hizm et ettiğine
inanır. Bazıları gerçekten kendisi ile görüşme yapılm asından ve g ö rü şlerin i verm ek ten mutlu olur.
Ancak, diğerleri kuvvetli bir şekilde içerler, hatta p azarlam a a raştırm asın a güvenm ezler. Araştır­
macılar tarafından kandırılmaktan hoşlanmazlar. P azarlam acd arın m ü şteriler hakkında kişisel bil­
gilerle dolu devasa veritabanları oluşturduklarından kaygı d uyarlar. Ya d a araştırm acıların en derin
hislerimizi keşfetmek, internette dolaşırken ya da etkileşim içind eyk en bizi izlem ek veya alışveriş
yaparken omuzlarımız üzerinden gözetlemek için karm aşık teknikler kullanabileceklerinden ve bu
bilgiden satın almamızı yönlendirmek için yararlanabileceklerinden k o rk arlar
Omegin, * , Target y a t a geçmişte çocuğun cinsiye« ve d o ğ u m tarihi ile ilgili erken tahmili«
d a h i olmak „zere bebek bekledtklermi tahmin ederek m üşterilerinin sah n a h l a geçm işle,m i tak
an ığında, m üşterilerinden b a z d a n n ı ço k h uzu rsu z etti."

S S t a ^ a g î â T b, ,h E°nuk
alımlarım Hiöor r
Z g ? k" tl*™ a v'>"
Kim liği venr. Daha sonra satın
olarak izler. L h . l T Ç g U o " '''' bUgiler e lg in d e ayrıntılı
alma g e ç m i ş l e « Â Î S î “ T Oİ“ “ “ 'i*™ » “
gorisindeki satın alma kaimi ^ f r, lr muşteri için 25 ürün kate-

ebeveynlere kanca atarak Target aiW ^ ‘ duruyordu'' müstakbel

cılara dönüştürebilirdi. Ancak eh- Aİ buyüdukÇe onIarl sadık alı-
‘ T,
mağazasında lise çağındaki ki,, 3 6,1 k'28m bir adam yerel Target
ve hamilelik giysileri ile ilgili <’°Cuk kary ° 1ası, bebek arabası
ederek kendini gösterdiğinde be?** kuponlf rı alığından şikayet
için cesaretlendirmeye mi çahşıv "(~lr ı u hamile kalması
ğaza müdürü özür diledi Birkaç rS.Unuz^ diye sordu. Target ma­
rar aradığında, genç kadının h l i n ! “ ” ÖZÜr d llemek için tek-
• Tüketici mahremiyeti: Target satın alım geçmişlerini kullanarak olduğunu öğrendi. Diğer bir çok ^ babasmdan önce bilmiş
ailelerinin ve arkadaşlarının dahi kendileri ile ilgili bilmedikleri şeyleri arkadaşlarına bile söylemeden Tarete " T daha 3belerme ve yakı
keşfederek bazı müşterileri rahatsız etti. Zincirin logosunun tam rahatsız oldukları ortaya çıktı. Tarete m harrLİlelıklerini büdiği içir
ortası artık yakından izlenen bazılannın [Target alışverişçilerinin] ve mceieyebiiecegini merak e ttile f B" aŞka neyi deyebileceğin
sırtlarına doğru bir ürperti gönderebilir”. Mağazanm logosunun tam ortası söylediği gibi
get alışverişçilerinin] s.rtına .«»enen bazLnnm [Tar
© Jonatlıan Larsen/Diadem Images / Alamy
lr ürperti gönderebilir".
 BÖLÜM k Müşteri İçgorüsü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 131

M ü şteri bilgisini çıkarırken p a z a rla m a cıla r m ah rem iy et çizgisini aşm am ay a dikkat etm elidir. Ancak konu pa­
zarlam a araştırm ası v e m ah rem iyete geld iğin d e ce v a p la r kolay değildir. Ö rneğin, p azarlam acıların kişiselleştirilmiş
p ro m o sy o n lar su n m ak ü zere tüketicilerin çev rim içi gezin m e ve satın alm a davranışlarını izlemesi ve incelemesi iyi
nri kötü m ü bir şey d ir? P azarlam acılar lokasyon temelli reklam ve teklifler çıkarm ak için tüketicilerin lokasyonla-
rıru mobil telefonları ü zerinden izlediklerinde k aygılanm ak m ıyız? Bazı p erak end eciler m üşteri demografiklerini
ve alışveriş davran ışların ı kaydetm ek ü zere g özlerin den birinde k am era saklı m ankenler kullandıklarında endişe
etm eli m iyiz? Aynı şekilde, d aha duyarlı olm a g ayreti içinde, Facebook, Twitter, YouTube veya d iğer sosyal medya
ü zerinden tüketici tartışm alarını izleyen firm alara gü cen m ek mi, onları alkışlam ak m ıyız?35
Tüketici m ahrem iyeti kaygılarının artm ası p azarlam a araştırm ası en düstrisi için başlıca sorun haline gelmiştir.
Firm alar aynı an da tüketicinin güvenini sü rd ü rerek d eğerli, an cak potansiyel o larak hassas tüketici verisinin dünya
yü zün e çıkarılm ası zo rlu ğ u ile karşı karşıyadır. Aynı z a m a n d a , tüketiciler kişiselleştirm e ile m ahrem iyet karşı-bedel-
leri arasında m ü cad ele etm ektedir. İhtiyaçlarını k arşılayan u y g u n , kişiselleştirilm iş teklifler alm ak istem ekte, ancak
firm aların kendilerini çok yak ın dan izlem elerinden kaygılan m ak ta veya gücenm ektedirler. A n ah tar soru: Bir firma
m üşteri verisi elde ederken ve kullanırken ne zam a n çizgiyi aşar? Yakın z a m a n d a bir çalışm a ABD 'deki yetişkinle­
rin yarısının firm aların kendileri hakkında çevrim içi topladıkları kişisel bilgi ü zerin d e çok az veya hiç kontrolünün
olm adığına ilişkin kaygı duyd u k ların ı gösterm ek ted ir. Başka bir anket İnternet kullanıcılarının y ü zd e 86'sının dijital
ayakizlerini ortad an kaldırm ak ya da m ask elem ek için tan ım lam a bilgilerini (cookies) d eğiştirm ek veya e-m esajları
şifrelem ek gibi önlem ler aldıklarını b u lm u ştu r.36
M ahrem iyet hususlarına hitap etm em ek kızgın, daha az işbirliği yapan tüketiciler ve artan hüküm et m üdahalesi
ile sonuçlanır. Sonuçta, p azarlam a araştırm ası endüstrisi m üdahale ve m ahrem iyet husularm a cevap verm ek için çok
sayıda seçeneği dikkate alm aktadır. Bir örnek, tüketicileri p azarlam a araştırm asının faydaları hakkında eğitm ek ve onu
telefonla p azarlam a ve veritabam k u rm ad an ayırm ak için P azarlam a A raştırm aları D erneği'nin oluşturduğu "G örü­
şünüz Ö nem lidir" v e "D uyarlı H aklar Y asası" "C evaplayıcı Hakları Yasası" inisiyatifleridir. Endüstri aynı zam anda
U luslararası Ticaret O d ası'run P azarlam a v e Sosyal A raştırm a U ygulam aları U luslararası K od u 'n u temel alan geniş
standartları benim sem eyi m ütalaa etmiştir. Bu kod araştırm acıların cevaplayıcılara ve genel k am u oyun a karşı soru m ­
luluklarının altım çizm ektedir. Ö rneğin, araştırm acılarm isimlerini ve adreslerini katılım cılara elde edilebilir kılm alarım
ve topladıkları veriyle ilgili açık olm alarım m ecbur kılmaktadır.37
Faceb ook, M icrosoft, IBM , C itigroup , A m erican Express, hatta A m erikan h ük ü m eti gibi birçok b üyük kurum
artık görevi firm ayla iş yap an tüketicinin m ahrem iyetini k oru m aya alm ak olan bir m ah rem iy et yön eticisi (Chief
P riv acy O fficer - C PO ) istih dam etm ektedir. Sonunda, yine de, araştırm acılar bilgi karşılığında d e ğ e r su n arsa, m ü ş­
teriler b unu sağlam ak tan m utlu olacaktır. Ö rneğin, A m azo n .co m 'u n m üşterileri firm anın gelecek te ü rü n önerileri
sağlam ak için satın aldıkları ürünlerle ilgili bir veritabam oluşturup olu ştu rm am asın a ön em verm em ek ted ir. Bu
zam an tasarru fu sağlam ak ta ve d eğ er sunm aktadır. A raştırm acılar için en iyi yaklaşım sad ece ih tiyaç d u yd u k ları
bilgiyi sorm aları, b unu m ü şteri değeri sağlam ak için kullanm aları ve m üşterinin izni o lm ad an bilgiyi p aylaşm ak tan
kaçınm alarıdır.

Araştırma Bulgularının Kötüye Kullanımı

A raştırm a çalışm aları etki gü cü yüksek a raçlar olabilir; firm a­
lar çoğunlukla çalışm a sonuçlarım rek lam larında veya tu tu n ­
durm a faaliyetlerinde id d ialar olarak kullanır. A ncak, bugün
çoğu araştırm a çahşm ası sp onsor firm anın ürünlerim satm ak
için bir hayli önemlidir. A slında, bazı d u ru m lard a araştırm a
anketleri tam da istenen etkiyi yaratm ak için tasarlanm ış g ö ­
i i rünm ektedir. Ö rneğin bir Black Flag çalışm ası bir zam an lar
şu soruyu sorm uştu: "B ir böcek tableti, böcekleri y av aş yav aş
zehirler. Ölmek üzere olan böcek yu vasm a d öner ve öldükten
som a diğer böcekler tarafm dan yenir. Böylece bu böceklerde
zehirlenm iş ve ölm üş olur. Bu ürünün böcekleri öld ü rm ed e ne
kadar etkili olduğunu d üşü n ü rsü n ü z?" Şaşırtıcı olm ayan bir şe­
kilde, yü zde 79 etkili olduğunu söylem iştir.
f
A ncak, çok az reklamcı araştırm a tasarım larm ı açık bir şe­
kilde hileli yap ar veya bariz olarak yanlış sunar, çoğu istism ar
daha çok kolay fark edilm ez şekildedir. Ya da araştırm a b ulgu­
larının geçerliliği ve kullanımı ile ilgili tartışm a çıkar. • Şu ör­
neği dikkate alınız:
1
Federal Ticaret Komisyonu (FTC) yakın zamanda ayırdedici kıv­
Araştırma bulgularının kullanımı: Federal Ticaret Komisyonu rımlı şişede satılan nar suyu POM VVonderful'u ve ana firmasını
TC) yakın zamanda POM Wonderful’un araştırmaya dayanan reklamında yanlış ve mesnetsiz sağlık iddiaları sunmakla suçladı
klamının markanın kullanıcının sağlığını iyileştireceğine ilişkin Tartışılan reklamlar POM Wonderful nar suyunun kalp rahatsız­
dialarının aleyhinde karar verdi. POM kararı bir üst mahkemeye lığını, prostat kanserini ve hatta sertleşme bozukluğunu engel­
Ş'yor. leyeceğini ya da tedavi edeceğini ileri sürmektedir. Örneğin bir
'istopher Schall/Impact Photo reklam POM'un "Süper Sağlık Güçleri!" olduğunu överken diğeri
 132 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
... R O M firm a n ın antioksidan açısından
I postalımı koruma yolundayım!" şeklinde duyuruyor • miIyon $ değerinde araşt,rması
zengin nar suyu ürünlerinin sizin için iyi olduğunu gos e L durdu. Marka hatta iki v,l
tarafından desteklendiğini ileri sürerek reklam iddialarının « j|e karşl|lk verdi. An L
boyunca reklamlarında FTC ve yasal iddiları ile tartışara « k,nda firmaya daha kuvvetli
M C PGM'ıın iddialarının arkasındaki araştırmayı sahn < <d Y |cştirdjgjne j|jşkin
araştırma ile desteklenmediği sürece ürünlerinin kullan < T unf J ^ f .n d a n "Bir firma bilimsel
dialardan sakınmasını düzenleyen yen, bir hukum vcı j * dürüstlükle desteklemelidir"
bır araştırmayı reklamında övdüğünde, araştırma . p()M mt,yvesuyununb
denmiştir. POM Wonderful'un reklamının tersine, eldeki bil 6 , " p d m ia.
hastalıkları etkili bir şekilde tedavi ettiğini veya engellediğini anı ama °n-
derful şu sıralarda FTC kararına karşı bir üst mahkemeye temyize gı me

Anketlerin istismar edilebileceği bilgisi ile, Am erikan Pazarlama De ğ, a /arlama

Araştırmaları Derneği ve Amerikan Anket Araştırm aları Konseyi ( 1 ku'
rum araştırma etiği kodları ve davranış standartları geliştirmiştir, rneğın, ^
Araştırmaları için Standartlar ve Etik Kodlar araştırmacınm cevap ayıcı ara arşı giz İlık,
mahremiyet ve tacizden geri durmay, içeten sorumluluklar,mn alt,m çizer. Muşienlere w
kamuoyuna sonuçları raporlamadaki sorumluluklarını da ayrıca e ır ır.
Sonuçta, yine de, etik olmayan veya uygunsuz eylemler süre ı o ara o ayca üzen-
lenemez. Her firma hal ve hareketi düzenleme ve kendi pazarlama araştırmasını uketıcıle-
rın ve■kendisinin
I menfaatlerini koruma sorumluluğunu kabul etmek zorundadır.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ve TEMEL TERİMLER

A m açla rın Gözden G eçirilm esi

M ü ş te rile r için d e ğ e r y a ra tm a k ve on la rla an la m lı ilişkiler ku rm a k o rta y a k o y m a d a v e g e ç e rliliğ in i k a n ıtla m a d a y a rd ım c ı olm aya ya­
için p a z a rla m a c ıla r ö n c e lik le m ü ş te rile rin ih tiyaçla rı ve isteklerin in ra ya n kişile r ve p ro s e d ü rle rd e n o lu ş u r, iyi ta s a rla n m ış b ir sistem
ne o ld u ğ u n a ilişkin ta z e ve d e rin iç g ö rü kazanm alıdır. B u tü r iç g ö rü - kullan ıcılarla b a ş la r v e so n la n ır.
ler iyi p a z a rla m a b ilg is in d e n gelebilir. Y akında g e rç e k le ş e n “ b ü y ü k
v e ri” v e p a z a rla m a te k n o lo jis i p a tla m a sın ın s o n u c u o la ra k firm a la r
ra k firm a n ın p a z a rla m a v e d iğ e r y ö n e tic ile r in e h iz m e t eder, a
a rtık ç o k b ü y ü k m ik ta rd a bilgi e ld e edebilirler. Z o rlu k , b u g ü n ü n g e ­
aynı z a m a n d a d ış p a y d a ş la ra d a b ilg i s a ğ la y a b ilir. B u n d a n £
niş tü k e tic i verisini m ü ş te ri ve p a z a r iç g ö rü le rin e d ö n ü ş tü rm e k tir.
™ ve |n ta b a n la n n d a n , p a z a r la m a is tih b a ra tı faaliyet
d e n ve p a z a rla m a a ra ş tırm a s ın d a n b ilg iy i ü r e tir iç s e l verita

Pazar ve m üşteriler hakkında " i e Z ' nve n d i fa a liy e t'eri Ve b irim le b ile i'g i'i S sağla
AMAÇ 1
içgörü kazanm ada bilginin önemini İ d 7 u v a l m a , n a T 9 -“ a n c a k v e rin in P a r l a m a kar
p a z a rla m a r p v r p J n ^ J 1”' a z a rla m a is tih b a ra tı fa a liy e tle ri c
açıklayınız, (s. tos-ıos) P la m a ç e v re s in d e k i g e liş m e le rle ilgili q e n is v e k a rm a ş ık 1
çevre yi d in le m e v e b u n a c e v a n T Z . ? 6 Karma?IK
P a z a rla m a sü re c i pazarın ve tü k e tic i ih tiy a ç v e iste kle rin in ta m
eder. P a z a rla m a a ra ş tırm a s ı f o r a n ! ’ 9 ü r “ k b i'9 İy i 10
a n la m ıy la anlaşılm ası ile başlar. B ö ylelikle , firm a n ın u y g u n tü k e ­
b ir p a z a rla m a s o ru n u n a ilişkin H m , “ f ' k a rŞ 'y a ° ' dU| U SP
tic i b ilg is in i m ü ş te rile ri için d a h a ü s tü n d e ğ e r ü re te b ile c e ğ i anlam lı
P B S kullanıcıların m ü ş te ri ' 0 9 t o p la m a y | içe rir. S o n o
m ü ş te ri iç g ö rü le rin e ç e v irm e si gerekir. F irm a a y rıc a ra kiple ri, a ra ­
e tm e le rin e ve k u l l a n m a l a r ı n a p ^ a 9 6 ' ' ^ 1™ 6 * İÇİ" b i'9İy' 3
cıları ve p a z a rd a k i d iğ e r o y u n c u ve g ü ç le rle ilgili b ilg iy e ih tiy a ç d u ­
m ü ş te ri ilişkilerini y ö n e tm e le rin e y a ^ ? ™ V e rm e 'enn
yar. P a z a rla m a c ıla r g id e re k a rta n b ir ş e k ild e b ilg iyi s a d e c e d a h a iyi
k a ra rla r v e rm e k için b ir g ird i o la ra k d e ğil, aynı z a m a n d a ö n e m li bir
s tra te jik d e ğ e r v e p a z a rla m a ara cı o la ra k g ö rm e k te d irle r.

Pazarlam a bilgi sistemini tanım layınız ve P a z a rla m a a ra ş tırm a s ın ın ilk a d ım '

bileşenlerini tartışınız, (s. 108 - 1 1 1 ) a ra ş tırm a a m a ç la rın ın b e lirle n m e p r o b le m in te

n e d e n se l a ra ş tırm a o la b ilir ik in c i İ h 'Ç erir: k e ? ifse l
P a z a rla m a b ilg i s is te m i (PBS) bilg i ihtiyacını d e ğ e rle n d irm e y e , ih ­ d a n veri to p la m a k iç in b ir 'm b irin c il v e il
tiy a ç d u y u la n b ilg iy i g e liş tirm e y e ve k a ra r ve ric ile re bilgiyi k u lla n ­ Ü ç ü n c ü a d ım b iig iyi to p la y a ra k ^ T P la n ın ,n 9 e ü ş
m a d a b ö y le lik le , h a re k e te g e ç irile b ilir m ü ş te ri ve p a z a r içg ö rü le ri la m a a ra ştırm a sı p |a n ln in uy^ a i ? 'e y e re k v e a n a li;
9 a m a s ın , g e re k tirir, 1
 BOLUM 4 Müşteri Içgörüsü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 133

bulguların yorumlanmasını ve raporlanmasını kapsar. Ek bilgi ana­
lizi pazarlama yöneticilerine bilgiyi uygulamalarına yardımcı olur
ve onlara daha sağlam bulgular elde etmek için gelişkin istatistiki
prosedürler ve modeller sağlar.
Hem içsel hem dışsal ikincil veri kaynakları bilgiyi çoğunlukla
birincil veri kaynaklarına göre daha hızlı ve daha az maliyete sağlar
ve bazen bir firmanın tek başına toplayamayacağı bilgiyi üretebi­
lir. Ancak ihtiyaç duyulan bilgi ikincil kaynaklarda bulunmayabilir.
Araştırmacılar ayrıca ikincil bilginin uygunluğunu, doğruluğunu,
güncelliğini ve tarafsızlığını değerlendirmelidirler.
Birincil araştırma da bu özellikler temelinde değerlendirilmelidir.
Gözleme dayalı, anket ve deneysel olmak üzere her bir birincil veri
toplama yönteminin kendine özgü avantajlan ve dezavantajları
vardır. Benzer olarak, araştırmada posta, telefon, kişisel görüşme
ve çevrimiçi olarak her bir temas yönteminin kendi avantaj ve de­
zavantajları vardır.
AMAÇ4 Firmaların pazarlama bilgisini
nasıl analiz ettiğini ve kullandığını
açıklayınız, (s. 124 - 128 )
içsel veri tabanlarından, pazarlama istihbaratından ve pazarlama
araştırmasından elde eilen bilgiler çoğunlukla daha fazla analizi
gerektirir. Bireysel müşteri verisini analiz etmek için birçok firma
artık müşteri ilişkileri yönetimi (MİY) adı verilen ve veri tabanların­
daki dağ gibi müşteri ve pazar verisini bütünleştiren, analiz eden
ve uygulayan özel yazılım ve analiz teknikleri satın almakta ya da
geliştirmektedir.
Pazarlama bilgisinin daha iyi pazarlama kararları vermek için kul­
lanılana kadar değeri yoktur. Böylece, PBS bilgiyi yöneticilere ve pa­
zarlama kararları veren veya müşterilerle ilgilenen diğer çalışanlara
erişilebilir kılar. Bazı durumlarda bu, düzenli raporlar ve güncelleme­
ler sağlamak; diğer bazı durumlarda ise özel haller ve anlık kararlar
için düzenli olmayan bilgiyi elde edilebilir kılmak anlamına gelir. Çoğu
firma bu süreci kolaylaştırmak için içsel ve dışsal ağlar (intranet ve
extranet) kullanır. Modern teknoloji sayesinde bugünün pazarlama
yöneticileri pazarlama bilgisine herhangi bir zamanda ve sanal ola­
rak herhangi bir lokasyondan doğrudan erişim sağlayabilirler.
AMAÇ5 Bazı pazarlama araştırmacılarının
karşılaştığı kamu politikası ve etik dahil
özel konuları tartışınız, (s. 128- 132)
Bazı pazarlamacılar küçük, kar amacı gütmeyen veya uluslararası
işletmelerde araştırma yürütmek gibi özel pazarlama araştırması
durumları ile karşılaşırlar. Pazarlama araştırması sınırlı bütçeye sa­
hip küçük işletmeler ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar tarafından
etkin bir şekilde yürütülebilir. Uluslararası pazarlama araştırmacıları
yerel araştırmacıların izlediği aynı adımları izlerler ancak daha fazla
ve farklı sorunla karşılaşırlar. Tüm kurumlar tüketici mahremiyetine
müdahale ve araştırma bulgularının kötüye kullanımı dahil olmak
üzere, pazarlama araştırmasını çevreleryen başlıca kamu politikası
ve etikle ilgili konularda sorumluluk dahilinde hareket etmelidir.

Tem el T e rim le r

AMAÇ 1 AMAÇ 3 Deneysel araştırma (s. 116)

Büyük veri (s. 107) Pazarlama araştırması (s. 111)
Müşteri içgörüleri (s. 107) Keşifsel araştırma (s. 112)
Pazarlama Bilgi Sistemi Tanımsal araştırma (s. 112)
(PBS) (s. 108) Nedensel araştırma (s. 112)
İkincil veri (s. 113)
AMAÇ 2 Birincil veri (s. 113)
İçsel veritabanları (s. 109) Gözleme dayalı araştırma (s. 114)
Rekabete yönelik pazarlama bilgisi Etnografik araştırma (s. 114)
(s. 109) Anket araştırması (s. 115)
Odak grup görüşmesi (s. 117)
Çevrimiçi pazarlama araştırması (s. 118)
Çevrimiçi odak gruplar (s. 119)
Davranışsal hedefleme (s. 121)
Örneklem (s. 122)
AMAÇ 4
Müşteri İlişkileri Yönetimi
(MİY) (s. 124)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Soruları
O 4-1 Büyük veri nedir ve pazarlamacılar için ne tür fırsatlar ve 4 -3 Etnografik araştırma nedir ve çevrimiçi olarak nasıl yürütü­
tehditler sunmaktadır? (iletişim; içsel düşünme) lür? (iletişim)
G 4-2 Pazarlama istihbaratının Pazarlama araştırmasından nasıl O 4-4 Pazarlamacılar toplanan geniş miktarda veriden müşteri
farklılaştığını açıklayınız, (iletişim) içgörüleri çıkarmada müşteri ilişkileri yönetimini (MİY) nasıl
kullanırlar? (iletişim)
 134 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
4 -5 Başka bir ülkede araştırma yürütürken yerel pazarla arasın­
daki benzerlikler ve farklılıklar nelerdir? (iletişim)
E le ş tir e l D ü ş ü n m e A lış tır m a la r ı
4-6 Küçük bir grup içinde, yerel bir işletmenin veya hayır ku­
ruluşunun karşı karşıya olduğu bir problem belirleyiniz ve
bu probleme yönelik bir araştırma projesi öneriniz. Pazar­
lama araştırmasının her bir adımını uygulayacak bir araş­
tırma önerisi geliştiriniz. Araştırmanın sonuçlarının işletmeye
veya kuruluşa nasıl faydalı olacağını tartışınız, (iletişim; içsel
düşünme)
4-7 w w w .b iz e d .c o .u k /le a rn /b u s in e s s /m a rk e tin g /re s e a rc h /
index.htm adresine gidiniz ve erişebileceğiniz kaynakları
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Ç e v r im iç i, M o b il ve S o s y a l M e d y a P a z a r la m a s ı Neyi Beğeniyorsan Osun
Pazarlamacılar alıcıların kişilik özellikleri ve bunların davranışlarını
nasıl etkilediği ile her zaman ilgilenmişlerdir, ancak kişiliği ölçüm-
lemek zordur. Şimdiye kadar öyleydi. Microsoft ve Cambridge
Üniversitesi’nden araştırmacılar 58.000 facebook kullanıcısının
“beğenilerini analiz ettiler ve demografik bilgileri ve kişilik profilleri
ile uyumlaştırdıklan bir algoritma geliştirdiler. Ortaya çıkan kişilik
profilleri kullanıcıların cinsiyeti, etnik kökeni, dini, cinsel yönelimi,
alkol ve uyuşturucu kullanımı ve hatta 21 yaşlarından önce anne
babalarının aynlmış olup olmadıklarını dahi yüzde 80'in üzerinde
doğrulukla belirledi. Araştırmacılar lû ’ları bile tahmin ettiler ve
yüksek IQ’ya sahip kullanıcıların kıvırcık patates kızartması, düşük
lû'ya sahip olanların Harley-Davidson'ı beğendiklerini buldular.
Bütün bunlar ve fazlası kullanıcıların sadece internette “beğenme"
davranışlarından tahmin edilebilir. Bu araştırma pazarlamacılara
P a z a r la m a E tiğ i Araştırm a Etiği
Bölümde yer alan Pepsi, P&G ve Lexus örneklerinin gösterdiği
gibi, firmalar müşteri içgörüsü kazanmak için artan bir şekilde
gözlem, etnografi ve derinlemesine görüşmeler kullanmaktadır.
Ancak nitel araştırma etik konuları gündeme getirmektedir. An­
ketler veya mekanik araçlar kullanan nicel veri toplama yöntem­
lerinden farklı olarak, nitel araştırma araştırmacıları, tüketicilerle
mahrem ve saklı şeyleri görebilecekleri veya işitebilecekleri yakın
bir mesafeye, hatta evlerine koymaktadır. Çoğu araştırma gizliliği
araştırmaya konu olanlara doğru genişletmektedir ki bu şekilde
soruları cevaplamada açık olsunlar, ancak ya araştırmacı rahatsız
edici bir şey öğrenirse? Örneğin, pazarlama araştırması ürün kul­
lanımında suistimale aykırı davranışlara ilişkin daha hassas tüke­
tici davranışlarına doğru gelişmektedir ve tüketiciler araştırmacıya
zararlı veya yasal olmayan davranış sergileyebilirler. Bunun yanı
sıra, tüm deneyler gibi diğer tüketicilerin tepkilerini gözlemlemek
için bir m ağazada hırsızlık yapıyor gibi davranan araştırmacı ör­
neğinde olduğu gibi, pazarlama araştırması deneyleri de ister is­
tem ez bir tü r aldatm aca içermektedir. Bu tür deneyler müşterinin
inceleyiniz. Bir faaliyet seçiniz ve bu faaliyetten ne öğrenrj
ğinizi sununuz, (iletişim; Bilgi teknolojilerinin kullanımı; jç ^
düşünme)
1-8 Pazarlama araştırması endüstrisini araştırınız ve farklı p5
zarlama araştırması konularını ve ücretlerini tanımladığa
bir sunum hazırlayınız. Bulgularınızı iletmek için grafiksel Cr
gösterim oluşturunuz, (iletişim; Bilgi teknolojilerinin kulla­
nımı; içsel düşünme)
sunularını ve iletişimlerini daha yü kse k doğrulukla kişiselleştır-
mede yardımcı olacak başka bir araştırm a aracı vermektedir.
4-9 “Beğenme”lerinizin kendinizle ilgili ne dediğini görmek
için w w w .yo u a re w h a tyo u like .co m 'u ziyaret ediniz. So­
nuçları görm ek için F a c e b o o k ’d a o tu ru m açmanız ge­
rekmektedir. Hangi özellikler gösterilm ektedir? Profil size
doğru olarak tanım lam akta mıdır? (iletişim; Bilgi Tekno­
lojilerini Kullanma)
O 4-10 Eleştirmenler bu tü r araştırm a faaliyetlerinin müşter
mahremiyeti haklarını ihlal ettiğini id d ia etmektedirler. Pa­
zarlamacılar bu tü r bilgiye erişmeli m idirler? Bu tür araş­
tırmanın avantaj ve dezavantajlarını hem pazarlamada'
hem tüketiciler için tartışınız, (iletişim; Etik Düşünme)
b ilg is i o lm ad an y ü rü tü le b ilir v e y a m ü ş te rile r h a tta k a n d ırın
katılm aya s e vke d ile b ilirle r. D a ha s o n ra d a n k e n d ile rin e soy®
ve h a re ke tle rin d e n do la yı ra h a ts ız h is s e d e b ilirle r. B u n la r nite l
tırm a yla ilg ili s a d e ce b irk a ç e tik ko n u d u r.
4-11 B u ta n ım la n a n la r g ib i d u ru m la rd a p a z a rla m a a
m acıları ne ya p m a lıd ırla r? www.iccindiaonline.or
lic y _ s ta te /e s o m a r.p d fy i z iy a re t e d in iz v e b u tü r kon
ilg ili o la ra k U lu sla ra ra sı P a z a rla m a v e S o s y a l Ara$
U ygulam ası K o d u ’n u n re h b e rlik s a ğ la y ıp sağlam a
tartışınız, (ile tiş im ; E tik D ü şü n m e )
4-12
P azarlam a a ra ştırm a sın ın k a tılım c ıla rd a z a ra ra ned<
d u ğ u b ir ö rn e ğ i ta n ım la yın ız. B irç o k firm a h ü k ü m e ti!
ladığı a ra ştırm a la rın g e re k tird iğ in e b e n z e r o la ra k,
h ü kü m e tin O rta k K u ra rın ı iz le y e c e k ş e k ild e a ra ştır
katıla nla rın g ü v e n liğ in i s a ğ la y a c a k b ir in c e le m e /y e
d e ğ e rle n d irm e (re vie w ) s ü re c in e s a h ip tir B u kur.
ke n d i ö rn e ğ in iz e nasıl u y g u la y a c a ğ ın ız , a ç ık la y a n kı
ra p o r yazınız. (İle tiş im ; iç s e l D ü ş ü n m e )
 BÖLÜM A
Rakamlarla Pazarlama örneklem Büyüklüğü
Bir televizyon kanalının en beğendiğiniz televizyon şovlanndan
birini "düşük rating" nedeniyle iptal ettiği için hiç hayal kınklığına
uğradığınız oldu mu? Televizyon kanalı sizin düşüncenizi sor­
madı, değil mi? Aynı şekilde büyük olasılıkla arkadaşlarınızınkini
de sormamıştır, Bu, televizyon izleyicisi büyüklüğü ile ilgili tahmin­
lerin televizyon programlarının ulusal rating'lerini belirlemek için
Nielsen firmasının ABD'deki 115 milyon hane halkından yalnızca
2 2 .0 0 0 ’ini kullanan bir örneklemle yapılan araştırmasına dayan­
masından kaynaklanmaktadır. Yeterli gibi görünmemektedir, değil
mi? istatistiki olarak kanıtlandığı üzere, yeterli olmaktan ötedir.
4-13 115 milyonluk hane halkı ana kütlesi için uygun örnek-
lemi belirlemek üzere www.suiveysystem.com/sscalc.
Video Vakası Domino’s
Bir teslimat firması olarak hiçbir firma Domino's dan iyi teslimat ya­
pamaz. 30 dakika veya az zamanda sıcak pizza şöhreti müşterilerin
aklına kazınmıştır. Ancak, yakın zamanda Domino’s müşterilerinin
pizzasının ne kadar korkunç olduğundan söz etttiklerini duymaya
başladı. Karar vermek için uzun süredir sağlam pazarlama istihba­
ratına odaklanan bir firma olarak Domino’s pizzasıyla ilgili müşteri
algılannı nasıl değiştirebileceğine ilişkin çalışma yoluna gitti.
Pazarlama araştırması teknikleri ile, Domino’s kısa sürede çok
riskli bir adım atması gerektiğini anladı ve 40 yıldan fazla süre­
dir satmakta olduğu pizzasını tamamen yeniden yarattı. Bu vi­
deo araştırmanın Domino’s’un sadece nasıl kazanan bir reçete
ile gelmesini sağladığını değil, aynca teslimat hizmetine ek olarak
Şirket Vakası O racle: Büyük V eriye Sıkı Sıkıya Tul
Büyük veri terimini duymuş ve ne anlama geldiğini merak ediyor
olabilirsiniz. Şunu düşünün: Her gün dünyadaki insanlar ve sis­
temler 11 quintillion (1 0 30), yani 11 milyar gigabit yeni veri üret­
mektedir. Geçen sene bu, toplamda dört zettabit bilgiye erişti.
Bir zettabit bir trilyon gigabite eşdeğerdir. Bu büyüklükteki veriyi
dikkate alalım. Tüm bu veriyi iyi bir CD-ROM’lara almak isteseniz,
senenin sonuna kadar dünyadaki her bir kişinin bunlardan 773
adet edinmesi gerekirdi. 5,4 trilyon CD’yi üst üste yığarsanız aya
kadar sekiz kereden fazla gidip gelen bir sütun oluşturmuş olur. Ve
depolama sorunlarınız olduğunu düşünüyorsunuz, işte bu büyük
veri.
Biz insanlar ve sevgili makinelerimizin ürettiği veri miktarı üstel
olarak artmaktadır. Yaşamış olan her bir insanın ifade ettiğinin ya­
zıldığını ve dijitalleştirildiğini düşünün, bu bugünün hızıyla sadece
yarım gün değerinde verinin üretilmesine karşılık gelebilirdi. Bugün
depolanan bütün bilginin yüzde 90’ından fazlası sadece son iki
yılda oluşturulmuştur. Ve tabii ki, bu veri patlaması yavaşlamıyor.
Peki tüm bu veri nereden gelmektedir? Her Google araması,
Facebook durum güncellemesi, YouTube videosu, mesaj ve sa­
tın alma işlemi veri üretmektedir. Bugün internete bağlı yaklaşık
15 milyar aygıt vardır; onyılın sonunda 75 milyar olacaktır. Artık
söz konusu olan sadece diz üstü bilgisayarlar ve akıllı telefonlar
değildir. Bu bağlantı patlamasını ateşleyen diğer akıllı makine­
c e konuşan akıllı makinelerin geliştirilmesi olarak tanımlanabi-
Cek "Nesnelerin internet’i"dir. Elektrik sayaçları otomatik satış
makineleri, gereçler, otomobiller, cerrahi aletler, ağır endüstriyel
Müşteri İçgörüsü Edinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 135
htm'yo gidiniz. Güven aralığı 5 varsayımı altında, yüzde
95 güven düzeyi için hane halkı örneklemi hangi büyük­
lükte olmalıdır? Yüzde 99 güven düzeyinde hangi bü­
yüklükte olmalıdır? Güven aralığı ve güven düzeyinin ne
anlama geldiğini kısaca açıklayınız. (İletişim; Bilgi Tekno­
lojilerinin Kullanımı; Analitik Düşünme)
4 -1 4 Güven aralığı 5 ve güven düzeyi yüzde 95 ile, 1 mil­
yar, 1 0 . 0 0 0 ve 1 0 0 'lük anakütleler için hangi örneklem
sayıları gereklidir? Anakütle büyüklüğünün örneklem
büyüklüğü üzerindeki etkisini açıklayınız, (iletişim; Bilgi
Teknolojilerinin Kullanımı; Analitik Düşünme)
Domino's pizza fanları yaratan başarılı bir tutundurma kampanya­
sını yönettiğini göstermektedir.
Domino’s'u konu alan videoyu izledikten sonra izleyen sorulan
cevaplandırınız:
4 -1 5 Domino's’un yeni pizzasını yaratmada ve pazara sun­
mada pazarlama araştırmasının oynadığı rolü açıklayınız.
4 -1 6 Domino’s ’un araştırma sürecinde gidebileceği daha etkili
yollar var mıdır?
4 -1 7 Domino’s’un müşterilerinin pizzasını beğenmediğini an­
laması neden bu kadar uzun sürdü? Bunu anlaması bir
kaza sonucu mu gerçekleşmiştir?
ekipmanlar, hatta evcil hayvanlar ve ayakkabılar artık otomatik
olarak tüketim verisi toplamalarına ve bu bilgiyi üreticilere, maki­
neleri bağlayan sistemlere sahip firmalara veya bu veri için para
ödemeye razı herhangi bir firmaya ulaştırmalarına imkan veren
teknoloji ile donatılmıştır.
Büyük Veri: Bir Lütuf ve bir Lanet
Her biçimdeki ve büyüklükteki kurumdan çıkan bu büyük veri dal­
gası bugün firma stratejisinde genellikle en önemli konu olarak
görülmektedir. IBM'in CEO'su Ginni Rometty yakın bir zamanda
büyük veriyi "sonraki doğal kaynak" olarak tanımlayarak bunun
gelecekteki rekabet avantajının belli başlı temeli olacağını öngör­
müştü. Kararların nasıl verileceğini, değerin nasıl yaratılacağını ve
nasıl sunulacağını değiştireceğini düşünmektedir. Burberry’nin
CEO’su Angela Ahrendts aynı fikirdedir: "Tüketici verisi gelecek
iki ila üç yılda en büyük farklılaştırma unsuru olacaktır. Veri toma­
rının kilidini kim açar ve kullanırsa, o stratejik olarak kazanacaktır."
demektedir.
Ancak, tüm bu veriyi yararlı hale getirmek ve bu veriden an­
lam çıkarmak söylendiği kadar kolay değildir. Onyıllar boyunca,
firmalar kendi işlemlerinden edindikleri ve ilişkisel veritabanlarında
sakladıkları veri üzerinden kararlar verdiler. Bir firma kendi verita-
banlarını tasarladığı zaman bilgi organize ve yapılandırılmıştır. An­
cak, çoğu dışsal olan yeni kaynaklardan gelen büyük miktarda veri
çok daha az yapılandırılmıştır ve firmanın kendi veri sistemleri ile
çoğunlukla uyumsuzdur. Örneğin, bir fotoğrafı, bir ses parçasını,
136 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
bir video klibi veya bir Facebook durumu güncellemesini başka
veri ile bir araya gelebilecek ve yararlı içgörüler elde edilecek şe­
kilde nasıl saklarsınız?
Çoğu firma büyük veriyle boğulmuş durumdadır. Aslında, bu­
günün verisinin sadece küçük bir kısmı analiz edilmektedir. Bugün
var olduğu şekliyle mevcut veriyle hızlanmak yeteri kadar zorken,
yarının veri dalgalarının artışına çok daha az hazırlıklıdırlar. Firmalar
tüm bu bilginin elde edilmesi ve anlamlandırılması ile ilgili ağır işin
çoğunu yapabilen uzmanların rehberliğine ihtiyaç duymaktadır.
Müşteriler, satıcılar ve iş ortaklarıyla birlikte kazandıracak kararlar
vermede onlan rekabetin önüne koyacak büyük veri içgörülerini
bulup çıkarmada çaresizlik içinde yardıma ihtiyaçları vardır.
Oracle'ın İmdada Yetişmesi
işte burada Oracle ortaya çıkar. Oracle 1977’den beri bilgisayar
donanımı ve yazılımı ürünlerinde uzmanlaşmıştır. Microsoft ve
IBM’den sonra üçüncü büyük yazılım üreticisi olarak, Oracle ve-
ritabanı yönetimi, kaynak planlaması, müşteri ilişkileri yönetimi ve
tedarik zinciri yönetimi sistemleri kurmaktadır. Tüm bu uzmanlık
ve kurucusu ve CEO’su Larry Ellison'ın vizyonu as moved Oracle'ı
büyük veriyi elde etme, organize etme ve analiz etmede en öne
koymuştur. Oracle “bu çok çeşitli veri kaynaklarını elde etme ve
organize etmede yardımcı olacak ve yeni içgörüler kazanmak için
mevcut verinizle birlikte analiz edecek ve saklı ilişkilere çevirecek
en geniş ve en bütünleşmiş ürünleri sunduğunu" iddia etmektedir.
Oracle'ın portföyü yazılım, platform (yazılımı donanıma bağ­
layan yapı) ve donanım ürünlerini içermektedir. Oracle’ın ileti­
şim müdürü Bob Evans’a göre, “Oracle [her bir seviyede] tam
ürün yelpazesine sahip dünya üzerindeki tek teknoloji firmasıdır.1’
Oracle'ın ürün portföyü çok büyüktür ve veri tabanlarını topla­
maya, bağlamaya, bütünleştirmeye ve analiz etmeye imkan veren
veritabanı ürünlerini içerir. Donanım sistemleri sunucu ürünlerini
ve aynı zamanda Oracle’ın tüm yazılım ürünlerini optimize etmek
için üretilen büyük veri teçhizatını ve dış kaynaklardan ürünleri
kapsar.
Tamamen bütünleşmiş sistemleriyle, Oracle firmalara diğer bü­
yük veri firmalarının sağlayamayacağı eşsiz faydalar sağlayabilir.
Petrol, gaz ve madencilik endüstrilerinde her bir madende ne olup
bittiğini tam olarak izlemek için kayıpları azaltacak ve karları mak­
simize edecek şekilde makineden makineye cihazlar kullanılmak­
tadır. Ulaştırma endüstrisinde gemi konteynırlarındaki aygıtlar bir
yüklemeyi yolculuğu boyunca sıcaklık, nem ve hatta konteynırın
açılıp açılmadığı gibi şeylerin kaydını tutarak izleyebilmektedir. Mo­
bil hizmetler endüstrisinde ise kişilere telefonları ile ödeme imkanı
sunan sanal cüzdan hizmetleri hızla yayılmakta ve akıllı telefonlarla
geleneksel özellikteki telefonlara bu yeteneği yerleştirmektedir.
Oracle daha iyi müşteri çıktıları sağlama ve karları maksimize etme
yolunda veriyi analiz eden yetkilendirilmiş aygıtlardan sistemlere
kadar müşterilerin veri elde etmesini ve iletmesini mümkün kılan
uzmanlığı ile buradaki her durum için çalışmaktadır.
Oracle'ın büyük veri liderliği ve yenilikçiliğinin bir göstergesi
olarak, firmanın büyük veriyle uğraşmak üzere pazara sunduğu
birçok ürün bulut hesaplama veya hatta büyük veri termleri kulla­
nılmadan çok önce tasarlanmıştır. Örneğin, Oracle'ın tedarik zin­
cirinden insan kaynaklarına ve müşteri ilişkileri yönetimine kadar
işletme alanlarındaki veri yönetimini idare etmek için tasarlanmış
yazılım takımları olan Fusion uygulamaları tasarımı 2004’de baş­
ladı. Oracle en yeni veritabanı ürünü 2007'de geliştirmeye başladı.
Ayrıca bu her iki ürün dizisi bulut için optimize edilmiştir ve her ikisi
de yerinde veya internet üzerinden kullanılabilir.
Oracle’ın sosyal medya yetenekleri içeren yazı ım tabanlı pr0je
uygulamalarıdır, yazılım tabanlı proje uygulama arı sosyal rnedya
yetenekleri içermektedir. Oracle Public Cloud’ın başkan yardım,
cısı Abhay Parasnis'e göre, “Oracle'ın sosyal ilişkiler yönetim,
yetenekleri sosyali herşeyin içine getirmekte ve ana nesne uygU|a.
malarımızı sosyal yeteneklerle aydınlatabilmektedir. Başka hiç t,jr
firma bunu yapmaya teşebbüs bile etmemiştir, bu Oracle'ı sosyal
medyanın müşteri değeri yaratan faydalarını sunmada endüstriye
liderlik eden bir konuma koymaktadır.
Pastadan bir Dilim için Mücadele
Büyük verideki yakın geçmişteki gelişmeler çılgınca rekabetçi faa.
liyeti ateşlemiştir. Microsoft, IBM ve Dell gibi buyuk rakiplerin tümü
büyük veri pastasından bir pay kapmaya çalışmakta, Hadapt
Precog ve Platfora gibi bir sürü girişim mücadeleye katılmaktadır
Oracle yakındaki Sparc T5 sunucu serisi ile ateşe benzin dök­
müştür. Oracle CEO’su Larry Ellison Sparc urun dizisinin avan­
tajlarım şu şekilde ifade etmektedir: “Daha hızlı gidebilirsiniz,
ancak sadece IBM'in talep ettiğinden yüzde 80 daha az ödemeyi
istərsəniz. ”
Oracle’ın daha hızlı və daha ucuz ürünleri içeren yeni dizisi İIg
karşılaşınca IBM Güç Sistemleri genel müdürü Colin Paris hemen
hızlı ürünlerin avantajlarını küçümsedi. Daha hızlı işlemciler için ya­
rışın geçmişte kaldığını ifade etti. Bunun yerine, bugünün firmalar
güvenilirlik, güvenlik ve maliyet etkinliği ile ilgili daha fazla endişe­
lenmektedir. Ancak, büyük veri dünyasının ne kadar hızlı hareke;
ettiği göz önüne alındığında, hız avantajı içsel operasyonlarını hız­
landırmak, daha iyi kararlar vermek ve müşterileri daha yakından
bağlamak isteyen yöneticiler için gerçek dünya uygulamaları içer­
mektedir. Önceden haftalar süren süreçler sadece birkaç günde
gerçekleştirildiğinde bu birçok yönden rekabet avantajı sağlar.
Oracle'ın büyük veriye hakim olma konusundaki hayli büyük
görünen liderliğine rağmen, veri devi zorluklarla karşı kaşıyadır.
Yeni başlayanlar için, büyük ve küçük birçok firma büyük veri ih­
tiyaçlarını ucuz donanım ve açık kaynak yazılım kullanarak daha
etkili bir şekilde gidereceklerini bulmaktadır. Örneğin, yıllar önce
Google arama motoru için internette endeksleme sorunu ile kar­
şılaştığında ucuz donanım ve işi yapmaya yarayan içsel olarak
geliştirilmiş yazılımı içeren devasa bir veritabanı sistemi kurdu. Ve
Google bu alanda tek değil.
, , .................. " i - u u n e r n a e u ra cıe rinansa
hedeflerini uç kez tutturam am ıştır. Bu, Wall S treet için hazmet-
™eS'.^ ° r b!r d u m m d u r' BÜV ük v e rin in O ra c le ’ın tü m iş in in sadece
b ir b o lu m u n u o lu ş tu rm a s ın a ra ğ m e n , b irç o k u z m a n b ü yük ino-
vasyo nların ç o ğ u n u n d a h a k ü ç ü k , d a h a ç e v ik firm a la rd a gerçek-
BU ? e k ild e ’ b ir? o k y e te n e k li çalışan
yüksek dev hızı ve daha az yenilikçi kafaya s a h ip Oracle gibilen
bırakıp buyuk üreticilerden firar etmektedir
uzm anlı'öa ^ e nÜn v e ri ih tl'y a ç la rı ile u ğ ra şm a k için
u zm a nlığ a ve ü rü n le re s a h b o lm a cm o „ „ I „„ m
bunun için biçilmiş kaftan o l a n c a l ı ra9T en' av"' za'
q e n c ve ç e v ik n irk im in l o , ,Ç ? m a sı v a rd ır B u n u n la beraber
p e k le r b ü y ü k ve ri s u n d u rm a k Cz b î™ 'S'nP d iğ e r bÜyÜk kÖ"
de , b a şka h iç b ir ş irk e tin firm a la rın m ı k ° n u m la r iç in dövU?S®
e tm e le ri için b ü y ü k ve riyi k u lla n m a n a m a flrs a tla n n ı optım ' f
O ra c le 'd a n b a b a * 01^ ^ ^ ™ ^ konusunda
Tartışma Soruları
4 -1 8 Oracle’ın müşterilerle daha i
ilişkin müşterilerine hanai vniıIyi ili?kiler kurma yeteneğine
arı sa9layabileceğini tartışın12.
 BÖLÜM 4
4-19 Büyük veri ile 4. B ö lü m 'd e bulunan daha geleneksel p a ­
zarlama araştırm ası kavramları arasındaki benzerlik ve
farklılıkları tartışınız.
4-20 Küçük girişimlerden gelen rekabet Oracle için gerçekten
büyük bir tehdit oluşturur m u? Nedenleriyle açıklayınız.
4-21 Tüketici balış açısıyla, büyük verideki gelişmelerin bazı d e ­
zavantajın nelerdir?
4-22 Gelecekte tüketiciler bu dezavantajlar konusunda daha
fazla mı daha az mı kaygılı olacaklardır?
Kaynaklar
1. Based on information found in Karen Robinson-Jacobs, “Soda Sales
Fall for Eight Straight Years, Posting Biggest Drop Since 2009,"
Biz Beat Blog, March 25, 2013, http://bizbeatblog.dallasnews
.com/2013/03/soda-sales-fall-for-eighth-straight-year-see-biggest-
drop-since-2009.html/; Natalie Zmuda, “Pepsi Tackles Identity Crisis
after Fielding Biggest Consumer-Research Push in Decades," Adver­
tising Age, May 7, 2012, pp. 1, 14; Natalie Zmuda, "Pepsi Debuts
First Global Campaign," Advertising Age, April 30, 2012, http://adage
.com/article/print/234379; Ravi Balakrishnan, “Is the 'Right Here
Right Now' Campaign a Game Changer for Pepsi?" The Economic
Times (Online), February 6, 2012, http://articles.economictimes
.indiatimes.com/2013-02-06/news/36949962_1_homi-battiwalla-
pepsico-india-surjo-dutt; Natalie Zmuda, “Pepsi Puts the Public in Su­
per Bowl Spot," Advertising Age, January 7, 2013, p. 10; and “Best
Global Brands 2013," Interbrand, www.interbrand.com/best-global-
brands/2013/Pepsi, accessed February 2014.
2. See Craig Smith, “By the Numbers: 31 Amazing Pinterest
Stats,” Digital Marketing Ramblings, October 20, 2013, http://
expandedramblings.com/index.php/pinterest-stats/; "Pinterest:
What, Why, How, ana Who?," Just Creative, April 24, 2012, http://
justcreative.com/2012/04/24/pinterest-guide/; and Kevin Roose,
“It's Time to Start Taking Pinterest Seriously," New York Magazine,
October 24, 2013, http://nymag.com/daily/intelligencer/2013/10/
time-to-start-taking-pinterest-seriously.html.
3. See “Big Data," Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Big_data,
accessed February 2014; and Yuyu Chen, “Marketers Still Strug­
gle to Harness Power of Big Data," ClickZ, November 12, 2013,
www.clickz.com/clickz/news/2303229/marketers-still-struggle-
to-harness-power-of-big-data-study.
4- See Helen Leggatt, “IBM: Marketers Suffering from Data Over-
!°ad," BizReport, October 1 2 , 2011, www.bizreport.com/2011/10/
ibm-marketers-suffering-data-overload.html#; Carey Toarie, “Lis­
tening: The New Metric," Strategy, September 2009, p. 45; and
Müşteri İçgörüsü Fdinmeye Yönelik Pazarlama Bilgi Yönetimi 1 37
Kaynaklar: Stove Banker, “President of Oracle Speaks on Big Data at
Oracle Supply Chain Conference," Forbes, 10 Şubat 2014, www.forbes
com/sites/stevebanker/2014/02/10/presirJent-of-oracle-speaks-on-
big-data-at-oracle-supply-chain-corıference/; Jessica Twentyman, “Data
Can Be Source of Power," Financial Times, 28 Ocak 2014, www.ft.com/
lntl/cm s/s/0/89bad/1c-81c5-11e3-87d5-00l44feab7de .html«axzz2t-
twQLNJr; Bob Evans, "Larry Ellison Doesn't Get the Cloud," Forbes, 9
Ekirn 2012, www.forbes.com/sites/oracle/2013/04/02/bigdata-perfor-
mance-speed-cost/; Bob Evans, "You Can Get a Chip Slower than the
New Sparc T5, You Just Have to Pay More," Forbes, 2 Nisan 2013, www.
forbes.com/sites/oracle/2013/04/02/big-data-performancespeed-cost/;
Tiernan Ray, "Internet of Things: Mammoth Morgan Stanley Note Tries
To Explain It," Barron's, 26 Eylül 2013, http://blogs .barrens .corn/techt-
raderdally/2013/09/26/internet-of-things- mammoth-morganstariley-no-
te-tries-to-explain-it/; and www.oracle.com/us/ technologies/ big-data/
index.html, erişim tarihi: Eylül 2014.
Margarita Tartakovsky, “Overcoming Information Overload,” Psych-
Central, January 21, 2013, http://psychcentral.com/blog/archives/
2013/01/21 /overcoming-information-overload/.
5. See Piet Levy, “A Day with Stan Sthanunathan," Marketing News,
February 28, 2011, pp. 11 +; and “Customer Insights Analyst,” http://
jobs.geico.com/geico/customer-insights-analyst; accessed July 2014.
6. See www.walmartstores.com/Suppliers/248.aspx, accessed November
2014.
7. Based on information from "Macy’s: 150+ Years of Customer
Centricity,” Slideshare, February 22, 2013, www.slideshare.net/
imediaconnection/2013-2brandmacys; Allison Scriiff, “Macy's
CMO Shares Loyalty Insights at NRF Big Show," Direct Marketing
News, January 16, 2012, www.dmnews.com/macys-cmo-shares-
loyalty-insights-at-nrf-big-show/article/223344/; Emily Heitkamp,
“Macy’s Strategic Customer Focus: Love Your Loyals," Ioyalty360,
September 19,2013, http://loyalty360.org/resources/article/macys-
strategic-customer-focus-love-your-loyals; and “Macy’s Focuses on
the Customer; Builds Comprehensive View Across Touch Points,"
Acxiom Case Study, www.acxiom.com/resources/macys-focuses-
c u s to m e r-b u lld s -c o m p re h e n s iv e -v ie w -a c ro s s -to u c h -p o in ts /,
accessed September 2014.
8. Sheila Shayon, “MasterCard Harnesses the Power of Social with
Innovative Conversation Suite," brandchannel, May 7, 2013,
w w w .bran d ch a n n e l.co m /h o m e /p o st/2 01 3 /0 5 /07/M asterC ard-
Conversation-Suite-050713.aspx; Giselle Abramovich, “Inside Mas­
tercard's Social Command Center," Digiday, May 9, 2013, http://
digiday.com/brands/inside-mastercards-social-command-center/;
and "MasterCard Conversation Suite Video," http://newsroom
.m astercard.com /videos/m astercard-conversation-suite-video/,
accessed September 2014.
9 . Example based on information from Michal Lev-Ram, “Samsung's
Road to Mobile Domination,"Fortune, February 4,2013, pp. 99-101;
Jason Gilbert, “Samsung Mocks iPhone 5, Apple Fanboys Again in
 KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Böliim 3-6)

R n liim îin (İ7 0 ti P a z a r la m a c ıla r ın p a z a r la m a

D U I U I I I I I I I U l C I I p r o g r a m la r ı n ı d e ğ e r le n d ir m e k
v e m ü ş t e r ile r h a k k ın d a d e r in le m e s in e a n la y ış g e l i ş t i r m e k iç in b i l ­
g ile r i n a s ıl t o p la d ı k la r ı , a n a liz e t t i k l e r i v e k u lla n d ı k la r ı n ı g ö r m ü ş
o ld u n u z . B u b ö l ü m d e p a z a r d a k i e n ö n e m li u n s u ra , b i r b a ş k a d e ­
y iş le m ü ş t e r iy e , d a h a y a k ı n d a n b a k ı y o r o la c a ğ ız . P a z a r la m a n ın
a m a c ı m ü ş t e r in in p a z a r la m a f a a liy e t le r i ile i l g i l i s ü r e ç le r e k a tılı­
m ın ı s a ğ la m a k v e o n la r ı n d ü ş ü n c e v e d a v r a n ış la r ın ı e t k ile m e k t ir .
P a z a r la m a c ıla r ın t ü k e t ic i d a v ra n ış ı ile i l g ili o la r a k n e , n e z a m a n v e
n a s ıl s o r u la r ın ı e t k ile m e d e n ö n c e n iç in s o r u la r ın ı, d a v r a n ış la r ın ın
n e d e n le r in i a n la m a k d u r u m u n d a d ı r la r . B u b ö l ü m d e n ih a i t ü k e t ic i
s a tın a lm a s ü r e c in e v e b u s ü r e c i e t k ile y e n u n s u r la r a b a k a c a ğ ız .
B ir s o n r a k i b ö l ü m d e e n d ü s t r iy e l a lıc ıla rın s a tın a lm a d a v ra n ış la r ın ı
in c e le y e c e ğ iz . T ü k e t i c i l e r i n s a t ı n a lm a d a v r a n ı ş la r ı n ı anlam anın
h e m g e r e k li b i r o k a d a r d a z o r b i r f a a l i y e t o l d u ğ u n u g ö re ce k­
s in iz . T ü k e t ic i d a v ra n ış ın ın ö n e m in i a n la m a y a G o P ro şirketin
in c e le y e r e k b a ş la y a c a ğ ı z . G o P r o 'y u h i ç d u y m a m ı ş o la b ilirs in iz
G o P r o ç o k k ü ç ü k e b a t t a o l a n v e in s a n la r ı n ü z e r l e r i n e g iy e b ild ığ
y ü k s e k ç ö z ü n ü r lü k lü v i d e o k a m e r a la r ı ü r e t e n v e ç o k hızlı büyü­
y e n b ir ş ir k e tt ir . Ç o k a z ş i r k e t m ü ş t e r i l e r i n z i h n i n d e v e kalbince
G o P r o k a d a r y o ğ u n b i r s a d a k a t d u y g u s u v e m a r k a y a karşı ister
v e c o ş k u u y a n d ı r a b ilm iş t ir . G o P r o a s lı n d a m ü ş t e r i l e r i n e sadece
d a y a n ık lı k ü ç ü k k a m e r a la r d a n ç o k d a h a f a z la ş e y l e r s u n d u ğ u n u n
fa r k ı n d a d ı r . G O P r o d a y a n ı k lı k ü ç ü k v i d e o k a m e r a l a r ı n ötesinde,
h a r e k e t v e m a c e r a d o l u a n la r ı n v e a r k a d a ş l a r l a g e ç i r i l e n duygu­
s a l a n la r ın p a y la ş ılm a s ı im k â n ı s u n m a k t a d ı r .

GoPro: Kahraman 01!

P ek çoğu ekstrem spor meraklısı olan GoPro'nun gittikçe kamera şirketi olmuştur. G eçen yıl bu g en ç şirket bir önceki yıl
büyüyen müşteri ordusu yaşamları ve yaşam biçimleri satış rakamını neredeyse ikiye k atlay arak 3.8 m ilyon adet kaine
ile ilgili ekstrem anları kaydedebilmek için GoPro'nun
satıp $ 986 milyon ciroya ulaşm ıştır. B u satış rakam ı. GOPro h
m üthiş küçük kameralarım vücutlarına, yarış arabala­
len dijital kaydedici kam era p azarın ın % 21.5'in i ve giyilebilir k
rının tam ponundan hava dalışı yaparken giydikleri botlarmm
mera pazarının %90'ını elinde tu tm aktadır. Satışların da bu yıl t
ökçelerine kadar pek çok yere takıyor. GoPro müşterileri daha
önceki yıla göre ikiye katlanm ası beklenm ektedir.
sonra bu duygu ve heyecan yüklü anları bir an önce arkadaş­
o ro yu bu kadar başardı y a p a n nedir? Başarı formülüm
ları ile paylaşm ak için sabırsızlanıyorlar. Aslında muhtemelen
GoPro ile kaydedilmiş böyle görüntüleri YouTube veya Facebo- . ^ r,ÇaS! kam eralarm kendisi üe ilgilidir: G o Pro kameralı
ok'ta hatta televizyonda görm üş olabilirsiniz. teknoloji T ‘" larl ""T
Belki de bunlardan biri YouTube'da dokuz ayda 2.6 milyon kişi
tarafından izlenmiş olan İsviçre Alplerinde bir kayakçı tarafından
başlatılan bir çığ ve başlattığı bu çığdan kaçmak için paraşütle bir
edilebilir GOPro çokÇL l W l T ^ ' ” kH a “ ' 8iyU ebiliruen’0”
uçurumdan atlamayan bir kayakçının görüntüleri olabilir. Veya
videolar Çekebüme konusun!) ^ b 0y fi]eyid H D ka“ e i " t
gördüğünüz video bir martının bir turistin kamerasım çalarak ha­
»iptir. Çıkarılabilir ^ " "“ “ T
valanması ile Fransa'da Cannes şehrinde bir kaleyi havadan çektiği 55 metre derinliğe kadar su o • r° nun su a kında yaklaş
görüntüler olabilir. Bu video da yedi ayda üç milyon izlenme ra­ nen bir hava d a l ^
kamına ulaşmıştır. Afrika'da bir dağ bisikletçisinin bisikletiyle hızla
metreden düşm eye karş, da d a y İ ^ ^ yaUa^ ° ' arak 9'
ilerlerken birden bire kocaman bir ceylan tarafından saldırılıp bi­ Fakat GoPro tüketici d ıv r a
sikletten düşürülmesi görüntülerine (dört ayda 13 milyondan fazla
sadece yenilikçi özeliklere sahip v o l T ı ^ ^ 0 geÇİren Şey‘en
izlenme) ne dersiniz? GoPro tutkunlarının çektikleri küplerinden olmadığını bilmektedir. GoPro ^ w ka lteli ürünlerden iban
derlenerek son zamanlarda yapılmış beş dakikalık bir reklam vide­ müşterilerin yapmak istediklerin kam eralan her yönüy
osu da YouTube'da üç ayda 16 milyon kez izlenmiştir. tir. GoPro müşterileri sadece „ j 6 lmkarl verm esinden ibare
G oPro'nun fanatik müşterileri bir GOPro'nun ________ _ eo Çekmek istememek tedirk
marka elçileri olarak GoPro'yu daha fazla kişiye
tanıtmaktadırlar. Bu müşteriler ortalama olarak GoPro’nun müthiş başarısı işletmenin müşteriie h
ne olduğunu bilmesinden kaynaklanmaktadır r d rekete geçiren şeylerin
YouTube'a dakikada üç video yüklemektedirler.
kamera satmaktan ziyade insanlara hayatlarında!,- kü?ük ve giyilebilir
Bu videolar pek çok yeni GoPro müşterisinin or­
ilgili görüntüleri yakalama, bu görüntüleri ha l n anlamh deneyimlerle
taya çıkması için onlara ilham vermekte ve video kutlamasına yardımcı olmaktadır. a?Kalarıy|a paylaşma ve
paylaşım ları da gittikçe daha da artmaktadır. Bu­
nun sonucu olarak GoPro dünyanın en popüler

Bunun çok ötesinde, yaşamlarının en
ekstrem anlarındaki adrenalin yüklü
duygularla ilgili hikayeler anlatm ak
ve bunları paylaşmak istemektedirler.
GoPro işini "Bizim yaptığımız haya­
tınızı en inanılmaz fotoğraf ve video­
larla paylaşmanıza imkân verm ektir"
şeklinde tanımlamaktadır. "Biz insan­
lara hayatlarının en anlamlı deneyim ­
lerini görüntülemelerine, bunları diğer
insanlarla paylaşmalarına ve dene­
yimleri birlikte kutlamalarına yardım
ediyoruz."
insanlar Yeni ZelandalI Jed Mil-
don'un kaskına taktığı video kamera ile
çektiği ve 30 metre yükseklikten BMX
bisikleti ile saatte 64 kilometre hızla iner­
ken havada geriye doğru üç takla atan
videosu gibi bir video izlediklerinde,
Jed Mildon'un yaşadığı deneyimi bir
dereceye kadar deneyimleyebilmek-
tedirler. Jed Mildon'un hissettiği tutku GoPro’nun şaşırtıcı küçük kameraları her çeşit video amatörlerinin bile başkalarıyla yaşadıkları
ve adrenalini hissedebilmektedirler. aksiyon dolu anları ve duyguları kutladıktan çarpıcı videolar sekmelerine olanak sağlamaktadır.
Böylece GoPro'nun hikâyeyi anlatan GoPro
ile izleyiciler arasında duygusal bir bağ
yaratmaktadır.
Aslında iyi k am eralar y a p m a k G oPro'nun başarısının sa­
dece başlangıç kısmıdır. Kendisi d e bir ekstrem sporlar tutkunu
olan GoPro'nun k urucu su N ick W ood m an m üşterilere hikaye
anlatma ve d uygu p aylaşım yolculukları yoluyla yardım et­
mek konusunda d ört tem el ad ım d an bahsetm ektedir. Bunlar
görüntü çekimi, y aratm a, yayın lam a ve tanınmadır. Görüntü
çekimi resim ve görüntü ile k am eralarm yaptığıdır. Yaratm a ise
düzenleme ve üretim süreçleri ile h am görüntülerin ilgi uyandı­
ran videolara dönü ştü rü lm esi sürecidir. Yayınlam a video içerik­
lerinin izleyicilere ulaştırılm ası ve onlarla paylaşılm ası süreci ile
ilgilidir. Tanınma ise içeriği y a ra ta n kişinin em eğine karşı elde
ettiği sonuçtur. Tanınma YouTube'da görüntülenm e veya Face-
book'ta beğenm e ve p aylaşm a şeklinde o rtaya çıkar. Tanınma
belki de videoyu izleyen ark ad aşların v e aile fertlerinin vide­
oyu izlerken çıkardığı ooh v e ahh sesleridir. G oPro'nun sloganı
"GoPro - Kahram an O l" m üşterilerin derinlem esine m otivas­
yonlarını oldukça iyi bir şekilde açıklam aktadır.
Şu ana kadar GoPro tem el olarak müşterilerin deneyimleri
ile ilgili hikâyeleri anlattıkları görüntü çekm e safhasına odak­
lanmıştır. GoPro kendisini "D ünyanın En Çok Am açlı Kamerası.
Giy. Monte et. Sev" sloganı ile tanıtmaktadır. GoPro sunduğu
sınırsız donam m m alzemeleri, takm a, bağlam a ekipmanları ve
diğer aksesuarları ile kam eralarını neredeyse her yerde giyile­
bilir veya monte edilebilir hale getirmiştir. G oPro kullanıcıları
küçük kameraları bileklerine veya kasklarma takabilirler. Karda
kayak yapanlar kameraları kayaklarının üstüne, kaykay yapan­
lar kaykaylarının altına veya telsiz sistemi ile kum anda edilen
maket helikopterleri kullananlar bu maket helikopterlerin altına
monte edebilirler. Bu çok kullanışlı küçük kam eralar en am atör
kullanıcıların bile çok inanılm az görüntüler çekebilmesine imkân
vermektedir.
Fakat Woodman GoPro'nun büyümesine devam edebilmesi
için sadece görüntü çekimi, yaratm a, yayınlama ve tanırıma değil,
sunduğu ürün ve hizmetlerle geniş bir yelpazedeki müşteri ihti­
yaç ve motivasyonlarına hitap edebilmesi gerektiğini bilmektedir.
BÖLÜM 5 Tüketici Pazarları ve Satın Alma Davranışları 141
Örneğin işin yaratma yönü ile ilgili olarak GoPro ücretsiz GoPro
Studio yazılımı ile kullanıcıların profesyonel kalite seviyesinde vi­
deoları kolayca yaratabilmesini sağlamaktadır. Yayın yönü ile ilgili
olarak GoPro app uygulaması ile kullanıcılar fotoğraf ve videoları
izleyebilir ve en beğendiklerini e-posta, mesaj, Instagram, Face-
book ve diğer sosyal medya aracılığı ile paylaşabilirler. GoPro ay­
rıca YouTube ile bir anlaşma yaparak GoPro YouTube ağı kurmuş
ve bu ağda sunduğu Wi-fi eklentisi ile GoPro müşterilerinin video­
larım kameralarından direkt olarak veya mobil uygulam alar kulla­
narak yükleyebilmesini sağlamaktadır. GoPro'nun YouTube kanalı
200 milyon görüntülenme sayısını çoktan geçmiştir. İşin tanınma
kısmı ile ilgili olarak da GoPro televizyon reklamlarında m üşte­
rilerinin web sitesine yüklediği en iyi videolardan seçtiği bazı vi­
deoları kullanmaktadır. GoPro'nun geleceği video çekiminden
müşterilerin yaşanılan ile ilgili hikâye ve duyguları diğer insan­
larla paylaşmama kadar tüm kullanıcı deneyimini m ümkün hale
getirmeye ve bütün bu unsurları entegre etm eye dayanmaktadır.
G oPro'nun m üşterileri nelerin harekete geçirdiği konusun­
daki engin anlayışı bu genç şirketin başarısında çok önemli bir
rol oynamıştır. G oPro'nun hevesli m üşterileri en sadık ve ilgili
müşteriler arasm dadır. Ö rneğin G oPro'nun Facebook hayran
kitlesi 6.6 m ilyonun üzerindedir ve bu sayı hızla artmaktadır.
Öte yandan değerlendirm e yapm ak açısından bakıldığında, çok
daha büyük bir şirket olan C anon'un (ABD) 1.2 m ilyon, Pana-
sonic'in 253 bin Facebook takipçisi vardır. Yılda yarım milyon
video yüklemenin ötesinde G oPro m üşterileri çok geniş bir yel­
pazedeki sosyal m edya unsurlarıyla etkileşim halindedir. Wo­
odm an "Sanırım dünyada en fazla çevrim içi sosyal ilgilenimi
olan m üşterileri bulunan m arkayız" iddiasında bulunmaktadır.
Bütün bu müşteri ilgisi ve hevesi G oPro'yu dünyanın ne
hızlı büyüyen kamera şirketi yaptı. G ünüm üzde GoPro kam e­
raları dünyada 100 ülkede ve 35 bin satış noktasında küçük spor
m ağazalarından REl'ye (Recreational Equipm ent Inc.), BestBuy
ve A m azon'a kadar pek çok çevrimiçi alışveriş sitesinde satılmak­
tadır. GoPro'nun dikkate değer küçük kameraları artık am atör
kullanıcıların da ötesine geçm iş bulunmaktadır. GoPro kam era­
ları pek çok profesyonel film yapımcısı için de standart ekipman
 U2 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Bölüm Amaçları
Tüketici pazarını tanımla ve basit bir tüketici davranışı modeli oluştur.

Tüketici Davranışı Modeli (s. 142-143)

Tüketici satın alma davranışını etkileyen dört temel faktörü say.

Tüketici Davranışını Etkileyen Özellikler (s. 143-157)

Dört temel satın alma karar modelini ve tüketici satın alma sürecindeki aşamaları listele ve
tanımla.

Satın Alma Karar Türleri (s. 158-159)

Tüketici Karar Alma Süreci (s. 159-162)

Yeni ürünler için ürün benimseme ve yayılma sürecini açıkla.

Yeni Ürünler İçin Satın Alma Karar Süreci (s. 162-164)

haline gelmiş durumdadır. Discovery Channel veya kurtarma,
vahşi yaşam, fırtına çekimleri yapan bir haber programı, ya da
Deadliest Catch (Ölümcül Av) gibi programlarda program ekibi
tarafından yer altındaki yengeçlerin görüntülenmesi veya de­
rin denizlerdeki gemilerin altlarının görüntülenmesi gerektiği
durumlarda GOPro kameraları profesyoneller tarafından kulla­
nılmaktadır. Tehlikeli sahne dublörü Felix Baumgartner 39 bin
metreden yaptığı nefes kesen uzay atlayışı esnasmda üzerine beş
farklı GoPro kamerası takmıştı. GoPro ekipmanların profesyo­
neller tarafından kullanılması GoPro ürünlerine olan güven ve
inandırıcılığı ve dolayısıyla müşteri talebini artırmaktadır.
Vakadan Alınm ası Gereken Ders. Başarı m üşteri ihtiyaç ve
motivasyonlarını anlam ayla başlar. G oP ro işinin sadece karnen
üretmek olm adığının bilincindedir. K am era üretm enin ötesinde
GoPro m üşterilerin önem li anları ve d uygu ların ı paylaşmala­
rını sağlar. VVoodman: "B u rad a gerçek ten n e yaptığım ız konu­
sunu düşünmek ve anlam ak için e p ey ce z a m an harcadık. Sosyal
ağlarla içiçe tüketici ürünleri ü rettiğim iz konusunda iddialıyız.
Yani biz sadece donanım ü retm e işinde d eğ iliz", diyor. GoPro
yaptığı işi şu sloganla özetlem iş olu yor: "H a y a l et. Yap. GoPro
ile görüntüle. D ünyam görü n tü le v e p a y la ş ." 1

Tüketici satın alma davranışı b O H T O vakas, pek çok (aktörün tüketici d av ran ,şm , etkilediğini gösterm ektedir. Sat»
Tüketici davranışı, nihai müşterilerin alma davranış, b as,, değildir ve pazarlam a yönetim inin önem li bîr g ö L alem d ir Tüketin
satın alm a davranışı, yani bireyler ve davranış, reha, müşterilerin salan alma davran,şr, yani bireyler v<? h an e ha|klannm ke„Ji
hane halklarının kendi tüketimleri için ürün kişisel tüketimleri için urun ve hizmetler satın alm ası ile ileiliHîr a T n a“ T ? _
318 milyon insan ve bu insanların yaptığı 16 trilyon S 'l.ı f r •• m ®n k an tüketici p<
ve hizm etler satın alması. ı i, j rj t A y y o yon îj> İLk İıriın ve h izm et alışverişinde
oluşmaktadır. Bu durum Amerikan tüketici pazarı dünvadn m • .7, allSverı'
getirir.2 P y ad a en cazip tüketici pazarı halme
Tüketici pazarı
Kendi kişisel tüketimleri için ürün ve Dünyadaki tüketiciler yaşlan, gelirleri, eğitim seviyeleri W « -ı u , , , - -,k
farklılıklar gösterirler. Tüketicilerin satın aldıkları ürün ve h ba kı mmda n bu^
hizmetleri satın alan veya edinen tüm
göstermektedir. Bu farklı müşterilerin birbirleri ve etrafla - er ınanıknaz bir çeşit'1
bireyler ve hane halklarıdır.
şimleri ürün, hizmet ve şirket tercihlerini önemli ölçüde etkiT* \ dl.^e r u n su r'ar,a etklle’
davranışını etkileyen bu büyüleyici faktörler cüm büşünü incele" te d ir kLSımda tüketici

Yazar I Şekil 5.1 'deki basit görünüşlü

Yorumu I modele rağmen tüketici satın
alma kararlarının nedenlerini anlamak çok
zordur. Bir uzmana g ö re 'z ih in ‘ fırıl fırıl ve
girdap şeklinde dönen, karman çorman
bir şekilde oradan oraya zıplayan nöronlar
k i t l e s i d i r " ______________________ _
Tüketici Davranışı Modeli
Tüketiciler her gün pek çok satın alam kararları verm ektedirler
pazarlamacıların çabalarının odak noktasında yer alm aktadır P Satm alm a kararla0
çilerin ne satın aldıkları, nerede satm aldıkları, nasıl ve ne kadar ^ n yü k Şirket tüket1'
aldıkları ve niçin satm aldıkları ile ilgili sorulara cevap verehh3 ^ aldlk' a r ü ne zam an sat"1
mek ‘Çin tüketici satm ah0“1

• ŞEKİL | 5.1
T ü k e t ic i S a t ı n A lm a M o d e l i
Çevre
Pazarlama uyaranları
Ürün
Fiyat
Dağıtım
Tutundurma
f Tüketici satın alma davranışı ile ilgili ne,
nerede ve ne zaman sorulannın cevaplannı
öğrenebiliriz. Fakat tüketicinin kafasının
içini göremediğimiz için tüketici davranışı
ile ilgili niçin sorularının cevaplannı almak
çok zordur. Bu yüzden tüketici zihnine kara
kutu denmektedir. Pazarlamacılar
tüketicileri harekete geçiren unsurlan
anlayabilmek için çokça zaman ve para
harcamaktadırlar.
( \
Yazar I Satın alma davranışımı pek
Yorumu I çok faktör etkiler. Bunlar geniş
kapsamlı kültürel ve sosyal faktörlerden,
motivasyonlar, inançlar ve tu tu m la r gibi
zihnimizin derinliklerinde unsurlardır.
Örneğin sahip olduğunuz cep telefo­
nunu gerçekten neden satın aldığınızı
düşününüz.
• ŞEKİL | 5.2
Tüketici Davranışı
Etkileyen Faktörler
Pek çok marka artık Hispanik
kökenli Amerikalılar, Afrika
kökenli Amerikalılar ve Asya
kökenli Amerikalılar gibi spesifik
alt kültürleri hedeflemektedir.
Bunu yaparken pazarlamacılar
pazarlama programlarını bu alt
kültür gruplarının spesifik ihtiyaç
ve tercihlerine göre
uyarlamaktadırlar.
BÖLÜM 5 Tüketici Pazarları ve Satın Alma Davranışları
--------------------- -
T ü ke ticin in Kara K utusu T ü ke ticin in T epkileri
Diğer uyaranlar Tüketicinin karakteristik Satın alma tutumları ve tercihleri
özellikleri Satın alma kararı: tüketici neyi,
Ekonomik
Teknolojik * Tüketici karar alma süreci * ne zaman, nerede ve ne kadar satın alıyor.
Marka ilgilenimi ve ilişkiler
Sosyal
Kültürel
kararlarını çok detaylı bir şekilde araştırm aktadırlar. P azarlam acılar fiili tüketici davranışlarını
inceleyerek onların neyi, nerede ve ne k ad ar satın aldıklarım öğrenebilm ektedirler. Fakat
tüketici satın alm a karalarının arkasındaki nedenleri an lam ak çok k alay değildir. Bu
soruların cevapları sıklıkla tüketicinin zihninde saklıdır. Ç o ğ u z a m a n tüketiciler satın alm a
davranışlarını nelerin etkilediğini kendileri de tam o larak bilm em ektedirler.
P azarlam acılar için tem el so ru şu du r: Tüketiciler işletm en in k u llan ab ileceği çeşitli p a ­
zarlam a unsu rları ve çabalarına nasıl tepki v erm ek ted ir? % Şekil 5 .1 . d e gösterilen tüketici
d avran ışı u yaran -tep k i m odeli bu soru yu an lam ak için b aşlan g ıç noktasıd ır. Bu şekil işlet­
m en in p azarlam a çabaları ve d iğer u yaran ların tüketicinin k ara k u tu su n a g irerek çeşitli
tepkilere neden old u ğun u gösterm ektedir. P a z a rla m a cıla r tü k eticilerin k ara k u tu larım an ­
lam ay a çalışm alıdırlar.
P azarlam a u yaranları 4 P 'd en oluşur: ü rü n, fiyat, d ağ ıtım ve tu tu n d u rm a d a n (p a z a r­
lam a iletişim i). D iğer u yaran lar ise tüketicin çev resin d e b u lu n an ek o n om ik , teknolojik,
sosyal v e kültürel faktörler gibi büyük çaplı faktörlerdir. B ütün b u n lar tü k eticinin k ara ku­
tu su n a girerek tüketici tutum ları ve tercihleri, m ark a ilgilenim i v e ilişkiler, tü k eticinin n eyi,
ne z am an nered e ve ne kadar satın aldığı şeklinde o rta y a çıkan çeşitli tü ketici tepkilerine
dönüşürler.
P azarlam acılar uyaranların tüketicinin kara k u tu su n d a tep k ilere nasıl d ö n ü ştü ğ ü n ü
an lam ak istem ektedirler. M üşterinin k arar kutusu iki kısım dan olu şm ak tad ır. Birinci kı­
sım d a tüketicinin u yaran lara karşı nasıl tepki verdiğini etkileyen tü keticinin k arak teristik
özellikleri vardır, ikinci kısım da ise tüketicinin kendi k arar alm a sü reci satın alm a d a v ra n ı­
şım etkilem ektedir. Bu bölüm de tüketici davran ışım etkilediği için ö n ce tüketici k arak teris­
tik özelliklerine bakacağız ve daha sonra tüketici satın alm a k arar sürecin i in celeyeceğiz.
► Tüketici Davranışını Etkileyen Tüketici Özellikleri
Tüketicilerin satın alm a k ararları • Şekil 5 .2 'd e gösterilen kültürel, sosyal, kişisel ve
psikolojik faktörlerden güçlü bir şekilde etkilenm ektedir. P azarlam acılar bunların pek
çoğu nu kontrol edem em ekle birlikte, p azarlam a k ararlarım verirken hesaba k atm ak
d u ru m u n d ad ırlar..
Kültürel
Sosyal
Kişisel
Kültür
Psikolojik
Gruplar ve sosyal
Yaş ve yaşam
ağlar döngüsü aşaması
Motivasyon
Ekonomik durum Algılama
Alt kültür
Aile Yaşam Öğrenme
Kişilik ve İnanç ve
benlik tutumlar
Roller ve sosyal
Sosyal sınıf statü
Satın alma kararlanmız
son derecede
insanların satın alma kararları hem yaşam biçimlerini yansıtmakta karmaşık iç ve dış
hem de yaşam biçimlerinin oluşmasına katkıda bulunmaktadır. faktörlerden
Yaşam biçimleri insanlann tüm dünyayla etkileşimleri ve hareket tarzları etkilenmektedir.
İle ilgili kalıplardır. Örneğin KitchenAid müşterilerine mutfak aletleri ve
gereçlerinden daha fazlasını satmaktadır. KitchenAid mutfak meraklılarına
. y e m e k yapma ve misafir ağıılama ilgili yaşam tarzı satmaktadır.
 144 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Kültürel F a k tö rle r
Kültürel faktörlerin tüketici davranışı üzerinde geniş ve derin etkileri vardır. Pazarlam acıların tüketici kültürü
kültürü ve sosyal sınılınca oynanan rolü çok iyi anlamaları gerekmekledir. '

Kültür
Kültür tüketicinin istek ve davranışlarının en temel sebebidir, tıısan davranışı çoğunlukla öğrenilmiş davranıştır Bjr
toplumda yetişerek bir çocuk ailesinden ve diğer önemli toplumsal kurululardan temel değerleri, algılamaları, istek,
leri ve davranışları öğrenir. Amerika Birleşik Devletlerinde bir çocuk aşağıda değerleri öğrenir veya bunlar mdriJ/
kalır: kazanma ve başarma, özgürlük, bireysellik, çok çalışma, hareket ve girişim, verimlilik ve pratiklik, araç-gtr&.
ve kullanılan eşyaların rahatlığı, gençlik, formda olma ve sağlık. Her grup veya toplum bir kültürü vardır ve tüketir;
davranışını etkileyen kültürel faktörler bir bölgeden diğerine, bir ülkeden diğerine farklılıklar gösterir.
Pazarlam acılar talep görecek yeni ürünleri keşfetmek için sürekli olarak kültürel değişim leri tespit etme-,,,
çalışırlar. Örneğin daha sağlıklı ve formda olma ile ilgili kültürel değişim form da kalma ve sağlık alanında çok
çeşitli hizmetler, egzersiz alet ve ekipmanları, spor giysileri, organik gıdalar ve çok çeşitli diyetlerden oluşan ço^
büyük bir endüstrinin doğmasına neden olmuştur.

Alt Kültür
Her kültürde ortak yaşam deneyimleri ve içinde bulunulan durum lara bağlı olarak ortaya çıkan ortak değer sis­
temleri olan küçük alt kültürler ve gruplan içerir. Alt gruplar milliyetler, dinler, ırk grupları ve coğrafi bölgeleri
içerir. Alt kültürlerin pek çoğu önemli pazar bölümlerini oluştururlar ve p azarlam acılar sıklıkla pazarlama prog­
ram lanın bu pazar bölümlerindeki müşterilerin ihtiyaçlarına göre tasarlarlar. A m erika Birleşik Devletleri nde üç
önemli alt kültür grubuna örnek olarak Hispanik Kökenli Amerikalılar, Afrika Kökenli A m erikalılar ve Asya Kö­
kenli Amerikalılar verilebilir.
Ortak yaşam
Hispanik K ökenli Amerikalı Tüketiciler. Hispanik Kökenli Am erikalılar oldukça geniş ve hızla
deneyimleri ve
bir pazarı temsil etmektedir. ABD'deki Hispanik kökenli tüketiciler 55 m ilyon nüfus ve 20 1 5 yılındaki yıllık 1.5
içinde bulunulan
trilyon $'lık satın alma gücü ile ülkenin toplam satın alma gücünün % 11'ini teşkil etm ektedirler. Hispanik Kö­
durumlara bağlı
kenli Amerikalıların nüfusunun 2060 yılında toplam ABD nüfusunun üçte birine erişerek 128 m ilyona ulaşması
olarak ortaya
beklenmektedir.3
çıkan ortak değer
sistemleri olan
Hispanik tüketicilerin genel olarak tüm toplumla uyuşan bir takım ortak karakteristik özellikler ve davranış­
insan grubu.
lara sahip olmalarıyla birlikte önemli farklıları da bulunmaktadır. Hispanik tüketiciler aileye çok düşkündürler ve
alışveriş bir aile faaliyeti olarak görülür. Çocukların hangi markalarm satın alm acağı konusunda önemli bir etkisi
vardır. Yaşlı ve ilk kuşak Hispanik tüketiciler oldukça yüksek marka sadakatine sahip olm a eğiliminde olup ken­
dilerine özel ilgi gösteren markaları tercih etme eğiliminde taşımaktadırlar. Öte y an dan gen ç H ispanik tüketiciler
ise son yıllarda artan bir fiyat hassasiyeti göstererek m evcut m arkalardan süperm arket m arkalı ürünlere geçme
konusunda oldukça istekli olmuşlardır. Hispanikler mobil ve sosyal ağlar konusundan diğer p azar bölümlerinden
daha aktiflerdir. Bu nedenle dijital mecralar bu pazar bölümüne ulaşm ada ideal bir araç olarak görülmektedir.4
Hispanik pazarının içerisinde milliyet, yaş, gelil
ve diğer faktörlere bağlı olarak pek çok alt pazar bö­
lümü bulunmaktadır. Bir şirketin bir ürünü veya bir
mesajı Hispanik kökenli tüketicileri milliyetine göre
(örneğin MeksikalIlar, Kosta Rikalılar, Arjantinliler
veya KübaMar) biri için diğerine kıyasla daha uygun
° 3 j..İr:.Şİrketler ayrıca farklı Hispanik ekonomik pa­
zar bölümlerine göre de pazarlam a faaliyetlerini ayar­
lamak durum undadırlar.
M cDonald's, W alm art, N estlé, State Farm, Ch­
rysler, Verizon, Google ve diğer pek çok şirket hızla
ge!IŞf.n ,b,U P fzar bölüm ü için özel hedef stratejileri
ge ışhrdıler. Örneğin W alm art ve Target şirketleri Hb'
pamk pazarun eğitmek ve geliştirm ek için önemli mik-
de o t r ,7 ,arCamaktadırlar. Bu şirketlerin iki*
^ IsPanyolca reklam lar vermekte,
satış noktalarında iki dilde işaret ve duyurular kull^1
makta ve Hispanik kökenlilerin tercih
tercih edeceği üriû1'
leri stoklarında bulundurm aktadırlar. W alm art Te*35
wta Ari r/z-ır-*'-.'«-!- Tr
0 Hispanik Tüketicileri Hedeflemek: Chrysler’ın Ram kamyonet markası ve Arizona'da Hispaniklere yönelik sü p erm ark et
Hispanik pikap sahiplerini özgün “A Todo, Con Todo” (Ona Sahip Olduğun Her bile açmıştır.5 0 Chrysler "A Todo, C on Todo" ( ° n‘|
Şeyi Ver) kampanyası ile hedeflemektedir. Ram kamyonetlerinin satışları bu Sahip Olduğun H er Şeyi Ver) kam panyası ile Ra”'
önemli pazar bölümünde geçen yıl bir önceki yıla göre % 33 artış göstermiştir. kamyonetlerini (Ram Truck) ülkedeki bu önemi' H'>'
, Chrysler Group LLC'nin tescilli markasıdır. Fotoğrafçı: Mıchael Schnabel Sanatçı: Gato Salazar. izin alınarak panik pazarına üç yıldır başarıyla pazarlamaktadır-
Ram
kullanılmıştır.
 BÖLÜM 5 j Tüketici Pazarları ve Satın Alma Davranışları

Pikap kamyonetler Ram'ın en büyük pazarıdır. Markanın bu pazar bölümündeki başarısında da Hispaniklerin çok önemli bir rolü bulun­
maktadır. A Todo, Con Todo" kamyonet kampanyası as Albuquerque, Miami, Phoenix, New York, Los Angeles, Denver, ve Texas'taki pek
çok topluluğa ulaşmak için televizyon, dergiler, radyo ve dijital reklam olarak İngilizce ve İspanyolca olarak yayınlanarak pikap sahibi
Hispanik kökenli tüketicileri hedeflemiştir. "Her şeye Her şeyle veya Ona Sahip Olduğun Her Şeyi Ver olarak tercüme edilen "A
Todo, Con Todo" kampanyası Hispanik kökenlilerin değerleri ile uyuşmaktadır. Serinin ilk reklamlarında adları Ascension Banuelos ve
Arturo Barcelo olan ve kamyonetlerinin günün her saatinde hem iş hem de rekreasyon (sosyal, sportif ve dinlenme ile ilgili faaliyetler) ve
eğlence için kullanan iki Hispanik kamyonet sahibi yer almıştır. Banuelos Texas ta bir at eğitim çiftliğinin sahibidir ve Ram 3500'ü vardır.
Barcelo'nun ise Ram 1500'ü vardır ve Dallas'ta bir iç-dekorasyon şirketinin sahibidir. Bu reklamlarda kamyonet sahipleri bir metne bağlı
olmaksızın gerçek hayattaki değerleri ve Ram kamyonetlerin bu değerlere nasıl hizmet ettiğini ifade eden açıklamalarda bulunmakta­
dırlar. Reklam bir dış sesin "Yükselmek için bir yol bulmak ve sınırlarımızı daha fazla ileriye doğru zorlamak. Ram 1500. Çünkü başarı
bir varış noktası değil, bir yolculuktur. Ram. A Todo, Con Todo ifadesi ile bitmektedir. Bu başarılı kampanya ile Ram kamyonet satışları
geçen yıl bir önceki yıla göre % 33 artmıştır.

Afrika K ö k en li A m erik a lı Tüketiciler. Afrikalı Kökenli A m erikalı nüfus zenginlik ve sofistikasyon bakım ından hızlı bir
şekilde büyüm ektedir. Ü lkede bulunan 45 m ilyon Afrikalı Kökenli A m erik alı 1 trilyon S'lık satm alm a g ü cü n e sahiptir. Diğer
pazar bölüm lerine göre fiyat hassasiyeti daha fazla olan siyahi tüketicileri ayrıca kalite ve çeşit d e önem li bir şekilde m otive
etmektedir. Bu p azard a m ark alar önem lidir.7
Pek çok şirket A frika Kökenli A m erikalılar için özel ürünler, cezbedici u y g u la m a la r ve p a z a rla m a p ro g ram ları geliş­
tirmektedirler. Ö rneğin Ford geçen yıl Afrika Kökenli A m erikalıları hedefleyen rek lam lar için 15 m ilyon $ harcam ıştır. Son
zam anlardaki bir örn ek te old u ğu gibi "B ran d N e w " (Yepyeni / M arka Yeni) sloganı ile yen id en tasarlan m ış Ford Escaped
tanıtma kam p anyasınd a A frika Kökenli küçük sp or am açlı taşıt m üşterilerini h edefleyen çok kültü rlü b ir k am p an y a u ygu la­
ması yapm ıştır:8
Bu kampanya "Brand New" (Yepyeni) deyiminin üzerine kuruludur. Yepyeni deyimi Afrika Kökenli Amerikalılar arasında yeni bir şey
yaparak daha iyi duruma gelen insanları anlatmak için sıkça kullanılmaktadır. Bu kampanya ayrıca Ford'un Afrika Kökenli Amerikalı
tüketicilerden oluşan pazar bölümü için daha önce bütün Ford markası için kullandığı "Go Further" (Daha İleriye Git) sloganının de­
vamıdır. Mizahi bir belgesel üslubundaki "Brand New" kampanyasmda Ford Escape satm aldıktan sonra hayatları önemli bir şekilde
değişen bir grup karakter yaratılmıştır. Örneğin ilk reklam siyahi eğlence kanalı BET (Black Entertainment Television) de yayınlanan
"The Game" adındaki komedi ve drama dizisinin finalinde yayınlanmıştır. Bu reklamda Brown ailesi Escape aldıktan sonra kayak, sörf,
dağcılık ve hatta mağaracılık gibi pek çok yeni rekreasyon türü ile tanışır. Diğer reklamlarda Brown ailesinin Ford Escape satm alma­
sından etkilenen yeni karakterler yer alır. Bunlardan bir benzin istasyonundaki görevli Stanley'dir. Stanley, Brown ailesinin Ford Escape
almasından olumsuz yönde etkilenir. Çünkü Ford Escape'in cimri EcoBoost özelliği sayesinde daha az petrol tüketmektedir. Diğer bir
karakter ise Vince adındaki bir valedir. Vince de Brown ailesinin Ford Escape almasından olumsuz yönde etkilenir. Çünkü Ford Esca­
pe'in park sensörü (ParkAssist) özelliği ile Brown ailesinin Vince'e, bir valeye ihtiyacı kalmaz. Ford'un Brand New kampanyası Afrika
Kökenli Amerikan reklam ajansı UniWorld tarafından yaratılmıştır. Bu ajans siyahi eğilimli televizyon kanalları, gazete ve dergileri,
kampanya web sitesini (www.ford.com/benew) Ford Escape'in YouTube kanalını ve Facebook sayfası ve diğer sosyal medyayı kullan­
mıştır. Ford, Fusion ve Focus modelleri için de özel olarak Afrika Kökenli Amerikalı kampanyaları yaratmıştır.

Asya K ökenli A m erik a lı Tüketiciler. A sya Kökenli A m erikalılar A BD 'nin en zengin d em ografik p a z a r b ö lü m ü dü r. Şu anda
18 milyon kişiye yak laşan bu nispeten iyi eğitimli ve zengin p azar bölüm ünün 2017 yılm a k a d a r yılda 1 m ily ar $'lık bir satm
alma gücüne erişm esi beklenm ektedir. A sya kökenli Am erikalılar H ispanik kökenli A m erik alılard an so n ra A B D 'd e en hızlı
® Asya Kökenli Amerikalı Tüketicileri Hedeflemek:
Teknoloji pazarındaki temel etkileyiciler olan Asya
Kökenli Amerikalıların algılamalarını geliştirmek için
AT & T kitle kaynaklı “Away We Happened” (Uzakta Biz
Iduk) adlı cazip bir Oğlan Kızla Tanışıyor” Web serisi
reklamları yaratmıştır.
T Fikri Hak Ürünü izniyle. İzin alınarak kullanılmıştır.
büyüyen alt p azar bölüm üdür. A sya Kökenli A m erik alılar d a H ispanik Kö­
kenli A m erikalılar gibi çok farklı m illiyetlerden olu şm aktadır. Bu grubun
içinde başı çeken Çin kökenli A m erikalıları Filipinli, H intli, VietnamlI, Ko­
reli ve Jap on kökenli A m erikalılar izlem ektedir. F a k a t İsp an yolca'n ın farklı
diyalektlerini konuşan H ispanik Kökenli A m erik alılard an farklı olarak A sya
kökenli A m erikalılar birbirlerinden çok farklı dilleri k onuşm aktadırlar. Ö r­
neğin, 2010 nüfus sayım ı reklam ları Jap o n cad an , K an ton Ç incesine, K m er
dili, K orece ve Vietnam Tay dilinden K am b o çy a diline, H m on g, H indistan
İngilizcesi ve A sya İngilizcesine (Taglish) k ad ar p ek çok dilde yapılm ıştır.9
A sya Kökenli A m erik alılar sık sık alışveriş y a p m ak ta ve bütün etnik
g ru p lar arasm d an en fazla m ark a bilincine sahip tüketicilerden olu şm ak ta­
dır. Bu gru p tak iler çok yüksek sev iy ed e m ark a sad ak atin e sahip olabilm ek­
tedirler. Bu so n u cu olarak d a pek ço k işletm e A sya Kökenli A m erikalılar
p azarım hedeflem ektedir. • AT & T şirketi A sya Kökenli A m erikalıların
sad ece kârlı bir teknoloji p azarı o lm ad ığ ım , bu g ru p tak i tüketicilerin diğer
tüketicileri de etkileyebildiğini fark etm iştir. Bunun bir son ucu olarak AT &
T etki g ü cü n e sahip bu gen ç p a z a r b ölü m ü n ü n algılam alarım geliştirm ek
için yenilikçi bir p azarlam a k am p an y ası y a ra tm ıştır:10
Teknoloji pazarındaki etkileyiciler olarak Asya Kökenli Amerikalı gençler arasında
AT & T'nin yenilikçi ve tercih edilen bir marka olarak algılanmasını artırmak için,
AT & T kitle kaynaklı "Away We Happened" (Uzakta Biz Olduk) adlı cazip bir "Oğ­
lan Kızla Tanışıyor" Web serisi reklamları yaratmıştır. AT & T bu düşük maliyetli bu
reklam serisinde iki ünlü Asya kökenli olan Victor Kim ve Jen Fromheadtotoe yi kul­
lanmıştır. AT & T ilk bölümü Asyalı YouTube yapımcısı Wong Fu Productions ile iş­
birliği yaparak üretmiştir. Daha sonra reklam, izleyicileri bir Facebook uygulamasına
U6 KISIM 2 I Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Kültürler arası pazarlama
Bir markanın genel pazarlama faaliyetleri
içerisinde etnik temalar ve kültürler arası
perspektifleri kullanarak kültüre dayalı
pazar bölümleri arasındaki farklılardan
ziyade benzerliklere odaklanılmasıdır.
Sosyal sınıf
Bir toplumun nispeten kalıcı ve sıralı
bölümleridir ve her sosyal sınıfın üyeleri
benzer değerler, ilgi alanlan ve davranışlan
paylaşırlar.
• ŞEKİL | 5.3
B a ş lıc a A m e r ik a n S o s y a l
S ın ıfla rı
r \
Amerikan sosyal sınıfları kendilerine
özgü marka tercih farklılıkları gösterirler.
Sosyal sınıl bir lek faktörden oluşmayın
bir grup laktorun kombinasyonudur
k------------------------------------
ilk bölümdeki hikâyede daha sonra ne olduğu konusunda fikirlerini paylaş y g -el fi]^
seçmeye teşvik etmiştir. 15u fikirlerin daha sonraki bölümler için hikâye o uş uım u arulacağ,
bilgisi izleyicilere verilmiştir. Effie (reklam etkinliği) ödülü alan altı bölüm u sı viraj
pazarlama yolu ile gösterildiği altı haftada 13 milyon izleyiciye ulaşmış ve a gıla-
masmı Asya Kökenli Tüketiciler arasında % 30 artırmıştır..
Pek çok pazarlamacı H ispanik, A frik a ve Asya K ö kenli A m e ri a t pazar o ümierinj
özel pazarlama uygulam aları ile hedeflem enin ötesinde a rtık k ü ltü r er arası pazar ama uy.
gulamasına d ö rt elle sarılm aktadır. K ü ltü rle r arası pazarlam a gene pazar ama aa iyetler,
içerisinde etnik temalar ve k ü ltü rle r arası p erspe ktifleri ku lla n a n b ir u ygu apıa lr- Kahvalt,
gevreği Cheerios markasının genel pazara h ita p eden ve afle b ire y e rin in ar ı ırklardan
oluştuğu reklam ı k ü ltü rle r arası pazarlama uygulam asına b ir örne tır. u u r er arası pa.
zarlama mesajları alt k ü ltü re l pazar b ö lü m le ri arasındaki fa rk lıla r an zıya e enzerliklert
odaklanm aktadır. .
Pek çok pazarlamacı etnik tüketicilerden elde edilen derinlem esine an ayış ve iç görü
sayesinde genel ve geniş pazarlan etkileyebilecek pazarlama u ygulam a an gc ıştirebilme^.
tedirler. Örneğin günüm üzün gençlere yö ne lik yaşam b iç im le ri H is p a n ik ye A frika Kökeni,
Am erikalı gösteri sanatçılarından yoğun b ir şekilde etkile nm e kted ir, u arın ışığında, ft.
keticiler reklamlarda ve tükettikleri ürünlerde pek çok fa rk lı k ü ltü r ve etnı ö enin temsil
edilmesini beklemektedirler. Örneğin M cD onald s genel m üşte ri k itle le rin e tap eden menü­
ler geliştirm ek ve bu genel kitlelerin smoothies ve mocha g ib i içecekleri ile Snack Wraps gib,
yiyeceklerinin geniş kitleler tarafından satın alınm asını te şvik e d e b ilm e k u m uduyla Afrika
Kökenli Amerikalılar, H ispanikler ve Asya K ö ken li A m e rik a lıla rd a n fik irle r edinmektedir
M cDonald's nasıl hip-hop ve rock 'n ' ro ll ile ilg ili ü rü n ve h iz m e tle r geniş ki delerce çok
istekli b ir şekilde benimsenmişse kendi yeni ü rü n le rin in de b u şekilde geniş kitlelerce be-
nimsenebileceğini üm it etmektedir. M cD onald's'ın pazarlam adan s o ru m lu direktörü Etnik
tüketiciler trendleri başlatmaktadırlar. Böylelikle b ir pazara nasıl g ire c e ğ im iz i belirleyebiliyo­
ruz" demektedir. Bir başka deyişle, M cD onald's A frik a K ö k e n li A m e rik a lıla rı hedefleyen bir
reklamı ele alarak genel pazar için kullanabilm ektedir. B ir k ü ltü rle r arası pazarlama uzmanı
"gerçek şudur ki genel pazar çok k ü ltü rlü d ü r" dem ektedir.12
Sosyal Sınıf
Hemen hemen her toplum da b ir tü r sosyal sınıf yapısı b u lu n m a k ta d ır. Sosyal sınıflar bir
toplum un nispeten kalıcı ve sıralı b ö lü m le ri o lu p her sosyal sın ıfın ü y e le ri benzer değerler,
ilg i alanları ve davramşları paylaşırlar. Sosyal b ilim c ile r A B D 'd e • Şekil 5 .3 'd e gösterilen
yedi adet sosyal sınıf belirlem işlerdir.
Ust Sınıf
m , « 3," T T 1" 6 S8" " " “ W e » tabakadır. H . „ ,
r sek 9a,r v e >“ • * is
otom obiller ve eğitim satın a l i l , , 9 a ra * » M ittirle r. Pahalı evler.
Orta Sınıf
Üst Orta Sınıf (%12): Bir aile statii<sii , •
profesyoneller, bağımsız iş a d a m l a n / i s k a d İ ^ b 'r Zen9İnli9' olm ayan
Eğitime inanırlar, katılımcıdırlar ve şehft orvant ^ kllru m sa l yöneticilerdir,
güzel şeyler" isterler. 5 o ryantasyonludurlar. H ayatta “ daha
Üst Sınıf ( %32): "Şehrin daha iyi tarafında
ve mavi yakalı çalışanlardır. Trendlere u v m lk ^ ortalama gelire sahip beyaz
Onlar için iyi bir yaşam iyi okulları olan nıw»ı k?"1 popüler ürünler satın alırlar,
olmaktır. 9 zel blr Çevrede hoş bir eve sahip
İşçi Sınıfı
işçi Sınıfı (% 38): Gelirleri, meslekleri ve okulları ı
yaşamı suren" insanlardır. Ekonomik ve duvn 0 ursa olsun “ işçi kesimi
zorlu zamanlarda yardım için büyük ölçüde m A L C‘8 s te k - satln alm a kararları
akrabalarına bağım lıdırlar.
Alt Sınıf
Üst Altlar (% 9): Çalışan fakirlerdir Yaşam
biraz üstünde olmakla birlikte üst sınıf o l m S ^ Î 1 fakirlik sınırının sadece
eğitimler, yoktur ve duşuk ücretli ve vasıfsız Fakat. Çoğunlukla
Alt Altlar (% 9): Fakirlikleri görülebilen ç ok a7 .. 9erektiren işlerde çalışırlar.
ar olmak gibi bir yaşam
 BOLUM h Tüketici Pazarları ve Satın Alma Davranışları 147

Sosyal sınıf gelir S'*1' sad ecı' bir faktöre b.ığlı olarak değil meslek, gelir, eğitim zenginlik ve di­
ğ e r bir takım değişkenlerin bir kom binasyonu olarak belirlenir. Bazı sosyal sistem lerde farklı sosyal
sınıfların üyeleri belirli rollere sah ip o lm alaıı için yetiştirilirler ve sosyal konum larını d eğiştirem ez­
ler. Bununla birlikte, A B D 'd e, sosyal sınıflar arasındaki çizgiler sabit ve katı değildir. İnsanlar daha
yüksek bir sosyal sınıfa çıkabilir v eya daha d ü şü k bir sosyal sınıfa inebilirler.
Belirli bir sosyal sınıfa ait in san lar b en zer satın alm a d avranışları gösterdikleri için p azarla­
m acılar sosyal sınıflarla ilgilenirler. Sosyal sınıfların giyim , eve m obilyası, seyah at ve boş zam an
aktiviteleri, finansal h izm etler ve ü rü n ler gibi alan larda kendilerine özgü ve farklı ürün ve marka
tercihleri b ulunm aktadır.

S osyal F a k tö rle r
Bir tüketicinin d av ran ışı k ü ç ü k g r u p la r , so sy a l a ğla r, aile, so sy a l ro ller ve s ta tü gibi sosyal faktörlerden
de etkilenir.

Gruplar ve Sosyal Ağlar

Pek çok küçük grup bireyin davran ışların ı etkiler. Bireyin ait o ld u ğ u ve o n u n d avran ışın ı d o ğ ru d an
etkileyen g ru p lara ü y es i o lu n a n g r u p l a r denir. Buna karşın referan s g ru p ları d o ğ ru d an (yü z yü ze
Grup
Ortak amaçlara ulaşm aya çalışan etkileşim lerle) v ey a d o ğ ru d an o lm ay an k arşılaştırm a n o k taları v e y a referan s yolu yla bireyin tu ru m
ve birbirleri ile etkileşim halinde ve davran ışların ın şekillendirilm esi işlevi görür. Bireyler genellikle ait o lm ad ık ları referan s gru p la-
olan iki veya daha fazla insana rınd an etkilenirler. Ö rneğin ü y es i o lu n m a k is ten en g r u p l a r g e n ç bir b ask etb ol o y u n cu su n u n bir gün
grup denir. L eB ron Jam es gibi olm ak istem esi ve N B A 'd a o y n am ak istem esi gibi b ireyin b ir g ü n ü yesi olm ak
istediği gruplardır.
Ağızdan ağza iletişim P azarlam acılar h edef p azarlam am referans g ru p larını b elirlem ek isterler. R eferan s g ru p la rı bi­
Güvenilen arkadaşlann, aile reyi yeni d avranışları ve yaşam biçim lerine m aru z bırakır, bireyin tu tu m la rı v e b enlik anlayışını
üyelennin ve m eslektaşlann ve etkiler v e u y u m konusunda baskı y aratarak bireyin ü rü n ve m a rk a se çim le rin i etkileyebilir. G rup
diğer tüketicilerin kişisel sözleri ve etkisinin önem i ü rü nd en ürüne ve m ark ad an m a rk ay a değişiklik g ö sterir. K u llan ılan ü rü n b ireyin
tavsiyelerinin satın alm a davranışı saygı d u y d u ğ u kişiler tarafından görülebilir old u ğ u n d a g ru b u n etkisi en g ü ç lü h ald ed ir.
üzerindeki etkisi.
A ğızdan A ğıza İletişim Etkisi ve D edikodu / Fısıltı P azarlam ası. A ğ ız d a n a ğ ız a /s ö z e l iletişim
tüketici davranışı üzerinde çok güçlü bir etkiye sahiptir. Güvenilen ark ad aşlan n , aile üyelerinin v e m es­
lektaşların ve diğer tüketicilerin kişisel sözleri ve tavsiyeleri reklam lar v e saü ş elem anların d an gelen
Kanaat önderi
bilgiler gibi ticari kaynaklardan gelen mesajlardan daha inandu-ıcı olm a eğilim indedir. Son zam an larda
Bir referans g rubunda özel
yapılan bir çalışma tüketicilerin %92'sinin her tür reklamla karşılaştm ldığm da ark ad aşlar v e aile üyele­
yetenekleri, bilgisi, kişiliği veya
karakteristik özellikleri nedeniyle
rinden gelen tavsiyelere daha fazla güvendiğini ortaya çıkarmıştır.13 A ğızd an a ğ z a iletişim in çoğu doğal
diğerleri üzerinde sosyal etkide bir şekilde gerçekleşmektedir: Tüketiciler kullandıkları veya hakkında g ü çlü d u y g u lara (olum lu veya
bulunabilen kişidir. olum suz) sahip olduklan ürünler hakkında diğer insanlarla iletişime geçm ektedirler. F ak at işi şansa bı­
rakm am ak için, pazarlam acılar olumlu iletişimlerin ortaya çıkm asına y ard ım edebilirler.
G rup etkisinin g ü çlü o ld u ğu m arkaların p azarlam a­
cıları kanaat önderlerine nasıl ulaşacak larını bilmelidirler.
K anaat önderleri, bir referans g ru b u n d a özel yetenekleri,
Can w e help p e o p le w ake up bilgisi, kişiliği v eya karakteristik özellikleri nedeniyle di­
in a to w n w h e re th e sun d o e s n 't rise? ğerleri ü zerinde sosyal etkide b ulunabilen kişilerdir. Bazı
u zm an lar bu kişileri etk iley iciler v ey a ö n d e r b en in ısey iciler
olarak adlandırm aktadırlar. K an aat önderlerinin sözleri
çoğu zam an tüketiciler tarafından dikkate alınır. Pazar­
lam acılar ürünleri ile ilgili k anaat önderlerini belirleyerek
p azarlam a çabalarını bunlara yoğunlaştırırlar.
D edikodu veya fısıltı p a zarlam ası (buzz m arke-
ting) m arka elçileri olarak bir şirketin ürünleri hakkın-
daki bilgileri insanlara y a y a ca k k an aat önderlerinden
yararlanılm ası ve hatta yaratılm ası ile ilgilidir. Örneğin
N ike 2 012 L o nd ra O lim p iyatları esnasında pek çok fı­
sıltı p azarlam ası uygulam ası yap tı. Nike parlak yeşil ve
Follow the W ake up Li^ht experim ent
.YWW philips com /w dkfcup PHILIPS sarı renklerde Volt Flyknit ayakkabıları giyen sponsoru
olduğu 400 atletle pek çok insana m arkanın varlığını
gösterm iş oldu. N ike'ın bu ayakkabıları Londra Olim­
® Ağızdan Ağza İletişim Yaratma: Philips’in ödüllü “Kasabayı Uyandırın"
p iyatlarında herkesin k onu ştu ğu bir konu haline geldi.
(Wake Up the Town) kampanyası bilgili müşteriler yaratmıştır. Bu müşteriler
karmaşık uyandırma lambası (Wake-up Light) ürününün faydaların müşteri Öte yan d an p op yıldızı L ady G aga K üçük C anavaılar
kitlelerine anlatılmasında çok yardımcı olmuştur- adını verdiği en tutkulu hayran larınd an rutin bir şe­
Philips Consumer Lifestyle kilde yararlan m ak tad ır. Bu insanlar Lady Gaga ve mü
ziği hakkında etrafta konuşm a ve sohbetlerin sayısını
U8 2 j Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

artırm aktadır. Lady Gaga piyasaya henüz sürülmemiş

^ G a g a p ^

önemli bir etki yapabilmektedir14 dönüştürmektedir. • Örneğin Philips Ven

Pek eok siı kel sıradan müşterilerim marka elçileri naı ? . .. P "enı-
hkçi Wake-Up Light (Uyandırma İşığı) ürünü için pek çok kullanıcıyı marka elçisi haline d ö n ü ş tü rm ü ş
Birkıç vı, önce Philips ile Wake-Up Light (Uyandırma Işığı) ürününü piyasaya sûrdu. Yatağın başucuna konulan bu
güneş -ş.ğ gibi ışık veriyordu ve insanların daha doğal ve mutlu bır şekilde uyanmalarını sağlıyordu. Phi.
^ d ngıçta bu güneş .şığına benzer ışık veren bu uyandırma ışığım karmaşık faydaların, şüpheci muştenlerea9k.
lamada epfyce z o rL d ı. Çözüm olarak bilgili müşteriler oluşturularak bunların urunun faydaların, diğer potansiy,'el
müşterilere anlatması seçildi. Philips ödül kazanan "Kasabayı Uyandır" adi, ve medyayı entegre bır şekilde kull.ndl*
bu kampanyada önce Norveç'te kuzey kutup dairesinin en kuzeyinde bulunan kasaba olan ^ngyearbyen de 00eve
Wake-up Light ürününden dağıttı. Longyearbyen kasabasında kasabanın konumu nedenıy e asabadakj ,k, bın kjşj
yılda 11hafta tüm gün (24 saat) boyunca tamamen karanlığa maruz kalmaktadırlar. Tahmin edebileceğiniz gibi böyle
bir yerde her yer kapkaranlık içindeyken sabah kalkıp güne başlamanın fiziksel ve zihinsel olarak oldukça zordur.
Sosyal deney süresince Philips Wake-up Light kullanılan müşterilerinin deneyimlerim etkileşimi, web sitesi, bloglarve
Facebook'ta paylaşmasını istedi. Philips ayrıca mini-belgesel şeklinde kısa video röportajları organize ederek bunlan
web sitesinde yayınladı. Bu üç aylık ağızdan ağza iletişim kampanyası çok başarılı sonuçlar verdi ve insanlar Wake-up
Light ürününü kullananların öykülerini takip ettiler. Kendilerine ürün dağıtılan 200 kişinin %87'sı sabahlan daha dinç
ve güne hazır bir şekilde kalktıklarını ifade ettiler. Ayrıca bu 200 kişinin %98'i ürünü kullanmaya devam edeceklerini
beyan etmişlerdir. Kampanya boyunca ürünü satın almayı düşünenlerin sayısı İsveç te /ol7 ve Hollanda da /o45 art­
mıştır. Ürünün genel talebi bu kampanya ile %29 artmıştır.

Çevrimiçi Sosyal
Ağlar
insanların sosyalleştikleri
veya bilgi ve fikir
paylaşımında bulundukları
bloglar, sosyal ağlar, web
siteleri ve diğer çevrimiçi
topluluklardır.
Çevrim içi Sosyal Ağlar. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde çev rim içi so sy al a ğ d en en yen i bir sosyal etkileşin
türü hızla gelişti. Çevrimiçi sosyal ağlar insanların karşılıklı bilgi ve fikir alışv erişin d e bulunduklar
çevrimiçi topluluklardır. Sosyal ağ toplulukları bloglardan (C o n su m erist, G iz m o d o , Z enh ab its vb. gibi) ve
mesaj panolarına (message boards) (Craigslist gibi), sosyal m e d y a sitelerin e (F aceb o o k , Twitter, YouTube
Pinterest, Foursquare vb. gibi) ve sanal dünyalara (Second Life ve E v e rq u e st gibi) ço k farklı yelpazedeki
oluşumları içermektedir. Tüketiciden-tüketiciye ve işletm ed en -tü k eticiye b u y e n i çev rim içi iletişim biçim­
lerinin pazarlam acılar açısından önemli yansım aları bulunm aktadır.
Pazarlam acılar yeni sosyal ağları kontrol edebilm ek ve ü rü n lerin in tu tu n d u ru lm a sı ve tüketiri ile
daha yakın ilişkiler kurabilmek için bu Web iletişim indeki fırsatlard an fa y d a la n m a y a çalışmaktadırlar
Tüketicilere tek yönlü iletişim mesajları gönderm ek yerine, p a z a rla m a cıla r in te rn e t v e m obil sosyal ağ­
ları tüketicilerle iletişim kurabilmeye ve tüketicilerin iletişim lerinin v e y a şa m la rın ın b ir parçası olmava
çalışmaktadırlar.

Ö rneğin Red Bull'u n F aceb o o k 'ta şaşılacak bir sayıda,

'LmkHande SHOP COM
MUNITY 41 m ilyon, ark ad aşı b ulunm aktadır. Red Bul üniv ersite
iMUKUiW, BUK İd il PİAHflNG SOCIAIHUYBBKS HWSHOOM EtSIIVAlS GAMES VIDEOS öğrencileri ile iletişim k u rm ad a tem el olarak Twitter ve
Homt Lirthhfcepmg What i Earthkeeping Shop Responsibly Facebook'tan faydalanm aktadır. JetBlue havayolu şirket
müşterilerini Twitter aracılığı ile dinlem ekte ve onlara ce­
vap verm ektedir. 'JetBlue ile u çu y o ru m " diye geçenlerde
tweet atan bir m üşterisine JetBlue "U çak ta tütsülenil
badem lerim iz deneyiniz" tw eet'i Ue cevap vermiştir.. De'i
|Se.,De11 m üş terilen Ue "bizi birbirim ize bağla van tekne-
lojı hakkında d oğru d an iletişimin gerçekleşebilmesi k“1
dokuz ad et bloğu desteklem ektedir. Sağlık hizmetle
büe sosyal m ed yayı y'oğun bir şe-
kttde kullanmaktadır. M ayo C lm ic'in Facebook, Flickr,'e
witter sayfaları, YouTube kanalı; N erede olursanız olu*1
M ayo Clinic cebm izde" olanağı sunan akıUı telefon bas«
uygulam ası" mevcuttur. M ayo Clinic bloğunda h asla­
rın M ayo Clinic deneyim lerini paylaşm aları için ortan’
yaratm akta ve M ayo Clinic'ten sahne arkası görüntülen
sunmaktadır.

# Sosyal ağları kullanma: Timberland çok geniş çaplı bir çevrimiçi topluluk
yaratarak Eartkeepers adın, verdiği ve çevrenin ve dünyanın korunması
hakkında benzer görüşlere sahip insanları birbirleriyle ve marka ile bir araya
getirmektedir. Timberland bunu yaparken web sitelerinden, Facebook
sayfasından, YouTube kanalından, Pinterest panolarından, Bootmakers
bloğundan, e-posta ile gönderilen haber bülteninden, farklı Twitter
hesaplarından oluşan bir ağdan faydalanmaktadır.
Timberland'ın izniyle yayınlanmıştır.
y a r , tn ,,ş durum dadrr. • Ç evre 5,W
ayakkab, v e d , ş m ekan giysileri ve aks/ suarlar, üre
en Tımbcriand çok geniş ça p U bir ^ toplula!
' ^ / a ° m m T i y',' m b e rla n d ” » ') yaratarak B * *
S k ad ,n ' Verd,S' Ve î ' ™ ™ ve dünyanın koruna»9
hakk,nda benzer görüşlere sahip f a ş a l a r , b irb irle ri^
ve marka ,1e bu araya getirmekledir. Timberland W *

Ağızdan Ağza Pazarlama: Marka iletişimleri için Kıvılcımın
Çakılması ve Ateşin Yanmasına Yardım Edilmesi
insanlar kendilerini mutlu eden şeyler hakkında
başkalanyla konuşmayı çok severler. Buna favori
ürünleri ve markalan da dahildir. JetBlue havayolu
şirketini sevdiğinizi düşününüz - uygun bir fiyata
sizi gideceğiniz yere uzmanlıkla götüren JetBlue.
Veya yeni küçük GoPro HER03+ siyah kamera­
nızı çok sevdiğinizi düşünün - çok şık ve sadece
size ait. Favori markalannızla ilgili düşündüklerinizi
ve hissettiklerinizi sizi dinleyecek herkese ulaş­
tırmak istersiniz. Eskiden birkaç arkadaşınıza ve
aile üyelenne bu ürünler hakkında konuşurdunuz.
Fakat günümüzde, internet, sosyal medya, mo-
bil teknoloji sayesinde herkes marka deneyimleri
binlerce, hatta milyonlarca tüketiciyle dijital olarak
pavlaşabilmektedir.
Bu gelişmelerin ışığında pazarlamacılar gü­
nümüzün yeni keşfedilmiş teknolojilerini kontrol
edebilmek için hararetli bir şekilde çalışmakta ve
insanlann markalan hakkında birbirleriyle çevrimiçi
ve çevrimdışı bir şekilde (geleneksel) etkileşimde
bulunması için uğraşmaktadır. Amaç marka hak-
kındaki iletişimler için ilham vermek, desteklemek
ve bunlan genişletmektir. Yapılan iş bir ürünün
yüksek potansiyele sahip tüketicilerin arasında
tohumunu atarak ürün hakkında konuşmalarının
sağlanması, marka elçileri yaratılması, etkileme
gücüne sahip kişilerden ve sosyal medyadan fay­
dalanması veya marka hakkında iletişimi tetikleye-
cek olaylar ve videolar yaratılması olabilir. Aslında
temel fikir insanlann marka hakkındaki iletişime
katılımının sağlanmasıdır.
Başanlı ağızdan ağza iletişim üretmek Fa-
cebook'ta beğenme ve paylaşımın, Tvvitter’da
akımının, çevrimiçi değerlendirmelerin, blog yo-
rumlannın ve YouTube videolarının yüklenmesi­
nin sağlanması kadar basit olabilir. Küçük bütçeli
şirketler bile sosyal medyada küresel olarak yer
bulabilirler. Ayda bir $ karşılığında müşterilerine
kaliteli tıraş bıçaklan gönderen yeni kurulmuş ve
ismi duyulmamış DollarShaveClub.com YouTu-
be’daki bir video ile birden meşhur olmuştur. Şir­
ketin kurucusu Michael Dubin 4500 $'ı zorlukla
bir araya getirerek kendisinin ve iş yerinde çalışan
birkaç kişinin ve ayı kostümü giymiş bir adamın
bulunduğu ve daha çok argo ifadelerin yer aldığı
komik bir video hazırladı. Videoda Dubin “tıraş
bıçaklan iyi mi ?” diye sorup cevabı yine kendisi
verir "Hayır iyi değil! Lanet olası şekilde iyi!” . “O
halde her ay tıraş bıçaklannı nereden alacağınızı
düşünmek yerine size kazamdırdığın S’ları nerede
istifleyeceğiniz düşünün’’ demektedir. Bu reklam
videosunun yayınlanmasından kısa bir süre sonra
Youîube'da 12 milyon kez izlenme rakamına ula-
Ş'lmıştır. Şirketin Tvvitter’da 60 bin takipçisi, Face-
book'ta 197 bin beğenmesi ve düzinelerce cevabi
video yüklemesi vardır. Daha da önemlisi şirkete
LO milyon $ risk sermayesi yatınmı sağlanmıştır.
BOLÜM 5 I T ü k e tic i P a z a rla rı ve S a tın A lm a D a v ra n ış la rı
Fakat en başarılı sosyal etki kampanyaları
YouTube videolarının ve Facebook beğenmele­
rinden daha fazlasını gerektirir. Örneğin, pek çok
marka işe kendi marka elçilerini yaratmakla baş­
lamaktadır. Ford Fiesta yarım kompakt modelini
ABD'de tanıtırken aynen böyle yaptı. Klasik Fiesta
Hareketi kampanyası ile hedef kitlesinde bulunan
ve kendisine başvuran 4000 kişiden 100 adet
Millenial (1990'lar ve 2000'lerde büyüyen) sü­
rücü seçerek onlara Fiesta otomobil verdi. Fiesta
temsilcisi bu yüz kişi otomobilleriyle yaşayarak,
yaşadıklan bütün deneyimleri bloglar, tvveetler,
Facebook güncellemeleriyle, YouTube ve Flickr
yüklemeleriyle paylaştılar. Bu çok başarılı Fiesta
Hareketi kampanyası, ürünün piyasaya sürü­
münden önce 30 yaş altı hedef kitlede %58'lik
bir marka farkındalığı yarattı. Fiesta elçileri 50 bin
adet yüklemede bulunarak, 28 milyondan fazla
sosyal medyada izlenme, 52 bin test sürüşü ve
10 bin çevrimiçi satın alma rezervasyonu sayısına
ulaşılmasını sağladı.
Beş yıl sonra Ford Fiesta hareketi hala devam
ediyor. Ford son zamanlarda 100 adet yeni Fiesta
temsilcisi daha görevlendirerek, 2014 yılının tüm
reklamlarını bu sürece entegre etti. Bunun içinde
reklamlarda kullanılacak video küpleri, dijital rek­
lamlar, Facebook, YouTube gibi sosyal medya
reklamlan ve hatta gazete ve dergi reklamların bu
kampanya ile üretilmesi kararlaştırıldı, ilk Fiesta
Hareketi o kadar başarılı oldu ki şirket Ford Es-
cape (Escape Routes) ve son kuşak Fusion
Ağızdan ağza iletişim için kıvılcımın çakılması: Chubbies “şort devrimi”
manifestosunu gelişen sosyal medyadaki varlığı ve üniversite kampüslerind«
markanın yüz yüze marka elçileri ile yaymaktadır.
Chubbies Şortları
1 4 9
(Random Acts of Fusion) modelleri için de benzer
sosyal medya marka elçileri kampanyaları yarattı.
Kendi marka elçilerini yaratmanın ötesinde,
şirketler kendi kendilerine internette etkileyici ol­
muş bağımsız blogçuları kontrol edebilme ve et­
kileyebilirle yollarını aramaktadır, ister inanın ister
inanmayın, günümüzde ülkedeki avukat sayısı ka­
dar blogçuluktan geçinen insan ortaya çıkmıştır,
ilgi alanı ne olursa olsun, o alanla ilgili muhteme­
len yüzlerce blogcu vardır. Araştırmalar göster­
mektedir ki blogçuların %90'ı en sevdikleri ve en
sevmedikleri markalarla ilgili bilgi paylaşımında
bulunmaktadır.
Sonuç olarak pek çok şirket etkili blogçular ve
çevrimiçi kişiliklerle ilişkiler geliştirmeye çalışmak­
tadır. işin temelinde markaya iyi bir şekilde uyan,
inandıncılığı olan, alakalı okuyuculardan oluşan
güçlü ağları olan blogçular bulmakta yatmaktadır.
P & G ve McDonald's’tan Walmart’a kadar pek
çok şirket, etkili “anne blogçular" ile yakinen çalış­
maktadır. Hiç şüphesiz Patagonya için blog yapan
dağcılar veya kayakçılarla, Harley Davidson için
blog yapan motosiklet sürücüleri ile Whole Foods
Market veya Trader Joe’s için blog yapan gur-
meler gibi kişilerle yolunuz bir yerlerde kesişebilir.
Bazen blogçular ve diğer sosyal medya uzmanlan
sadece belirli bir marka üzerinde yoğunlaşabilirler.
Örneğin StarbucksMelody.com dünyadaki bü­
tün Starbucks meraklılan için resmi olmayan bir
sitedir. TUAW Apple Tn resmi olmayan Web blo­
ğudur. Bu web sitesinin sloganı “Apple ve daha
150 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

fazlası ile ilgili her şey için kaynak" tır. Bu bloglar
bağımsız olmalan nedeniyle, bir şirketin kendi web
sitesi ve bloglarından daha güvenilir bilgi / fısıltı
üretilebilmektedirler.
Günümüzdeki ağızdan ağza iletişim çılgınlığı­
nın genelde çevrimiçi fısıltı yaratmaya dayandığı
görülmektedir. Bununla birlikte, marka sohbetle­
rinin ve iletişimlerinin çoğu çevrimdışı gerçekleş­
mektedir. Bir uzmana göre marka iletişimlerinin
%90'ı sanal ortamlardan ziyade gerçek ortam­
larda yapılmaktadır. Bu nedenle pek çok pazarla­
macı iyi bir yüz yüze iletişim geliştirmek için dijital
dünyanın ötesine bakmaktadır.
Örneğin Chubbies, yeni kurulmuş, küçük fa­
kat günümüzde hızla büyüyen ve trend olan bir
markadır. Gençleri hedefleyen Chubbies çok cep­
leri olmayan kısa şortlar (ve iç bacak uzunluğu
yaklaşık 14 cm olan kısa retro şortlar) üretmekte­
dir. Şu ana kadar marka sadece sosyal medyada
var olarak kendini pazarlamıştır. Chubbies tutkun­
lan YouTube, Facebook, Twitter, Instagram, Pinte-
rest, Chubbies web sitesinde ve ChubsterNation
"Baldırlan özgür bırakan vatanseverler" olarak ad- olsun veya olmasın tesadüfen gerçekleşen 0|
landınlan bu marka elçileri Chubbies’in "Pantolon bir şey değildir. Ayrıca sadece Facebook takı^
yapmıyoruz. Kargo pantolon (çok cepli pantolon) çileri oluşturmak da değildir. Pazarlamacılar y'
yapmıyoruz. Kapri yapmıyoruz. Biz sadece şort yüze marka iletişimlerinin kıvılcımını oluşturacak
yapıyoruz. Pantolonlar işin içindir. Chubbies eğ­ ve ateş almasını sağlayacak kapsamlı program^
lence içindir. Chubbies kayalardan atlamak için­ oluşturmalıdır. Ağızdan ağza pazarlamanın amaç,
dir. Beer pong (bira tür içme oyunu) içindir. Veya "gerçek marka taraftarlarının bulunması, destek
Everest'e tırmanmak içindir" mesajlarını (manifes­ lenmesi, cesaretlendirilmesi ve doğal bir şek,^
tosunu) yaymaya çalışmaktadırlar. Marka elçileri gerçekleşen hikâyelerin gücünün artırılmasıdır-
otomobil bagajları açılarak oradaki yiyecek ve diyor bir uzman. Ağızdan ağza pazarlama şj^.
içeceklerin tüketildiği futbol maçı öncesi partiler tin en iyi müşterilerini bulmak, markaya katılımının
ve diğer kampüs faaliyetlerine katılırlar. Marka sağlanması için fırsatlar sunmak ve marka tutku,
elçileri bu yolla ChubsterNation üye sayısını ge­ ları ve istekliliklerini içinde bulundukları yüz y,Jft
nişletmeye ve ezber bozan Chubbies markası ve sosyal ağlarda yaymaktır. "Yapılan iş iyi bir tav­
ile ilgili daha fazla ağızdan ağza iletişim yaymaya siyenin bütün pazarlama dostları ve meslektaşiar
çalışmaktadırlar. ile paylaşılmasıdır" diyor diğer bir uzman.
Etkin ağızdan ağza iletişim ister çevrimiçi
Kaynaklar: J a c k Neff, "D o lla r Shave C lu b 's D u b in O ffe rs T ip s fo r a T ruly V ira l V id e o ," A d ve rtisin g Age, Tem m uz 18.2012, httc
a d a g e .c o m /p rin t/2 3 6 0 9 9 /; S tu a rt Fell, “ G ift fo r G a b : W h a t M a rk e te rs A re D o in g to E n c o u ra g e a n d A m p lify Wordof-Mouth.'
Adweek, D e ce m b e r 10, 2 0 1 2 , p p . W 1 -W 2 ; G iselle A b ra m o v ic h , "W h y F o rd C re d its S o c ia l M e d ia in Turnaround,’ Ogca,.
Ekim 10, 2 0 1 2 , w w w .d ig id a y .c o m /b ra n d s /w h y -fo rd -c re d its -s o c ia l-m e d ia -in -tu rn a ro u n d /, D a le B u ss, Ford Restarts Fiesig
M ovem ent on S ocial M edia w ith M o re F o c u s o n S a le s ," b ran d ch an n e l , Ş u b a t 19, 2 0 1 3 , w w w .brandchannel.com /bom e

bloğunda resim, video ve hikâyelerini paylaş­
maktadırlar. Chubbies şimdi ülke çapındaki üni­
versite kampüslerindeki 140 öğrenciden oluşan
yüz yüze marka etkileyicileri ordusu kurmaktadır.
p o s t/2 0 1 3 /0 2 /1 9 /F o rd -F ie s ta -M o v e m e n t-R e m ix -0 2 1 9 1 3 .a s p x ; Iris M a n s o u r, “T h e N e w F a c e o f W o rd -o f-M o u th .' CWi/Mo-
ney, A u g u s t 201 3, h ttp ://m a n a g e m e n t.fo rtu n e .c n n .c o m /2 0 1 3 /0 8 /2 8 /w o rd -o fm o u th -m a r k e tin g /; N ellie Bowles, "ChubDes
S h orts P o pula r w ith T ro o p s ," H aziran 28, 2 0 1 3 , h ttp ://w w w .s fg a te .c o m /s ty le /a rtic le /C h u b b ie s-sh o rts-p o p u la r-w ith -in >
o p s -463 4821 ,php; w w w .c h u b b ie s s h o rts .c o m /p a g e s /m a n ife s to , e riş im M a rt 2 0 1 4 ; a n d w w w .e s c a p e ro u te s .c o m . www.rar-
d o m a c ts o ffu s io n .c o m ve w w w .fie s ta m o v e m e n t .c o m , E rişim Eylül 2 0 1 4 .

yaparken web sitelerinden, Facebook sayfasmdan, YouTube kanalından, Pinterest panolarından, Bootmakers bloğundan, e-posta ile
gönderilen haber bülteninden, farklı Twitter hesaplarından oluşan bir ağdan faydalanmaktadır. Kitabın 17 bölümünde bir pazarlama
aracı olarak çevrimiçi sosyal ağlar daha derinlemesine incelenecektir.
Günümüzde sosyal etkiden faydalanma konusunda Internet ve sosyal medyaya yoğunlaşılmasma rağmen, markalarla ilgili ile­
tişim in %90T eski moda yüz yüze iletişim ile gerçekleşmektedir.16Dolayısıyla en e tk ili ağızdan ağıza ile tişim program ları kişiler ara­
sında ve yüz yüze gerçekleşmektedir. Bu iletişim ler çevrim içi ve çevrimdışı (geleneksel) sosyal etki stratejilerinin entegrasyonuyla
oluşmaktadır. Amaç müşterilerin markalar ile iletişimde bulunmalarım ve markalar ile ilg ili deneyim ve tutkularım hem gerçek
yaşamlarında hem de sana sosyal ağlarda paylaşmalarmı sağlayan fırsatlar yaratm aktır (Bakınız Gerçek Pazarlama 5.1).

Aile
Aüe üyeleri satın alma davranışını çok önemÜ bir şekilde etkileyebilir. Aile b ir toplum daki en önem li satın alma kunım udur ve aile
ilg ili çok yoğun bir şekilde araştırmalar yapılmaktadır. Pazarlamacılar farklı ürün ve hizm etlerin satın alınmasında eşlerin ve çocuk­
ların ayrı ayrı rolleri ve etkilerini öğrenmek istemektedirler. 9
Eşlerin ürün kategorilerine ve satın alma sürecinin aşamasına göre ilgilenenleri önemli fa rklılıkla r göstermektedir. Tüketid-
--------- -------------------- _ _ ------ [erin yaşam biçim lerinin değişmesi ile satın alma ro lle ri de önemli değişim­
ler göstermektedir. Örneğin ABD'de geleneksel olarak evin hanım, yiyecek,
ane halkı ürünleri ve giysilerin satın alınması ile iliş k ili aile üyesi olmuş»
akat evinde dışmda çalışan kadm sayısının ve aile alışverişin, yapma konu­
sunda « k e k te n isteğinin artması ile bu dunım değişim göstermektedir.So»
zamanlardaki bır araştırmada 18-64 yaş arasındaki erkeklerin %52'si kendi-
lermı market ürünleri sarin almada ailedeki başlıca kişi olarak gördükler«*
İfade etmişlerdir. Yine aym araşrirmada erkeklerin %39'unun ailenin çam#
işinden sorımılu olduklar, ortaya çıkmıştır. Ayn, zamanda bayanlar teknoloji
Z ^ m a k t? “ arkeldere 6 ta yaklaşık olarak %67 o ra L d a daha fal*
harcamaktadırlar ve bayanların tüm yeni otomnhil Cai ı rhsık
olarak üçte ikisini etkilemektedirler.17 1 Satlşl™ Y *m

• Aile satın almasında değişen etkiler.

Bir Go-Gurt yoğurt reklamında bir baba okula giden
oğlunun beslenme çantasına Go-Gurt marka yoğurt
koyarken gösterilmektedir.
General Mills Marketing, Inc. izniyle kullanılmıştır.

V
 BOLUM 5 | T ü k e tic i P a z a rla rı ve S atın A lm a D a vra n ışta n 151

yıkamaktadır. • Bir General M ills reklamında ise bir baba okula giden oğlunun beslenme çantasına Co-Gurt marka yogurt koyarken
gösterilmektedir.
Son zamanlardaki bir Samsung Galaxy reklamında erkek evde bebeği Samsung telefonunun da yardımıyla kundağa sararken
eşinin evin dışında bazı işleri hallettiği gösterilmektedir. Reklamda baba b ir eliyle bebeği tutarken akıllı telefonun dokunmatik özel­
liği ile telefona değmeden telefonunu çalıştırıp sesli komut ile "Hey Galaxy YouTube'da bebek kundaklama ipuçları ara" demektedir.
Baba bulunan videoyu izlerken b ir yandan da adım adım bebeği kundağa sarar. Bu arada SmartPause özelliği her adımda görüntüyü
durdurur. Böylelikle evdeki kriz önlenir. Anne eve geldiğinde "b ir problem var mı?" diye sorar. Baba Samsung Galaxy kullandığı
için problem yaşamamış olmanın verdiği rahatlıkla "Problem yok. Arkadaşımla evde b ir gün geçiriyoruz. Biz iyiyiz der.IH
Aile satın alma kararlarında çocukların da çok önemli rolleri olabilir. ABD'de 9-13 yaşlarındaki çocukların 43 m ilyar $'lık bir
harcanabilir geliri kullandıkları görülmektedir. Çocuklar ayrıca ailelerinin kendileri için yiyecek, giyim , eğlence kişisel bakım ürün­
lerine ait 200 m ilyar $ 'lık b ir harcama üzerinde de e tkili olmaktadırlar. Bir araştırmaya göre çocuklar hangi otomobil satın alınacağın­
dan, nerede yemek yeneceğine ve nerede tatil yapüacağma kadar pek çok aile kararım önemli bir şekilde etkilem ektedirler.19

Roller ve Statüler
Bir birey aile, kulüpler, kurum lar ve çevrimiçi topluluklar gibi pek çok gruba aittir. Bireyin her gruptaki pozisyonu sahip olduğu
rol ve statüsüne göre belirlenebilir. Rol, etrafındaki kişiler tarafından bireyden yapması beklenen faaliyetlerdir. Her rol toplumun
kendisine verdiği saygı derecesine göre b ir statüye sahiptir.
İnsanlar genellikle rol ve statülerine uygun ürünleri seçerler. Çalışan bir annenin sahip olduğu rolleri düşünüz. Çalıştığı şirkette
marka müdürü rolünü, ailesinde anne ve eş rolünü, tutkunu olduğu bir sportif faaliyette ise hevesli b ir hayran rolünü oynayabilir.
Bir marka müdürü olarak şirketteki rolü ve statüsünü yansıtacak kıyafetler satın alırken, oyun esnasında tuttuğu takımın formasını
giyerek takımım destekleyebilir.

Kişisel F a k tö rle r
Bir tüketicinin satın alma davramşı aynı zamanda tüketicinin y a ş ı, y a ş a m e ğ r i s i s a fh a s ı, m e s l e ğ i, e k o n o m i k d u r u m u , y a ş a m b i ç i m i , k iş il iğ i
anlayışından da etkilenir.
v e b e n lik

Yaş ve Yaşam Eğrisi Aşaması

İnsanların satın a l d ı k l a r ı ürün ve hizmetler yaşamları boyunca değişim gösterirler. İnsanların yiyecek, giyim , mobilya ve rekreasyon
(sosyal, sportif ve d i n l e n m e üe ilg ili faaliyetler) zevkleri sıklıkla yaşlarına bağlrdır. Sahn alma ayrtca yaşam eğrisi ile de şekillenir. Yaşam
eğrisi bir ailenin zaman içerisinde olgunlaştıkça geçirdiği evrelerdir. Yaşam eğrisi demografik ve insanların hayatlarındaki evlilik, çocuk
sahibi olma, kendi evini sahn alma, boşanma, çocukların üniversiteye gitmesi, gelirdeki değişmeler, evden ayrılma, emekli olma gibi
faktörler bazında değişim gösterir. Pazarlamacılar pazarlarım sıklıkla aile yaşam eğrisine göre tanımlar ve her aşama için uygun ürün
ve pazarlama planlan geliştirirler.
En önemli yaşam eğrisi pazar bölümleme sistemlerinden b iri Nielsen PRIZM Yaşam Tarzı G ruplan sistemidir. PRIZM bütün
Amerikan hane halklarım zenginlik, yaş ve aile gibi özellikleri temel alan 11 temel yaşam safhasına göre organize edilm iş 66 farklı
yaşam eğrisi pazar bölümüne göre sınıflamaktadır. Sınıflamalar yaş, eğitim, gelir, meslek, ailenin yapısı, etnik köken ve sahip olunan
ev gibi pek çok demografik faktör ve, sahn alma durumu, boş vakitlerde yapılan akhviteler ve medya tercihleri gibi davranışsal
faktörler de göz önünde bulundurularak yapılmaktadır.
® Temel PRIZM gruplan Çabalayan Bekarlar, Orta Yaşam Başarilil arı, Genç Başaranlar, Tutunan Aileler, Zengin Çocuksuz A ile­
ler, Klasik Muhafazakarlar gibi adlara sahiptir. Bunların Parlak Işıklar L i'l C ity "Çocuklar ve Çıkmaz Sokaklar, G ri Gücü, Büyük Şehir
Hüzünlüleri gibi alt gruplan da vardır. Genç Başaranlar grubu
Genç Bilgisayar Elitleri, Bohem Kanşım, Genç E t kilile r gibi
isim leri oldan yedi alt gruptan oluşmaktadır. Genç Başaran­
lar grubu y irm ili yaşlarda, modem, büyük şehir merkezleri
ve civarlarda kiraladıktan apartman dairlerinde yaşayan k i­
şilerden oluşmaktadır. Gelir seviyeleri işçi sınıfından zengin­
Tl Cırt teş Başarılan M2 Klasik Muhafazakârlar F4 Tutunan Aileler

Crtisaftı uîsufti/jjif,
F2 Genç
y u U d a* genç çoaJdj «ya ÇoaAsur Ait Orta ırıf lere kadar değişiklik göstermekle beraber p o litik görüş olarak
7n*Jj*y3çrat-vr?kç*y ÇÜU*-SU7U*J Crosrrf Orta yaş lâe hrçrrı
liberaldirler. Bu gruptaki kişiler alternatif müzik dinlerler ve
-- Yaar 2S-44 Ya:/*aa 65 yaş teki M » 56 Taş iA k*r
Çognrtedknearevm«dr Kradı obrun

'i/fclcüuzfjtaniaçaşra
Çug/ır »a d a rı a? erfar
Fiütes,or« n e M erbatıOra Ç o)j (TU *** Öt*ya/ y *ıâ iızm
canlı gece yaşamından hoşlanırlar.20
'knerstemezruna Urwursfirmezruna (jrwuaismezruna lyre u rü : ç t & u ve dfcrtn
B az ün û r/iralfimezru n Farklı yaşam aşaması grupları farklı sahn alma dav­
be>,â ' As,:* nstar». tı&u Beyi’ j f i ı Asya tatar*, netz. Beyan
fryv >ı r i fer». Han*, m&ı
ranışları göstermektedirler. Yaşam aşamasına dayalı pazar
Cûsfc/Oı yapan* Iagel.arn dan sparç verrtr Lcrd&UıjtrUı**rç »u»n Dure Hailede dçvorç yapara

L*. uç«;® kınar çınara Fartaa spera tfpara

btBmfc£grw»t**tt«natlr hM/Jrruçtmıgtarlu bölümlemesi bütün farklı endüstrilerdeki pazarlamacılara
Banan* ukrto sadun.
>omum
faerc. auger o k r a
XGaneiArh F furfteu krto liM /ni/tulu müşterileri daha iy i tespit etme, anlama ve müşterilerin ilg i-
otoniotikubrew IteaûsB» 3»«*uuntieirnı Ke ı*m utA ro l ı u h
»tnfc Cöyssey oorcet tel
v___________/ lenıminı sağlama konusunda güçlü b ir pazarlama aracı olarak
destek vermektedir. Tüketicilerin yaşam aşamalan b ilg ile ri ile
® Yaşa m-safha sı segmentasyonu: Nielsen’in PRIZM sistemi hane donatılmış pazarlamacılar, tüketicilerin etraflarındaki mar­
halklannı adları Li’l City “Çocuklar ve Çıkmaz Sokaklar, Gri Gücü,
kalarla ügilı olarak nasü tüketim yaptıkları ve nasıl etkileşim
Büyük Şehir Hüzünlüleri olan 66 farklı yaşam eğrisi aşamasına göre
pazar bölümlerine ayırıp sınıflamaktadır. Farklı yaşam aşaması kurduklarını temel alan uygulamaya konulabilir ve kişiselleş­
9njplan farklı satın alma davranışları göstermektedirler. tirilm iş pazarlama kampanyaları yaratabilirler.
The Ni|escn Company’nln teliflı bilgisidir. Burada kullanmak için lisans alınmıştır.
 152 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Meslek , . ..... J ,
Bir bireyin sahip olduğu mesleği salın aldığı ürün ve hizmetleri etkiler. Mavi yakalı işçiler gene > e daha dayanık],
^ atotovyi'nelldlcr lak,m «*h cs»lm <nl.rl.nr- r.nr.nrl.nm.ncl.nr M . w In-rncllcnnc ilgilen orla|ama *
seviyenin üzerinde olan meslek gmphnnı lespil etmeye ç„l,ş,rlnr. I letta bir şirket belirli b,r meslek grubunun ,hr.
vac duyduğu ürünleri üretmede uzmanlaşabilir.
Örneğin Cnrhartt "Amerikan işçisi için orijinal ekipman" adını verdiği dayanıklı, sağlam ve kullanışlı gıysi|er
üretmektedir. Paltodan ceketlere ve işçi tulumlarına kadar bir ürün Carhartt ismim taşıyorsa performansı efsa.
nevi olacaktır. Şirketin web sitesinde çalışkan Carhartt m üşterilerinin gerçek yaşamdan ürün erle ilg ili olumlu
değerlendirmelerine yer verilmektedir. Bir elektrikçi Kanada'nın arktik bölgesinde çalışırken Carharrt',n arktik
dikişli isçi tulumu giyerek soğukla nasıl mücadele edebildiğini açıklamaktadır. Bir diğer müşteri ise ürünleri iki
vıldan fazla bir süredir Carharrt giysileri giydiğini ve bu sürede ne bir düğmenin düşmesi, ne cebinin dikişinin
attığını, ne de fermuarının takıldığını beyan etmektedir. Kuzey New York bölgesindeki bir emiryolu çalışanı
ise bir polis için bir çelik yelek ne ise kendisi için de Carharrt ceketinin aynısı olduğunu ifade etmektedir. Bu işçi
hayatta kalma teçhizatı adını verdiği Carharrt ceketini dem iryollarının taşlı yollarında, tren tepelerine tırmanır-
ken çok sıcaktan dondurucu soğukluktaki hava şartlarında problemsiz bir şekilde kullandığını anlatmaktadır.

Yaşam Biçimi
Bireyin günlük
aktiviteleri, ilgi
alanlan ve fikirleri
ile ortaya çıkan
yaşam modelleri/
kalıplandır.
Ekonomik Durum
Bir kişinin ekonomik durumu alışveriş yaptığı yerleri ve ürün tercihlerini belirlemede e tk ili olacaktır. Pazarla­
macılar kişisel gelir, harcamalar, tasarruflar ve faiz oranlan ile ilg ili trendleri takip ederler. Günümüzde insanla-
nn daha idareli davrandıklarının bilincinde olan pek çok şirket ürünlerini ve hizm etlerini yeniden tasarlayarak,
konumlandırarak ve fiyatlandırarak müşterileri için daha fazla değer yaratabilm ek için adımlar atmışlardır.
Örneğin ABD'de bulunan üst katman indirim mağazası Target, son zamanlarda Daha Fazlasını Bekleyin (Ex­
pect More) konumlandırma mesajının yanında yer alan "Daha Az Ö deyin" (Pay Less) mesajına daha fazla vurgu
yapmaktadır.
Yine aynı şekilde dünyadaki ekonomik trendlere paralel olarak, eskiden sadece yüksek fiya tlı telefon mo­
delleri üreten akıllı telefon üreticileri hem ABD'deki hem de yükselen pazarlardaki m üşteriler için düşük fiyatlı
telefon modelleri üretemeye başlamışlardır. Google' bağlı Motorola geçenlerde pahalı telefonlarda bulunan pek
çok özelliğe sahip ultra ucuz Moto G phone ürününü tanıttı. Apple firm ası da pazarın alt katmanı için düşük
fiyatlı the iPhone 5C ürününü piyasaya sürdü. Batılı pazarlarda hem
doyma pazar noktasına ulaşılması hem de yüksek rekabetin olması
nedeniyle mobil telefon üreticileri düşük fiy a tlı telefonlar üreterek
ve bu ürünleri zenginliği daha az olan Çin ve Güneydoğu Asya gibi
pazarlarda pazarlayarak daha etkin b ir şekilde rekabet edebilme)!
ummaktadırlar.22

Yaşam Tarzı
Aynı alt kültüre, sosyal sınıfa veya mesleğe sahip insanlar birbirlerin­
den çok farklı yaşam tarzlarına sahip olabilirler. Yaşam tarzı bireyin
psikografisi ile ortaya çıkan yaşam tarzlarıdır. Yaşadı tarzlarının anla­
mak için bireyin temel aktiviteleri (yapılan iş, hobiler, alışveriş, spor
ve sosyal faaliyetler), ilg i alanları (yiyecek, moda, aile ve rekreasyon)
vc fikirle ri (kendileri, sosyal meseleler, iş hayatı ve ürünlerle ilgili fi-
ırlerı) boyutlarına bakmak gerekir. Yaşam tarzı bireyin sosyal sınıfı
veya kişiliğinden daha fazla şey, barındırır. Yaşam tarzı bireyin tüm
koyJraya karŞ1 daVramŞİan Ve etkile!?im leri ile ilg ili p ro filin i ortaya

.... D ikkafii kullanıldığında, yaşam tarzı kavramı pazarlamacılara

tüketicilerin değişen değerleri ve bunların tüketicilerin davranışla-
nm “ ‘^ nİ an‘amada yardlm cı olabiUr- Tüketiciler sadece
ürünleri değil bu ürünlerin temsil ettiği değerleri ve yaşam tarzlarım
satın a maktadırlar. Örnek olarak muhtemelen yüksek?performanslı
mikserler ve mutfak aletleri üreten Kitchen A iri n j nu .

p,5' mu' vc m isafir a8,dama ife «*■* b v y a i b*«»

# Yaşam Tarzları: KitchenAid yüksek performanslı mutfak
aletlerinden çok daha fazlasını satmaktadır. KitchenAid
mutfak meraklılarına yemek pişirme ve misafir ağırlama ile
ilgili bir yaşam tarzı satmaktadır.
Whirlpool Corporation izniyle kullanılmıştır. Fotoğraf © Melanie Acevedo/Stockland Martel.
KitchenAid mutfak meraklılarım (KitchenthusiastsWn .
çok insana ev sahipliği yapan evinde yemek p işirm e Ve geliştirerek p
olarak kendini aşmaya çalışan insanlar grubu y a ra ta w ,™ !^ a&lrlama ilgİb
henthusiast bloğu, Facebook sayfalan ve 11 Pinterest * KitchenAid’in KitC‘
yemek pişirmede üstesinden gelinmesi gereken znT'rn 300811 yemek tariflen'
uklar, tavsiyeler, teknikler
 BÖLÜM !) i T ü k e tic i P a z a rla rı ve S a tın A lm a D a v ra n ış la rı
153
ve yem ek pişirme yaşam tarzı ile ilgili haberler, olaylar ve hu konuda yapılan önemli katkılarla doludur. KitchenAid'in
son zam anlardaki "Yapılacak Çok daha bazla Şey Var" kampanyası KitchenAid aletlerinin tutkulu m utfak meraklıları­
nın yaşam biçimlerine nasıl katkıda bulunduğunu vurgulam aktadır. Kır reklamda şöyle denmektedir: "H er alet inanıl­
m az şeyler yaptığında, misafir ağırlama sizi neşelendirdiğinde, yapılacak çok daha (azla şey vardır".

Pazarlamacılar ihtiyaçları özel ürünlerle ve spesifik pazarlama yaklaşımları ile ulaşabilecekleri yaşam
biçim leri pazar bölümleri arayışı içindedirler. Bu tür pazar bölüm leri aile özelliklerinden evin dışında ya­
pılan faaliyetlere ve insanların yedikleri yiyeceklere kadar pek çok unsura bakılarak belirlenebilir. Örneğin
Taco Bell son zamanlarda M illenials (1990'lar ve 2000'lerde büyüyenler) adını verdiği temel hedef müşteri
kitlesinin yaşam biçimlerine paralel olarak kendisini bir deneyim markası olarak tekrar konumlandırdı
(Gerçek Pazarlama 5.2'ye bakınız).

Benlik ve Kişilik
Her bireyin kendine has kişiliğ i onun satın alma davranışlarım etkiler. Kişilik b ir kişi veya grubu diğerle­
rinden ayıran kendine has psikolojik özelliklerdir. K işilik genellikle kendine güven, dom inantlık, sosyallik,
özerklik, savunmacılık, adapte o la b ilirlik ve saldırganlık gibi çeşitli özeliklere ta rif edilir. K işilik bazı ürün
ve marka seçimlerinde tüketici davranışının analiz etmede oldukça faydalı olabilir.
Kişilik M arkaların da kişilikle ri vardır ve tüketiciler kendi kişiliklerine uyan kişiliklere sahip m arkaları seçme
Bir kişi veya grubu eğilim indedirler. M a r k a k iş iliğ i b ir markaya atfedilebilecek insansı özelliklerin bileşim idir. Beş temel marka
diğerlerinden ayıran kişiliğ i özelliği vardır. Bunlar s a m im iy e t (olduğu gibi görünen, yapmacıksız, dürüst, haysiyetli ve neşeli),
kendine has psikolojik h e y e c a n l ı o lm a (cüretkar, heyecanlı, neşeli, hayal gücü kuvvetli ve zamana ayak uyduran); y e t k i n l i k (güveni­
özelliklerdir. lebilir, zeki ve başarılı), so fistik a sy o ıı (göz alıcı, üst sınıfa ait, cezbedici) ve d a y a n ık lılık (evin dışında yapılan
faaliyetlere meraklı, sağlam ve dayanıklı). Bir tüketici davranışı uzmanı "k iş iliğ in iz ne tü ke ttiğ in izi, hangi
televizyon programlarını izlediğinizi, hangi ürünleri satın aldığınız ve diğer pek çok kararınızı etkiler
demektedir.24
Pek çok iy i bilinen marka b e lirli b ir k iş ilik
özelliği ile ilişkile n d irilm iştir. Ford F150 “ d a y a n ı k lı
t * ♦ t * t * o lm a " ile, Apple "heyecanlı olm a" ile, the Washing­
jetBlue ton Post "ye tk in lik " ile, Method "sam im iyet" ile ve
» t • t * t * t Gucci "sınıf" ve "sofistikasyon" k iş ilik özelliği ile
INSPIRING t * t * t ¥ f *
ilişkilendirilm iş durum dadır. Böylece bu markalar
aynı kişilik özelliğine sahip kişile ri cezbedebile-
HUMANITY SINCE 2000
* t * f * II 1 * f cektir. JetBlue b ir insansı k iş ilik yansıtmaktadır.
JetBlue'run son zamanlardaki pazarlama "Hava

t • t * t * f *
insanlığın Yanında" kampanyası markanın insan­
lara önem verdiğini, onları umursadığım onaylar
• Marka kişiliği: Müşteriler kişiliklerine uyan ürünler, seçme eğilimindedirler. niteliktedir. JetBlue "herkes için ve uçuş deneyim i­
JetBlue markası insana özgü bir kişilik yansıtmaktadır. JetBlue “2000 yılından beri nin her safhasında" mantığıyla kendini ödüllü b ir
insanlığa ilham vermektedir”. müşteri hizm eti sunmaya adamıştır. JetBlue "2000
JetBlue yılından beri insanlığa ilham verm ektedir".25
Pek çok pazarlamacı kişilik ile ilg ili b ir kavramı, benlik kavramım (kişinin im ajı olarak da adlandırıl­
maktadır) kullanmaktadır. Bunun temelinde insanların sahip oldukları ürünlerin kim likle rin i yansıtması
ve kim liklerine katkıda bulunması yatmaktadır. Yani "biz ne tüketiyorsak o'yuz". Bu nedenle tüketici dav­
ranışını anlamak için pazarlamacılar önce benlik ve sahip olunan ürünler arasındaki iliş k iy i anlamalıdırlar.

Psikolojik Faktörler
Bir bireyin satın alma tercihleri ilaveten dört temel psikolojik faktörden; m o t i v a s y o n , a lg ı l a m a , ö ğ r e n m e ile
ve t u t u m l a r d a n etkilenmektedir.
in a n ç la r

Motivasyon
İnsanın herhangi b ir zamanda var olan pek çok şeye ihtiyaç duyar. Bunların bazıları açlık, susuzluk veya
Güdü (dürtü) rahatsızlık gibi gergin durumlardan ortaya çıkan biyolojik ihtiyaçlardır. Bazıları ise tanınma ihtiyacı, saygı
Bireyi tatmin arayışına duyulma ihtiyacı, ait olma ihtiyacı gibi psikolojik ihtiyaçlardır. Bir ihtiyaç yeterli uyarılma derecesine ulaş­
sevk edebilecek tığında güdü (motive) halini alır. Bir güdü (veya dürtü) bireyi tatm in arayışma sevk edebilecek seviyede
seviyede baskı baskı yapmaya başlamış bir ihtiyaçtın Psikologlar tarafından insan motivasyonu ile ilg ili çeşitli teoriler
yapmaya başlamış bir geliştirm işlerdir. Bunlardan en yaygın kullanılan ik i tanesi Sigmund Freud ve Abraham Maslow'un teori­
ihtiyaçtır. lerdir. Bu ik i teori tüketici analizi ve pazarlama açısından oldukça farklı anlamlar taşımaktadır.
Sigmund Freud insanların davranışlarını şekillendiren psikolojik güçler hakkmda b ilin çli olm adıkla­
rım varsaymakta ır. reu n teorisine göre bir bireyin satın alma kararlan kendisinin bile tamamıyla an­
lamadığı bilinça tı gu u er etkilenmektedir. Bu nedenle, ikin ci dünya savaşı ile soğuk savaş arasındaki
dönemde doğan b ir kışı (baby boomer) üstü açık b ir BMW aldığında satın alma davranışım açıklarken
 154 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Taco Bell: Geleneksel Meksika Yemeği Taco'dan
Daha Fazlası, “ Daha Fazla Yaşa” Yaşam Tarzı
Yıllar önce Taco Bell n 59 - 79 -99 sentlik fiyat ya­
pısı ile hesaplı fast-food menülerini icat etti. Taco
Bell "Sıradan Yemek İçin Tedavi" "Sınıra Koş"
“Geniş Perspektifli Bak, Hamburger Ekmeğinin
Ötesini Düşün" gibi sloganlan ile pazardaki makul
fiyatlı algılamasını güçlü bir şekilde yerleştirmiş
oldu. Taco Bell McDonald's ve diğer fast-food
rakiplerinin hakim olduğu pazarda hamburger
ve patates kızartmasına alternatif olarak "paranız
için daha fazlası" teması ile Meksika’dan ilham
alan yiyecekler sunmuştur. Taco Bell hızla bü­
yüyerek yılda 6 milyar $ cirosu olan bir firmaya
dönüştü.
Fakat 2000’li yılların başlannda tüketici zevk­
leri değişmeye başladı. Amerikalılar daha taze,
daha iyi tadı olan, daha sağlıklı yemek opsiyonlan
aramaya başladılar. Ayrıca tüketiciler fast-atmos-
ferinden daha çağdaş, farklı, fazla dondurulmuş
gıda içermeyen ve daha kaliteli yiyecekler su­
nan yerleri tercih etmeye başladılar. Taco Bell'in
“insan vücudunun yakıtı olarak yiyecek” pazar­
lama felsefesi ve "karınlannı doyur ve gönder"
düşünce yapısı zamana ayak uyduramamaya
başladı. Üç yıl boyunca kıpırdamayan satışların
ardından, 2011 yılında bütün Taco Bell restoran­
larında gelirler %1.4 oranında düşüş gösterdi. Bu
kötü sonuçlar Taco Bel stratejisinde bir değişimi
gerektirdi.
Müşterilerin bir fast-food restoranından sa­
dece ucuz ve bol yiyecek istemediğinin anlaşıl­
masıyla değişim başladı. Kalori başına paradan
ziyade müşteriler yaşam biçimlerine uyan ve
yaşam biçimlerini geliştiren yiyecek yeme dene­
yimleri aramaya başladılar. Bunların ışığında 2012
yılının başında Taco Bell konumlandırmasını “in­
san vücudunun yakıtı olarak yiyecek” konumlan­
dırmasından “deneyim ve yaşam biçimi olarak
yiyecek" konumlandırmasına değiştirdi. Yıllık büt­
çesi 280 milyon $ olan “üve Mâs" (Daha Fazla
Yaşa) adlı yeni ve yenilikçi bir yaşam tarzı kam­
panyası ile Taco Bell'in hedef müşteri kitlesini bir
yaşam biçimi etrafında bir araya getirme çağrısı
yaptı. MilleniaJs (1990'lar ve 2000'lerde büyüyen)
adı verilen ve genç yetişkinlerden oluşan bu kitle
fast-food ve resmi olmayan ortamlarda yiyecek
(casual food) tüketen tüketici grubuydu.
Taco Bell'in istek uyandıran “Lıve Mâs" me­
sajı MilleniaJs (1990'lar ve 2000’lerde büyüyenler)
adı verilen tüketici kitlesine hayatta yeni şeyleri
denemek ve hayatı dolu dolu yaşamak konu­
sunda ilham vermek üzere tasarlanmıştı. Cepler
(Pockets) adı verilen ilk “Lı've Mâs" reklamında
yirmili yaşlarda şık bir adamın sabah şafak vak­
tinde karanlık bir apartman dairesine gelişini gös­
termekteydi. Adam ceplerindeki şeyleri masaya
boşaltırken geçirdiği geceyi düşünmekteydi.
Standart cüzdan ve anahtarların dışında adam
gittiği bir konserin biletini, üzerinde 24 saat açık
bir medyumun reklamı olan bir kibrit kutusunu,
üzerinde Japon Kanji alfabesi rakamları bulunan
bir çift zarı ve fotoğraf çektirme kabininde genç
bir bayanla çektirilmiş fotoğraflarını da masaya yemeğinden sonradır" sözleri ile sona erer
koyar. Cebinden en son çıkarıp masaya koyduğu Hedef alınan Millenials (1990'lar ve 2000'ferdo
şey üzerinde yeni "Live Mâs” logosu ve "Akıllı bir büyüyenler) kitlesiyle daha fazla içli dışlı olmak
seçim yaptın" mesajı bulunan Taco Bell’in poşet için onlara takıldıkları yerlerde (çevrimiçi, dijital vo
içindeki Ateş Sosu'dur. Genç adamın masaya mobil olarak) ulaşmaya çalışmaktadır. Millenıai
koyduğu bu son şey ile yüzünde bir gülümseme (1990'lar ve 2000'lerde büyüyenler) yaşam biç,,
belirir. miyle uyumlu olarak "Live Mâs” tutundurma kam­
"Live Mâs" yaşam biçimi pazarlama kampan­ panyasının bütçesi sosyal medya, dijital araçla,-
yası, bir reklamın çok ötesine gitmektedir. Örne­ ve diğer geleneksel medyaya gitmektedir.Facç-
ğin kampanya Millenials (1990’lar ve 2000'lerde book, Twittter ve Pinterest’in genel kullanımının
büyüyenler) yaşam tarzı kitlesini memnun edecek ötesinde, Taco Bell Vine, Pheed ve Snapchat gibi
yeni menü unsurlarını içermektedir. Taco Bell fısıltı oluşturan sosyal medya unsurlarını, kısıtlı
2012 yılının başında, ortak marka ürünü Do- süreli tutundurma uygulamalannı ve yeni ürünler
ritos Locos Tacos’u ürünün dışında lezzetli bir piyasaya sürülmeden önce tanıtım filmlerini de
Nacho Peynirli Doritosa sarmalanmış bir şekilde kullanmaktadır. Yeniden canlanan Taco Bell, Fish-
tıpkı standart bir Taco Bell takosu veya Supreme bowl adını verdikleri çevrimiçi bir haber merkezi
Taco olarak pazara sürdü. Karnı aç Millennials gibi çalışan sosyal medyayı izleyen ve dijital di­
(1990'lar ve 2000'lerde büyüyenler) kitlesi ürün yaloglar üreten sistemiyle, marka ile ilgili iletişim­
piyasaya sürüldükten sonraki sadece ilk on hafta leri izlemekte ve bu iletişimlere dahil olmaktadır.
içerisinde yüz milyon adet Doritos Locos Tacos'u Örneğin, ürün piyasaya bile sürülmeden sadece
midelerine indirerek Doritos Locos Tacos'u şir­ Cool Ranch Doritos Locos Tacos için iki milyar­
ketin elli yıllık tarihindeki en başarılı yeni ürün su­ dan fazla sosyal medya izlenimine ulaşılmıştır.
numu olarak tarihe yazdırdı. Marka kısa bir süre Bazı analistlere göre Taco Bell "Live Mas" ile
sonra ürünün baharatlı tavuklu Cool Ranch ve makul fiyatlı fast-food konumlandırmasının çok
sığır etli Fiery versiyonları da çıkardı. ötesine geçmektedir. Bir restoran pazarlama
"Live Mâs" (Daha Fazla Yaşa) yaşam stilini danışmanı “Bir yaşam biçimi arzusu yaratmaya
benimseyen müşterilerin günün herhangi bir saa­ çalışıyorlar. Fakat bu Taco Bell’in erişiminin çok
tinde yemek yemek istediğinin farkına varan Taco ötesinde. Bir markanın sloganı markanın DNA'sını
Bell, günün bölümlerine daha fazla odaklanmaya kucaklamalıdır. Bu Taco Bell için ‘ödenen paraya
başladı. Örneğin daha önce sabah saatleri için karşı elde edilen çok fazla değerdir" demektedir.
bir menüsü olmayan Taco Bell
şimdi sabah 7’den 11'e kadar
kahvaltı menüsü sunmaktadır.
Bu menülerde sabah dürümleri,
sabah Crunchwrap waffle taco
denilen şekli waflle gibi olan tako
ürünleri ve Cinnabon Delights
denilen atıştırmalık lokmalar bu­
lunmaktadır. Yine aynı şekilde
Taco Bell'in "Happier Hour" uy­
gulaması ile öğleden sonra saat
2 ve 5 arasında iştah açıcı atış­
tırmalık yemek İsteyen tüketicileri
hedeflemektedir. Bu uygulamada
Mountain Dew dondurulmuş içe­
cekler ve fiyatı 1 $ olan dürüm ız­
garalara bulunmaktadır. Gecenin
geç saatlerinde ise gece dışarı
çıkan “Uve Mâs" kalabalığı için
Fourthmeal (Dördüncü Yemek)
ürünleri vardır. Bu ürünler için
"Dışarıdasın. Açsın. Dördüncü
Yermek yiyorsun" mesajı kulla­
nılmaktadır. Evlenme Partisinden
Sonra adlı reklamında yeni evli bir
çift bir limuzinin arka koltuğunda
Taco Bell’in yenilikçi “Live Mas» pazarlama kampany
sağdıç ve nedimeleri ile birlikte
markanın temel hedef kitlesi olan Millenials (1 9 9 0 ’lar
Taco Bel ziyafeti görüntülerine
ve^OOO’ierde büyüyen|er) « i s i n i n yaşam tarzların,
yer verilmektedir. Reklam bir dış hedeflemektedir.
sesin “Dördüncü Yemek - belki
Taco Bell Corp
de en iyi akşam yemeği akşam
 BOLUM 5 T ü k e tic i P a za rla rı ve S atın A lm a D a v ra n ış la rı 155

Ancak Taco Bell bu iş öyle değil diyor. Yeni "Live
Mas" kampanyası markanın kök değerlerini ve di­
ğer unsurlarını bir kenara bırakmamaktadır. Buna
ilave olarak geçmişte ilk kuruluşunda bulunan
markanın temel mesajının (değer, kalite, alaka
ve olağanüstü deneyim) altını çizmektedir. Taco
Bell'in “değer" mesajı hala kampanyada yankılan­
makla birlikte "Live Mas" Taco Bell'in uzun süredir
devam eden “alakalı olma” ve “deneyim“ değer
önermesi özelliklerine enerji katmaktadır.
ilk sonuçlar “Live Mas" ve yeni yaşam tarzı
konumlandırmasının doğru yolda ilerlediğini gös­
termektedir. Kampanyanın birinci yılının sonunda
%8 ile sektör lideri McDonald'sdan iki kat fazla
satış artışı elde etti. Geçen yıl sektör dergisi Ad-
vertising Age, hızlı bir şekilde yenilik yapması, çok
çeşitli ürünler üretmesi, oyunun kuralını değişti­
ren menüler ortaya çıkarması, agresif bir şekilde
geleneksel, sosyal ve dijital medyayı bir araya yapılandırmak çabası var. Taco Bell geçenlerde
getirerek Millenials (1990'lar ve 2000’lerde bü­ İşini iki kat büyüterek 2021 yılına kadar 14 milyar
yüyenler) kitlesine yönelik hedefi vuran mesajlar $'a nasıl çıkaracağı ile ilgili planlarını duyurdu.
üretmesi nedeniyle Taco Bell’i Yılın Başarılı Pa­ Taco Bell hem restoran sayısını hem de restoran
zarlamacısı seçmiştir. başına satışları %40 artırarak büyümeyi hedef­
Fakat Taco Bell için bir deneyim ve yaşam lemektedir. Bu büyük hedefe ulaşmak için Taco
tarzı olmak sadece satış düşüş trendini geriye Bell müşterilerine hem de pazarlamacılarına "Live
çevirmek ye pazarlama ödüllerini almak anlamına Mas!" dedirtecek.
gelmiyor, işin temelinde gelecek için bir marka
Kaynaklar: Maureen Morrison, "Sales Are Going Loco at Taco Bell, Ad Age's Marketer of the Year,” Advertising
Age, Eylül 2, 2013, p. 2; Shirley Brady, “Taco Bell Promotes New 'Live Mâs' Tagline in New Campaign," Brand
Channel, Şubat 24, 2012, www.brandchannel.com/home/post/2012/02/24/Taco-Bell-Live-Mas-Doritos-Locos-
Tacos-Spots-022412.aspx; Maureen Morrison, "Taco Bell to Exchange 'Think Outside the Bun' for ‘Live Mâs,”
Advertising Age, Şubat 21, 2012, adage.com/print/232849/; Mark Brandau, "Yum Plans to Double U.S. Taco Bell
Sales," Restaurant News, Mayıs 22, 2013, nrn.com/quick-service/analysts-yum-plans-double-us-taco-bell-sales;
Mark Brandau, “Taco Bell NBA Sponsorship to Emphasize Digital, Social Media," Restaurant News, October 18,
2013, nrn.com/social-media/taco-bell-nba-sponsorship-emphasize-digital-social-media; ve www.tacobell.com ad­
resindeki çeşitli sayfalar, erişim Eylül 2014.

kafasındaki azalmış saçlarının üzerindeki rüzgarı hissetmekten hoşlandığını söyleyebilir. Fakat derinlemesine bakıldığında bu satın
alma davranışının temelinde diğer insanları başarısıyla etkileme güdüsü olabilir. Daha da derinlemesine bakıldığında ise bu kişinin
bu otomobili belki de tekrar genç ve özgür görünmek için aldığı söylenebilir.
G ü d ü a ra ş tırm a la rı terim i tüketicilerin gizli ve bilinçaltı güdülerini derinlemesine incelemek için tasarlanan nitel araştırmalardır.
Tüketiciler niçin belirli bir şekilde davrandıklarını sıklıkla bilemezler ve açıklayamazlar. Bu nedenle güdü araştırmacıları tüketicilerin
markalara ve satın alam durum larının temelindeki duygular ve tutumları açığa çıkarmak için çok çeşitli derinlemesine araştırma yön­
temleri kullanmaktadırlar.
Pek çok şirket motivasyon araştırmaları için psikologlar, antropologlar ve diğer sosyal araştırmacılardan oluşan ekipler kullanmak­
tadırlar. Bir reklam ajansı bire bir ve terapiye benzer mülakat teknikleri kullanarak tüketicilerin satın alma mekanizmalarım derinleme­
sine araştırmaktadır. Bir diğer şirket, tüketicilerden kendilerinin favori markalarım hayvan veya bir otomobil gibi (örneğin Mercedes ile
Chevy karşılaştırması gibi) tarif etmelerim istemektedir. Diğer başka şirketler de tüketicilerinin ruhlarının derinliklerindeki karanlıklan
araştırmak için hipnoz, rüya terapisi, loş ışık ve rahatlatıcı müziklerden faydalanmaktadır.
Böyle tahmin teknikleri saçma gelebilir. Bazı pazarlamacılar bu türden güdü araştırmalarım dikkate almamakta ve bunları anlamsız
bulmaktadırlar. Fakat pek çok pazarlamacı tüketicilerin ruhlarının derinliklerini araştırmak ve böylelikle daha iy i pazarlama stratejileri
geliştirmek için böyle duyguların açığa çıkmasına neden olan ve günümüzde sıklıkla y o ru m la y ıc ı tü k etic i a ra ş tırm a s ı olarak ifade edilen
bu tür araştırmalardan yararlanmaktadırlar.
Abraham Maslovv insanların niçin belirli zamanlarda belirli ihtiyaçlar tarafından güdülendiğim açıklamaya çalışmıştır. Neden bir
insan güvenliği için çok fazla zaman ve enerji harcarken, başka biri enerjisi ve zamanım başkalarının saygısını kazanmaya harcamak­
tadır? Maslovv'un bu soruya cevabı insan ihtiyaçlarının ■# Şekil 5.4 te olduğu gibi hiyerarşi içinde düzenlendiği şeklindedir. Şekilde,
insan ihtiyaçlan en altta en çok baskı yaratıcı, en üstte ise en az baskı yaratıcı olacak şekilde hiyerarşik bir yapı içinde dizilm iştir.26Bunlar

• ŞEKİL | 5.4
Maslow’un ihtiyaçlar
Hiyerarşisi Modeli

Maslovv’a göre insan ihtiyaçlan bir

hiyerarşi içerisinde düzenlenmiştir.
Açlıkla mücadele eden insanlar
sanat dünyasındaki son gelişmelere
pek fazla İlgi göstermeyeceklerdir.
J
156 KISIM 2 I erini Anlama
Pazar ve Müşteri Değerini
fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar, saygı ihtiyaçları ve kendim gerçekleşti**

ihtiyacıdır. m ^ ihtiyac, ilk önce tatm in etmeye çalışır. Bu ihtiyaç ta t* ,

edildiğinde, ihtiyacm güdülmesi (motivatör görevi) sona erecektir. Bundan sonra birey daha SOnra
en önemli gördüğü ihtiyacını tatmin etmeye çalışacaktır. Örneğin açlık çeken insanlar (fizyolojik
ihtiyaç) sanat dünyasındaki son gelişmelere (kendini gerçekleştirme ihtiyacı) başkalarının onları
nasıl gördüklerine veya kendilerine saygı duymalarına (sosyal ve saygı ihtiyaç arı) veya temiz hava
solumaya bile (güvenlik ihtiyacı) pek fazla ilgi göstermeyeceklerdir. Her önemi, ihtiyaç tatmin edil,
dikçe bir sonraki önemli ihtiyacın hissedilmesi söz konusu olacaktır.

Algılama
Güdülenmiş birey hareket etmeye hazırdır. Bireyin nasıl hareket edeceği bireyin durumdan na­
sıl etkilendiği ile ilgilidir. Hepimizi beş duyumuzdan bilgi akışı yoluyla öğreniriz. Bu beş duyu
görme, işitme, koku alma, dokunma ve tat almadır. Fakat her birimizin duyularımıza gelen bu bil­
gileri alma, organize etme ve yorumlaması bireye özgü bir şekilde gerçekleşir. Algılama bireylerin
mantıklı bir dünya resmi oluşturmak için bilgileri seçme, organize etme ve yorumlama sürecidir.
Algılama İnsanlar aynı uyaranla ilgili olarak farklı algılamalar oluşturabilirler. Bunun nedeni üç ala­
Bireylerin mantıklı bir dünya
lama süreci ile ilgilidir. Bunlar seçici dikkat, seçici çarpıtma ve seçici saklamadır. İnsanlar her gün
resmi oluşturmak için bilgileri
çok fazla miktarda uyarana maruz kalmaktadır. Örneğin, insanların her gün 3000 ila 5000 reklam
seçme, organize etme ve
mesajına maruz kaldıkları tahmin edilmektedir. Sürekli kalabalıklaşan medyaya dijital medya ile
yorumlama sürecidir.
yılda 3.5 trilyon çevrimiçi reklam gösterimi, günde 400 milyon Tvveet, günde yüklenen 144 bin
saatlik videolar ve Facebook'ta her gün paylaşılan 4.75 milyon içerik üave olmaktadır.27 İnsanların
etraflarındaki bu rekabet içindeki uyaranların her birine dikkat etmesi imkânsızdır. S e ç ic i dikkat
- insanların maruz kaldıkları bilgilerin çoğunu filtrelemesi ve elemesidir. Bu nedenle tüketicinin
dikkatini çekebilmek için pazarlamacılar çok sıkı çalışmalıdırlar.
Farkına varılan uyaranlar bile insanların karşısına amaçlandığı
gibi çıkmayabilmektedir. Her birey gelen bilgileri kendi düşünce yapı­
şma göre uydurur. Seçici çarpıtma insanların kendilerine gelen bilgileri
halıhazu-damevcut inançlarım destekleyecek bir şekilde yorumlaması
LS’ ™ " ^ ynCa msaıüar öğrendiklerinin çoğunu unutmaktadırlar.
S e r S Ve- T Ç mi d6Stekleyen bügüeri saklama eğilimin-
S s e J S T b6ğendİ^ bİr marka üe ügili olarak ifa d e e Z ı

r ak ifade edae- ^
Pitma ve saklama n e d e r ü S a z a r la m T " ^ SeÇİd **
geçmesi İçin çok sıla çakşmak MrundadmUn meSa,‘anm " karŞ'

nıP algılanmayacaklar? ktnusunda” ' ^ 0! tekUf etliklerini” a'8 t

bilinçaltı reklamcılık nedenivle h i ^ ndlSelerürken, bazı tüketiciler
dan etkilenmekten endişe d 1 I^leden bazı pazarlam a mesajlann-
fazla bir süre önce, New JersevvT J adlrlar- Bİr araŞtırmacı 50 yıldan
her beş saniyede bir saniyenin snrvB lr sınemanın beyaz perdesinde
mış Mısır Ye" ve "Coca-Cola İ « ^ bld kadar bir süre ile "Patla'
sonucunda izleyicilerin bilinci ? . mesaİlannı göstermişti. Araştırma
aldıkları ve akabinde patlam U ^ fark e l e d i k l e r i bu mesajları
hşlarının da %18 arttığı o r t a v / T ™ Satl?larm ın %58, Coca-Cola sa-
tüketici gruplan birden bire y i ^ Bundan Sonra reklamcılar*
IP U H M I BİBİ 1KYWG TO FINDTW 1 ar' AraŞhrmacı daha sonra b ilJ^ a ^gdam a ile ilgilenmeye başla-
BBUSI5 IH T H B IK I CUBES SINŒW5Z da konu tamamen kapanmadı Hal î! Uydurduğunu ifade etmiş olsa
_ _ njjKkeûb T exkt. Ovrractivtım^ua larla manipüle edildiklerini düşün tÜketiciIer bilinçaltı reklam-
" t S f f iS
Psrkologlar ve tüketici a r S T 6^ 1« -
Unadrr the pfrœgncri chop an] al946 DcS» Thr/rrmthf rjndthcbfhcidcr,

AfNERIBING L n f b T 03 bİ1İnÇaltl reklarîllarla tü k en '1 t3rafmdan yapılan pekço“

ttUnkaètimémf aqfc
ba2 bulunamamıştır. Son zam anlarda^!,'daVraru§1 arasında bir bağ
m u t t ı beyinlerimizin bihnc ^ dalgaları
• Bu klasik reklamda Amerikan Reklamcılar Derneği g S ’S r W - - i l a n k a y d e t^ 2
bilinçaltı reklamcılıkla alay etmektedir. Reklam “Bilinçaltı 8 g esmlıkle sahip d e fH U ı.^ eklarr>cılık eleştiricilerim'1
reklamcılık diye adlandırılan şey aslında yoktur. Fakat ... ,. aeğıldır. • Amerikan Reklamcdar
gereğinden fazla hayal kurma ve hayalperest olma Uasrk bir rekUmmda brlmçalt, reklamcdrkla alay etmektedir, t f
kesinlikle vardır” demektedir. lam Bılınçalt. reklamcılrk drye adlandrrrlan şey aslmda yoktur. F f !
American Association of Advertising Agencies
gereğinden azla hayal kurma ve hayalperest 0 ıma ^ W e ,ard<
 BÖLÜM 5 T ü k e tic i P a z a rla rı ve S a tın A lm a D a v ra n ış la rı 157

Öğrenme
Öğrenme
İnsanlar b ir davranışta bulunduklarında öğrenirler. Bir deneyim sonucunda b ir bireyin davranışla­
Bireyin davranışlannda deneyim
rında meydan gelen değişiklikler öğrenme ile açıklanır. Öğrenme teorisyenlerine göre insan dav-
sonucunda gerçekleşen
ranışmın çoğu öğrenilmiş davramştır. Öğrenme dürtüler, uyaranlar, bilgi parçacıkları, tepkiler ve
değişikliklerdir.
güçlendirmenin birbirleriyle karşılıklı etkileşim iyle oluşur.
D ü r t ü harekete etme ihtiyacı duyuran güçlü bir içsel uyarandır. Dürtü belirli b ir uyaran ob­
jesine yöneldiğinde güdü halini alır. Örneğin b ir bireyin kendini gerçekleştirme dürtüsü onu bir
fotoğraf makinesi almaya güdüleyebilir. Fotoğraf makinesi satın alma fikrine tüketicinin tepkisi,
kendisini çevreleyen b ilgi parçacıklarına bağlıdır. Bilgi parçacığı veya ipucu bireyin ne zaman,
nerede ve nasıl tepki vereceğini belirleyen küçük uyaranlardır. Örneğin b ir kişi b ir dükkânın v itri­
ninde pek çok fotoğraf makinesi tespit edebilir, in d irim li ve özel b ir fiyattan haberdar o la bilir veya
b ir arkadaşı ile fotoğraf makineleri hakkında sohbet edebilir. Bunların hepsi tüketicinin ürünü sa­
tın alması ile ilg isi konusundaki t e p k is in i etkileyebilecek b ilgi parçacıklarıdır.
Tüketicinin b ir N ikon fotoğraf makinesi aldığını varsayalım. Eğer deneyim olum lu ise, tüketici
fotoğraf makinesini ve daha fazla b ir şekilde kullanacak ve vermiş olduğu tepki p e k iş t i r i lm i ş ola­
caktır. Tüketici b ir daha ki seferde fotoğraf makinesi, b ir dürbün veya benzer b ir ürün satın almaya
çıktığında N ikon markalı b ir ürün alma olasılığı yüksek olacaktır. Öğrenme teorisinin pazarlama­
cılar için pratik faydası şudur. Pazarlamacılar güdüleyici bilgi parçacıkları kullanarak ürünlerini
güçlü dürtüler ile ilişkilendirebilir ve olumlu pekiştirme oluşturabilirler.
İnanç
Bireyin bir şey hakkında sahip
olduğu tanımlayıcı bir düşüncedir. İnanç ve Tutumlar
Tutum insanlar yaparak ve öğrenerek inanç ve tutum ları edinirler. Bunlar da insan davranışını etkilerler,
Bireyin bir nesne veya bir fikre karşı inanç bireyin b ir şey hakkmda sahip olduğu tanımlayıcı b ir düşüncedir. İnançlar, gerçek bilgiye,
sahip olduğu istikrarlı, olumlu veya b ir fikre veya b ir d ini inanca dayalı olabilirler. İnançlar duygu yüklü ola bilir veya olm ayabilirler.
olumsuz değerlendirmeleri, hisleri ve Pazarlamacılar insanların b elirli ürünler hizmetler hakkmda oluşturdukları inançları ile ilg ile n ir­
eğilimleridir. ler. Çünkü bu inançlar satın alma davranışını etkileyen ürün ve marka im ajlarım oluşturm aktadır.
Eğer b ir ürün hakkmdaki bazı inançlar yanlışsa ve o ürünün satın alınmasını engelliyorsa, pazar­
lamacılar b ir kampanya başlatarak bu durumu düzeltmek isteyeceklerdir.
insanların din, politika, giysiler, müzik, yiyecekler ve pek çok şey hakkmda tutum ları vardır.
Tutum bireyin b ir nesne veya bir fikre karşı sahip olduğu istikrarlı, olum lu veya olumsuz değerlen­
dirm eleri, hisleri ve eğilim leridir. Tutumlar insanları b ir şeyleri sevme veya sevmeme veya onlara
yaklaşma veya onlardan uzaklaşma ile ilg ili bir ruh haline sokarlar. Yukarıda bahsedilen fotoğraf
makinesi müşterisi "En iy iy i satın al," "Dünyadaki en iy i fotoğraf makinelerini Japonlar yapar,"
ve "Yaratıcılık ve kendini ifade etme hayattaki en önemli şeylerdir." gibi tutumlara sahip olabilir.
Bu durumda Nikon fotoğraf makinesi tüketicinin mevcut tutumlarına çok iy i b ir şekilde uyacaktır.
Tutumların değiştirilmesi zordur. Bir bireyin tutumları b ir kalıp ve şablon içerisindedir. Bir tu­
tum u değiştirmek diğer pek çok tutumda değişiklik ve ayarlama yapmayı gerektirir. Bu nedenle şir­
ketler tüketicilerin tutumlarım değiştirmektense, ürünlerini tüketicilerin mevcut tutum kalıplarına
uydurm alıdırlar. Fakat istisnalar tabi ki var olacaktır. Örneğin, anne ve babaları "çocukların soğan
yemeyi sevdiğine" ikna etmek, mevcut tutumlar düşünüldüğünde akıntıya karşı kürek çekmeye
benzeyebilir. Çocukların kendisini ikna etmek ise daha da zordur. Fakat ABD'de Georgia Eyaletin­
deki Vidalia kasabasındaki Vidalia Soğan Komitesi (VSK) Georgia'run en önemli tarımsal ürününün
tutundurulmasmda akıntıya karşı kürek çekti ve bunda başarılı da oldu:29
Çocuklara soğan yeme fikrini benimsetmek zor olabilir. Soğanın güçlü bir kokusu vardır ve gözlerinizi
yakabilir. Bu nedenle pek çok çocuk soğan yemeyi reddeder. Bu tutumları değiştirmek için VSK özgün bir
plan hazırladı. • / Kampanyasında çocuklar arasında animasyon filmleri çok meşhur olan Shrek gulya-
bani karakterini kullandı. Bunun ilhamı da ilk Shrek filmindeki bir sahneden gelmişti. Bu sahnede Shrek
arkadaşı eşşeğe gulyabanileri anlatıyordu. "Soğanların katmanları vardır. Gulyabanilerin de" "Gulyaba­
niler soğan gibidir. İşte bu kadar" diyordu Shrek bu sahnede.
Sonuç olarak ülke çapında Shrek filminin prömiyeri ve soğan hasadı ile aynı zamanda hiç de klasik ol­
• Tutum ve inançların mayan bir "Gulyabaniler ve Soğanlar" kampanyası başlatıldı. Kampanyada büyük süpermarket koridor­
değiştirilmesi zordur. Fakat larında Vidali soğan torbalarının yanında Shrek posterleri kullanıldı. Shrek "Gulyabaniler ve soğanların
Vidalia Soğan Komitesi’nin ortak noktası nedir?" diye soruyordu. Vidali soğanları vveb sitesinde çocukların sevebileceği Vidalia soğanlı
Gulyabaniler ve Soğanlar adlı yemek tarifleri sunuluyordu. Ödüllü bu kampanya çok kısa bir sürede çocukları büyülerken, şaşırmış ve
ödüllü kampanyası çocukları mutlu anne ve babaların olumlu tepki vermesini sağladı. Bu sezonda Vidalia soğan torba satışları %30 arttı.
ve hoşnut anne ve babaları
Şimdi geldiğim iz bu noktada, tüketici davranışım etkileyen pek çok gücün var olduğunu
inandırdı. Torba içindeki Vidalia
soğan satışları %30 arttı.
anlamış durumdayız. Tüketicinin seçim kararları kültürel, sosyal, kişisel ve psikolojik faktör­
Vidalia* Georgia Eyalet Tarım Departmanının
lerin karşılıklı ve karmaşık bir şekilde bir şekilde birbirleriyle etkileşime girmesi sonucunda
tescilli markasıdır.
gerçekleşmektedir.
 f

158 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Yazar I Bazı s a tın a lm a la r r u tin v e Satın Alma Karar Türleri

Yorumu I h a tta a lış k a n lık h a lin i a lm ış
s a tın a lm a la rd ır. D iğ e r b a z ıla r ise ç o k fa z la
b ilg i to p la n m a s ı v e d e ğ e r le n d ir ilm e s in i
g e r e k t ir e n k a rm a ş ık s a tın a lm a la rd ır. Bu
k a rm a ş ık s a tın a lm a la r ç o k hassas e tk ile re
t a b id ir . Ö r n e ğ in b ir o t o m o b il s a tın a lm a
ka ra rı v e r ilir k e n n e k a d a r fa rk lı u n s u r u n
s a tın a lm a k a ra rın ı e tk ile d iğ in i d ü ş ü n ü n ü z .
_____________________________________________
K arm aşık satın alm a davranışı
Yüksek derecede tüketici ilgilenimi olan
ve markalar arasında önemli farkların
algılandığı tüketici satın alma durumlandır.
Satın alma karan bir diş macunu, ak,II, telefon, finansal hizmetler veya bir otomobil için ^
önemli farklılıklar gösterir. Daha karmaşık kararlar genellikle daha fazla düşünülmesine,
daha fazla katılımcının satın alma karar sürecine katılmasını gerektirir. Şekil 5 .5 tü k e tjcj
ilgilenimi ve markalar arasındaki farka göre tüketici satın alma kararlarını göstermekte^
K a rm a ş ık Satın Alm a D a vran ışı
Tüketiciler bir satın alma durumu ile ilg ili yüksek seviyede bir ilgilenim e sahip oldukla,
nnda ve markalar arasında çok önemli farklılıklar algıladıklarında karmaşık satın alma ka.
rarı verirler. Ürünler pahalı, riskli olduğunda, sık sık satın alınmadığında ve ürünün kişjnir,
kendisini ifade etme özelliği yüksek olduğu durumlarda tüketiciler yüksek ilgilenin, dav­
ranışı sergilerler. Tüketiciler genellikle ürün kategorileri hakkında çok fazla şey öğrenmek
durumundadırlar. Örneğin yeni bir otomobil satın almayı düşünen bir müşteri ne türlü
modeller, özellikler ve aksesuarların gözden geçirmesi gerektiğim ve ne turlu fiyatların ol­
duğunu öğrenebilir. .. . . , ,
Bu tüketici öncelikle ürün hakkında b elirli bir inanç geliş irip , daha s o n ra anlam!,
bir satmalına kararı verecek bir öğrenme sürecinden geçer. Yüksek ilgilenin, gerektiren
ürünlerin pazarlamacıları yüksek ilgilenim li m üşterilerin b ilg i top a ı n a ve eğer endirme
davranışlarını çok iyi anlamalıdırlar. Pazarlamacılar tüketicilerin urun sınıfı özellikler
ve bunların göreceli önemlerini öğrenmede onlara yardımcı olm alıdırlar. P azarlam acılar
ürünlerinin farklarını basılı pazarlama iletişim i m ateryalleri veya derinlemesine çevrimiç
bilgiler ve videolarla anlatabilirler. Pazarlamacılar tüketicilerin nihai marka tercihlerim et­
kileyebilmek için satış elemanlarını ve tüketicinin tanıdıklarını m otive etmelidirler.

Tutarsızlık A zaltıcı Satın Alm a D a v ra n ış ı

Tutarsızlık azaltıcı satın alma davranışı tüketicilerin ilg ilen im lerın in yüksek olduğu
Tutarsızlık azaltıcı satın alm a pahalı, sıklıkla satın alınmayan ve riskli satın alma durum larında ve tüketicilerin marka­
davranışı lar arasında çok az fark bulunduğunu hissettiklerinde gerçekleşir. Tüketiciler halı satın
Tüketici bir ürünü satın alırken yüksek aldıklarında yüksek ilgilenim li bir satın alma durum u ortaya çıkar. Çünkü hah pahalı
ilgilenimin olduğu fakat markalar arasında ve tüketicinin kendisini ifade etme özelliğine sahip b ir üründür. Fakat tüketiciler belirli
önemli farkların algılandığı durumlarda bir fiyat aralığındaki bütün hakları aym gibi görebilirler. Bu durum da, algılanan marka
gerçekleşen satın alma davranışıdır. farklılıkları çok olmadığı için, tüketimler mağaza mağaza gezerek ürünlere bakabilirler ve
sonrasında da hızlı bir satın alma kararı verebilirler. Tüketiciler temel olarak düşük fiyat ve
satın almadaki kolaylıklara olumlu tepkiler verirler.
Tüketiciler ürünü satın aldıktan ürünün çeşitli dezavantajlarını fark ettiklerinde veya
satın almadıkları ürünler hakkında olum lu şeyler duyduklarında sonra s a t ın alm a sonrası
tu ta rsız lık (satın alma sonrası rahatsızlık) hissedebilirler. Tüketicilerin bu rahatsızlık veya
tutarsızlıkla mücadele edebilmeleri için pazarlamacılar satış sonrası iletişim lerle kanıtlar
sunarak tüketicilerin satm alma tercihleri hakkında iy i hissetmelerine yardımcı olmava
çalışmalıdırlar. J

Alışkanlık halindeki satın alma

davranışı A lışkanlık H alin d eki S atın A lm a D a v ra n ış ı
Tüketici bir ürünü satın alırken düşük
Alışkanlık halindeki satm alma davramş. tüketicinin düşük ilgilenim e sah ip olduğu «
ilgilenimin olduğu ve markalar arasında
markalar arastada önemi, (arkla™ algtland.g, durum larda gerçekleşmektedir. Ö rn #
çok az farkın algılandığı durumlarda
sofra tuzunu ele al,hm . Tuket,ederin bu kategorideki b ir ü rü n T çin ilg ile rim çok düşük*
gerçekleşen satın alma davranışıdır. ve genellikle sadece markete giderler raftaki ıir,irto S ngnenıınıçunu .
leri her zaman raftaki aynı ürüne uzanıyorsa bu eniri" îv ^ V& f 3*™ a lırlar' Tüketicilerin
yıp, alışkanlık nedeniyLdir. * " f * 3 Sadakatİ nedenİyle ^
karş, düşük bir ilgilenime sahiptirler ‘“ ’ îm Ve dÜ*fik m aliye(li Pek «°k
• ŞEKİL | 5.5 Bu satın alma durumlarında, tüketici davran.o in­
Dört Satın Alma Davranışı mez. Tüketiciler bu tip ürünleri satın alırken ü riin l . î tutum' davra™Ş sürecinden
Kaynak: Aşağıdaki kaynaktan adapte 8u „ bir bilgi a r,y,ş, ve analizi °l r f »I
edilmiştir. Henry Assael, Consumer b nczitr. tüketiciler hangi ürün satm alacakla
Yüksek ilgilenim
K e n t P u b lis h in g C o m p a n y , 1987). s a y fa 8 7 .
Markalar arasında Karmaşık satın
Y a z a rd a n izin a lın a ra k kullanılm ıştır Çeşit arama
önemli farklar var alma Tam dersi durumda ise düşül1
temelli
davranışı ilgilenim li ürünleri salın alırken
Tüketicinin satın alma davranışı farklı ürünlere davranışı tüketiciler sadece aşina olduklafl
göre önemli farklılıklar gösterir. Örneğin bir markayı alışkanlıklan
otomobil satın alan bir kişi etraflı bir bilgi
Tutarsızlık azaltıcı
Markalar arasında satın alma Alışkanlık halindeki nedeniyle seçebilirler. Örneğin
toplama ve marka değerlendirme sürecine satın alma
önemli farklar yok bangl m arka tuzu satın
girebilir. davranışı
davranışı * alıyorsunuz? Niçin?
\ ________________________________________7
 T ü k e tic i P a z a rla rı ve S atın A lm a D a v ra n ış la rı 159
BOLUM 5

konusunda önemli bir karar verme davranışı içinde olmazlar. Çünkü tüketicilerin il­
W K ö le G ra in gilenin! seviyeleri düşüklür. Ayrıca safın alma sonrasında bile seçimlerim değerlen­
C uarsnteed j
dirmezler. Bu nedenle satın alma süreci satın alma sonrası değerlendirme yapılarak
V veya yapılmaksızın meydana gelen pasif öğrenme ile oluşmuş inançlara bağlıdır.
’ Tüketicilerin düşük ilgilenim li ürünlere bağlılıklar, çok düşük olduğundan,

Cheerıos ^ o v r h c ı r i <fi ^
düşük ilgilenim li ve aralarındaki farkları çok az olan ürünleri pazarlayan pazarla­
macılar satışları teşvik etmek için fiyat ve indirim e dayalı tutundurma stratejileri
kullanmaktadırlar. Ayrıca bu pazarlamacılar ürünlerini, farklılaştırm ak için çeşitli
ürün özellikleri ilave edip ürün geliştirmeleri yapabilmektedirler, rneğin kah
valtı gevreği gibi karmaşık gibi görünmeyen b ir ürünü ele alabiliriz Central M ills
firması Cheerios markasını farklılaştırm ak için bu popüler kahvaltı gevreğinin 16
farklı versiyonunu pazara sürdü. Bunların içinde Standart, Çok Tahıllı, Ballı Fın­
dıklı Cheerios, Elma ve Tarçınh, Meyveli ve hatta Çikolatalı Cheerios gibi kahvaltı
gevreği çeşitleri yer aldı. • Firma ayrıca Cheerios u (başta Cheerioats diye adlan
dırarak) ürünün kalp sağlığıyla ilg ili faydaları ile b ir ilişkilendirm e yaptı. Marka
düşük doymuş yağlı ve kolesterolü az bir diyetin parçası olarak düzenli b ir şekil e
tüketildiğinde hazır kahvaltı gevrekleri piyasasında sadece kendi ürünlerinin kötü
kolesterolü düşürdüğü iddiasında bulundu. Cheerios müşterilerine K albinizi se
verseniz, sevdiğiniz şeyleri yapabilirsiniz" demektedir.

locstKl WTxritGramOot Ceıeci

• General Mills firması ilgilenimi artırmak
için Cheerios markasını kalple ilgili faydalarla
ilişkilendirmektedir. Cheerios müşterilerine
“Kalbinizi severseniz, sevdiğiniz şeyleri
yapabilirsiniz” demektedir.
© Mıcftael Neelon/Alamy
Çeşit arama davranışı
Düşük tüketici ilgilenimine karşın markalar
arasında önemli farklann bulunduğu
durumlarda gerçekleşen satın alma
davranışıdır.
Ç e şit A ra m a T em elli S atın Alm a D a v ra n ış ı
© NETWT1902(252g)
Tüketiciler ilgilenim leri düşük olduğu ancak markalar arasında önem li farklar ol­
duğunda çeşit atama temelli satın alma davranışına girişirler. Bu durum larda tüke­
ticiler sık sık marka değiştirirler. Örneğin müşteriler kurabiye satın alm alırken b ir
tüketici b e lirli inançlara sahip olabilir ve b ir kurabiyeyi fazla değerlendirme yap­
madan satın alıp markayı tüketim esnasmda değerlendirebilir. Fakat b ir sonraki
sefer kurabiye alırken sadece sıkıldığı için başka b ir marka ala bilir veya fa rklı b ir
şey deneyebilir. Marka değiştirme memnuniyetsizlikten değil de sadece fa rklı b ir
çeşit arama isteği ile gerçekleşir.
Bu türden ürün kategorilerinde pazarlama stratejileri pazar lid e ri marka ve diğer kü­
çük markalar açısından farklılıklar arz eder. Pazar lid e ri raflara hakim olup tüm rafları
doldurarak ve sık sık hatırlatma reklamları vererek satın alma davranışının alışkanlık ha­
lindeki satın alma davranışı şeklinde olmasına çalışır. Diğer firm alar ise fiyatlarım düşük
tutup çeşitli tutundurma faaliyetleri (indirim ler, kuponlar ve bedava ürünler) ve reklam ­
larla tüketicileri yeni bir şey deneyerek çeşit arama davranışına yöneltmek isterler.

Y a z a r I Fiili s a tın a lm a d a v r a n ış ı ç o k Tüketici Karar Alma Süreci

Yorumu I g e n iş b ir t ü k e t i c i s a tın a lm a
davranışı s ü r e c in in p a rç a s ıd ır. B u s ü r e ç
ih tiy a c ın fa rk e d ilm e s in d e ü r ü n s a tın
alın d ıkta n s o n ra n asıl h is s e tt iğ in iz e k a d a r
süren a şam aları iç e rir. P a z a rla m a c ıla r
tü k e tic ile rin s a tın a lm a k a ra r s ü r e c in in
tu m safhaları ile y a k ın d a n il g il i o lm a y ı
istem ektedir.
Satın alma süreci fili satın almadan çok
öncesinde başlar ve sonrasında devam eder.
Aslında süreç satın almama kararı ile de sona
erebilir Bu nedenle pazarlamacılar sadece tıili
setin alma kararına değil tüm satın alma
sürecine yoğunlaşmalıdırlar
Tüketicileri etkileyen faktörlere baktıktan sonra şim di tüketicilerin satın alma kararlarım
nasıl verdiklerine bakmaya hazırız. • , Şekil 5.6 tüketici karar alma sürecinin beş aşama­
dan oluştuğunu göstermektedir. Bu beş aşama ih tiy a cın fa r k ın a v a rılm a sı, b ilg i a ra y ışı, a lt e r n a ­
tiflerin d e ğ e rlen d irilm es i, satın alm a kararı ve satın alm a so n ra sı d a v ra n ışla rd ır. Açıkçası tüketici
satm alma süreci fiili satın almadan çok önce başlar ve sonrasında da devam eder. Bu yüz­
den pazarlamacıların sadece satın alma kararından çok tüm satm alma sürecine odaklan­
maları gerekmektedir.
Şekil 5. 6'e bakıldığında tüketicilerin her satın alma durum larında bütün beş aşama­
dan geçtiği anlaşılabilir. Fakat tüketiciler satın alma karar sürecinden yavaş veya hızlı b ir
şekilde geçebilir. Ayrıca daha rutin satm alma durum larında, tüketiciler bazı aşamaları atla­
yabilir ve aşamalardaki sıraya uymadan ilerlemek suretiyle satm alma faaliyetini gerçekleş­
tirebilir. işin çoğu tüketicinin, ürünün ve satm alma durumuna bağlıdır. Her zaman aldığı
diş macununu alan bir kadın ihtiyacı fark ettikten sonra gidip hemen satın alma kararmı
verebilir. Bu durumda bilgi toplama ve değerlendirme aşamalarını atlamış olur. Fakat tü­
keticiler yen. ve karmaşık bir satm alma ile karşı karşıya kaldıklarındaki bütün göz önünde
bulundurulması gerekenleri gösterdiği için Şekil 5.6'daki modeli kullanıyoruz.

ihtiyacın
farkına Satın alma
varılması sonrası
davranışlar

* ŞEKİL |5.6
Tüketici Satın Alma Süreci
160 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
• İhtiyacın farkına varılması: National Geographic for Kids oyun konsolları ve
sosyal ağların olduğu bu devirde anne ve babalara çocuklarının doğa ile ilgilenmek
için yer bırakmaları gerektiğini hatırlatıyor.
National Geographic Society, Fox P2 Advertising, ve Lung Animation izniyle.
İhtiyacın farkına varma
Tüketicinin bir problem veya
ihtiyacının olduğunun farkına
vardığı. Satın alma sürecinin ilk
aşamasıdır.
Bilgi toplama
Satın alma sürecinde tüketicinin
bilgi toplamaya güdülendiği
aşamadır.
Alternatiflerin
değerlendirilm esi
Tüketici satın alma sürecinde
tüketicinin bilgileri kullanarak satın
alma setindeki alternatif markalan
değerlendirdiği aşamadır.
İh tiy a c ın F a rk ın a V a rılm a s ı
Satın alma süreci ihtiyacın farkına varılma
ile başlar. 13u safhada tüketici bir prob|emjSl
veya ihtiyacın farına varır. İhtiyaç jçse| ^
uyaranın ortaya çıkmasıyla tetiklenebilir
durumda bireyin normal ihtiyaçları, açl^
susuzluk gibi, dürtü olacak kadar yüksek bi
seviyeye çıkmış olur. • Bir ihtiyaç ayrıca dışSa)
bir uyaran tarafından da tetiklenebilir. Ömt^n
bir reklam veya bir arkadaş ile bir sohbet Su
bir otomobil almayı düşündürebilir. Bu safhaü
pazarlamacı ne türlü ihtiyaçların ve problemle,
rin ortaya çıktığını, bu ihtiyaçları neyin ortaya
çıkardığını ve tüketiciyi belirli bir ürünü sahr
almaya sevk ettiğini araştırıp bulmalıdır.
Bilgi T o p la m a
İlgili bir tüketici daha fazla bilgi arayabilir veya
aramayabilir. Tüketicinin dürtüsü güçlü ve ta;,
min edecek ürün yakmında ise tüketici büyük I
olasılıkla o ürünü sahn alacaktır. Eğer böyle
değilse, tüketici ihtiyacını hafızasında sakla­
yabilir ve bu ihtiyaca yönelik bilgi toplamayı
girişebilir. Örneğin b ir otomobile ihtiyacınız
:
olduğuna karar verdikten sonra, muhtemel olarak otomobil reklamlarına, arkadaşlarınızın otomo­
billerine ve otomobillerle ilg ili konuşmalara daha fazla dikkat etmeye başlayacaksınız. Veya akü; C
bir şekilde çevrimiçi olarak bilgi toplamaya, arkadaşlarınızla konuşmaya ve başka yollarla bilg
toplamaya başlayabilirsiniz.
Tüketiciler değişik bilgi kaynaklarmdan bilgi toplayabilirler. Bu b ilg i kaynaklan kişisel tilf
kaynakları (aile, arkadaşlar, komşular, tanıdıklar), tic a ri k a y n a k la r (reklamlar, satış elemanlan, bayiler
ve üreticilerin web siteleri, paket ve ambalajlar ve teşhir unsurları) ve d e n e y i m s e l kaynaklar (ürü­
nün incelenmesi ve kullanılması). Bu bilgi kaynaklamam önemi ürüne ve tüketiciye göre farklılık
gösterir.
E
Geleneksel olarak tüketiciler edindikleri bilgilerin çoğunu, pazarlamacıların kontrolündeki
ticareti kaynaklardan toplamaktadırlar. Bununla birlikte, en etkin kaynaklar genellikle kişisel kay­
naklardır. Ticari kaynaklar genellikle tüketicileri ürünler hakkında b i l g i l e n d i r i r k e n , k işisel kaynakla'
onaylam a ve d e ğ e r le n d ir m e işlevi görmektedirler. Satın almaya düşündüğünüz b ir üriinîe ilg ili olarak
çok az reklam kampanyası yan komşunuzun bahçenin kenarından size o ürünle ilg ili yaşadığı ha­
rika deneyimi anlatması kadar etkili olabilir.
-------— y «iı iMJiıışu uııgı aKtarımı d ijita l hale gelmeye başlamıştır. Günümüz
tüketiciler ürünler hakkında sahip oldukları fikirlerini, izlenim lerini ve deneyimlerini sosyal nıt
yada serbestçe paylaşmaktadır. Tüketiciler Amazon.com'dan BestBuy.com, Yelp, TripAdvi*
Epinions ve Epicurious gibi pek çok web sitesinde inceledikleri ürünlerin yanında, kullanıcılar ı
rafından yapılmış bolca değerlendirme bulabilirler. Kullanıcı değerlendirmeleri kalite bakımım*
çok farklılıklar göstermekle birlikte, bu tür yorumlar b ir ürün hakkında genellikle güvenilir t
değerlendirme sunmaktadırlar. Bu değerlendirmeler sizin gibi kişiler tarafından ürünleri fiili o*ır'
satın aldıktan ve deneyimledikten sonra yapılmakta ve doğrudan size ulaşmaktadır.
Daha fazla bilgi toplandıkça, tüketicinin mevcut markalar ve özellikleri hakkındaki tarkınJ
lığı ve bilgisi artar. Otomobil satın almadan önce yaptığınız araştırma ile mevcut pek çok marl
ve bunların özellikleri hakkında bilgi sahibi olabilirsiniz. Bilgi toplama ayrıca bazı markalan gl
ardı etmenize de yardımcı olabilir. Bir şirket pazarlama bileşenleri ile ilg ili düzenlemeleri yaparki
hedef kitlenin farkına varmasını ve marka hakkında bilgilenmesini sağladığından emin olma>ld
Şirket tüketicilerin bilgi kaynaklarım ve her kaynağın hissedilen önemini çok dikkatli bir şek>lc
belirlemelidir.
A lte rn atiflerin D e ğ erle n d irilm e si
Tüketicilerin bir takım nihai marka kararlarına ulaşmak için bilgileri kullandığım gördük. Bir sof
\
aşamada, pazarlamacılar, alternatiflerin değerlendirilmesi, yani tüketicilerin alternatiflerin ar‘
V
dan birini seçerken bilgileri nasıl işlemlediği, hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Maalesef tüketiciler s
satın alma durumlarında basit ve tek bir değerlendirme süreci kullanmamaktadırlar. Bunun yerin* $1
çok değerlendirme süreci işin içine girmiş durumdadır.

Satın alma kararı
Tüketicinin hangi ürünü satın
alacağı ile ilgili karan.
Satın alma sonrası
davranışlar
Tüketici satın alma sürecinde
tüketicilerin ürünü satın alıp
kullandıktan sonra oluşan
tatmin ve tatminsizliğe göre
giriştiği ilave davranışlarla
ilgili süreçtir.
Bilişsel tutarsızlık
Satın alma sonrası ortaya
çıkan çelişki nedeniyle ortaya
çıkan tüketicinin rahatsız
olma durumu.
® Satın alma sonrası bilişsel tutarsızlık: Ne karar verirlerse
versinler, tüketiciler kararlarından sonra az da olsa satm alma
sonrası bilişsel tutarsızlık hissedebilirler.
Slephane Bidouze/Shutterstock.com
BOLUM 5 T ü k e tic i P a z a rla rı ve S atın A lm a D a v ra n ış la rı 161
Tüketicilerin ürünleri satın almadan önce alternatifleri nasıl değerlendirdikleri bireysel müşteriye
ve spesifik satın alma durumunu bağlıdır. Bazı durumlarda tüketiciler çok dikkatli hesaplamalar ya­
pabilir ve mantıklı bir şekilde düşünebilir. Bazen de aynı tüketiciler çok az bir değerlendirme yapa­
rak veya hiç değerlendirme yapmadan satın ulama kararlarını verebilirler. Bu durumda tüketiciler o
anki dürtülerine ve önsezilerine dayanarak salın alma kararlarını verebilir. Bazen tüketiciler kararlarını
kendi başlarına verirlerken, bazen de arkadaşlarından, çevrimiçi değerlendirmelerden veya satış ele­
manlarından tavsiyeler alarak satın alma kararlarını vermektedirler.
Otomobil satın alırken seçeneklerinizi üç markaya indirdiğinizi düşününüz. Ayrıca temel olarak
sadece fiyat, stil, kullanırken tasarruflu olması ve performans özellikleri ile ilgilendiğinizi varsayınız.
Şu ana kadar, her markanın her özelliğe göre nasıl bir puanın olduğu hakkında kafanızda inançlar oluş­
turdunuz. Açıkçası eğer bir otomobil her özellik bakımından en iyi puanı almışsa, pazarlamacı o ürünü
satın alacağınızı tahmin edebilir. Bununla birlikte, markaların çekicilikleri açısından farklılık göstere­
ceği şüphesizdir. Satın alma kararınızı ağırlıklı olarak bir özelliğe dayandırabilirsiniz ve bu durumda
seçiminizi tahmin etmek İliç de zor olmayacaktır. Stile her şeyin üzerinde bir önem atfediyorsanız, en
iyi stile sahip olduğunu düşündüğünüz otomobili satın alırsınız. Fakat tüketicilerin çoğu satın alır­
ken farklı öneme sahip çok farklı özellikleri göz önünde bulundururlar. Hangi özelliğe ne kadar önem
verdiğinizi bildiklerinde, pazarlamacılar otomobil satın alma kararınızı daha emin bir şekilde tahmin
edebilir ve etkileyebilirler.
Pazarlamacılar tüketicileri inceleyerek ve araştırarak marka alternatiflerini fiili olarak nasıl değer­
lendirdiklerini öğrenmeye çalışmalıdırlar. Eğer pazarlamacılar değerlendirme sürecinin nasıl işlediğini
bilirlerse, satın alma karar sürecini etkileyebilmek için gerekli adımları atabilirler.
S a tın A lm a K a ra n
Değerlendirme sürecinde, tüketici markaları sıraya koyar ve satın alma niyetleri oluşturur. Genel ola­
rak tüketicinin satın alma kararı en çok tercih edilen ürünün satın alınması şeklinde gerçekleşecektir.
Ancak satın alma n iy e t i ve satm alma k a r a n arasında ik i faktör etkili olabilir. İlk faktör b a ş k a la r ın ın
t u t u m l a r ı d ı r . Eğer önem verdiğiniz bir kişi en ucuz fiyatlı otomobili almanız gerektiğini düşünüyorsa,
daha pahalı b ir otomobil satm alma şansınız düşecektir.
ik in c i faktör b e k l e n m e y e n d u r u m s a l f a k t ö r l e r d i r . Tüketici satm alma n iyetini beklenen gelir, bek­
lenen fiya t ve beklenen ürün faydalan ışığında oluşturur. Ancak beklenmedik olaylar bu satm alma
n iye tin i değiştirebilir. Örneğin ekonomi kötüye gidebilir, rakiplerden b iri fiyatım düşürebilir veya b ir
arkadaşımz sizin almayı tercih ettiğiniz otomobilin kendisini hayal kırıklığına uğrattığım söyleyebilir.
Bunun sonucu olarak tercihler ve satm alma niyetleri bile her zaman fiili olarak o ürünün satm alın­
ması ile sonuçlanmayabilir.
S a tın A lm a S o n ra s ı D a v ra n ış la r
Pazarlamacının işi ürün satm alındıktan soma bitmez. Ürünü satm aldıktan sonra tüketici tatm in olacak
veya tatmin olmayacaktır. Bunların b ir sonucu olarak da tüketici
pazarlamacıları ilgilendiren b ir takım satm alma sonrası davra­
nışlar gösterecektir. Bir tüketicinin satm aldığı üründen tatm in
olup olmamasını belirleyen nedir? Bu sorunun cevabı t ü k e t ic in i n
b e k le n tile ri ile algılanan p e r f o r m a n s a r a s ın d a k i ilişkiye bağlıdır. Eğer
ürün beklentileri karşılamazsa, tüketici hayal kırıklığına uğrar.
Eğer tüketicinin beklentileri karşılanırsa, müşteri tatm in olur. Eğer
ürün beklentileri aşarsa, yani müşteri olum lu yönde şaşırtılırsa,
kendisine beklediklerinden fazlası verilirse, müşteri hoşnut ve ke­
y ifli olur. Tüketicinin beklentileri ile performans arasındaki fark
ne kadar büyük olursa, tatm insizlik o kadar fazla olur. Bu nedenle
satıcılar tüketicilerini tatm in edebilmek için sadece markalarının
yapabilecekleri ile ilg ili sözler verm elidirler.
Önemli satm alma faaliyetlerinin pek çoğu bilişsel tutarsızlık
adı verilen satın alma sonrası yaşanan çelişki ile ilg ili b ir rahat­
sızlık ile sonuçlanır. Satm alma sonrasında tüketiciler seçtikleri
ürünün faydaları nedeniyle kendilerini tatm in olmuş hissederler.
Tüketiciler b ir yandan da seçmedikleri ürünlerin dezavantajları
nedeniyle onları alm adıkları için memnun olurlar. Fakat her sa­
tm almada b ir takım tavizler ve uzlaşma vardır. Tüketiciler sa­
tm aldıkları ürünün getirdiği dezavantajlar ve sahip olm adıkları
ürünlerin de elde edemedikleri avantajları nedeniyle rahatsızlık
hissederler. • Bu nedenle tüketiciler her satm alma kararı son­
rası az olsa b ir tutarsızlık veya çelişki hissederler.'10
162 KISIM2 , Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
I
Müşteriyi tatmin etmek niçin bu kadar önemli? Müşteri tatm ini, tüketicilerle karlı ilişkj.
lcr kurmanın -müşteri elde tutma ve büyütme ve müşteri yaşam suresi değe nın meyyeler^
toplamanın anahtarıdır. Tatmin olan müşteriler ayn, ürünü tekrar satın alır başkalar^ ürün
hakkında olumlu iletişimde bulunur, rakiplerin reklamlarına daha az dik a eder ve firm a^
başka ürünlerini de satın alır. Pek çok pazarlamacı sadeee müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmeni,,
ötesine geçerek, müşteri olum lu yönde şaşırtarak, onlara bekled.kler.nden fazlasını vererek 0„.
lan hoşnut ve keyifli hale getirirler. .
Tatmin olmayan bir müşteri farklı şekilde tepki verir. Olumsuz ağızdan ag.za .letış.m olUmllJ
Yeni ürün ağızdan ağıza iletişimden daha hızlı hareket eder ve daha fazla kişiye ulaşır Olumsuz ağızdan
Potansiyel hedef tüketiciler ağza iletişim bir şirket ve ürünleri baklandaki yerleşmiş tutum lar, çok çabuk bır şek.lde bozar.
tarafından yeni olarak algılanan Fakat şirketler öylece durup müşterilerin kendilerinin şikayette bulunmaların, bekleyemezler.
ürün, hizmet veya fikirdir. Aslında tatmin olmayan pek çok müşteri şirkete bu memnuniyetsizliğim bı irmez. Bu nedenle,
şirket müşteri tatm inini sürekli gözlemlemeli ve ölçmelidir. Şirket m üşterilerin şikayette bulun-
malarını teşvik edici ve onları cesaretlendirici sistemler geliştirm elidirler. Bu şek.lde şirket ne
Ürün benimseme süreci
derece başarılı olduğunu görebilir ve geliştirmeler yapabilir. . . . . . . . . ,
Tüketicinin bir yeni ürünü ilk
duyduktan o ürünü satın alıp
Tüketicinin tüm satm alma davranışını inceleyerek işletmeler tüketicilerin satın alma davra­
kullanmaya ve nihai olarak
nışı sürecinde hızlı bir şekilde ilerlemesini sağlayabilirler. Örneğin tüketiciler yeni bir ürünü ona
benimsemesine kadar geçen ihtiyaç duymadıkları için satm almıyorlarsa, pazarlamacılar hazırlayacak arı reklam mesajları
zihinsel süreçtir. ile ürünün tüketicilerin ihtiyaçlarım nasıl çözdüğünü göstererek ihtiyacı tetikleyebüirler. Eğer
tüketiciler ürün hakkında bilgi sahibi iseler ve ürün hakkında sahip oldukları olumsuz tutumlar
nedeniyle ürünü satm almıyorlarsa, pazarlamacılar ya üründe değişiklik yapma ya da tüketicile­
rin tutumlarım değiştirme yoluna gitmelidirler.

Yazar I Burada yeni bir ürün ile

Yorumu I ilgili satın alma kararlan
Tüketicinin Yeni Ürün Satın Alma Kararları
verilirken göz önünde bulundurul­ Şimdi tüketicilerin yeni ürün satm almaya nasıl giriştiklerim inceleyeceğiz. Yeni ürün, potansi­
ması gerekenleri ele alacağız yel hedef tüketiciler tarafmdan yeni olarak algılanan ürün, hizm et veya fik ird ir. Ürün belirli bir
süredir pazarda var olabilir. Fakat bizim ilgilendiğim iz konu müşteri­
nin yeni bir üründen ilk kez nasıl haberdar olduğu ve ürünü benim­
semek için nasıl karar verdiğidir. Yeni ürün benimsemeyi tüketicinin
bir yeni ürünü ilk duyduktan o ürünü safin alıp kullanmaya ve nihai
olarak benimsemesine kadar geçen zihinsel b ir süreç olarak tanımla­
C R EATE A N Y
yabiliriz. Benimseme bireyin yeni b ir ürünün düzenli bir kullanıcısı
SPARKLING olma kararıdır.31
DRINK
1CAN IMAGINE
SODASTREAM B enim sem e S ü re c in d e k i S a fh a la r
Tüketicüer yeni bir ürünü benimserken beş aşamadan geçerler:
Farkına varm a. Tüketici yeni bir ürünün farkına varır. Fakat bilgi eksikliği
vardır.
İlgi. Tüketici ürüne ilgi duyarak hakkında bilgi toplamaya başlar.
S d T T TÜketİCİ yenİ satln denemenin mantıklı olup
olmadığını düşünmeye başlar.

S S S * Ürf nî ÇÜk bİr Ölçekte deneyerek zihninde tatmin*

m aC hinM PWCh“ * * * > » < 3 1 ,2 0 1 4 .

(or rules and restrictions.

sodastzeant com sodastrearrr değerlendirdiklerini fa kü ka ra rsS r^!^ T ^ OİUm]U , mbü'

YOU, BUUBLE6.YOURWAY
runu aşmalarına yardıma olabilmek I Z 6 n n a l m a kara"
indirimleri, geriye para iadesi v ^ ğe ^ " î?
Hyundai 2008 yılmdaki eknrA 7 1 teşvıklermı kuHanmakt
• Benimseme süreci: Kararsız müşterilerin satın alma ferilerin
tenlerin satın alma karan engelini
Pn»0ı;„: ^aJ km
durgunluk
V zamanında
za m a na - ÖZ&>
kamburunu aşmalar, için SodaStream perakende noktalarında Hyundai Güvence planını sundu bllmelen lcl m kendisine fil*
indirimli fiyatlar ve geriye para ödemesi gibi uygulamalar eğer bir yıl içerisinde işlerini veya J l, UygUİamaya §öre mU£ bir
yapmaktadır. Burada 20 sent geri ödeme uygulaması ile ilgili maliyetle karşılaşmadan veya kred'8? erını kaybederlerse hıÇ
reklam yer almaktadır. görmeden satm aldıklan veya kimi 1. , 1recelendirmeleri hiçbir 2
SodaStream
çeklerdi. Kampanyanm b a ş L g . ^ t ^ 1 geH İade
daı satışları %85 arttı. Chevrolet d eden.ay içerisinde Hy
e Ya Sev Ya İade Et" kampanV‘'
 BÖLÜM 5 T ü k e tic i P a z a rla rı ve S a tın A lm a D a v ra n ış la rı 163
ile benzer bir uygulama başlattı. Bu uygulama da sıkı ekonomik koşullarda müşterilere güvence vermekteydi.
Uygulama kararsız müşterilere otomobili salın aldıktan sonraki 60 gün içerisinde 4000 mile kadar kullandık­
ları hasarsız otom obili inde etmek hakkı veriyordu.

Y e n ilik ç ilik te B ire y s e l F a rk lılık la r

İnsanlar kendilerini yeni ürünleri denemeye hazır hissetmede önemli farklılıklar gösterirler. Her ürün gru-
bunda "tüketim öncüleri" ve erken benimseyenler vardır. Diğer bireyler bu ürünleri çok daha sonra benimser­
ler. İnsanlar Şekil 5.7'de gösterilen benimseyici kategorilerine ayrılabilirler.12 Şekildeki eğride gösterildiği
üzere yeni b ir ürünü, yavaş b ir başlangıçtan sonra, artan sayıdaki insanlar benimsemeye başlamaktadır. Her
ilave grup yeniliği (yeni ürünü) benimsedikten sonra, ürün pazarda en sonunda kümüle olarak doyma sevi­
yesine ulaşmaktadır. Yenilikçiler yeni bir ürünü benimseyenler tüm müşterilerin ilk %2.5 lik kısmına tekabül
eden kitledir. Yani yenilikçiler benimseme ortalama zamanının iki standart sapma fazlasındaki ve benimseme
dağılımının en solunda kalan % 2,5'lik kitledir. Erken benimseyenler is b ir sonraki %13.5 lik (ortalama be­
nimseme zamanının 1 ve 2 standart sapması arasında yer alırlar) kitledir. Daha sonra da erken çoğunluk, geç
çoğunluk ve geç kalanlar benimseyiciler gelmektedir.
Bu t>eş benimseyici kitlesinin birbirlerinden farklı değerleri vardır. Yenilikçiler maceracıdır. Y e n il ik ç i l e r
risk almayı kabullenerek yeni ürünleri denerler. E r k e n b e n i m s e y e n l e r için saygı önem lidir. Bulundukları toplum
içerisinde fik ir önderleridirler ve yeni fikirle ri benimsemeyi erken bir şekilde ancak dikkatle yaparlar. E r k e n
ç o ğ u n l u k düşünen kitledir. Nadiren içlerinden lider çıksa da yeni ürün fik rin i ortalama insandan daha önce be­
nimserler. G e ç ç o ğ u n l u k benimseyicileri kuşkucudurlar. Onlar yeni ürünü insanların önemli b ir çoğunluğu de­
nedikten sonra benimserler. Son olarak g e ç k a la n la r ise geleneklerine bağlı insanlardır. Değişikliklerden şüphe
duyan insanlardır. Değişiklikler gelenek halini aldığında onları benimseme eğilim indedirler.
Bu benimseyici kategorileri pazarlamacıların yenilikçiler ve erken benimseyenlerin özelliklerini araştır­
maları gerektiğini ve pazarlama çabalarını bu araştırmalardan elde edilen bilgilere göre yönlendirm eleri ge­
rektiğini ifade etmektedir.

Ü rü n Ö z e llik le rin in B e n im s e n m e H ızına Etkisi

Yeni ürünün özellikleri ürünün benimsenme hızını etkiler. Bazı ürünler neredeyse b ir günde tutar ve popüler
hale gelir. Örneğin Apple'ın iPod, iPhone ve iPad piyasaya ilk sunulduktan hemen sonra raflardan silin ip
süpürüldü. Diğer bazı ürünlerin benimsenmesi ise epeyce zaman alabilir. Örneğin HD televizyonlar ABD'de
ilk olarak 1990'larda piyasaya sürüldü. Fakat 2007 yılma kadar HD televizyona sahip olan hane halkının oram
ancak %12 id i. 2013 yılının sonuna gelindiğinde ise ürünün pazardaki penetrasyonu %85'e ulaşmıştı.33
Yeni ürünlerde o ürünün beş özelliği ürünün benimsenme hızında özellikle e tkili olmaktadır. Örnek olarak
HD televizyonları ele alabiliriz:
G ö re c e li A v a n t a j. Yeni ürünün mevcut ürünlere kıyasla sahip olduğu üstünlüklerdir. HD televizyonlar diğer tele­
vizyonlara göre çok daha gelişmiş resim kalitesi vermektedirler. Bu özellik HD televizyonların benimsenmesini
hızlandırmıştır.
U y u m l u l u k . Yeni ürünün potansiyel tüketicilerin değerlerine ve deneyimlerine uygun olma derecesidir. HD
televizyonlar televizyon izleyen insanların yaşam biçimleri ile yüksek bir uyumluluğa sahiptir. Ancak ilk
yıllarda HD televizyonlar programlar ve yayıncılık sistemleri ile uyumlu değildir. Bu da HD televizyonların
benimsenmesini yavaşlattı. HD programlar ve kanallar standart hale gelmeye başlayınca HD televizyonların
benimsenmesi hızlı bir şekilde arttı.

• ŞEKİL | 5.7 Geç kalanlar

Y e n i ü r ü n le r i p a z a r la y a n la r
g e n e llik le ö n c e lik le y e n ilik ç i
v e e r k e n b e n im s e y e n le r i
h e d e fle rle r. B u n la r d a s o n r a d a n
b e n im s e y e n le r i e t k ile r le r .

Yeni ürünleri pazarlayanlar

genellikle öncelikle yenilikçi ve
erken benimseyenleri
hedeflerler. Bunlar da sonradan
^ benimseyenleri etkilerler.
164 KISIM 2 I Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
, . , vc kullanılm asındaki zorluk derecesidir. HD tç.
Yemliğin anlaşılmasındak
K a rm a şık lık . bilme mümkün olduğunda ve fiyatl
levizyonlar çok karmaşık değiller. Prog ‘ j k çok karmaşık teknolojik y e n ilip
düştüğünde HD televizyonların benimsen - P n
daba hızlı bir şekilde artmıştır. a)ınmadan sınırlı b ir şekilde denenebilmesi(iir
m i n e b ı h r h k Yeniliğin »ambara .« sistt,m|erinm pahalı olması bu ürünlerin^

'" ^ r s r ;
s r" » “ % X Z * * £ ~ -*■ ^ ; kie5mişBr Vç

kr yeni
™ I g r a m l . n geliştirirken bütün bu faktörleri araşbrmaltd.rlar.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ve TEMEL TERİMLER

Am açların Gözden Geçirilm esi

Amerikan tüketici pazan 317 milyondan fazla insanın her yıl 15 tril­
yon $ ’dan daha fazla ürün ve hizmeti tükettiği bir pazardır. Pazar
bu özelliği nedeniyle dünyanın en cezbedici pazarlarından biridir.
Tüketiciler kültürel, sosyal ve psikolojik özelliklerine göre önemli
farklılıklar göstermektedirler. Bu farklılıkların tüketici satın alma
davranışını nasıl etkilediğini anlamak pazarlamacıların karşılaştığı
en büyük zorluklardan biridir.
AMAÇ 1 Tüketici pazarını tanımla ve
basit bir tüketici davranışı modeli
oluştur, (s. 142-143)
Tüketici pazarı kendi kişisel tüketimleri için ürün ve hizmetleri sa­
tın alan veya edinen tüm bireyler ve hane halklarıdır. Uyaran-tepki
modeli tüketici satın alma davranışını en basit şekilde göstermek­
tedir. Bu modele göre pazarlama uyaranları (4P) ve diğer önemli
faktörler (ekonomik, teknolojik, politik ve kültürel) tüketicinin “kara
kutusu”na girer ve çeşitli tüketici tepkilerin oluşmasına neden olur.
Bu faktörler tüketicinin kara kutusuna girdiğinde marka tercihi, sa­
tın alma yeri ve zamanı, marka ilgilenimi ve marka ile ilişki davra­
nışı gibi çeşitli gözlemlenebilir tüketici tepkilerinin ortaya çıkmasına
neden olur.
Tüketici satın alma davranışını etkileyen
AMAÇ 2
dört temel faktörü say.
(s. 157)
Tüketici davranışı dört temel grupta yer alan özelliklerinden (kül­
türel, sosyal, kişisel ve psikolojik) etkilenmektedir. Bu faktörlerin
pek çoğunu pazarlamacılar etkilememekle birlikte, bu faktörler
müşterilere daha iyi hizmet verebilmek için ürünle ilgilenebilecek
m üşterilerin belirlenmesi ve ürünlerin oluşturulmasında oldukça
faydalı olabilir. K ültür tüketici davranışını belirleyen en önemli fak­
tördür. A lt kültürler kendine has değerleri ve yaşam biçimleri olan
“kültürün içindeki kültürlerdir". A lt kültürler tüketicilerin yaşındar
etnik kökenine kadar pe k ç o k fa ktö rle ilgili olabilir. Pek çok şirket
pazarlama program lannda belirli kü ltü r ve alt kültür pazar bölüm­
lerini (Hispanik Kökenli Amerikalı, A frika K ökenli Amerikalı ve Asya
kökenli Amerikalı tüketiciler) tem el olarak almaktadırlar.
Sosyal faktörler de tüketicinin davranışını etkilemektedir. Bir bi­
reyin referans gruplan - ailesi, arkadaşları, sosyal ağlan ve meslek
üyelikleri onun ürün ve m arka tercihlerini g ü çlü bir şekilde etkile
enektedir. Tüketicinin yaşı, yaşam eğrisi aşaması, mesleği, eko­
nomik şartları, kişiliği ve d iğer kişisel özellikleri onun satın alma
kararlarını etkilemektedir. Tüketicilerin ya şa m tarzlan - tüm dün­
yaya karşı tüm davranış ve etkileşim leri - o nun satın alma ka­
rarlarını etkileyen diğer önem li bir faktördür. S on olarak, tükefc
davranışı motivasyon, algılama, öğrenm e ve inançlar ve tutumlar­
dan oluşan d ö rt tem el psikolojik faktörden d e etkilenmektedir. Bo
faktörlerin her biri tüketicinin kara kutu su n u n anlaşılmasında fark!
perspektifler sunmaktadır.
Dört tem el satın alm a karar modelini
ve tüketici satın alm a sürecindeki
aşamaları listele ve tanım la, (s. 158-1571
u a v ,a ı^ ı ıarKiı urun grupları arasınaa v
çok çeşitlilik arz edebilir. Tüketicilerin ürünlere karşı ilgiler
yüksek olduğunda ve ürünler arasında önem li farklar bult
gunda karmaşık satın alma davranışına girerler. Tutarsızlık a
satın alma davranışı tüketicilerin ürünlere karşı ilgilenimlerinir
sek fakat ürünler arasında ço k az fark algıladıklannda gerçe
Alışkanlık halindeki satın alma davranışı ise tüketicilerin ün
karşı izle n im le rin in düşük ve ürünler arasında algılanan faı
az olduğunda gerçekleşmektedir. Ürünlere karsı ilgilenimin <
fakat ürünler arasında algılanan farkın büyük olduğu durun
da çeşit aram a davranışı ortaya çıkm aktadır.

Tüketici bir urunu satın alırken ihtiyacın farkına varılması, bilgi top
lama, alternatiflerin değerlendirilm esi, satın alma kararı ve satın
alma sonrası davranışlardan oluşan bir karar sürecinden geçer.
Pazarlamacının işi bu süreçteki her aşamayı ve her aşamayı etki­
leyen faktörleri anlamaktır, ihtiyacın farkına varılması safhasında,
tüketici pazardaki bir ürün ve hizmetle tatmin edilebilecek bir
problemi veya ihtiyacı olduğunun farkına varır, ihtiyacın farkına va­
rıldığında tüketici kendisini bilgi toplama konusunda uyarılmış his­
seder ve bilgi toplama safhasına geçer. Tüketici elindeki bilgilerle
alternatiflerin değerlendirilm esi safhasına ilerleyerek satın alma se­
tinde bulunan markalan değerlendirir. Buradan hareketle müşteri
satın alma karannı verir ve ürünü fiili olarak satın alır. Tüketici satın
alma karar sürecinin son safhasında elde ettiği tatmin ve tatmin­
sizliğe göre satın alm a sonrası davranışların, hareket tarzı belirler.
BOLUM 5 I Tüketici P a z a rla rı ve S atın A lm a D a v ra n ış la rı 165
Yeni ürünler için ürün benim sem e ve
AMAÇ 4
yayılma sürecini açıklayınız, (s. 162- 164)
Yeni ürün benim senm e süreci beş aşamadan oluşmaktadır. Bun­
lar, farkına varma, ilgilenme, değerlendirme, deneme ve benimse­
medir. Yeni ürün pazarlayanlar tüketicilerin bu safhalardan geçerek
ilerlemesine yardımcı olmalıdırlar. Tüketicinin kendisinin ve ürünün
özelliklerine bağlı olarak ürünün pazarda benimsenmesi farklılık­
lar gösterir. Tüketiciler, yenilikçiler, erken benimseyenler, erken
çoğunluk, geç çoğunluk ve geç kalanlar olabilirler. Bu her grup
farklı pazarlama yaklaşımları gerektirir. Pazarlamacılar genellikle
yeni ürünlerini özellikle fikir lideri olan erken benimseyenlerin dik­
katlerine sunmak isterler. Son olarak ürünlerin benimsenme hızını
göreli avantajı, uyumluluğu, karmaşıklık derecesi, bölünebilirliği ve
iletişiminin mümkün olması etkilemektedir.

Temel T e rim le r

AMACI Yaşam tarzları (s. 152) İhtiyacın farkına vanlması (s. 160)
Tüketici satın alma davranışı (s. 142) Kişilik (s. 153) Bilgi toplama (s. 160)
Tüketici pazan (s. 142) Güdü (dürtü) (s. 153) Alternatiflerin değerlendirilmesi (s. 160)
Algılama (s. 156) Satın alma kararı (s. 161)
AMAÇ2 Öğrenme (s. 157) Satın alma sonrası davranışlar (s. 161)
Kültür (s. 144) İnanç (s. 157) Bilişsel tutarsızlık (s. 161)
Alt kültür (s. 144) Tutum (s. 157)
AMAÇ 4
Kültürierarası pazarlama (s. 146) AMAÇ 3
Sosyal sınıf (s. 146) Yeni ürün (s. 162)
Karmaşık satın alma davranışı (s. 158) Ürün benimseme süreci (s. 162)
Grup (s. 147)
Tutarsızlık azaltıcı satın alma davranışı
Ağızdan ağıza etki (s. 147)
(s. 158)
Kanaat önderi (s. 147)
Çeşit arama davranışı (s. 159)
Çevrimiçi sosyal ağlar (s. 148)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

T a rtış m a S o r u la r ı

O 5-1 Alt kültür nedir? Ait olduğunuz iki alt kültürü ve satın alma 5-3 Yeni ürün nedir? Tüketiciler yeni bir ürünü benimseyecekle­
davranışınız etkileyebilen herhangi bir referans grubunu rine nasıl karar verirler? (AACSB: iletişim)
veya gruplannı açıklayınız. (AACSB: iletişim; Çeşitlilik; içsel
O 5-4 Yeni ürünün hangi özellikleri benimsenme hızını etkiler? Tü­
Düşünme)
keticilerin elektrikli otomobilleri benimseme hızlannı her fak­
® 5-2 Pazarlamacılar niçin tüketicilerin yaşam tarzları ile ilgilen­ tör nasıl etkilemektedir? (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
mektedirler. Pazarlamacılar yaşam tarzlarını ölçmede hangi
boyutlan kullanırlar? Kendi yaşam tarzınızı bu boyutlara göre
açıklayınız ve yaşam tarzınıza bağlı olarak tüketimle ilgili faa­
liyetlerinizi belirleyiniz. (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
U6 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Eleştirel Düşünme Alıştırmaları
5-5 Araştırmacılar kişiliğin tüketici davıanışı üzerindeki rolünü
incelemektedirler. Satın Almanın Ötesinde adlı bir araştırme
projesi tüketicilere yaptınlan bir takım anketten sunm ak­
tadır. Bu anketler genel olarak tüketicinin kış,ligi ve özel
olarak tüketici kişiliği hakkında önemli bıig er sunm aktadır
Bu projeye www.beyondthepurchase.org/ adresinden uye
olunuz ve ilgilinizi çekebilecek diğer bir takım anketlerle bir­
likte Harcama Alışkanlıklan anketini doldurunuz Sizce bu
anketler genel olarak sizin kişiliğiniz ve özel olarak da tü ke ­
tici kişiliğiniz hakkında ne söylemektedir? Bulgulara katılıyor
musunuz? Niçin? Açıklayınız. (İletişim, Bilişim Teknolojisi
Kullanımı, Çeşitlilik, içsel Düşünme)
5-6 Malcom Gladwell The Tıpping Point adında bir kitap yayın­
ladı. Bu kitapta Az Şeylerin Kanunu, Yapışkanlık Faktörü ve
Bağlam Kanunu anlatılmaktadır. Bu kavramları araştırarak
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Ç e v rim iç i, M o b il v e S o s y a l M e d y a P a z a r la m a s ı D ijital E tk ile y ic ile r
Jen Hsieh moda aşığı bir üniversite öğrencisidir. Jen Jennifhsieh
adlı bloğunda giysiler ve moda anlayışı ilgili bilgiler paylaşmaktadır.
Jen bloğunda bir koleksiyondan bahsederken “Ağzımın suyunun
akmasını engellemeye çalıştım" diye bir yorum yazınca, sosyal et­
kisi nedeniyle Kate Spade'in New York Moda Haftası sunumuna
bir davetiye kazandı. Jen gibi dijital etkileyiciler, genellikle blogla-
rında ürünleri değerlendirmeleri ve Pinterest ve Instagram gibi si­
telerde sponsorlar tarafından verilen ürünleri giyinik halde çekilmiş
resimlerini yüklemeleri karşılığında ücret almaktadırlar. Bazıları bü­
tün masraflan karşılanarak çeşitli organizasyonlara davet edilmek­
tedirler. Örneğin Yaşam Arzusu adında bir bloğu olan kişisel türde
bir blogcu Olivia Lopez Samsung tarafından South by Southwest
Ve Lollapalloza müzik festivallerine davet edildi. Lopez kendisine
verilen telefon ile çektiği resimleri Instagram'daki 90 bin takip­
çisi ile paylaşmak için yüklemesi istendi. Lopez yüklemelerinde
P a z a r la m a E tiğ i Sıvı Altın
Su sudur. Değil mi? Aslında pek de öyle değil! Beverly Hills 90H20
suyunun üreticileri kendilerini “suların şampanyası” (champagne of
waters) olarak tanıtmakta ve su uzmanları tarafından özel olarak
hazırlandığını ifade etmektedirler. Fransa’daki şampanya üreticileri
(aslında sadece Champagne - bölgesindeki üreticiler şampanya
- Champagne adını kullanabilirler) Kaliforniya’nın Sierra Nevada
Dağları’nda kaynağı olan bu sudan çok rahatsız oldular. Şişesi 14
$ olan bu su gündelik olarak içilecek bir su değildir. 7.5 alkalinite
değeri olan bu “ipeksi su” yiyecek ve şarap ile eşleştirmek için
idealdir. Su şişesi el yapımı ve üç ayrı koruma mührü ve elmas
şeklinde bir şişedir. Ürün sadece pahalı ve lüks restoranlarda,
gurm e marketlerde ve lüks otellerde satılmaktadır. On bin adet
olarak sınırlı sayıda üretilen ve hepsi ayrı ayrı numaralandırılmış ve
sanatsal süslemelerle süslü şişeler insanlar tarafından müstesna
bu kavram ların pazarlam acıların tü ke ticileri daha iyi
anlamalarına yardımcı olabileceğim açıklayınız. (İletişim, jç.
K üçük bir gru p içerisinde g ru p çalışm ası olarak dünyan^
5-7
her yerinden m üşterilerin geldiği ve üst sınıfa hitap edenblr
otelde çalıştığınız düşününüz. Kahvaltı, öğlen yemeği Ve
akşam yem eklerinde ne türlü yiyecek ve içecekler sunaca-
ğınızı düşününüz. Her kıtadan en az b ir ülkede tüketicilerin
neler yediklerini araştırınız. Am acınız tüketicilerin kültürle,
rine bağlı olarak gelişen d a m a k zevklerine uyan geniş ^
yelpazede çeşitli yiyecekler sunm aktır. Otel müşterilerine
sunulacak m enüye dahil e d e ce ğ in iz yem ek ve yiyecekle’
rin resimlerini içeren bir s u n u m hazırlayınız, (iletişim, Bilişir
Teknolojisi Kullanımı, Çeşitlilik, İçsel D üşünm e)
Samsung reklam larında kullanılan b ir so n ra ki en iyi şey etiket-.
(#thenextbigthing) kullandı. B u n u n dışında Lopez Samsung'ur
sponsorluğu ile ilgili herhangi bir bilgi ve rm e d i.
5-8 ilgilendiğiniz konularla ilgili bir ö rn e k b lo g bulunuz. Blogca
reklamlar var mı? Blog sahibini d e s te k le d iğ i izlenimini ed.r-
diğiniz sp o n so r şirketler va r mı? S p o n s o rlu k ile ilgili bilgi var
mı? Gözlem lerinize dayalı o la ra k kısa bir ra p o r yazınız. (Biti­
şim Teknolojisi Kullanımı, iletişim , içsel Düşünme)
5-9 FTC’nin (Federal T ica re t Kurulu) ürünlerin ve hizmetlerin tu-
tundurulm asında m e d ya kullanımı ile ilgili açıklamasını özet­
leyiniz. Bir önceki so ru d a incelediğiniz blog sahibi buraca
belirtilen kurallara u ym a kta mıdır? Açıklayınız. (İletişim, İçse
Düşünme)
r , r, , " c ™ yun 'Ç'n to planan ürünler gibi) saklanmal
Hnnm? K 'UkS SU da d e § İL Aslında bir Parça da ucu
f i S n f dan 9elen Fllllc Bever|y Hills suyunun şişesi 100 $'c
altın kanaklü™9 r & altln kapağl olm ay an|ann fiyatıdır. Güm
a M o r ilo ta T 0 V 'kl Katlna kadar a km a kta d ır. CristalloT
a Modıglıanı suyunun şişesi ise 60 bin $ ’dır!
5-10
tedir?Sfîiotft'in t " tüketicileri ne türlü faktörler etkile
tedır? (İletişim, İçsel Düşünme)
O 5-11
vaîîTn slTmeJ16^ ayn‘ ° 'an suları bu kadar yük£
dS S k midir? Niçi" ? Açılayınız, (iletlşirr

R a k a m la r la Pazar Alternatiflerin Değerlendirilmesi
Tüketicilerin alternatifleri değerlendirmelerinin bir yolu da belirli bir
kategorideki ürünlerin önemli özelliklerin belirlenmesi ve satın alma
alternatiflerinin bu özelliklerden kaç puan aldığının değerlendirmesi
şeklindedir. Bir tablet bilgisayar satın alma durum unu düşününüz.
Her ekran boyut vb. gibi her özelliği bir ağırlık verilerek tüketici için
her özelliğin önemi belirlenebilir. Tüketici daha sonra her özelliği
değerlendirir. Örneğin aşağıdaki tabloda 0.5 ağırlıkla fiyat bu tü ­
ketici için en önemli özelliktir. Tüketici C markasının fiyatının en iyi
olduğunu düşünerek ona 7 puan yenmektedir. Yüksek puan belirli
bir özellikle ilgili olarak yüksek perform ans anlamına gelmektedir.
B markası ise 3 puan ile fiyat bakım ından en düşük perform ansa
sahiptir. Ekran boyutu ve m evcut uygulam alar tüketicinin diğer
Önem / Alternatif Markalar
Özellikler Ağırlık A B C Düşünme)
Ekran boyutu 0.2 4 6 2
Fiyat 0.5 6 3 7
işletim sistemi 0.1 5 5 4
Mevcut uygulam alar 0.2 4 6 7
Video Vakası G oodw ill In d u s trie s Ş irk e ti
Goodwill şirketi 1902 yılından beri ikinci el mağazalan aracılığı ile
iş eğitimleri ve işe yerleştirme programlanna destek olmaktadır,
ikinci el giysi, mobilya ve diğer malzemelerin satışı işi büyük bir iş
olarak görünmeyebilir. Ancak Goodwill’in yıllık cirosu 3 milyar $’a
ulaşmaktadır, ikinci el mağazalarını küflü ve alt kesime hitap eden
yerler olarak düşünebilirsiniz. Fakat Goodwill tüketici davranışı
kavramlanna odaklanarak bu algılamalara son veriyor.
Her iyi pazarlama uygulaması yapan şirket gibi Goodwill bü­
tün müşterilerin aynı olmadığının farkındadır. Bu video tüketicile­
rin satın alma davranışlarını etkileyen kültürel, sosyal, kişisel ve
psikolojik özelliklerine vararak Goodwill’in farklı müşterilerine na­
sıl hizmet ettiğini göstermektedir. Goodwill böylelikle doğru ürün
Ş ir k e t V a k a s ı Veterinerdeki Ev Hayvanlarına Sağlık Sigortası: Kürklü ve Tüylü Arkadaşlarımız için Sağlık Sigortası
Evcil hayvanlar için sağlık sigortası? Son zamanlara kadar Met-
Life, Prudential, Northwestern Mutual ve diğer pek çok büyük
sigorta şirketi bu konuya pek dikkat etmedi. Bu şirketler bunun
yerine pazarın bu küçük pasta dilimini odaklanmış niş şirketlere bı­
raktılar. Evcil hayvanlarına sigorta yapan (12 adet sigorta poliçesi
türü var) en büyük şirket Veterinary Pet Insurance (VPI) şirketidir.
Bu alan o kadar kârlı olmaya başladı ki VPI şirketini Nationwide si­
gorta şirketi satın aldı. Böylelikle büyük şirketler ilk defa bu pazara
girmiş oldu. VPI’nın misyonu “veterinerlik tıbbim tüm evcil hayvan
sahiplerine makul fiyatlarla ulaştırmak” olarak belirlenmişti.
VPI 1980 yılında veteriner Jack Stephens tarafından kurul­
muştu. Jack Stephens hiçbir zaman veteriner muayenehanesini
bırakmak istemedi. Fakat bir gün bakkalda karşılaştığı bir müş­
terisinin kızı tarafından “Buffy’yi öldüren adam" olarak tanımla­
nınca hayatında önemli değişiklikler olmaya başladı. Stephens
Buffy adlı köpeğe iki hafta önce ötenazi uygulamıştı. Stephens
birden bire kendini veterinerlik tıbbı ile ilgili sigorta işini araştırmaya
başlamış buldu. Stephens “Bir veteriner için hastan bir köpeği
BÖLÜM 5 T ü k e tic i P a z a rla rı ve S atın A lm a D a vra n ışla rı 1^7
önemli saydığı özelliklerdir, işletim sistemi en önem siz özellik ola­
rak ortaya çıkm aktadır.
Bir markanın belirli bir özellikle ilgili puanı ve o özelliği atfedilen
ağırlıkla çarpılarak o markanın puanı bulunur. Ö rneğin A m arka­
sının puanı A = (0.2 x 4) +(0.5 x 6) + (0.1 x 5) + (0.2 x 4) = 0.8
+ 3.0 + 0.5 + 0.8 = 5.1. Bu örnekteki tüketici en yüksek puanlı
ürünü seçecektir.
5 -1 2 Be ve C markaları için değerlendirm e puanlarını hesap­
layınız? Tüketici m uhtem elen hangi m arkayı seçecektir?
(iletişim, Analitik Düşünme)
5 -1 3 Tüketicinin satın alm a olasılığı en d ü ş ü k ürün hangisidir?
Tüketicinin bu ürünü satın alm a ile ilgili tutum larını geliş­
tirm ek için pazarlamacıların neler yapabileceği ile ilgili iki
tavsiyede bulununuz, (iletişim, içsel D üşünm e, Analitik
yelpazesini rekabet edilemeyecek kelepir fiyatlarla müşterilerine
sunarak müşteri değerini maksimize etmektedir. Goodwill’le ilgili
bu videoyu izledikten sonra aşağıdaki soruları cevaplayınız:
5-14 Goodwill’in farklı müşterilerini tarif ediniz.
5-15 Tüketicilerin satın alma davranışlarını etkileyen dört bü­
yük grup faktörden hangisi Goodwill müşterilerinin Go-
odwill’de alışveriş yaparken satın alma davranışlarını
etkilemektedir?
5-16 Goodwill’in tüketici davranışının temel ilkelerini bilmesi
onun pazarlama bileşenlerini nasıl etkilemektedir?
iyileştirebileceğinizi bildiğiniz halde, köpeğin sahibi ailenin bu te­
daviyi karşılayacak finansal gücünün olmaması kadar sinir bo­
zucu bir şey yoktur” diyor. “Ben de bu durumu bunu değiştirmek
istedim”.
Ev hayvanı sigortası hala küçük fakat hızla büyüyen bir sigorta
işidir. Bu işin içinde olanlar bu pazarın çok önemli bir potansiyeli
olduğunu düşünmektedirler. Halihazırda ABD'deki hane halkları­
nın %63’ünde en az bir ev hayvanı bulunmaktadır. Toplam olarak
Amerikan vatandaşlarının 83.3 milyon köpeği, 95.6 milyon kedisi
ve 8.3 milyon kuşu bulunmaktadır. Bu rakamlara evlerde besle­
nen balık, sürüngenler ve küçük hayvanlar dahil değildir. Vatan­
daşların üçte ikisinden fazlası tatillerde ev hayvanlarını yanlannda
götürmekte, üçte biri de ev hayvanlarını çocuklan gibi gördüklerini
beyan etmektedirler. Köpeklerin %42’si sahipleri ile aynı yatakta
yatmaktadır. Amerikalılar ev hayvanlarına yılda 55 milyar $ harca­
maktadırlar. Bu rakam dünyadaki 121 ülkenin milli gelirinden daha
fazladır. Bu rakamın 14 milyar $’ını ev hayvanlarının sağlıkları için
harcamaktadırlar.
 168 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Büyük Britanya ve İsveç'in aksine ABD ’dekı evcil hayvan sa­
hiplerinin çok azı ev hayvanları için sağlık sigortası yapfw m a a ır.
Fakat son çalışmalara göre ev hayvanı sahiplerinin o ı eden şirketlerin için büyük bir rakam olmayabilir. Fakat VPI gibik(i.
köpek ve kedilerinin tıbbi faturalannı karşılayamamaktan end şe
duymaktadır. Ev hayvan, sahiplerinin %75'i de gerektiğinde kuWu
ve tüylü arkadaşlannın sağlık giderlerini karşılamak için borca g re
bileceklerini ifade etmektedirler. Gerçekten de pek çok-evci y-
van tıbbi süreci için borca girmek zorunda kalmak tadırar. Ege
erken teşhis yapılmazsa, bir köpekteki sıradan bir kulak enfek­
siyonu 1000 $ ’lık bir tıbbi tedaviyi gerektirebilir. On günlük diyaliz
tedavisi 12 bin $'a ve kanser tedavisi 40 bin $ gibi bir rakama
varabilir.
işte bu nedenle Stephens VPI’yı başlattı. Ayda 10 ila 3 5 $ lık bir
ödeme ile VPI "her evcil hayvana ve her bütçeye uygun sağlık po­
liçesi" sunmaktadır. En düşük seviyedeki poliçeler kemik kırılması
ve zehirleme gibi kazalara karşı yüksek muafiyet oranları ile ko­
ruma sunmaktadır. Daha pahalı olanları ise daha düşük muafiyetle
her türiü şartlan, hastalıkları ve genetik durumları kapsamaktadır.
VPI poliçeleri ziyaretler, ilaçlar, tedaviler, tahliller, röntgenler, ameli­
yatlar ve hastane bakım hizmetlerini kapsamaktadır.
Birkaç rakibi gibi VPI da köpekler ve kediler için sağlık sigor­
talan sunmaktadır. Fakat rakiplerinin aksine VPI bir grup egzotik
hayvan için de sigorta poliçesi sunmaktadır. Pek çok hayvan içeri­
sinde Uçan ve Egzotik Playvan poliçeleri kediler, tavşanlar, kokar­
caya benzeyen ferretler, fareler, kobay fareler, yılanlar, iguanalar,
bukalemunlar, kaplumbağalar, kirpiler ve şişman karınlı domuzlar
gibi pek çok hayvanı da kapsamaktadır. “O kadar çok çeşitte ev
hayvanı var ki” diyor bir VPI yöneticisi, "insanlar bunları seviyorlar.
Biz de buna saygı duymak zorundayız”.
Bir evcil hayvanınız yoksa, ev hayvanlarının başlarını ne işler
gelebileceğini bilemeyebilirsiniz. Birkaç yıl önce VPI sigortalı bir
köpek bir buzdolabına sıkıştı. Köpek bir yandan kendisini kurtar­
masını serin buzdolabında beklerken bir yandan Şükran Günü
için alınmış domuz etini silip süpürdü. Sahibi köpeği bulduğunda
soğuktan donmak üzere olan köpek domuzu neredeyse kemik­
lerine kadar sıyırmıştı. Bu köpekten esinlenerek VPI her yıl en sıra
dışı sigorta hasar talebine “ Domuz Kemiği” adı altında bir ödül
vermeye başladı.
ilk VPI Domuz Kemiği ödülünü alan Lulu adında bir İngiliz Bul­
ldog köpeğiydi. Lulu 15 adet bebek emziği, bir şişe kapağı ve bir
basket topunun bir kısmını yutmuştu. Diğerleri ise 100’den fazla
taş parçası yutan Harley adında pug köpeği, Joco adında hareket
halindeki bir kamyonun tekerleğini ısırırken dişini kıran Jojo adın­
daki' bir boxer ve bir kokarcaya yenilince kendini toprağa gömen
Peanut adındaki kısa bacaklı bodur cins bir Alman köpeği olan
Mastı ve Terrier kırması sosis köpeği idi.
Fakat Sibirya Orman kedisi Natasha’nınki en korkunç hayatta
kalma hikâyesi olabilir. Kaliforniya’nın Oakland şehrinde yaşayan
Darly Humdy eve geldiğinde ev arkadaşı çamaşır makinesinden
giysilerini çıkarıyordu. Giysilerin arasında ise Natasha inleyip tit­
remekteydi. Belli ki çamaşırları çamaşır makinesine doldururken
oda arkadaş! birkaç parça daha çamaşır almak için diğer odaya
gittiğinde, çamaşır makinesinin kapağını açık bırakmıştı. D öndü­
ğünde elindeki çamaşırları da çamaşır makinesine attıktan sonra
makineyi 35 dakikalık programda çalıştırmıştı. Bu deterjanlı yı-
ka-döndür-durula ve sık süreci Natasha’nın nasıl atlattığı bilin­
miyor. Fakat üşüyen ve şok geçiren kedi tedavi edildikten sonra
sağlığı eskisi kadar iyi olmuştu.
Her gün gerçekleşen böyle hikâyelerle, VPI yeni doğan bir k ö ­
pek yavrusu gibi hızla büyümektedir. VPI şu anda A B D 'd e açık ara
en fazla sigorta poliçesi satan şirkettir. Başlangıcından itibaren,
VPI bir m ilyondan fazla poliçe üretmiştir. Hali hazırda 50 0 binden
fazla poliçe sahibine hizmet vermektedir. Satışlar hızla artmıştır.
Gelecek yıl müşterilerin sigorta poliçesi ödemelerinin 300 mıiy0n
bulması beklenmektedir. Bu rakam Metüfe, Prudential Vey&
Northwestern Mutual gibi yılda 10 milyar $ dan faz agelir elde
çük şirketler için bu rakamlar çok başarılı olmak anlamına geliy0r
Ayrıca daha fazla büyümek için de potansiyel imkânlar da v5r
Veterinerlik bakım maliyetleri son beş yılda % 6.8 arttı ve geıe.'
çekte de hızla artacağı görülmektedir. Kliniklerde gittikçe artan t>
şekilde daha özel prosedürler (kardiyoloji, onkoloji ve göz tedavi­
leri) uygulanmaya başlanmaktadır. Veterinerlerin düzenli hizmetler
arasında akupunktur, huzurevi ve Prozac gibi ilaç reçeteleri m
mak da yer almaktadır. Bütün bunlar geçen yıl ABD'de evcil hay.
van sigorta poliçe primlerinin niçin % 15 artarak 618 milyon $'3
ulaştığını açıklamaktadır. Fakat hali hazırda ABD’dekı evcil hayvar
sahiplerinin sadece % 3 ’ünün bir sigorta poliçesi bulunduğu dü­
şünülürse, pazar potansiyelinin ne kadar yüksek olduğu görüle­
cektir. Aslında uzmanlar Kuzey Amerika daki evcil hayvan sıgcr3
pazarının bir milyar S'ı aşacağını tahmin etmektedirler. ^
vprnın ABD evcil hayvan sigortası pazarında yaptığı bu öne,
hareketi rakipleri de gördü. Bugün ABD'de en az 12 adet evc=
hayvan sigortası yapan şirket bulunmaktadır. Bu şirketler sevdı*-
lerinin sağlıkları ve rahatlarını korumak isteyen anne ve babala-
ra(evcil hayvan sahiplerine) hizmet vermektedirler. Bir zamanla'
VPl’ın pazar payı %95’ti. Günümüzde ise %53’e düşmüş durum­
dadır. Fakat bütün bunlar sektörün yıllık çift haneli büyüme ra­
kamlarıyla, VPI’nın daha büyük bir pastanın daha küçük bir payın
aldığı anlamına geliyor. Sonuç olarak, VPI’nın gelir artışı yakın bir
gelecekte azalma göstermeyecektir.
Fakat VPI yeni yollarla sevilen ev hayvanlarına rahatlık sağla­
mada öncülük etmektedir. Örneğin VPI büyük işverenlerle kafa
kafaya vererek, evcil hayvan sigortasını bu işverenlerin çalışanla­
rının seçebileceği bir sosyal hak haline dönüştürdü. Günümüzde
Fortune 500 listesindeki şirketlerin üçte biri VPI poliçelerini gö­
nüllü sosyal hak olarak vermektedirler. Böylelikle VPI poliçeleri 67
milyon kişiye ulaşılabilir durumdadır. Chipotle Mexican Grill, De-
loitte LLP, T-Mobile ve Wells Fargo gibi şirketler bu sosyal hak
uygulamasının iş alma ve çalışanın işte kalmasının sağlanmasında
önemli bir teşvik aracı olduğunu gördüler. Bazı şirketler tüm primi
kapsayan sosyal hak uygulamaları yapmaktadırlar. Ama hepsi en
azından VPI primlerinde indirim hakkı vermektedirler.
um sigorta tazminatının ödeneceğini zanneden gözleri tam
açılmamış müşteriler tazminat ödemeleri konusunda büyük sürp-
,ik ~ Pakiplerininki gibi, VPI poliçelerinde de, özd-
R?, nphÎ hi V ! P°lıçelerde kısıtlamaları ve muafiyetleri vardır,
için vptprinprpVCI+"ayVanlanni bir kaza veya bir hastallk tedavisi
ve Dolicelerinin^h çok büVük faturalarla karşılaşabilmekte
mektediripr Ra h mıktarların Ç°k azını karşılayabildiğim görebil-
kendi durum larını^™ '3^ 3 mü?teriler sahiP oldukları poliçelerin
poliçeler aenetik h a ^ u 3^ ' 0' 9örebilmektedirler. Örneğin bazı
ise yasam bnv,, h t a 'lk arı kapsamamaktadırlar. Bazı poliçeler
sama dahil e tm e kte d ir B u n l f ? tG?h'S edildiklerİ yllda ^
ları ile poliçeler fatı ,rpi i Bun ara llaveten azami fayda sınırlama
BU kf f a k t a n çok uzak olabilmekte*«
ödemiş müşteriler, poliçelerHn',e»ha,ta V'"a":a Sİ9° rta p " m,eZ
karşılamadığını görüp çok muteı er!nd?ki a3ır fatura bedellen
miçi forumlarda yukarıda bahseru 0 abilrnektedirler. Fakat çev
tasha’nın sahipleî ve sT9 0 rt^ f ,Lulu' Peanut ve Ne­
de bolca yer alm akta* Aşağıdaki o» m ’ 5'“ '9'™ i,aden Nl® î -
parlak tavsiye yazısına bakınız-
Ben VPI sigortadan çok etkilendim n ■
Jackson’ın yıllardır süren ciddi al "i öenım Labrador köpeği'11
Şimdi VPI sigorta köpeğimin h,-/-'6rİ ile mücadele etmekteydi-
9 n butun ihtiyaçlann, karşıladı. Dört

yaşında olduğu için belindeki disk kayması sonucu bel fıtığı oldu­
ğunda durumunu düzeltmek için onu ameliyat ettirmekten başka bir
seçeneğim kalmamıştı. VPI sigortam olmasaydı bu ameliyat benim
için inanılmaz bir finansal yük olabilirdi. Parayı düşünmek zorunda
kalmamak benim Jackson’ın iyileşmesine odaklanmamı sağlamıştı.
Sigorta yenileme zamanı geldiğinde de çok şaşırmıştım. Çünkü si­
gorta yenilemeye müsaade etmişlerdi! VPI'yı seviyorum!
Sigorta poliçesi sahipleri için VPI ç o k rahatlatıcı olabilir. Diğer
bir mutlu müşteri Varrie “ Dört ayaklı bebeklerim için böyle bir k o ­
rumanın olmasıyla kendim i ç o k daha iyi hissediyorum ” diyor. VPI
"her zaman m odern tıbbın m üm kün olabilen bütün mucizelerini
gerçekleştirme çabası" gibi bir iddia ile öne çıkmaktadır. VPI hak­
kında daha fazla insan bilgi sahibi o ldukça ve hayvanlarına karşı
daha fazla insan Camie gibi düşündükçe, evcil hayvan pazarının
pençelerini daha yeni yeni germ eye başladığını söylem em ek zor.
Tartışma Soruları
5-17 Evcil hayvan sigortası m üşterisi için satın alma karar süre­
cini analiz ediniz.
5-18 Evcil hayvan sigorta poliçesi satın alma kararı sadece
ekonom ik bir karar mıdır? Açıklayınız.
Kaynakça
1. Based on information found in Tom Foster, “The GoPro Army,” Inc.,
January 26, 2012, www.inc.com/magazine/201202/the-gopro-
army.html; Ryan Mac, “The Mad Billionaire behind GoPro: The
World's Hottest Camera Company,” Forbes, March 3, 2013, www
.forbes.com/sites/ryanmac/2013/03/04/the-mad-billionaire-behind-
gopro-the-worlds-hottest-camera-company/; Lauren Hockenson,
"How GoPro Created a Billion Dollar Empire, Mashable, March 5,
2013, http://mashable.com/2013/03/05/gopro-camera/; Therese
Poletti, “GoPro's Financials: A Profitable Surprise,” Marketing Watch,
May 19, 2014, www.marketwatch.com/story/gopros-financials-a-
profitable-surprise-2014-05-19; and www.GoPro.com and http://
90pro.com/about-us/, accessed September 2014.
2 . Consumer expenditure figures from https://www.cia.gov/library/
publications/the-world-factbook/geos/us.html. Population figures
from the World POPCIock, U.S. Census Bureau, www.census.gov/
main/www/popclock.html, accessed September 2014. This Web
site provides continuously updated projections of U.S. and world
populations.
3- For these and other statistics, see Michael D. Hernandez, "Big Brands
Target Hispanic Consumers, USA Today, September 23, 2013,
www.usatoday.com/story/money/business/2013/09/22/big-brands-
target-hispanic-consumers/2845009/; Advertising Age Hispanic Fact
BÖLÜM 5 T ü k e tic i P a za rla rı ve S atın A lm a D avra nışları
169
5-19 VPI gibi bir şirkete karşı gelişen olumlu ve olumsuz tutum ­
ları açıklayınız. VPI markaya karşı gelişen tutumları nasıl
değiştirebilir?
5-20 ABD ile Büyük Britanya ve İsveç’teki evcil hayvan sigortası
kullanımı arasındaki farkı nasıl açıklayabilirsiniz?
5-21 VPI geçm işte büyüdüğü gibi gelecekte de büyüyebilecek
midir? Niçin? Açıklayınız?
K a yn a kla r: “Pets by the Numbers,” Ocak 30, 2014, www.humaneso-
ciety.org/issues/pet_overpopulation/facts/pet_ownership_statistics.html;
“North American Pet Insurance Revenue Up 15%,” Packaged Facts, Ka­
sim 15,2013, www.packagedfacts.com/about/release.asp?id=3389; “Pets
Are Serious Business for Marketers," Forbes, Nisan 15, 2013, www.forbes.
com/sites/onmarketing/2013/04/15/pets-are-serious-business-for-marke-
ters/; "Facebook Saves Canine's Life," March 1,2013, www.vpihambone-
award.com/nomination_year/2013/; “Lab Breaks Leg but Bounces Back
from Bicycle Attack,” Ocak 1, 2013, www.vpihamboneaward.com/nomi-
nation_year/2013/; “Kitten Gets Stuck in Washing Machine, Creating Near
‘Cat'astrophe," December1,2012, www.vpihamboneaward.com/nomina-
tion _year/2013/; “Customer Reviews,” www.petinsurance.com/pet-insu-
rancereviews.aspx, accessed March 2014; and www.petinsurance.com,
erişim Mart 2014.
Pack, July 23, 2012, pp. 38-39; Lucia Moses, “Marketing to Hispan-
ics," Adweek, May 13, 2013, pp. 18-19; "Population Projections,"
w ww .census.gov/population/projections/, accessed July 2014;
and U.S. Census Bureau, “U.S. Census Bureau Projections Show
a Slower Growing, Older, More Diverse Nation a Half Century from
Now," www.census.gov/newsroom/releases/archives/population/
cb12-243.html, accessed July 2014.
4 . “Hispanics Lead as Web Users Who Are Truly Mobile-First,"
eMarketer, October 8, 2013, www.emarketer.com/Article/
Hispanics-Lead-Web-Users-Who-Truly-Mobile-First/1010280 .
5 . Samantha Schmidt, “Target Steps Up Marketing to Hispanics,"
Business Journal, May 29, 2013, www.bizjournals.com/twincities/
news/2013/05/29/targeting-the-hispanic-market.html.
6 . Based on information from Dale Buss, "Ram Redoubles Reach-Out to
Hispanic Pickup-Truck Buyers,” Forbes, October 23, 2012, accessed
from www.forbes.com/sites/dalebuss/2012/10/23/ram-redoubles-
reach-out-to-hispanic-pickup-truck-buyers/; Tanya Irwin, "Ram Truck
Hispanic Effort ‘Most Comprehensive,’" Marketing Daily, September 28,
2011, www.mediapost.com/publications/article/159482/?print;
Michael D. Hernandez, “Big Brands Target Hispanic Consumers,"
USA Today, September 23, 2013, www.usatoday.com/story/money/
business/2013/09/22/big-brands-target-hispanic-consumers/
2845009/; and www.ramtrucks-la.com/ accessed July 2014.
 KISIM 1. Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması (Bolum I 2)

KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Bölüm 3-6)

KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Katması Tasarımı (Holüm 1 1 1)
KISIM 't: Pazarlamanın İlet i Boyutları (Bolum 18 20)

B a ş la n g ıç o la r a k , U P S 'e b a k a lım . B ü y ü k b i r ih tim a lle , UP$’i

D n l i i m i i n f İ 7 û t İ Bir önce'ci b ö lü m d e , s o n
D U İU m U n U Z 6 X1 tü k e tic in in s a tın a lm a d a v ­ y a k ın ç e v r e n iz d e b u lu n a n b ir k a r g o ş ir k e t i o la r a k biliyorsunuz

ranışı v e e tk ile y e n ö ğ e le r i in c e le m iş o ld u n u z . B u b ö lü m d e ise, A n c a k U P S 'in iş h a c m in in ç o ğ u n lu ğ u s iz in g i b i b ir e y s e l müşteri-

k e n d i ü rü n v e h iz m e tle rin i ü re tm e k , y e n id e n s a tm a k iç in ü rü n ve le rd e n d e ğ il, b ü y ü k e n d ü s tr iy e l m ü ş t e r ile r d e n g e liy o r. Endüst­

h iz m e t ala n e n d ü s triy e l m ü ş te r ile r i aynı ş e k ild e in c e liy o r o la c a ­ riy e l p a z a rla rd a b a ş a rılı o la b ilm e k iç in , U P S s a d e c e p a k e t alıp

ğız. T ıp k ı s o n a lıcıya s a tışta o ld u ğ u g ib i, iş le tm e le r e p a z a rla m a te s lim e t m e k t e n d a h a fa z la s ın ı y a p m a k z o r u n d a d ı r . S tra te jik bir

y a p a n ş irk e tle r e n d ü s triy e l m ü ş te rile ri ile b a ğ k u rm a lı, ü s tü n lo jis tik o r t a ğ ı h a lin e g e lm e k iç in e n d ü s t r iy e l m ü ş t e r ile r i ile daha
m ü ş te ri d e ğ e ri y a ra ta ra k o n la rla karlı iliş k ile r o lu ş tu rm a lıd ır. d e r in v e y a k ın ç a lış m a la rı g e r e k lid ir .

UPS: Endüstriyel Müşterilerin Stratejik Lojistik Ortağı

PS'den bahsettiğinizde birçok kişinin gözünün önüne ilgilenmekten nefret ederken, UPS "lo jis itiğ i seviyoruz" diyor.

U evlerinin çevresinde paket dağıtımı yapan dost şoför­

lerin sürdüğü kahverengi kamyonlar gelir. Birçoğumuz
için, UPS kamyonlarım görmek geçmiş paket teslimatla­
rının güzel anılarım hatırlatır. Bu, mantıklıdır. Sadece Amerika
Birleşik devletlerinde, işletmenin kahverengi giymiş şoförleri
UPS'in düşünce sisteminde, "yeni lojistik, iş dünyasının en büyük
gücü". Lojistik, malları verim li ve zamanında olması gereken yere
nakil etmekten çok daha fazlası demek. Firma "Lojistik, malların
nakliyesini rekabet avantajı olarak kullanmaktır, işinizi yönet­
menizi kolaylaştırır. Müşterilerinize daha iy i hizmet vermenizi
her yıl 4.1 milyar paket teslim ediyorlar. Geçen yıl yılbaşı dö­ sağlar ve büyümenize destek olur. Yeni b ir düşünme sistemidir,
neminde, "Big Brown-Büyük Kahverengi'' bir günde 34 milyon olarak tanımlamaktadır.
paket teslim etti. Eğer gözünüzü kapatır ve dinlerseniz, Bir UPS
Eğer yeni lojistik yaklaşım söz konusu ise, dünyanın nere­
kamyonunun evinizin önüne gelme sesini duyabilirsiniz.
sinde olursa olsun, UPS büyük b ir ihtim alle herhangi bir işlet­
Ancak, UPS'in cirosunun çoğu bu paketleri teslim alan
meden daha iy i hizmet verir. UPS endüstriyel müşterilere farklı
evlerden değil, bu paketleri gönderen işletmelerden gelir. Ve
şekillerde verim li paketleme, posta ve nakliye, dağıtım hizmet
UPS, işletmeler için büyükannenin hediye paketini zamanında
leri sunar. Ayrıca müşterilerine tedarik akış çizelgeleri, düşük
teslim etmekten daha fazlasını; paketin teslim edilmesi, satın
stok seviyeleri, sipariş yönetimi, depolama, montaj ve özleşti
alma siparişlerinden stoklara, sipariş aşamasının kontrolüne,
rilm iş ürünler ve satış sonrası garanti, tam ir ve iade hizmetle^
faturalara, ödemelere, iade edilen ürünlere, teslim araçları filo­
sunabilir. Günümüzde cirosunun %25'i Amerika Birleşik Dev­
larına ve hatta uluslar arası gümrük işlemlerine kadar birçok
letleri dışından gelen UPS, küresel ağı ile lo jistik hizmetleri kü­
karmaşık lojistik süreci yerine getirir. İşletmeler gelen ve giden resel çevrede sunar.
paketleri konusunda güncel bilgiye ihtiyaç duyarlar- içlerinde
UPS'de farklı iş çaplarındaki işletmelerin ihtiyaçla^
ne var, paket şu anda nerede, kime gidiyor, ne zaman ulaşacak,
karşılayabilecek kaynaklar bulunmaktadır. 400,000 kişi çalış­
ne kadar ödenecek gibi. UPS, birçok işletme için lojistiğin bir
makta, 100,000 teslimat aracı var, dünyanın dokuzuncu büyü*
kabus olduğunu biliyor.
İşte bu durumda UPS yardım edebilir. Lo­
jistik UPS'in en iy i yaptığı şeydir. Yıllar içinde, Endüstriyel pazarında, UPS paket taşımacılığından çok daha fazlasını yap­
UPS paket teslimi yapan bir şirketten çok daha maktadır. Müşterisi ile beraber çalışarak bir lojistik ortağı haline gelir ve
fazlası haline geldi. Şu anda 54 milyar S'lık kü­
onların lojistik stratejileri ve operasyonların oluşturulması ve iyileştirilmesi
resel lojistik çözümleri sağlayan bir kurumsal konusunda destek^ermektedijy
dev. Birçok endüstriyel müşteri lojistik süreçle
 BOLUM 6 ! E n d ü striye l P azarlar ve Satın A lm a Davranışı 173
havayollarına sahip, 220'den fazla
ülkede 1,907 tane operasyon mer­
kezi var. Dünya dağıtım devi aynı
zamanda en büyük uluslararası güm­
rük brokeri. 323 uluslar arası des-
tinasyondan her gün 882 civarında
uluslararası uçuş ile UPS uluslararası
taşımacılığın karmaşıklığını çözmek
konusunda destek vermektedir.
Bir düzeyde, UPS b ir şirketin pa­
ket naklivesini yapabilir. Ancak daha
derin bir düzeyde, UPS işletmelere
lojistik operasyonlarını nasıl iyileşti­
rebilecekleri konusunda önerilerde
bulunabilir. Müşterilerine lo jistik sis­
temlerini yeniden tasarlamak ve te­
darik zincirinde mal, b ilg i ve kaynak
akışlarında uyum sağlamak konu­
sunda tavsiyelerde bulunabilir. Hatta
daha da derin b ir düzeyde, işletmeler UPS dediğiniz zaman birçok insanın aklına mahallerinde dolaşan kahverengi kamyonlar ve
UPS'in lojistik operasyonların hepsini güleryüzlü şoförler gelir. Ancak endüstriyel müşteriler için, UPS stratejik bir lojistik iş ortağıdır.
veya bir kısmını üstlenmesine izin Bloomberg via Getty Images

verebilir.
Örneğin, Zappos.com UPS'in etkin, müşteri dostu iade
sistemine güvenmektedir, iadeler Zappos'un müşteri tatmin
stratejisi için anahtar oluşturmakta, başardı lojistik iade siste­
minin başardı çalışması için büyük önem taşımaktadır. Müş­
teriler Zappos'dan farklı tasarım ve bedenlerde sipariş verip,
bunları deneyip, istem edikleri ürünleri herhangi bir bedel öde­
meksizin iade edebilirler. Hatta, şirket bu konuda müşterderini
isteklendirir. Zappos lo jistik konusunda en başından beri dağı­
tım merkezini Lousville, Kentucky'de UPS'in VVorldport hava
merkezinin birkaç dakika uzağına inşa ederek UPS ile işbirliği
yapmaktadır. Zappos'un paketlerinin nakliyesini UPS yapmak­
tadır. Müşterderin tek yapmaları gereken istemedikleri ürünleri
kutusuna koyarak alınmasını istemektir, UPS'de geri kalanmı
halletmektedir. Bu düzgün işleyen sistem Zappos un müşte­
rilerinin %75'inin tekrar alışveriş yapan müşteriler olmasının
nedenlerinden biridir. Ayrıca, UPS'in bütünleşmiş nakliye ve
takip araçları de Zappos gelen iadeleri ve tedarikçilerden gelen
ürünleri takip eetmektedir, hızlı ve etkin bir biçimde stokların
yemden satışını planlamaktadır.
Tüketici elektronikleri üreticisi Toshiba, UPS'in dizüstü
bilgisayar tamir sürecini yönetmesine izin vermektedir. UPS,
Toshiba'ya çok önemli bir konuda lojistik destek vererek d i­
züstü bilgisayarların tamirde geri dönüş süresini kısaltmak­
tadır. Toshiba, ABD'nin genel müdürü Mike Simons "UPS ile
Çalışmaya başladığımızda, onların [sadece] paketleri A nokta­
sından B noktasına götürdüklerim sanıyordum- fabrikadan
tüketiciye. Ancak onlarla görüşmelerimizde tedarik zincirim izi
inceleyerek, tam ir sürecimizi ve yedek parça yönetim im iz ko­
nusunda konuşarak, iydeştirmeler sağladık." A rtık müşteriler
tamir gereken dizüstü bilgisayarlarını VVorldport hava merkezi
yakınlarındaki özel bir UPS merkezine gönderiyorlar. Orada
UPS çalışanları dizüstü bilgisayarları alıyor, ne gibi arızalan
olduğunu belirliyor, tamir için gereken yedek parçaları alıyor,
hizmeti tamamlıyor ve dizüstü bilgisayarları sahiplerine ulaş­
tırıyorlar. Şimdi UPS bir dizüstü bilgisayarı birgünde tam ir
edip gönderebiliyor, böylece daha önceleri ik i üç haftaya kadar
uzayabilen tam ir sürecini dört gün ve daha azma indirm eyi ba­
şardılar. UPS ve Toshiba beraber müşteri tam ir deneyim ini çok
iyileştirm iş oldular.
"Big Brown-Büyük Kahverengi" m üşterileri için ne yapa­
bilir? Cevap aslında sizin kim olduğunuzla bağlantılı. Bireysel
müşteriler için, UPS tanıdık kahverengi kamyonları kullanarak
basit ve etkin bir paket toplama ve dağıtma hizm eti sunmak­
tadır. Ancak endüstriyel pazarlarda, daha katılımcı ve yakın
müşteri ilişkile ri oluşturmaktadır. UPS çalışanları m üşterileri­
nin lojistik stratejilerini iyileştirm ek, m aliyetlerini düşürmek,
ve müşterilerine daha iy i hizmet verebilmelerini sağlamak için
kollarını sıvamaktadır. UPS sadece nakliye hizmetleri sağlayı­
cısı değil stratejik lojistik iş ortağı olarak yer almaktadır. Toshiba
ABD Genel Müdürü Simon "UPS ile öğrendiklerimizden b iri
onların iş o rta ğ ı olmak konusundaki isteklilikleri oldu. Onlar
müşterilerimiz için yaratmak istediğim iz bütün deneyimi arılı­
yorlar." şeklinde tanımlamaktadır.''1

1
ş
 174 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

I Bölüm Amaçları
Endüstriyel pazarı tanımlama ve endüstriyel pazarların tüketici pazarlarından farklılıkları.
AMAÇ 1
Endüstriyel Pazarlar (s. 174-177)

AMAÇ 2 Endüstriyel satın alma davranışını etkileyen ana öğeleri tanımlama.

Endüstriyel Satın Alma Davranışı (s. 177-180)

AMAÇ 3 Endüstriyel Satın Alma Sürecindeki aşamaları listeleme ve tanımlama.

Endüstriyel Satm Alma Süreci (s. 180-184)

E-Tedarik ve Çevrimiçi Satın Alma (s. 184-186)

AMAÇ 4 Kurumsal pazarlar ve devlet piyasasını karşılaştırma ve bu pazarlardaki alıcıların satın alma
kararlarını nasıl verdiğini açıklama.

Kurumsal Pazarlar ve Devlet Pazarı (s. 186-189)

Endüstriyel satın alma davranışı
işletmelerin üretimde kullanmak, satmak,
kiraya vermek, veya diğerlerine tedarikte
bulunmak için ürün ve hizmet satın alma
davranışı.
Endüstriyel satın alma süreci
Endüstriyel alıcılann örgütlerinin hangi
ürün ve hizmetlere ihtiyacı olduğunu
belirlemesi ve çeşitli marka ve tedarikçi
bulması, değerlendirmesi ve seçmesi
süreci.
Öyle veya böyle, büyük firmaların birçoğu diğer işletmelere satış yaparlar. Boeing, DuPont,
IBM; Caterpiller ve birçok işletme ürünlerinin birçoğunu diğer işletmelere satarlar. Hattı
ürünleri ile nihai tüketiciyi hedefleyen büyük tüketici ürünleri firmaları da öncellikle
ürünlerini öncelikle diğer işletmelere satarlar. Örneğin, General Mills birçok bildik tüke­
tici markasını üretir: Big C kahvaltı gevreği (Cheerios; Wheaties, Trix, Chex, Total, Fiber
One), fırınlama ürünleri (Pillsbury, Betty Crocker, Bisquick, Gold metal flour), atıştırmalık­
lar (Nature Valley, Bugles, Chex Mix), Yoplait yoğurt, Haagen-Dazs dondurmaları ve daha
birçokları. Ancak Generals Mills bu ürünleri tüketiciye satabilmek için, önce toptana ve
perakendeci müşterilerine satar, toptancı ve perakendeci de bu ürünleri tüketici pazarına
ulaştırır.
Endüstriyel satın alma davranışı, organizasyonların sattıkları ürün ve hizmetler
üretebilmek için satm alma, kiralama ve diğerlerine tedarik etmeleri sırasında sergiledikleri
davranışlardır. Aym zamanda toptancı ve perakendecilerin kar sağlamak amacı ile yeniden
satmak veya kiralamak için mal edinmeleri davranışlarını da kapsar. Endüstriyel satın
alma sürecinde, satın alma yapan işletme hangi ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyulan
ğını saptar, farklı tedarikçiler bulur, bunları değerlendirir ve farklı tedarikçiler ve markala
arasında seçimde bulunur. Endüstriyel pazarlama yapanlar için endüstriyel pazarlan ve
endüstriyel satın alma davramşını anlamak çok önemlidir. Sonrasında tıpkı nihai tüketici)6
satış yapan işletmeler gibi, endüstriyel alıcılarla bağlantı kurmak, üstün müşteri değeri sağ­
layarak karlı ilişkiler inşa etmek gerekir.

Yazar I Endüstriyel pazarlardaki süreç, Endüstriyel Pazarlar

Yorumu I birçok tüketici için perdenin
arkasında gerçekleşir. Satın aldığınız birçok
şey sız görm eden birçok endüstriyel satın
( alma gerektirir.________________________ ^
Endüstriyel pazarlar çok büyüktür. Gerçekte, endüstriyel pazarla u a - .. hpnı &
parasal hacim olarak tüketici pazarlarmdan daha büyüktür, örneğin Tir ^ G o o d y e a r la?
Eğinin üretim ve satışında söz konusu olan işlemlerin sayısının büyüklüğünü düşünü
Birçok tedarikçi, otomobil lastiği üretebilmesi için Coodyear'a lastik çelik donanım, *
 BOLUM A I E n d ü striye l P azarlar ve Satın Alm a D avranışı 175
digeı ürünleri salar. Goodyear bilm iş lastikleri perakendecilere, perakendeciler tüketiciye
sataı. Böylece bir lıik c tie i satın alması yapılabilmesi için birçok e n d ü s t r iy e l satın alma yapıl­
mış olur. Ayrua, Goodyear lastikleri orijinal ekipman olarak yeni taşıtlarda kullanılm ak
ii/e ıe üreticileıe veya eski lastiklerin yenilenmesi amacı ile otomobil, kamyon veya her­
hangi bir araç filosu olan işletmelere satar.
kim i yönden, endüstriyel pazarlar da tüketici pazarlarına benzerler. I ler ikisi de çeşitli sa­
tın alma lolleri üstlenen ve ihtiyaçlarını karşılamak için satın alma yapan kişileri içerir. Ancak,
endüstriyel pazarlar birçok yönde tüketici pazarlarında ayrışmaktadır. Temel ayrım noktaları
p a z a r y a p ısı v e talep, sa tın alına b ir im in i ö zellik leri v e k a ra r çeşitleri ve k a ra r v e r m e sü re c id ir.

P a z a r Y apısı ve Talep
Endüstriyel pazarlamacılar, tüketici pazarları ile karşılaştırıldığında genel olarak daha bü­
yük ancak daha az sayıda alıcı ile ilgilenirler. Büyük endüstriyel pazarlarda bile, birkaç
alıcı satın almanın önemli bir bölümünü yapar. Örneğin, Goodyear nihai müşteriye yeni­
leme amaçlı lastik sattığı zaman, potansiyel pazar dünyada yer alan milyonlarca otomobil
sahibinden oluşur. Ancak endüstriyel pazarlardaki kaderi büyük otomobil üreticilerinden
alacağı sipariş ile belirlenir.
Ayrıca, endüstriyel pazarlarda esnek olmayan, dalgalı talep vardır. Endüstriyel pazar­
larda yer alan ürünlere olan talep özellikle kısa dönemde fiyat farklılıklarından etkilenmez.
Deri fiyatlarında düşüş ayakkabı üreticilerinin deriye olan talebini etkilemez. Ancak ayak­
kabı fiyatında oluşan düşük fiyat tüketici talebini arttırırsa deriye talep artar. Endüstriyel
ürün ve hizmetlere olan talep, tüketici ürün ve hizmetlerine nazaran daha çok ve daha hızlı
değişir. Tüketici talebinde oluşacak küçük oranda bir artış endüstriyel talebe daha büyük
Türetilmiş talep oranda b ir artış olarak yansır.
Tüketici ürünlerine olan talepten türeyen Son olarak, endüstriyel talep tüketici ürünlerine olan talepten türetilmiş b ir taleptir,
endüstriyel talep. Tüketiciler Intel işlemcisini ancak bilgisayar, tablet, akıllı telefon veya HP, Dell, Lenovo,
Samsung, Sony, Toshiba gibi Intel işlemcisi taşıyan herhangi bir ürün satm aldıkları zaman
alırlar. Gore-Tex kumaşları için talep tüketici Gore-Tex'den yapılan herhangi b ir dış giyim
aldığı zaman oluşur. Eğer tüketicinin bu ürünler için olan talebi artarsa, İntel işlemciler ve
Gore-Tex kumaşlar için de talep artmış olur. Bu nedenle, kim i durumda endüstriyel pa­
zarlamacılar ürünlerine olan talebi arttırmak için nihai tüketiciye tanıtım yaparlar. Örne­
ğin, İntel'in uzun süredir devam ettirdiği İntel inside- İntel içindedir kampanyası InteTin
ve İntel taşıyan markaların güçlü özelliklerinin anlatıldığı bir reklam ve satış promosyon
kampanyasıdır:2
Yakınlardaki tatil döneminde, Intel, büyük şehirlerde "Intel Deneyim Dükkanları" adı altında
Dell, Asus, Lenovo, Acer, Sony, HP, Samsung, Toshiba gibi Intel ürünlerini kullanan markalan
sunan mağazalar açtı. Intel ayrıca Best Buy gibi pera­
kendecilerle işbirlikleri kurarak Intel temelli ürünleri
çevirimiçi sunan web siteleri oluşturdu (B estB u y .co m /b ı-
( in t e D & T o s h ib a tetE xperience). Ayrıca İntel tatil dönemi için Atom gücü
___ ^ preseni
dizüstü bilgisayar ve tabletlerini tanıtan çevirimiçi bir
C V k  o t ı -H r /
1 ürün katalogu oluşturdu. İntel, Toshiba ile işbıriliği kura­
rak "İnside/İçinde", "The Beauty İnside/Güzellik İçinde­
i / w u - u c i y
a5v>ooctd
»al film
tılmby dir" ve "Power İnside/Güç İçindedir" gibi ödüllü sosyal
CRAKE doremus medya film serileri üretti. • Örneğin, 63 bölümlük "The
Beauty İnside/Güzellik İçindedir" dizisi her gün farklı
h ü ! ı!» bir vücutta uyanan kendi benliği arayan Alex'in hika­
yesi. Her bölümde Alex'e yüzlerce farklı yeni yüzü gerçek
7 * ♦ | < r* marka hayranları verdi. Film, tüketicilerin düşünmelerini
^ »*
— j i ve katılımlarım sağladı hatta yabancıların kendi temel
* H 14
kimliklerini tartıştıkları "gerçekte içindeki önemlidir"
d K• fikrine ulaştıkları tartışmalara yol açtı (Bu mesaj İntel'in
* v temel pazarlama mesajıdır.). Ödül kazanan film, 70 mil­
yon izlenme ve 26 milyon etkileşim aldı. Hatta 40. Yıllık
Gündüz Emmy Ödüllerinde "Gündüz Programlarında En
Göze Çarpan Yeni Yaklaşım" ödülünü kazandı. Bu başa­
rıyı göz önünde bulundurarak, İntel ve Toshiba bir bilim
• üretilmiş talep: uzun zamandır devam eden “İntel içinde” kampanyasının kurgu-komedi filmi olan, kahramanın Toshiba dizüstü
: arçası olarak İntel, Toshiba ile işbirliği kurarak tüketici için ödül kazanan bilgisayarının içinde yer alan ve kendi gücü ile dünyayı,
j° nemli olan içindekidir” mesajını içeren sosyal medya filmleri serisi “Güzellik dünya dışından gelen insanların yüzlerini ele geçiren bı­
çınde" yi üretti. Bu kampanyadan hem İntel hem de Toshiba fayda elde etti. yık ve kaşlara karşı koruduğu "The Power İnside/Güç
İçindedir" ile devam etti.
Intel and Toshiba American Information Systems, İne.
 176 KISIM 2 ■ Pazar ve M üşteri Değerini Anlama

Toplam olarak dizi 2 0 0 milyon izlenme ald., hem İntel hem de iş ortaklarının y a r a r l a ş
İntel işlemcileri hem d e bu işlemcileri bulunduran ürünler için talep patlaması yaşa nd ı.

Satın A lm a B irim in in Ö z e llik le ri

Tüketici satın almaları ile karşılaştırıldığında, endüstriyel bir satın alma daha çok sayl(ja
k a n ır v e r ic iy i ilgilendirm ekte ve daha p r o fe s y o n e l b i r s a tın a lm a çalışmasın, gerektirmek^,
dir. Genellikle endüstriyel satın almalar daha iyi satın alma yapara yaşam arı kazanan
eğitim li satın alma görevlileri tarafından yapılmaktadır. Satın a ma armaşı aştıkça daha
çok sayıda katılımcı satın alma kararına katılır. Teknik uzmanlar ve ust u^ey yönetimde^
oluşan satın alma komiteleri temel ürün satın almalarına sık ı a ah ir. una ek olara^
endüstriyel pazarlamacılar artık yeni bir grupla daha iy i eğitim ı ve a ı iye te arik zincirj
yöneticileri ile karşı karşıyalardır. O nedenle, işletmelerin bu iy i eğitim ı a ıcı arla başa çık.
mak için eğitim li pazarlama ve satıcıları olması gerekmektedir.

K a rar Ç e şitle ri ve K a ra r S ü re c i
Endüstriyel satın almacılar satın alma yapan tüketicilerle karşılaştırıldığında daha k arm aç
satın alma davranışları ile karşı karşıyadır. Endüstriyel satm alm alar genellikle daha yüksek
bedelli, karmaşık teknik ve ekonomik önem arz eden, satm alma yapan işletmede çeşitli ka­
demelerde görevli birçok kişiyi ilgilendiren satm almalardır. Endüstriyel satm alma süreci
daha u z u n v e k u ra llıd ır . Büyük endüstriyel satın almalar genellikle detaylı ürün özellikleri­
nin listelenmesi, yazılı satm alma emirleri, özenli tedarikçi arayışı ve resmi onay gerektirir.
Son olarak, endüstriyel satm alma sürecinde, satıcı ve alıcı b irbirlerine daha bağımlı­
Tedarikçi geliştirm e
d ır . Endüstriyel pazarlamacılar kollarmı sıvayıp m üşterileri ile satm alma sürecini- sorunu
Üretim veya tekrar satm ak amacı ile
uygun ve güvenilir ürün ve malzeme
tanımlamak, çözüm bulmak, satış sonrası sürece destek vermeğe kadar her aşamasında
tedariği sağlamak için sistem atik bir
beraber çalışabilirler. Endüstriyel pazarlamacılar genellikle çözüm önerilerini her müşte­
şekilde tedarikçi-ortak ağlan rinin ihtiyacına göre özelleştirirler. Kısaca, alıcılarının hizmet ve ürün ihtiyaçlarını anında
geliştirmek. karşılayan tedarikçiler satışı alırlar. Uzun dönemli olarak, endüstriyel pazarlamacı müşteri­
lerinin güncel ihtiyaçlarını karşılayarak ve m üşterileri ile onların sorunlarım çözmek amaa
ile işbirliği yaparak bu müşterileri ile çalışmaya devam ederler. Örnek olarak GE'nin
dizel lokomotif satm alma sürecine bakınız:3
GE nin lokomotifleri size göz kamaştırıcı gelmeyebilir
2005
ancak bu lokomotifler onları satm alan ve kullananlar
için güzel birer canavardır. Performans alıcının kara­
rında önemli rol oynar ve GE lokomotifleri, rakiplerini
önemli karşılaştırma boyutlarında geride bırakır. An­
cak performans satm alma denkleminin tek değişkeni
değildir. Ortalama liste satış fiyatı 2.2 milyon $ olan
bu lokomotiflerin satm alma süreçleri uzun sürmekte,
onlarca hatta yüzlerce karar verici ve birçok etki kat­
manı bu kararı etkilemektedir. GE için gerçek zorluk,
alıcının sorunlarını çözmeye yönelik günlük hatta
yılları kapsayan gerçek işbirliği ile alıcıyı kazanmak­
tır. Burada “lokomotif satmak"tan daha önemli olan
GE'nin müşterileri ile stratejik işbirliği kurarak onla­
rın performans beklentilerini, yolcularmı daha etkin
ve güvenilir olarak taşımaları sağlamaktır. Örneğin,
GE'nin en büyük müşterilerinden biri olan CSX Ta­
şımacılık (CSXT) son yıllarda yüzlerce GE lokomotif'
sahn aldı. Bir CSXT satın alma yöneticisine göre, CSXT
• Endüstriyel satınalma karar süreci: Ortalama liste fiyatı 2,2 milyon dolar bir kontrat yapmadan önce birçok maliyet faktörünü
olan lokomotifler satan GE için zorluk gece gündüz ayırdetmeksizin yıllar değerlendirir. Çevresel etki, yakıt tüketimi, güvenirli­
içinde yakın işbirlikleri ile müşterilerin işlerini kazanmaktır. lik, hizmet verebilmek bu karar için önem taşır." Ay­
GE Transportation rıca bu faktörler kadar “GE ile süregelen işbirliğini11
değen de önemlidir.
GE örneğinde olduğu gibi, son yıllarda müşteri ve tedarikçi arasındaki ilişki reka^1
içeren b ir ilişkiden yakınlık ve samimiyete dönüşmektedir. A rtık birçok müşteri işle»*
tedarikçi geliştirme çalışmaları ile sitem li bir biçimde tedarikçi-ortaklar ağı ö lü ştü
rak kendi ürünlerini üretmek veya müşterilerine satabilmek için g üvenilir ürün ve m*1'
zeme tedariği gerçekleştirmektedir. Örneğin, YValmart'da "Satın Alma Birim i" yerim'

Yazar Endüstriyel satınalma suret ı
Yorumu sıradan satınalmalardan yok
kompleks durumlara, bir kaç
sarınalmacı ve satınalma etkisinden bit çok
satınalmacı ve satınalma etkisinin olduğu
durumlara kadar değişiklik gösterebilir,
V_______________—---------------------------
Doğrudan yeniden satınalma
Alıcının herhangi bir değişiklik yapmaksızın
aynı şeyi tekrar sipariş ettiği endüstriyel
satınalma durumu.
Değiştirilmiş tekrardan satınalma
Alıcının ürün özellikleri, fiyatlar, ödeme
koşulları veya tedarikçiler konusunda
farklılık yapmak istediği endüstriyel
satınalma durumu.
Yeni görev
Bir işletmenin, bir hizmet veya ürün
satınalmasını ilk defa yaptığı satınalma
durumu.
• ŞEKİL | 6.1
Endüstriyel Satın Alm a
Davranışı
c h
Y karar
Endüstriyel pazarlar bazı yönlerden
tüketici pazarına benzer - B u model
Şekil 5.1 'deki tüketici satın alma
davranışı modeline benzemektedir.
Ancak, özellikle satın alınan birimin
doğası, karar çeşitleri ve karar
verme sürecinde temel farklar
bulunmaktadır.
v__________________ J
BÖLÜM 6 E n d ü s triy e l P azarla r ve Satın A lm a D avranışı T77
"Tedarikçi G eliştirm e B irim i yeı almaktadır. Dev perakendeci günlük tedarikçilere her
zaman güyenemeyeceğini bilm ektedir. Onun yerine, VValmart büyük b ir tedarikçi-or-
tak ağı yönetmek kendi m üşterilerine yüzlerce m ilyar dolarlık ürün satışının tedariğini
gerçekleştirmektedir.
* Endüstriyel Satın Alma Davranışı
En temel seviyede, pazarlamacıların endüstriyel alıcıların pazarlama uyarıcılarına nasıl
tepki vereceğini bilm eleri gerekir. • Şekil 6.1'de endüstriyel satın alma davranışının mo­
deli yer almaktadır. Bu modelde, pazarlama ve diğer uyarıcılar alıcı işletmeyi etkiler ve
çeşitli alıcı tepkilerine yol açar. İy i pazarlama stratejileri tasarlamak için, pazarlamacıların
işletmenin iç dinam iklerini anlayarak hangi pazarlama uyaranlarının satın alma davranı­
şına dönüştüğünü öğrenmeleri gerekmektedir.
İşletme içinde satın alma çalışmaları iki ana bölüme ayrılır: satın alma kararına katı­
lan kişilerden oluşan s a tın a lm a m e r k e z i ve s a tın a lm a k a r a r s ü r e c i . Modele göre satın alma
merkezi ve satın alma karar süreci işletme içi, kişiler arası ve bireysel faktörler kadar dış
çevresel koşullardan da etkilenmektedir.
Şekil 6.1 de yer alan model, endüstriyel satın alma davranışı ile ilg ili dört soru sunmak­
tadır: endüstriyel satın almacılar hangi satın alma kararlarını verirler? Kim ler endüstriyel
satın alma sürecine katılırlar? Neler alıcıları etkiler? Endüstriyel satın almacılar satın alma
kararlarını nasıl verirler?
Temel Satın Alma Durumları
Üç tane temel satın alma durumu vardır.4 Doğrudan yeniden satın almada, alıcı her­
hangi bir değişiklik olmaksızın aynı şeyi tekrar sipariş eder. Satın alma birim i, rutin olarak
sipariş verir. Sürekliliği sağlamak için, ürün tedariği yapan tedarikçiler ürün ve hizmet ka­
litesini sağlamaya çalışırlar. Tedarik yapmayanlar ise ek değer yaratarak veya memnuniyet­
sizlik noktaları bularak, alıcının kendilerini değerlendirmeye almaşım sağlamaya çalışırlar.
Değiştirilmiş tekrardan satın almada, ahcı ürün özellikleri, fiyatlar, ödeme koşul­
ları veya tedarikçiler konusunda farklılık yapmak ister. İşletmeye halen tedarik yapmakta
olan tedarikçiler bu durumdan tedirgin olabilir, ve bu satışı sürdürebilmek için en iv iv i
ortaya koymaya çalışabilirler. Tedarik sağlamayan satıcı işletmeler için bu durum daha iyi
b ir te klif vermek, müşteri kazanmak için bir fırsat olabilir.
Bir işletme, bir hizmet veya ürün satın almaşım ile ilk defa karşı karşıya geldiğinde
bu b ir yeni görevdir. Böyle durumlarda, daha yüksek maliyet ve riskler, daha çok sayıda
karar vericinin kararlara katılımı, ve alıcı işletmenin b ilg i toplamak için daha çok çaba or­
taya koyması söz konusudur. Yeni görev durumu pazarlamacı açısından hem önemli bir
fırsat hem de büyük meydan okumadır. Pazarlamacı b ir yandan kararı etkileyen öğelere
ulaşmaya çalışırken diğer yanda b ilgi ve yardım sağlamaktadır. Sabır almayı yapanlar en
az sayıda kararı doğrudan yeniden satın almada yaparken, en çok kararı yeni görev duru­
munda verirler.
Endüstriyel satın almacılar, genellikle farklı tedarikçilerden hizmet ve ürün alarak bun­
ları birleştirm ek yerine, bir tedarikçiden sorunlarını çözecek b ir çözüm almayı tercih eder­
ler. Çoğunlukla satışı yapan işletme, müşterinin ihtiyaçlarım karşılayan ve sorununu çözen
en bütünsel çözümü sağlayan şirket olmaktadır. Böyle sistem satışları (veya çözüm sa­
tışları) müşteri kazanmak ve kazanılan m üşteriyi tutmak için ana endüstriyel pazarlama
Çevre Satın alan örgüt Alıcı cevaplan
Pazarlama Diğer Ürün veya
Uyarıcısı Uyarıcılar Satın alm a m erkezi hizmet tercihi
Ürün Ekonomik
Tedarikçi tercihi
Satın
Fiyat Teknolojik alm a
Sipariş miktarı
Dağıtım Politik * süreci
Teslim koşulları
Tutundurma Kültürel
(Kişiler arası ve kişisel
Hizmet koşullan
Rekabetçi etkiler)
(Örgütsel etkiler) Ödeme
178 KISIM 2 Pazar ve M üşteri Değerini Anlama
^ Çözüm satışı: Six Flags ziyaretçilerine eğlenceli ve güvenli bir
deneyim sunmak 19 bölgesel tema parkında yer alan binlerce
park varilliğinin dikkatli ve verimli yönetimini gerektirir. IBM Six
Flags ile yakın çalışarak sadece yazılım değil, kapsamlı bir çözüm
sunmaktadır.
Wirelmage
Sistem satışı
Bir satıcıdan paket çözüm satın alınarak
karmaşık bir satın alma durumunda
çeşitli ve farklı karar almaktan
kaçınmak.
Satın alma merkezi
Satın alma karar sürecinde rol oynayan
bütün birey ve birimler.
Kullanıcılar
Satın alıcı işletmede, satın alınan ürünü
veya hizmeti kullanan kişiler.
Etkileyenler
işletmede satın alma merkezinde satın
alma kararını etkileyen kişiler; bu kişiler
genellikle ürün özelliklerinin belirlenmesi
ve seçeneklerin değerlendirilmesi
aşamasında bilgi sağlayarak katkıda
bulunurlar.
Satın atmacılar
işletmenin satın alma merkezinde satın
almayı yapan kişiler.
Karar vericiler
işletmenin satın alma merkezinde
nihai tedarikçiyi seçme veya onaylama
konusunda resmi veya gayriresmi güç
sahibi kişiler.
Engelleyiciler
işletmenin satın alma merkezinde
diğerlerine olan bilgi akışını kontrol eden
kişiler
Konu ile İlgi« olarak İBM ve müşteri,, Sil
stratejisi c i m aa .
o lm _ __ Kakınız:5
a k m ız ,
Flags Eğlence Şirketin
~ - n-ipsik Devletleri, Meksika ve Kanada'daheye.
Six Flags
Flags Amer.*«
Amerika Birleşi
~ • ovunlan, ^ gosueruc*
^ özel gösterilerve konserlerin
vC enserlerin
canıh lu n a p a rk tre n le r , y ö n e tm e k te d ir. • Misafirlerine
bıılu m d u ğ u m c ^eğS .....
W ,tane m ^ \ r anab ilm ek için Six FFlags'in
sunabilmek lag s'in etkin
etkin
güvenli ve eğlenceli <■ ^ J rk|arda yer alan trenlerden aletlere bi-
ve dikkatli bir b'Ç,m * var|lğ, y ö n e tm esi gerekmektedir.
nalara kadar çok çeş ,an parklarındaki varlıkları verimü
Six Flags l a r k 'yer e d ^ ^ ihtjya<- duydu. Bu amaçla, IBM'e
VL>etkin y ° ^ , |nkb; sorunu başar. ile yöneten Maximo Vadik Yo-
başvurdu. IBM vazılımı bulunmaktadır.
netİmA n T lB M y l k m . Six Flag'e iyi dileklerle sunup başarıl,
■*
ek^eyTrek iy ile şm e le r yaptılar. IBM Six Flag ile beraber çal,^.
Î k yazdım! Six Flag'e özel uygulamalarla gehştırd,, S,x Flags'in
fark!, yerlerdeki tesislerinde kurulum unu sağladı ve planlama,
eğitim toplantılar, düzenledi. Six Flag'.n Kurumsal Pro)e Yönet,-
Cfsi "Bu güne kadar çözümü beş farklı parka yerleştırd.k, uygu,
lama takımı bir parkta kurulumu tamamladıktan sonra diğerine
yöneliyor" diyor. "Farklı parklara bütün uygulamalann tutarlı
ve benzer olmasını sağlamak için bir uygulama takımımız var."
diye ekliyor. IBM bütün bu süreçte Six Flags ile birlikte çalışıyor.
Böylece IBM yazılımın sadece satışmı yapmıyor, Six Flags in ku-
rumsal varlık yönetim
- t_■:ı_.': — ^ 1U î r 7
r r i' i ı m
Endüstriyel Satın Alm a S ü re c in in K a tılım c ıla rı
İşletmelerde milyarlarca dolar değerindeki hizmet ve ürün satın alm alarını kimler yapar’
Satın alma yapan bir işletmede satın alma kararlarını veren birim e satın alma merkezi de­
nir. Satm alma karar sürecine katılan bütün birey ve b irim le r satın alma merkezini oluştur­
maktadır. Bu grupta; ürün veya hizmetin gerçek kullanıcüarı, satm alma kararını verenler,
satm alma kararını etkileyenler, satm almayı yapanlar, ve satm alma ile ilg ili bilgi akışını
kontrol edenler yer almaktadır.
Satm alma merkezi işletme içinde yer alan aşağıdaki beş rolden herhangi birini yükle
nen kişileri içermektedir.6
• Kullanıcılar işletme içinde satm alman ürün ve hizm eti kullanacak olan kişilerdir. Bir­
çok durumda alım önerisini kullanıcılar başlatır ve satm alınacak ürünün özelliklerini
tanımlarlar.
• Etkileyenler genellikle ürün özelliklerinin tanımlanmasına yardım ederler ve seçe­
neklerin değerlendirilmesi aşamasmda b ilg i sağlarlar. Teknik personel özellikle önemli
etkileyicilerdir.
. Satın almacılar tedarikçi seçmek ve satm almanın koşullarını belirlem ek konusunda
resmi yetkileri olan kişilerdir. Satm almacüar ürün özelliklerinin belirlenmesi konusunda
destek olabilirler ancak asıl görevleri tedarikçi seçimi, pazarlık ve uzlaşmadır. Karma
şık satm alma arda, yüksek yetkili görevlilerde bu uzlaşma görüşmelerine katılırlar.
. Karar vericiler nihai tedarikçileri resmi veya gayriresm i olarak onaylama yetkisin-
sahip olan kişilerdir. Alışılagelmiş satm almalarda, satm almacılar genellikle karar ve
rıcı veya onay makamı olarak yer alırlar. ö
. Engelleyiciler b ilg i ataş™ konim i eden kişilerdir, örneğin, salın almacılar, safi S»
tevillerinin karar v e rid e n veya ku llu m d an görmelerim engelleme yetkisine sahip«'
ler. Teknik personel veya sekreterler de engelleyici olabilirler.
Satm alma merkezi, al,m. yapan işletme içinde tammh ve sabit b ir birim değildir. FarU
satm almalarda farklı ktş.ler bu rolleri üstlenebilir ve satın alma m erkezinin icîrde yer *
bilir. Farklı satm alma durumlarında, faklı ürünler için satm aı , J L n ki
şıler ve sayıları değişebilir. Alışılagelmiş satm almalarda, herhanvi B ir v e t0
satm alma merkezindeki bütün rolleri üstlenebilir ve tek ye tkili 5 . , ^ J , pah
karmaşık satm almalarda, farklı pozisyonlardan ve bölümlerden m*
kezinde yer alabilir. mıerden 20-30 kışı satm alma
v e değerlendirme ölçütlerim öğrenmelidir. Birçok durum da S T ö ^ e f z o r ' S « '
 BOLÜM A E n d ü s triy e l P a za rla r ve Satın A lm a D avranışı 179
Satın alma merkezinde yer <ıl<ın katılımcılar kimi durumda daha açık olarak pazarlamacı
tarafında belirlenebilir. Örneğin, kurum için bir uçak alımı konusunda; şirketin genel müdürü,
kaptan pilot, hukuk birim i, ii.st kademe yöneticiler satın alma merkezinde ver alacaktır. Sa­
tın alma merkezinde alınan kararlara hiç tahmin edilmeyen, resmi görevli olmayan kişiler de
etkin olabilir. Kimi durumda satın alma merkezi katılımcıları da bütün karar vericilerden ha­
berdar olmayabilir. Örneğin, şirket için alınacak olan uçak ile ilg ili karar uçaklara ilg ili duyan
bir yönetim kurulu üyesi tarafından verilebilir, bu yönetim kurulu üyesi arka fonda bu kararı
etkilemeye çalışabilir, birçok endüstriyel satın alma, değişen satın alma merkezi katılımcıları
arasındaki karmaşık etkileşimlerden doğar.

Endüstriyel Satın Almacıları Etkileyen Temel Öğeler

Endüstriyel satın almacılar satın alma kararlarını verirken birçok etkiye maruz kalmaktadır­
lar. Bazı pazarlamacılar temel etkinin mali boyut olduğunu varsayar, alıcıların en iyi ürün,
en fazla hizmet veya en düşük fiyatı seçeceklerini düşünürler. Bu nedenle de, alıcılara en
güçlü ekonomik faydayı sunmayı hedeflerler. Özellikle ekonomik kriz dönemleri, ekonomik
öğeler alıcılar için büyük önem taşımaktadır. Ancak gerçekte, alıcılar hem ekonomik hem de
kişisel öğelere önem verirler. Endüstriyel satın alma yapan alıcılar hesapçı, soğuk, kişiliksiz
olmak yerine insani ve sosyal yaklaşımları tercih ederler. Hem mantık hem de duygusal
yaklaşıma yanıt verirler.
Günümüzde, birçok endüstriyel pazarlamacı duyguların endüstriyel satın alma davra­
nışında büyük önem taşıdığının farkındadır. Örneği gözden geçirin:'
USG Firması alçı duvar ve diğer inşaat ve tadilat
malzemeleri üreten lider işletmelerden biridir.
Hedef kitlesinin mütaahit, nalbur ve bayiler ola­
cağını göz önünde bulundurarak, endüstriyel
alıcıyı hedefleyen reklamlarının performans özel­
likleri, faydaları, dayanıklılık ve uygulama kolay­
lığına odaklanacağı düşünülebilir. USG gerçekten
bu özellikleri tanıtımda kullanmaktadır. Ancak
USG'nin Ultralight alçı paneller için yarattığı pa­
zarlama kampanyası çok daha duygusal öğeler
içermektedir. Ultralight alçı paneller standart alçı
panellerle aynı hatta daha üstün hem de %30 daha
hafiftir. Bu durumda kaldırmak, taşımak ve uygu­
lamak çok daha kolay olur ve daha az yorgunluğa
sebep olur. ® Ödül kazanan reklam kampanya­
larında sadece Ultralight'ın %30 daha hafif oldu­
ğunu söylemek yerine "ağırlık omuzlarınızdan
kalkıyor" diyerek bu faydayı çok daha dikkat
çekici, duygu dolu ve müşterilerinin sırtından
gerçekten ağırlık kaldırarak sunmaktadırlar. Rek­
• Duygular endüstriyel satın almalarda rol oynamaktadır. Duygu boyutlu bu lamda mütaahitlerin otomobil, kocaman bir çıpa,
endüstriyel reklamda yer alan resim ve mesaj USG’nin hafif duvar panellerinin büyük bir piyano, bir fil veya dinozoru taşımaya
müşterilerinin sırtında ve omuzlarındaki yükü hafiflettiğini ifade edilmektedir. çalışırken göstermektedir. Başlıkta ise "Ultralight
USG Corporation panallerini taşımıyorsanız, ne taşıyorsunuz?" so­
rusu yer almaktadır.

• Şekil 6.2' de endüstriyel satın almacıları etkileyen özellikler yer almaktadır- çev­
resel, endüstriyel, kişiler arası ve bireysel. Endüstriyel alıcılar b irin cil talep seviyesi, genel
• S E K İL İ 6.2 ekonomik d urum, paranın m aliyeti gibi güncel ve beklenen ekonomik çevreden etkilenirler.
Endüstriyel Satın Alma
Davranışında Ana Etkiler
Çevresel
Örgütsel
Ekonomi
Hedefler
Arz durumu
Şekil 5.2'dekı tüketici satın alma Teknoloji Stratejiler
karartan gibi, örgütsel satın alma
karartan da çevresel, kişiler arası Politika ve Yapı
ve kişisel etkilerin dahil olduğu düzenlemeler
karmaşık bir bileşimden etkilenirler. Sistemler
Bu karmaya ek olarak, örgütsel Rekabet
etmenler katmanı eklenir. Prosedürler
Kültür ve adetler
180 2 I Pazar ve M üşteri Değerini Anlama
• tedarikidir. Günümüzde birçok işletme
Başka bir çevresel öğe ise temel malzeme er,n^ ^ . .^jn yüksek m iktarlarda satın alma ya
bulunan kaynaklar konusunda sıkıntı çeki m e almaktadır. Endüstriyel alıcılar ayriCa
parak, bu malzemeleri stokta b ıılu n d u rm a y ^ g ^^ etj<jjenjrıer. Son olarak, kültür, örf Vç (
teknoloji, politika ve rekabet ile ilgili
i'Sİ' ' lfgelişm ____ ^n ıteveiilestratejilerine
Z n .en davran,, rin e verece&ivereceg,
fpnL: ^
adetler de endüstriyel alıcının, pazarlam Pazarlama 6.1 'e bakın). Endik!
özellikle uluslararası pazarlama ortamında e saptamalı ve bu zorlukları
riyel alıcı bu öğeleri izlemeli, alıcının nasıl etkileneceğin F rSaf.
lara dönüştürmelidir. sahn alma yapan işletmenin farklı hedef]eri
Endüstriyel öğeler de çok önemlidir. va; d ır Endüstriyel pazarlama^.
stratejileri, endüstriyel yapısı, sistem ^ k ararm a kaç kişi katılır? B u katılım cılar k J
bunlar, iyi anlaması gerekmektedir. Satm al ? J , etmenin ahc,lar konusundak
lerdir? Katılımcılarm değerlendirme kriterle kı
tedbir ve sınırları nelerdir?" gibi sorular ortaya çıkm aktadır
Satın alma merkezi b irbirini etkileyen birçok kahlımcıdan o luşur Bu nedenle kıŞÜer
arası öğeler sahn alma kararını etkiler. Ancak birçok durumda bu kışüer a sı öğeler. vegnjp
dinamiğini anlamak zor olabilir. Satm alma merkezi katılım cıları arasın a im in ana karar
verici" kimin "etkin olmadığı" açıkça ifade edilmez. K im i durum da en ye 1 1 kışı en etkili |
kişi olmayabilir. Katılımcılar ödül ve cezaları kontrol ettikleri, se vildikleri uzmanlık alanları,
veya bazı önemli katılımcılarla olan özel ilişkile ri nedeniyle satm a a arar aı"ını ikileye­
bilirler. Kişiler arası ilişkileri birçok zaman çözmek, anlamak zordur. Endüstriyel pazarlama.
cılar mümkün olduğu kadar bu öğeleri anlamalı ve bunlara göre stratejiler oluşturmalıdır.
Endüstriyel satın alma karar sürecine katılan her katılım cı beraberinde kişisel güdüleri,
algıları ve tercihlerini de getirir. Bu kişisel öğeler bireyin yaş, cinsiyet, eğitim , kişilik, riske
olan tutum ve profesyonel kim lik gibi özelliklerinden etkilenir. A ynı zamanda, alıcıların
farklı satm alma stilleri olabilir. Bazıları tedarikçi seçmeden önce rakip te k lifle ri detaylı ola­
rak değerlendiren teknik kişiler olabilir. D iğerleri ise satıcıları b ir araya getirerek en iyi
teklifi elde etmek için pazarlık yapabilir.

Endüstriyel Satın alma Süreci

% Şekil 6.3'de endüstriyel sahn alma sürecinin sekiz aşaması yer almaktadır.8 İlk defa
satm alma durumu ile karşı karşıya kalan alıcılar endüstriyel satın alma sürecinin bütün
aşamalarından geçerler. Doğrudan yeniden satm alma ve değiştirilm iş tekrardan sahn alma
yapanlar ise bazı aşamaları atlayabilirler. Endüstriyel satm alma sürecinde yer alan adımlan
ilk defa satm alma durumuna göre İncelenmektedir.

Sorunun Farkına Varılması

b i z m ^ T ' İŞİvetmH T de.bİr ? ‘lşanm b ir s° ™ “ > gereksinim in b ir ürün ve,.

Sorunun farkına varılması
işletme içinde bir kişinin bir sorunun
veya ihtiyacın bir ürün veya hizmet satın
alınarak giderilebileceğinin farkına varması
endüstriyel satın alma sürecinin birinci
aşamasını oluşturmaktadır.
,r " Sa' m ‘1 ll” î’r“ k grrlenkcegını fark etmesi ile başlar. Sorunun farkına varılm ası ir
letme tçmden veya dışmdan gelecek b ir etki ile ortaya çtkar. İşletme içinde şirketin piyasa,'
süreceği yem orun için yeni ekipman ve malzeme g e re k e b il Veya b ir m i t e k r f #
tçrn yem yedek parçalar gerekebilir. Satm alma yöneticisi b ir te d a r ik ç il s a » a d * ürün»
kalitesinden, hizmetinden veva fiyatından mom™.™ .
bir fuarda yeni fikirle r edinebilir, b ir reklam görebilir vev ^ Işletme dlŞmdan
düşük fiyat konusunda bir telefon konuşması y a p a b ilir^ * SaÜC1 ^ ^ ** ^ ^

• ŞEK İL | 6.3 T " ,,m d “ a“ ° ıas' :

manlık Şirketi ödül kazanan reklam film le ri "H igh Perf -''Ö rneğin, Accenture Dam
Endüstriyel Satın Alm a Aşamaları İle tild i" reklamında bunu gerçekleşb™ ktedü İ ™ T " “ ' DeU™ rcd
mobil teknolojiye geçmesi gerekliliğine işaret etmek,ed “ R ^ a m S “ ! ’* ^
Karmaşık, yeni satınalma kararları ile karşı karşıya
kalan alıcılar bu aşamaların hepsinden geçerler.
Tekrar satınalma yapanlar ise bu aşamalardan
bazılarını atlarlar. Her iki durum da da endüstriyel
Problemin İhtiyacı
satınalm a süreci bu basit akış diyagramından çok Ürün özelliklerini
farkına varma tanımlama Tedarikçi
belirleme
daha karmaşıktır.
* 1* arama

Sipariş rutini
belirleme Performans
değerlendirme
 BÖLÜM 6 E n d ü striye l P azarlar ve Satın A lm a Davranışı 181
1

Uluslararası Pazarlama Tavırları

nu gözünüzün önüne getirin: Consolıda-
dAnıalgamation İne. iki kuşaktır Amerikan
Üketicisinin kullanımına sunduğu ürünlerini
dünyanın gen kalanına da sunmanın vaktinin
eldığini düşünmektedir. Bu nedenle, başkan
Yardımcısı Bay Slicksmile'ı bölgeyi keşfetmek
^ ere Avrupa, Asya ve Afrika'ya gönderi-
r Bay Slicksmile önce Londra'ya giderek
bankacılarla görüşmek üzere onlan telefonla
anyor. Paris'de de benzer bir rahatlıkla dav­
ranıyor: La Tour d ’Argent’ a öğle yemeği için
davet ettiği büyük bir mühendislik firmasının
yöneticisine “Bana Harry de, Jacques” diyor.
Bay Slicksmith Almanya'da bir güç kaynağı.
Küçük bir projektör yardımıyle yaptığı parlak
bir multimedya sunumu ile Georgialı çocuğun
nasıl para kazanılacağını bildiğini Almanlara
gösteriyor.
Bay Slicksmith daha sonra Suudi Arabis­
tan’a giderek olası bir müşteriye dom uz derisi
bir dosya içinde birkaç milyon dolarlık bir teklif
sunuyor. Moskova’ya giderken Harry uçakta
yanında oturan bir Japon işadamı ile konuş­
maya başlıyor. Adamın önemli bir kişi oldu­
ğunu fark ederek kol düğmelerine birkaç kez
övgüler yağdırıyor. Birbirlerine veda ederlerken
adam kol düğmelerini Harry’e hediye ediyor,
iki' elliyle uzattığı kartvizitini eğilerek veriyor,
Harry samimi teşekkürlerinin ifadesi olarak
adamın omzuna vuruyor ve kendi kartvizitini
adamın gömlek cebine yerleştiriyor.
Harry Rusya’da bir fırtına gibi esiyor, bir tek­
noloji firmasının genel müdürü ile görüşüyor.
Görüşmede Rus yönetici ile kendini çok rahat
hissederek takım elbisesinin ceketini çıkarıyor,
bacak bacak üzerine atıyor, ellerini cebine ko ­
yuyor. Bir sonraki durağı olan Beijing, Ç in’de,
Çinli yöneticiler ile öğle yemeğinde buluşarak
İŞ konuşuyor. Yemek bittikten sonra, yemek
gerektiğini belirtiyorlar. Dünyanın iş liderleri İn­
gilizce öğrenerek ve kendilerini birçok yönde
geliştirerek Amerikalılarla iş yapabilmek için
önemli adımlar atmaktadırlar. Ancak Ameri­
kalılar yabancılarının kendi müzikleri ile oyna­
yacağını varsayarak bu konuda fazla bir şey
yapmadılar. Amerikalı bir dünya ticaret uzmanı
“Seyahat ettiğimiz zaman etrafımızdaki her
şeyin ’Amerikalı’ olmasını istiyoruz. Hızlı. Ra­
hat. Kolay. Diğerlerinin bize göre değişmesini
bekleyerek ‘Çirkin Amerikalılara dönüşüyo­
ruz." diyor. “Daha uyumlu olursak daha çok
iş yapabiliriz."
Aslında Harry denedi ancak yanlış yöntem­
lerle. ingilizler, Amerikalılar kadar telefonda iş
anlaşması yapmıyorlar. Bu, bir kültürel farklı­
lıktan çok değişik bir yaklaşım. Fransızlar ne
fazla samimiyet ne de birinci isimleri ile çağrıl­
mayı tercih etmiyorlar. Fransız iş uygulamaları
konusunda uzman bir kişi “Jacques büyük bir
ihtimalle fark ettirmemiştir. Ancak bu durum­
dan hiç memnun kalmamıştır.”diyor.
Harry’nin parlak sunumu abartı ve gösteriş
sevmeyen Almanlar için bir fiyasko ile sonuç­
lanmıştır. Suudi ArabistanlIlar için domuz derisi
bir dosya rezalet. Gerçekten böyle bir dosya
sunan Amerikalı bir satış görevlisini Suudi Ara­
bistan sınır dışı edilip, firması Suudi ArabistanlI
işletmeler tarafından kara listeye alındı.
Harry, tanıştığı Japon’a da birçok hata
yaptı. Japonlar bir eşyaları beğenildiği zaman
karşılarındaki kişiyi memnun etmek için ken­
dileri isteksiz olsalar bile o eşyayı hediye e t­
mek zorunda hissederken Harry’nın Japon'un
omzuna vurması onun saygısız biri olduğunu
düşündürür. Japonya birçok Asya kültürü
gibi dokunmanın hatta el sıkışmanın bile ya­
dırgandığı bir toplumdur. Harry kartvizitini de
verirken durumları daha da zorlaştırdı. Japon­
lar için kartvizit vermek bireyin ve statüsünün
bir ifadesidir. Kartvizitlerini vermezler, iki elle
sunarlar.
Olaylar Rusya'da da iyi gitmedi. Rus iş
adamları iş görüşmelerinde koyu renk takım
elbise ve resmi ayakkabılarla tutucu ve profes­
yonel olarak görüşme yaparlar. Görüşme sıra­
sında kişinin ceketini çıkarması zayıflık olarak
düşünülür. Ellerini cebine koymak kabalıktır,
birinin ayakkabılarını tabanını göstermesi tik­
sinti vericidir. Çin'de de benzer bir durum söz
konusu, Harry’nin yemek çubuklannı kaseye
bırakması bir saldırganlık olarak algılanabilir.

Çubuklanna pirinç kasesine bırakıyor, her m i­

safirine onlarla iş yapma isteğinin göstergesi
olarak birer şık Tiffany saat hediye ediyor.
Süper bir tur, kesinlikle bir çok sipariş
9elecek mi dersiniz? Yanlış. Altı ay sonra,
Consolidated Amalgation’ın elinde bu seya-
hatle ilgili ödenmesi gerek faturalardan başka
hiçbir şey yok. Gittiği yerlerde Harry’ye çok
bayılmamışlar.
Bu kurgu hikaye etkiyi arttırmak için abar- Uluslararası pazarlama tavırları: küresel pazarlarda başarılı rekabet edebilmek için,
lrT1|ş. Amerikalılar ender olarak bu kadar firmalar yöneticilerinin uluslararası alıcıların ihtiyaçlarını, adetlerini ve kültürlerini
salak. Uzmanlar başarılı uluslararası işler için anlamalarına yardım etmeleri gerekmektedir.
rT1ytlaka bölgenin ve insanlarının iyi tanınması ©David Crockett/Shutterstock
182 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
Yemek çubuklarını pirinç kasesine saplanması
Çinliler için ölümü temsil eder. Harry’nin vermiş
olduğu hediyelerde bu karanlık niyetleri doğru­
luyor. Çin'de birine saat hediye etmek, "kişinin
sonunu görmek" anlamına gelir.
Küresel pazarlarda başarıya ulaşmak, ulus­
lararası şirketlerle kendi ülkelerinde etkin anlaş­
malar yapabilmek için, işletmelerin yöneticilerin
uluslararası satın almacılann ihtiyaç, adet ve
kültürlerini anlamalarına destek olmalan gere­
kir. Günümüzde bazı akıllı telefon uygulama­
ları uluslararası gezginlere gittikleri ülkelerle ilgili
G enel ihtiyaç tanım ı
Alıcının ihtiyaç duyulan ürünün genel
özellikleri ve miktannı tanımladığı
endüstriyel satın alma süreci aşaması.
Our approach to m obility can help
you attract more customers.
Art Customers(towna VOj?Were
neipjngcfes moWityro: <y>\
id connectw customers- o a also
c^np^'Crs. Dus-nessesandmachineson
kVtfP-cnab'Mdevicesofeverykind.With
crincaiexperiencemmob,«soiuiionsin High performance. Delivered.
industryafter .ndustry«t canndp
c^trceopportunitiesthat inere.!«
procücıivrtv.enhancecollaboratorana
a' vcmoretransactions. That’sh>or
Deıvvrruvf defw«*d
accenture
Sorunun farkına varılması: Accenture’ın reklamı
üşterilerinin dikkatini hızlı mobil teknoloji kazanımı konusuna
km ekte ve bir çözüm önermektedir. “Yüksek performans,
■slim edildi” sözünü vermektedir.
ccenturo TDWA\CWal\Oay VVortdvvıdc
araştırmalan gereklidir. Uluslararası pazarla^
ipuçlan veren uygulamalarla onlann rahatsız
uzmanı "Başka bir ülke, başka bir kültüre gı
olabilecekleri konumlarda kalmalarına engel
derken....hiçbir şeyi varsaymayın." diye 0ner.
olmaya çalışmaktadır. Kültürler birbirleri ile bü­
mektedir. “ Her taşın altına bakın, her soruya
yük farklılıklar gösterir. Bu nedenle pazarlama-
sorun. Her detayı araştırın.
cılann bu faklılıklara uyabilmek için kapsamlı
Kaynaklar: Suzan Harte'nin "When h R o ^ o u Should Learn to Do What the Romans Dm Roma'da Rom an»*
davranmayı öğrenmelisin" The Atlanta Journal-Constitution, January 22, 1990 Sf CM, 06- Ek bilgi ve örnekler Su-,*
Adams'in "Business Etiquette Tips for Inetrnational Travel- Uluslararası İş Seyahat er, «çın Gorgu Kurallar,. Janet,,
S. Martin ve Lillian H. Cheney"Global Business Bliquete- işte Küresel Gorgu Kuralları Santa Barbara CA: Praa*
Publishers, 2013): "Learn Tips to Do Business in China- Çin'de İş Yapabilmek için İpuçları The News-Sent,*
February 9, 2012, www.news-senlinel.com;www.cybor1ink.com, ulaşılma tarihi Eylü
doğru çekilen pervaneleri göstererek "M üşterileriniz size çekiliyor mu? diye sormaktadır.
Accenture "M üşterilerim izin sadece müşterileri ile değil aynı zamanda çalışanları, diğer iş­
letmeler ve İnternete bağlı bütün aletlerle bağlantısını sağlıyoruz. Bu yüksek başarı, iletildi"
Şeklinde çözüm önermektedir. Aynı kampanyadaki diğer reklam lar Accenture'ın müşteri­
lerinin başka sorunları saptayarak çözüm ürettikleri başarı öykülerine odaklanmaktadır.1
Genel İhtiyaç Tanımlanması
Bir ihtiyacın farkma varılmasmdan sonra, alıcı genel ihtiyaç
tanımlaması ile ihtiyaç duyulan ürünün özelliklerini ve mikta­
rım tanımlar. Standart ürünler için, bu süreç birkaç sorunu ortaya
koymaktadır. Karmaşık ürünler söz konusu olduğunda ürünün
\ .f
özelliklerini belirleyebilmek için, alıcının mühendis, kullanıcı, da­
nışman gibi başkaları ile çalışması gerekebilir. Bu takım, ürün için
istenen dayanıklılık, güvenirlik, fiya t gibi özellikleri önem sıra­
sına göre sıralamak isteyebilir. Bu aşamada, özenli pazarlamacılar
müşterilerine ihtiyaçlarım tanımlamak ve fa rklı ürün özelliklerini
değerlendirebilmek için b ilg i sağlayabilirler.
Ürün Özellikleri
Satın aima örgütü daha sonra değer analizi mühendislik takımı ile
ürünün teknik özelliklerini belirler. Ü r ü n d e ğ e r a n a lizi, ürünlerin
parçalarının özenle incelenerek tekrar tasarım, standartlaşma veya
daha az maliyetli üretim yöntemleri ile toplam maliyetin düşülme
smı amaçlar. Satın alma takımı en iy i ürün özelliklerine karar verir
ve bu özellikleri listeler. Sahalarda ürün değer analizini yeni müşteri
kazanmak amacı ile kullanabilirler. Satın almacılara daha iyi ürûn
yapmanın yollarım sunarak doğrudan yeniden alma durumunu
göreve dönüştürerek yeni müşteriler kazanmanın yolunu açabilir.
Tedarikçi Arayışı
Abcı en iy i sahayı bulabilm ek için tedarikçi arayıslD3 ^
Alıcı internetten arayarak, ticaret rehberlerini tarayarak, ^
tavsiyelerini almak için başka şirketlerle bağlantıya geçerek y*
kin tedarikçilerden oluşan küçük b ir liste hazırlayabilirler. Gö­
nümüzde, birçok işletme tedarikçi bulm ak amacı ile İnternet
faydalanmaktadır. Bu durum pazarlamacılar için oyun alanım de­
ğ iş tirm e k te d ir- Internet küçük tedarikçilere de büyüklerle
olanakları sağlamaktadır.
Sahn alma işi ne kadar yeniyse, alınacak ürün ne kadar pr
maşık ve pahalıysa, alıcı tedarikçi ararken o kadar fazla ^
k

ürun özellikleri
^etm enin ihtiyaç duyulan ününün
^knık özelliklerini belirlediği endüstriyel
^ alma sureci aşaması.
Tedarikçi arayışı
Alıcının en iyi satıcılan aradığı endüstriyel
satın alma süreci aşaması.
Tekliflerin toplanması
Alıcının yetkin satıcılan teklif verm ek üzere
davet ettiği endüstriyel satın alm a süreci
aşaması.
Tedarikçi seçimi
Alıcının teklifleri gözden geçirerek bir veya
birkaç tedarikçi seçtiği endüstriyel satın
alma süreci aşaması.
Sipariş rutini özellikleri
Alıanın nihai siparişi oluşturarak, tedarikçi,
teknik özellikler, miktar, te slim a t tarihi,
iade koşullan ve garantilerin belirlendiği
endüstriyel satın alm a süreci aşaması.
Performans incelemesi
Aıcının tedarikçinin perform ansının
değerlendirerek, devam , değişiklik ya p m a
veya tedarikçi değiştirm e kararını verdiği
endüstriyel satın alm a süreci aşaması.
BOLUMA Endüstriyel Pazarlar ve Satın Alma Davranışı 183
harcar. Tedarikçinin bu durum da görevi m üm kün olduğu kadar çok rehberde yer alm ak
ve pazarda iyi b ir itibara sahip olm aktır. Satıcılar tedarikçi arayışı içinde olan işletm eleri
takip etmeli ve kendi firm alarının mutlaka tedarikçi listesinde yer alarak değerlendirilm esi
sağlam alıdır.
Teklifleri Toplamak
Endüstriyel satın alma sürecinin teklif toplama aşamasında, alıcı yetkin tedarikçileri te klif
verm ek üzere davet eder. Buna cevap olarak, k im i tedarikçiler alıcıyı web sitelerine veya
tanıtım malzemelerine, k im ile ri ise satış görevlilerine yö nlendirirler. Satın alınacak ürünün
karmaşık veya pahalı olması durum unda, alıcı her tedarikçiden detaylı yazılı b ir te k lif veya
sunum isteyecektir.
Endüstriyel pazarlamacılar; araştırma yapmak, teklifleri alıcının teklif talepleri doğrul­
tusunda yazmak ve sunmak konusunda yetkin olmalıdır. Teklifler teknik kaynaklar değil
pazarlamaya yönelik kaynaklar olmalıdır. Sunumlar güven uyandırmalı, pazarlamayı ya­
pan şirketin rakipleri arasından sıyrılmasını sağlamalıdır.
Tedarikçi Seçimi
Satın alma merkezinin üyeleri teklifleri inceler ve bir veya birkaç tedarikçiyi seçerler. Te­
darikçi seçimi sırasında, satın alma merkezi tedarikçide aranacak özellikleri belirler ve bu
özelliklere verilen önemi derecelendirir. Bu özellikler ürün ve hizmet kalitesi, itibar, zama­
nında teslimat, kurumsal etik davranış, dürüst iletişim ve rekabetçi fiyatlar olabilir. Satın alma
merkezinin üyeleri tedarikçileri bu özelliklere göre değerlendirir ve en iyi tedarikçiyi belirler.
Alıcılar tedarikçi seçimini sonlandırmadan önce tercih edilen tedarikçüerle görüşerek
daha iyi fiyat ve şartlar talebinde bulunabilirler. Sonunda, bir veya birkaç tedarikçi seçerler.
Birçok alıcı, bir tedarikçiye bağımlı olmamak, fiyat ve performansı karşılaştırabilmek için
birden fazla tedarikçi ile çalışmayı tercih edebilir. Günümüzün tedarikçi geliştirme yöneti­
cileri kendi müşterilerine daha çok değer yaratabilmek için iş ortağı-tedarikçilerden oluşan
ağlarla çalışmak isteyebilirler.
Sipariş Rutini Özellikleri
Alıcı sipariş rutini özellikleri belirler. Sipariş rutini özelliklerinde seçilen tedarikçi veya
tedarikçilere olan son sipariş, bu siparişle ilgili teknik özellikler, miktar, beklenen teslimat
tarihi, iade şartları, garanti gibi bilgiler de yer almaktadır. Bakım, tamir, ve sarf malzemesi
söz konusu olduğunda, alıcılar belli aralıklarla satın alma yapmak yerine dönemsel anlaş­
maları tercih edebilirler. Dönemsel anlaşmalar uzun dönemli ilişkiler yaratır; satıcı belirle­
nen süre içinde gereken zamanlarda anlaşılan fiyattan tedarik etmeyi kabul eder.
Günümüzde birçok büyük alıcılar satıcı yönetiminde stok sistemi kullanmaktadır. Bu sis­
temde sipariş ve stok takip sorumluluğu tedarikçi tarafından üstlenilir. Alıcılar, kendi satış­
ları ve stok durumları ile ilgili bilgileri ana tedarikçileri ile paylaşır, tedarikçi stok takibini
yapar ve gerektikçe stok yenilenir. Örneğin, Walmart, Target, The Home Depot ve lowe's
gibi büyük perakendecilerin ana tedarikçileri satıcı yönetiminde stok takibi sorumlulukla­
rını üstlenmektedir.
Performans İncelemesi
Bu aşamada, alıcı tedarikçinin performansını gözden geçirir. Alıcı, kullanıcılarla bağlantıya
geçerek onların memnuniyetlerini derecelendirmelerini ister. Performans incelemesi,
alıcının bu tedarikçi ile aynı şartlarda çalışması, değişiklikler istemesi veya bu tedarikçi ile
çalışmayı sonlandırması ile sonuçlanabilir. Bu durumda satıcı işi değerlendirme öğelerini
göz önünde bulundurularak, beklenen memnuniyet sağlamalıdır.
Şekil 6.3 de verilen sekiz aşamalı satın alma süreci, endüstriyel satm almanın yeni gö­
rev durumunda uygulamasını yalın olarak göstermektedir. Ancak gerçekte süreç çok daha
karmaşıktır. Değiştirilmiş yeniden satm alma veya doğrudan yeniden satm alma durumla­
rında bazı aşamalar kısaltılabilir veya atlanabilir. Her işletme kendi yöntemi ile satın alma
yapmaktadır, ve her satın alma durumuna göre farklı gereklilikler ortaya çıkabilir.
Farklı satm alma merkezi katılımcıları sürecin farklı aşamalarında katılabilirler. Satm
alma sürecindeki aşamalar farklı sıralarda gerçekleşebilir veya farklı aşamalar sürece ekle­
nebilir. Birçok zaman, alıcıların bazı aşamaları tekrarlamaları gerekebilir. Son olarak, aynı
satıcı ile birçok satın alma eş zamanlı sürebilir ve bu eş zamanlı satm almaların her biri
farklı aşamalarda olabilir. Böyle durumlarda, satıcının her satm almayı ayrı ayrı gözden
geçirmek yerine müşteri ile olan ilişkiye bütünsel olarak bakması gerekmektedir.
 184 KISIM 2 ! Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

E-TedariK ve Ç e virim içi Satın Alm a

Jiistriyt’l pazarlama süreçlerini de değiştirmektedir
İtildi teknolojilerinde kaydedilen ilerlemeler eıu hı/la büyümektedir. Onbe
Kimi zaman e-tedarik de denilen çevirim,ç. sabrı a - ^ b jr ^ ha]jne gelmiştjr | ıl
E-tedarik
dnce bilinmeyen çevirim içi satın a ma buğun b rçok - ç^ ^ ma|j t|eri/ hızll sipariş sü
Alıcı ve satıcı arasında
genellikle çevirimiçi olan darik, alıcıya lai kli tedarikçilere ulaşma olanağı, dı Ş ı r nacılar içir, ise; m üşterileri i!e çevirim^
elektronik bağlantılar yoluyla teslimat gibi avantajlar sağlamaktadır, ^ u s t n y e l P« - | Mtmak# m üştt.r ilere destek h i ^
bağlantı kurarak pazarlama bilgisi ulaştırmak, urun v , nen
satın alma. vermek müşteri ilişkilerini sürdürmek gibi avantajlar sağ ama ac ır.
L c l o r e-tedariği birkaç farklı yön,emle yapabilirler, bunlardan b,n ,e m
■ « *. V
I mezatta, aba sabn alma taleplerini çevirim içi yay.nlayarak tedarikçilerin teklifte b u l u n ç
sine
istemektedir. Veya çevirimiçi ticari değişin, ile çeşitli işletmelerin satın alma surecin, tamamlama,an
n beraber çalışmalar, sağlanabilir, işletmeler ayrıca firma satm alma sıtclerm, kurarak e-tedank uy,,
layabilirler. örneğin, GE yönettiği satm alma sitesi ile sabn alma ihtiyaçların, ,lan etmekte, f,rma|an
teklif vermeye çağırmakta, şartlarda anlaşma sağlamakta ve sipariş vermektedı .ger yöntem i *
işletmelerin tedarikçileri Ue oluşturacaklar, extranet-çevirimıçı kapal, iletişim ağı olabilir Örneğin, Del,
veya Staples gibi tedarikçilerle doğrudan satın alma hesapları o uşturara u ırma c1r an aracısı,
3 r b alet, ekipman ve sarf malzemesi alınabi­
lir. • Staples, Staples Advantage-Staple
Avantaj adı altında endüstriyel bir satır
Advantage alma birimi yönetmektedir. Staples Ad­
vantage-Staples Avantaj Fortune 1000'de
yer alan büyük işletmelerden 20 kişi ç a ­
lıştıran işletmelere, çeşitli büyüklükteki
Your business. firmaların büro ihtiyaçları ve çeşitli hiz­
Your advantage. metler sağlamaktadır.
• Right Exportée — D efeated advisors to
Endüstriyel pazarlamacılar kolav
he^j make yo ir purchasing more efficient kullanımlı, iyi tasarımlı Web siteleri ile
and effective. müşterilerine çevirimiçi destek vere­
* Right Solution» — Every product you depend
on. with savings customized just for you.
bilmekte, daha güçlü ilişkiler oluştu­
Service — Free nexHxrsness-day rabilmektedirler. Örneğin, B2B dergisi
dBfcvery and smpkfed ottJemg Ihat sektöründe pazar lideri olan Shaw Yer
saves tone.
Döşemeleri firmasının internet sitesini
Ready to get started? » "10 great B-to-B Web s ite s -10 En iyi En­
düstriyel Web sitesi"nden biri olarak de­
recelendirilmektedir. Web sitesi Shavvin
aracı işletmeler ve müşterileri ile güçlü
bağlar kurmasını sağlamaktadır:10
• Çevirim içi satın alma: Staples, Staples Advantage-Staples Avantaj adı altında
endüstriyel bir satın alma birimi yönetmektedir. Bu birim büro malzeme ve hizmetleri satın Bir zamanlar, Shavv'ın Web sitesi bur bro­
alan farklı büyüklüklerdeki işletmelere hizmet vermektedir. şürden fazlasını içermiyordu. Ancak gü­
Staples nümüzde, Web sitesinde, tasarımcılar ve
_______ _________
müteahhitler ve müşteriler sanal olarak firmanın farklı ürünlerini görebilmektedir. "Try on a F lo o r- Yerde
Dene" uygulaması ile tasarımcılar veya perakendeciler, müşterilerinden aldıkları herhangi bir yer döşe-
mesinin digital resmini yükleyip, firmanın farklı halılarını yerleştirip müşterilere o hal. ile nasıl görüneceği
konusunda canland.rma sağlamaktadır. Farklı model ve renklere örnekleri karıştırmaksızın u laşabilm ek­
t i r . Çok detaylı görüntüler döndürülüp değiştirilebiliyor, böylece tasarımcı müşterisine halının nasıl
gözüktüğünü ve derinliğini gösterebilmektedir.
Shaw Yer Döşemeleri Web sitesi ayrıca Shaw perakendecilerine kolaylıkla ulaşılabilen birçok kaynak
sunmaktadır. "For Retailers-Perakendeciler İçin" bölümünde, perakendeci iş ortakları firmanın ürünle­
rine, stok seviyelerine, siparişlerin hangi aşamada olduğuna bakabilmekte veya dükkanları için broşür
sipariş edebilmektedir. Shaw AdSource-Reklam Kaynağ.'nda, perakendecilere kendi reklamlar, yaratabi­
lecekleri kaynaklar sunulmaktadır. Shaw Web Stüdyosu, birçoğu aile işletmesi olan Shaw perakendecilere
fotoğraf indirmek, katalog yapabilmek gibi araçlar sağlayarak kendi Web sitelerini oluşturmak olanağı
sunmaktadır. Shaw Interaktif pazarlama yöneticisi "birçok perakendecinin çevirimiçi varlığını oluştura­
bilmek için ne zamanı ne de parası var. Bu hizmet onlara destek oluyor." şeklinde ifade etmektedir."

Genellikle, günümüzün endüstriyel pazarlamacısı Web sitelerinden, bloglara akıllı telefon

uygulamalarına veya Facebook, Linkedln, YouTube ve Twitter gibi farklı digital ve sosyal medy3
araçları ile müşterilerine ulaşabilmekte, her an her yerde müşteri ilişkilerini yönetmektedirler Di'
gital ve sosyal medya pazarlaması müşteri ile bağlantı kurmak için yeni mekan olmaktadır (Gerçek
Pazarlama 6.2'ye bakınız).
 BÖLÜM 6 I Endüstriyel P azarlar ve Satın Alm a D avranışı 185

G e rç e k
P a z a r la m a
f
~ Endüstriyel Sosyal Pazarlam a:
M ü ş te ri ile B a ğ la n tı iç in M e k a n

Bugünlerde. YouTube’da Makino Makine Alet­
leri tarafından sunulan, çok beğenilen bir video
film yer almaktadır. Filmde Makino'nun beş ek­
senli, metal dişlili, yeni D-500 makinası hareket
halindeyken görülmektedir. Konuyu heyecanlı
buldunuz mu? Belki siz bulmadınız. Ancak
doğru endüstriyel müşteri için çok ilginç. Bir iz­
leyici "wow. Eğerin X ekseni yerine Y ekseninde
olması yeni bir kavram. Bu bir dayanıklılık artışı
mı?'' diyor. Film Makino’nun var olan veya po­
tansiyel 33,000 müşterisi tarafından izlenmiş.
Bu, Makino gibi bir endüstriyel pazarlamacı için
çok yüksek bir izlenme oranı.
Digital pazarlama ve sosyal medya düşü­
nüldüğü zaman, ilk akla gelen nihai müşteriye
pazarlama olmaktadır. Ancak günümüzde,
Makino gibi endüstriyel pazarlama yapan işlet­
melerde müşterilerine ulaşmak ve bağ kurabil­
mek için yeni yöntemler deniyorlar. Endüstriyel
pazarlamada digital ve sosyal medyanın kul­
lanılması büyümekle kalmıyor patlama yaşı­
yor. Büyük endüstriyel pazarlama şirketleri
bile geleneksel medya ve etkinlik pazarlaması
bütçelerini azaltıp, Web sitesi, bloglar, mobil
uygulamalar, e-bültenler, ve Facebook, Linke-
dln. Google-ı-, YouTube, SlideShare ve Tvvitter
gibi sosyal medya kanallarındaki varlıklarını
arttırmaktadır.
Digital ve sosyal medya müşterilerle bağ­
lantı kurmak ve ilişkileri güçlendirmek için yeni
bir mekan olmaktadır. Metal kesme makina­
ları sektörünün liderlerinden Makino’yu tekrar
düşünün:
Makino, Twitter, Facebook, ve You-
Tube’u müşterilerine yenilikler, olaylar
hakkında bilgi vermek ve firmanın makina-
lannı çalışma halinde göstermek için kul­
lanmaktadır. Sonuçlar olumlu olmaktadır.
Makino’nun pazarlama yöneticisi "[dijital]
pazarlama alanına yoğunlukla kaydık. Satış
döngülerini hızlandırıyor ve hem firma hem
de müşterimiz için daha verimli hale getiri­
yor. Sonuçlar çok iyi oldu."demektedir.
Geleneksel medya ve satış yaklaşımları
ile karşılaştırıldığında, dijital ve sosyal medya
müşteri ile daha yoğun bir bağ ve etkileşim
yaratmaktadır. Endüstriyel pazarlamacılar,
gerçekte işle tm e le ri değil, satın alma kararla-
nnı etkileyen b ire yle ri hedeflediklerini bilmek­
tedirler. Bir endüstriyel pazarlamacının dediği
gibi: “Biz işi kişilere satıyoruz.”. Ve günümüzün
satın almacıları daima bağlantıdalar. Bilgisayar,
tablet veya akıllı telefon gibi digital aletler be­
yinlerine bağlı. Başka bir endüstriyel pazarla­
macının dediği gibi: “Artık işte olmak için bir
yerde olmaya gerek yok, iş kafada.".
Günümüzün her an bağlı-bağlantıdaki sa­
tın almacıları için dijital ve sosyal medya kişisel
O MAKİNO
satıştan daha önemli bir rol oynayabilir. Satış
temsilcilerinin müşteriyi ziyaret ettiği veya fu­
arlarda toplantı yaptığı eski modeller yerine,
dijital yaklaşımlarla her an her yerde birçok
müşteri ile bağlantı kurmak mümkün omakta-
dır. Bu durum hem alıcıya hem satıcıya önemli
bilgilere ulaşmak için kontrol ve fırsat vermek­
tedir. Endüstriyel pazarlama daima sosyal ağ
pazarlaması olmuştur. Ayrıca günümüzün diji­
tal çevresi yeni ve heyecanlı ağ araç ve uygu­
lamaları sunmaktadır.
Yeni dijital ve sosyal medya fırsatlannı eski
bir işletme olan IBM kadar iyi anlayan başka
bir şirket yok gibidir. 434,000 kişi çalıştıran,
17 0 ülkede faaliyet gösteren 100 yıllık Big
Blue-IBM sosyal medyaya geldiği zaman
yeni ve taze işletmeye dönüşmektedir. S o s­
yal medya konusunda merkeziyetçi olmayan
bir yaklaşım benimsemektedir. IBM sosyal
medya sorumlusu “Markamızı çevirimiçi de
her zaman olduğu gibi sunuyoruz. Markamız
IBM’lilerin müşterilerimizle etkileşimlerinden
oluşuyor.” diye ifade etmektedir.
Bu bakış açısı ile, IBM çalışanlarını sos­
yal medya üzerinden hem birbirleri hem
de müşteriyle iletişim kurmak konusunda

Makino müşterilerine bilgi verm ek ve ilişki

kurmak amacı ile birçok farklı sosyal medya
girişimi ile çalışmaktadır. Örneğin, şirketi
sektöründe bir düşünce lideri olarak konum ­
landıran sektöre özel W ebseminerlerine ev
sahipliği yapmaktadır. M akino her ay üç farklı
Websemineri yapm akta ve makine araç op-
tımizasyonundan yeni metal kesme süreçle­
rinin keşfedilmesine kadar 100 farklı konuluk
kütüphane sunmaktadır. Webseminerlerinin
konuları uzaydan tıbba kadar farklı sektör­
lere özel tasarlanm akta ve banner reklamları
ve epostalarla duyurulmaktadır. W ebsemi-
nerlerle, M akino'nun m üşterileri veri bankası
oluşturmakta, ipuçları yakalamakta, müşteri
ilişkileri oluşturm akta, ve m üşterilere bilgi vere­ Endüstriyel sosyal medya: Alet üreticisi Makino müşterileri ile yoğun digital ve sosyal
rek ve onları eğiterek satış personeline destek medya aracılığı ile bağlantı kurmaktadır- çevirimiçi topluluklardan Vtfebseminerlerine,
Facebook, Youtube ve Tvvitter’a kadar.
sağlamaktadır.
Courtesy ol Makino, İne. Facebook is a trademark of Facebook, İne.
 186 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

isteklendirmekte, onlara bu konuda bir kısıt
veya denetim koymamaktadır. Onlarda iletişimi
üstlenmekte, binlerce IBM'li şirketin sesi haline
gelmektedir. 100.000 IBM li 17.000 iç iletişim
bloğu, 53.000 IBM'li IBM'in Facebook benzeri
iç iletişim ağını kullanmaktadır. Analiz uzmanı
“'IBM Blog'u çevirimiçi aratın, sayısız IBMİİnin
düzenli olarak hizmet yaklaşımlı mimarlıktan
satışa, satıştan ebeveyin ilişkilerine birçok ko­
nuda paylaşımda bulunduğunu göreceksiniz.
IBM'de blog yazmak istiyorsanız, başlamanız
yeterli." diye ifade etmektedir. Yüzlerce hatta
binlerce IBMIİ aynca Facebook, Twitter, Lin-
kedln gibi birçok sosyal medya sitesinde faal
olarak yer almaktadır.
IBM’lilerin sosyal medyada sürdürdüğü bu
liderlik çalışanlar, müşteriler ve tedarikçiler ara­
sında etkileşim sağlamaktadır. Örneğin, IBM’in
düzenlediği “innovation jam-yenilik çılgınlığına
firmanın içinden ve dışından 500.000 kişi ka­
tılmaktadır. Böyle çevirimiçi etkileşimler IBM
araçlan ile firma içi ve dışında ortaklaşa akıllan
harekete geçiren, yoğun trafik sorunlarından
doğal afet cevap sistemlerine kadar birçok
1
kalmaktadır. Onun yerine, pazarlamacılar an
ko n u ya ç ö z ü m a ra ya n S m a rte rP la n e t-A kıllı g e
lamlı ve bağlantılı yaklaşımlarla günün 24 Sa
ze g e n gib i p ro je le rin d o ğ m a sın ı sa ğ la m a kta d ır.
ati, haftanın 7 günü müşterileri nerede ve nas,|
Makino'nun nispeten merkeziyetçi veya
talep ederlerse bağlantı kalmak zorundadniar
IBM dağınık sosyal medya yaklaşımı olsa da,
Endüstriyel sosyal medya müdürü “Muşt^
günümüzün endüstriyel pazarlamacıları, yem
rilerin beklentileri değişti. Artık onlarla nasi|
ağ kanallarının müşterileri ile bağ ve etkileşim
bağlantı kuracağımız konusunda söz sahih
kurmak konusunda ne kadar etkin olduğunu
olmak istiyorlar." diye ifade etmektedir. Başza
keşfetmektedir. Dijital ve sosyal medya kısa
bir sosyal medya uzmanı “sosyal medya gü.
sürede geçecek moda yaklaşımlar olmayıp
nümüz ve geleceğin örgütsel müşterisinin
yeni iş yapış yöntemlerinin sinyallerini oluştur­
çözümler konusunda bilgi almak ve marVaıar
maktadır. Artık endüstriyel pazarlamacıların bir
satış ziyareti veya etkinlik ürün veya hizmetleri ile ilgili güncel olmak konusunda seçtikleri /ö l­
çeklinde ifade etmektedir.
hakkında bilgiyi yükleyebildikleri günler geride
Kaynaklar: Sara Roncero-Menedez, "Marketers Are Putting Their Money and Confidence in Social Media.” Mashat*
November 1,2013, http://mashable.com/2 0 1 3 / 1 1 / 0 1 /b 2 b-marketing-infographic/; Elizabeth Sullivan, “One to One,-
Marketing News, May 15, 2009, pp. 10-13; Sean Callahan, “Is B2B Marketing Really Obsolete? btobonline.ccrr,
January 17,2011; Casey Hibbard, “How IBM Uses Social Media to Spur Employee Innovation," Socialmediaexamrv
.com, February 2, 2010; “Analytics, Content, and Apps Are Hot Topics at 'B to B s SF NetMarketing Breakfast, BfoS
February 17, 2012, www.btobonline.com/article/20120217/EVENT02/302179995/; David Kiron, “How IBM Bute
Vibrant Social Communities," MIT Sloan Management Review, June 2012; Louis Columbus, “ B2B Marketers Near
to Get Real about Social Media and Customer Engagement," Forbes, January 17, 2013, www.forbes.com/sites
louiscolumbus/2 0 1 3/01/17/b2b-marketers-need-to-get-real-about-social-media-and-customer-engagement/print,
and www.collaborationjam.com and www.youtube.com/user/MakinoMachineTools, accessed September 2014.

Endüstriyel e-tedarik birçok fayda sağlamaktadır. Öncelikle, satın alma ve satış mali­
yetlerini düşmekte; süreci hem alıcı hem de satıcı için daha etkin hale getirmektedir. E-te-
dank sipariş ile teslimat arasmda zamanı kısaltmaktadır. Çevirimiçi satın alma programlan
sipariş ile ilgili kırtasiye işlerini azaltmakta, sahn almaların daha iyi takip edilmesini s *
lamaktadm. Son olarak, maliyet ve zaman kazançlarının ötesinde, sahn almadan kırtasiye
işlerinden özgürleştirerek, stratejik konulara daha çok zaman aymnalaruu, daha iyi tedarik
kanalları bulmalarını, maliyetleri düşürmek ir in FfaHoriiirçil i , , y ........
geliştirmelerini sağlamaktadır. S ^arıkçılerle çalışmalarını ve yem uru»
Ancak e-tedarigin hızla gelişmesi aynı zamanda baz, sorunlar, da beraberinde getir-
mektedır. Örneğin, Internet tedarikçiler ve müşterilerin - ı ° -ın
tasarımmda beraber çalışmalarını sağlarken nnl-> u PaY a§lnu yapmalarını, u
kilerinin erimesine de sebepT bilm ekÎdî / İ T T mü^ri-tedarikç ^
fiyatlar alabilmek için tedarikçileri birbirleri ite k ı r Z ^ h ? ^ fî* T
laştırmak amacı ile kullanabilmektedir ^ ^ ^ 3İ™ temeUnde ^

Yazar I Ticaret dışı kurumsal pazarlar

Yorum u I birçok işletme için parlak
Kurumsal ve Devlet Pazarları
fırsatlar sunarlar. Bu kurumların farklı özel­
Şimdiye kadar olan tartışmamız daha çok endüstrive! -,ı,^ ı , c,na
likleri nedeniyle, burada onlar konusunda
odaklanmaktadır. Bu tartışmanın birçoğu kurumlar ve Hp i ^ S3tm 3 ma davra"^,
özel b ilg i verilmektedir.
sik anlamda ticaret dış, olan bu kummların farklı özemi T 6 geçerüdir; ^ ^
lümde, bu kurumların ve devletin özelikleri irdelenmektedir^ ° labUİr' ^

K u ru m sa l P a z a r la r
Kurumsal pazarlar okul, hastane, bakım evleri, hapishanp crk- ı , .ive
ürün sağlayan kurumlardan oluşur. Bu kurumlar birbirleruSe kahlm' cılarma
nedeniyle eyny„. Örneğin, Tenet Sağlık K u r u l u ş l a r , M e y a l e t t e » ^ ^ ^ 0
 BOLUM 6 I Endüstriyel Pazarlar ve Satın Alma Davranışı 187

Kurumsal Pazar ile 9,2 m ilya r $ y ıllık ciro oluşturm aktadır. H albuki, Shiners Çocuk Hastaneleri 23 farklı
0 kul hastane, huzurevi, hapishane gibi tesis ile çocukları bedelsiz uzmanlaşmış hizm et sunan kar amacı gütm eyen b ir kuruluştur.
bakırlan altında yeralan kişilere ürün ve Bir devlet kuruluşu olan Veterans Affairs M edical Center- f.m ekli Askerler Sağlık Merkezi
hizmet sağlayan kurumlar. ülkenin farklı yerlerinde emekli askerler için hizm et sağlar." H er ku ru m u n farklı satın alma
ihtiyaçları ve kaynakları bulunm aktadır.
Kurum sal pazar çok b ü yü k olabilir. Çok b ü yü k olan ve büyüm ekte olan Am erika Bir­
leşik D evletleri hapishaneleri ekonom isini düşünün:
7,4 milyon Amerikalı hapiste, şartlı tahliye edilmiş veya göz hapsinde. Bu rakam 50 Amerikan
eyaletinin 38 tanesine teke tek bakıldığında daha yüksek bir nüfus oluşturmaktadır. Suçluların
iyileştirilmesi için ayrılan bütçenin büyüme hızı eğitim, ulaştırma ve kamu desteğine ayrılan büt­
çenin artışından daha yüksektir. Örneğin, son 20 yılda, hapishaneler için ayrılan eyalet ve federal
harcamalar %127 artmıştır. Bu rakam yüksek eğitim için harcanan tutarın altı katıdır. Amerikan
hapishaneleri 2,2 milyon yetişkini barındırmakta, bu tesislerin çalışabilmesi için her yıl 80 mil­
yar $ gerekmekte, bu da ortalamada her mahkum için 35.000 $ anlamına gelmektedir. Bir uzman
Hapishanede (New Jerscy'de) bir yıl, Princeton'da bir yıldan daha pahalı" diye belirtmiştir. Bu
pazar birçok işletme için girmek istedikleri bir sektör ve birçok iş alanı anlamına gelmektedir. Cor­
rections Corporation of America, ülkedeki en büyük özel hapishane yönetim firmasının yöneticisi
Ana işimiz çok farklı alanlara dokunuyor: güvenlik, eğitim, yemek hizmetleri, bakım, teknoloji-
bu durumda bizimle iş yapmak birçok tedarikçi için önemli bir fırsat."diye ifade etmektedir.12

Birçok kurumsal pazarın ortak özelliği düşük bütçeler ve fazla seçimi olmayan müşte­
rilerdir. Örneğin, hastanede yatan hastaların hastanenin sunduğu yemeği yemekten başka
seçenekleri yok. Hastanenin satın alma görevlisinin hastalar için alınacak yemeğin kali­
tesine karar vermesi gerekmektedir. Ye­
( N e s t lé mek, bir hizmet paketin parçası olarak
PROFESSIONAL C r e a t i v e F o o d a n d B e v e r a g e S o lu tio n s
sunulduğu için satın alma am aa kar
Braids & Products Recipes
yapmak veya maliyetleri azaltmak ola­
Culm aıy Expertise Beverage Expertise Insights
maz. Kötü kalite yemek yemek zorunda
kalan hastalar bu konuda şikayet ede­
cek, hastanenin itibarını zedeleyecektir.
Bu nedenle, hastanenin satın alma gö­
revlisi hem kalite beklentisini karşılayan
veya daha iyi olan hem de fiyatları dü­
şük olan kurumsal yemek tedarikçile­
rini araştırmalıdır.
Birçok pazarlamacı kurumsal satın
i almacıların özel ihtiyaç ve özelliklerini
r j *i gözeterek farklı bölümler kurmaktadır.
t« a j r
Click Her© for Culinary Solutions Click Here for Beverage Solutions • Örneğin, Nestle Professional- Nestle
Profesyonel kurumsal yemek hizmeti
Gel Started! Dessert Trends: What Customers Are Sweet On
sağlayan müşterilerine Nestle'nin geniş
Find out which classic desserts remain popular,
and which trends you need to track. We have the
yemek ve içecek markalarım kullanarak
» Out Brands
latest on which desserts are selling, along with yaratıcı yemek çözümleri sağlayabilme­
> İpnovarve Recipes recipes and ideas to inspire your own signature
dessert. Satisfy your customers' sweet tooth and leri için destek vermektedir. Benzer bir
» New B e wraae Products
sweeten your profils at 1he same time Read more »
örnek ise, P&G'nin Procter and Gamble
» New Culinary PtppnrU
Professional Division- Procter and
• Kurumsal Pazarlar: Nestle Professional- Nestle Profesyonel kurumsal yemek hizmeti Gamble Profesyonel Bölümü temizlik ve
sağlayan müşterilerine Nestle’nin geniş yemek ve içecek markalarını kullanarak yaratıcı çamaşır konusunda eğitim, sağlık ve di­
yemek çözümleri sağlayabilmeleri için destek vermektedir. ğer kurumsal ve ticari müşterilere farklı
NESTLE PROFESSİONAL and Design Societe des Produits Nestle S.A. Vevey, Switzerland'ın tescilli markasıdır. içerik ve sistem pazarlamaktadır.11

Devlet pazarı D e v le t P a z a rla rı

Devletin temel işlevlerini görebilmesi için
orun satın alan veya kiralayan federal,
eyalet veya yerel devlet birimlerinden
oluşmaktadır
Devlet pazarı hem büyük hem de küçük işletmelere önemli fırsatlar sunar. Birçok ülkede,
devlet kurumlan ana ürün ve hizmet alıcısıdır. Amerika birleşik Devletlerinde yerel, eyalet
ve federal 89.000'den fazla satın alma birimi her yıl 1 trilyon $'dan daha fazla alım yap­
maktadır.14 Devletin satın alması ile işletmelerin satın alması birçok yönden birbirlerine
benzerdir. Ancak devlete ürün ve hizmet satmak isteyen işletmelerin anlaması gereken bazı
farklarda yer almaktadır. Devlet pazarında başarılı olabilmek için, satıcıların ana karar veri­
cilerin kim olduğunu saptaması, hangi öğelerin satın alma kararlarım etkilediği, satın alma
karar sürecini anlamaları gerekmektedir.
188 KISIM 2 j Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

Devlet örgütleri genellikle tedarikçilerinin teklif vermelerim talep eder ve işi en düşük
teklif veren üstlenir. Kimi durumda bir devlet birimi üstün a ıte sunan veya benzer söz
leşmeleri zamanında bitirmek konusunda olumlu itibarı olan ted<ırikçilerle çalışmayı terci^
edebilir. Devletler özellikle yüksek A&G (Araştırma ve Geliştirin e) maliyet ve riskleri 0ıan
ve rekabetin az olduğu durumlarda önceden koşulları br lirlenmi ş sözleşmelerle satın alma
yaparlar.
Devlet örgütleri yerel işletmeleri yabancı işletmelere nazaran tercih etme eğiljmjnde
dir Avrupa'da faaliyet gösteren bir Amerika Birleşik Devletleri bazlı küresel şirketin şika.
yeti üstün teklif vermelerine rağmen yerel işletmelerin tercih edilmesi yönündedir. AvrUpa
Ekonomik Komisyonu bu önyargıyı kaldırmak üzere çalışmaktadır.
Tüketici veya endüstriyel pazarlarda olduğu gibi, devlet pazarlarında da satın almaç,
çevresel, endüstriyel, kişiler arası ve bireysel öğelerden etkilenir. Devlet satın almasında
bir önemli fark, bu satın almaların vergilerin devlet tarafından nasıl harcandığını izley^,
Kongreden toplum kuruluşlarına kadar değişik taraflarca dikkatle incelenmesidir. Devletin
harcama kararları kamu incelemesine tabi olduğu için devlet örgütleri tedarikçilerinden
yoğun belge talep ederler. Bu durum, birçok zaman tedarikçilerin bürokrasi, kırtasiye işleri,
kurallar, yavaş karar alınması ve satın alma personelinde değişme gibi konularda şikayet­
lerine sebep olmaktadır.
Bütün bu zorlukları hesaba katarak, herhangi bir firma neden Amerika Birleşik Dev­
letleri hükümetine satış yapmak ister? Nedenler oldukça basit. Amerika Birleşik Devletleri
hükümeti dünyanın en büyük hizmet ve ürün alıcısıdır. Her yıl 500 milyar Ş dan fazla satın
alma yapar ve çekleri hiçbir zaman karşılıksız çıkmaz. Hükümet, çoraptan hayalet bomba
uçaklarına kadar birçok farklı satm alma yapar. Örneğin bu yıl, federal devlet bilgi teknolo­
jilerine 82 milyar $, savunma teknolojilerine 39,5 milyar $ yatırım yapacak.13
Birçok devlet, devlete satış yapacak potansiyel tedarikçilere devlete satış konusunda
yol göstermek amacı ile detaylı rehberler hazırlar. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri Kü­
çük İşletmeler yönetimi web sitesinde, devlet sözleşmeleri almak isteyen küçük işletmeler
için detaylı tavsiyeler yayınlanmaktadır (www.sba.) Amerika Birleşik Devletleri Ticaret De­
partmanının web sitesi uluslararası ticaret fırsatları konusunda tavsiye ve bilgi içermekte­
dir (www.Commerce.).
Bazı büyük kentlerde, Genel Hizmetler Yönetimi bünyesinde çalışan İş Hizmetleri Mer­
kezileri devletin satm alma yöntemleri, tedarikçilerin takip etmesi gereken adımlar ve satış
fırsatları konusunda kapsamlı eğitim vermektedir. Birçok ticari dergi ve birlikler okul, has- ■
tane, otoyol-ulaşım bölümleri ve diğer devlet birimlerine ulaşabilmek için bilgiler verir. Ve
hemen hemen bütün devlet örgüt ve birlikleri Internet sitelerinde güncel bilgi ve tavsiye
sunmaktadır.
Yine de, tedarikçilerin sistemi öğrenerek, özellikle büyük satm almalarda bürokrasi­
den kurtulmanın yollarım bulması gerekir. Envisage Teknoloji Şirketini düşünün, bu şirket
İnternet temelli eğitim programları ve insan kaynaklan yönetimi platformları konusunda
uzmandır, %65'i federal devletle olmak üzere bütün sözleşmeleri devlet kurumlan ile yap­
maktadır. Envisage küçük satın almalara ulaşabilmek için Genel Hizmetler Yönetiminin
websitesini kullanmakta, ve çoğunlukla 14 gün içerisinde yanıt almaktadır. Ancak emeğini
daha çok, büyük, talep edilen sözleşmelere odaklamaktadır. Böyle kapsamlı sözleşmelerin
ihalelere katılma teklifleri federal devlet gerekleri nedeniyle 600-700 sayfalık olabilir. Şir­
ketin başkanı böyle bir ihale teklifini hazırlamak için birkaç yıl içinde takribi 5000 kişi-sn*’1
gerektiğini belirtmektedir.16 •
Devlet satın almalarında mali olmayan öğelerde önemli rol oynamaktadır. Devlet sahn
almacılarından sıkıntıdaki şirketler ve bölgeler, küçük işletmeler, azınlıkların sahip olduğu
şirketler ve yaş, cinsiyet, ırk ayrımı yapmayan şirketlere öncelik tanıyarak kararlar verme­
leri beklenir. Satıcıların devletle iş yapmak istedikleri durumlarda bu konuları gözetmeleri
gerekmektedir.
Devlete satış yapan birçok işletme bazı nedenlerle pazarlama yaklaşımlı olmamayı ter­
cih edebilir. Devlet harcamaları, bunları etkileyecek pazarlama çalışmaları ile değil, s e ç ili
görevlilerin kararları ile belirlenir. Devlet satm almaları fiyat ve tedarikçilerin m aliyeti
düşürmek için yapacağı teknoloji yatırımlarına odaklamr. Ürünlerin özellikleri dikkatle be­
lirlendiği için, ürün farklılaşması pazarlama öğesi olmaz. Açık ihalelerde ne reklam ne
kişisel satış ihalelerin kazanılmasında önem taşımaz.

_____________ _
 BÖLÜM 6 Endüstriyel Pazarlar ve Satın Alm a Davranışı 189

Yine de GE, Boeing, Goodyear gibi bazı işletmeler ayrı devlet pazarlama departmanları
kurdular. Diğerleri devlet satın almaçlarına satış yaparlar. Örneğin, Locheed Martın sahş-
larının %82 sine Amerika Birleşik devletlerine doğrudan veya sözleşmeli olarak ABD ye
satış yapan şirketlere yapar. Bu şirketler devletin ihtiyaç ve proje tahmin ederek, ürün özel­
liklerinin belirlenmesi aşamasına katılır, rekabet konusunda bilgi toplar, firma itibarını an­
latmak ve yükseltmek için güçlü iletişim kurarlar.
Başka işletmeler devlet satın almaçları için özel pazarlama programları oluştururlar.
Örneğin Dell'in eyalet, federal ve yerel örgütlere hizmet vermek amacı ile oluşturduğu
farklı iş birimleri vardır. Dell şehir, eyalet ve federal devlet için özel fiyat, çevirimiçi satın
alma, hizmet ve destek bilgilerini içeren kişiselleştirilmiş web sayfaları hazırlamaktadır.
Son on yılda devletin satın almalarının önemli bir bölümü çevirimiçi yapılmaktadır.
Federal İş Fırsatları Web sitesi (www.fbo.gob) bir giriş ile tedarikçilere ve devlet satın al­
m açlarına bütün federal sözleşme çevresi ile ilgili bilgi paylaşma, arama, gözlemleme ve
geri çağırma olanağı sağlamaktadır. Devlet için satın almacı olarak üç federal kurum ay­
rıca kendi web sitelerini kurarak devletin çevirimiçi satın almalarına destek sağlamaktadır.
Federal devletin satın alma bütçesinin dörtte birini kontrol eden Genel Hizmet İşleri GSA
Avantaj adı altında bir Web sitesi oluşturmuştur(www.gsaadvantage.com). Savunma Lo­
jistik kurumu Amerika'nın askeri hizmetleri satın almaları için Internet İhale Kurulu Siste­
mini sunmaktadır (www.dibbs.bsm.dla.mil). Gazi İşleri Bölümü VA advantage araçlığı ile
e-tedarik yapmaktadır (https://VAadvantage.gsa.gov).
Böyle siteler yetkili savunma ve sivil teşkilatlarm kırtasiyeden, yiyeceğe, bilgi işlem
teknolojileri ekipmanına mütaahitlik hizmetlerine kadar her şeyi çevirimiçi satın almalarını
sağlamaktadır. Genel Hizmetler Teşkilatı, savunma Lojistik teşkilatı ve Gazi İşleri teşkilatı
hem stoklarındaki malları web sitelerinden satmakta hem de devlet alıcıları ve sözleşmeli
tedarikçiler arasmda doğrudan bağ oluşturmuştur. Örneğin, savunma Lojistik teşkilatınm
bir dalı 160.000 adet tibbi malzemeyi askeri kuvvetlere satarken Bristol-Myers Squibb gibi
tedarikçilere de doğrudan sipariş vermektedir. Böyle çevirimiçi sistemler devlet satın alma­
larında olabilen karışıkları önlemeyi hedeflemektedir.17

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ v e TEMEL TERİMLER

Amaçların Gözden Geçirilmesi

Endüstriyel pazarlar ve tüketici pazarları kimi bakımlardan birbir­
lerine benzerler. Örneğin her ikisi de ihtiyaçları tatmin için satın
alma yapan farklı rollerdeki kişileri içermektedir. Aynı zam anda en­
düstriyel pazarlar birçok bakım dan tüketici pazarlarından ayrılırlar.
Endüstriyel pazarlar, tüketici pazarları ile karşılaştırıldıklarında çok
büyüktürler. Sadece Am erika Birleşik Devletlerindeki endüstriyel
Eszar her yıl milyarlarca dolarlık hizmet ve ürün alımı yapan örgüt-
lerden oluşmaktadır.
ile ürün ve hizmet satın alan bütün örgütleri kapsar. Tüketici pa­
zarları ile karşılaştırıldığında, endüstriyel pazarlarda daha az sayıda
ancak daha büyük alıcılar bulunur. Endüstriyel talep türetilmiş bir
taleptir, bu neden daha az elastik ve oynak bir talep vardır. Endüst­
riyel satın alma kararı birçok profesyonel satın almacıyı ilgilendirir.
Endüstriyel alıcılar birçok karmaşık satın alma kararı ile karşı kar­
şıyadır, ve satın alm a süreci formalize olması gerekir. Son olarak,
endüstriyel satın almacılar ve satıcılar birbirine daha bağımlıdır.

E ndüstriyel p a za rı tan ım layın ve

endüstriyel p a za rla rın tü k e tic i
AMAÇ 2 Endüstriyel satın alm a davranışını
p a zarların d an ayrıştığını anlatın.
- etkileyen öğeleri belirleyin, (s. 177-180)
(s.174-177)
Endüstriyel Pazar kar yapm ak için başka ürün ve hizmetlerin üre- Endüstriyel alıcılar üç farklı satın alma durumuna göre karar ve­
lrn|nde veya başkalarına tekrar satm ak veya kiraya vermek amacı rirler: doğrudan yeniden satın alma, değiştirilmiş yeniden satın
 190 KISIM 2 i Pazar ve Müşteri Değerini Anlama

ve teslimatın hızlanm asını sağlar. A n c a k e-tedarık ayn, zamana

alm a ve yeni görev. Satın alma yapan bir örgütün karar verme
müste Medar,kçi ilişkilerinde e rm e y e d e yol açabilir. Yine de
birimi -satın alma merkezi- çok farklı rolleri olan çok farklı kişiler­
düst yel pazarlam acılar pazarlam a bilgisi p aylaşm ak uritn *
den oluşabilir. Endüstriyel pazarlamacının bazı soruların yanıtlarını
met satm ak, müşterilerine destek hizmet, sağlam ak, ve v « ,
bulması gerekir: temel satın alma merkezi katılııncılan kimlerdir?
müşteri ilişkilerini devam ettirmek için çevırım ıçı iletişim yontemıe.
Hangi kararları etkilerler, ne kadar etkilerler? Her katılımcı hangi
■ • ___ ı ____ ı,, .ıio r m / n r l^ r
değerlendirme kriterlerini kullanır? Ayrıca endüstriyel pazarlam acı­
nın satın alma sürecini etkileyen temel çevresel, endüstriyel, kişile-
rarası ve bireysel etkileri anlaması gerekir. K urum sal ve d e v le t pazarların ı
karşılaştırın ve bu p a za rla rd a alıcıların
Endüstriyel satın alma sürecinin adımla­ satın alm a k a ra rla rın ı nasıl verdiklerini
AMAÇ3
rını sıralayınız ve tanımlayınız, (s. 180- 186) açıklayın, (s. 1 8 6 -1 8 9 )

Endüstriyel satın alma süreci sekiz adımdan oluşur: sorunun far­
kına varılması, genel ihtiyacın tanımlanması, ürün özelliklerinin be­
lirlenmesi, tedarikçi aranması, teklif alınması, tedarikçi araştırması,
tekliflerin değerlendirilmesi, tedarikçi seçimi, tekrar sipariş detay­
larını belirlenmesi ve performans değerlendirmesi. Yeni görev sü ­
recinden geçen satın almacılar genellikle bu adımların hepsinden
geçerler. Doğrudan yeniden satın alma veya değiştirilmiş yeniden
satın alma durumlarında bazı aşam alar atlanabilir, işletmelerin s a ­
tın alma karar sürecinin çeşitli adımlarında yer alan birçok kararı
içeren genel müşteri ilişkisine odaklanmaları gerekir.
Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler endüstriyel satın almacıların
farklı ürün ve hizmetleri çevirimiçi olarak satın aldıkları e-tedariği
doğurdu, internet endüstriyel satın almacıların yeni tedarikçilere
ulaşımını, satın alma maliyetlerinin düşmesini ve sipariş sürecinin
Kurumsal Pazar okullar, hastaneler, hapishaneler ve kapsamla,
nndaki kişilere hizmet ve ürün sağlayan diğer kurumlardan olu­
şur. Bu kurumların temel özellikleri d ü şü k bütçelere sahip olmalan
ve hesap vermek yüküm lülüğü olan yöneticiler tarafından idare
edilmeleridir. Ç o k büyük olan devlet pazarı, temel devlet işlevlerim
yerine getirmek için ürün ve hizmet satın alan federal, eyalet ve
yerel birimlerden oluşur.
Devlet satın almacıları savunm a, eğitim, kam u faydası ve diğer
kam usal gereklilikler için satın alm a yaparlar. Devlet satın alma sü­
reçleri çok belirli ve özel süreçlerdir. Ya a çık teklif ya da uzlaşma
ile yapılan anlaşm alarla satın alm a yapılır. Devlet satın almacılan
Amerika Birleşik Devletleri Kongresi veya özel gruplarının dene­
timi altında satın alm a yaparlar. Bu nedenle, d aha fazla bürokratik
belge ve imza gerekir ve sipariş vermeleri d ah a uzun süre alır.

T e m e l T e rim le r

AMAÇ 1 Sistem satısı (çözüm satısı) Ürün özellikleri (s. 182)

Endüstriyel satın alma davranışı (s. 174) (s. 177)
Tedarikçi arayışı (s. 182)
Endüstriyel satın alma süreci (s. 174) Satın alma merkezi (s. 178)
Teklifleri toplamak (s. 183)
Türetilmiş talep (s. 175) Kullanıcılar (s. 178)
Tedarikçi seçimi (s. 183)
Tedarikçi geliştirme (s. 176) Etkileyenler (s. 178)
Sipariş rutini özellikleri (s. 183)
Satın almacılar (s. 178)
Performans incelemesi (s. 183)
AMAÇ 2 Karar vericiler (s. 178) E-tedarik (s. 184)
Doğrudan yeniden satın alma (s. 177) Engelleyiciler (s. 178)
Değiştirilmiş tekrardan satın alma AMAÇ 4
AMAÇ 3
(s. 177) Kurumsal pazar (s. 186)
Yeni görev (s. 177) Sorunun farkına varılması (s. 180) Devlet pazarı (s. 187)
Genel ihtiyaç tanımlaması (s. 182)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışm a Soruları
6-1 Endüstriyel ve tüketici pazarlarında pazar yapısı ve tale­ O 6-2 Sistem satışı ne demektir ve neden birçok işletme «■ "”
bin nasıl farklılaştığını tartışınız. (A A C S B : iletişim; yansıtıcı a lm a yaklaşım, olarak tercih etmektedir açıklayınız. I**'
düşünce) C S B : İletişim; yansıtıcı düşünce)
6-3 Endüstriyel satın almacıları etkileyen özellikleri tartış"1'2'

g-4 Temel bir yeni görev satın alma sürecinin adımlarını sırala­
yınız. Ürün değer analizi nedir? Salın alma sürecinin hangi
adımında olur? (A A CSB : İletişim; yansıtıcı düşünce)
E le ş tire l Düşünme Alıştırmaları
6 -6 Kaizen, S eiri, S e ito n , S e is o , S e ik e ts u , S h its a k o , J is h u k e n
sürekli kalite geliştirme ile ilgili kelimelerdir ve özellikle To­
yota tarafından tedarikçi geliştirme sürecinde kullanılırlar.
Toyota'nın üretim sürecini araştırınız ve bu kavramların te­
darikçi geliştirme sürecinde nasıl kullanıldığını tartışınız. (AA­
C S B : iletişim; çoklu kültür ve çeşitlilik)
6-7 Bir iş adamı veya kadını ile görüşerek çalıştığı işletmede s a ­
tın almaların nasıl yapıldığını öğrenin. Bu kişiye işletmede
yakın zam anda gerçekleşm iş veya kendisinin gözlemlediği
herhangi bir yeni görev, değiştirilmiş yeniden satın alma, ve
doğrudan yeniden satın alm a durumlarını anlatmasını isteyin
(gerekiyorsa bu durumları açıklayın). Durum ürün özellikleri
veya satın alm a durum una göre farklılaşıyor m u ? Görüştü­
ğünüz kişiye yakın zam an da yapılan bir satın alm ada ne gibi
görevler üstlendiğini ve hangi özelliklerin satın alma kararını
MİNİ VAKALAR VE UYGULAMALAR
Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması
Birçok işletme maliyetleri düşürm ek am acı ile dış kaynak kulla­
nımı yapar. Örneğin, üniversiteniz Barnes&Noble kitapçısı ile gö­
rüşerek okulunuzun kitapçısını işletmesini isteyebilir veya Aramark
ile görüşerek yiyecek hizmeti satın alabilir. Örneğin, New York’da
faaliyet gösteren bir eğitim hastanesi kodlam a ve faturalama hiz­
metlerini dış kaynak kullanımı ile sağlayarak 1 ,3 5 milyar $ tasar­
ruf sağladı. Hastane eğer M edPricer'ın e-kaynak platformunu
kullanarak doğru maliyet ile doğru tedarikçiyi bulm asaydı bu
kadar yüksek bir tasarruf sağlam ayabilirdi. E-kayn ak veya e-te-
darik alıcı ve satıcıların iş yap m a yöntemlerini değiştiriyor. A ncak
e-kaynak ve e-tersine eksiltmeler eski haber. Yeni haber ise bu­
lut sistem temelli platformlarla aram a, sipariş verme, onaylama
Pazarlama E tiğ i T ic ari R üşvet
FalconStor Software’in genel müdürü çalışanlarını; J.P.Morgan
Chase yöneticilerine firmanın hisse değerini % 2 2 arttıran 1 3 mil­
yon $ değerinde kazançlı anlaşm aları sağlayacak 300.000 $ d e­
ğerinde hisse, golf ile ilgili hediyeler, hediye çekleri, kumar çekleri
rüşvet olarak vermeleri konusunda yönlendirdi. FalconStor satış
temsilcisinin J.P.M organ C h a s e yöneticisi ile Hong Kong ve Ma-
cau'ya yaptığı bir kum ar ve eğlence gezisinden sonra Adalet B a ­
kanlığı Seyahat kanunu kap sam ında su ç duyurusunda bulundu.
FalconStor bu suçlam alann düşm esi için 5,8 milyon $ ceza öde­
mek ve kurumsal değişim ler yap m ak zorunda kaldı. A ncak olay
bu şekilde kapanm adı. H isse senedi ve Değişim Komisyonu Fal­
conStor aleyhine J.P. M organ yapılan sözleşmeleri one sürerek
firmanın ürünlerinin kalitesi konusunda hissedarları yanlış yönlen­
dirdiğini öne sürerek su ç d uyurusunda bulundu. Bunlara ek olarak
BÖLÜM 6 j Endüstriyel Pazarlar ve Satın Alm a Davranışı 191
Q 6-5 Kurumsal ve devlet pazarlarını karşılaştırınız. Kurum sal ve
devlet pazarları satın alma süreçlerini nasıl gerçekleştirirler
açıklayınız. (A A CSB ; iletişim)
etkilediğini sorun. Görüşm eniz ile ilgili endüstriyel satın alma
davranışı ile ilgili öğrenmiş olduğunuz kavramları kullanarak
bir rapor hazırlayın. (A A CSB: iletişim; yansıtıcı düşünce)
6-8 Amerika Birleşik Devletleri her yıl yaptığı 460 milyar $ satın
alma ile dünyanın en büyük hizmet ve ürün satın almasını
yapar. Kanunlarla belirlendiği üzere, satın almaların % 2 3 ’nün
küçük ölçekli şirketlerden yapılması gereklidir. Küçük ölçekli
işletmelerin bu fırsatı nasıl kullandığını öğrenmek için grup
olarak www.sba.gov/content/government-contracting-clas-
sroom adresinde yer alan Small Business Administration's
Government Contracting Classroom - Küçük ölçekli işletme­
lerin Devlet Kontratları Sınıfı'nı ziyaret edin. Burada yer alan
çevirimiçi kurslardan birini yapın ve küçük ölçekli işletme
sahipleri için süreci açıklayan bir broşür hazırlayın. (AACSB:
iletişim; yansıtıcı düşünce, bilgi sistemlerinin kullanılması)
E -Tedarik ve Mobil Tedarik
ve değerlendirme sistemleri sağlayan mobil tedarik. Birçok bü­
yük ölçekli işletme e-kaynak kullanımının bir formunu kullanmaya
başladı. Son zamanlarda yapılan bir çalışm aya göre işletmelerin
% 3 0 'u önümüzdeki yıl mobil tedarik ve tedarik zinciri fonksiyonla­
rının mobil uygulamalarını kullanmayı planlamaktadır.
6-9 E-tedariğin satın almacılar ve satıcılar için avantajlarını tar­
tışınız. Dezavantajları nelerdir? (A A CSB : iletişim; yansıtıcı
düşünce)
O 6-10 Mobil tedariği araştırınız ve bu teknolojinin satın alma mer­
kezindeki rollere etkisini tartışınız. (A A CSB : iletişim; yansı­
tıcı düşünce)
verilen rüşvetler çalışan ikramiyeleri, tanıtım ve eğlence harcam a­
ları olarak muhasebeleştirildiği için S E C (Hissesenedi ve Değişim
Komisyonu) Yabancı Rüşvet Uygulamaları Yasası kapsam ında
suçlam ada bulundu.
6-11 Seyahat Yasası ve Yabancı Rüşvet Uygulamalan Yasasını
araştırın. Hissesenedi ve Değişim Kom isyonu’nun yabancı
bir devleti kapsam ayan bir durum da nasıl Yabancı Rüşvet
Uygulamaları Yasası kapsam ında suçlam a yaptığını açık ­
layınız. (A A CSB : iletişim; yansıtıcı düşünce)
6-12 Eğer yöneticiniz sözleşm e yapabilm ek için diğer şirketlere
rüşvet vermenizi isteseydi ne yapardınız? Diğer çalışanla­
rın kanunsuz davranışını ihbar eden çalışanlar için kanuni
koruma var m ıdır? (A A CSB : iletişim; etik değerlendirme)
192 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
I

Rakamlarla Pazarlama NAICS Sİ

haneli sayı (kimi durumlarda 7 veya 10 hane) endüstriyel P^arl;%|

Kuzey Amerika Endüstri sınıflandırması Sistemi (NAICS) kodu
anlamakm için çok faydalı
iç im v ~ "' — bir araçtır.
pazarlamacılar için çok yararlıdır. Bu sistem, 1930'larda sunulan
Altı haneli N A IC S kodu neyi temsil eder? 791 1 m s5
ürün temelli Standart Endüstri Sınıflandırması (SlC)'nin yerini aldı. -13 . 4.-:. «; ûHor9 Kar. ı
N AICS sistemi işletmeleri üretim süreçleri ile sınıflandırarak küresel if
ekonomide özellikle hizmet ve teknoloji sektörlerinde olan deği­ İD«
şimleri daha iyi ifade etmektedir. 1997'de kurulan Kuzey Amerika 6-14 Pazarlamacılar daha iyi müşteri tatmini sağlamak v
Serbest Ticaret Anlaşması (NAFTA) kapsamında Amerika Birleşik ğer iletmek için N A IC S kodlarından nasıl yararlan6 ^ eti'

% %%
devletleri, Kanada ve Meksika Uluslararası Endüstri Standardı(l- (A A CSB : iletişim; yansıtıcı düşünce) 1 ■
SIC) ile ortak bir sınıflandırma sistemi ile uyum sağladı. Bu altı

Video Vakası Eaton

& ^
150 den fazla ülkede 70.000 çalışan ve 1 2 milyar $ ciro ile Eaton güvenilir müşteri hizmeti ve ürün desteği konusunda tanınmış).
dünyanın en büyük endüstriyel ürün sağlayıcılarından biridir. Ea- Eaton müşterileri ile güçlü ilişkiler inşa eder.
ton’ın en iyi bilinen ürünleri otomobilleri daha dinamik ve 18 teker­ Eaton ile ilgili videoyu seyrettikten sonra aşağıdaki sorula-
leklileri daha güvenli yapan ürünlerdir. Ancak yeni bir düzenleme yanıtlayınız:
Eaton’ı büyümekte olan güç yönetimi alanında bir güç merkezi 6-15 Eaton’ın değer önerisi nedir?
yaptı. Kısaca, Eaton elektrik, hidrolik ve mekanik güç sistemleri
6-16 Eaton’ın müşterileri kim lerdir? Eaton’ın müşteri ilişkilerin
konusunda küresel müşterileri için daha verimli ve ulaşılabilir oldu.
Ancak Eaton sadece sattığı ürün ve hizmetler nedeniyle başarılı anlatınız.
değil. Aslında başarısının kaynağı endüstriyel müşterisinin sorun­ 6-17 Eaton’ın müşterilerine hangi yollarla, müşterilerin kendiler
larını çözmeleri için ve daha iyi ürün ve hizmetleri yaratmaları ko­ için sağlayam ayacakları değeri sağladığını açıklayınız.
nusunda beraber çalışarak verdiği destektir. Eaton yüksek kalite,

Şirket Vakası Cisco Sistemleri: İş Problemlerini İşbirlikleri ile Çözm ek

C is c o ’yu duymuşsunuzdur. Dikkat çeken reklamları “Tomorrow Onunla ve Onsuz İşbirlikleri

starts here./Yarın burada başlıyor" ile bilinen firmadır. Her ne kadar
John Cham bers 19 9 5 ’de C is c o ’nun cirosu henüz 1 .2 milyarS’ken
bu reklamları ve diğer tanıtımları görmüş olsanız da Cisco Sistem­
C isco ’nun genel müdürü oldu. C is c o ’nun bir ekipman tedarikçisi
leri sizin gibi sıradan müşteriler için değildir. Aslında on yıl tüketici
olarak büyümesini yönetti. A n cak 2000li yıllarda Internet'deki bü­
ürünleri pazannda yer edinmeye çalıştıktan sonra, Cisco yakın za­
yük gelişimi görerek dünyanın büyük bir değişim içinde olduğunu
m anda Linksys ve ev ağı işini sattı, Flip video işini kapattı, bizler
fark etti. Bu değişim e uyum sa ğ la m ak am acı ile kapsamlı, radi­
gibi kişilere sunduğu ürün gruplarının satışını durdurdu. Böylece
kal ve birçok durumda çalkantılı bir yeniden yapılanm a tasarladı
C is c o içinde faaliyet alanını denemiş ve başarılı olmuş endüstriyel
Cham bers C is c o ’yu alt üst etti, ve 7 5 .0 0 0 çalışanın işbirliklerini
ürünler firması olarak 19 8 0 ’lerden beri sürdürmekte olduğu ticari
temel aldığı yeni bir kültür yarattı. Ö yle ki, C is c o yeni ürünlenn
ağ ürünleri olarak tanımladı. Gerçekte, C isco Advertising Age'in
geliştirildiği, kullanıldığı ve dış müşteriye satıldığı büyük bir labara-
“en iyi Endüstriyel Pazarlam acı” ödülünü aldı. C is c o ’nun ana işi
tuara dönüştü. C is c o sad ece paylaşım ı m üm kün kılan ekipman ve
verinin 7 -2 4 akm asını sağlayan şalter, freze ve ileri ağ teknoloji­
software üretmekle kalmıyor, aynı zam an d a bunları kullanmana
leridir. A ncak internet teknolojilerinin hızla gelişmeye başlam asın­
da uzmanı. Bütün bu iş birlikleri C is c o ’nun işinin gelişmesine hata
dan sonra, C is c o sanal dünya güvenliğinden video konferanslara,
patlama yaşam asına sebep oldu, C isco 'n u n cirosu geçen yıl
bulut sistemlere yeni ağ araçlarının geliştirilmesi konusunda öncü
milyar $ ’a ulaştı.
oldu.
Cisco 'nun reklam kam panyasında yer alan “Tomorrow starts
Hikaye bir teknoloji devinin müşterileri olan işletmelere inter­
here/yarın burada başlıyor” sloganı firmanın söylemini en başar
net ve Intranet faaliyetleri için ekipman üretmesinden çok daha
şekilde ifade ediyor olabilir. K am p anya C is c o ’nun kişiler, süreç­
fazlası. Hikaye ileri görüşlü ekipman üretici bir işletmenin lider bir
ler, veri ve ekipmanı bir araya getirerek bağlantılar ağı kurması ^
danışm an firmaya dönüşmesinin hikayesidir. Bu süreç içinde bir
kişi ağlarından verimli olarak yararlanm anın faydalarının; Herşey"1
kavram ın C is c o ’nun diğer örgütlerle olan işinin gelişmesini sa ğ ­
Interneti/lnternet of Everything (loE) kavramı ile altını çizmektedir-
ladığı göze çarpmaktadır: müşteri işbirlikleri. C is c o endüstriyel
Kam panyanın öne sürdüğü üzere bir sonraki büyük şey “birÇ°K
müşterileri ile işbirlikleri kurararak, müşterilerinin işletme içinde
şey-hepsi uy anıyor.... ağaçlar ağlarla, ağlar bilim adamlan ile
çalışanları işletme dışında ise tedarikçi, iş ortakları ve kendi m üş­
değişimini konuşacak, otomobiller yol dedektörleri ile, yol dede*’
terileri ile işbirlikleri kurmalarını sağlamaktadır.
törleri trafik ışıkları ile trafik verimliliği hakkında konuşacak. Am&u'
lans hasta kayıtları ile, hasta kayıtlat! doktorlarla hayat kurtarmak
hakkında ko nuşacak.”

Cisco'ya göre, kam panya faydacı yaklaşımı müşterilerin Her-
yjn İnterneti kavramını karlılığı nasıl arttıracağını anlamasına
vardımcı oluyor, stratejik içgörülerin oluşması ve çalıştırılmasını
hızlandırıyor, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlıyor, bütün sayılan­
ların daha güvenli yapılmasını sağlıyor. Bu kam panya C isco mar­
kasının dünyada en değerli onüçüncü marka olmasını sağlarken
aynı zamanda işletmelerin C is c o ’nun ürün ve hizmetlerine neden
İhtiyacı olduğu konusunda bilgilendirdi.
Chambers C is c o ’nun bir ekipman sağlayıcıdan hizmet sağlayı­
cıya dönüşme hikayesini anlatıyor. Cahm bers “Müşterilerimiz bizi
danışman olmaya zorladı." demektedir. Birkaç yıl önce finansal
hizmetler firması USAA'nın genel müdürü C h am b ers’dan firması­
nın İnterneti nasıl kullanabileceği konusunda destek istedi. C h a m ­
bers Cisco'nun Internet danışmanlığı yapmadığını bildirdi. Ancak
USAA eğer Cisco kabul ederse bütün ağ işlerini C is c o ’ya vermek
istedi. Chambers “bu, bizim işimiz" diye beyan etti. Şimdi C isco
hem ürün tedariki hem de firmalara Internet ‘de başarılı olmalarını
sağlayacak bilgi aktarıyor.
Chambers'ın C is c o ’nun müşterileri için yarattığı etkiyi anlama­
sına sebep olan bir dönüm noktası ise Chengdu, Ç in ’de olan B ü­
yük Sichuan depremi oldu.
Tae Yoo 19 yıllık C isco te c rü b e si ile firm anın sosyal sorum luluk ç a ­
balarını yönetm ekte ve Çin ve yükselen pazarlar strateji kurulunda
yer almaktadır. Tae Yoo “d a im a işbirliklerine inandım ” diye ifade
ediyor, fakat deprem den so n ra “ g e rçe kte n old u ğ un u gördüm . Ye­
rel takımımız hemen harekete geçti, çalışanların, m üşterilerin ve sivil
toplum örgütlerinde yer alan iş ortaklarının durum larını kontrol etti.
Kurul bu kişilerle vidoe ko n fera n s veya telefonla iletişim kurarak bu
bölgelerde neler old u ğ u h a kkında bize bilgi verdi. Batı Çin Hasta­
nesi ve M aryland’de b u lunan bir tra v m a m erkezi arasında ağ yolu
ile bağlantı kurduk. "D ünyanın b a şka bir b ö lg e sin de yer alan uzman
bir tıp merkezinin uzaktan te şh is koym ası sağlandı. C isco çalışanları
kırsal bölgelerde ev ve okullarının yeniden yapılması ve düzeltilmesi
için destek verdi. Yoo a n la tm a ya d e va m e d iyo r “ 14 gün içinde Çin
Kuruluna bir plan ve 45 m ilyon $ ’lık bir b ü tçe ile gittim ." Sonunda
bu rakam 100 milyon $ ’ı aştı. C h a m b e rs “yıllardır iş hacm im iz orada
%30 büyüyor." şeklinde ifade e d iyo r ve e kliyor “ C isco Ç in ’de kamu
ve özel sektör ortaklıklanna 16 m ilyar $ yatırım yaptı. Hiç kim se bizim
kadar farklı noktaya ulaşam adı ve g üven kazanam adı. Kim se bizim
yaptığımız yardım ö n e re m e d i.”
İşbirliklerinin Faydası
Cisco yönetimi genel müdürlerinin öncelik listesinde bir num a­
ralı işin işletmelerin; müşterileri, tedarikçileri ve işbirliği yaptıkları
firmalar arasında iletişim engellerini kaldırm ak olduğunu biliyor.
Uzun zamandır C h a m b e rs’ın ürün gösterm e yardım cısı olan Jim
Grubb “Eğer yeni güneş teknolojileri üzerine çalışan bilim adam la­
rının verimliliğini onlar arasınd a bağlantı sağlayarak arttırabilirsek,
dünyamız için çok iyi bir iş yap m ış olacağız.” demektedir. Birçok
şalter ve freze satarken dünyam ız için iyi bir iş ya p m a k ....
Hala şalter ve freze satışlan C isco 'n u n işlerinin çoğunu oluş­
turmakla birlikte bazı yeni gelişm eler çok önemli. C isco nun
Smart+Connected Com m unities Initiative/Akıllı+Bağlantılı Toplu-
luklar Girişimi’ne ilgisini düşünün. Akıllı ve bağlantılı topluluk ör-
ne9İ olarak Güney Kore'deki New Songdo Şehri düşünülebilir.
Sarı Deniz'de insan eliyle yapılm ış bir ad ad a inşaası bitecek olan
öu şehir Boston şehir m erkezi büyüklüğündedir. C isco bu şehrin
Hşaasında mütahit firma, mimarlar, 3M ve United Technologies ile
Erlikte teknoloji partneri olarak çalışmaktadır.
Cisco’nun sürece katılımı freze ve şalter monte etmenin ve şe -
hıre WiFi sağlamanın ço k ötesindedir. Ağ devi C isco şehrin her
bölgesini elektronik ileti sistemleri ile kaplamaktadır. Caddelerin
aHnda yer alan sinir sistem i gibi dallardan oluşan ağ ı e ısco
BÖLÜM 6 i Endüstriyel Pazarlar ve Satın Alm a Davranışı 193
şehrin bilgi ile yönetilmesini, kontrol odasının New So ngdo 'nun
beyni olmasını hedeflemektedir.
S ad ece boru sistemini satmakla yetinmek istemeye C is c o
aynı zam anda bu alt yapının sağladığı hizmetleri de yönetecek­
tir. Her ofis evin C isco video konferans sistemleri ile donanm ış
olduğunu hayal edin. Mühendisler dinleyecek, öğrenecek ve yeni
C isco markalı hizmet makul aylık ücretlerle sunacaklar. C is c o su,
güç, trafik, iletişim ve eğlence gibi şehir yaşam ı gerekliliklerini tek
bir Internet üzerinden çalışan sistem üzerinde birleştirmeyi he­
deflemektedir. Bu bir big brother/büyük birader durumu değil.
Cisco'nun sunduğu sistem New Songdo'nın çevresel sürdürüle­
bilirlik ve verimliliğin yeni boyutlarına ulaşmasını sağlayacak. Aynı
zam anda bu verimlikler sayesinde bu hizmetlerin maliyetleri nufüs
için daha düşük olacak.
Akıllı şehirler Cisco 'nun başka bir işini de daha ilgili y a p a ­
cak. Araştırmalar evden ofise gitmeden çalışanların işletmeler,
topluluklar ve çalışanlar için büyük faydalar sağladığını göster­
mektedir. Örneğin, evlerinde çalışanların iş memnuniyetleri daha
yüksek olmaktadır. O nedenle, evden çalışan kişiler daha verimli,
yolda harcadıkları zamanın % 6 0 ’ını şirkete ayırmaktadırlar. Hatta
evden çalışanların daha az m aaşla çalışm aya istekli oldukları
konusunda bilgi yer almaktadır. Evden çalışanların önemli bir
bölümü daha kısa zam anda daha kaliteli iş çıkarmaktadır, ile­
tişim kurma yetileri en az ofiste çalışanlar kadar hatta daha iyi
olmaktadır. C isco Virtual O ffice/Cisco Sanal Ofis gibi ürünler ve
Cisco'nun sunduğu uzmanlıkla, Sun M icrosystem s 68 milyon $
tasarruf sağlamaktadır. Ayrıca karbon salınımlarını 29,000 metre
küp düşürmektedir.
C isco son zamanlarda işletmelerin işbirlik çalışmalarını arttı-
rabilmek için Internet temelli yeni ürünler piyasaya sunmaktadır.
C isco 'ya göre önemli olan işi evrak odaklı yapm ak yerine insan
odaklı yapmaktır. Bulut temelli W ebEX müşterilerine “herkesle,
her zaman, her yerde bağlantı” sözü vermektedir. W ebEx Mail/
Posta’ya ek olarak W ebEx Meeting/Toplantı sunumların yapılm a­
sını sağlayan bilgisayar veya mobil uygulamalardan ulaşılabilen
yüksek çözürnürlükteki video konferans, d osya paylaşımı, eş za­
manlı uygulama kullanımı “başlangıçtan sona daha iyi toplantılar”
sağlamaktadır, işletmeler için bir Facebook benzeri olan W ebEx
Social/Sosyal herhangi bir filtre, güvenlik veya avukat içeren bir
güvenlik duvarı arada olmaksızın var olan ürünler hakkındaki bilgi
paylaşımının üssel olarak artışını sağlamaktadır. Diğer W ebEx
ürünleri eğitim, müşteri hizmetleri, bilgi teknolojileri desteği, bü­
yük çapta çevirimiçi durumlar ve W eb seminerleri sağlamaktadır.
Parlak Bir Gelecek
“Yarın burada başlıyor" bir etiket değil, bir eylem çağrısıdır. Ve
Cisco'nun kam panyasının gösterdiği üzere sonraki büyük şey “ o
kadar uzakta değil". C isco son yıllarda ekonominin zorlu süreç­
lerinden daha güçlenerek, esnekleşerek ve yeni pazarlarda bü­
yüm eye hazır olarak çıktı. 2000li yıllarda, C isco 48 tane serbest
girişim şirketi elde etti. Son dört yılda C isco 'y a düzinelerce yeni
işbirlik teknolojisi kazandıran 34 şirket daha eklendi. Bu yeni tek­
nolojiler ve C is c o ’nun bir kenara ayırmış olduğu 50 milyar $ ile
şirket yılda 1 milyar S ciro potansiyeli olan 30 yeni pazara giriyor,
ilerlerken şirket yıllık cirosunun % 2 0 ’sini yeni pazarlardan elde et­
meyi hedeflemektedir. Ve C isco ancak % 4 0 Pazar payı elde ede­
ceği pazarlara girdiği için başarısızlık ihtimali de oldukça düşük
olarak yer almaktadır.
işbirliği pazarının büyüklüğünün 3 5 milyar $ olduğu tahmin edil­
mekte, bu rakamından önümüzdeki yıllarda hızla büyüyeceği ön­
görülmektedir. C isco bu pazarın lideri olduğu için uzmanlar John
C h a m b e rs’ın uzun dönemli hedefi olan yıllık % 1 2 - 1 7 ciro artışını
194 KISIM 2 Pazar ve Müşteri Değerini Anlama
mümkün görmektedirler. C isco bunu gerçekleştirecek ürün port­
föyünü ve liderlik düzenine sahip olduğunu gösterdi. Bir şey ke­
sin. Artık C isco Internet'in dolaşmasını sağlayan bir tesisatçı değil.
C isco önümüzdeki yıllarda önemi daha da arttıracak bir ağ lideri.
Tartışma Soruları
6-18 Cisco ürünlerine olan talebi ve pazar yapısını tartışınız.
6-19 C isco ’nun rekabette olduğu endüstrilerin temel satın alma
durumlarına etkisi nedir?
6-20 Vakada bahsi geçen C isco ürünlerinin müşteriye sağladığı
muhtemel faydalar nelerdir?
6-21 C is c o ’nun ürünlerinden biri için müşteri satın alma süre­
cini tartışın. Satış sürecini tartışın.
Kaynaklar
1. Based on inform ation from http://thenew logistics.ups.eom /sw f#/
stories?page_1, accessed March 2014; and www.thenewlogistics
.com and w w w .pressroom .ups.com /Fact+Sheets/UPS+Fact+Sheet,
accessed S eptem ber 2014.
2. Based on information from Jessica Hansen, “Intel Opens Pop-up
Retail Stores Featuring the Latest Intel-Based Devices for the Holi­
days,” N ovem ber 22, 2013, http://newsroom .intel.com /com m unity/
inte l_ n ew sro o m /b lo g /2 0 1 3/1 1 /2 2 /in te l-o p e ns-p o p -u p -re ta il-store s-
featuring-the-latest-intel-based-devices-for-the-holidays; Beth Snyder
Bulik, “W h a t’s Inside Intel/Toshiba's ‘Beauty Inside,"' Advertising Age,
N ovem ber 12, 2013, http://adage.com /print/245136/; and w w w
.youtube.com /w atch?v=R M rcA Q eD H bl, accessed September 2013.
3. See “CSX Transportation Takes Delivery of 300th Evolution Series
L o co m o tive from GE." Bloom berg, July 19, 2007, w w w .bloom berg
,com /apps/new s?pid=new sarchive& sid=a79W IC jrO _R I; and w w w
.g e transportation.com /locom otives, accessed Septem ber 2014.
4. This classic categorization was first introduced in Patrick J.
R obinson. Charles W. Fails, and Yoram W ind, Industrial Buying Be­
h a vio r a n d Creative M arketing (Boston: Allyn & Bacon, 1967). Also
see Philip K otler and Kevin Lane Keller, M arketing M anagem ent,
14th ed. (U pper Saddle River. NJ: Prentice Hall, 2012), Chapter 7.
5 . B ased on inform ation from “Six Rags Entertainm ent Corporation:
Im proving Business Efficiency w ith Enterprise Asset M anagem ent,”
J u ly 12, 2 0 1 2 , w w w -0 1 .ib m .c o m /s o ftw a re /s u c c e s s /c s s d b .n s f/
C S /L W IS -8 W 5 Q 8 4 ?O penD ocum ent& Site=default& cty=en_us: and
6-22 işbirlik kültürü ile sattığı ürün ve hizmetler -
C i s c o ’n u n
smdaki ilişkiye bakıldığında, bütün firmalar taraf/'3' ıfınçJân
uygulanabilir m i? P & G gibi tüketim ürünleri ş j ^
*Ç*ı
düşününüz.
K avn aklar: Christine Crandell, "C isco ’s User Is the M ost Disruptive F0rce
W o rk,” Forbes, M arch 12, 2 0 1 4. w w w .fo rb e s.co m /s ite s /c h ris tin e c ra n J
2 0 1 4 / 0 3 / 1 2 /ciscos-user-is-the-m ost-disruptive-force-at-w ork/; Ellen Mcq,
“ H ow C is c o ’s CEO Jo h n C h a m b e rs Is Turning th e Tech G iant Socialist "J
Com pany, N ovem ber 25, 2008, w w w . fastcompany.com/1093654/hj
ciscos-ceo-john-chambers-turning-tech-giant-socialist, Greg Lind^
"Cisco's Big Bet on N ew S o n g d o , Fast C o m pa n y, February p 2 Qji
w w w .fa s tc o m p a n y .c o m /1 5 1 4 5 4 7 /c is c o s -b ig -b e t-n e w -s o n g d o .Crg.
ting-cities-scratch; “ B to B ’s Best M arketers: Blair Christie, Cisco System'
A dvertising Ag e , O cto b e r 15, 2 0 1 3 , http.//adage.com /article/btob/btot
s-marketers-blair-christie-cisco-systems/290420/; and information |r0fr, I
www.cisco.com/web/about/ac79/innov/loE.html and www.webexcm
products/web-conferencing/features.html, accessed July 2014.
www-01 .ibm. com/software/tivoli/products/maximo-asset-mgrr!'
accessed September 2014.
6 . See Frederick E. Webster Jr. and Yoram Wind, Organizational BufQ
Behavior (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972), PP-
Also see Jorg Brinkman and Markus Voeth, “An Analysis of Buy
ing Center Decisions Through the Sales Force,” Industrial Market^
M anagem ent, October 2007, p. 998; and Philip Kotler and ■ 1
Lane Keller, M arketing M an a g e m en t, 14th ed. (Upper Saddle R|V'
NJ: Prentice Hall, 2012), pp. 188-191.
7. Based on information from “USG Print Campaign,”
cations Arts, June 6, 2012, www.commarts.com/exhib' -
corporation-print.html; “BtoB’s Best—Integrated Campaign
C orp.," October 8, 2012, w w w .btobonline.com /article/20l2
ADVERTISING02/310089984/btobs-best-integrated-camp3^.
Iess-than-200-000-usg-corp; Kate Maddox, “BtoB’s Best ^ arke,„l5
BtoB, October 15, 2013, www.btobonline.com/article/20l3
PEOPLE0303/310149942/btobs-best-marketers-linda-mcgtf'
usg-corp; and www.usg.com/company/about-usg.html snà
.theweighthasbeenlifted.com, accessed September 2014. ^
Robinson, Faris, and Wind, Industrial B u ying Behavior, p- 1 .,
see Philip Kotler and Kevin Lane Keller, M arketing ManaQe
pp. 197-203. .
9. For more ads in this series, see www.accenture.conrvus-en/con
overview/advertising/Pages/brand-print-advertising.aspx.acC *
March 2015.
 jj ve Pazarlam a Karması Tasarım ı (Böliim 7 -1 7 )
KISIM 3; Değer Temelli Strateji

Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi

Hedef Müşteriler İçin Değer Yaratma

Bölümlendirme, hedefleme, farklılaştırma ve konumlan,

Bölümün Özeti
keticileri ve pazar çevresini anlamanın önemini öğrendiniz. Bu
r t
bilgiyle, şimdi pazarlama stratejisini ve taktiklerini daha derinle­
mesine araştırmaya hazırsınız. Bu bölüm önemli müşteri- odaklı
pazarlama stratejisi kararlarını incelemektedir: pazarların anlamlı
müşteri gruplarına bölünmesi (bölümlendirme), hangi müşteri
gruplarına hizmet verileceğinin seçimi (hedefleme), hedeflenen
müşterilere en iyi şekilde hizmet verecek pazar tekliflerinin oluş­
turulması (farklılaştırma) ve tekliflerin tüketicilerin zihinlerinde
konumlandırılması (konumlandırma). Takip eden bölümler pa­
zarlamacıların bu stratejileri hayata geçirmek için kullandıkları
taktiksel pazarlama araçlarını (4P) incelemektedir.
dırma tartışmamızı açmak için, usta pazarlamacı Procterâ.
Gamble'a (P&G) bakalım. 175 yıldan fazla süredir, P&G marl<3
yönetiminde ve pazarlamada öncüdür. Tüketici ürünleri dev
şimdi yıllık gelirleri 1 milyar $'ı aşan 25 markaya (en yakın rg.
kibinin milyar î'lık markalarının sayısının üç katından fazla) sa­
hiptir. ilginç bir şekilde, P&G'nin çok etkili markalarının birçoğu
mağaza raflarında birbirleriyle doğrudan rekabet eder. Bu na­
sıl mantıklı olabilir? Dikkatli bölümlendirme ve hedeflemeden
ötürü her marka farklı bir müşteri bölümüne özgün bir değer
önermesi sunar.

P&G: Kendisi ile Rekabet İçinde— ve Kazanıyor

rocter&Gamble dünyanın en önde gelen tüketici ürün­ birçok markayı satar. P&G her biri yarım düzineden fazla şam­

P leri firmasıdır. P&G marka yönetimini icat etmiştir ve

pek az firma bunu ondan daha iyi yapar. Şirket dün­
yada 180'den fazla ülkedeki müşteriye çoğu ev ürünü
olmak üzere 100'den fazla markayı pazarlar. ABD'deki tüm
hane halklarının tahmini %99'u en az bir P&G markası kullanır.
P&G'ye göre, markaları gezegendeki 7 milyarı aşan nüfusun 4,6
milyarına şu anda hizmet vermektedir.
P&G büyük markalar inşa eder. Markalarından sadece 50
tanesi şirketin 84 milyar $Tık yıllık satışlarının %90'ını sağlar.
P&G markalarının 25 tanesinin her biri yıllık 1 milyar $'dan
fazla gelir yaratır ki bu en yakın rakibinin milyar $'hk markala­
rının sayısından üç kat daha fazla ve kalan rakiplerinin tümü­
nün toplamından fazladır.
P&G markaları birçok ev ve kişisel bakım kategorisinde
açık ara üstündür. Örneğin P&G ABD'de bir çamaşır odası do­
lusu en çok satan deterjan ve çamaşır koruyucu markasını (Tide,
Gain, Cheer, Era, Dreft, Bold, Bounce ve Downy
dahil olmak üzere) yanı sıra bilinen ev temizlik
ve ev bakımı ürünlerinden (Mr. Clean, Swif-
fer, Feb reze), bulaşık deterjanlarından (Dawn,
Gain, Joy ve Cascade), el sabunları ve dezenfek­
tanlarından (Safeguard, Olay, Ivory ve Camay)
puan ve saç bakım markası (Head&Shoulders, Pantene, Herbal
Essences, Pert, Vidal Sassoon, Wella ve Clairol) ve koku mar­
kası (Old Spice, Gucci Fragrances, Hugo Boss, Lacoste, Puma,
Dolce&Gabbana ve Escada) pazarlar. İkon markalar listesi diş
bakımındaki (Crest, Oral-B, Scope), deodorantlardaki (Secret
Old Spice), traş ve bakımdaki (Gillette, Braun), cilt bakımın­
daki (Olay, SK-II), kozmetikteki (Cover Girl, Max Factor), çocuk
bezleri ve bebek bakımındaki (Luvs, Pampers), kağıt mendil ve
havlulardaki (Bounty, Charmin, Puffs) mega markalarla uzar
gider.
İlginç bir şekilde, bu P & G markalarının birçoğu aynı super
maıkel raflarmda birbirleri ile doğrudan rekabet eder. Peki ama-
P & G kaynaklarım tek bir lider markada yoğunlaştırmak yerine,
neden bir kategoride çeşitli markaları piyasaya sürm ektedir?
Sorunun cevabı bölümlendirme ve konumlandırma kavramla'
rmda yatar, gerçek şu ki değişik insanlar satın aldıkları ürün­
lerde değişik faydalar ararlar.
P&G’nin birçok markası çoğu kez kalabalık süpermarket raflarında kafa ka­
faya rekabet eder. Ama akıllı bölümlendirme ve konumlandırma sayesinde,
ne zaman biri kendine karşı rekabet etse P&G kazanır.
 BÖLÜM 7 M üşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi: Hedef M ü şteriler İçin Değer Yaratma 197

Örneğin/ çamaşır deterjanlarını ele alalım. İnsanlar çamaşır

deterjanlarım giysilerini temizlemek için kullanırlar. Ama deter­
janlarından başka faydalar da beklerler- güç veya hafiflik, leke
çıkarma, kumaş yumuşatma, taze koku, ekonomi ve kullanışlı­
lık gibi- Hepimiz bu deterjan faydalarının her birinden bir miktar
isteriz, ama her bir fayda için farklı önceliklerimiz olabilir. Bazı
insanlar için temizlik ve beyazlaştırma gücü en önemlidir; baş­
kaları için kumaş yumuşatma en önde gelir. Yine başkaları hafif
ve taze kokulu bir deterjan isteyebilir. Dolayısıyla çamaşır de­
terjanı satın alan her pazar bölümü özel bir fayda birleşimi arar.
P&G birkaç önemli çamaşır deterjanı pazar bölümü ve
bunların yarımda çok sayıda alt-bölüm belirlemiş ve her biri­
nin ihtiyacını karşılayacak şekilde değer önermeleri olan farklı
markalar geliştirmiştir. P&G'nin ABD'deki başlıca deterjan
markaları değişik pazar bölümleri için aşağıda belirtildiği gibi
konumlandırılmış tır:

• Tide bir "yıkama mucizesidir". Orijinal, çok amaçlı, kir ve

inatçı lekeleri çıkaran zor görev aile deterjanıdır. Az sonra
göreceğimiz gibi Tide, belirli çamaşır ve kumaş bakunı ih­
tiyaç gruplarına odaklanan bir düzme veya daha fazla alt
markaya ayrılmıştır.
• Gain çamaşırlarda "dayanılmaz tazelikte bir koku bırakır.
Bu sanki burnunuzu lunapark trenine bindirip sonrasmda
ona bir ikramda bulunmak gibidir."
• Cheer "renkli kalmanızı sağlar". "Sizin pembelerinizi oyun
ve düşler içinde, sarılarınızı güneş gibi sıcak ve mavileri­
nizi küstahça güzel tutmanıza yardımcı olur."
• Era "az bir paraya bir sürü mücadele" sunar. "Küçük kul­
lanışlı bir şişe içinde size lekelerle savaşacak güç sağlayan
ekonomik bir yoğunlaştırılmış sıvı deterjandır".
• Dreft "Anneler tarafından test edilmiştir. Pediyatrik tav­
siyelidir. Bebeklerin cildine hassas ve lekelere karşı etkili
olacak şekilde özel olarak formüle edilmiş, bebekle ku­
caklaşma zamanını yepyeni sıcak ve zevkli seviyelere
taşımaktadır."
Bu tür konumlandırmalar sadece marka söyleminden fazladır.
Her marka vaad edilen fayda serisini sunacak şekilde özel ola­
rak formüle edilmiştir.
Her pazar bölümünün içinde P&G daha da küçük nişler
belirlemiştir. Örneğin, Tide'ın 40'dan fazla farklı formülasyo-
nundan birini satm alabilirsiniz. Bazı örnekler verirsek:
• Tide Original "sizin sevdiğiniz orijinal Tide'dır. Size Clean
Breeze (temiz bir esintide asılarak kurutulmuş çamaşırın te­
miz kokusu) veya Mountain Spring (canlandırıcı dağ havası
ve taze yabani çiçeklerin kokusu) gibi orijinal ve özel koku­
larla ile "her defasında parlak temizlik verir". Birçok diğer
Tide versiyonu gibi, toz veya sıvı şeklinde satm alabilirsiniz.
• Tide Coldwater soğuk su ile çamaşır yıkadığınızda size enerji
ve para tasarruf ettirerek "düşük ısılarda parlak temizlik
sağlamak" üzere özel olarak formüle edilmiştir.
• Ultra Tide "daha fazla lekeyle savaşma gücü sayesinde üçte
bir oranda daha az kullanabilmenizi sağlayan" yoğunlaş­
tırılmış bir formüldür. Tide HE yüksek-randımanlı maki­
nalarda kullanılmak üzere özel olarak formüle edilmiştir.
Deterjan tercihlerinde belirli pazar bölümlerini hedef alan markalar
ve alt markalar sunarak (burada Tide Tüy Gibi Yumuşak Dokunuş
- A Touch of Dovvny- ile), Tide her bir farklı müşteri bölümüne
özgün bir değer önermesi sunmaktadır.
Procter & Gamble Şirketi
P&G şimdi pek çok ana alt-markasırun Ultra ve HE (yüksek
randıman) versiyonlarım sunmaktadır.
• Tide Free & Gentle "cildinize nazik olan müthiş bir temizlik"
sunar, boya ve parfüm içermez.
• Tide Vivid White + Bright " her yıkamadan sonra size beyaz
beyazlıklar ve parlak parlaklıklar" sağlar. Klorlu beyazlatıcı,
çamaşır suyu içermez ve makinede yıkanabilen çamaşırla­
rınızın tümü için güvenlidir.
• Tide with a Touch of Downy size "olağanüstü bir temizlik ve
yumuşak bir dokunuş sağlar, böylece giysiler göründükleri
kadar güzel hissederler."
• Tide plus Febreze "sevdiğiniz tazelik ile birlikte müthiş bir
temizlik" sunar, gün içinde siz hareket ettikçe salman bir
tazelik. Tide plus Febreze spor kıyafetlerindeki kokuları gi­
dermek ve çim, kir ve kan gibi zor lekelerle baş etmek üzere
özel olarak tasarlanmıştır.
• Tide Pods küçük tek kullanımlık kullanışlı bir paket içinde
deterjan + leke çıkarıcı + parlaücı sunar, "çamaşır yıkama
şeklinizin yeniden icat edilmesidir".
• Tide markasınının gücünü kullanarak, P&G Tide to Go leke
çıkarıcı kalem ve tamponlar, Tide Boost çamaşıra katılan
leke çıkarma) güçlendiricisi ve Tide Çamaşır Makinası Temiz­
leyicisi gibi çeşidi ek Tide markalı çamaşır ürününü piya­
saya sürmüştür.
P&G'nin markaları ve alt markaları kalabalık deterjan pi­
yasasında kafa kafaya rekabet ederler. Ancak dikkaüi pazar
bölümlendirme ve konumlandırma sayesinde, P&G'nin her
önemli tercih grubundaki tüketicilere sunacak özel bir bir ürünü
vardır. Hepsi bir arada, P&G'nin deterjan markaları herhangi bir
markanın tek başına gerçekleştirebileceğinden çok daha fazla
pazar payına sahiptir. Sonuç olarak, P&G ABD'deki 7 milyar
198 KISIM 3 ! Değer TempUi Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Bölüm Amaçları
Müşteri odaklı bir pazarlama stratejisi tasarlamada başlıca adımları tanımlayın: pazar
AMAÇ 1
bölümlendirme, hedefleme, farklılaştırma ve konumlandırma.

Müşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi (s. 198- 199)

bölümlendirmek için kullanılan başlıca kriterleri listeleyin ve
AMAÇ 2 Tüketici ve örgütsel pazarları
tartışın.
Pazar Bölümlendirme (s. 199-208)
ini belirlediğini ve bir pazar hedefleme stratejisi seçtiği*
AMAÇ 3 Şirketlerin nasıl çekici pazar bölümlerini
açıklayın.
Pazar Hedetleme (s. 208-214)

jı için ürünlerini nasıl farklılaştırdığını ve konumlandırdığını

AMAÇ 4 Şirketlerin azami rekabet avantajı için
tartışın.
Farklılaştırma ve Konumlandırma (PP 214-223)

S'lık çamaşır deterjanı pazarını gerçekten silip süpürmektedir.
İnanılmaz şekilde, kendi başına, Tide ailesinin markalan tüm
Kuzey Amerika deterjan satışlarının %38'lik bir payım elinde
tutar; Gain markası diğer bir %15'e sahiptir. Daha da inamlmaz
şekilde, tüm P&G deterjan markalan bir arada neredeyse %70
pazar payına sahiptir. P&G'nin hakimiyeti Unilever ve Colgate
gibi başlıca rakipleri havlu atmaya ve ABD'deki çamaşır deter­
jan markalarını elden çıkarmaya zorlamıştır. Dolayısıyla kendi­
sini ile rekabet ederek P&G kazanır.1

Pazar bölümlendirme
Bir pazarın ayrı pazarlama stratejileri veya
karmaları gerektirebilecek farklı ihtiyaçlara,
özelliklere veya davranışlara sahip daha
küçük alıcı bölümlerine ayrılması.
Pazar hedefleme (veya
hedefleme)
Her bir pazar bölümünün çekiciliğinin
değerlendirilmesi ve bir veya daha fazla
pazar bölümünün girilmek üzere seçilmesi.
Farklılaştırma
Üstün müşteri değeri yaratabilmek için
pazar teklifinin farklılaştırılması.
GÜnÜmÜZd6 Şirketler pazardaki tüm alıcılara veya en azından tüm alıcılara aynı
şekilde hitap edemeyeceklerini fark etmişlerdir. Alıcılar sayıca çok, geniş ölçüde dagılnu?
ve ihtiyaçları ve satın alma uygulamaları açısından farklıdır. Dahası, şirketlerin kendileri
farklı pazar bölümlerine hizmet verme yetenekleri açısından geniş ölçüde farklılık göste-
rirler. Bunun yerine, P&G gibi, şirketler en iyi ve en karlı şekilde hizmet verebilecekleri p*
zar bölümlerini belirlemelidir. Şirketler doğru müşterilerle doğru ilişkiler kuracak müşteri
odaklı pazarlama stratejileri tasarlamalıdır.
Bu sayede, çoğu şirket kitlesel pazarlamadan uzaklaşıp hedef pazarlam asın* doğru kal­
mıştır: pazar bölümlerinin belirlenmesi, bir veya birkaçının seçilmesi ve her birine go*
özel tasarlanmış ürünlerin ve pazarlama programlarının geliştirilmesi. Pazarlama çnbala-
nnı dağıtmak yerine (av tüfeği yaklaşımı), firmalar en iyi şekilde oluşturdukları değerle*
daha fazla ilgi gösteren alıcılara odaklanmaktadırlar (tüfek yaklaşımı).
• Şekil 7.1 müşteri odaklı bir pazarlama stratejisi tasarlamadaki dört başlıca ad«111
göstermektedir. İlk iki aşamada şirket hizmet vereceği müşterileri seçer. Pazar bolü"1’
lendirme bir pazarın ayrı pazarlama stratejileri veya karmaları gerektirebilecek fark'1
ihtiyaçlara, özelliklere veya davranışlara sahip daha küçük alıcı bölümlerine ayrılma*»11
kapsar. Şirket pazarı bölümlendirmek için farklı yollar belirler ve oluşan pazar bölümle»'
nın profillerini geliştirir. Pazar hedefleme (veya hedefleme) her bir pazar bölümün»11

0 Ş E K İL I 7.1
Müşteri- O d aklı Bir P a z a r S tra te jisin in T a sa rla n m a sı
Kavramda, pazarlama iki soruya
ındınjenir
(1) Hangi müşterilere hizmet
vereceğiz7 ve (21 Onlara nasıl
hizmet vereceğiz? Elbette zor
ivsm kui3ğa basit gelen ancak
zor olan bu sorulara İyi cevaplar
bulabilmektir. Amaç hizmet
vvrdıO'mız müşteriler için
nıkıpienmızın yaptığından daha
tazla değer yaratmaktır.
Konumlandırma
Hedef tüketicilerin zihninde rakip ürünlere
nazaran belirgin, ayırt edici ve arzu edilen
bir yer elde etm eyi sağlayacak bir pazar
teklıfinin düzenlenm esi.
Yazar I Pazar bölüm lendirm e kulağa
Yorumu I basit gelen ilk pazarlama
►Pazar Bölümlendirme
sorusuna karşılık gelir: Hangi müşterilere
hizmet vereceğiz?
Coğrafi bölümlendirme
Bir pazarın uluslara, bölgelere, eyaletlere,
devletlere, şehirlere veya hatta semtlere
göre farklı coğrafi birimlere bölünmesi.
BOLUM 7 M üşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi: Hedef M ü şteriler İçin Değer Yaratm a 199
çekiciliğinin değerlendirilmesinden ve bir veya daha fazla pazar bölümünün girilmek
üzere seçilmesinden oluşur.
Son iki aşamada, şirket bir değer önermesine yani hedef müşteriler için nasıl değer
yaratacağına karar verir. Farklılaştırma aslında üstün müşteri değeri yaratabilmek için
firmanın pazar teklifinin farklılaştırılmasın! kapsar. Konumlandırma, hedef tüketicilerin
zihninde rakip ürünlere nazaran belirgin, ayırt edici ve arzu edilen bir yer elde etmeyi sağ-
layacak bir pazar teklifinin düzenlenmesinden oluşur. Bu adımların her birini sırasıyla
tartışacağız.
Herhangi bir pazardaki alıcılar istekleri, kaynaklan, konumları, satın alma tutumlan ve
satın alama uygulamaları açından farklı gösterirler. Pazar bölümlendirme ile şirketler bü­
yük, heterojen pazarları daha küçük pazar bölümlerine ayırıp bu bölümlere onların özgün
ihtiyaçlarına uyacak ürün ve hizmetlerle daha etkin ve etkili bir şekilde ulaşabilirler. Bu bö­
lümde, dört önemli bölümlendirme konusunu tartışacağız: tüketici pazarlarının bölümlen-
dirilmesi, örgütsel pazarların bölümlendirilmesi, uluslararası pazarların bölümlendirilmesi
ve etkili bölümlendirmenin şartları.
Tüketici Pazarlarının Bölümlendirilmesi
Bir pazarı bölümlendirmenin tek bir yolu yoktur. Pazar yapısını değerlendirebilecek en iyi
yolu bulmak için bir pazarlamacının değişik bölümlendirme değişkenlerini tek başma veya
bir arada denemesi gerekir. % Tablo 7.1 tüketici pazarlarının bölümlendirilmesinde kulla-
rulabilecek değişkenleri sıralamaktadır. Burada başlıca coğrafi, demografik, psikografik ve davra­
nışsal değişkenlere bakmaktayız.
Coğrafi Bölümlendirme
Coğrafi bölümlendirme pazarın uluslara, bölgelere, eyaletlere, devletlere, şehirlere veya
hatta semtlere göre farklı coğrafi birimlere bölünmesini gerektirir. Bir şirket bir veya birkaç
• Tablo 7.1 Tüketici Pazarları için Başlıca
Bölümlendirme Değişkenleri
Bölümlendirme Değişkeni Örnekler
Coğrafi Uluslar, bölgeler, eyaletler, devletler, şehirler, semtler (ma­
halleler), nüfus yoğunluğu (kentsel, banliyö, kırsal), iklim
Demografik Yaş, yaşam eğrisi aşam ası, cinsiyet, gelir, meslek, eği­
tim, din, etnik köken, nesil
Psikografik So syal sınıf, yaşam tarzı, kişilik
Davranışsal Durumlar, faydalar, kullanıcı durum u, kullanım oranı, s a ­
dakat durumu
 200 KISIM 3 I Değer Temelli Strateji ve Tazarlama Karması Tasarımı
. rnr
verob ilir veya ihtiyaç ve isteklerdeki coğrafi far,
coğrafi bölgede faaliyet göstermeye ka < ^ faaliy e t gösterebilir.
Iılıkları göz önünde bulundurarak tum a < / t|e rin i, reklam larını, tutundurm a faa|j
Günümüzd
ümüzde birçok şirket ^ u[1! f r l" 1' . ' şchirle rin ve sem tlerin ihtiyaçlarına Uyac,
lerini ve satış çabalarını m üstakil bölge•
c g pixxa
' ' ep bü yü k jzza dağıtım zinciri olan [D0rn, L.
şekilde yerelleştirmektedir. Örneğm, AB kararlı b ir şekilde yerel tutmaktadır. K1
no's Pizza pazarlamasın, ve müşteri od ğ ç c v rim içi p la tfo rm u n u , tablet v'
aç m üşteriler ülkenin her yerinde Domı ^ tek|if)c rin i arayıp b ulabilir, CPS ^
ak,U, te le fo n u y g u la m a la r m , kullanarak y j k ^ p p jz z a iz |e y ici's jni kuilanara
ran arama ile en yakın restoranı b u labilir ^2
pizzaların, restorandan kapılarına kada' ' ^ P e ^ m arkaıa rm dan b iri olan Renaı

sance O telleri de kendi navigasyon program , sa y esin d e d ü n y a g e n d i k . 155 yaşam ,ar/;

niplinin her birind e konuk deneyim lerini üst sev iy ed e y e r le ş t i r m i ş t ir .

Renaissance Otelleri'nin Navigasyon program, konukların gidilen

eğlence ve kültürel deneyimlerine yönelik önerilerin. mıkro-yerelleşt,rere ^ r/ko"um
için kişisel ve yerel bir yüz kullanmaktadır. Program her konumdaki Renaıss ce Oteller, Navı-
gatörleri" tarafından desteklenmektedir, ister Renaissance New York Times Square Otel dek. Br,
oklyn'li restoran sever Omar Bennett, ister St. Pacras Renaissance London Otel dek, tarih tutkunu
ve yerel pub uzman. James Elliott olsun, Navigatörler bu yere karşı derin bır tutkusu ve kişisel bir
------------------bağı olan, yoğun şekilde eğitilmiş yereller­
dir. • Kendi kişisel deneyimlerinden ve
L IV E L IF E TO sürekli araştırmalarından yola çıkarak,
D ISC O V ER bu kişiler konukların "o otelin bulunduğu
semtin saklı değerli taşlarını onu en iyi
bilenlerin gözünden" tecrübe etmelerine
yardımcı olurlar.
A G IN G C R A C E P U L L Y
Buna ek olarak, Renaissance Otelleri yerel
One ul lxim Wv finoi halkı yerel Navigatörleri sosyal medya
cHccsc shops. L i Fromagcnc,
imt far fivvn the St. linens aracılığıyla takip etmeye davet ederek,
Renaissance.* You !u \m ’t
Used until \vu'w tried tltdr
kendi favorilerini sisteme ekleyerek ve her
24-month aged Mimoicnc otelin kendi Yelp versiyonunu yaratarak
2
ViaDc with proper British
ale. m luxe one waiting for her şehirdeki yerlilerin bu sürece katılma­
\tni at the hat.
larını sağlarlar. Navigatörler daha sonra
gönderilen bu tüyolan inceler ve en iyi
önerileri kendilerininkiyle birlikte otelin
lobisinde veya internet sayfasında ve sos­
yal medya kartallarında paylaşmak üzere
sunarlar. Renaissance Otelleri'nin "Keş­
RENAISSANCE
fedilecek Canlı H ayat" kampanyasının
bir parçası olan üst seviyede yerelleşmiş
Navigator programının iki sene önceki
• Coğrafi Bölümlendirme: Renaissance Otelleri’nin Navigatörleri ve “Keşfedilecek Canlı sunumundan bu yana, otelin internet say­
Hayat” programı konukların “o otelin bulunduğu semtin saklı değerli taşlarını onu en iyi fasının trafiği %80'den fazla artmış, Face-
bilenlerin gözünden” tecrübe etmelerine yardımcı olurlar. book'taki beğeni 40.000'den 9 15 .000'nin de
Renaissance Otelleri, Marriott International, Marriott Ödülleri üstüne çıkmış ve Twitter'daki takipçileri
5.000 den 61.000'e yükselmiştir.

Demografik Bölümlendirme
Demografik bölümlendirme Demografik bölümlendirme pazarı yaş, yaşam eğrisi aşaması, cinsiyet gelir, meslek,# !
Pazann yaş, yaşam eğrisi aşaması,
tim, din, etnik köken ve nesil gibi değişkenlere dayanarak bölümlere ayırır Demograf
cinsiyet, gelir, m eslek, eğitim , din,
faktörler müşteri gruplarını bölümlendirmek için en popüler dayanaklardır. Bunun bir* i
e tn ik köken ve nesil gibi değişkenlere
bebi tüketici ihtiyaç, istek ve kullanım oranlarının sıklıkla demografik değişkenlerle birlik
dayanarak bölüm lere ayrılması.
değişim göstermesidir. Bir başka neden ise demografik değişkenlerin ölçümünün birçok ‘
diğer tur değişkene nazaran daha kolay olmasıdır. Pazarlamacılar bölümleri öncelikle ara­
nılan fayda veya davranış gibi diğer dayanakları kullanarak tanımlasalar bile hedef par* “1
büyüklüğünü değerlendirmek ve bu pazara etkin bir şekilde ulaşabilmek için o bölümün
demografik özelliklerini bilmeleri gerekir.

Yaş ve yaşam eğrisi Yaş ve Yaşam E ğrisi A şa m a sı. Tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri yaş ile birlikte değ¥
bölümlendirmesi Baz. şirketler farklı yaş ve yaşam eğrisi grupları için farklı ürünler sunarak ve farklı pak­
B ir p azann farklı yaş ve yaşam eğrisi lama yaklaşımları kullanarak yaş ve yaşam eğrisi bölümlendirmesi kullanırlar. Ö^
g ru p la rın a bölünm esi. ğin, Kraft çocuklara JELLO'nun tanıtımını "dünyaya yerinde duramamayı öğreten" eğlence*1
bir atıştırmalık şeklinde yapar. Yetişkinler için ise JELLO lezzetli, suçluluk içermeyen *>lf

Cinsiyet bölümlendirmesi
Bir pazarın cinsiyete dayanarak farklı
bölümlere ayrılması.
• Cinsiyet bölümlendirmesi: GoldieBlox kızlar için mühendislik
oyuncakları pazarlar. “Barbie’yi geçin, şehirde yeni bir kız var. Ve bu
kutulum ve inşaat botları giyiyor.”
GoidıeBlox. İne.
Gelir bölümlendirmesi
Sır pazann farklı gelir bölümlerine
eynlması.
BOLÜM 7 Müşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi: Hedef M üşteriler İçin Değer Yaratma 201
müsamahadır - "10 kalorinin sağlayabileceği en tatlı diş memnuniyeti." Benzer şekilde, her ne
kadar LEGO genellikle genç kullanıcıları hedef alsa da, daha çok yetişkinlere hitap edecek setler
de sunmaktadır. Örneğin, LEGO'nun Mindstorms serisi 350 $ değerinde, 601 parçadan oluşan,
içerisinde sensörler, yazılım ve yaratığın hareketini ve konuşmasını kontrol eden motorlar olan
R3PTAR robot yılan setini içerir.'1
Diğer şirketler belirli yaş veya yaşam aşaması gruplarını hedefleyen markalar sunar. Ör­
neğin, birçok tablet bilgisayar üreticisi kendi ürünlerini yetişkinlere pazarlamakla meşgul­
ken, Amazon daha dar bir tablet pazarı tespit etmiştir. Ebeveynlerden gelen geribildirimler
ebeveynlerin eğlence dolu Kindle Fire tabletlerini eğlence, eğitim ve çocuk bakımı (çocuğu
oylama) amacıyla çocuklarına verdiklerini ortaya koymuştur. f3u genç- aile pazarına girmek
için, Amazon üç yaşla sekiz yaş arasını hedef alan bir multimedya abonelik hizmeti sunan
Free Time Unlimited'ı (Sınırsız Boş Zaman) pazara sunmuştur. Ebeveyn denetimi ile tamam­
lanan bu hizmet çocuklar için adeta bir hazine niteliğinde olan G-puan filmlere, oyunlara,
kitaplara ve Nickelodeon, Disney, Susam Sokağı ve DC Comics'ten yüksek kalite içeriğe eri­
şim sağlamaktadır. FreeTime Unlimited Amazon için sadece gelir sağlamakla kalmayıp, Ama­
zon'un genç ailelere daha çok sayıda Kindle Fire tablet satmasına da yardımcı olmaktadır.s
Pazarlamacıların yaş ve yaşam eğrisi bölümlendirmesini kullanırken basmakalıplara
karşı dikkatli olmaları gerekir. Örneğin, bazı 80 yaşındakiler yaşlı ve güçsüz, eve kapanmış,
sabit giderleri olan basmakalıbına uyarken, diğerleri kayak yapar veya tenis oynar. Benzer
şekilde, 40 yaşındaki bazı çiftler çocuklarını üniversiteye yollarken, bazıları yeni aile kuruyor-
dur. Bu nedenle, yaş bir kişinin yaşam eğrisi, sağlığı, iş veya aile durumu, ihtiyaçları ve satın
alma gücü için genellikle kötü bir belirleyicidir.
Cinsiyet. Cinsiyet bölümlendirmesi giyim, kozmetik, banyo malzemeleri, oyuncak ve
dergi gibi ürünlerin pazarlanmasında uzun zamandır kullanılmaktadır. Örneğin, P&G kadın­
ların kimyasına göre özel olarak formüle edilmiş, ambalajı ve reklamlarıyla kadın imajım güç­
lendiren Secret markası ile cinsiyet bölümlendirmesini ilk kullanan şirketlerden biri olmuştur.
Yakın zamanlarda, erkek kişisel bakım sektörü büyük bir patlama yaşamış ve önceden ço­
ğunlukla kadınlara hitap eden L'Oréal, Nivea ve Sephora'dan
Unilever'in Dove markasına kadar birçok kozmetik markası
günümüzde erkek serilerini başanyla pazarlamaktadır. Örne­
ğin, L'Oréal'in Men Expert serisi Men's Expert Vita Lift SPF
15 Kırışık Karşıtı ve Sıkılaştıncı Nemlendirici ve Men's Expert
Hydra-Energie Ice Cold Göz Bakımı (gözaltmdaki siyah hal­
kaları azaltmak için) gibi kesinlikle kadmsı isimleri olan bir
grup ürün içermektedir. Dove'un Men+Care serisi erkeklerin
kişisel bakım problemlerine pratik çözümler sunarak daha er­
keksi bir konuma sahiptir. Kendisini "erkek bakımında otorite"
olarak nitelendiren Dove Men+Care vücut şampuanlan ("cilt
bakımı"), vücut sabunları ("cilt kuruluğu ile savaşır"), ter ön­
leyiciler ("ter üzerinde sert, deri üzerinde değil"), yüz bakımı
("cildinize daha iyi bakar") ve saç bakımı (3 kat güçlü saçlar)
olmak üzere tam bir seri sunmaktadır.6
Diğer taraftan, GoldieBlox kızlar için mühendislik oyun­
caklarından oluşan bir koleksiyon pazarlamaktadır. • Stanford
Üniversitesi'nden kadm bir mühendis tarafından tasarlanan bu
markanın amacı "kızların bir şeyler inşa etmesini sağlamak"
ve gelecek nesillerin bayan mühendislerine ilham vermektedir.
5-9 yaş aralığındaki kız çocuklarım hedef alan GoldieBlox kız­
ların bir dizi inşaat zorluluğunu çözmesini gerektirecek hikaye
kitaplarından ve inşaat setlerinden oluşur. Başlangıçta kitlesel
fonlama platformu Kickstarter aracılığıyla toplanan çeyrek mil­
yon doların üstünde bir parayla finanse edilen bu yenilikçi ürün
yakın zamanda Oyuncak Sanayi Vakfı tarafından verilen yılın oyuncağı ödüllerinde eğitimsel
ve halkın seçimi kategorilerinde ödül kazanmıştır. Bir yazar şöyle demiştir: "Barbie'yi geçin,
şehirde yeni bir kız var. Ve bu kız tulum ve inşaat botları giyiyor.''7
G elir. Otomobil, giyim, kozmetik, finansal hizmetler ve seyahat gibi ürün ve hizmet pazar­
layanlar uzun süredir gelir bölümlendirmesi kullanmaktadır. Birçok şirket lüks mallar ve ko­
layda hizmetler ile zengin tüketicileri hedef alırlar. Diğer pazarlamacılar hali vakti yerinde
olanlara yaranmak için yüksek-temas pazarlama programları kullanırlar. Uç bir örnek ola­
rak, Çinli bir girişimci dünyanın oyun üssü durumuna gelmiş Çin'deki Macau bölgesine (Las
202 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Veeas'ın alt, kat, kumar geliri sağlayan) lüks bir kumarhane inşa etmeyi planlamaktadır, " Lo
X U r ad. verilen kumarhane tesisi geceliği 130.000 $ olan 20.000 metrekarelik bir oda da dahj|
olmak üzere 200 lüks odas.yla dünyanın ultra zenginlerin, ağırlayacaktır. Bu tesiste asgari bahi,
, 1 S $ o L k . » d e « davetiye ile girilen sanatkar bu klor 1 m J ® d a , n , İM ^
İ
$'a değişen mücevherler satacak ve misafirler çevreyi şoforlu kırmızı Rolls-Royce hantom'|arla

" t a f l l i t bölümlendirmesi kullanan her şirket zenginleri hedef almaz, örneğin o * ,

General, Family Dollar ve Dollar Tree mağaza zincirleri grb, b.rçok p eraken d « başanyla ,|, „
orta gelir gruplara,, hedef alrr. Bu gibi mağazalar için esas pazar, gelrn 30 000 $ dan az olan »i|(l(I
ta r a r d a n temsil edilir. Family Dollar gayrimenkul uzmanlar, yen, mağazala ,ç,n keşrf yapan»,
insanlarm daha az pahalı ayakkabılar giydikleri, ya| akıtan esk, arabalar kullandıklar, daha *
orta sınıf mahalleleri ararlar. Düşük gelir stratejileri ,1e Dollar mağazalar, şu an ABD n,„ en h„,
büyüyen perakendecileridir.
Psikografik bölümlendirme
Bir pazarın sosyal sınıf, yaşam
tarzı veya kişilik özelliklerine
Psikografik Bölümlendirme
dayanarak göre farklı bölümlere Psikografik bölümlendirme .halan sosyal sınıf, yaşam tarz, veya kişilik: özelliklerine göre
aynlması. farklı bölümlere ayırır. Aynı demografik grupta yer alan insanlar çok farklı psikografik özelliklere

5. Bölüm'de insanların satm aldıkları ürünlerin nasıl onların yaşam tarzlarını yansıttığını tartış­
mıştık. Sonuç olarak, pazarlamacılar çoğu kez pazarlarını tüketici yaşam tarzlarına göre bölümlere
ayırır ve pazarlama stratejilerim yaşam tarzı çekiciliğine
dayandırır. Örneğin, perakendeci Anthopologie havalı,
"Fransız bitpazarı" mağaza atmosferi ile genç kadın
9
We fit Your Life.
-X
Lee
r u s t l e r : müşterilerinin isteyeceği Bohem -chıc bir yaşam tara
satar. % Ve VF Şirketi "işi ile evi arasında gidip gelen­
OUR BRANDS lerden kovboylara, sörfçülerden futbol annelerine, spor
KAKSWEM
W miSCVVtAK
OUTDOOR
ŞPOFTTWtAR
CDVTE*®^3
RAF<
Uğ, NAUTICA
J taraftarlarında rock müzik gruplarına tüm dünyadan
tüketicilerin yaşamlarına uyacak", 30'dan fazla yüksek
*
v outü ts £
kalite yaşam tarzı markası ile dolu bir gardırop sunar.9
* **2 ** Re e f kiplıi^ı*
VF Lee, Riders, Rustler ve Wrangler gibi markalanyla ülkenin
bir numaralı kot pantolon üreticisidir. Ancak kot pantolonlar
VF için tek odak değildir. Şirketin markalan özenle beş yaşam
(REDKAP) H ) small E tmberbnd®
tarzı bölümüne ayrılmıştır- Kot Giyim, imaj Giyim (İş Giyim),
Açık Hava ve Aksiyon Sporları, Spor Giyim ve Çağdaş. Açk
hava biriminin bir parçası olan North Face ve Timberland mar­
WflWM Wrangler
kalan açık hava meraklılan için çok pahalı ve kar getiren (çizgi
üstü) teçhizatlar ve kıyafetler sunar. Spor giyim biriminden
Nautica yelkencilik ve denizden ilham almış seçkin gündelik
kıyafetlerden hoşlanan kişilere odaklanır. Vans bir paten ayak­
• Farklılaştırılmış pazarlama: VF Şirketi 30’dan fazla yüksek kalite yaşam
kabıcısı olarak başlamıştır ve Reef surften esinlenen ayakkabı
tarzı markası ile dolu bir gardırop sunar, markaların her biri iyi tanımlanmış
ve kıyafetlere yer verir. Çağdaş biriminde Lucy lüks, aktif gi­
bir pazar bölümünde tüketicilerin moda, statü ve iyi olma özlemine dokunur.
yim ürünlerine yer verirken, 7 for All Mankind markası butik-
VF Şirketi
. . . . lerde ve Saks ve Nordstrom gibi seçkin büyük perakende satış
ucjazalauuda satdan yüksek kah,e ta* ve aksesuarlar, temin eder. Yelpazemn diger ucui| a, L j giyimbai-
v Pa,rt“ ‘ ol“ |Ho“ e * ? ! * P* kr- * müdahaleciler için ünifomrain p a z *
Şirket kim olursanız olun biz sızın yaşamınıza uyarız" der.

P a z a rla m a c ıla r p a z a r la r , b ö lü m le re a y n lm a k iç in d e ğ iş k e n le r in i d e kullanır. ö m #

farkb m e ş r u b a tla r farkl taş,1,1den h e d e f a im B ir ta r a f ta , M o u n ta in D e w g e n ç a s i maceran, ken*
y o lu n d a n g id e n b ir taşrhj*, y a n s .h r R e k la m la rı m ü ş te r ile re “ o n u n d a ğ d a f a r £ ı » oidugunu h a t*

b id 7 b1? - COCa; C ° la r T ° , ahi! P ' alİk - « « " e k t ü e l a m a g ü le r y ü z lü k id lik ti p i « *

l E f f i & S Î T ° nUn k üm aZ C a m iZaW ^ a m l a n ^ e r T k c o c i o l a fa**
n e y im i« “ " bi“ ^ ^ ° rfak ÖZe“ İkleri- “ " " İ
o lu ş a n marka "kabileleri" o la r a k b a h se d e rle r.™ Ö r n e S ln 1' ° eSaS m u ş l e r i to p lu lu k la r®
a çık h a v a k o n u s u n d a tu tk u lu d u r la r v e b u fik ri R E I W b u ' 6 * S a ta .n R E I ' n in e s a s m ü 5ler'w
A p p le k a b ile s i şık , te k n o lo ji m e r a k lıs ı, k u r a lla r a u v m a v a ^ U y e le r i o l a r a k P a YlaŞirrt
v e rili, k e n d i y a p m a y a h e v e s li k iş ile rd e n o lu ş a n e s a s b i -t1 6 r d e n o l u § u r - H o m e Depo* ,
a h r ; N ik e k a b ile si y ü k s e k p e r f o r m a n s lı s p o r c u la r d a n o l u ^ 1 ° ® r a d k P a z a r b ö lü m ü n ü he .
sin d e k i m a r k a l a r ç o k fark lı k a b ile le ri h e d e f a lır Ö r n ^ ° § u k e z , a y n ı ü r ü n kateg0^
S ta rb u c k s a tış tır m a lık y e m e k v e k a h v e d ü k k a n ı o ls a l a r "d ' h* ^ ^ a d a r b u n k i n ' Donuts
g ü n d ü z g ib i b ir b ir in d e n fa r k lıd ır (G e rç e k P a z a r la m a 7 r e ^ ^ m a r k a l a r ı n k a b ile le r i gece '
 BÖLÜM 7 Müşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi: Hedef M üşteriler İçin Değer Yaratma 203

Donuts: O rta la m a Joe’yu H e d e fle m e

Bir kaç yıl ö n c e D u n k in ' D o n u ts P h o e n ix, C h i­
cago ve C harlotte, N o rth C a ro lin a 'd a d ü z in e ­
lerce sadık m ü ş te ris in e k e n d is in d e n d e ğ il de
Starbucks'tan ka h ve alm aları için h a fta d a 10 0
S ödedi. Aynı z a m a n d a b u e kstra la rı o lm a ­
yan kahve zinciri, S ta rb u c k s m ü ş te rile rin e de
bunun tersini y a p m a la rı için p a ra ve rd i. D aha
sonra her iki g ru b u d a s o rg u la d ığ ın d a , D u n ­
kin' onların şirke t ara ştırm a cıla rının "ka b ile le r"
diye nitelendirecekleri k a d a r k u tu p la ş m ış o ld u ­
ğunu, her g ru b u n d iğ e r k a b ile yi k e n d i ka h ve
dükkanlarına s a d ık kılan h e r ş e y d e n n e fre t
ettiklerini anladı. D u n k in ’ h a yra n la rı S ta rb u -
cks’ı yapm acık ve m o d a y a u ya n , b u n a karşılık
Starbucks sadıkları d a D u n k in ’ i b a s it ve o riji­
nallikten uzak g ö rm ü ş tü . S ta r b u c k s ’a g ittik te n
sonra bir D u n kin ' m ü d a v im i a ra ştırm a cıla ra ,
"Anlamıyorum, e ğ e r b ir k a n e p e d e o tu rm a k is ­
tesem, evde kalırım ” d e m iştir.
Dunkin' D o n u ts, hızla ü lke n in en büyük
kahve zinciri S ta rb u c k s ’a benzer, ulusal bir
kahve güç m erkezi haline g e lm e kte d ir. A n ­
cak araştırma b a sit b ir g e rç e ğ i d o ğ ru la m ıştır:
ka h ve re n g i renkli b ö lm e o tu ru m dü ze ni içeren
"J a zz B re w ” (C az Dem i) dahil o lm a k üzere,
a yrıca ü ze rin d e ’m o la ’, 'ta z e ' ve 'ka lite ' gibi
ke lim e le r ya za n d u va r resim lerine yu m u ş a k bir
ışık ve re n a y d ın la tm a a rm a tü rle ri ile d ü k k a n la ­
rını ye n id e n d e k o re ede bilm e kte d ir.
A ncak lü kse d o ğ ru ya va şça ilerlerken
D u n k in ' D o n u ts g e leneksel m üşte ri tabanını
y a b a n c ıla ş tırm a m a k için dikka tli d a v ra n m a k ­
tadır. Y eniden d e k o re edilm iş d ü kka n la rd a
k a n e p e yoktur. D u n kin ' yeni sıca k sand viçin in
adını bile m ü şte rile r “ p a nini" ism ini fazla süslü
b u lu n c a "d o ld u ru lm u ş e riyik” o la ra k d e ğ iştir­
m iş, sa d ık m üşterileri bu ism i d e fazla karışık
b u lu n c a ta m a m e n bırakmıştır. Z incirin m üşte ri
iç g ö rü s ü b a şka n yardım cısı, “ [ince] bir çizg id e
yü rü y o ru z ", diyor. “ D u n kin ' kabilesi ile ilgili h u ­
su s, abartıyı ayırt e d e bilm eleridir".
D u n k in ' D o n u ts ’ın araştırm aları g ö ste rm iştir
ki s a d ık m ü şte rile r d a h a güzel d ü kka n la r is te ­
se le r d e S ta rb u c k s ’da ki a tm o sfe r onları şa şırt­
m ış ve itm iştir. D izüstü b ilgisayar kullanıcılarının
yarattığı kalabalığın ye r bulm alarını zorlaştırdı­
g ru p M arslı g ib iy d ile r” dem iştir. D u n k in ’in d e ­
ğişiklik için p a ra ö d e d iğ i S ta rb u c k s m üşterileri
d e D u n kin ' d ü kka n la rın d a b e n zeri şe kild e ra ­
hatsız h issetm işlerdir. R eklam yö n e tic is i "S tar-
b u c k s ’lılar a rtık özel o lm a m a la rın a ta h a m m ü l
e d e m e d ile r" d e m e kte d ir.
iki d ü kka nın m üşte rile ri a ra sın d a ki farklılık­
lar d ü ş ü n ü ld ü ğ ü n d e , bu tü r ça tış a n g ö rü ş le r
şaşırtıcı değildir. D u n k in 'in m ü şte rile ri tü m yaş,
ırk ve g e lir d e m o g ra fis in d e n , d a h a ziya d e b e ­
yaz ve m avi yakalı o rta g e lir çalışanları içerir.
B u n u n aksine, S ta rb u c k s d a h a y ü k s e k gelirli,
d a h a p ro fe syo n e l b ir g ru b u hedefler. A n c a k
D u n k in ’in araştırm acıları iki ka b ile yi ayıran u n ­
su ru n ge lirde n ziya d e ideal o ld u ğ u s o n u c u n a
varm ışlardır: D u n k in ’ ka b ile ü yeleri b ir k a la b a ­
lığın parçası o lm a k, ö te y a n d a n S ta rb u c k s k a ­
bile üyeleri ise birey o la ra k ö n e ç ık m a k isterler.
Bir p e ra k e n d e uzm anı, “S ta rb u c k s 'ın ta m y a ­
nına b ir D u n k in ’ D o n u ts a ç a b ilir ve ta m a m e n
farklı iki tip m ü şte ri ile ka rşıla şa b ilirsin iz," diyor.
S o n b ir ka ç yıl için d e , D u n k in ' D o n u ts ve
S ta rb u c k s ’ın ikisi d e ke n d i m ü ş te ri k a b ile le ­

Dunkin' S ta rb u c k s değildir. H a tta , o lm a k is­ ğ ın d a n şika ye t etm işlerdir. S ta rb u c k s 'ın k ü ­ rini h e d e fle ye re k ve A m e rik a 'n ın g ittik ç e a rta n
ç ü k , o rta ve b ü y ü k kahve için kullandığı "tali", kahve su su zlu ğ u d a lg a s ın d a n fa y d a la n a ra k
tememektedir. B a ş a rm a k için D u n k in ’in hangi
"g ra n d e " ve “ve n ti" tabirlerini sevm ediler. Ve hızla bü yü m ü şle rd ir. Ş im d i ikisi d e sa b a h ın
müşteriye ve nasıl h iz m e t v e rm e k iste d iğ in e
b ir fin ca n ka h ve için insanların n e d e n b u ka d a r "k a p ve g it” m ü şte rile rin i g ü n iç in d e te k ra r g e ­
dair kendisine a it n e t b ir v iz y o n u olm ası g e re ­
ç o k p a ra ö d e d iğ in i b ir tü rlü anlayam am ışlar­ lip d a h a uzun k a lm a y a ikn a e d e re k d a h a fa zla
kir. Dunkin' ve S ta rb u c k s en se vd ikle ri ka h ve
dır. D u n k in 'in reklam ajansından b ir yö n e tici, büyüm eye bakıyorlar. S ta r b u c k s 'd a n hala
dükkanından ç o k farklı şe yle r iste ye n ç o k farklı
“ N e re d e yse b ir g ru p Dünyalıdan b a h se d e n bir d a h a k ü ç ü k o lm a k la b e ra b e r, S ta rb u c k s 'ın
müşterileri hed efle m e kte dir. S ta rb u c k s ka­
nepeler, eklektik m ü z ik ve s a n a t s e rp iştirilm iş
duvarlar sunan, ev ve ofisin dışında, in c e ze vk
sahibi bir "ü çü n c ü m e k a n ” o la ra k g ü ç lü b ir ş e ­
kilde konumlandırılmıştır. D u n k in ’in ise ke sinlikle
daha mütevazi, “h e rk e s ” tip i b ir çe kiciliğ i vardır.
Dunkin' D o n u ts k e n d in i ça lışa n sınıf m ü ş ­
terilerine u yg u n fiya tla rla b a s it y iy e c e k le r
sunma üzerine oda kla m ıştır. H e rg ü n insanının
günlük d o n u t ve kafein dozajını a la b ile ce kle ri
bir sabah durağı o la ra k ü n le n m iştir. A m a so n
zamanlarda, çe kiciliğ in i g e n iş le tm e k v e b ü ­
yümeyi k ö rü kle m e k için z in c ir ç o k d e ğ il a m a
^ 'c ık lükse d o ğ ru k a ym a kta d ır. D ü k k â n la ­
r ı yenilemiş ve la tte g ib i y e n i m e n ü ö ğ e le ri
ve ekmekli b a rb e k ü so slu ta v u k s a n d v iç gib i
kahvaltı dışı ö ğ e le r eklem iştir. D u n kin a yrıca
bedava W i-Fi, dijital m e n u kartları, d iz ü s tü bil-
Qisayarlar ve akıllı te le fo n la r için d a h a ç o k p riz
eklemekten, rahatlatıcı fo n m ü ziğ i ç a lm a y a
kadar büyüklü k ü ç ü k lü d ü z in e le rc e d ü k k a n ve
atmosfer ile ilgili d iza yn d e ğ iş ik le ri yapm ıştır,
unkin'den fra n c h is e a la n la r ş im d i S ta rb u ­
Psikografik bölümlendirme: Dunkin’ Donut “Dunkin' kabilesini”- Starbucks kahve
cks m dört renk ta sa rım ın d a n h e rh a n g i biriyle,
züppelerini değil ama ortalama Joe’yu- başarılı bir şekilde hedefler. Dunkin’ Donut
ark Roast" (Koyu K a vru lm u ş), C a p p u c in o Starbucks’a benzemez- benzemek istemez de.
end (Kapuçino Karışımı) ve k o y u tu ru n ç ve
Getty Images News
 20 h KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
% 3 3 Amerikan pazar payına karşın % 16 'lık
payıyla Dunkin halen ülkenin en hızlı büyüyen
atıştırmalık yemek ve kahve zinciridir. Yakın
zamandaki yeniden konumlandırma ve iyileş­
tirmelerin canlılığın devam etmesine yardımcı
olacağını ümit etmektedir. Dunkin' 2020’ye
kadar ABD’deki dükkan sayısını ikiye katla­
mayı planlamaktadır.
Bununla beraber, dükkanlarını yenilemede
ve konumlandırmada Dunkin' Donuts Dunkin'
kabilesinin ihtiyaçlarına ve tercihlerine sadık
kalmıştır. Bir analist, “Dunkin’ Starbucks’ın
kahve züppelerinin peşinden değil, ortalama
Joe'nun peşinden gidiyor" demiştir. Şu ana
kadar her şey çok iyi. Önde gelen bir müşteri
sadakati ve katılımı anketinin kahve kategori­
sinde yedi yıldır üstüste Dunkin' Donut birinci
olarak ikinci sıradaki Starbucks'ın önünde
Davranışsal bölüm lendirm e
Bir pazann tüketici bilgisine, tutumlara,
bir ürünün kullanımlanna veya bir ürüne
yönelik tepkilere dayanarak bölümlere
ayrılması.
D urum bölüm lendirm esi
Pazann alıcılann satın almayı düşünmeye
başladıklan, fiilen satın aldıklan veya satın
alınan ürünleri kullandıktan durumlara göre
bölümlere ayrılması.
Fayda bölüm lendirm esi
Pazann tüketicilerin üründe aradıklan farklı
faydalara göre bölümlere ayrılması.
• Fayda bölümlendirmesi: Schwinn her fayda bölümü için bisikletler
yapar. Örneğin, Schwinn in şehir bisikletleri ev ve iş arasında gidip
gelmek ve kentsel alanlarda gündelik olarak binmek için fonksiyonel,
dayanaklı ve şık bir bisiklet isteyen biniciler” içindir.
Schwinn Bisikletleri
olarak ilan etmektedir. Dunkin'in baş küresel
gitmektedir. Bu ankete göre, Dunkin' Donuts
pazarlama yetkilisi, "Dostça bir ortamda bü.
tat, kalite ve müşteri hizmeti açısından sürek ı
yük değerle sunulan nefis kahvemiz, fınnıan_
olarak müşteri beklentilerini karşılayan veya
mış ürünlerimiz ve atıştırmalık yiyeceklerime,
aşan en üst markadır.
Amerika'yı çalışır tutmaya bağlılığımız devam
Dunkin' Donuts'ın hedefleme ve konumlan­
etmektedir" diyor. Hiçbir şey fazla süslü değil
dırması, popüler reklam sloganı Amerika
sadece Dunkin’ kabilesinin hergün, tüm-g(jn
Dunkin’le Çalışır" ile çok güzel özetlenir. Ar­
ihtiyaçları karşılanıyor.
tık sadece bir sabah durağı olmayan Dunkin
şimdi kendini Amerikan'ın kahve ve fırınlanmış
ürünlerinde favori tüm-gün, her gün durağı
Kaynaklar: Alıntılar ve diğer bilgiler şuralardandır: Leslie Patton, DunkinmhPrn cor^news/2013 0 6 0 V & J 2 * *
More Stop," Bloomberg Businessweek, Haziran 7, 2013. w w w .b lo o m b e rg .c o n V n e ^ du^n-do-
nuts-adds-iazzto-get-less-pit-and-more-stop.html; Leslie Patton, "Starbucks Turns to Happy Hour to Bnng ,n, Mo*
Traffic,” BloombergBusinessweek, Şubat 1, 2012, wvvw.businessw^k.conVnew^2012m2-01/starbucks^.
ns-to-happy-hour-tobring- in-more-traffic-retail.html; Janet Adamy, "Battle Brewng. Dunk.n Donuts Tnes to Go Ups-
cale, But Not Too Far," Wall Street Journal, Nisan 8, 2006, s. A1; "Brand Keys Ranks Dunkin Donuts Number One „
Coffee Customer Loyalty and Packaged Coffee Customer Loyalty," Şubat 19, 2013, http.//news.dunkindonuts.com ve
www.dunkindonuts.com, ve www.dunkinbrands.com, Eylül 2014 te erişilmiştir.
Davranışsal Bölümlendirme
Davranışsal bölümlendirme alıcıları b ir ü rü n e ilişk in b ilg ile rin e , tu tu m la r ın a , kullanım­
!
larına v e tepkilerine d a y a n a ra k b ö lü m lere ay ırır. B irço k p a z a r la m a c ı d a v r a n ış değişkenleri­
nin p a z a r b ölü m leri o lu ştu rm ak için en iyi b a şla n g ıç n o k ta s ı o ld u ğ u n a in an ır.
Durumlar. A lıcılar satm alm ay ı d ü ş ü n m e y e b a ş la d ık la rı, fiilen s a tın a ld ık la rı veya sata
alm an ü rü n leri k ullandıkları d u ru m la ra g ö re g ru p la n d ın la b ilir le r. Durum bölümlen­
dirmesi firm aların ü rü n kullanım ını a rttırm a s ın a y a r d ım c ı o la b ilir. C a m p b e ll's soğuk kış
ay la rm d a çorb aların ın rek lam ın ı d a h a y o ğ u n o la ra k y a p a r v e H o m e D e p o t çim ve bahçe
ü rü nleri için özel b ah ar p ro m o sy o n la rı y ü rü tü r. O n y ıld a n f a z la s ü r e d ir , S tarb u ck s sonba­
h a r m evsim in i b alk ab ağı çeşnili latte o la n P u m p k in S p ice L a t t e (P S L ) ile karşılamaktadır.
K ah v e zin ciri sa d e ce so n b ah ard a satılan v e d ö rt g ö z le b e k le n e n b u k a rış ım ı şu ana kadar
2 0 0 m ily o n b a rd ak tan d ah a fazla satm ıştır. Y ak ın z a m a n d a b ir S ta r b u c k s m ü şterisi "sıcak
b ir içecek le d ilim i y ak tığ ım a hiç b u k a d a r m u ü u o lm a m ış tım " ş e k lin d e tw e e t atm ıştır.11
Yine d iğ er şirketler geleneksel o lm a y a n d u ru m la rd a k u lla n ım ı te ş v ik e d e re k tüketimi art­
tırm ay a çalışır. Ö rneğin, ço ğ u tüketici p o rtak al s u y u n u s a b a h içe r, a m a p o rta k a l yetiştiricileri
p ortak al su y u n u n serin, sağlıklı b ir ferahlatıcı o la ra k g ü n ü n d iğ e r z a m a n la r ın d a içimini teşvik
etm ektedir. B en zer şek ild e, tü k e tic ile r m e ş ru b a tla rı günün ileri
saatlerin d e içm e e ğ ilim in d e y k e n M o u n ta in D e w sabah tüketi­
m ini a rttırm a k için M tn D e w A .M 'i (M o u n ta in D ew ve porta­
kal s u y u n u n b ir k arışım ı) p a z a r a s u n m u ş tu r. Ve T aco Bell'in ®
Ö ğ ü n k a m p a n y a sı M tn D e w A .M 'i k e n d i zin cirin in A.M . Crta-
c h w ra p v e d iğ e r k a h v a ltı ü rü n le ri ü e b irlik te g ü n e başlaman*
h arik a bir y o lu o la ra k ta n ıta ra k işin i b ü y ü tm e y e çalışır.
Aranan Faydalar. B ö lü m le n d irm e n in g ü ç lü b ir şekli alıcıları bir
ü rü n d e a r a d ı l a r ! fark lı f a y d a la r a g ö r e g ru p la m a k h r.
bölümlendirmesi b ir ü rü n sın ıfın d a in s a n la rın aradıkları bal­
lıca fa y d a la rı, h e r b ir f a y d a y ı n e tü r in s a n la rın arad ığ ım vehef
b ir fa y d a y ı s u n a n b a şlıca m a r k a la rı b u lm a y ı gerektirir.
Ö rn e ğ in , b isik let s a tm a la n in s a n la r y a r ış v e sp or perf°r
m a n s ın d a n h o b iy e , f o r m d a k a lm a y a , d o la ş m a y a , ulaşıma v*
s a d e c e e ğ le n c e y e b irç o k fa y d a a r a r la r . D e ğ iş e n fayda t e r e ­
lerin i k a rş ıla m a k için , S c h w in n g e z in ti, k a r m a , bisiklet ^
d a ğ , y o l, ş e h ir v e ç o c u k la r d a n o lu ş a n y e d i b a şlıca fayda ^
b u n d a u y g u n fiy atlı, k a lite li b is ik le tle r y a p a r. Bisiklet ^
sık letleri " r a h a t v e k o la y s ü rü le n , tü m y ü z e y le rd e g ü n d ^
k u lla n ım için k u llan ışlı ö z e llik le re s a h ip b ir bisiklet istey^
b in icile r için m ü k e m m e ld ir ." % S c h w in n 'in şehir b is ik le t
L
 BOLUM 7 Müşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi: Hedef M ü şteriler İçin Değer Yaratma 205
cv vc 'S «ırasında gidip gelmek ve kentsel alanlarda gündelik olarak binmek için fonksiyonel, dayanaklı
ve şık bir bisiklet isteyen biniciler" içindir.
Toplamda, Schvvinn her biri belirli bir fayda bölümü veya alt bölümü için tasarlanmış 50'den fazla farklı
hatla bisiklet yapar. Örneğin, Schvvinn'in Göl Kıyısı bisikleti (170 $-220 $ arasında uygun bir fiyata sahip)
ç'Oİik gövdeli, pedal frenleri olan ve büyük perakendecilerde satılan klasik bir gezinti bisikletidir. "Rahatlatıcı
egzersize imkan vermekle birlikte bu bisikletin arkasında getir görür işleri için kullanışlı bir raf da vardır.
Buna karşılık, ileri teknoloji Vestige bisikleti (fiyatı 1.470 $) doğal, biyolojik olarak parçalanabilen keten el­
yaftan yapılmış ve suda çözünen boya ile kaplanmış gövdesi ile sürdürebilir olarak tasarlanmış bir şehir
bisikletidir. Vestige'in çamurlukları ve sapları bambudan yapılmıştır ve bu bisiklet sadece seçkin satıcılardan
satın alınabilir. Schvvinn Vestige stili fonksiyon ile birleştirir ve düşük karbon ayak izi vardır.

Kullanıcı dıınımu. Pazarlar bir ürünü kullanmayanlar, eskiden kullananlar, potansiyel kullanıcılar, ilk
kez kullananlar ve sürekli kullananlar şeklinde bölümlenebilir. Pazarlamacılar sürekli kullananları güç­
lendirmek ve elinde tutmak, hedeflenen kullanmayanları çekmek ve eskiden kullananlar ile ilişkilerini
canlandırmak ister. Yaşam evresi değişimi yaşayan- yeni ebeveyn olmuş veya yeni evlenmiş gibi- yoğun
kullanıcılara dönüştürülebilecek tüketiciler potansiyel kullanıcılar grubuna dahildir. Örneğin, yeni ebe­
veynlerin doğru bir başlangıç yapabilmeleri için, P&G Pampers Svvaddler'in çoğu Amerikan hastanesinin
yeni doğanlar için sunduğu bez olmasını sağlar. Ayrıca yeni nişanlanan ve yakında yeni mutfaklarını
donatacak çiftleri çekmek için, lüks mutfak ve tencere perakendecisi VVilliams- Sonoma alışılmış gelin
kaydını bir adım daha ileri götürmektedir. "Mağaza sizin" adı verilen bir program aracılığıyla, mağaza
randevu ile mesai saatleri sonrasında sadece çiftlerin ziyaret edebilmesi ve dilek listelerini oluşturabilmesi
için açılır. Kayıt yaptıranların yaklaşık yarısı VVilliams-Sonoma markasına yenidir.

Kullanım oranı. Pazarlar ayrıca az, orta ve yoğun ürün kullanıcıları olarak bölümlendirilebilir. Yoğun
kullanıcılar genellikle pazarın küçük bir yüzdesini oluştururlar ama toplam tüketimin yüksek bir yüzde-
sini teşkil ederler. Örneğin, CKE Restoranları ana firması tarafmdan sahip olunan, Carl's J r. Ve Hardee s
restoranları "genç, aç erkekler" hedefine odaklanmaktadır. Yaşı 18 ile 34 arasında değişen bu genç erkek
müşteriler zincirin "eğer yiyeceksen, kastettiğin gibi ye" konumlandırmasını tamamen benimsemiştir. Bu
müşterilerin daha fazla sayıda kaim hamburgeri (Thıckbur-
gers) ve zincirin menüsünde yer olan diğer fazlasıyla büyük
porsiyon ürünleri hapur hupur yiyeceği anlamına gelir. •
Şirket bu kitlenin dikkatini çekmek için markalarının imajım
hareketlendirecek, Kate Upton, Padma Lakshmi ve Nina Ag-
dal gibi çekici mankenlerin bikinili olarak yer aldığı reklam­
ları ile bilinir. Bu tür reklamlar CKE'nin genel müdürünün
ifadesiyle "hedef kitlemiz olan genç, aç adamlar ne sever"i
net olarak göstermektedir.12

S a d a k a t du n ım u . Bir pazar tüketicilerinin sadakatine göre

de bölümlendirilebilir. Tüketiciler markalara (Tide), mağa­
zalara (Target) ve şirketlere (Apple) sadık olabilirler. Alıcılar
sadakat derecelerine göre gruplara ayrılabilir. Bazı tüketiciler
tamamen sadıktır. Her zaman tek bir markayı satın alırlar
ve başkalarına anlatmak için sabırsızlanırlar. Örneğin, bu
müşteriler ister bir MacBook bilgisayar, bir iPhone veya bir
® Yoğun kullanıcılan hedef alma: Kardeş zincirler Hardee s ve ar s iPad sahibi olsun, Apple müptelalarının markaya karşı bağ­
Jr. zincirlerinin özel kalın hamburgerlerini (Thickburgers) ve ığer UYU lılıkları granit gibidir. Bir uçta bir veya birkaç Apple cihazına
porsiyon ürünlerini diğer bölümlerdeki tüketicilere nazaran ço a a sahip ve bunları interneti tarama, mesaj gönderme, e-posta
fazla sayıda hapur hupur yiyen “genç, aç erkekler” kitlesinin dikkatim ve sosyal ağ için kullanan sakin bir şekilde memnun Apple
çekmek için çekici mankenlerin bikinili olduğu reklamlar kullanır. kullanıcıları vardır. Oysa diğer uçta, en yeni Apple ürünü­
CKE Restoranlan/Splash News/Newscom nün marifetlerini duyabilecek herkese anlatmak için sabırsız-
lanan, MacHeads veya Macolytes diye adlandırılan Apple fanatikleri vardır. Bu tür sadık Apple düşkünleri
Apple'ın on yıl önceki verimsiz zamanlarda ayakta kalmasını sağlamış ve şu anda da Apple'ın büyük iPod,
iTunes ve iPad imparatorluğunun ön planındadır.
Diğer tüketiciler bir miktar sadıktır yani belli bir ürün için iki veya üç markaya sadıktırlar veya bir
markayı tercih ederken arada diğerlerini de satın alırlar. Diğer taraftan, bazı alıcılar ise hiçbir markaya
sadakat göstermez ve her satın aldıklarında ya farklı bir şey isterler veya ne indirimdeyse onu satın alırlar.
Bir şirket pazarındaki sadakat şekillerini inceleyerek çok şey öğrenebilir. Şirket öncelikle kendi sadık
müşterilerim inceleyerek başlamalıdır. Son derece sadık olan müşteriler şirket için gerçek bir değer olabilir.
Bu müşteriler genellikle kişisel ağızdan ağza iletişim ve sosyal medya aracılığıyla markayı tanıtırlar. Bazı
şirketler fiilen marka için çalışması için sadık müşterileri kullanırlar. Örneğin, Patagonya en çetin ortamlarda
ürünleri sahada test etmesi, giyim ve teçhizat hatlan için girdi sağlaması ve ürün deneyimlerini başkalarıyla
206 KISIM 3 Değer Temelli Slrateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

paylaşması için en güvenilir ve en gerçek müşterilerine, kendi deyimiyle l’at.ıgonya'nın b ü y ü k elçi^

iliin.it'eder.11 Buna karşılık, daha a/ sadık alıcıları inceleyerek, bir şirket kendi için en rekabetçi marlyu
ilan
tespit edebilir. Kendi markasından uzaklaşan müşterilere bakarak bir şirket pazarlamadaki1«*yn.klar,nı
öğrenebilir ve bunları düzeltmek için harekete geçebilir.

Çoklu Bölümlendirme Kriterleri Kullanma

Pazarlamacılar nadiren bölümlendirme analizlerini sadece bir veya birkaç değişkenle sınırlandırınız :
Bunun verine pazarlamacılar daha küçük, daha iyi tanımlanış hedef gruplar belirleme çabasıyla ),,,
netlikle çoklu bölümlendirme esasları kullanırlar. Nielseıı, Acxiom ve Experian gibi çeşitli işletme bıl^ i
hizmetleri şirketlerin pazarlan posta kodu, mahalle ve hatta hane seviyesine kadar bölümlendirme,,^ j
yardımcı olmak için coğrafi, demografik, yaşam tarzı ve davranışsal verileri birleştiren çok değişkeni, \
bölümlendirme sistemleri sağlar.
ünde gelen tüketici bölümlendirme sistemlerinden b,n
Experian'ın Mosaic USA sistemidir. • Bu sistem Ameri-
ka'daki haneleri belirli tüketici demografiklerine, ilgilerine, !
davranışlarına ve tutkularına dayanarak 71 yaşam tarzı bo- j
tümünden ve 19 refah seviyesinden birine dahil olacak şe­
kilde sınıflandırır. Mosaic USA bölümleri Birkenstockve BMYi
kullanıcıları, Bohem Alışkanlık, Spor Amaçlı Aileler, Üniversiteler !
ve Küfeler, Hispanik Ahenk, Zar Atanlar, Küçük Şehir Dar Bütçe
ve Gerçek Yürekli Amerikalılar gibi egzotik isimler taşır.14 Bu
tür renkli isimler pazar bölümlerine hayat vermeye yardıma
olur.
Örneğin, Birkenstock ve BMVV kullanıcıları grubu Orta
Sınıf Eritme Potası refah düzeyinde yer alır ve 40-65 yaş arası,
finansal güvencesini elde etmiş ve küçük şehirlerin yakı­
nında bulunan rustik ve sanatsal topluluklar için kentin keş­
mekeşini terk etmiş kişilerden oluşur. Bu kişiler maneviyatı
dinden daha önemli bulurlar. Üniversiteler ve Kafeler tüketi­
• Experianin Mosaic USA sistemini kullanarak pazarlamacılar kim cileri Bekarlar ve Yeni Başlayanlar refah seviyesinin bir par­
olduğunuzun ve ne satın alabileceğinizin şaşırtıcı derecede kesin çasıdır ve ağırlıklı olarak beyaz, halen kendini bulan 35 yaş
bir resmini çizebilirler. Mosaic USA bölümleri bu bölümlere hayat
altı üniversite mezunlarıdır. Genelde bir üniversiteye bağlı
vermeye yardımcı olacak Birkenstock ve BMW kullanıcılar, Bohem
Alışkanlık, Spor Amaçlı Aileler, Üniversiteler ve Kafeler, Hispanik destek veya hizmet personeli olarak istihdam edilirler. Fazla
Ahenk/Uyum, Zar Atanlar, Küçük Şehir Dar Bütçe ve Gerçek Yürekli para kazanmazlar ve herhangi bir tasarruf eğilimleri yoktur.
Amerikalılar gibi renkli isimler taşır. Mosaic USA ve diğer benzer sistemler pazarlamacıların
©Stocküte/Shutterstock insanları ve yerleri pazarlanabilir hemfikir tüketici grupla-
rma bölmesine yardımcı olabilir. Her bölümün kendi sevdikleri, sevmedikleri, yaşam tarzları ve sa­
tın alma davranışları vardır. Örneğin, Bohem Alışkanlık tüketicileri Önemli Bekarlar grubunun bir
parçası olup 45-65 yaş aralığında, Sacramento, CA ve Harrisburg, PA gibi daha küçük şehirlerdeki
apartmanlarda yaşayan şehirli bekarlardır. Onlar genelde tasasız olmak, büyük bir arkadaş çevresine
sahip olmak ve topluluk gruplarında aktif kalmak eğilimindedirler. Müzikten, hobilerden've yaratıcı
sanatlardan hoşlanırlar. Yemek yemek için dışarı çıktıklarında, Macaroni Grili veya Red Robin gibi
yerleri tercih ederler. En sevdikleri TV kanalları Bravo, Lifetime, Oxygen ve TN T'dir ve ortalama bir
Amerikalıdan iki kat daha fazla CSI izlerler. Mosaic sistemini kullanarak pazarlamacılar kim olduğu­
nuzun ve ne satın alabileceğinizin şaşırtıcı derecede kesin bir resmini çizebilirler
Böylesine zengin bölümlendirme her tür pazarlamacı için güçlü bir araç sağlar Şirketlerin anahtar
müşteri bölümlerini belirlemesine ve daha iyi anlamasına, onlara daha etkin şekilde ulaşmasına vc
pazar tekliflerini ve mesajların, onların özel ihtiyaçlarına göre şekillendirmesine yardımcı olabilir.

Örgütsel Pazarların Bölümlendirilmesi

Tüketici ve örgütsel pazarlamacılar pazarlarını bölümlendirmek için aynı değişkenlerin birçoğunu
kullanırlar. Örgütsel alıcılar coğrafi olarak, demografik olarak (sanayi, şirket büyüklüğü) vey ı aranan
yarar, kullanıcı durumu, kullanım oranı ve sadakat durumuna göre bölümlere ayrılabilir Ancak, ö f
gütsel pazarlamacılar müşteri işletme özellikleri, salın alma yaklaşımları, durun,sal faktörler ve kisisel ö z e ­
ler gibi bazı ek değişkenler de kullanırlar. *‘
Neredeyse her şirket en azından bazı örgütsel pazarlara hizmet verir. Örneğin Starbucks iki
örgütsel pazar bölümünün- ofis kahvesi bölümü ve yemek hizmeti bölümü - her biri i in a rı pJ'
zarlama programları geliştirmiştir. Ofis kahvesi ve otomat bölümünde, Starbucks O f is Kah ve Çözüm'
leri çeşitli işyeri kahve hizmetlerini her büyüklükteki işletmelere pazarlamakta ve^b ' letmelur‘n
Starbucks kahve ve ilgili ürünlerini işyerlerindeki çalışanlarına sunmalarına yard U 1 aktadu

Pazarlararası (çapraz-pazar)
bölümlendirme
Benzer ihtiyaçlara ve satın alma
davranışlarına sahip tüketicilerden
her ne kadar farklı ülkelerde de
olsalar bölümler oluşturma.
® Pazarlararası bölümlendirme: Cola Cola dünya genelindeki
gençleri müzik gibi evrensel genç tem alar aracılığıyla hedefler.
toa-Cola için Getty Images
BOLUM 7 Müşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi: Hedef M üşteriler İçin Değer Yaratma 207
Slarlnıcks kendi kahvesini (Slnrbııcks veya SentUe's Best markaları), paylarını ( fa/o), şuruplarını
ve markalı kağıl ürünlerini ve servis yöntemlerini - porsiyon paket, tek fincan veya otomat- içe­
ren en iyi ofis çözümlerini tasarlamada bu örgütsel müşterilere yardımcı olmaktadır. Starbucks
yemek hizmeti bölümü işletmeler ve havayollarından, restoranlardan, üniversitelerden ve has­
tanelerden beyzbol stadyumlarına kadar diğer kurumlarla birlik oluşturarak bu işletmelerin ve
kurumların tanınmış Starbucks markasını kendi müşterilerine sunmasına yardımcı olmaktadır.
Starbucks yemek hizmeti ortaklarına sadece kahve, çay ve kağıt ürünler değil aynı zamanda
ekipman, eğitim ve pazarlama ve satış desteği de sağlamaktadır.1’
Birçok şirket daha büyük ve çoklu konumlu müşterilerle iş yapabilmek için ayrı sistem­
ler kurmuştur. Örneğin, büyük bir ofis mobilyası üreticisi olan Steclcase ilk olarak müşterileri
yedi bölüme ayırır: biyobilim, yükseköğrenim, ABD ve Kanada hükümetleri, devlet ve yerel
yönetimler, sağlık bakımı, profesyonel hizmetler ve bireysel bankacılık. Daha sonra, şirket satış
personeli her bölümdeki daha küçük, yerel veya bölgesel Steelcase müşterilerini idare edebil­
mek için bağımsız Steelcase bayileri ile birlikte çalışır. Ama Exxon Mobil veya IBM gibi birçok
ulusal, çoklu-konumlu müşterinin bireysel bayilerin kapsamı dışına uzanabilen özel ihtiyaçları
vardır. Bu sebeple, Steelcase bayi ağlarının ulusal hesapları idare etmesine yardım için ulusal
hesap yöneticileri kullanır.
Uluslararası Pazarların Bölümlendirilmesi
Az sayıda şirketin dünyadaki ülkelerin hepsinde, veya çoğunda, faaliyet göstermek için kay­
nakları veya isteği vardır. Coca-Cola veya Sony gibi bazı büyük şirketler 200'den fazla ülkede
ürün satıyor olsa da, çoğu uluslararası firma daha küçük bir gruba odaklanır. Birçok ülkede
faaliyet göstermek yeni zorluklar getirir. Farklı ülkeler, birbirine yakın olanlar bile, ekonomik,
kültürel ve politik yapı açısmdan çokça değişkenlik gösterir. Bu nedenle, kendi yerli pazarla­
rında yaptıkları gibi, uluslararası firmaların dünya pazarlarını farklı satın alma ihtiyaçlarına ve
davranışlarına sahip bölümlere gruplaması gerekir.
Şirketler uluslararası pazarları bir veya birkaç değişkeni bir arada kullanarak bölümlere
ayırabilirler. Şirketler coğrafi konuma göre ülkeleri Batı Avrupa, Pasifik Kıyıları, Güney Asya
veya Afrika gibi bölgelere göre gruplayarak bölümlendirebilirler. Coğrafi bölümlendirme bir­
birine yakın ülkelerin birçok ortak özelliği ve davranışı olacağım varsayar. Çoğu zaman durum
böyle olsa da, birçok istisna da vardır. Örneğin, bazı Amerikalı pazarlamacılar bütün Orta ve
Güney Amerika ülkelerini bir arada ele alırlar. Ancak, Dominik Cumhuriyeti Brezilya'ya ancak
İtalya'nrn İsveç'e benzediği kadar benzer. Birçok Orta ve Güney Amerikalı, 200 milyondan fazla
Portekizce konuşan Brezilyalı ve diğer ülkelerdeki çeşitli Hint lehçelerini konuşan milyonlar da
dahil olmak üzere, İspanyolca konuşmaz bile.
Dünya pazarları ekonomik faktörlere dayanarak da bölümlendirilebilir. Ülkeler nüfus gelir
seviyelerine veya genel ekonomik kalkınma seviyelerine göre gruplandırılabilir. Bir ülkenin
ekonomik yapısı nüfusun ürün ve hizmet ihtiyaçlarım ve böylelikle sunduğu pazarlama fırsat­
larım şekillendirir. Örneğin, şu an birçok şirket hızla artan satın alma güçleriyle hızla büyüyen
gelişmekte olan ekonomiler olan Brezilya, Rusya, Hindistan ve Çin'den oluşan BRIC ülkelerini
hedef almaktadır.
Ülkeler hükümetin tipi ve istikrarı, yabancı firmaları
benimseme, parasal düzenlemeler ve bürokrasi miktarı gibi
politik ve yasal faktörlere göre de bölümlendirilebilir. Kültürel
faktörler de kullanılabilir ve pazarlar ortak dillere, dinlere, de­
ğerlere ve tutumlara, geleneklere ve davranışsal kalıplara göre
bölümlendirilebilir.
Uluslararası pazarların coğrafi, ekonomik, politik, kül­
türel ve diğer faktörlere dayalı bölümlendirilmesi bölümle­
rin ülke kümelerinden oluşması gerektiğini varsayar. Ancak
uydu televizyon ve internet gibi yeni iletişim teknolojileri
dünyanın dört bir yanındaki tüketicileri birbirine bağladıkça,
pazarlamacılar dünyanın neresinde olurlarsa olsun aynı gö­
rüşteki tüketicilerden bölümler tanımlayabilir ve ulaşabilirler.
Pazarlararası bölümlendirme (çapraz-pazar bölümlen-
dirmesi de denebilir) kullanarak pazarlamacılar benzer ihti­
yaçlara ve satın alma davranışlarına sahip tüketicilerden her
ne kadar farklı ülkelerde de olsalar bölümler oluşturur.
Ö rn e ğ in , L e x u s h a n g i ü lk e d e n o lu rs a o ls u n d ü n y a n ın h a li
vak ti y e rin d e in san larım y a n i "k ü re s e l e lit" p a z a r b ö lü m ü n ü
h e d e f alır. P e ra k e n d e ci H & M d ü ş ü k fiy atlı, m o d a k ıy a fe t v e
208 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

aksesuarlarıyla 43 ülkede moda bilinci olan ama tutumlu alışveriş yapan kişileri hedef alır. 9
ca-Cola tüm dünyada kendi meşrubatlarının esas tüketicisi olan gençleri hedef almak için özelpro
ramlar oluşturur. 2020 yılına gelindiğinde, dünya nüfusunun üçte biri yani yaklaşık 2,5 milyar kişi
yaşın altında olacak. Coca-Cola bu önemli pazara müzik gibi evrensel genç temalarla ulaşır. Örneği
Coca-Cola gençlerin yeni müzikleri keşfetmesine, diğer müzik seven gençlerle bağlantı kurmasına Vç
deneyimlerini dünya çapındaki arkadaşlarıyla hem çevrim içi hem de çevrimdışı paylaşmasına yar.
dımcı olacak küresel bir müzik ağı sağlamak için yakın zamanda Spotify ile güçlerini birleştirmiştir '

Etkili Bölümlendirme İçin Gerekli Kriterler

Açıkçası, bir pazarı bölümlendirmenin birçok yolu vardır, ama bölümlendirmelerin hepsi etkili de-
ğildir. Örneğin, sofra tuzu alıcıları sarışın ve esmer müşteriler olarak bölünebilir. Ancak saç renş
şüphesiz tuz satın alımmı etkilemez. Ayrıca, eğer tüm tuz alıcıları her ay aynı miktarda tuz satır
alsalardı, tüm tuzun aynı olduğuna inansalardı ve aynı fiyatı ödemek isteselerdi şirket bu pazan
bölümlendirmesinden fayda sağlamazdı.
Yararlı olabilmesi için, pazar bölümlerinin şöyle olması gerekir

• Ölçülebilir. Bölümlerin büyüklüğü, alım gücü ve profilleri ölçülebilir.

• Erişilebilir. Pazar bölümlerine etkili bir şekilde ulaşılabilir ve hizm et verilebilir.
• Önemli. Pazar bölümleri hizmet vermek için yeterince büyük ve karlıdır. Bir bölüm özel uyar­
lanmış bir pazarlama programı ile izlemeye değecek m üm kün olan en büyük homojen grup
olmalıdır. Örneğin, bir otomobil üreticisinin özellikle boyu 2,15 m t.'den uzun insanlar için araba
geliştirmesi bir fayda sağlamayacaktır.
• Farkhlaştırılabilir. Bölümler kavramsal olarak ayırt edilebilirdir ve farklı pazarlama karma unsur­
larına ve programlarına farklı tepkiler verirler. Eğer erkekler ve kadınlar meşrubatlar için olan
pazarlama çabalarına benzer şeküde tepki veriyorlarsa, onlar ayrı bölüm ler oluşturmamaktadır
• Harekete geçilebilir. Bölümleri çekmek ve onlara hizmet verm ek için etkili programlar tasarlana­
bilir. Örneğin, küçük bir havayolu yedi pazar bölümü belirlese de, kadrosu her bir bölüm için
ayrı pazarlama programları geliştirmek için çok küçüktür.

Yazar 1 Pazarı bölüm lere Pazar Hedefleme

Yorumu I ayırdıktan sonra,
şimdi Şekil 7.1'de ortaya attı­
ğımız şu ilk görünüşte basit
pazarlama stratejisi sorusuna
cevap verme zamanı: Şirket
hangi müşterilere hizmet
verecek?
Pazar bölümlendirme firmanın pazar bölümü fırsatlarım ortaya çıkarır. Şim di firmanın çeşitli bö­
lümleri değerlendirmesi ve kaç tane bölüme ve hangi bölümlere en iyi şekilde hizmet verebilae-
ğine karar vermesi gerekir. Şimdi şirketlerin hedef bölümleri nasıl değerlendirdiğine ve seçtiğine
bakıyoruz.
Pazar Bölümlerinin Değerlendirilmesi
Farklı pazar bölümlerini değerlendirirken, bir firmanın üç faktöre bakm ası gerekir- bölüm büvük-
lüğü ve büyümesi, bölüm yapısal çekiciliği ve şirket hedefleri ve kaynakları İlk olarak bir şirket
doğru büyüklüğü ve büyüme özellikleri olan bölümleri seçmek ister Ama "doğru büvüklük ve
büyüme" göreceli bir konudur. En büyük, en hızlı büyüyen bölümler her zaman her şirket için
en çekici olanlar değildir. Daha küçük şirketler daha büyük pazar bölümlerine hizmet vermek için
ihtiyaç duyulan becerilerden ve kaynaklardan yoksun olabilirler veya bu şirketler bu bölümlen çok
rekabetçi bulabilirler. Bu tür şirketler mutlak anlamda daha küçük ve daha az çekici ama potansiyel
olarak onlar için daha karlı olacak bölümleri hedefleyebilirler. ‘ ^
Şirketin ayrıca uzun dönemde bölümün çekiciliğini etkileyecek önemli yapısal faktörleri ince­
lemesi gerekir.17 Örneğin, eğer bir bolum halihazırda bir çok güçlü ve saldırgan rakipler içeriyor*
veya yeni girenler için bu bölüme gLrmek kolaysa, o bölüm daha az çekicidir Mevcut veva pota*»'
yel birçok ikame ürünün varlığı fiyatlar, ve bir bölümde kazanılabilecek karı kısıtlayabilir. Al * * * *
göreceli gücü de bolumun çekiciliğini etkiler. Satıcılara nazaran güçlü pazarlık gücüne sahip al.c^
satıcıların karlılığı pahasına fiyatları aşağı çekmeye, daha fazla hizmet talep etmeve ve rakiplefi
birbirine düşürmeye çalışacaktır. Son olarak, bir bölüm eğer fiyatları kontrol edebilecek veva sip ^
edilen ürünlerin ve hizmetlerin kalitesini ve sayısını azaltabilecek o> y bu
bölüm daha aa çekici olabilir. W '“ içenyor».

Bir bölüm doğru W « 1 olarak çekici olsa da, şirketin ken»

amaçlarını ve kaynaklarını göz önünde bulundurması gerekir. Bazı cek' ^ k - !- 3 ^ ajc
ci bölümler şirketin
vadeli hedefleri ile uyumlu olmadığı için hızla bırakılabilir veya şirket cek’ * r ^ 0\.
ci bir bölümde başarıl' °l
mak için ihtiyaç duyulan becerilerden ve kaynaklardan yoksun olabilir Ö m lğ ^
ekonomi bölümü büyüktür ve gelişmektedir. Ancak hedefleri ve kayn^kT6^ - 0tomobU Paf ^
rulduğunda, lüks-performans araba üreticisi BMW için için bu
bu bölüme
bölüme girmek.an §öz? önünde
° nimde bulun
‘ ^
girmek pek anlamlı değildir- Bir

• ŞEKİL | 7.2
Pazar Hedefleme Stratejileri
Hedef pazar
Şirketin hizm et verm eye ka ra r verdiği,
ortak ihtiyaçları ve özellikleri olan b ir g ru p
alıcı.
Farklılaştırılmamış (kitlesel)
pazarlama
Bir firmanın pazar b ö lü m ü farklılıklannı g ö z
ardı etmeye ve tü m pazarı te k b ir teklif
ile elde etm eye karar verdiği b ir pa za r
kapsama stratejisi.
Farklılaştırılmış (bölümlendirilmiş)
pazarlama
Bir firmanın birkaç p a za r b ö lü m ü n ü
hedeflemeye ve her biri için ayn teklifler
tasarlamaya karar verdiği b ir p azar
kapsama stratejisi.
• Farklılaştırılmış pazarlama: Geniş Hallmark kart hattınaı ek olarak Hallmark
tebrik kart, pazarınj güçlü bir şekilde bölümlendırır, raflar popüler alt-markal,
hatlarla doludur.
© Kristoffer Tripplaar/Alamy
BOLUM 7 ; Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef M üşteriler için Değer Yaratm a 209
Hedef Pazar Bölümlerinin Seçilmesi
Farklı bölümleri değerlendirdikten sonra, şirketin hangi ve kaç tane bölümü hedefleyece­
ğine karar vermesi gerekir. Hedef pazar şirketin hizmet vermeye karar verdiği, ortak ih­
tiyaçları ve özellikleri olan bir grup alıcıdan oluşur. Pazar hedefleme birkaç farklı seviyede
yapılabilir. • Şekil 7.2 şirketlerin çok geniş (farklılaştırılmamış pazarlama), çok dar (mikro
pazarlama) veya arada bir şekilde (farklılaştırılmış veya yoğunlaştırılmış pazarlama) hedefleme
yapabileceğini göstermektedir.
Farklılaştırılmamış Pazarlama
Farklılaştırılmamış pazarlama (veya kitlesel pazarlama) stratejisi kullanarak bir firma
pazar bölümü farklılıklarını göz ardı etmeye ve tüm pazarı tek bir teklif ile hedeflemeye
karar verebilir. Böyle bir strateji tüketicilerin ihtiyaçlarında farklı olandan ziyade ortak
olana odaklanır. Şirket en fazla sayıda alıcıya hitap edecek bir ürün ve pazarlama programı
tasarlar.
Bu bölümde daha önce belirtildiği gibi, çoğu modem pazarlamacının bu strateji hak­
kında güçlü şüpheleri vardır. Tüm tüketicileri tatmin edecek bir ürün veya marka geliştir­
mede zorluklar çıkar. Ayrıca kitle pazarlamacıları belirli bölümlerin ve nişlerin ihtiyaçlarım
tatmin etmede daha iyi bir iş çıkaran daha odaklanmış firmalarla rekabet ederken genel­
likle sorun yaşarlar.
Farklılaştırılmış Pazarlama
Farklılaştırılmış pazarlama (veya bölümlendirilmiş pazarlam a) stratejisi kullanarak
bir firma birkaç pazar bölümünü hedeflemeye ve her biri için ayrı teklifler tasarlamaya
karar verebilir. Bu bölümün açılış hikayesinde
gördüğümüz gibi, P&G Amerika Birleşik Devlet­
lerinde süpermarket raflarmda birbiriyle rekabet
eden en azından altı farklı çamaşır deterjanı mar­
kası (Tide, Gain, Cheer, Era, Dreft ve Bold) pazar­
lamaktadır. Sonrasında, P&G daha da dar nişlere
hizmet verebilmek için her deterjan markasını daha
da bölümlendirmiştir. Örneğin, Tide'ın düzine­
lerce versiyonundan herhangi birini- orjinal Tide,
Tide Coldvvater veya Tide Pods'dan Tide Free &
Gentle, Tide plus Febreze veya Tide with a Touch of
Downy'e kadar- satın alabilirsiniz.
Belki de hiçbir marka farklılaştırılmış pazarla­
mayı Hallmark Cards kadar uygulamaz.18
® Hallmark tebrik kartı pazarını güçlü bir şekilde bö-
lümlendirir. Geniş Hallmark kart hattına ve mizahi Sho­
ebox Greetings gibi popüler alt-markalı hatlara ek olarak,
Hallmark bir düzene veya daha fazla spesifik bölümü
hedef alan hatları piyasaya sürmüştür. Fresh Ink (Taze
Mürekkep) 18'den 39 yaşma kadar olan kadınlan hedef­
ler. Hallmark Warm Wishes (Sıcak Dilekler) yüzlerce uy­
gun fiyatlı 99-cent'lik kartlar sunar. Hallmark'ın üç etnik
hattı olan Mahogany, Sinceramente Hallmark, ve Tree of
di™ hedef ata Htatawkta, daha yeni J o l t y ^ y L ™ ^ ,'^ d S e
210 KISIM 3 I Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
, , ı ı .. ,Tihi zorluklara odaklanır. BelırLı tebrik kartlan (PDo
mücadele, depresyondan çıkma ve depresyonla savaşma git” /or . . , K0-
muc, , 1UNICEF ve Susan ,G., Komen
r Race ,forCure
^.,,.,/T,ul ıvi için
ıç Yarış mt>ı hayır kurumlanna fayda saghr.
sası
Ol JCT) RFD ( tedavi
, .teknolo)iyı
Hallmark aynı zamanda ı . . . . de
. . içermektedir.
,. ı;r M.i/ikli
Mü/ıkiı tebrik
teLrı kartları y
popüler
y . .filmlerden,
.... . TV şovlarında
, ndi>n
« m M m L « . küpleri içermektedir. Keydcdilebilir ülkeye kitaptan m m t m » h r M » h r » f i m . k *
detrnesiııe ve kitabı elen kimse şeyhleri çevirdikçe bil kaydın çalınmasına olanak vermekledir Çevnmı^o|ara^
Mellmerke-kerllenn yen. ar» Kike,idler için p M * * » , lebnk ker«en de m m ö * *
ihüyeçler için. Hellmerk Bnanees F.rpnssions kisi*lle,tirilmi5 kuruma,I lebi kertler, »e ,um durumla,
lar için tebrik kartları sunar.
Pazar bölümlerine ürün ve pazarlama çeşitlemeleri sunarak, şirketler daha yüksek sat,ş|arVç
her pazar bölümünde daha güçlü bir konum sağlamayı hedeflerler Çeşitli bölümlerin içerisi^
daha güçlü bir konum geliştirmek bölümlerin tamamında farklılaştırılmamış pazarlamaya nazara,,
daha fazla toplam satış yaratır. Farklılaştırılmış yaklaşım sayesinde, Hallmark m markalar. Amerika
Birleşik Devletlerinde satın alınan tebrik kartlarının %44'ten fazlasını teşkil eder. Benzer şekilde
P&G'nin çoklu deterjan markalan en yakın rakibine göre dört kat fazla pazar payına sahiptir.1'
Ancak farklılaştırılmış pazarlama aynı zamanda iş yapmanın maliyetim de attırır. Bir’ firmaör-
neğin 10 farklı üründen 10 birim geliştirmeyi ve üretmeyi tek bir üründen 100 birim geliştirmeye ve
üretmeye nazaran genellikle daha pahalı bulur. Ayrı bölüm ler için ayrı pazarlama planları geliştir-
mek ekstra pazarlama araştırması, tahmin, satış analizi, tutundurma, planlama ve kanal yönetim;
gerektirir. Ayrıca farklı pazar bölümlerine farklı reklam kampanyaları ile ulaşmaya çalışmak da tu­
tundurma maliyetlerini arttırır. Bu nedenle, şirketin farklılaştırılmış pazarlama stratejisine karar
verirken artan satışları artan maliyetleri karşı tartması gerekir.

Yoğunlaştırılm ış (niş)
p azarlam a
Bir firmanın bir veya birkaç
daha küçük bölüm ün veya
nişin büyük bir payının
peşinden gittiği bir pazar
kapsam a stratejisi.
• Yoğunlaştırılmış pazarlama: Çevrimiçi pazarlamanın erişimi
ve gücü sayesinde, çevrimiçi kadın giyiminde niş bir pazarı
hedefleyen Modcloth.com sadık bir takipçi kitlesi çekmiştir.
Modcloth İne.
Yoğunlaştırılmış Pazarlama
Yoğunlaştırılmış pazarlama (veya niş pazarlama) stratejisi kullanırken, büyük bir pazarın küçük
bir parçasının peşinden gitmek yerine, bir firma bir veya birkaç daha küçük bölümün veya nişin
büyük bir payının peşinden gider. Örneğin, Kroger (3.600'den fazla mağaza ve 96 milyar $'lık satış)
ve Walmart (10.000'e yakın mağaza ve 469 milyar $'lık satış) gibi devlerle karşılaştırıldığında, Whole
Foods Market'm 360'dan fazla mağazası ve 13 milyar $'ın üzerinde satışı vardır. Ancak, son beş yılda,
bu daha küçük, daha lüks perakendeci iki dev rakibinin ikisinden de daha hızlı ve karlı şekilde bü­
yümüştür. Whole Foods dünyarun Walmartlari'nin iyi hizmet veremediği zengin müşterilere yiyecek
tedarik ederek, onlara "hepsi bir çevre hareketi olan Dünya Günü politikasında sarıp sarmalanmış
organik, doğal ve gurme yiyecekler" sunarak başarılı olmaktadır. Aslmda, tipik bir Whole Foods
müşterisinin yerel Walmart'i boykot etmesi oradan alışveriş etmesine göre daha olasıdır.
Yoğunlaştırılmış pazarlama sayesinde firma hizmet verdiği nişlerde tüketici ihtiyaçlarını daha
iyi bildiği ve özel itibar edindiği için güçlü bir pazar konumu elde eder. Dikkatle tanımlanmış bö­
lümlerin ihtiyaçlarına göre ürünlerinde, fiyatlarında ve program­
larında ince ayarlar yaparak firma daha etkili şekilde pazarlama
yapabilir. Firma aym zamanda ürünlerini veya hizmetlerini, ka­
nallarım ve iletişim programlarını sadece en iyi ve en karlı şekilde
hizmet verebileceği tüketicilere doğru hedefleyerek daha etkin şe­
kilde pazarlama yapabilir.
, , r? 1Şİ6r® ayırma' daha küçük şirketlerin kısıtlı kaynaklarını
a a uyu ra ipleı i için önemsiz olabilecek veya onların gözden
kaçudıg1 mşiere hizmet vermeye odaklamasına izin verir. Çoğu
Ld i uUıyÜ ,' daha Zengİn kaYnaklan olan rakipleri karşı-
esash ! r ? !Çİn nıj? Pazarlarda başlar ve sonrasında daha
rakiplere dönüşür. Örneğin, Southwest Havayolları eyalet
mTteJererelTb İka|,amayan Teksas'taki kısa mesafe yolcularına h*
ta n d a n *"
bölvplprinrlo w T P ! Kent-A-Car (Araç Kiralama) da havaalanı
rinden bir ag k " ! ™ t a a t a d T S “* 1. * ™ * * " « "rahalle 0< *
araç kiralama şirketi. ' Enterpnse §lm di ülkenin en büyü
Günümüzde, internette m-ıiva-»., .■ „a-
riinüşte minik nişlere hizmet verm aç^ amn düŞük maliyeti g
Küçük işletmeler, özellikle, internette ki ^ hale Kete-
rek servet yapmaktadırlar. • Çevrimi • mşlere hızmet. bir
pazarı hedefleyen Modcloth.com'u ete ?1 giyİmİnde mŞ b
Lise sınıf arkadaşları dışarıda arkadaşlarıvl
veriş merkezinde alışveriş yaparken Susan 3 yaParken veya a ’?"
kapanıp, yerel ucuzluk marketinde buldu*! GreŞ8 KoSer yatak odasına
lıyor ve kendi çevrimiçi işinin havalin- o ° U esk‘ rn°da kıyafetleri ayık'
kuruyordu. On yedi yaşında, o

Mikro pazarlama
Ürünlerin ve pazarlama
programlannın belirli bireylerin
ve yerel müşteri bölümlerinin
ihtiyaçlanna ve isteklerine göre
uyarlanması: mikro pazarlama y e re l
pazarlamayı ve bireysel pazarlam ayı
içerir.
Yerel pazarlama
Markalann ve pazarlamanın şehirler,
mahalleler, ve hatta belirli mağazalar
gibi yerel müşteri bölümlerinin
ihtiyaçlarına ve isteklerine göre
uyarlanması.
BÖLÜM 7 M üşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi: Hedef M ü şteriler İçin Değer Yaratm a 211
ve erkek arkadaşı, şimdi eşi Eric Koger, Carnegie Mellon'daki yurl odalarında ModCIoth.com'u kur­
dular. Bu nüitevazi başlangıçlara rağmen, internetin gücü sayesinde, çiçeği burnunda şirket yükseldi.
Bugün, sadece on yıl sonra, ModClolh.com 450'den fazla çalışana, 700 bağımsız tasarımcıya ve bir
dolap dolusu benzeri olmayan kıyafete sahiptir. ModCIoth.com'ıın eşsiz indie giyim koleksiyonu, The
ModCIoth isimli blogdaki ve çeşitli sosyal medyadaki çekici promosyonları ve web etkileşimi (müşte­
rilerin özellikli giyimin ve hatta onun tasarım yönünün seçiminde büyük bir rol oynamasına izin ver­
mek gibi) sadık bir takipçi kitlesi çekmiştir. Site her ay iki milyondan daha fazla ziyaretçi çekmektedir.
ModCIoth'un gelirleri geçen sene 100 milyon $'ı aşmıştır ve şirket yıllık olarak "/<40 büyümektedir.
Yoğunlaştırılmış pazarlama son derece karlı olabilir. Aynı zamanda, normalden daha yük­
sek risk içerir. Tüm işleri için bir veya birkaç bölüme güvenen şirketler eğer bölüm başarısız
olursa çok zarar görürler veya daha büyük rakipler aynı bölüme daha fazla kaynakla girmeye
karar verebilirler. Aslında birçok büyük şirket kendi niş markalarını geliştirmekte veya satın
almaktadır. Örneğin, Coca-Cola'mn Girişimde Bulunan ve Gelişmekte Olan Markalar birimi bir
soğutucu dolusu niş içecek pazarlamaktadır. Bu markalar arasında Honest Tea (ülkenin bir nu­
maralı organik şişelenmiş çay markası), NOS (otomobil düşkünleri arasında popüler bir enerji
içeceği), FUZE (çay, meyve ve diğer tatlardan oluşan bir karışım), Zico (saf yüksek kalite Hin­
distan cevizi suyu), Odwalla ("hayatınıza iyilik getirecek" doğal içecekler ve çubuklar) ve diğer
birçoğu yer alır. Bu markalar Coca-Cola'nın daha küçük, uzmanlaşmış pazarlarda daha etkili
şekilde rekabet etmesine izin verir ve bazıları geleceğin çok güçlü markaları haline gelecektir.2^
Mikro Pazarlama
Farklılaştırılmış ve yoğunlaştırılmış pazarlamacılar tekliflerini ve pazarlama programlarmı çe­
şitli pazar bölümlerinin ve nişlerinin ihtiyaçlarını karşılamak için uyarlarlar. Ancak bununla
beraber tekliflerini her bir bireysel müşteriye göre kişiselleştirmezler. Mikro pazarlama ürün­
lerin ve pazarlama programlarının belirli bireylerin ve konumlarm zevkine uyacak şekilde
uyarlanmasıdır. Her bireyde bir müşteri görmektense mikro pazarlamacılar her müşterideki
bireyi görürler. Mikro pazarlama yerel pazarlamayı ve bireysel pazarlamayı içerir.
Yerel Pazarlama. Yerel Pazarlama markalann ve tutundurma faaliyetlerinin şehirler, mahalleler,
ve hatta belirli mağazalar temelinde yerel müşteri gruplarının ihtiyaçlarına ve isteklerine göre uyar­
lanmasını kapsar. Örneğin, departmanh mağaza zinciri Macy's, My Macy's adı verilen, malların 69
farklı coğrafi bölgeye göre kişiselleştirildiği bir yerelleştirme programım piyasaya sunmuştur. Ülke
genelindeki mağazalarda, Macy's tezgahtarları yerel müşterilerin taleplerini kaydeder ve bunlan
bölge yöneticilerine iletir. Buna karşılık, bölge yöneticileri müşteri taleplerini mağaza işlem verisi
ile harmanlayarak mağazalarındaki mallardan yapılan karmayı kişiselleştirir. Böylelikle, örneğin,
Michigan'daki Macy's mağazalan daha fazla yerel yapım Sanders çikolata şekerlemelerini stoldar.
Orlando'da Macy's su parklarına yakın mağazalarda daha fazla mayo ve kat mülkiyetli kiralık ev­
lere yakın mağazalarda daha fazla ikiz yatak stokta tutar. Zincir 1960'ların olmazsa olmazlarının ül­
kenin herhangi bir yerinden daha fazla satıldığı Long Island mağazalarında ekstra kahve süziicüler
stoklar. Toplamda, "My Macy's" stratejisi dev perakendecinin dalla küçük ve daha temas halinde
görünmesini sağlayarak yerel pazarların ihtiyacını karşılamakhr.23
İletişim teknolojisindeki ilerlemeler konum esaslı pazarlamanın yeni yüksek-teknoloji ver­
siyonlarına yol açmıştır. GPS özellikli ve konum esaslı sosyal ağları olan internete bağlı akıllı
telefonlardaki hızlı artış sayesinde, şirketler şimdi tüketicilerinin nerede olduğunu yalandan
takip edebilmekte ve tekliflerini buna göre düzenleyebilmededir. Foursquare veya Shopkick
gibi konum esaslı sosyal medya yer bildirim hizmetlerini ve Groupon veya LivingSocial gibi
günün teklifi yerel pazarlama hizmetlerini kullanarak perakendeciler yerel teklif ve bilgilerle
tüketicilerin dikkatini çekebilirler.
Giderek artan bir şekilde, konum-csaslı pazarlama mobilleşmektedir, hareket halindeki
tüketicilere önemli yerel pazar alanlarına gelirken ve giderken ulaşmak mümkündür. Buna So-
LoMo (sosyal-yerel-ıııobil) pazarlama denir:2'1
GPS gibi coğrafi konum teknolojisi içeren akıllı telefonların ve tabletlerin yükselişi ile pazarlamacılar
şimdi uzmanların deyimiyle Sosyal Yerel Mobil (SoLoMo) devriıninden faydalanıyorlar. So-Lo-Mo
şirketlerin hareket halindeki tüketicilere, nerede olurlarsa olsunlar, yerel bilgi ve teklifleri hızlıca
verme becerileriyle ilgilidir. Foursqure ve Groupon gibi hizmetler ve REİ ve Starbucks'tan Walgreens'e
kadar perakendeciler öncelikle akıllı telefon ve tablet uygulamalarıyla So-Lo-Mo modasına uymuş
durumdadır.
• Mobil uygulaması Shopkick SoLoMo'da öne çıkar. Bu uygulama Target, American Eagle, Best
Buy veya Crate&Barrel gibi Shopkick'in müşterisi olan mağazalarda sadece yer bildirimi yaptıkları
için alışveriş yapanlara özel teklifler ve ödüller gönderir. Alışveriş yapanlar katılımcı bir mağazanın
yakınında olduklarında telefonlarındaki Shopkick uygulaması mağazadan bir sinyal alır ve mağaza
kuponları, teklif uyarıları ve ürün bilgisi gönderir. Shopkick uygulaması kullananlar en çok sevdikleri
perakende mağazalarına girdiklerinde, uygulama otomatik olarak onların yer bildirimlerini yapar ve bu
212 KISIM 3 , Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

kişiler ödül puan veya "vuruş" (kick) kazanırlar. Eğer bir şey
mt«V AKHM ITO! I0«ı "n«"*« ■ ki
satın alırlarsa, daha da fa/la vuruş alırlar. Alıcılar vuruş|ar,nı
indirimde olan veya kendilerinin seçeceği ücretsiz mallarda
kullanabilirler. Shopkick bir coğrafi alandaki potansiyel vu-
l i a - ---- ruşların ayrıntılı haritasını çizerek kullanıcıların çabaları kar-

» Maıtvt sısında en fazlasını almalarına yardımcı olur. Shopkick hızla

alışveriş uygulamasından biri olmuştur.

büyüyerek 6 milyondan fazla ku

Ancak yerel pazarlamanın bazı sakıncaları vardır.Öl­

çek ekonomisini azaltarak üretim ve pazarlama maliye
lerini yükseltebilir. Şirketlerin farklı yerel pazarların türlü
gereksinimlerini karşılamaya çalışması aynı zamanda
lojistik sorunları yaratabilir. Yine de, şirketler artan bir
şekilde parçalanmış pazarlarla karşı karşıya kaldıkça ve
yeni destekleyici teknolojiler geliştikçe, yerel pazarlama­
nın avantajları çoğu zaman sakıncalarından ağır basar
Tayı! elm w e t rtb l

Bireysel P azarlam a. Uç noktada mikro pazarlama

# Giderek artan bir şekilde, yerel pazarlama mobilleşmektedir. Mobil ürünlerin ve pazarlama programlarının bireysel müşteri­
uygulaması Shopkick alışveriş yapanlara Target, American Eagle, Best Buy lerin ihtiyaçlarına ve tercihlerine göre uyarlandığı bireysel
veya Crate&Barrel gibi müşterisi olan mağazalara sadece girdikleri için bile
pazarlamaya dönüşür. Bireysel pazarlama aynı zamanda
ödüller ve özel teklifler göndererek SoLoMo’da (Sosyal-Yerel-Mobil) öne çıkar.
bire-bir pazarlama, kitlesel kişileştirme veya bir kişilik pa­
Shopkick
zarlar pazarlaması olarak isimlendirilmektedir.
Kitlesel pazarlamanın yaygın kullanımı yüz yıl­
Bireysel pazarlama
lar boyunca tüketicilere bireyler olarak hizmet verildiği gerçeğini gizlemiştir: Terzinin
Ürünlerin ve pazarlama programlarının
ısmarlama bir takım elbise yapması, ayakkabıcının bir kişi için ayakkabı tasarlaması, ma­
bireysel müşterilerin ihtiyaçlarına ve
rangozun sipariş üzerine mobilya yapması. Günümüzde yeni teknolojiler birçok şirketin
tercihlerine göre uyarlanması.
kişiselleştirilmiş pazarlamaya dönmesine izin vermektedir. Detaylı veritabarılan, roboük
üretim ve esnek imalat ve akıllı telefonlar ve internet gibi etkileşimli medya bir araya gele­
rek kitlesel kişiselleştirmeyi teşvik etmektedir. Kitlesel kişileştirme firmaların kişilerin ihti­
yaçlarına göre uyarlanmış ürünler ve hizmetler tasarlamak için müşteri kitleleriyle bire bir
etkileşim içinde olduğu süreçtir.
Bireysel pazarlama müşterilerle ilişkileri her zamankinden daha önemli hale getirmiş­
tir. Tıpkı kitlesel üretimin yirminci yüzyılın pazarlama ilkesi olduğu gibi, etkileşimsel pa­
zarlama da yirmi birinci yüzyılın pazarlama ilkesi haline gelmektedir. Dünya tam bir dönüş
yapıyor gibi görünmektedir- müşterilere bireyler gibi davranıldığı eski güzel günlerden
kimsenin sizin adınızı bilmediği kitlesel pazarlamaya ve sonra tekrar geriye
lere kadar herbu
Şirketler şeyi çok fazla
günlerde kişiselleştirmektedir.25
gıdadan sanata, kulaklıklara, spor ayakkabılarına ve motosiklet-

Mymms.com da şeker severler üzerinde çocuklarının veya

evcü hayvanlarının resimlerinin kabartmasının yapıldığı
M&M şekerleri satın alabilirler; mixmyovvn.eorrida bes-
enme konusuyla ilgili kişiler kendi sağlıklı tahıl kakım­
larını yapabilirler. Orlando'daki JH Audio en optimizm
uyumu ve daha iyi ve güvenli sesi sağlamak içüı müşteri-
erın kulaklarının kalıplarına göre kulaklıklar yapar. Şirket
hatta küçücük kulaklık başlıklarına lazer baskı ile tasarım-
aı- baz, insanlar her kulak için bir çocuk ister, diğerleri bir
kopek tercih eder- basar. • PUMA Factory ,astik ayakkabı
kişiselleştirme web sitesi müşterilerin kendi kumaşlarım
seçme erme ve kendi beğenilerine göre PUMA ayakkabı-
k a b d -Z z aSm“ 0lanak “ » « ■ "Burası sizin içüı ayak*
eslesti bil' e" Sev l£ lnız tnklm veya en eski tişörtünüzle
nUmaralarla boyayabileceğiniz ve
PUMA. Çok dahi P S yapabileceğiniz bir yerdir" der
H-Dl fabrika kişiseUesÎrm" DaVİdS°n^
rim içio lm asm a,U n d? S l rn flşta te İn E
# Bireysel pazarlama: PUMA Factory lastik ayakkabı kişiselleştirme web sitesi
hafta gibi kısa bir si.red^ t e s h r İ T
müşterilerin PUMA ayakkabılarını kendi beğenilerine göre uyarlamasına olanak
Harley Davidson müşterileri • 3 malanna olanak sag
sağlar. “Neyin işe yaradığını biliyorsun; hangi stiller, hangi dokular, hangi t
maları için yaklaşık 8000 yolu k T * b aşy a P 1Üannl ^
renkler. Spor ayakkabılarınızı ne şekilde isterseniz kişiselleştirin.” dir. Şirket "Sen hayal e d e r L Rkeşfetmeye davet etmekte- t
PUMA SE _ Sm- Blz yaparız" der.
Firm ad an firm ay a (B2B^
liflerini kişiselleştirmenin yeni yollarmı bulmaktadır. ÖrneiHr, r , Pazarlamacılar da L
Deere bireysel nıüşt^1
 BOLUM 7 M üşteri Odaklı Pazarlam a Stratejisi Hedef M ü şteriler İçin Değer Yaratm a 213
spesifikasyonlarına göre 2 milyondan fazla versiyon şeklinde yapılandırılabilecek tohumlama
ekipmanı üretir. Tohum ekme aletleri her seferinde bir tane olmak üzere, herhangi bir düzende, tek
bir üretim hattında üretilir. Kitlesel kişiselleştirme rakiplere karşı koyabilmek için bir yol sağlar.

Bir Hedefleme Stratejisinin Seçilmesi

Bir pazar hedefleme stratejisi seçerken şirketlerin birçok faktörü göz önünde bulundurması gerekir.
Hangi stratejinin en iyi olduğu şirketin kaynaklarına bağlıdır. Şirketin kaynakları kısıtlı olduğunda,
yoğunlaştırılmış pazarlama en mantıklısıdır. En iyi strateji aynı zamanda ürün çeşitlilik seviyesine
de bağlıdır. Farklılaştırılmamış pazarlama greyfurt veya çelik gibi bir özelliği farklılaşmayan ürün­
ler için daha uygundur. Kamera veya araba gibi tasarımda değişebilecek ürünler farklılaştırmaya
veya yoğunlaşmaya daha uygundur. Ürünün yaşam eğrisi aşaması da göz önünde bulundurulma­
lıdır. Bir fimı a piyasaya yeni bir ürün sürdüğünde farklılaştırılmamış pazarlama veya yoğunlaştı­
rılmış pazarlama en mantıklısı olacağından sadece tek bir versiyon sunmak pratik olabilir. Ancak
ürün yaşam eğrisinin olgunluk aşamasında farklılaştırılmış pazarlama çoğu zaman en mantıklısıdır.
Başka bir faktör pazar çeşitliliğidir. Eğer alıcıların çoğu aym beğeniye sahipse, aynı miktarlarda
satın alıyorlarsa ve pazarlama çabalarına aynı şekilde tepki veriyorlarsa, farklılaştırılmamış pa­
zarlama uygundur. Son olarak rakiplerin pazarlama stratejileri de göz önünde bulundurulmalıdır.
Rakipler farklılaştırılmış veya yoğunlaştırılmış pazarlama kullanırken farklılaştırılmamış pazar­
lama intihar olabilir. Tersine, rakipler farklılaştırılmamış pazarlama kullanırken bir firma farklı­
laştırılmış veya yoğunlaştırılmış pazarlama kullanarak belirli bölümlerdeki alıcıların ihtiyaçlarına
odaklanıp bir avantaj elde edebilir.

Sosyal Sorumlu Hedef Pazarlama

Akıllı hedefleme şirketlerin en iyi ve en karlı şekilde tatmin edebileceği bölümlere odaklanarak
daha etkin ve etkili hale gelmelerine yardımcı olur. Hedefleme şirketlerin belirli tüketici grupla­
rına onların ihtiyaçlarına göre dikkatle uyarlanmış tekliflerle hizmet vermesiyle aym zamanda
tüketicilere de fayda sağlar. Ancak hedef pazarlama bazen ihtilaf ve endişe yaratır. En büyük ko­
nular genelde savunmasız veya dezavantajlı tüketicilerin tartışmalı veya potansiyel olarak zararlı
ürünlerle hedeflenmesini içerir.
Örneğin, fast-food zincirleri şehir içi azınlık tüketicileri hedefleme girişimleri ile yıllardır tar­
tışma yaratmaktadır. Bu zincirler yüksek yağ içeren, tuz yüklü gıdalarım banliyö sakinlerine nazaran
yoğun tüketici olmaları çok daha olası olan düşük gelirli, kent sakinlerine sunmakla suçlanmaktadır.
Benzer şekilde, büyük bankalar ve ipotek karşılığı borç verenler fakir kentsel alanlardaki tüketicileri
gerçekte bütçelerinin kaldıramayacağı cazip, oram ayarlanabilir ev ipotekleri üe hedefledikleri için
eleştirilmektedir.
Çocuklar özellikle savunmasız bir kitle olarak görülürler.
Tahıl, fast food ve meşrubattan oyuncak ve moda gibi çok çeşitli
endüstrilerdeki pazarlamacılar pazarlama çabalarım çocuklara
yönlendirdikleri için eleştirilmektedir. Eleştiride bulunanlar baş­
tan çıkartıcı hediyeli tekliflerin ve yüksek güçlü reklam çekicili­
ğinin çocukların savunmasını kırmasından endişe duymaktadır.
Son yıllarda örneğin Mc Donald's Happy Meal menüsü ile bir­
likte sunduğu ıvır zıvırlar ve The Lego Movie gibi çocuk film­
leriyle bağlantılı öğeler üe çocuklar ve genellikle yağ ve kalori
yüklü yemekler arasmda fazlasıyla güçlü bir bağ oluşturduğu
için çeşitli sağlık savunucuları ve ebeveyn grupları tarafından
eleştirilmektedir. Hatta eleştiride bulunanların bazüarı McDo­
nald's'tan simgesel Ronald McDonald karakterini geri çekmesini
istemiştir. Mc Donald's Happy Meals menüsünü diyete sokarak,
toplam kalori miktarım %20 azaltarak, her öğüne meyva ekleye­
rek ve Happy Meals menüsünün sadece süt, su ve meyve suyu
ile birlikte tanıtımını yaparak karşılık vermiştir. Geçen sene bir
aym içindeki iki hafta boyunca, Mc Donald's Happy Meals'deki
oyuncakların yerine beslenmeyle ügili mesajlar içeren özel ola­
® Sosyal sorumlu hedefleme: M c Donald’s ebeveynlerin ve çocuk rak hazırlanmış çocuk kitapları koymuştur.26
sağlığı savunucularının endişelerine Happy Meals menüsünü diyete Dijital çağ çocukları hedeflenmiş pazarlama mesajları
sokarak, toplam kalori miktarını % 20 azaltarak, meyva ekleyerek ve karşısmda daha da savunmasız yapabilir. Geleneksel çocuk­
Happy Meals menüsünün sadece süt, su ve meyve suyu ile birlikte lara yönelik TV ve basüı reklamlar genellikle ebeveynler tara­
tanıtımını yaparak karşılık vermiştir. fından kolayca tespit ve kontrol edilebilecek anlaşılması kolay
pR NEWSWIRE
unsur^ar içerir. % Ancak dijital medyadaki pazarlama usta­
lıkla içeriğin içine gizlenmiş olabilir ve çocuklar tarafından en tetikte ebeveynin büe gözünden
2 U KISIM 3 1 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Yazar I Şirketin kulağa basit
Yorumu I gelen ilk soruya (Hangi
m üşterilere hizmet vereceğiz?)
cevap verirken, aynı zamanda ikinci
soruyu (Onlara nasıl hizmet verece­
ğiz?) da soruyor olması gerekir. Ör­
neğin, Ritz-Carlton otelleri iş ve tatil
için seyahat edenlerin üst dilim deki
%5'ine hizm et verir. Buna paralel
d e ğ e r önerm esi "Ritz-Carlton d e ­
n e yim idir"- 'duyuları canlandıran,
b ir esenlik duygusu aşılayan ve
hatta m isafirlerim izin b elirtilm em iş
d ile kle rini ve ihtiyaçlarını karşılayan"
b ir deneyim .
ilebilir. Bu tür çocukların ürünlerle meşgul 0|m,
kaçan kişisel, küçük ekranlı cihazlarda s e y r e d ile y im . >-------------- ıo _ . u
sini saklamak için özel olarak tasarlanmış sürükleyici video oyunları yani "advergames" şek|A
alabilir veya pazarlamacıların markalı ürünlerin, TV şovlarının, popüler karakterlerin veyadig^
„a z a rla n a b ilir v a rlık la rın çapraz ta n ıtım ın , yapm asına o la na k sağlayan g iz le n m iş reklamlarda,
f
"inst etmekte ve dizayn etm ekte" yardım etmesine ve onunla prenses buyu okulu oyunlar,»
oynamasına olanak sağlamaktadır. N ickelodeon',n "çocuklar ıç.n yarattığı çevrim,ç, sar», bir
dünya" olan Kulüp'te (The Club) küçük çocuklar bir avatar yaratabilir vc kendilerini SUpÇr
Süngersi Kare Oyunlarında" Sünger Bob Kare Pantolon yerme koyabthr veya I ower Rangers
Samuray mağazasına göz atabilirler. Kraft'.n bedava "çalkala onu (J.ggle-I ) uygu aması çocuk,
hrm bir JELL-O küpünün en sevdikleri şarkılarda dans etmesini seyretm elerine olanak vererek
onların ilgisini çekmekte; markanın "akşam yemeği, sanat değil" (Dm n eT Not Art) uygulaması
çocukların dijital makarna sanatı yaratmasına olanak sağlayarak şirketin Kraft Makarna vepey.
nir'i tanıtmasına yardımcı olmaktadır. Bazı izleyiciler bu tür pazarlam anın çocuklar, marka i|e
ilgili deneyimlere dahil ederken çocuk yaratıcılığını ve eğlenceyi teşvik edip, hem çocuklara hem
de pazarlamacılara değer kattığını düşünür. Ancak diğerleri bunun henüz ticari ile eğlence veya
eğitimsel içerik arasındaki farkı ayırt edemeyen çocuklardan faydalanan gizli pazarlama" oldu­
ğundan endişe eder. Bir analist "Çocukların reklamcıların m etotlarını ve güdülerim kavrayabile­
cek durumda olmadıkları" sonucuna varmıştır. "Küçük çocuklar daha saftır.
Sorumlu çocuk reklamcılığını teşvik etmek için, reklam endüstrisinin öz denetim kurumu
olan Çocuk Reklamları İnceleme Birimi çocuk seyircilerin özel ihtiyaçlarına önem veren kapsamlı
bir çocuk reklamları talimatnamesi yayınlamıştır. Halen, eleştirm enler özellikle çevrimiçi ve diji­
tal pazarlama ile ilgili olarak daha fazlasının yapılması gerektiğini düşünm ektedir. Hatta bazılar
çocuklara yönelik reklamların tamamen yasaklanması için çağrıda bulunmuşlardır.
Çocukları, azmhkları veya diğer özel bölümleri hedef alan girişim lerin tümü bu tür eleştiri­
lere maruz kalmaz. Aslında, çoğu hedef tüketicilere fayda sağlar. Örneğin, Pantene Rahatlamış ve
Doğal (Relaxed and Natural) saç ürünlerini beyaz olmayan kadınlara pazarlamaktadır. Samsung
kullanımı kolay bir telefon olan Jitterbugü doğrudan daha büyük tuşları, daha büyük ekranı ve
daha yüksek sesli hoparlörü olan daha basit bir telefona ihtiyaç duyan yaşlılara pazarlamaktadır.
Colgate çocuklar için diş fırçası biçiminde ve diş macunu tadında- Colgate Sünger Bob Kare Pan­
tolon hafif baloncuk meyve diş macunundan Colgate Kaşif Dora karakterli diş fırçalarına- geniş
seçenekler sunmaktadır. Bu tür ürünler dış fırçalamahyı daha eğlenceli hale getirmeye yardıma
olmakta ve çocukların daha uzun ve daha sık diş fırçalamalarını sağlamaktadır.
Daha genel olarak, internetin, akıllı telefonların ve diğer itinayla hedeflenm iş doğrudan
medyamn gelişmesi olası hedefleme suiistimalleri hakkında yeni endişeler oluşturmuştur İnter­
net ve mobil pazarlama daha kesin hedeflemeye izin vermekte ve şüpheli ürünler yapanların ve
aldatıcı reklam verenlerin en savunmasız kitleleri hedeflemesine olanak sağlamaktadır Vicdan­
sız pazarlamacılar şu anda e-mail yoluyla milyonlarca şüphe duym ayan tüketiciye kişiye özel
aldatıcı mesajlar gönderebilmektedir. Örneğin, Federal Araştırma Bürosu'nun İnternet'Suçlan
Şikayet Merkezi'nin internet sitesi geçen yıl tek başına 289.000'den fazla şikayet alm ıştır2S
Bugürik, pazarlamacılar, tüketicilerin dijital hareketlerini takip etmek ve oldukça kişisel Kİ-
g'ler ,çeten detay], muşter, pro ,İle,, oluşturmak için aym zamanda gelişm iş analitik teknikle
kullanmak,ad,rlar. Bu tu, profille, sonrasmda bireysel tükelicileri kişiselleştirilmiş marka mest
lar, ve teklifleriyle luper (aşm) hedeflemek ,çin kullanılabilirler. Hiper hedefleme doğru markı
bilgisini doğru müşterilerin ellerine vererek hem pazarlamacılara hem de tüketicilere fayda « t
layab,!,. Ancak çok ,1er, götürülürse veya yanl.ş kullan,Ursa, hiper hedefleme tüketicilere fay*
sağlamaktan çok zara, verebilir. P aza rla m a la r,,, bu yeni hedefleme araçlar,n, sorumlu Nr ft
kıJde kullanması gerekir (bakınız Gerçek Pazarlama 7.2).
Bu nedenle, hedef pazarlamada konu gerçekte kimin hedeflendiği deftil aslında nasıl v e*’
için hedeflendiğidir. Pazarlamacılar hedeflenen bölümler pahasına kar elde e meye ç a l ı ş ^
nnda yani savunmasız bölümler, insafsızca hedeflediklerinde veya onlar, sünheli ürünler
taktiklerle hedeflediklerinde tarüşma.ar ortaya çıkabiiir. Sosyai i
ketin menfaatine değil ayn, zamanda hedeflenenlerin de menfaatine olacak b ö lü m len d im ** '
hedefleme gerektirir.
Farklılaştırm a ve Konumlandırma
Pazarın hangi bölümlerinin hedefleneceğine karar vermenin ötesinde şirketin hedeflenen bö­
lümler için nasıl farklılaştırılmış değer yaratacağına ve bu bölümlerde han ' k İ n tutn^
istediğine yani bir değer önermesine karar vermesi gerekir. Ürün konumu bî^" ■°nUm ^ -Ji öze­
liklerde tüketiciler tarafından tanımlanma şeklidir. Bir başka deyişle tük lr.^rUnün one^x
ürünlere göre o ürünün tuttuğu yerdir. Ürünler fabrikada yapılır a m , 0 1 ° enn zıhm12 . 7;jı-
ninde oluşur. X P"*c a ™ markafa, tükeHcthtn» 0
k
 BÖLÜM 7 M üşteri O daklı P azarlam a Stratejisi: Hedef M ü şteriler İçin Değer Yaratma
215

Hiper Hedeflem e: M ü ş te r ile r e H iz m e t V e rm e k le O n la ra

P u s u K u rm a k A ra s ın d a k i in c e Ç iz g i

Akıllı telefonunuz sizi ne kadar iyi tanıyor? 1,2 milyardan daha fazla cihazdaki 350.000 akşam evde telefonunuz, tabletiniz ve dizüstü
Dizüstü bilgisayarınız ne hikayeler anlatabilir? uygulamada bulunabilir. Sonrasında şirketler bilgisayarınız arasında ileri geri atlayarak en
Gerçekte, dijital cihazlarınız sizin hakkınızda topladıkları bilgi dağını analiz etmek, bireysel sevdiğiniz TV şovlarını yakalarsınız, arkadaşla­
sizden fazla şey biliyor. Akıllı telefonlar ve diğer kullanıcılara belirleyici kimlikler vermek ve kul­ rınızla mesajlaşırsınız ve bir sınıf porjesı için bir
dijital ekipmanlar hayatımızın önemli uzantıları lanıcı özelliklerini ve davranış kalıplarını tespit miktar çevrimiçi araştırma yaparsınız.
haline gelmiş bulunuyor, işte, oyunda, sosyal­ etmek için istatistiksel modelleme uygularlar. Bütün bu zaman zarfında bilgi simsarları
leşirken, alışverişte ne yaparsanız yapın tele­ Asıl sihirbazlık şuradadır: Bireysel dijital büyük ihtimalle omuzunuzun üstünden bak­
fonunuz, tabletiniz, dizüstü bilgisayarınız veya faaliyeti takip ederek, bu hizmetler bir akıllı maktadırlar. Sizin benzersiz göz atma ve ge­
masa üstünüz neredeyse her zaman olayın telefon, ev bilgisayarı, iş bilgisayarı ve tablet zinme şeklinize dayanarak, veri hizmetlerinden
bir parçası halinde. Bu cihazlar sizin gittiğiniz gibi çeşitli farklı cihazları, bu cihazların kendi­ biri sizin benzersiz dijital parmak izinizi teşhis
yere gider, sizi eğlendirir, arkadaşlarınızla bağ­ leri birbirleriyle bağlantılı olmasa bile aynı ki­ etmiş olabilir. Beklendiği gibi, Google, Face-
lantı kurar, sizi internette dolaştırır veya alış­ şiye bağlayabiliyorlar. Her kişinin veri profili bir book veya Am azon.com ’a giriş yaptığınızda,
verişe götürür, sizi haber ve bilgi ile besler ve çeşit parmak izi gibi benzersizdir. Dolayısıyla, bu şirketler kendi sitelerindeki hareketlerinizi
hatta sizin en samimi ses mesaj ve e-posta Drawbridge, Flurry ve benzeri hizmetler hangi diğer cihazlarda da takip edebilirler. Ancak
konuşmalarınızı dinler. Sizin nerede yaşadığı­ cihazı kullanıyorlarsa kullansınlar, bireyleri teş­ Drawbridge gibi şirketler sizi bir kere tanım­
nızı, kimlerle etkileşim içinde olduğunuzu, ne his etmek için bu profilleri kullanabilirler. ladıktan sonra, tüm hareketlerinizde ve cihaz­
aradığınızı, ne satın aldığınızı ve eğlenmek için Örneğin, sizin her sabah düzenli olarak ya­ larda kayıtlı olmasanız bile sizi takip edebilirler.
neler yaptığınızı bilirler. Ve giderek daha çok tağınızda akıllı telefonunuzu kullanarak Snapc- Tekil kullanıcıları cihazlar arasında takip et­
bu cihazlar bütün bu kişisel bilgileri karşılığında hat Snap s’i kontrol ettiğinizi varsayalım. Sonra, mekteki bu esrarengiz yetenek, Drawbridge ve
bunlan ustalıkla sadece sizin için hiper hedefli mutfak masanızda kahvaltınızı yaparken Flurry gibi mobil reklam hizmetlerinin, dikkat­
marka mesajları ve promosyonlan yaratmak TMZ'deki son eğlence haberlerine göz atmak lice hedeflenmiş kullanıcılara tam olarak doğru
için kullanan pazarlamacılarla paylaşırlar. ve birkaç sosyal medya sitesine bakmak için mesajla tam doğru zamanda ulaşan mobil
Eski günlerde, (aslında sadece bir veya iki dizüstü bilgisayarınızı kullanırsınız. Sabahki reklamların ve tutundurma faaliyetlerinin usta­
yıl önce) pazarlamacılar tüketicilerin dijital ha­ derslerinizin arasında telefonuzu arkadaşları­ lıkla yapılmasında pazarlamacılara yardımcı ol­
reketleri ile ilgili bilgiyi W eb sitelerinden veya nıza mesaj atmak ve tabletinizi biraz internette masına olanak verir. Dolayısıyla eğer tatillerde
üçüncü şahıslardan gönderilen ve kullanıcıların gezinmek için kullanırsınız. Öğleden sonra işi­ eve gitmek üzere uçak bileti ararken iş bilgi­
Web tarayıcılannda depolanan küçük veri par­ nizdeki aralarda bir şirket masaüstü bilgisaya­ sayarınızı kullanırsanız, o gece telefonunuzda
çalan olan çerezler aracılığıyla toplarlardı. An­ rını en sevdiğiniz sitelere bakmak ve Amazon, aynı güzergah ve tarih için ucuz bilet öneren
cak çerezler mobil cihazlar ve uygulamalarda com ’dan bir şey almak için kullanırsınız. O bir Expédia reklamı görebilirsiniz. Drawbridge
çalışmıyor. Dolayısıyla mobil ve uygulama kul­
lanımı arttıkça ve çerez engelleyici teknolojiler
geliştikçe, pazarlamacılar da dijital ortamda
dolaşan tüketicileri takip etmek için yeni yollar
aramaya başladılar.
Sonuç olarak, şirketler günümüzde tüketici­
ler hakkındaki özel bilgileri çekip çıkartmak için
sihirbazlığa varan karmaşık yeni yollar geliştir­
miştir. Örneğin bir dizi Drawbridge, Flurry, Velti
ve SessionM gibi merak uyandıran isimlerle yeni
kurulmuş yüksek teknoloji mobil reklam hizmet
şirketi akıllı telefon kullanıcılarının şaşırtıcı şe­
kilde detaylı (kim olduklan, nerelere gittikleri, ne
yaptıklan, kimleri tanıdıklan, neden hoşlandıkları
veya hoşlanmadıklan) profillerini oluşturabilen
teknolojiler geliştiriyorlar. Markalar ve pazarla­
macılar için böylesi bilgi saf altın değerindedir.
Mobil reklam şirketleri tüketicileri takip
etmek için değişik metodlar kullanır. Drawb-
r'dge çevrimiçi işlemleri takip edebilmek için
Çevrimiçi yayımcılar ile ortaklıklar ve reklam
takasları oluşturur - bir kullanıcı ne zaman bir
s'teyi ziyaret etse veya bir mobil uygulamayı
kullansa, ortaklar Drawbridge’e bir bilgi notu Sosyal sorumlu hedefleme: Pazarlamacılar tüketiciler hakkındaki özel bilgileri çekip
yollarlar. Bunun karşılık, Flurry yayımcılarla ya- çıkartmak için sihirbazlığa varan karmaşık yeni yollar geliştirmiştir. Ama hiper hedefleme
2llım'nı direkt olarak onların uygulamalarına ko­ müşterilere” hizmet vermekle” “pusu kurmak” arasında ince bir çizgide yürür.
yacak şekilde çalışır- şu ana kadar bu yazılım Andrew Bret Wallis/Getty Images
 216 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
kullanıcı profillerini o kadar hassasiyetle belir­
leyebilir ki, aynı cihazları kullanan aile bireyle­
rini çoğu zaman ayırdedebilir ve sonrasında
reklamları uygun şekilde hedefleyebilir. Hedef­
lemelerindeki bu hassasiyet, Drawbridge ve
benzeri hizmetlere Expédia, Ford ve Fidelity
Investments’dan Quiznos ve Groupon'a kadar
bir grup yüksek kalitedeki markayı çekmiştir.
Pazarlamacılar tüm bu fazlasıyla yakın ve
kişisel bilginin ve hiper hedeflemenin hem
müşterilere hem de bir şirkete daha iyi hiz­
met sağladığını iddia ederler. Müşteriler onları
gerçekten ilgilendiren markalardan gelen özel
hazırlanmış, uygun bilgi ve teklifleri alırlar. An­
cak birçok tüketici gizliliği savunucusu, ilkesiz
pazarlamacıların ve diğer tarafların eline geçen
böylesi mahrem bilgilerin tüketicilere faydadan
fazla zarar ve kaygı getireceği konusunda en­
dişe duymaktadırlar. Sorumluluk sahibi pazar­
lamacılar bile bu durumu müşterilerin "bana
daha iyi hizmet vermek üzere daha iyi tanıma"
yerine "pusu" veya “profilleme” olarak algıla­
yıp uzaklaşabilecekleri konusunda endişelidir­
ler. Drawbridge gibi şirketler hizmetlerini nasıl
konumladıkları konusunda dikkatli davranır­
lar. Bu işi takip etme olarak nitelendirmezler.
Bir Drawbridge yöneticisi 'Takip etme kirli bir
Ürün konumu
Bir ürünün önemli özelliklerde tüketiciler
tarafından tanımlanma şekli- tüketicilerin
zihninde rakip ürünlere göre o ürünün
tuttuğu yer.
0 Konumlandırma: IKEA uygun fiyatlı ev mobilyası satmaktan fazlasını
yapar, “yaşam geliştirme mağazası’’dır.
İnler IKEA Systems B.V.'nin izniyle kullanılmıştır.
daha iyi hizmet veya fiyat almak anlamına ge|s
kelime" diyor. Bunun yerine işi biraz çarpıtarak
çekse bir takım kişisel bilgiyi paylaşmaya gön(j|ü
Drawbridge "sizin davranışlarınızı gözlemliyor
olsa da, pek çok tüketici de pazarlamacılar*
ve profilinizi mobil cihazlara bağlıyor' diyor.
çok ileri gidebileceğinden endişe duymaktadır.
Bazı bilgiler hiper hedeflemede kullanmak
Bu nedenle, günüm üzün süper karmaşa
için çok fazla hassas görünmektedir. Örneğin,
davranışsal hedeflem e araçlarıyla, pazarlar^,
sağlık, finansal veya kişisel aktivite profillerine
cılar müşterilere hizm et vermekle pusu kur­
dayalı hedefleme tüketicilerde utanç, rahatsız­
m ak arasında ince bir çizgide yürürler. ç 0ğü
lık veya zarar hissine neden olabilir. Bazı reçe-
teli ilaç tedavilerinin, finansal planlamanın veya pazarlamacı hiper hedefleme ile doğru şeyien
borç danışmanlığının veya özel boş zaman yapm ak istem ektedir - müşterilerin talepkar
aktivitelerinin ortaya çıktığını düşünün. Mesela ihtiyaçlarını karşılayacak, kişiselleştirilmiş tek.
patronunuz omuzunuzun üstünden bakarken liflerle doğru müşterilere odaklanmak. Bu pa.
veya iş arkadaşlarınıza bir sunum yaparken iş zarlamacılar m üşterilerine zarar vererek de<jı
bilgisayarınızda bir tabu reklamının çıkıverdiğini onlara hizmet ederek güvenli ilişkiler kurmak
hayal edin. Veya seyahat planlarınızla ilgili özel­ isterler. A ncak sorum lu hiper hedefleme, he-
leştirilmiş reklamlar hedefleyen birinin evinizin deflenenlerin hak ve hassasiyetlerini proaktıf
de ne zaman muhtemelen gözetimsiz olacağını olarak korumayı gerektirir. Bu çizgiyi geçen
bildiğini düşünün. Aynca kim çocukların ve diğer pazarlamacılar avukatların, yasa koyucuların
savunmasız grupların mahremiyetini aşırı hevesli ve tüketicilerin kendilerinin gazabına uğrama
pazarlamacılardan koruyacak? Çoğu tüketici riskini taşırlar.
K a y n a k la r: K a te Kay, "Th ree Big P riv a c y C h a n g e s to P la n for in 2 0 1 4 ," A d v e r t is in g A g e , O c a k 3 , 2 0 1 4 , http://adage
co m /prin t/290885/; Claire C a in Miller ve So m in i S e n g u p ta , “S e llin g S e c r e t s o f P h o n e U s e r s to A d v e rtis e rs ,” NewYoft
T im es, Ekim 6, 2 0 1 3 , s . A 1 ; G e o rg e F o x , “W h e n O n line M a rk e te rs T a rg e t M o b ile D e v ic e U s e r s , Nothing's Out of
B o u n d s," E C N M a g a z in e , Ekim 2 8 , 2 0 1 3 , w w w .e cn m a g .c o m /b lo g s/2 0 1 3 /1 0 /w h e n -o n lin e -m a rke te rsta rg e t-m o b i-
le-device-users-nothing ’s-o u t-b o u n d s; ve K a ty B a c h m a n , “F T C 's A d R e g u la to r P la n s to F o c u s H e avily on Native and
M obile," A d w e e k , O c a k 5 , 2 0 1 4 , w w w .a d w e e k .c o m / p rin t/1 5 4 6 9 3 .
M e th o d çamaşır deterjanı daha a k ıllı, daha k o la y v e d a h a y e ş il b ir d e te rja n olarak ko
n u m la n d ırılır; D re ft bebek g iy s ile ri iç in y u m u ş a k d e te rja n o la ra k k o n u m la n d ırılır. IHOP'U
A ç gelin. M u tlu a y n im ." O liv e G a rd e n 'd a "B u ra d a O ld u ğ u n Z a m a n , A ile d e n s in ." Otomobil
pazarında, N issan Versa ve H o n d a F it e k o n o m i, M e rce d e s v e C a d illa c lü k s , Porsche ve BMW
p e r i™ uzem e K on u m lan d m L r. F o lg e ris C o ffe e « u y a n m a ™ e n i y i t e m i " ; Hones, Tea
D em lenm iş orgam k çay y a p ra k la n . G erçek m a lz e m e le r" ile "C a n la n d rra n Ş ekilde Dürüst.’
Ev g e liş tirm e mağazası L o w e s G e liş tirm e y i asla d u rd u ım a « m a n ız a y a rd ım eder. * *
IK E A u y g u n fiy a tlı ev m obilyası satm aktan fazla sın ı v ^ m r ,■ l V ,
T ü k e tic ile r ü rü n le r ve h iz m e tle r h a lk ın d a k i b ile iv le ^ ş tlrm e m agazası 1
alm a k a ra n v e rd ik le rin d e , ü rü n le ri t e k T « S S f H ^ * * * “ * * ■ ' S e i l e r her satın
le ş tirm e k iç in , tü k e tic ile r ü rü n le ri, h iz m e tle ri v e s i r k ^ ^ 3 İm a S™ n' baS"'
' m z m e tle n v e ş irk e tle ri k a te g o rü e re g ö re düzenlerler ve
z ih in le rin d e " k o n u m la n d ır ı r la r " . B ir ü rü n ü n konumu
ra k ip ü rü n le rle k a rş ıla ş tırıld ığ ın d a o ü r ü n iç in tüketici-
e rin taşı ığ ı a lg ıla r, iz le n im le r v e d u y g u la rd a n oluşun
karmaşık bir dizidir.
T ü k e tic ile r ü r ü n le r i p a z a rla m a c ıla rın yardımıy'“1
eya y a r ım ı o lm a k s ız ın k o n u m la n d ırırla r. Ama pa"
z a r am aç a r ü r ü n le r in in k o n u m u n u şansa bırakmak
ıs em ezler. P a z a rla m a c ıla rın ü rü n le rin e seçtikleri hedef
p a z a rla rd a en b ü y ü k a v a n ta jı s a ğ la yaca k konumlan
p/cm lam aları ve b u p la n la n a n k o n u n d a n o lu ştu rm a k iç*
p a z a rla m a k a rm a la rı ta s a rla m a la rı g e re k ir.
Konumlandırma Haritaları
kenk lloaaŞ
z a T a V e ,k 0 n U m la n d ır m a s tra te jile rin i planl^'
y u L m d a 1k ' d f ndlİkIe Önemli - t ı n alma bo­
yutlarında kendi markalarının kî w • , , , ı ,ıs*
ralHr-, „ı • m m tü k e tic i a lg ıla rın a Fan
ra k ip ü rü n le rin tü k e tic i a lm i, .. b , ı ur
mmffandrrma haritalar, h a z trla X .8»
rık a n b u y u k lü k s S U V p
paa zz a
a rı : ın
rı ıç ■ ,ü Ir ı n d4ır1
. ,ko n u m la ,rıHJ
 BÖLÜM 7 Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef Müşteriler İçin Değer Yaratma 217

• ŞEKİL | 7.3
Konumlandırma Haritası:
Büyük Lüks SUV’ler • Cadillac Escalade
K aynak: W a rd sA u to .co m v e E d m u n d s .c o m ,
• Infiniti QX
2014 tarafından sa ğ la n a n ve riy e d a y a n a ra k .
• Lexus LX570
• Lincoln Navigator
- 2 • Toyota Land Cruiser
ra o
>> -o Land Rover Range Rover
£ c
!n

Her bir dairenin konumu tüketicilerin bir

markayı iki boyut açısından (fiyat ve
lııks-pertomıans yönelimi) nereye
konumlandırdığını gösterir. Her bir dairenin
boyutu markanın pazar bölümündeki göreceli
pazar payını belirtir. Boylece Toyota'nın Land
Cruıser'ı göreceli olarak pahalı ve daha
performans yönelimli algılanan bir niş markadır.

h a rita s ın ı g ö s te rir.211 H a rita d a k i h e r b ir d a ire n in k o n u m u m a rk a n ın ik i b o y u tta k i a lg ıla n a n

k o n u m la n d ırm a s ın ı b e lirtir : fiy a t ve y ö n e lim (lü kse k a rş ın p e rfo rm a n s ). H e r b ir d a ire n in
b o y u tu m a rk a n ın gö re ce li p a za r p a y ın ı b e lirtir.
B öylece m ü ş te rile r p a za r lid e ri C a d illa c E sca la d e 'i lü k s v e p e rfo rm a n s ı d e n g e le ye n
m a k u l fiy a tlı, b ü y ü k ve lü k s b ir S U V o la ra k g ö rü rle r. E scalade k e n ts e l lü k s o la ra k k o n u m ­
la n d ır ılır ve o n u n d u ru m u n d a "p e rfo rm a n s " m u h te m e le n g ü ç ve g ü v e n lik p e rfo rm a n s ı
a n la m ın a g e lir. B ir Escalade re k la m ın d a o ff-ro a d m a ce ra la rın a d a ir b ir şey b u la m a z s ın ız .
B una k a rş ılık , Range R over ve L a n d C ru is e r o ff-ro a d p e rfo rm a n s ın a y ö n e lik ince a y ­
rın tıla rla lü k s ü z e rin e k o n u m la n d ırılır. Ö rn e ğ in , T oyota L a n d C ru is e r 1951'd e d ö r t te k e r
ç e k iş li, Jeep b e n z e ri d ü n y a n ın en z o rlu a ra z ile rin i ve ik lim le r in i fe th e tm e k ü ze re ta s a rla n ­
m ış b ir araç o la ra k b aşlam ıştır. Son y ılla rd a , L a n d C ru is e r b u m a ce ra v e p e rfo rm a n s ko ­
n u m la n d ırm a s ın ı k o ru m u ş ancak lü k s ü de e k le m iş tir. A k u s tik K o n tr o l İn d u k s iy o n siste m i
g ib i d a k ik a d e v ir sayısından en fa zla şe kild e fa y d a sa ğ la yaca k o ff-ro a d te k n o lo jile ri o la n
L a n d C ru is e r k e n d i w e b sitesinde "e fs a n e v i o ff-ro a d y e te n e ğ i" ile ö v ü n ü r v e " b u sayede
d a ğ la rd a n köstebek te p e le ri y a p a b ilirs in iz " der. A n c a k s a ğ la m lığ ın a k a rş m , ş irk e t " m e v ­
c u t B lu e to o th e lle r serbest te k n o lo jis i, D V D eğlencesi ve g ö s te riş li iç k ıs ım la rıy la k ö ş e le rin i
y u m u ş a ttığ ın ı" b e lirtir.

Bir Farklılaştırma ve Konumlandırma Stratejisinin Seçilmesi

Bazı firm a la r b ir fa rk lıla ş tırm a ve k o n u m la n d ırm a s tra te jis i se çm e yi k o la y b u lu rla r. Ö rn e ğ in ,
b e lli b ö lü m le rd e k i k a lite s i ile ta n ın a n b ir firm a eğer k a lite a ra y a n y e te r li sa yıda a lıcı o lu rsa
y e n i b ir p a za r b ö lü m ü n d e b u k o n u m la n d ırm a n ın p e ş in d e n g id e c e k tir. A n c a k p e k ço k d u ­
ru m d a ik i veya daha fazla firm a a y n ı k o n u m u n p e ş in d e n g id e c e k tir. S onra h e r b ir i k e n d in i
fa r k lı kıla c a k başka y o lla r b u lm a k z o ru n d a k a la ca ktır. H e r firm a , p a z a r b ö lü m ü iç in d e ö n e m li
b ir g ru b a h ita p edecek benzersiz b ir fa y d a d e m e ti o lu ş tu ra ra k te k lifin i fa rk lıla ş tırm a h d ır.
H e r şeyin öte sin d e , b ir m a rk a n ın k o n u m la n d ırm a s ı iy i ta n ım la n m ış h e d e f p a z a rla rın
ih tiy a ç la rın a ve te rc ih le rin e h iz m e t e tm e lid ir. Ö rn e ğ in , ö n c e d e n b a h s e d ild iğ i g ib i, D u n la n '
D o n u ts 'ın ve S ta rb u c k s 'ın h e r ik is i de k a h ve ve a tış tırm a lık d ü k k a n la r ı olsa da, en s e v d ik ­
le ri k a h v e satıcısından ç o k fa rk lı ş e yle r iste ye n ço k fa rk lı m ü ş te rile ri h e d e f a lırla r. S ta rb u ­
cks daha e n te lle k lü e l k o n u m la n d ırm a s ıy la d aha ü s t d ü z e y p ro fe s y o n e lle ri h e d e f alır. B una
k a rş ılık , D u n k in D o n u ts k e s in lik le d aha b a s it, " s o k a k ta k i a d a m " tü r ü k o n u m la n d ırm a s ıy la
"o rta la m a Joe y u h e d e f alır. Y in e de h e r b ir m a rk a b a ş a rılı o lu r ç ü n k ü b e n z e rs iz m ü ş te ri
ka rm a sı iç in en d o ğ ru d e ğ e r ö n e rm e s in i y a ra tırla r.
F a rk lıla ş tırm a ve k o n u m la n d ırm a g ö re v i üç a d ım d a n o lu ş u r: k o n u m u n ü z e rin e k u r u ­
lacağı b ir d iz i fa r k lıla ş tırın re ka b e t a v a n ta jın ın b e lirle n m e s i, d o ğ ru re k a b e t a v a n ta jla rın ın
seçilm esi ve genel b ir k o n u m la n d ırm a s tra te jis in in se çilm e si. B u n d a n so n ra ş irk e t seçilen
k o n u m u e tk ili b ir ş e k ild e pazara ile tm e li ve s u n m a lıd ır.

Olası Değer Farklılıklarının ve Rekabet Avantajlarının Belirlenmesi

H e d e f m ü ş te rile rle k a rlı iliş k ile r k u ra b ilm e k iç in , p a z a rla m a c ıla rın m ü ş te ri ih tiy a ç la rım a n ­
la m a arı ve ra k ip le re göre d aha fa zla m ü ş te ri d e ğ e rin i d a h a iy i s u n m a la rı g e re kir. B ir ş irk e t
218 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
1 I H ini fa rk lıla ş tıra b ild iğ i v e k o n u m la n d ıra b ild iğ i ölçüd
ü stü n m ü ş te ri değeri su n a ra k k e n d in i < ?

Rekabet avantajı
Daha büyük müşteri değeri sunarak, ya
daha düşük fiyatlara sahip olarak ya da
daha yüksek fiyatları makul gösterecek
daha fazla fayda sağlayarak, rakipler
üzerinde elde edilmiş bir avantaj.
rekabet avantaj, elde e der
A m a sağlam k o n u m la r beş so -
iy i k a lite y i ve h iz m e ti sıımn/oı Ş
h iz m e ti iletecek ş e k ild e f iili o lara ar
larla h a y k ırm a k ta n çok daha fazlasın.
Ö rn e ğ in , ç e v rim iç i ayakkabı
je v rım ıç ı a y a d a n , ve
dırm ası ger erçekten o la ğ a n ü stü m uş'
. e d ile m e z . E ğer b ir ş irk e t ü rününü en
k o n u m )a n d m rs a , ü r ü n ü n ü söz v e rd iğ i kalite Vç
. . Ş irk e tle r k o n u m la rın ı sadece slogan
ı aş 1 Ş irk e tle r ilk o la ra k s lo g a n ı yaşamalı^
„ h iz m e tle ç a h şa n " k o n u n llî
. __ » » — '■*-*ıudrv>
d e s te k le n m e s e g e rçe k olmayacak*
^ o la b i|e c c k cn iy i m ü ş te ri h iz m e tin i sunmak

— n bir n u m a ra ,, «eme, d e ğ e ri: ' H t a n * a ra c ,„S,yla , ,

canm ayı (W O W ) su n u n . F a rk lılık n o k ta la rın ı b u lm a k iç in , pazarlamacıların

m ü ş te rin in ş irk e tin ü rü n v e ya h iz m e ti ile tum deneyj.
m in i d ü ş ü n m e le ri g e re k ir. U y a n ık b ir ş irk e t her müşte*
tem as n o k ta s ın d a k e n d in i fa rk lıla ş tıra c a k y o lla r bulabil*
B ir ş irk e t k e n d in i v e y a p a z a r t e k lifin i h a n g i b e lli yollarla
fa rk lıla ş tıra b ilir? Ş irk e t ü rü n le r, hizm etler, kanallar, insanlar
veya im aj ç iz g is in d e fa rk lıla ş tırm a y a p a b ilir.
Ü rü n farklaştırm ası y o lu y la m a r k a la r özellikler, per­
fo rm a n s veya s til ve ta s a rım ü z e rin d e n fa rklıla ştıra b ilir.
• Böylece, y ü k s e k k a lite ses m a rk a s ı Bose ses ürünlerini
k u lla n ıc ıla ra y a ş a ttığ ı y e n ilik ç i, y ü k s e k ka lite d e dinleme
d e n e y im le ri ü z e rin e k o n u m la n d ırır. Bose "araştırmayla
daha iy i ses" v a a t eder. S a ğ lık lı b i r ya şa m tarzına bir
y a k la ş ım g ib i A m e rik a n K a lp D e m e ğ i'n in onayını ala­
ra k, S u b w a y k e n d in i s a ğ lık lı b i r fa s t-fo o d seçeneği olarak
fa rk lıla ş tırır. S o daS tream k e n d in i ş iş e le n m iş gazlı soda­
lara ve m e ş ru b a tla ra b ir a lte r n a tif o la ra k konumlandırır.
SodaStream e v d e k i m u s lu k s u y u n u taşınacak, saklanacak
• Ürün farklılaştırması: Yüksek kalite ses markası Bose “araştırmayla ve g e ri d ö n ü ş ü m e a tıla c a k a ğ ır ş iş e le r o lm a d a n taze, ev
daha iyi ses- yenilikçi, yüksek kalitede bir dinleme deneyimi” vaat eder.”
y a p ım ı sodaya ç e v ire c e k b a s it, k u lla n ış lı, çevre dostu bir
Bose Kulaklıkları nın resmi Bose Şirketi'nin izni ile kullanılmıştır.
süreç v a a t eder. S o d a S tre a m size "a k ıllı.b a s it.s o d a " verir.
F iz ik s e l ü r ü n ü fa r k lıla ş tırm a n ın ö tesinde, b ir firma
ayrıca ü rü n e e ş lik eden h iz m e tle ri de fa rk lıla ş tıra b ilir. B azı ş irk e tle r h ız lı, ku lla n ışlı veya
d ik k a tli teslim at ile hizmet farklılaştırm ası elde e derler. Ö rn e ğ in , F irs t C o n venience Bank of
Texas "G erçek İnsanlar iç in Gerçek S aatler" su n a r; a k ş a m la rı d a d a h il h a fta n ın yedi günü
açıktır. D iğ e rle ri h iz m e tle rin i y ü k s e k k a lite d e m ü ş te ri h iz m e tle rin e d a y a n a ra k farklılaştım.
H a va yo lu h iz m e tle rin d e m ü ş te ri m e m n u n iy e tin in s ü re k li d ü ş ü ş te o ld u ğ u b ir çağda, Singa­
p u r H a v a y o lla rı olağanüstü m ü ş te ri h iz m e tle ri v e u çu ş g ö r e v h le r in in z a ra fe ti ile kendisini
fa rk lı kılar. "H e rk e s b iz d e n m ü k e m m e llik b e k liy o r " d e r u lu s la ra ra s ı h a v a y o lu . "[Bu yüz­
den] uçuşla ilg ili en k ü ç ü k d e ta yla rd a b ile h e r d u ru m la başa ç ık ıy o r v e S in g a p u r Havayol­
ları d e n e y im in i s u n u y o ru z ."31

Kanal farklılaştırm ası u y g u la y a n firm a la r k a n a lla rın ın k a p s a m ın ı, u z m a n lığ ım ve per­

form ansını tasarlam a ş e k ille riy le rekabet a v a n ta jı e ld e e d e rle r. A m a z o n .c o m ve GElCO
ö rn e ğ in p ü rü z s ü z işleyen d o ğ ru d a n k a n a lla rı ile k e n d ile rim fa r k lı k ıla rla r. Ş irketler rakip­
le rin e göre daha iy i in sa n la rı işe a la ra k ve e ğ ite re k insan fa rklıla ştırm a sı y o lu y la da güçlü bir
rekabet avantajı elde e d e b ilirle r. İnsan fa rk lıla ş tırm a s ı b ir ş irk e tin m ü ş te ri ile temasta ola­
cak k iş ile ri d ik k a tle seçm esini ve o n la rı iy i e ğ itm e s in i g e re k li k ıla r Ö rn e ğ in D isney World
tema p a rk ın d a k i otel resepsiyon g ö re v lile rin d e n , tre n s ü rü c ü le rin e g e zi gö re vlile rin e , Ma*
Street U S A . s ü p ü re n insanlara k a d a r in s a n la r, iş in in e h li, n a z ik , cana y a k ın ve neşeli kişi­
le r olm asını sağlayacak şe kild e iy ic e e frilir H ^ r ,~h . „ ------------------ 1
m u tlu e tm e k " iç in özenle e ğ itilir. "insanlar1

R akip te k lifle r a ynı görünse b ile , a lıc ıla r ş irk e t veya m a r k ı r w , * , Hav■ah
b u fa rk a lg ıla y a b ilirle r. B ir ş irk e t veya m a rka im an hnr T m a J M h la ş tırm a s m a day
k o n u m la n d ırm a s ın ı ile tm e lid ir. G ü ç lü ve a v u t e d ic i W • ru n u n aYır t e d ic i faydalarını
çalışma g e re k tirir. B ir ş irk e t sadece b irk a ç re k la m k u lla n a ra k ,Şe llŞ tlrm e k Ya ra tlc J lk ^
im a j g e lişlire m e z. E ge, R te -C a rlto n k a lite a n la m m a g e ü y o l a T i m 6 ^ ^ ' ^
ve y a p tığ ı ile d e ste kle n m e lid ir. S Y Sa' b u im a j ş irk e tin her deû b

A p p le 'ın "ıs ırık iz i' f ■oSosu

" k e mg !ibrle
i sri-
e mrebnoklle
li r g ü ^ ü T w i„ e r kt ua ş u , N ik e ’m k C
L-~l. * ' • *'»'
ta n ım rlığ ı ve in'“1!
 BOLÜM 7 Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef Müşteriler İçin Değer Yaratma 219

fa rk lıla ş tırm a s ı s a k la y a b ilir. Mir ş irk e t ın c ş h ıır b ir kişi e tra fın d a , N ik e 'ın M ich a e l Jordan,
Kobe Mıyaıı ve l .eMron |ames basketbol ayakkabı ve giysi k o le k s iy o n la rın d a y a p tığ ı g ib i,
b ir m arka inşa e d e b ilir. I la lla bazı ş irk e tle r re n kle rle iliş k ili hale g e lm iş tir, C oca-C ola (k ır­
m ızı), IB M (m a v i) veya U I’S (k a h v e re n g i) g ib i. Seçilen sem boller, k a ra k te rle r ve d iğ e r im aj
u n s u rla rı ş irk e tin veya m a rk a n ın k iş iliğ in i ifa d e eden re k la m la r a ra c ılığ ıy la ile tilm e lid ir.

Doğru Rekabet Avantajlarının Seçilmesi

V arsayalım k i b ir ş irk e t rekabet a va n ta jla rı sağlayacak b irk a ç p o ta n siye l fa rk lıla ş tırm a y ı keş­
fedecek k a d a r şanslı. Ş im d i ş irk e tin k o n u m la n d ırm a stra te jis in i ü stüne inşa edeceği fa rk ­
lık la rı seçmesi gerekir. Kaç tane fa rk lılığ ı ve h a n g ile rin i tanıtacağına ka ra r verm esi gerekir.

K a ç F a r k l ı l ı ğ ı n T a n ıtıla c a ğ ı. B irço k pazarlam acı ş irk e tle rin sa ld ırg a n b ir şe kild e hedef
pazara sadece b ir fa y d a y ı tanıtm ası g e re k tiğ in i d ü ş ü n ü r. Eski re kla m y ö n e tic isi Rosser Re­
eves, ö rn e ğ in , b ir ş irk e tin h e r b ir m a rka iç in özgiiıı b ir satış önermesi (USP) g e liş tirm e s i ve
ona bağlı ka lm a sı g e re k tiğ in i sö y le m iş tir. H e r b ir m a rka b ir ö z e llik seçm eli ve k e n d in i o
ö z e llik le " b ir n u m a ra " g ib i satm aya ça lışm a lıd ır. A lıc ıla r ö z e llik le ile tiş im in çok y o ğ u n o l­
d u ğ u b u to p lu m d a b ir n u m a ra la rı daha iy i h a tırla m a e ğ ilim in d e d ir. Bu nedenle, W a lm a rt
ra k ip s iz d ü ş ü k fiy a tla rın ın ve B urger K in g kişisel se çim in -
"is te d iğ in g ib i" - ta n ıtım ı yapar.
( g S E R IE S D iğer pazarlam acılar şirk e tle rin k e n d ile rin i b ir fa rk lı-
laşhrıcıdan daha fazlası üzerine ko n u m la n d ırm a sı ge re kti­
: Mxtv fc^fone. during and alter practice training or
:e!«i to achieve your bast every step of the wav -with ğ in i düşünür. Bu eğer ik i veya daha fazla firm a aym ö ze llik te
en iy i o ld u k la rın ı id d ia e diyorlarsa ge re kli o la b ilir. Ö rn e ğ in ,
is m
" Daha Fazlasını B ekleyin, Daha A z Ö d e y in " k o n u m la n d ır-
masıyla, Targets d ü ş ü k fiy a tla rın a b ir ka lite d o k u n u ş u ekle­
. u. yerek ke n d in i VValmart'tan a yrı tutar.
M G ü n ü m ü z d e , k itle s e l p a z a rın b irç o k k ü ç ü k b ö lü m e
ıŞEBIES^
p a rça la n d ığ ı b ir za m a n d a , ş irk e tle r ve m a rk a la r daha fazla
7 ®
b ö lü m e h ita p e tm e k iç in k o n u m la n d ırm a s tra te jile rin i
i l genişletm eye ça lışm a kta d ır. • Ö rn e ğ in , G a to ra d e baş­
■ fe H langıçta sadece p e rfo rm a n s h id ra s y o n u ü z e rin e k o n u m ­
la n d ırılm ış b ir sp o r içeceği s u n a rk e n , m a rk a ş im d i en az
üç tem el fa yd a sım an k o m p le b ir G -S e risi s p o r içe ce kle ri
sunar. G Serisi "e g ze rsiz, a n tre n m a n v e y a y a rış öncesinde,
AFTER sırasında ve sonrasında v ü c u d u n u z a y a k ıt s a ğ la r." G a to ­
BEFORE DURING
rade P rim e 01 egzersiz öncesi e n e rji s a ğ la y a n " o y u n öncesi
y a k ıt" o la ra k k o n u m la n d ırılır. G a to ra d e G 2 T h ir s t Q u e n c ­
her (H a ra re t G id e ric i) egzersiz sırasında " fa a liy e t a n ın d a "
k u lla n ım iç in d ir. Son o la ra k , G a to ra d e R e co ver (İy ile ş m e )
03 egzersiz sonrası iy ile ş m e iç in p ro te in s a ğ la yan b ir o y u n
sonrası iy ile ş tiric i içecek o la ra k k o n u m la n d ırılır. A çıkça,
® Çoklu rekabet avantajları üzerine konumlandırma: Gatorade G-Serisi b irç o k alıcı b u ç o k lu fa y d a la rı ister. Z o r o la n o n la rı te k b ir
egzersiz “öncesinde, sırasında ve sonrasında vücudunuza yakıt sağlar”. m a rk a n ın tü m b u n la rı y a p a b ild iğ in e ik n a e tm e k tir.
Pepsı-Cola Kuzey Amerika
H a n g i F a r k l ı l ı k l a r ı n T a n ı t ı la c a ğ ı . T ü m m a rk a fa r k lı­
lık la rı a n la m lı veya zahm ete değer d e ğ ild ir ve h e r b ir fa r k lılık m ü ş te ri fa y d a la rı y a n ın d a
m ü ş te ri m a liy e tle ri y a ra tm a p o ta n s iy e lin e s a h ip tir. B ir fa r k lılık a ş a ğ ıd a k i k r ite r le r i k a rş ıla ­
d ığ ı ö lçü d e y e rle ş tirm e y e d e ğ e rd ir:

• ö n e m li. F a rk lılık h e d e f a lıcılara çok d e ğ e rli b ir fa y d a sağlar.

• A y ırt edici. R a k ip le r bu fa rk lılığ ı su n m a z ve ya ş irk e t b u fa r k lılığ ı d a h a a y ır t e d ic i b ir
şe kild e s u n a b ilir.
. Üstün. F a rk lılık m ü ş te rile rin a y n ı fa y d a y ı s a ğ la y a b ile c e ğ i d iğ e r y o lla ra g ö re ü s tü n d ü r.
• İletilebilir. F a rk lılık alıcılara ile tile b ilir d ir ve g ö rü n ü rd ü r.
• ö n le yici. R a k ip le r fa rk lılığ ı kolayca k o p y a la y a m a z la r.
• Uygun. A lıc ıla r fa r k lılık iç in p ara ö d e ye b ile ce k d u ru m d a d ır.
• Karlı. Ş irket fa rk lılığ ı k a rlı b ir ş e k ild e s u n a b ilir.

B irçok ş irk e , bo te s tle rin b ir veya daha ç o ğ u n d a n b a şa n stz o lm u ş fa r k h lık la n s u n u m ,-

tu r. S in g a p u r d a k ı VVestın S ta m fo rd O te li d ü n v a n m pn , , , t , , , *
vanhi>,nda h„ h ir r o l h .ric i • • •• , Q uny arun e n u z u n o te li o la ra k k e n d i re k la m ın ı
y a p t'g m d a , bu brrçok tu r,s . rçtn ö n e m i, o lm a y a n b ir fa rk ttr, a slrn d a b irç o ğ u n u n da ilg is in i
220 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

k a yb e tm e sin e n e den o lm u ş tu r. Benzer ş e k ild e , C o c a C o la 'n ın a r tık k la s ik le ş m iş u ru n ba?ar,

s iz liğ i- N e w C oke (Yeni K o la )- esas C ocaC ola iç ic ile ri a ra s ın d a ü s tü n lü k ve ö n e m t e s t le r ^
başarısız o lm u ş tu r. K a p s a m lı k ö r ta d ım te s tle ri tü m m e ş ru b a t tü k e tic ile r in in «60 m ı n y ^
daha ta tlı C ocaC ola fo r m ü lü n ü o rijin a l K o la 'y a te rc ih e ttiğ in , ve % 52 s ın ın de Pepsi y e terci[|
e ttiğ in i g ö s te rm iş tir. Bu n e d e n le m a rk a o rijin a l K o la fo r m ü lü n ü b ıra k m ış ve b u y u k bir tan.
tanayla o rijin a l K o la 'y ı daha ta tlı ve y u m u ş a k o la n N e w C o k e (Yem K o la ) ile d e ğ iş tirm iş
A n ca k, a ra ş tırm a la rın d a C ocaC ola 125 y ıl b o y u n c a C o c a C o la 'y ı b u k a d a r p o p ü le r yapanbir
çok m a n e v i d e ğ e ri g ö zden k a çırm ıştır. S adık K o la iç ic ile ri iç in , o r ijin a l içecek b ir Am erika
geleneği o la ra k b e y s b o l, e lm a lı tu rta v e Ö z g ü r lü k H e y k e li ile y a n y a n a d u rm a k ta d ır. Anlaşı|an
C ocaCola m a rka sm . sadece ta tla d e ğ il g e le n e kle de fa rk lıla ş tırır. O r ijin a l fo rm ü lü n ü b,raka.
ra k, C ocaCola K o la 'y ı o ld u ğ u g ib i seven s a d ık K o la iç ic ile r in in h a ssa siye t e rim değıştjrmj^
tir. Sadece üç ay sonra, ş irk e t k la s ik K o la 'y ı g e ri g e tirm iş tir.
Bu y ü zd e n , b ir ü rü n veya h iz m e tin ü z e rin e k o n u m la n d ır a c a ğ ı re k a b e t avantajlarının
seçim i z o r o la b ilir, ancak b u tü r se çim le r başarı iç in ç o k ö n e m li o la b ilir. D o ğ ru farklılaştın,,,
la rm seçilm esi b ir m arkaya r a k ip le r in in a ra sın d a n öne ç ık m a d a y a rd ım c ı o la b ilir. Örneğin
N o k ia L u m ia 1020 a k ıllı te le fo n u n u p iya sa ya s ü rd ü ğ ü n d e , b u te le fo n u sadece rakip mo.
dellerce pa yla şılan k u lla n ıc ı ara y ü z ü ve h ız g ib i ö z e llik le r ü z e rin e k o n u m la n d ırm a d ı. Onü
“ y e n id e n ke şfe d ilm iş o d a k lı" ve "ta m H D v id e o lu " 41 m e g a p ik s e l k a m e ra s ı olan bugünün
d ijita l yaşam tarzına uyacak b ir a k ıllı te le fo n o la ra k k o n u m la n d ırd ı.

Genel Bir Konumlandırma Stratejisinin Seçilmesi

Değer önermesi
B ir m a rk a n ın k o n u m la n d ırm a s ın ın
b ü tü n ü y a n i b ir m a rk a n ın ü z e rin d e
k o n u m la n d ın ld ığ ı f a y d a la r k a rm a s ın ın
b ü tü n ü d ü r.
B ir m arkanın k o n u m la n d ırm a s ın ın b ü tü n ü n e b ir m a rk a n ın ü z e rin d e fa rk lıla ş tın ld ığ ı ve
,c
k o n u m la n d ın ld ığ ı fa y d a la r k a rm a sın ın b ü tü n ü a n la m ın d a m a r k a n ın d eğ er Önermesi
denir. M ü ş te rin in "b u m a rk a y ı neden satın a lm a lıy ım ? " s o ru s u n u n ce va b ıd ır. BMVV'nin
"esas sürüş m a k in e s i" değer önerm esi p e rfo rm a n s a d a y a lıd ır a m a a y m zam anda lüks ve
s til yaratm ayı da kapsar, hepsi o rta la m a n ın ü s tü n d e am a b u fa y d a la r k a rış ım ı için uygun
g örünen b ir fiyatadır.
% Şekil 7.4 b ir ş irk e tin ü rü n le rin i ü z e rin e k o n u m la n d ıra b ile c e ğ i olası değer öner­
m e le rin i gösterir. Şekilde, tepedeki ve sa ğ d a ki beş y e ş il h ü c re ş irk e te b ir rekabet avantajı
sağlayan fa rklıla ştırm a ve k o n u m la n d ırm a g e tire n k a z a n a n d e ğ e r ö n e rm e le rin i temsil eder.
Sol a ltta k i pembe hücreler ise kaybeden değer ö n e rm e le rin i te m s il eder. O rta d a k i turuncu
hücre olsa olsa m a rjin a l b ir ö n e rm e yi te m s il eder. T a k ip e d e n b ö lü m le rd e , kazanan beş de
ğer önerm esini ya n i daha fazlası iç in daha fa zla , a y n ısı iç in d a h a fa z la , d a h a azı için aynısı,
çok daha azı ıçm daha az, daha azı iç in daha fa z la 'y ı ta rtışa ca ğ ız.

° a h a F a z la s t l f m D a h a F a z la - Daha fazlası iç in d a h a fa z la k o n u m la n d ırm a s ı en lüks

u ru n veya h iz m e tin su nulm asını ve daha y ü k s e k m a liy e tle r in k a rş ıla n m a s ı iç in daha yük-
s e k h y a talep e d ilm e s in i kapsar. Daha fazlası iç in da h a fa z la b ir p a z a r te k lifi sadece dahi
y ü kse k k a lite sunm ayıp, alıcıya p re stij de sağlar. S ta tü y ü v e d a h a m u a z z a m b ir yaşam tar-

b illə
b L r,“ ^bubZ
b Zero
™cilətlərı
l l ? £“ İb
î , i lin“in Ile 0 ,e,llC
rin h e r ' bR0İeX S M ,le r' S t o b “ * > W » * Mercedes o , o »
ir i ıîQHin
veya s til id d ia s m d a d ir ve b u y ü z d e n Z a l k ^ f !' i* " * ' * > ” * * * ■ P " '“ “ *
, t y , , y a a n a Y u k s e k f i y a t t a le p e d e r le r A D D İe iP h o n e unu'’
la n sm a n ın ı y a p tığ ın d a , geleneksel b ir cep te le fo n u n d a n da h a y ü k s e k k a lite d e öze»»*»
bu n a uyacak çok yü kse k b ir fiy a t e tik e tiy le s u n m u ş tu . 7

% Ş EK İL | 7.4
Fiyat
O lası D e ğ e r Ö nerm eleri
Bunlar kazanan Daha fazla Aynı Daha az
değer

Daha Aynısı için

Daha fazla Daha azı
fazlası için daha için
daha fazla fazla daha fazla
 BOLUM 7 Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef Müşteriler İçin Değer Yaratma 221

Benzer şekilde, Hearts on I ire elm aslarının pazarlamacıları "D ü n y a ­

nın En M ükem m el Kesim Elması" olarak daha fazlası için daha fazla bir
niş oluşturm uşlardır. • Hearts on Fire elmasları benzersiz b ir kalpler
ve o k " tasarımına sahiptir. A ltta n b üyü tüle re k bakıldığında, sekiz kalpli
m ükem m el b ir yü zük görünür, yukarıdan m ükem m el şekilde o lu ş tu ru l­
muş b ir ışık patlaması gelir. "H earts on Fire elmasları herkes için d eğ il­
d ir", der şirket. "H earts on Fire daha fazlasını bekleyen ve karşılığında
daha fazlasını verenler iç in d ir." M arka karşılaştırılabilir rakip elmaslara
göre % 15-20 aralığında daha yüksek b ir fiyata sahiptir. 2
Daha fazlası için daha fazla stratejisi karlı olabilm esine rağmen savun­
masız da olabilir. Genellikle aynı kaliteyi daha düşük fiyata sunduklarını
iddia eden taklitçileri çeker. Örneğin, daha fazlası için daha fazla m ar­
kası Starbucks şim di D u n k in ' D onut'tan M cDonald's'a uzanan gurm e
kahve rakipleriyle karşı karşıyadır. Ayrıca, iy i zamanlarda iy i satan lüks
m allar alıcıların harcamalarında daha te m kinli hale geldiği ekonom ik çö­
küşler sırasında risk altında olabilir. Son günlerdeki iç karartıcı ekonom i
Starbucks gibi yüksek kalite m arkaları en sert şekilde vurm uştur.

A y n ıs ı iç in D a h a F a z la . Bir şirket kendi m arkasını aynı fiyata daha

fazlasını sunuyor şeklinde konum landırarak b ir ra k ib in in değer önerm e­
sine saldırabilir. Örneğin, Target ke n d in i "lü k s Lnd irim ci" olarak k o n u m ­
landırır. Şirket mağaza atmosferi, hizm et, şık m al ve klas m arka im ajı
0 Daha fazlası için daha fazla konumlandırması:
açısından daha fazlasını, W almart veya d iğ er in d irim c ile rin fiy a tla rıy la
Hearts on Fire elmasları “Dünyanın En Mükemmel
Kesim Elması" olarak daha fazlası için daha fazla bir niş kıyaslanabilir fiyatlarla sunma iddiasm dadır. Toyota Lexus h attını M er­
oluşturmuştur, daha fazlasını bekleyen ve karşılığında cedes ve BMYV'e karşı a y n ı s ı i ç i n d a lı n f a z l a s ı (ya da daha azı içi daha faz­
daha fazlasını verenler için.” lası) değer önermesi ile piyasaya sürdü. İlk başlık şöyleydi: Belki tarihte
Hearts on Fire Şirketi’nın izni ile kullanılmıştır. ilk defa 72.000 $ 'lık b ir arabanın 36.000 $ 'lık b ir arabayla takas edilm esi
yerine daha pahalısını koym ak olarak d e ğ e rle n d irile b ilir." Toyota yeni
Lexus'un yüksek kalitesini araba dergilerindeki övgü d o lu incelem eler ve Lexus ve Merce­
des o to m o b ille rin in yan yana karşılaştırıldığı, yaygın olarak dağıtılm ış b ir v id e o ile tanıttı.
Toyota Lexus b ayile rin in müşterilere daha iy i satış ve h izm et d e n eyim le ri sağladığım gös­
teren anketler yayınladı. Birçok Mercedes sahibi Lexus'a geçti ve L exu s'u n yeniden satın
alma oranı %60'a, sektör ortalamasının ik i katma çıktı.

D a h a A z ı iç in A y n ıs ı. D a h a a z ı i ç i n a y n ı s ı n ı n sunum u güçlü b ir değer önerm esi o la b ilir-

herkes iy i b ir anlaşmadan hoşlanır. W almart gibi in d irim m ağazaları ve Best Buy, PetSmart,
D avid 's Bridal ve DSW Shoes g ibi "kategori k a tille ri" bu ko n u m la n d ırm a yı ku lla nır. Farklı
veya daha iy i ü rü nle r sundukları iddiasında bulunm azlar. B unun yerine, onlar b ü y ü k m a­
ğazalar veya ö z e llik li ü rü n mağazalar g ibi aynı m arkaların birçoğunu, ama üstün satın
alma gücüne ve düşük m a liye tli işlemlere dayanarak b ü y ü k in d irim le rle sunarlar. D iğe r
şirketler m üşte rile ri pazar lide rin de n kendilerine doğru çekebilme çabasıyla ta k lit ama d ü ­
şük fiy a tlı m arkalar geliştirirler. Örneğin, Am azon.com A p p le iPad veya Samsung Galaxy
tabletten %40 daha düşük fiyata satılan K in dle Fire tableti şımar.

Ç o k D a h a A z ı iç in D a h a A z . Daha azını sunan ve bu yüzden daha az m a liy e tli olan

ü rü n le r için neredeyse her zaman b ir pazar vardır. A z sayıda insan satın a ld ıkla rı her şeyde
"en iyisin e " ihtiyaç duyar, ister veya bütçesi kaldırabilir. Birçok durum da , tü keticiler o p ti­
m um perform anstan azını m em nuniyetle kabullenirler veya daha düşük b ir fiy a t için ekstra
özelliklerden vazgeçerler. Örneğin, pansiyon arayan birçok gezgin havuz, b itiş ik restoran,
yastıkta nane şekerleri gibi gereksiz ekstra kabul e ttik le ri şeyler için para ödem em eyi tercih
ederler. Ramada Lim ited, H olida y InnExpress ve M otel 6 gibi otel zin c irle ri bu ko n fo r u nsu r­
larından bazılarım askıya alırlar ve dolayısıyla daha az ücret talep ederler.
Ç o k d a h a a z ı i ç i n d a lı n a z konum landırm ası tü k e ticile rin daha d üşük perform ans ve ka­
lite g ereksinim lerini çok daha düşük b ir fiyata karşılam ayı içerir. Ö rneğin, Fam ily D o lla r ve
D ollar General mağazaları daha satın a lın a b ilir m alları çok d üşü k fiy a tla rla sunar. Costco
depo m ağazaları daha az mal seçeneği ve uyum u ve çok daha d üşü k h izm et seviyeleri su­
nar; sonuç olarak en düşük fiya tları talep eder.

D a h a A z ı iç in D a h a F a z la . E lbette kazanan d e ğer ö n e rm e si daha azı iç in daha fa z la s ın ı

s u n m a k olacaktır. B irçok ş irk e t b u n u y a p tığ ın ı id d ia eder. Ve kısa v a d e d e b a z ı ş irk e tle r
aslında b ö y le y ü k s e k k o n u m la ra u la ş a b ilirle r. Ö rn e ğ in , i lk a ç ıld ığ ın d a , H o m e D e p o t m u h ­
tem elen en iy i ü rü n seçeneklerine, en iy i h iz m e te ve y e re l n a lb u r d ü k k a n la rı ve d i& e r ev
g e liş tirm e z m c ırle ri ile k a rş ıla ş tırıld ığ ın d a en d ü ş ü k fiy a ta s a h ip ti.
222 KISIM 3 ! Değer T em elli S trateji ve P azarlam a K arm ası Tasarım ı

A ncak, u zu n vadede ş irk e tle r bu tü r "h e r ik is in d e de en iy i" k o n u m l a n d ı n ^ sür.

d in m e k le zorla n a ca kla rd ır. Daha fazlasını sunm a g e n e llik le da h a daha azı için vaadjnj
yerine g e tirm e y i zo rla ştırır. H e r ik is in i de sağlam aya çalışan ş ir r t eı a aa ° a h rakip]Çr
karşısında başarısız o la b ilirle r. Ö rn e ğ in , L o w e 's m a ğ a za la rın ın k a ra rlı rekabetiyle karşı|a.
şan H om e D e p o t'u n ş im d i esas o la ra k ü stü n h iz m e t ü z e rin d e n m i veya üşü fiyatlar ü2c
rin d e n m i rekabet etm ek iste d iğ in e k a ra r verm esi g e re k m e k te d ir.
H e r m a rka n ın hedef p a za rla rının ih tiy a ç la rın a ve is te k le rin e h iz m e t etm ek için tasar,
lanm ış b ir k o n u m la n d ırm a stratejisi b e lirle m e si gerekir. Daha fazlası için daha fazla bir hedef
pazarı çekecektir, çok daha azı için daha az başka b irin i çekecektir. Böylece, herhangi bir pa.
zarda g e n e llikle b irç o k fa rk lı ş irk e t için ye r v a rd ır, h e r b iri b a ş a rıy la fa rk lı konum lan tutar.
Ö n e m li olan her ş irk e tin k e n d i kazanan k o n u m la n d ırm a s tra te jis in i y a n i ş irk e ti hedef tüke­
ticile rin e özel kılacak olan s tra te jiy i g e liş tirm e s id ir.

Konumlandırma ifadesi Bir Konumlandırma İfadesinin Geliştirilmesi

Ş ir k e t v e y a m a r k a k o n u m la n d ırm a s ın ı
(H e d e f b ö lü m v e ih tiy a ç) için (m a rk a )
(k a v ra m ) (farklılık n o k ta s ı) ş e k lin d e
ö z e tle y e n b ir ifa d e .
EVERNOTE
Capture anything.
Save rour ideas, things you like,
hear, and things you see.
Şirket ve m arka k o n u m la n d ırılm a sı b ir konumlandırma ifadesinde özetlenm elidir. Bu
ifade şu şekilde o lm a lıd ır: (H e d e f b ö lü m ve ih tiy a ç ) iç in (m a rk a ) (k a v ra m ) (farklılık nok­
tası).33 • P opüler d ijita l b ilg i y ö n e tim i u yg u la m a sı E ve rn o te u k u lla n a ra k b ir örnek verele-
b ilir: "B irşe yle ri hatırlam ada yardım a ih tiy a ç d u y a n aynı anda ço k iş y a p a n la r için, Evemote
bilgisayarınızı, telefonunuzu, ta b le tin iz i ve in te rn e tin iz i k u lla n a ra k g ü n d e lik hayatınızdan
a n la rı ve fik ir le r i ya k a la m a yı ve hatırla­
m a y ı k o la y la ş tıra n d ijita l b ir içerik yö­
n e tim i u y g u la m a s ıd ır."
K o n u m la n d ırm a ifadesi ilk olarak
ü rü n ü n b ir k a te g o rid e k i üyeliğ in i (diji­
tal iç e rik y ö n e tim i u ygulam ası) belirtir
ve so n ra b u k a te g o rid e k i diğer üyeler­
d e n f a r k lı lı k n o k ta s ın ı (ko la ylıkla anlan
c u ..r.s N W ” ' MUnA ve f ik ir le r i y a k a la r ve sonrasında onlan
OW«Kİ»«rt,/
h a tırla r) g ö s te r ir E v e m o te not alma­
n ıza, re s im çe k m e n ize , yapılacak işler
Q . C reative D irector
lis te le ri y a ra tm a n ız a , sesli hatırlatmalar
k a y d e tm e n iz e o la n a k sağlayarak "her
Access anywhere. şeyi h a tırla m a y a " y a rd ım c ı o lu r ve son­
Find things fast.
Evemote works with nearly every computer Search by keyw ord, tag o r even p rin ted and ra sın d a n e rd e y s e h e rh a n g i b ir cihan
phone and mobile device out there. handw ritten te xt in sid e im ag es.
k u lla n a ra k h e rh a n g i b ir yerde- evde,
işte ve y a y o ld a - b u n la r ı bulmanızda ve
GET EVERNOTE, IT'S FREE ►
u la ş m a n ız d a k o la y lık sağlar.
B ir m a rk a y ı b e lir li b ir kategoriye

• Konumlandırma ifadesi: Evernote meşgul insanlara anları ve fikirleri yakalamaları ve y e rle ş tirm e k bu k a te g o rid e k i diğer
hatırlamaları ve sonra daha hızlı bulmaları için yardımcı olan dijital bir içerik yönetimi ü rü n le rle b e n z e rlik le r olabileceğini
uygulaması olarak konumlandırılmıştır. a kla g e tirir. A m a m a rk a n ın üstünlüğü
Evemote Şirketi
Ö rn e ğ in , A m e rik a n Posta Servisi b p k r UPS ve F e d e fg i'b i “ .“ â m a S
Ö n c e lik li Pos.a'sm , (P rio rity M a il) k u lla n ,şh, d ü ş ü k fiy a tı,, s a b i, fiyaf n a k liy e k u m la n «
z a rfla rıy la ra k .p le rd e n fa rk lü a ş tm r. "E ğ e r uyarsa, g ö n d e r ilir " d iy e p o s ta n e söz verir.

Seçilen Konumun İletilmesi ve Sağlanması

Ş irk e t b ir k o n u m se çtiğ in de arzu e d ile n k o n u m u b e d e l tü k e tic ile rin e sa ğ la m a k ve m *

S S e ^ r ' Ş, rke" n lÜ m P K a r l" ™ k o num landırm asü«

Ş i f t i n k o n u m la n d ır,İm a s ı sadece k o n u şm a değil s o m u t e y le m g e re k tir ir E k e r ? * ’1

daha ,y . k a l,te ve h iz m e t u zerm e b ir k o n u m inşa e tm eye k a ra r v e rirs e , Mk o la ra k b u kon«»“
sağlam ası gerekir. Pazarlam a ka rm a sın ın - ü rü n , fiy a t, y e r ve h ,r„e .-ı , , c ko-
n u m ia n d ırm a s tra te jis in in ta ktikse l d e ta y la r,n m p la n la n m a s m , i ç e r i r ™ î â ^ u “ dâh» »
lası iç in daha fazla k o n u m u n u benim seyen b ir firm a y ü k s e k k a in •• - ... ^
b ir fiy a t talep etm esi, y ü kse k k a lite b a y ile r a ra c ılığ ıy la d a & ıt.m 6 ^ e r üretm esi, yû
m e dyada re k la m yapm ası g e re k tiğ in i b ilir. Bu ş irk e t daha fazla , y a p m a s ı ve y ukse . a|ı
ve e ğ itm e li, h iz m e t ko n u s u n d a iy i b ir üne sahip p e ra k e n d e c ile r u 'l™ 61 çalışanını ışe 3 t;ni
etrafa yayacak satış ve re k la m m esajları g e liş tirm e lid ir. T u ta rlı v U ^ ÜStÜn hİZ^
iç in daha fazla k o n u m u inşa etm e k iç in tek y o l b u d u r. 6 lnan<^ırıc ı b ir daha
 BÖLÜM 7 Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef Müşteriler İçin Değer Yaratma 223

Şirketler çoftıı kez iyi b ir konum landırm a stratejisi ileri sürmeyi onu uygulamaya göre
daha kolay bulurlar, b ir konum u yerleştirm ek veya değiştirm ek genellikle uzun bir za­
man alır. Aksine, inşa edilmesi uzun y ılla r alan konum lar lıı/lı b ir şekilde kaybedilebilir.
Bir şirket arzu edilen konum u inşa ettiğinde, tutarlı performans ve iletişim ile bu konumu
korumaya özen göstermelidir. Şirket konum u yakından izlem eli ve tüketici ihtiyaçların­
daki ve rakiplerin stratejilerindeki değişikliklere uym ak için konum u zaman içinde adapte
etm elidir. Ancak, şirket tüketicilerin kafasını karıştıracak ani değişikliklerden kaçınmalıdır.
Bunun yerine, b ir ürünün konum u sürekli değişen pazarlama çevresine adapte olurken
yavaş yavaş gelişmelidir.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ve TEMEL TERİMLER

Amaçların Gözden G e ç irilm e s i

Bu bölümde müşteri odaklı bir pazarlam a stratejisinin önemli un­
surlarını öğrendiniz: bölüm lendirm e, hedefleme, farklılaştırma ve
konumlandırma. Pazarlamacılar pazarlarındaki tüm alıcılara, en
azından tüm alıcılara, aynı şekilde hitap edemeyeceklerini bilirler.
Bu nedenle, çoğu şirket günü m ü zd e pazar bölümlerinin belirlen­
mesi, bir veya daha fazlasının seçilm esi, her biri için özel tasar­
lanmış ürünlerin ve pazarlam a karmalarının geliştirilmesi olarak
tanımlanan hedef pazarlaması uygular.
M üşteri o d aklı bir p a za rla m a stratejisi
AMAÇ 1
tasarlark en ki b aşlıca adım ları
tanım layın: P a z a r bölüm lendirm e,
hedeflem e, fa rk lıla ş tırm a ve
konum landırm a, (s. 198-199)
Müşteri odaklı bir pazarlama stratejisi hangi müşterilere hizmet ve­
rileceğinin seçilmesi ve hedef m üşterilere en iyi şekilde hizmet ve­
recek bir değer önermesinin belirlenmesi ile başlar. Dört adımdan
oluşur. Pazar bölüm lendirm e bir pazarın ayrı ürünlere veya pazar­
lama karmalarına gereksinim duyabilecek değişik ihtiyaçları, öze­
likleri ve davranışları olan farklı alıcı gruplarına bölünm esi eylemdir.
Gruplar belirlendiğinde pazar hedeflem e her bir pazar bölüm ünün
Çekiciliğini değerlendirir ve hizm et vereceği bir veya daha fazla
bölümü seçer. Farklılaştırma aslında üstün m üşteri değeri yarat-
mak için pazar teklifinin farklılaştırılmasın! kapsar. Konum landırm a
bedef müşterilerin zihninde pazar teklifinin konumlandırılmasından
oluşur. Müşteri odaklı bir pazarlam a stratejisi d o ğru müşterilerle
°ğru ilişkiler kurmaya çalışır.
Tüketici ve örgütsel pazarları
bölüm lendirm ek için kullanılan başlıca
kriterleri listeleyin ve tartışın, (s. 199-208)
Blr Pazan bölümlendirmenin te k bir yolu yoktur. Bu nedenlt
Pazarlamacı hangisinin en iyi bölüm lendirm e fırsatlarını verdiğiı
P0rrr|ek için değişik değişkenler dener. Tüketici pazarlaması içir
aşlıca bölümlendirme değişkenleri coğrafi, dem ografik, psikoc
atık ve davranışsaldır. C oğrafi bölüm lendirm ede pazar ulusla
c°'9eler, eyaletler, ülkeler, şehirler ve hatta mahalleler gibi fark
°9rafi birimlere bölünür. D em ografik bölüm lendirm ede pazs
yaş, yaşam eğrisi aşaması, cinsiyet, gelir, m eslek, eğitim , din,
etnik köken ve nesil dahil de m o g rafik değişkenlere dayanarak
gruplara bölünür. Psikografik b ölüm lendirm ede pazar sosyal sınıf,
yaşam tarzı veya kişilik özelliklerine dayanarak farklı gruplara b ö lü ­
nür. Davranışsal bölüm lendirm ede pazar bir ürünle ilgili tü ke ticile ­
rin bilgisine, tutumlarına, kullanımlarına veya tepkilerine dayanarak
gruplara bölünür.
Örgütsel pazarlar pazarlarını b ö lü m lendirm ede aynı d e ğ işken ­
lerin birçoğunu kullanırlar. Fakat örgütsel pazarlar ayrıca örgütsel
dem ografikler (endüstri, şirket büyüklüğü), işletim özellikleri, sa­
tın alma yaklaşımları, durum sal faktörler ve kişisel özelliklere göre
de bölümlendirilebilir. B ölüm lendirm e analizinin etkinliği ölçülebilir,
erişilebilir, önemli, farklılaştırabilir ve harekete g e çilebilir bölüm ler
bulmaya dayanır.
AMAÇ 3 Ş irketlerin nasıl ç e k ic i p a z a r b ö lü m lerin i
belirlediğini ve b ir p a z a r h e d e fle m e
stratejisi seçtiğini açıklayın , (s. 208 - 214 )
En iyi pazar bölümlerini hedeflem ek için şirket ilk olarak her bir b ö ­
lümün büyüklüğünü ve büyüm e özelliklerini, yapısal çekiciliğini ve
şirket hedefleri ve kaynakları ile uyum luluğunu değerlendirir. Şir­
ket sonra d ö rt pazar hedeflem e stratejisinden- ç o k genişten ç o k
dar hedeflem eye uzanan- birini seçer. Satıcı bölüm farklılıklarını
göz önüne alm ayabilir ve farklılaştırılmamış (veya kitlesel) pazar­
lama kullanarak geniş şekilde hedefleyebilir. Bu aynı ürünün tüm
tüketiciler için aynı şekilde seri üretilmesini, kitlesel dağıtılmasını
ve kitlesel tutundurulm asını içerir. Ya da satıcı farklılaştırılmış p a ­
zarlamayı- çeşitli bölüm ler için farklı pazar tekliflerinin geliştirilm esi-
benimseyebilir. Yoğunlaştırılmış pazarlam a (veya niş pazarlam a)
sadece bir veya birkaç pazar b ölüm üne odaklanm ayı kapsar. Son
olarak, m ikro pazarlam a ürünlerin ve pazarlam a program larının
belirli kişilerin ve konum ların zevkine uyacak şekilde özel olarak
tasarlanması uygulamasıdır. M ikro pazarlam a yerel pazarlam ayı
ve bireysel pazarlam ayı içerir. Flangi hedeflem e stratejisinin en iyi
olduğu şirket kaynaklarına, ürün çeşitliliğine, ürün yaşam eğrisi
aşamasına, pazar çeşitliliğine ve rekabetçi pazarlam a stratejilerine
bağlıdır.
224 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

M a r k a n ın k o n u m la n d ır m a s ın ı n b ü t ü n ü n e d e ğ e r ö n e rm e s i
Şirketlerin azami rekabet avantajı için
m a r k a n ı n ü z e r in e k o n u m la n d ır ı ld ı ğ ı f a y d a la r ın b ü t ü n b ir karm ^'
ürünlerini nasıl farklılaştırdığını ve
d e n ir. G e n e l o la r a k ş ir k e tle r ü r ü n le r in i ü z e r in e k o n u m la n d ır a c a k
konumlandırdığını tartışın, (s. 214-223) b e ş k a z a n a n d e ğ e r ö n e r m e s in d e n b ir in i s e ç e b ilir le r : d a h a

B ir ş ir k e t h a n g i b ö lü m le r e g ir e c e ğ in e k a r a r v e r ir v e r m e z farklılaş­ iç in d a h a fa z la , a y n ıs ı iç in d a h a fa z la , d a h a a zı iç in aynısı ^

tırma v e konumlandırma s tr a te jis in e k a r a r v e r m e lid ir . F a r k lıla ş tır m a d a h a a zı iç in d a h a a z v e y a d a h a a z ı iç in d a h a fa zla . Ş i r k e t

v e k o n u m la n d ır m a g ö r e v i ü ç a d ı m d a n o lu ş u r : r e k a b e t a v a n ta jı m a rk a k o n u m la n d ır m a s ı h e d e f b ö lü m ü ve ih tiy a c ı, konurnl 8

y a r a t a c a k b ir d iz i o la s ı fa rk lıla ş tır m a n ın b e lir le n m e s i, ü z e r in e b ir d ı r m a k a v r a m ın ı v e b e lirli fa rk lılık n o k ta la r ın ı b e lir te n ko n u m ı^

k o n u m u n in ş a e d ile c e ğ i a v a n ta jla rın s e ç ilm e s i v e g e n e l b ir k o - d ı r m a ifa d e le r in d e ö z e tle n ir . S o n r a s ı n d a ş ir k e tin s e ç ile n konum

p a z a r a e tk ili ş e k ild e ile t m e s i v e s u n m a s ı g e re k ir.
n u m la n d ı r m a s tr a te jis in in s e ç im i.

Temel Terimler

AMAÇ 1 Psikografik bölümlendirme (s. 202) Yoğunlaştırılmış (niş) pazarlama (s. 210)
Pazar bölümlendirme (s. 198) Davranışsal bölümlendirme (s. 204) Mikro pazarlama (s. 211)
Pazar hedefleme (hedefleme) (s. 198) Durum bölümlendirmesi (s. 204) Yerel pazarlama (s. 211)
Farklılaştırma (s. 199) Fayda bölümlendirmesi (s. 204) Bireysel pazarlama (s. 212)
Konumlandırma (s. 199) Pazarlararası (çapraz-pazar)
bölümlendirme (s. 207) AMAÇ 4
AMAÇ 2 Ürün konumu (s. 214)
AMAÇ 3 Rekabet avantajı (s. 218)
Coğrafi bölümlendirme (s. 199)
Demografik bölümlendirme (s. 200) Hedef pazar (s. 209) Değer önermesi (s. 220)
Yaş ve yaşam eğrisi bölümlendirmesi Farklılaştırılmamış (kitlesel) pazarlama Konumlandırma ifadesi (s. 222)
(s. 200) (s. 209)
Cinsiyet bölümlendirmesi (s. 201) Farklılaştırılmış (bölümlendirilmiş)
Gelir bölümlendirmesi (s. 201) pazarlama (s. 209)

TARTIŞMA ve ELEŞTİREL DÜŞÜNME

T a rtış m a S o ru ları

© 7-1 M ü ş te ri o d a k lı b ir p a z a r la m a s t r a t jis in in t a s a r la n m a ­
7 -4 B ir ş ir k e tin ü r ü n le r in i r a k ip le r in ü r ü n le r in d e n nasıl farklılaş'1'-
s ı n d a k i d ö r t b a ş lı c a a d ım ı b e lir t in v e a n la tın . (A A C S B :
d ığ ın ı a ç ık la y ın . (A A C S B : ile tiş im )
ile t iş im )
7 -5 B ir ş ir k e tin ü r ü n le r in d e h a n g i fa rk lılık la rı ta n ıtm a s ı gerekf-
7 -2 T ü k e tic i v e ö r g ü t s e l p a z a r b ö lü m le n d ir m e s in i k ıy a s la y ın v e
ğ in i b e lir le m e d e d e ğ e r le n d ir ilm e s i g e r e k e n k rite rle ri tartış|f1
k a rş ıla ş tırın . ( A A C S B : ile tiş im ) ( A A C S B : ile tiş im )
© 7 -3 Ş ir k e tle r in u lu s la ra ra s ı p a z a rla rı n a s ıl b ö lü m le n d ir d iğ in i a ç ık ­
la y ın . ( A A C S B : ile tiş im )

E le ş tire l Düşünm e A lış tırm a la rı

7 -6 R e k la m v e r e n le r tü k e tic ile r e ü r ü n le ri ta n ıtırk e n p a z a r b ö lü m ­ 7 -7 A lg ıs a l k o n u m la n d ır m a h a rita la rı b ir ü r ü n kategorisin«#*

le n d ir m e k u lla n ırla r. H e r b ir b a ş lıc a tü k e tic i b ö lü m le n d ir m e
d e ğ iş k e n i iç in b u d e ğ iş k e n e d a y a lı g ib i g ö r ü n e n b ir b a sılı
r e k la m ö r n e ğ i b u lu n . H e r b ir r e k la m iç in h e d e f p a z a rı b e lir le ­
y in v e r e k la m v e r e n in b u r e k la m iç in b e lir le d iğ in iz b ö lü m le n ­
d i r m e k r it e r in i n e d e n k u lla n d ığ ın ı d ü ş ü n d ü ğ ü n ü z ü a ç ık la y ın .
( A A C S B : ile t iş im ; iç s e l D ü ş ü n m e )
m a rk a la rın t ü k e tic i a lg ıla rın ı g ö s t e r m e k iç in faydalıdır. Mg|Sa
h a r ita la r o lu ş t u m a k o n u s u n d a in te r n e tt e kıla v u z la r a r a f
v e s e ç e c e ğ in iz b ir ü r ü n k a te g o r is in d e k i m a rk a la r için s *1
a lg ıla rın ız d a n b ir h a r ita o lu ş tu r u n . E n a z o lu m lu a l g ı l a ^
m a r k a n a s ıl g e liş e b ilir? ( A A C S B : İle tiş im - iç s e l Düşün«™
 BOLÜM 7
7 8 K üçük bir grup kurun ve yeni bir reality televizyon şovu için
bir fikir oluşturun. B ölüm de verilen formu kullanarak bu
televizyon şovu için bir konumlandırm a ifadesi oluşturun.
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya P azarlam ası
Sergilenen çok az malın olduğu bir perakende mağazasına girdi­
ğinizi hayal edin. Teknoloji şirketi Hointer perakendecilerin bunu
yapmasına izin veriyor. Örneğin, şirketin Seattle’daki mağazasında
her tarz elbiseden teşhirde asılı olarak, görünüşte havada yüzüyor
gibi, bir tane vardır. Mağaza uygulamasıyla m üşteriler kolayca her
bir ürün hakkında bilgi alm ak için etiketi tarar, başkaları tarafından
değerlendirmeleri okur, m edya küplerine ulaşır ve soyunm a kabin­
lerine eklenmesini talep eder. S oyunm a odasındayken müşteriler
duvardaki tablet veya telefonlarındaki uygulam a aracılığıyla başka
bedenler veya m oda tavsiyeleri talep edebilirler. Müşteriler isteme­
dikleri ürünleri bir kanal aracılığıyla geri verirler ve başka bir beden
başka bir kanal aracılığıyla yaklaşık 30 saniye içinde sağlanır. Tek
bir tıklama ile müşteriler bir mobil cihaz üzerinden veya kasada
ö d e m e yapabilirler ve alımlarını başkalarıyla Instagram, Facebook
veya Twitter üzerinden paylaşabilirler. Satış danışmanları halen
Pazarlama Etiği G e rç e k ç i O lm ayan V ü cu tlar
Amerikalı çocukların ve ergenlerin üçte birinden fazlasının fazla ki­
lolu olmasıyla birlikte, M attel’in ince Barbie bebeğinin küçük kızlar
için iyi bir rol model olacağını düşünürsünüz. Bazı eleştirmenlere
göre öyle değil. Eğer Barbie gerçek bir kadın olasaydı, % 17'den
az vücut yağı, başını dik tu tm a k için aşırı ince bir boynu, bütün bir
karaciğer ve bağırsakları barındırm ak için aşırı küçük bir beli, yürü­
mek için aşırı minik bilekleri ve ayaklan olurdu. Bir grup araştırmacı
bir kadının Barbie’nin vücuduna sahip olm a olasılığını 10 0 .0 0 0 ’de
bir olarak hesaplamıştır. A ncak bazı kadınlar imkansız vücutlar için
uğraşırlar, 20 milyondan fazla insan anoreksi ve bulimia gibi yeme
bozukluklarından mustariptir. Başka araştırm alar ergenlik önce­
sindeki kızların % 40-60’ının kiloları konusunda endişeli olduklarını
göstermektedir ve m ecm ua okuyan ilkokul yaşındaki kızların ne­
redeyse %70'i ince mankenlerin resimlerinin kendilerinin ideal kilo
algılarını etkilediğini söylemektedir. Buna benzer istatistikler Ticari
Olarak Özgür Bir Ç ocukluk için K am panya gibi (OCFO) tüketiciyi
savunan gruplarının özellikle küçük kızlar hedeflendiğinde eylem
Rakamlarla P azarlam a USAA
USAA sigortalanmaları ço k yüksek risk olarak varsayıldığı için, bir­
birlerinin otomobilini sigortalam ak için bir araya gelmiş 25 ordu
yetkilisi tarafından 1922’de kurulm uş bir finansal hizmetler şirke-
tidir- USAA’nın şimdi neredeyse 25.0 0 0 çalışanı ve 9 milyondan
tazla üye müşterisi vardır. Şirket sürekli olarak en iyi 10 otom obil
s>gorta şirketi arasında sıralanır ve başka tü r sigortaların yanında
bankacılık, yatırım, emeklilik ve finansal planlama hizmetleri de su­
nar. USAA niş bir pazarlama stratejisi uygular- şirket sadece aktif
Ve eski askeri personeli ve onların yakın ailelerini hedef alır. Üyeler
Müşteri olma hakkını orduda hizmet vererek kazanırlar ve bu hakkı
işlerine ve çocuklarına geçirebilirler. Şirket ilk başta sadece as-
kerı yetkilileri hedeflediğinden daha da kısıtlayıcıydı. Ancak 1996
Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef Müşteriler İçin Değer Yaratma 225
M evcut şovlar üzerinde bu şovun ne gibi rekabet avantaj­
ları var? Kaç tane ve hangi farklılıkların tanıtımını yaparsınız/
desteklersiniz? (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
SoLoMo (Sosyal + Y erel + M obil)
vardır, ama onların danışman araçlarını müşterilerin seçimlerini
izlemek ve giyim ve aksesuarlara uyacak öğeler önerm ek için kul­
lanmaları daha olasıdır. Tüm bunlar Hoiter'in perakendeciler için
S oLoM o araçları (eTag, Digital C onnections, O m nicart, A ccociate
Tools ve W hoosh Fitting Room) paketi ile m üm kündür.
Potansiyel müşterileri hedeflemek ve ilgilerini çekm ek için
O 7-9
SoLoMo kullanan başka perakedeci örnekleri için internette
arama yapın veya sizin bu şekilde nasıl bir perakendecinin
uygulamasını kullandığınızı anlatın. (AACSB: iletişim; Bilgi
Teknolojileri Kullanımı; İçsel Düşünme)
7-10 Üreticiler S oLoM o kullanır mı? Üreticilerin nasıl bu tür
hedefleme kullanabileceğine yönelik örnekler bulun veya
önerilerde bulunun. (AACSB: iletişim; içsel D üşünm e)
çağrısı yapmasına neden olur. Örneğin, C C FC M a tte l'in Kız iz­
ciler ile olan, Kız izciler’in internet sitesinde P apatya ve Brovvnie
izcilerin (anaokulundan üçüncü sınıfa kadar) interaktif bir oyun oy­
nayabildikleri ve üniformaları üzerine takabilecekleri B arbie katılım
rozetleri kazanabildikleri Barbie Herşey Olabilir, H erşey Yapabilir
ortaklığından endişe duymaktadır.
O 7-11 Sizce M attel'in ve başka b ebek üreticilerinin g erçekçi o l­
mayan vücut oranları olan o yu n ca k bebekleri g e n ç kızlara
pazarlaması yanlış mıdır? N eden böyle d ü şü ndüğünüzü
açıklayın. G erçekçi olm ayan v ü c u t kavram larıyla bayanlan
hedefleyen başka pazarlam acı örneklerini tartışın. (AA­
CSB; iletişim; Etik Düşünme)
7 -1 2 G e n ç/kü çü k kızlar için daha gerçekçi o y u n ca k bebekler
sunarak bu eğilime karşı gelen bir şirket örneği verin. (AA­
CSB: İletişim; içsel Düşünme)
yılında uygunluk kayıtlı personele genişletilm iş ve şim di de orduda
hizmet verm iş ve onurlu bir şekilde terhis o lm uş insanlara ve on la ­
rın yakın aile üyelerine genişletilmiştir.
7 -1 3 Askeri bölüm ün yararlılığını d e ğ e rlendirm ek için kullanılan
faktörleri tartışın. (AACSB; iletişim; içsel Düşünm e)
7 -1 4 Ek 2: Rakam larla P azarlam a’da anlatılan zincir oranı m e ­
to dunu kullanarak ordudaki pazar potansiyelini (m uvazzaf
ve gaziler) hesaplayın. Yaptığınız tü m varsayımları b e lirt­
tiğinizden em in olun. (AACSB: İletişim; Bilgi Teknolojileri
Kullanımı; A nalitik Düşünm e)
 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
226 KISIM 3
Video Vakası Boston Liman Seferleri
1926'dan beri, Boston Liman Seferleri müşterilere Boston bölge­
sinde ve çevresinde açık deniz gemilerinde unutulmaz deneyimler
sunmaktadır. Ama bu günlerde sefer kavramı dört kuşak aile şir­
keti için farklı anlamlara sahiptir, iyi ve kötü ekonomik zamanlarda
başarılı olmak için, Boston Liman Seferleri farklı tekneleri ve farklı
hizmetleri ile devamlı olarak çeşitli tip müşterileri hedeflemiştir.
Boston Limanı çevresindeki şehir turu gezileri, balina izleme tur-
lan, Cape Cod'a hızlı feribot hizmeti, akşam yemeği ve düğün
seferleri, yüksek hızlı eğlence gezisi Boston Liman Seferleri'nin
sunduklan arasındadır. Hatta şirket banliyö seferleri ve off-shore
inşaat desteği sunar. Bu farklı müşteri tabanını hedeflemek Bos­
ton Liman Seferleri’nin pazarı yerel müşteriler, yurt içi tatilciler
Şirket Vakası Dove: Her Yerde Müşteri İlişkileri Kurmak, Her Seferinde Bir Cinsiyet
Ambalajlı tüketici ürünleri söz konusu olduğunda, Unilever bu pa­
zar için çok önemlidir. Şirket dünyanın önde gelen gıda, ev ve
kişisel bakım ürünleri tedarikçisidir. Ürünleri dünya genelinde on
evden yedisinde bulunabilir, 190’nın üstünde ülkede mevcuttur ve
günlük bazda 2 milyardan daha fazla insan tarafından kullanılır. Bu
tür küresel kapsam enderdir ve yıllık 6 6 milyar $'dan fazla gelirle
Unilever’in biraz yavaşlayarak ve elindeki işlerle ilgilenerek mutlu
olacağını düşünürsünüz. Bunun aksine Unilever 2020’ye kadar
1 0 0 milyar $'ı aşan gelir elde etmeyi planlar.
Unilever bunu nasıl yapar? Sürekli olarak çoklu tüketici
ürün-pazar bölümlerindeki tüketicilerle güçlü ilişkiler kuran marka­
lar yaratarak ve geliştirerek. Eğer Unilever'in marka portföyü belli
tür müşterileri gözden kaçırırsa, o zaman şirket yeni bir marka ya­
ratır veya satın alır. Bu “markalar evi” yaklaşımı Unilever’i sadece
birkaç isim vermek gerekirse Noxzema, Ragu, Axe, Ben& Jer-
ry’s, Slim-Fast, Hellmann's, Q-Tips, Vaseline ve Dove gibi dinamo
markalann gururlu sahibi yapmıştır.
Dove: Kadınlar için Yapılmış?
Dove'u örnek olarak alın. Dove vücut katı sabun ve sıvı sabun­
lan, yüz bakım tedavileri, ter önleyiciler ve deodorantlar ve saç
bakım ürünlerini kapsayan ürün portföyü ile Amerika Birleşik
Devletleri'ndeki kişisel temizlik ürünlerinin bir numaralı markasıdır.
Kendi başına Dove markası bir yılda Unilever’e yaklaşık 4 milyar
$ kazandırır, bu bir uzmanın markayı “son 15 yıldaki en etkileyici
marka yaratıcısı” olarak nitelemesini sağlamıştır. Ancak çok ba-
şanlı uzun dönem “Gerçek Güzellik için Kampanya”sının sonuca
ulaşmasıyla, Dove birçok olgun markanın yüzleştiği durgunluğu
tecrübe etmeye başlıyordu. Dove genişlemenin ve destekleyebi­
leceği genişleme tiplerinin sınırlarına ulaştığını farketti. Markanın
saç bakımı pazarına nüfuz etme girişimleriyle tökezlemesinden
sonra, Unilever yöneticileri Dove'un büyümek için yeni bir yola
ihtiyaç duyduğunu biliyorlardı.
Dove her zaman tartışmasız kadınsı bir marka olmuştu. Do­
ve'un marka imajı ile ilgili herşey- ismi, logosu, renk paleti ve ile­
tişimleri- kadınlar düşünülerek yaratılmıştı. Her ne kadar bu lazer
odaklı hedefleme markanın on yıllardır süren başarısındaki birin­
cil faktör olsada ironik bir şekilde özellikle de erkek kişisel bakım
ü rü n le ri kategorisindeki hızlı büyüme düşünüldüğünde markanın
en büyük sınırlayıcı faktörü haline gelmişti. Dove ürünlerini erkek­
lere satabilir miydi?
ve uluslararası g ezginler o la ra k ayırm ası ile d a h a da zorlu ha|e
96 B o sio n Lim an S e lerleri'ni g o s le re n v id e o y u seyrettikten s » ,,
a ş a ğ ıd a k i sorulara ce va p verin:
7 -1 5 B oston Lim an Seferleri pazarlarını bölüm lendirirken hangı
ana d e ğ işken le r üzerine o d a klan m ıştır?
7 -1 6 Hangi hedef pazarlama stratejisi Boston Liman Seferle,
ri’nin çabalarını en iyi tanımlar? Seçiminizi destekleyin.
7 -1 7 B o sto n Lim an Seferleri farklılaştırm a ve konumlandırma
kavramlarını d o ğ ru m ü şte rile rle ilişkiler kurm ak için nasıl
kullanır?
Bu soru Unilever yöneticilerini çelişkide bıraktı. Erkeklerle
başarı marka için çok ihtiyaç duyulan genişlemeyi sağlayacaktı.
Ancak, erkeklerin Dove’u erkeksi bir marka olarak algılamalarını
sağlama girişimi markanın kadınlar arasındaki başarılı imajına
zarar verme riski taşıyordu. Buna ek olarak, Unilever’in Axe'da
zaten son derece başarılı olmuş bir erkek kişisel bakım markası
vardı. Ancak, Dove ile Unilever Axe’ın sinirli, hatta bazı zaman­
lar hafif müstehcen ve genç imajıyla ilgilenmeyen erkekleri he­
def alacaktı. Dovu’u erkekler için konumlandırmak büyük özen
gerektirecekti.
luııuuaıı umma
Dove erkek bakım pazarına giriş kararını kapsamlı bir strateji
ve gerçek tüketici bilgisi ile destekledi. Erkekler için tasarlanmış
ürünleri standard Dove markası altında sade bir şekilde piyasaya
sürmek yerine Unilever markanın içinde bir marka- Dove Men+-
Care- yarattı. Bu alt marka erkeksi bir temel ve esas Dove mar­
kasından çok ihtiyaç duyulan ayrılmayı sağladı. Ama bir o kadar
da önemli olarak, Men+Care neredeyse herhangi bir tipteki erkek
kişisel bakım ürününe genişletilebilirdi. Dove ambalaj tasanmı ı|e
de erkeklere hitap etmekteydi. Koyu gri bir taban rengi ve er­
keksi vurucu renk paleti ile Dove Men+Care ürünlerinin görünümü
amaçlanan hedef müşteriye yönelik hiç bir soru bırakmıyordu.
Unilever'in son derece başarılı Axe kişisel bakım serisi 24 ya?
ve altı, sosyalleşmeye veya flörte aktif ilgi duyan bekar erkeklen
hedeflemekteydi. Bü yüzden, Dove aksine yaşı 25'den 5 4 'e er­
kekleri hedef almıştır. Araştırmalar bu belirgin demografideki er-
keklerin gelişmekte olduğunu ortaya koymaktaydı. Tipik ol#
evli olan bu erkekler önceki yıllardaki benzer yaştaki erkekler®
göre daha fazla temizlik ve alışveriş gibi ev görevlerini üstlerin®
almaktaydı. Bu kategorideki erkeklerin yarısından fazlası ken
kişisel bakım ürünlerini satın alıyor ve kalanların çoğu bu satın e
maları etkiliyordu.
Dove Men+Care portföyündeki ilk ürünler cilt bakım ürüP'6"
riydi. Bu hat üç vücut şampuanı, iki kalıp sabun, bir duş W 35
olmak üzere birbirini tamamlamak üzere stratejik olarak tasari®3
mış ürünleri içermekteydi. Fikir “kendi ciltlerinde rahat olan" ^
Dove ürünlerinin kanıtlanmış nemlendirici gücüne açık olan erkeK
lere hitap etmekti. Dove çoğu erkeğin büyürken evlerinde olah3
sayıdaki kişisel bakım markalarından biriydi. Bu yüzden yerleŞ|11ı:
bir seviyede marka tanıdığı ve marka bilgisi vardı.
 BÖLÜM 7
ilk ü rü n le rin i p iy a s a y a s ü r d ü k t e n k ıs a b ir s ü re s o n ra , D o v e
^ e n + n f re o 1113 Ir ^6 r ö n le y ic i e k le d i. D a h a ya k ın z a m a n d a ,
D ove M e n + C a r e y u z b a k ım v e s a ç b a k ım ü rü n le ri iç e re n d a h a
ta m s p e k t r u m u b ir m a r k a h a lin e g e ld i. Y ü z b a k ım ü rü n le ri h a ttı ile
D o ve e rk e k le ri y ü z le rin e d a h a iyi b a k m a la rı" iç in te ş v ik e d e rk e n ,
sa ç b a k ım ü rü n le ri 3 k a t d a h a g ü ç lü s a ç " v a a d e tm e k te y d i. B u
yeni ü rü n h a tla ıı D o v e u n te m iz le m e , n e m le n d irm e v e n ih a i b a k ım
s a ğ la m a d a k i g e le n e ğ in i g e n iş le tm iş ti.
D o v e M e n + C a r e y ü z b a k ım ü rü n le ri e rk e k le rin c iltle rin e ü ç k o la y
a d ım d a - y ü z te m iz le m e (te m iz le y ic i k u ru lu k la sa va şır), tıra ş (tıraş
jeli ta h riş i e n g e lle r) v e y ü z b a k ım ı (tra ş s o n ra s ı k re m i c ild i y a tış tır v e
bir n e m le n d iric i n e m le n d ir ir v e k o ru r)- b a k m a s ın a y a rd ım e d e re k
birbirini ta m a m la m a k ü z e re ta s a rla n m ış tı. D o v e 'u n a ra ş tırm a la rı
ç o ğ u e rk e ğ in k u lla n m a la rı g e r e k tiğ in i b ild ik le rin i itira f e tm e le rin e
ra ğ m e n A m e rik a B irle ş ik D e v le tle r i’ n d e k i e rk e k le rin % 4 8 ’in in h iç
yüz y ık a m a je li v e % 4 6 's ın ın d a h iç y ü z n e m le n d iric is i k u lla n m a d ı­
ğını o rta y a k o y m u ş tu . U n ile v e r C ilt B a k ım ı b a ş k a n y a rd ım c ı R o b
C a n d e lin o y ü z b a k ım ü rü n le rin in v e o n la rın k o n u m la n d ırm a s ın ın
a rk a s ın d a k i a n la y ış ı ş ö y le a ç ık la m ış tı:
“Günümüzde erkeklerin önem vermesi gereken silerinden kariyerle­
rine oldukça çok şey var, ama onlar kişisel bakımlarına her zaman
aynı seviyede dikkat etmiyorlar. Ciltlerini düzgün şekilde yıkamayı
ve nemlendirmeyi ihmal etmeleri veya bunu normal sabun gibi sert
ürünleri kullanıp yapmaları bir erkeğin yüzünün yorgun görünmesine
ve yıpranmış hissetmesine katkıda bulunur. Yeni Dove Men+Care
Yüz ürünleri erkeklerin kendine çeki düzen verme rutininin gereksiz
işkencesini ortadan kaldırmalarına yardım etme ve en iyi yüzü en
önemli olduğu zamanda sunmalarına yardım etme arayışındadır."
U n ile ve r D o v e M e n + C a r e ’ ın m a r k a im a jı ile u y u m lu ta n ıtım
m esajları o lu ş tu r m a y a b ü y ü k ö z e n g ö s te r m e k te d ir . Y ü z b a k ım
ürü nlerin in s u n u m u n a b ir a d a m ın y ü z ü n ü n m a ru z ka ld ığ ı k ö tü
kullanım lan g ö s te r e n b ir re k la m e ş lik e tm iş tir. K a r to p u , m o to r
yağı, b ir ç o c u ğ u n d ir s e k v u r m a la r ı, lu n a p a r k ta k i hız tre n in d e o la n
rüzgar yanığı v e “ h a k e d ilm iş ” t o k a t la r “ y ü z iş k e n c e s in e s o n v e rin ”
sloganı iç in ö r n e k o lu ş tu r m u ş tu r . B ir d iz i t a k ip re k la m ı g e rç e k e r­
kekleri tip ik y ü z b a k ım r u tin le rin i v e b u n u ta k ib e n t e c r ü b e e tik le ri
son uçlan (“ Sıkı h is s e d iy o r ,” “ H iç iyi h is s e tm iy o r,” v e “ K e s in lik le a c ı­
yor") a n la tırk e n g ö s te rm iş tir.
D o ve M e n + C a re y ü z ü rü n le ri d iğ e r M e n + C a r e ü rü n le ri ile b ir­
likte b a k k a l z in c irle ri v e b ü y ü k p e r a k e n d e m a ğ a z a la rı a ra c ığ ıy la
d a ğ ıtılm a k ta d ır v e N e u tr o g e n a v e N o x e m a ’d a n b e n z e r ü rü n le rle
rekabet e d e b ilir ş e k ild e fiy a tla n d ırılm ış tır. Ü rü n le r iyi p e rfo rm a n s
g ö s te rm e k te d ir ki b u U n ile v e r ’ i d a h a fa z la p a ra k o y m a s ı iç in h a ­
rekete g e ç irm iş tir. D o v e ’ u n e r k e k y ü z b a k ım ü rü n le ri h a ttın ı p iy a ­
saya s u n m a s ın d a n b ir y ıld a n a z b ir s ü re s o n ra , U n ile v e r ü ç -a d ım
be ş-ü rü n U z m a n T ıra ş h a ttın ı M e n + C a r e ’e e k le m iş tir. H e r b ir ü rü n
'Çin 2 1 ,9 9 $ ’d a n b a ş la y a n fiy a tla rıy la D o v e C lin iq u e , S e p h o la , T o m
Ford ve K ie h l’s g ib i b ü y ü k m a ğ a z a m a rk a la rın ın e r k e k ü rü n le ri için
pazarı iz le m e k te d ir.
En s o n , D o v e M e n + C a r e iç in re k la m la rın ı y e n i b ir s e v iy e y e t a ­
şımıştır. C a n d e lin o ’y a g ö re , “ E rk e k le rin % 7 3 'ü n d e n d u y u y o r u z ki
onlar re k la m la rd a h a ta lı o la r a k v e y a y a n lış ş e k ild e g ö s te riliy o rla r.
C a nd elino ö z e llik le r e k la m la rd a k i e rk e k le rin a lış ıla g e lm iş ta s v ir­
lerinin ü ç k a te g o r id e ö z e te y e b ile n e c e ğ in i s ö y le m iş tir: k a d ın la rın
sevgisini k a z a n m a k o n u s u n d a ta k ın tılı o la n a d a m la r, v ü c u t g e liş ­
tirme ya d a hızlı a ra b a la r g ib i k liş e e rk e k s i fa a liy e tle r iç in d e k i h e ­
men ve sa y g ın e b e v e y n le r d e n ç o k s o y ta rı g ib i g ö rü n e n b a b a la r.
Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi: Hedef Müşteriler İçin Değer Yaratma 227
B u y ü z d e n D o v e M e n + C a re b u k a rik a tü rle rle m ü c a d e le e tm e k
için o ld u ğ u k a d a r k e n d i m a rk a s ın ı d a o lu ş tu r m a k iç in b ir k a m ­
p a n y a b a ş la tm ış tır. "G e rç e k A n la r" a d ı v e rile n k a m p a n y a M ia m i
H e a t yıldızı D w y a n e W a d e g ib i b a b a fig ü rle rin d e n g e r ç e k - h a y a t
ilk Olarak Bir Baba: Hayatım
b a b a lık h ik a y e le ri tanıtır. D a h a y e n i
Basketboldan Nasıl Daha Büyük Hale Geldi ba şlıklı b ir k ita p y a z ­
m ış b iri o la ra k W a d e m a rk a iç in m ü k e m m e l b ir y ü z d ü r. “ T a ra fta rla r
‘d e fa n s " o y n a m a n ın D w y a n e W a d e iç in p ro fe s y o n e l b ir o y u n s ı­
ra s ın d a b ir ta k ım a rk a d a ş ın ı k o r u m a k ta n ç o k o tu rm a o d a s ın d a k i
m in i b ir p o ta y ı nasıl k o ru y a c a k la rın ı o ğ u lla rın a ö ğ r e tm e k a n la m ın a
g e ld iğ in i ö ğ re n d ik le rin d e ş u o rta y a ç ık a r ki g ü n ü m ü z d e e rk e k le rin
ö n c e lik v e rd iğ i e v d ir- a ile le rin e ö z e n g ö s te r m e k ilk b a ş ta g e lir ” d e ­
m iş tir C a n d e lin o .
Anında Başarı
K ısa b ir s ü re iç in d e , D o v e b ü y ü k b ir ş e y b a ş a rm ış tır. D o v e be lirli
b ir p a z a r b ö lü m ü n ü y a n i ka d ın la rı h e d e f a lm a k ü z e re y a ra tılm ış
b ir m a rk a n ın y e rle ş ik sınırlarının b a ş a rıy la d ış ın a çıkm ıştır. B u b ö ­
lü m ü n ö te s in e g e ç e rk e n , m a rk a e rk e k k iş s e l b a k ım ı ü z e rin e b ir
o to rite h a lin e g e lm iş tir. D o v e b u n u e s a s b ö lü m ü o la n k a d ın la rı y a ­
b a n c ıla ş tırm a d a n ya p m ıştır.
U n ile v e r’in b ir e rk e k b a k ım m a rk a s ı o la ra k D o v e ’a yatırım ı işe
y a ra m ış g ib i g ö rü n m e k te d ir. Y eni D o v e M e n + C a re s e ris i s u n u ­
m u n d a n k is a b ir s ü re s o n ra , S y m p h o n y lR I b u y e n i m a rk a y ı e n iyi
1 0 y e n i ü rü n lis te s in e k o y m u ş tu r. En a rz u e d ile n m a r k a la r ü z e rin e
h e r yıl y a p ıla n b ir ç a lış m a d a , D o v e h e m k a d ın la r h e m e r k e k le r a ra ­
s ın d a d ö rd ü n c ü s ıra d a y e r a lm ıştır. U n ile v e r iç in e n iyisi, D o v e 'u n
ö n c e d e n d ü z s e y re d e n g e n e l s a tış la rı M e n + C a r e ’ ın ilk s e n e s in d e
y ü z d e 9 ,8 a rtm ış tır v e o z a m a n d a n b e ri d e tır m a n m a y a d e v a m
e tm e k te d ir. G ö rü n e n o ki D o v e ’ u n D o v e M e n + C a r e iç in b e lirttiğ i
h e d e f, "e rk e k le rin o n la r iç in e n ö n e m li o la n a ö z e n g ö s te r e b ilm e ­
leri için k e n d ile rin e d a h a iyi ö z e n g ö s te r m e le r in e o la n a k ta n ım a k ” ,
g e rç e k le ş m iş tir.
Tartışma Soruları
7-18 B ö lü m le n d irm e d e ğ iş k e n le ri y e lp a z e s in in t ü m ü n ü k u lla n a ­
ra k D o v e ’ u n k iş is e l b a k ım ü rü n le ri iç in p a z a rı nasıl b ö lü m -
le n d ird iğ in i v e h e d e fle d iğ in i a n la tın .
7-19 D o v e h a n g i p a z a r h e d e fle m e s tra te jis in i ta k ip e tm e k te d ir ?
C e va b ın ızı is p a tla y ın .
7-20 D o v e M e n + C a re iç in b ir k o n u m la n d ır m a ifa d e s i yazın .
7-21 Yan y a n a m a rk a la r o la ra k D o v e v e D o v e M e n + C a re b a ş a ­
rılı o lm a y a d e v a m e d e b ilirle r m i? N e d e n ?
K a yn a kla r: Alıntılar ve diğer bilgiler şuralardandır: Kurt Soller, “Upscale
Shaving: Unilever Bets More Men Will Spend Big,” Businessweek, Ocak
23,2014, www.businessweek.com/articles/ 2014-01-23/ upscale-sha-
vingunilever-bets-more-men-will-spend-big; Gigi Engle, “Dove Men+Care
Launches 'Expert Shave' Line," Men’s Health, Ocak 16, 2014, www.
menshealth.com/print/50481; John Miziolek, “How Dove Reinventedlts
Brand for Men," Fast Company, Mart, 14, 2012, www.fastcompany.
com/1824772/how-dove-reinvented-its-brand-men; Jack Neft, “DoveGi-
ves Guys a Break in Men+Care Push," Advertising Age, Mart 12, 2013,
http://adage.com/print/240257/; Ellen Byron, “Marketing D ecoder-D o-
veMen+Care," Wall Street Journal, Şubat 13, 2013, s. D2; ve www.dove-
mencare.com/Products/, erişim Mart 2014.
 KISIM 1- Pazarlama ve Pazarlanır; büreı ı.m. ■ •

K İM 3: Değer Temelli Straleji .e P M la n ra Karması Tasarım, (Bölüm J - l 7)

KISIM 4: Pazarlamanın İler» Boyutlar» (Bolmıı 1

Ürünler, Hizmetler ve Markalar

Müşteri Değeri Yaratmak

Ürün nedir? A ncak g ö rü n e n o ki, ce va p o ka d a r da basit değildir.

•• i> _ Tüketici yönlü pazarlama Bölüme başlamadan önce ilg in ç b ir marka hikayesine baka-
Q 0 1U ITl U n U Z u l l stratejisini inceledikten sonra |,m Pazarlama tam am en, m üşteriler ile d e rin bağların kurulmasın,
şimdi pazarlamacıların stratejilerini uygulamaya koymak, müş­ sağlayan markaların oluşturulm ası ile ilgilidir. Bu durum da en ıy,
terilerle ilgilenmek ve müşterilere üstün değer sunmak için kul­
markaları düşündüğünüzde aklınıza ilk önce hangilen gelm ektedir?
landıkları taktiksel araçlardan oluşan pazarlama karmasına daha
Belki aklınıza geleneksel m ega-m arkalar ge lm e kte dir, örneğin, Co­
derin bir bakış atacağız. Bu bölüm de ve bir sonraki bölüm de
ca-Cola, Nike veya M cD onald's. Veya, daha tre n d i teknolojik marka­
işletmelerin ürünleri ve markaları nasıl geliştirdiklerini ve nasıl
lar gelmektedir, örneğin, G o o g le , F a ce b o o k veya Amazon. Ancak
yönettiklerini inceleyeceğiz. İlerleyen bölüm lerde ise fiyatlama,
sizden spor eğlencesine odaklanm anızı isteseydik büyük bir ihti­
dağıtım ve pazarlama iletişimi araçlarına bakacağız. G enelde pa­
malle ESPN markasını d ile getire ce ktin iz. Hayatınızda spor denildi­
zarlamada ürün ve markalama konuları dikkate alınan ilk ve en te ­
mel unsurlardır. Konuya oldukça basit ve açık b ir soru ile başlarız: ğinde, ESPN büyük b ir ihtim alle sporla ilg ili herşeyi kapsamaktadır.

ESPN MARKASI: Her Türlü Spor Mümkün— Şimdi

SPN'i düşündüğünüzde, büyük b ir olasılıkla b ir Televizyon: O rijin a l k a b lo lu a ğ m a e k o la ra k E SP N ye d i yeni ağ
"m a rk a " olduğu aklınıza gelm iyordun ESPN'i b ir kablo g e liş tirip b ü n ye sin e k a tm ış tır - E S P N 3 D , ESPN 2, ESPN Kla­
televizyon ağı, b ir Web sitesi veya b ir m o b il uygulam ası sik, ESP N H A B ER LE R , E S P N U , E S P N D e p o rte s (İspanyolca)
veya belki de b ir dergi olarak düşünüyorsunuz. A slında ve L o n g h o m A ğ ı. S in y a lle ri n e re d e yse 100 m ily o n A B D hane­
ESPN bunların hepsidir. A ncak bundan da ötesi, ESPN b ir sine akan ESPN, a çık ara e n fa z la ta le p g ö re n k a b lo televizyon
marka de n e yim id ir - kablo televizyon ağı, basılı ya yın la r ve sa­ a ğıdır —hane başına a yd a $5 'a m a l o lm a k ta d ır ve bu fiyatla
hip olduğu diğer medya u n surlarının çok ötesinde olan ESPN, se ktö rü n başını ç e k m e k te d ir, d iğ e r ta ra fta n u z a k ara ile hane
tüketicilerin hayatının önem li b ir parçasıdır. T ü ke ticile r iç in
başma ayda $1.16 m a l o la n T N T ik in c i s ıra d a d ır. Buna ilaveten
ESPN spor eğlencesi ile eşanlam lıdır ve spor ile ilg ili anılarının,
ESPN In te rn a tio n a l (ESPN U lu s la ra ra s ı), fa n a tik le rin e 58 ül­
gerçeklerinin ve bekle n tile rin in ayrılm az b ir parçasıdır.
kede ve b ölgede, y e d i k ıta d a , 24 u lu s la ra ra s ı ka n a l ile hizmet
1979 yılında girişim ci Bill Rasmussen, cesur b ir adım ata­
sunm a kta d ır. ESPN, N B A F in a lle ri, V V N B A , Pazartesi Gecesi
rak 24 saat yaym yapan spor kanalı ağı ESPN'i (E ntertainm ent
A m e rik a n F u tb o lu , N A S C A R , In d y C a r, N H R A , üniversite
and Sports P rogram m ing N e tw o rk - Eğlence ve Spor Program ı
A m e rik a n fu tb o lu , ü n iv e rs ite b a s k e tb o lü , te n iste Grand Stam
A ğ ı) kurm u ştu r. En başlarda m arkanın başarısına ku şku duya n
e tk in lik le ri, g o lfte M a ste rs, A m e rik a n v e İn g iliz A çık Tenis
b irçok kişi olmasına rağmen - 24 saat yaym yapan spor kanalı
T u rn u v a la rı, D ü n y a F u tb o l K u p a s ı, K ü ç ü k U g D ünya Serisi
ağı? - ESPN günü m ü zd e m u lti-m ily a r d o la rlık dev b ir im p a ra ­
ve b irç o k başka e tk in liğ in e v s a h ib id ir. ESPN her sene bu H'
to rlu k tu r ve tü m dünyada y ü z m ilyonlarca k iş in in g ü n lü k ru tin
teyi u za tm a kta , d iğ e r b ü y ü k y a y in a ğ la rın d a n daha yü k**
hayatının için d e " o olm adan asla yapam am " d e d iğ i u n su rla rd a n
te k lif vererek başlıca s p o r e tk in lik le r in in y a y ın h a kla rın ı*>'
b iri haline gelm iştir. Bugün ESPN en az Coca-Cola, N ike , A p p le
tın a lm a kta d ır. ESPN b a şa rısıyla , k a b lo te le v iz y o n u n büyü*
ve G oogle g ib i ik o n ik m ega-m arkalar kadar tanınm akta ve saygı
spor e tk in lik le rin i d e ste kle m e ye ye te ce k k a d a r kitlesel b>f
g ö rm e kte d ir. K im olursanız o lu n , ESPN b ü y ü k b ir olasılıkla
ç e k ic iliğ e sahip o lu p o lm a d ığ ı s o ru s u n u , cevaplam akta^ i
m u tla k a size a n la m lı b ir şekilde d o ku n m u ştu r.
A y n c a h a n g i sp o r dalı olursa olsun veya nerede
o lu rs a o ls u n ESPN sanki h e r an, h e r yerdedir. Sürekli büyümekte olan ESPN en az Coca-Cola, Nike, Apple ve Google gibi ikonik
ESPN m a rka sı a ltın d a b irç o k çeşit h iz m e t mega-markalar kadar tanınmakta ve saygı görmektedir. Büyük bir olasılıkla ESPN
b u lu n m a k ta o lu p , aşağıda kısaca a n la tılm ış tır: hayatınızda ve özellikle sporda sizin için önemli ve anlamlı bir role sahiptir.

k
 BOLUM 8 Ürünler, Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 231

A m erikan e rk e k le ri 14 y ıl ü st üste E SP N 'i en s e v d ik le ri

kanal olarak ifade e tm iş le rd ir.
Radyo: Spor radyosu sürekli b ü y ü m e k te d ir ve ESPN en bü­
yük radyo ağlarından b irin i işleterek, 4SI) A m erikan iiy e
şirket ve 45 İspanyolca ya yın yapan ESPN Déportés radyo
kanalı \ asıtası\ la \alda 24 m ily o n d in le yiciye 9(XX1 saatin üze­
rinde yayın yapm aktadır. D eniz aşın olarak ise ESPN, 11 ü l­
kede kendi başına veya o rta k ra d yo p rogram latm a sahiptir.
Çevrimiçi: ESPN .com , s p o r W eb site si lid e r id ir ve b ir
dakika için d e o rta la m a 77,000 iz le y ic i ta ra fın d a n ta k ip
edilerek en yakan ra k ib in d e n %52 o ra n ın d a daha fazla
iz le y iriy e s a h ip tir. E S P N R a d io .co m en ço k d in le n e n
çe vrim içi sp o r k a n a lıd ır v e h e r a y 1 m ily o n ziy a re tç iy e
sahiptir. E S P N 'in P o d c a s t'le ri y ıld a 358 m ily o n kereden
daha fazla in d irilm e k te d ir. D ü z in e le rc e kü re se l ve b ö lg e ­
sel site ile ESPN k e s in lik le p a z a rın h a k im id ir.
H e r tü r lü te le v iz y o n , ra d y o ve baskı içe riğ in e e rişim
ESPN kablo TV, çevrimiçi ve mobil siteler ve basılı yayınlardan çok daha
becerisi sayesinde E S P N 'in e lin d e d ijita l p la tfo rm d a yer fazlasıdır. ESPN sporda eğlence ile eşanlamlıdır ve aynı zamanda tüke­
alan iş le rin i besleyecek h e r tü r lü m a lze m e si b u lu n m a k ta ­ ticilerin sporla ilgili her türlü anısı, gerçekleri ve beklentileri ile vazgeçil­
dır. ESPN ayrıca p a tla m a yaşanan m o b il alanda da lid e r­ mez bir şekilde bağlantılı ve ilişkilidir.
dir. ESPN, tü m W eb s ite le rin i m o b ile y ö n le n d ire re k , "önce © M40S Plıotos/Alamy

m o b il" stra te jisi k u lla n m a k ta v e böylece p e rfo rm a n sım

o p tim ize e tm e k te d ir. G ü n ü m ü z d e ESPN m o b il sp o r iç e riğ in i
- gerçek zam an p ro g ra m la rı, is ta tis tik le r, geç saatlerde ya y ın ­
lanan haber p ro g ra m la rın d a k i son d a k ik a ha b e rle ri ve talep
üzerine v id e o h iz m e tle ri d a h il - tü m b ü y ü k A B D kablosuz ağ
sunucuları a ra c ılığ ıy la s u n m a k ta d ır. E S P N 'in m o b il siteleri ve
u y g u la m a la rı, b e n ze rsiz z iy a re tç i v e d a k ik a d a orta la m a iz le ­
y ici sayısı açısından, s p o r k a te g o ris in d e ön c ü d ü r. E S P N 'in d iji­
tal stratejisi E S P N 3 'ü n o lu şm a sın a sebep o lm u ş tu r. S özkonusu
spor kanalı, a n la ş m a lı h iz m e t s u n u c u s u ta ra fın d a n su n u lan
yüksek h ızd a İn te rn e t b a ğ la n tıs ı ü z e rin d e n 85 m ily o n haneye
parasız o la ra k ço k e k ra n lı, cardı, 7 /2 4 y a y ın ya p m a kta d ır.
ESPN3 iz le y ic ile ri ESPN y a y ın la rım b ilg is a y a rla rı, ta b le tle ri
veya a k ıllı te le fo n la rı ü z e rin d e n ta k ıp e d e b ilm e k te d irle r.
Baskı Yayıncılık: ESP N 1998 y ılın d a ESPN The Magazine i
(ESPN D e rg is i) ilk y a y ın la d ığ ı za m a n e le ş tirm e n le r, ço k ta­
nınan p o p ü le r Sports Illu s tra te d d e rg is in in y a ra n d a bu yeni
d e rg iye ço k az şans ta m d ıla r. A n c a k ç a rp ıcı, p a rla k re n k li ve
a lışık o lu n m a y a n ş e k li ile ESPN D e rg is i g ü n ü m ü z d e , ayda 14
m ily o n o k u y u c u y a s a h ip tir v e h e rg ü n daha da b ü y ü m e k te ­
d ir. Geçen sene d e rg in in sadece d ijita l h a li, /o50 a rtış göste­
rerek, neredeyse d e rg i başına 1 m ily o n o k u y u c u y a e riş m iş tir.
D iğ e r ta ra fta n o ld u k ç a s a b it satışlara s a h ip Sports Illustrated
d e rg is i d ijita l d ü n y a y a g e çm e k iç in m ü c a d e le e tm e k te d ir.
B u n la rın h e p s i y e te rli d e ğ ilm iş g ib i ESPN ayrıca, X O y u n ­
la rı, K ış X O y u n la rı, ESPN O u td o o rs (ESPN A ç ık h a v a ) (baş­
ro ld e B assm aster C lassic b u lu n m a k ta ), S kins Gam es (T u lu m
O y u n la rı), jim m y V C la ssic v e b irç o k A m e rik a n fu tb o lu kupa
m a çlar, da d a h il o lm a k ü ze re ç o k s a yıd a e tk in lik y ü rü tm e k te d ir.
Buna ila v e te n E SP N , C D , D V D , v id e o o y u n la rı g iy im ve hatta
g o lf o k u lla r ı d a h il o lm a k ü ze re k e n d i m a rk a s ı adı a ltın d a b irç o k
tü k e tim ü rü n ü ü re tm e kte ve h iz m e t s u n m a kta d ır. T ü m b u n la n
o k u m a k sizi acıktırıyorsa, sp o r tem alı restoran, in te ra k tif o y u n ­
la r ve sporla ilg ili ü rü n satan n o k ta la n içeren b ir ESPN bölge­
sine y a k m o la b ilirs in iz . G ü n ü m ü z d e ESPN iç e rik le rin i hava
alan la rın d a ve uçaklarda, sa ğ lık k u lü p le rin d e ve hatta b e n z in ­
lik le rin v id e o p a n e lle rin d e b u la b ilirs in iz . T ü m b u n la r E S P N 'in
y ıllık $8.5 m ily a r g e lir elde etm esine sebep o lm a k ta ve böylece
E SP N 'i, ana W a lt D isn e y ş irk e ti, D is n e y la n d ve D is n e y Tema
p a rk ın ın to p la m ın d a n daha ö n e m li hale g e tirm e k te d ir.
T ü m b u n la n nereye b a ğ la y a b iliriz ? ESPN m a rka sın ın tü ­
k e tic i o d a k lı b ir m isyo n a sahip olm asm a. ESPN, ta ra fta rla ra
sporu, "nerede iz liy o rla rs a , d in liy o rla rs a , ta rtışıyo rla rsa , açık
o tu ru m la rı ta k ip ed iyo rla rsa , o k u y o rla rs a veya o yn a n ıy o rs a "
sunm aya çalışm aktadır. ESPN, "e n iy i m e v c u t e k ra n " o la ra k
b ilin e n b ir felsefeye sa h ip tir. ESPN b ilm e k te d ir k i fa n a tik le r ne
zam an evdelerse, 50-inç d ü z e kra n izle ye ce kle rd ir. A n c a k sabah
saatlerinde a k ıllı te le fo n la r daha fazla y a n ıp sö n m e kte d ir. G ü n
iç in d e m asaüstü b ilg is a y a rla r baskınken, akşam saatlerinde tab­
let fa a liy e tle ri a rtm a k ta d ır. ESPN fa n a tik le rin ne zam an, nerede,
h a n g i d u ru m la rd a h a n g i aletlere b a ğ lı o ld u k la rın ı a n la m a ya ça­
lışm akta ve o n la ra h e r d u ru m d a k e sin tisiz, y ü k se k k a lite d e de­
n e y im s u n m a k iç in çaba harcam aktadır.
Böylece tü m d ü n y a d a k i s p o r fa n a tik le rin in E SP N 'e b a y ıl­
m a la rı şaşırtıcı d e ğ ild ir. H e r y e rd e k i tü k e tic ile re ESPN s p o r d e ­
m e ktir. T e k n o lo jik açıdan b ilg ili, ya ra tıcı ve o ld u k ç a cesur, iy i
y ö n e tile n ve s ü re k li o la ra k g e n işle ye n ESPN m a rka sı, a n la m lı
m ü ş te ri d e n e y im le ri ve iliş k ile ri o lu ş tu rm a y a d e v a m e tm e k te ­
d ir. S izin h a y a tın ız la ve sp o rla ilg ili ne varsa - ne k a d a r k ü ç ü k
veya b ü y ü k olsa da - ESPN s iz in iç in haber ya p a r, nere d e o lu rs a ­
nız, 7 /2 4 . B e lki de ESPN is m in i E v e ry S p o rt P ossible-N ovv (H e r
T ü rlü S por M ü m k ü n -Ş im d i) o la ra k d e ğ iş tirm e lid ir.1
 3 ' Değer Temelli Strateji ve P a z a rla m a K a rm a s ı Tas arım ı
232

Bölüm Amaçları
hizmet temel sınıflarının anlatılması.
Ürünün tanımlanması ve ürün ve
AMAÇ 1
Ürün Nedir? (s. 232-237)
ürün karmalar, ile ilgili verdikleri kararların
hizmet, ürün hatları ve urun
İşletmelerin bireysel ürün ve
AMAÇ 2 anlatılması.
Ürün ve Hizmet Kararları (s. 237- 244)

Srt önemli özelliğinin belirlenmesi ve bunlara ek olarak

Hizmetlerin
K iııe u v ı ■■■ pazarlanmasm, ^ ^ ^ S
n a 'u n s u r la r ,
AMAÇ 3 n |------- -
aereken diğer
hizmetlerde değerlendirilmesi gereken diğer |pazarıam

Hizmetlerin Pazarlanması (s. 244- 250)

, - isletmelerin marka oluşturmak ve yönetm ek için

Markalama stratejisinin anlatılması
AMAÇ 4
verdikleri kararlar.
Markalama Stratejisi: Kuvvetli Markaların Oluşturulması (s. 250- 260)

ESPN h ik a y e s in in o rta ya k o y d u ğ u g ib i, p a z a rla m a c ıla r m ü ş te r ile r iy le y a k ın ilişkiler

o lu ş tu ra b ilm e k iç in o n la rla bağ k u ra n ü r ü n v e m a r k a la r g e liş tir m e k v e y ö n e tm e k zorun­
d a d ırla r. Bu b ö lü m y a n ıltıc ı b iç im d e b a s it b ir s o ru ile b a ş la m a k ta d ır: Ü rü n nedir? Bu so­
ru n u n cevabım v e rd ik te n sonra tü k e tic i ve e n d ü s tr iy e l p a z a rla rd a y e r a la n ü rü n le ri nasıl
s ın ıfla n d ıra b ile ce ğ im ize bakacağız. D a h a so n ra p a z a rla m a c ıla rın b ire y s e l ü rü n le r, ürün
h a tla rı ve ü rü n karm ası h a k k ın d a v e rm e le ri g e re k e n ö n e m li k a ra r la rd a n bahsedeceğiz.
Sonra, aslında özel b ir ü rü n tü r ü o la n h iz m e tle re v e ö z e llik le r in e , a y rıc a h iz m e tle rin pa­
zarla nm asınd a k i fa rk lılık la ra bakacağız. S on o la ra k p a z a rla m a d a k r i t i k b ir önem e sahip
o la n b ir k o n u y a , p a z a rla m a c ıla rın ü rü n ve h iz m e t m a r k a la r ım n a s ıl g e liş tird ik le rin e ve
y ö n e ttik le rin e bakacağız.

Yazar I Göreceğiniz gibi, bu soru Ürün Nedir?

Yorumu I aldatıcı bir biçimde basit bir
sorudur ancak çok karmaşık bir cevaba
sahiptir. Örneğin, ESPN ile ilgili açış örnek
olayı gözönünde bulundurun. Oradaki
ESPN "ürünü" tam olarak nedir?
________________________________
Ürün
Pazara dikkat çekmek, satın alınmak,
kullanılmak veya tüketilmek amacıyla ve
belirli bir istek veya ihtiyacı tatmin etmek
üzere sunulabilecek herhangi birşeydir.
Ürün d ik k a t çekm ek, satın a lın m a k , k u lla n ılm a k v e y a tü k e tilm e k a m a c ıy la v e b e lirli bir İ
veya ih tiy a c ı ta tm in e tm e k üzere, pazara s u n u la b ile c e k h e rh a n g i b irş e y o la ra k tanımlanabil
Ü rü n le r, o to m o b il, b ilg is a y a r ve cep te le fo n u g ib i s o m u t n e s n e le rd e n ç o k d a h a fazlasını kap­
sam aktadır. Daha geniş b ir şe kild e ta n ım la n a ca k o lu rs a , ü r ü n le r a y rıc a h iz m e tle ri, e tk in lik ^
in s a n la rı, y e rle ri (m e ka n la rı), k u ru m la n , fik ir le r i ve y a b u n la r m b ir k a rış ım ın ı iç e r m e k ti
Bu k ita b ın tü m ü n d e ü rü n k a v ra m ın ı b a h se d ile n geniş ş e k ild e , tü m u n s u rla rı kapsayacak^
k ild e ele a lm a k ta y ız . D o la y ıs ıy la b ir A p p le iP hone, b ir T o y o ta C a m ry ve y a Starbucks'ta b'r
C affe M ocha b ire r ü rü n d ü r. A y n ı za m a n d a Las Vegas'a b ir seya h a t, Schvvab ç e v r i m i ç i y i " ’
h iz m e tle ri, k e n d i Facebook sa yfa m z ve aile d o k to r u n u z u n b ir ta v s iy e s i d e b ire r üründür-
D ü n y a e k o n o m is in d e k i ö n e m in d e n d o la y ı h iz m e tle re ö z e l b ir ilg i gösterm ekteyiz- ^
m e tle r ç e ş itli fa a liy e tle rd e n o lu ş a n , y a ra r ve ya ta tm in s a ğ la y a n v e b u ş e k ild e satışa s İ
la n , s o y u t ve h e rh a n g i b ir s a h ip lik d u r u m u o lu ş tu rm a y a n b ir ü r ü n tü r ü d ü r . Ö rnek olar‘*
b a n k a c ılık h iz m e ti, o te l-k o n a k la m a h iz m e ti, h a v a y o lu s e y a h a ti, k a b lo s u z ile tişim v'e e'
a le tle ri o n a rım h iz m e tle ri v e rile b ilir. H iz m e tle re b ö lü m iç in d e d a h a s o n ra daha yaku1^ "
bakacağız.
 BÖLÜM 8 Ürünler, H iz m e t le r ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 233

Hizmet
Ürünler, Hizmetler ve Deneyimler
S a tış a s u n u la n v e
h e rh an g i b ir ş e y in s a h ip liğ i
Ü rü n le r to p la n ı pazar teklifinde a n a lıla r b ir öneme sahiptir. Pazarlama karm ası planlam ası, hedef m üşte­

ile s o n u ç la n m a y a n
rile re değer yaratacak te k lifle rin ya ra tılm a sıyla başlar. S ö /k o n ııs u te k lifle r işle tm e n in kâriı m ü ş te rile ri ile

bir fa a liy e t, y a r a r v e y a
olu ştu ra ca ğ ı iliş k in in te m e lin i o lu ştu ru r.
İş le tm e n in pazar te k lifi g e n e llik le hem so m u t m a lla n hem de h iz m e tle ri kapsar. Pazar te k lifi b ir ç i­
tatm indir.
zelge ü z e rin d e incelenecek olursa, b ir uçta tınınınım somut bir malt ka psayabilir, ö rn e ğ in , k a lıp sabun, diş
m a cu n u veya tu z g ib i ki, burada ü rü n le b irlik te su n u lan herhangi b ir h iz m e t b u lu n m a m a k ta d ır. D iğ e r uçta
ise tamamen hizmetleri ka p sa ya b ilir, d o la yısıyla pazar te k lifi a ğ ırlık lı o la ra k h iz m e tle rd e n oluşur. Tamamen
h iz m e tle ilg ili ö rn e k le r arasında d o k to r m uayenesi ve finansal h iz m e tle r sa yıla b ilir. A n ca k pazar te k lifi
iç in d e ba h se d ile n bu ik i uç arasında ayrıca b irç o k m a l-v e -h iz m e t karışım ı y e r a la b ilir.
G ü n ü m ü z d e , ü rü n le r ve h iz m e tle r g iin geçtikçe daha fazla em tia h a lin i a ldıkça, işle tm e le r m ü ş te rile ­
rin d e değer y a ra tm a k için a rlık fa rk lı b ir yöne d o ğ ru hareket e tm e kte d irler. İşle tm e le r a rtık pazar te k lif­
le rin i fa rk lıla ş tıra b ilm e k için sadece ü rü n ü re tm e k ve h iz m e t sun m a n ın ötesine geçm ekte, sahip o ld u k la rı
m a rk a la rı ve işle tm e le ri ile b irlik te aynı zam anda m ü ş te rile rin d e deneyimler ya ra tm a ya ve bu d e n e y im le ri
y ö n e tm e ye çalışm a kta d ırla r.
Bazı işle tm e le r iç in m ü şte rile rin d e d eneyim ya ra tm a k her zam an iç in pazarlam a s tra te jile rin in ö n e m li b ir
parçası o lm u ş tu r. Ö rn e ğ in Disney, film le ri ve tema p a rkla rı vasıtasıyla u zu n s ü re d ir rü ya ve a n ılar ü re tm iş tir
- tem a p a rk ı "o y u n c u la rı" (çalışanları) her b ir m ü şte riyi binlerce kere "ş a ş ırtm a k " ("V a y be! d e d irtm e k ) is­
te m e kte d irle r. N ik e da benzer b ir şekilde y ılla r önce şu ifadesi ile bu d e n e y im le m e y i o lu ştu rm a ya çalışm ıştır
"M esele a ya kka b ıla r değil, onların sizi nereye g ö tü rd ü ğ ü d ü r". A n ca k g ü n ü m ü z d e a rtık her tü rlü işletm e
geleneksel ü rü n ve h iz m e tle rin i yeniden tasarlayıp m ü şte rile rin d e d e n e y im le r o lu ş tu rm a y a başlam ıştır. Ö r­
n e ğ in V e rizo n ye n i tasarladığı A k ıllı M ağazaları ile a rtık sadece telefon satm am aktadır. Verizon, yaşam tarzı
d e n e y im le ri sunarak m ü ş te rile rin i m a ­
ğazalarını daha sık z iy a re t etm eye teşvik
etm ekte, orada v a k it g e ç irm e le rin i sağla­
m akta ve m o b il te k n o lo jile r ile ilg ili m u c i­
zeler d e n e y im le m e le rin i s a ğ la m a k ta d ır2
Büyük b ir ihtim alle kablosuz ağ hizmeti aldı­
ğınız işletmenin perakende mağazasını ziyaret
etmeye can atm ıyorsunuzdur - sadece birkaç se­
nede bir mağazaya uğrayıp daha üst b ir model
telefon satın almak için sözleşmenizi yeniliyor-
sunuzdur. Ancak Verizon bu durum u tama­
men değiştirmeye çalışmaktadır. # Verizon
ABD'deki yaklaşık 1,700 perakende mağazasını
yeniden tasarlamakta ve onları birer "A k ıllı
Mağaza" haline getirm ektedir - b ir gözlemci bu
mağazaları "meraklısına eğlence odaları" şek­
linde tanımlamıştır. Burada amaç müşterilerde
yeni b ir perakende deneyimi oluşturmaktır, bu
sayede müşterilerin Verizon teknolojisi kulla­
narak m obil yaşam tarzlarım nasıl zenginleşti-
ıebileceklerini keşfetmelerine yardımcı olmaya
çalışmaktır. Verizon, Minneapolis'te bulunan
Mail of America'da halihazırda b ir prototip ma­
• Müşteri deneyimi yaratmak: Verizon’un yeniden tasarlanmış Akıllı Mağazaları sadece ğaza açmış bulunmaktadır. Mağaza farklı inte-
telefon satmamaktadır. Sözkonusu mağazalar müşterilerin zaman geçirip mobil teknoloji raktif mobil yaşam tarzlarını yansıtacak şekilde
harikalarını d e n e y le y e b ild ik le ri bir çeşit “meraklısına eğlence odası” düzenleyerek onlara
farklı bölgelere ayrılmış, böylece müşterilerin
yaşam tarzı deneyimi sunmaktadır. Verizon ağında sunulan ve kendi yaşam tarzla­
AP Images for Verizon Wıreless rına ve ihtiyaçlarına uyan alet, edevat, uygu-
lama ve teçhizatı denemelerine izin vermektedir. Örneğin, "F it Ol" bölgesi a ktif sporlara ve fitness'a odaklanırken,
"Evde ve Hareket Halinde bölgesi, evi denetlemeyi seven ve enerji yönetimi eğilimi olan aileler içindir. Atölye
bölgesinde ise Verizon uzmanları büyük dijital ekran önünde dersler vermekte, katılımcılara Verizon'un hizmetlerini
tanıtmakta ve mobil ürünlerini en verimli nasıl kullanabilecekleri konusunda ipuçları vermektedir. Yeni mağazalan
ile Verizon, hem müşterileriyle daha yakın ilişkiler kurmak, hem de müşterilerinin markaları ile daha fazla ilişki
içinde olmaların, ummakta, aynı zamanda kablosuz müşterilerine yol gösterici hizmetler sunmak istemektedir. Bir
Verizon Y ;tkllısl' ^ ° " ‘ar^ ahlp ° ld“ Wan alet ve araçlar, en iyi şekilde ve birçok farklı şekilde kullanabilmeleri
konusunda yol göstermeye çalışıyoruz" demiştir.

Ürün ve Hizmet Seviyeleri

d° 5Ünmek ^ zorundadırlar
İn c e le n d iğ in d e , en tem el se viye çekirdek m iiç le ri d
e
ğ
ris e v i y l e
* bevıyesıdır ve b u ra d a şu s o ru y a c e va p v e rilm e s i
 23^ KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve P azarlam a K arm ası T asarım ı

• Ş E K İL | 8.1
Ürünün Üç Seviyesi G eliştirilm iş ürün

G erçek (fiziksel) Satış \

/Teslimat ve sonrası
kredi ürün
hizmetler
sağlama ^a rka Özellikler
ismi
Çekirdek Şekilde yer alan kutucuk (ortaya okla
müşteri işaret edilen): En temel seviyede işletme
kendi kendine Müşteri tam olarak ne
değeri
Kalite Tasarım satın alıyor?' sorusunu sorar. Örneğin,
seviyesi iPad satın alan insanlar sadece tablet
satın almamakta, bunun ötesinde birşey
Ambalajlama satın almaktadırlar. Onlar aslında
kendilerine eğlence, kendini ifade etme,
Garanti üretkenlik ve bağlantılı olmayı sunan,
dünyaya açılan bir mobıl ve kişisel
pencere satın almaktadırlar.

b eklenir A h a adında nc satın almaktadır? P azarlam acılar ü rü n le rin i tasarlarken ö n c e lik le tü k e tic ile r in ü r ü n d e j, temel sorun
çözücü faydayı veya h izm e tle ri tan ım la m a lıd ırla r. Ö rn e ğ in ru j satın alan b ir k a d ın dud a k b o y a s ın d a n d a h a fa zla sın satın almakta-
dır. R evlo n ü n sahibi Charles Revlon bu gerçeği y ılla r önce g ö rm ü ş ve şöyle d e m iş tir: " B iz fa b rik a d a k o z m e tik ure ırız; mağazada
ise ü m it satarız." • D iğer taraftan insanlar b ir A p p le iPad satın a ld ık la rın d a sadece b ir ta b le tte n d a h a fa z la s ın ı satın almaktadırlar.
Onlar eğlence, kendini ifade etme, ü re tk e n lik ile beraber arkadaşları ve a ile le ri ile b a ğ la n tı iç in d e o lm a y ı s a tın a lm a k ta d ırla r - dün­
yaya açılan b ir m obil ve kişisel pencere satın a lm aktadırlar.
İkin ci seviyeye g e çild iğ in d e ü rü n pla n la m a cıla rı a rtık çe kird e k fa y d a y ı b ir gerçek (fiziksel) ü rü n e ç e v irm e k z o ru n d a d ırla r. Ürün
planlam acüan ürün ve h izm e tle rin ö z e llik le rin i, tasarım ını, ka lite se viye sin i, m a rka is m in i v e a m b a la jın ı g e liş tirm e lid ir le r. Örneğin,
iPad fiziksel b ir ürü n d ü r. iP a d 'in ism i, parçaları, tasarım ı, iş le tim sistem i, ö z e llik le ri, a m b a la jı v e d iğ e r u n s u r la r ı çe k ird e k müşteri
değeri sunm ak ve m ü ş te rin in çevresiyle b ağlantı için d e olm ası iç in d ik k a tli b ir ş e k ild e b ir a ra y a g e tir ilm iş t ir .
Son seviyede ise ü rü n planlam acıları ek tü k e tic i h iz m e tle ri ve y a ra rla r su n a ra k, ç e k ird e k fa y d a v e fiz ik s e l fa yd a ya ek olarak
geliştirilm iş ürün seviyesini g e liş tirm e lid irle r. iPad sadece d ijita l b ir a yg ıtın ö te sin d e d ir. iP a d tü k e tic ile re ta m b ir b a ğ la n tı içinde olma
çözüm ü sunm aktadır. Böylece tü k e tic ile r b ir iPad satın a ld ıkla rın d a , A p p le ve ilg ili d iğ e r s a tıc ıla r o n la ra p a rç a v e iş ç ilik garantisi, ih­
tiyaç d u yu ld u ğ u n d a h ız lı onarım h izm e ti ve herhangi b ir p ro b le m veya so ru n olu şm a sı d u ru m u m d a k u lla n a b ile c e k le ri b ir Web sitesi
hizm eti sunabilm ektedir. A p p le m ü şte rile rin e ayrıca erişebilecekleri çok çe şitli u y g u la m a v e a k s e s u a r s u n m a n ın ya n ısıra , onlara fo­
toğraflarını, m ü z ik le rin i, d o kü m a n la rım , u yg u lam a la rm ı, ta k v im le rin i, ile tiş im iç in d e o ld u k la r ı a rk a d a ş la rın a , s a h ip oldukları tüm
k a b lo s u z ağ a ra ç la rı ile herhangi bir lo-
k a s y o n d a n p a y la ş m a iz n i veren iCloud
h iz m e ti s u n m a k ta d ır.
T ü k e tic ile r ü r ü n le r i, ihtiyaçlarım
ta tm in e d e n ka rm a şıkbiryararlarküm esi
o la ra k g ö rm e k te d irle r. Pazarlamacılar
ü r ü n g e liş tir ir k e n i lk önce tüketicilerin
ü rü n d e n b e k le d iğ i çekirdek müşteri dev­
r in i b e lirle m e lid irle r. D aha sonra
sel ü rü n ü g e liş tir m e lid ir le r ve ardında
m ü ş te ri d e ğ e ri y a ra tm a k ve müşteri^
ta m v e ta tm in k â r m a rk a deneyimi va
ra tm a k iç in g e liş tirilm iş ürün oluşturarak
ü r ü n ü z e n g in le ş tirm e lid irle r.

Ürün ve Hizmetlerin
Sınıflandırılması
Ü rü n ve h iz m e tle r, o n la rı kullanan nl'
k e tic ile re b a ğ lı o la ra k ik i geniş
to p la n ır: tüketim ü rü n le ri ve e r ı d ü ^
• Çekirdek, gerçek ve genişletilmiş ürün: iPad satın alan insanlar sadece tablet satın ürü n le r. G e n iş o la ra k t a n ı m l a n d ı ^
alm amakta, bunun ötesinde birşey satın almaktadırlar. Onlar aslında kendilerine eğlence
ü r ü n le r a yrıca b aşka pazarlanabilir ll"
kendini ifade etme, üretkenlik ve bağlantılı olmayı sunan, dünyaya açılan bir mobil ve kişisel
pencere satın almaktadırlar. s u rla rı da iç e re b ilm e k te d ir,
d e n e y im le r, iş le tm e le r, kişiler
Betsıe Van der Meer/Getty Inıagos
(m e k a n la r) v e fik irle r.
 BÖLÜM 8 Ürünler. Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 235

Tüketim ürünü
Nihai tüketiciler ta ra fın d a n k e n d i k iş is e l tü ­
ketimleri için s a tın a lın a n ü rü n le rd ir.
Kolayda ürün
Tüketicilerin ç o k s ık v e a n lık o la r a k , d ü ş ü k
düzeyde k a rş ıla ştırm a y a p ıp ç o k a z s a tın
alma ça b a sı s a rfe d e re k s a t ın a ld ık la rı
tüketim ürünleridir.
Beğenmeli ürün
Tüketicilerin seçim y a p m a d a n v e satın
almadan önce genellikle uygunluk,
kalite, fiyat v e stil açısından d ik k a t lic e
karşılaştırma yaptıklan ü rü n le rd ir.
Tüketim Ürünleri
Tüketim ürünleri n ih a i tü k e tic ile r tarafından kendi kişisel tü k e tim le ri iç in satın alınan
ü rü n le r ve h iz m e tle rd ir. Pazarlam acılar g e n e llikle bu ü rü n ve h iz m e tle ri, tü k e tic ile rin satın
alma b içim le rin e bağlı olarak, tekrar kendi için d e s ın ıfla n d ırm a k ta d ırla r. T ü k e tim ü rü n le ri
böylece kolayda ürünler, beğenmeli ürünler, özellikli ürünler ve aranmayan ürünler o la ra k s ın ıf­
lara a yrılm a kta d ır. Sözkonusu ü rü n le r tü k e tic ile rin o n la rı satın alm a b iç im le rin e göre fa rk ­
lılık g ö ste rirle r ve buna bağlı olarak pazarlanm a ş e k ille ri de d e ğ iş ir (b a kın ız • Tablo 8.1 ).
Kolayda ürünler tü k e tic ile rin çok sık ve a n lık olarak, o ld u kça d ü ş ü k d ü z e yd e ka r­
şılaştırm a yaparak ve çok az satın alma çabası sarfederek satın a ld ık la rı tü k e tim ü rü n ve
h iz m e tle rid ir. Ö rn e k le ri arasında çamaşır deterjanı, şekerlem e, d e rg i ve fa stfo od b u lu n ­
m aktadır. K o la yd a ü rü n le r g e n e llikle d ü ş ü k fiy a ta s a h ip tir ve p a za rla m a cıla r bu ü rü n le ri,
tü k e tic in in ih tiy a ç veya istek d u y d u ğ u anda hem en b u la b ilm e le ri iç in b irç o k yerde ha zır
b u lu n d u ru rla r.
Beğenmeli ürünler daha az s ıklıkla satın a lm a n tü k e tim ü rü n ve h iz m e tle ri o lu p ,
tü k e tic ile rin satm alm adan önce u y g u n lu k , k a lite , fiy a t ve s til açısından d ik k a tlic e k a r­
şılaştırm a y a p tık la rı ü rü n le rd ir. T ü k e tic ile r b e ğenm eli ü rü n ve h iz m e t satm a lırk e n b ilg i
to p la m a k ve karşılaştırm a ya p m a k iç in ö n e m li b ir zam an ve çaba sarfederler. Ö rn e k le ri

Özellikli ürün
Benzersiz ürün ö z e llik le rin e v e y a m a r k a
kimliğine sa h ip tü k e tim ü rü n v e h iz m e tle ri
olup, önemli bir m ik ta rd a a lıc ın ın ö z e l b ir
çaba sarfe d e re k s a tın a lm a y a g ö n ü llü / ra z ı
oldukları ürünlerdir.
Aranmayan ürün
Tüketicinin hakkında birşey bilmediği veya
bilse bile normal şartlar altında satın almak
istemediği tüketim ürünleridir.
arasm da m o b ily a , g iy s i, beyaz eşya ve ko n a klam a h iz m e tle ri y e r alır. B eğenm eli ü rü n pa­
za rlam acıları g e n e llik le ü rü n le rin i daha az n o k ta la rd a s a tm a k ta d ırla r ancak m ü ş te rile rin
ü rü n le r arasmda karşılaştırm a yapm a çabalarma ya rd ım c ı o la b ilm e k a m a cıyla y o ğ u n b ir
satış desteği sunarlar.
Özellikli ürünler eşsiz ü rü n ö z e llik le rin e ve m a rka k im liğ in e sa h ip tü k e tim ü rü n ve
h iz m e tle ri o lu p , ö n e m li b ir m ik ta rd a m ü ş te rin in özel b ir çaba sa rfe d e re k s a tm a lm a y a razı
o ld u k la rı ü rü n le rd ir. Ö rn e k le ri arasmda p ahalı m a rka o to m o b ille r, y ü k s e k fiy a tlı fo to ğ ra f­
ç ılık m alzem eleri, özel tasarım giysiler, g urm e yiyecekler, u z m a n d o k to r lu k v e y a a v u k a tlık
h iz m e tle ri b u lu n u r. L a m b o rg h in i o to m o b il ö rneğin, b ir ö z e llik li ü r ü n d ü r ç ü n k ü m ü ş te rile ri
b u o to m o b ile sahip o lm a k iç in g e n ellikle u za k m esafeler k a t e tm eye is te k lid irle r. M ü ş te rile r
n o rm a l şa rtla r altın d a ö z e llik li ü rü n satm a lırke n ka rşıla ştırm a y a p m a z la r; sadece s a tin a l­
m a k is te d ik le ri ü rü n ü n satıldığı n okta ya ulaşm ak iç in b e lir li b ir z a m a n ve çaba sarfederler.
Aranmayan ürünler tü k e tic in in hakkında birşey b ilm e d iğ i ve ya b ils e b ile n o rm a l şart­
la r a ltın d a satın alm ak istem ediği tü k e tim ü rü n le rid ir. Ö n e m li ve y e n i in o v a s y o n la n n b ü y ü k
b ir kısm ı tü k e tic ile r tarafından re kla m la r sayesinde fa rke d ile n e k a d a r a ra n m a y a n ü r ü n sını­
fın d a ye r alır. B ilin e n ancak aranm ayan ü rü n le rin en k la s ik ö rn e k le ri arasm da h a y a t sigortası,
önceden p lanlanm ış cenaze h iz m e tle ri ve K ız ıl H aç iç in k a n bağışı y e r alır. D o ğ a la rı gereği
aranm ayan ü rü n le r y o ğ u n reklam , kişisel saüş ve agresif p a za rla m a çabaları g e re k tirir.

• Tablo 8 .1 Tüketim Ürünleri İçin Pazarlam a Yaklaşım ları

Tüketim Ürün Türü

Pazarlama
Değerlendirmeleri Kolayda Beğenmeli Özellikli Aranmayan
Tüketici Satın A lm a S ık s a tın a lm a ; a z o ra n d a D a h a a z s ık lık ta s a tın Y ü k s e k m a r k a te rc ih i D ü ş ü k ü rü n fa rk ın d a lığ ı
Davranışı p la n la m a ; a z k a rş ıla ş tırm a a lm a ; y ü k s e k o ra n d a v e s a d a k a ti; y ü k s e k v e y a b ilg is i (v e y a , fa r k ın d a
v e s a tın a lm a ç a b a s ı; p la n la m a v e s a tın a lm a o r a n d a s a tın a lm a ç a b a s ı; o ls a b ile , a z v e y a o lu m s u z
d ü ş ü k tü k e tic i ilg ile n im i ç a b a s ı; m a rk a la rın fiy a t, m a rk a la r a ra s ın d a ç o k a z ilgi)
k a lite v e stil a ç ıs ın d a n k a rş ıla ş tırm a ; d ü ş ü k fiy a t
k a rş ıla ş tırılm a la rı d u y a rlılığ ı

Fiyat
D ü ş ü k fiy a t D a h a y ü k s e k fiy a t Y ü k s e k fiy a t D e ğ iş k e n
Dağıtım Y a yg ın d a ğ ıtım ; D a h a a z n o k ta la r d a s e ç ic i B e lirli b ir p a z a r d a b ir v e y a D e ğ iş k e n
k o la y lık la b u lu n a b ile c e k d a ğ ıtım
ç o k a z s a y ıd a s e ç k in
lo k a s y o n la r
d a ğ ıtım
Tutundurm a Ü re tic i ta ra fın d a n k itle s e l Ü re tic i v e a ra c ıla r
Ü re tic i v e a ra c ıla r
tu t u n d u r m a Ü r e tic i v e a r a c ıla r
ta ra fın d a n re k la m v e
ta r a fın d a n d a h a d ik k a tli
k iş is e l s a tış t a r a f ı n d a n a g r e s if r e k la m
h e d e fle n ilm iş t u t u n d u r m a
v e k iş is e l s a tış
Örnekler D iş m a c u n u , d e rg i ve
B e y a z e ş y a , te le v iz y o n ,
ç a m a ş ır d e te rja n ı R o le x s a a t v e p a h a lı
m o b ily a v e g iy s i H a y a t s ig o r t a s ı v e K ız ıl
k ris ta l g ib i lü k s ü r ü n le r
H a ç 'a k a n b a ğ ış ı
 236 KISIM 3 1 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Endüstriyel ürün
Üzerinde daha fazla
işlem gerçekleştirilmesi
veya işletmenin
işlerinin yürütülmesinde
kullanılmak üzere satın
alınan ürünlerdir.
# Kurum imajı pazarlaması: Kaiser Permanente firmasının “Hayata
Tutun” kampanyası kurumu tam bir sağlık yanlısı olarak sunmakta
ve üyelerinin sağlıklanna kavuşmalan, sağlıklarını sürdürmeleri ve
böylece refah içinde olmalanna yardımcı olmaktadır.
©2007 Kaiser Permanente
Endüstriyel Ürünler . ..........
E ndüstriyel ü rü n le r ürerim le daha fazla işlem
“ ” " T j s a h n aU yona, çim biçm e m a k im » ! b ir tü k e tim ü r ü n ü d ü r Eğer a y n ı tü k e t,c , ç im btçm e m ak,nesini
kendi işi olan peysaj m esleğinde k u lla n m a k am acıyla satın a lıy o rs a , a y n ı ç im b iç m e m a k in e s i b ir endüstriye
Endüstriyel ü rü n ve h izm e tle rd e ki üç ana sınıf, m ateryel ve parçalar, serm aye ü rü n le ri, araç ve hizrnet|er.
d ir Materyel ve parçalar h a m m a d de le ri içe rd iğ i g ib i ayrıca ü re tilm iş m a lze m e ve p a rça la rı a içerir. Hammad.
deler ta n m /ç iftç ilik ü rü n le ri (buğday, p a m u k , ç iftlik h a y v a n la n , m e y v e ve sebze) ve d o ğ a l ü rü n le ri (bahk
kereste, ham petrol, d e m ir cevheri) içerir. Ü re tilm iş m alzem e ve p a rç a la r ise, aksam m a lz e m e le ri (demir, y(jn_
çimento, kablo) ve aksam parçalarından (k ü ç ü k m o to rla r, araç la s tiğ i, d ö k m e k a lıp ) o lu ş u r. Ü re tilm iş materye|
ve parçaların b ü y ü k b ir çoğ u n lu ğ u e n d ü s triy e l ku lla n ıcıla ra d o ğ ru d a n s a tılm a k ta d ır. Bu ü rü n g ru b u n u n pazar.
lanmasında dikkate alm an temel fa k tö rle r fiy a t ve h iz m e t o lu p , m a rk a la m a ve re k la m dah a az önem e sahiptir
Sermaye ürünleri alıcının ü re tim in i veya iş le rin i y ü rü tm e s in i k o la y la ş tıra n e n d ü s triy e l ü rü n le rd ir, temel
donatı ve aksesuar ü rü n le ri içerir. Temel d o n a tıla r, b in a la r (fa b rik a , o fis b in a la rı) ve d e m irb a ş ürünleri (je­
neratörler, sondaj aletleri, b ü y ü k b ilg is a y a r siste m le ri, asansörler) iç e rir. A k s e s u a r ü rü n le r, p o rta tif fabrika
m alzem eleri ve a letleri (el aletleri, istifle m e k a m y o n la rı ve o fis m a lz e m e le rin i (b ilg is a y a rla r, faks makineleri,
ofis masaları)) içerir. Bu ekipm an tü rle ri tem el d o n a tıla ra nazaran d aha kısa ö m ü r lü d ü r ve genelde üretim
sürecini kolaylaştırm ada ku lla n ılır.
E ndüstriyel ü rü n le rd e k i son sınıfta yer alan ü rü n le r ise araç/gereçler ile h iz m e tle rd ir. A ra ç /g e re ç le r işletim
m alzem eleri (m akine yağı, köm ür, kağıt, kalem ) ve b a kım o n a rım m a lz e m e le rin i (b a d a n a boyası, çivi, sü­
pürge) içerir. A ra ç/g e re çle r e n d ü striye l alandaki ko la yd a ü rü n le r d ir ç ü n k ü b u ü r ü n le r en az d ü z e y d e çaba ve
karşılaştırm a sonucu satın alınırlar. E n d ü striye l h izm e tle r, b a k ım o n a rım h iz m e tle ri (ca m te m iz le m e hizmeti,
b ilgisayar onarım h izm e ti) ve danışm anlık h iz m e tle rin i (a v u k a tlık , y ö n e tim d a n ış m a n lığ ı, re k la m ) içerir. Söz-
konusu hizm etler genelde ihale sonucunda sözleşm eli satm alınır.
İşletmeler, Kişiler, Yerler ve Fikirler
Pazarlamacılar ü rü n kavram ım genişletm işler ve b ilin e n ü rü n k a v ra m ın ın a y rıc a , s o m u t ürünler ve
sağlam ışlardır u n su rla ri/ öm e §in işle tm e le ri, k iş ile ri, y e rle ri v e f i k i r le r i de kapsamasını
İşletm eler genelde k e n d i k u ru rrü a n n ı " s a tm a k " için birçok
faaliyet y ü rü tü rle r. K u ru m pazarlaması, h e d e f tü k e tic ile rin işletme
hakkında b e lirli tu tu m ve d a v ra n ış la ra s a h ip o lm a la rı için veya bu
tu h ım ve d a vranışları s ü rd ü rm e k iç in v e y a s ö zko n u su tutumlar
r ir v me ama<“1^ a ^ e tm e ta ra fın d a n y ü r ü tü le n faaliyetleri içe-
?maS' b e m k a r am acı g ü d e n , h e m de kâr amacı
f e r t r t !? er ta ra fın d a n y ü r ü tü lü r . İş le tm e le r halkla ilişki-
ları düzenlpvp W y a ku ru m im ajı pazarlaması kampanva-
g ö z İ S , T ™ P32arlarlar ve imajlarım tüketicilerin
gözünde daha olumlu hale getirmeye çakşırlar.
u z u n s o lu k lu " h a y a ta T â rtu n " 1^ e tm e s i K a is e r Pennanente'nin
sağlık k u ru lu s u ni ı, n k a m p a n y a s ı sadece işletmeyi bir
b ü tü n c ü l sa ğ lık ö n ^ ,Pa 2 a rla m a k la k a lm a m a k ta , aynı zamanda
» t a * a lg ü a n m a s m a da sebep olm ak«
Permanente t.
"H a y a ta T u tu n " kam m e k te d ır d e m e k te d ir. Ö d ü l sahibi
ması, böylece h a s ta lık ta n ım ^ Sa^ h k h y a Sa m ta rz la rı oluştrınıl-
tadır. Bu sayede de K a ise r pem e v e sa§ l l k l >o lm a k vurgulannıah
sa ğ lık la n n a k a v u ş m a la rın a s a ^ ı k T ^ Ü y e le rin in ve aileIeru''"
lece refah iç in d e o lm a i* ' ^ ^ l a n n ı s ü rd ü rm e le rin e ve bo)
re k la m la r > **?
le ri ya p a rke n göste , L k S ( " b İ T T
y o rsu n . Hepimiz vesil fac,-u \ Ben h a y k ır ıy o ru m . Sen haykır
com m ltted to h tlpln g
L««rn mor* «t k p.org. başka b ir re k la m m d ?a ise k a r a r l ı ^ h a y k ın y ° r u z " ) • İ f letmenJ,n
m ekte ve s ö zko n u su genç k ız " rT y^ b İr g6nÇ ^
o lm a y a c a ğ ım " d e m e k le d ir Ra J ey \ X X L K u ş a ğ ın ın b ir parÇ '
n e n te 'n in sahne a • Şk? b lr re k la m d a K aiser Perm :
g ö s te rilm e k te ve b u s a y e d e " ü İ ^ b u lu ?la r g e rç e k le ş tird i

Sosyal pazarlama
Sosyal p a z a rla m a , b ire y s e l
ve sosyal refahı s a ğ la y a c a k
davranışların o lu ş tu ru lm a s ı
için gelen eksel p a z a r la m a
kavramlarının v e a r a ç la r ın ın
kullanılmasını içerir.
Yazar | Hazır"Ürün nedir?”
Yorumu 1sorusuna cevap
vermişken şimdi de işletmelerin
ürünve hizmet geliştirirken ve
pazarlarken tam olarak ne tür
kararlar verdiklerini inceleyelim.
Ürün kalitesi
Bir ürünün v e y a h iz m e tin ,
belirtilen v e y a im a e d ile n
Htüşteri ih tiyaçların ı ta tm in
elme b ecerisin i s a ğ la y a n
özellikleridir.
? E K İL | 8 .2
Bireysel Ürün Kararlan
Şekil 8.1’I unutmayın.
Tümbu kararların odak
noktası müşteride değer
(çekirdek müşteri değeri)
yaratmaktır.
BÖLÜM 8 ! Ürünler. Hizmetler v e M a r k a la r : M ü ş te r i D e ğ e ri Y a r a tm a k 237
b e lirli kişile re y ö n e lik tu tu m ve davranışların oluşturulm ası, sü rd ü rü lm e si veya d e ğ iş tirilm e s i için
y ü rü tü le n fa a liye tlerd ir. Ü lke yö neticilerinden, eğlence sektöründe yer alan sanatçılara, sporculara ve
d o k to r, a vu ka t ve m im a r g ib i profesyonellere kadar birçok insan to p lu m d a k i itib a rın ı a rttırm a k için
kişi pazarlam ası k u lla n m a kta d ır. A ynı zamanda işletmeler, ya rd ım dernekleri ve d iğ e r k u ru m la r da
ü rü n le rin i veya fik irle rin i ("d a v a la rın ı") satmak için tanınm ış kişile ri k u lla n ırla r. Ö rn e ğ in , P rocter& -
G a m b le 'ın b ilin e n k o z m e tik markası C over G irl, Ellen DeGeneres, P!nk ve Sofia Vergara g ib i tanınm ış
sim alaı tarafından tem sil e dilm ektedir. Pazarlamanın doğru kullanılm ası d u ru m u n d a b ir k iş in in is m i
olağanüstü derecede k u v v e tli b ir m arka haline gelebilir. Ö rneğin, Food N e tw o rk 'u n ü n lü şefi Rachael
Ray, tek başına b ir ka d m olarak pazarlama fenom eni haline g e lm iş tir ve adına b ir g ü n d ü z p ro g ra m ı,
b ir m u tfa k ve çatal-bıçak takım ı m arkası, b ir köpek maması m arkası (N u tris h ) ve hatta b ir sızma zey-
tin yağı m arkasına (b ilm e ye n le r için, Rayisms) sahiptir.
Yer pazarlaması b e lirli m ekanlara y ö n e lik tu tu m ve d a vra n ışla rın o lu ştu ru lm a sı, s ü rd ü rü lm e s i
veya d e ğ iş tirilm e s i iç in y ü rü tü le n fa a liye tlerd ir. Şehirler, eyaletler, bölgeler hatta ü lk e le r tu ris tle ri,
ik a m e t edecek k iş ile ri, sergi ve ko n g re le ri, şirke t o fis le rin i ve fa b rik a la rı ke n d i bö lg ele rine çekm ek
iç in b irb irle riy le rekabet ederler. N e w Orleans şehrine a it Web sitesinde "H a d i N O L A " sloganı ile
h e r y ıl d ü ze nlenen M a rd i Gras fe s tiv a lle ri ve N e w Orleans Jazz ve M ira s F estivali g ib i e tk in lik le r
p a za rla n m a kta d ır. M ic h ig a n ise, bozulm am ış doğası, okyanus g ib i hissedilen g ö lle ri, m ille rc e uza­
nan k ira z bahçeleri, m uhteşem g iin b a tım ı ve y ıld ız la rla d o lu g ö k y ü z ü n ü v u rg u la y a ra k , Saf M ic ­
h ig a n d e n e y im i yaşam aları için ziya re tçile ri şehre davet etm ektedir. Benzer b ir şekilde A m e rik a n
K o n g re si ta ra fın d a n y e n i çıkarılan b ir yasa sonucunda o lu ş tu ru la n ve b ir d e vle t-ö ze l ş irk e t o rta k lığ ı
o la n B rand U S A , A B D 'n in yabancı tu ris tle r için b ir destinasyon olm asına çaba sa rfe tm e ktedir. B rand
U S A 'n in m is y o n u , " b ir denizden d iğ e r denize A m e rik a 'n ın gerçek anlam da ne k a d a r b ü y ü k o ld u ­
ğ u n u " , fa rk lı ü lk e le rd e g ö ste rd iğ i reklam larla ve d iğ e r tu tu n d u rm a fa a liy e tle riy le , d e stin a syo n la rı
a n la ta n D isco ve rA m e rica .co m Web sitesiyle, A B D seyahat da n ışm a n lık b ü ro la rıy la ve seyahat p la n ­
la m a a ra çla rıyla anlatm aya çalışm aktır.4
F ik irle r de pa za rla n a b ilm e kte d ir. A slında, düşünülecek olursa, tü m pazarlam a fa a liy e tle ri b e lir li
b ir fik r in p a za rla n m a sın ! iç e rir ve bu fik ir d iş le ri fırçalam a g ib i genel b ir f ik ir o la b ile ce ğ i g ib i, C rest
d iş m a c u n u n u n "ö m ü r b o yu sağlıklı ve güzel g ü lü ş le r" oluşturm ası g ib i daha d a r k a p s a m lı b ir f ik ir
de o la b ilir. A n c a k b iz b u ra d a k o n u y u sosyal fik irle rin pazarlanm ası ile d a r b ir kapsam iç in d e ele ala­
cağız. S özkonusu alana sosyal pazarlama denilm ektedir. Sosyal pazarlarım, bire yse l ve sosyal refahı
sağlayacak d a vra n ışla rın olu ştu ru lm a sı için geleneksel pazarlam a k a v ra m la rın ın ve a ra çla rın ın k u l­
la n ılm a s ın ı içerir.
Sosyal pazarlam a p ro g ra m la rı b irço k k o n u y u kapsar. Ö rneğin, A m e rik a n R eklam K o n se yi
(w w w .a d c o u n c U .o rg ), düzinelerce sosyal reklam kam p a n ya la rı d ü ze n le m iş ve b u k a m p a n y a la rla
sağlık, e ğ itim , çevresel s ü rd ü rü le b ilirlik te n , insan h a kla rı ve kişisel g ü ve n liğ e k a d a r b irç o k k o n u y u
ele alm ıştır. A n c a k sosyal pazarlam a reklam dan çok daha fazlasını içerir. Sosyal p a za rla m ada b irç o k
p a za rla m a s tra te jile ri ve pazarlam a karm ası araçları k u lla n ıla ra k o lu m lu to p lu m s a l d e ğ iş im in o lu ş ­
tu ru lm a s ın a çalışUır.5
Ürün ve Hizmet Kararları
P a za rla m a cıla r ü rü n ve h iz m e tle rle ilg ili ka ra rla rı üç fa rk lı seviyede ele a lırla r: bire yse l ü rü n k a ra r
la n , ü rü n h a ttı k a ra rla rı ve ü rü n karm ası ka ra rla rı. Bu kısım da h e r b ir i sırasıyla a n latılacaktır.
Bireysel Ürün ve Hizmet Kararları
m Şekil 8 .2 'd e b ire yse l ü rü n ve h iz m e tle rin o lu ş tu ru lm a s ın d a ve pazarlanm asında alınm as, eere
ken ö n e m li k a ra rla r g ö ste rilm iştir. Ş im d i ürün özellikleri, markalama, ambalajlama, etiketleme ve ürün
destek hizmetlerine odaklanacağız.
Ürün ve Hizmet Özellikleri
B e lirli b ir ü rü n veya h iz m e tin g e liş tirilm e s i, ü rü n ü n sunm ası istenen fa y d a la rın ın h n , m ı
fa T S d e “ » „ t '" “ k " İCİye ^ « « ü rü n r T S
T - ~
ta tm in i ile ya la n d a n ilg ilid ir . En d a r kapsam l, olarak ka lite , 'h a ta s ı, olmaV>klindet^Unabil^
 238 KISIM 3 j D eğer T e m e lli S trateji ve P azarlam a K arm ası Tasarım ı

A ncak birçok pazarlam acı b u d a r ta n ım ın üleşine ^ ^

ratmak olarak tanımlamaktadırlar. A m e rik a n K a lite t "... «, ___ Â__n:,.. .
tatnun yar ta tm in etm e b e c e ris in i sa ğ la ya n ö z e llik le ri 0|ar.
metin, b e lirtile n veya ima e d ile n m ü ş te ri ih tiy a ç la rın ı 'aİç
i ■ , .. , i ... • c,.k ild e tanım lam aktadır: "K a lite ürünlerim;,-
tanım
la n ım lam
iıiın akladır, benzer
o ^“ “ ........- ....... b ir şekilde Siemens kaliteyi
- şu şı kıl ,,ft mRin
d e fiil mmüü ş te rile rim iz in bize te k ra r te k ra r g eri d ö n d ü ğ ü d u ru m d u r. ...........
Toplatıl
hillmil kalite \ivnviwil
Killin' yönelim i l(TI IKX Yl )l iişle tm e d e ki tü
ə i c u i i c u l -im
m ça lışa n ların s ü re k li o la ra kI lişl le- tm e nI inI u. ru n , hizm et veis
t u n . y - y .........
' - ..^ .ı . ^ ı. t A . r' / \ r\mr\ı »İdi H•»v/'»ld icm fm o \ ^ \ .. t
süreçlerinin k a lite sin i a rttırm a k için çaba g ö s te rd iğ i b ir y a k la ş ım d ır. „ ır v e e ı ırço ış e me için müşterj
odaklı k a lite b ir iş yapm a şekli h a lin e g e lm iş tir. G ü n ü m ü z d e işle tm e e r a ı e n irim in un ım ııya aşMîl|
beniınsem ektedi, 1er, böylece k a lite y i b ir y a tırım o la ra k g ö rm e k te ve k a lite ça b a la rın ın işletm enin Mr|,
olmasına katkıda bulunan b ir unsur olduğuna inanm aktadırlar. ,
ü rü n ka lite sin in ik i b o y u tu b u lu n m a k ta d ır: k a lite seviyesi ve k a lite d e tu ta rlılık . I azarlam aca
herhangi b ir ü rü n g e liş tirirk e n ö n ce likle ü rü n ü n k o n u m u n u destekleyecek ır a i l scvW s" w karar ver.
m elidirler. Burada bahsedilen ü rü n kalitesi p erform an s kalitesi a n la m ın ı ta ş ım a k ta d ır - d iğ e r b ir ifadeyi«
ü rü n ü n iş le v le rin i ye rin e g e tirm e becerisi d e m e k tir. Ö rn e ğ in , R olls-R oyce C h e v ro e t ye nazaran daha
yüksek b ir perform ans kalitesi se rgiler ç ü n k ü R olls-Royce daha p ü rü z s ü z b ir s u ru ş sağlar, daha daya.
n ıklıd ır, daha fazla elle ya p ılm ış parçalara sa h ip tir, daha lü k s ve daha " k o n fo r lu d u r. İşletm eler nadir«,
m ü m k ü n olan en üst seviyede p e rfo rm a n s ka lite si sunarlar. A z sayıda m ü ş te ri b ir Ro s- oyce otomobili-
nin, b ir V ik in g ocağının veya b ir Rolex saatin sahip o ld u ğ u y ü k s e k p e rfo rm a n s k a lite s in i ister veya buna
sahip olacak b ir satın alma gücüne sa h ip tir. İşle tm e le r o n u n y e rin e h e d e f p a z a rın ih tiya çla rın a karşıla
gelen ve ra kip ü rü n le rin k a lite se viye le rin i göz ö n ü n d e b u lu n d u ra ra k b e lir li b ir k a lite seviyesi seçerler.
Yüksek kalite, bahsedilen kalite se viye sin in dışında, y ü k s e k k a lite tu ta r lılık seviyesi anlamına da
gelebilir. Burada ü rü n kalitesi, uygunluk kalitesi a nlam ına g e lm e k te d ir - d iğ e r b ir ifa d e y le , kusurlardan
arınm ış o lm a k ve h e d e fle n ilm iş perform ans se viye sin in tu ta rlı b ir ş e k ild e s u n u lm a s ın d a n bahsedilmek­
tedir. Tüm işletm eler yüksek u y g u n lu k k a lite seviyesi elde etm eye u ğ ra ş m a lıd ırla r. Bu açıdan bakıldı­
ğında, C h e v ro le t'n in kalitesi de en az Rolls-Royce ka d a r y ü k s e k o la b ilir. H e r ne k a d a r b ir Chevrolet, bir
Rolls-Royce ile aynı seviyede b ir perform ansa sahip olm asa da, en az o n u n k a d a r y ü k s e k b ir uygunluk
kalitesine s a h ip tir ve m ü ş te rile rin in ö d e d iğ i paraya ve b e k le n tile rin e u y g u n b ir k a lite seviyesini tutarlı
b ir şekilde s ü re k li s u n a b ilir.

Ü rü n Ö z e llik le r i. Ü rü n le r fa r k lı ü r ü n ö z e llik le rin e sahip olabi­

lirle r. Ü rü n d e s ta n d a rt m o d e l, d iğ e r b ir ifa d e y le h iç b ir artısı olma­
yan m o d e l, başlangıç n o k ta s ı o lu ş tu ra b ilir. İş le tm e sonradan veni
ö z e llik le r ekleyerek daha y ü k s e k s e v iy e li, e k ö z e llik le r barındıran
m o d e lle r y a ra ta b ilir. Ü rü n ö z e llik le ri, iş le tm e le rin ürünlerini ra­
k ip ü rü n le rd e n a y rış tırm a d a k u lla n a b ile c e ğ i rekabetsel b ir araçtır.
Değer v e rile n y e n i b ir ö z e lliğ in i lk ü re tic is i o lm a k rekabet etmenin
en e tk in y o lu d u r.
İşletm e y e n i ö z e llik le ri n a sıl te s p it e d e r ve ü rünlerine han­
g ile rin i ekleyeceğine nasü k a ra r v e rir? B u s o ru n u n cevabı, işlet­
m e n in p e riy o d ik o la ra k ü r ü n le r in i k u lla n a n tü k e tic ile rle anketler
yapm asına ve o n lara şu s o ru la rı so rm a sm a b a ğ lıd ır: Ü rü n ü ne ka­
Go ahead. "-»A'hîİİî
d a r beğenm ektesiniz? Tam o la ra k ü r ü n ü n e n fa zla hangi özellik-
- , v l le n m beğenm ektesiniz? Ü rü n ü iy ile ş tirm e k iç in h a n g i özellikleri
Forget to turn off the AC. e eme iy iz . S özkonusu s o ru la ra e ld e e d ile c e k cevaplar işletmeye
ze n g m b ir ö z e llik le r liste si sunar. İş le tm e b ir s o n ra k i adım olarak
u ö z e llik le rin her b ir in in m ü ş te riy e s u n d u ğ u değer ile işletmeye
e ep o acağı m aliyeti h e s a p la m a lıd ır. H e s a p la m a sonucunda ma­
iye tle re nazaran m ü ş te rile re da h a y ü k s e k d e ğ e r sunan özellikler
0 ü rü n le re e k le n m e lid ir.

Ü rım S t i l ve T a s a rım ı. M ü ş te ri değerine ka tk ıd a bulunmanın bir

# Nest Lab ödül alan tüketici yönlü tasarımları sayesinde
Nest Öğrenen Termostatlannı yaratmıştır. Bu sayede sadece
görüntüsü güzel olmakla kalmayan, aynı zamanda müşterinin
ih tiya çla rın a daha kolay cevap veren bir ev ısıtma ve soğutma
termostatı geliştirmiştir. Müşterilere termostatların nasıl
kullanıldığı “doğru bir şekilde öğretildiğinde” bu termostatlar
başka y o lu da a yırte d ici b ir ürün s tili ve tasarımına sahip olmaktır
i a™ ' StÜej .nazaran daha geniş b ir ka v ra m d ır. Stil, basit bir şe­
dde ifade edilecek olursa, ü rü n ü n g ö rü n ü m ü d ü r. S til dikkat çekici
o la b ilir veya aşın derecede sıkıcı o la b ilir. Sansasyonel b ir stil dikkat
çekebıhr ve hoşa giden b ir estetiğe sahip o la b ilir, ancak bu demek
d e ğ ild ir k ı u ru n daha iy i b ir performans sergileyecektir. Stilden fark**1
olarak tasarım yüzeysel d e ğ ild ir - ü rü n ü n k a lb in e gider. İyi bir ö *
ru n güzel b ir g ö rü n ü m o lu ş tu rd u ğ u kadar, ü rü n ü n k u lla n ış lılık
da katkıda b u lu nu r.
iy i b ir tasarım sadece ye n i fik irle r in b e y in fırtınası ile elde ed •dil'
mesı
isi ve p ro to tip le r o lu ş tu ru lm a s ı ile oluşm az. İy i b ir tasarım mi'?'
y ----- . ı t/JJ. ıvv»*
j j

“ısıtma ve soğutma masraflannı %20 oranında azaltmaktadır.” te rile rin gözlenm esi, o n la rın ih tiy a ç la rın ın anlaşılması ve on*1'’
NestLabs ü rü n ü ku lla n m a d e n e y im le rin in şekillenm esi sonucunda oluşur'
 BOLÜM 8 j Ürünler, Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 239

seb ep le ürün tasarım cıları teknik ürün şartn am elerin e ilaha a/,, am a m üşterilerin ürünü nasıl kullanacağına ve
üründ en nasıl b ir fayda sağlayacağına d aha fazla d ik k at etm elidirler. • Ö rneğin N est Lab, tüketicilerinin ihti­
yaçlarını d erind en anlayarak ürünlerind e akıllı ve doğru bir tasarım kullanm ıştır. Bu say ed e N est Lab, sadece
görü ntü sü güzel olm akla kalm ayan, aynı zam and a m ü şterilerinin ihtiyaçlarına d aha kolay cevap veren bir ev
ısıtm a ve soğu tm a term ostatı g eliştirm iştir:7
Nest Öğrenen Termostnl’ların görümünü çok güzeldir - termostatların sade, temi/, yuvarlak tasarımı ve nötr gri
rengi, bukalemun etkisi yaratmakta ve içinde bulunduğu ortama rahatlıkla uyum sağlamaktadır. Ancak Nest Öğ­
renen Termostat'ların güzelliği sadece yüzeysel değildir. Nest Lab'in önceki programlanabilir termostatları, tü­
keticinin kullanımı için fazla karmaşıktı, ayrıca çok kaba ve eski görünümlüydü. Bu sebeple Nest Labs, Silikon
Vadisi'ııden bir tasarım ordusunu bir araya getirmiş ve termostatı yeniden keşfederek günümü/ akıllı telefon
kuşağının ihtiyaçlarını daha iyi karşılayacak hale getirmiştir. Bu çalışmanın sonucunda Nest Öğrenen Termostat
doğmuştur ve tek başına tüketicilerin özel tercihlerini, davranışlarını ve onu çevreleyen ortamı öğrenerek evinin
ısısını optimize etmekte ve tüketici evdeyken onun en rahat edebileceği ısıyı ayarlarken, o evde yokken enerji tasar­
rufu elde etmesini sağlamaktadır. Kullanıcılar sözkonusu termostata VVIFI vasıtasıyla erişebilmekte böylece ister
evdeyken, ister evden uzaktayken dizüstü bilgisayar, tablet veya akıllı telefon kullanarak termostatın her türlü
kontrolüne sahip olmakta ve ayarlarını yapabilmektedirler.
Dolayısıyla Nest Labs, düşük kaliteli ucuz ev termostatlarının yerini almış ve artık evde duvarda bulunmasın­
dan gurur duyacağı, kullanımı "cool", internet bağlantılı, kolay kullanımlı, eğlenceli ve etkin bir termostat geliştir­
miştir. Şık, güzel ve kullanışlı Nest Öğrenen Termostat, yeni tasarımı sayesinde pazara sunulduktan hemen sonra
tükenmiş ve aylarca da bulunamamıştır. Sözkonusu termostatın büyük başarısı sonucunda Nest Labs aynı tasarımı
yangın alarmlarına da uygulamıştır. Bahsedilen yangın alarmları duman algıladığı anda ev sahiplerini alarm, ses
veya telefon mesajı ile uyarmaktadır. Yangın alarmı aynı zamanda Nest termostatları ile etkileşim içine girmekte ve
alarm belirli bir seviyede karbon monoksit algılaması durumunda otomatik olarak kalorifer kazanım kapatmakta­
dır. Örnekten de anlaşıldığı gibi iyi bir tasarım birçok şekilde işletmeye para kazandırır. 2010 yılında kurulan Nest
Labs inanılmaz derecede başarılı olmuş ve 2014 yılında Google tarafından $ 3.2 m ilyar'a satın alınmıştır.

Marka
Belirli bir ürün veya
hizmetin üreticisini veya
satıcısını belirlemeye
yarayan ve onu
rakiplerinden ayıran her
türlü isim, terim, işaret,
sembol veya tasarım
ya da bunlann bir
karışımıdır.
Markalama
P ro fe syo n e l p a z a rla m a c ıla rın b e lk i de en a y ırte d ic i be ce rile ri o n la rın m a rk a y a ra tm a ve y ö n e tm e y e te n e k le ri­
d ir. M arka, b e lir li b ir ü rü n veya h iz m e tin ü re tic is in i veya satıcısını b e lirle m e y e y a ra y a n h e r tü r lü is im , te rim ,
işaret, se m b o l veya tasarım ya da b u n la n n b ir karışım ıchr. T ü k e tic ile r m a rk a y ı ü r ü n ü n ö n e m li b ir parçası
o la ra k g ö rü rle r ve m a rk a la m a fa a liy e tle ri tü k e tic in in satın a ld ığ ı ü rü n e d e ğ e r k a ta b ilir. M ü ş te rile r m a rk a la ra
b e lir li b ir a n la m y ü k le r ve m a rk a la r ile b e lirli iliş k ile r o lu ş tu ru rla r. B u n u n s o n u c u n d a m a rk a la r ü rü n ü n fiz ik ­
sel ö z e llik le rin in ötesinde b ir anlam a sahip o lu rla r. # A ş a ğ ıd a k i h ik a y e y i d e ğ e rle n d ire lim :8
Ocak ayının bir Salı gecesinde, dünyanın en iyi kemancılarından biri olan Joshua Bell, izleyicilerin oturduktan
yere ortalama $100 verdikleri tunca hınç dolu Boston Konser Salonu'nda bir konser verdi. Yetenekli müzisyen
yıllarca, "Joshua Bell markası"mn gücü sayesinde dünyanın her bir köşesinde sürekli olarak tamamen dolu ve
sadece ayakta duracak yer kalan salonlarda konser vermekteydi. Konserden üç gün sonra Joshua Bell kendisini,
W ash in g ton P ost G a zetesin in sosyal bir deneyinin parçası olarak, Washington D.C.'de bir metro istasyonunda üze­
rinde bir tişört, blucin ve Washington Nationals beysbol kepi ile ayakta durur buldu. Sabahleyin metro yolcuları
teker teker önünden geçerken Joshua Bell, $4 milyonTuk Stradivarius kemanını kutusundan çıkardı, kutusunu
önüne açtı ve birkaç gün önce Boston'da çalmış olduğu aym meşhur klasik müzik parçalarını çalmaya başladı. 45
dakika boyunca önünden 1.100 kişiye yakın kişi geçmesine rağmen sadece birkaçı durup onu dinledi. Joshua Bell
günün sonunda toplamda $32 kazandı. Markalanmamış Josua Bell'i kimse tanımadı, bu sebeple sadece birkaç
kişi sanatının değerini anladı. Bu hikaye kuvvetli bir markanın gücünü ne kadar anlatabilmiştir?
G ü n ü m ü z d e m a rk a la m a o k a d a r k u v v e tli ha le g e lm iş tir k i a rtık neredeyse m a rk a la n m a m ış h iç b irş e y
k a lm a m ış tır. T u z m a rk a lı a m b a la jla rd a , sıra d a n s o m u n ve c iv a ta la r d a ğ ıtıc ın ın e tik e tle riy le , ateşlem e b u jis i,

• Kuvvetli bir markanın anlamı: “Markalı” ve “markasız” Joshua Bell - Başarılı müzisyen konser salonlarını sandalye başına ortak
$100’e satılan bilet fiyatları ile tam doldururken, Washington D.C.’de bir metro istasyonunda bir sokak satıcısı olarak günün sonun
sadece $32 kazanabilmiştir.
<BC vıa Get>V Images (left); The Washington Post/Getty Images (right)
240 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı üreticilerinin m a r k a l a n a lt o d a Sa.

o to m o b il la s tiğ i, hava filtre le ri g ib i o to m o b il p a rça la n ise ^ ^ f ^ r k a is im le r iy le s a tılm a k ta d ır - ö n ^

tılm a kta d ır. H a tta m eyve, sebze, süt ü rü n le ri ve ta v u k Q ik sü t, P e rd u e ta v u k v e E g g la n d fırm asin)n
C utics m a n d a lin a la rı, D o le C lassic göbek salataları, H o r
Best y u m u rta la rı. ı l v ırd im c i o lur. M a rk a is im le n tü ke ticile re , kendi
Markalama m üfterilere birçok şekilde kolaylık s a ğ a r v«. M nr(<l,|ar ı u w u u , u , >■/............. — mesı v0 I
lerine fayda sağlayabilecek ü rü n le ri tespit etm eye y a r d ı ’ tın alan m ü ş te rile r b ilir le r k i, ü rü n ü hersatm a|.
tuta rlılığ ı hakkında fik ir verir. D o layısıyla, sü re kli aynı ma ‘ 7 . M a rk a la m a satıcıya da b e lir li avantajlar sunar.
dıklannda aynı özelliklere, yararlara ve kaliteye sahip.o ac, ‘ nda m ) k o ru m a s a ğ la r ve b ö y le lik le rakipıer !
M arka ismi ve ticari m arka satıcıya u ru n u n eşsiz ozc ı , b o lü m lend irm e le ri ne o la n a k sağlar. Örnegjn
tarafından ta klit e d ilm esini engeller. M a rka la m a satıcı <^ P‘- ^ ve Scion ^ ib i fa rk lı m a rk a la rı ve onldrın ,
Toyota, tüm tüketicilere aynı temel u ru n u su n m a k ye m , ' X u n d ra ve L a n d C ru is e r'ı, pazara sunmaktadlr :
çeşitli alt m arkalarını örneğin, C am ry, C o ro lla , 11 ıus, ' ' ta ya ç ık a rm a k iç in g e liş tirile n b ir h i k a y e
Son o larak m arka is m i, b e lirli b ir ü rü n ü n o z e ^ " t S „ i d iğ e r m a n d a lin a m a r k a l a n n d ^
tem elini o lu ştu ru r. Ö rn e ğ in , m in ik m a n d a lın a m a r a ' cü n k ü C u tie s ç o c u k la r iç in d ir ." O nlar "mü.
vaatte b u lu n a ra k a y rış tırm a k ta d ır: Ç o c u k la r u ıes e < ^ k ird e k Siz d ir ç o c u k b o y u d u r v e soyulm ası kola- I
kem m el K ü çü ke H e ." için sa ğ lık lı b i r k „ r : ta ^ ^ f ^ ^ g ö r e v l e r i n d e n b ir id ir . M a r k a U ,
dır.u M arka g e liş tirm e k ve y ö n e tm e k b e lk i de b ir p a z a rla m a c ın ın ^ °
stra te jile rin i b ö lü m ü n ile rle y e n kısm ın d a daha d e ta ylı o la ra k ele a acağız.

Ambalajlama
Bir ürünün m u h a fa z a
v e y a s a r g ıs ın ın
t a s a r la n m a s ı
v e ü re tilm e s i
fa a liy e tle rim ıçe n r.
Ambalajlama
Ambalajlama b ir ü rü n ü n m uhafaza veya sargısının ta sa rla n m a sın ı ve ü re tilm e s in i iç e rir. G eleneksel olar«
am balajlam anın tem el iş le v i ü rü n ü saklam ak ve k o ru m a k ik e n , son z a m a n la rd a a m a aj a m a a yrıca önemli bir
pazarlam a aracı h a lin e de g e lm iştir. Perakende mağaza ra fla rın d a a rta n re k a b e t v e ü r ü n ç e ş itm ın az a olma-
a rtık a m balajların b irç o k satış iş le v in i de y e rin e g e tirm e s in i - ö rn e ğ in , m ü ş te r ile r in d ik k a t in i çekm ek, onlara
m arka k o n u m u n u ile tm e k ve satış y a p m a k g ib i - z o ru n lu k ılm ış tır. T ü m m ü ş te rile r m a r k a la rın reklamlanrj
sosyal m edya sa yfa la rın ı ve d iğ e r tu tu n d u rm a fa a liy e tle rin i g ö rm e y e b ilirle r. A n c a k ü r ü n ü s a tın alan ve kulla­
nan tü m tü k e tic ile r ü rü n ü n am balajı ile e tk ile ş im iç in d e o lu r. Bu sebeple m ü te v a z i b ir a m b a la j b ile çok önemi:
b ir pazarlam a mecrası h a lin e g e lm iştir.
İşle tm e le r tü k e tic in in b e lirli b ir m a rk a y ı a n m d a ta n ım a sın d a e tk ili b ir a m b a la jla m a n ın g ü c ü n ü n farkına
va rm a ya başlam ışlardır. Ö rn e ğ in , o rta la m a b ir s ü p e rm a rk e t y a k la ş ık 43,000 k a le m ü r ü n s to ğ u n a sahiptir; ben­
zer b ir şe kild e sıradan b ü y ü k lü k te b ir VValmart mağazası y a k la ş ık 142,000 k a le m ü r ü n ta ş ım a k ta d ır. Tipik bir
m ü ş te ri, a lışve riş ile ilg ili d ö rt k a ra rın d a n ü ç ü n ü m ağaza iç in d e v e rm e k te d ir v e b i r d a k ik a iç in d e ise 300 kalem,
ü rü n ü n ö n ü n d e n geçm ektedir. G ü n ü m ü z çetin rekabet o rta m ın d a a m b a la j, s a tıc m m m ü ş t e r iy i etkilem ek irin
e lin d e k i en iy i ve son şanstır. D o la yısıyla am b a la jın k e n d is i ö n e m li b ir tu tu n d u r m a m e c ra s ı h a lin e gelmiştir.
K ö tü tasarlanm ış a m b a la jla r tü k e tic ile re sık ın tı ya ra tır, a y n ı za m a n d a iş le tm e n in d e satış k a y b ın a uğranu-
sma sebep o lur. Z o r açılan a m b a la jla rı b ir d ü ş ü n ü n , ö rn e ğ in , y a p ış k a n v e h iç b ir ş e k ild e y ır tılm a y a n ve açılma­
yan D V D je la tin le ri, p a rm a k la rın kesilm esine sebep o la n m e ta l s a rm a lla rd a n o lu ş a n a m b a la jla r, h e r yıl binlerce
k iş in in p a rm a k la rın ı y ırta ra k veya delerek o n la rı h a sta n e lik ede n m id y e k a b u ğ u b e n z e ri p la s tik ambalajlar, vb-
B ir d iğ e r a m balajlam a s o ru n u ise ge re ğ in d e n fazla a m b a la jın k u lla n ılm a s ıd ır - ö rn e ğ in m in ic ik b ir USB flaş
d is k in çok b ü y ü k k a rto n ve p la s tik te n b ir am balajda m u h a fa z a e d ilm e s i, b u k a r to n u n ise ko ca m a n oluklu bir
m u k a v v a k u tu n u n iç in d e y e r alm ası ve m ü ş te riy e b u şe k ild e te s lim e d ilm e s i. G e re ğ in d e n fa z la ambalaj kulla­
n ıld ığ ın d a bu d u ru m hem yü kse k oranda israfa sebep o lm a k ta d ır, h e m d e ç e v re y e d u v a r lı in s a n la rı sinirlendi­
r ip o n la rı d ü ş k ırık lığ ın a u ğ ra tm a k ta d ır. J
Yak™ b ir zam anda A m a z o n , y ılla r, kapsayacak b ir " D ö ş K m k h ğ m d a n A r m d m lm . ş A m b a la jla m a " s »
m m d e b u lu n m u ş »e pakedem eda g e r e n d e n fazla a m b a la jla m a ku lla ru lcU g r iç in s in ir b o z u k lu ğ u y a r a k ta » *

engelleyecek b u p m g ra m başlatm .şbr. S özkonusu ç e v rim iç i p e ra k e n d e c i g ü n ü m ü z d e F is h e r-P rice Mattel, «»"

lever, M ic ro s o ft, vb., 2,000 den azla ış etm e ,1e çalışarak o n la rın dah a k ü ç ü k , açrlmas, k o la y, g e rid ö n iiş ® »
daha az m alzem e .çeren v e b o y ece tü k e t,c ,y i d ü ş k .n k b g m a u ğ ra tm a y a n a m b a la jla r k u lla n m a la r,™ teşvik *
m u kte d ir. A m a z o n 5u anda bu k o ş u lla ra uya n 200,000’ in ü z e rin d e ü rü n s u n m a k ta v e b u g ü n e ka d a r 175 t * *
ü lk e y e 75 n u ly o n u n ü z e n n d e ü rü n ş e v k i y a p m a k ta d ır. S ö z k o n u s u g ir iş im s o n u c u n d a 60 m ily o n fee.
ve 25 m ily o n p o u n d lu k am balaj is ra fın d a n k a ç ın ılm ış tır." y

* . Ve" : l : " 1î ,m a j le ,m f ore rekabet » * • " » ) > s a ğ la y ıp s a tış la r,m ö n e m li o ra n d a a rttıra b ilir. •
n e g ın , P U M A y a k ın b ir ta rih le geleneksel a y a k k a b ı k u tu s u n u d a h a ç e k ic i, k u lla n , , ! , v e a v n ı zamanda 0 * “
d o s tu y e n i b ir a m b a la j h a lin e g e t ir m iş t ir - A k ı llı K ü ç ü k Ç a n ta :12 ' 2

PUM A'm n tasarımcıları yeni kuşak ayakkabı ambalajlaması ile ilg ili yaptıklar, araştırmada 21 av bovunca yollara düşüp-
40 farklı ayakkabı kutusu pro to tip in i test etmiş, aynı zamanda yeni ambalajın üretim esnasında ve taşımada
verebileceği olası zararları kontrol etmişlerdir. Araştırmanın sonucunda, PU M A'm n A k ıllı K üçük Çanta dedikleri
ambalajı ortaya çıkmış ve büyük ses getirm iştir. Sözkonusu yeni ambalaj, ince b ir kartonun renkli v e T e n id e n kulla111';1'
b ilir kırm ızı b ir çantanın içine rahatlıkla kaydırılmasından oluşmaktadır. Bu ambalajın kullanılm ası sa esinde b irp T
%65 daha az kağıt kullanılm ış, ayrıca %60 daha az su, enerji ve yakıt sarfiyatma sebep o lu n m u ştur Buna ilaveten
ambalaj daha az yer kaplayıp daha hafif olduğundan, taşımada da havaya salınan y ıllık karbon emisyonunun l 0'1**
 BOLUM 8 Ürünler, Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 241

lon ri/.ılnirisınn sebep olmuştur. En önemlisi de,

cimbdl.ıjın 7,.100 geri dönüşümlü olmasıdır. To­
parlanacak olursa, l’ UMA'nın Akıllı Küçük Çanta
ambalajları sadece çevre dostu değil, aynı za­
manda tüketicilerin beğenisi ve şirket kârlılığı ile
de dosttur. Çok akıllıca değil mi?

Son yıllarda ürünün güvenliği de am­

balajlamada önemli b ir sorun haline gel­
miştir. H epim iz "çocuklar için g üvenli",
açılması zor ambalajları kullanm ayı öğren­
dik. 1980'lerde bazı ürünlerin ambalajları
d e lin ip ürünlerin içine zehir katılması ile
ilg ili vakalar yaşanınca birçok ilaç ve yiye ­
CLEVER TALK » CLEVER USE * PUMA • SUSTAINAMLITY
cek üreticisi ambalajını, içine herhangi bir
maddenin sızdırılmasını engelleyecek hale
getirm iştir. İşletmeler ambalajlama kararı
THE WITH A BIG IMPACT verirken artan çevre duyarlığını da d ik ­
V o u d b * s u r p r is e d » h a t p u r C le v e r L i m e G a g w i l l s a v e e a c h y e a r ...
kate almak zorundadırlar. Biraz önce ve­
rilen PU M A örneğinde olduğu gibi birçok
• Yenilikçi ambalajlama: PUMA’nın yeni nesil ayakkabı kutulan - Akıllı Küçük Çanta -
işletme, ambalajlama m iktarını azaltarak
sadece çevre dostu olarak kalmayıp aynı zamanda tüketicilerin beğenisi ve şirket kârlılığı
ile de dosttur. Çok akıllıca değil mi? ve ambalajlamada çevreye duya rlı mater-
PUMASE yeller kullanm aya başlayarak, "y e ş il" hale
gelmiştir.

Etiketleme
Etiketleme ü rü n le re iliş tir ile n b a s it m in ik etike tle rde n , am balajlam anın parçası olarak k u lla n ıla n karm aşık g ra fik le re kadar
geniş b ir alaru kapsar. E tik e tle m e n in b irç o k iş le v i vardır. Basit b ir şekilde ifade edilecek olursa etiket, ü rü n ü n veya m arkanın
ne o ld u ğu n u belirler - ö rn e ğ in , p o rta k a lla rm üze rin e ya p ıştırıla n S unkist etike tle ri. E tiket ayrıca ü rü n h a k k ın d a b e lirli u n su rla rı
tanımlayabilir - m esela, ü rü n k im ta ra fın d a n ü re tilm iş , nerede ü re tilm iş , ne zam an ü re tilm iş , iç e riğ i nedir, nasıl k u lla n ılır ve
güvenli b ir şe kild e n a s ıl k u lla n ılır g ib i b ilg ile r içerir. Son olarak etiket, m a rka n ın tutıındıırulmasına ya rd ım c ı o la b ilir - örneğin,
pazardaki k o n u m u n u d e s te k le y e b ilir veya ü rü n ü n m ü şte rile rle bağlantı ku rm a sın ı sağlayabilir. B irço k işletm e iç in etiketler,
geniş tu tu la n p a za rla m a k a m p a n y a la rın d a ö n e m li b ir u n su r h aline gelm iştir.
E tiketler ve m a rk a lo g o la rı m a rk a n ın k o n u m u n u destekleyebilir ve m arkanın k iş iliğ in e katkıda b u lu n a b ilir. H a tta m arkala­
rın etiketleri ve lo g o la rı, m a rk a ile m ü ş te rile r arasında k u v v e tli b ir bağ oluşm asm da k r itik b ir u n su r h aline gelebilir. M ü ş te rile r
sıklıkla m arka la rın lo g o ve s e m b o lle rin e k u v v e tli b ir b a ğ lılık gösterirler. Ö rn e ğ in Coca-Cola, Google, T w itte r, A p p le ve N ik e g ib i
işletmelerin lo g o la rın ın sizde u y a n d ırd ığ ı h is le ri b ir düşünün. Logolar zam an zam an tekrar tasarlanm alıdırlar. Ö rn eğin, Yahoo!
ve eBay'den, W e n d y's'e k a d a r b irç o k m a rka lo g o la rın ı başardı b ir şeküde güncel hale g e tirm iş ve sözkonusu lo g o la r Ue Web,
mobd u yg u la m a la rı ve in te rn e t ta ra yıcd a r g ib i y e n i in te ra k tif m edyanın ih tiy a ç la rın ı da b u sayede ka rşıla m a yı başarm ışlardır.
Ancak işletm eler b ö y le ö n e m li m a rk a se m b o lle rin i d e ğ iş tirirk e n çok d ik k a tli d a vranm alıdırlar.
Ö rneğin Gap, b ilin e n eski lo g o s u n u - m e şh u r m a v i kare üzerine beyaz Gap yazısı - güncelleyerek y e n i tasarım ı m üşterilere
sunduğunda m ü ş te rile r b ü y ü k b ir te p k i gösterm iş ve G ap'e ç e v rim iç i o la ra k çok y o ğ u n baskı y a p m ışla rd ır. B u n u n ü zerine Gap
bir hafta içinde ye n i lo g o s u n u g e ri çekm ek zo ru n d a kalm ışhr. # , Benzer b ir şekilde A m e rik a n H a v a y o lla rı (A m e rica n A ir li ­
nes), b ilin e n m e şh u r 45 yıllık " A A k a rta l" lo g o su n u daha m o d e rn b ir tasarım h a lin e getirince, hem m a rk a n ın fa n a tik le ri hem
de m a rk a n ın d ü ş m a n la rı ta ra fın d a n e le ştiri u n su ru
h a lin e gelm iştir. H e r ne k a d a r m a rka lo g o sun u n ye­
n id e n tasarlanm a zam anı çoktan g e lm iş ve geçmiş
olsa da, fa n a tik le r k la s ik tasarım ın tam am en yo k
o lm u ş olm asına aşırı derecede ü z ü lm ü ş le rd ir. M a r­
kanın d ü şm a n la rı ise ş irk e tin , ye n i logo y ü z ü n d e n
u ça kla rın ı y e n id e n boyam aya harcadığı m ilyo n la rca
d o la rı bu işlem ye rin e m ü şte ri h iz m e tle rin e ayırsa
çok daha akıllıca o la b ile ce ğ in i ifade etmişleredir. B ir
a nalist bu tü r ö rn e k le rin aslında "in s a n la rın , sadık
o ld u k la rı m a rka la rın görsel sim g e le rine ne kadar
g ü ç lü b ir şekilde b a ğ la n a b ild ik le rin i v u rg u la d ığ m ı"
s ö y le m iş tir.13
A m b a la jla m a ve e tike tle m e ile ilg ili h e r ne ka­
• Marka isimleri ve logoları: Amerikan Havayolları (American Airlines), logosunu d a r b irç o k o lu m lu g elişm e olsa da, am balajlam a ve
dî>ha modern bir tasarım ile değiştirince hem marka fanatikleri hem de markanm e tike tle m e ile ilg ili yasal s o ru n la r u z u n y ılla rd ır sü­
düşmanları tarafından eleştiri unsuru haline gelmiştir. re g e lm e kted ir. 1914 y ılın d a y ü rü rlü ğ e g ire n Fede­
Assocıa,ed Press (new); M ark Fairhursl/ZUM A Press/N ew scom (old) ra l Ticaret K o m is y o n u Yasası'na göre h ile li, y a n ıltıc ı
242 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
I H isterileri y a n ıiM u u ıı, u u tn m ut un a,erik|çrj
veya aldatıcı e tike tle r ve a m b a la jla r haksız rekabet o lu ş tu rm a k ta d ır. E tik e tle r ^ b e lir li fe d e ra l ve e y a le t y a s a l a *
ya n lış b ir şekilde b e tim le y e b ilir veya g e re kli g ü v e n lik u y a rıla rı ıçeı meye • )% 6 |m d a y ü r ü r lü c e g ire n A d il A m b a la jla t
e tike tle m e faaliyetleri d enetlenm ektedir. Bu ko n u d a one çıkan y a sa la rın |n n ,m |(ld lftl g ib i, s e k tö r a m b a la jla m a standa»
ve E tiketlem e Yasası gelm ektedir. S özkonusu yasa z o ru n lu etiketlem e ş. j k t ö r |cre a it a m b a la jla m a ş a rtla rım oluştUr '
la rın ın g ö n ü llü lü k esas, ile oluşm asın, te şvik e tm iş ve federal aja n sla rın b e lirt.
la n n a iz in ve rm iştir. . »ı_;ı u ;r j m i a cısın d a n fiy a tın b e lirtilm e s i), son kullunun tanı,
Son zam anlarda etiketlerde, biıvn p yntlıvııa (b e lirli b ir stan a r c ç s u n u lm a s ı) y e r a lm a sı z o ru n lu lu ğ u '
(ü rü n ü n beklenen raf ö m rü ) ve t e » . y iy e c e k le rd e d e ta y lı besin değeri b £
rilm iş tir. 1990 y ılınd a o lu ş tu ru la n Besin D eğen E ti et em esi ve "ğ , ^ u y g ll]am a la rı s o n u c u n d a , e tik e tle rd e sağUı
ve rm e le rin i zo ru n lu kılm ıştır. A yrıca G ıda v e İlaç D airesi, y a k ın b ir ş e k ild e d e n e tle m e y e b aşlam ış^
ile ili b e lirli te rim le rin k u lla n ım ım , ö rn e ğ in âuşuk yağ oram, lig h t ve yüksek Uf 5 Ş ır. h„
sebeple işletm eler e tike tle rin d e ge re kli ola n tü m b ilg ile rin y e r a ld ığ ın d a n e m in ol

Ürün Destek Hizmetleri , , . . ...

Ü rün stratejisinin önem li b ir başka u n s u ru m ü şte ri h iz m e tle rid ir. İş le tm e n in te k lifi g e n e lli e e ıı ı ° ™ n a es e Kcr-
h iz m e t ister to p la m te k lifin az b ir kısm ın , veya b ü y ü k b ir k ıs m ın ı o lu ş tu rs u n . Bu b o lu m u n daha sonrak,
kısm ında h izm e tle rin k e n d ile rin in b ire r " ü r ü n " o la ra k ele a lın m a sın d a n bahsedeceğiz. Bu ıs ım a ı c e erin ana
ü rü n ü zenginleştirm ek iç in nasıl k u lla n ıld ığ ın d a n bahsedeceğiz. r ı R •. ..
Destek h izm e tle ri m ü ş te rin in toplam m arka d e n e y im in in ö n e m li b ir k ıs m ın ı o lu ş tu ru r. Ö rn e ğ in , . • ean ı onık Ame­
rikan dış g iy im ve m alzem e perakendecisi - d o ğ ru p a za rla m a n ın satış g e rç e k le ş tiğ in d e a s lın d a b itm e iğ in i ı m e tedir. L. L
Bean'e göre m üşte rile rin satış sonrasında m u tlu tu tu lm a s ı, kalıcı iliş k ile rin o lu ş tu ru lm a s ın d a a n a h ta r ö n e m taşım a ta ır.
L. L. Bean, yıllarca neredeyse tüm en iyi hizmet şirketleri listelerinde,). D. Povver'ın en yeni "müşteri hizmetleri şampiyonları" listesi dahil
olmak üzere, ilk 10 şirketin arasında yer almaktadır. L. L. Bean'de müşteri hizmetleri kültürü çok derinlere uzanmaktadır. 100 yıl önce
Leon Leonwood Bean, şirketi eksiksiz müşteri tatmini felsefesi üzerine kurmuş ve şu garantiyi sunmuştur: Ürünler eskimiş olmasına rag­
men müşteriler kendilerini hâlâ tatmin olmuş hissetmelidirler. Eğer hissetmiyorlarsa, ben satışın tamamlanmış olduğunu kabul etmem."
Günümüzde de L. L. Bean müşterileri satın aldıkları herhangi bir ürünü sorgusuz, sualsiz iade edebilirler, ürünü satın alma tarihinin
üzerinden on yıllar geçmiş olsa bile.
L. L. Bean'in müşteri hizmetleri felsefesi belki de en iyi şe­
kilde kurucusu L. L.'in şu soruya verdiği cevapla özetlen­
N OTI C E miştir: Müşteri kimdir? Bu sorunun cevabı günümüzde hâlâ
I do not consider a sale complete until goods are işletme değerlerinin bel kemiğini oluşturmaktadır: "Müşteri
worn out and customer still satisfied. bu işletmede her zaman için en önemli kişidir - gerek fizik­
We will thank anyone to return goods that are not sel ortamda, gerekse mail ortamında. Müşteri bize bağımlı
perfectly satisfactory. değildir, biz ona bağımlıyız. Müşteri işimizi bölen kişi de­
Should the person reading this notice know of any­ ğildir, o işimizin temel amacıdır. Biz müşterimize hizmet
one who is not satisfied with our goods, I will consider sunarak ona bir iy ilik yapmıyoruz, o bize ona hizmet sun­
it a favor to be notified. mamız için fırsat verdiği için bize bir iy ilik yapıyor. Müşteri
Above all things we wish to avoid having a dis­ münakaşa edilecek veya fikirleri tartışılacak kişi değildir.
satisfied customer. Hiç kimse bir müşteri ile münakaşa sonucunda galip gel­
memiştir. Müşteri, bize isteklerini sunan kişidir. Bizim işi­
LLBean miz onun isteklerini hem ona, hem bize kârlı olacak şekilde
karşılamaktır." Eski L. L. Bean CEO'su Leon Gorman buna
ek olarak: Birçok kişinin müşteri hizmetleri ile ilgili söyle­
• 100 yıldan daha uzun süredir L L Bean müşterileri için ilave çaba sarfetmiştir.
yeceği birçok lafı bulunmaktadır ancak müşteri hizmetleri,
Kurucu olarak Leon Leonwood Bean şöyle demiştir “Ürünler eskimiş olmasına her gün, hiç bitmeden devam eden, sonu olmayan, sabır ve
rağmen müşteriler kendilerini hâlâ tatmin olmuş hissetmelidirler. Eğer gayret isteyen, merhamet isteyen bir faaliyettir." demiştir.
hissetmiyorlarsa, ben sabşın tamamlanmış olduğunu kabul etmem.” Ü rü n destek h iz m e tle ri o lu ş tu r u lu p tasarlanırken
L L B e a n İne. a tılm a sı gereken ilk a d ım , m e v c u t h iz m e tle rin değeri-

iç in m ü ş te rile rle b e lirli a ra l,H a rla anket y a p ılm a » ,d ,,. işletm e ancak aalüp
olan d e ğ e rin , araştırıp d e ğ e rle n d ird ik te n sonra v a r olan p ro b le m ve so ru n la r, g id e rm e k iç in b e lir li a d u rd T r â S Daha so»»
da m ü ş te rile r, mest edecek ve işletm eye k â r sağlayacak yeni h iz m e tle r g e liş tirm e y e b a ş la y a b ilir
G ü n ü m ü z d e b irç o k işletm e, ka rm a şık telefon, e-posta, ç e v rim iç i, sosyal m edya, m o b il v e 'in te r a k tif ses ve ve ri teknoloji­
le rin d e n oluşan b ır karışım k u lla n a ra k m ü ş te rile rin e eskiden m ü m k ü n o lm a y a n şe kild e h e r tü r lü ü rü n d estek hizm etleri sun­
m a k ta d ır Ö rn e ğ in , yap, m a rke t m arkası L o w e 's, gerek m ağazalarında gerekse ç e v rim iç i o rta m d a m ü ş te rile rin e vüksek oranda
m ü ş te ri h iz m e tle r, sunarak alışveriş iş le m in i ko la y la ş tırm a k ta , m ü ş te rile rin h e r tü r lü so ru la rın a cevap v e rm e k te ve problem­
le rin i g id e rm e k te d ir. M ü ş te rile r L o w e 's 'u n y o ğ u n k u lla n ıla n ü rü n destek h iz m e tle rin e telefon, e-posta (CamTW@lovves ö M
Web sitesi, m o b il u yg u la m a ve T w itte r (© LowesCares) ü z e rin d e n u la ş a b ilm e k te d irle r. L o w e 's 'u n W eb sitesi ve m o b il u y u ­
m ası m ü ş te rile ri satın alm a rehberine ve ü rü n le rin nasıl m onte e d ile b ile ce ğ in i a nlatan k ü tü p h a n e y e y ö n le n d irm e k te d ir Lowe's
m ağaza çalışanların a iç in d e m ü şte ri v e rita b a n la rı ve ü rü n aksesuar ve d o n a n ım b ilg ile ri b u lu n a n 42,000 a d e t iP hone dağıbru$tır
S ö zko n u su a k ıllı te le fo n la r sayesinde çalışanların, m ü ş te rin in y a n ın d a n hiç a y rılm a d a n y a k ın la rd a k i L o w e 's m a ğ a z a la rın ^
s to k b ilg ile rin e , m ü ş te rile rin geçm iş satın alm a b ilg ile rin e , ü rü n le rin nasıl m o n te e d ile ce ğ in i a n la ta n v id e o la ra ra kip le rin fiyat
b ilg ile rin e ula şm a la rın a o la n ak sa ğ la m ıştır.1'' ' F
 BOLUM 8 Ürünler. Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 243

Ürün Hattı Kararları

Ü rü n stra te jile ri, bireysel ü rü n ve h izm e t kararları dışım la ü rü n h attının o lu ştu ru lm a sı kararlarının da ve­
Ürün hattı rilm e s in i g e re ktirir. Ürün hattı, benzer b ir şekilde iş gören, aynı m üşteri g ru p la rın a satılan, aynı tü r satış
Benzer bir ş e k ild e iş n o k ta la n veya dağıtım kanalları ü ze rin d e n pazarlanan veya b e lirli b ir fi yat aralığında yer alan, veya başka
gören, aynı m ü ş te ri ya kın b e n z e rlik le r taşıyan ü rü n le rin o lu ş tu rd u ğ u b ir g ru p ü rü n d ü r. Ö rn e ğ in , N ik e birkaç fa rklı spor ayak­
gruplarına s a tıla n , kabı ve spor g iysisi ü rü n hattına, M a rrio tt ise d e ğ işik otel tü rle rin d e n oluşan fa rk lı ü rü n batlarına sahiptir.
aynı tür s a tış n o k ta la n En ö n e m li ü rü n ba ttı ka ra rla rın d a n b iri ıin in liııllı uzunluğu k a ra rıd ır - d iğ e r b ir ifadeyle, ü rü n hattında
veya dağıtım k a n a tla n b u lu n a n ü rü n ka le m i sayısı kararıdır. Y önetici ye n i ü rü n kalem leri ekleyerek işletm e kâ rlılığ ını a rttıra b ili-
özerinden p a z a r la n a n yorsa bu, ü rü n h a ttın ın kısa o ld u ğ u n a ; b e lirli ü rü n ka le m le rin i ü rü n h a ttın d a n çıkardığında işletme kâ rlı­
veya belirli bir fiyat lığ ın ı a rttıra b iliy o rs a b u da ü rü n h a ttın ın u z u n o ld u ğ u n a işaret eder. Bu sebeple yö n e ticile r ü rü n hatlarını
aralığında y e r a la n , v e y a d ü z e n li zam an a ra lık la rıy la analiz e tm e li ve ü rü n h a tlın d a ye r alan her b ir ü rü n k a le m in i satış ve kârlılık
b aşka ya k ın b e n z e r lik le r açısından d e ğ e rle n d irm e lid irle r. A yrıca her b ir ü rü n ka le m in in ü rü n h a ttın ın genel perform ansına katkısını
taşıyan ü rü nlerin da anlam aya çalışm alıdırlar.
oluşturduğu b ir g a ip İşletm e ü rü n ha ttın ı ik i fa rklı şekilde genişletebilir: iiriin hattını doldurarak veya ürün hattını esneterek. Ürün
üründür. hattını doldurma, m e vcu t ü rü n hattı fiya t-ka lite aralığına yeni ü rü n k a le m le rin in ilave edilm esini içerir. Ü rün
h a ttın ı d o ld u n n a n ın fa rk lı sebepleri o la b ilir: daha fazla kâr elde etm ek, sabaları ta tm in etm ek, fazla kapasi­
teyi d e ğ e rle n d irm e k, ü rü n hattında eksik bırakm ayarak tam hale g e tirm e k ve böylece lid e r o lm ak veya ürün
h a ttın d a b u lu n a n b o şlu kla rı d o ld u ra ra k ra kip le ri dışarda tuta b ilm e k. A n ca k burada b ir noktaya d ik k a t e d il­
mesi gerekir. Eğer ü rü n hattının d o ld u ru lm a sı sonucunda ya m y a m lık oluşuyorsa veya m ü şte rilerin kafalan
karışm aya başlıyorsa bu, d o ld u rm a n ın fazla yapıldığına işarettir. Bu sebeple işletm e ü rü n hatbru d o ld u rm a k
am acıyla ila ve e ttiğ i ü rü n le rin m evcut ürünlerden bariz b ir şekilde fa rklı o ld u ğ u n d a n e m in olm alıdır.
Ürün karması U n in hattının esnetilmesi işletm enin ü rü n hattını m evcut fiy a t-k a lite aralığının dışına çıkarak uzatması
(veya ürün s o n u cu n d a oluşur. Böylece işletme ü rü n hattını aşağıya, yu ka rıya veya her ik i yana d o ğ ru esnetebilir. Ü rü n
portföyü) h a ttı p a za rın üst sınırına (üst g e lir grubuna) hita p eden işletm eler ü rü n h a tla rın ı aşağıya doğru esnetebilirler,
Belirli bir s a tıc ın ın iş le tm e n in ü rü n h a ttın ı aşağıya d o ğ ru esnetme sebebi pazarda yeni b ir rakibe çekici gelecek b ir boşluğu boş
sa tış a s u n d u ğ u tü m b ıra k m a y ıp d o ld u rm a k veya üst pazar d ilim in e saldıran b ir rakibe te p ki v erm ek o la b ilir. Ü rü n hattını aşağıya
ürün h atlan v e ü rü n d o ğ ru esnetm enin b ir başka sebebi, a lt pazar d ilim le rin d e yüksek b ir b ü yü m e yaşanması o la b ilir. Benzer b ir
kalem leridir. şe kild e işle tm e le r ü rü n h atlarını yukarıya doğru da esnetebilirler. İşletm eler bazen m e vcu t ü rü n le rin e itib a r
k a z a n d ırm a k v e /v e y a prestij sağlamak iç in ü rü n hatlarm ı yu ka rıya d o ğ ru esnetebilirler. D iğ e r b ir sebep ise,
ü s t p a za r d ilim le rin d e daha h ız lı b ir b üyüm e veya daha fazla k â rlılığ ın yaşanıyor olm a ih tim a lid ir.
• G e ç tiğ im iz y ılla rd a Samsung, üst sınıf a k ıllı telefon ve tablet m o b il cihaz ü rü n ha ttı G a la xy'yi hem
esnetmiş, hem de d o ld u rm u ş tu r. Samsung, G alaxy hattı için
ilk önce 4 inç akıllı telefonu yaratm ış, kısa süre içinde ise
ü rü n hattına 10.1 inç tableti eklem iştir. G ü n ü m ü zd e sözko-
nusu ü rü n ha ttı iyice zenginleşm iş ve h e r tü r lü ih tiya ç veya
tercihe cevap verecek çeşitli cihazlar sunar hale gelm iştir.
A n a ü rü n olan temel G alaxy a k ıllı te le fo n la n 5 in ç lik ekrana
sahiptir. Sam sung'un a k ıllı telefon ve tablet açısından " ik is i­
n in en iy is i" olarak ta b ir e ttiğ i, p o p ü le r G alaxy N o te ü rü n ü ,
"p h a b le t" ise 5.7 in ç lik ekrana sahiptir. G alaxy Tablet m üşte­
rile ri a rtık üç fa rk lı b ü y ü k lü k te k i tabletler - 7 inç, 8 inç veya
10.1 in ç 'lik ekranlar - arasından seçim y a p abilm ektedirler.
Daha da ötesi Samsung, kol saati g ib i kola ta kılıp ku lla n ıla ­
b ile n a k ıllı telefon Galaxy G e a r'ı da pazara sunm uştur. Ga­
laxy ü rü n hattı hâlâ pazarın daha çok üst d ilim le rin e hita p
etm ektedir. A n ca k S am sung'un, çok h ızlı b ü yü ye n a k ıllı te­
lefon pazarına h ita p edebilm ek iç in daha d ü ş ü k fiya tlı, örne­
ğ in $300'ın altında, yeni Galaxy m o d e lle rin i pazara sunacağı
söylentisi ortalarda dolaşm aktadır. Sonuçta, d o ğ ru ve a k ıl­
lıca ü rü n hattı d o ld u rm a ve esnetme stratejileri sayesinde,
S am sung'un başarılı G alaxy ü rü n hattı ç e k ic iliğ in i her geçen
® Ürün kattının esnetilmesi ve doldurulması: Samsung un büyüyen
g ü n arttırm ış, pazardaki rekabetsel k o n u m u n u k u v v e tle n ­
Galaxy mobil cihaz hattı şimdi, akıllı telefonlar, “phablet” tabletleri ve
hatta giyilebilir kol saati benzeri akıllı telefon olan Galaxy Gear da dahil d irm iş ve b ü yü m e ye öncü olm uştur.
olmak üzere, her türlü ihtiyaç veya tercihe uygun, farklı büyüklüklerde
ürünler sunmaktadır. Ürün Karması Kararları
® Oleksiy Maksymenko Photography/Alam y
H e rh a n g i b ir işletm e b ird e n fazla ü rü n hattına sahip ise,
ü rü n ka rm a sın a sahip o ld u ğ u sö yle n eb ilir. Ürün karması (veya ürün portföyü) b e lirli b ir satıcının satışa
u tü m ü rü n h a tla n ve ü rü n k a le m le rin in to p la m ıd ır. Ö rn e ğ in , C lo ro x Ş irk e ti en ç o k C L O R O X çam a-
s u n d u ğ u tü m
ile ta n ın m a k ta d ır. A n c a k C lo ro x ş irk e ti aslında, b ilin e n düzinelerce ü rü n h a ttı ve m a rk a la rd a n o lu -
^l f S$ 5 6 m ily a r h k ta m ve b ü tü n b ir ü rü n karm asına sahiptir. C lo ro x Ş irk e ti'n in ü rü n karm ası to p la m beş
h a ttın d a n o lu ş m a k ta d ır: T e m iz lik ü rü n hattı, Ev ü rü n hattı, Yaşam T arzı ü rü n h a ttı, P rofesyonel
ana ü rü n
244 KISIM 3 D eğer T em elli S trate ji ve P azarlam a K arm ası Tasarım ı
I te rb ir tiriin hattı farklı birçok markad
ürün h.ıltı ve Uluslararası ürün hattı an v.
ürün kaleminden oluşmakladır.^ d ö f| k ,me| boyuta sahiptir, ürün k,yrm
Herhnmıi Hir isletmenin ıırtın ^ - • | , .. 3S|.
' V ■ n ı u . mı ırlılıöı Ü rün karmasının e m , işletmenin sahip „|d .

„ ■ i m b ^ .ıt/n m lıı durum a tam hakim b ir lırun karmasına sahiptir rv

kadar birçok farklı ürün kategorisinde yer alan 250,000 farklı urun. kalemi ü re tm e ^ . I
Ü rün karmasının u z u n l u ğ u , işletmenin sahip olduğu urun haÜanndak. toplam ünjn
kalemi sayısıdır. Clorox her bir ürün hattında
m izlik ürünleri ürün hath CLOROX, FORMULA409, L IQ U ID LUMBER SOS, PlNR-soj
T1LEX ve HAND1-WIPES gibi markaları içermektedir. Yaşam tarzı urun hattı ise KC Maç
TERFİ ECE, BR1TA, H IDDEN VALLEY ve BURT'S BEES g.b. m arkalan içermektedir.
Ü rün karmasının derinliği, her b ir ürün hattında bulunan farklı urun kalemlerin,r
farklı çeşitlerinin sayısıdır. Clorox markasının ü rü n ve çeşit erinin erin ıgı o ukça fa/.
ladır ve birçok dezenfektan ıslak m endil, yer temizlem e deterjanı leke çıkarıcı vey.
maşır suyu ürünlerini içermektedir. Her b ir çeşit ürün kalem i farklı urun şekillerinde,
form üllerinde, kokularında ve boyutlarındadır. O m eğm C lorox ürürden arasından.
CLOROX N orm al Çamaşır Suyu, CLOROX K o kulu Çamaşır Suyu, CLOROX Çamaşır
Suyu Köpürtücüsü, CLOROX Yüksek Performans Çamaşır Suyu, CLOROX Hassas Ça­
maşır Suyu (hassas çamaşırlar için yum uşak fo rm ü llü ) ve benzeri düzinelerce birço<
farklı ürünü satın alabilirsiniz.
Son olarak ürün karmasında t u t a r l ı l ı k , fa rklı ü rü n h atlarının son kullanım nok­
tasında, üretim şartlarında, dağıtım kanallarında veya başka konularda birbirleri ile
ne kadar iliş k ili ve uyum lu olduğu ile ilg ilid ir. C lorox ş irk e tin in ıırü n hatlan, ağırlık!
olarak tüketim ürünleri olmaları ve aynı dağıtım kanallarına sahip olm aları açsındar
oldukça tutarlıdır. Ancak aynı ürün hatlan, m üşterilere fa rk lı işlevler sunduğundan, bu
açıdan değerlendirildiğinde daha az tutarlıdır.
Bahsedilen sözkonusu ürün karması boyutları, işletm enin ü rü n stratejilerinin ta­
nımlanmasında b ir temel oluşturur. İşletme satışlarım d ö rt şekilde arttırabilir. Yeni ürür
hatları ilave ederek ürün karmasını genişletebilir. Bu şekilde hareket edildiğinde yeni
ürün hatları, işletmenin diğer ürün İratlarındaki itib a rın d a n yararlanm ış olur. İşletme
• Ürün karması: Clorox Şirketi “günlük mevcut ürün hatlarını uzatarak tam hat hizm eti veren (satan) işletm e olma yolunda
yaşamı daha iyi yapar, her gün yapar” misyonu ilerler. Her b ir ürün kalem inin yeni çeşitlerini ilave ederek ü rü n karmasını daha fazla
ile oldukça uyumlu, duruma tam hakim bir
derinleştirebilir. Son olarak ise işletme, ü rü n hatlarında b e lirli b ir alanda veya birçok
ürün karmasına sahiptir.
farklı alanda tanınma isteğine bağlı olarak, daha tu ta rlı - veya daha az tutarlı - olma
All tradem arks and logos appearing in this figure are owned by The yoluna gidebilir.
Clorox Company and its subsidiaries and are used w ith permission.
© 2 0 1 5 The Clorox Company. Reprinted with permission. İşletme b e lirli zamanlarda, düşük perform ans gösteren ü rü n hatlarını budaya­
rak, tekrar odaklanma yoluna gidebilir, böylece ü rü n karm asını daha etkin ve verimli
hale getirebilir. Örneğin, daha önceki bölüm de a nlatıldığ ı g ib i P & G , 25 m ily a r S'lık ev ba­
kım ı, g üze llik ve kişisel bakım kategorilerindeki m a rka la rı iç in mega m arka stratejLsi uy­
gulamaktadır. Sözkonusu tüketim ü rü n le ri d evi son on yıld a, gelişen ye ni odak noktasına
veya m ily a r d olarlık stratejisine uym ayan, Jif fıstık ezmesi, C risco m a rg a rin Folgers kahve.
Pringles atıştırm alık cips, Sunny D elight m eşrubatları, N o x e m a c ilt b a k ım ürünleri, Right
Cuard deodorant ve Aleve ağrı kesicileri gibi b ilin e n düzinelerce b ü y ü k markasını, elden
çıkarmıştır. Bahsedilen şekilde b ir ayıklam a ve budam a yapılm ası, o da klı ve sağlıklı bir
ürün karmasına sahip olm ak için şarttır.

Yazar I B u b ö lü m ü n b a ş ın d a da Hizmet Pazarlaması

Yorumu I b e lirtild iğ i g ib i h iz m e tle r d e
a s lın d a b ire r "ü rü n d ü r" a n c a k so y u ttu r.
B u s e b e p le ü r ü n le r le ilg ili ş im d iy e ka d a r
a n la t ıla n h e rş e y , fizik se l ü rü n le r o ld u ğ u
k a d a r, h iz m e t le r iç in d e g e ç e rlid ir.
D o la y ıs ıy la b u k ıs ım d a h iz m e tle r i fark lı kılan
ö z e llik le r in e v e b u n d a n d o ğ a n p a z a rla m a
ih t iy a ç la r ın d a k i d e ğ iş im le r e o d a k la n a c a ğ ız .
H izm etler son yıllarda önem li ölçüde b üyüm üştür. H iz m e tle r g ü n üm üzd e ABD gayr*»8
y u rtiç i hasılasının (CSYIH) yaklaşık yüzde 80'ini o lu ştu rm aktad ır. H izm e tle r dünya M
nom isinde daha da hızlı b ir şekilde büyüm ekte ve gayrisafi dün ya hasılasının nerede'*’
yüzde 6 4 'ü n ii oluşturm aktadır.17
H izm et sektörü kendi içinde b ü y ü k fa rk lılık la r gösterir. D ü n y a d a k i farklı ü lke le rd i
mahkemeler, iş bulma k u ru m la n , hastaneler, askeriye, p o lis ve itfaiye birimler1'
d e v le t l e r
posta hizm etleri ve o ku lla r aracılığıyla hizm etler sunar. Ö z e l k â r a m a c ı y i t m e y e n i ş k t " ,elc'
müzeler, hayır ku ru m la n , kiliseler, üniversiteler, v a k ıfla r ve hastaneler aracılığıyla hizö>et'
ler sunar. Bunlara ilaveten, birçok f i r m a da çeşitli hizm etle r sunar - havayolları, bankab1'
oteller, sigorta şirketleri, danışm anlık firm aları, tıp d o k to rla rı ve avukatlar, eğlence h izı^1'
leri, iletişim işletm eleri, emlakçılar, perakendeciler ve benzerleri.

Hizmetlerin Doğası ve Özellikleri

B ir işletm e pazarlama program larım tasarlarken şu d ö rt h izm et ö z e lliğ in i dikkate almabd,t
so yutlu k, a yrılm azlık, değişkenlik ve b o z u la b ilirlik ( • bakınız Şekil 8.3).
 BOLUM 8 Urıınlnr, Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 245

• SEKİL I 8.3 Soyutluk Ayrılm azlık

D ö rt H iz m e t Ö z e lliğ i Hizmetler satın alınmadan
önce görülemez, tadılamaz, Hizmetler hizmeti sunan
hissedilemez, işitilemez ve kişiden (kaynaktan)
koklanamaz. ayrılamaz.
( ---- --------------------------------- " Y
Hizmetler penel olarak "uriin" olsalar da. farklı
bazı özelliklere ve pazarlama stratejilerine Hlizmetler
sahiptirler, Hızmetlenn temel farklılığı soyut f 1
olmalarından ve müşteriler ile doğrudan temas
edilerek oluşturulmalarından kaynaklanır.
Değişkenlik Bozulabilirlik
Örneğin, havayolu hizmeti veya Google Hizmetlerin kalitesi hizmeti
deneyimlerinizi Nike veya Apple ile sunan kişiye ve hizmetin ne Hizmetler sonradan
karsılastmn zaman, nerede ve nasıl kullanılmak veya satılmak
_________________________J sunulduğuna bağlıdır. üzere depolanamazlar.

Hizmetlerde soyutluk, h iz m e tle rin satın a lınm adan önce g ö rü le m e d iğ i, tadılam a-

Hizmetlerde soyutluk d ığ ı, h isse d ile m e d iğ i, iş itile m e d iğ i veya k o kla n am a d ığ ın ı ifade eder. Ö rn e ğ in , estetik am e­
Hizmetlersatın alınmadan önce liy a t olan hastalar a m e liy a t o lm adan önce a m e liya tın sonuçlarım görem ezler. H a va yo lu
görülemez, tadılamaz, hissedilemez, y o lc u la rın ın e lle rin d e sadece b ir b ile t ve g itm e y i p la n la d ık la rı varış noktasına, k e n d ile rin in
işitilemez ve koklanamaz. ve b a v u lla rın ın g ü v e n li b ir şekilde ve zam anında ulaşacağı kon u su n d a , b ir vaat vardır.
M ü ş te rile r h iz m e tle rd e k i b e lirs iz liğ i azaltm ak iç in h izm e t ka lite si ile ilg ili sinyaller ararlar.
G ö z le riy le g ö re b ild ik le ri kadar m ekanlara, insanlara, fiy a tla ra , k u lla n ıla n ekipm ana ve ile ­
tiş im e b ağlı o la ra k h iz m e t kalitesi konusunda z ih in le rin d e b ir sonuca varırlar.
D o la yısıyla , h iz m e t sunucusunun g ö re vi h izm e ti b ir veya b irka ç şekilde so m u t hale
g e tirm e k ve kalitesi h a kkın d a alıcılara d o ğ ru s in y a lle r ve rm e ktir. • M a y o K lin ik b u n u çok
d o ğ ru b ir şekilde ya p m a k ta d ır:18

Hizmetlerde ayrılmazlık Hastaneler sözkonusu olduğunda, birçok hasta sağlık hizmetinin "ürün katitesi"ni gerçek an­
Hizmetler üretilirken tüketilirler ve hizmeti lamda değerlendirememektedir. Hastane ve buna bağlı olarak sağlık hizmeti, anlaşılması çok kar­
sunan kişiden (kaynaktan) ayrılamazlar. maşık bir üründür ve satın almadan önce ürünü deneme şansınız yoktur. Bu sebeple bir hastaneyi
değerlendirirken birçok kişi farketmeden bilinçaltında, hastanenin ilgili davranıp davranmadığı,
ehliyetli ve güvenilir olup olmadığı konusunda delil toplamaya çalışır. Mayo Klinik bunları şansa
bırakmaz. Onun yerine hastalara, "her bir hastaya hergün en iyi şekilde bakıldığı (hizmet edil­
diği)" ilkesine adanmış oldukları konusmıda organize ve samimi deliller sunar.
Hastane personeli, Mayo Klinik'in hastalarma önem verdiklerinin ve sağlıklarıyla yakın­
dan ilgilendiklerinin sinyallerini açık bir şekilde göstermeleri konusunda
eğitilmektedir. Örneğin, doktorlar taburcu olan hastalarmı sürekli olarak
q H j) M A W C L IN IC
arayarak onların nasıl olduklarını takip etmekte ve hastalarla birlikte ran­
devu gün ve saatlerini ayarlayarak randevu sorunlarını gidermektedirler.
M ayo C linic Kliniğin fiziksel tesisleri de (hastane binaları) doğru sinyaller vermektedir.
A b'og with stones from p atien ts, fa m ilie s, frien d s
end Ma»t> Cnmc staff
Il L 1 ft
Fiziksel tesisler hastalara birer sığınak olacak, ilgi ve saygı gösterecek ve
uzmanlığı vurgulayacak şekilde dikkatli bir şekilde tasarlanmışlardır. Peki
'search this site 1
hastalar dış kaynaklardan güvenceye ihtiyaç duyuyorlarsa ne yapmalıdır­
Walking in Rhythm lar? Hastalar çevrimiçi ortamda araştırıp, klinikte yatan veya orada çalışan
b»Mr«e9BfEOflor
C A T E G O R IE S
kişilerin ağızlarından doğrudan her türlü bilgiyi öğrenebilirler. Mayo Klinik
1Select Category r j
You often h e a r d ie old a d a g e th a t n u rs e s a r e c a r in g a n d günümüzde hastalarının deneyimlerini zenginleştirmek için sosyal ağları
rt, how do y o u e x p ress it, «m l w h a t c o m p a s s io n a n d c a r in g ? A R C H IV E S
da - bloglar, Facebook ve YouTube gibi her türlü sosyal medya aracını -
Transplant Serv ices o n Mayx> 3 S o u th o n t h e F lo r id a c a m p u s h a s a ( S«to a Monlh » kullanmaktadır. Örneğin, "Mayo Klinik'i Paylaşma" blog'unda (http://
sharing.mayoclinic.org) hastalar ve aileleri Mayo Klinik ile ilgili deneyim­
PACES
About S haringM ayoClinic lerini paylaşmakta, Mayo çalışanları ise kapalı kapılar arkasında yürütülen
Newsletter A rticles faaliyetlerle ilgili bilgiler sunmaktadır. Bunun sonucunda peki Mayo Klinik
Participation Guidelines
ForMayo Clm ic Em ployees ne elde etmiştir? Kendilerinde oluşan olumlu intihayı başkalarına yaymak

■ p i _
,4i
Share Your Mayo Clinic Slory
Subscribing

R E C E N T C O M M EN TS
konusunda istekli olan sadık müşterilere sahip olmuştur ve bu sayede sağ­
lıktaki en kuvvetli markalardan biri haline gelmiştir.
Rebecca in Colorado F iziksel in a lla r önce ü re tilir, sonra d epolanır, sonra s a tılır ve son
on Abb/e Heart
Surgery o la ra k da tü k e tilirle r. Bundan fa rk lı o la ra k h iz m e tle r ise önce satılır,
Pam Block on Abby s
Heart Surgery sonra ü r e tilir ve ü re tilirk e n aynı anda tü k e tilirle r. Hizmetlerin ay­
Shannon Beauchene
on Abby s Heart
rılmazlığı h iz m e tle rin , h iz m e t s u n u c u la rın d a n k i su n u cu k iş i veya
Surgery
>oe!le bauerte on
m a kin e o la b ilir, a y rıla m a d ığ ın ı ifade eder. Eğer b ir çalışan h iz m e ti
Abby's Heart
Surgery_________ su n u yo rsa , o zam an çalışan da h iz m e tin b ir parçası h a lin e gelir. A y n ı
zam anda m ü ş te rile r de sadece h iz m e ti satın a lıp k u lla n m a z la r, o n la r
• Mayo Klinik müşterilerine düzenli bir hizmet sunarak ve da h iz m e tin s u n u m u n d a v e /v e y a te slim a tın d a a k tif b ir ro l o yn a rla r.
berilerini samimi bir şekilde göstererek sağlık konusunda en
M ü ş te rile rin h iz m e ti, h iz m e t su nucusu ile b irlik te ü re tiy o r (o rta k -ü -
kuvvetli markalardan biri haline gelmiştir. Mayo Klinik, “Mayo
re tim ) o lm a la rı, h iz m e t pazarlam asında sunucu-m iişteri etkileşim ini
kknik’i Paylaşma” blog’u ile size orada çalışanları veya daha
önce orayı ziyaret edenleri doğrudan dinleme fırsatı sunmaktadır. ö n e m li b ir ö z e llik h a lin e g e tirir. D o la y ıs ıy la h em h iz m e t su n u cu su ,
hem de m ü ş te ri, h iz m e tin y a ra tılm a s ın ı (ü re tilm e s in i) d o ğ ru d a n
MeyoClmıc
e tk ile m e k te d ir.
 246 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Hizmetlerde
değişkenlik
Hizmetlerin kalitesi hizmeti
sunan kişiye ve hizmetin
ne zaman, nerede ve nasıl
sunulduğuna bağlıdır.
Hizmetlerde
bozulabilirlik
Hizmetler sonradan kul­
lanılmak veya satılmak
üzere depolanamazlar.
Hizmet kâr zinciri
Hizmet sunan şirketlerin
kârlılıklarının çalışanlara
ve müşteri tatminine bağlı
olduğunu vurgulayan
zincir.
ç a l,ş a n la rın a h e rş e y d e n d a h a fazla önem v e rd iğ i iş in , a y n ı ta r ik a t m ü r it le r i g ib i, a ş m s a d .k m ü ş U »
s a h ip tir. VVegmans, m u tlu ve m ü k e m m e l e ğ itim a ln u ş ç a l,ş a n la ,m m ü ş t e r ile r e ü s tü n h iz m e t deneyi»«
• Ş E K İL I 8 .4
Hizmet Pazarlamasının Üç Türü
'H iz m e t sunan şirketler müşterileriyle
tem a s içinde bulunan çalışanlarına
m üşterileri m est etm enin önemini
anlatm alıdırlar. Four Seasons
O lellerinde en önem li yol gösterici,
alim kuralları olan: "Kendinize nasıl
davranılm asın! istiyorsanız, siz de
m ü şte rile re öyle davranın dır
k im ta ra fın d a n s u n u ld u ğ u n a ve aym
Hizm etlerde değişkenlik h iz n u d k a f e s i n i n l T ıra
f akr fa
k İr kı llılık
ık g ö ste
go s tere
reDb ile
iıe cce
egğu
inui ııaue eder o r
ifa d e eder.
m anda, ne zam an, nerede ve nasıl s u n u ld u ğ u n a
i h iz m e t s u n m a la rıy la ta n ın ırla r. Yine de, be|m' 1
ğin, M a r rio tt g ib i bazı o te lle r d iğ e rle rin e nazaran daha J a' 'neşeli^ ve iş
neşeli ve iş in
in ii çç o
o kk iy
iy ii yy a
appaa rk
rk e
enn ,, birkaç
birkaç meJ W
b ir
b ir M
Ma a rrio
rrio tt
tt oo te
te lin
lin d
dee resepsiyonda
resepsiyonda d duu ra
ra n
n b b ır
ir vçalışan
» “daha ş b ir M a r r io tt ih
“ h ” " t’ek ç aslış
a annı n n hiİP
ınıın b ile kherb
.u
ö te sin d e ki b ir başka çalışan asık y ü z lü ve yavaş ola bilir. H a tt . ., „ n s te r e b ilir 111Üs.
te riye su n d u ğ u h iz m e tin k a lite s i o a n d a k i e n erjisi ve ru h h a lin e g ö re d e ğ iş ik lik g ö s te re b ilir.
h iz m e tle rd e bozülabilirlik h iz m e tle rin s o n ra d a n s a b lm a k ve k u lla n ılm a k ü ze re depolanan, aYaca-
gm ı ifade eder. Bazı d o k to rla r, h a sta la rı ra n d e v u la rın a gelm ese b ile h iz m e t b e d e lin i a lırla r çü n kü hizmetj
sdeğeri
"u o anda m e v c u ttu r ve .hasta g e.....................................
lm e d iğ in d e a rtık . . _ ı ,y o
r Uk r vonlm h ışr tuH
.ıcu r,iznmızem
tleernine rm
b o zuuolaz b
uuıhmrlip j Hii L^
m riığ
düzenli olması durumunda bir sorun oluşturmaz. A n c a k ta le b in a ga anması urumunc a l''-metsunan
işletm eler g e n e llik le b ü y ü k s o ru n yaşarlar. Ö rn e ğ in , to p lu taşım a iş e tm e e ri y o ğ u n saa ere t i kalabalık­
tan d o la y ı yü kse k m ik ta rd a araca sahip o lm a k z o ru n d a k a lırla r. H a u i ta ep g u n iç in e ı gibi düzenli
olsa bu k a d a r çok araca ih tiy a ç o lm a ya ca ktır. D o la y ıs ıy la h iz m e t s u n a n iş e tm e e r gene ı e stratejiler^
talep ile arz arasında daha iyi bir denge sağlayacak ş e k ild e ta s a rla rla r, ö t e e r ve ona am a izmetlerindç
m e vsim dışında daha fazla m ü ş te riy i tesislere çe km e k iç in d ü ş ü k fiy a tla r u y g u a n ır, e n ze r b ir şekilde res­
to ra n la rda da en k a la b a lık saatlerde h iz m e t s u n m a la rı iç in y a rı-z a m a n lı ç a lış a n la rd a n d estek alınır.
Hizmet İşletmeleri İçin Pazarlama Stratejileri
Ü re tim firm a la rı g ib i, başarılı h iz m e t sunan firm a la r de seçmiş o ld u k la rı h e d e f p a z a rla rd a kendilerini kuv­
v e tli b ir ko n u m a g e tire b ilm e k iç in pazarlam a fa a liy e tle rin d e n y a ra rla n ırla r. F edE x m ü ş te rile rin in kolilerini
"daha h ızlı, daha uzağa" taşıma va a d ind e b u lu n u r; A n g ie 's L is t m ü ş te rile rin e g ü v e n e b ile c e k le ri eleştiriler"
sunar. H a m p to n o te lle ri, "o te lle rin d e ko n a klam a n ızd a n ço k m e m n u n " o lu rla r. St. Jude Ç o cu k Hastanesi,
"H a s ta lık la ra çare b u lu r. Ç o cu kla rı k u rta rır". Bu ve b u n u n g ib i h iz m e t firm a la rı g e le ne ksel pazarlama kar­
ması fa a liy e tle ri k u lla n a ra k k o n u m la rın ı o lu ş tu ru rla r. A n c a k h iz m e tle rin p a z a rla n m a s ın d a , som ut ürünler­
den fa rk lı ö z e llik le r taşıdıkları için, g e n e llikle ek p azarlam a y a k la ş ım la rın a ih tiy a ç d u y u lu r .
Hizmet Kâr Zinciri
H iz m e t sunan b ir işletm ede, m ü ş te ri ile m ü ş te riy e h iz m e t s ım a n ça lışa n , h iz m e ti o r ta k o la ra k yaratabil­
m e k iç in etkileşim iç in d e b u lu n u rla r. Buna b a ğ lı o la ra k e tk in b ir e tk ile ş im , m ü ş te r i ile iliş k i içinde olan
h iz m e t çalışanının b ilg i ve b e ce rile rin e ve a y m za m a n d a a rka p la n d a ç a lış a n p e rs o n e lin destekleyiri iş
sü re çle rin e b a ğ lıd ır. D o la yısıyla başarılı h iz m e t iş le tm e le ri ilg ile r in i h e m m ü ş te r ile r in e h e m de çalışan­
la rın a o d a k la m a k z o ru n d a d ır. S özkonusu h iz m e t iş le tm e le ri, k â r lılık la r ın ın ç a lış a n v e m ü ş te ri tatminine,
d iğ e r b ir ifa d e y le hizm et kâr zincirine, b a ğ lı o ld u ğ u n u g a y e t i y i b ilir le r . B a h s e d ile n h iz m e t kâr zınari
b irb irin e b a ğ lı beş aşamaya s a h ip tir:19
• içsel hizmet kalitesinin y ü k s e k olm ası, ü s tü n p e rso n e l s e ç im i v e e ğ itim i, k a lit e li çalışm a ortamı ve
m ü ş te ri de d e tiş im iç in d e o la n personele k u v v e tli b ir d e s te ğ in s a ğ la n m a s ı ile e ld e e d ilir ve bunun
sonucunda...
• Tatmin olmuş ve üretken hizmet çalışanlar: o lu şu r. D a h a fa z la ta tm in o lm u ş , d a h a s a d ık v e daha çalışkan,
perso n e le sa h ip olunm ası...
S o n u cu n d a ise...
• Daha yüksek hizmet değene ld e e d ilir. D aha e tk in ve v e r im li m ü ş te ri d e ğ e ri y a ra tm a
le ş im iç in d e o lm a k ve h iz m e t su n m a k , so n u cu n d a ... ?
• Tatm in olmuş vesadık m üşteriler elde e d ilir. T a tm in o lm u ş m ü ş te rile r s a d ık o lu r v e işletm ed
te k ra r satın a la ra k başka m ü ş te rile ri işle tm e ye y ö n le n d irir. 9
B u n u n so n u cu n d a ...
. H izm et İşletmesinde sa g lM , k a ri,tık ve büyüme e ld e e d ilir. B öylece h iz m e t iş le tm e s in d e ü stü n peri«'
m ans, e ld e e d ilir. v r
O rn e g m , s ü re k li o la ra k m ü ş te ri h iz m e tle ri k o n u s u n d a ş a m p iy o n o la n s ü p e rm a rk e t z in c iri Wegn,.«-
İşletme
Bu durum da hizmet sunan
şirketler çalışanların müşterilef'
kaynaşm ası konusunda
uzm anlaşm alarını sağlamalıd'i
Four Seasons Otelleri’nde
Çalışanlar, gecesine $ 1.0 °°
ödeyen müşterilerin “ziriinlenn|n
okunm asını beklediklerini’
hızlı bir şekilde öğrenirler ^
 BÖLÜM 8 Ürünler, Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 247

Gerçek
Pazarlama
r
8.1 5

Four Seasons Otelleri’nde her misafir önemli bir öncelikle en iyi insanları işe almakta, sonra onlara Four Seasons'ın başarısındaki temel sebep­
bireydir. Diğer seçkin tatil merkezleri de misafirle­ detaylı bir oryantasyon eğitimi vermekte, sonra lerin başında, doğru insanları işe almak kadar,
rini şımartmakladır ancak Four Seasons Otelleri, onlarda gurur duygusu oluşturmakta ve mükem­ bu çalışanlara dünyanın en önemli misafirleriy­
ihtimam ve dikkatle oluşturulan hizmetler sana­ mel bir hizmet sunduklarında onlan takdir edip miş gibi davranmak gelmektedir. Rakip otellerle
tında mükemmele ulaşmıştır, ister Londra'daki ödüllendirmekte ve böylece motive etmektedir. karşılaştırıldığında Four Seasons çalışanlarının
şık, güzel ve yalın "tekrar hayal edilen” Four Sea­ Dolayısıyla herşey Four Seasons kültürüne uyum ücretleri %75-%90 diliminde olup, ayrıca ka­
sons olsun, ister Riyad'taki krallar gibi ağırlanılan sağlayacak doğru insanları işe almakla başla­ barık emeklilik ve kâr paylaşımı planına sahiptir.
Four Seasons Oteli olsun, ister Mauritius'taki tro­ maktadır. Her iş başvurusu sahibi - ister potansi­ Tüm çalışanlar - odaları temizleyen hizmetlilerden
pik ada cennetindeki Four Seasons Tatil Köyü ol­ yel bir resepsiyonist olsun, ister umutlu bir havuz otel yöneticilerine kadar - otelin kafeteryasında
sun veya Serengeti'deki lüks Sahara "kampı" Four yöneticisi veya arka planda çalışacak finans mü­ birlikte (ve ücretsiz olarak) yemek yemektedirler.
Seasons Safari Lodge olsun, oda başına geceli­ dürü adayı olsun - birçok mülakattan geçmek­ Four Seasons Oteli çalışanları için belki de en iyi
ğine $1,000 veren misafirler zihinlerinin okunma­ tedir. Sharp’ın ifadesiyle, "Biz doğuştan bizim durum, tüm çalışanların işe başladıktan altı ay
sını beklemektedirler. Sözkonusu misafirler için kendi Altın Kural’ımıza sahip - dolayısyla doğaları sonra başka herhangi bir Four Seasons otelinde
Four Seasons kesinlikle hayal kırıklığı yaratmaz. itibarıyla başkalarına, kendilerine davranılmasını ücretsiz olarak üç gece; işe başladıktan bir sene
Four Seasons'ın misyonu, ağırlama sanatında en istedikleri şekilde davranan - çalışanlar arıyoruz." sonra ise ücretsiz olarak altı gece konaklama
yüksek standartları oluşturarak seyahat deneyi­ Her yeni çalışan işe alındıktan sonra müşteri hakkı elde etmeleridir.
mini mükemmel hale getirmektir. Four Seasons’a ihtiyaç ve davranışlarını tam olarak anlamaları Four Seasons otellerindeki konaklamalar
göre, "Four Seasons, en üst kalitedeki şık, güzel amacıyla üç aylık eğitimden geçirilmektedir. Bu çalışanlara kendilerini, hizmet ettikleri misafirler
ve yalın ortamından, özen gösterilen ve yüksek eğitimlerde çalışanlara ayrıca doğaçlama egzer­ kadar önemli ve şımartılmış hissettirmekte ve bu­
oranda kişiselleştirilmiş 24 saat hizmetleriyle, en sizler de yaptırılmaktadır ve böylece müşterileri nun sonucunda kendi işlerinde daha da iyi hizmet
iyiyi bilen ve anlayan kişilere evden uzakta gerçek daha iyi anlamaları sağlanmaktadır. Dolayısıyla sunmaya motive etmektedir. Maui’deki Four Se­
bir ev ortamını hayata geçirmektedir". Four Seasons’da eğitim hiç bitmemektedir. Unu­ asons otelinin havuz sorumlusu, şirkette çalıştığı
Sözkonusu mükemmel hizmetlerin sonu­ tulmamalıdır ki önemli olan kişinin kendisidir ve 10 yıl içinde birçok farklı Four Seasons otelini
cunda Four Seasons’ın tarikat benzeri bir müş- onlann içinde çalıştıkları kurumun kültürüdür. Ça­ ziyaret etmiş ve “Ben Bali'dekine gittim. Orası
ten kitlesi oluşmuş ve otelleri de en fazla yenilenip lışanlar için temel yol gösterici ise, meşhur Altın şimdiye kadar benim en beğendiğimdi," demiştir,
dekore edilen otel zinciri haline gelmiştir. Örneğin Kural'dır. Sharp, “Bu şaka değil" demektedir. "içeri girdiğiniz anda size, 'Nasılsınız Mr. Braun?'
TripAdvisor yakın bir zamanda, Ftavvai'de sahilde Bunun sonucunda, Four Seasons çalışanlar iyi diyorlar ve siz diyorsunuz ki ‘Evet, ben önemli bi­
yer alan tatil köyü Four Seasons Resort Huala- hizmetin ne olduğunu bilmektedir ve talep edilen risiyim!”’ Başka bir Four Seasons Otel'i çalışanı
lai'yi, sitesinin milyonlarca uluslararası kullanıcı- üst düzey hizmeti sunmak için gerekli olan yük­ eklemekte, "Siz hiçbir zaman sadece başka bir
lanndan gelen yorumlanna dayanarak dünyanın sek motivasyona fazlasıyla sahiptir. çalışan gibi bir muamele görmüyorsunuz. Siz bir
en iyi oteli ilan etmiştir. Maui’deki Four Seasons
otelinin bir müşterisinin otel yöneticisine söylediği
gibi, "Eğer bir cennet varsa, umanm Four Sea­
sons tarafından işletiliyordun”
Peki Four Seasons Otelleri'ni bu kadar özel
kılan unsur nedir? Aslında bu bir sır değildir ve en
tepedeki CEO'dan kapıdaki görevliye kadar her­
hangi bir çalışana sorulduğunda hepsinin yanıtı
aynı olacaktır: herşey tamamen Four Seasons
çalışanlannın kalitesiyle ilgilidir. Four Seasons'ın
kurucusu Isadore Sharp’a göre Four Seasons
çalışanlan "bu işletmeyi başanlı kılan kalp ve ruh­
tur." Sharp eklemektedir “Biz, çalışanlanmız bizim
en önemli varlığımız dediğimiz zaman bu sadece
sözde kalmamaktadır." Four Seasons aynı müşte­
rilerine yaptığı gibi çalışanlanna da saygı duymakta
ve onlan şımartmaktadır çünkü Four Seasons bilir
ki, mutlu ve tatmin olmuş çalışanlar mutlu ve tatmin
olmuş müşterilerin oluşmasına sebep olmaktadır.
Four Seasons’ın efsane müşteri hizmetleri,
işletme kültürünün köklerine kadar işlemiştir ve
bu Altın Kural içinde açıkça ifade edilmektedir:
ister misafir olsun ister bir çalışan, lüks otel zinciri
herkesle olan ilişkilerinde, başkalannın kendisine
nasıl davranmasını istiyorsa o da onlara o şekilde
davranır Sharp’ın ifadesine göre, "Sizin çalışanla­
rınıza nasıl davrandığınız, onların müşterilere nasıl
davranmalarını istediğinizin bir yansımasıdır." otellerce karşılanamayan essiz denevimi ’ adanmı? ve enerİ'kt>r ve müşterilerde
Four Seasons bahsedilen müşteri hizmet­ “Eğer bir cennet varsa, umanm F o u rS e a ^ ° Uf urur,ar Bir müşterinin deyimiyle,
leri kültürünü şu şekilde hayata geçirmektedir: Toronto Star via Getty l.a g e s S 6a S O n S ta r a f,n d a " * • “ * " * * " ■
248 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

doğru iletmenin çok ötesindedir. Four q

misafirsiniz. Bu seyahatlerden tam motive olmuş
bir şekilde dönüyorsunuz, işe geri dönünce, otele
gelen misafirler için o kadar iyi hizmet sunmak is­
tiyorsunuz ki."
Bunun sonucunda Four Seasons çalışanları
oteli en az müşterileri kadar sevmektedir. Misafir­
yer almaktadır. Tüm anlatılanlar, Four Seasons'ın sorıs'da müşteri değeri yaratmak herkesin
başarısının en büyük sırrıdır. Müşteri tatmini ve
revidir. Bu da ancak ve ancak müşterilere 09°
değeri oluşturmak, şatafatlı bir rekabetsel pazar­
gösterenlere özen göstermekle olmaktadır ^
lama stratejisi oluşturup bunu tepeden aşağıya
rT ~ Dr,or,rt H ııalalai H o tel in th e W o rld , 18 O c a k 2 0 1 3 , httpy/rw.
K a y n a k la r: “Trip A d viso r N a m e s F o u r S e a s o n s R e so rt H u a a s e a s o n s _ re s o r t _ h u a la la L 1 h/; J e j / f

ler istedikleri zaman otelden ayrılabilseler de, ça­
lışanlar hiçbir zaman ayrılmak istemiyorlar. Otelin
tam zamanlı çalışanlannda çalışan dönüşüm
oram %18'dir - sektör ortalamasının yarısı kadar.
Four Seasons 17 yıldır üst üste Fortune dergi­
sinin Çalışmak için En iyi 100 Şirket listesinde
fourseasons.com/hualalai/hotel-news/2013/01 trıpa vı ^ „Th0 1Q0 Bost C o m p a n ie s to Work For; f'
O 'B rie n , “A P e rfe ct S e a s o n , F o rtu n e S e a s o n s H o te ls : B u ild in g a H o sp ita lity an d Custom er
Cu ltu re, F o rtie s , l by ui z u i u , w w
a-hospitality-service-culture-without-starting-from-scrat
. h /. d h ttp ://j0 b s .Io u rse aso n s.co m /P ag e s/H o m e .asp x «
^ &dayanmak,ad|r
w w w .fo u rs e a s o n s.c o m /a b o u t_ u s/, erişim . Eylül ZU 14 o e i

yarattığına inanm aktadır. Böylece m u tlu m ü ş te rile r m a rk e te ço k y ü k s e k de re ce d e s a d ık olm akta yüksek

orandefiş (satış) sağlam akta ve başka m ü ş te rile rin de a yn ısın ı y a p m a la r, k o n u s u n d a o n la rı ikna etmekte­
d ir B unun sonucunda da W egm ans m u tlu ya tırım c ıla ra s a h ip o lm a k ta d ır B ir VVegmans yöne ıcısı, çalı-
sanlanm'ız b iz im en ö n e m li v a rlığ ım ız d ır, n o k ta /' d e m iş tir ve e k le m iş tir, k e n d im iz e ılk sorduğum uz şey,
'bu, çalışanlarım ız için en iy is i m id ir ? '" 20 Benzer b ir ş e kild e , m ü k e m m e l m ü ş te ri h ı/m e t e rn ile tanınan
Four Seasons O te lle ri ve K o n a kla m a Tesisleri, b u n u n yanısıra m o tiv e ve ta tm ış o lm u ş ça ş ile de un
ya p m ıştır (bkz. Gerçek Pazarlama 8.1). , , , ,
H iz m e tle rin pazarlanm ası, d ö rt P k u lla n ıla ra k y ü rü tü le n ge le ne kse l d ışsa l p a z a rla m a d a n daha faz­
lasını gerektirir. • Şekil 8 .4 'd e , h iz m e tle rin p a za rlanm asında dışsal p a z a rla m a y a e k o la ra k ayrıca içsel
pazarlama ve interaktif pazarlamanın da gerekli o ld u ğ u g ö rü lm e k te d ir. İçsel p aza rla m a h iz m e t sunucusu
işletm enin m üşteri ta tm in i ya ra tm a k için, m ü ş te ri ile ile tiş im iç in d e o la n p e rs o n e l ile d e ste k hizm et perso­
İçsel pazarlama n e lin i takım olarak çalışmaya y ö n le n d irm e k ve m o tiv e etm e k z o ru n lu lu ğ u n u ifa d e eder. Pazarlamacılar
Müşterilerle doğrudan işletmede çalışan herkesin m ü şte ri y ö n lü olm asını sağ la m a lıd ır. A s lın d a , içse l p a z a rla m a dışsal pazarla­
temas içinde bulunan madan önce gelm elidir. Ö rn e ğ in Four Seasons O te lle ri ve K o n a k la m a T e sisle ri, d o ğ ru k iş ile r i işe alarak ve
çalışanlan yönlendirerek onları eşsiz m üşteri h iz m e ti sunm aları konusunda d ik k a tlic e y ö n le n d ir ip m o tiv e e d e re k, işe başlamakta­
ve motive ederek, dır. B uradaki temel amaç öncelikle çalışanların m arkaya in a n m a la rın ı s a ğ la m a k tır k i b öylece çalışanlar
aynca hizmet sunan içte n likle m arkanın vaat e ttik le rin i m üşterilere sunsunlar.
çalışanları destekleyerek İnteraktif pazarlama h izm e t k a lite s in in a ğ ırlık lı o la ra k, h iz m e t s u n u m e s n a s m d a k i alıcı-satıcı etki­
müşterilerde tatmin leşim ine bağlı olduğum u ifade eder. F iziksel m a lla rın p a z a rla n m a s ın d a ü r ü n ü n n a s ıl sa tın alındığı ürün
yaratmak üzere bir takım kalitesi üzerinde çok e tk ili d e ğ ild ir. D iğer taraftan h iz m e tle rin p a z a rla n m a s ın d a , s u n u la n hizm etin kali­
halinde çalışmalannın tesi, h izm e ti sunan kişi kadar ayrıca yüksek oranda h iz m e tin na sıl s u n u ld u ğ u n a d a b a ğ lıd ır. Bu sebeple
sağlanmasıdır. h izm e t sunan pazarlam acılar in te ra k tif pazarlam a b e ce rile rin d e de ü s tü n n ite lik le re s a h ip o lm a k zorun­
dadırlar. Bu sebeple Four Seasons sadece için d e do ğ u şta n gelen " h iz m e t s u n m a tu t k u s u " b u lu n a n kişileri
İnteraktif işe alarak onları m ü şte rile rle e tkile şim sanatında d ik k a tlic e e ğ itm e k te ve b ö y le c e m ü ş te rile rin tü m ihtiyaç­
pazarlama la rım ta tm in e tm elerini sağlam aktadır. İşe ye n i alm an tü m çahşanlar, m ü ş te rile rle e tk ile ş im becerilerim
Hizmet üreten g e liştirm e k için üç a y lık b ir e ğ itim i tam am lam aktadır.
çalışanların G ünü m ü zd e rekabet arttıkça m a liy e tle r a rtm a kta , b u n u n s o n u c u n d a ü re tk e n lik ile k a lite azalmakta­
müşterilerle kaynaşıp dır. Bu sebeple işletm eler h iz m e tle rin pazarlanm asında daha e tra flıc a d ü ş ü n ü p d ik k a tli davranm ak zo-
onların ihtiyaçlarını fu n d a d ırla r. Turn b u n la r gozonune a lın d ığ ın d a , h iz m e t s u n a n iş le tm e le rin üç te m e l p azarlam a görevini
karşılamalan ve bu yerine g e tirm e le ri g e rektiği anlaşılm aktadır: iş le tm e le rin hizmetlerini farklılaştırm alar,hizm etlerinin
sayede müşteri tatmini sini a rttırm a la rı ve hizmetlerinin üretkenliği a rttırm a la rı g e re k m e k te d ir
yaratmalan konusunda
eğitilmeleridir. Hizmet Farklılaştırmasının Yönetimi
F iyat rekabetinin çetin b ir şekilde.yaşandig, g ü n ü m ü z d e h izm e t p a zarlayan iş le tm e le r h iz m e tle rin i rakiple
rm hizm etlerinden farklılaştırm ada ne kadar z o rla n d tk la rm , s iire k l i b ir şik a y e t k o n u ş u ^ e S e r . M »
te n le r farklı hizm et sunucularının h izm e tle rin i ne kadar benzer algılarlarsa n „ \ , rlir ve
bunan sonucunda h izm e ti hangi ş irke tin s u n d u ğ u n u pek de u m u r S a m S
tek yo lu h izm etin, hizm et teslim atının ve h izm e t im a jın ın fa rk lıla ş h rılm a s ıd ır ' ka b e tınden k Ç
Hizmet sunumu yenilikçi özellikler taşıyarak bir işletmenin hizm et sunum un, u- , •
ayrıştırabilir. Ö rneğin bazı perakendeciler k e n d ile rin i, m üşterilerine sa ttıkla r, ü rü rü e rin ' İ T " T b h s e V ^
sunarak farklılaştırm aktadırlar. • D ick's S porting Goods (D ick's Spor ü r im U ^o k otesmde L
N e w York'ta tek b ir olta-balıkç.lık-yem mağazası ile başlamış, ş im d i4 6 eyalette T
zalık, $5,8 m ily a r değerindeki spor ü rü n le ri mega-perakendecisine d ö n ü şm ü ştü r' I ^ W O ^ d e r i &
ması ayrıca kendisini m üşterilerine in te ra k tif h izm et sunarak d iğ e r sp o r ü rü n le ri L * , P . mt>n
ayrıştırm ış hr. Detaylı b ir şekilde bakılacak olursa, m ü şte rile r D ick's m ağazalarında ^ az<darmda" ta ‘ &
rüterek değişik d e n eyim ler edinm ektedir, ö rn e ğ in , kapak alandaki k o ş u ^ f e T e k o h ! I Îe S
bilm ekte, kapalı alandaki g o lf sopası sallama analizi m akinesi vasıtasıyla yeşil g o lf a L ı m d T lf sopıl*^111
 BÖLÜM 8 Ürünler, Hizmetler ve Markalar: Müşteri Değeri Yaratmak 249

test edebilm ekte, yay hedef tahtalarında o k ve

y.ıy takım larını deneyebilm ekte ve mağazada sü­
rekli bulunan fitness hocalarından kişisel olarak
fitness ü rü n le ri konusunda b ilg ile r ve öne rile r
alabilm ektedir. Sözkonusu fa rklıla ştırılm ış hiz­
m etler D ick's mağazalarını, "c id d i a tle tle r ve açık
hava severler arasında spor ü rü n le ri konusunda
eşsiz b ir mağaza" haline g e tirm ektedir.21
H iz m e t sunan ş irk e tle r h iz m e tle rin in tes­
lim atını fa rk lıla ş tıra b ilm e k için m ü şte ri n o k ­
tasında daha b ecerikli ve g ü v e n ilir personele
sahip o la b ilir, h iz m e tin teslim e d ild iğ i v e /v e y a
s u n u ld u ğ u nokta yı üstün b ir fiz ikse l o rta m
h a lin e g e tire b ilir veya h iz m e t te slim sürecini
ü stün olacak şekilde ta sa rla ya b ilirle r. Ö rn e ğ in
g ü n ü m ü z d e b irço k bakkal, mağaza iç in d e alış­
ve riş ye rin e m ü ş te rile rin e ç e v rim iç i alışveriş
h iz m e ti veya eve teslim h iz m e ti su nm aktadır.
Böylece m ü ş te rile rin i o to m o b il k u lla n m a , oto­
m o b ili p a rk etm e, kasada sıra beklem e ve satın
alm an ü rü n le ri eve taşıma za h m e tin d e n k u r­
ta rm a kta d ır. Benzer b ir şe kild e b irço k banka
• Hizmet farklılaştırması: Dick’s Sporting Goods (Dick’s Spor Ürünleri) kendisini, m o b il telefon u y g u la m a la rı sayesinde m üşte­
stoklarda bulunan ve sattıkları ürünlerinin çok ötesinde bir hizmet sunarak
rile rin e a k ıllı te le fo n la rı ü z e rin d e n k o la y lık la
farklılaştırmaktadır.
para tra n sfe ri ya p m a ve hesaplarını k o n tro l
£ lan Dagnall/Alamy
etm e olanağı su n m a kta d ır. H a tta b irço ğ u çek
ödemesi yapmaya b ile iz in v e rm e k te d ir. Ö rn e ğ in C itib a n k re kla m la rın d a , "im za la , fo to ğ ra f çek ve is te d iğ in yerden çek ödem esi
yap" denilmekte ve e k le n m e k te d ir "b a n ka ya k o ş tu rm a k ta n çok daha ko la y."
Son olarak, h iz m e t sunan şirk e tle r, b e lirli sem boller k u lla n a ra k ve m arkalam a s tra te jile ri ile i m a j l a r ı n ı fa rk lıla ş tıra b ilirle r. A fla c
kendisine reklam sem bolü o la ra k b ir ö rd e k seçm iştir. G ü n ü m ü z d e sözkonusu ördek, y u m u ş a k tü y lü oyu n ca k, g o lf sopası k ılıfı, be­
dava ses m elodisi ve e kra n k o ru y u c u o la ra k ö lü m s ü z hale gelm iştir. Ş im d ile rd e a rtık i y i b ilin e n A fla c ö rd e ğ i, b ü y ü k ancak eskiden
çok da tanınmayan sig o rta ş irk e tin in , kolayca h a tırla n a n ve s e v im li b ir ş irke t h aline gelm esine y a rd ım c ı o lm u ş tu r. D iğ e r çok tanınan
hizmet şirketi m a sko tla rı ve s e m b o lle ri arasında G E IC O 'n u n gecko'su, Progressive S igorta Ş irk e ti'n in F lo 'su , M c D o n a ld 's 'ın altın
kemerleri, A lls ta te 'in " iy i e lle ri" , T w itte r'ın ku şu , W e n d y 's 'in ç illi, k ız ıl saçlı, at k u y ru k lu sözcüsü sa yıla b ilir.

Hizmet Kalitesinin Yönetimi

Hizmet işletmesi k e n d is in i, s u n d u ğ u h iz m e t k a lite s in i ra k ip le re nazaran s ü re k li ve tu ta rlı b ir ş e kild e daha yü k s e k tu ta ra k, fa rk lıla ş ­
tırabilir. K endilerinden ö nceki ü re tim iş le tm e le ri g ib i, h iz m e t sunan şirke tle r de a rtık m ü ş te ri te m e lli k a lite a kınım a k e n d ile rin i kap­
tırmışlardır. Aynen fiz ik s e l ü rü n p a za rla m a cıla rı g ib i, h iz m e t su n u cu la rı da hedef p a za rla rm d a ye r alan m ü ş te rile rin h iz m e t ka lite
beklentilerini b e lirle m e k z o ru n d a d n .
Maalesef hizm et kalitesin i ta n ım la m a k ve değerlendirm ek, ü rü n kalitesini tanım lam ak ve değerlendirm ekten çok daha zordur. Ö r­
eğin, belirli b ir saç kesim inin kalitesi üzerinde uzlaşm ak, b e lirli b ir saç ku ru tm a m akinesinin kalitesi üzerine uzlaşm aktan daha zordur.
Müşteriyi elde tutm a becerisi b e lk i de k a lite n in en iy i ö lç ü m ü d ü r; b e lirli b ir h izm e t işletm esinin m ü şte rile rin i e linde tu tm a becerisi, onlara
ne ^ d a r tutarlı b ir şekilde değer su n u ldu ğ u n a bağlıdır.
Hizmet sektöründeki en iy i ş irk e tle r k e n d ile rin e çok yü kse k h iz m e t ka lite si s ta n d a rtla rı b e lirle rle r. S özkonusu ş irk e tle r hem
kendi hizmet pe rfo rm a n sla rın ı, hem de ra k ip le rin h iz m e t p e rfo rm a n sla rın ı çok y a k ın d a n ta k ip ederler. O n la r sadece iy i b ir h izm e tle
yetinmezler; onlar %100 hatasız h iz m e t s u n u m u hedeflerler. N o rm a l şartlarda b ir ş irk e t için %98 p e rfo rm a n s s ta n d a rt seviyesi ye te rli
8>bı görülebilir ancak A B D Posta H iz m e tle ri ke n d isin e bu seviyeyi b ir sta n d a rt o la ra k b e lirle se yd i, saat başına 440,000 parça postayı
Tabeder veya yanlış yerlere g ö n d e rird i; benzer b ir şekilde A B D eczaneleri h er hafta 75,3 m ily o n k iş in in reçetesini yanlış b ir şe kild e
Oldururdu.22
Hziksel ü rü n ü re tic ile ri herşeyin m ü k e m m e l olm ası için m akine ve g ird ile rin in a ya rla rıyla oynam a fırsatına s a h ip tirle r ancak
„ r d a n farklı olarak h iz m e t sunan ş irk e tle rin h iz m e t kalitesi, çalışanlar ve m ü ş te rile r arasındaki etkile şim e bağlı o ld u ğ u n d a n
^Ufeklı değişim gösterir. H e r ne k a d a r e lle rin d e n g e lenin en iy is in i yapsalar da, en iy i ş irk e tle r b ile ara sıra geç b ir h iz m e t te slim a tı,
bir et sunum u veya s o m u rtk a n b ir çalışana sahip o la b ilir. A n ca k u n u tu lm a m a lıd ır ki b ir p ro b le m yaşanması so n u cu n d a o
düzeltilmesi kızg ın b ir m ü ş te riy i sadık hale g e tire b ilir. H a tta h iz m e tin d ü z g ü n b ir şe kild e d ü z e ltilm e s i d u ru m u n d a , h iç b ir
Hoblemin yaşanmadığı b ir d u ru m a kıyasla, m ü ş te rin in daha fazla alım yapm asına ve daha sadık olm asına sebep o la b ilir.
^ Örneğin, Southw est H a v a y o lu ş irk e tin in p ro a k tif b ir m üşteri ile tiş im i ekibi b u lu n m a k ta d ır. S özkonusu e k ib in g ö re v i, ters g id e n
Ved UrUmU t6Spit etm ek - ö rn e ğ in , m e k a n ik b ir so ru n d a n d olayı gecikm e, k ö tti hava şartları, tıbbi acil d u ru m veya ç ılg ın b ir y o lc u -
J daha sonra bu kötü deneyim e h ız lı b ir şekilde, m ü m kü n se 24 saat içinde, çare b u lm a k tır.23 Bahsedilen e k ib in y o lc u la r ile ile tiş im i,
^ n ü m ü z d e bu a ğ ırlık lı ola ra k e-posta aracılığıyla y a p ılm a kta d ır, üç tem el unsura s a h ip tir: sa m im i b ir özür, ne o lm u ş o ld u ğ u n a
vJ r kısa b ir açıklama ve d u ru m u te la fi e tm ek iç in b ir he d iye ve rilm e si. Bahsedilen h e d iye g e n e llik le b ir s o n ra ki S o u th w e st u çu ş u n d a
^ ■ a n ıla b ile c e k b e lirli b ir para m ik ta rım içeren b ir hediye k u p o n u şeklinde o lm a kta d ır. Yapılan a n ke tle r g ö s te rm e k te d ir k i S out
nJ St bir gecikme d u ru m u n u d ü z g ü n b ir şekilde te la fi e ttiğ in d e m ü ş te rile r sözkonusu uçuşu, n o rm a l zam a n ın d a y a p ıla n uçuşlara
-aran, 14 ile 16 arasında daha yü kse k b ir puanla d e ğ e rle n d irm e kte d ir.
250 KISIM3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Maliyetleri hızlı bir şekilde artış gösteren hizmet işletmeleri, maliyetlerini azaltabilmek için hizm^.
lerini daha üretken hale getirmek konusunda büyük bir baskı altındadır. Hizmet işletmeleri hizmet-
& Hizmet üretkenliğinin yönetimi: Şirketler bazı şeyleri fazla ileri taşımaktan
kaçınmalıdırlar. Örneğin, bazı havayolu şirketleri üretkenliklerini arttırabilmek için müşteri
hizmetlerini berbat duruma getirmiştir.
AP Photo/Rick Bowmer
Yazar Marka, bir
Yorumu ürünün veya
hizmetin tüketici için ne
anlama geldiğini temsil
eden herşeydir. Bu sebeple
markalar işletmeler için
değerli varlıklardır. Örneğin
birisi size "Coca-Cola" dediği
zaman ne düşünürsünüz,
ne hissedersiniz, ne hatırlar­
sınız? Ya da'Target" dedik­
leri zaman? Veya "Google
dedikleri zaman?
Bugünlerde Facebook ve Twitter gibi her türlü sosyal mcdya^ işletmelere p oblemln kayng^
tespit etmede ve müşterinin hizmet konusundaki memnuniyetsizliğim telafi yard.mcı ^
inektedir. Örneğin, Marriott International'! ele alalım:
M arriott O tc li’nin lınlkla ilişkilor yöneticisi John Wolf, işletmenin Fwilti r ve d iğ t r sc : y 1 m j^ y a hesaplari|lı
tanı zamanlı olarak yöneten ve tamamen M arriott çalışanlarından o ıışan n r e 1 m aşı ır. oz onusu ekip
M arriott O telle rin d e yaşadıkları sorunlar sebebiyle şikayette bulunan müşteri eri arayıp on ar a temas kur.
maktadır. Wolf, "biz belirli bir problemin olduğunu hiç bilmemektensc, 11 pro i emı en a er ar olmayı Vç
bu problemi çözmek için bize bir fırsat verilmesini tercih ederiz, bu strateji arnn m m u^ cn sorunlanm
ortaya çıktığı anda çözmeye ve daha önceden tatm insizlik yaşayan müşteri eri g t rı azanm aya, yardımcı 0|.
maktadır. Örneğin bahsedilen ekip, M arrio tt'ın sürekli bir müşterisinin bir M arrio tt ote m e yaşadığı kötü bjr
deneyim ile ilgili tweet atıp, bloğunda bahsettiğini tespit eder etm ez (deform e o muş ır t ayakkabı veç0j,
yüksek bir kuru tem izleme faturası), onunla Tw itter üzerinden doğrudan temas ura ra i etişim bilgj|t,rjn)
istemiştir. Ertesi gün canı sıkkın ve küskün müşteri M arrio tt tarafından telefonla arananı endisine durua,^
ilgili açıklamalarda bulunulm uş, samimi bir özür dilenmiş ve gelecek bir tarihte M arrio tt ta konaklayacak
zaman yararlanabileceği yüksek miktarda bir "ödül puan" hesabına yatırılm ıştır. Sonuç, tekrar mutlu ve sadık
tur.
olan ve artık bu olum lu deneyimi tweetleyip, bloglayarak başkalarıyla paylaşan bir müşteri olmuştu
Hizmet Üretkenliğinin Yönetimi
lerinrn üretkenliğini birkaç farklı şekilde
arttırabilirler. Örneğin, mevcut çalışanla-
rina daha iyi eğitim verebilirler; veya daha
fazla çalışacak ve daha becerikli yeni çalı-
şanları işe alabilirler; veya kaliteden be­
lirli oranda ödün vererek üretilen hizmet
miktarını arttırabilirler. Son olarak, hizmeti
üreten firma teknolojinin gücünden yarar­
lanabilir. Her ne kadar üretim işletmele­
rinde teknolojinin gücü sayesinde zaman
ve maliyet tasarrufu elde edildiği bilinse
de, teknolojinin hizmet çalışanlarının daha
üretken olmasındaki önemi ve potansiyeli
henüz tam olarak bilinmemektedir.
Ancak işletmeler üretkenliği arttinnak
için tüm şartlarını zorlarken kalitenin düş­
mesine sebep oluyorlarsa, bundan kaçınma­
lıdırlar. Hizmetleri daha etkin hale getirme
ve maliyetleri azaltma çabalan, hizmet
işletmesini kısa vadede daha verimli hale
getirebilir ancak uzun vadede işletmenin
inovasyon yapma, hizmet kalitesini koruma
veya müşteri istek ve ihtiyaçlarına cevap
verme becerisini azaltabilir. • Örneğin,
hazı havayolu şirketleri, artan maliyette
karşısında ekonomik davranma çabaları sonucunda, bunu zor ve kötü bir şekilde öğrendiler. Şimdilerde
birçok havayolu yolcusu bankolardan doğrudan kişisel bir hizmet almak yerine onlara "zaman kazan­
dıran" çek-in kiosklarıyla muhatap olmaktadır. Berna ilaveten çoğu havayolu şirketi artık en ufak şeyleri
büe - örneğin, uçuşta sunulan atıştırmalıklar - paralı hale getirmeye başlamışlar ve bagajın çek-in yap*
masından, koridordaki koltuğa kadar, herşey için ek para talep eder hale gelmişlerdir Bunun sonucun*
ise artık bir uçak dolusu canı sıkkın ve küskün müşteriler elde etmişlerdir. Birçok havayolu şirketi, hü
met üretkenliğini arttırmak için çabalarken müşteri hizmetlerinden feragat etmek zorunda kalmıştır
Dolayısıyla işletmeler, hizmetlerinin üretkenliğini arttırmak için çabalarken bunun müşteri de-
ğerı oluşturmaya ve sunmaya nasıl bir etkisi olacağına da bakmalıdırlar. İsletmeler hizmetin içindden
hizmeti çıkarmamaya dikkat etmelidirler. Aslında işletme kasıtlı olarak hizmet kalitesini arttırmak iç*
hizmet üretkenliğini düşürebilir ve böylece daha yüksek fiyatlar talep ederek daha yüksek kâr marj­
larına sahip olabilir.25 y
Markalama Stratejisi: Kuvvetli Markalar Yaratmak
Bazı analistler markaları, işletmenin en temel ve kalıcı varlığı olarak, hatta işletmeye ait belirli ürün­
ler ve tesislerden daha da kalıcı bir varlık olarak, düşünmektedirler. Quaker Oats'un eski CEO'su
John Stewart, bir zamanlar şöyle demiştir: "Bu işletme dağılmış olsaydı size arazileri ve fabrika*^
verir, markaları ve ticari markalan kendime saklardım ve emin olun ki ilerde sizden çok daha iyi ^
 BOLUM H Ürünler, Hizm etler ve M arkalar: Müşteri Değeri Yaratmak 251

durumda olurdum. McDonald s ın eski bir CMC) su ise şüylt'demiştir: "Eğer sahip olduğumuz tüm varlıklar, tüm
binalar u her biı ekipman koıkunç Dit doğal afet sonucunda tahrip olsaydı, markamızın sahip olduğu yüksek
değerinden dolayı hepsini tekrardan inşa etmek için «erekli olan parayı çok kısa bir süre içinde borç alabilirdik...
Çünkü markamız tüm bu varlıkların toplamından çok daha değerlidir."2'’.
Dolat ısıyla markalar kuvvetli ve güçlü varlıklardır. Bu sebeple dikkatli bir şekilde yaratılmalı ve yönetilmeli­
dir- Bu kısımda ürün ve hizmet alanında marka yaratmak ve yönetmek için gerekli anahtar stratejileri inceleyeceğiz.

Marka Denkliği ve Marka Değeri

Markalar, isim ve sembollerden çok daha fazlasıdır. Markalar, işletmelerin müşterileriyle oluşturdukları ilişkilerde
anahtar unsurlardır. Markalar, tüketicilerin ürün ve ürünün performansı ile ilgili algı ve duygularının tümünü tem­
sil eder - ürünün veya hizmetin onlar için taşıdığı tüm anlamlan kapsar. Son olarak da markalar tüketicinin kafa­
sında var olur. Bir zamanlar, saygın bir pazarlamacının dediği gibi, "Ürünler fabrikada yaratılırlar, ancak markalar
zihinde yaratılırlar." Çevrimiçi video hizmeti sunan Hulu firmasının eski CEO'su Jason Kilar: "Marka, insanların
sen odada olmadığın zaman senin hakkında söyledikleridir" demiştir.27
Marka denkliği Kuvvetli bir marka, yüksek bir marka denkliğine sahiptir. Marka denkliği tüketicinin marka ismini duyduğu
Tüketicinin marka zaman ürüne ve ürünün pazarlama faaliyetlerine gösterdiği farklı tepkilerdir. Marka denkliği markanın, tüketici-
ısmim bilmesi nin tercihlerini ve sadakatini ölçen bir ölçüdür. Tüketiciler belirli bir markaya, aynı ürünün jenerik veya markasız
durumunda (isimsiz) şekline nazaran daha fazla beğeni ve hoşnutlukla yaklaşıyorlarsa, o markanın olumlu veya pozitif bir
ürüne ve ürünün marka denkliğine sahip olduğundan bahsedilebilir. Diğer taraftan tüketiciler ürüne, markasız (isimsiz) şekline
pazarlama nazaran, daha az beğeni ve hoşnutlukla yaklaşıyorlarsa, o zaman markanın olumsuz veya negatif bir marka denk-
faalıyetlenne ligine sahip olduğu söylenebilir.
gösterdiği farklı Markalar, pazarda farklı oranlarda güç ve değere sahiptirler. Coca-Cola, Nike, Disney, GE, McDonald's, Har-
tepkılerdir. ley-Davidson, vb. gibi bazı markalar aşuı derecede değerli ve bilinen ikonlar olup, pazarda yıllarca hatta kuşaklarca,
güçlerini korurlar. Google, Facebook, Apple, ESPN ve Wikipedia gibi başka markalar ise daha genç olup, tüketicilerde
heyecan ve sadakat yaratırlar. Sözkonusu markalar pazarda sadece benzersiz fayda veya güvenilir hizmet sundukları
için başarılı değillerdir. Bu markalar ayrıca tüketicilerle derin ilişkiler kurdukları için başarılı olmuşlardır, insanlar bu
markalarla gerçekten ilişki yaşamaktadır­
lar. # Örneğin, adanmış Vespa fanatikleri
için Vespa markası, küçük bir motorsikletin
(scooter) çok ötesinde bir anlam taşımakta­
dır. Vespa, "La Vespa Vida" dır - tasasız, stil
sahibi bir yaşam tarzıdır. Vespa markası
şirin, düzgün, çevik, verimlidir ve size,
istediğiniz yere gitme ve "hayatı tutku ile
yaşama" özgürlüğü tanımaktadır.28
Young & Rubicam reklam ajansı
tarafmdan geliştirilen Brand Asset Va­
luator (Marka Varlığı Değerlendirmesi)
yöntemi, markanın gücünü şu dört farklı
tüketici algı boyutunu dikkate alarak ölç­
mektedir: farklılaştırma (markayı neyin ön
plana çıkardığı), ilinti (tüketicilerin mar­
kanın kendi ihtiyaçlarım hangi oranda
karşıladığını düşündükleri), bilgi (tüke­
ticilerin marka hakkında hangi oranda
bilgi sahibi oldukları), ve saygınlık (tüke­
ticilerin markayı hangi oranda saydıkları,
hürmet ettikleri). Yüksek marka denkli-
• Müşterilerin markalarla ilişkisi: Dünyanın her yerindeki adanmış Vespa fanatiklerine ğine sahip markalar tüm dört boyutta da
göre Vespa markası herhangi bir motorsikletin (scooter) çok ötesinde bir anlam yüksek değerlendirme elde etmektedir,
taşımaktadır. Vespa, “La Vespa Vida” dır - tasasız, stil sahibi bir yaşam tarzıdır. Marka farklı olmalıdır, aksi takdirde tü-
Counesyol Piaggio Group keticilerin diğer markalara nazaran söz­
konusu markayı tercih etmeleri için hiçbir sebepleri olmaz. Ancak bir markanın tüketiciler tarafından çok farklı
algılanması, sözkonusu markanın tüketiciler tarafından her zaman satın alınacağı anlamını da taşımaz. Marka,
tüketicinin ihtiyaçları ile ilintili olacak şekilde öne çıkmalıdır. Farklı ve ilintili bir marka yine de tüketici tarafmdan
tam anlamıyla tercih edilmeyebilir. Tüketicilerin bir markaya tepki gösterebilmeleri için öncelikle marka hakkında
bilgi sahibi olmaları ve markayı anlamaları gerekir. Sözkonusu aşinalık ise kuvvetli ve olumlu bir tüketici-marka
bağlantısı ile sonuçlanmalıdır.
Dolayısıyla olumlu bir marka denkliği, tüketicilerin markaya yönelik duyguları ve tüketicilerin markayla iliş­
kileri sayesinde oluşmaktadır. Tüketiciler bazen, belirli markalarla çok yakın ilişkiler kurarlar, hatta bu markalara
bağlanırlar. Belki de markaya adanmışlığın ve bağlanmanm en uç şekilde ifade edilmesinin örneklerinden biri de,
şaşırtıcı sayıda insanm - sadece Harley Davidson fanatikleri değil - en sevdikleri markaları vücutlarına dövme
yaptırmalarıdır. Kuvvetli markalar, ister Facebook ve Amazon gibi güncel ve yeni markalar olsun veya Harley ve
 Değer Tem elli S trateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
252 KISIM 3 ı ilişki kurarak onları kendilerine bası
Converse gibi klasik markalar olsun, tüketicilerle bir şekil ? gla^
prensibiyle yaratılırlar. d bir varhktır. M arka değeri
Yüksek marka denkliğine sahip bir marka, işletme için çc g j r ;,. u q 9 , Ar­
Marka değeri kanın toplam tinansal (mali) değeridir, bir markanın değerini e s a p a r M n ®aP*antayj
Markanın toplam göre Apple',n değeri $ 185 milyar, Google'ın $ 113.6 milyar, IBM'ın $ 112.5 m dyar McDonald's'«,
fınansal milvar, Coca-Cola'nın $ 78.4 milyar ve Microsoft Tın $ 70 milyardır, unyanın en^ eğer ı ığer marka|ar]
değendir. arasında ise AT&T, China Mobile, GE, Walmart ve Amazon.com bulunmaktadır.
Yüksek marka denkliği işletmeye birçok rekabet avantajı sağlar. Kuvvetli bir m arka, yüksek oraruj,
ı uıvjvı. ------- t, - i . K e ııc n c ı '*1 fı■— — arkayı sat-
tüketici
tüketici biliııilirliğine ve müşteri
bilinilirligine ve müşteri sadakatine sahip colur.
sadakatine sanıp •Tüketiciler mağazaların
aracılarla kuvvetli
pazarlıkta bir mark
elleri
loiofmenin. aracılarla pazarlıkta elleri daha
daha kuvveti,
k
malarını bekledikleri için böyle bir markaya salup S sahip olduğundan işletme yeni ürünlerin,
olur. Kuvvetli markanın marka ısm. yüksek bir gt & olanagına sahip 0 |Ur. Kuvvetli bir marka
ve marka genişlemelerini daha rahat bir şekil e pa ‘ kabetinde belirli bir kalkan oluşturur; marı
işletmeye ayrıca günümüzde çok çetin gerçekleşen fiyat rekauetın
fiyat rekabetinden kolay kolay etkilenmez. kuvvetli ve kârlı ilişkiler oluşturulmasına teme
Ancakherşeyden ote kuvvetli bir marka muşte k dm kliğidir _ diğer bir ifadeyle, markan,n
oluşturur. Marka denkliğinin altında yatan temel varlık ş önem lfdir fakat aslında oluşturduğu kâri
oluşturduğu müşteri ilişkilerinin değendir. Kuvvetli bir m ^ nokt3/ müşteri denkliği olu!
bir sadık müşteri kümesidir. Doğru pazar amanın odakl g işletm eler kendilerini mar'I
turmaktır ve marka yönetimi aslında temel pazarlama aracı go &
portföyleri olarak değil, müşteri portföyleri olarak görmelidirler.

Kuvvetli Markaların Oluşturulması

Markalama, pazarlamacılara zor kararlar vermelerini gerektirir. ® Şekil 8.5 e göre temel markalama
stratejileri marka konumlandırma, marka isminin seçimi, marka sponsorluğu ve marka geliştirme kararlarım
içermektedir.

Markalar dikkatli bir şekilde
oluşturulup yönetilmesi gereken
kuvvetli varlıklardır. Şekilden de
görüldüğü gibi kuvvetli marka
oluşturmak birçok zor kararın
verilmesini gerektirmektedir.
A
M a rk a konum landırm a
Özellikler
Faydalar
inanç ve Değerler
Marka Konumlandırma
Pazarlamacılar markalarım hedef tüketicilerinin zihninde açık bir şekilde konumlandırmahdırlar. İşletme­
ler markalarım üç farklı seviyenin herhangi birine konumlandırabilirler.31 En düşük seviyede, markalarını
ürün özelliklerine göre konumlandırabilirler. Örneğin, P&G atılabilir bebek bezi kategorisini Pampers (Tür­
kiye'de Prima) markası ile yaratmıştır. Pampers bebek bezlerinin ilk zam anlardaki pazarlama stratejileri
sıvıyı emme (kuruluk), vücudu kavrama ve kullan-at özellikleri üzerine odaklanmıştır. Ancak genel ola­
rak ürün özellikleri seviyesi, marka konumlandırmada işletmeler tarafından en az tercih edilen seviyedir
çünkü rakipler kolaylıkla ürün özelliklerini taklit edebilirler. Daha da önemlisi m üşteriler ürün özellikleri
ile o kadar da ilgilenmezler - onlar, ürün özelliklerinin kendilerinde yaratacağı fayda ile ilgilenirler.
Marka, marka isminin arzu edilen belirli bir fayda ile ilişkilendirilmesi sonucunda daha iyi konum-
landırılabilir. Dolayısıyla, Pampers teknik ürün özelliklerinin ötesine geçerek, kuruluk özelliği sonucunda
ıslaklığı hapsetme ve cüt sağlığı gibi sağladığı yararlardan bahsedebilir. Yarar üzerine konumlanan bazı
başarılı markalar arasında FedEx (zamanında teslimat garantisi), Nike (performans), Walmart (para ka­
zan) ve Facebook (bağlantılar ve paylaşma) sayılabilir.
En kuvvetli markalar ürün özellikleri veya yarar konumlandumasınm ötesine seçerler Bu markal»
kuvvetli inm ç ve değerlerüzerine konumlandırma yaparak müşterilerinin, m arkalar, ile derin ve
boyutta b,r ıl,şk, kurmalar,™ sağlarlar. Örneğin ebeveynler için Pampers, srnyr hapsetme ve kuruluk­
tan çok daha fazla b,r anlam taş,n Pampers'™ web sitesi (www.pampers.com) Pam pers’, mutlu W *
ebeveyn-çocuk tüşkts. ve toplam bebek bak,m,na önem veren bir »sevgi, uyku ve oytm " m akas.
konumland.rmaktadır. Esk, b,r P&G yonehesmm söylediği gibi, »Pampers-, ne zaman ki kuruluk ile«-
grl. olmaktan ç,kar,p annelere bebekler,n,n gehşımmde yardunc, olan bir marka haline getirdik, o z»-«
bizim bebek balcımı kategorimiz, agresıf bir şekilde büyümeye başladı ',32 6
Başarıl, markalar müşterileri ile derin ve duygusal bir boyutta ilişki kurar. Saatchi & Saatchi teki»«
a,ans, markalar,n, b.reraşt „m rte, olmak için çaba sarf etmeleri gerektiğim söylemektedir- d iier bir iM « *
»man,,gm ötesinde bir sadaka, oluştpasma» sebep olan ürün veya hizmetler olmalar, gerekmektedir. API*
Disney, Nike ve Coca-Cola dan, Google ve Pınteresfe kadar birçok marka birçok müşterinin nezdu.d« K
statüye ulaşmtşnr. Aşk markaları duygusal bir bomba gibidir. Müşteriler bu markalar, sadece sevn«*1'
M arka ismi seçim i M arka sponsorluğu
M a rk a geliştim16
Seçme Üretici markası
Koruma ■¥ Perakendeci markası (özel marka) Hat genişleme
Lisans verme Marka genişleme
Ortak marka Çoklu marka
^ r e n r in a r k a ^ ^

• S E K İ L I 8.5 Temel Marka Stratejisi Kararları

 BÖLÜM 8 ; Ürünler. H izm etler ve M arkalar: M üşteri Değeri Yaratm ak 253

kalmamakta, sözkonusıı markalara karşı kuvvetli

duygusal bağlar oluşturmakla ve onları koşulsuz sev­
mekledirler." Markalar, aşk markaları kategorisinde
sayılmak için büyük veya çok tanınmış olmak zorunda
değildirler. 0 Örneğin 10 yıl önce Manhattan'da ucuz,
bir sosis arabası olarak işe başlayan, sonradan küçük
bir hamburgerci restoranı zincirine dönüşen ve günü­
müzde tarikat benzeri bir müşteri kitlesine sahip olan
Shake Shack'i ele alalım. Shake Shack'de arada sırada
oluşan upuzun kuyruklar sözkonusu markanın aşk
markası statüsünde yer aldığının bir kanıtıdır.
Pazarlamacılar marka konumlandırmasında önce­
likle marka için bir misyon belirlemeli ve markanın ne
olması, ne yapması gerektiği ile ilgili bir vizyon geliştir­
melidirler. Marka, işletmenin belirli özellikleri, yararları,
hizmetleri ve deneyimleri tüketicilere tutarlı bir şekilde
sunacağına yönelik vaatleridir. Markanın vaat ettikleri
açık, basit ve dürüst olmalıdır. Motel 6 örneğin, temiz
0 M arkalar aşk m a rk a la rı o la ra k s ın ıfla n d ırıla b ilm e k için m u tlak a büyük bir oda, düşük bir fiyat ve iyi bir hizmet sunmayı vaat
veya efsane o lm ak zo ru n d a d e ğ ild irle r. S h a k e S h a c k ’d e, a ra d a sırada oluşan ederken, odalarda pahalı mobilya veya büyük tuvaletler
upuzun kuyruklar s ö zk o n u s u m a rk a n ın a ş k m a rk a s ı s tatü sü n d e y e r aldığının vaat etmemektedir. Diğer taraftan The Ritz-Carlton, lüks
bir kanıtıdır.
odalar ve eşsiz deneyimler sunmakta, fakat düşük fiyatlar
Sports lllustrated/Getty Images
vaat etmemektedir.
Marka İsmi Seçimi
Doğru ve uygun bir marka ismi bir ürünün başarısına büyük bir katkı sağlayabilir. Ancak en doğru marka
ismini bulmak oldukça zor bir iştir. Marka ismi seçim süreci, ürünün ve ürün yararlarının, hedef pazarm ve
önerilen pazarlama stratejilerinin dikkatli bir şekilde gözden geçirilmesi ile başlar. Sonrasında ise, markaya
isim verilmesi kararı biraz bilim, biraz sanat biraz da içgüdü gerektirir.
Doğru bir marka isminin sahip olması gereken özellikler şu şekildedir. Marka ismi: (1) ürünün fayda ve
özellikleri ile ilgili belirli şeyler ima etmelidir: Beautyrest, Lean Cuisine, Snapchat, Pinterest gibi, (2) telahızu,
tanınması ve hatırlanması kolay olmalıdır: LPad, Tide, Jelly Belly, Tvvitter, JetBlue gibi, (3) ayırtedici ve eşsiz ol­
malıdır: Panera, Swiffer, Zappos, Nest gibi, (4) marka genişlemesine uygun olmalıdır - Amazon.com çevrimiçi
kitap satıcısı olarak işe başlamış olsa da kendisine, başka kategorilere genişlemesini sağlayan bir isim seçmiştir,
(5) başka yabancı dillere kolaylıkla çevrilebilmelidir. Standard Oil of New Jersey, ismini Exxon'a değiştirmeden
önce Enco ismini kullanmayı düşünmüş ancak sonradan vazgeçmiştir çünkü bu ismin Japonca telafuz edildi­
ğinde bozulmuş motor anlamına geldiğini öğrenmiştir, (6) tescil edilmeye ve yasal koruma alınmasına olanak
tanımalıdır. Belirli bir marka ismi, mevcut marka isimleri ile aynı ise tescil edilemez.
Yeni bir marka ismi seçmek oldukça zor bir iştir. bon on yıldır seçilen garip isimler (Yahoo!, Google) veya
tescillenmiş uydurulmuş isimlerden (Novartis, Aven-
tis, Accenture) sonra günümüzdeki yeni yaklaşım,
markalarm gerçek anlamlar taşıyan isimlere sahip ol­
malarıdır. Örneğin Silk ("İpek" - soya sütü), Method
("Yöntem" - ev ürünleri), Smartwater ("Akıllı su" -
meşrubat) ve Blackboard ("Kara tahta" - okul gereç­
leri) gibi marka isimleri basit, mantıklı ve anlamlıdır.
Ancak ticari marka (alameti farika) uygulamalarının
çok fazla artış gösterdiği günümüzde, milsait (tescil
edilmeye uygun, henüz kullanılmamış) yeni isimler
bulmak oldukça zordur. Kendi kendinize bir deneme
^ a trademark is misused it could come undone.
<r.jJ f-oof»«ni'yivmjtfwmnr An yapın. Belirli bir iirün seçin ve bu ürün için daha iyi bir
tappen XtıtM.I'Mx-fripiArfih.'t itCvc-s I CyrX»'o<ö“*y /.3I J»»rrOJİUXj*"'«* isim bulup bulamayacağınıza bakın, örneğin, Moon-
^ c UJUnu"acn&jnSom#rfir'^
shot (Ay Atışı)? Tickle (Gıdıklama)? Vanilla (Vanilya)?
R e a d y For Real B usiness XG fO X Treehugger (Ağaç Saran)? Simplicity (Sadelik)? Bu
isimleri Google'da aradığınızda hepsinin marka ismi
olarak alınmış olduğunu göreceksiniz.
Belirli bir marka ismi seçildikten sonra koruma
altına alınmalıdır. Birçok işletme belirli bir marka is­
mini ilerki yıllarda belirli bir ürün kategorisi ile anı­
lacak şekilde oluşturmaya çalışır. Kleenex, JELL-O
BAN D-Al D, Scotch Tape, Velcro, Formica, Magic
bir şeyı "X* r° x',amsk"’ ~ va
r ls'm olarak (“b ir X e ro x ç e k e c e ğ i m ” ) d e ğ i l - Marker, Post-It ve Ziploc gibi marka isimleri bah­
As4oc,ated Press sedilen şekilde başarılı olmuştur. Ancak onların be
 254 3 i Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

başarısı işletmenin sözkoııusu marka isimleri üzerindeki haklarını tehdit edebilmektedir Ö ceden^korurrıa a|
tında olan birçok marka ismi - örneğin, cellophane (selofan), aspirin, nylon (naylon), keroseııe (gaz yağı) lino|
(linolyum), vo-yo, trampoline (trampolin), escalator (yürüyen merdiven), thermos ( ermos) ve s re ded wheat
(rendelenmiş buğday)- günümüzde arlık herhangi bir satıcının kullanabileceği jeneı ı ,sırn er a ıne gelrrıiştir
Pazarlamacılar markalarını koruyabilmek için markalarında özellikle markası ke ımesını ve tescilli tiCar]
marka sembolünü kullanmaktadırlar, "BAND-AID® Markası Vara Bandı" örneğinde olduğu gibi. Hatta, uzuny,|.
lardır var olan, "Ben BAND-AİD'a yapışık durumdayım çünkü BAND-AID bana yapışık jingle nın sözleri ş j^
"Ben BAND-AID markasına yapışık durumdayım çünkü BAND-AID bana yapışık hale getirilmiştir. %
bir şekilde, son zamanlardaki Xerox reklamı, belirli bir marka isminin insanlar tarafından yanlış kullanılması duIrn.
munda, belirli kayıplar yaşanabileceğini vurgulamaktadır. Reklamda insanların Xerox ismini sadece Xerox markal,
ürünleri belirtmek için bir sıfat olarak kullanmaları istendiği vurgulanmaktadır (örneğin, Xerox fotokopi makim.,
leıi"), bir fiil olarak (belirli bir şeyi "Xerox'lamak") veya bir isim olarak ("bir Xerox çekeceğim ) değil.

Marka Sponsorluğu (Markanın Kime Ait Olduğu)

Üreticinin elinde marka sponsorluğu (markanın kime ait olduğu) ile ilgili dört farklı seçenek bulunmaktadır Crur,
bir ulusal marka (veya üretici markası) olarak pazara sunulabilir, örneğin Samsung ve Kellogg'un fabrikalarında
elde ettikleri çıktılarım kendi marka isimleri altında satmaları gibi (Samsung Galaxy tableti veya Kellogg's Frosted
Flakes); veya üretici, aracılara çıktılarını satabilir ve aracı sözkonusu ürüne kendi özel marka ismini verebilir (pera.
kaideci markası, özel marka veya distribütör markası da denilmektedir). Birçok üretici kendi marka ismini yaratsa da
bazıları lisanslı markalar pazarlayabilmektedirler. Son olarak başka bir seçenek ise, iki işletmenin güçlerini birleş­
tirerek belirli bir ürün için ortak marka oluşturmasıdır. Bu seçeneklerin her biri aşağıda daha detaylı anlatılacaktır.
Perakendeci U lu sal M a r k a la r v e P e r a k e n d e c i M a r k a la r ı. Ulusal markalar (veya üretici markaları) perakendecilik sektö­
m arkası (veya ründe uzun süredir baskın durumdadır. Ancak son zamanlarda, artan sayıda perakendeci ve toptancı da kendi
özel marka)
perakendeci markasını (veya özel marka), oluşturmaya başlamıştır. Perakendeci markaları son yirmi yılda
Bir ürün veya
güç kazanmaya başlamıştır ancak özellikle son zamanlardaki ekonomik sıkıntılar sonucunda perakendeci mar­
hizmetin aracısı
kalarında bir patlama yaşandığı görülmektedir. Araştırmalar göstermektedir ki tüketiciler günümüzde çok daha
tarafından
fazla miktarda perakendeci markaları satm almaktadırlar ve bu sayede ortalama olarak yüzde 30 oranında para
yaratılan ve
tasarrufu elde etmektedirler.34 Tutumlu olunması gereken zamanlarda perakendeci marka satışları hızla artmakta­
sahip olunan
dır çünkü bu dönemlerde tüketiciler daha fazla fiyat odaklı ve daha az marka odaklı olmaktadırlar.
markalardır.
Günümüzde, perakendeci markaları ulusal markalara nazaran çok daha fazla büyüm e kaydetmiştir. Son üç
yılda özel markalı bakkaliye ürünlerinin yülık satışları, ulusal markalara nazaran iki misli daha fazla artmıştır
Bugün özel markalar süpermarket satışlarının yüzde 18'inden fazlasını, kişisel bakım ürünleri satışlarının ise ne­
redeyse yüzde 17'sini oluşturmaktadır. Benzer bir şekilde, giyim satışları incelendiğinde özel markalar - Hollister,
The Limited, Arizona Jean Company (JC Penney) ve Xhilaration (Target) gibi - ABD giyim satışlarından yüzde 50
pay' almaktadır. Bu oran on yıl öncesine nazaran yüzde 25 daha fazladır.35
Birçok büyük perakendeci akıllı davranarak pazara çok çeşitli perakendeci markalı ürün sunmaktadır • Örneğin
VValmart'ın özel markaları - Great Value yiyecek ürünleri; Sam's Choice meşrubatları; Equate ilaç, sağlık ve güzelli
ürünleri; White Cloud marka tuvalet kağıdı ve
bebek bezleri; Sünple Elegance deterjan ve te­
mizlik ürünleri; ve Canopy dış mekan ev ürün­
leri - satışlarının yüzde 20'sini oluşturmaktadır.
Walmart m özel markalı ürünlerinin oluştur-
duğu satışlar P&G'ın tüm markalanılın toph
minin oluşturduğu satışlardan daha fazla olup
Walmart m Great Value özel markası, ülken»1
en büyük tek yiyecek markasıdır. Bakkalae
ürünleri çizelgesinde diğer uca bakıldığ1# 3,
üst gelir grubuna hitap eden Whole Foods M®
ket, 365 Every'day Value markası adı altında, °r
ganik Kanada Akağaç Şunıbu ve donmuş ta'#
Seznr pizzadan, çiğnenebilir çocuk vitamini' 1
oı ganik tam buğday makarnaya kadar birÇ^
faiklı özel marka ürünü pazara sunmaktadır-
Bir zamanlar "jenerik" veya "isimsiz
name) markalar olarak bilinen perakende1'
markalan günümüzde artık ulusal markala^
ucuz benzerleri şeklindeki imajından da # r
tulmaya başlamıştır. Bugün perakendeci n1®
* c nn zam anlarda özel markaların popülerliği artmıştır. VValmart’ın özel markaları kalan artık çok daha fazla çeşide sahip ol#
i nnın yüzde 2 5 ’ini oluşturmaktadır ve sahip olduğu Great Value markası ülkenin hızlı bir şekilde isimli markaların kalitesi'10
en büyük tek yiyecek markasıdır. ulaşmaktadır. Hatta, Target ve Trader Joe's S,b'
SIPA USA-KT/SIPA/Newscom perakendeciler, ulusal marka rakiple#1# ’
 B0IİİM8 Ürünler, H izm etler ve M a rka lar: M üşteri Değeri Yaratm ak 255
ı

çok daha inovatif hale gelmişlerdir. Bunun sonucunda tüketiciler artık perakendeci markalarına, fiyat dışında başka sebep­
lerle de sadık olmaya başlamışlardır. Yeni yapılan bir araştırmaya göre tüm alış verişçilerin yüzde 80'i perakendeci markaların
kalitesinin ulusal markalarla aynı veya daha yüksek bir kaliteye sahip olduğuna inanmaktadırlar. Bir perakendeci analisti,
"Bazen tüketicilerin perakendeci markasının tam olarak ne olduğunu bilmediklerini düşünüyorum," demiştir.17 Bazı durum­
larda tüketiciler gurme veya yüksek kalite olarak konumlandırılan perakendeci markalarına daha fazla para ödemeye bile razı
olabilmektedirler.
Markalar arası savaş olarak da anılan, ulusal ve özel markalar arasında devam eden rekabette, perakendeciler birçok
avantaja sahiptir. Perakendeciler hangi ürünleri stoklayacaklarına, ürünlerin rafta tam olarak nerede yer alacağına, ürünlerin
mağazada hangi fiyatlarla satılacağına ve yerel pazar tanıtımlarında tam olarak hangi ürünlere odaklanacaklarına kendileri
karar verirler. Perakendeciler genellikle kendi perakendeci markalarını benzer ulusal markalardan biraz daha düşük bir fi­
yatla satarlar ve rafta her iki ürünü yanyana sergileyerek fiyat farkına özel bir vurgu yaparlar. Pazarda yer edinmesi her ne
kadar zor olsa da ve bu ürünleri stoklamak ne kadar maliyetli olsa da, perakendeci markalar yine de satıcı için daha yüksek
kâr marjına sahiptir. Perakendeci markalar ayrıca mağaza sahiplerine rakiplerden satın alamayacakları, ayrıcalıklı ürünlere
sahip olma olanağı vermekte ve bu sayede daha fazla mağaza trafiği ve sadakat oluşmasına sebep olmaktadır. Hızla büyü­
mekte olan perakendeci Trader Joe's, mağazasmda yüzde 85 oranında perakendeci markası taşımaktadır ve kendi markasının
geleceğini ağırlıklı olarak kendisi kontrol etmektedir. Bu sayede müşterilerine en iyi şekilde hizmet edebilmek için marka
üretme ve yönetme konusunda üreticilere de bağımlı kalmamaktadır.38
Ulusal markalar, perakendeci markalar ile rekabet edebilmek için değer tekliflerini, özellikle günümüz tutumlu tüketici­
sine hitap edebilmek için, daha keskin ve belirgin hale getirmelidirler. Birçok ulusal marka, perakendeci markalar ile savaşa­
bilmek ve pazar paylarmı koruyabilmek için daha fazla indirim uygulamakta ve indirim kuponları vermektedir. Ancak lider
markaların pazarlamacıları uzun vadede rekabet edebilmek için, yeni markalara yatırım yaparak, ürünlerine yeni özellikler
ekleyerek ve kalite iyüeştirmeleri yaparak kendilerini farklılaştırma yoluna gitmelidirler. Tüketicilerde yüksek oranda farkın-
dalık ve tercih yaratabilmek için kuvvetli reklam programları tasarlanmalıdırlar. Ayrıca dağıtım maliyetlerini azaltmak ve ortak
performansı artırmak için büyük distribütörlerle ortaklık oluşturma yolları aramalıdırlar.
Örneğin, son zamanlardaki özel marka satışlarında yaşanan patlamaya tepki olarak tüketim ürünleri devi Procter & Gamble,
yeni ve daha iyi ürünler geliştirmek ve tanıtmak, ve özellikle daha düşük fiyatlar uygulayabilmek için, çabalarını iki misline çı­
karmıştır. P&G’nin CEO'su, "Biz yılda $ 2 milyarı araştırma ve geliştirmeye, $ 400 milyonu tüketici bilgisine ve satışların yaklaşık
yüzde 10'unu reklama ayırmaktayız" şeklinde bir beyanda bulunmuş ve eklemiştir, "Perakendeci markaların böyle bir kapasitesi
bulunmamaktadır." Sonuçta P&G markaları pazarda kendi kategorilerinde hâlâ baskın olacaklardır. Örneğin, Tide, Gain, Cheer
ve P&G'nin diğer yüksek kalite temizlik deterjanı markaları birlikte ele alındığında, $ 8,6 milyarlık Kuzey Amerika deterjan pa­
zarının yüzde 50 payına sahiptir. ’9

L isan s V erm e. Birçok üretici kendi marka ismini yaratabilmek için yıllarca uğraşır ve bu uğurda milyonlarca dolar harcar.
Ancak bazı işletmeler başka üreticiler tarafından oluşturulan, veya tanınmış ünlülere ait, veya popüler film ve kitap karak­
terlerinin isimlerinin lisansını satın almayı tercih edebilmektedirler. Belirli bir ücret karşılığında lisanslı markalar işletmeye
anında, kendini kanıtlamış bir marka ismi elde etmesine olanak sağlamaktadır.
Giyim ve aksesuar satıcıları ürünlerine —bluzlardan kravatlara, yatak çarşaflarından bavullara kadar —belirli çok tanınan
moda öncülerinin isim veya baş harflerini verebilmek için, örneğin Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci veya Armani gibi,
yüksek meblağlar (royalti) ödemektedirler. Çocuk ürünleri satan satıcüar da giysi, oyuncak, okul malzemeleri, nevresim takımı,
oyuncak bebek, yemek kutuları, mısır gevreği ve benzeri birçok ürüne her türlü karakterin ismini iliştirebilmektedir. Lisanslı
karakter isimleri arasında Susam Sokağı, Disney, Barbie, Star Wars, Scooby Doo, Hello Kitty, ve Dr. Seuss gibi klasik karakter
isimleri gibi ayrıca Doc McStuffins, Monster High,
Angry Birds ve Ben 10 gibi daha yeıü isimler de
bulunmaktadır. Günümüzde birçok yüksek satış
rakamlarına sahip perakende oyuncak ürünleri,
televizyon ve filmlere dayanmaktadır.
isim ve karakterle ilgili lisans verme son
yıllarda çok hızlı bir şekilde artmıştır. Dünya
çapında lisanslı ürünlerin yıllık perakende satış­
ları 1977 yılında $ 4 milyardan, 1987 yılında $ 55
milyara yükselmiş ve günümüzde $ 230 milyarın
üzerine çıkmıştır. Lisans verme birçok işletme
için çok kârlı bir iş haline gelebilmektedir. Örne­
ğin Disney dünyanın en büyük lisansörü olup,
Disney Prensesleri ve Disney Perileri'nden, Toys
Story ve Cars'daki kahramanlara ve Mickey ve
Minnie fare gibi klasikleşmiş birçok popüler ka­
raktere sahiptir. Disney, karakterleri sayesinde
____ nrtakhk kurarak son çıkan Android KitKat geçen sene tüm dünyadaki ürün satışlarından $
l?İ6tim Sil?arka ama: KltKat v® G o . ^ tK a t - oluşturmuştur. Ortak markalama her iki 39.3 milyar elde edilmiştir. Sadece Disney Pren­
S“ " “ - Andr° l £ L da daha .azla b ilin i» , e , . 5hir sağlan. sesleri, Kuzey Amerika'daki perakende satışla­
k .. ya ile n c e katmış, aynı zamanda aa «
^OciaItE
i DPRESS rından $ 1.5 milyar para kazandırmıştır.40
256 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

I . .^m elere ait kendini ispatlamış iki farklı rnar.

Ortak
markalama
Tek bir üründe
farklı işletmelere ait
kendini ispatlamış
iki farklı marka
isminin birarada
kullanılmasıdır.
O rta k M a r k a la m a . Ortak markalama tek bir üründe farklı ış Herbir marka farklı kategorilerde y
isminin birarada kullanılmasıdır. Ortak markalama birçok avan * kjtlesjne hitap edilmesine ve daha yf/
aldığı içinbiraraya getirilen sözkonusı. markalar daha geniş Moore ile Pottery Barn güçlerini birle,f
sek bir marka denkliği elde edilmesine sebep olur. Örneğin, ot )« , ak/ özel koleksiyon Benjamin Mo!
rerek, Pottery Barn'ın eşsiz mobilya ve aksesuarlar, ile tam uy «^” k 7Doritos Locos Taco'yu yaratmıştır T,
badana boyalar, tasarlamıştır. Taco Bell ve Don tos ise bir a.ay< g ardından Cool Ranch ve Fiery çeşitle,:^
Bell sadece ilk 10 haftada 100 milyondan fazla tacos satmış ve hemen s ş.tierinı
de ürünleri arasına katmıştın nrtak markalama ile son çıkan Android Kine
• Oldukça alakasız bir ortaklık kuran KitKat ve Google, ortak mansan s *«aı
islerim sistemini oluşturmuştur. Google geleneksel olarak Android işletim sistemler, ve s yc arına Cupcak(,
(küçük kek) Honeycomb (bal peteği) ve Jelly Bean (jöleli küçük şekerleme) g.b. tatlı isimlen verm.ştır (çünk(J
Android adetleri ve^gereçleri "hayadan,mz, çok tatlı hale getirmektedir"). Bu sefer Google son verstyonuna,^
ivdiğim iz çikolatafkramlanndan biri, KitKat" ismini vermiştir. Buna karşılık olarak K.tKa da pazara yeni ma,
kalanmış KitKat çikolataları sunmuş ve ürünlerinde Android robotunu on p ana çı arm ışır. ^ r a markalama
çabası her iki markaya da belirli oranda eğlence katmış, aynı zamanda da da a a z a 1 ımr 1 ve ır^agamışhr.
Ortak markalama, iki markanın gücünün birleştirilerek birbirini tamam amasına se ep o am ir. rtak mar­
kalama ile elde edilen bir başka avantaj ise, işletmenin mevcut marka ismini, tek başına o ursa e ı de çok zor­
lanabilecekken, başka bir kategoriye taşımasına ve genişlemesine izin vermesidir. Örneğin, ı e ve Apple ortak
markalama ile Nike+iPod Sport Kit'i yaratmış, bu sayede koşucular Nike ayakkabıları ile iPod'larını eşleştirmiş
ve gerçek zamanda koşu performanslarım hem takip edip, hem de arttırma olanağı elde etmişlerdir. iPod Na-
no'nuz (veya İpod Touch'mız) sizin koçunuz haline gelir. Kendi kişisel antrenörünüz. En sevdiğiniz antremanar-
kadaşmız." Nike+iPod işbirliği Apple'ın spor ve fitness pazarında da yer almasına fırsat vermiştir. Aynı zamanda
Nike'ın da müşterilerine yeni bir değer sunmasına yardımcı olmuştur.42
Ortak markalamanın belirli dezavantajları da vardır. Bu tür uygulamalar genelde çok karmaşık yasal söz­
leşmeler ve lisanslar gerektirmektedir. Ortak markalamada yer alan taraflar reklam, satış geliştirme ve diğer
pazarlama çabalarını dikkatli bir şekilde birbirine uydurmalı, koordinasyon sağlamalıdır. Son olarak, ortak
markalama faaliyeti içine girildiğinde taraflar, diğer tarafm markasına iyi bakacağı konusunda birbirine güven
duymalıdır. Eğer herhangi birşey markalardan herhangi birinin itibarım zedelerse, bu durum ortak markala­
maya da zarar verebilir.

Marka Geliştirme
Marka geliştirme konusu sözkonusu olduğunda, işletmenin elinde dört seçeneği bulunmaktadır ® (ba­
kınız Şekil 8.6). İşletme hat genişleme, marka genişleme, çoklu marka yaratma veya yeni marka yaratma işlemleri
gerçekleştirebilir.
H at
genişleme H a t G e n işlem e. Hat genişleme işletmenin mevcut ürün kategorisinde bulunan mevcut markalara yeni sa­
Mevcut ürün killer, renkler, büyüklükler, içerikler veya tatlar içeren versiyonlar katarak kategoriyi genişletmesidir Örneği»
kategorisinde
^ y,“ " içinde > ' maklarau fkadar lezzetli" orijinal tarifli, kemikli tav u k
yi^
bulunan mevcut miştir. RFC günümüzde izgata tavuk kemiksiz kaza,m,ş tavuk, kemiksiz tavuk parçalan (chicken tender), ac
markalara yeni kanat, tavuk ahşt o a .k lo to a la r (chcken b.tes) ve son olarak KFC Go Cups - mabada veya hareke, halinde
şekiller, renkler, yemlebılecek, kullanışlı bir bardakta tavuk ve patates parçaları - ürünlerine sahiptir
büyüklükler,
işletme ha. gemşlemesini, pazara düşük maliyetli ve düşük riskli yeni ürünler sunmak için kullanabilir
içerikler veya
Diger tara tan işletme hat genişlemeyi, tüket,clerm belirli ürünlere yönelik farkla çeşit istekle ini k a r ş tta *
tatlar içeren atıl kapasitesini kullanmak veya perakendeci raflarında daha fazla qj - , - - 5
versiyonlar Ancak unutulmamalıdır ki hat genişlemenin belirli riskleri vardm Cok h z ! T V * kuUanmak
katılarak
kafasının karışmasma sebep olabilir veya marka belirli oranda öz anlamım yitirebil? 1 ^ ^ m&rka' ^ et'C"
kategorinin
Örneğin McDonald's herkes için birşeyler sunmak çabaları sonucunda menü seçeneklerin, olağanüstü
genişletilmesidir. oranda arttırmıştır - ebeveynler için kolaylık sağlayan temel hamburgerlerden s a ? l ,î,n f a Î T -İ a tüke­
ticilere kadar. Menülerin bu kadar fazlalaşması bazı tüketicileri hayal k ı r ı S n » ? JŞkun ^ bu
kadar çok seçeneğin olması, menülerde yer alan ürünlerin hazırlanma 3701 *
arabaya servislerde uzun kuyrukların oluşmasına sebep olmuştur. G enişlem ennZ î n ‘§^ İ
zincirinin konumunu da belirginsizleştirebilmektedir. Bir analiste göre, McDonald's "su m a d ^ lh g in ve aç*
bir mesaj vermemektedir. ? ua Deıırou

• Ş E K İL | 8 .6 Ürün kategorisi
Marka Geliştirme Stratejileri M evcut Yeni
Marka genişleme fırsatlarını
analiz etmede bu matris yapısı
Hat Marka oldukça kullanışlıdır. Örneğin,
jj M evcut
İA
genişleme genişleme Toyota Camry Hybrid’i pazara
sunduğunda hangi stratejiyi
Kullanmıştır? Toyota Prius'ta?
ra Peki Scion'da?
Çoklu marka Yeni marka
S Yeni
yaratma yaratma
 BÖLÜM 8 Ürünler, H izm etler ve M arkalar: Müşteri Değeri Yaratm ak 257

Belirli bir noktaya gelindiğinde yeni hat genişleme­

leri arlık ürün hattına çok a/ değer katmaya başlayabilir.
Mesela, orijinal Doritos Tortilla Chips ABD'de 20'den
fazla farklı cips ve lezzet çeşitlerine sahip olup bıma
ilaveten, yurtdışı pazarlarında da düzinelerce başka
cips ve lezzet çeşitleri üretmiştir. Farklı lezzetler, Nacho
Peyniri'nden, Pizza Supreme'e, Blazin' Buffalo & Ranch
ve Fiery Fıısion'dan, Salsa Verde'ye kadar çok çeşitlidir.
Hatta ördekli Altın Pekin Ördek Cipsleri (Gold Peking
Duck Chips) veya wa.sabili Bay Ejderha'nın Ateş Cipsleri
(Mr. Dragon's Fire Chips-Japonya'da) bile bulunmakta­
dır. Ürün hattı her ne kadar küresel olarak $5 milyar gibi
yüksek bir satışa sahip olsa da, orijinal Doritos cipsleri
artık sadece diğer lezzetlerden biri olarak algılanmakta­
dır.44 Peki Doritos'un yeni bir lezzet çıkarması rakiplerin
satışlarından ne kadar pay alacaktır? Daha da önemlisi
kendi satışlarından ne kadar pay çalacaktır? Hat geniş­
The Mr. Clean FRANCHISE
Difference 1 REWARD INFO - S * leme, rakip markalardan pay aldığı zaman başarılı ol­
YOURSELF1
muş demektir, işletmenin sahip olduğu diğer ürünlerin
payından pay alarak “yamyamlık" yaptığı zaman değil.
• Marka genişleme: P&G, Mr. Clean ev temizliği markasının gücünden M a r k a G en işlem e. Marka genişleme mevcut bir
yararlanmak için pazara aynı marka ismi altında, Mr. Clean markalı otomobil marka isminin yeni bir kategorideki yeni veya gelişti-
yıkama hizmeti dahil olmak üzere, birçok yeni ürün hattı sunmuştur. rilmiş ürünlerde kullanılması işlemidir. Örneğin Starbu-
TiıeProcter &Gamble Company c k s , perakende kahve mağazaları için kullandığı marka
ismini, süpermarketlerde satılmak üzere ürettiği paket­
lenmiş kahvelere, çay zincirine (Teavana Çayları ve Çay Barı), evde içilmek üzere şahlan tek içimlik kahveye,
Marka espressoya ve hatta latte kahve makinesine - Verismo - kadar genişletmiştir. P&G, Mr. Clean ev temizliği marka-
genişleme sırım gücünden yararlanmak için pazara aynı marka ismi altında birçok yeni ürün hattı (kategorisi) sunmuştur:
Mevcut bir marka temizlik süngerleri (Magic Eraser), banyo temizleme araç ve gereçleri (Magic Reach) ve otomobil temizlik ürün-
«minin yeni ürün leri (Mr. Clean AutoDry). • Hatta Mr. Clean markalı otomobil yıkama hizmeti bile sunmaktadır,
kategorilerinde Marka genişleme yeni bir ürünün pazarda anmda tanınmasına ve tüketiciler tarafından daha kolay kabul
kullanılmasıdır. görmesine sebep olur. Ayrıca, yeni bir marka yaratmak için gerekli olan yüksek reklam harcamalarının da kısıtlı
kalmasını sağlar. Fakat marka genişleme belirli riskler de içermektedir. Marka genişleme ana marka imajının
algılanmasında kafa karışıklığına sebep olabilir - örneğin, Zippo parfümü veya Dr. Pepper salamuraları çıkarıla­
cak olsa? Cheetos dudak koruyucusu, Heinz evcil hayvan mamaları ve Life Savers salozları erken ölüm yaşayan
marka genişleme örnekleridir.43 Marka genişlemesinin başarısız olması durumunda, tüketicilerin aynı marka
ismini taşıyan diğer ürünlerle ilgili tutumları da olumsuz etkilenebilir. Bir marka ismi üretilen ürün her ne kadar
kaliteli ve tatminkâr olsa da bazen yeni ürünler için uygun olmayabilir. Örneğin, Hooters Havayolu ile uçmak
ister miydiniz, veya içi Evian suyu ile doldurulmuş dolgu sütyen takmak ister miydiniz (her ikisi de başarısız
olmuştur)? Dolayısıyla pazarlamacılar belirli bir marka ismini yeni bir ürün kategorisine taşırken marka genişle­
menin, ana markanın çağrışımları ile hangi oranda örtüştüğüne ve ayrıca ana markanın yaratılan yeni kategoriyi
hangi oranda destekleyeceğini iyi araştırmalıdırlar (bakınız Gerçek Pazarlama 8 .2 ).
Ç o k lu M a r k a la m a . İşletmeler sıklıkla pazara belirli bir ürün kategorisinde birçok farklı marka sunmaktadır.
Örneğin ABD'de PepsiCo en az sekiz farklı meşrubat markası (Pepsi, Sierra Mist, Mountain Dew, Manzanita Sol,
Mirinda, IZZE, Tropicana Twister ve Mug meyan kökü içeceği), üç farklı spor ve enerji içeceği markası (Gatorade,
AMP Energy, Starbucks Refreshers), dört farklı şişelenmiş çay ve kahve markası (Lipton, SoBe, Starbucks ve Tazo),
üç farklı şişelenmiş su markası (Aquafina, H2ÖH!, SoBe) ve dokuz farklı meyve suyu içecek markası (Tropicana,
Dole, IZZE, Lipton, Looza, Ocean Spray ve diğerleri) pazarlamaktadır. Heıbir markanın ayrıca birçok alt markası
bulunmaktadır. Örneğin SoBe, SoBe Çay ve İksirleri (SoBe Tea&Elixers), SoBe Yaşamsuyu (SoBe Lifevvater), SoBe
Yalın (SoBe Lean), ve SoBe Hindistancevizi Sulu Yaşamsuyu (SoBe Lifewater with Coconut Water) alt markalarına
sahiptir Aquafina'nin ise normal Aquafina, Aquafina Lezzet Sepeti (Aquafina Flavorsplash) ve Aquafina Maden
Suyu (Aquafina Sparkling) alt markaları mevcuttur.
Çoklu markalama marka sahiplerine, farklı müşteri kitlelerine cazip gelecek farklı özelliklerin sunulmasına
imkân tanıma, perakendecide daha fazla raf alanına sahip olma ve daha büyük bir pazar payı elde etme gibi
avantajlar sunar. Örneğin, her ne kadar PepsiCo'nun farklı meşrubat markaları perakende raflarında birbirleriyle
rekabet etse de, PepsiCo tüm markalarının toplam satışları sayesinde, tek bir markasının elde edebileceğinden
çok daha büyük bir pazar payı elde etmektedir. Benzer bir şekilde, farklı pazar bölümlerine hitap etmek için
birden fazla marka konumlandıran Pepsi, sekiz farklı meşrubat markası ile herhangi bir markasına nazaran, çok
daha büyük bir pazar payı elde etmektedir.
Çoklu markalamanın en büyük dezavantajı, herbir markanın çok küçük pazar paylarına sahip olabilmesi ve
hiçbirinin kârlı olmayabilmesidir. Sonuçta işletme değerli kaynaklarını yüksek kâr getiren birkaç markayı yarat­
maya yönelteceğine birçok markaya dağıtıyor olabilir. Bu tür işletmeler belirli bir ürün kategorisinde sattıkları
marka sayısını azaltmalı ve geliştirecekleri yeni markalar için daha sıkı eleme prosedürleri izlemelidirler. Bu tür
 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
258

M a rk a G e n iş le m e s i: Tüketiciler “ E vet!” veya “Ne?’

Demektedirler

Bugünlerde yeni ürünlerin büyük bir çoğunluğu
- her yıl onlarcası. binlercesi - zaten başanlı
olan markaların marka genişlemeleridir. Marka
genişlemesinde, yeni markaların yaratılmasıyla
kıyaslandığında, yeni ürünler tüketici tarafından
anında tanınır ve kabul görür. Örneğin mobil
cihazlarınızın şar] etme yuvası herhangi bir kab­
losuz şarj etme yuvası değil, bir Duracell Güç
Yuvası dır. Benzer bir şekilde, kullanılan uyku
ilacı isimsiz bir uyku desteği değil, Vicks Zz-
zOuil'dir. Duracell Güç Yuvası ve Vicks ZzzÖuil
mantıklı marka genişlemeleridir - bu ürünler
ana markaların değerleri ile uyuşmakta ve onun
gücünden yararlanmaktadır.
Ancak mantıklı ve başarılı marka genişle­
melerinin yanısıra, insanın kafasını kanştıran
ve onların. “Nasıl yani? Bunu yaparken ne dü­
şünüyorlardı?” türü sorular sormalarına sebep
olan marka genişlemeleri de mevcuttur. Örne­
ğin. yetişkinler için Gerber yiyecekleri (hatta,
ağız sulandıran tatlılı ve ekşili et ve tavuk Ma-
deira dahil...)? Veya bir kutu Exxon meyve suyu
veya Kodak susuzluk gideren meşrubat hak­
kında ne düşünürsünüz? Diğer talihsiz marka
genişlemeleri arasında Cracker Jack mısır gev­
reği, Smucker’s ketçap, Carnation evcil hayvan
maması ve Fruit of the Loom çamaşır deterjanı
sayılabilir. Sözkonusu marka genişlemeleri ba­
şarısız oldukları gibi aynca ana markaların da
itibarını zedelemişlerdir. Nasıl? Gerçekten. Ne
düşünüyorlardı?
Marka genişlemesinde başarılı girişimlerle
başansız girişimleri ayıran unsurlar nelerdir?
Marka genişlemesi danışmanlık şirketi Partham
I Santana ya göre marka genişlemesinin başa-
nsı üç noktaya bağlıdır: marka genişlemesinin
ana marka ile mantıklı bir ilişkisi olmalıdır; ana
marka, marka genişlemesine farklı bir katego­
ride rekabet avantajı sağlamalıdır; ve marka ge­
nişlemesi önemli bir satış ve kâr potansiyeline
sahip olmalıdır.
Burada “uyum faktörü” diğer iki noktayı et­
kilemektedir. Herhangi bir markanın değeri, yıl­
yıldan uzun bir süredir hep tek bir ürün grubuna
odaklanmıştır - kuruyemişlere. Kaju, badem,
çam fıstığı, ceviz, ayçekirdeği ve tabii ki fıstık.
Başka hiçbir marka Amerika’nın bu en sevilen
kuruyemişi ile daha fazla özdeşleşmemektedir.
işletmenin maskotu - 100 yaşındaki monokl
(tek) gözlüklü Mr. Peanut (Bay Fıstık) - rek­
lamcılık tarihinin en iyi bilinen ikonlarından bi­
ridir. Planters'ın genel olarak kuruyemişe, özel
olarak fıstığa olan odağı gözönünde bulundu­
rulduğunda, fıstık ezmesi kategorisine yönelik
yapmış olduğu marka genişlemesi oldukça
mantıklıdır. Tüketicilerin de aynı fikirde olduğu
görülmektedir. Pazara girişinden sadece dokuz
ay sonra, olgunluk aşamasında olan ve reka­
betin çok çetin olduğu bir pazarda Planters Fıs­
tık Ezmesi, oldukça kârlı ve tatminkâr bir pazar
payı elde etmiştir.
Ancak bazı diğer tanınmış markalar, sahip
oldukları iyi isimleri tamamen alakasız kategori­
lerde kullanarak tüketicilerin güvenini sarsmıştır.
Örneğin zengin çikolata lezzetine sahip şeker­
leme ve dondurma ile tanınan Louis Sherry
markasının marka genişlemesi Louis Sherry
No Sugar Added Gorgonzola Cheese Dres­
sing (Louis Sherry, Şeker ilave Edilmemiş
Gorgonzola Peynir Salata Sosu), Louis Sherry
markasının olmaması gerektiği herşeydir: hem
şekersiz, hem peynirli, hem de bir salata sosu.
Benzer bir şekilde 80 yıldır kaliteli doldurulabilir
çakmaklar üreten Zippo mar­
kasını genişleterek kadın par­
fümü çıkarmıştır - Zippo The
Woman. Sözkonusu parfüm
çekici bir meyve ve çiçek koku­
suna sahip olup, üstü çakmak
kapağı gibi yukarı kaydırılarak
açılan, buzlu pembe camdan
klasik Zippo çakmağı şeklinde­
dir. Ancak parfüm ne kadar gü­
zel de koksa, Zippo markasının
çekirdek yeteneği olan “herşey ZzzQ uil
alev alır”dan oldukça uzaktır. NIGHTTIME SIEIP-AID
yıkama deterjanına kadar temizlikle ilgili birrok
farklı marka genişlemesi denemesi yapmış(|
Sözkonusu denemeler, Clorox'un temizlikle
ilgili çağrışımı düşünüldüğünde, oldukça man.
tikliydi. Fakat tüketiciler bu yem ürün kavram-
larını, çam aşır suyu üreten bir işletmenin
ve halı renklerini somurabileceğim düşünerek
kabul etmemişti. Tüketiciler Clorox markasını
sadece "temizlik" olarak değil, "temizlik, dezen­
fektan ve leke çıkarıcı" olarak algılamaktaydılar
Dolayısıyla Clorox markaya yönelik bu yen,
algıları değiştirmek yerine, Clorox Tuvalet Te­
mizleyicisi gibi ürünler çıkararak marka algısın,
tekrar özüne döndürmüş ve bu sayede yüzde
3 5 pazar payı ile kategorisinde en çok satar,
marka olmuştur. Clorox’un diğer başanlı marka
genişlemeleri arasında Clorox Dezenfektan Is­
lak Mendilleri, Clorox Temizlik (farklı yüzeyler­
deki lekeleri temizleyip dezenfekte etmek için
tasarlanmış) ve Clorox OxiMagic (çamaşır ve ev
ürünlerine yönelik çok amaçlı temizlik çıkara
ve dezenfektan sprey) bulunmaktadır.
İyi bir marka genişlemesi çift yönlüdür.
Marka genişlemesinin ana markayla uyum
sağlaması gerektiği gibi, ana markanın da
marka genişlemesine yeni kategoride rekabet
avantajı sağlaması gerekir. Bunun sonucunda
satış ve kârlılıkta başarı elde edilebilir. Örneğin,
tüketiciler uzun zamandır Vicks Nyöuil marka­
sını "soğuk algınlığı semptomlarını rahatlatarak
lilf p r j ln n
V W l l / U l

lar içinde oluşturmuş olduğu başarıya ulaşmış Bunun sonucunda, Partham I Non Habil Formürç
ismidir, insanlar bu isme sadıktırlar; markaya Santana tarafından yeni yapı­ Wirminj Bcıı» FUvw

güvenmektedirler ve markanın kendilerine be­ lan bir alan araştırmasına göre

lirli özellikleri tutarlı bir şekilde sunacağına inan­ tüketiciler Zippo The Woman
maktadırlar. Bu sebeple tanıdık ve bilinen bir parfümünü oy kullanarak geç­
marka ismini alıp başka bir kategorideki ürüne miş yılın en kötü marka geniş­
rastgele veremezsiniz, iyi bir marka genişle­ lemesi seçmişlerdir. Zippo, ne
mesi ana markayla mantıklı bir uyum içinde U»«»as diroctedfor c caııonol lİMp|>UlHU K.Jp ol t»otl-, ol eh*
düşünüyordun bu marka ge­
olmalıdır. Ancak markalar karmaşık algısal ve nişlemesini yaparken?
duygusal unsurlardır, dolayısıyla ana marka ile Marka genişlemesi: iyi ve doğru bir marka g e n i ş l e m e s i ^
Yeni bir ürün, markanın
marka ile uyumlu olmal.dır; ana marka, yaratılmış olan ve
uyumu tanımlamak bazen oldukça zor olabilir. çekirdek değerleri ile örtüşse aynı marka ismi taşıyan yeni ürün kategorisine rekabetse1
Uyumu sağlamanın bir yolu, markanın çekirdek bile tüketiciler bazen bu bağ­ avantaj sağlamalıdır. Yukarıda görülen ürün sadece ye"'
ürün portföyüne odaklanmaktır. lantıyı kuramayabilirler. Örne­ ve isimsiz bir uykuya yardımcı reçetesiz ilaç o l m a y ı p .
Örneğin, pazara yeni sunulan Planters fıstık ğin 1990’ların başında Clorox, Vicks ZzzOuil’dir.
ezmesini ele alalım. Planters, neredeyse 100 çamaşır deterjanından halı The Procter & Gamble Company
 BOLUM 8 Ürünler, H izm etler ve M arkalar: M üşteri Değeri Yaratm ak 259

I bjr gece uykusu uyuyabilmek" olarak al­
maktadırlar. Dolayısıyla. Vicks ZzzOuıl ismi
9' rka genişlemesine uykuya yardımcı olma
m menfinde önemli bir katkıda bulunmuştur.
Benzer bir şekilde FedEx. işletmelere yönelik
.pknolojı konfıgürasyon, tamir ve tadilat hizmeti
eren FedEx TechConnect'i (FedEx Teknoloji
Bağlantısı) oluşturduğunda, FedEx'in hız, gü­
venilirlik ve erişimle ilgili yerleşik itibarı, bu yeni
hizmetin tüketicilerde hemen güven oluşturma­
c a sebep olmuştur.
Birçok tüketici tabii ki marka genişle­
mesi söz konusu olduğunda oturup yukarıda
bahsedilen "üç noktayı” veya diğer başarı fak­ neredeyse tamamen mantıktan uzak ve duy­
törlerini düşünmemektedir. Onlar sadece pa­ gusal bir tepkileri olmaktadır. Onlar için belirli bir
zara sunulan yeni ürüne tepki vermektedirler. marka genişlemesi ya mantıklıdır ya da değildir.
Parham I Santana’nın başkanına göre tüketi­ Onun ifadesiyle, “Bazı tüketiciler “Evet!" veya
cilerin marka genişlemelerine genellikle anlık ve "Ne?” demektedirler. Ne düşünüyorlardı?
Kaynaklar: R o b e rt K lara, "T h e B e s t (and W o rs t) B ra n d E x te n s io n s ," A d w e e k, 4 Ş u b a t 2 0 1 3 , ss. 2 6 - 2 7 : B ra d Tuttle,
“W h y S o m e B ra n d E x te n s io n s A re B rilliant a n d O th e rs A re J u s t A w k w a r d ,” Time, 7 Ş u b a t 2 0 1 3 , h ttp ://b u s in e s s .tim e .
c o m /2 0 1 3 /0 2 /0 7 /w h y - s o m e -b ra n d -e x te n s io n s - a r e -b rillia n t- a n d - o th e rs - a r e - ju s t-a w k w a rd /; G a ry B e ls k y , “T h e s e C o m ­
p a n ie s S tre tc h e d T h e ir B ra n d s to M a k e E ve n B ig g e r B u c k s ,” Time, 13 M a rt 2 0 1 2 , b u s in e s s . tim e .c o m /2 0 l2 /0 3 /1 4 /th e -
1 0 -b e s t-b ra n d -e x te n s io n s - e v e r - a c c o r d in g -to - m e /; D e n is e Le e Y o h n , "G re a t B ra n d s A im fo r C u s to m e r s ' H e a rts , N o t
T h e ir W a lle ts ," F o rb e s , O c a k 2 0 1 4 , w w w .fo rb e s .c o m /s ite s /o n m a r k e tin g /2 0 1 4 /0 1 /0 8 /g r e a t- b ra n d s - a im -fo r -c u s to m e r s -
h e a rts -n o t- th e ir - w a lle ts /; w w w .c lo r o x .c o m /p r o d u c ts ,w w w .d u r a c e llp o w e r m a t.c o m , v e w w w .z z z q u il.c o m , e riş im Eylül
2 0 1 4 'te n e ld e e d ile n b ilg ile rle hazırlanm ıştır.

bir işlem GM tarafından gerçekleştirilmiştir. Son yıllarda GM portföyünden bazı markaları çıkarmıştır, ki bunların içinde
Satürn, Oldsmobile, Pontiac, Hummer ve Saab bulunmaktadır. Benzer bir şekilde son zamanlarda zor günler geçiren Ford,
Mercury ürün hattını elden çıkarmış, Volvo'yu satmış, Ford ismi altındaki ürünleri ayıklayarak ürün sayısını 97'den 20'den
aza düşürmüştür. Ford'un CEO'su Alan Mulally, "Gerçekten, 97 farklı modelimiz vardı! Her birini nasıl iyi yapacaksınız?
Sabah 8 de işe gelip kendi kendinize 'sabah 8 'den öğlene kadar 64 numarayı iyi hale getireceğim' mi diyeceksiniz? 'Öğle
yemeğinden sonra da 17 numarayı iyi hale getireceğim' mi diyeceksiniz? Bu bir saçmalıktı." demiştir.46
Yeni M a r k a Y a r a tm a , işletme mevcut marka isminin gücünün azalmaya başladığını düşünebilir ve buna bağlı olarak
yeni bir marka ismine ihtiyacı olduğuna inanabilir. Diğer taraftan işletme, yeni bir ürün kategorisine girerken, mevcut
marka isimlerinin bu kategori için uygun olmadığını düşünebilir ve bundan dolayı yeni bir marka ismi yaratmak isteyebi­
lir. Örneğin Toyota, mevcut markasından tamamen bağımsız olarak lüks otomobil tüketicilerine yönelik Lexus markasmı
oluşturmuş, Scion markasmı ise Milenyum tüketicilerini hedefleyerek yaratmıştır.
Çoklu markalamada olduğu gibi, yeni marka yaratmada da çok fazla markanın pazara sunulması işletmenin kıt kay­
naklarını birçok farklı alana yaymasına sebep olabilmektedir. Ayrıca belirli sektörlerde, örneğin ambalajlı tüketim ürünle­
rinde, hem tüketiciler hem de perakendecilerin ortak görüşü, pazarda gereğinden fazla markanın bulunduğu ve aslında
markalar arasmda da çok büyük farklılıkların olmadığıdır. Dolayısıyla P&G, PepsiCo, Kraft ve diğer büyük tüketim
ürünleri pazarlamacıları günümüzde mega-marka stratejileri izlemektedir - zayıf veya yavaş büyüme gösteren markaları
ayıklamakta ve pazarlama bütçelerini, pazar payı açısından birinci veya ikinci şuada olabilecek ve kategorisinde yüksek
büyüme olasılığı bulunan markalara yöneltmektedirler.

Markaların Yönetimi
işletmeler markalarını dikkatli bir şekilde yönet­
melidirler. Öncelikle, markanın konumu sürekli
olarak tüketicilere iletilmelidir. Büyük markala­
rın pazarlamacıları sıklıkla, marka farkmdalığı
oluşturmak, markalarına yönelik tercihlerin
artmasını sağlamak ve sadakat oluşturmak için
reklama çok büyük paralar harcamaktadırlar.
Örneğin, Coca-Cola markasının reklamını yap­
mak için yıllık yaklaşık $ 3 milyar, GM $ 3.2 mil­
yar, Unilever $ 7.4 milyar ve P&G $ 10.6 milyar
harcamaktadır.4'
Bu tür reklam kampanyaları marka isminin
tanınmasına, marka bilgisinin artmasına ve be­
lirli oranda marka tercihi oluşmasına yardımcı
olabilmektedir. Ancak gerçek şudur ki, markalar
reklam yapılması sayesinde değil, tüketicilerin
marka ile iletişim kurabilmeleri ve marka deneyim­
leri yaşayabilmeleri ile ayakta kalır. Günümüzde
tüketiciler belirli bir markayı, çeşitli karşılaşma
C e y ? r ky unetmek “temaS: ° ' S la i Ï Ï r “M a r k ^ a y ^ b i r ^ a d k u r v e zaman ve temas noktaları aracılığıyla tanıyıp öğren­
mektedirler. Sözkonusu karşılaşma ve temas
noktaları reklamları içermekle birlikte ayrıca
 3
ama Karması Tasarımı
Değer Temelli S tra te jiye Paıarlam a KatmaS' Tasa'im t
-jetişim, sosyal medya, işletmenin ^
260 „C1 kulaktan kulağa ı •? ' reklamlarını hazırlarken
marka ile kişisel
W * 1 ° T 7 X c , m c k İÇİ" de »y™ 1» " % « « C
sitesi, mobil ^ .........
— r Z X "M arka y « ' Jf b' r <H

imc
l i d i r • Disney'in herkes tarafından yaşanmam,
'ası
bİn'°M ' f Îonumumm Zm olarak oturması, *"«rl“ |,,n ^ ^ .şan ların , müşteri odaklı olmalar, k0nu
, ’İ l , n, olarak p # ! »
durumunda, s S ma, ka o
sunda eğitmeli, hatta Lm K-_____ ___
oluşturma * * ”£ £ £ * * .
» « 0 « « * m‘' rkay’ da|“ T ? * * * » * <
s u r m a pn>hr‘ . , y airt.n]e m|(,tme işi
s
* daha da öteye götii
d., «feye ^
i ' i lk’,ı «vaatleri
. , ’ileri hhakkında
akkında heyecan duymalarım
neyoL.... k. e.j »Slamiv- i hizmet sunin«
,,-inha sunm., konusunda
......... - eğitmekledir,
o
İ »türfıtdr ve ve perakendecileri de, müşterilerinedal
nıüşlerılennc da yy |a markilliınn,n arınln kuvveti,
kuv„etll ve ve zayrf
zayıf yönleri„id(
yunleril,id
,,;i,
dıştıİbutoı
Sen olarak,
Son olarak, ışıeı'iv«-.
....
isletmeler düzenli
—
. . k belirli aralıklarla m
olarak Mc„ "wruvu'“
. . , Lamr/. tüketicilerin
alldır|ar Markamız,
sormaııcun.». — - - tüketicilerin
. , gerçek,,ten
ğerlendirmelidirler. İşletmeler kendilerinekend.lermeş ^so ° a yy dojîru bbjrir şekilde konumlandır,İm,ş m ıdl
anıdır?
o e__jsiaeı nınmuHa
değer verdiği faydalan sunmakta ne kadaı ne kadaı iyidir- __ -j ;,.? Marka vnnptırı prı ma,L.
.k m ek te naidir?markanm
pm Marka yöneti
Tüm müşteri temas noktalarımız marka k o m a m Marka çalışanlardan doğru ve güçlü bir deslel
tüketiciler için ne anlam taşıdığını anlamakta m hangi markaların daha fazla desteğe gerek-
elde etmekte midir? Marka değerlendirmemi! s hangilerinin değişen tüketici tercihleri veVa
sinim duyduğu, hangilerinin elden çıkardmas g &'ım)and, „İması gerektiği ortaya çıkabilir,
yeni rakiplerden dolay, yeniden markalanması veya konum _________________________

Kavramların Gözden Geçirilmesi

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ve TEMEL TERİMLER

Am açların Gözden G eçirilm esi

Ürün basit somut özellikler kümesinden öte birşeydir. Tüketicilere
sunulan herbir ürün veya hizmet üç farklı boyutta değerlendiri­
lebilir. Ç e k ird e k m ü ş te ri d e ğ e ri tüketicilerin belirli bir ürünü satın
alırken aradıkları çekirdek sorun çözücü faydaları içerir. F izikse l
ü rü n çekirdek ürünü çevreler ve kalite seviyesi, özellikler, tasarım,
marka ismi ve ambalajlamayı içerir. G e liş tirilm iş ü rü n ise fiziksel
ürünle birlikte sunulan garanti, ücretsiz ürün teslimatı, montaj ve
bakım gibi çeşitli hizmet ve yararlardır.
Ü rü n ü tanım layıp ürün ve hizm etlerin
AMAÇ 1
tem elde nasıl sın ıflan d ırd ıkların ı
anlatınız (s. 232-237)
Geniş bir anlamda tanımlandığında ü rü n belirli bir pazara dikkat
çekmek, satın alınmak, kullanılmak veya tüketilmek am acıyla ve
belirli bir istek veya ihtiyacı tatmin etmek üzere sunulabilecek her­
hangi birşeydir. Ürünler fiziksel malları kapsadığı gibi ayrıca hiz­
metleri, etkinlikleri, kişileri, mekanları, kurumlan, fikirleri veya bu
varlıkların bir karışımını içerebilir. H iz m e tle r satışa sunulan faaliyet­
ler, yararlar veya tatminler olup ağırlıklı olarak soyut olan ürünler­
dir, bankacılık hizmeti, konaklama hizmeti, verği formu hazırlama
hizmeti ve ev için tamirat hizmeti gibi.
Ürün ve hizmetler kullanıcılarının ne tür tüketiciler olduğuna
bağlı olarak iki temel sınıftan birinde yer alırlar. T ü ke tim ü rü n le ri
- nihai tüketiciler tarafından satın alınan ürünler - genellikle tüke­
ticilerin alışveriş alışkanlıklarına bağlı olarak sınıflandırılır (kolayda
ürünler, beğenmeli ürünler, özellikli ürünler ve aranmayan ürünler).
Endüstriyel ürünler - üzerinde daha fazla işlem gerçekleştirilmek
veya bir işletmenin işlerini yürütmekte kullanılmak üzere satın alı­
nan ürünlerdir - materyal ve parçalar, sermaye ürünleri ile gereçler
ve hizmetleri içerir. Diğer pazarlanabilir unsurlar da ürün olarak d ü­
şünülebilir - örneğin, kurumlar, kişiler, mekanlar ve fikirler.
İş le tm e le rin b ire y s e l ü rü n v e hizmetler,
AMAÇ 2
ürün h a tla rı v e ü rü n k a rm a s ı ile ilgili
v e rd ik le ri k a ra rla rı a n la tın ız (s. 237-244)
Bireysel ürün kararları, ürün özellikleri, m ark ala m a, ambalajlama,
etiketleme ve ürün d estek hizmetleri gibi kararları içermektedir.
Ü rü n ö z e llik le ri ile ilgili kararlar ürün kalitesi, ürün özellikleri, stil ile
tasarım kararlarını içermektedir. M a r k a la m a kararları marka isminin
seçimi ve m arka stratejisinin geliştirilm esini içermektedir. Ambalaj­
la m a , m uhafaza/korum a, eko no m ik olm a, kolaylık ve tutundurma
gibi yararlar sağlar. A m b alajlam a kararları g eneld e ürünün belir-
enmesini, tanım lanm asını ve bü yük o ra n d a tutundurulmasını sağ­
lam aya yarayan e tik e tle rin tasarlanm asını içermektedir, işletmeler
ayrıca müşteri hizmetleri ve müşteri tatm inini arttırmak ve rakiplere
arşı korum a sağlam ak için ü r ü n d e s t e k h iz m e t le r i geliştirirler,
iş etmelerin büyük bir ço ğunluğu tek bir ürün yerine ürün hatlan
d n S m t r' Ur h a ttl l?leV' rr'ü? ter'nin satın alm a ihtiyaçlan veya
dağıtım kanalları açısından birbiriyle ilişkili olan, benzerlik taşıy^
tt m ı V h n T u ' Belirli bir Satlcı taraf|ndan tüketicilere sunulan
r T s , Hba f î ? K Ve ml6ri Ü rÜn k a r ™ s m ı oluşturur. Ürün kar-
7
tarid k Gö ko ' T 1 16 tanım ,anabilir: en, uzunluk, derinlik vetu-
için kullanılan a r a ç la r d ı^ 3 " l?İ6tmenin ürün stratejisini oluşturma
Hızmet|erin pazarlanmasın! etkileyen
dört özelliği belirtip hizmetlerin
gerektirdiği ek pazarlama etkenlerini
anlatınız (s .2 4 4 - 2 5 0 )
b,r SOru" »e fark,, pazarlam a s

gp olur. Pazarlam acılar hizmetleri d ah a som ut hale getirmek,
^ nlerden ayrılması m üm kün olm ayan hizmet sunan çalışanların
dikenliğini arttırmak, kaliteyi standart hale getirerek kalitedeki
^ j-j,Yeleri kontrol altına alm ak ve talepteki değişimlerle arz kap a-
« J arasında denge kurup bozulabilirlik özelliğini dikkate alm ak
5 çabasadetmektedirler.
'd Başarıl' hizmet işletmeleri hem tüketicilere hem de çalışanlara
Haklanır. Sözkonusu hizmet işletmeleri, kârlılıklarının çalışan ve
üsleri tatminine, diğer bir itadeyle h iz m e t k â r z in c irin e , bağlı oldu-
d u bilirler. Hizmet pazarlam ası stratejileri sa d e ce dışsal pazar-
ı mayı değil, ayrıca çalışanlan motive eden iç s e l p a z a rla m a n ın ve
^zrnet sunan çalışanlar arasında beceri yaratan in te r a k t if p a z a r-
Lıa n ın da yürütülmesini gerektirir. Başarılı olabilmek için hizmet
pazarlamacıları re k a b e ts e I fa rk lılık oluşturmalı, yüksek h iz m e t k a ­
litesi sunmalı ve h iz m e t ü r e tk e n liğ in i arttıracak yollar bulmalıdırlar.
M a rk a la m a s tra te jile rin i, d iğ e r bir
ifadeyle iş le tm e le rin m a rk a o lu ş tu rm ak
ve y ö n e tm e k için v e rd ik le ri kararla rı
an latın ız (s. 250-260)
Bazı analistler markaları işletmenin e n te m e l ve kalıcı varlığı olarak
düşünmektedirler. Markalar isim ve sem bollerden ço k daha fazla­
sıdır; markalar tüketicilerin ürün ve ürünün performansı ile ilgili algı
ve duygularının tümünü temsil eder - ürünün veya hizmetin onlar
için taşıdığı tüm a n la m la n kapsar. M a r k a d e n k liğ i tüketicinin marka
Temel Terimler
AMAÇ 1 AMAÇ 2
Clrün (s. 232) Ürün kalitesi (s. 237)
Hizmet (s. 233) Marka (s. 239)
Tüketim ürünü (s. 235) Ambalajlama (s. 240)
Kolayda ürün (s. 235) Ürün hattı (s. 243)
Beğenmeli ürün (s. 235) Ürün karması (ürün portföyü) (s. 243)
Özellikli ürün (s. 235)
AMAÇ 3
Aranmayan ürün (s. 235)
Endüstriyel ürün (s. 236) Hizmetlerde soyutluk (s. 245)
Hizmetlerde ayrılmazlık (s. 245)
Sosyal pazarlama (s. 237)
Hizmetlerde değişkenlik (s. 246)
Hizmetlerde bozulabilirlik (s. 246)
A TIŞM A ve ELEŞTİREL DÜŞÜNME
Tartışma Soruları
Ürün nedir? Tüketim ürünleri endüstriyel ürünlerden nasıl
f farklıdır? (A A CSB: İletişim; içsel Düşünme)
Bireysel ürün ve hizmetlerin oluşturulm asında ve pazarlan-
masında verilen önemli kararların ne olduklarını söyleyip kı­
saca anlatınız. (A A CSB : İletişim)
Urun kalitesinin önemini anlatınız ve pazarlamacıların m uş­
ları değeri yaratmak için kalite olgusunu nasıl kullandığını
tartışınız. (A A CSB: İletişim)
BÖLÜM8 ı Ü rünler, H izm etle r ve M a rka lar: M üşteri Değeri Yaratm ak 261
ismini duyduğu zam an ürüne ve ürünün pazarlam a faaliyetlerine
gösterdiği farklı tepkilerdir. G üçlü bir m arka denkliğine sahip bir
m arka işletme için çok değerli bir varlıktır.
Marka oluştururken işletmeler marka konumlandırma, m arka
isminin seçim i, m arka sponsorluğu (markanın kime ait olduğu) ve
m arka geliştirme ile ilgili kararlar verirler. En kuvvetli m a rk a k o n u m ­
la n d ırm a tüketici inanç ve değerleri etrafında oluşturulandır. M a rk a
is m i s e ç im süreci, ürünün ve ürün yararlarının, hedef pazarın ve
önerilen pazarlam a stratejilerinin dikkatli bir şekilde gözden geçiril­
mesini içerir. Üreticinin elinde m a rk a s p o n s o r lu ğ u (markanın kime
ait olduğu) ile ilgili dört farklı seçenek bulunmaktadır: pazara bir
u lu s a l m a r k a (veya üretici markası) sunabilir, çıktılarını ö z e l m a rk a
ismi kullanan aracılara satabilir, lis a n s lı m a r k a la r pazarlayabilir veya
b aşka bir işletme ile güçlerini birleştirerek bir ürün için o rta k m a rk a
oluşturabilir. Marka geliştirme konusunda da işletmenin elinde dört
seçenek bulunur, işletme h a t g e n iş le m e , m a rk a g e n iş le m e , ç o k lu
m a r k a y a r a tm a v e y a y e n i m a r k a y a r a tm a işlemleri gerçekleştirebilir.
İşletmeler markalannı dikkatli bir şekilde yönetmelidirler. Marka­
nın konumu sürekli olarak tüketicilere iletilmelidir. Bu konuda reklam
vermek yardımcı olabilir. Ancak tüketicilerde marka ile ilgili bilgiler
reklamlar sayesinde değil, m a rk a d e n e y im le ri ile oluşur. Günümüzde
tüketiciler belirli bir markayı, çeşitli karşılaşma ve temas noktalan ara­
cılığıyla tanıyıp öğrenmektedirler. Bir işletme reklamlarını hazırlarken ne
kadar dikkatli davranıyorsa, sözkonusu temas noktalannı yönetmek
için de aynı hassasiyeti göstermelidir, işletmeler düzenli olarak belirli
aralıklarla markalannın kuvvetli ve zayıf yönlerini değerlendirmelidirler.
Hizmet kâr zinciri (s. 246)
İçsel pazarlama (s. 248)
İnteraktif pazarlama (s. 248)
AMAÇ 4
Marka denkliği (s. 251)
Marka değeri (s. 252)
Perakendeci markası (özel marka)
(s. 254)
Ortak markalama (s. 256)
Hat genişleme (s. 256)
Marka genişleme (s. 257)
O 8-4 Marka nedir? Pazarlamacılann kullanabilecekleri farklı
marka sponsorluğu seçeneklerini anlatınız ve her biri için
birer örnek veriniz. (A A CSB : iletişim)
8-5 Hizmet sunan işletmelerin hizmetlerini rakiplerinden nasıl
farklılaştırdıklarını tartışınız ve her biri için birer örnek veriniz.
(A A CSB : iletişim)
 262 KISIM3 ! Değer Tem elli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
E le ş t ir e l D ü ş ü n m e A lış t ır m a la r ı
8 -6 Amerikan Gıda ve ilaç Dairesi yakın bir zam anda yiyecek
ürünlerinde standart besin değeri etiketlerinin değiştirilmesi
için bir teklif sunmuştur. Küçük bir grup oluşturarak söz-
konusu değişiklikleri araştırın ve bunları anlatan bir rapor
hazırlayın Sunumunuza besin değerleri ile ilgili etiketlerin
tarihçesini de ekleyin. (AACSB: İletişim; Bilişim Teknolojisi
Kullanımı; içsel Düşünme)
O 8-7 Bir ürünün ambalajı birçok kritere sahip olmalıdır, örneğin,
sürdürülebilirlik, kolaylık, güvenlik, verimlilik, işlevsellik ve
MİNİ VAKALAR VE UYGULAMALAR
Ç e v r im iç i, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması
Köpeğinizin sağlık durumunu ve ne kadar fit olduğunu mu takip
etmek istiyorsunuz? Şimdi artık Whistle ve Voyce gibi köpeğin
boynuna normal tasma gibi takılabilen bantlardan oluşan cihazlar
sayesinde bunu yapabilirsiniz. Ancak bu bantlar bilinen normal tas­
malardan değildir. Sözkonusu cihazlar köpeğinizin nabzını, solunum
oranını ve yaktığı kalori gibi hayati göstergelerini takip eder. Aynca
köpeğinizin gün içinde aktif mi olduğunu veya tüm gün uyuduğunu
mu öğrenebilirsiniz, insanlardan farklı olarak köpekler, hastalık ön­
cesi herhangi bir semptom göstermezler ve herhangi birşeyin ters
gittiğim sezdiğinizde genelde artık çok geçtir. Voyce, yanlış giden
hertıangi birşeyin ortaya çıkmasında köpek sahiplerinin “eksik kalan
noktalan birleştirmelerine" müsaade ederek, köpeklere bir “ses" ve­
rir. Takip sistemi her ne kadar herhangi bir alarmın çalmasına sebep
olmasa da, köpek sahipleri hayati göstergelerle ilgili istatistiksel bil­
gileri aylık abonelik sistemi ile eşzamanlı olarak bilgisayar, tablet veya
akıllı telefonlan ile takip edebilirler ve bir veteriner ile bu verileri pay­
laşabilirler. Zaman içinde cihaz köpeği tanımaya başlar ve köpeğin
Pazarlam a Etiğ S ta rb u c k s ’ın 4 5 0 $ ’lık Hediye Kartı
Yıl içinde ikinci defa olarak Starbucks bayram zamanlarına ya­
kın bir dönemde, sınırlı sayıda Limited Edition Medal Starbucks
C a rd ’ı (Sınırlı Baskı M adalya Kartı) $ 4 5 0 ’ye satışa sunarak kart
sahiplerine $ 400 değerinde Starbucks içecekleri, yiyecekleri satın
alm a ve altın seviye Starbucks üyelik statüsü elde etmeye hak
tanımıştır. Kalan $ 50 ise, el yapımı, pem be renkli, lazer ile yazılmış
çelik kartın maliyetini karşılam ak içindir. Bu bir çılgınlık, değil m i?
Şaşırtıcı bir şekilde, sad ece lüks ürünlerin satın alınabildiği web si­
tesi G ilt.co m ’da satışa sunulan bu kartların 10 00 tanesi, satışa su ­
nulduktan sa d ece birkaç dakika içinde hemen tükendi. Sonra bu
kartlar bir and a eB ay'de $ 500 ile $ 10 00 arasında satışa çıktı! Bu
yükse k kalite kartlara tekrar puan yüklenebilmekte ve sahiplerine
seçkin m ünhasırlık sağlamaktadır. Bazıları Starbucks'ı eleştirerek
R akam larla Pazarlama P o p -T a rt’la r F ın d ıkla n d ı!
P o p -T a rts’ın üreticisi Kellogg’s yakın bir zam an da Pop-Tarts Gone
N uttyl’i (Pop-Tart’lar Fındıklandı!) pazara sundu. Yeni ürün, fındık
ezm esi ve çikolatalı fındık ezm esi gibi tatlar içermektedir. Her ne
k a d a r G o n e Nutty! (Fındıklandı!) ürünleri işletmenin toptan s a ­
tışlarında d aha yükse k fiyatlar talep etmesini gerektirecekse de
(orijinal üründe 8 ’lik paket $ 1.0 0 iken, yeni üründe aynı paket $
1 ,2 0 ’dir), ürün aynı zam an d a d aha yüksek değişken maliyetlere
d e sahiptir (orijinal üründe 8 ’lik paket $ 0 .30 iken, yeni üründe aynı
p a k et $ 0 .5 5 ’tir).
"Am balajlam a Ödüllerı"ni araştırın ve ödül ak
W ürün am balajı örneğinin analizini içeren bir sunun, | >
, ' „ ö d ü l sunulan yarışm aya ev sahıplıg, yapan k « ■
fidül kazanacak am balajların seçim in de kullanılan k ri," “
ue ödül alan bir am balajı anlatınız. ( M C S B : İletişim; ^
Teknolojisi Kullanımı)
Hizmetin soyutluluk özelliğini azaltm a çab ası gösteren t*,
-8
farklı hizmet işletm esinden örnekler bulunuz. (AACSB:
şim; içsel Düşünm e)
F id o’nun S a ğ lığ ın ı T a kip E tm e k
sahiplerine kişiselleştirilmiş makaleler, ipuçları ve tavsiyeler gönç^r ,
Köpek sahipleri bir mobil cihaz kullanarak evcil hayvanlarının ver.
lehne uzaktan, w w w .M yDogsVoyce.com üzerinden, herhangi ^
zaman erişebilirler. Voyce ayrıca yavru köpeğinizin önemli anlarr,
sosyal medya üzerinden arkadaşlarınızla ve ailenizle paylaşmanız
kolaylaştırır. A ncak bu tür cihazlar ucuz değildir; fiyatlar aylık hızme;
bedeline ilaveten, benzer bir ürün olan W histle’da $ 129.95’ter
Voyce'ta $ 299'a kadar değişmektedir. V o y c e ’un üreticileri çok kü­
çük köpeklere, kedilere ve atlara uya ca k yeni cihazları da pazar;
sunmayı ümit etmektedir.
8-9 Sözkonusu ürünle ilgili çekird ek, fiziksel ve geliştirilmiş
ürün boyutlarını anlatınız. Takip etm e hizmeti hangi ünin
boyutunu temsil etm ekted ir? A çıklayınız. (AACSB: İletişim
içsel Düşünme)
8 -1 0 insanlar için geliştirilen benzer takılabilir teknolojilerden iki
örnek seçip, tartışınız. (A A C S B : iletişim; içsel Düşünme)
kartın “% 1 ’lik bir kitleye” hitap ettiğini, “tam am en statü ile ilgili’
olduğunu ve yüksek kalite kart sahiplerinin, diğer müşterilerin sa­
hip olmadıklarına sahip olduğunu id dia etmişlerdir. Buna ilaveten
Starbucks ayrıca diğer % 9 9 ’luk kitleye hitap eden pahalı bir kahve
çıkarm ış ve fincanına $ 7 fiyat biçmiştir.
8 - 1 1 Starbucks'ın firma olarak $ 4 0 0 ’lık ürün alımına müsaade
eden hediye kartını $ 50'ın üzerinde satm asına izin veren
durum nasıl açıklanab ilir? Bir m arkanın böyle birşey yap­
m asına m üsaad e edilmeli m id ir? (A A C S B : iletişim; İçsö
Düşünm e; Etik M uhakeme)
8-12 Starbucks, m arkasını nasıl konum landırm ıştır? Sözkonusu
yüksek kalite hediye kartı sunum u ve $ 7'lık kahve satışlar
S tarb u ck s’ın m arka imajını zedeleyebilir m i? (AACSB: ileti­
şim; İçsel Düşünme)
8-13 Kellogg s bu örnekte hangi m arka genişlem e stratejisi^'
kullanm aktadır? (A A C S B : iletişim; içsel Düşünme)
8-14 Farzedin ki işletme, Po p-Tarts G ö n e Nutty! pazara s o l ­
duktan sonra, bir yıl içinde 5 milyon paket satmayı ^
lemektedir an cak aynı zam an da, bu satışların %80'in'n
normalde mevcut orijinal P op-Tart lezzeti satın alacak *
cılardan kaynaklanacağını (diğer bir ifadeyle yamyamlıkya'
şanacağını) düşünmektedir. Orijinal Pop-Tarts satışla"0"1
 BÖLÜM 8 i Ürünler, H izm etler ve M arkalar: M üşteri Değeri Yaratmak 263

normal şartlarda bir yılda 300 milyon paket olduğu poz

olacak mıdır? Bu analizi yapabilmek için, Ek 2: Sayılarla
önünde bulundurulacak ve G öne Nutty! ürünlerinin po
Pazarlam akla yer alan yamyamlık ile ilgili kısımdan yarar­
zara sunumundan dolayı sabit maliyetlerde $ 500,000 ar­
larımız, (A A CSB: İletişim; Analitik Düşünme)
tış olacağı düşünülecek olursa, yeni ürün işletme için kârlı

yjdeo Vakası Life is good (H a yat G üzel)

c{jyük olasılıkla Life Is G ood u (Hayat Güzel'i) tanıyoısunuzdur.
Life Is G o o d ’u anlatan videoyu izledikten sonra aşağıda yer
igletmenin neşeli logosu, tişörtlerden köpek tasmalarına kadar tüm alan soruları yanıtlayınız:
ürünlerinin üzerinde beliıgin bir şekilde yer alm akta ve logo etrafa
olumlu bir hava yaymaktadır, işletme, mutlu m arka imajına sahip 8-15 insanlar bir Life Is Good ürünü satın aldıklarında aslında
ürünlerinin satışında oldukça yüksek bir başarı elde etmiş olmasına tam olarak ne satın almaktadırlar?
rağmen, aslında tüketiciler Life Is G o o d ’un kurucularının hedefle­ 8-16 Life Is Good marka imajına katkıda bulunan faktörler
d i marka imajı algısına tam olarak sahip değildirler. Bu video, nelerdir?
marka anlamının oluşturulmasında müşteriler ile işletmenin rollerini 8-17 Life Is Good işletmesine, marka geliştirme stratejileri ko­
ve bu süreçte işletmenin karşılaştığı sıkıntıları göstermektedir. nusunda hangi tavsiyelerde bulunurdunuz?

Şirket Vakas Target: P e raken d e M arkalarının Düşük Fiyattan Daha Fazlasını Sunduğu Mağaza Zinciri
indirimli perakendecilik düşünüldüğü zam an Target bu konuda ba­
Özel marka stratejisinin parçası olarak Target, seçkin ve ken­
şarılı olan en iyi örneklerden bilidir. Minnesota temelli sözkonusu
dine özel ürün hatları yaratabilmek için, üst gelir grubuna hitap
şirket, 50 yıldan biraz fazla süre içinde A B D ve Kanada pazarında
eden tasarımcılarla işbirliği yapmaktadır. Target, 1999 yılından
1900 ’den fazla m ağaza ve m eşhur kırmızı beyaz hedef tahtası lo­
itibaren ortaklık oluşturduğu tasarımcılarla, örneğin Michael G ra­
gosu ile yer almıştır. Yıllık $ 7 2 milyarlık satışları ile Target, A BD in­
ves ve Sonia Kashuk’la, çalışm aya başlamış ve neredeyse tüm
dirimli perakendecilik pazarında, dünyanın en büyük işletmesi olan
kategorilerde tasarım marka ürünler yaratarak pazara sunm uş­
VValmart'tan sonra ikinci sırada yer almaktadır. Target, VValmart’ın
tur. Target, Graves mutfak araç gereçlerinden, Mulberry Target el
yedide bir büyüklüğünde olm asına rağmen bu büyük rakibini "ucuz
çantalarına ve Isaac Mizrahi giysileri, aksesuarları, yatak takımları
şıklık" imajı ile diken üstünde tutmayı başarm ış ve yüksek oranda
ve evcil hayvan ürünlerine kadar birçok ürün için, sadece Target
stil ve moda ile indirimli perakendecilikte de devrim yaratmıştır.
mağaza zincirleri ile çalışm ak üzere 5 0 ’den fazla tasarımcı ile an­
Ancak son on yılda Target belirli iniş ve çıkışlar yaşamıştır.
laşmalar yapmıştır.
Target 2000’li yılların başınd a VValmart’a karşın daha büyük bir
Sözkonusu işbirlikler sayesinde herkes kazanmaktadır. Tasa­
büyüme göstermesine rağm en, son yıllarda yaşanan ekonomik
rımcılar kitlesel bir perakendeci ile çalıştığından, inanılmaz bo­
zorluklar, en trendi tutumlu alışverişçileri bile, daha düşük fiyat­
yutta bir görünürlük, tanınmıştık ve büyük bir tüketici kitlesi elde
lara sahip VValmart'a ve bir $'lık m ağazalara (aşırı ucuz, neredeyse
ederken, Target imajının şıklığını vurgulayan marka tanınırlığı elde
herşeyin bir $ olduğu mağazalar) yönlendirmiştir. Yıllar içinde m a­
etmekte, müşteriler ise uygun fiyatlı moda ürünler satın alma şan­
liyet düşürme, m ağazalarda yeni tasarım ve envanterde yeni yapı­
sına sahip olmaktadırlar. Müşteriler normal şartlar altında yüzlerce,
laşma gibi değişiklikler yapan Target, m isyonu olan “sürekli olarak
hatta binlerce $ ’lık fiyat etiketine sahip tasarım ürünlerine Target
marka vaadimiz olan ‘D aha Fazla Bekle. Daha A z Ö d e’yi yerine
mağazalarında çok uygun fiyatlara sahip olunduğundan, sözko­
getirerek, olağanüstü değer, sürekli inovasyon ve olağandışı tü­
nusu tasarım ürünler müşteriler arasında çok popüler olmuştur.
ketici deneyimi sunm a”yı yerine getirmeye gayret etmiştir. Bu s a ­
Yayılan dedikodulara göre Target müşterileri, zig-zag desenli ka­
yede kendisini stratejik olarak d aha iyi konumlandırmıştır.
zaklara sahip olmak için birbirleriyle kıyasıya kavga etmekte, yeni
Target’in bu misyonu yerine getirme yollarından biri, özel mar­
ürünler indirime girdiğinde alışveriş arabalarını en tepeye kadar
kalardan oluşan kuvvetli bir portföye sahip olmasıdır. Peraken­
doldurmaktadırlar. Target için ürünlerinin tükenmesi oldukça ola­
deci markalan (özel markalar) Target için yeni bir gelişme değildir.
ğan bir durumdur ve Target tasarım ürünlerinin çok daha yüksek
Burada ön plana çıkan farklılık, Target’in perakendeci markaları
fiyatlarla eB ay’de satışa çıktığı bilinen bir gerçektir.
stratejilerinin uygulanması konusunda uzman olması ve pazarda
bulunan diğer tüm perakendecilere bir örnek (benchmark) oluş­
turmuş olmasıdır. Target her ne kadar on yıllardır kendi şem siyesi Perakendeci Markaları İçin Yüksek Bir Çıta Konulması
altında birçok perakendeci m arkasına sahip olsa da, son yıllarda Target’ın tasarım marka hatları her ne kadar popüler olsa da iş­
Perakendeci markalarının artan öneminden dolayı portföyünü daha letmenin münhasır (sadece kendi mağazalarında satılan) marka
ba genişletmiştir. Target m ağazalarında hâlâ birçok ulusal marka da çabalarının sadece küçük bir yüzdesini oluşturmaktadır. Target,
satmaktadır. A ncak günüm üzde gelir ve kârlılığının büyük bir kıs- tasarım ürünleri yerine değer yaratma (uygun fiyat) felsefesini ve ta­
rTlın'. sahip olduğu ve sad ece kendi m ağazalarında satılan ve m üş­ sarım uzmanlığını düzinelerce yeni perakendeci markası yaratmaya
teriler tarafından kapışılan kendi markalarından elde etmektedir, yöneltmiştir, Bunların içinde en yaygın olanı “Up & Up" olup, birkaç
sene önce “Target" ana perakendeci markasının yerini almıştır. Ta­
Asarım Markalarının İndirimli Perakendecilere Getirilmesi nınan hedef tahtası logosu yerine “Up & Up” ürün hatlanndaki ürün­
Yakın bir zamana kadar tüm perakendeci markaları "düşük kalite" lerin ambalajı, beyaz yüzey üzerinde büyük, rengarenk, yukanya
ve sıradan" olarak bilinmekteydi. Perakendeci markaları ne kadar doğru uzanan oklar şeklindedir, "Up & Up" markası altında 50 farklı
Çekicilikten uzak olarak algılansalar da, satın alınmalarındaki temel kategoride, 800'den fazla ürün bulunmakta olup, herhangi bir Tar­
sebep, benzer ve isim yapm ış m arkalara nazaran ço k daha düşük get mağazasının tüm bölümlerinde ve reyonlarında yer almaktadır.
^Vatlara sahip olmalarıydı. Target, belki de tüm perakendecilerden Up & Up, perakendeci markalarının geleneksel uygun fiyat
baha fazla bir şekilde, sa d e c e kendi m ağazalarında satılan kendi yaklaşımını takip etse de, Target sözkonusu marka altındaki ürün­
bzel markalarının geleneksel olmadıklarını vurgulam ak için önemli
lerin kalitesinin mümkün olduğunca ulusal marka ürünlerin kalite­
* savaş vermiştir. Hatta Target, perakendeci markalarını geliştirir­
sine yakın veya aynı olm asına dikkat etmektedir. El dezenfektanı
i n misyonunda yer alan iki kurum değerinin (“tasarım ve inovas-
($ 1,7 4 , Purell: $ 2,69), kağıt peçete ($ 2,66, Bounty: $ 2,99) ve
V°n” ve “daha az ile daha fazla: değer elde etm e”) kendilerine yön
kulak pamuğu ($ 2,99, Q -T ip s: $ 4,79) gibi belirli temel ihtiyaç
vermesi için büyük bir ç a b a sarfetmiştir.
 264 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
ürünlerinde, Up & Up ile ulusal markalar arasındaki kalite farkını
anlam ak oldukça güçtür. Müşteriler belirli bir kalite farkı algılasa
bile fiyatın uygunluğundan dolayı perakendeci markalı ürünle
rin buna değer olduğunu düşünmektedirler. Genel olarak bakıl­
dığında Up & Up ürünleri, benzer markalı ürünlerden ortalama
yüzde 30 daha düşük fiyata satılmaktadır.
Ancak Target, aynı tasarım ürünlerinde olduğu gibi, peraken­
deci markalarında da düşük fiyat odaklı bir konumlandırma stra­
tejisi izlememektedir. Bu durum belki de en fazla, Target in bir
değil toplam üç farklı perakendeci markası ile faaliyet gösterdiği
sebze reyonunda daha belirgin bir şekilde görülebilmektedir. Up
& Up markasında olduğu gibi Target in kendi market marka isim­
leri altında, peynir, süt, yumurta, un, şeker, meyve suyu, atıştır­
malık ürünler ve hazır yemek alternatifleri gibi temel gıda ürünleri
bulunmaktadır. Yine aynen Up & Up’de olduğu gibi, bu ürünlerin
konumlanması da ulusal markalara benzerdir - aynı kalite ve tat,
ancak çok daha ucuza.
Diğer taraftan, Target’in diğer iki yiyecek markası müşterilerine
uygun fiyattan daha fazlasını sunmaktadır. Archer Farms daha
“sağlıklı" bir markadır ve yapay lezzet, yapay tatlandırıcı veya trans
yağ içermeyen ürünler vaat etmektedir. Sözkonusu ürünler her ne
kadar uygun fiyatlı olsa da, uygun fiyatlar görecedir ve Archer Farms
marka ismi altındaki ürün türlerine özgüdür. Bu ürünler sadece yi­
yecek snob’ları ve gurmelerin ilgileneceği ürünlerdir. Bu sebeple,
Archer Farms ürünleri belirgin bir şekilde daha şık ve gösterişlidir.
Mesela, Archer Farms ürünlerinden Karamelli Kaju, Cranberri,
Tex Mex (Texas ve Meksika mutfağı karışımı) Atıştırmalık veya Tar-
çınlı Kuru Üzümlü ve Fıstıklı Kahvaltılık alabilecekken niye Plan-
ters'ın basit kuruyemiş atıştırmalık karışımı tercih edilsin ki? Target
birçok Archer Farms kategorisinde olduğu gibi perakendeci mar­
kalarında da diğer ulusal markalara nazaran çok daha fazla çeşit
sunmaktadır. Target’in izlediği bir başka strateji ise, kendi marka­
ları ile başka yerde bulunamayacak lezzetleri müşterilerine sun­
maktır. Target’in market ürünleri yöneticisi Annette Miller, "Archer
Farms markasının en fazla satan cips ürünlerinden biri, keten to­
humlu mavi mısırdır,” demiş ve eklemiştir, “En fazla satan Archer
Farms pizza çeşitimiz, keçi peyniri, patates ve ıspanaklı pizzadır."
Markalı ürünlerden yaklaşık yüzde 10 -3 0 oranında daha ucuz olan
Archer Farms ürünleri, benzerlerine nazaran daha ucuzdur. Buna
ilaveten, Umonlu Bisküvi (Key Ume Cookie Straws) ve organik
süt gibi farklı çeşit ve lezzetleri bulunan Archer Farms ürünleri Tar­
get’in “ucuz am a şık" imajı ile uyum içindedir.
Eğer Archer Farms ürünleri belirli alışverişçiler için yeterince şık
ve gösterişli değilse, onlar için Target üçüncü ve yeni yiyecek mar­
kası, Sim ply Balanced’ı - 2 5 0 ’den fazla üründen oluşan ve aslında
ilk önce Archer Farm s’ın bir alt markası olarak çıkan, ağırlıklı olarak
organik ürünlere sahip ürün hattı - sunmaktadır. Simply Balanced
ürünleri, yüzde 40 organik içerik vaat etmekte ve ayrıca ürünlerinin
neredeyse hiçbir genetiği değiştirilmiş organizma (GDO) içerme­
diğini iddia etmektedir. Sözkonusu yeni Target markası kesinlikle
ucuz değildir ancak üst gelir grubuna hitap eden diğer organik
markalarla karşılaştırıldığında, ki bu ürünler Target mağazalarında
stokta bile bulunmamaktadır, oldukça uygun bir fiyata sahiptir.
Target, yiyecek markalarında atıştırmalık, kahve ve süt ürün­
leri gibi, müşterilerinin denem eye razı olabileceği ürünlere odak­
lanm aktadır. Target’in özel markalı yiyecek ürünlerinde, özellikle
d a h a üst sınıfta yer alan iki m arkasında, daha iyi olm asa bile en az
ulusal m arkalar kad ar iyi olm ası beklenmektedir. Target yiyecek
ürünlerinde, kaliteyi koruyup maliyetleri azaltm ak için dış kaynak
kullanıp (outsourcing) ürünleri b aşka şirketlerden tedarik etmek
yerine, bu ürünleri kendisi üretmeyi tercih etmektedir. Geliştiri­
len her bir yeni ürün Target m ağazalarının raflarında yer alm adan
ö n c e Target'in M inneap o lis’teki test mutfaklarında çalışanlar ta­
rafınd an hazırlanıp, pişirilip, lezzet testinden geçirilmektedir.
Trendlerden Pera Kazanmak
Tarnet’in yiyecek alanında üç farklı özel markaya sahip olmas, D
rakendeci markalarının yıllar içinde büyük bir yol katettiğine aç,k h,'
şekilde işaret etmektedir. Genel olarak perakendeci markalarına£
trendlere benzer bir şekilde, Target’in perakendeci m a r k a j d
bu durumdan olumlu etkilenmektedir, hatta ulusal çapta özel ma
kalı yiyeceklerin tüketiciler tarafından kabul görüp tüketilmesine ^
katkı sağlamaktadır. Son araştırmalara göre A BD mutfak|arinde
artan bir şekilde perakendeci markaları yer almaya baş|arrı ®
Daha az sayıda tüketici yiyecek m ağaza markaları konuşuru/
belirli özverilerde bulunduğuna inanmaktadır ve daha az sayı/*
tüketici ileriki bir tarihte perakendeci markası satın alma niyeti
lunmadığını ifade etmektedir. Hatta alışverişçilerin yüzde 80’i
markaların ulusal markalara nazaran aynı veya daha fazla kalıt/!
sahip olduğuna inanmaktadırlar. Bütçe sınırı bulunan bir ünıverott
öğrencisi "Target marka ürün satın alırım ve ürün hakkında hiçbir
kuşku duymam" dem iş ve eklemiştir “bu ürünler biraz daha u //
fakat oldukça iyi bir kaliteye sahip." Unutulmamalıdır ki, peraker’
deci markalarını tercih etmeye başlayan tüketiciler sadece duşuk
gelirli olanlar değildir. Target için sevindirici bir durum, perakende
markalı ürünlerin almalarındaki en fazla artışın daha yüksek geı/
alışverişçilerde yaşanıyor olmasıdır.
Bahsedilen ulusal trendlerin Target’a ço k olumlu etkileri olmak­
tadır. Miller’a göre Target’in satış hacm inin yüzde 2 0 ’si özel mar-
kalardan oluşmakta ve bu sayı gün geçtikçe artmaktadır. “Dahs
önceden yer almadığımız yeni kategorilere yeni ürünler sunmaya
devam ederek, son beş yılda kendi yiyecek markalarımızı toplam
yiyecek satışlarımızdan daha fazla büyüttük."
Target, kendisine ait özel yiyecek markalarında izlediği yolun
benzerini, birçok farklı ürün kategorisi için de sürdürmüştür. Tar-
get’ın Cherokee markası, “her yerdeki anne ve babaları, uygun fi­
yatlı klasik ve cool ço cuk giysisi sunarak, gülümsetm ek” vaadinde
bulunmaktadır; Xhilaration ise gençlere yönelik bir marka olup on­
ların “son trendleri takip etmelerine” imkan sunmaktadır. Mossimo
Supply Co., ise, “kadınlar ve erkekler için d aha eğlenceli ve rahat,
günlük görünüm” sunm akla övünmektedir,” ve Merana, “Modem
klasik bir stile sahip ... ayakkabı, aksesu a r ve giyim” markasıdır.
Circo bebek ve çocukları kapsayan bir m arka iken Champion,
Target’ın spor giysisi m arkasıdır ve Gilligan & O ’Malley ise kadın
içgiykn ve gecelik ürün hattıdır. Mobilya ve ev aksesuarlarına ge­
lindiğinde, R E (Room Essentials - Ev için Temel İhtiyaçlar) genç
yetişkinlerin ihtiyaçlarına yönelirken, Threshold “kalite ve tasarım’
vaadinde bulunup daha yerleşik hanelere hitap etmektedir.
Çetin bir rekabetin yaşandığı ucuz perakende sektöründe Tar­
get zorlu bir savaş sürdürm eye devam etmektedir. Sözkonusu sek­
törde son yıllardaki net gelirler düşm üş, tek haneli rakamlar içinde
kalmıştır. Hatta geçen yıl, VValmart’ın toplam satışları bir önceki yıla
göre yüzde 3,6 artarken, Target’ın toplam satışlan bir önceki yıla
göre yüzde bir düşmüştür. Daha da kötüsü, Target’in net kârları $3
milyardan, yüzde 3 3 ’lük bir düşüş yaşayarak $ 2 milyara düşmüş,
VValmart ın ise kârları $ 1 6 milyar olarak neredeyse aynı kalmıştır.
Target pazarlama çevresindeki çeşitli faktörlerle boğuşurken
ve finansal sıkıntılarını gidermeye çalışırken, kendi perakendeci
markaları karanlıkta bir ışık gibi parlam aya devam etmekte v®
şirkette daha büyük kayıplar yaşanm asını engelleyerek gelecek
için büyük umutlar vaat etmektedir. Perakendeci markalanma ge
nel büyüme trendinin devam etmesi durumunda, her gün da^
fazla miktarda Target markalarının rafta yer alması da kaçımh^
olacaktır. Neyse ki Target, bu tür gelişmeler karşısında rakipler’rıe
nazaran çok daha iyi bir konumdadır.
Tartışm a Soruları
8-18 Target, perakendeci markalanndan ne tür fayda,ar
sağlam aktadır?
8-19 Target’ın perakendeci markası stratejisi işe yaramakta ^
dır? Açıklayınız.
 BÖLÜM 8
Target gelecekte perakendeci markalarını daha da gelişti­
8-20
rebilmek için neler yapabilir?
Target perakendeci markalarına odaklanarak ne tür po­
8-21
tansiyel problemlerle karşı karşıyadır?
Kaynaklar
1. See Anthony Kosner, "Mobile First: How ESPN Delivers to the Best
Available Screen,” Forbes, January 30, 2012, www.forbes.com/
sites/anthonykosner/2012/01/30/mobile-first-how-espn-delivers-
to-the-best-available-screen/2/; Nick Summers, "Big, Bigger, Big­
gest," Newsweek, January 23, 2012, p. 4; Kenneth R. Gosselin,
“ESPN in the Zone," McClatchy-Tribune Business News, January
20, 2013; Derek Thompson, “The Global Dominance of ESPN,"
The Atlantic, August 14, 2013, www.theatlantic.com/magazine/
archive/2013/09/the-most-valuable-network/309433/; and infor­
mation from http://espnmediazone.com/us/about-espn/ and www
.espn.com, accessed September 2014.
2. Based on information from Joshua Brustein, "Verizon Has a Class
for You,” Bloomberg Businessweek, November 20, 2013, www
.businessweek.com/articles/2013-11 -20/verizon-has-a-class-for-
you; and Robin Nicole, "Verizon Destination Store Opens at Mall
of America," November 19, 2013, www.verizonwireless.com/news/
article/2013/11/verizon-destination-store-unveiling.html.
3. See “Kaiser Permanente: Health Isn’t an Industry. It's a Cause,"
www.c-e.com/work/clients/Kaiser-Permanente.html, accessed
September 2014.
4. See www.neworleansonline.com,www.michigan.org, and www
thebrandusa.com, accessed September 2014.
F °r more on social marketing, see Alan R. Andreasen, Social Mar­
keting in the 21st Century (Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
2006); Philip Kotler and Nancy Lee, Social Marketing: Influencing
Behaviors for Good, 4th ed. (Thousand Oaks, CA: Sage Publica­
tions, 2011); and www.adcouncil.org and www.i-socialmarketing
org, accessed September 2014.
6> Quotes and definitions from Philip Kotler, Marketing Insights from
A to Z (Hoboken, NJ: Wiley, 2003), p. 148; and www.asq.org/
glossary/q.html, accessed September 2014.
7- Based on information from “Nest Labs Introduces the World's
First Learning Thermostat," October 25, 2 0 11, www.nest.com/
Press/nest-labs-introduces-worlds-first-learning-thermostat/; Katie
Fehrenbacher, '“Hundreds of Thousands' of Nest Learning Ther­
mostats Sold," GigaOM, September 4, 2012, http://gigaom
■ Com /2012/09/04/hundreds-of-thousands-of-nest-learning-
thermostats-sold/; Claire Cane Miller, "Is 2014 the Year of the
Connected Home?" New York Times, January 3, 2014, http;//
bits, blogs, nytimes. c o m /20 14 /0 1/0 3 /is-20 14 -th e -ye ar-o f-th e -
connected-home/?_r=0; Alexei Oreskovic, “Google to Acquire Nest for
$3'2 billion in Cash,”Reuters, January 13 ,20 14 , http://finance.yahoo
•Com/news/google-acquire-nest-3-2-212257046.html; and www
nest.com/living-with-nest/, accessed September 2014.
Ü rü n le r, H iz m e tle r ve M a rk a la r: M ü ş te ri D eğeri Y ara tm ak 265
Kaynaklar: "Target Intros Exclusive Sonia Kashuk Spring Limited Edition
Collection," Store Brands Decisions, 21 Ocak 2014, www.storebrandsdeci-
sions.com/naws/2014/01/21/target-intros-exclusivesonia-kashuk-spring-li­
mited-edition- collection-; Brad Tuttle, "The Rise of the Swanky No-Name
Brand," Time, 11 Haziran 2013, http://business.time.com/2013/06/11/the-
rise-of-the-swanky-no-name-brand/; Martin Moylan, "Target Benefits From
Popularity of Store Brands," MPRNews, 19 Kasim 2010.
8. Based on information from Gene Weingarten, “Pearls before Break­
fast," Washington Post, April 8, 2007, www.washingtonpost.com/
wp-dyn/content/article/2007/04/04/AR2007040401721 .html; and
"Stop and Hear the Music," www.youtube.com/watch?v=hnOPuO_
YWhw, accessed September 2014.
9. See http://cutieskids.com/what-is-a-cutie/, accessed September 2014.
10. See "3 in 4 Grocery Purchase Decisions Being Made In-Store,"
MarketingCharts, May 15, 2012, www.marketingcharts.com/direct/
3-in-4-grocery-purchase-decisions-being-made-in-store-22094;
"FMI—Supermarket Facts," www.fmi.org/research-resources/
supermarket-facts, accessed April 2014; and “Our Retail Divisions,"
http://news.walm art.eom /news-archive/2005/01/07/our-retail-
divisions, accessed April 2014.
1 1 . See Mary Mazzoni, "Amazon Continues Its Battle against ‘Wrap
Rage,"' Triple Pundit, December 9, 2013, www.triplepundit
.com/2013 /1 2/amazon-continues-battle-against-wrap-rage/; "The
Gallery of Wrap Rage,” www.amazon.com/Packaging-Videos-Gree
n/b?ie=UTF8&node=1234279011, accessed September 2014.
1 2 . Based on information from “PUMA Clever Little Bag," www.idsa.org/
puma-clever-little-bag, accessed March 2012; and http://brand.puma
.com/cleverworld/cleverlittlepackaging, accessed September 2014.
13. See “Leggo Your Logo,” Adweek, December 6, 2010, p. 12; “New
Gap Logo a Neural Failure," October 10, 2010, www.newscientist
.com/blogs/shortsharpscience/2010 /1 0/-normal-0-false-false-2
.html; "Marketer in the News," Marketing, February 9, 2 0 11, p. 8;
Robert Klara, "New American Airlines Logo Triggers Ire and a Sense
of Déjà vu,” Adweek, January 18, 2013, www.adweek.com/print/
146659; Emile Futterman, "9 Major Logo Redesigns: Yahoo and
Beyond," The Next Web, September 13, 2013, http://thenextweb
.com/dd/2013/09/05/9-major-logo-redesigns/#!saOXg; and www
.designboom.com/design/futurebrand-american-airlines-rebrand/,
accessed September 2014.
14. Based on information from "Company Values," www.llbean.com/
customerService/aboutLLBean/company_values.html; www.llbean.com/
customerService/aboutLLBean/company_history. html?nav=s 1 -In ;
and other pages at www.llbean.com, accessed September 2014.
1 5 . See Anna Rose Welch, "Lowe's Leverages Mobile Initiatives to Im­
prove Customer Experience," Integrated Solutions for Retailers,
November 21, 2013, www.retailsolutionsonline.com/doc/lowe-s-
leverages-mobile-initiatives-to-improve-customer-experience-0001 •
and www.lowes.com/cd_Contact-t-Us_347544179_, www.lowes
.com/how-to-library; www.lowes.com/webapp/wcs/stores/servlet/
ContactUsLandingPageView, and https://twitter.com/LowesCares
accessed September 2014.
 KISIM Pazarlama ve P
anıa Sürecinin Tanımlanması (Bölüm
KISIM - -rf! ve Müşieı •^rım Anlama (Boranı j iı
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı (Bölüm 7-17)
4: Pazarlamanın İleri Boyutları (Bölüm 18-70)

■■
Rhlİİmİİn fİ7 Ptî ° nceki
U U I U I I I I I I I ' -l:r—' i
b ö lüm lerd e pazarla
m acıların ürün ve markaları na­
sıl yö nettiklerini ve geliştird iklerin i gördünüz. Bu bölüm de, iki
ilave ürün konusunu inceleye ce ğiz: yeni ürünler geliştirm ek ve
ürünleri yaşam eğrileri boyunca yönetm ek. Yeni ürünler bir o rg a­
nizasyonun yaşam kaynağıdır. Bununla birlikte, yeni ürün geliştir­
m ek risklidir ve b irçok yeni ürün başarısız olmaktadır. Bu yüzden,
bu bö lüm ün ilk kısmı başarılı bir b içim d e yeni ürünleri bulm ak ve
g eliştirm ek için b ir yöntem ortaya koymaktadır. Pazarlam acılar
ürünlerini bir kere pazara sund ular mı, bunların uzun ve mutlu bir
yaşam sürm elerini arzu ederler. Bu bölüm ün ikinci kısmında, her-
b ir ürünün farklı yaşam eğrisi aşam alarından geçtiğini ve herbir
aşam anın farklı pazarlam a strateji ve taktikle rin i gerektiren yeni
problem alanlarını ortaya k o y d u ğ u n u g ö receksin iz. Son olarak,
ürün tartışm am ızı ilave iki konuyu d ik k a te alarak sonlandıraca-
ğız: ürün kararlarında so syal so ru m lu lu k ve uluslararası ürün ve
hizmet pazarlam ası.
B aşlangıç olarak, d ü n yan ın en y e n ilik ç i firm alarından biri olan
G o o g le'a bakalım . G o o g le n e re d e y se so n su z bir akış içinde su­
nulan gözleri yuvalarından çık a ra ca k y e n i tekn o lo ji ve hizmetlerle
varolm aktadır sanki. E ğ e r b irşey keşfetm ek, iyileştirmek ve bilgi
kullanm akla ilgili ise, m u h te m elen b u n u n için yenilikçi bir Google
çözümü mevcuttur. G o o g le 'd a y e n ilik s a d e c e bir süreçten ibaret
değildir, yenilik G o o g le 'ın ruhund a fazlasıyla yer almaktadır.

GOOGLE: Yeni Ürün Büyük Proje (Moonshot) Fabrikası

G o o g le çılg ın ca yenilikçid ir. Son on yılı aşkın bir sürede, Ö l Ll U1 t: IJLJLLCJN. VC JMUiuıu“"
e n yen ilik çi firm a listelerin in herbirin in ilk beş d em irba­ ise, G oo g le b irço k y e n ilik ç i y o l ile b u n u n ü ste sin d e n gelmiştir.
şın d an b iri olm uştur. G oo g le tek kelim eyle birşeyleri ra ­ G oo g le nasü y e n ilik y a p ıla c a ğ ın ı b ilm e k ted ir. Birçok fi
h atça eld e etm ey i redediyor. B u n u n aksine, sürekli olarak m ada, yeni ü rü n g e liştirm e k ih tiy a tlı, a d ım ad ım ilerleyen bi
y en ilik yapıyor, y en i p azarlara atılıyor ve yeni rakipler ediniyor. m esele olup g elişm esi s e n e le r d e sü reb ilir. B u n u n aksine, Go
B unu n sonu cund a, G oogle olağanüstü başarılıd ır da. M icro­ ogle m özg ü r y en i ü rü n g e liş tirm e s ü r e c i ış ık hızıyla harake
soft ve Yahoo! gibi d evlerin güçlü rekabetine rağm en, G oogle'm etm ektedir. A tık y e n ilik çiler b a şlıc a y e n i ü rü n v e hizmetleri ra
tem el iş alanındaki çevrim içi aram a payı global olarak % 86'dır ki k ip lerin b aşlan g ıç fik irle rin i d e ğ e rle n d irip k ab u l etmelerinde:
b u tü m diğer rakiplerin toplam p azar paylarınd an beş kat daha
aha kısa b ir sü red e u y g u la m a y a g e çirm ek te d ir. Bir Googk
fazladır. Şirket ücretli çevrim içi ve m obil aram a reklam gelirle­
y ön eticisin in a çık la d ığ ı g ib i, "İn s a n la ra b iz im kültürümüzü a?
rine de hakim dir. G eçen yıl G oogle'm 60 m ilyar $'lık gelirinin
am arun en zo r k ısm ı m ü h e n d isle rin b a n a b ir prototip göster'
b ü yü k b ir b ölüm ünü aram alar oluşturm aktadır, ki bunu n % 20'si
d iklerind e b en im d e, 'm ü k e m m e l, h a d i y a p a h m ! dediğim a n *
kara dönüşm ektedir. G oogle artan oranda büyüyor ve gelirleri
O nlar b an a, yo h a y ır d aha h a z ır d e ğ il.' d erler. Ben deonla»
sadece geçen üç sene içinde iki katından fazla artm ış durum da. G oogle tar2m m b ir [ t e a ü tü n ü o i a r a t j e r k m d e n ,
A n cak G oogle hızlı b ir biçim d e sadece bir çevrim içi aram a
ve reklam şirketi olm aktan öteye gidiyor. G oo g le'm m isyonu m v ~ İS‘ed igİni Ö 8 ten m ek su re tiy le b unu * * * *
"d ü n y ad ak i bilgileri organize etm ek ve evrensel olarak erişile­ 0 ^ ' : m m eU eŞ,İrm ek « M « * » » a n latırım .’'
b ilir ve k u llanılab ilir kılm aktır." G oo g le'm bakış açısıyla, bilgi yıllık planlar b u ^ ^ a T ş h k T ™ ' SÖ2k° n u su olduğunda, * l
eld e ed ilecek, işlenecek ve evrensel olarak d ağıtılacak doğal bir da beş» ay , ön g ö rü r G
gorur. G oooogele
f p ro je leyrin
e ™^flrü n P la n la m a a lm>s,»ı,
*
kaynaktır. Bu fikir, aslm da b irbirind en çok farklı
olarak d eğerlen d irilebilecek G oogle proje küm e­ Google’m mükemmel düzensiz yenilik süreci -
lerin i birleştirm ekted ir. Ö rneğin dünyayı harita-
bir farklı yeni ürünler sağanağına yol aç.yo .9° rUnU?e 9Öre sonu
lam a, giyileb ilir bilgisayar teknolojisi yaratm a,
bir süreçten daha fazlası. Şirket DNA’ • Google’da>inov£
d ü n yan ın en geniş video kütüphanesini oluş­
Google’da nerede gerçekleşiyor? H e r J e T ^ Parçası- “İnovasyon
tu rm a, ya da hatta grip salgınının erken teşhisini
-------------------------------- V de 0 rtaya çıkıyor.”
 BOLUM 9
Yeni Ürün Geliştirme ve Ürün Yaşam Eğrisi Stratejileri
269
planlanm ış, an a h a tla rıy la
projelerin başarısızlıkla-
ş
bclirle,ınllŞ*
heiın'-—
;Öffiieye tercih etmektedir. Apple
1
no» S0ldukça yüksek se v iy e d e y e n ilik ç i
dibi 0
firmalar "satmadan ön ce m ü k e m m e l-
j jir" yaklaşımmm g a ra n tisin i tercih
■oysa G oogle'da h e r şe y “p a z a ra
ediy°r'
yinelem e" ü z e rin e k u ru lu .
5unma ve
Google geliştiricileri h a n g is in i
İT
(derinden em in o lm a d ık la rı iki
seçece
karşılaşırlarsa h iç ş a ş m a d a n e n
yolla
hızlı yolu tercih ederler.
Google'ın mükemmel düzensiz ye­
niliksiired görünüşe göre bir sonu gel­
mez farklı yeni ürünler sağanağına yol
açmışür ki bu ürünlerin çoğu kategori­
sinde pazar lideridir. Bunlar bir e-posta
servisini (Gmail), bir dijital medya mağa­
Google’m herkesin konuştuğu giyilebilir akili, cihazlardan Google Glass gibi yeni ürün proje­
zasını (Google Play), bir çevrimiçi ödeme leri üretmesi ile tanınan inovasyon makinası.
servisini (Google Wallet), bir fotoğraf Bloomberg via Getty Images
paylaşım servisini (Google Picasa), bir Büyük projeleri teşvik etmek için, Google, gizemli bir araş­
mobil işletim sistemini (Google Android), ultra yüksek hızlı bir ko­ tırma laboratuvarı ve Google için büe cüretkar olan şeyleri ge­
nut geniş bant ağını (Google Fiber), bulut-uyumlu bir Internet tara­ liştirerek şarj olan bir nevi inek öğrenci cenneti olan Google X'i
yıcıyı (Chrome), dünyayı haritalama ve keşfetme projelerini (Google yarattı. İnovasyon birimi direktörü: "Toplum için büyük sorun
Mapsve Google Earth), ve hatta bölgenizde başgösteren grip salgını olan her ne ise ona imzamızı atacağız" diyor. Google X'in şimdiye
içinerken uyan sistemini (Google Hu Trends) kapsamaktadır. kadarki en dikkat çekici buluşu herkesin konuştuğu -giyilebilir
Google'ın birçok yeni buluşu basitçe bilgi organizasyonu akılh-cihazlardan- olan Google Glass'dır. Ancak gizemli perde­
nin arkasmda daha birçok fütüristik projeler yer alıyor, örneğin
ve araştırmasına dayanıyor. Firma şimdi de internetin insanla­
bir zamanlar sadece bilim kurgu olarak düşünülen şimdi ise şa­
rın hayatlarmdaki herşeyi sanal olarak birleştirme potansiyelini
şırtıcı biçimde gerçeğe yakın olan bir proje -Google'm sürücüsü
kullanmaya öncülük ediyor. Örneğin, Google son olarak akıllı
olmayan arabası-. Çevrimiçi birşey satm aldığım, sonra otoma­
termostat ve duman alarmları üreticisi Nest Labs'i elde etmek
tik bir Google arabasının'ın bunu evinize bıraktığmı ve bir Go­
'Çin YouTube'a ödediğinin iki katı kadar inanılmaz bir rakam ogle Humanoid'in (Google insanı) paketi kapınıza teslim etmek
°lan 3.2 milyar $ ödedi. Nest bu mütevazı ev gereçlerini akıllı için dışarı atladığım hayal edin. Abartılı mı görünüyor? Belki de
telefon çağma layık olarak eğlenceli, kolay ve verimli bir kulla- değil. Google şimdi önde gelen bir robotbilim geliştiricisidir.
nıma sahip bağlantılı, dijital cihazlar olarak yeniden tasarladı. Google hangi kaynaktan olursa olsun yeni ürün fikirlerine
Google Nest bağlanımda küçük bir şey için büyük paralar öde- açıktır. Ayrıca firma herbir çalışanma inovasyon sorumluluğu
mi^ t?bi görünebilir, ancak Google'm öz kaynakları ve yenilik da yüklüyor. Google mühendis ve geliştiricilerini zamanlarının
cesareti ile Nest tüm evinizi yönetmenize yardımcı olabilir ki yüzde 20 'ni-haftada bir gün-kendi "havalı ve çılgın" yeni ürün
muazzam bir pazar potansiyelidir. Bir analistin açıklamasına fikirlerini geliştirmek için cesaretlendiren İcatZamanı Programı
Sore, Bu artık, sizin için akıllı evinizi koordine edecek servisin ile meşhurdur (Innovation Time-Off). Sonuç olarak, Google'da,
inovasyon bir süreçten fazlasıdır, şirketin DNA smın bir parça­
mır>olduğu meselesidir-Google, Amazon, Apple, Microsoft
mu diğerleri.mi?" sıdır. "Google'da inovasyon nerede oluyor? Her yerde," diye
açıklıyor bir Google araştırma bilimcisi.
Eğer internete bağlı akıllı ev konsepti Google için biraz
Çeşitli seviyede ve departmanlardaki Google'cılarla konuştuğu­
dama gibi görünüyorsa, bu firmanm diğer büyük fikirlerinin
nuzda, güçlü bir tema ortaya çıkmaktadır: Bu insanlar çalışmaları­
Y nır,da oldukça yavan kalır. Google'm inovasyon makinası nın dünyayı değiştirebileceğini hissediyorlar. Google'm mucizesi
büyük
Projelerle tanınmaktadır ve bunlar başarılı olduğu tak- çalışanlarına yaratıcı bir cesaret duygusu ve hevesini aşılamaya
dird devam etmedeki kabiliyetidir. İşe alınacak adaylara sıklıkla şu
»insanların yaşam biçimlerini kökten değiştirecek fütüris-
bk riskli soruluyor: "Google kaynaklarını kullanarak dünyayı değiştirebi­
gmşımlerdir. Bir Google mühendisine göre, Google'm
lecek olsan, ne yapmak isterdin?" Ancak burada, bu akılsızca ya
ede Urucu'an olan Larry Page ve Sergey Brin “birbirini takip da teorik bir soru değil: Google bilmek istiyor çünkü bu ölçekte
g gelişmelerin yeteri kadar iyi olmadığı görüşüne sahipler. düşünmek Google'ın yaptığı şeydir. İnovasyon sözkonusu oldu­
5 rınm standardı bu büyük projeleri gerçek hayata geçirip ğunda, Google farklıdır. Ancak bu fark somut değildir. Bu hava­
mediğimiz ve cüretkar şeyler yapıp yapamadığımızdır." dadır, mekanın ruhundadır.1
270 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Bölüm Amaçları
geliştirdiğini açıklamak.
Firmaların yeni ürün fikirlerini nasıl b u ld u ğ u n u ve
AMAÇ 1
Yeni Ürün Geliştirme Stratejisi (ss. 270- 2 7 1 )
y ö n e t im in d e k i t e m e l faktörleri
Yeni ürün geliştirme sürecindeki adımları ve bu sürecin
AMAÇ 2
listelemek ve tanımlamak.
Yeni Ürün Geliştirme Süreci (ss. 271 - 279)
Yeni Ürün Geliştirme Yönetimi (ss. 280- 282)
isi esnasında pazarlam a stratejilerinin
Ürün yaşam eğrisi aşamalarını ve bir ürün yaşam eğrisi
AMAÇ 3
nasıl değiştiğini anlatmak.

Ürün Yaşam-Eğrisi Stratejileri (ss. 282- 288)

tartışmak: sosyal sorumlu ürün kararları ye uluslararası ürün,,

AMAÇ 4 İlave olarak iki ürün hususunu
hizmet pazarlaması.

Ek Ürün ve Hizmet Konuları (ss. 288- 291)

Google hikayesinin gösterdiği gibi, yeni ü rü n geliştirm e ve yönetmede sivrilen şirkete

Yeni ürün geliştirme
Orjinal ürünleri yaratmak, ürün
geliştirmeleri, ürün değiştirmeleri ve
firmanın kendi ürün yaratma çabaları
sonucu yeni markalar.
büyük ödüller elde ediyorlar. Her ürün b ir yaşam eğrisinden geçer: Doğar, birtakım a?'
malardan geçer, ve sonunda m üşteriler için yeni ve daha b ü yü k değerler yaratan dahaye»
ürünler geldiğinde ölür.
Bu ürün yaşam eğrisi ik i temel zorluk arzetm ektedir: İlk olarak, tüm ürünler sonei
olarak öldüğü için, b ir firm a yaşlanan ü rü nle rinin yerine koyacağı yeni ürünler geliştin^
zorundadır (yeni ürün geliştirme zorluğu). İkin cisi ü rü n le r aşamalardan geçerken fir»aPa'
zarlama stratejilerini değişen zevklere, teknolojilere, ve rekabete göre adapte edebilik
başarılı olmak zorundadır (ürün yaşam eğrisi stra tejileri zorluğu). İlk önce yeni ürünle
bulma ve geliştirme problemine ve sonra bunları yaşam e ğ rile ri boyunca başarıyla yö»et#
problemine göz atacağız.

Yazar | Yeni ürünler bir firmanın Yeni Ürün Geliştirme Stratejisi

Yorumu I hayat kaynağıdır. Eski ürünler
olgunlaştıkça ve kaybolup gittikçe, şirketler
onların yerini alması için yeni ürünler
geliştirmelidir. Örneğin, iPhone ve iPad
sekiz seneden az bir süredir deneyime
sahipti ancak şimdi Apple'ın liste başı satan
iki ürünü.
B ir firm a yeni ürünleri ik i yolla elde edebilir. B irin cisi satm alma-tüm b ir şirket, bir I
veya bu- başkasmm orununu üretm ek için b ir lisans s a ta alma yo lu yla D geri ise Bt
kendt yen, urun gehşttrme çabalandu-. Y e n i Ü r ü n l e r ile firm anm kendi L ş ü ® »
üşürme (AR-GE) p r,şe n le ri sayesmde yaratüg, özgün ü rü n le ri ü rü n gelişti meler
değişim leri ve yem m arkaları kastedilm ektedir R „ u " i” j ' ^ °e *
odaklanacağız. ^ Bu bolum d<r y ® i ü rü n g e liş tin * t
Yeni ürünler hem m üşteriler hem de onlara in­
lid ir: M üşterilerin yaşamlarına yeni çözüm ler Veren pazarlamacılar iÇın
meşinde temel kaynağı oluştururlar. G ünüm üz'6 ^ g e tirirle r ve şirketleri
büyüm esini büyük ölçüde yeni ürünlere rU, ^ Za değişen çevresinde, birÇ°
yandırmaktadır. Örneğin, son yrUar<

Yazar I Şirketler sadece iyi
Yorumu I yeni ürünlerin başarılı
olmasını ümit edemezler. Aksine, bir
sistematik yeni ürün geliştirme süreci
oluşturmalıdırlar.
Fikir üretmek
Sistematik olarak yeni ürün fikirlerini
araştırmak.
feni ürün geliştirme bir sürü iyi
yeni ürün fikirleri ile başlar.
Örneğin, Cisco'nun l-Prize kitle
toynak kullanım daveti 156'dan fr
“Itoyi temsil eden 2.900 yenilikçi«
824 fikri cezbetmiştir.
_____A ________
Fikir
üretme
iş
analizi
y Ş E K İ L | 9 .1
eni Ürün Geliştirmede Temel Aşamalar
BÖLÜM 9 Y eri Ü rün G e liş tirm e ve Ü rün Yaşam E ğ risi S tra te jile ri
271
ürünler Apple'ı neredeyse tamamen başka kalıba sokmuştur. İkisi de sekiz sene önce mevcut
olmayan İPhone ve iPad— şu an firmanm en çok satan iki ürünü ve İPhone Apple'm toplam
gelirinin yarısından fazlasmı sağlıyor .2
Ancak inovasyon çok pahalı ve çok riskli olabilir. Yeni ürünler zorlu ihtimallerle karşı kar­
şıya kalmaktadır. Bir değerlendirmeye göre, köklü şirketler tarafından pazara sunulmuş tüm
yeni ürünlerin yüzde 66 'sı iki sene içinde başarısız olmaktadır. Bir diğerine göre, tüm inovas-
yonlarm yüzde 96'sı geliştirme maliyetlerini karşılamada başarısız olmaktadır.3 Bu kadar çok
yeni ürün niçin başarısız oluyor? Bunun birçok sebebi var. Bir fikir her ne kadar ivi olsa da
şirket pazar büyüklüğünü fazlaca tahmin etmiş olabilir. Fiili ürün yetersiz tasarlanmış olabilin
Ya da yanlış konumlandırılmış, yanlış zamanda pazara sunulmuş, oldukça yüksek fiyatlanmış
ya da yetersiz reklam yapılmış olabilir. Yüksek düzey bir yönetici beğendiği bir fikri pazarlama
araştırma sonuçlarının zayıf olmasma rağmen zorla kabul ettirebilir. Bazen ürün geliştirme mali­
yetleri beklenenden daha yüksek olur ve bazen rakipler beklenenden daha güçlü karşı koyarlar.
Böylece, şirketler bir problemle yüzleşir: yeni ürün geliştirmek zorundadırlar, ancak ba­
şarı karşıtı ihtimaller daha ağır basmaktadır. Başarılı yeni ürünler yaratmak için, bir firma
müşterilerim, pazarlarım ve rakiplerini anlamalı ve müşterilerine üstün değer aktaran ürünler
geliştirmelidir.
Yeni Ürün Geliştirme Süreci
Yeni ürünleri şansa bırakmaktansa, bir şirket güçlü yeni ürün planlaması uygulamak ve yeni
ürünleri bulmak ve geliştirmek için sistematik, müşteri odaklı bir yeni ürün geliştirme süreci kur­
malıdır. Şekil 9.1 bu süreçteki sekiz temel basamağı göstermektedir.
Fikir Üretme
Yeni ürün geliştirme -sistem atik olarak yeni ürün fikirlerini araştırma olarak tammlanan-
fikir Üretme ile başlar. Bir şirket birkaç iyi fikir bulmak için genellikle yüzlerce hatta binlerce
fikir üretir. Yeni ürün fikirlerinin temel kaynakları işletme içi kaynaklar ve müşteriler, rakipler,
distribütörler ve tedarikçiler ve diğerleri gibi işletme dışı kaynakları içerir.
İşletme İçi Fikir Kaynakları
İşletme içi kaynakları kullanarak, şirket biçimsel ARGE yoluyla yeni fikirler bulabilir. Bununla bir­
likte, bir araştırmaya göre, incelenen şirketlerin sadece yüzde 33'ü geleneksel AR-GE'yi inovas-
yon fikirleri için temel kaynak olarak göstermektedir. Aksine, şirketlerin yüzde 41'i ana kaynak
olarak müşterileri görmekte, bunları ise şirketin işletme birim müdürleri (yüzde 35), çalışanlar
(yüzde 33) ve satış gücü (yüzde 17) takip etmektedir.4
Böylece, dahili ARGE sürecinin ötesinde, bir şirket yöneticilerden satışçılara, bilim adamla­
rma, mühendislere ve üretim kadrosuna kadar kendi insanlarının beyinlerini devşirebilir. Birçok
şirket çalışanlarını yeni ürün fikirleri geliştirmede cesaretlendirecek dahili sosyal ağlar ve giri­
şimcilik programlarım başarıyla geliştirmiştir. Örneğin, Google'm İcat Boş Zamam (Innovation
Time-Off) programı Gmail ve Ad Sense'den Google News'a kadar uzanan hasılat rekorları kıran
ürün fikirleri ile sonuçlandı. 3M'de Dream Days diye adlandırılan benzer bir program, ne za­
m andır çalışanlarım çalışma saatlerinin yüzde 15'ini kendi projeleri üzerinde çalışmaya ayırma­
ları yönünde cesaretlendirmektedir ve Post-it Notes ve diğer başarılı ürünler ile sonuçlanmıştır.5
Facebook ve Tvvitter gibi teknoloji şirketleri çalışanların günlük çalışma saatlerinden bir
gün ya da bir haftalarım yeni fikirler yaratmak için ayırdıkları "hackathon"lara periyodik olarak
sponsorluk yapmaktadır. 250 milyon üyeli profesyonel sosyal medya ağı Linkedln, çalışanlarını
— Konsept Pazarlama
Fikir geliştirme ve stratejisi
]
eleme test etme geliştirme
Geri kalan aşamalar fikirlerin
sayısını azaltıyor ve sadece iyi
olanı karlı ürünlere
---------------------------------- — dönüştürüyor. Cisco'nun
Ürün Pazar l-Prize'dan sağladığı 824
Ticarileştirme
geliştirme testi fikirden sadece bir avuç kadan
geliştirilmiştir.
272 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

•u- vnnu üzerinde çalışm alarını teşvik etmek için hef

şirkete fayda sağlayacak istedikleri herhangi bir ko ^ her üç ayda bir Linkedln yöneticileri
bir Cuma günü "hackdays" uyguluyor. Linkedln, ça ış ]nCubator program l ile süreci bir adım da
yaratıcı yeni fikirler sunmak için gruplar oluşturan g , - den 9Q gürıe kadar bir sü daha
-
öteye taşımaktadır. Kabul edildiği takdirde, ^ P ° herbir b ölü m ündeki çalışanları tara W
gerçeğe
aprreğe dönüştürmeye ayırıyor. Öyle kı, program ş öneriler geliştirdi .6 ^
yeni ürünler ve iş kolları, dahili araçlar ve insan kayn Ç

İşletme Dışı Fikir Kaynakları

cuusoo
0 version
W h a t You C a n Do a t L E G O ' CUU SO O
<S> VIEW
• Müşterilerden yeni ürün fikirleri: LEGO CUUSOO Web sayfası
kullanıcıları ürün fikirleri sunmaya ve oylamaya davet ediyor. LEGO
Minecraft Micro World talep edilen 10000 oyu 48 saatten az bir sürede
topladı.
Burada izin alınarak kullanılan LEGO ve LEGO logosu LEGO Şirketler Grubunun ticari markasıdır.
© 2 0 1 2 LEGO Grup, CUUSOO System ve Mojang AB. Tüm hakları saklıdır.
Kitle Kaynak Kullanımı
Geniş insan kitlelerini—
müşteriler, çalışanlar,
bağlı bilim adamları ve
araştırmacılar ve hatta
bütünüyle halk-yeni ürün
yaratma sürecine davet
etmek.
Şirketler iyi yeni ürün fikirlerini birçok işletme dışı kaynağın herhangi birinden de elde edebi]ir
Örneğin, distirbiitörler ve tedarikçiler fikir sağlayabilirler. Dişti i ütor er p a z a ra ya m ır ve miişter]-
problemleri ve yeni ürün fırsatları hakkmda bilgileri aktarabilirler, e arı çı er şır e e yeni urünler|
geliştirmede kullanılabilecek konsept, teknik ve malzemeleri anlata i r ^r- a m ar erce aday-te.
darikçisini ürün fikirlerini ve destekleyici videolarmı Get on the She program ı aracılığıyla SlUl
maya çağırmaktadır. Perakendeci daha sonra ülke çapındaki m ilyonlarca m üşterisini mağazasın^
raflarmda en çok görmek isteyecekleri ürünleri çevrimiçi oylam aya davet etm e tedir. En son kaza-
nanlar arasında Elvis Pressley çarşaf takımı ve SKRIBS kişiye göre uyarlanabilir bileklikler yer alıyor;
Rakipler bir diğer önemli kaynaktır. Şirketler rakiplerin reklam larını yeni ürünleri hakkında ipuç­
ları elde etmek için izler. Rakiplere ait yeni ürünleri satın alırlar, nasıl çalıştıklarını anlamak için bun­
ları söker, satışlarını inceler ve kendilerinin yeni bir ürün ortaya çıkarıp çıkartmayacaklarına karar
verirler. Diğer fikir kaynakları ticari dergileri, şovları, vveb sitelerini ve sem inerleri, devlet dairelerini;
reklam ajanslarını; pazarlama araştırma firmalarını; üniversite ve ticari laboratuvarları ve mucitleri
içermektedir.
Yeni ürün fikirlerinin en önemli kaynakları belki de m üşterilerdir. Şirket m üşteri problemlerini
daha iyi çözen yeni ürünleri b u lm ak için müşterilerin soru­
larını ve şikayetlerini inceleyebilir. Ya da müşterileri öneri ve
fikirlerini paylaşm ak için d avet edebilir. Örneğin, 60 yıldan
uzun bir süredir dünya çapında tüm evlerin demirbaşı olan
W h a t is
LEGO CUUSOO?
klasik plastik LEGO yapı p arçaların ın üreticisi Danimarka
menşeli LEGO Grup, sistem atik olarak yeni ürün fikirleri ve
■vm
veri girişi için kullanıcılarından yararlanm aktadır :8
VSR
2008 de, LEGO, Japon tasanm ortak-kreasyon platformu şirketi
CUUSOO SYSTEM ile LEGO CUUSOO Web sayfasını pazara sun­
mak için bir takım kurdu. LEGO sitede, kullanıcıları "hayallerinin
LEGO seti" için fikirlerini sunmaya ve diğer kullanıcı fikirlerini
0 SUPPORT s SIGN UP NOW! oylamaya davet ediyor. 10000 oyla desteklenen fikirler şirket bün­
MAKES
yesinde üretime dahil edilmek üzere bir şansa sahip olarak de­
YOUR DREAMS ğerlendiriliyorlar. Fikirleri kabul edilen tüketiciler ürünün toplam
COME TRUE!!
% rfn rc n n u™ bİr Sellr elde ediyor. Şimdiye kadar, LEGO
News CUUSOO hayranlarının çabaları düzinelerce önemli ürün fikiri ve
10.000lupporte/sfor lUytbauavaiLibleIn alt, yem urun de sonuçlanmıştır. Pazara en yeni sürülenlerden biri
theLfcGO*renei«1 u lamalarıma LEGO yapbozları ile klasik zaman yolculuğu araba-
Sı , i : “ n LEGO Geleceğe Dönüş DeLorean Zaman Makina-
dokL * a t0 ^ FUtUre DeLorean Time Machine). Bu fikir
« Ü S ? kez
fikire 400.000den fazla 0|.bakıldı
“ .'10000 °y» bu ™
----- ve 2-000 üzerinde yorum yap~iddi-
Rir v t ^
na I ™ CUUSO° «kid, hayli başarıl, Ja n LEGO Mi­
necraft Micro World, 10000 oyu 48 saatten az bir sürede yakaladı
LEGo!ktifoW ?kbAFnTİZeyde' ^ ÜrÜn fikirlerini gelişti1™ ^'
tişkin fanları) camiasından yararlanıyor. LEGO düzenli veri sağla" Gns bEGO) /LYF (LEGO'nun)*-
oluşturmuştur ve hatta müşterileri doğrudan fikir geliştirme süre^ 0 I? UŞterı temsilcilerinden oluşan bir
LEGO tren seti tutkununu yeni tasarımları değerlendirmek üzere nT *6 atlEnaya Çağırmaktadır. Örneğin,
ilave pazarlama olmadan iki haftadan az bir sürede 10.000 adet 6 ° F^ bürosuna davet etti. Sonuç ohra
Bunun için, müşterilere kulak vermek işe yarıyor. Sa * 30 Santa Fe Super Chief seti olı>Ş‘l>
Kitle Kaynak Kullanımı
Daha yaygın olarak, birçok şirket bu aralar kitle kaynak kullanır I riC
programları geliştiriyor. Kitle kaynak aracılığıyla, bir şirket müşteri W ^ ^ -m o v a s y o n yeni ürün
araştırmacılar ve hatta bütünüyle halk gibi geniş insan kitlelerin/ ' Ç lşa n la r' bağlı bilim adamb
Hem şirket dahili ve hem harici geniş kaynaklara başvurmak sur"!,ni,UrÜn Yarahna sürecine davetew
oluşturulabilir (bkz. Gerçek Pazarlama 9.1). e yle beklenmedik ve güçlü yeni &

Kitle Kaynak Kullanımı: İnovasyon Kapılarını Ardına Kadar
Açmak
Bugün, kitle kullanım büyük iştir. Muhtemelen
şirketlerin yeni reklam ve ürün fikirlerini oluştur­
mada yardımcı olmaları için müşterileri davet
ettikleri müşteri güdümlü pazarlama uygula­
malarına aşinasınızdır. P ep siC o ’nun Frito-Lay
bölümü bu alanda iyi tanınır. Örneğin, onun
Doritos Crash the Super Bowl reklam yarış­
ması her sene ödüllü, tüketici tarafından üreti­
len Super Bowl reklamlarını yaratıyor. Ve Frito
Lay’in "Bize Bir Tat Yarat” yarışması tüketicileri
Lays patates cipsleri için yeni tatlar üretmeye
ve oylamaya davet ediyor. Bu oldukça başa­
rılı kitle kaynak kampanyaları bir sürü tüketici
katılımı ve fısıltı yaratıyor. G eçen yılki “Bir Tat
Yarat” yarışması tek başına 4 milyondan fazla
yeni tat fikri üretti.
Ancak günümüzde kitle kaynak kullanımı
sadece fısıltı yaratan akıllı tüketici yarışmala­
rından daha fazlasıdır. P&G, Under Armour
ve Samsung gibi devlerden Quirky gibi üretim
yapan yeni girişimlere kadar şirketler yenilik
geliştirme kapılarını ardına kadar açıyor, geniş
insan topluluklarını, müşterileri, çalışanları, ba­
ğımsız bilim adamları ve araştırmacılar ve hatta
genel halkı yeni ürün geliştirme sürecine çağırı­
yor. Aşağıdaki örnekleri inceleyin.
Procter & Gamble
P&G uzun süreden beri sektöründe çığır açan
yenilikler ve yeni ürün geliştirme için altın kural­
ları ortaya koymuştur. P& G ’nin Tide deterjanı
otomatik çamaşır makinaları için ilk sentetik
temizlik deterjanıydı, Pampers markası ilk ba-
Şanlı tek kullanımlık bebek beziydi ve P& G’nin
Febreze'i kötü kokuları sadece örtmek yerine
yok eden ilk oda kokuşuydu. Bu gibi çığır açan
yenilikler P&G’nin olağanüstü büyüme ve ba­
şarısında öncü olmuştur.
Yakın zamana kadar, P&G buluşlarının
Çoğu kendisine ait A R -G E laboratuvarla-
nndan geliyordu. P&G dünya genelinde 26
tesisinde 8.000’den fazla A R -G E araştırma­
c ın ı istihdam etmektedir ki bunlardan ba-
2|ları dünyadaki en iyi araştırma dehalarıdır.
Ancak P&G’nin araştırma laboratuvarları 84
m'lyar S ’lık şirketin büyümesi için gerekli
miktardaki yeniliği karşılam ada tek başına
yeterli olamamaktadır.
Böylece 12 yıl önce, P&G yeni ürün ve
teknolojileri geliştirmede yardımcı olmaları için
BÖLÜM 9 Yeri Ü rün G e liş tirm e ve Ürün Yaşam E ğrisi S tra te jile ri
harici katılımcıları davet etmeye başladı. P&G
Bağlan + Yarat kitle kullanım programını lanse
etti. Bu program girişimcileri, P& G ’ye “tüke­
ticilerin hayatlarını daha fazla iyileştirmeleri”
amacına ulaşmasında yardımcı olacak daha
iyi ürün yaratma potansiyeline sahip herkesi
bilim adamlarını, mühendisleri ve diğer araştır­
macıları, hatta tüketicilerin kendilerini yeni tek­
nolojiler, ürün tasarımları, ambalaj, pazarlama
modeli, araştırma metodları, mühendislik ya
da satış arttırma konusunda- fikirlerini sunm a­
ları için davet etmektedir.
P&G 8.000 araştırmacısını takas etmeyi
amaçlamıyor, onlardan daha iyi faydalanmak
istiyor. Dikkatli kitle kullanımı sonucu, dahili in­
sanlarını milyon tane harici dahiyane akıl ile ge­
nişletebilir. Şirket Bağlan + Yarat kullanımıyla,
“Birlikte, herbirimizin tek başına yapacağından
daha fazlasını yapabiliriz” diyor.
Bugün Bağlan + Yarat sayesinde, P&G ger­
çek bir küresel açık-yenilik ağına sahiptir. Bu­
luşlarının yüzde 50'inden fazlasında herhangi
bir harici katılımcı yer alıyor. Program bugüne
kadar, 2.000’den fazla başarılı anlaşma ile so­
nuçlanmıştır. Bağlan +Yarat’ın başarılı ürünle­
rinden oluşan uzun listede diğerlerinin yanısıra
Tide Pods, Tide Total Çare, Olay Regenerist,
Swiffer Dusters, Glad ForceFlex Bags, Cover-
Girl Eyewear, Oral B Pulsonic diş fırçası ve Mr.
Clean Magic Eraser yeralıyor. P&G Bağlan +
Yarat “P&G buluşlarının kalbinde yeralıyor”.
Under Armour
Spor kıyafet üreticisi Under Armour şirket içi
ne kadar birinci sınıf geliştiriciye sahip olu­
nursa olunsun fark etmediğini, bazen alışılmı­
şın dışında fikirler üretmenin tek yolunun şirket
dışına çıkmak olduğunu bilmektedir. Bunun
için Under Armour altı ayda bir yapılan Fu-
ture Show Innovation Challange’a sponsorluk
yapmaktadır. Bu yarışma kısmen kitle kaynak
kullanımı, kısmen de yeni ürün olan American
Idol’dır, ancak ikisinde de mesele bir sonraki
büyük şeyi bulmayı gerektirmektedir. Future
Show her milletten yatırımcıyı yeni ürün fikir­
lerini sunmaları için çağırır. Binlerce kayıttan,
bir Under Armour takımı ürünlerini daha ön­
cesinde sansasyonel bir Shark Tank benzeri
Televizyon realite sahnesinde yedi jüriye sunan
12 finalisti seçer. Galip gelen, 25.000 $ ve
273
kazanan ürünü geliştirmek için Under Armour
ile bir çalışma anlaşması kazanır.
Under Armour’un kurucusu ve yönetim ku­
rulu başkanı Kevin Plank şirketi atletlerin kuru
kalmasını sağlamak için ıslaklığı emen yenilikçi
bir gömlek fikri ile kurdu. O günden beri, şuan
yıllık 2 milyar $ ’lık şirket ününü yenilikçi an­
cak pahalı spor formaları ile yapmıştır. Future
Show Under Armour’u inovasyonun bıçak sır­
tında tutmak için başka bir yoldur. “Tüm iyi fi­
kirlere sahip değiliz” diyor Plank. Future Show
Challange’ın amacı "üst düzey yatırımcıları ye­
tenekli kişilerle Under Armour’a gelmeye ikna
etmektir” demektedir.
ilk kazanan ve Plank’ın şimdiye dek fa­
vorisi, atletler için yapılmış sadece tek elle
kolayca kapatılabilen bir fermuardır-UA Mag-
Z ip -. Under Armour’un işletme içi A R -G E
takımı iki sene boyunca daha iyi bir fermuar
geliştirmeyi denemişlerdi, ancak şirketin ino­
vasyon müdürü “onu çalıştıramadık” diyor.
Kitle kaynak kullanımlı fermuar pek yakında
mağazalarda 400.000 Under Armour ceketi
üzerinde görülecektir ve sonuçta her Un­
der Armour kıyafetinde kullanılabilir. Bu basit
fermuar Future Show’daki çok sayıdaki yeni
ürün fikirinden sadece bir tanesidir. Ancak tek
başına tüm kitle kaynak kullanımı çabalarına
bedeldir.
Quirky
Kitle kaynak kullanımı uygulayan sadece P&G
ve Under Armour gibi büyük firmalar değildir.
Quirky sadece kitle kaynak kullanım etrafında
inşa edilmiş 50 milyon $ vaad eden bir firma­
dır. Sıradan insanların olağandışı fikirlere sahip
olduğu düşüncesinden haraketle Quirky gün­
delik mucitlerin ürünlerini üretmektedir. “Ç i­
zilmiş bir taslak, bir cümle ya da tam bitmiş
bir ürün” formunda özgün yeni ürün fikirleri
sunan 500.000 üyeli bir çevrimiçi topluluktan
faydalanmaktadır. Firma bir haftada 2.000’den
fazla fikir elde eder. Topluluk daha sonra en
beğendiği fikri oylar ve her hafta, Quirky’nin
Nevvyork’daki merkezinden canlı Webcast ile
şirket yöneticileri, sektör uzmanları ve topluluk
üyeleri sunulan fikirlerin yararlarını tartışır ve üç
ya da dördünü geliştirmek üzere seçer.
Quirky sonrasında seçilen ürünlerin pa-
zarlanabilir ürünlere dönüştürülmesindeki
tasarım, üretim, yasal ve pazarlama detayla­
rındaki zorlukları ele almaktadır. Tasarımdan
ürün adına, ambalaja, slogana ve fiyata kadar
Quirky
||%.
Quirky topluluğunun girdi temin ettiği aşa­
malar boyunca kitle kaynak kullanımı önemli
bir rol oynamaktadır. Geliştirme sonucu imal
P r o d u c ts in v e n te d by real '
edilen ürünler beş global dağıtım merkezin­ p e o p l e ju s t lik e J a k e . \
den birine gemi ile yollanır, sonra da Target,
Bed Bath & Beyond, BestBuy, Amazon.com
Sign up to join the community, or start shopping- V
ve hatta Q V C ’nin de dahil olduğu 35.000den
fazla perakende noktasından herhangi birine
ulaştırılır. > !
Fikirleri ürün olan mucitler ve bu ürünlerin
geliştirilmesine katkıda bulunan insanlar ürün
satışları bazında telif ücretlerine ortak olurlar. H t/i
Quirky’nin bu kısa geçmişinde mağaza rafla­
*
rına yerleştirdiği yüzlerce üründen hiçbiri para
kaybetmemiştir. Firmanın en çok satanını söy­
lemek gerekirse akıllı uzatma kablosu olan
Pivot Power'dır. Pivot Power’ın satışları bir
milyona yaklaşmaktadır ve ürün 24 yaşındaki
Kitle Kaynak Kullanımı: Yeni ürün start-up’ı Quirky kitle kaynak kullanımının çıplak gücünü
amatör mucidine sene sonu 2 milyon $ ’dan
en basit biçimde gösteriyor. “ Hiç kimse Quiky’nin hızında yenilik geliştirm iyor”.
daha fazlasını vaad etmektedir.
Quirky
Dünyanın P& G ’leri, P ep ciC o ’ları ve Un-
der Armour’ları Quirky’i gölgede bırakacak
bir ölçekte iş yapmaktadırlar. Yine de kü­ Kaynaklar: Kurt Wagner'den alınan bilgiye dayanarak, “Five Brands That Got Fans to Lend a Fland”, Fortune, Haziran
çük Quirky belki de kitle kaynak kullanımının 24, 2013, www.money.cnn.com/gallery/leadership/2013/06/24/crowdsourcing-brands.fortune/; Dale Buss, "PJG
çıplak gücünü en iyi şekilde göstermektedir, Enhances Connect + Develop Innovation Pipeline,'' B ra n d Channel, Şubat 13, 2013, www.brandchannel.com/home'
post/2013/02/13/PG-Connect-Develop-Website-021313.aspx; Larry-Huston ve Nabil Sakkab, “Connect and Dfr
en sade biçim de ürün geliştirmenin dem ok­
velop Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation,” H a rvard B usin e ss Review, Mart 2006 s 2-9; Bruce
ratikleşmesi. Bir Target temsilcisi şu sonuca
Horovitz, “Under Armour Seeks Ideas fir Its Next Big Thing," USA Today, Ekim 20 2013- Josh Dean, “Is Thisthe
varıyor, “Hiç kimse Q uiky’nin hızında yenilik World's Most Creative Manufacturer?" Inc., Ekim 2013, s. 95-114; ve www.pgconnectdevelop.com ve www.qiW
geliştiremiyor”. com, Erişim Eylül 2014.

Her sektörden buyuUu küçüklü firm a ihtiyaç duyduğu yeni ürün buluşlar», üz­
mede sadece kend, AR-GE laboratuvarlarma bel bağlamak fe rin e k itle kaynak kullan,,»
Ornegm Samsung son olarak geniş çapta harici iş ortaklan ve g ir iş im c i^ yen, ürün *
teknolo,ileri geliştirm ek ıçm bıraraya g etirdiğ i b ir Açık Buluş Program ım sundu. Program»
misyonu kendi movasyon surecmı saran duvarlar, ydunak ve firm a drş, zekice fikirle*
kapdanm açmaktır. Program sayesinde, Samsung dünya çapmda en üst düzeydeki sa
ve umversıte araşhrmacılar, de .şbmliği sağlad,, tüm sektör L z rn d a a ktd o t o k form #'*
katıldı, tedarikçilerle buluşlar üzerinde çalıştı ve gelecek vaaH T ^ Tbri fi®»’
ları seçip onlara yatırım yaptı. Bir Samsung y e tk ilis i sövİp •• 8T Ç S, >
hiçbir firm a tüm araştırmaları tek başına yapamaz ve biz SOyluy ° r: 21 • yuzyl . ,u*u
yaratmak ve güçlendirmek için tüm dünya çapmda b a ş k a t e n w \ araŞtirma
önemde olduğuna in a nıyo ru z"9 ^ le ^ b irliğ in e gitmenin

yönetmek -
nabilirler. Örneğin, A udi, M icrosoft ve Nestle'den İsvi CU(^ >arti kaynak ağlanru ^
kadar uzanan organizasyonlar jovoto'nun ağmda ınrmcvı rdU BlÇa§1 Vict0^
rak 50,000 yarahcı profesyonelin fild r ve çözüm lerind 100'000 $ 'a kadar ödül &
beri Victorinox İsviçre Ordu Bıçaklarırun sınırlı b ir m T , aydalandllar- • ' Son üç sene ^
jovoto'yu kullandı. Moda tasarımların amacı evladiv V v ^ yenİ tasarım lar kazarU1^ j0
ilg is in i çekmektir. İlk sene, 1,000'den fazla sanatçı inv ı ^ ürünJere genç müŞterl‘
Ç lovoto üzerinden tasarımların, 9 * *
 BÖLÜM 9 Yeri Ürün G e liştirm e ve Ü rün Yaşam E ğrisi S tra te jile ri 275

Jovoto topluluğu üyelerince incelendikten sonra Face-

book üzerinden Victorinox markası fanları tarafmdan
oylanıp seçilen 10 tasarımdan oluşan sınırlı üretim, daha
önceleri işletme dahilinde oluşturulmuş herhangi bir
smırlı üretim modelinden %20 daha iyi satış başarısma
ulaşmıştır.10
Kitle kaynak kullanımı bir yaratıcı fikir bolluğu
yaratabilir. Aslmda şirketin kontrol kapaklarını her­
hangi birine ya da herkese açması şirketi bazıları iyi,
bazıları kötü fikirlere boğabilir. Örneğin, Cisco, harici
kaynaklardan fikirleri davet eden I-Prize adı verilen bir
açık inovasyon çalışmasma sponsorluk ettiğinde, 156 ül­
keden 2,900'den fazla mucitten 820'den fazla farklı fikire
ulaşmıştır. Cisco Teknoloji Grup Başkam "Değerleme
süreci öngördüğümüzden daha fazla emek yoğundu"
• Victorinox evladiyelik İsviçre Ordu Bıçaklarının sınırlı üretimleri için diyor. "İşlenmemiş taşlarm araşma saklanmış cevher­
yaratıcı tasarımlar kazanmak amacıyla bağımsız kitle kaynak kullanım leri ayırdetmek önemli derecede zaman, enerji, sabır ve
ağı jovoto’yu kullandı. Kitle kaynakla tasarlanmış modeller önceleri şirket hayal gücü yatırımı" gerektiriyor. Sonunda, altı Cisco
dahilinde yaratılmış sınırlı üretimlerden %20 daha iyi satış başarısı elde elemanmdan oluşan bir grup 32 yarı finalist fikri oluş­
etti. turmak için üç ay boyunca tam zamanlı olarak çalıştığı
VictorinoxAG gibi, yarışmanın son aşamasında da altı kıtada 14 ülkeyi
temsil eden dokuz grup çalıştı.
Gerçek yaratıcı firmalar yeni ürün fikirleri için sadece tek ya da bir başka kaynağa bel
bağlamaz. Aksine, fikir ve ilhamları, çalışanlardan ve müşterilerden harici mucitlere kadar
ve farklı noktalardan, mümkün olan her kaynaktan kazanmak için yoğun inovasyon ağları
geliştirirler.

F ik ir E le m e k
Fikir geliştirmenin amacı çok sayıda fikir yaratmaktır. Bundan sonraki aşamalarm amacı ise
Fikir elemek
bu sayıyı azaltmaktır, ilk fikir eksiltme aşaması iyi fikirleri ayırt etmeye ve işe yaramayanları
iyi olanları seçip kötü olanları en kısa
hemen atmaya yardım eden fikir elemedir. Ürün yaratma maliyetleri sonraki aşamalarda
sürede çıkartmak için yeni ürün fikirlerinin
büyük ölçüde artar, öyle ki firma sadece karlı ürünlere dönüşecek fikirlerle devam etmek
elenmesi.
ister.
Birçok şirket, yöneticilerinden yeni ürün fikirlerini yeni ürün komitesi tarafmdan de­
netlenebilecek şekilde standart bir formatta ayrıntılı olarak raporlamasını talep etmektedir.
Rapor, ürünü ya da servisi, öngörülen müşteri değer önerisini, hedef pazarı ve rekabeti
tanımlar. Burada pazar büyüklüğü, ürün fiyatı, geliştirme zamanı ve maliyetleri, üretim
maliyetleri ve kar oram ile ilgili kabataslak ölçümler yapılır. Daha sonra komite fikri genel
kriterler bazmda değerlendirir.
Bir pazarlama uzmam üç soru yönelten G-K-D ("gerçek, kazanmak, yapmaya değer)
yeni ürün eleme modelini anlatmaktadır. Birincisi, Gerçek mi? Ürüne yönelik gerçek bir ih­
tiyaç ve rağbet var mı ve müşteriler satın alacak mı? Açık bir ürün konsepti mevcut mu
ve böyle bir ürün pazarı tatmin edecek mi? İkincisi, Kazanabilir miyiz? Ürün sürdürülebilir
bir rekabet avantajı sunuyor mu? Firma böyle bir ürünü başarılı kılacak kaynaklara sahip
mi? Son olarak, Yapmaya değer mi? Ürün şirketin genel büyüme stratejisine uyuyor mu? Ye­
terli kar potansiyeli sunuyor mu? Şirket yeni ürün fikrini daha da geliştirmeden önce bu üç
G-K-D sorusuna evet cevabım verebilmelidir.12

K on sep t G e liş tirm e ve Test Etm e

Cazip bir fikir daha sonra bir ürün konseptine dönüştürülmelidir. Bir ürün fikri, ürün
Ütün konsepti
konsepti ve ürün imajım birbirinden ayrıştırmak önemlidir. Bir ürün fikri bir şirketin pazara
'Yeni ürün fikrinin anlamlı tüketici
sunabileceğim düşündüğü olası bir ürün ile ilgili fikirdir. Bir ürün konsepti, ürün fikrinin an­
terimleriyle ifade edilen detaylandırılmış bir
lamlı tüketici terimleriyle ifade edilmiş olarak detaylandırılmış halidir. Bir ürün imajı mevcut
versiyonu.
ya da potansiyel bir ürünü tüketicilerin algılayış biçimidir.

Konsept Geliştirme
Bir araba üreticisinin pratik olarak pille çalışan, tam elektrikli bir araba geliştirdiğini varsa­
yalım. İlk prototipi 100,000 $'dan yükseğe satılabilen gösterişli, üstü açılabilen bir araba .13
• Bununla birlikte, yakm bir gelecekte Nissan Leaf, Chevy Volt ve Ford Focus Elektric gibi
276 KISIM3
Değer Tem elli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
„ „ zamanlarda takdur, edrlmrş h br„ e|ek,
S d i ya da lam elektrikli arabalarla ,ekak(|
T cek daha uygun fiyatlı kitle pazar
bellerini pazara sunmayı planlamakları,,.
vüzde 100 elektrikli araba saatte 0 dan 60 mije
4 saniyede çıkacak, 300 mili tek depo ile kate.
decek normal 120 volt elektrik prizinden 45
dakikada şarj olacak ve mil başına yaklaş^-
penny maliyetle çalışacaktır.
İleriye baktığımızda, pazarlamacının gğ.
revi bu yeni ürünü alternatif ürün konsept|e.
rine dönüştürmek, herbir konseptin müşteriler
için ne kadar çekici olduğunu bulmak ve en
- l.ıJ - T 2 ıı n l û l / f i r l z l i a r a K n i/ 'î v , _

• 1. Konsept. Uygun fiyatlandırılmış 0na

büyüklükte ikinci bir aile arabası olarak
tasarlanmış şehir içinde işleri halletmede
ve arkadaş ziyaretlerinde kullanılan bir
araba.
• Tesla tek şarjla 300 milden fazla yol gidecek, normal 120 voltluk elektrik prizinden • 2. Konsept. Genç bekar ve çiftlere cazip
45 dakikada tekrar şarj edecek ve mil başına çalışması yaklaşık bir penny tutacak gelecek orta seviyede fiyatlandırıl^
daha hesaplı kitle pazar modellerini sunuyor. spor bir araba.
AFP/Getty Images
• 3. Konsept. Pratik, kirliliğe yol açmayan
ulaşım isteyen çevre bilinci olan insan­
lara cazip gelecek bir „yeşil" araç.

• 4. Konsept. SUV'un sağladığı hacimi seven ancak kötü yakıt tüketiminden şikayet eden­
lere cazip gelecek üst sınıf orta boy jip.

Konsepti Test Etmek

Konsepti test etm ek hedef tüketici grupları ile yeni ürün konseptlerini denemek demek­
tir. Konseptler tüketicilere sembolik ya da fiziki olarak takdim edilir. Burada, daha fazla
Konsept testi detayla birlikte, 3. Konsept şöyledir:
Yeni ürün konseptlerini hedef Tasarruflu, sürmesi zevkli, pille çalışan dört kişilik bir kompakt araba. Bu yüzde 100 elektrikli
tüketicilerden bir grupla tüketiciler mucize çevre kirliliğine yol açmadan pratik ve güvenilir ulaşım sağlar. Tek depo ile 300 mil yol
açısından güçlü bir çekiciliği olup alır ve çalışması mil başına çok az maliyetlidir. Günümüzün benzin içen kirlilik üreten arabaları­
olmadığını saptamak için test etme. nın tersine duyarlı ve güvenilir bir seçenektir. Tam aksesuarlı taban fiyatı 28,000 $'dır.
Birçok firma yeni ürün konseptlerini fiili ürüne dönüştürmeyi denemeden önce onlan
tüketiciler ile düzenli olarak test etmektedir. Bazı konsept testleri için bir kelime ya da resim
tasviri yeterli olabilir. Bununla birlikte, konseptin daha somut ve fiziki olarak ortaya kon­
ması konsept testinin güvenilirliğini yükseltir. Konseptle tanıştırıldıktan sonra tüketicilerin
• Tablo 9.1'deki soruları cevaplamaları istenerek tepkileri sorulabilir.
Bu gibi sorulara verilen cevaplar hangi konseptin daha çekici olduğuna karar vermede
şirkete yardımcı olur. Örneğin, son soru tüketicilerin satm alma niyetine yöneliktir. Varsa­
yalım ki tüketicilerin yüzde 2 'si "kesinlikle" satm alırım dedi, ve diğer yüzde 5'i "belki
diye cevap verdi. Şirket bu sayıları bu hedef grup içindeki tüm kişiler için projeksiyon1311'
d irip satış hacmini tahmin edebilir. O zaman bile bu tahmin kesin değildir çünkü insan'3'
her zaman ifade ettikleri niyetlerini davranışa dönüştürmemektedirler.

Pazarlama Stratejisi Geliştirme

Pazarlama stratejisi geliştirmek
Ürün konsepti temelinde yeni bir ürün için
ilk pazarlama stratejisinin tasarlanması.
Varsayalım araba üreticisi elektrikli araba testi için 3. konseptin en iyi olduğu sonuç1“1
buldu. Bir sonraki aşama pazarlam a stratejisi geliştirm ek, yani bu arabayı pazara51"1
mak için ilk pazarlama stratejisini tasarlamaktır.
Pazarlama stratejisi tanımı üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölüm hedef pazarı; p1^
lanan değer önerisini ve ilk birkaç yıl için satışları, pazar payım ve kar hedeflerini tam'11,1
Buradan hareketle:
Hedef pazar pratik, çevreye karşı duyarlı ulaşımı tercih eden daha genç, iyi e ğ itim li, o r» *
yüksek gelir sahibi bireyler, çiftler ya da küçük ailelerdir. Araç günümüzün içten ya n m a lı m»10

* Tablo 9.1
ğıtımını ve pazarlama bütçesini ortaya koyar:
hedefleri ve pazarlama karması stratejisini ifade eder:
İş analizi
Yeni bir ürünün satış, maliyet ve
kartannın şirketin hedeflerini karşılayıp
karşılamadığını ortaya koyan bir
Projeksiyon raporu.
Ufün geliştirme
Urön fikrinin iş yapar bir pazar sunumuna
^üştürülmesini garantilemek için ürün
konseptini fiziki bir ürüne dönüştürme.
BÖLÜM 9 Yeri Ü rün G e liş tirm e ve Ü rün Yaşam E ğrisi S tra te jile ri 277
Tam E lek trikli A raba K onsept Testi İçin S orular
1 . Pille çalışan elektrikli araba konseptini anlıyor m usu nuz?
2 . Arabanın performansı ile ilgili iddialara inanıyor m usunuz?
3 . Geleneksel bir araba ile karşılaştırıldığında elektrikli bir arabanın temel faydalan nelerdir?
4 . Benzinli-elektrikli hibrit bir araba ile karşılaştırıldığında avantajları nelerdir?
5 . Arabanın özelliklerinde ne gibi iyileştirmeler önerirsiniz?
6 . Geleneksel arabaya göre tam elektrikli bir arabayı hangi kullanımlar için tercih edersiniz?
7 . Bu araba için talep edilecek makul fiyat ne olurdu?
8 . Böyle bir araba satın alm a kararınıza kim müdahil olurdu? Arabayı kim kullanırdı?
9 . Böyle bir arabayı satın alır mıydınız (kesinlikle, belki, muhtemelen almazdım, kesinlikle
alm azdım )?
ya da hibrit arabalarından daha zevkli kullanıma sahip olacak ve çevreyi daha az kirleten bir
araba olarak konumlandırılacaktır. Şirket ilk yıl 15 milyon $'dan daha fazla olmayan bir zararla
50,000 araç satmayı hedefleyecektir, ikinci yıl, şirket 90,000 araç satmayı ve 25 milyon $ karı
hedefleyecektir.
Pazarlama stratejisi tanımının ikinci bölümü ürünün ilk yıl için planlanan fiyatım, da­
Pille çalışan tam elektrikli araç kırmızı, beyaz ve mavi olmak üzere üç renkte sunulacak ve stan­
dart donanım olarak tüm aksesuarlara sahip olacaktır. Bayilere liste fiyatından yüzde 15 indi­
rimle, 28,800 $ taban perakende fiyatından satılacaktır. Ayda 10 arabadan fazla satan bayiler o
ay sattıklan her bir araba başma yüzde 5 ilave indirim alacaklardır. 50 milyon $'lık pazarlama
bütçesi ulusal medya kampanyası, çevrimiçi ve sosyal medya pazarlaması ve yerel etkinlik pa­
zarlaması arasında 40-30-30 olarak bölüştürülecektir. Reklam, Web ve mobil siteler ve muhtelif
sosyal medya içerikleri arabanın sürüş keyfini ve düşük emisyonunu vurgulayacaklardır, ilk yıl
boyunca, arabayı satın alanları ve memnuniyet düzeylerini tespit etmek için pazarlama araştır­
masına 100,000 $ harcanacaktır.
Pazarlama stratejisi tanımının üçüncü bölümü uzun vadede planlanmış satışlar, kar
Toplam araba pazarının uzun dönemde %3'lük payım yakalamayı ve vergi sonrası %15'lik yatırı­
mın geri dönüş oranım hedefliyoruz. Bunu sağlamak için, yüksek ürün kalitesi ile başlanacak ve
zaman içinde daha geliştirilecektir. Fiyat, eğer rekabet ve ekonomi izin verirse, ikinci ve üçüncü
yıllarda arttırılacaktır. Toplam pazarlama bütçesi her yıl yaklaşık %10 oranında arttırılacaktır.
Pazarlama araştırması ilk yıldan soma 60,000 $'a düşürülecektir.
İş Analizi
Yönetim bir kere ürün konsepti ve pazarlama stratejisine karar verdikten sonra, önerinin
iş açısından çekiciliğini değerlendirebilir. İş analizi, şirketin hedeflerini karşılayıp karşıla­
madıklarım saptamak için yeni bir ürün için satış, maliyet ve kar projeksiyonlarına dair bir
raporu içerir. Eğer karşılıyorsa, ürün, ürün geliştirme aşamasına geçebilir.
Satışları tahmin etmek için, şirket benzer ürünlerin satış geçmişlerine bakabilir ve pa­
zar anketleri uygulayabilir. Daha sonra riskin boyutunu tayin etmek için asgari ve azami
satışları tahmin edebilir. Satış tahminim hazırladıktan sonra, yönetim ürün için pazarlama,
AR-GE, operasyon, muhasebe ve finanslama maliyetlerini içeren, beklenen maliyet ve kar­
ları hesaplayabilir. Sonrasında şirket satış ve maliyet rakkamlarmı yeni ürünün finansal
çekiciliğini analiz etmede kullanır.
Ürün Geliştirme
Birçok yeni ürün konsepti için, bir ürün sadece bir kelime, bir çizim ya da belki basit bir
maket olarak var olabilir. Eğer ürün konsepti iş analizi aşamasını geçerse, ürün geliştir­
meye doğru ilerler. Burada, AR-GE veya mühendislik ürün konseptini fiziki bir ürün olarak
 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
278
. . fTrün iliş t ir m e basam ağı, bununla birlikte, $
geliştirir. Uttu g ^ ham lesıni gerekli kılmaktadır. Bu, ^
*7 5 C«< u» bC-/Vr* »1006M -M M

pata^onia muazzam bir y dönüştürülüp d ö n ü ş t ü r ü le n ^ ,

Oommg ft &e»r tnvmwvrwnlifttni
►j f tiy C w i fikrinin işe yarar m
Our Ambassadors f^ G E d e p a r tm a m ürün konseptinin bir ya da daha w
A tn e O re c j- F> r»>ın{ - R r«C W *nç»- Sla\p » Snowbcvtfn* • Surtrç-* Trı< Runrrj *
d , feik i versiyonunu geliştirecek ve test ed ecekte AR.Ce
tüketicileri memnun edecek ve hayran bırakacak ve h u), bîl.
çetelen maliyette üretilebilecek bir prototip tasar amay, N ,
eder Başar, 1, bir prototip üretmek günler, hafta ar, ayla, „
OUR AMBASSADORS ARE hntta ürün ve prototip metodlarma bağlı olarak yıllar a la b ilir .
MORE THAN JUST ATHLETES Ürünlerin güvenilir ve etkili perform ans sunmalarım veya
They are field testers for our gear and storytellers for our tribe. tüketicilerin onlarda bir fayda bulm alarını garantilemek için
Patagonia ambassadors work closely with the design department
to tei"., refine arid validate our product*, in th e harshest and
most remote kcation* on the planet. And when unique,
ürünler sıklıkla zorlu testlerden geçmektedir. Şirketler kendi
adventurous tales arise from that testing, we will share them
with you through our catalogs, website and social media.
ürün testlerini kendileri yapabilir ya da testte uzmanlaşmış di.
ğer firmalardan test hizmeti alabilirler. ........
Pazarlamacılar çoğunlukla m evcut tüketicileri ürün geliş,
tirme ve testine dahil ederler. • Ö rneğin, Patagonia, ürünlerini
yerinde test etmek ve ağır koşullar altında ince eleyip sık do­
kuyacak tasarım bölümü ile birebir çalışacak ve Patagonia El-
çüeri adını verdiği güvenilir ve gerçek tüketicileri seçmektedir
Keza, uzun ömürlü tulum ve dış giyim üreticisi Carhartt, çığlr
açanlardan oluşan bir ordu kurdu, "ürünlerim izin bir sonraki
kuşağını yaratmada bize yardım etm ek için sıkı çalışan erkek
ve kadınlar." Bu gönüllü askerler C arhartt tasarımcıları ile canlı
® Ürün testi: Patagonia denenmiş ve gerçek tüketicileri sohbetlere katılmakta, yaratm ada yardım ettikleri yeni ürün
-Patagonia Elçilerini- ürünlerini ağır koşullardaki alan testine ve konseptlerini ve ürünlerin alan testlerini incelemekteler .14
tasarımcılara onları iyileştirmede yardım etmeleri için kullanıyor.
Yeni bir ürün istenen fonksiyonel özelliklere sahip olmak
Patagonia, Inc.
ve hedeflenen psikolojik karakteristikleri de taşımak zorunda­
dır. Tam elektrikli araba, örneğin, mükemmel yapım, konforlu ve güvenli olm asıyla tüketicileri çarp-
malıdır. Yönetim, tüketicilerin bir arabanın iyi yapım olduğuna karar verm elerini sağlayan şeyin ne
olduğunu öğrenmek zorundadır. Bu bazı tüketiciler için, arabanın "tok ses" çıkaran kapıları olmak­
tadır. Diğerleri için, arabanın kaza testlerinde şiddetli bir etkiye dayanabilm esidir. Tüketicilerin test
sürüşü ile arabanın özelliklerini derecelendirdikleri tüketici testleri uygulanmaktadır.

Pazar Testi
Eğer ürün, konsept ve ürün testinin ikisini de geçerse, bir sonraki adım, ürün ve ortaya konan pazar­
Pazar testi lama programının gerçek pazarlama koşulları içinde sunulduğu aşama olan Pazar Testidir Pazar
Ürün ve önerilen pazarlama testi, pazarlamacıya tamamen pazara girişin büyük maliyetine katlanm adan önce ürünün pazarlama­
programının gerçek pazar sını deneyimlemesmı sağlar. Şirkete ürün ve onun başlangıç pazarlama programım yani hedefleme
koşullarında test edildiği yeni ve konumlandırma stratejisi, reklam, dağıtım, fiyatlandırma, markalama ve ambalaj ve bütçe seviye­
ürün geliştirme aşaması. lerini test etme olanağı verir. 1
İhtiyaç duyulan pazar testi sayısı herbir yeni ürüne göre farklılık göstermektedir Eğer yeni bir
ürünün pazara sunumunda büyük bir yatırım gerekiyorsa, riskler yüksekse ya da eğer yönetim ürik
veya pazarlama programından emin değilse şirket birçok pazar testi yapabilir Örneğin şirket - e k ­
şindeki en başarılı ürün sunumu olan Doritos Locos Tacos'un pazara sunulması Taco Bell için üç sene
ve 45 prototipe mal olmuştur. Ve Starbucks -şimdiye kadarki piyasaya sürdüğü en riskli ürünlerden
biri olan- Starbucks VIA hazır kahveyi yaratırken 20 yılım ve ürünü ülke geneline vavmadan önce
Chicago ve Seattle'daki Starbucks dükkanlarında test etmek için birkaç a y ıT h a m a L ıs H e s t etmek
sonuç verdi. Starbucks VIA hattı şimdi yıllık 300 milyon $'dan fazla satış yapm aktadır ^5
Bununla birlikte, pazar testi maliyetleri yüksek olabilir ve test etme pazar fırsatlarının kaç­
masını ya da rakiplerin avantaj kazanmasını sağlayacak kadar zaman alabilir Eğer veni bir ürünü
yaratma ve pazara sunma maliyetleri düşükse, ya da yönetim yeni ürüne güvenivorsa şirket çt*
az sayıda pazar testi yapar ya da hiç yapmaz. Örneğin, şirketler genellikle basit ürün hattı «nişi**
meşine ya da rakiplerin başarılı ürünlerinin kopyalarına pazar testi Vanma, c . , V . 5 ıû&iSen
pazar gedm elerinden avantaj sağlamak için «esti k .s a lta b ü ya C a ^ R i r ‘
Honey Bunches of Oats Greek Honey Crunch kahvaltılık tahıl ürününü pazara !u ıw k e n yap^ 1
şeydi :16 .........
Bir Post Foods kahvaltılık tahıl yöneticisi Walmart ve Target'tan alışveriş edenlere p

İrk tahıl konsepti olan çok (utulan Yunan yoğurdu ile k a h v a ltı* i , M kan5mu d ü d İ L T t a h s İ S " *
 BOLUM 9 Yeri Ürün Geliştirme ve Ürün Yaşam Eğrisi Stratejileri 279

satın alanlar bu fikri sevdi. Aslında, bunu o kadar çok

sevdiler ki, ürünü Yunan yoğurdu trendinden fayda­
lanmak için altı ay içinde raflarda görmek istediler.
T A S Problem: Post henüz bu kahvaltılık tahılı icat etmemiş
ya da pazarda test etmemişti ki bu genelde bir yıl ya da

DELICIOUS daha fazla süren bir süreçtir. Bir Post ürün geliştirme
yöneticisi "Bu ürünün dağıtımını yapmamız için bir yer

peRpecf ■ gösteren ülkenin en büyük perakendecisi ve 2 numaralı

perakendecisine sahiptik" diyor. Sonunda dağıtımını
yaptılar. Post yeni kahvaltılık tahıl için eş zamanlı ola­
rak ambalaj ve pazarlama programları geliştirirken tek­
L O V E nik açıdan geliştirme sorunlarının üstesinden gelmek

Aw esom e için de bir seri hızlandırılmış program uyguladı. Sonuç:

Post Honey Bunches of Oats Greek Honey Crunch kah­
valtılık tahılı konsepten mağaza raflarına altı aydan

Y U M kısa bir sürede gitti ki bu Post'un geçmişindeki en hızlı

sunumdu. Bu, pazara sunumdan önce pazar testi için

The besT!
neredeyse hiç zaman bırakmadı. Bununla birlikte, yeni
ürüne pazara sunmanın risklerini test etmeden pazar
şansı tanımaya değdi. "Bereket, ürün testi çok iyi bir şe­
M H i
kilde geçti", diyor Post yöneticisi..
MY FAVORITE Kapsamlı ve maliyetli standart pazar testlerine bir
■ ■ ■ I
alternatif olarak şirketler kontrollü ya da simule edil­
miş pazar testlerini kullanabilir. SymphonylRI's Beha-
0 Şirketler bazen hızlı değişen pazar gelişmelerinden avantaj elde etmek için
viorScan gibi kontrollü test pazarlarında, yeni ürünler ve
pazar testlerini kısaltabilir ya da atlar, Post’un Post Honey Bunches of Oats
Greek Honey Crunch kahvaltılık tahılını rekor bir sürede pazara sunduğu gibi. taktikler kontrollü tüketici ve mağaza panelleri aracı­
©2013 Post Foods, LLC lığı ile test edilmektedir.17 BehaviorScan herbir tüketici
satın alımlarırun testindeki bilgileri tüketici demog­
rafisi ve TV seyretme bilgileri ile birleştirerek mağaza içi ve ev içi pazarlama çabalarının
etkisini ve test edilen ürünlerin satışlarım mağaza ve hafta bazmda raporlamayı sağlayabil­
mektedir. Simule edilmiş test pazarlarını kullanarak, araştırmacılar tüketicilerin yeni ürünlere
ve pazarlama taktiklerine tepkilerini deney mağazalarında ya da simule edilmiş çevrimiçi
alışveriş ortamlarında ölçmektedirler. Hem kontrollü hem de simule edilmiş pazar testleri
test pazarlamanın maliyetlerini azaltmakta ve süreci hızlandırmaktadır.

Ticarileştirm e
Yeni bir ürünü pazara sunma.
T ic a rile ş tirm e
Pazar testi yönetime yeni ürünü pazara sunup sunmama konusunda son kararı vermesi
için ihtiyaç duyduğu bilgiyi verir. Eğer şirket ticarileştirmeye yani yeni ürünü pazara
sunmaya doğru ilerlerse yüksek maliyetlerle karşılaşacaktır. Örneğin, şirket bir üretim te­
sisi kurma ya da kiralamaya ihtiyaç duyabilir. Ve, yeni bir temel ürün durumunda, reklam,
satış tutundurma, ve diğer pazarlama faaliyetleri için ilk yıl yüzlerce milyon $ harcayabi­
lir. Örneğin, Microsoft Surface tablet bilgisayarı sunmak için TV, yazılı basm, radyo, dış
mekan, internet, etkinlikler, halkla ilişkiler ve örnekleme arasında dağıtılmış bir reklam
bombardımam için yaklaşık 400 milyon $ harcadı. Benzer şekilde, Tide rekabetin yüksek
olduğu Amerikan çamaşır deterjanı pazarında Tide Pods'larının pazara sunuşu için 150
milyon $ harcadı.18
Yeni bir ürünü pazara sunuşunu yapan bir şirket önce giriş zamanlamasına karar ver­
mek zorundadır. Eğer yeni ürün şirketin diğer ürünlerinin satışlarından pay alacaksa, pa­
zara giriş ertelenebilir. Eğer ürün daha da geliştirilebilecekse ya da ekonomi düşüşte ise,
şirket giriş için bir sonraki yılı bekleyebilir. Bununla birlikte, eğer rakipler kendi rakip ürü-
lerini sunmaya hazırlarsa, şirket yeni ürününü biran önce sunmak için bastırabilir.
Daha sonra, şirket yeni ürünü nerede pazara sunacağına karar vermelidir. Tek bir
yerde, bir bölgede, ulusal bir pazarda, ya da uluslararası pazarda mı? Bazı şirketler yem
modelleri hızlıca tüm ulusal pazara sunabilirler. Uluslararası dağıtım ağma sahip şirketler
yeni ürünlerini hızlı bir şekilde global çapta müşterilerin beğenisine sunabilirler. Örneğin,
Microsoft işletim sistemi Windows 8'i 42 ülkeyi kapsayan 1 milyar $'lık kitlesel pazarlama
kampanyası ile lanse etti. Başlangıç lansmam Shangai ve New York City'deki özel gösterim
partileri ve dünya çapındaki 31 pop-up mağazasının açılışı ile başlayan bir seri etkinliğine
ağırlık verdi.19
 280 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Yazar I Yukarıdakilere ek olarak,
Yorumu I yeni ürün geliştirme müşteri
değeri yaratma üzerine odaklanmalıdır.
Kıdemli bir Samsung yöneticisi şöyle söy-
I lüyor,"Fikirlerimizi pazardan elde ediyoruz.
I Pazar güdüleyicidir".
Müşteri odaklı yeni ürün
geliştirme
Müşteri problemlerini çözmek ve daha
fazla müşteri memnuniyeti deneyimleri
yaratmak için yeni yollar bulmaya
odaklanan yeni ürün geliştirme.
• M üşteri odaklı yeni ürün geliştirme: Finansal yazılım üreticisi
In tu it ürünlerin müşterilerin beklentilerini aşan deneyimler sunarak
m üşterilere haz vermesini öngören “Haz için Tasarım” felsefesini
takip ediyor.
izinli tekrar basım. ©Intuit İne. tüm haklan saklıdır.
Yeni Ürün Geliştirme Yönetimi
Şekil 9.1'de gösterilen yeni ürün geliştirme süreci yem ürünleri bulm ak, geliştirmek veSUn
mak için gerekli aktiviteleri vurgulamaktadır. Bun a ır te, yem urun geliştû-me sadec
bir grup aşamayı geçmekten daha fazlasını kapsamakta ır. Şır et er u süreci yönetti
için bütünsel bir yaklaşım sergilemek zorundadır. Başarılı yeni ürün geliştirme müşter|
odaklı. ekİD bazlı ve sistematik bir çabayı gerektirir.
Müşteri Odaklı Yeni Ürün Geliştirme
Herşeyden önce, yeni ürün geliştirme müşteri odaklı olmalıdır. Yem ürünleri ararken ve
geliştirirken, şirketler genellikle AR-GE laboratuvarlarmda ağır o arak teknik araşt,r.
malara bel bağlamaktadırlar. Ancak pazarlamadaki diğer herşey gibi, başarılı yeni ürün
geliştirme de tüketicilerin ihtiyaç ve değerlerim anlam ak ile başlar. Müşteri odaklı yenj
ürün geliştirme, tüketici problemlerini çözm eye yönelik yeni yollar bulmaya ve daha
fazla müşteri memnuniyeti deneyimi yaratmaya odaklanmaktadır.
Bir araştırma, en başarılı yeni ürünlerin bir zam anlar farklılaştırılm ış olduklarını, temel
tüketici problemlerini çözdüklerim ve inandırıcı bir tüketici değeri önermesi sunduklarım
saptamıştır. Bir başka araştırma, müşterilerini doğrudan yeni ürün inovasyon sürecinde
kullanan şirketlerin bunu yapmayan şirketlere kıyasla varlıklarında iki kat, işletme gelirle­
rinde üç kat büyüme elde ettiklerini göstermiştir. Böylece m üşteri katılımı yeni ürün geliş­
tirme süreci ve ürün başarısı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olm aktadır .20
Turbo-Tax, QuickBooks ve Quicken gibi finansal yazılım üreticisi Intuit, müşteri gü­
dümlü yeni ürün geliştirmenin sıkı bir destekçisidir :21
Intuit ürünlerin müşteri beklentilerinin ötesinde deneyimler sunarak
onlara haz vermesi gereken bir D4D (Design for delight) Haz için
Tasarım geliştirme felsefesini takip etmektedir. • Haz için Tasanın
müşterileri kendilerinden daha iyi tanıma empatisiyle başlar. Bu so­
nuca yönelik, her yıl Intuit tasarım çalışanlarının ilk elden müşteri­
lerin ürünlerim evde ve işyerinde nasıl kullandıklarım gözlemlediği
10,000 saatlik "beni evde izle" (follovv-me-homes) diye adlandırılan
organizasyon icra etmektedir. Müşterilerin bile bilemediği problem
ve ihtiyaçlan anlamaya çalışırlar. Müşteri gözlemlerine dayanan bir
sonraki D4D aşaması genişle (go broad), daral (go narrow)" müşteri
odaklı birçok fikir geliştirmek, sonra bunları müşteri problemlerini
r^,frf,^eCek k*1 ya da daha az sayıda büyük fikirle sınırlamaktır. Son
aşaması büyük fikirleri, geliştirme süreci boyunca muntazaman
müşterilerden geri bildirim toplamak suretiyle müşteri hazzı yaratan
gerçek ürün ve servislere dönüştürmeyi içermektedir.
, ... .. ,.tUİt blkmadan usanmadan Haz için Tasarım konseptlerini
ultürüne derinden oturtmaya çalışmaktadır. Şirketin tasanın ino­
vasyon başkan yardımcısı "onu hissedersin" diyor. "O kafanda
o amaz, kalbinde olması gerekir. İçinde olmalı. Biz onu ürünleri­
mize katmak istiyoruz". Müşteri odaklı yeni ürün geliştirme saye­
sinde, Intuit'ın yıllık gelirleri sadece geçen dört senede %40'bkbir
artışla 4.2 milyar $'a yükseldi.
Bu suretle, günümüz yenilikçi şirketleri araştırma laboraW'
varlarmm dışma çıkmakta ve müşteri ihtiyaçlarım karşılayacak
taze yöntemler arayışı içinde müşterilerle iletişime g.rmektedT
er Müşteri odaklı yeni ürün geliştirme müşterileri anlamakve
onları sürece dahil etmekle başlar ve biter.
Ekip Bazlı Yeni Ürün Geliştirme
İyi yeni ürün geliştirme tüm bir şirketi, fonksiyonlar ötesi çabala
da gerekli kılmaktadır. Bazı şirketler yeni ürün geliştirme
rini Şekil 9.1'de gösterilen fikir oluşturma ile başlayan ve ticarileştirme Ue sona eren düzenli'
dizi aşamalar içinde organize etmektedir. Bu sıralı ürün geliştirme yaklaşımında yeni ürünbir
sonraki bölüme ve aşamaya geçmeden önce şirketin bir bölümü münferiden süreçteki ken*
aşamasını tamamlamaya çalışır. Bu sistematik, adım-adım ilerleyen süreç karmaşık ve ^ '
projelere kontrol sağlamada yardımcı olabilir. Ancak tehlikeli biçimde yavaş da olabilir- Sü^,|f
değişen, yüksek rekabetçi pazarlarda, böylesi yavaş ancak güvenli ürün geliştirme ürün ^
kolarma, satış ve kar kayıplarına ve pazar pozisyonlarının çökmesine yol açabilir.

girip bazlı yeni ürün
g e liş tir m e
Müşteri problemlerini çözmek ve
fjgtıa fazla müşteri memnuniyeti
deneyimleri yaratmak için yeni
yollar bulmaya odaklanan yeni
ürün geliştirme.
A o . .
Urun,amsung
tüketiciun
“V tum ku testim
ay be!” u y geçmek
9eri gider.
ASSOCIATED PRESS
BOLUM 9 Yeri Ürün Geliştirm e ve Ürün Yaşam Eğrisi S trate jile ri 281
Yeni ürünlerini pazara daha hızlı sunm ak için birçok şirket ekip bazlı yeni ürün geliş­
tirme yaklaşım ını kullanm aktadır. Bu yaklaşım da, şirket b ölüm leri fonksiyonlar ötesi ekiplerd e
ürün geliştirm e sürecindeki adım ları zam andan tasarruf etm ek ve verim liliği arttırm ak için
örtüştürerek birlikte çalışır. Yeni ürünü b ir d epartm and an diğer departm ana geçirm ek yerine,
şirketin farklı departm anlardan oluşturduğu b ir ekip başlangıçtan bitişe kadar yeni ürüne eşlik
eder. Bu ekiplerde genellikle p azarlam a, finans, tasarım , üretim ve hukuk dep artm anınd an ve
hatta tedarikçi ve m üşteri şirketlerden b irey ler y er alır. Sıralı süreçde, b ir aşam adaki b ir dar b o ­
ğaz b ütü n projeyi ciddi biçim d e yavaşlatabilir. E kip bazlı yaklaşım da, bununla birlikte, bir alan
çıkm aza girdiğinde o sorunları çözm eye çalışırk en ekip ilerlem eye devam eder.
Diğer taraftan, ekip bazlı yaklaşımın bazı kısıtları vardır. Örneğin, bazen daha düzenli sıralı
yaklaşımlardan daha fazla organizasyonel gerilim ve karmaşıklık yaratır. Bununla birlikte, sü­
rekli kısalan ürün yaşam eğrileriyle yüzyüze olan hızla değişen sektörlerde, hızlı ve esnek ürün
geliştirmenin ödülleri risklerini büyük ölçüde aşmaktadır. Müşteri merkezli yaklaşım ile ekip
bazlı yeni ürün geliştirme yaklaşımlarını birleştiren şirketler doğru yeni ürünleri pazara daha
hızlı sunmada büyük bir rekabetçi avantaj kazanmaktadır..
Sistematik Yeni Ürün Geliştirme
Sonuç olarak, yeni ürün geliştirme süreci bölümlere ayrılmış ve gelişigüzel olmaktansa bütün­
cül ve sistematik olmalıdır. Aksi halde, az miktarda yeni fikir gün ışığına çıkacak ve birçok iyi fi­
kir kuru gürültü olacak ve ölecektir. Bu problemleri önlemek için, bir şirket yeni ürün fikirlerini
toplamak, gözden geçirmek, değerlendirmek ve yönetmek için bir inovasyon yönetim sistemi
kurabilir.
Şirket muteber kıdemli bir kişiyi inovasyon müdürü olarak atayabilir. O Web bazlı fikir
yönetim yazılımım kurabilir ve tüm şirket paydaşlannı-çalışanlar, tedarikçiler, distribütörler,
bayiler-yeni ürünleri bulma ve geliştirmeye katılımları için cesaretlendirebilir. Teklif edilen yeni
ürün fikirlerini değerlendirmek ve iyi fikirleri pazara sunmada yardım etmek için fonksiyonlar
üstü bir inovasyon yönetim komitesi belirleyebilir. En iyi fikirlere katkı yapanları ödüllendir­
mek için takdir programlan da oluşturabilir.
inovasyon yönetim sistemi yaklaşımı iki mükemmel çıktı sağlamaktadır. Birincisi, yenilik
odaklı bir kurum kültürü yaratmaya yardım eder. Tepe yönetimin yeniliği desteklediğini, teşvik
ettiğini ve ödüllendirdiğini gösterir. İkincisi, daha çok miktarda yeni ürün sağlar ki içlerinden
bazısı özellikle iyi bulunacaktır. İyi yeni fikirler daha düzenli olarak geliştirilecek ve daha fazla
yeni ürün başarılan üretilecektir. Artık iyi fikirler denek platformunun ya da kıdemli bir ürün
taraftarının eksikliği sebebiyle kaybolmayacaktır.
Böylece, yeni ürün başarısı sadece birkaç iyi fikir düşünmek, bıınlan ürüne çevirmek ve
onlara müşteri bulmaktan daha fazlasını gerektirmektedir. Yeni ürün fikirleri oluşturma ve ele­
meden, müşterilere isteklerini tatmin edici ürünleri yaratma ve sunmaya kadar değerli müşteri
deneyimleri yaratmada yeni yollar bulmak için bütünsel bir yaklaşım gerektirmektedir.
Buna ek olarak, başarılı yeni ürün geliştirme tüm kurumun bağlılığım gerekli kılmaktadır.
Google, Samsung, Apple, 3M, P&G ve GE gibi yeni ürün mahareti ile taranan şirketlerde tüm şirket
inovasyonu teşvik eder, destekler ve ödüllendirir. • Sam-
sung'u yeniden inceleyelim:22
Bundan kısa bir zaman önce, Samsung, o zamanlar herke­
sin imrendiği tüketici elektroniği markası Sony'e gücün
yetmediğinde salın aldığın taklitçi bir tüketici elektroniği
markasıydı. 1990'lann ortasmda, bununla birlikte, Samsung
yaratıcı bir karar aldı. Ucuz çalıntılara sırtım döndü ve rakip
Sony'i geçmek üzere yola koyuldu. Elektronik devini tah­
tad an indirmek için ise Samsung ilk önce tüm kültürünü
taklitçilikten teknolojik liderlik yönünde değiştirmek zorun­
daydı. Sony'i satışlarda sollamak için ilk önce onu yenilik
geliştirmede de sollamalıydı.
Bunu gerçekleştirmek için, Samsung bir yığın yeni
ürünü- sıkıcı olmayan, taklit ürünler, ama üst düzeydeki
tüketicileri hedefleyen şık, cesur ve güzel ürünler- yaratan
zinde, genç, tasanmcı ve yöneticilerden oluşan birçok inşam
işe aldı. Samsung bu ürünleri "lifestyle works of art = sa­
natsal yaşam tarzı eserleri" olarak adlandırdı. Her yeni ürün
..»niiikriliâi teşvik ediyor ve destekliyor. Her "Vay be!" (wow) testini geçmeliydi: Pazar testi sırasında
_rm e k zorun
zoriinda yyoksa doğruca geliştirmeye
- Vay be! reaksiyonu alamazsa doğruca geliştirmeye geri
gitti. Yenilikçi teknoloji ve şık tasarımların ötesinde, Sam­
sung tüketiciyi yenilikçilik hareketinin merkezine oturttu.
282 KISIM 3 j Karması Tasarımı
Değer T e m e lli S tra te ji ve Pazarlama Karması Tasarımı
• ■ «. rmak ve insanların hayatlarında yaptıklar, herşeye ö Ö7.
Öncelikli amacı tüketici deneyimini art ı
gün değişiklikler getirmekti. inovasyon kültürü sayesinde, üst sınıf, ileri tekn0loji
Samsung markası bugün, hım ş ı « haval, birçok şeyin bekçisi gözüyle bak,]’
atmosferi oluşturmaktadır ve bu uz“n . Samsung şimdi Sony'den 2,5 kat ve App]e'd
Apple'inkiyle yarışmakta ve hatta so a tüketici elektroniği firmasıdır.
% 2 5 daha fazla satışla dünyanın açık ara en D y

Ç a lk a n tılı D ö n e m le rd e Y eni Ü rü n G e liş tirm e

Çetin ekonomik dönemler gelip çattığında ya da bir şirket finansal zorluklarla karşüaş,
ğında yönetim yeni ürün geliştirmeye yapılan h arcam ak n düşürm eye eğilim gösterebil,
Bununla birlikte, böyle düşünmek genellikle basiretsizliktin Yem ürünlerden kısmak şilketl
ekonomik darboğaz sırasmda ya da sonrasında daha az rekabetçi yapa ı ır. A s lın d a ,^
pazar sunumlarım değişen tüketici ihtiyaç ve zevkleri i e a a ıyı içim e örtüştürmeyç
çabalarken çetin dönemlerde daha da fazla yeni ürün geliştirmeye gere sinim duyar. Zor
dönemlerde inovasyon, şirketin daha rekabetçi olmasına ve ge ece te a iyi konun\]gn.
dırılmasına zarar vermekten çok yardımcı olur.
Apple, Google, Samsung ve Amazon gibi şirketler ekonom ik darboğaz dönemlerinde
yeniliklerini sürdürmektedir. Örneğin, Apple satış rekorları kıran buluşları iPod, iPhone
ve iTunes'ı son 10 yılı aşkın bir sürede karşılaştığı bazı çok zor dönemlerin ortasında ya.
ratmıştır. Bu buluşlar sadece şirketi kurtarmamış, şirketi günüm üzün yenilik dinamosuna
dönüştürmüştür. Böylece, yağmurlu ya da güneşli, iyi ya da kötü zamanlarda, bir şirket
eğer büyümek ve başarılı olmak istiyorsa yenilikçiliğe devam etm eli ve yeni ürünleri
geliştirmelidir.

Yazarl Bir şirketin ürünleri canlılarda Ürün Yaşam-Eğrisi Stratejileri

Yorumu I olduğu gibi doğar, büyür,
olgunlaşır ve sonra güçten düşer. Canlı
kalmak için, firma devamlı olarak yeni
ürünler geliştirmek ve onları yaşam
süreçleri boyunca etkin biçimde yönetmek
zorundadır.
V___________________________ J
Ürün yaşam eğrisi (ÜYE)
Bir ürünün satış ve karlarının yaşamı
süresince seyri.
Yeni ürünün pazara sunumundan sonra, yönetim ürünün uzun ve mutlu bir yaşam sür­
mesini ister. Gene de ürünün sonsuza kadar satmasını beklem ez, şirket pazara sunum için
harcanan çaba ve riskleri karşılayacak makul bir kar elde etm ek ister. Yönetim her ürünün
bir yaşam sürecine sahip olacağmm bilincinde olmakla birlikte kesin biçimi ve uzunluğu
önceden bilinmez.
• Şekil 9.2 tipik bir ürün yaşam eğrisini (ÜYE), bir ürünün satış ve karlarının ya­
şamı boyunca alacağı seyiri, göstermektedir. UYE beş farklı aşam aya sahiptir:
1 . Ürün geliştirme şirketin yeni bir ürün fikri bulması ve geliştirm esiyle başlar. Ürün geliş­
tirme süresince satışlar sıfırdır ve şirketin yatırım m aliyetleri çok yüksektir.
2. Pazara sunuş ürün pazara sunulduğunda satışların yavaş biçim de arttığı bir dönemdir
Bu aşamada yüksek ürün sunumu harcamaları sebebiyle kar oluşmaz.
3. Büyüme hızlı pazar kabulünün yaşandığı ve karın arttığı bir dönemdir.
4. Olgunluk ürünün potansiyel satın alıcıların çoğunluğu tarafm dan kabul görmüş olma*1
sebebiyle satışların büyümesinde yavaşlamanın olduğu bir dönemdir. Ürünü rekabete
karşı korumak için arttırılan pazarlama giderleri sebebiyle kar hız keser ya da düşer.
5. Gerileme sahşların kesildiği ve karlarm düştüğü bir dönemdir.

Satışlar/
• ŞEKİL | 9.2 karlar ($)
Başlangıçtan Gerilemeye kadar
ürünün yaşamı süresince satış ve
karlar

Bazı ürünler çabuk ölür; bazıları olgunlukta oldukça Zaman

uzunca b ir süre kalır. Örneğin, TABASCO sosu
yaklaşık 140 yıldan daha fazla. 0 zaman dahi, ürünü
genç tutm ak için , şirket b ir dizi ta t ekledi (örneğin
Sweet & Spicy ve Cbipotle) ve b ir m utfak dolabı
dolusu yeni TABASCO ürünü (örneğin çeşnili
Zararlar/
fasulye, kırmızı biber karışımı ve jalapeno nacho
yatırım ($)
dilimleri).
 BÖLÜM 9 Yeri Ü rün G e liş tirm e ve Ürün Yaşam E ğrisi S tra te jile ri 283

Bütün ürünler ürün yaşam eğrisinin tüm beş aşamasını takip

• Ürün yaşam eğrisi: Bazı ürünler hızlıca ölür; diğerleri olgunluk
aşamasında oldukça uzun bir süre kalır. Life Savers Mints yakın
zamanda “ağızlarda ferahlık hissini korumanın 100 yılım” kutladı.
The VVrigley Company
Tarz
Dışa vurumun temel ve özgün bir biçimi.
Moda
Belirlenen bir alanda halen kabul edilmiş
ya da popüler tarz.
Heves
Tüketici çoşkusuna ve anlık ürün veya
marka popülaritesine dayalı alışılmamış
yüksek satışların olduğu geçici bir dönem.
etmezler. Bazı ürünler pazara sunulur ve çabucak ölürler; diğer­
leri ise olgunluk aşamasında çok uzun bir süre kalırlar. Bazıları
gerileme aşamasına girer ve sonra yoğun tutundurma ve yeniden
konumlandırma yardımıyla tekrar büyüme evresine geri döner­
ler. İyi yönetilen bir marka muhtemelen sonsuza kadar yaşayabi­
lir. Coca-Cola, Gillette, Budweiser, Guinnes, American Express,
Wells Fargo, Kikkoman ve TABASCO sos gibi kıymetli markalar
örneğin 100 sene sonra dahi hala başarıyla devam ediyorlar. Gu­
inness birası yaklaşık 250 seneyi aştı. • Life Savers Mint geçen­
lerde "ağızlarda ferahlık hissini sağlamanm 100 yılını" kutladı ve
TABASCO sos 140 yaşın üzerinde olması ve hala tamamen sizi alt
edebilir olmak ile övünüyor.
ÜYE konsepti bir ürün sınıfını (benzinle çalışan arabalar),
bir ürün çeşidini (SUVlar) ya da bir markayı (Ford Escape) ta­
nımlayabilir. ÜYE konsepti her bir durumda farklı gelişiyor.
Ürün sınıfları en uzun yaşam eğrisine sahip; bir çok ürün sınıfı­
nın satışları uzun bir süre olgunluk evresinde kalıyor. Ürün çeşit­
leri, tezat olarak, standart ÜYE biçimine sahip olma eğiliminde.
"Çevirmeli telefonlar", "VHS kasetler" ve "film kameraları" gibi
ürün çeşitleri pazara giriş, hızlı büyüme, olgunluk ve gerileme
ile olağan bir seyri izlediler.
Belli bir markanın yaşam süreci değişen rekabetçi ataklar ve
müdahaleler sebebiyle hızlı biçimde değişebilir. Örneğin, çama­
şır sabunları (ürün sınıfı) ve toz deterjanlar (ürün çeşidi) epeyce
uzun yaşam süreçlerine nail olsalar da, belli markaların yaşam
süreçleri çok daha kısa olma eğilimindeydi. Günümüzün lider
amerikan toz çamaşır sabunu markaları Tide ve Gain'dir; 100 yıl
öncesinin lider markaları Fels-Naptha, Octagon ve Kirkman'dı.
ÜYE konsepti tarz, moda ve heves olarak bilinenlere de uy­
gulanabilir. Bunların özel yaşam süreçleri • Şekil 9.3'de gös­
terilmektedir. Tarz, dışa vurumun temel ve özgün bir biçimidir.
Örneğin, tarz evlerde (kolonyal, çiftlik, geleneksel-modern), gi­
yim (resmi, gündelik), ve sanatta (realist, sürrealist, soyut) ortaya
çıkıyor. Bir tarz bir kere icat edildiğinde, nesiller boyu sürebilir, popüler olabilir ya da po­
pülerlikten çıkabilir. Tarz, birçok kere yenilenen ilgi dönemini gösteren bir süreçe sahiptir.
Bir Moda, belirlenen bir alanda halen kabul edilmiş ya da popüler tarzdır. Örneğin,
1980 ve 1990'ların daha ziyade resmi olan "iş kıyafeti" 2000'lerin ve 2010'ların "rahat iş
kıyafeti" giyimine yön vermiştir. Modalar daha yavaş büyüme, bir süre popüler olma ve
sonra yavaşça gerileme eğilimindedir.
Hevesler tüketici çoşkusu ve anlık ürün veya marka popülaritesine dayalı alışılmamış
yüksek satışların olduğu geçici dönemlerdir.23 Bir heves aslında normal bir yaşam süreci­
nin parçası olabilir, poker fişleri ve aksesuar satışlarındaki son dalgalanmalar durumunda
olduğu gibi. Ya da heves bir markanın ya da bir ürünün tüm yaşam eğrisini kapsayabilir.
Pet Rocks (evcil taşlar) klasik bir örnektir. Arkadaşlarmm evcil köpeklerinin bakımının ne
kadar pahalı olduğundan şikayet ettiklerini duyan reklam metin yazarı Gary Dahl evcil
taşlarla ilgili şaka yaptı. Hemen bununla ilgili Evcil Taşlarınızın Bakımı ve Eğitimi başlıklı
makaraya alınmış bir köpek eğitimi kitabı bozması elkitabı yazdı. Çok geçmeden Dahi 1.5
milyon sıradan kumsal çakılını 4 $'dan satıyordu. Sonunda bir Ekim'de ortaya çıkan heves

C \
• Ş E K İL | 9 .3 Heves örnekleri:
Tarzlar, Modalar ve Evcil Taşlar hevesi
bir ekimde patladı
Hevesler ancak bir taş gibi
ertesi şubat battı.
Düşük
karbonhidrat
diyetleri benzer bir
gidişatı takip etti.
284 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
u r heveste başardı olm ak isteyenlere tavsiyesi: "siirer
ertesi Şubat'ta b ir taş gibi battı. Dahi m he Crocs ve pQ duf 24
ken keyfine vann." Diğer heves ° mef ! L j ürünlerin ve pazarların nasıl çalıştığa ^
Pazarlamaalar ürün yaşam egns Y_ ,b ilir. D ikkatli kullanıldığm da, UYE konsepti
latmak için faydalı bir çerçeve olarak uyg stfatejileri geliştirmede yardım edebilir. Bu.
farklı ürün eğrisi aşamaları için ly1 Pa , gnsl tahmin etmede ya da pazarlama stratejj]erj
nunla birlikte, ÜYE konseptini ürün ^ probıemler ortaya koymaktadır. Örneğe
geliştirmede kullanmak uygulamaya yo düzeyini, herbir aşamarun uzunluğunu vetlYp
uygulamada herbir UYE aşamasın . ^ hgm ^b etn hem de sonucu olduğu için üyp
biçimini tahmin etmek zordur, b 9 kul]amnak da zordur. Ürünün güncel ÜYE U
konseptini pazarlama stratejisi ge ş bundan kaynaklanan pazarlama stratejileri
numu en iy i pazarlama stratejilerine ışık tutar ve Duna y r

sonraki aşamalarda ürün performansma e ^ geleneksel ürün yaşam eğrisi asa

Bununla birlikte, pazarlamacd« ^ J L l a r genellikle yaşam S
malan boyunca devam ettirmeme ■ , yollarla konumlandırmakta ya ş,
"kurallan"na karşı gelmekte ve ürünlerini beklenmem* y , .. / a«
yeniden konumlandırmaktalar. Bunu yaparak, olgunluğa erişen ya da ge yen u n ın le ^
imdadına yetişebilir ve onlan yaşam eğrilerinin büyüme aşamasına gen dondurebü*. Yl
da tüketicilerin kabulünü yavaşlatan ve yeni ürünleri büyüme aşamasına doğru itmedeki w
gellerin üstesinden gelebilirler.
Ürün yaşam eğrisinin prensibi şirketlerin sürekli olar ye yapm an , i tak­
dirde, yok olma riskini üstlenirler. Güncel ürün listesinin ne ka ar aşanlı o uğunun önemi
yoktur, bir şirket mevcut ürünlerinin yaşam eğrilerini gelecekteki başansı için ustaca yönet­
mek zorundadır. Büyümek için, şirket müşterilere yeni değerler sunacak istikrarlı bir yeni
ürün akımı yaratmak zorundadır.
Bu bölümün ilk kısmında ÜYE'nin ürün geliştirme aşamasına baktık. Şimdi diğer yaşam
emişi aşamalarının hprhiı-i irin sİra tpiilprp PÜZ a taca VIZ.

Sunuş Aşam ası

Pazara sunuş aşaması
Yeni bir ürünün ilk defa dağıtımının
yapıldığı ve satın alımına imkan tanındığı
ÜYE aşaması.
Sunuş aşaması yeni bir ürün ilk defa pazara sunulduğunda başlar. Sunuş zaman alır ve
satış büyümesi yavaş olma eğilimindedir. Dondurulmuş yiyecek ve HD-Televizyonlar gibi ta­
nınmış ürünler daha hızlı büyüme aşamasına adım atmadan önce birçok yıl oyalaranışlardır.
Bu aşamada, diğer aşamalarla karşılaştırıldığında, düşük satış ve yüksek dağıtım ve
tanıbm harcamaları sebebiyle karlar negatif ya da düşüktür. Distribütörleri çekmek ve stok­
larım oluşturmak için çok paraya ihtiyaç vardır. Tanıtım harcaması daha ziyade tüketici­
leri yeni ürün hakkında bilgilendirmek ve onu denemelerini sağlamak içindir. Bu aşamada
pazarın genel olarak ürün geliştirmelere hazır olmaması nedeniyle, şirket ve birkaç rakibi
ürünün temel modellerini üretir. Bu şirketler satışlarım sahn almaya en fazla hazır olan
müşteriler üzerinde yoğunlaştırırlar.
Bir şirket, özellikle pazar öncüsü, hedeflenen ürün konumlandırması ile uyumlu bir pa­
zara sunuş stratejisi seçmek zorundadn. Başlangıç stratejisinin ürünün tüm yaşam eğrisi
ıçm yapılan genel pazarlama planının içinde sadece ilk adım olduğunun bilincinde olma­
lıdır. Eğer öncü pazara sunuş stratejisini bir "vurgun" yapmak için seçiyorsa uzun vadeli
karım kısa vadeli kazancının hatırına feda edebilir. Kartlarım başlangıçtan itibaren iyi ona­
dığı takdirde öncü pazar liderliğim oluşturma ve korumada en iyi şansa sahiptir.

B üyüm e Aşam ası

Büyüme aşaması Eğer yeni ürün pazarı tatmin ederse, satışların hızlıca tırmanmaya başladığı bir büyün16
Bir ürünün satışlannın hızla tırmanmaya aşamasına adım atacakhr. Erken benimseyenler satın almaya devam edecektir ve geç sa**1
başladığı ÜYE aşaması. alanlar özellikle ağızdan ağıza olumlu propaganda duyduklarında öndeki müşterileri takip
etmeye başlayacaklardır. Kar fırsatlarının çekiciliğine kapılan yeni rakipler pazara girecek­
lerdir. Yeni ürün özelliklerim sunacaklar ve pazar gelişecektir. Rakiplerin artması dağıt“1’
noktalarının sayısmda yükselişe ve sadece aracı stoklarının oluşturulması için satışlardaanl
artışa yol açar. Fiyatlar aynı seviyede kalır ya da sadece hafifçe düşer. Şirketler tanıtım t1“1'
camalannı aynı ya da hafifçe daha yüksek düzeyde tutar. Pazarı eğitmek bir amaç o\^
kalır, ancak şirket şimdi rekabeti de karşılamak zorundadır.
Büyüme aşaması süresince tanıtım maliyetleri büyük bir hacime dağüırken ve bir>n’
üretim maliyetleri düşerken karlar yükselir. Firma hızlı pazar büyümesini olabild iği
uzun bir süre korumak için muhtelif stratejiler kullanır. Ürün kalitesini geliştirir ve je<"
ürün özellikleri ve modelleri ekler. Yeni pazar bölümlerine ve yeni dağıtım kanallarım18'
rer. Bir kısım reklamı ürün farkındalığı yaratmadan ürün kanaati ve satın alma yaratm İ
yönlendirir ve daha fazla sahn alıcıyı çekmek için doğru zamanda fiyatlarını düşürür-

Olgunluk aşaması
Bir ürünün satış artışının yavaşladığı veya
Hızkestiği UYE aşaması.
'îM’in Post-it mamasının ™uı um c r a,ı,Ha,ı,aoı
• Daha fazla kullanım ilhamı: J
Post-it not kağrtlannı geçici not ar ^
olarak tasvir ediyor. Bunun yenne.
3M firmasının izni ile. Post-it® 3M firması
BÖLÜM 9 Yeri Ü rün G e liştirm e ve Ürün Yaşam E ğrisi S tra te jile ri 285
Büyüme aşamasında, firma yüksek pazar payı ile yüksek güncel kar arasında bir ödün-
leşim ile karşı karşıya kalır. Ürün geliştirme, tanıtım ve dağıtıma büyük meblağda para
harcayarak, şirket baskın bir konum yakalayabilir. Böyle davranmakla, yine de, bir sonraki
aşamadan itibaren elde etmeyi umduğu maksimum cari kardan vazgeçer.
O lgunlu k A şam ası
Bir noktada, bir ürünün satış artışı hızını kesecektir ve olgunluk aşam asına geçecektir.
Bu olgunluk aşaması normalde daha önceki aşamalardan daha uzun sürer ve pazarlama
yönetimi için daha büyük problemler yaratır. Birçok ürün yaşam eğrisinin olgunluk aşama­
sındadır ve bu yüzden birçok pazarlama yönetimi olgunlaşmış ürünlerle uğraşır.
Satış artışındaki hız kesme birçok üreticide satılacak çok sayıda ürün olmasına yol açar.
Sırasıyla, bu kapasite fazlası daha büyük rekabete öncülük eder. Rakipler fiyatları düşür­
meye, reklamları ve satış tutundurmayı arttırmaya ve ürün geliştirme bütçelerini ürünün
daha iyi modellerini keşfetmek için arttırmaya başlar. Bu adımlar karda düşüşe yol açar.
Zayıf rakiplerden bazıları vazgeçer ve sektör en sonunda sadece köklü rakipleri içerir.
Birçok ürünün olgunluk aşamasında değiştirilmeden uzun dönemler boyunca kal­
dığı görülmesine rağmen, en başarılıları tüketici ihtiyaçlarım karşılamak için genelde ev­
rim geçirirler. Ürün yöneticileri sadece olgun ürünlerinin yarımda koşmaktan ya da onları
korumaktan daha fazlasını yapmalıdır - iyi bir saldın en iyi müdafaadır. Pazan, ürün su­
numlarını ve pazarlama karmasını çeşitlendirmeyi dikkate almalıdırlar.
Pazan çeşitlendirmekle, şirket markaları için yeni kullanıcılar ve yeni pazar bölüm­
leri bularak tüketimi arttırmayı dener. Örneğin, Harley Davidson ve Axe parfüm gibi ön
planda erkek alıcılan hedeflemiş olan markalar kadınlara yönelik ürünler ve pazarlama
programlan sunuyorlar. Diğer taraftan, ön planda kadınlan hedefleyen Weight Watchers ve
Bath & Body Works erkeklere yönelik ürünler ve programlar geliştirdiler.
Şirket mevcut müşteriler arasında da kullanımı arttırmanın yollarını aramalıdır. Örne­
ğin, 3M Post-it ürünlerinin kullanımını arttırmak için geçenlerde bir pazarlama kampan­
yası uyguladı:25
Post-it markasının "Go Ahead" (Hadi Dene) kampanyası tüketicileri yapışkan kağıt parçalan­
ılın sadece geçici notlar ve hatırlatıcılar karalamasından çok daha fazlası olduğuna ikna etmeyi
ümit eder. Bunun yerine, Post-it not kağıtlarım tüm dünyadaki tüketicilerin kullandığı yaratıcı,
geleneksel olmayan yollar olarak göstermek suretiyle kendini ifadenin bir araa olarak konum­
landırır. Geçmişte, 3M Post-it ürünlerinin daha ziyade fonksiyonel kullanımım destekledi, an­
cak araştırmalar tüketicilerin markayla şaşırtıcı biçimde güçlü bir duygusal ilişkisi olduğunu
gösterdi. Bir 3M yöneticisi: "Onu iletişim kurmak için kullanıyorlar, onu birlikte çalışmak için
kullanıyorlar, onu kendilerim organize et­
mek için kullanıyorlar" diyor. "Go Ahead"
kampanyası müşterilerin "ürünümüzü deği­
şik ve esinlenilmiş kullammlan" tarafından
harekete geçirilmiştir.
# Dk reklamlardan biri insanların bir
üniversite kampüsünde bir binanın dışın­
daki bir duvan "Sana ne ilham veriyor?"
sorusunu cevaplayan Post-it notlan ile kapla­
malarım göstermektedir. Sunucu "Gerçek bir
duvarda paylaş" diye açıklar. Diğer sahneler
genç bir adamı çok renkli Post-it not kağıtla­
rından oluşturulmuş mozaik tasarımı ile bir
duvan doldururken, öğretmenleri Post-it not
kağıtlarım sınıflanırı canlandırmak için kul­
lanırken ve bir adamı kansı dişlerini fırça­
larken banyo aynasına üzerinde "Günaydın,
güzelim" diye yazan bir not yapıştırırken
gösterir. Sunucu "Hadi Dene", "balayım sür­
dür" der. Reklam Post-it notlarını yeni, bek­
lenmedik kullanımlara ilham vermek için
bir bloknottan tek tek çıkartan bir el ile son
bulur: "Hadi Dene, Bağlan", "Hadi Dene,
Esinlen," ve "Hadi Dene, Araştır."
hatırlatıcı karalamalardan çok daha fazlası
f kendjnj ifadenin bir aracıdır,
Şirket ürünü modifiye etmeyi de de­
arttası(jır
n kault|ı bir tıcan marnasımı. neyebilir - kalite, nitelikler, tarz, ambalaj ve
286 KISIM 3 I llld Karması
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama ria ııııu o ı Tasarımı
................
• vcut kullanıcıları elde tutmak ya da yenilerini Çek.
teknoloji platformları gibi özelliklerim me kseı (oyuncak ve oyun üreticisi, günümüz te^
mek için değiştirmek. Bu yüzden birço ge mek atnacıyla yeni dijital modeller ya <ja esk
noloji takıntılı çocukları için ürünlerim taz ^ ve daha küçük çocukların %75'd
favoriler için yeni eklentiler' geliştiriyor
Ş i a ar^ mobi] cihazları
r gibi mobil cihazıan kullamyor.
kullamyor. Böylece
Böylece oyU
oyUnQ
nr k
fazlası şimdilerde tablet ve " klerini karşılamak üzere ürünlerini geliştiriyorlar. Örneği,
üreticileri yeni jenerasyonun zevkle verine banka kartlarım kullamyor M '

VVlıeels arabaları bir ıPad üzerin e ^ yerleştirilmiş dijital bir kam era vardır.26
pabilir
Sonveolarak
Barby Photo
bir va Fashıon e egııç
da daha fazla ,
pazarlama k m ası aıa
karması aracıru değiştirm ek suretiyle
/“ sah
satış,
lan geliştirmek içu/şirket pazarlama karmasını değiştirmeye: ça ışabı ır. Şır et muşterilere
y nfveya getiştirilntiş «lameller sunabilir. Yeni a b d a n ve rakiplerin m u ş te d e ™ çektn(k
[çin «yatları düşürebilir. Daha iyi bir reklam kam panyası lansm am veya agresif satiş h .
tundurma örneğin ticari anlaşmalar, indirimler, prim ler ve Ya ™?m a ar yaPa llır- patlama
ve tutundurmaya ek olarak şirket yeni kullanıcılara hizm et etm eye yar ım etmek için yeni
pazarlama kanallarına girebilir.
Kellogg tüm bu pazar, ürün ve pazarlama karması m odifikasyon yaklaşımlarının hep-
sini 50 yaşın üzerindeki Special K markasını gerilemeye düşm ekten korumak için kullandı.
1957'de sağlıklı, yüksek protein gevreği olarak sunulan Special K 1990 larda olgunlaştı - sa­
tışlar sabitti ve marka parıltısını kaybetmişti. Markayı canlandırm ak için Kellog önce gev­
rek hattını kırmızı meyveler, vanilya badem ve çikolata gibi çeşitli tatları içerecek şekilde
genişletti. Sonra Special K'yı gevrek ötesinde sağlıklı, zayıflam a yaşam tarzı markasına dö­
nüştürerek yaydı. Genişletilmiş hat şimdi yemek ve atışhrm alıkları, protein su ve frapeleri,
kraker ve cipsleri ve meyve cipslerini içermektedir. Yeni kullanıcıları çekmek ve daha fazla
kullanımı cazip kılmak için Special K ürünleri etrafında yapılandırılan Kellogg My Spcial K
kilo yönetim planlarının çevrimiçi ve mobil uygulamalar üzerinden tanıtımını yapmaktadır.
"Hedefiniz en sonunda şu streç kotlara girmek ya da sadece birazcık daha formda ve şahane
görünmeyi amaçlıyorsunuz, Special K Meydan Okuyuşu daha iyi olmaya başlamanın en
harika yolu!" Special K markasını gençleştirme çabaları sonuç verdi. Special K hattı son 15
yılda düzenli olarak büyüdü ve şimdilerde yıllık 2 milyar $'dan fazla satış yapmaktadır2'

G e rile m e A şam ası

Birçok ürün biçimi ve markanın satışları neticede aşağı doğru meyleder. Pullarda ve yula
gevreğinde olduğu gibi gerileme yavaş veya VH S kasetlerindeki gibi hızlı olabiür. Satışla:
sıfıra dayanabilir veya uzun yıllar devam ettiği düşük bir seviyeye düşebilir Bu gerileme
aşam asıd ır.
Satışlar teknolojik gelişmeleri, tüketici zevklerindeki değişim leri ve artan rekabet
Gerileme aşaması içeren birçok sebepten geriler. Satışlar ve karlar gerilerken, bazı firm alar pazardan çekilir
Bir ürünün satışlarının azaldığı ÜYE ler. Gen kalanlar urun sımumlarmı azaltırlar. Ek olarak, daha küçük pazar bölümlerini vı
aşaması.
marjinal ticari kanalları bırakır ya da tutundurma bütçelerini kesebilir ve ayrıca fiyatların

Zayrf bir ürünü taşmıak bir Arma için çok m aliye,« olabilir, ve sadece kar anlam»*
degrl. Btrçok gnd,maliyet soz konusudur. Zayıf bir ürün yönetimin çok fazla zaman» *
Çoğunlukla sık: «1ı f.ya ve stok ayarlamas, gerektirir. Reklam ve satiş gücü dikkati 8 « »
rrr k, bunlarm sağlık« urunlen daha da başar,« yapmada kullamlmalar. daha iyi olabil«
Brr urunun zayıflayan itibar, tüket,e lerin şirket ve diğer ürünleri için en d işelen ® **1
yol açabil,,. En buyuk mahyet belk, de gelecekte yatabilir. Zayıf ürünleri tutmak yenisif»
değiştirmeyi geciktirir, orantısız bir ürün karmas, yarattı, cari karlara zarar verir w 8 *
çekte şirketin ayağım sağlam basmasını güçleştirir.
Bu sebeplerden dolayı şirketler gerileme aşamasında ürünleri tanımlama ve onlar.*0
ruma, hasat etme ya da çekme konusunda karar vermek zorundadır Yönetim marka*«1
koruma kararı alabilir, onu tekrar ürün yaşam eğrisinin büyüme aşamasına eeri gönderi
için yeniden konumlandırma ya da canlandırma. P&G, Mr. Clean ve Old Solce dahil oW ]
üzere muhtelif markaları ile bunu yaptı. Converse eski kıymetli Converse Ali Stars
sına yeni hayat üflemek için yeni stratejiler buldu (bakın Gerçek Paza 1 9 21
Yönetim ürünü h m l etmeye karar verebilir, bu sahşlarm dayana“ L ümit e*<*
muhtelif maliyetleri düşürmek (fabrika ve donanım, bakım, AR-GE - kİ atış giict
anlamına gelir. Başarılı olunursa, hasat kısa vadede şirketin' War i, ' ^ ^ Sirk
ürünü bir başka firmaya satabilir ya da sadece kurtaracak bir değerd ^ bT^akara12'"
Son yıllarda, P&G Folgers kahve, Crisco yağı, Comet temizleyici Sure T d nt Du«*'1
Hines kek karışımları ve Jif fıstık ezmesi gibi muhtelif küçük ya da z a y ı f l a y a n mârkal«1"
 Converse: Yeni bir Başlangıçla Eski Bir Marka Hikayesi

Converse m a rka sı u z u n v e m a c e ra lı b ir ü rü n fa n a tik le ri b ir ç ift u c u z a m a ra h a t A li S ta r alır, m o d e li ş im d i S a k s ve B lo o m in g d a le s g ib i lü k s

yaşam eğrisine s a h ip o lm u ş tu r. Ş irk e t b a s ­ o n la rı paralar, ü z e rin e k a ra la m a la r y a p a r ve p e ra k e n d e c ile rd e satılıyor. Ve m a rk a ç o c u k
ketbol ayakkabısını ic a t e tti ve tü m d ü n y a d a b ir k işise l ifa d e y e y a ra y a n k u m a ş g ib i o n la rı a ya kka b ıla rı, iş a ya kkab ıları, s a n d a le tle r ve
Cons, Connies, C o n v ic s , V e rs e s y a d a s a d e c e u ya rla rd ı. b o tla rd a n C o n v e rs e m arka lı g ö z lü k v e s a a tle re
yalın olarak C h u c k s o la ra k b ilin e n - C h u c k B u m ü te v a z i a n c a k s a d ık ta k ip yaşlı m a r­ k a d a r h e rşe yi s u n m a k için ge n işle tilm iştir.
Tay|0r Ali S ta rs ’ ın ilk ç iftin i 1 9 2 3 ’d e p a z a ra kayı g e n ç le ş tirm e k için b ir c a n s u y u s a ğ la d ı. B u N e v a r ki C o n v e rs e ke n d i ro lü n ü ta m a m e n
sundu. 30'lar, 4 0 'la r, 5 0 ’ le r v e 6 0 ’ la r b o y u n c a n iş ü z e rin d e y a p ıla n a ra k, ta k ip e d e n yılla rda , tü k e tic ile rin g iy m e k iste d iğ i h a rik a ü rü n le r y a p ­
Chucks sah ip o lu n a c a k a y a k k a b ıla rd ı, ilk C o n v e rs e e ski z a m a n m a rk a s ın d a n ça ğ ım ız a m a k o la ra k gö rü yo r. B u n u n ö te s in d e m a rk a
Olimpiyat b a s k e tb o l ta k ım ı o n la rı g iy d i v e o n la r u y g u n ta ze , e tk ile y ic i b ir h a ya t tarzı m a rk a s ın a h ika ye sin i d ik te e tm e k ye rin e o n a o rta k o lu ­
basketbol s a h alarına - a m a tö r v e p ro fe s y o n e l d ö n ü ş e c e k ti. G ü n ü m ü z g e n ç tü k e tic ile ri inci yor. A te ş i te k ra r yakıla n C o n v e rs e m a rka sın ın
_ 5 0 yıldan fa zla h a k im o ld u . 1 9 7 0 ’le rin o r ta ­ g ib i p a k e tle n m iş v e e llerine su n u la n b ir m a rk a k a lb in d e b u g ü n le rd e m arka ları ş irk e tle rin d e ğ il
larında b a s k e tb o l o y u n c u la rın ın % 7 0 - 8 0 ’i h a la is te m iy o rla r; b ir m a rka yı d e n e y im le m e k ve o n u tü k e tic ile rin k o n tro l e ttiğ i fe lse fe s i y e r alıyor. B u ­
Converse giy iy o rd u . b iç im le n d irm e y e ya rd ım e tm e k istiyorlar. B ö y - g ü n C o n v e rs e d a h a az a ya kka b ı ve d a h a ç o k
Bununla b irlik te , h e r h ik a y e n in b ir b a şı, b ir le c e yen i b ir m a rk a h ikaye sini p a z a rd a z o rla ­ ke n d in i ifa d e e tm e ve b ir C o n v e rs e d e n e y im i.
ortası ve bir s o n u v a rd ır v e b u b ir ç o k m a r k a ­ m a k ta n ziya d e , C o n v e rs e m arka yı tü k e tic ile r C o n v e rs e P a za rla m a M ü d ü rü G e o ff C o ttrill’e
nın hikayesine d e uyar. C o n v e rs e iç in , h ik a y e e tra fın d a d ö n d ü rm e y i ve b ir so n ra k i b ö lü m ü g ö re tü k e tic ile r b ü y ü k ö lç ü d e k e n d i b a şla rın a
son on yıldan b ira z d a h a u z u n b ir s ü re ö n c e o n la ra ya zd ırm a yı te rc ih etti. C o n v e rs e m a rka sın ı b e ş fikir e tra fın d a ta n ım ­
hemen he m en b ir s o n a u la ş tı. B e z s p o r a y a k ­ K e sin likle , C o n v e rs e “g e rid e -d u rm a ” y a k ­ lam ışlardır: “A m e rik a n , s p o r a y a k k a b ı, g e n ç lik
kabı pazarı 1 9 8 0 v e 1 9 9 0 ’ la rd a p a tla d ığ ın d a , laşım ı ile ç o k s tra te jik d a vran dı. Ö rn e ğ in , or- d o lu , is y a n k a r ve b o ş b ir k a n v a s .”
Converse z a m a n a a y a k u y d u r m a d a b a ş a rıs ız jin a l C h u c k Taylor Ali S ta r ayakkabısını aldı ve D olayısıyla, C o n v e rs e ’in W e b site s i k e n d i
oldu. Nike, A d d id a s v e R e e b o k g ib i a g re s if y e n i ta s a rım la r ve yeni ka n a lla r ile işi ge nişle tti. aya kkab ılarını ta s a rım la m a k la ve C h u c k ’ları
yeni rakipler ye n i y ü k s e k - p e r fo r m a n s a y a k k a ­ O n e S ta r çe şid i T a rg e t'd e satılan d ü ş ü k fiyatlı ke n d i kişisel tu va lin o la ra k k u lla n m a k la a la ­
bıları ve h a tta d a h a fa z la iş g ö re n p a z a rla m a b ir ha t. Ali S ta rla rın m o d a tasarım cıları ta ra ­ kalı. Yani, s o n yılla rda C o n v e rs e m a rk a k işili­
programları ata kla rı ile p a z a rı aldılar. 2 0 0 1 'd e , fın d a n yara tılm ış d a h a y ü k s e k fiyatlı b in le rce ğini g e n ç lik d o lu k e n d in i ifa d e e tm e n in te m e l
Converse'in p a z a r p a yı s a d e c e y ü z d e b ire
düşmüştü ve b ir z a m a n la r h a k im o la n m a rk a
iflasını ilan etti.
Converse h ik a y e s i m u h te m e le n ta m bu­
rada bitebilirdi, b itm e d iy s e a lış ılm a d ık b ir ta lib in
öngörüsü s e b e b iy le . 2 0 0 3 ’d e p a z a r lid e ri N ike
devreye girdi v e s e s s iz c e C o n v e r s e ’i u c u z a
satın aldı. N ike e m e k ta r, a n c a k tü k e n m iş e ski
markada hala ü m it g ö rü y o rd u . B u n u n la b ir­
likte, kafa karıştırıcı b ir ü rü n y a ş a m e ğ risi s o ­
rusuyla y ü z yü ze yd i: N ik e g ib i b ir m e g a m a rk a
Converse g ibi tü k e n e n b ir ik o n u nasıl h a y a ta
9 eri d ö n d ü rü y o rd u ? C e v a p b u lm a k için, N ike
Converse için y e n i b ir y ö n e tim e k ib i ta h s is e tti,
ona taze n a kit in fü z y o n u y a p tı v e “ s w o o s h ” un
gölgesi dışında k e n d in e a it s tra te jile rin i b iç im ­
lendirmesi için m a rk a y ı k e n d i b a ş ın a bıraktı.
Yeni ekip giderek küçülen pazar payına
rağmen, Converse markasının mütevazi ama
ateşli sadık takipçiler edinmiş olduğunu keş­
fetti. 1990’larda sokak çocukları bireysel­
liklerinin bir ifadesi olarak hesaplı Converse
ayakkabılarını giymeye başladılar. Ço k geç-
meden klasik görünüşü ve basitliği sebebiyle
Ürün yaşam eğrisi: Muhterem yaşlı Converse markası mütevazi ancak gelişen bir yaşam
Chucks giyen yeni sanatçılar, tasarımcılar ve
tarzı markası olarak yeni bir yaşama başlamıştır. Tüketicilerin kendileri yeni Converse
müzisyenler takip etti. Converse moda kesim-
hikayesini yazmada yardım ediyorlar.
ierden yorulmuş düzen karşıtı, şirket karşıtı
© Bigred-Portugal/Alamy
topluluğun gözdesi oldu. Bireysel Converse

biçimlerinden birine odaklandırdı - rock n'roll
müzik. Örneğin şirket efsanevi rock sanatçıla-
nnın tasarladığı muhtelif popüler Ali Star ürün
dizilerini satışa sundu. Hatta keşfedilmemiş
sanatçılann son teknolojik donanımlan ücret­
siz olarak kullanabildikleri ve başka yerde ticari
anlaşmalan gerektirecekken, parçalannı kay­
dedebildikleri kendi müzik stüdyosunu, Con-
verse Rubber Tracks’i kurdu. Sözleşmeli ya da
sözleşmesiz 300’den fazla sanatçı ilk 12 ayda
stüdyoyu kullandı. Converse’in kendini ifadeye
ve müziğe odaklanması, spor ayakkabılannı
kullanabilecek insanlarla ve onlann arasında
gerçek ve markaya uygun iletişim oluşturma­
sına yardım etmiştir.
Converse, genç tüketicileri bağlayacak ve
markayı tanımlamalanna yardım edecek ideal
bir forum olan sosyal medyayı da benimse­
miştir. Converse artık pazarlama dolarlannın
yüzde 90’ını gelişen medyaya harcıyor. Bunu
dikkate alın: Converse Facebook sayfasında
3 7 milyondan fazla fanatiği ile ki bu pazar li­
deri ve diğer şirket ortağı olan Nike ve iki nu­
mara olarak sıralanan Adidas’ın sayısından iki
kat daha fazladır, en popüler bez spor ayak­
kabı olmuştur. Converse’in 245.000 Tvvitter
Yazar I Yasal düzenleme ve sosyal
Yorumu I sorumluluk meseleleri ve
özellikle ürünlerin uluslararası
pazarlanması problemlerine bir
göz atalım.
taşıdıkları benzersiz bir markadır,” diyor Cottriiı
takipçisi de vardır. Bu ABD pazarının hala s a ­ “Bu markanın gittiği her yere kolayca ulaştığlr))
dece yüzde 3 ’nı ele geçirmiş niş bir marka için görmek, müşterilerimizin bizi oraya taşımas|'
hayret vericidir. nedeniyle, ilham verici olmuştur.”
Sosyal medyayı kullanarak, bununla bera­ Sonuçta, Co nverse şuan mütevazi ama
ber, Converse geride durmaya dikkat ediyor gelişmekte olan bir yaşam tarzı markası olarak
ve müşterilerine markaya ses verme şansını
yeni bir yaşam eğrisine başlam ış görünüyor
tanıyor. Onun yaklaşımı, olumlu marka de­
On yılda ya da Nike tarafından satın alın^
neyim ve etkileşimleri yaratmak ve sonra ke­
ğından beri C o nverse’in hasılatları dört kattan
nara çekilmek ve müşterilerin kendi aralarında
fazla artıp 1.4 5 milyar $ olmuştur. Web site-
marka hakkında konuşmalarını ve düşüncele­
sinde Converse sonu daha yazılacak ürün ya.
rini arkadaşları ile paylaşmalarını sağlamaktır.
şam eğrisi hikayesinin bir özetini sunuyor
Bunun sonucunda, Converse şu an -insanlar
iyi hikayeler -s e n in habire eklemeler yaptığa
tarafından insanlar için insanların bir markası
bitmeyenlerdir, yaratıcı, yıkıcı, iyimser, cesur
olarak- tüm zamanların en demokratik mar-
tarzlarına şaşınrken işlerin geçmişte oldukları
kalanndan biri olmuştur. “Bu marka insanla­
rın gerçekten ona sahip oldukları, gerçekten durumdan şimdi ve gelecekteki hallerine dö­
yönettikleri ve gerçekten onu ilginç yerlere nüştürecek tüm yollar.
Kaynaklar: Jeffrey Summers’dan alınan bilgiye dayanarak, “Why Converse Has 42 Million Facebook Fans," Forbes
video röportajı, Şubat 22, 2012, www.youtube.com/watch?v=BV1 ilkKoyl o; Todd Wasserman, “How Converse Be­
came the Biggest Little Sneaker Brand on Facebook,” Mashable, Mayıs 4, 2011; Doug Schumacher, "Top-Ten:
On Converse’s Facebook Page, the Fans Do the Selling,” iMedia Connection, March 13, 2012, http://blogs.ime-
diaconnection. com/blog/2012/03/1 3 /topten-on-converses-facebook-page-the-fans-do-the-selling/; Robert Nara,
“Chuck's Big Comeback," Adweck, Ekim 4, 2012, www.adweek.com/print/144059; “Local Acts Make Tracks lo
Converse’s Free Pop-Up Studio," Boston Herald, Aralık 9, 2013; ve w w w .co n ve rse .co m ,www.converse.conV
about/about-us.html, ve http://investors.nikeinc.com/, Erişim Eylül 2014.
tasfiye etti. Eğer şirket bir alıcı bulmayı planlıyorsa, ürünü b asat yaparak aşağı çekmek
istemeyecektir.
% Tablo 9.2 ÜYE'nin herbir aşamasının önemli özelliklerini özetliyor. Tablo her
aşama için pazarlama hedeflerini ve stratejilerini de gösteriyor.28
Ek Ürün ve Hizmet Konuları
ürür, ve hizmetler bahsimizi ek iki konu ile toparlamak,aytz: û * , k a r a r la r d a sosyal»
rumluluk ve uluslararası urun ve hizmet pazarlaması
Ü rün K a ra rla n ve S osyal S o ru m lu lu k
Pazarlamacılar ürünlerin sahn ahnması ya da elden çtkanlması, pateni korumasi, ürün t»
h k s, ve guvenhgı ve ünm garantisi açtstndan sosyal politika konulan ve düzenlemek«*'
dikkatle değerlendirmelidirler.
Yeni ürünler açısından, eğer sonuç rekabetin azalmasım tehdit ediyorsa devleti
ketlenn satrn alma yoluyla urun eklemelerini engelleyebilir. Şirketler ürünleri paza^
çekerken pazardan çekileriı ürün üzerinde bir payı olan tedarikçileri, dağıtımcüan ve * »
tenlerine karşı yazılı ya da dolaylı yasal yükümlülükleri olduğunun b ilin c in d e M
zorundadır. Şirketler yeni ürünleri geliştirirken Amerikan patent yasalarına
z-kineriKan patent yasalarma da
da uymak*
" c — c .Bir
"rundadır. şırKeı ürünlerini
- şirket uı ;
yasadışı
Hinlerini yasadışı olarakbaşka
olarak başka şirketler tarafından yaratılmış ürU
be^ f ü ! S e r S k a aiitesi ve güvenliği konusunda özel yasalarla bağdaşmak
U , ti ve Kozmetik Yasası tüketicılen güvenilir olmayan ve yabam (
içeren yiyecek,
Federal Yiyece üaç
, ve kozmetiklerden
k korumaktadır. Çeşitli yasalar et ve kümes ha)^
c*

BÖLÜM 9 Yeri Ürün Geliştirme ve Ürün Yaşam Eğrisi Stratejileri 289

§ Tablo 9 - 2 Ürün Yaşam Eğrisi Ö zellikleri, H ed efle ri ve S tra te jile rin in Ö zeti

P azara Sunuş Büyüm e O lgunluk G erilem e

Özellik|er
Düşük satışlar Hızlıca yükselen satışlar Azam i satışlar Düşen satışlar
Satışlar

Maliyetler Müşteri başına Müşteri başına ortalama Müşteri başına düşük Müşteri başına düşük
yüksek maliyet maliyet maliyet maliyet

Karlar Negatif Yükselen karlar Y üksek karlar Düşen karlar

Müşteriler Yenilikçiler Erken benimseyenler Kitlesel müşteriler G e ç benimseyenler

Rakipler Az Artan sayıda Azalm aya başlayan Azalan sayıda

sabit sayıda

Pazarlama Ürün bağlılığı ve Pazar payını maksimize P azar payını korurken karı Harcam aları kısm ak ve
hedefleri denem e yaratm ak etmek m aksim ize etmek markayı sağm ak

Stratejiler

Ürün Temel bir ürün sun Ürün çeşitleri, hizmet ve Marka ve modelleri Zayıf kalemleri devre dışı
garanti sun farklılaştır bırak

Ryat Maliyet artı kar yönetimini Pazara nüfuz için Rakiplere yetişm ek veya Fiyatı düşür
kullan fiyatla geçm ek için fiyatla

Dağıtım S e ç ic i dağıtım Yoğun dağıtım Daha yoğun dağıtım S e çici ol: karlı olmayan
oluştur oluştur oluştur satış noktalarını devre dışı
bırak

Reklam Erken benim seyenler ve Kitle pazarda bağlılık ve Marka farklılıklarını ve Sıkı sadıkları elde tutmak
satıcılar arasın d a m arka ilgi yarat faydalarını vurgula için ihtiyaç duyulan
farkındalığı yarat düzeye düşür

Satış Tutundurma Denem e için ikna etmeye Yoğun tüketici talebi avan­ Marka değiştirmeyi En düşük seviyeye
yönelik satış tutundurm a tajından faydalanmayı azalt cesaretlendirmeyi indir
kullan arttır

K ay n ak : Philip Kotler ve Kevin Lane Keller’e dayanıyor, Marketing Management, 14. Baskı (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), p. 317. © 2012. Pearson Education,
Inc., Upper Saddle River, New Jersey izniyle basıldı ve elektronik olarak çoğaltıldı

işleme endüstrisinde sağlık koşullarının denetlenmesi için destek vermektedir. Güvenlik

mevzuatı kumaşları, kimyasal maddeleri, arabaları, oyuncakları ve ilaç ve zehirleri düzen­
lemeye dönüşmüştür. 1972 Tüketici Ürün Güvenliği Yasası potansiyel olarak zararlı ürün­
leri yasaklama ya da onlara el koyma ve yasa ihlalinde ağır cezalar kesme yetkisine sahip
olan Tüketici Ürün Güvenliği Komisyonunu kurdu.
Eğer tüketiciler kusurlu bir tasarıma sahip bir ürün neticesinde zarar görürlerse, üreti­
cileri ya da dağıhcıları mahkemeye verebilirler. Üretici firmalarla yapılan son bir araşhrma
ürün sorumluluğunun iş ve işgören konularından sonraki ikinci büyük dava meselesi oldu­
ğunu ortaya çıkardı. Günümüzde Amerikan bölge mahkemelerinde her yıl onbinlerce ürün
sorumluluk davaları görülüyor. Üreticiler tüm ürün sorumluluk davalarının sadece küçük
bir yüzdesinde kabahatli bulunmalarına rağmen, suçlu bulunmaları durumda, hükümler
on hatta yüzlerce milyon $Tara ulaşabiliyor. Grup davaları milyarları bulabiliyor. Örneğin,
Toyota gaz pedalı ile ilgili sorunlar nedeniyle 11 milyon aracı geri çağırmasının ardından
100'den fazla toplu ve bireysel davalarla karşılaşmış ve sonunda araç sahiplerinin hata ne­
deniyle karşılaştıkları finansal zararlarım karşılamak için 1.6 milyar $ ödemiştir.29
Bu dava fenomeni ürün sorumluluğu sigorta pirimlerinin bazı sektörlerde büyük prob­
lemler yaratarak oldukça yükselmesine yol açmıştır. Bazı şirketler bu yüksek oranları fiyat­
ları yükseltmek suretiyle müşteriye aktarmaktadır. Diğerleri yüksek riskli ürün hatlarını
devam ettirmemek zorunda kalıyorlar. Artık bazı şirketler görevleri tüketicileri zarardan
 290 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

ve firmayı olası ürün problemlerini öngörülü olarak araştırm a sorum luluğundan korunak °lan
ürün temsilcileri tayin ediyorlar.

U luslararası Ürün VB HİZITIGt P aZ3 rİ3 IT13SI

U lu s l a r a r a s ı u r u n v e m u t , a n özel zorluklarla karşılaşm aktadır. Öncelikle,han.

Uluslararası ürün ve hizmet pazarlamacı!.ar ulm alan gerekmektedir. Daha sonra, ün'8
ürün ve hizmetlerin hangi ülkeler e SUI\ standardize ya da adapte edeceklerine kar11
ve hizmetlerini dünya pazarları için ne derece arar
vermelidirler.
bir yanda,
Bir işletmeler sunauKian
yanda, işletmeler sundukları ürünleri
u ıum cn standartlaştırmayı istemektedir. Standard
^12asy0n
•
işletmelerin dünya çapmda istikrarlı ■> ibir
• - :imaj
---- : ^geliştirm
lî r f ı V m oelerine
İ p n n p vyardım
a r r l ım petmektedir.
fm p k f-p H ir AyrıC
A,,. a ç0j,
çeşitli ürün sunumunda işletmelerin ürün dizaynı, üretim ve pazarlam a maliyetlerini düşür.
mektedir. u
inektedir, Öte yandan, tum
te yandan, tüm dünyana
dünyada pazanm
pazarlar ve vc tüketiciler oldukça farklılık göstermektedir
...... ~~\?w 'J'’tiUl.fc:Ktecli
İşletmeler genellikle bu farklılıklara ürünlerini adapte ederek karşılık vermelidirler. Örneği Örneeir
PepsiCo ürünlerini itinayla Çin'deki yerel damak zevkine uygun hale getirerek dünyanın e
büyük ikinci ekonomisinde en büyük aperatif ve içecek işletm esi olm uştur.

PepsiCo -Pepsi, Lay's, Gatorade ve Quaker gibi- birçok

® Küresel Ürün Adaptasyonu: Lay’s’in ünlü Çin cipsleri salatalık (en çok
satan), buzlu limon çayı, “Numb & Spicy Hot Pot” ve “Sha La Cui” pişmiş
salata gibi lezzeti olan karışımları içermektedir.
Frito-Lay
çeşitli markasını Çinli tüketicilerin damak zevklerine
adapte ederek Çin'deki büyük aperatif ve içecek paza­
rında başarıyı yakalamıştır. Shanghai'daki yiyecek ve
içecek inovasyon merkezinde kendini Çinli tüketicilerin
kendine mahsus ağız tadmı tespit etmeye ve isabetlemeye
adamış tüketiciler ve gıda araştırmacıları, ürün geliştiren­
ler, deneysel mutfaklar ve hatta pilot bir üretim tesisi bu­
lunmaktadır. Yeni ürün konseptleri piyasayı vurmadan
önce, yoğun biçimde tadım yapan yerel kişilere, sıklıkla
ev hanımlarına denetilmektedir.
Batı pazarlarmda pek de beğenilmezken, Pepsi-
Co'nun Çin'deki portföyünde dudak büktüren acı ve ekşi
balık çorbalı patates cipsleri, beyaz mantarlı yulaf ezmesi
ve yabanmersinli Gotarade bulunmaktadır. Lay's'in ünlü
Çin cipsleri salatalık (en çok satan), buzlu limon çayı,
"Numb & Spicy Hot Pot" • ve "Sha La Cui" pişmiş salata
gibi lezzeti olan karışımları içermektedir. PepsiCo için Çin
pazarı büyük potansiyele sahiptir. Örneğin, her iki ile dört
hafta arasmda Çin'deki 1.35 milyar kişi ortalama bir paket
patates cipsi tüketmekteyken, aynı süre zarfında Ameri­
ka'da 15 paket cips tüketilmektedir. Ustaca gerçekleştiril­
miş ürün adaptasyonu PepsiCo'ya bu önemli pazarda çift
haneli büyümeye ulaşmasmda yardım etmiştir.

, . - r--— — — - uıuaıararasuaşırKen özel problem lerle karşılaşmaktadır. Bt

“ ^ n o rk rm m uluslar araş, operasyonlar. uzun süreli geçm işe sahiptir örneğin, tir
b an k acl,k sektörü uluslar araş, büyüyen ilk sektörlerdendir. Bankalar dövizleri karşLnak
ülkelerinde demzaşm hcaret yapmak isteyen m üşterilerinin kredi ihtiyaçlar, için k L s e lh
met sağlamak zorundaydılar Son yıllarda birçok banka gerçekten küreselleşmiştir. Ön,«S
Almanya dan Deutsche Bank 70 ten fazla ülkede 2.984 şube aracıl.jhyla 19 milyondan I»
müşteriye hizmet vermektedir. Dünya çapmda küresel olarak büyüm ek isteyen m ü ş te rile ri it
sadece Frankfurt ta değil, ayn, zamanda Zürih, Londra, Paris, Tokyo ve Moskova'da da p»
toplamaktadır.
Muhasebe, yönetim danışmanhğ, ve reklamcılık gibi profesyonel ve is hizmetleri sekti
leri de küreselleşmektedir. Bu firmalarm uluslararası büyüm eleri, hizm et verdikleri müşteri
rin küreselleşmelerini takıp etmiştir. Örneğin, daha fazla m üşterinin dünya çapmda pazarla"
ve reklam stratejileri uygulamasıyla birlikte reklam ajansları buna kendi operasyonlarım k®
selleştirerek yanıt vermektedir. ABD merkezli reklam ve pazarlam a hizm etleri ajansı M c»
W orkgroup 110'dan fazla ülkede faaliyet göstermektedir. Coca-Cola G M ExxonMobil M*1
soft, MasterCard, Johson & Johnson ve Unilever gibi uluslararası m üşterilerine Amerika Bir**
Devletlerinden Kanada'ya, Kore'den
iNal,oua ya, m . c ucu Kazakistan'a
ı^az.ajsa3i.ctıı a kadar farklı pazarlarda hizm et vermek
Kadar tarklı
Buna ek olarak 'McCann
uevıeueuDuc“ McCann VVorldgroup,
Worldgroup, dünya çapmda b bir
ir aüa
ağa sahip olan reklam ve paza>
Buna ek o ara aldlğı muazzam Interpublic Grup şirketlerinin bir işletmesidir-
hizmetleri ış e gon küreSelleşen hizmet işletmelerindendir. Yurt içi pazarlan do'
Peraken ecı office Depot ve Saks Fifth Avenue gibi Amerikan perakendeci^
luğa ulaştıkça,
dışındaki hızlı buyuyeı. ' pazarlara yönelmişlerdir. Örneğin 1991 yılından w ; «+ An
 BÖLÜM 9 | Yeri Oriin Geliştirme ve Ürün Yaşam Eğrisi Stratejileri 291

dışında 27 ülkeye giriş yapmıştır, toplam satışlarının yüzde 29'u uluslararası bölüm lerin­
den gelmektedir. Yabancı perakendeciler de benzer hareketlerde bulunmuşlardır. Asyalı
tüketiciler artık Amerikan ürünlerini Fransız Carrefour mağazalarmdan alabilmektedir.
Walmart, Costco ve Tesco'dan sonra dünyanın dördüncü büyük perakendecisi Carrefour
33 ülkede yaklaşık 10.000 mağazasıyla faaliyet göstermektedir. Avrupa, Brezilya ve Arjan­
tin'de lider perakendeci; Çin'deki en büyük yabancı perakendecidir.33
Küresel hizmet işletmelerinin büyüme yönündeki trendi özellikle bankacılık, hava­
yolları, telekomünikasyon ve profesyonel hizmetlerde devam edecektir. Bugün, hizmet
işletmeleri sadece üretici müşterilerini takip etmemektedir. Bunun yerine uluslararası ya­
yılmada başı çekmektedirler.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER

Amaçların G özden G e ç irilm e s i

Bir işletmenin güncel ürünleri sınırlı bir ya şa m eğrisiyle karşı kar­
şıyadır ve yeni ürünler ile değiştirilmelidir. A n c a k yeni ürünler b a­
şarısız olabilir - inovasyon riski ödüller kad ar büyüktür. Başarılı
inovasyonun anahtarı tüketici odaklı, bütünleşik, tüm şirket ç a b a ­
sında; güçlü planlama ve sistem atik bir yeni ürün geliştirme süre­
cinde yatmaktadır.
İş le tm e le rin y e n i ü rü n fik irle rin i
AMAÇ 1
nasıl b u ld u k la rın ı v e g e liş tird ik le rin i
açık la y ın ız, (s. 270-271)
işletmeler yeni ürün fikirlerini birçok kaynaktan bulm akta ve g e­
liştirmektedir. Birçok yeni ürün fikri iç k a y n a k la r d a n çıkmaktadır,
işletmeler resmi A r& Ge yürütm ekte y a d a çalışanlarının beyinle­
rini yoklamakta, onları yeni şeyler yaratm ak ve yeni ürün fikirleri
iliştirmek için teşvik etmektedir. Diğer fikirler d ış k a y n a k la r d a n
ilmektedir, işletmeler rakiplerinin sundukları ürünleri izlemekte,
Pazara yakın olan ve tüketici problem leri ve yeni ürün olasılıklarına
dair bilgileri ileten d is tr ib ü tö r le r d e n ve te d a r ik ç ile r d e n fikirler elde
etmektedir.
. Belki de yeni ürün fikirlerinin en önem li kaynağı tüketicilerdir,
^etmeler tüketicileri gözlem lem ekte, fikirleri ve önerilerini p aylaş­
maları için onları davet etmekte ve hatta onları yeni ürün geliştirme
süreçlerine dahil etmektedirler. Ç o ğ u işletme müşteriler, çalışanlar,
ilimadamları ve araştırm acılardan oluşan geniş kitlelerin ve hatta
aDuoyunun davet edildiği k itle k a y n a k k u lla n ım ı ve a ç ık in o v a s -
^ gibi yeni ürün geliştirme programları geliştirmektedir. G erçek
Yenilikçi işletmeler yeni ürün fikirleri için sa d e c e tek bir ya da birkaç
YHağa sırtını dayam am aktadır.
Yeni ürün g e liş tirm e sü re c in d e k i
a ş a m a la rı ve bu s ü re c in y ö n etim in d eki
ön em li u n su rları lis te le y in iz ve
ta n ım la y ın ız, (s. 271 - 282 )
reni ^ün geliştirme süreci sekiz ardışık aşam ayı içermektedir.
Süreç fik ir y a r a tm a ile başlam aktadır. D aha sonra işletmenin kendi
kriterlerine dayanarak fikirlerin azaltıldığı fik ir e le m e s i gelmektedir.
Eleme aşam asını geçen fikirler, yeni ürün fikrinin detaylı bir versiyo ­
nunun tüketiciler için anlamlı ifadelerle tanım landığı ü r ü n k o n s e p t i
g e liş tirm e aşam asına geçmektedir. Bu a şa m a hedef kitle içerisin­
den bir grup tüketicinin yeni ürün konseptlerini çekiciliği açısın dan
test ettiği k o n s e p t te s tin i içermektedir. G ü çlü konseptler, yeni ürün
için ürün konseptinden geliştirilmiş ilk pazarlam a stratejisinin o lu ş­
turulduğu p a z a rla m a k o n s e p ti g e liş t ir m e aşam a sın a ilerlemekte­
dir. iş a n a liz i aşam asında yeni ürünün işletm e am açlarını sağlayıp
sağlayam ayacağını saptam ak için satışlar, maliyetler ve kar ö n­
görüleri değerlemesi yapılmaktadır. Buradaki olumlu so nuçlar ile
birlikte fikirler ürün geliştirme ve pazar testi aşam alarında daha
somut hale gelmekte ve son olarak tic a r ile ş tir m e sırasında pazara
sunulmaktadır.
Yeni ürün geliştirme, birçok aşam adan geçm ekten daha fazla­
sını içermektedir, işletmeler bu süreci yönetirken sistem atik ve bü­
tünleşm iş bir yaklaşım sergilemelidir. Başarılı yeni ürün geliştirme
tüketici merkezli, ekip bazlı, sistem atik ç a b a gerektirmektedir.
Ürün yaşam eğrisi aşam aların ı ve bir
AMAÇ 3
ürünün yaşam eğ risin d e p azarlam a
stratejilerinin nasıl değiştiğini
açıklayınız, (s. 282 - 288 )
Her ürünün birçok fırsat ve sorun ile biçimlenen bir yaşam eğrisi
vardır. Tipik bir ürünün satışları beş aşam adan oluşan S şeklinde
bir eğriyi takip eder. Eğri, işletmenin yeni bir ürün fikri bulduğu
ve geliştirdiği ü rü n g e liş tirm e aşam ası ile başlamaktadır. S u n u ş
aşam ası ürünün pazara dağıtılması, yavaş büyüme ve düşük kar­
lılık ile dikkat çeker. Eğer başarılı olursa, ürün hızlı satışın ve artan
karlılığın olduğu b ü y ü m e aşam asına geçmektedir. Daha sonra
ise ürünün satışlarının büyümesinin yavaşladığı ve karlılığın sabit-
lendiği o lg u n lu k aşam ası gelmektedir. Son olarak, ürün satışla­
rın ve karlılığın gittikçe azaldığı g e r ile m e aşam asına girmektedir.
Bu aşam a esnasında işletmenin görevi gerilemeyi fark etm ek ve
292 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
. . n a t e n t k o r u m a la r ı n ı , ü r ü n k a lit e s i v e güvem,
d ü z e n le m e le rin i, P ^ e n k a m u p o lit ik a s ı s o ru n la rın , v e ,,,
%
ve<jü.
ü r ü n ü k o r u m a s ı m ı, h a s a t e tm e s i m i y a d a p a z a r d a n ç e k ve ü r ü n 9 a r a n t,l^ e k te d ,r İ k in c is i u lu s la r a r a s ı ü r ü n v e h ' J .
g e r e k t iğ in e k a r a r v e rm e k tir. Ü r ü n y a ş a m e ğ n s ın ın z e n le m e le r in i ıç k a r s ,|a s tık la n özel p r o b le m le r i iç e r r r ie k w
fa r k lı p a z a r la m a s tr a te jile ri v e ta k tik le r i g e r e k tir m e a p a z a rla m a c ıla n n -n — d ü n y a p a z a r la r, iç in s u n d u k ^ , ne
U lu s la ra ra s ı p a z ^ ^ ^ a d a p t e e d e c e k |e n n e k a r a r v e r m e li^ -

Ek olarak iki ürün sorununu tartışınız:

sosyal sorumluluk içeren ürün
kararlan ve uluslararası ürün ve hizmet
pazarlaması, (s. 288-291)
P a z a r la m a c ıla r ik i e k ü r ü n s o r u n u n u d ik k a t e a lm a lıd ırla r. B u n ­
la r d a n ilk i s o s y a l s o r u m lu lu k tu r . B u , ü rü n e k le m e v e ç ık a r m a

A n a h ta r T e r im le r

AMAÇ 1 Pazarlama stratejisi geliştirme (s. 276) AMAÇ 3

İş analizi (s. 277) Ürün yaşam eğrisi (ÜYE) (s. 282)
Yeni ürün geliştirme (s. 270)
Ürün geliştirme (s. 277) Tarz (s. 283)
AMAÇ 2 Pazar testi (s. 278) M oda (s. 283)
Fikir üretmek (s. 271) Ticarileştirme (s. 279) Heves (s. 283)
Kitle kaynak kullanımı (s. 272) Müşteri odaklı yeni ürün Sunuş aşaması (s. 284)
Fikir elemesi (s. 275) geliştirme (s. 280) Büyüme aşaması (s. 284)
Ürün konsepti (s. 275) Ekip bazlı yeni ürün geliştirme Olgunluk aşaması (s. 285)
Konsept testi (s. 276) (s. 281) Gerileme aşaması (s. 286)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Soruları
9 -1 Y e n i ü r ü n g e liş t ir m e s ü r e c in d e k i p a z a r la m a s tra te jis i g e - O 9 -3 İ n o v a s y o n y ö n e t im s is t e m in in f a y d a la n n e le rd ir ve bir ı?
liş tir m e a ş a m a s ı n d a h a n g i a k tiv ite le r g e r ç e k le ş tir ilir ? İyi b ir le tm e b ö y le b ir s is t e m i n a s ıl k u r a b ilir ? ( A A C S B : İletişin1)
p a z a r la m a s tr a t e jis i ifa d e s i n a s ıl o lm a lıd ır ? ( A A C S B : İle tiş im ,
9 -4 Ü r ü n y a ş a m e ğ r is in in a ş a m a la n n ı is im le n d ir in v e açıklayj^
İç s e l D ü ş ü n m e ) B ü t ü n ü r ü n le r b u m o d e li iz le r m i? A ç ık la y ın ız . (AACSB-
O 9 -2 İ ş le t m e y e n i ü r ü n iç in tic a r ile ş t ir m e ile d e v a m e t m e k a ra n s im , İç s e l D ü ş ü n m e )
a ld ı ğ ı n d a h a n g i k a r a r la r a lın m a lıd ır? ( A A C S B : İle tiş im )

Eleştirel Düşünme Alıştırmaları

t e le f o n v e t a b le t u y g u la m a la r ı n a y ö n e lik f ik ir le r s ın ır
9 -5
n a m a k t a d ı r . K ü ç ü k b ir g r u p iç in d e (1 ) iş , (2 ) s a ğ lık , (3 )
m , (4 ) s p o r v e (5 ) a lış v e r iş k o n u la r ı n d a y e n i b ir u y g u -
3 f ik r i g e liş t ir in . ( A A C S B : İle tiş im , B T K u lla n ım ı, İç s e l
ünme)
b e ş y ı ld a y e n i b i r t ü k e t ic i ü r ü n ü p iy a s a y a s ü r e n b ir iş -
9 -6 ıe ö r n e ğ i b u lu n u z , iş le t m e n in ü r ü n ü p iy a s a y a s ü r e r k e n
u la d ığ ı 4 P fa a liy e tle r in i g ö s t e r e n b ir s u n u m h a z ırla y ın ız
• jcS^'
v e ü r ü n ü n b a ş a n s ın ı ra p o r la y ın ız . ( A A C S B : İletişine, r
D üşünce)
O 9-7 “ N e s n e le r in in te r n e ti" - n e s n e le r in in te r n e te b a ğ ' a t ^ .
ifa d e e d e n k a v r a m - g ü n g e ç t ik ç e b ü y ü m e k te d ir. T e ^
ta tla r, fırın la r, a r a b a la r, d iş fır ç a la n v e h a t t a b e b e k kıy3'®
in te r n e te b a ğ la n m a k ta d ır . B u o lg u y u a ra ş tırın ız ve 3
le rin in te r n e ti” ile b a ğ la n tılı b e ş y e n ilik ç i ü r ü n fik ri g e ^ 1'
( A A C S B : ile tiş im , B T K u lla n ım ı, iç s e l D ü ş ü n m e )

0 VAKALAR ve UYGULAMALAR
Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması-.
ıeVar B u rto n ’ın P B S 'd e k i “ R e a d in g R a in b o w " p r o g r a m ın ı iz le y e -
k büyümüş o la b ilirs in iz . 2 6 yıl b o y u n c a ç o c u k la r a e ğ itic i p r o g -
grniar yapmış v e ş im d i b u n u m o b ile ta ş ım ış tır. B u r t o n p r o g r a m ın
paklarını satın a lm ış . " R e a d in g R a in b o w ” u y g u la m a s ın ı la n s e e t-
mjş Ve onu b ir y ıld a n a z b ir s ü r e d e A p p S t o r e ’d a e n iy ile r lis te s in e
sokmuştur. U y g u la m a n ın d e n e m e s ü r ü m ü b e d a v a d ır, a y lık 9 . 9 9 $
ve altı ayl'k 2 9 .9 9 $ 'lı k ü y e lik ç o c u k la r a k ü t ü p h a n e y e v e “ A n im a l
Kingdom" g ib i m a c e r a la r a v e ik o n ik te le v iz y o n p r o g r a m la r ın a s ı­
nırsız erişim s u n m a k ta d ır. Ç o c u k la r 1 0 m ily o n d a n fa z la k ita b ı s ilip
süpürmüştür, iş its e l v e g ö r s e l ş e k lin d e k i h ik a y e a n la tım la rı k it a p ­
ları çocuklar iç in h a y a ta d ö n d ü r m ü ş t ü r v e in te r a k t if ö ğ e le r m e r a k
ve öğrenm eyi t e ş v ik e tm iş tir . M a c e r a la r t v p r o g r a m la r ın d a n v e
yeni v id e o la rd a n ö ğ e le r iç e r m e k t e d ir . B ir e v d e e n fa z la b e ş ç o ­
cuk ye te n e kle rin e v e ilg ile r in e d a y a n a n k e n d i o k u m a m a c e ra la rın ı,
okuma listelerini k iş is e lle ş tir e b ilir . E b e v e y n k o n t r o l p a n e li e b e v e y ­
nlere ç o cu kla rın ın o k u m a g e liş im in i g ö s t e r m e k t e d ir . L e V a r B u r to n
Pazarlama Etiği N a d ir H a s ta lık la r ı T edavi Eden İla ç la r
Yıllarca n a d ir h a s ta lık la r - 2 0 0 . 0 0 0 ’ d e n a z h a s ta y ı e tk ile y e n - ila ç
firmaları için ç e k ic i p a z a r la r d e ğ ild i. B u 1 9 8 3 y ılın d a k o n g r e “ y e tim
ilaç" ismini y a r a tın c a d e ğ iş t i. T h e F o o d a n d D r u g A d m in is tr a tio n
şimdi bu n a d ir g ö r ü le n h a s t a lı k la r iç in ila ç g e liş tir e n fir m a la r a d a h a
hızlı onay, v e rg i te ş v ik le r i v e u z u n p a t e n t k o r u m a la r ı g ib i te ş v ik le r
sunuyor. Ş im d i 2 0 0 ’d e n f a z la y e t im ila ç h e r s e n e g e liş tiriliy o r v e
bunlann ü ç te b iri F D A ’d a n o n a y a lıy o r. A n c a k b u ila ç la r k u lla n ıc ı-
lanna o ld u k ç a p a h a lı. Ö r n e ğ in , Is is P h a r m a c e u t ic a l'm k o le s te ro l
ilacı nadir b ir s o r u n iç in h e r y ıl 2 3 5 . 0 0 0 $ ’ d a n 2 9 5 . 0 0 0 $ ’ a m a ­
liyet gö steriyo r. N P S P h a r m a c e u t ic a l n a d ir g ö r ü le n b ir b a ğ ır s a k
sorunu için G a tte x a d lı b ir ila c ı v a r v e h a s ta la r a h e r yıl 2 9 5 . 0 0 0
S'a mal o lu yo r. A v r u p a ’d a S a n o f i’ n in e n z im y e r in e g e ç e n te ra p i
ilacı M yozm e h e r yıl 7 0 0 . 0 0 0 e u r o y a m a l o lu y o r. B u y ü k s e k fiy a tla r
yetim ilaç ü re tic ile rin in ü ç t e b ir in e y ıllık t o p la m s a tış ta 1 tr ily o n d a n
Rakamlarla P azarlam a Eve D işçi Ç a ğ rıla rı
^s u n y a ş la n m a s ı v e h a s ta la r ın s te r il b ir d iş ç i m u a y e n e h a n e ­
ce k o rk u iç in d e o t u r m a s ı ile b ir lik t e d iş ç ile r d iş ç i e v i ç a ğ rıla rın d a
fırsat g ö rd ü le r. T h e B le n d e D e n ta l G r o u p , ru tin m u a y e n e le ri v e
lal te d a v is i g ib i ç e ş itli h iz m e tle r in i S a n F r a n c is c o v e N e w Y o rk
lar|nd a v e riy o r. B a z ı h a s t a la r ç o k v a rlık lı v e k iş is e l h iz m e t t e r ­
le r k e n , b a z ı h a s t a la r y a ş la n n d a n d o la y ı e v d e n d ış h e k im in in
lay e n e h a n e s in e b ile g id e m iy o r la r . B ir d iş m u a y e n e a n e s ın ı ır
0|a r a k y e n id e n y a r a t m a k p o r t a t if x ra y c ih a z ı, s te ril j-
S f '■ ış ık la r v e b ir la p t o p
>na b ir p o r ta t if x r a y m a k in e s i 8 .0 0 U s a • v
'e p la m a k iç in B a k ın ız E k 2 : R a k a m la r la P a z a r a m
BÖLÜM 9 Yeri Ürün Geliştirme ve Ürün Yaşam Eğrisi Stratejileri 293
R a in b o w O k u m a U y g u la m a s ı
h e r g ü n e “ H e r k e s e g ü n a y d ı n " tw e e t i a t a r a k b a ş lıy o r, d a h a s o n r a
d a t a k ip ç ile r in e 1 5 - 2 0 t w e e t a tıy o r. H iz m e t h e r z a m a n b ü y ü y o r
v e s o s y a l m e d y a d a n k u lla n ıc ıla rın g e ri b ild ir im le r in e d a y a n a n y e n i
m a c e r a la r s u n u lu y o r .
9 -8 “ R e a d in g R a in b o w ” te le v iz y o n p r o g r a m ı ü rü n y a ş a m e ğ r i­
s in in h a n g i e v r e s in d e d ir ? M o b il u y g u la m a b u n u d e ğ iş tir m iş
m id ir ? A ç ık la y ın ız . (A A C S B : ile tiş im ; iç s e l D ü ş ü n m e )
O 9 -9 in te r n e t, m o b il y a d a s o s y a l m e d y a p la tfo r m la r ın ı k a p s a ­
y a n ü r ü n le r iç in y e n i y a ş a m o lu ş t u r a n d iğ e r m e v c u t ü rü n le ri
ta rtış ın ız . Ş u a n ç e v r im iç i, m o b il y a d a s o s y a l m e d y a k u l­
la n m a y a n b a ş k a b ir s o m u t ü rü n y a d a h iz m e t iç in , m a r k a y a
o la n m ü ş te r i b a ğ lılığ ın ı v e s o s y a l p a y la ş ım ı s a ğ la y a c a k fa rk lı
y o lla r a s a h ip b ir u y g u la m a ö n e r in iz . (A A C S B : ile tiş im ; B ili­
ş im T e k n o lo jis i k u lla n ım ı, İç s e l D ü ş ü n m e )
fa z la h a s ıla t g e tir iy o r v e k a te g o r i d ü n y a ç a p ı n d a h e r yıl y ü z d e
2 0 ’d e n fa z la a r ta n 5 0 m ily a r $ ’ lık b ir s a tış a s a h ip . A m e r ik a n U lu s a l
S a ğ lık E n s titü s ü n e g ö r e n e r e d e y s e 7 . 0 0 0 n a d ir g ö r ü le n h a s ta lık
3 0 m ily o n A m e rik a lıy ı e tk iliy o r v e b u ila ç firm a la rı iç in ç e k ic i b ir
s e g m e n t o la r a k g ö rü lü y o r. A m a k im b u p a h a lı y e tim ila ç la rı ö d ü ­
y o r ? Ş im d ilik ö z e l s a ğ lık p la n la n v e h ü k ü m e tle r h e s a b ı ö d ü y o r .
9 -1 0 Y e tim ila ç la r iç in e t ik k o n u la rı ta rtış ın ız . İla ç firm a la rın ın b u
t ü r ila ç la r iç in b u k a d a r y ü k s e k f iy a tla r is te m e le rin e iz in v e ­
rilm e li m i? (A A C S B : İle tiş im ; E tik S e b e p le r)
9 -1 1 A v r u p a ’ d a k i k e m e r s ık m a ö n le m le r in in v e A B D ’d e k i s a ğ lık
re fo r m u u y g u la m a la rın ın y e tim ila ç la rın g e le c e ğ i a ç ıs ın d a n
e tk ile rin i ta rtış ın ız . (A A C S B : İle tiş im ; iç s e l D ü ş ü n m e )
9 -1 2 B u h iz m e t n e t ü r s a b it m a liy e tle r ile a la k a lıd ır? B u e k h iz ­
m e t iç in t o p la m s a b it m a liy e ti b e lirle y in iz , v e y ü z d e 4 0
k a tk ı p a y ın ı v a r s a y a r a k b u ila v e h iz m e ti s a ğ la m a k iç in s a ­
b it m a liy e tle rd e k i b u a rtış ü z e r in d e n b a ş a b a ş n o k ta s ın a
u la ş m a d a g e re k li s a tış m ik ta rın ı h e s a p la y ın ız . (A A C S B :
İle tiş im ; A n a litik D ü ş ü n m e )
9 -1 3 B ir d iş ç i k e n d i m u a y e n e h a n e s e rv is in e e k o la r a k b u h iz ­
m e ti v e r m e d e n ö n c e , b a ş k a h a n g i fa k tö r le r i d ü ş ü n m e s i
g e re k ir? (A A C S B : İle tiş im ; İç s e l D ü ş ü n m e )
 294 KISIM3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Video Vakası Subaru
Bir işletme kazanan bir ürünü olduğunda, onu o yapmıştır. Ya da
yap m ış m ıdır? Subaru (zor ekonomik dönemlerde büyüyen ve kar
elde eden birkaç otomotiv işletmesinden biridir) Impreza, Legacy,
Froster ve O utback gibi çeşitli kazanan ürünleri ile bir kazanan
işletmedir. Peki ürünlerinden biri popülerliğini yitirmeye başlarsa
ne o lur? Bu video Subaru'nun, herbir modelinin ürün yaşam e ğ ­
risini yönetmedeki çabalarının bir parçası olarak istikrarlı biçim de
yeni ürün geliştirmeye nasıl yöneldiğini gösteriyor. Subaru hem
herbir mevcut modelin bir sonraki versiyonunu geliştirmeye hem
de ürün portföyünü arttırmak için olası yeni modelleri geliştirmeye
odaklanıyor.
Şirket Vakası 3M: Yenilikçiliğin b ir Yaşam Biçim i Olduğu Yer
S o n yıllarda dünyanın en yenilikçi firmaları listelerinin başında
G oogle, Apple, S am su n g ve Am azon gibi ileri teknoloji liderleri yer
almaktadır. Birbiri ardına devrim sel ürünler ile dünyayı ateşe veren
firmalar düşünüldüğünde, 10 0 yıl önce kurulm uş maden endüst­
risindeki hantal bir firmanın imajı onu ço k zor ikon haline getiriyor.
3M bugünün yü kse k teknolojili firmaları gibi gösterişli olm asa da,
hantal olm anın d ışınd a herşey.
3M - the M innesota Mining and Manufacturing Com pany -
yıllık satışı 3 0 milyar $ ’dan fazla olan ço k uluslu bir güç merkezi­
dir. Yıllar geçtikçe, bir m akine gibi hassasiyetle 3M ’in satışlarının
yüzde 20 'si şirket hissedarlarına temettü artışı sağlam ası için iş­
letmenin karı olarak alt seviyelere aktı. Son 56 yıldır, her sene bu
yapılm aktadır.
3M ofis eşyaları, inşaat, telekom ünikasyon, elektronik, sağlık
uzay, ve otomotiv gibi birçok endüstriye dağılm ış 50.000'den fazla
ürünü y a k la şık 2 0 0 ülkeye satmaktadır. Ürünleri arasında Scotch
bant, N excare ilk yardım ürünleri, Filtrete ev filtreleme ürünleri, ve
P o st-it not kağıtları gibi dünyanın en hatırlanan markaları bulun­
m aktadır. A m a 3 M ’in ürün portföyü aynı zam anda insanların hiç
d uym ad ığ ı evcil hayvan dışkılarını toplam ak için Pruven torba gibi
m arkalarla d a doludur.
3 M ’in bu sıra dışı ürün portföy genişliği işletm e için hem avan­
taj hem d e dezavantaj yaratmaktadır. Birçok sektörde iş yapm ak
işletm eyi belirtilen herhangi bir p azard a aşırı güvenden korum ak­
tadır. B irço k sektör ç ö k se de, d ah a çoğu gayet iyi gitmektedir.
B u 3 M ’in finansal g ücünü anlatmaktadır. A n c a k Wall Street'te
h e y e ca n verici zor zam anları d a açıklam aktadır. Hatta yeni hit bir
ürün 3 M ’in sürekli am a sıradan büyüm e oranında pek bir farklılık
yaratm am aktadır, istikrarlı olarak d ü şü k tek hanelidir.
3M gibi firmanın şu anki C E O ’su Inge Thulin de metodik ve
saded ir. Uzun süreli odaklanm akta ve 3 M ’nin güvenilir karlılığı­
nın sa ğ la n m a s ı ko nusuna önem vermektedir. A n cak Thulin aynı
z a m a n d a yan g ın a biraz körükle gitmekle, satış büyümenin altına
b ira z d a h a ate ş ko ym akla ilgilenmektedir. C E O olarak Thulin’in
yap tığ ı ilk şeyle rde n biri, 3 M ’in yıllık satış büyüm e hedefini yüzde 7
y a d a 8 ’d en yü zd e 4 ve 6 ’y a düşürm ekti ki bu firmanın sürekli ka­
çırd ığ ı bir am açtı. D a h a so n ra d ün ya izlerken, 3M 'in organik satış
b ü y ü m e s i y ü z d e 5 .8 'e yükseldi. Thulin'in liderliğinde 3M şim di bu
d a h a g ü ç lü b ü yü m e oranını korum a yolunda ilerliyor.
T h u lin b u n u nasıl y a p tı? 3 M ’in on yıllardır yaptığı gibi. 3 M ’in
b a ş a rıs ın ın ö zü iş m odeli olan organik büyüm eden gelmektedir
n m a n ik b ü y ü m e is e yenilikten ve pazarı değiştiren ürünlerin y a ­
k m a s ı n d a n gelm ektedir. B ö yle pazarı değiştiren ürünler b a-
e n se k tö rie r yaratır. 3 M bu tip bir inovasyonu yıllardır derin
Videoyu izledikten so nra a ş a ğ ıd a k i sorular, cevap lan * ,n ız.
9 -1 4 Ürün y a şa m eğrisini bir S u b a ru urunu b a ğ la ç
tartısınız.
9 -1 5 D eğişen m üşteri trendleri S u b a ru ’nun ürünlerini nasıl
etkiler?
9 -1 6 Sub aru yeni ürün ç ab aların d a m üşteri odaklılığını korUniUş
m u d u r? Açıklayın.
yenilikçi bir kültür, işbirliğini teşvik ve araştırm a-geliştirm e için öz­
veri teşvikleriyle sürdürm ektedir.
İnovasyon Kültürü
ilk günlerinden itibaren 3M takım üyelerine korumalı bir çevrede
risk alm alarına izin vererek bir in o vasyo n kültürü yarattı. 3M yem
ürün büyük ikram iyesini k a z a n m a k için binlerce ürün fikrini de­
nem esi gerektiğini bilm ektedir. 3 M ’in bilinen sloganlarından biri
“Prensi bulabilm ek için birçok k u rb ağ ayı ö pm elisin”. “Kurbağalan
öpm ek” sıklıkla hata y a p m a k an la m ın a gelir, am a 3M hataları ve
çıkm az sokakları yenilik ve yaratıcılığın norm al bir parçası olarak
kabul eder. A slında onun felsefesi şö yled ir: “eğer hata yapmıyor­
san, hiçbir şey yapm ıyorsun d em ektir”.
Aslında bazı “hataların” 3 M ’in en başarılı ürünlerine dönüştü­
rüldüğü ortaya çıkmıştır. 3M 'in e sk i çalışan ları sp o r ayakkabılarının
üstüne yanlışlıkla kim yasal m a d d e d ö k en kim yacının hikayesini
anlatmayı ço k severler. B irk a ç g ü n so n ra kim yasal maddenin
döküldüğü yerin kirlenm ediğini görür. Ç e k ic i bir fayda. Bu da
Scotchgard kum aş ko ruyucu ürününün d o ğ m a sın a sebep olur.
Ayrıca düz jilet ile tıraş olm aktan ö lüm üne korkan bir 3M bilim
adam ından bahsederler. B ö y le ce o hergün yüzündeki sakalı zım­
paralam ada kullanacağı ç o k h a s s a s , su g eçirm ez bir zım para icat
etmiştir. İcadı tıraş için bir çö zü m o lm a sa da, 3 M ’in en çoksatan
ürünlerinden biri oldu - k u ru -ısla k zım p ara, şu an birçok ticari ve
endüstriyel uygulam alarda kullanılıyor.
Bir b a şk a hikaye de 3M bilim ad am ı S p e n c e r Silver hakkındadır
Silver ço k güçlü bir yapıştırıcı geliştirm eye başladı, ama onun ye­
rine tam olarak yap ışm ayan bir şe y ortaya çıktı. Bu kullanışlı olma­
yan m addeyi bir şey yapıp yap am ayacaklarını öğrenmek için diğe[
3M araştırmacılarına yolladı. B irkaç yıl hiçbir şey olmadı. Sonra3^
bilim adam ı Arthur Fry bir fikir buldu. Yerel kilisede koro üyesi olan
B ay Fry jlahı kitapta kaldığı yerleri işaretlem ekte zorluk yaşıy°r* 1
Kullandığı kuçuk kağıt parçaları kitabın arasınd an düşüyordu. Bay
Silver ın zayıf yapıştırıcısını bu kağıtların ark asın a sürmeyi denedi-
Ç o k güzel yapıştı ve kitaba zarar verm eden yerinden çıktı- 0Ü
!.n danyanın en ço k satan °f is ürünü P o st İtlerinin ortaya Ç|klŞ
öyküsüdür.
S M ’in teşvik ettiği inovasyon kültürü yollarından biri h e rk e si^
ürünler aram ak ıçın cesaretlendirm esidir. Firm anın ünlü "yüzde 15
1
kuralı” tüm çalışanlarına zam anlar,nın y ü z l 5 i k a d a r bir ^
"kaçakçılık" yapm alarına yani "firrnaya^yajâın^olsa* daokttasa ^
m T k tâ â k ' V e h a lâ b â S h â S e î
yecan y a ra tm a k ta * . K im bilir yem P o s t - l u S ^ a â ' gel«*"'

mıı laboratuvar ekibinin teknik direktör Kurt Beinlich şöyle
fi ^''siyi'i yenilikçi bir firmanın parçası yap an şeylerden biri...
diy°r: şirket için fırsatlardan faydalanm ada kendi hisle-
t# jfetme imkanını tanım aktır”.
rim
Cesaretlendirme
ichiriigini —
Y n yüzde 15 programı (Google ve H P kendi versiyonlarını uy-
J 'maktadır) diğer firm alara ilham verirken, bu kurum sal d ün-
^da nadir bir avantajdır. B u sa d e c e bir m asraf değildir, başarılı
^ g(< jçin çalışanlara sa d e c e zam an verm ekten d aha fazlasına
°^ olur. Uzmanlar bu tür program ların çalışanlar ve bölümler ara-
yüksek düzeyde işbirliğinin olduğu firm alarda en iyi biçim de
L ığ ın ı ifade etmektedirler.
3
* iyi fazlasıyla bu işbirliğine sahiptir. H er yıl yapılan bir etkin­
li buna bir örnektir. Etkinlik bir lise bilim fuarına benzemektedir,
düzinelerce 3M departm anlarından gelen çalışanlar yüz-
15
de- -zaman-projesinde ortaya çıkarttıklarını poster şeklinde
sunmaktadırlar. Çalışanlar posterlerinin yan ında dururlar, feed-
back beklerler ve olası ortak çalışabilecekleri kişileri beklerler.
3 M'in yıpratıcı bölüm ünde A r& G e m üdürü VVayne Maurer insan­
ların “içlerinde sakladıkları ç o k d ers çalışa n inek taraflarını” göste­
rebilecekleri bir şan s olarak ifade etmektedir. “Teknik personel için
3 M'de sahip olduğum uz en tutkulu ve rağbet gören etkinliktir”.
Etkinlik sadece bir gösteri fırsatı değildir, gerçekten de proje­
leri geliştirme aşam asınd an ticarileştirm eye götürmüştür. Pazara
ulaşan geçmiş projeler şunlardır: tem izlem e bantları, ışığı yan sı­
tan optik filmler, ve boyanın akm asın ı engelleyen boyacı bant­
ları. Etkinlik yıllarca arka p la n d a kalm ış projeleri de hayata geri
döndürmüştür.
Bir çalışanın hem en körelm eyen yeniden şekillendirilmiş kum
taneciklerinden oluşturulacak bir zım p ara yaratm a fikri vardı. A m a
fikirle bir süre oyalandıktan so n ra onu rafa kaldırdı ve b aşka fi­
kirlere yöneldi. 1 5 yıl sonra, çalışa n yüzd e 1 5 ’lik zam anında bu
fikir ile ilgilenmiş ve projeyi ileriye ta ş ıy a c a k yeni fikirler alabilmek
ümidiyle bir poster hazırlamıştır. Yeni çalışanların ve yeni teknolo­
jinin yardımıyla 3M içeriği oluşturan m alzem elerde biraz değişimle
keskin piramit benzeri şeklin d a h a dayanıklı olduğunu keşfetm iş-
fir Bu keşif daha ziyade bir ke sm e aracı görevi gören Cubitron II
zımparasının pazara sunulm asını sağlam ıştır. 20 0 9 yılından beri
Pazardadır ve hala diğer firm alar bu ürünün benzerini yaratm aya
Çabalamaktadır.
&Ge’nin Önemi
uııcım
'yi 3M’den d aha fazla destekleyen ço k az firma vardır. 3M
Lo r yıl satışlarının yü zd e 6'sını araştırm a geliştirmeye ayır-
nmaa son yııiaraa
yıllarda bu ou n h aarcam
rcam a yüzde
yu^uc 5^ .5 e - düşürülmüştür.
— v ---------------
• .............................. - .ı:-* U, ır-Nıın n n p . m l i Oİ-
it üzerinde küçük bir fark, am a Thulin bunun ço k önemli ol
ıUna inanmaktadır. “B öylesi uzun vadeli yatırımlar büyümeyi
ettirebilmek için gereklidir." Eğ er bu tür yatırımlar aza-
Ç Thulin “sektörün ö leceğ ine” inanmaktadır. Bu yüzden 3M ın
Ge giderleri tekrar yü zd e 6 ’ya çıkartıldı. Thulin A r& Ge nın bu
tlT|enin nabzı ve rekabet avantajı” olduğuna inanmaktadır. K ı­
ld ığ ın d a , A r& Ge giderlerinin ortalam ası şirketler gene ın e
la» yüzde 3 ’tür. G e ç e n yıl A p p le A r& G e İçin 4.5.trilyon $ h a -
iHŞt'r, bu da işletm enin satışlarının sa d e c e yuz e
et skorudur.’
BÖLÜM 9 Yeri Ürün Geliştirme ve Ürün Yaşam Eğrisi Stratejileri 295
A n cak başarılı bir A r& G e programı için sa d e c e önemli olan
para miktarı değildir. Paranın nasıl kullanıldığı önemlidir. A r& G e’ye
tahsisinin artırılışına ek olarak, Thulin büyüm e için potansiyeli olan
3M teknolojilerine öncelik vermektedir. Bu teknolojiler arasında
akıllı telefonlardan mutfak aletlerine kadar her şeyi korum ak için
filmler ve DuPont'un Tyvek'ini g e çe ce k ev ve binalar için hava-d i-
rençli bir inşaat örtüsü tasarlanmıştır.
A m a Thulin’in A r& G e fonlarının paylaştırılm ası için planı z a ­
yıf finansal perform ans gösteren y a d a işletmenin ana güçlerine
uyum sağ layam ayan 3M birimlerinin elenm esini de içermektedir.
Thulin için bu kişisel bir şe y değildir, bu tam am en iş ile alakalı­
dır. G e ç e n yıl 3M balıkçı ağları ve bununla alakalı ürünler üreten
Scientific Anglers'i satmıştır. Thulin bu ürün hattındaki gelişmeler
ve diğer 3M teknolojileri arasınd a az bir ortak yaşam olduğuna
inanmaktadır.
Thulin’in planı ileri teknoloji alanlarına d a odaklanm asına rağ­
men, köpek pisliği torbaları gibi d ü şü k teknoloji ürünlerini de içe­
ren geniş bir portföyün önemini de kabul etmektedir. A slında 3M,
geniş bir yelpazede evcil hayvan bakım malzemelerine de kendini
adamıştır. Thulin, kitlesel perakendecilerin üreticilerden bir kate­
gori içinde ve kategoriler arasınd a tam ürün hatlarını satın almayı
istediklerinin farkında olarak “S a d e c e her kategoride ileri teknoloji
sahibi olam azsın, yo k sa m ağazalarda yer bulam azdın” diyor.
3M büyük olasılıkla hiçbir zam an Apple, Facebook ve hatta
altın çağlarında M icrosoft’un büyüm e oranlarına denk gelm eye­
cektir. A n cak yine de en büyük şirketlerin bile günün birinde y a ­
şayacağı düşüşleri hiçbir zam an deneyimlemeyecektir. 3 M ’in yeni
ürün ve teknolojileri yaratm ak için uzun vadeli olarak kendini ad a­
ması şirketi yıllar boyunca kalıcı kılmıştır ve bunun değişm esi için
herhangi bir seb ep de yoktur. Kim bilir belki de -bir sonraki “büyük
şe y”, “Apple” yerine “3 M ”in dam gasını taşıyacaktır.
Tartışm a Soruları
9 -1 7 Bu bölüm de tartışılan kavram lara dayanarak, 3 M ’in yeni
ürün başarısına katkıda bulunan faktörleri tanımlayınız.
9 -1 8 3 M ’in ürün geliştirme süreci müşteri odaklı m ı? Neden ya
d a neden değil?
9 -1 9 Ürün yaşam eğrisi göz önüne alındığında, 3M ürün portfö­
yünü yönetirken hangi zorluklarla karşılaşm aktadır?
9 -2 0 3 M ’in ürün portföyünü geliştirmesinde kısıtlar var m ı?
Açıklayınız.
9-21 3M için sürekli büyüme ve karlılık ve büyümeyi çok yüksek
seviyelere getirmek mümkün m ü ?
K a y n a k la r : Kevin Mahoney, “2 M N Cos. M ake Fortune’s List o f
‘W o rld ’s M ost A d m ire d ’” , Twin C ities M a g , February 27, 2014, h ttp ://
tc b m a g .c o m /N e w s /R e c e n t- N e w s /2 0 1 4 /F e b ru a ry /2 -M N -C o s -M a k e -
F ortu n es-L ist-O f-W o rld s-M o st-A dm ir; "Here Is W hy W e T hink 3M Is
W o rth d o la r1 4 0 ," Forbes, M arch 6, 2014, w w w .fo rb e s .c o m /s ite s /
g re a ts p e c u la tio n s /2 0 1 4 /0 3 /0 6 /h e re -is -w h y -w e -th in k -3 m -is -w o rth -1 4 0 /;
Jam es R. Hagerty, ” 5 0 ,0 0 0 P ro d u cts bu t 3M Still Searching for G ro w th ,”
W all S tre e t Journal, N o vem ber 18, 20 1 3, p. B1; Kaom i G oetz, "H o w
3 M G ave Everyone Days O ff and C reated an Innovation D ynam o,"
Fast C o m pany, February 1, 20 1 1, w w w .fa stco d e sig n .c o m /1 6 6 3 1 3 7 /
h o w -3 m -g a ve e ve ryo n e -d ays-o ff-a n d -cre a te d-a n -inn o va tio n -d yn a m o.
 KISIM 1. Pazarlama ve Pazarlama Süs ecinın Tanımlanmam (f
KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Bûlüın 3-6,-
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı (Bölüm 7-17
KISIM 4; Pazarlamanın İleri Boyutla: ı (Belimi 18

B aşlangıç olarak, JC P e n n e y 'd e k i fiyatlandırm ayı inceleyelim

D n I İl m İİ n f î *7 û t ! Bu bölüm de, ikinci tem el
D U l U l l l U l l U 4 . C I İ pazarlam a karması aracını
in c e le y e ce ğ iz - fiyatlandırm a: Eğ er etkili ürün geliştirm e, tutun­
durm a ve d ağ ıtım başarılı b ir işletm enin tohum larını atıyorsa,
etkili fiyatlandırm a hasattır. D iğ e r pazarlam a karm ası aktivitele-
riyle m üşteri d eğ eri yaratm akta başarılı işletm eler, bu d eğerin
b ir kısm ını da kazandıkları fiyatla eld e etm elidir. Bu bölüm de,
fiyatland ırm anın ö n em in d en söz ettik, üç tem el fiyatlandırm a
stratejisini in ce le ye ce k ve fiyatlandırm a kararlarını etkileyen içsel
ve d ışsal faktörlere d e ğ in e c e ğ iz. Bir sonraki bölüm de, d iğ e r bazı
fiyatlan d ırm a şekille ri ve yaklaşım larını inceleyeceğiz.
G eçtiğim iz yirm i yıllık d ö n e m d e , P en n e y ind irim ve katlı mağaza|ar
ve özellikli p e rakende zinciri rakipleri karşısında gittikçe zayıf|adl
Her şeyi eski haline g e tire b ilm e k için, sa y g ıd e ğ e r eski zincir radikal
bir şekilde kendisini y e n id en yap ıla n d ırm a y a koyuldu. Riskli dö­
nüşümün kalb inde g en iş kap sam lı, P en n e y nin fiyat-değer denk­
lem ine tekrar "de ğe r" katm ayı h e d efleyen yeni bir fiyatlandırma
stratejisi vardı- A d il ve D ürüst fiyatland ırm a. Sonuçlar felaketti,
JCP enney'i doğru fiyatland ırm a fo rm ülünü bulm ak için çaresiz bir
m ücadelenin içinde bıraktı. Bu d ram a tik hikaye başarılı bir fiyatlar
dırma stratejisi bulm anın zorluklarını gösterm ektedir.

JCPENNEY: Başarılı bir Fiyatlandırma Stratejisi Bulmak için Mücadele

012 nin başlarında, JCPenney müşterilerin kısıtlı-süreli

2
indirimleri kaçırdıktan sonra hüsran içinde çığlık attıkla­
rım, gayretle kupon kestiklerini ya da "aşırı düşük" fiyat­
ları alabilmek için gece uzun kuyruklarda beklediklerini
gösteren reklamlar yayınlamıştı. Her reklam sert, kırmızı harflerle
"Yeter.Artık." diye sonlanmaktaydı. JCPenney'nin Facebook say­
fasında, tüketiciler promosyon çılgını perakendecilere gönderme
olarak daha çok mesajla karşılanmaktaydı "en büyük ve en çılgın
ve yorucu ve tamamen karmaşık indirimimizin keyfini sürün".
"Yeter.Artık." reklam kampanyası JCPenney'de işlerin ar­
tık farklı olacağım duyuruyordu. "Adil ve Dürüst" fiyatlandır-
mayla, Penney kuponları, çok düşük fiyatlı teklifleri ve yapay
olarak şişirilmiş fiyatlar üzerindeki bitmek bilmez idirimleri
durdurdu. Bunların yerine, zincir, ara sıra özel promosyonlarla
basitleştirilm iş her gün düşük fiyatlandırma getirdi. Yeni fiyat­
landırm a, sadece tutundurma yorgunu müşteriler için hayatı
kolaylaştırm akla kalmadı, aynı zamanda işletmenin kasasına
ihtiyacı olan parayı da sağladı.
G eçtiğim iz on yılda, JCPenney sürekli olarak
b ir taraftan Walmart, Target, Kohl's, Macy's
gib i indirim ve katlı mağaza rakiplerine ve di­
ğer taraftan Bed, Bath & Beyond gibi tetikteki
özellikli m ağaza perakendecilerine karş, kayba
u e n iy o rd u . 2011'de, JCPenney'nin yıllık sahş-
Ja n , b ir on yıl önce k a z a n d ı k la r a yansı olan
17 m i l y a r c a dibe vurdu.
110 yıllık perakendeci geri dönüş için çaresiz bir şekilde,
ilk perakendeci işini Target'ta yapan ve sonrasındaysa on yıl
boyunca Apple'da perakende operasyonlarının başı olarak ça­
lışan yeni bir CEO işe aldı, R on Johnson. Johnson JCPenney'nin
radikal bir 1 milyar $'lık, dört-yıllık dönüşümden geçeceğini
duyurdu; JCPenney müşteri deneyim ini radikal biçimde yeni­
den yapılandırmak için tasarlanm ış tarihteki en geniş kapsandı
perakende yemlenmesi. Penney, operasyon ve pazarlamasının
her açısı için sismik değişiklikler yapm aya başladı.
Başlangıç olarak, Johnson "katlı m ağazayı" tekrar katlı ma­
ğazalar araşma koymaya başladı. 2015 itibariyle, her JCPenney
mağazasının 80 ila 100 markalık koleksiyonla mağaza-içinde-m*'
ğaza- bir çeşit mağaza-içi marka mağazalarının "Ana Caddesi
olan daha geniş, daha az karışık koridorlara yayılmış ve daha
kaliteli ürün sunacak şekilde tekrar düzenleneceğini duyurt
Bu operasyonel değişildiler JCPenney için devrimsel n it e li ^ 1
Ancak JCPenney nin yemden canlanmasının kilit nokta
yeni bir "Adil ve Dürüst" fiyatlandırma stratejisiydi-
son yıllarda rakiplerin gerisinde kalınca, satışları sürdürebilir'
—
Geri dönüş İçin çaresiz olan, JCPenney kendisini radikal bir sakilde
yenilemeye koyuldu. Ancak riskli yeni “Adil ,e Dürüst” llyatlanduma sırat# 1
perakendeciyi doğru fiyatlandmna lormülünü bulmak iZ Z Z t
mücadele İçinde tarakarak berbat bir şekilde başans.z oldu JCPenney’nie
mücadelesi belirsiz olarak kalmıştır. JbPenney nu
 BÖLÜM 10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 299
,n derın ve sı^ uıdirimlere güvenmek zorunda kaldı.
- 1

SCPemey,
* s0n jCPenney'ye geldiğinde, perakendeci her yıl
59Oayrl indlldrn d° nemı yapıyordu. Bu satışlar marj-
f
ve kârları mahvediyordu. JCPenney'nin ürün-
l^rjnin neredeyse %75 i yüzde 50 ya da daha fazla
grimle satılıyordu ve yüzde l'd en azı tam fiyattan

satılıyordu- A % \
JCPenney'nin yeni fiyatlandırması, her gün daha
düşük fiyatlar uğruna derin indirimlerden ve bitmek
bilmez indirim dönemlerinden ve kuponlardan kur­ L - V
uldu. Başlangıç olarak, Penney tüm ürünlerde dü­ & _____
zenli perakende fiyatlarım yaklaşık yüzde 40 indirdi. k • ’.J Ü P
Sonrasında daha basit, daha sabit üç-aşamalı bir düzen
yerleştirdi: "Her gün fiyatları (kırmızı satış etiketleri)
mağaza boyunca pek çok üründe düzenli düşük fiyat­
ları belirtmektedir. "Ay-boyu değer" fiyatları (beyaz
etiketler), Ağustos'ta "okula dönüş" fiyatlandırması JCPenney, bugün birçok perakendecinin aşina olduğu, önemli bir
gibi, kısıtlı aylık temalı satış indirimi durumlarına fiyatlandırma zorluğuyla karşı karşıya kalmaktadır: İndirimli satış fiyatlarıyla
uygulanmıştır. En iyi fiyatlar' (mavi etiketler) her yaşamını devam ettiremez, ancak onlarsız da yaşayamaz.
ajan birinci ve üçüncü Cuma sında tasfiye fiyatlarım ASSOCIATED PRESS
göstermektedir.
düşerek 13 milyar $ oldu- sadece bir yılda 4 milyar $- ve kayıp­
Uygulanan tüm üç fiyat kümesi, ".99" ya da ".50" ile biten
lar 1 milyar $'ı aştı. JCPenney'nin hisse fiyatı 17$'a düştü, John-
fiyatlar yerine 0 la biten fiyatlarla etiketleri ve gösterimleri
son-öncesi seviyelerinin yarısmdan azma.
kolaylaştırdı. Ve etiketler "eski fiyat" karşılaştırmaları yerine
Paydaşlar ve JCPenney'nin yönetim kurulu baskısı altmda,
sadece tek bir fiyatı listeledi. Adil ve Dürüst fiyatlandırmanın
Ron Johnson sadece iki yıl sonunda CEO'luk görevinden istifa
hedefi alınan değer için adil, tahmin edilebilir fiyatlar sunmak­
etti. İronik olarak, Penney, politikaları ve performansı ilk etapta
tır. JCPenney bu mesajı tüketicilere iletmek istedi: Ne isterseniz
kendisini Johnson'la değiştirilmek durumunda bırakan, eski
ve ne zaman isterseniz hergün düşük fiyatlar alabiliyorsanız
CEO Mike Ullman'ı yeniden atadı. Haftalar içinde, JCPenney
Neden "en düşük fiyat için bekle" oyununu oynayasımz?
yanlış yöne saptıkları için sadık müşterilerden özür dileyen ve
"Adil ve dürüst" fiyatlandırma anlamlı gibi göründü ve
"JCPenney'e Geri Gel" diyen reklamlar göstermeye başladı.
perakende sektörü JCPenney'nin gelecek vaad eden dönüşüm
Yeni stratejinin bazı elemanlarım sürdürmesine rağmen, Pen­
stratejisinin nasıl sonuç vereceğini görmek için endişeli bir bek­
ney düzenli indirimli fiyatlar, indirimler, kuponlar ve pek çok
lentiyle bekledi. Cevap: Tam bir felaketti. Yeni stratejinin uygu­
diğer Adil ve Dürüst fiyatlandırma-öncesi taktiklerini uygula­
lanmasını takip eden yü, tekliflere alışkın JCPenny'nin düzenli
maya başladı. 2013 sonunda, işe olağan hafiyle tekrar dönmek
müşterileri, halâ derin indirimler bekliyorlardı ve kötü tepki
satışları istikrarlaştırdı. Ancak, JCPenney 1,5 milyar $ tahmini
verdiler. JCPenney'nin satışları 25 yılda en düşük seviyeye indi.
zararla karşılaştı, şimdiye kadarki en büyük zarar, perakendeci
Johnson'ın, mağaza-içinde-mağaza konseptim uygulamaya
zararı karşılamak için düşük performans gösteren mağazaları
ve müşterilere yemden yön vermeye daha çok zaman vererek
kapatmaya ve işlere son vermeye başladı. İşletmenin hisse se­
fiyatlandırmayı aşamalı olarak değiştirmesi gerektiğim ileri sü-
nedi fiyatı 6 $'a kaydı.
ren eleştiriler arttı. Johnson kendisi JCPenney'nin müşterilerinin
ileri doğru hareket ederken, JCPenney, bugün pek çok pe­
kuponlara ve indirim dönemlerine ne kadar değer verdiğim hafife
rakendecinin aşina olduğu, önemli bir fiyatlandırma zorluğuyla
afdığıru ithaf etti. Sonuç olarak, yılın sonunda, Penney bazı fiyat-
karşı karşıya kalmaktadır: indirimli satış fiyatlarıyla yaşamını
hrıdırma değişikliklerini geri döndürdü, düzenli satış indirimlerini
devam ettiremez, ancak onlarsız da yaşamım sürdüremez. Zin­
tekrar sunmaya başladı. Bazı fiyat etiketlerine "önerilen perakende
cirin önceki sabit teklifler ve derin indirimler diyeti büyüyen
tyah" karşılaştırmalarım büe geri ekledi. Ve her gün reklamları
kayıplara neden olmuştur. Buna rağmen, müşterileri bitmek
JCPenney'nin "hergün inanılmaz düşük fiyatlarım kontrol et-
bilmez tekliflerden vazgeçirmek ve her gün adil fiyatlandır-
meye ve "Karşılaştır. Tasarruf Et. Gülümse"ye teşvik ediyordu.
maya geçmek daha berbat sonuçlar doğurmuştur. Şimdiki fi­
Tüm bu geri dönüşlere rağmen, zincir yeni her gün değer
yatlandırma yaklaşımı, en son Adil ve Dürüst fiyatlandırma
^'atlandırmasına bağlı kaldı. İndirimli satışlar, kilit etkinlikler
yaklaşımım ve eski teklif-ve-indirim stratejisini iki taraflı olarak
Ve katillerde satışları harekete geçirmeye yönelik sadece seçili
idare ediyor gibi görünüyor. Bu can sıkıcı soruyu gündeme ge­
^ e r e odaklı kaldı. JCPenney hâla geçmiş günlerdekinden
tiriyor: JCPenney başarısısz olmuş iki fiyatlandırma stratejisi­
daha az indirimli satışa ve yeni, daha temiz fiyatlandırma yakla-
nin birleşimini kullanarak başarılı olabilir miydi- ya da hayatta
|'mına bağlı kaldı. Ancak, ılımlaştırılmış fiyatlandırma stratejisi
kalabilir miydi ? Bir JCPenney yöneticisinin açık açık söylediği
^ey'nirı eski çekirdek müşterilerini yatıştırmak ya da yem
gibi: "Sonunda buna bizim için müşterinin karar vereceğini
f e r i l e r getirmek konusunda başarısız oldu. Satışlar ve kârlar
düşünüyorum."1
düŞmeye devam etti. 2012'nin sonunda, yıllık satışlar yüzde 25
 300 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Bölüm Amaçlan
değişen günümüz ortam ında fiyatlandırmanın
AMAÇ 1 “Fiyat nedir?” sorusuna cevap verin ve hızla
önemini tartışın.

Fiyat Nedir? ( s .300- 301)

AMAÇ 2 Üç temel fiyatlandırma stratejisini belirtin ve fiyatları belirlerken m üşteri değer algılarını,
işletme maliyetlerini ve rakip stratejilerini anlamanın önemini a ışın.

Temel Fiyatlandırma Stratejileri (s. 301- 309)

İşletmenin fiyatlandırma kararlarını etkileyen diğer önemli dışsal ve içsel faktörleri belirtin ve
tanımlayın.

Fiyatlandırma Kararlarını Etkileyen Diğer İçsel ve Dışsal F a ktö rle r (s. 309- 315)

İşletmeler günümüzde acımasız ve hızla değişen bir fiyatlandırm a ortamıyla karşı

% Fiyatlandırma: Ekonomik durum
ne olursa olsun, işletmeler fiyat değil
değer satmalı.
magicoven/Shutterstock.com
Fiyat
Bir ürün ya da hizmete biçilen para miktarı
ya da müşterilerin bir ürün ya da hizmete
sahip olma ya da kullanma faydaları için
değiş tokuş yapabilecekleri değerler
toplamıdır.
karşıya kalmaktadırlar. Değer arayan tüketiciler işletm elerin üzerine gittikçe artan bir
fiyatlandırma baskısı koymuşlardır. Son yıllardaki d ar ekonom ik zamanlar, Intemet'in
fiyatlandırma gücü ve VValmart gibi değer odaklı perakendeciler yüzünden, günümüzün
daha tutumlu tüketicileri düşük harcam a stratejileri izlem ektedirler. Buna cevap olarak
ise, neredeyse hemem hemen tüm işletmeler fiyatlarını düşürebilm e yolları aramaktadır.
Ancak, fiyatları düşürmek çoğu zam an en iyi cevap değildir. Fiyatları düşürmek
gereksiz yere kâr kaybına ve zarar verici fiyat savaşlarm a sebep olabilir. Müşterilere,
fiyatın bir markanm sunduğu müşteri değerinden daha önem li olduğu sinyalini vererek
markayı ucuzlatabilir. Bunun yerine, hem iyi hem kötü ekonom ik zamanlarda, işletme­
ler fiyat değil değer satmalı. % Bu, bazı zam anlarda en düşük fiyattan daha az ürün
satmak anlamına gelebilir. Ama çoğu zam an ise, işletmenin m arkası için daha yüksek
bir fiyat ödemenin daha çok değer kazanacakları anlam ına geldiğine müşterileri ikna
etmek anlamına gelir.
Fiyat Nedir?
En dar anlamıyla fiy a t bir ürün ya da hizmete biçüen para miktarıdır. Daha geniş a b ­
daysa, fiyat müşterilerin bir urun ya da hizmete sahip olma ya da kullanma faydalı»
kazanmak ıçrn vazgeçebileceği tüm değerlerin toplanudtr. Tarihsel olarak fiyat alıç, s #
m m ı etkileyen en temel faktör olmuştur. Bununla birlikte, son on yılda fiyat d .» lakı»"'
de artan bir önem kazanmışta. Buna rağmen, fiyat işletmelerin pazar payını ve k â r « »
belirleyen en önemli elemanlardan biri olarak kalmaktadır r J
Fiyat pazarlama karmasındaki gelir yaratan tek elemandır; diğer tüm elemanlar n i ­
yetleri yansıtır. Fiyat aynı zamanda en esnek pazarlama karması elemanlarından birisi
Ürün özellikleri ve kanal bağlılıklarından farklı olarak, fiyat hızlıca değiştirilebilir A y ıl­
manda, fiyatlandırma pek çok pazarlama yöneticisinin karşılaştı^ bir numaralı problei1'
ve pek çok işletme fiyatlandırmayla pek iyi başa çıkamamaktadır Bazı yöneticiler fiyatlan'
dırmayı büyük bir baş ağrısı olarak görmekte ve diğer pazarlam a karması elemanla^
odaklanmayı tercih etmektedirler.

ğru fiyatı belirlem ek
yorlııtiu I pazarlamacıların en zor g ö ­
lünden biridir. Çok sayıda faktör rol
namaktadır. Ancak JCPenney ile ilgili
* hikayesinin de gösterdiği gibi, doğru
fiyatlandırma stratejisini bulm ak ve uygula­
mak başarıiçin önemlidir.________________y
Yazar I Pazarlamada her şey gibi, iyi
Yorumu I fiyatlandırma müşterilerde
onların değer algılarıyla başlar.
Müşteri değeri temelli
fiyatlandırma
Fiyatı satıcıların m aliyetine d e ğ il alıcıların
değer algılarına g öre b e lirle m e k.
^ ŞEKİL | 10.1
F'Vat Belirlerken G ö z Ö n ü n e A lın a c a k la r
föer müşteriler bir ürünün fiyatının değerinden fazla
olduğunu düşünürlerse, onu satın almazlar. Eğer
işletme ürünü maliyetlerinin altında fiyatlandırırsa, kâr
^ra r görür, iki uç arasında, “doğru" fiyatlandırma
stratejisi hem müşteriye değer hem de işletmeye kar
BÖLÜM 10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 301
Bununla birlikte, akıllı yöneticiler fiyatlandırmayı müşteri değeri yaratmak ve elde
tutmak için stratejik bir araç olarak değerlendirmektedirler. İşletmenin nihai sonuçlarında
fiyatların doğrudan bir etkisi vardır. Fiyatlardaki küçük bir yüzdelik artış kârlılıkta bü­
yük bir yüzde artışa sebep olabilir. Daha önemlisi, fiyat, işletmenin genel değer teklifinin
bir parçası olarak, müşteri değeri yaratma ve müşteri ilişkileri oluşturma rolleri oynar. Bu
nedenle, akıllı pazarlamacılar fiyatlandırmadan ürkmek yerine onu rekabetsel bir işletme
varlığı olarak benimsemelidirler.2
Temel Fiyatlandırma Stratejileri
işletmenin uyguladığı fiyat kâr yaratmak için çok düşük olmakla, herhangi bir talep yarat­
mak için çok yüksek olmak arasmda bir yere düşebilir. • Şekil 10.1 fiyatları belirlerken
göz önüne alınacak temel unsurları özetlemektedir. Ürünün değeri ile ilgili tüketici algısı
ürünün fiyatı için tavam belirlemektedir. Eğer tüketiciler ürünün fiyatının değerinden yük­
sek olduğunu algılarsa, ürünü satın almazlar. Aynı şekilde, ürün maliyetleri bir ürünün
fiyatının tabanmı belirler. Eğer işletme ürünü maliyetlerinin altında fiyatlandırırsa, işlet­
menin kârı zarar görür. Bu iki uç arasmda fiyatı belirlemeye çalışırken işletme, rakiplerin
stratejileri ve fiyatları, genel pazarlama stratejisi ve karması, pazarın doğası ve talep gibi
birtakım içsel ve dışsal faktörleri göz önüne almalıdır.
Şekil 10.1 üç temel fiyatlandırma stratejisini ortaya koymaktadır: müşteri değeri te­
melli fiyatlandırma, maliyet temelli fiyatlandırma ve rekabet temelli fiyatlandırma.
Müşteri Değeri Temelli Fiyatlandırma
Sonunda, bir ürünün fiyatının doğru olup olmadığma müşteri karar verecektir. Fiyatlan­
dırma kararları, tıpkı diğer pazarlama karması kararları gibi, müşteri değeriyle başlamalı­
dır. Müşteriler bir ürün satın aldıklarında, bir değeri (fiyat) başka değerli bir şey elde etmek
için (ürüne sahip olma ya da kullanma faydaları) takas ederler. Etkili müşteri odaklı fiyat­
landırma müşterilerin üründen aldığı faydalara ne kadar değer verdiğini anlamayı ve bu
değeri yakalayabilen bir fiyat belirlemeyi içerir.
M üşteri değeri temelli fiyatlandırma alıcıların değer algısını fiyatlandırmanın te­
mel noktası olarak kullanır. Değer temelli fiyatlandırma pazarlamacının bir ürünü ve pa­
zarlama programım tasarlayıp sonra fiyatı belirleyemeyeceği anlamına gelir. Fiyat tüm
pazarlama karması elemanlarıyla birlikte pazarlama programı belirlenmeden önce göz
önüne alınmalıdır.
• /Ş e k il 10.2 değer temelli fiyatlandırma ve maliyet temelli fiyatlandırmayı kıyas­
lamaktadır. Fiyatları belirlerken maliyetler önemli bir nokta olsa da, maliyet temelli fiyat­
landırma genellikle ürün odaklıdır. İşletme iyi ürün olarak düşündüğünü tasarlar, ürünü
oluşturma maliyetlerini ekler ve maliyetler artı hedef kârı karşılayan bir fiyatı belirler. Son­
rasında pazarlama o fiyatta ürünün değerinin safin aliminin kabul edilebilir olduğuna alıcı­
ları ikna etmelidir. Eğer fiyat çok yüksek olursa, işletme daha düşük marj ya da daha düşük
satışlar belirlemelidir, ki her ikisi de kârlarda hayal kırıklığı yaratır.
Değer temelli fiyatlandırma bu süreci tersine çevirir. İşletme öncelikle müşteri ihtiyaç
ve değer algılarım değerlendirir. Sonrasındaysa, müşterilerin değer algısma göre hedef fi­
yatını belirler. Eledeflenen değer ve fiyat hangi maliyetlerin oluşabileceği ve nihai ürün
tasarımıyla ilgili kararlara yön verir. Sonuç olarak, fiyatlandırma müşteri ihtiyaçlarım ve
değer algılarını analiz etmekle başlar ve fiyat algılanan değeri karşılayabilecek şekilde
belirlenir.
Rekabet ve diğer dışsal
faktörler
R a kip le rin stra te jile ri ve fiyatları
P a za rla m a stra te jisi, h e d efle ri
ve karm ası Fiyat tavanı
Fiyat tabanı
Bu fiy a t ü stü n d e
Bu fiy a t a ltın d a P a za rın ve ta le b in doğası
ta le p yo k
kâ r yo k
$$
Fiyat
302 KISIM 3 D eğer T e m e lli S trate ji ve P azarlam a K arm ası Tasarım ı

• Ş E K İL | 10.2 Malivet temelli fiyatlandırma __

Ü rü n ü n değeri
D e ğ e r Temelli M a liy e te d a y a lı
h a k k ın d a alıCı|arı
Ü rün m a liye tle rin i fiy a tı b e lirle
F iya tla n d ırm a ve M aliyet İyi bir
b e lirle ■ * ikn a et i
Tem elli F iyatlandırm a ürün ta sa rla
—

Değer temelli fiyatlandırma

Ü rü nü is te n ü e j^l
O lu ş a b ile c e k
M üşte ri d e ğ e r d e ğ e ri hedef
M üşteri ih tiyaçlarını m a liy e tle ri
a lg ıs ın a u ya ca k fiy a tta n sunabileni
Maliyetler fiyatları ve d e ğ e r algılarını - * b e lirle
ş e k ild e tasarla
belirlemede önemli bir rol d e ğ e rle n d ir h e d e f fiya tı b e lirle
oynamaktadır. Ancak,
pazarlamadaki diğer her
şey gibi, iyi fiyatlandırma
müşteriyle başlar. •.J ... fi„ af» ı . avıu olmadığını hatırlam ak önemli. Örneğin, lüks Pate.
philippe saaTsahfplerinden bazdan bu şaab oldukça ucuz bulabilir, 20.000 S 'd .n 500.000$-,
değişen göz kamaştırıcı fiyatlarda bile:
Beni dikkatlice dinleyin, çünkü 20.000$ hatta 500.000 $ olan bir satin aslmdat neden paha!, değil,
ama çok değerli olduğunu anlatacağım. Her Patek Phihppe saat isviçreli saat ustalar, tarafmdan
el yapım, olarak en iyi malzemeden yap,lmaktad,r ve yap,m, b,r yıldan fazla sureb.lmektedir.
Hâla ikna olmadın,z mı? Zamanı keskin bir şekilde tutmanın ötesinde, Patek Philippe saatler iyi
bir yatırımdır. Yüksek fiyat taşımalarma rağmen zaman içinde değerlerim orur ar hatta arttınr-
lar. Çoğu model bir çeşit kült statü gösterir ki bu da onları evrende en çok istenilen saat haline
getirir. Zamanı iyi belirtmesi ya da iyi bir yatırım olmasmdan daha önemlisi bir Patek Philippe'e
sahip olmanın duygusal değeridir. Bu saatler kıymetli anılarla demlenmiş eşsiz varlıklardır ki bu
da onları değerli bir aile serveti yapar. İşletmeye göre, "Bir Patek Philippe satın almak genellikle
profesyonel bir başarı, evlilik ya da bir çocuğı doğumu gibi kişisel bir olayla ilgilidir ve hediye
olarak sunulması aşk ya da sevginin en etkileyici ifadesidir. Bir Patek Philippe saat bir hayat
boyu değil birden çok hayat boyu sürsün diye yapılır. Bir reklam şöyle demekteydi: Gerçekten
hiçbir zaman bir Patek Philippe'e sahip olmazsınız, sadece gelecek nesiller için ona göz kulak
olursunuz." Bu onu iki katı fiyatta bile gerçekten ucuz yapar.
Bir işletme genel olarak müşterilerin ürünlerine ne kadar değer yüklediğini ölçmeyi
zor bulabilir. Örneğin, şık bir restoranttaki yem eğin içindekilerin m aliyetini hesaplamak
göreceli olarak daha kolaydır. Ancak, lezzet, ortam, rahatlam a, sohbet ve statü gibi memnu­
niyetle ilgili diğer ölçülere değer atamak oldukça güçtür. Böyle b ir değer sübjektiftir; farklı
müşteriler ve farklı durumlar için değişir.
Yine de, tüketiciler bu algüanan değerleri bir ürünün fiyatını değerlendirmek için kul­
lanacaklardır, bu nedenle işletmeler algılanan değeri ölçm eye çalışm alıdır. Bazen işletmeler
tüketicilere temel bir ürün için ve teklife eklenen her fayda için ne kadar ödeyeceklerini so­
rarlar. Ya da işletme farklı ürün tekliflerinin algılanan değerini test edebilm ek için deneyler
yapabilir. Eski bir Rus atasözüne göre, her pazarda iki budala vardır- biri çok fazla isteyen
ve diğeri çok az isteyen. Eğer satıcı alıcının algılanan değerinden daha çok fiyat biçerse,
işletmenin satışları zarar görür. Eğer satıcı daha düşük fiyat b içerse, ürün oldukça iyi satar
ama algılanan değer seviyesinde fiyatlandırfisa yaratacağı gelirden daha düşük bir gelir
yaratır.
Şimdi değer temelli fiyatlandırmanın iki tipini inceleyeceğiz: iyi-değer fiyatlandırmak
katma değerli fiyatlandırma.

İyi-Değer Fiyatlandırması
2008-2009'daki büyük durgunluk fiyat ve kaliteye yönelik tüketici tutumlarında temel ve
sürekli bir değişmeye sebep olmuştur. Buna cevap olarak, pek çok işletm e değişen ekono­
m ik durumlar ve tüketici fiyat algılarıyla uyum sağlayabilm ek için fiyatlandırma yaklaş««'
jy i-d e ğ e r fiyatlandırm ası larını değiştirmiştir. Git gide daha çok pazarlam acılar iy i-d e ğ e r fiyatlandırm asını- ka'lte
Kalite ve iyi hizmetin doğru bir ve iyi hizm etin doğru bir kombinasyonunu adil bir fiyata sunm a- benimsemişlerdir,
kombinasyonunu adil bir fiyatta sunmak. Bu pek çok durumda, varolan marka isimli ürünlerin daha az pahalı versiyonlar«« f
da yeni düşük fiyatlı ürün hatları sunmayı içerir. %j Ö rneğin, T-M obile, bütçe odaklı müf­
terilere "D U M * (saçm a)" ücretler ve özellikler olm adan düşük m aliyetli, kontratsız p>anlat
sunan ön ödemeli kablosuz markası GoSmart MobileT ürün hattm a eklemiştir -
loşuz FreeDum " hizmetinde olduğu gibi DUM kontratlar, D U M giriş ücretleri ve
gizli ücretler olmadan. YValmart ise Price First adlı uç noktada değer sunan mağaza m««
kasm a test pazarlama yapmaktadır. Perakendecinin halihazırda düşük fiyath GreatVa'«e

* İngilizce'deki aptal, saçma anlamına gelen "dunun" kelimesinden gelmektedir.

 BÖLÜM 10 | F iy a t la n d ır m a : M üşteri Değerini A nlam ak ve Elde Etm ek 303
markasından daha düşük fiyatlandırılan Price First,
^ CoveraRo 9 Stor«locator g Support |* tcpanol S'K° ln' SİR" fazlasıyla tutumlu müşterileri "Tüm temel market ihti­
ôgmart
SHOP PHONES & SIM S BROWSE PLA NS & SERVICES ACTTVATl ACCOUNT REFILL ACCOUNT yaçlarınız için en düşük fiyatlı markamızı seçin" diye­
rek davet ediyor."4
Diğer durumlarda ise, iyi-değer fiyatlandırması

35
ım . aynı fiyata daha çok kalite ya da daha düşük fiyata
UNLIMITED 4 5
aym kalite sunacak şekilde varolan markaları yeniden
UNLIM ITED TALK, TEXT & WEB UNLIMITED TALK. TEXT
tasarlamayı içerir. Bazı işletmeler daha düşük değer
TALK& TEXT COMPARE ALL PLANS t SPEED OPTIONS
& HIGH-SPEED WEB ama düşük fiyata sunarak bile başarılı olmuşlardır.
Örneğin, ALDI supermarket zinciri müşterilere "bir
dolara daha çok 'mmm'" sunarak etkileyici bir iyi-de­
ğer fiyatlandırması konumu oluşturmuştur (Gerçek
S martS W Pazarlama 10.l'e bakınız).
ı & a t lo r U n lim ite d ^ » y f
ALDI perakendeci seviyesinde her gün düşük fiyat
TİMbI*«
NoDLIMIces , V,R ' Wrn H Bring your (EDLP) adlı önemli bir iyi-değer fiyatlandırması çeşidi
UclubltnationwideNetwork «s)P" k own phone uygulamaktadır. Her gün düşük fiyat (EDLP), çok az
İdi MıMor« ® A
h “ © ya da hiç geçici indirim olmadan, sabit her gün düşük
fiyat uygulamayı içerir. Costco ve Lumber Liquidators
• İyi-değer fiyatlandırması: Tutumlu zamanlarla uyumlu olarak, T-Mobile gibi diğer perakendeciler de EDLP uygulamaktadır.
bütçe odaklı müşterilere düşük maliyetli, kontratsız planlar sunan, onlara
Buna rağmen, kavramı pratikte tanımlayan, EDLP'nin
»kablosuzda FreeDUM” veren ön ödemeli kablosuz marka GoSmart mobil’i
ürün hattına ekledi. kralı Walmart'tir. Her ay bazı indirim ürünleri dışmda,
©T-Mobile USA, İne. Used with permission. (image of people) © Peathegee Inc/Blend Images/Corbis Walmart sattığı her şeyde her gün düşük fiyat sözü
vermektedir. Tersine, yüksek-diişük fiyatlandırma gün­
lük olarak yüksek fiyatlar sunmak ama sık sık promosyonlarla seçili ürünlerde geçici olarak
düşük fiyatlar sunmayı içerir. Sears, Macy's gibi katlı perakendeciler sık sık indirim günleri,
erken alım tasarrufları ve mağaza kredi kartı sahipleri için bonus kazanımlar yaparak yük-
sek-düşük fiyatlandırmayı uygulamaktadır.

Katma Değerli Fiyatlandırma

Katma değerli fiyatlandırma
işletmenin sunduklarını farklılaştırm ak için
katma değerli özellik ve hizm etler e klem ek
ve daha yüksek fiyatlar belirlem ek.
Değer temelli fiyatlandırma sadece müşterilerin ödemek istediğini sunmak ya da rekabeti
karşılamak için düşük fiyat sunmak anlamına gelmez. Bunun yerine, pek çok işletme katma
değerli fiyatlandırma stratejilerini benimserler. Rakiplerle uyumlu olabilmekten ziyade,
tekliflerini farklılaştırabilmek ve sonuç olarak yüksek fiyatlarım destekleyebilmek için katma
değerli özellikler ve hizmetler eklerler. Örneğin, tutumlu tüketici harcama alışkanlıkları de­
vam etmesine rağmen, bazı sinema zincirleri düşük giriş fiyatlarım elde tutmak için hizmet­
leri kesmek yerine tesise konfora yönelik özellikler ekliyor ve daha yüksek fiyatlar sunuyor:5
Bazı sinema zincirleri çok katlı tesislerini daha küçük, ferah lüks mekanlara dönüştürüyorlar.
Yeni yüksek kalite sinema salonları çevrimiçi koltuk rezervasyonu,
yüksek arkalı deri, arkaya yaslanan, kol dayanaklı, ayak uzatma yeri
bulunan koltuklar, en gelişmiş ses sistemi, süper geniş ekranlar, si­
nema salonunda yemek yiyebilmek için iyi yemek ve içecek sunan
restoranlar ve hatta vale park hizmeti gibi değer eklenmiş özellikler
Sunuyorlar. ® Örneğin, AMC Sinema Salonları (Amerikanın ikinci
en büyük sinema zinciri) 50'den fazla sinemada genişletilmiş yiyecek
ve içecek imkanları sunarak hizmet vermektedir, Fork & Screen (üst
sınıf deri koltuklar, etkinlik sırasında koltuğa kadar hizmet, akşam
yemeği alternatifleri de dahil geniş menü, bira, şarap ve kokteyller)
ve Sinema Süitleri (ek üst sınıf yiyecek alternatiflerinin yanı sıra yük­
sek kalite kokteyl ve geniş bir şarap listesi, koltuğa servis, kırmızı
deri, arkaya yaslanan koltuklar ve sıralar arasmda sekiz- dokuz feet
boşluk) bunlara dahildir.

Bundan dolayı, AMC Easton 30, Columbus, Ohio'daki IMAX'li Si­

• Katma değerli fiyatlandırma: Düşük giriş ücretlerin, koruyabilmek
İÇin hizmetlerde kesiniti yapmak yerine, AMC’nm Sinema Su,t er. gıb,
nst-sınıf sinemalar konfor ekleyip daha yüksek fıyatlandırmaktadır.
.''nsalar bir kere deneyimledikten so n ra ,... başka yere gitmek
istemiyorlar.”
Tkııırtesy of AMC Theaters
nema Süitleri mango margaritaların gündeme gelmesine sebep ol­
muştur! Sinemaya gelenler 9-15$ arası bir bilet ile (zaman ve güne
bağlı olarak), rezervasyonlu koltuklar, sadece 21 yaş ve üstü politika,
arkaya yaslanan deri koltuklar ve hatta akşam yemeği ve içecekleri­
nin koltuklarına servis edilmesi için daha fazla ödeme fırsatıyla mu­
amele görmektedirler. Bu sinemalar o kadar başarıhdır ki AMC daha
çok açmayı planlamaktadır. İşletmenin bir sözcüsü "İnsanlar bir kez
deneyimlediklerinde, çoğu zaman başka bir yere gitmek istemiyor­
lar" diye belirtmektedir".
304 KISIM 3 I Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Gerçek
ALDI: Etkileyici Şekilde Yüksek Kalite İnanılmaz Düşük
Pazarlama
Fiyatlar, Her Gün
Dünyanın en büyük bakkaliye zincirlerini say­
manız istendiğinde, muhtemelen VValmart aklı­
nıza gelir, dünyanın en büyük perakendecisi; ve
belki aklınıza Kroger gelir, Amerika'nın en büyük
sadece-bakkaliye ürünü satan tüccarı. Aklınıza
gelmeyecek bir isim muhtemelen Almanya
merkezli indirim perakendecisi ALDI. Buna rağ­
men, şaşırtıcı biçimde, yıllık 73 milyar $ gelir ve
1 7 ülkede 10.000’den fazla mağazayla, ALDI
genel olarak dünyanın dokuzuncu büyük pera­
kendecisi ve Kroger’dan sonra ikinci en büyük
sadece-bakkaliye ürünü satan perakendecisi.
Dahası, ALDI Birleşmiş Devletleri ve diğer ülke
pazarlarını da fırtına gibi ele geçirmekte, bütün
büyük rakiplerinden daha hızlı büyümekte.
ALDI bunu nasıl yapıyor? Başarı için basit
formülü bir sır değil. Aslında, neredeyse bir
klişe; Müşterilere iyi-kaliteli her gün kullanımlık
ürünlerden her gün-ekstra düşük fiyatlardan
ver. Bu günlerde, pek çok süpermarket dü­
şük fiyatlarıyla övünüyor. Am a A LD I’de, bun­
lar kesin bir gerçek. Sürekli genişleyen zincir
müşteirilerine uzun bir liste olan ve “etkileyici
şekilde yükse k kalite inanılmaz düşük fiyatlara” ranızı iade ederiz.”
sunan "ALDI Gerçekleri”yle “S ad ece Akıllı Alış­
veriş” sözü vermektedir. (ALDI Gerçeği # 1; iyi
yem ek ve para tasarruf etmek arasında karar
verirken, her zam an her ikisini de seçin.)
ALDI maliyetleri düşürebilmek ve rakip
süpermarketlerden yüzde 5 0 ’ye kadar daha
düşük olduğunu iddia ettiği fiyatlar sunabil­
m ek için yiyecek alışveriş deneyimini yeniden
tasarladı. Maliyetleri ve fiyatları düşük tutabil­
m ek için, ALDI küçük, enerji-tasarruflu m a­
ğazalarda işlerini sürdürmekte (geleneksel
süpermarketlerin üçte biri büyüklüğünde) ve
her m ağaza sad ece 1.4 0 0 en çok satılan bak­
kaliye ürünlerini bulundurmaktadır (tipik sü­
permarketler 40.000 ürün bulundurmaktadır).
Ürünlerinin yaklaşık yüzde 95'i ALDI m ağaza
m arkası. Böylece, ALDI müşterilerin ulusal
m arka reklamı ve pazarlam a için değil ürünün
kend isi için para ödediğini iddia etmektedir.
D ah ası, ALD I promosyonel fiyatlandırma ve
fiyat eşleştirm e yapm am aktadır- sadece etkili
her gün ç o k d ü şü k fiyatlara bağlı kalmaktadır
fALDI G erçe ğ i # 1 2 : B a şk a mağazaların fiyatla­
rıyla eşleştirm iyoruz, çünkü bu bizim fiyatları­
m ızı yükseltm em iz anlam ına gelir)
Maliyetleri tıraşlama ve müştenlenn tasarruf
M* l a Sfâm au ğr u n d a . ^ f : ^
e tm e s in i
•rı durm u yor. Müşteriler kendileri bile maliyet
g e ri Kendi
i d ü ş ü k tu tm a y a yardım cı oluyorlar: Kene
le ri d u ş u n ,
A,a da küçük bir maliyet
çantalarını g etiriyorlar (ya d a küçük
fazla m ağaza işletmektedir. Bu, VValmartv
karşılığı ALDI’den satın alıyorlar), kendi ürünle­ pazara girdikten dokuz yıl sonra neden A|.
rini paketlere koyuyorlar (ALDI bu iş için kimseyi m anya’dan vazgeçtiğini de açıklayabilir. ALDı
görevlendirmiyor), alışveriş arabalarını kendileri gibi rakipler karşısında, VValmart'ın normalde
geri getiriyor (25-sent geri almak karşılığında) düşük fiyatları tutumlu Alman müşterileri iÇj„
ve nakit ya da banka kartıyla ödeme yapıyorlar çok pahalı kalmaktadır.
(kredi kartı kabul edilmiyor). Ama ALDI fan’ları A LD I’nin gösterişsiz temel yaklaşımı herkes
için, elde ettikleri tasarruflar için her şeye değer
için değil. Bazı müşteriler düşük fiyatlan, temel
(ALDI Gerçeği #14 ; Süsleri yiyemezsiniz, o za­
çeşitliliği ve basit m ağaza atmosferim sevme­
man neden onlara para ödeyesiniz?).
lerine rağmen, diğerleri hayatı en azından bazı
ALDI operasyon maliyetlerini sonuna kadar
lüksler ve rakiplerin sunduğu konfor olmadan
kesmesine rağmen, kaliteden taviz vermiyor.
hayal edemiyorlar. A ncak A LD I’den alışvens
Ağır basan mağaza markalarıyla, ALDI rafla­
yapan çoğu insan kısa zam anda gerçek ina­
rındaki ürünlerin kalitesi üzerinde tamamen bir
nanlara dönüşüyor. Farklı markalardan dönen
kontrolü var ve zincir sattığı her şeyin belge­
müşterilerin referansları Internet’i doldurmakta,
lenebilir bir şekilde taze ve lezzetli olduğunun
sözünü veriyor. ALDI Gerçeği #60- Lezzeti çok '“üst sın ıf bir marketten A LD I’ye döndüm
daha az maliyetli yapıyoruz- zincirin düşük fi­ ve ettiğim tasarruf beni ço k şaşırttı!" diyor bir
yatlardan daha fazlasını vaad ettiğini açıkça müşteri. “Pon-ponlarım ın olmasını dilerdim,
gösteriyor. ALDI bu sözü tüm ürünlerde İki kat çünkü tam olarak bir ALDI takımıyım!" Ateşli
garantiyle destekliyor: “Eğer herhangi bir se­ bir fanatik şöyle diyor:
beple bir üründen yüzde 100
memnun olmazsanız, seve
seve ürünü değiştirir V E pa­
Çeşitliliğinin kalitesini
arttırmak için, ALDI artarak
“indirimli” market ürünleriyle
bağdaşmayan ürünler ek­
ledi. Tipik konserve, kutulu
ve donmuş temel ürünlerin
ötesinde, ALDI taze et, pişi­
rilmiş ürünler ve taze mahsûl
de bulundurmaktadır. Ayrıca
düzenli ve periyodik özellikli
ürün çeşitleri de bulundur­
maktadır, Mama Cozzi’s
Pizza Kitchen Meat Trio Fo-
caccia, Appetitos Spinach
Artichoke Dip, ve Ali Natu-
ral Mango Salsa gibi. Hatta
ALDI bir organik yiyecek bile
bulundurmaktadır. Bu gibi
ürünler ve temiz, ferah m ağa­
zalarıyla ALDI sadece düşük
gelirli müşterileri değil aynı
zam ada tutumlu orta gelir
sınıfı ve orta-üst sınıf müşte­
rileri de hedeflemektedir.
Bunlardan hiçbiri on yıl­
lardan beri ALDI’yi sevmiş
olan Alman müşteriler için İyi-değer fiyatlandırması: ALDI maliyetleri düşük tutuy0
yeni değil. Almanya'da, zincir böylece müşterilere “etkileyici şekilde yüksek kaliteV
pazarın yüzde 28'inden faz­ inanılmaz düşük fiyatlara” her gün sunabiliyor.
lasına denk gelen 4.200'den Keri Miksza

Muhtemelen başka hiçbir yerde m arket alışve­
rişi yapmayacağım! Ç ok katı bütçeli üç kişilik
bir aile olarak, genellikle indirim gazetelerini ta-
ny0r ve tasarruf edebilm ek için kuponlara ba-
Kİyordum. Genellikle alışverişlerim için iki ya da
Oç farklı noktada duruyordum her iki haftada
bir Yiyecek-içecek alışverişlerimiz için aylık
200$ bütçe ayırdık ve genellikle tam olarak
bu miktara denk getirebiliyordum. Bugün AL-
Dl'de listemdeki her şeyi aldım, artı listemde
olmayan 20 ekstra ürün daha aldım ve toplamı
86$’dı! Ne kadar tasarruf ettiğim e inanam ıyo­
rum! ALDI artık benim gidilecek birincil yiye-
cek-içecek alışveriş marketim!
Pek çok müşteri favori ALDI ürünleri, olmadan
yaşayamayacaklan ve başka bir yerde bulama­
dıklar ürünler konusunda da çok hevesliler.
Y azar I Maliyetler taban fiyatı belirler,
Y o ru m u I ancak hedef her zaman m a­
liyetleri minimize etm ek değildir. Aslında,
pek çok firma yüksek m aliyete yatırım
yapar böylece daha yüksek fiyatlar ve m arj­
lar iddia edebilirler (tekrar Patek Philippe
saatlerini düşünün). Ö nem li olan m aliyetler
vefiyatlar arasındaki makası y ö n e te b ilm e k-
işletmenin sunduğu m üşteri değeri için ne
kadar elde ettiği.
Maliyet Temelli Fiyatlandırma
Ürünün üretim, dağıtım ve satış maliyetle­
rini artı çaba ve risk için adil bir oran temel
alarak fiyatların belirlenmesini içerir.
Sabit maliyetler (genel gider)
Üretim ya da satış seviyesiyle değişmeyen
maliyetler.
Değişken maliyetler
Üretim seviyesiyle doğrudan değişen
maliyetler.
toplam maliyetler
Üretimin herhangidir seviyesi için sabit ve
değişken maliyetlerin toplamı.
BÖLÜM 10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 305
Arkasındaki gelenek ve kaybetmeyen ope­ 3 milyar $ ’lık planı Birleşik Devletler’de yılda
rasyon ve pazarlama modeliyle, ALDI Birleşik 130 mağaza açmak, 2 0 1 8 ’e kadar yüzde 50
Devletler’de hızlı büyüme planlamaktadır, iş­ genişleyerek 1.950 mağazaya çıkmak. Kanıt­
letme 32 eyalette 1 ,300’den fazla mağazaya lanmış her gün ekstra düşük fiyat stratejisiyle,
hızla büyümüştür. Bu, örneğin sadece yedi ALDI bu hedefi başarabilecek ya da geçebile­
yıl sonra büyük kayıplarla Birleşik Devletler cek gibi görünüyor. Bu hem işletme hem de
pazarını terk eden dünyanın ikinci büyük pe­ müşteriler için iyi haber. ALDI civarınıza geldi­
rakendecisi İngiliz indirim zinciri Tesco’yla ğinde, “Cüzdanınız ve tat duyunuz ikramlara
kıyaslandığında çok büyük bir başarıdır. A L­ açık olmalı" (ALDI Gerçeği #34).
DI’nin daha çok büyüme için bolca yeri var.
Kaynaklar: Walter Loeb, "Why Aidi and Lidl Have What It Takes to Beat the Best and the Biggest,” Forbes, October
30, 2013, www.forbes.com/sites/walterloeb/2013/10/30/why-aldi-and-lidl-have-what-it-takes-to-beat-the-best-
and- the-biggest/; Leslie Patton, “Aldi Plans to Expand U.S. Store Count by 50% in Next Five Years,” Businessweek,
December 20, 2013, www.businessweek.com/news/2013-12-20/aldi-plans-to-expand-u-dot-s-dot-store-count-
by-50-percent-in-next-five-years; “Top 250 Global Powers of Retailing 2014,” Deloitte, p. G12, www2.deloitte.com/
global/en/pages/consumer-business/articles/global-powers-of-retailing-2014.html; and www.aldi.us,www.aldi.us/
en/new-to-aldi/aldi-truths/, and www.aldi.us/en/new-to-aldi/switch-save/, erişim September 2014.
►
Maliyet Temelli Fiyatlandırma
Müşteri değer algıları fiyat tavanını belirlerken, maliyetler işletmenin koyabileceği fiyatların
tabanını belirler. Maliyet temelli fiyatlandırma ürünün üretim, dağıtım ve satış maliyet­
leri artı işletmenin çabası ve riski için adil bir getiri oram temel alınacak şekilde fiyatı belirle­
meyi içerir. Bir işletmenin maliyetleri fiyatlandırma stratejisinde önemli bir eleman olabilir.
Walmart ve Southwest Airlines gibi bazı işletmeler kendi endüstrilerinde düşük-maliyet
üreticileri olmaya çalışırlar. Daha düşük maliyetli işletmeler daha düşük marjlar ama daha
çok satış ve kârla sonuçlanacak daha düşük fiyat belirleyebilirler. Bununla birlikte, diğer
işletmeler -Apple, BMW ve Steinway gibi- değer ekleyebilmek ve daha yüksek fiyat ve marj
iddia edebilmek için özellikle daha yüksek maliyet öderler. Örneğin, "el yapımı" bir Ste­
inway piyano yapmak üretim modeli Yamaha yapmaktan daha yüksek maliyetlidir. Ancak
yüksek maliyetler yüksek kaliteye sebep olur, 87.000$Tık ortalama bir fiyatı haklı gösterir.
Temel nokta maliyetler ve fiyatlar arasındaki aralığı yönetebilmektir- sunduğu müşteri de­
ğeri için işletmenin ne kadar kazandığı.
Maliyet Türleri
Bir işletmenin maliyetleri iki tür olabilir: sabit ve değişken. Sabit maliyetler (diğer adıyla
genel gider) üretim ya da sahş seviyesiyle değişmeyen maliyetlerdir. Örneğin, bir işletme
her ay işletmenin üretim seviyesinden bağımsız olarak kira, ısmma, faiz, yönetici maaşları
giderlerini ödemelidir. Değişken maliyetler doğrudan üretim seviyesiyle değişmekte­
dir. HP tarafmdan üretilen her PC bilgisayar çipleri, kablolar, plastik, paketleme ve diğer
girdilerin maliyetlerini içermektedir. Bu maliyetler üretilen her birim için aynı olmasına
rağmen, değişken maliyet olarak adlandırılmaktadır çünkü toplam üretilen birim mikta­
rına göre değişmektedir. Toplam maliyetler belli bir üretim seviyesi için sabit ve değişken
maliyetlerin toplamıdır. Yönetim, en azından belli bir üretim seviyesindeki toplam üretim
mahyetlerini karşılayacak bir fiyat sunmak ister.
İşletme maliyetlerini dikkatlice takip etmelidir. Eğer işletme için benzer bir ürünü
üretmek ve satmak rakiplerinden daha fazlaya mâl oluyorsa, işletme kendisini rekabetsel
bir dezavantaja sokacak şekilde daha yüksek bir fiyat sunmak ya da daha az kâr etmek
zorunda kalabilir.
Farklı Üretim Seviyelerinde Maliyetler
Akıllıca fiyatlandırabilmek için, yönetim farklı üretim seviyelerinde maliyetlerinin na­
sıl değiştiğini bilmek zorundadır. Örneğin, Texas Instruments'ın (Tl) günde 1.000 hesap
makinesi üretmek için bir üretim tesisi kurduğunu varsayalım .* Şekil 10.3A tipik kısa
vadeli ortalama maliyet eğrisini (KVOM) göstermektedir. Şekil, Tl fabrikası eğer günde
az sayıda hesap makinesi üretirse hesap makinesi başına maliyetin yüksek olacağını gös­
termektedir. Ancak, üretim günde 1.000 hesap makinesine yükseldikçe, birim başı orta­
lama maliyet düşmektedir. Bunun sebebi sabit maliyetlerin daha çok birime yayılması,
306 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

• S E K İL İ 1 0 .3
Dönemlik Farklı Üretim
Seviyelerinde Birim Başı Maliyet

/
Bu ve diğer şekillerdeki maliyet
eğrilerinin tümünün amacı nedir?
Maliyetler fiyat belirlemede önemli bir
faktördür ve işletmeler bunu iyi
anlamalıdır!
V_______________________ z
Günlük üretim miktarı
B. Farklı büyüklükteki üretim tesislerinde
A. Sabit büyüklükteki bir üretim tesisinde maliyet davranışı
maliyet davranışı

her birinin daha KÜÇÜK sabit maliye, pay, almaş,dm Tl

daha çok üretmeye çalışabilir, ama ortalama ma iye y makineler d h6S1Sl
verimsizleşeceKtir. İşçiler maKineler için beklem ek zorunda k a la ca k ta makmeler daha s*
arızalanacak ve işçiler birbirlerinin alanına girece tır. , , , , .. .. . ,. ..
Eğer Tl günde 2.000 hesap makinesi satabileceğine inansaydı, daha buyuk btr
tim tesisi yapmayı düşünmeliydi. Üretim tesisi makme en ve ış düzenlemelerim daha ve-
rimli yapabilirdi Dahası, uzun-vade ortalama maliyet (UVOM ) egrısmde gösteri d,gl gibi
( • Sekil 10.3B) günlük 2.000 hesap makinesini uretmemn birim maliyeti günlük 1.000
hesap makinesi üretmenin birim maliyetinden daha düşük olur u. sın a, Şe 10-3Bye
göre, 3.000 kapasiteli üretim tesisi daha bile verimli olurdu. Ancak, yükselen negatif ölçek
ekonomileri sonucu- yönetilmek zorunda olunan çok sayıda işçi, kağıt işlerinin işleri yavaş­
latması vb.- günlük 4.000 üretim kapasiteli tesis daha az verim li olurdu. Şekil 10.3B, eğer
talep bu üretim seviyesini karşılayabilecek kadar güçlüyse günlük 3.000 kapasiteli üretim
tesisinin inşaa etmenin en iyi büyüklük olduğunu göstermektedir.

Üretim Deneyiminin Bir Fonksiyonu Olarak Maliyetler

Tl'ın 3.000 hesap makinesi üreten bir tesis işlettiğini varsayalım. Tl hesap makinesi üret­
mekte deneyim kazandıkça, nasıl daha iyi yapacağım da öğrenir. İşçiler kısa yolları öğrenir
• Ş E K İL | 1 0 .4
ve ekipmanlarına aşina hale gelirler. Pratik yaptıkça, işçiler daha organize olur ve Tl daha iyi
Birikimli Üretimin Bir Fonksiyonu ekipman ve üretim süreçleri bulur. Yüksek hacimlerle, T l daha verimli bir hale gelir ve ölçek
Olarak Birim Başı M aliyet: ekonomileri sağlanır. Sonuç olarak, ortalama maliyet, birikimli üretim deneyimiyle düşme
Deneyim Eğrisi eğilimindedir. © Şekil 10.4'te bu gösterilmiştir.6 Bu nedenle, ilk 100.000 hesap makinesini
uretmemn ortalama maliyeti hesap makinesi başma 10$'dır. İşletme ilk 200 000 hesap maki­
nesini ürettiğinde, ortalama maliyet 8.50$'a düşer. Birikimli üretim deneyimi iki katına çıktı-
$10
"S ğmda 400.000'de, ortalama maliyet 7$'dır. Birikimli üretim deneyimiyle ortalama maliyetteki
â 1 $8
(0 düşüşe deneyim eğrisi (ya da öğrenme eğrisi) adı verilir.
I(O Î6 Eğer aşağı doğru bir deneyim eğrisi mevcutsa, bu işletm e için oldukça önemlidir. İşlet­
% $4 menim sadece birim maliyetleri düşmeyecek aynı zamanda eğer işletme belli bir dönemde
“ $2 fazla üretir ve satarsa daha hızlı düşecektir. Ama pazar fazla çıktıyı satın almak için hazır
bulunmalıdır. Deneyim eğrisinin avantajmdan faydalanabilmek için, Tl ürünün h a y a ti­
100,000 200,000 400,000 800,000 sinde erken bir dönemde büyük bir pazar payı almalıdır. Bu durum şu fiyatlandırma stra­
Birikimli üretim tejisine yol açar: Tl hesap makinelerini düşük fiyatlandırmak; sonrasında satışlar, artacak«
ve deneyim kazandıkça maliyetleri düşecektir ve sonra fiyatlarını daha da düşürebilir. Son
olarak, işletme bir teknoloji altında hacim oluştururken, bir rakip hâlâ eski deneyim eğri­
sinde çalışan pazar liderinden daha düşük fiyatlardan başlamasım sağlayacak daha düşük
maliyetli bir teknoloji bulabilir. & 3
Bazı işletmeler deneyim eğrisi etrafında başardı stratejiler geliştirmişlerdir Buna rağ­
men, maliyetleri düşürmeye ve deneyim eğrisini kullanmaya yönelik tek odaklıbk l«r
Deneyim eğrisi (öğrenme eğrisi) zaman işe yaramaz. Deneyim eğrisi fiyatlandırması bazı temel riskler taşır Agresif
Birikimli üretim deneyimi sonucu ortalama dırma ürüne ucuz bir imaj verebilir. Ayrıca strateji rakiplerin zayıf olduklarım ve işlem*
birim başı üretim maliyetindeki düşüş. nin fiyat indirimlerine yetişmek için savaşmaya istekli olmadıklarım varsayar Son olarak,
işletme bir teknoloji altında hacim sağlarken, bir rakip eski deneyim eğrisinde pazar lide«'
nin fiyatlarından daha düşük fiyatlardan başlamasmı sağlayacak daha düşük m a liy e t
teknoloji bulabilir.

(kâr
Maliyet-artı fiyatlandırma
paylı fiyatlandırma)
Ürün maliyetine standart bir kâr payı
Maliyet-Artı Fiyatlandırma
En basit fiyatlandırma yöntemi ürünün maliyetine standart bir marj eklemek olan mali'
yet-artı fiyatlandırm adır (ya da kâr paylı fiyatlandırm a), ö rn eğin inşaat işletn^
ekleme. tüm proje maliyetini tahmin ederek ve kâr için de standart bir marj ekleyerek t e k l i f i
 BÖLÜM 10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 307
Avukatlar, muhasebeciler ve diğer profesyoneller tipik olarak maliyetlerine standart bir
marj ekleyerek fiyatlandırırlar. Bazı satıcılar müşterilerine maliyet artı belli bir marjla fi­
yatlandıracaklarını söylerler; örneğin, havacılık işletmeleri genelde devlete bu şekilde
fiyatlandırmaktadırlar.
Kâr paylı fiyatlandırmayı örneklemek gerekirse, bir ekmek kızartma makinesi üretici­
sinin şu maliyetleri ve beklenen satışları olduğunu varsayalım:

Değişken maliyet 10$

Sabit maliyet 300.000$
Beklenen birim satış 50.000
Buna göre, üreticinin ekmek kızartma makinesi başma maliyeti şu şekilde olur:

birim maliyet = değişken maliyet + maliyet _ jq $ + = 16$

1 ö 3 birim satış 50.000

Şimdi üreticinin satışlardan %20 kâr marjı elde etmek istediğini varsayalım. Üreticinin
kâr paylı fiyatlandırması şu şekilde olur:7

kâr paylı fiyatlandırma = ------------ birim maliyet----------- _ 16 $ _ 20$

(1 — satışlardan istenen getiri) (1 - .2)

Üretici bayilerine ekmek kızartma makinesi başma 20$ fiyat sunsaydı 4$ kâr elde
ederdi. Bayiler de ekmek kızartma makinesi için bir marj ekleyeceklerdir. Eğer bayiler satış
fiyatı üzerinden %50 kazanmak istiyorlarsa, ekmek kızartma makinesi fiyatmı 40$'a yük­
selteceklerdir (20$+40$'ın %50'si). Bu rakam %100'lük bir maliyet marjına eşittir ($20/$20).
Standart kâr marjı kullanmak anlam ifade eder mi? Genellikle, hayır. Talep ve rakip fi­
yatlarını göz ardı eden hiçbir fiyatlandırma yöntemi en iyi fiyatı sağlamayacaktır. Buna rağ­
men, kâr paylı fiyatlandırma pek çok sebepten dolayı popüler kalmaya devam etmektedir.
Öncelikle, satıcılar talepten ziyade maliyetlerden daha çok emindir. Satıcüar fiyatı maliyetlere
bağlayarak, fiyatlandırmayı kolaylaştırmaktadırlar; talep değişimleri gibi sıklıkla düzenleme
yapmalarına gerek kalmamaktadır, ikinci olarak, sektörde tüm işletmeler bu fiyatlandırma
yöntemini kullandıklarında, fiyatlar benzer olma eğiliminde olmakta, fiyat rekabeti azalmak-
tadn. Üçüncü olarak, pek çok insan maliyet-artı fiyatlandnmasınm hem alıcüar hem de satıcı­
lar açısından daha adü olduğunu düşünmektedir. Satıcılar yatırımlarından adil bir getiri elde
ediyorlar ancak alıcıların talebi yüksek olduğunda bundan fayda sağlamıyorlar.

Başa Baş Analizi ve Hedef Kâr Fiyatlandırma

Başa baş fiyatlandırması (hedef
getiri fiyatlandırması)
Fiyatı, bir ürünü y a p m a ve pazarlam a
maliyetlerinde başa başa ulaşm ak ya da
bir hedef getiri elde e tm e k için belirlemek.
Diğer maliyet temelli fiyatlandırma yaklaşımı başa baş fiyatlandnmasıdır (ya da bir başka
çeşidi hedef getiri fiyatlandırması olarak adlandnıln). İşletme başa baş noktasma ulaşa­
bileceği ya da istediği hedef geliri elde edebileceği fiyatı belirlemeye çalışır.
Hedef gelir fiyatlandırması, farklı satış hacmi seviyelerinde toplam maliyet ve bek­
lenen toplam geliri gösteren başa baş noktası grafiğini kullanır. • Şekil 10.5 burada bah­
sedilen ekmek kızartma makinesi üreticisinin başa baş grafiğini göstermektedir. Sabit
maliyetler satış hacminden bağmışız olarak 300.000$'dır. Hacimle artan toplam maliyeti

• SEKİLİ 10.5 Başa baş noktasında,

burada 30.000 birim,
Hedef Getiri Fiyatı ve toplam gelir toplam
Başa Baş Hacmini maliyete eşit. Toplam gelir
Belirlemek için Başa Baş Hedef getiri
Grafiği ($200,000)

Toplam maliyet

/■ \
200.000$lık hedef getiri elde
etmek için, işletme 50.000 birim
satmalıdır. Ancak, müşteriler
Sabit 20$ fiyattan bu kadar birim satın
maliyet alırlar mı? işletme farklı fiyatları
göz önüne almalı ve başa baş
hacimlerini ve her fiyatta
muhtemel talebi tahmin
10 20 30 40 etmelidir. Tablo 10.1’e göz atın

Birim olarak satış hacmi (bin)

 308 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
, ahit maliyetlere eklenir. Toplam gelir eğrisi sıf^j
oluşturmak için değişken maliyetler Topıam gelir eğrisinin eğimi birim baş,
başlamakta ve satılan her birimle artm S
fiyatım yansıtmaktadır. : 30 000 birimde kesişmektedir. Bu başa l
Toplam gelir ve toplam maliye için en az 30.000 birim satmalıdır, yani,a§
W « “ r. a^ .d a k i ,„rma lo;
toplam gelirin toplam maliyetler karşılaması ı
lanılarak hesaplanabilir: 300.000$
sabit maliyet
= 30.000
başa baş hacm i: fiyat-değişken maliyet 20 $ - 10 $

Eğer işletme kâr etmek istiyorsa, her biri 20$'dan 30.000 birimden fazla satmak zoru*,
dadır. Farz edelim ki, ekmek kızartma makması üreticisi işe 1.000. $ yatırdı ve yüzde
20 ya da 200.000$ gelir elde edebileceği bir fiyat belirlemek istiyor Bu durumda, her bırı
20$'dan en az 50.000 birim satmak zorundadır. Eğer işletme daha yüksek bir fiyat sunarsa,
hedeflediği gelire ulaşmak için bu kadar çok ekmek kızartma makinesi satmak zorunda ol-
mayacaktır. Ancak, pazar daha yüksek fiyatta bu kadar düşük hacmi bile satın almayabil
Çoğu şey fiyat elastikiyeti ve rakiplerin fiyatlarına bağlıdır.
Üretici farklı fiyatları göz önüne almalı ve her biri için başa baş hacimlerini, muhtemel
talebi ve kârı tahmin etmelidir. Bu % Tablo 10.1'd e yapılmıştır. Tablo fiyat arttıkça, başa
baş hacminin düştüğünü göstermektedir (sütun 2). Ancak fiyat arttıkça, ekmek kızartma
makinesi için talep de düşmektedir (sütun 3). 14$/lık fiyatta, üretici ekmek kızartma ma­
kinesi başına sadece 4$ elde edebildiği için (14$'dan 10$ değişken maliyetler eksik), başa
baş noktasma ulaşmak için oldukça yüksek bir hacimde satış yapmalıdır. Düşük fiyat pek
çok alıcıyı çekmesine rağmen, talep yine de yüksek başa baş noktasının altına düşmekte ve
üretici para kaybetmektedir. Diğer uçta ise, 22$ fiyatta, üretici ekmek kızartma makinesi
başına 12$ elde eder ve başa başa ulaşmak için sadece 25.000 birim satmak zorundadır.
Ancak bu fiyatta, tüketicüer çok az ekmek kızartma makinesi safin almakta ve kârlar ekside
kalmaktadır. Tablo 18$ fiyatın en yüksek kârı getirdiğini göstermektedir. Üreticinin hedef
geliri 200.000$'ı hiçbir fiyatın sağlamadığım belirtmek gerekir. Bu geliri sağlayabilmek içir,
üretici sabit ya da değişken maliyetleri azaltacak, bu şekilde başa baş hacmini düşürecek,
yollar bulmaya çalışmalıdır.

Yazar I Fiyatları belirlerken, işletme Rekabet Temelli Fiyatlandırma

Yorumu I aynı zamanda rakiplerin fiyat­
larını göz önüne almalıdır. Hangi fiyat sun­
duğundan bağımsız olarak- yüksek, düşük
ya da ikisinin arasında- işletme müşterilere
bu fiyat için yüksek değer sunduğundan
emin olmalıdır.
V______ ________________________________y
Rekabet temelli fiyatlandırma
Fiyatları, rakiplerin stratejileri, fiyatları,
maliyetleri ve pazardaki tekliflerini temel
alarak belirlemek.
Rekabet temelli fiyatlandırma rakiplerin stratejileri, maliyetleri ve pazara sunduklarına
bağlı olarak fiyat belirlemektir. Tüketicüer bir ürünün değeriyle ilgili görüşlerini rakiplerin
benzer ürünler için verdiği fiyata dayandırırlar.
Rakiplerin fiyatlandırma stratejüerini değerlendirirken, işletme birtakım sorular
sormalıdır. Öncelikle, işletmenin pazara sundukları rakiplerin sunduklarıyla karşılaştı­
rd ığ ın d a müşteri değeri bakımından nerededir? Eğer tüketicüer işletmenin ürün ya da
h iz m e t i.™ daha çok değer sunduğunu algüarlarsa, işletme daha yüksek bir fiyat belir
leyebıhr. Eğer tüketicüer rakip ürünlere kıyasla daha düşük değer algüarlarsa, işletme ya
daha duşuk fiyat uygulamalı ya da daha yüksek bir fiyafi haklı çıkarabümek için müşten
algılarmı değiştirmelidir.
^m asındaysa, varolan rakipler ne kadar güçlüdür ve fiyatlandırma stratejileri.»
dır? Eğer işletme sunduklar, değere kıyasla yüksek fiyat sunan çok sayıda küçük rakiple

• Tablo 10.1 Farklı Fiyatlarda Başa Baş Hacmi ve K ârlar

Başa baş için G erekli Belirli Bir Fiyatta Tahmin Toplam G elir Kâr
Toplam
F iyat Birim Talep Edilen Birim talep İD x (3) M a liy e tle r* (4) - i Q
14$ 75.000 71.000 994.000$ -16.000$
1 .0 1 0 .0 0 0 $
16 50.000 67.000 1.072.000 102.000
970.000
37.500 60.000 1.080.000 180.000
18 900.000
30.000 42.000 840.000 120.000
20 720.000
23.000 506.000
o }

2 5 .000
o
o
C\J

22 530.000
I

■Sabit maliyetlerin 300.000$ ve sabit birim değişken maliyetlerin 10$ olduğunu varsayar.
 BÖLÜM 10 F iya tlandırm a: M ü şteri D eğerini A nlam a k ve Elde Etm ek 309
karşılaşırsa, zayıf rakipleri pazardan atmak
için düşük fiyat sunabilir. Eğer pazar büyük,
düşük fiyatlı rakiplerin hakimiyeti altın­
daysa, işletme değer eklenmiş ürün ve hiz­
metlerle yüksek fiyatla hizmet verilmeyen
pazar nişlerini hedef almaya karar verebilir.
• Örneğin, Pharmaca Integrative Pharmacy
göz önüne alınabilir:8
CVS, Rite-Aid ve YValgreens'le doymuş bir pa­
zarda, niş eczane Pharmaca geleneksel bir ec­
zaneden daha fazlası olmak istemektedir, iki
düzine ve büyüyen fiziksel mağazası ve sağlam
çevrimiçi sitesi yerine, Pharmaca kendisini üst
düzey toplam sağlıklı yaşam kaynağı merkezi
olarak konumlandırmaktadır. Bazen "eczanele­
rin Whole Foods'u" olarak nitelendirilen Phar­
maca ürün hattına serpiştirilmiş limitli sayıda
ana akım tüketici markaları yanında çok daha
geniş çeşitlilikte üst düzey doğal, organik ve al-
tertanif ürünler, organik çikolatadan spa cilt ba­
kım markalarına ve mineral makyaj ürünlerine
kadar her şey bulundurmaktadır.
Tipik bir eczane gibi, Pharmaca geleneksel
P H A R M A C A ilaçlar için reçete doldurmaktadır. Ancak onu
IN T E G R A T IV E P H A R M A C Y
Walgreens ya da CVS'den ayıran, hepsi beyaz
önlükleriyle müşterilere yardımcı olmak için ko­
• Büyük, düşük fiyatlı rakipler karşısında fiyatlandırma: Pharmaca küçük nişleri
ridorlarda dolaşan, üstün yetenekli bütünleyici
yüksek fiyatlarda katma değerli hizmetlerle hedef almaktadır. Müşterileri geri getiren
sağlık hizmetleri profesyonelleri çahşanlandır
düşük fiyatlar değil, Pharmaca’nın yüksek nitelikteki profesyonel ekibiyle kurulan
-beslenme uzmanlan, bitki uzmanlan, estetis-
ilişkilerdir.
yenler, homeopat ve doğal tıp doktorlan. Amaç­
Photo courtesy Pharmaca Integrative Pharmacy
ları müşterileri tanıyarak, inşam bir bütün olarak
değerlendirerek -deriden kemiklere ve zihne- kendi sağlıklarının kontrolünü ele almalarına yar­
dımcı olmaktadır. Pharmaca'nın üst-düzey ürünleri ve profesyonel personeli daha yüksek fiyatlar
anlamına gelmektedir; tipik bir müşteri faturası geleneksel bir eczaneden üç kat fazladır. Ancak
Pharmaca'nın müşterileri düşük fiyat aramıyorlar. "Müşteriler bir uygulamacıya bağlılık geliştir­
diklerinde, mağazaya da daha sadık oluyorlar," diyor CEO Mark Panzer. Müşterilerin geri gelme­
sini sağlayan düşük fiyatlar değil o ilişkilerdir.

Rakiplerinkine kıyasla hangi fiyat belirlenmeli konusundaki kararlara hangi prensip­

ler yön vermeli? Kavramsal olarak cevap basit olmasına rağmen uygulamada genellikle
zor: Hangi fiyatı belirlerseniz belirleyin- yüksek, düşük ya da orta- o fiyat için müşterilere
üst düzey değer sunduğunuzdan emin olun.

Yazar I Şimdiye kadar üç genel Fiyat Kararlarını Etkileyen Diğer İçsel ve

I fiyatlandırma stratejisini
Y o ru m u
'nceledik- değer, maliyet ve rekabet Dışsal Faktörler
temelli fiyatlandırma- şimdi fiyatlandırma
Müşteri değer algılan, maliyetler ve rakip stratejilerinin ötesinde işletme birtakım içsel ve dışsal
kararlarını etkileyen diğer bazı faktörleri
^çeleyelim.
faktörleri de göz önüne almalıdır. Fiyatlandırmayı etkileyen içsel faktörler işletmenin genel
pazarlama stratejisini, hedeflerim ve pazarlama karmasını ve bunların yanı sıra diğer örgütsel
faktörleri içerir. Dışsal faktörler ise pazarın doğası, talep ve diğer dışsal faktörleri içerir.

Genel Pazarlama Stratejisi, Hedefler, ve Pazarlama Karması

Fiyat işletmenin geniş pazarlama stratejisinin elemanlarından sadece biridir. Bundan dolayı,
fiyatı belirlemeden önce, işletme ürün ya da hizmet için genel pazarlama stratejisine karar
vermelidir. Bazen, işletmenin genel stratejisi fiyat ve değer hikayesi etrafına kurulabilir. Ör­
neğin, bakkaliye ürünleri perakendecisi Trader Joe's'un eşsiz fiyat-değer konumlandırması
onu ülkenin en hızlı büyüyen, en popüler yiyecek marketi haline getirmiştir. Trader Joe's
başarırım sadece müşterilere sunulan ürünlerden ya da sunulan fiyatlardan gelmediğini an­
lamıştır. Başarı en fazla müşteri değeri - (müşterilerin ödedikleri fiyat için aldıkları her şey)
sunan ürün, fiyat ve mağaza operasyonlarının birleşimim sunabilmekten gelmektedir (bknz.
Gerçek Pazarlama 10.2).
 310 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

erçek
azarlama 7r 11 a u c ı j u c o u

/ I0.2
‘Ucuz Gurme’

baştan çıkarıyorlar gibi görünüyor” diyor biryı.

Erken bir Temmuz sabahı, Manhattan’ın Chel- ürünlük limitli çeşit stoklamaktadır (tipik bir gıda
yecek endüstrisi analisti.
sea bölgesinde büyük ve coşkulu bir kalabalık marketinde bulunan 50.000 ürünle karşılaştı
Özel bir m ağaza atmosferi, ayrıcalık]
çoktan toplanmıştı. Durum: Trader Joe’s yeni aldığında). Buna rağmen, çeşitler özel olarak
gurme ürünler, yardımsever ve ilgili çalışanlar
bir mağaza açıyordu ve bekleyen müşteriler Trader Joe’sundur, özel gurme paketli yiyecek
- tüm bunlar yüksek fiyatlar için bir reçete gib,
trendy perakendecinin mahallelerine gelişi ko­ karışımları ve sosları, yemeye hazır çorbalar,
görünmektedir. Trader Jo e ’s'da ise öyle değil
nusundaki sevinçlerini paylaşıyorlardı. Trader taze ve donmuş başlangıç yemekleri, atış­
Jo e’s sadece bir gıda marketi değildi bir kültü­ Whole Foods Market gibi üst segment rakiple,
tırmalıklar ve tatlılar dahil olmak üzere- hepsi
rel deneyimdi. Rafları aynı zamanda hem eg­ yapay renklendirici, aroma ve koruyucudan ürünlerine uyması için üst düzey fiyatlar sun-
zotik lüks hem de ulaşılabilir ürünlerle doluydu. muaftır. Trader Joe's, şekerli patlamış mısır ku­ malarına rağmen (“Whole Foods, Whole Pay.
Organik kremsi Valencia fıstık ezmesi, serbest rabiyesinden, organik çilekli limonata, kremsi ch eck”), Trader J o e ’s göreceli olarak tutumlu
dolaşan tavuk yumurtaları, Tayland limon-acı Valencia fıstık ezmesi, adil ticaret kahvesi, fiyatlarıyla müşterileri şaşırtmaktadır. Fiyatlar
biberli kaju ya da Belçika tereyağlı waffle kura­ kimçi kızarmış pilav ve üçlü zencefilli gevrek­ mutlak anlam da o kadar düşük değil, ancak
biyeler bunları sadece Trader Joe’s ’da bulabi­ lere kadar gurmeler için bir keyif kaynağıdır. aynı kalite ve klas için başka bir yerde ödeye­
lirsiniz. Yeni mağazanın açılmasından dakikalar Trader Joe’s ’un ürünlerini bu kadar özel y a ­ ceğinizle karşılaştırdığınızda gerçekten ucuz,
içinde, müşteri akını koridorlarda hareket et­ pan şey onların çoğunu başka yerden alama- “Trader J o e ’s ’da biz mükemmel yiyecekle
meyi neredeyse imkânsızlaştırmıştı. Trader manızdır. Örneğin, Zencefilli kedi kurabiyelerini olduğu kadar değerle de ilgileniyoruz," diyor
Jo e ’sun 2 .9 9 $ ’lık özel şarabı Charles Shaw ve ya da kinoa ve siyah fasulye tortilla cipslerini işletme. “Böylece banka soymadan da mace­
inanılmaz düşük fiyatlı özel gurme ürün çeşit­ başka mağazada bulmaya çalışın. Mağazanın raperest olmayı kaldırabilirsiniz.”
leriyle dolu alışveriş arabalarıyla kasada kuyruk markalarının yüzde 85’inden fazlası, özel ola­ Trader J o e ’s gurme fiyatlarını nasıl bu ka­
oluşturmuşlardır. Tüm bunlar Trader Joe’s ’u rak Trader Joe’s tarafından satılan özel markalı dar düşük tutabilmektedir? Genel fiyat-değer
ülkenin en önemli perakendecilerinden biri ha­ ürünlerden oluşmaktadır. Eğer sorulursa, nere­ stratejisini desteklem ek için dikkatlice fiyat dışı
line getirmiştir. deyse her müşterinin onsuz yaşayamayacağı elemanlar şekillendirmektedir. Başlangıç ola­
Trader Jo e ’s gerçekte bir gurme yiyecek hazır bir Trader Joe’s favorileri listesi vardır- ki rak, Trader J o e ’s ’un yalın operasyon ve para
marketi değildir. Yine aynı şekilde, indirim yiye­ bu liste hızlıca büyür, insanlar bir kaç favori tasarrufuna fanatiğe yakın bir odaklanması
cek marketi de değildir. Aslında, ikisinden de ürünlerini almak niyetiyle gelirler ve çabucak vardır. Maliyetleri düşük tutabilmek için. Trader
birazdır. Trader Jo e’s yiyecek fiyat-değer denk­ bir alışveriş arabasını doldururlar. “Müşterilerini Jo e ’s tipik olarak mağazalarını düşük kiralı,
lemine kendi özel farklılığını koymuştur- bunu
“ucuz gurme” diye adlandırır. Gurme düze­
yinde, ucuz fiyatlara türünün tek örneği ürün­
leri festival havasında, alışverişi eğlenceli yapan
tatil gibi bir atmosferde sunmaktadır. Nasıl ta­
nımlarsanız tanımlayın, Trader Joe’s ’un özgün
fiyat-değer konumlandırması ona ödedikleri
para karşılığında Trader Joe’s ’dan aldıklarına
bayılan adanmış müşteriler kazandırmıştır.
Trader Jo e ’s kendisini “değer, macera ve
lezzetli hâzinelerin her gün keşfedildiği” bir
“cennet ad ası” olarak tanımlamaktadır. Müş­
teriler, sedir döşemeli duvarlar ve özel duyu­
ruları kendilerine bildirmek için zaman zaman
kasada gemi zili çalan sahte palmiye ağaçları
arasında arasında konuşmakta ve koşuştur­
maktadırlar. Aloha gömlekleriyle muhteşem
yardımcı ve neşeli çalışanları müşterilerle ha­
vadan yemekli partiler için menü tavsiyelerine
kadar her şey hakkında sohbet etmektedirler.
C h e lse a m ağazası açılışında, çalışanlar m üş­
terileri selam ve kurabiye ikramlarıyla karşıla­
mışlardır. Trader Jo e ’s ’da müşteriler sadece
Trader Joe’s’un özgün fiyat-değer stratejisi ona ödedikleri fiyat kars.l.ömda Trader
alışveriş yapm az aynı zam anda deneyim yaşar.
Joe’s’dan aldıklarına bayılan adanmış müşteriler kazandırmıştır 9
Raflar seçilm iş çeşitli gurme kahtede ürünle
© ZUMA Press, Inc/Alamy
foludur. Trader J o e ’s sadece yaklaşık 4.000
 BÖLÜM 10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 311

■ cra noktalarda konumlandırmaktadır, banli-
Ü^ el<i alışveriş merkezleri gibi. Küçük mağaza
büyüklüğü, küçük arka odaları ve limitli ürün
eşidi, düşük olanak ve stok maliyeti anlamına
gelmektedir. Trader Joe's mağazaları büyük
tarım ürünleri bölümleri ve pahalı tesis için fırın,
kasap, şarküteri ve deniz ürünlerini bertaraf
ederek, para tasarrfu yapmaktadır. Ve mağaza
parkaları için, Trader Joe’s doğrudan tedarik­
çilerden satın almakta ve fiyat konusunda sıkı
pazarlık etmektedir.
Son olarak, tutumlu perakendeci reklama
neredeyse hiç para harcamayarak ve kupon,
indirim kartı vermeyerek ya da hiçbir çeşit
özel promosyon yapmayarak para tasarrufu
yapmaktadır. Trader Joe's’un eşsiz alışılma­
dık ürünler ve düşük fiyatlar kombinasyonu o
kadar çok ağızdan ağıza pazarlama promos­
yonu ve satın alma ivediğiliği oluşturmaktadır
ki, işletme reklam ya da fiyat promosyonu
yapmaya ihtiyaç duymamaktadır. Kurumsal
promosyona en yakın şey işletmenin Web
sitesi, mobil uygulaması ya da T he Fear-
tess Flyer adlı aylık e-basın bültenidir. Trader
Joe’s ’un en güçlü promosyonel silahı sadık
takipçiler ordusudur. Trader Joe's müşterileri, Trader Joe’s ’u Wegmans’la birlikte ülkedeki en
www.traderjoesfan.com gibi yeni ürünleri ve iyi supermarket zinciri olarak sıralamıştır.
mağazaları tartıştıkları, tarifler ve favori Trader Tümü değer ve fiyatla ilgilidir - ödediğiniz
Joe's hikayelerini paylaştıkları kendi fan Web için ne aldığınız. Bend, Oregon'daki yerel Trader
sitelerini bile kurmuşlardır. Joe’s 'u araştırırken bulduğumuz Trader Joe's’un
Bu nedenle, doğru fiyat-değer formülünü devamlı müşterisi Chrissi Wright'a sorun.
kurmuş olmak Trader Joe’s'u ülkenin en hızlı Chrissi, Trader Joe’s’dan kolunun altına aldığı
büyüyen ve en popüler yiyecek marketlerin­ her biri 2.99$ olarak fiyatlandırılmış sekiz şişe
den biri yapmıştır. 32 eyalette 4 15 ’ten fazla popüler Charles Shaw şarabıyla aynlmayı plan­
mağazası yıllık tahminî 1 1 . 4 milyon $ satış elde lıyordu. 'Trader Joe's'u seviyorum çünkü tüm
etmektedir, beş yıl öncesine göre satışlarının paramı elimden almadan bir yuppie gibi ye­
iki katından fazlası. Trader Joe’s mağazaları memi sağlıyor" diyor Wright. “Ürünleri gurme,
genelde çevreye duyarlı ve güzel ... ve elbet -
inanılmaz şekilde ft. kare başına 1.750 $ çek­
teki, iki Dolarlık Şarabı- zamanımızın en büyük
mektedir, süpermarket endüstrisinin iki katın­
yeniliği.”
dan fazla. Tüketici R aporları son zamanlarda
Kaynaklar: Emma Sapong'daki bilgiye dayanarak, 'Trader Joe's Has Them Wowed," McClatchy-Tribune Busi- ness
News, February 17, 2013; Top 35 Private Label Retailers," Private Label Buyer, October 2, 2013, www .privatela-
belbuyer.com/articles/87669-top-35-private-label-retailers; Anna Sowa, Trader Joe's: Why the Hype?" McClatchy-
Tribune Business News, March 27, 2008; Beth Kowitt, “Inside the Secret World of Trader Joe’s," Fortune, August 23,
2010, pp. 86-96; Laura Huchzermeyer, “What's So Great About Trader Joe's? Cookie Butter and 3,000 Other Prod­
ucts," Bizmology, September 23, 2013, http://bizmology.hoovers.com/2013/09/23/whats- so-great-about-trader-
joes-cookie-butter-and-3000-other-private-label-products/; “SN's Top 75 Retailers & Wholesalers 2014,” Supermarket
News, http://supermarketnews.com/trader-joe-s-co-2014; and www.traderjoes.com, erişim September 2014.

Eğer bir işletme hedef pazarım ve konumlandırmasını dikkatlice seçtiyse, sonrasında

fiyat dahil pazarlama karması stratejisi oldukça kolay ve açık olacaktır. Örneğin, Amazon
Kindle Fire tabletini daha aza aynı (ya da daha fazla) sunacak şekilde konumlandırmıştır
ve Apple'ın iPad ve Samsung'un Galaxy tabletinden yüzde 40 daha düşük fiyatlandırmış­
lar. Son zamanlarda küçük çocuklu aileleri hedef almaya başlayarak, Kindle Fire'ı, 159$'a
kadar düşük fiyatlı, 3'ten 8 yaşma kadar olan çocuklar için kitaplar, oyunlar, eğitimsel uy­
gulamalar, filmler ve TV dizilerini biraraya getiren aylık 2.99$'dan başlayan fiyaitlarla hepsi
bir arada üyelik hizmeti olan Kindle FreeTime ile birlikte sunulan modellerle, "mükemmel
aile tableti" olarak konumlandırmıştır. Bu nedenle, Kindle fiyatlandırma stratejisi büyük
ölçüde pazar konumlandırması kararlarıyla belirlenmiştir.
Fiyatlandırma pek çok seviyede işletme hedeflerini gerçekleştirmeye yardımcı olmak
için önemli bir rol oynayabilir. Bir işletme yeni müşterileri çekmek ya da varolanları kârlı bir
biçimde elde tutmak için fiyat belirleyebilir. Fiyatları düşük belirleyerek rekabetin pazara
girmesini engelleyebilir ya da fiyatları rakiplerin seviyesinde belirleyerek pazarda istik­
rar sağlayabilir. Sadakati korumak ve aracıları desteklemek ya da devlet müdahalesinden
kaçınmak için fiyat belirleyebilir. Fiyatlar bir markaya karşı heyecan yaratmak için geçici
olarak düşürülebilir. Ya da bir ürün işletmenin ürün hattmdaki diğer ürünlerinin satışına
yardımcı olmak için fiyatlandırabilir.
Fiyat kararları, devamlı ve etkili bütünleşik pazarlama karması programı oluştura­
bilmek için ürün tasarımı, dağıtım ve tutundurma kararlarıyla koordineli olmalıdır. Diğer
pazarlama karması değişkenleri için yapılan kararlar fiyatlandırma kararlarım etkileyebilir.
Örneğin, ürünü yüksek performans-kalite olarak konumlandırma kararı satıcının yüksek
maliyetleri karşılayabilmek için yüksek fiyat belirlemesi anlamına gelir. Aracılarının ürünle­
rini desteklemesini ve tutundurmasını bekleyen üreticiler fiyatlarına daha yüksek aracı marjı
eklemelidir.
İşletmeler genellike ürünlerini fiyat üzerine konumlandırıp ve sonra diğer pazarlama
Hedef maliyetleme
karması kararlarım uygulamak istedikleri fiyata uydurmaktadırlar. Burada fiyat ürünün
ideal satış fiyatı ile başlayıp, sonrasında
pazarım, rekabeti ve tasarımım belirleyen önemli bir ürün konumlandırma unsurudur.
hialiyetieri hedefleyerek o fiyata
Pek çok işletme fiyat-konumlandırma stratejilerini hedef maliyetleme adı verilen bir
^aşılacağını temin edecek maliyetleri
yöntemle desteklemektedirler. Hedef maliyetleme, ilk olarak ürün tasarlama, maliyetlerini
hedefleme fiyatlandırması.
312 KISIM 3 I D eğer T e m e lli S trate ji ve P azarlam a K arm ası Tasarım ı
ra " B u n u o fiy a ta s a ta b ilir m ıy ı . d iy e so rnia
b e lirle m e v e s o n ra - m e k t e d ir . B u n u n y e r i n e m ü şte ri <je.
o la ğ a n s ü re c im te rs ideal bir sahş f i y a t ı b e l i r l e m e k l e başıar
g e r in i g ö z ö n ü n e * i l e c e k m a l i y e t l e r e o d a k l a n ı r . O r neğ,n
v e so n ra o fiyatı R t ,. t a s a r ı a d ı ğ ı n d a 13.950$ b a şla '
H onda başlangıç ^ tü k e tim i g a lo n b a şın a 33 m il 0la J
f iy a t n o k t a s ı v e v> X m a l i y e t l e r i y l e b u d e ğ e r l e r i h e d e f m ü şteri.
b a ş la m ış tı- S o n b _ c a n ll k ü ç ü k b ir a r a b a ta s a rla d ı.

lOT n î e r iftetmeler fiyata odaklanm ayıp fiy at d,ş, k o n u n d a ^

Ug „azarlama karm ası araçlarm ı kullanm ak^,,
ratmak * “ V ^ ? strateji en düşük fiyatla fiyatlandırmak değ,i
lar. Genelli ' J teklifini farklılaştırarak daha yüksek £
r T r ^ e s S s u m a k t ı n • ö r n e ğ in , lü k s a k ıllı telefon üri.
S Vertu ürünlerine çok yüksek değer eklem ekte ve bu değerle
“ L olmas, için yüksek fiyatlar b içm ek ted ir Vertu telefonlar,.
S u m , safir, kristal gibi üst düzey m alzem eden yapılmakta «
t e r telefon IngUtere'de tek b ir usta tarafından el ışç.lıgıyle bir-
iestirilmektedir. Telefonlar, kişisel kullam cı deneyim ler, ve ta«,,
voleri yaratmaya yardımcı, Vertu C oncierge gibi ek hizmetlerle
gelmektedir. Vertu telefonları ortalam a 6.000$'dan satılmakta,
üst modelleri 10 .000$'dan daha yüksek olm aktadır. Ancak hedef
müşteriler Vertu'nun çok üst kalitesini farketm ekte ve buna sahip
olabilmek için daha çok ödem eye istekli olmaktadırlar.
Bazı pazarlamacılar ürünlerini yü ksek fiyatlar üzerine ko­
numlandırırlar, yüksek fiyatı ü rünlerinin cazibesinin bir parçası
olarak sunarlar. Örneğin, Grand M am ier, C uvée du Cent Cinqu­
antenaire konyak şişesini 225$'dan su nm aktadır ve "Bulması zor,
telaffuzu imkansız ve yanma yaklaşılm az şekilde pahalı" etike­
tiyle pazarlamaktadır. Ü st düzey bisiklet üreticisi Titus Cycles
yüksek fiyatlarım reklam larında belirtm ektedir. Bir reklamında
esprili bir şekilde bir erkeğin kendisine Titus Vuelo alabilmek için
kız arkadaşına sahte pırlanta yü zük verdiğini göstermektedir.
• Fiyat dışı konumlandırma: Lüks akıllı telefon markası üreticisi Önerilen sahş fiyatı: 7,750.00$.
Vertu ürünlerine çok yüksek değer eklemektedir ve bu değerle
Bu nedenle, pazarlamacılar fiyat belirlerken toplam pazarlama
eşleşmesi için yüksek fiyatlar koymaktadır. Ortalama fiyat:
yaklaşık 6.000$. stratejisini ve karmasını göz önüne almahdır. A ncak yine de, fiyatı
Vertu sunarken, pazarlamacılar m üşterilerin çok nadir olarak sadece fi­
yata dayalı satın abm yaptığım hatırlamahdır. Bunun yerine, m üşteriler ödedikleri fiyatlar
karşılığında alınan faydalar bakımından kendilerine en iyi değeri verecek ürünleri ararlar.

Örgütsel Faktörler
Yönetim, örgüt içinde fiyatları kimin belirleyeceğine karar vermelidir. İşletmeler fiyatlandır-
mayla pek çok şekilde başa çıkabilirler. Küçük işletmelerde, fiyat genellikle pazarlama ya
da sahş departmanları değil üst yönetim tarafından belirlenir. Büyük işletmelerde fiyatlan­
dırma tipik olarak bölüm ya da ürün yöneticileri tarafından ele alınır. Endüstriyel pazarlarda,
satış elemanlarının belb fiyat aralıkları içinde müşterilerle pazarlık yapmasına'izin verilebilir
ö y le olmasına rağmen, üst yönetim fiyatlandırma hedeflerini ve politikalarını belirler ve
genellikle alt kademe yönetim ya da satış elemanları tarafından teklif edilen fiyah onaylar-
Fiyatlandırmanın temel faktör olduğu endüstrilerde (havayolları, havacılık sanayii,
çebk, demiryolları, petrol şirketleri), işletmelerin genellikle en iyi fiyatl belirlemek ya da
en iyi fiyat belirlemekte diğerlerine yardım etmek için fiyatlandırma departmanları var­
dır. Bu departmanlar pazarlama departmanına ya da üst yönetim e raporlarlar. Fiyatla
dırmaya etki eden diğer kişiler, satış yöneticileri, üretim yöneticileri finans yöneticileri
mııVıacpl'ipriİprHır ' *

Pazar ve Talep
Daha önce de belirtildiği gibi, iyi fiyatlandırma müşterilerin değerle ilgili algılarının öde­
mek istedikleri fiyatları nasü etkilediğini anlamakla başlar. Hem tüketici hem de endüstri
alıcılar bir ürün ya da hızmetm fiyatını ona sahip olmanın faydalan karşısmda d e n g e li
Bu nedenle, fiyatları belirlemeden önce, pazarlamacı işletmenin ürünü için fivat ve »W
arasındaki ilişkiyi anlamalıdır. Bu bolümde, fiyat-talep ilişkisini ve farklı pazarlar için n^1
 BOLÜM 10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 313
değiştiğini daha derinden inceleyeceğiz. Sonrasındaysa fiyat-talep ilişkisini analiz etme
yöntemlerinden söz edeceğiz.

Farklı Pazar Tiplerinde Fiyatlandırma

Satıcının fiyatlandırma özgürlüğü farklı pazar tiplerine göre değişmektedir. Ekonomistler
her biri farklı fiyatlandırma zorlukları içeren dört tip pazarın varlığından söz etmektedirler.
Tam rekabette, pazar buğday, bakır ya da finansal varlıklar gibi standart bir malm ti­
caretini yapan pek çok alıcı ve satıcıdan oluşur. Pazar fiyatında hiçbir alıcı ya da satıcının
çok büyük etkisi yoktur. Tam rekabet pazarında, pazar araştırması, ürün geliştirme, fiyat­
landırma, reklam ve satış tutundurma çok az rol oynar ya da hiç rol oynamaz. Bu nedenle,
bu pazarlardaki satıcılar pazarlama stratejisine çok zaman harcamazlar.
Monopol rekabette, pazar tek bir pazar fi­
yatı yerine çeşitli fiyatlarda ticaret yapan pek
çok alıcı ve satıcıdan oluşur. Satıcılar alıcılara
tekliflerini farklılaştırarak sunabildikleri için
çeşitli fiyatlar oluşabilir. Çok sayıda rakip
olduğu için, oligopolistik pazarlara kıyasla
her işletme rakiplerin fiyatlandırma strateji­
lerinden az miktarda etkilenir. Satıcılar farklı
müşteri segmentleri için farklılaştırümış tek­
lifler geliştirmeye çalışırlar ve tekliflerini ay-
rıştırabilmek için fiyatın yanısıra, markalama,
reklam ve kişisel satışı da özgürce kullanırlar.
• Bu nedenle, Honda Odyssey minivarunı
fiyatlandırmanın etkisini azaltarak güçlü mar­
kalama ve reklamla farklılaştırmıştır. "Rüya­
larınızın mirlivam" reklamları ebeveynlere
"eğer bir kişi minivan hayal ediyorsa, yeni
Odyssey'in bir kişinin bir mirlivanda hayal
edebileceği her şeye sahip olduğunu" söyle­
mektedir. Bir mirlivandan bekleyebileceğiniz
• Monopol rekabette fiyatlandırma: Honda Odyssey minivanını güçlü markalandırma
standart fayda özelliklerinin ötesinde, Honda,
ve reklamlarla farklılaştırıyor, fiyatın etkisini düşürüyor. Şaka yollu “Rüyalarınızın göz kamaştırıcı görkemde teknoloji, harika be­
Minivanı” reklamları ebeveynlere “eğer bir kişi minivan hayal ediyorsa, yeni ceriler hatta kendinden bir elektrik süpürge­
Odyssey’in bir kişinin bir minivanda hayal edebileceği herşeye sahip olduğunu” siyle kuşatılacağınızı söylemektedir.
söylemektedir. Oligopol rekabette, pazar sadece birkaç bü­
Print advertisement provided courtesy of American Honda Motor Co., Inc. yük satıcıdan oluşmaktadır. Örneğin, sadece
dört işletme- Verizon, AT&T, Sprint, ve T-Mo-
bile- Amerika kablosuz servis sağlayıcı pazarının yüzde 90'dan fazlasını kontrol altında tut­
maktadır. Az sayıda saücı olduğundan, her satıcı rakiplerin fiyatlandırma stratejilerine ve
pazarlama hamlelerine karşı tetikte ve duyarlıdır. Tanı monopolde, pazar tek bir satıcının haki­
miyeti altındadır. Satıcı bir devlet monopolü (Amerika Posta Hizmetleri), bir özel denetlenen
monopol (enerji şirketi) ya da özel denetlenmeyen monopol (De Beers ve pırlantalar) olabilir.
Fiyatlandırma her durumda farklı ele alınmalıdır.

Fiyat-Talep İlişkisini Analiz Etmek

Talep eğrisi
Pazarın belli bir za m a n d ilim in d e,
uygulanacak farklı fiya tla rd a n satın alacağı
ürün sayısını g ö stere n eğri.
İşletmenin sunabileceği her fiyat farklı talep seviyelerine yol açacaktır. Sunulan fiyat ve
buna bağlı talep seviyesi © Şekil 10.6'd a talep eğrisinde gösterilmiştir. Talep eğrisi su-
nulabilecek farklı fiyatlardan belli bir zaman diliminde pazarın satın alacağı birim sayısmı
göstermektedir. Normal durumda, talep ve fiyat ters şekilde ilişkilidir- fiyat yükseldikçe,
talep düşer. Bu nedenle, işletme fiyatını P,'den P{y e yükseltseydi, daha az satardı. Kısacası,
kısıtlı bütçesi olan müşteriler muhtemelen fiyatı çok yüksek olan birşeyden daha az satın
alacaklardır.
Bir markanın fiyat-talep eğrisini anlamak fiyatlandırma kararları için oldukça önemli­
dir. ConAgra Foods bu dersi Banquet dondurulmuş akşam yemeklerini fiyatlandırdığında
öğrendi:10
ConAgra yüksek hammadde maliyetlerini karşılayabilmeye çalışırken Banquet akşam yemekle­
rinin liste fiyatım l$'d an 1.25$'a yükselttiğinde, tüketiciler bu yüksek fiyata burun kıvırdılar. Sa­
tışlar düştü, bu durum ConAgra'yı artan akşam yemeklerini mdirimli fiyattan satmaya zorladı.
3U KISIM 3 I Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

• S E K İ L İ 10.6
Talep Eğrileri

«m P2
>.
Fiyat ve talep ilişkilidir- burası büyük
sürpriz değil. Genellikle, yüksek fiyatlar
düşük talebe neden olur. Ancak, prestij
ürünleri durumunda, ilişki ters
çevrilebilir. Yüksek bir fiyat yüksek kalite
ve statü sinyali olup daha az değil daha
çok talebe sebep olabilir
Dönem başına talep edilen miktar
B. Elastik talep
A. İnelastik talep

ConAera’nın CEO'su Gary Rodkin 'B a n q u e, akşam yem eklerinin temel umummur, -temel « .
ConAgra n ıiH -cu b / . ,,a rlkh » demiştir. "Bununla kıyaslaym ca herşey sönük
lig in in -1$ olmak zorunda olduğu ortayaç , Ş 1$ şekllIle
kalmaktadır." Banquet akşam yemeklerinin tıyan şım uı yu y o » 6
döndü. O fiy a ttır p ar, kazanabilmek için, ConAgra porsiyon la,, küçülterek ve malrye.lt „ 1 *
yerine d ah , ucuz malzemeler kullanarak maliyetleri yönetm e tş m .d a h a ,y. yapmaya başla*.
L d e c e Banque, akşam yemeklerinden de fazlas., ConAgra tüm dondrnulm uş ve konserve udi,-
lerini servis baş, 1$ alımda tiyatland.rmaktadm Tüketiciler m ark an a, fiyatları duşuk tutmaya
çalışma çabalatma iyi yanıt vermektedirler. N ihayetinde, l $ ’a akşam yem eğin, başka nerede bu
labilirsininz ki?
Pek çok işletme talep eğrilerini farklı fiyatlarda talebi tahm in ederek ölçmeye çalış­
maktadır. Pazarm tipi farklılık yaratmaktadır. M onopolde, talep eğrisi farklı fiyatlardan
kaynaklanan toplam pazar talebini göstermektedir. İşletm e rekabetle karşılaşırsa, farklı
fiyatlardaki talep rakiplerin fiyatlarının sabit kalması ya da işletm enin fiyatlarına göre de­
ğişmesine bağlıdır.

Talebin Fiyat Esnekliği

Pazarlamacılar aynı zamanda fiyat esnekliğini de bilm elidirler- talebin fiyattaki bir deği­
Fiyat esnekliği
Fiyattaki değişimlere göre talebin
şime ne kadar duyarlı olduğu. Eğer talep fiyattaki küçük b ir değişim karşısmda neredeyse
hassasiyetinin bir ölçüsüdür. değişmiyorsa, talebin inelastik olduğunu söyleriz. Eğer talep fazlasıyla değişiyorsa, talebin
elastik olduğunu söyleriz.
Eğer talep inelastik değil elastikse, satıcılar fiyatlarım düşürm eyi göz önüne alabilirler.
Düşük bir fiyat daha çok toplam gelir yaratır. Bu uygulama daha fazla üretme ve satmanın
ekstra maliyeti ekstra geliri geçmediği sürece anlam ifade eder. Aynı zamanda, pek çok
işletme ürünlerini sıradan mala dönüştüren fiyatlandırmadan kaçınm ak istemektedir. Son
yıllarda, deregülasyon ve Internet ve diğer teknolojiler sayesinde anlık fiyat karşılaştırma­
ları gibi güçler tüketici fiyat hassasiyetini arttırmış, telefon ve bügisayardan yeni arabalara
kadar çeşitlilikte pek çok ürünü tüketicinin gözünde sıradan mala çevirmiştir.

Ekonomi
İşletmenin fiyatlandırma stratejilerinde ekonomik durumların güçlü şekilde etkisi olabi­
lir. Yükselme ya da durgunluk gibi ekonomik faktörler, enflasyon ve faiz oranlan fiyatlan­
dırma kararlarını etkilemektedir çünkü bunlar tüketici harcamalarım, tüketicilerin ürünün
fiyatıyla ve değeriyle ilgili algısını ve işletmenin bir ürünü üretme ve satma maliyetlerin'
etkilemektedir.
2008-2009'da yaşanan Büyük Durgunluktan sonra, pek çok tüketici fiyat-değer denge­
sini tekrar düşünmüştür. Kemerlerini sıkıp daha değer bilinçli olmuşlardır. Tüketiciler W
tumlu hallerine ekonomik toparlanmadan sonra bile devam etmişlerdir. Sonuç olarak, Pek
çok pazarlamacı para-için-değer fiyatlandırması stratejilerine odaklanmayı arttırmışla^'
Yeni ekonomik gerçekliklere en açık cevap fiyatları kırmak ve indirim sunmaktır. Bin­
lerce işletme bunu yapmıştır. Düşük fiyatlar ürünleri daha ulaşılabilir yapmakta ve &
vadeli sahşları teşvik etmektedir. Buna rağmen, böyle fiyat kırmaların uzun vadede IsK*1'
meyen sonuçları olabilmektedir. Düşük fiyatlar düşük marj anlamına gelmektedir. Yoğ^
indirimler bir markayı tüketicilerin gözünde ucuzlatabilmektedir. Bir işletme fiyatlarım dü'
şürdüğünde, ekonomi toparlanınca fiyatları tekrar yükseltmek zordur

k.
 BÖLÜM 10 Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 315
Pek çok işletme fiyatları kırmak yerine, pazarlama odaklarmı
değiştirmiş ya da ürün karmalarına daha ulaşılabilir hatlar eklemiş­
lerdir. Örneğin, daha sıkı tüketici bütçesi ve daha tutumlu harcama
alışkanlıklarıyla uyumlu olarak, P&G üst düzey markalarım daha
ulaşılabilir hale getirebilmek için daha düşük fiyatlı versiyonlarım
eklemiştir. Bounty ve Charmin markalarının "Basic" versiyonlarım
daha düşük fiyattan piyasaya sürmüştür. İşletmenin yüksek fiyatlı
Pantene markasına daha uygun fiyatlı alternatif olarak Vidal Sas­
soon Pro Series saç ürünleri hattını geri getirmiştir. • Ve P&G son
zamanlarda, üst düzey Iams markasma "daha ulaşılabilir" ek olarak
lams So Good köpek mamasını piyasaya sürmüştür. P&G pazarlama
yöneticisi Iams'ı "daha ulaşılabilir" yapmak "bizim için büyük bir
hamleydi" demektedir. Bu tutumlu zamanlarda "daha çok müşteri
çekmek için pek çok markamızm 'alt katmana indirilmesi' gerekti­
ğini farkettik." Iams So Good şeker, boya ve yapay malzeme eklen­
memiş "yüzde 100 faydalı" bir ürün olarak konumlandırılmaktadır.
Markanın düşük fiyatları çoğunlukla mağaza teşhiri ve paketleme
yoluyla iletilmiştir.11
Diğer işletmeler kendi fiyat pozisyonlarını tutmakta ama değer
• Fiyatlandırma ve ekonomi: Daha dar tüketici bütçeleri ve
tekliflerinde "değer"i yeniden tanımlamaktadırlar. Üst düzey gıda
alışkanlıklarıyla uyumlu olarak, P&G Iams
tutumlu h a rc a m a
SoGood köpek mamasını pazara sürmüştür, üst düzey Iams perakendecisi Whole Foods M arket'i göz önüne alalım:12
markasına ek olarak tasarlanmış “daha ulaşılabilir” bir hat.
Pahalı organik ürünleriyle bilinen üst sınıf gıda m arketi, W hole
Itıe Procter & Gamble Company
Foods Market, şimdilerde kendini, günüm üzün tutumlu m üşterileri
için yarışan yeni organik rakip sürülerini — doğal ürünler m arketlerinden geleneksel süper­
m arketlere kadar— kovalarken buluyor. Cevap olarak, W hole Foods ince bir şekilde ulaşı­
labilir seçeneklere odağını arttırdı ve bazı düşük fiyatlı rakipleri tarafından kullanılan satış
taktiklerini benimsedi. Örneğin, pek çok mağazasına, W hole Foods organik ürünler yerine
daha çok konvansiyonel meyve ve sebzeyi daha düşük fiyata eklemiştir. Ve bazı pazarlarda
otla-beslenm iş hayvan etlerinin yanısıra, m üşteriler dondurulm uş köfte ve vakumlu paket­
lenm iş balık filetosu da bulabilirler. Perakendecinin The W hole Deal isim li mağazaiçi ve çev­
rimiçi değer rehberi müşterilere kuponlar ve indirimler, bütçe dostu tarifler ve para tasarruf
etme ip uçları vermektedir. Diğer taktikler seçili ürünlerde bir günlük indirim, Facebook ve
Tvvitter'da promosyonu yapılan sadece bir kaç saat süren "fla ş" indirim leri içerir.
Aynı zamanda, Whole Foods Market, aldığınız herşey için Whole Food'un sürekli ürünleri ve
fiyatlarının iyi değer sunduğuna müşterileri ikna ederek temel yüksek pazar konumlandırmasını
güçlendiriyor. Kaliteli yiyeceğe sıra geldiğinde, fiyat her şey değildir. Üst segment perakendeci,
müşterilere mağazada eşlik etmeleri ve indirim ve devamlı ürünlerdeki değerlere işaret etmeleri
için "değer tur rehberleri" olarak hizmet versinler diye çalışanlarını bile görevlendirmiştir. Bir tur
rehberinin söylediği gibi, "Değer, paranız karşılığında iyi bir değiş tokuş gerçekleştirmek anlamına
gelir." Değer stratejilerindeki ince bir değişim sonucu, Whole Foods Market tutumlu zamanlardaki
zorlukları yıllarca kendisini müşterilere özel yapan tüm şeyleri koruyacak şekilde karşılıyor.

Zor ekonomik zamanlarda bile, tüketicilerin sadece fiyatları temel alarak satın alım
yapmadıklarım hatırlayın. Ödedikleri fiyatı aldıkları değer karşısında dengelemektedirler.
Örneğin, ayakkabılarının bir çiftini 150$'dan satmasına rağmen, Nike ayakkabı segmentin-
deki markalar arasında en yüksek müşteri sadakatine sahiptir. Müşteriler Nike'ın ürünleri­
nin değerinin ve Nike sahiplik deneyiminin fiyatına fazlasıyla değdiğini algılamaktadırlar.
Bu nedenle, hangi fiyattan satarsa satsmlar-düşük ya da yüksek- işletmelerin ödenen para
için yüksek değer sunmaları gereklidir.

Diğer Dışsal Faktörler

Pazar ve ekonominin ötesinde, işletme fiyat belirlerken dış çevredeki birtakım diğer fak­
törleri de göz önüne almalıdır. Fiyatlarının çevredeki diğer taraflar üzerinde nasıl etkileri
olacağım bilmelidir. Aracılar farklı fiyatlara nasıl tepki verecek? İşletme aracılara adil bir
kâr sağlayacak, onların desteğini cesaretendirecek ve ürünlerini etkin bir şekilde satmala­
rına yardımcı olacak fiyatlar belirlemelidir. Devlet ise fiyatlandırma kararlarında bir diğer
önemli dışsal etkidir. Son olarak, sosyal faktörler de göz önüne alınmalıdır. Fiyatları belirler­
ken, bir işletmenin kısa dönem satışları, pazar payı ve kâr hedefleri daha kapsamlı sosyal
faktörlerle dengelenmelidir. Fiyatlandırmada kamu politikalarıyla ilgili konuları Bölüm
11'de inceleyeceğiz.
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ve TEMEL TERİMLER
A m a ç la rın Gözden G eçirilm esi
Günüm üzde işletmeler şiddetli ve hızla değişen bir fiyatlandırma
ortamıyla karşı karşıyadırlar. Diğer pazarlama karması aktivitele-
riyle müşteri değeri yaratmakta başarılı işletmeler bu değerin bir
kısmını kazandıkları fiyatlarda elde tutmalıdırlar. Bu bölüm fiyatlan­
dırmanın önemini, genel fiyatlandırma stratejilerini ve fiyatlandırma
kararlarını etkileyen içsel ve dışsal faktörleri incelemektedir.
AMAÇ 1 “Fiyat nedir?” sorusunu cevaplayın
ve günüm üz hızla değişen o rtam ında
fiyatlandırm anın önem ini tartışınız.
(s. 300-301)
F iy a tdar anlamıyla bir ürün ya da hizmet için istenilen para miktarı
olarak tanımlanabilir. Ya da daha geniş olarak tüketicilerin ürün
ya da hizmete sahip olma ve kullanma faydaları için değiş tokuş
yaptığı değerlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Fiyatlandırmanın
zorluğu, işletmenin yarattığı müşteri değeri için ödeme yapılarak
adil bir kâr elde etmesine imkân verecek fiyatı bulmasıdır.
Modern pazarlam a sürecinde fiyat dışı faktörlerin artan rolüne
rağmen, fiyat pazarlam a karm asında önemli bir eleman olarak kal­
maktadır. Gelir yaratan tek pazarlam a karması elemanıdır; diğer
tüm elem anlar maliyet yaratır. Daha önemlisi, işletmenin genel de­
ğer teklifinin bir parçası olarak, müşteri değeri yaratma ve müşteri
ilişkileri inşaa etme konusunda fiyat temel bir rol oynamaktadır.
Akıllı yöneticiler fiyatlandırmayı müşteri değeri yaratmak ve elde
etmek için kilit bir stratejik araç olarak değerlendirmektedir.
Ü ç te m e l fiyatlan d ırm a stratejisini
AMAÇ2
belirtiniz ve fiyatları belirlerken m üşteri
d e ğ e r algılarını, işletm e m aliyetlerini ve
rakip stratejilerin i anlam anın önem ini
tartışın ız, (s. 301-309)
işletmeler üç temel fiyatlandırma stratejisi arasından seçim yap a­
bilirler: müşteri değeri temelli fiyatlandırma, maliyet temelli fiyat­
landırm a ve rekabet temelli fiyatlandırma. M ü ş t e r i d e ğ e r i te m e lli
fiy a tla n d ır m a fiyat belirlemek için alıcıların değer algılarını temel alır.
İyi fiyatlandırma bir ürün ya da hizmetin müşteriler için yarattığı
değeri tam olarak anlam ak ve o değeri yakalayan bir fiyat belirle­
m ekle başlar. Ürünün değeriyle ilgili müşteri algıları fiyatlar için ta­
vanı oluşturur. Eğer müşteriler ürünün fiyatının değerinden büyük
olduğunu algılarlarsa, ürünü satın almazlar.
işletm eler iki tip değer temelli fiyatlandırma uygulayabilirler.
iy i- d e ğ e r fiy a tla n d ır m a s ı adil bir fiyata kalite ve iyi hizmetin doğru
bir kom binasyonunu sunm ayı içerir. E D L P bu stratejinin bir ör­
neğidir. D e ğ e r - e k le n m iş fiy a tla n d ırm a işletmenin tekliflerini fark­
lılaştırm ak ve d ah a yüksek fiyatlar sunm asını desteklem ek için
d eğ er-eklen m iş özellikler ve hizmetler sunm ayı içerir.
M a liy e t te m e lli fiy a tla n d ır m a ürünlerin üretim, dağıtım ve Sa.
tıs mai yetleri temel alınarak ve üstüne ç a b a ve risk için adl| bir
a e rM ö n ü s oran, eklenerek fiyatın belirlenm esini içerir. Ryan*
be irlemede isletm e ve ürün maliyetleri önem li noktalardır. Müş­
teri değer algilan fiyat tavanını belirlerken, maliyetler fiyatlandırma
cin tabanı belirler. B ununla birlikte, m aliyet temelli fiyatlandırma
müşteri odaklı değil ürün odaklıdır. İşletm e iyi ürün olarak düşün-
düğünü tasarlar ve m aliyetler artı hedef bir kârı karşılayan bir fiyat
belirler. Eğer fiyat ç o k y ü k se k o lursa, işletm e d ah a düşük marjlar
va da daha d ü şü k satışlarla yetinm elidir, her ikiside hayalkırıcı kâra
sebep olurlar. Eğ er işletm e ürününü m aliyetlerin altında fiyatlandı­
rırsa kârları da zarar görür. M aliyet temelli fiyatlandırm a yaklaşım­
ları maliyet-artı fiyatlandırm a ve b a ş a b a ş fiyatlandırmayı (ya da
hedef kâr fiyatlandırma) kapsar.
R e k a b e t te m e lli f iy a tla n d ır m a rakiplerin stratejileri, maliyetleri,
fiyatları ve pazar tekliflerini tem el ala ra k fiyatları belirlemeyi içerir.
Tüketiciler bir ürünün değeriyle ilgili yarg ıların d a benzer ürünler için
rakiplerin verdiği fiyatı b az alırlar. E ğ e r tüketiciler işletmenin ürün
ya da hizmetinin d a h a y ü k se k bir d e ğ e r sund uğunu algılarlarsa,
işletme daha y ü k se k bir fiyat biçebilir. E ğ e r tüketiciler rakip ürün­
lere kıyasla daha d ü şü k d eğ er alg ılarlarsa, işletm e ya daha düşük
bir fiyat biçmeli y a d a d a h a y ü k se k fiyatı haklı gösterm ek içi tüke­
tici algılarını değiştirmelidir.
-------------'
Bir iş le tm e n in fiy a tla n d ırm a kararlarını
AMAÇ3
e tkileyen d iğ e r ö n e m li içsel ve dışsal
fa k tö rle ri b e lirtin iz v e ta n ım la y ın ız. (s. 303-3151
Fiyatlandırma kararlarını etkileyen d iğer içsel faktörler işletmenin
genel pazarlam a stratejisi, hedefleri ve pazarlam a karmasının yam
S|ra örgütsel faktörleri içerir. Fiyat işletm enin geniş pazarlama stra­
tejisinin sad ece bir elemanıdır. Eğ er bir işletm e hedef pazarını ve
konumlandırmasını dikkatlice seçtiyse, so nrasınd a fiyat dahil pa­
zarlam a karması stratejisi o ld u kça kolay ve açık olacaktır. Vaygın
fiyatlandırma hedefleri müşteriyi elde tutm a ve kârlı müşteri ilişkileri
inşaa etme, rekabeti önleme, aracıları desteklem e ve onlann des­
teğini kazanm a y a da devlet m üdahalesinden kaçınmayı içerebıfr
İstikrarlı ve etkin bir pazarlam a program ı oluşturabilmek için fiyat
kararları urun tasarımı, dağıtım ve tutundurm a kararlarıyla
dineli olmalıdır. So n olarak, fiyatlandırm a hedeflerini ve kararla^1
koordine edebilm ek için, yönetim örgüt içinde fiyatı b e lirle m e k te n
kimin sorumlu olduğuna karar vermelidir
Fiyatlandırm ada dikkat ed ilecek diğer d ış s a l unsurlar paza­
rın doğası ve talep, ekonomi, aracıların ihtiyaçları ve devlet uy­
gulamaları gibi çevresel faktörleri içerir. S o n u ç olarak işletme^
doğru fiyat, belirleyip belirlem ediğine müşteri karar verir. MûÇ"
fiyatı urunu kullanmanın algılanan değeri karsısınd a değerlen
R^npdpnt İ î ! ° plamini 9 e ç e rse ' tüketiciler satın almaz'3
Bu nedenle işletme talep eğrileri (fiyat-talep ilişkisi) ve fiyat esn*
lig, (fiyatlara müşterilerin hassasiyeti) gibi kavramlar, anlama**
 BÖLÜM 10 F iyatlandırm a: M üşteri D eğerini A nlam ak ve Elde Etm ek 317
omik durumların fiyatlandırma kararları üzerinde büyük bir arttırarak cevap vermektedirler. Ekonomik zamanlar ne olursa ol­
^olabilir- Büyük Durgunluk tüketicilerin fiyat-değer denklemini sun, tüketiciler sadece fiyatları temel alarak satın alım yapmazlar.
etkisi ^ şQnme|erine sebep oldu ve tüketiciler ekonomik topar- Bu nedenle, hangi fiyattan satarsa satsınlar-düşük ya da yüksek-
y0ni dan Ç°k sonra bile tutumlu davranışlanna devam etmek- işletmelerin ödenen para için yüksek değer sunmaları gereklidir.
la ^a pazarlamacılar para-için-değer fiyat stratejisi odaklarını
[edirleı-

Temel Terim ler

amaç 1
Fiyat (s. 3 0 0 )
AMAÇ2
Müşteri değeri temelli fiyatlandırma (s. 301)
iyi-değer fiyatlandırması (s. 302)
Katma değerli fiyatlandırm a (s . 303)
Maliyet temelli fiyatlandırm a (s. 305)
Sabit maliyetler (genel gider) (s. 305) R ekabet temelli fiyatlandırma (s. 308)
Değişken maliyetler (s. 305)
Toplam maliyetler (s. 305)
AMAÇ 3
Deneyim eğrisi (öğrenme eğrisi) (s. 306) H edef maliyetleme (s. 311)
Maliyet-artı fiyatlandırma (kâr paylı Talep eğrisi (s. 313)
fiyatlandırma) (s. 306) Fiyat esnekliği (s. 314)
Başa baş fiyatlandırması (hedef getiri
fiyatlandırması) (s. 307)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Soruları
10-1 Değer temelli fiyatlandırmanın maliyet temelli fiyatlandır­ O 10-4 Ekonomistler tarafından belirlenen dört pazar tipinin ad­
madan farkı nedir? (AACSB: iletişim) larını belirtiniz, tanımlayınız ve her birinde gündeme gelen
fiyatlandırma zorluklarını tartışınız. (AACSB: iletişim)
ü 10-2 Pazarlamacıların fiyat belirlerken göz önüne alması gere­
ken maliyetlerin neler olduğunu belirtiniz ve tanımlayınız. O 10-5 Pazarlamacılar fiyatları belirlerken pazar ve ekonomi öte­
Maliyet temelli fiyatlandırma çeşitlerini ve her birini uygu­ sinde diğer hangi unsurları göz önüne almalıdır? (AACSB:
lama yöntemlerini tanımlayınız. (AACSB: İletişim) iletişim)

10-3 H e d e f maliyetleme nedir ve olağan fiyat belirleme sürecin­

den farkı nedir? (AACSB: İletişim)

Eleştirel Düşünme Alıştırmaları

yiyecek, jean, spor ayakkabı. Grup üyeleriniz arasında
Eğer hiç başka bir ülkeye seyahat ettiyseniz, Almanya
farklılıklar var mı? Bu farklılıkların neden olduğunu açık­
Qibi, ürünlerin üzerindeki fiyatların kasada ödediğiniz top-
layın. Bu ürünlerin tüketicilere farklı değer sunmak için
lam fiyat olduğunu farketmişsinizdir. Bu, Amerika Birleşik
konumlandırılmış bazı markalardan örneklerini tartışınız.
Devletleri’nde olduğu gibi alışverişinize kasada satış ver­
(AACSB: İletişim; içsel Düşünme)
gisi eklenmediği anlamına gelir. Bunun nedeni pek çok
ülkenin katma değer vergisi (KDV) uygulamasıdır. Küçük 10-8 Tüketici Fiyat Endeksi (TÜFE) nedir? www.bls.gov/cpi/
bir grupta, katma değer vergisini araştırın ve bu şekildeki home.htm adresindeki raporlardan birini seçin ve geçmiş
vergilerin tüketicilere faydalı olup olmadığını tartışın. Pa­ iki yıllık değişimler üzerinden bir sunum hazırlayınız. Bu de­
zarlamacılar bu tip vergileri desteklerler mi yoksa sevmez- ğişimin sebebini tartışınız. (AACSB: iletişim; İT Kullanımı;
ier mi? (AACSB: İletişim; içsel Düşünme) içsel Düşünme)
Küçük bir grupta, değer algılarınız ve şu ürünler için ne ka-
dar ödemeye istekli olacağınızı tartışın, otomobil, donmuş
318 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR

Çevrimiçi Fiyat İzleme
Çevrim içi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlam ası
. ... A n ra k çevrim içi d e v b u nu u cu zlu k avcılarını
g ib ig ö rune b ı r_A kÇ fiyata d a h a ^ h assas müşJ
Yeni S a m su n g 3 2 -in c h televizyonda gözünüz mü vardı? Aralık ta-
A m a z o n .co m ’d a fiyatların en yüksek olduğu zam an (Kasım y a da tutarken aynı za ^ o larak g ö rm ektedirler. Bu, daha önCe
Ş u b a t’ta 4 0 0 $ karşısında 5 00$)- satın alm asanız daha iyi olur. Pek lerden elde ed e )and|rm a taktik|eri olan farklı müşteri^
ç o k tüketici yıl içinde fiyatların dalgalandığını biliyor, am a saatlik s S m a davranışların, b a z ala rak farklı fiyatlar uygulamanın öte.
bile dalgalandıklarını biliyor m usu n u z? Muhtemelen bunu takip
<4nde bir çelişm edir.
edem ezsiniz, am a edebilen bir uygulam a var. C a m elcam el- cam el
htto V /u s c a m e lc a m e lc a m e l.c o m / adresine gidin Ve
tüketiciler için A m azo n ’un fiyatlarını takip eden ve bir fiyat optimum 1 0 -9
bir seviyeye geldiğinde uyarı gönderen bir araç. Bu uygulam a kul­ ücretsiz bir h e sa p açın , liginizi çe k e n 10 ürünü ta^p
lanıcıların tüm A m azon istek listelerini aktarmalarını ve fiyatlarla edin Ürünlerden herhangi biri istediğiniz fiyata ulaştı mı?
ilgili bilgilendirilmek için e -p o sta ya d a tvveet gönderilecekleri istek □ . tL bir uygulam anın m üşteriler için kullanışlılığıyla ilgjli
fiyat seviyelerini belirlemelerine olanak sunar. Tüm bunlar ücretsiz. bir rapor yazınız. (A A C S B : İletişim ; B ilgi Teknolojisinin (lT)
C a m e l parasını fiyat verisini doğrudan C a m e l’a aktaran beklen­ kullanımı)
m eyen bir ortaktan kazanm aktadır- Am azon. Cam el, A m azo n’un
10-10 C a m e l tek A m azo n izlem e y a d a çevrim içi fiyat izleme
Üyelik programının bir üyesidir, Cam el'un referans verdiği her , A,nı ıiam ası değil. Tüketiciler için b a ş k a çevrimiçi fiyat iZ-
m üşterinin satışlarından yüzd e 8 .5 kazanm aktadır. Am azon, m ü ş­ S » ö r r S ğ i b u lu n v e tarif ed in. (A A C S B : ile t *
terilerinin fiyatlar d ü şü kken değil yüksekken satın alm asını istermiş

Pazarlama Etiği Mobil Ödemelerin Psikolojisi

Tüketiciler m obil cihazlarınd a oyun oynam ayı severler ve Japon
tüketiciler bu ko n ud a en tutkulu grup olarak görünmektedir. J a ­
p o n y a ’d a oyun yaratıcıları oyunculardan olabildiği kadar ço k
gelir eld e etm e sa n a tın d a u s ta la ş m ış la rd ı bazıları günde 4 mil­
yon $ 'd a n fazla kazanm aktadır. P u z z le & D r a g o n s 'u n yapımcıları
o yuncuları d a h a uzun o yn am aya teşvik ederek onlardan daha çok
gelir eld e etm e k için m obil ödem elerin psikolojisini kullanarak gelir
şifresini ç ö z m ü ş görünm ektedirler. P u z z le & D r a g o n s ’u n bir sırrı,
m a g ic sto n e s (büyü taşları) isimli, kendi sanal para birimlerini b a s­
malarıdır, b ö yle ce tüketiciler oyunu geliştirm e fırsatları için gerçek
p a ra harcıyo rlarm ış gibi hissetm em ektedirler. Sonrasında, oyun,
eğ er o yu n cu teklifi kab ul etm ezse ne kaybedileceğiyle ilgili bir
hatırlatıcıyla birlikte oyun so n u n d a k ü çü k bir ödül önermektedir.
Kısıtlı-süreli satışlar s a d e c e bir k a ç m a g ic sto n e s’a savaşta kul­
lanm ak için canavarlar sunm aktad ır, ve e ğ e r oyuncuların yeri kal­
m azsa, oyun onlara d a h a fazla y e r satın alm azla rsa canavarlarını
kaybedeceklerini hatırlatmaktadır.
1 0 -1 1 O yun üreticilerinin tüketicileri d a h a ç o k harcamaya teşvik
etm ek için oyun o y n a m a verisini kullanm aları etik midir?
N eden olup olm adığını açıklayın ız. (A A C S B : İletişim; Etik
M uhakeme)
1 0 -1 2 Bu pek ç o k A m erikan o yun üreticisi tarafından kullanılan
“freemium" m odeliyle b e n ze r m id ir? B u modeli açıklayın
ve bu m odeli kullanan o yun örneklerini tartışınız. (AA­
C S B : iletişim; İçsel D ü şü n m e ; Etik Muhakeme)

Rakamlarla Pazarlama Pahalı Çarşaflar

P e k ç o k lü ks çarşafı üretm ek 2 0 0 $ ’d an aza mâl olm akta ancak Maliyet/King-sizeSe^
p e ra k e n d e m a ğ a za la rın d a 5 0 0 $ ’dan fazlaya satılmaktadır. B azı­ H am P am u k 28.00$
ları d a h a bile p ahalıd ır- tüketiciler Frett’e "Tangeri Pizzo ” king -size
E ğ irm e /D o k u m a/B o ya m a 12 .0 0 $
lü k s ça rşa fla r için n e red e yse 3 .0 0 0 $ ödem ektedir. Boll & Branch
isim li yeni lü ks ç a rş a f m arkası yaratıcıları bu p azara girdiler ve çar­ K e sm e /D ik m e /S o n işlem 10 .0 0 $
şafları tüketicilere d o ğ ru d an çevrim içi hangi fiyattan satab ilecek­ M alzem e Nakliyesi 3.0 0$
lerini kararlaştırm aktadırlar. Ç arşaflarını p e k ç o k m arkad an d üşük Fabrika Ücreti 16 .00 $
fiy atlan d ırm ak istem ekte a n c a k yine d e satışlardan yeterli bir marj
e ld e e tm e ye çalışm aktad ırlar. Çarşaflar, iç çam aşırı, m ücevher ya Denetim ve ithalat Ücretleri 14 .0 0 $
d a d iğ e r s a k la n a b ile c e k eşyaları sa k la m a k için kullanılabilecek O kyanu s N avlunu/Sigorta 5.00$
lü k s bir k u tu d a gelm ektedir. Boll & B ran ch m arkası H indistan’dan D epolam a 8.00$
a ld ığ ı u zu n fiberli o rg an ik p a m u k için adil ticaret uygulam aları kul­
Paketlem e 15 .0 0 $
la n d ığ ın ı belirtm ektedir. A ş a ğ ıd a verilen maliyet bilgisine göre, ta­
Tutundurm a 30.00$
k ip e d e n so ru la rı c e v a p la m a k için E k 2 : R akam larla P azarla m a’yı
Müşteriye Nakliye 15 .0 0 $
re fe ra n s alın.
 BOLUM 10
«13 Yukarıda king -size çarşaf seti başına maliyetler verilmiştir
ve üreticinin toplam 5 0 0 .0 0 0 $ sabit maliyeti olduğunu
ve ilk yıllık tahmini satışların 50.000 set olacağını var­
sayarak, işletm e satışlardan yüzde 40 marj elde etmek
isterse tüketiciler için fiyatın ne olacağını belirleyiniz. (AA­
C S B : İletişim; Analitik Muhakeme)
Video Vakası Smashburger
uamburgerler A m erika’nın en favori yiyeceğidir. Tüketiciler her yıl
dana eti sandviçlere 10 0 milyar $ ’dan ço k harcamaktadır. A n cak
Amerika'nın burgerlere kara sevd asın a rağm en, tüketiciler ara­
sında sıklıkla ham burger kalitesi ve değeri üzerine kayd a değer
l-)jr memnuniyetsizlik vardır. P e k ç o k müşteri pazar lideri fast-food
restoranlarında servis edilenlerden mutlu değildir. Müşteriler daha
jyj bir hamburger istem ektedirler ve bunu alm ak için d aha ço k
ödemekten çekinmemektedirler. Sm ash b u rg e r pazara girer. Bir
kaç yıl önce Denver, C o lo ra d o ’d a açılan Sm ashburger, şim di yurt
çapında hızlıca yayılm akta. Ve S m a sh b u rg e r’ın ortalam a öğle ye ­
meği hesabı 8 $ olm asına rağm en bu büyüm e ciddi bir ekonom ik
darboğaz döneminde başlam ıştır. P ek ço k müşteri burger, pata­
tes kızartması ve içe ce k için 1 0 $ y a d a 1 2 $ kadar ödemektedir.
Smashburger videosu bu kü çü k girişim cinin im kânsız görünen bir
Şirket Vakası Spirit Havayolları: Olabilecek En Düşük Fiyat— Her Ne Pahasına Olursa Olsun
"Dünya G ezegenine Not . . . A S L A S P İR İT H A VAYO LLA R IYLA
UÇMA. Uyarılmıştın. #bird ah aonlarlauçm a.”
"@SpiritHavayolları deneyim lediğim en kötü, en aldatıcı,
en uyduruk şirket. Sizinle bir d ah a A S L A uçm ayacağım .
#öğrenilendersler.”
"@SpiritHavayolları Şirketiniz bir uçuşu iptal ettiğinde küçüm ­
seyici, iğneleyici, olg un laşm am ış temsilcileriniz bilet gişesini
çalıştırmamalı.”
“@SpiritHavayolları benim ikinci eski eşim gibi. Şirret, her za ­
man geç ve ko layca tatilimi berbat edebilm esi muhtemel
#spirithavayollarıhalâberbat.”
Gerçek Spirit Havayolları müşterileri tarafından tvveet atılmış bu
yorumlar, bir işletmenin m üşterilerinden duym ak isteyeceği tip­
ten geri bildirimler değil. Ve havayollarının işletme felsefesi sosyal
medyada pek çok negtif görüş alm asının yanı sıra, Spirit Havayol­
larına C o n s u m e r R e p o r t s ’u n tüketici deneyimi açısından en düşük
değerlendirilen havayolu olarak soru işareti uyandıran bir ayırt edi­
cilik kazandırmıştır. A slında, Spirit Havayolları saygıdeğer gözlemci
tüketicilerden şim diye kadarki genel olarak en d üşük skoru aldı.
O şekildeki bir itibarla, Spirit Airlines’ın iflasa doğru yol aldığını dü­
şünmüş olabilirsiniz. Tam tersi olarak, buna rağmen, Spirit A B D taşı-
y c firmaları arasında en hızlı büyüyendir. Her uçuşta hemen hemen
tüm koltukları doldurmaktadır. Ve her çeyrekte kâr etmektedir- ha­
vayolu sektöründe zor bir beceri. Her müşterinin her arzusunu ye-
üae getirmek için takla atan işletmelerle dolu bir dünyada, bu kadar
yüksek müşteri memnuniyetsizliği göz önüne alındığında böyle bir
finansal başarı pek olası olmayan bir çıktı. Spirit bunu nasıl yapıyor?
müşteriler ne için şikâyet ediyorlar? Görünen o ki, Spirit Hava­
yolları müşterilerinin uçaklarını mutsuz terk etmelerini is te m e m e s in e
mğmen, felsefesi eski bir atasözüyle mükemmel şekilde açıklanabil-
mektedir- omlet yaptığında, biraz yumurta kırmak zorundasın.
Oeger Eşittir Düşük Fiyat Hnnn,, A+l ..
S « Havayolları tarifeli uçuşlarına ilk olarak 19 9 0 da Atlantic
C'Vden başladı. Sonraki 1 7 yıl boyunca, havayolu kısıtlı hizmetle
t a y ip le r ve G ü n ey A m erika rotaları boyunca Doğu Yakasına
Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 319
1 0 -1 4 Eğer işletme doğrudan çevrimiçi olarak müşterilere satış
yap m ak yerine perakendeciler aracılığıyla satış yap m aya
karar verirse, bir önceki soruda hesapladığınız müşteri
fiyatını koruyabilmek için, ürünü daha sonra perakende­
ciye satacak olan toptancıya hangi fiyattan satm alıdır?
(A A C S B : iletişim; Analitik Muhakeme)
z o rlu ğ u n ü s te s in d e n g e le b ilm e k iç in nasıl fiy a tla n d ırm a s tra te jis i
u y g u la d ığ ın ı g ö s te r m e k te d ir . S m a s b u rg e r 'la ilgili v id e o y u iz le d ik ­
te n s o n ra , t a k ip e d e n s o ru la rı c e v a p la y ın ız ;
1 0 -1 5 Ü ç temel fiyatlandırma stratejisini Sm ashburger'le ilişki-
lendirerek tartışın. Bu üçünden hangisinin işletmenin ana
stratejik stratejisi olduğunu düşünüyorsunuz?
1 0 -1 6 Sm ashburger'ın yüksek fiyatının tüketici algıları üstünde
nasıl etkisi vardır? Yüksek fiyatlı ürünleri ve az bir geçm iş
performansı olan bir restoran duraklama döneminde
nasıl başarılı olur?
1 0 -1 7 Sm ashburger'ın başarısı sadece yeniliğine mi bağlıdır
yo k sa başarılı olm aya devam eder m i?
genişlemiştir. A n cak 2 0 0 7 ’de, yurt çapında genişlem e planının
bir parçası olarak tam am en yeni bir iş modeli ortaya koymuştur.
Kendisini “ultra düşük maliyetli taşıyıcı firma” olarak isimlendirerek,
Spirit fiyatlarını uçtuğu rotalardaki diğer tüm havayollarından daha
düşük belirlemiştir. Spirit, o yıllardan beri istikrarlı olarak düşük
fiyatlarını sürdürm üştür- bazı durum larda rakip havayollarından
yüzde 9 0 ’a kadar düşük şekilde.
A ncak bu kadar ucuz uçm ak için, müşteriler sadece bilet ü c ­
retini değil, bedel de ödem ek zorundalar. Müşteriler bir Spirit uçu­
şund a bilet aldıklarında, sa d e ce ve sadece tek bir şey için ödem e
yapıyorlar- uçakta bir noktadan başka bir noktaya koltuk işgal
etme. Çünkü Spirit Havayolu, her hizmet bileşeni için bir hizmet
bedeli biçerek havayolu uçuş hizmetini parçalara ayrıştırmıştır.
U çuş hizmetinin çeşitli bileşenleri için bedel biçm ek bugünlerde
yaygın bir uygulamadır, ancak Spirit her şey için extra bedel b iç­
mektedir. Spirit Havayollarında, gerçekten ödediğinizi alıyorsu­
nuz- tek bir fıstık bile fazla değil.
Örneğin, diğer havayolları yiyecekten ücret almalarına rağmen,
tipik olarak ücretsiz içecekler ve basit atıştırmalıklar sunmaktadır.
Spirit Havayollarında, bir şişe su ya da bir kutu gazlı içecek size
3 .0 0 $ ’a mâl olabilir. Yastık ya da battaniye mi istiyorsunuz? Prob­
lem değil. U çuş süresince ikisine de sahip olabilirsiniz- 7 .0 0 $ ’a.
Spirit kabin içinde eğlence ya da W i-Fİ sunmamaktadır. Ve Spirit
uçuşlarında koltuklar diğer havayollarında olduğundan daha yakın
olmanın yanı sıra, arkaya da yaslanmamaktadır. Spirit aynı alana
standart havayollarında olduğundan 30 koltuk daha fazla yerleş­
tirmektedir. Eğer müşteriler önlerindeki komşulanna o kadar yakın
olm ak istemezlerse -tahm in ettiniz- bir ücret karşılığı, acil çıkış ya
da ön sırada 10 inch extra bacak alanı sağlayan bir koltuk alabilirler.
Spirit bu fiyatlandırma uygulamasını “süs kontrolü” olarak adlan­
dırmaktadır ve bu fiyatlandırmanın müşterilere diğer havayollannda
aldıklanndan daha fazla kontrol verdiğini iddia etmektedir. E k ü c r e t
kelimesinden çekinen Spirit CEO 'su Ben Baldanza “Bunu müşterile­
rin seçtiği seçenekler olarak düşünmekteyiz” demektedir. “S e çen ek ­
ler” teorisini desteklemek için, havayollarında “bedava” bir içeceğin
aslında gerçekten bedava olmadığına işaret ediyor. Müşteriler içe­
ceği isteseler de istemeseler de onu bilet fiyatının içinde ödüyorlar.
 320 KISIM 3 Değer Tem elli S tra te ji ve Pazarlama Karması Tasarımı
B u yaklaşım iç açıcı gelse de, aşağıdaki müşteri deneyim inde
sunulduğu gibi, pek ço k müşteri farklı bir bakış açısındadır:
J a c k S pirit Havayollarını d aha ö n ce hiç duym am ıştı. A n ca k üniversite
buluşm asına katılm ak için N ew York C ity'd e n C h ica g o 'ya uçuş satın
alırken, d iğ e r seçeneklerden 6 0 $ ucuz olan Spirit ile g id iş-d ö n ü ş bir
y o lcu lu k ayarladı. N ew Y ork’un LaG uardia havaalanına giriş yapm ası
ve kendisine uçuşu için bir ko ltu k istem esi üzerine, görevli kendisine
extra b a c a k alanı olan bir ko ltu k için $ 2 5 'd a n 5 0 $ ’a ka d a r ö d e m e k
istem ediği sürece bunun 15$ tutacağını söyledi. J a c k 2 5 $ ’lık se çe ­
neği seçti ve u çu ş kartının basılması için d e 10$ ücretlendirildi. K a ­
pıda, görevli sta n da rt el bagajı için bir ücret olacağını sö yledi- okkalı
bir 100$. J a c k 'in ka b in d e ısmarladığı içe ce k ve atıştırm alık kendisine
8 $ ’a m âl oldu.
G eri d ö n ü ş y o lcu lu ğ u nd a , sistem i çö zm ü ştü . Ç evrim içi c h e c k -in
ya p a ra k el bagajı sa d e c e 4 5 $ ve u çu ş kartı d a ücretsizdi. S elf ser­
vis n o ktasın d a c h e c k -in ya p tıkta n ve güvenliğe d o ğ ru yol aldıktan
so n ra , 15 d a kika b o ş vakitle u çu ş kapısına ulaştı. B o lca zam anı
o ld u ğ u n u düşünerek, u çu şu için bir atıştırm alık ve bir dergi alm ak
için b ir hediyelik eşya d ü kka nın a daldı. U çu ş kapısında u çu ş kartını
görevliye verd iğ in d e , J a c k ’e kapıya tarifeli kalkış zam anına g öre 15
d a k ik a erken gelm e d iğ i için, satışa kapatılm ış u çu ştaki ko ltu ğ un u n
y e d e k te k i bir y o lcu ya verildiği söylendi. Bu nedenle, LaG uardia'ya
geri d ö n e n te k s a b a h u ç u şu n u ya ka la ya bilm e k adına 3 .3 0 'd a u ya n ­
m a k için b ir havaalanı o te lin e 1 5 0 $ öde di. B öylece, bilet fiyatından
6 0 $ ta s a rru f e tm iş o lm asın a rağm en, so n u n d a S pirit uçu şu ke n d i­
sin e e k b ir 3 2 8 $ ’a m âl o ld u - te k başına g id iş-d ö n ü ş yo lcu lu k bedeli
kadar.
J a c k in örneği en kötü senaryoyu yansıtabilir. A m a sosyal
m ed ya tedbirsiz yolcuların benzer hikayeleriyle dolu. Ve Spirit kü­
ç ü k bir filoyla uçtuğu için, u çak problemleriyle ilgilenmek için az
bir d esteği var, bu d a ortalam a üstü u çuş rötarlarına ve iptallerine
neden oluyor. B unun ve fiyatlandırm a politikalarının bir sonucu
olarak, Spirit, A m erika Ulaştırm a B akanlığı’na tüm diğer havayol­
larından k a b a c a ü ç kat d a h a fazla şikâyet ediliyor.
Müşteri Her Zaman Haksızdır
Müşteri şikayetleri ve isteklerini cevaplam aya gelince, Spirit H a­
vayolları katı bir tutum sergiliyor. Görünen o ki, müşteriler ücret­
ler için ne kad ar muafiyet rica etse de, işletme yetkilileri direnmek
k o n u su n d a eğitilmişler. B ald an za bunu extra ücretlerin zorunluluk
olm adığını açıklayarak savunuyor. Diğer bir ifadeyle, yolcular kendi
noktalarından varılacak noktaya bilet fiyatından b aşka bir şey
ö d em ed en ulaşabilirler. B aldanza, “Biz, örneğin, lavaboları ücretli
yap m ayı reddettik” diyor. “Bunu hiçbir zam an yapm ayacağız. Bu
seçim lik bir şe y değil.”
Spirit zayıf m üşteri hizmeti raporundan saklanmıyor. Bazı yö n­
lerden, bu raporu onur nişanı olarak giyiyor. Spirit Havayollarını
U laştırm a B akan lığ ı’na en ç o k şikâyetle en sonuncu sıralayan bir
ç a lış m a yayınland ığınd a, Spirit onu d a kendi lehine çevirdi. En
kötü k a y d a sa h ip o lm a sın a rağm en, havayolunun beş yıllık bir
d ö n e m b o yu n ca 10 0 .0 0 0 m üşteride şikâyeti sa d e c e ortalam a s e ­
kizd ir- bu sayı rapor yayın land ığınd a beşe düşm üştür. Bu yüzden,
Spirit m üşterilerine 2 4 $ indirim su n arak kutlamıştır. Spirit bir basın
a ç ık la m a sın d a , “B u doğru, müşterilerim izin yüzde 9 9 .9 9 ’undan
fazla sı 2 0 1 3 yılınd a U laştırm a B akan lığ ı’na şikâyet bildirmemiştir”
diye b e yan etmiştir. “Y ü zd e 0 .0 1 için - bu tam am , herkes için bir
ıa v a y o lu o lm adığım ızı biliyoruz (buna rağm en sizin de bizimle tek-
a r u ç a ra k tasarruf etm enizi isteriz!).”
D a h a sı, işletm e fiyatlandırm a stratejisini müşterilerden hiçbir
Jlni s a k la m a d ığ ın a işaret ed erek savunm aktadır- bakm ak için z a -
n a n a v ıra n lar bilet fiyatının neleri kap sa yıp neleri kapsam adığını
T n Z A n c a k tra n sp a ra n lık ruhunda, B ald an za bunu M üşterı-
’• v o ld ııa u n u b e yan etti. “M üşterinin Yılı m üşteri beklentisini ne
Id e ^ e d e ce kle r^ g e rçe kliğ iyle ayn, hizaya g e tirm e k , ilgilidir; diyor,
•h i- tn M a e t ir m e n in beklentileri d ü ş ü r m e k t e n farklı oh,
v s Z e r
£ o t p e k lik * » k ° l,Uk A
şeylerden taviz verm ek, a n c a k pek ç o k insan, da etki*
yen d ü şü k fiyat k o n u su n d a m u a zza m bir kazançtır.
Kontrpuan .. . , .„
Spirit'in beyanattan h o şla n m am a sı ücretlerin adaletsiz olması vg
müşterilerin kazıklanıyor o lm asının bir alt metnidir. Buna rağmen
pek ço k m üşteri ne aldıklarını biliyorlar ve b ununla mutlu görünül
yor. Bir yo lcu ya Spirit u ç u şu n d a su için 3 $ ö d em eye alınıp alınma
dığı so ruld uğunda, “P e k değil. Maliyetlerini çık arm aya çalışıy0rlar,
diye ce v a p vermiştir. B u, tam o larak u c u z u ç a k bileti almak içjn
biraz ekstra feda etm ekten ç o k mutlu olan pek ço k anlayışlı s pirit
m üşterisinin d u yg u su gibi görünm ektedir.
Tüm bu telaşın neden olduğunu görm ek için, bir havayolu analisti
Spirit’i teste tâbi tutu. Detroit’ten L a G u a rd ia ’y a tek yön uçuş içjn sa­
dece 6 3 $ ödedikten so nra -D e lta , A m erican y a d a United'ın teklif et-
tiği ücretten yaklaşık 3 0 0 $ d ü şü k - deneyim inden bahsetti, “indikten
sonra arkadaşım a dönüp şöyle dedim , ‘B en anlayamadım -insanlar
neden şikâyet ediyo rlar?’” G enel değerlendirm esi, müşteri mem­
nuniyetsizliğinin yanlış kanılardan kaynaklandığı yönündeydi - eğer
insanlar başta Spirit politikalarının farkında olsalar, hoş olmayan sürp­
rizlerden kaçınabilirler ve istem edikleri sü re ce ekstralardan kaçınabi­
lirler. Önerileri? Eğlence istiyorsanız, kendi filmlerinizin ve müziğinizin
bir mobil cihazda olduğundan em in olun. Kendi atıştırmalık ya da
içeceklerinizi getirmek y a d a Spirit’te satın alm ak için bütçe ayırarak
öncesinde planlayın. G e rç e k bir fiyata u laşm ak için kabin bagajı yada
check-in yapacağınız bagajların ücretini d e bilet fiyatına ekleyin- yada
her şeyi tüm yolculann ücretsizce alabileceği k ü çü k bir el bagajına ya
d a sırt çantasına yerleştirin. V e zihinsel olarak “ön sıradaki yolcunun
hangi şam puanı kullandığını ayırtedebilm eye” hazır olun. Üç saatten
uzun olmayan uçuşlar için, biraz sık ışm a k o kad ar d a kötü değildir.
Ücretlerin bilet fiyatının k a z a n c ın d a n d a h a fazla tuttuğundan
şikâyet eden tüm m üşteriler için, resm i rakam lar aksini söylü­
yor. Spirit'in toplam u ç u ş ücreti (tüm ücretler dahil) Southwest'in
1 2 5 .6 5 $ ve D elta’nın 1 5 2 . 9 7 $ ’lık fiyatlarına kıyasla ortalama
1 0 2 .0 2 $ la endüstride hâla en d ü şü k . V e bu fiyat farklarına rağ­
men, endüstrinin koltuk-m il b a ş ın a en d ü ş ü k maliyetine şükürler
olsun ki Spirit hâla p ara kazanabiliyor. G e çtiğ im iz dört yılda, Spirit
H avayollarında yıllık gelir 7 8 1 m ilyon $ ’d a n 1.7
milyar $ ’a yükseldi.
Net gelir aynı şekild e 7 2 m ilyon $ ’d a n 1 7 7 m ilyar $ ’a yükseldi.
Spirit Havayolları y ü k se lişte d ir v e işleri yavaşlatm ayı düşünmü-
M an A m erika haftalık ko ltuk sto ğ unun sadece yüzde
1.4 u kadar. A n c a k işler planland ığ ı gibi g id e rse 2 0 2 2 itibariyle bu
igur yüzd e 5 y ü k se le ce k . V e B a ld a n z a bunu görüyor, bu büyüme
end ustrnçm iyi. S o n k a z a n ç a ç ık la m a sın d a “B iz başka kimsenin
yoğunluğunu ç a lm a y a ça lışm ıy o ru z” d edi. “B izim uçaklarımızda!«
insanlar bu ücret h aricinde u ç a k ta o lm a y a c a k insanlar."
Peki y a tum o şik â y e tle r? Spirit m üşteri deneyimi açısından
hiç gelişm eyeceğini sö y le m e m e sin e rağm en, bir şeyi çok açıkça
e ırt'yor B iz bazı m üşterilerin şikâyetlerini düşürm ek için Pek
dU?Uk ucretlerim 'z k a d a r d eğ er vermediği ş e f
“ 2 e^lem ey.e c e 9iz. B unu y a p m a k h erkes için fiyatları y f-
sel ır, müşterilerin bize sürekli g erçekten d e ğ e r verdiklerini s ö f
? n* £ L ' T ^ ! kUn ° ' an en d ü ? ük fiy a t- vaad im izd e n taviz verm*
Tartışma Soruları
1 0 -1 8
M r H a vavn!|,em ellJ iyatlan d lrm a ^ r a m , b a ğ la r« *
Spınt Havayollarının b a şa rısın ı açık la yın .
1 0 -1 9 Spirit Havayolları iyi-d e ö p r n uea K»1’
m a-d eğ erli fiyatland,rm a ^ at'an d lrm a sı mi R a ­
m aktad ır? A çıklayın (d 9 e r eklenm i?) mı V9
 BOLÜM 10
,2 0 S p irit'in fiy a tla n d ırm a s tra te jis i o n u re k a b e tte n ta m a m e n
1Ü" fa rklıla ştırm a kta m ıd ır?
, 21 Spirit'in fiyatlandırma stratejisi sürdürülebilir midir?
" Açıklayın.
10-22 S p irit'e - e ğ e r v a rs a - h a n g i d e ğ iş ik lik le ri ya p m a s ın ı
1 önerirdiniz?
Kaynakla r: “lf Spirit A 'rlines ls So Unpopular, W hy Are Its Flights So
,?■■ CBS N ew s, Mart 23, 2014, w w w .cb sn e w s.co m /n e w s/if-spirit-a -
lines- is-so-unpopular-why-are-its-flights-so-full/; Justin Bachm an,
[plow Spirit Airlines Turned Cheap Seats and Sore Knees into Steady
Kaynakça
1. Based on inform ation fro m J o h n K e ll, “ JC P e n n e y to Close 33 Stores,
Cut 2,000 J o b s ,” W a ll S tr e e t J o u r n a l , January 14, 2014, p. B2;
Kyle Stock, “ Is JC P enney G iving A w a y th e S to re ? ” , B lo o m b e rg
Businessw eek, D ecem ber 4, 2013, w w w .b u sin e ssw e e k.co m /
articles/2013 -1 2-04 /is-jc-pe n n e y-g iving -a w a y-th e -sto re ; Brad Tuttle,
“JCPenney R e in tro d u ce s Fake P rice s,” T im e, M ay 2, 2013, h ttp ://
b u s in e s s .tim e .c o m /2 0 1 3 /0 5 /0 2 /jc -p e n n e y -re in tro d u c e s -fa k e -
p ric e s -a n d -lo ts -o f-c o u p o n s -to o -o f-co u rse /; Natalie Zm uda, “JC
Penney Reinvention Is B o ld B et, b u t Hardly Fail-Safe,” A d v e rtis ­
ing Age, January 30, 2 0 1 2 , pp . 1, 22; Steve Denning, “JCPenney:
Was Ron Jo h n son 's S tra te g y W ro n g ? ” F o rb e s , April 9, 2013, w w w
.fo rb e s .c o m /s ite s /s te v e d e n n in g /2 0 1 3 /0 4 /0 9 /j- c -p e n n e y -w a s -
ron-johnsons-strategy-w rong/; and http ://ir.jcp e n ne y.co m /ph o e n ix
.zhtm l?c=70528& p=irol-irH om e, a cce sse d July 2014.
2. For more on the im p orta n ce o f so u n d pricing strategy, see Thom as T.
Nagle, John Hogan, and J o s e p h Zale, T he S tra te g y a n d Tactics o f
Pricing: A G u id e to G ro w in g M o r e P ro fita b ly , 5th ed. (Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 2011), C h a p te r 1.
3- See Megan W illett, “ H o w S w iss W a tch m a ke r Patek Philippe H and­
crafts Its Famous $ 5 0 0 ,0 0 0 W atches, ” B u s in e s s Insider, July 12,2013,
w w w .b u s in e s s in s id e r.c o m /h o w -a -p a te k -p h ilip p e -w a tc h -is -m a d e -
2013-7; and w w w .p a te k .c o m /co n te n ts/d e fa u lt/e n /va lu e s.h tm l, a c­
cessed Septem ber 2014.
^ See “Walmart Puts Price First w ith Extrem e Value Store Brand, S to re
Brand D ecisions, N ovem ber 5, 2013, w w w .storebrandsdecisions
■com /new s/2013 / 1 1 / 0 5 /w a lm a rt-p u ts -p ric e -firs t-w ith -e x tre m e -
value-store-brand-; “ G oS m art M obile Launches Nationw ide No-
Contract W ireless Service fo r B u d g e t-C o n scio u s C onsum ers,”
PRN ew swire, February 19, 2 0 1 3 ; Ja co b Kastrenakes, “T-Mobile
Giving Free F acebook A c c e ss to G oS m art Prepaid Users w ith ­
out a Data Plan,” T he Verge, D e ce m b e r 23, 2013, www.theverge
•com/2013 /1 2 / 2 3 /5 2 3 8 5 4 0 /g o sm a rt-fre e -fa ce b o o k-d a ta -t-m o b ile ;
and w w w .g o s m a rtm o b ile .c o m /, a ccessed S eptem ber 2014.
5- See Maria Puente, “Theaters Turn Up th e Luxury/' U S A Today,
March 12, 2 0 1 0 p. 1A; “ iPic E ntertainm ent and Alberta Develop­
ment Partners A n n o u n ce Visionary Luxury M ovie Theater Escape
Fiyatlandırma: Müşteri Değerini Anlamak ve Elde Etmek 321
Profits," B lo o m b e rg B u sin e ssw e e k, Nisan 29, 2014, w w w .businessw eek.
com / articles/2014-04-29/love-or-hate-it-spirit-airlines-has-found-a-
solid- business-in-cheap-fares; Justin Bachman, “Spirit Airlines Sees
All Those Passenger Com plaints as Mere M isunderstandings,” B lo ­
o m b e rg B u sin e ssw e e k, Nisan 18, 2014, w w w .businessw eek.com /
articles/2014 -0 4 -1 8/spirit- airlines-passenger-com plaints-part-of-its-bu-
siness-m odel; Jared Blank, “3 M yths about Spirit Airlines,” O nline Travel
R eview , Eylül 10, 2012, www.onlinetravelreview .com /2012/09/10/3-m y-
ths-about-spirit-airlines- or-m y-flight-on-spirit-was-perfectly-fine-really/;
and quotes and other information accessed at w w w .sp irit.co m /co n te nt/
do cu m e n ts/e n-u s/ Contract_of_Carriage.pdf and w ww.fspiritair.com /spi-
ritairlinesJoptw eets2 .html, accessed Temmuz 2014.
Planned for Dallas,” P R N e w sw ire , January 23, 2013; and inform a­
tion from http://dinein.am ctheatres.com , accessed June 2014.
6 . Accum ulated production is draw n on a semilog scale so that equal
distances represent the sam e percentage increase in output.
7. The arithmetic of m arkups and m argins is discussed in A p p endix 2,
Marketing by the Num bers available online.
8 . Based on information from “ Pharm aca Integrative Pharmacy," R etail
M erch a n d ise r, M ay/June 2010, p. 30; Rachel Brown, “ Pharm aca
Marries M ainstream,” W W D , May 1 1 ,2 0 0 7 , p. 10; Am anda Gaines
and Lisa Marshall, “Transform Your Store," N a tu ra l F o o d s M e rc h a n ­
diser, January 2012, pp. 23+; Michael Johnsen, “ Personalizing
High-Touch Retailing," D ru g S to re N e w s , April 22, 2013, p. 112;
and w w w .pharm aca.com , accessed Septem ber 2014.
9. See Stan Schroeder, “Vertu's Luxury Android Sm artphone
Costs $10,000, M ash a b le , February 12, 2013, h ttp://m ashable
.com /2013 /0 2 /1 2/vertu-ti/; M att Vella, “The Ulter-Luxe Phone,"
F ortune, April 29, 2013, pp. 1 0 -1 2 ; Lara O ’Reilly, “Vertu Seeks to
Broaden Appeal with M arketing,” M a rk e tin g W eek, O cto b er 13,
2013, w w w .m arketingw eek.co.uk/new s/vertu-seeks-to-broaden-
a ppeal-w ith-m arketing/400810 5 .article; and w w w .ve rtu.co m , a c­
cessed Septem ber 2014.
1 0 . Based on inform ation found in Joseph Weber, "Over a B u ck for Din­
ner? O utrageous,” B u sin e ssW e e k, M arch 9, 2009, p. 57; and Tom
Mulier and M atthew Boyle, “ Dollar Dinners from C onA gra’s Threat­
ened by C osts,” B lo o m b e rg B u sin e ssw e e k, August 19, 2010, w w w
.businessw eek.com .
1 1 . See Stuart Elliott, "Courting Thrifty Shoppers with Quality and Value,"
N e w York Tim es, June 3, 2013, p. B4; and h ttp ://w w w .ia m s .c o m /
d o g -fo o d /a b o u t-so -g o o d -d o g -fo o d , accessed Septem ber 2014.
1 2 . For m ore inform ation, see Annie Gasparro, “W hole Foods Aim s to
Alter 'Price P erception’ as It Expands," W all S tre e t Jo u rn a l, February
15, 2012; Julie Jargon, “W hole Foods' Battle for the O rganic S h o p ­
per," W all S tre e t Jo u rn a l, August 13, 2013, B1; h ttp ://o n lin e .w sj
.c o m /n e w s /a rtic le s /S B 1 0 0 0 1 4 2 4 1 2 7 8 8 7 3 2 3 4 5 5 1 0 4 5 7 9 0 1 5 1 6 2 1
35676136; and w w w .w h o le fo o d sm a rke t.co m /a b o u t-o u r-p ro d u cts/
w hole-deal, accessed S eptem ber 2014.
 KISIM 1: Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması (Bölüm 1-2)
KISIM 2. Pazar ye Müşteri Değerini Anlama (Bölüm 3-6)
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı (Bölüm 7-17)
KISIM 4: Pazarlamanın ileri Boyutları (Bölüm 13-20)

■■
D n I İİ m İİ n n 7 Q İİ ®'ır önceki bölüm de fiyat
D U lU lllU ll U Z c l l d eğişkeninin müşteri d e­
ğeri yaratılm ası ve kazanılm ası açısından önem li bir pazarlam a
karması elem anı olduğunu öğrenip üç tem el fiyatlandırm a stra­
tejisini keşfettiniz: tüketici odaklı fiyatlandırm a, m aliyet odaklı
fiyatlandırm a ve rekabet odaklı fiyatlandırm a. Bunların dışında
ayrıca işletm elerin fiyatlandırm a kararlarını etkileyen birçok iç­
sel ve dışsal faktörleri gördünüz. Bu bölüm de de bunlara ilave
o larak bazı fiyatlandırm a hususlarına göz atacağız. Bunlar: y e n i
ü r ü n fiy a tla n d ır m a s ı, ürün karması fiyatlandırm ası, f iy a t a y a rla ­
m a la r ı ve f iy a t d e ğ iş ik lik le r in e tepkiler. Bölüm ü kamu politikası
ve fiyatlandırm a açısın d an y ap ılan tartışm ayla kapatacağız.
A çılışı çevrim içi p e ra k e n d e c ilik te fiyatlandırm anın önemini
inceleyerek yap alım . Şayet d ikkat etm e d iyseniz hatırlatalım,
dünyanın en büyük p e ra k e n d e c isi olan VValmart ile gezegenin
en büyük perake n d ecisi olan A m a zo n arasınd a bir savaş devam
ediyor, iki savaşçı c e p h e d e g ü ç lü sila h lard an oluşan bir cepha­
nelikle savaşıyor. Ş im d ilik o d a k noktası fiyat. A ncak uzun dö­
nem de bu savaşın kazanılm ası d ü şü k fiyatlardan daha fazlasına
bağlı olacak. Savaş g an im e tle ri; çe v rim içi m üşteriye toplamda
her alanda en iyi tecrüb eyi yaşatan ve ö d e d iğ i fiyatın değerini
veren firm anın olacaktır.

AMAZON WALMART’A KARŞI: Çevrimiçi Üstünlük için Fiyat Savaşı

almart Amazona diyor ki: Haydi Dövüşelim”
başlığı okuyun. Ali Frazier'a karşı. Coke Pep-
si'ye karşı. Yankees VVhite Sox'a karşı. Ve şimdi
“ W ağır sıklet iki perakendeci kendi aralarında bir
savaş sürdürüyor. Amaç? Çevrimiçi Üstünlük. Tercih edilen si­
lah? Fiyatlar. En azından iki savaşçının uzun zamandır koru­
duğu düşük fiyat konumlandırması düşünüldüğünde fiyatın
silah olarak tercih edilmesi sürpriz değil.
Başlı başına her iki tarafta kendi açısından zorlu. VValmart
çevrimdışı perakendeciliği domine ediyor. "Save Money. Live
Better: Para Biriktir. Daha iyi Yaşa" sloganıyla fiyat odaklı ko­
numlandırma VValmart'ı dünyanın uzak ara en büyük peraken­
decisi ve buna ilaveten dünyanın en geniş işletmesi yapmıştır.
Buna karşın Amazon "VVeb'in VValmart'ı", yani genel dükkâ­
nımız. Gerçi VValmart'ın yıllık satışları, toplamda 469 milyar $
olup, Amazon'un 75 milyar $'lık senelik satışlarının 6,3 katından
daha fazla olsa da; Amazon'un çevrimiçi satışları VValmart'ın
çevrimiçi satışlarının 7,5 katından daha fazla. Bir tahmine göre
Amazon evrensel tüm çevrimiçi alımlarırun üçte birine hakim.
VValmart Amazon hakkında neden endişeleniyor? Unutul­
mamalıdır ki, çevrimiçi satışlar halen Ameri­
ka'daki toplam perakende satışlarının sadece
%5'ni oluşturmaktadır. VValmart ticari faali­
yetlerinin büyük bir kısmım 1 1 ,000'den fazla
sayıdaki fiziksel mağazaları üzerinden sağlar­
ken, çevrimiçi satışlar toplam satışların sadece
% 2 oranında cüzi bir kısmını oluşturmaktadır, iki perakendeci
arasındaki söz konusu savaş aslında bugün değil gelecek için.
Pazarın küçük bir kısmı VValmart standartlarına göre olsa da,
çevrimiçi satışlar dünya fiziksel satışlarının üç katı hızla bü­
yüyor. Gelecek on yılda ise, çevrimiçi ve mobil satışlar tümpe­
rakende satışlarının üçte birini oluşturacak. Son üç yılda yılhk
cirosu ortalama %30 yükseliş gösteren Amazon, çevrimiçi satış­
ların gerçek hâkimi. Bu esnada VValmart'ın dünya satışlan y®
en az %5 büyüme göstermiş durumda. Bu oranla Amazon'un ci­
rosu gelecek sene yülık 100 müyar $'a ulaşarak tarihteki enhızb
büyüyen işletme olacak.
Amazon, acımasızca bir ihtiras göstererek adeta her
çevrimiçi satışa sunuyor. İlk olarak sadece kitap satışıyla başla
yan firma, şu anda kitaptan filme, müzikten elektronik eşyaya
ev ve bahçe ürünlerinden giyim ve kuyuma, oyuncaktan ak1
edevata ve hatta bakkaliye ürünlerine kadar her şeyi satıy°r-
nedenle, Amazon'un çevrimiçi bu cesareti VValmart için sinsi ve
anlamlı bir tehdit oluşturuyor. Amazon'un söz konusu
mesi devam ederse ve çevrimiçi satışlar tahmin edildiği şek^
fırlarsa, dijital perakendeci gün geçtikçe VValmart'ın mağaza sa­
tışı payından yiyecektir.
Dünyanın en büyük perakendecisi Waimart ve dünyanın en büyük çevrim'Ç1
perakendecisi Amazon çevrimiçi üstünlük için savaşıyor. Tercih edilen
silah? Bugün için fiyat. Ancak uzun vadede savaşın kazanılması için
sadece düşük fiyattan fazlası gerekecek.
 BOLUM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 323
pakat VValmart bunun olmasma savaşmadan izin
rIıieyi düşünmüyor. Bunun yerine, cepheyi Ama-
ve V V a lm a r t ','
kendi arazisi olan internet ve mobil satışlara çe-
zon
^iyor ve hamleye en iyi bildiği taktikle başlıyor: "düşük
ıaljyetler düşük fiyatlar . Düşük fiyatlar sayesinde / 4
yValmadşu anda tüketicinin çevrimiçi alışverişte harca-
j,ğı her bir dolar için savaş veriyor. Eğer Walmart.com
j]e Amazon.com arasmda fiyat karşılaştırması yapacak
0]ursanız, yaygın bir ürün kategorisi kapsamında esaslı VValmart
bir fiyat savaşı görürsünüz.
Düşük maliyetler ve fiyatlar Walmart'm DNA'sında
ğj Save money. Live b e t t e r .

olduğu için fiyat savaşında işletme avantajlı görünüyor.

VValmart yıllardan beri verimli operasyonları ve uçsuz
bucaksız satın alma gücünü kullanarak fiyatları iyice in­
dirmiş, rakipleri peş peşe mahvetmiştir. Ancak Amazon İİS»«»“’"V....
diğer rakiplere benzemiyor. Amazon'un ağı çevrimiçi
ö ecu c
alışveriş için optimize edilmiş olup, internetteki satıcılar
fiziksel mağazaların maliyetlerini yüklenmemektedir.
Sonuç olarak Amazon; Walmart'm çevrimiçi fiyat oyu­
nuna uyabilir ya da çok daha iyisini yapabilir konum- V A e tto * i

dadm Şu anda iki dev iyice düşük fiyatlar konusuna

kilitlenmiş olup, ne biri ne de diğeri bu alanda herhangi
bir avantaj yaratmamaktadır. Nitekim uzun vadede bu
fiyat kırma taktiği Walmart'a da Amazon'a da iyilikten
çokzarar verecektir. Gerçi düşük fiyatlar mutlaka önem­
lidir, fakat çevrimiçi müşterilerin kazanılmasında sadece
düşük fiyat yeterli olmayacaktır. Günümüzün çevrimiçi
müşterileri düşük fiyat ve seçenekler, hız, kolaylık ve
tümalış veriş deneyiminden tatmin olmak gibi her şeyi
bir anda istiyor.
Şimdilik Amazon, satmalına davranışını etkile­
yen fiyat dışındaki önemli birçok faktörde hâkimi­
yet sağlamış gibi görünüyor. Dağıtım ağırım sürati,
müşteri siparişlerinin hızlı ve verimli şekilde evlerine
teslim edilmesini sağladığından -hatta bazı pazarlarda sipariş
günü teslim hizmeti mevcut- Amazon'un çevrimiçi alış veriş
■Çinadeta biçilmiş kaftan olduğu söylenebilir. Amazon un çev-
nmıçi ürün çeşitlemesi Walmart'ı geçerken, web ustası şu anda
Walmart satışlarının %55'ini oluşturan bakkaliye ürünlerine de
giriyor. Amazon'un bu nokta fiziksel mağaza eksikliği bir prob­
lem yaratmıyor. Walmart'm çevrimiçi mağazasma göz ahlsa
büe, müşteriler ağırlıklı olarak Amazon'un mobil uygulaması
Amazon.com üzerinden alışveriş ediyor. Amazon un eşsiz, bü­
yük, veri odaklı müşteri arayüzü; kişiselleştirilmiş ve yüksek
düzeyde tatmin sağlayan çevrimiçi deneyimi yaratıyor. Buna
bağlı olarak Amazon her sanayi alanında müşteri tatmininde
öncü olarak değerlendiriliyor.
Buna karşın Walmart çevrimiçi satışa çok geç girdi. Bugün
bile halâ ürünlerin verimli bir şekilde çevrimiçi müşterinin eline
ulaştirılması sorununu çözmeye çalışıyor. Çevrimiçi satışları
büyüyen mağaza temelli dev, eğreti bir önlemle çevrimiçi da-
ğıhm ağını, mağaza dağıtım mıerkezleriyle yamalamış. Halen
S o k ölçüde mağaza perakendecisi olan Walmart, Amazon'un
Çevrimiçinde VValmart Amazon’a karşı: Çevrimiçi üstünlüğe ulaşmak
sadece çevrimiçi fiyat savaşını kazanmaktan fazlasını gerektiriyor. Savaş
ganimetleri; çevrimiçi müşteriye her alanda toplamda en iyi tecrübeyi
yaşatan ve ödediği fiyatın değerini veren firmanın olacaktır.
(top) Bloomberg via Getty Images; (bottom) © digitallife / Alamy
çevrimiçi müşterilerinin sahnalma deneyimine eşdeğer bü de­
neyim sunmaya daha yakm. Etkili düşük fiyat mirasına rağmen,
Walmart çevrimiçine hevesle sarılıyor. "Çekiş gücü elde etmeye
başlıyoruz" diyor Walmart CEO'su "fakat daha gidilecek uzun
bir yolumuz var.
Açığı kapatmak ve kuşaktan kuşağa mutlu bir ağ yaratmak
için Walmart ciddi yatırımlar yapıyor. Çevrimiçi satışı etkili
fiziksel mağaza ağıyla birleştirerek Amazon'un uyum sağla­
yamayacağı temel değerinin avantajını kullanıyor. Örneğin
çevrimiçi siparişleri daha hızlı ve ucuz bir şekilde müşterinin
evine postalamak veya göndermek için mağazalarda çalışanlar
bulunduruyor. Amerika nüfusunun üçte biri Walmart mağaza­
larının beş mil çevresinde yaşadığı için, Walmart 30 dakikada
gönderim teklifi yapabiliyor.
Walmart çevrimiçi ve çevrimdışı operasyonları birleştirmek
suretiyle ücretsiz ve rahat teslim, çevrimiçi siparişlerin mağaza
içinde teslim alınması (Walmart sitesinde üç farklı satmalma
opsiyonu sunuyor: "çevrimiçi", "mağazada" ve "web'den ma­
ğazaya") gibi bir takım benzersiz servisleri sunabilir durumda.
324 KISIM 3 Değer Tem elli S trateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Bölüm Amaçları
AMAÇ 1 Yeni ürünler için temel fiyatlandırma stratejilerinin tanı

Yeni Ürün Fiyatlandırma Stratejileri (s. 325- 326)

maksjmizasyonu için İşletm elerde nyat tespitlerinin
Toplam ürün karmasında kârlılıkların
incelenmesi.
Üriin Karması Fiyatlandırma Stratejileri (s. 326- 328)
in kazanılması için işletmelerin fiyatların, nasıl
Farklı tür ve durumdaki müşterilerin
ayarladıklarının tartışılması.

Fiyat Ayarlama Stratejileri (s. 328-336)

Fiyat değişikliklerine yol açılması ve cevap verilmesiyle ilişkili ana sorunların tartışılması.

Fiyat Değişiklikleri (s. 336-341)

Fiyat kararlarını etkileyen sosyal ve hukuksal sorunların gözden geçirilm esi.

Kamu Politikası ve Fiyatlandırma (s. 341-343)

Walmart'm web sitesi ve mobil aplikasyonlarının kullanılması
fiziksel mağaza içindeki alışverişi de ayrıca rahat bir hale geti­
riyor. Müşteriler alışveriş üstelerini önceden hazırlayabiliyor,
ürünler alışveriş süresini kısaltmak için yürüyüş yoluna yerleşti­
riliyor ve müşteriler akıllı telefonlarım ödeme noktalarında daha
önceden yüklenmiş kuponlarım otomatik olarak kullanabiliyor.
Çevrimiçi siparişlerim mağazadan teslim almak isteyen müşte­
rilerin ödemelerim mağazada nakit olarak yapabiüyor olması,
Walmart'm banka hesabı ve kredi kartlan olmayan %20'lik müş­
teri grubunun çevrimiçi alışverişe açılması anlamına gelmiştir.
Walmart, çevrimiçi ödeme yapan müşterüeri için; mağaza içinde
kolay bir şekilde teslim alma işlemini gerçekleştirebileceği isme
yazılı devredilebilen kasa uygulamasını test ediyor.
Çevrimiçi müşterilerin kalbi ve dolarları için verilen sa­
vaşı kim kazanacak? Düşük fiyatlar kuşkusuz önemli olmaya
devam edecek. Fakat çevrimiçi üstünlüğe ulaşmak sadece çev­
rimiçi fiyat savaşmı kazanmaktan fazlasını gerektiriyor. Düşük
fiyatın yaranda seçenek, kolaylık ve -Amazon tarafından uzun
zaman önce yerine getirilmiş- birinci sınıf çevrimiçi satmalma
deneyiminin sunulması da gerekiyor. Walmart'm Amazon'u
çevrimiçinde yakalayıp boyun eğdirmesi için "her gün düşük
fiyat markası olmasının ötesinde beceri, zaman ve kaynağa
ihtiyaç duyacaktır. Nitekim Walmart'ın başkam elektronik tica­
reti ifade ederek hem kariyerimizin geri kalanım hem de tüm
yatırımlarımızı alacak. Bu bir proje değil, firmanın geleceği"
diyor.1

Walmart-Amazon hikayesinde ileri sürüldüğü ve bir önceki bölümde de öğrendiğimiz

fiyat kararları firma, çevresel ve rekabet odaklı bir dizi karmaşık güçlere tabidir Bunu daha
da karmaşıklaştırmak için işletmeler, sadece tek fiyat belirlemek yerine daha çok ürün hât­
ûndaki birçok farklı öğeyi kapsayacak şekilde bir fiyat düzenlemesi yapmaktadır. Bu ¥
düzenlemesi ürün yaşam eğrisindeki harekete göre zaman içinde değişmektedir İşle**’
ier, maliyetlerdeki ve talepteki değişiklikleri yansıtmak, alıcılar ve durumlar arası çeşit­
liklere bağlı olarak fiyatlarım ayarlamaktadır. Rekabet çevresinde değişiklikler olduğu^
işletme; ne zaman fiyat değişikliklerine başlayacağım ve ne zaman bunlara tepki vereceğ* 1
düşünmeye başlar.

Yazar I Yeni ü rü n fiy a tla n d ırm a s ı
Yorum u I ö z e llik le z o rd u r. M e s e la y e n i
^
bir akıllı te le fo n u n fiy a tla n d ırm a s ın d a g ö z
önüne alınm ası g e re k e n h e rş e y i b ir d ü ş ü ­
nün. Ö rneğin, ilk A p p p le Ip h o n e . B ü tü n
d iğ e r pazarlam a e tk e n le r in in y a n ın d a , fiy a t
hakkında d ü ş ü n m e y e ü r ü n ta s a rım s ü re c i­
n in en başında b a ş la m a lıs ın ız .
Pazarın Kaymağını Alma
Fiyatlandırması
Yüksek fiyat ödemeye istekli olan pazar
bölümünde katman katman maksimum
geliri elde etmek için yeni ürüne yüksek
fiyat belirlemek ve böylece daha az sayıda
am a verimli satış yapabilme stratejisidir.
Pazara Nüfuz Etme
Fiyatlandırması
Geniş bir alıcı kitlesini cezbetmek ve
büyük pazar payı elde etmek için yeni
ürüne düşük fiyat belirlemek.
Pazara Nüfuz Etme Fiyatlandırması: Samsung mobıl cihazlarda
•lang.çta düşük fiyat uygulamasın, kullanıp Afrika ve Hindistan gibi
(selen pazarlara hızlı ve derinden bir giriş sağlamış ır.
mberg via Getty Images
BOLUM 11 F iya tla n d ırm a S tra te jile ri: Ek D e ğ e rle n d irm e le r 325
Bu bölümde, özel durumlar için fiyatlandırma veya değişim gösteren durumlarda fi­
yatların ayarlanması için ilave fiyat yaklaşımları incelenecektir. Ürün yaşam eğrisinin giriş
aşamasında yeni üriin fiyatlandırm ası, ürün karmasında bulunan ilgili ürünler için ürün kar­
ması fiyatlandırm ası, değişen durumlar ve farklı müşteriler için fiyat ayarlaması taktikleri ve
fiy a t değişikliklerini kabul etmek ya da bunlara tepki vermek için geliştirilen stratejiler bu
bölümde sırasıyla ele alınacaktır.
Yeni Ürün Fiyatlandırma Stratejileri
Ürünler yaşam eğrisinde ilerledikçe fiyatlandırma stratejileri de genellikle değişmektedir.
Giriş aşaması özellikle ilginçtir. İşletmeler, yeni bir ürün sunduğu anda ilk olarak fiyat be­
lirleme işleminin zorluğu ile yüz yüze gelip iki esaslı strateji arasında tercih yapmak du­
rumunda kalırlar: pazarın kaymağını alma fiyatlandırm ası ve pazara nüfuz etme fiyatlandırması.
Pazarın Kaymağını Alma Fiyatlandırması
Yeni ürün çıkaran birçok işletme, pazarm katman katman gelirini almak için başlangıçta
yüksek fiyatlar belirlemektedir. Apple pazarın kaymağını alma fiyatlandırması denen
bu stratejiyi sıklıkla kullanmaktadır. Apple Iphone'u pazara ilk sunduğunda, başlangıç fi­
yatı telefon başına 599 $'dan fazlaydı. Telefonlar gerçekten düzgün yeni bir aygıt isteyen ve
bunun için yüksek fiyat ödeyebilecek müşteriler tarafından satın almıyordu. Altı ay sonra
Apple yeni alıcıları cezbetmek için, 8-GB'lık modeli için fiyatları 399 $'a ve 16-GB'lık mo­
deli de 499 $'a düşürdü. Bir yıl içinde fiyatları sırasıyla 199 $ ve 299 $'a indirdi ve bugün
temel 8-GB'lık model, kablosuz internet bağlantılı telefon sözleşmesiyle birlikte bedavaya
alınabiliyor. Bu yolla Apple, pazarının çeşitli segmentlerinden maksimum tutardaki geliri
toplamıştır.
Pazarm kaymağım almak sadece belirli şartlar altında anlamlı olmaktadır. Birincisi
ürünün kalitesi ve imajı yüksek fiyatım destekleyecek nitelikte olmalı ve yeterli sayıda alı­
cının ürünü bu fiyattan satın almayı istemesi gerekmektedir. İkincisi, yüksek fiyat mahsup
etmenin avantajmı kaybetmemek için daha az miktardaki üretimin maliyeti çok yüksek
olmamalıdır. Son olarak, rakiplerin kolayca pazara giremiyor ve yüksek fiyatı kıramıyor
olmaları gerekmektedir.
Pazara Nüfuz Etme Fiyatlandırması
Başlangıçta yüksek fiyat belirleyip küçük fakat verimli bir pazar bölümünü sıyırmak ye­
rine, bazı işletmeler pazara nüfuz fiyatlandırmasını kullanırlar. İşletmeler başlangıçta dü­
şük fiyat tanımlayarak pazara hızlı ve derinden giriş yapıp, geniş bir alıcı kitlesini hızlı
bir şekilde cezbederek büyük pazar payı kapmayı hedeflerler. Yüksek satış hacmi mali­
yetleri düşürürken, işletmelerin fiyatlarını daha da düşürmesine izin verir. Örneğin, Sam­
sung hızlı yükselen pazarlarda pazara nüfuz etme
fiyatlandırmasını kullanarak mobil cihazlarına talep
yaratmıştır.2
Samsung son dönemde Kenya, Nijerya ve diğer Afrika
ülkelerinde kontratsız, yalnızca yaklaşık 120 $'a satılan ve
tam fonksiyonlu Samsung Galaxy Pocket modelinin lans-
manını gerçekleştirdi. ® Samsung Pocket milyonlarca
yeni Afrikalı alıcının basit cep telefonlarıyla akıllı telefon­
ları takas etmesini teşvik edebilmek amaçlı tasarlandı ve
fiyatlandırıldı. Samsung ayrıca Hindistan'da da Pocket
modellerini 77 $ kadar ucuz bir fiyattan satarak teşvik
sağlıyor. Dünya'nın en büyük akıllı telefon üreticisi, pazara
ııiifuz etme fiyatlandırmasıyla Hindistan'ın patlama yaratan,
genellikle tamamı ilk defa akıllı telefon kullananlardan olu­
şan ve neredeyse her yıl tüm Dünya'da satılan akıllı tele­
fonların çeyreğini oluşturan, mobil cihaz pazarına hızlı ve
kalıcı baskınlar yapmayı umuyor. Samsung'un pazara niifıız
etine fiyatlandırma stratejisi, Hindistan'da, gelişmekte olan
pazarlara yüksek indirimlerle ve kendine ait fiyatı makul
ürünlerle yanıt veren Apple ile arasında bir savaş başlattı.
Apple iPhone modelleri Hindistan'da 300$'dan yüksek fi­
yata satılması nedeniyle pazar payım %2 ile kısıtlıyor.
Söz konusu düşük fiyat stratejisinin tutması için, bir
takım şartların gerçekleşmiş olması gerekmektedir. İlk
326 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

ü r ö „ K a r m a s . F iy a t .a n d .r m a s .
• Tablo 11.1

Fiyat Durumu
ili?kin f|V atların is p it i
Ürün hattı fiyatlandırması
Opsiyonel veya an a ürünle birlikte satılan aksesuarın ürün­
Opsiyonel ürün fiyatlandırması
lerle birlikte fiyatlandırılması
A na ürünle birlikte m utlaka satılm ası gereken ürünlerin bir-
Tamamlayıcı ürün fiyatlandırması
likte fiyatlandırılması
Düşük değerli yan ürünleri savuşturm ak veya bunlar üzerin­
Yan ürün fiyatlandırması
den para kazanm ak için yapılan fiyatlandırma
Birlikte satılan ürünlerin paket olarak beraber fiyatlandırılması
Ürün paketi fiyatlandırması

olarak pazar, yüksek f i y a t d u y a r lılığ ın a sahip olmalı ve tercih edilen duşuk fiyatın daha fazla
pazar büyümesi sağlaması gerekmektedir. İkincisi, satış hacminin yükseldiği kadar, üretip
ve dağıtım maliyetlerinin de düşmesi gerekmektedir. Son olarak, duşuk fiyat; rakiplerin
pazara girmesini engellemeye yardımcı olup, söz konusu stratejiyi uygu ayan işletmenin
düşük fiyat konumlandırmasını devam ettirmelidir. Aksi halde fiyat avantajı sadece geçici
olacaktır.

Yazarl M ünferit ürünlerin büyük bir Ürün Karması Fiyatlandırma S tratejileri

Yorumu I kısmı aslında daha geniş bir
ürün karmasının parçasıdır ve bu yüzden
uygun biçim de fiyatlandırılmalıdır. Örneğin
Gillette, Fusion traş bıçağı için düşük fiyat­
landırma yapar. Fakat bir kere traş bıçağını
alırsanız, daha yüksek marjlı değiştirilebilir
kartuşları için tamamlayıcı müşteri duru­
m una girersiniz.
Ürün fiyatının belirlenmesine ilişkin strateji, ürünün bir ürün karmasının parçası olup ol­
mamasına göre çoğu kez değişiklik göstermektedir. Bu durumda işletmeler, toplam ürün
karmasmda kârlılığı maksimize edecek şekilde f i y a t l a r s e t in i aramaktadır. Farklı ürünlerin
farklı talepleri ve maliyetleri olması ve farklı rekabet derecesiyle yüz yüze olması nedeniyle
fiyatlandırma yapmak güçtür. % Şimdi Tablo 11.1 'de özetlenen beş ürün karması fiyatlan­
dırma türlerine daha yakandan bakacağız: ü r ü n h a tt ı fi y a t l a n d ı r m a s ı , o p s iy o n e l ürün fiyatlan­
d ırm a sı, tam am lay ıcı ü rün fiy a tla n d ır m a s ı, y a n ü r ü n f i y a t l a n d ır m a s ı v e ü r ü n p a k e t i fiyatlandırması.

Ürün Hattı Fiyatlandırması

İşletmeler tek ürün yerine genelde ürün hatları geliştirmek­
tedir. Örneğin Rossignol Alpin kayaklarında tüm tasarım ve
ölçülerde yedi farklı koleksiyon sunmaktadır. Koleksiyonda
fiyatlar 150 $ ile 1.100 $ arasmda değişiklik göstermekte olup,
Fun Girl gibi genç kayakları 150 $, Radical yarış koleksiyo­
nunda ise bir çift kayak 1.100 $'dan fazladır. Rossignol aynca
INTERIOR & EXTERIOR
fitnis. ordic ve Backcountry kayak hatları, snowboardlar ve kayak
yafetleri sunmaktadır. Ü r ü n hattı fiy a tla n d ırm a s ın d a yöne­
$14
Clean ticiler, hat içindeki farklı ürünler için fiyat kademelerini tespit
Perform ance ^ etmek zorundadır.
- lUrrtrrStaJyYAJSf. $ O Q
e»« Clean & Shine Fiy f kademelerinde hat içindeki ürünler arası maliyet
“C/c® Signature Shine farkMiklan hesaba katılmalıdır. Daha da önemlisi, farklı özel-
•• JjrüpBwiynioiW*«»
ı ere ilişkin değerin tüketici algısında değiştiği göz önünde
$27
bulundmulmahdm
> ^ , 5' S'lıl- I ,, , t^ U
örneğin, Mr. Clean
llıe 6 m , lvlr- Clean araba
araba yıkama
y ı k a m ıa şif­
ketinde.
etinde, 5 , $ lık "Broze" — _ j .
sadece temel . . . , te
. r, Lcı ı ı t a udış
ış yyıkamadan,
iK a m a a c u ı dış
EXTERIOR m iZ llk -D a r la H r ı» ım ____ı , . 1,
,akete
-,,<jQD??art2dnCUT.Wan.SpotT-ıreHraeailtowDty miZj Parlatma ve korumadan oluşan 12 $'lık "Gold" pa^“
Bronze $5 ya da mükemmel iç ve dış temizliği, lastik parlatma, şasi
Silver ?7 <tTv')T eL 0rUma Ve hatta oda sPreyinin de dahil oldu?1
$8 27 $ lık ıç-dış Signature Shine" pakete kadar birbirinden feri*
Clean & Shine
alü yıkama paketi içinden seçim yapabilirsiniz. Örnekteki arabe
Goldlr^teSWrr-Wqr* değer
- UJnder3k*trRustW»b«Dr
- -Ti*ie»w**oWti $12 deSte“ ^
.. "O^VtlwaiVumf
priVKT Ttna Ctnt ConuctU» Pr»»i R.U.». SpUihtHl
Opsiyonel Ürün Fiyatlandırması
m nriin Hattı Fiyatlandırması: Mr. Clean araba yıkama hizmet, .çın Ç °k say.iaişkhne opsiyonel veya aksesuar ürünleri ana ur»1'
“Broze” yıkamadan, 27 $’l,k özellik dolu “Mr. Clean
brrhkte satmak ,çm opsiyonel ürün üyatlandırm as, kulla»
Signatıme-Shine” paketine kadar eksiksiz y.kama paketler, sunuyor.
Ornegm b.r otomobil abes,, bir navigasyon sistemi »e b W ’
The Procter S Gamble Company smt, eğlence s.stemim sipariş vermeyi s e ç e b ü Buadolap»1

ün Hattı Fiyatlandırması
^ et farkları, ürünün değişik
Eklerinde tüketici değerlendirmesi
Çındaki farklar ve rakiplerin fiyatlarına
S l ı olarak bir ürün hattındaki
jönler arası fiyat kademeleri koyarak
patlandırma.
Opsiyonel Ürün Fiyatlandırması
Opsiyonel veya aksesuar ürünlerin ana
ürünlerle birlikte fiyatlandırılmasıdır.
Tamamlayıcı Ürün
fiyatlandırması
Keuring'in satışlarının yaklaşık % 7 3 'ü
K-Cup porsiyonlarından gelmektedir.
Marka ana ürünle tamamlayıcı ürün
arasındaki doğru dengeyi bulmak
zorundadır.
® Tamamlayıcı Ürün Fiyatlandırması: Keurig in sa­
clarının yaklaşık % 73’ü K-Cup porsiyon paketlerin­
i n gelmektedir. Marka ana ürünle tamamlayıcı ürün
Çatları arasında doğru dengeyi sağlamalıdır.
ASSOCIATED PRESS
Yan Ürün Fiyatlandırması
^na ürünün fiyatını daha rekabetçi
yapmak için, yan ürünler için fiyat
belirlemek.
BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 327
opsiyonel olarak buz yapıcısıyla birlikte gelmektedir. Yeni bir bilgisayar ısmarladığınızda,
işlemcinin gücü, sabit sürücü, veri aktarma sistemleri, yazılım alternatifleri ve servis plan­
ları arasından seçim yapabilirsiniz. Bu opsiyonların fiyatlandırılması zorlu bir bir prob­
lemdir. Firmalar hangi unsurların liste fiyatında, hangilerinin opsiyon olarak sunulacağına
karar vermelidirler.
Tamamlayıcı Ürün Fiyatlandırması
Ana ürünle birlikte kullanılmak zorunda olunan ürünler için işletmeler, tam am layıcı ürün
fiyatlandırm asını kullanmaktadır. Tamamlayıcı ürünlere örnek olarak traş makinası jilet
kartuşu, video oyunları, yazıcı kartuşu, tek kullanımlık kahve pedleri ve elektronik kitaplar
verilebilmektedir. Temel ürünün üreticileri (traş makinası, video oyunları konsulları, yazıcı,
tek kişilik kahve hazırlama sistemleri ve tabletler) genellikle bu ürünleri düşük fiyatlandı­
rıp donanım fiyatlarını yüksek tutarlar. Örneğin Amazon, Kindle okuyucu ve tabletleriyle
çok az kâr eder ya da hiç kâr etmez. Zayıf marjlara sahip dijital kitap, müzik, film, servis­
lerin abonelik ücreti ve teknik cihazlar için diğer içeriklerin satışlarından kazanmayı ümit
eder. Amazon CEO'su Jeff Bezos ifadesinde3 "insanların cihazlarımızı satın aldıklarında
değil, cihazlarımızı kullandıklarında para kazanmak istiyoruz" diyor.
Tamamlayıcı ürünler markanın satışları ve kârlılıklarmm önemli bir kıs­
mım oluşturmaktadır. • Örneğin Keuring'in gelirlerinin %27'si tek fincan­
lık kaynatma sistemleri oluşturuyor. Marka gelirlerinin çoğunluğu -yaklaşık
%73'ü- K-Cup porsiyon paketlerinin tamamlayıcı satışlarından geliyor.4 An­
cak tamamlayıcı ürün fiyatlandırması yapan işletmeler dikkatli olmalıdır. Ana
ürün fiyatlarıyla tamamlayıcı ürün fiyatlarının dengelenmesi ustalık gerektirir.
Tüketiciler pahalı tamamlayıcı ürünleri alarak tuzağa düştüklerinde, markanın
onları esir aldığım düşünebilir.
Örneğin, tek fincanlık kahve hazırlama sistemleri müşterileri el kadar kü­
çük kahve porsiyonu paketlerine ne kadar ödeyeceklerini gördüklerinde ürpe-
rebilirler. Her ne kadar fincan başına maliyeti Starbucks'la karşılaştırdığınızda,
pedlerin fiyatı kelepir kalsa da, kiloya bölündüğünde pedlerin fiyatı yol kesen
hayduta benzetilebilir. Bir araştırmacı ped kahvenin libre başma maliyetinin
şok edici bir şekilde 51$ olduğunu hesaplamıştır.5 Bu fiyatlara büyük bir demlik
özel bir kahve içebilir, kullanmadığınız kısmım da dökebilirsiniz. Tek fincanlık
hazırlama sistemlerinin rahatlığı ve sunulan ürün çeşitliliği birçok müşteri için
ekstra maliyetlerden daha önemli. Ancak bu tür tamamlayıcı ürünlerin mali­
yetleri en başta cihazın alınmasım engelleyebilir veya satın alma sonrasında
huzursuzluğa neden olabilir.
Hizmetler düşünüldüğünde, tamamlayıcı ürün fiyatlandırması ik i p a r ç a lı
fiy a tla n d ır m a olarak adlandırılır. Hizmetin bedeli, sa b it ü cret artı d eğ işk en k u lla ­
n ım o ra n ı olarak parçalanır. Bu nedenle Six Flags ve diğer eğlence parklarmda,
günlük ya da sezonluk giriş kartmıza, yemek ve parktaki bazı özellikler için
artı ücret eklenir.
Yan Ürün Fiyatlandırması
Ürünlerin üretimi ve hizmetler genellikle yan ürünleri ortaya çıkarır. Eğer yan
ürünler değersizse ve onlardan kurtulmak maliyetliyse, bu durum ana ürü­
nün fiyatım etkileyecektir. İşletmeler, yan ürün fiyatlandırması kullanarak,
bu ürünlerin yok edilmesine ilişkin maliyetleri denklemeye yardımcı olmak ve
ana ürünün fiyatım daha rekabetçi hale getirebilmek içm pazarı yaratır.
Yan ürünler kendilerini verimli hale çevirebilir - çöpü nakite çevirmek gibi.
Örneğin Coca-Cola bir takım işlemlerle içeceğin çöplerini verimli yan ürünlere
çeviriyor. Coca-Cola'da hiçbir şey, portakalm kabuğu bile israf edilmiyor:6
Simple Orange, Minute Maid ve diğer portakal suyu markalarını yapmak için Coca-Cola ve
meyve suyu üreticisi partneri Cutrale pek çok portakalı sıkıyor. İki işletme birlikte Florida'daki
yetiştiricilerden her yıl 50 Milyon kasa portakal satın alıyor ve işliyor. Bu kadar çok portakal tabiî
ki arkasmda bir o kadar da kabuk bırakıyor. Bu kabukların taşınması için para ödemek yerine
Coca-Cola ve Cutrale bunları değerli yan ürün haline çeviriyor. Portakallarm her parçası çok gü­
zel kullanıma sokuluyor. Öz yağları çekiliyor, şişeleniyor ve yiyecek esanslarından ev temizliği
ürünleri gibi birçok şeyde kullanılmak üzere satılıyor. Geri kalan her şey preslenip topak haline
getiriliyor ve hayvancılık yemi olarak satılıyor. Marketinizden satm aldığınız bir Simply Orange
şişesi bile belki de yakında arta kalan portakal kabuklarının bir parçası ile üretilmiş olabilir. Co-
ca-Cola'nın yeni geliştirdiği Bio-Pet Bitki Şişeleri, işletmenin gıda üretim işlemlerinden geriye
kalan portakal kabukları ve diğer zirai yan ürünlerini içermektedir.
328 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
I
Ürün paketi fiyatlandırması
Birkaç ürünü biraraya getirerek paket
olarak indirimli fiyata sunmaktır.
Yazar I Bir ürün için te m e l fiyatın
Yorumu I belirlenm esi sadece bir baş­
langıçtır. işletm e m üşteriler ve farklılaşan
d u ru m la r için fiyatı ayarlamak zorundadır.
En son ne zaman herhangi bir şey için
tavsiye edilen perakende satış fiyatının
tam am ını ödedin?
İndirim
Belirli bir dönem için satışlardan ya da
fazla miktardaki alımlardan yapılan fiyat
düşüşüdür.
Geçici Özel İndirim ler
(Tenzilatlar)
Üreticilerin perakendecilere ürünlerini
bir şekilde satması için anlaşma karşılığı
ödediği tutundurma amaçlı paradır.
Ürün Paketi Fiyatlandırması
ürün Paketi Fiyatland.rmas.yla sabalar sıklıkla çeşitüi ü,-ünleri birleştirmekte Ve,.
paket olarak indirimli fiyata sunmaktad.r. Örneğin fast-food restaurantlan burger *
tates kızartması ve bir içeceği paket haline getirip ' combo fiyat tanımlar. Bath & J
VVorks'un sabunlar, ve losyonlarından (örneğin üç antibakter.yel sabun 10 $) olUştUrd 7
üçlü paketi. Comcast, Time VVarner, Verizon ve diğer telekomünikasyon firmaları TVp
meti, telefon hizmeti ve yüksek hızlı internet bağlantılarını düşük bir fiyata birleştjrjrj
Fiyat paketleri tüketicilerin başka şekilde satın almayacağı ürünlerin satışlarını arttır^!
inektedir. Ancak, birleştirilmiş fiyatın paketi satın aldıracak şekilde yeteri kadar düşük0j
ması gerekmektedir.
Fiyat Ayarlama Stratejileri
İşletmeler çoğunlukla kimi müşteri farklılıklarını ve durumsal değişimleri dikkate almak
için temel fiyatlarını ayarlarlar. Şimdi • Tablo 11 ,2'de özetlenen yedi adet fiyat ayarlania
stratejisini inceleyeceğiz: in d ir im li v e g e ç i c i ö z e l in d ir im li ( t e n z ila t lı) fiy a t la n d ır m a , bölümlen,
d ir ilm iş fiy a tla n d ır m a , p s ik o lo jik fi y a t l a n d ır m a , p r o m o s y o n e l f i y a t l a n d ı r m a , c o ğ r a fi fiyatlandırın,
d in a m ik fiy a tla n d ır m a v e u lu s la ra r a sı fi y a t l a n d ır m a .
İndirimli ve Geçici Özel İndirimli (Tenzilatlı) Fiyatlandırma
İşletmelerin büyük bir kısmı müşterilerinin, mesela faturaları erken ödemeleri, büyük ha­
cimli ya da sezon dışı satın alımlar yapmaları gibi bazı davranışlarını ödüllendirmek içiı;
fiyatlarını ayarlarlar. Bu tür fiyat ayarlamaları - i n d ir im li v e g e ç i c i ö z e l in d ir im li- olarak tanım­
lanır ve birçok şekilde karşımıza çıkabilir.
İndirimin birinci türü n a k it in d ir im i olup, faturalarım hemen ödeyen alıcılar için yapı­
lan fiyat indirimidir. Tipik örnek olarak "2/10 net 30" verilebilir. 30 gün içinde vadesi do­
lacak olan bir ödemenin 10 gün içinde yapılması durumunda alıcı, fatura bedelinin %2'smi
düşebilir. M ik ta r in d ir im i büyük hacimde satın alım yapan alıcılar için uygulanan fiyat indi­
rimidir. Satıcı tarafmdan önerilen fo n k s iy o n e l (aym zamanda t ic a r e t in d ir im i de denmektedir
satış indirimi, depolama ve arşivleme gibi birtakım fonksiyonları iyi bir şekilde gerçekleş­
tiren ticaret zinciri üyelerine yapılan indirimdir. S e z o n in d ir im i, mal ve servisleri sezonu
dışında satın alanlara uygulanan fiyat indirimidir.
Geçici özel indirimler/tenzilatlar liste fiyatından bir başka indirimdir. Örneğin tromp
te n z ila tı eski bir ürünün yenisiyle değiştirildiğinde yapılan indirimdir. Trampa tenzilatı en
çok otomobil endüstrisinde yaygın olarak görülmekte olup diğer dayanıldı tüketim ma-
müllerinde de yapılmaktadır. P r o m o s y o n e l ö z e l in d ir im le r ise reklam ve saüş destek program­
larına iştirak eden bayileri ödüllendirmek için yapılan fiyat indirimleri veya ödemelerdir.
• Tablo 1 1 .2 Fiyat Ayarlamaları
Strateji Açıklama
indirimli ve geçici özel indirimli B üyük hacimli alımlar, erken ö d em e ya da ürünü
(tenzilatlı) fiyatlandırma desteklem ek gibi müşteri tepkilerini ödüllendirmek
am acıyla fiyatları indirm ek
Bölüm lendirilm iş fiyatlandırma Müşteriler, ürünler veya m ekânlar arası farklılıkları hesab3
katarak fiyatların ayarlanm ası
Psikolojik fiyatlandırma Psikolojik etki yaratm ak için fiyatların ayarlanması
Prom osyonel fiyatlandırma K ısa dönemli satışları d esteklem ek için geçici olarak ya
pılan fiyat indirimleri
Coğrafi fiyatlandırma Müşterilerin coğrafi m ekânları sebebiyle fiyatların ayar'
lanm ası
Dinam ik fiyatlandırma Müşterilerin bireysel niteliklerine durumlarına uygun ve
bireysel ihtiyaçlarını karşılam ak için devamlı olarak
fiyatların ayarlanm ası
Uluslararası fiyatlandırma Uluslararası pazarlar için fiyatların ayarlanması

..■üflendirilmiş Fiyatlandırma
ü r ü n ü n ya da hizm etin fiyatlar,
araşır
ndaki farklılığın m aliye tler ara sın d a ki farklı fiyata satar.
dayanm ayacak ş e k ild e iki ve ya
farklılığa
daha fazla farklı fiyata satılm asıdır.
• Ürün türü temelinde fiyatlandırma: New York-Londra arasındaki uçuşta business
sınıfı bir koltuk aynı uçuştaki ekonomi sınıfı koltuktan kat kat daha pahalıdır. Bu farkı
karşılayabilecek müşterileri için sunulan ekstra konfor ve servis verilen ücrete değerdir.
© Index Stock Imagery
sikolojik F iy a tla n d ırm a
katlandırm anın s a d e ce e k o n o m ik değil,
Psikolojik yanına d a bakıldığı şeklidir. Fiyat
kile re ürünle ilgili bir şeyler sö yle m e k
arnacıyia kullanılmaktadır.
BOLUMU Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 329
Bölümlendirilmiş Fiyatlandırma
İşletmeler ürünler, mekânlar ve müşteriler arası farklılara izin vermek için, sık sık temel
fiyatlarda ayarlamaya giderler. B ö lü m len d irilm iş fiyatlan d ırm ad a işletme, ürün ya
da hizmetleri -aralarında maliyetler arası fark olmamasına rağmen- iki ya da daha fazla
B ö lü m le n d ir ilm iş f i y a t l a m a n ı n birçok çeşidi vardır. M ü ş t e r i te m e lli b ö lü m le n d ir ilm iş f i y a t -
la n d ırm a d cı farklı müşteriler aynı ürün ya da hizmet için farklı fiyat öder. Örneğin müzelere,
sinemalara öğrenci ve emekliler daha düşük giriş fiyatı öder. Ü rü n tü r ü te m e lin d e b ö l ü m le n ­
d ir ilm iş fi y a t l a n d ır m a d a maliyetler arası fark olmamasına rağmen ürünün farklı versiyonları
farklı fiyatlandırılır. • Örneğin New York'tan
Londra'ya kişi başı gidiş-dönüş ekonomi sınıfı
bir bilet 1000 $ tutarken, aynı uçuş business
sınıf ile yapıldığında 4700 $ ya da daha fazlası
ödenebilir. Gerçi business-sınıfı müşterilere
daha geniş, daha rahat koltuklar ve daha iyi ka­
litede yiyecek, servis veriliyor olsa da; bu fark­
ların hava yoluna getirdiği maliyetler yolcuya
yansıtılan ek fiyattan çok daha düşüktür. Fakat
bunu karşılayabilecek kişiler için, ilave konfor
ve hizmet ekstra masrafa değer bulunmaktadır.
L o k a s y o n te m e lli fi y a t l a n d ır m a d a ürünün
sunulduğu her lokasyonda maliyetler aynı
olmasına rağmen, işletme farklı lokasyonlar
için farklı fiyatlar ister. Örneğin ülke dışından
öğrenciler için üniversite daha yüksek harç
isterken, tiyatrolar izleyicilerin yer tercihleri
doğrultusunda koltuk fiyatlarım farklılaştır­
maktadır. Son olarak; z a m a n te m e lli fiy a t l a n d ır m a
kullanarak işletmeler fiyatlarım sezonluk, aylık,
günlük ve hatta saatlik olarak çeşitlendirebilir.
Mesela sinema salonları gün içinde m a t in e f i -
y a tla n d ır m a s ıy la ücretlendirirken, oteller, din­
lenme yerleri hafta sonu ve sezonda indirimler
uygular.
B ö lü m le n d ir ilm iş fiy a tla n d ır m a n ın verimli bir strateji olabilmesi için bir takım şartlar
gerçekleşmiş olmalıdır. Pazar bölümlendirilebilmelidir ve bölümler farklı derecelerde ta­
lep göstermelidir. Bölümlendirme ve pazara ulaşmanın maliyeti, fiyat farklılıkları aracı­
lıyla elde edilecek ek geliri aşmamalıdır ve tabii ki bölümlendirilmiş fiyatlandırma yasal
olmalıdır.
En önemlisi; b ö lü m le n d irilm iş fiy a tla n d ır m a , müşterilerin değer algıları arasındaki ger­
çek farklılıkları yansıtmalıdır. Yüksek fiyat kategorisindeki müşteriler, ek olarak ödedikleri
paranın yüksek fiyata değer şekilde beklentilerini karşıladığım hissetmelidir. Aynı sebeple,
düşük fiyat kategorisindeki müşterilerin kendüerini ikinci sınıf vatandaş olarak değerlen­
dirmemeleri için işletmelerin dikkatli olması gerekmektedir. Diğer taraftan uzun dönemde
bu uygulama müşterileri kızdırabilir, ve tepki çekebilir. Örneğin, son yıllarda hava yolları
işletmeleri uçağın her iki uçundaki müşterileri hayal kırıklığına uğratıp, sinirlendirmekte­
dir. Business veya First class koltuklar için yolcular tam fiyat öderken kendilerini sıklıkla
kandırılmış hissetmektedir. Aynı anda düşük fiyatlı koltuklarda oturan yolcular kendilerini
görmemezlikten gelinmiş, fakir olarak algılanmış hissetmektedir.
Psikolojik Fiyatlandırma
Fiyatlar ürün hakkında bir şeyler söyler. Örneğin birçok tüketici fiyatı kaliteyi değerlendir­
mek için kullanır. 100 $'lık bir şişedeki parfüm içinde sadece 3 $'lık esas bulunurken, birçok
insan için fiyat özel bir şeyleri işaret ettiğinden 100 $ vermeye hazırdırlar.
Psikolojik fiyatlandırma kullanarak satıcılar; sadece ekonomi ilkelerini değil, fi­
yatların psikolojisini de göz önüne almaktadır. Mesela tüketiciler çoğunlukla yüksek
fiyatlı ürünleri yüksek kaliteli olarak algılar. Tüketiciler bir ürünün kalitesini onu dene­
yerek veya konuyla ilgili eski deneyimlerini hatırlayarak değerlendirmiş olsalar, fiya­
tın kalite göstergesi olduğuna daha az hüküm getirirler. Ancak bilgi ve beceri eksikliği
330 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
önemli bir kalite işareti halini alır. Örneğin hanpi.
nedeniyle kaliteyi değerlendırılemıyorsa, “ r " ? Bu soruyU objektif olarak CPv, 1
d,ha & avukamr, Saatine 50 $ alan » yo*M 500 * gerekir. Gerçi araşhK^ P •
yabilmeniz için avukatların ayrı ayrı re ro6um u z basitçe, yüksek fiyatlı avukatın dah, ■'*
hatasız bir değerlendirme yapamayabılırsınız. Çog ha ,yj
olduğu varsayacaktır. re fe ra n s fiyatlarıdır. Referans fiyatları satın aı
Psikolojik fiyatlandırmanın bir başka y o m r e j e a y Referans fi » %
Referans Fiyatları nm zihninde tuttuğu ve ürüne bakarken dayanak oıaras. a g y ,/ ' &uncel fiyat­
Alıcıların zihinlerinde
ların kaydedilmesi, geçmiş fiyatları hatırlanması ya da satın alma duru eg erlen d ırıln ,^
tu ttukları ve b ir ürüne
oluşabilir. Satıcı fiyat belirlerken, tüketicinin referans fiyatlarını etkileyebilmekte veya k u lla p
b akarken o ürüne ilişkin
mektedir. Örneğin, bir gıda perakendecisi kahvaltılık kepek i mısır gevreği ve uru üzümlü takı
hatıladıkları fiyatlardır.
gevreği ürünleri rafında 2.49 $ olan kendi markasını 3.79 $ olan Kellogg s marka kuru üzümlü tahü
gevreğinin yanına yerleştirebilir. Veya bir işletme çok iyi satmayan çok daha pahalı modellerini p|.
yasaya sunarak, mevcut durumda halen yüksek fiyatlı olan modellerinin bunlarla kıyaslanın^
ve böylece yüksek fiyatlı bu modellerin daha uygun fiyatlı gibi görünmesini sağlayabilir. Mesela
VVilliams-Sonoma bir zamanlar 279 $'lık fahiş fiyata özel şekilli ekmek makinesi piyasaya sunmuştu,
___________ _ Ancak daha sonra 429 $'lık bir başka modeli de eklemiştir. Son
radan çıkan pahalı model pazarda başarısız olurken daha ucuz
fiyatlı olan ürünün satışları iki katma çıkmıştır.7
Birçok alış verişlerinde tüketiciler, ödedikleri fiyatın iyi ^
fiyat olup olmadığım hesap edebilmek için genellikle yeterli bilgi
ve yeteneğe sahip değildir. Fiyatları karşılaştırıp en iyi teklife ula­
şabilmek için, farklı markaları ya da mağazaları araştırma eğilimi
becerisi ve zamanları yoktur. • Buna karşın fiyatm yüksek ya da
düşük olduğunu kanıtlayacak bazı belli işaretlere güvenirler İl-
ginç bir şekilde, bu fiyat işaretleri sık sık satıcılar tarafından sağ.
lanan satış işaretleri, fiyat eşleştirme garantileri, maliyetin altında
fiyatlandırma ve diğer yararlı imalar şeklinde ortaya çıkmaktadır.
Fiyatlar arası küçük farklar bile ürün farklılaşması için sinyal
olabilmektedir. Fiyatm sonundaki 9 veya 0,99 çoğu kez bir fırsat
işaret etmektedir. Bu tür fiyatları her yerde görürsünüz. Örneğin,
Target, Best Buy veya Overstock.com gibi zirvedeki indirim mağaza-
armırı çevrimiçi sitelerine bir göz atarsanız, neredeyse her fiyatın9
1 e ittiğini görürsünüz. Buna karşın üst düzey perakendeciler sonu
tam sayjfi fiyatları kullanır (mesela 6 $, 25 $, ya da 200 $). Başkalan
ticarTİ f i3 1 1 1 1 1 5 nesnelerde sonunda 00-cent'li ve indınml.
ticari eşyalarda sonunda 99-cent'li fiyatlar kullanır.
koloiiketakHWiadar 8!mCel fİyat farklan küÇÜk olsa da, bu türpsi-
insanla f l ASiT 7 ^ ° labİHyor- Örneğin bir araştırmada

r pan hastane‘“ i
muş. Alternatiflerden biri 299 SeÇ6Ceklerİ SOTUİ'
Güncel fiyat farkı yalnızca 1 ^ ° ° $ ° larak belirleni^
I farkın çok daha büyük olduih ^ 3raŞtlrma sonuÇları Pslkolo)f
lifin tercih oranlar, L g ^ ° rtaya koymuştur. 300 $'lık tek-
istatiksel olarak ani 1 7.Uksek olarak ortaya çıkmış. Katılımcılar
• Psikolojik fiyatlandırma: Belirtilen fiyatlar ne yapıyor, ürün ve
299 çok
satınalma durumu hakkında tahminde bulun? kmda güçlü endi^lo 1 y * aym zamanda kalite ve risk hak
PhotoEdit İne. rm sembolik ve g ö rs e k k a fite ^ ı psikolo8lar bu tür rakam'f
yer
y a aldığını
aıuıgım belirtmektedir.
ucnmuc^cuu. Şöyle ki, sekiz v°f (81 yuvarıiKtır
vuvarlık, ve çiftti
göstergesi olduğunu ve fiyatın içinde
1 .........................................y - Ktlr Ve ç;ftt‘r ve yatıştırıcı bir etki yaratır, ancak
bunun yanında yedi (7) açısaldır ve sinir bozucu bir etki yaratır.8

Promosyonel Fiyatlandırma
Promosyonel fiyatlandırmayla işletmeler, geçici bir süre irin , Aa*
osyonel bazen de maliyetlerin altmda fiyatlandırıp bir satın alma heyecanı ah sv ^ fiyatlarırunal^ V
andırma mösyöne' fiyatlandırma farklı şekillerde oluşabilmektedir. • Bir sat.rf 71
a C l h y e t l Yaratırla_ Wan
idede satışları azaltmak için normal fiyatlar üzerinden doğal olarak bir indirim ,,, , at,ışları arttırmak ve s r
ak için geçici olarak sezonlarda daha fazla müşteri çekebilmek için özel olay fivatlanr/ 811 3yabilir- Satlcllar aynca ,e
/a ti arını liste fiyatının televizyon ve diğer tüketici elektroniğinde Kasım ve Aralık aylarındl35' kullanabilirler- Bu
;ekmek ya da tatil dönemindeki tüketiciler mağazalara çekilmeye çalışılır. Çevrim- •pr° mosyonel fiyatlandırıl1
maliyetin altında için yapılan teklifler, satın alımlarda bir aciliyet yaratırken alıcıların 7 7 ^ SatlŞİar gibi kısıth g e l ­
ıdırma yapmak. melerini sağlar. lyı b*r *Ş yaptıklarım 1
 BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 331
Üreticiler bazen ürünü bayiiden belirlenmiş
bir zaman içinde satın alan tüketiciler için n a k it is-
k o n to la r yapar, iskonto doğrudan tüketiciye iletilir.
Kısıtlı süre için yapılan bu indirimler otomobil ima­
latçıları, mobil telefon üreticileri ve küçük aksesuar
üreticileri arasmda popüler olmasının yarımda ay­
rıca tüketim mallarında da kullanılmaktadır. Bazı
üreticiler tüketicinin ödediği "fiyatı" düşürmek için,
d ü ş ü k f a i z l i fo n la m a , u zu n d ö n e m li fin a n s m a n , u zu n s ü ­
reli ta a h h ü tle r veya ü cretsiz o n a rım sunmaktadır. Bu
uygulama otomobil endüstrisinde çok tutmuştur.
Promosyonel fiyatlandırma tüketicileri satın
alma karar sürecinde harekete geçirebilmektedir.
Örneğin, T-Mobile tabletten WiFi kullanan ve buna
4G LTE mobil internet servisi ekleyen tarifeli müş­
terilerini özendirmek amacıyla; kısa bir süre önce
4G tabletlerinde 100 $'a kadar indirim yapmış ve
buna ek olarak sekiz aya kadar aylık 1GB ücretsiz
4G LTE veri sunmuştur. Ayrıca tableti bulundur­
duğu sürece aylık 200 MB ücretsiz ek veri sağlamış­
tır. Bu tür agresif fiyat promosyonları güçlü satışlar
sağlayabileceği gibi, operatör değiştirmeyi teşvik
0 Promosyonel Fiyatlandırma: İşletmeler promosyonel fiyatları satınalma edebilmektedir.9
heyecanı ve aciliyeti yaratmak için sunarlar için sunar. Buna rağmen p r o m o s y o n e l fiy a tla n d ır m a ters et­
Bloomberg via Getty Images kiler de yaratabilir. Çoğu tatil dönemlerinde elden
geldiğince p a z a r lık s a v a ş la rı yaratılır. Pazarlamacılar tüketicileri teklifleriyle yoğun bombar­
dıman altına alarak, üzerlerinde b ir y o rg u n lu k e tk is i ve f i y a t k a r m a ş a s ı yaratırlar. F iy a t p r o m o s ­
y o n la r ın ın çok sık kullanılması, markayı satın almadan önce indirime girmesini bekleyen
"fırsatçı" tüketiciler de yaratabilir. Buna ek olarak, devamlı olarak indirimli fiyat sunulması
tüketicilerin gözünde markanın değerini aşındırabilir.
Pazarlamacılar özellikle ekonominin zor zamanlarında p r o m o s y o n e l fiy a tla r ın bağımlısı
olurlar. Markalarını yaratmak için uzun vadeli stratejüer geliştirip zor bir süreçte terlemek
yerine pazarlamacılar, fiyat promosyonlarım hızlıca dikkat çekmek için kullanırlar. Örneğin
10. Bölümdeki açılış hikâyesinde tasvir edildiği gibi, JCPenny müşterileri kapısmdan içeri
sokabilmek için uzunca bir süredir sabit indirim kuponlarından besleniyor, fiyat indirim­
lerine ve sürekli satışlara güveniyor. Her ne kadar bu promosyonel oyunlar JCPenny'nin
imajına ve verimliliğine zarar veriyor olsa da, perakendeci için bu teklifler öyle kökleşmiş
ki, durdurmanın çok zor olduğunu düşünüyor. Bu tür problemlerin ortaya çıkmasını ön­
lemek için işletmeler, kısa vadede satış yapmayı teşvik edici ödüllerle uzun vadede marka
yaratmak arasındaki dengeyi dikkatlice kurmalıdır.

Coğrafi Fiyatlandırma
Ökenin veya dünyanın farklı
^kssyonlarında yaşamakta olan
Müşteriler için farklı fiyatlandırma yapmak.
0E5 Temelli Fiyatlandırma
°9rafi fiyatlandırma stratejilerindendir.
fünler ücretsiz olarak güverteye
yerleştirilir. Yükün fabrikadan hedef
n°ktaya kadar ulaşım bedeli müşteri
A rıd a n sağlanır.
Coğrafi Fiyatlandırma
Bir işletme bunların yarımda ayrıca ABD'nin veya dünyanın farklı yerlerinde ikamet eden
tüketiciler için ürünlerini nasıl fiyatlandıracağına karar vermelidir. İşletme uzakta olan
müşterilerinden yüksek nakliye maliyetlerini karşılamak için yüksek fiyat talep ederek
iş kaybetme riskini göze almalı mıdır? Ya da işletme farklı lokasyonları umursamayarak
tüm tüketiciler için aynı fiyatı mı istemelidir? Aşağıda varsayıma dayalı durumlar için beş
farklı coğrafi fiyatlandırma stratejisine bakacağız:
Atlanta Georgia'da bulunan "Peerless Paper" firması tüm Amerika'da tüketicilere kağıt ürünler
satmaktadır. Nakliye maliyetlerinin yüksek oluşu, işletmeleri hangi müşteriden kağıt alacağım
belirleme aşamasmda etkilemektedir. Bu nedenle Peerless bir coğrafi fiyatlandırma politikası yer­
leştirmek istemektedir. Hazırlık sürecinde Atlanta'daki Müşteri A Bloomington, Hindistan'daki
Müşteri B ve Compton Kaliforniya'daki Müşteri C gibi üç farklı müşteri için 10.000 $Tık bir sipa­
rişi nasıl fiyatlandıracağını saptamaya çalışmaktadır.
Peerless için birinci alternatif; Atlanta'daki fabrikadan müşterinin lokasyonuna kadar
olan nakliye masraflarım ödeyip ödemeyeceklerini tüm müşterilere sormak olabilir. Üç
müşteri de aynı fabrika fiyatını 10,000 $'ı öder ancak ek olarak Müşteri A diyelim ki 100 $,
Müşteri B 150 $ ve Müşteri C 250 $ nakliye ücreti ödemek zorunda kalır. Y ü k lem e L im a n ın d a
G e m i G ü v erte sin d e T eslim o d a k lı F iy a tla n d ırm a (F O B -F ree on b o a rd p r ic in g ) olarak adlandırılan
bu fiyatlandırma uygulamada nakliyeci malı gemi güvertesinde teslim eder. Bu noktadan
332 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Tek düzen teslim fiyatına
dayalı fiyatlandırma
Coğrafi fiyatlandırma
stratejilerindendir. işletme
müşterinin bulunduğu
lokasyona bakmadan herkese
aynı fiyatı artı navlun bedelini
yükler
Bölgesel fiyatlandırma
işletmenin iki ya da daha
fazla bölge tanımladığı coğrafi
fiyatlandırma stratejilerindendir.
Aynı bölge içinde olan tüm
müşteriler aynı toplam fiyatı
ödemektedir. Tanımlanan
bölgeden uzaklaştıkça fiyat
yükselir.
Temel nokta
fiyatlandırma
Satıcının bir şehri temel nokta
olarak tanımladığı coğrafi
fiyatlandırma stratejisidir.
Navlun bedeli tüm müşteriler
için temel nokta olarak seçilen
şehirden bulunduğu şehre olan
mesafeye göre hesaplanır.
Navlun Kapsamlı
Fiyatlandırma
ihtiyaç duyulan işin alınabilmesi
için satıcının navlun bedelinin
bir kısmını ya da tamamını
ödediği coğrafi fiyatlandırma
stratejisidir.
Dinam ik fiyatlandırma
Bireysel müşterilerin
karakteristik özelliklerine uygun
ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek
amaçlı devamlı olarak fiyatların
ayarlanmasıdır.
■ fabrikadan varış noktasına kadar gelişini odeyen mü
itibaren mülkiyet ve sorumluluk navlunu ra ^ katllır. FOB fiyatlandırma taraftarları, büf
teriye geçer. Böylelikle her müşteri kendi masra gn adil fiyatlandırma olduğunu düşünür. Anc !'
yatlandırmanın navlun bedelinin belirlenmesin üksek maliyetli bir firma olacaktır.
dezavantajı, uzak mesafedeki müşteriler ı y n A d a n d ırm a n ın tam tersidir. Burada işletmeler u
Tek Düzen Teslim Fiyatlandırma FOEl f ^ t l a n ^ ^ ^ o-
kasyonu dikkate almadan tüm müşteri ere ay_ 150 $ olsun. Bu durumda, T ek D üzen T esit
deh, ortalama taşıma maliyetinden ° uşurj . At[anta'daki müşteri için daha yüksek bir fiyat oluJ
F iy a tla n d ır m a (U n ifo r m -d e h v e r d p r ı a n g ) s0" Compton'daki müşteri için daha düşük bir fiyat J .
tururken (100 $ yerme 150 $ navlun ° ey ne kadar Atlanta müşterileri kağıdı FOB-Fim
f /„ Z : ^ eyclh edeceUe.se de, Peedess * £
» o L T r e s tin , a,asmda bil,
yatlandırma yöntemidir. İşletme iki veya daha fazla bölge tanımlar. Tanım anmış o ge içindeki tüm
müşteriler tek bir toplam navlun bedeli öder, daha uzak mesafeli bir bölge da a yu sek fiyat demek-
tir. Örneğin Peerless Doğu Bölgesi tanımlayabilir ve bu bölgedeki tum müşterilerine 100 $ navlm
b e d e li y ü k le y e b ilir ve B atı Bölgesi iç in 250 $ istey eb ilir. B u sa y e d e , ta a n m ış ır ıy a t bölgesi iç^.
deki müşteriler işletmeden hiçbir fiyat avantajı almazlar. Mesela Atlanta ve oston a müşteriler
Peerless'e toplam aynı fiyatı öder. Ancak bu durumda da sorun; Atlanta müşterisinin Boston'daki
müşterinin taşıma maliyetinin bir kısmım ödemiş olması olacaktır.
Temel Nokta Fiyatlandırma'da satıcı belirli bir şehri "temel nokta olarak seçer ve malların
fiili olarak hangi şehirden yüklendiğine bakılmaksızın; tüm müşterilere temel nokta olarak seçilen
şehirden müşterinin bulunduğu şehre kadar nakliye bedeli hesaplanır. Örneğin Peerless Chicago'yu
temel nokta olarak belirleyip tüm müşterilerine 10.000$ artı Chicago dan bulundukları lokasyona
kadar ki navlun bedelini ödetir. Bu demek olur ki, mallar Atlanta'dan yükleniyor olsa bile; Atlanta
müşterisi Chicago'dan Atlanta'ya nakliye maliyeti ödeyecektir. Eğer tüm satıcılar aym temel nokta
şehrini seçerse tüm müşteriler için teslim fiyatı aym olacak ve fiyat rekabeti bertaraf edilecektir.
Son olarak, eğer bir satıcı belli bir müşteriyle veya belli bir coğrafi alanda iş yaparken endişe
duyuyorsa navlun kapsamlı fiyatlandırma kullanılabilmektedir. Bu stratejide satıcı ihtiyaç duyu­
lan işin alınabilmesi için, mevcut taşıma bedelinin tamamım ya da bir kısmını kendisi öder. Satıcı
açısından böyle bir stratejinin uygulanma sebebi, daha fazla iş alabilirse, ortalama maliyetlerinin
düşeceği ve böylece ekstra taşıma maliyetlerinin eşitlenebileceği düşüncesidir. Navlun Kapsamlı Fi­
yatlandırma (freight-absorption pricing) pazara nüfuz etmek ve rekabetin gitgide arttığı pazarlarda
tutunabilmek için kullanılır.
Dinamik Fiyatlandırma ve İnternet Fiyatlandırması
Tarih boyunca fiyatlar alıcılarla satıcılar arasmdaki pazarlık sonucu oluşmuştur. Tüm alıcılar için
tek fiyatm tanımlandığı S a b it F iy a t politikaları, on dokuzuncu yüzyıl sonlarmda büyük ölçekli pe­
rakendeciliğin gelişmeye başlamasıyla ortaya çıkmış nispeten modern bir anlayıştır Günümüzde
fiyatlarm büyük bir kısmı bu yolla belirlenmektedir. Ancak bazı işletmeler şu anda s a b it fiy a t trendini
ters çevirmektedir. Müşterilerin özelliklerine, kişisel ihtiyaç ve durumlarma göre işletmeler; fiyatlar,
sürekli olarak düzenleyerek Dinam ik Fiyatlandırm a yöntemini kullanmaktadır
Dinamik fiyatlandırma; internetin bizi akıcı fiyatlandırmanın yeni bir çağma geri götürdüğü,
özellikle çevrimiçi ortamda yaygmdır. Bu tür fiyatlandırma pazarlamacılara birçok avantaj sunmak­
tadır. Örneğin L.L.Bean, Amazon.com ya da Dell gibi internetteki satıcılar, veri bankalarını inceleyip;
özel bir alıcının arzusunu, maddi imkânım belirleyip alıcının davranış ve ürün fiyat beklentisine uy­
gun olarak adeta bir terzi gibi onun için özel fiyat teklifi sunabilmektedir
Perakendecilerden, hava yollarına, otellerden spor takımlarına kadar hizmetler için- talepteki-
maliyetlerdeki veya rakibin fiyatlarmdaki değişikliklere uygun olarak anmda fiyatlar d e ğ i ş i
günlük-saatlik veya sürekli olarak özellikli parçaların ücretlendirilmesi adapte edilir Dinamik fi­
yatlandırma iyi yapıldığında satıcılara satışlarını optimize etmeye yardım eder ve müşterilere dal*
iyi hizmet eder. Fakat kötü bir şekilde yapıldığında ise, kâr marjını aşındırıp fiyat savaşlarını tek­
leyebilir ve müşteri ilişkilerme, güvene zarar verebilir. İşletmeler şık dinamik fiyatlandırma stra­
tejileriyle zarar verici olanlar arasmdaki ince çizgiyi aşmamak için dikkatli olmalıdır (bkz. ( & &
Pazarlama (Real Marketing) 11.1).
En uç örnek olarak, müşterilerin çevrimiçi gezinmelerinden, satmalına geçmişlerinden hareke‘le
kişisel bazı özelliklerini ve davranışlarım temel alarak, işletmeler tekliflerini Ve fiyatlarını birey*1'
leştirmektedir. Bu günlerde çevrimiçi teklifler ve fiyatlar; belirli müşterilerin satm almak için ar£1^
larına, diğer ürünler için ne kadar ödeyeceklerine, fazlasını harcamaya gönüllü olup o l m a d ı k

0 u günlerde tü m satıcılar, ra k ip le rin in -sa ttığ ı
herhangi bir şey v e y a h e r ş e y için d a kika sı
dakikasına ve k u ru ş u k u ru ş u n a k a d a r -n e fi­
yat istediklerini b iliy o r g ib i. Ü s te lik g ü n ü m ü z
teknolojileri satıcılara k e n d i fiya tla rın ı a n ın d a
ayarlayabilme e s n e k liğ i d e sağlıyor. B u d u ru m
genellikle bazı h o ş, k o m ik fiy a tla n d ırm a d in a ­
mikleriyle s o n u ç la n m a k ta .
Mesela geçen hafta sonu Kara Cum a
p ack Friday) günü Xbox Dance Central oyu­
nunun e n yeni versiyonu için istenen fiyatlar
baş döndürücü bir sarhoşluk yarattı. Şükran
G ü n ü n d e n bir gün önce Amazon, oyunun fi­
yatını 49.96 $ ’a indirerek VValmart’ın fiyatına
eşleştirdi ve Target’ın fiyatını üç çent kırdı.
Şükran Günü Amazon fiyatı 24.99 $ olarak
yarıya indirdi ve Best B uy’ın Şükran Gününe
özel fiyatına eşitledi. VValmart en düşük fiyat
olan 15 $'lık teklifle çok çabuk cevap verdi ve
Amazon derhal fiyatını denkleştirdi. “Bu nasıl
bir fiyat deliliğidir?" diye soruyorsunuz değil
mi? D inam ik fiy a tla n d ırm a n ın mucize ve fela­
ketle rin e hoş geldiniz.
Dinamik fiyatlandırmayla satıcıların satışla­
rını optimize edebilir ve rakip tekliflerine, pazar
koşullanna göre fiyatlarını uygun hale getirip
müşterilere daha iyi hizmet sunabilir olmaları
uygulamanın olumlu yanıdır. Örneğin hava yolu
şirketleri belirli uçuşlar için rakip fiyatlarına ve
beklenen doluluk oranlarına bağlı olarak devamlı
dinamik fiyatlandırma kullanmaktadır. Sık uçan
yolcu programı üyesi olanlar bilir ki, güneşli Flo-
rida'ya önümüzdeki hafta sonu için şimdi bir yer
ayırtmak isteseniz, sadece tek bir fiyat alırsınız.
Bir saat sonra tekrar deneseniz, belki daha yük­
sek belki de daha düşük bir fiyat alırsınız. Aynı
koltuk için rezervasyonu bir ay öncesinden ya­
parsanız, muhtemelen çok daha az ödersiniz.
Dinamik fiyatlandırma satıcıların sadece ge­
lirlerini optimize etmesi anlamına gelmemek­
tedir. Bu sayede fiyatlandırma gücü, satıcılar
arasındaki düzenli fiyat çatışmasının avantajla­
rından faydalanmak isteyen uyanık müşterilerin
eline geçmektedir. Çevrimiçi fiyat kontrolcüsü
ve alış veriş uygulamaları kullanılarak fiyatlar
denetlenebilir ve böylelikle tüketiciler iyi teklif­
ler yakalayıp perakendecilerin fiyat eşleştirme
Politikalarını baskı altına alabilirler. Gerçekte
günümüzün akıcı fiyatlandırması bazen alıçl­
ara çok fazla avantajlı durum yaratıyor. Fiyat
denetimi ve çevrimiçi sipariş şimdi müşterilerin
Parmaklarının ucunda. Müşteriler peraken­
decinin fiziksel mağazasında ürün ve fiyatları
inceleyip ve sonra ürünleri çevrimiçi satın aldık-
iarından Target, VValmart ve Best Buy gibi dev
BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 333
perakendeciler bile “mağazada bak internette hane başı ortalama gelirin yüksek olması ne­
satın al” anlayışının kurbanı olmuş dürümdalar. deniyle, Mac ve Ipad kullanıcılarından daha
Best Buy gibi perakendeciler “mağazada yüksek fiyat istemesiyle tanınmaktadır.
bak internette satın al” yöntemiyle çarpışabil­ Belirli şartlar altında kişilerin satınalma
mek için dinamik fiyatlandırma kullanıyor veya davranışları temel alınarak yapılan farklı fiyat
bunu avantaja çeviriyor. Örneğin Kanada'daki uygulamalarının kesinlikle yasal olduğunu öğ­
Best Buy, satış yardımcılarına her değiş to- renen birçok müşteri şaşırmaktadır. Bir araş­
kuşta rakibin fiyatlarını gerçek zamanda kont­ tırmaya göre, gerçekte çevrimiçi müşterilerin
rol edebilmeleri için mobil fiyat kontrolörleri üçte ikisinin bu tür uygulamaların yasal olma­
veriyor. Satış yardımcıları müşterilere sık sık dığını düşündüğünü ortaya koymuştur. Yasal
birçok üründe Best Buy’ın fiilen en iyi fiyata olduğunu öğrenenlerin yaklaşık onda dokuzu
sahip olduğunu bu şekilde gösterebiliyor. Eğer ise uygulamanın yasal olmaması gerektiğini
Best Buy'ın fiyatı (çevrimiçi veya çevrimdışı) en savunmuştur.
düşük fiyat değilse, yardımcılar aldıkları talimat Yasal olsun olmasın, d in a m ik fiy a tla n d ırm a
gereği düşük fiyatlı rakibin % 1 0 oranında al­ her zaman müşterilere uygun gelmez. Zayıf bir
tına iniyorlar. Bu şekilde hem satmalıma faktörü şekilde yapılırsa müşteri zihninde karışıklığa, ha­
olarak fiyat etkisiz kılınmış oluyor hem de Best yal kırıklığına ya da hatta kızgınlığa sebep olabi­
Buy; servis, yakınlık, rahat konum ve kolay leceği gibi zorlukla kazanılmış müşteri ilişkilerine
iade işlemeleriyle “mağazada bakıp internette de zarar verebilecektir. Şu Amazon müşterisinin
satın alan” olarak tanımlanabilen müşterileri paylaştığı deneyimleri gözönüne alın:
mağaza içinde alıcılara çevirebiliyor. Nancy Plumlee, Rummy adlı iskambil oyu­
Best Buy örneğinde olduğu gibi, dinamik nuna benzeyen bir Çin oyunu olan M ahjong’la
fiyatlandırma sadece hızlı değişimin yaşandığı henüz ilgilenmeye başlamıştı. Am azon’a girip
çevrimiçi çevrede oluşmaz. Örneğin; indirim birkaç opsiyonu eledikten sonra fiyatı 54.99 $
mağazası Kohl’s durağan fiyat etiketlerini di­ olan ürüne karar verdi. Ürünü alışveriş sepetine
jital etiketlerle değiştirmiştir. Bu dijital etiketler ekleyip skor kartlan ve oyun aksesuarları satın
almaya devam etti. Birkaç dakika sonra sepetini
tek tek ürün fiyatlarının dinamik olarak belirli
gözden geçirirken 54.99 $ olan ürünün 70.99
bir mağazada ya da tüm zincirlerde aynı anda
$ ’a yükseldiğini gördü. Plumlee bir an için de­
merkezi olarak değiştirilmesine olanak tanı­
lirdiğini düşündü. Bilgisayannın görüntüleme
maktadır. Teknolojik gelişim Kohl’s şirketine in­ geçmişini kontrol etti ve gerçekten de orijinal
ternetteki gibi dinamik fiyatlandırma yapmasına fiyatın 54.99 $ olarak listelendiğini gördü. Kararlı
imkân sağlamıştır. Dijital sistem sayesinde za­ bir şekilde alışveriş sepetini boşaltıp yeniden
man ve fiziksel değişim
maliyeti olmadan fiyat­
ların değişen koşullara
uymasını sağlamış olur.
Birçok satıcı rakipleri
yakalamanın ötesinde
dinamik fiyatlandır-
mayı müşteri özellikleri
ve satınalma durum­
larına göre fiyatlarını
ayarlamak için kullan­
maktadır. Bazı satıcılar
müşterilerinin alış veriş
geçmişlerine veya kişi­
sel verilerine dayanarak
farklı müşterilere değişik
fiyatlar sunarlar. Alış ve­
riş sepetinde çok ürün
Uber’in “dalgalı fiyatland.rması”: Uygulama tabanlı araç servisi
olan müşterilere bazı
Uber dinamik fiyatlandırmayı fiyatlarını piyasa koşullarına
işletmeler özel indirimler
uyarlamak amacıyla kullanıyor. Bazı müşteriler bu nedenle soka
yapmaktadır. Çevrimiçi girebiliyor ama Uber fiyatlandırması hakkında m üşterilerini'
seyahat acentesi Orbitz, bilgilendiriyor.
Apple hayranlarında Associated Press

denedi. Bu sefer de fiyatın 54.99 $'dan 59.99
S'a yükseldiğini gördü. Plumlee, "bu gerçekten
de resmi iş ahlakına hiç uygun değil. Amazon
için utanç verici bir durum" dedi ve Amazon'u
arayıp 5 $'ını iade etmeleri için ikna etti.
Zarif bir d in a m ik fiyatlandırm a stratejisiyle
tüm hattı kapsayan d in a m ik fiyatlandırm a ara­
sındaki ince çizgiyi bulmak bazen zor olabilmek­
tedir. Denge bozulduğunda müşteri ilişkilerine,
şirket bilançosuna daha çok zarar verilmesi
mümkündür. Amerika’nın büyük birçok şeh­
rinde müşterilere mesaj yoluyla ya da firmanın
uygulamasını kullanarak taksi, araba veya diğer
taşıma araçlarını çağırma hizmeti sunan uygu­
lama tabanlı Uber bu ince çizgiyi dikkate almıştır:
"bu bir soygun!" şeklinde tweet attı. Fakat
tepkilere rağmen Uber, New York bölgesin e
sonradan bir talep düşüşü yaşamadı, ö yle go
rünüyor ki; maddi olarak bu hizmeti karşılayabı-
len çoğunluk müşteriler için, Uber’i tercih etme
karannı etkileyen faktör fiyatı değil, sağladığı ko­
laylık ve prestijdir. “Kimse sizi bunu kullanmaya
zorlamıyor" diye ekliyor bir yorumcu. Hoşu
nuza gitmedi mi? O zaman kendi aracınızı ya
da toplu taşımayı kullanın veya yürüyün.
iyi uyarlanmış d in a m ik fiya tla n d ırm a satıcılara,
rakiplerin fiyatlandırmasını takip edip pazar de­
ğişikliklerine hızlı tepki vererek satış ve kârını
optimize etmeye yardımcı olur. Kötü kullanılmış
d in a m ik fiya tla n d ırm a ise, marjı aşındıran fiyat
zarar görmesine, müşteri güveninin kaybedil
meşine neden olabilir. D in a m ik fiyatlandırma
çok sıklıkla -müşteri değeri oluşturmada diğer
önemli elemanlar pahasına- fiyatlara çok
vurgu yaparak fiyatlandırma konusunda sa
tıcılar arasında bir çeşit “silahlanma yarışına.
dönüşmektedir, işletmeler, fiyatlarını mutlaka
dengede tutmak konusunda dikkatli olmalıdır.
Bir Best Buy pazarlamacısının ifadesine göre
“dinamik veya başka türlü bir fiyatlandırma
eşitliğin sadece bir parçasıdır. Doğru ürün
çeşitliliği, kullanım kolaylığı, hızlandırılmış tes.
limat, müşteri hizmetleri, garanti... Bütün bun­
lar müşteri için önemli şeylerdir.”

Uber dinamik fiyatlandırmanın bir şekli olan
“dalgalı fiyatlandırma" yı kullanıyor. Normal
şartlar altında Uber müşterileri makul tarifelerle
ücretlendiriliyor. Fakat Uber’i dalgalı ihtiyaç dö ­
nemlerinde kullanmak şok edici fiyat artışlanna
neden olabiliyor. Örneğin, M anhattan'da fırtınalı
bir resmi tatil günü ve cumartesi gecesi Uber,
fiyatlannı alışılmış fiyatlarının sekiz katına çıkarttı.
Her ne kadar Uber sipariş sırasında yükselen
fiyatlar hakkında önceden müşterileri uyardıysa
da, bu durum müşterilerini oldukça öfkelendirdi.
Müşteriler, fahiş fiyat uygulaması ile ilgili tepkile­
rini yorum paylaşarak, e-posta göndererek ve
tw eet atarak gösterdi. Bir müşteri Instagram'da
415 $ ’lık taksi faturasını paylaştı. Bir diğeri ise
savaşlarını tetikleyebilir ve müşteri ilişkilerinin
Kaynaklar: Andrew Nusca, "The Future of Retail Is Dynamic Pricing. So Why Can t We Get It Right?", ZDNet,
October 2, 2013, www.zdnet.com/the-future-of-retail-is-dynamic-pricing-so-why-cant-we-get-it-right-7000021444/;
Randall Stross, "Digital Tags Help Ensure the Price Is Right," New York Times, February 9, 2013, www.nytimes
.com/2013/02/10/technology/digitai-tags-help-ensure-that-the-price-is-right.html?_r=0; Laura Gunderson, “Amazon's
'Dynamic' Prices Get Some Static," The Oregonian, May 5, 2012, http://blog.oregonlive.com/complaintdesk/2012/05/
amazons_dynamic_prices_get_som.html; Thorin Klosowski, “How Web Sites Vary Prices Based on Your Informa­
tion,” Lifehacker, January 7, 2013, http://lifehacker.com/5973689; David P; Schulz, Changing Direction, Stores,
March 2013, www.stores.org/STORES%20Magazine%20March%202013/changing-direction; Jessi Hempel, “Why
Surge-Pricing Fiasco Is Great for Uber,'’ CNNMoney, December 30, 2013, http://tech.fortune.cnn.com/2013/12/30/
why-the-surge-pricing-fiasco-is-great-for-uber/; Victor Fiorillo, “Will Everyone Please Shut Up about Under Surge Pric­
ing?” Philadelphia Magazine, December 18, 2013, www.phillymag.com/news/2013/12/18/uber-surge-pricing/; and
Alison Griswold, “Everybody Hates Surge Pricing,'' Slate, April 24, 2014, www.slate.com/articles/business/money-
box/2014/04/uber_style_surge_pricing_does_the_system_make_sense_for_d_c_cabs.html.

göre şekillenmektedir. Örneğin son zamanlarda internetten Londra'ya birinci sınıf uçak bileti satın
alan veya yeni bir Mercedes Coupe'yi kişiselleştiren bir tüketici sonrasında yeni Bose Wave Radyoda
daha yüksek bir fiyatla karşılaşabilir. Buna karşın, daha mütevazı bir çevrimiçi arama ve satınalma
geçmişine sahip olan bir başka tüketici aynı radyodan %5 indirim ve ücretsiz kargo teklifi alabilir.10
Bu şekildeki dinamik fiyatlandırma uygulamaları yasal olarak tartışmak görünse de, değiller.
İşletmeler yaş, cinsiyet, yer ya da diğer benzer özelliklere dayalı ayrımcılık yapmadığı sürece dinsmik
fiyatlandırma yasaldır. Dinamik fiyatlandırma serbest piyasa güçlerine göre, müşteri tercihlerine göre
fiyatların ayarlanabilmesi nedeniyle pek çok bağlamda anlam ifade etmektedir. Ancak pazarlamacılar
belirli müşteri gruplarmda avantaj yaratmak adına d in a m ik fi y a t l a n d ır m a y ı kullanırken dikkatli olmalı­
dır, aksi takdirde çok önemli bir konu olan müşteri ilişkilerine zarar verebilirler.
Çevrimiçi fiyatlandırma uygulaması her iki yönlü hareket eder ve tüketiciler genelde çevrimiçi«
dinamik fiyatlandırmadan fayda sağlarlar. Internet sayesinde yüzyıllar boyu varolan pazarlık sanatı
birdenbire tekrar moda haline geldi. Örneğin tüketiciler, fiyatları çevrimiçi açık artırma sitelerinde ve
borsada müzakere edebiliyorlar. Artık nesiller boyu toz toplayan o antika turşu kavanozunu satmak
mı istiyorsunuz? EBay ya da Craigslist'e koyun. Bir otel odası için veya araç kiralamak için size uygun
fiyatları mı tammlamak istiyorsunuz? Priceline.com veya bunun gibi açık e k s ilt m e sitelerin i (revert
a u c tio n site) ziyaret edin. Ünlü bir şovun veya spor etkinliğinin biletleri için fiyat teklifi mi vermek
istiyorsunuz? Etkinlik biletleri için çevrimiçi açık artırma sitesi olan Ticketmaster.com'a bir göz atm
•> Yine internet sayesinde tüketiciler, anlık ürün alabilir ve Yahoo! Shopping, Epinions-co"1
ve PriceGrabber.com gibi fiyat karşılaştırma sitelerindeki binlerce satıcıdan veya TheFind, eBay'in
Red Laser'ı, Google Shopper ve Amazon'un Price Check'i gibi mobil uygulamalardan fiyat kar­
şılaştırması yapmak için faydalanabilmektedir. Örneğin Red Laser mobil uygulaması, m ü şteri
mağazadaki alışverişleri sırasında barkod veya QR kodu (veya ses ya da görüntüyle arama) okutu13
imkânı tanıyor. Uygulama; ürün hakkındakı binlerce yorumu ve karşılaştırmalı fiyatları s a ğ la t
için çevrimiçi ve yakındaki mağazaları arıyor, hatta sizi doğrudan çevrimiçi satınalma linkle^
bile yönlendirebiliyor. Böylece bu bilgilerle donanmış müşteri, mağazada sıklıkla daha iyi paz31'^
yapabilir hale geliyor.
 BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 335
A slında birçok p erak en d eci, fiyat k arşılaştır­
m alarına çevrim içi erişim in m ü şterilere gereğind en

Price Check for iPhone fazla avantaj sağlad ığını d üşünüyor. Target ya da Best
B ııy 'd an tutun da Brookstone ve G N C 'y e kad ar birçok
Check prices instantly on millions of products fiziksel perakend eci, m ü şterilerin uygu ladığı bu "ö n ce
m ağazada ürünü in celey ip sonra evd e internetten satı-
n a lm a "y a * karşı sav aşm ak adına stratejiler geliştiriyor.
Scan it > A kıllı telefonlarla silah lan m ış tü k eticiler rutin olarak
Point your cameta at a barcode to find ürünü görm ek için m ağazaya geliyor, m ağazad ayken
çevrim içi fiyat karşılaştırm ası y ap ıy or ve sonra ürünü
Snap it çevrim içi daha ucuza olan fiyattan satın alıyor. Tü keti­
Snap a photo ot a book. cilerin fiziksel m ağazaları A m azon .co m ve diğerleri gibi
çevrim içi satıcıların fiili teşhir yeri o larak görm eleri ne­
den iyle bu tür d avranış "m a ğ a z a d a bak internette satın
Say it
a l" olarak tanım lanm aktadır.
G eçtiğ im iz tatil sezonun da Best Buy, "G e rçe k tatil
• Dinamik ve Internet fiyatlandırması: Amazon’un Price Check gibi mobil
teşhir y erin iz " sloganıyla direkt olarak m ağazad a bak
uygulamalarını kullanarak tüketiciler, milyonlarca ürün için anlık fiyat
karşılaştırmalan yapabiliyor. internette satın al d avranışı ile savaşan b ir reklam kam ­
Bloomöerg via Getty Imagas panyası y ay ın lad ı:11
Kampanyada birçok popüler ünlü kişi Best Buy'da yapılacak
alışverişin, yalnız internet satışı olan Amazon.com ve benzeri sitelerden alışveriş yapmaya nazaran daha iyi bir
deneyim olduğunu belirtti. Kampanya da Best Buy'ın çok iyi eğitilmiş çalışanlarının desteği, internetten sipariş
verip mağazadan alabilme ve düşük fiyat garantisi gibi avantajları övüldü. "Mağazada bakıp internetten satın
almak ... ideal bir deneyim değil" diyor Best Buy pazarlamacısı. "Evde araştırma yap, mağazaya git, orada daha
fazla araştır, tekrar düğmesine bas, eve git, siparişi ver ve zamanında gelmesini umarak bekle... Bunun daha iyi
bir yolu var." Bu daha iyi yol ise, gerçek tatil teşhir yeri olan Best Buy'da alış veriş yapmak, orada satın almak.
Çoğu müşteri hafta sonu mağaza trafiğini ortadan kaldıran bu kampanyaya olumlu tepki gösterdi. Ancak; Best
Buy için asıl mücadele, müşteriyi fiziksel mağaza içinde alıcıya dönüştürebilme kısmında başlıyor. Bazı müş­
teriler kampanyaya şüpheci yaklaştı. Bir tüketici "Gerçek mağazada bak internette satın al" reklamına ilişkin:
"Sevgili Best Buy, teşhir yeri olarak yerini bildiğin için memnun oldum. Amazon'dan alışveriş yapan herkese
sevgüer" şeklinde tweet attı.

Uluslararası Fiyatlandırma
Uluslararası alanda ürünlerini pazarlayan firmalar farklı ülkelerde hangi fiyatları isteyeceklerine karar
vermelidir. Bazı durumlarda da işletmeler, dünya çapmda tek bir fiyat belirleyebilir. Örneğin Boeing jet
uçaklarım, müşterisi Amerika'da, Avrupa'da ya da 3. Dünya ülkesinde dahi olsa, her yerde hemen hemen
aynı fiyata satmaktadır. Bununla beraber çoğu firma, yerel pazar durumuna göre ve maliyeti göz önünde
bulundurarak fiyatlarım ayarlama yoluna gitmektedir.
İşletmenin belirli bir ülkede uygulayacağı fiyat; ekonomik koşullarm, rekabet durumlarının, yasa ve
yönetmeliklerin, toptancılık ve perakendecilik sistemine ilişkin doğal yapının da dâhil olduğu birçok fak­
töre bağlıdır. Tüketici algıları, tercihleri ülkeden ülkeye değişiklik gösterebilir ve buna bağlı olarak farklı
fiyat arayışları mevcut olabilir ya da işletmenin dünyanın çeşitli pazarlarında farklı pazarlama hedefleri
olması nedeniyle, fiyatlandırma stratejisinde değişiklik yapmak zorunda olabilir. Mesela Apple, çok ge­
lişmiş ülkelerde p a z a r ın k a y m a ğ ın ı a lm a şeklindeki fiy a tla n d ır m a politikasıyla sofistike, özellik açısından
zengin, üst düzey akıllı telefonlarım dikkatlice bölümlendirilmiş olgun pazarlara yerleştirmiştir. Ancak
şu anda Apple, p a z a r a n ü fu z e tm e şeklindeki fiy a tla n d ır m a politikasıyla gelişmekte olan ülkelerde daha
geniş ama daha az gelir sahibi pazar bölümleri için eski modellerinde indirim yapmak ve daha fazla basit
telefon modelleri üretmek konusunda baskı altında.
Maliyetler, uluslararası fiyatlandırma açısından büyük bir rol oynamaktadır. Seyahat edenler kendi
ülkelerinde nispeten daha ucuza buldukları ürünleri yurt dışında çok daha yüksek fiyatlara satıldığını
gördüklerinde genellikle şaşırırlar. Bir çift Levi's Amerika'da 30 $'a satılırken Tokyo'da 63 $'a, Paris'te
ise 88 $'a kadar yükselebilmektedir. Mc Donald's ın Big Mac'i Amerika'da mütevazı olarak 4.20 $'a sa­
tılmakta iken Norveç'te 7.85 $'a, Brezilya'da 5.65 $'dan satılmaktadır. Yine kendi ülkesinde 2.49 $ olan
Oral-B diş fırçası, Çin'de 10 $'a satılabilmektedir. Diğer taraftan Milano'da 140 $'a gidebilen bir Gucci
anta fiyatı Amerika'da 240 $'a kadar çıkabilir. Bazı durumlarda bu tip fi y a t a rtışla rı, satış stratejilerin­
deki veya pazar koşullarındaki farklılıkların sonucu olarak ortaya çıkabilmektedir. Çoğu durumda bu
farklılık başka ülkedeki satış maliyetinin yüksek oluşunun, faaliyetlerin yarattığı ek maliyetlerin, ürün
modifikasyonlarının, nakliye ve sigorta maliyetinin, ithalat tarifeleri ve vergilerin, döviz kuru dalgalan­
malarının ve fiziksel dağıtım giderlerinin sonucu olarak oluşmaktadır.

; g^j^vTarnın İngilizcesi Showrooming'dir (Çevirenin notu).

 336 KISIN 3 Değer Tem elli S trateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Fiyat, işletmelerin daha o/

tmeıerın tnuuı az- t>yy . ~ el değişen
lama stratejilerini"
cağı uluslararası pazarlama stran tem Hjndistan, Rusya ve Brezilya gibi ü îk e lj,
ekonomis
lara giriş; yükselen ve ekonomisi hızla u y y ' ktcdir Bununla beraber yakın zamanda,rdo
İl fı hedefle
patlama yapan orta sinilf, hedeflenmek 8 hfm de y ü k s e l e r , arda ^
yıflayan küresel ekonominin büyüme
iadığından; birçok firma
piramidin tabam" olarak tanımlanan müşterileri y 5 , ^ malları veva arahnlır u->
süreye kadar birçok markanın, ürünlerim -tüketim malları veya arabalar, b ,]^
Kısa bir si'rn
yarlar ve akıllı telefonlar- gelişmekte olan pazarlara pazarlarken ercıl e g yol, mevcut mo.
ya ar ve a &J vüksek fiyatla bu fiyatı karşılayabilecek ayrıcalıklıdan
dellerc yem etiketler koymak ve onları yuKseK y / vükspıpn n i„ _ , . arb'
gruba satmaktı. Ancak bu tür bir fiyatlandırma yaklaşımı birçok urunu yu selen pıyasalardaki
on milyonlarca yoksul tüketicinin ulaşabileceği alanın dışında bırakmaktaydı. Sonunda birçok
firma bu tarz pazarlar için daha küçük, daha basit ve ekonomik urun versiyonları geliştir^
başladı. Örneğin Dove, Sunsilk, Lipton, Vaselin gibi markaların sahibi Unılever paketlerini kü­
çülttü ve dünyanın en yoksul müşteriler^
bile satın alabileceği düşük fiyatlar uygUjadl
• Firma tek kullanımlık şampuanlar, çamaş|[
deterjanları, yüz kremleri gibi ve başka birçok
kârlı fakat paketi sadece birkaç peniye satılan
ürünler geliştirdi. Sonuç olarak bugün Uni-
lever'in gelirinin yarısından fazlası yükselen
ekonomilerden gelmektedir.12
Her ne kadar bu strateji Unilever için ba­
şarı getirmiş olsa da birçok firma, piramidin
tabanına kârlı biçimde satış yapabilmek için
sadece paketi yenilemekten, mevcut ürünleri
soyarak, parçalayarak düşük fiyata satmaktan
daha fazlasının gerektiğini öğreniyor. Maddi
geliri yüksek olan tüketiciler gibi, düşük gelirli
tüketiciler de fonksiyonel ve kullanma isteği
uyandıran ürünler istiyor. Bu nedenle bugün
firmalar, sadece çok düşük fiyatlarla satılacak
değil, piramidin en altındaki tüketicilerin öde­
diği paranın karşılığının -azmi değil- fazlasını
• Uluslararası Fiyatlandırma: Endonezya’da olduğu gibi gelişen pazarlarda düşük verebilmek için yenilik yaratan ürünler geliş­
fiyat uygulaması yapan Unilever Sunsilk, Ponds, Dove ve diğer markaları için tirmekte. (Bkz Gerçek Pazarlama 1 1 .2).
dünyanın en fakir tüketicilerinin de satın alabileceği tek kullanımlık küçük paketler Uluslararası fiyatlandırma birçok özel
geliştirdi.
sorun ve güçlükler içermektedir. Uluslararası
Bloomberg via Getty Images
fiyatlandırmaya ilişkin sorunları 19. Bölümde
detaylı olarak tartışacağız.

Yazar I Bir işletme ne zaman

Yorumu I ve nasıl fiyatlarını de­
ğiştirmelidir? Maliyetler artıp kârları
sıkıştırmaya başlayınca ne olur?
Ekonomi dibe vurur tüketiciler fiyata
karşı daha duyarlı olursa ne olur? Ya
da ana rakibimiz fiyatlarını düşürür
ya da arttırırsa ne olur? Şekil 11.1 'de
görüldüğü gibi işletmeler fiyat deği-
şikliliğiyle ilgili birçok obsiyonla yüz
yüze gelmektedir.
Fiyat Değişiklikleri
Fiyat yapıları ve stratejileri geliştirildikten sonra işletmeler fiyat değişimine girişmek işin W«
durumiarla yuzleşeb,irmekte veya rakiplerin fiyat değişikliklerine cevap vermek dorum»»*
kalabilmektedir. r
Fiyat Değişikliği Girişimleri
Bazı durumlarda işletmeler fiyatları düşürme ya da fiyatları yükseltme ihtiyacı duyabilirler Her
,kı durumda da muhtemel alıolann ve rakiplerin tepkileri önceden tahmin edilm elidir.

Fiyat İndirimi Girişimleri

Birçok durum işletmeyi fiyat.m indirme konusunda düşünmeye yönlendirebilir. Bu duru»'
dan ta t fazla kapasitedir. B.r diğer sebep, güçlü fiyat rekabeti nedeniyle talepteki düşül
zay.f ekonomidir. Bu durumlarda işletme, sat,şiarı ve pazar paynrı arttırmak için neresi
şekilde fiyat indirimme gidebilir. Ancak son y.Harda hava yolu last-food otomobil perak
ve diğer emdirsinler taratordan öğrenildiği gibi, fiyatlarm indirilmesi rakiplerin pazar *
rint savunmak istemelerinden dolayı fazla kapasiteyle yüklü endüstrilerde fiyat sava
sürüklemektedir. U
 BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 337

pırçok firma 9°^ ec*'c ' istatistiklerin farkına
ardl Dünya'daki yaklaşık 7 milyar insanın 4
pulyan (yani % 5 7 ’si) yoksulluk içinde yaşıyor,
«piramidin tabam" olarak bilinen dünyanın bu
en |akir kesimi çok da umut verici bir pazar
olarak görünmüyor. Yine de bu cüzî gelirlerine
rağmen grup olarak bu tüketiciler, 5 trilyon
S'iık göz kamaştırıcı yıllık satın alma gücünü
temsil etmektedir. Buna rağmen bu geniş seg-
mentin çoğuna dokunulmamış. Dünyanın en
yoksullan, varlıklı tüketicilere kıyasla genellikle
en temel ürün ve servislere bile ya hiç erişemi­
yor ya da çok kısıtlı derecede ulaşabiliyor. Z a ­
yıflayan küresel ekonominin iç pazarı dümdüz
etmesi ve yükselmekte olan orta sınıf pazarın
gelişim hızını yavaşlatmasıyla birlikte, firmalar
taze gelişim fırsatları için giderek piramidin ta­
banına bakıyorlar.
Ancak bir işletme geliri yoksulluk sınırı al­
tında olan tüketicilere ürünlerini nasıl kârlı bi­
çimde satabilir? Başlangıç olarak tabii ki doğru
fiyatla. Söz konusu durumla ilgili olarak bir ana­
listin yorumu şöyle olmuştur: “‘Doğru’ demek,
hayal edebileceğinizden daha ucuz demektir”.
Bu düşünce ile birçok şirket, ürünlerini daha
küçük paketlerde ya da düşük teknolojiye
Kaybetme, Memnun et" demiş. Yani, fiyatı
düşük olan bez aslında diğer ucuz bezlerin
yapamadığını yapmış ve bebeği rahat ve 12
saat kuru tutmuştur.
Doğru bez doğru fiyata satılsa bile Pam -
pers Nijerya'da hala zorluklar yaşıyor. Batı’da
bebekler bir günde tipik olarak çok sayıda
kullan-at bezler kullanıyor. Nijerya'da ise çoğu
bebek kumaş bezler kullanmakta. Pam pers’ı tan’da elektrikli ev aletleri üreten Godrejâ-
NijeryalIlar için kabul edilebilir ve hatta ekono­
mik kılmak için P&G bezleri “günde bir ürün” Hindistan’daki düşük fiyatlı buzdolabı pazarına
olarak pazarlanıyor. Reklamlar ‘Bir Pampers
eşittir bir kuru gece' olarak şekillendirilmiş.
Kampanya annelere, bir kuru gecenin iyi bir
gece uykusu anlamına geldiğini ve bunun da
bebeklerinin gelişimine katkı sağladığını anla­
tıyor. P&G araştırmalarında, bu reklam mesajı­
nın NijeryalIlarda derin bir duygu uyandırdığını
ve çocuklarının kendilerinden daha iyi bir ha­
yatları olacağını düşündürdüğünü tespit etmiş.
Yani, ekonomik fiyat sayesinde ürün, müşteri
ihtiyacını ve pazarda belirgin bir pozisyonu
karşılıyor, Pam pers’ ın satışları patlıyor. Nijer­
ya’da Pampers adı şimdi bebek beziyle eş an­
lamda kullanılmaktadır.
P& G ’nin öğrendiği gibi, birçok durumda
piramidin tabanına kârlı satış yapmak, tek
kullanımlık paketler geliştirmekten ve küsuratı
fiyatlandırma için uğraşmaktan daha iyid r. B u
strateji, sadece düşük fiyat yerine geniş tabanlı
inovasyonla yeni ürünler yaratma ve İnsanlara
paralarının karşılığından daha azını değil daha
fazlasını vermek üzerine kuruludur. Hindis­
Boyce müşteri odaklı ınovasyonları kullanarak
başarılı bir giriş yapmıştır:
Satın alım ve işletim ücretinin pahalı olması
nedeniyle geleneksel kom presör sistemli
buzdolapları Hindistan pazarının yalnızca
% 18'ine nüfuz edebilmiştir. Doğrudan ucuz
ve sade ürün üretmek yerine Godrej. fakir ya
da buzdolabı sahibi olmayan Hintli tüketicilerin
ihtiyaçlarını araştırmak üzere bir ekip görev­
lendirdi. Ekip yarı kırsal ve kırsal alanda ya­
şayanlarla ilgili gözlemlerinde bu kişilerin tipik
olarak aylık 5000-8000 rupi (yaklaşık 125-200
$) gelire sahip oldukları, tek odalı konutlarda
4-5 kişi birlikte yaşadıkları ve sık sık ikamet
değiştirdikleri hakkında bilgilere yer verdi.
Standart bir buzdolabı alacak ekonom ik güce

sahip alternatifleriyle üreterek satın alınabilir

seviyeye getirmiştir. Örneğin Nijerya’da P&G,
Gilette marka tıraş bıçaklarını 2 3 sente, 1 ons-
luk Ariel deterjan paketlerini yaklaşık 10 sente
ve Pampers’ın 1 0 lu bebek bezlerini 2.30 $'a
satmıştır. Parça başına peni ile satmanın marjı
az olsa da, P&G masif hacim sayesinde başarılı
olmuştur.
Pampers’ı ele alalım: Nijerya'da yalnız ba­
şına her yıl 6 milyon bebek dünyaya geliyor ve
bu sayı A BD’ninkinden % 5 0 daha fazla, yani
'ki katı popülasyon. Nijerya'nın hayret verici
boğum oranı P& G ’nin en çok satan markası
Pampers bezleri için büyük ve henüz dokunul­
mamış bir pazar. Tipik NijeryalI bir anne ayda
sadece 5.000 naira yani yaklaşık 30 $ evi için
harcıyor. Burada P & G ’nin görevi; Pam pers’ı
bu anne için ekonomik kılmak ve Pam pers’ın
onun yaptığı düşük ev harcamalarının içinde
Yer edinmesine değer bir marka olduğuna
'kna etmek. Maliyet ve fiyatları düşük tutmak
'Çin, Nijerya gibi piyasalarda P&G az özellikleri
olan emici bebek bezleri yarattı. Her ne ka- Dünyadaki yoksullara satış: Sadece 69 $ ’a Godrej’in Chotukool’u (“küçük serin”
dar ucuz olsa da, bebek bezinin fonksiyonları anlamına geliyor) en temel klasik buzdolabının fiyatının yarısına bile yoksul Hintli
tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamada iyi bir iş yapıyor.
Çok yüksek sevide. Yeni ekonomik ürünü ya-
mtırken, P&G’nin A R -G E yöneticisi “Etkisini Courtesy Godrej & Boyce Mfg Co. Ltd

sahip olmadıklarını belirttiler. Bu yüzden genel­
likle halka mal olmuş, ikinci el buzdolaplannı
kullanmaktaydılar. Fakat bu paylaşılan buzdo­
lapları sadece birkaç parça ürün alacak kapa­
siteyle sınırlıydı. Kullanıcıları yalnızca günlük
alışveriş yapm a ve küçük m iktarda sebze ve
süt satın alma durumundaydılar. Üstelik elekt­
riğin de oldukça sağlıksız olmasından dolayı
korum ak istedikleri en ufak yiyecek parçası
bile risk altında kalmaktaydı.
Godrej, alt uç segm ent tüketicisinin gele­
neksel yüksek teknolojili buzdolabı yerine esa­
sen yeni bir ürüne ihtiyacı olduğu sonucuna
vardı. Bu sebeple ChotuKool (küçük serin)
isimli, şeker kırmızısı, üstten açılır, kolay taşı­
nabilir ve birkaç parça ürünü 1 -2 günlüğüne
taze tutm aya yarayan özel ebatta bir bölmeye
sahip olan buzdolabını icat etti. Kompresör
veya soğutucu yerine oldukça küçük bir ünite,
chip yardımıyla soğutm a görevini yapıyor ve
üstten açılır tasarım kapak açıldığında soğuk
havayı içeride tutm aya yanyordu. Tüm bunlann
yanında, ChotuKool normal bir buzdolabının
harcadığı elektriğin yansını harcıyor ve kırsal
alandaki herhangi bir elektrik kesintisinde özel
bataryasıyla çalıştırmaya devam ediyordu. Ve
kısmını kazandığı Batı'dan, Asya ve Afrika gj^
en iyi tarafı, sadece 69 $ olan küçük buzdolabı gelişmekte olan ekonomilere çevirmiştir. '
normal buzdolabının yansı kadar fiyata sahip
Fakat söz konusu gelişmekte olan bu yer)j
olmasına rağmen alt uç segment tüketicileri­
pazarlara yapılacak başarılı dokunuşlar mevCü|
nin ihtiyaçlarını karşılamakta ço k daha iyi bir
ürünlerin ucuz varyasyonlarını göndermek^
daha ço k şey gerektirmektedir. “Inovasyon
Piramidin tabanı işletmelere el değmemiş
stratejimiz elit ürünleri düşük gelirli tüketiciler
dev imkânlar sunarak doğru ürünleri doğru fi­
için sulandırmak değildir” diyor P&G CEO’s^
yata geliştirebilme şansı tanımaktadır. P&G gibi
“O ekonomik eğride yaşayan tüm tüketiciler
işletmelerde bu imkânları yakalamak için saldır­
için ayrı yenilikler geliştirmelisiniz. Eğer böyie
gan bir şekilde harekete geçmiştir. P&G; yeni
müşteriler kazanmak için ulvi hedefler koyup yapm azsanız, başarısız olursunuz".
işletmenin ruhunu hâlihazırda gelirinin büyük bir
Kaynaklar: Based on information from David Holthaus, "Pampers: P&G s No. 1 Growth Brand, Cincinnati.com, April 17
2011, http://news.cincinnati.com/article/20110417/BIZ01/104170337/; Mya Frazier, How P&G Brought the Diaper
Revolution to China," CBS News, January 7 ,2010, www.cbsnews.com/8301 -505125_162-51379838/; David Holthaus,
“Health Talk First, Then a Sales Pitch,” April 17, 2 0 1 1 , Cindnnati.com, http://new s.cincinnati.com /article/20ii0417/
BIZ01/104170344/; Matthew J. Eyring, MarkW. Johnson, and Hari Nair, "New Business Models in Emerging Markets/
Harvard Business Review, January-February 2011, pp. 89-95; C. K . Prahalad, "Bottom o f the Pyramid as a Source of
Breakthrough Innovations," Journal of Product Innovation Management, January 2012, pp. 6-12; Erik Simanis, "Real­
ity Check at the Bottom of the Pyramid," Harvard Business Review, June 2012, pp. 120-125; "Marketing Innovative
Devices for the Base of the Pyramid," Hystra Consulting, March 2013, http://hystra.com/marketing-devices; and “The
State of Consumption Today," Woridwatch Institute, www.worldwatch.org/node/810, accessed September 2014.

Bir işletme düşük maliyetle pazarı domine etmek nedeniyle de fiyatları indirebilir. İş­
letme rakiplerinden daha düşük fiyatla pazara girip ya da pazar payı kazanmak amaçlı
fiyatları indirip, maliyetleri düşürerek sürümden kazanmayı isteyebilir. Örneğin bilgisayar
ve elektronik üreticisi Lenovo, gelişmekte olan ülkelerde PC pazarındaki payım arttırmak
için agresif düşük maliyet-düşük fiyat stratejisini kullanmaktadır.

Fiyat Artışları Girişimleri

Başarılı bir fiyat artışı kârı büyük ölçüde düzeltebilir. Örneğin bir işletme satışlarının % 'ü 3
oranında kâr marjına sahipse, %1 'likbir fiyat artışı, satış hacminin etkilenmediği durumda
kârı /o33 oranında yukarı taşıyabilir. Fiyat artışındaki en temel
faktör maliyet enflasyonudur. Yükselen maliyetler kâr marjına
baskı yapar ve işletmelerde bu maliyet artışlarım müşterilere
yansıtır. Fiyat artışının bir diğer sebebi de aşırı taleptir: Eğer
bir işletme müşterilerin bütün isteklerini arz edemiyorsa ya
ürünün fiyatım yükseltir ve müşterilere ürünlerin tüketimini
sınırlar ya da ikisini birden yapar. Aynı bugün tüm dünyadaki
petrol ve gaz endüstrisinde olduğu gibi.
Şirketler fiyatları yükseltirken dolandırıcı gibi algılanmak­
tan uzak durmalıdır. •/ Örneğin benzin fiyatları hızla yüksel­
diğinde kızgın müşteriler genellikle büyük petrol şirketlerini,
müşterilerin giderleriyle kendilerim zenginleştirmekle itham
ederler. Müşteriler uzun süreli bir hafızaya sahiptir ve kendi­
lerim aşırı fiyatlara maruz bırakan şirketlerden veya bütün bir
endüstriden zamanla vazgeçebilirler. Son raddede bu tip f>yat
dolandırıcılığı iddiaları, devletin artan düzenlemelerine bde
neden olabilir.
• Fiyat artışı girişimleri: Benzin fiyatları hızlı bir şekilde Bu problemlerden uzak durmanın birkaç tekniği vardır
yükseldiğinde kızgın tüketiciler, müşterileri sömürüp Bunlardan biri, her türlü fiyat artışında adil olma anlayıp
zenginleştiklerini söyleyerek büyük petrol firmalarını suçlarlar. benimsemektir. Fiyat artışlarının nedeni, işletmeler tarafında"
müşterilere açıklanmalıdır.
Louis DeLuca/Dallas Morning News/Corbis
 BÖLÜM 11 F iy a tla n d ırm a S tra te jile ri: Ek D e ğ e rle n d irm e le r 339
İşletmeler mümkün olduğunca, fiyatı yükseltmeden yüksek maliyetleri ya da talebi karşıla­
mak için yollar bulmalıdır. Örneğin ürünlerini daha uygun maliyetli üretme ya da dağıtma yolları
bulmalıdır. İşletme; özellikleri kaldırarak paketleme yaparak veya hizmetleri pazara sunduğu tek­
liflerden ayrıştırarak ve daha önce teklifin bir parçası olan bu elementleri ayrı ayrı fiyatlandırarak
yeni uygulamalara gidebilir. Veya fiyatları yükseltmek yerine ürünlerini küçültebilir ya da ürünle­
rinde daha düşük maliyetli malzemeler kullanabilir. P&G son zamanlarda bunu Tide için yapmış.
Tide'ın fiyatmı sabit tutup, 100 onsluk paketi 92 ons ve 50 onsluk paketi de 46 onsa küçültmüştür.
Bu sayede aslında paket fiyatmı yükseltmeden ons başma %8'den fazla bir fiyat artışı yaratmıştır.
Aynı şekilde Kimberly-Clark Kleenex her bir pakette yer alan tuvalet kağıdındaki veya peçetedeki
yaprak sayısını azaltma yoluna giderek satış fiyatmı arttırmıştır. Geçmişte 2.07 ons olan ve şu
anda 1.86 ons ağırlığındaki sıradan bir Snickers çikolata, ayru yöntemle etkili bir şekilde fiyatım
% 1 1 arttırmıştır.13

Alıcıların Fiyat Değişimlerine Karşı Tepkisi

Müşteriler fiyat değişimlerini her zaman doğrudan yorumlamazlar. Normalde düşük fiyattan sa­
tılan bir üründeki fiyat artışı, müşteri için pozitif şeyler ifade edebilir. Örneğin Rolex son model
saatinin fiyatım arttırsa ne düşünürsünüz? Bir ihtimal saatin daha özel olduğunu ya da daha iyi
üretildiğini, bir diğer ihtimalle de Rolex'in bir açgözlü olduğunu düşünürsünüz.
Benzer şekilde, müşteriler fiyat düşüşlerini de farklı şekillerde karşılaşabilir. Örneğin Rolex
fiyatlarım aniden düşürse ne düşünürsünüz? Muhtemelen özel bir ürünü iyi bir teklifle aldığınızı
düşünürsünüz. Daha yüksek ihtimalle kalitenin düştüğünü ve markanın lüks imajının lekelen­
diğini düşünürsünüz. Markanın fiyatı ve imajı genelde birbirine bağlı şeylerdir. Fiyat değişimi,
özellikle fiyat düşüşü, müşterilerin markaya bakış açışım olumsuz etkileyebilir.

Rakiplerin Fiyat Değişimlerine Karşı Tepkisi

Bir firma, müşterilerin fiyat değişimlerine olan tepkisini göz önünde bulundurduğu kadar, rakip­
lerinin tepkisini de dikkate almalıdır. Rakipler; firma sayısı daha az olduğunda, ürün tekdüze ol­
duğunda, alıcılar ürün ve fiyat hakkında iyi bilgilendirildiğinde tepki göstermeye daha meyillidir.
Firma, rakiplerinin bu tip tepkilerini nasıl önceden sezebilir? Problem biraz karmaşık çünkü
müşteri gibi, rakip de fiyat değişimlerim farklı pek çok şekilde yorumlayabilir. Örneğin, sizin bü­
yük bir pazar payı almaya çalıştığınızı veya satışlarınızı arttırmayı hedeflediğinizi düşünebilir. Ya
da sizin bütün bir endüstride fiyat düşüşünü desteklediğinizi ve bu yolla toplam talebi arttırmaya
çalıştığınızı düşünebilir.
İşletme mutlaka her bir rakibin bu tarz tepkilerim tahmin etmelidir. Eğer bütün rakipler ben­
zer şekilde davranıyorsa tümü içinden sadece tipik bir rakibi analiz etmek yeterlidir. Aksi du­
rumda yani eğer rakipler belki boyuttaki farklılıklar, belki pazar payı ve politikalar nedeniyle
benzer şekilde davranmıyorsa, o zaman analizleri ayırmak gerekir. Yine de bazı rakiplerin fiyat
değişimlerine uyacak olması geri kalanların da uyacağım beklemek için iyi bir nedendir.

Fiyat Değişimlerine Cevap Vermek

Burada soruyu ters çevirelim ve bir işletme, rakip tarafından yapılan fiyat değişimine nasü ce­
vap vermelidir diye soralım. Firma birçok şeyi göz önünde bulundurmak zorundadır: Rakip, fi­
yatı neden değiştirdi? Fiyat değişimi geçici mi kalıcı mı? Eğer cevap verilmezse şirketin pazar
payı ve kârı ne olur? Diğer rakipler cevap verecek mi? Bütün bu konuların yanında işletme, fiyat
değişimlerine karşı kendi durumu ve stratejisiyle muhtemel müşteri tepkilerini de göz önünde
bulundurmalıdır.
% Şekil 11.1 rakiplerin fiyat düşüşlerine karşı işletmenin olası değerlendirme tepkilerini
özetlemektedir. Varsayalım ki firma, rakibin fiyatlarım düşürdüğünü öğrendi ve bu düşüşün şir­
ketin satış ve kârma zarar verme eğiliminde olduğuna karar verdi. İşletme en basitinden mevcut
fiyatlarım ve kâr marjım koruma kararı alabilir. Çok fazla pazar payı kaybetmeyeceğine ya da
fiyatlarım düşürdüğünde daha fazla kâr kaybı yaşamayacağına inanır veya bekleyip, rakibin fiyat
değişiminin etkilerini daha iyi görüp ona göre cevap verme kararı da alabilir. Yine de tepki ver­
mek için fazla beklemek, rakibe güçlenmesi ve satışlarım yükseltme açısından kendine güvenmesi
için fnsat vermeye neden olabilir.
Eğer işletme verimli aksiyonların alınabilir veya alınmalı olduğuna karar verirse, dört tepki­
den birine neden olur. Birincisi, rakiple fiyat konusunda rekabet edebilmek için fiyatlarmı düşü­
rebilir. Pazarın fiyat hassasiyeti olabileceğine ve düşük fiyatlı rakiplere karşı çok fazla pazar payı
yaşanabileceğine karar verir. Yine de fiyatları düşürmek kısa dönemde işletmenin kâr kaybma ne­
den olabilir. Bazı işletmeler de kâr marjım muhafaza edebilmek için ürün kalitesini, hizmetini ve
 340 KISIM 3 Değer Tem elli S trateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

• SEKİLİ 11.1 G eçerli fiyatları

koru, rakip
Rakiplerin Fiyat Değişimlerine fiyatlarını takip et
C evap Verm ek

Fiyatı düşür

A lgılanan değeri
yükselt

Bir rakip, fiyatlarını düşürdüğünde

K aliteyi arttır ve
işletmenin ilk tepkisi de fiyatlan
düşürmek olabilir. Fakat bu fiyatları yükselt
genelde yanlış bir tepki olur.
Bunun yerine firma, fiyatın değer
kısmına-değer eşitliğine vurgu D üşük fiyatlı “savaşçı
yapmalıdır. m arka” piyasaya sür
k---------------------------------------------- )

m a r k a l a r Starbucks Seattle's Best Coffee birimin. Dunk.n Donuts,
• S avaşçı m arkal m
M c D o n a ld s ve uıy
© C u rv e d Light USA /A lam y
pazarlama iletişimini azaltabilir. Ancak bu tedbirlerde sonuç olarak uzun dönemde pazar
payma zarar verebilir. Firma, düşürülen fiyatlarının yanında kaliteyi de muhafaza etmeye
çalışmalıdır.
Alternatif olarak işletme, fiyatlarmı korurken arzının algılanan değerini yükseltebi­
lir. İletişimini geliştirip, düşük fiyatlı rakiplerine karşı ürünün değerine vurgu yapabilir.
Firma geçerli fiyatım devam ettirebilir ve algılanan değerini arttırmak için para harcayı
bilir. Sonra fiyatları düşürüp daha düşük marj ile çalışmayı uygun bulabilir veya işletme;
kaliteyi geliştirip, fiyatları yükseltip, markayı y ü k s e k f i y a t l ı d e ğ e r pozisyonuna taşıyabilir.
Yüksek kalite, müşteride yüksek fiyatı açıklayan çok daha yüksek değer algısı yaratır. 0
halde yüksek fiyat, şirketin yüksek marjım muhafaza eder.
Son olarak işletme, üretim hattına düşük fiyatlı ürünler ekleyerek veya ayrı bir düşük
fiyatlı marka yaratarak bir sa v a şçı m a rk a piyasaya sürebilir. Bu uygulama, eğer pazarın kay­
bedilen belirli bölümü fiyat duyarlılığına sahipse ve yüksek kalite argümanlarına cevap
vermiyorsa gereklidir. ® Starbucks, işçi sınıfına göre konumlandırdığı, kendiyle kıyaslan­
dığımda ulaşılabilir lüks olarak tanımladığı Seattle's Best Coffee markasına sahip olduğu
zaman bunu uyguladı. Seattle s Best, ana firma olan Starbucks'a göre genel olarak daha
ucuzdur. Aslında marka perakende satışta,
direkt olarak Dunkin' Donuts, Mc Donald s
ve diğer kitlesel markalarm franchise om­
letleriyle veya Subvvay, Burger-King, Delta,
AMC tiyatroları, Royal Carribbean Cruise
gemileri ile yaptığı ortaklıklar yoluyla reka­
bet etmektedir. Süpermarket raflarında &
p e r a k e n d e c i m a r k a la r ıy la ve 'Folgers Gourffid
Selections and Millstone' gibi diğer kitlemi
markalarla rekabet etmektedir.'4
P&G perakendeci markaları ve diğer dü
şük fiyatlı yarışmacılarla özellikle dar ekon0"
milerde başedebilmek için birçok markası
savaşçı markalara çevirmiştir. Luvs tek kull'1'
nımhk bezleri, ebeveynlere "pahalı markaj
göre daha az fiyata ayrıcalıklı sızdırırla kof
ması sunuyor. P&G de büyük markalan*1 ^
birkaçının bütçe odaklı fiyatlandırılmış- &J
versiyonlarını satışa sundu. Örneğin 01,1
min Basic'i "günlük fiyata mükemmel
ruma" ve Puffs Basic'i "her gün yumuŞ^,'
fjyat|| rakjp|er|e yarışacak şekilde konum landırm am
her gün değer" sloganlarıyla sunmuşWr
Tide Simply Clean & Fresh marka temizle)
 BÖLÜM 11 j Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 341
sıradan Tide deterjana göre %35 daha ucuzdur. Yine de markalar, savaşçı markalarını tanıtır­
ken ana marka imajma zarar vermemesi için temkinli olmalıdır. Buna ek olarak, bu markalar
düşük fiyatlı rakiplerinden bütçe odaklı müşteriyi çalabilir, ayrıca firmaların yüksek marjlı
markalarından da iş alabilir.

^ Y ^ z a r I Fiyatlandırma kararlan ge- Kamu Politikaları ve Fiyatlandırma

yorumu I nellikle sosyal ve yasal değiş­
lerin zorlaması altında alınmaktadır.
ken nin ilaç endüstrisini düşünün. Hızla
n reçeteli ilaç fiyatları makul mu? Ya da
3' firmaları az alternatifi olan tüketicilere
ilaç
vererek haksız yere ceplerini
fazla
mi dolduruyor? Devlet buna müdahale
etmeli mi?_________________________
Fiyat rekabeti, serbest piyasa ekonomisinin ana unsurudur. İşletmeler, fiyatları ayarlarken
istedikleri fiyatları uygulama konusunda genellikle serbest değildir. Birçok federal, eyalet
hatta yerel yönetim fiyatlandırmada adil bir rekabet için kurallar koyar. Ek olarak, firmalar
toplumsal fiyatlandırma sorunlarım da daha geniş bir şekilde göz önünde bulundurmalı­
dır. Kendi fiyatlarım ayarlarken, örneğin ilaç firmaları, araştırma geliştirme maliyetlerini ve
kâr hedeflerini yaşam ile ölüm arası ilaç ihtiyacına sahip tüketicilere karşı dengelemelidir.
Fiyatları etkileyen mevzuatın en önemli parçaları olan Sherman Yasası, Clayton Yasası
ve Robinson-Patman Yasası öncelikli olarak tekellerin oluşmasını ve adil olmayan, ticareti
sınırlandıran iş uygulamalarını engellemektedir. Çünkü bu federal kanunlar yalnızca eya­
letler arası ticarette geçerli olup, bazı eyaletler yerel faaliyetteki işletmeler için benzer hü­
kümleri geliştirmektedir.
Şekil 11.2 önemli kamu politikaları konularım gösteriyor. Bunlar tanımlanan ka­
nal düzeyi içinde muhtemel yıkıcı fiyatlama uygulamalarım ve kanal düzeyleri arasında
p er a k en d eci fiy a tın ı koru m a, ay rım cı fiy a tla n d ırm a v e a ld atıcı fiy a tla n d ırm a uygulamalarını da
içeriyor.15

Kanal Düzeyleri İçinde Fiyatlandırma

hakkında federal mevzuat, satıcının fiyatlarım rakipleriyle iletişime geç­
F iy a t sa b itlem e
meden belirlemesini zorunlu kılmıştır. Aksi takdirde fiyat üzerinde hile şüphesi oluşur.
Fiyat sabitleme yasa dışıdır, hükümetler bu konuda hiçbir mazereti kabul etmez. Bunları
yapan işletmeler tespit edildiği anda büyük para cezalarıyla karşı karşıya kalabilir. Son
zamanlarda, eyalet ve ulusal boyuttaki hükümetler fiyat sabitleme mevzuatlarım yakıt, si­
gorta endüstrileri, kredi kartı, CD ve bilgisayar çipi endüstrisinde de oldukça dayatmacı
bir şekilde uyguluyor. Fiyat sabitleme ayrıca birçok uluslararası pazarda da yasaklanmış
durumda. Örneğin Apple, Tayvan'daki fiyat sabitleme suçundan dolayı 670.000 $'lık bir
cezaya çarptırıldı.16
Satıcılar için ayrıca, maliyetin altında satarak rakibi cezalandırma veya rakibi saf dışı
bırakarak daha yüksek ve uzun dönemli kâr elde etme anlamına gelen, yıkıcı fiy a tla n d ırm a
d a yasaklanmıştır. Bu durum küçük satıcıları, geçici olarak veya belli bir bölgede maliyetin
altında satış yapan daha büyük satıcılardan korur. En büyük sorun yıkıcı fiy a tla n d ırm a dav­
ranışını neyin oluşturduğunu bulmaktır. Maliyetin altında satarak fazlasıyla stok boşaltımı
yapmak yıkıcı olarak nitelendirilemez; rakibi saf dışı bırakma amaçlı maliyet altı satış ise
yıkıcıdır. Bu nedenle her aksiyon yıkıcı niyetli olmayabilir, niyeti anlamak ve çözmek ol­
dukça da zordur.
G eçtiğim iz yıllarda birçok büyük ve güçlü firm a yıkıcı fiyatlandırm a yapm akla itham
edildi. Bununla b irlikte, itham edilm enin bir dava sürecine dönüşm esi de zorlayıcı olabilir.

• ŞEKİL | 11.2
Kamu P o litikalarınd a F iy a tla n d ırm a K o n u su . . . ve kanal düzeyleri
arasındaki fiyat

Perakendeci 1
Üretici A
Kamupolitikası ► i
sallandırmalarındaki
♦ Perakende Fiyatını ♦ Aldatıcı
aaıel sorun iki bölümden Fiyatlandırma ^
Sürdürme ^ Fiyat Sabitleme
aşuyor: Mevcut kanal Fiyat Sabitleme Tüketiciler
°uzeyi içindeki Yıkıcı Fiyatlandırma/ Damping
Damping Ayrımcı
V * n d ı r m a uygulamalan..
Fiyatlandırma

4 p Perakendeci 2
Üretici B

Aldatıcı Fiyatlandırma

L
342 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Örneğin birçok yayınevi ve kitapÇl>A
--- —
zon.com'un Awol 1i H o Hhars
özellikle , . *'9'
kitap satışındaki
fiyatlandırması hakkında endişelerini MlC,
ifadç
etti:.17
Birçok kitapçı ve yayınevi, Amazon'un kita
ları fiyatlandırma politikasının endüstriye ^
rar verdiğinden şikayet ediyor. Geçtiğin^
sezonları boyunca Amazon, Top-10'da en
satan kitapları her biri 10 $'dan düşük fiyatı,
olmak üzere indirimli fiyatlarla sattı. Şjm(j.
Bookı lâmaiUtn* tavrMSufejKk ht«ReMm Be«Selen ThtfewYcrtTra«De«Selen Ch*Jrenl|
de Amazon, e-kitapları kendi Kindle okııyu
•rom* CJHocf «do by Best Books of the Year So Far:
cusu için neredeyse zararına satıyor. Amazon
Top 20 Eddors* Picks: Print Editors' Picks bu tür bir fiyat uygulamasıyla, kendisini y,foa
Eddiont Discoverthebestbooksoftheyearsofir-andsave<0%onoureditors'top
Top 20 Eflors' Picks: Kin«« ocktinprintbooks.Greatpncesmkmdlcbooks,too. fiy a t uygulayıcısı olarak niteleyen kitapça,
Booto
Biographies & Utmoui Save 40% on Our Top 20 Editors* Picks Page 1
arasındaki rekabete hatırı sayılır derecede za­
Business & Leadership
Masterfii nonfiction, thribng page-turners, fast-paced literary novels, rar verdi. Bir gözlemci "Bu yağmacı kelimesi
Comics & Graphic Novels
Cookbooks, Food 4 Wine
even a young adJt pick. There's something for everyone in o tr top 20 oldukça kuvvetli ve ben genel olarak bunu
edtors* picks for Best Books of the Year So Far-at 40% off.
CraJj, Hobbies & Home LQOKIWSIDEI IOOKWVOE! kullanmıyorum ama... Yemin edebilirim ki
Kids. Uidde Readers tv. 'I yıkıcı fiyat uygulamasına karşın yasalanmız
j Kids: Picture Books M.ud ib,
var. Amazon'un fiyat politikasının neden baskı
• Yıkıcı Fiyat: Bazı endüstri eleştirmenleri Amazon.com’u suçlayarak kitapları “hasar olmadığını anlayamıyorum" diyor. Fakat ha­
görmüş kitap fiyatı” kadar ucuza satmasının rekabete zarar verdiğini söylüyor. Fakat len bu y ıkıcı fiy a t uygulamasına karşın Amazon
bu yıkıcı fiyat uygulaması mı yoksa son derece iyi bir rekabet odaklı pazarlama mı? aleyhine dava açılmamıştır. Zararına fiyatlan­
Christopher Schall I Impact Photo dırmanın bilinçli, olarak . .. yıkıcı olmak
. , amacına
mı yoksa tam tersi rekabet odaklı pazarlama anlayışının iyi ve açık bir örneği mı yoksa, sadece
samimi ve iyi bir rekabet odaklı pazarlama aracı olup olmadığını kanıtlamak oldukça güçtür.

Kanal Düzeyleri Arasında Fiyatlandırma

Robinson-Patman Kanunu, ticaretin tanımlanmış bir düzeyinde satıcılara, müşterilere adil
olmayan fiyat ayrımı yaratmalarını menetmektedir. Örneğin her perakendeci REI'de olsa
yerel bir bisiklet satıcısı bile olsa üretici tarafından verilen aynı fiyat tanımlamalarına bağ­
lıdır. Yine de eğer satıcı, farklı perakendecilere satışta maliyetinin farklı olduğunu kanıtla-
yabilirse fiyat farklılığına izni vardır. Örneğin büyük bir parti bisikleti REI'ye satmak yerel
satıcıya birkaç bisiklet satmaktan daha az maliyetlidir.
Satıcı ayrıca, eğer aynı ürünü farklı perakendeciler için farklı kalitelerde üretiyorsa
fiyat ayrımım yapabilir. Satıcı bu farklılıkların orantıh olduğunu kamtlamak zorundadır.
Fiyat farklılıkları "rekabete uymak için" iyi niyetli olarak kullanılabilir; her yerde olmak
yerine geçici, belli bir bölgede sınırlandırılmış ve saldırgan yerine savunmacı bir politika
tercih edilir.
Ayrıca yasalar perakende fiyatım sabitlemeyi de yasaklamaktadır Bir üretici, satıcılar,
kendi ürünleri için belirli bir fiyat ayarlamaya zorunlu kılamaz. Satıcı perakendecilere bir
perakende fiyatı önermekle birlikte bağımsız bir şekilde fiyatlama yapan perakendecilere
sahş yapmamazlık edemez, bir perakendeciyi geç gönderimde bulunduğu için veya reklam
indirimlerim reddetığı için cezalandırmaz. Örneğin Florida başsavcılık ofisi iddiaya göm
Nike'ı, ayakkabı ve kıyafetlerinde perakende fiyatlarım sabitlediği için soruşturmaya aldı.
Başsavcılık ofisinin şüphelendiği konu ise Nike'ın pahalı ürünlerine biçtiği fiyatı uygula­
mayan perakendecilerden ürün esirgemesiydi.
Aldatıcı fiyatlandırma, bir satıcının tüketicileri yanlış yönlendirecek şekilde fiyat veya
fiyat tasarrufları uyguladığında ortaya çıkmaktadır. Bir perakendecinin yapay derecede
yüksek "olağan" fiyatlar belirlemesi ve sonrasında daha önceki günlük fiyatlarına yakınbk
düzeyde tanımlanan "indirimli" fiyat duyurusu yapması durumunda sahte imâlara v e f
sahte fiyat mukayeselerine sebep olabilir. Örneğin Overstock.com, üreticinin tavsiye ettig1
sahş fiyatını farklı tarifelendirip genellikle güncel fiyatlarından daha yüksek fiyata satüg1
için inceleme altına alındı. Bu tarz mukayeseli fiyatlandırma yaygındır
Karşılaştırmalı fiyatlandırma iddiaları gerçeklere uygun, samimiyse yasaldır. Fede­
ral Ticaret Komisyonu "Yönetmelikler aldatıcı fiyatlandırmaya karşıdır" diyerek satıcıbn
uyarmakta ve (1 ) indirilen fiyat alışılmış perakende fiyatından bir tasarruf sağlamıyorsa 0
"fabrika" ya da "toptan" sahş fiyatları iddia edildiği ölçüde olmadığı sürece ve (3) kusuf|ü
ürünlerde denk değer fiyatlar olmadığı sürece reklam yapmamalarım söylemektedir18
Diğer aldatıcı fiyatlandırma uygulamaları ürünün kasadaki fiyatının raftaki ^
daha yüksek olduğu durum ve fiyat karışıldığıdır. Tarayıcı tabanlı bilgisayarın
 BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 343
kullanımı, perakendecilerin müşterilerinden fahiş fiyat isteme konusundaki şikâyetlerin
artmasına sebep olmuştur. Bu tarz yüksek bedel yüklenmelerin sebebi genelde, mevcut fi­
yatı ya da satış fiyatını sisteme hatalı giriş yapan zayıf yönetimden kaynaklanmaktadır.
Diğer durumlar yine de kasıtlı bir fahiş fiyat uygulaması gerektirir.
Birçok federal ve eyalet tüzüğü, a ld a tıc ı fiy a t la n d ır m a uygulamalarına karşı düzenleme­
ler yapar Örneğin Otomobil Bilgi Açıklama Kanunu, otomobil üreticilerini yeni bir aracm
camına asacağı etikette; üreticinin tavsiye ettiği satış fiyatmı, isteğe bağlı donanım fiyat­
larım ve satıcının nakliye ücretlerini eklemeyi zorunlu kılmıştır. Yine de saygm satıcılar
yasanm gerekli kıldığı ne varsa ötesine geçtiler. Müşterilere dürüst davranmak, fiyatları
ve fiyatlandırma sürecini net olarak anlamalarım sağlamak güçlü ve uzun süreli müşteri
ilişkilerinin önemli bir parçasıdır.

Amaçların Gözden Geçirilmesi

Bu bölümde y e n i ü rü n fiy a tla n d ır m a s ı, ü rü n k a rm a s ı fiy a tla n d ır­
ması, fiyat a y a rla m a la rı, fiy a t a rtış ı g ir iş im le r i v e fiy a t d e ğ iş im le rin e
gibi birkaç ilave fiyat dü­
tepkiler, fiy a tla n d ırm a v e k a m u p o litik a la rı
şüncesini inceledik. Bir işletm e, genellikle tek bir fiyat yerine daha
çok ürün karmasının tam am ını kap sayan bir fiyatlandırma yapısı
belirlemektedir. Bu yapı zam an içinde ürünler kendi yaşam eğ­
rilerinde hareket ettikçe değişm ektedir. İşletme maliyetler ve ih­
tiyaçtaki değişimleri karşılayabilm ek, çeşitli alıcılara ve durumlara
nüfuz edebilmek için fiyatlarını ayarlar. Rekabet çevresi değiştikçe
işletmelerde bu değişim e ne zam an cevap verecekleri ve fiyat de­
ğişimi girişimleri hakkında etraflıca düşünm eye başlar.
Yeni ürünlerin fiyatlandırması için
başlıca stratejileri tanımlayın, (s. 325-326)
Fiyatlandırma dinam ik bir süreçtir ve fiyatlandırma stratejileri de
ürünün yaşam süresince değişmektedir. Giriş aşam ası bir başka
deyişle ilk kez fiyatlandırma özellikle zorlayıcıdır, işletme, yeni ve
yenilikçi ürünler için birkaç fiyatlandırma stratejisinden birine karar
verir: Bunun için işletme, p a z a rın k a y m a ğ ın ı a lm a fiy a tla n d ırm a s ı
indirimli fiyata satılan ürün kom binasyonları olarak
y a n ü r ü n le r v e
açıklanabilen ü rü n d e m e t le r i için de fiyat belirlemelidir.
AMAÇ 3 İşletmeler farklı tipteki müşteri ve
durumları dikkate alarak fiyatlarını nasıl
ayarlamalıdır tartışın.
(S. 328-336)
işletmeler, tüketici seğ m enlerind eki farklılıkları açıklayabilm ek
için farklı çeşitlerde fiyat ayarlam a stratejilerine başvururlar. B un­
lardan biri de in d ir im li v e g e ç ic i ö z e l te n z ila tlı fiy a t la n d ı r m a d ı . Bu
sayede işletme nakit iskontosu, miktar iskontosu, fonksiyonel is-
konto ve sezon indirimleri ya da değişken indirim tipleri oluşturur.
Bir diğer strateji de b ö lü m le n d ir ilm iş fiy a tla n d ı r m a d ı , işletm e, bu
stratejiyle de bir ürünü farklı müşterilere, farklı ürün form larına ve
farklı yer ve zam ana uyum sağlam ak adına iki y a d a d ah a fazla
farklı fiyata satar. Bazen işletmeler ekonom iden fazlasını dikkate
alır ve ürünün istenilen durum larda d aha iyi iletişim kurabilm esi
için de p s ik o lo jik fiy a tla n d ırm a stratejisi kullanır. P r o m o s y o n e l fi­
y a tla n d ır m a ile işletme, özel bir etkinlikte indirimler sunar veya

kullanarak başlangıçta yü kse k fiyatlar belirleyip çeşitli pazarlardaki zararına satışa neden o lsa bile g eçici olarak liste fiyatının altında
maksimum kârı sıyırabilir veya başlangıçta düşük fiyatlarla p a z a ra fiyatlarla ürünlerini satar. Bir diğer yöntem ise c o ğ r a f i fiy a tla n ­
nüfuz fiy a tla n d ırm a s ı uygulayıp, pazarın derinine nüfuz edebilir ve d ı r m a d ı . Bu yöntem sayesinde de işletme, mesafeli müşteriyi

büyük pazar payına sahip olabilir. Birçok koşul yeni ürün fiyatlan­
dırması stratejisinin işleyebilmesi için ayarlanmalıdır.
İşletm elerin toplam ürün karması
kârını m aksim ize edecek toplam ürün
karmasını nasıl bulabilir açıklayın.
(s. 326-328)
Ürün, ürün karm asının bir parçası olduğunda firma, kârı m ak­
simize edecek fiyat grupları araştırır. Ü rü n h a ttı fiy a tla n d ırm a d a
'Şletme, sunduğu tüm ürün hattı için fiyat adımları belirler. İşletme
ayrıca ana ürünle beraber satılabilen opsiyonel ya da aksesuar
tarz, ürünler olarak tanım lanan o p s iy o n e l ü rü n le r içın, ana ürünü
kullanmak için m ecburi olan ta m a m la y ıc ı ü rü n e r için, ana urun
üretilirken ortaya çıkan artık ya d a kalıntı ürünler olarak tanımlanan
nasıl fiyatlandıracağına Y ü k le m e L im a n ın d a G e m i G ü v e r te s in d e
T e slim O d a k lı F iy a tla n d ırm a (F O B ), T ek D ü z e n T e s lim F iy a tla n ­
d ırm a , B ö lg e s e l F iy a tla n d ırm a , T e m e l N o k ta F iy a tla n d ırm a s ı v e
N a v lu n K a p s a m lı F iy a tla n d ırm agibi çeşitli türler arasından karar
verir. D in a m ik fiy a tla n d ırm a k u lla n a ra k da devamlı olarak fiyatla­
rını bireysel müşterilerin ihtiyaç ve özel durumlarını karşılam ak
için ayarlayabilir. So n olarak işletmeler, farklı dünya pazarların­
daki farklı koşullar ve talepleri karşılam ak için u lu s la ra ra s ı fiy a t­
la n d ırm a yöntemini kullanırlar.
Fiyat değişikliğini başlatmaya ve
değişikliklere yanıt vermeye ilişkin
önemli konuları tartışın, (s. 336-341)
Bir firma fiyat değişikliğine karar verdiğinde müşterilerin ve ra­
kiplerin de tepkisini göz önünde bulundurmalıdır. F iy a t d ü ş ü ş le r i
344 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Fiyatlandırm a k ara rların a etki eden
ve a rtırım la rı te k lifle rin in farklı sonuçları olabilir. Alıcı reaksiyonları, lİİH If l sosyal ve hukuki konuları özetleyin.
müşterilerin fiyat değişimlerini nasıl gördüklerine göre değişe ı ır.
(S. 341-343)
Rakiplerin tepkileri ise bir grup tepki politikasından çözümlenir ya
d a her durum un taze olarak analiz edilmesinden sonra oluşur. , ı eyalet hukuku ve hatta yerel hukuki yasalar^
Rakiplerin fiyat değişimlerine cevap verilirken dikkate alınması Birçok federal y a s , y d üzenlemektedir. B a şlıca kamu poiitlka.
gereken birçok faktör mevcuttur. Rakipler tarafından b aş atı an adil fiyatlandırma b ü n yesinde fiy a t s a b itle m e ve yıh o ^
fiyat değişimleriyle uğraşan işletme mutlaka rakibin niyetini, e yayınları ve! f " ~ el saRıncall fiyatlandırm a uygulamalarını ba.
ğişikliğin sürecini ve etkisini iyi anlam aya çalışmalıdır. Eğer hız ı ır politikası gibi y e r a k e n d e fiy a tla rın ı s a b itle m e , ayırıcı f i y a ^
tepki isteniyorsa firma, rakiplerin olası farklı fiyat aksiyonlarına karşı andırm aktadır a v d ,rm a gibi verilen seviye karşıtı fiyatlandır
bunun sonuçlarını önceden planlamalıdır. Rakibin fiyat değişimine d ırm a ve a ld a tıc ı V ur B irço k federa| ve eyalet yönetmeliği
karşı koyarken işletme sabırlı olmalı, kendi fiyatlarını düşürmeli, uygulamaları lannl d üzenlem esine karşın tanınmış sat,Cl.
algılanan kaliteyi yükseltmeli, kaliteyi geliştirip fiyatlan yükseltmeli fiyatlandırma uyg ^ a s m a ktalar. Müşterilere adil davranıp
veya bir savaşçı marka piyasaya sürmelidir. lar, y a s a 9 er®9m ..steri ilişkileri jnSa a edebilm ek açısından oldukro

Temel Terimler
Yan ürün fiyatlandırması (s. 327) Promosyonel fiyatlandırma (s. 330)
AMAÇ 1
Ürün paketi fiyatlandırması (s. 328) Coğrafi fiyatlandırma (s. 331)
Pazarın kaymağını alma
Yükleme Limanında Gemi Güvertesinde
fiyatlandırması (s. 325) AMAÇ 3 Teslim Türü Fiyatlandırma (s. 331)
Pazara nüfuz etme fiyatlandırması (s. 325)
İndirim (s. 328) Tek Düzen Teslim Fiyatlandırma (s. 332)
AMAÇ 2 Tenzilat (s. 328) Bölgesel Fiyatlandırma (s. 332)
Bölümlendirilmiş fiyatlandırma (s. 329) Navlun Kapsamlı Fiyatlandırma (s. 332)
Ürün hattı fiyatlandırması (s. 326)
Opsiyonel ürün fiyatlandırması (s. 326) Psikolojik fiyatlandırma (s. 329) Dinamik Fiyatlandırma (s. 332)
Tamamlayıcı ürün fiyatlandırması (s. 327) Referans fiyatlandırma (s. 330)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışm a Soruları
11-1 Pazarın Kaym ağını A lm a Fiyatlandırmasını ve Pazara Nü­ 0 1 1 -3 Dinam ik fiyatlandırm a n e d ir? N e d e n özellikle internet satı­
fuz Etm e Fiyatlandırmasını karşılaştırınız ve her ikisinin de şınd a yayg ınd ır? Y asa l m ıd ır? (A A C S B : iletişim)
hangi durum lar için uygun olacağını tartışınız. Fler iki stra­
1 1 -4 işletm e, rakibin fiyat d üşü şlerin e karşın sürekli yanıt ver
teji için d e bu stratejilerin kullanıldığı, son dönemlerde ta­
m ek zorunda m ıd ır? Eğ er zo ru n d a y sa ne gibi seçenekli
nıtılmış ürünlerden örnekler veriniz. (A A C S B : iletişim; içsel
m evcuttur? (A A C S B : İletişim)
Düşünm e)
1 1 -5 Dağıtım kanalları seviyelerinde karşılaşılan ana politik s0
O 1 1 -2 Tam am layıcı Ürün Fiyatlandırmasını tanımlayınız ve örnekler
runları k ısa c a tartışınız. (A A C S B : iletişim)
veriniz. B u tip bir fiyatlandırma yaparken pazarlamacıların
m utlaka ilgilenmesi gerekenler nelerdir? (A A CSB : iletişim)

Eleştirel Düşünme Alıştırm aları

S ta rb u c k s'la b a şa b a ş rekabet eden kahve dükkânı zin­
O 1 1 '6 cirinin küçük, bağım sız bir parçasının sahibisiniz. Müşte­
rilerinizin ürünleriniz için ödediği perakende ücreti de tam
olarak aynı. Toptan aldığınız kavrulm uş kahve çekirdekleri
% 2 5 zam land ı. Biliyorsunuz ki bu yükselişi kendi ken­
d in ize sindirem ezsiniz, bu yüzden bunu müşterilerinize
yansıtm ak zorundasınız. Y in e d e a ç ık fiyat artırımın^ ^
nuçları hakkında end işe duyuyorsunuz. Bu endişe ■
res gösteren 3 farklı alternatif fiyat yükseltm e stra
tartışınız. (A A C S B : iletişim; içse l Düşünm e)

,.|_7 Üç farklı çevrimiçi fiyat karşılaştırma sitesi veya uygulaması
belirleyin ve ilgilendiğiniz bir ürün için alışveriş yapın. Üç
sitede verilen fiyat aralıklarını karşılaştırın. Araştırmanızı
temel alarak ürününüz için "adil bir fiyat" belirleyiniz. (AA-
CSB : iletişim; İT Kullanımı; içsel Düşünme)
1 -t.8 Psikolojik fiyatlandırma taktiklerinden biri de küsüratlı fiyat­
landırmadın Bu tür fiyatlandırmada fiyatlar genelde 9 veya
99’la bittiği için “9 ’lu Fiyatlar" olarak da adlandırılmaktadır.
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması Çevrimiçi Fiyatlandırma Hataları
Walmart’in kazara web sitesinde yayınlanan hatalı çevrimiçi fi­
yatları bir dizi unutulmayan web sitesi hataları arasında sayılır.
Bu hata kapsamında, düzenli olarak yüksek fiyattan satılan koşu
bandı, televizyon ve monitör gibi ürünler 10 $ ’ın altında fiyatlandı-
rılmıştı. Durum sosyal m edyadan hızla yayıldı ve henüz VValmart'ın
haberi olmadan tüketiciler siparişlere akın etti. Kimsenin 10 0 $ ’a
satılan Lysol ya da 70 $ ’a satılan ‘K o o l-A id ’ paketlerini yanlış olan
satış fiyatlarıyla ilgilenmediği, sa d e c e bu kelepir ürünlerden avan­
taj sağlamak istediği kesindi. Durumu farketmiş şanslı müşteri­
lerin sosyal m edyada tekliflerle ilgili tweet atması meseleyi daha
da kötüleştirdi. Ayrıca ’FatW allet’ ve ‘S lickD ea ls’ gibi internet si­
telerinin “olası yanlış fiyat” hakkında e-p o sta alarmları göndermesi
de forumlarda paylaşıldı. Yine de W almart böyle bir olayda yalnız
değildi. Am azon'un kendi fiyatının % 7 5 'i kadar ucuza fiyatlandı­
rılan DVD'si, Dell’in 10 0 0 $ olan bilgisayarının 25 $ ’a fiyatlandırıl-
ması, Sears’da iPad 2 ’nin 69 $ ’a satışa sunulm ası, Best B uy’da
52 inç HD televizyonun sa d e c e 10 $ ’a fiyatlandırılması, Zappos
sitesi 6pm .com 'da bütün fiyatların 49.99 $ ’a düşürülmesi, Delta
Pazarlama Etiği Yasayı mı yoksa Kültürel Bir Normu mu Yıkmak?
Tokyo ana merkezli, dünyanın en büyük lastik ve kauçuk üreticisi
Bridgestone, 2 5 yıl boyunca diğer Jap on otomobil tedarikçileriyle
yaptığı fiyat sabitleme suçunu son dönemlerde kabullendi. 28 yö­
netici bu duruma karışm ış ve ücretlendirme suçunu yüz kızartıcı
cümlelerle itiraf etmiş ve bir kısmı hapis cezasıyla yüzleşmiştir.
Bridgestone ve diğer tedarikçiler ücretlendirme için birlik olup,
ihaleye hile karıştırdılar ve satışların bir kısmını Japon otomobil
üreticileri Toyota, Isuzu, N issan, Suzuki ve Fuji Ağır Sanayisine
Amerika'da 20 0 0 ’li yılların büyük bir kısm ında pay ettiler, işletme,
diğer faillerin ödediğinin 2 katı fazla olan 4 25 milyon $ gibi korkunç
bir para cezasıyla tokat yem iş oldu. 2 0 1 1 'd e Bridgestone, fiyat
sabitleme için deniz hortumu endüstrisindeki rekabetçilerle birlik
olma suçundan dolayı 28 milyon $ ceza ödedi fakat otomotiv sek­
töründe yaptığına benzer bu fiil ifşa edilmedi. A B D yargı mercii
bunu hoş karşılamadı ve dolayısıyla bu sefer daha büyük para
Rakamlarla Pazarlam a Louis Vuitton’un Fiyat Artırımı
Markalar için ayrıcalıklı olma durumunu sürdürmenin tek yolu fi­
yatını yükseltmektir. Lüks m oda ve deri ürün markası Louis Vu-
itton'un da tam olarak yaptığı budur. Marka, alışıkmış ve saradan
olmak istememesi sebebiyle fiyatlarını % 1 0 artırdı ve bu durum
BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 345
K üçük bir grupta her bir üye 5 farklı ürün se çe r ve bu
ürünlerin fiyatını öğrenmek için m ağazaya gider. M ağaza
ve ürünler arasında bu fiyatlandırmaya dayanan bir farklı­
lık var m ı? Neden pazarlam acılar bu fiyatlandırma taktiğini
kullanır? (A A CSB : iletişim; içsel Düşünme)
Havayolları uçuşlarının 1 2 $ ’dan az bir fiyata düşürülm esi ve
Amerikan Havayollarının web sitesinde oluşan sorun nedeniyle
uçak biletlerinin bedavaya satılması, Walmart'in durum una benzer
örneklerden bazılarıdır. Walmart durumu farkettiği anda, sipariş­
leri iptal edip müşterilere 10 $ ’lık e-hediye kartı sunarak durumu
kurtardı. Fakat Amerikan Havayolları ve Zapp os milyon dolarlara
neden olan yanlışı kabullenmek zorunda kaldı. Ç o ğ u çevrimiçi fi­
yatlandırma hatası eğer ürün sevk edilmeden fark edildiyse, satıcı
tarafından durum kabullenilmez.
0 11-9 Fiyatlandırma hatalarına neden olan, talimatlara ilişkin
yasal koşulları araştırın. Satıcılar bu talimatlara itibar et­
mek zorunda m ı? Öğrendikleriniz hakkında bir rapor y a ­
zın. (A A CSB: iletişim; içsel düşünme)
11-10 Bu ve diğer çevrimiçi fiyatlandırma aksaklıklarını araştı­
rınız. Tüketiciler tarafından iyi ya da kötü karşılanan bu
pazarlama uygulamalarını özetleyiniz. Pazarlam acılara
bu tip sorunlar için ne gibi önerileriniz olabilir? (A A CSB:
iletişim, içsel düşünme)
cezası kesildi. Rekabetçiler arasındaki işbirliği olağandışı değil ve
Japonya gibi birçok doğu ülkesinde kabul görüyor. Muhtemelen
gizli anlaşmaların senelerdir devam etmesinin nedeni budur. Bu
durum Am erika’da olsa da Japon tedarikçileri ve Japon imalatçı
firmaları kapsıyor.
11-11 Am erika’da, Japonya merkezli tedarikçiden Japonya
merkezli alıcıya satış şeklinde planlanan fiyat sabitleme
planında hiçbir Am erika merkezli imalatçı kurban edil­
medi. Bu tip uygulamaları kabul edecek gibi görünen
farklı kültürdeki şirketler bu denli ağır cezalandırılmalı m ı?
(A A CSB: iletişim; Etik düşünce; içsel düşünme)
11-12 Son dönemlerdeki diğer fiyat sabitleme örneklerini tartı­
şınız. (A A CSB: iletişim; içsel düşünme)
Ç in ’deki büyüme hızının yavaşlam asına neden oldu. Louis Vuitton
markası, firmanın moda ve deri bölümüyle ona 8 milyar $ hasılatla
1 3 milyar $ ’lık toplam hasılatın en büyük kısmını oluşturmakta.
Müşterileri gösterişe özendirip ürünü almalarını sağlam ak m antığa
M KISIM 3 Değer T e m e lli S tra te ji ve Pazarlama Karması Tasarımı
t anlatıldığı fiyatın 1 $ ’a eşitlenerek analizin yap,,^
aykırı görünebilir fakat fiyatın yükselm esi şirketin marjinal 9 ^ ^
etki ediyor ve bu d a her bir satışı d aha kazançlı a e 9 ^ _
nedenle, satışlarda d ü şü ş y a şa n sa d a işletme a®®
rından ö nceki aynı kazancı sağlam aya devam e e ı ir-
11-13 Şirketin marjinal geliri (azami gelir) % 4 0 ise,
artm ası durum undaki yeni marjinal gelin t « a
2 ’de Sayılarla Pazarlam a'ya başvurun. Fıya
Video Vakası Hammerpress
B a sk ı kâğıdı ürünlerinin bu günlerde girilmesi gereken iş alanların­
d an biri olduğu düşünülmüyor. Fakat H am m erpress bu eski en­
düstri kolunda bir niş yaratan işletme. Ve H am m erpress bunu eski
teknolojiye dönerek yapm akta. G ünüm üz baskı firmaları bilgisayar
odaklı grafik tasarım teknikleri ve baskı süreçleri kullanıyor. Fakat
H am m erp ress profesyonel sanatçılar tarafından elde çizilen ve
geleneksel teknolojilerle basılan tebrik kartları, takvimler ve kart­
vizitleri yaratıyor.
S ıra rekabete geldiğinde bu durum hem şa n s hem de m ü­
ca d e le olarak karşım ıza çıkıyor. H am m erpress'in ürünleri sanat­
sal açıd an farklılık yaratırken, endüstri ortalamasının üstünde bir
üretim maliyeti oluşturuyor. B u film çeşitli müşteri segm entle-
rinin ihtiyaçlarını karşılam ak ve rakip çevrede başarılı olm ak için
Ş irket Vakası Coach: Üst Düzey Fiyat Dalgasında Sürüş
V icto r Lu is, M anhattan’ın H ell’s Kitchen muhitinde bulunan 34.
ca d d e d e k i ofisinin penceresinden bakm aktaydı. 28 yıl boyunca
Le w is Frankfort tarafından yönetilen C o a c h m arkasının C E O göre­
vini yüklenm esinin üzerinden sa d e c e 1 yıl geçm işti. Lew is Frank­
fort liderliği altınd a C o a c h yan lış yapm am ıştı. A slında geçtiğimiz
on yılda, 7 3 yıllık firma, A m erika ve diğer ülkelerde çantalarının
kad ınlar a ra sın d a en ç o k arzulanan lüks ürün olm asıyla gelirlerini
1 m ilyar $ ’dan 5 m ilyar $ ’a kad ar arttırmıştı. Üstüne üstlük şirketin
% 2 0 ’lik net marjlı 1 m ilyar $ ’lık kârı sıradan sayılıyordu. C o a c h ’un
gelirleri onu ülked e önde gelen çanta satıcısı yapmıştı. Markanın
y ü k s e k fiyatları v e kâr marjları, şirketi W all Street’in gözdesi haline
getirdi.
Tam bu sıra d a Lu is yönetim i üstlendi, ne var ki bu arad a C o ­
a c h ’un g eleceğ i değişti. H er ne kad ar şirket erkek segm entinde
ve uluslararası p a za rd a umut verici büyüm eler deneyim lem iş olsa
d a , işin % 7 0 ’i ni oluşturan Am erikan pazarında 4. çeyrekte aza­
lan gelirler kaydetti. K u zey A m erika karşılaştırmalı satışları geçti­
ğ im iz yıla göre % 2 1 gibi büyük bir oranda d ü şü ş yaşadı. M oda
yaratıcısı olan C o a c h , iki yıl üst üste pazar payını genç ve uyanık
rakiplerine kaptırdı. C o a c h ’un sa d e c e iki yıl içinde hisselerinin yarı
ya rıy a d ü şm e si d e yatırım cıları o ldu kça sinirlendirdi. B u n ca başarılı
yıllardan so n ra C o a c h şim di artık bazı doğru şeyler yapabilir gibi
g ö rün üyo rd u.
naatkar Kökenler
41 y ılın d a M a n h attan ’d a bir çatı katında, 6 esnaf G ail Deri
in le ri a d ı a lt ı n d a bir o r t a k lı k kurup aile şirketi olarak işletti, istih-
Ti b e c e r is in i n e s ild e n n e s ile aktarılan grup, ilk olarak portföy ve
ıd a n d a n o l u ş a n d e r i k o le k s iy o n u n u üretti. B e ş yıl so nra şirket,
num aralı dipnotta d ikkat edin. (A A C SB :lletiŞim; . 9
Düşünm e)
n 14 Marjinal gelir % 4 0 o ld u ğ u n d a İşletm e ne kada,
1 toplam geliri sürdürebilir ve düşürebilir saptayın,
Ek C S B : iletişim ; A nalitik d üşünm e)
9?
Ham m erpress’in nasıl dinam ik fiyatlandırma tekniklerini kullandı.
9iniH9a°mmeTperesesd 'r’iie ilgili video yu izledikten sonra sorulan
cevaplandırınız:
11-15 H am m erp ress D in am ik Fiyatlandırm a yı nasıl uyguluyor)
11-16 Hammerpress ile ilgili üç ana fiyatlandırma stratejisini tar-
fişınız. Bu üçünden h an g isi firm anın a n a stratejisidir?
-j -j _17 pazarın zorunlu kıldığı fiyatlar nedeniyle kârlı olmayan
ürün kategorilerinde firm anın rekabet etmesi mantıklı mı­
d ır? Açıklayınız.
kendi deri çanta üretim firm a sın a s a h ip olan M iles ve Lillian Cahm
işe aldı. 19 5 0 yılında işleri artık M iles yürütüyordu.
işin büyüm esiyle C a h n , ken d in e ö zg ü özelliklere sahip olan den
beyzbol eldiveni üretimine özel ilgi d u y m a y a başladı. Eldivenler
yeni alındığı sırada o ld u k ça sert ve b ü k ü lm e z o lsa da kullanıldıkça
yum uşuyor ve esniyordu. C a h n , y ıp ran m a sürecini değiştiren,
derinin d ah a dayanıklı, y u m u ş a k ve e sn e k olmasını sağlayandı
metod geliştirdi. Bu d eğ işim le birlikte yıp ran m ış deri boyayı büyü
ölçüde ço k d a h a fazla em iyo r ve zengin renklere sahip oluyordu-
Lilian C a h n kadın el çantalarını, firm anın d ü şü k marj çizgisinde'
cüzdanlar grubuna dahil etm eye k arar verdiğinde Coach marka9
ortaya çıktı.
20 yılı aşkın süredir C o a c h ’un e şsiz , y u m u şa k ve feminen ı
derisi çantaları dayanıklılığı seb eb iyle ün kazandı. Coach çan,a _
aynı zam an d a alışılm ış to prak tonlarına göre yenilikçi ö z e l l i k l e n
canlı renkleriyle bilinilirlik kazan d ı. C o a c h m arkası, ayakkabı ve
sesuar pazarına açıld ığın da g ö z alıcı parçalarıyla tanındı. Biİn®
güm üş tahta düğm eleri g ünüm üzd e m arkaya ayırdedici
özelliği kazandırdı. 19 8 5 yılında C a h n ailesi C o a c h ’u ^ a° eS>ço-
bünyesinde yer alan S a ra Le e şirketine sattı. Lewis Frank'0
a c h ’un direktörü olup m arkayı yeni bir büyüm e ve gelişme
m ine soktu. jrff.
Frankfort’un liderliğinde m arka, nispeten küçük ö|Çekl..
m adan büyük, tanınm ış, küresel bir firma haline geldi. Bu buy
sa d e ce yeni tasarım çantaları y a d a yeni ürünleri içermedi. » ^
outlet alanında d eva sa bir büyüm e de gerçekleşti. Frank1
üst mevkiiyi devraldığında C o a c h , sa d e c e ço k katlı mağ323^
yesinde yer alan 6 adet butiğe ve M adison Bulvarı’nda bu^fl,
amiral m ağazaya sahipti. Frankfort em ekli oluncaya kadar

erika, Asya ve Avrupa’da 900'den fazla Coach mağazasının
^ , nmas'nın Vanl sıra benzer Pazarlar olan Latin Amerika,Orta
ve Avustralya’da da 100’ü aşkın butik yer alıyordu. Fiziksel
âazalara ° 'ara*< ^oa ch, kendi web sitesi yoluyla çevrimiçi
^ |ar için yeni ve sağlıklı bir yöntem geliştirdi.
yüksek Fiyat Eşittir Yüksek Satış
ach’un, ürün bandını genişletmesi ve outlet satış yapmasıyla
Omları her yerde markanın stiline ve kalitesine doğru çekmeyi
ardı. Fakat kadınlar, muhtemelen her şeyden çok markanın
ks Zevk ve başarı sim gesi olm asına kapıldılar. Yıllar boyunca
çoach, katlı mağazalardaki markaların oldukça üzerinde, ideal
fiVat aralığım bulmaya özen gösterdi. Orta sınıf el çantası marka­
lanın makul fiyata satıldığı bu m ağazalarda C o ach çantaları söz
konusu markaların en az 5 katı daha pahalıydı.
ilk başta bakıldığında bu yüksek fiyat müşteriyi korkutur gibi
görünebilir. Aksine; C o a c h ’un şöhreti arttıkça, kadınlar ona s a ­
hip olmak için heveslendi. Her ne kadar çoğu alıcı için C o a c h ’un
fiyatlar müsriflik olarak tanım lansa da, bir defaya m ahsus gös-
lehş yapmak isteyen orta sınıf kadınların da ulaşabileceği bir se ­
viyedeydi. 5 ya da 1 0 misli fazla fiyata sahip olan G ucci, Fendi
ya da Prada ile kıyaslandığında C o a c h nispeten kelepir çanta
markasıydı.
Markanın ulaşılabilir statü sem bolü haline gelmesiyle Coach,
gelişimini ve kârlılığını ’Büyük Durgunluk’ boyunca da istikrarla
sürdürebilen ender lüks markalarından biri oldu ve bunu fiyatla­
rında indirim yapm adan başardı. Fiyat düşüşlerinin marka imajını
zedeleyebilmesi endişesiyle C o a c h , fiyat düşüşü yerine % 3 0 in­
dirimli “Poppy” serisini tanıttı. C o a ch , outlet alışveriş merkezlerin­
deki fabrika satış m ağazalarına konsantre oldu ve değer algısını
sürdürebilmek için kaliteye önem vermeye devam etti. Bütün bun-
lann sonucunda C o a c h ’un sad ık müşteri tabanı zor zamanlara
rağmen markaya bağlı kaldı.
Aynı zamanda C o a ch yeni müşterilere de yatırım yaptı. Marka
küçük deri ürünler, seyahat aksesuarları, ayakkabı, mücevher ve
mayo sattığı ilk erkeklere özel m ağazasını açtı. Coach ayrıca diğer
mağazalarında da erkek koleksiyonunu satışa sundu. Bunun so ­
nucunda erkek ürünlerinden elde edilen kazanç bir yılda ikiye kat­
landı. Marka benzer bir başarıyı d a uluslararası alanda, oldukça
zorladığı Avrupa, Çin ve diğer A sya pazarlarında gösterdi.
Fakat Coach her ne kadar dokunulm az görünse de zayıflık
belirtileri de vermeye başladı. Markanın Amerika daki el çantası
kategorisindeki işleri yavaşlam aya başladı. Luis’in şirketteki ilk yı-
l|r,da, Amerika'daki pazar payı % 1 9 ’dan % 1 7 . 5 e geriledi. Aynı
dönemde C o ach ’ın en büyük rakiplerinden Michael Kors’un pa­
zar payım % 4 . 5 ’ten % 7 ’ye yükseltti görüldü. Girişimci Kate Spade
veTory Burch’de yükselişi görmüştü. Amerika pazarının Coach in
kazancında büyük paya sahip olması nedeniyle, markanın yeni
Pazarlara girmiş olm asına rağmen gelirlerinde düşüş yaşandı.
Sorun Ne?
Birçok faktör suçlanabilir. Geçtiğimiz tatil sezonunda Coach da
diğer perakendecilerin yaşamış olduğu aynı sorunla yüzleşti, alış-
Veri? merkezlerindeki sakinlik. Fakat kendi mağazalarını yöneten
Ve Coach'un yaptığı gibi alışveriş merkezlerindeki büyük mağa-
zalarda ürünlerini satan Michael Kors ve Kate Spade de ise aynı
dönemde çift haneli kazançlar elde etti. Coach’un performansı
9eçen yi| % 1 o kadar büyüme gösteren çanta ve aksesuar pazarı-
n,n dinamiğine ters düştü. „ . , .., .
Coach ve diğer rakip markaların satış trendleri arasındaki fark,
analistler tarafından uzun dönem liderinin moda ilhamını
BÖLÜM 11 Fiyatlandırma Stratejileri: Ek Değerlendirmeler 347
kaybettiği yönünde spekülasyonlar yaratılmasına neden oldu.
“Bu çocuklar cidden paylarını kaybediyor” demişti analist Brian
Yarbrough. "Modacılığı ve coşkusunu yitiriyorlar”. Yarbrough d ü ­
şüncelerinde yalnız da değildi. Diğer birçok analist de 1 7 yıldır aynı
tasarım direktörlüğünün sonucunda Coach'un tasarımlarının b a ­
yatladığını öne sürdü.
C o a c h ’un fiyatlandırma yapısındaki sorun, özetle yüksek
fiyat noktasını ço k fazla yukarı çekm iş olmaları olabilir. Lüks
perakende uzmanı: “C o ach kupon promosyonlarını, doğrudan
kendisinin en büyük gelir kaynağı olan ve dolarlarını idareli kul­
lanm ak isteyen müşterileri cezbeden, outlet indirimlerine b a ğ ­
layarak elimine etmeye çalıştı" şeklinde açıklam a yaptı. “C o a ch
gibi lüks ürünlere yüksek fiyatlar ödem eye gönüllü ve buna yet­
kin kişi sayısı, bu zayıf ekonomi devam ettikçe azalıyor”. Yine de
benzer fiyat bandındaki rakiplerin satışlarının artm asına rağmen
C o a c h ’un işlerinin düşm esini sadece fiyatla açıklam ak yeterli
değildir. Üstelik C o a c h ’un geçtiğimiz yıl Kuzey A m erika’daki
satış gelirleri d üşm üş olsa da yüksek kalite çantalarının (tanesi
yaklaşık 400 $ ’ı) satışları yükselmişti.
Bazı analistler ayrıca C o a c h ’un popülaritesinin kendi “ayrıca­
lıklı" imajı üzerindeki etkisini inceledi. Lüks marka imajı ve müşteri
arzuları genellikle herkesin maddi olarak karşılayabileceği bir şey
değildir. Fakat C o ach çok ulaşılabilir hale geldi, isteyen herkes
onu almanın bir yolunu buldu. Bu ulaşılabilirlik C o a c h ’un bir ön­
ceki yılın ürünleriyle düşük kaliteli ürünlerin daha da ucuz fiyata
satıldığı outlet mağazaları tarafından teşvik edildi. Düşük fiyatlar
sayesinde ulaşılan müşteri sayısıyla C o a c h ’un outlet mağazaları
şu anda toplam satışlarının yüksek bir kısmıyla birlikte gelirinin
% 6 0 ’ını karşılıyor. Co ach ürünleri eB ay ve diğer benzeri siteler
üzerinden sağlanan sağlıklı bir ikincil pazarla birleştirilince, marka
artık eskisi kadar “ayrıcalıklı” sayılm am aya başladı.
Henüz yeni C E O olmasına rağmen Luis, 8 yıldır C o a c h ’ta
olup firmanın uluslararası büyümesini öngörüyordu. Frankfort
emekli olmuş olmasına rağmen hala yönetim kurulu başkanlığı
görevindeydi. Deneyimli moda yöneticileri önderliğinde yönetilen
C o a ch ’un bir geri dönüş planı vardı. B aşlangıç olarak firma, Lu is’e
göre “markaya daha önce sahip olmadığı bir moda uygunluğu
sağlayacak” yeni yaratıcı bir direktör işe aldı. Bu yeni rejimden çı­
kacak ilk tasarımları hem moda hem de yatırım dünyası merakla
beklemekteydi.
Tasarımlarda ve bunların yaratıcılığında yaptığı değişikliklerin
yanı sıra Coach, ürün portföyünde de yeni dengeler oluşturdu. Alı­
cıları yeniden kazanm ak için Coach; ayakkabı, giysi ve aksesuar
alanında daha büyük bir yayılmayla bir yaşam tarzı markası olarak
konumlanacak. Ayrıca marka, fiyatı 400 $ ya da daha yüksek olan
çantalarının sayısını artıracak ve bununla ortalama fiyat noktasını
da yükseltecektir. Marka tehlikede olsa da tüm bu çalışm alarla
sorumlular çabucak pes etmemiş olacaktır. E sa s soru ise şu: Bu
yenilenen strateji C o a c h ’u eski ihtişamlı günlerine geri döndüre-
bilecek m i?
Tartışma Soruları
11-18 Coach geniş ürün bandına bağlı olarak ne gibi fiyatlan­
dırma zorluklarıyla yüzleşecektir?
11-19 Bölümdeki ilkelere dayanarak fiyatın C o a ch m arkasına
ilişkin müşteri algısını nasıl değiştirdiğini açıklayınız.
11 -20 C o a c h ’un fiyat noktalarında artan rekabet markanın per­
formansını nasıl etkiler?
 348 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
1 Mevcut Coach yönetimi tarafından önerilen plan, marka­
nın pazar payındaki kazancını geri döndürmede başarılı
olacak m ı? Neden evet/hayır?
11 -2 2 C o a c h ’a ne gibi tavsiyeler vermek istersiniz?
K a y n a k la r: Andrew Marder, "Coach, Inc. Can't Get It Together," M ot-
sn ^ ° 01 33, 2014, www.fool.com/investing/general/2014/04/
30/coach-inc-cant-get-it-together.aspx; Phil Wahba, "Coach Sales
Kaynaklar
1. Based on information from Tom Gara, "When Elephants Fight: The
Great Wal-Mart-Amazon War of 2013," Wall Street Journal, March
28, 2013, http://blogs.wsj.com/corporate-intelligence/2013/03/28/
when-elephants-fight-the-great-wal-mart-amazon-war-of-2013;
Farhad Manjoo, "Walmart’s Evolution from Big Box Giant to
E-Commerce Innovator,” Fast Com pany, November 26, 2012, www
.fastcom pany.com /3002948/w alm arts-evolution-big-box-giant-
e-commerce-innovator; Shelly Banjo, "Walmart's E-Stumble with
Am azon,” W all S tre e t Journal, June 19, 2013, http://online.wsj
,co m /n e w s/a rticle s/S B 1 0001424127887323566804578553301
017702818; and www.walmart.com and www.amazon.com, ac­
cessed September 2014.
2 . "Lower Cost Samsung GALAXY Unveiled in Kenya," BiztechAfrica,
May 23, 2014, www.biztechafrica.com/article/lower-cost-samsung-
samsung-galaxy-unveiled-kenya/2967/#.Uvo4bfldV8F; Ed Suther­
land, “Apple vs Samsung Price War in India,” iDownloadBlog, April 17,
2013, www.idownloadblog.com/2013/04/17/apple-samsung-india-
price-war/; Panjaj Mishra, “Apple Turns to Old iPhone Models, and Lower
Prices, to Woo Users In India,” TechCrunch, January 17,2014, http://
te ch cru n ch .co m /2 0 1 4 /0 1 /1 7/apple-turns-to-old-iphone-m odels-
and-lower-prices-to-woo-users-in-india/; and “Samsung Galaxy
Pocket Neo," www.mysmartprice.com/mobile/samsung-galaxy-pocket-
neo-m sp2810, accessed March 2014.
3 . Karis Hustad, “Kindle Fire HDX Keeps Amazon's Low Price, Adds
Extra Features," Christian Science Monitor, September 26, 2013,
w w w .c s m o n ito r.c o m /ln n o v a tio n /2 0 1 3/0926 /K ind le-F ire -H D X -
keeps-Amazon-s-low-price-adds-extra-features.
4 . See information found at http://investor.keuriggreenmountain.com/
innuals-proxies.cfm, accessed September 2014.
5.
îee Oliver Strand, “With Coffee, the Price of Individualism Can Be
lia h " N e w York Times, February 8, 2012, p. D6; and “$51 per
>ound' The Deceptive Cost of Single-Serve Coffee," New York Times,
/w w thekitchn.com /51-per-pound-the-deceptive-cost-of-single-
erve-coffee-the-new-york-times-165712, accessed February 2014.
. Nlnrth America Plummet as Market Share Erodes," Reuters u
arv 22 2014, http://in.reute rs.co m /a rticle/20 14/01/22/coach'res|n|U‘
idlNL3N0KW3V920140122; Ashley Lutz, "Coach Is Slipping Fast
Can All Be Traced to One Major Mistake," Business Insider, O ctober 1
2012 www.businessinsider.com/coach-is-losing-its-value-20l 2-io-a '
additional information taken from www.coach.com/online/handba! ,fl
genWCM-10551 -10051 -en-/Coach_US/Companylnformation/|nv ^
Relations/CompanyProfile, accessed May 2014.
6 . Example based on in form ation fro m Duane Stanford, “Coke Engineer
Its Orange J u ic e —W ith an A lg o rith m ," B lo o m b e rg Businesswee
January 31, 2013, www.businessweek.com /articles/2013-01-31
coke-engineers-its-orange-juice-with-an-algorithm#p2 .
7 . For this and o ther exam ples, see P eter Coy, “W hy the Price Is Fla®
Right," B lo o m b e rg B u sinessw eek, February 1 & 8, 2010, pp. 77-78
?d 8 A n th o n y A llre d . E- K. V alentin, a n d G outam Chakraborty
ncing R isky S ervice s: P re fe re n ce a n d Q uality Considerations,
o u m a l o f P ro d u c t a n d B ra n d M a n a g e m e n t, Vol. 1 9 , No. 1,2010
n K? T « th M a n n in 3 a n d D avid E. S p ro tt, “ Price Endings
A im iJ t9o n n n eCtS’ a n d C h o ic e ' ” J o u rn a l o f C onsum er Research
hinH th 2o ° 9 ’ PP' 3 2 8 -3 3 6 ; M a rtin L in d stro m , "The Psychologybe-
w w w fa +Weet S p o ts P ric in g ,” F a st Com pany, March 27,2012.
. S c o rn Pa n y-CC)rn/ 1 8 2 6 1 7 2 /psych o lo g y-b eh in d -sw e e t-
PrioinnP'n ^ n9: and TraVis N ic h o ls ’ “A P e n n y Saved: Psychological
d o s /R 4 A? 7 ^ 7 f o ; P Ct° b e r 1 8 ’ 2 0 1 3 ' http://blog.gumroad.com
9 See “Opt n T 2/a-penny-saved-psychological-pricing.
com/?and P 1 ° $ 1 0 0 0 f f 0 u r M ost P o p a la r Tablets!" www.t-mobfe
A Y cs2 & 0 0 ? -? o n T (^Q slle" in te rn e td a ta ' htm l?cm pid=V' ^ P-P8'!v^
=3084413nn7os!fn-78&004=754471 4 1 99&005=39867426325&«*
G bm r8C FdR 7A S l =SearCh&008=&025=c&026=&gclid=CKy8PP
Gbm S C F d B 'M od K X M A xA , accessed July 2 0 14
10.
ina U s f ik p f art'n ' "Dynamic Pacing: Internet Retailers AraTreal-
Januarv 7 9 m ri ' 9 o ° UriStS in E g yp t''' Christian Science
M o l»
Ticket P riri ■ ’ O a trick R ishe' "D ynam ic Pricing: The Future o
Ticket Pricing in S p o rts," Forbes, January 6 2012 www.for»
d* 1 £ ™ T 0 ,2 /0 1/^ ^
S / Z / r t ” M k e S M h ° " . "Tim e to Ensure I M P » "
ght Financial Times, January 2 1 ,2 0 1 2 d 30
11
This Holidav | m Uda’ "Best Buy Tries to C o -O p t 'Showroom«
This Holiday Season, A dvertising A g e O cto b er 29 2013. ^
a d a g e .co m /prin t/2 4 49 9 3 /; and M eredith D e r b y B e r n “Is Best
S 2 0 ™ Z ^ m P a i a n AJ < ***
zo, z u u , http.//adage.com/print/245831/.
 KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı (Bölüm 7 17)
Bu bölüm de üçüncü pazarlama
karması olan dağıtım a göz ata­
cağız. işletm eler müşterilere d eğer yaratırken ve karlı müşteri ilişki­
leri kurarken nadiren tek başlarına çalışırlar. Daha çok, daha büyük
bir tedarik zincirinde ve pazarlam a kanalında birer halkadırlar. Bu
yüzden, bir işletm enin başarısı sadece onun tek başına ne kadar
iyi b ir perform ans sergile d iğ in e değil, kendi pazarlama kanalının
rakiplerin kanallarıyla ne kadar iyi rekabet ed ebildiğine bağlıdır, ilk
b ö lüm ün ilk kısm ında pazarlam a kanallarının doğasını ve pazarla­
m acının kanal tasarım ı ve yönetim kararlarını keşfedeceğiz. A rdın­
d an ö nem ve karm aşıklık açısından gittikçe büyüyen bir alan olan
NETFLIX’İN KANAL YENİLİĞİ: Geçmişi Terk Ederek Geleceği Bulmak
etflix bugüne kadar video eğlence dağıtımında yerini
en üst sıralara taşıyacak yenilikler yaptı. 2000'li yılların
başında, Netflix'in devrim niteliğinde olan posta yoluyla
DVD hizmeti sunması pazardaki en güçlü olanlar dahil
tüm film kiralama mağazalarım yerlerinden etti. 2007 yılında,
Netflix bu kez de insanların filmlere ve diğer video içeriklerine
dijital ortamda ulaşmalarım sağlayarak çığır açan bir devrim
yaptı. Şimdi, Netflbc'in öncülüğünde video dağıtımı, yeni tekno­
lojilerin gelişmesi ve ileri teknoloji rakiplerinin ortaya çıkması ile
mide bulandırıcı riskler ve aynı zamanda zihni alt üst eden fır­
satlar sunan adeta kaynayan öfkeli bir kap halini almaya başladı.
Dilerseniz Blockbuster'a bir göz atalım. Sadece birkaç yıl
önce, dev film kiralama mağaza zinciri tüm sektörün hakimiydi.
Sonra çaylak kategorisinde posta yoluyla DVD ile Netflix baş
gösterdi. Netflix'in bu yenilikçi dağıtım modeli ile önce binlerce,
sonra milyonlarca abone elde edildi. Bu sayede artık video ma­
ğazalarına gitmeye, gecikme ücretleri ödemeye gerek kalmadı ve
100.000'den fazla seçim olanağı ile Blockbuster'm sunduklarım
cüceleştirdi. Hatta daha iyisi Netflix'in aylık 5 $'a sunduğu abo­
nelik, Blockbuster'dan sadece tek bir video kiralamaktan sadece
biraz daha maliyetliydi. 2010 yılında, Netflbc'in büyümesi ile, bir
zamanlar kudretli olan Blockbuster iflas etti.
Blockbuster'm servet sahipliğinden bir pa­
çavraya dönüşme hikayesi bugünün karmaşık
video dağıtım işinin altım çizmektedir. Sadece
fiziksel dağıtım bir başka ifadeyle lojistik konusunu inceleyeceğiz
Bir sonraki b ö lüm de ise başlıca iki kanal aracısı olan perakendeci­
ler ve toptancılara daha yakın dan bakacağız.
Netflix'e göz atarak başlıyoruz. Yenilikçi dağıtım sayesinde
Netflix dünyanın en büyük v id e o a b o n e lik hizmeti olmuştur. Beyz-
bol başarısından daha çok kurduğu karm aşık cümlelerle tanınan
beyzbolun büyük oyuncusu Yo gi Berra nın bir defasında söylediği
gibi "G e lecek eskisi g ib i d e ğ il"d ir. Sürekli d eğ işen video dağıtım
endüstrisinde en te p e d e kalab ilm e k için N etflix tehlikeli bir şekilde
yenilik yapm aya hiç d urm adan d evam etm ek zorundadır aksi tak­
dirde oyunun dışına itilm e riski ile karşı karşıya kalacaktır.
son birkaç yıl önce, video erişim olanaklarında artış gerçekleşti.
Netflbc'in yükselişi ve Blockbuster'm düşüşüyle aynı zaman­
larda Comstar's Redbox yeni bir ulusal ağ kurmak için günlüğü
1 $ olan DVD kiralama büfeleri ile ortaya çıkıverdi. Ardından,
Hulu gibi yüksek kaliteli, reklam destekli filmlere ve güncel TV
showlarına ücretsiz erişim sağlayan yüksek teknoloji işletmeleri
Internet üzerinden dijital videoyu pompalamaya başladılar.
Yol boyunca Netflix rekabetin öncüsü kalabilmek için
saretle harekete geçti. Örneğin, 2007 yılında, hala geçerli olan
posta yoluyla DVD işinin başarısının üzerine oturmaktansa.
Netflbc ve CEO'su Reed Hastings vizyonlarını yeni bir video
dağıtım modeli üzerine kurdular: Netflbc hizmetini, dizüstü
bilgisayarlardan Internet bağlantılı TV'lere, cep telefonlarından
diğer kablosuz ağ bağlantısı sağlayan her türlü cihaza, yan’
internete bağlanmış her ekrana dağıtmak. Netflix, hala büyü­
mekte olan DVD işi pahasma, üyelerine aylık abonelik ücret
dahilinde bilgisayarlarından filmlere arımda erişim olanağı53°
layan "Arımda İzle" hizmetini başlattı.
Her ne kadar Netflbc dijital akışa öncülük etmese de tekno­
lojisini geliştirmek ve en geniş dijital kütüphaneye sahip o\^~
için kaynaklarım kullanmıştır. Çok büyük bir abone taban«13

ş, satış ve karlarını arttırmıştır. Muazzam fizik-
u la ş ^
1 dVD kütüphanesi ve 200 farklı Internet hazır ci-
üzerinden ulaşılabilen 20.000'den fazla yüksek
hazlar
çözün*
(irlükte olan d ijita l film a rşivi ile öyle görünüyor
^MetfliK'i h içbir şey durduram az.
pakat Netflbc in çarpıcı başarısı becerikli ra kip le rin
jikkatini çekti. 2010 yılında, örneğin G oogle'nin You-
Tube'si ve ^PP^e nın *Tunes i film ind irm e kiralam ası
puıaya başladılar ve H u lu abonelik üzerine çalışan
pulu Plus'u kurdu. Başa baş kalm ak hatta ayakta d u r­
ak için Netflbc'in y e n ilik çabalarım arttırm ası gereki­
yordu. Böylece 2011 yılın ın yazında, h ırslı fakat ris k li
pir hareket ile CEO H astings d ijita l video oynatım da
Perşeyini ortaya koydu. N e tflix 'in hala başarısını sür­
düren posta yoluyla D V D h izm e tin i Q w ikster adıyla
farklı bir işletme olarak a yırd ı ve D V D kiralam a için
ayn üyelik talep e tti (her ik is in i de kullanan m üşteriler
için % 60'lık şaşırtıcı b ir fiy a t artışı ile). Böylece N e tflix
adı sadece d ijita l film oynatım alanında anılacak ve bu
şirketin gelecekteki büyüm esinin b irin c il odağı olacaktı.
Vizyoner olmasına rağm en, N etflbc'in ani deği­
şimleri m üşterilerine hoş gelm edi. 800.000 abone hizm eti satın al­
maktan vazgeçti ve N etflbc'in hisse senedi fiy a tı neredeyse üçte ik i
oranında düştü. Sadece birkaç hafta içerisinde hasarı onarm ak için
Netflbc yanlışım kabul e tti ve Q w ik s te r'ı kurm a kararım geri aldı.
Ancak gerileme olm asına rağm en N etflbc posta yo lu yla D V D 'ler
için uyguladığı ayn ve yüksek fiyatlandırm asını korudu. Netflbc
hızlıca kendini toparladı ve ka yb e ttiğ i tü m abonelerin yerine yeni­
lerini ve fazlasını koydu. Dahası, %60 daha yüksek fiy a t ile kazanç
ve karlılığı arttı. N etflbc'in hisse senedi fiy a tı yine fırladı.
Şimdi her zam ankinden daha fazla, Hastings firm anın sıçra­
yışını DVD alanındaki başansından d ijita l video oynatım da başa­
rıya çevirmeye hız verm iş görünüyor. H er ne kadar m üşteriler hala
Netflbc'in dünyarun en b ü yü k D V D kütüphanesine erişim sağla­
yabiliyor olsa da, firm anın prom osyonlan ve çevrim içi vvebsitesi
bu seçenekten çok az bahsediyordu. Ş im di tek odak noktası video
oynatmamda. N etflbc'in 48 m ilyo n ü cre tli abonesi her ay hayret ve­
riri bir şekilde 1.4 m ilya r saat film ve TV program ı seyrediyor.
Devam eden başarısına rağm en, N etflbc y e n ilik ç ilik m aki-
nasıru dınlendirem eyeceğini b ilm e kte d ir. Rekabet bulan ık b ir
oranda devam etm ektedir. Ö rneğin, Am azon un Prim e Instant
'ddeo'su Am azon Prim e üyelerine binlerce film ve TV dizisine
üave bir ücret olm adan arım da erişim im kanı verm ektedir.
Go°gle, film ler, m ü zik, e -kitap ve uygulam alar iç in b ir medya
eglence p ortalı olan Google Play ile Youtube kiralam asının öte-
süle geçti. Comcast, abonelere eski film le ri ve TV program larım
^'d e n , dizüstü b ilg isa yarlard an , tabletlerden veya a k ıllı tele­
fonlardan izlem eyi sağlayan X fin ity S tream pix'i önerdi. Coins-
tar ve Verizon şim d i abonelik üzerine eski film le ri ve daha yeni
‘dedikçe öde iç e riğ in i Redbox Insta nt by Verizon ile oluşturm ak
1Çİn güçlerini b irle ş tird ile r. A p p le ve Samsung a k ıllı T V 'le r ara­
c ı y la içerik akışım sağlam ak üzere daha pürüzsüz b ir bütü n-
eşme yarattılar.
Endüstri, ana dağıtım m odeli olarak akışa yönelirken N etf-
llx'in daha da ile ri giderek sadece dağıtım değil içerik olarak da
BÖLÜM 12 I Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 351
Netflix’in yaratıcı dağıtım stratejisi: Posta yolu ile DVD’lerden Watch
Instantly’e, her türlü cihaz üzerinde video yayınlamaya kadar, Netflix bu
yoğun rekabetin içerisinde en iyi yaptığı işi - dağıtım devrimi - lider kalmıştır.
Sırada ne var ?
© M 4 0S Photos/Alamy
fa rk lı olması, diğerlerinden ayrılm asında önem li b ir ro l oyna­
m aktadır. Öncü olduğu için N e tflix içerik yarışında ye rin i koru­
m aktadır. Ancak, Am azon, H u lu Plus ve diğer rakipler hararetle
çalışarak büyük film ve TV içerik tedarikçileriyle sözleşmeler
im zalam aktadır. Bunu N e tflix de yapm aktadır. Son zamanlarda
Disney özel ile büyük b ir galibiyet almış, yakında da N e tflix Dis-
ney'in detaylı katalogunun erişilebileceği ve W alt Disney A n i­
masyonun, M a rve l'in , Pbcar'ın ve Lucasfilm 'in son film le rin in
izlenebileceği tek yer olacaktır.
F ilm ve televizyon stüdyoları ile içerik lisanslama sözleş­
m elerinin yapılm ası zorlaştığından, artık ye n ilikçi video dağıtım
e ğ ilim le ri olarak N e tflix ve ra kip le ri hararetli b ir tempoda kendi
o rjina l içe rikle rin i geliştiriyo rlar. B ir kez daha N e tflix bu konuda
üstün görünüyor. Ö rneğin, H ollyvvood'ın kodam anları arasında
olan D avid Fincher ve Kevin Spacey tarafından üretilen ü n lü In ­
g iliz p o litik a dram a serisinin Am erika versiyonu olan H ouse o f
C a rd s ile isabetli b ir vuruş yaptı. House of C ards'taki bu büyük
başarısı ile N e tflix H e m lo c k G r o v e , L il l y h a m m e r ve O r a n g e is the
N e w B la c kg ib i başka o rjina l seriler ile de en başarılı güncel gös­
te rim le ri gerçekleştirdi. Bu tip başarılar video endüstrisinin geri
kalan kısm ını yetişm eleri için çabalamaya sevk etti. Oysa N e tflix
daha yeni başlıyor. N e tflix her y ıl yeni b ir o rijin a l içerik g e liştir­
m ek ve en az beş o rijin a l başlık eklemek için yılda 300 m ilyo n $
yatırım yapm ayı planlıyor.
Böylece posta yoluyla D VD 'lerden Anında İzle'ye, ordan
hemen hemen her cihazdan video erişim ine ve ardından orijm al
içerik geliştirm eye kadar N e tflix yaptığı en iy i şeyi yaparak yani
dağıturunda kö klü ve ye n ilikçi d e ğ işiklikle r yaparak rekabette
üstün olm ayı başardı. B ir sonraki adım ne? Kim se gerçekten
bilm ez. Yalnız kesin olarak görünen b ir şey var k i eğer N e tflix
değişim e öncülük etmezse hızlı b ir biçim de geride kalm a ris k i
var. H ız lı değişen bu işte, yeni sayılan tüm h ile le r kısa b ir sürede
eskiyor. Önde kalabilm ek için b ir sözün ded iğ i g ib i N e tflix de
"geçm işini terk ederek geleceğini b u lm a lıd ır."1
 KISIM 3 i Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Bölüm Amaçları
, „»„Hıklarının açıklanması ve bu kanalların
AMAÇ 1 İşletmelerin pazarlama kanallarını neden kul
gerçekleştirdiği faaliyetlerinin tartışılması.

Tedarik Zincirleri ve Değer Dağıtım Ağı (s. 352- 353 )

Pazarlama Kanallarının Doğası ve Önemi (s. 353- 356)
.................. içipvisini nasıl düzenlediklerinin tartışılması.
AMAÇ 2 Kanal üyelerinin nasıl etkileştiklerinin ve kanalın ışley .

Kanal Davranışı ve Organizasyon (s. 35&-361)

AMAÇ 3 Bir işletme için temel kanal alternatiflerinin tanımlanması.

Kanal Tasarım Kararları (s. 361-365)

AMAÇ 4 İşletmelerin kanal üyelerini nasıl seçtiklerinin, motive ettiklerinin ve değerlendirdiklerinin

açıklanması.

Kanal Yönetim Kararları (s. 365-368)

Kamu Politikası ve Dağıtım Kararları (s. 368-369)

AMAÇ 5 Pazarlama lojistiğinin ve entegre tedarik zinciri yönetiminin doğası ve öneminin

tartışılması.

Pazarlama Lojistiği ve Tedarik Zinciri Yönetimi (s. 369-377)

N e tflix in h ika yesin de g ö rü ld ü ğ ü g ib i iy i d a ğ ıtım s tra te jile ri m ü ş te ri değerine güçlü şekilde

k a tkıd a b u lu n u r ve işletm eye rekabet a van tajı sağlar. F akat iş le tm e le r m üşterilere değen
k e n d ile ri g etirm ezler. B unun ye rin e daha b ü y ü k b ir d eğer d a ğ ıtım ağım n içinde diğer işlet­
m eler ile ya kınd an ça lışm a lıd ırla r.

Yazar I B u n la r g e r ç e k t e n b a s it b ir k a v - Tedarik zincirleri ve Değer Dağıtım Ağı

Yorumu I ra m iç in o ld u k ç a a ğ ır t e r im le r ­
d ir : B ir iş le t m e m ü ş t e r i d e ğ e r in i t e k b a ş ın a
y a r a t a m a z . B u n u b a ş a r m a k iç in d a h a g e n iş
b ir o r t a k lı k a ğ ıy la b e r a b e r ç a lış m a z o r u n ­
d a d ır . İ ş le t m e le r v e m a r k a la r t e k b a ş la rın a
r e k a b e t e t m e z le r ; t ü m d e ğ e r d a ğ ıt ım a ğ la -
n y la b e r a b e r r e k a b e t e d e r le r.____________________ _
B ir ü rü n ü ya da h iz m e ti ü re tm e k ve o nu a lıc ıla ra e riş ile b ilir k ılm a k sadece m ü şterileri
ğ il aym zam anda iş le tm e n in te d a rik z in c irin d e ye r ala n ana te d a rik ç ile r ve perakendede*
de iliş k ile r k u rm a y ı g e re k tirir. T e d a rik z in c iri ü s t ve a lt te d a rik ç ile ri iç e rir Üst tedarikçi
işletm eye b ir ü rü n ya da h iz m e ti ü re tm e k iç in g e re k li o la n ham m a d d e le ri parçaları, b il#
fin a n s ı ve u z m a n lığ ı sağlayan b ir g ru p iş le tm e d ir. A n ca k p a za rla m a cıla r geleneksel o l#
daha çok m ü şte ri ta ra fın d a n bakan a lt o rta k la r z in c irin e y a n i d a ğ ıtım kanalına o d a ^'
m ışla rd ır. A lt d a ğ ıtım ka n a lı ü y e le ri, ö rn e ğ in to p ta n c ıla r ve p erake nd ecile r işletmeler'
m ü ş te rile r arasında h a ya ti b ir bağ o lu ş tu ru r.
Tedarik zinciri terimi işletmenin yap-ve-sat bakış açısmı yansıttığı için çok kısıtlı o^'
rak düşünülebilir. Bu, hammadelerin, verimli çıktıların ve fabrika kapasitesinin p
planının başlangıç noktasına hizmet ettiğini öne süren bir tanımlamadır Daha iyi ^ terl
 BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 353

ise ta le p z i n c i r i d ir çünkü pazarın s e z - v e - k a r ş ı lı k v e r bakış açısını önerir. Bu bakış açısı a ltında,

planlam a; m üşteri değeri yaratm a hedefi ile işletm enin kaynaklarını ve fa a liy e tle rin i orga­
ğer dağıtım ag. nize etm ek suretiyle hedef m üşte rile rin ih tiya çla rın ı tanım lam ak ile başlar.
''■ teri değeri d a ğ ıt m a k İş le t m e , Hatta b ir işletm enin talep z in c iri bakış açısı bile sınırlı ka la b ilir çünkü satın alm a-üre-
NL k ç i l e r , d a ğ ıtım c ıla r v e e n in d e tim -tü ke tim faaliyetlerine doğrusal, adım sal b ir bakış açısıyla bakar. Bunun yerine, daha bü­
‘ onunda m ü şteriler. yü k işletm eler bugün a rtık karm aşık, sürekli evrilen b ir değer dağıtım ağı kurm a ve yönetm e
ile ilgilenm ektedirler. 2. Bölüm 'de bahsedildiği g ib i b ir değer dağıtım ağı işletm e, tedarikçi­
ler, dağıtım cılar ve en sonunda tüm sistem in perform ansını artırm ak için m üşterilerin her
b iri ile "o rta k " çalıştığı b ir bütünden oluşm aktadır. • Ö rneğin, adidas birçok spor ayakkabı
ve giysi üretir. Fakat ya p tıkla rı ve pazarladıkları birçok hattan b iri için bile - mesela, yeni a di­
das o rjina lle r retro ayakkabı hattı ve vintage
sokak kıyafetleri - adidas işletme içerisinde
çok sayıda insanın bulunduğu muazzam b ir
ağı yönetir. Ayrıca binlerce tedarikçiyi, Foot
Locker'dan çevrim içi satıcı olan Zappos'a ka­
dar tüm perakendecileri ve reklam ajanslarım
ve m üşteri değeri yaratm ak ve hattın "tü m
o rjin a lle ri b irle ş tir" konum landırm asını o tu rt­
m ak için diğer tüm pazarlama hizm et işletm e­
le rin in beraber çalışmasını koordine eder.
Bu bölüm değer dağıtım ağının a lt ta­
ra fı olan pazarlam a kanallarına odaklam r.
Bu bölüm de, pazarlama kanallarına iliş k in
d ö rt ana soruyu inceleyeceğiz: Pazarlama ka­
n alların ın doğası n ed ir ve neden önem lidir?
Kanalda bulunan işletm eler nasıl etkileşim de
b u lu n u rla r ve kanaldaki işle ri yapm ak için
nasıl organize olurlar? İşletm eler pazarlama
kanallarım tasarlarken ve yönetirken hangi
zo rlu kla rla karşılaşırlar? Fiziksel dağıtım ve
tedarik z in c iri yönetim i m üşte rile rin e tkile n ­
0 Değer dağıtım ağı: Sadece adidas orjinal hattını üretmek ve pazarlamak için bile mesi ve ta tm in edilm esinde nasıl b ir oynar?
adidas şirket içerisinde çok sayıda insanı yönetmenin yanı sıra binlerce tedarikçi, B ir sonraki bölüm de ise pazarlam a kanalı
satıcı ve pazarlama firmasıyla beraber çalışarak müşteri değer yaratmak ve hattın konularına perakendeciler ve toptancıların
“tüm orjinalleri birleştirme” konumlandırmasını yapmak zorundadır. gözüyle bakacağız.
adidas

Yazarl Bu bölümde, işletme ile müş- Pazarlama Kanallarının Doğası ve Önemi

Yorumu l terilerini buluşturan pazar­
lama kanalı işletmeleri yani değer dağıtım
ağının dağıtım tarafını inceleyeceğiz. De­
ğerlerini anlamak için, perakendeciler ol­
madan bir hayat hayal edin, mesela bakkal
veya büyük mağazalar olmayan bir hayat.
Pazarlama kanalı (dağıtım kanalı)
ürünün t ü k e t ic i v e y a b ir iş le tm e n in
kullanımı için ü re tilm e s i v e y a b ir h iz m e t in
^ H an ım a y a t ü k e t ilm e y e h a z ır h a le
ğ etirilm esine y a r d ım e d e n b a ğ ım s ız
işletm eler d iz is i.
A z sayıda ü re tici ü rü n le rin i doğrudan son kullanıcılara satm aktadır. Bunun yerine, birçoğu
ü rü n le rin i pazara getirm ek için aracılar kulla nırlar. B ir ürün ya da h izm etin tü ke tici ya da
end üstriyel kullanıcının tüketim ine ya da kullanım ına sunulm asma yardım cı olm ak için
b ir d iz i b irb irin e bağlı işletm elerden oluşan b ir pazarlama kanalı (veya dağıtım kanalı) ku r­
m aya çalışılır.
B ir işletm enin kanal kararları doğrudan diğer pazarlama kararlarını etkiler. Fiyatlan­
dırm a, işletm enin ulusal in d irim z in c irle ri ile çalışmasına, yüksek k a lite li özel mağazalar
kullanm asına veya çevrim içi olarak doğrudan tüketicilere satış yapmasma bağlıdır. İşlet­
m enin satış gücü ve ile tiş im i ile ilg ili kararlar ne kadar ikna edici ve e ğ itim li olduklarına,
m otivasyonlarına ve kanal orta kların ın ih tiya çla rın ı ne kadar desteklediklerine bağlıdır. Bü-
işletm enin bazı yeni ü rü n le r geliştirm esi veya satın alması bu ü rü n le rin kanal üyelerinin
yetenekleri ile ne kadar uyum lu olduğuna göre değişir.
İşletm eler genellikle dağıtım kanallarına çok az önem verirler. Bu da bazen zarar verici
sonuçlar doğurur. Buna karşılık, birçok işletm e rekabet avantajı elde etmek için yaratıcı
dağıtım sistem leri kullanm ışlardır. Enterprise Araç Kiralam a firm ası havalim anı dışmda
kiralam a o fisle ri kurarak araç kiralam a işinde b ir çığır açmıştır. A pple İnternet üzerinden
iTunes aracılığıyla iPod için m üzik satarak perakende m üzik işinde iş yapma şeklini değiş­
tirm iş tir. Fedex'in yaratıcı ve e tkile yici dağıtım sistem i onu ekspres paket dağıtım ında lid e r
konum una getirm iştir. Am azon.com ise perakendeciliğin yüzünü sonsuza kadar değ iştir­
m iş ve fizikse l h içb ir mağaza kullanm adan her şeyi satarak İnternetin VValmart'ı olm uştur.
D ağıtım kanalı kararları genellikle diğer işletm elere uzun dönem li taahhütler ver­
m eyi içerir. Ö rneğin, Ford, M cD onald's veya N ike g ib i firm alar kolayca reklam larını,
 - jr ,
KISIM 3
• Ş E K İL | 12.1
Bir Dağıtım cı Kanal
İşlem lerinin Sayısını Nasıl
A zaltır
Pazarlama kanal aracılan
tü ke ticile r için satın almayı çok
dafıa fazla kolaylaştıklar. Tekrar,
bakkal olmadan bir hayat
düşünün. 12Tİ kola almaya nasıl
gidecektiniz veya daha başka
yüzlerce ru tin olarak aldığınız
ürünü nasıl alışveriş sepetinize
koyacaktınız?
i
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
m a rn la rın ı d e ğ iş tire b ilirle r. E ski ü rü n le ri hurda
fiya tla n d ırm a la rın ı veya tu tu n d u rm a Pr08 ü rü n le r s u n a b ilirle r. Fakat franchise ta/ a
ç e v ire b ilir ve pazarın talebi d oğru. p e r a k e n d e c i l e r l e ya p ıla n sözleşm elerle b ir dafr,^'
lan, bağımsız dağ ıtım cılar veya y d e ğ iştiğ in d e kolayca bu ka na lın y e rin i işletme s!
kanalı kurm uşlarsa o zaman Ş ‘ s ite le riy le d e ğ iştire m e zle r. Bu nedenle yöneti '
h ip liğ iııd e olan m ağazalar a VLy^ h m de y a rın ın k in i göz ü nü nd e bulundurarakdit
kanallarını hem bugünün satış çevresi J dik.
katlice tasarlam alıdır.
Kanal Üyeleri Nasıl Değer Katar
Neden ü re tic ile r baz. satış iş le rin i kanal o rta k la rın a v e rirle r? Ne de olsa böyle yapmak
ü rü n le rin nasıl ve kim e satılacağına d a ir k o n tro lü n b ir kısm ın da n vazgeçm ek anlamına ^
m ektedir. Ü re tic ile rin aracılar, k u lla n m a la rın ın nedeni a ra c ıla rın ü rü n le rin hedef pazar|ara
sunulm asında b ü yü k b ir v e rim lilik yaratm asıdır. S ahip o l u arı geniş çevre, deneyim, uz.
m anlaşm a ve operasyon ölçeği ile aracılar g e n e llik le iş le tm e n in en ı aşına başarabil^,
ğinden daha fazlasını sunarlar.
• Şekil 12.1 aracılar ku lla nm an ın ekonom iye nasıl ka tkıd a b u lu n d u ğ u n u göstermek­
tedir. Şekil 12.1 A üç adet m üşteriye ulaşm ak iç in her b irin in d o ğ ru d a n pazarlam ayı kullan­
d ığı üç ü re tic iy i gösterm ektedir. Bu sistem d o ku z fa rk lı irtib a t g e re ktirm e kte d ir. Şekil 12.1B
üç adet m üşteri ile irtib a t ku ra b ilm e k iç in b ir d a ğ ıtım c ıy la çalışan üç ü re tic iy i göstermekte­
d ir. Bu sistem sadece a ltı irtib a t g e re ktirm e kte d ir. Böylece, a ra cıla r hem ü reticinin hem de
tü k e tic ile rin yapacakları iş in m ik ta rın ı azaltm akta d ır.
E konom ik sistem bakış açısına göre pazarlam a a ra c ıla rın ın ro lü ü re tic ile r tarafından
yapılan ü rü n çe şitle rin in tü k e tic ile rin is te d iğ i ü rü n çe ş itle rin e d ö n ü ş tü rü lm e s id ir. Üreticiler
b üyü k m ikta rla rd a az ç e ş itlilik te ü rü n ya pa rla rke n tü k e tic ile r ise az m ikta rla rd a çok ürün
ç e ş itliliğ i isterler. Pazarlama kanal ü ye le ri b irç o k ü re tic id e n çok m ik ta rd a satın alma ya­
p a rla r ve a ld ık la rın ı tü k e tic ile rin arzu la rına göre k ü ç ü k m ik ta rla ra ve geniş çeşitliliği olan
parçalara a yırırla r.
Ö rneğin, U nileve r her hafta m ilyo nla rca adet L eve l 2000 el sabunu ü re tir. Ancak büyük
ih tim a lle siz b ir seferde sadece b irka ç adet a lm ak iste ye ce ksin iz. B u nedenle, büyük gıda,
ilaç ve in d irim perakendecileri, mesela Safevvay, VValgreens ve T arget Lever 2000 el sabu­
nundan b ir kam yon dolusu a lırla r ve b u n la rı m a ğ a za la rın d a ki ra fla rd a stoklarlar. Siz de bir
alışveriş sepeti dolusu kü çük m ikta rla rd a d iş m acunu, şam puan ve ih tiy a ç duyduğunuz
d iğ e r ü rü n le rle b irlik te b ir adet Lever 2000 satın a lırs ın ız . B öylece a ra cıla r arz ve talebin
eşleşmesinde b ü yü k ro l oynarlar.
Ü rü n ve h izm e tle ri tü ke ticile re hazır ederken ka n a l ü y e le ri ve h iz m e tle ri onlan kulla­
nanlardan ayıran zaman, yer ve s a h ip lik b o ş lu k la rın ı b irb irin e b a ğ la ya ra k değer katarlar.
Pazarlam a kanal ü ye le ri b irço k tem el fo n ksiyo n u y e rin e g e tirirle r. B a zıları işlemlerin ta­
m am lanm asına ya rd ım ederler:
• B i l g i . Pazarlam a çevresinde planlam a ve d e ğ işim y a rd ım ı iç in tü k e tic ile r, üreticiler ve
d iğ e r a ktö rle r ve güçler hakkında b ilg i to planm ası ve d a ğ ıtılm a s ı
. T u tu n d u rm a . B ir te k lifle ilg ili ikna edici ile tiş im in g e liş tirilm e s i ve yayılm ası.
Üretici M üşteri
------ M
\ /
12 | 1 5
Üretici D ağıtım cı ^ M üşteri
/ \
Üretici Müşten
A. D ağıtım cı olmadan ilişkilerin sayısı B. D ağıtım cı varken ilişkilerin sayısı
k
 BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 355

• T e m a s. Potansiyel alıcıları bulm a ve bağlama.

• E ş le ş tir m e . A lıcının isteklerini karşılamak için üretim , sınıflandırm a, montaj ve ambalaj
g ibi b ir takma faaliyetlerle te k lifle ri şekillendirm e.
• M ü z a k e r e . S ahipliği devredilebilm esi için fiya t ve diğer konularda anlaşmaya varma.

D iğerleri tamamlanan işlem lerin yerine getirilm esi için yardım cı olur:
• Ü rünlerin taşınması ve depolanması.
F iz ik s e l d a ğ ı t ı m .
• F in a n s m a n . Kanalın m aliyetle rin i karşılam ak için fon elde etme ve kullanm a.
• R is k a lm a . Kanalın iş le rin i yürütm enin ris k le rin i tahm in etme.
A sıl mesele yapılm ak zorunda olan tüm bu faaliyetlerin yapılm ası gerekiyor mu soru­
sundan çok bu faaliyetle ri kim in yapacağı sorusudur. Ü retici bu faaliyetleri yerine g e tird iğ i
ölçüde m aliyetle ri artar, bundan dolayı da fiya tla rı artar. Bu faaliyetlerin b ir kısm ı aracılara
devredildiğinde ise ü re ticin in m aliyetle ri ve fiy a tla rı düşer fakat aracılar bu kez de kendi
m a liye tle rin i karşılam ak üzere ücret talep ederler. Kanalın işle rin i paylaştırırken, çeşitli faa­
liy e tle rin m aliyetine göre en yüksek değeri yaratabilen kanal üyelerine dağıtılm ası gerekir.

Kanal Düzeylerinin Sayısı

F irm alar ürün ve h izm etlerini m üşterilerine fa rk lı yolla rla ulaştırabilm ek için dağıtım ka­
nallarım tasarlayabilirler. Son alıcıya ürünü ve sa h ip liğ in i getirm ekte rol alan her kademe
pazarlam a aracısı kanal düzeyi olarak adlandırılır. Hem üre tici hem de son tü ketici b ir m ik ­
Kanal düzeyi
Ürünün ve sa h ip liğ in in s o n a lıc ıy a
tar iş ya ptıkla rı için tüm kanalların b ir parçasıdır.
yakınlaştırılması için g ö r e v y a p a n b ir
Aracı d üzeylerinin sayısı kanalın uzunluğunu belirler. © Şekil 12.2 fa rk lı u zu n lu k­
aracılar bütünüdür.
ta k i son tü ke tici ve iş kanallarını gösterm ektedir. Şekil 12.2A fa rk lı tip te genel tü ke tici dağı­
tım kanallarını gösterm ektedir. Kanal 1, doğrudan pazarlama kanalı olarak a d la n d ırılır,
h iç b ir aracı düzeyi içermez - firm a ü rü n le ri tüketicilere doğrudan satm aktadır. Ö rneğin,
Doğrudan pazarlam a kanalı
M ary Kay Cosmetics ve Am w ay ü rü n le rin i ev ve ofis satış g ru pla n ve çevrim içi Web site­
Hiçbir aracı d ü z e y i b u lu n m a y a n
le ri ve sosyal ağlar aracılığıyla satmaktadır. GEICO g ib i sigorta firm alarından Omaha Ste-
pazarlama k a n a lı.
aks'e kadar olan firm a lar Internet, cep telefonu ve telefon üzerinden doğrudan m üşterilere
satış yapm aktadırlar. Şekil 12.2A'da geriye kalan diğer kanalların hepsi b ir veya daha fazla
Dolaylı pazarlam a kanalı aracı içeren dolaylı pazarlama kanallarıdır.
Bir veya d a h a fa z la a r a c ı d ü z e y i iç e r e n
pazarlama k a n a lı.

• ŞEKİL | 1 2 .2 Doğrudan kanallarda işletme Dolaylı kanallarda işletme bir veya daha fazla düzeyde
tüketicilere doğrudan satış aracılar ile son alıcılara ürünlerin ulaştırılması
Tüketici ve Endüstriyel
yapar Örnekler: GEICO ve sağlanır. Örnekler: Diş macunundan, kameralara,
Pazarlama Kanalları Amway. araçlara kadar satın aldığınız birçok şey.

Üretici Üretici Üretici Üretici Üretici

Üretici

Toptancı Üreticinin
temsilciler veya
-A—

l
satış bayileri

Endüstriyel Endüstriyel
P e ra k e n d e c i P e ra ke n d e c i
dağıtımcı dağıtımcı

*
Endüstriyel Endüstriyel Endüstriyel
T ü k e t ic i
Tüketici T ü k e t ic i müşteri müşteri müşteri

Kanal 3 Kanal 1 Kanal 2 Kanal 3

Kanal 2
Kanal 1
A. T ü k e tic i pazarlam a kanallar, B. Endüstriyel pazarlam a kanalları
356 KISIM 3 I Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Şekil 12.2 B y a y g ın » la r.lk k u lla n ıl..,ıd a jıtım

pazarlamacısı kendi satış gucunu ku11?.™ M9tışy ap m asm a olanak tanıyabilir. Her ne î ^ 1'
tip te k i aracılara satış yaparak onların m uşter kanaU an pazarda bulunsa eK
birden fazla düzeye sahip ıip tüketici
tü ke tici ve e n d ü striye l p
paza.
■ un.... ■— . , - —asayıla
»o >iî
- ......tn d ü z e v daha az k o n tro l gucu ve ka n a lın karm aşıklaşmas/ anla.
J
azdır. O * * açısından L , »ay,d , düzey daha az ...............* - _ı.„ n . ı lt*nj;
mına gelir. Dahası kanaldaki lü m kurumlar birçok lıple akışla bırbır, ne bag ıdır. Bunlar urii„| 'tin
fiz ik s e l akışı, s a h ip liğ in akışı, ödem enin akışı, b ilg in in a k ı,, ve te ş v ik le rin a kışıd ır. Bu aklş|iı
lann
çok az b ir kışını b ile kanalın karm aşıklaşm asına yo l aça ı ır.

Yazar I Kanallar kağıt üzerinde Kanal Davranışı ve Organizasyon

Yorumu I gösterilen kutucıık ve
oklardan çok daha fazlasıdır.
Bireysel ve müşterek hedeflere
ulaşmak amacıyla birbirleriyle
iletişim içerisinde olan gerçek
işletm eleri ve kişileri içeren
davranışsal sistemlerdir. Tıpkı bir
g ru p insan g ib i bazen beraber iyi
çalışır bazense çalışamazlar.
D ağıtım ka n a lla rı, çe şitli a kışlarla ıb irM nn e
sindedir. Daha çok insanların ve firm a la rın bireyse , 8 . Çalış-
tık la rı karm aşık davranışsal sistem lerdir. Bazı kanal sis te m le ri, sadece g a yrı resm i ıletışlm ag]ar)
gelişm iş olan serbest organizasyon yapısına sahip firm a la rı içe rir. ığer e ri ise guç u urumsal ya.
p ıla r tarafından yö ne tile n resm i e tkile şim le rd en o luşur. D ahası, kanal sistem eri hiç durmamakta-
her geçen gün yeni tip te aracılar sisteme girm ekte ve ye n i kana siste m i ge ışm e te ır. Bu kısımda
kanal davranışına ve ü yelerin kanal iş le rin i yapm ak iç in nasıl o rg an ize o u arına akacağız.

Kanal Davranışı
B ir pazarlam a kanalı o rta k am açlarına ulaşm ak adına b ir araya g e lm iş işletm ele rd en oluşur. Her
b ir kanal üyesi b ir d iğ e rin e bağ lıdır. Ö rne ğin , b ir Ford b a y is i F ord un m ü şte ri tıyaç arına göre
araç tasarım ı yapm asına ih tiya ç duyar. Sırasıyla, Ford, b a y in in m ü ş te rile ri etkilem esine ve Ford
a raçlarını alm aya ikna etm esine ve satıştan sonra a ra çla rı te s lim etm esine ih tiy a ç duyar. Her bir
Ford b ayisi ise m arkanın im ajının yükselm esi iç in d iğ e r b ir b a y in in iy i satış yapm ası ve hizmet
sunm asına bağ lıdır. A slında tek b ir Ford b a y is in in b ile başarısı F ord u n tü m pazarlam a kanalının
d iğ e r o to m o b il ü re tic ile rin in ka nalları ile rekabet etm e sini e tk ile m e k te d ir.
H e r b ir kanal ü yesinin kanalda uzm anlaşm ış b ir ro lü b u lu n m a k ta d ır. Ö rn e ğ in , Samsung un
ro lü tü k e tic ile rin hoşlanacağı ve ulu sal reklam larla talep y a ra tıla b ile n e le k tro n ik ürünler üret­
m e ktir. Best B u y'ın ro lü Sam sung'un ü rü n le rin i u yg u n ye rle rd e se rg ile m e k, a lıcıla rın sorularını
ya nıtla m a k ve satışları tam am lam aktır. H er b ir üye ü zerine düşen g ö re v i en iy i şekilde yaparsa
ka na lın e tk in liğ i artar.
Tek tek kanal ü y e le rin in başarıları sonuçta ka na lın tü m b aşa rısını e tk ile d iğ in d e n , ideal olarak
kanalda ye r alan tü m firm a la rın b irlik te p ürüzsü z ça lışm a la rı g e re kir. B irb irle rin i anlam alı ve bir-
b irile rin in ro lle rin i ka bu l e tm eli, fa a liy e tle ri ko o rd in e e tm e li ve k a n a lın h e d e fle ri doğrultusunda
iş b irliğ in d e b u lu n m a lıd ırla r. Oysa bireysel kanal ü y e le ri n a d ire n b ö y le geniş b ir bakış açısıyla
hareket eder. Bazen kanalm o rta k hed efle ri iç in iş b irliğ i ya pm ak b ire y s e l o la ra k firm a ların hedef­
le rin d e n vazgeçm elerine neden olm aktadır. H er ne kadar ka na l ü y e le ri b irb irle rin e bağımlıysa da
ç o ğ u n lu kla ke n d i kısa dön em li çıka rla rı konusunda b ire yse l h a re ke t e tm e kte d irle r. Çoğunlukla
k im in hangi iş i, hangi ö d ü l ka rşılığ ı yapacağı konusunda a n la şa m a m a d a d ırla r. Hedefler, roller
ve ö d ü lle r konusunda ortaya çıkan bu anlaşm azlıklar kanal çatışm asını doğurm aktadır.
Y a t a y ç a t ı ş m a kanalda aym düzeyde b u lu n a n firm a la r arasında o lu ş u r. Ö rn e ğ in , Chicago'daki

bazı Ford b a y ile ri şehirdeki d iğ e r b a y ile rin fiy a tla rı çok d ü ş ü k tu ttu k la rı ya da reklam larım kendi­
Kanal çatışm ası le rin e tanım lanan b ölge nin dışm da ya p tık la rın d a n d o la y ı satış ç a lm a la rım şika ye t edebilirler. Ya
Pazarlama kanal üyelerinin
da H o lid a y In n franehise v e rd iğ i o p e ra tö rle rin in m is a firle rd e n fa zla ü cre t alm asından ya da koli
kimin neyi hangi ödül
h iz m e t sunm asından d o la yı H o lid a y In n 'in im ajına za ra r ve rm esin de n y a k ın a b ilir.
karşılığında yapması gibi
A ym kanalın fa rk lı d ü ze yle ri arasm da gerçekleşen d ik e y çatışm aya daha sık rastlanmadadır
hedefler, roller ve ödüller
• Ö rne ğin , M cD o na ld's son zam anlarda 3.000 adet bağım sız o la ra k franehise ve rd iğ i firmayla
konusundaki anlaşmazlıklar.
b ü yü ye n çatışm alar yaşam ıştır:

Güncel b ir Web yayınında, hizm etin hızlı ve güler vü z lii -ı ... , • ı.,
ilg ili McDonald's tüm franehise verdiği firm alara kasiyerlerini -ı--6 * * artan müSteri Şİkayetleny
6 . .. . ......... 6 m maıara Kasiyerlerinin gülümsemesi gerektiğini söyledi-Ay«
zamanda, öyle gorunuyor kı, franchise alan firm alar da McDonald'* g e gıru * y . . ’
h iplerinin güncel b ir anketi firmaya karşı büyüyen b ir hosnutsı^l fi me™nun değ1*- Franc L
çıkardı. Her ik i tarafı da tahammülsüzleştiren ve çatısmav! dnü S° Z k° nUSU oldu^unu
yavaşlaması. En temel çatışmalar finansaî. McDonald's kâzanemmb" v l T ^ “ S J
rin in toplam satışlar üzerinden ödediği te lif haklarından elde e tm ek^B unûn y lm ^ ra
lerının kazançları ise tum maliyetlerden sonra geriye kalan marja bağlı
Satışlardaki durgunluğu tersine çevirmek için McDonald's D ollar Menü çeşitlerine verdiği öne."'
artırarak kurumsal satışlar, artıran ancak franehise alanların kar m arjlarım sıkıstiran b ir stnteh beni">-
sedi. Franehise alanlar, Snack Wraps gibi McDonald's ı üst s.ralara taŞ?yan, popüler ancak daha kan»«*

k

• Kanal çatışması: Büyüyen McDonald’s franchise alanların
hoşnutsuzluğu hem McDonald’s kasiyerlerinin hem de müşterilerinin
yüzlerindeki gülümsemelerin azalmasını açıklayabilir. Franchise alan
tatmini ve müşteri hizmeti arasında “Büyük bir bağlantı vardır”.
ASSOCIATED PRESS
Konvansiyonel d ağıtım kanalı
Bir veya birden fazla bağımsız üretici,
toptancı ve perakendeci içeren, her biri
kendi karlarını yükseltmeyi amaçlayan,
belki de bunu sisteme rağmen isteyen bir
kanaldır.
• Ş E K İL | 1 2 .3
Konvansiyonel Dağıtım Kanalı
ile Dikey Pazarlama Sisteminin
Karşılaştırılması
BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 357
menü çeşitleri eklenmesiyle hazırlık ve personel maliyet­
lerinin artması ve hizmet hızının yavaşlaması konusunda
homurdanmaya başladılar. McDonald's ayrıca franchise
alanlardan maliyeti yüksek restoran yenilemeleri ve tadilat­
ları talep etti. Anket katılımcılarının biri özetle şöyle diyor
"fiyat üzerinde çok fazla duruluyor ve en iyi satan ürünlerin
indirime girmesi kurumsalı doyuruyor". Genel bir bakışla
anket sonuçları, McDonald's ın mevcut franchise'larla olan
ilişkilerinin değerlendirmesinde 5 üzerinden 1.93 ile son 10
yılın en büyük düşüşünü yaşayarak "makul" den "zayıf" a
gerilediğini göstermektedir. Bu gerçek, güler yüzlülüğün
azalmasım ve artan müşteri şikayetlerini açıklayabilir. Bir
restoran danışmanına göre franchise alanın tatmini ile müş­
teri hizmeti arasmda "büyük bir bağlantı" söz konusudur.2
Kanal içerisinde biraz çatışma olması sağlıklı b ir reka­
betin yürütülm esi için gereklidir. Böyle b ir rekabet kanal
için iy i o la b ilir; çatışma yokluğunda kanal pasif ve yeni­
liklerden uzak kalabilir. M cDonald's m franchise alanlar
ile yaşadığı çatışma kanal ortaklan arasmda kendi haklan
doğrultusunda yaşanan norm al b ir alacak verecek mese­
lesine örnek gösterilebilir. Ancak şiddetli ve uzun süren
çatışmalar kanalın v e rim liliğ in i bozar ve kanal ilişkilerine
geri dönüşü olm ayan zararlar verir. M cDonald's mevcut
kanal çatışmasını dikkatlice, kontrolü elden kaybetmeden
yönetm elidir.
Dikey Pazarlama Sistemleri
Kanalın b ir bütü n halinde v e rim li yü rü tülm esi iç in her b ir kanal üyesinin ro lü b e lirle n m e li
ve kanal çatışması yö netilm elidir. B ir kanalda b ir firm a veya m ekanizm a lid e rlik görevini
üstlenm işse, ro lle rin atanması ve çatışm anın yönetilm esinde gücü varsa, o kanal daha ve­
rim li çakşır.
Tarihsel olarak, g e le n e k s e l ( k o n v a n s iy o n e l) d a ğ ı t ı m k a n a l l a r ı böyle b ir H derlikten ve güçten
yoksun olduğu iç in çoğunlukla zarar ve rici çatışm alarla ve za yıf perform ans sorunlarına
sahne oldu. Y ılla r içerisinde en b üyü k kanal gelişm elerinden b iri d ike y pazarlam a sistem ­
le rin in ortaya çıkması ve kanal kderkği sağlamasıdır. % Şekil 12 .3 ik i tip kanal uyarlam a­
sını karşılaştırm aktadır.
Geleneksel dağıtım kanak b ir veya daha fazla bağım sız ü re tici, toptancı ve perakende­
ciden oluşur. Kanal ü ye le rin in her b iri kendi ka rlarım artırm ak iç in uğraşan hatta b e lk i de
b ir b ü tü n olarak sistem in pahasına hareket eden a yrı işletm elerdir. H iç b ir kanal üyesinin
d iğ er üyeler üzerinde daha fazla ko n tro lü m evcut d e ğ ild ir, kanalda ro lle rin belirlenm e­
sinde ve kanal çatışm asının çözülm esinde biçim sel uygulam alar m evcut d e ğ ild ir.
Üretici
*
Perakendeci
Toptancı Toptantı
Dikey pazarlama sistemi - işte yine
P e ra k e n d e c i basit bir kavram için süslü bir terim.
Farklı düzeylerdeki (bundan dolayı
dikey) üyelerin aynı yolda (bundan
dolayı sistem) kanalın işini
* başarmaya çalıştıktan bir
kanaldır.
T ü k e t ic i Tüketici
K onvansiyonel Dikey
p a za rla m a pazarlam a
kanalı kanalı
 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
istemi (DPS), bir bütün halinde hareket eden ür
Dikey pazarlama sistemi (DPS) Bunun aksine, dikey pazarlam a s ^ ^ kanal üyesi d i ğ e r l e r i n i n sahibidir, onjî'
Üreticilerin, toptancıların ve çiler, toptancılar ve p e r a k e n d e c i l e r d e n 5 • işbirliği yapar. Dikey pazarlama sisu/3
perakendecilerin birleşik bir sistem sözleşme yaptır veya öyle bir g u ç * ' ' » ™ an / „ „ i l e b i l i r .
içerisinde hareket ettikleri kanal yapısıdır. üretici, toptancı ya da perakende < bakacağız: kurum sal, sözleşmeli ve y ö n e k ,
Bir kanal üyesi diğerlerinin sahibidir, Simdi dikey pazar am an, n uç an. u un * u „ da farkll yönlem lcr
onlarla sözleşmeleri vardır veya işbirliği Her biri kanalda liderlik kurma ve guç kuliann Kted,r
yapmalarına sebep olacak kadar
ğüçlüdür. Kurumsal Dikey Pazarlama Sistemi I
d/ldııaıııu
sistem i tek bir sahiplik altındaki üretim ve d a ğ ıtım
Bir kurumsal dikey pazarlam a w>w.---- Peş
Kurumsal DPS peşe gelen aşamalarını bütünleştirir. rir. Koordinasyon
Kc ve çatışm a yönetim i düzenli ö r e " t r"}
Üretim ve dağıtımın başarılı aşamalarının nallar aracıgıyla elde edilir. Örneğin, Amerika Birleşik D evletlerin in en büyük kini ^
rin A ______
•‘ — «»n m a r k a ........................... • • ..p,arr,a Üre.
tek bir sahiplik altında kanal liderinin ortak ticisi olan Sherwin-Williams, aynı ismi taşıyan markalı ürünlerim işletme sahipliğjnde Q|a'
oıan n n e rw u i-vvinicu iia , - y b jr b a k k a ı iy e d e v i o lan Kroger toplam ,7
sahipliğinde gerçekleştiği dikey pazarlama 4000 perakende satış deposunda sa tm a kta dır, ve o. y _ * P ,m^
sistemidir. ü re tim tesisine s a h ip tir ve b u ra la rd a o p e ra syo n la rın a devam ede r 17 andıra, 9 şarküteri
veya t a n tesisi, 5 b a kka liye te sisi, 2 içecek te sisi, 2 p e y n ir tests, ve 2 e, tes.s, - fabrika*,
m ağazaya olan bu kanal siste m i ra fla rın d a b u lu n a n n .000 den fazla özel m arkalı ürünle

Sözleşmeli DPS üzerin d e K ro g e r'e % 40'tan fazla k o n tro l im k a n ı v e rir.

K endi tasarım ından ve ü re tim o p e ra syo n la rın d a n k e n d i s a h ip liğ in d e k i mağazalardan
Farklı üretim ve dağıtım düzeyindeki
dağıtım a ka da r tü m d a ğ ıtım z in c irin i b ü tü n le ş ik hale g e tirm e s iy le Is p a n y o l giyim zinan
bağımsız işletmelerin sözleşmeler
sayesinde bir araya geldiği dikey
olan Zara d ü n ya n ın en h ız lı b ü yü ye n te k s til p e ra ke n d e cisin e onu şm u ş u r.
pazarlama sistemidir. Son yıllarda, moda perakendecisi Zara neredeyse k ü lt tarzda olan us t düzey alıcıları "ucuz şık" i
- büyük isim li moda evlerinin stil sahibi tasarımlarına benzeyen ancak m akul fiyatları olan ürünle­
rin i kapış kapış alacak şekilde etkilem iştir. Ancak Zara'm n inanılm az başarısı sadece ne sattığından
değil sattıklarını ne k a d a r h ız lı b ir dağıtım sistemi ile gerçekleştirdiğinden kaynaklanmaktadır. Zara
hızlı moda sunar - ama g e rç e k te n hızlı moda. D ikey bütünleşme sayesinde
Zara yeni b ir moda konseptini tasarım ından, üretim ine ve mağaza-raf yerleşi­
mine kadar üç hafta kadar kısa b ir sürede pazara sunabilirken Gap, Benetton
ve H&M gibi rakipleri için bu süre genelde ay veya daha uzun bir süredir.
Düşük m aliyet ile sonuçlanan bu durum Zara'ya son moda şıklığını en düşük
pazar fiyatları ile sunma olanağını verm ektedir.
H ızlı tasarımı ve dağıtım ı sayesinde Zara ra kip le rin in tanıtımlarının üç
katı daha fazla yeni tasarımı pazara sunar. Zara'm n dağıtım sistemi haftada iki
kez küçük yüklemeler yaparak yeni ü rü nle rin mağazalara girm esini sağlar. Bu
durum rakip zincirlerin mağazalarında genelde yılda 4-6 kez sezonsal büyük
yüklemeler şeklinde gerçekleşmektedir. Yeni moda çok sayıda ürün kombinas­
yonunun sık sık küçük yüklemeler halinde Zara mağazalarına dağıtılmasıyla
mağazalarda sürekli olarak güncel ürün karm asının bulunm asını sağlayarak
m üşterilerin daha sık yeniden gelmesine yo l açmaktadır. H ızlı çevrim aynca
daha az modası geçmiş ve in d irim li ürünle sonuçlanır. B ir araştırmacı, "Yan-
mn çarpıcı görünümü hakkında bahse girm ektense", "Zara müşterilerin ger­
çekten ne satın aldığım görmeyi bekleyebilir ve onu yapar" demektedir.

Sözleşmeli Dikey Pazarlama Sistemi

B ir sözleşm eli d ik e y pazarlam a s iste m i, fa rk lı ü re tim ve dağıtım seviye-
le rin d e k i firm a la rın sözleşm eler ile b ir araya g elere k daha ekonomik bir
şekilde veya b u firm a la rm te k b aşlatm a başaram ayacakları satış etkisini
yakalam a fırs a tı b u lm a la rm ı sağlar. K a n a l ü y e le ri fa a liye tle rin i koor­
d in e eder ve sözleşm eler ile ça tışm ayı y ö n e tirle r.
Franchise anlaşm aları sözleşm eli iliş k ile rin en yaygın olanıd,r
Bu sistem de, f r a n c h i s e v e r e n o la ra k a n ıla n ka na l üyesi üretün-dağ'b®1
sürecindeki b irç o k aşam ayı b irb irin e bağlar. A m e rik a B irleşik Devletle-
ri nde 770.000 adet franchise m ağazası tek başına 830 m ily a r $'lık ekono­
m ik ç ık tı yaratm akta dır. E n d ü s tri a ra ş tırm a c ıla rın ın tahm inlerine g0It
A m erika B irle ş ik D e v le tle ri'n d e h er sekiz d a kika d a b ir yeni b ir franchi*
mağazası açılm akta o lu p her 12 perakende m ağazasının b ir tanesi fran­
chise işle tm e sid ir .5
M o te lle rd e n h ız lı yem ek resto ra n la rın a , d iş m erkezlerinden Aör‘
h izm e tle rin e , e v lilik u zm a n la rın d a n el u la ğ ı h izm e tle rin e , cenaze i?
• F r a n c h is e s is te m le r i: Hemen her tü rd e k i işletme lerind en spor salonlarına kadar hem en hem en h er firm a franchise im­
f r a n c h is e e d ilm iş tir . Ö r n e ğ in , A n y tim e F itn e s s , "Y o ğ u n letm esi o la ra k karşım ıza çıkm a kta d ır. • Ö rn e ğ in A nytim e Fitne*'
I 2500
in s a n la r için kulüp”, ülkede ve d ü n y a d a toplam "Y oğun insa nla r iç in k u lü p " franchise anlaşm ası sayesinde hızla bük­
f r a n c h i s e m a ğ a z a s ı ile neredeyse 2 milyon üyeye kullanışlı,
m üştür. K u ru lu şu n d a n çok d e ğ il sadece 10 y ıl sonra A nytim e F it^ 5*
e k o n o m ik ve e ğ le n c e li s p o r im k a n ı s u n m a k ta d ır.
şu anda 50 e ya le tin tam am ında ve 15 ü lke d e 2 m ily o n üveyle nerede/*
C ourtesy o f A n ytim e Fitness
2500 k u lü p işle tm e kte d ir.6 } J

•V

nchise işletmesi
Fra his0r olarak adlandırılan
FranCnal üyesinin üretim-dağıtım
b'rKa .oki birçok süreci düzenleyen
« e , p a z a ra
sistemidir-
yönetimsel D P S
gir üyenin boyutu ve gücü
doğrultusunda üretim ve dağıtımın
başarılı aşamalarının koordine edildiği
dikey pazarlama sistemidir.
Yatay pazarlama sistemi
Bir düzeydeki iki veya daha fazla
işletmenin yeni bir pazarlama fırsatını
değerlendirmek üzere birleştikleri
kanal düzenlemesidir..
t w / K l û c f l û
^atay pazarlama sistemleri: General Mills ve Nestle
ak bir girişim içindedirler - General Mills BigG mısır
,feği markalarını Kuzey Amerika dışında pazarlayan
eal Partners Worldwide.
«sselect/Alamy
BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 359
Üç franchise tü rü v a rd ır. İlk i ü r e t i c i d e s t e k l i p e r a k e n d e c i f r a n c h i s e s i s t e m i d ir. Ö rn e ğ in , F or
ve onun bağım sız franchise anlaşm asına d a y a lı d a ğ ıtım c ıla r ağı b ö y le b ir s is te m d ir, ik in c i tü r,
d ir. Ö rn e ğ in , d ü n ya m n ç e ş itli p a z a rla rın d a b u lu n a n şişe­
ü r e t i c i d e s t e k li t o p t a n c ı f r a n c h i s e s i s t e m i
lem e iş le tm e le rin in C oca-C ola ş u ru p ko n sa n tre sin i a lıp şişe le yip ye re l o la ra k p e ra k e n d e c ile rin e
satabilm esi içm C oca-C ola'nuı lisans verm esi. Ü çüncü tü r ise h i z m e t i ş l e t m e s i d e s t e k l i p e r a k e n d e c i
s i s t e m i d ir. Buna örnek o la ra k ise B urger K in g ve tü m dün yad a ya kla şık 12.100 fra n ch ise anlaş­
m alı restoram g ö s te rile b ilir. A ra ç kira la m a (H e rtz, A vis), g iy im p e ra ke n d e cile ri (The A th le te 's
Foot, P lato's C loset), m o te lle r (H o lid a y In n , H a m p to n In n ), d e ste kle yici e ğ itim le r (H u n tin g to n
Ö ğrenm e M e rke zi, K um on) ve k iş is e l h iz m e tle r (G reat C lip s , M r. H a n d ym a n , A n y tim e F itness)
g ib i daha b irç o k sektörden ö rn e k le r g ö s te rile b ilir.
Gerçek ş u d u r k i pek çok k iş i sözleşm eli d ik e y pazarlam a sistem i ile k u ru m s a l pazarlam a
sistem i arasındaki fa rk ı anlam am aktadır. D P S 'leri sözleşm eli iş le tm e le rin k u ru m s a l z in c irle rle
ne kadar başarılı b ir şekilde rekabet e ttik le rin i g österm ektedir. B ir so nraki b ö lü m ç e ş itli sözleş­
m e li d ik e y pazarlam a siste m le ri hakkm da daha d e ta y lı b ilg i sunacaktır.
Yönetsel DPS
B ir yönetsel dikey pazarlam a sisteminde, lid e rlik tam am en b ir firm a n ın s a h ip liğ i ile ya da
sözleşm eler nedeniyle oluşan bağ ile d e ğ il baskın ka na l ü y e le rin in b ir veya b irk a ç ın ın b ü y ü k ­
lü ğ ü veya gücü sayesinde o luşur. İy i b ir m arkanın ü re tic ile ri o m a rka yı satanlar sayesinde g ü çlü
b ir tic a ri iş b irliğ i ve destek elde e d e b ilir. Ö rneğin, GE, P&G ve A p p le alışılm am ış b ir şe kild e teş­
h irle r, ra f y e rle ri, p ro m o syon lar ve fiy a t p o litik a la rı g ib i b irç o k alanda ü rü n le rin i satan firm a la rı
iş b irliğ in e zorlar. A yrıca VValmart, H om e D epot, K ro ge r ve VValgreen g ib i b ü y ü k p erake nd ecile ­
rin ke n d ile rin e ü rü n te d a rik eden b irço k ü re tic i ü zerin d e g ü çlü e tk ile ri b u lu n m a k ta d ır.
Ö rne ğin , VValmart - A m e rika B irle şik D e v le tle rin in tü m m arket sa tışla rın ın %25 lik payına
sahip en b ü y ü k m arketi - ve tü k e tic i ü rü n le ri te d a rik ç is i arasında n o rm a l itm e ve çekm e siste­
m in de gerçekleşen sistem bu sistem dir. C lorox firm a s ın ı ele alırsa k, h e r ne k a d a r firm a n ın tü ­
k e tic i gözünde güçlü b ir m arka olm ası ona p a za rlık gücü verse de, yin e de b u iliş k id e VValm art
daha fazla güce sa h ip tir. C lorox ü rü n le ri VValm art'ın sadece % 1 'lik satış­
BBS
«5 la rın ın üçte b irin i o lu ştu ru rke n , C lo ro x sa tışla rın ın %26,sm ı VValm art'a
_
12Ag J 2 g 1.5* & 59I
U. V ». J
B ya p tığ ı iç in VValmart C lorox iç in açık ara en baskm ka n a l ü y e s id ir. İşler,
m VValm art'ın sadece % 1 'lik satışların ın onda b irin e e şit o la n ancak sa tışla rı­
n ın üçte b irin i VValmart'a yapan C al-M aine Foods ve o n u n E g g la n d 's Best
m arkası iç in daha da kö tü d ü r. Böyle m a rka la r iç in b ü y ü k perakendeci ile
güçlü iliş k ile r ku rm a k çok ö n e m lid ir.7
Yatay Pazarlama Sistemleri
B ir veya daha fazla işletm en in ye n i b ir pazarlam a fırs a tım yakalam a k
iç in b ir seviyede b ir araya gelerek o lu ş tu rd u k la rı d iğ e r b ir ka n a l g e liş im i
yatay pazarlam a sistemidir F irm a la r fin a n sa l, ü re tim veya pazarlam a
ka yna kla rım b irle ştire re k, tek başma b ir firm a n ın başaram ayacağından
daha fazlasını elde ederler.
F irm a la r g ü ç le rin i ra k ip le ri ya da ra k ip o lm a ya n d iğ e r firm a la rla b ir­
le ş tire b ilirle r. G eçici ya da d eva m lı su re tle b irb irle riy le ç a lış a b ilirle r ya
da a y rı b ir firm a k u ra b ilirle r. Ö rne ğin , b irb irle riy le rekabet h a lin d e olan
Fox B roadcasting, D isney-A B C ve N BC U n iv e rs a l (C om cat) g ib i b ü y ü k
m edya k u ru lu ş la rı, talep ü zerin e T V S h o w la n , film le r ve d iğ e r v id e o içe­
rik le ri sunan başardı ç e v rim iç i ü y e lik h iz m e ti veren H u lu 'y a o rta k o la ra k
s a h ip tirle r ve pazarlam asını b irlik te y ü rü tü rle r. Beraberce d ijita l v id e o
akış h iz m e ti veren ra k ip le re ö rn e ğ in N e tflix 'e ka rşı daha e tk in rekabet
e d e b ilirle r. VValmart ra k ib i olm ayan M cD o n a ld s'm "E xp re ss" re sto ra n ­
la rın a VValmart m ağazalarında ye r vererek o rta k lık k u ra r. M cD o n a ld 's
VV alm art'ın yo ğu n m ağaza tra fiğ in d e n fa yd a la n ırke n VValm art da acıkan
m ü ş te rile ri yem ek ih tiy a ç la rı iç in başka yerlere g itm e kte n a lıko ya r.
Bu şekilde kanal d üzenlem eleri küresel o la ra k da iy i b ir şeküde y ü ­
rüm e kte d ir. % / Ö rneğin, b irb irle rin e ra k ip olan G eneral M ills ve N estle
Kuzey A m e rika h a ricin de 130 ülkede G eneral M ills BigG m ısır gevreğ i
m arkasını pazarlam ak iç in o rta k g iriş im d e - C ereal P artners W o rld w id e -
b u lu n m u şla rd ır. G eneral M ills m u tfa k la r iç in k a lite li m ısır gevreğ i m ar­
ka la rım te d a rik ederken, N estle de o n la rın yo ğu n u lu sla ra ra sı d a ğ ıtım
360 KİŞİM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Çoklu kanal dağıtım sistemi
Tek bir işletmenin bir veya daha fazla
müşteri bölümüne ulaşmak için iki veya
daha fazla pazarlama kanalı kurduğu bir
dağıtım sistemidir.
Aracısızlaşma
Ürün veya hizmet üretenlerin pazarlama
kanal aracılannı kaldırmalan veya
geleneksel satıcıların yerine yeni tipte
radikal aracılar kullanmalarıdır.
• Ş E K İL | 1 2 .4
Çoklu Kanal Dağıtım Sistemi
r
Birçok büyük işletme çoklu dağıtım kanallar
aracılığıyla dağıtım yaparlar. Örneğin,
bilindik yeşil-san John Deere traktörlerini
yakındaki John Deere bayisinden ya da
Lowe’s ten alabilirsiniz. Büyük bir çiftlik
veya orman işletmesi daha büyük John
Deere ekipmanlarını tam hizmet sunan
John Deere bayilerinden ve satış gücünden
alabilirler.
katkıda bulunmaktadır. 30 yıllık ortaklık Gen,,
kanallarına ve yerel pazar bilgisi g neral
Mills'e 1.1 milyar $'lık kar getirmektedir.
Çoklu Kanal Dağ bir ara ya da tek bir pazar bölümüne satmak için tekli
Geçmişte firmalar ürünlerini te çoğalm ası ve kanal olasılıklarının artmas,
kanal kullanırlardı. Buğun mu§ sistem lerini tercih etmektedir. Bu anlamda ç0u
L^p—
d a h a i a S■e k,v"7 lŞ2 İ ^ k§ Hdoğrudan
u;ı Uonal kullanarak Stermde k t W k t i kİbbolumu
tukehcı T Üre‘ İCİ
l'ekata‘
sat,
bayiler ile endüstriyel müşteri bölümü Ve ve kendi satrş gücüyle de endüstriyel m u * * *
IÜm G ^ ü m ü zd e beredeyse Ö Ö firm a ve birçok küçük firm , çekle ^
kanalları sistemi ile dağ.hm yapmaktadır. O m egin, John Deere herkesm brld.gr yeşil sı„
çim ve bahçe traktörlerini, orakları ve a ç * hava güç ü rü n le r.» »ked erlere ve hcari kul
lam alara John Deere perakendecileri, Lowe'un ev tam irat m ağazaları ve çevrimiçi mağa­
zalar gibi birçok farklı kanal yoluyla satmaktadır. Traktörlerim , biçerdöverlerini, tohum
makinelerini ve diğer tarımsal ekipmanları üst düzey John Deere ayı ağı yo uyla sat­
makta ve hizmet sunmaktadır. Büyük inşaat ve orm an ekipm anlarını ise tam hizmet sunan
büyük John Deere bayileri ile ve onların satış gücünü kullanarak satmaktadır.
Çoklu kanal dağıtım sistemleri firmalara büyük ve karm aşık pazarlar ile baş ederken
birçok avantaj sunar. Her bir yeni kanal ile firma satış ve pazarlam a olanaklarım genişletir
ve farklı müşteri bölümlerinin farklı ihtiyaçlarım karşılarken kişiye özel ürün ve hizmet
sunma fırsatı yaratır. Fakat bu şekilde çoklu kanal sistem lerini kontrol etmesi zordur ve
daha fazla kanal müşteri ve satışlar ile rekabet ettikçe çatışm alar ortaya çıkar. Örneğin,
John Deere ilk olarak seçilmiş tüketici ürünlerini Lowe ev tam irat mağazalarında satmaya
başladığında birçok bağımsız çakşan bayisi bu durum dan şikayetçi olmuştu. Internet pa­
zarlama kanallarındaki bu tip çatışmaları ortadan kaldırm ak için tüm çevrimiçi satışlarını
John Deere bayilerine yönlendirmiştir.
Kanal Organizasyonunu Değiştirmek
Teknolojideki değişimler, doğrudan ve çevrimiçi pazarlam a alanındaki aşın büyüme pazar­
lama kanallarının tasarımında önemli etkiler yaratmıştır. Açık bir mesaj ve önemli sonuçla­
rıyla en önemli eğilim olarak aracısızlaşm a kavramı karşım ıza çıkmaktadır. Aracısızlaşma
ürün ya da hizmet üretenlerin aracıları ortadan kaldırmasıyla oluşur ve böylelikle üreticiler
ya doğrudan son alıcılara ulaşırlar ya da radikal olarak yeni tipte kanal aracıları geleneksel
olanların yerini alır.
Üretici
Dağıtımcılar
Kataloglar,
telefon,
online, cep Perakendeciler Bayiler
telefonları
* *
■--------------------
Tüketici Tüketici
E n d ü s triy e l
bölüm ü 1 bölüm ü 2 bölüm 1
 BOLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 361

Böylece birçok endüstride nasıl k i çe vrim içi pazarlam acılar mağaza perakendecilerinin ye­
rin i almışsa geleneksel aracılar da kenara atılm aktadır. Ö rneğin, iTunes ve Am azon MP3 g ib i
çevrim içi m üzik ind irm e h izm etle ri geleneksel m üzik mağaza perakendecilerini neredeyse pa­
zar dışı bırakm ıştır. S potify ve Vevo gibi akış halind eki m üzik h izm etle ri d ijita l in d irm e h iz ­
m e tle rin i aracısız bırakm ıştır. Geçen y ıl d ijita l in d irm e le r en üst noktadayken m üzik akışları
%32 artm ıştır. Benzer şekilde Am azon.com tek elden ulusal pazarın en büyü k ik in c i kita p satan
m ağazasını, Bookseller 1 10 yıld an daha az b ir sürede iflasa sürüklem iştir. Sadece çe vrim içi satış
yapan firm a daha yeni epey başarılı olan mağaza perakendecilerini, örneğin Best B uy'ı, cid d i
b ir şekilde operasyon m odelleri hakkında yeniden düşünm eye zorladı. Aslında birçok peraken­
d e c ilik uzm anı Best Buy g ib i m ağazalarm uzun dönem de çevrim içi rakiplere karşı rekabet edip
edem eyeceklerini sorgulam aktadır.9
Aracısızlaşm a ü re tic ile r ve perakedeciler iç in hem fırsa tla r hem de b irta kım problem ler su­
nar. Kanala değer kazandıran yeni y o lla r b ulan y e n ilik ç ile r geleneksel perakendecilerin y e rin i
alu ken karşılığ ın ı da alırlar. Buna karşılık, geleneksel aracılar kanalda dışlanm am ak için y e n ilik
yapm aya devam etm ek zorunda kalırlar. Ö rneğin, çok fazla kita p seçeneği ve düşük fiy a tla ­
rıy la en b üyü k kitapçılardan olan Borders ve Bames
& N oble birçok küçük bağım sız kitapçının kapanm a-
sma yo l açm ıştır. A rd ınd an gelen Am azon.com ise tüm
b üyü k kita p çıla rı zor durum a sokm uştur. Ş im dilerde
ise hem çevrim dışı hem de çe vrim içi fizikse l kita p çıla r
in d irile b ile n d ijita l k ita p la r ve e le ktron ik okuyucular
tarafından te h d it edilm ektedir. D ijita l gelişm elere yö­
nelmese de Am azon.com yine de çok başardı K in dle
ele ktron ik okuyucuları ve ta b le tle ri de sektöre lid e rlik
etm ektedir. • , Buna ka rşılık, Bam es&Noble - birçok
bağım sız kita p çıyı iflasa sürükleyen dev - N ook elekt­
ro n ik okuyucusu de geç b ir şekilde rekabete katdm ış
ve şim di hayatta kalm ak iç in m ücadele etm ektedir.10
Perakendecder g ib i rekabetçi kalabdm ek iç in ü rü n
ve hizm et üretenler In te rn et ve d iğ er doğrudan kanal­
la r g ib i yeni kanal fırs a tla rı yaratm ak zorundadırlar.
Ancak bu yeni kanalları g eliştirm ek çoğu zaman hah
hazırda sahip o ld u k la rı kanallarla doğrudan rekabet
• Aracısızlaşma: Barnes & Noble - birçok bağımsız kitapevini pazarın etm elerine ve çatışmaya y o l açm aktadır. Bu problem in
dışına atan dev- şimdi çevrimiçi kitap satanlar ve dijital e-kitap indirme, üstesinden gelebilm ek iç in firm a la r gen ellikle kanalın
imkanın olması ile devamlılığım sürdürme savaşına kilitlenmiştir. tüm ü iç in a rtı değer yaratabilecek y o lla r aram aktadır.
Bloomberg via Getty Im ages Ö rneğin, Stanley Black & Decker firm a sı b irço k m üş­
te ris in in güç teçhizatları ve dış güç ekipm anlarını firm adan doğrudan çe vrim içi olarak sahn
alm ayı tercih edeceklerini b ilm ektedir. Ancak firm a nın Web sitesi ve cep telefonu üzerinden ger­
çekleşecek olan bu satışlar firm a nın Hom e D epot, VValmart, Sears ve Am azon.com g ib i önem li
ve güçlü perakende o rta kla rıyla çatışma yaratm aktadır. B öylelikle, her ne kadar Stanley Black &
D ecker'm çe vrim içi site le ri firm a nın ü rü n le ri hakkında detaylı b ilg i sunsa da b ir Black & Decker
m arkalı kablosuz m atkap, lazer su terazisi, yaprak te m izleyici bahçe güç m akasları veya başka
herhangi b ir şeyi bu siteden satm alam azsınız. Bunun yerine, Black & D e cke r'in sitesi sizi mağa­
zalarm sitelerine ve m ağazalarma yö n le n d irir. Black & D ecker'm bu şekilde yö n e ttiğ i doğrudan
pazarlam a hem firm a n ın kendisine hem de kanal ortaklarına fayda sağlar.

Yazar I Pazarlamadaki diğer Kanal Tasarım Kararları

Yorumu I herşey gibi iyi bir ka-
nal tasarımı müşteri ihtiyaçlarının
analiz edilmesi ile başlar. Hatırlayın,
Pazarlama kanalları gerçekten
müşteri değer dağıtım ağlarıdır.
Ş im di ü re tic ile rin karşılaştığı çe şitli kanal tasarım kararlarm a göz atacağız. Pazarlama kanalla­
rın ın tasarım ında genellikle ü re tic ile r ide al olan ile p ra tik olan arasmda g e lg itle r yaşarlar. S ınırlı
serm ayeye sahip yeni b ir firm a çoğu zaman sm ırlı b ir pazar alanında satış yapm aya başlar.
Böyle b ir durum da en iy i kanal konusunda karar verm ek çok zor d e ğ ild ir: Bu aradaki problem
h a ttı elleçleyecek b ir veya birkaç aracının k o la ylıkla nasıl ikna edileceği ile ilg ilid ir.
Başarılı olursa yeni firm a var olan aracılarla yeni pazarlara ya yılır. K üçük pazarlarda firm a
perakendecilere doğrudan sahş y a p a b ilir; daha b üyü k pazarlarda ise d is trib ü tö rle ri tercih ede­
rek satış ya pa bilir. Ü lke n in b ir kısm ında özel franchise'lar d a ğ ıta b ilir, d iğer kısm ında ise va r
olan tü m m ağazalarda satış ya pa bilir. Sonra ulaşılm ası zor olan m üşterilere In te rn et mağazası
üzerinden doğrudan sahş ya pa bilir. Bu yo lla kanal sistem i çoğu zaman daha fazla pazar fırsa ­
tına ve şartlarına sahip olur.
362 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Pazarlama kanal
tasarımı
Müşteri ihtiyaçlarının analiz
edilmesi, kanal hedeflerinin
belirlenmesi, ana kanal
alternatiflerinin tanımlanması
ve bu alternatiflerinin
değerlendirilmesi ile pazarlama
kanallarının tasarlanması.
• Müşterilerin kanal hizmet ihtiyaçlarının karşılanması: Ace Nalburiye
kendini “Yararlı bir yer” konumlandırmaktadır. Sadık Ace müşterilerine göre
küçük mağazaların elverişliliği ve buralardan aldıkları kişisel hizmetin iyi
olması A ce’in yüksek fiyatlarına değmektedir.
© ZUMA Press, lnc./Alamy
, . , İ7İ ve karar verm enin hedefe yönelik yapılması gere, .
En üst seviyede verimlilik için, kanal an edilm esini, kanal hedeflerinin konulma,, 1
Pazarlama kanal tasarımı tüketici ihtiyaç ar lternatifierLn değerlendirilm esini gerektirir,
başlıca kanal alternatiflerinin tanımlanmasını v
Tüketici İhtiyaçlarının Analizi ,.
* 1 , . m ü ş t e r i d e ğ e r d a ğ ıt ım âğının bir parçasıdır. Herk
Daha önce bahsedildiği gibi pazarlama ka ^ Böylece pazarlam a kanalımn tasarımı hedef
kanal üyesi ve seviyesi, müşteri için artı bir g J Tü 4 ticiler kendilerine yakın olan yerlerdi
müşterilerin kanaldan ne istediklerim gitm ek istiyorlar mı? Müşteriler ^
mi satın almak istiyorlar ya da merkezden da k ^ lar? ü rünlerde geniş bir çeşÎ "
mi, telefon yoluyla mı yoksa çevrimiçi olarak m 1 sonrasl birçok ek >
mı yoksa uzmanlaşmaya mı değer veriyorlar, lu ken , It1al
montaj, tamir, vs.) mi talep ediyorlar yoksa bt, hizmetleri başka y ere rd en sağlam a yoluna mıgtdiy,,,.
lar? Dağıtımın hızlı olması çeşitliliğin daha fazla sunulması dem ektir ve da a az a ek kanal h,2mel
seviyesinin olması demektir. ,
Ancak, en hızlı dağıtımın sağlanması, en geniş çeşitlilik ve en fazla hizm etin sunulması mümkün
olmayabilir, pratik değildir ve her zaman arzu edilmeyebilir. Firma ve ana uye eri istenen ve arzu
edilen tüm hizmetleri sunacak kaynaklara veya yeteneklere sahip olm ayabi ir. Aynı zamanda yüksek
lüzmet seviyeleri kanal için yüksek maliyetlerle, tüketiciler için de yüksek fiyatlarla sonuçlanabilir.
Modern indirim perakendeciliğinin başarısı göstermektedir ki tüketiciler genellikle düşük fiyatlar için
düşük hizmet seviyelerini kabul edebilmektedirler.
Birçok firma kendini yüksek hizmet seviyelerinde
konumlandırır ve müşteriler de buna fazla fiyat öde­
meyi göze alır. • Örneğin, yerel bağımsız bir mağaza
olan Ace Nalburiye büyük ihtimalle size daha yakın bir
yerde, en yakın devasa H om e Depot veya Lowe's mağa-
zasındakinden daha az alışveriş mücadelesi vereceğiniz
daha kişisel bir hizm et sunmaktadır. Bunun sonucu ola­
rak fiyatları daha yüksek olacaktır. Sadık ACE müşte­
rileri için bu kolaylık ve yüksek hizmet seviyesi fiyata
değmektedir. ACE kendini "Yardımcı olan yer" olarak
konumlandırır. Firma şöyle der: "Diğerleri büyük ve ki­
şisellikten uzak olurken, burada biz küçük ve çok kişisel
kaldık. Bunun için de ACE'yi ziyaret etmek komşunuzu
ziyaret etmek gibidir, deriz". Yelp'te yorumu olan bir
ACE müşterisi de bunu onaylamaktadır :11
Lowe s/H ope D epot'tan ACE'ye dönm em in ik i sebebi var.
İlk i, çok kolay b ir şekilde dükkana girebilmem ve evime
daha yakm olmasıdır. İkin cisi ve çok daha önemlisi ise
dükkana girince b ilg ili b ir çalışanın beni karşılaması ve
nasıl yardım cı olacağını sormasıdır. Sonrasında bana ne-
, , ,, ı T reye Sİ*™6111 gerekiyorsa yö n le n d irirle r ve işte bu kadar,
he, şey hallolur. Lowe s da ıse kendim, harap düşene kadar m ağaza™ koridorlannda burada nu arata,
geçtim m, acaba dçye bm ,1er, bu, ger. donup dururken buluyorum . Ace'de yükselen
ve enerji konusunda daha fazla tasarruf elde ediliyor. Üstüne b ir de dostaneler
Firmaların müşteri isteklerini, bu istekleri karşılamada sadece fizibilite ve maliyet unsurlarına dik­
kat ederek değil aynı zamanda müşterilerin fiyat beklentilerini de göz önünde bulundurarak dengede
tutması gerekir.
Kanal Amaçlarının Belirlenmesi
Firmalar pazarlama kanal amaçlarım hedefledikleri müşteri hizmet seviyelerine göre belirlemelidir^-
Genellikle, bir firma farklı hizmet seviyelerinde olacak birçok farklı pazar bölümü belirleyebilir. Fim«
hangi pazar bölümlerine ve bu bölümlerin her biri için en iyi kanalın kullanılmasına karar v e r m e l i
Her bir pazar bölümünde firma müşteri hizmet ihtiyaçlarını karşılarken toplam kanal maliyetini dü­
şürmek ister.
Firmanm kanal amaçları aynı zamanda firmanın doğasından, ürünlerinden pazarlama aracım ­
dan, rakiplerinden ve çevreden etkilenir. Örneğin, firmanm büyüklüğü ve finansal durumu hangi tip
pazarlama fonksiyonlarım kendısınm gerçekleştireceği ve hangilerinin ise aracılara verilmek zorun^
olduğunu belirler. Örneğin bozulabilir ürünler satan firmalar gecikmeleri ve cok fa-zla PİİprlemeY' °1V
lemek adında doğrudan pazarlamaya ihtiyaç duyabilirler.
 BÖLÜM 12 Pazarlam a K an alları: M üşteri Değeri Dağıtım ı 363

Bazı d urum larda b ir firm a yakın veya ayru mağaza içerisin d e ra k ip le rin in ü rü n le rin i sata­
rak rekabet etm ek iste ye b ilir. Ö rneğin, M aytag ve d iğ e r beyaz eşya ü re tic ile ri ke n d i ü rü n le rin i
karşılaştırm a im kanı o lu şab ilsin d iye ra k ip m arkala rın yanında g öste rilm esini iste m e kted ir.
Bazen de, firm a la r ra k ip le rin k u lla n d ığ ı kanallardan kaçınırlar. Mesela, The Pam pered C hef k ı­
s ıtlı o lanaklarla perakende m ağazalarında d iğ e r m utfak gereçleri ü re tic ile ri ile başa baş satış
yapm ak yerine dünya çapında 60.000 den fazla danışm anı olan ş irke tle rin d e doğrudan satış
yapm aktadır. Stella & D ot s tilis t adını v e rd iğ i T upperw are'ı adeta evdeki "bagaj g ö s te rile ri"
ola ra k sunan 30.000 bağım sız te m silcisiyle k a lite li m ücevherini satm aktadır. G EICO ve U S A A
firm a la rı tü ke ticile re pazar, sigorta ve banka ü rü n le rin i acenta ku lla n m a k yerine telefon ü ze rin ­
den veya İn te rn e t a ra cılığıyla satarlar.
Son olarak, ekonom ik şa rtla r ve yasal k ıs ıtla r g ib i çevresel fa ktö rle r kanal h e d e fle rin i ve
tasarım m ı e tk ile y e b ilir. Ö rneğin, bunalım da olan b ir ekonom ide ü re tic ile r ü rü n le rin i daha kısa
ka n a lla r ku lla n a ra k ve ü rü n le rin son fiya tın a eklenen ih tiy a ç d uyulm ayan h izm e tle ri çıkararak
en e konom ik yöntem le dağıtm ak isteyeceklerdir.

Başlıca Alternatiflerin Belirlenmesi

F irm an ın kanal h e d e fle rin i b e lirle d ik te n sonra kanalda bulunacak olan aracıların tü rü ve sayısı
ile her b ir kanal üyesinin so ru m lu lu kla rım göz önünde b u lu n d u ra ra k başlıca kanal a lte rn a tifle ­
r in i b e lirle m e si gerekir.

Aracı Türleri
B ir firm a kanalın iş le rin i yürütebilecek türde kanal ü y e le rin i b e lirle m e lid ir. Çoğu firm a birçok
kanal üyesi seçenekleriyle karşı karşıyadır. Ö rneğin, şim diye kadar D ell son tüketicilere d oğ ru ­
dan satış yapm ış ve endüstriyel m üşterilerine ise yalnızca telefon ve In te rn et pazarlam a kanalı ile
so fistike b ir biçim de ulaşm ıştır. B üyük kurum ve k u ru lu şla r ile devlete ise doğrudan satış gücünü
ku lla n a ra k satış yapm ıştır. Ancak daha çok tüketiciye ulaşm ak ve Samsung, A p ple g ib i ra kip le rle
rekabet edebilm ek iç in D ell şim di Best Buy, Staples ve VValmart g ib i perakendecüerde satış yap­
m aktadır. Ayrıca küçük ve orta ölçekli endüstriyel m ü şte rile rin özel isteklerine cevap veren b ilg i­
sayar sistem leri ve uygulam alar geliştiren katm a değer yaratan satıcıları, bağım sız d ağıtıcılan ve
b a y ile ri ku lla na ra k da d olaylı satış yapm aktadır.
B ir kanalda b irçok çeşit satıcı ku lla nm alım hem a vantajları hem de dezavantajları va rdır.
Ö rne ğin , sahip olduğu doğrudan kanallara ek olarak perakendeciler ve değer yaratan satıcılar
Yoğun dağıtım
a ra cılığ ıyla satış yapm ası, D e ll'in daha fazla ve fa rk lı alıcılara ulaşm asını sağlar. Ancak, yeni ka­
Ürünlerin olabildiğince fazla
n a lla rı yönetm ek ve ko n tro l etm ek daha zor o la b ilir. Ayrıca doğrudan ve d o la y lı ka na lla r b irim ­
mağazada stoklanması.
le riy le rekabet edebüir, b irçok aynı m üşteriye ulaşm ak iç in p otansiyel çatışm aya neden o la b ilir.
Sınırlı dağıtım A slm da D e ll doğrudan satış te m silcile rin in perakende m ağazalarından kaynaklanan rekabetten
Firmanın ürünlerini kendi şikayet etm eleri ile katm a değer yaratan satıcılarm doğrudan satış te m s ilc ile rin in ke nd i iş le rin i
bölgelerinde dağıtmak üzere çalm aları ile şikaye tleri arasmda ke n d in i sıkça "ortada sıkışm ış" hissetm ektedir.
sınırlı sayıda bayiye özel
hakların verilmesi. Pazarlama Aracılarının Sayısı
F irm ala r her seviyede kullanılacak kanal üyesi sayısını b e lirle m e lid ir. Bu konuda üç strateji bu­
lunm aktadır: yoğun dağıtım , s ın ırlı dağıtım ve seçim li
dağıtım . Kolayda ü rü n le rin ve genel ham m adde ü re ti­
c ile rin in ü rü n le rin i o la bildiğ ince fazla sayıda mağazada
stoklayarak tip ik olarak yoğun dağıtımı tercih e ttik ­
le rin i görürüz. Bu ü rü nle r, m üşteriler iç in her yerde ve
her istendiğinde u la ş ıla b ilir olm alıdır. Ö rneğin, diş ma­
cunu, şeker veya buna benzer diğer ü rü n le r m arkanın
yayılm asını ve m ü şte rile rin kolayca ulaşabilm esini sağ­
lam ak adma m ilyonlarca sayıda mağazada satışa sunu­
lur. K ra ft, Coca-Cola, K im berley-C lark ve diğ er tü ke tici
m alları üretenler dağıtım larında bu y o lu seçerler.
Y ukarıdaki stra te jin in aksine bazı ü re tic ile r ü rü n ­
le rin i elleçlerken b ile re k k u lla n d ık la rı aracı sayısını
sın ırlarlar. Ü re tic in in s ın ırlı sayıdaki bayilere bölgesel
olarak ü rü n le rin i özel olarak dağıtım hakkı tanım ası sı­
nırlı dağıtımdır. S ın ırlı dağıtım çoğunlukla lüks tüke­
tim m allar için tercih e d ilir. % Ö rneğin, fiy a tla rı 5.000
$'dan başlayıp 100.000 $'dan daha fazla olan - "P rofes­
yoneller iç in enstrüm anlar" olarak ko n u m la n d ırıla n
® Steve Allen Travel Photography/Alam y
364 KISIM 3 ima Karması
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama r\di mooı Tasarımı
ıu»u......
BnriHİng saatleri belirlenen pazar için sadece a z say,da bayide satılmaktadır. Sınırlı d ,j,
stratejisi Breilling'j pazarda farklı konumland.rmakta ve daha fazla bay, desteği v emQ
stratejisi B re itlin g 'i pazarda ra. - .......-
h izm e ti kazandırmaktadır. in in arasında ■ kal la n seçimli
corim li dağıtım
daâıtım ise is firma
Seçimli dağıtım Yoğun ve s ın ırlı d ağıtım stra j tü m aracıların sa yısın da n daha az b ir Sayld
Firmanın ürünlerini satmak isteyen birden
b irde n fazla ancak ü rü n le ri satm ak J ^ e,e k tro n ik eşya, m o b ily a ve ev eşyaS1 mark
fazla ancak tüm aracılardan dahai az
p
aracı kulla nm asıdır. B irçok tu ke tıcıy j ve G E ana ü rü n le rin i b ayi a ğları ve seçilmj
sayıda aracının kullanılmasıdır.
bu şekilde d a ğ ıtılm a kta d ır. Ö rne ğin , ^ d a ğ lt|m sayesin d e firm a la r seçilm iş kâna
b ü y ü k perakendeciler tarafından sa * o rta ,am adan daha iy i b ir satış perform ans, bckler.
ü ye le ri ile iy i iş iliş k ile ri geliş ır ü re tic ile re daha az m a liy e tle pazara daha fa,,a
1er. Seçim li d a ğ ıtım yoğun dağıtım a kıyasla raz|a
hakim olm a im ka n ı sağlar.

Kanal Üyelerinin Sorumlulukları

, , , . . . ü vp sin in s o ru m lu lu k la rı ve g ö re v a la n la rı konusunda
Ü re tic i ve aracılar her b ir kanal u y « m m so ^ ^ ^ ^ ^ üyenin
anlaşm alıdırlar. F iya t p o litik a la rı, sat ş ş , & ve in d irim p U
leştirece&i h iz m e tle r b e lirle n m e lid ir. Ü re tic i a ra c ıla r ıçm J pian
h a zırla m a lıd ır. Bu hazırlanan liste ve p la n her b ir kana, ü y e s in in b ö lg e sin , belirlem eli ve
y e n i satıcılar yerleştirilirken buna d ik k a t e d ilm e li ır. .
ö z e llik le franchise sözleşm elerinde ve s ın ırlı d a ğ ıtım d a k a rş ılık , h iz m e t ve görevler
d ik k a tlic e ya zılm a lıd ır. Ö rneğin, M cD o n a ld 's fra n ch ise d a ğ ıttığ ı firm a la ra tutundurm a des­
te ği, k a yıt saklam a sistem i, H am burger Ü n iv e rs ite s in d e e ğ itim ve gene yönetim desteği
sunm aktadır. B unun karşılığ ın da , franchise a la n la r fiz ik s e l te s is le r ve yiye c e k le rin kalitesi
konusunda firm a n ın sta n d a rtla rın ı karşılam a, y e n i tu tu n d u rm a p ro g ra a rı onusunda iş­
b irliğ i yapm a, b ilg i iste nd iğ ind e te m in etm e ve b e lirli y iy e c e k le ri sa tın alm a taahhüdünde
b u lu n m a kta d ırla r.

Temel Alternatiflerin Değerlendirilmesi

D iy e lim k i b ir firm a b ird e n fazla kanal a lte rn a tifi b e lirle d i ve u z u n vadede hedeflerine
ulaşm ak iç in b un la rda n b ir tanesini seçmek is tiy o r. H e r b ir a lte rn a tif e ko n o m ik, kontrol ve
u y u m gösterm e g ib i k rite rle re göre d e ğ e rle n d irilm e lid ir.
E ko no m ik k rite rle re göre firm a sa tışlarım , m a liy e tle rin i ve k a rlılığ ım fa rk lı kanal alter­
n a tifle rin e göre ka rşıla ştırm a lıd ır. H e r b ir ka n a l a lte rn a tifi iç in g e re ke n y a tırım n ed ir ve geri
dönüşüm ü nasıl olacaktır? F irm a ayrıca k o n tro l k o n u s u n u da g öz ö n ü n d e bulundurm alı­
d ır. A ra cı k u lla n m a k dem ek çoğu zam an ü rü n le rin p a za rla n m a sın d a o n la ra k o n tro l imkanı
tanım ak d e m e ktir ve bazı aracılar d iğ e rle rin e göre daha fa z la k o n tro lü ele a lırla r. Her şey
e şit ka b u l e d ild iğ in d e , firm a o la b ild iğ in c e k o n tro lü e lin d e b u lu n d u rm a k ister. Son olarak,
firm a u yu m la ştırm a k rite rim de u yg u la m a k iste r. K a n a lla r ç o ğ u n lu k la u z u n va d e li hedefler
iç e rir ve firm a çevresel değişim lere ka rşı k a n a lı esnek tu tm a k is te r. B ö y le lik le uzun vadeli
h e d e fle ri olan b ir ka na lın ekonom i ve k o n tro l ko n u su n d a h a k im iy e t s u n d u ğ u varsayılır.

Uluslararası Dağıtım Kanallarının Tasarlanması

U lu sla ra ra sı paza rla m a cılar ka n a l ta sa rım la rım y a p a rk e n daha fa z la karm aşa ile karşıla­
şırla r. H e r ü lk e n in zam anla e v rile n ve yavaş d eğişen k e n d in e has d a ğ ıtım sistem i vardır.
Bu d ağ ıtım siste m le ri ü lke de n ü lke ye fa rk lılık g ö ste rir. Bu y ü z d e n u lu s la ra ra s ı pazarlama­
c ıla r g e n e llik le ka na l s tra te jile rin i h er b ir ü lk e n in v a r o la n ya pışm a göre uyumlaştırnıak
d u ru m u n d a d ır.
A ra c ı sa yısının fa zla o ld u ğ u bazı p a za rla rd a d a ğ ıtım s is te m i k a rm a ş ık tır ve bu tür pa­
za rla ra g irm e k z o rd u r. Ö rn e ğ in , p ek çok B a tılı firm a J a p o n y a 'n ın d a ğ ıtım sistem ini yönlen­
d irm e açısından z o r b u lu rla r. Japon d a ğ ıtım siste m i ü rü n le r m ağaza ra fla rın a ulaşana kadar
b irç o k aracının d o k u n d u ğ u g eleneklerine b a ğ lı ve ço k ka rm a ş ık b ir siste m d ir.
D iğ e r b ir çarpıcı örn ek ise gelişm ekte o la n ü lk e le rin v e rim s iz ve savsaklanan dağıta
s is te m le rid ir. Ö rn e ğ in , Ç in ve H in d is ta n h er b ir i 1 m ily a rd a n fa zla n ü fu s u olan ço kbü y^
p a z a rla rd ır. A n ca k u ygu nsu z d a ğ ıtım s is te m le ri n e d e n iyle b irç o k firm a bu ülkelerin sa'
dece en b ilin e n ş e h irle rin in n üfu sun a k a rlı b ir b iç im d e u la ş a b ilm e k te d ir. Bu ülkelerin Şelr
. .. _"«nf
rın dışında kalan pazarları merkezileştirilmekten çok uzakm u , . .
sahip birçok farklı alt pazardan oluşur. Çin'in dağıtım sistem ' T I” kendl 3İt kU nik-
lem e, boşaltma, ayrıştırma, yeniden yükleme ve taşımacılık gibU n^
Safi Milli Hasılalarının % 1 8 's in i oluşturmas, nedeniyle birçok ülkeye g ^ ç o ^ 1'" 1' *

• McDonalds’s dağıtım elemanı: Pekin, Seul ve Kahire gibi şehirlerde, motorsiklet ile
dağıtım yapan sürücüler ordusu renkli üniformalar giyerler ve arkalarına aldıkları özel
olarak tasarlanmış yiyecek kutularında trafiği yararak Big Mac’leri dağıtırlar.
Li shengli Im ag in e c h in a
V a z a r I Şimdi seçilen kanal tasarımını
Yorumu I uygulama ve seçilmiş kanal
üyelerini yönetme ve motive etme
zamanı.
Pazarlama kanal yönetimi
Kanal üyelerinin seçilmesi, yönetilmesi
ve motive edilmesi ve performanslarının
değerlendirilmesi
BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 365
(Am erika Birleşik D evletleri ile karşılaştırıldığında bu m aliyetler G ayri Safi M illi H asılanın
% 8.5'idir.) Yıllarca süren çabaya rağmen VValmart y e tk ilile ri b ile Ç in'de e tkin b ir te da rik
zin ciri kuram adıklarım itira f etm işlerdir.13
Bazen yerel şartlar firm aların ü rü n le rin in küresel pazarlardaki dağıtım ını etkiler. Ö r­
neğin, Nestle, Brezilya'da m üşterilerin süperm arketlere e rişim in in sın ırlı olduğu, düşük
g e lirli m ahallelerde, binlerce kendine çalışan satışçı sayesinde kapıdan kapıya soğutucu sis­
tem li arabalar ile dağıtım yapar. Asya ve A frik a 'n ın kalabalık şehirlerinde ise M cD onald's
ve KFC gibi hızlı yemek restoranları evlere
teslim at yapar:14
Yemeklerini hızlı bir şekilde evine isteyen
Amerikalılar nasıl Çince sipariş veriyor­
larsa, artık Çin'de ve daha başka ülkelerdeki
insanlar da McDonald's ve KFC'ye sipariş
verebiliyorlar. Pekin, Kahire ve Tokyo gibi
büyük şehirlerde caddelerin kalabalık, em­
lak fiyatlarının ise pahalı olması nedeniyle
sürücülerin yanaşıp hızlı yemek sipariş ver­
diği sistem artık pratik olmaktan çıkmış,
bunun yerine adrese dağıtım yapmak hızlı
yemek stratejisinin önemli bir parçası haline
gelmiştir. ® Bu pazarlarda, McDonald's ve
KFC Big Mac'leri ve tavuk kovaları sipariş
veren müşterilere dağıtmak üzere renkli üni­
formalarıyla motosikletli çalışanlar gönder­
mektedir. McDonald's m Asya/Pasifik, Orta
Doğu ve Afrika bölümlerinde şimdi 8800 res­
torandan 1500'den fazlası "McDağıtım" hiz­
meti sunmaktadır. Bölüm Başkam, “Siz bize
gelemiyorsanız biz size geliriz" sloganını
kullandıklarını ifade etmektedir. Mısırdaki
satışların %30'u, Singapur'daki satışların ise
%12'si dağıtımdan gelmektedir. Benzer şe­
kilde KFC Küveyt'teki satışlarının yarısını ve
Mısırdaki satışlarının ise üçte birini dağıtım
sayesinde elde etmektedir.
B öylelikle uluslararası pazarlam acılar geniş b ir kanal a lte rn a tif yelpazesine sahiptir.
F arklı ülkelerde ve bu ülkelerdeki pazarlarda v e rim li ve etkin b ir kanal sistem i tasarlam ak
zor b ir m ücadeledir. 19. Bölümde uluslararası kanal kararlarm ı tartışacağız.
► Kanal Yönetim Kararları
Firm a kanal a lte rn a tifle rin i değerlendirdikten ve en iy i kanal tasarım ım b e lirle d ikte n
sonra seçilen kanalı hayata geçirm ek ve yönetm ek zorundadır. Pazarlama kanal yöne­
timi, kanal ü yelerinin seçilmesi, yönetilm esi, her b irin in m otive edilm esi ve onların zaman
içerisindeki perform anslarının değerlendirilm esini öngörür.
Kanal Üyelerinin Seçimi
Ü re ticile r işinde uzm an pazarlama aracılarım etkilem e yeteneği bakım ından ç e ş itlilik gös­
te rirle r. Ö rneğin, Toyota ABD 'de ilk defa Lexus hattm ı piyasaya sürdüğünde yeni b a y ile ri
etkilem ekte hiç zo rlu k çekm em işti. H atta birçok satıcıyı geri çevirm ek zorunda kalm ıştı.
D iğer b ir yandan ü re ticile r ye te rli uzm anlığa sahip aracıları bulm ak için sıkı çalışm ak
zorunda kalm aktadırlar. Ö rneğin, 2011 yılın da önem li b ir otom obil m arkası olan Saab'ı sa­
tın alarak iflastan kurtaran isveçli firm a NEVS, Saab bayisi kalm adığından araçları İnternet
üzerinden satma g irişim inde bulunm uştur. D iğer b ir örnek olarak Timex ise ilk defa pahalı
olm ayan saatlerini m ücevher satan m ağazalarında satmaya çalıştığında birçok m ücevher
mağazası bunu reddetm iştir. Bunun üzerine firm a saatlerini büyü k perakende m ağazala­
rında satmaya başlam ıştır. Büyük perakende m ağazalarının h ızlı büyüm esi nedeniyle bu
çok akıllıca b ir karar olm uştur.
Piyasaya çok iy i yerleşm iş m arkalar b ile ö zellikle güçlü satıcılarla uğraşırken dağ ıtım ­
la rın ı is te d ik le ri g ib i oluşturm ada ve korum ada güçlükler yaşam aktadırlar. Ö rneğin, size
366 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
r v s eczanesinde ne M a lb o ro , ne W in sto n, ne Ca
lrhej
en ya kın cv=> e • ara m arkası b ulam azsınız. • f
ne
ne de
de herhangi
^ ^ ^ a ^v S 5d a ^ m m ily
ily o
onn $
$ 'd
'd a
ann daha
daha fazla
fazla z a ^
C arem ark yü m a ğ aza larm d a sigara satmayacaj,
s o n u ç la n m a ^ d o j m o la „ 5e y " d e r n i^ ^
d u yu rm uuş
duyurm ş ■
• Y h iz m etinin
hizm e tin in b ir arada
bir arad a sunulam ay ,
sunulamayaca*;
"Sigaralar S neredeyse 20 yü önce sigara — &
kararına v • konuda W alm art'a da baskı ya,
J” ae ana in d irim m ağ aza lar, ve W algreens ve Rite Aid ^
diğer eczaneler de aym y o lu ta k ıp ede rle rse P h ilip M o „is, R|
R eynolds ve d iğ e r tü tü n firm a la r, m a rk a la rın ı sa,abilmek İ5İn
ye nT kan a lla r a ra m a k z o ru n d a k a la c a k la rd ır.
y A ra cü a rı seçerken firm a iy i o la n la rı d iğ e rle rin d e n ayıra.
bile cek ö z e llik le ri b e lirle m e lid ir. F irm a , h e r b ir kanal üyesınjn
te c rü b e le rin i, s a ttık la rı d iğ e r ü rü n le ri, y e rle rim , büyüm e vekar-
İd ik k a y ıtla rım , iş b irlik ç U e rin i ve itib a rla rım değerlendirmek
isteyecektir.

C V S q u its fo r g o o d
Kanal Üyelerinin Yönetimi ve
This is the right thing to do. Motivasyonu
B ir kez s e ç ild ik te n sonra k a n a l ü y e le ri s ü re k li en iy is in i yapmak
iç in y ö n e tilm e li ve m o tiv e e d ilm e lid ir. F irm a sadece aracılar ile
satış yapm am ak o n la ra da sa tm a k, o n la rla beraber de satma-
k d ır. B irço k firm a a ra cüa rım ilk s ıra d a k i m ü ş te rile ri ve ortak­
• Kanal seçimi: Yerleşik m arkalar bile arzu ettikleri kanalları
korum akta güçlük çekebilirler. CVS Caremark’ın sigara satışını la rı o la ra k g ö rü rle r. K a n a l ü y e le riy le u z u n d ön em k ortaklıklar
durdurma kararı alması tütün firmalarını yeni satış kanalları o lu ş tu ra b ilm e k iç in g ü ç lü b ir o rta k lık iliş k i y ö n e tim i yürütürler.
aram aya yöneltmiştir. Bu hem firm a n ın hem de p a za rla m a o rta k la rın ın ihtiyaçlarının
CVS Caremark Corporation karşüanm ası adına b ir değer d a ğ ıtım s is te m i ya ra tır.
K a n a lla rım yö n e tirke n b ir firm a te d a rik ç i ve d a ğ ıtım c ü a rm m dah a başa rık olabilmele­
r in i sağlam ak iç in değer d a ğ ıtım ı s is te m in in b ir parçası o la ra k h a re k e t e tm e le rin i sağlama­
lıd ır. F irm a la r m üşte rile re değer yaratacak daha iy i y ö n te m le r b u lm a k iç in u yu m içerisinde
ça lışm a lıd ırla r. Böylece A m azon ve P&G o rta k h e d e fle ri o la n p a k e tli tü k e tic i ürünlerini
ç e v rim iç i o la ra k k a rlılık la satabilm ek iç in b irb irle rin e y a k ın ç a lış m a k ta d ırla r. Vendor Flex
p ro g ra m ı ile A m azon operasyonlarım P & G 'n in d e p o la rın d a d a ğ ıtım m a liy e tle rin i azal­
ta ra k ve d ağ ıtım ı h ız lı b ir şekilde y ü rü te re k hem o rta k lık iç e ris in d e o la n firm alara hem
de m ü şte rile re beraberce h izm e t ederek fa yda s a ğ la m a k ta d ırla r (G erçe k Pazarlama 12.1'e
b a kın ız).
Benzer b ir b içim de a ğır teçhiza t ü re tic is i C a te rp illa r m u h te şe m b a y i ağı ile el ele çalış­
m akta dır. Beraberce d ü n ya n ın inşaat, m aden ve g ü rd ü k te ç h iz a t iş in e h a k im d irle r:
Ağır teçhizat üreticisi Caterpillar yenilikçi, yüksek k a lite li teçhizatlar üretm ektedir. Fakat kime
sorarsamz sorun, C aterpillar'm pazardaki hakim iyetinin en önem li sebebi olarak size 180'den
fazla ülkede yer alan 189 bağımsız bayisiyle dikkat çekici b ir dağıtım ağma sahip olması diyecek­
tir. Bayiler ön saflarda olanlardır. Ü rün fabrikadan çıktıktan soma bayi devralır. Onlar müşterinin
gördükleridir. Bayilerine satmak ya da bayiler aracılığıyla satmak yerine C aterpillar bayilerine İŞ
ortakları gibi davranır. Bir C aterpillar teçhizatının büyük b ir parçası bozulduğunda müşteriler
hem C aterpillar'm kendisine hem de bayi ağının desteğine güvenebileceklerini bilirler. Güçlü
b ir bayi ağı C aterpillar'ı güçlü kalmakta, aym şekilde C a te rp illa r'in güçlü olması da bayi ağım
güçlü kılm aktadır. Daha derin seviyede, bayiler ürün tasannu ve dağıtım ından hizmet ve desteğe
kadar her anlamda C aterpillar'ın operasyonlarında hayati b ir ro l oynamaktadır. Bayileriyle olan
yakm ortaklığından dolayı büyük kedi gürlem ektedir. C aterpillar dünyanın ağır inşaat, maden
ve günlük teçhizat pazarlarına hakim dir. B ilin d ik sarı traktörleri, tırtıllı traktörleri, yükleyici­
leri, buldozerleri ve kam yonları ile ikinci snada yer alan Kom atsu'dan ik i kat daha fazla şeklde
dünya çapmda ağır teçhizat işinin üçte b irin i yakalamıştır.

B irço k firm a ş im d i ka na l pazarlam a ça ba la rının ta m a m ım k o o rd in e etm ek İÇİ11 ile°

te k n o lo ji o rta k lık iliş k ile ri y ö n e tim i (O İY ) s is te m le ri k u rm a k ta d ır. T ıp k ı önem li m ü ş « ^
ile o la n iliş k ile rin i yönetm ek iç in k u lla n d ık la rı m ü ş te ri iliş k ile r i y ö n e tim i (M İY ) y a z ıla slSj
te m le ri g ib i, firm a la r ş im d i işe alm a, eğitm e, org an ize etm e, yö ne tm e , m o tiv e etme ve
o rta k la rı ile olan iliş k ile ri d eğ erlen dirm e ya pa rke n O İY ve te d a rik z in c iri yönetim i
y a z ılım s is te m le rin i k u lla n a b ilirle r.

F Gerçek
' Pazarlama A m azo n ve P&G:
r Taşınması
yakın zamana kadar eğer Bounty kağıt havlu,
pamper çocuk bezi, Charmin tuvalet kağıdı
veya düzinelerce diğer P&G tüketim ürününü
Amazon.com’dan sipariş etmişseniz büyük
ihtimalle kapınıza dolambaçlı bir dağıtım gü­
zergahı üzerinden gelmiştir. Örneğin, kağıt
havlular P&G’nin büyük Kuzeydoğu Pennsy­
lvania fabrikasında üretilmiş ve Tunkhannock
yakınlarındaki deposuna bir römorklu kamyon
üzerinde boşaltılıp diğer P&G ürünleri ile be­
raber paketlenmek üzere taşınmış, ardından
da Amazon’un Dinwiddie, Virgina’daki dağıtım
merkezine gönderilmiştir. Dağıtım merkezinde
ürünler boşaltılır ve raflara dizilir, ardından son
olarak Amazon çalışanları tarafından toplanır
ve size UPS, FedEx veya USPS tarafından ile­
tilmek üzere paketlenir.
Fakat bugün Amazon ve P&G, paketli tü ­
ketici ürün dağıtımını alt üst edecek bir hamle
ile bu ürünler için yeni, daha basit ve daha
düşük maliyetli bir dağıtım denemesine ışık
tutmuşlardır. Şimdi, örneğin, Pennsylvania
deposunda P&G ürünlerini yeniden boşaltıp
sonra onları Amazon'un dağıtım merkezilerine
yüklemektense, P&G çalışanları kendi depolan
içerisinde yükleri etrafı çevrilmiş bir alana taşır­
lar. Bu etrafı çevrilmiş alan Am azon tarafından
çalıştırılır. Buradan Amazon çalışanları çevri­
miçi sipariş vermiş müşterilere ürünleri d o ğ ­
rudan göndermek üzere paketler, etiketler ve
yüklerler. Amazon bu girişimi Vendor Flex ola­
rak adlandırmaktadır ve bu sistemle insanların
düşük fiyatlı, düşük marjlı günlük ev ürünlerini
satın alma şekillerini tam amen değiştirmiştir.
Amazon'un Vendor Flex programı hem
Amazon hem de P&G gibi tedarikçi ortakları
İÇİn büyük bir potansiyel sunmaktadır. Ameri­
kalılar şu anda gıda dışındaki paketli tüketici
ürünlerinin sadece yaklaşık % 2’sini çevrimiçi
°larak satın almaktadır. İnternet’in yansıttığı
9snel perakende satış yüzdelerine dayanarak
bu ürünlerin çevrimiçi satışlarının % 6'ya yük-
Selmesi Amazon’un mevcut 2 milyar $ olan
karlılığına yılda ilave 10 milyar $ ’lık bir artış
Yaratacaktır.
Fakat günlük tüketim ürünlerinin diğer
ürünlere kıyasla çevrimiçi satışlarının garı
kalmış olmasının bir sebebi var. Bu tür ürün
kr hacimli ya da ucuz oldukları için In te rn e
üzerinden satın alındıklarında doğan yü se
ta?ıma maliyetlerini karşılamama durum u so
konusudur. Gündelik ürünlerin çevrimiçi
rak karlı satılması için Amazon ve P
BÖLÜM 12
Kanal Ortaklığının Yeni Bir Seviyeye
şirketlerin dağıtım süreçlerini kolaylaştırmak ve
maliyetleri düşürmek adına beraber çalışmaları
gerekir, işte Vendor Flex'in çıkış noktası budur.
Vendor Flex kanal ortaklığını tamamen yeni
bir aşamaya taşımıştır. “Aynı yerde, aynı çatı
altında” olmak tüm ortaklar için avantajlar ya­
ratmaktadır. Amazon için Vendor Flex kendi
dağıtım depolarında bebek bezi ve tuvalet ka­
ğıdı gibi çok yer kaplayan ürünlerin depolama
maliyetlerini düşürmekte ve böylelikle Amazon
merkezilerinde daha yüksek marjlı ürünlere yer
açmaktadır. Bu paylaşım düzeni Amazon’un
daha fazla dağıtım merkezi kurmadan paketli
tüketim ürün seçimlerini genişletmiştir. Örne­
ğin, P&G deposu Gilette traş bıçaklarından
Pantene şampuana ve lam evcil hayvan yem­
lerine kadar diğer popüler P&G ürünlerini de
depolamaktadır. Son olarak, kaynakta yerleşik
olmak Amazon’a acil erişilebilirlik ve P&G ürün­
lerinin müşterilere hızlı dağıtımını sağlamaktadır.
P&G de Vendor Flex ortaklığından fayda­
lanmaktadır. Bu program sayesinde Ama­
zon’un dağıtım merkezlerine dağıtırken oluşan
taşıma masraflarını kısarak tasarruf yapmakta
böylelikle e-ticaret devine daha rekabetçi fi­
yatlar sunabilmektedir. Ayrıca P&G her ne
kadar fevkalade bir mağaza marka pazarla­
macısı olsa da şirketin önceliklerinden biri olan
çevrimiçi satışta hala göreceli olarak yenidir.
Amazon ile daha yakın ilişki kurarak P&G mar­
kalarının çevrimiçi olarak yayılmasında Ama­
zon’un uzmanlığından yararlanmaktadır.
Amazon gündelik ürünlerin internet sa­
tışlarını gelecekteki büyük atılımlarından biri
olarak görmektedir. P&G’nin Pennsylvania
Dağıtım kanalında ortalık: Amazon’un Vendor Flex programında P&G ve Amazon depo
tesislerini dağıtım maliyeti ve dağıtım avantajları için paylaşırlar.
© raywoo/Fotolia; © grzegorz knec/Alamy
Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 367
deposundaki varlığı Vendor Flex için sadece
buzdağının görünen yüzüdür. Amazon ve P&G
sessizce bundan üç yıl önce depo alanını pay­
laşmaya başlamış ve çevrimiçi perakendeci
Japonya ve Almanya’daki tesisler dahil en az
yedi P&G dağıtım merkezi içerisinde mağaza
kurmuştur. Amazon aynı zamanda içeride
veya Kimberley Clark’tan Georgia Pacific’e,
Seventh Generation’a kadar diğer başlıca
tüketici malları tedarikçileriyle de dağıtım te­
sislerini paylaşma konusunu konuşmaktadır.
Dahası Amazon müşterilere çevrimiçi olarak
her türlü günlük tüketim ürününü satmak için
ağır bir altyapı yatırımı yapmıştır. Örneğin,
2010’un sonlarında Amazon Diapers.com’un
sahibi Quidsi’yi ve bebek ürünleri ve gündelik
ürün perakendecisi Soap.com’u satın almıştır.
Amazon’un bu satın alımı sayesinde Quidsi
oyuncak (YoYo.com), evcil hayvan ürünleri
(Wag.com), güzellik ürünleri (BeautyBar.com)
ve ev ürünleri (Casa.com) gibi yarım düzine
yeni satış sitesini beraberinde getirmiştir.
Vendor Flex Amazon, P&G ve nihai tüketici­
ler gibi herkese kazandırıyor gibi görünmekte­
dir. Ancak bu sıkı Amazon-P&G ortaklığı diğer
önemli kanal ortakları arasında homurtalara
neden olmaktadır. Örneğin, P&G’nin en büyük
müşterisi olan Walmart bu konuda ne düşün­
mektedir? Perakende mağaza devi, en büyük
tedarikçilerinden birinin ayrıcalıklı davranışı ne­
deniyle Amazon ile sert bir çevrimiçi savaşta
kilitlenip kalmıştır. Aynı zamanda Amazon’un
P&G ile olan bu yakın ilişkisi P&G ile rekabet
halinde olan diğer önemli tedarikçileri üzebilir.
Hem P&G hem de Amazon yakın Vendor Flex
 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

bir biçim de çevrimiçi olarak satmak istiy0r

özellikle çevrimiçi perakendecilikte son yıl­ çevrimiçi perakendecilikte tartışmasız bir U2
ilişkilerinde diğer önemli kanal üyelerine zarar
larda dağıtım alanında gerçekleşen değişimleri man olan A m azon'dan daha iyi bir ortak ola
vermemek için dikkatli olmalıdırlar.
gözden kaçırıyor gibi görünmektedir. UPS ve bilir mi? Eğer Am azon gündelik ürünleri dah
Daha geniş olarak, bazı araştırmacılar Ven­
FedEx gibi büyük taşımacılar küçük paket da­ etkin bir şekilde satm ak istiyorsa an 9
dor Flex ile bile Amazon’un kağıt havlu, de­ a rnbalaji,
ğıtımlarında süreleri ve maliyetleri düşürmeye tüketici ürünlerin pazarlanmasında bir uznian
terjan veya traş köpüğü gibi ürünleri çevrimiçi
devam etmekteler. Amazon agresif bir şekilde olan P&G 'den daha iyi bir ortak olabilir m,?
olarak karlı bir biçimde satamayacağını öne
bakkaliye ve buna bağlı ürünler dahil başlıca Beraber A m azon’un Vendor Flex program,^
sürmektedirler. Bunun nedeni olarak da bu
pazar alanlarında aynı gün dağıtımı sağlamak­ altında bu saygıdeğer endüstri liderleri hem
tip ürünlerin kar marjlarının taşıma maliyetle­
rini karşılamayacağını gösterilmektedir. Ama­ tadır. Vendor Flex programı bu dağıtım eğilim­
kendi faydalarına hem de beraber hizmet et­
zon’un hali hazır da Amazon Prime Shipping lerine uyumlu görünmektedir. tikleri tüketicilerin faydalarına dağıtım kasların,
Programı’ndan yıllık olarak yaklaşık 1 milyar ile A m a z o n -P & G Vendor Flex ortaklığı her
gösterebilirler.
2 milyar $ arası kaybı söz konusudur. Ve eğer iki işletme için de ideal bir eşleşme olarak
P&G’nin deposundan kapınıza bir Tide çuvalı görünmektedir. Eğer P &G markalarını etkin
veya oldukça yer kaplayan 3 paket Bounty
a „ ip w ith P & G ” W a ll S tr e e t J o u r n a l, O c to b e r 15, 2013, p. av
kağıt havlu yüklemek kar sağlasaydı, P&G K a y n a k la r: S e re n a N g, “S o a p O p e ra: A m azo n M o h O c to b e r ■
zaten bunu uzun zamandır yapıyor olurdu A n d re M outon, "A m azon C o n sid e rs ’C o -C re a tio n w ith P ro c te r & ^ a m u ° ' y
u s a to d a y .co m /sto ry /te c h /2 0 1 3 /1 0 /2 1 /a m a zo n -p ro cto r-g a m b le -p ro d u c ts/3 1 4 3 7 7 3 /, a n d D a v id Streitfeld, Amazon
demektedirler.
Ancak böyle azaplı ve hüzünlü tahminler to R a is e F e e s a s R e ve n u e D isap p o in ts,’’ N e w Y o rk T im e s , J a n u a r y 3 1 ,2 0 1 , p.

Kanal Üyelerinin Değerlendirilmesi

Firm a sü re kli olarak satış ko tala rı, ortalam a envanter s e v iy e le ri, m ü ş te ri d ağıtım süreleri,
hasarlı ve kayıp m a lla rı ele alış b iç im i, firm a tu tu n d u rm a iş b irliğ i, e ğ itim program lan ve
m üşterilere ve rile n hizm etle r g ib i alanlarda o lu ş tu ru la n s ta n d a rtla rı baz a la ra k kanal üye­
s in in perform ansım ko n tro l e tm e lid ir. F irm a iy i p e rfo rm a n s gösteren ve tü k e tic ile r için iyi
değer yaratan aracıları fa rk etm eli ve ö d ü lle n d irm e lid ir. Z a y ıf p e rfo rm a n s gösterenlere des­
te k o lu n m a lı, son çare olarak da yerine başka a ra cılar b u lu n m a lıd ır.
Son olarak, firm a la r kanal o rta k la rın ın ih tiy a ç la rı ko n u su n d a hassas olm alıdırlar. Or­
ta klarına kö tü davrananlar sadece d e ste kle rin i ka ybetm ekle k a lm a z a yn ı zamanda bazı ya­
sal problem lere de neden o lu rla r. B ir so nraki b ö lü m firm a la ra ve d iğ e r ka n a l üyelerine ait
çe şitli h a kla rı ve so ru m lu lu kla rı anlatm aktadır.

Kamu Politikası ve Dağıtım Kararları

Ç o ğ u n lu kla firm a la r k e n d ile ri iç in n e yi u yg u n b u lu y o rla rs a yasal o la ra k iste d ikle ri kanal
d ü ze n le m e le rin i g eliştirm ekte ö zg ü rd ü rle r. N ite k im k a n a lla rı e tk ile y e n ka n u n la r b ir firma­
n ın arzu e ttiğ i kanalı kullanm asına engel olm aya çalışan b azı firm a la rın k u ra lla rı ihlal edici
ta k tik le rin i önlem ek iç in va rd ırla r. Pek çok ka n a l ka n u n u b ir kez iliş k i kurduktan sonra
kanal ü y e le rin in o rta k h a kla rı ve y ü k ü m lü lü k le ri ile ilg ile n ir
B irçok ü re tic i ve toptancı ü rü n le ri iç in a y rıc a lık lı k a n a lla r g e liş tirm e y i isterler. Satıcı
ü rü n le rin in sadece b e lirli m ağazalarda satılm asına iz in ve riy o rs a b u stra te jiye a y r ıc a lık lı d*
ğ ü ı m a d ı v e rilir. Satıcı eğer bu m ağazalarm ra k ip le rin ü rü n le rin i satm asına müsaade etmi­
yorsa b u stratejiye a y r ı c a l ı k l ı a n la ş m a adı v e rilir. H e r ik i ta ra f da b u özel düzenlemelerden
fa y d a la n a b ilirle r: S atıcılar daha sadık ve b a ğ ım lı m ağazalar ka za n ırke n m ağazalar da sabit
te d a rik ve daha g üçlü satıcı desteği e d in irle r. Fakat a y rıc a lık lı a nlaşm alar d iğ e r üreticilerin
b u m ağazalara satış yapabilm e im k a n ın ı o rta d a n k a ld ırır. Bu d u ru m C la y to n 1914 Kanun«
a ltın d a a y rıc a lık lı anlaşm alar a ltın d a ince len ir. R ekabeti a z a ltm a d ık la rı veya tekel yarat­
m a d ık la rı ve her ık ı ta ra f da g ö n ü llü o la ra k anlaşm aya d a h il o ld u k la rı sürece yasaldırlar-
A y rıc a lık lı anlaşm alar g e n e llikle a y r ı c a l ı k l ı b ö lg e s e l a n la ş m a l a r ı iç e rir Ü re tic i b e lir ti
bölgede d iğ e r m ağazalara satm am ayı k a b u l e d e b ilir veya a lıc ı sadece k e n d i bölgesinde sat­
m aya razı o la b ilir: ilk uygulam a m ağazaların heves ve b a ğ h lığ m ı a rtırm a k iç in franch**
siste m le ri iç in n o rm a ld ir A yrıca satıcınm is te d iğ in d e n daha fa zla m ağazada satmak ÜZ*
herha ng i b ir yasal sözü olm am ası açısından da tam am en y a sa ld ır Ü re tic in in b ir mağazan«’
ke n d i b ö lg e sin in dışına satış yapm asını engelleyen ik in c i u yg u la m a sı ise önem li bir y ^ 1
ko n u d u r.
 BÖLÜM 12 j Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 369

G üçlü b ir m arkanın ü re tic ile ri bazen eğer m ağazalar ürü n hattınm b ir kısm ın ı veya
tam am ını onlardan alırlarsa satarlar. Buna t a m ü r ü n h a t t ı z o r la m a s ı adı v e rilir. Bu tip b a ğ la y ı c ı
a n la ş m a la r her zaman yasa dışı d e ğ ild ir ancak eğer rekabeti önem li derecede azaltıyorsa
o zaman C layton Kanunu'na a ykırıd ır. Bu uygulam a tü k e tic ile rin d iğ er ra kip m arkala rın
te da rikçilerind en özgürce seçim yapm alarına engel o la b ilir.
Son olarak ü re tic ile r özgürce m ağazaları seçebilirler fakat is te d ik le ri g ib i anlaşm ayı
sonlandırm a hakları sın ırla n d ırılm ıştır. Genel olarak satıcılar b ir sebepten d o la yı m ağaza­
larla çalışmaya son ve re b ilirle r. A ncak örneğin eğer m ağazalar özel m uam ele ya da bağlam a
anlaşm aları g ib i şüpheli b ir yasal düzenlem eyi reddediyorlarsa, satıcılar bu m ağazalarla
çalışm ayı sonlandıram az.

Yazar I P a z a r la m a c ıla r şu e s k i if a d e y le Pazarlam a Lojistiği ve Tedarik Zinciri Yönetimi

Yorum u I ta n ım la r la r "fizik s e l d a ğ ıtım " .
Fakat bu başlıklar k o n u n u n ö n e m i n in ,
G ünüm üzün küresel pazarlarm da b ir ü rü n ü satm ak bazen o ü rü n le ri m üşteriye g ötürm ek­
karmaşıklığ'n ın v e s o fis tik e s in in a r t t ı ğ ın ı ten daha ko laydır. F irm alar m üşterilere doğru çeşitlem eleri yapabilm ek ve ü rü n le ri zama­
nösterrne|<tedır-_________________________________ nında ve doğru yerde ula ştırab ilm e k iç in ü rü n le ri depolarken, elleçlerken ve sevk ederken
en iy i y o lu seçm elidirler. L o jis tik te e tk in liğ in hem m üşteri tatm ininde hem de firm a n ın
m a liye tle rin d e önem li e tkisi vardır. Burada b iz te da rik zin cirin d e lo jis tiğ in doğasım ve
Pazarlama lojistiği
(fiziksel d ağıtım ) önem ini, lo jis tik sistem inin am açlarını, tem el lo jis tik fa a liy e tle rin i ve b ütü nle şik b ir te d a rik
Materyallerin, bitmiş ürünlerin ve ilgili z in c iri yönetim ine duyu la n ih tiya cı göz önünde bulunduracağız.
bilginin başlangıç noktasından tüketim
noktasına kadar tüketicinin isteklerinin bir
kar karşılığında planlanması, uygulanması
Pazarlama Lojistiğinin Doğası ve Önemi
ve kontrolüdür. Bazı yö n e ticile r için pazarlam a lo jis tiğ i sadece kam yon ve depo dem ektir. Fakat m odem
lo jis tik bundan çok daha fazlasıdır. A yn ı zamanda fiz ik s e l dağıtım olarak da anılan pazar­
Tedarik zinciri yönetim i lam a lo jis tiğ i ü rü n le rin , h izm e tle rin ve ilg ili b ilg in in ilk kaynak noktasm dan m üşteri ih ti­
Materyallerin, bitmiş ürünlerin ve ilgili yaçla rının b e lli b ir kar karşılığında karşılanm ası iç in tü k e tild iğ i son noktaya kadar fiz ik s e l
bilginin katma değerli bir biçimde yukarı akışının planlanm asını, uygulanm asını ve ko n tro lü n ü içerm ektedir. Kısaca, lo jis tik doğru
ve aşağıda bulunan tedarikçiler, satıcılar ü rü n ü n , doğru m üşteriye, doğru yerde ve doğru zamanda ulaştırılm asını sağlar.
ve son tüketiciler ile firmanın kendisi Geçmişte, fizikse l dağıtım planlam acıları tip ik olarak tesisteki ü rünlerden başlar ve
arasında oluşan akışı yönetmektir. ondan sonra m üşterilere düşük m a liy e tli çözüm ler bulm aya çalışırlardı. Fakat bugünün
m üşteri odaklı lo jis tiğ i pazarla başlar ve fabrikaya geriye dönük
hatta te da riğ in kaynağına doğru çalışır. Pazarlam a lo jis tiğ i sa­
dece dağıtım lo jis tiğ in i (ü rü n le rin fabrikadan satıcılara ve son
tüketiciye ulaştırılm ası) içerm ez, aynı zamanda te d a rik lo jis ti­
ğ in i (ü rü n le rin ve m ate ryallerin tedarikçilerden fabrikaya ulaş­
tırılm ası) ve tersine lo jis tiğ i de tü k e tic i ya da satıcılar tarafından
yem den ku lla n ım , geri dönüşüm , yem lem e veya im ha edilm ek
üzere geri çevrilen bozulm uş, istenm eyen veya fazla ü rü n le rin
u laştırılm asını da içerir. Yani • Şekil 1 2.5 'te g ö s te rild iğ i üzere
te da rik z in c irin in - tedarikten üretim e üretim den dağıtım a ka­
dar katm a değer kazandırılm ış m ateryallerin, b itm iş ü rü n le rin
ve ilg ili b ilg in in teda rikçiler, firm a , satıcılar ve son tü k e tic ile r
arasm daki akışm m yö ne tilm e sin i -b ü tü n ü n ü kapsar.
L o jis tik yö n e ticisin in görevi tedarikçiler, satm alm a acen-
ta ları, pazarlam acılar, kanal üyeleri ve m üşteriler arasmda ger­
çekleşen fa a liy e tle ri koordine etm ektir. Bu fa a liye tle r tahm in
yü rü tm e, b ilg i sistem leri, satm alm a, ü re tim planlam a, sipariş
düzenlem e, stok, depolam a ve taşım acılık planlam asını içerir.
Bugünün firm a la rı lo jistiğ e birkaç nedenle daha fazla önem
verm ektedir. İlk olarak firm a la r m üşterilere gelişm iş b ir lo jis tik
sayesinde daha iy i b ir hizm et ya da düşük fiy a t sunarak rekabet
avantajı sağlayabilirler. İk in c i olarak gelişm iş b ir lo jis tik saye­
sinde hem firm a iç in hem de m üşteriler içim m uazzam b ir m a li­
yet tasarrufu y a ra tıla b ilir. B ir ürü nü n ortalam a fiy a tın ın hem en
hemen % 20'sm i sadece taşıma iş i alm aktadır. Bu m a liye t reklam
ve d iğ er b irçok pazarlam a m aliyetinden daha fazladır. • A m e ri­
* Lojistik: Bu devasa konteynerler yığınlarından da görüldüğü
ka lı firm a la r her y ıl 1.33 trily o n $ 'ı - G S M H 'm n yaklaşık % 8.5'ini
9|bi Amerikalı firm alar her yıl yaklaşık 1.33 trilyon $ ’ı paketlemek
lr araya getirmek, yüklemek, boşaltmak, ayrıştırma , yeni en - sarma, b ir araya getirm e, yüklem e, boşaltm a, ayırm a, yeniden
Yüklemek ve taşım ak için h arcam aktadır.
yüklem e ve sevk etme için harcam aktadırlar. Bu dünya çapında
13 ülke dışm da tüm ü lk e le rin toplam G S M H 'si ka d a rd ır.16
LG' h>rs/Shutterstock.com
370 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
D a ğ ıtım
• Ş E K İ L | 1 2 .5 Tedarik
lo jis tiğ i
Tedarik Zinciri lojistiği
Yönetimi

Tersine lo jistik
Tedarik zincirini yönetmaT'
müşteri odaklı olmak ile
mümkündür. Hatırlayın
buna aynı zamanda
Lojistik maliyetlerin çok küçük bir kısmı traşlansa bi e u one ır s müşteri değer dağıtın, aöl
ruf anlarruna gelmektedir. Örneğin, W a l m a r t şu anda daha et ayna a, da deniliyordu.
daha iyi envanter yönetme ve tedarik zinciri verimliliğinin iyi eşmesini sağ a
yacak lojistik geliştirme ile maliyetlerini 5 yılda %5 ila /ol5 - yani 4 yar e m yar $ arasında-
civarında düşürecek bir program uygulamaktadır. ...........................
Üçüncü olarak, ürün çeşitliliğinin patlaması gelişmiş lojistik yönetimine o an tiyacı doğurmuş,
tur. Örneğin, 1916 yılında tipik bir Piggly Wiggly bakkalı sadece 605 parça satarken, buğun Piggly ty,.
ggly mağaza boyutuna göre değişen seviyede 20.000 ila 35.000 parça arasında şaşırtıcı derecede fazla
stok tutmaktadır. Bir Walmart Supercenter mağazası 30.000'i aşkın bakkaliye ürünü olan 140.000'den
fazla parça stok tutmaktadır.18 Bu kadar çeşit ürünün siparişi, sevkiyatı, stoku ve kontrolü hatırı sayılı
bir lojistik meydan okuma teşkil etmektedir.
Bilgi teknolojilerinde gerçekleşen gelişmeler dağıtım etkinliğinde kazanç sağlayabilecek fırsatlar
yaratmıştır. Günümüzün firmaları gelişmiş tedarik zinciri yazılımları, İnternet tabanlı lojistik sistemleri,
satış noktası tarayıcıları, RFID etiketleri, uydu takibi ve sipariş ve ödeme bilgisinin elektronik olarak
transfer edilmesini sağlayan sistemler kullanmaktadır. Böyle bir teknoloji, firmaların ürünlerini, bilgiyi
ve finansını hızlı ve etkin bir şekilde tüm tedarik zinciri boyunca aktarmalarını sağlar.
Son olarak hemen hemen diğer tüm pazarlama faaliyetlerinden daha fazla olarak lojistik çevreyi ve
firmanın çevresel sürdürülebilirlik çabalarım etkiler. Taşımacılık, depolama, paketleme ve diğer lojistik
faaliyetler tipik olarak firmanın tedarik zincirinde çevresel ayak izlerinin en büyük iştirakçileridir. Aynı
zamanda bu alan firmanın maliyet tasarrufu yapabileceği en verimli alandır. Diğer bir deyişle, yeşil te­
d a r ik z in c ir i geliştirmek sadece çevresel olarak bir sorumluluğu temsil etmez aynı zamanda işletmeye
karlılığı da beraberinde getirir (bakınız Gerçek Pazarlama 12.2). İşte basit bir örnek :19
Paketlenmiş tüketici ürünleri üreten SC Johnson kamyonlarını yüklerken görünüşte basit ancak akıllıca ve
karlı b ir değişiklik yapmıştır. Eski sisteminde Ziploc ürünlerini azami ağırlığa erişmeden b ir kamyona yük­
lerdi. Bunun aksine Windex cam temizleyici ürünleri de daha kamyon dolmadan azami ağırlığa ulaşırdı. Stra­
tejik olarak bu ik i ürünü karıştırarak SC Johnson aynı miktarda ürünü 2098 kere daha az yüklemeyle 168.000
daha az galon dizel yakıt yakarak ve 1882 ton sera gazım ortadan kaldırarak da yapabileceğini görmüştür.
Böylece akıllı tedarik zinciri düşüncesi sadece çevreye hizmet etmemiş aynı zamanda firm anın da tasarruf
etmesini sağlamıştır. Firmanın çevresel konularda ye tkili yöneticisi "B ir kamyonu yüklemek basit görünebilir
ancak b ir kamyonun tam anlamıyla dolduğundan emin olmak b ir büim dir. Sürekli olarak b ir kamyonu tam
kapasite doldurmak enerji tüketim im izin azalması fırsatını sağlarken sera gazı salınımmı azaltıp tasarruf ya­
ratm aktadır" demiştir. Böylece yeşil tedarik zincirleri sadece firm aların yapmakla yüküm lü oldukları bir şey
değil aynı zamanda işletmeleri de daha iyiye götürecek b ir şeydir.

Lojistik Sistemin Amaçları

Bazı firmalar lojistik amacını azami müşteri tatminini en düşük maliyetle sunabilmek olarak belirle­
mektedir. N e yazık ki, kulağa hoş geldiği kadar hiçbir lojistik sistem aynı anda hem m üşteri tatmi­
nini yükseltirken hem de dağıtım maliyetlerini azaltamaz. Azami müşteri tatmini hızlı teslim at, fazla
envanter, esnek çeşitlilik, serbest iade kuralları ve diğer hizmetler gibi dağıtım maliyetlerini artıran
faaliyetleri içerir. Buna karşılık dağıtım maliyetlerinin en az seviyede olması daha yavaş dağıtım,
düşük envanter seviyesi ve daha büyük sevkiyat yerleri gibi müşteri hizmet seviyesini azaltan
yetleri içermektedir.
Pazarlama lojistiğinin amacı hedeflenen düzeyde bir müşteri hizmetini en düşük maliyetle sağla'
maktır. Bir firma ilk olarak müşteriler için çeşitli dağıtım hizmetlerinin önemini araştırmak ve ard«1'
dan her bir bölüm için arzulanan hizmet düzeyini belirlemelidir. Hedef satışları değil karı artırma^
Bu nedenle, firma yüksek düzeyde hizmet sunmanın faydalarını maliyetleri göz önünde bulunduk
tartmahdır. Bazı firmalar rakiplerine göre daha az hizmet sunarlar ve daha düşük fiyat talep ede^
Diğer firmalar ise daha fazla hizmet sunar ancak bu yüksek maliyetleri karşılayabilmek için yüksC
fiyat talep ederler.
 BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 371

Kurbağa Kermit’in söylediği eski bir şarkıyı seviyesini yükseltmeyi ve çevreye bıraktıkları • Nike, ikonik spor ayakkabı ve kıyafet iş­
Hatırlarsınız, “Yeşil olmak kolay değil”. Tıpkı bu ayak izini düşürmeyi hedefleyen yeni bir lo­ letmesi tedarik zincirinin her bir aşamasını
kukla şovundaki gibi genellikle bir işletmenin jistik sistem tasarlamak üzere taşımacılık ve yeşillendirmek adına başarılı bir strateji ge­
tedarik zincirinin de yeşil olması kolay değildir. lojistik hizmetler konusunda büyük bir firma liştirmiştir. Örneğin, Nike kısa bir zaman
Bir işletmenin kanallarını yeşillendirmek genel­ olan Ryder Systems ile çalışmaya başladı. önce Levi's, REI, Target ve diğer Sürdürü­
likle önemli taahhüt, marifet ve yatırım gerek­ Stonyfield’ın dağıtım ağını inceledikten lebilir Giyim Koalisyonu üyeleri ile beraber
tirir. Zorlu olsa da bugünün tedarik kanalları sonra Ryder firması Stonyfıeld'e New Eng- bir takım halinde tek bir giyim eşyasının tüm
yeşilleniyor. land’ta bölgesel dağıtım yapmak üzere ya­ tedarik zincirini çevresel açıdan ne kadar et­
işletmelerin tedarik zincirlerinin çevresel kıt tasarruflu hibrit araçlardan oluşan küçük, kileyebileceğini ölçen bir araç olan Higg In-
etkinliklerini azaltmak için birçok sebepleri var­ özel bir kamyon filosu kurmasına yardım deks’ini geliştirmek üzere biraraya gelmiştir.
dır. Çok da uzak olmayan bir gelecekte eğer etti. Ardından ulusal parsiyel dağıtım ağını Nike’ın yaşı kadar eski olan Materyal Sür­
işletmeler gönüllü olarak çevreci olmazlarsa, bölgesel olarak tam kamyon yükü şeklinde dürülebilirlik Indeksi'ni bir parça baz alarak
tüm dünyada yürürlüğe giren bir dizi çevre çoklu dağıtım sistemiyle değiştirdi. Sonuç yapılmış olan Higg İndeksi Nike’ın tedarik
yasası ve sürdürülebilirlik düzenlemeleri zaten olarak Stonyfıeld şimdi daha az sayıda an­ zincirindeki çevresel ayak izini azaltmak için
bu işletmeleri çevreci olmaya zorlayacak. Ay­ cak daha dolu kamyonlar ile mevcut duru­ tedarikçileri ve dağıtımcıları ile beraber ça­
rıca Nike’tan VValmart’a ve devlete kadar bir­ mun yarısı kadar daha az mil yaparak daha lışmasına olanak tanır. Örneğin, geçtiğimiz
çok büyük müşteri bunu talep ediyor olacak. fazla ürün taşımaktadır. Yapılan tüm bu de­ üç yıl boyunca dünya çapında Nike ayakka­
Çevresel sürdürülebilirlik tedarikçi seçiminde ğişiklikler Stonyfield’ın taşımacılık maliyetle­ bılarını üreten 900’dan fazla sözleşmeli fab­
ve performans değerlendirmesinde önemli rinde % 14 ’lük göz kamaştırıcı bir düşüşe rika üretimleri % 20 oranında arttığı halde
bir etmen haline gelmiştir. Bu nedenle teda­ imza atarken aynı zamanda taşımacılığa karbon emisyonlarını % 6 oranında düşür­
rikçiler artık çevreci düşünmek zorundadırlar bağlı karbondioksit emisyonlarında % 40’lık müşlerdir. Bu emisyon tasarrufu açısından 1
aksi takdirde baş müşterileri ile olan ilişkilerini bir azalmaya neden olmuştur. Stonyfield’ın milyar araç milinden fazlasına eşittir.
riske atarlar. Belki de bunu yapm ak zorunda lojistik direktörü “Şaşırdık. Anladık ki çevre­ Nike görünüşte basit tedarik zinciri düzen­
kalmaktan öte, doğru olan davranış bu olduğu sel sorumluluk karlı olabilir. Bazı kazanımlar lemelerinin bile büyük faydalar sağlayabilece­
için çevreci tedarik zincirleri tasarlamaktır. İş­ bekliyorduk ancak gerçekten bu boyutlarda ğini keşfetmiştir. Örneğin, Nike ayakkabılarını
letmelerin dünyamızı gelecek nesiller için kur­ değil” demiştir. Asya’dan tedarik etmektedir, fakat birçoğunu
tarmasının bir başka yolu da budur.
Fakat bunların hepsi oldukça çarpıcı şeyler.
Anlaşılan işletmeler tedarik zincirlerini yeşillen­
diren daha acil ve pratik sebeplere sahipler.
Yeşil kanallar sadece dünya için değil aynı
zamanda işletmenin mali tabloları için de ge­
rekli. işletmeler tedarik zincirlerinin maliyetlerini
düşürerek ve karlılıklarını arttırarak daha etkin
hale getirerek yeşillendirmekteler. Tasarruf et­
tiren bu çevreci sorumluluk oldukça mantıklı.
Lojistik faaliyetler - taşımacılık, depolama ve
Paketleme - büyük çevresel problemlere yol
açmaktadır. Aynı zamanda bunlar lojistik ma­
liyetlerin aslan payını oluşturmakta ve özellikle
de kaynak sıkıntısı çektiğimiz ve enerji fiyat-
lannın yükseldiği böyle bir dönemde. Her ne
kadar bir ön yatırım gerektirse de kanalları
Çevreci hale getirmek uzun vadede maliyetleri
düşürmektedir.
Daha çevreci tedarik zincirlerinin hem
Çevreyi hem de firmanın mali durumunu nasıl
olumlu etkilediğini birkaç örnekle açıklayalım:
* Stonyfıeld Farm. Dünyanın en büyük yoğurt
Yeşil tedarik zinciri: Nike tedarik zincirini yeşilleştirmek için geniş kapsamlı
üreticisi yıldan yıla büyümüş, dağıtım siste­
bir strateji geliştirmiştir. Higg İndeksi Nike’nin çevresel ayak izini azaltmak
minde verimsizlikler baş göstermeye başla­
için tedarikçileri ve dağıtımcıları ile çalışmasını sağlamaktadır.
mıştı. Buna çare olarak Stonyfield maliyetleri
© Sergio Azenha/Alam y
düşürmeyi, aynı zamanda müşteri hizmet
 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Kuzey Amerika'da satmaktadır. On yıl önce­
sine kadar, ayakkabılar fabrikadan mağazaya
havayolu ile gönderiliyordu. Dağıtım maliyet­
lerini daha detaylı inceledikten sonra Nike
yüklemelerin büyük bir kısmını denizyoluna
kaydırmıştır. Bu ayakkabıların gemilere kaydı­
rılması ürün başına % 4 emisyonu azaltmış ve
çevrecilerin yüzünü güldürmüştür. Ayrıca bu
durum işletmenin yıllık yükleme maliyetlerinde
gerçekleşen 8 milyon $ ’lık tasarrufla Nike’ın
muhasebecilerinin de yüzünü güldürmüştür.
• VValmart. Dünyanın en büyük perakendecisi
genellikle dev karbon ayak izi konusunda
eleştirilir. Fakat VValmart belki de dünyanın
en büyük yeşil kanal şampiyonu haline gel­
miştir. Diğer düzinelerce ana yeşillendirme
girişimlerinin içerisinde, dev perakendeci
yorulmadan 7000 adet kamyondan oluşan
filosunun çevresel etkilerini azaltmaya çalış­
mıştır. VValmart'ın sürdürülebilirlik çabaları­
nın başı, “Taşımacılık fonksiyonu içerisinde
üç hedefe ulaşmak istiyoruz: tüm treyler­
leri tam kapasite doldurmak; o treylerleri
müm kün olan en kısa mesafelerde kullan­
m ak ve en etkin ekipmanlan kullanmak. Bu
çabaların tamamı sürdürülebilirliği tetikle-
diği kadar operasyonel etkinliği de olumlu
etkileyecektir” .
Bu hedefleri başarm ak için VValmart hib-
rit m otorlar ve daha etkin lastikler kullanmış,
alternatif yakıtlar edinmiş ve daha verimli yük
Dağıtım merkezi
Reşitli tesislerden, tedarikçilerden
ürünlerin kabulünü sağlayan,
sipariş alan, bu siparişleri etkin bir
oiçimde karşılayan ve müşterilere
j rünleri en kısa zamanda
j ağıtan büyük, yüksek derecede
itom atik oalrak tasarlanmış
jepolardır.
kağıt israfı azalmıştır. Bu 2500 adet ağ
yönetimi ve rota sistemleri geliştirmiştir. Sonuç 400.000 pound katı atık, 2.4 milyon g^Ç’
olarak son beş yıldır VValmart’ın filosu 361 mil­ su ve 14.5 milyar BTU tasarrufuna el ° n
yon adet daha fazla kutulu ürünü 287 milyon Bu değişim aynı zamanda tedarik zinciri^'
daha az milde dağıtmıştır, karbon emisyonla­ % 28 gibi bir ufuk açıcı maliyet azalmak
rını %25 düşürmüş ve dağıtım maliyetlerinin sonuçlanmıştır. a
çok büyük bir kısmını azaltmıştır.
VValmart aynı zamanda 100 .000’den fazla Yani iş tedarik zincirlerine gelince, Kerrrıit "y
küresel tedarikçiyle onların çevresel etkilerini şil olmak kolay değil” derken belki de haklı*
azaltmak için çalışmaktadır. Örneğin, kısa za­ Fakat şimdi her zamankinden daha fazla
man önce tüm tedarikçilerinde % 5 oranında rekli ve masrafları fazlasıyla geri ödeyebilir. Bi
paketlemeyi azaltma hedeflemektedir. VVal­ tedarik zinciri uzmanı zorlu bir alan olduğunu
mart gibi bir işletmede en ufak bir değişim bile söylemiş ve “ancak buna sadece kar-zarar ba­
fark edilir bir etki yaratacaktır. Mesela bir te ­ kış açısıyla bakarsanız da oldukça zengin bir
darikçinin ayakkabı kutusu tasarımında yaptığı alan” demiştir. Başka bir uzman şöyle bitirmiş,
ufak bir değişiklik kağıt kullanımında % 43'lük tir, “Aslında bir yandan masraflardan tasarruf
bir azalmayla sonuçlanmıştır. Sadece 10 ayda, ederken bir yandan da kırmıza alana girme­
VValmart önderliğinde geliştirilen tasarım d ü ­ den yeşil tedarik zinciri oluşturmak eskisinden
zenlemesi ile VValmart’ın kasalarından geçen
daha kolay.
692 ton ayakkabı kutusundan kaynaklanan
K a y n a k la r: R yan B o cce lli and M ark S w e n s o n , “Im proving T ra n sp o rta tio n a n d S u p p ly C h a in E fficien cy while Reducing
Your C arb o n Footprint,” h ttp ://in v e sto rs.ryd er.co m /files/d o c_d o w n lo ad s/sto n yfie ld _ryd e r_carb o n .p d f, accessed
Ju n e 2 0 1 4 ; J e s s ic a Stillm an, “G reen C re d : S u stain ab ility a C o s t- C u ttin g M o v e fo r S u p p lie rs ," F o rb e s, December 11,
2 0 1 2 , w w w .fo rb e s.co m /sites/u p s/2012/ 12/ 11/g reen -cred -su stain ab ility-aco st-cu ttin g -m o ve-fo r-su p p liers/; William
Hoffm an, “Supplying Sustainability," Traffic W o rld , April 7 , 2 0 0 8 ; “S u p p ly C h a in S ta n d a rd : Going Green without
Go ing into the R e d ," L o g is tic s M a n a g e r, M arch 2 0 0 9 , p . 2 2 ; A m y W e s te rv e lt,“T a rg e t, N ike , Le vi's Join Forces on
S u stain ab le Clothing," F o rb e s , Ju ly 2 6 , 2 0 1 2 , w w w .forbes.com /sites/am yw estervelt/2012/07/26/target-nike-le-
vis-join-forces-on-sustainable-clothing/; Jo s e p h O 'Reilly, "G re e n L o g is tic s th e W alm art W ay," In b o u n d Logistics,
J u n e 2 0 1 3 , w w w .in b o u n d lo g istics.co m /cm s/article /g re en -lo g istics-th e w alm art-w ay/; a n d www.nikeresponsibility.
co m /, w w w .n ikerespo n sibility.com /report/con tent/ch ap ter/m an u factu rin g , a n d http://corporate.walmart.com/glo-
bal-responsibility/environm ent-sustainability, S o n erişim tarihi: E ylü l 2 0 1 4 .
Başlıca Lojistik Fonksiyonları
B ir d iz i lo jis tik hedef göz önüne alındığında, işletm e b u hedeflere ulaşm a m a liy e tin i minimize ede­
cek b ir lo jis tik sistem i tasarlar. Başlıca lo jis tik fonksiyo nlar, d e p o la m a , e n v a n t e r y ö n e t i m i , taşımacılık
ve l o j i s t i k b i l g i y ö n e t i m i d i r .
Depolama
Ü re to ve H ik e tta d öngüleri nadiren dengededir ve bu yü zde n b irç o k firm a ü rü n le rin i satana b-
d ar bekletm ek ıçm depolam ak durum unda k a lır Ö m oSin ç „ , ~ u
nesi ü re tic ile ri fa b rika la rım tüm y ıl boyunca ç a lış tırırla r ve " ° r ° V6 d l^ 6r Çİm blÇme m
satrn ajm a ddnem leri için d e p o la r .
B ir firm a ne H . r ve hdngi tipte depolara ve bu dep olara , nerelerde ku ru lm a s, gerekliği kon#
rm da karar alm ak zorundadır. Firm a sadece ü rü n le ri saklam aya yarayacak b ir depo veya dağıl""
merkezlen k u lla n a b ilir. D epolar ü rü n le ri orta vadeden u zun vadeye kadar saklamak içi»'»1'
la n ılırla r. Buna ka rşılık, dağdım m erkezleri ü rü n le ri sadece depolam ak için d eğ il ayn, zaman*
ü rü n le rin sevk, için de tasanm annuşür. Geniş ve oldukça o to m a tik depo a r ü riL e riç e ş M İ d ­
lerden ve tedankçılerden kabul etme, sipariş alm a, bu s ip a riş le ri karşılam a ve ü rü n le ri en h u "1'
biçim de m üşterilere dağıtm ak üzere tasarlanm ıştır.
Ö rneğin, H om e Depot 18 dev H ız lı D ağıtım M erkezinde (H D M ) - H ooe D enot'un tüm ^
2200 adet mağazasının günlük ihtiyaçlarım tedarik e ttiğ i büyü k, yüksek derecede mekanik dag*1"’
m erkezlerinde faaliyet gösterm ektedir. W estfield, M assachusetts'te tek b ir cat, -ılhnda 657.000
kare alanda (13 fu tb o l sahası büyüklüğünde) bulunan b ir H ız lı D ağıtım M erkezin de 115 a d e t***
D epot mağazasıyla N ew England'a hizm et etm ektedir. H D M 'le rd e h iç b ir sev deoolannıaz- ^
yerine H D M 'le r tedarikçiler tarafından kabul edilen ü rü n yü kle m e lerinin işlenip etkin bir
 BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 373

tek tek Hom e Depot mazağalarına yeniden d ağ ıtıld ıkları "içinden geçilen" m erkezler olarak faaliyet göster­
m ektedirler. H D M 'le r % 80'ini satış zem inine doğrudan giden, ü rü n le rin merkeze ulaştığı zamandan dağıtıl­
d ıkla rı süreye kadar en fazla 72 saatlik b ir geri dönüş sağlam aktadırlar. Bu şekilde h ızlı ve doğru b ir biçim de
gerçekleştirilen dağıtım lar sayesinde Home Depot mağazaları ü rü n le rin m üşterilere erişim in i geliştirirken
aynı zamanda mağaza içinde daha az stok tutarak stok
m aliyetle rin i de düşürebilirler.20
Bugünlerde hemen hemen her şeyde olduğu g ib i
depolam a da son zam anlarda gerçekleşen te kno lojik ge­
lişm elerden e tkile n m iştir. M odası geçmiş m alzem e-el-
leçleme yö n te m le rin in y e rin i a rtık daha yeni ve daha
az personel gerektiren b ilg isa yar kontrolünde sistem ler
alm ıştır. B ilgisayarlar ve tarayıcılar sip a rişle ri o kur ve
fo rk liftle ri, e le k trik le ri v in ç le ri veya robotları ürünlere
erişm ek üzere y ö n le n d irir, ram palara yüklenm esini sağ­
la r ve fatura keser. Ö rneğin Am azon m uazzam dağıtım
m erkezlerinin e tk in liğ in i a rtırm ak iç in yakınlarda robot
ü re ticisi K iva System s'ı satın alm ıştır:21
Amazon'dan satın alım yaptığınızda, hala siparişinizin in­
san eliyle raflardan toplanması şansı bulunmaktadır. %
Ancak Amazon'un dağıtım merkezlerinin çalışanlan
bücür, güdük ve fosforlu turuncu renkte robotlar tara­
fından desteklenmektedir. Robotlar çalışanlara siparişin
hazırlanması için gerekli ürünlerin bulunduğu rafları
getirmektedir. "Sihirli Raf" adıyla anılan raflar sayesinde
tüm parçalar çalışanların önüne gelmekte ve kırmızı lazer
ile toplanması gereken parçalan işaret etmektedirler. Ro­
botlar daha sonra geri gitmekte ve yeni raflar gelmektedir.
9 Yüksek teknolojili dağıtım merkezleri: Amazon deposunun vızıldamasının
Süper etkin robotlar yorulmadan haftada yedi gün, günde
devam etmesi için turuncu renkli süper av köpekleri çalıştırmaktadır.
16 saat çalışmaktadırlar. Kendilerine verilen işten hiçbir
Breni Humphreys/Redux Pictures
zaman şikayet etmemekte veya zam istememektedirler ve ço­
ğunlukla motivasyona ihtiyaçtan yoktur. "Şarjlan bittiğinde şarj istasyonuna giderler" demiştir bir gözlemci, ya da bir
depo çalışanının söylediği gibi "Kendilerine bir bardak su alırlar".

Envanter Yönetimi
Envanter yö ne tim i m üşteri ta tm in in i etkiler. Yöneticiler çok az stok tutm akla çok tutm ak arasındaki dengeyi
sağlam ak zorundadırlar. Çok az stokla firm a m üşteriler satın alm ak istediklerinde ürünü elde bulundurm am a
riskin e sahiptirler. Bu durum u giderm ek için firm a m aliyeti yüksek acil yüklemelere ya da üretim e ihtiyaç
d u ya b ilir. Ç ok fazla stok tutm ak stok tutm a m aliyetin i a rtırır ve stokların eskimesi ris k in i taşır. Böylece stoklan
yönetirken yönetici çok fazla stok tutm aktan kaynaklanacak stok m aliyetin i satışlara ve karlarına göre dengede
tu tm ak zorundadır.
B irçok firm a tam zam anında lo jis tik sistem leri sayesinde b ü yü k m iktarda stoklarım ve buna bağlı m a­
liy e tle rin i düşürm üştür. Bu sistem lerde ü re ticile r ve perakendeciler çoğunlukla operasyonları iç in sadece
b irka ç gün yetecek kadar az stok tu ta rlar. Yeni stok kullanana kadar depoda bekletileceğine tam da iste­
n ild iğ i zam an va rır. Tam zam anında stok sistem leri başarılı b ir ta hm inin yanında h ızlı, düzenli ve esnek
b ir d ağ ıtım g e re k tirir k i yeni m allar iste n ild iğ in d e e riş ile b ilir olsun. Bu sistem ler stok tutm a ve elleçlem e
m a liy e tle rin d e önem li b ir tasarruf sağlarlar.
P azarlam acılar her zaman envanter yö n e tim in i etkinleştirm ek iç in yeni yo lla r ararlar. Çok uzak o l­
m ayan b ir gelecekte stok tu tm ak b e lk i de tamam en otom atikleşm iş b ir hale gelebilir. Ö rneğin Bölüm 3'te,
çiçeklerden traş bıçaklarına kadar her tü rlü ü rü n ü n içine göm ülü küçük ve rici çiplerden oluşan RFID ya da
"a k ıllı e tik e t" te k n o lo jis in i tartışm ıştık. "A k ıllı" ü rü n le r sayesinde te da rik z in c irin in tam am ı - neredeyse b ir
ü rü n ü n % 75 oranında m a liy e ti kadar - k a b iliy e tli ve otom atik hale gelebilir.
R FID ku lla n a n firm a la r ne zaman olursa olsun, ü rü n te da rik zin cirin d e fizikse l olarak nerede b u lu ­
nursa b u lu n su n her daim ürüne e rişeb ilirler. "A k ıllı ra fla r" sadece ne zaman yeniden sipariş verileceğini
söylem ez, aynı zam anda sip a rişi tedarikçilere otom atik olarak gönderir. Bu heyecan ve rici yeni b ilg i tek­
n o lo jis i dağıtım da d e vrim yapm ıştır. B irçok b ü yü k ve kaynak bakım ından zengin firm a , örneğin VValmart,
M acy's P&G , K ra ft ve IB M yoğun b ir şekilde RFID te kn o lo jisin i tam anlam ıyla kullanabilm ek adma ya tırım
yapm aktadır.

Taşımacılık
lık yapacak firm a la rın seçim i ü rü n le rin fiya tım , perform ansın gerçekleştirilm esini ve ü rü n le rin var-
da^ ^ d a ki b u ru m u n u ve tü m b un la r da m üşteri m em nuniyetini etkiler. M a lla rın depolara, m ağazalara ve
 374 KISIM 3
N e r Temelli strateji ve Pazarlama Karması
__.« K IIIIU U I IU V UTasarımı
IIIIH

..oçımacılık modu olan karayolu, dem iryolu, denizy ,

müşterilere şevkinde firma beş ana Ş alternatif bir yol olan In te rn e t seçeb ilip '
botu hattı ve havayolu ve dijital u artırm aktadır ve şu an Amerika Birleşik ri
Kamyonlar taşımacılıktaki pay.™ % 40'ın , o lu ştu rm a z d ır. Z * '
letleri'nde .açuıan fon-mil ^ “ ^ S T y a p m a k t a d ^ (25 yıl ö n c e s in e ^ * ?
kamyonları yılda 397 milyon mıld JAm er
kal daha fazla) ve 9.2 mdyar on karay„luna bağımlıdır. K a m y o n Ö » «
Amerikan halkı mallarının ulaşmasında k BU Karayo 6 ma' gezer.
gah belirlemede ve zaman çizelgelerinde oldukça bektirler ve^çogu zam an demny0|
göre daha hızlı hizmet verirler. Kısa mesafe gidecek yu teek değe I, m allar çın etkin bi, u.
şıma türüdür. Karayolu nakliyecileri son yıllarda küresel taşunacıük hizm etler, sunan bi*,
hizmet sağlayıcı haline gelmiştir. Örneğin büyük nakliye firm alar, artık uydu izlen«
metleri, İnternet tabanlı yükleme yönetimi ve lojistikplanlam a y a z ılıla rın d a n smı,
yüklemelere kadar birçok hizmet sunabilmektedirler.
Demiryolları ton-mil birimi ile taşman toplam kargonun % 26 sini teşkil etmektedir. Kö­
mür, kum, mineraller, tarım ve orman ürünleri gibi dökme yüklerin yüksek miktarla uzm,
mesafelerde taşınmasında maliyet açısın en etkin taşıma türüdür. Günümüzde demiryoJ]arı
özel nitelikteki kargoların elleçlenmesi için tasarladıkları yeni ekipmanlar, vagonlar üze­
rinde taşınabildiği sistemler (piggyback) ve yol üzerinde giden yüklerin başka varış nokta­
larına sevk edilmesi sayesinde müşteri hizmetlerini artırm ışlardır.

Çok modlu taşımacılık Ton-mil başma kargoların % 7'sini taşıyan denizyolu taşımacılığı büyük miktarlardaki
iki veya daha fazla taşıma modunun ürünleri gemiler ve harçlarla Amerikan sahillerinde ve iç su yollarında taşımaktadır. Her ne
birleştirilmesi. kadar dökme, düşük değerli ve kum, kömür, tahıl, yağ ve metalik cevherler gibi bozulmaz
ürünlerin taşınmasında maliyet çok düşükse de denizyolu taşım acılığı en yavaş taşıma tü­
rüdür ve hava koşullarından etkilenebilir. Ton-mil başma kargoların % 17'sinin taşınmasını
sağlayan boru hattı taşımacılığı petrol, doğal gaz ve kimyasalların kaynağından pazarlara ta­
şınmasında uzmanlaşmıştır. Birçok boru hattı kendi sahipleri tarafından kendi ürünlerinin
sevk edilmesinde kullanılır.
Her ne kadar ton-mil olarak kargo taşımalarının sadece % l'j
oluştursa da yine de havayolu taşımacılığı önem li bir taşıma türüdür.
Hava kargo fiyatları dem iryolu veya karavolu -- ’
The end of the tracks is just ----- f,UA
_____ _ mH-dJKnava kargo hız gerektiğinde veya uzak yerlere
the beginning of our capabilities.
E\«ryday.wecoordinaterail,trucksandoceanearnersforthousandsof ulaşmada en ideal taşıma türüdür. H ava kargo ile en çok taşman
comparucs- manywithoutbackstotheadoors.Thatwouldbeachallengeitwe
werefist araltoad.butwe'renot.Woretegotesexperts.Whenwecoordinate ürünler bozulabilir m allar (m esela taze balık, taze çiçek), değerli ve
yourshipments,voumayneverseeabain.Butyou'llseeapositiveimpactonyour
bus,ness.SokitusmanageyourdooHo-dooistvopmg.AfteraB,we\ebeenhaulaig hafif kargolardır (teknik ekipmanlar, m ücevherler). Firmalar hava
Amelia'sgoodsfor 150years.Call(877)883-1450o>wsHUruor.Padficcom.
Whererer you Rod business, youH And us.
Ikargonun aym
p r i n i T m ---- 1 zamanda envanter sevivplot-i” ; — ' ■'

1YsEARoS
# Ç o k modlu taşımacılık: Her ne kadar öncelikli olarak
b ir d e m ir y o lu taşımacısı olsa da Union Pacific demiryolu,
k a r a y o lu v e d e n iz y o lu taşımacılık türlerini de müşterilerine
“kapıdan kapıya sevkıyat” lojistik hizmet olarak sunmaktadır.
U n io n P a c if ic iç in “Rayların bittiği yer tam da yeteneklerimizin
başladığı y e r d ir " .
Courtesy of Union Pacific. Photographer: TomNagy
__
-----—xcaiaixiar. İnternet dağıtım maliyetlerini düşürme
potansiyele sahiptir. Uçaklar, kamyonlar ve trenler
yükleri ve paketleri taşırken dijital teknoloji bilgi taşımaktadır.
Gönderenler aynı zamanda iki veya daha fazla taşıma türünün
bir araya geldiği multimodal taşımacılığı da kullanmaktadır. Ton-
mil cinsinden toplam kargonun % 8'i çeşitli türlerin bir araya gel­
mesi şeklinde taşınmaktadır. Piggyback demiryolu ve karayolunun,
fishyback denizyolu ve karayolunun, trainship denizyolu ve demiryo­
lunun ve airtruck havayolu ve karayolunun beraber kullanılmasını
ifade eder. Taşıma türlerini birleştirmek tek bir türün veremeyene#
avantajları sağlar. Her bir birleşme ?nna,------
np a in mV,— u 1
---- ---- ‘“/«jıuııa gore sadece n j ___ _
aynı zamanda esneklik ve kolaylık sağlar.
Pekçok lojistik firması temel faaliyet alanları ne olursa olsu11
multimodal taşımacılığın önemini anladılar. Örneğin, Union Pad^
aslen bir demiryolu taşımacısı olduğu halde müşterilerine
dan kapıya" dağıtım hizmeti sunar. % Union Pacific'in reklam1113
göre "Rayların bittiği yer tam da yeteneklerimizin başladığı yefdır
Her gün birçoğunun kapısında raylarım olmadığı binlerce ^
için - demiryolu, karayolu ve denizyolu taşımacılarım k o o l^
ediyoruz. Sadece demiryolcu olsaydık bu bizim için bir
olurdu ancak değiliz. Biz lojistik uzmanıyız".

Bütünleşik lo jis t ik
yönetimi
Lojistik kavram ı t a k ım
çalışmasının altını ç iz m e k t e d ir .
Hem şirket iç in d e h e m d e
pazarlama k a n a lın d a y e r a la n
tüm işletm elerde g e r ç e k le ş e n
takım ç a lışm a sı t ü m d a ğ ıt ım
sisteminin p e r fo r m a n s ın ı
artırır.
..^ o y a g y s b ,,-.
ar'k Zincirin»
«■ Entegre lojistik »onehmûLogility'"!" V °y
J * ™ deGer is liğ in d en
Çımacılığa ve lojistik yönetimine kadar teaa
konuda yönetim araçları sunm akta ır-
^ility, İne.
BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 375
Lojistik Bilgi Yönetimi
Firm alar tedarik zin cirle rin i b ilg i sayesinde yönetirler. Kanal üyeleri genellikle b ilg i paylaşmak
ve daha iy i lo jis tik kararlar alm ak için b irb irle ri ile bağlantı kurarlar. Lojistik bakış açısından
m üşteri işlem leri, faturalam a, yüklem e ve stok seviyeleri ve hatta m üşteri ve rile ri g ib i b ilg i
akışları kanal performansına sıkı sıkıya bağlıdır. Firm alar basit, ulaşılabilir, hızlı ve doğru sü­
reçleri yakalama, işleme ve kanal b ilg is in i paylaşma açısından ihtiyaç duyarlar.
B ilg i b irçok yo lla p a yla şıla b ilir ve y ö n e tile b ilir fakat işletm eler arasmda birçok payla­
şım ö n ce likli olarak İnternet üzerinden aktarılan d ijita l v e ri değişim sistem i olan e l e k t r o n ik
v e r i d e ğ iş im i ( E D I ) tarafından gerçekleştirilm ektedir. VValmart, örneğin, 100.000'den fazla
sayıda tedarikçisi ile Retail L in k satış v e ri sistem i üzerinden EDI bağlantıları talep etm ek­
tedir. Eğer ye ni tedarikçiler talep edilen ED I ka biliye tine sahip değillerse, VValmart onlarla
beraber ih tiya çla rım bulm ak ve gereken araçları sağlamak için uğraşır.24
Bazı durum larda tedarikçilerden fiile n sipariş oluşturm aları ve m üşterileri için dağı­
tım ayarlam aları istenebilir. Birçok b ü yü k perakendeci - örneğin VValmart ve Home De­
p ot - P&G veya M oen g ib i b ü yü k tedarikçilerle ku rd u k la rı t e d a r ik ç i y ö n e t im in d e e n v a n t e r
( V M I ) sistem leri veya s ü r e k li e n v a n t e r t a m a m la m a s is t e m le r i sayesinde yakın çakşırlar. V M I,
m üşte rin in satışlarındaki gerçek zam anlı b ilg iy i ve m evcut envanter seviyelerinin tedarikçi
ile paylaşım ıdır. Tedarikçi daha sonra envanter yö ne tim i ve dağıtım lar konusunda tam so­
ru m lu lu k alır. Bazı perakendeciler daha da ile ri giderek envanter ve dağıtım m a liye tle rin i
tedarikçiye ka ydırırlar. Böyle sistem ler alıcı ile satıcı arasmda yakın iş b irliğ i gerektirir.
Bütünleşik Lojistik Yönetimi
Bugün, daha fazla şirket bütünleşik lojistik yönetimi kavram ım benim siyor. Bu kavram
daha iy i m üşteri hizm eti sunmanın ve dağıtım m aliyetle rim düşürm enin hem şirket iç i hem
de pazarlam a kanal üyelerinin tam am ının takım çalışması sayesinde gerçekleşeceğim or­
taya koyar, içeride firm anın çeşitli departm anları lo jis tik perform ansı en yükseğe çıkarm ak
iç in b irb irle riy le yakın b ir şekilde çalışmak zorundadır. D ışarıda, dağıtım ağırım perfor­
m ansım artırm ak iç in firm a lo jis tik sistemim tedarikçi ve m üşte rile ri ile b ü tü n le ştirm e lid ir.
İşletme İçi Çapraz Fonksiyonel Takım Çalışması
B irçok işletm e çeşitli lo jis tik faaliyetlerin sorum luluğunu pazarlam a, satış, finans, operas­
yon ve satın alma g ib i çeşitli departm anlara verir. S ıklıkla her b ir faaliyet diğer fa a liye tle ri
göz ardı ederek sadece kendi lo jis tik perform ansım iyileştirm eye çalışır. Ancak taşımacı­
lık , envanter, depolama ve b ilg i yönetim i fa a liye tle ri çoğunlukla ters yö nlü b ir etkileşim
içindedir. Düşük envanter seviyeleri envanter tutm a m aliyetim
düşürür. Fakat aynı zamanda bu m üşteri h izm e tin i a zaltır ve
yok satma, ilk siparişte tem in edilem eyenlerin tekrar sipariş
m aliyeti, özel üretim ve m a liy e tli h ızlı yüklem elerden kaynak­
lanan m aliyetle ri a rtırır. Ç ünkü dağıtım fa a liye tle ri güçlü den­
geler içerir, fa rk lı fa aliyetler tarafından ve rilen kararlar daha
iy i b ir lo jis tik perform ans elde edebilm ek için iş b irliğ i yapm ak
zorundadır.
B ütünleşik tedarik z in c iri yöne tim in in amacı işletm enin
tüm lo jis tik kararlarının uyum laştınim asıdır. Departm anla­
rın b irb irle riy le yakın çalışması birkaç yo lla sağlanabilir. Bazı
işletm eler fa rk lı fizikse l dağıtım faaliyetlerinden sorum lu yö­
neticilerden oluşan lo jis tik kom ite le ri kurarlar. İşletm eler aynı
zamanda lo jis tik fa aliyetle ri senkronize edebilecek tedarik zin ­
c iri yönetici pozisyonları yaratır. Ö rneğin, P&G her b ir ürün
kategorisinin tedarik z in c iri fa a liye tle rin i yöneten ürün tedarik
z in c iri yö ne ticile ri yaratm ıştır. Birçok işletm e çapraz fonksiyo­
nel yetkiye sahip b ir lo jis tik veya tedarik z in c iri yönetici yar­
www.logllity.com
dımcısına sahiptir.
Sonuç olarak, işletm eler şu anda SAP ve O racle'den In fo r
ve L o g ility 'e kadar büyü k ve küçük geniş b ir yelpazede yazılım
zinciriyle ilgili her şirke tle rin in sundukları gelişm iş, sistem çağında tedarik z in c iri
yönetim ya zılım ları edinebilirler. % Ö rneğin, L o g ility değer
z in c iri işb irliğ in d e n envanter optim izasyona, taşım acılığa ve
376 KISIM 3 Değer Temelli Strateji veI Pazarlama
razdlldllld Karması
I\aı maaı Tasarımı
■ .....
■ a la n ın ın y ö n e tilm e s i iç in b ir y a z ılım araçları paketi
lo jis tik yö n e tim i ve te d a rik z in c irin in ner ^ lo jis tik / e n v a n te r y a tırım la rı, talep tahm[ %
L o g ility Voyager S o lu tio n s 'ı sunm aktan - j? f ta tm in i y a ra tm a k iç im koordine,
ve

pazarlam a fa a liy e tle rin i m a ku l b ir m a liye y

^nrı ın H a n ir

Lojistik Ortaklıklar Kurma azla5mıyapmakzorundadlr,ar,Ayni2

İşletmeler kendi lojistiklerim ge ışt*™ e gr kanal ortaklarıyla beraber çalışmak zo ru n d a^
Kim dağıtım kanalının ge ışmesı yaratmak ve m üşteri ilişkileri kurmak için yakm/'
Pazarlama kanal üyeleri müşteri için değer yaratmam * * u ^
bağlantılıdırlar. Bir işletmenin dağıtım sistemi diğer bir mıdır. Her bir k,
nal üyesinin başarısı tüm tedarik zincirinin perform ansına baglıd . g KEA kendi ş,k ania
uygun fiyatlı mobilyalarım yaratabilir ve "IK EA yaşam tarzı tu ancak tedarik zincirini bin!erce
tasarımcı ve tedarikçi, taşımacılık firmaları, depolar ve hizm et sağlayıcılarla beraber en yüksek
etkinlikte ve müşteri odaklı verimlilikle yönetebilirse dağıtabilir. . . .
Akıllı işletmeler müşteri hizm etini geliştirm ek ve kanal m aliye erim düşürmek için te.
darikçilerle ve müşterilerle güçlü ortaklıklar oluştururlar ve oor ine ı ç a ış ır ar. Birçok firma
ç a p r a z - f o n k s i y o n e l , ç a p r a z - i ş l e t m e t a k ı m l a r ı yaratırlar. Ö rneğin, N est e n ın urina evcil hayvan
yemi birim i VValmart'ın ana üssü olan Bentonville, A rkansas ta düzinelerce insanın çalıştığı bir
takıma sahiptir. Purina VValmart takım üyeleri d ağıtım sistem lerin d eki maliyetleri kısmanın
yollarını VValmart'taki meslektaşları ile beraber çalışarak ararlar. B eraber çalışmak sadece Pu.
rina ve VValmart'ın yararına değil aynı zam anda p aylaştıkları son tüketicilerin de yararınadır.
Diğer işletmeler p a y l a ş ı l a n p r o j e l e r l e ortaklık kurarlar. Ö rn eğin , b irçok büyük perakendeci
tedarikçileri ile ortak mağaza programları yürütürler. H om e D ep ot anahtar tedarikçilerinin
yeni mağazacılık programlarını denemeleri için m ağazaların ı ku llan m asın a izin verir. Teda­
rikçiler ürünlerinin nasıl sattığını izlem ek ve m üşterilerin bu n u n la nasıl ilişkilendirildiğini
anlamak için Home Depot mağazalarında vakit geçirirler. D aha sonra H om e Depot ve müşte­
rilerine özel programlar oluştururlar. Anlaşılır bir biçim d e h em ted arik çiler hem de müşteriler
böyle ortalıklardan faydalanmaktadır. Burada önem li olan n okta tüm tedarik zinciri üyeleri­
nin nihai tüketicilere değer yaratma yolunda birlikte çalışm ak zoru n d a olmasıdır.

Üçüncü Parti Lojistik

Üçüncü parti lojistik (3PL)
sağlayıcı
Müşterinin ürününü pazara
ulaştırmak için gereken her
türlü fonksiyonu yerine getiren
bağımsız bir lojistik sağlayıcıdır.
Her ne kadar en büyük işletmeler ürünlerini yapıp satm aktan hoşlansa da birçoğu buna bağlı
gelişen lojistik işlerinden hoşlanmazlar. Fabrikalarma kaynak sağlam ak ve müşterilerine ürün'
leri getirmek için gereken bir araya getirme, yükleme, boşaltm a, ayrıştırm a, depolama, yeniden
yükleme, taşıma, gümrükleme, izleme gibi faaliyetlerden hoşlanm azlar Öyle hoşlanmazlar ki
artık giderek artan sayıda işletme lojistik ihtiyaçlarının bir kısm ım veya tamamım Ryder, Penske
Logistics, BAX Global, DHL Logistics, FedEx Logistics ve U PS Business Solutions gibi üçüncü
parti lojistik (3PL) sağlayıcılardan dış kaynaklama yoluyla sağlam aktadırlar
Örneğin, Bölüm 6'da tartıştığımız üzere, UPS şunu bilm ektedir ki birçok işletme için lojistik
gerçek bir kabustur. Fakat lojistik UPS'in tam olarak en iyi yaptığı şeydir UPS'e göre lojistik gü­
nümüzün rekabet avantajı yaratmak için en güçlü kuvvetlerden biridir "B iz lojistiği seviyoruz"
diye ilan etmektedir UPS. "işlerinizin daha kolay işlem esini sağlar. Müşterilerinizin daha muti“
olmasını sağlayabilir. Bu tamamen yeni bir düşünce tarzı". Bir UPS reklam ının sonuçlandık
gibi "Biz lojistiği seviyoruz. UPS'in sizin için çalışmağım salık verin, böylelikle siz de loji^

Bir seviyede UPS basitçe bir firmanm paket yüklem elerini elleçleyebilir Fakat daha^
rin seviyede, UPS işletm elere kendi lojistik sistem lerinde m aliyetleri düşürm ek ve müşteri1**
daha iyi hizm et vermek için yardım edebilir. Daha derin bir seviyede firm alar UPS'in lo p
faaliyetlerin bir kısmmı veya tamammı üstlenip yönetm esine izin verebilirler Örneğin, t ü P
elektronik üreticisi Toshiba U PS'in tüm diz üstü bilgisayar tam ir sürecini tamamen e l P ef fl
sine izin vermektedir. Ayrıca UPS sadece çevrim içi ayakkabı ve aksesuar pazarlamacısı <f
Zappos'un paketlerim dağıtmakla kalmayıp aynı zam anda Z ap p os'u n önemli ve k a rm P 5'
pariş iade sürecini de etkin ve müşteriyi mem nun edici bir yolla y ön etm ekted ir25
UPS gibi 3PL sağlayıcılar müşterilerinin ağır ilerleyen, fazla dolu tedarik zincirlerinin'^ .
sayan envanterlerinin toparlanmasına ve müşterilere ürünleri hızlı ve doğru bir biçimde P (
rılmasına yardımcı olabilir. Bir rapora göre, Fortune 500'de bulunan firm aların % 86'sı 3PL P j
bir deyişle d ı ş k a y n a k l a n m ı ş l o j i s t i k v e y a s ö z l e ş m e l i l o j i s t i k ) hizm etlerini kullanmaktadırlar.
M otors, P&G ve Walmart'm her biri 50 veya daha fazla 3PL kullanm aktadır 26
 BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 377

F irm a la r ç e ş itli sebeplerden d o la y ı ü çü n cü p a rti lo jis tik sa ğ la yıcıla rım k u lla n a b ilirle r.
İlk o la ra k , ü rü n ü pazara g ö tü rm e k o n la rın tem el o d a ğ ıd ır ve ç o ğ u n lu k la b u iş i daha e tk in
ve d ü ş ü k m a liy e tle y a p a b ild ik le ri iç in b u h iz m e t sa ğ la y ıc ıla rı k u lla n m a k a van taj sa ğlam a k­
ta d ır. T ip ik o la ra k dış ka yna kla m a ya p m a k % 15'ten %30'a ka d a r b ir m a liy e t ta s a rru fu ile
so n u çla n m a kta d ır. İk in c i o la ra k , lo jis tik dış ka yna kla m a b ir firm a y ı ö z g ü r b ıra k a ra k y o ğ u n
o la ra k k e n d i iş le rin e o d a k la n m a la rın ı sağlar. Son o la ra k , b ü tü n le ş ik lo jis tik firm a la rı a rta n
b ir şe kild e ka rm aşıklaşan lo jis tik ç e v re le rin i a n la m a kta d ırla r.

AMAÇLARIN G Ö ZD EN GEÇİRİLM ESİ VE T EM EL TERİM LER

Amaçların Gözden Geçirilmesi

Bazı işletmeler dağıtım kanallarına çok az önem verirler; bazıları
ise rekabet avantajı sağlamak için yaratıcı dağıtım kanalları kulla­
nırlar. Bir işletmenin dağıtım kanalı kararları doğrudan diğer pazar­
lama kararlarını etkiler. Yönetim, bugünün ihtiyaçlarıyla geleceğin
satış çevresini harmanlayarak kanal kararlarını dikkatli almalıdır.
İşletmelerin neden pazarlama kanalları
AMAÇ 1
kullandıklarını açıklayınız ve bu
kanalların gerçekleştirdikleri faaliyetleri
tartışınız, (sayla 352-356)
Bir işletme müşteri değerini tek başına yaratamaz. Bunu başa­
rabilmek için değer dağıtım ağını oluşturan ortaklarıyla beraber
çalışmak zorundadır. Tek başına işletmeler ve markalar rekabet
etmez, onların değer dağıtım ağları rekabet eder.
Birçok üretici ürünlerini p a z a ra u la ştırm a k için aracılar kullanır.
Kullanım veya bir tü k e tic in in ve e n d ü striye l m üşterinin tüketim i için
bir ürünün ya da hizm etin yaratılm ası sü re cin e dahil olan bir dizi
bağımsız işletm eler ile b e ra b e r p a z a rla m a kanalı (veya dağıtım ka­
nalı) oluştururlar. S özleşm ele ri, de n e yim le ri, uzm anlıkları ve o p e ­
rasyon ölçekleri sa ye sin de a ra cıla r genellikle işletm enin te k başına
başaracağından ç o k d a h a fazlasını sunarlar.
Pazarlama kanalları birçok temel faaliyet gerçekleştirirler. Bazıları
Planlama için gerekli olan bilgiyi bir araya getirir ve dağıtır ve deği-
şimi destekler, ikna edici iletişimi geliştirir ve yayar, iletişim çabaları
<0|ası müşterileri bulmak ve iletişime geçmek) vardır, eşleştirme
(a||cmın ihtiyaçlarına uygun hale getirir) yapar ve sahipliğin el de­
direbilmesi için fiyat ve diğer konularda pazarlığa girerler. Diğer
faaliyetler fiziksel dağıtım (taşıma ve depolama), finansman (ka-
"alln çalışmalarının maliyetlerini karşılamak için satın almave fon
danma) ve risk alma (kanalın işinin yürütülmesindeki riskleri goz
°nbnde bulundurma) imkanı sunarak işlemlerin yerine ge ırı
başarıları kanalın bir bütün halinde başarısına bağlı olduğu için
kanaldaki tüm işletmeler birlikte kolayca çalışmalıdır. Rollerini an­
lamalı ve kabul etmeli, hedeflerini ve faaliyetlerini koordine etmeli
ve kanal hedeflerinin gerçekleşmesi için işbirliği içinde bulunmalı­
dır. işbirliği sayesinde hedef pazarı daha etkin bir biçimde hisse­
debilir, hizmet edebilir ve tatmin edebilirler.
Büyük bir işletmede resmi işletme yapısı rolleri belirler ve
gereken liderliği sunar. Fakat bağımsız işletmelerden oluşan bir
dağıtım kanalında liderlik ve güç resmi olarak belirlenmez. Ge­
leneksel olarak dağıtım kanalları rolleri belirlemek ve çatışmayı
yönetmek için gereken liderlikten yoksundur. Ancak son yıllarda
daha güçlü liderlik ve gelişmiş performans sergileyen yeni tipte
kanal örgütleri ortaya çıkmıştır.
Bir işletme için başlıca kanal
AMAÇ 3
alternatiflerinin belirleyiniz. (sayfa 361-365)
Kanal alternatifleri doğrudan satıştan bir, iki, üç veya daha fazla
aracı kanal düzeylerine kadar farklılık gösterebilir. Pazarlama
kanalları sürekli ve bazen önemli değişimlerle karşılaşmaktadır.
Önemli eğilimlerden üçü dikey, yatay ve çoklu kanal pazarlama
sistemlerinin büyümesidir. Bu eğilimler kanal işbirliğini, çatışmayı
ve rekabeti etkilemektedir.
Kanal tasarımı, müşteri kanal hizmet ihtiyaçlarının ve işletme
kanal hedef ve kısıtlarının değerlendirilmesi ile başlar. Ardından
işletme aracı türleri, aracıların sayıları ve her birinin kanal sorumlu­
lukları açısından başlıca kanal alternatiflerini belirler. Her bir kanal
alternatifi ekonomik, kontrol ve uygunluk kriterlerine göre değer­
lendirilmek zorundadır. Kanal yönetiminin yetkin aracılar seçmeleri
ve onları motive etmeleri gerekir. Bireysel olarak kanal üyelerinin
düzenli olarak değerlendirilmeleri zorunludur.

sine yardımcı olur.

İşletmelerin kanal üyelerini nasıl

AMAÇ 4
«a için nas.l organize olduklar,n,
seçtiklerini, motive ettiklerini ve
değerlendirdiklerini açıklayınız.(sayfa 365-369)
tartısınız, (sayfa 356-361) Üreticiler yetkin pazarlama aracılarını etkileme konusunda ka­
v. ı ı ■ on ivi isi yapmaları saye­ biliyetlerine göre farklılık gösterirler. Bazı üreticiler aracılarla
si^31' her bir üyenin yapabilecekten ® * f üyelerinin bireysel anlaşma yaparken hiçbir problem yaşamazken, bazıları yeterli
Slnda daha etkin olacaktır. İdeal olarak kan
3 78 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
, .. r orasındaki katma değerli akışların yönetilmesini•
tüket,eter ara sistem hem mQşterı hizmetini azami
yetkinlikteki aracıları birarada tutmakta zorluk yaşarlar. Aracıları
seçerken işletme her bir kanal üyesinin vasıflarını değerlendırm mektedır. Hiç ^ ^ dağltım maiiyetlerini düşüremez. Bu%
ve içlerinden kanal hedeflerine en uyumlu olanları seçme ı jr ■ VİyeYp lo iS k yönetiminin amaç, hedef alman hizmet seviyesini^
Seçildikten sonra kanal üyeleri en iyisini yapmak ’^ın.^ ur yenn a2et e sunabilmektir. Başlıca lojistik faaliyetler depolar %
motive edilmelidir, işletme sadece aracılar vasıtasıyla egı > 32 Z vönetimi, taşımadık ve lojistik bilgi yönetimidir.
zamanda onlarla beraber satmak zorundadırlar. Kana e enVRütünleşik tedarik zinciri yönetimi kavram, gelişmiş
güçlü ortaklıklar oluşturarak hem üretici hem de ortak arın ı ıy hem B isletme
l?3 J L içindem
irindeki çap<^
çapraz faaliyetlerin hem de tedarik zincirin.
lannı karşılayan bir pazarlama sistemi kurmalıdırlar. deH diğer çeşitli işletmelerle kurulacak yakın ilişkilerin bir tak*,
A s m a s ı n ı gerektirdiğinin farkına varmıştır. İşletmeler faaliyete

arasındaki
arasındaki lojistik
lojistıK uyumluluğu
uyumıuıuyu çapraz-fonksıyonlu lojistik takımlar,
------- , ---------
Pazarlam a lojistiğinin ve bütünleşik ö nleştirici tedarik yöneticileri pozisyonları ve çapraz-foni^
hütünlestirici çapraz-f0nksi
tedarik zinciri yönetim inin doğasını ve vonlu yetkilere sahip üst-düzey lojistik sorumluları yaratarak ba.
önem ini tartışınız, (sayfa 369-377) karabilirler Kanal ortaklıkları çapraz-işletme takımları, paylaş,ıan
nroieler ve bilgi paylaşım sistemleri şeklinde gerçekleşebilir. Bu-
P azarlam a lojistiği (ya da fiziksel dağıtım) potansiyel olarak yüksek nün bazı işletmeler maliyet tasarrufu yapmak, etkinliği artırmakve
maliyet tasarruflarının ve gelişmiş müşteri tatminin gerçekleştiği küresel pazarlara daha hızlı ve etkin ulaşım imkanına sahip olrr»
bir alandır. Pazarlama lojistiği sadece dağıtım lojistiğini değil aynı irin loiistik faaliyetlerini üçüncü parti lojistik sağlayanlardan (3PL)
zamanda tedarik lojistiği ve tersine lojistiği de işaret etmektedir. dış kaynaklama yoluyla elde etmektedirler.
Bu da tüm tedarik zincirini - tedarikçiler, işletme, satıcılar ve son

Temel Terimler
Kurumsal DPS (s. 358) AMAÇ 4
AMAÇ 1 Pazarlama kanal yönetimi (s. 365)
Sözleşmeli DPS (s. 358)
Değer dağıtım ağı (s. 353) Franchise işletmesi (s. 359)
Pazarlam a kanalı (dağıtım kanalı) Yönetimsel DPS (s. 359) AMAÇ 5
(s. 353) Yatay pazarlama sistemi (s. 359) Pazarlama lojistiği (fiziksel dağıtım)
Kanal düzeyi (s. 355) Çoklu kanal dağıtım sistemi (s. 360) (s. 369)
Doğrudan pazarlam a kanalı (s. 355) Aracısızlaşma (s. 360) Tedarik zinciri yönetimi (s. 369)
Dolaylı pazarlam a kanalı (s. 355) Dağıtım merkezi (s. 372)
AMAÇ 3 Çok modlu taşımacılık (s. 374)
AMAÇ 2 Pazarlama kanal tasarımı (s. 362) Bütünleşik lojistik yönetimi (s. 375)
Kanal çatışması (s. 356) Yoğun dağıtım (s. 363) Üçüncü parti lojistik (3PL) sağlayıcı
Konvansiyonel dağıtım Sınırlı dağıtım (s. 363) (s. 376)
kanalı (s. 357) Seçimli dağıtım (s. 364)
Dikey pazarlam a sistemi
(DPS) (s. 358)

TARTIŞMA ve ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma
İlla Soruları
v/w■ m .«.. _ in
1 2 -4 intermodal taşımacılığı tanımlayınız ve ürünlerin ^
P a z a rla m a kanal üyelerinin üreticiler ve tüketiciler ara­ masında kullanılan kombinasyonları ve bu taşı
1 2 -1 sındaki dağıtım kanalına nasıl değer kattıklarını anlatınız. türünün faydalarını sıralayınız. (AACSB: iletişim)
(AACSB: iletişim) O 1 2 -5 püncü parti lojistik sağlayıcılar ned! °Hfin ^
Dikey p a z a rla ma sisteminin geleneksel dağıtım kanalın­ r onları kullanır ? (AACSB: iletişim)

2 -2 dan nasıl farklılık gösterdiğini açıklayınız. (AACSB: iletişim)

Üreticiler satıcılarla ne tür ayrıcalıklı düzenlemeler gelişti­
1 2 -3 rirler ? Bu düzenlemeler yasal mıdır ? (AACSB: İletişim;

içsel D ü ş ü n m e )
 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 379

juştirel Düşünme Alıştırmaları

Dağıtım kanalının ilaçlar - özellikle de sahte ilaçlar - ko­
12*6 nusundaki endişeleri ölüm kalım meselesi olabilir. 1987
yılında yürürlüğe giren Reçeteli ilaç Pazarlama Kanunu
üreticiden satıcılar aracılığıyla ilacın hazırlanmasına kadar
olan süreci gözaltında tutan (“köken kaydı”) bir kayıt is­
temekte ve bazı eyaletler seri numaralan ve izle-takip et
1 2 -8
sistemleri ile elektronik köken kaydı istemektedir. Bu ka­
nun ve ilaç dağıtım kanalında mevcut olan izle-takip et
sistemlerinin durumlannın yanı sıra sahte ilaçlarla müca­
dele konusunda bir rapor yazınız. (AACSB: İletişim; içsel
Düşünme)
12-7 Sözleşmeli dikey pazarlam a sistem inin en yaygın türü
franchise organizasyonudur. Uluslararası Franschise
Derneği'ni w w w .fra n ch ise .o rg / sitesinde ziyaret ediniz ve
ilginizi çeken bir franchise bulunuz. Franchise’ı anlatan
bir rapor yazınız. Ne tür bir franchise'ı temsil ettiğini belir­
leyiniz ve bu ürün veya hizmet için pazarlama fırsatlarını
araştırınız. (AACSB: iletişim; Bilişim Teknolojisi Kullanımı;
içsel Düşünme)
S o n k ilo m e tre terimi genellikle telekomünikasyon en­
düstrisinde kullanılır. Bu endüstride neler olup bittiğini ve
son yıllarda s o n k ilo m e tre nin nasıl geliştiğini araştınnız,
ardından gelecekte nereye gideceğini tahmin ediniz.
Hangi işletmeler so n k ilo m e tre n in başlıca oyuncularıdır
ve a ğ ta ra fsızlığ ı kavramı bununla nasıl ilişkilendirilebilir ?
(AACSB: iletişim; İçsel Düşünme)

MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR

Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması Kendi Yayınını Yapmak

Ençok satanlar listesinde yer alacak bir roman yazmak için gere­
kenlere sahip olduğunuzu düşünür müsünüz? Geçmişte, yazarlar
çalışmalarını basmak ve dağıtmak için geleneksel yayın evlerini
kullanmak zorundaydılar. Fakat teknoloji yayıncılık sektörünü tepe
taklak etti. Her ne kadar kitap çıkarmayı amaçlayan yazarlar her
zaman bir kitabı kendi kendilerine yayınlayabilseler de, kitabı ki­
tap evlerinde geleneksel kanalları kullanarak satmak sadece bir
hayaldi. Fakat tüm bunlar çok şükür İnternet ve sosyal medya sa­
yesinde değişti. Amazon’un Kindle Doğrudan Yayın’ı kendi yayın­
larını yapanlar için popüler bir platformdur, ancak Smashwords,
Author Solution ve Fast-Pencil gibiler de yüz binlerce yazar ve
başlıklar ile benzer hizmetler sunmaktadır. Örneğin, Amanda
Hockings'in kendi yayınladığı e-kitap satışları yayınevinin dikkatini
çekmiş ve eskiden sosyal hizmet görevlisiyken kendisini şimdi bir
milyonere dönüştürmüştür. Yazarın kendisi tarafından yayınlanan
kitapların çoğunluğu e-kitap olmak üzere 10 yıldan daha az bir O 1 2 - 1 0 Başka hangi endüstrilerin dağıtım kanalları böyle yoğun
*ede yaklaşık % 300 büyümüştür. Şimdi okuyucuların % 40’ı
Kindle ve İPad gibi kendi e-okuyucularına sahiptir. Bu, kendi ça­
kmalarını doyumsuz okuyuculara dağıtmak isteyenler için fırsatlar
yaratmaktadır. Örneğin, geleneksel yayınevleri tarafından geri çev­
rilen yazar Christine Bronstein'ın Amazon ve Barnes&Noble’un si­
telerinde satışa sunulan Gerçekten Başka Hiç bir şey, O Zaman
Bana Yardım Et Tanrım; 51 Kadın Pozitif Kadın Bağını ifşa Ediyor
kitabını tutundurmak için kendi çevrimiçi sosyal ağını oluşturmuş­
tur. Hatta okuyucularına erişimi genişletmiştir. Sadece 19.95 $’a
(edit işlemi yok) veya 94.95 $'a http://nothingbutthetruth’a girerek
(edit işlemi dahil) kendi Gerçekten Başka Hiçbir Şey, O Zaman
Bana Yardım Et Tanrım: Benim Hikayem’i yayınlayabilirsiniz..
1 2 -9 Amazon’un Kindle Doğrudan’ı gibi kendi yayınını yap­
maya izin veren bir siteyi ziyaret ediniz (http://kdp.ama-
zon.com/) ve bunu amaçlayan yazarlara dağıtımlarını
bu şekilde yapabileceklerine dair bir sunum hazırlayınız.
(AACSB: iletişim; Kullanım; İçsel Düşünme)
olarak çevrimiçi, mobil ve sosyal medyadan etkilenmiş­
tir? (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)

azarlama Etiği Tedarikçi Güvenliği

m, H&M ve diğerleri gibi hızlı moda perakendecileri teda­ Amerika ve Avrupa markaları ve perakendecileri için en büyük
ilerinden müşterilerinin değişen moda taleplerini besle­ ikinci tekstil üreticisidir. Ancak son yangınlar ve gevşek güven­
nmek için kısa teslimat süreleri ve hızlı değişimler talep lik önlemleri nedeniyle çöken binalar binlerce işçi ve hatta bazı
Elektedirler. Perakendeciler eskiden siparişlerini bir yıldan fabrikaların sorumlularını öldürmektedir. Daha gelişmiş ülkelerin
ıceden verirler, tedarikçiler de yüksek hacimlerde ucuza aksine Bangladeş’teki sanayi gevşek bir biçimde düzenlenmiş­
stim yaparlardı. Fakat şimdilerde hızlı moda perakendecileri tir. Bu bir de hızlı moda endüstrisinin talebini doyurmak için
ferilerinin
Şterilerinin geri gelmelerini noniamak
sağlam ak inin
için maâBzalsrında
mağazalarında ne-
ne- ikiye katlanmakta ve bu da bu tipteki trajedilere sebep olmak­
'eyse
se haftalık yeni envanterler sunmamam... -Buna
sunmaktadır. — ilaveten
----------- tadır. Sonuç olarak, ABD ve Avrupa markaları ve perakende­
;°k perakendenci küçük bir ilk
■°k Perakendenci ilk sipariş veriyor ve
ve eğer tasa- cileri bu tedarikçi meselelerinin altından büyük incelemeler ile
ar 4.■m_ ......................
tüketiciyi .
cezbederse - adına “yakalam a” Hfinfin
denen hır
bir tak-
tak- kalkmaktadır. Cenova merkezli uluslararası sendika Industri-
hemen yeniden sipariş veriyorlar. Tekstil sektörün e uY9ur) ALL Bangladeş’te tedarikçilerin güvenliğini sağlamak amacıyla
anter seviyelerinin her zam an tahm in edı mesı zor ur, a a Batılı markaların tamamının değil ama birçoğunun kabul ettiği
■9örünüyor ki perakendeciler bu konuda ı sı ın y
bir teklif düzenlemiştir.
n üzerinde baskı olarak hissettiriyorlar. Bangladeş, Kuzey
38Q KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
1 2 -1 1 I n d u s t r iA L L ta r a fın d a n s u n u la n B a n g la d e ş 12' 12
B in a G ü v e n liğ i S ö z le ş m e s i h a k k ın d a ö z e t ır r
z ın ız. H a n g i p e r a k e n d e c ile r s ö z le ş m e y e im z a
n e d e n b a z ı A B D p e ra k e n d e c ile r i b u a n la ş m a y ı
m a m ış tır ? (A A C S B : İle tiş im ; iç s e l D ü ş ü n m e )
Rakamlarla Pazarlama Tyson Genişleyen Dağıtım
T y s o n iç in
T y s o n F o o d s , h a fta lık 1 0 0 . 0 0 0 a d e tte n fa z la sığ ır v e 4 0 m ily o n ­
d a n fa z la ta v u k iş le y e n A B D ’ n in e n b ü y ü k e t v e ta v u k te d a rik ç is id ir. ruları
B a ş lıc a d a ğ ıtım k a n a lla rı s ü p e r m a r k e tle r in e t re y o n la rıd ır. A n c a k -j2 -1 3
iş le tm e ş im d ile r d e d a ğ ıtım ın ı b a k k a lla ra y a y m a k ta d ır, iş le tm e n in
ö d e m e n o k ta la rın a y a k ın y e rle rd e B u fa lo ta v u k p a rç a la rı s a tm a k
is te d iğ i t o p la m d a n e re d e y s e 1 5 0 . 0 0 0 a d e t b e n z in is ta s y o n u v e
b a k k a l b u lu n m a k ta d ır. B u k a n a l, s a tış la rın p e r a k e n d e m a ğ a z a ­
la rın d a g itt ik ç e a rttığ ı v e h a z ır g ıd a n ın d a m a rk e tle r d e ç iğ e t s a t ­
iî > 1 4
m a k t a n d a h a karlı o ld u ğ u b u d ö n e m d e u m u t v e ric id ir. T y s o n b u
t ü r m a ğ a z a la rın ç o ğ u n u n b a ğ ım s ız s a h ip le ri o lm a s ın d a n d o la y ı b u
d a ğ ıtım k a n a lın d a ç a lış a c a k , h e r b iri 4 5 . 0 0 0 $ m a a ş a la c a k 1 0 y e n i
s a tış t e m s ilc is i d a h a iş e a lm a k z o r u n d a k a la c a k tır. H e r b ir b a k k a lın
Video Vakası Gavina Gurme Kahve
B u g ü n le r d e p a z a r d a b ir ç o k k a h v e d o la ş m a k ta d ır. O z a m a n G a -
v in a g ib i k ıs a s ü r e d e k a h v e k a v u r a n b ir iş le tm e n a sıl b ü y ü k o y u n ­
c u la r ın b a s k ın o ld u ğ u b ir e n d ü s tr id e b a ş a rı k a z a n a c a k ? D ik k a tli
b ir ş e k ild e d a ğ ıtım s tr a te jis in i o lu ş t u r a r a k ü rü n le rin i m ü ş te rile rin
e lle r in e u la ş tırm a y ı b a ş a ra b ilir.
B ü y ü k b ir r e k la m b ü t ç e s i o lm a d a n G a v in a y a ra tıc ı b ir ş e k ild e m a r­
k e t, r e s t o r a n v e o t e lc ilik e n d ü s tr is in d e n k a n a l o rta k la rı p e ş in d e
k o ş t u r m a k t a d ı r . Ş im d i M c D o n a ld ’s v e P u b lix g ib i ö n e m li z in c irle r
G a v in a ’ n ın k a h v e le r in i k a lk a a rz e tm e k te d ir . B u v id e o ayn ı z a ­
m a n d a d a ğ ı t ım s t r a t e jis in in t e d a r ik z in c iri v e ü rü n g e liş tir m e s o ­
ru n la rı ü z e r in d e k i e tk is in i d e g ö s te r m e k te d ir .
Şirket Vakası Corning: Tedarik Zinciri Aracılığıyla Yeniliği Besleme
1 9 6 0 ’ la r d a C o r n in g b ilim a d a m la r ı c a m ı g ü ç le n d ir m e n in y o lla rın ı
a r a r k e n b ü y ü k b ir ile r le m e k a y d e ttile r . Y a k ın z a m a n d a g e liş tirile n
c a m ı s ı c a k p o t a s y u m b a n y o t u z u n u n iç in e b a tırılm a s ın ı iç e re n b ir
m e t o d u k u lla n a r a k c a m a d a ld ır m a d a n ö n c e a lü m in y u m o k s it e k ­
le y e r e k d a h a ö n c e g ö r ü lm e m iş b ir g ü ç v e d a y a n ık lılık ta b ir ü rü n
ü r e tt ik le r in i k e ş fe ttile r . B ilim a d a m la r ı y ü k s e k h ız d a d o n d u r u lm u ş
t a v u k la r d a d a h il, b u y e n i s ü p e r c a m h a k k ın d a d ü ş ü n e b ile c e k ­
le ri h e r ş e y i b ir k e n a r a b ıra k tıla r, v e h a t ta o n u d o k u z k a tlı b in a la rı­
n ın t e p e s in d e n a ş a ğ ı a ttıla r. Y e n i c a m ın in ç k a r e b a ş ın a 1 0 0 .0 0 0
p o u n d lu k b a s ı n c a ( n o r m a l b ir c a m y a k la ş ık 7 0 0 0 ’e d a y a n ır) d a ­
y a n d ığ ın ı b u ld u la r .
C o r n in g b u s ü p e r c a m ın g ö z lü k te n te le fo n k u lü b e s in e , h a p is h a n e
c a m la r ı n d a n o t o m o b il r ü z g a r lık ü r e tic ile r in e k a d a r b e n im s e n e c e ­
ğ in i t a h m in e t m e k t e y d i. C o r n in g c a m a C h e m c o r a d ın ı v e rd i v e p i­
y a s a y a s ü r d ü . F a k a t b ir ç o k p o t e n s iy e l m ü ş te r i C h e m c o r ’ u n g ü ç lü
fa y d a la r ın ın y ü k s e k ü r e tim m a liy e tle r in d e n k a y n a k la n a n y ü k s e k
fiy a t ı k a r ş ı la m a d ığ ın a in a n d ıla r. M e s e le y i d a h a d a k ö tü le ş tir e n , k ı­
r ı ld ı ğ ı n d a C h e m c o r p a t la m a o la s ılığ ı n e d e n iy le b a z ı b ü y ü k firm a la r
s ln a r is le r in i g e r i ç e k tile r . C o r n in g k im s e n in is te m e d iğ i p a h a lı b ir
ile r i p a r ç a y a r a ttığ ın ı f a r k e t t iğ in d e C h e m c o r 'u 1 9 7 1 y ılın d a ra fa
k o y m u ş tu .
Perakendeciler diğer ülkelerdeki g iy s i fa b rik a la r
lrındaki
Güvenlik sarflarından mesul olmalı mıdırlar? (AACS İ t
tis im ' iç s e l DüsünmeıEtik Muhamakeme)
in ortlama 5 0 . 0 0 0 $ kazanç getirmesi beklenmektekillr- So.
y a n ıtla m a k için E k B ö lü m 2: S a y ıla r d a P azarlam a’ya bakın,
Eğer Tyson'un b u ürün için katkı payı % 3 0 ise, yeni iş
alınacak satış temsilcilerinin neden olacağı s a b it maliyet
artışını karşılamak, satışların başa baş noktasını tuttur­
mak için satışların ne kadar artması gerekmektedir? (/y\
C S B : iletişim; Analitik Düşünme)
İs le tm e n in b u t a k t iğ in in b a ş a b a ş ı y a k a la m a s ı için kaç
a d e t y e n i p e r a k e n d e m ü ş t e r i e d in m e s i g e re k ir? Her bir
y e n i s a tış t e m s ilc is in in o r t a la m a n e s a y ıd a müşteri ka­
z a n m a s ı g e r e k ir ? ( A A C S B ; ile t iş im ; A n a litik Düşünme)
G a v in a ’ n ın v id e o s u n u iz le d ik te n s o n ra a ş a ğ ıd a k i soruları
c e v a p la y ın ız :
1 2 -1 5 G a v in a ’y a t e d a r ik z in c ir i k a v r a m ın ı u y g u la y ın ız .
1 2 -1 6 G a v in a iç in m ü m k ü n o ld u ğ u k a d a r t ü k e t ic i v e iş kanalını
k a b a t a s la k ç iz in iz . H e r b ir k a n a l n a s ıl fa rk lı müşteri ihti­
y a ç la rın ı k a rş ıla r?
12-17 G a v in a ’ n ın d a ğ ı t ım s t r a t e jis i ü rü n ka rm a sın ı nasıl
e tk ile m iş tir ?
Tedarikçilerin Ufak Yardımıyla Geçinme.. .
A m o r y H o u g h t o n , Sr. 1 8 5 1 y ı lı n d a C o r n in g ’ i k u rd u ğ u n d a , şir
tin in k e lim e n in t a m a n la m ıy la y ir m i b ir in c i y ü z y ılın d e v rim yar£
c a k ü r ü n le r ü r e te c e ğ in i t a h m in e d e m e z d i. 1 8 5 0 ’le rd e birçok im
c a m ı s a d e c e c a m o la r a k d ü ş ü n ü y o r d u . F a k a t C o rn in g farklı'
ş ü n d ü . A m p u lle r, t e le v iz y o n t ü p le r i, t e n c e r e , s e r a m ik substra1
o p t ik e ly a f, a k tif-s ıv ı k r is ta l e k r a n la r v e h a t t a fü z e b u ru n kon
g ib i in s a n la rın y a ş a m ta r z la r ın ı d e ğ iş tir e n y e n ilik ç i ürünler 9e
t ir m e y o lu n u s e ç ti. C o r n in g b u n la r ı b a ş a r d ı ç ü n k ü Houghton ar
tır m a v e g e liş tir m e y i ş ir k e ti k u r d u ğ u a n d a o lu ş tu r m u ş tu .
K ö k e n in d e n k a y n a k lı C o r n in g y e n ilik ç iliğ in in devam ım s
la m a k iç in te d a r ik ç i v e m ü ş t e r ile r iy le o la n d o ğ r u ilişkilerin®
v e n m iş tir. T e d a r ik ç i ta r a fın d a , C o r n in g ’ in ü r e tim ha ttınd an Ç1
c a m la r b ü y ü k m ik t a r d a k u m (s ilik o n d io k s it ) g e re ktirm e kte d ir.
k a t k u m u n y ü k s e k e r im e n o k t a s ı n a s a h ip o lm a s ı n e d e n iy le '9
y u m o k s it g ib i — c a m ı d a h a k o la y v e u c u z a ü r e te b ilm e k içle ^
n o k ta s ın ı d ü ş ü r m e k a d ın a b a ş k a k im y a s a lla r ku lla n d ı.
fa rk lı tü r d e k i c a m la r a y a ra rlı ö z e llik le r k a z a n d ır m a k iç in birç°K
m e n t v e k im y a s a lla rı d a k u lla n m a ş tır. Ö r n e ğ in , C h e m c o r sa®
s ilik o n d io k s it iç e r m e z a y n ı z a m a n d a a lü m in y u m , m a g n e z y urf
s o d y u m d a iç e rir.

poğru t—- türdeki kimyasallan- , ve diğer
- ■ ham —........maddelerin
— ------
rrıak İÇİn
grnak iÇ'n fiyat ve kalite C orning için temel kriterlerdir.
^ » m d e kendisi ve tedarikçilerinin başarısını azami kılmak için
^nemuc
dönen ^ o r r ıc ın h ir T û H . . . * _______ „ . .
. aynı zamanda bir Tedarikçi Davranış Kodu oluşturmuş
Corning ay
,r^0d, tüm tedarikçilerin C orning'in iş yaptığı bölgelerin yasaları,
"netleri ve kültürel normlarının içinde yürütülmesini sağlar. Aynı
3 manda işletmenin kendi kurumsal değerlerine de uymalarını
__.-.irin toHarİkr.İİPrİnİ
- Corning tedarikçilerini ÇOPûrl/on
seçerken nnnmi;
önemli derecede Kir
qaqlar. — -
tınmı yapmaktadır. Davranış Kuralları etik, işçi, sağlık ve güven­
l i çevresel konulara dair belirli kriterleri içerir. Görünürde bu tür
kriterlerin cam yapma işiyle ço k ilgili olmadığı söylenebilir. Ancak
Corning böyle faktörlerin eninde sonunda kaliteyi, fiyatı ve işlet-
menin ürünleri üretirken ihtiyaç duyduğu hamm addelere erişimi
etkileyeceğini bilmektedir.
ve tedarik edilir
Corning'in bazı ürünleri tüketici ürünüdür. Örneğin, Corningwa-
re'yi ele alalım. Corning bilim adamı Don S tookey bu ürünü ka­
zayla yanlış bir sıcaklık kontrolü sırasında bir ışığa duyarlı cam
örneği için ısı 1100 derece istenirken, 1600 dereceye ulaşma­
sına izin vermesi sonucunda bulmuştur. Sonucun erimiş bir cam
damlası ve harap olm uş bir fırın olacağını düşünmüştür. Ancak
daha yakından bir incelem e ile S tookey alüminyum dan daha hafif,
yüksek karbonlu çelik ve norm al soda çelik camından çok daha
güçlü, süt beyazı bir plakaya sahip olduğunu keşfetmiştir. Bu yere
düşürdüğünde parçalanm ak yerine zıplamıştır. Corningware 1959
yılında pazara bir uzay çağı harikası ile çıkmıştır.
Ancak Corning ürünlerinin birçoğu üreticilere parça veya ham ­
madde olarak televizyon ve o tom obil gibi diğer ürünlerin içinde
tedarik edilir. Bu yüzden başarılı çıktılar çoğunlukla iyi tedarikçi
ilişkilerine bağlıdır. Bu d u ru m d a C orning tedarikçidir. Her zaman
üretici müşteriyle yeni ilişkiler kurm a yolunda akıllı yollar arayan
Corning, 2005 yılında M o to ro la ’nın alışılmış darbeye dayanıklı
plastik ekran yerine can ekrana sahip kapaklı Razr V3 cep telefo­
nunu çıkarmasıyla yeni bir fikir ortaya çıkarmıştır. Belki Chemcor
- 1971 yılında C o rning’in piyasaya sürdüğü süper güçlü cam -
cep telefonları için iyi bir cam olabilirdi. Firma hemen bu konu­
daki olasılıklan araştırm ak üzere kod adı Gorilla Cam olan bir ekip
kurdu. Ekibin temel am acı cam ın 4 m m olan m evcut kalınlığını bir
telefonda kullanılabilecek seviyeye indirm ekti.
Ekip kalınlık konusunda bir gelişm e kaydedince, Corning in
CEO'su Wendell W eeks Gorilla C a m ’a büyük bir şans getirecek bir
efon aldı. Telefon A p p le ’ın m erhum kurucusu Steve Jo b s’tandı.
bs ve Weeks daha önce işbirliği yapmışlardı. Aslında Weeks
bs'a gittikçe küçülen telefonlara daha büyük ekranlar sunmak
n kullanılan lazer tabanlı m ikro projeksiyon teknolojilerini- Cor-
ıg bilim adamlarının üzerinde oynadıkları bir şey - fikrini sun-
JŞtu. Jobs bu fikrin aptalca olduğunu ve daha iyi bir şey olan
ti yüzeyi bir ekran olan cihaz üzerinde çalıştığını söyledi, Dünya
kında bu ürünü iPhone olarak tanıyacaktı.
Jobs iPhone’un tasarımının kusursuz olması konusunda acı-
asızdı. Plastik bir yüzey asla yeterli olm az diye ısrar etti. İPho-
1un “ipeksi, sert ve yum uşak bir parça cam a gereksinimi vardı,
oblem ise böyle bir cam ın ticari olarak pazarda bulunm am a­
l ı . Ancak Jobs C o rn in g ’in Gorilla C a m ’ını duym uş ve potansı-
li olduğunu görm üştü. Böylelikle W endell W eeks'i aradı.
Jobs çizilmelere ve kırılmalara karşı dayanıklı ve dokunm atık
tan teknolojisi için iletken olarak hareket edebilecek, bir parça
m uşak, tem iz cam a ihtiyacı olduğunu anlattı Ayrıca kalınlığının
' 1.3 mm olması gerekm ekteydi. W eeks G °rı||a Cam in Jobs n
ilaçlarını karşılayacağını ancak bu m c e i'k te esin ı
ıkladı C esurca Jo b s W e e ks’e imkansız gibi görünen bir emir
uı. cesurca, uous vyec üretmek, bunları ultra
tbı - milyonlarca m etre kare Gorilla c cürüleceai için
* yapmak ve iPhone yedi hafta içinde piyasaya sürüleceği ıçın
BÖLÜM 12 Pazarlama Kanalları: Müşteri Değeri Dağıtımı 381
akışını tüm bunları altı ayda hazır etmek.
Uzun Bu emir Gorilla Cam ile ilgili birçok bilinmeyi de ortaya koydu.
Ürün hiçbir zaman seri halde üretilmemişti ve sürecin A pp le ’ın is­
____________
tediği miktarda ürünü üretmek için geliştirilip geliştirilemeyeceği
net olarak belli değildi. Weeks ayrıca Gorilla Cam'ın hem bu d e ­
rece ince üretilip hem de aynı zamanda dayanıklılığını koruyaca­
ğından emin değildi. Herşey halledilse bile tüm bu işler ne kadar
bir nnnrii
enerji sürede bitirilebilecekti ? Böylelikle W eeks Jobs'a yanıt olarak risk
alan her C EO ’nun yapacağını yaptı. “ Evet” dedi. Ardından bunu
başarabilecek bir ekip kurdu.
Bu kadar sıkışık bir sürede Corning’in yeni bir üretim süreci ge­
liştirecek zamanı yoktu. Bunun yerine ekip şirketin hali hazırda kul­
landığı sürece füzyon beraberlik adında bir süreç adapte etti. Bu
süreç daha ince cam üretmeyi sağlarken aynı zamanda süreci de
hızlandırıyordu, istenilen sertlik özelliklerini korurken ekip varolan
Gorilla Cam'ın reçetesine ince ayarlar yaptı. Camın yedi münferit
parçasının seviyelerini değiştirdi ve bir yeni gizli madde ekledi. Fakat
hala bir aksaklık vardı. C orning’in füzyon beraberlik sürecini tam an­
lamıyla uygulayabilecek sadece Harrodsburg, Kentucky'de bir fab­
rikası vardı. Bu tesisteki yedi üretim hattıda hali hazırda yok satan TV
panelleri için LCD camı üretimini yetiştirmek üzere tam doluydu. A n­
cak fabrika bir şekilde Apple'ın Gorilla Cam siparişini bir tane üreim
hattına sıkıştırmayı başardı, inanılmaz ve planlanandan daha kısa bir
zamanda Corning yedi futbol sahasını örtecek yeterlilikte 1.3 mm
Gorilla Cam üretmeyi başardı.
Geriye kalan herşey söylendiği gibi masaldı. A pple’ın sattığı
her iPhone ve iPad Gorilla Cam taşıyordu. Bunun ötesinde son
teknoloji Corning malzemeleri akıllı telefonlar, tabletler notebooklar
ve TV’ler dahil dünya çapında neredeyse 3 milyar cihazın ve 2450
farklı ürün modelinin üzerinde bulunmaktadır. Corning 33 farklı ül­
keye cihazlarda kullanılmak üzere cam tedarik etmektedir. Eğer
düzenli olarak küçük bir alete dokunuyorsanız büyük ihtimalle bir
Gorilla C am ’a dokunuyorsunuz demektir. 2007 yılında Corning 20
milyon değerinde Gorilla Cam satmıştır. Bugün bu şirketin toplam
8 milyar $ olan yıllık kazancının 1 milyar $'ı demek. Aslında ekran
teknolojilerinin Corning'in toplam kazancına etkisi % 37, dip çizgi­
sine ise % 7 8 ’dir.
Fakat C orning’in üreticiler ile olan ilişkilerini etkileyen özellik
miktarlarda değildir. Sadece bir avuç içi kadar yıl içinde, ekran
camı gibi basit bir şey bir estetik unsur haline gelmiştir. Bir kul­
lanıcı Gorilla Cam'ın dış yüzeyine d o k u n d u ğ u n d a gövde ekranın
altındaki elektrot ile camın kendisi arasındaki devreyi keserek
hareketi veriye dönüştürm ektedir. Bu kesintisiz bölüm insanları
fiziksel olarak sonsuz dijital dünyaya bağlam akta - öyle kusursuz
ki, nitekim, birçok insan tam olarak bu bölüm ün nerede var o ldu­
ğunu tanım lam akta güçlük çekm ektedir.
İyi Tedarikçi İlişkilerine Duyulan Bitmeyen İhtiyaç
Corning Harrodsburg fabrikası beş m etrekare panellerde Gorilla
Cam'ı seri olarak üretmeye devam ediyor. R obotik kollar panel­
leri tahta kasalara koyarak kam yonlarla Louisville, Kentucky’e ve
batı yakası trenine yüklemektedir. Sahile ulaşınca uçaklara yük­
lenmekte ve C orning'in Ç in’de bulunan tesislerine banyosunun
tamamlanması ve küçük dikdörtgen parçalar halinde kesilmek
üzere gönderilmektedir.
Fakat C orning’in müşterilerle olan ortaklıkları Apple gibi bugün
artık eskisinden daha önemlidir. Öncelikle Gorilla Cam tamamen
kırılmaz değildir. Üreticiler kendilerine iade edilen kırılmış cihazları
toplayarak C orning'in kırılmaya sebep olan faaliyetleri tekrarla­
maya çalışan bir ekibine gönderirler. Araştırma yeni cam gelişti­
rilmesi için önemli bilgiler sunar. Eğer Corning Gorilla C am ’ın tipik
olarak nasıl kırıldığını öğrenirse gelecekteki ürünlerde bu kırılmaları
camın parçalarını değiştirerek ya da içindeki kimyasalları güçlen­
direrek engellemeye çalışabilir.
382 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
irişim ile devam etmektedir. Böyle o rta k lık la r eğer h*
ne geleceğin Corning için e p e y c e p a rla k o ld u ğ u m , ~9öst%
Ve Corning yeni Gorilla Cam'ın yeni versiyonlannı S6''?*'1™® tynaya ih tiy a ç y o k tu r. 9 °rrne|<^
için müşterilerin yardımına gereksinim duyar. Yeni tasarım a
zamankinden daha sıkı özellikler gerektirir. İlk iPhone un P1
saya girmesinin kısa bir süre ardından Corning, Apple, Samsu . ma
Tartışm soruı«**.
a Soruları
Google ve daha ince cihazlar yapmak isteyen diğerlerinin a Olabildiğince Corning’in hammaddelerden bitmiş ti%
1 2 -1 8 "*•— ^
üzerine Gorilla Cam 2'yi - orjinalinden % 20 daha ince ve guç u “t ic i üürünlerine kadar olan değer zınann, çiziniz.
r ü n le r in e ^ — —
çıkarmıştır. Sadece bir yıl sonra 2. Versiyondan % 40 çizilmelere .. zr_:
C o rn in g bir üretici m id ir, Kır
b ir tı'ık fitic i m
tüketici idir vnkcı
midir yoksa bir
karşı daha dayanıklı Gorilla Cam 3 piyasaya sunulmuştur. Gorı a 1 2 -1 9
Cam’ın pazarlama ve ticari operasyonlar direktörü Dave Velasques mıdır? Açıklayınız.
"Bugün, cam hala kırılmakta ve cam hala çizilmektedir. Bu şey er C ornin g'in kanal yönetim proseduriennı tartışınız. ApPte
sıfıra düşmedikçe müşteriler mutlu olmayacaktır” demektedir. 12-20 ve Sam sung buna benzer prosedürlere sahip midir?
Gelecek tasarımlar için daha da radikal cama ihtiyaç duyula­
Ortaklıklarının Corning'in başarısının esası olmasının ne­
caktır. Corning şimdi Gorilla Cam'ın antimikrobiyal versiyonuna 12-21
sahiptir. Ve ardından Gorilla Cam’dan doğan Willow bulunmak­ denlerini belirleyiniz.
Deıırıeyn »«..
tadır. Willow dayanaklı ve hafif - 100 mikron inceliğinde, şeffaf Pazarlama kanalları ile ilgili olarak Corning’in geleceği
bir kağıda benzeyen eğilen ve bükülen bir cam tabakasıdır. Bu 12-22
için oluşabilecek tehditler nelerdir?
camdır, plastik değil. Corning esnek akıllı telefonlar, döndürüle-
bilir OLED ekranlar (organic LED ekranlar) ve hatta esnek güneş Kaynaklan Alex Barinka, “C orning Aim s to Improve Its Gorilla Glass
pilleri gibi olası ürün platformları için üreticiler ile birlikte çalışır. Ve Screens,” Businessweek, January 16, 2014, www.businessweek.conv
üç boyutlu şekiller için gereken uygulamalar için şimdi Corning articles/2014-01 -1 6/corning-aim s-to-im prove-its-gorilla-glassscreens
Gorilla Cam’ını 3D formunda üretecek kapasiteye sahiptir. Geçek Stephanie Mlot, “Antim icrobial G orilla Glass Kills Touch-Screen Germs*
dışı gibi görünse de uzmanlar esnek ve 3D ekran pazarının 2020 PCMag, January 3 ,2 0 1 4 , w w w .pcm ag.com /article2/0,2817,2429145,00.
yılı itibariyle 1 milyar $’a erişeceğini tahmin etmektedirler. Corning asp; “ 3 D-Shaped G orilla Glass May B oostC orning’s Revenue," For-
için bu 3 milyar $’lık artan bir kazancı temsil eder. bes, January 13, 2014, www.forbes.com/sites/greatspeculati.
Corning'i yenilikçiliğin zirvesinde tutan bu müşteri ilişkileri­ ons/2014/01/13/3d-shaped-gorilla-glass-m ayboost-cornings-revenue/;
dir. Corning televizyonun ilk yıllarından başlayarak televizyon Bryan Gardiner, “Glass W orks: H ow C orning Created the Ultrathin, Ult­
rastrong Material of the Future,” W ired, Septem ber 24,2012, www.wired.
ekran endüstrisinde Samsung ile başarılı bir ortaklığa sahiptir.
com /wiredscience/201 2/ 09/ff-corning-gorillaglass/all/; and information
Bu ortaklık bugün Samsung Corning Precision Materials adını
from w w w .corning.com /about_us/index.aspx and www.corninggorillag-
taşıyan ve OLED ekranlarının üretiminde - Samsung tarafından
lass.com, Temmuz 2014’te ulaşıldı.
kullanılan ve diğer şirketlere satılan ekranlar- Samsung’un ek­
ran teknolojisi ile Corning’in cam uzmanlığını birleştiren bir ortak

Kaynaklar
2 . Based on information from Joe Cahill, -Mind Your Franchise^
1. Based on information from Rip Empson, “Netflix Tops HBO in Paid
U.S. Subscribers as Members Stream 5 Billion Hours of Con­
tent in Q3,” Tech C runch, October 21, 2013, http://techcrunch
.com/2013/10/21/netflix-tops-hbo-in-paid-u-s-subscribers-as-
members-stream-5-billion-hours-of-content-in-q3/; Ronald Grover
and Cliff Edwards, “Can Netflix Find Its Future by Abandoning Its
Past?" B lo o m b e rg B usinessw eek, September 26-October 2, 2011,
3. See http://investors.shenwin-williams.com/; and “The
pp. 29-30; Stu Woo and Ian Sherr, “Netflix Recovers Subscribers,”
W all S tre e t Jo u rn a l, January 26, 2012, p. B1; David Carr, "Giving
Viewers What They Want,” N e w York Tim es, February 25, 2013,
p. B1; Brian Stelter, "Netflix Grabs a Slice of Star Wars," CNNM oney,
February 13, 2014, http://money.cnn.com/2014/02/13/technology/
netflix-star-wars/; Mike Snider, "Netflix, Adding Customers and Prof­
its, Will Raise Prices," USA Today, April 22, 2014, www.usatoday
com/story/tech/2014/04/21 /netflix-results/7965613/; and www
.netflix.com, accessed September 2014.
Mayor McCheese," C rain's C hicago B usiness, April 2 65,2013,^.
, 2013, w*”
.Chicagobusiness.com/article/20130426/BLOGS10/1304298 ;
and McDonald’s Customer Service Push Irritates Some Franc^lS*ft
C hicago B usiness Journal, April 17 2014 wvvw.bizjoumals-00^
chicago/news/2013/04/17/mcdonalds-ridingTne-line-francu
.html.
Kroger
Fact Book," http://ir.kroger.com/phoenix.zhtml?c=1°6
reportsAnnual, accessed September 2014. f it l
4. See "Fashion Forward; Inditex," The Economist, March ^ ^
pp. 63-64; Susan Berfield, "Zara's Fast-Fashion Edge. ^
erg B usinessw eek, November 14, 2013, www.businessw j(,.
articles/2013-11 -14/2014-outlook-zaras-fashion-i-s u p P 'V .^
•■ * ---------------------------
edge; and information from the Inditex Press Dossier, vW W
^v”'W2’10' 1A-
.com/en/press/information/press_kit, accessed SeptemP
 (Bölüm 7-17)
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Konu perakendecilik olduğunda, VValmart ile başlama!^

D n I İ İ m ÎV n f i *7 o t î temel pazarlama
D U I I I I I I U I I U £ u U kanalı fonksiyonu aracısına
daha detaylı bakacağız: perakendeciler ve toptancılar. Pera­
kendecilerin neler yaptığını çok iyi biliyorsunuz. Her boyutta ve
her tipte perakendeciler size her gün hem satış alanlarında hem
de çevrimiçi olarak hizmet etmekteler. Ancak, perde arkasında
bu sürecin gerçekleşmesi için çalışan toptancıları muhtemelen
daha az tanımaktasınız. Bu bölümde, farklı türdeki perakendeci
ve toptancıların özelliklerini, aldıkları pazarlama kararlarını ve
geleceğe ilişkin eğilimleri analiz edeceğiz.
Bu devasa perakendecinin en önemli başarısı müşterilerine hi
bitmeyen bir değer yaratmaya odaklanan yapısından kaynak
lanıyor. Her geçen gün, VValmart müşterileri için verdiği sö2y
yerine getirmeye çalışıyor: "Paranı tasarruf et. Daha iyi yaşa"
Müşteri değerine odaklanması VValmart ı dünyanın en büyükpe-
rakendecisi durumuna getirmiş durumda. VValmart bu başarıla­
rına rağmen, hala birçok yeni fırsat ve acımasız tehditler ile karşı
karşıya kalabilmekte.

WALMART: Dünyanın En Büyük Perakendecisi— Dünyanın En Büyük Şirketi

W a lm a rt neredeyse h aya l edilem eyecek kadar büyü k. d ü n ya n ın en b ü y ü k 26. e k o n o m is i o lu rd u . Başka b ir tahmine
D ü n y a n ın en b ü y ü k perakendecisi, d ün yan ın en b ü ­ göre de, W a lm a rt'ın s a ğ la d ığ ı u c u z fiy a tla rm rakiplere etkisi ile
y ü k ş irk e ti. Geçen y ıl g e rç e k le ş tird iğ i 469 m ily a r do­ A .B .D . hane h a lk ı y ıld a 2,500 $ ta s a rru f etm ekte k i bu da orta­
la rlık in a n ılm a z satış rakam ı, ra k ip le ri olan Costco, lam a b ir a ile n in 6 a y lık ta n fa z la b a k k a liy e alışverişine karşılı)
H o m e D e p o t, T arget, L o w e 's, Best Buy, S e ars/K m a rt, M acy's, gelm ektedir.
JC Penney ve K o h l's g ib i ş irk e tle rin to p la m satışlarından daha VValm art b u ka d a r u cu z fiy a tla r ile n a sıl para kazanabil!
fa zla . yor? VValm art, y a lm ve acım asız b ir d a ğ ıtım m akinesi ve sek
VValm art, b a k k a liy e , k ıy a fe t, o yuncak, D V D , hayvan bakım ı tö rd e en d ü ş ü k ü c re t ya pışm a sa h ip b ir ş irk e t. D ü ş ü k maliyeti
ü rü n le ri g ib i tü k e tic i ü rü n le rin in b irç o k kateg orisind e dünyada dev p e ra ke n d e cin in k a rlılığ ım d e va m e ttirirk e n d ü şü k fiyat*ar
en fa z la satışı g e rç e k le ş tiriy o r. VValm art, gıda b akka liye si ko nu ­ sunabilm esine o la n a k sa ğ lıyo r. D ü ş ü k fiy a tla r ise daha ^
su nd a lid e r iş le tm e le rd e n b ir i o lan K ro g e r'd e n 2.7 ka t daha fazla m ü ş te riy i cezbediyor, daha fa z la sa tışı sağlıyo r, şirk eti daha t1
satış g e rçe kle ştirm e kte , a yakkabı sa tışla rın ın g e liri ise M acy's k in ve d ü ş ü k fiy a tla rı s u n a b ilir ko n u m a g e tiriy o r.
ve B lo o m in g d a le m a rk a la rın ın ana firm a s ı o lan M acy's In c .'in V V alm art'ın d ü ş ü k m a liy e tle ri ü s t d ü ze y operasyon yön
s a tış la rım geçm ekte. VValm art, A .B .D .'d e satışı ya p ıla n bebek tim in d e n , ka rm aşık b ilg i te k n o lo jile rin d e n ve iyice benim# ^
b e z le rin in ta h m in e n % 30'unu, saç b a kım ı ü rü n le rin in % 30'unu, m iş "z o rla y ıc ı sa tın a lm a " sü re ci sonucunda oluşuyor- -?1
tü m s a ğ lık ve g ü z e llik ü rü n le rin in % 30'unu, d iş m acu nla rın ın A .B .D . Savunm a B a ka n lığ ın ın b ile k ıska n d ığ ı b ir bilgi İŞ
% 2 6'sıru, b a k k a liy e n in % 2 5 'in i ve h ayvan y e m le rin in % 20'sini te k n o lo jis i k u lla n m a k ta k i b u sistem sayesinde dünyanın
sa tm a kta . VValm art, d ü n y a çapında her hafta ortalam a o la ra k h a n g i b ir y e rin d e k i y ö n e tic i anm da satış ve operasyon b g
245 m ily o n m ü ş te riy e 27 ü lke de 110,000 m ağazada ve 10 ülkede u la ş a b iliy o r. V V alm art'ın b ü y ü k lü ğ ü n ü te d a rikçile rin ^ 11
ise ç e v rim iç i o la ra k h iz m e t ve rm e kte d ir. şük fiy a tla r alm a ko nu sun da da k u lla n d ığ ı herkes tara
V V a lm a rt'ın A .B .D . e kon om isin e o lan et­
k is in i k a v ra m a k h a y li zor. A .B .D 'd e yaşayan
Her geçen gün, VValmart müşterileri için verdiği sözü yerine getirmeye
h e r 244 e rk e k , k a d m ve çocukta n b ir i en b ü ­
çalışıyor: “Paranı tasarruf et. Daha iyi yaşa”. Müşteri değerine odaklanın*1
y ü k iş v e re n k o n u m u n d a o la n W a lm a rt'd a ça
y - VValmart’ı sadece dünyanın en büyük perakendecisi durumuna getirmekle
'-Tr—
lış ıy o r . Z in cirin nı-talam a
„ i v i n ortalam k a rı saat
a karı saat başına
başına 1,1
1,8
kalmamış en büyük şirketi de yapmıştır.,
m ily ar $. E ğer VValmart ayrı bir ülke olsaydı,
 BOLUM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 385
W a lm a rt'in sa tın
l,ilimy°r-
ö fisini z iy a re tte n sonra
alnıa
tedarikçinin satış y ö n e ti­

Walmart
bir
c in in ifadesi aynen şu "ç o k
lıa fazlasını ve arkadaşça b ir
beklem eyin. U fa k satın

^
ortam

JİkSftL
alma
ofislerinden b irin e g ö tü -
fiildüğünüzde m asanm ö b ü r
Save money. Live better.
ucunda size sertçe bakan b ir
çift gözün o ld u ğ u n u u n u tm a -

r
ve fiya tın ızın in d irilm e s in e
y1
je hazır olun. Satın a lm a c ıla rı
gerçekten çok o d a kla n m ış k i­
V •btac'
şiler ve satın alm a g ü ç le rin i
yijnerika'da herkesten çok
daha iy i k u lla m y o rla r".
\ T
Son 50 y ıl iç e ris in d e k i m u ­ J ’ \i
azzam başarısına rağm en, dev
VValmart önem li te h d itle r ile
j . ' -A H ■\
de karşı karşıya g e lm e k te d ir.
Çok hızlı b ü y ü d ü k te n sonra, W alm art’da: “Paranı tasarruf et. Daha iyi Yaşa.” Walmart CEO’su; “Müşterilerimize değer yaratma
olgun devin g e n ç liğ in d e k i b ü ­ konusunda takıntılıyız” diyor.
yüme oranlarım ya ka la m a sı b ir Bloomberg Getty Images alınmıştır

hayli zor durum a g e lm iş tir. Sa­

dece şunu d üşü nü n: G elecek y ıl %7 b ü y ü m e k iç in W a lm a rt'in
satışlarına 33 m ily a r $ g ib i b ir d e ğ e ri eklem esi gerekm ektedir.
Bu satış artışı, F o rtu n e 500 iç e ris in d e en ü st sırada b u lu n a n 93
şirketin - M cD o n a ld 's, M a c y 's , A m e ric a n Express, Xerox, Go­
odyear, N ike, veya n erdeyse ü ç a de t JCPenney- to p la m satışın­
dan da fazladır. W a lm a rt b ü y ü d ü k ç e , b ü yü m e oranım korum ak
güçleşmektedir.
W almart b ü y ü m e k iç in o rg a n ik gıda, m ağaza m arkala rı,
mağaza iç i sa ğlık k lin ik le r i ve tü k e tic i fin a n s a l h iz m e tle ri g ib i
faaliyetlerle ye n i, daha h ız lı b ü y ü y e n ü rü n ve h iz m e t h a tla rın ı
da zorlamaya b aşlam ıştır. T arget g ib i p o p ü le r olan ra k ip le ri ile
mücadele etm ek iç in im a jım daha ılım lı b ir şekle b ile sokm uştur.
Mağazalarım a lışverişe daha u y g u n hale g e tirm e k iç in şıkla ştır-
maya başlamış ve te m iz lik , a y d ın lık , daha fa zla ferah g örünüm
Ve daha az sıkışık ye rle şim e önem verm eye başlam ıştır. Daha
geniş b ir cazibe m e rke zi o lm a a ra yışın d a , ü rü n yelpazesine ye ni
Ve yüksek k a lite li ü rü n le ri de eklem eye başlam ıştır. B irçok W al-
mart mağazası S a m sun g'un sü pe r ince te le v iz y o n u , D e ll ve Tos-
hiba diz üstü b ilg is a y a rla rı, A p p le iP hone ve iPad le ri g ib i üst
pazarlarda geçen y ıl %7.5 g ib i b ir b üyüm e oram yakalayarak
135 m ily a r d o la rlık b ir satış rakam ına ulaşm ıştır. W alm art aym
zam anda ç e v rim iç i, m o b il ve sosyal m edya tic a re ti ko n u la rın d a
a nlam lı büyüm e fırs a tla rı - ve te h d itle ri - ile de karşı karşıya
gelm e kte dir (11. B ö lü m d e ki W a lm a rt A m azon'a karşı açılış
h ika ye sin i o kuyu n). Geçen y ıl itib a riy le , ç e v rim iç i satışları 10
m ily a r $ (top lam satışm % 2'si) o la n W alm art, A m a zo n 'u n 75
m ily a r d o la rlık ç e v rim iç i satışının b ir h a y li gerisinde olsa da,
A m a zon 'u n en ya kın ra k ib i ko n u m u n d a d ır. W alm art "kü rese l
e-ticarette ka zanm ayı" gelecekteki en ö n e m li ö n ce likle rin d e n
b ir i ola ra k da b e lirle m iş tir.
W alm art değişim e adapte olm aya ve büyüm eye devam
etse de kesin olan ve değişm eyecek tek b ir şey v a rd ır; D ev
perakendeci, ye ni ü rü n ve h izm e t h a tla rı e kle ye b ilir, d ijita l ve
küresel pazarlara g ire b ilir, im a jım ve görünüşünü p a rla ta b ilir
ama h iç b ir zam an tem el p re n sib i olan d ü ş ü k -fiy a t değer ö n e ri­
sinden vazgeçme n iy e tin d e bulunm az. Daha da ötesi, W alm art
şim d i ve gelecekte hep in d irim yapan b ir perakendeci olacaktır.
W a lm a rt'm pazarlam acılarından b iri "W a lm a rt'ın in d irim ya p ­

düzey tü ke tici e le k tro n iğ i ü rü n le rin i de satm aktadır. m akla ilg ili asla a lın g a n lık gösterm eyeceğini d ü şü n ü y o ru m "

Oldukça ya ygm olm asına rağm en W a lm a rt m co ğ ra fi ola dem ektedir, "in d irim dışm da ya ptığım ız d iğ e r tüm fa a liy e tle r

rak büyüm esi iç in daha yapacak çok şeyi b u lu n m a kta d ır. İster b iz im m arkam ıza uym am aktadır. B izim m arkam ız in sa nla rın

dianın ister in a n m a yın , B irle ş ik D e v le tle r için d e W alm art mağa- parala rım ta sa rru f etm ek üzere k u rg u la n m ış tır" k i o n la r daha
iy i yaşasm .1
Zası olm ayan b irç o k b ö lg e b u lu n m a k ta d ır. Ve dev perakendeci
uluslararası p a za rla rd a da h ız la b ü yü m e kte d ir. U luslararası
386 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Bölüm Amaçlarının Özeti

i a ç ık la m a k ve tem el perakendeci türlerini
AMAÇ 1 kanalı içerisinde perakendecilerin rollerini
Dağıtım
nak.
tanımlamak.
Perakendecilik (s. 386-393)

AMAÇ 2 Perakendecilerin temel pazarlama kararlarını ta n ım la m a k .

Perakendeci Pazarlama Kararları (s. 393-399)

AMAÇ 3 Perakendeci Pazarlama Kararları.

Perakendecilik Eğilimleri ve Yeni Gelişmeler (s. 400-406)

AMAÇ 4 Temel toptancı türlerini ve pazarlama kararlarını açıklamak.

Toptancılık (s. 406- 411)

Walmart hikâyesi günümüz satıcılarının hızlı değişen dünyasını analiz etmek için bize
bir olanak sağlamaktadır. Bu bölüm, perakendecilik ve toptancılık konularım ele alacaktır.
Hk bölümde, perakendeciliğin doğasına ve önemine, mağaza ve m ağaza dışı perakendecili­
ğin temel türlerine, perakendecilerin aldıkları kararlara ve perakendeciliğin geleceğine yer
vereceğiz, ikinci bölümde, aynı konulan toptancılar kapsam ında tartışacağız.

Yazar I Perakendeciler hakkında hâli- Perakendecilik

Yorumu I hazırda çok şey biliyorsunuz.
Mağaza perakendecileri, hizm et peraken­
decileri, çevrim içi ve m obil perakendeciler
ve diğ e rle ri ile her gü n tem as etmektesiniz.
Perakendecilik
b ir ü rü n ü n ü n ve h izm e tin so n kullanıcıya
k iş is e l kullanım ı için satılm asın a ilişkin tü m
fa a liy e tle ri içe rm e kte d ir.
Perakendeci
S a tışla rın ın b ü y ü k b ir ç o ğ u n lu ğ u
p e ra k e n d e c ilik fa a liye tin d e n gelen işletm e.
Alışverişçi Pazarlaması
M ağaza içi, çevrimiçi v e ya m o b il o la ra k
tü m pazarlam a s ü re c in in b ü tü n ü n e
odaklanılm ası ve potansiyel müşterilerin
satış noktasına yaklaşınca satın a lm a
eylem inin gerçekleştirilmesi.
Perakendecilik nedir? Hepimiz biliyoruz ki Costco, Home Depot, M acy's ve Target pera­
kendecidir, aynı şekilde Amazon.com, yerel bir işletme olan H am pton Inn ve hastalarını
muayene eden doktorlar da perakendecilik yapmaktadırlar. Perakendecilik bir ürünün
ve hizmetin son. kullanıcıya kişisel kullanımı için satılmasına ilişkin tüm faaliyetleri içer­
mektedir üreticiler, toptancılar ve perakendeciler gibi birçok kurum perakendecilik faali­
yetinde bulunurlar. Ancak, perakendecilik faaliyetinin büyük bir kısmı p e r a k e n d e c ile r
tarafından yapılmakta, işletmelerin satışlarının çok büyük bir kısm ı da perakendeciler ara-
cılıgıyla gerçekleştırilrnektedır.
Perakendecilik birçok pazarlama kanalında çok önem li bir rol oynamaktadır. Geçen
yıl perakendeciler son tüketicilere yapılan satışta 5 trilyon dolardan daha fazla bir gel*
elde etmişlerdir. Perakendeciler satın alma sürecinin son aşamasında ve satın alma nokta­
sında markaların tüketiciler ile bağının oluşturulmasında çok önemli bir rol oynamaktadır­
lar- Aslında, birçok pazarlamacı alışverişçi pazarlaması (shopper marketine) kavramım
benimseyerek tüm pazarlama sürecine odaklanmayı; ürün ve marka geliştirme, lojis*
tutundurma ve mağaza teşhiri gibi araçlan kullanarak benim sem ekte ve potansiyel müşte­
rileri satış noktasma yaklaştıkça sahn almaya yönelik ikna etmeyi amaçlamaktadır.
Şüphesiz, ıyı tasarımlanmış her pazarlama çabası m üşteri sahn alma davranışı üze­
rine odaklanmaktadır. Alışverişçi pazarlaması kavram ını farklılaştıran ise bu çaba**1
sahn alma sürecinin içerisinde bütünleştirilmesidir. Ö rneğin, P&G "store back" kavrat
ile bütün pazarlama fikirlerinin mağaza rafı seviyesinde etkili olm ası ilkesini benio^
yerek bu seviyeden geriye doğru çalışma yolunu seçmektedir. Bu strateji P&G tarafında11
"ilk sahş anı" olarak adlandırılan ilke çerçevesinde şekillendirilm ekte ve alışveriş yapan
 BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 387

kişinin rafta ürüne odaklandığı 3-7 saniye arasındaki

o kritik zaman dilimine atıf yapmaktadır.3
Çevrimiçi ve mobil alışverişteki çarpıcı büyüme
de alışverişçi pazarlamasına yeni boyutlar kazandır­
mıştır. • Perakendecilikteki "ilk satış anı" artık sa­
dece mağazalarda gerçekleşmemektedir. Google'ın
tanımladığı "sıfır ilk satış anı" tüketicin satm alma sü­
recine çevrimiçi olarak arama yapması ile başlamakta
ve ürün hakkında bilgi alması ile devam etmektedir.
Günümüzün tüketicileri yoğun oranda ç o k k a n a ld a n s a ­
t ı n a l a n l a r olarak hareket etmekte, mağaza ve çevrimiçi
alışveriş arasında çok az fark görmekte ve son satm
almayı gerçekleştirmek için bir çok kanalı aym anda
kullanabilmektedir. Bu tür satm alma yapanlar için,
herhangi bir ürünü çevrimiçi olarak araştırıp, hiçbir
mağazaya ayağım basmadan, çevrimiçi bir ortamdan
satm alma mümkün olabilmektedir. Bu tür müşteriler,
alternatif olarak, akıllı telefon kullanarak bir uçakta,
0 AIıŞV^ŞÇ' pazarlaması: Çevrimiçi ve mobil satın alma boyutunda hatta mağazanın koridorlarmda satm almacak ürün
yaşanan önemli gelişmeler “satın alma noktasına” yeni boyutlar getirmiştir.
için araştırma yapabilirler. Örneğin, Target'da bir rafm
Tüketicilerin satın alma kararlarını alışveriş yaparken etkilemek, çevrimiçi
vemağaza içinde araştırma yapmayı, çevrimiçi ve mobil alışveriş önünde satm alacağı ürünü amazon.com mobil uygu­
gerçekleştirmeyi de içermektedir. lamasını kullanarak değerlendirmesini yapan müşte­
6 Nebojsa Bobic/Fotolia riler artık olağan hale gelmişlerdir. Artık, alışverişçi
pazarlaması sadece mağaza içi çabaları içermemekte­
dir. Tüketicilerin satm alma kararlarını alışveriş yaparken etkilemek, çevrimiçi ve mağaza içinde
araştırma yapmayı, çevrimiçi ve mobil alışveriş gerçekleştirmeyi de içermektedir.4
Perakendeciliğin büyük bir kısmının mağazalarda yapılmasına rağmen, son yülarda doğrudan
ve çevrimiçi perakendecilik, mağaza perakendeciliğinden daha fazla bir oranda artış göstermek­
tedir. Doğrudan ve çevrimiçi perakendeciliği bu bölümün sonunda ve Bölüm 17'de tartışacağız.
Şimdilik, mağaza perakendeciliği kavramına odaklanacağız.

Perakendeci Çeşitleri
Perakendeci mağazaları yerel berber salonunuzdan veya aile tarafından işletilen restoranlardan,
REI veya Williams-Sonoma gibi özel zincir perakendecilere, Costco veya Walmart gibi dev indirim
mağazalarına kadar her şekilde ve boyutta karşımıza çıkmaktadır. En önemli perakendeci mağaza­
ları çeşitleri m Tablo 13.1' de tanımlanmakta ve bölüm içerisinde açıklanmaktadır. Perakendeciler
verdikleri h i z m e t i n b ü y ü k lü ğ ü , ü r ü n h a t l a r ı n ı n eni ve uzunluğu, sundukları g ö r e c e li f i y a t l a r ve nasıl
ö r g ü t l e n d i k l e r i g i b i birkaç özellik üzerinden sınıflandırılabilirler.

Hizmetin Büyüklüğü
Farklı müşteri ve ürün tiplerinin farklı büyüklükte hizmete ihtiyacı olmaktadır. Çeşitlilik gösteren
bu ihtiyaçları karşılamak için perakendeciler üç seviye hizmet sunumunda bulunabilirler: self ser­
vis, kısıtlı servis ve tam servis.
S e l f s e r v is p e r a k e n d e c ile r i, b u l- k a r ş ı la ş t ı r - s e ç sürecini zaman ve para tasarrufu yapmak amacıyla
uygulamak isteyen müşterilere hizmet etmektedirler. Self servis tüm indirim operasyonlarının te­
melinde yer almakta ve genellikle kolayda mallar satan (süpermarketler gibi) ve ulusal markalı,
çabuk şahlan beğenmeli mallar satan (Target ve Kohl gibi) perakendeciler tarafından kullanılmak­
tadır. Sears ve JCPenney gibi k ı s ı t l ı s e r v is p e r a k e n d e c ile r i, tüketicinin bilgi ihtiyacı içinde olduğu
beğenmeli malları sattıkları için satış sürecinde destek sağlamaktadırlar. Artan işlem maliyetleri
fiyatlarına yansımaktadır.
T a m s e r v is p e r a k e n d e c ile r i olan üst sınıf özellikli mağazalar (örneğin, Tiffany veya Williams-So-
noma) ve birinci sınıf bölüm mağazalar (Nordstrom veya Neiman Marcus gibi) tüketiciye satm
alma sürecinin her aşamasmda destek olmaktadırlar. Tam servis perakendecileri tüketicinin yar­
dım ve tavsiye ihtiyacında bulunduğu, istediği özellikli ürünleri mağazalarında daha fazla bu­
lundururlar. Daha fazla hizmet sunduklarından, işlem maliyetleri de artar. Bu artan maliyetler de
tüketicilere yüksek fiyatlar olarak yansır.

Ürün Hattı
f i lik li Mallar Mağazası Perakendeciler sundukları ürün çeşitlerinin genişliği ve uzunluğuna göre de sınıflandırılabilir­
Çeşit bir derinlilik ile dar bir ler. Bazı perakendeciler, örneğin özellikli mallar mağazaları dar ürün hatları içersinde derin­
Urûn hattını sunan mağazadır. liği olan çeşitleri sunmaktadır. Günümüzde özellikli mallar mağazaları gelişmektedir. Pazar
 388 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

° Tab,o 13.1 Tem el M ağaza Ç eşitleri

R E I, S u n g la s s H u t, S e p h o r a ,
Ö z e llik li M a lla r Ç o k d e rin b ir ç e ş itlilik ile d a r b ir ü rü n h a ttın ı s u n a n m a ğ a z a ’ ^ W illia m s - S o n o m a
M ağazası m a lz e m e s i, m o b ily a m a ğ a z a la rı, ç iç e k ç ile r v e k ita p ç ıla r ö r n e

B ö lü m lü M a ğ a z a
v e rile b ilir.
M a c y ’s S e a r s , N e im a n M a rc u s
B ir k a ç ü rü n h a ttın ın a yn ı m a ğ a z a iç e r is in d e a yrı b ö lü m le r ş e k lin d e ö z
tın a lm a c ıla r v e a lım s a t ı m c ıla r ta ra fın d a n y ö n e tilm e s id ir, g iy im ,
e v m o b ily a la rı v e e v e ş y a la rı ö r n e k o la r a k v e rile b ilir.

K r o g e r , S a f e w a y , S u p e r v a lu , p Ub|jx
S ü p e rm a rk e t T ü k e tic ile rin b a k k a liy e v e e v ü rü n le ri k o n u s u n d a k i ih tiy a ç la rın ı k a r ş ıla m a k
ü z e re g ö re c e li o la r a k b ü y ü k , d ü ş ü k m a liy e tli, d ü ş ü k k a r o ra n lı, b ü y ü k
h a c im li v e s e lf s e rv is o la r a k ta s a rım la n m ış tır.

K o la y d a M a lla r 7 - E le v e n , S t o p - N - G o , C irc le K,
Y e rle ş im y e rle rin in y a k ın la rın d a g ö re c e li d a h a u fa k v e h a fta n ın 7 g ü n ü u z u n
M ağazası S h e e tz
ç a lış m a s a a tle ri o la n m a ğ a z a la rd ır. S a tışı y o ğ u n o la n k o la y d a ü r ü n le r i sınırlı
b ir ü rü n h a ttı k a p s a m ın d a s to k la r ın d a b u lu n d u r u r v e d a h a y ü k s e k b ir fiy a ta
s a tış ın ı g e rç e k le ş tirirle r.

in d ir im M a ğ a z a s ı W a lm a r t , T a r g e t, K o h l’s
S t a n d a r t ü rü n le ri d ü ş ü k fiy a ta a n c a k d ü ş ü k k a r m a rjı v e y ü k s e k s a tış o ra n ı
ile g e r ç e k le ş tir e n m a ğ a z a la rd ır.

Ç o k D ü ş ü k F iy a tlı
T o p ta n c ı fiy a tla rın d a n d a h a d ü ş ü k fiy a tla ü rü n le ri s a tın a lıp to p ta n c ı la r d a n M ik a s a ( F a b r ik a s a tış m a ğ a za sı), T j
P e r a k e n d e c ile r
d a h a d ü ş ü k fiy a ta s a ta n m a ğ a z a la rd ır. Ü re tic i ta ra fın d a n s a h ip o lu n u p v e M a x x ( B a ğ ı m s ı z ç o k d ü ş ü k fiyatlı
iş le tile n fabrika satış mağazaları, b a ğ ım s ız g iriş im c ile r v e y a b ü y ü k p e r a ­ p e r a k e n d e c i) ; C o s t c o , S a m ’s Club,
k e n d e c ile r in b ö lü m le r i ta ra fın d a n s a h ip o lu n a n v e iş le tile n ç o k d ü ş ü k fiyatlı B J ’s ( d e p o k u lü b ü )
p e ra ke n d e c ile r v e m ü ş te r ile r in d e n ü y e lik ü c re ti a la ra k sınırlı s a y ıd a s e ç ilm iş
ü rü n le ri ç o k y ü k s e k in d irim le rle s a ta n de p o (toptancı) kulüpleri ö r n e k o la ­
r a k v e rile b ilir.

S üp er M ağaza
R u tin o la r a k s a tın a lın a n g ıd a v e g ıd a dışı ü rü n le rd e tü k e tic ile r in ih tiy a ç la rın ı W a lm a r t S u p e r c e n t e r , S u p e r Target,
k a r ş ıla m a k a m a c ıy la k u r u lm u ş ç o k b ü y ü k m a ğ a z a la rd ır. S ü p e rm e rk e z le r,
M e ije r ( in d ir im m a ğ a z a la r ı) ; B e st Buy,
s ü p e r m a r k e t v e in d irim m a ğ a z a la rın ın b ü tü n le ş tirilm iş le ri v e k a te g o ri katilleri
P e t S m a r t , S t a p le s , B e d B a th & Be­
b e lli ü r ü n k a te g o r ile r in d e d e rin b ir ç e ş itlilik s u n m a k ta d ırla r.
y o n d ( K a t e g o r i K a tili)

bölümlendirmesınin, pazar hedeflemesinin ve ürün özefleştirm enin yoğun bir şekilde kul­
lanılması bu tür mağazalara olan ihtiyacı arttırmıştır.
Bunun tam temine, bölüm lü m a ğ a za la r çok geniş ürün hatlarım müşterilerine sun­
Bölümlü M ağaza maktadır. Son yıllarda, bölümlü mağazalar, daha odaklı ve esnek özellikli mallar mağaza­
Birkaç ürün hattının aynı mağaza ları rle daha etkin düşük fiyatlı indirim mağazaları arasında sıkışm ış durumdadırlar. Bura
içerisinde ayrı bölümler şeklinde özel
tepk, olarak bu tür mağazaların bir kısmr prom osyonel fiyatlandtrm a yolu ile indirimli
satınalmacılar ve merchandiselar
mağaza tehlıkesm. bertaraf etmeye çaltşmışlardtr. D iğerleri ise özellikli mallar mağazalan
tarafından yönetilmesidir.
,le rekabet etmek tçm mağaza markaların, kullanm aya ve tek m arkalı tasarımcı « S « »
olmaya yönelik adrmla, atnuşbr. Diğerleri hala doğrudan ve çevrim içi olarak satış yaP'
maya çahşmaktadır. Hızme temel arkhlaştm c, faktör olarak yer almaktadtr. Nordstrom
Saks Ne,man M atem ve d,ger us, düzey bölümlü m ağazalar özel m ağaza teşhiri » e y *
sek kaliteyi kullanarak gayet ıyı düzeyde hizmet vermektedirler
Süperm arket S üperm arketler tüketiciler tarafatdan en çok ziyaret edilen perakende mağar*»'
Çok çeşitli bakkaliye ve ev ürünleri
konusunda ihtiyacı karşılamak üzere ™ f a , o 7 T Î T ' nÜfUSm d0sük oram , indirim mağazal«"
(VVabnart, Costco ve Dollar General) ve özellikli g.da mağazaların™ (Whole F o o d s m
büyük, düşük maliyetli ve düşük kar marjlı ke , Trader Joe s, ALDI Spronts) rekabetinden dolay, düşük ciro artışlar, ile karşı » » «
işletmelerdir. kalmaktadır. Süpermarketler ayn, zamanda d,şanda yem ek yeme alrşkanhğmm son 20 F<
içerisinde hızlı b u şekilde artm asm dan d a o l„ m suz etkilenmişlerdir. Süpermarketleriniz*
kahye ve g,da pazarı içindeki pay, 2000 yrhnda %66 iken geçen yd düşmüştür5
M,de pay, savaşmda baz, süpermarketler ü s, düzey yaptlartmaya doğm yönelmiş1“'
mağaza ,ç, fmn, gurme sandviç, doğa gıda ve taze deniz m ahsulleri L ü f e r i gibi
rılmış mağaza ortamları ve yüksek kaliteli g,da sunum la,, „ „ a y a koymaya başlan,,Şİ»«1'’
Diğerleri tse, Costco ve Walmart gıb, büyük indirimli mağazalar™ y L J şeküde m * *
lerrnr düşürerek, daha etk™ operasyon gerçekleştirerek ve fiyatlar, d ü ş L r e k kafa kafaP»

• “Mide payı” savaşında bölgesel süperm arket
WinCO başanlı bir şekilde büyük indirim m ağazalan
olan Costco ve VValmart ile kafa kafaya rekabet
edebilmektedir. WinCo çok hızlı bir şekilde “VValmart’ın
en kötü kabusu” olma yönünde ilerlem ektedir.
WinCo Foods, İne.
Kolayda Mallar Mağazası
Yerleşim yerlerinin yakınlannda ufak ve
haftanın 7 günü uzun çalışma saatleri olan
mağazadır. Satışı yoğun olan kolayda
ürünleri sınırlı bir ürün hattı kapsamında
stoklannda bulundurur.
Süper mağaza
Rutin olarak satı alınan gıda ve gıda
fteı ürünlerde, hizmetlerde tüketicilerin
ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulmuş
süpermarketten büyük mağazalardır.
Kategori katili
Relli ürün kategorilerinde derin bir çeşitlilik
sunan mağazalardır.
Hizmet Perakendecisi
^rün hattı hizmet olan perakendeci
'ürüdür. Örneğin, otel, havayolu, banka,
üniversite ve diğerleri.
BOLUM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 389
rekabet etm eye çalışmaktalar. Birleşik Devletlerin Batısında bölgesel indirim
m ağazası olan • WinCo b un u başarılı bir şekilde gerçekleştirm iştir:6
Sıı ana kadar WinCo adını muhtemelen dııymamışsımzdır. Ancak, Costco ve Wal-
mart'ın gözünün bu ufak indirimli mağaza üzerinde olduğunun bahsine girebilirsi­
niz. Aslında, bir uzmana göre, WinCo Walmart'm hızlı bir şekilde en "kötü kâbusu"
oluyor. Kendi pazarında, WinCo (Winning Company kelimelerinin kısaltılmışı)
kendisini dev Walmart'a karşı "Süpermarketlerin Düşük Fiyat Lideri" olarak ko-
numlandırmakta. Ve bu bir slogandan da fazlasını içermekte - WinCo sadece Wal-
mart'ın fiyatlarında satmakla kalmamakta fiyatların daha da altına inebilmektedir.
WinCo düşük fiyatları düşük maliyetli, etkin operasyonlar ile gerçekleştirmektedir.
Zincir mağaza, aracıları ortadan kaldırarak ürünleri daha düşük maliyetle doğ­
rudan çiftliklerden ve fabrikalardan almaktadır. Büyük, etkin ve süslü olmayan
mağazalan hızlı şahlan ürünleri sınırlı çeşitlilikte müşterilerine sunmaktadır. Win-
Co'nun müşterileri maliyetlerin düşürülmesine satın aldıkları ürünleri kendileri
paketleyerek ve nakit ödeme yaparak (kredi kartı kabul edilmemektedir) yardımcı
olmaktadırlar. Son olarak, çalışanlarının ortak olduğu zincir, çalışanlarına maaş,
olanaklar ve sigorta konusunda iyi yaklaşımı ile de bir üne sahiptir. Sonuç ise ke­
yifli, yüksek motivasyonlu, verimli işgücünün yürekten işletmenin düşük maliyetli
başarısına katkı yapması olarak ortaya çıkmaktadır. Walmart ve Costco neden Win-
Co'dan endişe duymalılar? Hızla büyüyen bu zincir her 5-7 yıl içerisinde iki kat bü­
yüme beklentisi içindedir. Bir perakendecilik uzmanına göre "WinCo bu noktada
durdurulmayacak bir durumdadır."
Kolayda Mallar Mağazaları yüksek d e v irli sın ırlı ü rü n hatla rın ı
sunan ufak m ağazalardır. D urgun satışlarla geçen birkaç yıld an sonra, bu
tü r m ağazalar da büyüm e konusunda önem li gelişm eler göstermeye baş­
lam ışlardır. Birçok kolayda m allar mağazası asıl m üşte rile ri olan genç, ma-
vi-ya ka lı e rkeklerin dışında m ağazalarım yeniden tasarım layarak kadın
tü k e tic ile ri de etkilem eye çalışm ışlardır. Bu mağazalar, m üşterilerine daha
taze hazır ü rü n le r ve tem iz, g üvenli, üst düzey ortam lar sunarak sadece er­
k e k le rin benzin, b ira, sigara ve hot-dog a ldığı "kam yoncu uğrak y e ri" im ajından da s ıy rıl­
m aya çalışm aktadırlar.
Ö rneğin, 7-Eleven mağazası, "o h tanrım - Burası 7-Eleven" sloganım söyletecek birçok
u n su ru m üşterilerine sunm aya başlam ıştır:7
Yıllar boyu ızgara çubuklarda dönen sosislerin, şekerli buzlu kocaman içeceklerin, torba torba cips­
lerin ve biraların cenneti olarak bilinen 7 Eleven, fiyat politikasıyla birlikte imajım da değiştiriyor.
Müşterinin değişen zevki ve artık hareket halindeki müşterisine taze meyve seçeneği sunan Dunkin
Donuts ve Starbucks gibi benzerleriyle girdiği sert rekabet neticesinde raflarım, yemek ve mutfak
sanatları uzmanlarından oluşan bir şirketin desteğiyle geliştirdiği yeni ürünlerle dolduruyor. Artık
sağlık konusunda daha bilinçli müşteriler, 400 kalorinin altında, yoğurt parfe, salata, havuç ve kere­
viz paketleri, tam tahıl ekmeğiyle yapılmış hindili sandviçler, taşıma kabında hazırlanmış atıştırma­
lık protein paketleri, havuç, humus, küçük dürümler, çedar peyniri ve üzüm gibi atıştırmalıklardan
oluşan ve çeşitlenmeye devam eden atıştırmalık menüsünü bulabüecekler. Zincir, aynı zamanda hali
hazırdaki ürünlerinin miktarım da yeniliyor ve tek porsiyonluk hale sokuyor. Önümüzdeki üç yü
içinde 7 Eleven, yüksek kar marjh taze meyve satışını yüzde 20 arttırmayı ve akış seviyesini ikiye kat­
lamayı planlıyor.7 Eleven'm CEO'su hedefin, "müşterinin artık talep ettiği hem sağlıklı hem lezzetli
ürünleri" sunmak olduğunu belirtiyor. Değişim, sigara satışlarına daha az bel bağlayarak zinciri en
son çıkan müşteri eğilimleriyle uyumlu hale getirmek anlamına geliyor.
SÜpermağazalar süperm arketlerden çok daha b üyü k olu p m üşterilerine çok geniş
b ir ç e ş itlilik te "s ık satm alm an" gıda ü rü n le rin i, gıda dışı ü rü n le ri ve h izm etle ri sunm ak­
ta d ırla r. W alm art, Target, M eijer ve d iğer in d irim m ağazaları çok b üyü k ölçe kli gıda ve in ­
d irim s ü p e r m e r k e z l e r i n i m üşterilerine arz etm ektedirler. Geleneksel b ir bakkaliye mağazası
haftada 320.000 $ g e lir g e tirirk e n süperm erkezler yaklaşık 1.4 m ilyo n $ getirm ektedir. İlk
süperm erkezini 1988 y ılın d a açan W alm art an itib a riy le Kuzey A m erika'da 3200 süperm er-
ke zi yönetm ekte ve her yıld a 120 tanesini zin cirin e eklem ektedir.6
Son yılla rd a aslında dev ö z e llik li mağaza olarak adlandırılabilecek süpermağazala-
n n h ız lı b ir büyüm esi gözlenm iştir. Bu m ağazalar kategori katilleri (Ö rneğin, Best Buy,
H om e D epot, Pet Sm art ve Bed Bath & Beyond) olarak da adlandırılm aktadırlar. Uçak
hangarı büyü klü ğü n de alanlarda b e lirli ü rü n hatlarının çok geniş çe şitle rin i m üşterilerine
sunm aktadırlar. K ategori k a tille ri çok geniş b ir ü rü n yelpazesi içinde hizm et verebilm ek­
te d irle r. Ev bakım -onarım m alzem eleri, kita p, bebek ü rü n le ri, oyuncak, ev ü rü n le ri, spor
m alzem eleri ve hatta e vcil hayvan ü rü n le ri bunlara örnek olarak v e rile b ilir.
Son olarak, b irçok perakendeci için ü rü n hath b ir hizm et olm aktadır. Hizmet pera­
k e n d e c ile rin e , hotel ve m oteller, bankalar, havayolları, restoranlar, okullar, hastaneler,
sinema salonları, tenis k u lü p le ri, b o w lin g salonları, ta m ir h izm etle ri, ku afö rle r ve k u ru
390 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
te m izle yicile r örnek olarak ^ " S ü m e k t e d ir le r ,
lerine göre daha b ü yü k b ir hızla
İndirim Mağazası
Standart ürünleri düşük fiyata ancak
düşük kar marjı ve yüksek satış oranı ile
gerçekleştiren mağaza.
• Ülkenin en büyük “küçük oyuncu” indirim mağazası olan Dollar General güçlü bir
değer sözünü müşterileri için vermektedir: “Zamanı tasarruf et. Parayı tasarruf et.
Her gün.”
Bloomberg via Getty Images
Çok Düşük Fiyatlı Perakendeci
Çok düşük fiyatlı perakendeciler
toptancı fiyatlarından daha düşüğe satın
alma yapmakta ve müşterilerine de
perakendecilerden daha düşük bir fiyata
sunmaktadırlar.
Bağım sız Çok Düşük Fiyatlı
Perakendeciler
Ç ok düşük fiyatlı perakendeciler ya
bağımsız olarak yönetilmekte ya da büyük
perakendeci işletmelerin bir bölümü
olarak hareket etmektedir.
rakendecileri A.B.D.'de ürün perakençje
y
Göreceli Fiyatlar . ^ „ lo n n a eöre de s m ıfla „ n Jd ırıla
, ...
b ılm e ,k te d ir (Rk? > ,
Perakendeciler fiya tla n d ırm a tu tu m la r g , . .. .. .. z- ?ab|0
13.1). B irçok perakendeci olağan fiy a t ile n o rm a l k a lite d e k i u ru n ve m ü ş te ri hizm et, Sa>
lam aktadır. D iğ e rle ri ise yüksek k a lite li ü rü n le ri ve h iz m e tle ri y ü k s e k fiy a tla r İJe ge f
leştirm ekte dir. D üşük fiy a t ile çalışan p e ra ke n d e cile r, in d irim m a ğ a z a la rı ve “çok d üş(j
fiyatlı” perakendeciler o larak a d la n d ırılm a k ta d ır.
İn d ir im M a ğ a z a l a r ı . B ir in d irim m ağazası (Ö rn e ğ in , T arg et, K o h l s veya VValrnart) st
d a rt ü rü n le ri yüksek hacim de JC d ü .Şşü k k-------------
U .U a r m a rjla
, rım k a b u l e de re k d ü ş ü k fiy a tla satırdı
--------- -------------u de malivetleri dıio;__
ta d ı,, in d irim m agazalam un ilk ö rn e k le ri, b irk a ç « ra d ı h iz m e t^ ile m ^ e J le H d O ^ V(
la" nm U" T rd7 düşük kiralı depo benzeri yerlerde hizmet
nüfus yo ğ u n lu ğ u n u n o’ “ld u
Sğ u ^yean l a nı , _ m_ağaza
- oorta
rtammlalarım
rm , vgeerişlilm
tirmiş
iş le
le rr v»
ve hizm,
işletm ele rd i. Bugün ise,/ ın 111uUIJ.AAİ
um ı °— - A n oro cvnn la r IIP rİP hvatlarm ,
zam anda y a lrn , e tk in o p e ra s y o n la r ile de fiy a tla rın ı düşüjç
le rin in sayısm ı a rttırırk e n aym
b a r ly lT e m k Z r d t y l^ a h a w m ^ t a c a lo kü çük oyuncu i n d i r t a ^
tarım , ta lik a fazla ü te tim le rin i ve süm si geçm iş ü rü n le ri ç o g r riu k la 1 d o b ra s a t m a k ^
Ü lke n in en b ü yü k "kü ç ü k o yu n cu " in d irim m ağazası o la n % D o lla r Gene a lp ıç lu bir değer
] sö zün ü m ü ş te rile ri ıçm ve rm e kte d ir: 'Zamanı
ta s a rru f et. P a ra yı ta s a rru f et. H e r gün .":9
D ollar G eneral'in slogam sadece gösteri amaçlı
değildir. Mağazanın değer sözünün dikkatli bir
ifadesidir de aynı zamanda. Perakendecinin
amacı, ufak ve uygun yerlerde popüler markala­
rın seçilmiş ü rü n le rin i her gün düşük fiyata su­
narak alışverişi basit b ir hale getirmektir. Dollar
General'in azaltılm ış ü rü n hattı ve ufak mağaza­
ları (Ortalama b ir VValrnart mağazasının içine 25
tane D ollar General mağazası sığabilir) ortalama
b ir m üşterinin 10 dakikadan az b ir sürede mağa­
zaya g irip çıkmasına olanak vermektedir. Popüleı
m arkaların ü rü n le ri de bakkal dükkânlarından
tahm inen yüzde 20-40 oranında daha ucuz olmak­
tadır. Bütün bun la rı değerlendirdiğinizde, Dollaı
General'de her şey yolunda gitmektedir. Daha da
ötesi, h ızlı büyüyen perakendeci gelecek için de
gayet iy i b ir şekilde konum lanm ıştır. Dollar Ge­
neral in CEO'su "B iz tü k e tic iliğ in yeni işaretlerini
görm ekteyiz" demekte ve şunlan eklemektedir
tüketiciler m evcut alışveriş ortamlarından düşük
m aliyetli m arkalara doğru yön değiştirmekte ve
daha tu tu m lu kalm aya devam etmekteler". Kolay
u la şıla b ilirlik ve düşük fiyatlar, görüldüğü kada­
rıyla, gündemden hiç düşmeyecek gibi.
Ç o k D u ş u k T , y a t h P e r a k e n d e c i l e r , indirim m ağazalar, ticarete devam e d e rk e n , yeni»
dalga olan çok düşük fiyatı, perakendeciler çok düşük fiyat ve yüksek hacim boşlu«"”'
doldurmak: ıçm için pazara girmişlerdir. Ortalama bir b ir indirim m agazas, toptana tiyah yla 8 # '
ler, satm almakta ve fiyatlar, düşük tutmak için düşük kar m anlam u kabul e t m e k l e * »«'
n un tam tersine, rn k düsıik Hıra il, noval,^.--1- •> ,''1
t e r s i n e , çok düşük fiyatl, p e r a k e n d e c i l e r ^ f i ^ Z n daha d * * -
alma yapmakta ve muştenlerme de perakendecilerden daha düşük b ir fiva ta sunm ak»»
lar. Çok düşük fiyatlı perakendeciler her bölgede, g,dadan
bankacılığa ve in d irim aracılığına ka da r h iz m e tle r v e rm e k te d ir!
rÇok
o l düşük
^ ü e ü i fiyatlı
fi.m ii, n o „ ı----- -
perakendecilerin üc türü b ı “ " " 'VLeC:'-İUier-
u lr)er.
s a t ı ş m a ğ a z a la r ı ( o u t l e t ) v e d e p o k u l ü p l e r i . Çok d ü s ü k fb ^ *3^ b a S l m s ız , fa b r ik a ı n W
olarak yönetilmekte ya da büyük^ P e r a k e „ d « ? “ , e S ' P* raken d eC İIer
etmektedir. TJX'in sahip olduğu TJ Maxx Marshalls Gnn blr bölüm ü olarak ha ^
com bunlara örnek olarak verilebilir. TJ Maxx S 7 ÇeVrimiÜ satış yapan ° verst°1)j
mağazalardan yüzde 20-60 daha ucuza satma sözün" & * tasan mcı ürünleri böl
u H ^bşterisine verm ektedir, bu s

brika İndirim M ağ azası
e üreticiler tarafından sahip
Geı an ç0k düşük fiyatlı mağazalardır ve
ı sezon fazlası, bozuk ve indirimli
,rpticilenn :
inlerini müşterilerine sunarlar.
Depo Kulübü
Belli markaların sınırlı sayıda seçilmiş
ekipman, giyim vb. gibi ürünlerini belli bir
yıllık üyelik ücreti ödenerek müşterilerine
sunan çok düşük fiyatlı perakendecilerdir.
® Depo Kulüpleri: Costco perakende hâzinesi olarak hem alt düzey
hem de üst düzey ürünlerde önemli indirimler sunmaktadır.
Suranné Dechillo/The New York Times
göz alıcı ve zaman içinde değişkenlik gösteren, Prada ve Kenneth Cole çantalar, Calloway golf
Şirket Zincir Mağazası
iki veya daha fazla satış mağazasına
ortak olarak sahip olunması ve
yönetilmesi durumudur.
BOLUM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 391
nasıl tu tabilm ektedir? M ağazanın m üşterisi sadece ona sunulan te k lifle re bakm aktadır.
Mağaza bu d urum u şöyle değerlen dirm e kte dir: "B ir tasarım cı fazla ü re ttiğ in d e veya
b ö lü m lü mağaza fazla satın alm a yaptığında, b iz hemen devreye girer, olası en d ü şü k fiy a t
iç in p azarlığım ızı yapar ve in d irim le ri de m üşteriye ya n sıtırız ."10
Fabrika indirim mağazaları- ] . Crew, Gap, Levi Strauss ve d iğ e rle ri g ib i ü re tic ile r tara­
fından sahip olunan ve yönetilen bu m ağazalar bazı durum larda birleşerek/abrifaz indirim ma­
ğazaları alışveriş merkezleri ve değer perakende merkezleri olarak da hizm et verm ektedirler. Bu tü r
m erkezlerde, düzinelerce in d irim mağazası geniş b ir yelpaze içinde sezon fazlası, bozuk ve
in d irim li ürü nle r için perakendecilerin yüzde 50 altında fiy a tla r verebilm ektedirler. Fabrika
in d irim m ağazaları alışveriş m erkezleri genelde fabrikaların in d irim li m arkalarım sunm akta
iken, değer perakende m erkezleri fabrika in d irim m arkaları ile b irlik te , çok düşük fiy a tlı pe­
rakendecileri ve b ölüm lü m ağazaların in d irim b ö lü m le rin i de içinde barındırm aktadır.
Bu tü r abşveriş m erkezleri genelde daha lü ks b ir konum a doğru kaym aktadır. H atta
fabrika kavram ım b ile tanım larından çıkarm aktadırlar. A rta n sayıda fabrika in d irim m a­
ğazası, Coach, Polo R alph Lauren, Dolce Gabbana, G iorgio A rm ani, B urberry ve Versace
g ib i lüks m arkaları bünyelerinde b arındırm aktadırlar. T üke ticile r daha değer yö n lü olm aya
başladıkça, yüksek d ü ze yli perakendeciler b ile fabrika in d irim mağazası s tra te jile rin i değiş­
tirm e kte ve N ordstrom Rack, N eim an M arcus Last C all, B loom ingdale's O u tle t ve Saks O ff
5th g ib i fabrika satış m ağazalarına önem verm eye başlam aktadırlar. B irçok işletm e, fabrika
satış m ağazalarma elde kalan pro ble m li ü rü n le rin satılacağı b ir ortam olarak bakm am akta,
yeni ü rü n le r iç in de ek b ir iş yaratacak olgu olarak değerlendirm eye alm aktadır.
Depo Kulüpleri (toptancı kulüpleri veya üyelikle girilen depolar o larak da b ilin m e k te ­
d irle r) Costco, Sam's C lub ve B] g ib i işletm eler depo tip i, çok b ü yü k ve süslü olm ayan
o rtam larda h iz m e tle rin i gerçekleştirm ektedirler. A ncak, seçilm iş m arkalı ü rü n le r ü z e rin ­
den çok düşük fiy a tla r ve s ü rp riz in d irim le rle m ü şte rile rin e h izm e t e tm ektedirler. Depo
k u lü p le ri son y ılla rd a önem li b ir gelişme gösterm iştir. Bu tü r perakendeciler sadece üçün
beşin p azarlığım yapan m üşteri grubuna d e ğ il tem el ih tiya çla rd a n çok d eğ işik ü rü nle re
kadar b e kle n ti içinde olan m üşteri grubuna da h izm et vere bilm e kte dir.
W alm art'm hem en arkasından, A B D 'n in ik in c i b ü y ü k
perakendecisi olan C ostco'yu ele alalım . Costco den kle m i
içerisinde düşük fiy a t ö n e m lid ir. A ncak, m ü şte rile rin e sun­
duğu ü rü n le r ve y a ra ttığ ı mağaza iç in alışveriş den eyim i
de C ostco'yu a yrıştırm a kta d ır :11
• j Costco, hem en alt hem en üst düzey ürünlerin, yüksek indi­
rimli fiyatlarla buluştuğu, perakende de gerçek bir define avıdır.
4,5 litrelik fıstık ezmesi kavanozlarının, 2250 adetlik kulak çu­
buğu paketlerinin yarn sıra Costco, akla durgunluk verecek dü­
şük kar marjlarıyla, devamlı değişen, yüksek kaliteli (hatta lüks)
ürünler de sunmakta. Geçtiğimiz yıl, içeceğiyle birlikte sunulan
sosislerden 109 milyon sattı. (Sosislerin, içecekleriyle birlikte fi­
yatı, 20 yıldan fazla süredir hala sadece 1.5 $). Aynı zamanda adet
fiyatı 100.000 dolara kadar çıkabilen pırlantaların satışı, 100.000
karatın üzerine çıktı. Şirket, ülkenin en büyük kümes hayvanı
(her yıl restoranlara 4.99 dolardan 60 milyon tavuk satıyor) ve
kaliteli şarap (şişesi 1750 $ olan Chateau Cheval Blanc Premier
Grand Cru Classe gibi şaraplar dahil olmak üzere) satıcısı.
Her Costco mağazası, alım isteği ve heyecanı yaratan bir pe­
rakende sahnesi. Her zaman sunduğu zımba kutusu stoklarım,
eşine başka hiç bir yerde rastlanmayacak indirimlerle, çok daha
sopalan gibi özel ürünlerle harmanlıyor. Aslına bakarsanız, sunduğu 4000 ürünün 1000'ini "de­
fine ürünü" olarak adlandırmış. (Costco'nun kendi ibaresidir). Değişken çeşitlilik ve muazzam
fiyatlar, her kesimden müşteriyi ellerinde cüzdanlarıyla tekrar tekrar mağazaya çekiyor. İndirim
mağazalarından sadece alt kesimin alışveriş ettiği bir dönem vardı. Costco bunu değiştirdi. Artık
üçün beşin hesabım yapmayan müşteri de Costco'dan alışveriş ediyor.
Örgütsel Yaklaşım
B irçok perakendeci bağımsız olarak yönetilse de d iğ e rle ri b ir takım işletm elerin veya söz­
leşmeye dayab o rta klıkla rın b ir unsuru olarak hareket etm ektedir. % Tablo 13.2 d ö rt fa rkh
perakendeci tip in i tanım lam aktadır; şirket zincir mağazaları, gönüllü zincir, perakendeci koope­
ratifi vefranchise örgüt.
392 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

”üablo 1 3 .2 Temel Perakendeci Örgütleri

Macy’s (bölümlü mağaza), Target (jndirim

Şirket Zincir Mağaza
Gönüllü Zincir
Perakendeci Kooperatifi
Franchise Örgütü
iki veya daha fazla satış mağazasının ortak o ara mağazası), Kroger (bakkal dükkanı), cyg
olunması ve yönetilmesidir. Şirket zincir mağaza arı (eczane)
perakendecilikte olabilmesine karşın daha çok bö um u ^
mağazacılık, indirimli mağazacılık, gıda mağazacılığı, ec
restoranlarda yoğun olarak kullanılmaktadır.
Independent Grocers Alliance (IGA),
Bir toptancı sponsorluğunda bağımsız perakendecilerin bir
Do-lt-Best (hırdavat), Western Auto (0t0
araya geldiği ve ortak satın alma ile merchandising yapılan
yedek parça), True Value (hırdavat)
oluşumdur.
Bir grup perakendecinin bir araya gelerek ortak merchandising Associated Grocers (bakkaliye), Ace
Hardware (hırdavat)
ve tutundurma faaliyetlerini gerçekleştirdikleri oluşumdur.
Franchise veren (üretici, toptancı ve hizmet örgütü) ve franchise McDonald’S, Subway, Pizza Hut, Jiffy
alan (franchise sistemine sahip olup onu işleten bağımsız birey­ Lube, Meineke Mufflers, 7-Eleven
sel ve tüzel kişilikler) arasında sözleşmeye dayalı bir oluşumdur.

Şirket Zincir Mağazalar, ik i veya daha fa zla satış m ağazasına o rta k olarak sahip
olunm ası ve yönetilm esi d urum ud ur. Bağım sız y ö n e tile n p e ra ke n d e cile r ile karşılaştmld.-
ğında b irçok avantajlar, b ulunm aktadır. B ü y ü k lü k le ri, d ü ş ü k fiy a ta daha fazla ürün sahn
alma ve tu tu nd urm a anlam ında ü s tü n lü k sağlam aktadır. Bu p e ra ke n d e cile r fiyatlandırma,
Franchise
tutu nd urm a , m erchandising, stok k o n tro l ve satış ta h m in i g ib i k o n u la r iç in uzman kişiler
Franchise veren (üretici, toptancı ve
çalıştırm aktadır.
hizmet örgütü) ve franchise alan (franchise
Ş irket z in c ir m ağazalarının b ü y ü k başarısı, b a ğ ım sız h a re k e t eden perakendecilerin
sistemine sahip olup onu işleten bağımsız
b ir araya gelm esine ve sözleşm eye d a ya lı o lu ş u m la rd a n en az b ir ta n e sin i gerçekleş­
bireysel ve tüzel kişilikler) arasında
tirm e sine sebep o lm uştur. B u nla rd an b ir tanesi g ö n ü l l ü z i n c i r a d ı v e rile n b ir toptancı
sözleşmeye dayalı bir oluşumdur.
sponsorluğunda bağım sız p e ra ke n d e cile rin b ir araya g e ld iğ i ve o rta k satın alma ile
m erchandising yapılan oluşum dur. Ö rnek o la ra k In d e p e n d e n t G rocers A lliance (IGA),
W estern A u to ve D o -It Best h ırd a v a t m ağ aza ları v e rile b ilir. D iğ e r tip , sözleşmeye da­
y a lı oluşum , b ir gru p perakendecinin b ir araya g e le re k o rta k sa h ip o ld u k la rı merkezi
b ir depo operasyonu ile yin e o rta k m e rch a n d isin g ve tu tu n d u rm a fa a liy e tle rin i gerçek­
le ş tird ik le ri, p e r a k e n d e c i k o o p e r a t i f l e r i d i r . Associated
G rocers ve A ce H a rd w a re ö rn e k o la ra k verilebilir
Bu tü r o rg a n iz a s y o n la r, ş irk e t z in c ir mağazalarınla
P ro g r a m In fo rm a tio n L o ca tio n s Register Now
sund uğ u fiy a tla rı y a k a la m a k iç in bağımsız pera­
ke nd ecilere sa tın a lm a ve tu tu n d u rm a ekonomisi
ya ra tm a kta d ır.
D iğ e r tü r sözleşm eli perakende örgütü ise ffan'
chise dır. Franchise ö rg ü tle ri ile sözleşmeli örgütler
(g ö n ü llü z in c ir ve perakendeci ko o p e ra tifi) arasındaki
tem el fa rk franchise ö rg ü tle rin daha çok tek bir dm11
veya servise; iş yapm aya iliş k in te k b ir yönteme veya
b ir m arkaya, tic a ri ism e veya patente bağımlı olmaS1
dır. F ranchising ö rg ü tle n m e fa st-foo d re sta u ra n t^3'
m otellerde, sağlık ve spor m erkezlerinde, otomobil53
REGISTER Now Introducing Your Child to the tış ve bakım m e rkezle rin de ve em lakçilerde daha V0'
W orld’s Greatest Game ğun o la ra k u yg u la n m a kta d ır.
ABOUT Us
rtSoccer
copruiSnot
soccer O
sısaIcadtı
tdurprogram
m novı&.
- ar»macukı
ottcum >oum
tagnm&*nt
oerer
rçy.tadcvel
ampf tıucn.asafofpm
laot-naentppropnat
c
lorcftıladıiortnroas«»
»occar ibiiı and
8Ournabonatiy
dueteniio2rn-se»«
lofıooaval
*onfolapm
rtuartigam
Otu»aansof
Ancak, fra n ch isin g örg ütle nm e hamburger dü
FRANCHISE Info
goal ıaaım pia t
o la»^ »t asüng. ım paa cn
otmoutHTOsoftfHldranmıouohouiNormAmencahavaöınemaoftomthaSoccerSholsarary msa »** sana Jon us and saa vvt ıy ka nlan ve sağlık m e rk e z le rin in ötesinde de yer
Follow Our BLOG eıpenancai m akta ve hem en hem en her tü rlü ihtiya cı karşılama
GLOBAL G oals am acıyla da ortaya çıkm aktad ır. Ö rneğin, Mad
G roup o ku lla r, iz c i k u lü p le ri ve yaş günü partileri ı
• Franchising örgütlenme hamburger dükkânları ve sağlık merkezlerinin b ilim p ro g ra m la rı g e liş tirm e k te d ir. H &R Block
ötesinde de yer alm aktadır. Soccer Shots 2 - 8 yaş arası çocuklara temel doküm antasyonu konusunda h izm e t verirken Sr*P^
----------------- ----i . . - . - >- ........... jjeşb1’
futbol eğitim i hizm eti vermektedir. cuts her zaman, u y g u n fiy a ta saç kesim i 8el^ . vetieri
m ektedir. M r.H a nd ym a n e v le r ic i onarım faaliye
iç in
Soccer Shots Franchising
 BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 393

g erçekleştirirken, M e rry M aids e vle rin te m iz liğ i konusunda h izm et verm ektedir. • Soccer Shots 2 - 8
yaş arası çocuklara, anaokullarında, o ku lla rd a ve parkla rda tem el fu tb o l e ğ itim i h iz m e ti ve rm ekted ir.
Franchise ö rg ü tle ri B irleşik D e vle tle rd e ki perakende satışların yaklaşık % 4 5'in i gerçekle ştir­
m ektedir. Bugünlerde şehrin caddesinde yü rü ye re k veya araba ile dolaşırken M cD onald's, Subvvay,
Jiffy, Lube veya H o lid a y In n. g ib i m arkala rı görm em ek neredeyse olanaksız hale g e lm iştir. En çok
b ilin e n ve en başarılı franchise ö rg ü tle rin d e n b iri M cD onald's an itib a riy le 118 ülkede 34000 mağaza
ile - 14000'den fazla mağazası B irle şik D e vle tle rd e d ir- fa a liye t gösterm ektedir. G ünde 69 m ily o n
m üşteriye h izm et verm ekte ve y ıllık satışları 97 m ily a r dolara yaklaşm aktadır. M cD onald's m ağaza­
la rım ı! % 80'den fazlası franchise a la nla rın sa h ip liğ in d e yö ne tilm e kted ir. D iğer h ız lı büyüm e yaşayan
franchise restaurantı ise Subvvay'dir. Subvvay 105 ülkede 18.1 m ily a r $ satış ile 41000 dükkanda -
25550'den fazla d ükka n ı B irle şik D e vle tle rd e d ir- h izm et ve rm ekted ir .12

Perakendeci Pazarlama Kararları

Perakendeciler m ü ş te rile rin ilg is in i çekm ek ve bu ilg iy i sabit tu tm a k iç in her zam an yeni pazarlam a
s tra te jile ri araştırm a kta dırlar. Geçm işte, perakendeciler b irkaç fazla ü rü n ç e ş itliliğ i ya da daha iy i h iz ­
m et vererek m ü ş te rile rin ilg is in i çe ke b iliyo rd u . Çoğu m üşte ri b irço k m arkalı ü rü n ü yalm zca b ö lü m lü
m ağazalarda d e ğ il ayrıca her şeyin sa tıld ığ ı düşük fiy a tlı perakendecilerde ve in te rn e t m ağazalarında
da b u la b ilm e k te d ir. Bu durum da, günüm üzde herhangi b ir perakendeci iç in a y rıc a lık lı b ir h izm e t
su nu m u eskisine oranla daha da zorlaşm ıştır.
D iğ e r ta ra fta n, perakendeciler arasında h izm et farklılaşm ası da azalm aktadır. B irçok b ö lü m lü
m ağaza v e rd ik le ri h iz m e tle ri azaltırken, in d irim m ağazaları da h izm et d ü z e y le rin i a rtırm a kta d ırla r.
Buna ek o larak, m ü şte rile r daha akıllanm ış ve fiya ta karşı daha fazla hassas olm uşla rd ır. A ym m arka­
la r iç in ö z e llik le h izm e t fa rk lılık la rı azalırken daha fazla ödem ek hususunda gerekçe bulam am akta­
d ırla r. T üm b u nedenlerden dolayı, günüm üzdeki b irço k perakendeci pazarlam a s tra te jile rin i te kra r
d e ğ e rle n d irm e altına alm ışlardır.
• Şekil 13.1 'de de g ö s te rild iğ i g ib i perakendeciler b ölüm len dirm e ve hedeflem e, m ağaza fa rk ­
lıla ş tırm a ve ye r belirle m e ve perakende pazarlam a karışım ına iliş k in ana pazarlam a k a ra rla rı ile
ka rşı karşıya ka lm aktad ırla r.

Bölümlendirme, Hedefleme, Farklılaştırma ve Konumlandırma Kararları

P erakendeciler hedef p aza rla rın ı bölüm lem eli ve ta nım lam a lıdır ve daha sonra k e n d ile rin i bu pa­
zarda fa rk lıla ş tırıp konum landıracak ka ra rla r üzerine odakla nm a lıdırlar. Yüksek g e lir d ü z e y li, orta
g e lir d ü z e y li veya daha düşük g e lir d ü z e y li m üşterilere m i odaklanacaklar? H edef m ü ş te rile r çe­
ş itlilik m i, ç e ş itlilik te d e rin lik li m i, rahat alışveriş m i yoksa düşük fiy a t m ı istiyo r? K e n d i pazarla­
rım ta n ım la y ıp betim leyene kadar, perakendeciler ü rü n ç e ş itliliğ i, h iz m e tle ri fiy a tla n d ırm a , reklam ,
m ağaza d e ko ru , ç e v rim iç i ve m o b il site tasarım ı ya da ke nd i ko n u m la rım d estekleyici h er h an gi b ir
tu ta rlı k a ra rı alam azlar.
Ç ok sayıda perakendeci, hatta çok b ü yü k olanlar, kendi hedef pazarlarım ve ko n u m la rım tanım ­
lam a konusunda başarısız olm uşlardır. Ö rneğin, Sears'ın hedefi nedir? Sears ne olarak b ilin m e k te d ir?
Sears'ın, W alm a rt b ir yanda, M acy's ya da N ordstro m diğ er yanda olacak şekilde sağladığı değer te k lifi
n e d ir? Bu s o ru la rı cevaplam ak konusunda zorlam yor isen, ya ln ız d eğ ilsin- aynen Sear's y ö n e tim i g ib i.

ŞEKİL | 13.1

I*
P erakende P erakende J.
Ic
Takendecilerin Pazarlama S tratejisi Pazarlam a Karması
ratejileri
Perakende Ürün ve hizmet
bölümlendirme ve çeşitliliği
hedefleme Perakendeciler için oyunun adı
Perakende fiyatlar müşterilerine değer yönlü
pazarlama stratejileri bulmak ve

♦ *
Mağaza farklılaştırma
karşılığında da yine bir değer elde
ve konumlandırma Tutundurma
etmektir. Target’ın "Daha Az Öde.
Daha Fazla Beklenti içinde Ol" ve
Dağıtım Olive Garden’ın “burada isen,
ailesin" sloganları bu yönlü bir
değer ifade etmektedir.

—
H edeflenen p eraken de m ü şterileri için
değer yaratılm ası
 394 kişim ı
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
, . cP3I.s Amerika'nın ikonik perakendecisi idi. Çok iyi biline
Yüzyılı aşkın bir sureden fazla, S „ eklamdan öteye aynı zamanda anlamlı bir k0n ^

nerede alışveriş yaparsa" konumlandırması, Walmart m yirm ide bin satış oranına sahip
gaza olarak artık anlammı yitirmiş durumdadır. Öyle gorunuyor kı bugünlerde Sears h a k C
geçerli olan tek şey, sattığı her şeyin indirimde olmasıdır. Ancak duşuk fiyatlı değer öneriş
Walmart, Target ya da Kohl's gibi diğer düşük fiyatlı rakiplerim rahatsız etme konusunda yeter{.
olmamaktadır. Şu anda, finansal durum göz önüne almdığmda, bazı analistler bir zamanlar 0].
dukça kudretli Sears'ın yakm zamanda tamamıyla ortadan kaybolacağım tahmin etmektedir
Bir kez daha, "Amerika nerede alışveriş yaparsa," konumlandırmasımn ışığında perakendeci Su
soruya cevap vermelidir; "İnsanlar Sears'ta neden alışveriş yapsın?
Yukarıdaki örneğin tam tersi, başarılı perakendeciler kendi hedef pazarlarını jyj ^
şekilde tammlamakta ve kendilerini güçlü şekilde konumlandırmaktadırlar. Örneğin T,^
der Joe's kendi "ucuz gurme" değer önerisini oluşturdu. Walmart güçlü bir şekilde düs'T
fiyat ve her an düşük fiyatm müşteri açısından ne anlama geldiğine konumlandı. BaşanJ,
outdoor ürünleri perakendecisi Bass Pro Shops "İçeriye yaklaştıkça Muhteşem Dışa«
daha da yakınlaşıyorsun" sloganıyla kendini güçlü bir şekilde konumlandırdı ya
Tanımlanmış bir hedefleme ve konumlandırma ile bir perakendeci etkin bir şekilde
geniş ve en güçlü rakiplerine karşı rekabet edebilmektedir. Örneğin, küçük ölçekli Which
Wich Superior Sandwiches ile dev SubwayT karşılaştıralım. W hich Wich yaklaşık üç
mağazaya ve $125 milyon satış rakamma sahip iken; Subw ay yaklaşık olarak dünya gene
linde 41,000 mağazaya $18 milyarlık bir satış rakamma ulaşmıştır. W hich Wich nasıl olurda
dünyanın en geniş satış tekeli hakkı olan zincir mağazaları ile rekabet edebilir? Mümkün
değil, -en azmdan doğrudan olarak değil-. • W hich Wich kendini Subway'dan ayrı bir
yerde konumlandırarak başarılı olmuştur.13
F ran c h is« C a terin g Blog Gift C a rd s Contact Us leırch wMctiwlch cor Sandviçler günüm üzde olması gerektiği yerdedir. Eğer iki
dilim ekmek arası bir şeylere imreniyorsan seçenekler Su-
bway'in klasik ürünlerinden, "Panera Bread", "McAlister's
Deli", "Au Bon Pain" ya da "Potbelly Sandwich Shop'"m
>mmu new to ' the
u w vlbe
Y io e
com m unity
>locations daha egzotik ürünlerine kadar sonsuzdur. Ancak bütün
which wicl
bunların arasmda, "Which Wich Superior Sandwiches"
paketi üzerinde de yazdığı gibi"kendi tarzınla sahip ol"
How Meat Eaters anlayışı ile dikkati çekmektedir. Which Wich isteğe göre ki­
şiselleştirilebilen farklı elli sandviç menüsünü Subway'de
bulamayacağın bir anlayışla müşterilerine sunmaktadır. Ki­
şiselleştirilebilen menüler; "Wicked" imzalı (beş et parçası ve
0 Block B*on Patty ^ P e p p e r Jock Mustard
O Red Ornons ( jA v o c o d o Ğ frontaJoe*
üç peynir parçası ile dolu) üründen tek parçalı "Thank You
Turkey" (dolgulu ve yaban mersini soslu) ve "Elvis Wich
(fıstık ezmesi, jambon, tatlı bal ve taze muz) gibi ürünlere
kadar çeşitlilik içermektedir. Müşteriler sandviç kâğıtlarının
üzerinde önceden basılı olan menüleri kişiselleştirmek iç“1
ekmeğinden, hardalına, sebzelerine kadar çeşitli seçenek­
JOİT»T
■ \-E S S E 3 y iB E ® C L U B
F R A N C H IS IN G leri kırmızı kalemler ile seçebilmektedir. Sandviçleri, kişi'
ROAD TRIP
selleştirme olasılıkları sonsuz miktardadır. Kafeterya tarzı
OPEN HOUSE
TOUR SCHEDULE olan yerlerde örneğin Subway'de de görebileceğin ayakta
I(T » U to r « • » . Like usl
beklemek yerine, "Which W ich'"de siparişini kasiyere ve­
rir, içeceğini ve patatesini alır, yerine oturur ve kendi adım11
• t P eraken de hedeflem e ve konumlandırma: Which Wich Superiror çağrılmasını beklersin. Yemeğini yerken, kağıdını kırmızı ka
S and w ich es kendini çok büyük rakiplerinden farklı bir şekilde lem ile boyayabilir ve "sanat eserini" de duvara asabiliri“1-
konum landırarak başarıya ulaşmıştır. Müşterilerine, Subway’de Which Wich'i farklı kılan yediklerin değil, şirketin deyin“P
bulam ayacağ ın ız kişiselleştirilebilir 50 farklı menü ve pozitif enerji "bir duygu, mağazada yaşayabileceğin bir pozitif enerjik
su nm aktad ır. W hich Wich, Subw ay'in inanılmaz büyüklük® ^
www.WhichWich.com alım gücüne sahip çok etkin lojistik ve düşük fiyatlı ölçek ekonomisi ile kendini eş eŞ
mektedir. Kendini Subway'dan ve diğer büyük rakiplerden ayrı bir yerde tutarak,
en hızlı büyüyen restoran zincirlerinden biri olmuştur.

Ürün Çeşitliliği ve Hizmet Kararı

Perakendeciler üç ana ürün değişkenine karar VPrmou - , m W
m ası v e m ağaza atmosferi. »«"neUdırter; ürün çeşitliliği h a * "

k.
 BÖLÜM 13 P erakendecilik ve Toptancılık 395

Perakendeci potansiyel m üşte risin in b e k le n tile rin i hedeflerken, ü r ü n ç e ş i t l i l i ğ i n d e fa rk lıla ş ­

tırm aya g itm e lid ir. Strateji ö ne rilerind en b ir tanesi, yüksek o ra nlı hedeflenm iş ü rü n ç e ş itliliğ id ir;
Lane B ryant battal beden hazır g iy im iş in i yaparken, Brookstone olağandışı parça ve h ed iye ler
sunm akta ve BatteryD epot.com ise d e ğ iş tirile b ilir p ilin hayal e d ile b ilir hemen her tü rlü s ü n ü
sunm aktadır. A lte rn a tif olarak, perakendeci d iğer h iç b ir ra kib in in yapm adığı şekilde mağaza
m arkala rı ya da a yrıca lıklı yere sahip u lu sal m arkalardan oluşan tica ri ü rü n le r sunarak da ken­
d in i fa rk lıla ş tıra b ilir. Ö rneğin, K o hl's, Vera Wang olarak anılan S im ply Vera ile çok iy i b ilin e n
e tik e tle r yaparak ve m utfak araçları, gereçleri ve cihazlarından oluşan Food N e tw o rk m arka
h a ttın ı o lu ştu ra ra k pazarda özel b ir yer elde e tm iştir. K o hl's ayrıca Sonoma, C ro ft & Barrow,
C andies ve A p t. 9. olarak anılan ke nd i mağaza m arkaları h attını m üşterilerine sunm aktadır.
H i z m e t l e r k a r m a s ı ayrıca perakendecilerin b irin in diğerinden ayrılm asını da sağlam aktadır.
Ö rneğin, perakendeciler, soru sorm aları ve danışm anlık alm aları am acıyla m ü şte rile rin i servis
te m s ilc ile ri ile yü z yüze, telefonla veya bilgisayarda yüz yüze g ö rü ştü re b ilirle r. Ev depoları
k e n d in yap sloganıyla "n a sıl ya p m a lı" sın ıfla rın da n , "o n u kendin ya p ", çocuk atölye le rin e ve
k re d i ka rtla rın a kadar çe şitli h izm et ka rışım la rım sunm aktadır. N ordstrom b irin c i sın ıf hizm et
ve "m ü ş te ri ile ne pahasına olursa olsun ilg ile n " vaadinde bulunm aktadır.
M a ğ a z a n ı n a t m o s f e r i satıcının ü rü n yelpazesinde önem li b ir unsurdur. Perakendeciler hedef
pazara u ygu n ve m ü şte rile ri satın alm a sürecine teşvik iç in eşsiz b ir mağaza deneyim i yarat­
m ak isterler. B irçok perakendeci d e n e y im s e l p e r a k e n d e c ilik uygulam aktadır. • Ö rneğin, L.L. Bean,
M aine, F re e po rt'da ki am iral gem isi pozisyonundaki mağazasını m üşte rile rin m ağazadaki ürün
alm adan önce onu deneyim leyebileceği b ir macera m erkezine ç e v irm iş tir :14

Müşteriler, Freeport'daki L.L. Bean'in amiral gemisi durumundaki mağazasında sadece alışveriş yap­
mıyor aynı zamanda bu süreci deneyimliyor. Tabii ki, Freeport yerleşkesindeki şirketin birkaç ma­
ğazası "outdoor" giyim ve kuşamdan oluşan bir ürün
yelpazesi sunmaktadır. Ama bundan da fazlasını açık
hava deneyimlerinin kendisi oluşturmaktadır. Örneğin,
kamp, balıkçılık, yürüyüş, kürek, ev eşyalan ve diğer
ürünleri ile birlikte L.L. Bean, konusunda bilgili uzman­
ları ile müşterilerini açık hava faaliyetlerine hazırlamak
için, aktif katılımlı kliniklerinde buluşturup yeni şeyler
öğretmektedir. Klinikler düğüm atma ve balıkçı bağından
yol kenarı bisiklet tamirine, pusula ile yön bulma, yıldız­
lara bakarak yön bulmaya kadar varan hemen her konuya
uzanmaktadır. Daha fazlasını isteyen müşteriler, L.L. Bean
Açık Hava Keşif Okulu tarafından sağlanan balıkçılık,
bisiklet, kuş gözlemciliği, kano, avcılık ya da bir düzine
diğer açık hava etkinlikleri programlarından herhangi bi­
rine kayıt yaptırabilir.
L.L. Bean, Cisco Koyu yakınlarındaki Freeport yerleş-
kesini, müşterileri için bisiklet, golf, kayak merkezinden
oluşan tam teşekküllü bir açık macera merkezine dönüş­
türmeyi planlamaktadır. Macera merkezi daha fazla mal
alınması ile dönüşümlü daha fazla müşteri çekmektedir.
L.L. Bean amiral gemisi mağazası ve Freeport yerleşkesi
* Deneyimsel perakendecilik: L.L. Bean, M aine, Freeport’daki amiral bir yıl içinde üç milyondan fazla ziyaretçi çekerek Acadia
9emisi pozisyonundaki m ağazasını müşterilerin m ağazadaki ürün almadan Milli Parkının arkasından Maine'ın ikinci en popüler tu­
önce onu deneyim leyebileceği bir m acera m erkezine çevirmiştir. rizm merkezi olmuştur. Freeport yerleşkesi yalanda diğer
Ph°tos courtesy ot L.LBean eyaletlerdeki diğer L.L. Bean macera merkezleri için bir
model haline gelebilir. Şirket önümüzdeki beş yıl içinde otuz beş yeni mağaza açmayı planlamaktadır.
G ünüm üzün d ijita l te k n o lo jile ri perakendeci d en eyim le rin i şekillendirm ede çok çe şitli zor­
lu k la r ve fırs a tla r ortaya koym aktadır. Ç e vrim içi ve m o b il alışverişteki dalgalanm a, perakende
m üşte ri d avranışları ve b e k le n tile rin i d e ğ iştirm iştir. Sonuç olarak, b ü yü k ölçüde A T& T g ib i
yüksek te kn o lo ji satan perakendecilerden, A u d i ve B uild-A -B ear g ib i yüksek kesim e hitap eden
m arkalara kadar hemen hem en tüm perakendeciler mağaza iç i den eyim le rin i d ijita lle ş tirm e k -
te d irle r. Yeni dönem , deneyim sel perakende ortam ı yaratm ak için fizikse l ve d ijita l o rta m la rı
b irle ş tirm e k te d ir (Bölüm 13.1'de yer alan gerçek pazarlam a vakasını okuyun).
Başarılı perakendeciler d ik k a tli b ir şekilde tü k e tic i mağaza den eyim le rin in her b ir safhasını
ta k ip ederler. H erhangi b ir perakende mağazasına bundan sonra ilk gidişinde, -e le ktro n ik ya
da son m oda ü rü n hiç fa rk etm ez,- d u r ve d ikka tlice seni çevreleyen şeyleri b ir düşün. M ağa­
zanın düzeni ve sunum u ile ilg ili düşün, arkadan gelen m ü ziğ i d in le , renklere göz at, k o k u la rı
duyum sa. G ördüğün, duyd uğ un , h isse ttiğ in ve dokunduğun her şey mağaza alışveriş dene­
y im le rin in şekillenm esine yardım cı olm akta ve m üşte rin in e lle rin i b ir şekilde cebine atm asını
da sağlamaktadır.
396 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Gerçek
Pazarlama Mağaza İçi Deneyimini Dijitalleştirme
ir p
C hicago’nun üst düzey tedarik satış bölgesi
Michigan bulvarında oldukça gösterişli ve
süslü yeni bir mağaza bulunmaktadır. Mağaza
insanları kendine çeken ve orada daha uzun
süre kalmalarını sağlayıcı ses ve görüntü ta­
sarımıyla aydınlık ve davetkâr bir özellik taşı­
maktadır. Müşteriler düzinelerce istasyondan
herhangi birine oturmakta ve en son model
telefon aygıtları ve elektronik aletleri denemek­
tedirler. İ-Pad kullanan, güler yüzlü, sevimli ve
yardımcı olmakta istekli olan çalışanlar müş­
terilerle kaynaşmakta, onlara teknik bilgiler
vermekte, yardımcı olmakta ve tavsiyelerde
bulunmaktadırlar. 130 dijitalli ekranlar ve 5,5
m.lik video duvarıyla açık alanlarına kadar her
şey müşterileri geleceğin telsiz teknolojileri ve
hizmetleriyle tanıştırma/buluşturma amacına
yönelik tasarlanmış bulunmaktadır. Burası,
ürün satın alma yerinden daha çok teknolojiyle
yakınlaşma yerine benzemektedir.
Yeni bir Apple mağazası mı? Yeniden düşü­
nün. Burası, ATT’nin yeni ana mağazası. Ama
A pple’ın sarsıcı perakende kavramına benzer­
liği yanlış değildir. ATT gibi yüksek teknolojik
ürün satıcılarından Audi ve Build-A-Bear türü
müşteriyle yüksek tem as gerektiren ürünlerine
kadar düzinelerce farklı perakende zincirleri
mağazalarını Apple'ın açık pazar yeri protip-
leri imajında yeniden tasarlamaktadır. Dahası
perakende alanını işgal eden mobil teknolojiler
dijital çevrimiçi istilasıyla bu mağaza zincirlerine
yeni alanlar açmaktadır. Mağaza perakende­
ciliğini dijitalleştirmektedirler- fiziksel mağaza
ortamlarına dijital ve çevrimiçi teknolojilerini
yerleştirerek geleneksel mağaza perakendeci­
lik deneyimini değiştirmektedirler. Mağaza pe­
rakendeciliğinin geleceği budur ama şu anda
da uygulanmaktadır.
Müşteriler ATT’nin yeni mağazalarına ilk
kez girdiklerinde, buranın daha önce gör­
düklerine hiç benzemediğini hemen fark et­
mektedirler. “Sevdiğim yorumlardan biri, yeni
bir müşterinin buraya girişi, bir web sitesine
girişe benzetmesi oldu" demektedir ATT’nin
perakende satış bölüm yetkilisi. Bölümler ve
istasyonlar olarak düzenlenmiş olan mağaza­
nın teknolojisi müşterileri multimedia ve kişiler
arası deneyimler atmosferine derinlemesine
çekmektedir. Kaşif salonunda müşteriler son
m odel cihazlarla oynayabilmekte ve onlarla
;ia ili bilgi edinebilmektedirler. Alet bölümünde
fADPBar) bire bir ya da grup gösterileri yapıl­
m akta ve bunlar başkalarının da izleyebile­
cekten şekilde uygulama duvarında (AppWall)
yansıtılmaktadır. 5.5m (18 feet) yükseklikteki
Bağlama Duvarı dev bir interaktif v d e o e r
özelliği taşımakta olup, içerik ve ürün ı gı e
riyle karşılıklı müşteri davranışlarını ve onuş
malarını mağazanın tüm ünde ve dışarıda gelip
geçenlerin görebileceği şekilde yansıtmaktadır.
Yaşam Tarzı Butikler, Vücut Geliştime, üretken
Olma ve Yaşamı Paylaşma türü müşteri ihti­
yaçlarına göre ürünleri, aletleri ve aksesuarları
organize etmektedir. Deneyim Platformu nda,
ev güvenliği ve otomasyon, eğlence, müzik
otomobillere ilişkin ATT ürünleriyle oynanabil-
mekte ve denenebilmektedir.
Mağazanın tümüyle ürünler ve teknoloji­
lerle donanımlı olduğu görüntüsüne karşın,
asıl vurgulanan husus müşteri deneyimidir.
Mağazanın tasarımı müşterilerin aletlerle ve
hizmetlerle karşılıklı ilişki yaşayabilecekleri,
lışma şekillerini anlayabilecekleri ve bu aletlerin
kendi yaşamlarındaki olası etkilerini deneyim-
leyebilecekleri şekilde yapılmıştır.Söz gelimi
bir mağazada, uyku, yeme ve hareket dav­
ranışlarını izleyerek Jawbone bilekliğinin sağ­
lık durumunu kontrolde akıllı telefon aygıtıyla
nasıl entegre olduğunu deneyimleyebilirler. Bir
başkasında, ergenlik çağındaki çocuklarının
hangi hızda araba kullandıklarını izleme türün­
den problemleri çözmede müşterilere yardımcı
olan çeşitli otomobil ilişkili aygıtların interaktif
gösterimleri için bir Nissan Leaf hazırdır. M a­
ğaza, ATT’nin “yaptıklarımızla yaptıklarınız”
pazarlama kampanyasına fiziksel bir manifes­
todur. ATT yetkilisi “önceleri telefon satardık,
şimdi çözümler öneriyoruz" demektedir.
mağazası, müşterilerin hem ekipm anları h e m d e h i z m e t l i
deneyimleyebilmeleri için çevrimiçi teknolojileri k u l l a n m ^ '/ 3! 3 " 1
sanki web sitesinin içinde yürümek gibi bir şey.
Courtesy of AT&T Intellectual Property. Used with permission.
M ağaza perakendeciliğinin dijitalleştirilrrıe-
sinin, ATT gibi bir teknoloji perakendecisi iÇjn
uygunluğu açıkça görülmektedir. Ama Çok
çeşitli d iğer endüstri dallarından şirketler pe
bu kavram a ö n c ü lü k etmektedir. Örneğin, /\|.
m an o to m o b il üreticisi Audi XXX Londra'Yaz
O lim piyat açılışında, L o n d ra ’nın Picadilly mey­
danında etkileyici ve yenilikçi bir adımla dijital-
leştirilmiş bir gösteri mağazası açarak ilk Audi
C ity'ye kapıları açmıştır.
ve
Gösterişli bir şekilde yeni araçların sergilen­
m esinden ç o k A udi City gösteri mağazasında
ç o k az sayıda g e rçe k otom obil bulunmakta
olup, gelecekteki A udi gösteri mağazalannda
hiçbir o to m o b il yer almayabilir. Gerçek oto­
m obil b u lu nd u rm a k yerine Audi City tümüyle
ça­ dijitalleştirilm iş özelliktedir. Müşteriler, gösteri
alanına çe peçevre saran ekranlarda sergi­
lenen, düşlerindeki ge rçek boyutlarda sanal
arabaları tasarım lam ak ve manipule etmek için
dokunaklı ekranları ve kameraları kullanmakta­
dırlar. Tasarım ve m anipule işlemleri bittiğinde,
seçilen m o to ru n tam stereo uyumlu sesiyle
tam am lanm ış olarak tasarlanmış arabayı bir
video gösterm ektedir. Sonra tasarlanmış
araba m üşterinin daha sonra anımsaması ve
paylaşımı için alabileceği bir hafıza çubuğuna
yüklenm ektedir.
G örm eden bir araba alma fikri, oto pera­
kendeciliği geleneğinde yerleşme çabasını
sürdürm ektedir. A m a bu oto alım zamanlan
da geleneksel özelliktedir. Audi, dijitalleşmeyi,
gösteri mağazalarını daha küçük kentsel
9° Ha
a k ta ' BU ortam ’
k
 Perakendecilik ve Toptancılık 397

camlara yerleştirme ve fiziksel kısıtlardan
01gaklanan sorunları çözmenin bir yolu ola-
k3V irmektedir. Her biri altı farklı renk ve for-
r3k 9°'ve
ı ve hepsinde çok sayıda seçim olanağı
nıada 12 farklı modelle, hiç bir müzakere
hjiurıerı •-
^mında her modeli el altında bulundurma-
°|Z mümkün değildir. Ancak sanal sergileme
inağazatlar1, Audi'nin zengin portföyünde her
hir olası farklılık arayışında her modeli sergi-
ilir. Ayrıca, müşteriler anlık değişiklikler
leyebili'
vrapabilirler.
Şy anda Audy City sanal deneyimi son
derece gerçek sonuçlar üretmektedir. Lond­
ra’da Beijing’de ve Dubai’deki Audy City gös-
ten mağazalan geleneksel karşıtlarından %70
daha fazla satış yapmakta ve her bir arabada
ortalama %30 satış artışı elde etmektedir.
Dıjitalleştirilmiş oto salonları daha çok sayıda
müşteri getirmekte Audi City ziyaretçilerinin
°o90’ı yeni çekimi oluşturmaktadır.
Dijitalleştirilmiş gösteri mağazası, akla
gelebilecek her türlü sanayi dalında yolunu
bulmaktadır. Bir Oyuncak Yap (Build-A-Bear)
Atölyesi'ni düşünün. Perakendecilikte yeniliğe
yabancı olmayan Bir Oyuncak Yap, yaklaşık 20
yıl önce, kısmen gösteri alanı, kısmen fabrika
ve kısmen tema parkından oluşan benzersiz
mağazalanyla Amerika’nın alışveriş merkez­
lerinde ortaya çıktığında mağaza perakende­
ciliğinde bir devrim gerçekleşmişti. Orjinal Bir
Oyuncak Yap formatıyla çocuklar istasyondan biri etkinleştirilmektedir. Hatta çocuklar, ger­
istasyona koşuşturup kendi istekleri doğrultu­ çek havayla şişirme öncesinde yapımı bitirilmiş
sunda ayılarını yapmakta ve bunların gerçeğe ayılarına sanal banyo bile yaptırabilmektedirler.
dönüşmelerini yakından gözlemlemektedirler. ATT, Audi ve Build-A-Bear için perakende­
Ancak akıllı telefonlar, tabletler ve diğer cilik yeni bir şey değil. Bunların her biri, dünya
dijital aygıtlar çocukların oyun şekillerini de­ çapında yüzlerce gösteri/sergileme mağazala­
ğiştirdiğinde, Bir Oyuncak Yap satışlarında rıyla yıllardır fiziksel (tuğla-harç türü) peraken­
düşüşler ve büyük kayıplar yaşanmıştır. Şim­ decilikte iştigal etmektedir. Ama bu öngörülü
diyse, Bir oyuncak Yap dijital çağ gelişmele­ perakendeciler şimdi dijitalleştirilmiş mağaza
riyle savaşmak yerine onları etkin bir şekilde geleceği üzerine oynamaktadırlar. ATT, Michi-
kullanmaktadır. Bugünün Bir Oyuncak Yap gan Caddesi'ndeki mağazasının 6-7 parçasını
mağazaları yeni dijital çağ çocuklarını çekecek diğer 2300 mağazasının her birine uygulamayı
şekilde tasarlanmıştır. Mağazanın önüne yer­ planlamaktadır. Audi, 2015 yılına kadar 20
leştirilmiş büyük bir video ekranı, çocukları se­ adet daha Audi City açmayı planlamaktadır.
lamlamak onları interaktif oyunlara çağırmada Build-A-Bear, 400’ü aşkın mağazasının her
ve mağazanın özelliklerini tanıtmada hareket birini yeni dijital çalışma istasyonlarıyla gün-
teknolojisini kullanmaktadır. Bu ekrandan genç cellemiştir. ATT’nin perakendecilik yetkilisinin
oyuncak yapımcıları daha çok sayıda tasarım belirttiği gibi, dijitalleştirme elektronik dâhiliğin
opsiyonlarıyla daha çok müdahil hale getiren ötesinde bir şey olup "yalnızca işletmecilikten
dokunma ekranları ve dijital özellikler kullana­ ziyade, ilgili müşteri deneyimi ve karşılıklı etki­
rak ayı yapım sürecindeki sekiz istasyonun her leşim yaratma olayıdır."
Kaynaklar: Christopher Heine, "The Store of the Future Has Arrived," Adweek, June 3, 2013, www.adweek.com/
print/149900; Nicole Giannopoulos, “A ‘Magnificent’ In-Store Experience,” Retail Info Systems News, June 10, 2013,
http://risnews.edgl.com/magazine/June-2013/A-Magnificent-ln-Store-Experience86772; Elizabeth Olson, "Build-
A-Bear Goes High Tech,” New York Times, September 27, 2012, p. B3; Rajesh Setty, "Re-Imagining the Retail Ex­
perience: The Audi City Store," Huffington Post, December 29, 2013, www.huffingtonpost.com/rajesh-setty/re-ima-
gining-the-retail-e_b_4514046.html; and www.youtube.com/watch?v=GDdPN6mVLPM, accessed September 2014.

Ö rne ğin , perakendeciler logolarının ve m ağazalarının iç kısım ların ın re n k le rin i d ik k a tli b ir şekilde
seçerler. Siyah g e lişm işliğ i, turuncu adaleti olm ak ve uygun fiy a tı, beyaz b a s itlik ve saflığı işaret etm ekte
(A p p le m ağazalarım düşünün), m avi ise güven ve g ü v e n ilirliğ i (finansal ku ru m la r bunu çok ku lla n m a k­
ta d ır) ça ğrıştırm aktadır. Çoğu b ü yü k perakendeci sadece kendi m ağazalarm da koklayabileceğiniz im za
g ib i k o k u la rı g e liş tirm iş tir :15
Bloomingdale's farklı mağazalarmda farklı parfüm esanslarım ya da özlerim kullanır: Bebek mağazasında yu­
muşak kokulu bebek pudrası, yüzme kıyafetleri bölümünde hindistan cevizi, iç giyim bölümünde leylak ve tatil
sezonu boyunca şekerli kurabiye ve her daim yeşil kokular. "Anytime Fitness" mağazadan mağazaya değişme­
yen bir okaliptüstük aroması esansı yaratmış ve bunu spor salonu kokusunu maskelemek için kullanmaktadır.
Sheraton Otelleri, hoş geldiniz sıcaklığını yaşatmak için incir, yasemin, frezya karışımını kullanır iken The VVestin
Hotel & Resorts tanımlanamaz "Zen" deneyimi yaşatmaya olanak sağlayan beyaz çay dağıtmaktadır. Parfüm bir
markanın, kurnazca, görüntüsünü ve konumlandırmasını pekiştirebilir. Örneğin, lüks erkek moda markası Hugo
Boss tüm mağazaları için pürüzsüz, misk kokulu bir imza seçmektedir. "Biz bunu eve geliyormuş gibi hissetmek
istedik," Hugo Boss pazarlamacısı söylemektedir. Benzer şekilde, Orlando'daki Hard Rock Café Oteli konuklarını
yakında bir sahil beldesinde (otel kıyıdan bir saatlik mesafede olsa bile) hissedebilsinler diye, bunu hayal etmeye
yardımcı olmak için lobisine okyanustan bir koku eklemiştir. Otelin sıklıkla gözden kaçan aşağı katta bulunan
dondurma dükkânına müşterilerin dikkatini çekmek için otel, merdiven basamaklarının üst kısmına şekerli kura­
biye aroması ve alt kısmına ise külah konisi koydu. Dondurma satışları altı ayda yüzde kırk beş arttı.
Y u k a r ıd a a n la tıla n şe k ild e g e r ç e k le ş tir ile n deneıjimsel perakendecilik ü rü n çe şitliliğ i d ış ın d a d a b ir ta k ım
u n s u r la r ı v u r g u la m a k ta d ır . A s lın d a in sa n la rı a lış v e riş e ite n en ö n e m li u n s u r d e n e y im le d ik le ri o r ta m la rd ır.

Fiyatlandırma Kararı
P e r a k e n d e c i l e r i n f iy a tla n d ır m a p o litik a s ı; h e d e f p a z a r v e k o n u m la n d ırm a s tra te jisi, ü r ü n v e h iz m e t ç e ş i t ­
liliğ i, r e k a b e t v e e k o n o m ik fa k tö r le r ile u y u m lu o lm a lıd ır. T ü m p e ra k e n d e c ile r k ar m a rjla rın ı a r ttır m a k v e
b u n u y ü k s e k o r a n la r la g e r ç e k le ş tir m e k iste rle r. A n c a k b u ikisi n a d ir e n a y n ı a n d a g e r ç e k le ş m e k te d ir. C o m ı
p e r a k e n d e c i d a h a a z ü rü n le y ü k s e k k a r m arjı (ö zellik li m a ğ a z a la r ) v e y a d a h a fa z la ü rü n le d ü ş ü k k a r m i
( b ü y ü k m a ğ a z a l a r v e in d irim li ü rü n m a ğ a z a la r ı) a ra m a k ta d ır. ™
398 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve
re Pazarlama
Pazarlam a Karması
Karm ası Tasarımı
lasarım ı
, n h * Herm es ve Jim m y C hoo, ta sa rım cıla rı tarafından Var
Yüz on y ıllık Bergdorf; Goodm an, Chanel, Pra ' düzeyine sahip tü k e tic ile rin ih tiy a ç la rın ı karşıL J*!"'
giyim, ayakkabı ve mücevheratı satarak yükse g rilerini/ kişiselleştirilmiş hizmetler sunara^'
ır. Yüksek
ta a ır. Yüksek g g eeıır
lir düzeyine
a u z e y m e hitap --------
edenı pera en r e' z le r e
eş[jg
ş u g in
m de
u t vse^ rg
0 ~ile
~ yerek
j — m em nun etm ektedir R uu ^
ye ni W 7nn moda
ıi sezon mnHa ü rü n le rin i mağaza iç i ko kte yl
ylleerr ve çe
ç ^ ^ ^h k-.ı^ riciy
e tic iv i h< ’ n -------
hedefle yerek1—~
k ehn; d,a
i amd,ın ı taşıyan
_____ giys
\ i13
karşın TJ M axx in d irim li fiy a tla r ile orta g e lir düze yin e m ağazalar, d ü şü k fiy a tlı iy i ü rü n arayan m . *
satm akladır. H e , halta yeni ü rü n le r stoklayarak yzpan
.n
d
m

te rile r iç in hazine sunm aktadır. "İn d irim yok. Zama g Y „ ^

iç in tasarlayan---------------
" ü e fd ig e r S T a n m d- . S ,e r•iv v „ed^ieee r fiy a t p ru
îo m ou syo
a j« *—
n la *----------
rm . ne ö>lçü d e ku lla na cakla ,™ü *arar
Perakendeciler diğer ta taraftan in d irim le , ^ ^ g
ra n ............. nrom
nromoSyoosvonu n u u yg u la m a zla r, h iz m e t ve urun kalitesi i|0
ürün kalil
ve rm e lid irle r. Bazı perakendeciler h iç b ir şekı e y P , gl ça nta ların da " b ir alana b ir bedava" demesin
rekabet içinde o lu rla r. Ö rneğin, B ergdorf Goo ZQrdur W a lm a rt, C ostco, A L D I ve F am ily Dollar gib;
ekonom in en kö tü o lduğu dönem lerde b ile haya p o litik a s ı u y g u la m a kta d ır,
d iğ er perakendeciler ise dengeli b ir şekilde h e r ^ UH ^ d ü ş ü k -fiy a t im a jı ya ra tm a k ve m üşterilerin oriji
H alen, d iğ er perakendeciler, mağaza tra fiğ im a a dı ve rile n her gün vük
'ü k J k . d ü ş l k fiy a tla n d ır m a
nal fiya ta d iğ er ü rü n le rin i safin alm alarını p o litik a y ı devam e t t ir m e k ^
sek fiya tla n d ırm a n ın çok sık in d irim ve fiy a t P r o m ^ ° ta ra fın d a çok d ü ş ü k fiy a tla n d ırm a politikalarla
Son zam anlarda giderek darlaşan ekonom iler Peraken^ J y ö n e ltm iş tir. H a n g i fiyatlandırın
neden olm uş ve uygu n fiy a t arayan m ü şte rile ri m ağazalara aog Ç * * . . , a
p o litik a s ıru n en iy i olacağı, perakendecinin genel pazarlam a stratejisin e , ra k ip le rin in fıya tla nd ırm a ya yaklaş,.
rruna ve ekonom ik çevreye bağlı olarak değişm ektedir.

Tutundurma Kararı
P erakendeciler tü ke ticile re ulaşm ak iç in beş değişik tu tu n d u rm a aracım - re kla m , k iş is e l satış, satış tutun­
durm a, h a lkla iliş k ile r (PR), doğrudan ve sosyal m edya pazarlam ası- k u lla n m a k ta d ır. A y n ı zamanda, gazete,
d e rg i, rad yo ve televizyon reklam larım da kulla nm aktad ırla r. R eklam , gazete ila v e sa yfa la rı ve kataloglar ile
de desteklenebilir. Mağaza satış te m silcile ri m üşterilere hoş g e ld in der, o n la rın ih tiy a ç la rım karşılar ve ilişki
inşa e d e b ilir. Satış tu tundurm ası ise mağaza iç i göste rim leri, se rg ile ri, sa tışları ve b a ğ lü ık program larını yerine
g e tirm e kte d ir. Yeni mağaza açılışları, özel e tk in lik le r, haber b ü lte n le ri ve b lo g la r, m ağaza d e rg isi ve sosyal so­
ru m lu lu k fa a liy e tle ri g ib i halkla iliş k ü e r fa a liye tle ri de aynı zam anda p e ra ke n d e cile r iç in k u lla n ıla b ilir.
Ç oğu perakendeci, ayrıca d ijita l ortam da m üşteri ile web s ite le ri ve d ijita l k a ta lo g la r ku lla na ra k, çevrimiçi
re k la m la r ve vid e o la r, sosyal m edya, m o b il reklam ve uygulam alar, b lo g la r ve e le k tro n ik postalar aracılığıyla
e tk ile ş im h a lin d e olm aya devam etm ektedir. Ayrıca, b ü yü k ya da kü çü k, h e r b ir p erake nd eci tam donanımlı
o la ra k sosyal m edyada va rlığ ım sürdürm ektedir. Ö rneğin, W alm art o ld u kça b ü y ü k b ir rakam olan 34 milyon
Facebook beğenisine, 37 m ily o n P in te re st takipçisine, 446.000
T w itte r takipçisine ve 15.000 Y outube abonesine sahiptir ve bu
Pharmacy FShop pS Deals I ExtraCare
anlam da öncü lü k de e tm e kte dir. B u n u n ta m tersine, New York
m erkezli kü çük b ir perakendeci olm asına rağmen hızlı-bü-
ı Paaie ı fnyvYccKty Ad SHOPPING U ST FOR m yCVS* STORE: yüyen b ü y ü k ü rü n ç e ş itliliğ in e sahip ("ç o k yüksek yığınlar
rnyCVS I Store *6 8 9 1401 -739-3173
2790 POST HOAD şeklinde yüksek m ik ta rd a taze d e n iz ü rü n ü n d e n elde çekilmiş
myW e e k ly A d WARWICK. RI 02866 g
Change Slorc 1 kahveye kadar uzanan) F a irw a y M a rk e t'ın sadece 86,000 Face­
mvWoaWtyAdDisdosum f i Share
[ Valid : SEP 1 5 -S E P 21
book beğenisi b u lu n m a kta d ır. A n cak, F a irw a y bundan şikayet
Your Deals Recommended Deals ExtraCare« Savings Grocery > Househol etm em ektedir çünkü Facebook b e ğ e n ile ri aslında her milyon
d o la rlık satış başma W a lm a rt'm ik i k a tıd ır .16
Deals on Things You Buy PurchaseHistory: • 18mo • 6mo
D ijita l tu tu n d u rm a fa a liy e tle ri perakendecilerin dikkatlice
° I Ueılracuciuı'
'«wards hedeflenm iş m esajları üe k e n d i b ire yse l m üşterilerine erişme'
lerine olanak sağlam aktadır. Ö rn e ğ in , çevrim içi rakiple
karşı daha e tkin rekabet ede bilm e k iç in CVS, ExtraCare sadakat
program ı üyelerine k e n d i z in c irle rin in h a fta lık kişiselleştirilmiş
b ü lte n le rin i sunm aktadır. M yW e ekly A d o larak tanımlanan bu
sistem üe m ü şte rile r ke n d i b ü lte n le rin e , CVS.com üzerinde'1
Add to List Add to Li*t ta n ım lı ke n d i kişisel hesaplarm ı k u lla n a ra k bilgisayarlarında '1
ta ble tlerind en ya da a k ıllı te le fo n la rın d a n girerek u la ş a b il^
% Perakendeci Tutundurma Kararı: Çoğu perakendeci, ayrıca te d irie r. ExtrasCare ü y e le rin in ö z e llik le rin e ve daha önceki a b ­
dijital ortamda müşteri ile web siteleri ve dijital kataloglar ların a dayanarak, k iş is e lle ş tirilm iş tu tu n d u rm a öğeleri ve be'
kullanarak, yçevrimiçi reklamlar ve videolar, sosyal medya, mobil
c v ı ı m ı y . ---------------- m üşteriye özel te k lifle r s u n u la b ilm e kte d ir. M yW eekly ReldaI"
reklam vee uygulamalar, bloglar ve elektronik postalar aracılığıyla aracılığıyla program ı ile b ir CVS pazarlam acısının d e d iğ i g ib i "Biz ^
etkileşimı halinde olmaya olm aya devam etmektedir. CVS, MyWeekly Ad la rın davran ışların ı d e ğ iştirm e k iç in o n la rı kazanmaya çalış')'0'
- ■ ~ ■ '-« n ra m ı üveleriı
o la ra k tanım lanan sistem ile ExtraCare sadakat programı üyelerine
ru z " ve "ço k daha k iş is e lle ş tirilm iş b ir deneyim için çe vrb ç
kendi z in c irle rin in haftalık kişiselleştirilmiş bültenlerini sunmaktadır.
olm a konusunda çaba g ö s te riy o ru z " y o ru m u yapılmaktadır-
CVSCaremark Corporation
 BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 399

Yer Kararı
P erakendeciler s ık lık la başarı ko nusunda üç nokta ya d ik k a ti çe km e kte d irle r; yer, ye r ve ye r! Pera­
ke n d e cile r iç in k o n u m la n d ırm a la rı ile u y u m lu ve hedef pazara ulaşabileceği y e ri seçm ek ö n e m li
b ir ko n u d u r. Ö rne ğin , A p p le m ağazalarm ı, k ıy ıd a köşede kalm ış d ü şü k k ira lı b a sit y e rle rd e d e ğ il,
C h ica g o 'n u n M ich ig a n C addesi ya da M a n h a tta n 'ın Beşinci C addesi'nde b u lu n a n "M a g n ific e n t
M ile " ö rn e ğ i g ib i üst düzey a lışveriş m erkezle rin e ve m oda alışveriş b ö lg e le rin e k u rm a k ta d ır.
B unun tam te rsi olarak, fiy a tla rı d ü şü k tu tm a k ve "u c u z ye m e k" p o zisyo n u n u desteklem ek iç in
T rader Joe's m ağazalarım d ü şü k k ira lı, ücra güzergâhlara ko n u m la n d ırm a kta d ır. K ü çü k peraken­
d e cile r h a n g i güzergâha k a tla n a b ilir ise oraya y e rle ş m e lid irle r. B ü yük perakendeciler ise m ağaza
y e ri seçim i konusunda ile ri y ö n te m le r k u lla n a b ile n uzm a nla r ile ça lışm aktadırlar.
G ünüm üzde çoğu m ağaza m ü şte ri çekim g ücünü a rtırm a k ve tü k e tic ile re tek b ir yerden a lış­
v e riş ya pa bilm e d e n e y im in i yaşatm ak iç in küm elenm e fo n k s iy o n u n u ye rine g e tirm e kte d ir. M e r­
k e z i iş b ö lg e le ri, 1950'li y ılla ra ka da r p e ra ke n d e cile rin ana bölgesi o la ra k h izm e t e tti. H e r b ü y ü k
şe h ir ve kasaba; içerisin d e b ü y ü k m ağazaları, özel m ağazaları, ban kaları ve sinem aları ile b irlik te
m e rke zi iş b ö lg e le rin e sa h ip ti, in s a n la rın b a n liyö le re taşınm asıyla ve tra fik , p a rk ve suç so ru nla ­
rın ın a rtış ıy la b irlik te b u m erkezi iş b ö lg e le ri kan kaybetm eye başladı. Son y ılla rd a b irç o k kent,
a lışve riş a la n la rım canlandırm ak iç in işletm ele rle b irlik te o rta k b ir çalışm a içerisin e g irm iş le rd ir.
Alışveriş merkezi, b ir arazi üzerinde yer alan perakendeciler g ru b u n u n b ir iş b irim i g ib i
Alışveriş Merkezi p la n la n d ığ ı, g e liş tirild iğ i ve y ö n e tild iğ i a lanlardır. B ö lg e s e l a lı ş v e r iş m e r k e z le r i ise 50 ile 100 arası
Bir arazi üzerinde yer alan m ağazayı ve en az ik i tane de çok b ü y ü k b ö lü m lü m ağazayı için d e b u lu n d u ra n en geniş ve en et­
perakendeciler grubunun k ile y ic i a lışveriş m erkezi ku rg usu olarak karşım ıza çıkm aktadır. Bu b ü y ü k m erkezler, m ü ş te rile rin
bir iş birimi gibi planlandığı, o ld u kça ilg is in i çekm ekte ve m in i b ir şehir m erkezine benzem ektedir. T o p l u l u k a l ı ş v e r i ş m e r k e z i ise
geliştirildiği ve yönetildiği on beş ve e lli arasında mağaza içerm ektedir. Bu m erkezler, b ö lü m lü veya z in c ir m ağazaların b ir
alanlardır. şubesini, süperm arketi, ö z e llik li m ağazaları, özel o fis le ri ve bazen de b ankaları içind e b a rın d ır­
m a kta d ırla r. Ç oğu alışveriş m erkezi c i v a r a lı ş v e r iş m e r k e z le r i ya da y o l kenarında b irka ç m ağazanın
b ira ra ya gelm esiyle oluşan şerit tip i alışveriş m erkezleri şeklinde o lu p 5 ile 15 arası m ağazadan o lu ­
şu rlar. M ü ş te rile r iç in yakın ve rahat u la ş ıla b ilir bu m erkezler g e n e llikle süperm arket, b e lk i b ir in d i­
rim m ağazası ve k u ru tem izlem e, eczane, bilgisayarcı, yerel restoran g ib i m ağazaları içe rm ekte dir .18
A lış v e riş m erkezin in daha yeni b iç im le ri g enellikle güç m e rke zle ri o larak anılm akta d ır. Güç
m e rk e z le ri, çok b ü yü k ve sın ırı olm ayan alanlar içerisinde perakende m ağazalarm o ld u ğ u ve
a yn ı zam anda W alm art, H om e D epot, Costco, Best Buy, M ichaels, PetSm art ve O fficeM ax g ib i
b ü y ü k m ağazalarında en az b irin in yer ald ığ ı alışveriş m e rke zle rid ir. Bu alışveriş m e rke zle rin in
h e r b ir m ağazasının ke nd i otoparkı bulunm akta ve m üşte rile rin e otop arkta n da g iriş olanağı
sağlam aktadır.
G üç m e rke zle rin in aksine, y a ş a m b i ç i m i a lı ş v e r iş m e r k e z le r i g e lir d ü ze yi yüksek, nispeten daha
k ü ç ü k ve ko la y u la ş a b ilir alanlardır, içind e oyun alam , buz pateni p is ti, otel, yem ek alanı ve si­
nem a ko m p le ksi g ib i perakende olm ayan fa a liye tle r de yer alır. A slm da günüm üzde o rijin a l Güç
M e rk e z i ve Yaşam B içim i konseptleri b ir yandan ra h a tlık ve m ahalle sıcaklığı ya ra tırke n d iğ e r
yandan Güç M e rke zle rin in ihtişam ım b ir araya getiren karm a Yaşam B içim i-G üç M erkezi b ir lik ­
te liğ in e dönüşm üştür. A ym zam anda, geleneksel bölgesel alışveriş m erkezleri, cazibe m erkezi o l­
m ak iç in spor salonu, o rta k alanlar ve çok am açlı sinema m erkezleri g ib i yaşam b iç im i u nsu rla rım
b ü n ye le rin e eklem ektedirler. G ünüm üzün alışveriş m erkezle rin in tam am ı, alışveriş yapılan ye rle r
o lm a n ın ötesinde daha çok serbest zaman geçirilen ye rler olm aktadır. Bu konuda b ir uzm anın
y o ru m u ise şö yle d ir; "A lış v e riş , eğlence ve to p lu lu k b in a la rı arasındaki hat bulan ıklaştı. A lışve riş
m e rke zle ri sadece b irta k ım şeylerin alm dığı ye rle r d e ğ ild ir. O nlar sosyal m erkezlerdir, eğlence
y e rle rid ir, istih d a m m e rk e z le rid ir ".19
G e ç tiğ im iz son b irk a ç y ıl a lıv e riş m e rke zle ri iç in z o rlu d ö n e m le ri beraberinde g e tird i.
B irç o k uzm an, ü lk e n in uzunca b ir zam andır çok fazla m ağ aza laştırıld ığ ım ifa de etm e kte dir.
T ahm in e d ild iğ i g ib i, B ü yük B uhran a lışveriş m e rk e z le rin i sert b ir şekilde v u rm u ş tu r. T ü ke tici
h a rca m a la rın d a ki düşüş k ü çü k ya da b ü y ü k b ir çok p erakendecinin fa a liy e tle rin i d u rd u rm a ­
sına sebep o lm u ştu r. Güç m e rke zle ri; C irc u it C ity, Borders, M ervyns ve Linens N T hings g ib i
ü re tic id e n tü k e tic iy e satış yapan perakendeci k ira c ıla rı iş le rin i d u rd u rd u ğ u ve Best Buy, Barnes
& N o b le ve O ffice D epot g ib i m a rka la rın bazı m ağazalarının sayısını a z a lttığ ı iç in sert b ir şe­
k ild e e tk ile n d ile r. Ü st orta s ın ıf m ü ş te rile rin çok acı çe ktiğ i b uhran dönem inde, yaşam b iç im i
m e rk e z le ri ca zib esin in b ü y ü k kısm ın ı ka yb e tti.
E konom i d ü ze ld iğ i şuada, her nasılsa, her tü rlü alışveriş m erkezi b ir m ikta r toparlandı. B ir-
o k güç m erkezi, k riz dönem inde boşalm ış y e rle rin i geniş yelpazede b irço k perakendeciye örnek
erm ek gerekirse, Ross Dress fo r Lessen'e, Boot Barn'a ve N ordstrom Rack'a, d o la r m ağazalarına,
am barlara, dükkâncılara, VValmart ve Target g ib i geleneksel in d irim c i m ağazalara te kra r kira ya
verebildi.20
m KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Pprakpndecilik Eğilimleri ve Yeni Gelişmeler

reraKenaeumiV sunan sert ve h ız la değişen b ir çevrede faaliyetleri •
P e r a k e n d e c ile r , f ır s a tla r k a d a r t e h d i t e r e ^ d e m o g r a f is i, y a ş a m b i ç i m l e r i v e harcan?
y ü r ü tm e k te d ir . P e r a k e n d e te k n o lo ji e ri g p e r a k e n d e c i l e r i n h e d e f p a z a r l a r ı dikk ati-3
ş e k ille r i d e h ız la d e g i ^ k t ^ ^ B a Ş a ^ o l a n d ır m a ı a r l g e r e k m e k t e d ir . P e r a k e n d e c i ] ^

— - - s tra ,c |i,e ri d ,k k a te a ,m a ,a n ve
rroroVliliö-î HP 1"Hili inTVlrll<tclClir.

Tüketici Harcamalarında Yaşanan Gerileme

Perakendecilerin ka de ri, u zu n y ü la r süren güze l e k o n o m ik o rta m ın hem en arkasm dan, BSm
Buhran ile b irlik te değişerek ifla s la rın da yaşandığı b ir o rta m a d o ğ ru e d r H er ne kadlt/
ekonom i de iş le r raym a otursa da perake nd ecile r tü k e tic ile rin değişen harcam a d a v ra n ış la ^
e tk is in i çok yakında hissedecekler. ~
Bazı perakendeciler aslında e ko n o m in in kö tü le şm e sin d e n fa y d a la n d ıla r. Ö rne ğin , durgunluk
dönem lerinde daha az harcam a yapm aya e ğ ilim li o la n tü k e tic ile r, C ostco g ı ı ü y ü k indirim pe.
ra ke n d e cile rin in ö z e llik le p a z a rlık yapm aya y a tk ın m ü ş te rile r tara m an ü y ü tü m eşini sağladı.
Benzer şekilde, M cD onald g ib i d ü şü k fiy a tlı fa st fo o d z in c irle ri, daha tu zlu fiyatlara
h izm e t veren işletm elerden ö n e m li derecede m ü ş te ri ça ld ı.
T üke tici harcam alarındaki d a ra lm a la r d iğ e r b ir çok p erake nd eci iç in ise zor za­
m anlar dem ekti. B uhran boyunca ve d e v a m ın d a k i d ö n e m le rd e , b irb irin d e n farklı
geniş ve benzer perakendeciler; ev araç g e re çle ri satan L in e n s N T hin gs, C ircuit City,
KB Toys, Borders Books ve Sharper Im age v.b. b azı m a rk a la r g ib i ifla s bayrağını çekti
ya da fa a liye tle rin e son v e rd i. M acy’s ve H om e D e p o t d an Starbucks a kadar di­
ğer perakendeciler çalışanlarını işte n ç ık a rd ı, ü c re tle rin i k e s ti ve para sıkıntısı çeken
m ü ş te rile rin i cezbedici, o n la rı te k ra r m ağazalara çe km e yi h ed efle yen cid d i oranda
in d irim ve prom osyonlar ö ne rd ile r.
E konom i d ü z e ld iğ i ve tü k e tic ile r daha ılım lı harcam a y o lla rım sürdürdüğü için
b irço k perakendeci ko n u m la n d ırm a la rın a y e n i değer u n s u rla rı e kle d i. • Örneğin,
Hom e D epot "Sen bunu y a p a b ilirs in . B iz de y a rd ım e d e riz ." ş e k lin d e olan eski tema­
sını, daha tu tu m lu olan "D aha fazla ta sa rru f. D aha fa zla iş ." tem ası ile değiştirmiştir.
VValm art'dan M acy's ve VVhole Foods M a rk e t p e ra k e n d e c ile rin e d eğ in hemen hepsi
daha ekonom ik özel m a rkalı ü rü n le r y a ra tm a k ü z e rin e ö n le m le rin i artırmaktadır­
lar. AB D n in çalışanların sahip o ld u ğ u en b ü y ü k s ü p e rm a rk e tle r z in c iri olan Publix,
m üşterilerine gıda harcam aları b ü tçe le rin d e daha tu tu m lu o la b ilm e le ri konusunda
yardım cı olarak piyasadaki ra k ip le rin e ü s tü n lü k s a ğ la m a k ta d ır :21
Yükselen alım ve ulaştırma masraflarına rağmen, Publix, ekmek, süt ve çamaşır deterjanlan
gibi temel ihtiyaç malzemelerindeki fiyatları %20 gibi oranda azaltan bir tüketici programı
olan Publıx Essentials'ı müşterilerine sunmuştur. Buna ek olarak, Publix, müşterilerinin
bütçeleri için Meal Deal ye Thrifty Tips gibi öneriler ile Savings Made Easy programına baş-
lamıştır. Publix, günümüz ekonomik ortamında size yardım etmek için çok çalışıyoruz slo-
gamnı kullanmakta ve sizin en çok ihtiyaç duyduğunuz dükkânlarda azalan fiyatlara ek
olarak, biz size tasarruf için basit stratejiler de öneriyoruz" demektedir. Bir perakendeci da­
• Değer Konumlandırma: Azalan
nışmanına göre; Pubhx, ekonominin en kötü olduğu şartlarda bile hep en iyisidir." Müşte­
tüketicileri harcamasına karşılık vermek
riler aynı fikirde gorunuyor. Publix, Amerikan Müşteri Memnuniyeti indeksine göre (ACSI),
amacıyla Home Depot daha fazla tasarrufa
yirminci kez arka arkaya, müşteri memnuniyeti sıralamasında en üstteki süpermarkettir.
dayalı bir tem a geliştirmiştir; “Daha fazla E ko no m ik z o rlu k la ra göğüs g e riy o rk e n , p e ra ke n d e cile r kısa vadeli eylemle­
tasarruf. Daha fazla iş”.
rin in u zu n v a d e li im aj ve ko n u m la rın a za ra r ve rm e m e le ri konusunda dikkatli ol-
(logo) The Home Depot,/(plıoto) İofoto/Shutterstock.com
m ahdırlar. Ö rneğin, u yg u n fiy a t in d irim le ri sa tışları a n lık a rtıra b ilir ancak markaya
olan liy a k a ti a za lta b ilir. F iyatta ya pıla n azaltm ala r ve m a liy e tle ri d ü şü rm e ye rin e perakendeci
u zu n dönem ko n u m la nd ırm a s tra te jile ri ile b irlik te daha m üke m m el m ü ş te ri değeri yaratmaya
o da kla nm a lıdır. &

Yeni Perakende Biçimleri, Perakende Yaşam Eğirisini Kısaltma ve Perakendecilik

Türlerinin Birbirine Yakınlaşması
Yeni perakende b iç im le ri ye n i d u ru m la rı karşılam ak ve m ü şte ri ih tiy a ç la rın ı birleştiriyorken ,
perakende yaşam d ö n g ü le ri g itg id e kısalm aktadır. B ü yü k m ağazaların yaşam döngülerinde ol­
g u n lu k seviyesine ulaşm aları ya kla şık yü z y ıl, antrepo g ib i daha güncel b iç im le rd e ise yaklaş* °n
y ıla kadar sü rm ektedir. Böyle b ir ortam da, görünüşte sağlam ola n perakendeci piyasadaki ^
h ız lı b ir şekilde ka ybe de bilir. 1962 y ılın d a , ilk on sırad aki in d irim p e ra ke n d e cile ri bugün m e^llt
 BÖLÜM 13
P erakendecilik ve Toptancılık 401

d e ğ ild irle r (1962 y ılı ilk W alm art, K m art, Target ve K ohl's m ağazalarının açıldığı ilk y ıld ır). En b a ş a rı ı P *™

I kendeci bile h a li hazırda başarılı olduğu fo rm ü l ile ko ltuğ un un arkasına yaslanam az. Başarılı olara
m ek için değişen şartlara uyum sağlamak gerekmektedir. .
Yeni perakende b iç im le ri s ü re k li o la ra k g e lışıyo .
Son dönem de en çok e tk ili olan m oda ise in te rn e t s i­
te le ri, m o b il uygu la m alar ve sosyal m edya y o lu y la
ortaya çıkan ç e v rim iç i p e ra k e n d e c ilik tir. A ncak
küçük y e n ilik le r d ü ze n li şekilde o lm a kta d ır. Ö rne ­
ğ in , b irço k perakendeci şim d ile rd e m evsim sel g e ç ic i
( p o p - u p ) m a ğ a z a la r açarak m a rka la rın ın m evsim sel
m ü şte rile rin e sunulm asına iz in v e riy o r ve yo ğu n
alanlarda ke n d ile rin e satış n o kta la rı y a ra tıy o rla r. Çe­
ş itli dönem lerde, örneğin, Toys "R " Us, b irço ğ u boş
alışveriş alanı ye rleşim lerind e geçici p o p -u p b u tik le r
ku rm a kta d ır. B re zilya lı sandalet ü re tic is i H avaianas
dünya çapında sahille rde , fe stiva lle rd e ve d iğ e r sıcak
bölgelerde açtığı m evsim sel pop -u p b a y ile r ile b ili­
n ir. • G e çtiğ im iz yaz, N ew Y o rk'u n en yo ğu n b ö l­
gelerinden b iri olan M eatpacking bölgesinde 1200
ft 2 T ik b ir alanda b ir p o p -u p mağaza açarak en geniş
ü rü n yelpazesini sunm uştur. “ G irls Scouts o f G reater
N e w y o rk " is im li N ew Y ork kız iz c i k u lü b ü b ile bu
$ Yeni perakendeci formları: Brezilyalı sandalet üreticisi Havaianas gibi pop-up h a re ke tin in iç in d e y d i. H atta a ç tık la rı p o p -u p
b irço k perakendeci dünya çapında sahillerde, festivallerde ve diğer sıcak m ağazasında k u lla n d ık la rı b ir reklam da bu y ü z y ıllık
bölgelerde açtığı mevsimsel pop-up bayiler ile bilinir.
kız iz c i gurubu "k u ra b iy e le rim iz d e yaş gün üm üzd e
Alpargatas S A
hem en karşı kö şed ed ir" sloganm ı k u lla n m ış la rd ır.
P op-up m ağazaların çe vrim içi dünyadaki ka rşılığ ı N o rd stro m 'u n H aute L o o k 'u ve A m a zo n 'u n M y H a b it'i
g ib i flaş satış s ite le rid ir. Bu siteler, son m oda ve yaşam b iç im i m arkala rın ı k ıs ıtlı b ir sürede h ızlıca satışa
su nm akta d ırla r. G roupon ise G roupon Gateways ile ilg ili satışlarını bu yöntem le g e rçe kle ştirm e kte d ir .22
G ünüm üzde perakende b içim le ri b irb irin e yakınlaşm aktadır. A rta n b ir şekilde, fa rk lı tip le rd e k i pera­
kendeciler şim dilerde aynı ü rü n le ri, aynı fiyata ve aynı tü keticiye satm aktadır. Ö rneğin, aynı m a rka lı ev
araç g ereçlerini, her b iri aynı m üşteri için rekabet eden b ü yü k m ağazalarda, in d irim m ağazalarm da, ev ye n i­
lem e m ağazalarında, düşük fiy a t mağazalarmda, e lektronik ürü n m ağazalarm da ve çe vrim içi m ağazalarda
b u la b iliriz . Eğer aradığm m ikrodalga fırın ı Sears'ta bulam azsan, sokağın karşısına geçer ve Low e's ya da
Best B uy'da daha ucuz b ir fiyata ya da çevrim içi sipariş vererek Am azon.com ve hatta R itzC am era.com 'dan
b u la b ilirs in . Bu şekilde tüketiciler, ürünler, ücretler ve perakendecilerin b ir araya gelm esi " p e r a k e n d e c il i ğ i n
y a k ı n l a ş m a s ı " olarak d ile g e tirilir. Bu birleşim , perakendeciler iç in daha c id d i b ir rekabet ve ü rü n g ru p la rın ın
fa rklıla ştırılm a sın d a b üyü k zo rlu kla r anlamına gelm ektedir.

Mega Perakendecilerin Yükselişi

B üyük m erchandise m ağazalarm ve ö z e llik li ü rü n satan süper m ağazalarm yükselişi, d ike y pazarlam a sis­
te m le rin in oluşum u ve perakendeciler arası birleşm e ve satın alm aların gelişm esi ile b irlik te süper güçlü
mega perakendeciler de ortaya çıkmaya başlam ışlardır. B ü y ü k lü k lü le ri ve satm alm a gücü ile b ü y ü k pe­
rakendeciler daha iy i m erchandise seçeneklerini, iy i h izm e ti ve üst düzey fiy a t in d irim le rin i m üşte rile rin e
sunabilm ektedir. Sonuç olarak, kendilerinden küçük, daha zayıf ra k ip le rin i de yu tarak daha da b ü y ü k hale
g elm işlerdir.
Mega perakendeciler ü re ticile r ve perakendeciler arasındaki dengenin de değişim ine neden o lm uşla r­
dır. Ç ok az sayıda güçlü perakendeci önem li sayıda tüketiciye ulaşabilm ekte ve onlara ü re ticile re yö n e lik
talep le rin de yardım cı olm aktadır. Ö rneğin, RPM Inte rn atio na l a dlı kaplam a ve dolgu m acunu ü re tic is in in
adını çoğunuz duym am ışsm ızdır ama büyük olasılıkla Hom e D epot m ağazalarında satılan ke nd in yap m ar­
ka la rı olan R ust-O leum boyaları, Plastic W ood ve Dap d o lg u la rı, M ohaw k ve Mateo cila la rı ve Testors hobi
çim ento ve boyalarım kullanm ışınızdır. D epot, R P M 'nin satışlarında önem li b ir payı olan çok önem li m üş­
te rile rin d e n b irid ir. Ancak, Hom e D epot'un 74 m ily a r d o la rlık satış rakam ı R P M 'nin 4 m ily a r d o la rlık satış
rakam ından 20 kez daha büyü ktür. Sonuç olarak, dev perakendeci, sıklıkla RPM ve diğer binlerce te d a rik ç i­
den gücünü kulla na ra k önem li in d irim le r ala bilm ekte dir .23

Doğrudan, Çevrimiçi ve Sosyal Medya Perakendeciliğinin Büyümesi

B irçok tü k e tic i a lışverişle rin i hala klasik yöntem lerle gerçekleştirm ektedir. Dükkâna gid erler, is te d ik le rin i
b u lu rla r, n a k it veya kredi ka rtı ile ödem esini yaparlar ve satın a ld ıkla rın ı eve g e tirirle r. Ancak, tü k e tic ile r
^02 KISIM 3
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
J ,4,ph site sin d e n d ijita l a lış v e riş , m o b il u y g u lama<
a rtık geniş b ir oranda doğ ru da n ve . g e lm e k te d irle r. s°sya|
medya
nedya gibi
g ib i ıdükkan dışı a lte rn a tifle rıe __ u n ıav w eb site'
vesinde k u lla n ım ı k o la y w eb s ite le ri ve m o b il u yguıa
B ugün, gelişen te k n o lo ji sa
g elişm iş ç e v rim iç i — ve L a m a
d e c ilik ö n e m li derecede a rtış gösterm e ^ gatm a lm a d a n daha h ız h b ir şekilde b>
sadece yüzde 5.8'ıne karşılüc gelse de P s a tış la rı ta h m in e n 263 m ily ar do,yU'
mektedir Gecti&imiz yıl, A.B.D. de ç e v rim iç i 7 , , . . . .. aolara
yaklaşarak yü zde 16.9 b ü yü m e yaşarken tü m p e rake nd e sa tışlm d a b u y ıu n e oranı yüzde4*
o lm u ştu r. Ç e v rim iç i perakende satış ra k a m ın ın 2017 y ıh n d a 370 y a ulaşaca^ tahrnin
e d ilm e k te d ir .24 , . , „ . .
Perakende ç e v rim iç i s ite le ri, m o b il u y g u la m a la r ve sosyal m e ya m ağaza ıçı satın almay|
da e tkile m e kte d ir. A .B .D .'de gerçekleşen perakende s a tış la rın /o46 sın rn d o ğ ru d a n veya dolayb
o la ra k ç e v rim iç i b ir araştırm adan e tk ile n d iğ i ta h m in e d ’ m e te ır. Ç e v rim iç i satışların
1 5 'in in b ir m o b il u ygu la m ad an y a p ıld ığ ı ve b u d e ğ e rin 2017 y a y ü z e 25 e çıkacağı da tab-
m in e d ilm e kte d ir. Son ya p ıla n b ir a raştırm ada, ta tile ç ık a n la rın neredeyse yü zde 20'sınin sahn
alm a k a ra rla rım v e rirk e n Facebook a rka d a şla rın d a n ve ya re k la m la rın d a n e tk ile n d ik le rin i ortaya
çıka rm ıştır. B ü tü n perakendeciler, h edef p a z a rla rım e lde tu tm a k iç in sosyal m edya uygulamaları
yapm akta d ır. Ö rne ğin , W alm art, Facebook b eğ en m e lerind e p e ra k e n d e c ile r arasında ilk sırada
ye r a lm aktad ır, N o rs d tro m ise P interest ta k ip ç ile rin d e b irin c i sıra d a d ır. ITunes tw itte r takipçi)^
rin d e b irin c i sırada iken , W hole Foods M a rk e t o n u ik in c i sıra d a n iz le m e k te d ir. Youtube aboneli­
ğin de ise V ic to ria 's Secret b irin c i, İTunes a rkasından hem en ik in c i sırad a y e r alm aktadır.25
Ç e v rim iç i, m o b il ve sosyal m edya p e ra k e n d e c iliğ in d e k i b u g e lişm e le r, ö z e llik le dükkanda
h iz m e t veren perakendeciler iç in hem co şku lu hem de la n e tli b ir o lg u . M ü şte rile rin e ulaşmak
ve satış yapm ak iç in ye n i ka n a lla r yaratm asına rağm en, sadece ç e v rim iç i satış yapan peraken­
d e c ile rin rekabeti de h ızla artm a ktad ır. B ir çok m ü ş te ri, a rtık m e v c u t d ü k k â n la n n içine girerek
Shovvroomirıg showroom 'da sergilenen ü rü n le ri denem ekte sonrasında b ir b ilg is a y a r ve m o b il araç kullanarak
Mağazaya gelip ürünleri -s h o w ro o m in g d en ile n süreç- hatta d ü k k a n ın iç in d e b ile s ip a riş v e re b ilm e k te d ir. Bugünlerde,
ve fiyatları fiziksel ortamda ç e v rim iç i alışveriş ya pa nların neredeyse % 50'si a ld ık la rı ü rü n ü daha önceden herhangi bir dük­
inceleyip, sanal ortamda satın kanda denem iş durum da . Ö z e llik le d ü kka nd a satış ya pa n T arget, W a lM a rt, Best Buy, Bed Bath
alma işlemi. & Beyond, and Toys "R " U s g ib i m a rka la r sh o w ro o m in g o lg u s u n d a n e tk ile n m iş dunundalar.
D iğ e rle ri ise b u n u ö z e llik le dükka nlard a a lışve riş y a p m a n ın ç e v rim iç i a lış v e riş yapmaya avan­
ta jla rı ü zerine fırs a tla rı ortaya koyarak kucaklam aya ç a lış m a k ta d ırla r (G erçek Pazarlama Vakası
13.2 o k u y u n u z ).26
A rtık , m ü şte ri iç in dükkanda veya ç e v rim iç i o la ra k a lış v e riş y a p m a k b ir sorun değil. Müş­
te rile r, h ız la w eb s ite le rin i, sosyal m edyayı ve m o b il m a ğ a za la rı b ir te k sa tın alm a sürecine in­
d irg iy o rla r. İn te rn e t ve d ijita l araçlar y e n i b ir a lış v e riş ç i ve a lış v e riş tip i yaratm ış durumda.
E le k tro n ik , tü k e tic i ü rü n le ri, araba, ev veya sa ğlık h iz m e tle ri k o n u s u n d a in sa n la r satın almadan
önce ç e v rim iç i o la ra k denem e s ü re c in i atlamıyorlar. Ve
a rtık sa tin a lm a yı h e r ye rd e , h e r zam an, dükkanda, çev­
rim iç i, yo ld a g id e rk e n ve h a tta d ü k k a n ı içinde çevrimi?
o la ra k g e rç e k le ş tire b iliy o rla r.
H e r çe şit p e ra ke n d e ci d o ğ ru d a n ve çevrimiçi kî'
n a lla rı k u lla n ıy o r. W a lm a rt, Target, Staples ve Best Buy
g ib i b ü y ü k fiz ik s e l p e ra k e n d e c ile rin w eb sitesi ve mobil
sa tışla rı da h ız h b ir şe k ild e a rtış gösterm ektedir. Büyük
ç e v rim iç i p e ra ke n d e cile r - A m azon.com , Zappos. Con><
N e tflix , O verstock.co m , ç e v rim iç i seyahat şirketleri Tra
ye lo city.co m ve E xp ed ia.com g ib i kurum lar internet
ü z e rin d e b ü y ü k iş le r y a p m ış la rd ır. D iğ e r taraftan da, ^
p a za rla m a cıla rın b ü y ü k b ir kıs m ı da in te rn e ti yeni PazaP
lara ulaşm ak ve sa tışla rım g e liş tirm e k iç in kullar*1113!
b aşlam ışla rd ır. ^
Ç e v rim iç i s a tış la rd a k i b eklenen büyüm e, hem53 ^
hem de fiz ik s e l o rta m ı başan ile bütünleştirebilen Ç®
k a n a llı p e ra ke n d e cile rin iş in e yarayacaktır. En son yaP
la n sıralam ada ilk 25'e g ire n ç e v rim iç i perakendeci
15 tanesi fiz ik s e l d ü k k a n ı o la n işletm ele rin yatın111'
■»—tüiipsm e veni bir tür müşteriyi gündeme getirmiş durumda - D iğ e r b ir a raştırm aya göre de, 500 çe vrim içi satış ya
S T T » çevrim içi olarak ürüne bakmadan eabn „ m a ,, perakendeci iç in d e m ağazası o la n la rın sahşlanm nfÇ a
çekiştirmiyorlar. 8 daha fazla b ü y ü d ü ğ ü ve to p la m e-ticarette de %4
fa zla a rttığ ı da g ö rü lm ü ş tü r .27
©Zurijeta/Shutterstock
 BÖLÜM 13 P eraken decilik ve Toptancılık 403

Gerçek
Pazarlama Showrooming (Mağazada inceleyip, sanal ortamda
alışveriş yapm ak): Savaşma. Kucakla.

el gestBuy'da bilindik mavi gömlekli satış
yeni bir tablet bilgisayar almak iste-
İn a n la r ı,
eenbir müşteriye yardımcı olmaktadır. 15 dakika
Inra müşteri satış fiyatı $359 olan şık bir 10.1
lflçliK Samsung Galaxy Tab almaya karar kılar.
Her iki taraf da mutludur ve satış elemanı hak
edilmiş güzel bir satış yaptığı duygusunu taşı­
maktadır. Ancak müşteri kredi kartını çıkarma
venne akıllı telefonuna davranır. Satış elemanının
gözü önünde Samsung tableti aramada Ama­
zon.com adresini kullanır. Adreste fiyatlarıyla bir­
liktebeğendiği Galaxy Tab’ı gösteren bir amazon
sayfası belirir. Amazon.com daha iyi bir fiyat ver­
mektedir $329. Aynca Amazon Prime üyeliğiyle
müşteri taşıma masrafı ödemeden tableti iki gün
içinde kapısına teslim ettirebilecektir. Müşteri,
amazon.com'da “şimdi al” sekmesine tıklar ve
boş ellerle mağazadan çıkıp gider.
"Showrooming" dünyasına hoşgeldiniz-
şimdilerde yaygın olan, malı fiziksel mağazada
inceleyip, sanal ortamda satın alma işlemi.
Mobil araçlann ve satın alma yollannın istilasıyla
son günlere kadar Showrooming Best Buy gibi
elektronik perakendecilerden Target ve Wal-
mart gibi iskontolu satış perakendecilerine ve
Brookstone, BedBath& Beyond ve Toys”R”Us
gibi uzmanlık özellikli mağazalara kadar ma­
ğaza perakendeciliğinin tüm kategorilerinde
önemli hasara ve kaosa yol açmıştır. Örneğin
Best Buy kayıplara uğramış, mağazalar kapat­
mış ve satışlann Amazon’a ve diğer e-peraken-
deölerine kayması nedeniyle çalışanlanna iş
bıraktırmak zorunda kalmıştır.
Müşterilerin Showrooming’e girmelerinin
en önemli nedenlerinden biri, daha düşük fiyat
arayışıdır. Bir araştırmaya göre, sanal ortamda
örün alanlann yansı sanal ortamda daha iyi fiyat
bulmak için mallan önce geleneksel mağaza­
mda- çoğu TheFind, eBay’s, RedLaser veya
Amazon PriceCheck türü mağaza alışverişi ya-
P'lan adresleri kullanarak incelemekte ve hatta
daha mağazada bulunuyorken sanal ortamdan
^Şveriş yapmaktadır. Başlarda geleneksel
byük perakendeciler, sanal rekabetçi fiyat-
mıdırmanın saldınsıyla karşılaşmış, bu fiyatlara
^yabilmek için ellerinden geleni yapmışlardır.
sanal ortam satıcılan önemli maliyet avan­
slarına sahip durumdadırlar. Fiziksel mağaza
'Şletme harcamalan yapmak zorunda değiller
J6 birçok eyalette satış vergisi alma yükümlü-
akteri yoktur. Sonuç olarak fiyat uyum strate-
l'Pri mağaza perakendecilerine pek yardımcı
° kamıştır. Showrooming’le uğraşmada başka
Slahlara ihtiyaç duymuşlardır.
Bugün mağaza perakendecileri akıllı tele­
fonla alış veriş yapanların olumsuz etkilerinden
kurtulmak için daha geniş ve daha iyi strate­
jiler geliştirmektedirler. Hatta bazı problemlerle
yüzleşmekte ve showrooming’i kendi avantaj-
lanna kullanmaktadırlar. Sanal ortam kullanı-
cılan “satın al" sekmesine basma öncesinde
ürünleri mağazalarda bizzat inceledikleri halde,
bu tüketicilerin aynı zamanda “tersine showro-
oming” yaptıklarını da öğrenmektedirler -ürünü
sanal ortamda inceleyip, mağazadan almaları.
Nitekim geçen yıl showrooming gerilemiş ve
tersine showrooming yükselmiştir. Şimdi müş­
terilerin tamı tamına %69’u genellikle mağa­
zada bulunurken ürün ve fiyat araştırmasında
bilgisayarlannı ve mobil aygıtlarını kullanıp daha
sonra mağazadaki raflarda örnekleri bulunan
ürünleri almaktadırlar.
Sonuç olarak, bir çok mağaza perakende­
cisi mobil alışverişten kaybettiklerinden daha
fazla kazanç elde etmektedirler. Örneğin, gü­
zellik ürün pazarlayıcısı Sephora uzun süredir
showrooming uygulamasını müşterinin ürün
alımı ve sadakati açısından avantajlı olarak
değerlendirmektedir. Mobil kanallar müşteri­
leri daha fazla bilgilendirmekte, bu da şirkete
alış sürecinde müşteriye daha fazla noktada
ulaşma şansı vermektedir. Sephora’nın mobil
ve dijital pazarlama yetkilisi “Bu daha iyi dene­
yimdir. İnsanların araştırdıklarını biliyoruz; bu
Showrooming: Ürünleri m ağazada inceleyip sanal ortam da alma durumu
perakendeciler için önemli bir meydan okumadır. Showrooming’le kargo
etm e yerine, mağazaların kendi güçlü yanlarını göstermeleri için bu
uygulamayı kucaklam aları gerekir.
ZUMA Press/Nevvscom
araştırmayı hem mağazamıza gelmeden hem
de mağazamızda bulunduğu süre içinde yap­
masını istiyoruz" demektedir.
Akıllı telefonları ellerinde, fiziksel mağaza or­
tamlarında ürünleri gözden geçirerek dolaşan
müşteriler birçok perakendecide önceleri pa­
niğe yol açmaktaydı. Şimdi bu perakendeciler
bu tür görüntülerin potansiyel avantajlarının far­
kındalar. Son araştırmalardan biri, showrooing
için mobil aygıt kullanan müşterilerin ürünü aynı
perakendeci mağazadan ya da sanal yoldan
alma olasılığının yaklaşık iki kat fazla olduğu
(%38) başka bir yerden alma olasılığının düşük
(%21) olduğunu göstermektedir. Burada anah­
tar müşterileri caydırmaktan çok showrooming
işleminde onlara yardımcı olarak mağaza ziya­
retçilerini alıcılara dönüştürmektedir.
Örneğin, atletik ayakkabı üreticisi dev Foot-
Locker çalışanlarını müşterilerin mobil araştırma
yeteneklerinin aynılarıyla donatmaktadır. Ürün­
ler ve rakip firmalara ilişkin sanal bilgileri kulla­
narak tabletleriyle çalışanlar müşterilerle birlikte
çalışabilmekte ve onları eğitebilmektedirler.
FootLocker çalışanları, fiyatların da ötesinde ki­
şisel yaklaşımlarla müşterilere artı değer kazan­
dırma yolları konusunda da eğitilmektedirler.
Ayrıca 3500 mağazası ve kendine ait sanal or­
tam kullanma olanaklarıyla FootLocker mağaza
tedarikçiliği, geniş hizmet seçimi ödeme, teslim
gibi diğer sanal perakendecilerde bulunmayan

hizmet ağıyla her tür satınalma deneyimi oluş­
turmakta müşterilere yardımcı olabilmektedir.
Bazı diğer perakendeciler de, mağaza­
lardan alımları arttırmak için kendi sanal ve
dijital opsiyonlarını geliştirerek showıooming
eğilimine katılmaktadırlar. Örneğin son gün­
lerde Target web ve mobil sitelerini güncellemiş
ve sanal ortamda sattığı ürün sayısını dört kat
artırmıştır. Walmart, sanal siparişlerin mağaza­
lardan derlenmesi konusuna vurguyu artırmıştır.
Müşterilerine, walmart.com sitesinden sipariş
verebileceklerini, bazen aynı gün malları alabi­
lecekleri, teslim ücretlerinden muaf tutulacakları
ve memnun olmadıklarında mallan mağazaya
kolaylıkla iade edebileceklerini söylemektedir.
Şimdi müşteriler walmart.com alımlarının ya­
nsını mağazadan almakta ve sıklıkla ziyaretleri
sırasında ek alımlar da yapmaktadırlar.
Hem Walmart hem de Target, müşterileri
hem web sitesinde hem de mağazalanna çe­
ken alışveriş listelerini hazırlamalannı sağlayan
ve Target’in durumunda kişisel günlük istekleri
alan ve telefonlanna özel indirimler gönderen
mobil cihazlannı test etmektedirler. Girişlerinde
mağazada müşterilerin daha fazla kalmalarını
sağlamak için Walmart mağazaları “sonsuz
koridor” denen yeni bir strateji geliştirmiştir. Bu
strateji doğrultusunda, belirli ürünleri mağa­
zada bulamadıklarında hemen walmart.com
sitesinden siparişte bulunmalannda müşterilere
yardım edilmektedir. Her iki perakendeci de,
dijital alış veriş avantajlarıyla, anında alma keyfi,
kolay iade ve kişisel satış yardımı türünden
Mağaza perakendecilerinin tüm çabalan
mağazadan alış veriş avantajlarının birleşimi ile karşın, showrooming ve sanal ortamda
çok kanallı strateji geliştirmede hummalı bir ça ­ konuları hala ciddi zorluklar arz etmektedir, A
neğin birçok uzman, Best Buy'ın shovvroonJ'
lışma içinde bulunmaktadır.
— müşterilerine kap- saldırılarına dayanabileceği konusunda kuşk9
sa„ şla„ s » — şjmdj onunla sa-
tırmamak için taşımaktadır. Ancak asıl zorluk, mağazada*!
kucaklama
vaşmak yerine yüzleşme ve onu r\uoc verişle sanal ortamda alışveriş konusu değil*
uygulamasına geçmiş bulunmaktadır. Mobil Sorun bunun ötesinde her ikisinin de müşterivp
fiyat kontrol olanaklarıyla donatılmış Best Buy alışveriş deneyimi ve değer kazandırmada bir
çalışanları kendi sanal ortam teklifleriyle diğer likte kullanılmaları meselesidir. Yalnızca sana,
ortam da satış yapanların maliyet, fiyat, y**
perakendecilerin tekliflerini karşılaştırma eği­
timi almaktadırlar. Eğitim sonrasında, fiyatları ve uygunluk avantajlarına karşılık mağaza
uyumlaştırmada, hizmeti, uygun konumlama rakendecilerinin de mağaza ve koruma
ve kolay iade türünden Best Buy’ın avantajının benzersiz avantajları söz konusudur. Mağaza
söz konusu olduğu alanlarda müşterilere değer perakendecileri sanal ortam perakendecilerim*
vermeye yoğunlaşma konusunda gelişmekte- bulunmayan mağaza ve sanal ortam r w '
,W" ,VJw ----- T
dirler. Mağazadan alımı daha çekici hale getir­ larının birleşimi gibi çok kanallı avantajlara da
sahip durumdadırlar. Sonuç olarak, en iyi stra­
mek için Best Buy bağlantılı mağazalar dediği
tejileri showrooming uygulamasıyla mücadele
sistemi test etmiştir. Bu sistemle teknik yardım,
değildir. Bunun yerine, mağaza perakendeciler
telsiz bağlantılar ve merkezde büyük bir müş­
“showroom ing”i kucaklamalı ve onu bugünün
teri yardım birimi artı sanal ortamda alınan mal­
müşterilerinin aradığı herhangi bir zamanda
ların mağazadan hızlı bir şekilde temini amaçlı
herhangi bir yerde alışveriş yapma deneyim bi­
yeni çıkış sahaları oluşumunun özelliklerini
çimlendirme konusunda kullanmalıdırlar.
vurgulamaktadır.
"R e ta ile rs S h o u ld E m b ra c e S h o w ro o m in g ,” Multi-Channel
K a y n a k la r: B a se d on information from C h a rle s N icholls,
M e rc h a n t, Ja n u a ry 7 , 2 0 1 4 , http://m ultichannelm erchant.com /crosschannel/retailers-em brace-show room m g-
0 7 0 1 2 0 1 4 /; "C o n su m e rs Visit R etailers, T h e n G o O nline for C h e a p e r S o u r c e s ," A d w e e k , M arch 14, 2013. www
.ad w e e k.co m /p rin t/1 4 77 7 7; Ann Zim m e rm an , “C a n R e ta ile rs H alt 'S h o w ro o m in g ’? '’ W a ll S tr e e t Jo urn a l, April 11,
2 0 1 2 , p . B 1 ; “S e p h o ra S u p p o rts S h o w ro o m in g ,’’ W a re , J a n u a r y 2 0 , 2 0 1 4 , w w w .w arc.com /LatestN ew s/N ew s
S e p h o ra _su p p o rts_sh o w ro o m in g .n e w s?ID = 3 2 4 7 5 ; La u re n J o h n s o n , “S h o w ro o m in g S h rin k s a s Foot Locker
T ack le s It H e ad -O n ,” M o b ile C o m m e rc e D a ily , J a n u a ry 1 4 , 2 0 1 4 , www.m obilecomm ercedaily.com/foot-locker-
ceo-leverage-in-store-tablets-to-tackle-show room ing; an d E m ily A d ler, “ 'R e v e r s e S h o w ro o m in g ': B ricks and-Motta;
R etailers Fight B a c k ," B u s in e s s In s id e r, F eb ru ary 1 6 ,2 0 1 4 , w w w .businessinsider.com /reverse-show room ing-bricks-
and-m ortar-retailers-fight-back-2-2014-2.
Ö rneğin, çe vrim içi satışlardaki çok h ız lı büyü m e sayesinde, yü kse k g e lir düzeyine hi­
tap eden perakendeci W illiam s-Sonom a to p la m g e lirin in ya rısın d a n fazlasını bu kanalı
ku lla na ra k elde etm ektedir. D iğer perakendeciler g ib i, W illiam s-S onom a birçok iy i müşte­
ris in in hem çe vrim içi hem de çevrim dışı ola ra k a lışveriş y a p tığ ın ı keşfetm iştir. Çevrimiçi
alışveriş dışm da, m üşterilerine ç e vrim içi to p lu lu k la r, sosyal m edya, m o b il aplikasyonlar,
b lo g ve özel çevrim içi program lar da sunm aktadır. W illia m s Sonom a CEO'su Laura Alber
bu d urum u şu şekilde yo rum lam aktadır; " İn te rn e t m ü ş te rim iz in satın alm a şeklini değiş­
tird i. Ç e vrim içi m arka deneyim i çok ilh a m v e ric i ve b ü tü n le ş ik b ir süreç ."28
Perakende Teknolojisinin Artan Önemi
Perakende te k n o lo jile ri rekabetçi b ir unsur ola ra k k r itik b ir şeküde öne m li olmaya başla­
m ıştır. Y e nilikçi perakendeciler, daha iy i tahm inlem e yapm ak, e nvanter fiyatlarını kon««1
etm ek, e le ktron ik olarak te da rikçilerle etkileşim de b u lu n m a k, depo ve m ağazalar arası bil«1
alış verişinde bulunm ak ve hatta m üşterilere m ağazalar a ra cılığ ı ile satış yapmak için ge­
lişm iş b ilg i te k n o lo jile ri ve yazılım sistem leri k u lla n m a k ta d ırla r Bu perakendeciler çK
k o n tro lü , RF1D envanter ta kib i, malzeme elleçlem esi, b ilg i p aylaşım ı, m üşteri etkileşin^ 1
iç in son derece e tk ili sistem ler ku lla nm aktad ırla r. ıiik
Perakende te kno lojisin d eki b e lk i de en şaşırtıcı ilerle m e, perakendecilerin teknolo ^ )1
olarak m üşteriler ile ku rd u k la rı bağlantılardır. G ünüm üz m ü ş te rile ri çevrim içi
hızına ve uygunluğuna, in te rn e tin kend ile rin e sağladığı alışveriş ü ze rin d e ki kontr° nert>de
nma alışm ışlardır. İnternet m üşterilere, b ilg i yığınına s ü re k li e rişim ile ne zaman ve n
lı veriş yapacağını, ü rü n ve fiy a tla r ile rekabet halinde olabileceği hakkında o a
1
 BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık A05

sağlar. Aynı zamanda, VVeb siteleri, bloglar, sosyal medya ve m obil uygulam alar perakendeciye marka
bağlantıları ve m üşterilerle yeni b ir to p lu lu k oluşturm ak için tüm üyle yeni b ir yol sunar. H iç b ir fizikse l
mağaza bunların hepsini aynı anda yapamaz
Perakendeciler hızla çevrim içi ve d ijita l te kno lojile ri kendi fiziksel mağazalarına getirm ekte­
d irler. birçok perakendeci şu sıralar ru tin olarak,
dokunm atik ekran kioskları ve elle taşınır alışveriş asis­
tandan, e tkile şim li giyinm e odası aynası ve görsel sa­
tış yardım cılarına uzanan te kno lojile r kullanm aktadır.
M acy's, m üşterileri alışveriş yaparken, mağaza içinde
d ijita l olarak bu m üşterilere eklem lendirilen "Shop-
kick's shop 13eacon"iç mekân konum lam a sistem ini
kullanm aktadır. • Seçilmiş m üşteriler b ir M acy's
mağazasına g ird iğ in d e , Bluetooth sin ya lle ri kendi
a k ıllı telefonlarında ya da tabletlerinde bulunan on­
ları hoşça karşılayan ve ödüllere, bahislere, in d irim ­
lere, ürün tavsiyelerine yönlendirm e konusunda ikaz
eden shopBeacon uygulam asm ı harekete geçirir. Bu
teknoloji, ayrıca, mağazada ve evde gözden geçirme
işin i ya p a b ilir; m üşteri b e lirli b ir çevrim içi ürünü "be­
ğenirse", shopBeacon onlara bunu mağazada nerede
$ perakende teknolojisi: Macy, Shopkick'in shopBeacon uygulamasını bulacaklarını belki de kişiye özel te k lifle r ile ile te b ilir.
mağaza içinde m üşterilerinin alışveriş deneyimlerini kişiselleştirmesi için ShopBeacon uygulam asının amacı, M acy's ile tekno­
kullanıyor.
lo ji m eraklısı ve sosyal yanı güçlü m ü şte rile rin i gü­
Shopkick, İne.
vene dayalı b ir o rta k lık için b irb irin e angaje etmek ve
mağaza iç i alışveriş deneyim lerini kişiselleştirm ektir.29
Ancak perakendecilikte geleceğin teknolojisi, çevrim içi ve çevrim dışı alışverişi b irb iriy le b irle ş ti­
rerek, eşsiz b ir alışveriş deneyim i haline getirm ede yatm aktadır. Bu fiz ik s e l perakendecilik düşerken,
büyüyen çevrim içi perakendecilik durum u d eğildir. Buna ka rşılık, her ik is i de önem li olacaktır; gele­
cek de ik is i de b irb iriy le entegre olacaktır. Ö rneğin, W alm art'ın amacı m üşte rile rin e "herhangi yer ve
zam anda" alışverişi deneyim i sunabilm ek için, çevrim içi, sosyal medya ve m o b il y e n ilik le rin i fiziksel
m ağazalar ile b irle ştirm e ktir .30
Mağaza içi alışverişi artırmak için Walmart, alışverişi daha kolay, daha ulaşılabilir ve daha eğlenceli kılan mo­
bil ve sosyal medya platformları geliştiren @WalmartLabs'ı oluşturmuştur. Örneğin, perakendecinin Walmart-
Gifts hediye bulucu uygulaması müşteriler için en iyi ürünü tavsiye etmek ve onların arkadaşlarına hediyeler
vermek için Facebook beğenilerinden, yorumlarından, durum güncellemelerinden ve diğer verilerden yararla­
nır. Walmart'in özellik zengin mobil uygulaması, her biri akıllı telefondan ya da tabletten, evde, işte, mağazada
veya bunların arasından herhangi birinde müşterilerin akıllı ahşveriş Üstesi yaratmalarına, barkodları tarama­
larına ve fiyatları kontrol etmelerine, ürün bilgilerine erişmelerine, kuponları gerçek zamanlı taramalarına ola­
nak sağlar. Müşteriler yakında kendi akıllı telefonlarım self-checkout unsuru olarak kullanabileceklerdir. Hatta
Walmart, müşteri mağazaya girdiğinde, buna bağlı yardım gerektirdiğinde yardımcı yönlendirebilecek ses
etkinleşmeli uygulama üzerinde çalışmaktadır. @WalmartLabs'ın TheWalmart Social Store takımı müşteriler
ahşveriş yapıyorlar iken onlara yardımcı olabilecek; mağazalarına müşterilerini tanımada ve daha iyi hizmet
vermede imkan sağlayacak sosyal medya, mobil, kiosk teknolojilerinde yeni bir yol açmaktadır.31

Yeşil Perakendecilik
G ünüm üzün perakendecileri çevreci s ü rd ü rü le b ilir uygulam alara artan şekilde ilg i gösterm ektedirler
M ağazalarını ve işlem lerim yeşilleştirm ekteler, daha çevreci sorum lu ürünlere geçiş yapm aktalar m üş­
te rile rin bu konuda bilinçlenm esine yardım cı program lar başlatm aktalar ve kanal o rta kla rı ile onların
çevresel e tk ile rin i azaltm ak yönünde beraber çalışm aktadırlar.
En tem el seviyede, çoğu b üyü k perakendeci daha çevreci dostu s ü rd ü rü le b ilir bina tasarım ı, ya­
p ım ı ve operasyonları ile m ağazalarına yeni k im lik le r kazandırm aktadır. Ö rneğin, tü m yeni K ohl's
m ağazaları geri k a za n d ırıla b ilir ve yerel m alzem elerle, su-etkin çevre düzenlem esi ve sıhhi tesisat ile
ENERGY STAR tarafından onaylanm ış çatılar ku lla n ıla ra k inşa e d ilm iştir. Yeni K ohl's m ağazalarında,
depolar, giyin m e odaları ve o fisle r sensörlü aydınlatm alar ile donatılm ış, ısıtm a soğutm a için enerji yö­
netim sistem leri ku lla nılm ış ve askılar iç in b ir geri dönüşüm program ı o lu ştu ru lm u ştur. K ohl mağazası
bu konuda şöyle b ir beyanet verm ektedir; Çok b üyü k çevre dostu yapılaşm adan tu tu n da gün lü k u y­
gulam a olarak düşünülen askıların geri dönüşüm üne kadar daha az karbon ayak iz i için çalışıyoruz ".32
Perakendeciler ayrıca ü rün ve m al çe şitle rin i yeşilleştirm ekte dirler. • Ö rneğin, Safevvay bakkaliye
z in c iri, kendi sahip olduğu BrıghtG reen ev bakım ü rü n le ri serisinde, tem izlem e ö ze lliğ i taşıyan, b iyo
b o zu n u r ve doğal olarak b irb irin d e n ayrışabilen içerikte m alzem elerden yapılan çamaşır sabunları,
enerji v e rim li h a fif kö pü kle r ve en az /u60 oranında geri dönüşüm ü m üm kün içeriğe sahip kâğıt ü rü n le r
sunm aktadır. Tekstil perakendecilerinden H & M , organik koton ve geri dönüştürülm üş lifle rd e n olu ş­
tu ru lm u ş eko-dostu B ilin ç li K oleksiyon hareketi başlattı. Bu g ib i ü rü n le r hem satışları a rtırıla b ilir
40i ^ S .o Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
. ndecW n imajm. sektO rie s0rum 'uluk » M * bir S|
hemdeperakendec
o la ra k g ü ç le n d ir* tü k e tic ile re d a h a çe vre ye d u ya rh kararl
B irç o k p e ra ke n ^ r o g ra m la r b a ş la tm ış la rd ır. S ta p les' *r
v e rm esine y a r d u n c ^ a k iç in y a p tığ ın iş i k o la y la ş tır" motto
o n P l a n e t "fark
tarK yara
y ^ ^ v p s il ü rü n leri
le ri tanım lam
ta n ım la m aada
d a ve yazıcı
va?,r, £
m ağazalarm da sad V b ilg isa y a rları ve diğer ofis
Dshwœ her
ftwvder Detergent
tuşlarını, «b o W W d e m ü şterilerin e yardım eden pr0g
ürünleri g en don^ , y ak laşık 30 m ilyon kadar yazıcı kartuş
lar sunmaktadır. esk i tekn oloji ürünlerini geri dö
ve 10 m ilyon P a r m a k t a d ı r . 33
şüm le geri kazandırm a ^ . perakendeci, tedarikçileri ve da&h.
S°,n A h a s ta d ta ü le b ih r ü rü n , a m b a la jla m a ve dağıtım sist^
CÜar^ ek £ g ü c ü n ü b irle ş tirm e k te d ir. Ö rn e ğ in , Amazon.com ^
y a r a tm a k s ın ^ . ^ a m b a la jla m a ış le m le rm ı azaltmak veb,
yaptığı bırçoK çalışm aktadır. K endi önemli sürdürülebilir
• Yeşil Perakendecilik: Safevvay, tem izlik ve çamaşır sitleştırmek ıç Y W alm art kendi yü ksek alım gücünü kendi te.
ürünleri de içeren Bright Green ürün hattında biyo çözülebilir girişimlerinden ' ^ on ların çevresel etki ve uygulamalar^
------ ------------------ darikci ordusunu zorıayaıaN * ---------- -- ze^ıaıanm
ve doğal malzem elerden yapılmış ürünler sunmaktadır. darlk,Çl ° I ^ için
L ustalıkla
nctalılda kullanm aktadır. Walmart, dünya çapmda
can.,.
O « * « ..-----I -----
unmaktadır. düzeltmek
Safew ay Inc.
. . . . . . . . , maV irin bir Sürdürülebilir Ü rü n İndeksi geliştirmiştir. Bu, indeksi
tercihleri Konusunda yardnn « i n Ko,aybtpu.

^ g Z S S g Z m ****** ^ ^ “ e r i n e d i r .S « « *
bilir uygulamalar perakendecinin toplam gelirlerini, tüketicinin dikkatim , satışları ve ürün-
leri çevre dostu bir şekilde takip ederek yukarı çekm ektedir. Bunlar, ay rıca firmanın karve
zararını gösteren rakamları fiyatları azaltarak dengelem ektedir. O rneğm , Amazon.com'®
paket azaltma çabaları müşteri kolaylığını artırm ış ve am balaj öfkesi sendromunu aynı za­
manda ambalajlama fiyatlarım da azaltarak bertaraf etm iştir. Ve K oh l's'u n yeryüzü-dostu
ve çevreci dostu binaları sadece müşterilerine cazip gelm em ekte, gezegenin korunması iş­
lemleri de daha ucuz maliyetler ile gerçekleşmektedir.

Globalleşme
Kendine has formatları ve güçlü markaları olan perakendeciler yoğu n bir oranda diğer ül­
kelere de gitmektedirler. Birçoğu da kendi ülkesindeki doym uş pazardan kaçmak amacıyla
uluslararasdaşmaktadır. Uzun yıllar sonunda, pazarlam a başarısının bir sonucu olarak da
M cDonald's gibi büyük Amerikalı perakendeciler küresel olarak da önemli bir unsur ol­
maya başlamışta-. Diğerleri, örneğin Walmart gibi, h ızlı b ir şekilde küresel bir pozisyon-
lama yapmaktadır. Amerika dışında 26 ülkede 6,300 m ağaza ile hizm et veren Walmart
küreselleşmede heyecan verici bir potansiyel görm ektedir. W alm art'ın uluslararası satışlar
geçen yıl 135 milyar doların üstüne çıkarak, rakip Target'm 72 m ilyar $ klan satışının ner-
deyse yüzde seksenine yaklaşmıştır.34
Ancak, globalleşme söz konusu olduğunda, birçok A m erikalı perakendeci, Avrupa«
Asya'nın gerisinde yer almaktadır. Dünya genelinde en b ü y ü k 20 perakendecinin 8'i Ame­
rikan şirketi olsa da ancak 4 tanesi (Walmart, H om e D epot, C ostco ve Best Buy) Kuzey
Toptancılık
Amerika dışmda mağazalar açabilmiştir. Amerika kökenli olm ayan ve en büyük 20 pera­
Mallann ve hizmetlerin ticari amaçla tekrar
kendeci sıralamasında olan 12 perakendecinin 8 tanesinin en az 10 ülkede mağazaları bu­
satılmak üzere satın alınması ile ilgili
lunmaktadır. Küreselleşmeyi gerçekleştirmiş bu perakendeciler sırasıyla Fransız Canefo*
aktivitelerden oluşmaktadır.
Groupe Casino ve Auchan zincirleri; Alman M etro, Lidl, ve A LD I zincirleri, İngiliz Tesco;ve
Japon Seven & I zincirleridir.35
Toptancı
Toptancılık işiyle uğran işletmeye verilen
Uluslararası perakendecilik fırsatlar sunduğu kadar tehditler de içermektedir. PerJ'
kendeciler şuurları aştığında çok farklı perakendecilik ortam ları ile karşı karşıya kalnj'
isim.
ladırlar. Kendi evinde başarılı olmak küresel pazarlarda başarıyı garanti etmemek1* 1.
Globalleşmeye karar veren perakendecilerin yerel pazarın ihtiyaçlarını iyi anlaması ofl®
arz etmektedir.
Y azar I Perakendeciler hizmet ve
Yorumu I ürünleri doğrudan tüketicilere
satarken, toptancılar endüstriyel pazar­
- Toptancılık
lara yönelik satış yapmaktadırlar. Perde Toptancılık, m allann ve hizmetlerin ticari amaçla tekrar satılm ak üzere satın alm*351J
arkasında olduklarından, birçok tüketici
ilgili aktivitelerden oluşmaktadır. Faaliyet alanı toptancılıktan oluşan firmalara "toptaP
tarafından da bilinmemektedirler. Ancak
adı verilir.
toptancılar, endüstriyel pazarlar için çok
Toptancılar genellikle üreticilerden satın aldıkları m allan diğer toptancılara, ^
önemlidir.
decilere ve sanayicilere satmaktadırlar. Bunun sonucunda birçok ülkedeki en b ü y üV
 BÖLÜM 13 P erakendecilik ve Toptancılık 407

f Toptancılık: G rainger gibi A B D ’nin en büyük
toptancıları tüketiciler tarafın d an bilinm em ektedir.
Ancak, endüstriyel p azarlar tarafınd an gayet iyi
tanınmaktadırlar.
W.W. Grainger, İne.
la rı koym ak yerine d ire k t perakendecilere veya tü ke ticile re satm azlar? Toptancıların değeri
aşağıda sıralayacağım ız b ir veya daha çok fonksiyo n ile a n la şıla b ilir:
önem li toptan cılar dah i g e n e llikle son k u lla n ıc ıla r tara fın da n tanınm am akta­
dırla r. • B ir örnek verm ek gerekirse; 150 den fazla ülkede 2 m ily o n d a n fazla
oldukça tanınm ış ve ku ru m sa l m üşterisi olm asına rağm en "G ra in g e r" is m i
çok k iş i tarafından b ilin m e m e k te d ir :36
Grainger belki de adım şu ana kadar hiç duymadığınız bir pazar lideridir. Bu
firma, 4800 tedarikçisinden temin ettiği 1,2 milyon bakım ve onarım malzeme­
sini 23 ülkede iki milyondan fazla müşterisine sunmakta olan 9 milyar dolarlık
bir yapıdır. Grainger, şube ağı, hizmet merkezleri, satış temsilcileri, katalogları,
çevrimiçi ve sosyal medya siteleri ile müşterilerinin işletmelerini rahat bir şekilde
yönetmelerini sağlayacak olan ampulden temizleyicilere, gösteri tablosundan so­
mun ve civatalara, motorlara, vanalara, güç ünitelerine, kontrol ekipmanlarına ve
emniyet malzemelerine kadar her çeşit ürünü satmaktadır. Grainger'in 709 şubesi,
33 stratejik yerleşimi olan dağıtım merkezi, 23,500'den fazla çalışanı ve inovatif
web siteleri günde 115,000 satış işlemi gerçekleştirmektedir.
Grainger'in çok basit bir değer önerisi bulunmaktadır; ürünlerini müşterileri
için daha kolay bulunur ve daha az maliyetli hale getirmek. Grainger, tüm ba­
kım onarım malzemelerinin müşteriler tarafından bulunabileceği bir ortam olarak
işe başlamaktadır. Daha ilerleyen aşamalarda, müşterilerinin sorunlarına çözüm
bulan uzun dönemli ilişkiler kurmaktadır. Grainger'in satış temsilcileri müşteri­
lerinin tedarik zincirini geliştirmekten stoklarm düşürülmesine ve depolama faa­
liyetlerinin düzenlenmesine kadar çeşitli konularda danışmanlık yapmaktadırlar.
Bu firmanın bu kadar etkin olmasma rağmen, adım duymamış olmanız ilginç de­
ğil mi? Bunun nedeni belki de bu firmanm, bazı işletmeler için çok önemli ama
tüketiciler için çok da cazibeli olmayan bir sektörde yer almasından kaynaklanıyor
olabilir. Belki de nedeni, Grainger'in bir toptancısı olmasında yatmaktadır. Bütün
toptancılar gibi, perde arkasmda hareket etmekte ve endüstriyel pazarlara hizmet
etmektedir.
Toptancüarm önem i nedir? Ö rneğin neden ü re tic ile r ü re ttik le ri m alları araya toptancı­

• toptancüarm satış gücü ü re ticile re b irço k u fak m üşteriye düşük

S a tış v e t u t u n d u r m a ;
m aliyetle rle ulaşma ko la ylığ ı sağlar. Ü re ticile rde n çok daha fazla m üşteri b a ğ la n tıla rı
v a rd ır ve alıcüar iç in kend ile rin de n uzakta ki üreticilerdense toptanedar çok daha gü­
v e n ilir gelm ektedir.
• toptancüar ü rü n le ri m ü ş te rile rin in ih tiya çla rın a y ö n e lik ayrış­
S a t ı n a lm a v e d ü z e n le m e ;
tırıp düzenleyerek fazla işgücü kaybm a engel o lu rla r.
• P a r ç a la r a a y ı r m a k ; toptancüar b ü yü k h a c im li a lım lar yapıp u fa k parçalara ayırarak
m üşte rüe rin in m a liy e tle rin i düşürm ektedirler.
• D e p o la m a ; toptancüarm stokları sayesinde te darikçüerin ve m ü şte rile rin stok m a liye t­
le ri ve ris k le ri de azalm aktadır.
• U l a ş t ı r m a ; toptancüar alıcılara üreticüerden daha yakın o ld u kla rın d a n çok daha h ız lı
te slim at sağlam aktadırlar.
• toptancüar m üşterüerini k re d i açarak, te d a rik ç ile rin i ise erken sipariş ve
F in a n s m a n ;
zam anında ödem eler üe finanse etm ektedirler.
• toptancüar ü rü n ü n s a h ip liğ in i üstüne geçirerek, h ırs ız lık , hasar, bozulm a ve
R i s k a lm a k ;
ku lla n ılm a z durum a gelme ris k le rin i de üstlenm ektedirler.
• Toptancüar hem tedarikçilere hem de m üşterilere ra kip le r, yeni ü rü n le r ve
P a z a r B ilg is i:
fiy a t gelişm eleri konusunda b ü g i verm ektedirler.
• h i z m e t i v e d a n ı ş m a n lı k : Toptancüar sıklıkla perakendecilere satış personelini
Y ö n e t im
eğitm ek, mağaza g ö rü n ü m le rin i geliştirm ek, muhasebe ve stok k o n tro lü g ib i ko nu ­
larda destek verm ektedirler.

la r toptancı
^tıkları tüm malların sahipliğini üzerine
9eÇiren bağımsız işletmelerdir.
Toptancı Türleri
T optancılar üç grupta İncelenm ektedirler (bakınız % Tablo 13.3): t ü c c a r t o p t a n c ı la r ,
b r o k e r le r ve a c e n te le r ve ü r e t i c i v e p e r a k e n d e c ile r in ş u b e v e o f is le r i. Tüccar toptancüar, to ptan ­
Cıh k fa a liy e tin in kabaca yüzde 5 0 'lik b ir kısm ım yü rü ten en geniş gru ptu r. Tüccar top-
ta n c ıla r ik i ana g rupta İncelenm ektedirler: tam h izm et sunan toptancüar ve s ın ırlı h izm e t
sunan toptancüar. Tüm h izm et sunan toptancüar b ü tü n h izm e tle ri sunarken,
408 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Tablo 1 3 .3 I Tem el Toptancı Tipleri

------------------- --------------işletm elerdir. Tam h izm e t sunan to pteno'

Tüccar Toptancılar Saltıklan tü m mallann sahipliğim u s tu r» 9 9
lar ve sınırlı hizm et sunan toptancılar olarak y
.......... . . financm an sağlanm ası, te s lim a tla rın g e rçe kleştirilm esi ve
Tam H izm et S unan Toptancılar S to k tutulm ası, satış gücünün tem im , ı n p rre k le s tirm e k te d irle r. Tam hizm et sunan ton
yönetim destesinin sağlanm ası gibi ^ ^ S ^ e k t e d i n *
tancılar toptancı tüccarları ve endüstriyel dıst
. , tıc a n a r la r ve tü m hizm etleri ge rçe kle ştirirle r. G enel toptancı tüc-
Toptancı Tüccarlar Temel olarak perakendecilere satış ^ p a ir|rken g e n e | ha t to p ta n c ıla rı b ir ve y a iki ürün hattının
carlar b irkaç ürün hattının satışını g e r ç e k le ş t y . . .. .. h a ttın ın ,,
nar b irkaç urun naranın şuu?»" y c ' ^ ’' . ^ e r ö z e llik li to p ta n c ıla r ise b ir ü rü n hattının sadece bir
derin düzeyde satışını gerçekleştirm ektedirler, üzeni™ w
parçası üzerine odaklanm aktadırlar.

E ndüstriyel D istribü tö rle r Perakendecilerden ziyade üreticilere satış yapm aktadırlar. S to k tu tm a , « n a r

teslim at, gerçekleştirm e g ib i hizmetleri sunm aktadırlar. G e n iş b ir u ru n hattı satış, yapabildikle,, gibi
genel bir hattın veya özellikli ürün hattının satışını d a y a p a b ilir er.

Sınırlı H izm et S unan Toptancılar
A l-G ö tü r
T optancılar
K a m yo n Toptancılar
(veya K a m yo n Jo b b e rla r)
S to k s u z S atışçılar
R a f Toptancıları
Tam hizm et sunan toptancılar ile karşılaştırıldığında d a h a az h iz m e t su n m a k ta d ırla r. Sınırlı hizmet
sunan toptancıların b irkaç türü bulunm aktadır:
Hızlı satışı olan ürünleri sınırlı sayıda barındırm akta ve u fa k p e ra k e n d e c ile re n a k it karşılığı satmak­
tadırlar. N orm alde sevkiyat yapm am aktadırlar.
Tem elde satış ve teslim at fonksiyonunu yerine g e tirm e kte d irle r. Sınırlı s a y ıd a yarı bozulabilir ürün­
leri (süt, ekm ek, atıştırmalık gıda) bünyelerinde b a rın d ırm a kta ve b u n ları n a k it o la ra k teslimatlarını
d a gerçekleştirerek süperm arketlere, bakkallara, hastanelere, re s ta u ra n tla ra , fa b rik a kafeteryala­
rına ve hotellere satmaktadırlar.
S to k tu tm a zla r ve ürün elleçlemesi gerçekleştirm ezler. S iparişi alır a lm a z , b ir ü re tici seçerek ürü­
nün m üşteriye d o ğ ru d a n teslimatının yapılmasını sağlarlar. S to k s u z sa tış ç ıla r b ü y ü k hacimli satışla­
rın o ld u ğu köm ür, kereste ve ağır m akine sanayi s e k tö rü n d e fa a liy e t g ö s te rm e k te d irle r.
Özellikle gıda dışı alanlarda bakkal ve eczanelere yö n e lik h iz m e t v e rm e k te d irle r. R af toptancıları
dağıtım da kullanılan kamyonlarını dükkânlara g ö n d e rm e k te ve b u ra d a te s lim a tta n sorum lu olan
çalışanlar oyuncak, kitap, araç-gereç, sağlık ve güzellik ürünleri ve d iğ e r ü rü n le rin satışını gerçek­
leştirm ektedirler. Raf toptancıları ürünü fiyatlandırm am a, ta ze liğ in i k o ru m a s ın ı sağlam akta, satın
alm a noktasını düzenlem ekte ve s to k kayıtlarını tu tm a kta d ır.

Ü re tic i K o o p e ra tifle ri Ç iftçilerin sahip old u ğu ve çiftlik ürünlerinin yerel p a za rla rd a satışının g e rç e k le ş tirilm e sin i sağlayan
oluşum lardır. Ürün toptancıları ürün kalitesini arttırm aya y ö n e lik ç a b a g ö s te rm e k te ve Sun-Maid
kuru üzüm leri, S unkist portakalları ve D iam ond çerezleri g ibi o rta k m a rk a isim lerini tutundurmaya
çalışm aktadırlar.

E -P o s ta veya M ü ce vh e rat, kozm etik, özellikli ve d iğ e r ufak b o yu tlu ü rü n le r k o n u s u n d a p e ra k e n d e endüstriyel

W eb Toptancıları ve kurum sal m üşterilere yönelik kata lo g g ö n d e rim i ve ya w e b ta sa rım ı g e liş tirilm e si isini yaparlar.
U za kta bulunan bölgelerdeki ufak m üşterilere ağırlıklı o la ra k h iz m e t v e rm e k te d irle r. ’

Brokerler ve Acenteler S attıkları ürünlerin sahipliğini üstlerine geçirm ezler. Tem el fo n k s iy o n la rı satın a lm a ve satış sürecinin
g e rçe kle ştirilm e sid ir ki b u nun s o n u c u n d a satış fiyatı ü ze rin d e n k o m is y o n e ld e edebilirler.' Genelde
b ir ürün hattı veya m üşteri tipi üzerine özelleşm ektedirler.

B ro k e rla r Satın a lm a ya p a n la r ile satıcıları bir araya g e tire re k m ü za ke re s ü re c in e ya rd ım cı olm aya çalışırlar.
B rokerın, kendisini bu sü re çte kiralayan tarafınca ö d e m e s i y a p ılm a k ta v e s to k tu tm a ile ilgilenmek­
tedirler. A n ca k, fin a n sm a n ve riskin alınm ası ile ilgili k o n u la ra dâhil o lm a kta d ırlar. G ıda brokerleri,
e m la k brokerleri, s ig o rta brokerleri ve g ü ve n lik b ro kerleri ö rn e k o la ra k verilebilir.

A c e n te le r B ro ke rle r ile karşılaştırıldığında kalıcı te m e ld e ya satın alan ya d a satıcı tarafı tem sil etmektedirler.
D ö rt tü rü bulu nm a kta d ır:

Ü r e tic i A c e n te le ri
B irbirini ta m a m la ya n ürün hatları ka p sa m ın d a iki veya d a h a fazla üreticiyi te m sil etmektedirler.
H azır giyim , m o b ily a ve elektrikli aletler gibi ürün h atlarında sıklıkla kullanılm aktadırlar. Üretici
a centeleri, kendi satış güçlerini o lu ş tu ra m a y a c a k k a d a r k ü ç ü k olan ü re tic ile r tarafından veyayen'
a lanlar a ç m a k ve m e v c u t alanlarda ta m günlü satış elem anı b u lu n d u rm a k isteyen büyük üreticüer
ta ra fın d a n kullanılm aktadır.

„ta n c ı T i p i
Satış Acenteleri
Satın A lm a A c e n te le ri
Komisyon Tüccarları
Üretici ve Perakendecilerin
Şube ve Ofisleri
Satış Şubeleri ve Ofisleri
Satın Alma Ofisleri
Broker
Sattıkları ürünlerin sahipliğini üzerine
geçirmeyen ve satın alma yapanlar ile
satıcıları bir araya getirerek müzakere
sürecine yardımcı olmaya çalışan
aracılardır.
Acente
Ksl'cı temelde ya satıcı ya da alıcıyı temsil
eden toptancı türü. Birkaç fonksiyonu
üstlenirler, ürünlerin sahipliğine üzerlerine
almazlar.
Üretici ve Perakendicilerin
wbe ve Ofisleri
Toptancılık faaliyetlerinin bağımsız toptancı
kuruluşlar yerine satıcılar veya alıcılar
tarafından gerçekleştirilmesi.
BÖLÜM 13 P eraken decilik ve Toptancılık 409
Tanım
Üreticinin tüm çıktısını satmak için sözleşmeye dayalı bir otoritesi bulunmaktadır. Satış acentesi
bir satış departmanı gibi hizmet etmekte ve satış fiyatı, ödeme koşulları ve satış şartları üzerinden
anlamlı bir etkisi bulunmaktadır. Tekstil, endüstriyel makine ve akşamları, kömür ve kömür tozu,
kimyasal ve metal sektörlerinde yoğun olarak kullanılmaktadırlar.
Genelde satın alıcılar ile uzun dönemli bir ilişki kurarlar ve satın almaları onlar adına gerçekleştirirler.
Sıklıkla, mal kabulü, mal kontrolü, depolama ve sevkiyat fonksiyonlarını gerçekleştirirler. Satın alma
acenteleri müşterilerine en iyi ürünleri uygun fiyata temin olanağını sağlarlar.
Ürünlerin fiziksel sahipliğini üstlerine alırlar ve satış müzakerelerini gerçekleştirirler. Genellikle tarım
pazarlamasında kendi çıktılarını satmak istemeyen çiftçiler tarafından kullanılırlar. Bir kamyon do­
lusu ürünü merkez pazara götürürler, en iyi fiyata satarlar, komisyon ve masrafları satış gelirinden
düştükten sonra da geri kalan tutarı üreticilere iletirler.
Toptancılık faaliyetleri, bağımsız toptancı kuruluşları yerine satıcılar veya alıcılar tarafından gerçek­
leştirilir. Ayrı şubeler ve ofisler satış veya satın alma fonksiyonu için bu modelde kullanılabilmekte­
dir.
Üreticiler tarafından stok kontrolü, satış ve tutundurma faaliyetlerini geliştirmek amacıyla oluşturulur­
lar. Satış şubeleri stok tutmakta ve kereste ve otomotiv yan sanayi gibi sektörlerde çokça kullanıl­
maktadır. Satış ofisleri stok tutmazlar ve manifatura ve tuhafiye sektöründe çok yaygındır.
Broker ve acentelerin fonksiyonlarını yerine getirirler ancak bir satınalma örgütünün parçasıdırlar. Bir
çok perakendeci, New York ve Chicago gibi ana pazarlarda satın alma ofisleri kurmuşlardır.
te da rikçilerine ve m üşte rile rin e daha az h izm et sunarlar. F arklı tü r­
s ı n ı r l ı h i z m e t t o p t a n c ı la r ı
d e ki s ın ırlı h izm et toptancıları dağıtım kanalm da çe şitli özel iş le v le ri yerine g e tirirle r.
K om isyoncular ve acentalar m al toptancılarından ik i yönden fa rk lıd ırla r: M a lla rın
s a h ip liğ in i ü stlerine alm azlar ve çok az iş le v i yerine g e tirirle r. M a l to ptan cıları g ib i genel­
lik le ü rü n h a ttı veya m üşteri tip in e göre uzm anlaşm ışlardır. B ir kom isyoncu a lıcıla rı ve
sa tıcıla rı b ir araya g e tirir ve paza rlık sürecine yardım cı o lu rla r. A centalar a lıcıla rı ve satıcıları
daha ka lıcı b ir şekilde tem sil ederler. Ü re tic ile rin acentaları (ü re tic ile rin te m s ilc ile ri olarak
da a n ılırla r) acenta to ptancılarının en sık görülen tü rü d ü r. Toptancılığın üçüncü ana tü rü
bağım sız to ptan cılar yerine alıcılar ve satıcılar tarafından ü re tic i ve perakendeci şubeleri ve
b ü ro la rın d a yapılanıdır.
Toptancı Pazarlama Kararları
T optancılar şim d ile rde büyüyen b ir rekabet baskısıyla, daha talepkar m üşterilerle, yeni
te k n o lo jile rle ve b ü yü k endüstriyel, kurum sal ve perakende a lıcıla r tarafm da gerçekleşen
d oğ ru da n satın alm a program larıyla karşı karşıyadırlar. Bunun sonucunda, pazarlam a stra­
te jile rin i gözden geçirm işlerdir. Perakendeciler g ib i, pazarlam a ka ra rla n bölüm len dirm e ve
hedef pazar seçim leri, fa rklıla ştırm a ve konum landırm a ve pazarlam a karm asını - ü rü n ve
h izm e t çe şitle ri, fiy a t, tu tu n d u rm a ve d ağıtım - içerir. ( • / Şekil 13.2'ye bakınız).
Bölümlendirme, Hedef Pazar Belirleme, Farklılaştırma ve Konumlandırma
Kararları
P erakendeciler g ib i to ptan cılar da herkese h izm et edem eyecekleri iç in pazarlarım b ölüm -
le n d irm e li, hedef pazarlarım b e lirle m e li, fa rk lıla ş tırm a k ve k e n d ile rin i e tkin b ir biçim de
ko n u m la n d ırm a lıd ırla r. M ü şte rin in b üyü klü ğü n e (örneğin sadece b ü yü k perakendeciler),
m ü şte rin in tü rü ne (sadece b akka lla r), h izm et ihtiyacına (kre di ih tiya cı olan m ü şte rile r), ya
da başka etkenlere göre hedef g rup seçebilirler. H edef grup içinde daha k a rlı m ü ş te rile ri
ta n ım la y a b ilir, o nlar iç in daha güçlü te k lifle r ta sa rla ya b ilir ve onlarla daha iy i iliş k ile r k u ­
ra b ilirle r. O to m atik yem den sipariş sistem leri önerebilir, yönetim e ğ itim le ri, d anışm anlık
siste m leri k u ra b ilir ve hatta g ö n ü llü z in c irin e sponsor o la b ilirle r.
410 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

• Ş E K İ L ) 13.2
T optancı
Toptancı Pazarlama Stratejileri Toptancı P a z a rla m a Karması
S tra te jis i
Ürün ve hizmet Bu şekil neden Şekil 13.1’e
Toptancı çeşitliliği benziyor? Tahmin ettiniz bile.
bölümlendirmesi
Toptancılar, aynı perakendeciler gibi
ve hedef belirleme Toptan fiyatlar müşteri yönlü pazarlama stratejileri
geliştirmeliler ve karşılığında değer
Farklılaştırma ve Tutundurma
hizmet elde etmek için de müşteriye değer
konumlandırması yaratmalılar. Örneğin; Grainger
Dağıtım endüstriyel müşterilerine, tesislerine
(yer) doğru ürünleri sağlayarak hem
zamandan hem de paradan tasarrut
etmektedir.

*
Hedeflenen to p tan m ü ş te rile r için d e ğ e r
yaratm a

Daha b ü y ü k sipa rişle r talep ederek veya daha k ü ç ü k m ü ş te rile rd e n h iz m e t bedeli tahsil
ederek daha az k a rlı m ü ş te rile ri va z g e ç ire b ilirle r.

Pazarlama Karması Kararları

Perakendeciler g ib i to ptan cılar da ü rü n ve h iz m e t ç e ş itle ri, fiy a t, tu tu n d u rm a ve yer ko­
nusunda ka ra r ve rm e lid irle r. T optancılar s u n d u k la rı ü rü n ve h iz m e tle rle m üşteri değeri
ya ra tırla r. Ç oğu zaman b ir tam h a ttı satarken ve a c il te s lim a tla r iç in sto k tutarken baskı
a ltın d a d ırla r. Bu d u ru m ka rlılığ a zarar v e re b ilir. B u g ü n to p ta n c ıla r s a ttık la n hat sayısını
azaltm akta, sadece k a rlı o la n la rı satm ayı te rc ih e tm e k te d irle r. A y n c a h an gi hizmetlerin
m ü şte rile rle güçlü iliş k i kurm ada işe ya ra d ığ ım , h a n g ile rin d e n va zg e çilm e si gerektiğini
ya da h a n g ile rin in m üşte ri iç in k a tla n ıla b ilir o ld u ğ u n u g ö zd e n g e çirm e kte d irle r. Firmalar
iç in en d oğ ru y o l hedef m ü ş te rile ri ta ra fın d a n en fa zla d eğ er v e rile n h iz m e t karmasının
bulunm asıdır.
Toptancı ka ra rla rın d a fiy a t da ö n e m lid ir. T o p ta n cıla r g e n e llik le ü rü n le rin maliyetlerini
d iy e lim k i yüzde 20 g ib i standart b ir oranda a rttırs ın la r. G id e rle r b rü t m a rjın %17'sini gö­
tü re b ilir ve geriye % 3 'lü k b ir ka r m a rjı b ıra k ır. B a k k a liy e to p ta n c ılığ ın d a ortalam a kar marjı
ço ğ u n lu kla /o2 den azdır. Son e kon om ik k riz to p ta n c ıla rın m a liy e tle rin i ve fiya tla rın ı kısma
konusunda ağır b ir baskı o lu ştu rm u ştu r. P erakende ve e n d ü s triy e l m ü ş te rile ri satışlarda
Ve. m arİlarda d ü §ü § yaşayınca b u m ü ş te rile r daha d ü ş ü k fiy a t p e şind e koşan toptancılara
d önüştüler. Buna k a rş ılık to p ta n cıla r ö n e m li m ü ş te rile ri k o ru m a k iç in b azı hatlarda marj­
la rı d ü şü rm ü şle rd ir. A yrıca te d a rik ç i satışların da artışa d ö n ü ş tü re b ile c e k le ri durum lar içm
te d a rikçile rd e n özel o la ra k fiy a t k ırm a la rım da ta le p e d e b ilirle r
H e r ne ka da r to p ta n c ıla rın başarısm da tu tu n d u rm a k r it ik ise de b irç o k toptancı tutun­
d u rm a çabasında d e ğ ild ir. Ç o ğ u n lu k la d a ğ ın ık ve p la n s ız tic a re t re k la m la rı, satış tutun­
d u rm a fa a liy e tle ri, k iş is e l satış ve h a lk la iliş k ile r k u lla n ırla r. B irç o ğ u k iş is e l satışta gende
k a lm ış tır; satışı m ü ş te ri ya ra tm a, satış ve h iz m e t etm ede b ir ta k ım çabası olarak görmek
ye rin e hala tek b ir satışçının te k b ir m ü ş te riy le ko nu şm a sı o la ra k görm ektedirler. Top­
ta n c ıla rın ayrıca p erake nd ecile r ta ra fın d a n k u lla n ıla n b a zı k iş is e l o lm a ya n tutundum«
te k n ik le rin i de edinm eye ih tiy a ç la rı v a rd ır. G enel b ir tu tu n d u rm a s tra te jis i g e liş tik 1
ve te d a rik ç i tu tu n d u rm a a ra çla rın ı ve p ro g ra m la rın ı daha fa z la k u lla n m a lıd ırla r. Di)*3'
ve sosyal m edya ö n e m li b ir ro le s a h ip tir. Ö rn e ğ in , G ra in g e r Facebook YouTube, Tvvıtten
L in k e d ln ve G o o g le + 'ta e tk in o la ra k v a rlık g ö ste rm e kte d ir. YouTube kanalında Grainget
firm a n m ke n d isin d e n , ü rü n ve h iz m e le rin d e n e n va n te r m a liy e tle rin in düşük tutul«1351
g ib i k o n u la ra ka d a r 500'den fa zla v id e o lis te le m e k te d ir.
Son olarak, d ağıtım (yer) ö n e m lid ir. T optancılar y e rle rin i, te s is le rin i ve Web y e rle rin i^ '
katle seçm elidirler. T optancıların d üşü k k ira ve d ü şü k ve rg ü i bölgelere yerleşebildiği zamk­
la r da va rd ı ve binalara, ekipm anlara ve sistem lere daha az para ya tm ıyorlardı. Ancak bug^
te k n o lo jin in ile riy e odaklanm ası ile böyle b ir davranış m alzem e elleçlem e sipariş işleme ve
d ağıtım da m odası geçm iş sistem lerle sonuçlanm aktadır. ' V
 BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 411

Bunun yerine bugünün b ü yü k ve ile ric i to ptan cıları artan ma­

liyetle re otom atik depolara ve b ilg i te kn o lo ji sistem lerine ya tırım
From Motors to Mobile yaparak te pki ve rm iştir. S iparişler doğrudan perakendecisinin b ilg i
sistem lerinden toptancıya ile tilm e kte ve m allar m ekanik ale tler ile
toplanarak sevkiyata h a zırla n d ıkla rı bölgeye o tom atik olarak a lın ­
m aktadır. B irçok b ü yü k toptancı muhasebe, faturalam a, envanter
ko n tro lü ve tahm in konusunda te kno loji ku llanm aktadır. M odern
toptancılar h iz m e tle rin i hedef m ü şte rile rin ih tiya çla rın a adapte et­
G ra in g er’»
m o t o r b o o k m ekte ve iş yapm ada m a liye t düşüren yöntem ler b ulm aktadırlar.
WHOLESALE ONLY
Ayrıca çe vrim içi olarak daha fazla işlem yapm aktadırlar. • Örne­
ğ in, e-ticaret G ra in g e r'in en h ız lı büyüyen satış ka n a lıd ır ve firm a yı
A B D 'n in ve K anada'nın 15. en b ü yü k e-perakendecisi yapm ıştır. Şim ­
dile rd e, çe vrim içi ve cep telefonu satışları toptan cıların satışlarının
% 80'ini oluştu rm aktad ır.37

Special Offer, $24.60

H-P
M.o1
la7r.23
6ILf-M
Cycf.le,*.5
Re1rtu
0PU io0nV
Induction
40 O0r|fT 1re 2»2j*4olt. Toptancılıkta Eğilimler
W .W .G RA 1N C ER
TOO W. 22nd SL
Bugünün toptancıları önem li sorunlarla karşı karşıyadırlar. E ndüstri en
kalıcı eğilim lerden b irin e karşı savunm asızdır - sü re kli daha fazla et­
k in lik . G ünüm üzün sıkı ekonom ik şartlan daha düşük fiy a t taleplerine
yo l açm ıştır ve m a liye tle rin i düşürem eyen ve katm a değer sağlamayan
2013 FACT BO OK
te da rikçileri z in c irin dışma itm iş tir, ile ri görüşlü toptancılar te d a rik­
çile rin ve hedef m üşte rile rin değişen ih tiya çla rım karşılam ak iç in hiç
durm adan daha iy i yöntem ler ararlar. Ayakta kalabilm enin tek yo lu ­
GRAINGER nun tüm pazarlam a kanalında e tk in lik ve v e rim liliğ in artm ası ile değer
yaratm ak olduğunun farkına varm ışlardır.
D iğer pazarlam acı tü rle rin d e o lduğu g ib i amaç katm a değer ya­
% Toptancı pazarlaması: G rainger gibi yenilikçi toptancılar
çevrimiçi, mobil ve sosyal ortam larda aktif görünüm ratan m üşteri iliş k ile ri ku rm aktır. McKesson ile ric i ve katm a değer ya­
Bağlamaktalar. Örneğin, çevrim içi ve mobil satınalma ratan b ir firm a olarak iy i b ir toptancı örneğidir. Ç eşitle nd irilm iş sağlık
Grainger’in toplam satışlarının % 8 0 ’ine karşılık gelmekte. h izm etleri sağlayan, u lusal olarak lid e r b ir ilaç, sağlık ve g ü ze llik, ev
W. W. Grainger, İne. bakım ı ve tıb b i malzeme ve ekipm an ü rü n le ri sağlayan b ir firm adır.
Ö zellikle sıkı ekonom ik çevrede hayatta kalabilm ek iç in McKesson
ü re tic ile rin satış şubelerinden daha uygun m a liy e tli olm ak zorundadır. Bunun iç in firm a et­
k in otom atik depolar kurm uş, ilaç ü re tic ile ri ile doğrudan b ilg isa yar bağ la ntıları oluşturm uş
ve m üşteriler için kapsam lı çevrim içi te da rik z in c iri ve alacak hesaplan sistem i yaratm ıştır.
Perakende eczanelere tedarik z in c iri desteği, katalog aram alan, eş zam anlı sipariş ta k ib i ve
hesap yönetim sistemim de içeren çok çeşitli çe vrim içi kaynaklar sunm uştur. Aynca otom atik
ilaç dağıtım m akineleri g ib i eczacılarm m a liy e tle rin i düşüren ve d o ğ ru lu ğ u geliştiren b irta ­
kım çözüm ler sunm uştur. Perakendeciler de M cKesson siste m lerini m ü şte rile rin reçete geç­
m işle rin i ve tıb b i p ro fille rin i korum ak için kulla na bilm e kte dirle r.
McKesson, tıb b i cerrahi malzem e ve ekipm an m ü ş te rile rin i zengin çe vrim içi çözüm ler
ile desteklem ekte ve çe vrim içi sipariş yö ne tim sistem i ile ü rü n le rin , fiy a tla rın , envanterin
u la ş ıla b ilirliğ in in ve sipariş d urum un un eş zam anlı ta k ib in in yapılabileceği te d a rik z in c iri
yö ne tim araçlarım sunm aktadır. M cKesson, "te d a rik , b ilg i ve sağlık y ö n e tim i" alanında
sunduğu ü rü n ve hizm etlerde m a liy e tle ri in d irm e k su re tiyle ve sağlıkta ka lite yaratm ak
am acıyla "tasarım yaparak" kanala değer katm aktadır.38
B üyük perakendeciler ve b ü y ü k toptan cılar arasm daki fa rk net d e ğ ild ir. B irçok pera­
kendeci şim dilerde toptancı k u lü p le ri ve süper m erkezler g ib i toptancı form atında faaliyet
gösterm ektedir. K arşılık olarak bazı b ü y ü k to ptan cılar da ke nd i perakende operasyonlarını
ku rm aktad ırla r. Ö rneğin, SuperValu ü lk e n in en b ü y ü k gıda toptancısıdır ve aynı zamanda
en b ü y ü k perakendecidir. F irm anın satışlarının hem en hemen yansı C lub Foods, Save-A-
Lot, Farm Fresh, H om bacher's Shop'n Save ve Shoppers m ağazalarm dan gelm ektedir. Ger­
çekte SuperValu şim d i ke n d in i "A m e rik a 'n ın m ahalle b a kka lı" olarak görm ektedir.39
Toptancılar perakendecilere su n d u kla rı perakende fiyatlandırm ası, iş b irlik ç i reklam ,
pazarlam a ve yönetim b ilg i sistem leri, muhasebe h izm e tle ri, çe vrim içi işlem ler vb. h izm et­
le ri arttırm aya devam edeceklerdir. A ncak hem daha fazla değer o d a kli çevre hem de artan
hizm etlere olan talep toptan cıların ka rlarım zorlam aktadır. M üşterilere değer katacak e tkin
y o lla r bulam ayan toptancılar çok yakında yolda kalacaklar. Neyse k i, b ilg isa ya rlı, otom a­
tikleşm iş ve Internet tabanlı sistem lerin kulla nılm ası toptancıların sipariş, sevkiyat ve en­
vanter tutm alarım kolaylaştırm ış ve v e rim lilik le rin i artırm ıştır.
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ v e TEMEL TERİMLER
Amaçların Gözden Geçirilmesi
Perakendecilik ve toptancılık, ürün ve hizmetleri üretim noktasın­
dan tüketim noktasına ileten birçok örgütü içermektedir. Bu b ö ­
lümde, perakendeciliğin doğasını ve önemini, temel perakendeci
türlerini, perakendecilerin aldıkları kararlan ve perakendeciliğin
geleceğini ele aldık. Bu kavramları aynı zam anda toptancılar için
de değerlendirdik.
AMAÇ 1 Dağıtım kanalı içerisinde perakendecilerin
rollerini açıklam ak ve tem el perakendeci
türlerini tanım lam ak, (s. 3BB-393)
Perakendecilik son tüketicilere kendi kişisel kullanımları için (iş
amaçlı değil) ürün ve hizmetlerin satılması faaliyetlerini içermektedir.
Perakendeciler, satın alma sürecinin son aşamasında markaların
tüketicilere yönelik faaliyetlerinde önemli roller üstlenmektedirler.
Alışverişçi pazarlaması tü m pazarlam a sürecine odaklanarak, m üş­
teri satın alma noktasına yaklaştığı anda (ister dükkanda isterse
çevrim içi ve m obil o rta m d a alışveriş yapsın) devreye girmektedir.
Perakende mağazaları her şekilde ve büyüklükte karşımıza
çıkm a kta ve yeni perakendecilik türleri de gelişmektedir. Mağaza
perakendecileri sundukları hizmetin miktarına göre (self servis,
sınırlı ve tam ), ürün hatlarına göre (özellikli mağazalar ve indirim
m ağazaları, süperm arketler, kolayda mallar mağazası, süper m a­
ğazalar ve hizm et işletmeleri) ve göreceli fiyatlarına göre (indirim
m ağazaları ve ç o k d ü ş ü k fiyatlı perakendeciler) sınıflanmaktadırlar.
B ugün birço k perakendeci sözleşm eye dayalı bir takım unsurlar
ile (şirket zincirleri, gönüllü zincirler, perakendeci kooperatifleri ve
franchise örgütleri) d e bir araya gelmektedir.
Perakendecilerin temel pazarlama
AMAÇ 2
kararlarını tanımlamak, (s. 393-399)
P erakendeciler müşterilerini elde etm ek ve tutm ak için sürekli yeni
pazarlam a stratejileri aramaktadır. Bölüm lendirm e ve hedeflen­
dirm e, m ağaza farklılaştırması ve konumlandırm ası ve perakende
pazarlam a karm ası gibi konularda önemli pazarlama kararları ile
karşı karşıya kalmaktadırlar.
P erakendeciler ilk olarak hedef pazarlarını tanımlamalı ve bö-
lüm lendirm eli sonra d a bu pazarlarda kendilerini farklılaştıracak ve
konum la n d ıra ca k kararları vermelidirler. “ Herkes için her şey" d ü ­
şü n ce si ile yola çıkanlar günün sonunda kimseyi mutlu edem em ek­
tedir. B unun ta m tersine, başarılı perakendeciler hedef pazarlarını
ivi tanım larlar ve kendilerini ç o k güçlü bir şekilde konumlandırırlar.
y H e d e f pazarlam a ve konum landırm a ışığında, perakendecilerin
o n u la r d a perakende pazarlam a karm asına da karar verm e-
"e k m e k te d ir; ürün ve hizm et çeşitlilikleri, fiyat tutundurm a
T ,, er P era ke n d e m ağazalar, ürün çeşitliliğinin ötesinde yerlerdir.
hizm et ve ürünlerin ötesinde, başarılı perakendeciler
s unduklan hızm m |e rH n her bir asamas,nı bir orkestra
Perakendecinin fiyat p o litik a , hedef pazar, ye
konumlandırm ası ile de uyum lu olmalı ve rekabeti de göz önüne
almalıdır. Perakendeciler beş tu tu n d u rm a aracının çeşitli varyas.
yonlarını müşterilerine ulaşm ak için kullanmaktadırlar; reklam
kişisel satış, satış tu tu n d u rm a , halkla ilişkiler ve doğrudan Pazar(
lama. Çevrimiçi, m obil ve sosyal m edya unsurları da bu süreçte
önemli roller üstlenm ektedir. P erakendecilerin, konumlandırmalar
ile uyumlu yer seçimleri de önem li bir unsurdur.
Perakendecilikteki temel eğilimleri ve
AMAÇ3
gelişmeleri tartışm ak, (s. m-406)
Perakendeciler hem fırsat hem d e te h d it yaratan çok zor ve hızlı
değişen bir o rta m d a işlerini yapm aktadırlar, iyi geçen ekonomik
dönem lerden sonra p e ra ke n d e cile r kendilerini yeni ekonomik bir f
dönem e ve tasarruf e tm e e ğ ilim in d e ki m üşterilere yönelik uyurr-
laştırmaya başlamışlardır. Yeni p e ra ke n d e cilik türleri de oluşmaya
başlamıştır. Aynı zam anda, farklı tü rd e k i perakendecilerin hemer
hemen aynı tip ürünler ile aynı tip m ü şterilere hizm et etme durum­
ları (perakendecilik türlerinde yakınlaşm a) da farklılaştırmayı da
zor hale getirmiştir. Perakendeciliği etkileyen eğilimler ise şöyledır:
mega perakendecilerin yükselişi, d o ğ ru d a n , çevrimiçi ve sosya
m edya perakendeciliğinin hızlı gelişim i, perakende teknolojisi­
nin artan önemi, yeşil p e ra ke n d e cilik ve büyük perakendecilerin
globalleşmesi.
T em el to p ta n c ı tü rle rin i ve pazarlama
kararla rın ı a ç ık la m a k . (s.40B-411)
Toptancılık, endüstriyel pazara y ö n e lik tü m hizmet ve ürün satış
faaliyetlerini kapsam aktadır. T optancılar üç grup altında İncelen­
mektedirler. Tüccar to p ta n cıla r m alların sahipliğini üzerine almak­
tadırlar. Bu toptancılar; Tam hizm et sunan toptancılar (toptancı
tüccarlar ve endüstriyel distribütörler) ile sınırlı hizmet sunan top­
tancıları (al-götür toptancılar, ka m yo n toptancılar, stoksuz satış
çılar, raf toptancıları, üretici kooperatifleri) içermektedir. Brokeo®
acenteler ise ürünlerin sahipliğini üstlerine almazlar ancak satış
ve alışta kom isyon üzerinden çalışırlar. Üretici ve perakendeci^11
şube ve ofisleri ise toptancı olm ayan işletm eler tarafından toptf1
cilan b y-pass etm e k için işletilirler.
Perakendeciler gibi, toptancıların d a kendilerini dikkatli bir J; ,
kilde hedeflem e ve konum landırm a kararlarına yönlendirme1®
gerekm ektedir. Ve yine perakendeciler gibi, ürün ve hizmet çeŞ'1'
liliği, fiyatlar, tutu n d u rm a ve yer hakkında kararlar da vermeli®
ilerici toptancılar, tedarikçilerinin ve m üşterilerinin değişen ibÜ
larını karşılam ak için sürekli bir şekilde gözlem yapmalıdırlar.
dönem de, pazarda kalabilmeleri, pazarlam a kanalının tümü
artan etkinlik ve etkenlik ekleyerek d e ğ er yaratm a k a b iliy e t
den geçm ektedir. Diğer tü m işletm elerde olduğu gibi, amaÇde9
yaratan müşteri ilişkilerini oluşturabilm ektir.
 BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık k 13

Temel Terimler

flMAÇ 1 İndirim mağazası (s. 390) AMAÇ 3

perakendecilik (s. 386) Çok düşük fiyatlı perakendeci (s. 390)
Shovvrooming (s. 402)
perakendeci (s. 386) Bağımsız çok düşük fiyatlı
Alışverişçi pazarlaması (s. 386) perakendeci (s. 390) AMAÇ4
Özellikli mağaza (s. 387) Fabrika satış mağazası (s. 391)
Toptancılık (s. 406)
Bölümlü mağaza (s. 388) Depo Kulübü (s. 391)
Toptancı (s. 406)
Süpermarket (s. 388) Şirket Zincirleri (s. 392)
Tüccar Toptancı (s. 407)
Kolayda ürünler m ağazası (s. 389) Franchise (s. 392)
Broker (s. 409)
Süpermağaza (s. 389)
Acente (s. 409)
Kategori katili (s. 389) AMAÇ 2
Üretici ve perakendecilerin şube ve
Hizmet Perakendecisi (s. 389)
Alışveriş Merkezi (s. 399) ofisleri (s. 409)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Soruları
13-1 Verdikleri hizm etin büyüklüğüne göre perakendeciler nasıl O 13-4 Toptancıların dağıtım kanalında nasıl değer yarattığını
sınıflandırılmaktadırlar, her bir perakendeci türü için örnek açıklayınız (AACSB: iletişim)
veriniz (AACSB: iletişim , Yansımacı Düşünce)
13-5 Broker ve acenteleri toptancı tüccarlar ile karşılaştırınız (AA­
0 13-2 Alışverişçi pazarlam ası açıklayın ve neden bu kadar geliş­ CSB: iletişim, Yansımacı Düşünce)
tiğini belirtin (AACSB: iletişim)
13-3 Şirket ve sözleşm eli perakendeci türlerini belirtiniz ve her
birinin üstünlüklerini tanımlayınız (AACSB: iletişim)

Eleştirel Düşünme Uygulamaları

13 '6 Bir yerel alışveriş m erkezini ziyaret edip beş tane mağaza
ismi yazınız. Bu mağazaların türü nedir? Her birinin hedef
pazarı nedir? H er bir m ağaza nasıl konumlandırılmıştır?
Her bir mağazanın m ağaza atm osferi hedef pazarını e t­
kilemek ve tatm in e tm e k için etkin b ir şekilde donatılmış
mıdır? (AACSB: iletişim, Yansımacı Düşünce)
l3 '7 Perakendeciler için hedef pazar ve konum landırm a karar­
ları pazarlam a kararlarında ç o k önemlidir. K üçük bir grup
ile yeni bir perakende m ağaza kavramı geliştirin. Hedef
pazarınız nedir? K onum landırm a nasıl olacak? Ne tü r bir
mağaza atmosferi oluşturulmalı? sorularına cevap veriniz.
(AACSB: iletişim, Yansımacı Düşünce)
O 13-8 Müşterilerin bir çoğu çevrimiçi değerlendirmelerin ço k
faydalı olduğunu belirtmektedir. Ancak, bazı çevrimiçi de­
ğerlendirm eler doğru değildir, doğru olmayan çevrimiçi
değerlendirmelerin nasıl tespit edileceği ve nasıl asgariye
indirebileceği konusunda bir araştırma yapıp rapor yazınız.
(AACSB: İletişim, Yansımacı Düşünce)
 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

MİNİ VAKALAR v e UYGULAMALAR

Yerel Perakendeciler
Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması
Instagram , Yelp, F o u rs q u a re ve d iğ e r d ijital medyay, kullanma
A m azon, W alm art, N ordstrom ve diğer büyük perakendecilerden k o rk u tu c u g ö rü lm e m e kte d ir.
yayılan çevrim içi, mobil, ve sosyal m edya pazarlamasının yaygın
1 1 -9 Ç evrenizde ç e v rim iç i m o b il ve so sya l m edya pazarlaması
vızıltısından kaçışınız yok gibi görülm ekte. Peki, küçük bağımsız
ya p a n yerel b ir p e ra k e n d e c i ö rn e ğ i bulun. Bu stratejiyi
perakendecilerin durumları nedir? Onlarda mı çevrimiçi, m obil ve
uygulam anın zorlukları ve başarılarına ilişkin yaşantılar, /
sosyal m edya kervanına katılmaktalar? Bazı bağımsız peraken­
deneyim leri ü z e rin d e s ö y le ş id e b u lu nu n .
deciler bu tür araçları kullanmaktalar. Örneğin, M iam i’den bir p e ­
rakendeci daha o sabah stokladığı yeni bir biranın bir fotoğrafını Ç evrim içi, m o b il ve s o sya l m e d y a pazarlamasını müş­
7 0 0 0 takipçisine "tvveetlemiş" ve öğle üzeri yeni birayı denem ek terilerine u la ş m a ve işle tm e le rin i geliştirip güçlendirme
için m üşteriler dükkana akın etmişlerdir. Seattle Emerson Salon am acı d o ğ ru ltu s u n d a etkili b ir şe k ild e nasıl kullanabile­
işinin % 7 5 ’ini Facebook, Twitter ve Bloğu üzerinden yapmaktadır. cekleri k o n u s u n d a yerel p e ra k e n d e c ile re yönelik açıkla­
N Y C 'd e B utter Lane Unlu M am uller’de sosyal medyayı kullanarak yıcı b ir s u n u m o lu ş tu ru n .
başarı elde etm ektedir. Bu perakendecilerin, çevrimiçi m obil, ve
sosyal m edya pazarlam asına sarılmalarının yanında birço k kü çü k
perakendeciye F acebook, Twitter, Pinterest, Tumblr, Groupon,

Pazarlam a Etiği 2013 Dürüst Pazar Yasası

2 0 1 3 D ürüst Pazar Yasası, eyaletlerin çevrim içi perakendecilerin­
den satış vergisi tahsil etm elerini istemelerini sağlayacaktır. Birçok
tüketici, tüketici fiyatlarını düşüreceğini de düşünerek satış vergisi
ö d e m e k z o ru n d a kalm ayacaklarını bilerek çevrim içi üzerinden alım
yapm aktadır. Bu d u ru m katalog ve çevrim içi üzerinden satış ya­
panların yanlızca fiziksel olarak yerleşik oldukları eyaletler için satış
vergileri tahsil etm eleri gereğinden söz eden 1992 Yüksek m ah­
ke m e kararından kaynaklanm aktadır. Çevrim içi perakendecinin
vergi tahsil e tm e m e si d u ru m u n d a tüketicilerin eyaletlerine vergileri
yatırm aları gerekm ektedir, a m a çoğ u n lu kla bunu yapm am aktadır­
lar, bu d a eyaletlerin m ilyonlarca dolarlık vergi gelirleri kaybına yol
açm aktadır. Ç evrim içi A m azon, bunu bir rekabet avantajı olarak
g ö rm ü ş ve bazı eyaletlerde “fiziksel yerleşik o lm a ” gereğinden ka­
çın m a k o n u su n d a çalışanlarının davranışlarına ilişkin ç o k dikkatli
davranm aktadır. A m azo n , çevrim içi satıcılarının satış vergisi tahsil
etm esini gerektiren her tü r girişim e karşı çıkmaktadır.
Tuğla ve harç p e ra k e n d e c ile ri, ç e v rim iç i satış yapanların
haksız fiyat re ka b e t avantajı e ld e e ttik le ri iddiasıyla feryat etmek­
tedirler. D ürüst P azar Y asası’nın b u a vantajı ortadan kaldırması
beklenm ektedir. A m a b u n u y a p a c a k m ı? 9 0 0 0 ’in üzerinde farklı
vergi düzenlem esiyle, ç e v rim iç i iş le m d e y a p a n kü çü k bir peraken­
deci, A m azon b a ş ta b u tü r d ü z e n le m e y e karşı olmasına rağmer
yön d e ğiştirm iş ve b u yasayı d e s te k le m e k te d ir. Yasa, taslak olarak
K on g re ’ye g itm e kte o lu p y a s a h a lin e gelebilir.
13-11 A m azon ç e vrim içi sa tış v e rg ile rin e ilişkin pozisyonunu
neden d e ğ iş tirm iş tir v e ş im d i D ü rü s t Pazar Yasası'nı
d e ste kle m e kte d ir.
O 13-12 Pazarda D ü rü s tlü k Yasasının k ü ç ü k perakendeciler üze­
rindeki etkilerini ta rtışın . K ü ç ü k perakendecilerin eya­
letleri dışındaki m ü ş te rile rin e ç e v rim içi satışlarda satış
vergisi ta h a k k u k e tm e z o ru n d a kalm aları adil mi ?

R akam larla Pazarlam a Stok Devir Hızı

P erakendecilerin satış yapm aları için m ala ihtiyaçları vardır. H atta
1 3 -1 3 Ek 2 ye Sayılarla P a z a rla m a kısm ına bakın ve 800.000
bir p e ra ke n d e cin in envanteri en b ü yü k varlığıdır. Yeterli mal s to k-
dolarlık b ir satış m a liye tiyle o rta la m a 350.000 doladık
la ya m a m a k satışlarda kayba yol açabilir am a ç o k fazla envanter
m aliyette e n v a n te r b u lu n d u ra n bir perakendecinin en-
b u lu n d u rm a k da m aliyetleri artırır ve m arjinleri düşürür. H er iki d u ­
va n te r d e vir oranını b u lu n.
ru m d a karı azaltır. P erakendecinin envanter yönetim etkililiğinin
b ir yolu s to k devir hızı oranıdır (envanter devri de denilm ektedir). 1 3 -1 4 B u şirketin g e ç e n yılki s to k d e v ir oranı 3.5 idiyse bunun
P e ra ke n d e cilikte başarının anahtarı m üşteri talebini karşılayacak üzerinde h e sa p la n a n e n v a n te r devri daha mı iyi Yoksa
d a h a mı kö tü ?
yeterli s to k b u lu nd u ru rke n ola b ild iğ in ce k ü ç ü k envanterle büyük
çaplı satış yapm aktır.

Video Vakası Ev Alışveriş Ağı
levizyonda alışveriş hem en hemen televizyonun kendisi ka-
1® eskiya dayanmaktadır. A m a Ev Alışveriş Ağı (Home Shop-
^ Network) 1982'de bunu tam zamanlı uğraşa dönüştürdü,
P'ni bir perakendeciliğin oluşum una yol açtı. 19 8 2 ’den bu yana,
caA aran sunum ve sipariş alm ada bir öncü durum unda bulun­
anadır. Şirket milyonlarca ürün satm akta ve başka türlü m üş-
^jlgre ulaşamayacak ürünleri elden çıkarmaktadır.
6 /yna dayandığı perakende kanalı kapanm aya başlayınca bir
sjrket ne yapar? Bu video, EAA ‘nın müşteri tabanına erişmede
venilikçi yöntemlerini kullanıp faaliyetlerini sürdürm ek için deği­
şen pazarın güçlükleriyle nasıl karşılaştığını gösterm ektedir.
Şirket Vakası Sears-. Neden Orada Alışveriş Yapmalısınız?
Akşam geç saatlere kadar çalışm a sonrası Joan, 2002'den beri
Sears'ın bir markası olan L o n d s E nd'den çevrimiçi üzerinden al-
mış olduğu bazı şeyleri iade etm ek için Sears ‘e uğradı. En son bir
Sears mağazasına ne zam an ayak basmıştı anımsamıyordu. Daha
çok başka mağazalardan ya d a indirim uygulayan perakendeciler­
den alışveriş yapmaktaydı. İçeriye girdiğinde mağazanın eskiliğini
ve biraz da yıpranmışlığını farketti. Ayrıca koca mağazada az sa­
yıda birkaç müşteriden biri olduğunu da farketti. Mağaza çeşitli
ürün ve markalar karışımının özensiz bir şekilde stoklandığı bir g ö ­
rünüme sahipti. M ağazadan çıkarken kendi kendine “Sears’den
kim alışveriş yapar ki? N eden ? ”diye soruyordu.
Genç alışverişçiler inanm akta zorluk çekeceklerdir ama
1980'lere kadar Sears A m erika'nın en büyük perakendecisi, gü­
nünün VValmart’ıydı. Bir zam anlar "Amerika'nın Alışveriş yaptığı
yer11sloganı Madison A venue’un büyülü hale getirdiği zeki bir afiş
olmanın ötesinde güçle konum lanm ış bir ifadeydi. Sears her müş­
teri tabakasına hitap eden her kategoride ürün satmaktaydı.
Bir zamanların pazara egem en Sears'ı o günden bu yana öyle
sert ve hızlı bir düşüş yaşam ıştır ki bazı analizciler birkaç yıl içinde
yok olacağı tahm ininde bulunm aktadırlar. Bir zamanlar çok ünlü
olan sloganı en yoğun zam anlarda bile genellikle ıssız olan ma­
ğazalarıyla neredeyse ko m ik kaçmaktadır. Bu düşüşe ne neden
oldu? Sears odak noktasını yitirdi. Birçok perakende markaları
belirli müşteri kesimlerini hedefleyen güçlü konumlandırma stra­
tejileri geliştirirken Sears artık hiçbir hedefe yoğunlaşmamaktadır.
Walmart dendiğinde insanlar "Tasarruf Et. Daha iyi Yaşa yı düşü­
nür. Target'i alın, “ Daha Fazlasını Bekle. Daha Az Öde yi bilirler.
Macy’s de “M acy’s büyüsünü” hissedersiniz ve N ordstrom "neye
mal olursa olsun müşterileri korum a” sözü verir. Am a Sears de­
yince müşterilerin çoğu boş boş bakarlar. Zincir, mağazalarında
alışveriş etmeleri için insanlara itekleyici bir neden sunan ne bir
'maja ne de anlaşılır bir değer vaadine sahip bulunmaktadır.
Bu- İkon’un Düşüşü
1886 yılında kurulan Sears, 1 9 0 0 ’lerde Am erika’nın ıkonik pera-
tandecisi durum una yükseldi. 18 8 0 ’lerde postayla sipariş katalog
?irketi olarak başladı, 19 0 0 ’lerin başlarında ve ortalarında ulu-
Sal Şehir mağazaları zincirine dönüştü ve 1960’ların ve 1970 e-
rın banliyölerinde hızla büyüyen bir mağaza durum una yükseldi.
l980'ler boyunca Sears A B D ’nin en büyük perakendecisi olmuş-
,ur' Hemen hemen her Amerikalı, tem el giyim ve ev eşyalarından el
aletleri ve araçlarına her şeyde Sears’a güvenmişi ır. ’ an|arın
V|rmi yı| içinde, perakendecilik değişim yaşar
BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 415
Videoyu izledikten sonra .aşağıdaki soruları yanıtlayın:
13-15 Perakende pazarlamacılık karmasının her bir ele­
manında EAA diğer perakendecilerden kendini nasıl
farklılaştırmıştır?
1 3 -1 6 EAA' la ilişkin olarak perakende yaşam döngüsü kavra­
mının tartışın.
13-17 Sizce EAA’nın geleceği parlak mı? Neden parlak ya da
değil?
kutsal Sears’ı yolunu yitirmiştir. Bugünün pazarına uyum sağla­
m akta ve konum unu yenilemekte Sears başarısız olmuştur.
Sears’ın reklamlarına bir bakış veya Sears w eb sitesine bir ziya­
ret cari konumlandırm a özelliklerinden tümüyle yoksun olduğunu
doğrular. “ Daha al, aletlerden daha fazla tasarruf et", “Sevdiğiniz
giyim eşyalarında % 50 indirim” , “ Bahçe ve çim biçm e aletlerinde
en düşük fiyat” ve “Büyük m arka indirimi: büyük değerler, seçkin
markalar" gibi başlıklar çığlık çığlığa bağırmaktadırlar. Öyle görün­
mektedir ki, bugünlerde Sears’in sahip olduğu tek şey sattığı her
şeyin her zaman indirimde olduğudur. Ancak, Sears için fiyat, de­
ğer vaadinde pek ikna edici olmayıp, Walmart, Target veya K ohl’s
gibi rakiplerin düşük fiyatlarıyla sorun teşkil etmektedir.
2015 yılında bir çaba içinde olan Sears, Sears Holding Corp.
Olmak için, daha da sıkıntı içinde olan Km art ile birleşti. G üç du­
rumda ve başarısız iki perakendecinin birleşmesi analistlerde ve
daha çok da müşterilerde bunların değer vaatleri konusunda kafa
karışıklığına yol açtı. Birleşme sonrası, şirket bir sorgulanabilir
taktikten bir başkasına atladı. Örneğin, Km art mağazaları Ken-
more aletleri, Diehard pilleri gibi ünlü Sears markalarını taşımaya
başladı, bu da Sears’ın farklılaştırıcı varlıklarından geriye kalan tek
şeyin de zayıflaması anlamına gelmektedir.
Sears Holding, aynı zamanda çeşitli mağaza formatları de­
nemesine de girişti. Örneğin, 400 Kmart mağazasını Sears Es­
sential mağazalarına, sonra da bunu Sears Grand mağazalarına
dönüştürdü - sağlıktan güzellik markalarına, oyuncaklara, bebek
eşyalarına, parti malzemeleri ve manav tezgahı sebze meyveye
dahil her şeyle birlikte Sears ürünü taşıyan W almart-benzeri outlet
mağazaları. Bunlara ek olarak, Sears Hom etown mağazaları (tam
boyutlu Sears mağazalarının franchise ile yetkilendirilmiş küçük
versiyonu) Sears Hardware mağazaları ve Sears Auto Centers
gibi Sears adını taşıyan diğer karışık form at türlerini de denemiş
bulunmaktadır.
Tüm yeni mağaza formatlarına karşın, Sears konumlandırma­
sını yenilemede çok az şey yapmıştır. Bir analizci, ‘Tanıtım yoluyla
birçok geleneksel mağaza kendilerini güçlendirmişlerdir. Sears'de
bu görülmemiştir” demektedir. Çoğu rakip perakendeci mağazasını
güzelleştirmek için ciddi yatırımlar yaparken, Sears işleri daha da
kötüleştirmek için, mağaza bakım ve yenileme işine sektörde yapı­
lan harcamaların dörtte birinden daha az harcayarak, outlet m ağa­
zalarının çoğunu eski, dağınık ve bakımsız bir şekilde bırakmıştır. Bir
perakendecilik uzmanı, “Sears’da alışveriş yapmak için hiçbir ne­
den yoktur" demekte ve eklemektedir “Çöküş içinde ve sıkıntı verici
bir alışveriş deneyimiyle rakabet edemez fiyatlar sunmaktadır” .
I 1 # i
KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Bir Zamanlar Perakendeci, Şimdi Hedge Fonu
irçok eleştirmen Sears’ın sağlam bir pazarlama ve konumlandır­
m adan yoksunluğunu, bir hedge fon yöneticisi ve Sears/Kmart ev-
hliğinin arkasındaki güç olan Sears Holding Corp başkanı Edvvard
Lam pert e yüklemektedir. Lampert ve fonları Sears Holding hisse­
lerinin yaklaşık % 6 0 ’ına sahip bulunmaktadır. Eleştirmenler, 2005
evliliğinden bu yana Lampert'in şirketi bir perakende şirketinden
ço k bir finansal varlıklar portföyü olarak çalıştırdığını iddia etmek­
tedir. Serbest Pazar ekonomisinin ateşli bir savunucusu olan
Lam pert, Sears'i her biri kendi c-süit yöneticileri, yönetim kurulları
ve kar-zarar bilançolarıyla bağımsız birer işletme şeklinde yaklaşık
40 işletme olarak yeniden yapılandırmıştır. Merkeze bağlı olmayan
yapı oluşturm ada amaç bağımsızlığı ve rekabetçiliği teşvik ve her
bir birimin daha sorumlu davranmasının sağlanmasıydı.
Başka daha çok arzu edilmeyen etkileri oldu. Örneğin, alet
bölüm ü dışarıdan markalara üretilen ürünleri satarak daha çok
kar elde edebildiği için LG gibi markaları Sears’in kendi Kenmore
markası karşısında öne çıkarmaya başladı. Benzer bir problem,
Sears Craftsman markası biriminin Sears Diehard markasıyla or­
tak markalı bir alet önerdiğinde ortaya çıktı. Ama yeni yapılan­
mada, Craftsman Diehard telif ödem ek durum unda kalacaktı, bu
da ürün maliyetinin yükselmesi anlamına gelmekteydi. Craftsman
ve Kenom e aletleri hala kategorilerinde lider durumunda olup Die­
hard otom otiv aküleri de güçlü konumunu sürdürmektedir. Ancak,
iç kavga bunlar ve diğer Sears markalarının pazar durumları ve
gelecekleri üzerinde olum suz etki yapmıştır.
M erkezden bağımsız yapılanma, Sears ve Kmart ürünlerinin di­
ğer rakip zincirler karşısında rekabetçi fiyatlandırmalarına da engel
olm uştur. Perakende hizmetlerine yeni atanan bir müdür şirketin
fiyatlarını inceledikten sonra, Km art’ın gıda fiyatlarının VValmart ve
Target’inkilerden yüksek olduğunu ortaya çıkardı. Bu ürün çizgi­
lerinde fiyatların düşürülmesini rakiplerinkilerle aynı düzeye getiril­
m esini önerdi. Çeşitli işletme birim yöneticileri teklifi kabul ettiler.
A m a hiçbir birim projenin fonlanmasından ihtiyaç duyulan 2 milyon
doları feda etm eye istekli değildi. Şirket merkezleri bir borç isteğini
red ettiler. Böylece, fiyatlar rekabet edemeyecek düzeylerde kaldı.
G ünlük operasyonlar bitmişlik noktasına geldiğinde, işbirliği ve
yardım laşm a, som ut pazarlama mesajı yokluğunu daha da kötü
d urum a getiren “kabile savaşlarını” başlattı. Pazarlamacı yönetici­
ler, haftalık Sears sirkülerinde reklam yeri üzerinde kavga ederken,
daha önceki bir yöneticinin deyimiyle sirküler, hiçbir düzenlemeye
tabi tutulm adan uyum dan yoksun ürün karmaşasından oluşan
bir “ Frankenştayn" tutundurm aya dönüştü. Tornavidalar kadın
iç çamaşırı ve çim biçm e makinaları kadın ayakkabılarının bitişi­
ğinde reklam yapıldı. Bir anneler günü sirkülerinin kapağında spor
m alzem eleri birimi, genç erkek çocuklarda yaygın olan bir Dooble
Bug mini bisikleti için yer aldı.
Tüm bunlar, tepede bir liderliğin olmadığını göstermektedir.
2 00 5 yılından bu yana Lam pert dört CEO istihdam etti, bunların
hiç birinin perakendecilik deneyimi bulunmamaktaydı. Bir yıl önce
son CEO ayrıldığında, CEO sorumluluklarını Lampert üstlendi. An­
c a k bir Sears gözlem cisi “ Başarılı bir hedge fonu yöneticisi olmak
sizi b ir perakendeci yapm az” demektedir.
Tek Umut? . ... . . ,.
Ülkenin bir zam anlar en büyük perakendecisi için parlak bir gele­
ğenin b irkaç işareti bulunmaktadır. Operasyonların düzgün akışını
ve n akit serbestisin! sağlam ak için Sears şirketin bir bölümünü
Qt,.._r G ecen yıl, Sears Holding Sears Hom etown ve Sears Out-
Sat y ö a7fllarını elden çıkardı. Aynı zamanda Lamper Sears Ka-
nad aT fa ki Sears payının bir bölüm ünün satışını kolaylaştırdı. Daha
vak,nlarda, Sears içinde yer almasına rağmen şımd, bağ,ms
sfrket olan - ve Sears'ın finans havuzuna 1 milyar doların üstünd
£ k ı sağlayıcı bir işlemle- Lands' End , de sattı. Lampert s d
Auto Centers dahil Sears'ın diğer işletmelerinde de b e n z e *
vaoma düşüncesinde. Bazıları bunu esas işine odaklanarak ş £
□üçlendirmek olarak görse de bazılar, da “ısınmak için mobiiJ
yakmayı sürdürm e” 'den başka bir şey olmadığını düşünmekte
Sears için parlak potansiyel çevrim içi satışlarda görülmekten
Şirketin varlıkları düşm eyi sürdürdüğünden çevrimiçi satış|anJ
gelişme olmaktadır. Geçen yıl e-ticaretten gelir bir önceki *
% 17’inin üzerindeydi. Hatta, Sears ABD de 6 . En büyük çavrj
miçi perakendecidir. Bu kazara oluşan bir gelişme değildir. Lam
bert, çevrimiçi satışa inan biridir. Basına, bir finansal güncelleme
ile verdiği bir dem eçte Lam bert kurum stratejisi oluşturma konu­
sunda gelebildiği noktaya yakınlaşmaktadır. "Tarihsel açıdan bir
mağaza ağı işletimine yoğunlaşan bir işletmeden mağazada evde
va da dijital aygıtlar aracılığıyla müşterilerine en uygun şekilde hiz­
met sunarak değer yaratan bir işletm eye dönüşüyoruz".
Bu söylemi desteklem ek için Sears, Amazon ve Facebook
arası bir karışım olan Tarzınla Alışveriş Yap programını geliştirdi.
Aynı zamanda Sears, çevrim içi sipariş edilen ürünler ile tüm Se­
ars ve Kmart markaları için Km art mağazalarını aynı gün teslim
noktasına dönüştüren bir girişim olarak da MyGofer mağazada
teslim hizmeti denem esinde de bulunm uştur. Moda olan çok ka­
natlı modelle bu strateji, perakende endüstrisinin yönelimi açısın­
dan, Sears', doğru hedefe o turta cak gibi gözükmektedir.
Ancak, Sears açık bir şekilde dijital tarafa yatırım yaparken,
fiziksel yapısını ihmal etm ektedir. Z incir yıllardır yeni bir mağaza
açmış değil, hatta yerlerini satm akta ve kalan mağazaları da her
geçen gün sevimsiz hale getirm ekte. Bir zamanlar büyük bir Se­
ars taraftarı olan bir perakende analisti, ailesinin Sears dışında
hiçbir yerden alışveriş yapmayı düşünm ediği C hicago’da yaşadığı
o günleri anmaktadır. Şimdi ise durum lar farklı. “Karanlık ve sıkıcı
olan bir mağazadan okul giysileri aldım, ikonik bir Sears marka­
sını adında taşıyan bir caddede olan evimin birkaç blok yakınında
olmasına rağmen, öyle karanlık ve sıkıcı yere girmeye katlanama-
ması” demektir.
Lambert ve ekibi çabalarının yakında sonuç vereceği iddiasını
sürdürseler de, Sears için d urum pek um ut verici gözükmemek­
tedir. Müşteri yönlülük ve pazarlam a stratejisinin olmaması tah­
ripkar sonuca yol açmaktadır. A rka arkaya 29 çeyrektir Sears
Holding varlıklar düşmektedir. En yakın yıl içindeki toplam satış­
ları 36.2 milyar $ olup, bu bir önceki yılınkinden yaklaşık %10
daha düşük ve sadece yedi yıl önceki 53 milyar dolarlık zirveden
çok çok uzaklarda bulunmaktadır. Karlılık da aynı zamanda se­
vimsiz bir tablodur. Şirket geçen yıl Lands' End satışından elde
ettiğinden fazla olarak 1.4 milyar $ zarar etmiştir. Sonuç olarak,
2007 den bu yana Sear’ın borsa fiyatı yaklaşık %80 düşmüştün
Etkili bir pazarlama planı ve göründüğü kadarıyla finansal çöküş
ten bir çıkış yolunun olmamasıyla, bir ço k analist bir zamanlan"
sektöründe egemeni olan Sears’ın ço k yakında tümüyle ortada"
kalkacağını tahm ine etmektedir.
Tartışma Soruları n
. 1 3 -1 8 Sears nasıl ülkenin en büyük perakendecisi olmuştLİ
Perakendecilik stratejisine göre açıklayınız.
1 3 -1 9 Yine aynı stratejiye göre, Sears pazar liderliğin1 "aSl1
kaybetmiştir?
1 3 -2 0 Sears’ın m evcut şirket stratejisi ile pazarlama sık'ntlla
arasındaki ilişki nedir.

21 Sears’ın fiziksel ve internet perakendecisi olma çabasını
13' 4 değerlendirin.
22 Sears kurtulabilir mi? Cevabınızı açıklayın.
aldan Samantha Sharf, “Sears Completes Lands’ End Spinoff,"
^rhes, April7' 2014' www-forbes-c°m/sites/samanthasharf/2014/04/07/
^ arS-completes' lands“end“s P'noff/; Laura Heller, “ Does Sears Matter?
Kaynakça
1. Based on information from Fortune 500," Fortune, http;//money
.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/, accessed June 2014;
Ashley Lutz and Mike Nudelman, “ 14 Facts About Wal-Mart That
Will Blow Your Mind,” Business Insider, October 17, 2013, www
.b u s in e s s in s id e r.c o m /fa c ts -a b o u t-w a l-m a rt-to -b lo w -y o u r-
mind-2013-10; John Huey, “Wal-Mart: Will It Take over the World?"
Fortune, January 30,1998, pp. 52-61 ; Michael Barbano and Stuart
Elliott, “Clinging to Its Roots, Wal-Mart Steps Back from an Edgy,
New Image," New York Times, December 10, 2006, www.nytimes
.com /2006/1 2 /1 0 /b u s in e s s /w o rld b u s in e s s /1 O ih t-w a lm a rt
.3845671.html; Shelly Banjo, “Walmart’s E-Stumble with Amazon,"
Wall Street Journal, June 19, 2013, http://online.wsj.com/news/
articles/SB10001424127887323566804578553301017702818; and
information found at http://corporate.walmart.com/our-story/heritage/
sam-walton, http://new s.w alm art.com /w alm art-facts/corporate-
financial-fact-sheet, and www.walmartstores.com, accessed Sep­
tember 2014.
2. See "Monthly and Annual Retail Trade,” U.S. Census Bureau, www
.census.gov/retail/, accessed March 2014.
3. Jack Neff, “P&G Pushes Design in Brand-Building Strategy," April
12, 2010, http://adage.com/print?articleJd=143211; and Gil Press,
“What Do CMOs Want? On Big Data, Better Focus, and Moments
of Truth," Forbes, November 25, 2013, www.forbes.com/sites/
gilpress/2013 / 1 1 / 2 5 /w h a t-d o -c m o s -w a n t-o n -b ig -d a ta -b e tte r-
focus-and-moments-of-truths/.
For more on digital aspects of shopper marketing, see Christopher
Heine, “’’Marketing to the Omnichannel Shopper," Adweek, June 3,
2013, pp. S1-S2; John Balia, “Customer Love—It’s All about the
Connection,” Ioyalty360, February 14, 2014, http://loyalty360.org/
io ya lty-to d a y/a rticle /cu sto m e r-lo ve -its-a ll-a b o u t-th e -co n n e ctio n ;
w w w.shopperm arketingm ag.com /hom e/, accessed June 2014, and
“ZMOT," Google Digital Services, w w w .zerom om entoftruth.com /,
accessed September 2014. „ , ...
5- See Annie Gasparro and Timothy W. Martin, “What s Wrong with
America's Supermarkets?" Wall Street Journal, July 13, 2012, p. B1,
Jennifer Haderspeck, “Competing for Consumer Share, Beverage n-
dustry, January 2013, pp. 38,40; and “U.S. Supermarkets Gain Share.
Report,- S o tS m rk e t News. M a , 30 , 2013,
■com/retail-amp-financial/us-supermarkets-gain s Velocity
6- Jon Springer "Pricinq- WinCo Keeps Costs Down and Velocity
opringer, pricing. http://supermarketnews
High, Supermarket News, April 29, 20 ,
BÖLÜM 13 Perakendecilik ve Toptancılık 417
Its Biggest Critic Says Yes," Forbes, January 10, 2014, www.forbes.com/
sites/lauraheller/2014/01/10/does-sears-matter-its-biggest-critic-says-
yes/; Mina Kimes, “The Sun Tzu at Sears," Bloomberg Businessweek,
July 15, 2013, pp. 42-47; Lauren Coleman-Lochner and Carol Hymowitz,
“A Money Man’s Trials in Retailing," Bloomberg Businessweek, January 5,
2012, pp. 24-25; Karen Talley and Saabira Chaudhuri, “Sears Loss Nar­
rows; Kohl’s Net Falls," Wall Street Journal, March 1, 2013, p. B3; and
various pages at www.sears.com, accessed September 2014.
.com/retail-am p-financial/pricing-winco-keeps-costs-down-and-
velocity-high#ixzz2uLcJzlvN; Brad Tuttle, “Meet the Low-Key, Low-
Cost Grocery Chain Being Called ‘Walmart’s Worst Nightmare,” '
Time, August 7, 2013, http://business.time.com/2013/08/07/meet-
the-low-key-low-cost-grocery-chain-being-called-wal-marts-worst-
nightmare/; and www.wincofoods.com, accessed September 2014.
7. Based on information from Stephanie Strom, “7-Eleven Shifts Focus
to Healthier Food Options,” New York Times, December 24, 2012,
www.nytimes.com/2012/12/25/business/7-eleven-stores-focus-on-
healthier-food-options.html?partner=rss&emc=rss; Jonathon Bern,
“7-Eleven Goes on a Healthy Kick," MSN Money, September 13,
2013, http://money.msn.com/now/post-7-eleven-goes-on-a-health-
kick; and http://corp.7-eleven.com, accessed September 2014.
8 . Karen Brune Mathis, “Wal-Mart Supercenters Top Count of Southeast
Regional Retailers," Jacksonville Daily Record, October 19, 2012,
www.jaxdailyrecord.com/showstory.php?Story_id=537805; http://
corporate.walmart.com/, accessed June 2014; and "Supermarket
Facts,” www.fmi.org/research-resources/supermarket-facts, ac­
cessed September 2014.
9. See "Dollar General to Open 635 New Stores and Create More
Than 6,000 New Jobs in 2013," January 23, 2013, http://
newscenter.dollargeneral.com/article_display.cfm?article_id=1848;
and Christopher Matthews, “Will Dollar Stores Rule the Retail
World?" Time, April 1,2013, http://business.time.com/2013/04/01/
will-dollar-stores-rule-the-retail-world/.
10. “How We Do It,” http://tjmaxx.tjx.com/store/jump/topic/how-we-
do-it/2400087, accessed September 2014.
1 1 . Based on information from “2013 Top 250 Global Retailers," Stores,
January 2014; Matthew Boyle, “Why Costco Is So Addictive,"
Fortune, October 25, 2006, pp. 126-132; Rick Aristotle Munarriz,
“For Costco, $1.50 Hot Dog Combos and $4.99 Chickens Aren’t
Enough," Daily Finance, October 10, 2013, www.dailyfinance
.com /2013/10/10/costco-eamings-disappointment-analysis-hot-
dogs-chicken/; and www.costco.com and http://www.costco.com/
insider-guide-amazing-facts.html, accessed September 2014.
1 2 . Company and franchising information from “2013 Franchise Times
Top 200 Franchise Systems,” Franchise Times, October 2013,
www.franchisetimes.com/pdf/Top-200-2013.pdf, www.score.org/
resources/should-i-buy-franchise; and www.aboutmcdonalds.com/
med and www.subway.com/subwayroot/About_Us/default.aspx,
accessed September 2014.
 KISIM 1: Pazarlama vb Pazarlama Sürecinin Tanımlanması (.Çölüm i )
KİS|M 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Bölüm 3-B)
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı (Bölüm 7
KISIM 4: Pazarlamanın İleri Boyutları (Bölüm 18—20)

Müşteriyle Etkileşim ve
Müşteri Değeri İletişimi
Bütünleşik Pazarlama
İletişimi Stratejisi

Bu ve bundan sonraki üç b ö ­ pazarlama iletişim i o lu ş tu rm a d a g e re k li adımları ve tutundurma-

B ö lü m ü n Ö z e ti lüm de pazarlama karması araç­
larının sonuncusu olan tutundurm ayı inceleyeceğiz. Firmalar
artık m üşteri d e ğ e ri yaratm anın ötesinde, yarattıkları bu değerin
m üşteri ile ile tişim in i açıkça ve ikna edici b ir şekilde sağlamak
zorundadırlar. Tutundurm a te k başına bir araç olmayıp, birkaç
aracın karışımından oluşur. Firmalar, bütünleşik pazarlama ileti­
şimi kavramı altında ideal olarak müşteriyle etkileşim sağlamak,
kurum ve m arkalarıyla ilg ili net, tu ta rlı ve etkili mesajlar yaratmak
için bu tu tu n d u rm a bileşenlerini dikkatlice koordine ederler.
Bu b ö lü m e çeşitli tutu nd urm a karması araçlarını tanıtarak
başlayacağız. Daha sonra, hızla değişen iletişim çevresini, özel­
likle yeni eklenen d ijita l ve sosyal medyayı ve bütünleşik pa­
zarlam a iletişim in e olan ihtiyacı inceleyeceğiz. Son olarak da,
nın b ütçelem e sürecini ele alacağız. Bundan sonraki 3 bölümde
ise belirli pazarlama ile tişim i araçlarını tanıtacağız: reklamcılık ve
halkla ilişkiler (15. Bölüm ), kişisel satış ve satış tutundurma (16.
Bölüm), ve d o ğ ru d a n pazarlam a, çe vrim içi pazarlama, mobil pa­
zarlama ve sosyal m edya pazarlam ası (17.Bölüm).
Şimdi iyi b ir b ü tü n le ş ik pazarlam a iletişim i kampanyasını j
inceleyerek başlayalım . T u tu n d u rm a tem alarının sürekli değiş­
mesiyle n itelen dirile n b ir s e ktö rd e , C hick-fil-A'nin, içinde acayip
ineklerle dolu b ir sürüyü b arındıran ve çarpıcı derece kalıcıdan
"Eat M or C hikin" kampanyası, m ü ş te rile rle gayet başarılı şekilde
etkileşim yaratarak, m arkanın k iş iliğ in i ve kendini konumlandır­
masını başarıyla m üşterilere ile tip C hick-fil-A'yı Amerika'nın en
başarılı fast-food restoran z in cirle rin d e n biri haline getirdi..

CHICK-FIL-A: Olağanüstü Kalıcı Bir Bütünleşik Pazarlama İletişimi Kampanyası

aklaşık 20 yıl kadar önce, bölgesel fast-food zinciri olan

Y
Chick-fil-A, kendisini 3 dev fast-food zinciri rakibinden
(Burger King, McDonald's, Wendy's) farklılaştıracak bir
tutundurma stratejisi arayışına girdi. Chick-fil-A'nin her
zam an için en güçlü olduğu kısmı, artık kendine has ürünü ha­
line gelm iş olan kızarmış tavuk sandviçleriydi. Hala da menü­
lerinde tavuktan başka bir şey bulamazsınız. Ama bir şekilde,
sadece "Biz harika tavuklu sandviç yaparız" demek yeterli
olm uyordu. Chick-fil-A yaratıcı bir "büyük fikir" istiyordu:
Akılda kalıcı olacak ve markanın özgün satış vaadini müşteriye
iletecek bir şeye ihtiyacı vardı.
Bir sürü alternatif içinde akülarma ge­
len okum a yazm a bilmeyen kaçak siyah-be-
yaz ineklerden oluşan acayip bir sürü oldu.
Chick-fil-A'nin son derece kalıcı “Eat Mor Chikin” bütünleşik pazarlama
M esajları şuydu: Eat Mor Chikin*. Hedefleri
iletişimi kampanyas. sadece reklam kampanyasından çok daha
ise şuydu: Müşterüeri ham burger yemekten vazgeçirip ta^
yedirmeye alıştırmak. Kendi kişisel çıkarlarım gözeten ^
kuşuz inekler, insanların tavuk yerlerse kendilerini yemey'S
6^
lerinin bilincindeydiler. Böylece 1995'te ilk afacan inek
boya fırçasıyla bir reklam panosunda "E at Mor Chikin
fazla tavuk yiyin) yazdı. Bu ilk reklam panosundan
çaba, tarihteki en kalıcı ve tutarlı bütünleşik pazarlama
komple bir multimedya kampanyası kampanyası ha ^
ve hamburger yeme görünümünü sonsuza kadar değ1?
"Eat Mor Chikin" kampanyasırım başarı anahtarı
nusu kampanyanın olağanüstü tutarlılığında yatın ^
Sektör dergisi olan Advertising Age'in Chick-fü'^y1
fazlasıdır

Sramer hatası Kaçak inekler “tutkumuzun ve markam.zm bir parçası haline geldiler.”
olacak şekilde yazılmış).
 BÖLÜM 14 Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 421

zarîama °^ara^ Elan etiği yıl belirttiği gibi, "Genelde,

^ akili' pazarlama en sabırh pazarlam adır." Gerçekten de, çok
6 tutundurrna kampanyası bundan daha ısrarcı bir sabır gös-
3 rıniŞİ'r' Chick-fil-A, yaklaşık 20 yıl boyunca bu basit ama inan-
dıflcl , ^)a^a ^az^a tavuk yiyin" mesajma azimle sadık kaldı ve
julümüzde markarun serseri inekleri artık pop kültür ikonları
haline geldi-
Chick-fü-A, kampanyasını sürekli değişen içerikte mesajlarla
yeyerek ve yenilikçi medya alanlarında yer alarak temeldeki
"Daha fazla tavuk y iy in ' mesajını sürekli taze tuttu. Bugün bu
pekleri aşağı yukarı her yerde bulabilirsiniz: Televizyondan tu-
(yiı basılı reklamlara, radyo reklamlarından yaratıcı satış tutun­
durma kampanyalarına, etkinlik sponsorluklarından çevrimiçi
sosyal medya ve akıllı telefon uygulamalarına kadar her yerde.
Örneğin Chick-fil-A nin gelişen kahvaltı menüsünü gösteren
bjjTV reklamında sinir bozucu inekler birbiri ardına araba alarm­
larını çalıştırıyorlar ve apartman sakinlerim "Uyanın, tavuk za­
manı geldi! mesajıyla uyandırıyorlar. Basüı reklamlarda, inekler
menüdeki yiyecek seçeneklerini "Milkshake- Tavuk sonrası içe-
çeği" gibi sloganlarla nitelendiriyorlar. Reklam panolarında "Şu
hamburger göbeğinden kurtulun" yazan sloganlar yer alabihyor.
Seçim dönemlerinde inekler tarafsız bir duruş sergileyerek "Ta­
rağa oy verin. Sağ kanat, sol kanat değil." diyorlar. Bazen de bu Chick-fil-A, yaklaşık 20 yıl boyunca basit ama inandırıcı “Daha
fazla tavuk yiyin” mesajına azimle sadık kaldı ve günümüzde
her yerde hazır ve nazır inekler, futbol stadlarma paraşütle iner­ markanın serseri inekleri artık pop kültür simgeleri/ikonları haline
ken "Meksika dalgası yapm. Tavuk yiyin" yazan tabelalar tututa- geldi.
rakdaha delidolu numaralar yapıyorlar. PR Newswire

Daha fazla tavuk yiyin kam panyası geleneksel medyada
fazlasıyla kullanılmasına rağm en, Chick-fil-A'nin ineklerinin
çılgıncasına sadık m üşterilerinin kalplerini fethetmesinin ne­
deninin geleneksel olm ayan tutundurm a taktiklerinin olduğu
söylenebilir. Kampanyanın başlam asından kısa bir süre sonra,
firma artık sayısı çok fazla olan promosyon malzemeleri katalo­
guna, ilk olarak inek tem ak takvim lerle başladı. Bu sene "Royal
T-Bones" isimli ilk dijital takvim i çıkardı ve bu takvimde Queen
Elizabrisket, İmparator Napoloin Bovinapart gibi çeşitli kelime
oyunlanyla krahyet üyelerine esprih göndermeler yaph . Günü­
m d e Chick-fil-A'nin sadık m üşterilerinde inek temak kupalar,
•-shirtler, pelüş oyuncaklar, buzdolabı magnetleri, laptop çanta-
bn ve düzinelerce başka ürün var. Bu promosyon malzemeleri
^'rn'a için sadece gehr sağlamıyor, aynı zamanda firma-müşteri
etkileşimim de geliştiriyor ve "D aha fazla tavuk yiyin mesajı-
nmyayıknasını sağkyor.
bunların dışında Chick-fil-A, çeşitk mağaza içi tutundurma
etkinlikleriyle de müşterileriyle etkileşim sağkyor. Mesela her
Tenunuz ayında firma "İnekleri takdir etme günü" etkinhği ya-
P‘yor ve bu özel günde inek gibi giyinip gelen müşterilere ucret-
SİZmenü sunuyor. Geçen sene yaklaşık 600 bm inek kostümlü
^ t e r i bedava menü fırsatından faydalandı. Bunun dışında
^ck-fil-A yeni b k mağaza açtığında, mağazanın açılmasından
* * * 24 saat dışarıda kamp kuran ve mağaza açıldığında
°°'e girebilen "Şanslı 100'Tere bir sene boyunca ücretsiz menü
Sünayor. Ayrıca dışarıda beklerken, firmanın müşteri o a
hderlik vasıflanyla ünlü CEO'su Dan Cathy ile de karşılaşa-
bilme şansına sahip oluyorlar. CEO da gece müşterilerle kamp
yapıyor, onlar için t-shirt imzalıyor, fotoğraf çektirmek için poz
veriyor ve b k yıllık ücretsiz menülerin belgelerini talihlilere biz­
zat kendisi dağıtıyor.
Son zamanlarda Chick-fil-A, "Daha fazla tavuk yiyin" me­
sajım Facebook, YouTube, Pinterest ve Twitter gibi platformlar­
dan sosyal medyaya da taşıdı. Sosyal medyada yeni yeni boy
göstermeye başlamışken, aslında zaten 25 bin kişiden oluşan
sağlam b k Facebook hayran kitlesi sayfasının olduğunu far-
ketti. Bu sayfa gerçek b k Chick-fil-A hayranı ve marka elçisi
olan Brandy Bitzer tarafından kurulmuştu. Müşteriye verilen
değerin güzel b k örneği olarak firma Bitzer'e b k jest yaptı ve
güçlerini onunla bkleştkdi. Şu anda sayfaların yöneticiliğini
Bitzer yapıyor ve fkma da marka coşkusunu körüklemek için
kaynak sağkyor. Bu strateji işe yarıyor: Bugün, Chick-fil-A Fa­
cebook sayfası 7.4 milyondan fazla hayrana sahip. Bu sayfa
"Tavuk ye yoksa seni Facebook arkadaşkğından silerim" gibi
esprik mesajlarla bklikte çeşitk bilgiler ve müşteri etkileşimi
sağlayan sohbetlere ev sahipliği yapıyor.
Bugünlerde yaramaz b k ineğin ne zaman ortaya çıkacağım
bilemezsiniz. Ama onları nerede görürseniz görün (TV'de, stad­
yumda, telefonunuzda ya da restoranda) mesaj hep aynıdır. Yıllar
boyunca, "Daha fazla tavuk yiyin" kampanyası b k çok reklam­
cılık ödülüne layık görüldü. Daha da önemlisi, bu kampanya,
müşteriyle etkileşim sağlayarak ve marka kişilik ve konumlan­

■ . ____ "Oueen Elizabrisket (BİTİŞ­ dırma sı m müşterilere ileterek firmayı ülkenin en başarılı fast food
LE Örn. Kraliçe Elizabeth'i çağrıştır v>alivet) zincklerinden biri haline getkdi.
k<* G öğüs eti), "Royal T-Bones" (Royalty: Kralıye )
422 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Bölüm Amaçları
karması aracının tanımlanması.
AMAÇ 1 Müşteri değeri iletişimi için 5 tutundurma

Tutundurma Karması (s. 423)

bütünleşik pazarlama iletişimine olan ihtiyacın

AMAÇ 2 Değişen iletişim görünümünün ve
tartışılması.
Bütünleşik Pazarlama İletişimi (s. 423 -428 )

AMAÇ 3 İletişim sürecinin ve etkili pazarlama iletişimi geliştirme adımlarının

özetlenmesi.

İletişim Sürecine Bakış (s. 428-430 )

Etkili Pazarlama İletişimi Geliştirmenin Adımları (s. 430^36)

AMAÇ 4 Tutundurma bütçesi oluşturma yönteminin ve tutundurma karmasının tasarımını etkileyen

faktörlerin açıklanması.

Toplam Tutundurma Bütçesi ve Karmasını Oluşturma (s. 43&-440)

Sosyal Sorumlu Pazarlama İletişimi (s. 44<M 4i)

Chick-fil-A nin 39 eyalette 1775'ten fazla restoranı geçen
sene 5 milyar $ satış gelin sağladı. Hk Chick-fil-A mağazasının
açılışından beri firma 46 yıldır sürekli gelirlerinde artış beyan
etti. "Daha fazla tavuk yiyin" kampanyası başladığından beri
Chıck-fil-A'nin sabşlan 7.5 kat arttı. Ortalama bir Chick-fil-A
restoranı haftanın her günü yerine 6 günü hizmet vermesine
(Chick-fil-A restoran! an pazar günleri çalışmamasıyla da meş­
hurdur) rağmen yıllık 3.3 milyon $'lık geliriyle McDonalds'ı ge­
ride bırakıyor. Chick-fil-A artık Amerika'nın bir numaralı tavuk
zinciridir ve KFC'nin bu kategoride ikinci şuaya düşmesine ne­
den olmuştur.
Sonuç olarak firmanın Başkan Yardımcısı, Chick-fil-A'nin
artık klasikleşmiş ama hala çağdaşlığını koruyan bütünleşik
pazarlama iletişimi kampanyasını "hayal edebileceğimizden
çok daha başardı oldu" şeklinde özetliyor, "inekler reklam
kampanyamızın bir parçası olarak başladı ama şimdi hem tut­
kumuz hem de markamız haline geldi." Önümüzdeki 5 ya da
10 yüda inekler kimbılir daha ne başarılara imza atar. Gelecek
ne getirirse getirsin, Chıck-fil-A'nin mesajı hala açık ve net ola­
cak: Daha fazla tavuk y iyin }

İyi müşteri ilişkileri oluşturmak sadece iyi bir ürün geliştirmek, cazip fiyatlandır3
ve ürünleri bulunur kılmayla gerekleşmez. Firmalar aynı zamanda müşterileriyle iletip
kurup değer önermelerini müşterilere ulaştırmak ve neyi ulaştırdıklarını da şansa bırak®13
makdular. Tüm iletişim planlanmak ve bütünleşik programların içine dikkatkce yedirip
tidir. İyi bir iletişimin ilişki kurmada ve devam ettirmede önemk olması kadar, firmalarl
müşterilerle etkileşimi ve kark ilişkiler kurabilmesi de önemk bir faktördür.

Tutundurma karması,
, pazarlamacının müşterileri
diğer paydaları ile etkileşim ve iletişim
ve yasına yarayan araçlardan oluşur. Net
kür.| I yandıran bir mesaj iletebilmek için
araç bütünleşik pazarlama iletişimi
jMO kavramı altında dikkatlice koordine
edilmelidir.______________________ _
Tutundurma karması
pazarlama iletişimi karması)
firmaların müşteri değerini ulaştırmak
veilişki geliştirmek için kullandıkları
ugjjdj ölçüde harmanlanmış tutundurma
araçlarından oluşur.
Reklamcılık
Bir malın, bir hizmetin veya fikrin bedeli
verilerek ve bedelin kimin tarafından ödendiği
anlaşılacak şekilde yapılan ve yüz yüze satış
dışındakalan tanıtım faaliyetleridir.
Satış tu tu n d u r m a
Bir ürünün ya da hizmetin satın alınmasını
yada satışını özendiren kısa vadeli
teşviklerdir.
Kişisel satış
Firmalann satış ekipleri tarafından
müşterilerle etkileşim sağlamak, satmak
veilişki geliştirmek için yapılan kişisel
müşteri iletişimidir.
Yazar I Bütünleşik pazarlama iletişimi
Yorumu I konusu bugünlerde en
sıcakgündem maddesidir. Başka hiçbir
pazarlama alanı, bu kadar hızlı ve belirgin
değişmemektedir. Bunun başlıca nedeni
dijital medyada-çevrimiçi, mobil ve sosyal
medya pazarlaması- müşteri etkileşiminin
Çokbüyük oranda artmasıdır.
halkla ilişkiler
Rrmalann bağlantı kurduğu ya da
kurabileceği kimselerin anlayış, sempati
Vedesteğini elde etmek, güçlü bir firma
'rTlaİ| oluşturmak ve olumsuz söylentileri
bertaraf etmek için yaptığı sürekli ve
örgütlenmiş faaliyetler bütünüdür.
doğrudan ve dijital pazarlama
Herrı kısa vadede müşteriden yanıt almak
dem de uzun soluklu müşteri ilişkileri
Ağlamak için dikkatlice hedeflenmiş
d'reysel müşterilerle ve müşteri
topluluklarıyla etkileşime geçmektir.
BÖLÜM 14 Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 423
Tutundurma Karması
Bir firmanın tutundurma karması, diğer adıyla pazarlama iletişimi karması, reklamcılık,
halkla ilişkiler, kişisel satış, satış tutundurma ve doğrudan pazarlama faaliyetlerinin belirli
ölçüde harmanlanmasıyla oluşturulur. Firmalar bu tutundurma karmasıyla müşterileriyle
etkileşime geçer, müşteri değerini ulaştırır ve ilişki geliştirirler. Tutundurma karmasının beş
önemli aracı aşağıdaki gibidir:2
• Reklamcılık: Bir malın, bir hizmetin veya fikrin bedeli verilerek ve bedelin kimin ta­
rafından ödendiği anlaşılacak şekilde yapılan ve yüz yüze satış dışında kalan tanıtım
faaliyetleridir.
• Satış tutundurma: Bir ürünün ya da hizmetin satın alınmasını ya da satışım özendi­
ren kısa vadeli teşviklerdir.
• Kişisel satış: Firmalann satış ekipleri tarafından müşterilerle etkileşim sağlamak, sat­
mak ve ilişki geliştirmek için yapılan kişisel müşteri iletişimidir.
• Halkla ilişkiler: Firmalann bağlantı kurduğu ya da kurabileceği kimselerin anlayış,
sempati ve desteğini elde etmek, güçlü bir firma imajı oluşturmak ve olumsuz söylen­
tileri bertaraf etmek için yaptığı sürekli ve örgütlenmiş faaliyetler bütünüdür.
• Doğrudan ve dijital pazarlama: Hem kısa vadede müşteriden yanıt almak hem de
uzun soluklu müşteri ilişkileri sağlamak için dikkatlice hedeflenmiş bireysel müşteri­
lerle ve müşteri topluluklarıyla etkileşime geçmektir.
Yukarıda saydığımız her bir kategori, müşteriye ulaşmak için farklı tutundurma araç­
larım kullanır. Örneğin reklamcılık; yayın, basım, çevrimiçi, mobil, açık hava ya da başka
formlar alır. Satış tutundurma; indirim, kuponlar, teşhir ve demolar içerir. Kişisel satış; satış
sunumlarından, fuarlardan ve teşvik programlarından oluşur. Halkla ilişkiler; basın bülten­
leri, sponsorluklar, etkinlikler ve Web sayfalarım kapsar. Doğrudan ve dijital pazarlama ise
doğrudan posta (e-posta), katalog, çevrimiçi ve sosyal medya, mobil pazarlama ve daha
fazlasını kapsar.
Aynı zamanda, pazarlama iletişimi belirli tutundurma araçlarının ötesine geçer. Ürün­
lerin tasarımlan, fiyatları, ambalajlarının şekil ve renkleri, hatta satıldığı mağazalara kadar
her şey abalara bir değerin iletişimini sağlar. Bu yüzden, tutundurma karması bir firma­
nın başbca etkileşim ve iletişim faaliyeti olmasına rağmen, en güçlü etkiyi yaratmak için
pazarlama karmasının tamamı yani tutundurma kadar ürün, fiyat ve dağıtım da koordine
edilmelidir.
Bütünleşik Pazarlama İletişimi
Eski yıllarda, pazarlamacüar kitlesel pazarlamada mükemmelleşmişlerdi: Yüksek ölçüde
standartlaşmış ürünleri müşteri kitlelerine satıyorlardı. Bu süreçte, stratejilerini destekle­
mek için etkili kitlesel medya iletişimi tekniklerini kullanıyorlardı. Günümüzde büyük fir­
malar televizyon, dergi ya da diğer kitle iletişim araçları için rutin olarak milyonlar, hatta
milyarlarca dolar harcayarak tek bir reklamla on milyonlarca müşteriye ulaşıyorlar. Ancak
bugün, pazarlama yöneticileri yeni pazarlama iletişimi gerçekleriyle yüzleşiyorlar. Pazar­
lama İletişimcilerine zorlu ve heyecanlı bir dönem başlatan pazarlama iletişimi, muhteme­
len p azarlam anın hiçbir alanının olmadığı kadar yenilenip gelişiyor.
Yeni P a za rla m a İletişim i M odeli
Günümüzün pazarlama iletişimi yüzünü değiştiren bazı önemli faktörler mevcuttur. Ön­
celikle, müşteriler değişmektedir, içinde bulunduğumuz dijital, kablosuz dönemde müşte­
riler daha kolay ve hızh bilgi sahibi oluyorlar. Pazarlamacıların sağladığı bilgi ile yetinmek
yerine interneti, sosyal medyayı, arama motorlarım kullanarak aradıkları bilgiyi kendileri
bulabiliyorlar. Marka hakkında diğer tüketicilerle iletişime geçebiliyor ve kendi marka me­
sajlarım ve deneyimlerini bile yaratabiliyorlar.
İkinci olarak, pazarlama stratejileri değişiyor. Kitleler daha küçük parçalara ayınidıkça,
pazarlamacılar da kitlesel pazarlamadan uzaklaşıyor. Gitgide, daha dar kitlelerden olu­
şan mikro pazarlarla yakın ilişki kurmak için tasarlanmış odaklı pazarlama programlan
geliştiriyorlar.
Son olarak, dijital teknolojideki radikal gelişmeler de müşterilerle firmalann birbirleriyle
iletişime geçme şeklini dikkat çekici bir şekilde değiştiriyor. Dijital çağ, akıllı telefonlardan
tabletlere; uydu ve kablolu televizyon sistemlerinden Intemet'in bir çok yüzüne (marka
424 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
, çevrimiçi topluluklar, mobil Web ve çok daha
web siteleri, e-posta, ^ “ “ ^ ' i i e H s i m araçlar, doğurdu. Bu büyük gelişme|t[
,azlaş,) kadar pek çok yem M g. ^ pazarlamanm yen, |enerasyon küfe
pazarlama iletişiminde büyük etk, yara odakll, hedefli, sosyal ve etküeş.m .grisinde
şimine yol açması gibi yem dıjüa^çag
bir1pazarlama iletişimi modebnm onunu ^ ^ araç an hala önem™ koma
-W iz y o n , dergi, gazete ve d.ger g reklamcüar artık daha özelleşmiş ve daha odakl,
da üstünlükleri azalıyor. ^ ^ L ü k müşteri gruplarıyla etkileşime geçmek için daha
dükleri artık azahyor.
medya seçenekleri belirliyorlar ve daha J eni
inekleri belirliyorla- P j medya;
medya kablolu -py kanallarmdan Webe özd
kişisel, interaktif içerik paylaşıyorl^. uyen^ vrimiçi kataloglara, e-posta ve mesafe
hazırlanan videolara, Google+ ve Pinterest gibi sosyal medyaya ka<j^r
malara, mobd kuPonlar ßu ' medya araçlan pazarlamada fırtına gibi esiyor.
“ z f r e w S i X sektörü u zm an ları geleneksel pazarlama modelinin eninde sonunda
Bazı rektamcılıK. tadır Kitle Uetişim maliyetleri arhyor, izleyici ve dinleyici
S ü e T ^ o , 0« S ™ bombardunam arbyor ve hedef ldtle arhk gelişen teknoloji sayesi*
reklamla,, Itlay p programlar, reklam sa izleyebiliyor. Sonuç olarak pazarlamamla™
pazarlama b ü t ç e îe L r büyük bir t a m s a geleneksel medya kanallar, yerme çevrmuç, mobil
ve sosyal m edja gibi yeni jenerasyon kanallara kaydudüdan düşünülüyor
Televizyon, Amerikan reklam harcamalannda % 38’bk payla hala reklam araç, olarak
üstünlüğünü korumaya devam etse de son yülarda büyüm es, durma noktasma geldi. Ayn.
şekilde dergi, gazete ve radyo harcamaları da geriledi. Bu sırada, dijital medya Amenkan
reklam harcamalarmda son birkaç yılda sıfır noktasmdan %27'lik payla TV'nin hemen ar-
dından ikinci sıraya yükseldi. Açık farkla en hızlı büyüyen reklam harcaması kategorisi olan
dijital medyanın payının 2017'de %31'e çıkacağı tahmin ediliyor. Dünyamn en büyük rek-
lamvereni olan P&G artık pazarlama bütçesinin tam üçte birim dijital medya için harcıyor.3
Bazı durumlarda pazarlamacılar geleneksel m edyayı tamamen terk ediyorlar. ® Ör­
neğin, Rovio ünlü Angry Birds oyunu "Angry Birds Space versiyonunu tanıtmak için yal­
nızca çevrimiçi videoyu kullandı. Rovio, ilk başta sadece oyunun ismim ve lansman tarihim
içeren 20 saniyelik bir teaser yayınladı. Bu te­
aser 2.2 m ilyon çevrim içi görüntülenme aldı.
Daha sonra Rovio, NASA ve astronot Don
Petit'le anlaşarak Uluslararası Uzay Istasyo-
nu'nun dış kısm ında pelüş Angry Bird'leri
uzayda gösteren bir video yaptı. Bu video
hızla viralleşti ve 6 m ilyon izleyiciye ulaştı.
Birkaç gün som a, oyunun karakterlerini kı­
saca tanıttığı bir başka video ile iki gün içinde
1 milyon izleyiciye daha ulaştı. Sonunda, pa­
•I f f / > zara sunuş vakti geldiğinde Rovio, oyunun
tamamım tanıttığı 2 dakikalık bir video daha
yayınladı. Toplamda bu ödüllü çevrimiçi vi­
deo kampanyası inanılmaz bir şekilde 134
milyon görüntülenme ve 168,570 sosyal pay­
laşım başarısı yakaladı.4
Benzer şekilde, çevre dostu ev ürün
/ leri üreticisi M ethod da "Clean Happy"5
• Yeni pazarlama iletişimi modeli: Rovio Entertainment, ünlü Angry Birds isminde, sadece dijital ortama özel bir ta
videosunun “Space” versiyonunu sadece çevrimiçi video kampanyası kullanarak tundurma kam panyası başlattı. Kampanya
tanıttı. Kampanya 134 milyon görüntülenme ve 168,570 sosyal paylaşım başarısı televizyon ve dergi gibi geleneksel medya
yakaladı. hiç reklam kullanmadı. Bunun yerine, Kan
Angry Birds™ Space & © 2009-2012 Rovio Entertainment Ltd. All rights reserved. panyanm merkezine sadece Youtube “
^acebook'ta ve markanın web sayfasında12
lenebılen 2 dakikalık bir video yerleştirdi. Bu videoyu, Method ürünlerini anlatan 4 ad*
aylık klip takıp etti. Kampanya, sosyal medyada, bloglarda ve çevrimiçi medyada da yer
aldı. "Clean happy " kampanyası markanın halkın içinden kişiliğiyle ve bütçesiyle de
uyuşuyordu. Method, ilk yıl bütçesi olarak sadece 3.5 m ilyon $ harcadı Bu rakam ra^1
P&G'nin Tide Pods gibi tek bir ürünü için harcayacağı 150 milyon $ ile k a rş ıla ş tı^
oldukça mütevazıdır. Method, kampanyasını televizyona taşımadan önce tambiryllb
yunca sadece dijital ortamda yürüttü.

* Mutlu temizle.
 BÖLÜMÜ Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 425

Yeni pazarlama iletişimi dünyasında müşterinin işini bölen ve mesajların zorla daya­
tıldığı eski usul yaklaşımlar yerine pazarlamacıların daha küçük tüketici topluluklarına
ulaşabilmesine sağlayan ve tüketicilerle etkileşim yaratan, daha interaktif yeni medya
formadan tercih ediliyor. Mesela günümüzdeki televizyon izleme alışkanlıklarım düşü­
nün. Tüketiciler artık sevdikleri programları ekranı olan her şeyde izleyebiliyorlar: Tele­
vizyon, laptop, akıllı telefon ya da tablet, vs. ve artık tüketiciler programları istedikleri
zaman ve istedikleri yerde, çoğu zaman reklamları da pas geçerek izleyebiliyorlar. Gide­
rek, bazı programlar, reklamlar ve videolar artık sadece Internet'te görüntülenmek için
yayınlanıyor.
Ancak yeni dijital medyaya doğru dönüşüme rağmen, geleneksel kitle iletişim araçları
hala bazı büyük firmaların pazarlama bütçelerinin büyük bir oranım elinde tutuyor ve bu
durum çok kolay değişmeyecek gibi görünüyor. Dolayısıyla, işin içini bilenler, eski medya­
nın tamamen yok olmayacağım, onun yerine geleneksel kitle iletişim araçları ile çevrimiçi,
mobil ve sosyal medya gibi yeni medyanın tüketicilere daha interaktif şekilde ulaşabileceği
bir karışım öngörüyorlar. Birçok reklamveren ve reklam ajansı hala bu geçişe ayak uydur­
maya çalışıyor. Sonuçta, iletişim kanalı ne olursa olsun işin kilit noktası; müşteriyle etkile­
şimde kalmak, marka mesajım iletmek ve müşterinin marka deneyimini güçlendirmek için
tüm bu medya kanallarım entegre bir şekilde kullanmak oluyor.
Pazarlama iletişimi çevresi değişip dönüştükçe, pazarlama İletişimcilerinin de rolleri
aynı şekilde değişiyor. Artık sadece TV reklamları yaratıp yayınlamak ya da basılı reklam­
İçerik pazarlaması lar hazırlamak ya da Facebook reklamları çıkmak yerine, pazarlamacılar artık kendilerini
Ödenmiş, kazanılmış ve paylaşılmış daha geniş bir perspektifte "içerik pazarlaması" yöneticileri olarak görüyorlar. Bu şekilde,
kanallar aracılığı ile müşteriler arasında marka mesajları yaratarak, paylaşarak ve ilham vererek ve sohbetler başlatarak müşteriler
marka mesajları ve sohbetler yaratma, arasında ödenmiş, kazanılmış ve paylaşılmış kanallar etrafında marka mesajlarım iletiyor­
ilhamverme ve paylaşma. lar. Bu kanallar hem geleneksel ve yeni ve hem de kontrol edilen ve edilmeyen medyayı
kapsıyor (bkz. Gerçek Pazarlama 14.1).

B ü tü n le ş ik P a za rla m a İle tiş im in e Duyulan İh tiy a ç

Daha zengin medya ve marka içeriğine yaklaşımlarına yönelik değişim pazarlamacılar için
bir problem yaratıyor. Günümüzde tüketiciler birçok kaynaktan gelen marka mesajlarıyla
bombardımana uğruyorlar. Ama tüketiciler bu içerik kaynaklarım pazarlamacılar gibi ayırt
edemiyorlar. Tüketicinin zihninde, değişik kaynaklardan gelen marka mesajları - Super
Bowl reklamlarından, mağaza içi teşhirlere, mobil uygulamalardan bir arkadaşm sosyal
medya paylaşımına kadar- o marka veya firma hakkında tek bir mesaj haline gelir. Değişik
kaynaklardan gelen çelişkili mesajlar da firma ya da marka hakkında kafası karışmış imaja,
marka konumlandırmasına ve müşteri ilişkilerine neden olur.
Genelde de firmalar değişik iletişim kanallarım birbirine bütünleştirmeyi başara­
mazlar. Sonuçta ortaya çıkan müşteriler için karman çorman bir marka içeriğidir. Kitlesel
medya reklamları bir mesaj iletirken, mağaza içi promosyonlar farklı bir mesaj gönderir,
ve firmanın internet sitesi, sosyal medya sayfaları, Youtube videoları tamamen farklı bir
şey söyler. Aslında sorun, bu ileüşim içeriklerinin firmanın değişik kısımlarından geliyor
olmasıdır. Reklam mesajları, firmamn reklam departmanı ya da reklam ajansı tarafından
yaratılıp uygulanır; diğer departmanlar ya da ajanslar PR, etkinlik, ya da sosyal medya ve
çevrimiçi medya içeriğini hazırlar. Fakat firmalar iletişim araçlarım ayırsalar bile müşteriler
ayırmazlar. Farklı kaynaklardan gelen karmaşık içerik müşterinin kafasındaki marka algı­
sını bulandırır.
Çevrimiçi, mobil, sosyal medya pazarlama dünyası hem çok büyük fırsatlar hem de
büyük zorluklar sunar. Bir pazarlama üst düzey yöneticisinin söylediğine göre firmalara
"müşteriye ulaşmada kolaylık, onların tercihlerini öğrenmede içgörü sağlar". Diğer bir gö­
rüşe göre de "En önemli sorun karmaşıklık ve dağınıklık... seçme şansının fazlalığıdır".
Burada zorluk, "Hepsini organize bir biçimde bir araya getirmek"tir.6
^ütünlesik pazarlama Bu amaçla, firmalar artık bütünleşik pazarlama iletişimi (IMC), anlayışım benim­
"etişimi (IMC)
semek zorundadırlar. % Şekil 14.1'de gösterildiği gibi, firmalar birçok iletişim kanalım
baların birçok iletişim kanalını
müşterüere net, tutarlı ve inandırıcı mesajlar vermek için bütünleştirme yoluna giderler.
Allanarak, kurumlan ve ürünleri ile ilgili
Bütünleşik pazarlama iletişimi, müşterinin firma ve markayla ilgili rastlayabileceği
olarak müşterilere net, tutarlı ve inandırıcı
tüm noktaları belirlemeyi gerektirir. Markayla ilgili her temas bir mesaj iletir- iyi, kötü ya
Hiasajlar vermek amacıyla dikkatlice
da nötr. Firmamn hedefi, her temasta tutarlı ve olumlu mesajları iletebilmektir. Bütünle­
bütünleştirmesi ve koordine etmesi.
şik pazarlama iletişimi, firmaların mesajlarım ve imajmı birleştirir. Bütünleşik pazarlama
426 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Gerçek
Pazarlama R e k la m c ılık D em eyin: Onun Adı İçerik P a z a rla m a s ı
1 4 .1
Eski güzel günlerde hayat reklamcılar için çok
kolaydı. Bir markanın reklam kampanyasına
ihtiyacı olduğu zaman herkes bunun ne de­
mek olduğunu bilirdi. Marka ekibi ve reklam
ajansı yaratıcı bir strateji bulurlar, medya planı
hazırlarlar, bir televizyon reklamı hazırlayıp ya­
yınlarlar, gazete ya da dergi reklamı çıkarlar,
hatta belki haberleri teşvik etmek için bir de
basın bülteni yayınlarlardı. Ama içinde bu­
lunduğumuz dijital dönemde dikkatle yöneti­
len bir reklam kampanyasıyla ne olduğu belli
olan “medya”ya reklam yerleştirmekle işler
yürümüyor.
Onun yerine, geleneksel reklamcılık ve yeni
dijital, sosyal medya ve mobil içerik arasındaki
çizgi giderek bulanıklaşıyor. Uygun olmak için
günümüzde marka mesajlan sosyal, mobil,
interaktif şekilde etkileşimli ve çok platformlu
olmalıdır. Sektörün içinden birinin belirttiği gibi,
“ Bugünün medya görünümü gitgide daha çe­
şitli bir hal alıyor. Günümüzün medyası hem
TV yayınlan, kablo, yayın akışı; hem çevrimiçi,
tablet ve akıllı telefon; hem de video, zengin
medya, marka içeriği, bannerlar, uygulamalar,
uygulama içi reklamlar ve interaktif teknoloji
ürünleri.”
Bu yeni dijital görünüm, reklamın tanımını
yeniden sorgulatıyor. “Reklam zaten nedir
ki?” diye soruyor provokatif bir manşet. “Ne
dersen de” diye uyanyor bir diğeri, “Ama rek­
lamcılık deme." Onun yerine, birçok pazarla­
macının dediği gibi, buna “içerik pazarlaması”
denir: Müşteriyle etkileşime geçen, onlarla
iletişim kuran ve onları aksiyon almaya sevk
eden geniş yelpazeli içerik yaratmak ve dağıt­
mak. Bugünün dijital ve sosyal medya çarkını
beslemek ve her zaman devam eden müşteri
sohbetleri sürdürmek için markaların gelenek­
sel ve dijital platformlardan sürekli taze içerik
sağlaması gerekmektedir.
Birçok reklamcı ve pazarlamacı, artık ken­
dilerini hem kendi yarattıklar hem de müşte­
riler tarafından oluşturulan pazarlama içeriğini
ratan, ilham veren, paylaşan içerik pazarla­
d ı y ö n e ticisi olarak tanımlıyor. Geleneksel
^dya dökümleri kullanmak yerine, içeriğin
nin tarafından ve nasıl yaratıldığı, kontrol
ildiği ve dağıtıldığına dayandırılan yeni bir
rçeveyi tercih ediyorlar. Bu yeni sınıflandırma
>üyük tipte medyayı tanımlar: ödenmış^sa-
, olunan, kazanılmış ve paylaşılmış (POES).
Ödenmiş (paid) medya: Pazarlamacı tara­
fından ücreti karşılığı kullanılan tutundurma
kanalları: Geleneksel medya (TV, radyo,
basın, outdoor); çevrimiçi ve dijital medya
(ücretli arama reklamları, Web ve sosyal
medya reklamları, mobil reklamlar ya da
e-posta ile pazarlama).
Sahip olunan (owned) medya: Firma ta­
rafından sahip olunan ve kontrol edilen
medya (firma Web sitesi, kurumsal bloglar,
sosyal medya sayfaları, satış kuvvetleri,
etkinlikler).
Kazanılmış (earned) medya: Halkla ilişkiler
medya kanalları (TV, gazeteler, bloglar, çev­
rimiçi video siteleri gibi doğrudan pazarla­
macıların ödediği değil, izleyici, okuyucu ve
kullanıcı ilgisine dayalı medya).
Paylaşılmış (shared) medya: Diğer müş­
teriler tarafından paylaşılan içerik (sosyal
medya, bloglar, mobil medya, viral kanallar
ve geleneksel ağızdan ağıza pazarlama).
Geçmişte, reklamcılar geleneksel ödenmiş
medyaya (basın yayın) ya da kazanılmış (halkla
ilişkiler) medyaya odaklanırlardı. Ancak şimdi
içerik pazarlamacıları, sahip olunan medyayı
(Web siteleri bloglar) ve paylaşılan yeni dijital
medyayı (çevrimiçi sosyal, mobil, e-posta) kul­
lanıyorlar. Eskiden, başarılı bir ödenmiş reklam
işin sonu olsa da, pazarlamacılar şimdi bütün
bu POES kanallarının gücünden faydalanan
(İnteD & TOSHIBA
— ■*' preseni
ANEW social
T H F P 'J W
M w n ı 'N j ıı n
I L
utp 1
n i
» f l l l i i »
jll
İçerik pazarlaması: Intel ve Toshiba’nın ödüllü “İnside” sosyal medya film serileri reklam,
sosyal medya ve eğlencenin arasındaki çizgileri kaldırarak, her iki marka için de yükse14
seviyede müşteri-marka etkileşimi yaratmıştır.
Courtesy Intel and Toshiba American Information Systems, İne.
bütünleşik pazarlama iletişimi içeriği ge|işti
riyorlar. Bu yüzden, birçok TV reklamı artık
sadece I V reklamı değil. Onlar artık televiz­
yonda, tablette, telefonda, her yerde görebi­
leceğiniz "video içerikleri” haline geldi, yy^
sitelerinde ya da sosyal medyada paylaşılan
diğer video içerikleri de TV reklamlarına çok
benziyor ama aslında televizyon için yapılmış
değiller. Benzer şekilde, yazılı marka mesajlan
ve resimleri dergi reklamlarını ya da kataloglan
süslemiyor. Onun yerine bu tip içerikler formal
reklamlardan çevrimiçi marka sayfalarına, mo-
bilden sosyal medyaya ve bağımsız bloglara
kadar her yerde karşımıza çıkıyor.
Yeni “içerik pazarlaması" kampanyaları eski
model "reklam” kampanyalarından çok daha
farklı görünüyor. Örneğin, uzun süre devam
eden geleneksel “ Intel İnside” reklamlarını de­
ğiştirmek için Intel son zamanlarda bilgisayar
üreticisi Toshiba ile anlaşarak İnside adlı ödüllü
sosyal medya film serilerini yarattı. Hollywood
direktörlerinin ve aktörlerinin de yardımıyla,
birbiriyle ilintili bu seriler reklam, sosyal medya
ve eğlencenin arasındaki çizgileri kaldırmıştır.
Bir komedi- Sci-Fİ macerası karışımı olan “The
Power İnside” serisi Scooby-Doo'nun 20-bir-
şeyler ekibini, uzaylıların kılık değiştirip bıyık ve
tek kaş takarak dünyayı ele geçirme planlarını
bozmaya çalışmalarını anlatır. Intel tarafından
güçlendirilmiş Toshiba Ultrabook'lar aslında
film
R I Kİ C
- 'U K
v
X

I t)jr rol oynamaktadır ama hemen
«f* çarpmayan ürün yerleştirme bir reklam
9°hl kai?irTllza Ç|kmaz'
9 dhë Power lnside"' Facebook ve Twit-
, (paylaşılan medya), bir mikrositede
ierhip olunan medya), ve Skype ile Spotify
153 ç^iş medya) gibi platformlardan trafik ya-
1 arak Voutube'da 6 bölüm olarak çıktı. Ba-
13 Si2 bloglar ve basında (kazanılmış medya)
-kan yazılarla da videolann farkındalığı ve po-
%g|iiği artınldı. "The Power İnside" lansmanı,
^ önceki senenin Intel/Toshiba serisi “The Be-
gaty Inside" a Daytime Emmy ile ve gıpta edi-
lanCannes Grand Prix ödüllerine denk gelince
toplumda çok daha fazla duyurulmuş oldu. So­
nuçta, bütünleşik, çok platformlu içerik pazar­
başı kampanyası her iki marka için de yüksek
seviyede müşteri-marka etkileşimi yarattı.
POES kanallan etrafında dikkatlice yapı­
lan entegrasyon çok güçlü iletişim sonuçlan
doğurabilir. Örneğin, Samsung'un Web'e
bağlı Galaxy kamerasını dünya çağında 18
ülkede pazara sunmak için başlattığı “Life is
a Photo. Take it” (Hayat bir fotoğraftır. Çekin)
kampanyasını düşünün. Kamerada çekilen
fotoğraflann anında ne kadar kolay paylaşıl­
dığını göstermek için Samsung 32 ünlü İns-
tagramcıyı seçti ve kendi şehirlerinin (Londra,
Amsterdam, Berlin, Milan, Paris, Sydney, San
iletişimi sayesinde firmanın televizyon ve basılı reklamları, email ve kişisel satış iletişimiyle
aynı mesajları iletir. Ayrıca PR materyalleri de Web sitesiyle, çevrimiçi/sosyal medya ve
mobil pazarlama içeriğiyle tutarlı bir hale gelir.
•/ŞEKİL | 14.1
Bütünleşik P a z a rla m a
iletişimi
BÖLÜM U Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 427
Francisco vs), dünyanın en fotojenik şehir ol­ reklamlarının önünü açtı. Sonuçta, Samsung,
duğunu kanıtlamaları için kamerayı kullanma- küçüldüğü düşünülen bir ürün kategorisini ye­
lan konusunda meydan okudu. Bu fotoğraflar niden canlandırdı ve Web’e bağlı dijital görsel­
Tumblr’a yüklendi ve hayranlar da Tumblr, leştirme pazarının lideri oldu.
Facebook, Pinterest ve Twitter gibi sosyal işte bu yüzden, bu işe artık sadece “rek­
medya üzerinden oylama yaptılar. Kazanan lamcılık” diyemiyoruz. Günümüzün değişen
şehir Berlin bir final etkinliğine ev sahipliği ya­ ve bazen de kaotik pazarlama iletişimi çevresi
parak Avrupa’nın dört bir yanından davet ettiği sadece reklam yaratmak ve uygun medya
insanların çektikleri fotoğrafları devasa 3 bo­ kanallarında yayınlamaktan çok daha fazla­
yutlu küpler üzerinde sergiledi. sını gerektiriyor. Bugünün pazarlama İletişim­
Zengin pazarlama içeriği karışımıyla “Life is cileri müşteriler arasında marka sohbetlerini
a Photo. Take it” kampanyası, büyük bir ba­ yöneten ve değişik kanallarda bu sohbetle­
şarıydı. 3 aylık kampanya süresi boyunca bu rin canlı kalmasını sağlayan pazarlama içerik
kampanya dünya çapında 79 milyon kişiye stratejistleri, yaratıcılan, bağlayıcıları ve katali­
ulaştı. Galaxy kameranın bilinirliği %58 arttı; zörleri olmak zorundadırlar. Bu çok zor bir iş,
satın alma eğilimi %115 oranında arttı. Bu ama günümüzün yeni bakış açısıyla her şey
kampanya, 2013 Interaktif Reklamcılık Bürosu POES-ible'dir.*
MIXX ödülünde içerik pazarlaması dalında
ödül alarak halkın gözünde şöhretini artırdı.
Son olarak, sosyal medya kampanyası TV * Possible'a gönderme: imkanlı
Kaynaklar: Randall Rothenberg, “W hat Is Advertising Anyway?" A d Week, S eptem ber 16, 2013, p. 15; Joan Voight,
“ Intel and Toshiba Peddle Product Placement in Branded Rim ‘The P ow er In s id e ," A d Week, July 29, 201 3 , w w w
.a dw eek.com /print/151476; Peter Himler, "Paid, Earned & O w ned: Revisited," The Flack, June 21, 201 1 , h ttp ://
flatironcom m .com /2011/06/paid-earned-ow ned-revisited/; Paul Nolan, “The C W ord: W hat Is C ontent M arketing,"
Sales & Marketing Management, January/February 2014; “Sam sung's Galaxy C am era," 2 013 AIB MIXX A w ards
W inners Gallery, w w w .iab.net/m ixxaw ards/gallery2013/strategies-and-objectives/content-m arketing.htm l; h ttp ://
sam sungcam era.tum blr.com /latest; “Life's a Photo, Take It,” Jam , w w w .sp re ad in gja m .co m /o u r-w o rk/sa m su ng /li-
fe -s-a -p h o to -ta ke -it, accessed Septem ber 2014; and “ 'Life’s a Photo. Take It '—C am paign Overview,” Vice, w w w .vice
.com /sgc/lifes-a-photo-take-it-cam paign-overview , accessed S eptem ber 2014.
Dikkatlice Harmanlanmış Tutundurma Karması Araçları
C ' \
Günümüzün müşterileri marka
— — i İçeriğine her yönden maruz
Kişisel
Reklamcılık kalıyorlar. Örneğin, Nike, Apple ya da
satış
. Coca Cola gibi firmalarla etkileşim
kurduğunuz yollan düşünün.
Bütünleşik pazarlama İletişimi, net
I Tutarlı, net ve
inandırıcı firma
marka mesa|ı verebilmeyi
garantilemek adına firmalann tüm bu
müşteri temas noktalannı dikkatlice
ve marka koordine etmesidir.
Satış Halkla
mesajları İlişkiler
tutundurm a
d® Doğrudan ve I
dijital 1
pazarlama
L
428 KISIM 3 Değer TemeUİ Strateji ve Pazar.ama Karmas, T a s a ra , ^ b ilg ile n d ir m e k v e ik n a etmek için f

Genelde müşterilerle örn eğin , yeni bir araştırma sonucuna göre

medya araçlar,nm kendine ozgu ro 1er ^ geleneksel TV ve de dıj.tal, mobil
lamverenlerin ve reklam a,ans ar.nın uç ^ reklam kam panyaları planlamakta^'
sosyal medya gibi birçok platformda _ te,evizyonun esas gücünü (geniş erişUebilirıik)
lar. Bu şekilde, dijital video ve y, " becerileriyle birleştirmektedir.7 Bu değişen medya*
dijitalin üstün hedefleme ve etkıleşı ^etrafında dikkatlice koordine edilmelidir,
roller uçtan uca bir p a z a r l a m a çal ı şması na" iyi bir örnek, Coca-Cola'^
Bu "iyi entegre edllm’ş P r BoWİ turnuvasmda kam panya, geleneksel büyük bjJ
î e T T ^ S s o I y a l m e d e n in in.erak.if gücünü birleştirdi ve Coca-Coi, marklS(
ile gerçek zamanlı müşteri etkileşimi yarat
„ ^ , , „w. , tak,m Çöl serserisinin "K ovboylar, Show kızlar, ve Mad Max'ten
Coca-Cola nın Mirage ' hikayesini anlat,r. Bu hikayede kahram anlar, yak.c, çöl s.cak-
esınlenen çorak arazı sakinlen n y ^ . Coca-Cola. M irage (Serap) kampanyas,
lığında zor bulunur bir serap a” y° r ‘ an CokeChase.com sayfasm ı ziyaret edip hikayeyi ve ta-
Super Bowl dan 2 a ta once, y IdQı progam ında 30 saniyelik teaser reklamlarla
kımları öğretmeye özendirmek ıçm Am erican ta o ı p & , 3
ve Youtube videolarla başladı. Sonra, büyük oyun sırasında, heyecanlı bir şek,İde başlayan ve
merak uyandıran bir sahneyle biten 60 saniyelik M irage reklam ı, hayranlar, CokeChase.com
sitesini ziyaret etmeleri ve ziyaretçilerin favori takım larına oy verip rakiplerin onune zorluk
çıkarmalar, için kışkırttı. Oyunun devamında, Coca-C ola dinlem e ekipler,, aktm teleri sosyal
medyada takip etti ve sonuçları gerçek zamanlı olarak Facebook, Youtube, Twitter, Instagram
ve Tumblr'da paylaştı. Oyunun sonunda, ikinci bir M irage reklam ı en çok oy alan ve Coca-Co-
la'yı hak eden ekip olarak Show kızlarını anons etti. Am a gerçek kazanan Coca-Cola'ydı. Mi­
rage kampanyası tüm beklentileri aşmıştı. O lağan Super Bow l izleyici sayısına ek olarak, oyun
boyunca kampanya 8.2 milyon çevrimiçi ve sosyal m edya etkileşim i ve 910 bin oy kazandı. Bu
rakam, markanın hedefi olan 1.6 milyon etkileşim ve 400 bin oyun çok çok üzerindeydi.

Geçmişte hiç bir kişi ya da departman tutundurm a araçlarından ve tutundurma kar­

masının iletişimini koordine etmekten tek başına sorum lu değildi. Bütünleşik pazarlama
iletişimini uygulamaya yardım etmek için bazı firm alar pazarlam a iletişim ini koordine et­
mesi için pazarlama iletişimi direktörü atarlar. Bu, daha tutarlı iletişim ve daha büyük bir
satış etkisi yaratır. Bu aynı zamanda geçmişte olduğundan farklı olarak birine sorumluluk
yükler ve binlerce firma faaliyetinden oluşan firm a im ajım bütünleştirir.

Yazar 1 Etkili bir pazarlama iletişimi İletişim Sürecine Bir Bakış

Yorumu I oluşturabilmek için, öncelikle
genel iletişim sürecini anlamanız gerekir.
Bütünleşik pazarlama iletişimi, arzulanan izleyici tepkisini elde etm ek için gerekli olan he­
def kitlenin belirlenmesini ve iyi koordine olmuş tutundurm a program ım içerir. Pazarlama
ılehşımı, sıklıkla, hedef kitlede anında farkındalık, im aj, veya tercih oluşturma hedeflerine
odaklanır. Ancak bu bakış açısı oldukça sığ bir bakış açısıdır. Günüm üzde pazarlamacılar,
iletişimi hrma ya da markalarla devam eden m üşteri etkileşim i ve ilişkisini y ö n e tm e k ola-

Müşterilerin birbirinden farkı, elm as, sebebiyle iletişim pr[)graml arl belirli para, »
umlerme, n,ş pazarlara hatta bireylere göre olu ştu ru lm al,d ,rB u g ü n ü n etkileşimli iletişi®
teknolojileri düşünüldüğünde firmalar yalnızca "m üşterilerim izle nasıl etkileşim kuram’
sorm alıdırlar^ mUS miZm b‘Zİm le‘leliŞİm k" m a l a r m i n asü sağlarız?" sorusunu*

Bunun ıçm, iletişim süreci, hedef m üşterilerin firma ve m arkalarıyla tüm olası te»'5
noktalarının denefimıykı başlamalıdır. Örneğin, yeni bir m obil telefon almayı planlay*
bır, başkalarıyla konuşabilir televizyon ya da m agazin reklam ların, görebilir, fiyatla'*
müşteri değerlendirmeler, için çevrimiçi çeşitli siteleri ziyaret e d e b u i l B u y , Wall*»*
mob,l telefon sağlayıcının kiosk veya mağazasının ödem e planların, kontrol edebil« »
zarlamacmın herb.r iletişim deneyiminin satınalm a s ü r e c in i farklı aşamalarındaki
değerlendirmesi gerdan Bu bılgı p azarlam ad asın iletişim için harcadıklar, p aray ı**
etkin ve etkili bir şekilde bölüştürmelerine yardımcı olur
B tk d ile fişim süreci için pazarlamacılar iletişimin nasıl çalışhgm , anlamalıdırlar. » « «
• , Şekil
■ hS a v v ı “ r, x üd ianesi
uu ^ ^ a n n iki tanesi il e ttiş
ile iş iim
m id e ^
taraflardır: kaynak ve alıcı. Diğer ıkı başlıca iletişim araçları: mesaj ve medya. Dörtba^3
iletişim fonksiyonu:
iletişim fonksiyonu: kodlama,
kodlama, kod
kod açma,
açma tepki,
tpnH ve geri u J o n U » * Pa­
> h ^ S lte m d e k fs
b ild
razit. Aşağıda bu unsurların tanımları ve McDonald's "i'm lovin' it" telev izyon rekla^'
daki uygulamşı verilmiştir. ee y
 BÖLÜM U Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 429

[İL İ 14.2 ( ~\
Bu şekilde birçok şey olmaktadır. Örneğin, bu modeli McDonalds’a uyarlayın. Mc Donalds
Sürecindeki Unsurlar süper bir reklam yaratmak için -uzun süren "İ'm lovin'it” kampanyası gibi - müşterilerini ve
iletişimin nasıl çalıştığını çok iyi anlamak zorundadır
V------------------------------------------- _--------------------------------------- /

• Kaynak: Bir diğer tarafa mesaj gönderen taraf-burada, McDonald's.

• Kodlama: Düşünceleri sembolik bir şekle sokma süreci- örneğin, McDonald's reklam
ajansı kelimeleri, sesleri, resim ve çizimleri birleştirerek tasarlanan mesajı iletebilecek­
leri bir televizyon reklamı oluşturmuştur.
• Mesaj: Kaynağın ilettiği sembollerin tümü- gerçek McDonald's reklamı.
• Medya: Mesajm kaynaktan alıcıya hareket ettiği iletişim kanalları- bu örnekte McDo­
nald's m seçtiği, televizyon ve belirli televizyon programları.
• Kod açma: Alıcının kaynak tarafından kodlanmış sembollere anlam verdiği süreç- bir
tüketici McDonald's reklamım izler ve içerdiği kelime ve imajları yorumlar.
• Alıcı: Kaynak tarafmdan yollana mesajı alan taraf-McDonald's reklamım izleyen
müşteri.
• Tepki: Mesaja maruz kalan alıcının reaksiyonları- yüzlerce olası tepkiler arasında; örne­
ğin tüketici McDonalds'ı daha çok sever, bir dahaki sefere daha çok McDonald's yer,
"i'm lovin' it" cıngılını mırıldanır veya hiçbir şey yapmaz.
• Geri bildirim: Alıcının tepkisinin bir kısmının kaynağa geri iletilmesi- McDonald's araş­
tırmalarına göre tüketiciler ya reklama takılıp kalıyor ve hatırlıyorlar ya da McDo­
nald's ı arayıp reklam ve/veya ürünleri ile ilgili övüyor ya da eleştiriyorlar.
• Parazit: İletişim sürecinde alıcının vericinin vermek istediği mesajdan farklı bir mesaj
almasma sebep olan planlanmayan statik veya bozucu etkiler- tüketicinin televizyon
reklamım izlerken dikkatinin dağılması ve önemli noktaları kaçırması.

Bir mesajm etkili olabilmesi için, kaynağın kodlama sürecinin alıcının kod açma sü­
reci ile örtüşmesi gerekir. En iyi mesajlar alıcının aşina olduğu kelimeleri ve sembolleri
içerir. Kaynağın ve alıcının deneyim alanları ne kadar birbiriyle örtüşürse, mesajm etkili
olması olasıhğı o kadar artar. Pazarlama İletişimcileri her zaman müşterinin deneyim ala­
nını paylaşamayabilir. Örneğin, bir sosyoekonomik seviyede olan bir reklam metni yazarı
farklı seviyelerdeki müşteriler- mesela varlıklı firma sahipleri-için reklamlar yaratabilir.
Ancak, etkin iletişim yapabilmek için, pazarlama İletişimcisinin müşterinin deneyim ala­
nını anlamalıdır.
« O KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması
ırması Tasarımı Y
-mli faktöre işaret etmektedir. Kaynaklar hangi ^
Bu model iyi iletişimde birkaç istediklerini bilmelidirler. Hedef iz l e y ip
yici kitlelerine erişmek ve nasıl tepWJ _ kodlamada iyi olmalıdırlar. Mesajlar, hedef
nasıl kod açacağını hesaba katan tu ^ ye geri bildirim e olanak sağlayan kanaljar
kitleye ulaşan medya uze[ m,defnkitienin mesaja tepkisini belirleyebilirler. Ayrıca, g ü n ^
oluşturmalıdırlar. Boylece heoeı ^ üetişim sürecini tersine çevirmeye ve tüketiciler
a l - l a r ve iyi tepki vericiler olmaya hazır o l m a l ı ,

Yazar I A rtık ile tiş im in nasıl çalıştığ ın ı

Etkili Pazarlam a İletişimi Oluşturma
Yorumu I a n la d ığ ım ız a g ö re , ş im d i d e
t ü m b u t u tu n d u r m a ka rm ası u n s u rla rın ı
g e r ç e k b ir p a z a rla m a ile tiş im i p ro g ra m ın a
^ ç e v ir m e z a m a n ı.

saptamak, mesaj, tasarlamak, mesaj, yollarken kullamlacak medyayı behrlemek, mesaj fe ,

nağını seçmek, ve geri bildirim toplamak.

H e d e f K itle B e rlirle m e
Pazarlama İletişimcisi zihninde net bir hedef kitle ile yola çıkar. H edef kitle, mevcut
kullanıcılar veya potansiyel alıcılar ya da satınalm a kararını veren veya bu karar, etki-
leyenler olabilir. Hedef kitle bireyler, gruplar, b elirli b ir grup veya tum kamuoyundan
oluşabilir. Belirlenen hedef kitle İletişim cinin ne söyleyeceği, nasıl söyleyeceği, nezaman
söyleyeceği, nerede söyleyeceği ve kimin söyleyeceği ile ilgili kararlarını büyük ölçüde
etkiler.

İle tiş im H e d e fle rin i S a p ta m a

Satınalma karar süreci
Hedef kitlenin satınalma kararına doğru
ilerlerken geçtiği satınalma karar sürecinin
altı aşaması: farkındalık, bilgi birikimi,
beğenme, tercih, inanç ve son olarak,
satın alma.
Genel olarak pazarlamanın ve
pazarlama iletişiminin hedefi,
hedef kitleyi, satınalma karar
süreci boyunca hareket ettirmektir.
Bu bir kere daha müşterinin
ihtiyaç ve isteklerini anlamakla
başlar.
Hedef kitle belirlendikten sonra pazarlam acılar arzu ed ilen tepkileri saptamak zo­
rundadır. Tabii birçok durumda satmalma tepkisi b ekleyeceklerd ir. Ancak, satınalma
oldukça uzun bir tüketici satmalma karar sürecinden sonra ortaya çıkmaktadır. Pa­
zarlama İletişimcisi hedef kitlenin bu süreçte h an gi aşam ada olduğunu ve hangi aşa­
maya doğru yol alması gerektiğini bilm elidir. H ed ef kitle satm alm a kararına doğru
ilerlerken geçtiği satmalma karar sürecinin altı aşam asm d an herhangi birinde olabilir.
Bu aşamalar; farkındalık, bilgi birikim i, beğenm e, tercih , inanç ve satın alma olarak
sıralanabilir (bkz. % Şekil 14.3).
Pazarlama İletişimcisinin hedef kitlesi üründen tam am en bihaber olabileceği gibi,
ürünün yalnızca ismini büiyor, hatta hakkında birkaç şey bilm iyor olabilir. Bu nedenle,
pazarlamacı öncelikle farkındalık ve bilgi birikimi oluşturmalıdır. % Örneğin, Microsoft
yenilikçi bir ürün olan yeni Microsoft Surface tabletini, yalnızca 10 aylık pazarlanma süre­
cinde yaklaşık 190 milyon $ harcayarak tüketicilerle tanıştırmıştır. Mevcut kampanya Sur­
face 2 tabletini "hayatınızdaki herşey için tek cihaz" dizüstü bilgisayardan daha hafif ve
ince ama rakip tabletlerden click-in klavyesi ve daha fazla özellikleriyle daha donanımlı
olarak tüketicilere takdim etmiştir. Yoğun başlangıç kam panyası tüm pazarda çok çabuk
farkındalık ve bilgi birikimi oluşturmak için geniş aralıklı olarak geleneksel, dijital, mobil,
sosyal, ve mağaza içi gibi medyayı kullanmıştır.9
Hedef tüketicilerin ürün hakkında bilgi birikimine sahip olduklarım varsayalım, acaba
ürün için ne hissediyorlar? Potansiyel alıcılar M icrosoft'un Surface tableti Ue ilgili bilgiç
sahip oldukları anda, pazarlamacılar onları modeldeki daha güçlü duygu aşamalar“12
doğru hareket ettirmeye çalışırlar. Bu aşamalar beğenme (Surface hakkında olumlu his;
şetme), tercih (Surface'i rakip tabletlere tercih etme), ve inanç (Surface'in onlar iç in en D'1
tablet olduğuna inanma) içerir

4 S E K İL I 1 4 .3
Satın A lm a Karar Süreci
 BÖLÜMÜ | Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 431

M icrosoft Surface pazarlam acıları pozitif duygular ve inanç

One device yaratm ak için tutundurma karması araçlarını birarada kullan­

mışlardır. İlk televizyon reklamları beklenti ve duygusal marka
for everything bağı yaratm aya yardımcı olmuştur. M icrosoft Surface'in You-

in your life. Tube, Facebook ve Pinterest sayfalarındaki görüntüler ve vid eo­

lar ile potansiyel alıcıların dikkatini çekm iş ve ürünün kullanımı
.v . |C iin hto r. thmr.PT a n d m u c h m o m
T T * i* * ,, w ith a n a va ilab le C 'ek-rn k e v b a a -d
•N»n fl ’ ari n o tt- f ycuj can h u rtti-ttU k lik e it p to .
ve özelliklerini sergilemiştir. Basın yayınları ve diğer PR faali­
yetleri ürün ile ilgili vızıltının devam etm esine yardımcı olm uş­
tur. M icrosite paketi ilave bilgi ve satınalma fırsatları sağlam ıştır.
Son olarak, hedef kitlenin bir kısmı ürün hakkında ikna ol­
m uş, ancak henüz satın almaya hazır olmayabilir. İletişim ci tü­
keticileri son aşam aya geçmeleri için yönlendirm elidir. İsteksiz
tüketicilere böyle engelleri aşmalarına yardım için, M icrosoft
özel tanıtım fiyatları ve yükseltm eleri teklif edebilir, Web say­
fası ve sosyal m edya sitelerinde ve diğer yerlerde ürünü m üş­
teri yorum ları ve değerlendirm eleri ile destekleyebilir.
Elbette ki pazarlama iletişimi tekbaşına Surface için olumlu
duygular ve satın almalar yaratamaz. Ürünün kendisi de müş­
teriler için üstün değer sağlamak zorundadır. Aslında, başarılı
bir pazarlama iletişimi kötü bir ürünün ölümünü hızlandırabi­
lir. Potansiyel müşteriler kötü bir ürünle ilgili ne kadar çabuk
bilgi sahibi olurlarsa o kadar çabuk ürünün eksikliklerinin de
farkma varırlar. Yani, iyi pazarlama iletişimi "iyi işler ve bunu
takiben iyi sözcükler" gerektirir.

M esaj Tasarlam a
S u rfa c e Arzu edilen izleyici tepkisi tanımlandıktan sonra İletişimci,
etkili bir mesaj yaratmaya yönelir. İdeal olarak mesaj dikkat
• Müşterileri satın alma süreci aşamalarında hareket ettirme: çekmeli, ilgi uyandırmak, arzu ortaya çıkarmalı ve harekete
Microsoft, yenilikçi yeni Microsoft Surface tableti için farkındalık geçirmehdir (Bu AIDA* modeli olarak da bilinir). Pratikte çok
ve bilgi birikimi oluşturma amacıyla 190 milyon $’lık kapsamlı bir az mesaj tüketiciyi farkındalıktan satınalmaya kadar tüm yolu
pazarlama kampanyası kullanmıştır. aldırtabilir ancak AIDA modeli iyi bir mesajın arzu edilen kali-
Microsoft tesini göstermek açısından kayda değerdir.
Mesajı oluştururken, pazarlama İletişimcisi ne söyleyeceğine (mesaj içeriği) ve nasıl söyleye­
ceğine (mesaj yapısı ve biçimi) karar vermelidir

Mesaj İçeriği
Pazarlamacı arzu edilen tepkiyi oluşturacak reklam çekiciliği veya tema üzerine kafa yor­
malıdır. Üç çeşit çekicikk mevcuttur: rasyonel, duygusal ve ahlaki. Rasyonel çekicilik izle­
yicinin kendi çıkarı ile ilgilidir. Reklam ürünün arzu edilen yararları sağladığım gösterir.
Ürünün kaktesi, ekonomik oluşu, değeri veya performansım gösteren mesajlar örnek ola­
rak verilebilir. Mesela, Aleve bir reklam mesajında "Daha fazla hap daha fazla ağrı gider­
mek demek değildir. Aleve sırt, vücut ve eklem ağrılarmı Tylenol'dan çok daha az sayıda
hapla tüm gün uzak tutucak güce sahiptir." diyerek "aslında işin doğrusu" (matter of fact)
iddiası yapmıştır. Yine bir Weight Watcher reklamı basit gerçeği "tüm sır diyetleri sonlan-
dırmarun sn diyeti, sır bir diyetin olmadığı gerçeğidir" diyerek ortaya koymuştur.
Duygusal reklam çekiciliği satınalmayı motive edebilecek olumsuz veya olumlu me­
sajları ortaya çıkarmaya çabalar. İletişimciler aşk, keyif, mizah, korku ve suçluluk gibi duy­
gusal çekim unsurlarını kullanabilir. Duygusal çekim taraftarları bu mesajların sponsor ve
markada daha çok dikkat çektiğini ve daha çok inanç yarattığını iddia eder. Onlara göre
tüketiciler çoklukla düşünmeden önce hissederler ve ikna doğası gereği duygusaldır.
Reklamın içinde hikaye anlatma yoğun hisler çağrıştırır. Örneğin, Anheuser-Busch, Su­
per Bowl XLVIII sırasmda iki farklı duygusal Budweiser reklamı yayınladı. "Köpek Aşkı"
admdaki ilk reklam, Budweiser Clydesdale'in bir köpekten ayrılışım ve yıllar sonra tekrar
buluşmalarım anlatıyordu. "Kahramanı Karşılamak" adlı ikinci reklam ise Budweiser'ın
bir Amerikan askerinin eve gelişini kutlaması ve Clysade-drawn Budweiser atlı arabasıyla
şehri dolaşmasını anlatıyordu. Bu iki reklamda da Budweiser birasının özelliklerinden

AIDA modeli: Attention, Interest, Desire, Action

432 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
, hilmese de, iki reklam da Budweiser m a r k a j
ba,h£ T a r a f a derin bir bag oluşturdu. •
a l y» Super Bow l'dan bir sonraki sabah USA tJ ?
derlisinde, izleyiciler tarafından 1 3 milyon kere ^
Z gortammda paylaşıldığı ıçm, ilk sırayı garanti^
9 av içerisinde, neredeyse 50 milyon kez Youtub^
izlen d i Aynı şekilde, “Kahramanı Karşılamak” Ad
M etter'da üçüncü sıraya yerleşti ve Youtube'da 9 ^
von kez görüntülendi. Dahası, her iki reklam da; ^
yeteneği, uygunluk, M g i verme, dikkat çekme, d *
siklik istek ve izlenebilirlik gibi özellikleri bulundur.
duğu için, Super Bowl XLVIII reklamları arasında ük
beşe yerleşti.10 . .
Ahlaki çekim izleyicinin ne doğru ve ne saygm(jlr
duygusuna yöneltilir. Sıklıkla daha temiz çevre yada
dezavantajlı gruplar gibi sosyal nedenleri destekleme-
lerine teşvik için kullanılır. Örneğin, United YVayin
“Birlikte Yaşayın" (Live United) adlı kampanyası in­
® Duygusal çekicilik: Budvveiser’m en beğenilen “Köpek Aşkı” Super Bowl sanların topluma yardım etmeleri için çağrıda bulu­
reklamı Budweiser birasının özellikleri ile ilgili hiçbir şey söylemedi. Ama
nuyor "H ep Birlikte Yaşaym. Bir fark yaratın. Herkese
Budweiser markası ve izleyiciler arasında derin duygusal bağ oluşturdu.
Associated Press
kendileri için yeni fırsatlar yaratmasına yardım edin."
Başka bir EarthShare reklamı ise
11111 lOU herkesin doğal
--- O yyaşam
5 ı korumaya' ikna etmek için
■* şunlan
1 **
söylüyor: "Biz kendi inşa ettiğimiz evlerde yaşıyoruz. Verdiğimiz her kararın çevresel bir
sonucu var. Kendi seçtiğimiz dünyada yaşıyoruz... O yüzden doğru kararları verelim...

Mesaj Yapısı
Pazarlamacılar üç mesaj yapısı konusu hakında da ne yapacaklarına karar vermelidirler.
Birincisi; sonuç kısmım oluşturmalı mı, yoksa izleyiciye mi bırakm alı. Araştırmalara göre,
birçok durumda sonuç ortaya koymak yerine, alıcılara sorular sorm ak ve sonuca varmala­
rına izin vermek reklamcılar için daha iyi.
İkinci mesaj yapısı konusu; en güçlü savları mesajm başında mı,
IT S SOMEWHERE yoksa sonunda mı vermeli. Başmda sunm ak güçlü dikkat sağlar ancak
1M Î0 1 Û
sonuna doğru azalmasma neden olabilir.
Üçüncü mesaj yapısı konusu; tek yönlü mesaj (yalnızca ürünün iyi
yönlerinden bahsetmek) ya da iki yönlü m esaj (ürünün güçlü yönlerini
go outside >n Dscsmssr ortaya koyarken bazı eksik yönlerini de kabul etmek) sunulmasıdır. Ge­
W I T H Y O U R H A IR S T ILL W E T nellikle, tek yönlü mesaj satış sunum larında daha etkilidir- istisnalar:
izleyicilerin yüksek derecede eğitim li veya karşı fikirleri de duymaya
I <8 8 > ± £ y
istekli olması ya da İletişimcinin olum suz bir çağrışımı bertaraf etmek
durumunda. Bu ruhla, Heinz "H einz Ketçap yavaş iyi" ve Listerine "Us-
t e l B Y A M ELTED G R A PE FSFSiSbS
terine'in tadı günde iki kez kötü" şeklinde m esaj yayınladı. Bu durum­
M IX E D W IT H T H E C O L O R O F T H A T
larda, iki yönlü mesajlar reklamcının güvenirliğini artırabilir ve alıcı}1
TH A T VSED TO rakiplerin saldırılarına karşı daha dayanıklı hale getirir.
M A K E ME GAG
A M TTLE. Mesaj Biçimi
Pazarlama İletişimcisi aynı zamanda m esajı için güçlü bir formata ü*
yaç duyar. Baskı reklamlarda İletişimci başlık, metin, resimler ve renWer
hakkında karar vermelidir. Dikkat çekm ek için, reklamcılar orijinal^
tezat kullanabilirler: göz alıcı başlıklar ve resimler, tipik biçim leri^1
büyüklüğü ve konumu, renk, şekil ve hareket. Örneğin, çarpıcı W 1
min Moore Hot Lips boya reklamları başlıkta tartışılan rengi tasvir*^
A çoğunlukla karışık fontlar içeren uzun tek bir başlığı; bir renk örneg* ^
B enjam in M oore
illap»OranycoK>»youomim
agine arka planla dengeleyen bir biçimi içerir. • Bir reklam Beııjanrin
re'un Hot Lips adlı boyasmı şu şekilde anlatıyor: "Bu renk; bir Ara
ayında saçın hala ıslakken dışarı çıkınhğındaki dudakların reng1^
s a j b iç im i: P a z a r la m a c ıla r , b u B e n ja m in M o o r e
erimiş üzüm buzlu şekerinin bıraktığı su birikintisinin benim ^ nia
n ın d a o ld u ğ u g ib i, d ik k a t ç e k m e k v e m ü ş te r ile rle
sebep olan öksürük şurubunun birleşim inin arasında bir renk. ^
f im k u r a b ilm e k iç in o r ijin a llik v e z ıt lık , g ö z a lıc ı
daklar (hot lips). M ükemmel."
la r , a y ır t e d ic i b iç im le r k u lla n a b ilir le r .

of Benjamin Moore Paints


l^jsel iletişim kanalları
yüzyüze, telefonda, mesaj ya da e-posta
yoluyla, hatta internet sohbetini de içeren,
iki ya da daha fazla kişinin birbirleriyle
direk olarak iletişim içine girdiği iletişim
kanallarıdır.
Ağızdan ağıza iletişim etkisi
Hedef kitlenin ürünle ilgili komşuları,
arkadaşları, aile üyeleri ve tanıdıkları ile
yaptığı kişisel iletişim.
Vızıltı pazarlaması
Fikir liderlerini yetiştirmek ve bu kişilerin
bir ürün ya da hizmet ile ilgili olarak
kendi toplulukları içinde diğerlerine bilgi
yaymalarını sağlamak.
*A Vızıltı
„ pazarlaması: Sosyal p a z a r l,a m_ _a firması
tanıcılarını etkili marka s a v u n u c u la rın a
tnnhumby
BOLUM 14 Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 433
Sunan kişiler baştan sona her ayrıntıyı dikkatlice planlarlar. Eğer mesaj televizyon ya
da video üzerinden iletilecekse, İletişimci hareket, hız ve sesi birleştirmek durumundadır.
Eğer mesaj ürün ya da ürünün paketi üzerinde ise İletişimci doku, koku, renk, ölçü ve şekle
dikkat etmelidir. Örneğin renk tek başma bir marka için mesaj tanınırlığını iyileştirebilir. Bir
araştırma rengin marka tanınırlığını %80 e kadar arttırabileceğini önermektedir- hatırlaya­
lım: Target (kırmızı), McDonald's (sarı ve kırmızı), John Deere (yeşil ve sarı), Tvvitter (mavi),
ya da UPS (kahverengi). Dolayısıyla, pazarlamacılar etkili pazarlama iletişimi tasarlarken
renk ve diğer önemsiz gözüken detayları dikkatlice düşünmelidirler..
İle tiş im K an alla rı ve M ed ya T e rcih i
İletişimci artık iletişim kanallarım seçmelidir. İki tane geniş tür iletişim kanalı vardır: kişisel
ve kişisel olmayan.
Kişisel İletişim Kanalları
Kişisel iletişim kanallarında, iki ya da daha fazla kişi birbirleriyle direk olarak iletişim
içindedirler. Yüzyüze, telefonda, mesaj ya da e-posta yoluyla, hatta kısa mesajlaşma ve in­
ternet sohbeti ile iletişim kurabilirler. Kişisel iletişim kanalları etkilidir, zira kişiye doğru­
dan hitap direk etmeye ve geri bildirime olanak sağlar.
Bazı kişisel iletişim kanalları doğrudan firma kontrolü altındadır. Örneğin, firma satış
personeli kurumsal alıcılar ile bağlantı kurabilir. Ancak ürünle ilgili diğer kişisel mesajlar
alıcılara, firma tarafından doğrudan kontrol edilmeyen kanallar tarafından ulaşabilir. Bu
kanallar alıcıya açıklamalar yapan tüketici savunucuları, bloggerlar vb. bağımsız uzmanları
kapsar. Veya bunlar komşular, arkadaşlar, aile bireyleri, iş arkadaşlarıveya yüzyüze ya da
sosyal medya ve diğer etkileşimli medya üzerinden hedef alıcılarla konuşan diğer tüketi­
ciler olabilir. Bu son bahsedilen ağızdan ağıza iletişim kanalının, birçok ürün alanında
kayda değer etkisi vardır.
Özellikle pahalı, riskli veya görünürlüğü çok olan ürünler için kişisel etki büyük ağır­
lık taşır. Bir araştırmaya göre arkadaş ve aile tavsiyeleri dünya çapmda tüketiciler üzerinde
büyük farkla en güçlü etkiyi oluşturuyor. Tüketicilerin %50'sinden fazlası farkındalıkları ve
satınalmaları üzerinde bir numaralı etkinin arkadaşlarının ve aileleri olduğunu söylemek­
tedirler. Diğer bir araştırma da tüketicilerin %90'ının taradıkları insanlardan gelen tavsiye­
lere ve %70'inin çevrimiçi kanallarda yazılmış tüketici fikirlerine güvendiğini; oysa hangi
kanalda yayınlandığına bağlı olarak reklamlara duyulan güvenin en fazla %62, en az %24
olduğunu ortaya koymaktadır.11 Bu durumda amazon.com gibi sitelerde pahalı bir ürün
alırken, daha önceden bu ürünü almış birisinin yorumlarını dikkate almadan çıkan kişi
sayısının çok az olmasına şaşmamak gerekir. Benzer şekilde başka müşterilerin yorumları
doğrultusunda, "Bu ürünü alan müşteriler aynı zamanda bu ürünü de aldı..." bölümüne
dikkat etmeden satın almada bulunan var mı? Ya da diğer müşterilerden gelen negatif yo­
rumlar doğrultusunda satın alma kararından vazgeçen kişiler yok mudur?
Firmalar kişisel iletişim kanallarından yararlanmak için bazı adımlar atabilirler. Örne­
ğin, 5. Bölümde açıklandığı gibi, çekici koşullarda ürünleri etkileyicilere vererek veya baş­
kalarını bilgilendirebilecek şekilde eğitmek yoluyla markaları için fikir liderleri (diğerleri
tarafından fikirleri rağbet gören kişiler) yaratabilirler. Vızıltı pazarlaması (Buzz marke­
ting) fikir liderlerini yetiştirmeyi ve on­
ları bir ürün ya da hizmet ile ilgili olarak
kendi toplulukları içinde diğerlerine bilgi
yaymalarını sağlamayı kapsar. Örneğin,
Ford'un başarıh ve çok uzun süren Fiesta
Movement kampanyasmda belirli müşte­
rilere Fiesta dağıtılmış ve bu kişiler "Fiesta
Ajanları"yapılmıştır. Bu marka elçileri
daha sonra bloglar, tweetler, Facebook
güncellemeleri, You-tube videolar, ve di­
ğer sosyal medya etkileşimleri üzerinden
kendi tecrübelerini paylaşmışlardır.12
Sosyal pazarlama finnası BzzAgent
vızıltı pazarlaması yaratmada farklı bir
yaklaşım sergilemekte. • Şirket müşterisi­
firm a s ı e
B zzA y
g e n t b ir m a rk a n ın g e rç e k nin markası için alıcılar yaratmakta, sonra
da onları etkili marka savunucularına
dönüştürmektedir:13
 434 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Kişisel olmayan iletişim
kanalları
Kişisel temas ya da geri
bildirim içermeyen şekilde
mesaj taşıyan medyalardır.
Bunlar kitlesel medya, ortam
araçları ve etkinliklerdir.
ünlü kullanm ak- Beyonce Pepsi için
DM arka la rı tem sil etm ek için
konuşuyor.
Pepsi-ColaNorth America, İne.
..ı n internette aKtıı
aktif bir
uu şekilde alışveriş
-------* yapan,
---- * / aldıklar,
-r ' ---- Ur^ ürün.
BzzAgent bir sürü doğuştan vızıltı« ad,ı verile
verilen,, . etmeyi seven
._• CPVpn milyonlarca
milyonlarca gönüllü
eönüllii m müşteri,
..
ler hakkında yorum yapmayı ve başkalarına veritabanım arıyor ve ürünün hedef müşteri pro.
topluyor. Müşteri kaydolduğu anda, BzzAg6s j]en »ajanlar" ürünün ücretsiz bir örneğini alarak kendj_
filine uygun insanları "ajan" olarak seçiyor ^ p>aha sonra BzzAgent, bu ajanları başka müşterileri
lerine özel bir kişisel marka deneyimi yara^ c e , e r i n i a n ıa ta n tvveetler atmaya, Facebook gönderil
yüzyüze konuşmaya, ürün hakkında urus 5 f ye video paylaşmaya teşvik ediyor. Eğer ürün iylv,o
göndermeye, internette ürünle ilgili çevn Ç ^ çabuk bilm ek önemli. BzzAgent' destekçileri p&r
haber çabuk yayılıyor. Eğer ürün iyi ve Dunkin' Donuts gibi yüzlerce en iyi alışveriş firmaU
Nestle, Coca-Cola, Estee Lauder, og , . . . . vapan şey özgünlüğü. Bu ajanların söylediği hirk
— r ; k0"U57 “'“ B ÎV * * * « * ’» & *
şünceler aramıyor zaten."
Kişisel Olmayan İletişim Kanalları
Kişisel olmayan iletişim kanalları, kişisel temas ya da geri bildirim içermeyen şekilde mesaj taşıyaıl
medyalardır. Bunlar kitlesel medya, ortam araçları ve etkinliklerdir. Kitlesel medya basım medya]arı
(gazeteler, dergiler, doğrudan posta), yayın medyaları (televizyon, radyo), teşhir medyaları (reklam
panoları, tabelalar, posterler), ve çevrimiçi medya (e-posta ve firma Web say ası). Ortam araçları satın
alıcının ürün satın almasına doğru eğilim göstermesini sağlayacak ya da güçlendirecek şekilde tasar-
larımış fiziksel çevredir. Örneğin, avukatların ofisleri müvekkillerine ve bankalar müşterilerine güven
verecek ve müşterileri tarafından değerli bulunan diğer nitelikleri sağlayacak şekilde tasarlanmışta-.
Etkinlikler hedef kitleye mesajlar aktaran sahne hadiseleridir. Örneğin, halkla ilişkiler bölümleri bü­
yük açrlışlar, şovlar ve sergüer, halk turlarr ve diğer etkinlikler düzenlerler.
Kişisel olmayan iletişim satın alıcıları doğrudan etkiler. İlave olarak, kitlesel medya kullanmak
daha fazla kişisel iletişime sebep olarak alıcıları dolaylı olarak da etkiler. Örneğin, iletişim önce tele­
vizyon, dergi ve diğer kitlesel medyadan fikir liderlerine ve daha sonra da fikir liderlerinden diğerle­
rine akış gösterebilir. Yani, fikir liderleri kitlesel medya ve onların izleyicileri araşma girerek medyaya
daha az maruz kalanlara mesajlar taşır. Pazarlamacılar sıklıkla reklam larına ve diğer tanıtımlarına
tüketici tasdikleri ve ağızdan ağıza iletişim açıklamaları yerleştirme suretiyle kişisel iletişimin yerine
veya onu daha da harekete geçirmek için kişisel olmayan medyayı kullanırlar.
M e s a j K aynağ ını S e ç m e
İster kişisel ister kişisel olmayan iletişimde olsun, mesaj etkisi hed ef kitlenin İletişimciyi nasıl gör­
düğüne de bağlıdır. Güvenirliği oldukça yüksek olan kaynaklardan gelen mesajlar daha ikna edi­
cidir. Bu nedenle, birçok gıda firması doktorlara, diş hekim lerine, ve diğer sağlık sağlayıcılarına
belirli gıda ürünlerini hastalarına önermelerini motive etm ek am acıyla tanıtım yapmaktadır. Aynca
pazarlamacılar mesajlarını iletmesi için ünlü kişileri örneğin tanınm ış sporcular, aktörler, müsiz-
yenler, hatta çizgi karakterleri ücret karşılığında reklamlarında kullanırlar. % Bir dizi NBA yıldızı,
kendi imajlarım Nike, McDonald's ve Coca-Cola gibi firm aları ödünç vermiştir. Taylor S w ift; Diet
Coke, Keds ve C overgirl markalarım ve Beyoncé ise
Pepsi ve L'Oréal m arkalarım temsil etmektedir.
Ancak firmalar, m arkalarım temsil edecek ünlü kişi-
1er! seçerken dikkatli olmalıdırlar. Yanlış bir marka yüzü
seçmek utanç ve zedelenmiş bir imajla sonuçlanabilir. Ör
neğin, bir düzine hatta daha fazla marka (bunların içinde
Nike, Anheuser Busch, Radio Shack, Oakley, Trek bisik­
letleri ve Giro kaskları sayılabilir) eski bisikletçi Lance
Armstrong Fransa turunda yasal olmayan p e r fû ^
arttırıcı ilaç kullanması nedeniyle ömür boyu bisik1^
yarışlarından men edilince, utançla karşı karşıya kaW
lardı. Daha önce ideal bir marka yüzü olarak düşün ^
Armstrong, bir zamanlar bir senede 20 milyon $ k^ ^
yordu. Bir uzman "m arkalar ve ünlü kişiler a ra şıp
anlaşmak evlilikler doğal olarak riskli" demektedir
diğerine göre ise "ünlü kişilerin %99'u marka orta**
için güçlü işler yapmakta ve yalnızca % li raydan
makta". 4 Marka için doğru ünlü kişiyi seçmek he I ,
mankinden daha fazla önemli hale gelmiştir (
Pazarlama 14.2'ye bakınız).

Ünlü Marka Yüzleri*: Marka için Doğru Ünlüyü
Bulma
l930'ların sonuna doğru; Red Rock C ola’mn
beyzbol oyuncusu Babe Ruth’u markalarını
temsil etmek için işe almasından beri, büyük
firmalar markalarını tanınmış isimlerle bağdaş­
mak için büyük paralar ödüyor. Markalar
marka yüzü “halo effect markanın tanınmış
biriyle bağlantısını sağladıktan sonra ürünü sa­
ran olumlu çağrışım elde etmeye çalışıyorlar.
Ünlülerin bugünün pazarlamasındaki popü­
lerliğine kanıt olması açısından, en yeni Super
Bowl reklamına bakın. Yıllardır, büyük bütçeli
Super Bowl reklamları; Jerry Seinfeld (Acura),
Clint Eastwood (Chrysler), Kim Kardashian
(Skechers), Elton John (Pepsi), Stephen Col­
bert (Wonderful Pistachios), John Stamos
(Dannon), Ben Kingsley (Jaguar), Arnold
Schwarzenegger (Anheuser-Busch), Scarlet
Johanson (Soda Stream) ve bunun gibi bir­
çok ünlüyü kullandı.*
Ünlü reklam yüzleri hem markalar hem
de ünlüler için çok büyük bir sektör haline
geldi. Örneğin, Nike her yıl ünlüleri ürünlerini
sattırmak için için yaklaşık yarım milyar dollar
harcıyor. Fakat karşılığını da alıyor. Örneğin,
Nike'ın alt kuruluşu Jordan Brand (“Air Jor­
dan” adlı ayakkabısı Chris Paul, Carmelo Ant­
hony, Ray Ailen vb. 19 aktif NBA oyuncusunu
sponsor ediyor.) yılda 1 milyara yakın gelir elde
ediyor ve ABD basketbol ayakkabısı piyasa­
sının yüzde 58’ini oluşturuyor. Bu rakamlarla
Jordan Brand, yüzde 38 ile ikinci sırada olan
ana firması, Nike’ı bile geride bırakıyor. Bunun
karşılığında, Micheal Jordan, on yılı aşan süre­
dir profesyonel basketbol oynamamasına rağ­
men, Nike, Gatorades, Hanes ve diğer büyük
markalardan yılda 80 milyar $ kazanıyor.
Yine de, doğru ünlüyle markayla bağdaştır­
mak cazip gelse de başarıyı garantilemiyor. Ör­
neğin bir araştırmaya göre, ünlülerin yer aldığı
reklamlar diğer reklamlara göre yüzde üç daha
32 etkili. “Geçen yılki Super Bowl sırasında,
diyor bir analist, "ünlülerin olmadığı reklamların
Performansı, ünlülerin olduğu reklamlara göre
yüzde 9.2 daha iyi idi” . Aslında, “içinde hay­
vanların da olduğu reklamlar içinde ünlülerin
olduğu reklamlarda yüzde 21 daha iyi perfor
nnans gösterdi.” Buna ek olarak, ünlü ortaklığı
korluklar çıkarabilir. Önemli bir ünlü ile yapılan
anlaşma bozulursa ya da ünlü halk tarafından
Celebrity endorsers.
BÖLÜMÜ Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 435
çok sevilmemeye başlarsa, markanın imajına yapmasının yanında, Ellen'in seçtiği iki farklı
katkıda bulunacağına zarar verebilir. yardım kuruluşuna 1.5 milyon $'lık bağışta
Olası kötü durumlara rağmen ünlü reklam bulundu. Bir sonraki gün Ellen DeGeneres’in
yüzü şu an çok revaçta. Bir tahmine göre ün­ sohbet programında seyircilerin hepsine birer
lüler, izlediğimiz reklamların beşte birinde yer tane Samsung Galaxy Note 3 verildi.
alıyor. Hatta, eski teknikler sosyal medyayla Önemli twitter kullanıcıları takipçilerine
birlikte daha dinamik alanlara yönelmekte. markalarla ilgili reklamlar twitledikçe bunlar
Sadece ünlüleri marka ikonu olarak kullanmak ünlü kişi reklam furyasının sponsorlu tweetleri
veya reklamlarda oynatmak yerine, büyük fir­ oldu. Lance Bass gibi daha az ünlü olanlar,
malar kullandıkları ünlüyü halkın sosyal konuş­ sponsorlu tweet başına 650 $ alırken, daha
malarının arasında sokmaya çalışıyor. Örneğin, ünlü olanlar örneğin Kim Kardashian'ın; “Ha­
Twitter şu anda ünlü reklam yüzleri için kullanı­ mile dudakları... @EOS yardıma gelin!” (Preg­
lan en büyük sosyal medya. nancy lips...@EOS to the rescue! LOL!) ve
Bunun için 2014 Akademi Ödüllerinden EOS dudak kremini kullanırken gönderisine
daha iyi bir örnek olamaz. Akademi Ödülleri iliştirdiği fotoğraf- tweet başına 20.000 $ alı­
sunucusu Ellen DeGeneres, Samsung Galaxy yor. Diğer uçta ise P&G, Kevin Jones ile, Dreft
Note 3 kullanarak 25 milyon takipçisine selfie- markalı deterjanının Twitter besleyicisinde ve
ler gönderdi (Samsung 5 yıldır Oscarlar’ın en Facebook sayfasında pop şarkıcısının ilk kı­
büyük sponsorlarından biri). Ödül törenindeki zının doğum tarihini duyurma ve bebeğin ilk
en meşhur an, çoğu insanın “en iyi selfıe” ola­ fotoğraflarını dağıtma hakkı veren bir anlaşma
rak adlandırdığı, Ellen De Generes, Kevin Spa- yaptı.
cey, Angelina Jolie, Brad Pitt, Julia Roberts, Ünlülerin marka hakkında tweetler atması,
Meryl Steep, Bradley Cooper, Channing Tatum mesaja karşı anlık ilgiyi de arttıyor. Fakat çoğu
ve Jennifer Lawrence’in bulunduğu selfıe oldu. pazarlamacı bu son ünlü marka yüzü trendinin
Bu selfıe, Barack Obama’nın seçim günü çeki­ etkisini tartışıyor. Öncelikle, sadece yüzde 9.5
len fotoğrafın kırdığı rekoru geçerek 2.7 milyon Amerikan vatandaşı Twitter kullanıyor ve bun­
kez re-tweetlenerek, Twitter internet sitesini ları sadece bir bölümü reklamdaki ünlüyü takip
çökertti. Aynı zamanda Samsung, Ellen De- ediyor. Yalnızca Twitter kampanyası yapılması
Generes’in 10 farklı tweet'inin sponsorluğunu uzun süreli marka-ünlü ilişkisi kuramıyor ya da
Ünlü reklam yüzleri: Akademi ödülleri sunucusu Ellen DeGeneres Samsung Galaxy Note
3 kullanarak 25 milyon takipçisine unutulmaz selfieler gönderdi. Bunlardan bir tanesi 2.7
milyon kez re-tweetlenerek Twitter internet sitesi çökertti.
Associated Press
436 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

hikayeleri sayesinde, gelecekte pazarlama*

m arka inşa etkisi için doğal olarak yeterli olmu­
yor. Diğer bütün ürün tutundurma çabalarına
5 S
rağm en, çoğu pazarlamacılar ünlüleri sosyal
m edyada daha etkili kullanma gayreti içinde.
Marka yüzü kullanımının püf noktası doğru
ünlüyle doğru markayı birleştirmektir. Bazen,
marka yüzü anlaşmaları seyirciler tarafından
marka ve ünlü kişinin yapay ve ticari birle­
şimi olarak algılanıyor. Örneğin, Hot Pockets
adındaki m ikrodalgada pişirilen sandviçler için
Snoop D ogg’un, Kate Upton ve Larry King'e
rap müzik seslendirdiği reklam seyircilerin
aklını karıştırdı. Fakat Kardashian kızlarından
birisinin bir kozm etik ürünü hakkında tweet
atması seyirciler tarafından eleştirilmiyor. Her­
halde sporcuların maçlarda giydiği kıyafetler
veya ayakkabılardan daha iyi bir markayüzü
kullanım örneği yok. Lebron James, Miami
* - x . . * 7e.ıiiöi değişse de ünlülerin gücü rekla
g S ° a y a S a ^ S S u özelli® W e d°s ünlülerin g ü c û ' ^
' ' X, “ sektörünün önemıı
sektörünün unir unsuru
önem li b u. ıau, u olmava
v,,,, ,aya ^uev n
edecek. "Ü nlüler etrafında deliye dönmüş bjr
S S S S — n başarılı o,ması — * -ü n lü le r etrafında deilye £ * +
to p lu m d a yaşıyoruz," diyor bir analist,
için gerekli en önemli özellik, reklamın özgün ol­ yüzden reklam cılar onları bırakmayacak."
masıdır. Nike ve diğer birçok markanın başarılı
Kaynaklar: K u rt B a d e n h a u se n , “ H o w ivnw -----------
.forbes.com /sites/kurtbadenhausen/2013/02/1 4/how-michael jordan sun ............ - - ---------
"Celebrity Sponsored Tweets: What the Stars Get Paid for Advertising in 140 Characters, Huffington Post, May %
2 0 1 3 , www.huffingtonpost.com/2013/05/30/celebrity-sponsored-tweets_n_3360562.html; A b b y Johnson, “Sun*
Bowl Commercials: What Makes Them Effective?” WebProNews, January 31, 2012, httpV/www.webpronevvs
.com/super-bowl-commercials-what-makes-them-effective-201 2-01, Joyce Chen, Snoop Dogg, Kate Upton j 0ln
Together for Trippy Hot Pockets M usic Video A d ,” Us Weekly, O c to b e r 8, 2 0 1 3 , www.usmagazine.com/celebrity.
n e w s /n e w s /s n o o p -d o g g -k a te -u p to n -jo in -to g e th e r-fo r-trip p y -h o t-p o c k e ts -m u s ic -v id e o -a d -2 0 1 3810; Lucia Moses
"Why Celebrity Weeklies Should Worry about Dreft’s Baby Notice, Adweek, February 4, 2014, www.adweek.conv
n ew s/ad vertisin g -b ran d in g /w h y-celeb rity-w eekies-sh o u ld -w o rry-ab o u t-d refts-b ab y-n o tice-155467; and James Mye
“P sst, D o n 't Tell Samsung: Ellen U ses Oscar Sponsor’s G a la x y for Her Onstage Stunts," M ail Online, March 3 ,2014
www.dailymail.co.uk/news/article-2572343/.

G e ri B ild irim T o p lam a

Mesajı ya da diğer marka içeriğini gönderdikten sonra İletişim ci b u içeriğin hedef kitle üze­
rindeki etkilerini araştırmak zorundadır. Bu, hedef kitleyi oluşturan bireylere içeriği hatır­
layıp hatırlamadıkları, kaç kere gördükleri, hangi noktaları hatırladıkları, içerik hakkında
ne hissettikleri, ve marka ve firmaya karşı önceki ve şim diki tutum lar mı sormayı kapsar.
İletişimci ayrıca içeriğin sebep olduğu davranışı da ölçm ek isteyebilir: kaç kişi ürünü aldı,
kaç kişi başkalarıyla ürün hakkında konuştu ya da kaçkişi m ağazayı ziyaret etti vs.
Pazarlama iletişiminde geri bildirim, tutundurma program ında veya ürünün kendi­
sinde değişiklikler yapılmasını gerektirebilir. Ö rneğin, M acy's bölged eki tüketicileri, ma­
ğazaları, hizmetleri ve ürün etkinlikleri ile ilgili bilgilendirm ek için televizyon ve gazete
reklamı kullanır. Varsayalım ki geri bildirim araştırm asına göre bölgede alışveriş yapan
kişilerin %80'i mağazanın reklamlarını gördüğünü h atırlıyor ve ürünler ve satışlardan ha­
beri var. Bu farkında olan kişilerin % 60'ı geçen ay M acy's m ağazasını ziyaret etmiş, ancak
ziyaret edenlerin yalnızca %20'si alışveriş deneyim inden m em n un kalm ış olabilir.
Bu sonuçlar tutundurmanın farkındalık yarattığım gösteriyor, ancak Macy's mağaza­
ları tüketicilere bekledikleri memnuniyeti vermiyor. D olayısıyla M acy's mağazasının ba­
şarılı iletişim programma devam ederken aşveriş deneyim ini iyileştirm esi gerekmektedir.
Bunun tam tersi olarak araştırmaya göre bölge m üşterilerinin yalnızca %40'ının mağaza
ürünlerinden ve etkinliklerden haberdar olduğunu, haberdar olanların yalnızca %30'unun
son zamanlarda alışveriş yaptığını, ancak bunların % 80'inin m ağazaya kısa sürede geri ge­
diğini varsayalım. Bu durumda, M acy's mağazası m ağaza içi m üşteri memnuniyeti yaratma
avantajmı kullanabilmek için tutundurma programım güçlendirm elidir sonucu çıkabilir.

Yazar I Bu bölümde, tutundurma

►Toplam Tutundurma Bütçesini ve Karmasını Ayarlama
Y o ru m u I bütçesi oluşturma sürecini ve Hedef kitleye gönderilen mesajların planlanması ve gönderilm esi aşamalarını gördük.
pazarlamacıların farklı pazarlama iletişim firmalar toplam tutundurma bütçelerini nasıl kararlaştırıyorlar ve tutundurma karmab0^
araçlarını nasıl harmanladığını ve arızasız oluştururken bu bütçeyi başlıca tutundurma araçları arasında nasıl paylaştırıyorlar? BütüP’
çalışan bütünleşik tutundurma karmasına leşik pazarlama iletişimi oluşturmak için hangi yöntem le araçları harmanlıyor? Şimdi bu
dönüştürdüğünü inceleyeceğiz.
sorulara bakacağız.

T o p la m T u tu n d u rm a B ü tç e s in i O lu ş tu rm a
Firm a için en zorlu pazarlama kararlarından biri tanıtım a ne kadar para harcan##
dır. Bölüm lü mağaza patronu John W anamaker bir zam anlar "reklam larım ın y a r ^
 BÖLÜM 14 Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri iletişim i 437

boşa gittiğini biliyorum ama hangi yarısı bilmiyo­

rum. Reklama 2 milyon $ harcadım ve bu rakamın
ancak yarısının mı yeterli ya da 2 katmın çok fazla
mı olduğunu bilmiyorum." demiştir. Nitekim sektör­
ler ve firmaların tutundurmaya harcadıkları paranın
büyük ölçüde farklı olması sürpriz değildir. Tutun­
durma harcamaları ambalajlı tüketim ürünleri için
satışların %10-12 si, kozmetik için %20'si ve ev araç­
ları için yalnızca %1.9'u olabilir. Söz konusu sektör
içinde düşük ya da yüksek harcayanlar da olabilir.15
Bir şirket tutundurma bütçesine nasıl karar verir?
Şimdi toplam reklam bütçesini belirlemede kullanılan
dört yöntemi inceleyeceğiz: bütçe imkanlarına göre
harcama yöntemi, satışların yüzdesi yöntemi, rekabete
göre bütçe yöntemi ve hedef görev yöntemi.
ş Tutundurmaı bütçesini oluşturmak, firmanın karşılaştığı en zorlu
kararlardan biridir. CocaCola yıllık yüz milyonlarca dolar harcamakta, peki
bunun aslında yarısı yeterli mi ya da gerektiğinden iki katı fazla mı”? Bütçe İmkanlarına Göre Harcama
Associated Press Yöntemi
Bazı firmalar bütçe imkanlarına göre harcama yön­
temi kullanırlar. Firma bütçesinin karşılayabileceği seviyede tutundurma bütçesini
belirlerler. Küçük işletmeler firmanın sahip olduğundan daha fazla parayı reklama harca-
Bütçe İmkanlarına Göre Harcama yamayacağı nedeniyle bu yöntemi sıklıkla kullanırlar. Toplam gelirle başlayıp, operasyon
•< Yöntemi
harcamalarını ve sabit varlık harcamalarını çıkardıktan sonra, kalan miktarın bir kısmmı
Tutundurma b ü tç e s in in , y ö n e tic ile rin fir m a
reklama tahsis ederler.
bütçesinin k a rş ıla y a b ile c e ğ in i d ü ş ü n d ü ğ ü
Maalesef bu bütçe oluşturma yöntemi tutundurmanın satış üzerindeki etkisini tama­
seviyede belirlenm esi.
men gözardı eder. Reklamm firma başarısı için kritik olduğu zamanlarda bile, tutundurma
çabalarını harcama önceliklerinin sonuna koyar. Bu uzun vadeli pazar planlamasını zor­
laştıran belirsiz yıllık tutundurma bütçesine neden olur. Bütçe imkanlarına göre harcama
yöntemi reklam için fazla para harcamaya sebep olabilirken uygulamada çoğunlukla az
harcama ile sonuçlanır.

Satışların Yüzdesi Yöntemi

Tutundurma b ü tç e s in in , m e v c u t y a d a
tahmini satışların belirli b ir y ü z d e s i y a
da birim satış fiyatının y ü z d e s i o la r a k
belirlenmesi.
Satışların Yüzdesi Yöntemi
Diğer firmalar, tutundurma bütçesini mevcut ya da tahmini satışların belirli bir yüzdesi ola­
rak belirleyen satışların yüzdesi yöntemini kullanır. Ya da birim satış fiyatının yüzdesi ola­
rak bütçelerler. Satışların yüzdesi yönteminin kullanımı basittir ve yönetime tutundurma
harcamaları, satış fiyatı ve birim başma kar hakkında fikir verir.
Tüm bu iddia edilen avantajlara karşm, satışların yüzdesi yöntemini haklı çıkarmak
için çok az sebep vardır. Satışı tutundurmanın sonucu olarak görmek yerine, mantık hatası
yaparak nedeni olarak görür. Çalışmalar tutundurma harcamaları ve marka gücü arasmda
olumlu bir ilişki bulmuşlarsa da, bu ilişki çoğunlukla neden ve etki değil de, etki ve neden
şeklinde görülmektedir. Daha yüksek satışlı daha güçlü markalar büyük reklam bütçelerini
karşılayabilirler.
Bu nedenle, satışların yüzdesi yöntemi fırsatlardan çok, fonların kullanılabilirliğine
dayanmaktadır. Bu, bazen düşen satışların tersine çevrilmesi için gerekli olan harcama art-
tırımını engeller. Bütçe yıldan yıla satış rakamlarma bağlı olarak değiştiği için uzun vadeli
planlama zordur. Son olarak, bu yöntem, belirli bir yüzde seçmininin belirlenmesinde, geç­
mişte ne yapıldığı ve rakiplerin şuan neler yaptığı dışmda başka bir temel sağlamamaktadır.

Rekabete Göre Bütçe Yöntemi

Rekabete Göre Bütçe Yöntemi
Tutundurma b ü tç e le rin in ra k ip le rin
harcam alarına g ö re b e lirle n m e s i.
Hala bazı firmalar rekabete göre bütçe yöntemini kullanmakta ve tutundurma bütçelerini
rakiplerin harcamalarına göre belirlemektedirler. Rakiplerin reklamlarım izlemekte veya
yayınlardan ve ticari kuramlardan sektörün tutundurma harcama tahminlerini alarak sek­
tör ortalamasma göre bütçelerini belirlemektedirler.
İki görüş bu yöntemi desteklemektedir. Birincisi, rakiplerin bütçesi sektörün ortak
aklını temsil eder. İkincisi, rakiplerin harcadığı miktarı harcamak tutundurma savaşlarım
engeller. Maalesef bu görüşlerin hiçbiri geçerli değildir. Firmanın tutundurma için ne har­
canması gerektiği konusunda rakiplerin firmanın kendisinden daha iyi bir fikri olmasına
dayanmak için mantıklı bir gerekçe yoktur. Firmalar büyük ölçüde birbirinden farklıdır ve
herbirinin kendine özel tutundurma ihtiyaçları vardır. Son olarak rekabeti temel alan bütçe-
leme yönteminin, tutundurma savaşlarını engellediğine dair hiçbir kanıt yoktur.
438 KISIM 3 Değer Temelli Slrateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Hedef ve GörevYöntemi de f-v e -g ö re v yöntem i olup, bu yöntemde finrma

H e d e f - G ö r e v Y ö n te m i
Tutundurma bütçesinin, (1) belirli
tutundurma hedeflerinin tanımlanması
(2) bu hedeflere ulaşabilmek için gerekli
görevlerin belirlenmesi (3) bu görevleri
gerçekleştirme maaliyetlerinin tahmin
edilmesi yoluyla oluşturma. Bu maliyetlerin
toplamı önerilen tutundurma bütçesidir.
En mantıklı bütçe belirleme yöntenu n e
tu Umdurmayla başarmak istediği ne
bütçeleme yöntemi şunları Sere* ™
hedeflere ulaşabilmek için gerekli °
liyetlerini tahmin etme. Bu maliye
Hedef ve görev y ^ m m av
lan arasındaki ilişki ile ılgd
sidir. Ancak bu yöntem uygu
görevlerin gerçekleşhrecegmı
^ tutundurma bütçesini belirle, B,
Bu
tutundurma hedeflerini tanımlama (2)b
>U
_gV|eri belirleme (3) bu görevleri gerçekleştirmen^
. topiamı önerilen tutundurma bütçesini oluştu^,
vönetimin harcanan para ve tutundurma sonUr
keUmelere dökmesini zorunlu hale gefo^
J zor vöntemdir. Belirtilen hedeflerm hangi belirt
çogunlukla zordur. Örneğin, Samsung son akıll1te.
d o/o95 farkmdalık seviyesi yakalamak istediği

pl^u k J U n a h c h r ? Bu içerik ve medyan,n m al,yet, ne kadar „lacakh[,

S ^ L g yönetimi, cevap bulmas, her ne kadar zor olsa da bu g,b, sorular, d,kkaie a fc*

zorunda kalacaktır..

Yazar Bu bölüm de, pazarlamacıların G enel T u tu n d u rm a K a rm a s ın ı Ş e k ille n d ir m e

Yorumu farklı pazarlama iletişim
araçlarını nasıl harmanladığını ve arızasız
çalışan bütünleşik ve etkileşim li tu tu n ­
durm a karmasına dönüştürdüğünü
inceleyeceğiz.
Bütünleşik pazarlama kavramı, firmanın tutundurma araçlarmı dikkatlice bıraraya getire­
rek koordine olmuş tutundurma karması oluşturmasını hedefler Ama firma, hangi tutun­
durma karmasını kullanacağını nasıl belirleyecek? Aynı sektördeki firmalar tutundurma
karması tasarımları açısından birbirinden çok farklıdırlar. Orneğm , kozmetik üreticisi Mary
Kay tutundurma fonlarının çoğunu kişisel satış ve doğrudan pazarlamaya harcarken, ra­
kibi Covergirl ise tüketici reklamına harcamaktadır. Şimdi pazarlamacıların tutundurma
araçları tercihlerini etkileyecek unsurlara bakacağız.

Tutundurma Araçlarının İçeriği

Herbir tutundurma aracının kendine has özellikleri ve m aliyetleri vardır. Pazarlamacılar
tutundurma karmasını oluştururken bu özellikleri anlam ak zorundadırlar.

R e k la m . Reklam coğrafi olarak birbirinden dağınık kitlelere kişi başına düşük maliyetle
ulaşır ve satıcının mesajı birçok kez tekrarlamasını sağlar. Örneğin, televizyon reklamı çok
büyük izleyici kitlesine ulaşabilir. Yaklaşık 112 milyon Amerikalı en son
oynanan Super Bowl'u, 43 milyondan fazlası ise Akademi Ödülleri yayı­
nının en azından bir kısmını seyretmiştir, 22 m ilyon kadar istekli hayıan
da her hafta NCIS in son sezonu için ekran başm a geçmektedirler. ® Ör-
negin, 100 milyonun üstündeki televizyon izleyicisi dışında, Microsoft'®
Super Bowl XLVIII sırasında yayınlanan teknolojinin hayatımızı iyileş-
ta n e ve imkansızı mümkün kılmak için bize güç katması haklardaki
"Güçlendirme" (Emprowering) adlı ilham verici ve etkili reklam filmi
YouTube'da iki ay içinde 3.7 milyon kez izlendi. Bu yüzden daha büyük
kitleye ulaşmak isteyen firmalar için televizyon mutlaka olmaları gereken
mecradır.10
Ulaşılabilirliğinin ötesinde büyük ölçekli reklam satıcının b ü k ­
lüğü, popülerliği ve başarısıyla ilgili de ipucu verir. Genele açık olma
özelliği nedeniyle tüketiciler reklamı yapılmış ürünleri daha meşru gör-
meye eğilimli olurlar. Ayrıca reklam çok pahalıdır; firmaya ürünlerini ba-
sılı, sesli ve renk ve görsel sanat kullanarak dramatize etmelerini sağlar
Bir yandan, reklam bir ürün için uzun vadeli imaj yaratmak (Coca-Cola
reklamları gibi) için de kullanılabilir. Diğer yandan, reklam hızlı satış^
da tetikleyebilır (Kohl'un haftasonuna özel reklamlarında olduğu gibl)'
Reklamın bazı eksikleri de vardır. Çok sayıda insana çabuk ulaş**"
sma rağmen, reklam kişisel olmayıp, firma satış elemanlarının doğrul
ikna ediciliği reklamda eksiktir. Çoğunlukla, reklam izleyici ile
tek yonlu bir iletişim kurar ve izleyici dikkatini ya da tepki vermesi
Televizyon reklamı çok büyük ulaşılabilirliğe sahiptir. tiğini düşünmez. Buna ilave olarak, reklam çok pahalı olabilir. G a # * *
Microsoft’un ilham verici Super Bowl XLVIII reklam radyo gibi bazı reklam formları daha küçük bütçelerle yapılıyor olsa*
filmi “Güçlendirme” (Empowerment) - teknolojinin ulusal ağlarda televizyon reklamı çok büyük bütçeler gerektirir- Ö m ^'
hayatımızı nasıl iyileştirdiği hakkında- 100 milyondan yukarıda bahsedilen Microsoft'un Super Bowl "Empowering" televW0
fazla televizyon izleyicisini çekti ve milyonlarca çevrimiçi
reklamının firmaya maliyeti üretim maliyetleri hariç yalnızca yay*1**
izleme ve paylaşım tetikle d i. mam olarak bir dakikası 8 milyon $'m üzerinde olmuştur
Microsoft
 BÖLÜM H M üşteriyle Etk ile şim ve M üşteri Değeri İletişim i 439

K işisel satış. Kişisel satış, özellikle alıcıda tercih, inanç ve satınalma davranışı oluştur­
mada satın alma sürecinin belli başlı aşamalarında en etkili araçtır. İki ya da daha fazla
kişi arasında kişisel temas gerektiren kişisel satışta, her bir kişi diğerinin ihtiyaçlarım ve
özelliklerini gözlemleyebilir ve hızlı ayarlamalar yapabilir. Kişisel satış, ayrıca sıradan satış
ilişkisinden tutun da kişisel dostluğa kadar uzanan her tür müşteri ilişkisine imkan tanır.
Etkili bir satış elemanı, müşterinin problemlerini çözme yoluyla müşterinin menfaatini gö­
zetir ve böylece uzun dönemli bir müşteri ilişkisi oluşturur. Son olarak, kişisel satışda alıcı
tepkisi yalnızca kibar bir "teşekkür ederim, istemiyorum" olsa bile daha çok dinlemeye ve
tepki vermeye ihtiyaç hisseder.
Ancak bu benzersiz özellikler bir maliyet yaratır. Satış personeli oluşturmak, reklamdan
daha uzun taahhüt gerektirir. Reklam azaltılır ya da arttırılabilirken, satış gücünün sayısını
değiştirmek çok daha zordur. Kişisel satış, sektöre bağlı olarak firmalara satış ziyareti başına
ortalama 600 $ veya daha fazlaya mal olması nedeniyle firmanın en pahalı iletişim aracıdır.17
Amerikan firmaları reklama harcadıklarının üç katını kişisel satışa harcamaktadırlar.

Satış Tutundurm a. Satış tutundurma herbiri birçok eşsiz niteliğe sahip kuponlar, yarış­
malar, indirimler, ödüller, vb. çok çeşitli aracı içerir. Bunlar müşterinin dikkatini çeker, müş­
terileri etkiler, satınalma için güçlü teşvikler oluşturur ve ürün tekliflerini güçlendirir ve
düşen satışları canlandırmada da kullanılabilir. Satış tutundurma hızlı tepkiye davet eder
ve ödüllendirir. Reklam "Bizim ürünümüzü satın alın" derken, satış tutundurma "şimdi
alın" der. Ancak, satış tutundurmanın etkisi kısa süreli olup, uzun vadeli marka tercihi ve
müşteri ilişkisi oluşturmada reklam ya da kişisel satış kadar etkili değildir.

H alkla İlişkiler. Halkla ilişkiler çok inandırıcıdır. Haberler, sponsorluk ve etkinlikler

reklamların yaptığından daha gerçek ve inandırıcı gözükür. Ayrıca, halkla ilişkiler, satış
elemanlarından ve reklamlardan kaçmak isteyen olası alıcılara da ulaşabilir. Mesaj alıcılara
satış güdümlü iletişimden ziyade "haberler ve etkinlikler" olarak ulaşır. Reklam gibi halkla
ilişkiler de firma ya da ürünü dramatize edebilir. Pazarlamacılar halkla ilişkileri ya az kul­
lanma ya da diğer tutundurma faaliyetlerinden sonra kullanma eğilimindedirler. Yine de
diğer araçlarla beraber kullanılan çok iyi düşünülmüş halkla ilişkiler kampanyası çok etkili
ve ekonomik olabilir.

D oğrudan ve D ijital Pazarlama. Bütün doğrudan ve dijital pazarlama yöntemleri

(doğrudan posta, kataloglar, telefonla pazarlamadan; çevrimiçi, mobil ve sosyal medyaya ka­
dar) ayırt edici özelliklere sahiptir. Doğrudan pazarlama daha hedeflidir: Genellikle belli bir
müşteriye ya da müşteri topluluğuna yöneliktir. Doğrudan pazarlama derhal ve kişiselleştiril-
miştir: Mesajlar çok çabuk hazırlanabilir hatta o anda ve belirli müşteri ya da marka gruplarına
hitap edecek şekilde özelleştirilir. Son olarak, doğrudan pazarlama interaktifdir: Pazarlama
ekibi ve müşteri arasında diyaloga izin verir ve mesajlar müşteri tepkisine göre değiştirilebilir.
Dolayısıyla; doğrudan ya da dijital pazarlama yüksek seviyede hedefli pazarlama çabalarına,
müşteri bağlılığı yaratmaya ve birebir müşteri ilişkisi kurmaya çok elverişlidir.

Tutundurma Karması Stratejileri

İtme stratejisi
Satış gücü ve ticari tu tu n d u rm a
Ulanarak, ürünü pazarlam a kanalları
yoluyla tüketiciye itme.
Üretici tu tu n d u rm a ç a lış m a la rın ı
Pazarlama k a n a lla rın a y a p a r, b u
b a lla r d a k a rş ılığ ın d a n ihai tü k e tic ile re
tutundurma ç a b a la r ın d a b u lu n u r.
Çekme stratejisi
Tüketici reklam ı v e tu tu n d u r m a s ın a
a9!rlık verilerek, ü rü n için tü k e tic i ta le b i
oluşturma, satın İm a y a te ş v ik e tm e
yoluyla, tü keticin in ü rü n ü p a z a r la m a
in a lla rın d a n k e n d in e d o ğ ru “ç e k m e s i" .
Pazarlamacılar iki temel tutundurma stratejisinden birini seçebilirler: itme ve çekme strate­
jileri. • Ş e k il 1 4 .4 iki stratejiyi karşılaştırmaktadır. Belirli tutundurma araçlarına verilen
mukayeseli önem İtme ve çekme stratejileri için farklılık gösterir. İtme stratejisi, ürünü pa­
zarlama kanalları yoluyla nihai tüketiciye "itmeyi" içerir. Üretici, pazarlama faaliyetlerini
(özellikle kişisel satış ve ticari tutundurma) ürünü raflarında bulundurmaya ve nihai tü­
keticiye tanıtmalarına ikna etmek için kanal üyelerine yöneltir. Örneğin, John Deere çim
biçme makinaları, bahçe traktörleri ve diğer tüketici bahçe ürünleri için nihai tüketiciye çok
az tutundurma yapmıştır. Bunun yerine, John Deere firmasının satış ekibi Lowe's, Home
Depot ve bağımsız bayilerle ve diğer kanal üyeleriyle John Deere ürünlerini nihai tüketiciye
itmek karşılığında beraber çalışmıştır.
Üretici, çekme stratejisi kullanarak pazarlama faaliyetlerini (öncelikli olarak reklam,
tüketici tutundurması, doğrudan ve dijital medya) ürünü satın almaya teşvik için nihai tü­
keticiye yöneltir. Örneğin, Unilever, Axe erkek traş bakım ürünleri için televizyon ve basılı
reklam, kendi Web sayfası ve sosyal medya marka sayfalarını kullanarak doğrudan kendi
genç erkek hedef pazarına tanıtım yapmıştır. Eğer çekme stratejisi etkili olursa, tüketici­
ler markayı CVS, Walgreens, ya da Walmart gibi perakendecilerden talep ederler, bu pera­
kendeciler de aynı şekilde Unilever'den talep eder. Dolayısıyla, çekme stratejinde, tüketici
ürünü dağıtım kanalları yoluyla kendine doğru "çeker".
440 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

itme stratejisinde, firma ürünü

aracılara "iter" ve karşılığında aracı
da ürünü tüketiciye "iter". Aracı pazarlama aktiviteleri
(kişisel satış, tutundurma,
reklam vd.)
Perakendeciler Tüketiciler
ve to p ta n c ıla r
Çekme stratejisinde,
A
firma tutundurma
çabalarını doğrudan İtm e stratejisi
nihai tüketiciye yöneltir
ve tüketicinin ürünü
pazarlama
T a le p
kanallanndan kendine
doğru "çekmesi'ni T alep Perakendeciler Tüketiciler
sağlar. Çoğu firma Üretici ve to p ta n c ıla r I
çekme ve itme
stratejijni beraber
kullanmaktadır. üretici pazarlama aklivi,eleri (reklam. .Cundurma. çevrimiçi v e sosyal medya. vd_ )

Ç e k m e stratejisi
% ŞEKİL | 14.4
i _ıTıi 7ra itme stratejisi kullanırlar, benzer olarak bazı
İtme ve Çekme Tutundurma Bazı sanayi ürünleri firmaları yalnız f stratejisi kullanırlar. Ancak, birçok büyük
Stratejileri d oğ ru d an pazarlam a firm aları yalnızca çe ) arVa tprribi varatmak «o«-ı
firma her ikisinin de bileşimini kullamr. O megin, Undever
ficileri ürünlerini satan perakendecilere çekmek içm her yıl Uıkehc, ™ »bş
tutundurmaya 9.1 milyar $'dan fazla harcama yapm ak.adm '8 Ayn, zamanda, m ü ş ta k ,»
tediğinde, markasmm mağaza raflarmda bulunm asını sağlam ak ıçm, kendi ve dagıhcüan-
run satış ekibini ve ticari tutundurmayı markalarını kanallar uzerm den itmek için kullanır.
Firmalar, tutundurma karması stratejilerini tasarlarken, ürünün ve pazarın türü gibi
birçok unsuru düşünürler. Örneğin, herbir tutundurm a aracının önem i tüketici ve örgüt­
sel pazarlar için değişir. İşletmeden tüketiciye (B2C) satış yapan firmalar, kaynaklarının
çoğunu reklama, daha sonra satış tutundurmaya, kişisel satışa ve sonra hakla ilişkilere
koymak suretiyle çoğunlukla çekme stratejisini kullanırlar. Tam tersi, işletmeden işletmeye
(B2B) satış yapan firmalar ise kaynaklarının çoğunu kişisel satış, takiben satış tutundurma,
reklam ve halkla ilişkilere koyarak daha çok itme stratejisine yönelirler.

T u tu n d u rm a K a rm a s ın ı B ir le ş tirm e k
Tutundurma bütçesini ve karmasını belirlemiş olarak, firm a şim di de her bir tutundurma
karması bileşeninin pürüzsüz bir şekilde bütünleşm iş olduğunu görebilecek adımlar at­
malıdır. Firmanın genel iletişim stratejisinin rehberliğinde, d eğişik tutundurma bileşenler
fırmanm benzersiz marka mesajlarını ve önemli satış in celiklerin i yansıtm ak için birlikte ça­
lışmalıdırlar. Tutundurma karmasını bütünleştime m üşterilerle başlar. Reklam, kişisel satış,
sahş tutundurma halkla ilişkiler veya dijital ve doğrudan pazarlam a olsun, her bir tüketiri
temas noktasmdakı iletişim tutarlı pazarlama içeriği ve konum landırm ası sağlamak zorun­
dadır. Bütünleşik tutundurma karması tüketicinin ihtiyaç duyduğu zaman, yer ve şekilde
iletişim çabasının oluşmasını garantiler. 1

B htT le5İk k,a rmasmi ° lu5turmak iç in , firm arun tüm fonksiyonlar, i l *

ş,m çaba. anrn elbrrhg, üe plariam a a m acy la birlikte çalışm alıdır. Birçok f t a n ı tükeödl»
tedarücçden, ve d,ger p ayd aşan dahi iletişim planlam asm m farkı, aşamalarına dahil *
inektedir. Firma genelmde dagmık ya da kopuk tutundurm a faaliyetleri, etkisi h a fifle «
pazarlama iletişimine ve karışık komımlandırmaya sebep olur. H albuki bütünleşik pal*
lama karmas, f.rmamn tum tutundurma çabalarmm m üşterek etkisini büyütür.

Sosyal Sorumlu Pazarlama İletişimi

Tutundurma karmasmı şekillendirirken firma ı
yasal ve etik konulardan haberdar olmalıdır Bür ü *"',*1 lleli5im ini f 6™ 1" "
.işim in a ç * ve dürüst olmas, içm ç o k « h “ B ı ^ m a T T r 8“ ^
redir. Bu yüzden kanun koyucular baz, suisümalle, o a
pazarlamayı denetleyebilmek için esaslı yasalar ve d - k'81sal satIŞ' ve ° :
lümde, reklam, satış tutundurma ve kişisel sa ,s Ue <’lkarirıl5lardl"
doğrudan pazarlama konular, ,7 . Bolümde i r h ş J a d t o . “
 BÖLÜM 14 M üşteriyle Etkile şim ve M üşteri Değeri İletişim i 441

R e k la m v e S a tış T u tu n d u rm a
asa ar gereği, firmalar yanlış ve aldatıcı reklamlardan kaçınmalıdır. Reklamcılar, ürünün çare bulmadığı birşeye
çare ulduğu iddiası gibi sahte iddialarda bulunmamalıdırlar. Kimse gerçekte altadılmış olmasa bile reklamcılar,
a atma kapasitesi olan reklamlardan kaçınmalıdır. Bir otomobil "bir galon benzinle 32 mil yapar" iddiası "tipik
oşu ar altında araç bunu yapamıyorsa kullanılamaz ve "bir diyet ekmeği yalnızca dilimleri ince olduğu için
daha az kaloriye sahiptir" şeklinde reklama konu olamaz.
Satıcılar, alıcıları sahtekalıklarla cezbeden yemle-ve-kaydır rek­
lamlardan sakınmalıdırlar. Örneğin, büyük bir perakendeci bir dikiş
makinesinin reklamında, makinenin satış fiyatım 179 $ olarak belirtir.
Ancak, tüketiciler reklamı verilen makineyi almaya çalıştıklarında,
satıcı ürünün özelliklerini hafifletir, teşhir alanına arızalı makineleri
koyar, makinenin performansmı olduğundan düşük gösterir ve alı­
cıları daha pahalı makineye kaydırabilmek için girişimlerde bulunur.
Bu tür girişimler hem ahlaka hem de yasaya aykırıdır.
Firmanın ticari tutundurma faaliyetleri de yasalarla düzenlenir. Ör­
neğin, Robinson-Patman yasası satıcıların, belirli müşterileri ticari tu­
tundurma kullanmaları yoluyla kayırmalarına izin vermez. Satıcılar,
tüm aracılara tamtım ödenekleri ve hizmetlerini orantılı eşitlik şartı
altmda mümkün kılmalıdır.
Aldatıcı ve yemle-ve kaydır reklam gibi yasal tuzaklardan basitçe
kaçınmanın ötesinde, firmalar reklamı ve diğer tutundurma türlerini
sosyal sorumlu programlar ve eylemleri özendirmek ve tanıtmak için
kullanabilirler. Örneğin, General Mills firmasının Nature Valley mar­
kası Granola Dilimleri; Proteinli Yunan Yoğurdu, kahvaltı bisküvileri
ve diğer sağlıklı atıştırmalıkları tanıtımdan çok daha fazlasını yapar.
Firma ayrıca doğayı korumak için güçlü bir bağlılığı da teşvik eder.
Marka "biz doğayı seviyor ve doğada eğleniyoruz" der. Nature Valley
Web sayfası ve sosyal medya marka sayfaları dikkatini doğanın korun­
ması konusuna, en az belirli ürünlerin pazarlanması kadar adamıştır.
Marka, bağışlar ve gönüllü saatler şeklinde Amerikadaki doğal parkla­
rın restorasyonları projelerine destek veren" Preserve The Parks (park­
ları koruyalım)" girişimini güçlü bir şekilde teşvik etmekte, tanıtımını
yapmaktadır. • Firma, ayrıca Amerikan ulusal parklarına çevrimiçi
kısa bir bakış sağlayan, sokak görünümü teknolojisi kullanan Nature
• Sosyal sorumlu programları ve eylemleri tanıtma: Valley Trail View projesini tanıtmaktadır. Marka "Bu işi kıvırmak için
Nature Valley Garnola Bars ve diğer sağlıklı atıştırmalıkları ülke genelinde 400 milde iz sürerek 360 derece fotoğraf görünümü için
tanıtımdan çok daha fazlasını yapar. Firma ayrıca doğayı yürüdük, tırmandık ve fotoğraf çektik" der. Umarız bu diğerlerine de
korumak için güçlü bir bağlılığı da teşvik eder. “Biz doğayı sahip olduğumuz inanılmaz kaynaklardan zevk alma ve koruma ko­
seviyor ve doğada eğleniyoruz” der. nusunda bize katılma konusunda ilham verir. Muhteşem açık hava
Usedwith permission of General Mills Marketing, Inc. mekanlarım korumak olan misyonunu tanıtarak, Nature Valley firması,
hem "Amaçlanan tat doğa" konumlandırmasına, hem de müşterilerin
sevdiği doğal ortama fayda sağlamaktadır.

K işisel S a tış
Firmanın satış personeli adil rekabet kurallarına uymak zorundadır. Birçok eyalet neyin izin verilmediğini açıkça
ifade eden aldatıcı satışa ilişkin yasaları yürürlüğe koymuştur. Örneğin, satış personeli tüketicilere belli bir ürü­
nün avantajları ile ilgili yalan söyleyemez ya da yanlış yönlendiremez. Yemle-ve -kaydır uygulamalarına engel
olmak için satış personelinin ifadeleri reklamın iddiaları ile örtüşmelidir.
Evde telefonla aranan ya da satıcının devamlı iş yeri olmayan lokasyonda satın alan tüketiciye ve bir ürüne
. . „^gazaya giden tüketiciye farklı kurallar uygulanır. Aranan tüketiciler için bunun sürpriz olması ve
,.a ı r ı ı ^ terivi sıkıştıran satış tekniklerine karşı savunmasız olmaları nedeniyle Federal Ticaret Komisyonu
l i d e r e bakmak için mağazaya gitmeyen müşterilere özel koruma sağlayan 3 günlük bir fikir değiştirme
(B iU ), urum rlaml . r. Bu kurala göre, müşteriler kendi evleri, işyerleri, öğrenci yurdu veya satıcı tarafından
süresi ura odaları, kongre merkezleri ve restoranlar gibi tesislerde 25 $'dan fazla tutan ürünleri
geçici olara a , soru sorulmadan anlaşmayı fes etmek ya da ürünü iade etmek ve paralarım geri
satm almaya karar verirlerse,^ s
almak için 72 saate s P işletmeye (B2B) ticareti kapsar. İşletmelere satarken, satış personeli satmalına
Çoğu kişise sa ^ etkileyebilenlere rüşvet teklif etmemelidir. Ayrıca, rakiplerinin teknik ya da ticari sırlarını
komisyonuna veya ^ sugjuğU yoluyla ele geçirmemeli ve kullanmamalıdırlar. Son olarak, satış personeli, rakipleri
rüşvet ya da sanayi j 0 gru olmayan şeyler ima ederek kötülememelidir.
veya rekabet eden urun
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER
A m a ç la rın Gözden G e ç irilm e s i
Bu bölümde, firmaların müşteriye değer iletmek için bütünleşik
pazarlama iletişimini (BPİ) (IMC*) nasıl kullandıklarını öğrendiniz.
M odern pazarlama, yalnızca iyi ürün geliştirip cazip fiyatlandırma
yapmaktan ve ürünü hedef müşteriler için bulunabilir kılmaktan
çok daha fazlasını gerektiriyor. Firmalar aynı zamanda net ve ikna
edici bir şekilde mevcut müşterileri ve müşteri adayları ile etkile­
şime geçmeli ve bu değeri onlara iletmelidirler. Bunu yapmak için,
firmalar iyi tasarlanmış ve uygulanmış bir BPİ stratejisinin kılavuz­
luğunda beş tutundurma karması aracını harmanlamalılardır.
M üşteri değerinin iletişimini
gerçekleştiren 5 tutundurm a karması
aracını tanım layın, (s. 423)
Firmaların toplam tutundurm a karması (diğer adıyla pazarlama
iletişimi karması) reklamcılık, kişisel satış, satış tutundurma ve
doğrudan/dijital pazarlama araçlarından oluşan özel bir karışımdır.
Firmalar bu karışımdan; müşterileriyle etkileşime geçmek, müşte­
riye değer iletmek ve müşteri ilişkileri geliştirmek için faydalanır­
lar. Reklamcılık, bir malın, bir hizmetin veya fikrin bedeli verilerek
ve bedelin kimin tarafından ödendiği anlaşılacak şekilde yapılan
ve yüz yüze satış dışında kalan tanıtım faaliyetleridir. Bunun ak­
sine halkla ilişkiler firmanın çeşitli paydaşları ile iyi ilişkiler kurmaya
odaklanır. K işisel satış, firmaların satış ekipleri tarafından satış
yapm ak ve ilişki geliştirmek için yapılan kişisel müşteri iletişimi­
dir. Firmalar satış tu tu n d u rm a d ı bir ürünün ya da hizmetin kısa
vadede satın alınmasını ya da satışını teşvik etmek için kullanırlar.
Son olarak firmalar hem kısa vadede müşteriden yanıt almak hem
de uzun soluklu müşteri ilişkileri sağlamak için dikkatlice hedef­
lenmiş bireysel müşterilerle ve müşteri topluluklarıyla doğrudan ve
dijital pazarlama ile etkileşime geçerler.
-----------
D e ğ iş e n iletişim g örünüm ü ve
AMAÇ 2
b ü tü n le ş ik p a z a rla m a iletişim ine olan
ih tiyacı irdeleyin, (s. 423-428)
İletişim teknolojilerindeki büyük gelişmeler ve pazarlamacılar ile
müşteri iletişim stratejilerindeki değişiklikler pazarlama iletişimi
üzerinde büyük bir etki bıraktı. Reklamcılar artık çok daha fazla
seçenekte, daha fazla hedefli ve özelleştirilmiş iletişim araçları ye
içerik sunuyorlar. Çevrimiçi, mobil ve sosyal medya daha küçük
müşteri segmentlerine daha kişiselleştirilmiş interaktif mesajlar
sunuyor. Firmalar farklı pazarlarına ulaşabilmek için daha çok par­
çalı ve daha zengin iletişim araçlarını ve tutundurma karmalarını
benimserlerken, müşteriler için bir iletişim karmaşası yaratma rıs-
k„ rqı karSıya kalıyorlar. Bunu önlemek için, firmalar Bütünle­
şik Pazarlama iletişimi (BPİ) kavramını benimsiyorlar. Bütüncül bir
BPİ s ^a te ^n in rehberliğinde, firmalar birçok tutundurma aracının
7 integrated Marketing Communications.
ve pazarlama içeriğinin rollerini öğreniyor ve hangilerinin ne kadar
kullanılacağına karar veriyorlar. Firmalar tutundurm a faaliyetleri ile
büyük kampanyaların ne zaman başlatılacağını dikkatle koordine
ediyorlar.
İletişim s ü re c in i ve etk ili pazarlam a
iletişim i g e liş tirm e n in adım larını
ö ze tle y in , (s. 428-436)
iletişim süreci 9 unsurdan oluşur: Başlıca iki taraf (alıcı, verici); ikj
iletişim aracı (mesaj, medya); dört iletişim fonksiyonu (kodlama,
kod açma, tepki ve geribildirim); ve parazit. Etkili iletişim kurmak
için pazarlamacıların, bu unsurların hedef müşteriye nasıl değer
ileteceğini anlamaları gerekir.
Pazarlama iletişimi hazırlarken İletişimcinin ilk işi hedef kitleyi
ve onun özelliklerini b e lirle m e k tir. Sonraki aşamada, İletişimci
iletişim hedeflerini ve hangi yanıtı alm ak istediğini belirlemek
zorundadır. Bu yanıtlar F a rkın d a lık-B ilgi birikimi-beğenme-ter-
cih-inanç-satınaim a olabilir. Sonra, m e s a j etkili içeriğe ve yapıya
sahip olmalıdır. M edya hem kişisel, hem de kişisel olmayan ileti­
şim için seçilmelidir. İletişimci, mesajları iletm ek için güvenilir kay­
naklar bulmalıdır. Son olarak İletişimci, pazarın ne kadarının ürün
hakkında farkındalık sahibi olduğu, ne kadarının ürünü denediği
ve süreçle ilgili ne kadar m em nun kaldığı konularında geribildirim
toplamalıdır.
AMAÇ 4 T utundurm a b ü tçesi oluşturmanın
yöntem ini ve tu tu n d u rm a karmasının
tasarım ını etkileyen faktö rleri açıklayın.
(s. 436-441)
Firmalar öncelikle tutundurm a için ne kadar harcayacaklarına
karar vermelidir. Bu kararı alm ada en popüler yaklaşımlar; bütçe
imkanlarına göre harcama, satışların yüzdesi, rekabete gö^
bütçe ya da hedef-görev yöntemleridir. Firmalar, tutundurma
k ü tÇ ^ rin i tutundurm a karm asını oluşturan diğer büyük araçla^
b ö lü ştü rm e lid irle r . Bu noktada firmalar “itme" ya da “çekma
stratejilerinden birini ya da ikisini birden seçebilirler. En iyitu,ljrl
durma aracı karışımı ürüne/pazara, alıcının satın almaya W
olma seviyesine ve ürün yaşam evrelerine** göre değişi 1
manın her seviyesindeki çalışanlar, pazarlama iletişiminin etraf
saran birçok yasal ve etik meselenin farkında olmalıdır. Fim13
müşterileri ve aracıları ile açık, dürüst ve anlayışlı bir iletişim1iÇe
sinde olm ak için proaktif bir şekilde çalışmalılardır.
* Buyer readiness stage.
** Product Life Cycle (PLC): Tanıtım (Introduction), Büyüme (Growth).
Olgunlaşma (Maturity) ve Gerileme (Decline) evrelerinden oluşan
dö n gü
 BÖLÜM 14 Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 443

p e l Terim ler
ı^Ç 1 AMAÇ 2 Kişisel olmayan iletişim kanalları
durma karması (ya da pazarlama İçerik pazarlaması (sf. 425) (sf. 434)
^iletişi™' karması) (sf. 423) Bütünleşik pazarlama iletişimi
' am cıl.k(sf.423) AMAÇ 4
(BPİ) (sf. 425)
, stutundurma (sf. 423) Bütçe imkanlarına göre harcama
S s e ls a t.ş (s f.4 2 3 ) AMAÇ 3 yöntemi (sf. 437)
Halkla ilişkiler (PR) (sf. 423) Alıcı hazır olma aşaması (sf. 430) Satış yüzdesi yöntemi (sf. 437)
D0ğrudan ve dijital Kişisel iletişim kanalları (sf. 433) Rekabete göre bütçe yöntemi (sf. 437)
pazarlama (sf. 423) Ağızdan ağıza etkisi (sf. 433) Hedef görev yöntemi (sf. 438)
Vızıltı pazarlaması (sf. 433) İtme stratejisi (sf. 439)
Çekme stratejisi (sf. 439)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Sorulan
14-1 Beş büyük tutundurm a karması aracını sıralayıp kısaca ta­ o 1 4 -4 İki temel tutundurma karması stratejisinin ismini verin ve
nımlayın. (AACSB*: iletişim) tanımlayın. Hangi stratejide reklamlar daha önemlidir?
0 14-2 Neden bütünleşik pazarlama iletişimine ihtiyaç vardır (AACSB: iletişim; İçsel Düşünme)
ve pazarlamacılar bunu uygulamak için ne yaparlar? 1 4 -5 Federal Ticaret Komisyonu'nun*’ üç günlük soğuma kuralı
(AACSB: İletişim; içsel Düşünme) nedir? Böyle bir kural neden yürürlüğe girmiştir? (AACSB:
İletişim)
14-3 iletişim sürecinin 9 unsurunun ismini verin ve tanımlayın.
Pazarlamacılar neden bu unsurları anlamak zorundadır­
lar? (AACSB: İletişim; İçsel Düşünme)

' AACSB: A s s o c ia tio n t o A d v a n c e C o lle g ia te S c h o o ls o f B u s in e s s (Belirli e ğ itim kalitesi v e s ta n d a rtla rın a u la ş a b ile n o k u lla ra a k re d ita s y o n v e re n k u ru m ).
" Federal T ra d e C o m m is s io n : A m e r ik a B irle ş ik D e v le tle ri F e d e ra l F lü k ü m e tin e bağlı, F e d e ra l tic a re t K o m is y o n u y a s a s ı g e re ğ i 1 9 1 4 y ılın d a k u ru la n b a ­
ğımsız k u ru m . T ü k e tic i h a k la rın ın k o r u n m a s ı, te k e lc ilik gibi zararlı, re k a b e t k o ş u lla rın a v e s e rb e s t p iy a s a y a z a ra r v e re n iş u y g u la m a la rın ın ö n le n m e s in i
ve ortadan k a ld ırılm a s ın ı a m a ç la r .

Eleştirel D ü ş ü n m e A lı ş t ır m a la r ı
•6 Küçük bir grup oluşturun ve bir firma seçerek firmanın geç­ bir rapor hazırlayın. Eğer skor önemli ölçüde değişmişse
tiğimiz yıllardaki pazarlama iletişimi faaliyetlerini araştırın. nedeni ne olabilir? Ünlülerin skorlarından başka ne tip Q
Firma o yıllardan bugüne reklam kampanyalarını değiştirmiş skorları var? (AACSB: iletişim; içsel Düşünce)
mi? Reklamların söylemleri aynı mı kalmış yoksa değişmiş 1 4 -8 içeriğinde sosyal sorumluluk mesajlarına yer veren 3 rek­
mi? Bulgularınızı bir sunum haline getirin. (AACSB: İletişim; lam bulun. Bazı firmalar, sosyal meseleleri istismar edip
BT'nin kullanımı; içsel Düşünce) kendi çıkarları için kullanmakla itham ediliyor. Bulduğunuz
örneklerde bu durum var mı? Açıklayın. (AACSB: iletişim;
^4*7 Pazarlamacılar, bir ünlünün cazibesinin hedef kitleye uy­
Etik Düşünme; içsel Düşünce)
gunluğunu gösteren Q Skorları kullanırlar. Q Skorlarını araş-
tmn ve bir ünlünün geçmiş yıllardaki Q Skorlarından oluşan

MİNİ VAKALAR v e UYGULAMALAR

Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması D oğal R e k la m c ılık

aslında yeni değil. Bu, 1880’lerde haber hikayelerinde marka ve
macılar her zaman gazete, televizyon ve dergi gibi gelenek-
firmalarla ilgili bilgi yerleştiren ve reklamverenin sponsorluğundan
'm kanallarında reklam vermişlerdir, ancak günümüzde git-
bahsetmeyen okuma duyuruları olarak başlamış bir tutundurma
tan şekilde çevrimiçi platformlarda doğal reklamcılık diğer
şekli. Ancak, bugünün sponsorluklarında doğal reklamcılık açıkça
Ponsorlu içerik ile içerik sağlıyorlar. Tutundurmanın bu şekli
444 k iş im ^ Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
üç m ilva °r) ? ° ^ a' reklamcılık, çevrimiçi içerik yayıncılarına yılda
çevrim i d ° arllk 9elir yaratarak hızla büyüyor. Doğal reklamcılık,
% 4 0 ’ı h yayıncı'arın % 73’ü tarafından sağlanıyor ve markaların
Branci w • rek'amcıll9 l halihazırda kullanıyor. Örneğin, Forbes
hem F h 'Ce’ ^ rnst&Young ve CenturyLink gibi firmaların
I ., o r es dergisinde, hem de forbes.com çevrimiçi mecrasında
sit n ' VHaratmalarına 'z'n veriyor. Forbes bu içeriğin tanıtımını web
esinde ve^ derginin içindekiler sayfasında yapıyor. Okuyucular,
en ujyLink ten Büyük Veri'nin seyahat pazarlamasını nasıl değiş-
ıreceğini ya da Sam sung’dan STEM (bilim, teknoloji, mühendislik
ve matematik) eğitimlerinde cinsiyet farkını nasıl kapatacaklarını
Öğrenebiliyorlar. The Huffingtorı Post gibi diğer yayın siteleri pa­
zar amacılara sponsorlu içerik yaratmada yardımcı oluyorlar. Huf-
ıng on Post un HuffPost Partner Studio’su iş ortaklanna HuffPost
oıce te markalarıyla ilgili sponsorlu içerik yaratmaları için yetenekli
yaza-İEu-, tasarımcılar ve editörler sağlıyor. Fiber One, okuyucularına
Kesinlikle Bozabileceğiniz 11 Diyet 'K u ra ir’nı anlatıyor; IBM, fir­
maların sosyal medyayı nasıl kullanacaklarını anlatıyor; Cottonelle*,
okuyuculara banyoda yaptıkları yanlışları anlatıp nasıl düzeltebile­
ceklerim anlatıyor. Diğer internet oluşumları da harekete geçiyor-
ar' . rna9 'n Facebook sadece bir çeyreklik dönem içinde doğal
reklamcılık sayesinde 1 milyar $ ’dan fazla gelir sağladı. Doğal
Pazarlama E t iğ i Ir k ç ı T u tu n d u rm a?
Tayland'da Unilever markası Citra, "Citra 3D Brightening Giriş
Search” tu tu n d u rm a kampanyasından dolayı bazı sorunlarla kar­
şılaştı. C itra İnci Beyazı UV Vücut Losyonu ten rengini açıcı bir
ürün olarak pazara sunulm uştu. Ten rengini açmak birçok Asya
ülkesinde p op üler durum da çünkü açık ten rengi daha yüksek
e kon om ik statüyle ilişkilendiriliyor. Fakat bu inanış pazarlamacı­
lar tarafından yaratılmamıştır. Antropologlar, başta Tayland olmak
üzere A sya kültüründe tarihte ç o k eski zamanlardan beri koyu ten
renginin köylülerle, tarlada çalışanlarla; açık ten renginin ise daha
yü ksek so syo-eko no m ik statüyle ilişkilendirildiğini ortaya çıkardı.
C itra'nın reklamı eleştirildi çünkü reklamda biri koyu diğeri açık
tenli 2 kız öğrenci gösterildi ve öğrencilere kendilerini birörneklik
içinde neyin üstün kılacağı soruldu. Koyu tenli kızın kafası karış­
mış görünüyordu ve soruya cevap vermedi, açık tenli kız ise Cit-
ra’nın ürün sloganıyla karşılık verdi. Sosyal medyada patlak veren
R ak a m larla P azarlam a R e k la n v S a tış R a syo ları
Satış yüzdesi yöntem ini kullanarak bir pazarlamacı m evcut ya da
öngörülen satışlardan yüzde hesaplayarak bütçesini oluşturabilir.
A n c a k hangi yüzdeye göre hesaplam a yapılacağı her zaman net
olmayabilir. Genelde birçok pazarlamacı, karşılaştırma için sektör
ortalam asına ve rakiplerin harcamalarına bakar. W eb siteleri ve
ticari yayınlar se ktör ortalamalarıyla ilgili veri yayınlarlar ve pazar­
lam acılara hangi yüzdeye göre bütçe oluşturacakları konusunda
re h b e rlik ederler.
14-13 S e k tö rle re g ö re rekla m -sa tış oranları verisini bulun.
Video
V IU C U Vakası
vcıf\uv»ı 0wX. .0.
2 0 yılı aşkın b ir süredir 0 X 0 , tanınmış m utfak aletlerini ağızdan
ağıza pazarlama, ürün yerleştirm e ve diğer geleneksel olmayan
tutundu rm a teknikleri ile A B D ’deki neredeyse her evin mutfağına
so km a yı başardı. A m a 0 X 0 daha rekabetçi bir çevredeki zorluk­
lara g ö ğ ü s g e rm e k için reklam yayıncılığı dünyasına adım atmak
istedi.
, np|iSimi Federal Ticaret Komisyonu’nun (ft0,
reklamcılığın bu hız g J S ^ p p c , reklamları haberlerle Ve
da ilgisini Çe k tl. £ trendi tartışm ak için "BulanıkSınırlanıl
çerikle harman V j9 Doğaı Reklamcılık Üzerine bir FTC Çalışta^
konferans düzenledi. Bu konuda yeni yönetmelik^
gelme ihtimali m erak konusu..
9 vve b sitelerinden doğal reklam
1 4 -9
ö rn e k le ri bulun. Ekran y u . u ı n ™ , , — uır SUnı
sunum
vapm ve hem içeriği hem de içeriğin nasıl tanımlandıç
>ığını
oosferin Bu içerik sosyal m edya üzerinden diğerlehiriyle
paylaşılmış mı) (AACSB: İletişim; Bilişim Teknolojisi
kullanımı)
F TC ’nin ç e v rim iç i reklam cılığa yönelik regülasyon ve
14-10
prensiplerinin yeterliliğini tartışın. Sizce FTC yeni yör
I
----------:^ ı^ - ta K lin ö d e n e k m i? A AP.sn. i-
Tuvalet kağıdı ve ıslak mendil üreticisi firma.
Blurred Lines: Advertising or Content? A Federal Trade Commission
ırotestoların ardından C itra reklamı geri çekti ama burs yarışma­
lını durdurmadı. Yarışma, ürünün etkinliğini (yani en çok açılmış
en rengini) gösteren öğrenciye 1 00 ,00 0 baht (3,200 $) ödül verdi.
rirma, ürünün insanların kendilerini daha iyi hissetmesini sağladı­
ğını ve özgüvenlerini artırdığını idda ediyor.
14-11 Tayland’da açık ten rengi ve renk açm a popüler olduğuna
göre pazarlamacıların bu inanış doğrultusunda ürünler
çıkarması yanlış mıdır? Cevabınızın nedenini açıklayın.
(AACSB: iletişim; içsel D üşünm e; Etik Düşünme)
Pazarlamacıların, b aşka kültürlere mensup insanlann
14-12
uygunsuz bulabileceği kültür temelli ürünleri tutundur­
dukları ve böylece ihtilaf yarattıkları başka örnekler de
bulunuz. (AACSB: İletişim; içsel Düşünme)
Neden bazı sektörlerin reklam -satış oranları daha yük'
sektir? (AACSB: iletişim; BT’nin kullanımı; ^
Düşünme)
1 4 -1 4 iki tane rakip firmanın reklam -satış oranlarını bulunve
yukarıda bulduğunuz se ktör ortalaması ile karşıla?'11^
Sizce neden rakipler ve sektör ortalaması arasında fa
lar oluyor? Neden bazı sektörlerin reklam-satış °ran
daha yüksektir? (AACSB: iletişim; Bilişim Teknolojisini
nin kullanımı; Analitik Düşünm e; İçsel Düşünme)
Bu video, başarılı bir firmanın tutundurm a karmasın' ^
rffir
fiye ederek nasıl birinci sırada kaldığını gösteriyor. 0 X
Grips, SteeL, Candela, Tot and Staples/OXO markalan ı® e5ı<i
çabalarını büyük bir kam panyayla genişletti ve bu süreç
m odel reklamcılığın hala iyi bir alternatif olduğunu kam

I
qXO üe du vide°Vu izledikten sonra aşağıdaki soruları
yan|,layın: t başanlı şekilde harmanlıyor?
. ^5 0 X0 tutundurma stratejisini neden değiştirmeyi tercih
1 etti?
^4-16 O X O 'n u n g e n e l o la ra k tü m re k la m s tra te jis in i ta rif e d in .
Şirket V a k a s ı Tutundurma Entegrasyonuna Evrensel Bir Yaklaşım la Ulaşm ak— Açlık
Yıllar boyunca, birçok Super Bowl reklamı büyük başarı kazandı
ve m arkalar için büyük yükselişler sağladı. Snickers da 2010
Super B ow l’d a bunun gibi başarılı bir reklam yayınladı. Reklamda,
bir sokak futbol oyununda Altın Kız Betty White, “Betty White gibi
oynayan" bir oyuncuyu canlandırıyordu. Snickers’ından aldığı
bir ısırıktan sonra ise futbolcu kendine geldi ve oyun başladı. Rek­
lam günümüzdeki meşhur sloganı olan “Açken sen sen değilsin
-Snickers, açlığınızı yatıştırır” sloganı ile sona erdi.
Bu reklam Snickers için bir dönüm noktası oldu. Marka için
muazzam "pazarlama vızıltısı (buzz)” yarattı. Nielsen’e göre o yılın
Super Bowl'unun en beğenilen reklamı oldu. USA Today’in rek-
lammetresinde en yüksek puanı aldı ve birçok farklı kaynaktan
da ödüller aldı. Reklam viralleşti ve çevrimiçi ortamda milyonlarca
izlenmeye ulaştı. Şekerleme markası için sonsuz sayıda bedava
iletişim sağladı. Hatta seksenlik Elka Ostrovsky’i TV Land dizisi
Hot in Clevaland rol aldırırken, Altın Kız Betty White'i da ekranlara
geri getirerek Saturday Night Live’ı sunmasını ve birçok dizide de
rol almasını sağladı.
Ancak bu tutundurma etkinliği tek bir hit reklamdan ibaret de­
ğildi. Bu reklam, Snickers’ı gezegendeki en çok satan şekerleme
markası yapan uzun dönemli bir bütünleşik kampanyanın temel
taşı haline geldi.
Baştan itibaren doyurmak
Snickers sadece günümüzün en büyük şekerleme markası de­
ğil, aynı zamanda en eskisi de. 1920’lerin sonlarında genç Mars
Firması, kendi MilkyWay şekerlemelerini tamamlayacak bir şe­
kerleme geliştirmeye başladı. Çikolata, nugat, karamel ve bütün
yer fıstıkları gibi genel şekerleme malzemelerini birleştirerek cazip
bir formül elde etti. Diğer şekerlemelerden daha doyurucu olma
özelliğiyle Snickers atıştırmalıktan ziyade öğün gibi konumlandı.
Marka, ilk piyasaya sürüldüğünde MilkyWay'den dört kat pahalı
olmasına rağmen büyük başarı yakaladı. 10 sene içinde firma
Snickers’ı küresel pazara sunmuştu bile.
1979’da Ted Bates W orldwide “Snickers gerçekten doyu-
rur" diye Snickers’ın kann doyuran özelliğine doğrudan değindi.
Snickers, genelde öğün alternatifi olarak görüldüğü için özellikle
9enç sporculan hedef aldı. Klasik bir Snickers reklamında bir anne
onaylayan bir tavırla elinde Snickers tutan oğlunu spor antrenma-
n|na gönderiyor.
Snickers, pazarda büyümesi doyma noktasına ulaşıp satış bü­
yümesi durana kadar ve pazar payı kaybetmeye başlayana kadar
yıllar boyunca büyümeyi sürdürdü. Mars, markayı yeni bir stratejik
yöne çekmeye karar verdi. Markanın özünü koruyarak yeni pazar­
ca cazip görünüp pazar büyümesi sağlamak için bir bütünleşik
Pazarlama kampanyası başlattı. ..................
Ancak etkili bir bütünleşik kampanya geliştirmek ka-
kolay olmuyor. Bugünlerde bütün firmalar etkıl, bir bütünleşik
^ P a n y a anyorlar ve bütün ajanslar da bunu sağladıklarını iddia
S * M aaşlında, p a z a r a
dili v ^ o S S T a k t a n çok daha «a*»™ i l i y o r .
4.
BÖLÜMÜ Müşteriyle Etkileşim ve Müşteri Değeri İletişimi 445
14-17 0 X 0 eski tutundurma stratejilerini bırakıyor mu? 0 X 0
yeni reklamcılık stratejileriyle tutundurma tekniklerini nasıl
Bütünleşik bir kampanya hiç olmazsa TV, çevrimiçi ortam, basılı ve
dış mekan iletişimlerinde eşit derecede iyi olmalıdır. Bunun da öte­
sinde, kampanyanın mesajı markanın diğer tüm markalardan farklı
özelliğini ele almalı ve bunu hem güçlü hem de etkileşimli bir şe­
kilde sunmalı ve sonuçta müşteriyi harekete geçmesi için motive
etmelidir.
Fakat Mars BBDO tarafından yaratılan başanlı kampanyayı
buldu. Ajans, yıllardır Snickers'la özdeşleşen özelliği ele alarak baş­
ladı: Doyuruculuk. Ünlü slogan “Snickers doyurur” özellikle genç
adamları hedef aldıysa da BBDO bu sloganın çok daha sağlam
olduğunu buldu. “Snickers doyurur” sloganına “Açken sen sen de­
ğilsin” sloganını ekleyen marka, çok güçlü ve evrensel bir duygusal
cazibeye -açlığa- dokundu ve bu sayede çok daha geniş bir kitleye
ulaştı. Sonuçta kim açlık çekmez? Bir pazarlama uzmanı diyor ki
“Şimdi artık Snickers fabrika işçisiyle konuşuyor, ofis çalışanıyla ko­
nuşuyor, üniversite öğrencisiyle konuşuyor.” Snickers artık erkekler
için olduğu kadar kadınlara da hitap ediyor ve bu tüm dünya kültür­
lerinde işe yarıyor.
Küresel Bir Kampanya
Snickers’ın “Açken sen sen değilsin” kampanyası çok sayıda
geleneksel kitle iletişim reklamlan doğurdu; 80’den fazla ülkede
düzinelerce televizyon reklamı yayınlandı. Kampanya yerel ünlü­
lerden fazlaca yararlandı. Hafızalara kazınan bir reklamda bir fut­
bol antrenörünü canlandıran Robin Williams takımına, rakip takımı
balondan hayvanlar ve çaydanlık örtüleri yaparak “nezaketle” par­
çalamalarını emrediyordu. Diğer bir reklamda oduncu Roseanne
Barr “Sırtım ağrıyor” diye şikayet ederken vinçle taşınan bir kütü­
ğün göğsüne isabet etmesi sonucunda yere düşüyor. Yeni Sni­
ckers Bites’ı tanıtan reklamlarda ise Kenny-G poker masasında
arkadaşı tarafından “açken çok oyunbozan oluyorsun” diye nite­
leniyor. Snickers ekibi, yerel pazarlann kendi ünlüleriyle çalışma­
larına izin veriyor. İngiltere’de açlık futbolcuları soyunma odasında
Joan Collins ve Stephanie Beacam’a çeviriyor. Latin Amerika’da
BMX bisiklet üzerindeki adam MeksikalI şarkıcı Anahi oluveriyor.
Ancak bu şekilde geleneksel reklamlar bütünleşik bir kampan­
yanın sadece bir ayağı oluyor. “Açken sen sen değilsin” mesajı
geleneksel mecranın yanı sıra Facebook, Twitter ve diğer sosyal
medyada da yer aldı. İngiltere’de ünlüler sosyal medyada kendi­
leriyle alakası olmayan, kendilerinden beklenmeyecek yazılar pay­
laştılar. Örneğin, süpermodel Katie Price nicel genişleme, tahvil
piyasası likiditesi ve siyasal ekonomi ile ilgili tweetler attı; futbolcu
Rio Ferdinand örgü örmenin ne kadar zevkli olduğunu yazdı; kri­
ket oyuncusu lan Botham çello çalmanın yollannı yazdı; boksçu
Amir Khan ise pul koleksiyonculuğu ile ilgili tweetler attı. Bu twe-
etleri takiben, bu ünlülerin Snickers yerken “açken sen sen değil­
sin" sloganıyla birlikte görüntüleri de sosyal medyada paylaşıldı.
Bu ilk paylaşılan beklenmedik tweetler çok fazla konuşuldu. Hatta
İngiltere Parlamento’sunda Hâzineden sorumlu Danny Alexander
“Katie Price'm ekonomi üzerine tweetleri işçi sendikaların ön sı-
rasındakilerden daha mantıklı olduğunda bir şeylerin döndüğü
belliydi." dedi.
446 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı ...H(ırmüş oldu. Ancak hikaye anlatımı yaklaşıp,,
da yıllar boyu surou jnsan üzerindeki etkisini göstererek de
'Q61" unsurlar da Snickers kampanyasının; basılı, dış mekan, Benimseyerek ve güçlü cir ima] ekledi. ‘ Bugünün
un ulerle, ünlüler olmadan; tü m iletişim platformlarında ne kadar markaya daha d yy ep ç|k0|ata barı dır. diyor Sandler.
e snek olduğunu gösteriyor. Bir reklamda 3 koşucu başlangıç ■Snickers sizde n a j|etisimı kampanyalarının başarısın, ö,c
p o zisyo nu n d a bekliyorlar; fakat biri ters istikamette bekliyor. Di­ Bütünleşik P bu kampanyayı yürütmeye devaî
ğerin d e d ö rt futbol oyuncusu serbest vuruş için önlerini kapamış ‘rn
mek
me* bazen zor
uc“-v7 . 7 ~ n- dobralığından kaynaklanıyor. Ve
d o b r a ,|ğ ın d a n Kayudroaiuyw,. vC “Açken
^VKen Sç
bekliyorlar; fakat biri uzaklara dalıp gitmiş. Özellikle bir reklamda sen
etm esindeki b aaşş s .• ^ --------^b u n u dftr u in v n r . 22001100’d’da
oğruluyor. a kamnan„„.
kampanVanın
..........-»» . .rtl/Q C
insan bile kullanılmadan mesaj iletilmiş. Reklamda bir zebra bir sen degılsm va S n ic k e rs aşırı re ka b e tçi bu pazarda Pay
aslanı kovalıyor. Tüm bu basit görseller bir parça Snickers gör­
başlam asından W h ite ’ll ilk reklamların çıkmasından
seli ve “A çken sen sen değilsin. Snickers doyurur" sloganıyla ka yb e d iy o rd u F sak|Z)n h e m d e M&M'lerin satış ra.
güçlendiriliyor.
itibaren Snıcke en jyi sa ta n şekerlem esi haline ge|dl.
Bu kam panya sadece farklı iletişim araçları arasındaki en­
kamım geçere Snic(<ers A lm o n d, Snjckers Peanut Butter
tegrasyonu gösterm iyor; diğer yandan m odern bir tutundurm a
kam panyasının en önemli özelliğini gösteriyor; içerik paylaşarak Şİm : ? Qnfckers B ites v e S n icke rs Ice C ream Bars gibi bir port-
entegrasyon. Ö rneğin, B etty W hite S uper Bow l gibi reklamlar ffövle
T s n Snickers,
i c k e r s Mars’ın
M a rs ’ın 33
3 3 mııyar
m ilyar $M.k gelirine 3 .5 milyar *,
* ».^ yo.....~ S’lıkkatk,
kendi kendini götürüyor. A ncak diğer reklamlar, tw eetler ve sosyal foyle, S n'c
saöhyor k®rsbunlar
Tüm ’ a ö s te riyo r ki
gösteriyor k, ggöze
ö z e çarpan
ça rp a n b,r marka özellin,
bir marka
oanllVOr. TÜm bU 9 ... .1. — KirİQo+irohilc*r\ r>->^_ı. .
m e d ya postları paylaşımları teşvik ediyor. Örneğin S nickers’ın 11 ve duygusal cazibeyi bütünleşik mesa,la Birleştirebilen n
m ilyon F a ce b o o k fa n ’ı sıklıkla şöyle mesajlar alıyorlar; “Durgun bir sonsuza dek yaşayabiliyorlar.
öğle sonrası mı? Gizli S nickers zulanız için vakit gelm iş olabilir.” Bu
m esajı b ir ç e km e ce dolusu S nickers görseli takip ediyor. O rtala­
m ada, binlerce fan her bir mesajı “ b e ğen”iyor ve diğer onbinlerce Tartışma Soruları
kişinin h a b e r akışında görünüyorlar. 1 4 -1 8 Snickers hangi tutundurma karması elementlerim
D aha karm aşık bir ö rn e k ise Avustralya pazarı için çekilen kısa kullanmıştır?
YouTube filmi. M e lbourn e ’de bir inşaatta çalışan işçiler oradan ge­ 1 4 -1 9 Snickers kampanyası entegrasyonun özelliklerini nasıl
çen kadınlara bağırıyorlar. A m a cinsiyetçi ıslıklar ve açık saçık yo­
gösteriyor?
rum lar yerine; “A çken sen sen değilsin” tem asına uyumlu bir şekilde
işçiler güçlendirici şeyler söylüyorlar. Kadınlar “H ak ettiğiniz değeri 1 4 -2 0 Snickers’a entegrasyon etkinliği konusunda kaç puan
size g ö s te rm e k istiyoruz!” , "Kadının yeri, kendi seçtiği yerdir!” söy­ verirsiniz?
lemleri karşısında hazırlıksız yakalanıyorlar. Hatta bir tane işçi ka­ 14-21 M a rs’ın ö n ü n d e , "A ç k e n se n se n değilsin” kampanya­
dına “ Ne g ö rm e k istiyorum biliyor m usun?” diye bağırıp kadının sındaki başarısını s ü rd ü rm e k için ne gibi zorluklar var?
dikkatini çe kiyo r ve şöyle devam ediyor: “Kadını nesneleştirmenin
1 4 -2 2 M a rs’a g e le c e k te k i S n ic k e rs tu tu n d u rm a çalışmalan için
yerine cinsiyet farkı gözetm eyen, varsayımlardan ve beklentilerden
arınm ış etkileşim lerin o ld u ğu bir to p lu luk görm ek istiyorum!” Klip, ne öneririsiniz?
b ir işçinin liderlik e ttiğ i “ N e istiyoruz? Eşitlik! Ne istemiyoruz? Kadın
Kaynaklar: David Gianatasio, "Construction Workers Yell Messages
düşm anlığı!” naralarıyla s o n a eriyor. Haftalar içinde bu klip, Snic­
of Empowerment to Women in Snickers Stunt,” A d Week, March 26,
kers A vu stra lya kanalında 3 m ilyondan fazla görüntülenm eye ulaştı.
2014, www.adweek.com/print/156541; Robert Klara, “How Snickers
Fired a Quarterback, Hired a Zebra, and Tweaked One of Advertising's
Yıldan Yıla, Doyurmaya Devam Ediyor Most Famous Tag Lines,” A d Week, February 27, 2014, www.adweek
D ört yıldan d a h a fazla b ir sürenin so n u n d a M ars hala “Snickers .com/print/155873; E. J. Schultz, “ Behind the Snickers Campaign hat
d o y u ru r” ve “A çke n sen sen değilsin” sloganlarını kullanmaya de­ Launched a Global Comeback,” Advertising Age, October 4,2013, http://
va m ediyor. P eki S nickers bu kam panyayı bu kadar geniş ve glo­ adage.com/print/244593; David Benady, "Nike, Snickers and Fosters
bal ö lçe ğ e nasıl taşıdı? “Sen sen değilsin” cümlesi evrensel insan Have Created Powerful Integrated Campaigns - So What's Their Secret?’
duygulannın m erkezini vurdu: bir süredir bir şey yem eyen insanlar The Guardian, August 19, 2013, www.theguardian.com/best-awards/
/"
C»le
!«ve
•iorr
biraz huysuzlaşır. Kuzey A m erika M ars Ç ikolata’nın başkanı Debra powertul-integrated-campaigns-secret; “Snickers UK Campaign:
Use of Twitter,” Bhatnaturally, July 22, 2012, www.bTıatnaturally•Com,
S a n d le r “Yer fıstığının g ü c ü her zam an markanın kalbinde yer almış­
featured/snickers-uk-campaign-clever-use-of-twitter/.
tır” diyor. “ D oyurur" kelim esini sürdürerek, M ars m arka aşinalığını
 KISIM 1; Pazarlama ve Pazarım a Sürecinin Tanımlanması
KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Bölüm 3- 6)
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı (Böliim 7 17)
KISIM 4: Pazarlamanın r. , . - ı . i î „ i i , ı n 18 ?D)
A 15 Reklam ve Halkla İlişkiler
R n İlm im fİT û tî ^ (Bütünleşik Pazarlama ileti-
U I I I U I I U b C U şimi) planlamasının bütününü ele
aldıktan sonra, belirli pazarlama iletişim araçlarını daha derm ­
em esine irdeleyeceğiz. Bu bölüm de, reklam ve halkla ilişkileri
(Hl) inceleyeceğiz. Reklam, şirketin veya markanın değer öner-
m eşini paralı medyayı kullanarak tüketicileri bilgilendirm ek,
ikna etm ek ve hatırlatm ak amacıyla iletmesini içermektedir. Hİ
ise, şirketin tü ke ticile r ve genel kamuoyundan medyaya, yatırım­
cıya, bağışçıya ve devlet kamuoyuna kadar farklı kamuoyları ile
iyi ilişkiler oluşturm asını içerm ektedir. Diğer bütün tutundurm a
karması araçlarında o ld uğ u gibi, reklam ve Hİ, BPİ programının
GEICO: İyi Reklam Sayesinde Ufak Oyunculuktan Dev Şirket Olmaya
936 yılında kurulan GEICO şirketi ilk başlarda istisnai sü­
1 rücü sicil belgeleri olan kamu çalışanları ve astsubay gibi
askeri görevlilerinden oluşan seçkin bir müşteri grubunu
hedeflem işti. Rakiplerinin aksine, GEICO'nun acenteleri
yoktu. A centeler yerine, söz konusu oto sigorta şirketi doğru­
dan m üşterilerine pazarlama yaparak maliyetlerini düşük tu­
tuyor ve bu şekilde yaptığı tasarrufları düşük sigorta primleri
haline dönüştürüyordu. Yaklaşık 60 yıl boyunca, GEICO'nun
pazarlam asının neredeyse tamamı doğrudan posta ve telefon
reklam lar ma dayanmaktaydı.
1994 yılında ise, GEICO müşteri tabanını genişletmek iste­
diğinde pazarlamasını da geliştirmesi gerektiğinin farkındaydı.
Bu yüzden, sigorta reklamlarının çehresini önemli ölçüde değiş­
tirecek olan kitlesel medya dünyasına girdi. GEICO yavaş yavaş,
10 milyon $'lık cüzi bütçesi ile ilk ulusal TV, radyo ve basılı rek­
lamlarını piyasaya sürmeye başlamıştı. Daha sonra, 1996 yılında,
milyarder yatırımcı Warren Buffett şirketi satm aldı ve şirketin pa­
zarlama grubuna şu meşhur sözleri söyledi: "mesele işi büyütmek
olunca, paranın önemi yoktur" bu yüzden "her şeyi hızlandırın".
Dediğini yaptılar. Sonraki 10 yılda, GEICO'nun reklam harcama­
ları 50 kat artarak, yıllık 500 milyon $'dan daha fazla oldu.
A rtık, G EIC O ve şirketin sembolü olan düzgün konuşan ge­
cko hakkında pek çok şey biliyorsunuz. Ama başlangıçta sigorta
Arması, kom ik isim li bu çok az bilinen markayı
tanıtırken son derece zor bir gö-
ulusal pazara
revle karş. karş,ya kalmıştı. Diğer iyi reklamlar
•IV GEICO kampanyası da, GEICO nun doğ
m üşteriye erişim sisteminin uygunluk ve
tamamının içine yedirilm elidir. 16. ve 17. bölüm lerde ise, gerıyo
kalan tutundurm a karması araçları olan kişisel satış, satış tutun­
durma ve doğrudan ve d ijita l pazarlamayı tartışacağız.
Konuya, çarpıcı b ir reklam kampanyasını göz önüne alarair
başlayalım. 20 yıl önce, GEICO A.B.D. o to sigorta sektörünse;
az bilinen niş b ir firm aydı. Fakat şim di, aşırı derecede rekabet;
bir sektörde, GEICO firmasını ikinciliğ e yükselten, başrolünde
akılda kalıcı sloganı ile se m p a tik ve olağandışı biçimde konuşa
bir kertenkelenin b u lu n d u ğ u , sektörü değiştirecek olan büyü
bütçeli bu reklam program ına teşekkür edilmelidir, iyi reklam
gerçekten fark yaratır, işte b unun hikayesi.
tasarruf avantajlarını vurgulayan, kolay ama merak uyandıran
bir tema ile başladı. Bugüne kadar, yüzlerce reklamın her biri
ve GEICO kampanyasındaki diğer her içerik artık aşina oldu­
ğumuz şu sözlerin iyice anlaşılmasını sağladı: "15 dakika size
araba sigortanızda yüzde 15 veya daha fazla kazandırabilirdi
Ancak GEICO'nun reklamlarım farklı kılan şey, şirketin de­
ğer önermesini hayata geçirmede seçmiş olduğu ilham veria yol­
dur. O zamanlar, GEICO'nun rakipleri ciddi ve duygulara hitap
eden Allstate ile emin ellerdesiniz" veya "İyi bir komşu gibi State
Farm hep yanınızda" tarzı reklamlar yapıyordu. Reklamlarının
dikkat çekici olması için, GEICO reklamlarında vermek istek?
mesajın en can alıcı noktasını mizah yoluyla iletmeye karar ver­
mişti. Bu yaratıcı yaklaşım işe yaradı ve satışlar artmaya başladı
Markayı büyütme çabalan sırasında açıkça görüldü k
müşteriler GEICO (ismin açdınu-Devlet Çalışanları Sigorta
Şirketi) ismini telaffuz ederken zorlanıyorlardı. Çoğu zaman
GEICO yerine "gecko" deniyordu. Karizmatik yeşil kerteni
artık sahnedeydi. 1999 yılında, GEICO'nun 15 saniyelik bir n*'
lam spotunda, şimdilerde çok ünlü olan İngiliz aksamyla k°nU
şan gecko bir basın konferansmda "Ben bir kertenkeleyi"1
beni araba sigortasında size yüzlerce dolar kazandıran GElC
firması ile karıştırmayın. Artık beni aramayın." duyurup
yaparken gösterilmekteydi. Aslında reklam bir seferlik ohra
' "
Aşırı derecede rekabetçi bir sektörde, GEICO firmasını ikinciliğe yükselten,
başrolünde akılda kalıcı sloganı ile sempatik ve olağandışı biçimde konuşan
bir kertenkelenin bulunduğu, sektörü değiştirecek olan büyük bütçeli bu
reklam programına teşekkür edilmelidir.
 BÖLÜM 15 Reklam ve Halkla İlişkiler 449

^nülmüştü, ama tüketiciler gecko'yu o kadar sevmişti ki,

fazla görebilmek için kısa sürede firmayı telefon ve mek-
3 yağmuruna tutmuşlardı. Gerisi, söylenildiği gibi, tarihtir.
tU^ Qecko, GEICO nun simgesel sözcüsü olarak kalsa bile, bir
rteırkele bir şirkete ancak bu kadar taşıyabilirdi. Yıllar geçtikçe,
^ajtırniarm1 canlı ve eğlenceli tutabilmek için, GEICO gecko te-
afj reklamlarını, sürekliliği olan akıllıca, markanın değer hika-
"gsini dikkat çekici yeni düzenlemeler ile tamamlamaktaydı. İlk
'^rnanJard3' GEICO ilk kez çevrimiçi olduğundaki kampanya-
rpda, "GElCO.com u kullanmak o kadar kolay ki, bunu mağara
adandan bile yapabilir konulu reklam sloganından rahatsız olan
birgrup kültürlü mağara adamı kullanılmıştı. Daha sonra, "araba
şjgortası için GEICO ya geçmeniz, gerçekten yüzde 15 veya daha Yaklaşık 20 yıldır, GEICO’nun reklamlan ve karizmatik kertenkelesi,
jjzla tasarruf etmenizi sağlar mı?" sorusuna cevaben esprili bir markanın değer önermesi olan “15 dakika araba sigortanızda size
yüzde 15 veya daha fazla kazandırabilirdi” sloganının yaratıcı ve
yöntemkullanılmış ve "cevabı içinde saklı sorular (retorik)" kam­
devamlı şekilde anlaşılmasını sağlamaktadır.”
panyası ile şu sorular cevaplanmıştı: "Ed Too Tall Jones çok mu
GEICO
uzun?"*, "Abe Lincoln dürüst müydü?" ve "Küçük domuzcuk
eve giderken tüm yol boyunca wee wee wee diye bağırdı mı?". GEICO'nun bu sloganı artık o kadar iyi biliniyordu ki en
Son reklam ile tüm dünya, GEICO kampanyasında boy gösteren son yapılan "Biliyor muydunuz?" adlı kısa kampanyada, marka
konuşan domuz Maxwell ile tanıştı, bu kampanyada GEICO'nun kendisi ile hafiften dalga geçiyordu. Reklamlarda bir kişi GEI­
dijital, sosyal ve mobil alanlardaki ilerlemeleri vurgulanmaktaydı. CO'nun "yüzde 15" reklamım okurken diğer bir kişi ise "Bunu
Kampanyanın son çıkan kısırımda ise, bluegrass türü mü­ herkes biliyor" derken gösteriliyordu. Daha sonra ilk kişi "Peki
zik yapan Ronny ve Jimmy, bir düzine farklı " ...’dan daha sen ...'yı biliyor muydun" diyerek esprili bir şekilde (kurgu­
mutlu" reklamları ile GEICO'nun para tasarrufu faydalarının sal olmakla beraber) karşılık veriyordu. Mesela, bir reklamda
iyice anlaşılmasını sağladılar. Görünüşte, her reklam birbiriyle "Yaşlı MacDonald'm gerçekten kötü imlası" olduğu açıklandık­
ilgisi olmayan senaryolarmış gibi başhyordu. Daha sonra, ufak tan soma, bir çiftçinin "cow" kelimesini "C-O-W... E-I-E-I-O"
bir sahnenin yaranda mandolin çalan Ronny ve gitarını ça­ olarak yanlış hecelemesi üzerine yarışmadan elenmesini göste­
lan Jimmy birden müziği başlatıyorlardı. "Biliyorsun değil mi riyordu. Her bir reklam ise "GEICO: 15 dakika size kazandıra­
Jimmy, GEICO'ya geçerek yüzlerce dolar kazananlar kuşkusuz bilirdi, ... siz biliyorsunuz" şeklinde bitiyordu.
mutludur" diyordu Ronnie, Jimmy ise "Ne kadar mutludurlar?" GEICO içeriğini cardı tutmakla kalmıyor, aynı zamanda
diye soruyordu. Reklama göre, Ronny anlamsız ve ruhsuz bir içeriğini hızla değişen dijital dönemlere de uyarlıyordu. Marka,
yüz ifadesi ile şöyle yanıtlıyordu "cep telefonu olan Paul Reve- müşterilerine fiyat alma, satın alma politikaları ve müşterilerin
re'den daha mutlu" veya "çiftlik ürünlerinin satıldığı pazarda kendi hesaplarım yönetmelerini sağlama gibi konular için sek­
olan Gallagher'den daha mutlu" veya "kan alma işlemine ka­ tördeki mobil uygulamalar geliştiren ve seçme hakkı tanıyan
tılan Dracula'dan daha mutlu". Bu reklam serisinde bir reklam öncü firmalar arasındaydı. Marka aynı zamanda, çevrimiçi ve
var ki, bir diğer GEICO karakteri olan Caleb isimli deveye popü­ sosyal medyayı kullanma konusunda da liderdi, öyle ki sosyal
medya performansı ve dijital müşteri ile bağ yaratma açısından,
ler kültürde ikon statüsü kazandıracaktı. Söz konusu reklamda,
her tür sigortalamayı yapan Allstate ve State Farm şirketlerinin
GEICO'nun müşterilerinin, her Çarşamba ofise bir çalımla gire­
ardından üçüncü geliyordu.
rek sevinçli bir şekilde "Bugün çiftleşme günü" diye haykıran
GEICO yoğun bir şekilde reklam ve içerik pazarlamasına
bu deveden daha mutlu oldukları varsayılmaktadır. Horozlana­
yatırım yapmakta, ölçümlenebilen mecralarda harcamaları di­
rak kabadayı edasıyla yürüyen Caleb, GEICO nun diğer ticari
ğer sigorta şirketlerini yaklaşık olarak ikiye-bir oranında geç­
reklamlarında da rol almış ve hatta Super Bowl XLVIII un spor
mektedir. Yıllık 1 milyar $'lık bir reklam bütçesi ile GEICO,
Müsabakalarından önceki gösterilerinde bile görünmüştür.
A.B.D.'nin en çok reklam yapan beşinci mega markasıdır. Öte
Bir uzmanın görüşüne göre, "yıllar geçtikçe ne kadar çok
yandan, markanın yaratıcı ve sürekliliği olan reklam mesajla­
GEICO reklamı görmüş olursanız olun ki bu reklamlaı bir grup/
rına ek olarak yoğun yatırımı büyük hissedarlara kazandırmış­
ilinde de olabilir- bu reklamların asla eskidiği söylenemez .
tır. Önceleri çok az tanınan GEICO markası şimdilerde sigorta
Şirketin pazarlama grup başkam "tüketicinin akimda her daim
yaptıranlar arasmda yüzde 90'ın üzerinde bilinirliğe sahip ol­
°nlan sıkmadan kaba olmaya çalışıyoruz ve bir GEICO reklamın­
muştur. Yıllarca devam eden çift haneli pazar payı kazanmala­
dan diğerine geçmelerini sağlıyoruz" diye açıklamıştı. Anca ne
rından sonra GEICO, Allstate markasını geçerek aşırı rekabetçi
tadar farklı olursa olsun her küçük kampanyada GEICO nun o
araba sigorta pazarında ikinciliğe oturmuştur.
aVWedici tadı oluyordu ve her bir reklam aynı önemli sloganla
Dahası, markanın reklamları, GEICO'nun bu göz kamaş­
bitiyordu: "15 dakika size yüzde 15 kazandırabilirdi . tırıcı büyümesini teşvik etmenin ötesinde, tüm sigorta piyasası
ürünlerinin pazarlanma şeklini de değiştirmiştir. Bir zamanla­
den esinlenerek, GEICO firma . ustur rın bu sönük sektöründe, şimdi Allstate'den ("Mayhem" adh
: saklı olan bir kampanyaya konu o
 450 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

, r F İ 0 ~ adlı kurgu reklam karakter, ,1e) kadar rakip,,,

reklam karakteri ile) ■< öğeleri eklemek,ed,r. B,r ara,Urmaclya gs,(
k e T re k la m kampanyalar,na ■™za^ amaktad,r”. Bir d iğ e r,« . bu GEICO nun reklanı
Z strateji kesinlikle GEICO içm * 7 » dönüşmesinin gösterges.du demek,
kullanarak küçük bir oyuncudan d

Bölüm Amaçla ırı

AMAÇ 1 Tutundurma karmasında reklamın rolünün tanımlanması.

Reklam (s. 4 50 -45 1 )

AMAÇ 2 Bir reklam programı geliştirilmesiyle ilgili başlıca kararların anlatılm ası.

Reklam Hedeflerinin Oluşturulması (s. 451-45 2 )

Reklam Bütçesinin Oluşturulması (s. 453)
Reklam Stratejisinin Geliştirilmesi (s. 453-462)
Reklam Etkinliğinin Değerlendirilmesi ve Reklamm Yatırım Getirisi (s. 462-464)
Reklam ile İlgili Dikkate Alınması Gereken Diğer Konular (s. 464-466)
AMAÇ 3
Tutundurma karmasında halkla ilişkilerin rolünün tanımlanması.
Halkla İlişkiler (pp 466 - 467 )
Halkla İlişkilerin Rolü ve Etkisi (P 467)
AMAÇ 4
Şirketlerin kamuoyu ile iletişimlerinde halkla ilişkileri nasıl kullandıklarının anlatılması.
Başlıca Halkla İlişkiler Araçları (pp 467-469)

Ö n c e k i » t a d e , tetjş&gmuz Sibi, şirketler sadece müşteri değeri yaratm an» ötesi»,

g e ç m e lile r . Şu-ketler, hedef müşterilerin dikkatim çekmeli, n e, ve Uma edici bir şekilde
soz konusu değer, onlara delmelidirler. Bu bölümde, pazarlam a iletişim araçlarından ili­
sin, daha yakmdan inceleyeceğiz: reklam ve halkla ilişkiler.

Yazar I Reklam hakkında halihazırda R e k la m

Yorumu I çok şey biliyorsunuz - o n ­
larla her g ü n karşı karşıyasınız. Ama bu­
rada sahne arkasında şirketlerin reklam
kararlarını nasıl verdiklerine bakacağız.
Reklam
Fikirlerin, ürünlerin ya da hizmetlerin belirli
bir sponsor (şirket) tarafından belli bir
ödeme yapılarak sunulması ve tanıtılması.
RaW am m geçmişi kayıt alhna alman tarihin başlanglcma kadar dayanmakladu. Akda*
avanndak, ülkelerde çahşan arkeologlar fa,kİ, birçok etkinlik ve öneri duyurulana», *
lenm kazdar s,, asında ortaya ç.kamuşlardm Romalüar gladyatör dövüşlerini d u ..* “
resimler yaparak duyurmuşla,dn ve Fenikeliler ise büyük kayalarm ü s l e mallan»»'
tundurma amacıyla bu dun halrnde resmetmişlerdir. Yunanislan'm al,m çagmda, t e *
tellaUan buyuk baş hajriranUmç el yaprnu ürünlerin ve hatta kozmedk ürünlerin saöS *
yurusunu yaparla,d,, ilk müzddi ticari reklamm sözleri ise şöyleydi: «Parddayan 8 * »
tçm, al yanaklar ,çm genç telde döneminden soma bile devam eden güzellik için, m**'
fiyatlar için akdlı kadınlar kozmetiklerini Aesclyptos'tan alırlar"
Bunuma birlikte, modem reklam bu ilk denemelerin çok ötesinde ver almak“'1',
Amenkah «M am alar şu anda ölçülebilir reklam mecralarmda ta h m il olarak
140 nulyar t dan daha fazla t e bütçeyi idare ehnektedirler: dünya genelindeki
harcamalar, ise l.hmuu 518 nulyar $'dm Dünyanm en bü ^ ^ * finMS, „1.“
P&G, geçen yd Amerika da hemen hemen 5 milyar $ ve dünya genelinde ise 10,6 n # '
reklam harcaması yapmıştır.2 y genelmde ıse iu'

.S E K İ L İ 1 5 ’1
•aŞlıCa Reklam Kararları
Hedefleri belirlem e
iletişim
hedefleri
Satış
hedefleri
Unutmayın-reklam, çok geniş pazarlama
ve şirket kararlarının sadece bir
parçasıdır. Reklamın işi, hedef
müşterilere markanın değer önermesini
iletmeye yardım etmektir. Reklam, diğer
tutundurma ve pazarlama karması
kararlan ile iyice harmanlanmalıdır.
Reklam h e d e fi
Belirti bir zaman süresince belirli bir hedef
izleyiciye yönelik olarak yapılması gereken
belirli bir iletişim görevi.
• T a b lo 1 5 . 1 O la s ı R e k la m H e d e fle r i
Bilgilendirici r e k la m
Müşteri değerini iletmek
Marka ve şirket imajı oluşturmak
^eni çıkan üründen pazarı haberdar etmek
'ütünün nasıl çalıştığını göstermek
Marka tercihi oluşturmak
Marka değiştirmeyi teşvik etmek
^ün değeri ile ilgili müşteri algılarını değiştirmek
H a t ır la t ıc ı R e k l a m
Müşterilerle ilişkilerin devamlılığım sağlam ak
S a r ile r e yakm zam anda ürüne ihtiyaç duyabileceklerim hatırlatmak
BÖLÜM 15 Reklam ve H alkla İliş k ile r 451
B ütçe kararları
Karşılanabilir miktar yaklaşımı
Satışların yiizdesi yöntemi
Rakiplerle kıyaslama yöntemi
Amaç ve görev yöntemi
Her ne kadar reklam çoğunlukla ticari şirketler tarafmdan kullanılsa da, çok sayıda
kar amacı gütmeyen kurum, Profesyoneller ve sosyal kurumlar da farklı hedef kitlelerine
kendilerini tanıtmak için reklamı kullanmaktadırlar. Nitekim, en çok reklam harcaması ya­
panlar arasmda 49. sırada kar amacı gütmeyen bir kurum olarak, bir çok şekilde reklam
veren A.B.D. hükümeti gelmektedir. Örneğin, A.B.D. hükümetinin Hastalık Kontrol Mer­
kezleri sigara karşıtı reklam kampanyasının ikinci yılında 48 milyon $ harcayarak, "Eskiden
sigara içenlerin yaşadıkları" teması ile sigara içmeye bağlı rahatsızlıklardan dolayı çektik­
lerini samimiyetle anlatan insanlar gösterilmektedir. Amacınız isterseniz dünya genelinde
Coca-Cola satmak olsun, isterseniz sigara tiryakilerine sigarayı bıraktırmak ya da geliş­
mekte olan ülkelerdeki insanları daha sağlıklı bir yaşam sürmeleri konusunda eğitmek ol­
sun, reklam ilgi çekme, bilgilendirme ve ikna etmede en iyi yoldur.
Pazarlama yönetimi, bir reklam programı oluştururken dört önemli karar vermelidir
(bkz. • ) Şekil 15.1): reklam hedeflerini belirlemek, reklam bütçesini oluşturmak, reklam strateji­
lerini geliştirmek (mesaj kararları ve mecra kararları) ve reklam kampanyalarının değerlendirmek.
R e k la m H edeflerini B e lirle m e
İlk adım, reklam hedeflerini belirlemektir. Bu hedefler, reklamın pazarlama programının
tamamında yapması gereken görevi tanımlayacak olan hedef kitle, konumlandırma ve pa­
zarlama karması ile ilgili geçmiş kararları temel almalıdır. Genel anlamda reklamın hedefi
müşteri değeri iletişimi ile müşterilerin ilgisini çekme ve müşteri ilişkileri oluşturmaya yar­
dımcı olmaktır. Burada, belirli reklam hedeflerini tartışacağız.
Bir reklam hedefi, belirli bir zaman süresince belirli bir hedef izleyiciye yönelik olarak
yapılması gereken belirli bir iletişim görevidir. Reklam hedefleri, başlıca amaçlarına göre-
bilgilendirmek, ikna etmek veya hatırlatmak - olarak sınıflandırılabilir. • Tablo 15.1 söz ko­
nusu her bir belirli hedef için örnekleri listelemektedir.
Ürün için yeni kullanım alanları önermek
Piyasayı ürünün fiyat değişikliğinden haberdar etmek
Verilen hizmet ve destekleri anlatmak
Yanlış izlenimleri düzeltmek
Müşterileri anında satın almaya ikna etmek
Müşteri ile bağ yaratmak
Marka topluluğu oluşturmak
Müşterilere ürünü nerede bulabileceklerini hatırlatmak
Sezon dışı dönemlerde de markayı müşterinin aklında tutmak
452 KISIM 3
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
ris i ta n ıtım ın d a k u lla n ılm a k ta d ır. B ö yle b ir d u rurM
Bilgilendirici reklam a ğ ırlık lı o la ra k ye n i ü rü n ü re tic ile r i ö n c e lik le tü k e tic ile ri y e n i ürünüm *
am aç ü rü n içir» ilk talebi o lu ş tu rm a k tır. Bu y ü z d e n , H D j - , m e k te y d i. İkna edici reklam ise re ka b e t arttıkça ö ^
r ü n tü k a lite s i ve b o y u tla rın ın fa y d a la rı ko n u s u n d a b ilg i en ! L a k tır Ö rn e ğ in , H D T V 'le r p a z a rd a yer e d in d iu '1'
ka z a n m a k ta d ır. B urada, firm a n ın amacı seçici talep o uş m a rk a s ın m en i y i k a lite y i s u n d u ğ u yönü ?
sonra, Sam sung tü k e tic ile ri ö d e d ik le ri p a ra m n to p lu lu ğ u o lu ş tu rm a y a
ik n a etm eye çalıştı. Bu ta rz re kla m m ü ş te rile rin ilg is in i JC fa k k e n d i m a rk a s ım b ir ve ya b ird e n ç0k f'
Bazı ik n a e d ici re kla m la r, ş irk e tin d o ğ ru d a n ve ya o y ^ ,e b ilir le r K a rş ıla ş tırm a k reklam foLS **
k a y la k a rş ıla ş tırd ığ ı karşılaştırmalı reklam (veya ^ )h ^ k ıra la m a , k re d i k a rtla rı, kablosuz telef *
rım , s p o r içecekleri ve a y a k ü s tü yem len y iy e c e k le rd e n (fast ^ kat is m d e g ö re b ilirs in iz . Ö rn e ğ in Wa ^
h ız m e tle rm e ve h a tta perakende fiy a tla rm a k a d a r hem en h e r u ru g & ° VVa>rnart
son o la ra k y a p tığ ı re a lite tü rü yerel T V re k la m la rın d a , k e n d is in d e n a lış v e riş y a p a n la rın yazarkasa fışlerindekı
fiy a tla rım d o ğ ru d a n , Best Buy, Toys 'R ' Us, K ro g e r g ib i d iğ e r s u p e rm a rk e t r a k ip le r in en a ışverış yapan müşte.
r ile r in fiş le ri ile kıya s la m a k ta d ır. Taco B ell (A m e rik a n fa s t-fo o d re s to ra n z m c ırı) y e m a va menüsünün tan,,
h ld ığ ı son re k la m k a m p a n ya sın d a ise h ız lı ye m e k re s to ra n la rı a ra sın d a k a h v a ltıd a lid e r o la n M cD onalds'a adeta
d irs e k a tm a k ta d ır. Taco B ell re k la m la rın d a , is m i R o n a ld M c D o n a ld o la n b irç o k ge rçe k utsam sanki Taco Beli
firm a s ın ın m a rk a sö zcü sü ym ü ş g ib i o y n a tm a k ta y d ı. R e k la m la rın b irin d e , Bu a a a rm aco e in yeni ürünü
o la n W a ffle T a c o 'y u sevm esi şaşırtıcı d e ğ il." " A s ıl şaşırtıcı o la n b u a d a m la rın k im o ld u ğ u , denm ekteydi. Çevrj
m iç i o la ra k y a y ın la n a n "sahne arkası g ö rü n tü le ri" n in y e r a ld ığ ı v id e o ise Y o u T u b e 'd a m ily o n la rc a kez izlendi4
M ic ro s o ft firm a s ı y a k ın zam anda sa h ib i o ld u ğ u B in g aram a m o to ro n u v e W in d o w s b ilg isa ya rla rın ı Goog.
le 'ın lid e r aram a m o to ru ve d iğ e r ü rü n le ri ile kıy a s la d ığ ı k a p s a m lı b ir re k la m k a m p a n y a s ı y ü rü tm ü ş tü :

Herşey Microsoft'un, tüketicilerin Bing'in arama motoru sonuçlarını Google'ın arama sonuçları ile ve hangi sonucun
hangi arama motoruna ait olduğunu bilmeksizin yanyana kıyasladığı "Bing It On" kampanyası ile başladı. Microsoft^
göre, birçok insanı şaşkınhğa uğratacak şekilde, kıyaslamada Bing'in Google a göre tercih edilme oram 2 ye 1 idi. % M ic-
rosoft daha sonra çıkardığı "Scroogled" isimli saldırgan kampanyası ile, Google'a, kullanıcıların kişisel verilerini sömür­
düğü (scroogling) ve bu yolla Gmail'i istila eden reklamlar yaparak ya da bu bilgileri uygulama geliştiriciler ile paylaşıp
reklam karım yükselttiği için saldırıda bulunuyordu. "Scroogled" reklamlarında "Dürüst bir arama motom için, Bing'i
deneyin" deniyordu. Daha yakın zamanda çıkan saldırgan "Scroogled" reklamlarında
ise, Google ve Acer, Samsung ve HP gibi ortaklarının tam donanımlı dizüstü bilgisayar­
lara alternatif olarak pazarladıkları, Google'ın uygun fiyatlı ama sadece Web özelliği
olan makinesi Chromebook adlı dizüstü bilgisayarlar hor görülüp kötülenmektedir.
Acımasız Scroogled reklamlarında, Chromebooks bilgisayarların Microsoft Windows'u
ve Office, iTunes, ve Photoshop gibi diğer popüler Programları çalıştıramayacağı, ve
Lntemet'e bağlanmadığında alelade bir tuğladan farkı olmadığı vurgulanmaktadır. Her
ne kadar tartışmalı da olsa, Scroogled kampanyası birçok tüketiciyi Bing'e ve diğer
Microsoft ürünlerine göz atmaya ikna etme konusunda etkili olmuştur.5
A R e kla m cıla r k a rş ıla ş tırm a lı re k la m la rı k u lla n ır k e n d ik k a tli olmalıdırlar.
Ç o k b ü y ü k oranda, b u ta rz re k la m la r r a k ib i k a rş ılık v e rm e y e davet eder ve bu
da çoğu zam an ra k ib in de ka za n a m a ya ca ğ ı re k la m sa va şla rı ile sonuçlanabi­
lir. B ozguna u ğ ra y a n ra k ip le r, B etter B usiness B u re a u *'n u n U lu s a l Reklam Bö­

D O N T G ET lü m ü ne veya a ld a tıcı re k la m o la ra k m a h k e m e y e b a ş v u rm a k g ib i yasaklayıcı

te d b irle re y ö n e lik e yle m le rd e b u lu n a b ilirle r. Ö rn e ğ in , W a lm a rt karşılaştırmak
fiy a tla n d ırm a re k la m la rın d a n d o la y ı T oys " R " U s, Best B u y ve d iğ e r b ir çok böl­

SCRO O G LED . gesel s ü p e rm a rk e tin şika ye tte b u lu n m a s ın d a n d o la y ı b ir ço k eyalette savcılara

ifa d e v e rm e k d u ru m u n d a k a lm ış tır.6
Hatırlatıcı reklam o lg u n lu k d ö n e m in d e k i ü r ü n le r iç in ö n e m lid ir; müşteri­
Gooy lc Shopping results are now paid ads, so you| lerle iliş k ile ri s ü rd ü rm e y e y a rd ım e d e r ve m ü ş te rile rin ü rü n ü düşünmelerini
don't get an honest searrli sağlar. C o ca -C o la 'n ın p a h a lı te le v iz y o n re k la m la rın ın ana amacı, müşterileri bil­
g ile n d irm e k veya kısa va d e d e ü rü n ü satın a lm a y a ik n a e tm e k yerine, Coca-Cote
Find out how Google Scroogles you.
m a rka iliş k ile r in i o lu ş tu rm a k ve d e v a m e ttirm e k tir.
R e k la m ın am acı, m ü ş te rile ri sa tın a lm a s ü re c in e d o ğ ru harekete geçirmek­
S c r o o g le d .c o m tir. Bazı re k la m la r in s a n la rı h e m e n h a re ke te g e ç irm e y e y ö n e lik olarak tasarla­
nır. Ö rn e ğ in , W e ig h t W atchers** firm a s ın ın d o ğ ru d a n -te p k i t e l e v i z y o n reklamı
m ü ş te rile ri he m e n ç e v rim iç i o lu p k a y ıt o lm a la rı d o ğ ru ltu s u n d a ikna ederken,
Best B u y 'ın g a z e te le rd e k i el ila n la rın d a y e r a la n h a fta s o n u in d irim le ri müfte­
r ile r i h e m e n m ağ a za la ra g itm e le ri y ö n ü n d e te ş v ik eder. A n ca k, birçok reklam
m ü ş te rile r ile u z u n d ö n e m li iliş k ile r k u rm a y a v e y a b u iliş k ile r i güçlendirmeye
o d a k la n ır. Ö rn e ğ in , ta rım m ış a tle tle rin N ik e s p o r k ıy a fe tle ri ile yoğun olarak
ç a lış tığ ım gösteren te le v iz y o n re k la m la rın ın am acı asla satış yapm ak değ>*^
t> i n g
B u n u n y e rin e am aç, m ü ş te rile r ile iliş k ile r k u rm a k ve b ir y o lu n u bulup marK
h a k k ın d a k i d u y g u ve d ü şü n ce ş e k ille rin i d e ğ iş tirm e k tir.
0 , K arşılaştırm alı Reklam: Microsoft’un sert
“S c r o o g le d ” kampanyası doğrudan rakibi Google’ı
Better Business Bureau, A.B.D'li şirketleri işlerini iyi yapmalarına ve müştenlerır"
h ed ef almaktadır. “Dürüst bir arama motoru için
memnun etmelerine göre derecelendiren bir kurumdur.
B in g’i deneyin". Kilo vermede yardımcı ürünler satan bir Amerikan şirketi.
Microsoft

Ulam bütçesi
öfürünün ya da şirketin reklam
ggramı İÇ>n ayırılan Parasal ve
diğer kaynaklar-
utundurm a b ü tç e s in in b e l i r l e n m e s e ^ " ^ k o l a y
-am aları z o rlu e k o n o m ik ş a rtla
emlerden b irid ir. A n c a k A u d i, ra k 'p l® 9 . J a n taj
ğını iletişim p e d a lın d a tu ta r a k re k a b e tç i avantaj
anmıştır.
Amerika'nın izniyle kullanılmıştır.
BÖLÜM 15 Reklam ve H alkla İliş k ile r 453
R e k la m B ü tç esin in B e lirle n m e s i
Şirketler reklam hedeflerine karar verdikten sonra, her ürün için reklam bütçesini belirlerler. İle-
tişim bütçesi oluşturulurken yaygın olarak kullanılan dört yöntem 14. Bölüm'de ele alınmıştı. Bu
kısımda reklam bütçesini belirlerken dikkate almması gereken belirli etkenler anlatılacaktır,
Bir markanın reklam bütçesi genellikle ürün yaşam eğrisinde bulunduğu aşamaya bağlıdır. Örneğin,
yeni ürünler için farkındalık yaratmak ve tüketicileri ürünü denemeye özendirmek amacıyla daha
büyük reklam bütçelerine ihtiyaç duyulur. Buna karşılık, olgunlaşmış markalar satışlarına oranla
daha düşük reklam bütçeleri gerektirir. Pazar payı da ihtiyaç duyulan reklam miktarını etkiler: Pazar
yaratmak veya rakiplerden pazar payı almak, mevcut payı korumaya kıyasla daha fazla reklam har­
caması gerektirdiğinden, düşük paylı markalar genellikle satışlarının yüzde olarak daha büyük bir
bölümünü reklam harcamalarına ayırırlar.
Bunların yam sıra, rakip sayısının çok ve reklam yoğunluğunun yüksek olduğu pazarlarda bu­
lunan markaların pazar yerindeki kargaşa arasmda fark edilmeleri için daha fazla reklamlarının ya­
pılması gerekir. Farklılaştırılmamış markalar - bulundukları ürün sınıfındaki diğer markalara büyük
ölçüde benzeyenler (soğuk içecekler, çamaşır deterjanları) - ayrıştırılabilmek için yoğun reklama ih­
tiyaç duyarlar. Ürün rakiplerirıkinden belirgin şekilde farklıysa, reklamlar tüketicilerin dikkatini bu
farklılıklara çekmek için kullanılabilir.
Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın, reklam bütçesinin belirlenmesi kolay bir iş değildir. Şirket
doğru miktarda harcama yaptığını nasıl bilir? Bazı uzmanlar ambalajlı tüketici ürünleri satan büyük
firmaların reklama çok fazla bütçe ayırdığını, kurumsal pazarlara hitap eden firmaların ise reklam
harcamalarının yetersiz olduğunu belirtmektedirler. Bu görüşlere göre, bir tarafta tüketici pazarların­
daki büyük firmalar fazlasıyla imaja dayalı reklam yapmakta ve bunun etkilerini de gerçek anlamda
belirleyememektedirler. Fazla harcama yapmayı, yeterince harcama yapmama riskine karşı bir "si­
gorta" olarak kullanmaktadırlar. Diğer yandan, kurumsal pazarlarda firmalar sipariş almak için satış
gücüne gereğinden fazla yüklenirler. Şirketin ve ürünün imajının endüstriyel müşterilere ürünü önce­
den satmaktaki gücünü göz ardı ederler. Böylece müşteri farkındalığı ve bilgisi yaratmak için yeterli
reklam harcaması yapmazlar.
Coca-Cola ve Kraft gibi şirketler iletişim bütçesi ve marka satışları
arasındaki ilişkiyi belirlemek ve farklı mecralar arasmda "en iyi yatırım"
dağılımına karar vermek için kapsamlı istatistiksel modeller oluştur­
muşlardır. Buna rağmen, reklam etkinliği üzerinde rol oynayan kontrol
edilebilir ve edilemez birçok etken olduğundan, reklam harcamalarının
sonuçlarını ölçmek ile ilgili kesin bir bilimsel yaklaşım yoktur. Çoğu
durumda, reklam bütçesinin belirlenmesinde yöneticiler ağırlıklı ola­
rak niceliksel analize, bunun yam sıra büyük ölçüde de sağduyularına
güvenmektedirler.
Bu yaklaşım nedeniyle, ekonomik şartlar zorlaştığında reklam har­
camaları kesilmesi en kolay bütçe kalemlerinden biri olur. Marka güçlen­
diren reklamlardan yapılan kesintiler kısa vadede satışlara çok az zarar
verir gibi görünürler. Örneğin, yakın dönemdeki ekonomik durgunlu­
ğun başlarında, ABD'deki reklam harcamaları bir önceki yıla kıyasla
yüzde 12 düşmüştür. Ancak uzun vadede, reklam harcamalarını kısmak,
marka imajına ve pazar payına uzun dönemli zarar verebilir. Aslında ra­
kipler düşürürken reklam harcamalarım koruyan, hatta artıran şirketler
rekabetçi avantaj elde ederler.
9 ı Örneğin, yakın dönemdeki Büyük Buhran'da, rakipler kesinti
yaparken otomobil üreticisi Audi pazarlama ve reklam harcamalarında
artış yaptı. Bir Audi reklam yöneticisinin ifadesine göre "herkes ayağını
geri çekerken Audi ayağım pedalda tutmuştu". "Sektör geniş ölçüde
frenlere asılıp harcamaları kısarken neden geri gidelim? Bunun sonu­
cunda, Audi'nin marka farkındalığı ve alıcılar tarafından değerlendir­
meye alırıma düzeyi durgunluktan bu yana, Mercedes, BMW ve Lexus u
geride bırakarak rekor düzeylere ulaştı ve durgunluk soması dönemde
Audi'nin konumunu sağlamlaştırdı. Audi şimdi otomobil markaları pa­
zarında, küresel lüks araba satışlarında BMW ve Mercedes ile burun bu­
runa giden çok güçlü bir marka oldu.
çek ilirk en
Reklam Stratejisinin Geliştirilmesi
Reklam stratejisi iki ana unsurdan oluşur: reklam mesajlarının oluş­
turulması ve reklam medyasının seçilmesi. Geçmişte şirketler genellikle
medya planlamayı mesaj oluşturma sürecine kıyasla ikinci derecede
454
KISIM 3 Değer Temelli Strateji vee Pazarlama Karması Tasarımı
lasarımı
• ■ ila m la r yarattıktan sonra, medya ekibi bu reklamu
önemli görmekteydiler. Yaratıcı ekip ıyı r . n seçer Ve satın alırdı. Bu durum geneli"1
Reklam stratejisi istenen hedef kitleye iletilmesi için en uygun neden olurdu. 8CneH
Bir şirketin reklam hedeflerine yaratıcı ekip ile medya planlamacılar arasın ^ odakh ve belirgin hedef kitlelere, ••
ulaşmak için uyguladığı strateji, Ancak günümüzde yükselen y . ^ obil ve sosyal medya fırtınası medya plan] ^
iki ana unsurdan oluşur: reklam nelik pazarlama stratejiler,i ve yen. çev «' i in hangi medyanın kullan,lacağ, ^
mesajlarının oluşturulması ve ışlevırun önemini artırmıştır. Bir reklam Ka p y . . • . j , , . 6 Karar,
reklam medyasının seçimi.
- televizyon, gazeteler, dergiler, v id ea .unsurlarından daha i i t i k hale gelnüş^A ^
v e y a e -p o s ta - a rh k b a ze n k a m p a n y a m n y a r a tıc & ş r . A y ric

marka Ue İlgili içerik ve mesajlar artık srkl.kla tüketiciler ,1e ve tüketiciler arasında g e n ^
etkileşim yoluyla ortak olarak oluşturulmaktadır. Bunun sonucunda, re amcılar gitgide oluşş,,
dukları mesajlar ve onları taşıyan medya arasında daha sıkı bir uyum yaratmaya çalışmakta^
Bir önceki bölümde de anlatıldığı gibi, amaç, marka içeriğinin oluşturulması ve satın alınıms
ı^ ,o„,ı™ ,c h* navlasılan geniş bir medya yelpazesi içinde yönetilmesidir.

Reklam Mesajının Yaratılması ve Marka İçeriği

Bütçesi ne kadar büyük olursa olsun, bir reklam ancak
• • ••, u u ı „ı„r Rasanlı reklam
v e m e s a jın ı ıy ı ile tir s e b a ş a r ılı o lu r , h a ş a r ın
iu j v mesajları
> ve içeriği
, ozeııiKie günümüzün yük.
sek maliyetli ve yoğun reklam ortamında büyük önem taşıma kanalı v p kı<ııH
1950 yılmda, ortalama ABD hane halkımn yalnızca uç ana televizyon k ı ^ l , ve kıMlı 5ay,di
ulusal dergiye erişimi vardı. Günümüzde, ortalama hane halkı yaklaşık 180 kanala ulaşmakta n
tüketicilerin seçebileceği 20,000'den fazla dergi bulunmaktadır. Bunlara sayısız adyo istasyonu,
gönderilen yığınla katalog, doğrudan posta, dış mekan, e-posta ve çevrimiçi, 1 ve sosyal
medyadaki reklamlar da eklendiğinde, tüketiciler evde, işte ve aradaki turn alanlarda reklam ve
m a r k a içeriği bombardımanı ile k a r ş ı l a ş m a k t a d ı r l a r . Örneğin, Ameri a * ar ^ y1 op am -3 tril­
yon çevrimiçi reklam görüntüleme ve günlük 400 milyon tweet, 144,00 saat OU U 9e v'^eosu
ve 4.75 milyar parça içerikten oluşan Facebook paylaşımı ile karşı karşıya kalma tadır.

K a l a b a l ı ğ ı n A r a s ın d a n S ıy r ılm a k . Bu reklam yoğunluğu tüketicileri rahatsız ettiği kadar, pa­

zarlamacılar için de büyük sıkıntılar yaratmaktadır. Ana televizyon kanallarına reklam verenleri
ele alalım. Tek bir 30 saniyelik reklam filminin yapımı için ortalam a 354,000 $ harcarlar. Sonra­
sında, bu reklamın popüler bir ana kuşak program sırasındaki 30 saniyelik bir gösterimi için
ortalama 122,000 $ öderler. Özellikle çok izlenen bir programsa bu m iktar daha da yüksek olur:
Sunday Night Football (594,000 $), American Idol (355,000 $), The Big Bang Theory (317,000 S)
veya çok büyük bir olay olan Super Bowl gibi (30 saniye için ortalam a 4 m ilyon $!). Daha sonra,
bu reklamlar her bir ana kuşak yayın saati için 20 dakikayı bulan ve ortalama her altı dakikada
bir başlayan uzun reklam aralarmda gösterilen birçok başka reklam , duyuru ve tanıtım gibi prog­
ram harici materyal araşma sıkıştırılır. Televizyon ve diğer reklam m ecralarmdaki bu yoğunluk
gittikçe daha da kızışan bir reklam ortamı yaratmaktadır.10
Yakın zamana kadar, televizyon izleyicileri reklamcılar için oldukça kolay yakalanan bir he­
def kitle olmuştur. Ancak günümüzdeki büyülü dijital ortam tüketici­
lere yeni ve zengin bir bilgi ve eğlence yelpazesi sunmuştur. Kablolu ve
uydu TV, Internet, akıcı video (video streaming), tabletler ve akıllı te­
lefonların gelişmesiyle günümüz izleyicilerinin çok daha fazla seçeneği
bulunmaktadır.
Dijital teknoloji, tüketicileri neyi izleyip izlemeyeceklerine karat
vermelerini sağlayan birçok silahla donatmıştır. • DVR (dijital video
kaydetme) sistemlerinin gelişmesiyle, tüketiciler gittikçe artan bir l^la
reklamları seyretmemeyi tercih etmektedirler. Amerikalı TV izleyicilerinin
yansı DVR sahibidir ve bunların üçte ikisi bu cihazı reklamlan adamak
için kullanmaktadır. Bir reklam ajansı yöneticisi bu DVR sistemlerini11
reklamlara yönelik bir "elektronik ayrıkotu temizleyicisi" olduğunu söyle-
nuştir. Aynı zamanda, video indirme ve oynatma patlama yapmış,- izlef
rilprirt POİOnro a r mr l , ; vı i . r , 1.
çilerin eğlence amaçlı içeriği istedikleri zamanda, reklamlı ya re
olarak izleyebilmelerini sağlamıştır.11 ^
Dolayısıyla, reklamcılar artık tüketicileri
----- *■
geleneksel
lv' ıwv'1
mecralar ^
ya-
„ 1--------' '
ğıyla aynı tip basmakalıp mesajlar ve içerik ile besleyerek yakalay311^
caklardır. Yalnızca dikkati çekmek ve kaybetmemek için bile günüm^
: __ —i- J-t- - - * 1
içeıik çok daha iyi planlanmalı, daha yarabcı, daha eğlenceli ve d»V<
nlaraU' Hana nanhm oı ___ı ı » _, O «
• sahip
olarak daha bağlayıcı olmalıdır. Arhk tüketicilerin önünü kesip karşıJam11
R e k l a m y ığ ın ı: G ü n ü m ü z d e t ü k e t ic ile r b ir ç o k s ila h a
ve
o ld u k l a n n d a n n e y i iz le y ip iz le m e y e c e k le r in i seçebilm ekteler ---------- "y, 1 I ula ğ1
g i t t i k ç e a r t a n b i r h ız la , r e k la m la n iz le m e m e y i t e r c ih e tm e k te le r .
lenceli bir içerik sunmadıklan takdirde Rekiami"
çoğu tüketici onları kolaya
ardı edecektir.
ı
iStockphoto.com
i
■>
BOLUM 15 Reklam ve H alk la İliş k ile r 455

R e k la m ve E ğlenceyi B irleştirm ek. Birçok pazarlamacı, kalabalığın arasından sıyrılmak için

& V in e
^ a^ ğ , n arasından sıyrılmak
KalaDal!_.;ıere daha bağlayıcı
^üşten'ere
ulaşmak için yeni
mpsajlar'3
n ratmak amacıyla
yollar yar£'
Çeşmesini temsil eden bir
terin1-
A - ■♦ lavan T h e L E G O M o v ie filmi aslında bir
Markalı eğlence: Büyük beğenl °P
haline gelmiş LEGO’nıın 1
blr yazarın ifadesine göre “ürün yerleştirmenin
® hüorial Press U d/Alam y
reklam ve eğlencenin birleşimini anlatan ve "M ad iso n & V ine" olarak isimlendirilmiş yeni bir
yaklaşımı benimsemişlerdir. Muhtemelen New York'ta ülkenin en büyük reklam ajanslarına
ev sahipliği yapan Madison Caddesi'ni duymuşsunuzdur. Aynı zamanda, California'da, H oll­
ywood Caddesi ve Vine Caddesi'nin birleştiği nokta olan ve uzun zamandır Amerikan eğlence
endüstrisinin sembolik merkezi olmuş Hollywood & Vine'ı da duymuş olabilirsiniz. Şimdilerde,
Madison Caddesi ve Hollywood & Vine, Madison & Vine adı verilen yeni bir kesişim noktası
oluşturmak üzere bir araya geldiler. Bu kesişim, tüketicilere daha bağlayıcı mesajlarla ulaşmak
için yeni yollar yaratmak amacıyla reklam ve eğlencenin birleşmesini temsil etmektedir.
Reklam ve eğlencenin birleşimi iki biçimde olur: eğlenceli reklam (advertainment) veya markalı
eğlence (branded entertainment). Eğlenceli reklamda amaç, reklamı insanların izlemeyi isteyecek­
leri kadar eğlenceli veya işe yarar hale getirmektir. Özellikle reklam izleme olasılığınızın olmadığını
mı düşünüyorsunuz? Bir kez daha düşünün. Örneğin, yılda bir kez olan Super Bowl önemli bir eğ­
lenceli reklam gösterim alanı haline gelmiştir. On milyonlarca kişi her yıl Super Bowl'un karşısına
maçın kendisi kadar eğlenceli reklamları izlemek için de geçmektedir. Ve büyük maçın öncesi ve
sonrasmda gösterilen reklamlar on milyonlarca kez izlenmektedir.
Bugünlerde eğlenceli bir reklamı veya bunun gibi başka bir marka içeriğini TV'dan önce You-
Tube'da görmeniz mümkündür. Hatta siz bunu size bir reklamcının isteğiniz dışında iletmesi ye­
rine, bir arkadaşmızın önerisiyle bulmuş olabilirsiniz. Dahası, reklamcılar olağan reklamlarını daha
bağlayıcı hale getirmenin yanı sıra, reklama çok benzemeyen, daha çok kısa bir film ya da şov
denebilecek yeni içerik biçimleri yaratmaktadırlar. Markaların mesajlarım iletmek için kullandık­
ları, Web bölümleri, bloglar, çevrimiçi video ve uygulamalar gibi geniş bir yelpazeye yayılan yeni
platformlar, reklamlar ve eğlence arasındaki çizgiyi gitgide daha da belirsizleştirmektedir.
Örneğin, Unilever markalarından Dove, uzun süredir başarıyla devam eden Gerçek Gü­
zellik Kampanyası (Campaign for Real Beauty) kapsamında, kadınların kendilerini nasıl gör­
düklerini anlatan "Dove Gerçek Güzellik Çizimleri" (Dove Real Beauty Sketches) adlı çok
düşündürücü üç dakikalık bir video oluşturdu. Bu videoda FBI tarafından eğitilmiş bir çizim
uzmanı, kadınların hem kendi anlatımlarına göre, hem de onları tanımayan ve ilk kez gören
yabancıların anlatımlarına göre resimlerini yapmakta ve sonuçlar karşılaştırılmaktadır. Yan
yana yapılan karşılaştırmalar yabancıların anlatımlarına göre yapılan resimlerin çok daha hoş
olduklarını ve gerçeği daha iyi yansıttıklarını göstererek kadınların üzerinde güçlü bir etki
yaratmıştır. Video "Düşündüğünüzden daha güzelsiniz." sözleriyle bitmektedir. Ödül kazanan
bu video televizyonda gösterilmemesine rağmen, kendisini en izlenen video yapacak şekilde
iki ay içinde 163 milyon küresel YouTube izleme rakamma ulaşmıştır.12
Markalı eğlence (veya marka entegrasyonu) markayı bir eğlence biçiminin ayrılmaz bir parçası ha­
line getirmektir. En yaygın markalı eğlence uygulaması, markanın bir programın içinde bir sahne
unsuru olarak yer aldığı ürün yerleştirmeleridir. MSNBC'deki Morning Joe'da Starbucks'm kahve
ürünlerinin, veya Elementary ya da Arrow gibi dizilerin bazı bölümlerinde Microsoft Surface tabletin
ve Bing arama motorunun kısa bir süre görünmesi bunun örnekleridir. Captain America: The Winter
Soldier filminin bazı sahnelerinde süper kahramanın yeni Harley Davidson Street 750'yi kullanması
da böyle bir uygulamadır. Ürün yerleştirme bir dizinin senaryosuna da entegre edilebilir. Örneğin,
New Girl dizisinin bir bölümünün tamamında yeni Ford Escape gösterilmiş ve aracm ayakla açılan
bagaj kapağı özelliği ana karakterlerden birine belirgin şekilde kullandırılarak tanıtılmıştır.13
Başlangıçta TV için oluşturulan markalı eğlence uygulaması kısa sürede eğlence endüstrisinin
diğer alanlarına da yayıldı. Örneğin filmlerde yay­
gın olarak kullanılmaya başlandı. Hatta 2013'ün en
çok izlenen 39 filmi 325 belirgin ürün yerleştirmesi
içermekte, yalnızca Pain and Gain adlı filmde 39 yer­
leştirme bulunmaktaydı.14 Dikkatle bakıldığında,
bilgisayar oyunlarında, çizgi romanlarda, Broadway
müzikallerinde, hatta pop müzikte ürün yerleştirme
örnekleri görülebilir. Örneğin, Call of Duty: Modem
Warfare 3'te, bir Jeep Wrangler belirgin şekilde gösteril­
mektedir. Hatta Chrysler sınırlı sayıda üretilmiş Cali of
Duty: MW3 Jeep Wrangler modelini satışa sunmuştur.
• Büyük beğeni toplayan The LEGO Movie filmi
aslında bir ikon haline gelmiş LEGO'nun 100 daki­
kalık bir ürün yerleştirme uygulamasıydı. Bir yazara
ü ü yerleştirme uygulamasıydı; göre, "İzleyici, bu ürünün ne kadar inanılmaz dere­
0 0 mükemmel ömeği,d i- cede farklı şekillerde kullanılabileceğini gösteren bir
satış çabasının derin bir kişisel hikayeyle birleştirilmiş
^56 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
. ,pdir " Filmin büyük bölümü LEGO ürünlerinin ya
sinematik halini büyük bir mutlulukla i , emekt_ ^ ^ göstermekte, ama astl içine katüan kİŞİSç,
araçlar olarak neler yapabildiğim çok noktasma taşımaktadır. _
u n su r bu filmi ü rü n y erleştirm ed e m o k e m m c ü r e tm e y e b a ş l a m .ş t .r Ö r n e ğ in F o rd u n "R and
Birçok şirket1 artık kendi markalı ..eğlenjnplpp
U11t^UI' yi1 ‘ V9 VH ,anan
111 şovunda,
’ TV yıldızlar. Joel McHa| e VPç
M*'-V
adlı sadece Internet üzerin
Acts of Fusion" adi, ü zen ^r ye bedava yemek
„«.mpk festivalleri
festivalleri gibi
eibi etkinlikler
etkinlin.,..dü.
Ryan Seacrest, Amerika çapında video ya 5 ‘ ^ jJe yakın|aşmalarını sağlamaktadır. Bu şov p0rd
zenleyerek insanların en yeni ^ol . US1°^anınl %20 artırmıştır.
Fusion'm web sayfasının ziyaret edilme o yayınlanan bir dizi oluşturmuştur. BunU,
Benzer §eki,de ,KEA d . - d « y„ boyunca aeyaha, edereb, ^
en yenisi olan "IKEA Home Touı Ş ..rünleHe birçok ailenin evlerini nasıl yemledikleri gösteril,
yerlerdeki IKEA mağazalarında bu u kı~mıarında ve pazarlama mesajlarında uzun süredir kul
mektedir. Dizideki çalışanlar, IK nın re c Bronx'ta yakın zamanda evlenmeyi planlay^
1anmakta olduğu farklılık temasından yo ç k ^ fl. ziyaretlerdg buıunmuşıardlr ^ 'an
’
nın
bir erkek çift gibi geleneksel aile.J?™ ^ - T ü k e t ic i le r artık sadece 30 saniyelik reklamlarla yetinm,
pazarlama bölümünden bir yetkiliye ^ ne olduğunu bilmek istiyorlar^"
yorlar. Bir şirketin kim olduğunu, neye inandığın Ş g f lo r in in hnlnsma nnVt
Böylece, artık Madison & Vine'.n reklam ve eğlence endüstrilerinin buluşma noktası olduğu
söylenebilir. Bunun amacı bir markanın mesajlarının ve ı ettiği içeriğin eğlenceyi bölmesi yerine
onun bir parçası haline gelmesini sağlamaktır. JWT adlı reklam ajansı bunu Reklamların ,nsanlarm
ilgilendiği şeyleri kesmek yerine insanların ilgilendiği şey haline gejm es1 gere tığıne inanıyoruz"
şeklinde ifade etmektedir. Ancak reklamcılar bu yeni kesişmenin farklı bir kargaşa yaratmamasına
dikkat etmelidir. Birçok yeni reklam formatı ve ürün yerleştirme uygulamalarıyla, Madison & Vine
dağıtmaya çalıştığı reklam kalabalığının bir benzerini yaratma tehdidi oluşturma tadır. Bu noktada
tüketiciler rotalarını farklı bir yöne çevirmeye karar verebilirler.
M esa j v e İç erik S tratejisi. Etkili reklam içeriği oluşturmanın ilk adımı bir mesaj stratejisinin, yani
tüketicüere iletilecek genel mesajın tasarlanmasıdır. Reklamın amacı tüketicilerin bir ürün ya da fir­
maya ilgi duyması ya da tepki vermesini sağlamaktır. Ancak insanlar yalnızca bundan fayda sağlaya­
caklarına inandıkları takdirde ilgi veya tepkilerini gösterirler. Bu nedenle, etkili bir mesaj stratejisinin
geliştirilmesi reklamlarda çekicilik unsuru olarak kullanılabilecek müşteri faydalarını belirlemekle baş
lar. İdeal olan, mesaj stratejisinin doğrudan şirketin ana konumlandırma ve müşteri değeri yaratma
stratejilerinden yola çıkmasıdır.
Mesaj stratejisi ifadeleri, reklamcının vurgulamak istediği faydalarm ve konumlandırma nok­
talarının sade ve doğrudan olarak ortaya konmuş ana hatlarıdır. Bundan sonra reklama, mesaj stra­
Yaratıcı kavram
tejisini ayırt edici ve akılda kalıcı bir şekilde canlandıran çekici bir y a ra tıc ı kav ram - veya büyük
Mesaj stratejisini ayırt edici
fikir —geliştirmelidir. Bu aşamada, basit mesaj fikirleri büyük reklam kampanyalarına dönüşürler.
ve akılda kalıcı bir şekilde
Genellikle, bir metin yazarı ve bir sanat yönetmeni bir araya gelip birçok yaratıcı kavram oluşturur
canlandıran çekici “büyük
fikir”. ve bunlardan birinin istenen büyük fikir olmasını hedeflerler. Bu yaratıcı kavram bir görüntü, söz ya
da ikisinin birleşimi olarak ortaya çıkabilir.
Yaratıcı kavram bir reklam kampanyasında kullanılacak çekicilik unsurlarının seçiminde yol
gösterici olur. Reklam çekicilik unsurlarının üç özelliği olmalıdır. Birincisi, anlamlı olmalı, ürünü tü­
keticiler ıçm daha cazip ya da ilginç kılan faydaları öne çıkarmalıdır. İkincisi çekicilik unsurlar,
inandırıcı olmalıdır. Tüketiciler, ürün ya da hizmetin vaat edilen faydaları sağlayacağına inanmalıdır.
Ancak, en anlamlı ve inandırıcı faydalar, öne çıkarmaya en uygun olanlar olmayabilir. Çekicilik
unsurları aynı zamanda ayırt edici olmalıdır. Ürünün rakip markalardan neden daha iyi olduğunu an­
latmalıdır. Örneğin, bir vücut şampuanı ya da kokusu kullanmanın en anlamlı faydası size kendinin
daha temiz hissettirmek ve daha güzel kokmanızı sağlamaktır. Ama Axe'in kadınlar ve erkekler için
ayrı ayrı üretilmiş olan Anarchy markası kendisini, şuurları zorlayıcı bir "A xe Etkisi" yaratacağın'
iddia ederek ayırt etmektedir - Axe Anarchy Kadınlar için ve Erkekler için "kaosun zincirlerini kıra­
caktır". Benzer şekilde, bir kol saatine sahip olmanın en anlamlı faydası zamanı doğru biçimde takip
etmek olsa da, çok az saat reklamı bu faydanın üzerinde durur. Bunun yerine saat reklamı yapanla
birçok farklı reklam teması arasmdan seçim yaparlar. Timex uzun yıllardır "hasarlara dayanan ve
çalışmaya devam eden" uygun fiyatlı saat olarak bilinmektedir. Bunun aksine Rolex reklamlarında
markanın "mükemmellik tutkusu" ve "Rolex'inbir asırdan daha uzun zamandır performans vepn*
tijin üstün simgesi olduğu" gerçeği vurgulanır." v

M e s a j U y g u la m a S tilleri. Reklamveren aklına gelen parlak fikri, hedef pazarın dikkatini ver­
gisini çekecek gerçek bir reklam uygulamasına dönüştürmelidir. Yaratıcı takım mesajı uygula**
için gereken en iyi yaklaşımı, stili, tonu, kelimeleri ve biçimi bulmalıdır Reklamın mesajı, aşağlda
U ygu lam a stili belirtilen değişik u ygulam a stilleri ile sunulabilir:
Bir reklam mesajının
. Yaşamdan kesit. Bu uygulama stilinde, bir veya daha fazla sıradan insan normal bir orta^3
uygulanması için gereken
ürünü kullanırken gösterilir. Örneğin, Silk marka soyasütü, "Yüksel ve Parla" temalı reklam*^
yaklaşım, stil, ton,
sağlıklı bir kahvaltı ve büyük ümitlerle güne başlayan genç bir profesyoneli göstermekte^
kelimeler ve biçim.
 BÖLÜM 15 Reklam ve H alkla İliş k ile r 457

• Yaşam tarzı. Bu tarzda, bir ürünün belli bir yaşam tarzı ile nasıl örtüştüğü gösterilir. Örneğin, Athleta marka spor
giyim firmasının reklamında bir kadın karmaşık bir yoga hareketi esnasmda "Vücudunuz sizin tapmağınız ise, bir
seferde tek parça olarak inşa edin" derken gösterilmektedir.
• Diiş. Bu uygulama stilinde ise, ürün veya ürünün kullanımı ile ilgili düş atmosferi yaratılır. Örneğin, Calvin Klein'm
Hayallere Daim" reklammda, gün batımmda kumsalda Calvin Klein gece elbisesi ile mutlu bir şekilde kıyaya vuran
dalgalar üstünde sörf yapan bir kadm gösterilmektedir.
• Ruh hali veya imaj. Bu stilde, ürünün veya hizmetin etrafmda, güzellik, aşk, entrika, huzur, veya gurur gibi ruh
halı veya imaj oluşturulmaktadır. Ürün veya hizmetle ilgili, öneriler dışında, çok az iddia da bulunulur. Örneğin,
Dodge Ram Truck marka kamyonetlerin, Amerika'daki Super Bowl XL VITde gösterilen reklamı- "Hepimizin için­
deki çiftçi"- radyo yayıncılığının efsane ismi Paul Harvey'nin "Ve Tanrı bir Çiftçi Yarattı" konuşmasının üstüne son
derece etkileyici görüntüler koyarak, o yıl USA Today gazetesinin Reklam Ölçer değerlendirme sisteminde ikinci rek­
lamı yerinden ederek, dereceye girmişti. Çok kısa bir kaç kere ve kapanış resminin dışmda, iki dakikalık bu reklam
filminde, hiçbir şekilde reklamveren Dodge Ram Trucks firmasma ne doğrudan vurgu yapılmıştı ne de gösterilmişti.
Ancak, söz konusu reklam markayı güçlü duygular ve Amerika'nın temel değerleri ile ilişkilendirmişti.
• Müzikal. Bu tarz reklam mesajlarmda ise, insanlar veya karikatür karakterler ürünle ilgili şarkı söylerken gösterilir.
Örneğin, M&M drajelerinin M ile Daha iyi kampanyasmm bir parçası olan "Aşk Baladı" reklammda, Kırmızı M&M
karakteri Red tarafmdan ünlü müzisyen Meat Loaf'un "I'd Do Anything for Love-Aşk için herşeyi yaparım" şarkısı
aktris Naya Rivera ya olan aşkı gösterilerek seslendirilmektedir. Ancak, M&M drajelerinin kırmızı renkli Red karak­
terinin fikri değişmeye başlamıştı zira Rivera favori atıştırmakları olan kurabiye, kek ve dondurmayı hazırlarken
içlerine Red i koyuyordu. Tüm bunlara yanıt olarak, Red şarkmın sözlerini değiştirip "But I won't do th a t. . . or that
■•; or t'rıat •■•~ama bunu yapamam., ya da onu da yapamam., ya da onu da yapamam.." şeklinde söylemekteydi.
• Kişilik sembolü. Bu stilde ürünü temsil eden bir karakter yaratılır. Bu karakter animasyon (Mr. Clean, Geico veya Mic-
helin lastiklerinin Michelin Adamı gibi) veya gerçek olabilmektedir (Progressive Sigorta'nm neşeli kadm sözcüsü Flo,
Allstate Sigorta'nm Mayhem karakteri ya da McDonald's fast food restoran zincirinin maskotu olan palyaço Ronald
McDonald gibi).
• Teknik deneyim. Bu tarzda, şirketin ürünü yapmadaki deneyimi gösterilir. Mesela, doğal yiyecek üreticisi Kashi, müş­
terilerine ürünleri için gereken malzemeleri ne kadar özenle seçtiğini göstermekte ve Boston Beer Şirketi'nden Jim
Koch ise Samuel Adam markalı biralarının mayalanması konusundaki yıllara dayanan deneyimini anlatmaktadır.
• Bilimsel kanıt. Bu stilde bir markanın, bir veya daha fazla markadan daha iyi olduğu veya daha çok beğenildiği ile il­
gili anket veya bilimsel kamt sunulur. Yıllardır, Crest diş macunu markası çürüklerle mücadelede diğer markalardan
daha iyi olduğu konusunda, müşterilerini ikna etmek amacıyla bilimsel kamt kullanmaktadır.
• Tanık onayı veya ünlü kullanımı. Bu stilde ise, çok güvenilen veya sevilen bir kaynağın ürünü onaylaması söz konu­
sudur. Söz konusu ürünü ne kadar çok beğendiklerini söyleyen sıradan insanlar da olabilir. Örneğin, Subway sand­
viç restoranlarının sözcüsü Jared, Subway sandviç diyeti yaparak yaklaşık 111 kg. zayıflayan bir müşterisidir veya,
ürünü sunan kişi, Pepsi reklamlarındaki Beyonce gibi ünlü biri de olabilir.
Reklamveren, reklam için bir ton da seçmek zorundadır. Örneğin, P&G daima olumlu bir ton kullanır: firmanın
reklamlarında, ürünleri hakkmda her zaman çok olumlu şeyler söylenir. Diğer reklamcılar ise şimdilerde, reklam yığını
içinde fark edilebilmek için, sinir bozucu bir mizah dili kullanıyorlar. Bud Light bira markasmm reklamları bu konuda
oldukça ünlüdür.
Reklamverenler, reklamda akılda kalıcı ve dikkat
çekici kelimeler kullanmak zorundadırlar. Örneğin,
reklamlarında çamaşır deterjanının süper konsantre
olduğunu iddia etmek yerine, Method markası müşte­
rilerine "sürahi bağımlısı mısınız?" diye sorup çözüm
olarak "patent bekleyen formülümüz o kadar yoğun ki,
ufacık bir şişe ile 50 kez yıkama yapılabilir. Bizim sa­
yemizde sürahi büyüklüğündeki deterjan şişelerinden
kurtulup temizliği sağlayabilirsiniz" demektedir.
Son olarak, reklam mesajmm formatı reklamm et­
kisinde olduğu kadar maliyetinde de fark oluşturur.
Reklamm tasarımındaki ufak bir değişiklik, reklamın
etkisinde büyük bir fark yaratabilir. Basılı bir reklamda,
okuyucunun ilk fark ettiği şey görsellik olduğundan
dikkat çekecek kadar güçlü olmalıdır. Ardından, rek­
lamm başlığı doğru insanların reklam metnini fiilen
okumaya ikna etmelidir. Son olarak, reklam metni-rek-
lam metninin ana kısmı- sade ama vurucu ve ikna edici
olmalıdır. Dahası, bu üç unsur birlikte etkin bir şekilde
çalışarak müşterilerin ilgisini çekmeli ve ikna edici bir
S'yrıirr, rek,am biçim leri, b ir reklam ın diğer reklamların arasından şekilde müşteri değeri sunmalıdır. Ancak, alışılmışın
°2ellia-aS,n,.Sa®*ar‘ Vo,ksw agen’in bu r e k la m ın d a , firmanın araç park y a rd ı
dışmda olan reklam formatları, bir reklamm diğer rek­
3 'n e d ik k a t ç e k e n g ö r s e llik iş in ç o ğ u n u ü s tle n m iş tir .
- Creative
esellschaft. ~ c t n r istudio
i n - T-The
h e Ooeratı
Operators lamlar arasmdan sıyrılmasına yardım eder. • Örneğin,
'Jsed permission of Volkswagen Aktiengı
458
KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
,ı îcnndan birinde işin çoğunu, araba ürebcisinin
Volkswagen'in vurucu nitelikteki basılı rekla .elen m iştir. Söz 1/AniKiı
5 . fe konusu reklamda,
reklamda, irinrie
içinde aL„.
akvaryJ
park yardım özelliğine dikkat çeken görsers j ar yere "parked en" dikenli bir kirpi gösterili- ■
balığı bulunan su dolu plastik
, torbaların
. ^„./arasın,
"M ü kem m el Parj<.
Park. Volkswagen
voncswagei. tarafmdan
uikuu ^ . geliştirilen
geuşurıien par,
tedir. Ufak reklam başlığında ise sadec ^ k
Yardımı" yazmaktadır. Bu kadar söz yeter i ır.

T ü ketici Türevli İç erik . Birçok şirket, ^ a ^ r^ ekÎam ve videolarda tüketicileri’ kullanm aktlf

türevli içerik marka mesajlarına tüketicinin sesim dahil eder ve boylece da guçlu müşteri bağl

y Birçok marka tüketicilerini reklam mesajı fikri, video ve diğer marka içeriği sunmaya davet etmek-
tedir. Belki de, en iyi bilinen tüketici türevli içerik, PepsiCo firm asının D ontos markası tarafmdan u2Ul
zamandır her yıl yapılan "Yık Super Bowl'u (Crash the Super ow ) e m a ıç a şması ir. Doritos tü­
keticilerini kendi 30 saniyelik reklam videolarım oluşturmaya davet etmekte ve kazananlar hem nakit
para ödülü almakta hem de Super Bowl sırasmda kendi hazırladıkları bu reklamlar oynatılmaktadır.
Otomobil üreticileri ve hazır yiyecek restoranlarından, hazır giyim m arkaları ve evcil hayvan ma-
ması pazarlayanlara kadar, çok farklı sektörlerden birçok marka m üşterilerini pazarlama içeriği yarat-
maya katılmaları için davet etmektedir. Örneğin, Chevrolet otom obil m arkası geçen yıl Oscar Programı
Video Yarışması düzenleyerek Chevy Cruze modeli için 72 yaratıcı reklam videosu hazırlamıştır. Ka­
zanan zevkli ve ilginç bir dakikalık "Hız Avcısı" isimli video, açık alanda sadece 4,000$'a çekilmiştir.
Benzer bir şekilde, evcil hayvan mama markası Purina, YouTube sayfasm da bir video yarışması düzen­
leyerek, "Köpeğiniz neden mükemmeldir?" sorusuna köpek sahiplerim , çektikleri videolar ile cevap
vermeye davet etmiştir. Gönderilen 500'den fazla videodan derlenen bir kliple Purina markası, 60 sa­
niyelik "Ben nasıl m ükem m elim " temalı bir reklam filmi oluş­
turmuş ve Westminster K ennel Club isimli Köpek Şovunda
bu filmi yayınlamıştır. M eksika usulü yemek menüsü ile ünlü
Taco Bell ise, dijital ve sosyal m edyanın gücünü artırmak için,
Youtube'un yıldızları ile sözü geçen etkin kişilerini yeni çıkar­
dığı Fiery Doritos Locos Tacos için video içeriği oluşturmaya
davet etmiştir. Taco Bell 65 video reklamı seçerek bunlan
Twitter feed'leri (blog ve paylaşım larınızı otomatik olarak sos­
yal ağlara iletmenizi sağlayan bir özellik) ve sosyal ağlar ile
yaymış ve "3D Doritos Taco Yazıcısı" isim li zekice bir videoyu
ise daha sonraki reklamlarında kullanmıştır.17
Tüketici türevli içerik, m üşterileri marka ile iletişimin gün­
delik bir parçası haline getirebilir. Yoga giysileri satan Lulule-
mon şirketi yakın zamanda, m üşterilerini tweet atmaya veya
Instagram da Lululemon kıyafetleri içinde ter atarken görüntü­
• T ü k e tic i tü r e v li iç e rik : T a c o B ell firm a s ı Fiery D o rito s L ocos lendikleri fotolarım paylaşmaya davet ettikleri #TheSweatLife
T a c o s is im li ü rü n ü n ü n ta n ıtım ın d a , tü k e tic ile r ta ra fın d a n o lu ş tu ru la n
(Twitter da #TerliHayat ile konuşma başlığı açma) kampan­
v id e o la r ı T w it t e r f e e d ’leri, s o s y a l a ğ la r ve ç e v rim iç i re k la m la rı
yasını başlatmıştır. Marka, web sayfasmda "Sizin terlemen«
k u lla n a r a k , d ijita l v e s o s y a l m e d y a n ın k a p s a m a a la n ın ı a rtırm ış tır.
bizim ilham kaynağımızdır" demekteydi. Sadece bir kaç ay
Taco Bell
- i n - - 7 nonm f ı f t ^ f marka' ?evr,mi?1 #TheSweatLife fotoğraf galerisinde
sergilediği 7,000 den fazla fotoğraf almış ve buraya 40,000'den fazla tekil ziyaretçi çekmiştir Kullanıcı
türevli içerik kampanyası sayesinde Lululemon şirketi, marka için önemli bir müşteri bağı oluştur­
muştur. Lululemon'nın bir marka yöneticisi durumu, "Misafirlerimiz üe bağlantıda olacak şekilde bir
program oluşturduk ve çevrımdışı ortamda bizim ürünlerimiz ile içtenlikle ter atarken nasıl oldukların*
vitrine taşıdık" şeklinde anlatıyordu. "Biz bunu, müşterilerin çevrimdışı deneyimlerini bizim çevrimiçi
topluluklara taşımalarım sağlayan özel bir yol olarak görüyoruz".18 3
Ne var ki, tüketici türevli içerik yaratma çabalamam tümü bu kadar başardı olmuyor Bir çokbüy^
şirketin öğrendiği gibi, amatörler tarafmdan yapdan reklam ve diğer içerikler oldukça amatör işi °|abl'
liyor. Halbuki, iyi yapddığmda, tüketici türevli içerik yaratma çabaları yaratıcı fikirler üretebilir ve mar­
kayı bizzat deneyimleyen tüketiclerin markaya olan bakış açılarım yenileyebilir Bu tarz kampanyalat
müşteri bağım güçlendirmekte ve müşterilerin bir marka ve o markanın kendileri için değeri hakkmda
konuşup düşünmelerini sağlar.

R e k la m m e c ra s ı
Reklam Mecrasının Seçimi
Reklam mesajlarının,
IIi
am açlanan izleyicilere Reklam mecrası seçimindeki başlıca adımlar (1) erişim, sıklık, etki ve bağı belirlemek; (2) başlıca ı"eC
türleri arasında seçim yapmak; (3) belirli medya araçlarını seçmek; ve (4) medya a s ın a
lcata*
ulaştırılmasında kullanılan z a m a n la m

araçlar.
vermek.
 BÖLÜM 15 Reklam ve H alkla İliş k ile r 459

Erişim , Frekans, E tki ve Bağı B elirlem ek. Mecrayı seçmek için, reklamveren reklam amaçla­
rına ulaşmak için gerekli olan erişim ve sıklığı belirlemelidir. Erişim, belli bir zaman süresinde söz
konusu reklam kampanyası ile karşılaşan hedef pazardaki insanların yüzdesel ölçümüdür. Örneğin,
reklamveren kampanyanın ilk üç ayında hedef pazarın yüzde 70'ine ulaşmaya çalışabilir. Frekans
ise, hedef pazardaki ortalama kişinin kaç kez reklam mesajı ile karşılaştığının ölçüsüdür. Örneğin,
reklamveren, reklamla ortalama karşılaşma sıklığı üç olan kişilerin sayısını isteyebilir.
Fakat reklamverenler, belli sayıda tüketiciye sadece belli bir sıklıkla erişmenin ötesine geç­
mek istemektedirler. Reklamveren, aynı zamanda arzu edilen mecra etkisini yani belli bir mec­
rada reklam mesajıyla karşılaşmanın nitel değerini de belirlemelidir. Örneğin, aym mesaj, bir
dergide (Time dergisi diyelim) bir diğer dergidekinden (National Enquirer dergisi diyelim) daha
inandırıcı olabilir. Fiziksel olarak gösterilmesi gereken ürünler için, televizyondaki veya çevrimiçi
videolardaki mesajların etkisi radyodakinden daha fazla olabilir çünkü bu mecralarda görüntü,
hareket ve ses birlikte kullanılmaktadır. Tasarımı veya özellikleri hakkında tüketicilerin bilgi sağ­
layacağı ürünler ise, doğrudan posta yerine etkileşimli bir web sitesinde veya sosyal medya say­
fasında daha iyi tanıtılabilir.
Daha genel olursak, reklamveren sadece tüketicilere erişmeyi değil aym zamanda onlarla
arasında bir bağ oluşturmayı sağlayacak bir mecra seçmeyi ister. Herhangi bir mecrada, reklam
içeriğinin reklamı izleyenleri alakadar etmesi veya onlara uygun olması, ne kadar çok kişiye eriş-
tığmizden daha önemlidir. Örneğin, Home Depot adlı yapı market markası, yerel TV veya basılı
reklamlarıyla geniş kitlelere erişimde yetersiz olmasına rağmen mobil ve çevrimiçi medyayı bir­
likte kullanarak müşterileri ile daha derin ve kişiselleştirilmiş bir bağ kurabileceğini öğrendi. •
Örneğin, şu sıralar Hava Durumu Kanalı'nın mobil uygulamasmda banner reklam vermektedir.
Müşteriler Home Depot'un banner reklamının üstüne bastığında, bulundukları bölgenin hava
koşullarına ve tahminlerine uygun ürünlerin vurgulandığı, perakende zincirine ait mobil web
sayfasma yönlendirilmektedir. Bulunduğunuz bölgede kar yağışı mı bekleniyor? Siz muhtemelen
web sayfasmda kar kürekleri ve kar küreme araçlarında özel fırsatlar göreceksinizdir. Bu tarz
odaklanmış ve bağ kurmaya yarayan mecra yerleştirmeleri Home Depot markasının kapsamlı
reklam çabalarım güzel bir şekilde tamamlamaktadır.19
Her ne kadar Nielsen adlı araştırma firması, bazı televizyon, radyo ve sosyal medyadaki
mecra yoluyla bağ kurma seviyelerini ölçmeye başlamış olsa da, bu tarz ölçümlerin bir çok du­
rumda bulunması hala çok zordur. Mevcut medya ölçümleri, izlenme oranları, dinleyici sayısı
ve tıklanma oranları gibi şeylerdir. Oysa ki, bağ kurma dediğimiz şey tüketicinin iç dünyasında
oluşmaktadır. Bir uzmanın dediği gibi, "sadece bir televizyonun karşısındaki gözlerin sayısını
ölçmek, gerçekte bu gözlerden kaçının ne yoğunlukta izleme yaptığının ölçümlenmesi yapılmasa
bile yeterince zordur".20 Buna rağmen, pazarlamacılar geniş kapsamlı marka ilişkisinin bir parçası
olarak, müşterilerin bir reklam ve marka fikri ile nasü bağlantıya geçtiğini bilme ihtiyacındadır.
Güçlü bağ kuran tüketiciler marka ile ilgili mesajlarda ve hatta bu mesajı başkalarıyla paylaş­
mada daha etkindir. Bu nedenle, CocaCola firması bir mecra yerleştirmesinde sadece bir reklamı
kaç kişi izledi, dinledi veya okudu gibi tüketici izlenimlerini takip etmek yerine, şimdilerde sosyal
^ Home D epot m ü ş te rile r ile ağlarda yapılan yorum, beğeni, fotoğraf veya video yükleme veya marka içerik paylaşımları gibi
bağ kurmak için H ava D u ru m u tüketici ifadelerini de takip etmektedir. Günümüzün güçlenmiş tüketicileri bir marka ile ilgili ola­
Kanalı’nın (W e ath er C h an n el) rak çoğunlukla bir şirketin yapabileceğinden çok daha fazla mesaj oluşturabilmektedir.
mobil uygulam asına re k la m
Örneğin, CocaCola YouTube'da CocaCola ile ilgili 146 milyon civarında görüntülenen içe­
vermiştir-
rik olduğunu tahmin etmektedir. Ancak, bu içeriğin sadece 26 milyonu CocaCola tarafından
TtıeWeather Channel tarafından oluşturulmuştur. Geri kalan 120 milyon içerik markayla bağ oluşturmuş tüketiciler tarafından
sağlanmıştır.
yaratılmıştır. CocaCola'nın baş pazarlama yöneticisi (CMO), "Tüketicilerimizin içerik hacmi ile
karşılaştırılanlayız" "ama doğru tip [ve yerdeki] içerik ile bu hacmi canlandırabiliriz" der. Bu
nedenle, CocaCola'nın birçok pazarlama kampanyasında yalnızca tepki oluşturmaktan ziyade
paylaşım oluşturma amaçlanmaktadır. Ergenlik çağında olanların Coke içerken deneyimledik-
leri "ahh anlarT'nı www.AHH. Com adlı sitede ve sosyal medyada #ThisisAHH (#AHHBudur)
etiketini (hashtag) kullanarak paylaşmalarını içeren markanm en son çıkan "Ahh Etkisi" kam­
panyası örnek olarak verilebilir. Marka daha sonra, kullanıcılar tarafından oluşturulan kişisel
ifadelerin yer aldığı ThisisAHH (AHHBudur) reklamlarını, gençliği hedefleyen TV kanallarında
da oynatmıştır.21
• T a b lo 15.2'de özetlendiği gibi, başlıca
B a ş l ı c a M e c r a T ü r le r i a r a s ı n d a n s e ç im y a p m a .
mecra türleri televizyon, dijital ve sosyal medya, gazeteler, doğrudan posta, dergiler, radyo ve açık
hava reklamlarıdır. Her mecranın kendine has avantajları ve sınırları vardır. Medya planlayıcılar,
hedef müşterilere reklam mesajını en etkili ve etkin şekilde sunacak mecrayı seçmeyi ister. Bu yüz­
den her mecranın etkisini, mesaj etkinliğini ve maliyetini hesap etmek zorundadırlar. Önceki bö­
lümde tartışıldığı gibi, sorun sadece hangi mecranın kullanılacağı sorunu değildir. Bundan daha
V reklamveren medya karmasuu seçip oluşturmalı ve tam bir bütünleşik pazarlama iletişimi
karması halinde harmanlamalıdır.
460 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Y üksek m u tla k m aliyet; fazla reklam yığını; kısa

Televizyon Kitle pazarlam a aracı olarak iyi bir kap sam a alanı, süreli m a ru z kalm a; d ü ş ü k izleyici seçiciliği
gösterim başına düşük maliyet; görüntü, se s ve
hareketi birleştirme, duyulara hitap etme
P otansiyel etkisin in d ü ş ü k olm ası; izleyicinin içerik
Dijital ve So sya l M edya Yüksek seçicilik; düşük maliyet; dolaysızlık; etkileşim
ve m aruz ka lm a ü zerinde ko n tro lünün fazla olması
olanağı
Kısa ömürlü; düşük kopyalama kalitesi; kısa süreli
G aze te Esneklik; zam an sınırın olm am ası; yerel pazarda iyi bir
bilgi aktarımı
kap sam a alanı; geniş kabul görme; yüksek
inanHınr.ılık

Doğrudan Posta
Göreceli olarak yüksek gösterim maliyeti; "çöp
Hedef kitlede seçicilik; esneklik; aynı m ecrada reklam
rekabetinin olm am ası; kişiselleştirme olanağı posta” imajı

Dergi Coğrafi ve demografik hedef kitlede yüksek seçicilik;
güvenilirlik ve prestij; yüksek kaliteli reprodüksiyon;
yaşam boyu ve iyi bilgi aktarımı
R ad yo iyi derecede yerel kabul görme; yüksek coğrafi ve
dem ografik seçicilik; düşük maliyet
A çık h av a Esneklik; yüksek tekrar görülme oranı; düşük
maliyet; d üşük mesaj rekabeti; konumlandırmada
seçiciliğin iyi olması
Reklam satın almanın uzun hazırlık dönemi; yüksek
maliyet; konumlandırma garantisinin olmaması
Sadece sesli olması; kısa süreli maruz kalma; düşük
ilgi çekme (“reklamın yarısının dinlendiği" mecra
olması); ayrık dinleyici kitlesi
İzleyici kitlesinde seçiciliğin düşk olması; yaratıcılıkta
sınırlamalar

Medya karm ası düzenli olarak tekrar tekrar incelenmelidir. Uzun bir süredir, ulusal reklam verenlerin medya karmasında te­
levizyon ve dergiler etkinken, diğer mecra türleri çoğunlukla göz ardı ediliyordu. Ancak, kitle medya maliyetleri yükselip, izleyici
sayısı azaldıkça ve heyecan verici yeni dijital ve sosyal medya ortaya çıkanca, reklamverenlerin büyük çoğunluğu tüketicilere ulaş­
m anın yeni yollarını bulmaya başladılar. Reklamverenler, geleneksel kitle medyasını daha az m aliyetli, hedef kitleye daha etkili
ulaşan ve m üşteriler ile tam bir bağ oluşturabildikleri daha çok özelleştirilmiş ve yüksek oranda hedefe yönelik dijital medya ile
tamamlam aktadırlar. Günümüzün pazarlamacıları, hedef tüketicilere marka içeriği ve bağlılığı yaratm ak amacıyla satın alınmış, edi­
nilmiş, kazanılmış ve paylaşılan medyaları bir karma oluşturacak şekilde bir araya getirmeyi istemektedirler.
Çevrim içi, mobil ve sosyal medyadaki patlamaya ek olarak; kablolu ve uydu televizyon sistem leri de gelişmekteler. Bu tarz
sistemler, sadece spor, sadece haber, beslenme, sanat, ev ve bahçe bakımı, aşçılık, seyahat, tarih, finans ve diğerleri gibi seçili bir
grubu hedefleyen dar programlama biçimlerine müsaade etmekteler. Comcast ve diğer kablo operatörleri, belli bir bölgedeki
TV lere özgü belli türdeki reklamları veya bireysel olarak belli
tip müşterileri hedeflemelerine olanak sağlayacak sistemleri
test etmektedirler. Örneğin, İspanyolca dilinde yayın yapsa
bir kanaldaki reklamların sadece Hispaniklerin yaşadığı böl­
gede gösterilmesi veya hayvan maması şirketlerinin reklam
larının sadece ev hayvanları besleyenler tarafından izlenmesi
verilebilir. Reklamcılar, özel pazar bölümlerine hitap ederken
zorlama bir yaklaşımı benimseyen genel yayın şebekeleri11
den ziyade, bu tarz kablolu TV yayınlarından sonuna kaba
faydalanmaktadırlar.
Son olarak, daha az maliyetli ve daha yüksek oranda he­
deflenen tüketicilere ulaşmanın yollarını arayan reklam^
göz kamaştırıcı alternatif medya çeşitlerini keşfettiler. Bug1^
lerde, nereye giderseniz gidin veya ne yaparsanız yapın,111
temelen reklamların yeni bir biçimine rastlayacaksınızdır-
Alışveriş sepetlerinin önüne konan küçük reklam panoları ile P3"1'
pers marka bebek bezi almaya teşvik edilirken, mağazanın k3S3
çıkışında yer alan taşıma bantlarmda akan reklamlar ise sizi yet
Chevy (Chevrolet marka otomobil) bayisine gitmeye ikna emıeye
çalışır. Dışarı adım attığınızda, üzerinde Glad marka çöp lorbal‘V
Lr c M ir ta a lte r n a te m e c ra y ı rının reklamı olan bir belediye çöp kamyonu veya Little CaeS31'
• p a z a r i a m a o ' l a ^ ç o ^ s a y d ^ r ^ ^ ^ C a r|„ ou C o tfc e r e k la m , ,ie
pizzacısının reklamı olan bir okul taşıtı görebilirsiniz. Yakınlarda
bir yangın söndürme musluğunun KFC'nin “ateşli" tavuk ka02 . e
reklamı ile kaplandığını görebilirsiniz. Top sahasına kaçtığın'21'13*
Caribou Coffee
 BÖLÜM 15 R eklam ve H alk la İliş k ile r 461

karşınıza Budvveiser bira markasının reklamlarını oynatan reklam panosu boyutlarındaki video ekranları çıkarken, üstünde elektronik
bir mesaj tabelasının yer aldığı minik bir keşif balonunun başınızın üstünde süzüldüğünü fark edeceksinizdir. • Kış ortasında, fırın
şeklinde tasarlanmış ve borularmdan sıcaklık gelen bir otobüs durağında otobüs beklerken, Caribou marka kahve mağazasının dizi dizi
sıcak kahvaltılık sandviçleri size adeta haykırmaktadır.
Bugünlerde, kısaca hemen her yerde reklamlara rastlayabilirsiniz. Taksi şoförleri, elektronik mesaj sinyalleri ile GPS konum bildirme
sensörlerine bağlanıp, taksileriyle dolanırken yerel mağaza ve restoranların yerlerini belirleyebilmekteler. Park yeri biletlerinde, hava­
yolu şirketlerinin uçağa biniş kartlarında, metro turnikelerinde, otobanlarda ücretli geçiş gişelerinde, golf skor kartlarında, ATMTerde,
belediyeye ait çöp kutularının üstünde, ve hatta polis arabalarında, doktorların muayene masalarında ve kilise broşürlerinde bile reklam
alanları satılmaktadır. Öyle ki bir şirket, tuvalet kağıtlarının üstündeki boş yerleri restoranlara, stadyumlara ve alışveriş merkezlerine
satmakta olup, kağıdın üstünde reklamverenin logosu, kuponları ve hatta akıllı telefonunuz ile taratacağınız bir kod ile dijital kuponları
yüklemenize olanak sağlayabilir veya reklamverenin sosyal medya sayfalarma erişebileceğiniz bir link de bulunabilir. Şimdi bunlar,
zoraki ya da katılmaya mecbur bırakılmış izleyicilerdir.

Bu tip alternatif mecra fazlaca zorlayıcı olabilir ve bazen tüketicileri "bıktıracak derecede" rahatsız edebilir. Ancak pazar­
lamacıların çoğu için bu tür mecralar, para tasarrufu sağlayıp seçili müşterilerine yaşadıkları, alışveriş yaptıkları, çalıştıkları ve
eğlendikleri yerlerde erişmeyi sağlamanın bir yoludur.
Mecra seçimini etkileyen bir diğer önemli akım ise, aym anda birden fazla mecrayı kullanabilen insanların sayısındaki
hızlı artıştır. Örneğin, kişinin TV izlerken aynı zamanda elindeki akıllı telefonu ile tvveet atıp, arkadaşları ile snapchat programı
ile sohbet edip, Google'da ürün bilgisi araştırması yapması artık yadırganmıyor. Çok yeni bir anket çalışmasına göre, tablet sa­
hiplerinin yüzde 88'i ve akıllı telefon sahiplerinin de yüzde 86'sı, gibi ezici bir çoğunluk söz konusu bu aletleri TV seyrederken
kullanmaktadır. Her ne kadar aynı anda çoklu alet kullanmanm bir kısmı ürün ve program bilgisi gibi TV seyretmeyle ilişkili
işler olarak görülse de, büyük bir kısmı ashnda sanılanın aksine seyredilen TV programları ile ilgili değildir. Pazarlamacılar,
kullanacakları mecra türünü seçerken, bu tarz medya etkileşimlerini de dikkate almak zorundalar.22

B elirli M e d y a A r a ç la r ın ın S e ç im i. Medya planlamacıları en iyi medya araçlarını da seçmek durumundalar, yani her bir
genel mecra türü içinden belirli bir medyayı seçmelidirler. Örneğin, televizyon araçları Modem Family (Modern Aile isimli dizi)
ve ABC World News Tonight (ABC Akşam Dünya Haberleri) gibi araçları içerir. Dergi araçları ise Time, Real Simple ve ESPN
The Magazine gibi çeşitli dergileri içerir. Çevrimiçi ve mobil araçlar ise Twitter, Facebook, Pinterest ve YouTube'u içermektedir.
Medya planlamacıları bir medya aracı ile 1000 kişiye ulaşmanm kişi başı maliyetini hesaplamalıdırlar. Örneğin, Forbes der­
gisinin A.B.D'deki ulusal baskısında tam sayfa 4 renkli reklam 148,200 $ ediyorsa, ve Forbes dergisinin okuyucu sayısı 900,000
kişi ise, her 1000 kişilik gruba erişim maliyeti 164 $ civarın olur demektir. Aym reklamın, Bloomberg Businessweek dergisinin
A.B.D'nin Kuzeydoğu bölgesindeki baskısı sadece 48,100 $ olabilir ama eriştiği kişi sayısı 155,000 kişi ise her 1000 kişiye ulaş­
manın maliyeti 310.23 $ olur.23 Medya planlamacısı her bir dergiyi her 1000 kişiye ulaşmanın maliyetine göre sıralar ve hedef
müşterilere erişmede her 1000 kişi için en düşük maliyetli olam tercih eder. Az önceki Businessweek örneğinde, eğer pazarlamacı
A.B.D'nin Kuzeydoğusundaki iş adamlarım hedefliyorsa, her ne kadar bin kişiye erişmenin maliyeti daha yüksek gibi görün-
sede, maliyet etkinliği açısından Businessweek dergisinin seçimi daha uygun bir tercih olur..
Medya planlamacıları farklı mecralar için reklam hazırlamanın da maliyetlerini dikkate almalıdırlar. Gazete reklamla­
rım hazırlamak çok düşük maliyetli olurken, göz kamaştırıcı televizyon reklamları çok maliyetli olabilir. Çevrimiçi ve sosyal
medya reklamlarının büyük kısmı çok düşük maliyetler ile hazırlansa da, Web için özel yapılan ve reklam dizilerinde maliyet­
ler tırmanışa geçmektedir.
Belirli medya araçlarmı seçerken, medya planlamacıları medya maliyetleri ile birbirinden farklı medya etkinliği faktörleri
arasmda denge oluşturmalıdırlar. İlk olarak, planlamacı medya aracının izleyici kalitesini değerlendirmelidir. Huggies marka
kullan at bebek bezleri reklamları için, örneğin, Parents (Aile) dergisinin izleyici değeri çok yüksek olurken, Maxim (Erkek)
dergisinin değeri daha düşüktür. İkinci olarak, medya planlamacısı izleyici katüımını dikkate almalıdır. Örneğin, Vogue der­
gisinin okuyucuları Time dergisinin okuyucularına kıyasla reklamlara daha fazla dikkat ederler. Üçüncü olarak, planlamacı
medya aracının editöryel kalitesine de dikkat etmelidir. Time ve The Wall Street Journal gibi dergi ve gazeteler, Star ve National
Enquirer gibi dergi ve gazetelere göre daha prestijli ve güvenilirdirler.

M edya Z a m a n l a m a s ı n a K a r a r V erm ek. Bir reklamcı, bir yıl içinde reklamın nasıl programlanması gerektiğine de karar ver­
melidir. Aralık aymda bir ürünün satışlarının zirveyi gördüğünü ve Mart aymda ise düştüğünü varsayalım (mesela ürün kış
için dış mekan donanımı olsun). Firma reklamlarım mevsimsel yapıyı takip edecek, mevsimsel yapınm tersine hareket edecek
veya tüm yıl aym olacak şekilde değiştirebilir. Şirketlerin çoğu dönemsel reklamlar yaparlar. Örneğin, Mars (çikolatalı atıştır­
malık firması) M&M markasının özel reklamlarını Paskalya yortusu, 4 Temmuz (Amerikalıların Bağımsızlık günü), Cadılar
Bayramı, Süper Bowl dönemi ve Oscar dönemi gibi her tatil ve "dönem"e özgü olarak yayınlar. Picture People markalı ulusal
fotoğraf stüdyo zincir mağazası, Yılbaşı, Paskalya, Sevgililer Günü ve Cadılar Bayramı gibi başlıca tatillerden önce yoğun rek­
lamlar verir Bazı pazarlamacılar ise sadece dönemsel reklamlar yaparlar. Örneğin, P&G firması Vicks NyQuil (öksürük, burun
tıkanıklığı başağrısı gibi durumlarda kullanılan grip ilacı) adlı ürününün reklamlarım sadece nezle ve grip döneminde yapar.
Son olarak reklamveren reklamların düzenini de seçmelidir. Süreklilik, reklamları belli bir dönemde düzenli ve eşit bir
Şekilde programlayıp yayınlamak anlamına gelir. Atındı reklam ise, reklamları belli bir dönemde düzenli ve eşit olmaksızın
Programlayarak yaymlamak demektir. Bu yüzden, 52 reklam bir yıl boyunca haftada bir kez gösterilerek yayınlanacağı gibi,
kj 8 j hmları halinde de gösterilebilir. Atımlı reklam vermenin asıl amacı, kısa bir sürede farkındalık yaratmak için
ırço pat ama a ım vaparak bir sonraki reklam dönemine kadar devam eetmektir. Düzenli bir programla devamlı
yoğun reklam bombardımanı yapa
^62 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
.n reklamların sağladığı etkinin a y n ^
yay^ k maliyetle sağladığı için atimi, reklamlar
daha duşr yandan, bazı medya planlay,Cl.
t S r e S kullanıldığında, rekiam i,eti’
Ia" 'f 'L i ğ i n d e n feragat edildiği için düşük diizeyit
S farkındal.k yaratıldığına inanmaktadır.
Günümüzün çevrimiçi ve sosyal medyası reklam,
ı,ulara eerçek zamanlı tepki verebilecek^
"'k lm la/ y aratab ılm eleri için olanak sağlamakta^.
re • Lexus lüks otomobil markası yeni modeli-
° rnmmtımmı, Kuzey Amerika Uluslararası Otomobil
T a rın d a Facebook'un Haber Kaynağı (N e w s Feed)
, vb, ca n lı y a y m a k ış m d a y a p tı. T an ıtım ı sadece ilk
î n d a k ik a d a 1 0 0 ,0 0 0 k işi ca n lı o la r a k izled i; takip eden
h ir k a c Rün iç in d e y s e 6 0 0 ,0 0 0 k işi b u tan ıtım , çevrim^
* ya z a m a n lam ası: G ü n ü m ü zd e sosyal m ed ya p a za rla m a c ıla ra olaylara
k izled i O re o s b is k ü v i m a r k a s ı ise, Super Bowl
Örtüii£.rZ am an 1 te p k i v e rm e o lan ağı s u n m a k ta d ır. A rb y ’s'in G ra m m y M ü zik
YT V IT d a m e y d a n a g e le n e le k trik kesin tisine çokhızl,
tw e p t’i. «*uuu^mua
lrasm ® anıyıa ttl9 ' “H ney
ey \Sff rildrrmi,
@ P harrell, bu,---------
ş ap kam ızıi,--------
geri alabilir m iyiz?”
t w e e t i, m a rk a y a 7 5 ,0 0 0 'd e n fa zla paylaşım 4 0 ,000 b eğ eni kazand ırm ıştı.
oavlas.m ve 40.00C t o tep k i v e r m iş v e b u k e s in tiy le ilg ili "karanlrkta bile
VVİrelmage/Arby's Restaurant Group, İne. çaya kahveye Daurıp ^eetue
reklam yapmıştı. Hızlı-tepki reklamı sadece 15 dakika içinde binlerce kişi tarafindan paylaşılmış
ve beğenilmişti bile. • Bir benzer örnek ise, Arby's fast food restoran zincirinin geçen yıl dü­
zenlenen Grammy Ödül Töreni sırasında, pek de beğenilmeyen Vıvıenne Westwood markalı bir
şapka giyen müzisyen Pharrell VVilliams ile ilgili, giydiği şapka Arby's logosundaki şapkayı an­
dırdığı için, twitter'da bir söylenti yaratmasıdır. "H ey @ Pharrell, şapkamızı geri alabilir miyiz?"
tweet'i 75,000 kez paylaşılmış ve 40,000 kişi tarafindan beğenilmiştir.

R e k la m E tkinliğ inin D e ğ e rle n d irilm e s i v e

R e k la m ın Y a tırım G etirisi
R ek lam etkinliğinin ve reklamın yatırım getirisinin ö lç ü lm e s i ç o ğ u ş ir k e t için gü n cel bir konu
Reklamın yatırım getirisi h alin e gelm iştir. İyileşen b ir ek o n o m iy e v e y ü k s e lm e k te o la n p a z a r l a m a b ü tçe le rin e rağmen,
Reklam yatırımından elde tü k eticiler gibi, rek lam v eren ler d e h alen h a rc a m a la rm ı ç o k k ısıtlı tu tm a k ta d ır la r . Bu durumda
edilen kazancın reklamın b irço k şirk ette ü st y ö n e tim p a z a rla m a y ö n e ticile rin e , " D o ğ r u m i k t a r d a re k la m harcam ası yap-
yatırım maliyetine bölünmesi ile h ğ ım ızı n asıl an larız? ve R eklam y a tırım ım ız d a n n e k a d a r g e tiri e ld e e tm e k te y iz ? " sorularını
elde edilen net getiri. y ö n eltm ek ted ir.
R ek lam v eren ler iki tü r etk iyi d ü zen li b içim d e d e ğ e r le n d ir m e lid ir , ile tiş im etkisi ve satış
v e k a r etk isi. Bir rek lam ın v ey a rek lam k a m p a n y a s ın ın ile tiş im e tk is in i ö lç m e k , reklam la™ ve
k u llan ılan m ecran ın rek lam m esaj,m iyi iletip ile tm e d iğ in i g ö s te r ir. R e k la m la r yayınlan»..!»
ö n c e v e y a so n ra test edilebilirler. B ir rek lam y a y ın la n m a d a n ö n c e tü k e tic ile re g ö s t e r i » ve
n e k a d a r b eğ en ild iğ i, m esajrn h a m la n m a d ü z e y i v e y a o lu ş tu r d u ğ u tu tu m d eğ işik liğ i ölçülebilir
R ek lam y a y m la n d tk ta n so n ra ise, tü k eticilerin h a m la m a o r a m v e y a ü r ü n fark u ıd atığ ı, yaratta
b ağ lılık , b ılg . v e t e r e * d ü z e y le ri ölçü leb ilir. Y a y m la n m a ö n c e s i v e s o n r a s . iletişim etkilerinin
d e ğ e rle n d irilm e si b ir re k la m k a m p a n y a sın ın ta m a m ı için d e y a p ıla b ilir
R ek lam v eren ler, rek lam ların ın v e re k la m k a m p a n y a l a r m m ile tiş im e d e le rin i ölçme *
n n s ım d a o ld u k ça b a ş a r * h a le g elm işlerd ir. A n c a k , re k la m ın s a tış v e k a r etk ilerin i ölçmek ge
n elh k le ço k d a h a z o rd u r. O m e g u ı, m a r k a fa rk m d a U ğ u u %20, m a r k a te r c ih im d e %10 oranm*
yü k seU en b u rek lam k am p an y am ne k a d a r s a tiş v e k a r g e tirir? S a t,ş ia r v e k ar, rek lam m yanıs®
u ru n ö zellik leri, fiy at v e u laşılab ilirlik gib i b ir ç o k fa k tö r d e n etk ile n ir.
Reklamın satış ve kar etkisim ölçmenin bir yolu, geçmiş reklam harcamaları ile geçmiş s *
ve kar düzeylerin, karşılaştırmaktır. Drğer bir yöntem de deneylerdir, ö rn eğin Coca-Cola, fa*»
reklam harcamam duzeylernun etkilerini ölçmek için, yaptiğ, reklam harcam alar*, bölgel««
göre değiştirebilir ve bunun satış ve kar d ü z e y lin d e yarattığ, farklar, ölçebilir. Kullanılan t *
iam veya mtrera farklılıklar, gıb, başka değişkenleri de içeren daha k a rm a ş* deneysel çaltim*'
da tasarlanabilir.
Ancak, reklam etkinliğini, kontrol edilebilen etK>-
lemesi nedeniyle reklam harcamalarının sonucl dllem eYen Çok sayıda faktörün
laşım yoktur. Örneğin, birçok reklamveren her yi?™ ° , Çmeye yonellk kesin bir bilimsel )'a
paralar harcarlar. Yaptıkları bu büyük vatın m, r, s—6? .Ur ^uPer ^ovvl reklamları için büy
rağmen, çok azı bunu gerçekten ölçebilmekte v-f h lr.1Sm*n küyük olduğunu hissetmelerın
lama 15.Î). Yöneticilerrekiam p e r L “ Gerçek: F £
yanı sıra, büyük ölçüde kendi sağduyularına da g ü v e n m T d 61! Ç°^ U Z3man nicel
 BOLUM 15 Reklam ve Halkla İliş k ile r 463

S u p e r B o w l*: R e k la m O la y la r ın ın En
A m a B u n a D e ğ e r m i?
* Super B o w l, A m e r i k a B i r l e ş i k D e v l e t l e r i f u t b o l l i g i n i n ş a m p i y o n l u k m a ç ıd ır .

r Bowl reklam olaylarının en büyüğüdür. olan reklamları önceden izler, değerlendirir, tartışır, "Puppy Love”ın yayınlanmasının ertesi günü
r rada her yıl, ço k güçlü firm aların reklam cıları derecelendirir ve tekrar tekrar gündem e getirir. 56000 bahsedilme sayısı ile kendi ortalamasının
jyi çalışmalarını d ü n ya ç a p ın d a ç o k b ü yü k Bir Super Bowl pazarlamacısının söylediği gibi: yaklaşık yedi katına, rakibi C oors'un ise aynı g ü n ­
hir izleyici kitlesine sunarlar. A m a bu u cu za mal “Eskiden bir gün süren ve biraz da m aç sonrası deki sayısının 30 katına ulaşmıştı. Henüz m açtan
|maZ. Geçen yıl, büyük ölçe kli reklam verenler yorum larla etkisi devam eden bir olay, şimdi 8 ile iki gün önce, “Puppy Love” YouTube’da 27 m il­
30saniyelik bir reklam için o rta la m a 4 m ilyon $'ı 13 haftalık bir deneyim haline geldi.” yon kez izlenmişti. Büyük olasılıkla bu ön g ö ste ­
QÖZÜkapalı verdiler ki bu saniye başına 1 3 3 ,0 0 0 Bu dijital, m obil ve sosyal m edya çağında rimlerin etkisiyle, bu sevimli reklam m aç sırasında
Sanlamına gelir! Reklam başına m ilyon dolarları birçok sp o n sor izleyicilerini m aç esnasında ya­ yayınlanan reklamlar arasında hemen hem en tüm
bulabilen üretim m aliyetlerini d e h e sa b a ka tın ca yınladıkları etkileyici reklamlarla şaşırtm aktansa, Super Bowl reklam değerlendirmelerine göre
teKbir Süper Bowl reklam ı y a p m a k bile ç o k pa- çevrim içi ve sosyal m edya kanallarını haftalar açık ara lider olmuştu.
ha|ı bir yatırıma dönüşür. öncesinden yoğun bir şekilde kullanmaya baş­ S uper B o w l’a reklam verenler artık tü k e tic i­
Bu nedenle her yıl aynı ta rtış m a başlar: S ü p e r layarak, reklamlarının tanıtımlarını hatta tamamını lerin m aç sırasında da interaktif şekilde katılım
Bowl reklamlanna bu ka d a r p a ra yatırm aya d e ­ bu m ecralarda sunmayı tercih etmektedir. Super gösterebileceği reklam lar yaratm aya çalışm ak­
ğermi? Anheuser-Busch, D oritos, C o c a -C o la ve Bow l XLVIII’in başlangıcından günler ve haftalar tadırlar. Bu yılki Super Bowl reklamlarının y a ­
GM gibi Süper Bowl kahram anları b u ra d a her yıl öncesinde, Budweiser, Doritos, Hyundai, Axe, rısından fazlası etiket (hashtag) içe rm e kte ve
reklam verdiklerine göre b u n u n iyi bir yatırım o l­ S o d a Stream, Chrysler ve birçok başka m arka ço ğ u reklam da Facebook, Twitter, YouTube ve
duğunu düşünüyor olmalılar. A m a S ü p e r B o w l’a tarafından yayınlanan reklamlar on milyonlarca diğer sosyal m edya kanalları belirgin şekilde
yatının yapan büyük m arka la r kadar, b u n u n g e ­ görüntülenm e sayısına ulaşmışlardı. Bu ön g ö s­ öne çıkarılm aktaydı. Tüm bu dijital bağlantılar
tirdiği kazancın katlanılan m aliyete d e ğ m e d iğ in i terim ler m aç sırasında gösterilecek olan asıl rek­ işe yaradı. G oogle, S uper Bow l izleyicilerinin
düşünen bir o kadar d a b a ş k a m a rka var. lamların etkisini azaltmadıkları gibi, m aç günü % 3 9 'u n u n m aç sırasında m obil bir cihaz kulla­
Bu karşıt g ru b u n ç o k s a ğ la m arg ü m a n la rı yayınlandıklarında daha etkili olmalarını sağla­ narak bir reklam a yönelik bir işlem yaptıklarını
da var. Süper B ow l reklam ları çılg ın ca pahalı­ maktadırlar. Bir çalışmaya göre, tüm zamanla­ belirtti. S uper B ow l sırasında reklamı yapılan
dır. Aynca, m aliyetinin yanı sıra, S ü p e r B o w l rın en fazla paylaşılan Super Bowl reklamlarının m arkalar için yapılan aramaların sayısı m aç
sırasında m üşterinin d ik k a tin i ç e k m e d e d e re­ % 6 0 ’ı m aç yayınlanmadan daha önce gösteril­ öncesine kıyasla, m asaüstü bilgisayarlardan
kabet çok yüksektir. H e r b ir reklam , b ü y ü k bir mişti. Ayrıca, maçın öncesinde YouTube'a yük­ % 200, tabletlerden % 9 7 0 ve akıllı telefonlardan
pazarlamacının, izleyicileri in a n ılm a z d e re c e d e lenen reklamlar m aç günü ilk kez yayınlanan % 2 7 0 0 oranında arttı.
şaşırtmak ve e tkile m e k için g ö s te rd iğ i en ileri reklam lara kıyasla ortalam a 3,4 kat daha fazla S onuç olarak, ço ğ u S uper Bow l reklam ve-
düzeydeki çabanın ü rü n ü d ü r. B irç o k reklam - görüntülenm e sayısına ulaşmıştır. reni için m aç b ittikten uzun bir süre sonrasına
veren bu kadar etkileyici reklam ın b ir a ra d a yer Anheuser-Busch’un Super Bowl XLVIII için kadar pazarlam a içeriği üretimi hızla devam e t­
almadığı başka o rta m la rd a yatırım la rın a d a h a yaptığı m aç öncesi etkinliklere bakalım. Şirket m ektedir. M aç ertesinde S uper B ow l reklamları
Budw eiser markası için, bir Golden Retriever ile ilgili yorum ve değerlendirm eler zaten ç o k
fazla karşılık alabileceklerini d ü şü nü rle r.
kö p e k yavrusu ile Clydesdale cinsi bir atın ay­ uzun yıllardır yapılagelmiştir. A m a dijital, m obil
Buna rağmen, S ü p e r B o w l reklam verenlere
rılmaz iki arkadaş haline gelmelerinin sem patik ve sosyal m edya m aç sonrası tartışm alarını ç o k
çok şey sunar. Ç o k b ü y ü k v e algısı ç o k açık bir
öyküsünü anlatan “Puppy Love” reklamını You- daha ileri bir düzeye taşımıştır. M açtan g ü n ­
izleyici kitlesine hitap eder. S ü p e r B o w l XLVII1112
T ube’d a m açtan dört gün önce yayınladı. Reklam ler, hatta haftalar sonrasında sosyal m ed ya d a
milyonu aşan Amerikalı izleyici sayısıyla tü m za-
yayınlanm adan önce sosyal medya kanallarında reklamların izlenmesi, değerlendirilm esi, b e ğ e ­
manlann en ço k izlenen televizyon olayı o lm u ş­
yaklaşık 8 3 0 0 bahsedilme sayısı olan Budweiser, nilmesi, paylaşılması ve yorum lanm ası devam
tur, Üstelik, herhangi bir S ü p e r B o w l sırasında
reklamlar da en az m açın
kendisi kadar izleyici çeker.
Sonuç olarak, bir çalışm aya
9öre, bir Süper B ow l rekla-
mının yatınm getirisi 2 5 0
sıradan TV reklamının g e ti­
risine eşit olabilir.
Bundan da önemlisi,
s°n zamanlarda gittikçe
Süper Bowl reklamlan ç o k
baha büyük bir şeyin m erke ­
zindeki' unsur haline gelm iş-
ır Maçın başlam asından
Ç°k uzun süre ön ce sin de
, V ık S u p e r B o w l’u (Crash th e S u per Bowl) yarışm ası ve reklam ları büyük m açtan önce, m aç
Ve sonrasında, tüketiciler, D o rito s un gmcja önem li bir m üşteri bağı y a ra ta ra k m arkanın yaptığı yüklü Super Bowl reklam
s ıra s ın d a * e » u
reklam eleştirmenleri, m ed - y a h rım ın m g etirisin i a rtırm a k ta d ır.
?3da bilinen önem li isimler paved Wilkins (talent) ve Frito-Lay, Inc.'in izniyle kullanılmıştır.
Ve reklamcılar yayınlanacak
 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
eder. Tüm bu sohbet ve paylaşımın parçası ol­
m ak bir şirketin maç gününe yaptığı yatırımdan
elde ettiği getiriyi de büyük ölçüde artırmaktadır.
PepsiCo’nun markalarından Doritos, her yıl
Super Bowl kampanyasına olaydan tam dört ay
önce “Crash the Super Bowl (Yık Super Bowl’u)"
yarışmasıyla başlar. Doritos, tüketicileri kendi çek­
tikleri 30 saniyelik reklamları göndermeye davet
eder ve markanın hayranlan arasında yapılan oy­
lama sonucunda en çok beğenilenleri maç sıra­
sında gösterir. Bu yanşma ve reklamlar birkaç ay
boyunca yoğun bir şekilde tüketicinin ilgisini çe­
kebilmeyi sağlar. Artık sekizinci yılına gelen “Crash
the Super Bowl" sayesinde tüketiciler tarafından
U S A Today Ad Meter değerlendirmelerinde dahi
en üst sıralarda yer alan reklamlar yaratılmakta ve
her yıl en beğenilen reklamı çeken kişi 1 milyon $
nakit para ödülü kazanmaktadır. Geçen yılın ya­
rışmasına 46 ülkeden 5400 başvuru yapılmıştır.
Kazanan ‘Tim e Machine (Zaman Makinası)" adlı
esprili reklamda bir adam küçük bir çocuğun kar­
ton kutudan yaptığı zaman makinasında yolculuğa
çıkmayı kabul eder; ancak makine Doritos ile çalış­
tığından elindeki paketi kutunun kenannda çocu­
ğun açtığı delikten atar ve onun bu şakasına ortak
olur. Doritos’un yanşmasını kazanan bu reklam Ad
Meter değerlendirmelerinde de dördüncü sırayı alır.
Amatörce çekilmiş olan bu reklam sekiz saatte ta­
mamlanmış ve 200 $ ’a mal olmuştur, ikinciliği alan
“Cowboy Kid (Kovboy Çocuk)” adlı reklamda da
kovboy giysileri giymiş bir çocuk kocaman köpe­
ğine binerek huysuz ağabeyinin elinden bir Doritos
paketini kementiyle hünerli bir şekilde ele geçirir. Bu
R e k la m a ja n sı
Şirketlere reklam programlarının
tamamı ya da bir kısmının planlanması,
h a z ırla n m a s ı, h a y a ta g e ç irilm e s i ve
konularında destek
d e ğ e rle n d irilm e s i
veren b ir p a z a rla m a h iz m e ti firm ası.
reklamı arasına girmiş ve en favori reklam 0|a
reklam da değerlendirmelerde ikinci sırayı almıştır.
“Puppy Love”ı az bir farkla geçerek, maç(n g
Her iki reklam maç günü yapılan yayının dışında da
fazla viral etki yaratan reklamı olmuştur. n
büyük heyecan ve ilgi uyandırmıştır.
Bu durumda, başlangıçtaki soruya gerj
Süper Bowl’da yayınlanan reklamlar, bu
büyük maçın statüsüne ve şanına uygun bir nersek: Super Bowl’da reklam vermek içjn bu
şekilde, ait oldukları markanın dahi önüne geç­ denli büyük bir yatırım yapmaya değer mi? s j
mektedirler. Bunun bir örneği C o caC o la’nın per Bowl kesinlikle her marka için doğru yer de
Süper Bowl XLVIII için hazırladığı, Amerika'nın ğil. Am a doğru markalar ve bu işi doğru yapan
çeşitliliğini öven 60 saniyelik "It’s Beautiful" adlı markalar için cevap tereddütsüz bir “Evet” bü
reklamdır. Reklamda "America the Beautiful yalnızca büyük maç sırasında bir iki reklam ya.
(Güzel Amerika)" şarkısı çeşitli özelliklere sahip yınlamak demek değil. Bu milyonlarca tüketici-
genç kadın şarkıcılar tarafından yedi farklı dilde nin maçtan önce, maç sırasında ve sonrasında
seslendirilmiş ve bu ilham verici reklamda ülke­ reklamları izleyerek, paylaşarak, yorumlayarak
nin etnik, ırksal ve dini açıdan zengin yapısını ve tartışarak markalar ile ilgili heyecan yarattığ,
temsil eden kişiler ve yerler gösterilmiştir. A n­ büyük bir olay. Bir pazarlama yöneticisinin Su­
cak “It’s Beautiful” reklamı büyük tartışmalara per Bowl ile ilgili söylediği gibi: “Burada farklı bir
da sebep olmuştur. Reklama karşı çıkanlar bu oyun oynanıyor. Konu artık 30 saniyelik reklam­
milli şarkının İngilizce dışında bir dilde söylen­ lar değil; bir ay kadar süren uzun ve gerçekten
mesine itiraz etmiş, destekleyenler ise C o ca C o - çok anlamlı bir program.” Bir başka SuperBowl
la’nın kucaklayıcılığını alkışlamışlardır. Sonuçta reklamvereni de şöyle diyor: “Bunun yatırımge­
bu kışkırtıcı reklam CocaCola için büyük ölçüde tirisinin büyüklüğü, yalnızca maç sırasında ya­
olumlu yönde ses getirmiştir. Reklam, marka pılan yayının getirdiği değere değil, son yıllarda
taraftarlığı, tüketiciyi yakalama ve duygusal bağ sosyal medya ve dijital mecrada yaratılan de­
kurma açılarından o yılın en iyi üç Süper Bowl ğerdeki patlamaya bakarak anlaşılmalıdır.”
Kaynaklar: Stuart Elliott, "Super Bowl Ads Get Their Own Pregame Show,” New York Times, January 17, 2014;
Glenn Davis, “Inside the Numbers: Which Brands' Lived Up To Pregame Buzz?", USA Today, February 4,2014; 'How
Marketers Can Bring Their A-Game to the Super Bowl,” Advertising Age, November 4, 2013, http://adage.conV
print/291177; Veronica Maria Jarski, "Which Brand Really Won the Super Bowl Ad War?" MarketingProfs, March 15,
2014, www.marketingprofs.com/chirp/2014/24658/which-brand; “Pepsi Alters Super Bowl Strategy, Takes
Masterbrand Approach," Advertising Age, January 24,2014, http://adage.com/print/291271 ; Katie Kindelan, “Doritos
'Crash the SuperBowl’ Champ Wins $1 Million," ABC News, February 3, 2014, http://abcnews.go.com/blogs/
headlines/2014/ 02/doritos-crash-the-super-bowl-champ-wins-1-million/; and “2014 USA Today Ad Meter,” http//
admeter.usatoday.com/, accessed March 2014.
Reklam ile İlgili Dikkate Alınması Gereken Diğer Konular
Şirketler reklam stratejilerini ve programlarını geliştirirken iki soruya daha yanıt vermeli­
dirler. Bunların ilki şirketin reklam işlevini nasıl organize edeceği, yani kimin işin hangikıs-
mından sorumlu olacağıdır. İkincisi ise, şirketin reklam strateji ve programmı uluslara^'
pazarlara nasıl uyarlayacağıdır.
Reklam İşlevinin Organizasyonu
Farklı firmalar reklam işinin organizasyonunu farklı şekillerde yapabilirler Küçük firmala^
reklam faaliyetleri satış departmanından biri tarafından yürütülebilir Büyük firmalarda ^
reklam bütçesinin belirlenmesi, reklam ajansı üe çalışüması ve ajans tarafından y a p ^ "
reklam işlerinin yürütülmesinden sorumlu reklam departmanları bulunur Ancak, birçok
yük şirket sağladıkları avantajlardan dolayı profesyonel reklam ajansları ile çalışırlar.
Bir reklam a ja n sı nasıl çalışır? Reklam ajansları 1800'lü yıllanır ortasından sonl3^
doğru, medyada çalışan ve şirketlere reklam yeri satarak komisyon alan satışçı ve ara^
ile birlikte ortaya çıktı. Zamanla satışçılar müşterilerinin reklamları hazırlamalarına day»'
dım etmeye başladılar. Daha sonra kendi ajanslarmı kuran bu aracılar, reklam işinin med)1
tarafından reklamveren tarafma daha yakm hale geldiler.
Günümüzde ajanslarda reklamcılık işini firmanm kendi ekibinden çok daha bap®
şekilde yapabilen uzmanlar bulunmaktadır. Ajanslar aynı zamanda şirketlerin sorul*
nın çözümüne dışarıdan bir bakış açısı getirebilir ve birçok farklı müşteri ve duro”1
 BÖLÜM 15 Reklam ve H alkla İliş k ile r 465

karşılaşmış olmanın sağladığı deneyimlerini sunabilirler. Bu nedenle günümüzde çok güçlü reklam
departmanları olan firmalar dahi reklam ajansları ile çalışırlar.
Bazı reklam ajansları çok büyüktür; örneğin, Amerika'nın en büyük reklam ajansı Y&R'ın
ABD'deki yıllık brüt geliri 1.69 milyar $'dır. Son yıllarda, birçok ajans da diğerlerini satın alarak
büyümüş ve holdinglere dönüşmüşlerdir. Bunların en büyüğü olan ve birçok reklam, halkla ilişkiler
ve Tutundurma ajansmı bünyesinde bulunduran VVPP'nin dünya çapında toplam geliri 17 milyar
$'ın üzerindedir.25
Çoğu büyük reklam ajansı, müşterilerine bir reklam kampanyasının her aşamasında hizmet
verebilecek ekip ve kaynaklara sahiptir. Bu aşamalar bir pazarlama planının yaratılmasını, reklam
kampanyasınm oluşturulmasını ve reklamın ve ilgili diğer marka içeriğinin hazırlanması, yerleşti­
rilmesi ve değerlendirilmesini içerir. Büyük markalar genellikle kitlesel medya reklam kampanyala­
rından alışverişçiye yönelik pazarlamaya ve sosyal medya içeriğine kadar her işi üstlenen ajanslarla
çalışırlar.

Uluslararası Reklam Kararları

Uluslararası reklamverenler ulusal reklamcılar için söz konusu olmayan birçok karmaşık durumla
karşı karşıya kalırlar. En temel konulardan biri küresel bir reklamın çeşitli ülke pazarlarının özgün
niteliklerine göre ne derece uyarlanacağı kararıdır.
Bazı reklamverenler küresel markalarını dünya çapında büyük ölçüde standartlaştırılmış,
Bangkok'ta da Baltimore'da da aynı etkiyi yaratabilen reklam kampanyalarıyla desteklemeye te­
şebbüs etmişlerdir. Örneğin, McDonald's tüm yaratıcı unsurlarını ve marka sunumunu dünya
çapında yüzden fazla pazarda iyi bilinen "İşte bunu seviyorum" teması etrafmda birleştirmiştir.
Visa tüm banka ve kredi kartları için dünya çapında yaptığı ve Kore'de de, ABD veya Brezilya'da
da aynı derecede etkili olan 500 milyon $'lık reklam faaliyetlerini "Her zaman, her yerde" yaratıcı
platformu altında yönetmektedir.26 • Snickers da ABD ve İngiltere'den Meksiko, Avustralya ve
hatta Rusya'ya kadar 80 farklı ülkede "Açken sen sen değilsin" reklamının birbirine benzeyen çeşitli
versiyonlarım kullanmaktadır. Reklam hangi ülkede olursa olsun tüm insanların paylaştığı ortak
bir duyguya işaret etmektedir: İnsanlar beslenmeye ihtiyaçları olduğunda keyifsiz olurlar ve alışıl­
madık şeyler yaparlar. Bir Snickers onların gerçek hallerine geri dönmelerine yardım eder. Snickers
yerel pazarlara göre kullanılan dil ve reklam için seçilen kişiler konularında küçük uyarlamalar
yapılmasına izin verir. Bunun dışmda, reklamlar tüm dünyada benzerdir.27
Son yıllarda, çevrimiçi pazarlamanın ve sosyal medya paylaşımlarının artan popülerliği, küresel
markalarm reklamlarının standartlaştırılması ihtiyacım daha da artırmıştır. Çoğu büyük pazarlama
ve reklam kampanyasınm önemli bir çevrimiçi bileşeni de bulunmaktadır. Bu mecralara bağlı tüke­
ticiler de Internet ve sosyal medya sayesinde artık sınırları kolayca aşabildiğinden, reklamverenlerin
uyarlanmış kampanyaları kontrollü ve belli bir düzene dayalı olarak yaymaları zorlaşmıştır. Bunun
sonucunda, çoğu küresel tüketici markası en azından web sitelerim uluslararası düzeyde koordine
etmektedir. Örneğin, McDonald's'm Almanya, Ürdün ve Çin'deki web sitelerim inceleyin. Sarı lo­
goyu, "İşte bunu seviyorum" slogamm
ve reklam müziğini, Big Mac veya ben­
zer bir ürünü ve hatta belki Ronald Mc-
- HE T b l Donald'm kendisini göreceksiniz.
MT B M O flO W ^ Standartlaştırma, düşük reklam
maliyetleri, küresel düzeyde yüksek
reklam koordinasyonu ve dünya ça­
pında daha tutarlı bir imaj gibi birçok
fayda sağlamaktadır. Ancak bazı sa­
kıncaları da vardır. En önemlisi, ülke
pazarlarının kültür, demografik yapı
ve ekonomik şartlar açılarından büyük
farklar gösterebileceği gerçeğini göz
ardı etmesidir. Bu nedenle çoğu ulus­
lararası reklamveren "küresel düşünür
ama yerel hareket eder". Dünya çapın­
. ---------__---------- ----------- daki reklam faaliyetlerini daha verimli
-• Ha n ld u ö u gibi 8 0 fark lı ü lk e d e “A ç k e n sen sen
ers b u ra d a k i R u s y a ö rn e ğ in c e s jtli versiyon ların ı k u lla n m a k ta , yaln ızc a yerel
ve tutarlı hale getiren küresel reklam
re k la m la rın ın b irb irin e b e n z e y e J k u ya r|a m a la r y a p m a k ta d ır. stratejileri geliştirirler. Daha sonra, rek­
dam için s e ç ile n k iş ile rle 1 9 ' kullanılmıştır. Mars A.Ş.'nın Pearson Education ile herhangi bir lam programlarım yerel pazarlardaki tü­
Mars A.Ş.’nin tescilli markasıdır. Bu marka izin a ı ketici ihtiyaç ve beklentilerine karşılık
r. MARS ürününün görseli Mars A.Ş.’nin iznıy e
466 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama
Halkla ilişkiler (Hİ)
Bir şirketin çeşitli çevreleriyle iyi ilişkiler
kurabilm ek amacıyla olumlu haberlerle
g ündem e gelmesi, iyi bir kurum sal imaj
oluşturm ası ve kendisiyle ilgili olum suz
söylentiler, haberler ve olayları önlemesi
ya da bunları imajını koruyacak şekilde
yönetm esi.
Yazar I Kısa bir süre öncesine kadar,
Yorumu I halkla ilişkiler, pazarlama
amaçlı kullanımının kısıtlı olması nedeniyle
pazarlamanın üvey çocuğu olarak görü­
lürdü. Ancak bu durum, pazarlamacıların
halkla ilişkilerin sosyal etkisini ve marka
güçlendirm e ve müşteriyle bağ kurmadaki
gücünü fark etmeleriyle hızla değişmek­
tedir.
• MilkPEP, “Çikolatalı
Milk)” adi' halkl® 'l‘f bj^ c ek bir güç tazeleme içeceği olarak
spor sonras. tuket'teM ecek 9 Ç
sporcular, kullanmıştır.
Bob Levey / Stringer
Karmas. Tasarım. z a m a n , h e r y e r d e " t e m a s ın ı k ü re s e l çapt,
. . -m * lıvarlarlar. Örneğin, Visa ile daha ilintili hale getirip,
verebilecek şekı V bölgelerde bu tem y y ö ğ e le r kullanmaktadır.
......... YY 1 «Ta vpreldilveoD OJg«'“ - -- karşılaşırlar, u m eguı, ı«vı«.m mecraları^.
" m Yüres.1 ^ bü ük değişiklikler gösterir. Ülkeler rekla>
maliyetleri »e ulaşılabilirliği ülkede.n ulk Ygöst,erirler. B
faaliyetlerini denetleme düzey, ^ k u l l a m l a n mecraları, reklamda bulunulan ıddial^
n,n yapabileceği reklam harcamadım, k ^ k,»Hayan kapsaml, yasal s,stemlsr
yapısın, ve reklam prograndanmn baş pampanyalarm. ülkeden ülkeye fark],,,
bulunmaktadır. Bu kıaltlamalar reklamver
tırmalarım gerektirir. reklam faaliyetlerine yön verecek küresel stratejileri
Bu nedenle, reklamverenler tun yerel kültür ve adetlere, medya özellikle,
geliştirebilseler de, reklam y
Yine ve düzenlemelere göre uyarlanmalıdırl .
, danbir diğeri olan h alkla ilişkiler şirketin çeşitli çevreleriyle
Başlıca kitlesel iletişim araçlarından S tasarlanmış faaliyetlerden oluşur. Halkla ilişki-
bağ kurması ve iyi ilişkiler geliştirmesi ç veya tamamım gerçekleştirebilir.28
ler departmanları aşağıdaki işlevlerinin e
Rir kisive, ürüne ya da hizmete dikkat çekmek
• Basınla ilişkiler veya basın ajansı g _ çeşitli haber mecralarında yer almasını
için haber değeri olan bilgiyi yaratmak ve çeşım
. Ürün duyurumu. Belirli ürünlerle ılglbdaılgı kurmak ve sürdürmek.
. Kamusal faaliyetler. Ulusal veya bolg« P b i olabilmek için kanun koyucular
. Lobicilik. Yasalar ve yönetmelikler üzerine etkı sanmı oıao s y
ve hükümet yetkilileriyle ilişkiler kurmak ve sürdürmek.
. Z Z ........ n ı l ^ r b r ve finansal çevredeki diğer ilgili kişiler ile
sürdürmek. , . . . . . . ı , ,. ,
Gelişim. Bağışçılar veya kar amacı gütmeyen kurumların üyeleri ile çalışarak finansal
ya da gönüllü destek elde etmek.
Halkla ilişkiler, ürünleri, kişileri, mekanları, hkırlen, faali­
yetleri, kurumlan, hatta ülkeleri tanıtmak amacıyla kullanılır
Şirketler halkla ilişkileri tüketiciler, yatırımcılar, medya ve ilgili
oldukları çeşitli topluluklarla iyi ilişkiler kurmak için kullanır­
lar. Ticari birlikler halkla ilişkileri yumurta, elma, patates, soğan,
hatta çikolatalı süt gibi temel ürünlere olan ilgiyi canlandırmak
için kullanmışlardır. Örneğin, geçmiş yıllarda "Got Milk? (Sütü­
nüz Var mı?)" kampanyasıyla büyük başarı elde eden Süt Işb
yicileri Eğitim Programı (MilkPEP), çikolatah sütün sağlık için
faydalarını anlatmak ve tüketimini artırmak için güçlü bir halkla
ilişkiler kampanyası gerçekleştirmiştir:29
MilkPEP geleneksel olarak çocukların favori içeceği olan çikola­
talı süte, yetişkinlerin spor sonrası güç tazelem ek için tüketebile
çekleri bir içecek olarak yeni b ir konum kazandırmak amacıyla
kapsamlı, bütünleşik bir halkla ilişkiler kampanyası geliştirmiş­
tir. M ilkPep'in, çikolatalı sütün güç verici faydalarını destekleyen
yirmiden fazla araştırm aya dayandırdığı "Çikolatalı Süt ile
pılmıştır (Built W ith Chocolate M ilk " kampanyasında çikolata i
sütün sadece bir çocuk içeceği olarak değil, son derece faydalı 1
spor içeceği olarak algılanm asını sağlayacak değişime oncu
etmeleri için, sporcular, sporcu beslenm esi konusundaki uzman
lar, spor konusunda blog yazanlar ve sağlık araştırmacıları g
etki sahibi önemli kişiler yer alm ış ve çikolatalı süt "Sporcular1’1
güvendiği, bilim in desteklediği" bir içecek olarak konumlandı
mıştır. • Reklamlarda ve sosyal m edya içeriğinde hem ama
sporcular, hem de 12 şam piyonluğu olan yüzücü Dara 1°’’*
çikolata., sütü buz hokeyi oyuncusu Zach Parise, Dünya Ironman YatiS^
şampiyonları Claris Lieto ve M irinda Carfrae ve NBA baske
yıldızı Carmelo Anthony gibi profesyonel sporcular kulhn
,an, hem de burada cuS”
mıştır. Örneğin, Milk-PEP, Pittsburgh Steelers futbol oyun'
Hines VVard'a, Ironman için hazırlanm ası ve bu triatlon '*
şam P1'
tak"111'
yonasında yarışm ası için sponsor olmuştur. Çikolatalı süt
 R eklam ve H alk la İliş k ile r 467

Hines'ı antrenmanlarda ve diyetisyenlerle yaptığı toplantılarda takip etmiş ve çikolatalı şutun spor sonrası
güç tazelemek için tüketilebileceğini bilimsel olarak göstermiş; bu videoları ve içeriği de YouTube, Twitter ve
Facebook'ta paylaşmıştır. Hines'ın çikolatalı süt ile deneyimi hayranlarını ve diğer sporcuları içeceği denemeye
teşvik etmiştir. MilkPEP profesyonel sporcularla çalışmanın yanı sıra, ülke çapında yüzlerce yerel olayda yer
almış, örneğin, California'nın Big Sur Maratonu'nda tam bitiş çizgisinde bedava çikolatalı süt dağıtmıştır. Bu
güçlü halkla ilişkiler kampanyası sayesinde çikolatalı süt yeniden popüler olmuş ve hedeflenen yetişkin gru­
bunda satışları %6 ile %12 arasında artış göstermiştir.

H a lk la İliş k ile rin Rolü ve Etkisi

Halkla ilişkiler toplumda farkındalık yaratma konusunda reklama kıyasla çok daha düşük maliyetle çok
daha güçlü bir etkiye sahip olabilir. Şirketler halkla ilişkileri kullanırken medyada yer almak için herhangi
bir maliyete katlanmazlar. Bunun yerine, gerekli bilgiyi oluşturmak ve yaymak ve olayları yönetmek için
görev yapan çalışanlarına para öderler. Eğer şirket ilginç bir hikaye ya da olay geliştirebilirse, bu birçok çe­
şitli mecrada yer alır ve milyonlarca dolara mal olan reklamlar kadar etkili olur. Bunun da ötesinde, halkla
ilişkiler tüketicilerle bağ kurma ve onları markanın hikayesinin bir parçası haline getirme gücüne sahiptir
(bkz. Gerçek Pazarlama 15.2).
Halkla ilişkilerin sonuçları bazen olağanüstü olabilir. Apple'in iPad'i pazara sunuşunu inceleyelim;30

Apple'in iPad'i, pazara yeni ürün sunma hikayeleri arasında gelmiş geçmiş en başarılı örneklerden biridir. İlginç
olan ise şudur: Çoğu önemli ürün sunumu, sunum öncesi yapılan büyük reklam kampanyalarını içerirken, Apple
bu işi hiç reklam yapmadan başarmıştır. Hem de hiç. Bunun yerine, halkla ilişkilerin gücü kullanılmıştır. Aylar
öncesinden, ilk değerlendirmelerin yapılması için iPadleri dağıtarak, çevrimdışı ve çevrimiçi basım cazip, tadım­
lık bilgilerle besleyerek ve markanın hayranlarına ileride çıkacak olan binlerce yeni iPad uygulamasmı çevrimiçi
ortamda erkenden inceleme fırsatı vererek heyecan yaratmıştır. Pazara sunulma zamanı geldiğinde, ürünün TV
komedi dizisi Modern Family'de kısa bir süre için gösterilmesi, pazara sürüldüğü ilk gün TV talk show Program­
larında konu edilmesinin sağlanması ve benzer birçok lansman olayı ile bu heyecan iyice alevlendirilmiştir. Bu
süreçte, iPad'in pazara sunumu, yalnızca halkla ilişkiler yoluyla, sınırsız tüketici heyecanı, çılgın bir medya ilgisi
ve satışların ilk gününde mağazaların önünde uzun kuyruklar yaratmıştır. Apple bu şık cihazdan yalnızca ilk gün
300.000 adet, ilk iki ayda ise iki milyondan fazla satmış ve yine de piyasadaki talep arzm üstüne çıkmıştır. Apple
aynı başarıyı bir yıl sonra iPad2'nin pazara sunumunda da elde etmiş ve ürünün satışa sunulduğu ilk hafta sonu
bir milyona yakın cihaz satılmıştır.

Potansiyel gücüne rağmen, halkla ilişkiler sınırlı ve dağınık kullanımı nedeniyle sıklıkla pazarlamanın
üvey çocuğu olarak tanımlanır. Halkla ilişkiler departmanı genellikle kurumun genel merkezinde yer alır
ya da dışarıdan bir ajans tarafmdan yönetilir. Bu departmanın çalışanları, şirketin hissedarları, çalışanları,
kanun koyucular ve basm gibi çeşitli taraflarla ilgilenmek ile o kadar meşguldürler ki, pazarlama amaçla­
rına hitap eden halkla ilişkiler programları geri planda kalabilir. Bunun da ötesinde, pazarlama yönetici­
leri ve halkla ilişkiler uzmanları her zaman aynı dili konuşmazlar. Halkla ilişkiler uzmanlan işlerini temel
olarak iletişim sağlamak olarak görürken, pazarlama yöneticileri reklam ve halkla ilişkilerin marka gücü,
satışlar, karlılık, ve müşteri bağı ve ilişkilerini nasıl etkilediği ile çok daha fazla ilgilenirler.
Ancak bu durum değişmektedir. Her ne kadar halkla ilişkiler halen şirketlerin toplam pazarlama büt­
çelerinin küçük bir kısmım oluştursa da, çok güçlü bir marka iletişimi aracı olarak kullanılabilir. Özellikle
bu dijital çağda, reklam ve halkla ilişkiler arasındaki çizgi gittikçe ayırt etmesi daha zor hale gelmektedir.
Örneğin, marka web siteleri, bloglar, marka videoları ve sosyal medya faaliyetleri reklam mıdır yoksa
halkla ilişkiler faaliyetleri midir? Her ikisi de doğrudur. Kazanılan ve paylaşılan dijital içeriğin kullanımı
hızla artmaya devam ettikçe de, halkla ilişkiler marka içeriği yönetiminde daha büyük bir rol oynayabilir.
Halkla ilişkilerin tüketicilere itilen mesajlar yerine onları markaya çekecek ilgili pazarlama içeriğinin yara­
tılmasındaki, sorumluluğu her zaman başka departmanlardan fazla olmuştur. Bir uzmanm ifadesine göre
"Gerekli gündem ve etki alanmm nerede bulunacağı konusu Halkla İlişkiler'in ana işlevidir". "Halkla iliş­
kiler uzmanları bir kurumun başlıca hikaye anlatıcılarıdır. Tek kelimeyle, içerik yaratırlar."31 Önemli olan
nokta halkla ilişkilerin, bütünleşik bir pazarlama iletişimi programı içinde, reklam ile elele, müşteri bağı ve
ilişkileri geliştirmek için çalışmasıdır.

Başlıca Halkla İlişkiler Araçları

Halkla ilişkilerde çeşitli araçlar kullanılır. Bunlardan biri haberlerdir. Halkla ilişkiler uzmanları şirket,
ürünler ve çalışanlar ile ilgili olumlu haberler bulur ya da yaratırlar. Bazen haber hikayeleri kendiliğinden
1 r- bazen de halkla ilişkiler uzmanlan haber yaratacak olay ya da faaliyetler önerebilirler. Basm top-
1 ntılan konuşmalar, marka tanıtımları, sponsorluklar ve belli hedef kitlelere yönelik olarak tasarlanmış
programları, multimedya sunumlar ve lazer ışık gösterileri gibi özel olaylar da yaygın kullanılan
halkla ilişkiler araçlarmdandır.
 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

f ----------
C o c a - C o l a ’d a H a l k l a İ l i ş k i l e r v e M ü ş t e r i y l e B a ğ K u r m a :

T e p k id e n P a y la ş ım a , P a y la ş ım d a n İ ş l e m e

ile işbirliği yapmıştır. Dijital olarak üretip

biraz mutluluk yaymak için çok basit bir fikirdi .
C o c a -C o la halkla ilişkiler yoluyla sadece pasif
“Stratejimiz mutluluğu beklenmedik ve yaratıcı
"tepkiler" yaratmaktan çok daha fazlasını he­
defliyor; müşteriyle bağ kurmaya ve müşteri
“paylaşımları”™ hareketlendirmeye çalışıyor.
C o c a -C o la ’nın Pazarlama Direktörü (CMO)
Joe Tripodi’ye göre halkla ilişkilerin amacı "tü­
keticilerin mutlaka paylaşmak isteyecekleri,
çevrimiçi ortamda çok büyük sayıda tepki ya­
ratan, daha da önemlisi, tüketiciyi paylaşıma,
hikayeye katılmaya ve onu geliştirmeye yönlen­
diren ve en sonunda da işleme dönüşen ile­
tişim bilgisini" oluşturmaktır. C o c a -C o la halkla
ilişkileri, tüketiciyle bağ kurmak ve müşterileri
markanın teması olan mutluluk ve iyimserliği
beslem eye yüreklendirecek türde bir iletişim
kurm ak için kullanmaktadır.
C o c a -C o la ’nın yakın zam anda Singapur’da
bir üniversiteye bir gecede yerleştirdiği “mut­
luluk" makinası ile gerçekleştirdiği “Sanl Bana
(Hug Me)” kam panyasını ele alalım. Makina­
nın kırmızı ön yüzünde markanın tescilli beyaz
dalgalı çizgisi bulunuyor ancak hiçbir yerinde
C o c a -C o la logosu, bozuk para atma yeri ve
içecek seçm e düğm esi görünmüyordu. Görü­
nen tek şey büyük beyaz harflerle, C o c a -C o -
la’nın ço k iyi bilinen yazım biçimiyle yazılmış
“Sarıl Bana" kelimeleriydi. C o c a -C o la gizli ka­
meralarla oradan geçenlerin önce şaşkın bir
tepkiyle kafalarını kaşımalarını, sonra yavaşça
m akinaya yaklaşm alarını ve sonunda gülüm­
seyerek ona sarılmalarını kaydetti. Bu basit
mutluluk verici harekete karşılık makine sihirli
bir şekilde ve tam am en ücretsiz olarak bir kutu
so ğ uk C o c a -C o la verdi.
C o c a -C o la ’nın “Sarıl B an a” videosu bir-
biri ardına m akinayı kucaklayan, bunun
karşılığında bir C o c a -C o la alan ve bunun mut­
luluğunu başkalarıyla paylaşan kişileri göste­
riyordu. C o c a -C o la videoyu çevrimiçi ortama
koydu ve sonrasında geriye çekilip medyanın
ve tüketicilerin hikayeyi ilerletmesine izin verdi.
Video yalnızca bir hafta içinde 1 1 2 milyon kez
izlendi. B edava içeceklerin ve videoyu oluştur­
m anın d ü şü k maliyeti göz önüne alındığında,
izlenme başına
“Sarıl B a n a ” kam panyasının
U C U II
m aliyeti inanılm az d erecede düşüktü. Daha d a
“beğenmeleri"
değerlisi, müşterilerin videoyu “beğ
ve b a şka la rın a iletmeleri gibi yaygın paylaşım
larıydı. C o c a -C o la 'd a n bir pazarlam a yetkilisi
nin sö yled iğ i gibi “C o c a -C o la Sarılm a Makinası
J a m e s C o llin s ve J e rry Porras’ın f 994 yılında yayınlanan Built to I_
s ü rd ü k le ri ileri derecede cüretkar, hatta ulaşılması imkansıza yakın görünen çok iddialı he­
tup ayıları uzun yıllardır bu markanın rekıL“'
rında maskot olarak kullandığından, bu aT'
bir şekilde iletmekti ... ve mutluluk bulaşıcıdır. C o c a -C o la 'y a mükemmel şekilde uymu ^
“Sarıl Bana" kampanyası C o c a -C o la nın bir Kutup Evi kam panyası yalnızca akıllıca Va, '
IIŞ »
dizi ilgi uyandıran halkla ilişkiler taktiğinin yal­ mevsim sel bir reklam olmanın ötesine ger
nızca en sonuncusuydu. Bir başka kam pan­ halkla ilişkiler çalışmalarını pazarlama i S
yada da Sevgililer Gününde, modifiye edilmiş nin tüm öğeleriyle bütünleştirmeyi başaj"
bir içecek makinası kalabalık bir alışveriş mer­ tır. Kam panyanın özel bir web sitesi, bir ^
kezine yerleştirilmiş ve bir “çift” olduklarını bir telefon uygulam ası, W W F’e sağlanan 3
sarılma ya da öpücükle gösteren kişilere ü c ­ yon $ ’lık bir teminat, To the Arctic (Kutuplara
retsiz C o ca-C o la dağıtılmıştı. Birkaç yıl önce Doğru) adlı üç boyutlu IMAX filminden görûn.
yine bir üniversiteye bir C o c a -C o la Mutluluk tüler içeren reklamlar ve çevrimiçi videolar ve
makinası konmuş ve bedava C o c a -C o la ’dan
kutup ayılarının durumlarına dikkat çeken Co.
patlamış mısıra, pizzadan çiçeğe, el sıkışm a­
c a -C o la kutuları bu öğelerden bazdandır. Kulüp
dan Polaroid fotoğrafa kadar birçok şey dağı­
Evi kam panyası ilk yılında 1,3 milyar izlenme
tılmıştı. Makine belli aralıklarla büyük ikramiye
gibi inanılmaz bir ilgi görmüş ve benzersiz b-
(jackpot) sesi çıkararak düzinelerce C o c a -C o la
müşteri bağı ve paylaşım zinciri yaratmıştır.
ve uzun bir tepsi dolusu rengarenk minik kek
C o c a -C o la ’nın cüretkar hedefi (Big Hairj
dağıtıyordu. Bu sürprizler gülümsemeler ve
A udacio us Goal*) satışların yıllarca artış gös­
tezahüratlarla sonuçlandığı gibi, kazananlar
termediği içecek kategorisinde yalnızca pazar
bu hikayeyi ve kazandıkları hediyeleri herkesle
payını korum ak değil, bu on yıllık dönemin so­
paylaşmak için sabırsızlanıyor, bu d a C o -
nuna kad ar iki katına çıkarmaktır. Halkla ilişkiler
ca-C o la’nın mutluluğa dayalı konumlandırma­
ve sosyal m edya, müşterileri markanın bir par­
sını güçlendiriyordu.
C o ca-C o la “tepki-paylaşım-işlem” m ode­ çası haline getirerek ve onları Coca-Cola’m
lini kullanarak markanın konuşulmasını sağla­
maya yönelik başka birçok
halkla ilişkiler kampanyası da
gerçekleştirmiştir. “Bağlanma
Projesi (Project Connect)"
kampanyasında C o c a -C o la
şişelerinin üzerine yaygın ola­
rak kullanılan 15 0 isim basıl­
mış ve yüzbinlerce tüketici
mağazaların C o c a -C o la re­
yonlarında isimlerini arar hale
gelmişlerdir.
Uzun zamandır d e­
vam eden Kutup Evi (Arctic
Home) kam panyasında da
şirketin markası kültürel açı­
dan önemli bir konuyla iliş-
kilendirilerek duyurumun ve
paylaşılan medyanın müşteri
bağı yaratmadaki gücünden
faydalanılmıştır. C o c a -C o la
bu kam panyada kutup ayıla­
rının doğal yaşam alanlarının
korunması için Dünya Doğal Halkla ilişkilerin gücü: Coca-Cola’nın “Sarıl Bana ^
Hayatı Koruma Vakfı (WWF) kampanyası yalnızca bir haftada 112 milyon keZ' a|arın*
Daha önemlisi, markanın mutluluk ve iyimserlik
i Last adlı kitaplarında öne
yayan sayısız müşteri paylaşımı yarattı.
© 2 0 1 2 The Coca-Cola Company. Tüm hakları saklıdır.

defler a n la m ın a g e le n m eca zı b ir ifadedir.

 BÖLÜM 15 Reklam ve H alkla İlişkiler 469

luKmesajını ileriye taşıyacak marka savu-

ordusuna dönüştürerek merkezi bir rol
^CU Wır
,navaca^ r'
°y Şirketin Pazarlama Direktörü Tripodi "Artık
7 hep yaptığımız gibi sadece tüketicilere
peylen tek yönlü olarak iletmek değil, belki
b'dece az sayıda kişi tarafından yaşanan ama
® ok kişi arasında konu olacak kadar etkile­
yici deneyimler yaratmak." diyor.
Kaynaklar: Tim Nudd, “C oca-C ola Joins the Revolution in a W orld W here the M ob Rules," Adweek 19 Haziran 2012
w w w .adw eek.com /H iin t/ 141217; “W W F and The C oca-C ola Com pany Team Up to Protect Polar Bears " http-//
worldwildlife.org/Hiojects/wwf-and-the coca-cola-com pany-team -up-to-H iotect-polar-bears, Erişim tarihi:' Haziran
2014; Natalie Zm uda, "C oca-C ola Gets Real with Polar Bears," AdvertisingAge, 25 Ekim 2011, http://adage com /
Hiint/230632/; Anthony W ing Kosner, “Hug Me: C oca-C ola Introduces Gesture Based Marketing in Singapore,"
Forbes, 11 Nisan 2012, w w w .forbes.com /sites/anthonykosner/2012/ 04/ 11/hug-m e-coca-cola-introduces-gesture-
based-m arketing-in-singapore/; "Cannes Lions 2012: Five-Points to a Great Marketing Strategy," afaqs.com, 20
Haziran 2012, w w w .afaqs.com /new s/story/ 34444; ve ww w.youtube.com /watch?feature=endscreen&NR= 1&v=-A-
7H 4aOhqO ve w w w .youtube.com /w atch?v=D 3j_pB 3STsQ, Erişim tarihi: Eylül 2014.

Halkla ilişkiler uzmanları hedef pazarlarına ulaşmak ve onları etkilemek için çeşitli yazılı
materyal de hazırlarlar. Bunların arasında yıllık raporlar, broşürler, makaleler ve şirket haber bül­
tenleri ve dergileri bulunur. DVD'ler ve çevrimiçi videolar gibi görsel-işitsel materyal de iletişim
araçları olarak gitgide daha fazla kullanılmaktadır. Kurumsal kimlik materyali herkesin kolaylıkla
tanıyabileceği bir kurumsal kimlik yaratmaya yardımcı olur. Logolar, kırtasiye ürünleri, broşür­
ler, işaretler, formlar, kartvizitler, binalar, üniformalar ve şirket araba ve kamyonları çekici, ayırt
edici ve akılda kalıcı olurlarsa her biri bir pazarlama aracı olabilir. Son olarak, şirketler çeşitli
kamusal hizmet faaliyetleriyle zaman ve para ayırarak kamusal iyi niyet imajlarım geliştirebilirler.
Daha önce de belirtildiği gibi, Internet ve sosyal medya da önemli halkla ilişkiler kanalları­
dır. Web siteleri, bloglar, ve YouTube, Facebook, Pinterest, Storify ve Twitter gibi sosyal medya
da kişilere ulaşmak ve onlarla bağ kurmak için yeni yollar açmaktadır. Daha önce de değinildiği
gibi, hikaye anlatma ve bağ kurma halkla ilişkilerin temel güç unsurlarıdır ve çevrimiçi ve sosyal
medyanın kullanımı bu işler için çok uygundur.
Diğer iletişim araçlarında olduğu gibi, halkla ilişkilerin ne zaman ve nasıl kullanılacağının
değerlendirilmesinde, yönetim halkla ilişkiler hedeflerini belirlemeli, mesajları ve kullanılacak
araçları seçmeli, ilgili planı uygulamak ve sonuçları değerlendirmekdir. Şirketin halkla ikşkiler
faakyetleri bütünleşik pazarlama iletişimi programındaki diğer tanıtım faakyetleri ile her açıdan
uyumlu olmakdır.

\
AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ
.................................. ..... -......... ı
ve TEMEL TERİMLER
Y-‘\ -

Amaçların Gözden G e ç irilm e s i

Şirketler, sadece iyi ürünler üretmekten daha fazlasını yapmalılar­ birçok kullanımı vardır. Her ne kadar reklam çoğunlukla ticari fir­
ın müşteri ile bir bağ yaratmalı, tüketicilerle ilgilenmeli, onları ikna malar tarafından kullanılıyor olsa da, geniş kapsamda, kar amacı
edici bir biçimde ürünün yararları hakkında bilgilendirmeli ve ürün- gütmeyen kuruluşlar, meslek dalları ve sosyal kurumlar da reklamı
amaçlarını çeşitli hedef kamuoyuna tanıtmak için kullanırlar. H a lk la
leri tüketicinin zihninde dikkatlice konumlandırmalıdırlar. Bunun için
iliş k ile r (H İ), başka deyişle, olumlu kamuoyu oluşturma ve olumlu
Şirketler, reklam ve halkla ilişkiler alanlarında uzmanlaşmalıdırlar.
yönde şirket imajı yaratma her ne kadar tüketici bilinci oluşturmak
için büyük bir potansiyele sahip olsa da ana tutundurma araçları
T u tu n d u rm a k a rm a sın d a reklam ın arasında en az kullanılanıdır.
rolün ü n ta n ım la n m a sı, (s. 450-451)
Bir reklam program ı geliştirilm esiyle
satıcı tarafından ödenmiş medyanın, alıcıyı ürün y®V^u
^ k la m
AMAÇ 2 ilgili b a ş lıc a kararların an latılm ası.
R ? hakkında bilgilendirme, ikna etme ve urun y ve
(s. 451-466)
adatma amacıyla kullanılması' ®^ tu rd a n değerlerin
^ a m a c ıla r tarafından muştf ^ undurma aracıdır. Ameri- reklam hedefleri, bütçe, mesaj, mecra
R e k la m ile ilg ili k a ra rla r,
^ aşılması için kullanılan önemli bir t r$ ,dan daha fazla ve sonuçların değerlendirilmesi hakkında kararlar alınmasını içe­
. Pazarlamacılar her yıl reklam için tutan 5 1 8 milyar rir. Reklamveren, amacın müşterileri bilgilendirme, bağ yaratma,
Ram aktadırlar ve dünya genelinde ı ortaya çıkar ve ikna etme ya da hatırlatma olup olmadığına bakmaksızın; net
$l Seçmektedir. Reklam birçok değişik şekıiae

k .
470 KISIM 3 I| Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
a in a ^ n 9°rev ve zamanlama hedefi oluşturmalıdır. Reklamın
m ala '' u „etlciy' 14 . Bölümde tartışılan satın almaya hazırlık aşa-
da h ^^Jİtusunda ilerletmektir. Bazı reklamlar, kişileri doğru-
aö rt..arekete 9e<?'rnnek üzere tasarlanmışlardır. Yine de, bugün
or uğünüz çoğu reklam, uzun vadeli müşteri bağlılığı ve müşteri
1 ış ı eri kurmaya veya güçlendirmeye odaklanır. Reklam bütçesi
ırçok etkene bağlıdır. Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın, reklam
bütçesini belirlemek kolay bir iş değildir.
Reklam stratejisi iki ana unsurdan oluşur: reklam m e s a jın ı ve
içeriğini oluşturmak ve reklam mecrasını seçmek. Reklam mesajı,
bir mesaj stratejisi planlamayı ve bu stratejiyi uygulamayı gerektirir.
İyi mesajlar ve diğer içerikler bugünün yoğun ve masraflı reklam­
cılık ortamında bilhassa önemlidirler. Özellikle ilgi çekmek ve bu
ilgiyi korumak için, bugünün mesajları daha iyi planlanmalı, daha
yaratıcı, daha eğlenceli ve müşteriyi daha fazla tatmin edici ol­
malıdırlar. Gerçekten de, bir çok pazarlamacı bugün reklam ve
eğlencenin, M a d is o n & V in e olarak adlandırılan yeni bir birleşimine
dahil olmaktadırlar. Mecra kararı erişim, sıklık, etki ve bağ kurma
hedeflerini tanımlamayı; başlıca mecra çeşitlerini seçmeyi, mecra/
medya araçlarını seçmeyi ve medya zamanlamasını seçmeyi içe­
rir. Mesaj ve medya kararları, çok büyük kampanya başarısı için,
birbiriyle koordineli olarak ayarlanmalıdır.
Son olarak d e ğ e r le n d ir m e , reklamların iletişim ve satış etkisini,
reklam verilmeden öncesi, reklam verilme esnasında ve reklam
verildikten sonrasını değerlendirmeyi gerektirir. Reklamların he-
sapverebilirliği, birçok şirket için güncel meselelerden biri haline
gelmiştir. Gitgide artan bir ölçüde tepe yönetim, “Reklam yatırım­
larımızın karşılığı olarak ne getiri alıyoruz ?" ve “Doğru miktarı har­
cadığımızı nasıl bilebiliriz?" sorularını sormaktadırlar. Diğer önemli
reklam mevzuları ise, reklam için örgütlenme ve uluslararası rekla­
mın karmaşıklığı ile baş etmektir.
Temel Terimler
Reklam stratejisi (s. 453)
AMAÇ 1
Madison & Vine (s. 455)
Reklam (s. 450) Yaratıcı kavram (s. 456)
Uygulama stili (s. 456)
AMAÇ 2
Reklam mecrası (s. 458)
Reklam hedefi (s. 451)
Reklam bütçesi (s. 453)
TARTIŞMA v e ELEŞTİREL DÜŞÜNME
Tartışma Soruları
'S-----------------------
15-1 Bir firmanın reklam stratejisinin ana unsurları tanımlayınız.
(AACSB*: iletişim)
1 5 -2 Eğlendirici reklam ve markalı eğlenceyi kıyaslayınız ve kar­
şılaştırınız (AACSB: İletişim)
1 5 -3 Reklamın etkilerinin ölçülmesi neden bu kadar önemli hale
geldi? Pazarlamacılar hangi tür reklam sonuçlannı ölçümler ve
bu değerlendirme ile ıigııı
ilgili soruı
sorunlar
ik» nelerdir?
i — (AACSB:
* - - - İletişim)
• of
--------------------------^ T İ^ T t^ Â rlv a n c e Colleaiate Schools -< n.
Business, jc|ptmft
işletme eoitjmi
T u tu n d u rm a k a r m a s ın d a h a lk la
ilişk ile rin ro lü n ü n ta n ım la n m a s ı.
(s. 466—467)
Halkla ilişkiler, ya da diğer adıyla Hİ- olumlu bilinirlik kazanma ve
olum lu şirket imajı yaratm a- her ne k a d a r tü ke tici bilinci oluştuk
m ak için b ü yü k bir potansiyele sa h ip o lsa da ana tutundurm
arN •*••••
araçları arasında en az KUIİCİMIİCİI nv-m.
kullanılanıdır. 'a
« açlan •arasım» ürünleri, insanları,
insanları, mekanları, fikirleri, faaliyetten
Ha“ Â İ a u S n ,an,«mak için kuiian,,, Şirke,,« ^
Kurumlan ve cı|arı medya Ve onların topluluklar, ile iyi
kurmak için kullanırlar. Halkla ilişkiler reklamın sahip 0|aJ.
,lışkller H İ cokdaha az bir maliyetle, kamuoyu farkındalığ, ÜZe.
leCHp'nücîü bir etkiye sahip olabilir ve halkla ilişkilerin sonuçlan
b ^e n olağanüstü olabilir. Her ne kadar halkla ilişkiler hala birÇok
f mnnın cenel pazarlama bütçelerinin sadece kuçuk bir parças,nı
oluştursa da, marka yaratımında gittikçe artan öneme sahip bir
.ı ovnar Dijital mobil ve sosyal medya çağında, reklam ve halkla
irk ile r arasındaki çizgiler gitgide daha belirsiz bir hal almaktadır.
Ş irk e tle rin k a m u o y u ile iletişim lerin de
h a lk la iliş k ile ri n a sıl ku lla n d ıkla rın ın
a çıkla n m a sı, (s. 467-469)
Rirketler halkla ilişkileri kamuoyu ile iletişim kurmak üzere, halkla
Skiler hedefleri belirleyerek, halkla ilişkiler mesajlan ve araçlan se­
çerek halkla ilişkiler planını uygulayarak ve halkla ilişkiler sonuçlarım
değerlendirerek kullanırlar. Bu amaçlara ulaşabilmek için, halkla iliş­
kiler uzmanları habeıter ve özel etkinlikler gibi birçok araç kullanırlar.
Halkla ilişkiler uzmanlan aynca yazılı, görsel ve işitsel kurumsal kimlik
materyalleri hazırlarlar ve kamu hizmeti etkinliklerine zaman ve para
anlamında katkıda bulunurlar. Internet de, daha fazla insana ulaş­
mak için ilginç yollar sağlayan web siteleri, bloglar ve sosyal medya
gibi önemi artan bir halkla ilişkiler kanalı olmuştur.
Reklamın yatırım getirisi (s. 462)
Reklam ajan sı (s. 464)
AMAÇ 3
Halkla ilişkiler (Hİ) (s. 466)
15-4 Halkla ilişkilerin, bir kurum içerisindeki görev ve ’Ş'e
nelerdir? (AACSB: İletişim)
0 1 5 -5 Halkla ilişkiler uzmanlan tarafından kullanılan araçl^^
fişiniz. Halkla ilişkiler bir kurum için ücretsiz tanıtım
(AACSB: İletişim)
eğitimiv©
veren bölüm/fakülte/okullan akredite eden kar amar-, L ,on *#0 *

;tirel Düşünme A lıştırm aları
eieŞ
15'ı-6 HerhT £ v e S k i? | rkl' Uy9ulama stilleri ile sunulabilir.
^'r m pcaiı ilptmek i • 6 se<?iniz ve her biri hedef kitlesine
ayn,' S î UV9ulama stilleri Allanan iki
r6İ<a ve reklamların0 ^ '9ınız uygulama stillerini tanım-
|ayın,z ve reklamlarınızı sununuz. (A A CSB: iletişim; içsel
Düşünme)
7 yakın zamanda yayınlanan bir çalışm aya göre maskotlar
' ünlülerin küllen,İd,ğ, reklamlardan deha fezfa sosyal medya
etkisı yaratmaktadır. Örneğin, bu çalışm ada, Pillsbury
Doughboy lO jp u a n alırken (ölçekteki en yüksek d eğe?
LeBron Jam es 1 puan almıştır. Küçük bir grupta, so s­
yal medyada ço k konuşulan konu yaratmak için maskot
f ^ S İ S ri S ku ^ nİn maSk° ,U ° lan minik be^
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal M edya P azarlam ası Facebook Takipçi Ağı
Facebook’un aylık 1 .2 3 milyar kullanıcısı bulunmakta ve bunların
büyükbir çoğunluğu siteyi her gün mobil cihazları üzerinden ziya­
ret etmektedir. İnsanların bırbirleriyle bağlantı kurmalarını sağlayan
bir çevrimiçi sosyal ağ olarak başlayan bu iş, mobil reklamcılıkta
oyunun kurallannı değiştiren dev bir m edya canavarına dönüş­
müştür. Facebook, izleyici Ağı adını verdiği ve reklamverenlerin
hedefli mobil reklamlar iletmelerini sağ la yacak olan yeni mobil
reklam platformunu duyurmuştur. B a şk a mobil reklam platformlan
bulunsa da (ana oyuncu G oog le gibi), Facebook reklamverenler
için çok kullanışlı olan büyük bir bilgi hâzinesine sahiptir. Google
arama verisinde güçlüdür, am a Face b o o k yaşam ım ızın bir parça­
sıdır. Sitesinde reklam cılara reklam yerleştirme olanağı sunmakta
olan Facebook, şim di bu reklamları üçüncü taraf uygulamalara
iletecektir. Bu reklamverenler, uygulam a geliştiriciler ve Facebook
için kazan-kazan-kazan bir durumdur. Reklamverenler mobil
P azarlam a E tiğ i A m a zo n ve D ro n e ra m a * Etkisi
’ (c/rone hikayesinin o lu ş tu rd u ğ u d ra m a tik e tkiyi anlatan b ir kısaltma)
Yılın en önemli e-ticaret alışveriş gününün bir gün öncesinde,
Amazon'un genellikle gizemli olan kurucusu ve icra Kurulu B a ş­
kanı (CEO) Jeff B ezos, C B S ’in 60 Dakika Programına konuk
°ldu ve firmanın Prim e Air adlı insansız hava araçları kullanarak
Paketleri müşterilerin kap ısına ulaştırma projesini açıklayarak
ha|kla ilişkiler açısından büyük bir başarı elde etti. Ulusal Uçuş
idaresi’nin bu tür araçların (drone) kullanılm asına izin vermiyor o
naşı yüzünden projenin hayata geçirilem em esi ve ancak 2026
Yılında olası hale gelecek olm asının bir önemi yoktu. Bu ropor-
,ai bazılarının “Droneram a” adını verdikleri bir etki yara l _ aaı
^ a h , yani Siber Pazartesi günü, m edya insansız hava araçları
lle teslimat konusuyla çalkalanıyor ve haber kuruluşlar ve Inten
net siteleri A m azon'un insansız hava a ra c ı ı «s
^'tan etkileyici videosunu gösteriyorlardı.
Oenellikle zorlayıcı sorulardan 0^ ? r naS' ö v g ü l e r yağdırdığı
arnın ünlü su n u cu su C harlıe R ose, tartışmalı konuları
,Çın Ve Am azon’daki ça lışm a şartları gı ^ Rose televizyon
/,lç 9ündeme getirm ediği için eleştiri a _ .. u z a tm a s ı (6 0
g r a m ın ın devam ı niteliğini taşıyan 6 0 Dakikan
BÖLÜM 15 R eklam ve H alkla İliş k ile r 471
kullanan başka bir şirket örneği bulunuz ve şirketin daha
da fazla konuşulması için yollar öneriniz. So syal m edyada
çok konuşulma etkisi nasıl ölçülür? (A A CSB : iletişim; Bili­
şim Teknolojileri Kullanımı; İçsel Düşünme)
15-8 Amerikan Halkla ilişkiler Topluluğu (HİSA) en iyi halkla ilişki­
ler kampanyasını Silver Anvil Ödülleri ile ödüllendirir, http://
www.Hisa.org/Awards/SilverAnvil/Search adresini ziyaret
ediniz ve değişik vaka raporlarını ve önceki kazananları in­
celeyiniz. Halkla ilişkiler alanı neleri içeriyor gibi gözükm ek­
tedir? Ödül kazananlardan biri hakkında, pazarlam ayla
ilgili etkinliklere yoğunlaşarak bir rapor yazınız. (A A CSB :
İletişim; Bilgi Teknolojileri kullanımı; içsel Düşünme)
^rakten.
reklamlarını kişilere çok kişisel bilgilere dayalı bir şekilde iletebil-
mekte, uygulama geliştiriciler reklam geliri elde etmekte, F a ce ­
book ise reklamı yerleştirdiği için reklam gelirinden pay almaktadır.
Bu hiç de küçük bir pay değildir ve sadece 2 0 1 3 ’ün son çeyre­
ğinde, Facebook 1.3 milyar $ mobil reklam geliri elde etmiştir. Bu
Facebook’un tüm reklam gelirinin % 6 0 ’ıdır.
O 15-9 Facebook, Twitter ve Google'ın reklam ağlarını karşılaş­
tırmalı olarak inceleyiniz. Hangisi reklamverenler için en
etkilidir? (AACSB: iletişim; İçsel Düşünme)
15-10 Mobil reklamcılık dijital reklamcılığın en hızlı büyüyen
sektörlerinden biridir, am a mobil reklam etkinliği nasıl öl­
çülür? Bu konuyu araştırınız ve bulgularınızdan bir rapor
hazırlayınız. (AACSB: iletişim; içsel Düşünme)
adlı dijital bölümde de Am azon’dan hayranlıkla
M in u te s O v e rtim e )
bahsetmeye devam etti. Eleştirmenler genellikle ulaşılamaz olan
Bezos'un bu programda yer almanın karşılığında dizginleri ele ge­
çirdiğine inanıyordu. Bu “Dronerama” Am azon’u müşterilere en
çok ihtiyaç duyduğu bir dönemde, en önemli çevrimiçi alışveriş
gününde, tüm siber alışverişçilerin hakkında konuştuğu bir firma
haline getirmekle kalmadı, aynı zamanda yakınlarda çıkmış olan
ve Bezos’u eleştiren bir kitabın etkisini de oldukça azalttı.
15-11 60 Dakika röportajını izleyin: www.cbsnews.com/news/
amazons-jeff-bezos-looks-to-the-future/. Şirketlerin
olumlu etki yaratmak için medyayı bu şekilde kullanması
etik midir? Jeff Bezos insansız hava araçlarının yakın za­
manda kullanılamayacağı gerçeğini açıkça belirtmiş mi­
^ röp0rtajlan dir? (AACSB: iletişim; Etik Değerlendirme; içsel Düşünme)
^ kez p rog_ 15-12 Am azon’un 60 Dakika röportajının sonucunda elde et­
tiği duyurumun etkisini anlatan bir sunum hazırlayın. Bu
hikayeyi bir başarı örneği olarak mı yoksa bir başarısız­
lık örneği olarak mı değerlendirirsiniz? (AACSB: İletişim;
Bilgi Teknolojileri Kullanımı; içsel Düşünme)
 472 I
^ ^ | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

R a k a m la rla P a za rla m a C3 , c p m , ve c p p
30 saniyelik reklam C3 İzlenm
P ro g ra m f ilm i —
m aı:..«*:
liy e t i n..
* , en ın 'z le n me oranları ölçümleri hem reklamverenler hem de Puanı
la VIZ^ ° n P ro9 rarr|cıları için çok önemlidir çünkü T V reklam kuşak- 5 9 4 ,0 0 0 $ 7 .r
nnın maliyeti bu izlenme oranlanna göre belirlenir. Bir programın Sunday Night Football
izlenm e oranı (ra tin g ), Nielsen’ın örneklem grubundaki hanelerin 3 1 7 ,0 0 0 $ 5.1
The Big Bang Theory
arasınd an bu programı izleyenlerin sayısının televizyon sahibi olan 2 6 4 ,5 7 5 $ 3.9
ane sayısına, yani A B D için 1 1 5 .6 milyona bölünmesi ile bulunur. The Voice
B ir izlenme puanı T V pazanndaki hanelerin (H H S - h o u s e h o ld s ) 1 6 8 ,4 3 5 $ 3.2
How I Met Your Mother
yüzde birine karşılık gelir. Nielsen’ın T V izlenme oranlarına C 3 denir 1 6 9 ,7 3 0 $ 3.1
Agents of S.H.I.E.L.D.
ve bu ölçüm T V programlarının yayınlandığı esnada ya da o anda
kaydedildiği takdirde sonraki üç gün içindeki izleyici sayılarını ifade 15-13 Her bir programı kaç hanenin izlemesi beklenir? (aacsb:
eder. Yaygın kullanılan bir reklam etkinliği ölçümü olan C P M (cost iletişim; Analitik Düşünme)
per thousand) ise, bir reklamın bin potansiyel izleyiciye ulaşmasının
maliyetidir. Reklamverenler aynı zam anda reklam maliyetini izlenme
Her bir Programın C P M ve C P P değerlerini bulunuz
oranına bölerek C P P (cost per rating point) reklamın izlenme pu­
Reklamverenler televizyondan reklam yeri satın alırken
anı başına maliyetini de hesaplarlar. Bu ölçümler bir m edya satın bu ölçümleri nasıl değerlendirmelidir? (AACSB: iletişim;
aliminin verimliliğini değerlendirmek için kullanılır. Aşağıda, akşam Analitik Düşünme; içsel Düşünme)
8:00 kuşağın da yayınlanan programların ortalama fiyat ve izlenme
bilgileri verilmiştir. B una göre şu soruları yanıtlayınız:

V id e o V a k a s ı E*TRADE
Yeni m ilenyum un ilki olan 3 4 .S u p e r Bowl, 3 0 saniyelik bir reklam
filmi için o rtalam a 2 .2 milyon $ veren Internet firmaları nedeniyle
D o t-co m Bow l olarak adlandırıldı. Internet’in o şanlı günlerine
im za atan firmaların çoğu bugün artık yok. A m a bu dönemin en
ön plandaki isim lerinden biri olan E*TR A D E hayatta kalmayı b a­
şa ran b irkaç firm adan biridir. E*TR A D E yeni yüzyılın başlarında
bazı zorluklar y a ş a m ış o lsa d a karlı olmayı başardı. Bu büyük
final o y u n u n d a reklam verm ek herkesin işine yaramamıştı. Am a
E T R A D E ’in S u p e r B o w l’a verdiği reklamlar, onun hayatta kalm a­
sın d a rol o yn aya n d a h a bü yük bir reklam çabasının bir parçasıydı.
E * T R A D E p a za rla m a karm ası stratejilerini pazarlam a çevresindeki
d eğ işikliklere göre farklılaştırm ış o lsa da, bir reklam m ecrası olarak
S u p e r B o w l’a yatırım y a p m a y a d e va m etti. Bu videoda E'TRADE
reklam stratejisinden ve S u p e r B o w l’d a reklam yapmanın avantaj
ve dezavantajlarından bahsediyor.
E*TR A D E ile ilgili bu video yu izledikten so n ra aşağıdaki sorulan
yanıtlayınız::
1 5 -1 5 E * T R A D E ’de reklam ın rolü ne o lm uştur?
1 5 -1 6 E * T R A D E ’in S u p e r B o w l’a reklam verm e kararında hangi
faktörler rol o y n a m ıştır?
1 5 -1 7 E * T R A D E ’in en yeni S u p e r B o w l reklamlarını inceleyiniz.
E* T R A D E hala S u p e r B ow l reklam larına yaptığı yatırımın
karşılığını alm akta m ıd ır? A çıklayınız.

Ş i r k e t V a k a s ı A llstate: Otom obil Sigortası Reklam ı S avaşlarına M a y h e m ’i (K a rg a ş a ) G etirdi

1 9 5 0 yılının ilkbaharında, Allstate satış direktörünün g enç kızı D a­
v is Ellis lised en m ezun o lm asına kısa bir süre kala hepatite y a ­
kalanm ıştı. B ir a k ş a m kaygılı yönetici işten eve geldiği sırada, eşi
d e kızlarının yatırıldığı hastaneden dönm üştü. K ap ıda karşılaştık­
larında karısı ona, “H asta n e d e endişelenm em em izi söylediler...bu
d o ktor ile em in ellerdeyiz” dedi.
Yılın ilerleyen zam an larınd a Ellis, Allstate Sigorta Şirketinin ilk
b ü y ü k ulusal reklam kam panyasını geliştirm ekle görevlendirilen
ta k ım ın 'p a rç a s ı oldu. Takım m arkanın hangi m esajı iletmesi g e ­
rektiğini tartışırken, Ellis eşinin “em in ellerdeyiz” sözünü ve bunun
o n a kend isini ne kad a r iyi hissettirdiğini hatırladı. Bu sö z güven­
lik tem inat ve sorum luluk ifade ediyordu ve takım d a müşterilerin
A llsta te ’i tam o larak bu özellikler ile özdeşleştirm esini istiyordu.
B ö y le c e “A llstate ile Em in Ellerdesiniz” sloganı d o ğm uş oldu.
2 0 0 0 ’lerin b a şın a gelindiğinde, Northwestern Üniversitesi tara-
fm dan yap ılan bir ç a lışm a d a Allstate tarafından uzun yıllardır kul-
a n ıla n bu ifadenin A B D 'd e k i en tanınan slogan olduğu bulundu.
Ulllarca bireysel sigorta ürünlerinde State Farm ın ardından
, _ e n b ü y ü k ikinci firm a konum unu korudu. 2 0 0 3 yılında A lls-
p f aM flr D e n n is H aysb ert ile an la şa ra k onu m arkanın so zcu su
« i S z y o n izleyicileri için iyice bilinir riale geldi. Bugün,
“Em in Eller” sloganı en uzun sü red ir kullanılan reklam kampanyası
sloganıdır.
Reklam Endüstrisinde Değişim
Allstate'in reklamları uzun yıllar b o y u n ca şirkete çok fayda sağ­
lam ış o lsa da, 1 9 9 0 ’ların so n la rın a doğru, firma sektörün ged
kalanı ile aynı kısırdöngünün içine d ü şm ü ştü . Büyük otomobil si­
gorta şirketleri, A llstate’in "Em in ellerdesiniz” veya State Farm'ın
iyi bir ko m şu g ib i” örneklerinde o lduğu gibi, sevgi gösterisi
güvence içeren m esajlar taşıyan sırad a n reklam kam p anya^
yatırım yap m aktaydı. D ü şü k bütçelerin ve etkisi zayıf reklam3n
hakim olduğu böyle bir sektörde, hiçbir markanın pazarlan13-
öne çıkm ıyordu.
A n cak, reklam lardaki bu dinginlik 19 9 9 yılında, şimdi bir i ^
haline gelm iş olan G E IC O G e c k o ’nun ortaya çıkmasıyla sona®
Bu kam p anya b ü yü k bir bütçeyle desteklenm ekte ve doğP .
d ü şü k fiyatları ön p lana çıkarıp satışı hedeflemekteydi. Bu
reklam kam p an yası sigorta end üstrisinde büyük reklam harca ^
larının ve yaratıcı çalışm aların hakim olduğu büyük bir rek®
vaşının b a şlan g ıç kıvılcım ı oldu. B ir zam an lar son derece s' •
olan otomobil sigortası reklamları yerlerini bir anda diğer enû ^
lerdeki gibi farklı, yaratıcı ve ilgi çe k ici reklamlara bıraktı. I?
örnekler:

r ç\cO ■ G EICO 19 96 yılında milyarder Warren Buffett’in sahibi
' niduğu Berkshire Hathaway Inc. tarafından satın alınmasının
pazar payını belirgin şekilde artırması için verilen açık çekin
Ardından, otomobil sigortası reklamlarında savaşı başlattı. Bu
ntornobil sigortası endüstrisinin daha önce hiç görmediği tür-
den bir reklam akınına yol açtı. Bir dizi yaratıcı G E IC O kam pan­
asında uygar m ağara adam larından etrafına bakış atan para
bestelerine kadar çeşitli öğeler kullanıldı. Am a en büyük etkiyi
q £|GO Gecko yarattı. G e ck o kendine özgü İngilizce aksanıyla
gElCO’nun basit mesajını iletti: " 15 dakika size otomobil si­
gortasında % 1 5 ya da daha fazla kazandırabilir.” G ecko, tüm
(barka sözcülerinden öne çıkarak, o zam ana kadar son derece
sıkıcı olan sigorta endüstrisine ve içindeki ağırbaşlı markalara
Kişilik ve heyecan getirdi.
, Progressive. G E IC O nun izinden giden Progressive 2008 yılında
Kendi cazip marka temsilcisini, neşeli satış elemanı Flo’yu ya­
rattı. Progressive yüksek enerjili, kırmızı dudaklı Flo’yu sektör­
deki mevcut tüketicileri Progressive’in onlara daha cazip bir fiyat
teklifi sunabileceğine ikna etmesi için yarattı. Flo Progressive'i
hızla büyüyen G E IC O nun hem en arkasına dördüncü büyük
otomobil sigortası firması olarak konumlandırdı. Flo insanlara
satın almaya hazır olduklarında yardım ediyordu. Progressive
daha sonra buna eşlik eden ve bıyıklı, deri ceketli yabancı the
Messenger ve kendisinden üçüncü tekil şahıs olarak bahseden,
uyumlu ve tuhaf derecede kom ik bir özgüven ve özsaygıya sahip
Brad karakterlerini içeren kam panyalar yaptı. G E IC O G ecko gibi
Flo, the Messenger ve B ra d 'in b aşlıca mesajı fiyat avantajıydı.
•State Farm . G E IC O ve Progressive endüstriyi doğrudan, düşük
fiyatlı ve yüksek Hİofilli satış modelleriyle sarstığından, gelenek­
sel acenta bazlı oto sigortacıları buna karşılık vermek zorunda
kalmışlardı. Doksan yıllık bir firma olan ve uzun yıllardır sektör
lıden olan State Farm , reklam a hiç de yabancı değildi. Allstate
gibi State Farm da uzun yıllardır kullandığı, çok iyi bilinen müziği
1971'de pop m üzik ikonu Barry Manilow tarafından yazılmış bir
slogana sahipti: “iyi bir kom şu gibi, State Farm hep yanınızda”.
Hızla büyüyen yeni oyunculardan gelen tehdidi sezen State
Farm, eskiden beri kullandığı reklam müziğinin üzerine kurulu
yeni bir kam panya ile güçlü bir şekilde bu atağa karşılık verdi.
LeBron Jam es gibi isimlerin yer aldığı “sihirli reklam müziği (ma­
gic jingle)” kam panyasınd a State Farm acentaları başı dertte
olan genç sürücüler tarafından bu müzik ile çağırıldıklarında
sihirli bir şekilde ortaya çıkıyorlardı. Kampanyanın am acı tüke­
ticileri State Farm ’ın 18 .0 0 0 acentasının hizmetlerine halen ihti­
yaçları olduğuna ikna etmekti. Bu noktayı daha güçlü bir şekilde
vurgulamak için State Farm reklam bütçesini iki katına çıkardı.
in Eller’ Mayhem (Kargaşa) ile Karşılaşıyor
abetteki ve reklamlardaki yaratıcılıktaki bu hızlı yükselişin
unda Allstate büyüm ek bir yana, yalnızca mevcut durumunu
imaya çalışıyordu. 2 0 1 0 yılına girerken, Haysbert’ın firmanın
süsü olm asına rağm en, Allstate iki yıldır üst üste pazar payı
setmişti. Markanın kendisine ait beklentileri aşan bir kişiliğe
’acı vardı. B öylece Allstate kargaşaya gerçek anlam da hayat
1İ. Allstate, aktör Dean W inters tarafından canlandırılan M ay-
ı adlı tüyler ürpertici yeni bir karakter ile Haysbert ın rahatlatıcı
'ramanının karşısına korkunç bir kişilik çıkarm ış ı.
amacı tüketicileri araba sigortası satın alırke^ 'y^
>mli şeylerin olduğuna ikna etmekti. Kampany
reklam ajansı yöneticisi şöyle söylemişti: Açık söylemek gere-
m Ru ° ’ya te fe y i basmak istedik.” ^ gerektjren çok dü_
Mayhem büyük bir sigorta du Bir geyik olarak gece
: olasıllkİ1 Çeşitli durumları 9oste" y at|ıyor ve “çünkü biz ge-
eket halinde olan bir arabanın onu « y ^ Q|arak özellikle
er böyle yaparız” diyordu. Şıdde 9diyordu iyj çaı,şma-
tan oto tavan havalandırmalarını olarak, bir sürücüyü
1 bir G P S (küresel konumlandırma sıst
BÖLÜM 15 Reklam ve H alkla İliş k ile r 473
başka bir arabanın üzerine doğru yönlendiriyordu. Kar olarak bir
garajın çatısını çökertiyor ve içerideki arabayı eziyordu. Tüm bu
ilginç reklamlar aynı cüm le ve soruyla bitiyordu, "Eğer kapsam ı
kısıtlı bir sigortanız varsa, bunu kendiniz ödemek durum unda ka­
labilirsiniz. Emin ellerde m isiniz?”
Bu akıllıca reklamlar sayesinde, Allstate'in yaratıcı ve ödüllü
Mayhem (Kargaşa) Her Yerde" kam panyası ile firmanın uzun
yıllardır var olan Allstate ile emin ellerdesiniz" sloganına güncel,
dikkat çekici bir yenilik getirilerek marka fiyat odaklı rakiplere karşı
üstün bir alternatif olarak konumlandırılmıştır. Uzun süredir devam
eden Emin Eller kam panyasına rağmen, Allstate’in alışılmadık
bir şeye ihtiyacı vardı. Aslında mayhem (kargaşa) kelimesi yalnızca
Allstate in kam panyasını değil tüm oto sigorta reklamları dünyasını
anlatıyordu.
Mayhem kam panyası kısa sürede reklam endüstrisinin çok
sayıda önemli ödülünü kazandı. Ama belki kampanyanın etkisi­
nin çok daha belirgin bir göstergesi kullanılan karakterin popüler
kültürün ne derece ayrılmaz bir parçası haline gelmiş olmasıdır.
Hernekadar Mayhem Flo'nun 5,4 milyon Facebook hayranının
yalnızca üçte biri kadarına sahipse de, Progressive’in neşeli kadın
sözcüsününkinin neredeyse sekiz katı kadar bir bağlılık skoruna
sahiptir. Karakterin yaratıcısı yakın zamanda yaşadığı caddeden
trick-or-treat (Cadılar Bayram ı'nda çocukların çeşitli kostümler
giyerek kapı kapı gezdiği ve şeker topladığı geleneksel bir oyun)
yapan Mayhem kostümlü bir çocuk gördüğünde, bunun “kendi­
sini çok heyecanlandıran, kariyerinin en önemli anlarından biri”
olduğunu söylemiştir.
Popüler olmanın ötesinde, Mayhem istenen mesajı tam olarak
vermektedir. Her reklamın sonunda, “Eğer kapsamı kısıtlı bir si­
gortanız varsa, bunu kendiniz ödemek durumunda kalabilirsiniz,”
uyarısında bulunur. Ardından güven verici Haysbert çözümü su ­
nar: "Emin ellerde misiniz?" diye sorar ve “Allstate alın. Hem ta­
sarruf eder hem de Mayhem’dan daha iyi korunursunuz" der. Bu
"biraz daha fazla ödemeye değer" mesajı Allstate’i müşteri değeri
açısından yeniden en üste yerleştirir.
Mayhem’in Geri Dönüşü
Allstate’in reklamları sadece yaratıcı değil, aynı zamanda etkili idi.
Birkaç yıl boyunca Haysbert’in Emin Eller reklamlarına Mayhem
reklamlarının eşlik etmesinin ardından, Allstate, yüzde 7 4 ’lük yar­
dımsız marka bilinirliği ile, kendisinden yüzde 60 daha fazla reklam
harcaması yapan State Farm ’ın çok az gerisinde kalmıştı. Ve May­
hem kam panyası bir süre için Allstate’in pazar payındaki kaymayı
durdurdu. Allstate C E O ’su Thom as Wilson, “İşe yarıyor. Fiyatla­
rımıza ve artan işlerimize bakınca görülüyor ki yükselişteyiz.” Bu
durum Allstate’i kampanyanın kapsamını genişletmeye yönlendirdi
ve Hispanik tüketicilere hitap etmek üzere Mayhem’in Hispanik
kuzeni Mala Suerte (kötü şans) ortaya çıktı.
Kampanyanın genişletilmesinde, Allstate Mayhem’i bir sonraki
düzeye taşıyarak bu karaktere ait bir Twitter hesabı açtı. Twitter
partisine geç kaldığı görülen Allstate yöneticileri bu bekleyişin
özellikle yapıldığını belirttiler. Allstate'in reklam direktörü Jennifer
Egeland "Mayhem karakterini aşırı derecede kullanmama ve e s­
kitmeme konusunda çok dikkatliyiz. Onu Twitter dünyasına tanıt­
mak için doğru fikri bekledik," dedi.
Doğru fikir Mayhem'in kişiliğine uygun olmalıydı. Son futbol
sezonunun başında Mayhem takipçilerine bir sonraki reklamda
hangisini göstermesini istediklerini sordu - bir kömür ızgarası mı
yoksa ucuz bir bungee (atlama) ipi m i? Tüketiciler atlama ipini se ç ­
tiler. Mayhem kabul etmedi ve şöyle bir tweet attı. Maalesef ben
bir bagaj ızgarasıyım (tailgate grill - ABD'de futbol maçlarından
önce taraftarların bir araya gelip arabalarının arkasında ızgaraları
kullanarak yaptıkları piknik). Kimde ateş v a r?” Bunun ardından
bir ızgara kazası nedeniyle alev alan bir arabanın Vine videola­
rını attı. Allstate bundan sonra her bir fikri destekleyenleri mutlu
edecek şekilde iki yeni Mayhem reklamı çıkardı — Bagaj Izgarası
474 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
C o rd !”1 ? a '9ate Gril1 Fire)” ve “U cuz Atlama ipi (Cheap Bungee
A T 7 •' öenzer tlJhaflıklar 2 0 14 N CA A (National College Athletics
v i, Cıatlon —A B D ’de Ulusal Üniversiteli Sporcular Derneği) pla-
^ ^Ç larının en yoğun oynandığı Mart döneminin (March M ad-
R i n bpşlan9'cında da devam etti ve @Mayhem Twitter hesabına
■ 000 den fazla takipçi kazandırdı.
Tüm bu çalışm alar ve halktan gelen karşılık ile Allstate pazardaki
konum unu korumak için yeterince güçlü bir silaha sahip olduğunu
düşünüyordu. Am a tüm gücüyle devam eden oto sigortası reklam
savaşlan rakiplerin bir adım önünde olmanın ne kadar önemli oldu­
ğunu gösteriyor. Geçtiğimiz yıl Allstate reklam bütçesini 887 milyon
$ a çıkararak pazar lideri State Farm ’ın 802 milyon $'lık bütçesini
geçti. A ncak, her iki firma da G E lC O ’nun hayret verici 1 ,1 milyar
$ lık bütçesi ile gölgede kaldılar. Bugün, en az 1 1 araba sigortası
firması ulusal T V reklam kampanyaları yapıyor. Tüm bunlar birleşti­
ğinde, oto sigortacıları mesajlannı iletmek için her yıl 6 milyar $ ’dan
fazla harcıyorlar. Bu da tüm bu saygın markaların akıllıca tasarlan­
m ış reklamlannın fırtınası arasında kalan tüketiciler için çok kafa ka-
rıştıncı bir durum yaratıyor.
Yoğun rekabet, büyük bütçeler ve tüketiciye yönelik reklam­
lara verilen önem , endüstrideki pazar paylarını ço k dinamik hale
getirdi. G e ç e n yılın sayılarına bakıldığında G E IC O 18 ,5 7 milyar $
prim kazan cı ile, 18 ,4 5 milyar $ kazanç elde eden Allstate’i burun
farkıyla geçerek State Farm ’ın arkasından ikinci sıraya yükselmişti.
B u, son yıllarda büyüm ekte olan Allstate için yüzde üçlük bir bü­
yüm e anlam ına geliyordu. A m a G E lC O 'n u n yıldan yıla % 1 1 ’i bu­
lan tutarlı büyüm esi d ah a d a güçlüydü. Bu gelişmeyle, Allstate’in
reklam yatınmların elde ettiği değeri ve G E lC O ’yu yavaşlatıp nasıl
tekrar iki num aralı pazar konum una yükseleceğini yeniden değer­
lendirm esi gerekiyordu.
K ayn akça
1 . Quotes and other information from Scott Davis, “When GEICO
Accelerated Past Allstate," F o rb e s , March 10, 20 14 , www.forbes
.c o m /s ite s /s c o ttd a v is /2 0 14 /0 3 /1 0/w hen -g eico -accelerated -
past-allstate/; E. J. Schultz, “Muscling Past Mayhem: G EICO Rides
Giant Ad Budget Past Allstate,” A d v e r tis in g A g e , July 8, 20 13,
www.adage.com/print/242980; Julie Campbell, “Insurance In­
dustry Social Media Engagement Strategy Performances Ranked
by Unmetric,” L iv e In s u r a n c e N e w s , February 1, 2 0 13 , www
.live in su ra n cen ew s.co m /in su ra n ce-in d u stry-so cial/8 5 19 5 78 /;
“2 5 Biggest Megabrands,’’ A d v e r t is in g A g e , July 8, 2 0 13 , p. 15;
Michele Miller, "‘Hump Day’” G EIC O Commercial: Creators Dish
on A d ’s S uccess, Its Development," C B S N e w s , September 18,
2013 , www.cbsnews.com/news/hump-day-geico-commercial-
creators-dish-on-ads-success-its-developm ent/; and www.geico
.com, a ccessed September 2014 .
2 . Alexandra Bruell, “Global Spending Predicted to Hit $ 5 1 8B This
" Year,” A d v e r t is in g A g e , April 29, 2 0 13 , p. 10; “US Digital Adver­
tising & Marketing,” e M a rk e te r, www.emarketer.com/coverage/
advertisingmarketing, accessed March 2014 ; Kristina Monllos,
“Retail Automotive Biggest Spenders in 2013," A d w e e k , March 25,
2 0 14 www.adweek.com /prinV156524; and “100 Leading National
Advertisers 2 0 14 , A d v e r t is in g A g e , June 23, 20 14 , pp. 16 -18 .
T a r t .ş m
m aa S o ru
*»»'■ —l a n
A llsta te * “emin eller" slogan, neden zamana di,enTO
1 5 -1 8 "e reklam dünyasının en uzun soluklu slogan, '
başarmıştır?
M ayhem reklamlarını m etinde anlatıldığı şekliyle rek
1 5 -1 9
lam m esajlarının yaratılm ası süreci açısından inceleyiniz
(Mayhem reklamları için vwvw.allstate.com/mayhern-jSp
veryw here.aspx adresini ziyaret edin).
Mayhem kampanyası için reklam mecrası seçimi i|e ju,
1 5 -2 0
hususları tartışın. Bu süreç başka şirketlerin kampana
larındakinden nasıl farklı olabilir?
1 5 -2 1 Bu vakadaki bilgilere dayanarak, Allstate Mayhem i ^
panyasının etkinliğini nasıl ölçebilir?
1 5 -2 2 M ayhem k am p a n yası etkili o lm uş m udur? vanı(
destekleyiniz.
Kaynaklar: Steve Daniels, “GEICO Overtakes Allstate as No. 2 Autoln-
su re rA d v e r tis in g A g e , March 3, 2014, http://adage.com/Hiint/291947.
E J Schultz, “Inside Allstate’s Strategy to Start Mayhem on Twitter, " ^
v e rtis in g A g e , October 15, 2013, http://adage.com/HiinV244690; %
hony Crup, “Allstate’s Marketing Boss Talks Up ‘March Mayhem'." /\a
W eek, 25 Mart 2014, www.adweek.com/ Hİİnt/156471; E. J. Schultz,
“Cheat Sheet: Facts and Figures Behind the Faces in Those Car insu­
rance Ads," A d v e r tis in g A g e , February 21, 2011, http://adage.cony
Hiint/148986/; ve reklamlar ve diğer bilgilere erişim için: www.allstate-
newsroom.com and www.allstate.com/ mayhem-is everywhere.aspx
Haziran 2014.
3 . See Alexandra Bruell, "Government Agencies Gird for Cuts **
to Sequestration,” A d v e rtis in g A g e , March 4, 2013, http. 3
,com /prinV24013 2/; and “C D C Anti-Smoking Campsr'
Launched," March 29, 2 0 13 , www.wjla.com/articles/2013
anti-smoking-campaign-launched-86867.html. , ,^
4 . "Walmart Gets Boost from Local-Price-Comparison Ads, ^
in g A g e , June 25, 2 0 13 , w w w .a d a g e .c o m /p rin V 2 4 2 7 5 5 , an ^
Horovitz, "Taco Bell Still Giving Ronald M c D o n a ld Grief,
April3’ 2014’ «9012«^
5 . "Take the Bing It On Challenge,” September 6, zuiz, g{.
.com /blogs/site_blogs/b/search/archive/2012/09/06 c ^e>
announce.aspx; www.bingiton.com, accessed June
Kantrowitz, "Microsoft's Google Bashing Is Having an ^
A d v e rtis in g A g e , October 14, 2 0 13 , p. 24; and www.scrogQ
Home, accessed September 20 14 . . Januaiy4,
6 . “Competitors Take Issue with Walmart Ads,” The City Wire,
2014, www.thecitywire.com/node/25852#.UzsgiPkW8 nt)SCuie10
7 . See Jean Halliday, “Thinking Big Takes Audi from ,/acja9e
Awesome," A d v e rtis in g A g e , February 2, 2009, u fe#5
.com/prinV134234; Chad Thomas and Andreas Cremer, £ ^
a Need for Speed in the U .S.,” B lo o m b e rg B u s in e s s # ^ ^
ber 22, 2010, p. 1 ; and Kyle Stock, “Audi Swipes B
 K'SIM 1: Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması (Bolüm 1-2 )
KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Bölüm 3-6)
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı (Bölüm 7 -1 7 )
KISIM 4: Pazarlamanın İleri Boyutları (Bölüm 18-20)
Bölümün Özeti Ö n ce ki iki b ö lüm de, bütünleşik
- - ---------— — pazarlam a iletişim i aracılığıyla,
tu tu n d u rm a karm asının iki ö ğ esi olan reklam ve halkla ilişkiler
' e ™ ^ ' er'e e tkileşim sa ğ la m a k ve m üşteri iletişim i değ eri
a ın<da b ilg i verilm işti. Bu b ö lü m d e, bütünleşik pazarlam a
ile tişim in in d iğ e r iki ö ğ e si olan kişisel satış ve satış geliştirm eyi
in ce e y e ce ğ ız . Pazarlam a iletişim in in kişilerarası bir kolu olan
kişise l satış, satış e k ib iy le m üşteriyi bağlar, ilişki kurar ve satış
yap ar. S atış g e liştirm e , b ir ürün veya hizm etin satışını veya satın
a ın m a sın ı te şv ik e tm e k için, kısa d ö n em li özendirm e çalışm ala­
rın d a n oluşur. Bu b ö lü m , kişisel satış ve satış geliştirm e ö ğ e le ­
rini ayrı ayrı su n m a sın a rağ m en , tutundurm a karm asının d iğ e ı
PROCTER & GAMBLE: Satış Değil, Müşteri İş Geliştirme
rocter & Gam ble uzmanların hazırladığı, öne çıkan pa­
P zarlam a firm alarının listesinde onlarca yıl adeta zirvede
bulundu. Uzm anlar, P&G'nin, yıllarca dünyanın en bü­
yük reklam vereni ve istikrarlı bir şekilde en çok satılan
m üşteri m arkası olduğuna dikkat çekmektedirler. Müşteriler de
bunu kabul etmektedirler. Amerikan hane halkının %99'unda,
-b irçoğu n d a, bir düzineden daha fazla- olmak üzere en azın­
dan P& G 'nin satış rekorları kıran bir markasını bulacaksınız.
Aynı zam anda da, P& G 'nin birinci smıf müşteri odaklı satış gü­
cüne saygı duyulmaktadır.
P & G 'nin satış ekibi, birebir satışı en iyi yapan bir Amerikan
sim gesi haline gelmiştir. Firm a, satış ekibini seçerken, eğitirken
ve yönetirken m ükem m elliği yakalamıştır. Firma, çok büyük bir
satış ekibi oluşturm ak için dünya çapmda 5000'den fazla satış
elem anın ı istihdam etmiştir. Yalnız, P&G'de çoğu zaman buna
"s a tış " denm em ektedir. Bunun yerine, "M üşteri İş Geliştirme
(M İG )" denm ektedir. P&G satış elemanları "satış elamanı" de­
ğ il, "M İG yön eticisi" ya da "M İG m üşteri temsilcisi"dir. Tüm
bu n lar, b ir yere kadar "Şirket jargonu" gibi gö­
rü n se de, P & G 'd eki farklılık, satışm nasıl yapıl­
d ığ ın ın özü nd e yatm aktadır. P&G’nin satış ekibi, yüzyüze satışı en iyi yapan, bir Amerikan sim9eS'
P & G , kendi m üşterileri iyi hissetm iyorsa, gelmiştir. Fakat P&G’de çoğu zaman buna “satış” denmemektedir 81"11111
îrıin de ivi hissetm eyeceğini anlamış- rine, “Müşteri İş Geliştirme (MİG)” denmektedir.
" X > e , U V— '
elem an larıyla dikkatli b ir şe k ild e bütünleştirilm elidir.
İlk o larak g e rçe k h ayattaki satış g ü cü n e bakalım. Satışe|
m anim d ü şü n d ü ğ ü n ü z d e , m u h te m e le n aklınıza pişkjn pÇf
kend e satıcıları " b a ğ ır ve sat" T V seyyar satıcıları ya d a ^
sahte b ir sa m im iy e tle y a k la şa n "ik in ci el araba satıcıları”
Fakat bu g ib i k a lıp la şm ış ö rnekler, b u g ü n ü n satış elemanlar,'
nın ço ğ u n u n " tü k e tic ile rd e n fay d a la n m a y a n , fakat tüketiciler
ihtiyaçlarını d in le y e n ve o n la ra çö zü m önerisi getiren satış ele­
m anları için b a şa rılıd ır" g e rç e ğ in e h iç uymuyor. Birçok firma
kişisel satış, kârlı m üşteri ilişk ile rin in kurulm asında önemli birrol
oynar. P & G m üşteri o d a k lı sa tış e k ib i ile ülkenin en iyilerinde-
biri o larak d ikkate alınm ıştır.
için, ilk olarak nihai m üşterilerine markasını satan perakende
çilerini geliştirmelidir. Ayrıca, P& G 'nin başlıca sorumluluk
aracıların satış gücüne destek vermesidir. Bir MİG yöneticisini'
"M İG satıştan daha fazlasıdır" sözü P&G'nin ilkesi olmuştur«
bu bize ürünlerimizi son tüketicilere satan aracılarımızla sade«
bir tedarikçi olmanın ötesinde stratejik ortak gibi çalışarak!?'
mizi büyütme fırsatı verm ektedir Bir MİG yöneticisi "Onlann
bize güvendiği kadar biz de onlara güveniriz" demektedir- fT
ve m üşterileri, her iki tarafın da büyümesine yardımcı olan b
zan kazan" ilişkisini kurmuştur.
Birçok P&G müşterisi, Walgreens, Walmart ve DollarGen^
rai gibi binlerce mağaza ve milyarlarca gelire sahip çok büyüK
karmaşık firmalardır. Bu gibi müşterilerle birlikte çahşma'e
tış, tek bir satış elemanı veya satış takımının başarabilecek11
çok daha zor bir iş olabilir. Bu yüzden, P&G her büyü!
için, bir MİG ekibi görevlendirir. Her bir MİG ekibinde, ^
satış elemanları değil, hem perakende düzeyinde, hem ^^
elemanı düzeyinde P& G 'nin tüketici markalarını her yön !
tan, tam anlamıyla uzmanlaşmış personel bulunur.
 BÖLÜM 16
K işisel Satış ve Satış G eliştirm e If l’]
lyfjG takımlar1/müşteri büyüklüğüne bağlı olarak
tlilik gösterir- Örneğin, şaşırtıcı bir şekilde satış-
%20'si ile P&G nin en büyük müşterisi olan
350 kişilik bir MİG ekibi kontrol eder.
aksine, P&G'nin Dollar General takımı yak-
0UllUl1- kişiden oluşmaktadır. Müşteri büyüklüğüne
’’ ij^aksızm, her MIG Takımı, eksiksiz bir şekilde,
(olırtfl
1,3 fonksiyonlu müşteri hizmetleri birimi olarak
k f°n
f a k t a d ır . Her bir takım insan kaynakları, finans,
ouişm3^ . .. .. ,
. ^ bilgi sistemi, operasyon, urun geliştirme ve
lop
arIama stratejisinde uzmanlar tarafından destekle-
paz<
birkaç MİG müşteri yöneticisi (her spesifik ürün
nen-
kategorisi için bir yönetici sorumlu olacak şekilde) ve
bir MİG yöneticisini içermektedir.
Büyük müşteriler ile etkin bir şekilde iş yapabil­
mek için, P&G satış elemanlarının akıllı, eğitimli ve
stratejik olarak gerçekçi olması gerekir. Saüş eleman-
P&G Müşteri İş Geliştirme yöneticileri, P&G’nin işinin büyümesi için ilk
)arl; her yıl marka rekabeti yapan ve P&G'den yüz olarak P&G markalarının satılmasında perakende ortaklarına yardım
milyonlarca dolar değerinde satın alma gerçekleştiren, etmeleri gerektiğini bilirler.
yüksek düzey perakende kategorisi alıcıları ile birlikte Jin Lee/Getty Images USA, İne.

günlük anlaşmalar yapar. Bu gibi alıcılarla etkileşimde bulun­

aynı ürün kategorisindeki diğer P&G ürünleri için, satışlarının
mak için, sıkı bir el sıkışma ve dostça bir gülümsemeden daha
artmasını sağlayabileceğini bilir. Çoğu P&G markası pazar payı
fazlası gerekir. Hatta bireysel olarak P&G satış elemanları her
lideri olduğundan, rakiplerin artan trafiğinden daha fazla fay­
şeyi bilemez ve MİG satış organizasyon yapısı sayesinde bilmek
dalanır. Ayrıca, müşteri için iyi olan P&G için de iyidir ki bu da
zorunda da kalmaz. Bunun yerine, tüm MIG takımının üyeleri
kazan kazan durumudur.
olarak P&G satış elemanları, tüm imkânlara hazır, en ilgi çekici
Dürüst ve açık anlaşmalar, aynı zamanda uzun dönemli
müşteri problemlerini bile çözüme ulaştırması gereken, tüm
müşteri ilişkilerini kurmaya yardımcı olur. P&G satış eleman­
kaynaklan elde bulundurur. Bir ev ürünleri müşteri elemanı
ları, perakende ortaklarının güvenilir danışmanlarıdır ve bunu
"Burada istediğim her şey var". "Eğer müşterim mağaza içi tutun­
korumak için sıkı çalışırlar. Emektar bir MİG müşteri ilişkileri
durma hakkında bizden yardım isterse, sağdaki salona geçebilir ve bu
yöneticisi "Alıcılarımla aramdaki güveni oluşturmak dört yı­
tür tutundurma anlaşmaları hakkında pazarlama takımımdan birisiyle
lımı aldı" demiştir. "Eğer, onu satmayacağı P&G ürününü satın
konuşabilir. Bu kadar basit." demektedir.
almaya ikna edersem veya satabileceği rakip ürünleri almasını
Müşteri İş Geliştirme departmanı müşterilerle ortaklaşa
engellersem, arımda güvenini kaybederdim."
bir şekilde, mağaza düzeyinde kârlı satışlar yürüten, alışverişçi
Sonuçta, işbirliği genellikle iki yönlüdür—P&G verir ve
değeri ve sadakati oluşturan, ortaklaşa stratejiler tanımlamayı
müşteriler bunun karşılığım iade eder. Diğer bir MİG yöneticisi,
içerir. Tide, Pampers, Gilette ve diğer P&G markalarını mağaza
"Müşterilerimize bazı reklam kampanyaları ve tanzim teşhir
raflarından müşterilerin alışveriş sepetlerine kârlı bir şekilde ak­
faaliyetlerinde yardımcı oluruz ve bunun karşılığında bir yatı­
tarma söz konusu olduğunda, P&G satış elemanları ve ekipleri
rımın geri dönüşü sağlanır." Belki, bu bize yeni bir ürününün
sıklıkla tavsiye verdikleri perakende alıcılardan daha bilgüıdir-
dağıtımında ya da kumaş bakımı için alan artışında yardımcı
ier. Perakende alıcılarının bilgilerinden daha fazlasına sahiptirler,
olur. Bu çabamız, müşteri ve nihai müşteri kadar bizim için de
bilgilidirler. Aslında, P&G'nin perakende ortaklan, genellikle
değer yaratıyorsa, biz bu konuda çok istekli oluruz.
takımlannın kendilerine, hem mağaza raflanndaki P&G
P&G'ye göre Müşteri İş Geliştirme aslmda satış ve satışın da
“ürkalannı, hem de rekabet edilen markalardaki tüm ürün
ötesidir. Bu karşılıklı olarak kârlı iş kurma fırsatlarına odaklana­
Alegorilerini yönetmeye yardım etmede güvenmektedir.
rak, stratejik ortaklık kurduğumuz müşterilerimizle çalışarak,
gir dakika durun. Kendi markası kadar rakip markaların
işi büyütmemizi sağlayan, P&G'ye özgü bir yaklaşımdır. Bütün
J'erı ve stoklaması için, P&G'nin tavsiyesine izin vermek an-
müşteriler kendi işlerinde büyümek isterler, P&G nin rolü, on­
attül mrdır? P&G'nin bir MİG temsilcisi, bir perakende müş-
ların en büyük fırsatlarım görmelerine yardımcı olmaktır.
terisinin P&G ürünlerine göre rakip marka ürünlerinin daha
fazlıüstoklan masını isteyebilir mi? İster inanın ister inanmayın, Bu yüzden, P&G satış elemanları bazı insanların satış den­
diğinde akıllarına gelen klişe yapmacık satış elemanları değildir.
11hep böyle olur. MİG takımının temel amacı, her ürün kate-
P&G'nin satış ekibi —MİG yöneticileri— ellerinden geldiğince
jMisindeki müşterinin kazanmasına yardım etmektir. Bazı ana-
müşterilerin başarılı olmasına yardım etmeye çahşan, yetenekli,
:2lere göre müşteriler için en iyi çözüm "diğerlerinin ürününden
bilgili, iyi yetiştirilmiş satış elemanlarıdır. Müşterileri başardı
fazlasıdır." P&G için, bu sorun değil- P&G, perakendeci için
Çözümü yaratmanm mağazaya daha fazla trafik çekerek, olursa kendilerinin de başarılı olacaklarım bilmektedirler.1
/ 7Q i
KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

B ö lü m A m a ç la r ı
i ilişkileri kurulmasında şirketlerin sa tış
AMAÇ 1 Müşteriler için değer yaratılması ve müşteri
elemanlarının rolünün tartışılması.

Kişisel Satış (st. 478-^80)

AMAÇ 2 Satış gücü yönetiminin 6 ana basamağının açıklanm ası ve tanım lanm ası.

Satış Gücünün Yönetilmesi veya Satış Gücü Yönetimi (sf. 480 - 491)

pazarlam a ile ilişkisel pazarlam a arasındaki farkın

AMAÇ 3 Kişisel satış sürecinde, işlem odaklı
tartışılması.
Kişisel Satış Süreci (st. 491-^ 94)

AMAÇ 4 S atış tutundurma kampanyalarının nasıl geliştirildiği ve uygulandığın ç

Satış Tutundurma (st. 494- 501)

B U bölümde, tutundurma karması elemanlarından kişisel satış ve satış geliştirmeyi ince­

leyeceğiz. Kişisel satış, satış beklentisiyle müşteri ilişkilerini sürdürme ve müşterilerle olan
kişilerarası etkileşimlerden oluşur. Satış geliştirme, satış gücü, aracı desteğini ve müşterile­
rin sarin almaşım özendirmek için, kısa dönemli teşviklerin k u lla n ılm a sın ı içerir.

Yazar I Kişisel satış, tu tu nd u rm a Kişisel Satış

Yorumu I karmasının kişilerarası unsu­
rudur. Bir şirketin satış gücü müşterileriyle
kişisel olarak temas edip müşteri ilişkileri
geliştirerek müşteri değeri yaratır ve bunu
m üşteriye bildirir.
Robert Louis Stevenson, bir keresinde "Herkes bir şeyler satarak yaşıyor." demiştir. Tümdün­
yada firmalar, ürün ve hizmetlerini kurumsal m üşterilerine ve nihai müşterilerine satma!
için, satış gücünü kullanırlar. Fakat satış gücü, aynı zam anda birçok farklı kurumda oluş­
turulmaktadır. Örneğin, üniversiteler yeni öğrenciler çekm ek için öğrenci bulan elemanla
kiliseler ise, yeni üyeleri çekmek için üyelik kom itelerini kullanır. Müzeler ve güzel sanatla'
kurumlan, hayır sahipleriyle iletişime geçen ve para toplayan, bağış alan kişileri
nır. Hatta hükümetler bile satış gücünü kullanırlar. Örneğin, Amerikan Posta Hizmetetl
kurumsal müşterilere kargo ve diğer posta çözümlerini satm ak için bir satış gücü ku1^
maktadır. Bu bölümün ilk kısmında, kurum içinde kişisel satışın rolü, satış gücü y°ne
kararları ve kişisel satış sürecini açıklayacağız.

K işisel S a tış ın D o ğ ası

Kişisel satış
Kişisel sunum, firmanın satış gücü
tarafından müşteri etkileşimi sağlamak,
satış y a p m a k v e müşteri ilişkileri
geliştirmek a m a c ıy la yapılır.
Kişisel satış, dünyanın en eski mesleklerinden biridir. Satış yapan kişiler, satış
sahş sorumluları, acenteler, bölge yöneticileri, müşteri yöneticileri, müşteri d a n ış ık 0
satış mühendisleri gibi pek çok isimle anılırlar. ,
Pek çok kişi, değişik ve hatta bazen tercih edilm eyen satış elemam klişelerine saW°
bilirler. Satış elemam deyince akla, Eski bir TV dizisi olan The Office’deki Duııder
zetesini satan, dik kafalı Dwight Schrute'in sosyal beceri ve sağduyudan yoksun gö^

• Profesyonel satış: Pahalı uçaklar satmak, laf kalabalığı ve samimi bir gülüşten
fazlasını gerektirir. Boeing’in asıl işi günden güne, yıldan yıla kurulan ortaklıklarla iş
alabilmektir.
Photoby Stephen Brashear/Getty İmages
Satış elemanı
Araştırma, iletişim, satış, bakım, bilgi
toplama ve ilişki kurma gibi bir veya
birdençok faaliyeti üstlenerek şirketini
torisil eden kişilerdir.
BÖLÜM 16
Kişisel Satış ve Satış G eliştirm e 479
gelebilir. Veyahut "O ve Glove" ya da "Flex Seal to the FOCUS T25W
daki her şeyi satan, gerçek hayattaki "bağır ve sat" televizyon i Work°u t" reklamların-
Yine de, çoğu satıcının bu tercih edilmeyen klişeler ile ilgisi yokti^^0130™ düşünebilirler-
Bölüm girişindeki P&G hikayesinin gösterdiği gibi, müşterilerine H * ,
dönemli müşteri ilişkilerinin sürdürülmesini sağlayan, satış uzm e®er katan Ve uzun
ve iyi yetiştirilmiştir. Onlar, müşterilerini dinler, müşteri ihtiyTcl e^itilrüi
problemlerini çözmek için, gerekli önlemleri alırlar. En iyi satış ele ^ bellder ve m ü Şte ri
için müşterileri ile yakından çalışanlardır. • Tüm dünvaria ^ 3n' kar§lllkIj kazanç
V wran kırana olan ticari uçak
pazarındaki havacılık devi Boeing’i düşü-
nun pahalı ı uçakla, sahnak, 1», kaiabahğ,
ve samımı bir gülüşten fazlasını gerektirir:
150 milyon $ ya da daha fazlaya yük­
sek teknolojili uçak satmak karmaşık ve
meydana okuyucu bir iştir. Bir havayolu
şirketine, hava taşımacılığı firmasına,
hükümete ve askeri müşterilere büyük
miktarda saüş yapmak milyarlarca do­
lar demektir. Boeing satış elemanlarının
tümü, büyük müşterilerinin ihtiyaçlarını
tatmin etmenin yollarım bulmaya adan­
mış, satış ve servis teknisyenleri, finansal
analistler, planlamacılar ve mühendisler
gibi şirket uzmanlarından oluşan geniş
bir ekibi yönlendirirler. Müşteri tarafın­
dan, bir parti uçak satın almak, işin satın
alma tarafında her seviyeden düzinelerce
ve hatta yüzlerce karar verici ve her de­
recede satın alma etkisinin yaşandığı bir
süreç gerektirir. Satış süreci, ilk satış su­
numundan, satış yapıldığı güne kadar
iki veya üç yıl sürebilir. Sipariş alındık­
tan sonra, satış elemanları müşterilerin
malzeme ihtiyaçlarım anlık olarak takip
etmek ve müşteri memnuniyetini garanti altına almak için, sürekli müşteriyle temas içinde ol­
malıdırlar. Asıl zor iş, üstün kaliteli ürünler ve sıkı işbirliğine dayalı günden güne, yıldan yıla
kurulan ortaklıklarla, iş alabilmektir.
Satış elemanı terimi, çok çeşitli pozisyonları içermektedir. Uç bir örnek olarak, bir
saüş elemanı, tezgâh arkasmda duran departmanh büyük bir mağazadaki saüş elemanı ola­
bileceği gibi, bir sipariş alma elamanı da olabilir. Diğer uçtaki pozisyonlar da, araç gereçler,
endüstriyel donanım, uçaklar, sigortacılık ve bilişim teknolojileri hizmetlerine kadar uzanan
bir yelpazede yer alan ürün ve hizmetler için yaraücı saüş, sosyal saüş ve ilişki kurma gerek­
tiren sipariş yaraücılar yer alır. Bu bölümde, daha çok yaraücı saüş türleri ile etkili bir saüş
ekibinin kurulması ve yönetilmesi sürecine odaklanacağız.
Satış G ü cü n ü n R olü
Kişisel satış, tutundurma karmasmm kişilerarası olanıdır. Reklam, çok geniş müşteri
grupları için kullanılan, genelde kişisel olmayan bir iletişim şeklidir. Buna karşılık, ister yüz
yüze, telefonla, mail yoluyla veya Twitterla, video kanalıyla veya çevrimiçi konferansla, is
terse de başka yollarla olsun, kişisel saüş bireysel müşterilerle saüş elemanı arasın a ı ş
ve etkileşimi içermektedir. Kişisel saüş, zorlu satış durumlarında, reklam an a e*
olabilir. Saüş elemam, müşterilerin problemlerini derinlemesine öğrene ir ve ar ın an/
her tüketicinin özel ihtiyacına uygun sunum yaparak, pazarlama te i mı e ır er.
Kişisel saüşm rolü, firmadan firmaya farklılık gösterir. Sadece çevrimiçi sa ş yapa a
firmalar ya da üretici firma satış elemanları, satış acentesi veya omısyoncu aracı ığıy a
saüş yapan firmalar gibi bazı firmalar hiç satış elemanına sa ıp eğı ır. un a lr ' e,
birçok firmada saüş gücü önemli bir rol oynar. Endüstriye urun ve me sa an
DuPont veya Boeing gibi firmalardaki satış elemanları müşteri er e oğru an ça ışır,
veya Nike gibi tüketim ürünü satan firmalarda ise, satış gücü sahne arkasmda önemli bir
rol oynar. Satış gücü, toptancı ve perakendecilerin desteğini kazanmak için oıtiarla birlikte
çalışır ve nihai müşterilere firmanın ürünlerinin satışların daha etkili bir şekilde yapılması
jçüı onlara yardım eder.
 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Firm a Müşterileriyle İlişkilendirm e

Satış gücü, firmayla müşteriler arasında kritik bir bağ kurulrrıas
eder. Birçok durumda, satış elemanları iki tarafa hizmet eder' a| ^ Ve
Satış elemanları ilk olarak, firmayı müşteriye doğru temsil eder. S^' Ş elç
lan, hem yeni müşteri bulurlar ve edinirler, hem de firmanın ürü ı
leri hakkında bilgi verirler. Satış elemanları, müşteriyle etkil ^ V s% .
ve yaklaşma yoluyla teklif sunarak, itirazları yanıtlayarak, fiv
görüşerek, satış kapatarak, müşteriye hizmet sağlayarak ve m" Ve
şatH
sürdürerek ürünleri satarlar. § eh iliş^'
Aynı zamanda, satış elemanları, firma içinde müşterilerin
lara "şampiyon" gibi davranarak ve alıcı-satıcı ilişkisini yönet" o
rini temsil ederler. Satış elemanları, ürünleri ve işlerin yürü « ~ ^ ş t ^ '
müşteri şikâyetlerini firm a ya ileterek, bu şikâyetlerin firma i ^
ftndan ele alınacağı konusunu yönetirler. Satış elemanları m--Çmde ^ Ur
haklonda bilgi edinir ve daha fazla müşteri değeri o lu ştu ru l"^ '
içinde diğer pazarlama ve pazarlama dışı kişilerle birlikte ç a l ^ f 'Çİn' C
Aslmda, çoğu müşteri için, satış elemanları firmanın kenA ^
siiyla, sahş temsilcileri, temsil ettikleri şirketler gibi ürünİPr 1S'dlr Dolavı
— kale getirebilirler. Sahş elem an lar™ , ^

şirket ile güçlü ilişkilerin kuruımasuu scıgıaı. ı«*., ».rauK( e.anŞ eıemani
• Satış elemanları firma müşterileriyle ilişki
zayıf ilişkileri, büyük olasılıkla zayıf firma ve ürün ilişkilerine yol arac I T '
kurar. Birçok müşteri için satış elemanı firmanın Firmanın müşterileriyle ilişki kurma görevi düşünüldüğünde sah
kendisidir. cünün rolü, fazlasıyla müşteri çözümü odaklı olması gerekir. Aslında b f"
Digital Vision bir müşteri çözümü odağı, sadece satış ekipleri için değil, aynı zamanda fi ^

Pazarlama ve Satış Koordinasyonunun Sağlanması

İd e a l o la ra k , m ü ş te ri için d e ğ e r y a r a tılm a s ı s a tış g ü c ü n ü n v e d iğ e r p a z a rla m a fonksiyonla­
rın ın (p a z a rla m a p la n la m a c ıla rı, m a r k a y ö n e tic ile r i, p a z a r l a m a iç e r ik yöneticileri ve araş­
tırm a c ıla r) b e ra b e r ça lış m a s ı ile m ü m k ü n d ü r . A n c a k n e y a z ı k k i, b a z ı şirketler hala, satış
v e p a z a r la m a y ı a y rı fo n k s iy o n la r o la r a k e le a l m a k t a d ı r la r . B u o l d u ğ u zam an , farklı satış
v e p a z a r la m a g ru p la rı iy i a n la ş a m a y a b ilirle r . İ ş le r a k s a d ı ğ ı z a m a n , p azarlam acılar aslında
m ü k e m m e l o ld u ğ u n u d ü ş ü n d ü k le r i b ir s tr a te jiy i, z a y ıf b ir ş e k ild e u y g u lad ık ları iddiasıyla
s a h ş ek ib in i s u çla rla r. B u n a k a rşılık , s a h ş e k ib i d e m ü ş t e r i l e r i n g e rç e k te ne yaptığından
h a b e rs iz o la n p a z a rla m a c ıla rı s u ç la rla r. H iç b ir g r u p d i ğ e r i n i n k a tk ıs ın a tam olarak değer
v e r m e z . A n c a k , p a z a r la m a v e s a h ş a r a s m d a b u d u r u m d ü z e l til m e d iğ in d e , müşteri ilişkile­
rin e v e firm a p e rfo r m a n s m a z a r a r v e r e n , tu ta r s ız lık la r o r t a y a ç ık a r.
F ir m a , p a z a r la m a v e s a h ş f o n k s iy o n la r ım b ir a r a y a g e t i r m e k iç in , birkaç şey yapabi-
lir. E n te m e l d ü z e y d e , b u iki g r u p a r a s m d a ile tiş im i g e liş tir e b ile c e k o rta k toplantılar dü­
z e n le n e b ilir v e ile tiş im k a n a lla rı e n a y r ın tılı ş e k ild e a ç ık tu tu la b ilir . S a tış elemanlarının ve
p a z a r la m a c ıla r ın b irlik te ç a lış m a s ı, f ır s a tla r o lu ş tu r a b il ir . M a r k a y ö n e tic ile ri ve araştırma
c ıla r, s a tış z iy a r e tle r in d e s a h ş e le m a n la r ın ın y a n ı n d a o la b il ir le r v e y a satış toplantılarına
k a tıla b ilirle r. B u n a k a rş ılık , s a tış e le m a n la r ı, p a z a r l a m a p l a n l a m a to p lan tıların a katıla»
v e m ü ş te r i b ilg ile rin i ilk a ğ ız d a n p a y la ş a b ilir le r .
F ir m a a y r ıc a , " s a h ş g ü c ü ile b irlik te y a ş a y a n " v e p a z a r l a m a n ı n , s a h ş gücü p ro g ra ^
Satış gücü yönetimi v e ç a b a la rın ın k o o rd in e e d ilm e s in e y a r d ım c ı o la n p a z a r l a m a b ö lü m ü n d e n , pazarlam a^
Satış gücü faaliyetlerinin analizi, y a n i, s a tış irtib a tç ıla rım g ö r e v le n d ir ir v e y a s a h ş v e p a z a r l a m a ta k ım la rı için ödül s i s ^
planlanması, uygulanması ve kontrolüdür. v e o r ta k h e d e f le ri o lu ş tu ra b ilir. S o n u ç ta , y ü k s e k b ir d ü z e y d e k i p a z a rla m a y ö n e t i c i
p a z a r la m a h e m d e s a tış ın d e n e tle n m e s in d e g ö r e v le n d ir ile b ilir B ö y le b ir yönetici,
la m a v e s a tış m o rta k a m a c ı o la n , k a r ş ılığ ın d a g e lir e ld e e d e c e k m ü ş te r ile r için, d e K
tılm a s ın a y a r d ım ed er.
Yazar I Satış gücü yönetiminin diğer
Yorumu I bir tanımı: Kârlı müşteri
ilişkileri elde etmek üzere tasarlanmış kişisel Satış Gücünün Yönetilmesi
bağlantı programlarının planlanması, orga­
nize edilmesi, devamlılığının sağlanması ve j _ ,ı ı . ~ J -------cuıaıız, c u m ı ı e b i , u ı a ı u u n .............
denetlenmesidir. Son olarak, her pazarlama mas. ve dene,lenmes. olarak taneni,yoruz. Sahş gücü yönetimi, firmanın safî ,leflıaI'
faaliyetinin amacı, müşteri değeri yaratmak, rrntn tşe ataması , seçilmese eğitilmesi, ücretlendirilmesi, kontrolü ve degerlend.»
müşteriyle etkileşim sağlamak ve müşteri kadar sahş ^ e u shatejts, ve p la n ™ tasarlan m ası lçerir. Başlrca sahş gücü
ilişkilerini kurmaktır. rarlar,, • Şekil 16.1 de göster,İmiş ve sonrasmdaki . ı . ’ L
 BOLÜM 16
Kişisel Satış ve Satış G eliştirm e 481

16.1 Bu surecin amacı? Tahmin ettiniz! Firma, müşteri değeri varatmaı/a

#Ş£KİL Y ö n etim in in B a şlıc a A d ım la rı müşteriyle etkileşim sağlamaya ve güçlü müşteri ilişkileri kurmaya vard.m
satışGUCU edecek, yetenekli ve motive edilmiş satış ekibinin kurulmasını istemektedir

satış gucu Satış elemanlarının Satış Satış

stratejisi ve toplanm ası ve elemanlarının Satış
elemanlarının
yapısının
tasarlanması^
seçilm esi ücretlendirilm esi kontrolü 4 elemanlarının
değerlendirilmesi

S a tış G ü cü S tr a te jis i v e T a s a rım ı

Pazarlama yöneticileri birkaç sataş gücü stratejisi ve tasarımı sorusuyla karşı karşıyadır
Sataş elemanları ve görevleri nasıl yapılandırılmalıdır? Sataş gücü ne kadar büyük olmalı?
Sataş elemanları yalnız olarak mı, yoksa firmadaki diğer kişilerle birlikte çalışarak mı satış
yapmalıdır? Satış elemanları, sahada mı, telefonda mı veya sosyal medya ve interneti kulla­
narak mı sataş yapmalıdır? İlerleyen bölümde bu konulardan bahsedeceğiz

Satış Gücü Organizasyonu

Bölgesel temelli sa tış g ü cü
organizasyonu
Busatış gücü örgütünde, firm a n ın
tümürün hattını sa tm a k üzere h e r b ir
satışelemanı tek bir co ğ ra fi b ö lg e d e
görevlendirilir.
Ürüntemelli sa tış gücü
organizasyonu
Busatış örgütünde, satış e lem anı firm a
ürünlerinin veya ürün hatlarının s a d e c e b ir
bölümünün satışını ya p a ra k , uzm anlaşır.
Pazar temelli sa tış gücü
organizasyonu
Busatış organizasyonunda, sa tış ele m a n ı
sadece belirli m üşterilere ve ya e n d ü s trile re
sat'ş yaparak uzmanlaşır.
birat1^f O rg a n iza s y o n u : W h irlp o o l’un
C tar m üşteri g ru b u için b ö lg e te m e lli
ncVa/Associated Press
i
Firma, birkaç farklı şekilde sataş sorumluluklarmı bölüştürebilir. Firma, bir sektörde birçok
lokasyonda bulunan müşterilerine sadece bir ürün satacaksa, temel karar çok basittir. Bu
durumda, firma bölgesel temelli satış gücü organizasyonundan yararlanacaktır. Ancak, firma
birçok ürününü, birçok müşteri türüne satacaksa, ürün temelli satış gücü organizasyonuna
veya pazar temelli satış gücü organizasyonuna ya da ikisinin birlikte kullanıldığı bir organi­
zasyona ihtiyaç duyabilir.
Bölgesel temelli satış gücü organizasyonunda, her bir satış elemanı tek bir coğ­
rafi bölgede görevlendirilir ve firmanın tüm hatlarmdaki ürün ve hizmetler o bölgedeki tüm
müşterilere satılır. Bu organizasyon, her bir satış elemanının işini açık bir şekilde tanımla­
makta ve sorumluluklarım düzenlemektedir. Ayrıca, bu organizasyonda, satış elemanının
arzusunu arttırmak, bölgesel müşteri ilişkilerinin kurulmasına, bu da satış etkinliğinin ge­
liştirilmesini sağlar. Sonuç olarak, her bir satış elemanının sınırlı bir coğrafi bölge içinde,
seyahat etmesinden dolayı, seyahat masrafları oldukça düşüktür. Bölgesel temelli bir satış
organizasyonu, yönetim pozisyonlarının birçok düzeyi tarafmdan sıklıkla desteklenir. Ör­
neğin, kişisel bölge satış elemanları satışları bölge sorumlularına, bölge sorumluları bölge
müdürlerine, bölge müdürleri ise, satış müdürüne raporlama yapar.
Eğer bir firma çok sayıda ve komplike ürünlere sahipse, satış gücünün ürün hatlarında
uzmanlaştığı bir ürün temelli satış gücü organizasyonunu benimseyebilir. Örneğin, GE,
önemli işlerinde farklı ürün ve hizmet bölümlerinde yer alan farklı satış ekiplerini çalıştırır.
GE organizasyonunda örneğin havacılık, enerji, ulaşım ve su işleme ürünleri ile teknolojileri
için ayrı satış ekiplerini ayırmıştır. Hiçbir saüş elemanı, him bu ürün kategorilerinde uzman
olamayacağı için her bir ürün kategorisi için ayrı uzmanlaşma gerekir. Benzer şekilde, GE
sağlık hizmetlerinde tam görüntülemesi, yaşam bilimleri ve bütünleşik bilgi teknolojilerinin
(IT) ürün ve hizmetleri için farklı satış ekipleri çalıştırır. Sonuç
olarak, bir firma GE kadar geniş ve karmaşıksa, geniş ürün ve
hizmet portföylerinde düzinelerce ayrı satış ekibini istihdam
etmektedir.
Pazar temelli satış gücü organizasyonu kullanan bir
firma, müşteri ve endüstri hattı boyunca satış gücünü orga­
nize eder. Farklı endüstriler için farklı satış ekipleıi oluştu­
rulur. Yeni müşteriler bulmak için veya mevcut müşterilere
hizmet vermek için ya da normal müşterilere ve büyük müş­
terilere hizmet vermek için ayrı satış ekipleri oluşturulur. Sa­
tış ekibinin müşteri etrafında örgütlenmesi, firmanm önemli
müşterileriyle daha yakın ilişki kurmasına yardımcı olur. Bir­
çok firma, büyük müşterilerinin ihtiyaçları için bireysel hiz­
met veren özel satış ekiplerine bile sahiptiı. ® Örneğin, ev
aletleri üreten Whirlpool, Sears, Lowe's, Best Buy ve Home
Depot gibi büyük perakende müşterileri için, bireysel satış
elemanlarını görevlendirir. Her bir Whirlpool satış takımı,
s a tış g ü c ü , m ü ş te ri v e h er büyük müşterilerin satın alma takımlarıyla koordineli çalışır.3
o la ra k o rg a n iz e ed ilm iştir. Bir firma geniş bir coğrafi alanda yer alan birçok m üş­
teri tipi için, geniş çeşitlikte olan ürünleri sattığmda, çoğu kez
 ^82 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Katması Tasarımı
gac» organizasyonunu
eücü o rg d i^ “-j~ - kullamr. Satış ^eı
ele
saı»? ö . __ u-A\rra im in ve mustpn nlo^ı

laşabilir. örneğin, Whirlpoo., ile) göre ve ço .g e .e ^ *»■= . « - önemli « S

bakımsız perakendeciler için farklı yöneticiler, vb. ıçm satış ekiplerini 3
grubu (bölge temsilcileri, bölge ^ududer , ^ durumlar içın en iyisi olduğu s ö y l e n e ^
laştırmışhr. Hiçbir organizasyonun, tum r bjr sahş gücü organizasyonunu * * 3
firma, tüketicilerinin ihtiyaçlarına en ıy ve
tüm pazarlama stratejilerini buna uyarlamalık -

Satış GÜCÜ Büyüklüğü büyüklüğünü belirlemeye hazırdır. Satış 2n ••

Firma kendi yapısını d ü z e n le d iğ m d e ,» ü ş ^ ic ^ ^ ^ Razl sahş ekipleri devasa büyüklük'it-
kaç satış elemanından on bmlerces
biniercesm ____ , oc 23.400;
Express, 93.400: GE, 16.400 ve Cisco Sistemleri,^lir
Omeğm, Amerika da PepsiCo 36.000, firmamn en verimli ve en pahalı değerini olushnıd»
14.000 sahş e , ™ çahyu* Sahş lan hem de d iy e tle r i a8, to a ° >

lamr. Bir firma, bu yaklaşımı kullanarak ^ğerTaktörlerle farklı sınıflar

m ü ş te r i d u r u m la r ı v e g e r e k li o la n toplam çaba ıl Ş ° , . f ^Ura(al
şekilde gruplandırır. f „ da daha sonra, arzu edilen r i f c t a , her bu muşter, smıhn, ayara, ^
için, gereken satış elemanlarının sayısını belirlemesinde kullan“ ır
Firma, şöyle düşünebilir: 1000 adet AGrubu müşterisi ve 2000 adet B Grubu müşterisi olduğu,,
varsayalım. A Grubu müşterileri için yılda 36 ziyarete ve B Gru u muş en er için y a 12 ziyarete
gerek duyulmaktadır. Bu durumda, satış gücünün iş yükü - bir yılda yapılması gereken ziyaret sayıs,
- 60.000 [(1,000 x 36) + (2,000 x 12) = 36,000 + 24,000 = 60,000]dir. Satış elemanlarının bir yılda orta-
lama 1000 ziyaret yaptığını varsayalım. Böylece, 60 sahş elemanına (60,000 - 1,000) ihtiyaç duyanı

Satış Gücü Stratejisi ve Yapısıyla İlgili Diğer Konular

Sahş yönetimi, sahş çabası içinde yer alacak kimselerin kimler olacağına ve çeşitli sahş ve sahş
desteği sağlayan insanların nasıl birlikte çalışacağına karar vermelidir.

İ ç v e D tş S atış Gücü. Bir firma, dış satış gücüne (veya saha satış gücü), iç satış gücüne
Dış satış gücü (ya da v e y a h e r ik isine sah ip olabilir. S ah a s a h ş e la m a n la rı, s a h a d a k i m ü ş te r ile r i z iy a r e t etm ek için seyahat
saha satış gücü)
ed erler. B u n a k arşın , iç s a h ş ele m a n la rı o fisle rin d e n te le fo n a r a c ı lığ ıy l a , ç e v rim iç i v e sosyal medya
Sahadaki müşterileri ziyaret
etk ile şim le riy le v e y a alıcıları z iy a re t e d e re k , işle rin i y ü r ü tü r le r . S o n z a m a n la r d a dış sahş maliyet­
etmek için seyahat eden satış
le rin in y ü k se lm e si v e so sy a l m e d y a tek n o lo jileri, m o b il v e ç e v r i m iç in in k u lla n ım ın artması, iç sahş
temsilcilerdir.
g ü c ü k u llan ım ın ı arttırm ıştır.
B a z ı iç s a h ş ele m a n la rı, ö n e m li m ü ş te rile re ç o k d a h a f a z la z a m a n a y ır a c a k v e yeni müşterileri

İç satış gücü a ra ş tırm a la rm a d a h a fazla z a m a n y a r a ta c a k şe k ild e s a h a s a h ş g ü c ü n e d e s te k sağlarlar. Örneğin

Ofislerinden telefon aracılığıyla, teknik satış desteği sağlayan kişiler tü k e ticile rin s o ru la r ın ı y a n ıtl a r v e te k n ik b ilg i sağlarlar. Sahş asis­
çevrimiçi ve sosyal medya ta n la r ı, d ış s a h ş e le m a n la rı için a ra ş tırm a v e id a ri d e s te k s a ğ la r la r . S a h ş a s is ta n la rı, dış sahş eleman­
etkileşimleriyle veya olası larıma u la ş ıla m a d ığ ın d a , m ü ş te rile ri ö n c e d e n a r a y a r a k r a n d e v u l a r ı o n a y la r , teslim atı takip cdtt
alıcıları ziyaret ederek, işlerini m ü ş te rile rin s o ru la rım y a n ıtla rla r v e s a h ş f ırs a tla r ım a r a ş tır ır la r . B u g ib i iç v e d ış sahş elemanlanr-
yürüten satış elemanlarıdır. b irlik te k u lla n m a k , ö n e m li m ü ş te r ü e r e d a h a iy i h iz m e t v e r i lm e s in e y a r d ım c ı olur. İç satış elemanı
g ü n lü k e riş im v e d e s te ğ i s a ğ la rk e n , d ış te m s ü c is i is e y ü z y ü z e u y u m u v e ilişki kurulmasını » 0 »
F ir m a için d e ça lış a n d iğ e r s a h ş e le m a n la rı d a , d e s te k s a ğ la m a k t a n d a h a fazlasını yapar- ^
pazarlamacılar ve çevrim içi satıcılar, y e n i p o ta n s iy e l m ü ş te r ile r i b u l m a k iç in so s y a l medyayı, in®®*
v e te le fo n u k u lla n a ra k , m ü ş te r ile r ü e o n la rın işle ri h a k k ın d a v e y a d ir e k t o la r a k sah ş ve hizmet®1*
te rile ri h a k k ın d a b ilg i ed in irler. Tele p a z a r la m a v e ç e v r im iç i s a h ş ile u la ş ü m a s ı z o r olan müşteri^'
d a h a a z m a liy e tli y o lla rla k ü ç ü k s a h ş la r y a p a r a k ç o k d a h a e tk ili o la b ilir Ü r ü n ve m ü ş te r i^
şık lığ ın a b a ğ lı o la ra k , ö rn e ğ in , b ir tele p a z a r la m a c ı g ü n d e 2 0 ile 3 3 k a r a r v e ric i üe iletişim
d ış a rd a k i b ir sa tış e le m a n ı g ü n d e o r ta la m a 4 k a r a r v e r ic i ü e ile tiş im k u ra r. A y rıca, işletmeden ^
m e y e o la n o r ta la m a b ir s a h a s a h ş z iy a r e tin in o r t a la m a s a h ş d e ğ e r i 6 0 0 $ ik en , sıradan bir ^
tele p a z a r la m a s ın ın v e y a ç e v rim iç i b a ğ la n tın ın o r t a la m a s ı 2 0 - 3 0 $ a r a s ı d ı r 5 . ¥
M ü ş te rile re te le fo n la y a p ıla n s a ü ş la r d a , f e d e r a l h ü k ü m e tin "A ram ayın" listesinin
telefonla satışa olumsuz etkisine rağmen, tele p a z a r la m a k u r u m s a l p a z a r la r için hayati d e ^
ö n e m li b ir a r a ç o la r a k d e v a m e tm e k te d ir. B a z ı k ü ç ü k f i r m a la r iç in , te le fo n v e ç e v r i * # * *
b a ş lıc a s a tış y a k la ş ım ı o lab ü ir. B u n u n la b irlik te , p e k ç o k b ü y ü k f ir m a d a y a k ü çü k veya oü* %
m ü ş te r ile r e d o ğ r u d a n s a h ş y a p a n y a d a d iğ e r b ü y ü k m ü ş te r ü e r e s a h ş y a p m a k için sahş M
y a r d ım c ı o la n b u ta k tik le ri y a y g ın o la r a k k u lla n ır.
 BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış G eliştirm e 483

Maliyet tasarruflarına ek olarak, bugünün dijital, mobil ve sosyal medya çevrelerinde

birçok alıcı bir zamanlar çok gerekli görülen yüksek düzeyde birebir iletişime kıyasla tele'
fonla ve çevrimiçi iletişime daha yatkın ve hatta tercih eder durumdadırlar B' k “
çevrimiçi bilgi toplamaya daha eğilimlidir. Bir çalışmaya göre tipik bir alıc^^ncTkU?tet^,
alma sürecinin %60'ını bağımsız olarak tamamladıktan sonra satış temsile' i t ^
mektedir. Bu bağımsız süreç bittikten sonra müşteriler rutin olarak satıcılarla tki™333
lamak ve satın almayı gerçekleştirmek için telefonu, çevrimiçi toplantıyı ve sos' T ™ d^"
etkileşimlerini kullanmaktadırlar. Bir satış danışmanı "GoToMeeting com ve WebE^ ^
sanal toplantı yazılımlarında, Skype gibi iletişim araçlarmda ve Twitter Facebook v* U *
kedin gibi sosyal medya sitelerinde, yüz yüze görüşme ile satış yapmanın dahaTolIv h 'Z
geldiğini" dile getirmiştir. y
Bu trendler sonucunda, telefon ve çevrimiçi satış, kişisel satıştan daha hızlı bir şekilde
gelişiyor. Bir çahşmada da, genellikle uzak bir yerden çalışan bir firma içi satış elemanıyla
bir saha satış elemanı arasında yeni bir geçiş olan "karma satış elemanının" doğmasına işa­
ret edilmiştir. Şu anda, dışarıdaki satış faaliyetlerinin % 41'i, ya bir ev ofisinden ya bir firma
ofisinden ya da iş başmdan bir mobil cihaz veya telefonla yapılmaktadır7
Ürün ve satış durumlarının birçok çeşidi için, • telefon veya çevrimiçi satış bir kişisel
satış ziyareti kadar etkili olabilir:8

Metal doğrama endüstrisi için taşınabilir koruma araçları üreten

Climax Taşınabilir İşleme ve Kaynak Sistemleri telefon ve çevrimiçi
pazarlamayla tasarruf edilebilirken, alıcıların dikkatlerini de çekebi­
leceğini ispatladı. Eski sistemle, Climax satış mühendisleri zaman­
larının üçte birini yolda ulaşım esnasmda, distribütörlere ait satış
elemanlarının eğitimine ve onların ziyaretlerine eşlik etmekle geçiri­
yordu. Satış mühendisleri bir günde yaklaşık 4 bağlantı kurabilirdi.
Şimdi ise, Climax'in iç satış takımındaki beş satış mühendisinin her
biri, firmaların Facebook, Twitter, YouTube ve diğer sosyal medya
siteleri ile, e-posta ve reklamları sayesinde açılan yolları izleyerek,
bir günde aşağı yukarı 30 potansiyel müşteriyi ziyaret etmektedir.
Bir satışı kapatmak için yaklaşık beş ziyaret gerektiğinden, satış
mühendisleri her bir temastan sonra, bağlılık derecesini, gereksi­
nimlerini, gelecek ziyaret gününü ve kişisel yorumları not ederek,
potansiyel müşterinin profilini güncellemektedir. Climax'in başkanı
"Eğer bir kimse satışa gittiğinden bahsederse, satış mühendislerimiz satış
bilgi sistemine bunu kaydeder ve bir sonraki ziyareti kişiselleştirmek için
bunu kullanır" diyerek, bunun müşteriyle iyi ilişkiler kurulmasının ve
müşteriyle etkileşim sağlamanın bir yolu olduğunu" vurgulamıştır.
®Satış durum larının b irç o k ç e ş id i iç in , te le fo n v e y a w e b satışı bir Bir diğeri, potansiyel müşteriyle ilk temasta, satış mühendisinin
kişisel satış ziyareti k a d a r e tk ili o la b ilir. C lim a x T a ş ın a b ilir M a k in e üzerinde kendi resmi olan kartının bulunmasıdır. Climax müşteri
Araçlan’nda, te le fo n d a k i m ü ş te ri te m s ilc ile r i, ş a ş ırtıc ı b ir ş e k ild e satış sistemi, firma iç saüş elemanlarına saha satış ekipleri ve hiz­
güçlü ve kişisel m ü ş te ri iliş k ile rin i k u ra b ilirle r. met personeli tarafından girilen müşteri bilgilerine erişim imkânı
®Tetra Images A la m y sunar. Tüm bilgilerle donahlan iç satış elemanları şaşırtıcı bir şekilde
güçlü ve kişisel müşteri ilişkileri kurabilirler. Elbette ki yüz yüze iletişim olmadan 15.000 dolarlık
(ki bazen özel siparişler 20.000 dolara kadar ulaşmaktadır) mekanik araçları satmak samımı bir
yaklaşımdan daha fazlasını gerektirirken telefon ve çevrimiçi yaklaşım da hâlâ işe yarar. Cli­
max müşterilerine "Yeterli sıklıkta satış mühendisi görür müsünüz?" sorusu sorulduğunda, yanıtlar
büyük çoğunlukla pozitiftir. Açıkçası, birçok kişi, Climax ile iletişimlerinin sadece telefon veya
internet üzerinden olduğunu fark etmemiştir bile.

Ek'P satışı
Ve zor müşterilere hizmet vermek
Ç'nsatış, pazarlama, mühendislik, finans,
® 'k destek ve hatta üst yönetimden
?'er'n ekiP şeklinde satışa katılmasıdır.
E k ip le S a t ış . Ürünler daha karmaşık hale geldikçe, müşteriler daha büyük ve talepkâr hale
geldikçe müşterilerin tüm ihtiyaçlarının tek bir satış elemanı tarafından idaresi kolay olmaz.
Bu yüzden, pek çok firma, daha büyük ve karmaşık müşterilerine hizmet etmek için sa tış
ekipleri kullanma yolunu seçmektedir. Satış ekipleri kişisel satış elemanlarının ortaya çı­
karamadığı problemleri, çözümleri ve satış fırsatlarını gün ışığına çıkarabilir. Bu ekiplerde,
firmada satış, pazarlama, teknik ve destek hizmetleri, araştırma ve geliştirme (Ar&Ge), mü
hendislik, operasyon, finans ve diğerleri gibi her alandan uzmanlar yer alabilir.
Çoğu durumda, satış ekiplerine yönelmek, tüketicilerin satın alma organizasyonla
rmda da benzer değişikliklere yol açar. Birçok devasa müşteri şirketi satın alma ekibi or­
ganizasyonuna yönelerek, kendilerine mal satan pazarlamacıları da benzer şekilde satış
ekipleri yaklaşımına yöneltmiştir. Büyük, karmaşık müşterilerle iş yaparken, bir satış ele­
manı müşterinin her ihtiyacına cevap veremeyebilir. Bu yüzden, satışlar, müşteri işletme
yöneticileri ya da kıdemli müşteri yöneticileri tarafından düzenlenerek stratejik müşteri
ekipleri tarafından gerçekleştirilir.
484 kişim i I sarımı
| Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
,i baz, firmalar, uzun zamand.r ekip kullanmakladm Bölüm aç.l.ş hik
IBM, Xerox ve P&G gibielemanları Müş.erl• İs iş G
Geliştirme
e liş t ir m e (MIG)
( M m . ; takmalar, *şetim d e organ,ze
- - - --------- « o l n.?ld
---------- m ^
ete
ele aldığımız
aldığımız gibi, gibi, P&G
r& u san satışşcı™
' - o,—, -------- ------- i er *Pharmacy gibi ibi başlıca P&G müşterilerine atanmıştır. atanmıştır Mjr ıuı ‘
j - ı . ı -------- , ; 1VUG
Her bir MİG takımı, VVallmart, Safeway ve CVS hizmet etmeye odaklanmıştır. P&G'ye henüz W
organizasyonu, her büyük müşterinin hım gibi çalışarak, iş büyütülm esine" olanak s a ğ ı *
tedarikçi kadar olmasa da "müşterileriyle stratejik bir orta g s gıama
c ü l K t y l Kauar U U l l d b d u a u ı u ^ ^ -------------- j

fırsah
ah vermektedir.r
vermektedir.9 n ^ e& in satış elemanları doğal olarak rekabetçidir Ve
sık
Fakat, ekiple satış bazı güçlüklere sa ı p iribrıer Takım içinde bütün müşterileri kendilerini
sık eğihlir ve üstün bireysel performans iç in o beraber çalışmayı öğrenmede ve diğerler-*
toplayan satış elemanları, takımda yer atan dı&er § ? ekipleri sadece bir sahş eleman,1?

irinde vor =,1=,^ 1 Vş,ıw,n,n değerlendirme zorluğu birtakım zorlu ucretlendır e s runları y a r a ta b il!

S atış E le m a n la rın ın İş e A lın m ası ve S e ç ilm e s i . . . . . . . . .

• M ü k e m m e l S a tış E le m a n la rı: En iy i s a tış e le m a n ı
i ç s e l m o tiv a s y o n a ,
s a tış k a p a t m a y e t e n e ğ in e v e b e lk i d e en ö n e m lis i,
m ü ş t e r i l e r l e iliş k i k u rm a k a b iliy e tin e s a h ip tir.
© 0J0 Images Ltd/Alamy
Her başarılı satış gücü faaliyetinin
seviye bir satış elemam ile ortalama bir sahş elemanı a y ofirou:iir Rnvlelikle sahcoı
. . . . . . . . . , rr,^Aa 'in'ıı satışların yüzde 60 ını getirebilir, böylelikle, satış elernanla-
bır sahş gücünde, sahş elemanlarının yüzde 30 u sahş J arttırabUir. Sahş performansındaki farklılık
rırun dikkatlice seçimi genel sahş gücü performansım tazl y . , „ .
larm ötesinde, kötü seçin , maliyetli firelerle sonuçlanır. Bir sahş elemam işten ayrıldığı zaman, yem lar sah,
elemanım bulma ve eğitme maliyetleri ve kaçan sahş maliyetleri ço y se o a r. ır sa ş amşmanlık
firması, kötü bir sahşçının işe alınmasında toplam maliyetin 616.000 $ büyüklüğünde olduğunu hesaplan^.
tır.10 Diğer bir yandan, birçok yeni kişiyle bir sahş gücünün kurulması, ver ğı aza ve personel devir
hızı önemli müşteri ilişkilerinin bozulmasına yol açabilir.
Başarılı satış elemanlarım diğerlerinden ayıran nedir? Ünlü Gallup kam uoyu araşhrma organizasyonun
bir bölümü olan Gallup Danışmanlık, üst düzey sahş performansı gösterenlerin pro ini ortaya çıkarmak
için, yüzbinlerce sahş elemam ile mülakat gerçekleştirmiştir. Firma yaphğı araştırm ada, en iyi sahş elemanı­
nın içsel motivasyona, disiplinli bir çalışma stiline, bir sahşı kapatma kabiliyetine ve belki de en önemlisi olan
müşterilerle ilişki kurma kabiliyetine sahip 4 anahtar yeteneğini ortaya çıkarmıştır.
Süper sahş elemam kendi kendine m otive olur. Başarılı olmak için
sürekli bir dürtüye sahiptirler. Bazı sahş elem anları paraya, tanınmaya
veya rekabet ve kazanma tatm ininden zevk alır. Diğerleri ise, hizmet
verme ve ilişki kurma isteğine göre çalışır. En iyi sahş elemam bu moti­
vasyonlardan birkaçına sahiptir. Bununla birlikte, başka bir analize göre,
iyi bir sahş elemanı güçlü bir duygusal hedefle çalışmaktadır: "Soylu bir
amaca ulaşmak istercesine satış yapan ve gerçekten müşterilerde bir fark yarat­
mak isteyen satış elemanının, sürekli olarak satış hedefine ve paraya odaklanarak
daha fazla satma isteği ile çalışan satış elemanından daha çok satış yaptığı ortaya
konmuştur." Müşteriye ilişkin amaçlarla sahş yapm ak sadece daha başarılı
değil, aynı zamanda sahş elemam için daha kârlı ve daha tatmin edici
olmaktadır.12
Ayrıca, iyi bir sahş elemam disiplinli b ir çalışma stiline sahiptir-
İyi sahş elemanları, detaylı ve organize planlar hazırlar ve bunları tam
zamanında bitirirler. Ancak, daha fazla sahş kapatma yapamazlarsa ve
daha iyi müşteri ilişkileri kuram azlarsa, m otivasyon ve disiplinleri bir şey
ifade etmez. İyi sahş elemanları işin yapılm ası için, gerek duyulan bilgi
ve becerilere sahiptir. %) Belki de en önem lisi en başarılı sahş elemanla11
mükemmel müşteri problem çözücüleri ve ilişki kurucularıdır. Bu kişi­
ler, müşterilerinin ihtiyaçlarım anlamaktadırlar. Sahş yöneticileriyle ko­
nuşulduğumda, üst düzey performans gösteren sahş elemanlan içi11' 'f
bir dinleyici, anlayışlı, sabırlı, yardımsever ve duyarlı ifadelerini kullana­
caklardır. Üst düzey performans gösterenler, kendilerini masanın dığer
tarafında bulunan alıcıların yerine koyarlar ve dünyaya müşterileri'111’
gözlerinden bakarlar. Onlar sadece hoşa gitm ek için uğraşmaz, miişi^
leri için değer yaratmayı da isterler.
Sahş yapmanın doğru bir yolu yoktur denir. Her başarılı sahş e le ^ '
farklı bir sahşta, kendine mahsus en etkili güç ve yeteneklerini uyg10 ^
Örneğin, bazı sahş elem anlan, meydan okuyucu durumlarla karşıla1"
d is ip lin li b ir ç a lış m a s tilin e , b ir ve sonunda kazanma yaratan zor satışlardan hoşlanırken, diğe^eri 3? .
amaca ulaşmak için, daha yumuşak teknikler kullanabilirler. Bir sahŞ
mam, "Satış elemanları için başarının anahtarı içten gelen yeteneklerininanWf
geliştirerek kendi kişisel yaklaşımlarını oluşturup başarılı olmaktır" demişi
 BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış G eliştirm e 485

Firma işe ahrken, satış işini analiz ederek kendi sektöründe ihtiyaç duyulan başanbbu^ sahş
maninin özeUikleri ile kendi sahip olduğu en başarılı satış elemanının °^elllkle™ ; ^ a^ evcut J ış
lece, doğru satış elemanım işe alması gerekir, insan kaynaklan departman,,
elemanlarmın adlarını alarak, iş ve işçi bulma kumrularından yararlanarak, ınte J Ve üniver
medyadan araştırarak, hanlarım web sitesi üzerinden ve endüstri m e d y a s n r d a n duyurarak ve um e
site işe yerleştirme hizmetleri aracılığıyla almaya çalışır. Bir başka kaynak ise, diğer firmalardaki başa­
rdı satıs elemanlarım da kendine çekmesidir. Tecrübeli satış elemanları daha az eğitime ihtiyaç uyar v
eğitimden hemen soma verimli olabilirler. . . .
Aday bulma firmaya en iyisini seçebileceği çok sayıda başvuru getirir. Seçim yöntemi gayrı resmi
tek bir görüşmeden, karşılıklı görüşmeye ve ayrıntılı sınavlara kadar çeşitlilik gösterebilir. Birçok firma,
satış işi başvuruları için formal sınavlar düzenler. Sınavlar, katılanların genellikle satış yeteneğini, ana­
litik ve örgütsel becerüerini, kişilik özelliklerini ve diğer karakteristik özelliklerini ölçmektedir. Fakat
sınav sonuçları, kişisel özellikleri, referansları, geçmiş iş deneyimim ve görüşmeyi yapan kimsenin tep­
kilerini içeren bir dizi bilgiyi tek bir parça halinde sunar.

S atış E le m a n la rın ın Eğitilm esi

Yeni satış elemanlarının eğitimi haftalarca veya aylarca hatta bir yıldan daha fazla sürebilir. Başlangıç
eğitiminin bitmesinden soma, birçok firma satış elemanlarının kariyeri boyunca internetten e—öğrenme
ile, satış toplantılarıyla ve seminerlerle, satış eğitimlerinin devamım sağlamaktadır. Bir kaynağa göre,
Amerikan firmaları, geçen sene satış eğitimlerine yaklaşık 20 milyar $ harcamıştır. Eğitim pahalı olma­
sına rağmen, etküeyici geri dönüşler de getirebilmektedir. Örneğin son zamanlarda satış eğitırninm bir
idari hizmet firması olan ADP tarafından yönetilmesini içeren bir çalışmada, yatırımın geri dönüşünün
sadece 90 günde yüzde 340 ile sonuçlandığı görülmüştür.14
Eğitim programlarının birkaç amacı vardır. İlk olarak, satış elemanının müşterderi anlaması ve
onlarla nasıl ilişki kurulacağım bilmesi gerekmektedir. Bu yüzden, satış elemanlarına, eğitim program­
larında farklı müşteri tiplerinin ihtiyaçlarının, satm alma motivasyonlarının ve satın alma alışkanlıkla­
rının öğretümesi gerekmektedir. Ayrıca, satış elemanlarına nasd verimli satış yapdacağırun öğretilmesi
ve onlara satış sürecinin temel özelliklerinin öğretümesi gerekmektedir. Aynı zamanda satış elemanları,
firma ile beraber firmanın ürünlerini ve rakiplerini tanımak ve bilmek zorundadır. Bu yüzden, etkili bir
eğitim programı de satış elemanlarına firmanın amaçları, organizasyonu, ürünleri ve başlıca rakipleri­
nin stratejileri öğretilmektedir.
Günümüzde birçok firma, satış eğitim programlarına dijital e-öğrenmeyi ekliyor. Çevrimiçi eğitim,
basit metinlerden, gerçek hayattaki satış ziyaretlerini yeniden oluşturan karmaşık simülasyonlara, saüş
becerilerini kuran internet tabanlı uygulamalar ile video tabanlı ürün eğitimlerine kadar uzanabilir. En
temel yöntemlerden biri sanal eğitmen öncülüğünde eğitimdir (VILT). Bu yöntem kullarularak, uzakta
bulunan küçük bir satış elemanı grubu bir satış eğitmeninin çevrimiçi görsel ve işitsel interaktif öğ­
renme araçları kudanarak eğitim oturumlarım yönettiği bir çevrimiçi konferans sitesine bağlanır.
_____________________ İŞ başmda eğitim yerine çevrimiçi eğitim, seyahat
ve diğer eğitim maliyetlerini düşürebilir ve bir satış
elemanının satış zamanından daha az çalar. Ayrıca
___—„ Total Score-. 4 6 S 0
‘ ÆMÆMM-éC. çevrimiçi eğitim, ihtiyaç duyulduğunda az veya ge­
rektiği kadar eğitime izin veren, talep üzerine eğitime
imkân sağlar. E-öğrenme ağırlıklı olarak web tabanlı
The physlcten states, T m looking forward
to the n e w f o r m u la t io n .*■ How do you olmasma rağmen, artık birçok firma talep ettiğinde he­
'“ ponar. I men hemen her mobil dijital cihazla her yerden eğitim
a Remind them that Reblf Is not Indicated
for use ex the first event In the US vermektedir.
b There t< e»ready e low Incidence of
Injection-sits pein'fvliti 6 FTASF RON Günümüzde, birçok firma, daha fazla etkdi ve
c. Ask why, «hd probe to see If the hatta bazen daha eğlenceli satış eğitimleri için yaratıcı
causes Injection ptfn ve karmaşık e-öğrenme tekniklerini kuüanır. Örneğin,
d Rebif provides 26 fewer doses/year than
BETAS FROMI I Bayer Healthcare Pharmeceutials, yeni bir ilaç pazar­
laması programındaki satış ekiplerinin eğitimi için, bir
rol yapma simülasyonu video oyununu oluşturan ve
bir sağlık hizmeti ajansı olan Concentric Pharma Ad­
vertising ile birlikte çalışmaktadır:15

Birçok insan genelde gösterişli grafikleri ve hızlı ritimli

%c ... ._ ^ . . . eğlenceli satış eğitimleri yaratabilir. rock müziği çevrimiçi satış eğitim araçlarıyla bağdaştıra-
B ave^1"1 d3ha 6tkl' ” hatta,tials’ın rol oynama video oyunu - Rep Race - maz. % Fakat Concentric Pharma Advertising'in yeni­
Sat r Hea,th Care Pharmace oranında artmasına yardımcı oldu. likçi rol oynama oyunu —Satış Elemanı Yarışı (Rep Race)-
Sat'Ş elemanlarının verimliliklerinin %20 oranı
Ofis Hakimiyeti için Savaş— hepsine ve çok daha
C°nc€frtr'c Pharma Advertising
486 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Cemanlarına sunulan çoktan seçmeli beceri testlerinin ye.
fazlasına sahiptir. Satış Elemanı Yarışı, Bayer Ş
rini alarak onlara daha fazla eğlence vermektedir ^ (MS) terapi tedavisi içeren Betaseron - yeni bir
Oyun, olgun bir Bayer ürününe - 18 yaşındaki çok elemanlanna/ Betaseron hakkında öğrendikleri bügj.
soluk getirmeye yardımcı olmuştur. Amaç, Bayer ? bilrnelerinde yardım etmek için daha aktif Ve
leri, gerçek satış ve itirazların karşılama durumlarına uygu y
daha canlı bir yol sunmayı amaçlamaktadır. ri vg jnteraktif öğrenme yoluyla da satış elemanların^
Ayrıca Bayer, gerçek zamanlı sonuçlarla geri ı manlarl başından beri Rep Race'i beğenmişlerdir. Bayer'e
sorumluluklarını arttırmak istemiştir. Bayer sa Ş ^ 3Q defadan fazla oynamıştır. Rep Race, eğitim v e
göre, oyun ilk başladığından berk satış e m an aynlannin bireysel ve toplu performansmın ölçülmesine
motivasyon değerme ek olarak, Bayeı m sa ş savesjnde, Betaseron satış ekibinin verimliliğini %?n
izin vermiştir. Sonuçta, Bayer'in, Rep Race s.mulasyonu sayesinde, g m /020
arttırdığı hesaplanmıştır.

Satış Elemanlarının Ücretlendirilmesi

Bir firma, iyi sahş elemanlarım elde etmek için cazip bir ücretlendirme planına sahip olmalıdır, ödeme,
sabit bir maaş, değişken bir maaş, masraflar ve ek ücretlerden oluşan 4 unsuru içermektedir. Sabit
maaş, genellikle satış elemanına sabit bir gelir sağlar. Değişken maaş ise daha fazla çaba ve başarı için
satış elemanım ödüllendiren, saüş performansma dayalı komisyon ve i ram iye er o a
Yönetimin her bir satış işinde ödeme unsurları için elemanlarına hangi karışımının en mantıklı
olacağına karar vermesi gerekir. Sabit ve değişken ödemenin farklı kom binasyonları dört temel ödeme
planının doğmasına yol açar: sabit maaş, sabit komisyon, maaş artı ikram iye ve m aaş artı komisyon. Bir
çalışmaya göre, saüş gücünün ücretlendirilmesinde, firmaların yüzde 18 i sabit maaş, /ol9 u sabit ko­
misyon ve yüzde 63'ü ise maaş artı teşviklerin bir kombinasyonunu ödemektedir. Başka bir çalışmada
ise, ortalama satış elemanı maaşının yaklaşık %67,si sabit maaş, %33 ü ise teşviklerden oluşmaktadır.16
Bir saüş gücünün ödeme planı, satış elemanım hem motive edebilir hem de faaliyetlerim yön­
lendirebilir. Ücretlendirme, satış elemanım, genel satış gücü ve pazarlam a hedefleriyle tutark olan
faaliyetlere yönlendirmelidir. Örneğin, strateji, pazar payım arttıran ve hızla gelişen yeni bir işi elde
etmekse, ödeme planı, yüksek satış performansım ve yeni müşteri geliştirm eyi teşvik edecek, ayrıca
yeni bir müşteri ikramiyesiyle birlikte daha büyük bir komisyon bileşenini içerebilir. Buna karşın, amaç
cari kârlılığı maksimize etmekse, ödeme plam, müşteri memnuniyeti veya cari satış için, ek teşviklerle
birlikte daha büyük bir taban aylık ücretlendirmesini içerebilir.
Aslında, şirketler gitgide, satış elemanlarım firmaya kısa vadeli edinim ler kazandırmaya teşvik
eden yüksek komisyonlu planlardan uzaklaşmaktadır. Firmalar çok zor b ir işi bitirm eye çaba harcayan
bir satış elemanının müşteri ilişkilerini bozabileceği endişesini taşımaktadırlar. Bunun yerine, firmalar,
her bir müşterisi için uzun dönemli değer sağlayan ve müşteri ilişkileri kuran, satış elemanlarını ödül­
lendiren ödeme planlarım tasarlamaktadırlar.
Ekonomi kötüleştiğinde, bazı şirketler satış elemanlarının ücretlerini düşürerek maliyetlerini
azaltmaya yönelmişlerdir. İşler durgun olduğu zaman, bazı m aliyet düşürücü önlemler mantıklı olsa
bile, herkesi kapsayan saüş gücü ödeneklerini kesmek genellikle son çaredir. Çok satış yapan satış
elemanlarına her zaman rağbet vardır ve onlara en çok ihtiyaç duyulduğu sırada az ödeme yapmak,
onları kaybetmek anlamına gelebÜir. Böylece, başardı sahş elemanı azlığı, önem li müşteri ilişkilerinde
de eksikliğe neden olur. Eğer firma kapsandı kesintiler yapmak yerine, ücretlendirmeye Uişkin harca­
malarım azaltırsa, düşük performans gerçekleştirenlerden kurtulurken, yüksek performans gösteren­
lere iyi ödeme yapmaya devam edebilir. r

Satış Elemanlarının Denetimi ve Motivasyonu

Yeni satış elemanları, bölgeden, ücretlendirmeden ve eğitimden daha fazlasma denetlenmeye ve mo­
tivasyona ihtiyaç duyarlar. Denetimin amacı, sahş elemanlarma doğru şeyleri doğru şektide yaparak
"akıllı çalışmalarına" yardımcı olmaktır. Motivasyonun amacı ise, satış gücünün hedeflerine yönelik
çaba harcayan ve "sıkı çalışan" satış elemanlarını cesaretlendirmektir. Sahş elemanları akıllı ve sık
çalışırsa, firmanın yararına ve kendi yararları için tüm potansiyellerini gerçekleştirebilirler.

S a tış T e m s ilc ile r in in D e n e tim i

Firmalar, sahş elemanlarım yalandan nasıl denetleyeceklerine göre çeşitlilik göstermektedir. BirÇ#'
sahş elemanlarının hedef müştertieri tanımasına ve ziyaret amaçlarım belirlem esine yardımcı olur. Ba­
zdan da, sadece, yönetimin önceliklerinin belirlenmesine ve yeni m üşterilerin araştırılmasında saW
gücünün ne kadar zaman harcaması gerektiğini belirleyebilir. Araçlardan biri hangi mevcut ve pot^1.
yel müşterilere ziyaret yapılacağı ve hangi faaliyetlerin yapılacağım gösteren haftalık aylık veya
ziyaret planlarıdır. Diğer bir araç ise, zaman ve iş analizidir. Satış elemanları, satış için zaman h a r c a t
ek olarak, seyahat ederler, beklerler, işlerine ara verirler ve idari işleri yaparak zamanlarım h a rc a t
 BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme t*8 7

jgKİL I 1 6 .2
'Temsilcileri Zamanların Nasıl
JŞ

^ „2014 Sales Performance Optimization

ıa„ CSO I n s i g h t s , www.csoinsights.com,
^kullanılmışa

Bu çok azdır. Firmalar, m üşteriler

ve potansiyel müşteriler ile çok
daha fazla yüz yüze zam an
geçirmeleri için satış elem anlarının
zamanlarını daha
serbestleştirmelidirler. Örneğin,
GE satış elem anlarına “müşterilerin
önünde haftada dört gün ve tüm
idari görevleri için haftada bir gün
zam an harcanmasını istemiştir.

• Ş e k il 16.2'de satış elemanlarının zamanlarım nasıl harcadıkları gösterilmiştir. Ortalama

olarak, aktif satış süresi, toplam çalışma süresinin sadece yüzde 37'si olarak gerçekleşmekte­
dir.17 Firmalar, her zaman, idari görevleri kolaylaştırma, en iyi satış ziyaretlerini ve güzergâh
planlarım geliştirme, en iyi ve daha fazla müşteri bilgisini sağlama ve seyahat etmek yerine
telefon, e-posta, çevrimiçi veya mobil konferansı kullanma gibi zamandan tasarruf sağlayan
yolları ararlar.
Birçok firma, satış gücü otomasyon sistemlerini benimsemiştir: Satış gücü otomasyon sis­
temleri satış elemanlarının her zaman, her yerde daha fazla verimli çalışmasma izin veren bil-
gisayarlaştırılmış ve dijitalleştirilmiş satış gücü operasyonlarıdır. Günümüzde firmalar, rutin
olarak satış elemanlarım diz üstü bilgisayarlar veya tabletlerle, akıllı telefonlarla, kablosuz bağ­
lantılarla, video konferans teknolojileriyle ve müşteri iletişimi ve ilişki yönetimi yazılımlarıyla
donatır. Bu teknolojilerle donatılan satış elemanları, daha etkin ve verimli bir şekilde müşterile­
rinin ve potansiyel müşterilerinin profilim çizebilir, satışları tahmin ve analiz edebilir, müşteri­
ler ile etkileşim sağlayabilir, sunum yapabilir, satışları ve harcama raporlarım hazırlayabilir ve
müşteri ilişkilerini yönetebilirler. Sonuçta, daha iyi bir zaman yönetimi, gelişmiş müşteri hiz­
metleri, daha düşük satış maliyetleri ve daha yüksek satış performansı sağlanabilir. Toplamda,
teknoloji, satış elemanlarının görevlerini ve müşterilerle etkileşim sağlamanm yollarım yemden
şekillendirmiştir.

S a tış T e m s ilc ile rin in M o tiv a s y o n u

Satış yöneticüeri, saüş elemanlarım idare etmenin ötesinde, ayrıca onları motive etmek zorun­
dadırlar. Bazı satış elemanları, yönetimden herhangi bir özel teşvik almaksızın ellerinden geleni
yapar. Satış onlar için, dünyadaki en büyülü iş olabilir. Fakat satış yapmak ümit kırıcı da olabilir.
Satış elemanları çoğu kez yalnız çakşırlar ve bazen evden uzakta seyahat etmeleri gerekebilir.
Ayrıca, agresif rakip satış elemanları ve huysuz müşterilerle yüz yüze gelebilirler. Bu yüzden,
satış elemanları ellerinden geleni yapmak için, sık sık özel teşviklere ihtiyaç duyarlar.
Yönetim, satış gücünün moralini ve performansım, kurumsal çevre, satış kotaları ve pozi­
tif teşvikler vasıtasıyla yükseltebilir. K u r u m s a l ç e v r e , değer ve fırsatlar, iyi bir performans için
ödüllendirme gibi satış elemanlarının sahip olduğu duyguyu tanımlamaktadır. Bazı firmalarda,
satış elemanlarının performansları kötüye gidebilir. Başka bazı firmalar ise, satış elemanlarına
gelir ve terfi için adeta sınırsız fırsat olanağı sağlayarak ve firmaya katkı sağlayanlar gibi değer
vererek davranırlar. Bu firmaların daha yüksek satış gücü performansına ve daha az personel
değişim oranına sahip olmaları şaşırtıcı değildir.
Birçok firma, satış elemanlarının satılması gereken miktarı ve firmanın ürünleri arasmda
Satış K o ta s ı satışın nasıl paylaşüması gerektiğini gösteren satış kotalarmı düzenleyerek satış elemanlarını
^ifnanın ürünleri arasında satışın motive eder. Ücretlendirme, çoğu zaman satış elemanlarının kendi kotalarına ilişkin perfor­
nasıl paylaşılması gerektiğini ve bir mansları baz almarak yapılır. Ayrıca firmalar, satış gücü çabasını arttırmak için, çeşitli p o z i t i f
elemanının satması gereken t e ş v ik l e r de kullanmaktadır. S a t ı ş t o p l a n t ı l a r ı , sosyal etkinlikler, rutinden kaçma, "firmanın üst
be|irli miktardaki bir standarttır. yönetim kademesi" ile tanışma ve konuşma fırsatları sağlar. Ayrıca firmalar, satış gücünün bek­
lentiler ötesinde satış yapmasını teşvik etmek için satış yarışmaları düzenlerler. Diğer teşvikler
ise, taltif etme, ticari ve nakit ödüllerini, seyahatleri ve kârdan pay alma planlarını içerir.
488 K1® 3 I De9er tem elli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı E le m a n la T in in D e ğ e r le n d ir ilm e s i

S a tış G ücü P ee rrfo

f o rrm
m ans
s ıın n v
n ıın vee S a tış e gerektigmi ve onları
ası gerektiğini »m an nasıl
nasj motive
mol ettj
s r yönetimin satış ___ı0man
sat.ş elemanlar, arının ne y
® P • Catıs elem anları hakkında
si için, Sa t.ş elem anlar, hakkmda düzenU
Ş im d iy e kadar,B L ü r e enın — n değerlendirilir
p e r f o n n .n s l a n ^ d e ^ ^ „.„.p
ğ in i in ce le d ik.
bÜgUoplama a^anuM g e le n ^ o j^ ^ e n J n k ^ i ^ J ^ ^ ^ V ı^ edinir. Haftahk ve aykk iş plartarı j ,
Yönetim birkaç şekilde satış ele™anla . ren satış raporları en önemli kaynaktır. Ayrıca sah§
uzun dönemli bölgesel pazarlama P ^ ” " ^ hazırlar ve kısmen veya tamamen m a sra fla ^
elemanları,
elemanları, biten
Diten faaliyetlerinin ziyaret
ra au y c^ ^ .------ raP°^kırma aa,
- pderler. Firma da, bölgedeki sahş> elemanlarmm>satış
------------ satış V
Vef
geri ödenmesi için harcama rapor/nnm tesüm e ^ eözlem lerderv
raporlarını teslim ,erden; m üşteri anketlerinden ve diğer SatK
sat*
kâr performans verilerini kontrol edebilir Kişisel g *
elemanlarıyla görüşerek ek bilgiler elde ed ■ ^ ^ bilgileri kullanarak, sahş elemanlarını de.
Sahş yönetimi, farklı sahş gücü rapor' ar Jama ve planıarmı çalışhrm a" yeteneklerini
ğerlendirir. Yönehm sahş elemanlarmm ş perf0 rmansı değerlendirm ek için belli standartla^
değerlendirir. Biçimsel değerlendirme yöne 'F yandan ise, satış elemanlarma olumlu geri
geliştirilmesi ve duyurulması konusunda zor ar. UlS ^ ^ er gen
bildirimler sağlar ve iyi performans göstere J ^ ü n perform ansım bir bütün olarak değerlen-
Daha kapsamlı bir düzeyde, yöne hedeflerinin üstesinden geliyor mu? Satış gücü
dinmelidir. Satış gücü müşteri ilişkileri, sahş sağlıklı bir şekilde çalışıyor mu? Satış p
Dazarlama ve firma organizasyonunun diğer ala y & _ , -ı_: t:.™ ., ..„t___.

Yazar I Bugünlerde hemen
Yorumu I hemen her şey gibi,
dijital teknolojiler de fena halde
satışları etkiledi. Bugünün satış
gücü, kurumsal müşterilerle
etkileşim sağlamak, ilişki kurmak
ve satış yapm ak için çevrimiçi,
m obil ve sosyal medya araçlarını
kullanarak başa çıkar.
S o s y a l S a tış
Müşterilerle etkileşim sağlamak,
güçlü müşteri ilişkileri kurmak
ve satış performansını arttırmak
için çevrimiçi, mobil ve sosyal
medyayı kullanır.
Sosyal Satış-. Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal M edya A ra çla rı
En hızlı büyüyen sahş trendi, müşteriyle etkileşim sağlamak için çevrim içi, m obil ve sosyal medyayı
kullanan, güçlü müşteri ilişkileri kuran ve sahş performansım arttıran s o s y a l s a t ı ş ı n patlamasıdır.
Yeni dijital sahş gücü teknolojileri, dijital ve sosyal medya çağında, m üşterilerle etkileşim sağlamak
ve bağlantı kurmak için, heyecan verici yeni fırsatlar sunm aktadır. Bazı araştırmacılar, internetin,
kişiden kişiye satışın ölümü anlamına geleceğini, eninde sonunda m üşterilerle doğrudan iletişime
izin veren web sitelerinin, çevrimiçi sosyal medyanın, m obil uygulam aların, video ve konferans
teknolojilerinin ve diğer araçların satış elemanlarıyla yer değiştireceğini öngörmektedirler. Bir satış
uzmanı "Buna inanmayın" demiştir, (bakınız Gerçek Pazarlam a 16.1).18 Ç evrim içi ve sosyal medya
teknolojileri doğru kullanıldığında, satış elemanlarım dem ode yapm ayacak; onları daha verimli ve
etkili yapacaktır.
Yeni dijital teknolojiler, satış elemanlarım, potansiyel m üşterilerin belirlenm esi ve onlar hak­
kında bilgi edinilmesi, müşterilerle etkileşimin sağlanması, m üşteri değerinin yaratılması, satış
kapatma ve müşteri ilişkilerinin büyütülmesi için güçlü araçlarla donatm aktadır. Sosyal satış tek­
nolojileri, sahş gücü için, önemli organizasyonel yararları hazırlayabilir. Sah ş elemanlarının değerli
zamanının korunmasına, seyahat masraflarında tasarruf edilm esine ve m üşterilere sahş ve hizmet
için sahş elemanlarma yeni araçlar verilmesine yardımcı olurlar.
cusycu oauş, =au?u, pıcu^pıem u uegışnrmeclı. Sahş gücü, her zam an birisine ulaşm
müşterilerle etkileşim sağlamak ve müşteri ilişkilerini yönetm ek için sorumluluklarının her zam
bilincindedir. Şimdi bunun daha fazlası, dijital olarak yapılıyor. Bununla birlikte, çevrimiçi ve sos;
medya önemli ölçüde müşteri sahn alma sürecini değiştiriyor. Sonuç olarak, bunlar sahş sürecimi
değiştiriyor. Günümüz dijital dünyasında, artık birçok m üşteri, sahş elem anları tarafından sağlar
yardım ve bilgiye güvenmemektedir. Buna karşılık, özellikle başlangıç aşamalarında müşteriler
hn alma sürecim - kendi başlarma yürütmektedirler. Bir sahş elem anı ile konuşmadan önce, ket
problemlerim analız etmek, çözüm yollarını araştırmak, m eslektaşlarından öneri almak ve sa
alma opsiyonlarım sıralamak için, giderek daha çok çevrim içi ve sosyal m edya kaynaklarım külü
maktadırlar. Kurumsal alıcılar üzerinde yakın bir zamanda yapüan bir araştırmada, alıcıların y *
92 sinin araştırmalarına çevrimiçi başladıkları ve bir tedarikçi ile tem asa geçmeden önce, bu al:
larm, ortalama olarak, sahn alma süreçlerinin yaklaşık yüzde 60'nı tamamladıkları bulunmuşta
Nitekim, gunumuz müşterileri sahş süreci üzerinde, broşürlerin, fiyatın ve ürün önerilerinin
sahş elemanından geldiği günlerden daha fazla kontrole sahiptir. Artık, müşteriler, sahcüan t*
etmek ve mtelencürmek ıçm, kurumsal web sitelerini, bloglarını ve YouTube videolarım gözden g«
mektedırler. Müşteriler, deneyimlerini paylaşmak, çözümlerini saptamak ve dikkate aldıklan ürünl
değerlendirmek ıçm Lınkedln, Google+, Twitter veya Facebook gibi sosyal medya üzerinden, M
alıcılarla beraber vakit geçirmektedirler. Sonuç olarak, sahş elemanları sahn a J a sürecine dahJ
duğunda, müşteriler sıklıkla, neredeyse sahş elemanlarmm bildiği kadar firmanın ürünleri hak^
bilgi sahibi olmaktadırlar. Bir anahst Artık alıcılar satış, sadece sizsiz başlatmakla kalmıyor, tipik <****
seyahatinin turn aşamalarını satış departmanıyla temasa geçmeden tamamlıyorlar Bu aşamaya **
işiniz hakkındakı bilgilen, sızın onlar hakkındakı bilgilerinizden daha fazla olmuş oluyor' demektedir.20

Kurumsal Satış Elemanları: Sosyal Medya ve Dijital Çağda,
Artık Onlara Kimin İhtiyacı Var?
Satış elemansız bir dünya hayal etm ek çok
ordur- Fakat, bazı araştırmacılara göre, bun-
Z
dan on yıl sonra satış elemanları çok daha az
olacaktır, internetin, mobil cihazların, sosyal
medyanın ve diğer teknolojilerin patlamasıyla
birlikte, müşteriler doğrudan firmalarla bağlantı
Kurdukları için, artık yüz yüze satışa kim ihti­
yaç duyar ki? Şüphecilere göre, w eb siteleri,
e-postalar, bloglar, mobil uygulamalar, video
paylaşımları, sanal ticari gösteriler, Linkedln ve
Facebook gibi sosyal m edya araçları ve dijital
çağdaki diğer bir sürü etkileşim araçları, hızlıca
satış elemanlarının yerini almaktadır.
Bir araştırma firması olan Gartner 2 0 2 0 yı­
lma kadar, firmalar arasındaki tüm etkileşimin
yüzde 85'inin, daha az satış elemanı gerekti­
rerek, insan olmadan gerçekleştirileceğini ön
görmektedir. Bugün Amerika Birleşik Devletle-
ri’nde istihdam edilen 18 milyon satış elema­
nından yaklaşık olarak 4 milyonunun kalacağı
dile getirilmektedir. Bir felaket habercisi "Dün­
yanın daha fazla satış elemanına ihtiyaç duy­
mayacağını" cesurca beyan etmiştir. "Satış,
ölmekte olan bir meslektir ve yakında çevirmeli
telefon ve gaz lambaları gibi d em o d e olacak­
tır." Bir diğeri ise, “Bir bilgisayardan daha hızlı
bir şekilde ihtiyaçları tespit edip karşılayamaz­
sak bize ihtiyaç kalmayacak” demektedir.
işletmeden işletmeye satış gerçekten ölü­
yor mu? internet, mobil teknolojiler ve sosyal
medya asırlık bir sanat olan yüz yüze satışın
yerini alacak mı? Bu sorulara cevap vermek
'Çin, Selling Power dergisi, satış uzmanlarını
bir panelde topladı ve onlara kurumsal satışın
geleceği konusundaki düşüncelerini sordu.
Panele katılanlar teknolojinin köklü bir şekilde
satış mesleğini değiştirdiğini kabul etti. Bugün,
insanların iletişim şekillerinde yaşanan devrim­
sel değişimler, firmayı her açıdan etkiliyor ki
satl? da bunların dışında değil.
Peki ama internet çağında kurumsal satış
öldü mü? Selling Power paneli “buna inanma­
ya’ diyor. Teknoloji, internet ve sosyal medya
yakın zamanda kişiden kişiye satın almanın ve
satışın yerine geçemeyecek. Panele göre satış
öeğişti ve teknoloji satış sürecini fazlasıyla ge
irebilir. Ancak teknoloji, satış elemanlarının
fonksiyonlarının yerine geçem ez. Bir
t'lirncısı "internetten s i p a r i ş l e r alınabilir ve e ı
^'r içerik yayılabilir, ancak, teknoloji
'^açlarının ne olduğunu k e ş f e d e m e z
"Teknoloji ilişki kuramaz JU- ve
•—kendi___^I
dine yeni müşteri bulamaz. Bir başka pane
BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 489
"Birinin firmanın değer önerisini,
katılımcısı ise, çıkarmaya ve muhtemel işlere odaklanmaya"
mükemmel mesajını tanımlaması ve bunu ihtiyaç duyduklarını dile getirmiştir.
müşterilere iletmesi gerekir, bu kişi de satış Oysa ki, teknoloji satış elemanlarının yerine
elemanıdır." demiştir. geçmekten ziyade, onları güçlendiriyor. As­
Bununla beraber, ölen şey Cuma günü lında bugünün satış elemanları, temel olarak
müşterisinin ofisine uğrayıp, "Bana söyleyecek yeni bir şey yapmıyor. Onlar her zaman müş­
bir şeyin var mı?" diyen sipariş alıcı satış elema­ teriyi araştırma ve sosyal iletişim ağıyla ilgilen­
nının müşteri elde tutma rolüdür. Bu gibi satış diler. Fakat artık bu işlerini yüksek teknolojili
elemanları değer yaratmadığı için, otomasyon dijital araçları ve uygulamaları kullanarak daha
tarafından kolayca ikame edilebilir. Ancak, yeni güçlü bir şekilde yapıyorlar.
müşteri edinmede, ilişki yönetiminde mevcut Örneğin, birçok firma hızlı bir şekilde sanal
müşterilerde büyüme sağlayarak fark yaratan topluluk temelli satışa geçiyor. Tipik bir örnek:
sivrilen, satış elemanlarına talep her zaman iş ortaklarından, SAP yazılım uzmanlarından,
yüksek olacaktır. müşterilerden ve hemen hemen herkesin katıl­
Teknoloji, şüphesiz, satış mesleğini de­ mak istediği kişilerden oluşan kendi çevrimiçi,
ğiştiriyor. Temel bilgi ve eğitim için satış ele­ topluluk destekli sosyal medyası ve mobil
manına güvenmek yerine, müşteriler, satın pazar yeri olan EcoHub’u beş yıl önce kuran,
alma öncesi araştırmalarını artık web siteleri, kurumsal yazılım firması SAP’dır. Özel bir web
çevrimiçi araştırmalar ve sosyal medya kişileri sitesi, mobil uygulamaları, Twitter bağlantıları,
ve diğer yollarla daha fazla yapabilmektedirler. Linkedln grupları, Facebook ve Google+ say­
Çoğu müşteri, satış sürecini artık çevrimiçi faları, Youtube bağlantıları ile geniş bir çevri­
başlatmakta ve ilk satış toplantısından önce, miçi alana yayılan EcoFlub topluluğu, 200
ihtiyaçlarına, rakip ürünlere, tedarikçilere ilişkin ülkede 2 milyondan daha fazla kullanıcısıyla
üzerine düşeni yapmaktadır. Ürün eğitimine hızlı bir şekilde gelişme göstermiştir. EcoFlub,
veya temel bilgilere ihtiyaç duymayıp; yeni ziyaretçileri için, SAP ve ortaklarından “keşfet,
anlayışlara ve çözüm yollarına ihtiyaçları var­ değerlendir ve satın al" yazılım çözümlerini ve
dır. Dolayısıyla, bir panel katılımcısı, bugünün hizmetlerini verebilen, 6 0 0’den daha fazla “sa­
satış elemanlarının “keşfetme ve ilişki kurma nal mağaza çözümü” geliştirdi. Aynı zamanda
safhasına geçerek, sıkıntılı noktalan ortaya EcoFlub, kullanıcılarına oranlarını, çözümlerin
panel ka- SAP’ın EcoHub’ı ve SAP topluluk temelli sanal mağazaları gibi sanal
satış araçları, müşteriyle bağ kurulmasına, satın alma ilgisini ve satışı
oluşturmasına yardımcı olur. Fakat bu tür çabalar, satış elemanlarının
yerine geçmekten ziyade, onlara erişilmesini ve etkinliğini sağlar.
© Copyright 2 0 1 3 SAP AG. Bütün hakları saklıdır.
 490 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

ve satışa adapte edilebilir. Fakat Panelistle^

paylaşılmasını ve diğer topluluk üyelerinin tav­
siye vermesine izin vermektedir.
Müşteriler ile sorunları, problemleri ve çö­
züm yollarını tartıştıkları yer olarak gördükleri
yerlerin, aslında satış noktasına dönüştüğünü
görmek SAP’ı şaşırttı. Bu yerlerdeki bilgiler,
çekişmeli tartışmalar, buralardaki sohbetler,
müşterileri kendisine çekti, hatta 20-30 milyon
$ veya daha fazlaya satılan çok pahalı biletler
için bile. Aslında, EcoHub müşterilerin SAP ile
yakın ilişki kurabildiği, ortaklarının ve birbirle­
rinin bilgilerini paylaşabildiği, değerlendirme
ve yorumlarını gönderebildikleri, problemlerini
keşfeden, SAP çözümlerini değerlendiren ve
satın alan devasa bir SAP pazarı haline dö­
nüştü. SAP mağazaları yeni potansiyel müş­
terileri çekmesi ve ürünün ilk aşaması olan
keşfetme ve değerlendirme aşamaları yardı­
mıyla onları anlamasına rağmen, SAP ya da
SAP ortaklarına ait satış elemanlarının yerini
tutamaz.
Sadece, onların erişimini ve etkinliğini ge­
göre, kurumsal pazarlamacılar güçlü <jg.
nişletir. Gerçek gücü SAP ve ortak satış gücü
takımları olmadan asla satış gerçekleştiren^
için, potansiyel müşteri akışı yaratmasında
yecektir. Ne değişirse değişsin, müşterilerin ih­
yatmaktadır. Potansiyel müşteriler çevrimiçi
tiyaçlarını keşfedebilen, müşteri problemlerin,
SAP çözümlerini değerlendirip, ele alıp keş­
çözebilen ve ilişki kurabilen satış elemanlarına'
feder, SAP ise onlara işbirliğini başlatmaya,
gerek duyulacaktır. Özellikle işletmeden ışiet'
bir teklif talep etmeye veya müzakere sürecini
meye çok büyük satışlarda, “Tüm
başlatmaya teşvik etmektedir. Bu nokta kişi­ yeni tekn0.
lojiler, ilk karşılaşmadan önce bile, müşterilerle
den kişiye satışın başladığı yerdir.
Bütün bunlara bakınca, kurumsal satışın güçlü bir bağ kurarak daha kolay bir şekilde
ölmediğini, sadece değiştiğini görüyoruz. Di­ satış yapılabilir, ancak bir belgenin imza bö­
jital ve sosyal medya çağında, araç gereçler lümüne imza atılacağı zaman orada bir satış
ve teknikler, satış gücü eğilimi gibi farklılaşabilir elemanı olacaktır.”
Kaynaklar: Lain Chroust Ehm ann'dan alınan bilgiye göre, "Sales Up!" SellingPower, January/February 201 1, p
Gerhared Gschwandtner, "How M any Salespeople Will B e Left by 2 0 2 0 ? ” SellingPower, M ay/June 2011, p . 7 ;N e l
Baron, "Death of Sales People?” Fast Company, August 17, 2 0 1 3 , w w w .fas tc o m p a n y .c o m /3 0 2 01 0 3 / death-of-
the-sales-people; "Getting Started with SAP EcoHub," h ttp ://e co h u b .s a p .c o m /g e ttin g -s tarte d , Erişim Tarihi: Eylül
2013; “SAP EcoHub to the SAP Store: The Evolution of the Online C hannel at SAP,” YouTube, www.youtube.
com/watch?v=WADFf6k34V8, Erişim Tarihi: Haziran 2 0 1 4 ; ve h ttp s ://s to re .s a p .c o m / ve https://scn.sap.com, Enşırr,
Tarihi: Eylül 2014.

Yeni dijital satın alma çevresine yanıt olarak satıcılar, yeni müşteri satın alma süreçleri etrafında
satış süreçlerini yeniden yapılandırıyorlar. Satıcılar, müşterilerle daha fazla iç içe olmak için, sosyal
medya, forumlar, çevrimiçi topluluklar, bloglar gibi "müşterilerin ziyaret ettiği yerler" de olmaya
çalışıyorlar. Satıcılar sadece müşterilerinin satın aldıkları yer ve zamanlarda değil, aynı zamanda n re
alacaklarım nerede ve ne zaman değerlendirip karar verdikleri noktalarda da olmak istiyorlar.
Artık, satış elemanları, trendleri değiştiren sosyal medya müşterilerinin izlenmesi, potansiyel
müşterilerin tanımlanması ve bir satış yapmak için neyin etkili olduğunu, müşterilerin bir saba hak­
kında ne hissettiklerini ve müşterilerin neyi satın almak istediklerini öğrenmek için rutin olarak dijital
araçları kullanmaktadırlar, insideView, Hoovers, and Linkedln gibi sosyal iletişim ağı sitelerinden ve
çevrimiçi veri tabanlarmdan, potansiyel müşterilerin listesini oluştururlar. Potansiyel müşteriler web
sitelerini ziyaret ettiklerinde, onlarla
diyalog kurarlar ve potansiyel müşteri­
lerle sosyal medya siteleri, satış ekipleri
canlı sohbet ederler. Ürünler ve servisler
hakkında müşterilerle canlı görüşmek
için, WebEx, Zoom, GoToMeeting ve)a
TelePresence gibi internet konferans
araçlarını kullanırlar. Video ve diğer bil
gileri ise, kendi YouTube kanalları' eFa
cebook sayfaları üzerinden karşılarlar-
Günümüzde satış gücü satın almJ
süreci boyunca müşterilerle daha Wz
iç içe olabilmek için kendi sosyal n ı?
kullanımlarını arttırmaktadırlar- ‘
dönemde, işletmeden işletmeye P‘lZ^
lamacılara yapılan bir ankette, s°n ^
inanlarda geleneksel medya ve et ^
harcamalarını azaltmalarına ra^
yüzde 68' i tescilli çevrimiçi müşterl
kılçıklarından web seminerleri/ s° ^
• Sosyal Satış: Geniş çeşitlilikteki dijital ve sosyal medya vasıtasıyla GE’nin tüm satış
medya ve mobil uygulamalara
qücü kurumsal müşterilerin ilgisini çeker ve bilgilendirir, kurumsal müşterilerdeki GE satış
elemanları ile bağlantı kurar, müşteri satın almalarını ve ilişkilerini destekler. “Biz satış uzanan, sosyal medya araçlar111®^
nm yapmıştır. • Endüstriyel ve
takımımız, yüzde yüz dijitalleştirilmiş istiyoruz.”
tim ürünleri devi olan GE'yi ele ala >
GE
 BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 491

GE satış gücü çabalarını kurumsal müşterilerini bilgilendiren ve onlarla iletişim kuran, onları GE
satış elemanlarıyla irtibatlandıran, müşteri satın almalarını ve ilişkilerini destekleyen geniş çeşit­
lilikteki dijital ve sosyal medya araçları vasıtasıyla gerçekleştirir. Örneğin, GE'nin Havacılıktan,
GE Sağlık Hizmetine ve GE Enerjiye kadar, çeşitli bölümleri düzinelerce sektöre özel web sitesi,
binlerce bireysel site alanları, işletmeden işletmeye olan müşterilerine satm alma çözümleri, ürün
tanıtımı, ayrıntılı teknik bilgi, çevrimiçi videolar ve web seminerleri, canlı görüşme ve gerçek
zamanlı müşteri desteği için on binlerce sayfa sunar. Ayrıca GE, Facebook, Twitter, Linkedln,
Google+, Salesforce.com ve hatta İnstagram, Pinterest ve Vine gibi önemli sosyal medyalardaki
yaygın varlığıyla kurumsal müşterilerinin derin bir biçimde ilgisini çekerek, satış gücüne yardım
eder ve marka farkındalığı yaratır. GE'nin pazarlama grubu başkanı " İşim iz in s o s y a l o ld u ğ u n a
ilişk in in a n c ım ız ta m " demektedir. " E ğ e r iş y a p ıy o r s a n ız so sy a l o lm a y a ih tiy a c ın ız v a rd ır, ç ü n k ii m ü ş t e ­
r ile r in iz e d a h a y a k ın o lu r s u n u z . B iz s a tış e k ib im iz i y ü z d e y ü z d ijita lle ş tir ilm iş is tiy o r u z ."

Sonuçta, sosyal satış teknolojileri, satış gücünün daha etkili, uygun maliyetli ve verimli
olmasına yardım eder. Bu teknolojiler, satış elemanlarına, iyi satış elemanlarının her zaman
yaptıklarım (müşteri problemlerini çözerek müşteri ilişkileri kurma) daha iyi, daha hızlı ve
daha ucuz yapmalarmda yardımcı olur.
Bununla beraber, sosyal satış da bazı güçlüklere sahiptir. İlk olarak, ucuz değildir.
Üstelik, bu gibi sistemler düşük teknolojili satış elemanının veya müşterinin gözünü kor­
kutabilir. Dahası, kişisel etkileşim gerektirdiği için internet üzerinden sunulmayan veya
öğretilmeyen bazı şeyler vardır. Bunlardan dolayı, bazı yüksek teknoloji uzmanlan, satış
yöneticilerinin fırsatları tespit etmek, bilgi sağlamak, müşteri iletişimini korumak ve ilk
müşterilere satış sunumları yapmak için, çevrimiçi ve sosyal medyayı kullanırken, büyük
bir satışı sonlandırmaya yaklaşıldığında, modası geçmiş yüz yüze görüşmeden yararlan­
ması gerektiğini de tavsiye etmektedir.

Yazar I Şimdiye kadar, satış yöneti-

Yorumu I minin genel satış gücü
stratejilerini ve programlarını nasıl geliştirip
uyguladığını inceledik. Bu bölüm de, farklı
satış elemanlarının ve satış ekiplerinin
müşterilere nasıl satış yaptığına ve onlarla
ilişkilerini nasıl geliştiridiğine bakacağız.
Kişisel Satış Süreci
Şimdi, bir satış gücünü tasarlama ve yönetmeden kişisel satış sürecine geçiyoruz. S a tış
s ü r e c i, satış elemanının ustalaşması gereken çeşitli aşamalardan oluşur. Bu aşamalar, yeni
müşterileri kazanma ve müşterilerden sipariş alma hedefine odaklanır. Ancak, çoğu satış
elemanı, çoğu zamanım, mevcut müşterileri korumaya ve uzun vadeli müşteri ilişkileri
kurmaya harcar. Sonraki bölümde bir kişisel satış sürecinin ilişki boyutunu tartışacağız.

Satış süreci
Müşteri araştırma ve nitelendirme, ön
yaklaşım, yaklaşım, sunum ve gösterim,
itirazları yönetme, kapanış ve takip,
satış elemanının satış yaparken izlediği
aşamalardır.
Müşteri a ra ş tırm a
Bir satış elemanının veya şirketin
nitelikli potansiyel müşterilerileri
belirlediği satış aşaması.
S a tış S ü re c in d e k i A ş a m a la r
% Ş e k il 16.3'de gösterildiği gibi, satış süreci, yedi aşamadan oluşur: Müşteri araştırma
ve nitelendirme, ön yaklaşım, yaklaşım, sunum ve gösterim, itirazları yönetme, kapamş ve
takip.
M ü ş te r i A r a ş tırm a v e N ite le n d irm e
Satış sürecindeki ilk aşama, nitelikli potansiyel m ü ş te r ile r i a r a ş tırm a d ır. Doğru müşte­
rilere yaklaşma, satışın başarısı açısından çok önemlidir. Satış elemanı, yalnızca potansiyel
müşterileri aramayı istemez. Şirketin sunduğu değerleri takdir edecek ve buna karşılık ve­
recek, şirketin iyi ve karlı bir şekilde hizmet edebileceği müşterileri de aramak ister.
Satış elemanları, genellikle bir satış yapmak için çok sayıda farklı potansiyel müşte­
riye yaklaşmak zorundadır. Firma bazı yeni müşterileri bulmada yardımcı olabilirken, satış
492 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Ö n y a k la ş ım
Bir satış elemanının, bir satış
ziyareti yapmadan önce
potansiyel bir müşteri hakkında
mümkün olduğu kadar fazla bilgi
edinme aşaması.
Y a k la ş ım
Satış elemanının müşteriyle ilk
kez buluştuğu satış aşaması.
Sunum
Satış elemanının, şirketin,
müşterinin sorunlarını nasıl
çözmeyi önerdiğini göstererek
alıcıya "değer hikayesini anlattığı
satış aşaması.
.. fpri bulma yoluna gitmelidir. En iyi kaynak referans.
elemanlar, ca ae.m, a l a r m a y‘ İ ™ L <müşterilerle konuşabili
fardır. Sabş eleman, referanslar ıçm « t ^ ^ y a l medya tem aslar, gıb, d,ger refe
rekabet etmeyen sat.ş elemanlan , e Çe eleman> ayrıca, rehberler veya mternet de araş,,,
kaynaklarını teşvik etmeye Sall§ " ?al medyayı kullanarak potansiyel m üşterilerin}^
malar yapabilir ve telefon, e-posta - ^ haber verm eden uğrayabilir (soğuk temas olarak
sürebilir veya son çare olarak, çeşitli
bilinen bir uygulamadır). müşterilerin nasıl nitelendirileceğini yani iyilerin nasıl be
Satış elemanı ayrıca, de ihtiyaç duyar. Potansiyel müşteriler finansal kabil,.
y ^ e r i^ ^ c im ln r b ö z a 1^ ^ ? ! 3 0 ' lokasyon ve büyüm e olasılıklarına bakarak nitelendirifebjij,
Ön y a k la ş ım
Bir potansiyel müşteriyi aramadan önce, satış elemam, kuruluş (neye ihtiyaçları olduğu, allmL
r ı y ı a ram auaı t „ , * e llik le r i v e alım ta r z la r ı) h a k k ın d a müm kün ol
kimin ileilendi£i) ve o kuruluşun alıcıları tpzeıiMkic ...
kimin ilgilendiği) ’
8 8 j öğrenmelidir. Bu aşama ö n y a k la ş ı m olarak bilinir. Başardı bir satış, sahş
dugunca fazla şey uog ıc ı.n v ı,,,- . . .1, t-prnasından
. ___ j çok daha lirim
uzun hir bir zaman nnrp önce k
başlar
ıd ,. A(V
elemanınm bir potansiyel müşteriyle ilk temasından çor. d*ıar- Un
yaklaşım, iyi bir araştırma ve hazırlıkla başlar. Satış elem anı, şirket hakkında bilgi edinmek
için, standart sanayi ve çevirimiçi kaynaklar, ödeme belgelen ve diğer kaynaklara başvurabil*
Ürünleri, alıcıları ve alım süreçleri hakkındakı bilgiler için potansiyel m üşterinin web ve sosyal
medya sitelerini didik didik araştırabilir. Satış elemam daha sonra, b ir müşteri stratejisi geliştir-
mek için araştırmaya başvurabilir.
Satış elemam, ziyaret amaçlarını potansiyel müşteriyi nitelendirm ek, bilgi toplamak veya
hemen bir satış yapmak şeklinde belirleyebilir. Diğer bir görev, kişisel b ir ziyaret, bir telefon çağ­
rısı, bir e-posta, mesaj veya tweet gibi olabilecek en iyi yaklaşım ı belirlem ektir. İdeal zamanlama
dikkatli şekilde düşünülmelidir, çünkü çoğu potansiyel m üşteri, günün veya haftanın belirli
zamanlarında odukça meşguldür. Son olarak sahş elem am , şirket için genel bir satış stratejisi
düşünmelidir.
Y a k la ş ım
Yaklaşım aşaması esnasmda, satış elemam, akcıyla nasıl buluşup selâm laşacağım ve iyi bir baş-
langiç için ilişkiye nasıl başlayacağım bilmelidir. Bu yaklaşım , çevrim içi ve çevrim dışı, şahsen
veya dijital konferans veya sosyal medya aracılığıyla gerçekleşebilir. Bu aşama, sahş elemanı-
mn dış görünüşünü, açılış konuşmasını ve takip eden sözlerini kapsar. Açılış konuşması, iyi
niyeti geliştirmek için başlangıçtan itibaren pozitif olmalıdır. Bu açılışı, müşterinin ihtiyaçları
hakkında daha fazlasını öğrenmek için bazı önemli sorular veya alıcının dikkat ve merakını
çekecek bir numune veya teşhiri gösterme izleyebilir. Satış sürecinin tüm aşamalarmda o ld u ğ u
gibi müşteriyi dinlemek çok önemlidir.
S u n u m v e G ö s te rim
Sahş sürecinin sunum aşaması esnasmda, satış elemanı, şirketin, m üşterinin sorunlarım nasıl
çözmeyi önerdiğim göstererek alıcıya değer hikâyesini anlatır. M üşteri çözüm yaklaşımı; agresif
sahş veya yapmacık sıcak karşılamaya göre günümüzün ilişki pazarlam ası yaklaşımına dah
uygundur. J
Amaç, şirketin ürürdeirinin ve hizmetlerinin m üşterinin ihtiyaçlarına ne kadar uygun °
dugunu göstermek olmalıdır. Alıcılar günümüzde, gülümsemeler, sonuçlar, curcuna değil k*
rayış ve çozum isterler, üstelik yalnızca ürünleri istemezler. G ünüm üzün ekonomik i k i
alıcılar her zamankinden daha fazla, bu ürünlerin işlerine nasıl değer katacağım bilmek istefle
Endişelerim dinleyen, ihtiyaçlarım anlayan ve doğru ürünler ve hizmetlerle yanıt veren sat
elemanım isterler. J
Ancak sahş elemam müşteri çözümlerim sunmadan önce, m evcut durum için çözünü*
geliştirmelidir. Çozum yaklaşımı, iyi bir dinleme ve sorun çözm e becerisi gerektirir. Alıc>lan
satış elemanında hoşlanmadıkları nitelikler, aceleci olma, gecikme, yalancı olma hazırlıksız^,
dağınık olma veya aşırı gevezeliktir. En çok değer verdikleri nitelikler ise iyi'dinleme, emP*1
dürüstlük, güvenilirlik, bütünlük ve görevi harfi harfine yerine getirmektir * Mükemmel5
tış elemam, nasıl sahş yapacağım ve daha önemlisi, nasıl dinleyeceğini ve nasıl güçlü müŞ|e
ilişkisi kuracağım bilir. Satışla ilgili eski bir atasözü "İki k u la ğ L z ve bir a ğ z m ı z var.
orantıb kullanın" der. Ofis ürünleri imalatçısı olan Boise C ascade'nin klasik bir reklamı, din
meye vurgu yapar. Reklamda koca kulaklı bir Boise satış elemam vardır ve "Boise ile, baş* 52
gücümüz olmak üzere farkı hemen farkedeceksiniz" der. Boise de müşteri t e m s i l c i l i
ihtiyaçlarınızı eşsiz dinleme kabiliyeti vardır". ...... 5

fı İyi bir satış elemanı, nasıl satış yapacağını bilir fakat daha da önemlisi
nasıl dinleyeceğini ve müşteri ile nasıl güçlü ilişkiler kuracağın, bilir.
Tony Garcia/Getty Im ages
İtirazları y ö n e tm e k
Satış elemanının, müşteri itirazlarını
araştırdığı, açıklığa kavuşturduğu ve
üstesinden geldiği satış aşaması.
Satış k a p a m a
Bir satış görevlisinin müşteriden siparişi
istediği satış aşaması.
Takip
®r satış görevlisinin, müşteri tatminini
Ve İŞİn tekrarını sağlamak için satış
İrasında izlediği satış aşaması
BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 493
Son olarak satış elemanı, sunum yöntemlerini de
planlamalıdır. Müşterileri bağlama ve etkin satış sunum­
ları yapmaya gelince, kişiler arası iyi iletişim becerileri­
nin olması önemlidir. Ancak, güncel medya zenginliği
ve karmaşık iletişim ortamı, satış elemanları için birçok
probleme neden olmaktadır. Günümüzün aşırı bilgili
müşterileri, daha zengin sunum deneyimlerini talep et­
mektedirler. Cep telefonu, mesajlar ve diğer dijital yollarla
yapılan sunumlar boyunca, satış elemanları birçok dik­
kat dağıtıcı durumla karşılaşırlar. Sonuç olarak, satış ele­
manları mesajlarım, daha dikkat çekici ve etkili şekillerde
iletmelidirler.
Bu yüzden günümüzün satış elemanı, yalnızca bir
veya birkaç kişiye çoklu ortam gösterimlerine olanak ta­
nıyan daha ileri sunum teknikleri kullanmaktadırlar. Es­
kiden önemli olan satış sunumları kağıt tahtasının yerini,
tablet bilgisayarlar, gelişmiş sunum programları, çeviri-
miçi sunum teknolojileri, interaktif yazı tahtaları ve dijital
projektörler almıştır.
İ t ir a z la r ı Y ö n e tm e k
Müşteriler sunum esnasında veya bir sipariş vermeleri is­
tendiğinde daima itiraz ederler. İtirazlar, mantıksal veya
psikolojik olabilir ve sıklıkla açığa vurulmaz. İ t ir a z la r ı
y ö n e t ir k e n , satış elemanı, pozitif bir yaklaşım kullanmalı,
gizli itirazları araştırmalı, itirazları açıklığa kavuşturmak
için ahcıya soru sormalı, itirazları daha fazla bilgi sağlama
fırsatları olarak görmeli ve bu itirazları alım gerekçelerine
dönüştürmelidir. Her satış elemanı itirazları yönetme becerileri konusunda eğitime ihtiyaç
duyar.
S a tış K a p a m a
Satış elemanı olası problemleri çözdükten sonra satışı kapatmaya çalışır. Ancak bazı satış
tesmsilcileri sonlandırma evresininin üstesinden gelemez ya da durumu düzgünce yönete­
mez. Özgüvenleri eksik olabilir, sipariş istemede suçluluk duygusuna kapılabilirler ya da
satışı kapatmak için doğru anı bilemeyebilirler. Satış elemanları, müşterinin fiziksel hare­
ketlerini, yorumlarım ve sorularım içeren sonlandırma belirtilerim nasıl fark edeceklerini
bilmelidirler. Örneğin, müşteri somaki aşamaya geçmek isteyebilir ve başıyla onaylama
anlamında bir harekette bulunabilir ya da fiyat ve kredi şartları ile ilgili sorular sorabilir.
Satış elemanları, çeşitli satış kapatma teknikleri kullanabilir. Müşteriden sipariş ver­
mesini isteyebilir, müzakere noktalarım gözden geçirebilir, siparişi hazırlamaya yardım
etmeyi önerebilir, alıcının bu modeli mi yoksa başkasını mı isteyip istemediğini sorabilir
veya siparişi şimdi vermezse müşterinin ürünü kaybetme olasılığını belirtebilirler. Satış ele­
manları satışı kapatmak için alıcıya, düşük fiyat, hiçbir ücret gerektirmeyen ekstra ürün ya
da ek hizmetler gibi özel fırsatlar sunabilir.
T a k ip
Eğer satış elemam müşteri memnuniyeti ve iş devamlılığı sağlamak istiyorsa, satış süre­
cindeki son adım olan t a k ip a ş a m a s ı gereklilik arz eder. Satış kapama işleminin hemen
ardından, satış elemanları, teslim zamam, satın alma koşulları ve diğer konularla ilgili
detayları tamamlamak zorundadırlar. Müşteri, uygun kurulum, talimat ve hizmetin ya­
pıldığım gösteren ilk siparişini teslim aldıktan sonra, satış elemam takip karar planmı yap­
malıdır. Bu ziyaret, problemleri ortaya çıkaracak, satış elemamnn müşteriye karşı olan ilgi
ve alakasını güvenceye alacak ve satıştan soma olaşabilen müşteri endişelerim azaltacaktır.
Kişisel S atış ve M ü ş te ri İliş k ile rin i Y ö n etm ek
Satış sürecinde az evvel tammlanan adımlar işlem odaklıdır. Bu adımların amacı satışçüara,
müşteriyle belirli bir satışı kapatmalarında yardımcı olmaktır. Fakat, çoğu vakada, şirketin
494 k iş im t
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Karması ........... -rket uzun vadede müşteriyle karşıhkl, ka^
^ sıh s değildir. Bunun Y f *ne' * 'n e llik le , müşteri ilişkisi tesisinde ö n e J
aradığı sadece .. Ş kurmak ister. Satış gu » 8 ü z e r e satış süreci, kazançlı müst0

« r r * £ £ £ % £ . **»
Üişkiler7tesisi ve sürdürülmesi ba^ ' "
ele alındığı üzere, günümüzün alıcıları,
recinin ilk aşamalarında kendi b ^ n
mas, ve iletişime geçilmesinin ışlerne 1 8
Başarılı satış organizasyonla .
yapmak ve satış güçlerini faZ‘*
■ -*
ıarla iletişime geçmeden önce,.satmalınasü.
etm ektedir. Bu durum, müşterilerin buhlv
dayalı olduğunu göstermektedir.
R ye m üşteriler, elde tutmanın, ,yı ürün
kapam aya yönlendirm ekten daha fazlasın,,
gatış kapam ak ve kısa vadeli işler yapa,

V*'-6C,UI Kazanç
elinde tutarak, değer « t t q t uygulam alar,n, ister. Ö rneğin; bölüm ün aç,l,ş hikâyesi*
karşılaştığımız P&G gibi şirketler perakendecilere sadece urun s a t m a d ık la ™ veya
rakendecfler vasıtasıyla ürün satmadtklartn.n farkm dadrrlar « u perakendeci müşı«
lerle ortak olma nedeni, nihai müşterileri için k a r p i t t i fayda tem elinde daha fasla ^
yaratmaktır, P&C perakende müşterileri başar,ya ulaş.rsa kendisinin de ancak o Mmın
başarıya ulaşabileceğim bilm ektedir.
Ne yazık ki, satış kapamanın heyecanıyla, satış elemanı, de­
ğer satmaktansa, fiyatları düşürerek, sıklıkla kolay yolu tercih
eder. • Satış yönetiminin ana problemi, satış elemanını fiyat
indirimi için müşteri avukatlığından, değer için firma savu­
nuculuğuna dönüştürmektir. Burada Rockvvell Otomasyon un
fiyat yerine, nasıl değer ve ilişki sattığım görebilirsiniz:22

YValmarttan gelen fiyat düşürme baskısıyla bir baharat üreticisi,

• Değer satışı: Satış yönetiminin zor işlemden birisi satış
elemanlarını fiyat indirimi peşinde koşan müşteri taraftarlarından
değer peşinde koşan firma taraftarlarına dönüştürmektir.
© almagami/123rf.com
S a tış t u t u n d u r m a
Bir ürün ya da hizmetin alım satımı ya
da satışını güdülemek için kısa vadeli
teşviklerdir.
Rockvvell Otomasyon sataş elemanı Jeff Policicchio'nun da dahil
olduğu çeşitli rakip tedarikçi temsilcilerinden, işletme maliyet­
lerini düşürmek için çözümler bulmalarını istedi. Müşterinin
tesisinde bir gün geçirdikten sonra, Policicchio, ana problemi
hemen keşfetti: Üretim, müşterinin kötü çalışan 32 büyük baha­
rat pompası yüzünden sıkıntıdaydı. Maliyet ve kullanım bilgi­
lerini derhal bir araya getirerek, Policicchio, müşterinin pompa
problemine bir çözüm geliştirmek için, Rockvvell Otomasyon
dizüstü değer belirleme aracım kullandı.
Sonraki gün, kendisi ve rakip temsilciler, tesis yönetimine
maliyet düşürme tekliflerini sundular. Policicchio şu değer
teklifinde bulundu: "Rockvvell Otomasyon Pompa çözümü ile,
daha düşük arıza süresi sağlayarak üretimdeki idari maliyetler
azaltılacak ve yedek parçalara daha düşük masraf yaparak, en
iyi rakibimizin çözümüne kıyasla şirketiniz pompa başına, 32
pompaya kadar en azından 16,268 $ kar edecektir". Rakiplerin
çözümlerine kıyasla, Policicchio'nun teklifinin yüksek bir başlangıç fiyata vardı. Bununla bera­
ber, rakip temsilcilerin teklifleri maliyet düşürülmesi hakkında belirsiz sözlerden daha fazlası
değildi. Çoğu sadece fiyatları düşürdüler.
Policicchio'nun değer teklifinden etkilendiler ve yüksek maliyetine rağmen, tesis müdür­
leri Rockvvell Otomasyon Pompalarından birini almayı ve denemeyi seçtiler. Pompa umulandan
daha da iyi bir performans gösterdiğinde, müşteri, kalan pompaların tümünü sipariş etti. Sadece
fiyat üzerinden yapılan satıştansa, somut değerini göstererek, Policicchio sadece bir başlangK
satışı yapmakla kalmadı, sadık bir müşteri de kazanmış oldu.
Bu nedenle, değer satışı, müşterileri dinlemeyi, ihtiyaçlarım anlamayı ve tüm
çabalarını, müşteri değeri odaklı kalıcı bir ilişki yaratmak için yönlendirmeyi gerektirir

r Yazarı |Satış tutundurma, tutun­

Satış Tutundurma
orumu ı durma
Yorumu uuı I I IO karması
l\Ulıı araçlarını
w._T--- en K ,ş,Se sat,ş ve reklam genellikle bir diğer tutundurma araç, olan saba tutundurma
kısa vadeli olanıdır. Reklam ya da kişisel ktn ç ? ? 1'. S a tiŞ t u t u n d u r m a , bir ürün ya da hizmet,„ sn,m ahn^ ya da s a t S ^
••- derken,
satış "al" ■ -ı— satış tutundurmaları
vadeli teşvik edilmesin, içenr. Reklam, bir ürün ya da hizmeti sairn almak için 6 « * « *
"hemen şimdi al"der. sunarken, satış tutundurma hemen şimdi satın almak için gerekçeler sunar.
 BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 495

Satış tutundurmanın örnekleri her yerde bulunabilir. Sunday gaze­

tesindeki bağımsız bir reklamda, kediniz için l$Tık Meow Mix Tender
How much do you love saving 20 %? Centers kuponu sunulmaktadır. Sevdiğiniz bir dergideki bir Bed Bath&Be-
yond reklamı her bir ürün için %20 indirim sunmaktadır. Yerel süpermar­
ketteki koridorun sonundaki teşhirde Coca-Cola kasalarından bir duvarla
alıcıları cezbeder. 12 lik paket 12$. Yeni bir Samsung dizüstü bilgisayar aim
ve ücretsiz hafıza yükseltimine hak kazarım. Bir hırdavat mağazası zinciri,
eğer yerel gazetelerde reklam vermeyi kabul ederse, seçilen Stihl motorlu
BED BATH & 1
çim biçme makineleri ve bahçe gereçlerinde %10 indirim almaktadır. Satış
B E Y O N D
tutundurma, geniş bir yelpazede, erken veya daha güçlü pazar tepkisini
IİM 1 İİ uyarmak için tasarlanmış tanıtım araçları içerir.
CHOOSE FROM ONE OF
OUR HUNDREDS OF
THOUSANDS OF ITEMS.
Satış Tutundurmanın Hızlı Büyümesi
Satış tutundurma araçları üreticiler, distribütörler, bayiler ve kar amacı
gütmeyen kurumlar da dahil olmak üzere kurumların çoğu tarafından
kullanılmaktadır. Son alıcıyı (tüketicilere dönük satış tutundurma), bayi ve
toptancıları (ticari satış tutundurma), kurumsal müşterileri (kurumsal müş­
terilere dönük satış tutundurma) ve satış gücü üyelerini (satış ekibine dönük
satış tutundurma) hedef alır. Günümüzde ortalama bir tüketim ürünü
B E D B A T H & firması toplam pazarlama bütçesinin %60'ını satış tutundurma için
kullanmaktadır.23
B E Y O N
SIGNUP ATbedbathandbeyond.com/TheNesLasp Satış tutundurmanın özellikle de tüketici pazarındaki hızlı gelişiminde
to keep the savings coming all year long
M bedbjfSaMbcjrwKlxom and cBckon Siocf locaof o
ra ll ı 800 GO BEYOND* (,-800 *61-3966) birkaç etken rol almıştır. En başta şirket içerisinde ürün müdürlerinin mev­
cut satışları arttırmak için çok daha fazla baskı altında kalmaları ve tutun-
• Satış tutundurma her yerde karşımıza çıkmakta. durmayı kısa vadeli ve etkin bir satış aracı olarak görmeleri, ikinci etken,
Mesela en sevdiğiniz dergi, anında güçlü bir tepki dışarıda şirketin daha fazla rekabet içinde bulunması ve rakip markaların
vereceğiniz buna benzer tutundurma çabalarıyla dolu. farklılıklarının azalması. Rakipler sundukları ürünü farklı kılabilmek için
Bed Battı & Beyond İne. satış tutundurmaya gittikçe daha fazla başvurmaktadırlar. Üçüncü olarak
yüksek masraflar, medyanın düzensizliği ve yasal kısıtlamalar dolayısıyla
reklamın etkinliğinin azalmış olması ve son olarak tüketicinin kendisine avantaj sağlayacak saüş
tutundurma kampanyalarına daha fazla ilgi göstermesi. Günümüz ekonomisinde müşteri talep­
leri daha düşük fiyatlara ve tutundurmaya yönelik olmaktadır. Saüş tutundurma günümüzün
ucuzluk arayan müşterisinin ilgisini çekmek için etkin bir yöntemdir.
Saüş tutundurma faaliyetlerinin her geçen gün daha fazla kullanılması reklam karmaşık­
lığına benzer bir şekilde tutundurma karmaşıklığına yol açmıştır. Günümüzde saüşı yapılan
ürün sayısının fazlalığından dolayı bir tutundurma faaliyeti, diğer tutundurma faaliyetleri ara­
sında görünürlüğünü kaybederek tüketici üzerindeki aranda satın alma etkisini zayflatabilir.
Üreticiler daha yüksek değerli tutundurma kuponları, satış noktası sunumları ve tutundurma
faaliyetlerini internet ve cep telefonu gibi yeni dijital medya araçları üzerinden sağlayarak bu
karmaşıklığın arasından öne çıkmak için değişik yollar aramaktadırlar. Yapılan bir çalışma; pe­
rakendecilerin yüzde 88i'nin akıllı telefon tutundurma kuponları, tutundurmaya yönelik e-pos-
taları ve çevrimiçi tutundurma faaliyetleri gibi dijital tutundurma çabalarım tüketici pazarlama
metotları içerisinde önemli bir yere sahip olduğunu görmekte olduklarım ortaya koymuştur.24
Bir şirket satış tutundurma programı oluştururken öncelikle satış tutundurma hedeflerini
belirlemeli ve bu hedeflere ulaşabilmek için en uygun araçları seçmelidir.

Satış Tutundurma Amaçları

Satış tutundurma amaçları oldukça farklılık göstermektedir. Satıcılar kısa vadeli sahnalmayı
destekleyecek veya tüketici-marka ilişkisini güçlendirecek tüketiciye yönelik tutundurmalara
başvurabilirler. Aracılara yönelik tutundurmaların amacı bayilerin daha fazla sayıda ve daha
çeşitli ürün sipariş etmeleriyle birlikte firmanın ürünlerini öne çıkarmak ve raflarda onlara ait
daha geniş bir alan elde etmeyi kapsar. Kurumsal müşterilere yönelik tutundurma, satın almayı
sağlamak, tüketicileri ödüllendirmek ve satıcıları motive etmeye dayanır. Satış ekibi için amaç­
lar mevcut veya yeni ürünler için daha iyi bir satış desteği vermek ve ekibin yeni müşterilere
ulaşmasını sağlamaktır.
Satış tutundurma faaliyetleri genellikle reklam, bireysel satış, doğrudan pazarlama ya da
,.&er satış tutundurma karması araçları ile birlikte kullanılır. Tüketicilere yönelik satış tutun­
durma faaliyetleri reklamla desteklenerek diğer pazarlama araçlarma ve reklamlara heyecan ve
.. . •artırmak için kullanılabilirler. Aracılara yönelik ve kurumsal satış tutundurma faaliyetleri
firmanın kişisel satış yöntemini destekler.
496 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarım

ve geçici
ürün-tükc
durma at

olprini sağlayan ödül programımı • -u ,,d Den?Çr

tutımdurma programlar, düşük fiyat yarine art, değer saglayarık
müşteri bağlılığım oluşturm aktadır
• Örnek olarak departm anlı buyuk bir mağaza olan Bl0(>
minedale's sadık m üşterileri için Loayallist adında bir program
sunmaktadır. Loyallist üyeleri internet ya da m aSaza verişle-
rinde ödeme metodları ne olursa olsun harcadıkları her doların
an kazanmaktadır. Ö zel dönem lerde ıkı, uç hatta dört kat puan
kazanabiliyorlar ve 5.000 puan kazandıklarında ücretsiz kargo
ile 25 dolarlık hediye kartı alm aya hak kazanıyorlar. Kullanıcılar
kartlarına ve bakiyelerine nerede olurlarsa olsunlar birçok uygula­
• Müşteri sadakat programları: Bloomingdale’s in kullandığı
Loyallist programı basitliğinden dolayı başarılıdır. Firma “Bir madan erişebiliyorlar. Loyallist program ının başarısı basitliğinde
Loyallist olun” diyor. saklıdır. Bir analiste göre program "bağlılık programlarının ana
Bloomingdale's, İne. hedefini iyi kullanmakta: üyeler para harcadıklarında sonradan
para olarak kulanılabilecek puanlar kazanıyorlar, bu da yeni satınalm alar ve evet daha fazla para
narr-atraral' rv»ııPİıı hiVohrılPr

B a ş lıc a S a tış T u tu n d u rm a A ra ç la rı
Satış tutundurma hedeflerini başarıyla gerçekleştirmek için pek çok araç kullanılabilir. Başlıca tü­
keticilere dönük satış tutundurma, aracılara yönelik satış tutundurm a ve kurumsal müşterilere
dönük satış tutundurma araçları aşağıda açıklanmaktadır.

T ü k e t ic ile r e D ö n ü k S a tış T u tu n d u rm a
T ü k e t ic ile r e d ö n ü k s a tış
tu tu n d u rm a
Müşterilerin kısa vadede
alımlarını ve bağlılıklarını
arttırmak veya uzun vadede
müşteri ilişkilerini iyileştirmek
için kullanılan satış tutundurma
araçları.
T ü k e t ic ile r e d ö n ü k s a tış t u t u n d u r m a ç a b a la r ı numuneler, kuponlar, para iadesi, primler, ra
kipler karşısında satış yeri sergileri, çekilişler ve etkinlik sponsorluğu gibi çok çeşitli araçlan kapsar.
Numuneler bir ürünün kısıtlı bir m iktarda sunulm asıdır. N u m u n e verm e yeni bir ürürü
tanıtmanın veya mevcut ürün için yeni bir heyecan yaratm ak için en etk ili fakat en pahalı yön­
temdir. Bazı numuneler ücretsizdir; bazıları için ise şirket ken d i m asraflarım karşılamak için
cüzi bir miktar talep eder. Numune posta yoluyla gön d erilebilir, b ir m ağazada veya büfede
elden verilebilir, başka bir ürüne iliştirilm iş olabilir veya b ir reklam d a, e-posta ile, cep telefonu
ile veya sunum yoluyla tanıtılabilir. N um uneler bazen b ir n u m u n eler paketinde kombine edi­
lebilir ve bu da daha sonra başka ürünleri ve hizm etleri tan ıtm ak için kullanılabilir. Numune
verme güçlü bir tutundurma aracı olabilir. Ö rnek olarak, P apa Jo h n 's Pizza ve Pizza Hut'tan
Cam pbell Soup ve PepsiCo'ya kadar bir takım tanınm ış gıda p azarlam acıları New York ve
New Jersey Super Bowl XLVIII ile bağlantılı etkinliklerde sah aya inip ücretsiz numuneler da­
ğıttılar. Pizza Hut 10.000'den fazla elde açılm ış dilim p izzaların d an d ağıttı Pizza Hut paza^
m acısı "bu yeni ürünümüzü tanıtmak için m uazzam bir fırsattı" dedi
Kuponlar, belirli ürünleri alırken alıcıların tasarruf etm esini sağlayan sertifikalardır. Çoğu tü­
ketici kuponları sever. Amerikan tüketici ambalajlı ürün şirketleri geçen yıl ortalama 1,62 $
rinde 315 Milyar kupon dağıtmıştır. Tüketiciler bunların 2,8 M ilyarım kullanm ış ve yaklaş*3'
Milyar $ tasarruf etmiştir.26 Kuponlar yeni bir m arkanın piyasaya yeni arzm ı tanıtabilirler veya'1'
olan bir markanın satışlarım tetikleyebilirler. Fakat kupon karışıklığı ile baş edebilmek için başW‘
tüketici ürünleri şirketleri daha az kupon çıkarıp daha doğru tüketicileri doğru kuponlarla^
almaktadır. 6
Pazarlamacılar kupon dağıtmak için süpermarket raf dispenseri elektronik satış no!)W
ini3'
kupon yazıcıları ve çevrimiçi ve mobil kupon gibi yeni yollar geliştirm ektedir Dijital kupo
günümüzün en hızlı büyüyen kupon türünü teşkil etmektedir. D ijital kuponlar basılı
yapamayacakları gibi münferit olarak hedeflenebilirler ve kişiselleştirilebilirler Dijital W ° \
geçen yıl alışverişlerde kullanılan tüm kuponların yaklaşık yüzde 9'u n u oluşturmuştur; Ya%
% 7'si evde bir bilgisayardan yazdırılmış ve yaklaşık yüzde 3'ü de bir akıllı telefon veya b»
1 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme
I Mobil kuponlar: Eczane zinciri
Walgreens çeşitli mobil kanallar
üzerinden müşterilerine kuponlar
sunmaktadır.
Walgreens Dijital Pazarlam a ve G elişen M ed ya
Ekibi. Rich Lesperance, Müdür.
497
BÖLÜMÜ
mobil cihazlar üzerinden kullanılmıştır. Bir araştırmaya göre Amerikalı yetişkinlerin yarısın­
dan fazlası geçen yıl alışverişlerinde bir dijital kupon kullanmışlardır ve yetişkinlerin neredeyse
yüzde 20'si bir mobil telefon kuponu kullanmıştır ve bu da bir önceki yıla göre yaklaşık yüzde
40 oranında artış göstermiştir.27
Mobil telefonların pek çok insanın hayatında olmazsa olmaz bir araç haline gelmesinden
dolayı, işletmeler artan bir şekilde bu mobil cihazları kuponlar, teklifler ve diğer pazarlama me­
sajları için birincil ortam olarak görmeye başlamışlardır. • Örnek olarak, bir eczane zinciri olan
Walgreens, müşterilerine çeşitli mobil kanallar üzerinden kuponlar sunmaktadır:28
Walgreens'in akıllı telefon uygulamasını kullanarak tüketiciler, 50 cent'ten 5 $'a kadar, sağlık ve güzel­
lik ürünlerinden çocuk bezleri gibi günlük ihtiyaç malzemelerine kadar her şey için kullanılabilecek
olan kuponları anında indirebilirler. Kuponlar kolayca taranabilmekte herhangi bir kesme veya yaz­
dırma işlemine gerek kalmamaktadır. Tüketicüer Walgreens'in kuponlarını basit bir şekilde ekranla­
rında görüntülerler ve kasiyerler bunları doğrudan müşterinin telefonundan tararlar. Walgreens aynı
zamanda ülke genelindeki 8.100 mağazasından herhangi birine giden tüketicilere Foursquare, Yelp
veya Shopkick gibi giriş uygulamaları kullanarak mobil kuponlar da twitlemektedir. Walgreens tüm
mağazalarmda mobil tarama özelliklerine sahiptir ve bu da onun ülkenin en büyük perakende mobil
kupon programına sahip mağazası olma özelliği sağlamıştır. Şirketin e-ticaret başkanı "Mobil uygu­
lamamız aracılığı ile kişiler, nerede olursa olsun bir dahaki sefere Walgreens'e geldiklerinde tasarruf
etmek için kolayca bir yol bulabilirler," demektedir.
indirimler (veya para iadeleri) kuponlar gibidir ve tek farkı fiyat indiriminin satış yerinden zi­
yade, satın alma işleminden sonra gerçekleşmesidir. Müşteri üreticiye satın alım yaptığma dair
bir kanıt gönderir ve daha sonra satış fiyatının bir kısmım kendisine posta yoluyla iade edilir.
Örnek olarak, Toro alıcıların bulunduğu bölgede kar yağışının ortalamanın altına düşmesi du­
rumunda bir indirim sunarak, bazı kar üfleme makinası modelleri için akıllıca bir sezon öncesi
tutundurmayı yürütmüştür.
Fiyat tasarruf paketleri (cent'lerin iptal edildiği satış olarak da adlandırılır) tüketicilere bir
ürünün normal fiyatı üzerinden tasarruflar sunar. Üretici indirimli fiyatı doğrudan etikete veya
ambalaja basar. Fiyat paketleri indirimli fiyattan satılan (bir adet fiyatma iki adet gibi) münferit
paketler veya birbirine bantlanmış iki ilişkili ürün (diş fırçası ile diş macunu gibi) olabilir. Fiyat
paketleri kısa vadeli satışları tetiklemek için kuponlardan bile daha fazla etkilidirler.
Hediyeler, oyuncakları da içeren çocuk ürünlerinden telefon kartlarma ve DVD'lere kadar
bir ürünün satın alınmasını teşvik etmek için ücretsiz veya düşük ücretle sunulan ürünlerdir.
Bir hediye ambalajın içinde (paket içi), ambalajın dışmda (paket üstü) veya posta yoluyla verile­
bilir. Örnek olarak, McDonalds yıllardır Happy Meal menülerinde Madagascar karakterlerinden
Beanie Babies ve LEGO hologramlı içecek bardaklarma kadar çok çeşitli hediyeler sunmaktadır.
Müşteriler oyun oynamak ve güncel Happy Meal sponsoru ile ilişkili reklamları seyretmek için
www.happymeal.com adresini ziyaret edebilmektedir.29
Tutundurma ürünleri de denen eşantiyonlar, müşterilere hediye olarak verilen ve üzerinde
reklam verenin adı, logosu veya mesajı basılı olan kullanışlı ürünlerdir. Tipik ürünlerden bazı­
ları tişörtler veya diğer giyecekler, kalemler, kahve kupaları, takvimler, anahtarlıklar, fare ped-
leri, alışveriş çantası, soğutucular, golf topları ve şapkalardır. Amerikalı pazarlamacılar geçen yıl
reklam özel ürünleri için yaklaşık 18,5 Milyar $ harcamışlardır. Bu eşyalar çok etkili olabilmekte­
dir. Bir tutundurma ürünü uzmanı "bunların en iyileri yıllarca ortalıkta dolanır ve bir markanm
admı farkında olmadan kullanıcının beynine kazır" şeklinde ifade etmiştir.30
Satış noktası (POP) tutundurmaları, satış noktalarında yapılan teşhir ve tanıtımları kapsar. Ör-
neğn; Kroger, Costco, CVS veya Bed Bath&Beyond gibi satış noktalarına yapmış olduğunuz en
son ziyaretinizi düşünün. Reyon teşhirlerine, promosyon tabelalarma, raf teşhir kartlarma veya
öne çıkan yiyecek ürünleri ikramma rastlamış olma olasılığınız yüksektir. Ne yazik ki pek çok
perakendeci üreticilerden her yıl aldıkları yüzlerce teşhir aracını, tabela, poster ve afişleri kullan­
maktan hoşlanmazlar. Üreticiler de buna çok daha iyi satış noktası materyalleri ile, bunları kur­
mayı, televizyon, yazıcı veya çevrimiçi mesajlarda birlikte sunmayı teklif ederek karşılık verirler.
Y a r ış m a la r, ç e k iliş le r ve o y u n l a r tüketiciye şans yoluyla veya ekstra çaba ile para, seyahat
veya eşya kazanma fırsatı sunarlar. Yarışma tüketicilerden bir müzik parçası, tahmin, öneri -
gibi bir girdi iletmesini talep eder ve katılım sağlarlar. Bir jüri tarafmdan en iyi katılım seçilir
ve değerlendirilir. Çekilişler de ise tüketiciler, bir ç e k iliş te katılmak için isimlerini gönderirler.
O y u n l a r her satın almada müşterileri, bir ödül kazanmalarına yardımcı olacak bir tombala sayı­
sıyla ya da gizli bir kelimenin harfiyle ödüllendirir.
Her türden firma markaya ilgi çekmek ve tüketici katılımım son seviyeye yükseltmek içm
çekiliş ve yarışmalar düzenlemektedir. Örnek olarak Google'm "Google için Çizin" "Doodle
4 Google" yarışması çocukları tişörtlerden bilgisayarlara ve 30.000'lık üniversite bursuna ka­
dar ödül kazanabilecekleri "Dünyayı daha iyi bir yer yapmak için bir şey icat edebilseydim..."
498 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
E tk in lik p a z a rla m a s ı
(v e y a e t k in lik
s p o n s o r lu ğ u )
B ir m arka pazarlam a
etkinliği y a p m a veya
başkalarının yaptığı etkinliğe
te k veya o rta k s p o n s o r
o la ra k katılm a.
* Etkinlik pazarlaması: Red Bull dünya genelinde onlarca spor
dalında Red Bull’un yüksek oktanlı dünyasını hayranlarına götürmek
için tasarlanmış olan etkinliklere ev sahipliği yapmaktadır.
REUTERS/Max Rossi
kitleleri çekmekte ve medyada büyük ilgi görmektedir. Ancak bunlar yalnizca birer etkinlik olmakla kal­
mıyor, olay müşterilerin heyecanı fiili olarak yaşadıklan ve aynı zamanda markayı yaşadıklan bir yüzyüze
deneyim yaratmaktır. Bir analiste göre “konu ilişkilerin derinleştirilmesi ve geliştirilmesi" dir.
A r a c ı la r a y ö n e lik
tu tu n d u rm a
Satıcıları bir marka
taşımaya, ürüne raflarda
yer vermeye ve reklamda
öne çıkarmaya ikna etmek
için kullanılan satış teşvik
araçlarıdır.
.. »o y o Fîrn YaP'Yorum v y - • . , yeni
konulu yarışmaya davet ® ( bejlenmeye ve Amazon u .en nden evlilik kay„.
evlenecek olan çiftleri OXO'nun Facebook say Colcman Kamp Kıtı Hediye D ağ,^ ,.
lan ile kullanabilecekleri 500 $ kazanmay, ^ ^^ polardan fazla değerde bir kamp seti pak
"Colcman Camping Kil C,ivcaway e katı < ‘ pillsbury Bakc-Off yarışmasını kazanırsa ,
kazanma şans, yakalarlar. Ve eğer sizin tarifim/, y '1
Milyon $'l.k ödülü kazanan d a s ız o'ursunıız M m a etkinlikleri (ya da sponsorluk etkinliku»
Nihayetinde pazarlamacılar mar a ‘ pazarlama etkinliğini oluşturabilirler veya başka)'
sayesinde tanıtmış olurlar. Kendi m. ‘ sponsorluk üstlenebilirler. Etkinlikler festivali»
ruun yapmış oldukları o,kinlik,orde f ^ ^ başka sponsor,u ,oplan„,ara ^
den, anma toplantılarına maraton ara k . a,Ç | amas. devasadır ve belki de en h.zl, b a l
turlarına kadar herhangi bir şey olabilir. (T faaliyetleri, etkinlikleri ve sponsorluklar,!
yen tutundurma alanıdır. Başarıl, etkinlik pazarlaması faaliyet , , ^ .. 'Ukları bir
, , x .. • . a&lar VP eünümüz d i jit a l m e d y a s ın ın s o s y a l p a y la ş ım gücü ile yere|
m a r k a n ın d e ğ e r ö n e rm e s in e b a ğ la r , . ^ i r ö r n e k o la r a k , P & C / in y a k ı n z a m a n d a M a n h a tta n 'd a
bUe geniş bir alana e t k i e d e b i l i r O
etkinlikler bile k ^ teknikleriyle yeni sosyal paylaşlm ger-tp,
çekleşen "Everyday Effect" etkinliği, şirketlerin eski rek.a J ’ ’ ?***'*-
nolojisini bir arada kullanarak herîkisinin etkisini de ne denli arttırdığın, sergilemiştir (bkz: Gerçek
Pazarlama 16.2). pek çok maTk a etkinlikler düzenlemektedir. Bu bir hafta
NFL'nin (Amerikan Ulusal Futbol Ligi) Times Meydanı nın
güney kısmım NFL oyuncularıyla doldurup yeni NFL ceket
tasarımlarını tanıtmasi olabilir. Diğer bir hafta Duffy Meydan
da denen Times MeydanTnın kuzey bölgesini Rus modellerle
doldurup Maybelline için bir podyuma çevirmek olabilir. Fa­
kat bir iş dünyası gazetecisine göre tüm etkinlik pazarlamacı
lannın en büyüğü Red Bull dur:
Etkinlik öncüsü Red Bull her yıl dünya genelinde onlarca spor
dalında etkinlikler düzenlemektedir. • Her etkinlik Red Bull'ün
yüksek oktanlı dünyasını hayranlanna götürmek için tasarlan­
mış olan sıradışı deneyimler yaşatmaktadır. Marka internet
sayfasmda Norveç Grimstad'daki Yamaçtan Dalış Serisi etkin­
liğinde 27 metreden okyanusa dalıştan Colorado'da dağ zir­
velerinden Red Bull Cold Rush etkinliğinden gözü pek serbest
kayak etkinliklerine ve Meksika Monterrey'den Çin'de Hunan
Eyaletine kadar egzotik yerlerde gerçekleştirilen Red Bull etkin­
liklerinde nefes kesen atlayış tulumu uçuş etkinliklerine kadar
her alandan videoların bulunduğu bir "Holly S**t" sekmesi bu­
lunmaktadır. Red Bull Final Descent serisi Kuzey Amerika'daki
teknik bakımdan en zor arazilerde uçurum kenarlanna sürük­
leyen bir dağ bisikleti yarışmasıdır. Red Bull etkinlikleri büyük
A r a c ı la r a Y ö n e lik T u tu n d u r m a F a a liy e tle r i
Üreticiler, nihai tüketicilere (bütün tutundurma harcam alarının yüzde 21'i) oranla toptanda
(yüzde 79'u) daha çok satış tutundurma faaliyetinde bulunurlar.32 A r a c ı la r a y ö n e lik tutundurma
f a a li y e t l e r i aracıları, bir markayı satışa sunmaya, ürüne raflarda yer verm eye ve reklamda öne ç ı ­
maya ikna edebilir ve ürünü müşterilere yönlendirebilir. Bugünlerde raf alanı, üreticilerin çoğunluk
fiyat indirimi, tahsisat, geri alım garantileri ya da ürünleri rafa koym aları ve orada tutmalan için
rakendecilere ve toptancılara ücretsiz ürün vermek zorunda kalm alarım gerektirecek kadar sin iri
Üreticiler aracılara yönelik olarak birçok tutundurma aracı kullanmaktadırlar. Tüketicilere yö­
nelik tutundurma için kullanılan araçların bir çoğu yarışmalar, hediyeler, sergileme aracılara
lik olarak da kullanılabilir. Ayrıca üretici belirtilen dönem boyunca, satın alınan her ürün için
fiyatından doğrudan indirim yapabilir (bu aynı zamanda fiyat indirimi, fatura dışı, liste dışı o/am*1“
adlandırılır). Üreticiler, perakendecinin ürünlerinin bir şeküde reklamım yapm alan karşılığında Wan
indirim de sağlayabilirler. Örneğin, reklam tahsisatı ürün reklamı karşılığında perakendeciye^
teği içerir, teşhir tahsisatı ise üreticinin perakendeciye özel teşhir yöntem i kullanmaları k a r ş ıt
ödeme yapmasını içerir.
Üreticiler, belli miktarda alım yapan ya da satın alım lannda belli bir tat ya da ö lç ü y ü ^
satıcılara ücretsiz mal verebilirler. Üreticiler, ürünlerine satış önceliği verm eleri için sabcılar3 ya
satıcıların satış ekiplerine önceliklendirme parası nakit ya da hediye de verebilir Üreticileri Pera,|If
decilere firmanın ismini taşıyan kalem, takvim, not defteri, el feneri ve çanta gibi ücretsiz eşanW"
verebilirler.
W
N
BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 499

P&G’nin “ Everyday Effect (Hergün Etkisi)” Etkinliği:

Eski Ekol Tutundurma ile Yeni Ekol Sosyal Paylaşım
Arasındaki Müthiş Evlilik
| pattan da Haziran ayının sıcak ve güneşli P&G’nin, ürünlerinin gerçek insanların ya­ ve etkinlik sitelerini ziyaret edenlere fotoğ­
■günüydü ve yayalar 33. Caddede ve Madi- şamları üzerindeki etkisini gözler önüne seren raf yüklemeleri için teşvikler verildi. Twitter ve
n Square Garden'ın yanındaki 7. Bulvarda daha geniş, sürekli Everyday Effect kampan­ Facebook üzerindeki PGEveryday takipçileri,
s° şturuyor|ard|- Ancak o gün, özel birşey yasını da pekiştirmiştir. P&G'nin Kuzey Ame­ Visa ve Amazon hediye kartları kazanma fırsatı
I !ıdu Yaya kaldırımının ortasında, renkli Old rika grup başkanı, “tüketicilere, markalarımızın buldu. Katılan ünlüler sadece 100'den fazla
Lice logolarıyla süslenmiş cam bir duş tek- günlük yaşamlarını küçük ama anlamlı yollarla medya kanalında yer bulmaya destek olmakla
Jsi duruyor ve normalde dikkatsiz bir New nasıl iyileştirdiğini göstermek için ciddi çaba kalmadı, aynı zamanda kişisel olarak kendi
YorkCity insanının bile dikkatini çekiyordu. Bir harcıyoruz, işte P&G ‘Everyday Effect’ dediği­ Twitter, Facebook, Instagram ve diğer sosyal
OldSpice markası temsilcisi Old Spice kalıp miz şey budur" demektedir. medya üzerinden hayranlarına da ulaştılar.
| jjbun numuneleri dağıtıyor ve duşun içinde
Ancak, bazı uzmanlar, böyle bir kitlesel ve Bir P&G marka üst düzey yöneticisi, “New
olağan dışı bir şekilde zıplayarak insanları de­ pahalı yerel etkinliğin yatırımı her zaman haklı York'u dünyanın en büyük sahnesi olarak
nemeye davet ediyordu. Sürpriz bir şekilde,
çıkarıp çıkarmadığını sorgulamaktadır. Ürün seçtik” demiştir. “Günün sonunda, mümkün
takım elbisesinin içinde traş kremini sürüp
numunesi maliyetlerinin ötesinde, P&G yüksek olduğunca en fazla New York'luya [ulaşmak is­
köpürten iyi giyimli üst düzey bir kişi de dâhil
fiyatlı Manhattan binalarını kiralamak, yüzlerce tedik], [ama aynı zamanda] o gün fiziksel olarak
olmaküzere, birçok insan bu daveti kabul etti.
temsilci çalıştırmak, pahalı tesisler ve sahne ulaşamadığımız tüketicilere de temas etmek
Başka bir satış tutundurma numarası mı?
donanımları kurmak, ünlülere para ödemek ve istedik.” Görev yerine getirildi. Akşam oldu­
Bu kez değil. Old Spice Constant Shower,
düzeni sağlamak için ciddi güvenlik önlemleri ğunda Everyday Effect etkinliği, etkileyici sos­
p&G'nin sadece küçük bir canlı mega tu-
almak zorunda kalmıştır. yal paylaşım sonuçlarına ulaştı. PGEveryday.
tundurmasıydı yani P&G’nin marka tem ­
Everyday Effect’in etkisi, New York City com kupon ve numune alma sitesindeki ziyaret
silcilerinin ve ünlülerin Manhattan’ın farklı
şehir sınırlarının çok ötesine yayıldı. Etkinliği oranı bir anda yüzde 20 yükseldi; PGEveryday
noktalannda tek bir günde 2 5 farklı P&G mar­
daha özel hale getiren şey ise, P&G'nin sa­ Facebook sayfasını ziyaret edenlerin üye olma
kasının 50,000’den fazla numunesini dağıttığı
dece Manhattan’da değil, bütün ülkede ve oranı yüzde 151 arttı. Ve sosyal medya günün
"Hergün Etkisi” etkinliğiydi. Bütün kentte so­
dünyada tüketici katılımını patlatan sosyal olaylarına ait fotoğraf ve gönderilerle hareket­
kakekipleri ve sergilerle, Hergün Etkisi etkinliği
medya kanallarını başarıyla kullanmasıydı. lendi. #EverydayEffect, Twitter'da günün ikinci
P&G'nin 175 yıllık tarihinde şimdiye kadar ki en
Gün boyunca, canlı etkinliklerin videosu, P&G sıradaki en çok konuşulan konusu (trending
büyük tüketici deneyimiydi.
marka ve sosyal medya sitelerinde yayınlandı. topics) oldu, sadece şef Paula Deen'in o gün
Washington Square Park’taki Gillette Man
Etkinliğin hemen hemen her öğesi, etiketlendi gözden düşmesinin gerisinde kaldı.
Cave “deneyim kulübesi”ni ziyaret edenler,
ücretsiz traş ve oyuncu Laz Alonso ve New
York Jets merkezi Nick Mangold’un ziyaretleri
ileşımartıldı. Times Meydanının yanındaki Co-
verGirlBeauty kulübesinde, Fast and Furious
oyuncusu Jordana Brewster ücretsiz güzellik
ve tırnak bakımı ile destek verdi. Upper West
Side’daki lam’s Loving Home kulübesi, Val
Chmerkovskiy evcil hayvanlarla kameralara
Poz verip, lam ürün numunelerini dağıtırken,
Dancing with the Stars kalp çarpıntısını tanıttı.
Ye Harlem’de P&G’nin “My Black is Beautiful"
temsilcileri güzellik ipuçları verdi ve ücretsiz
^ini makyajlar yaptılar. Gün boyunca, marka
elçileri ve Charmin Bears gibi karakterler şeh-
^ caddelerinde gezerek ürün numuneleri,
Yüksek değerdeki kuponlar, öneri ve hatta
°zel P&g taşıma arabaları dağıttılar. Kahve
^enlere Scope ağız suyu numuneleri, taksi-
c'lere cam klipsleri ve kuaförlere kişisel bakım
Urün|eri dağıttılar. P&G’nin yıldızlı Everyday Effect etkinliği eski ekol canlı etkinlik yoluyla pazarlamayı
Kitlesel Manhattan eşantiyon dağıtımı esas yeni ekol sosyal paylaşımla harmanladı. Gillette Man Cave kulübesinin ziyaretçileri,
ücretsiz traş ve oyuncu Laz Alonso ve New York Jets merkezi Nick Mangold’un
farıyla, marka girişimi ve deneyimi açısından
ziyaretleri ile şımartıldı. CoverGirl Beauty kulübesinde, Jordana Brewster ücretsiz
, &G’ye önemli faydalar sağladı. Bir uzman,
güzellik ve tırnak bakımı ile destek verdi. Bu ünlüler, ciddi sosyal ve geleneksel
birine ürünü denetmenin, tüketici ürünleri fır medyada yer alma ornının ciddi şekilde artmasına yardımcı oldu.
Laları 'Çin bir kutsal kâse olmaya devam et- Everett Collection/New scom (solda). Dennis Van Tine/ABACAIJSA C O M /New scom (sağda).
9lni’’ söylemektedir. Etkinlik aynı zamanda,
 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

«a n “izole edilmiş sosyal m edya, uzun mesafeli bir

P& G ’nin Everyday Effect etkinliği, firmala­
rın bu günlerde, hem numune ve ani çıkışlar
(pop-up) gibi eski moda tutundurma teknikle­
rini hem de yeni moda sosyal paylaşım tek­
nolojilerini nasıl harmanladıklarının her iki
yöntemin de etkisinin arttırılmasına bir örnektir.
Giderek artan bir şekilde, iki tutundurma yak­
laşımı önemli bir birlikte yaşama ilişkisi oluş­
turmaktadır: Canlı bir etkinlik, ihtiyaç duyulan
sosyal m edya içeriği üreten yüz yüze özel bir
marka angajmanı yaratmaktadır. Devamında,
sosyal m edya etkinliğin etkisini arttırmakta ve
genişletmektedir.
Bir etkinlik pazarlama uzmanı, “b ir ta r a gjbidjr; insan tem as bileşeni eksiktir” d,
sosyal medya etkinliklerin e r f c m r ja r t i ^ ^ düşünüldüğünde "deneyime dayal,
etkilerini katılımcıların ötesine taşıyor bjr etkjnljk ço k tatm ın edıc. olabilir ancak onun
taraftan, etkinlikler markaların Face ■ arkasındaki ölçeğe ulaşamazsınız.", "ama ikisj
ter ve Instagram gönderileri ıçm zo ru rn u v ^ birljkte müthjş bir evlilik ortaya çıkarır."
kaynakları oluyor" diyor. Başka ı r _________ ___ ______________ ________________
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ---- - - - - - - - - - - - - - - T 7 X ^ ^ ^ 7 2 2 ^ 2 0 1 3 , w w w .adw eek.com /print/15123l; Kyie
Kaynaklar: Stuart Fell, “All M anhattan G iveaw ay," Businessweek, June 19 2 0 1 3 ^ www.business
Stock, “The Logic Behind P&G S 0 l^ S ch ° ° ' ^ „ p . a n d .g S-old -sch oo l-m an h attan -g,veaw ay; Barry Silverstein, T&G
w eek .com /articles/2013-06-19/th e-logic-b ehin d P 9^ ^ S ra n d chame,t Ju n e 1 9 , 2 0 1 3 , www.brandcta,.
Hosts M assive Everyday Effect G iveaw ay Even E vent. 0 6 1 9 1 3 .aspx; v e "Tweeting the #EverydayEffect; wwv,
nel.com /hom e/posV 201 3 /0 6 /1 9 /P G -E v e ry ca y „ p&Q Newsroom} http://news.pg.com/category/tags/
pgeveryday.com, erişim Haziran 2 0 1 4 ; and e y
everyday-effect, erişim Eylül 2 0 1 4 .

K u ru m s a l M ü ş te r ile r e Y ö n e lik T u tu n d u r m a
Şirketler her yıl endüstriyel müşterüere yönelik tutundurm alara milyarlarca dolar harcar­
lar. Kurumsal satış tutundurma araçları potansiyel m üşteri listeleri oluşturmak, satın alma
teşviği, müşterileri ödüllendirmek ve satış elem anlarım m otive etm ek için kullanılır. Ku­
r u m s a l m ü ş t e r ile r e y ö n e lik t u t u n d u r m a tüketiciye yönelik veya aracılara yönelik tu­
tundurma faaliyetleri için kullanılan araçlarm çoğunu içerir. Burada, iki ilave ana kurumsal
K u r u m s a l S a tış T u tu n d u r m a
tutundurma aracına odaklanacağız: toplantılar ve fuarlar ile satış yarışmaları.
Satış tutundurma araçları potansiyel
Birçok şirket ve ticaret birlikleri kendi ürünlerini tanıtm ak için toplantılar ve fuarlar or­
müşteri listeleri oluşturmak, satın alma
ganize ederler. Firmalar endüstriye ürünlerini satm ak için fuarlarda sergilerler. Bu fuar­
teşviği, müşterileri ödüllendirmek ve satış
elemanlarını motive etmek için kullanılır.
larda satıcılar yeni satış fırsatları bulmak, müşterilerle iletişim kurm ak, yeni ürün tanıtmak,
yeni müşterilerle tamşmak, mevcut müşterilerine daha çok ürün satmak, yayınlar ve gör­
sel-işitsel materyallerle müşterilerini eğitmek gibi birçok fayda elde ederler. Fuarlar aynı
zamanda şirketlere kendi satış güçleriyle ulaşamaya­
cakları müşterilere ulaşm asına yardımcı olur.
Bazı fuarlar oldukça büyüktür. Örneğin: bu yıl
yapılan Uluslararası Tüketici Elektroniği Fuan'nda
3200 katılımcı firma yaklaşık 152.000 profesyonel zi­
yaretçi çekmiştir. D aha da etkileyici olan Münih,
Almanya'da gerçekleşen Bauma madencilik ve inşaaf
ekipmanları fuarında 57 ülkeden 3400 katılımcı firma,
200'den fazla ülkeden gelen 530.000 z i y a r e t ç i y e enson
ruün yeniliklerini sunmuştur. Toplam sergi alanı 6T
milyon ft2 idi) 127 futbol sahasından büyük bir alan)
Satış
--------- T Jyarışmaları
--------y -***« • » ► belirli
^ ‘- u ı bir
/ süre içinde satış ok
l u -y İ

manırun veya
------------------ ---- —J *•* U satıcının
M 1 satış
.İV.JL1U J I I O U l l ^ performansını
--------- arttı m ^
. ^

motive eden yarışmalardır. Satış yarışmaları gozl

nba
larıyla, nakit ödüllerle ve diğer ödüllerle şirketi11
, ° . i _ı:J\ot V'
şarüı çalışanlarım motive eder ve onları belirle1-
el^
firmalar ise performans için puan verir ve sabŞ^
m anian performans puanlarım farklı ödüller
lanabilirler. Satış yarışmaları (yeni müşteriler
• Bazı fuarlar çok büyük olur. Örneğin: bu yıl yapılan Uluslararası Tüketici eski müşterileri canlandırma veya müşteri satö
Elektroniği Fuarındaki 3200 katılımcı firma, yaklaşık 152000 profesyonel arttırmak gibi) en çok ölçülebilir ve ulaşüa
ziyaretçi çekmiştir. hedeflerine bağlı olduğu zaman işe yarar.
Messe München
Satış Tutundurma Programının Geliştirilmesi
K u lla n ıla c a k p ro m o s y o n t ü r ü n ü n s e c ilm p « ™ ;^ . , ,
t u n d u r m a p r o g r a m ın ın ta s a rla n m a s ın d a b a z ı f a r k l f k ^ ^ P a z a rla m a c d a r ^ 7
o la ra k , te ş v ik b o y u t u n u b e lir le m e le r i g e r e k ir P a r a r la r d a a lm a k zoru nd a
o lu n a b ilm e s i iç in b e lir li b i r a s g a ri te ş v ik g e r e k li k a t ü u n sağlanm asında
a ça ca ğ ı a ç ık tır. P a z a rla m a c ıla r te ş v ik le r iç in k a tıl,™ u 3 !?Zİa te §v i ğ i n da h a faZİ3!1
y a h e rk e s iç in ya d a b e lir li b i r g r u p iç in t e k li f e d i l m e l i d ^ la n m d a b e lirle m e lid ır'
 BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 501

Pazarlamacılar tutundurma programının nasıl yürütüleceğini ve dağıtımının nasıl yapı­

lacağım belirlemelidirler. Örneğin: 2 $'lık bir indirim kuponu bir reklamda, bir mağazada,
internette ya da mobil bir uygulamada paket olarak verilebilir. Her dağıtım yöntemi ulaşıla­
bilirlik ve maliyet açısından farklı bir seviye gerektirir. Giderek, pazarlamacılar birçok med­
yayı toplam kampanya konseptine dahil etmektedirler. Tutundurma süresinin uzunluğu da
önemlidir. Eğer tutundurma süresi çok kısa ise birçok potansiyel müşteri (bu süre içinde satın
almayacak olanlar) bundan yararlanamayacaktır ya da tutundurma süresi çok uzun tutulursa
alışverişteki 'Harekete geç' kavramı etkisini yitirecektir.
Aynı zamanda değerlendirme de çok önemlidir. Pazarlamacılar diğer pazarlama faaliyet­
lerini araştırırken, getirileri ölçmek için satış tutundurma yatırımları üzerinde de çalışmalıdır.
En yaygın değerlendirme yöntemi ise satışı promosyon öncesi, promosyon sırasında ve pro­
mosyon sonrası değerlendirmektir. Pazarlamacılar şunları sormalıdırlar: Tutundurma faali­
yetleri yeni müşteriler çekti mi ya da varolan müşterilerin daha fazla satın almaşım sağladı
mı? Bu yeni müşterileri ya da ürünü pazarda tutundurabilir miyiz? Uzun dönemli müşteri
ilişkileri ve satış kazançları bu maliyete değdi mi?
Açıkçası, satış tutundurma çabaları tüm tutundurma karmasında önemli bir rol oynar.
Bunu iyi yürütmek için pazarlamacı satış tutundurma amaçlarım iyi tanımlamalı, en iyi araçları
seçmeli, satış tutundurma programım planlamak, programı yürürlüğe koymak ve sonuçlan
değerlendirmelidir. Ayrıca, satış tutundurma Bütünleşik Pazarlama İletişimi (BPİ) dahilindeki
tüm diğer tutundurma karması elemanları ile dikkatli bir şekilde koordine edilmehdir.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER

Amaçların Gözden G e ç irilm e s i

Bubölüm son pazarlam a karm ası tutundurm a unsurlarını kapsayan
dört bölümden üçüncüsüdür. Önceki iki bölüm bütünleşik pazar­
lama iletişimi, reklamcılık ve halkla ilişkiler konularını ele almıştı. Bu
bölüm de ise kişisel satışı ve satış geliştirme konuları İncelenmekte­
dir. Kişisel satış kavramı, iletişim karmasının kişiler arası kısmını ifade
eder. Satış geliştirme ise bir ürünün veya servisin satın alımı veya
satışı ile ilgili kısa dönemli teşvik tedbirlerinden oluşur.
M ü ş t e r i l e r i ç in d e ğ e r y a r a t m a d a v e
m ü ş t e r i i l i ş k i l e r i k u r m a d a b i r ş ir k e t in
s a t ı ş e le m a n ı n ı n r o lü n ü
t a r t ı ş ı n ı z , (ss. 478-480)
BirÇok şirket satış elemanları ile çalışıp onlara pazarlama karma­
mda önemli roller yükler. Kurumsal ürünler satan şirketlerde şir­
k in satış gücü doğrudan müşteriler ile çalışır. Sıklıkla, satış gucu
Müşterinin şirket ile tek doğrudan irtibatıdır ve bu yüzden müşteri
^ ış ekibini şirketin kendisi olarak görebilir. Bunun aksine
tüketim ürünlerini aracılar ile satarlar ve tüke ıcı erin
satış elemanları hakkında bilgileri olm az. Sata? d a h a e t_
Perakendecilerin desteğim alm ak ve ş arkasında çalışır.
1,1satılabilmesine d estek olabilm ek 'Ç'n sgt|Ş gtıcüı b e||i pa-
Jutundurma karm asının bir unsur ®nce|e me, iletişim, satış,
adama hedeflerine u laşm ad a ve i l m e s i n d e oldukça et-
ı5 y e t ve bilgi to p lam a işlerinin y® a ö n e |ik olm aya başlama-
Kllldlr- Fakat şirketlerin d ah a fazla p a z a ra y memnuniyetj
Sly'a' müşteri odaklı bir satış gücü de 0|arak ç a|işmaya
Varatma hem d e şirkete kar sağlam ay y
başlamıştır. Satış gücü müşteri kazanm a ve karlı müşteri ilişkileri­
nin geliştirilmesi ve yönetimi konusunda kilit bir rol oynamaktadır.
S a tış g ü c ü y ö n e tim in in b a ş lıc a a ltı a d ım ın ı
AMAÇ 2
ta n ım la y ın v e a ç ık la y ın ız , (ss. 480^91)
Yüksek satış gücü maliyetleri altı adımdan oluşan etkili bir satış yö­
netim sürecini gerektirmektedir: satış ekibinin strateji ve yapısının
şekillendirilmesi, satış elemanının işe alımı ve seçimi, eğitimi, ücret-
lendirmesi, idaresi ve satış elemanı performansının değerlendirilmesi.
Satış ekibinin şekillendirilmesinde, satış yönetiminin hangi ya­
pıda (yerel, ürün, müşteri veya kompleks yapılar) daha iyi çalışa­
cağı, ekibin büyüklüğü, satışa kimin dahil olacağı, satış elemanları
ile satışa destek veren ekibin ne şekilde beraber çalışacakları (iç
ve dış satış güçleri ve ekip satışı) gibi çeşitli konular çözümlenmek
zorundadır.
Satış elemanlarının seçimi ve işe alımı dikkatli yapılmalıdır. S a ­
tış elemanı alımında, şirketler en iyi satış elemanlarının iş yüküne
^
ve özelliklerine bakıp, bu özellikleri yeni elemanlarda arayabilirler.
.
Daha sonra mevcut satış elemanı referanslarından, internetten,
sosyal medyadan, üniversitelerin işe alım ve değişim merkezlerin­
den de faydalanabilirler. Seçim ve işe alım süreci tamamlandıktan
sonra, eğitim programlan yeni satış elemanlarına sadece satış sa­
natını değil, aynı zam anda şirket geçmişini, ürünlerini, prensiplerini
ve müşterileri ile rakiplerinin özelliklerini tanıtır.
Satış ekibi ücret sistemi satış elemanlannın ödüllendirilmesine,
motive edilmesine ve yönlendirilmesine yardımcı olur. Bunların yanı
sıra, her satış elemanın denetime ihtiyacı vardır. Birçoğu sürekli

L
502 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
olarak cesaretlendirilmeye ihtiyaç duyar çünkü birçok karar alıp, bir
Çok hayal kırıklığı ile yüzleşmek durumundadırlar. Şirketler satış e ®
manlannın işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olmak için periyo ı
olarak performanslarını değerlendirmelilerdir. Satış elemanının değer
lendirmesi, satış raporlarından, kişisel gözlemlerden, müşteri an e
terinden ve diğer satış elemanlarından aldıkları bilgilere göre yapılır-
En hızlı büyüyen satış trendi çevrimiçi, mobil ve sosyal m e ya
üzerinden sosyal satıştaki patlam a olmuştur. Yeni dijital teknoloji er,
satış elemanına, beklentilerin belirlenmesi ve tanımlanası, m üşte­
rilerin katılımının sağlanması, müşteri değeri yaratılması, satışların
gerçekleştirilmesi ve müşteri ilişkilerinin korunması için güçlü araçlar
sunmaktadır. G ünüm üz müşterilerinin çoğunun artık satış elemanı
desteğine ihtiyacı kalmamıştır. Bunun yerine daha herhangi bir satış
elemanı ile görüşm eden önce kendi sorunlarını analiz etm ek, çö ­
züm aram ak, meslektaşlarından tavsiye alm ak ve satın alm a opsı-
yonlarını derecelendirm ek için gittikçe artan bir oranda çevrimiçi ve
sosyal m e d y a kaynaklarını kullanmaktadırlar. Buna karşılık satıcılar
satış süreçlerini yeni müşteri alım süreçleri çevresinde yeniden dü ­
zenlem ektedirler. Müşterileri erkenden ve tam anlamıyla kendilerine
b ağ la m a k için sosyal m edya, w e b forumları, çevrimiçi topluluklar,
bloglar ve b a ş k a dijital araçlan kullanmaktadırlar. Sonuç olarak çev­
rimiçi ve sosyal m e d y a teknolojileri satış elemanının daha etkili, m a­
liyetli ve üretken olm asına yardımcı olmaktadır.
AMAÇ 3 K i ş i s e l s a t ı ş s ü r e c i n i t a r t ı ş ı n ı z . İ ş le m
o d a k l ı p a z a r l a m a v e i l i ş k i p a z a r la m a s ı
a r a s ı n d a k i a y r ı m ı a ç ı k la y ı n ı z , fss. 491-494)
S atış yedi adım lı bir süreci kapsar: Araştırm a ve nitelendirme,
ö nyaklaşım , yaklaşım , sunum ve gösterim , itirazları yönetm e,
T e m e l T e r im le r
İç s a tış g ü c ü (s. 482)
AMAÇ 1 E k ip s a tış ı (s. 483)
K iş is e l s a tış (s . 4 7 8 ) S a tış k o ta s ı (s. 487)
S a tış e le m a n ı (s. 4 7 9 )
AMAÇ 2
S a tış g ü c ü y ö n e t im i (s . 4 8 0 )
B ö lg e s e l s a tış g ü c ü y a p ıs ı (s. 4 8 1 )
Ü r ü n t e m e lli s a tış g ü c ü
o r g a n iz a s y o n u (s . 4 8 1 )
M ü ş t e r i t e m e lli s a tış g ü c ü
o r g a n iz a s y o n u (s . 4 8 1 )
D ış s a tış g ü c ü (s . 4 8 2 )
TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME
ra rtışm a Soruları
6 -1 B ö l ü m e tan—
Düşünme)
, v, RU adımlar pazarlamacılara belirli bir satışı u
kapanış ve tak'P’ ® dımCı olurlar ve işlem odaklıdırlar. Fakat bir
m arnlam alarında y j|işkisi d a h a g en iş kapsam lı olan i|jşki
satıcının mUŞk3r" ! L e d a y a nmalıdır. Şirketin satış gücü, kilit m(js
zarlaması k° n; f P üsteri d eğ eri ve m em nuniyetine dayalı karlı 1
teriler ileao ,fh ir ilişki geliştirm eye yönelik olarak şirketin tüm Çaba.
S a t ı ş tu tu n d u rm a kam p an y aların ın
n a s ıl g e liştirild iğ in i v e uygulandığım
a ç ık la y ın ız , (ss. 494-501)
. ınriı ırm a kam p an yaları satış tu tu n d u rm a hedeflerinin be-
S a tış tu tu n d P tu tu n d u rm a tüketici ilişkisi kurma
T ^ T L S r s e ç i l m e s i n i ; v e tüketiciye yönelik t u t u n d ^
olmalıdır , a ? iadeleri, primler, satış noktası tutundur-
araçlannı (ku p on lar |p^a ^ ^ etkjnliklere ^ ^
m e îk s a t , s tu tu n d u rm a araçlarını (indirimlerden ücretsiz mallara
V h ! l r f satışlar için teşviklere kadar) ve kurumsal tutundurma
I r a c S » (toplantılar, fu arlar v e satış yarışm alar,) kullanarak t i r »
f l a a u n d u r m a p rogram ının geliştirilm esin, v e u y g u la n m a » ,«
Hp tesvilk boyutu, katılım koşullar, v e tu tu n d u rm a paketinin «
fanıtriacağı v e dağıtılacağı v e tu tu n d u rm an ın suresi g ta k o n u l»
S eçm esini gerektirm ektedir. B u sü reç tamamlandıktan sone
flrmaran satıs tu tu n d u rm a sonuçlarını değerlendirm esi gerekir.
S a tış k a p a m a (s . 4 9 3 )
T a k ip (s . 4 9 3 )
AMAÇ 4
S o s y a l s a tış (s. 4 8 8 )
S a tış tu t u n d u r m a (s . 4 9 4 )
AMAÇ 3 T ü k e tic ile r e y ö n e lik tu tu n d u r m a (s. 496)
E tk in lik p a z a r la m a (v e y a e tk in lik
S a tış s ü re c i (s. 4 9 1 )
s p o n s o r lu ğ u ) (s . 4 9 8 )
Ö n e rm e (s. 4 9 1 )
A r a c ıla r a y ö n e lik tu tu n d u r m a (s. 498)
Ö n y a k la ş ım (s. 4 9 2 )
K u r u m s a l m ü ş te r ile r e d ö n ü k
Y a k la ş ım (s. 4 9 2 )
tu t u n d u r m a (s . 5 0 0 )
S u n u m (s. 4 9 2 )
İtira z la rı y ö n e tm e k (s. 4 9 3 )
i. n tsied^!llt>
' i(
1 6 -2 Bir iç satış g ü c ü ile dış satış g ü c ü n ü k a rş ıla ş tın -
şirket h e r ikisine d e sahip olabilir? (AACSB: ilet'?1
D ü şü n m e)

16-3 Çevrimiçi, mobil ve sosyal m edya araçlarının satış fonk­
a siyonunu nasıl değiştirdiklerini tartışın. (AACSB: İletişim;
İçsel Düşünme)
16-4 Satış tutundurm ayı tanımlayın ve hedeflerini tartışın.
(AACSB: İletişim)
Eleştirel Düşünme Alıştırmaları
^g-6 Satış işleri için doğru kişilerin işe alınması önemli bir satış
yönetimi işlevidir. Bir adayın yeteneklerini ve özelliklerini
değerlendirmek için çoğunlukla uygunluk testleri kullanılır.
Satış değerlendirm e testleri hakkında Internet araştırması
yapın ve en sık değerlendirilen karakteristikleri ve özellik­
leri sunun. (AACSB: İletişim; Bilişimin Kullanılması; İçsel
Düşünme)
16-7 Bür ürün veya hizm et seçin ve başka bir öğrenci ile yak­
laşımdan satış k a p a tm a y a kadar bir rol oyunu oynayın.
HİNİ VAKALAR V E UYGULAMALAR
Çevrim içi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlama
Satış tutundurma her za m a n davranışı etkilem ek ve etkinliği ölç­
meye yönelik bir yol su n m ak için etkili bir araç olmuştur. Pazarla­
macılar kaç tane alıcının ku p on kullandığını, yanşm aya katıldıklarını,
prim aldıklarını veya bon u s paketi satın aldığını ölçebilir. Fakat ar­
tık yeni teknolojiler tüketici katılımı sağlayarak tutundurmayı yeni
bir düzeye taşım aktadır. A M C Sinem alan, sinem aya gidenlerin bir
filmi, AMC için tipik zayıf bir gün olan, P azar günü seyretmelerini
istediğinde, spesifik bir P a za r gününden önceki hafta Facebook’ta
o gün için 1 $ d eğ erin d e patlam ış mısır ve içecek kuponu sundu
ve Facebook üzerinden bu teklife ce va p verenlerin arkadaşlarını da
bir kupon alm aya d avet etm eleri için teşvik etti. Sonuç? Altı günde
200.000 alıcı ve n eredeyse 5 0 .0 0 0 ’i arkadaşlannın d a A M C takipçi
sayfasına gitmesini sağladı. B enzer şekilde, Edible Arrangements
Facebook sayfası için takipçi ç e k m e k istediğinde, sayfaya giren ve
beğenen tüketicilere m eyve kaplı çikolata kutulan sundu. Şirketin
ücretsiz num une stoku ç a b u k eriyince teklifi bir kupona dönüş­
türdü ve on binlerce müşteri kuponları kullanmak için mağazalar
ekin ettiğinde iki haneli bir b üyüm e kaydetti. Hepsi d e bir haftadan
kısa bir sürede gerçekleşti.
Pazarlama Etiği U y u ş tu r u c u T ic a r e ti
"aç sektörü b aş döndürücü bir hızla yenilik yapm aktadır fakat
llaç satıcılarının doktorlara giderek yeni ve gelişmiş ürünler hak­
anda bilgi verm eleri d e gittikçe zorlaşmaktadır. Bu sorunu önle­
mek amacıyla sem inerler düzenlenip doktorlara ve Setışmış
urünler hakkında bilgi verilebilir. A n cak ilaç firm alar tarafından du-
uks otellerde düzenlendiği için 2 0 0 9 y milvar $ ’dan
ko n u ş m a veya
odem e yapılm aktadır. Bazı du p a p a ğ a n gibi okuyup,
f a l a r ı tarafından verilen senaryolan p a r Eleştirmenler
"açlar hakkında bilgi verip satış yap m aya çalışırlar.
BÖLÜMÜ Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 503
1 6 -5 Aracılara yönelik satış tutundurmanın farklı türlerini tartışın
ve bu tutundurm a türleri ile kurumsal tutundurm a arasın­
daki farkları ortaya koyun. (AACSB; iletişim)
Ekipten birisi satış elemanı olsun ve diğer ekip üyesi en
az üç tane şikayeti olan bir müşteri gibi davransın. Başka
bir ürün veya hizmet seçip rolleri değiştirerek bu çalışmayı
yeniden yapın. (AACSB: İletişim; içsel Düşünme)
1 6 -8 Her bir tüketici satış tutundurma aracı için bir örnek b u ­
lun. Tutundurmayı nasıl elde ettiğinizi yani, pazarlamacının
bunu tüketiciye nasıl sağladığını ve pazarlamacının bu sa­
tış tutundurm a aracı ile ne elde etm eye çalıştığını düşün­
düğünüzü açıklayın. (AACSB: iletişim; İçsel Düşünme)
S a t ı ş T u t u n d u r m a Ç a b a la r ı
Nintendo Wii NB A Jam oyunu için dikkat çekm ek ve insanlann
ilgi duymasını sağlam ak istediğinde “jamisms” adı altında metin
yazm a yarışması düzenledi ve oylama NBA finallerinde olduğu gibi
ayraç tarzında yapıldı. 3 .0 0 0 katılıma ek olarak yanşma ağızdan
ağza dolaştı ve binlerce yeni Facebook hayranı kazandı.
O 1 6 -9 Büyük veya küçük işletmeler alıcı davranışlannı etkile­
m ek ve müşteri katılımını sağlamak için çevrimiçi, sosyal
m edya ve mobil pazarlamayı kullanmaktadırlar. Bir çev­
rimiçi tutundurm a sunmak için ipuçlannı araştınn. Pazar­
lamacılar çevrimiçi bir satış tutundurma tasarlarken ve
uygularken nelere dikkat etmelidirler? (AACSB: İletişim;
BT Kullanımı; İçsel Düşünme)
1 6 -1 0 Yaşadığınız bölgede bir küçük işletme veya organizas­
yon için çevrimiçi, sosyal m edya ve mobil pazarlamayı
kullanarak bir satış tutundurma kampanyası tasarlayın.
Satış süreci hakkında öğrendiğiniz bilgileri kullanarak, iş­
letmeye veya organizasyona kampanyanızı tanıtmak için
bir sunum geliştirin ve (AACSB: İletişim; İçsel Düşünme)
aynı zam anda, böyle bir tanıtımın kapsamlı alternatiflerinden daha
iyi olmayan pahalı ilaçlar için, gereksizce artan reçetelerle sonuç­
lanacağını iddia etmektedir. Pek çok ilaç üreticisi bu tarz ürün ta ­
nıtımları için 2 0 1 0 Makul Fiyatlı Bakım Kanunu’nun bir hükmü olan
“P hysician P a ym e n t Sunshine A c t“ Hekim Ödemeleri Günışığı
Yasası gereği bu gibi ürün promosyonlannın maliyetini azaltm aya
çalışmaktadır. P ro P u b lica ’nın “Evraklar için Dolar” adlı araştınla-
bilir bir veritabanı vardır ve en son 2 0 1 4 ’e kadar, Günışığı Yasası
kapsam ında, araştınlabilir bir hükümet internet sitesi eczane satış
uygulamalanna ışık tutması için kamuya açık olacaktır.
504 KISIM 3 Değer Temelli Slraleji ve Pazarlama Karması Tasarımı
1 6 ~11 Sizce ilaç firmalarının, bu şekilde hekimlere ürünlerin
faydalarını anlatması doğru mudur? Ürünlerin faydaları
hakkında bilgi verm ek için başka önerdiğiniz alternatif
ler neler olabilir? (AACSB: iletişim; Etik Düşünme; İçsel
Düşünm e)
1 6 -1 2 “D o k to rla ra Ö d e m e Y apılm asına iliş k in G ünışığı y a ­
s a s ı" h akk ın d a bilgi edinin. Yerel hekim lerin ilaç
R a k a m la r la P a z a r la m a S atışgü cü Analizi
W heels A .Ş. bir bisiklet üreticisidir. Firma perakende mağazaları
yoluyla satış gerçekleştirmektedir. Firm ada iki satışçı mevcuttur.
Satışçılar satış yapm akla birlikte, müşteri ihtiyaçlarını karşılam ak
am acıyla p erakend e m ağazaları ile sürekli bir ilişki içindedirler. S a-
tışçılar gün içinde sürekli p erakende m ağazaları ziyaret etm e k te ­
dirler. Bisiklet üreticisi firm a bütün ülkeye yayılm ak istem ektedir ve
hedefi 1 0 0 0 perakendeci m a ğ a zay a ürününü ulaştırmaktır. Bunu
yapab ilm ek için firmanın d ah a ç o k satışçıya ihtiyacı vardır. H er sa-
tışçı 4 0 0 0 0 $ + % 2 kom isyon kazanm aktadır ya d a firma kendi
satış ekibini çalıştırm ak yerine acen te kullanabilir. Acentelere satı­
şının % 5 ’i verilecektir.
V id e o V a k a s ı M ed T ro n ic
Bir ç o k şirket müşterilerinin p ek çoğunun tam olarak onlar ol­
m a d a n yaşayabileceği ürünler satar. A m a M edTronic’in sattığı
cihazlar bir ölüm kalım meselesidir. Hastanın sağlığı MedTronic
tarafınd an tasarlanm ış ve üretilmiş insülin sağlayan cihazlara, uy­
gulanabilir defibrilatörlere ve kalp hızlandırıcılara bağlıdır. Bazı p a­
zarlard a, kullanılan sekiz tıbbi cihazın yedisini MedTronic cihazları
oluşturm aktadır.
A m a siz özel bir müşterinin maliyet, zam an ve en son kullanı­
cının sağlığı açısından o n a yardım edebilecek bir ürününüz oldu­
ğ u n d a fa k a t bu bilgiyi ilgili kişiye taşıyam adığınızda ne olur? Bu
vid eo M edTronic satış temsilcilerinin müşteri odaklı bir yaklaşımı
kişisel satış sürecinde M edTronic ürününün faydalarını etkin şe ­
kilde a k ta rm a aracılığıyla nasıl koruduğunu gösterm ektedir.
Ş i r k e t V a k a s ı SunGard: Satış Yöntem i ile Sürekli Büyüm enin Yolu
E ğ er S e llin g P o w e r dergisinin son sayısında hangi şirketler en iyi
5 0 şirket listesinde diye sorulursa, m uhtem elen tahmininiz uzun
sü redir g ö ze çarp an satış gücüyle bilinen IBM , P&G, veya belki
d e X e ro x olacaktır. F akat bu yılki listenin bir num arası m uthem elen
h a k k ın d a p e k a z bilgi sahibi olduğunuz, bir yazılım ve teknoloji
servisi şirketi olan S u n G ard olmuştur.
A c a b a bir satış elem anı olarak çalışm ak için, SunG ard şirketini
c a zip kılan nedir? İlk olarak, S u nG ard endüstride güçlü isim tanı-
nırlığı v e güvenilir ünü olan bir şirkettir. S u nG ard uzun va d e d e satış
e le m an ların a m u h te ş e m bir ücret ve eğitim sağlamaktadır. Ayrıca
H rke t sürekli güçlü m üşteri gelişimi ve kalıcılık gösterm ektedir. An-
-a k S u n G a rd b u a la n d a uzun za m a n d a n beri iyi olsa da. göze
gaklayan ve Satış G üçleri listesinin tepesine çıkaran
^ S u n G a ~ za m a n la rd a satıç g ücü modelini tam am en
d ön ü şü m ü d ü r.
Arından ödeme alıp almadıklarını görmek
'Çin.
iç in D o l a r veri,aban,n, araŞ„r,n. „
<httP://
n ro ie c ts .p ro p u b lic a .o r g /d o c d o lla rs /).
£ ° e r h ü k ü m e tin in te rn e t sitesi m e v c u ts a , bulgU|arın
Pro Publica’nın v e rita b a n ın d a k i b u lg u larla k a r ş ıl a * '
Ne b u ld u ğ u n u z a d a ir b ir ra p o r hazırlayınız. (AACsB.
.. Diiipim in K u lla n ılm as ı: İçsel Düsünmal
1 6 -1 3 Bu soruyu c e v a p la y a b ilm e k için Ek: 2 ye başvurunuz
W h e e ls firm asının 1 0 0 0 d ü k ka n ı olduğunu varsayalım
H e r bir d ü k ka n yılda 4 k e z aran ıyo r ve her bir konuşma
2 .5 sa at sürüyor v e h er bir satış elem anı senede 1.250
saatini m üşteriyle yaptığ ı te le fo n görüşm esinde harcıyor
Bu d u ru m d a firm anın k a ç satış ele m an ın a ihtiyacı vardır?
(A A C SB : iletişim; A nalitik D ü şü n ce)
1 6 -1 4 Firm a hangi d ü ze y d e k i satışları için kendi satış ekibine
göre acen teleri ku llanm ayı tercih etm ektedir? Her iki du­
rum için sabit ve d e ğ iş k e n ücretleri g ö z önünde bulun­
durun u z. E ğ er firm a ke n d i satış ekibini kullanırsa bunun
artıları ve eksileri n eler olabilir? (A A C S B : iletişim; Analitik
Düşünce; içsel D ü ş ü n m e ).
Aşağıdaki sorulara M e d T ro n ic v id e o s u n u izledikten sonra ce­
vap veriniz:
1 6 -1 5 M edTronic satış g ü c ü nasıl yapılandırılmıştır?
1 6 -1 6 M ed T ro n ic’in satış sürecini tanım layınız? Her bir aşama
için ö rn e k veriniz?.
1 6 -1 7 M ed T ro nic satış ekibi m ü şterilerle uzun süreli ilişki kur­
m a d a etkili midir? E vet ise, nasıl? Eğer cevabı hayır ise
neler düzeltilebilir?
19 70 'lı yılların sonlarında, S u n Oil Ş irk eti’nin (bugünkü Sunoco
bilgisayar hizm etleri b ölü m ü artık dünyanın hemen hemen hj
şirketi tarafından va zg e çilm ez kabul edilen bir hizmete oncuo
etti. Sun ve Philadelphia b ö lg esin d e n d iğ er 2 0 şirket birbirleri^
veri sistemlerini y e d e k le m e ü zerin e olan bu anlaşmayı kabule«»
G ereken kapasiteyi o lu ştu rm ak için g rup, belirlenmiş bir fe,a
urtarm a y e d e k le m e m erkezi geliştirdi. Fakat üye şirketler 9'
lenn kendi hisselerini ö d e m e k o n u s u n d a yavaşlık gösterdiği '
un 1 ırması y e d e k le m e o p e ras yo n u n u n kontrolünü aldıve ^
gısayar hizm etleri servisi satışına başladı. 1 9 8 3 yılında, Su"
bilgisayar bölüm ünü ayırdı ve S u n G a rd d o ğ d u . .a -
mıvla b e iİ’ bir ka ç ?irket satın almalarının da Ya
m |yfa, S u nG ard sürekli b ü y ü m e gösterm iştir Firma şimdl 4 J
yar d 0 “ 'k V * geliriyle, dünyan,n en önem li yaz» *

isierinden biridir. SunG ard şuan finansal hizmet endüstrisi,
5012 eğitim ve ^amu se^ ö r organizasyonları için süreç çözümleri
^ trneKted'r- 7 0 ’den fazla ülkede, 1 6 ,0 0 0 müşterisine hizmet ver-
^«tedir. Kurumsal müşterilere (B2B) servis sağlayıcı olarak, bu
Katın say>Hr bir satış gücü gerektirmektedir.
MAma Mükemmel Değil
I ssell Fradin 2011 yılında SunG ard’ın C E O ’su olduğunda işler
. Ancak şirket bazı endişelendirici olaylarla karşı karşıya gel-
^j5ti Öncelikle, internet artan bir şekilde SunGard müşterilerine
^ potansiyel müşterilere, kendi problemleri çözmeye ihtiyaç duy­
d a n bilgileri sağlıyordu. Hem özel hem de kamu sektörü işlet­
meleri için yasal düzenlemelere uyum sağlam ak önem kazanmaya
başlamişt1- Ve küreselleşmenin artması SunG ard’ın müşterilerinin
ihtiyaçlarını karşılamak için satış elemanlarını daha d a zorluyordu.
SunGuard bu konuda yalnız değildi. Ancak zorluklara karşı etkili bir
y o l bulabilen herhangi bir şirketin önemli bir stratejik avantaj sağla­
yacak olması baskıları daha d a arttırdı.
SunGard bazı şirket içi olaylarla d a karşılaştı. Şirket birden fazla
üretim hattını sattı ve Fradin, SunG ard satış gücünün optimal ürün
karışımı satışı açısından potansiyelini yakalayamadığını hissetti.
Şirketin binlerce satış elemanı eforlarını ve zamanlarını, müşteri
problemleri için genel bir çözüm geliştirmek yerine lisanslı yazılım
satışına harcadıklarını farketti. Dahası, çoklu bölünmeler, ürün hat­
ları ve parçalanmış bir piyasa yaklaşımıyla, SunGard sıklıkla birden
fazla satış elemanı ile aynı müşterileri takip etmiş, üretimi baltala­
mış, hatta bazı müşterileri uzaklaştırmıştı.
Bu değerlendirmelere göre, Fradin kendisine şu soruyu sordu
“SunGard kendi satış gücünü nasıl işletmenin en büyük en önemli
ve etkili yatırımı yapabilirdi? SunG ard eleman alımı ve eğitimi sa­
hasında iyi bir sisteme sahipti ve S u nG ard ’ın satış yöneticileri kü­
çük değişikliklerle makul bir iş yapmışlardı. Am a Fradin şirketin
büyüme ve performansını geliştirme açısından daha çoğunun
yapılması gerektiğini hissetti. Eğer köklü bir değişim yapılmazsa,
destek zorlukları m uhtem elen gelecek satışları ve karı kıskandıra­
caktı. Fradin’in düşüncesine göre, S unG ard’ın tam am en bir satış
gücü dönüşümüne ihtiyacı vardı.
ZA global satış danışmanlık firması raporuna göre satış gücü
dönüşümü ile satış gücünü, iyiden m ükem m ele taşımak isteyen
şirketler yüzde 2 0 ’ye kadar karlı büyüm e sağlamalıdır. Ancak bu
Çeşit bir dönüşüm için önemli bir gayret, bir çok aylık plan ve yü­
rütme ve hatta daha fazlası gerekiyordu. Bu üst düzey yönetim­
den yöneticilere kadar tüm kurum çalışanlarının bu konuda son
derece istekli olmalarını gerektiriyordu. Bu ayrıca hem kendilerinin
dem de bütün organizasyonun faydalara açık bir vizyona sahip
olmasını gerektirmekteydi. Böyle kapsamlı bir değişiklik m uhte­
melen iyi insanların ve müşterilerin kayıplarını en aza indirecekti.
Bu belkide kısa vadedeki faydalar başlamadan önce performans
değişiminin sonucu olabilirdi.
Nişimi Harekete Geçirmek
2012 yılının başlarında, Fradin, SunGard'ın dünya çapındaki sa-
*'? Çabalarını yönetm ek için Jim Neve ve Ken Powell n ş e aldı.
Bu iki kişilik ekip b aşka bir büyük ölçekli satış gücü değişiminde
beraber çalışmıştı ve aynı süreci SunGard d a d a yürütmeyi plan­
cılar. Powell: “Kanallarımızı m ümkün olduğunca çoğaltmak, sa-
ll? Çözümlerimizi m üm kün olduğunca genişletmeli ve koordınelı
bir Şekilde pazara açılmalıydık. Ayrıca, sürdürülebilir bir büyüme
inŞa etmeliydik” demektedir. ,,0 _ .
Neve ve Pavel satış gücü değişimi başlangıcın, SunGard
yöntemiyle satış- olarak markalaştırdı.
« * . "SunGard yöntem iyle satış" °z e l ve oze"lWer
BÖLÜM 16 Kişisel Satış ve Satış Geliştirme 505
tarafından belirlenen bir felsefeydi. En önem lisi, değ işim tem el
satış yaklaşım ına dönüştü yani, müşteri ihtiyaçlarını g id e rm e y e
dayalı satıştan müşterileri anlam aya dayalı bir satış şekline d ö ­
nüştü. SunG ard müşteri temsilcilerinin, m üşteri karar sürecini
detaylı bir şekilde anlam aları ve müşterilerin kendilerinin S u n ­
G ard müşteri tem silcilerine olan ihtiyaçlarının farkına bile var­
m adan ö n c e müşteri ihtiyaçlarını öngörm eleri ve değişen ilgileri
karşılam ak için müşteri ilişkileri kurmaları gerekiyordu. Ürün
işlevselliğine ve fiyata o daklan m ak değişen ilgileri karşılaya­
m ayacaktı. Satış etkileşimleri sad ece özel sınırlar veya m evcut
ürün yelpazesiyle değil, teknolojiden hizm ete, S u n G a rd ’ın tü m
iş birimleri boyunca devam etm esi gerekiyordu. Bunları b a ş a ­
rabilm ek için, S u n G a rd ’ın satış elemanı şirketin tüm ürünleri
h akkınd a d ah a çok bilgiye ve her bir müşterinin yanında tüm
şirketin uzm anlığına ihtiyaç duym aktaydı.
Sungard satış ihtiyaçlarının detaylı olarak incelenmesinden
sonra, N eve ve Powell ayrıntılı bir değişim plan oluşturdular. S a ­
tış elemanları daha iyi eğitime, detaylı rekabete dayalı analizlere
ve daha verimli satış kampanyalarına ihtiyaç duymaktaydılar.
Onlar, satış gücü için Sungard’ın temel müşteri ilişkileri yönetimi
aracı-daha iyi dataya, daha az yönetimsel külfete ve daha basit­
leştirilmiş bir arayüze ihtiyaç duyuyorlardı. Bu hedefleri başarabil­
mek için, Neve ve Powell, SunG ard’ın personeli işe alma, eğitm e,
yönetme ve ücretlendirme gibi temel satış fonksiyonlarını elden
geçirmeye karar verdiler.
Bu değişim zam an ve çaba gerektirecekti ve milyonlara mal
olacaktı. Am a bu plan ortaya çıktığında, tüm şirket desteklemişti.
Powell: “Tüm organizasyon değişime yöneldi" dedi. “Herkes bu ­
nun olması gerektiğini biliyordu”. Masrafları karşılamak için şirket,
bütçeleri ve fonlarını verimsiz programlardan bu değişim projesine
doğru değiştirdi.
SunGard işe alma sürecinde, potansiyel adayların yetenek ve
performanslarını belirleyen iş profili ve değerlendirmelerini yapan
yeni bir yetenek değerlendirme yöntemi kullanmaya başladı. Şir­
ket aynı zam anda, ilk yıl satış verimliliğinden sorumlu olan, satış
geliştirme yöneticilerinden oluşan bir takımı da işe aldı. Bu yö ­
neticilerin işleri yeni satış elemanlarına şirketin yapısını, stratejik
planlarını, ürünlerini ve satış ekipmanlarını anlamaları için gerekli
olan tüm eğitimleri vermekti. Bu durum satış yöneticilerinin daha
çok satışa odaklanmalarına imkân sağlayacaktı. Satış geliştirme
yöneticilerinin ücretleri yeni satış elemanlarının satış perform an­
sına bağlandı.
Mevcut satış elemanları için, SunGard prosedürlerini, ölçü­
lerini, eğitimlerini ve onları organizasyon boyunca istikrarlı tutan
araçları revize ettiler. Bu değişiklik müşteri ilişkileri yönetimi ve sa­
tış yönetimi araçlarında da önemli bir etki yaptı. En önemli vaka
çalışmaları, şirket müşterileri ve piyasa bilgileri gibi içeriklere kolay
ve hızlı erişim sağlandı. Ek araç gereçler hazır hale getirildi ve bun­
lar daha etkili bir satış kapama süreci için satış elemanına gerekli
olan adımlar konusunda rehberlik etti.
Fakat hem yeni hem de mevcut personelin verimliliğini art­
tırmak için, SunGard, satışların nasıl ölçüldüğü ve izlendiği ko ­
nusunda daha çok değişiklik yapm ak zorundaydı. Örneğin,
değişimden önce, teşvik ve komisyonları manuel olarak yapıyordu
ve ilgili tarafların kolaylıkla erişebileceği şekillde değildi. Bu koşullar
altında, bireysel hedefler, ne kadar sıklıkla satış yapılıp yapılma­
dığı gibi ölçütler otomatik bir sistemin parçası oldu. Mobil arayüz
sayesinde bilgiler istenildiği zaman satış elemanları ve yönetici­
ler tarafında da kolaylıkla erişilebilir hale geldi. Farklı durumların
potansiyel kazançlarını belirlemek için alternatif senaryolarını bile
çalıştırabilirlerdi. Bu kabiliyet satış elemanlarını motive etti ve reka­
betçi ruhlarını geliştirdi.
506 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
u land ırm a d a v e d ü ze n le m e le re uyum s a ğ l a ş
büyüm eyi h ızlan a R .şbi(1ikleri geliştirm ekte. Satış gücünJ
m ü ş t e r ile r e y a ra n d ö n ü ş türerek yö n tem i önümüzdeki UZün
D e ğ iş im d e n S o n u ç la ra ptkiSjni
Yeni satış yapısı ve araçları tam olarak yerleştikten so _,arc|.a ve S u nG ard usu!ırdülebilir d o ğ al bir b ü y ü m e yoluna girmiştir,
yıllar b o y u n ca suru
g österm esi fazla uzun sürm edi. Bu dönüşüm sırasın a kat,|an
A m e rik a ’nın satışlardan sorumlu başkan yardımcısı o a r b jr
T o d d Albright “P azar payını yakalam ak için ellerinde mu
T a r tış m a S o r u la r ı
ürün paketi vardı” d em ektedir ve Neve, “Sungard ın e ın .. s u n G a rd satış g ü c u n u n u n d eğ işim d en önceki ve son.
h ald e duran m u azza m büyük varlıklar vardı” diye durum u raki yapısını karşılaştırınız?
“B iz bu varlıklann kilidini açacak, onları yeni satışlara ve 1 6 -1 9 S u n G a rd ’ın yeni satış g ü c ü n ü n pozitif ve negatif yön|en
d ön ü ştü rec ek bir yol haritası çizdik". a
nelerdir?
Ş u a n d a milyar dolarlık satış planıyla SunG ard hed e e ■
n e k olarak: Satış elemanlarının ilk yıl için verimlilik gelişimini Ş « fi 20 S u n G a rd d eğ iş im süreci ya şa n m as ayd ı yaşanılan ı „
nün. D ö n üşüm öncesi yeni satış elemanlarının yaklaşık /o 1 2 luklar sa tış verimliliğini nasıl etkilerdi?
satışlarını o rtalam a 4 0 0 .0 0 0 Dolarla ilk yılları b itm eden yapm ış o*ı co tıs a ü c ü yönetim inin farklı adım larına atıfta bulunarak
lardı. Yeni politikalar sayesinde, satışlar 3 0 -4 0 milyon $ artaca ve 6 S u n G ard değişim planının adım lannı açıklayınız?
yıllık satış verimliliği yakın da iki katına çıkacaktır.
E ğ er satış verimliliğindeki artış kolay olsaydı, her şirket ıdea 1 6 -2 2 S u n G a rd ’ın satış y ö n te m i g e rç e k te n işe yarayacak mı?
satış verimliliğini yakalayabilirdi. S u nG ard bu bedeli ö dem eye N edenleriyle açıklayınız?
gönüllüydü ve değişim le ilgili uygulam alar birinci yılında ta m a m ­
landı. Beklediği gibi S u n G ard cirosu önceki yıla kıyasla yüzde 16 Monrv Canaday, “Selling the New SunGard Way,” Selling
K a y n a k la r. com/content/article/?a=10217/selling-the-new-
o ra n ın d a hafif bir şekilde d üşüş gösterdi. F akat karlılık, d a h a v e ­ Power, www.selkngpowercOssed ^ ^ „5Q Best Companies tQ^
rimli o perasyo n lar sayesind e maliyetlerin düşürülmesiyle, yaklaşık
sungard-way&page f , ^ selljngpOwer.COm /2 0 1 3/50-best-companies-
y ü z d e 3 5 o ran ın d a arttı. For, Selling < Andris Zoltners, PK Sinha, and Sally
Ö n e m li olan şu a n d a S u n G ard satış gücünün artık ço k d a h a to-sell-for, acceSn^ Fine-tune or Transform?” Harvard
koordineli ve işbirliği içinde çalışıyor olm ası. Satış gücü artık sa­
Business Review,^ November 13, 20 12 , http://blogs.hbr.org/2012/11/
d e c e içgüdülerle satış y a p m a y a c a k ka d a r eğitim ve donanımlı. Business „„.„«.force-fin/; and information from www.sungard.com/
Ü rün v e hizm etleri ürün hattı içinde değil ürün hatlan boyunca .mproving-your-sales fo rc e j accessed June 2014.
genişletilm iş d u ru m d a . S atış elem anları operasyonların akışında,

K
f i aa jyf lni aa ikt yç a
a
Said, Sales Said," Sales & M a rke tin g Management, September 9,
1 . Based on information from numerous P&G managers; with informa­
201 3, www.salesandmarketing.com/content/marketing-said-sales
tion from ”5 0 0 Largest Sales Forces in America,” Selling Power, Sep­
said.
tem ber 20 13 , pp. 34, 40; Cassandra Jowett, “Schulich Grand Finds
3 . See Henry Canaday, “In Transition "S elling Power, May 13,2011,
Her Calling in Customer Business Development at P&G," TalentEgg,
.sellingpower.com/content/article/?a=9462/in-transition.
January 8, 2 0 13 , http://talentegg.ca/incubator/2013/01/08/schu- ,-SeW
4 . “Selling Power 500: The Largest Sales Force in America,
lich-grad-finds-calling-customer-business-development-pg/; “Then
Power, July/August/September 20 13 , p. 32. _ „q^ i#
and Now: Going to Great Lengths to Get P&G Products into the Hands
5 . See discussions in Mike Ishmael, "The Cost of a Sales Call
of Consumers,” P & G C orp o ra te N ew sroom , February 13, 2013,
22, 2012, http://4dsales.com/the-cost-of-a-sales-call/,
http://news.pg.com /blog/com pany-strategy/then-and-now-going-
"The New Willy Loman Survives by Staying Home, Is
great-lengths-get-pg-products-hands-consum ers; and http://we
Businessweek, January 14-January 20, pp. 16-1?!
.experiencepg.com/home/customer_business_development_cbd_
the
.1 I V Real
. , W I Cost
v w , of
v , a
c * B2B Sales
v '—P Call?"
C V O W d ll J Vwww.marketing-p'ayb0^
V V V V V .1 I ' V I ' ' A V > v r ^

sales.html, accessed Septem ber 2014. sales-marketing-strategy/what-is-the-real-cost-ot-a-ur? , hPb-saiep

2 . S e e Philip Kotier, Neil Rackham, and Suj Krishnaswamy, “Ending
accessed Septem ber 2014. , u0(tie,
th e W ar betw een Sales and Marketing," H arvard Business Review, 6 . Jeff Green, “The New Willy Loman Survives by Staying
July-A ugust 2 0 0 6 , pp. 6 8 -7 8 ; Elizabeth A. Sullivan, “The Ties That
B loom berg Businessweek, January 14, 2013, p p -16" 1.lL ^ anage'
B in d,” M a rk e tin g N e w s, M ay 15, 2010; Allan Mayer, "Improving the Stein, “The Evolution of Social Selling,” Sales & Marketin
Relationships betw een Sales and Marketing,” OneAccord, May 30, ment, May/June 2013, p. 14. 1"8
2 0 1 2 , w w w .oneaccordpartners.com /blog/bid/132539/; Philip Kot­ 7 . Quote and facts from Jim Domanski, "Special
ier an d Kevin Lane Keller, M a rke tin g M anagem ent, 14th ed. (Up- 2012 B@B Tele-Sales Trend Report," www.salesop
S r S ad d le River, NJ: Prentice Hall, 2012), p. 554; and "Marketing
 KISIM 1: Pazarlama ve Pazarlama Sürecinin Tanımlanması (
KISIM 2: Pazar ve Müşteri Değerini Anlama (Bölüm 3-6) , ^7)
KISIM 3: Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

Son üç bölümde müşteri ka-
Bölümün Özeti _ tılımı sağlamayı, bütünleşik
pazarlama iletişimi aracılığıyla müşteriye değer bildiriminde bu­
lunmayı ve de pazarlama iletişimleri karmasının dört bileşeni olan
reklam, tutundurma, kişisel satış ve satış tutundurmayı öğrendi­
niz. Bu bölümde ise doğrudan satış ve onun hızlı büyüyen şekli
olan dijital pazarlamayı (çevrimiçi, sosyal medya ve mobil pazar­
lama) inceleyeceğiz. Günümüzde, internet kullanımı, internetten
alışveriş ve akıllı telefonlardan tabletlere, diğer dijital aygıtlardan
çevrimiçi mobil ve sosyal medyaya kadar dijital teknolojilerdeki
süratli gelişmelerle ivmelenen doğrudan pazarlama, çok çarpıcı
bir dönüşüme uğramıştır. Bu bölümde doğrudan ve dijital pa
zarlama ayrı yöntemler olarak ele alınmış olsa da ikisinin hem
birbirleri ile hem de tutundurma ve pazarlama karmasının diğer
elemanlarıyla dikkatlice ilintilendirilmesi gerektiğini aklınızdan
çıkarmayın.
B ileşen leriyle, s a d e c e d ijita l ve d o ğ ru d a n pazarlama yapan
bir şirket olan F a c e b o o k 'u in c e le m e y e başlayalım . Devasa sosyal
m edya ağı, d ü n y a n ın e n g ü ç lü v e karlı d ijital pazarlamacı şirket­
lerinden o lu şm ak tad ır. F a c e b o o k d a b ir pazarlam a şirketi olarak
d ah a yolun çok b a ş ın d a b u lu n m a k ta d ır.

FACEBOOK: Çevrimiçi, Sosyal ve Mobil olarak Para Kazanma

ünya süratle çevrimiçi, sosyal ve mobil hale gelmiştir. Facebook tüm bu etkiyi kullanabüdiği takdirde dünyanınen

D Hiç bir şirket, Facebook kadar çevrimiçi, sosyal ve mo­

bil değildir. Dünyanın en geniş sosyal ağı olan Face-
book'un, dünya çapmda bir milyardan fazla üyesinin
hayatı üzerinde derin bir etkisi bulunmaktadır. Facebook, de­
vasa boyutuna ve de büyüklüğüne rağmen can alıcı bir soruya
cevap bulabilm ek için çabalamaktadır: Sadık kullanıcılar ordu­
sunu uzaklaştırmadan devasa çevrimiçi topluluğunun pazar­
lama potansiyelini karlı bir biçimde nasıl kullanabilir?
Muazzam bir büyüklüğe sahip olan Facebook, 10 seneden
daha kısa bir sürede, 1.3 milyar aktif kullanıcı sayısma ulaşmış­
tır ki bu da dünya nüfusunun yedide biri demektir. Bir milyar­
dan fazla üye artık Facebook'a mobil cihazlarıyla erişmekte ve
siteye her gün 757 milyon civarında kişi girmektedir. Facebook
topluluğu bir günde 350 milyon fotoğraf yüklemekte, 4.5 milyar
öğeyi "beğenm ekte" ve 4.75 milyar içerik paylaşmaktadır.
Bir alana kitlenmiş bu kadar göz, Facebook'u inanılmaz et­
kili hale getirmektedir. Facebook gücünü sadece büyüklüğü ya
da her yer ve zamanda var olmasından değil; kullanıcıları ile
olan ve kullanıcılarının kendi aralarındaki derin sosyal bağla­
rından almaktadır. Facebook'un misyonu "insanlara paylaşma
ve dünyayı daha açık ve birbirine bağlı bir yer haline getirme
gücünü verm ektir". Facebook, arkadaşların ve
ailelerin buluştukları, hikayelerini paylaştıkları,
fotoğraflarım sergiledikleri, hayatlarında olup
b iteri aktardıkları bir yerdir. Facebook y.gmla in­
güçlü ve çevrimiçi pazarlamacısı olma potansiyeline sahiptir. An­
cak süratle gelişen bu sosyal ağ mali potansiyelini daha yeni yeni
kullanmaya başlamaktadır. İlk başta, CEO Mark Zuckerberg ve
ağın diğer idealist genç kurucu ortakları kullanıcı tabanını oluştur­
maya odaklanmış ve para kazanma üzerine fazla kafa yormamış-
lardır. Dahası, Facebook'un yardımı olmaksızın, şirketler sosyal
medyarun ticari değerim keşfetmişlerdir. Büyük ve küçük çoğu
marka, kendi Facebook sayfalarım açarak bu devasa topluluğu­
nun sosyal paylaşım potansiyeline ücretsiz erişim sağlamışlardır
Facebook olgunlaştıkça pazarlama alanında kendi adım­
larını atması gerektiğinin farkına varmıştır. Artık, dünyad^
herkesin birbirine bağlanm asını sağlayacağı ve bunu yaparken
de para kazanacağı büyüyen bir ürün portföyü geliştirmektedir
Çevrimiçi reklamcılık, sosyal ağ'm devasa kullanıcı tabanın«1
değerim paraya dönüştürmenin ilk ve en iyi yoludur. Aslında,
son üç yıldır Facebook'un geliri 2 milyar dolardan 7.9 m¥
dolara, yani dört katma kadar çıkarken, reklamcılık bu g^“1
yaklaşık yüzde 90'ını oluşturmaktadır.
Bir çok çevrimiçi pazarlamacı reklamcılıkla para kazan"1*
tadır. Ama Facebook'un kendine özgü iki avantajı bulunm a^
Eşi benzeri görülmemiş bir kullanıcı verisi ve yoğun bir kull*11
Facebook, hayret verici büyüklüğü ve yükselişine rağmen kritik bir kon» *
mücadele içinde: Nasıl sadık müşterileri kaybetmeden internetteki geni»
kitleye dokunuruz?

sanın 7/24 dijital evi gibi olmuştur.

 BOLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama
509
jjljjtu- Facebook, dünyadaki en zengin kullanıcı profil
^nine
inıir sahiptir. Böylelikle, Facebook'daki reklamlar
tP
ul,alU amn lokasyonu, cinsiyeti, yaşı, sevdikleri, ilgi alan-
jiuff
üişld durumu, ış yeri ve eğitim durumuna göre dik-
^ c e hedeflenebilmektedir. Ama Facebook reklamları,
^jeflenen kitlenin dikkatim çekmekten çok daha faz-
Ijşitü becermektedir. Bu reklamlar ağm sosyal paylaşım
•finden yararlanan ve insanları harekete geçiren "kata-
^ ^İdamları dır. Facebook reklamları düzenli kullanıcı
lımrek
iteleri ile iç içe geçmekte ve kullanıcılar, reklamlar ile
gamlara yorum yazarak, tavsiyelerde bulunarak, onla-
jjjı "beğen” butonlarma basarak ya da marka tarafından
onsor edilmiş Facebook sayfasındaki bir linki takip ede-
Jk etkileşime geçmektedir.
Facebook un kullanıcılara ve reklam verenlere cazip
gelmesi, belli kullanıcı kitlelerine özel içerik oluşturarak
on]arı hedefleyebilme başarısıdır. Ama Facebook'un eski Facebook sarsıcı pazarlama potansiyelini anlamak için, dünyadaki herkesle
"herşey herkes için" tutumu, bir çok kullanıcıyı, özellikle bağlantı kurmasını ve bu suretle para kazanmasını sağlayacak giderek
büyüyen bir ürün ve uygulamalar portföyü geliştiriyor.
degenç olanları Facebook u daha az kullanmaya itmiş ve
© e p a eu rop ean pressphoto agency, b.v./A lam y
zamanlarım daha niş rakip sosyal ağlarda geçirmelerine
sebepolmuştur. Büyüyen bu tehlikeye karşı önlem alabilmek için kullanıcısı olan ve çoğu da Facebook kullanmayan bağımsız bir
Facebook, herkes için çoklu uygulam a stratejisi izlemeye karar marka. Facebook son olarak ise fitness ve aktivite ölçen uygulama
vermiştir. Zuckerberg e göre "Bizim Facebook için vizyonumuz, olan Move'u satın almıştır. Move, aynı zamanda bağımsız bir
istediğiniz herhangi bir içeriği, istediğiniz herhangi bir kitle ile marka olarak da yoluna devam etmektedir.
paylaşabileceğiniz bir ürünler dizisi oluşturmak"tır. Yeni ürün ve uygulamaları geliştirerek ve satın alarak Face­
Bu çoklu uygulama stratejisi adına Facebook'un yaptığı ilk book en iyi yaptığı şeyi yapmaktadır, üye sayısını artırma, geniş
şey, 1milyar $ gibi baş döndürücü bir ücretle hızla büyüyen fotoğ­ kullanıcı kitlesi ile ilişki kurma ve katalım sağlamak için daha
raf paylaşım uygulaması olan Instagram'ı satın almak olmuştur. çok imkan ve sebep yaratma. Facebook'un daha da zenginle­
Facebookkendi fotoğraf paylaşım özelliğine çoktan sahip olmakla şen portföyü, Facebook ailesinin genişleyen şuurları içerisinde
birlikte, Instagram'ı alması ile 27 milyon kişilik, daha genç bir kul­ kullanıcıların bireysel ihtiyaçlarım karşılamalarına olanak sağ­
lanıcı tabanını kendisine katmıştır. Instagram'ı başka bir Facebook lamaktadır. Bunun karşılığında da bu sosyal ağda daha fazla
özelliği olarak bünyesine dahil etmek yerine, Facebook Instag- zaman geçiren, daha da hedeflenebilir hale gelen kullanıcılar,
ram'ı kendi karakteri ve kullanıcı tabanı olan bağımsız bir marka Facebook'un reklamcılıktan elde edeceği gelir için daha geniş
olarakdevam ettirmiştir. Instagram ve Facebook kullanıcıları arzu fırsatlar yaratmaktadu.
ettikleri düzeyde katılım şansına sahiptir, buna Facebook hesabı Giderek artan ticarileşme ve reklamcılık, sadık Facebook
olmadan Instagram üyesi olmak da dahildir. "Instagram'ın Face- kullanıcılarım Facebook'tan uzaklaştırır mı? Doğru bir şekilde
took'un dışında diğer şirketlerle de ilişkili olması sosyal deneyi- yapılırsa bunun cevabı 'hayır'dır. Son dönemdeki çalışmalar,
önemli bir kısmım oluşturuyor" diyor Zuckerberg. çevrimiçi kullanıcıların doğru hedeflenmiş çevrimiçi reklamı
Instagram'ın satın alınmasından kısa bir süre sonra özgün ve pazarlamayı kabullendiklerini ve hatta hoş karşıladıklarım
kollama kitlesi arayışında olan Facebook tek amaçlı mobil uygula- ortaya koymaktadır. Zevkli ve akıllıca hedeflenmiş teklifler,
malargeliştiren Yaraücı Laboratuvar (Creative Labs) departmanım Facebook kullamcı deneyimine gölge düşürmek yerine deneyi­
Oturmuştur. Bu yeni departmanın ilk ürününü de açıklamıştır, min keyfini artırabilmektedir. Dahası Facebook un kurucuları,
PaPer: Facebook'un haber akışına kolay ve kişisel erişim sağlayan pazarlamanın Facebook'un ücretsiz (ticari olmayan) paylaşım
triobil uygulama. Facebook'un ana mobil uygulaması bu içeriğe kültürüne zarar verebileceğinden dolayı, ilk başta reklam ya da
d e r iş im sağlamaktaydı, ancak Facebook, Paper kullanıcıları- başka türden pazarlama yöntemi kullanmaya karşıydılar. An­
^ haber akışım konularına, ilgilerine ve kaynaklarına göre dü- cak artık onlar da eğer para kazanamazsa Facebook un üyele­
^heniesine olanak tanımakta ve bunların tümünü tam ekranda rine hizmet veremeyeceğini anlamaktadır.
Gelecekte ne olur bilinmez ama Facebook henüz ilk
lppat dağıtmayacak bir planlama ile sunmaktadır.
adımlarını yeni yeni atmaya başlamıştır. Yeni çoklu uygu­
Paper'm piyasaya sürülmesinden hemen soma Facebook, bir
lama ve çoklu bölümlendirme stratejisi ve devasa sosyal
aşka Çarpıcı mega şirket satan alimim gerçekleştirmiştir. Instag-
yapısı, Facebook'a müthiş bir potansiyel kazandırmaktadır.
^ almışım gölgede bırakan bu adımla, 19 milyar $ gibi şok
Facebook'un global satış başkan vekili olan Carolyn Everson,
* 1Cl bir ücretle, bağımsız mesajlaşma uygulaması olan What-
Facebook'un büyüme potansiyelini şu şekilde özetlemiştir
> alınmıştır. Facebook'un kendi mesajlaşma uygulaması,
"Pazarlama camiası bizim hikayemize aşina mıdır değil midir
y! ^ o n kullanıcıya çoktan ulaşmıştır. Ama Instagram gı ı
bilmiyorum. Biz çok çabuk gelişiyoruz. Bizde bir laf vardır:
V f p da Facebook'a arnnda, onun tek basma elde edeme-
"Hedefimizin yüzde birini gerçekleştirmiş bulunuyoruz"1
H bi, şey venniştir, 450 nülyondan fazla kaynı, ulusla,a„s,
510 KISIM 3
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

BölümAmaçları
M M Ç1 D o ğ ru d a n v e d ijita l p a z a rla m a y ı ta n ım la y ın ız v e b u n la r ın m ü ş t e r i v e f ir m a la r a ç ıs ın d a n
b ü y ü m e le rin in g e tir e c e ğ i fa y d a la rın n e le r o ld u ğ u n u ta r tış ın ız .

D o ğ r u d a n ve D ijit a l P a z a r la m a (s. 510 - 512 )

AMAÇ 2 D o ğ ru d a n v e D ijita l P a z a rla m a n ın te m e l ö z e llik le r in i b e lir t in iz v e b u n la r ı ta rtış ın ız .

D o ğ r u d a n v e D ijit a l P a z a r la m a F o r m la r ı (s. 512 - 514 )

D ijit a l v e S o s y a l M e d y a (s. 514 )

AMAÇ 3 F irm a la rın in te r n e t v e d ijita l ç a ğ a fa r k lı ç e v r im iç i v e p a z a r la m a s t r a t e jile r iy le n a s ıl a ya k

u y d u rd u ğ u n u a ç ık la y ın ız .

P a z a r la m a I n t e r n e t v e D ijit a l Ç a ğ (s. 514 - 516 )

Ç e v r im iç i P a z a r la m a (s. 516- 520)

AMAÇ 4 F ir m a la r ın s o s y a l m e d y a v e m o b il p a z a rla m a y ı m ü ş te r i ç e k m e k iç in v e m a r k a k itle s i yaratmak

iç in n a s ıl k u lla n d ığ ın ı ta rtış ın ız .

S o s y a l M e d y a P a z a r la m a s ı (s. 520 - 523)

M o b il P a z a r la m a (s. 523 - 526)

AM AÇ 5 G e le n e k s e l d o ğ ru d a n p a z a rla m a y ö n te m le r in in ö z e llik le r in i b e lir le y in iz v e b u n la r ı tartışınız.

D o ğ r u d a n p a z a rla m a n ın b e ra b e rin d e g e tir d iğ i k a m u p o litik a la r ı n ı v e e t i k m e s e le le r i gözden
g e ç ir in iz .

G e le n e k s e l D o ğ ru d a n P a z a r la m a B iç im le r i (s. 526 - 530 )

D o ğ r u d a n v e D ijita l P a z a r la m a d a K a m u P o lit ik a la r ı K o n u s u (s. 530 - 533 )

Önceki bölümlerde incelediğimiz pazarlama ve tutundurma araçlarının bir çoğu

pazarlama bağlamında ortaya çıkmıştır: Aracılarla dağıtılan standart mesaj ve te k lif
geniş pazarları hedefleme. Günümüzde şuurları daraltılmış hedeflemeye doğru ka
trende ek olarak dijital ve sosyal medya teknolojilerindeki artış sebebiyle birçok Ş'rke ^
birincil pazarlama yöntemi ya da diğer yaklaşımlarına ilaveten doğrudan pazarlama)^
nelmektedir. Bu bölümde, patlama yaşayan doğrudan pazarlama dünyası ve onun en
büyüyen şekli olan dijital pazarlama, çevrimiçi sosyal medya ve mobil pazarlama y°
keşfedilecektir.
Yazar I Çoğu şirket tarafından
forumu I doğrudan ve dijital pazarlama
:ünleyici bir kanal ve medya olarak
ylür. Fakat günümüzde Amazon, GEICO
'a Facebook gibi birçok şirket için
Doğrudan ve Dijital Pazarlama
jrudan pazarlama, tam anlamıyla, bir D o ğ r u d a n v e d ijit a l p a z a r la m a , anında vanu aı,u-, .. ..
tme şekildi' kurabilmek için seçilerek hedeflenmiş bireysel tü ketici^ * * " İ T \ T k la r
rudan etkileşime girmeyi gerektirmektedir c- ı, r Ve tu^'etıcı t0P u U .
y 6 ektedır- Şirketler, kendi ıçerik ve tekliflerim,

dan ve d'İ'tal Pazarlam a
^ ürede verim alabilmek ve uzun
l^3 5müşteri ilişkileri kurmak adına
v3deh seçiimiş hedef kitle ile kişisel
#ka’ ^0ğrudan bir bağ ve müşteri kitlesi
«ma*-
Express Deals' - Save up to 60°fo on Hotels
59 sayingsonyourhoielwitfiPncetine'sExpressDeals4,
^retimeandmoneywtihnobiddingrequuedl
%V« j
h l l * !d o g ru d a n p a z a r la m a m
Din et erinİ sadece Çevrimiçi,
û|9er çevrimiçi rakipleri ile birlikte Pr.cel.ne.com ge
tentelerini büyük ölçüde yok olma noktasın g
Eceline,com
BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama 511
müşterilerin ve sınırlı tanımlanmış kitlelerin ihtiyaç ve ilgilerine göre uyarlamak için doğ­
rudan pazarlamayı kullanmaktadırlar. Böylelikle müşteri katılımı ve marka topluluğu oluş­
turup satışlarını artırmaktadırlar.
Örneğin, amazon.com, web sitesi ya da mobil uygulaması ile müşterilerle doğrudan
etkileşime girerek müşterilerin istedikleri hemen her şeyi bulup çevrimiçi alabilmelerini
sağlamaktadır. Benzer bir şekilde GEICO, bireysel marka ilişkileri geliştirebilmek, sigorta
için fiyat verebilmek, satış politikalarım tanıtabilmek ya da müşteri hesapları ile ilgili servis
sunabilmek için müşterilerle telefon, websitesi, mobil uygulama ya da Facebook, Tvvitter ve
Youtube'daki sayfaları aracılığıyla doğrudan iletişime geçmektedir.
Y e n i D o ğ ru d a n P a z a rla m a M o d e li
Eskiden doğrudan pazarlamacılar, katalog şirketleri ve telepazarlamacılar müşteri isimle­
rini toplar ve onlara daha çok posta ya da telefon aracılığıyla mal satarlardı. Ancak bugün,
giderek artan internet kullanımı ve internetten satın alma ile akıllı telefonlardan tabletlere,
diğer dijital aygıtlardan çevrimiçi sosyal ve mobil medya patlamasına kadar uzanan dijital
teknolojilerdeki hızlı gelişme sayesinde hareketlenen doğrudan pazarlama olağanüstü bir
değişim gösterdi.
Önceki bölümlerde doğrudan pazarlamayı, herhangi bir aracının olmadığı bir yapı
olarak ele almıştık. Bunu yaparken, tutundurma karmasınımn bir bileşeni olan doğrudan
ve dijital pazarlamayı da müşteri katılımı sağlama ve marka topluluğu yaratması açısın­
dan buna ilave etmiştik. Gerçekte ise doğrudan pazarlama, bunların ikisi ve hatta çok daha
fazlası demektir.
Doğrudan pazarlama, hala birçok firma taralından ilave bir kanal ve platform olarak
kullanılmaktadır. Sears ya da Macy's gibi departmanlı mağazalar, ürünlerinin büyük bir ço­
ğunluğunu mağazaların raflarından satmaktadır. Fakat ek olarak doğrudan posta, çevrimiçi
katalog ve sosyal medya sayfalan aracılığıyla da satış yapılmaktadır. Pepsi'nin Mountain
Dew markası, yoğun bir şekilde kitle iletişim araçlanyla ve saüş ortaklarının kendi kanal­
ları aracılığıyla pazarlanmaktadır. Ama yine de Pepsi bu kanallan doğrudan pazarlama ile
desteklemektedir. Sahip olduğu bir kaç farklı mar­
kanın web sitesini ve birçok sosyal medya uygu­
lamasını tasarlamaya, reklam kampanyalarının
ortak yaratıcısı olmaya, hangi sınırlı versiyonun
çıkacağına ya da piyasadan kalkacağına karar
vermeye kadar olan sürece katılmaktadır. Bu tür
doğrudan etkileşimler aracılığıyla Mountain Dew,
en tutkulu sadık marka hayran tabam yaratmayı
başarmıştır. Bir tahmine göre, sırf hayranların is­
tedikleri çeşidi seçebilmeleri bile yıllık 200 milyon
dolara yakın ek gelir elde etmelerini sağlamıştır.2
Bugün, birçok firma için doğrudan ve dijital
pazarlama ek bir kanal ya da reklam medyasın­
dan çok daha fazlası demektir: Eksiksiz bir tica­
THE GREAT ESCAPE ret yapma modeli. Bu doğrudan modeli kullanan
H O TEL SALE firmalar, bunu tek yöntem olarak kullanmakta­
S a v in g s up to 25% o f f dırlar. Facebook, Amazon, Google, eBay, Netflix,
GEICO, ve priceline.com gibi firmalar piyasa
yaklaşımlarım doğrudan ve dijital pazarlama et­
revrimici seyahat acentesi Priceline.com rafında başarılı bir biçimde şekillendirmiştir. %
! s o s y a l medya kanallar, üzerinden satar. Örneğin, çevrimiçi seyahat şirketi olan priceline.
. .-ne com geleneksel çevrimdışı seyahat com, sadece çevrimiçi, mobil ve sosyal medya
kanallarıyla iş yapmaktadır. Priceline.com ve ra­
kipleri olan Expedia, Orbitz gibi diğer çevrimiçi
seyahat acentaları geleneksel çevrimdışı seyahat acentalarım tarihe gömmüş durumdadır.
D o ğ ru d a n v e D ijital P a z a rla m a n ın H ızlı G elişim i
Doğrudan ve dijital pazarlama pazarlamanm en hızlı büyüyen şekli haline gelmiştir r w
rudan Pazarlama Demeği'ne (Direct Marketing Association-DMA) göre Amerikan • v ~
leri, geçen sene doğrudan ve dijital pazarlamaya hemen hemen 133 milyar $ harcam. V
Bunun sonucunda doğrudan pazarlamadan doğan satışlar 2 trilyon doların üze • 5 ,
rak Amerikan ekonomisinin yüzde 13'üne tekabül etmektedir. Senede yüzde 4 Tbüyüm "
 512 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

göstermesi beklenen toplam Amerikan satışlarına kıyasla, DMA nın tahminlerine göre, doğriJd
pazarlamanın satışları 2016 boyunca, yüzde 4.9 yıllık büyüme gos erecek tır
Doğrudan pazarlama daha da internet tabanlı olmaya doğru gitmektedir ve doğruda
lal pazarlama, pazarlama harcamalarının ve satışlarının hızla büyüyen bir payına sahip olm -J1'
dır. Mesela Amerikalı pazarlamacılar, tahmini 43 milyar doları sadece geçen sene dijital reu 3
için harcamıştır ve bu sene, bu miktarın yüzde 14'ten fazla artması beklenmektedir. Tüm ^
balar çevrimiçi müşteri harcamalarında 260 milyar dolarlık bir harcama ile karşılık bulrrnjs^a
bazlı reklam,
crrvitm•/ video,
*----- - sosyal
' medya,
* mobil, email ve diğerleri
w d?a^^ijl
Çevrimiçi gösterme ve arama
*
toplam d ’i j i "
t a l, p a z a r , ama 1h a rc a m a I^r,
la rı aTruk
rtiK mmedva
e u y c i harcamalarında
ne televizyondan sonra IKIncıbü-
ikinriL.
yüki paya 1sahip h olmaktadır., , Gelecek
„ - , dort ,„ıyıl irerisinde
ıçerısınuL dınta
u, market harcamaları ve dijital ,
)ltal aratıl,.
gtylayap,lan saclard a hızl, bir büyüme ile yılda yüzde 9 art.ş beklenmektedtr.

D o ğ ru d a n v e D ijital P a z a rla m a n ın A lıcı v e S a tıc ıla r a F a y d a la rı

Alıcılar için doğrudan ve dijital pazarlama rahat, kolay ve de özeldir. Alıcılara herhangi bir yerde
ve zamanda, sınırsız çeşitteki mala, bol miktarda ürüne ve satış ı gısıne erişim sağlamaktadır.
Örneğin, web sitesinde ve mobil uygulamasında ilk on ürün istesin en apsam ı ürün açıkla-
masına, uzman ve kullanıcı ürün yorumlarından müşterilerin önceki arama ve almalarına dayalı
yorumlara kadar birçoğumuzun hazmedebileceğinden daha çok bilgi içermektedir. Doğrudan pa­
zarlama sayesinde alıcılar, satıcılarla telefon aracılığıyla doğrudan iletişime geçebilmekte ya da
satıcının Web sitesi ya da uygulaması aracılığıyla bilgiyi, ürünleri ya da servisi tam da istedikleri
şekilde ayarlayabilmekte ve hemen oracıkta sipariş verebilmektedirler. Sonuçta, dijital pazarlama
isteyen tüketici çevrimiçi, mobil ve sosyal medya aracılığıyla marka etkileşimi ve marka toplulu­
ğumu, yani başka markaların fanlarıyla marka hakkmda bilgi ve deneyimlerin paylaşıldığı ortamı,
yaratmayı sağlamaktadır.
Satıcılar için doğrudan pazarlama, piyasaya erişim
H A M D H U >IN £ R o o bo t * sağlamak için çoğu zaman az masraflı, etkili ve de hızlı
bir alternatif olmaktadır. Bugünün doğrudan pazarlama­
< â M 1 U H 2 2 cıları, küçük grupları ya da bireysel müşterileri hedefle-
spcAK-cjtç Fon yebilmektedirler. Doğrudan pazarlamanın bire bir doğası
$ A T S IU T E R AD « 0 — G>m F<mv I«JG gereği şirketler müşterilerle telefonla ya da çevrimiçi ile­
VlLNT^ fofc . H»«SıC
tişime geçebilmekte, ihtiyaçları hakkmda daha fazla bilgi
N t C t SCENTS’ J r \ sahibi olabilmekte, ürünleri ve hizmetleri müşterilerin özel
M L Ä T ftA D /ATI M G zevklerine göre kişiselleştirebilmektedirler. Buna karşılık,
G O .-F U Ü D müşteriler, soru sorabilmekte ve de gönüllü olarak gen bil­
HUGGAe>i£ dirimde bulunabilmektedirler.
MlDSECTIOKi Ayrıca doğrudan ve dijital pazarlama, satıcılara daha
çok esneklik sağlamaktadır. Pazarlamacıların düzenli ola­
rak ürünlere ve programlara eklemeler ve düzenlemeler
vew exyopr kawDT
IN 6WP TYPES1 yapmasına imkan tanımakta ya da çabuk, doğru ve kişi­
• G o od FRIEND sel katılım ve de teklifler sunmaktadırlar. Mesela, geçeni
•great friehd / Temmuz'da ev dekorasyonu perakendecisi Lowe, Vine da
•& B T F < U lN t> //U
içinde havai fişeklerin patladığı '4 Temmuz Kutlu Olsu11
stop motion video'sunu yayınlamış ve Vineda zaten'ar
S W olan kendin yap videolarına bir yenisini daha eklemiştir
f\lL T E R R A in
• General Electric geçen senenin Milli Mucitler Günü nde
WHEEL'S
#IW antTolnvent Twitter takipçilerinden sıradışı icatlar yapmalarını istemiş­
NATIONALINVENTORS'DAY |FEB 11 tir, daha sonra da en iyilerini seçip ilüstrasyonlanru yap
iniştir. El tutan robot" buna bir örnektir.
# Doğrudan ve dijital pazarlama markaların çabuk ve erken müşteri Özellikle bugünlerin dijital ortamında doğrudan p
bağlılığı yaratmalarına izin verir, GE geçen yılın Ulusal Mucitler Gününü zarlama, gerçek zamanlı pazarlama imkanı sunarak m^
kutlarken, Twitter takipçilerinden sıradışı yaratıcılık fikirlerini istemiş ve kalan, müşterilerinin hayatlarındaki trend olaylarla v
sonrasında en iyilerin örneklerini oluşturmuştur. önemli anlarla bağlantıda tutmakta ve kendisinin bun

GE
17.1 e bakınız). Bu, müşterileri satın alma aşam alnak?!>HlaSmaSa^lamaktadlr' (GerÇek Pazar*‘T .
luğu ve kişisel ilişkiler geliştirmede çok önemli bir işlev g ö m e k t e d ü ^ " kat' hm1' mÜŞten °?

D o ğ ru d a n pazarlama,
çe vrim içi, m o b il ve
Doğrudan ve Dijital Pazarlama Şekilleri
a araçları (m e k tu p ve Doğrudan ve dijital pazarlamanın ana bileşenleri • S e k il 1 7 1 u ■ r.lenek^1
n , g ü n ü m ü z ü n göz doğrudan pazarlama yöntemleri yüz yüze sa„ş, direkt posta p a z a r l a m ^ t S g U * " ' ' *
jjita l araçlarına kadar) telepazarlama, araasız televtzyon pazarlamas, ve kiosk p a z a r l a m a k ^ a â t n y ı l l a * *
ze n g in dir.

Gerçek Zamanlı Pazarlama: Anda Tüketicilerin İlgisini
Çekmek
wOrleans'daki Super Bowl XLVII sırasında
kortıiKbir olay oldu. Üçüncü çeyreği başlarında
Mercedes Benz Superdome’daki ışıklar aniden
Ldü. 71-000 katılımcı ve 106 milyon izleyici
5slkınt„ı bir şekilde beklemeye başladılar, başla-
nı kaşıdılar, mühendisler de elektrik kesintisini
onarmak ve ışıkları tekrar açmak için 34 dakika
boyunca hararetle çalıştı. Ancak elektriklerin
Kesilmesi Superdome yönetimi ve CBS Sports
i * bir felaket olmasına, oyuncular ve taraftarlar
■çinde bir sıkıntı olmasına karşın, bir pazarla­
macı bunu fırsat olarak gördü. Elektrik kesintisi
başladıktan kısa bir süre sonra, Nabisco’nun
Oreo markası basit bir mesaj içeren tweet attı:
■Elektrik mi kesildi? Sorun değil. Karanlıkta hala
batırabilirsiniz.”
Bu tek bir tweet, Oreo’nun maçın ilk çeyre­
ğindeki sıra dışı “kremaya karşı kurabiye" spo­
tundan daha fazla ilgi çekti. “Karanlıkta bandır”
mesajı yaklaşık bir saat içinde 16.000 kez retwe-
etlendi, 20.000’den fazla Facebook beğenisi
aldı ve böylelikle on milyonlarca olumlu etkile­
şimsağladı. Oreo, ilerleyen günlerde “Blackout
Bowl’u Kazanan Marka” olarak çok fazla sayıda
medyagörüntülenmesi elde etti. Bu etkileşim, bir
kurabiye üretici firmanın yaptığı şaka açısından
oldukça etkileyici sonuçlardı.
Oreo’nun başanlı Super Bowl mesajı gerçek
zamanlı pazarlamada büyük bir patlamaya ne­
den oldu. Her türden marka, tweetler, videolar,
bloglar ve sosyal medya iletileri gibi pazarlama
içeriklerini, kendi 'Oreo anlan’nı yaratmak için
9erçek zamanlı olaylar ve trending topic’lerle
uyumlu hale getirmeye başladı. Bunlar doğru bir
Şekilde yapıldığında, gerçek zamanlı pazarlama,
müşterileri o ana çekebilir ve markayı tüketiciler
İsından daha ilgi çekici hale getirebilir. Ancak
doğru şekilde yapılmazsa garip veya biçimsiz
dir kesintiden daha olumsuz bir duruma sebep
olabilir. Bir gözlemciye göre “Alnında kıvırcık bir
Perçemi olan Anne Kaz’ın kızı gibi, gerçek
Zarn3nlı pazarlama çok çok iyi de olabilir ama
kötü yapıldığında korkunç olur.”
Markalar son dakika reklamlarını veya me-
^lannı sıklıkla "bir şişede şimşek yakalamayı
umut edercesine” sosyal kanallara gönderiyorlar,
kakat aceleyle hazırlanan veya sadece kendine
Izrnet eden gerçek zamanlı mesajlar, markayı
veya alakasız olarak göstererek gen tepe-
Örneğin, Sandy Kasırgası Amerika'nın doğu
uyılannı harabeye çevirdiğinde, peraken ec,
^eriıicarı Appparel, “Sandy Kasırgası İndirimi
BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama 513
(“Fırtınada canınız sıkılırsa önümüzdeki 36 saat diğer olumlu sonuçlarına göre Oreo, Facebook
içerisinde her şeye %20 indirim yapılır") ilanı ile bir paylaşımlarında dört kat artış yaşarken, Instag-
e-posta yayınladı. Tahmin edebileceğiniz üzere, ram’daki takipçilerinin sayısı 2200'den 85 binin
perakendecinin fırsatçı adımı Twitter dünyasında üzerine çıktı.
çok itici karşılandı ve şirketin 'duygu puanı’, bir Yaklaşık 37 milyon Facebook kullanıcısı ve 6
gecede 67’den 7’ye düştü. milyon Twitter takipçisi olan Starbucks, markayı
Tüm dış etkenlerden izole edilmiş gerçek müşterileri için önemli güncel olaylara bağlamak
zamanlı pazarlama çabalarının başanlı olduğu için uzun süreli ve sistematik olarak gerçek za­
nadiren görülür. Bunun yerine, gerçek zamanlı manlı pazarlama kullandı. Örneğin, Winter Storm
pazarlama, markayı tüketicilerin hayatlarının ilgi Nemo kasırgası enstrümanlarını 2013 başlarında
çekici ve önemli bir parçası haline getirebilecek şiddetli kar yağışı ve rüzgarlarla Kuzeydoğu
daha geniş ve dikkatli tasarlanmış bir stratejinin Amerika Birleşik Devletleri'ni vurduktan sonra,
parçası olmalıdır. Bir pazar stratejistine göre, Starbucks Twitter ve Facebook’tan yaptığı pro­
“markalar planını gerçek zamanlı dünyadaki mosyonlar ile kasırgadan etkilenen bölgelerdeki
pazarlamaya göre geliştirmelidir”. Günümüzün müşterilere ücretsiz kahve sundu. Starbucks di­
sosyal medyaya doymuş akıllı telefon kullanıcı- jital pazarlamacısı “Zamanında ve büyük bir jest
lan, “artık sadece telefon ekranlarına bakmıyorlar, yapmak istedik” dedi.
bu ekranlarda yaşıyorlar." Akıllı markalar, sosyal 2013 sonbaharında, Washington'daki iki
medyaya kulak veren ve oradaki pazarlama içe­ parti arasındaki tartışmalardan kısa süre sonra,
riğine, müşterilerin gerçek zamanlı sosyal payla­ ABD federal hükümetinin kısmen kapatılmasının
şım dinamiği ile uyumlu yanıt veren hareketli ve ardından yüz binlerce federal çalışanın işten çı­
çevik pazarlama programlan oluşturur. karılması, milli parkların kapatılması, birçok kamu
Örneğin, Oreo’nun
“karanlıkta bandır" tweet’i
doğaçlama olarak görülse
de, aslında Oreo’yu günlük
konuşmalann bir parçası
haline getirmek üzere ta­
sarlanmış gerçek zamanlı
pazarlama çabalannın son
adımıydı. Super Bowl’dan
önceki aylarda Oreo, “Daily
Twist" kampanyasını başa-
nyla gerçekleştirdi. 100 gün
boyunca marka her gün,
tüketicilerin gündemdeki
olaylarla uyumlu olarak
Oreo'dan ilham alıp yaptığı
sanat ürünleri paylaştı. Ör­
neğin; Mars Rover Landing
Oreo (açık bir kurabiye,
kırmızı kremasının üstünde
tekerlek izleri gözüküyor),
Shin Shin Oreo (Tokyo
Hayvanat Bahçesi'nin yeni
doğan Pandasına verilen
hediye), Elvis Week Oreo G e rç e k za m a n lı p a za rla m a : O re o ’nun ilg i ç e k e c e k k a d a r
(Rock’n Roll kralının tipinde b a ş a rılı “ K a ra n lık ta b ile s m a ç y a p a b ilirs in iz ” tw e e t’i g e rç e k
Oreo) ve bir Shark Week za m a n lı p a z a rla m a d a b ir d a lg a ya n e d en o ld u . H e r tü rd e n
m a rk a ş im d ile rd e p a za rla m a iç e riğ in i g e rç e k d ü n ya o la y la rı ve
Oreo (elbette sivri ve sert
h a k k ın d a en ç o k ko n u ş u la n k o n u la rla b irle ş tire re k k e n d i “ O re o
bir ısırık alınmış). Çığır açan
a n la rın ı” y a ra tm a y a ça lışıyo r.
Daily Twist kampanyasının
© lan Dagnall / Alamy

sağlık hizmetinin azaltılması ve çok daha fazlası
- Starbucks #ComeTogether kampanyası baş­
lattı. Kampanya, Starbucks CEO’su Howard Sc-
hultz’ın Facebook ve Twitter’da “Nasıl bir araya
gelip (#ComeTogether) birbirimize özen göstere­
ceğiz?" mesajları ve aynı anda Starbucks’ta bir
önceki kişinin kahvesini ödeyene kendi kahvesi­
nin en büyük boyunun bedava verileceğini du­
yurması ile başladı.
Bu kampanya, Starbucks’m önünde çok sa­
yıda müşterinin toplanmasını ve “Sırada önüm­
deki tanımadığım kişinin kahvesini ısmarladım @
Starbucks. Kendiminkini bedavaya aldım. #Pa-
yltForward iyi hissettiriyor." gibi twitler atılmasını
sağladı. #ComeTogether kampanyasının bir
sonraki aşamasında Starbucks, e-posta, sosyal
medya ve ulusal gazeteler yoluyla hükümet gö­
revlilerini hükümeti yeniden açmaya, zamanında
ulusal borçlannı ödemeye ve uzun vadeli bir
bütçe anlaşması imzalamaya çağıran bir dilekçe
yayınladı. 24 saat içerisinde Starbucks iki tweet,
Yazar I Doğrudan dijital pazarlama
Yorumu I ve sosyal medya şu sıralar
p o p üler hale geliyor, biz de onlarla
başlayalım. Ancak geleneksel doğrudan
pazarlama araçları hala yoğun bir şekilde
kullanılmakta. Bunlarla ilgili ayrıntıya bölü­
m ün ilerideki sayfalarında gireceğiz.
D ijita l v e s o s y a l m e d y a p a z a rla m a
W eb siteleri, sosyal medya, mobil
uygulamalar ve reklamlar, çevrimiçi
videolar, e-posta ve blog gibi müşterilerle
her an, her yerde etkileşime geçebilen
dijital pazarlama araçları.
konuşulan bir konu veya olaya, isterse de bir
wr Facebook iletisi, bir * tüketicinin kişisel durumuna bağlantılı olsun, 0|.
müşterileri dilekçenin kopya eden dukça basittir: “Marka ile tüketicilerin h a y a tla ^
ğıran bir e-posta * * * * * neler olup bittiğine ilişkin devam eden bağlaç,
gün içinde, şirket 1 milyondan t Bi_ lar bul veya yarat, sonra d a tüketicilerle o anda
toplamıştı. Beş gün sonra ise Pariam ^ ^ samimi bir etkileşime gir.” Bir pazarlama yetkilisi
nasına yaklaşık 2 milyon dilekçe ^ gerçek zamanlı pazarlamacılara “sosyal bir top!
önlük giymiş bir Starbucks çafcann 9 ° lantıda biriyle tanışırken- ona sarkıntılık etmezsin
toğraf. tweetledi. Sonuç olarak starb^ ^a bunun yerine ortak bir ilgi alanı bulmaya çalışıp
lattığı # C o m e T o g e t h e r kampanyası, Starta
diyerek pratiği bu şekilde görmeleri gerektiğini
ilgili olumlu diyaloglar sağlarken, önemi
öneriyor.
çek zamanlı konuya ilişkin de aktivite er Ş '
Başarılı gerçek zamanlı pazarlamanın arkasından
temel kavram, ister sosyal bir nedene, ister ço
------------------------------ R e a l-T m e W orld," Wall Street Journal, March 24, 2014
Kaynaklar: Georgia Wells, “R eal-Tim e Martre g A m e ric a to C o m e Togeth er,” October 17 ,2013
p. R3; Rachel VanArsdale. “Starbucks Jeff Dachis,
http://them rsite.com /blog/2013/1 s a „ fidvertising Age, O c to b e r 1 0 , 2 0 1 3 , http://a d a g e .eo m /p rin t//2 4 4 6 6 5 ;
“Stop W hining about R eal-Tim e ar g, . fidweek F ebruary 1 8 , 2 0 1 3 , p . 9 ; Lucia M oses, “Real-Time
Chnstopher H a r e . “Ads in| R ea im . A1 ■ . R e a l_-nme Rules: E ight O pportunities for Marketing*
Marketing, Adweek, O ctober 14, 201x3, p. 1'» _ _ . 0 _ OQ o c . vaaaaa/ ' w i i ™ ™ a. ,
h n' ii. n a Q pn tpm ber 9 , 2 0 1 3 , p p . 22 2 u, a n d www.ouUi.corn/work/
the M om ent, and the Brands that G ot It Right, Adweek, S ep
oreo-daily-twist/, accessed Septem ber 2 0 1 4 .
döndürücü yeni dijital pazarlama yöntemleri, pazarlama dünyasında yerim almıştır. Buna,
çevrimiçi pazarlama (Web siteleri, çevrimiçi reklamlar ve promosyonlar, email, çevrimiçi
video ve bloglar) sosyal medya pazarlama ve mobil pazarlama da dahildir. Önce son dö­
nemlerde fazlasıyla dikkat çeken yeni doğrudan, dijital ve sosyal medya pazarlama yön­
temleri incelenecektir. Daha sonra hala yoğun bir şekilde kullanılan ve çok da önem taşıyan
geleneksel doğrudan pazarlama yöntemleri incelenecektir. Am a her zaman olduğu gibi
unutulmamalıdır ki tüm bu yöntemler, hem yeni dijital hem de daha geleneksel yöntemler,
tam bütünleşik pazarlama iletişim programına dahil edilmelidir.
Dijital ve Sosyal Medya Pazarlaması
Daha önce de vurgulandığı üzere, d ijit a l v e s o s y a l m e d y a p a z a r la m a s ı doğrudan pa­
zarlamanın en hızlı büyüyen şeklidir. Bu pazarlama türü herhangi bir yerde ve zamanda,
bilgisayarlar, akıllı telefonlar, tabletler, internet kullanımına açık televizyonlar ve diğer diji­
tal aygıtlar aracılığıyla doğrudan müşteri katılımım sağlayabilm ek için Web sitelerini, çev­
rimiçi video, e-posta, bloglar, sosyal medya, mobil reklamcılık ve uygulamalarım ve diğer
dijital platformlar gibi dijital pazarlama yöntemlerini kullanmaktadır. İnternetin ve dijital
teknolojilerin yaygın kullanımı hem alıcıları hem de onlara hizm et eden pazarlamacıları
çarpıcı bir biçimde etkilemektedir.
P a z a rla m a , İn te rn e t ve D ijita l Ç a ğ
Dünya üzerindeki ticaretin büyük bir kısmı insanlar üe şirketleri birbirlerine b a ğ la y a n di­
jital ağlar üzerinden yürümektedir. Bugünlerde insanlar hem en hemen her y e rd e n , iste­
dikleri an bilgiye, markalara ve birbirlerine dijital olarak bağlanabilmektedirler. Dijital çağ
insanların rahatlık, hız, fiyat, ürün bilgisi, hizmet ve marka etkileşimi anlayışım kökten
değiştirmiştir. Bu da sonuç olarak pazarlamacılara müşteri değeri yaratma, müşteri katılım'
sağlama ve müşteri ilişkileri kurma konusunda yepyeni bir sayfa açmıştır!
Dijital kullanım ve etki giderek büyümeye devam etmektedir. Amerika'da yetişkinle
rin yüzde 85'inden fazlası internet kullanmakta ve Amerika'da ortalama bir internet kul­
lanıcısı günde beş saatten fazla bir zaman dilimini dijital medya kullanarak geçirmekte^'
Dahası, akıllı telefon kullanıcılarının yüzde 60'ından fazlası internete telefonlan aracılı^'3
girmektedir. Daha doğrusu, internete girmek için Amerikalılar, kişisel bilgisayarların^
ziyade akıllı telefon ve tabletteki uygulamalan kullanmaktadırlar Dünya nüfusun1“1
 BOLUM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama

.S E K İL İ1 7 ’1
^rudan ve Dijital
partama Şekilleri
D ijita l v e s o s y a l p a z a r la m a G e le n e k s e l d o ğ ru d a n p a z a rla m a
Ç evrim içi pazarlam a Y üz yüze satış
(w eb siteleri, çevrim içi pazarlam a, D oğrudan posta ile p azarlam a

js-asss.
geleneksel yöntemler
e -p o s ta , internet üzerindeki videolar,
bloglar)
S osyal m e d y a ’d a pazarlam a
Katalog ile pazarlam a
Televizyon ile pazarlam a
Aracısız Televizyon p azarlam ası
^ un bir ş e W e
Sanılmaya devam M obil pazarlam a Kiosk pazarlam ası
örnekte; en etkili
gaitam a yem ve eski
entegre olduğunda
gerçekleşir- yüzde 40T internet erişimine sahiptir, yüzde 22'sinin de mobil internete erişimi vardır. Bu sayının
cep telefonundan internete girmenin daha da popülerleşmesi ile önümüzdeki beş yıl içinde iki ka­
tına çıkması beklenmektedir.6
Sonuç itibarıyla, Amerikan ailelerinin yandan fazlası artık düzenli bir şekilde internetten alışve­
riş yapmakta ve dijital alışveriş iki basamaklı rakamlarla tatmin edici bir şekilde büyümeye devam
etmektedir. Amerikan perakende satışlarının geçen yılki tahmini miktarı 225 milyar dolardır. Müşte­
riler, harcamalarını fiziki dükkanlardan dijital dükkanlara kaydırdıkça, 2017'de 370 milyar dolara çı­
kana kadar her yıl, yüzde 10 büyüme beklenmektedir. Belki daha da önemlisi, Amerikan perakende
satışlarının yaklaşık yarısı ya doğrudan çevrimiçi olarak ya da internet aramasından esinlenilerek
gerçekleşmiştir.7 Akıllı telefon ve tabletle donatılmış artan sayıda müşteri ise mağazalarda alışveriş
yaparken bunları daha iyi bir fiyat bulmak ve fiyat eşleştirmesi yapmak için kullanmaktadır.
Gelişmekte olan bu piyasaya erişim sağlayabilmek için artık birçok şirket çevrimiçi pazarlama
yapmaktadır. Hatta bazı şirketler sadece çevrimiçi faaliyet göstermektedir. Bu şirketler amazon.com
ve expedia.com gibi ürünleri ve hizmetleri doğrudan internet üzerinden en son alıcıya satan e-pera-
d kendeciler, arama motorları (Google, Yahoo!, Bing gibi), elektronik ticaret siteleri (Ebay, Craigslist),
içerik siteleri (çevrimiçi New York Times, ESPN.com, ve Encyclopaedia Britannica) ve çevrimiçi sos­
yal medya (Facebook, YouTube, Pinterest, Instragram, Twitter, and Flickr) gibi geniş yelpazedeki
şirketlerden oluşmaktadır.
Bugün belli başlı bir çevrimiçi mevcudiyeti olmayan şirket bulmak zordur. Karakteristik olarak
çevrimdışı iş yapmış şirketler dahi artık çevrimiçi satış, pazarlama ve marka topluluğu kanallarım
yaratmışlardır. Aslına bakıhrsa çok kanalh pazarlama şirketleri, çevrimiçinde sadece çevrimiçi iş
yapan rakiplerine oranla çok daha başarüıdırlar. Yakın zamanda yapüan dünyanın on büyük çevri­
Çok kanallı p a z a rla m a miçi perakende sitesini içeren bir sıralamada sadece çevrimiçi perakendecilik yapan yalnızca üç tane
Mağazalar ve diğer şirket bulunmaktadır (listede birinci olan Amazon.com, Netflix, ve CDW). Listede geriye kalanların
geleneksel çevrimdışı hepsi çok kanalh perakendecilerdir.8
kanallar ile birlikte dijital, Örneğin, listede ikinci sırada ofis malzemeleri tedarik eden 23 milyarlık perakendeci Staples
çevrimiçi, sosyal m edya ve yer almaktadır. Staples dünya çapında 2 bin mega mağazaya sahiptir. • Ama Staples'ın satışları­
mobil kanallar üzerinden de nın yansından çoğunun, çevrimiçi olarak Web sitesi ve mobil uygulamasından, Facebook, Google+,
pazarlama yapmak. Twitter, YouTube, ve Lınkedln gibi sosyal medya görünürlüğünden ve kendi web sitesi olan staple,
com un ziyaretçilerinden gelmekte olduğunu öğrenince şaşırabilirsiniz.9
Çevrimiçi satış, Staples'ın büyük ya da küçük müşterilerle
daha derin ve kişiselleştirilmiş ilişki kurmasını sağlamakta­
dır. GE ya da P&G gibi büyük müşteriler, indirimli fiyatlarla
onaylanmış ofis ürünleri listeleri oluşturabilmekte ve son­
rasında şirketin departmanlarının ve hatta bireylerin kendi
çevrimiçi ve mobil alışverişlerini yapmalarına imkan taru-
yabilmektedir. Bu, sipariş verme maliyetini düşürmekte,
bürokrasiyi ortadan kaldırmakta ve müşterilerin sipariş
verme sürecini hızlandırmaktadır. Bu durum aynı zamanda
şirketlerin, Staples'ı ofis ürünlerini tedarik için tek kaynak
olarak tercih etmesini sağlamaktadır. En küçük şirketler ve
bireysel tüketiciler bile 7/24 web üzerinden, Staples mobil
uygulamasından ya da sosyal medya sitesinden çevrimiçi
sipariş vermeyi daha kolay ve işe yarar bulmaktadır.
Buna ilaveten, Staples'ın çevrimiçi, mobil ve sosyal
medyadaki çabalan müşteri etkileşimini sağlayarak, ürün
% Ç ok-kanall, p a z a rla m a : S ta p le s 'in s a t.ş la n n .n y ü z d e 4 3 t e n fa z .a s ı, v çeşitlerini artırarak, müşteriye iyi teklifler sunarak, en yakan­
sitfroi. ^ . _ ~ H v a d a k v a r lig i ve k e n d i S ta p e s.c
lles' ve m o b il u y g u la m a s ı, s o s y a l m e d y a d a * . « daki mağazayı bulmada yardımcı olarak ve ürünlerin fiyat ve
°Pluluğu d a h il, ç e v r i m i ç i p a z a r l a m a f a a iy e stoklarına bakarak mağaza satışlarına da destek vermekte­
dir. Buna karşılık, yerel mağazalar ise çevrimiçi satışı mağaza
Staples the Office Superstore, LLC & S taples İne., izniyle.
 516 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama
ırlama Karması
Karması Tasarımı
Tasarımı ,
.. iler aradıklarını raflarda bulamazsa derhal kiosktan
içindeki kiosklarla desteklemektedir. Eğer muş yapalım" anlayışım her türlü iletişim nokta.
sipariş verebilmektedirler. Böylelikle Staplles ve mağazada teslimat şekliyle desteklen^,
lan ve çevrimiçi, sosyal medya, mobil katalog _ fjrma teıef0nda, tıklamada ya da web sitesini
tedir. Yalnızca çevrimiçi ya da mağaza J amaktadır. Staples'ın global pazarlama başkan vekili "B*
ziyarette bu kadar rahatlık ve destek sagla^ fiyatlar sunuyoruz" diye durumu özetlemektedir

b îr in i S lr a 5 ly la 8 ö r e U m '

Ç e v r im iç i P a z a r la m a , , „
Çevrimiçi pazarlam a, internet arac.lıg.yla pazarlama anlamma gelmektedir. Bunun içta B, b
siteleri, ç e v L ç i reklamcdtk ve «Umdurma, e-posla de pazarlama, çev .m çt v.deo ve blogiar
Ç e v r im iç i p a z a rla m a kullanılmaktadır. Sosyal medya ve mobil pazarlama da çevruntç. olmaktadt, ve d,,,la paza,,t
internet üzerinden pazarlama, manın diğer şekilleriyle yakmdan koordine olmabdtr. Ancak fark . ozelldde rnden dol,,, Ma
w eb siteleri, çevrim içi
büyüyen sosyal medya ve mobil pazarlama yöntemleri ayn kısımlarda ele alınacaktır.
reklam lar ve prom osyonlar,
e -p o sta , çevrim içi videolar ve
bloglar.
Web Siteleri ve Marka Web Toplulukları
Birçok şirket için çevrimiçi pazarlamaya girişmenin ilk adımı web sitesi oluşturmaktır. Web si­
teleri amaç ve içerik bakımından farklılıklar gösterir. Bazı web siteleri müşteri katılımını sağ­
lamaya, müşterileri doğrudan satm almaya yöneltmeye ya da pazarlamanın diğer amaçlarını
gerçekleştirmeye odaklı tasarlanmış pazarlama web siteleridir.
______ Mesela, GEICO'nun www.geico.com adında bir web
C 3 E IC O Insurers|Military|Federal|Careers[ContactUs|SileM 3P sitesi bulunmaktadır. Potansiyel bir müşteri buraya girdiği
an, GEICO bu sorgulamayı bir satışa ve uzun vadeli bir
Get A Quote Manage Your Policy Claim . Center Information Center About GEICO C\
ilişkiye dönüştürebiimek için hiç vakit kaybetmemektedir.
• Göze batan büyüklükteki bir yazı, ısrarla potansiyel
Manage Your Policy
müşterileri fiyat teklifi almaya davet etmekte ve web sitesi
Type
G et a q u o te UserİD sadece bunu yapabilmek için tüm bilgiyi ve gerekenleri
M ore than ju st a u to insurance:
sunmaktadır. Alıcıların doğru sigorta kapsamını, fiyatım
□ Remember me121 LogInQ ve tasarrufunu tahmin edebilmeleri için otomatik sigorta
Type or Insurance
'Auto __ V GetQuote@ H avingloomproblem s? hesaplayıcı da bu sunulanlara dahil edilmiştir. Anlaşılır ve
Sinnuoforanaccount
Continuevoursavedquote M akeapaym ent basit olan bu web sitesi mevcut müşterilerin de hesaplarını
HoOanaqenlnearyou GetanIDCard ve politikalarını yönetebilmeleri, araç ekleyip çıkarabilme-
A <M 3vehicle
leri, sigorta başvurusu yapabilmeleri ya da yapılmış baş­
Report and View Claim vurulara bakabilmeleri açısından kolaylık getirmektedir.
Report3newclaim > Ve tüm bunlar sizin yakmdan tanıdığınız GEICO'nun gö­
A u t o In s u ra n c e C a lc u la to r View3claim >
W antlosavemoneyandprotectyourvehicle?Youcandoboth Help > zetimi altında gerçekleşmektedir. Müşteriler aynı zamanda
w ithacarinsurancepolicyfromGEICO.
Startw ithourInteractiveautoInsurancecalculatortohelpyou Le3fnaboutreportingclaimsonline > markanın web sitesine erişebilmek için GEICO'nun mobil
estimatetherightInsurancecoverageforyoursituationandyou OurAutoRecairXoress£>programIsfast
couldgetagreatrateonautoinsurance. convenientandtherepairsw 1Ubeguaranteedfor uygulamasını da kullanabilmektedir. Bu uygulama ile
aslongasyouow nthevehicle.
0 *00 faturaları ödeyebilmekte, sigorta hesabı ve kapsamı üze­
rine bilgi alabilmekte, kimliklerine bakabilmekte, en son
• Pazarlama Web siteleri: Potansiyel bir müşteri bir kez tıkladığında, çıkmış GEICO reklamlarını izleyebilmekte ve GEICO'nun
GEİCO’nun web sitesi söz konusu talebi satışa ve sonrasında uzun soluklu sesli asistanı Lily ile sohbet edebilmektedirler.
bir ilişkiye döndürmek için zaman harcamaz. Buna karşılık, markalı topluluğu oluşturmayı amaç­
GEICO layan web siteleri, bir şey satmak için uğraşmamadadır-
Bur,un yerine öncelikli amaçları, müşteri katılımını sağ
layacak ve muşterı-marka topluluğunu yaratacak marka içeriğini sunmaktır. Bunun gibi web
P a z a r la m a W e b S ite s i
siteleri, tipik olarak içeriği zengin çeşitlilikte marka bilgisi, video, aktiviteler ve iyi müşteri ffiS*
Tüketicileri doğrudan satın
en k u m ak amaçkbaşka ÖZellİklere sahiptir ve müşterilerle marka arasında etkileşimi sağlarlar-
almaya veya başka bir
ESPN nm web sıtesini örnek olarak alalım. ESPN.com üzerinden hiçbir şey satm alamazı­
pazarlama çıktısına götürmek
nız. Onun yerme site muazzam bir markalı spor topluluğu yaratmıştır-10
adına onlarla etkileşime geçen
ESPNxom'da spor fanları spor bilgisi, istatistikler ve oyun güncelleştirmeleri üzerine oldukça muaz­
bir web sitesi.
zam bir bilgi havuzuna erişebiliyor. Sitenin içeriğini kendi özel ilgileri ve takım tercihleri doğrultu­
sunda spora, takıma oyunculara ve yazarlara göre uyarlayabiliyorlar. Site fanlarının ilgisi y a r * - »
M a r k a lı t ü k e t i c i t o p lu lu ğ u w e b ve fantazı oyunlarıyla (fantezi futboldan, beyzbol, basketbola, hokey ve pokere kadar) kazanıp
s it e s i Dünyanın her yerindeki spor fanları, diğer fanlar ve ünlüler ile spor etkidiklerinden önce ve sonra-
Tüketicilerle etkileşime geçmeyi ve müşteri atadaki tartışmalara kattlabthyor. Diğer kullamcüarla arkadaş olup. mesaj atabili vc me8a| panel«;
«leşini oluşturmayı kolaylaştıracak marka „na ve blog ara yommlarm, yazabdtyorlar. Ftmlar çeşitli uyg„lamalar i erek ggp[ç dene a * * ”
“ S n sunacak olan bir web sitesi. özelleş,,rebtlt, ve pmklen her yere bunu beraberlerinde götürebilirler. T„p,amda, KPN'nin web»«»

b u g ü n ü n w eb kullanıcıları, ilgilerini çek m eyen sitelerden hızlıca uzaklaşm ak tad ırlar. M ü şterile­
P azarlam a
f ic ile r internette gezinirken
fl) eraştırma yaparken karşılarına
^ reklamlar, görüntülü
Atımlar ve benzen tanıtım
yolla"-
0sta yolu ile p a z a rla m a
E"posta yoluyla yüksek hedefli,
kişiselleştirilmiş, iletişimi
Kolaylaştıran pazarlama mesajları
pondermek.
YXHOOİ
Y ahoo '
Çevrimiçi görüntülem e esaslı reklam:
Qatorade’in çevrimiçi “alım ” reklam ı sadece
irkaç saniye sürm esine rağm en önemli e ı
Aratır.
Gatwade Şirketi. Yahoo İne., izni ile çoğaltılmıştır. © 2012 Yahoo.
nc YAHOO! ve the YAHOO! Logosu Yahoo! Inc.,’nin teşci ı
^arkalandır.
BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlam a 517
sınırları olmayan sanal bir marka topluluğu yaratarak, fanların olmazsa olm azlarından biri haline
dönüşüyor ve fanlar dönüp dolaşıp tekrar tekrar siteye giriyorlar.
Web sitesi k urm ak bir şey, insanların bu siteyi ziyaret etm elerini sağ lam ak b aşka b ir şeyd ir.
Z iyaretçi çekebilm ek için şirketler agresif bir şekilde çevrim dışı gazete, rad yo televizyon rek lam ­
cılığı, d iğ er sitelerdeki reklam ve linkler ile kendi w eb sitelerinin tanıtımını y ap m ak tad ırlar. A m a
rin gelip siteyi ziyaret etm esi, sitede vak it g eçirm esi ve tekrardan geri gelm esi için gerekli olan ,
y eterin ce m üşterinin d eğer verd iği ve böylelikle de katılımını sağlayacak içerik üretebilm ektir.
Bir w eb sitesinin en azın d an k olay kullanılırlığı ve görsel çekiciliği olm alıdır. A n ca k son
tah lild e w eb sitesi işe y a ra r olm alıdır. Ç ev rim içi taram ad a ve alışverişte birçok kişi içeriği ve
fon k siyon u stile ve g ö sterişe tercih etm ektedir. Ö rn eğ in , E SP N 'n in sitesi çok da gösterişli d e ­
ğ ild ir ve içerik o larak da o ld u k ça y o ğ u n d u r. A m a m üşteriler, istedikleri sp o r bilgisine çab uk
v e etkili bir şekilde ulaşabilm ekte ve istedikleri katılım ı sağlayabilm ektedirler. Yani, etkili w eb
siteleri, d etaylı v e faydalı bilgi sağ lam ak ta, ilgi alanını d iğ er alakalı sitelere linkleri, d eğişen
tu tu n d u rm a tekliflerini ve h ey ecan y a ra ta n eğlen ce özelliklerini b u lm aya ve d eğ erlen d irm ey e
y a ra y a n in terak tif araçları sulam aktadır.
Ç e v rim iç i R e k la m cılık
T üketiciler, çevrim için d e d ah a çok z am an geçird ik çe, şirketler de p azarlam a için h arcad ık ları
d o la rla rı, m ark a satışlarını artırm ak , in tern et, m obil v e sosy al m ed yad ak i sitelerine ziy aretçi
çek m ek için çevrim içi rek lam cılığa kaydırm ıştır. Ç ev rim içi reklam da başlıca bir tu tu n ­
d u rm a alam haline gelm iştir. Ç ev rim içi reklam cılığın an a şekilleri g ö rü n tü lem e esaslı
v e a ra m a bazlı reklam lardır. F irm a la rm dijital p a z a rla m a bütçelerinin b ü y ü k b ir kısm ı
b u iki alan a ayrılm ak ta ve d e bu tü m dijital p azarlam a h arcam aların ın y ü z d e 3 0 'u n a
tekabül etm ektedir.11
Ç e v rim içi g ö rü n tü lem e esaslı re k la m la r bir in tern et k ullan ıcısının ek ran ın ın
h erh an g i b ir yerin d e b o y g ö stereb ilm ek ted ir ve genellikle d e e k ran d a g ö rü n tü le n e n
b ilgi ile alakalı olm aktır. M esela, T rav elo city .co m ' d a tatil p ak etlerin e g ö z a ta rk e n ,
R e n t-A -C a r şirketinin k iralık a ra b a la rm d a n b irin in ü c re t ö d e m e d e n b ir ü st m o d e l ile
d eğ iştirilm esi teklifi size g ö rü n tü le m e esaslı rek lam ü e su n u lab ilm ek ted ir. Ç e v rim iç i
g ö rü n tü le m e esaslı rek lam lar m ü şterin in ilgisin i çek m e ve can lı tu tm a b a k ım ın d a n
so n y ü la rd a b ü yü k ilerlem e k ay d etm iştir. B u g ü n ü n zen g in m e d y a re k la m la rı an i­
m a sy o n , v id e o , ses v e in teraktiflik içerm ek ted ir. % Ö rn eğ in , b ilg isa y a rın ız d a y a d a
telefo n u n u zd a sp o rla alak alı içerik ta ra rk e n , p a rla k tu ru n cu ren k te b ir G a to ra d e G
S eries şerid i ek ran ın ızı k ap lay acak şek ild e o rta y a çık ab ilm ektedir. E n s e v d iğ in iz fu t­
b o lcu d ah a son ra b u afişin için d en fırlam ak ta v e rek lam , d ü n y an ın en b ü y ü k s p o r
y ıld ızların ın G ato rad e P rim e 'ı y a rış m a la rd a n ö n ce n asıl h azırlık y ap tık ların ı g ö s te ­
ren linke tıklam alı, h arek etsiz g ö rü n tü le m e esaslı rek lam a d ö n m ek ted ir. A k siy o n
d o lu " ta k e o v e r " rek lam ı sa d e ce b ir k aç san iy e sü re r am a etkisi b ü y ü k tü r.12
Ç ev rim içi reklam cüığın en y a y g m olanı geçen sen e n ered eyse tü m çev rim içi rek­
lam cılık h arcam aların ın y arışm a tekabül ed en a ram a b azlı (search related ad s) rek lam ­
lardır. A ra m a bazlı reklam cılıkta, G oogle, Y ahoo!, ve Bing gibi sitelerde y e r alan m etin
v e g ö rü n tü bazlı rek lam lar v e linkler, a ra m a m oto rların ın son uçların ın ü zerin d e y a da
y an ın d a y er alm aktadır. M esela, G oogle d a "L C D T V ler"i aratın. O rtay a çık an a ra m a
listesinin ü zerin d e v e yarım d a S am su n g ' d an P an aso n ic'e Best Buy d an A m a z o n .co m ,
W alm art.co m , C ru tch field , ve C D W ye u zan an , on ya d a d aha fazla reklam cının saklı
rek lam larım göreceksiniz. G o o g le'ın g eçen seneki 50 m ilyar dolarlık gelirinin y ü z d e
9 6 's ı rek lam satışların d an gelm iştir. A ra m a , h er zam an kullanılan bir o rtam olu p elde
ed ilen so n u çlar d a kolaylıkla ölçü leb ilm ek ted ir.13
A ra m a bazlı bir rek lam cı, a ra m a terim lerini aram a sitesinden satın alm ak ta v e sa ­
d ece m üşteriler, reklam aracılığıyla sitesine tıkladığında p ara öd em ek ted ir. Ö rn eğin ,
a ra m a m o to ru n u za "C o k e " ya d a "C o c a -C o la " ya da sad ece "m e şru b a tla r" v ey a "ö d ü l­
le r" y azd ığ ın ızd a, h er defasın d a "M y C oke R ew ard s" en üstlerdeki seçen ek lerd en biri
olacak tır v e m u h tem elen etrafın d a bir gö rü n tü bazlı reklam ve C o ca -C o la 'm n resm i
G oogle+ sayfasm a y ön len d iren bir link belirecektir. Bu tesadüfi değildir. C o ca-C o la p o ­
p ü ler çevrim içi sad ak at p ro g ram ın ı çoğu n lu k la aram a satın alarak d estek lem ek ted ir.
M eşru b at devi, öncelikle geleneksel televizyon p ro g ram lan ve yazılı rek lam larla işe
başlam ış am a aram a y ap m a n m m ü şterileri, w w w .m y co k erew ard s.co m 'a çekip k a y d e t­
tirm en in en etkili yolu o ld u ğ u n u çab uk öğrenm iştir. A rtık o n larca satm alınm ış a ra m a
terim lerin d en herh angi biri, m y co k erew ard s.co m ' u aram a listesinin y an m a y a d a en
tep esin e otu rtabilm ektedir.
 518 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

EMraC«*' OoubteOuoı. linb« E -P o s ta P a z a rla m a b ü y ü y e n b ir d ijital p a z a r la m a y ö n te m i olm aya de.

e x tra c a re '
E -p o sta p a z a rla m a sı ö n em li " S o s y a l m e d y a y e n i p o p ü le r olan bir Şe „
Pnamvacy 'Shop Deals v a m etm ek ted ir. Bir gozliem ^ ^ , 4 B ir ta h m in e g ö r e , A m e r ik a n t ü k e t i c i l e r ^
am a e-p o sta hala kral k o n u k u lla n m a k ta d ır. D a h a s ı, e -p o s ta a rtık sad ece kişjSe,
y ü z d e 9 1 'i h e r g u n e - p o s ^ d a d e ğ ild ir. E -p o s ta la r m y ü z d e 6 5 'i a rtık m0-

3 0 ö t b ilg isay arlarla v e ^ J m ek ted ir. y a k m d ö n e m d e y a p ılm ış b ir ç a lış m a n ın , e-postanın

/our in-store purchase.* V bil ay g ıtlard a açıla
m ü şteri çek m e açısın
F a c e b o o k v e T v v itter'ın to p la m m d a n k ırk k at fazla etkisi
ş a ş ırtıc ı d e ğ ild ir. P a z a r la m a c ıla r tahm ini olarat
Get Coupon | > J
OİdU^ r S eS a â İ S5 . e - r o s « g ö n d e r m iş le rd ir. T ü m bu
g eçen sen e ıç m a liy e ti s a y e s in d e , e -p o s ta p a z a r la m a h a le n en karlı Pa
„ H r J i ol— D o ğ ru d an P a n a m a B i r i n e
M ark etin g A sso cia tio n ) g ö re p a z a r la m a c ıla r e - p ö s .a y a h a r c a d ü d a r , h er bir d * ,
Your Weekly Ad. k arşılığ ın d a 4 4 .2 5 $ k a z a n ç s a ğ la m a k ta d .r la r . A m e r ,k a n ş ir k e tle r ,, o n b u sene ö„tt
Just Better!
deals
G e t p e r s o n a l iz e d on e p o sta p a z a rla m a sı için 2 4 3 m ily o n $ h a r c a r k e n g e ç e n s e n e b u rak am 2 m4 ysr
th e th in g s you b u y m o s t. S e e
w e e k ly s t o r e s p e c ia ls , to o . d o ları b u lm u ştu r.15 , , „ . .
D o ğ ru k u llan ıld ığı z a m a n , e -p o s ta e n b a ş a rılı d o ğ r u d a n p a z a r la m a platformu
View my Weekly Ad
o lab ilm ek ted ir. B irinci sın ıf p a z a r la m a c ıla r ın ç o ğ u sık lık la v e b u y u k bir başarıyla
AvailablethroughSaturday. 10/26/13”
b u n u g erçek leştirm ek ted ir. E -p o s ta , b u r e k la m c ıla r ın s o n d e r e c e hedeflenmiş,
ö ze n le kişiselleştirilm iş v e ilişki k u r m a y a k u r g u la n m ış m e s a jla r göndermesine
o lan ak tan ım ak tad ır. B u g ü n ü n e -p o s ta la r ı, e s k in in y a lm z c a m e tin içeren sıkıcı mo­
• E-posta ile pazarlam a: G ünüm üz e-postaları
d ası g e çm iş m esajların d an ço k fark lı o la r a k re n k li, k iş is e l v e in terak tiftir. • Mesela
renkli, davetkar, kişiselleştirilm iş ve interaktiftir,
tıpkı CVS eczanesinin “K orkutm aya Hazırlan” C V S E cz a n e s i'n in C a d ıla r B a y r a m m d a n ö n c e E x t r a C a r e Ö d ü lle r i P ro g ram ı üyele­
e-p o sta kupon teklifi gibi. rin e g ö n d erd iğ i e -p o s ta , m a ğ a z a d a n a lış v e r iş te y ü z d e 3 0 in d ir im su n a n renkli, ilgi
CVS Caremark Corporation çek ici b ir k u p o n u içe riy o rd u . " K u p o n u a l" b u to n u n a tık la n d ığ ın d a müşterilere ya
k u p o n u b a sm a y a d a in d irim i s a d a k a t k a r tla r ın a a k ta r m a v e d a h a so n rak i alışveriş­
le rin d e o to m a tik o la ra k k u llan m a altern atifi s u n u lm a k ta y d ı. C V S 'n in " K o r k m a y a H a z ı r o lu n " (Prepare for
th e S care) e -p o s ta s m a E x tra C a re ü yelerin in "H a fta lık R e k la m la rım a G ö z a t " (V ie w m y W e e k ly A d ) butonu
Spam a ra c ılığ ıy la b ağ lan ab ilecek leri v e en ço k satın a ld ık ları ş e y le r e g ö r e k iş is e lle ş tir ilm iş k am p anyaların yer
istenmeyen reklam ve a ld ığ ı b ir w eb say fası d a d ahildir. Böylelikle, b irço k k işin in b a k tığ ı e -p o s ta , h e m a n ın d a m a ğ a z a ziyaretini
ticari e-posta iletileri. h e m d e m ü ş te ri sad ak atin i arttırıcı etki g ö ste rm iş o lm a k ta y d ı.
A n c a k e -p o s ta p a z a rla m a sın ın g ittik çe a rta n k u lla n ım ın ın b ir k a r a n lık y ü z ü b u lu n m a k ta d ır: Spam.
E -p o s ta m ız a talep e tm e d iğ im iz h ald e g ö n d erilen , is te n m e y e n v e e -p o s ta m ız ı d o l d u r a n tica ri e-posta me­
sajlarıd ır. B u n la rd a k i p a tla m a m ü şte rü e ri ra h a tsız e d ici v e sin irle rin i b o z u c u b ir e tk iy e y o l açmıştır. Bir
a ra ş tırm a şirk etin in v erilerin e g ö re sp a m , artık d ü n y a d a g ö n d e r ile n tü m e - p o s t a l a r m y ü z d e 70'in e tekabül
e tm e k te d ir. E -p o s ta p a z a rla m a c ıla rı, m ü şte rü e re isten ilen i v e re b ilm e v e b u n u y a p a r k e n b aşların ı ağrıtma-
y ıp iz in siz ce a la n la rım işg al e tm e m e ara sın d a b ir d e n g e tu ttu r m a y a ç a lış m a k ta d ır la r
B u p ro b le m le re ç ö z ü m getireb ilm ek için , p a z a r l a m a l a r ı n ç o ğ u e -p o s ta l a r ı s a d e c e o n a y ı alman müş­
te r ü e r e g ö n d e re re k a rtık ızın h p a z a rla m a y ı u y g u la m a y a k o y m u ş tu r . B ir ç o k f ir m a , m ü ş te r ile rin almak iste
'a v ı S6Çu ■ CCe f n a y a * ^ k i l m e -p o s ta s is te m le ri k u lla n m a k ta d ır . A m a z o n .co m az sayıda
g ö n d e r d iğ i v e b ilm e k . s t e r s ^ chye d u şç m d u k ” m e s a jla n y la m ü ş te r ile r in b e lir ttik le r i tercih lere ve önceki
s a tın a lm a la rın a b a k a ra k h e d e f b elirlem ek ted ir. B u tü r d e n t u t u n d u r m a m e s a j la r m m b irç o ğ u , aslmda hos
k a p a n m a k t a v e ç o k a z , p r u n e m e k t e d n .A m a z o n .c o m b ö y le lik le s ite y e y i s e k b ir g e ri d önüş oran»,
s a ğ la r k e n h e m d e m ü ş te r ü e r e .s te m e d .k le r , e -p o s ta la r , g ö n d e r m e d e n v e o n la r , k e n d in d e n u z a k l a ş ,,» -
d a n u la ş m ış o lm a k ta d ır.

Ç e v r im i ç i V id e o la r
A ğ ız d a n A ğ ız a
Ç e v rim iç i p a z a r la m a n ın d iğ e r b ir şek li ise dijital v id e o iç e riğ in i, m a r k a l a r m W e b s ite le rin e y a da Youtube,
P a z a r la m a
F a c e b o o k v e d iğ e r s o s y a l m e d y a sitelerin e y e rle ştirm e k tir. B a z ı v id e o la r w e b v e s o s y a l m ed y a için yap1*'
Ağızdan ağıza
m a k ta d ır. B u v id e o la r " n a s ü y a p ılır" gib i ö ğ re tic i o la n v e y a P R v id e o la r ın d a n , m a r k a tan ıtım ı ya da marka
pazarlamanın dijital
Üe a la k a lı e ğ le n c e y e k a d a r u z a n m a k ta d ır. D iğ e r v id e o la r, ş ir k e tle rin ö n c e lik li o la r a k televizyon ve diğer
versiyonu: Videolar,
m e d y a için h a z ırla d ık la rı re k la m la r o lsa d a e riş im ala n ın ı v e etk isin i a r tır a b ilm e k iç in re k la m kampanyaS1'
reklamlar ve müşterilerin
n ın ö n c e s in d e v e s o n ra s ın d a d a in te rn e te k o n u lm a k ta d ır.
merak etmesini ve
İy i ç e v rim iç i v id e o la r, m ily o n la rc a m ü ş te rin in ilgisin i ç e k m e y i b a ş a ra b ilm e k te d ir. A m erik an nüA»8“'
arkadaşlarına iletmesini
n u n a rtık y ü z d e 6 0 ın d a n fazlasın ın v id e o iz le m e k te o ld u ğ u b ir d ö n e m d e , ç e v r im iç i v id eo izleyim1 ^
sağlayacak kadar ilgi
le şi y ü k s e liş e g e ç m iş d u r u m d a d ır .17 P a z a r la m a c ıla r d a v id e o la r ın d a n h a z fla r ın ın in te rn e tte y a y J aca&
çekici diğer pazarlama
u m m a k ta d ır la r. V iral p a z a r la m a , a ğ ız d a n a ğ ız a re k la m ın d ijital v e r s iy o n u , iç e r iğ i m ü şte rile rin arayıp ^
içeriği.
la c a ğ ı, a r a ş tır a c a ğ ı y a d a a rk a d a ş la rıy la p a y la ş a c a ğ ı k a d a r etk ili o la n v id e o , r e k la m v e d iğ er P323^ .
iç e r iğ in d e n ib arettir. M ü ş te rile r m e sa jı y a d a tu tu n d u r m a y ı b u lu p b a ş k a la r ın a ak ta rd ık la rın d a n , vira P
z a r l a m a ç o k m a s r a fs ız o la b ilm e k te d ir. A y rıc a , v id e o y a d a b a ş k a b ir b ilg i a lıc ın ın ark ad aşın d an geld 6
z a m a n g ö r ü lü y o r y a d a o k u n u y o r o lm a sı ç o k d a h a m u h te m e l b ir o lasılık tır.
 BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlam a 519

H er çeşit vid eo, m arka katılım ı ve p ozitif

tan ıtım a katkıda b ulu n arak in tern ette y ay ıla-
bilm ektedir. M esela basit am a sam im i bir M c­
D on ald 's vid eosu n d a M cD o n ald 's K a n a d a 'n m
p azarlam a d irek törü , bir çev rim içi izleyicinin
M cD o n ald 's ürünlerinin neden rek lam lard a
g erçeğin e göre daha iyi g ö rü n d ü ğ ü so ru su n a
M cD o n ald 's reklam larının kam era ark ası g ö ­
rü n tü leriyle cev ap verm iştir. Ö dül k azan an bu
3 .5 dakikalık vid eoyu yaklaşık 15 m ilyon kişi
izlem iş, v id eo 15 bin kez p aylaşılm ış ve şirket
şeffaflığı v e d ü rü stlü ğ ü n d en d olayı ö v g ü le r
alm ıştır. Başka bir örn ek , 2 0 1 2 L on d ra O lim p i­
yatları ve 2 0 1 4 Sochi Kış O lim p iyatları'n ın k at­
kılarıyla P& G tarafından hazırlanan 2 dakikalık
"A n n elerin G u ru rlu S p o n so rları" vid eosu ol­
m u ştu r. Bu v id eo , atletlerin an nelerin e O lim p i­
# Viral pazarlama. Km art TV nin “pantalonumu yolla” (yüksek sesle söylemeye
yat sev iy esin e k ad ar gelm elerin d e k endilerine
çalış) sloganını haykıran tüm yaş gruplarındaki alış veriş yapan kişileri ön plana
çıkaran reklam benzeri videosu sadece bir haftada neredeyse 8 milyon Youtube y ard ım ettikleri için o n lara teşek k ü r ed en , kalbe
görüntülemesi ve 38.000 Facebook beğenisi aldı. d o k u n an bir vid eo d u r. Bu v id eolar, m ily o n ­
SeansBrands LLC'nin izniyle kullanılmıştır ve © 2013 Seans Brands, LLC. larca izlem e ve paylaşım ı b erab erin d e getirm iş
ve o rg a n iz a sy o n b o y u n ca gösterilen televizyon
rek lam ların ın m erk ezin d e o lm u ştu r.18
O te y a n d a n • K m a rt, ü cretsiz k argo fırsatı su n an 'D iled iğ in gibi alışv eriş y a p " (S h op Y o u r W ay)
p r o g ra m ın ı, tele v iz y o n rek lam ların a b enzeyen v e h er y a şta n m ü şterin in "p an to lo n larım ı k a rg o la " (Ship
M y P a n ts ) d iy e h a y k ırarak y er aldığı bir v id eo y u in tern ete k o y a ra k tan ıtm ıştır. A lışv e riş y a p a n şaşırm ış
b ir kişi "P a n to lo n la rım ı m ı p o stalay ay ım ? B u ray a m ı? " d iy e so rm ak tad ır. "B e n a z ö n ce p an to lo n larım ı
p o s ta la d ım v e ço k ra h a t e ttim " d er bir ötekisi. Bu esprili v id eo ilk o la ra k te le v iz y o n d a g ö sterilm em iştir.
A n c a k Y o u tu b e 'd a b ir h aftad a 8 m ilyon izlenm e, F aceb o o k 'd a d a 3 8 b in b eğ en i a lm c a , K m a rt rek lam ı b e­
lirli te le v iz y o n k an alların d a gö sterm ey e b aşlam ıştır.19
B ir h a b e rc i ta ra fın d a n "çe v rim içi v id eo ların k ra lı" o la ra k a d la n d ırıla n E v ia n u z u n b ir sü re v iral
v id e o n u n o n a sa ğ la d ığ ı a v an tajd an y ararlan m ıştır. E v ia n 'm ilk v ira l b a ş a rıs ı k e n d isin in "G e n ç K alın "
(L iv e Y o u n g ) im ajın a u y g u n olan , 2 0 0 9 yılın d a çık ard ığ ı " P a te n le K a y a n B eb ek ler" (R o lle r S k atin g B a­
b ie s ) re k la m v id e o s u o lm u ştu r. Bu rek lam o d ö n e m d e tü m z a m a n la r m en ç o k iz le n e n rek lam ı o lm u ş ­
tu r. O n u n d e v a m ı o lan "M u h te şe m B ebek ve B e n " a d m d a k i v id e o , y e tişk in le rin b re a k d a n c e y a p a rk e n
m a ğ a z a n ın c a m m d a y a ra ttık la rı y a n sım a d a b ebek gibi g ö rü n m e le rin d e n o lu ş a n g ö rü n tü le rd e n o lu ş ­
m a k ta d ır v e b u , ilk in d en d ah a d a b aşarılı b ir rek lam o lm u ştu r. V id eo , 8 0 ü lk e d e 1 3 9 m ily o n (v e h ala
y ü k s e le n ) iz le n m e sa y ısıy la 120 bin T w eet, 1 m ily o n d a n fazla p a y la ş ım v e 2 8 9 b in F a c e b o o k y o ru m u n a
e riş e re k 2 0 1 3 y ılın d a Y o u tu b e'u n en ço k izlen en v id e o su o lm u ştu r. B ir y ıld a n a z b ir sü re için d e b eb ek ­
le r b ir b a ş k a E v ia n re k la m v id e o su n d a y e r alm ıştır: "M u h te ş e m B eb ek v e B en 2 " . V id e o d a , Ö rü m ce k
A d a m a n id e n k en d i b ebek v e rsiy o n u y la k arşılaşm ak ta v e N e w Y ork C ity 'n in so k a k la rın d a b eb ek ile
d a n s y a rış m a s ı y a p m a k ta d ır. A ynı sen en in o rta la rın d a E v ia n 'm re k la m v id e o s u , Y o u tu b e 'u n 2 0 1 4 'd e en
ç o k iz le n e n v id e o s u o lm a y o lu n d a em in a d ım larla ilerlem iştir. E v ia n 'm an a k u ru lu ş u o lan D a n o n e 'n in
d ijital d ire k tö r ü , "B iz im işim iz in san d a a rz u u y a n d ıra n h a rik a b ir m a rk a h ik ay esi a n la tm a k " d e m e k te ­
d ir. "D ijita l fo r m a tla r c o şk u n u n ve h e y e ca n ın y ay ılm asın ı sa ğ la y a ra k h ik ay en in g ü c ü n ü a rttırıy o r" .20
Bloglar
A n c a k p a z a rla m a c ıla r n o rm ald e viral m esajların u laşacağ ı yerleri k ontrol ed em em ek ted ir. İn tern ete
Asanların ve şirketlerin
içerik k o y ab ilm ek te an cak m esaj, tü k eticiler tarafın d an tu tm ad ığ ı m ü d d e tçe b u n u n bir fayd asın ı g ö re m e ­
düşüncelerini ve diğer
m e k te d irle r. B ir k reatif d irek tö r d er ki "Y aratıcılığın , to h u m ları kud retli m eşe a ğ açların a d ö n ü ştü reb ilecek
ürikleri yayınladıkları,
k a d a r y ü k se k o ld u ğ u n u u m u y o rsu n u z . E ğ e r m ü şteriler b e ğ en m ezse hiç bir y ere v a ra m a z sın ız , e ğ e r b eğ e­
9enellikle dar tanımlı
n irle rse b ir şe y le r olu r, e ğ e r b ay ılırlarsa h ızlıca y ay ılan bir y an g ın gibi H o lly w o o d T epelerini k a v u ru r" .21
konularla ilgili çevrim içi
9ünlükler.
B lo g la r v e D iğ e r Ç e v rim iç i F o r u m la r
M a rk a la r b irço k dijital foru m aracılığıyla d a belli özel ilgileri olan g ru p ların dikkatini çek ecek şek ild e ç e v -
' ‘ p a z a rla m a y ap m ak tad ır. B lo g la r in san ların ya da şirketlerin g en eld e belirli k o n u lar ü zerin e o lan
jlini" elerin i ve çeşitli içerikteki şeyleri p aylaştık ları çev rim içi günlüklerdir. B loglar p olitika, b ey zb o l,
h ik u a rab a tam iri, m a rk a la r ya d a son d ö n em d ek i telev izy o n d izileri gibi h er tü r k onu ü zerin e olabilir.
' m a g ö re A m e rik a 'd a artık 31 m ily o n d an fazla blog b u lun m ak tadır. Birçok b log sah ib i, b lo g ların ı
B ir ç a ış ^ ç o k dişiye u laştırm ak için T w itter, F aceb o o k , In stag ram gibi so sy al ağ ları k u llan m ak -
tan i Rl ların bu d en li, özellikle d e sad ık kişiler tarafın d an , takip ed ilm eleri on ları a z ım s a n a m a y a c a k
i r t ç ü d e etkili h ale g e tirm e k te d ir.22
520 KISIM 3
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
P a z a rla m a c ıla rın ç o ğ u m ü şte ri toplulUkla-
n n a u la ş a c a k m a rk a ü z e rin e b lo g lar yaratarak
b lo g d ü n y a s ın a g irm e k te d irle r. Ö rneğin, Netf.
|jx'in b lo ğ u n d a h e r biri tu tk u lu sin em a fanı0lan
N etflix tak ım ın ın ü y e le ri, so n çık an lar üzerine
y azı y a z a rla r, N e tflix 'd e n en iyi nasıl faydala.
n ılab ileceğ i ü z e rin e tak tik ler verirler ve ab0.
n e le rin d e n g eri b ild irim alırlar. Disney parks
B lo g 'u , D isn ey h ak k ın d a h e r şeyi öğrenip tan,,
suıscrac
şa b ile ce ğ in iz , k a m e ra ark ası d a n s prova|arının
T H E S H A R P IE B L O G Lça
WHEREWE EMME THE AHAZINC CTCFf s e tle r için in şa e d ile n ç a lış m a alanlarının, yaym
OTTMSMAim. ö n ce si g ö rü n tü le rin , ça lışan larla röportajlarır
v e d a h a fazlasın ın y e r ald ığ ı b ir alandır. Whole
F o o d s M a rk e t'ın VVhole S to ry Blog'unda da re­
START BRIGHT, GO ELECTRIC WITH
sim ler, v id e o la r sağ lık lı b e sle n m e , yemek tarif,
NEW SHARPIE NEON!
PottedwM«v». 70136vCtHlUlI17ConrneH» leri v e m a ğ a z a d a k i g e liş m e le r bulunmaktadır.

Dnimmmmmroooolll please* Introducing NEW Neon Permanent M llK tll İTPP S lW M ULTRA bogh
C lo r o x 'u n D r. L a u n d r y B lo g 'u çam aşır yıkarken
daylight FLUORESCES UNDER BLACK UGHTW*
b ilin m e si g e re k e n e n te m e l şeylerden , çocuk
k ıy a fe tle rin d e n e rim iş m u m lekesinin nasıl ç ı­
• P e k ç o k p azarlam acı şim dilerde kendi müşteri topluluklarına ulaşma ortanalı^ |erl
blog dünyasından faydalanıyor. Ö rneğin, Sharpie Bloğu insanların Sharpie a e k a rıla c a ğ ın a k a d a r h e rş e y i ele alır • veSharpie
ile yaptıkları tü m inanılm az şeyleri paylaşıyor. B lo g 'u d a in s a n la rın S h a rp ie kalem leriyle yap­
Sharpie® tık ları tü m " m u h te ş e m ş e y le r i" göstermektedir.
D e ll'in b ir d ü z in e y a d a d ah a fazla say ıd ak i b lo ğ u "D e ll m ü ş te r ile riy le h e p im iz i ilgilendiren tekno-
loji ü z e rin e b ireb ir s o h b e t"! k o lay laştırm ak tad ır. B u b lo g la r d a n b a z ıla r ı, D ell ın re s ş ogu olan
D ire ct2 D e ll, b ilişim teknolojisine o d a k la n a n D ell T e c h C e n tre , y a tır ım c ı ilişk ile ri u z e rm e bilgi sağlayan
D ellS h ares, h ep im izi ilgilen d iren sağlık teknolojisi ü z e rin e H e a l t h c a r e , e ğ itim ö ğ r e tim ış en n ı dahaıyı
h a le g e tirm e k için tek n olojiden y a ra rla n m a k o n u s u n d a b ilg i te m in e d e n E d u c a t ıo n d ır. D ell aynca You-
T u b e 'u d a ç o k ak tif v e b aşarılı b ir şek ild e k u llan m ak tad ır. D e llV lo g a d ı a ltın d a 5 2 m ily o n kere izlenmiş
o la n 7 b in ta n e v id e o y a sahiptir. D ell'in b lo g cu la rı, Y o u tu b e 'd a k i b u v id e o la r ı b lo g y azıların d a sıklıkla
p a y la ş m a k ta d ır la r.23
B irço k p a z a rla m a c ı, v e rm e k isted ik leri m esajı d u y u ra b ilm e k iç in k e n d i m a rk a la rın ın bloglan dı­
şın d a k i b lo g la rı d a k u llan m ak tad ır. M esela M c D o n a ld 's s is te m a tik o la r a k p o p ü le r b lo g c u anneler ile
ile tişim e g e ç e r çü n k ü o n la r ailelerin in d ışa rıd a n e y iy e c e ğ in e k a r a r v e r e n d iğ e r e v h an ım ların ı etkileme
b a ş a rıs m a sa h ip tirle r:24

McDonald's geçenlerde on beş blogcuyu Oak Brook, Illinois'daki genel merkezine her masrafın ödendiği bedava bir
tura gönderdi. Blogcular, şirketin test mutfaklan da dahil, tesislerini gezdi. M cDonalds'm Amerikalı genel müdürü
de tamşü. Yakındaki Ronald McDonald Evi (Ronald McDonald House)'nde Ronald ile fotoğraf çektirdüer. McDo
nald s bu h ogcu anneler m ne kadar önemli olduğunun farkındaydı zira. Bu annelerin sıkı takipçileri var ve de
bloglannda McDonald s dan surekh bahsediyorlar. Bu yüzden McDonald's blogculara işin perde arkasını göstererek
onlan destekçileri haline getiriyor. McDonald's blogculara bloglannda ziyaretleri konusunda ne y a z m a k geıekti-
ğını soy lem y o r Onlardan sadece ziyaretlerinin samimi bir özetini yazmalarını istiyor. Buna rağmen blogculann yaz­
dıkları çoğunlukla son derece pozıhf oluyor (Her bir yazı blogcu ve McDonald's arasındaki Sişkiye ışüc tutmakta).
Bu ve benzen çabalar sayesmde, ıdkedekı tüm diğer "blogcu anneler" McDonald's hakkında daha çok bilgileniyor
ve farkındalıklan artıyor. Bilindik bir ^ ° 8^u 'biliyorum ki smoothie'leri, yoğurtlan ve çocuklanmın isteyeceği daha
S osyal m edya birçok şey var derken, Burger Kıng hakkında gerçekten hiçbir şey diyemem " diyor ve ekliyor ''Hiçbir fiknm yok".
insanların görüş ve
bilgi alışverişi yaptığı, B ir p a z a r la m a y ö n te m i o la ra k b lo g lar, b ir ta k ım a v a n ta jla r s u n m a k ta d ır. M ü şte rile rin çevrimiçi ve
sosyalleştiği çevrimiçi ve s o s y a l m e d y a d iy a lo g la rın a d ah il o lab ilm ek için y e n i, o rijin al, k işise l v e d e u c u z b ir yöntemdir. Ama
bağımsız kitle. b lo g d ü n y a s ı, k a rm a k a rış ık v e k o n tro l ed ilm esi z o r b ir alan d ır. Ş irk e tle r b a z e n m ü ş te rile r ile ilişki kura­
b ilm e k için b lo g la n e tk ile n altın a alsa d a b lo g lar, d a h a z iy a d e tü k e ticin in k o n tro lü altın da olmaktadır.
Ş irk e tle r, a k tif o la ra k b lo g la ra k a tılm a s a la r b ile y in e d e o n la rı iz le m e li v e o n la r a k u lak vermeliler. Pazar­
Y la m a c ıla r, k en d i p a z a rla m a p ro g ra m la rın ı d a h a iyi y a p a b ilm e k için m ü ş te r ile rin çe v rim içi diyalogların­
Yazar I Sosyal medya
Yorum u I ve mobil d a n fa y d a la n a b ilm e k te d ir.

knolojiler yaşamımızdaki
•r alan gibi pazarlamayı
ı kasıp kavurdu. Bu
knolojiler akıl almaz
ızarlama fırsatları sundu,
na doğruyu söylemek
‘tekirse, pazarlamacılar
la bunları en etkin şe-
de nasıl kullanacaklarını
ışünüyorlaı
osyal Medya Pazarlaması gv.
m d i y e k a d a r ta rtıştığ ım ız ü z e re , in te rn e t k u llan ım ı, d ijital tek n oloji v e a y g ıtla rd a k i artış, bir dizG
m iç i s o s y a l m e d y a v e dijital to p lu lu k d o ğ u rm u ş tu r. T ü k eticilere b ir a r a y a g eleb ilecek leri, sosya t L . z
k le ri fik irlerin i v e b ilg ilerin i p a y la şa b ile ce k le ri ç e v rim iç i m e k a n la r s u n a n s a y ıs ız m ik tard a ba&^
Cfi a r i s o s y a l a ğ o r ta y a çık m ıştır. G ö rü n e n o ki b u g ü n le rd e h e rk e s , F a c e b o o k y a d a G oogle+
e. C,a b u lrn ak ta, T v vitter'ıyla ch e ck in y a p m a k ta , Y o u tu b e ’d a g ü n ü n e n y e n i v id eo ların ı ^ f
^ V s o s y a l im le m e sitesi o la n P in te re s t'e fo to ğ ra f k o y m a k ta y a d a I n s ta g r a m v e S n ap ch at'd e M*
îsu tu i v e tab ii k i tü k e ticile r n e re d e to p la n ırs a , p a z a r la m a c ıla r d a o n la rın p eşin d en g ltme
 BOLUM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve M obil P azarlam a 521

Ç o ğ u p a z a rla m a c ı artık so sy al m ed y an ın estird iği k u v v etli rü z g a rı a rk a sm a alm ış d u ru m d a d ır. B ir a n ­

k ete g ö re , A m erik an şirketlerin in y ü z d e 90'ı artık so sy al m e d y a ağların ı p a z a rla m a k a rm a sın ın b ir p a r ­
çası o la ra k k u llan m ak tad ır.25

S o s y a l M ed y a Kullanım ı

P a z a rla m a c ıla r so sy al m ed y a ile iki şek ild e etk ileşim e gireb ilm ek ted ir: ya m e v cu t sosyal m e d y a y ı k u l­
la n a ra k y a d a k endi sosyal m e d y a la rın ı y a ra ta ra k . M ev cu t sosyal m e d y a d a n istifad e etm e en k o lay yo l
gibi g ö rü n m e k te d ir. Bu y ü z d e n b ü y ü k ya da k ü çü k ço ğ u m ark a bir çok sosyal m ed y a sitesin e d ü k k an
a ç m ış d u ru m d a d ır. C o c a -C o la , N ik e, V icto ria's S e cre t h atta N F L 's San F ran cisco 4 9 'lu la r gibi b irçok
m a rk a n ın w eb sitesin e b ak tığ ın ızd a, h er b ir m a rk a n ın F aceb o o k , G o o g le+ , Tw itter, Y ou tu b e, Flickr, Ins-
ta g r a m y a d a b aşk a so sy al m e d y a say faların a y ö n len d iren linkler göreb ilirsin iz. Bu tü r so sy al m e d y a ,
a z ım s a n a m a y a c a k ö lçü d e m ark a to p lu lu k ları tü retm ek ted ir. Ö rn eğ in , 49'lu lar, 2.9 m ilyon lu k F aceb o o k
fan ın a, C o c a -C o la ise 80 m ily o n k a d a r şaşılacak d e re c e d e gen iş b ir fan kitlesine sah ip olm ak tad ır.
B azı tem el so sy al ağ lar d ev asa b ü y ü k lü k ted ir. A y d a A m erik a Birleşik D evletleri ve K an ad a'n ın to p ­
la m n ü fu su n u n 3 .4 k atı k a d a r kişi, yan i 1.2 m ily ar kişi F a ce b o o k 'a girm ek ted ir. Benzeri bir şekilde T w it­
ter, 6 4 5 m ily o n kayıtlı ü y ey e sah ip k en Y o u tu b e'u a y d a 1 m ily ard an fazla kullanıcı 6 m ilyar saatten fazla
z iy a re t etm ek ted ir. G o o g le+ 4 00 m ilyon , L in k ed ln 2 40 m ily o n ve P in terest 70 m ilyon aktif kullan ıcıya
sa h ip tir.26
E n ço k k o n u şu lan lar bu p op ü ler sosyal m ed y a ağları olsa bile, d ah a birçok niş sosyal m ed y a tü rem iş­
tir. N iş çev rim içi so sy al ağ lar aynı d ü şü n ce yap ısın a sahip d ah a küçü k toplulukların ihtiyaçlarına cev ap
verm ektedir. Bu d a özel ilgileri olan g ru p ları h edeflem e
am acı g ü d en p azarlam acılar için ideal bir a raç halin e
o m gelm ektedir. Eler b ir ilgi alanı, hobi ya d a g ru p için en
az bir tane sosyal m e d y a ağı b ulunm aktadır. A lışveriş
£ GrtM»ÄCooversatons Advice Videos TheSlır Log In Join Now çılgınları için K ab ood le.com bulun m ak tadır. • C afe-
“ ÄNiaa,M *UdLM» B»ty»Frvta SmarterL*«iS »lour.hrBUte.tone, hm» A9.ce McmtoUomBib«iEcrem*Atfvee Hör#v M o m .co m 'd a anneler, tavsiyelerini ve dertlerin i p a y ­
laşm aktadırlar. Bir Faceb ook top lu lu ğu olan ve b alığa
W e lc o m e to th e
çık m ayı seven 4 bin kişiden o lu şan G o F IS H N 'd e, balık­
Meeting Place for Moms. ların bol old u ğu yerleri gösteren h aritalar ve ü yelerin
ComemCheckout tneconversations Joinagroup yak aladıklarıyla övü nd ü k leri bir foto galeri m ev cu ttu r.
Askaquestion Havesomefun!
F arm erson ly.com "m a v i g ö k y ü zü n ü , açık alan lard a ö z ­
gü rce ve h u zu rla y aşam ay ı, h a y v a n y etiştirm eyi seven
* Entertainm ent v e d oğarım d eğerini b ilen " kendi halindeki "h alk ço ­
Evesr,yhm
kid erore
mlahtio
asnqsuheip
stio
sannsdahboerulife
ther
. cu k ların a" çevrim içi çöp çatan lık hizm eti su n m ak tad ır
Askrorcquestionsand petaCwceHornaOfferee Checkoutoneofouroriginalvideoprograms
groupolrealmoms. - çü n k ü şehirli insanlar b un ların kıym etini bilm em ektir.
Checkoutmeoeslanswersforhundredsofthe ■Getthetatestontodaysnews
wtcommon!/askedquestions. B ird p ost.com ' d a kuş izlem e m eraklıları şim diye k ad ar
gördükleri kuşların çevrim içi listesini tutab ilm ek te­
d ir ve m o d e m u y d u h aritaları kullanan d iğer üyelerle
fourni C o n v e rs a tio n s Our C r o u p s CafeMom Original Content
kuşları gördükleri yerleri p aylaşabilm ektedirler. M yt-
ran sp on d er.com pilotların iş, öğrencilerin kendilerine
• Aynı kafada olan küçük insan topluluklarının ihtiyaçlarını karşılamaya
uçuş h ocaları b u ld u ğ u ve ticaret am açlı reklam cıların 2
yönelik sayısız Niş sosyal m edya ortaya çıktı. CafeM om “Anneler için bir
toplantı Alanı”, burada sohbetleri, tavsiyeleri ve eğlence faaliyetlerini bin kişiden fazla havacılık aşığı, erişilm esi zo r bir kitleyi

Paylaşabilirler. h edef alabildiği bir Faceb ook top lu lu ğu d u r.27

Bu b ağım sız so sy al m e d y a n m d ışın d a, b irço k şir-
^eMom.com
k et k en d i çe v rim içi m ark a to p lu lu k larım o lu ştu rm u ş d u ru m d ad ır. M esela N ik e'n in d ü n y a çap ın d a 1
m ily a r k o şu m ili yol aldıklarını n o t ed en , 20 m ily o n d an fazla k o şu cu d an olu şan N ike+ koşu to p lu lu ğ u
ü y e le ri p e rfo rm a n sla rın ı yü k lem ek , takip etm ek v e k ıyaslam ak için b ir a ra y a gelm ektir. Y akaladığı bu
b a ş a rıd a n ö tü rü N ik e, N ik e+ 'a b asketb ol ve genel an tren m an ları d a dahil etm iştir. H e r birinin kend ile­
rin e ö z g ü ay rı b ir to p lu lu k sayfası, u y g u lam ası v e ü rü n leri b u lu n m ak tad ır.28

S o s y a l M ed y a P a z a r la m a s ın ın A v an tajları v e Z o rlu k ları

S v al m e d y a k ullan ım ının av an tajları k a d a r zo rlu k ları d a b ulun m ak tadır. İyi tarafın d an b ak ıld ığın d a,
al m e d y a hedefli v e d e kişiseldir, p a z a rla m a cıla r m ü şteri isteği d o ğ ru ltu su n d a m ark an ın ü rü n lerin i
^ 1ar v e b u n u b ireysel tü ketici v e m ü şteri top lu lu k larıyla paylaşırlar. Sosyal m ed y a interaktiftir, bu
d a o n u m ü şte rile r a ra sı d iy alo g b aşlatm ak v e b u d iy alo g ların bir parçası olm ak için ve m ü şterin in geri
d irim in e k ulak v erm ek için id eal k ılm aktadır. M esela, Volvo #S w ed espeak T w eetch at p latfo rm u n u
• k atılım ın ı sağ lam ak ve ü rü n özellik lerin d en rek lam ın nasıl y ap ılacağın a k ad ar tü m k o n u lard a
m ı d n arım d a geri b ild irim alm ak için k ullan m ak tad ır. V olvo'n un baş p azarlam acısı, d ü zen li T w itter
° & , rinin "iy i b ir d iy alo g y a ra ttığ ım " söylem ek ted ir. "İn san lar sü recin b ir p arçası o lm ak tan m u tlu -

£ b u y u y o r " de— »
522 KISIM 3
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

)ci| İÜ h e r ş e y v e a k tiv ite le re ilişkin olarak ,

o s y a l m e d y a ay n ı z a m a n d a an lık v e zam an lıd ır. S o sy al m e d y a rrn c k u lla n ıla b ilm e k te d ir. Bu b ö lü m d e , dah uygun
a r la m a icpri&ini .-ı.^-'v—________ j - i_______ı....... .........4« .^.iici-privppristirebıim v . .
C’ ° ^ ru z a m a n d a h e r a n h e r y e rd e m d şlen y C CnŞV‘ " " m ' n |ı p a z a r la m a d a g e n iş le m e y e y o l a çm ış Ve p a T ı *
18 lm ız so sy a l m e d y a k ullan ım ın d ak i lıızlı b u y ıım e g e ıç c ‘ , s a ğ la m ış tır . P a z a r la m a c ıla r artık neyin en ^
r c t a a la r m o la y la r geliştiğ i e s n a d a m ü şteri d iy a lo g la r, y a ra tıp o n la ra k a tılm a la rın , g y.n enÇok

o n u ş u ld u ğ u m , tak ip e d e re k o n a u y g u n içerik o lu ştu rm a k ta d ır. k v e o n u y ö n e tm e k p a h a lı o lm a k la birlikte r -

o s y a l m e d y a ço k hesaplı o la b ilm e k te d ir. Sosyal m edya iç e riğ i ( ş ,„",./ r |p n s n s v ıl m p d v ı v ı v a n .K '^°8U
s o s y a l m e d y a y a ü c re ts iz y a d a ço k a z b ir m ik tar ö d e n e re k k u llan ılab ilm ek ted ir, uy y‘ a " yatlr'm|a-
r m § e ri d ö n ü ş ü g en ellik le te le v iz y o n y a d a basıl, m e d y a gibi g e le n e k se l m e d y a y a o ra n la d a h a y u se o lm ak tad ır. Sosyal med.
y a n ın d ü ş ü k o ra n d a k i m a liy e ti, o n u b ü y ü k b ü tçe le rle y a p ıla n p a z a r la m a k a m p a n y a la r ın a g u c u y c m c y c n k uçu k şirketlerin ve
m a r k a la rın k o lay lık la e rişeb ileceğ i b ir p la tfo rm h alin e g e tirm e k te d ir. . .
S o s y a l m e d y a n ın belki d e en b ü y ü k a v an tajı, k atılım v e so sy a l p a y la ş ım k a p a s ite s id ir . S o s y a m e d y a m ü şteri katıhm, Ve
m ü ş te r i to p lu lu ğ u o lu ş tu rm a y a n i m ü şte rile rin m a rk a v e b irb irleri ile e tk ile ş im e g ir m e s i .çın b iç ilm iş b ir kaftan durumundad,r.
S o s y a l m e d y a d iğ e r tü m k a n a lla rd a n d a h a ço k m ü şte riy i m a rk a içeriğ i v e d e n e y im i y a r a t m a v e p a y la ş m a y a çekebilir. Son do.
n e m d e y a p ıla n O re o K u ra b iy e le ri& K re m In s ta g ra m k a m p a n y a s ın a b a k tığ ım ız d a d u r u m d a h a n e t a n la ş ıla c a k tır: 0

İki aylık Oreo Kurabiyeleri&Krem kampanyası iki adamın kütüphanede Oreo Kurabiyelerinin en çok hangi tarafını (Kurabiyeyi mi yok^
Kremi mi) daha çok sevdiklerini tartıştıkları "Savaşı Fısılda" (Whisper Fight) adlı Super Bowl XLVII reklamıyla başladı. Reklam tüketicileri
Lnstagrama sevdikleri tarafın fotoğrafını koyup #kurabiyele ya da #kremle hashtag'ini kullanmaları ve böylece taraflarını belirlemeleri için
çağrı yaptı. Oreo daha sonra belirli sayıdaki fotoğrafları seçti ve kurabiye ya da kremden ibaret olan fotoğraflardan heykel yapmak üzere
sanatçılarla anlaştı. Kam panya insanların Oreo'nun en çok neyini sevdiklerine dair heyecanlı konuşm alarına taruk oldu. Super Bovvl'dan
önce,
derdi Oreo
O nun
' yaklaşık 2200 Instagram utakipçisi
m ı^ u ı vardı şimdi I3C
vnıuı JUHUI ise 142 binin ucıu..«^.
« i umu, üstünde. -------J-----
Kam panyaya 32 bin fan fotoğraf
J - J -------- „ 122 tanesi heykel
----------- gön­
/■'S-İgun-
re° nun m arka yöneticisi "Oreo sadece bir Instagram sayfası değil bir katılım deneyimi yarattı" diyor. Oreo kampanyayı kurabive
..'eya ,,.,m e ° y vercnler ile yapılan kısa ve komik çevrimiçi videolarla noktaladı. Oreo'nun "hangisi daha iyi?" sorusuna cevabı beklendi«
üzere "ikisi d e" oldu. naı?1

S o s y a l m e d y a p a z a rla m a s ı marka top­

(Pintere£t d Gory *
lu lu k la rı y a r a t m a n ın , m a rk a y a bağlı olanla-
W hole Foods Market rm d e n e y im le r in i, b ild ik lerin i ve fikirlerini
Westartedout with1stor» Heather Huftitickler
organicfoods withmoreth p a y la ş a b ile c e k le r i b ir y e r oluşturmanın mü­

w.wlioietoodsmarti
k e m m e l b ir şe k lid ir. Ö rn e ğ in , Whole Foods
PoodEpl»
M a r k e t, W h o le F o o d s m ü şterilerin yemekleri
2.136Pms 19 Likes Activity E 3 J 126,660Follovrars 1,434Following a r a ş tır a b ile c e ğ i, y e m e k tariflerine ulaşabile­

Who wants dinner?! c e ğ i, d iğ e r m ü ş te r ile r le iletişim e geçebileceği,

Eat Your Veggies How Does Your Carden Super HOT Kitchens Sweet Tooth
y iy e c e ğ e d a ir d iğ e r k o n u la r hakkında konu­
ş a b ile c e k le r i v e m a ğ a z a d a k i etkinliklerden
h a b e r d a r o la b ile c e k le ri b ir W hole Foods ya­
ş a m ta r z ı to p lu lu ğ u olu ştu rab ilm ek için farklı
s o s y a l m e d y a la r ı k u llan m ak tad ır. ® Buna ek
o la r a k , F a c e b o o k , T w itter, Youtube ve Ge-
o g le + s a y f a la r ın d a s o n d erece aktif haldedir
We re Used to Revising* Edible Celebrations Delicious Art Cheese isthe Bees Knees
B ir s o s y a l im le m e sitesi olan Pinterest ile
5 9 p a n o ü z e r in d e n y ak laşık 180.000 marka t-
k ip çisi ile e tk ile ş im d e kalıyor. Bazı pano kı
n u la rı ise b ü y ü le y ic i m u tfak fotoğrafları' -
d o lu o la n " Y e m e k Ö n erileri ve Taktikler.
'L e z z e tli S a n a t" "Y en eb ilen Kutlamalar
" S ü p e r S ek si M u tfak lari'd ır. Whole &

• W h o le F oo d s M a rk e t b ir W ho le Foods yaşam tarzı topluluğu yaratm ak için bir sürü y e n id e n m u tf a k y ap ılan d ırm ası işi de
s o s y a l m e d y a kullanır. Ö rneğin, neredeyse 120.000 m arka takipçisini sosyal im lem e m e m e k te a n c a k y e m e k pişirm e ve nıutta. n.
s ite s i P in te re s t ü zerin d e ki 4 6 panoya bağlar. W h o le F o o d s m ü şterilerin in yaşan. ^
Whole Foods Market izniyle kullanılmıştır. “Whole Foods Market” Whole Foods Market IP, LP firmasının tescilli bir ticari n m ö n e m li b ir k ısm ın ı oluşturmaktadır

markasıdır. E lb e tte , s o s y a l m ed y a pazarlan13

.... . z o rlu k la rı d a b u lu n m ak tad ır. Birç° j
h a la s o s y a l m e d y a y ı n a sıl etkili b iç im d e k u llan ab ilirim d iy e d e n e m e y a n ılm a y ö n te m in i u y g u la m a k ta v e bunun sonA'
“—'J ~~ . / "g ö te d ir D a h a sı, b u so sy a l a ğ la r b ü y ü k b ir ö lç ü d e k u lla n ıcın ın k o n tro lü altın d a d ır. Şirketin sosya
ö lç m e k z o r g ö rü n m e ^ m ü ş te rile rin so h b etlerin in v e h a y a tla rın ın b ir p a rç a s ı h a lin e g etireb ilm ek tir. Ancak P3
k u l la n m a d a k i a m a c ı , d i:ita j s o h b e tle rin e d ah il o la m a m a k ta d ırla r. O r a d a o la b ilm e k için o n u h ak etm eleri gere birgaf
cPıal az ra rkl ao m
la ya lık
c ı l alar o
tür k
a ye a csıızem a k y * sü rek li etk ileşim s a ğ la y a b ile ce k içerik ü re te re k ç e v rim iç i d e n e y im in önem veri e
bilf
c a s ı h a lin e g e lm e lile r . . n - ni fazlasıy la k o n tro l ettik lerin d en , g ö rü n ü r d e z a ra r s ız o la n s o s y a l m ed y a k am pa^'alan
T üükketiciler,
e tic ile r , s o s y aUcl m-----jy ^ . r „ ^ o n io rrip "R î ^p Rır t v — « / t-^ — insaı
te r s te p e b ilm e k t e d ir . Örneğin, Frito-Lay geçenlerde "Bize b ir Lezz , _
ye n i p a ta te s c ip s ç e ş n is i ü r e t m e le r in i v e b u n a u y g u n c ip s paketi (D° Us a .....
y a n m a y a kat,İm aların. istem iştir. Birçok tüketici y a „şmay, çok c id a j^ ™ >? F^ kendi
« asiteleri yâ dotard,) ve in ^ "
s 'l m ilyon
 BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama 523
g e rçe k te n y em ek isteyecekleri lezzetler keşfetm işlerdir. A m a bir kısm ı da kom ik am a cid d iy etten u z a k ç e ş ­
n ilerle y arışm ay ı sab ote etm iştir. Ç ıtır Ç ıtır K u rb ağ a, Küflü P eynir, Diş M acu n u , P o rtak al S u y u , 7. sınıfların
s o y u n m a o d ası, halka açık y ü zm e h av u zu n d ak i y a ra b an d ı, A n th rax A ro m ası, % 90 H a v a ve C ip s S evgisi
çeşn ileri b u n lard an bazıların a verilebilecek örneklerdir. M aalesef w eb sitesi b aşv u ru ların ın cid d iy etten u zak
o ld u ğ u g erçeğin i dikkate alm ad an h er bir b aşv u ru için w eb sitesi, insanların gön derdikleri isim v e p ak etleri
ren k li v ersiy o n larıy la göstererek , yan ın a d a "7 . sınıfların so y u n m a od ası? C ip s için çok d a lezzetliy m iş gibi
g e lm iy o r k u lağa! L ezzetli fikirlerinizi b ir son rak i 1 m ilyon $ k azan m a fırsatına sak layın " d iyerek esp rili b ir
şek ild e yan ıtlam ıştır. "S o sy al m ed y a ile tüketicilerin arka bahçelerin e girm iş olu n m ak tad ır. B urası o n ların
m e k a n ı" d iy e u y arm ak tad ır b ir sosyal p azarlam acı. "S o sy al m ed y a d üdüklü bir ten cere" d em ek ted ir bir
b aşk ası. Y üzb ın lerce, m ilyon larca kişi sizin fikrinizi alacak , p arçalam ay a, lime lime etm ey e çalışacak ve
için d e zay ıf y a da ap talca ne v arsa bulup çık aracak ." 32

B ü tü n le ş ik S o s y a l M ed y a P a z a r la m a s ı

S o sy al m e d y a y ı k u llan m ak , b ir m ark an ın F aceb o o k y a d a T w itter sayfasına b ir takım m esajlar ve tu tu n ­

d u rm a k a m p a n y a la rı k o y arak v e y a Y ou tu b e v e P in terest'e v id eo v e fotoğraflar yü kleyip in san ların m a r­
k a y a ilgi d u y m a y a b aşlam alarım sağ lam ak şek lin d e kolaylıkla yapılabilm ektedir. A n cak , ço ğ u b ü y ü k
şirk et artık m ark aların ın p azarlam a stratejileri v e taktikleri ile ö rtü şen ve on ları d estek leyen b ü y ü k çap lı
s o sy a l m e d y a girişim lerin i b aşlatm ıştır. Bir tak ım ufak çab alar sarfed erek "B eğ en i" v e T w eet p eşin d e k oş­
tu rm a n ın ço k d a h a ö tesin d e, sosyal m ed y ay ı başarılı b ir şekilde k ullan an şirketler, m ark a ile alakalı so sy al
p a y la ş ım , k atılım ve m ü şteri top lu lu ğu y a ra tm a k için çeşitli m e d y a organ larım k ullanm aktadır.
B ir m a rk a n ın so sy al m ed yasın ı yön etm ek b ü y ü k soru m lu lu k istem ektedir. Ö rneğin S tarb u ck s, en b a ­
şarılı s o sy a l m e d y a p azarlam acıların d an b ir tan esid ir v e 4 3 'ü yab an cı ülkede o lm ak ü zere 51 F aceb o o k
sa y fa sı, 1 9 'u u lu sla ra ra sı olm ak ü zere 31 T w itter h esabı, 1 4 'ü u lu slararası olm ak ü zere 2 2 In stag ram h e­
sab ı, a y rıc a G o o g le+ , P in terest, Youtube v e F o u rsq u are h esap larım yön etm ek ted ir. Sosyal m ed y ad a tü m b u
içe rik le ri y ö n eteb ilm ek zo rd u r am a getirileri b u zo rlu ğ a değm ek ted ir. M ü şterileri, S tarb u ck s'a ad ım larım
d a h i a tm a d a n o n u n la dijital olarak etkileşim e geçebilm ekte v e b u n u gerçek ten yap abilm ek ted irler. Y alm zca
A m e rik a 'd a k i sa y fa sm d a 3 6 m ilyon dan fazla fanı olan S tarb u ck s, F aceb o o k 'd ak i altıncı en b ü y ü k m ark a
k o n u m u n d a d ır. T w itte r'd a d a 88.5 m ilyon takipçisi ile beşinci sırad a b ulun m ak tadır.
S ta rb u ck s, y aln ızca çevrim içi katılım v e çevrim içi top lu lu ğ u y aratm ak la k alm am ak ta, on ların so sy al
m e d y a d a k i v arlık ları m ü şterileri fiziksel o larak da S tarb u ck s'a çekm ektedir. Ö rn eğ in , d ö rt yıl ön ceki ilk
b ü y ü k s o s y a l m e d y a k am p an y aların d a, Starb u ck s, sab ah alm an bir içeceğin y a ra n d a ü cretsiz b ir y iy ecek
v e rm iş ti. 1 m ily o n kişi b u k am p an y ad an fay d alan m ak için S tarb u ck s'lara akın etm iştir. D ah a y ak ın d ö ­
n e m d e y a p tık la rı v e m ü şterilerin # tw eetacoffee ve ark ad aşlarm m d a Tw itter ad ım y a z a ra k attık ları T w eet
k arşılığ ın d a a rk a d a şla rm a 5 dolarlık h ed iye k artı verebildikleri "B ir k ah ve tw e e tle " tu tu n d u rm a k a m p a n ­
y a s ı b ir a y d a n az b ir sü re zarfm d a 180 b in d olarlık satış y ap m aların ı sağlam ıştır. S tarb u ck s'm global dijital
p a z a r la m a m ü d ü r ü , "s o s y a l m ed y a sad ece katılım sağ lam a, h ik aye an latm a v e iletişim e g eçm ek ten ib aret
d e ğ il" , "işle tm e le re m a d d i k azan ç d a sağ lıy o r" d em ek ted ir.33

Mobil pazarlama
Seyahat eden
tüketicilere cep
telefonları, akıllı
telefonlar, tabletler ve
diğer mobil cihazlar
aracılığıyla iletilen
Mesajlar,
Promosyonlar ve
di9er içerikler.
Mobil Pazarlama
M e şg u l v e ak tif tü k eticilerin m obil aygıtların a gön d erilen p a z a rla m a m esajları, tu tu n d u rm a k am p an y aları
v e d iğ e r p a z a rla m a içerikli h er şey m obil p a z a rla m a alan ın a girm ektedir. P a z arlam acılar m obil p a z a rla ­
m a y ı m ü şte rile rle sa h n alm a ve ilişki k u rm a aşam asın ın h er an m d a n ered e o lu rlarsa olsu n lar etkileşim e
g ireb ilm ek için k u llan m ak tad ırlar. M obil aygıtların y a y g m kullanım ı ve m obil w eb trafiğindeki artış ile
m o b il p a z a rla m a m ark aların o lm azsa o lm azı h alin e gelm iştir.
M ob il telefon , akıllı telefon v e tab letlerin son d ö n em d e yay g ın laşm asıy la birlikte p azarlam acılar, A m e ­
rik a 'd a k i m ob il ay g ıtların 1 0 0 'd e 1 0 0 'ü n d en fazlasın a (bir ço k kişinin b irden çok m obil aygıtı v a r) erişim
im k a n ı y ak alam ışlard ır. A m erik an ailelerinin yak laşık y ü z d e 40'ıru n sad ece m obil telefonları b u lu n m ak ta
v e e v telefo n u n u k u llan m am ak tad ırlar. A m erik a'd ak i in san ların y ü zd e 65'in d en fazlasunn akıllı telefonu
b u lu n m a k ta v e k ullan ıcıların y ü z d e 6 0 'ın d a n fazlası akıllı telefonu internet erişim i için kullan m ak tad ır.
A m a o n la r m ob il in tern eti sad ece ta ra m a y a p m a k için k ullan m am ak tad ır, aynı z am an d a h er biri h evesli
b ire r m ob il u y g u la m a kullanıcısıdır. M obil u y g u la m a la r p iy asası bir küresel p atlam a y aşam ak tad ır: 2
m ily o n d a n fazla u y g u la m a b u lu n m ak ta v e o rta la m a b ir akıllı telefona 25 'd e n fazla u y g u lam a y ü k len m iş
d u r u m d a d ır.34
B irço k kişi telefon u n u ço k sev m ek te v e h er işinde o n u k ullanm aktadır. Bir araştırm ay a g ö re, akıllı te­
lefo n tab let, b ilg isay ar ve televizyon ları olan tü k eticilerin y ü z d e 90T telefonları söz k onu su o ld u ğ u n d a o n ­
ların 'h ep sin d en v azgeçeb ilm ek ted irler. A m erik alılar o rtalam a olarak gü nd e 150 kez cep telefon ların a g ö z
a tm a k ta - h e r altı b u çu k d ak ik ad a b ir- v e gü n d e 58 dakikayı akıllı telefonlarm da k on u şarak , m esaj a ta ra k
w e b sitelerin d e gezin erek geçirm ek ted ir. Böylelikle televizyon hala h ayatların ın b ü y ü k b ir b ö lü m ü n ü
326 ı (j a m o bil sü ratle "a n a ek ran ları" haline gelm ekte, h atta evd en uzaktaki tek ek ran ları o lm a k ta d ır.35
a P q ü j<.e ticiler için akıllı telefon y a d a tablet alışveriş y a p m a k için faydalı bir gereç olabilir. A k tif ü rü n b ilg i-
fi a t k ıy asla m a y a ' tavsiyelere, d iğ er tük eticilerin y o ru m larm a v e en son tu tu n d u rm a k a m p a n y a la rm a
524 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
b ilir D o la y ıs ıy la , m o b il a y g ıtla r ın ; m o b il u y g u lam aıar
v e dijital k u p o n lara erişim in iz, s a g u y a » ^ m e s a jla r a ra c ılığ ıy la ü rü n satın a l n ^
k uponlar, mobil W eb siteleri v e « Y g u ıa g e ç m e k için fırs a t y a r a tm a la r m a şaşmamak
n iyetin d e olan m ü şterilerle d erin d en
gerekmektedir. ,bil pazarlama harcamaları yükseliştedir; sadece geren
Amerika Birleşik Devletleri ^ tekrar ikj kat artması beklenmektedir. P & G veMacyy
sene iki katının üstüne ç ı k m ı ş ve arketC/ ASPCA gibi kar amacı gütmeyen kurumlara
den mahallenizdeki bankay' V ?m a a artlk mobil pazarlamayı doğrudan pazarlama prog.
kadar hemen hemen her y P , k olumlu sonuçlar doğurmaktadır. Örneğin, m*
i b i k t e n s o n . d a lıa fazla b ilg „ e n mek £

intemeHe a r a n w j/a p m a k ta d ır ^ e lm € k , a l,ş v e ris i k o la y la ş t ır m a ^ m ü şte rile rin marka ,l(

olan d en ey im lerin i iyileştirm ek y a d a b u n la r ,n tü m ü n ü g e rç e k e ş ire b ilm e k ,ç m mobtl paza,l».

m a y , k u llln m a k ta d m M ob il p a z a rla m a , p a z .r l a m a c .l a r ., tü k e tte ,le r b ır şe y a lm a myeüni beUi
ettikleri y a da a lm a y a k a ra r v e rm e k ü z e r e o ld u k la r, a n d a n t f b a r e n o n la r , b ilgilendirm elerini, teş.
vik etm elerin i v e o n lara seçen ek s u n m a la rm , s a ğ la m a k ta d ır. O m c g m . M c D o n a ld s menusiindek,
yeni ü rü n leri ta m tm a k , özel tu tu n d u rm a k a m p a n y a la r,™ d u y u r m a k v e r e s te ,a n la r,n a anmda
m ü şteri a k .ş.m sa ğ la m a k için m ob il p a z a r la m a d a n is tifa d e e t m e k t e d i r P a n d o ra s mobil uygal,.
m asın ın y ak ın z a m a n d a k i b ir in terak tif rek lam ı ş ö y le d e n m e k te y ,. a ma a m gençler. Her
b o y u t m eşru b at y a d a şekerli ça y 1 $. S itey e g ir m e k için tık la y ın " . M o b il u y g u la m a d a k i reklama
tıklayın ca m ü şteriler M cD o n ald 's ın s ü rm e k te o la n y a z k a m p a n y a s ın a yön len d irilm ek tey d i. Mc-
D o n a ld 's ın b aşk a b ir m obil k a m p a n y a sı k elim e o y u n u o la n S c ra b b le ı m ü ş te rile rin Fast Feeder's
D o llar M en ü ü rü n lerin i d en em elerin i teşv ik e tm e k a m a ç lı k u lla n ılm ıştır. B u tü r girişimler hem
m ü şteri k atılım ın d a h em d e m a ğ a z a y a m ü ş te ri ç e k m e d e e tk ili o lm a k ta d ır. B ir M cD on ald s pazar­
lam acısı, "m o b il k am p an y an ın içine bir o y u n k o y m a n ın te k a m a c ı k a tılım sağ lay ab ilm ek ve onu
sü rd ü reb ilm ek " y o ru m u n u y a p m a k ta d ır.37
B u g ü n ü n zen g in m e d y a m obil rek lam ları a z ım s a n m a y a c a k ö lç ü d e k a tılım v e etki yarata­
b ilm ektedirler. M esela JetB lue, m ü şterilerle ile tişim e g e ç e n v e o n la r m s o ru la r ım cevaplayarak
sesle aktif olan b ir m obil u y g u la m a b aşlatm ıştır. U y g u la m a , " K u ş d ili k o n u ş m a y ı öğrenmek için
b u ra y a tık lay ın " yazılı m obil b an n er rek lam ıy la a ç ılm a k ta d ır. B ir tık la m a y la rek lam büyümekte
v e k u llam cü ara sesle ek ran d a çık an k elim eleri te k r a r la m a la r ı s ö y le n m e k te d ir ; "k u ku ku" gibi.
K u ş dilind e iki cü m le söyled ik ten s o m a , k u lla n ıcıla r s a n a l m a d a ly a v e b ir d a h a oynama im­
kanı k azan m ak tad ır. "D a h a fazlasını ö ğ re n " b u to n u , k u lla n ıc ıla rı y e n i a rk a d a şlık la r keşfede­
b ilecek leri v e dijital h ab er g ü v ercin iy le o n la rla m e s a jla ş a b ile c e k le ri Je tB lu e D inlenm e Dalı'na
y ö n len d irm ek ted ir. M obil rek lam , için d e g ü v e rc in le rin u ç tu ğ u J e t B l u e n u n "İn san lığ ı önemse '
k am p a n y a sın ın b ir p arçası olm u ştu r. S atış k o n u ş m a s ı y a p m a k y e r in e , s e sli rek lam yalnızca in­
san ların JetB lu e d en ey im lerin i ze n g in le ştirm e y i h e d e fle m e k te d ir. Je tB lu e n u n rek lam yöneticisi
H a v a y o lu şirketi in san ların rek lam ları izley ip , k u ş la rla o y n a d ık ta n s o n r a b ile t alm ak istedikleri
z a m a n d a k end ilerin i h atırla y a ca k la rım u m u y o r " d e m iş tir.38
P erak en d eciler, m ob il p a z a rla m a y la satışı a rtırırk e n b ir y a n d a n d a m ü ş te rile rin alışveriş de
n e y im le rim zen gın leştireb ilm ek ted ir. Ö rn e ğ in M a c y 's , " B r e z ily a : B ü y ü lü b ir Y olcu lu k " kampan­
y a sı p o p ü le r v e y a ra tıcı b ir akıllı telefon u y g u la m a s ın ın e tr a f m d a ş e k ille n d irm iş tir Kampanyada,
B rezilyalı ta sa rım cıla rın k ıyafetleri v e B rezily a k ü ltü rü n ü y a n s ıta n m a ğ a z a içi deneyimlere ver

• M obil pazarlam a:
G ünüm üzün zengin ortam lı
m obil reklam ları önemli
ö lç ü d e katılım oluşturabilir.
Bu sesle ku m and a edilen
J e tB lu e m obil reklam ı
m ü şte rilerle etkileşim d e
bulu nu r ve karşılık verir.
JetBlue Airways
v erilm iştir. A lışv eriş y ap an lar, akıllı telefo n ları ile m a ğ a z a için d e k i k o d la rı ta ra y a ra k , mağazada
y e r alan ö zel kılık k ıy afetten h a b e rd a r o lab ilm işler v e B re z ily a k ü ltü rü n ü A m a z o n 'la ra seyahat
K a rn a v a l z a m a n ı R io d e Ja n e iro 'y a tu r y a d a B re z ily a fu tb o l m a ç ın a g id iş gibi sanal turlarla ög-
ren eb ilm işlerd ir. "M o b il rek lam lar h e r an h e r y e rd e a n ın d a h e d e f le m e p e ş in d e " demektedir bir
u z m a n , "n e re d e o lu n u rsa o lu n su n , b u telefo n ü z e rin d e n in te r n e tte b ir ş e y arark en de olabilir,
m a ğ a z a d a b ir şey a lm a y a k a ra r v e rm e a ş a m a s ın d a d a ." 39
B irçok p a z a rla m a c ı k en d ilerin e belli telefo n lar v e m o b il h iz m e t s a ğ la y ıc ıla r için oprimiz8
ed ilm iş m ob il ç e v rim iç i sitesi a çm ışlard ır. D iğ erleri, m ü ş te rile rin m a r k a la rıy la etkileşim e geçebil­
m eleri v e alışv eriş y a p m a la rın a y a rd ım cı o lab ilm ek için işe y a r a r v e e ğ le n ce li m obil uygula"13'^
o lu ştu rm u ştu r. (G erçek P a z a rla m a 1 7 .2 y e b ak ın ız) M e se la , C lo r o x 'u n p ra tik leke çıkarma yön­
tem lerin i ö n erd iğ i m y S tain u y g u la m a sı, g e n ç a n n eleri h e d e fle m e k te d ir. Schvvab'ın "Schvvab Pa­
k et S e rv isi" m ob il u y g u la m a s ı, m ü şte rile rin an b e an y a tırım h a b e r le rin d e n h ab erd ar olmalar^'
h e s a p la rm a g ö z a tm a la rın ı, h e r an h e r y e rd e n tica re t y a p m a la r ın ı sa ğ la m a k ta d ır. Startmck«'1*
m o b il u y g u la m a sı ise m ü şterilerin telefo n ların ı h ızlı v e k o la y a lış v e riş y a p a b ilm e k için Starbu«*5
k artı gibi k u lla n m a la rın a im k an tan ım ak tad ır.
D o ğ r u d a n p a z a rla m a n ın d iğ e r tü r le r in d e o ld u ğ u g ib i, ş ir k e tle r m o b il p a z a rla m a y ı ö ı ^
k u lla n m a lıd ır . A k s i ta k d ir d e ç o k ta n d ır r e k la m la r d a n b ık m ış b i r t ü k e t ic i k itle s in i k ı z d ^ 1'
lir le r . Ç o ğ u k iş i r e k la m c ıla r ta ra fın d a n s ü r e k li ra h a ts ız e d ilm e k is te m e m e k te d ir, bu yüzC*e

Gerçek
Pazarlama Mobil Pazarlam a: Akıllı Telefonlar İnsanların Nasıl
Yaşadıklarını ve Nasıl Satın Aldıklarını Değiştiriyor
1 7 .2
cep telefonu ya da benzer bir cihaza
Tip olduğunuzda, öğrenebilir, istediklerinizi
anabilir Ya da istedi9iniz ürünü, istediğinşiz
yö' :„+AN/-lirîiıVı-7 \;orHûn
istediğiniz yerden ontır.
satın ^ l^
—ı_:ıî_• .
alabilirsiniz.
zaman,
Zipcar akıllı telefon uygulaması bir Zipcar bul­
manızı, rezen/e etmenizi, arabayı otoparkta
pulmanız için kornasını çalmayı ve hatta ara-
bayı kitlemenizi ya da kilidini açmanızı sağ-
layabiliyor. Tide’nin Stain Brain (Leke Beyin)
uygulaması siz yokken de lekeleri bulmayı
veya yok etmeyi başarıyor ve Charmin’in
sponsor olduğu Sit ve Squat uygulamaları size
en yakındaki halka açık tuvaletlere yönlen­
diriyor. REl's The Snow Report (Kar Raporu)
uygulaması ABD ve Kanada’daki kayak mer­
kezlerinin eğimlerini, açık olup olmadıklarını ve
lokasyonlarını bildiriyor. Hatta bu uygulama,
kar merkezleriyle ilgili bilgileri Twitter ve Face-
book üzerinden arkadaşlarınızla paylaşmanızı
da sağlıyor ve eğer K2 kayaklarım veya iki kişi­
lik Hubba Hubba çadırlarım olmadan yaşaya­
mam diyenler Shop REI çevrimiçi mağazadan
onları satın alabilirler.
Mobil pazarlama dünyasına hoşgeldiniz.
Günün akıllı telefonları ve diğer mobil cihazlar
iletişim, bilgi edinme ve eğlence dünyalarının
merkezi haline gelerek insanların hayatını de­
ğiştirmeye başladı. Aynı zam anda insanların
satın alma davranışları konusunda da ciddi
değişiklikler söz konusu oldu. Bu durum pa­
zarlamacılara yeni imkanlar vererek, müşte­
rileriyle daha etkili ve tatm in edici bağ kurma
fırsatlarını beraberinde getirmektedir.
Pazarlamacılar, mobil erişimdeki ve tüke­
timdeki büyük artışa tepki veriyor. Mobil rek­
lam harcamaları geçen yıl yüzde 105 oranında
afttı ve önümüzdeki üç yıl içinde üç kat art­
ması bekleniyor. Ve mobil uygulama pazarında
adeta patlama oldu. Beş yıl önce, Apple'ın
Store'unda o zamanlar sadece 10.000
bulam a vardı. Ancak geçtiğimiz yıl Apple ın
App Store ve Android’in Google Play’inin her
dirinde bir milyon uygulama bulunuyor. Mo-
dü, özellikle daha genç tüketicilere hitap eden
markalar için yeni ve cesurca hareket edebi-
tecekleri bir pazarlama aracı olmuş durumda.
Mobil cihazlar son derece kişisel ve daima tü ­
keticilerin ellerinin altında. Bu durum da onla
nn kişiselleştirilmiş, zamana duyarlı pazarlama
tekliflerine hızlı yanıtlar almalarını sağlıyor.
Bazı pazarlamacılar hala mobil
IS|nmakta zorluk çekm ekte ve çoğu hala ^ u
etkili bir şekilde nasıl kullanacaklarını ° 9 r®
^eye çalışmaktadır. Başarılı mobil P ^ ar a
faaliyetleri, tüketicilere bir kupon ve satın
BOLUM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve M obil Pazarlam a 525
bağını linki vermekten daha fazlasını ifade et­ müşterilerine günlük aktivitelerine bağlı olarak
mekte. Başarılı mobil pazarlama çalışmaları, doğru ödülü doğru zamanda sunacak şekilde
markanın katılımını arttırır ve “sürtünmesiz", hizmet vermek için uzmanlaşmıştır. Ajans fa­
keyifli bir satın alma deneyimi yaratır. Örne­ aliyetlerine Zombie Farm ve Mega Jump gibi
ğin, Amazon’un mobil uygulaması sayesinde, oyun uyumalarının içerisine kendi teknolojisini
“ 1 tıklama” ile satın alma, özel üyelik ve farklı yerleştirerek başladı. Yeni bir seviyeye ulaşan
diğer satın alma ve teslimat opsiyonları su­ veya kendilerine verilen hedefleri gerçekleş­
nabilmekte. Bu sayede herhangi bir yerdeki tiren oyuncular, American Apparel gibi favori
müşteri, her an, yalnızca akıllı telefonlarında perakendecilerinden birinin hediye kuponunu
basit bir arama yaparak ve bir tıklamayla 24 kazanıyorlar. Şu anda Kiip, oyun, fitness, üret­
saatten daha kısa sürede, hemen her yere kenlik, müzik ve yemek kategorilerindeki 2500
ürün alabilmektedir. uygulama ve 60 milyon kullanıcılık networkü
Tüketiciler Amazon gibi pazarlama devle­ ile övünen bir kuruluş. Firmanın müşterileri lis­
rinden daha da “sürtünmesiz” mobil satın alma tesinde McDonald's, Pepsi, Unilever, P&G ve
deneyimi beklemektedir. Ancak, konuma da­ American Express gibi firmalar bulunmakta.
yalı teknolojilerden mobil ödeme sistemlerine MapMyRun gibi fitness, Any.do gibi üretken­
kadar, mobil sistemlerde hızlı gelişmeler söz lik uygulamaları için ödülleri gerçek hayattaki
konusudur. Giderek daha fazla şirket kendi başarılar ile bağdaştırmakta. Uygulamaların
sektörlerinin Amazon’ları oluyor. Mobil uygu­ kullanıcıları işlerini yapılacaklar listesinden
lama tabanlı taksi hizmeti Uber’i düşünün. çıkarttıklarında veya üzerinde çalışılan bir
hedefe ulaştıklarında uğraşları ile ilgili bir mar­
Uber, düzenli olarak taksi tutan herkes için,
kadan ödül kazanıyorlar. Örneğin, P&G Secret
S ta r Trek'in "İşınla Beni S co tty” si gibi birşey-
markalı deodorantı için yakın zamanda Map­
dir. Kendinizi g e c e g e ç saatlerde yabancı bir
şehirde dolaşırken hayal edin, yeni tanıştığınız MyRun uygulamasını kullanan kadınlara üc­
arkadaşlarınıza v e d a e d erek şehrin en hareketli retsiz egzersiz müzikleri indirme ödülü verdi.
g e c e kulübüne gidiyorsunuz.
Y ağm urlu bir C um artesi gecesi
kulüpten dışarı çıktığında e t­
rafta çağarabileceğin bir taksi
d e yok. Sorun değil. U b e r uy­
gulam anı açıyorsun ve kısa
z a m a n d a a ra b a hazır. U ber
en yakındaki uygun aracı size
yönlendiriyor ve bulunduğunuz
yeri a ra c a bildiriyor (telefonu­
nuzun G P S özelliği sayesinde)
v e h a tta sürücüye önceden
ayarlanm ış tercihlerinize d a y a ­
n a rak sizin görünüm ü nüzü ta ­
nımlıyor. Bu Yolculuk bitince de
U b e r nakit y a d a kredi kartıyla
u ğ ra ş m a d a n ve bir m a k b u z im ­
zalam ayı b e k le m e d en ö d e m e
işlemlerini tam am lar.
Mobil pazarlama, satın
alma işlemini kolaylaştırmanın
yanı sıra, reklamları, kupon
sunumlarını ve diğer promos­
yon faaliyetleri de yeni seviye­
lere taşıyabilmektedir. Mobil
pazarlamacılar, promosyonları Mobil pazarlama: Mobil tanıtım ajansı Kiip kullanıcı
kişiselleştirebilir ve bu faali­ markalarının mobil tekliflerini ilgili müşteri deneyimleri
yetleri uygun günlük müşteri ve pozitif anlarla birleştirmesine yardım eder. “Kiip’in
deneyimleriyle ilişkilendire- CEO’su “mutluluktan faydalanm ak istiyoruz” diyor.
bilirler. Örneğin, bir mobil “Mutlu olduğunuzda her şey daha iyidir”.
ödül ağı olan Kiip, markalara Kiip, İne.
 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı

ğratm ak yerine günlük

ziyaretini %30, gözlemlenme süresini de
Atıştırmalık devi Mondelez Any.do kullanıcıla­ faaliyetlerini kesintiye o lama reklamların iki katı oranında artırıyor. " 1'
önerisinde bulunu-
rını yeni kişisel kayıt oluşturduklarında ücretsiz aktivitelerin iy ile ş tir ilmlEO'suna e s i^ ^ göfe
gı
Kijp Başlangıçta çoğu tüketici mobil uygU|am
Trident paketleri ile ödüllendirdi. yor. Kiip'in kurucusu ve lara şüphe ile yaklaşıyordu. Ancak eğer m^',
__ ıa ile ilgili daha az,
Kiip, pazarlamacılara, hedefledikleri kul­ “gerçek zamanlı pazarlama teklifler kullanışlı olur, marka ve alışveriş teklifi
ihtiyaçlara seslenilmesi hak-
lanıcılara yaptıkları ve başardıkları ile uyumlu gerçek zamanlı ihtiyaçlara s ~ İl r-oo eğlenceli içeriklerle dolu olursa veya indin
ödüller almalarını sağlayarak hedeflerine kında daha çok şey” demek. Aslına bakılırsa
sunarsa tüketiciler çoğunlukla fikirlerini değ^
ulaşmalarına yardımcı oluyor. Bir okuma uy­ Kiip’in kurucusu, Kiip’in kesinlikle mobile rek­ tiriyorlar. Çoğu telefon, uygulamaları:
gulamasında belirli sayıda sayfayı okumayı lam işinde değil, mutluluk işinde faaliyet gös­ gönüllü olarak seçen veya yükleyen sade^
tamamlayan okuyucular ücretsiz bir dergi terdiğini ileri sürüyor. "Biz mutluluktan fayda cilan hedeflemeye çabalıyor. Artan Kullam-
aboneliği hakkı ediniyorlar. Kendi aralarında sağlamak istiyoruz”, “Mutlu olduğunuzda her karmaşıklaşan mobil pazarlama alanlannda derecede
iletişim kurmak için partner uygulaması kulla­ şey daha iyidir” şeklinde belirtiyor. Müşteri ya­ kullanıcılar uygulamadan edinecekleri gerçet|
nanlar, 1-800-Flowers’daki satın almalarında nıtını doğuran, mobil zamanlılık, uyumluluk ve
değeri görmedikleri sürece uygulamalan kul­
kullanabilecekleri para puanı kazanıyorlar. mutluluktur. %3' lük tipik uygulamalardaki rek­
lanmazlar. Pazarlamacılar açısından zorluk iSe
Kiip, 4G aygıtının arabanın araç durum tespit lamı etkileşim oranı ile kıyaslandığında, Kiip’in
soketine takılması ile arabanın durumu takip mobil promosyonları %22’lik bağlantı oranına müşterileri etkileyen, değer yaratan mobil tek­
eden ve araç kullanıcısının sevdiği kişilerle ve sahip. Kiip’in teklifleri mobil reklamların tekrar lifler, reklamlar ve uygulamalar geliştirmektir.
yerlerle bağlantıda kalmasını sağlayan mobil
uygulama firması Mojio ile de çalışıyor. Kiip,
Kavnaklar David Murphy “It’s All about the E xperience,” Mobile Marketing, April 2 4 , 2 0 1 4 , hUp://mobilemarketing.
Moijo aracılığı ile sigorta şirketleri ve araç ta­ r r ^ ^ ^ ! ( x r r l / ^ o t e ^ M i c l ^ a p r i l 1 4; Lindsay Harrison, “KBp: For M ak in g M ^ t e A d s tt« r t^ » p le Want;'FastCompany
mirhanelerinden, park sayaçlarına ve garaj February 11 2013, www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2013/kiip, Christina Chaey, How KiipTies
operatörlerine kadar birçok müşterisine sü­ Brand Rewards to G am e and Life A chievem ents to M a k e M obile A d s E ngaging, Fastcocreate, July 23,2012, www
rücü lokasyonları ve davranışlarına bağlı ola­ .fastco create.com /1681287; Aaron Strout, "Frictionless M obile C o m m e rc e ; Five Exam ples of Companies that Are
rak ödül sağlamalarına yardımcı oluyor. Kiip, Leading,” Marketing Land, M ay 1 ,2 0 1 4 , http://m arketingland.com /frictionless-com m erce-5-exam ples-com panies-
leading-81351; Neil Undgerleider, “Advertisers Are ab o u t to E nter Your C o n n e c te d C ar,” Fast Company, April 11,2014,
tipik banner reklamları, pop-up'lar ve e-pos- w w w .fa s tc o m p any.com /3028744/m ost-inn ovative-com p an ies/advertisers-are-abo ut-to -enter-yo ur-co nnecled-
talardan farklı olarak kullanıcının günlük rutin car; and w w w .kiip.com /m e, access S ep tem ber 2 0 1 4 .

p a z a rla m a c ıla r in san larla telefo n a ra c ılığ ıy la e tk ile ş im e g e ç e r k e n ak ıllı d avran m ak zorun­
d ad ır. İşin sırrı, in san lara g e rçe k te n işe y a r a r b ilg i s u n a r a k v e o n la r ı promosyonlardan
h a b e r d a r e d e re k etk ileşim e g e ç m e le rin i s a ğ la m a k tır v e b i r ç o k p a z a r la m a c ı sadece onay
a lm a ra k in d irilm iş m ob il u y g u la m a la r ım h e d e f le m e k te d ir .
T o p la m d a , d ijital d o ğ ru d a n p a z a r la m a - ç e v r i m iç i, s o s y a l m e d y a v e mobil pazar­
la m a - g e le ce k için h e m b ü y ü k b ir ü m it v a a t e tm e k te h e m d e b e r a b e r in d e birçok zorluğu
d a g e tirm e k te d ir. E n ateşli s a v u n u c u la r ı h a la b ir b ilg ile n m e , e tk ile ş im v e satm alma kay-
n a ğ ı o la n in te rn e t v e d ijital p a z a rla m a n ın ; d e r g ile r in , g a z e te l e r in v e h a tta mağazaların
b ile y e rin i a la c a ğ ı g ü n ü h a y a l e tm e k te d ir. A n c a k b ir ç o k p a z a r l a m a c ı d a h a realist düşün­
m e k te d ir. B irço k şirk et için , d ijital v e s o s y a l m e d y a p a z a r l a m a s ı , ta m bütünleşik pazar­
la m a k a rm a sın d a k i d iğ e r y ö n te m le rle b e r a b e r ç a lış a n p i y a s a y a y ö n elik yöntemlerden
s a d e c e b ir tan esid ir.

H ız la b ü y ü y e n dijital p a z a r la m a a r a ç la r ı s o n d ö n e m le r d e ilg i o d a ğ ı olmuş olsa da,

g ele n e k se l p a z a rla m a a ra ç la rı h a la g e ç e rliliğ in i k o r u m a k ta v e d e y o ğ u n bir biçimde kulla­
n ılm a k ta d ır. Ş im d i şek il 1 7 .1 'd e g ö s te r ile n g e le n e k s e l d o ğ r u d a n p a z a rla m a yöntemlerine
b a k a lım .

Yazar I Bugünlerde, çevrimiçi, sosyal

Yorumu I medya ve mobil doğrudan
pazarlama çok daha fazla dikkat çekiyor
olsa da, doğrudan pazarlamanın yükünün
büyük bir bölümünü hala geleneksel
doğrudan medya araçları çekmektedir.
Geleneksel Doğrudan Pazarlama Şekilleri
D o ğ ru d a n p a z a rla m a n ın a n a te m e l şek illeri-Ş ek il 1 7 .1 'd e g ö s te rild iğ i gibi yü z yüze 1‘
şisel satış, d o ğ ru d a n p o s ta p a z a rla m a s ı, k a ta lo g p a z a r la m a s ı, te le p a z a rla m a , aracısız te
y o n p a z a rla m a s ı v e k io sk p a z a rla m a sıd ır. K işisel sa tışı 16. b ö lü m d e derinlem esine incelet
B u b ö lü m d e gelen ek sel d o ğ ru d a n p a z a rla m a n ın d iğ e r şe k ille rin e b ak acağ ız.

Doğrudan-Posta Pazarlaması
D o ğ r u d a n - p o s t a p a z a r l a m a s ı b e lli a d re s te k i b ir in e b i r k a m p a n y a , d u y u ru ,
y a d a b a ş k a ş e y le r g ö n d e r m e y i k a p s a r B ir h a y li s e ç ic iliğ i y ü k s e k p o s ta la m a l i s t * ” ‘
Doğrudan posta ile pazarlama
la n a n d o ğ r u d a n p a z a r l a m a l a r h e , y , l m ily o n la r c a p o s ta - m e k t u p ka ta lo g la r, « » > » '
Belirli b ir adre ste ki bir kişiye doğrudan
b r o ş ü r le r , ö rn e k le r, ro d e o la r v e b a ş k a "a d e ta k a n a t ta k m tş s a h ş in s a n ." -
teklif, d uyuru, hatırlatıcı veya başka bir
A m e r ik a n p a z a rla m a c ıla rı g e ç e n sene t a h m in i o la r a k 45 m il y a r d o la r ın üstünde t »
ö ğ e yi g ö n d e re re k gerçekleşen pazarlama.
 BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama 527

d o ğ r u d a n p o s ta (k a ta lo g v e k a to lo g o lm a y a n p o s ta la r d a h il) için h a rc a m ış la rd ır. Bu m ik ta r tü m d o ğ ­

r u d a n p a z a r la m a h a rc a m a la rın ın % 3 0 'u n a v e tü m d o ğ r u d a n p a z a rla m a satışların ın y ü z d e 3 1 'in e te­
k a b ü l e tm e k te d ir. D M A 'y a g ö re , d o ğ r u d a n p o s ta için h a rc a n a n h e r b ir d o lar, 12 5 7 $ sa tış g eliri o la ra k
g e ri d ö n m e k te d ir .40
D o ğ r u d a n p o s ta , b ire b ir d o ğ r u d a n ile tişim için id e a ld ir. Y ü k sek o ra n d a h e d e f kitle se çiciliğ i
s a ğ la r k e n a y n ı z a m a n d a k işisellik , e sn e k lik v e s o n u ç la rın k o la y c a ö lçü m le n e b ilm e si gibi ö z e llik le r
s u n m a k ta d ır . D o ğ r u d a n p o s ta ile h e r b in k işiy e u la ş ıld ığ ın d a te le v iz y o n y a d a d e rg ile r gib i kitle
ile tiş im a r a ç la r ın a g ö re d a h a m a liy e tli o lm a s ın a ra ğ m e n ,u la ş ıla n k itlen in m ü ş te riy e d ö n ü ş m e p o ­
ta n s iy e li h a y li a rtm a k ta d ır. D o ğ r u d a n p o s ta k ita p ta n , s ig o r ta y a , s e y a h a tte n h ed iy elik ü rü n le re , y i­
y e c e k te n y e m e k te n k ıy a fe te d iğ e r tü k e tic i ü rü n le rin e v e h e r ç e ş it e n d ü stri ü rü n ü n e k a d a r h e r tü r
ş e y i ta n ıtm a k ta b a ş a rılı o lm u ş tu r. D o ğ r u d a n p o s ta y ı h a y ır k u ru lu ş la rı d ah i h er yıl m ily a rla rca d o la r
to p la m a k için k u lla n m a k ta d ır.
B a z ı a n alistler, p a z a rla m a c ıla rın e p o s ta v e çe v rim içi p a z a rla m a , sosyal m ed y a v e m obil p az a rla m a
gib i d a h a d a y e n i d ijital fo rm la ra g e çm e si ile ö n ü m ü z d e k i y ıllard a d o ğ ru d a n p ostan ın gelen ek sel kul­
la n ım ın d a d ü ş ü ş b ek lem ek ted irler. D ah a y en i o la n dijital d o ğ ru d a n p a z a rla m a y ö n tem leri, sö z k onusu
m e s a jla rı A m e rik a n P o sta n e sin in "n o rm a l p o s ta " h ızın a k ıyasla ço k d ah a hızlı v e d ü şü k m aliy ette
u la ştıra b ilm e k te d ir.
D o ğ r u d a n p a z a rla m a n ın y en i dijital şekilleri p a tla m a y a şa sa d a, geleneksel d o ğ ru d a n p osta hala
ç o ğ u p a z a r la m a c ı ta ra fın d a n y o ğ u n o larak k u llan ılm ak tad ır. B u n u n la birlikte p o stay la p azarlam an ın
d ijital şe k ille rin e o ra n la b azı ö zel av an tajları vard ır. İn san lara sak layab ilecek leri elle tu tu lu r bir şey
s u n m a k ta v e n u m u n e y o lla m a k için d e k ullan ılab ilm ek ted ir. Bir an alist, "P o sta olayı gerçek k ılıyor"
(M ail m a k e s it real) "M ü şte rile rle dijitalin k u ram ad ığ ı d u y g u sal b ir b a ğ kuruyor. O n u tu tu y o rlar, bakı­
yorlar, v e [dijital] d en ey im lerin d en b am b aşk a
b ir şekilde o n u n la etkileşim içine g iriy o rla r"
d em ek ted ir. B un a k arşılık, ep o sta ya da d iğ er
dijital fo rm lar kolaylıkla filtrelere tak ılıyor ve
çö p k u tu su n a atılab iliy o rlar." Bir d o ğ ru d a n
p a z a rla m a cı "v e rm e k isted iğim iz m esajı tü k e­
ticilerin gelen k u tu su n a u laştırm am ıza engel
olan filtreler v e k lasörler y ü zü n d en b azen bir­
kaç pulu y alam an ız g erek ir" d em ek ted ir." 41
G eleneksel d o ğ ru d a n p osta d ah a k ap ­
sam lı b ir b ü tü n leşik p a z a rla m a k am p an y ası
için etkili olabilir. M esela b ü yü k sig o rta şir­
ketlerinin ço ğ u m ü şteri bilinci v e k o n u m lan ­
d ırm ası o lu ştu rab ilm ek için aşırı d ereced e
televizyon rek lam larım k ullan m ak tad ırlar. •
B ununla birlikte, sig o rta şirketleri ayn ı z a ­
m an d a sektördeki aşırı TV reklam ı a rasm d a
sıyrılm ak için geleneksel d o ğ ru d a n p o stayı
k ullanm aktadır. Televizyon reklam cılığı geniş
bir kitleye h itap etse de, d o ğ ru d a n p o sta daha
d o ğ ru d an v e kişisel b ir yolla iletişim k urm ak -

• Ocudan posta yoluyla pazarlama, F.rmars Insuranoo gibi sigorta slrkatlori g.nlş tadır. "Jo lm IngersoU F arm ers Sigorta m ,
» 1 « latada*), S u r L k için büyük ölçüde TV reklamlarına dayanır Bununla p azarlam a m u d u r y a r i m e ,s ,. P osta, b .z.m
birlikte bu şirketler ayrıca müşterileriyle d a h a direkt ve kişiselleştirilmiş bir yolla televizyon yayın ın d a b u lam ay acağ ım ız son
iletişimkurmak için’ çok pazla sayıda geleneksel doğrudan posta gönderimleri kullanır. d erece hedeflenm iş ve belli b ir mesaj verm ek
FarmersGroup İne istediğim iz m ü şteriyi b u lm am ızı sağlıy o r ve
o “u kişi h ala p a z a rla m a iletişim inin p o sta kutuları a m a lığ ıy la yap ılm asın dan h oşn u t ve bu da benim
d o ğ ru d a n p o stan ın b ü y ü y eceğ in e olan in an cım m en büyü k sebebi" d em ek ted ir.42
8 D o ğ ru d a n p o sta eğer y a n lış k iş iy e g ö n d e rilirs e çöpe g id e b ilir. Bu yü z d e n , a k ıllı p a za rla m a cıla r p a ra-
v e de a lıc ıla rın z a m a n ın ı h a rca m a m a k ad m a d o ğ ru d a n p o sta la rın alıcı k itle le rin i d ik k a tlic e seçm ek­
te d ir le r P a za rla m a cü a r iz in b a z lı p ro g ra m la r d ü ze n le m e kte ve b u y o lla d o ğ ru d a n po sta n ın , sadece o n u
Katalog ile
Pazarlama a lm a k is te y e n le re u la şm a sın ı sa ğ la m a kta d ırla r.
Müşterileri seçmek
0zere postalanan,
K a t a lo g P a z a r la m a s ı
Mağazalarda veya
Çevrimiçi sunulan basılı
1 ‘ideki gelişm eler, k işiselleşm iş v e birebir p azarlam ay a olan eğilim le ile b irleşin ce k a t a lo g
V|deo veya dijital
T ek n o ^jm a s ( n c ja h ey ecan lı d eğişim ler o rtay a çıkm ıştır. Catalog Age d ergisi, k atalo g u "e n az sek iz

Kataloglarla doğrudan
PaZ3r d u ş a n bir çok ü rü n satan ve d o ğ ru d a n sip ariş verm e m ek an izm ası su n a n basılı k a y n a k "
S^ r a k tan ım lam ak tad ır. B u g ü n bu tan ım ne yazık ki güncelliğini k aybetm iştir.
Azarlama.
528 KISIM 3 j Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
İn te rn e t v e d ijital p a z a rla m a y a olan ,
g ın ra ğ b e t n e d e n iy le h e r g ü n d ah a fazia ^ '
lo g d ijitale d ö n m e k te d ir. B u sü red e çok faru
CATALO'ÇjS
s a y ıd a sad ece ç e v rim iç i olan k a ta lo g ^
tü re m iş v e ç o ğ u b asılı k atalo g cu pazarla,^
k a rm a la rın a in te rn e t b azlı k ataloglar ve ^
te le fo n la rd a k a ta lo g alışv erişi u y g u la m a k ^
ek lem iştir. • Ö rn e ğ in , C a ta lo g Spree gibi Uy
g u la m a la r M a c y 's , A n th ro p o lo g ie, L.L. ßean
H a m m a c h e r S c h le m m e r, C o ld w ater Creek, Y’
d a W e s t E lm gibi p e ra k e n d e cile r bir m ağ^ a *
d o ld u r a b ile c e k ço k lu k tak i klasik katalogla!
rım akıllı te le fo n y a d a tab letlerin içine yani
b ir p a r m a k d o k u n u ş u k a d a r u zağa getirmeyi
b a ş a rm ış la rd ır. L a n d 's E n d 'in en son katalog
p o s ta ile k e n d ile rin e u la ş m a d a n günler önce,
Over 350 Catalogs... m ü ş te r ile r la n d s e n d .c o m 'd a n , Facebook ya
CatalogSprocisworkingwithhundredsof retailers d a L a n d s ' E n d m o b il u y g u la m a sı gibi sosyal
tobringyouallyourfavoritecatalogsinonoplace.
m e d y a o r ta m la r ın d a n dijital olarak firmaya
e rişe b ilm e k te d irle r. L a n d s ' E n d firması mo­
b il u y g u la m a s ı s a y e s in d e b u hususu, "bizde
m e v c u t o la n h e r ü r ü n e siz d e sahip olabiliyor­
s u n u z " ş e k lin d e ö z e tle m e k te d ir.43
D ijita l k a ta lo g l a r b a s k ı v e postalama
• Dijital kataloglar: C atalog Spree gibi uygulam alar M acy’s, Best Buy, m a s r a f la r ı n ı d a o r t a d a n kaldırm aktadır. Ay­
Anthropologie, L. L. Bean, H am m acher Schlem m er veya Coldw ater Creek gibi r ıc a b a s ılı k a t a l o g d a c o ğ r a f i husu s söz ko­
perakend ecilerin kataloglarıyla dolu bir alışveriş m erkezi sunar; sadece bir parm ak n u su ik e n , ç e v r i m i ç i k a ta lo g la r neredeyse
dokunuşuyla akıllı telefonunuzdan veya tabletinizden açın.
s ın ır s ız s a y ıd a ü r ü n ü bulundurabilm ekte ve
Catalog Spree, iPad ve iPhone için ilk katalogla alışveriş uygulaması, www.catalogspree.com
a r a m a im k a n ı d a d a h il v id e o özelliğinin de
b u lu n d u ğ u d a h a çeşitli su n u m fo rm a tla rı im k a n la rın ı s u n a b ilm e k te d ir . S o n o la r a k , çevrimiçi kata­
lo g la r g e rç e k z a m a n lı satışa im k an ta n ım a k ta d ır. Ü r ü n le r v e ö z e llik le r i ih tiy a ç d o ğ ru ltu su n d a ekle-
n e b ilm e k te y a d a çık artılab ilm ek te v e fiy a tla r ta le p d o ğ r u ltu s u n d a a m n d a şekillendirilebilmektedir.
A y rıc a m ü ş te r ile r d ijital k a ta lo g la rı h e r y e re g ö tü re b ilm e k te , fiz ik i o l a r a k m a ğ a z a d a n alışveriş yapar­
k e n b ile o n d a n istifad e ed eb ilm ek ted irler.
D ijital k a ta lo g la rın tü m av an ta jla rm a ra ğ m e n , s o n u n a k a d a r d o lm u ş p o s ta k u tu ların d an da anla­
ş ıla ca ğ ı ü z e re , basılı k ata lo g la r h ala y a ş a m a y a d e v a m e tm e k te d ir. A m e r ik a lı d o ğ r u d a n pazarlamacılar
g e ç e n sen e 1 2 .5 m ily a r k atalo g p o sta la m ışla rd ır (b u h e r A m e r ik a n a ile s in e 1 0 0 ü n ü zerin e katalog git­
tiğ in i g ö s te rm e k te d ir).44 P ek i, şirk etler b u d ijital ç a ğ d a n e d e n e s k i m o d a k a ğ ıt k atalo g ların d an vazgeç­
m iy o rla r? Ö n celik le, k a ğ ıt k ata lo g la r m ü şte rile rle d u y g u s a l b ir b a ğ o lu ş tu r m a k t a v e b ir şekilde fiziki
o la ra k k a ta lo g say faların ı ç e v irm e k dijital fo to ğ ra fla rın b a ş a r a m a d ığ ı m ü ş te r i k a tılım ın ı sağlamaktadır.
B u n a ilav eten , b a sd ı k a ta lo g la r ç e v rim iç i v e m o b il s a tış ta a r tış a s e b e p o la n e n ö n em li etmenlerden
b ir tan esid ir. B u d a o n ları dijital ç a ğ d a h e r z a m a n k in d e n d a h a ö n e m li k ılm a k ta d ır. Bir araştırmaya
g ö re , ç e v rim iç i a lışv eriş y a p a n la rın y ü z d e 58 i fikir a lm a k iç in fizik i k a ta lo g la r ı g ö z d e n geçirmekte ı e
ç e v rim iç in d e n b ir şe y satın ald ık ları z a m a n y ü z d e 3 1 'in in e lin in a ltın d a p e ra k e n d e c in in katalogu bu­
T e le p a z a r la m a
lu n m a k ta d ır. K a ta lo g k u llan ıcıları a y rıc a o rta la m a b ir z iy a r e tç in in , ik i k a tın d a n ço k çevrim içi sayfay3
Telefon üzerinden müşterilere
b a k m a k ta v e şirk etin w e b site sin d e h a rc a d ığ ı z a m a n ın y a k la ş ık ik i k a tm ı h a r c a m a k ta d ır .45
doğrudan satış yapmak.

Telepazarlama
T e le p a z a r la m a d o ğ r u d a n telefo n a ra cılığ ıy la tü k e tic ü e re v e k u r u m s a l m ü ş te r ile re satış yapma süre­
cidir. A m e rik a lı p a z a rla m a c ıla r g e ç e n se n e , n e re d e y s e d o ğ r u d a n p o s ta için y a p tık la rı harcama kadar
p a r a y ı; ta h m in i b ir 4 2 m ily a r d o la rı, te le p a z a r la m a için k u lla n d ıla r.46 H e p im iz telepazarlam an ın tü k ^
o d a k lı o ld u ğ u n u b iliy o ru z a m a k u r u m la ra r a s ı (B 2B ) p a z a r la m a c ıla r d a te le p a z a rla m a y ı geniş ÖİÇ>*
k u lla n m a k ta d ırla r. P a z a rla m a c ıla r d ışa y ö n e lik (o u tb o u n d ) te le fo n p a z a r la m a s ın ı d o ğ ru d an müşKn‘e
v e iş le tm e le re satış y a p m a k için k u lla n m a k ta d ırla r. • A y r ıc a te le v iz y o n v e b a s ık reklam cılık, doğru®
p o s ta y a d a k a ta lo g a ra cılığ ıy la satış y a p a b ilm e k için ü c re ts iz te le fo n h a tla r ın ı kullanm aktadır.
D o ğ ru ta s a rla n m ış v e h ed eflen m iş te le p a z a rla m a n ın s a tın a lm a k o la y lığ ı, ü rü n v e hizmetler n ^
k ın d a d a h a fazla b ilgi sah ib i o lm a gibi b ir ço k a v a n ta jı v a rd ır. A m a y ılla rd ır m ü şterilerin isteği dıŞ»1
y a p ıla n d ışa y ö n elik telefo n p a z a rla m a s ı g erek siz g ü n lü k a r a m a la r d a n ra h a ts ız o la n b ir sürü müŞte_
b u n a ltm ıştır. 2 0 1 3 y ılın d a A m erik alı k a n u n k o y u c u la r F e d e r a l T ic a re t K o m is y o n u tarafından
" B u n u m a ra la r ı a ra m a y ın listesi" m (N a tio n a l D o n o t C a li R e g is try ) y ü r ü r lü ğ e koymuşlardır- W
b ir ço k te le p a z a rla m a c ın ın listed ek i k ayıtlı n u m a r a la n a ra m a s ın ı y a s a k la m a k ta d ır (İnsanlar yine 6
 BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlam a 529

d ön em d e iletişim de oldukları kar am acı g ü tm eyen kuruluşlar, politik acı­

’\ C y ° u might
a r e ju l-
lar v e şirketler tarafın d an aran ab ilm ektedir). Tüketiciler b u y asay ı b ü y ü k

spraın a taste bud. j bir coşkuyla karşılam ıştır. B ugüne k ad ar 221 m ilyon dan fazla ev v e cep
telefonu n u m arası w w w .d o n o tcall.g o v ya da 8 8 8 -3 8 2 -1 2 2 2 'y e k ay d m ı y a p ­
tırm ıştır.47 "A ram ay ın yasalarT 'na u y m ay an lar her bir ihlal için 16 bin d o ­
lara k ad ar p ara cezasın a çarptırılabilm ektedirler. P ro g ram son u ç itibarıyla
b ü yü k bir b aşarı yakalam ıştır.
A ra m a y ın yasası m ü şteri telep azarlam a en dü strisin e bir n eb ze y a ra r
sağlam ıştır. A m a telep azarlam an ın iki ana şekli olan içe d ö n ü k m ü şteri
telep azarlam ası v e dışa d ö n ü k işletm eler arası p azarlam a h ala g ü cü n ü
k o ru m ak ta v e b ü y ü m e y e d e v a m etm ektedir. T elep azarlam a çık ar am acı
g ü tm ey en g ru p la r v e politik g ru p la r için de b ağış top lam an ın an a y ö n tem i
o larak kullan ılm aktadır. İlginç olan şu ki, "a ra m a y ın d ü zen lem eleri" b azı
d o ğ ru d a n p azarlam acıların işlerini b o zacağ ın a tam tersi işlerine y aram ış
gibi görü n m ek ted ir. İsten m ey en çağ rılar y ap m ak tan sa, şirketin on larla
telefon y a d a ep o sta ile iletişim e g eçm elerin e izin v erm iş olan m ü şterilere
Poutwaitanotherday. Call now to place an order or
.t j catalog. Also, go on line at www.carolinacookie.cc yön elik o larak , p a z a rla m a cıla rın ço ğ u , m ü şterileri fay d ah bilgi v e p ro ­
^ ,0placean older, request a catalog or view our entire
selection ot products. m o sy o n la rd a n h ab erd ar ettikleri (o p t-in ) çağ rı sistem leri geliştirm ek te­
dirler. Bu dahil olm a m o d eli (o p t-in m o d el) p a z a rla m a cıla r için ö n cek i
1 -8 0 0 -4 4 7 -5 7 9 7 m ü d ah aleci m o d ele göre d ah a v erim li so n u çlar d o ğ u rm ak tad ır.

| pazarlamacılar televizyon, basılı reklam , doğrudan A r a P K I 7 T p |P U İ7 U n n P a 7 a r l a m a C I

posta veya kataloglardan sipariş alm ak için 800’lü A ia C I S I Z le ie V IZ y O R P a Z a r i a m a S I
ücretsiz tele pazarlam a num araları kullanır. İşte, Carolina Aracısız televizyon pazarlamasının iki an a şekli v a rd ır: ara cısız tele-
Cookie Şirketinin tavsiyesi, Yarını beklem e. Sipariş v iz y o n rek lam cılığı v e in teraktif telev izy o n reklam cılığı. P a z a rla m a c ıla r
vermek veya katalog istem ek için şimdi a ra”. aracısız telev izy o n rek lam cılığını k u llan arak ço ğ u n lu k la 60 ila 1 20 sa n iy e
CarolinaCookie Company sü ren v e de ü rü n tan ıtım ın d a y ü k sek ikna g ü cü n ü h aiz, m ü şte rile rin ü c ­
re ts iz o la r a k ara y a b ile ce k le ri h a t n u m arasın ı y a da sip ariş v ereb ilecek leri çev rim içi sitenin ad resin i v e re n
te le v iz y o n re k la m la rın a çık m ak tad ırlar. "In fo rm ercials" o larak b ilm en , bir ü rü n tan ıtım ın ın 30 d ak ik a y a d a
d a h a u z u n o la b ile ce ğ i rek lam cılık p ro g ram ları da aracısız telev izy o n p a z a rla m a sın a dahildir.
A r a c ıs ız T elev izy o n R ek lam (A TR) k am p an y aları b aşarılı o lu rsa b ü y ü k satışlar d o ğ u rab ilirler. A d ı p e k
fa z la d u y u lm a m ış o lan in fo m ercial y ap ım cısı G u th y-R en ker, kend i P ro a ctiv S olu tion ak n e te d a v i y ö n te m i
v e d iğ e r d ö n ü ş ü m s e l ü rü n le rin i 5 m ily o n aktif m ü şteriy e u laşarak yıllık sa tışla rd a n 1.8 m ily a r $ g e tire n
Aracısız televizyon
m a r k a g ü c ü n e d ö n ü ş tü rm e y i b aşarm ıştır (A m erik a'd ak i e czan elerd e ak ne ü rü n lerin in yıllık satış ciro su
pazarlaması
s a d e c e 1 5 0 m ily o n d o la rd ır). G u ty-R en k er, m ü şteri katılım ı v e tü k etici alım ı s a ğ la y a n g ü çlü b ü tü n le şik
Aracısız ve/veya
d o ğ r u d a n p a z a r la m a k an alları o lu ştu rm ak artık aracısız telev izy o n p a z a rla m a sın ı F a ce b o o k , P in te re st, G o -
interaktif televizyon
o g le + , T w itte r v e Y o u tu b e gibi so sy al m e d y a k am p an y aları ile b irleştirm ek ted ir.48
reklamcılığını kapsayan,
A T R le r d e n in c e ç o ğ u z a m a n tem izlik m alzem eleri, leke çö zü cü ler, m u tfak aletleri v e fazla z o rla n m a ­
televizyon
d a n f o r m d a k a la b ilm e n in akıllı y o lları b ağ lan ım d a ab artılı ses to n ları v e gerçek liğ i so rg u la n a ca k satış k o ­
üzerinden yapılan
n u ş m a la r ıy la ak la g elm ek ted irler. Ö rn eğ in , son b ir k aç sen ed e S w iv el S w eep er v e A w e so m e A u g e r 'd a n
doğrudan pazarlama.
ta n ıy a c a ğ ın ız A n th o n y S u lliv an v e S h am W o w v e S la p C h o p 'd a n ta n ıy a ca ğ ın ız V ince O ffer gibi "b a ğ ır v e
s a t " te le v iz y o n s a tıcıla rı "T e le v iz y o n d a g ö rü n d ü ğ ü gib i" ü rü n leri ile m ily a rla rca d o larlık satış y a p m ış la r­
dır. O x ic le a n , S h a m W o w , v e S n u g g ie A T R 'n ın k ült klasikleri h alin e gelm iştir. D o ğ ru d a n p a z a rla m a c ı B e a c h -
b o d y te le v iz y o n d a " ö n c e v e s o n ra h ik ay eleri, a n tre m a n g ö rü n tü leri, v e y a ra tıcıla rın ın teşvik ed ici sö zlerin i
k u lla n a ra k re k la m ın ı y a p tığ ı P 9 0 X 'v e T -2 5 'd e n , In san ity v e H ip H o p A b s'e k a d a r yığın la a n tre m a n v id e o su
s a y e s in d e y ıllık 3 2 m ily o n d o la rd a n d a h a fazla g elir eld e etm ek ted ir.
A m a s o n y ılla rd a P & G , D isney, R ev lo n , A p p le , T o y o ta, C o c a -C o la , A n h e u se r-B u sch v e h a tta A m e rik a n
d o n a n m a s ı gib i b ir ta k ım b ü y ü k şirk etler m a lla rım satab ilm ek , m ü şte rile ri p e ra k e n d e cile re y ö n le n d ire ­
b ilm e k ü y e b u lm a k , y a d a alıcıları çe v rim içi, m o b il v e so sy al m e d y a sitelerin e çek m ek için in fo m ercials
k u lla n m a y a b a şla m ıştır.
A r a c ıs ız te le v iz y o n p a z a rla m a s ın ın y e n i b ir şekli d e izley icilere te le v iz y o n p ro g ra m la m a v e re k la m -
1 d o e r u d a n etk ile şim e g e ç m e im k an ı su n a n in terak tif te le v iz y o n la rd ır (İTV). in terak tif kablo sistem leri,
in te r n e te a çık akıllı te le v iz y o n la r, akıllı telefo n lar v e tab letler gibi tek n olojiler say esin d e tü k eticiler artık
1 ‘ v o n la rın ın u z a k ta n k u m a n d a la rım telefo n larım v e d iğ e r a y g ıtla rı bilgi ed in eb ilm ek y a d a te le v iz y o n
r e k la m la r ın d a n arım d a b ir ş e y satın a lm a k için k ullan ab ilecek lerd ir. Ö rn eğ in , y ak ın b ir z a m a n d a H & M
a rk a s ı S a m s u n g akıllı te le v iz y o n la ra sah ip b elirli izley icilerin u z a k ta n k u m a n d a la rım k u lla n a ra k re k la m
„ j e tk işim e g irm e le rin i s a ğ la y a n re k la m la r p iy a s a y a sü rm ü ştü r. R ek lam te le v iz y o n d a g ö s te ri-
,e ° b ird e n b ire o r ta y a ç ık a n k ü çü k b ir m e n ü ü rü n h ak k ın d a b ilgi, b ilgiyi b aşk a b ir a y g ıta g ö n d e re b ilm e
1 e n ı v e d o ğ r u d a n ü rü n ü a lm a se çe n e ğ i s u n m a k ta y d ı.49
o la n a g te jeVjz y o n e k ra n la rı v e d iğ e r v id e o e k ra n la rı ara sın d a k i fark b elirg in liğ in i y itird ik çe , in te ra k tif
yn k ilg i a m a ç lı re k la m la r (in fo m ercial) g id e re k te le v iz y o n a ö z g ü o lm a k ta n çık ıp , m o b il ç e v r i-
r e k la m la r m e d y a p la tfo rm la rın d a y e r a lm a y a b a şla m a k ta d ırla r. B u d a , te le v iz y o n b e n z e ri in te ra k tif
m iç i v e s o s y a ı j
530 KISIM 3 | Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
azarlama .v a rm a s ı.-..... r o * alm a s ın a s eb e p o lm a k ta d rr. Ö rn e ğ in , Target
o rta m la rın ın d a h a d a ç &. C o u g a r T o w n .c o m 'd a e ş z a m a n lı çevrimi(,
d o ğ ru d a n p a z a r ‘ ay n l » man^ ^ n u n d a n d ü z in e le rc e ü rü n y e rle ştirm işi
k o m ed i dizisi c S b ö lü m ü n e y e m e v k ° L nn ü rü n le ri te le fo n la rın d a n y a da diğer
o larak y ay ın lan an , b b e lird iğ ind e , t ^ ç ı l e ^ r d u . B ö y le lik le , ç e v rim iç i v e rs iy o ^
ü r ü n le r teleV1^ a° " a İ ü z e r in d en alab ilm eleri s^ ‘^ ü k le r
in d e , ü r ü n ü n ü z e rin d e yanıp Söa
e k ran d a b e z e n d ik le ri b i r ^ y ö n le n d tn y o r v<: ü rü n ü satın alabili,»,.
? 3 L o lan t o r n a , a r t. b u lo n u n a s , | o n u y „ , " b ir h ik a y e n in için e e n te g re edilmiş ü %
t o d ı . T a rg e t'm p a z a rla m a m ü d u . . ^ ™ m d a n b irin d e g ö s te r ilm e s i v e e 5, b e n z e n olmayan bi,
e n te g ra s y o n u ile ' v ,^ ° , d i ö z e tle m e k te d ir ”
_^A tım nım nın m r ıt^ ııın

Kiosk Pazarlaması
M ü şte rile r a ra s m d a dijital v e d o k u n m a tik e k ra n .e k o l o j i l e r i n i n y a y g m la ş m a s .y l, şirke%
d ü k k a n la ra , h a v a a la n la rm a , ok u l k a m p ü s le rin e v e d ,g e r y e rle re k ros . a d ın d a bılg, vesip atİ5
m ak in esi (esk i b ild iğ im iz o to m a tla r a m a o n la rd a n k a t k a t d a h a ,y koym aya b a ş l a m a *
K io sk lar b u g ü n le rd e , seli s e rv is h o te lle rd e n h a v a y o lu c h e c k -m a y g ıtla r ,n a , alış veriş merkezle
rin d ek i in san sız bilgi k io sk la r,n d a n m a ğ a z a iç in d e s to k la n m a m ış ü r ü n le r , sip a riş vereb ilm e*
için k o n m u ş m a ğ a z a içindeki sip ariş a y g ıtla rın a k a d a r h e r y e r d e l e r ,.. D une kadar b ozu k p »

v e re n v e m ek an ik m an iv elalarla ça lışa n o to m a tla rın a rtık b ır b e y n i v a r d em ek led ir bir a * .

l i s t... B ir ç o k m o d e r n ak ıllı k io sk artık kablosuz ve
b a z ı m a k in a la r c in s iy e t v e y a ş ı ta h m in edip o bilgiye
d a y a n a r a k ü r ü n ta v s iy e s in d e b u lu n m a k amaçlı yüz
ta n ım a y a z ılım ı b ile k u lla n a b ilm e k te d ir.51
M a ğ a z a için d e k i K o d a k , F u ji, v e H P kiosklan
m ü ş te rile rin h a fız a k a rtla rın d a n , cep telefonların­
d a n v e d iğ e r d ijital d e p o la m a aygıtların d an fotoğraf
tra n s fe r e tm e le rin i, d ü z e n le m e le rin i, yüksek kalitede
ren k li b a s k ı y a p m a la r ın ı sa ğ lam ak tad ır. Seattle'da
b a k k a lla rd a , e c z a n e le r d e , v e b ü y ü k satış mağaza­
la rın d a k i B e s t k io s k la n k a h v e öğütebilmekte, taze
k a h v e y a p a b ilm e k te v e işle ri g ü n b o y u yoğun olan
m ü ş te rile re k a h v e , m o c h a v e la tte servis edebilmek­
ted ir. R edbox M c D o n a ld 's , W a lm a rt, Walgreens,
C V S , F a m ily D o lla r v e d iğ e r p erak en d e sahş yer­
le rin d e 3 5 0 0 0 D V D k ira la m a k iosk u işletmektedir
(M ü ş te rile r d o k u n m a tik e k ra n ü zerin d en seçimlerini
y a p ıy o r v e g ü n d e 2 d o la r d a n a z b ir fiyata DVD kira­
la m a k için k re d i y a d a b a n k a kartlarını makineden
g e ç ir m e k te d irle r ).
• K iosk pazarlam a: Ülkenin d ört bir yanındaki Zoom Shop kioks’lar popüler
tü ketici ele ktro n ik ürünlerinden oluşan bir bütünün kendiliğinden dağıtımını ® Z o o m S y s te m s A p p le , S ep h o ra, The Body
ya p a r. Bu Z oo m S h o p bir M a rc y ’s m ağazasının içindedir ve diğerlerinin arasında S h o p , M a c y 's , B e s t B u y gib i perakendeciler için
A p p le ürünlerini ön plana çıkartıyor. Z o o m S h o p s a d ı v e r ile n k ü ç ü k ayak lı kiosklan üret’
ZoomSystems m e k te d ir. M e s e la h a v a a la n la r ı, kalabalık alışveriş
m e rk e z le ri, a s k e ri ü s tle r, tatil köyleri gibi yer'erde
ta şın a b ilir m e d y a o y n a tıcıla rı d ijital k a m e ra la r o y u n k o n s o lla rı, k u lak lık la r, telefon şarj aletlen,
s e y a h a t ü rü n le ri v e d iğ e r tü m p o p ü le r ü rü n le r ü lk e ç a p ın d a k i 1 0 0 K a rlı A lışveriş Ekspres Zo-
o m S h o p k io sk la rın d a n o to m a tik o la ra k a lm a b ilm e k te d ir. Z o o m S y s te m s 'e g öre artık otomatı
p e ra k e n d e c iliğ i "m ü ş te rile r e ç e v rim iç i a lışv e rişin ra h a tlığ ın ı g e le n e k s e l perakendenin yaraW
m u tlu lu k ile b irle ştire re k s u n a b ilm e k te d ir" .52

Yazar I Çoğunlukla doğrudan Doğrudan ve Dijital Pazarlamanın Kamu Politikaları

Yorumu I pazarlama ve dijital D o ğ r u d a n p a z a rla m a c ıla rla m ü şte rile rin in g e n e ld e h e r iki ta ra fı d a m e m n u n eden karşd*1' 1^
pazarlamadan faydalanıyor olsak k a r ilişk ileri v a rd ır. Z a m a n z a m a n işle r u m u ld u ğ u gib i ile rle m e y e b ilm e k te d ir. Bir kaç doğrLld‘^
da, hayattaki birçok şey gibi, bu
p a z a rla m a c ın ın a g re sif v e b a z e n d e şaib eli tak tik leri m ü ş te rile rin c a n ın ı sıkabilmekte, terS
alanda da karanlık taraflar mevcut­
p e b ilm e k te v e tü m en d ü strin in im ajını z e d e le y e b ilm e k te d ir. S u istim aller, müşterilerin
tur. Pazarlamacılar ve müşteriler ra­
fazla d ü ş ü lm e s in d e n d o ğ a n ra h a tsız lık gibi b a s it b ir ş e y d e n , h a k sız u y g u la m a ve hatta * ^
hatsız edici ve zarar verici doğrudan
d o la n d ırıc lığ a k a d a r u za n a b ilm e k te d ir. D o ğ r u d a n p a z a r la m a e n d ü s tris in d e giderek
✓ e dijital pazarlama uygulamalarına
karşı aynı şekilde kendilerini koru­ g iz lib k d u y a rlılığ ı v ard ır. B u y ü z d e n ç e v rim iç i p a z a r la m a c ıla r in te r n e t v e m obil güvenlik111
le le rin e ç ö z ü m g etirm elilerd ir.
malıdırlar.
 BÖLÜM 17 I Doğrudan, Çevrim içi, Sosyal Medya ve M obil Pazarlam a 531

Rahatsızlık Verme, Haksızlık, Hile ve Dolandırıcılık

D o ğ r u d a n p a z a r la m a d a aşırıy a k açm a m ü şte riy i sin irle n d ire b ilm ck tc ya d a k ü stiireb ilm ek ted ir. Ö rn e ğ in ,
b ir ç o ğ u m u z g ü rü ltü lü , u z u n , ısrarcı a ra c ıs ız te le v iz y o n rek lam larım b e ğ en m ey eb iliriz. P osta k u tu la rım ız v e
e -p o s ta la ıın u z b ir sü rü iste n m e y e n g e re k siz p o s ta v e e -p o s ta ile d o lu p taşm ak tad ır. B ilg isay ar, telefon v e tab let
e k r a n la rım ız is te n m e y e n çe v rim içi ya d a m ob il g ö rü n tü le m e esaslı rek lam lar, açılır p e n ce re rek lam ları ya da
site iç in d e n b a ğ la n tılı p e n c e re rek lam ları (p o p -u n d e r) ile d o lm a k ta d ır.
M ü ş te ıile re ra b a tısız lık v e rm e n in ö te s in d e , b azı d o ğ ıu d a n p a z a rla m a cıla r, d ü şü n m e d e n h arek et e d e n , d e ­
n e y im siz saf m ü şterileri in safsızca istism ar etm ek ted irler. B unun s o ru m lu ­
ları, te le v iz y o n b a ğ ım lısı tü k eticileri h ed efley en telev izy o n a lışv eriş k an alları,
şatafatlı w e b site le ri v e p ro g ra m b oyu sü ren bilgi v e rm e am açlı rek lam lard ır.
D ü zg ü n k o n u ş a n k o n u k lar, d ik k atlice sah n elen m iş tan ıtım g ö ste rile ri, şok
in d irim ler, " y a ln ız c a k ısa b ir sü re liğ in e " ibareleri v e eşsiz satın alm a k o la y ­
lıkları ile sa tın a lm a zaafı o lan tü k eticilerin ak lın a g irilm ek ted ir.
Y atırım d o lan d ırıcılığ ı, sah te b ağış to p lam a gibi d olan dırıcılık faaliyetleri
son y ıllard a çok artm ıştır. K im lik hırsızlığı, finansal dolan dırıcılığın d a dahil
IF YOU ANSWER “ YES” TO ANY OF THE o ld u ğ u in tern et d o lan d ırıcılığ ı ço k cid d i bir p rob lem h aline gelm iştir. • İnter­
FOLLOWING QUESTIONS, YOU MAY BE GETTING n et S u çları Ş ik ay et M erk ezin e g ö re, 2 0 0 5 'd e n bu y an a in tern et d o lan d ırıcılığı
SCAMM ED! şik ayetleri ü ç k atın a çık arak yıld a 3 00 bine u laşm ıştır. D o land ırıcılıktan k ay ­
I Areyou mibotlt to cosh a check from an Mom you sold on bedilen p a ra ise yılda 5 0 0 m ily o n d oları g eçm ek ted ir.^1
ttMInternet, such as a car, boat, Jewelry, etc?
Sıklıkla k arşılaşılan in te rn e t d o lan d ırıcılığ ı, k an d ırıcı e p o sta la rla v e
❖ Is It the result of communicating with someone by email?
sah te çe v rim içi vvebsiteleriyle k u llan ıcıları kişisel bilgilerin i p a y la ş m a la rı için
eDId it arrive via an overnight delivery service?
<-ls It from a business or individual account that Is different
ikna e d e n b ir çeşit kim lik h ırsızlığı d en eb ilecek kim lik av cılığıd ır. Ö rn eğ in ,
from the person buying your Item or product? tü k eticiler "b a n k a la rın d a n " y a d a "k red i k artı şirk e tle rin d e n " h e s a p la n n d a
<•Is the amount for more than the item’s selling price? b ir g ü v en lik p ro b lem i o ld u ğ u n u sö y ley en b ir e p o sta alm ak tad ırlar. G ö n d e ­
j An you sanding money overseas? rici, e p o s ta d a v erilen w eb sitesin e g irm elerin i v e h esap n u m a ra la rım o n a y ­
•>Did you win an international lottery you didn’t enter?
lam aların ı istem ek te v e h a tta so sy a l g ü v en lik n u m a ra la rım bile s o rm a k ta d ır.
Have you been asked to pay money to receive an
inheritance from another country? E ğ e r talim atları y erin e g etirirlerse, k ullan ıcılar b u h a s s a s b ilgileri d o la n d ırı­
❖ Are you receiving a commission for accepting money cıy la p a y la şm ış o lu rlar. B ir ço k kullan ıcı artık b u d o lan d ırıcılık d ü z e n in d e n
transfers through your bank and/or PayPal account? h a b e rd a r olsa d a , k an d ırılan lar için b u tü rd e n b ir kim lik av cılığ ı so n d e re ce
'iy n j To report an online crime, go to:
p a h a lıy a p atlay ab ilm ek ted ir. B u , ayn ı z a m a n d a k u llan ıcı w eb , e -p o s ta v e d i­
1G - w w w .IC 3 .g o v TG I
ğ e r dijital işlem lerd e k u llan ıcı rah atlığ ı s a ğ la m a k için y ıllarım v e rm iş m e şru
DON’T BE A VICTIM OF IDENTITY THEFT!
çev rim içi p a z a rla m a cıla rın m a rk a k im lik lerin e d e z a ra r v erm ek ted ir.
Bir ço k m ü şte ri çe v rim içi v e dijital g ü v en lik leri k o n u su n d a e n d işe için ­
• Internet sahteciliği son yıllarda ikiye katlandı. d elerd ir. B azı ah lak sızların kişisel bilgilerin i ç a la ra k y a d a k red i v e b an k a
FBl’ın İnternet Suçları Ş ikayet M erke zi tüketicilere k artların ın n u m a ra la rım a la ra k çev rim içi işlem lerin e v e so sy a l m e d y a p a y ­
şüpheli ihlaller hakkında yetkili m ercileri uyarm ak laşım ların a m ü d ah il o lm a la rın d a n son d erece k o rk m ak tad ırlar. Ç e v rim içi
için kullanabilecekleri ra h a t bir yol sağlıyor. alışv eriş h ızla gelişm iş o lsa d a , y ap ılan b ir a ra ş tırm a d a , k atılım cıların y ü z d e
67'sin in h ala kim lik av cılığ ı k o n u su n d a en d işeli o ld u k ları g ö rü lm e k te d ir.54
İn te rn e t p a z a rla m a sın ın b aşka bir prob lem i de k o ru n m asız y a d a izni o lm ay an g ru p ların in ternete erişim i ko­
n u su d u r. M esela, yetişkinlere yönelik ü rünlerin v e sitelerin p azarlam acıları çocu kların erişim ini en gellem eyi b ece-
rem em ek ted ir. F aceb o o k o n ü ç y aşm altındaki çocu kların profil açm alarm a izin verm ese d e, onsekiz y aşın altındaki
y ü z d e 40 'lık b ir o ran ın o n ü ç y aş altı old u ğ u talim in edilm ektedir. Faceb ook h er gü n yaşı tu tm ay an 2 0 0 bin kişinin
h esab ım silm ek ted ir. B u p rob lem sad ece Faceb ook ile sınırlı değildir. G enç kullanıcılar F o rm sp rin g gibi so sy al m e d ­
y a la ra giriy o r, w eb d e bulun d u kları yerleri tw eetliyor, D isney v e b aşka o y u n sitelerinde yab ancılarla ark ad aşlık
etm ek ted irler. Bu d u ru m d a n endişeli olan k an ım y ap ıcılar şu an d a çocu kları çevrim için d e d ah a iyi k oru yabilecek
y a sa tasarısın ı tartışm ak la m eşguller. N e yazık ki, b u teknolojik çözü m lerin gelişm esini gerekli k ılm ak tad ır bu d a
Facebook'u n d a d ed iğ i gibi b u " O k ad ar da kolay değiT 'dir.15 5

Tüketici Gizliliği
M ahrem iyetin ihlali, d o ğ ru d an pazarlam a en d üstrisinin şu an karşı karşıya kaldığı en çetrefilli kam u politikası
m eselesidir. Tüketiciler çoğu zam an veritabanlı pazarlam anm faydalarını görm ekte İlgi alanlarıyla y akından
alakalı p ro m o sy o n lard an haberdar olm aktadırlar. Am a eleştirilerin bir çoğu, pazarlam acıların m üşterilerin
hay atlarıy la alakalı gereğinden fazla şey bildikleri ve b u bilgi ile tüketicileri insafsızca istism ar edebilecek­
leri y ö n ü n d ed ir. Bir no k tad a veritabanlarının aşırı kullanım ının tüketici gizliliğinin ihlaline sebebiyet verdiği
söylenm ektedir. Tüketiciler de gizlilikleri k o n u sunda endişeliler. Artık dijital ve sosyal m edya aracılığıyla
pazarlam acılarla kişisel bilgi ve tercihlerini paylaşm aya daha hevesli olsalar da, bu d u ru m içlerine hala tam
olarak sinm iş değildir. Yakın dönem de yapılan bir araştırm a tüketicilerin dörtte ü çü n ü n "Kişisel bilgilerim e
ya da çevrim içi davranışlarım a asla kimse erişem em eli" cüm lesine katıldığını ortaya koym uştur. Başka b ir
çalışm a, A m erikan internet kullanıcılarının yüzde 92'sinin çevrimiçi gizlilikleri hakkm da endişe d u y d u k la rın ı
gösterm iştir.56
 532 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
■ • ,v a l m ed y a ü z e rin d e n b ir şey p a y la şsa ya da bir tweet at
G örünen o ki, bu günlerde ne zam an bir tüketici sosy^ ^ çev rim içi ya d a telefon ü z e rin d e n ürün sipari'
w eb sitesini ziyaret etse, çekilişe katılsa, kre ı ar e]<jenmektedir. D o ğ ru d a n p azarlam acılar, satış teşebbiis
verse, isimleri bir şirketin zaten şişmiş olan verita an b ilgisayar teknolojileri k u lla n a ra k b u veritabarüarında
lerini m ikro hedeflem e düzeyine çekebilm ek için ge ış cevrim dışı m ü şte ri bilgisi to p la m a d a ve analiz etm eli
istifade etm ektedirler. Bir çok pazarlam acı çevrim içi ^ . a a l a r m ö ğ ren m e k ap asiteleri karşısm da şaşkın],/
çok becerlikli hale gelmiştir. U zm anlar bile bazen paz isten en i en iyi şekilde özetlem ektedir:57
düşm ektedir. Advertising Age m uhabirinin şu sözleri, a a
• asıl işim doğrudan pazarlamacılık. Deney maksatlı, veritabanl,
Hedeflemede çok acemi değilim- Ad Age de
de < istediğimizde ssonucuna „ . ^ . « benÜBIl bj[g
DUe
şirketinden beri»,' ™ b„ ldÇ yararlanarak, doğuna tarihimi e . telefon numaram,, „ « J
kalmıştım. Acayip doğru çıkmıştı,
‘“ 5“ badece nama - y - evHi , olduğumu,
_ı . . , m u , , ve pebeveynlerimden
j h p v p v n l p r ı m d e n bbirinin
v p vefat
ir in in u o f n i .ettiği
.....

teklediğim partiyi bilebildiler. Üniversite mezunu old ğ!
ortay, ç.kardüar. B i, çok banka, kredi ve ucua
evimde kaç senedir yaşamakta olduğumu değil, ay™
kullandığım krediyi neredeyse doğru bir tahminle kredi
ortalama gelirini bilip, İngiliz asıllı olduğum u
' aitm ağaza kartlarım olduğunu buldular. YalnL
ald| m l, evin gerçek değermi ve e,i * £ £
. bitimine ne kadar kaldığım bile bildiler. Aynı şekilde evin
^ ^ detayma kadar psikografik bUgileruni

veren biri olduğumu keşfetti. Korkutucu değil mi? Kesinlikle...

B a z ı tü k e ticile r v e p o litik a y a p ıcıla r b ilgi e rişileb iliriliğ in in k o la y lığ ın ın tü k e tic ile r in z a r a r ın a kullanılmasın­
d a n ö tü rü en d işeliler. M esela, çe v rim içi satıcıların k en d i s ite le rin i z iy a r e t e d e n tü k e tic ile r in ın te rn e t tarayıcılarma
k ü ç ü k p r o g r a m la r y e rle ştirm e le rin e v e bilgi tak ib i y a p a r a k re k la m la r v e d iğ e r p a z a r a m a te ş e ü s Grini hedefle­
m e le rin e izin v e rilm e li m i? K re d i k artı şirk etleri k en d i k re d i k a rtla rın ın k a b u l e d ild iğ i iş le tm e le re dünya çapın­
d a k i m ily o n la rc a m ü şte rin in b ilgilerin i v e rm e li m i? Ya d a ü lk eler, e h liy e t s a h ip le r in in a d la r ı , adresleri, kiloları,
b o y la rı v e cin siy e t b ilg ilerin i g iy si p era k e n d e cile rin e , u z u n b o y lu la rı y a d a k ilo lu la rı ö z e l g iy im promosyonlarıyla
h e d e fle y e b ilm e le ri için sa tm a lı m ı?

Aksiyon Zamanı
D o ğ r u d a n p a z a r la m a d a a şırıy a k a çm a n ın ö n ü n e g e ç e b ilm e k için b a z ı h ü k ü m e tle r , s a d e c e “ a ra m a y ın " listelerini
d e ğ il a y n ı z a m a n d a " p o s ta g ö n d e r m e y in ", " ç e v r im iç i ta k ip te b u l u n m a y ı n " lis te le r iy le v e " C a n S pam " yasasını
d a in c e le m e y e alm ışlard ır. Ç e v rim içi gizlilik v e g ü v e n lik k a y g ü a r m a is tin a d e n , ç e v r i m iç i, s o s y a l m ed ya ve mobil
o p e r a tö r le r in tü k e tici b ilg ilerin e u la ş m a v e o n la rı k u lla n m a la rın ı d ü z e n le y e b ilm e k iç in f e d e r a l hükümet, farklı
h u k u k i s ü re ç le r b a ş la tm a k ü z e rin e ç a lış m a la ra k o y u lm u ş tu r. M e s e la A m e r ik a n K o n g r e s i m ü şterilere çevrimiçi
b ilg in in k u lla n ım ın a d a h a fazla d e n e tle m e im k a n ı s u n a n y a s a ta s a r ıs ı h a z ır l a m a k ta d ır . İla v e te n FTC çevrimiçi
g iz liliğ i d e n e tle m e v e d ü z e n le m e d e d a h a ak tif b ir ro l a lm a y a b a ş la m ış tır.
T ü m b u k a y g ıla r g izlilik ih lallerin i d e n e tle m e v e ö n le m e iç in k a n u n k o y u c u l a r o n la r ı n y e rin e geçmeden pa­
z a r l a m a c ıla r ın h a re k e te g e ç m e le ri g e re k tiğ in i g ö s te r m e k te d ir. Ö r n e ğ in , a r t a n h ü k ü m e t d ü z e n le m e le rin in önüne
g e ç e b ilm e k için altı p a z a r la m a g r u b u th e A m e r i c a n A s s o c i a t i o n o f A d vertising Agen­
c i e z th e A m e r ic a n A d v e r tis in g F e d e r a ti o n , th e A s s o c i a t i o n o f N a tio n a l Advertisers, the
D ire c t M a rk e tin g A s s o c ia tio n , th e I n te r a c tiv e A d v e r t i s i n g B u r e a u , an d the Network
A d v e r tis in g In itia tiv e g e ç e n le r d e D ijita l P a z a r l a m a B irliğ i (D ijita l Advertising Alli­
a n c e ) a ra c ılığ ıy la ç e v r im iç i p a z a r la m a ilk e le rin i y a y ım la m ış t ır . T ü m diğer önlemler
b ir y a n a , ö z d e n e tim ilk eleri ç e v r im iç i p a z a r l a m a c ı l a r ı n , tü k e tic ile r in w eb görüntüleme
b ilg ile rin i ilg i a la n ı b a z lı re k la m c ü ık iç in a ld ık la r ı y a d a k u lla n d ık la rı zam an müşteri­
le re şeffaflık v e s e ç e n e k s u n m a la r ı g e r e k tiğ in i s ö y le m e k te d ir . • . R eklam cılık endüst­
risi, ç e v rim iç i d a v r a m ş s a l h e d e f le m e r e k la m la r ın a e k le y e c e ğ i v e d e tüketicilere neden
o b e lli re k la m ı g ö rd ü k le rin i a ç ık la y a n v e g ö r m e m e k iç in s e ç e n e k s u n u la n "reklamcıh
s e ç e n e ğ i ik o n u " (ü ç g e n iç in d e y e r a la n k ü ç ü k b ir i) ü z e r in d e m u ta b ık kalmıştır-58
T em el k a y g ıla r d a n b ir ta n e s i ç o c u k la r ın g iz lilik h a k la rıd ır . 2 0 0 0 'de A*en**J
K o n g re s i Ç o c u k la r ın Ç e v r im iç i G iz liliğ in i K o r u m a y a s a s ım (C h ild re n 's Online P « ^
P ro te c tio n A c t )(C O P P A )- h e d e f k itlesi ç o c u k la r o la n ç e v r im iç i o p eratö rlerin s i t d ^
k o y m a la r ım z o ru n lu k ılan y a s a y ı -ç ık a rm ış tır. B u y a s a y a g ö r e , top lad ık ları her tür
g iy le e b e v e y n le ri b ilg ile n d irm e li v e d e 1 3 y a ş ın a ltın d a k i ç o c u k la r d a n kişisel bilgi W
• T ü k e tic i g iz liliğ i: re k la m e n d ü s tris i, la rk e n e b e v e y n le rd e n izin a lm a lıd ırla r. Ç e v r im iç i s o s y a l m e d y a , c e p telefonları ve d>) ^
t ü k e t i c i l e r e n iç in b e lir li b ir re k la m ı te k n o lo jile rd e g e lin e n y e r se b e b iy le 2 0 1 3 'd e A m e r ik a n K o n g r e s i b u y asay ı "bügisa)' /
g ö r d ü k le r in i a n la ta c a k v e ç ık m a la rın a y e rle ş tirile n k ü ç ü k p r o g r a m la r g ib i g ib i ç o c u ğ u n ç e v r im iç i ak tiv itelerin i b e lir le )'/.
o la n a k v e r e c e k b ir re k la m s e ç e n e ğ i k o n u m b e lirle m e b ilg ile ri, fo to ğ ra fla r, v id e o la r v e s e s k a y ı t l a n " 'm d a kapsayaC®
ik o n u ü z e r in d e a n la ş tı. non
k ild e g İ cl otm
e n işle 1cfi r Tom
fm iştir. T em ol
el oncllrr,
e n d iş e , s---------1-----1 ~Â"
o s y a l m eH ' T " JXa->'1111111 111 « “ -- r 1- - -ı-noia _
b ilg ile rin m ik ta rı v e d e s o s y a l m e d v a n ı n L y a d a n ü ç ü n c ü p a r ti le r tarafından top'3
Digital Advertising Alliance T medyanın kendr gİ2lü ik p 0 U tiL ıarın d ak i b e lir s iz i
 BOLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama 533

Ç o ğ u şirket tüketici gizliliği v e gü v en liğ i m eselelerin e karşı kendileri çö zü m lerin i ü re t­

m ey e b a şlam ışta. D iğerleri, yin e d e, k o n u y u en d ü stri çap ın d a çö z m e y e çalışm ak tad ır. Ö rn e ­
ğin, k ar am acı g ü tm ey en ö zerk o lan TRU STe, gizlilik ve gü venlik önlem lerini d en etle m ek v e
m ü şterü erin in tern ette gü ven lice d o laşm aların ı sağ lam ak için M icrosoft, Y ahoo!, AT& T, F a ce -
b ook , D isney, v e A p p le'm d a d ahil o ld u ğ u b ir ço k b ü y ü k şirketin sp o n so ru y la çalışm ak tad ır.
Şirketin W eb sitesine g ö re "T R U STe, karşılıklı g ü v en in v e açıklığın o ld u ğu bir o rta m ın inter­
neti h erk es için ö zgü r, ra h a t v e çeşitliliğiyle zen g in bir topluluk y ap m a y a ve b u n u k o ru m a y a
y ard ım cı olacağ ın a in an m ak tad ır". Şirket, tü k eticilere g ü v en ce v erm ek için, kendi gizlilik ve
gü venlik stan d artlarm a sahip olan w eb siteleri, m obil u y g u lam a, ep osta p azarlam a v e d iğ er
çevrim içi v e so sy al m e d y a k an alların a, TRU STe gizlilik kaşesini kullanm a izni v e rm ek ted ir.60
D o ğ ru d a n p a z a rla m a e n d ü strisin in ta m a m ı d a ay n ı şekilde k am u p olitik alarıı k o n u la ­
rıy la u ğ ra şm a k ta d ır. D o ğ ru d a n alışv erişte tü k etici g ü v en in i sağ lay ab ilm ek için, D o ğ ru d a n
P a z a rla m a B irliğ i-d o ğ ru d a n , v e rita b a n lı v e in terak tif p a z a rla m a y a p a n , F o rtu n e 'd a k i 100
şirk etten h e m e n h em en y arısın ı için d e b a rm d ıra n , şirk etler için m e v c u t olan en g en iş çap lı
b irlik - "A m e rik a lı T ük eticilere G izlilik S ö z ü '" (P riv a c y P ro m ise to A m e rica n C o n su m e rs)
v erm iştir. G izlilik S ö zü tü m D M A ü y elerin in ö z e n le geliştirilm iş b ir tak ım tü k etici gizliliği
k u ralların a b a ğ lı k alm alarım gerek tirm ek ted ir. M ü şterilerin h erh an g i b ir kişisel bilgisi b a ş ­
k a la rın a k iralan d ığ ın d a, satıld ığ ın d a y a d a b aşk alarıy la p ay laşıld ığ ın d a ü y elerin m ü ş te ri­
leri h a b e rd a r etm esi gerek m ek ted ir. D ah a fazla ü rü n tav siy esi alm ak v e erişim b ilgilerin in
d iğ e r p a z a rla m a c ıla ra u laştırılm asın ı istem ey en m ü şterilerin isteklerine say g ı d u y u lm a sı
g erek m ek ted ir. S on o larak , ep o sta, telefon y a d a p o sta ile k a m p a n y a la rd a n h a b e rd a r o l­
m a k iste m e y e n tü k eticilerin isim lerini silerek D M A 'n ın Tercih H izm etin e de u y m a la rı
g erek m ek ted ir.61
D o ğ ru d a n p a zarlam acılar b iliyor ki, eğ e r d ik k at ed ilm ezse, b u tü r d o ğ ru d a n p a z a r­
la m a su istim alleri tüketici d avran ışların ı o lu m su z etk ileyecek , d ah a d ü şü k ce v a p v e k atılım
o ra n la rm a seb ebiyet v erecek v e gid erek d ah a d a kısıtlayıcı d ev let yap ısı ve y en i fed eral y a ­
sa la rı d o ğ u racak tır. D o ğ ru d an p azarlam acıların ç o ğ u tü k eticilerle ay m şeyi istem ek ted ir:
S ad ece, tek liflerd en h o şn u t olacak ve o n lara ce v a p v erecek o lan k itleye h ed eflen m iş d ü rü s t
v e iy i tasarlan m ış p azarlam a teklifleri. D o ğ ru d an p a z a rla m a yan lış tü k eticiler ile isra f e d i­
lem ey ecek k a d a r pahalıdır.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ve TEMEL TERİMLER

Amaçların Gözden Geçirilmesi

Bubölüm dört bölümün en sonuncusu ve pazarlama karmasının
enson elemanı olan tutundurmayı anlatıyor. Önceki bölümler rek-
lamcılık, halkla ilişkiler, birebir satış ve satış tutundurma üzerineydi.
Bubölüm ise pazarlamanın giderek yükselen alanı olan çevrimiçi,
s°syal medya ve mobil pazarlamanın da dahil olduğu doğrudan
Vedijital pazarlamayı ele alıyor.
i ç in s a ğ la d ı ğ ı f a y d a la r ı t a r t ı ş ı n ı z ,
telefonlardan tabletlere diğer dijital aygıtlardan çevrimiçi sosyal ve
mobil medya patlamasına kadar uzanan dijital teknolojilerdeki hızlı
gelişme ile hareketlenen doğrudan pazarlama olağanüstü bir de­
ğişim gösterdi.
Alıcılar için doğrudan ve dijital pazarlama rahat, kolay ve de
özel. Alıcılar herhangi bir yerde ve zamanda sınırsız çeşitteki mala
ve bol miktarda ürüne ve satış bilgisine erişim sağlıyor. Doğru­
dan pazarlama hızlı ve interaktif, alıcıların tam da istedikleri bilgiyi,
ürünleri, ve hizmetleri bulup anında satın alabilmelerini sağlıyor.
Sonuç olarak, dijital pazarlama isteyen tüketici çevrimiçi, mobil
(s. 5io 512)
ve sosyal medya aracılığıyla marka etkileşimi ve marka toplulu­
ğunu, yani başka markaların fanlarıyla marka hakkında bilgi ve
deneyimlerin paylaşıldığı ortamı, yaratmayı sağlıyor. Satıcılar için
doğrudan ve dijital pazarlama müşteri katılımı ve iyi, kişiselleşmiş,
interaktif müşteri hizmetleri sağlamanın güçlü bir yolu. Ayrıca
doğrudan ve dijital pazarlama satıcılara daha çok esneklik sağla­
maktadır. Pazarlamacılara düzenli olarak ürünlere ve programlara
eklemeler yapmasına imkan tanır ya da çabuk, doğru ve kisisel
katılım ve de teklifler sunarlar.
534 KISIM 3
Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
D o ğ r u d a n v e D ijita l P a z a r l a m a n ı n
a n a ş e k ille r in i b e lir tin iz v e b u n la rı
ta rtış ın ız , (s. 512-514)
Doğrudan ve dijital pazarlamanın ana formları geleneksel doğrudan
azar ama yöntemleri ve yeni doğrudan dijital pazarlama yöntem-
ır. Geleneksel doğrudan pazarlama yöntemleri yüz yüze satış,
oğrudan posta pazarlaması, katalog pazarlaması, telepazarlama,
aracısız televizyon pazarlaması ve kiosk pazarlamasıdır. Bu gele­
neksel yöntemler hala ağırlıklı olarak kullanılmaktadır ve bir çok fir­
manın doğrudan pazarlama stratejisinde önemli bir yere sahiptir.
Ama son yıllarda başdöndürücü yeni dijital pazarlama yöntemleri
pazarlama dünyasında yerini aldı. Buna çevrimiçi pazarlama (Web
siteleri, çevrimiçi reklamlar ve tutundurmalar, email, çevrimiçi video
ve bloglar) sosyal medya pazarlama ve mobil pazarlama da dahil.
Bu bölüm öncelikle hızla büyüyen yeni dijital pazarlama yöntemle­
rini, sonrasında ise geleneksel yöntemleri ele almaktadır.
Ş i r k e t l e r i n i n t e r n e t ç a ğ ı n a v e d ijita l ç a ğ a
a y a k u y d u r m a k iç i n k u lla n d ık la r ı ç e v r i m i ç i
p a z a r l a m a s t r a t e j i l e r i n i e l e a lın ız , (s. 515-520)
Dijital çağ insanların rahatlık, hız, fiyat, ürün bilgisi,
hizmet ve marka etkileşimi anlayışını kökten değiştirdi. Bu da so­
nuç olarak pazarlamacılara müşteri değeri yaratma, müşteri ka­
tılımı sağlama ve müşteri ilişkileri kurma konusunda yepyeni bir
sayfa açtı, hternetin - çevrimiçinde ve çevrimiçi aramanın sonucu
olarak mağazada yapılan tüm satışların yüzde 50’si üzerinde bir
etkisi olmaktadır. Gelişmekte olan bu piyasaya erişim sağlayabil­
mek için artık bir çok şirket çevrimiçi pazarlama yapmaktadır.
Çevrimiçi pazarlamanın bir kaç şekli vardır. Bunlar, şirket
web siteleri, çevrimiçi reklamcılık ve promosyonlar, e-posta ile
pazarlama, çevrimiçi video ve bloglardır. Sosyal medya ve mobil
pazarlama da çevrimiçi olmaktadır ve dijital pazarlamanın diğer
şekilleriyle yakından koordineli olmalıdır. Ancak farklı özelliklerin­
den dolayı hızla büyüyen sosyal medya ve mobil pazarlama yön­
temlerini ayrı bir bölümde ele alacağız. Müşterilerin gelip siteyi
ziyaret etmesi, sitede vakit geçirmesi ve tekrardan geri gelmesi
için gerekli olan müşterinin değer verdiği ve böylelikle de katılımını
sağlayacak içerik üretebilmelidir.
Çevrimiçi reklamcılık temel bir tutundurma platformu haline gel­
miştir. Çevrimiçi reklamcılığın ana şekilleri görüntü esaslı reklamlar
ve arama bazlı reklamlardır. E-posta pazarlaması da önemli bir dijital
pazarlama şeklidir. Doğru kullanıldığı zaman, e-posta pazarlamacı­
ların hedeflenmiş ve kişiselleştirilmiş ilişki kurucu mesajlar gönder­
melerini sağlar. Çevrimiçi pazarlamanın bir diğer önemli şekli marka
web sitelerine veya sosyal medyaya dijital video içeriği postalamak­
tır. Pazarlamacılar, videolarından bazılarının internette yayılacağını,
ve böylelikle milyonlarca tüketicinin katılımının sağlanacağını umar­
lar. Son olarak, şirketler blogları etkili bir biçimde kullanarak müşteri
topluluklarına erişebilirler. Kendi bloglarını yaratabilir, mevcut bloglar
üzerinden reklamlarını yapabilir ve onların içeriğini etkileyebilirler.
« ■ ■ ■ M Ş i r k e t l e r i n s o s y a l m e d y a y ı v e m o b il
p a z a r l a m a y ı m ü ş t e r i k a tılım ı s a ğ l a m a k
v e m a r k a to p lu lu ğ u y a r a t m a k iç in n a s ıl
k u lla n d ık la rın ı ta r tış ın ız , (s. 520-526)
Diiital cağda, tüketicilere bir araya gelebilecekleri, sosyalleşebıle-
° fikirlerini ve bilgilerini paylaşabilecekleri çevrimiçi me-
Ce r nl sa fsız miktarda bağımsız ve ticari sosyal ağ ortaya
^ Çoğu pazarlamacı artık sosyal medyanın estirdiği kuv-
çıkmıştır. Ç o g u p a z durumdadır. Markalar mevcut sosyal
vetli ruzgan a rta n a ı alm ? ^ medyalarını oluştu-
medyadan fayda,anmaK en Kolay o,an,d,
Ru vüzden büyük ve küçük çoğu marka farklı sosyal medya si
feteri üzerinden satış yapmaktadır. Bir çok sosyal medya siw
devasa, diğer niş çevrimiçi sosyal ağlar ise aynı kafadaki Sl
küçük toplulukların ihtiyaçlarına cevap verir. Bu bağımsız s o i
medyanın dışında, bir çok şirket kendi çevrimiçi marka topu?
(arını oluşturmuş durumdadır. Bir takım ufak çabalar sadeden
beğeni ve Tweet peşinde koşturmanın çok daha ötesinde So!
yal medyayı başarılı bir şekilde kullanan şirketler marka ile a|alC
sosyal paylaşım, katılım ve müşteri topluluğu yaratmak içjn
medya organlarını kullanmaktadırlar.
Sosyal medya kullanımının hem avantajları hem de zorlukla
vardır, iyi tarafından bakıldığında, sosyal medya hedeflenmiştir 7
de kişiseldir, interaktif, hızlı, zamanlı ve ucuzdur. Sosyal medyan!
belki de en büyük avantajı, katılım ve sosyal paylaşım kapasitesi
dir ve bu da onu tüketici topluluğu oluşturmak için ideal bir p|at
form kılar. Öte yandan, tüketicilerin sosyal medya içeriğini kontrol
ediyor olması sosyal medyayı kontrol etmenizi zorlaştırır.
Aktif tüketicilerin mobil aygıtlarına gönderilen pazarlama mesaj­
ları, tutundurma kampanyaları ve diğer pazarlama içerikli her şey
mobil pazarlama kapsamına giriyor. Pazarlamacılar mobil pazarla­
mayı müşterilerle satın alma ve ilişki kurma aşamasının her anında
nerede olurlarsa olsunlar etkileşime girebilmek için kullanıyorlar
mobil aygıtların yaygın kullanımı ve mobil web trafiğindeki artış ile
mobil pazarlama markaların olmazsa olmazı haline geldi ve hemen
hemen her büyük pazarlamacı, mobil pazarlamayı doğrudan pa­
zarlama programlarına dahil ediyor. Çoğu pazarlamacı kendi mobil
çevrimiçi sitelerini açmıştır. Diğerleri, müşterilerin markalarıyla etki­
leşime geçebilmeleri ve alış veriş yapmalarına yardımcı olabilmek
için ise yarar ve eğlenceli mobil uygulamalar oluşturmuştur.
Geleneksel doğrudan pazarlama
AMAÇ 5
şekillerini belirtiniz ve tartışınız.
Doğrudan pazarlamanın doğurduğu
kamu politikaları ve etik konulara
değininiz, (s. 526-533)
Hızla büyüyen dijital pazarlama araçları son dönemlerde ilgi odağı
olmuş olsa da, geleneksel pazarlama araçları hala geçerliliğini
koruyor ve de yoğun bir biçimde kullanılıyor. Doğrudan pazarla­
manın ana şekilleri yüz yüze ya da kişisel satış, doğrudan posta
pazarlaması, katalog pazarlaması, telepazarlama, aracısız televiz­
yon pazarlaması ve kiosk pazarlamasıdır.
Doğrudan posta pazarlaması belli adresteki birine bir tutun­
durma kampanyası, duyuru, hatırlatma ya da başka şeyler gön­
dermektir. Bazı pazarlamacılar, belli müşterilere postalanmış,
mağazalarda yer alan ve çevrimiçi erişilebilen kataloglar vasıtasıyla
yapılan katalog pazarlamasını tercih etmektedir. Telepazarlama,
telefon aracılığıyla doğrudan tüketicilere satış yapmaktan oluşur
ATV pazarlamasının iki şekli var: aracısız reklamcılık (infomercias
ve interaktif televizyon pazarlaması (iTV). Kiosklar ise doğru®
pazarlamacıların mağazalara, hava alanlarına, otellere ve baş
yerlere koydukları bilgi ve sipariş makineleridir. f da
Doğrudan pazarlamacılarla müşterilerinin genelde her iki tara
memnun eden karşılıklı çıkar ilişkileri vardır. Zaman zaman'?
umulduğu gibi gitmeyebilir. Bir kaç doğrudan pazarlamacının^
resif ve bazen de şaibeli taktikleri müşterilerin canını sıkabı ır,
tepebilir ye tüm endüstrinin imajını zedeleyebilir. Suistimaller, n
terilerin üzerine fazla düşülmesinden doğan rahatsızlık 91 1 ,gf
bir şeyden, haksız uygulama ve hatta hile ve dolandırdığa* ,
uzanır. Doğrudan pazarlama endüstrisinde gizlilik veinter^ ^
venliği meseleleri hakkında giderek artan bir endişe mevcu ^
yüzden pazarlamacılar ve politika yapıcılar doğrudan paz ^
suistimallerine çözüm getirmelidirler. Günün sonunda
pazarlamacıların çoğu tüketicilerle aynı şeyi ister: sadece ^en_
den hoşnut olacak ve onlara cevap verecek olan kitleye n
miş .dürüst ve iyi tasarlanmış pazarlama teklifleri.
 BÖLÜM 17 Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlama 535

yeoıel Terimler
amaç 1 Marka Topluluğu AMAÇ 5
poğrudan ve d,İltal Pazarlama (s. 510) Websitesi (s. 516)
Çevrimiçi reklamcılık (s. 517) Doğrudan posta pazarlaması (s. 526)
Katalog pazarlaması (s. 527)
AMAÇ2 E-posta pazarlaması (s. 518)
nüital ve sosyal medya Tele pazarlama (s. 528)
Spam (s. 518)
Vpazarlaması (s. 514) Aracısız televizyon (ATV)
Ağızdan ağıza pazarlama (s. 518) pazarlaması (s. 529)
Bloglar (s. 519)
AMAÇ3
çok kanallı pazarlama (s. 515) AMAÇ 4
Çevrimiçi pazarlama (s. 516)
Sosyal Medya (s. 520)
pazarlama Web sitesi (s. 516)
Mobil pazarlama (s. 523)

TARTIŞMA VE ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Soruları

17-1 Doğrudan, dijital ve sosyal medya pazarlamasının farklı O 17-4
formlarını listeleyiniz ve kısaca tartışınız (AACSB: iletişim)
0 17-2 Pazarlama Web sitesi ile Markalı Topluluk Sitelerini kıyas­
layınız ve karşılaştırınız. (AACSB: İletişim).
17-3 Çevrimiçi pazarlamanın iki ana şeklini adlandırınız ve
açıklayınız (AACSB: iletişim)
Sosyal Medya Pazarlamasının avatajlarını ve zorluklarını
tartışınız (AACSB: iletişim).
17-5 Doğrudan Pazarlamanın temel geleneksel şekillerini be­
lirtiniz ve kısaca açıklayınız (AACSBıiletişim).

Eleştirel Düşünme Alıştırmaları

17-6 Küçük bir grup olarak, normalde bu çeşit bir tutundurma
kullanmayan yerli marka atletik ayakkabı, araba ya da
yiyecek ürün için aracısız televizyon reklamı tasarlayınız
ve sunumunu yapınız (AACSB: iletişim, içsel Düşünme)
o 17-7 www.ftc.gov/os/2013/03/130312dotcomdisclosures.
pdf.'den FTC’nin, çevrimiçi, sosyal medya ve mobil pa­
zarlamada ortaya çıkarma ilkelerine göz atın. FTC nin
reklamlar ve onları gösterenleri tabi tuttukları gereksi­
nimler Twitter’ın bir pazarlama platformu olarak etkisini
azaltır mı? (AACSB: iletişim, Bilişim Teknolojisi ve içsel
Düşünme)
17-8 Kimlik avcılığı üzerine bir sunum hazırlayınız. Sunu­
munuzda kimlik avcılığını tanımlayın, üç örnek veriniz
(Örnekler için Google görsellerde arama yapınız) ve do­
landırılan tüketici ve şirketlerin kendilerini korumak için
ne yapabileceklerini tartışınız (AACSB: iletişim, Bilişim
Teknolojisi ve Reflektif Düşünme)

MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR

Çevrimiçi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması K ü çü k İş için B ü y ü k İş

M°bü Pazarlama küçük şirketler için çok uygundur. New Orteare’ı
un|ü Jazz&Heritage Festivalinden hemen oncek' s®^ as^ ın^ '
^ a b ı düKka n , n ^ b S ~ Feet First
^'dükkanında yağmur çizmeleri bulun 9 pazar|amaya
Vah 'Çinde tÜm çızmelen f ? - •yar çevrimiçi alışveriş şebeği var
tabancı bir şirket değil; Websitesi var, ç
ve bir Facebook sayfası var. Ama iş mobilde. Mağazanın çalışan­
ları dükkanlarının Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, Tumblr
ve Snapette’lerini (yerel bir moda uygulaması) düzenli olarak gün-
celliyorlar. Tüketiciler bilgi bulmak ve ürün satın almak için gide­
rek mobil aygıtlarına yöneliyorlar. The Polkadot Alley, çevrimiçi bir
dükkan; siparişlerinin yüzde 90’ının cep telefonlarından geldiğini
536 KISIM 3 I Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarım
keşfetti. Yelp’in uygulamasını kullananlar tüm Web sıten'^ 't nja_
malarının ufak bir kısmını oluştursa da, Yelp’den arama y
nn yüzde 45 i mobil uygulamasından geliyor. Yerli Per® enp ooq|e
mobil pazarlamanın faydasını görüyor. Bunun sonucun a.
reklam platformunda, mobil reklam kampanyalarındaki uy
yer açabilmek için değişlikliğe gitti. Reklamcılar sadece
kelimelerine para yatırmıyorlar, ücret arayanın arama ya|3
kullandığı aygıt, konumu ve günün saatine göre değişiyor,
ler gününden önceki son Cumartesi ise ve telefonunuzu Ç'Ç
aramak için kullanıyorsanız, yarım mil uzaklıktaki Emily nın/ 5|1^ .
Dükkanı kendi reklamını arama listenizin en en üstüne getire ı m
için büyük ihtimalle yüzde 30 daha çok para ödemektedir.
Pazarlam a Etiği “İnsan Alanım” İzleme
Şimdiye kadar davranışsal hedeflemenin (pazarlamacıların sanal
dünyadaki tüketici çevrimiçi davranışlarına bakarak onlara hedef­
lenmiş reklam göndermeleri) ne olduğunu öğrendiniz. Krux Dijital e
göre bir websitesine ortalama bir ziyarette 56 kez bilgi toplanıyor,
bu bir senede beş katı artış demek. Wall Street Journal’ın yaptığı
bir araştırma en popüler 50 Amerikan Web sitesinin çalışmada
kullanılan bilgisayara 3000 den fazla takip dosyası indirdiğini tespit
etti. Toplam sayı daha da yüksekti. Çocuklar ve gençler arasında
popüler olan ilk 50 site 4123 izleme dosyası indirmişti. Testler sı­
rasında bir çok site 100 ün üzerinde takip aracı indirdi. Takip araç­
ları, kullanıcının bilgisayarlarına ve Web sitelere konan dosyalardan
oluşuyor. Pazarlamacılar bu bilgileri çevrimiçi reklamları hedefle­
mek için kullanıyor. Ama artık, giyilebilir ve mobil aygıtlar sayesinde
pazarlamacılar müşterilerin gerçek dünyada attıkları adımları da
takip edebiliyorlar, “beden alanı" terimi, bedenlerimizin hareket
edip bir şeyler yaptıkları gerçek dünyaya hitaben kullanılıyor ve
R ak a m larla P azarlam a Mobil Pazarlama
Tüketiciler medya aygıtlarında harcadıkları tüm zamanın toplam
dörtte birini telefonlarında geçiriyorlar. Buna rağmen reklamcılar
medya bütçelerinin yüzde birini mobil aygıtlara ayırıyor. Mobil rek­
lamcılık çevrimiçi reklamcılığın küçük bir kısmını oluştursa da en
hızlı gelişen pazarlama kanallarından biri. Bir kaynağa göre mobil
pazarlamada 2012 ile 2013 yılları arasında yüzde 100’den fazla
büyüme oldu. Fakat bunun bir olumsuz tarafı var: mobilde ya­
tırım getirisinin ölçülmesinin zor olması. eMarketer'ın Pazarlama
yöneticileri üzerine bir araştırmasının sonucuna göre mobil pazar­
lamaya yatırım yapanların yüzde 41 ’i mobil reklam harcamalarının
başarısı konusunda ya “emin değildi” ya da “tutarsızdı” .
Video Vakası Evden Alışveriş Ağı
U lr ic a bir süre önce televizyondan yapılan alışveriş, gecenin
koründe göster,len düşük kalite televizyon reklamlarındaki garb
ürünlerle yapılmaktaydı. Ama Evden Alışveriş Ağı (Home Shop
ping Network) televizyondan alışverişi meşru bir satış yeri haline
getirmede önemli bir rol oynadı. Gün boyunca süren ve bilinen
markaların satışlarının olduğu yüksek kalite programlar artık bir
norm haline geldi. Diğer öteki perakendeciler gibi HSN in de zor­
landığı dönemler oldu. Bu video HSN’in zorlukları yenmek için
nasıl doğrudan pazarlamanın ilkelerine odaklandığını ve güçlü
müşteri ilişkileri kurduğunu gösteriyor. Piyasa şartları değişim
gösterdikçe, HSN müşterilerle doğrudan ilişkiler kurmanın ve o
ikamet etmekte olduğunuz yerleşim alanı h
17-9 işletmeler çevrimiçi, sosyal medya ve/ya rj ' h;
za rla mayı kullanıyor? işletmenin ne şekiiç 9 m°bil Da-
yaptığına ve memnuniyetlerine dair bilgi Sa T Pa2arW.
o Ha ielptm ecivle m ülakat içij
. ., nazarlama küçük işletme sahiplerinde kafa W
17-10 M0, uaratabilir. Mobil pazarlamayı küçük işlew
ş,k'ıg' H avantaj ve dezavatajlarını anlatmak ve kim
Turnelerin mobil pazarlamayı nasıl kullandığına d * }.
'? T r vermek için bu işletme sahiplerine sunmak
bosunum hazırlayınız (AACSB İletişim ve İçsel Düşünme).
tüketiciler etrafta dolanırken pazarlamacılar giyilebilir ve mobil ay­
ıtlardan aldıkları bilgileri teklifleri kişiselleştirmek için kullanıyorlar
Örneğin Disney’in Magic Bands ve mobil uygulaması kullan«,
terin hotel odalarını açmalarını, parklara girmelerini, Fast Passes
kullanmalarını yemek ayırtmalarını, yemek siparişi vermelerini ve
vermeklerini ödemelerini sağlıyor. Ama Disney için asıl sihirli olan
kullanıcının “beden alanı” nda dolandıkça, onun yaptığı her şey,
takip edebiliyor olması. Kullanıcılar Magic Bands siparişi verirken
kendi istekleriyle isimlerini ve doğum tarihlerini söylediklerinden,
Goofy çocuğunuza yönelip “İyi ki doğdun Biliyi” diyebilir.
Müşterilerin, özellikle de çocuklarının fiziksel hareketleri­
nin takip edilmesinin etik olup olmadığını tartışınız. (AA­
CSB: İletişim, Etik Düşünme)
17-12 Pazarlamacıların tüketicileri “beden alanı"nda başkana­
sıl takip edebileceklerinin yollarını tartışınız (AACSB: ileti­
şim ve içsel Düşünme)
Mobil pazarlama için ne kadar para harcanıyor vebu
platformdaki harcamaların büyüme oranı nedir? Har­
camaları diğer pazarlama medyasındakilerle kıyaslayın.
(AACSB: iletişim, Analitik Düşünme, İçsel Düşünme)
17 14 Pazarlamacılar mobil reklamcılığın yatırım getirisini nasıl
ölçüyorlar? Pazarlamacıların mobil reklamcılığın etkisini
ölçmede kullanacakları tavsiye edeceğiniz bir ölçümsu­
numunu hazırlayınız (AACSB: iletişim, Bilişim Teknolojiler
ve İçsel Düşünme)
iz ^d ^'e n ^o n ra a T ^H T ' y° llannı arıyor' HSN’in bu vide°S^
Kten sonra aşağıdaki sorular, yanıtlayınız:
a^ktey!nız?^rUdan pazarlamay kullandığı farklı ^
landıöınH ÖT ik'e de 9eleneksel parekendecilerie^
._ a' han9i avantajlara sahip olduğunu belirt'
nasıl Hahb'r dogrudan Pazarlamacı olarak bu r0T
bulununuz3 ^ 'St'fa d e e d ebilece9' üzerine 006
 BÖLÜM 17
V ak ası P i n t e r e s t W e b e Y e n id e n Ç a ğ A tla tm a k
Şirket
cjitjermann deli gibi koşuyor. Ve bu 31 yaşındaki evli adamın
ßerV bebeğiyle her sabah gün doğmadan uyandığı için değil. Bu
e^ B çok "yeryüzündeki en çekici Web site" olan Pinterest'in ku-
ve CEO’su olmasıyla alakalı, iki seneden az bir sürede,
^ grest 10 milyondan fazla bireysel aylık ziyaretçi sayısına ulaştı-
^ de tarihteki tüm çevrimiçi sitelerin hepsinden daha hızlı bir
^kilcJe- Websitesi o tarihte Google+, Youtube ve Linkedln in
?e lamından daha fazla bir yoğunluğa sahipti. Bir sene sonra bu
Ka^' ayda 50 milyona ulaştı. Şimdiye kadar, 70 milyon üye 750
ojiyon Pinterest panosu yarattı ve panoya 30 milyar öğe astı. Pin-
" , o kadar hızlı büyüyor ki başarısını numaralara sığdırmaya
Alışmak anlamsız kalıyor.
guyeni start-up'ın etkileri daha elle tutulur bir biçimde incelenebi­
lin pjnterest, webe çağ atlatarak imkansızı becermiş gibi görünü­
yor ancak birkaç senede bir yapılabilen bir şey. Amazon, Google,
cacebook ve ondan önceki diğer şirketler gibi Pinterest her fır­
satta şirketleri ve diğer çevrimiçi siteleri kendi platformlarına ayak
^durmadıkları m üddetçe tarih olacakları konusunda uyardı. Ve
daha önceki internet devrimcileri gibi, Pinterest'in etkisi çevrimiçi
devlerinin bile dikkatini çekti. Pinterest kesinlikle w eb tasarımına
yeni bir boyut getiriyor. E-ticareti de yeniden yazıyor. Ayrıca görü­
nen o ki Pinterest internetin en büyük sorunlarından birine çözüm
getirmiş durumda: keşif.
Keşif Problemi
İlk bakışta Pinterest bir sürü insanın fotoğraf paylaşıp yorum yap­
tığı herhangi bir sosyal m edya sitesi gibi görünebilir. Silbermann'ın
Pinterest fikri aslında okuldan arkadaşı Paul Sciarra ile iş yapa­
madıktan ilk ürünleri olan alışveriş uygulaması Tote’u piyasadayken
şekillenmeye başladı. Tote tutm am ış olsa da, internet kullanıcıla­
rının bastınlmış bir ihtiyaçları olduğunu gösterdi. Tote kullanıcıları
ürünleri almadı (alışveriş uygulaması için zaruri olan bir şey). Ama
ürünlerin fotoğraflarını daha sonra bakabilmeleri için kendilerine
e-postaladılar.
Hayat boyu "bir şeyleri biriktirip atm amış” olan Silbermann bunu
anında fark etti. Ç ocukken böcek toplam ak gibi bir huyu vardı.
“Böcekleri çok severdim ” diyor. “Her çeşidini: Sinekler, çekirgeler,
buğday bitleri” . Gençliğini -kendine özel doğa tarihi müzesi yara­
tarak- bunları toplayıp, asıp, kurutup etiketleyerek geçirdi. Silber­
mann ve Sciarra Pinterest’in üçüncü kurucu ortağı Ecan Sharp ile
tanıştıklannda, kendini ifade etm enin güçlü bir yöntemi olarak ki­
taplardan, kıyafetlerden ve hatta böceklerinden dijital koleksiyonlar
yapma fikri belirginleşmeye başlamıştı.
Üçü, Pinterest’i geliştirm ek üzere çalışmaya başladıklarında
internetle alakalı olan her şey”deki bir şey Silbermann'ı rahatsız
atmeye başladı. Keşfetme, ifade etm e ve yaratma için sınırsız im ­
kan tanıyan internet insanları kutularla sınırlayacak bir şekilde d ü ­
nlenm işti. Yeni başlayanlar için, herhangi bir çevrimiçi ortam da
ar3ma”nın doğası, keşfetmeye teşvik olarak görünse de aslında
keşfi engelliyor. Örneğin, Google'ın iyi sonuçlar çıkarabilmesi için
insanların çok spesifik aramalar yapmaları gerekiyor. Tam olarak ne
istediğinizi bilmediğiniz bir şeyi G oogle'da aramaya çalışırsanız -
örneğin “iyi bir babalar günü hediyesi” ya da çok özel bir babalar
9ünü hediyesi" Google'ın çok bir faydasının olmadığını göreceksi-
nİ2' Yani özetle, G oogle’la arkadaşınızla ya da alışveriş mağazasın-
baki bir tezgahtarla konuştuğunuz gibi konuşursanız, neyi araması
Sektiğini bilemeyecektir.
dem ette bir keşif problemi olduğu fikri Silbermann a özgü
be9il- Bu bir ço k dijital tasarımcının W eb’in ortaya çıkmasından
beri muzdarip olduğu bir konu, ama kimse buna henüz bir ço-
2ûrn getirebilmiş değil. A m azon’u ele alalım. Tum başarısına rag-
"*n. Amazon’un tüm yapısı diğer e-ticaret siteler, ,1e aynı- menü
Doğrudan, Çevrimiçi, Sosyal Medya ve Mobil Pazarlam a 537
ve kategoriler detaylı bir sistematikle düzenlenmiş. Kullanıcılar si­
tede arama yaparken bir yandan da önerilen ve yarışan ürünler
yüzünden farklı yönlere çekiliyorken bu sistemin dışına çıkmaları
mümkün değil.
Psikoloji profesörü ve Seçim Yapmanın Paradoksu (The Para­
dox of Choice) kitabının yazar Barry Schwartz ”20 dolarlık bir tost
makinesi almak için üç saatinizi harcıyorsunuz” diyor. Leland Re-
chis, Etsy'nin ürün deneyimi müdürü “Amazon ve Google tarama
yapmak için çok kötü” diyerek bir benzer şeyi söylemiş oluyor.
Amazon ve Google uç örnekler değil. Tüm internet, insan beyni­
nin çalışma şekliyle bağdaşmayan bir şekilde, daha- da- spesifik
menüler serisi olarak yapılanmış durumda. Bu tür yapılar, insanların
alışveriş mağazalarında, müzelerde, arabayla sokakta dolaşırken
doğal olarak yaptığı serbest çağrışımların önünü kesiyor.
Silbermann ve diğer ortak kurucular Pinterest'i tasarlarken çevri­
miçi tasarlamanın başka bir kısıtlayıcı özelliğini de ortadan kaldırma
niyetindeydiler. Diğer sosyal ağlar “a kışla r -zamana göre düzenle­
nen görüntü ya da yazının olduğu satırlar- üzerinden düzenleniyor.
Bu düzen kullanıcıların bir seferde birden çok görüntü taramasına
imkan sağlıyor. Pinterestciler bunu değiştirmek istediler. “Gerçek
zamanlı ve anında kronik akışın olmadığı bir şeyi bulduğum uz için
çok heyecanlıydık.” diyor Sharp. Onlar, web tarafından sıklıkla em ­
poze edilen dizinler, zaman damgaları ve sayfa düzenlemelerinden
ziyade bir görüntü örgüsünün hayalini kurdular. Pinterest’in amacı
mağaza ya da müze ziyaretini anımsatan bir arayüz yaratmaktı.
Pinterest şekillenmeye başladığında, yaratıcıları onun tem elinde
bir sosyal ağ olacağını hiç sorgulamadılar. Pinterest’i diğerlerinden
ayıran bir başka özelliği Silbermann’ın diğer sosyal medya girişim­
cilerinin dar vizyonunun dışında düşünebilme özelliği oldu. Şimdiki
sosyal Web milyonların uğrak yeri haline gelmiş olsa da, çoğu
kullanıcı gözlemci, yaratıcı değil. Yani, sadece bir boyutta katılım
sağlıyorlar. Herkes fotoğrafçı, film yapımcısı ya da yayımcı değil.
Silbermann, “ Bir ço k insanın Twitter’da söyleyecek kom ik bir şeyi,
ya da Facebook’a koyacak ilginç bir şeyi yok, ama çoğu son de­
rece ilginç insanlar” diyor. Kitapta, eşyada ya da tasarımda müthiş
zevkleri var, ama bunu paylaşabilecekleri bir yerleri yoktu” .
T am am en Fark lı Bir Şey
Pinterestciler’in internetin en kısıtlayıcı özelliklerinden bazılarını
çözmeye yönelik odaklanması sonuç getirdi. 2010 M artı’nda Pin­
terest'in açılışı yapıldığında, herkes tarafından şimdiye kadar ki en
müthiş görselliğe sahip websitelerinden biri olarak takdir edildi.
Silbermann, Sciarra ve Sharp titizlikle dikey genişliğini kesip bi­
çip düzenler ve fotoğraf sunumlarının yollarını kusursuzlaştırırken
sitenin 50 farklı versiyonu üzerinde çalıştı. “En başından beri far­
kındaydık, eğer bir insan bir koleksiyon hazırlamak için bu kadar
zaman harcıyorsa, koleksiyon en azından muhteşem olmalıydı”
diyor Silbermann. Pinterest'in her bir yeni görüntü konduğunda
sabit genişlik ve farklı uzunluklardaki birbirine kenetlenmiş gö rü n ­
tüleri yeniden düzenleyen ve kullanıcıların bir ana sayfayı ikinci
kez görmemelerini sağlayan örgüsü, tasarımının kilit noktasını
oluşturmaktadır.
Pinterest başka yönleriyle de geleneksel çevrimiçi tasarım lar­
dan farklı. Mesela “Oyunlaştırma’” nın popüler olduğu zam anlarda
Pinterest rekabeti teşvik edecek bir girişimde bulunm adı. En iyi
pano ya da en popüler pinner’ları belirleyecek bir kriter yok. B ü ­
yümeyi ve ivmeyi göstermedeki temel ölçek olan sayfa g ö rü n tü ­
lenme sayıları da Pinterest’te bulunmuyor. Pinterest'in “sınırsız
görüntü akışı” , kullanıcı taramayı genişlettikçe ya da m o u se 'u
aşağıya kaydırdıkça otom atik olarak daha fazla g ö rü ntü yüklüyor.
Sayfaların yüklenmesi için tıklama ya da beklem e ile vakit k a y b e t­
m ek zorunda olmama, bir çoğu için şim diden bağımlılık yarattı.
538 KISIM 3 Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karması Tasarımı
Pinterest’e girdiğinizde” diyor Silbermann "içinde sadece sizin
fin iz i çeken bir çok şey bulunan bir binaya girmiş hissetmelisi­
niz . Her şey sizin için elle seçilmiş gibi olmalı." Silbermann ve
arkadaşları tabii ki başarılı oldular. Pinterest'in her bir sayfası bi
reyin kendi tarafından tasarlanmış ve de ihtiyaçlarını, hırslarını ve
tutkularını yansıtan bir koleksiyonu andırıyor. Sanki her bir insan
İşte beni ben ya da olmak istediğim kişi yapan tüm güzel şey­
ler burada” diyor. Hiçbir panonun tek bir konusu yok. Pinterest,
gençlerin düğünlerini planladıkları, kişilerin istek yemek listelerini
yarattıkları, çiftlerin yeni evleri için eşya takımı seçtikleri bir yer. Di­
ğer sosyal ağlardan farklı olarak Pinterest'in her ana sayfası -her
bir kullanıcının seçimini yansıtan - sürekli değişen bir kolaj.
Pinterest'in tasarımı internetin normlarından bir çok yönden
farklı olduğundan büyüme dinamikleri de önceki trendlere göre
bir o kadar farklı. Amerika'da en başarılı sosyal hizmetler ilk olarak
ülkenin kıyı şeritlerinde yaşayan kişiler arasında yayılıyor ve be­
nimseniyor ve daha sonra kitlelere sirayet ediyor. Ama Pinterest'in
Amerika’daki büyümesinde, teknoloji meraklısı genç Mormonların
‘‘bloggernacle” ları gibi, beklenmedik grupların katkıları da var. İla­
veten, Pinterest kullanıcılarının hemen hemen yüzde 83' ü 25-54
yaş aralığındaki kadınlar -hızla büyüyen sosyal medya sitelerinde
normalde görülmeyen bir başka demografik.
Gelir K aynağı için U m ut
Pinterest’in belki de çevrimiçinde yarattığı en muazzam etki tüke­
tici satın alımı üzerinde oldu. Bir çok .com sitesi çevrimiçi satışlarla
kazanç sağlamalanna rağmen, genel olarak dijital dünya işi paraya
çevirmekte zorlanıyor. Facebook bile gelir elde etmesine rağmen,
artı bir milyar üyesinin ellerini ceplerine götürmede zorluk yaşıyor.
Pinterest’in şık tasarımı ve akıllı sosyal dinamiklerinin karışı­
mının doğurduğu “bir şey"den dolayı kullanıcılar deli gibi alışveriş
yapıyor. Bir fotoğrafı kaynağına kadar takip edip onu satın alan
bir Pinterest kullanıcısı ortalama 180 $ para harcıyor. Facebook
kullanıcıları için bu rakam yalnızca 80 $, Twitter için ise 70. Ama
Pinterest’in etkisi bu rakamlar ile anlaşılmayacak kadar çok.
Pinterest üye sayısı ya da ziyaretçi sayısı bakımından listenin en
tepesinde olmaktan çok uzak olsa da e-ticaret yönlendirmelerine
bakıldığında, trafiğin yüzde 40’ına sahip olan Pinterest, sosyal
medyayı domine eden Facebook’u yüzde birlik bir oranla geride
bırakarak piyasanın lideri konumuna gelmiş durumda. Daha da
mühim olanı Pinterest’in trafiğinin, Facebook'un trafiğinin satışa
dönme oranından yüzde 22 daha fazla satış oranına sahip olması.
Şirketler bunu fırsat biliyorlar, ilk etapta, markalar, fikirleri önem­
senen kişilere kendi ürünlerinin fotoğraflarını iğnelemeleri için para
ödeyerek trafiğin kendi Pinterest sitelerine ya da dışarıdan sitelere
akışını sağlıyordu. Mesela şirketler otuzbir yaşında 1 milyondan
fazla takipçisi olan Satsuki Shibuya’ya her bir fotoğraf İçin 150-
1200 $ arası para ödemekte. Bu metod işe yarıyor çünkü Pinte­
rest’in otantik ortamında para ile ve de para almaksızın iğnelenmiş
şeyler arasındaki farkı söyleyebilmek imkansız- bunu başka çevri­
miçi siteler için söyleyebilmemiz mümkün değil.
Ama son dönemde Pinterest de pazar ama dünyasının ka-
, tirari Dinlerle araladı ve çevrimiçi reklamcılıkta büyük bir
P aLn'kalkışmayı planlıyor. Kraft, General Mills, Nestle, Gap Ve
C I r i i a ' n ı n da dahil olduğu bir düzinenin üzerinde pazarlamacı
, 1 9 milvon $ arasında bir meblağa anlaşma sağladı. Deanie
pLnnr KraftFoods’un pazarlama kurulu başkanı “Hedefimiz 25-
sA vas arası kadınlar ve Pinterest bunun için mükemmel bir yer-
H ivn r Kraft için Pinterest mevcut demografiğin erişilmesi zor genç
kesimiyle iletişime geçebilmeleri için etkili bir aracı. Kraft’ın Pinte-
rest sitesinde yemek tariflerini yayınlamasına gönderme yaparak-
“Kendilerini Kahraman ilan Ediyorlar" diyor.
O kadar fazla sosyal medya sitesinin neden Pinterest ile ilgilen-
diöini anlamak güç değil. Bir çok kopyacı websitesi (Fancy ve P0|-
wore gibi) Pinterest’in görünüşünü, yarattığı hissiyatı ve hatta yazı
L seçimine kadar bir çok şeyini taklit etmeye çalıştı. Pinterest’in
tasarımının etkisi Lady Gaga’nın sosyal ağı olan LıttleMonsters.
com’a soru-cevap sitesi olan Quora ya kadar uzanıyor. Facebo-
ok’un su andaki Zaman-Tüneli formatı bile Pinterest’i andırıyor.
Pinterest bir çok yönden sosyal medyanın “tipik” gelişim süre­
cini takip etmemiş olmasına rağmen, ötekiler gibi para kazanma
yolunda ilerliyor. İlk birkaç senesini ağını genişletmeye ve sitesini
iyileştirmeye adamış olan şirket artık bu sene gelir elde etmeye
başlıyor Ama Silbermann ve arkadaşları hala yem fikirler bulma
peşinde Reklamcılığa ilaveten, Pinterest- her bir pın sonucu sa­
tılan ürün üzerinden belirli bir yüzde alan modeline de geçebilir.
Pinterest’in değeri 5 milyar $ olarak açıklandı ve hiç para kazan­
mamış olmasına rağmen ihtiyacı olduğu girişim sermayesini elde
etmede hiç zorluk yaşamadı. Eski bir Pinterest çalışanı "Çok para
yapacağımız fikrinden bir an olsun vazgeçmedik diyor. Anlaşılan
I ___ _______ rAr-, K ı ın o L' 0
+ ılı\/n r
Tartışm a Soruları
17-18 Pazarlama dünyasındaki hangi gelişmeler Pinterest’in
popülaritesine katkıda bulunmuştur analiz ediniz.
17-19 Pinterest tüketicilerin ürün satın alımı üzerinde neden bu
denli etkili olmuştur?
17-20 Şirketlerin Pinterest'i kullanarak nasıl kendi markalarını
oluşturabilir ve satış yapmaya başlayabilirler?
17-21 Pinterest’i gelecekte ne gibi zorluklar bekliyor? Bu zor­
luklarla mücadele edebilmesi için ne gibi önerileriniz var?
K aynaklar: Based on information from Jillian D'Onfro, “Here’s Exactly Why
Pinterest Is Worth Its $5 Billion Valuation,” Businessinsider, May 17,2014,
wvwv.businessinsider.com/why-pinterest-is-worth-5-billion-2014-5; Cotton
Delo, "Pinterest Launches First Paid Ads with Kraft, Gap and Others,"
Advertising Age, May 12, 2014, www.adage.com/print/293142; Max
Chafkin, “Can Ben Silbermann Turn Pinterest into the World's Greatest
Shopfront?’’, Fast Company, October 2012, pp. 90-96; and Kimberly
Warner-Cohen, “Pinterest Beats Facebook, Twitter in Online Shopping.” Wa*
St. Cheat Sheet, April 9, 2014, http://wallstcheatsheet.com/technolo9y
pinterest-beats-facebook-twitter-in-online-shopping.html/?a=viewall-
 KISIM 3- Değer Temelli Strateji ve Pazarlama Karmas
KISIM 4: Pazarlamanın İleri Boyutları (Bölüm 18-20)

R n llim iin OTûtî Önce^ bölümlerde pazarla- opidpteceğiz: rekabet avantajı yaratma, küresel pazarlama
D U IIIIIIU II manın temellerini keşfettiniz.
U L u II
pazarlamanın sosyal ve çevresel sürdürülebilirliği. ve
Pazarlamanın amacının müşterilerin katılımını sağlamak ve
Başlangıç olarak, gazlı içecek endüstrisinin dev firmalar,
müşterilerden değer elde etmenin karşılığında onlar için de­
d rekabet eden ufak bir marka olan SodaStream'in reka-
ğer yaratmak olduğunu öğrendiniz. Başarılı firmalar; müşteri
bet stratejisini inceleyelim. Coca-Cola ve PepsiCo gibi firmalarla
gereksinimlerini anlama, müşteri yönelimli pazarlama strateji­
leri tasarlama, değer yaratan pazarlama programları inşa etme, kafa kafaya rekabet etmek yerine, SodaStream kendini şişelen-
müşterilerin katılımını sağlama, müşteri ve iş ortağı ilişkileri mis Va da konserve içeceklere akıllı bir alternatif olarak konum­
landırdığı özel bir niş bölümde başarıl, olmuştur.
kurma yoluyla müşteriler kazanır, müşterilerini elde tutar ve bü­
yütürler. Son üç bölümde, pazarlama kavramını üç özel alana

SODASTREAM: Gazlı İçeceklerde Yeni Bir Köpürtü

G a z lı iç e c e k le r p a z a r ın a d e v ra k ip le r h ak im d ir. C o ca -C o la
s ite m in d e S o d a S tr e a m d ü n y a lid e ri o la r a k h ak im hale geldi.
v e P e p s iC o , ik isi b irlik te , 2 8 m ily o n d o larlık p a z a rd a n
C o c a -C o la v e P e p s i'y i d o ğ r u d a n h e d e f alm adan nişçi So­
% 6 7 g ib i b ü y ü k b ir p a y a lm a k ta d ır. Ü ç n u m a ra d a k i D r
d a S tre a m k e n d is in i, ç o k b ü y ü k ra k ip le rin in şişelenmiş veku-
P e p p e r S n a p p le g ru b u (D r P e p p e r, 7 -U p , A & W , C a n a d a
a n m ış iç e c e k le rin e m a k u l v e a k la y a tk ın b ir alternatif olarak
D ry , a n d C r u s h g ib i m a r k a la r ) d iğ e r % 2 1 'e sah ip tir. B u d e v fir­
m a l a r k o n u m la r ım d a h a d a g e n iş le tm e k için y en i ü rü n lere v e k o n u m la n d ır m a k ta d ır. S lo g a n ı ş u d u r : "S o d aS tream : Akıllı. Ba-

p a z a r la m a s m a b ü y ü k y a tır ım la r d a b u lu n u rla r. B u şek ild e d a h a t. B a lo n cu k la r. S o d a S tr e a m 'in e v d e içe ce k yap m a aletleri ba­

k ü ç ü k r a k ip le r e ç o k a z p a y k a lm a k ta d ır. sit v e k u lla n ım ı k o la y d u . K a r b o n d io k s it b asın çlı teneke bir kutu

A n c a k y e n i k u r u la n k ü ç ü k b ir firm a o la n S o d a S tre a m g azlı a n a ra k S o d a S tr e a m s ır a d a n m u s lu k su y u n u sadece birkaç

iç e c e k le r e y e n ilik g e tiriy o r. B u k ü ç ü k m a r k a d e v le r a ra s ın d a n a ­ a n iy e iç in d e ta z e g a z lı iç e c e k le r e ç e v ir ir; ağır şişeler taşıma,

sıl v a r o lu r ? A k ıllı re k a b e t stra te jis i k u lla n a ra k . S o d a S tre a m C o ­ p o la m a y a d a y e n id e n k u lla n ım a so k m a gibi yüklere gerek

c a -C o la v e P e p s i g ib ile rle k afa k a fa y a re k a b e te g irm e d i. B u n u n a d a n . B o ş te n e k e le r m a ğ a z a y a g e ri götürülebilir ve doluları

y e r i n e , k e n d i ö z e l n iş p a z a r ım y a r a ttı. C o k e v e P e p s i'd e n farklı i e d eğ iştirileb ilir. Ş iş e le n m iş v e k u tu la n m ış v e sodalarla karşı-

o la r a k , S o d a S tr e a m a s lm d a g a z lı iç e c e k v e s u sa tm ıy o r. B u n u n ş tu ıld ığ m d a , S o d a S tr e a m s is te m i a y rıc a ekonomiktir. SodaSt

y e r i n e , tü k e tic in in k e n d is in in k in i y a p m a s m a im k a n v e re n , e v d e a m k u lla n m a k ü r ü n ü m a ğ a z a d a n sa tın alm ay a göre %50 daha

s o d a y a p m a y a y a r a y a n b ir ü r ü n d iz isi satıy o r. m a liy e tle v e 2 3 0 ila 3 4 0 g ra m lık şişe le re karşılık gelir.

S o d a S tr e a m s a d e c e p a z a r d a v a r o lm a y ı s ü rd ü rm e k le k al­ S o d a S tr e a m k u lla n m a k e ğ le n c e d e yaratır. SodaStrean

şte rile ri y a r a tıc ı o lm a y a v e " b e d a v a b alon cuk yapmaya da
m ıy o r , b a ş a r ıy l a b ü y ü y o r . C o c a -C o la 'm n 4 8 m ily a r $ v e P e p si-
C o 'n u n 6 5 m i ly a r d o la r ı ile k a rş ıla ş tırıld ığ ın d a VCt e d e r‘ E v d e ü r e tim s is te m i k e n d i içecek lerin i tat ve köpürt*

h a la 6 0 0 m i ly o n $ g ib i k ü ç ü c ü k o la n y ıllık s a ­
tı ş la r ın a r a ğ m e n , S o d a S tr e a m h ız lı v e k a rlı b ü ­
y ü y o r . Ş iş e le n m iş g a z lı iç e c e k le r p a z a r ı h e r yıl
% l - 2 k ü ç ü l m e s in e r a ğ m e n , s a tış la rı s a d e c e so n
d ö r t y ıl d a d ö r t k a tm a çık tı. N iş p a z a r m d a -
C o c a - C o l a y a d a P e p s i d e ğ i l - e v g a z lı iç e c e k
U facık S o d a S tr e a m g a z lı iç e c e k l e r d e k e n d i b ü y ü k lü ğ ü n ü n 8 0 ila ^
ra k ip le rle k a rş ı k a rşıy a d ır. A n c a k a k ıllıc a p la n la n m ış re k a b e t stratej
s a y e s in d e S o d a S tr e a m m e ş r u b a t d e v le rin in g ö lg e s in d e başarılı olu)
B ü y ü m e k te o la n “e v d e g a z lı i ç e c e k y a p ım ı” n is p a z a rın d a Coca-CoU
P e p siC o d eğ il, S o d a S tr e a m h a k im d u ru m d a d ır.’ !
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 543

(arı açısından k en d i is te d ik le ri gibi h a z ırla m a la rın a im k an

^ godaStream in 1 0 0 d e n fa z la a y r ı ta d a sah ip ş u ru b u v a r-
' e 50daStream g e re ç le ri v e şişe le ri tü k e ticiy e k en d in i ifad e
^ e yolu su n m ak tad ır. S o d a S tr e a m a le t v e g e re çle ri m u tfa k
(,ahlarınl SÜSle m e y e y ° n e lik sek iz fark lı ta s a r ım d a d ır; ö y le ki SM ART.
tt?f penguen şek lin d e b ir m o d e le v e s u y u c a m s ü ra h ile rd e g azlı
b ceğe çeviren iki m o d e le sah ip tir. B a y ra m d ö n e m le ri v e ö zel
SIM P LE.
'\tilere ait o lan lar d a h il, şişe le r ç o k çeşitli ta s a r ım la r d a su n u l- B U B B LES .
^aktadır (kişiye ö z e l S o d a S tr e a m şişe le rin in y a k ın d a çık m a sı
11^erimektedir). C o k e v e P e p s i, h a y d i b u n a u y u n !
Ancak bekleyin, d a h a fa z la sı v a r. S o d a S tre a m 'le e v d e y a p ı­

lan gazk k ecekler siz in iÇİn g en ellik le d a h a iyidir. S o d a S tre a m

lezzet karışımları y ü k se k frü k to z lu o lm a y a n m ısır şu ru b u v e
^gazalardan alm an m a r k a la r m ü ç te b iri k a d a r k alo ri içe rir v e
çoğu SodaStream k u llan ıcısı m e y v e s u y u ile k a rıştırırla r y a d a
[irnon katarlar, b ö y le ce ra f ta h a z ır s o d a la r d a n d a h a sağlık lı b ir
karışım elde ed ilm iş o lu r. S o n u ç ta , S o d a S tre a m şişelen m iş y a d a
kutulanmış so d a la ra g ö re d a h a ç e v r e d o s tu d u r. P la stik şişelerin
ve teneke k u tu ların y a p ım ı, d o ld u r u lu ş u , u la ştırılm a sı v e y e n i­
den kazanımı ile ilgili en e rji tü k e tim in i v e z a ra r lı em isy o n la rı
büyük oranda o r ta d a n k a ld ırır. S o d a S tr e a m siste m i k u llan ılarak
üretilen içeceklerin k a rb o n a y a k iz i m a ğ a z a l a r d a sa tıla n şişelen ­
Turn water into sparkling beverages in seconds!
miş içeceklerden /08O d a h a d ü ş ü k tü r. F ir m a y a g ö re , y e n id e n k u l­ Nomorelugging,storinganddisposingofsodabottlesandcans.
Over70deliciousbetter-for-youregular,dietandnaturalflavors. s o d a s tre a m
lanılabilir bir S o d a S tre a m ş iş e s i g e le n e k s e l şişe le rin 1 0 .0 0 0 'd e n
fazlasının yerine g eçeb ilir.
Tüketiciye y ö n e lik tü m b u f a y d a la r S o d a S tr e a m v e h ak im Dev rakipleri ile kafa kafaya uğraşm aktansa, niş pazarında
konumda o ld u ğ u e v d e g a z lı iç e c e k y a p ım ı n işin d e b ü y ü k fır­ SodaStream kendisini m ağazadan satın alman içeceklere makul
ve akla yatkın bir alternatif olarak konum landırm aktadır. “Akıllı.
satlar yaratm ak tad ır. M a rk a n iş p a z a r ım in o v a s y o n , ü rü n g e ­
Basit. Baloncuklar.” sözünü verm ektedir.
liştirme ve p a z a rla m a ile a g re s if b ir şe k ild e b ü y ü tm e y e d o ğ ru
Courtesy of SodaStream
gitmektedir. Ö rn e ğ in ; s o n iç e c e k tr e n d le r i ile p a ra le l o la ra k , S o­
daStream X strem e en erji k a r ış ım la r ı (" a k lın ız ı v e v ü c u d u n u z u y en i p a z a rla rd a k i en b ü y ü k teh d itlerd en biri raflard ak i sto k m ik ­

yeniden c a n la n d ırm a k " ü z e r e ü re tilm iş fark lı ta tta ü rü n d izisi), tarım k oru m ak tır. Ü rü n leri raflard an h ızla eksilm ekte v e sto k su z

SodaStream İz o to n ik (" k a y b e d ilm iş s ıv ıy ı y e rin e k o y m a y a v e k alm a o la ğ a n h ale gelm ektedir.

performansınızı y ü k s e ltm e y e y a r d ım e tm e k " için ta sa rla n m ış S o n u çta S o d a S tre a m 'in A .B .D satışları g e ç e n yıl % 7 5 arttı.

spor içeceği) v e S o d a S tr e a m D o ğ a l G a z lı (y a p a y ta t, ren k len d i- M a rk a n ın b ü y ü m e k için h a la g id e ce ğ i y o l var. E v d e s o d a y a p ı­

tici, tatlandırıcı v e k o r u y u c u y u % 1 0 0 iç e r m e y e n ) g eliştirm iştir. m ın d a d a h a y e rle şik A v ru p a p a z a rla rın d a k i % 1 0 'a k arşü ık A m e ­

SodaStream a y r ıc a C o u n tr y T im e , C r y s ta l L ig h t v e K o o l-A - rik a n e v le rin in s a d e c e % 1 'in e n ü fu z etm iştir. İs v e ç 'd e etk iley ici

id den V8 m e y v e s u y u v e O c e a n S p r a y C r a n b e r r y 'y e k a d a r A m e - b ir şe k ild e , e v le rin % 2 5 'i k en d i içecek lerin i S o d a S tre a m içecek

rika nın en g ö z d e iç e c e k ta tla r ı iç in y e n i ş u r u p la r g e liştirm e k y a p a n g e rçe le rin i k u lla n a ra k y a p m a k ta d ır. B u d u ru m , d a h a az

üzere Kraft, C a m p b e ll v e O c e a n S p r a y ile işb irliğ in e g irm iştir, o lg u n la ş m ış p a z a r la r için b ü y ü k p o ta n siy e le çevrileb ilir.

^eni tatlar v e e v d e iç e c e k y a p m a y a y a r a y a n a le t ta s a rım la rın ın S o n o la r a k S o d a S tre a m m a rk e t k o rid o rla rm d a içecek k o ­

ötesinde, bir s ü re ö n c e S a m s u n g ile k a p ıs ın d a S o d a S tre a m ile d a m a n la rı ile k afa k a fa y a rek ab etten k açın sa d a , o n ları te d irg in

Çalışan su y a d a s o d a seb ili b u lu n a n S a m s u n g G a z lı b u z d o la b ın ı e d ic i k a rş ıla ş tırm a k rek lam ları ile d o ğ ru d a n etk ilem iştir. Ö r n e ­
ğ in , S u p e r B o w l X LV II için ta s a rla n a n b ir re k la m d a S o d a S tre a m
İaPmak ü zere işb irliğ i y a p m ış tır.
"b a lo n c u k la rın sizi ö z g ü r k ılm asın a izin v e rirse n iz b ir o y u n
Rekabet stratejisin in d iğ e r ö n e m li y a n ı o la ra k , S o d aS tream
pazarlara v e y e n i k a n a lla ra h ız lıca gireb ilm ek ted ir. Ö rn e ğ in g ü n ü n d e 5 0 0 m ily o n şişe ta s a rru f ettireb ilir" ile ç e v re k o r u m a ­
n ın ö n e m in in altım çizerek C o k e v e P ep si şişelerin i p a tla rk e n
be? yıl önce S o d a S tre a m ü rü n le ri A.B.D'de s a d e c e 3 0 0 m a ğ a z a d a
g ö s te rd i. C o c a -C o la v e P e p s iC o 'd a n (S u p er B o w l'u n en b ü y ü k
Ilım ak tay d ı. G e ç e n yıl b u r a k a m W a lm a rt; Tdrget, M a c y s,
s p o n s o rla rı) g e le n b ask ı ü z e rin e C B S rek lam ı g e ri ç e v ir d i- S o ­
K°hl's, C o stco , W illia m s -S o n o m a , A m a z o n v e B ed B ath & B e y o n d
d a S tre a m d o ğ ru d a n k a rşü a ştırm a iç e rm e y e n b a ş k a b ir v e r s i­
^ b ü y ü k l e r i d e iç e re c e k ş e k ild e 1 5 .0 0 0 m a ğ a z a y a çıktı (d ü n y a
y o n u n u y a y ım la d ı. A n ca k , orijin al o lan k a rş ıla ş tırm a k re k la m
fcpuida 6 0 .0 0 0 'd e n fa z la ). S o d a S tr e a m şişelen m iş içecek ler e n z ı-
5 m ily o n a d e t ç e v rim iç i izlem e k a y d e tti. A y rıca , S o d a S tr e a m 'in
* e belli b ir e v g e re c i s a ttığ ı için k alab alık k o rid o rla rd a k i y o ğ u n
S u p e r B o w l X LV III re k la m m d a F o x m a r k a y a " C o k e v e P e p s i,
« pay. rek a b e tin d e n k a ç ^ n a k t a d r r . A s b n d a , S o d a S tre a m rçm
 544 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları

Bölüm Amaçlan
z a m a n d a m ü ş t e r ile r i a n la m a g e r e k s in im in i
R a k ip a n a liz i y o lu y la r a k ip le r i v e a y n ı
ta r tış .
R a k ip A n a liz i ( s f . 5 4 5 - 5 5 1 )

* ___ı;„ H o r e k a b e tç i p a z a r la m a s t r a t e jile r in in t e m e lle r in i

M ü ş te r i iç in d e ğ e r y a r a tm a te m e lin d e r e k a o e ıç ı p a c
a ç ık la .
R e k a b e t S tra te jile ri (st. 551 - 561 ) ________________________________

G e r ç e k b ir p a z a r o d a k lı k u r u m o lm a d a m ü ş te r i v e r a k ip y ö n e lim le r in in d e n g e le n m e s i
g e r e k tiğ in i g ö s te r.
M ü ş te r i v e R e k a b e t Y ö n e lim le r in in D e n g e l e n m e s i (s f. 5 6 1 -5 6 2 )

Ü z g ü n ü z " c ü m le s in in o ld u ğ u s o n sa tırı sildird i. Y ılın s o n u n d a , a k tif h a n e h a lk ı 4 ,5 m i ly o n k u t u e ş d e ğ e r in d e SodaStream içe.

S o d a S tr e a m te d ir g in e d ic i k a rşıla ştırm a lı sağlık v e ekoloji m e ­
s a jla rım s o s y a l m e d y a y a ta şıd ı. Ö rn e ğ in ; P in te re st'e y eşiller g i­
y in m iş , d a h a # G re e n S a n ta h a s h ta g ile tw e e tle r n eşeli v e y a şlı
d o ğ a ü s t ü v a r lığ ın ş iş e le n m iş m a r k a la rı az a ltıp S o d a S tre a m k u l­
la n a r a k d ö n ü ş ü m ü n ü k a y d a g e ç ird i.
B ö y le lik le S o d a S tr e a m 'in g e le c e ğ i e v y a p ım ı b ir b a rd a k b a -
lo n c u k lu s o d a g ib i p a rlıy o r. G e ç e n y ıl d ü n y a ç a p m d a 7 m ily o n
çe k le ri y a p tı. M a r k a b u p a z a r m te p e s in e h e n ü z yerleşti. Kendi
b ü y ü k lü ğ ü n ü n 8 0 ila 1 0 0 k a h r a k ip le r le k a rşı karşıya olmasına
ra ğ m e n , k a rlı e v y a p ım ı i ç e ç e c e k n iş p a z a r ın d a SodaStream bü­
y ü k ö lç ü d e k a rş ı k o n u la m a z d u r u m d a d ır . Akıllıca planlanmış
re k a b e t s tra te jis i ile S o d a S tr e a m m e ş r u b a t devlerinin gölge
sin d e b a ş a rılı o lm a k t a d ı r .1

Günümüzde firm alaren s e r t re k a b e t ş a r tla r ı a ltın d a fa a liy e t göstermektedirler On

R e k a b e t a v a n ta jı
Tüketicilere daha fazla değer sunularak
rakiplere göre elde edilen avantaj.
R a k ip a n a liz i
Temel rakipleri tanımlama; hedeflerini,
stratejilerini, güçlü zayıf yönlerini ve olası
karşı hareketlerini değerlendirme; hangi
rakiplere saldırılacağım ve hangilerinden
çek i b ö lü m le rd e g ü n ü m ü z z o rlu re k a b e tç i p a z a r m d a b a ş a r ılı o lm a k için firmaların ürün*
s a tış fe lse fe sin d e n m ü ş te r i v e p a z a r la m a fe le s e fe s in e g e ç m e le r i g erek tiğ in i ifade etmişt*
Bu b ö lü m firm a la rın m ü ş te r ile ri k a z a n m a , e ld e tu tm a v e b ü y ü tm e d e rakiple"1^
n a sıl d a h a iy i o la c a k la rım a y rın tılı o la r a k a ç ık la m a k ta d ır . G ü n ü m ü z pazarlarında
o lm a k için firm a la r, y o ğ u n re k a b e tte v e z o r lu p a z a r ç e v r e s in d e sa d e c e ürün yönetm"11
d e ğ il, m ü ş te r i ü işk ileri y ö n e tim in d e d e b e c e rik li o lm a k z o ru n d a d ır la r. Müşterileri ani*"
ç o k ö n e m lid ir, a n c a k y e te rli d e ğ ild ir. K a rlı m ü ş te r i ilişk ileri k u r m a k v e re k a b e t ava"
k a z a n m a k , h e d e f m ü ş te rile re ra k ip le rin s u n d u ğ u n d a n d a h a fa z la d e ğ e r ve m e ı ^
s u n m a y ı g erek tirir. M ü ş te rile r re k a b e t a v a n ta jla rın ı, f ir m a y a ra k ip le rin e göre üstünlü* ”
la y a n m ü ş te r i a v a n ta jla rı gib i g ö rü rle r.

kaçınılacağını seçme. B u b ö lü m d e re k a b e tçi p a z a r la m a stra te jile rin i - firm a la r ın m ü şterilerin d e b a ğ ^

ra tm a k v e k arlı m ü ş te r i ilişk ileri k u r m a k için ra k ip le rin i n a s ıl a n a liz ettiklerini ve W ,

R e k a b e tç i p a z a r la m a s t r a t e jile r i m ü ş te ri tem elli s tra te jile r g eliştird ik le rin i in c e le y e c e ğ iz . İlk a d ım o la n r a k ip a n a "*1' ^

ra k ip le rin ta n ım la n m a s ı, d e ğ e rle n d irilm e s i v e s e ç ilm e s in i içerir. İk in ci adım
Rakiplere karşı firmayı güçlü olarak
le rin e k a rşı ü s tü n b ir şek ild e k o n u m la n d ır a n v e f ir m a y a o la s ı e n g ü çlü stratejik a'
konumlandıran ve olası en fazla rekabet
v e re n r e k a b e t ç i p a z a r la m a s t r a t e j i l e r i n i n g e liş tirilm e s id ir
avantajını veren stratejiler.
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 545

Rekabet avantajı yaratma ra-

uırıu I kiplerin stratejilerinin eksiksiz
Rakip Analizi
^LnlaŞilr0351 ile ba5'ar-Ancak bir f'rma Etkili p a z a rla m a stratejilerini p lan lam ak için bir firm a rakipleri ile ilgili u laşab ileceği h er
ola,aefini analiz etmeden önce onları ta- tü r b ilgiyi bulm alıdır. P a z a rla m a stratejilerini, ürü nlerin i, fiyatlarım , k anallarım ve tu ­
llîklpL l ı d ı r - bu göründüğü kadar kolay
„unlar031 y tu n d u rm a faaliyetlerini yak ın rak ip leri ile sürekli karşılaştırm ak zoru n d ad ır. Böylelikle
Liri5değ11- ' firm a p o tan siy el rek ab et av an tajı ve d ezav an tajın a sahip o ld u ğu alanları bulabilir. • S e k il
1 8 . 1 'd e gösterild iği gibi rak ip an alizi; öncelik le rakipleri tan ım lam ayı ve d eğerlen d irm ey i,
so n rasın d a ise sald ırıd a b u lu n u lacak y a da k açın ılacak rakipleri seçm eyi içerir.

Rakiplerin Belirlenmesi
A slm d a rak ip lerin b elirlen m esi k olay b ir iş gibi görünebilir. D ar an lam d a, bir firm a rak ip ­
lerini a y m m ü şterilere b en zer fiy atlard a b en zer ü rü n ve h izm etler sunan d iğer firm alar ola­
rak tan ım layab ilir. B un a g ö re, ö rn eğ in A b ercro m b ie & Fitch N o rd stro m veya Target'ı değil,
a m a G a p 'i b aşlıca rakip o larak görebilir. A ynı şekilde, R itz C arlton da H olid ay Inn, H am p -
ton Inn y a d a binlerce sad ece y atak -k ah v altı v eren otellerd en birini değil de F o u r Seasons'ı
b aşlıca rak ip o larak görebilir.
D iğer y a n d a n , firm alar ço k d ah a geniş b ir y elp azed e rakiple karşı karşıyadır. Firm a
rak ip lerin i ayn ı ü rü n e v ey a ü rü n sınıfına sahip tü m firm alar olarak tanım layabilir. Yani,
R itz-C arlton kendini d iğer tü m otellerle rek ab et ed iyor
o larak görebilir. H atta d ah a d a geniş o larak , rakipler
ayn ı h izm eti sağ lay an ü rünleri y ap an tü m firm aları içe­
rebilir. Bu d u ru m d a R itz-C arlton kendini sad ece d iğer
otellerle değil, sey ah at edenlere od a sağ lay an h erh angi
biriyle de rek ab et ed iy o r görebilir. Son olarak ve d ah a
d a geniş bir açıd an , rak ip ler aym m ü şterin in p arası için
rek ab et ed en tü m firm aları içerebilir. B u rad a R itz-C ar­
lton kendini b üyü k y o lcu gem ileri ve yazlık evlerden
y u rtd ışm d a tatillere k ad ar sey ah at vb. b oş zam an ge­
çirm e ile ilgili tü m ü rü n ve h izm etlerle rek ab et ed iyor
görebilir.
F irm alar "rek ab et k ö rlü ğ ü "n d en k açınm alıdırlar.
Bir firm an m m e v cu t rakiplerinden ziyad e g ö rü n m ey en
rakipleri tarafm d an z arara u ğram ası d aha olasıdır. Ö r­
neğin, K od ak Fuji gibi film yapım cısı firm alara d eğil,
hiç film k ullan m ayan dijital kam era ü reticilerine karşı
kaybetti (bkz. G erçek P azarlam a 18.1). • A ym şekilde,
bir zam an larm p arlak v id eo kiralam a m ağ azası Block-
b u ster d iğer geleneksel perakendecilerin ellerinde iflas
etm edi. Ö nce d o ğ ru d an p azarlam a firm ası N etflix ve
b Görünmeyen rakipleri tanımlam a: Geleneksel video kiralama firması
Blockbuster; Netflix, Redbox gibi öngörülmeyen rakipleri ve dijital görüntü kiosk p azarlam a firm ası R edbox gibi beklenm edik ra ­
aharımı hizmetlerini fark edip karşılık verene kadar çok geç kaldı. kiplerin, s o m a d a bir sü rü yeni dijital v id eo görü n tü

^eodoreWood/Polaris/Newscom ak tarım ı h izm etlerinin ve teknolojilerinin kurbanı

old u . B lockbuster bu ö n g ö rü lm ey en rakipleri fark edip karşılık verene k ad ar çok geç kaldı.
F irm alar rakiplerim en d ü stri bakış açısıyla tanım layabilirler. Kendilerini p etrol, ilaç
y a d a içecek en dü strisin d e görebilirler. Bir firm a b u lun d u ğu en dü strid e iyi bir o y u n cu ol­
m ay ı u m u y o rsa o endü strid ek i rek ab et m odellerini anlam ak zorundadır. F irm alar rak ip le­
rini ay m zam an d a p azar bakış açısıyla d a tanım layabilirler. Bu k apsam da rak ip lerim aym
m ü şteri ihtiyacını k arşılam aya v ey a ayn ı m ü şteri gru b uyla ilişki k urm aya çalışan firm alar
o larak tanım larlar.
E n d ü stri bakış açısıyla, P epsi, rekabetini C oca-C ola ve Dr P epp er Snapple G rup la (D r
Pepp er, 7 U p , A & W , C ru sh , vb. m arkalam a üreticisi) görebilir. A ncak, p azar bakış açısıyla,
^ ŞEKİL I 1 8 1 m ü şteri gerçekte "su su zlu ğ u n u gid erm ek " istem ektedir — bir şişe su, enerji içecekleri,

ip le ri Analiz Etmede Adımlar

deffiieriftlanınllanmasl Bölündüğü kadar kolay

2 . •Örneğin, Kodak diğer fotoğraf makinesi filmi Rakiplerin hedeflerinin,
Firmanın Hangi rakiplere
ger ®erinl taşlıca rakipleri olarak görmüştür. Ancak stratejilerinin, güçlü zayıf
rakiplerinin saldırılacağının ve
ûr™«Pleri hiç filmkullanmayan dijital kamera yönlerinin ve karşı
. "“teri çıkmıştır. Kodak dijital teknolojilerin gerisine tanımlanması -é hareketlerinin ■é hangilerinden kaçınılacağının
seçilmesi
değerlendirilmesi
Sveiflasımaçıklamıştır.

/
546 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları

Gerçek
Pazarlama Kodak: Yeterince
Hızlı G ö re m e d iğ i Rakip—Filmsiz
1 8 .1
Kodak' ın kültürü tarihine ve ona eşlik ed
üretmede gerekli kimyasallar ve kağıtla bera­
Kodak. Bu saygı uyandıran marka dünya nostaljiye bağlı hale geldi. Bir analist %
ber film satışından muazzam karlar topladı.
çapında kuşaklar boyu yaygın bir ev marka- manda sıkışıp kalmış bir firmaydı’’ demektedir
Kodak sağlıktan yayımcılığa kadar endüstriler
sıydı. Bir yüzyıldan fazla süreden beri insanlar ''Tarihleri onlar için çok önemlidir - 2anı^
için yenilikçi görüntüleme teknolojileri geliştirse
“Kodak anları’’—kişisel ve aileyle ilgili olayları içinde birçok şaşırtıcı şey yaptıkları ve Çok
gelecek kuşaklara yönelik paylaşmak ve kay­ de, yirminci yüzyıl içerisinde fotoğraf makine­ para kazandıkları bu yüzyıllık zengin tarih So
detmek için yakalamak üzere Kodak ürün­ leri ve film firmanın asıl nakit getiren iş birimleri nunda, tarihleri bir yüke dönüştü".
lerine güvendiler. Holyvvood film endüstrisi (sağmal inekleri) olarak kaldı. 1990’ların bitiminde Kodak sonundadır
Kodak teknolojisi etrafında gelişti. 1972’de ilginç bir şekilde, 1975'e geri dönüldü­
cep fotoğraf makinesi dizisi üretene kadar
Paul Simon bile listelerde iki numara olan “Ko- ğünde, Kodak mühendisleri ilk dijital kame­ pazar Sony, Canon ve bir düzine daha diğer
dachrome" isimli, insanların yaşamında Kodak rayı —siyah ve beyaz renk tonlarını kabaca
fotoğraf makinesi üreticisinin dijital ürünleri j|e
ürünlerinin duygusal rolünü kelimelere döken çekebilen tost makinesi büyüklüğünde bir
çoktan dolmuştu. Gittikçe daha fazla sayıda
bir single’a sahipti. görüntüleme sensörünü icat ettiler. Dijital fo-
insan telefonlarını ve diğer akıllı cihazlarını kul­
Ancak bugün Kodak iflas etmiş, Bölüm toğraflamanın kitlesel pazar potansiyelinin
lanmaya ve fotoğrafları anlık olarak kısamesai,
11 'deki yeniden örgütlenmeye çalışan bir önemini anlamakta yetersiz kalan ve dijital
e-posta ve çevrimiçi resim paylaşım ağların­
firma durumundadır. Bir zamanlar işlem hacmi teknolojinin değerli film işini baltalayacağından
dan paylaşmaya başlayınca, bunu tamamen
en yüksek ve getirisi en istikrarlı hisse senetleri korkan Kodak dijital projeyi rafa kaldırdı. Firma
arasında sıralanan Kodak hisseleri şimdi bir yöneticileri yalnızca filmsiz bir dünyayı öngö­ yeni bir rakip kategorisi izledi. Dijital oyunda
dolardan daha düşük fiyata işlem görmekte­ remediler. Böylece Kodak film işine sarıldı ve geç kalarak Kodak geçmişin bir yadigarına
dir. Yine bir zamanlar tüm fotoğraf makinesi yenilikçiliğini ve rekabetçi enerjisini daha iyi dönüştü ve on ya da yirmi yıl önce varolmayan
satışlarının %85’ini ve koskoca film pazarının film yapmaya ve diğer film üreticilerinden daha bir dizi yeni devir dijital rakibe geçildi.
%90’ını alarak endüstriyi monopole dönüştü­ yenilikçi olmaya odakladı. Firma hatasını daha Başarıdan kabaran, bir zamanların bü­
ren marka, şimdi herhangi bir pazarda rekabet sonra anladığında artık çok geçti. yüğü Kodak, yolda bir yerde kurucusu George
etmek için uğraş vermektedir. Bir dönem para Film takıntısı ile körleşmiş olarak, Kodak Eastman'ın müşteri ihtiyaçları ve rakip dina­
içinde yüzerken Kodak son dört yıl içinde ayda resim çekme ve paylaşma ile ilişkili ortaya miklerini tanımlamadaki vizyoner hünerini göz­
43 milyon $ kaybetmiştir. Aynı şekilde, dünya çıkan rakip trendleri görmede başarısız oldu. den yitirdi. Bir biyografi yazarına göre Kodakm
çapında 1 0 0 . 0 0 0 kişi istihdam ederken firma­
nın çoğunluk Amerikan olan işgücü bugün
1 0 . 0 0 0 çalışandan aza inmiştir.
Böyle hikayeye konu olan bir marka nasıl bu
denli hızlı düşüş yaşar? Kodak, pazarlama ve
rakip körlüğünün bir başka deyişle, altta yatan
müşteri ihtiyaçlarına ve gelişen pazar dinamik­
lerine değil, dar bir mevcut ürün grubuna ve
rakibine odaklanmanın kurbanı oldu. Kodak'ı
zayıf düşüren film üreticileri ile rekabet etmesi
değildi. Kodak’ın yeterince yakın görmediği
rakipti, yani hiç film kullanmayan dijital fotoğ-
raflama ve kameralar. Kodak her zaman en iyi
filmi yapmaya devam etti. Ancak giderek dijital-
leşen bir dünyada müşterilerin artık filme ihtiyacı
yoktu. Miras aldığı ürünlere tutunarak Kodak di­
jitale geçmede rakiplerinin gerisinde kaldı.
1880'de George Eastman, Kodak’ı kuru
disk fotoğraflama yöntemi temelinde kurdu.
1 8 8 8 'de resim çekmede cam diskleri kulla­

nan Kodak fotoğraf makinesini pazara sundu.

R akip körlüğü: K o d a k ’ı zayıf düşüren film ü reticileri ile re k a b e t etmesi değildi-
Pazarı genişletmeye yönelik o la ra k ^Eastman K o d ak’ın ye terin ce yakın g örm ediği r a k ip t i- h iç film kullanm ayan dijital
ra fjirp ve yenilikçi küçük Kodak fo to ğ ra fla m a ve kam eralar.
© Finnbarr Webster/Alamy
s s r r r s s s s :

sl film değildi; yenilikçilikti. "George East-
^ hjÇ geriye bakmadı. Her zaman yapmış
^ğyndan daha iyi bir şey yapmak için ileriye
^ 0 dönemde pazarda en iyisine sahip
ba bj|e.’’ Eastman’ın felsefesini korumuş ol-
* «odak dijital teknolojilerde pekala pazar
% olabilirdi. Hala Kodak dijital fotoğraf ma-
11 ferinde ve akıllı telefonlarında “Kodak an-
1«nı yakalıyor ve Kodak tarafından yönetilen
'^vrimiÇİ sitelerde ve resim paylaşılan sosyal
ağlarda paylaşıyor olurduk.
Kodak iflastan Kodak markasının gücüyle
çıkarsa bu söylenenler hala olabilir. Am a çok
olası görünmüyor, iflas planının bir parçası ola-
rak, Kodak dijital fotoğraf makineleri yapmayı
S 1an dırılabilir. B ir en d ü strid e belli bir h ed ef p a z a r içind e a y m y a d a b e n z e r stratejiy i iz le y e n
tratejik grup . fjrm a g ru b u n a stratejik grup ad ı verilir. Ö rn eğ in , ev aletleri e n d ü strisin d e G E v e W h ir-
, lr endüstride aynı veya benzer stratejiyi
den firma grubu.
BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 547
durduracağını ilan etti (aynı zamanda ünlü satış gelirlerinin dörtte üçü ticari dijital baskı
Kodachrome. renkli filmine de devam etme­ ve eğlence filmleri gibi yeni iş bölümlerin­
yecekti). Bunun yerine, ismini Kodak markası den gelecektir. Böylece, firmanın servetiyle
altında fotoğraf makineleri yapacak diğer üre­ birlikte, ünlü “Kodak anı" da tarihe karışmış
ticilere lisanslamayı planlamaktadır. Firmanın görünmektedir.
Kaynaklar: S am Gustin, "İn Kodak Bankruptcy, Another Casualty of the Digital Revolution," Time, Ocak 2 0 ,2 0 1 2 , http://
business.tim e.com /2012/01/20/in-kodak-bankruptcy-another-casualty-of-the-digital-revolution/; Ernest Scheyder,
"Focus on Past Glory Kept Kodak from Digital W in ,” Reuters, 19 Ocak 2 012, w w w .reuters.com /article/2012/01/19/
us-kodak-bankruptcy-idU S TR E 80l1N 020120119; Dawn M cC arty and Beth Jink, “Kodak Files for Bankruptcy as
Digital Era Spells End to Film," Bloomberg Businessweek, 2 5 O cak 2012, w w w .businessw eek.eom /new s/201201-
25/kodak-files-for-bankruptcy-as-digital-era-spells-end-to-film .htm l; Michael Fliltzik, “Kodak's Long Fade to Black,”
Los Angeles Times, 4 Aralık 2011 ; “Kodak to Stop M aking Digital Cam eras,” Digital Photography Review, 9 Şubat
2 0 1 2 , w w w .dpreview .com /new s/2012/02/09/K odak_exits_cam era_business; and “Kodak Transforms from Photo
Pioneer to N ew Tech Company," Baltimore Sun, 8 O cak 2 0 1 4, http://darkroom .baltim oresun.com /2014/01/
kodak-transform s-from -photo-pioneer-to-new -tech-com pany-relists-on-new -york-stock-exchange/#1.
m e y v e su y u , so ğ u k çay v e b irçok b aşk a sıvı ile tatm in edilebilecek bir ih tiyaç. A y m şek ild e,
G o o g le b ir za m a n la r rak ip lerin i Y ahoo! v e y a M icro so ft'u n Bing'i gibi d iğ er a ra m a m o to ru
sa ğ la y a n la r şeklinde tan ım lam ıştı. Şim di ise, G o o g le p a z a rm ih tiy açlarım k arşılam ad a diji­
tal d ü n y a y a çev rim içi v e m ob il erişim için d ah a gen iş bir bakış açısm a sahiptir. B u p a z a r ta ­
n ım ı altın d a, G oogle bir z a m a n la r rakip gibi g ö rü n m e y e n A p p le, S am su n g , M icrosoft, h a tta
A m a z o n v e F aceb o o k 'la rekabete hazırd ır. G enellikle, p a z a r bakış açısıyla rek ab eti tan ım la­
m a k firm an ın gözlerin i d ah a geniş bir m e v cu t v e p o tan siy el rak ip g ru b u n a açm a sm ı sağlar.
Rakiplerin Değerlendirilmesi
B a şh ca rak ip leri belirledikten so n ra p a z a rla m a y ö n etim i şu so ru ları so rar: R ak ip lerin h e ­
d efleri n elerd ir? H er biri p a z a rd a n e istem ek ted ir? H e r b ir rakibin stratejisi n ed ir? Fark lı
rak ip lerin g ü çlü v e zay ıf yan ları n elerd ir v e h er biri firm an ın yap ab ileceğ i h arek etlere nasıl
k arşılık v erecek tir?
R a k ip le rin H ed eflerin in B e lir le n m e s i
H e r rak ip b ir h ed efler k a rm a sm a sahiptir. F irm a, bir rakibin m e v cu t k arlılığa, p a z a r p ay ı
b ü y ü m e s in e , n ak it akışına, teknoloji liderliğin e, h izm et liderliğin e v e d iğ e r h ed eflere v e r­
d iğ i g ö re c e ö n em i bilm ek ister. Bir rak ib in h ed eflerin i bilm ek, rakibin m e v c u t d u ru m d a n
m e m n u n o lu p o lm ad ığ ım v e farklı rek ab etçi h arek etlere nasıl karşılık v ereceğ in i o rta y a
k o y ar. Ö rn eğ in , d ü şü k m a liy e t liderliği izley en bir firm a, rakibinin ü retim d e m aliy et d ü ş ü ­
rü c ü yen iliğ in e a y m rakibin y ap tığ ı rek lam artışm a k arşı o ld u ğ u n d a n çok d ah a g ü çlü tepki
v erecek tir.
B ir firm a ay n ı z a m a n d a rak ip lerin farklı p a z a r b ö lü m leri için h ed eflerim izlem elidir.
E ğ e r firm a b ir rakibinin y en i b ir p a z a r b ö lü m ü k eşfettiğim fark ed e rse b u bir fırsat olabilir.
R ak ip lerin şu an d a kend isin in faaliy et g ö sterd iğ i p a z a r b ölü m lerin e yen i h am leler p la n la ­
d ığ ım fark e d e rse ö n ced en u y arılm ış v e n ey se ki silahlanm ış olur.
R a k ip le rin S tra te jile r in in B e lir le n m e s i
B ir firm an ın stratejisi d iğ e r b ir firm an ın stratejisine ne k a d a r b en zerse b u iki firm a o k a d a r
fazla rek ab et ed er. Ç o ğ u e n d ü strid e rak ip ler farklı stratejiler izley en g ru p la r o la ra k sınıf-
. j ayru stratejik g ru p tad ır. H e r biri iyi sev iy ed e h izm etle d estek len en o rta fiy at s e v iy e ­
sin d e ta m ü rü n dizisine sah ip e v aletleri ü retm ek ted ir. B u n a karşılık, S u b -Z e ro v e V ik in g
b a şk a b ir stratejik gru b a aittir. D ah a d a r b ir ü rü n d izisine sah ip y ü k se k k a lite d e ev ale tle ri
 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları
ü retirler, d a h a y ü k s e k b ir h iz m e t se v iy e si su n a rla r ve yüks
fiyat talep ed erler. • V ik in g ; " V ık m g u ru n le n n ı yap m a ile i,gili
ah cd a n n o n la rla y e m e k p ış rrm e s m e b e n z e r b ir tu tk u için d e y i
d em ek ted ir. "Y en ilik s u n u y o ru z . M ü h e n d islik ötesi üretiy0
v e en g ü çlü ü rü n le ri erişileb ilir y a p m a k için yü k sek kalitede
\fJc- yrovdly
i* g ü çlü m a lz e m e le r k u lla n ıy o ru z . V ik in g 'd e m ontaj hattında
likten fazlası v a rd ır. B u b iz im g u r u r u m u z d u r ." 2
|Ç8o8. So jv-ou//' if {acT, o((at
lk<s. if</ı*sfry’s te s t most
Stratejik grupların tanımlanmasıyla bazı önemli noktal
com^rc^vefsive wArr-Afty* VAtnt as ortaya çıkabilir. Örneğin, bir firma bir stratejik gruba g i ^
^»ASSkKafeAtov{ _----- -------
o grubun üyeleri onun ana rakipleri olur. Böylece, bir firma G'
y’rWvcks as cke/s v e Whirlpools içeren bir gruba girerse, ancak bu iki firmadan
arc atovıt cookif^
wifk tKznw. Trom
üstün stratejik avantajlar geliştirirse başarılı olabilir.
B ir stratejik g ru b u n için d e k i rek ab et en yoğun olsa da
*MAit«factnri*y to owt^,everyofe.
o/msisyersofallycow*i\\&dtoeveryVkî>y g ru p la r a ra s ın d a d a re k a b e t v a rd ır. İlk o larak , bazı stratejik
an*o(( \l^e. İMe.Ve iffovate. Ve over- g ru p la r b irb iriy le ö r tü ş e n m ü ş te r i s e g m e n tle rin e hitap edebilir.
efjXeer. fadtkef wt use ^j\\-jra.de,%
keAvy-z/uty *AterÎAİs t» c re .o \e . tke
Ö rn e ğ in , stratejileri n e o lu rs a o ls u n , tü m b aşlıca ev aletleri üre­
İs a ► Most powerful yro^vcts avoilatle. At ticileri h e m e v le rd e y a ş a y a n h a n e h alk ı h e m d e ev inşa eden fin
tf^, ifit sS»w>rethaf
Aıor-e tU f jv;
p*st steeJ o*t tKe life.
It's o*r~rr-Je.. m a la r b ö lü m ü n ü n p e ş in d e n g id e ce k tir. İk in ci olarak, müşteriler
Bassa farklı g ru p la rın s u n u la rın d a fa z la farklılık görmeyebilirler; GE
viki>yraiye v e W h irlp o o l a r a s m d a a z k a lite fa rk ı g öreb ilirler. Son olarak, bir
Sem; jkis Ö t code
s'tkfovrswnr|vktMe stratejik g ru b u n ü y e le ri y e n i s tra te ji b ö lü m le rin e doğru geniş­
atıf connect
leyeb ilirler. Y an i, G E 'n in M o n o g r a m v e P ro file ev aletleri serisi
Picture./left: Ckerter Assemtl/öyemtor
en fazla k alite, en fa z la fiy a t s e v iy e s in d e V iking ve Sub-Zero ile
:ls evcWerf. rek ab et ed er.
F ir m a , e n d ü s tri iç in d e k i stra te jik g ru p ları tanımlarken
S tra tejik gruplar: Viking ev aletleri endüstrisinin yüksek kalitede tü m b o y u tla ra b a k m a lıd ır. H e r b ir rak ib in müşterilerine nasıl
ve iyi h izm etle desteklenen d ar ürün dizisi sunan stratejik grubuna d e ğ e r s u n d u ğ u n u a n la m a k z o ru n d a d ır . H e r b ir rakibin ürün
dahildir. Bu reklam ; “Viking’de, montaj hattında çelikten fazlası k alitesin i, ö zellik lerin i v e ü r ü n k a rm a s ın ı; m ü şteri hizmetlerini;
vardır. Bu bizim g ururum uzdur” dem ektedir. fiy a tla n d ırm a p o litik a sın ı; d a ğ ıtım y ay g ın lığ ın ı; satışgücü stra­
Viking Range Corporation tejisini v e rek lam ı, satış tu tu n d u rm a y ı, ç e v rim iç i v e s o s y a l m e d y a p rogram larını bilmek
d u ru m u n d a d ır. A y rıca h e r b ir rak ib in a ra ş tır m a -g e liş tir m e (A R -G E ), ü re tim , satın alma, fi-
n a n sa l v e d iğ er stratejilerini ay rın tılarıy la ç a lış m a k z o r u n d a d ır .

R a k ip le rin G üçlü v e Z ayıf Y a n la rın ı D e ğ e r le n d i r m e

P a z a rla m a c ıla r kritik ö n e m d e b ir s o ru y a c e v a p v e r m e k iç in h e r b ir rakibin güçlü ve za­

y ıf y a n la rım dikkatli b ir şek ild e d e ğ e rle n d irm e lid irle r: R a k ip le rim iz n e yapabilir? İlk adım
o la ra k , firm alar h er b ir rak ib in h e d e fle ri, stra te jile ri v e g e ç m iş b irk a ç yılkı performansları
h a k k ın d a bilgi top layab ilirler. Ş ü p h e siz , b u b ilg in in b ir k ıs m ım e ld e e tm e k zor olacaktır. Ör-
n e ğ in , ö rg ü tse l p a z a rla ra (B -to -B ) h ita p e d e n p a z a r la m a c ıla r , h ızlı tü k etim ürünleri sunan
firm a la rm erişim in e su n u la n a b e n z e r p a n e l v e r i h iz m e tin e s a h ip o lm ad ık ları için rakiplerin
p a z a r p a y la rım tah m in e tm e d e z o rlu k y a ş a y a c a k la rd ır .
F irm a la r rak ip lerin in g ü çlü v e z a y ıf y a n la rı ile ilgili g en ellik le ikincil veriden, kişiselde
n e y im d e n v e a ğ ız d a n a ğ ız a s ö y le n e n le rd e n ö ğ re n irle r. M ü ş te rile r, ted arikçiler ve aracılarla
b irin cil p a z a rla m a a ra ştırm a sı d a y ü rü teb ilirler. R a k ip le rin ç e v rim iç i v e sosyal medya sitele­
Ö rn e k a lm a rin i k o n tro l ed eb ilirler v e y a e n iy i u y g u la m a la r ı ta n ım la m a k , k alite v e performansı artım13
En iyi uygulamaları tanımlamak, kalite ve y o lla rım b u lm a k için firm an ın ü rü n le rin i v e s ü re ç le rin i ra k ip le rle y a d a diğer endüstriler­
performansı artırma yollarını bulmak için d ek i lid e r firm alarla k a rşıla ştıra ra k d iğ e r firm a la rla k a rş ü a ş tır m a yapabüirler. Ö rnek alma
firmanın ürünlerini ve süreçlerini rakiplerle b ir firm an ın rek ab etçiliğ in i g e liştirm e k için g ü ç lü b ir a ra çtır.
ya da diğer endüstrilerdeki lider firmalarla
karşılaştırma. R a k ip le rin T e p k ile rin i T a h m in E tm e

Sonraki adımda, firma şunu bilmek ister: "Rakiplerimiz ne yapacaklar?" Bir rakıbm
defleri, stratejileri, güçlü ve zayıf yanları olası hareketleri için de çok şey söyleyebil AF.
zamanda, firmanın fiyat indirimleri, tutundurma artışları veya yeni ürün sunumla» §
hareketlerine de nasıl karşılık vereceği ile ilgili de fikir verir. Ayrıca, her rakibin belli
yapma felsefesi, belli bir içsel kültürü ve rehberlik eden inançları vardır. Pazarlama y
çileri o rakibin nasıl hareket edeceğini ya da karşı harekette bulunacağını kestirmek15
larsa, rakibin zihniyetine ilişkin derin bir anlayış geliştirmek durumundadırlar.
H e r rak ip farklı k arşılık v e rir. B azı firm a la r ra k ib in h a re k e tin e hızlı ya da gü<: U ,aş
şılık v e rm e z . M ü şte rile rin in sa d ık o ld u ğ u n u h isse d e b ilirle r, h a re k e ti fark etmede i ^
k a la b ilirle r v e y a k arşı h a re k e tte b u lu n m a k için fo n la rı y o k tu r. B a z ı rakipler sadec
 BÖLÜM 18 | Rekabet Avantajı Yaratma 549

h arek etlere karşılık verirler, d iğ erlerin e v erm ezler. D iğer rakipler h erh an gi b ir h arek ete iv e­
— Mobile-
dilikle v e gü çlü o larak karşılık verirler. Ö yle ki, f’&G bir rakibin yeni ü rü n ü n ü n p a z a ra
k o lay ca g irm esin e izin v e rm e z . Ç o ğ u firm a, kendisine m eyd an o k u n d u ğ u n d a ateşli bir şe ­
k ilde karşılık v ereceğ in i b ildikleri için P&G ile d o ğ ru d a n rekabetten kaçınır ve d ah a kolay
IFAT&T b ir av arar. Başlıca rak ip lerin nasıl karşılık vereceğini bilm ek firm aya rak ip lere sald ırm ak

THOUGHT o ur m ı yo k sa m e v c u t d u ru m u n u k o ru m ak m ı en iyisidir, bunun ipuçlarını verir.

NETWORK Bazı en d ü strilerd e rak ip ler g ö re ce u y u m içinde y aşarlar; başkaların d a rak ip ler d ah a
rek ab etçid ir. Ö rn eğ in , A .B .D 'd ek i k ab losu z iletişim en dü strisin d ek i rakipler yıllard ır birbir­

WASN’T GREAT, lerin in b o ğ azın a sarılm ış d u ru m d a d ırla r. T-M obile, AT&T ve Verizon W ireless birbirlerine
k arşılaştırm alı rek lam lard a sald ırm ak tad ırlar. AT&T; N ew York Tim es, Wall S treet Journal
WHYDID THEY v e U S A T o d a y 'd e tam say fa y a y ım la n a n ve "A T & T ile k arşılaştırıldığında T -M obile ağına

TRYTO BUY IT? ilişkin g erçek — 2 k ere d ah a fazla k o n u şm a k esilm esi, 2 kere d aha fazla yanlış a ra m a , % 50
d a h a y a v a ş y ü k len m e h ızı" d iy en rek lam larla saldırılarının en son rau n d u n u başlatm ıştır.
^ *T*T'»m tft c«mp«\jn. wrw,n* is
,f0U V**l-»mosl»urpoftingtoUS*Tt*OtaotrapriQ A n laşılır b ir şek ild e, T-M obile k end i tarafm d a sald ırıyla cev ap verdi. • İlk reklam şunu
l* ^g, Kt ?<*'*T4r»l«iM »twy« «»It
ra0fc" açığ a çık ard ı: "A T & T b izim ağ ım ızın çok iyi olm adığın ı d ü şü n d ü y se neden on u satın al­
m a y a çalıştı? B un u birilerin in m erak etm esi g erek ir" (A T& T'nin iki yıl ön ce T -M ob ile'e y ö ­
n elik b a şarısız satın alm a girişim ine atıfta b u lu n arak ). D aha son ra T-M obile'in sald ırgan

r
■ r/» e fiy th
rek lam ları AT&T v e V erizon'ı d o ğ ru d a n m u h atap aldı ve onları telefon iy ileştirm ed en m a­
liy et p lan lam asın a k a d a r h er k o n u d a p aylad ı. Bazı d u ru m lard a bu tür rekabetçi d eğişim ler
I a b o u t, tü k eticiler için y a ra rlı bilgi verebilir. D iğer d u ru m lard a ise tüm en d ü stri ü zerin e olu m su z
■ T - M o P 1I g ’ s y a n sım a sı olabilir.
İ n e tw o rk
■ con

I S x m o re Saldırıda Bulunulacak ve Kaçınılacak Rakiplerin Belirlenmesi

dropped c a l l s
• Rakiplerin Tepkisi: Bazı
endüstrilerde rakipler görece
uyum içinde yaşarlar; başkalarında
rakipler daha kavgacıdırlar. Ö rneğin,
A.B.D.’deki kablosuz iletişim
endüstrisinde T-M ob ile, AT&T ve
Verizon birbirlerine karşılaştırm alı
reklamlarla agresif o larak
saldırmaktadırlar.
©T-MobileA.B.D, İne. izniyle kullanılmıştır.
Müşteri d e ğ e r a n a liz i
Hedef müşterilerin hangi faydaları değerli
bulduğunu ve farklı rakiplerin sunularını
göreli olarak nasıl değerlendirdiklerini
belirlemek için yürütülen bir analizdir.
F irm a b aşlıca rakiplerini m ü şteri h edefleri, k o n u m lan d ırm a ve p azarlam a k arm ası stratejisi
tem elin d ek i öncelikli k ararlarla zaten seçm iştir. Y önetim şim di h angi rak ip lerle en k u vvetli
şek ild e rek ab et ed ileceğine k arar verm elidir.
G ü çlü v e y a Z ayıf R ak ip ler
B ir firm a b irçok rakip gru b u n d an birine odaklanabilir. Ç o ğ u firm a zayıf rak ip lere karşı re­
k ab et etm ey i tercih eder. Bu d ah a az kaynak ve d ah a az zam a n gerektirir. A n cak sü reç içe­
risin d e, firm a az kazanabilir. B ir firm anın yeteneklerini k eskinleştirm ek için g ü çlü rak ip leri
ile d e rek ab et etm esi gerektiği iddia edilebilir. B azen, firm a T-M obile, V erizon ve A T& T
d u ru m u n d a o ld u ğ u gibi en b ü y ü k rak ip lerin den k açın am az. A m a g ü çlü rak ip lerin bile b azı
z a y ıf y a n la rı v ard ır v e o n lara karşı başarılı olm ak çoğu nluk la d ah a b ü yü k g etiriler sağlar.
R akiplerin gü çlü ve zayıf y an larım d eğ erlen d irm ed e y ararlı bir a ra ç m ü ş t e r i d e ğ e r
a n a liz id ir. M ü şteri d eğer analizinin am acı h edef m ü şterilerin d eğ er verd iği fay d a la n ve
m ü şterilerin farklı rak ip lerin sunularına verd iği göreli d eğeri belirlem ektir. M ü şteri d eğ er
an alizi y ü rü terek firm a ilk o larak m üşterilerin d eğ er verd iği başlıca özellikleri v e m ü şterile­
rin bu özelliklere verd iğ i ön em i tanım lar. D ah a so n ra, b u d eğ er verilen özellikler tem elin d e
rak ip lerin e karşı p erfo rm an sım değerlendirir.
R ek ab et avan tajı k azan m an ın an ahtarı; firm anın su n u su n u n h er bir m ü şteri b ö lü m ü n ­
deki b aşlıca rakiplerinin su n u ları ile nasıl karşılaştırıldığının incelenm esidir. F irm a p a z a rd a ,
rak ip lerin in y ap am ad ığ ı şekilde m üşterilerinin ihtiyaçlarım karşıladığı bir yer b u lm ak ister.
E ğ e r firm an ın su n u su ö n em verilen özellikler tem elinde rakibin su n u su n d an d ah a b ü yü k
d e ğ e r sağ h y o rsa, d ah a yü ksek fiyat koyabilir ve d ah a yü ksek k arlar eld e edebilir ya d a aynı
fiyatı koyabilir v e d ah a çok p a z a r p ayı kazanabilir. A n cak firm a önem li özellikler tem elin d e
b aşlıca rak ip lerin den d ah a altta bir p erform an s sergiliyorsa, bu özellikleri g ü çlen d irecek
y atırım d a b ulun m alı v ey a avan taj y aratacağ ı başka önem li özellikler bulm alıdır.

Y ak ın v e y a U zak R a k ip le r
Ç o ğ u firm a u zak o lan lar y erin e, yakın, kendilerine en çok b en zeyen rak ip lerle rekabet e d e ­
cektir. Y ani, N ike; Tim b erland ve K een 'e karşı d eğil, d ah a çok A d id as'a karşı rek ab et eder.
T arget N eim an M arcu s v e y a N o rd sto rm 'd a n çok , W alm art'a karşı rek ab er eder.
Aynı zam an d a, firm a yak ın bir rakibi "y o k e tm e"y e çalışm ak tan k açın m ak isteyebilir.
Ö rneğin, 1970'lerin so n u n d a o zam an ların p azar lideri Bausch & Lom b d iğer y u m u şak kon-
takt lens ü reticilerine karşı sald ırgan ca başarılı bir ham le yaptı. A ncak, bu d u ru m zayıf ra ­
kiplerin Joh n son & Johnson (J&J) gibi d aha b üyük firm alara satılm asını zoru n lu kıldı. S onu ç
olarak, B ausch & L om b böylelikle çok d aha b üyük rakiplerle karşı k arşıya k aldı ve b u n u n
so n u çların d an zarar görd ü . J&J sad ece 20 m ilyon $ yıllık satışları olan bir niş p a z a ra sah ip
 50 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları
• ^ .reeiv le k ü ç ü k am a çevik V istakon gelişti ve kendi ye
V istakon'. satın aldı. J&J'nin nakit d « s u n d u . V ista k o n 'ın ö n cü lü ğ ü n d e, Baus'ch
nilikçi A cuvue değiştirilebilir le n s li ■ A g .D k o n ta k t lens üreticisi pazarında, )k]
L om b'm %10 ile d ö rd ü n cü sırada g Bu olayd3/ y ak ın b ir rakibi yaralam anın baŞansı
%42 p azar payı ile hakim konum

İy i v e y a K ö tü R a k ip le r Q v a r d ı r v e o n l a r d a n f a y d a l a n ı r . R a k i p l e r i n v a rlığ ı bir.
B ir firm a n ın ra k ip le re g e r ç e R n k İD ıe r p a z a r v e ü r ü n g e l i ş t i r m e m a l i y e t l e r i n i p a y la su-u
ç o k s t r a t e j i k f a y d a ile o l u r ,a r . D a h a a z c a z i p p a z a r l a r a
v e y e m te k n o lo jile rm m e ş r u ş b i l i r l e r v e y a d a h a f a z l a ü r ü n f a r k l ı l a ş t ı r m a s ı n a öncülük
e d e b i l i r l e r . S o n o l a r a k , r a k i p l e r t o p l a m ta le b in yüksel-
m e ş in i s a ğ la rla r.
Ö r n e ğ i n , A p p l e 'ı n s t i l s a h i b i v e m o d a y a uygun
i P a d t a b l e t i n i p a z a r a s u n m a s ı n ı n i P a d 'i n ilk çıkışından
ö n c e ü ç y ı l b o y u n c a p a z a r d a o l a n A m a z o n 'u n daha
k ü ç ü k , m o d a s ı g e ç m i ş K i n d l e e - o k u y u c u s u için sorun
i f a d e e t m i ş o l a c a ğ ı n ı d ü ş ü n e b i l i r s i n i z . B irç o k analist
A p p l e 'm " K i n d l e k a t i l i " y a r a t t ı ğ ı n ı d ü ş ü n d ü . • An­
c a k , d ü ş ü n ü l e n i n a k s i n e , r a k i p i P a d t a b l e t ta le b in d e her
ik i f i r m a n ı n d a y a r a r l a n d ı ğ ı b a ş d ö n d ü r ü c ü b ir dalga
y a r a t t ı . K i n d l e e - o k u y u c u s a t ı ş l a r ı i P a d 'i n p a z a ra su­
n u l m a s ı y l a k e s k i n b i r ş e k i l d e a r t t ı v e y e n i ta b le t talebi
A m a z o n 'u k e n d i K i n d l e t a b l e t s e r i s i n i s u n m a y a teşvik
e t t i . A r t ı b i r f a y d a o l a r a k , i P a d k u lla n ım ın d a k i artış,
A m a z o n 'u m b e d a v a K i n d l e k u l l a n a n i P a d uygulam ası
i l e i P a d ü z e r i n d e n o k u n a n e - k i t a p l a r ı n m v e d iğ e r dijital
iç e riğ in in s a tış la rın ı a rtırd ı.
i P a d 'i n p a z a r a s u n u l m a s ı n ı i z l e y e n ta b le t talebinin
p a t l a m a s ı a y r ı c a S a m s u n g , G o o g l e v e M ic r o s o f t gibi bir
• İyi ve kö tü rakip ler: A m a zo n ’un K indle’ı için sorun ifade etm ek yerine, s ü r ü y e n i r a k ib e d e p a z a r ı a ç tı.5
A p p le ’ın iP a d ’i p a za ra sunm ası, ta b le t talebinde, sadece A m azon’un değil,
D i ğ e r y a n d a n , b i r f i r m a t ü m r a k i p l e r i n i y ara rlı ola­
S am su n g , M ic ro s o ft ve G oogle gibi diğer rakiplerin de faydalandığı bir artış
y a ra ttı. r a k g ö r m e y e b i l i r . B i r e n d ü s t r i ç o ğ u z a m a n iy i rakipler
Victor J. Blue/Bloomberg Getty Images aracılığıyla. v e k ö t ü r a k i p l e r i ç e r i r . İ y i r a k i p l e r o y u n u endüstrinin
k u r a l l a r ı n a g ö r e o y n a r l a r . K ö t ü r a k i p l e r , t e r s i n e , k u r a l l a r ı y ı k a r l a r . P a z a r p a y ı m kazanm ak­
t a n s a s a t ı n a l m a y a ç a k ş ı r l a r , b ü y ü k r i s k l e r a l ı r l a r v e k e n d i k u r a l l a r ı n a g ö r e o y n a r la r.
Ö r n e ğ i n , g e l e n e k s e l g a z e t e l e r b u g ü n l e r d e b i r ç o k k ö t ü r a k i p l e k a r ş ı k a rş ıy a d ır. Gele­
n e k s e l g a z e t e l e r i n i ç e r i ğ i ile ö r t ü ş e n d i j i t a l h i z m e t l e r k ö t ü r a k i p l e r d i r ç ü n k ü g e r ç e k zamanlı
i ç e r i ğ i g ü n d e b i r k e z b a s ı l a n a b o n e l i k t e m e l l i g a z e t e l e r i n e r i ş e m e y e c e ğ i ş e k i l d e b e d a v a sun­
m a k t a d ı r l a r . B u n a u y g u n b i r ö r n e k 2 0 0 5 y ı l ı n d a A r i a n n a H u f f i n g t o n t a r a f ı n d a n liberal yo­
r u m l a r i ç i n b i r k u r u l u ş o l a r a k b a ş l a t ı l a n P u b t z e r ö d ü l l ü H u f f i n g t o n P o s t 'd u r . O zam andan
b u y a n a g a z e t e y a y ı m g e n i ş l e m i ş v e ş i m d i A O L 'e a i t t i r . W e b s a y f a s ı h a b e r l e r , b lo g yazılan
v e ö z g ü n iç e rik s u n m a k ta v e p o litik a , iş y a ş a m ı , e ğ le n c e , te k n o lo ji, p o p ü le r m ed y a,
t a r z ı , k ü l t ü r , k o m e d i , s a ğ l ı k l ı y a ş a m , k a d ı n a i l i ş k i n i l g i a l a n ı v e y e r e l h a b e r l e r g ib i konulan
k a p s a m a k t a d ı r . G e l e n e k s e l g a z e t e l e r i n k o y d u ğ u a b o n e l i k ü c r e t l e r i n e k a r ş ı l ı k , r e k la m la des­
t e k l e n e n s i t e k u l l a n ı c ı l a r a b e d a v a d ı r v e b u b i r r a k i b i n a l a c a ğ ı o l a b i l e c e k e n k ö tü durumdun
H u f f i n g t o n P o s t .c o m A .B . D 'd e e n ç o k z i y a r e t e d i l e n 2 0 . s i t e d i r . 6 B u t ü r a lış ılm ış ın dışındaki
d ijita l r a k ip le r s o n y ı l l a r d a b ir ç o k g e le n e k s e l g a z e t e y i if la s a y ö n e ltm iş tir .

R a k ib in B u lu n m a d ığ ı P a z a r B o ş lu k l a r ı

Y e r l e ş i k r a k i p l e r l e k a f a k a f a y a r e k a b e t e t m e k t e n s e , b i r ç o k f i r m a i ş g a l e d i l m e m i ş P azar
l u k l a r ı a r a r . D o ğ r u d a n r a k i b i n o l m a d ı ğ ı ü r ü n v e h i z m e t l e r y a r a t m a y a ç a lış ır la r . "M aV1
y a n u s s t r a t e j i s i " o l a r a k t a m m l a n a n b u s t r a t e j i d e a m a ç r e k a b e t i g e ç e r s i z k ılm a k tır :7
Firm alar uzunca zam andan beri karlı büyüm e arayışında kafa kafaya rekabete girmişlerdir
kabet avantajı için dövüşm üşlerdir, p azar payı üzerinden savaşm ışlardır ve farklılaşma iç* &
Taşmışlardır. A ncak bugünün aşırı kalabalıklaşmış endüstrilerinde kafa kafaya rekabet, a*»
bir kar havuzu üzerm den dövüşen rakiplerin kanlı bir "k ırm ızı o k y a n u su n d a n başka bir şey
sonuçlanm am aktadır. Mavi O kyanus kitaplarında, iki strateji profesörü her ne kadar çoğu W
bu tür kırmızı okyanuslarda rekabet etse de, stratejinin gelecekte karlı büyüme yara«"35
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 551

olası olmadığını onaylamaktadırlar. Yarının öncü firmaları rakiplerle savaşarak değil, pazar boş­
luğunun "mavi okyanuslarını yaratarak başarılı olacaklardır. Bu tür stratejik hamleler—değer
inovasyonu yeni talep yaratarak ve rakipleri modası geçmiş kılarak hem firma hem alıcıları için
değerde güçlü sıçramalar yaratır. Mavi okyanuslar yaratarak ve yakalayarak firmalar çoğunlukla
rakiplerini resmin dışına çıkarırlar.

A p p le ; ta m a m e n y en i k a te g o rile r y a ra ta n İP o d , İTunes, İPhone v e İPad gibi ü rü n leri ilk

s u n a ra k u z u n sü re b u stratejiy i u y g u la d ı. B en zer şek ild e, R ed b ox u y g u n yerlerd ek i kiosk-
la rd a D V D k ira la m a k a te g o risin i y e n id e n y a ra ttı. Southvvest A irlines h av a y o lcu lu ğ u n d a
e k stra h iz m e t o lm a d a n , d ü şü k m aliyetle, d o ğ ru d a n
n o k ta d a n n o k ta y a h av a taşım acısı o larak rakibin b u ­
lu n m a d ığ ı m a v i o k y an u s alanına (bu d u ru m d a belki
THE BEST T H IN G IT BREWS? p o d tem elli k a h v e m ak in elerin d e yenilikçi tek seferlik
. _? i a" Z j - k u p a la rla m a v i h a v a sah asın a) gird i— şim di ülkenin en
b ü y ü k d ö rd ü n c ü h av ay o lu d u r.
D iğ e r b ir ö rn e k e v d e k ahve y ap ım ın d a tam am en
grew coffee Cocoa. Tea. Brew hot or cold. And brew just right. Every time.
y en i b ir k a te g o ri y a ra ta n G M C R 'ın K eu rig m arkasıdır.
H a m ilto n B each , M r. C offee v e C u isin art gibi k apta
k a h v e d e m le y e n gelen ek sel k ah v e m ak in eleri ile rek a­
b e t e tm e k y erin e, K eu rig sü reci y en id en tasarlad ı. K eu ­
rig d e m le m e sistem i, m ü şterilerin in h er seferin de 2 0 0
farklı k ah v e lezzetin d en birini hızlı ve elverişli b ir şe­
k ild e d em lem esin e o lan ak v eren ö n ced en ölçü m len m iş
• Mavi okyanus stratejisi: Keurig ev d e kahve dem elem e sürecini pod
temelli kahve m akinelerinde yenilikçi te k seferlik kupalarla yeniden K -k u p a la rı kullam r. K eu rig "A şk ı d e m le y in ." d e m e k te ­
tasarladı. Keurig “Aşkı d em leyin ” d em e kte d ir. dir. M a v i o k y an u s stratejisi say esin d e K eu rig p a z a rın
KEURİG® ticari markası ve reklamları Keurig Green Mountain, Inc'in izniyle kullanılmaktadır. % 4 0 'ın ı alarak k ah v e m ak in alarm d a v e p o d la rm d a 4 .4
m ily a r d o ları aşan yıllık satışlara ulaşm ıştır. D iğer m a r­
k a la r sa d e c e k a h v e m ak in aları satışların d an p a ra k azan ırk en K eu rig gelirlerinin % 7 3 'ü n ü
K -k u p a p o d la rın ın satışların d an eld e etm ek ted ir.8

Rekabetçi İstihbarat Sistemi Tasarlanması

F ir m a la rm rak ip leri ile ilgili ih tiyaç d u y d u k ları tem el bilgi tü rlerin i tan ım lad ık . Bu bilgi
to p la n m a k , y o ru m la n m a k , d ağ ıtılm alı v e k ullanılm alıdır. R ekab etle ilgili bilgi to p lam a
ç o k p a ra y a v e z a m a n a m al olabilir, b u y ü z d e n firm a m aliy et etkin b ir rakip bilgi sistem i
k u rm alıd ır.
R ak ip bilgi sistem i ilk o larak ih tiy aç d u y u la n rek ab etçi b ilginin y aşam sal olan larm ı v e
e n iy i b ilg i k ay n ak ların ı tan ım lar. S o n ra, sistem sah ad an (satışg ü cü , kanallar, ted arikçiler,
p a z a r a ra ş tırm a firm aları, In tern et v e so sy al m e d y a siteleri, çev rim içi izlem e v e ticari d e r­
n e k le r) v e y a y ım la n m ış v e rid e n (h ü k ü m e t y ay ın ları, k o n u şm alar v e çev rim içi v eri tab an ­
ları) sü rek li o la ra k b ilgi toplar. D a h a so n ra , sistem bilgiyi geçerlilik v e g ü venilirlik a çısm d an
k o n tro l ed er, y o ru m la r v e u y g u n b ir şekilde o rg an ize eder. Son o larak , sistem ilgili bilgiyi
k a ra r v e ricile re g ö n d e rir v e y ö n eticilerin rak ip ler h akk ın d ak i so rg u lam aların a ce v a p verir.
B u sistem le firm a y ö n eticileri rak ip ler h ak k ın d a rap o rlar v e d eğerlen d irm eler, b ü lten ­
ler, e -p o s ta v e m o b il u y a rıla r şek lin d e zam a n lı bilgi edinirler. Y öneticiler ay rıca b ir rakibin
an i h a m le sin i y o ru m la m a k , b ir rak ib in zay ıf v e g ü çlü y an ların ı bilm ek v e y a firm an ın p lan ­
la n m ış b ir h arek etin e b ir rak ib in n asıl ce v a p v ereceğ in i d eğ erlen d irm ek ihtiyacı h issettik le­
rin d e d e siste m e b ağlan ab ilirler.

Yazar I Rakiplerimizi belirledikten ve

borumu I on|ar hakkında herşeyi bildik-
Ien sonra artık rekabet avantajı kazanmak
^ b i r strateji geliştirm enin zamanıdır.
Rekabet Stratejileri
B a şlıca rak ip lerin i b elirley ip d eğ erlen d ird ik ten so n ra firm a şim di rek ab et avan tajı k a z a ­
n a b ile ce ğ i e sa s p a z a rla m a stratejilerin i tasarlanmalıdır. A n cak fim a h an g i rek ab etçi p a z a r­
la m a starejilerin i k u llan ab ilir? H a n g ile ri belli b ir firm a y a d a firm an m farklı b ö lü m leri v e y a
ü rü n le ri için e n iyisid ir?

Pazarlama Stratejisine Yaklaşımlar

H iç b ir strateji h er firm a için en iyi o lam az. H er bir firm a en d ü strid ek i k o n u m u , a m a ç ­
ları, fırsatları v e k ay n ak ları ele alın d ığ ın d a n eyin en an lam lı o ld u ğ u n u tan ım lam alıd ır. Bir
firm a için d e d ah i farklı işler v e ü rü n le r için farklı stratejiler gerekebilir. Jo h n so n & Jo h n so n
istik rarlı tü k etici p azarların d ak i BA N D -A ID , Tylenol, L isterin e v e y a J&J b eb ek ü rü n le ri
552
KİSİM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları
a stratejisi kullanırken Monocryl cerrahi dikişler vev
dbi öncü markalan için bir pazarlam teknolojili sağlık işleri ve ürünleri için
için u J*
başka
NeııFlex parmak aral.gr implant.
bir pazarlama stratejisi kullanma nasıl yaklaşhkları açısından da farkı..
Firmalar ayrıca sttateji-planlama sum ^ stratejileri h am la, , e b u l ­
maktadır. Çoğu firma aı oıa
torn firma|ar stratejilerini daha az f o r
sıkı bir biçimde
Diçımue uygular. ------
^ L T ^ Harlev.
- D a v Davidson
l d s o n . Red Bull, Virgin Atlantic A i n , , ^
olmaktan uzak şekilde gf _ firmalar pazarlama stratejisinin birçok kuralını y Z J
BMW'nin MINI binim gı büyük pazarlama departmanları çalıştırmaz, Pau )
başarılı olmuşlardır, u r lişkin rekabet stratejileri telafuz etmez ve reklama vL
pazarlama araştırması yu ' Runun yerine, hareket halindeyken stratejiler tasa ı
nek miktarda harcama yapma a- ^ „ ur ve müşlcri ihHyaç.ann, ^ 2 ''
kısıtlı kaynaklarım esnetir, muşterılerme yaıçm , ,, 403 tahnin
edici çözümler yara,ular. A ha kulüpleri kurar, söylen., pazarlaması M lanrr »e m öfc
bağlılığım kazanmaya odaklanırlar. Tüm pazarlamanın P&G, McDonald s ve Microsoft gibi
pazarlama devlerinin adımların, izlemesinin gerekmediği görülmektedir.
r Aslmda, pazarlama stratejisine yaklaşımlar ve Uy.
gulama çoğunlukla üç adımdan geçer - girişimci pa.
zarlama, biçimlendirilmiş pazarlama ve içsel girişip
pazarlama:

• Girişimci pazarlama. Çoğu firma yaratıcılıklarıyla

yaşayan bireyler tarafından kurulur. Bir fırsatı canlan-
dırırlar, zarf arkasında esnek stratejiler oluştururlar ve
dikkat çekmek için her kapıyı çalarlar. •, Amerika'da
en çok satan bira olan Samuel Adams Boston Lager
birasının sahibi Boston Beer Company kurucusu Jim
Koch 1984'de mutfağında bir aile birası tarifini hazır­
layarak işe başladı. Pazarlama için, Koch hikayesini
anlatarak, birasının kalitesine ve içeriğine ilişkin tüke­
ticileri eğiterek, kişilere birayı tattırarak ve barmenleri
almaları için ikna ederek Samuel Adams şişelerini bir
valizde bir bardan diğerine taşıdı. On yıl boyunca rek­
lama bütçesi yetmedi; birasını doğrudan satışla sattı
ve halkla ilişkilerin desteğini aldı. Koch, "Hepsi gerilla
pazarlamaydı" demektedir. "Büyükler o kadar bü­
yüktü ki bu tür yenilikçi işler yapmak zorundaydık."
• G iriş im c i p a za rla m a : B o s to n B eer C o m pa ny kuru cusu Jim Koch
Bugün ise işi onu bira pazarmda 1000'den fazla rakibin
S a m u e l A d a m s b ira sın ı ilk ke z şişe le ri b ir bardan diğe rine taşıyarak,
lideri yaparak yüda 623 milyon $ getirmektedir.'1
h ik a y e s in i a n la ta ra k , tü k e tic ile ri e ğ ite re k, kişile re birayı ta ttıra ra k ve
b a rm e n le ri a lm a la rı iç in ik n a e d e re k pazarladı. Firm a şim d i A m e rika ’da lid e r • Biçimlendirilmiş pazarlama. Küçük firmalar başarıya
k o n u m d a d ır. ulaştıkça ister istemez daha biçimlendirilmiş pazarla­
Alexandra Schuler/dpa/picture-alliance/Newscom maya doğru geçerler. Boston Beer bugün geniş bir satış
gücü kullanmaktadır ve pazar araştırması yürüten ve strateji planlayan bir pazarlama
departmanına sahiptir. Booston Beer stratejisinde 40 milyar dolarlık Anheuser-Busch
Inbev den çok daha az formal ve karmaşık olsa da pazarlama firmalarım profesyonel
olarak işletmek için kullanılan bazı araçları benimsemiştir
İçsel girişimci pazarlama. Çoğu büyük ve olgun firma biçimlendirilmiş pazarlamaya
saplanıp kalır. Son gelen Nielsen rakamlarının üzerinde uzun uzun düşünürler, pa#'
araştırma raporlarım incelerler ve rekabet stratejilerini ve programlarım incelikle u z ­
laştırmaya çakşırlar. Bu firmalar bazen başlangıçta sahip olduklan pazarlama yağ­
cılığını ve tutkusunu kaybederler. Bu durumda firmalarının içerisinde onlan en
başardı yapan girişimci ruhu ve faaliyetleri yeniden kurmaya ihtiyaçlan vardır. Vereldu
zeyde daha fazla pazarlama inisiyatifini ve içsel girişimi teşvik etmeleri gereklidir-

Birçok firma içsel girişimi ana pazarlama operasyonlarının içinde değerlendirir- OrJ
ğin IBM her seviyedeki çalışanlarını bloglar, sosyal medya ve diğer platformlar üzerm^
kendi müşterüeriyle etkileşime girmeleri için cesaretlendirir. Google'm "İş Zamanı M *
Yenilikçilik" programı bütün mühendislerini ve geliştiricilerini zamanlarıma %20'sını
vah ve uçuk" yem ürün fikirleri geliştirmeleri için ayırmaya özendirir- Google N ew Z k
ve AdSense bunun sonucu ortaya çıkan sadece birkaç üründür. Benzer şekilde, ^
iç ekiplerin girişimci fikrilerle geldikleri ve bunları sundukları yeni fikir mara^1'
jikle0•ao1
("hackaton lara) düzerdi olarak sponsor olur. Firmanın tarihindeki en önemli yeni’’1
biri - "Beğen" tuşu- böyle hackaton sonucu ortaya çıkmıştır.10
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 553

Sonuç olarak, etkili rekabetçi pazarlama stratejileri geliştirmek için birçok yaklaşım var­
dır. Pazarlamanın biçimlendirici ve yaratıcı tarafları arasında sürekli bir gerginlik olacaktır. Bu
kitapta dikkatimizin çoğunu alan pazarlamanın biçimlendirici kısmmı öğrenmek daha kolay­
dır. Ancak birçok firmanın -küçük ya da büyük, yeni veya olgun- stratejilerinde pazarlama
yaratıcılığının ve tutkusunun pazarda başarıyı oluşturmaya ve sürdürmeye nasıl yardımcı
olduğunu gördük. Bunu aklımızda tutarak şimdi firmaların kullanabileceği geniş anlamdaki
rekabetçi pazarlama stratejilerine bakalım.

Temel Rekabet Stratejileri

Michael Porter 30 yıl önce firmaların izleyebileceği dört temel rekabetçi konumlandırma— üç
kazanan ve bir kaybeden- stratejisi ortaya attı.11 Üç kazanan strateji şunlardır:
• Maliyet liderliği. Burada firma en düşük üretim ve dağıtım maliyetlerine erişmek için sıkı
çalışır. Düşük maliyetler firmaya rakiplerinden düşük fiyat koyma ve geniş pazar payı
kazanma imkanı verir. YValmart ve JetBlue Airvvays bu stratejinin öncü uygulayıcısıdır.
• Burada firma ileri derecede farklılaşmış bir ürün dizisi ve pazarlama prog­
F a r k l ıl a ş m a .
ramı yaratmaya odaklanır, öyle ki endüstrideki kategori lideri olarak görünür. Çoğu müş­
teri fiyatı çok yüksek olmasa bu markaya sahip olmayı tercih edecek durumdadır. Nike
ve Caterpillar sırasıyla giyim ve ağır inşaat malzemesinde bu stratejiyi izlemektedir.
• O d a k l a n m a . Burada firma gayretini pazarm tümünün peşinden gitmektense az sayıda
pazar bölümüne iyi bir şekilde hizmet etmeye odaklar. Örneğin, Ritz-Carlton iş ve tatil
amaçlı seyahat edenlerin en üstteki %5'ine odaklamr. Bose daha iyi ses veren çok yüksek
kalitedeki elektronik ürünlere odaklamr. Hohner mızıka pazarının hayret verici şekilde
%85'ine sahiptir.
Yukarıdakilerden biri gibi açık bir strateji izleyen firmalarm iyi performans göstermeleri
olasıdır. O stratejiyi en iyi şekilde uygulayan en fazla karı elde edecektir. Ancak açık bir strateji
uygulamayan firmalar -orta yolcular- en kötüsünü yaparlar. Sears, Best Buy ve Holiday Inn
zor zamanlarla karşılaştılar çünkü maliyet açısmdan en düşük, algılanan değer açısmdan en
yüksek ya da belli bir pazar bölümüne en iyi hizmet veren olarak konumlanmadılar. Orta
yolcular tüm stratejik hesaplarda iyi olmaya çalışırlar ama sonunda hiçbir şeyde pek iyi olma­
yarak bitirirler.
Michael Treacy ve Fred Wiersema adlı iki pazarlama uzmam daha müşteri merkezli bir
rekabetçi pazarlama stratejisi sınıflandırması sunmaktadırlar.12 Firmaların müşterilerine daha
üstün değer sağlayarak lider konumları kazandıklarım ileri sürmektedirler. Firmalar daha
üstün değer sağlamak için üç strateji -değer disiplinleri olarak adlandırılan- izleyebilirler:
• Operasyonel mükemmellik. Firma endüstride fiyat ve uygunluk açısmdan öncü olacak üstün
değer sağlar. Maliyetleri düşürmek ve yalın ve etkin değer sağlama sistemi yaratmak için
çakşır. Güvenilir, iyi kalitede ürün veya hizmet isteyen, ama bunları ucuza ve kolay elde
etmeyi arzu eden müşterilere hizmet eder. Örnekler arasmda Walmart, IKEA, Zara ve Sout-
hwest Airlines sayılabilir.
• Müşteriyle yakınlık. Firma pazarlarım dikkatli şekilde bölümlendirerek ve ürün ve hizmetle­
rini hedeflediği müşterilerin tam olarak ihtiyaçları ile eşleşecek şekilde uyarlayarak üstün
değer sağlar. Özgün müşteri ihtiyaçlarım müşteriyle yakın ikşki ve müşterinin samimi bil­
gisi aracılığıyla tatmin etmede uzmanlaşır. Müşteri ihtiyaçlarına hızlı cevap vermede çalı­
şanlarım yetkilendirir. Müşteri samimiyeti kuran firmalar kesin olarak istediklerim almak
için daha fazla fiyat ödemeye istekli olan müşterilere hizmet ederler. Uzun dönemli müşteri
bağlılığı kurmak ve müşteri yaşamboyu değerini elde etmek için neredeyse herşeyi ya­
parlar. Örneğin, ayakkabı ve aksesuarda çevrimiçi perakendeci olan Zappos müşterilerine
"mutluluk dağıtma" konusunda takıntılı bir firma olarak müşteri samimiyeti kurmada bir
yıldızdır (bkz Gerçek Pazarlama 18.2). Müşteri samimiyetini uygulayan diğer firmalar ara­
smda Lexus, Nordstrom ve Ritz-Carlton otelleri sayılabilir.
• Ürün liderliği. Firma sürekli olarak önde gelen ürün ve hizmet serisi sunarak üstün değer
sağlar. Kendisinin ve rakibinin ürünlerini eskimiş kılmayı amaçlar. Ürün liderleri yeni fi­
kirlere açıktır, durmaksızın yeni çözümlerin peşinde koşarlar ve yeni ürünleri pazara hızla
sunmaya çalışırlar. Fiyat ve külfet açısmdan maliyetlere bakmadan en gelişkin ürün ve hiz­
met isteyen müşterilere hizmet ederler. Ürün liderine bir örnek Apple'dır: En baştan beri
Apple son teknoloji ürünleri birbiri ardma üretti. Her şey ilk grafik kullanıcı arayüzü ve
faresi olan ilk kişisel bilgisayar Apple Macintosh ile başladı:
554 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları

Gerçek i Y a k ın lığ ı
Pazarlama ; Ö zü n e K a d a r M ü ş te ri
Zappos.com
1 8 .2
taşkın tanıklık ifadeleri ile dolu bir “
(Eggo dondurulmuş waffle markasıdır) genel­ yayımlar. Bir çalışanın sözleri ile, “Aman
O kadar iyi hizmete sahip olan bir perakendeci likle buyur edilir ve takdir edilir. hım! Burası evimden uzak bir evim ... Hayatı”
hayal edin ki müşterileri onun Vergi Dairesi’ni 7aDD0S’un
değiştirdi. Kültürümüz burada çalışmam^
devralmasını ya da bir havayolu firması kurma­ Bir kez işe alındıktan s° nr ’ organizas-
müşteri sam im iyeti t a k ı n a ^ fin a n s en iyi nedenidir.’ Bir başkası ise____
__________ şöyle_^
sını dilesinler. Bu bir pazarlama fantezisi gibi
etmektedir: “Burda çalışmaya gelmenin
görünebilir, ancak bu senaryo müşteriyle kuru­ yona nüfuz 'Ç' ^ kkablSı satın alm acı- . .. sü—rp*rizi
\-r\ Khi iç
o osınır
ı n ı r Aoİlm
m oammna
nH ,. \
s ın / . he-
Yani',
lan samimiyette bir yıldız olan Zappos.com için m üdüründen ç k y ^ haftallk müşteri ^ h e m e n ney|e ilgili tutkunuz varsa Q^
gerçektir. Zapp os’da müşteri deneyimi ger­
sına kadar he ^ gereklidir. Aslında, kü n d ü r - p eki, Zapponyalıların en fazla tutku
çekten en başta gelir—bu, günlük bir takıntıdır.
sadakati egı vn ç ,karma gayesiyle , şeyler nelerdir? Zappos ailesi Numar:
Zapp os’un genel müdürü Tony Hsieh'in dediği
gibi (şhey olarak okunur) “Zappos’daki tüm için - < « e" ; ‘ Hizme,te ,vav ca"re' * * ■
amacımız Zappos markası için en iyi müşteri vermektedir,
S e k te * . D uorı
« nemam
haftalık . . —T—
Bu şekildeki COŞkU'U
R l‘ * * * * *
coşkulu Ça"ŞMa' çalışanlar “seçkin
hizmeti ve müşteri deneyimi ile ilişkili olmaktır." timi boyunca çalışanlara firmayı bıraktıkları tak m arka elçileri haline gelirler. Halbuki çoğu web
Zappos “Hizmetle desteklenir." dirde aylık ful nakit ve artı çalıştıkları zaman için sitesi iletişim bilgisini birçok link derine gömer
Başlangıçtan beri ayakkabı, giyim, el çan­ ödeme yapar. Temel dayanak, parayı alan ve çünkü müşterilerini gerçekten duymak iste­
tası ve aksesuar alanındaki bu azimli çevrimiçi gidenlerin Zappos kültürü için uygun olmadığı mezler. Z a p p o s numarayı her bir web sayfa­
perakendeci müşteri hizmetini pazarlamasının şeklindedir. sının tepesine koyar ve çağrı merkezini 24/7
temel taşı yaptı. Sonuçta Zappos astronomik işyerinde ise Zappos çalışanlarına müşte­ çalıştırır. Hsieh her müşteri temasını bir fırsat
bir şekilde büyüdü. Aslında, Zapp os’un çevri­ rilerine davrandığı kadar iyi davranır. Hsieh’e olarak görür: “Biz aslında müşterilerimizle ko­
miçi başarısı ve müşteriler için tutkusu başka göre “Bu firmanın dışarıya sağladığıyla fazla n uşm ak istiyoruz” der. “Çağrıyı düzgün alırsak.
bir çok başarılı ve müşteri takıntılı çevrimiçi ilgili bir şey değildir. Bu sonuçta çalışanların
perakendeci olan Am azon.com ile ideal eş­ içeride ne hissettiğidir."
leşme sağladı; Am azon.com Zappos'u birkaç Zappos aile kültürü "tatmin
yıl önce satın aldı ve bağım sız bir birim olarak edici ve kişiyi gerçekleştiren
çalışm asına imkan verdi. bir iş ... ve gurur duyaca­
Z a p p o s’da, müşteri hizmeti derin bir m üş­ ğın bir kariyer"i vurgular.
teri samimiyeti kültürüyle başlar. Zappos bunu “Ç o k çalış. Çok oyna. Her
nasıl müşteri gerçeğine dönüştürür? Herşey zaman!" Hsieh; “Çalışan­
firmanın— firma tarafından Müşteri Bağlılığı lar için eğlenmenin önemli
Ekibi olarak tanımladığı müşteri temsilcileri ile olduğunu düşünüyoruz ... A P A T Y \ T O PROFITS,
başlar. Z a p p o s.co m ’un çoğu işi ağızdan ağıza bu çalışanların katılımını PKSSVOR, NRP PURPOSE
pazarlam a ve firma çalışanlarının müşteri et­ sağlar" şeklinde ifade et­
kileşimleri ile yürütülmektedir. Zapp os mutlu mektedir. Zappos bedava
yemekler, bir uyku odası, T O H N V \ S \ £ tt
müşterilerin mutlu, kendini adam ış ve enerjik
çalışanlarla m ümkün olduğunun bilincindedir. oyuncak silah oyunları,
Böylelikle firma doğru insanları işe alıp onları bisküvi yeme yarışmaları,
müşteri hizmeti temelinde eğiterek ve onlara hatta tam zamanlı bir ya­
müşterilere özen göstermede yeni dorukları şam koçu ile tamamlanan
gevşetici, eğlence seven
ilham vererek başlar.
Z a p p o s ’daki pazarlam a yöneticilerinden ve birbirine sıkı sıkıya bağlı
biri “ Müşterileri Z a p p o s ’da aldıkları hizmetten aile atmosferi yaratır. Bun­
dolayı heyecanlandırm ak doğal olarak gerçek- ların hepsi birden harika bir P O V N tR tD b y S t*
leşm elidir” dem ektedir. “ Bunu öğretemezsin; çalışm a ortamı oluşturur.
bunun için işe almalısın.” Doğru insanları işe Gerçekten de Zappos her
alm ak başvuru süreci ile başlar. Z appos w ebsi­ yıl Fortune dergisinin “Ç a ­
tesine başvuru daveti Z a p p o s’un nasıl insanlar
lışılacak 10 0 En iyi Firma”
listesinde yer bulur.
aradığını gösterm ektedir.
Sonuç, bir gözlemcinin
Lütfen başvurmadan önce Zappos Ailesi’nin tanımladığı gibi “15 5 0 da­
derîn^<afle *kU rU İan s a m im 'y e t: Z a p p o s ’un müşteri
10 Temel Değeri’ni kontrol ediniz! Bunlar kül­ imi olarak canlı çalışan"dır. k ita b m H 6feSİ b e ,k İ d e e " g e n e l m ü d ü r Tony H s j ;
türümüzün kalbinde ve ruhundadır, nasıl iş
Her yıl firma orada çalışm a­ T u tk u „ a ,O Z e tle n m e k te d ir - M u f/u /u f c Dağıtm a:
yaptığımızın merkezindedir. "Eğlenceli ve biraz
olağandışı" iseniz —ve diğer 9 değer size uy­ nın nasıl bir şey olduğuna to P r o f it A ™ a c a U z a n a n Y o l (D e liv e rin g H a p pin esS■
gunsa—açık pozisyonlarımıza göz atınız! “Not: dair Zapponyalıların göz­ n ts , P a s s io n , a n d P u rp o s e ).
Zappos Firmalar Ailesi’nde fazla büyük egolar den geçirilmemiş, sıklıkla Zappos
makbul değildir. Ancak fazla büyük Eggolar
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 555

misal bir etki ve uzun süreli bir hatıra ya-
dSafirsat|m|Z0İur” -
^ Hsieh satış temsilcilerinin müşterilerin ara-
ğı herhangi bir şeyde yardımcı olmaları
pusanda ısrarcıdır ve gerçekten de bu ko-
k°da samimidir. Bir müşteri gece yarısından
nUnra Kaliforniya Santa M onica’da açık bir piz-
S°cl sormak için aradı, iki dakika sonra Zappos
^silcisi ona bir tane buldu. Zappos da tem-
1.|ci|erini arama süreleri için sorumlu tutmaz.
1 uZUn telefon konuşması 10 saat sürmüştür,
binlerce ayakkabı çifti ile nasıl göründüğü ko­
dunda temsilcinin yardımını isteyen bir müş-
teriden gelen bir başka arama ise yaklaşık altı
saat sürmüştür.
Zappos’da her bir çalışan küçük bir pazar­
lama departmanı gibidir. Firmanın içindeki ve
dışındaki ilişkiler Zappos için herşey demektir.
Hsieh ve diğer birçok çalışan müşterilerle, bir-
birleriyle ve firmadaki ilgili herhangi biriyle doğ­
rudan temasta bulunurlar. Facebook, Twitter,
Pinterest ve bloglar gibi sosyal paylaşım araç­
larını iyi ve kötü bilgiyi paylaşmak için kullanırlar.
Bu tür bir açıklık bazı perakendecileri kaygılan- kitabının başlığında özetlenmiştir— Mutluluk
dırabilir, ancak Zappos bunu benimser. Dağıtma: Karlılık, Tutku ve Amaca Uzanan
Hatta Zappos pazarlamasında çalışanlarına Yol (Delivering Happiness: A Path to Profits,
rol verir. Örneğin, onları ürünlerini tarif etmeleri Passion, and Purpose). Zappos’un coşkusu
ve açıklamaları için kısa videolarda kullanır. ve müşteri samimiyetine dayanan kültürü bu­
Geçmiş yıllardan birinde, ayakkabıları, çantaları laşıcıdır. Zappos'un mutlu satış temsilcilerini ve
ve giysileri gösteren bu tür 100.000 personel mutlu müşterilerini bir araya getirin ve iyi şeyler
—profesyonel model değil— videosu çekti. olsun. “Bir havayolu işi kurmamızı ya da Vergi
Zappos bir ürün kişisel bir video açıklaması Dairesini işletmemizi isteyen müşterilerimiz var"
içerdiğinde satışların arttığını ve iadelerin azal­ diyen Hsieh, “Bugünden 30 yıl sonrasına bir
dığını keşfetti. Zappos Havayolu'nu gündem dışı bırakmam,
Zappos’un müşteri samimiyetine ilişkin sonuçta herşey en iyi hizmetle ilgilidir" şeklinde
felsefesi belki de en iyi genel müdür Hsieh’in eklemiştir.
Kaynaklar: http://ab o u t.Z ap p o s.co m /jo b s, M art 2 0 1 4 'd e erişildi; Natalie Zm uda, “Zappos: Custom er Service
First— and a Daily Obsession," Advertising Age, 2 0 Ekim 2 0 0 8, s. 36; Jim Edwards'dan ek bilgiler ve alıntılarla,
“C h e c k O ut the Insane Lengths Zappos C ustom er Service Reps Will G o To,” Business Insider, 9 O cak 2 0 1 2, w w w.
businessinsider.com /zappos-custom er-service-crm -2012-1; Tony Hsieh, “Zappos's CEO on Going to Extremes for
C ustom ers," Harvard Business Review, Tem m uz-Ağustos 2 0 1 0 , ss. 4 1 -4 4 ; Ricky Ribeiro, "CES 20 1 3: Zappos
C E O Tony Hsieh Explains W hy C om pany Culture M atters," BizTech, 9 O cak 20 1 3, wvwv.biztechm agazine.com /
article/2013/01 /ces-2013-zappos-ceo-tony-hsieh-explains-w hycom pany-culture-m atters; " 100 Best C om panies
to W ork For," Fortune, http://m oney.cnn.com /m agazines/fortune/ best-com panies/, M art 2 0 1 4 ’de erişildi; www.
youtube.com /users/zappos ve w w w .zappos.com , Eylül 2 0 1 4 ’de erişildi.

Yenilikçi Mac bilgisayar endüstrisini sonsuza kadar de­

ğiştirdi, coşkulu bir marka hayranı kitlesi kazandı ve
AppleT dünyanın en önde gelen ürün liderlerinden biri
olarak kabul ettirecek etkinlikler zincirine başladı. App-
le'ın ürün liderliği, müşterisini teşvik edenin ne oldu­
ğunu anlamaktan ve sonrasında müşterilerini kalabalığın
önüne koyan ortalamanın ötesinde ürünler yaratmaktan
kaynaklanmaktadır.
Çoğu teknoloji firması sadece yer kaplayan ve iş yapan
ürünler yapar. Buna karşılık Apple tüketicinin hayallerini
harekete geçirecek ve müşterilerin -genellikle tüketiciler
kendileri bile ne istediklerini bilmeden önce- istedikleri,
hayatı iyi hissettiren ürünleri yaratacak bir dehaya sahip­
tir. Sonuç ardarda yaşanan Apple önderliğinde devrim
şeklinde olmuştur. iPod, iTunes, iPhone ve iPad gibi çığır
açan Apple ürünlerinin tümü daha önce hiçbirinin var
olmadığı yeni kategoriler yarattılar. • Bu tür bir ürün
liderliği Apple ile tüketici arasmda bir aşk ilişkisi do­
ğurdu. Dünya çapındaki tutucu hayranları ve elektronik
ürü n ka te g o rile ri ya ra ta ra k alet tutkunları uzun süre Apple'ı "herşeyi havalı kılan"
Ürün liderliği: A p p le ç o ğ u n lu k la tü m d e n yeni
’ ın tu tu c u hayranları m arkayı olarak nitelendirdiler. Sonrasında, tüketicinin Apple'la
ın teknoloji ü rü n le ri b irb iri ard ın a ü re tti. A p p le
lerŞeyi havalı kıla n ” o la ra k n ite le n d ird ile r. aşk ilişkisi uzun yıllar boyunca göz kamaştırıcı satşlar ve
® Michael Nagle/Liaison/Getty Images karlılıkla sonuçlandı.
Baz! firmalar başarılı bir şekilde aynı anda birden çok değer disiplini peşinde koşar­
l a Örneğin FedEx hem operasyonel mükemmellik hem de müşteriyle kurulan yakın-
hkta üstündür. Ancak bu tür firmalar nadirdir; az sayıda firma bu disiplinlerin birden
fazlasında en iyi olabilir. Her değer disiplininde iyi olmaya çalışan bir firma sonunda
h i ç b i r i n d e en iyi olmayarak bitirebilir.

Böylece, çoğu mükemmel firma diğer ikisinde endüstri standartlarını sağlarken tek
VT değer disiplinine odaklanır ve onda üstün olur. Bu tür firmalar değeı sunma ağlarının
t marnını maksatlı olarak seçilen disiplini destekleyecek şekilde tasarlarlar. Örneğin Wal-
mart müşteriyle kurulan samimiyetin ve ürün liderliğinin önemli olduğunu bilir. Diğer
556 KISIM 4
Pazarlamanın İleri Boyutları
, ivi müşteri hizmeti ve mükemmel ürün çeşidine sahiptir v.
indirim mağazalarına g y Nordstrom veya W illiam s-Sonom a'dandak^
de, „ ü şlen y le s a m - m y e ^ o d a ^ n ^ ^ ^ ^ Bunun ^ „

müşteri hizmet, v meliğe_ m iişteriler için doğru ürünleri en düşük fiyatla ►

“ ey°’S " kt'mak İÇİn maliyetleri düşürmeye ve siparişten teslimata ol,„ ^

° lmak ve en s0" te^ olo'Ueri kullanmak is,et. .

lüks „ el zincirini gerçekten ayr, kılan müşteriyle kurduğu samimiyettir, Ril2Ca[lton *
terilerinin üzerine titremek, çok talepkar olan müştenlerınm ifade etmedikleri a r a * *
dahi gerçekleştirmek için kişiye özel deneyimler yara ır.
Rekabet stratejilerini değer disiplinleri olarak sınıflandırmak caziptir. Paza,lam,
Ü sh-a.
teiisini müşterilere üstün değer sunma yolunda maksatlı bir uğraş olarak tanımla
. ............. uicVUpri kurmak için özel bir vol bplîrİPr

Rekabetçi Konumlar
Belli bir zamanda, belli bir hedef pazarda rekabet eden firmalar hedefleri ve kaynaklan aÇl.
smdan farklılaşırlar. Bazı firmalar büyüktür, bazıları ise daha küçük ölçektedir. Bazılarının
çok kaynağı vardır, diğerleri fona ihtiyaç duyarlar. Bazıları olgun ve yerleşik firmalar iken
diğerleri yeni kurulmuştur. Bazıları hızlı pazar payı artışı, diğerleri uzun dönemli karlılık
için uğraşırlar. Bu firmalar pazarda farklı rekabetçi konumlar işgal ederler.
Şimdi firmaların hedef pazarda oynadıkları roller temelinde oluşan rekabet —li­
der, meydan okuyucu, takipçi ve niş stratejilerini inceleyeceğiz. Bir endüstrinin • Şekil
18.2'd e gösterilen firmaları içerdiğini varsayalım. Görüldüğü üzere, %40 pazar payı, en
P a z a r lid e r i fazla pazar payına sahip p a z a r lid e r in in elindedir. Diğer %30 pazar paylarını artırmak
Bir endüstrideki en yüksek pazar payına için ağır şekilde rekabet eden izleyen firmalar olan m e y d a n o k u y u c u la r ın elindedir.
sahip firma.
Diğer %20 işleri altüst etmeden pazar paylarmı koruyan izleyen firmalar olan pazar
t a k ip ç ile r in in elindedir. Kalan %10 ise diğer firmaların takip etmediği küçük pazar bö­
M eydan okuyucu lümlerine hizmet eden n iş f ir m a la r ı n elindedir.
Bir endüstrideki pazar payını artırmak için • T a b lo 18.1 pazar liderleri, meydan okuyucular, takipçiler ve niş firmalarına özgü
ağır rekabet eden izleyen firma. pazarlama stratejilerini göstermektedir.13 Ancak bu gruplandırmaların firmanın tamamı
için geçerli olmadığı, sadece belirli bir endüstrideki konumu için geçerli olduğu hatırlan­
T a k ip ç i malıdır. GE, Microsoft, Google, P&G veya Disney gibi büyük firmalar bazı pazarlarda lider,
Bir endüstride işleri altüst etmeden pazar diğerlerinde niş firma olabilirler. Örneğin, Amazon çevrimiçi perakendecilik pazarında
payını koruyan izleyici firma. liderdir ancak akıllı telefonlar ve tabletlerde Apple ve Samsung'a meydan okumaktadır
P&G çamaşır deterjanları ve şampuan gibi birçok pazar bölümünde liderdir, fakat el sabun­
N iş f ir m a larında Unilever'e, yüz temizleme mendillerinde Kimberly Clark'a meydan okumaktadır.
Bir endüstride diğer firmaların görmediği Bu tür firmalar çoğunlukla farklı iş birimleri veya ürünler için, her birindeki rekabet konu­
ya da ihmal ettiği küçük pazar bölümlerine muna bağlı olarak farklı stratejiler uygularlar.
hitap eden firma.

Pazar Lideri Stratejileri

Çoğu endüstride kabul gören bir pazar lideri vardır. Lider en fazla pazar payına sahiphr'e
çoğunlukla diğer firmalara fiyat değişiklikleri, yeni ürün sunumları, dağıtımda kapsama
ve tutundurma harcamalarmda önderlik eder. Lidere hayranlık ya da saygı duyulma}*
bilir ama diğer firmalar hakimiyetini teslim eder. Rakipler lidere meydan okunacak, ta^
edilecek ya da sakınılacak bir firma olarak odaklanırlar. En iyi bilinen pazar liderlerin^
bazıları şunlardır: YValmart (perakendecilik), Amazon (çevrimiçi perakendecilik), W »
naid's (hızlı yemek), Verizon (kablosuz), Coca-Cola (içecek), Caterpillar (hafriyat
lan), Nike (spor ayakkabı ve giyim), Facebook (sosyal medya) ve Google (İnternette aram '
Bir liderin hayatı kolay değildir. Sürekli bir takip sağlamak zorundadır. Diğer m
güçlü yanlarına meydan okumaya ve zayıflıklarından avantaj sağlamaya devam » 6
Bir pazar lideri pazardaki bir dönüşümü kolayca kaçırabilir ve ikinci ya da üçüncü ko
• Ş E K İ L İ 1 8 .2 saplanabilir. Bir ürün inovasyonu gelip lideri yaralayabilir (Netflix'in doğrudan pazar
R e k a b e t ç i P a z a r Konumları ve
NW'
Rolleri Pazar Meydan Takipçi
lideri okuyucu
, m, hir rpkabet stratejisi gerektirir. Örneğin, pazar
40% 30% 20%
 BÖLÜM 18
Rekabet Avantajı Yaratma 557

• Tablo 1 8 . 1 Paz.f.r ^ « te rle ri, M eydan Okuyucular, Takipçiler

v e Niş F irm a la r için S tra te jile r V

P a z a r L id e r i M eydan O kuyucu P a z a r T a k ip ç is i N iş ç i F ir m a
S t r a t e jile r i S t r a t e jile r i S t r a t e jile r i S t r a t e jile r i

Toplam pazarı büyütm e Tam cepheden Yakından takip etme Müşteri, pazar,
P azar payını korum a Dolaylı saldırı Mesafeli takip etme kalite, fiyat, hizmet
temelli
P azar payını büyütm e
Çoklu nişler

ve video akışı o zamanki pazar lideri Blockbuster'ı yerinden etmesi veya Apple'ın iPod
ve iTunes'u yaratıp pazar liderliğini Sony'nin Walkman taşmabilir ses cihazlarının elinden
alması gibi). Lider kibirli ve kayıtsız olabilir ve rekabeti yanlış anlayabilir (Sears'ın liderliği
VValmart'a kaybetmesi gibi). Ya da lider yeni ve canlı rakiplere karşı modası geçmiş görüne­
bilir (Abercrombie & Fitch'in H&M, Urban Outfitters ve American Eagle gibi belirli bir stile
sahip ve düşük maliyetli markalara karşı zemin kaybetmesi gibi).
Liderlik yapan firmalar bir numara kalmak için üç eylemden birine başvurabilir. İlk
olarak, toplam pazarı büyütmek için yollar bulabilirler, ikinci olarak, savunmacı ve sal­
dırgan eylemlerle mevcut pazar paylarını koruyabilirler. Üçüncü olarak, pazar büyüklüğü
sabit kalsa dahi pazar paylarım daha da artırabilirler.

Toplam Talebi Büyütmek

Lider firma normal olarak en fazla tüm pazar büyüdüğünde kazanır.
Amerikalılar daha fazla hızlı yemek yerlerse, McDonald's en fazla ka­
zanan olur çünkü Subway ve Burger King gibi en yakın rakiplerinin
pazar payının üç katından fazlasına sahiptir. Mc Donald's bu ekono­
mik şartlarda hızlı yemeğin dışanda en iyi yemek seçimi olduğu ko­
nusunda daha fazla Amerikalıyı ikna edebilirse, bundan rakiplerinden
daha fazla faydalanır.
Pazar liderleri ürünleri için yeni kullanıcılar, yeni kullanım alan­
ları ve daha fazla kullanım yaratarak pazarı büyütebilirler. Pek çok
noktada yeni kullanıcılar ve dokunulmamış pazar bölümleri bulabilir­
ler. % Örneğin, geleneksel olarak erkek çocuğa odaklanan LEGO —
Avrupa'nın en büyük oyuncak yapımcısı— şimdi başanlı bir şekilde
kızları hedeflemektedir:14
Üç yıl önce LEGO'nun %90'ı erkek çocuklar için satın alınırdı. Ancak mar­
kanın kız çocuklarına olan satışlan cazip isimleri ve hikayeleri olan beş
tatlı küçük bebekten oluşan ve kız çocuklara özel hazırlanan ürün dizisi
LEGO Friends'in pazara sunulması üe 2012'de üç katma çıkmıştır. Erkek
ve kız çocukların nasıl oyun oynadıklarına ilişkin farklılıklarla ilgili ya­
pılam yoğun araştırmalar temelinde, LEGO Friends ürün dizisi kızlan
Olivia'nın Evi veya Emma'nın Evcil Hayvan Salonu'ndan Andrea'mn Ca-
fe'sine kadar herşeyi inşa etmede cesaretlendiren pastel renkli tuğlalar ve
yapı setleri sunmaktadır. LEGO Friends 2012'de diğer oyuncak firmaları
pazarda mücadele ederken firmanın satışlarını %25, karlarım %35 artış
sağlayarak LEGO tarihinde en başarılı ürün dizilerinden biri olmuştur.

Pazarlamacılar ürün için yeni kullanımlar keşfederek ve tanıtarak

Frj eni ku lla n ıcıla r b u lm a k : L E G O ’n u n kız a r a
. nds dizisi m a rk a n ın s a tış la rın ı b ir y ı l 1'9®rı
a,T1|Ş ve to p la m fir m a s a tış la rın ı % 2 a
the LEGO logo are tradem arks of tHe LEGO Group of Companies, used here by
l0n © 2014 The LEGO Group. All rights reserved.
pazarları büyütebilirler. Örneğin, kuruluşundan beri Velcro Indust­
ries her türlü "bir şeyi başka bir şeye bağlamanın yaratıcı yolları"nı
bulmaktadır. Velcro'nun son "Bir milyon kullanım" reklam, video ve
sosyal medya kampanyası tüketicilerin günlük hayatlarında evde ya
da ofiste, bahçede veya el sanatı ya da kendin-yap projelerde Velcro
cırt cırtlı bantları kullanabilecekleri şaşılacak yolları sergileyerek ürün
„ kullanımını artırmayı amaçlamaktadır. Bir reklam bir alet tutkusunun
Velcro One-Wrap bağlarmı nasıl çalışma masasının arkasındaki tüm
; kabloları organize etmede kullandığını, aynı zamanda bir bahçıvanın
orkideleri üstten bağlamak için ve açık havada spor yapan birinin olta
558 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları
g ö s t e r m e k t e d ir . R e k la m " B ir m i l y o n k u lla n ım •
kamışlarını bir araya getirmek * * Facebook, YouTube ve Pintereş. web sayfa
tek sargı var" şeklinde sonuçlanmaktadır rehber gibi yaratıcı yem kullanımlarla yüklüdür ıs
lan da Pinterest'te Velcro mücevher y a p m a k ^ en ^ ^ yeya her seferde daha çok kulla
Son olarak pazar liderleriinsanları debilirler. Örneğin, Cam pbell's yeni yemek tarifleri içeren
ikna ederek daha fazla kullanımı teşviK e Campbell's ürünlerini daha sık tüketmek için yön.
reklamlar yaymlayarak insanları ço'ba £ w w xamPbeUskitchen.com), ziyaretçiler birbirleriyu
lendirir. Campbell's Mutfağı websi es ^ böımelerini yaratabilir, daha sağlıklı yemenin
yemek tarifi değiştirebilir,. kendi k iş is e ' f uk Yemek Postası (Meal Mail) programı için kayd0ıa.
yollarmı öğrenebilir ve günlük ya■ da tüketiciler Cam pbell's Mutfağı sohbetlerine
bilirler. Campbeü's Facebook ve Twitter sayı me
katılabilirler.

Pazar Payını Korumak .

Toplam pazarı büyütmeye çalışırken, liderlik eden firma mevcutfişini e ja ıp enn ^ ^ a r m d a n
korumak zorundadır. Walmart Target ve Costco'ya karşı, Caterpillar Koma su ya karşı Apple-m
iPad ve İPhone'u Samsung'a karşı ve McDonald's Wendy's ile Burger King e karşı sürekli olarak
kendilerini korumak zorundadır. . . . ,
Pazar lideri konumunu korumak için ne yapabilir? ilk olarak, rakipler için fırsatlar sağlaya
zayıflıklara engel olmalı ve bunları gidermelidir. Değer vaadinin içim her zaman doldurmalı ve
değerli müşterilerini güçlü ilişkilerle bağlamak için yorulmadan çalışmalıdır. Fiyatları müşterile­
rin markada gördüğü değerle tutarlı kalmalıdır. Lider "boşlukları doldurm alıdır , öyle kı rakipler
boşluklara atlamasınlar.
Ancak en iyi savunma iyi bir hücumdur ve en iyi cevap sürekli yenilikçiliktir. Pazar lideri
işlerin olduğu halinden memnun olmayı reddeder ve endüstriye yeni ürünler, müşteri hizmetleri,
dağıtım etkinliği, tutundurma ve maliyet düşürme konularında önderlik eder. Rekabet etkinliğini
ve müşterilerine sağladığı değeri artırmaya devam eder. Rakipler tarafından saldırıya uğradığında
pazar lideri kararlılıkla hareket eder. Örneğin, 2,2 milyar dolarlık alkali pil pazarmda P&G'ın pa­
zar lideri Duracell m arkası, Energizer gibi meydan okuyan
firmalara karşı amansız bir hücum içindedir.16
Alkali pil pazarı yeniden şarj edilebilir pillerle çalışan akıllı tele­
fonlar, tabletler ve MP3 çalarlar ve diğer elektronik ürünlerdeki
büyüme ile son yıllarda biraz düşüş içindedir. Ancak Energizer
gibi rakipleri zayıf düşerken, pazar lideri Duracell sürekli yenilik­
çilik ve marka inşası sayesinde yükselm ektedir. Örneğin, Duracell
yakın bir zamanda enerjiyi 10 yıla kadar korumaya yarayan yeni­
likçi DURALOCK teknolojisiyle "şim diye dek üretilmiş en iyi al­
kali pili olan en üst serisi Q uantum 'u pazara sundu. Marka aynı
zamanda ıırün karmasını mobil cihazlar için Duracell Powermat
kablosuz şarj sistemi ile genişletti.
Pazar lideri konumunu korum ak için P&G markasını saldır­
gan bir şekilde ortaklık kurm a ve tutundurma ile desteklemek­
tedir. Örneğin, yakın zamanda E nergizer'ı Sam's Club'dan dışan
P a z a r payını k o ru m a : E n e rg iz e r g ib i ra k ip le ri zayıf d ü şe rke n , çıkardı ve NFL'in original pil markası olarak kaldı. DuraceU'in
p a z a r lid e ri D u ra c e ll s ü re k li y e n ilik ç ilik ve m a rk a inşası saye sin de Her yerde güvenilir pazarlam a kam panyası itfaiyecileri ve ha­
y ü k s e lm e k te d ir. yat kurtaranları gösteren reklam lar aracılığıyla duygusal bağlar
Duracell , kurmaktadır. Marka sağlam bir dijital ve sosyal medya varlığı
oluşturmuştur. Facebook da 6.1 m,İyon adet beğeniye sahipti, (Energizer'm 168.000 adettir). Bu yüzü«
pazann belalar™ , k a ^ n y a t a zamanda Duracell şaşrrhc, bir büyüm e görm üştür Amerikan . İ M f '
pazarının /o46 smı elinde tatmak,,dm. D ur,celbin yakm zamandaki b aşarısı™ , büyük kısmı rakibi E *
gızer in aleyhine oluşmuşta,. B „ analistin dediği gibi "Energizer ,av5a „ c,g, hala gidiyor olabilir,« »
adımında son günlerde aynı sıçrayış pek yok/' 6 6 y

Pazar Payını Büyütmek

Pazar liderleri pazar payla,m. daha fazla artırarak da büyüyebilirler. Birçok pazarda küçük p®»
pay, artışları çok büyük satış arhşlan anlamma gelmektedir, örn eğin . Amerikan şampuan
“ fa s ı™ $ !“ V Ba,1SİM d = ? ° m ily o n $ d e 8 = ™ d « t e gazlı içeceklerde ı®

Araştırmalar, ortalama olarak artan pazar pay, üe ka,lıl,gm artügmı göstermiştir. Bu b u l ^

dan dolayt, birçok ftrma karbbgt tytleşhrmek için büyüyen pazar paylar, leşin d e koşmuştur.
gin GE pazarlanrun her birinde en azmdan bir ya da iki numara o ta a y , U,ediğini, yoksa p > « ^
çıkacağını açıkladı. GE bilgisayar havalandırma, küçük ev aletleri ve televizyon işlerinden (*
çünkü o endüstrilerde başı çeken konumu yakalayamadı. y
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 559

Ancak bazı çalışmalar birçok endüstrinin bir veya az sayıda çok karlı büyük firma, birçok karlı
ve daha odaklanmış firma ve çok sayıda daha zayıf kar performansına sahip orta büyüklükte firma
içerdiğini bulmuştur. Bir işletme hizmet ettiği pazarda rakiplerine göre pay kazamrsa karlılığın
arttığı görülmektedir. Örneğin, Lexus toplam otomobil pazarında sadece küçük bir paya sahiptir
ancak yüksek bir kar kazanmaktadır çünkü lüks performans pazar bölümünde önde gelen mar­
kadır. Hedeflediği pazarda bu yüksek paya ulaşmıştır çünkü yüksek kalitede ürünler üretmek,
sıradışı hizmet deneyimleri yaratmak ve yakın müşteri ilişkileri kurmak gibi diğer işleri de doğru
yapmaktadır.
Firmalar diğer yandan, artan pazar payı kazanmanın otomatik olarak karlılığı geliştireceğini
düşünmemelidir. Pek çok şey artan pay kazanmadaki stratejilerine bağlıdır. Düşük karlılıkla çalı­
şan yüksek pazar payına sahip birçok firma ve yüksek karlılıkla çalışan düşük pazar paylı birçok
başka firma vardır. Daha yüksek pazar payı elde etmenin maliyeti getirileri çok aşabilir. Daha yük­
sek paylarm, ancak birim maliyetler artan pazar payı ile düşerse veya firma daha üstün kalitede bir
ürün şımar ve yüksek kaliteyi sunmanın maliyetinden daha fazlasmı kapsayacak yüksek bir fiyat
koyarsa daha yüksek karlar üretme eğilimi olur.

Meydan Okuyucu Stratejileri

Bir endüstrideki ikinci, üçüncü veya daha alt sıralardaki firmalar bazen PepsiCo, Ford, Lowe's,
Hertz ve AT&T gibi oldukça büyük firmalardır. Bu arkadan gelen firmalar iki rekabet stratejisinden
birini benimseyebilirler: Daha fazla pazar payı için saldırgan bir tavırla pazar liderine veya diğer
rakiplere meydan okuyabilirler (meydan okuyucular) veya rakiplerle birlikte davranırlar ve ortalığı
karıştırmazlar (takipçiler).
Bir meydan okuyucu ilk olarak hangi rakiplere meydan okuyacağım ve stratejik hedefini be­
lirlemelidir. Meydan okuyucu pazar liderine saldırabilir, bu yüksek riskli ama yüksek kazançlı bir
stratejidir. Amacı pazar liderliğini ele geçirmek olabilir veya meydan okuyucunun hedefi basitçe
daha fazla pazar payı elde etmek olabilir.
Pazar liderinin saldırmak için herşeyi var gibi görünse de meydan okuyucularm bazı stra-
tejistlerin deyimiyle "pazara ikinci giren olma avantajları" vardır. Meydan okuyucu firma pazar
liderini başardı lalanın ne olduğunu gözlemler ve bunda iyüeştirme sağlar. Örneğin, Home Depot
ev düzenleme mağaza formatmı yarattı. Ancak, Home Depot'nun başarısını gözlemledikten sonra
iki Numara olan Lowe, daha parlak mağazalar, daha geniş koridorlar ve muhtemelen daha yar­
dımcı satış elemanlarıyla kendisini Big Bad Orange'a karşı daha dost canlısı bir alternatif olarak
konumlandırdı. Geçen on yıl boyunca Lowe, Home Depot de arasındaki satış ve pazar payındaki
farkı gözle görülür bir şekdde kapattı.
Aslmda meydan okuyucular çoğu zaman öncü olanların fikirlerini taklit ederek ve geliştirerek
pazar lideri haline gelebilirler. Örneğin, McDonald's White Castle tarafmdan başlatdan hızlı-ye-
m ek sistemini ilk olarak taklit etti, sonra hakimi oldu. Kurucusu Sam Walton, Walmart'in çoğu
uygulamasını indirim mağazacılığının öncüsü Sol Price'm FedMart'ı ve Price Club zincirlerinden
ödünç aldığım ve bunları mükemmelleştirerek bugünün hakim perakendecisi haline geldiğini iti­
raf etmiştir.
Alternatif olarak, meydan okuyucu liderden sakınabilir ve bunun yerine kendi büyüklüğündeki
diğer firmalara veya daha küçük yerel veya bölgesel firmalara meydan okur. Bu daha küçük firmalar
iyi finanse edilmiyor ya da müşterderine iyi hizmet vermiyor olabilirler. Örneğin, SABMiller Miller,
Molson, Coors gibi ve düzinelerce diğer markalan satın alarak dünyanın ikinci bira markası oldu. Mey­
dan okuyucu daha küçük bir firmanın peşinden giderse amacı bu firmayı pazarın dışına çıkarmak
olabilir. Geriye kalan önemli nokta şudur: Meydan okuyucu düşmanlarım dikkatli seçmeli ve açıkça
tanımlanmış ve erişdebilir bir amacı olmalıdır.
M e y d a n o k u y u c u se çm iş o ld u ğ u ra k ib e e n i y i n a s d s a ld ıra b ilir ve s tra te jik a m a ç la rın a u la ş a b i­
lir ? R a k ib in ü r ü n , re k la m , f iy a t v e d a ğ ıtım ç a b a la rın ın b e n z e rle rin i s u n a ra k ta m b ir ce p h e d e n s a ld ırı
b a ş la ta b ilir. Z a y ı flık la r ı n d a n z iy a d e , r a k ib in g ü ç lü y ö n le rin e s a ld ırır. S on uç k im in d a h a fa z la g ü c ü
v e d a y a n ık lılığ ı o ld u ğ u n a b a ğ lıd ır. P e p s iC o C o c a -C o la 'y a b u ş e k ild e m e y d a n o k u m a k ta d ır, F o rd d a
T o y o ta 'y a c e p h e d e n s a ld ırm a k ta d ır.
A n c a k m e y d a n o k u y u c u r a k ip t e n d a h a a z k a y n a ğ a s a h ip se c e p h e d e n s a ld ırı az a n la m ta şır.
B ö y le lik le , p a z a ra y e n i g ir e n ç o ğ u fir m a , p a z a r lid e r le r in in re k la m s a ld ırıla rı, f iy a t s a v a ş la rı v e
b a ş k a m is ille m e le r le ö n le r in i k e s e b ile c e ğ in i b ile r e k c e p h e d e n s a ld ırıla rd a n k a ç ın ır. K a fa k a fa y a
m e y d a n o k u m a k ta n s a , m e y d a n o k u y u c u r a k ib in z a y ıf y ö n le rin e v e y a p a z a r k a p s a m a d a k i b o ş lu k ­
la r ın a d o la y lı b i r s a ld ırı y a p a b ilir . Y e rle ş ik lid e r le r in ce va p v e rm e d e z o rla n a c a k la rı y a d a g ö r m e z ­
d e n g e lm e y i s e ç e c e k le ri t a k t ik le r k u lla n a r a k p a z a rd a m in ik y e r le r a ç a b ilir.
560 KISIM 4
Pazarlamanın İleri Boyutları
■ SodaStream m eşrubathderlerinebuv ,
Orneokumaktadtr. Meydan okuyucu Red ^
meydan ° unda Amerikan pazarına Coca-C0la v
l9 9 0 'larm karşısında nasıl girdiğini düşünüp
PepsiCo lıderleri> yüksek fiyatlı niş bir ürünü .
• ' Rf 1 olmayan dağıtım noktalarında dolayU y J
^ l S e d i . Red Bull'u pazar l i d e r l e r i ^
satf knm altında kalan gece kulüpleri ve barlar glb,
darların düşkünlerinin kafem karışımlarım yü
genÇ „eCe devam edebildikleri alışdmamış
tarf ^ de satarak başladı. Bir kez müşteri taban,!,
yetXen A ,ktan sonra marka daha geleneksel satış Yer.
olu§tUr üdı Bir analiste göre, "Red Bull şimdi Coke
terme y y ^ boyu mesafede soğutulmuş kutularda
Ve a L köşedeki mağazaya doğru yolunu aç^k
dUf gksek marjları çekmeyi kullandı". Son olarak,
İÇm. l nazar liderlerince kullanılan yüksek maliyetli
• A m e rik a n p a z a rın a g ird iğ in d e , C o c a -C o la ve P ep si g ib i p a z a r ı er Red buu p ine bir dizi gerilla pazarlama tak-
d o ğ ru d a n s a ld ırm a k y e rin e , R e d B u ll d o la y lı, g e le n e k s e l o lm a y a n p a z a r geleneksel me y y Red Bull iqin ışledı A
y a k la ş ım la rın ı k u lla n d ı.
bği kullan - ğunlaşan rekabete rağmen RedB ull
Lindsey Hoover - Im pact Photo

Takipçi Stratejileri
Pazarda arkadan gelen tüm firmalar pazar liderine m eydan okum ak istemez. Lider meydan
okum aları hiç bir zaman hafif karşılamaz. M eydan oku yu cu nun cazibesi daha düşük fiyatlar,
geliştirilm iş hizm et veya ilave ürün özellikleri ise, pazar lideri saldırıyı zararsız hale getirmek
için bunların eşdeğerini yapabilir. Liderin m üşteriler için topyekün mücadelede büyük olası­
lıkla daha fazla pazarda kalma gücü vardır. Ö rneğin, birkaç yıl önce Kmart Walmart'm "her
gün en düşük fiyatlar"m a doğrudan m eydan okum ak için yen ilen m iş düşük fiyatlı "özel fişek”
kam panyasını sunduğunda kazanam ayacağı b ir fiyat sav aşın ı başlattı. Walmart Kmart'ı daha
kötüye gidecek şekilde bırakarak K m art'ın m eydan okum asım uzaklaştırm ada pek sıkıntı yaşa­
m adı. Bu şekilde, çoğu firma pazar liderine m eydan oku m aktansa onu takip etmeyi tercih eder.
Takipçi birçok avantaj kazanabilir. Pazar lideri çoğunlukla yeni ürünler ve pazarlar geliştir­
m ek, dağıtımı yaygınlaşhrmak ve pazarı eğitm ek için çok büyü k m asraflara katlanır. Buna karşı­
lık, pazar takipçisi, meydan okuyucularda olduğu gibi, pazar liderinin deneyiminden öğrenebilir
Liderin ürün ve programlarını genellikle daha az yatırım la taklit edebilir veya geliştirebilir. Ta­
kipçi m uhtemelen lideri geride bırakmayacak olm asına rağm en, onun kadar karlı olabilir.
Takip etme pasif ya da pazar liderinin karbon kopyası olm akla aynı değildir. Takipçinin mev­
cut müşterileri nasıl elde tutacağım ve yenilerden m akul bir pay nasıl kazanacağını bilmesi ge­
reklidir. Pazar liderinden müşteri kazanacak kadar yakın takip etm ekle misillemeden kaçınacak
kadar yeterli bir mesafeden takip etmek arasındaki doğru dengeyi bulm ak zorundadır. Her takipçi
hed ef pazarm a lokasyon, hizmetler, finans gibi ayırdedici avantajlar getirmeye çalışır. Bir takip?
çoğunlukla m eydan okuyucular tarafından başkca hedeftir. Bu yüzden takipçi firma üretimil­
liyetlerini ve fiyatlarım düşürmeli veya ürün kalitesini ve hizm etlerini yüksek tutmalıdır. Ayı“
zam anda, açılan yeni pazarlara da girmelidir.

Niş Stratejileri
* hatfa
H em en hem en her endüstri pazardaki nişlere hizm et eden firm aları barındırır. Tüm Pazarın' Nij.
geniş pazar bölüm lerinin peşinden gitm ektense bu firm alar alt pazar bölümlerini hedefl^1**
lere hitap eden firm alar çoğunlukla küçük ve sınırlı kaynaklara sahip firmalardır. Ancak ^
yük firm alarm küçük bölüm leri de niş stratejileri izleyebilirler. Pazarda düşük paya sahip m
akıllı niş yaklaşım ı ile oldukça başarılı ve karh olabilirler. .^jyi
N iş stratejisi neden karlıdır? Temel sebep; nişçi firm anın sonunda hedef tüketiciyi o ^
tanım asıdır ki ihtiyaçlarım o nişe rasgele satış yapan diğer firm alardan daha iyi harş1 a]jj|iı
Sonuç olarak, nişçi firma katm a değer nedeniyle m aliyetler üzerine esaslı bir kar marj ^
K itle pazarlam acısı yüksek satış hacm ine ulaşırken, nişçi firma yüksek kar marjlarına e fcif
N işçi firm alar güvenli ve karlı olan bir ya da daha fazla niş pazar bulmaya çalışn^3 ‘itsek*?
n iş pazar karlı olacak kadar büyüktür ve büyü m e potansiyeli vardır. Firmanın etkin y,
h izm et edebileceği bir pazardır. Belki en önem lisi, niş başlıca rakiplerin ilgisinin dış111
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 561

büyüdükçe ve daha cazip hale geldikçe firma başlıca bir rakibe karşı kendisini savunmak
için beceriler ve müşteri itibarı oluşturabilir.
Niş pazarlamada anahtar fikir uzmanlaşmadır. Nişlere hitap eden firmalar iyi hedef­
lenmiş müşteri gruplarının özel ihtiyaçlarım derinlemesine karşılamayı başarırlar. Örneğin,
çevrimiçi buluşma sitelerine bakıldığında, eHarmony.com ve Match.com gibi genel siteler
en fazla bildirimi almaktadır. Ancak yakın zamanda, küçük ama iyi tanımlanmış izleyicile­
rin daha dar tanımlanmış tercihlerine odaklanan niş sitelerde bir patlama yaşanmaktadır:19
PURRsonals.com kedi severler için eş bulur; SeaCaptainDate.com okyanus sevenlere "ilk eşini
bulmada" yardımcı olur. İnanç odaklı ChristianMingle.com "Tanrı'nın size uygun gördüğü eşi
bulma" ya yardımcı olacaktır; TallFriends.com uzun boyluları bir araya getirir (2.11 m'den uzun
olanlar için bile bir seçenek var!) Bu sizin için yeterli niş değilse, belki GlutenfreeSingles.Com gibi
4000 adet unsuz kullanan sevgi arayanlarıyla süper bir niş firmaya ihtiyacınız vardır. Atlasphere.
com Atlas Shrugged yazarı Ayn Rand'ı ve kitaplarıyla telkin edilen felsefeyi seven 16.000 tutucu
"nesnel" kişinin profilini sunmaktadır. Toplum kurallarına uymayan 420Dating.com marihuana
içen çakırkeyf kişiler içindir— site "Neden yalnız içilsin?" diye sormaktadır. Suç üzerine yaka­
landığınız durumda, Meet-an-Inmate.com cezaevinde kalanları mektup arkadaşları ile eşleştirir.
Bıyığı olanlar ve onları sevenleri buluşturan bir site dahi vardır (StachePassions.com).
Bu niş sitelerin bazıları biraz uç gibi görünse de, kesin olarak ne tipte bir kişiyi iste­
diğini kesin olarak bilen kişiler için ideal olabilir. • Örneğin, FarmersOnly.com kendileri
gibi kırsala dair fikirleri olan eş arayan 100.000 adet kırsalda yaşayan üyeye hizmet eder.
Farmers Only kurucusu Jerry Miller buluşma sitesini, izole ve talepkar çiftçilik yaşamının
anlayışlı partner bulmayı zorlaştırdığının farkına vardıktan sonra başlattı. Kırsalda yaşa­
yan bir kızla erkek arkadaşının evliliği tartıştıkları bir örneği gösterir. İlişkileri kız at ye­
tiştirmeyi istediğini, erkek atları garajda tutabileceğini söylediğinde sonlandı. O noktada
Miller "Kız uygun olmadıklarını anladı" demektedir. Böylece buluşma sitesinin popüler
başlığı şu olmuştur: Farmers Only.com, çünkü "Şehir insanları muhtemelen anlamazlar."

Bir nişçi firma çeşitli pazarlar, müşteriler veya pazarlama karması dizilerin­
den birine uygun olarak uzmanlaşabilir. Örneğin, bir hukuk firmasının ceza, medeni
veya iş hukukunda uzmanlaştığı zamandaki gibi tek tip bir son kullanıcıya hizmet et­
mede uzmanlaşabilir. Nişçi firma belli bir ölçekteki müşteri grubuna hizmet etmede
uzmanlaşabilir. Çoğu nişçi firma büyükler tarafından ihmal edilen küçük ve orta öl­
çekli müşterilere hizmet etmede uzmanlaşır.
Bazı nişçi firmalar tüm çıktısını VValmart veya GM gibi tek bir firmaya satacak
şekilde bir veya az sayıda özel müşteriye odaklanırlar. Yine başkaları sadece dünya­
nın belirli bir yöresi, bölgesi veya alanında coğrafi pazar temelinde uzmanlaşırlar.
Kalite-fiyat temelindeki nişçi firmalar pazarın alt ya da üst kesiminde faaliyet gös­
terirler. Örneğin, HP hesap makinesi pazarının yüksek kalite-yüksek fiyat kısmında
uzmanlaşmaktadır. Son olarak, hizmet alanındaki nişçi firmalar diğer firmalar tara­
fından sağlanamayan hizmetleri sunarlar. Örneğin, LendingTree ev satın alanları ve
satıcıları emlakçılarm ve ipotek sağlayanların ulusal ağlarıyla buluşturarak çevrimiçi
kiralama ve gayrimenkul hizmetleri sağlar. "Kiralayanlar rekabet ettiğinde, siz kaza­
nırsınız" demektedir.
Nişçi firm alar: F a rm e rs O n ly .c o m Niş pazarlama bazı riskler taşır. Örneğin, niş pazar kuruyabilir veya daha bü­
yaşayanları k a fa d e n g i o la n yük rakipleri çekecek noktaya kadar genişleyebilir. Bu yüzden birçok firma çoklu niş
e e ş le ş tirir ç ü n k ü “ Ş e h ir uygulamaktadır. İki veya daha fazla niş geliştirerek bir firma pazarda kalma şansım
m uhtem elen a n la m a z la r.” artırır. Hatta bazı büyük firmalar toplam pazara hizmet etmek için çoklu niş stra­
İne. tejisi tercih eder. Örneğin, Bölüm 7'de tartışıldığı gibi giyim imalatçısı VF firması
kot giyimden spor giyime; çağdaş tarzlardan açıkhava giyimine ve imaj giyimine (iş gi­
yimine) kadar 30'dan fazla yaşam tarzı markası pazarlamaktadır. Örneğin, VF'nin Vans
birimi ayakkabı, giysi ve patenciler, sörfçüler ve kar kayağı yapanlar için aksesuarlar üretir.
7 for All Mankind markası butiklerde ve departmanlı mağazalarda satılan en iyi denim ve
aksesuarları şımar. Buna karşılık, firmanm Red Kap, Bulwark ve Chef Designs iş giyimi
markaları ister polis gücünü ister aşçıbaşı ekibini giydirmek için işletmeler ve kamu ajans­
ları için bir dizi üniforma ve koruyucu giysi sağlar. Bu ayrı niş markalar birlikte VF'ye 10,8
milyar $ güç kazandırırlar.20

Müşteri ve Rekabet Yönelimlerini Dengeleme

Bir firma ister pazar lideri, ister meydan okuyucu, ister takipçi ya da niş firma olsun, ra­
kiplerini yakmdan izlemeli ve kendisini en iyi konumlandıracak rekabetçi pazarlama stra­
tejisini belirlemelidir. Ayrıca, stratejilerini sürekli olarak hızlı değişen rekabet çevresine
562 KISIM A | Pazarlamanın İleri Boyutları
Müşteri merkezli
E vet
• S E K İ L İ 1 8 .3 Hayır ___
Gelişen Firma Yönelimleri Müşteri yönelimi
Pazar merkezli firmalar
hem müşterileri hem
Hayır Ürün yönelimi rakipleri anlarlar.
Rakiplerden daha fazla
müşteri değeri yaratarak
ra Pazar yönelimi
er | karlı müşteri ilişkileri
E vet Rakip yönelimi geliştirirler.

t a çıkıyor: Firma rakiplerini izlemede çok fazla zaman

R a k ip m e rk e z li fir m a
Çoğunlukla rakiplerin hareket ve karşı
hareketlerini temel alan firma
uyarlamalıdır. Şimdi şu soru or verebilir mi? Bu sorunun yanıtı 'evet'tir. Bir
ve enerji harcarken müşteri yöne ı önemli olan karlı müşteri ilişkilerini sür-
firma o kadar rakip odaklı olabilir kı aan
dürme odağını kaybedebilir. çoğunu rakiplerin hareketlerini ve pazar pay.
R a k ip m e r k e z li b ir bulmaya çalışmakla geçiren firmadl.
lannı izleme ve onlara karşı y S tarafmda/ firma daha savaşçı bir yönelim
Bu yaklaşımın artıları ve e izjer ve rakiplerin zayıflıklarını araştırır. Olum-
geliştirir, kendi , Kendi müşteri İUşkileri stratejisini yürütmek yerine
a,arak oluşturur. Sonuçta basit bir şekilde
“ ™ a h 7 fa z la değer yaratmada yenilikçi yollar aramak yerme endustr, „yg„,amı.

M ü ş te r i m e rk e z li f ir m a b T ^ T k s 'in e . stratejilerim oluştururken daha fazla

Pazarlama stratejilerini tasarlarken ve
hedef müşterilerine daha üstün değer
sunarken müşteri geliştirmeye odaklanan
firma.
P a z a r m e r k e z li f ir m a
Pazarlama stratejilerini tasarlarken
müşterilere ve rakiplere dengeli
yaklaşımda bulunan firma.
müşteri gelişmelerine odaklamr. Açrk olarak, müşteri m erkezi, torna yem fasatlar, b e ­
lemek ve anlam ifade eden uzun dönemli stratejiler kurmak ıçm daha iyi bir'konumdadır.
Gelişen müşteri ihtiyaçlarını izleyerek hangi müşteri gruplarına ve ortaya çıkan hang, ihti-
yaçlara hizmet etmenin en önemli olduğuna karar verebilir. Sonrasında, kaynaklarını hedef
müşterilerine daha üstün değer sunmaya odaklayabilir.
Uygulamada, bugünün firmaları müşterilerim ve rakiplerini izleyen p a z a r m erkezli
f ir m a la r olmak zorundadır. Ancak rakiplerinin onları müşteriye odaklamrken körü körüne
izlemesine izin vermemelidirler.
•> Ş e k il 1 8 .3 firmaların dört yönelimden birine sahip olabileceğini göstermektedir, ilk
olarak, müşterüere ya da rakiplere az dikkat ederek ürün yönelimli olabilirler. Daha sonra,
müşterilere dikkat edecek şekilde müşteri yönelimli olabilirler. Üçüncü yönelimde, bir firma
rakiplere dikkat etmeye başladığında rakip yönelimli hale gelir. Ancak bugün firmaların müş­
terilere ve rakiplere dengeli şekilde dikkat vererek pazarlama yönelimli olmaya ihtiyaçları
vardır. Rakipleri basitçe izleyip onları mevcut iş yapma yollan ile yenmeye çalışmak yerine,
müşterileri izlemek ve rakiplerden daha fazla müşteri değeri sunarak karlı müşteri ilişkileri
kurmak için yenilikçi yollar bulmaya ihtiyaçları vardır.

AMAÇLARIN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE TEMEL TERİMLER

A m a ç la rın G özden G e ç irilm e s i

Bugünün firmaları hiç bir zaman yaşamadıkları kadar sert bir re

Rakip analizi ile m üşteriler kadar
kabetle karşı karşıyadır. Müşterileri anlamak güçlü müşteri ilişkileri
geliştirmek için önemli bir ilk adımdır, ancak bu yeterli değildir. Re­ rakipleri anlam anın ihtiyacını da
kabet avantajı kazanmak için firmalar bu anlayışı, aynı müşterileri tartışınız. ( s .5 4 5 - 5 5 i )
kazanmak için uğraşan rakiplerin sunduklarından daha fazla de­
—. .—. •v ’» ' ’' , ..
ğer veren pazar sunuları tasarlamak için kullanmalıdır. Bu bölüm gıoı rakiplerini de dikkate almalıdır. Karlı müşteri ilişkileri gen
firmaların rakiplerini nasıl analiz ettiklerini ve etkili rekabetçi pazar­ hedef müşterilerin ihtiyaçlarını rakiplerden daha iyi karşılan
lama stratejilerini tasarladıklarını incelemektedir. rektirmektedir. Bir firma rakipleri sürekli olarak analiz et
 BÖLÜM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 563

ctisini rakiplerine karşı etkili bir şekilde konumlandıran ve olası
1(6 nüÇİü rekabet avantajını veren rekabetçi pazarlama stratejileri
iliştirmedir-
9 paKip analizi öncelikle endüstri temelli ve pazar temelli analiz
Hanarak firmanm başlıca rakiplerini belirlemeyi içerir. Daha sonra
Lpa rakipler'n hedefleri, stratejileri, güçlü ve zayıf yönleri ve karşı
arel<etler' hakkında bilgi toplar. Bu bilgi elinde olarak, hangi rakip-
resald|raca9ını hangilerinden kaçınacağını seçebilir. Rakip bilgisi
örekli olarak toplanmalı, yorumlanmalı ve dağıtılmalıdır. Firmanın
parlama yöneticileri kararlarına etkisi olan herhangi bir rakiple
^ tam ve güvenilir bilgiyi edinebilmedirler.
M ü ş t e r i l e r i ç in d e ğ e r y a r a t m a y a
d a y a n a n r e k a b e t ç i p a z a r la m a
s t r a t e jile r in in t e m e lle r in i
a ç ı k la y ı n ı z , (s. 551-561)
Hangi rekabetçi stratejinin daha anlamlı olacağı firmanın bulunduğu
endüstriye ve pazar lideri, meydan okuyucu, takipçi ya da niş olup ol­
mamasına bağlıdır. Pazar lideri toplam pazan büyütmek, pazar payını
korumakve pazar payını genişletmek için stratejilere girişmedir. Mey­
dan okuyucu lidere, arkadan gelen diğer firmalara veya endüstrideki
daha küçük firmalara agresif bir şekilde saldırarak kendi pazar payını
genişletmeye çalışan bir firmadır. Meydan okuyucu firma doğrudan
ve doğrudan olmayan çeşitli saldırı stratejileri arasından seçebilir.
Bir pazar takipçisi, genellikle kazanabileceğinden daha faz­
lasını kaybetme korkusu nedeniyle işleri altüst etmemeyi seçen
lideri izleyen firmadır. Ancak takipçi stratejiden yoksun değildir ve
kendine özgü yeteneklerini pazarda büyüme kazanm ak için kul­
lanm aya çalışır. Bazı takipçiler endüstrilerindeki liderlerinden daha
yüksek getirinin keyfini çıkarırlar. Bir pazar nişçisi daha büyük fir­
maların dikkatini çekmesi olası olmayan daha küçük bir firmadır.
Nişçi firmalar son kullanım, müşteri büyüklüğü kategorisi, özel bir
müşteri grubu, coğrafi alan veya hizmet gibi konularda çoğunlukla
uzman hale gelirler.
AMAÇ 3 G e r ç e k b i r p a z a r m e r k e z li ö r g ü t
o lm a d a m ü ş t e r i v e r a k ip y ö n e lim le r in i
d e n g e le m e ih t iy a c ı n ı a ç ık la y ı n ız .
(s 561-562)
Bugünün pazarlarında rakip yönelimi önemlidir, ancak firmalar
rakibe gereğinden fazla odaklanmamalıdır. Firmalar mevcut ra­
kiplerinden çok, ortaya çıkan müşteri ihtiyaçlarından ve yeni ra­
kiplerden yara alırlar. Müşteri ve rakiple ilgili hususları dengeleyen
firmalar gerçek bir pazar yönelimi gerçekleştirmektedir.

Temel T e rim le r

AMAÇ1 AMAÇ 2 AMAÇ 3

Rekabet avantajı (s. 544) Pazar lideri (s. 556) Rakip merkezli firma (s. 562)
Rekabet analizi (s. 544) Meydan okuyucu (s.556) Müşteri merkezli firma (s. 562)
Rekabetçi pazarlama stratejileri (s. 544) Pazar takipçisi (s. 556) Pazar merkezli firma (s. 562)
Stratejik grup (s. 547) Nişçi firma (s. 556)
Örnek alma (s. 548)
Müşteri değer analizi (s. 549)

TARTIŞMA v e ELEŞTİREL DÜŞÜNME

Tartışma Soruları
18-1 Bir rakip analizinin içerdiği faaliyetleri kısaca tartışınız. O 1 8 -4 Meydan okuyucu firmaların benimseyebilecekleri strate­
jileri tanımlayınız ve meydan okuyucuların pazar liderlerine
(AACSB: iletişim)
karşı neden bir avantajı olabileceğini açıklayınız. (A A CSB:
18-2 ırlama stratejisi ve uygulamasının stMıklaıçınden geçtiği iletişim)
vreyi isimlendiriniz ve tanımlayınız. (AA • e işim
O 1 8 -5 Rakip merkezli, müşteri merkezli ve pazar merkezli tırmalan
18-3 lael Porter tarafından önerilen üç kaf nan karşılaştırınız. FHangi yönelim en iyisidir? (AACSB: iletişim;
nlayınız. Porter tarafından belirtilen kaybeden stratejisi içsel Düşünme)
r? (A A C S B : iletişim)

Eleştirel Düşünme Alıştırmaları

id a , . . . ıÖV/0n firmalar rakibin olmadığı Redbox, Southvvest Airlines ve Keurig bu tür bir stratejiyi
'6 Mavi okyanus stratejisini ızley |ar Bölümde Apple, uygulayan ve başarılı olan firmalara örnek olarak verilmiştir.
pazar boşluklarını bulm aya ç .
564 KISIM 4
Pazarlamanın İleri Boyutları
Mavi okyanus stratejini başarıyla izleyen başka bir firma
18 rne9' t a n ıla y ın ız (İletişim; İçsel Düşünme)
K ü çü k bir grup kurunuz ve seçeceğiniz bir endüstride re
a et eden firmalar için bir müşteri değer analizi yürütü
nuz. Kimler güçlü, kimler zayıf rakiplerdir? G üçlü rakipler
'Çİn, yaralanabilir alanları nelerdir? (İletişim; İçsel Düşünme)
MİNİ VAKALAR ve UYGULAMALAR
Çevrim içi, Mobil ve Sosyal Medya Pazarlaması
ır oturum hesabını açm a d a yaşadığınız sıkıntı nedeniyle ya da bir
ez açtığınız hesap için kullanıcı adı veya şifreyi unuttuğunuzda bir
w eb sayfasını veya bir uygulam ayı kaç kere terk ettiniz? Oturum
a ç m a d a sıkıntı yaşayan kullanıcıların % 9 0 ’ı gibiyseniz muhteme-
en siteyi terk etm iş ve bir daha dönmemişsinizdir. Sosyal ağlar bu
so ru n a so syal oturumlan üçüncü parti sitelerde ve uygulamalarda
su n a rak yardım cı oluyorlar. 1 ,3 milyar kullanıcı ve 680 milyon m o­
bil kullanıcı ile Face b o o k en büyük sosyal ağdır ve firma bu gücü
hem kullanıcılara hem de işletmelere daha da değerli olmak için
kullanıyor. Fa ce b o o k oturumu açm a web sitesi ziyaretçilerine ve
uyg ulam a kullanıcılanna her bir site ve uygulam a için ayrı bir otu­
rum kurm ak yerine, F a ce b o o k ’la ilgili bilgilerini oturum açm ak için
kullanm aya im kan verir. G oo g le+, Twitter, Linkedln ve diğer sosyal
ağlar d a so sya l oturum a ç m a imkanı sunarlar ancak tüm sosyal
P azarlam a Etiği K ar A m acı G ü tm ey en le re Karşı F irm a C asusluğu
B irço k kurum bugün organizasyonun karşılaştığı her tür tehdidi de­
ğ erlendirm ek ve hafifletmek üzere bir güvenlik müdürüne sahiptir.
Tehditler (rakipler, hüküm etler ve tüketici grupları gibi) birçok kay­
naktan gelir. R akip ler ve yab ancı hükümet organizasyonlan firma
ca su su lu ğ u n u yönetm ek için gelişm iş araçlar kullanırlar. Nitekim,
A m erikan A dalet Bakanlığı yakın zam an da beş Çinli askeri subayı
çeşitli A m erikan firmalarından değerli ticari sırları çaldıklarını iddia
ed erek ekonom ik casu slu kla suçladı. A n c a k Greenpeace ve Mo-
O 1 8 -1 1
veon.org gibi tüketici gruplarına gelindiğinde firma casusluğu farklı
bir hale dönüyor. Çeşitli büyük firmaların işlerine tehdit oluşturan
tüketici gruplarının içlerine gizlice girm ek için casusluk taktiklerini
kullandıkları gün ışığına çıkmıştır. Örneğin, Mary M cFate olarak
d a bilinen M ary Lou S a p o n e bir silah kontrolü grubunun yöne­
tim kuruluna adaylığını koyarak dahi birçok kar am acı gütmeyen
g rup için önemli bir gönüllü olarak görünmüştür. Gerçekte kendisi
ahlaki bir toplum sal reformcu değil, Beckett Brown International
R akam larla Pazarlam a P a z a r P ayı
Ş işe le n m iş su 1 1 , 8 milyar $ satışlarıyla A .B .D .’de sıcak bir endüst­
ridir B u endüstrideki büyük oyuncular Nestle, P ep siC o ve C o -
r r j f l ’vı içerir Nestlé en üstteki 10 m arka içinde dört markası
c a -C o la y Ç ■ , p ufe m arkas, ,18 milyar $ satışla
‘T f S n S r » firmanın diğer markalan ek bir 1,6
en fazla w e böylece firmaya toplam da 3 milyar $ satış
m üyar $ o lu ş«u m a M ^ bir fl(Sa, gördü ve zengin kadın-
getirrnektedır. N esn M yeni bir markayı pazara sundu.
Ia" h e d Î S Æ 'erle güçlendirilmiştir ve "nem kazanm anın
Rakip bilgisinin bir kayn ağ ı ürünü dem onte etmektir. ^
1 8 -8
^ m e le rin faturası bir ürünün tüm unsurlarının ve maliye,,'
rinin listesi gibi bir bilgi ç o k yararlı olabilir. Maliyet bilgisi,,
birlikte ürünü parçalarına ayırm aya ilişkin bir örnek bU|Unu
ve bu bilginin rakipler için değerini tartışınız (iletişim; jçSe|
Düşünm e)
S osyal O tu ru m la r
oturumların yarısından fazlasına ve mobil oturumların %60’dan
fazlasına g ü ç verecek şekild e Fa ce b o o k liderdir. Bu tüm taraflar
için kazanç sağ layan bir ayarlam a gibi görünmektedir. Kullanıcılar
kolaylıkla birden ç o k siteye tek bir kullanıcı adı ve şifreyle girmekte
üçüncü parti siteleri F a ce b o o k kullanıcılarının demografik verile­
rine erişim sa ğ la m akta ve F a ce b o o k d ah a iyi reklam satmak içjn
kullanıcıların davranışları h akkın d a yararlı bilgi toplamaktadır.
1 8 -9 Fa ce b o o k oturum u a ç m a sistem i sosyal ağlar için talebi
nasıl artırıyor? (İletişim; içsel Düşünme)
1 8 -1 0 S o sya l oturum lar için temel bir eleştiri tüketici mahremi­
yeti ile ilgilidir. F a ce b o o k bu konuya nasıl yaklaşmıştır ve
firmanın bu alandaki rekabet avantajına zarar vereceğim
d üşünür m ü sü n ü z ? (iletişim; içsel Düşünme)
(BBI) adlı özel güvenlik firm asında bir danışm andı. Greenpeaceın
B B I’nın müşterilerinden biri olan Dow C h e m ical’a karşı olan hu­
kuki d avasın d a “deneyim li bir kar am acı gütmeyen ajanı” olarak
tanım lanm ış ve kar a m acı gütm eyen organizasyonlara yaptığı
casu su lu k için firm alar tarafından yıllar boyunca kendisine para
ödenmiştir. W alm art, Kraft, Chevro n, C o c a -C o la , McDonald’s ve
hatta Am erikan T icaret O d a sı bu ca su slu k türüne bağlıdırlar.
K ar am acı gütm eyen organizasyonlardan bilgi toplamar
am acıyla c a su s lu k taktiklerini kullanan firmalardan ör­
nekler tartışınız. B u şekilde bilgi elde etmek etik midir
(İletişim; Etik D üşünm e; içsel Düşünme)
1 8 -1 2 19 9 6 Eko n om ik C a s u s lu k Kanunu hakkında öğreh|nı;:
C a su slu k taktikleri kullanarak kar amacı gütmeye11
ganizasyonlardan bilgi toplayan firmalar bu kanuna kar?1
geliyorlar m ıd ır? (iletişim; İçsel Düşünme)
ötesinde toplam elektrolitlenme" şeklinde tanıtılmıştır. Nes e
ceau nun Vitaminwater ve Sm artw ater’ından pazar pay1 ^ ^
çalışmaktadır. R eso urce sa d e c e % 3 pazar payına ulaşsa.e
satan ilk 1 0 m arka arasında olacaktır.
1 8 -1 3 E k 2 ’ye (Sayılarla Pazarlam a) bakınız ve Nes f ^
Life’ın ve tüm firmanın şişe suyu endüstrisinde
payını hesaplayınız. (İletişim; Analitik Düşünme)

,a M e n . „ T . 1 lr Pazar payı noktası ne kadar getiriyi
gösterin op arn pazar satışlarının aynı kaldığını varsa­
yara , esource un en çok satan 10 marka arasında
yjjleo V a k a s ı U m pqua B ankası
perakende bankacılık endüstrisi çok rekabetçi bir hale dönüşm üş-
L pazara hakim olan az sayıda güçlü kurumla birlikte, küçük bir
hanka nasıl mücade e ed er? Büyüklerin dokunam ayacağı bir reka-
et avantajı aracılığıyla kendisini farklılaştırarak.
0u tam da Umpqua nın yaptığıdır. Oregon temelli bu kasaba
bankasının bir şubesinden içeri adım atın ve bunun tasarruf mev-
duatı/bedava tost makinesi yeren tipik bankanız olmadığı o anda
aşikardır. Umpqua bankacılığı zahmetli bir perakende işinden bü­
tüncül bir deneyime dönüştüren bir iş modeli kurmuştur. Umpqua
ipsanların sadece takılmayı sevdikleri bir ortam oluşturmuştur. S a ­
dece kendine ait yerel şarkıcıların olduğu müzik indirme hizmeti
değil, kendi kahve karışımı bile vardır.
Şirket V a k a s ı L L B e a n : M ü şteri-M erkezli İkon İçe Odaklanıyor
Bir firma rekabet avantajını yerine getirmede mükemmelliğe ula­
şırsa ne olur? Bu L.L.B ean ise, b a şk a bir şeye doğru yönlenir. On
yıllardan beri, yüksek kalitede ürün ve yenilikçi tasarımlar üretme­
nin yanı sıra, doğrudan pazarlam a perakendecisi endüstri stan­
dartlarını aşan hizmetle her yerde müşterilerin kalbini kazanmıştır.
Müşterileri ilk sıraya koym ak tutarlı bir büyüme ile sonuçlanmıştır.
Öyle ki L L B e a n bugün d ünya çap ında 1 ,5 milyar $ değerinde
giysi satmaktadır.
Fakat 100 yıldan fazla süredir göze çarpan müşteri deneyimi
sağlamak için dışa odaklanan M aine’li bu katalog perakendecisi
şimdi yollarını değiştirmektedir. Yeni bir stratejik inisiyatifle, L.L.
Bean operasyonel geliştirmelerle daha fazla etkinliğe ulaşmak
için aynı zamanda içe odaklanıyor. G üçlü performans yıllarından
sonra, yeni hareketler soruyu doğrulamaktadır. Bir firma dışsal
odağındaki tüketiciyi kaybetm eden kendi içine odaklanabilir m i?
isteri DNA’lardadır
Birçok başarılı işle tm e g ib i, L .L .B e a n m ütevazı ko şu lla rd a d o ğ ­
muştur. 1911 ’de, M a in e ’d e y a ş a ya n Leon Leonvvood (L.L.) Bean
tıir av seferinden b itk in a y a k la r ve d e v rim nite liğ in d e bir fikirle
döndü. Yerel bir k u n d u ra ta m irc is in e g itti ve dünya n ın hiç g ö rm e ­
diği şekilde bir çift b o t ya p tırd ı. B e a n ’in tasarım ı deri üstlerin lastik
'? botlarına e k le n m e s in d e n o lu ş tu . O nu her tü r hava koşu lu nd a
Maine orm anlarında u zu n yü rü y ü ş le re im ka n veren, hem rahat
hem de fonksiyonel b ir b o t o la n M a in e Avcı A yakkabısı olarak a d ­
andırdı. O b o t s a d e c e firm a n ın işe b a şla m a sın a neden olm adı,
aÇikhava ayakkabı g iyim in i s o n s u z a k a d a r değiştird i.
Kardeşinin giyim m ağazasının zemin katında çalışarak Bean
'?e koyuldu. M aine’de oturmayan avcılık lisansına sahip olanann
bir üstesini elde etti ve ikna edici bir iddiada bulunan uç sayfatıkbır
J llanı postaladı: “Ayaklarınız iyi giyinmemışse, geyı avın
bekleyemezsiniz. Maine Avcı Ayakkabısı,; s30n , d H e rş e .
â n la r ın d a taban tepm iş bir avcı ta ra fın d a n tasar andı. şe
/J|de mükemmel m e m n u n iy e t v e rm e y i gamntı^ ^ ^ h|Zİ|ca
Doğrudan pazarlam a çab ası işe y ö ^ tasanmı hatalıydı,
ve derha' yar'ne getirildi. A n^ . J k a,t klSımlardan ayrılınca
|İK 100 çiftin 9 0 ’ı d e ri u s t kısım lar içerisin d e neredeyse
erı döndü. S ö z ü n e s a d ık kalan B ean jade ettL A n ca k
as edecek h a ld e 9 0 ç iftin tü m ü n ü n i^ m n u n e tm e ye olan bu
b e rile ri her ne p a h a s ın a o lu rs a ols
BOLUM 18 Rekabet Avantajı Yaratma 565
olmak için ne kadar satışa erişmesi gerekir? (iletişim; iç ­
sel Düşünme)
Ancak tüm bu ilgi çekici uygulamaların altında Um pqua’yi bu
kadar farklı yapanın özü yatmaktadır: her şubenin ve her çalışanın
müşterilere ne kadar iyi hizmet ettiklerinin ölçümlendiği değişmez
hizmet kültürü. Bu nedenle her müşteri çalışanlardan ihtiyaçları
olan yardımı ve ilgiyi gördüğünü hisseder.
Umpqua Bankası'nı gösteren video filmini gördükten sonra re­
kabet avantajı yaratmakla ilgili aşağıdaki soruları cevaplandırınız.
1 8 -1 5 Umpqua hangi firmalarla rekabet etmektedir?
18-16 Um pqua’nm rekabet avantajı nedir?
18-17 Um pqua’nm bu avantajı uzun dönemde sürdürebilece­
ğini düşünür m üsünüz? Neden?
bağlılıktır ki çok başarılı bir firmayı işe başlattı. Bu öz değer kaliteli
ürün ve sıradışı müşteri hizmetinin altına bir temel koydu.
Bean eğer müşteriler için doğru yaptıysa onların sadece sadık
kalacaklarına değil, firmayı başkalarına da tanıtacaklarına inandı.
Böylece, L.L.Bean gitgide ilerleyerek sürdürülmesi imkansız gibi
görünen müşteri hizmeti standartlarını kurdu. Temelinde m eş­
hur L.L.Bean % 1 0 0 memnuniyet garantisi vardır. “Ürünlerimiz
her şekilde % 1 0 0 memnuniyet vermeye garantilidir. Tersi durum
olduğunda bizden satın alınan herhangi bir şeyi iade edin. Sizin
L.L.Bean’den tümüyle memnuniyet verici olmayan herhangi bir
şeyiniz olmasını istemeyiz.” Bir müşterinin işaret ettiği gibi, % 1 0 0
memnuniyet garantisi sadece boş bir vaat değildir. “Yıllar önce
L.L.Bean’den bir lamba satın aldık. Boyası kazınmaya başladı­
ğında lambaya iki ya da üç yıldır sahiptik. Onlara tamir edilip edile­
meyeceğini sorduk. Bize yeni bir lamba yolladılar.” Bu münferit bir
deneyim değildir—müşteri referansları bu tür beyanlarla doludur.
Bean’in işi yazılı katalogdan dijital alana geçtiğinde firma
mümkün olan en iyi müşteri deneyimini sağlama odağında kaldı.
Memnuniyet garantisinin yanında, L.L.Bean en az satın alma şartı
olmadan bedava nakliye sundu. Firmanın web ve mobil arayüz-
lerinin artmasına ve günde 24 saat haftada yedi gün işlemesine
rağmen, bir müşteri bir temsilciyle insan olarak konuşmak isterse
iyi istihdam edilmiş personelden oluşan çağrı merkezi de 24 /7
açıktır. Heyecanlı bir müşteri şöyle anlatmaktadır: "Geçen gece
bir çevrimiçi siparişi düzeltmem gerekti. Müşteri hizmetlerini tuş-
ladım ve yılbaşı dönemi olduğu için bir insana bağlanana kadar
sonsuza değin bekleyeceğimi düşünerek telefonu indirdim. Hata­
lıydım. Bir kadın çağrıma hemen yanıt verdi ve konuşmamız beş
dakika sürdü.”
Geçen birkaç yılda L.L.Bean ForeSee Marka Memnuniyeti an­
ketinde birincilik, Forrester tarafından açıkhava giyim kuşamında
bir numara, Stores.org’un En iyi 50 Perakendecisi'nde 14 numara
ve Prosper’in en son Müşteri Hizmet Şam piyonlarında iki numara
dahil olmak üzere çok sayıda müşteri hizmeti ödülü kazandı. G e ­
nel müdür Chris M cCorm ick’e göre müthiş hizmet sağlam ada
sihir yoktur. Ona göre; "Birçok kişinin müşteri hizmeti hakkında
söyleyeceği süslü şeyler vardır. Fakat her gün süregelen, hiç bit­
meyen, azimkar, sevecen türde bir faaliyettir. B aşka bir deyişle,
kısa yolları olmayan uzun bir oyundur.
L.L.Bean doğrudan müşteriye sattığı için her zaman müşteri verisi
566 KISIM 4 p , „ rl
azarlamanın İleri Boyutları
L .L .B e a n ’e ^ s ^ 0'71'^3 olrnu?tur- Bir müşteri veri bankası tutmak
“m üşteri her ^ 606 'y ' dizrnet venT|ek veya müşteri kaygılarına
fazla sevlpr Zam an faklıd ır” zihniyeti ile cevap vermekten daha
hizm et -, ^ a *:)masını sağladı. L .L .B e a n ’in her bir kişiye yönelik
sa ğ la d ı p .^ ayarak müşterilerinden yakından haberdar olmasını
etm e k a h i ^ 3 Sare^ ' büyüyen miktardaki müşteri verisini analiz
irin vorv ' ıyetlnde ilerledikçe bu tür uyarlanmış hizmeti sağlam ak
'Ç'n yem yollar bulmaya devam etti.
Rekabet Avantajını Sürdürme
Uzun bir süre için, sıradışı müşteri hizmeti L.L.B e an ’e rekabet
avantajı verm ek için yeterliydi. A ncak hem geleneksel hem çevri­
m içi d a h a fazla perakendeci L.L.B e an ’in yıllardır uyguladığı aynı tür
hizmet politikalan ile tanınır olm aya başladılar. Zap p os temsilcileri
hem satınalm alar hem de ürün iadeleri için bedava nakliyat sağla­
yarak sizinle istediğiniz kadar konuşacaklardır. Am azon hayal edile­
bilecek her tür ürünü bu tür bir kitlesel seviyede üzerine çıkılmamış
d erecede üstün kişiselleşm iş hizmetle birlikte rekabetçi fiyatlarla
satabileceği yeni bir alan oluşturmuştur. Ve üç num ara Lands' End
ise iki num aradaki Müşteri Hizmeti Şam piyonu L.L.B ean ne yap­
m alıdır? L a n d s ’ End bir şekilde farklı tipte müşteriyi hedeflese de
L .L .B e a n ’in müşteri kitlesiyle belli bir çakışm a vardır. Bir yetkinlik
a n c a k diğer firmalar kopyalayam adığında bir rekabet avantajı olur.
Rekabetin arttığı bu perakende pazan L L B e a n 'in stratejik inisi­
yatiflerini yeniden değerlendirmesine neden olmuştur. Firma kendisini
öncelikli olarak dışarıya yönelik müşteri hizmeti üzerine odaklayarak
kurm uş o lsa da, şim di bunu firma süreçlerini iyileştirme üzerine içe­
riye yönelik bir odaklanm a ile zenginleştiriyor. Daha etkin olma gayreti
içinde, L L B e a n sistem altyapısına büyük bir yatınm yapıyor. L.L.
B e a n ’in iş dönüştürm eden sorumlu genel müdür yardımcısı Terry
Sutton şöyle demektedir: "Uyguladığımız sistemler operasyonel
m ükem m eliyetle ilgilidir. B ir doğrudan pazarlamacı olarak müşteriler
hakkında ç o k şe y biliyoruz. Geçm işte, müşterileri mutlu etmek için
sorunları reaktif bir şekilde gideriyorduk. Uzun süredir operasyonel
olarak m ükem m el olm aya ihtiyacımız olduğunu biliyorduk.”
İlk bakışta, L L B e a n ’in yeniden yönlendirilmiş odağı uygunsuz
gibi görünebilir. So n uçta, bu doğrudan perakendeci karlılıkta rekor
bir yılın ve gelirlerin arttığı dört yılın so nuna geliyor. G eçen mali yılın
so n u n d a firm a ikonik —şim di üniversite kam püslerinde gözde bir
ürün o la n — avcı botlarından 4 00,000 adet gibi rekor satış yaptığı
için s a d e c e siparişleri yerine getirmeyle m ücadele ediyordu. L.L.
B e a n ’in yönetim kurulu son fınansal sonuçlardan o kadar m em ­
nundu ki tüm tam zam anlı çalışanlara 2 0 0 5 ’den beri en büyüğü
olan % 8 ikram iye verilmesini onayladı. G enel M üdür M cCorm ick
“L .L .B e a n eko no m ik belirsizlik, politik karışıklık ve zayıf tüketici gü­
veni ile m ü cad ele eden bir pazarda ço k iyi performans gösterdi”
A n c a k L .L .B e a n yönetim i m em nun kalm aktan hoşnut değildir.
. ıiıpniı bir şekilde hareket etmiş olan firma şimpi
G e çm iş beş kararlldır. Büyüm eyi hızlandırma ve pazar
daha agresıf °'m tadır Aynı zam an d a operasyonel etkinliği
pay, k a p m a y P>a w adır şim d iy e kadar firma web sitesini ge.
geliştirmeyi P ™ süreçlerini d a ha etkin yapm aya yönelik önemi
üştirmeye ve ^ M cC o rm ic k w eb operasyonu, perakende bü-
yatırımlar y a f* ™ ? sistemleri ek bir 10 0 milyon $ sermaye yatırım,
yüm esı ve ış ® ı . en fazla şe kild e-vad ettiğ i için bu tür
-f ir m a ıçm yıl artacakt,r.
yatırım lar s a d e s u a L L B e an'in m üşte rile rin e firmanın 1%
G e 'f C7İadır v a p â 'g ib i ay™ ? eki,de hizmet etmeye devamede-
yıldan ^ ad y uPn su r firmanın D N A ’sınd a vardır. Ancak bu doğru-
ceğı açlKl . ° m satıcısl aynı za m an d a firma operasyonuna içsel
dan giyim k u ş a k yeni güçlü yanlannı şekillendirmeye
süreç ıy le? ^ adam ıştır B azı analistler müşterilere hizmet etmeye
açık ça kendi . sam im iyeti kültürünün daha etkili içsel süreçler
odaklanan ^ m ükem m eliyet odağı katıp katmayaca-
T a rtışm a S o ru la rı
18 -18 L .L .B e a n ’i rekabetçi ko num u açısından nasıl sınıflandırır­
sın ız ? N e d e n ?
1 8 -1 9 L .L .B e a n p a za r m erkezli bir firma mıdır? Yanıtına
destekleyiniz.
1 8 -2 0 L L .B e a n ’i T re a cy ve VVİersem a’nın değer disiplinlerine
göre değerlendiriniz.
18-21 L .L .B e a n aynı a n d a içsel olarak işlemsel etkinliğe odak­
lanırken m üşteri odaklılığı sürdürm eye devam edebilir
m i? ikisi arasınd aki ilişki n ed ir?
1 8 -2 2 L.L.Bean’in değişen rekabet çevresinde firmaya başka
ne tür önerilerde bulunursunuz?
K a y n a k la r: Pam Goodfellow, ''Amazon.com, L.L.Bean, Lands' End Na­
med Customer Service Champions,” Forbes, 6 Mayıs 2014, www.forbes.
co m /sites/prospernow /2014/05/06/am azon-com -l-l-beanlands-end-na-
med-customer-service-champions-by-consumers/; Brad Power, “Custo­
mer Intimacy, Meet Operational Excellence,” Harvard Business Pww,
6 Eylül 2013, http://blogs.hbr.org/2013/09/ customer-intimacy-^
et-operati/; David Sharp, “L.L.Bean Has Record Year, Plans $lOOM'n
Spending," Associated Press, 7 Mart 2014, www .bigstory.ap.org/art'C^
ll-bean-has-record-year-plans-100m-spending; Gregory Ciotti,
in Customer Service from the World’s Most Beloved Companies'
helpscout.net, erişme tarihi: 9 Ekim 2013; ek bilgiler ve alıntılar' 9 " - ^
yelp.com/biz/ll-beaninc-freeport-2 ve www.llbean.com/customerS
aboutLLBean/ company_information.html?nav=s1-ln, Eylül 2014-
 KISIM 4: Pazarlamanın İleri Boyutları (Bölüm 18-20)
R n lİİm İİn r Î7 0 t İ Buraya kadar firm aların
v J L . C 1 1 m üşterilerin ilgisini çekm ek,
m üşteri d e ğ e ri yaratm ak ve uzun süreli m üşteri ilişikileri ku ra b il­
m ek için nasıl rekabetçi pazarlam a stra te jile ri kurm aları g e re k­
tiğ in e d a ir te m e l ilkeleri ö ğ re n d in iz. Bu b ö lü m d e ise bu te m e l
ilke le ri küresel pazarlam aya taşıyacağız. H er ne kadar önceki
b ö lü m le rd e küresel başlıklar tartışılm ış olsa da, kim i uluslararası
pazarlam a unsurlarını içerm eyen b ir pazarlam a alanı b u lm a k o l­
dukça zordur. Bu b ö lü m d e firm aların küresel pazarlarda m arka­
larını pazarlarken karşılaştıkları özel du ru m la ra odaklanacağız,
ile tiş im , ulaşım ve d ijita l te k n o lo jile rd e k i ilerlem eler, dünyayı çok
daha küçük b ir yer ha lin e g e tirm iştir. Bugün, büyük veya küçük
AFRİKA’DA COCA COLA: “Gerçekleşmesi için her şey orada var.
oca-Cola, 47 milyar $'lık küresel gücü ile dünyanın ger­
C çek anlamda ikonik hale gelmiş markalarından birisidir.
Coca-Cola ürünlerini dünya nüfusunun yüzde 98'inin
bir kol boyu mesafesinde olacak şekilde yerleştirmekte­
dir. Dünyanın halihazırda bir numaralı meşrubat üreticisi olan
Coca-Cola, 2020 yılma kadar küresel gelirlerini iki katına çıkar­
tacak 12 yıllık planın ortasmda bulunmaktadır. Ancak böyle bir
büyümeyi başarmak hiç de kolay olmayacaktır. Bu durumun
ana nedeni Coca-Cola'nın en büyük ve karlı pazarları olan Ku­
zey Amerika ve Avrupa'nın büyüme hızım kaybetmesidir. As­
lında Amerika Birleşik Devletleri meşrubat pazarı son beş yıldır
küçülmektedir. Büyüyen pazarlarda satışlarının durgunlaşma­
sından ötürü Coca-Cola'mn iddialı büyüme hedeflerini gerçek­
leştirebilmek için başka pazarlara girmesi gerekmektedir.
Son yıllarda Coca-Cola, Çin ve Hindistan gibi orta sınıf m bü­
yüdüğü ama kişi başına düşen kola tüketiminin az olduğu geliş­
mekte olan küresel piyasalarda büyümeye çalışmaktadır. Ancak
Hindistan ve Çin artık rakip firmalarla doludur ve dışarıdan bir
firmanın içeride tutunabilmesi oldukça zordur. Bu sebeple Co­
ca-Cola bu ülkelerdeki yoğun rekabetine devam ederken aym
nda uzun vadede büyüme fırsatı daha umut
i olan Afrika pazarma da göz dikmiştir,
îirçok Avrupa şirketi Afrikayı, kimseye ait apîis mpktpn k fn
/an yoksulluk, siyasi yolsuzluk ve istik- S i l d i r ve £
lık güvenilmez ulaşım ve tatlı su ve diğer d a ld ırm a k ta d ır’ *
kaynakların kıtlığı ile mücadele eden vahşi
hem en h e m e n h e r firm a u luslararası p a za rla m a sorunları ile karşı
karşıya kalm aktadır. Bu b ö lü m d e p a z a rla m a c ıla rın küresel olabil­
m ek için d ik k a te alm ası g e re k e n altı ö n e m li karar incelenecektir.
H aydi küresel p a za rla m a k e ş fim iz e b a ş la m a k için gerçek bir
küresel fa a liy e t y ü rü te n C o c a -C o la firm a s ın a bakalım . Dünya­
nın hem en h e m e n h e ry e rin d e , h e rke s h e rh a n g i b ir Coca-Cola
ürününü n e re d e yse b ir kol b o y u m e s a fe s in d e bulabilmektedir.
C oca-C ola şirke ti 3.500 ü rü n ç e ş id i ve 17 m ily a r $'lık markaları ile
200'den fazla ü lk e d e g ü n d e 1.9 m ily a r d e fa d a n fazla "mutluluk
anları" satm aktadır. Pek ç o k ş irk e t g ib i, C o c a -C o la 'n ın en büyük
b üyüm e fırsatları uluslararası p a z a rla rd a y e r almaktadır. Burada
firm anın A frik a 'y a y o lc u lu ğ u n u in c e le y e c e ğ iz .
bir yer olarak değerlendirmektedir. Ama Coca-Cola Afrika'da bu
riskleri göze alacak kadar bol fırsat görmektedir. Bir kaynağa göre
dünyanın en hızlı büyüyen 10 pazarından 6'sı Afrika'dadır. Kıta,
yeni ortaya çıkan orta sınıf ve 1 milyardan fazla insan ile artan bir
nüfusa sahiptir. Afrika'da son 30 yılda en az 5.000 $ (ailelerin ge­
lirlerinin en az yansım gıda dışındaki ürünlere harcayabildiği se­
viye) kazanan hanehalkı sayısı üç kat artarak nüfusun üçte birinden
fazlaşma ulaşmıştır. Coca-Cola'mn CEO'su Muhtar Kent Afrika
ile şurılan söylemiştir: "Afrika'nın inanılmaz dinamik ve genç bir
nüfusu var ve 1.6 trilyon $'lık GSYİH (Gayrisafi Yurt İçi Hasıla) ile
Hindistan ve Rusya'dan dah büyük, çok ciddi bir harcanabilir gelir
seviyesine sahip."
Coca-Cola Afrika'ya hiç de yabancı değildir. Firma 1929 dan
beri Afrika da faaliyet göstermektedir ve Afrika'daki her ülkede
ürün satışı bulunan tek çokuluslu firmadır. Pepsi'nin yüzde 15pa­
zar payına kıyasla Coca-Cola'mn Afrika ve Orta Doğu'da yüzde
29 oranında baskın bir pazar payı bulunmaktadır. Coca-Cola'n111
gazlı meşrubat gelirleri Kuzey Amerika'da yüzde 2 ve Avrupa
yüzde 1 azalmakla birlikte, firmanın Afrika ve Orta Doğu'dak
gazlı meşrubat gelirleri geçen seneye göre yüzde 6 artmıştır-
n 1191n 1 k a y b e d e rk e n , C o ca -C o la b ü y m e k iç in Afrikag
Pfrzar a ra y e t m e k t e d i r . A m a A fr ik a ’da “ A frik a ... Atlant
la m d a ’ b ira z ba l a lm a k iç in e lin i a rı kovanının içine

ArM Coca-Cola nın Afrika'da büyüyebileceği hala
alan bulunmaktadır. Örneğin, Meksika gibi daha
Jişfliiş ülkelerde senede 728 bardak gibi çok daha etki-
1 id seviyelerde olan kola tüketimine karşın Kenya'da
başına düşen kola tüketimi sadece 40 bardaktır. So-
0larak Coca-Cola için Afrika kıtasındaki şaline sa-
'|ece kola için değil Coca-Cola run diğer geniş ürün gamı
razlı iÇece^' su' meyve suyu) için de hazırdır. Geçen
pyıl içerisinde Afrika ya 6 milyar $'lık yatırım yapan
meşrubat devi, gelecek 10 yıl içinde de şişeleme tesisleri,
jjjıtırn şebekeleri, perakendeci desteği ve Afrika gene-
lindeki "Afrikaya İnanmak için 1 Milyar Sebep" adlı tanı-
yn kampanyası gibi çalışmalarla yaptığı yatırım oranını
jki kat daha arttıracaktır.
Afrika'da yapılacak olan pazarlama daha gelimiş
O lg u n la ş m ış p iy a s a la rd a s a tış la rı d u rg u n la ş a n C o c a -C o la , A frik a g ib i
olan bölgelerdeki pazarlama faaliyetlerinden daha fark-
g e liş m e k te o la n p iy a s a la r ile id d ia lı b ü yü m e h e d e fle rin i k a rşıla m a ya
jjdır. Bir analistin gözlemine göre "Afrika ... Atlanta ç a lış m a k ta d ır. C o c a -C o la ’nın A frik a ’d a k i da ğıtım ağı y e te rin c e g e liş m e m iş
değildir ve Cola, bir anlamda, biraz bal almak için elini o lm a k la b irlik te e tk in d ir.
jn kovanının içine daldırmaktadır." Firma, Afrika'daki Getty Images
satışlarım arttırmak için büyük Afrika şehirlerinde geleneksel
kanallar aracılığıyla pazarlamanın yanısıra, daha küçük toplu­
lukları halka yakın taktikler ile istila etmektedir. Coca-Cola'nm
CEO'su Kent'e göre "[Sadece] bir ülkede olmak çok kolaydır; her
birbaşkete gidip bir depo kurabilirsiniz. Ama bizim Afrika'da ol­
makistediğimiz bu değil. Afrika'da gitmediğimiz hiç bir yer yok.
Her şehre, kasabaya, köye ya da kente gidiyoruz." Coca-Cola'nın
uygulamaya koyduğu ve bir analistin "henüz galon galon kola
tüketmeye alışık olmayan insanları kazanmak için ... sokaktan
sokağa kampanya" olarak tanımladığı çalışma ile Afrika'da her
arkasokaktaki küçük dükkan önemli hale gelmiştir.
Örneğin, Kenya'nın başkenti Nayrobi'nin dışmda bulunan
Uthiru'daki bir dükkanı ele alalım. Dükkanın dışmda çöp yı­
ğınları yanmakta ve açık olan çukurlarda kanalizasyon atıkları
durmaktadır. Duka olarak bilinen dükkanın içerisinde Coca-Cola
ürünlerinin yanı sıra yatak şiltesinden plastik kovaya kadar her-
ufak bir yatakodası büyüklüğündeki bir odadadır. Buna
rağmen, Mamakamau Kingori, günde 30 Kenya Şiling'i (37 Ame-
rikan Sent'i) olarak fiyatlanan 500 mililitrelik şişelerden 72 adet
ratarak Coca-Cola'run en çok satış yapan "altın" bayisi statüsünü
kazanmıştır. Çoğu müşteri şişe depozitosunu ödeyemediği için
j ^Şubatlarını dükkanın içerisinde bulunan devrik kırmızı san­
la rd a oturarak içmektedir. Coca-Cola'nın Kenya'daki şişeleme
fisinde cam şişeler 70 sefere kadar tekrardan kullanılmaktadır.
Altın" statüsünü kazanabilmek için Kingori dikkatle ta­
b a n m ış satış tekniklerini kullanmaktadır. Dükkanm ön
dişinde mavi kafes ile korunan kırmızı renkte, Coca-Cola tara-
^ a n verilmiş bir buzdolabı durmaktadır. Bulunduğu bölge-
deki diğer bakkallar gibi, buzdolabının en altma büyük şişeler,
b y a Fanta'lar en üstede Coca-Cola'lar gelecek şekilde dola-
^ ağzma kadar doldurmaktadır. Dükkânın içerisinde de yine
, Oca-Cola tarafından verilmiş olan kırmızı renkte menü levha-
3rı bulunmaktadır. Örneğin, 300-mililitre kola ve ndazi (bir çe-
balka şeklinde yerel çörek) 25 Kenya şilingine gibi.
Nairobi'nin diğer fakir bir semti olan Kabira'daki kalabalık
\
BÖLÜM 19 Küresel Pazarlar 569
sokaklarda bulunan dükkânlar Kola kırmızısına boyanmıştır.
Yerel şişeleme tesisleri dükkanlara logo ve savahilice dilinde
"Burudika na Coke Baridi" - "soğuk kolanın tadmı çıkartın"
anlamına gelen ifadeler yazması için sanatçılar kiralamaktadır.
Afrika'da bulunan sayısız topluluklardaki küçük dükkânlar,
Nayrobi'deki dukas olsun ya da Yohanesburg'taki şeker dükkân­
ları olsun, Coca-Cola'nın büyümesinde çok önemli role sahiptir.
Bu tür dükkânlar yeterince gelişmemiş olmakla birlikte
Coca-Cola için etkili bir dağıtım ağı teşkil etmektedir. Örneğin
Nayrobi'nin şehir merkezinde kırmızı renkli laboratuar ön­
lüğü giymiş erkekler 22 - 40 kasa arasmda kola ve diğer meş­
rubatı Rosinje distribütörlerinden - Afrika'da faaliyet faaliyet
gösteren 3200 Mikro Dağıtım Merkezi'nden (MDM) birisi - el
arabalarıyla yüklemektedir. Bu merkezler Coca-Cola'run Afri­
ka'daki dağıtım ağının omurgasını oluşturmaktadır. Örneğin
Nairobi fabrikası Coca-Cola, Fanta, Stony marka zecefilli bira
ve Coca-Cola'nm diğer markalarım yaklaşık 400 bölgesel MDM
ile dağıtmaktadır. Oradan da ekipler ürünleri yerel dükkân­
lara ya da içecek büfelerine acele bir şekilde, hatta kimi zaman
ürünleri başlarının üzerindeki bir kılıf ya da sandıkta taşıyarak
ulaştırmaktadır. Yetersiz yollarda trafiğin de yoğun olmasından
ötürü içeceklerin elle götürülmesi genellikle en iyi yöntemdir.
MDM'ler Coca-Cola'ya ücra bölgelerde yaşayan, meşrubat al­
mak isteyen ve bunun için parası olan insanlara ürünlerinin
gönderilmesi konusunda yardım etmektedir.
Coca-Cola'nm Afrika'daki pazarlama yaklaşımlarının ba­
sit bir yapıda olmalarına rağmen etkin oldukları ispatlanmıştır.
Firmanın ilk kuralı ürünlerinin "soğuk ve kapalı" alınmasıdır.
Coca-Cola'nm Güney Afrika başkam; "Eğer onların kamyon­
larla uzun mesafedeki yerlere ürün gönderecek yolları yoksa,
biz de tekne, kano veya el arabaları kullanırız" demiştir. Örne­
ğin, Nijerya'nın Makako bölgesinde, Lagos lagun'ünde labirent
şekline uzun tahtalarm üzerinde bulunan evlerde, kadmlar su
yollarını çapraz şekilde geçerek oranm sakinlerine kanolarla
doğrudan satış yapmaktadır.
570 KISIM k Pazarlamanın ileri Boyutları

Bölüm Amaçları „ „ivasi-hukuki ve kültürel çevrelerin bir şirketin

AMAÇ 1 U lu s la ra ra s ı t ic a r e t s is te m i v e e k o n o m i ’ .. d : ğ jn j ta r t ış ı n ı z ,
u lu s la ra ra s ı p a z a rla m a k a ra rla rın , n a s ıl e t k ile d iğ i

Küresel Pazarlamanın Bugünü (s. 570 - 572)

Küresel Pazarlama Çevresine Bakış (s. 572- 578)
Küreselleşmeye Karar Vermek (s. 578- 579)
Hangi Pazarlara Girileceğine Karar Vermek (s. 570-580)
^ J lu ^ ia r a ^ ^ ı ^ a z a r î â r â ^ î r m e lT î ç î r r g e r e k î r o î a n ^ î ç ^ e iT ie r y a k la ş ı m ı a n la tı n ı z .

Pazara Nasıl Girileceğine Karar Vermek (s. 580-583)

~ F irm a la rın p a z a rla m a s t r a t e j i l e r i n ^ m k a n r ^ ^ p a z a r la r a n a s ı l u y u m lu h a le
g e t ir d ik le r in i a ç ık la y ın ız .

Küresel Pazarlama Programına Karar Vermek (s. 583- 591 )

U lu s la ra ra s ı p a z a rla m a o r g a n iz a s y o n u n u n ü ç a n a t ü r ü n ü a ç ı k la y ı n ı z .

Küresel Pazarlama Organizasyonuna Karar Vermek (s. 591 - 592)

Coca-Cola'nın Afrika'ya artan bağlılığının firmanın küresel hedeflerine ulaşmasındaki

başarısının anahtarı olacağma kuşku yoktur. Coca-Cola'run C EO 'su M uhtar Kent son ola­
rak "Afrika anlatılmamış bir hikâye ve Hindistan ve Ç in'in geçen on yılda olduğu gibi
önümüzdeki on senenin en büyük hikâyesi olabilir, ... gerçekleşebilm esi için herşey orada
var" diye belirtmiştir.1

Geçmişte, ABD şirketleri uluslararası ticarete çok az önem vermişlerdir. Onlar için ihr-
cat yoluyla ekstra satış yapabilmek yeterli olmaktaydı. Ama asıl büyük pazar içerideydi ve
fırsatlarla doluydu. Ayrıca ıç pazar çok daha güvenliydi. Yöneticilerin diğer dilleri öğren­
meleri, yabancı ve değişken para birimleriyle uğraşmaları, siyasi ve hukuki belirsizlikleri
dikkate almaları ya da farklı müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre ürünlerini uyarlamalar,
gemkmryordu^Ancak bugün durum çok daha farklı. Coca-Cola'dan Nike'a, Google'dan
MTV ye hatta NBA'ya bütün firmalar küreselleştiler.

Y a z a r I H ızla d e ğ iş e n küresel çevre Küresel Pazarlamanın Bugünü

Y o ru m u I h e m fırsatlar h e m d e te h d itle r
s u n m a k ta d ır. B ugün küresel g e liş m e lerd e n
h e rh a n g i bir şelikde e tk ile n m e y e n bir p a­
za rla m a c ı b u lm a k zordur.
V________________________________ V
Hızlı dijital iletişim, taşımacılık ve fmansal akış alanlarındaki gelişmeler sonucunda günü­
müz dünyası hızla küçülmektedir. Bir ülkede üretilen ürünler - M cDonald's hamburgerleri,
Netflix video hizmeti, Samsung elektronik, Zara modası, Caterpillar inşaat malzemeleri,
Alman BMW'leri, Facebook sosyal ağı - diğer ülkelerde coşkulu şekilde kabul görmek­
tedir. Alman bir ış adamının Çin lokantasmda İngiliz müşterileriyle buluşmaya giderken
İtalyan bir takım elbise giydiğini ve evine döndükten sonra televizyonda Amerikan İdoM
yarışmasını seyrederken dünyanın farklı yerlerinde bulunan arkadaşlarının Facebook pay­
laşımlarım kontrol ettiğini; bu sırada da Rus malı vodkasını yudumladığım duymak artık
çok şaşırtıcı değildir. 6
Uluslararası ticaret son 30 yüda çok hızlı şekilde arhş göstermiştir 1990 yılından bu
yana, dünyadaki çok uluslu şirketlerin sayısı iki kattan da fazla arhş göstererek 63.000'den
büyük bir sayıya ulaşmıştır. Bu çokuluslu firmaların bazıları gerçekten devasa firmalardır-
Aslında, dünyanın en büyük 150 ekonomisinin sadece 77'sini ülkeler oluşturmaktadır. Ka­
lan 73'ünü çok uluslu şirketler oluşturmaktadır. Dünyanın en büyük şirketlerinden olan
 BOLUM 19 Küresel Pazarlar 571

VValmart'ın (satışların ağırlıklı ortalaması,

kar, varlık ve piyasa değerine dayalı olarak)
bir yıllık geliri, dünyanın en büyük 25 ülke­
sinin gayri safi yurtiçi hasıla (GSYİH) değer­
leri toplamından büyüktür.2 Yakın geçmişteki
dünya çapındaki durgunluk nedeniyle dünya
ticaretinde meydana gelen düşüşe rağmen,
dünya ticaretindeki mal ve hizmetlerin geçen
seneki değeri 18,8 trilyondan fazladır. Bu da
dünya çapındaki gayri safi yurtiçi hasılanın
yaklaşık yüzde 31,8'ine eşittir.3
• Birçok Amerikan firması uzun zaman­
dır uluslararası pazarlamada başarıh durum­
dadır: Coca-Cola, McDonald's, Starbucks,
Nike, GE, IBM, Apple, Google, Colgate, Cater­
pillar, Boeing gibi onlarca Amerikan firması
dünyayı kendi pazarları haline getirmişlerdir.
Amerika'da bulunan ama aslında Amerikan
menşeli olmayan Toyota, Nestlé, Samsung,
IKEA, Canon ve Adidas gibi birçok marka-
0 Birçok Am erikan firm a s ı a rtık d ü n ya yı ke n d i pa za rla rı h a lin e g e tirm iş tir. A p p le ’ ın nın ise gündelik dile yerleştiği görülmektedir,
satışlarının yaklaşık y ü z d e 60 ı A m e rik a d ış ın d a k i ü lk e le rd e n g e lm e k te d ir. Ben & Jerry dondurmaları, Budweiser birası,
AFP/GettyImages 7-Eleven, GE ve RCA televizyonları, Carna­
tion sütleri, Universal Stüdyoları ve Motel 6 gibi Amerikan menşeli görünen çeşitli ürün ve hizmetlerin
ise aslmda yabancı firmalar tarafmdan üretildiği ya da yabancı firmalara ait olduğu görünmektedir. Fran­
sız lastik üreticisi Michelin firması ticaretinin yüzde 35'ini Kuzey Amerika'da; BAND-AIDs ve Johnson's
bebek şampuanı gibi neredeyse bütün Amerikan bebek ürünleri üreticisi J&J, ise ticaretinin yüzde 55'ini
yurtdışı ile gerçekleştirmektedir. Ayrıca Amerika'nın Caterpillar T aslmda dünyanın çok daha geniş bir
kısırıma aittir ve satışlarının yüzde 69'unu Amerika'nın dışmda gerçekleştirmektedir.4
Ancak küresel ticaret büyüdükçe küresel rekabette artmaktadır. Yabancı firmalar yeni uluslararası
pazarlara doğru agresif şekilde genişlemektedirler ve yurtiçi pazarlar artık zengin fırsatlar içermemekte­
dir. Sadece az sayıda sektör hâlihazırda yabancı rekabet açısmdan güvenli durumdadır. Firmalarm ulusla-
rarasılaşma konusunda geç adım atmaları durumunda büyümekte olan Doğu ve Batı Avrupa, Çin, Doğu
Asya ülkeleri, Rusya, Hindistan, Brezilya gibi pazarlarm dışmda kalma riskleri ortaya çıkacaktır. Daha
güvenli olduğu için iç piyasalarda kalmayı tercih eden firmalar farklı pazarlara girme şanslarım kaybet­
melerinin yanı sıra iç piyasalarda da kaybetme riski ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Yabancı rakipleri hiç
bir zaman göz önünde bulundurmayan firmalar bu rakipleri bir anda arka bahçelerinde bulacaklardır.
İronik olarak, her ne kadar bugün şirketlerin yurtdışma açılma ihtiyacı geçmişte olduğundan daha
fazla olsa da karşılaşacakları riskler de daha fazladır. Küreselleşmeye çalışan şirketler son derece istikrar­
sız hükümetler ve para birimleriyle, kısıtlayıcı hükümet politikaları ve düzenlemeleriyle, ayrıca yüksek
ticaret bariyerleriyle karşı karşıya kalabilirler. Son zamanlarda yavaşlamış ya da gücü azalmış olan olan
küresel ekonomik ortam da büyük küresel sorunlar yaratirüştır. Ayrıca, yolsuzluk artan bir sorun haline
gelmiştir; birçok ülkede yetkililer çoğu zaman en iyi teklif veren firmayı değil en çok rüşvet veren firmayı
ödüllendirmektedir.
Küresel firma K ü r e s e l f ir m a , birden fazla ülkede faaliyet göstererek tamamen yerli rakiplerinin sahip olmadığı
Küresel firma, birden fazla pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) ve finansal maliyet ve itibar avantajlarına sahip firma­
®kede faaliyet göstererek dır Küresel firmalar dünyayı tek bir pazar olarak değerlendirdikleri için ulusal sınırların önemini en aza
M i rakiplerinin sahip indirir ve küresel markalar geliştirirler. Küresel bir şirket en çok para kazandığı, parça ve malzemelerini
olrnadığı pazarlama, üretim , en kolay elde edebildiği, üretim ve pazarlama faaliyetlerini en iyi şekilde yürütebildiği yerlerde iş yapar.
Şaştırma ve geliştirm e Örneğin bir Amerikan firması olan Otis asansörleri dünyanın en büyük asansör üreticisidir. Farming-
ve finansal m aliyet ton Connecticut merkezlidir. Ancak firma 200'den fazla ülkede ürünlerini satışa sunmaktadır ve firmanm
f ^ a r avantajlarına sahip sati larının yaklaşık yüzde 83'ü ABD dışmda gerçekleşmektedir. Firma asansör kapı sistemlerini Fran­
lrmadır. g d a n küçük dişli parçaları Ispanya'dan, elektronik parçaları Almanya'dan ve özel motor parçalarını
va'dan temin etmektedir. Firmanm üretim tesisleri Amerika, Avrupa ve Asya'da, mühendislik ve
t t e r k e z l e r i ise ABD, Avusturya, Brezilya, Çin, Çek Cumhuriyeti, Fransa, Almanya, Hindistan, İtalya,
tes me ^ Ispanya'dadır. Bununla beraber, Otis Asansör küresel ticaret ve havacılık devi United
Japonya, Corporation'ın tamamına sahip olduğu bağlı iştirakidir.5 İster büyük ister küçük olsun bu-
6C " birçok küresel firması sınırları tamamen kaldırmıştır,
günün ^er firmanm başarılı olmak için onlarca ülkede faaliyet göstermesi gerektiği anlamına gel-
F WV r Daha küçük ölçekli firmalar küresel nişler uygulayabilirler. Ama dünya daha da küçülmüş-
meme e 1 ^ jster küçük olsun küresel bir endüstri içerisinde faaliyet gösteren her firma kendisini
değerlendirmelidir.
572 KISIM 4
Pazarlamanın İleri Boyutları
• S E K İL İ 19.1
Tem el Uluslararası Pazarlam a Kararları
Küresel
pazarlama
çevresini
incelemek
Pazarlamacılar için dışarıda büyük ve güzel
ama bir o kadar da tehditlerle dolu bir
dünya var. Çoğu büyük Amerikan firması
dünyayı kendi pazarları haline getirdiler.
Örneğin, bir zamanlar %100 Amerikan olan
McDonald's şu an satışlarının %69'unu
Amerika dışında gerçekleştirmektedir.
Yazar I Bir firm anın kendi sınırları
Yorumu I içerisinde iş yapması yeterince '
zor değilm iş gibi, küreselleşmek başka kar­
maşıklıkları da beraberinde getirm ektedir.
Ö rneğin, Coca-Cola ürünlerini dünya ça­
pında yüzlerce ülkede pazara sunmaktadır.
Her ülkedeki farklı ticari, ekonom ik, kültürel
ve p o litik çevreleri anlam ak zorundadır.
T
• T a r i f e d ış ı t i c a r e t e n g e lle r i: V V a lm a rt H in d is t a n ’ın ç o k b ü y ü k a m a
b ö l ü n m ü ş p e r a k e n d e p a z a r ın a g ir e b ilm e y e y ö n e lik tu t k u s u n u ta rife ı
e n g e l l e r y ü z ü n d e n s o n z a m a n la r d a a s k ıy a a lm ış t ır .
Bloomberg via Getty Images
Küresel Küresel
pazarlama pazarlama
Pazara nasıl
girileceğine programına organizasyonu.
karar vermek karar vermek na karar vermek
ı_____________ ,
Küreselleşmeye doğru giderken tüm firmaların cevaplandırması gereken bar,,
sorular bulunmaktad.r Kendi ülkemizde, bulunduğumuz ekonom.k belgede , e kil “
anlamda nas,l bir pazar pozisyonu oluşturmaya ça >Smahy,z? Küresel rakiplerimİ2
olacak ve bu rakiplerin kaynaklan ve stratejiler, neler? Unm lennuz ,ç,n gerekli kaWlJ '
nereden sağlayacağa ve ürünlerimizi nerede üreteceg,z? Dünyadaki diğer firmala,,"^
gibi stratejik ortaklıklar oluşturmalıyız?
• Ş e k il 1 9 .1 'de gösterildiği gibi, bir şirket uluslararası pazarlamada altı önemli t
rarla karşı karşıyadır. Bu bölümde her kararı ayrıntılı olarak tartışacağız.
Küresel Pazarlama Çevresine Bakış
Uluslararası alanda faaliyet göstermeye başlamadan önce, firmanın uluslararası pazarlama
ortamını anlaması gerekmektedir. Bu ortam son yıllarda hem yem fırsatlar hem de yem
sorunlar yaratarak bir hayli değişmiştir.
Uluslararası Ticaret Sistemi
Yurtdışmda varlık göstermek isteyen Amerikan firmalarının öncelikle uluslararası ticaret
sistemini anlayarak başlamaları gerekmektedir. Bir firma başka bir ülkeye satış yaparken
ülkeler arasmdaki ticari kısıtlamalar ile karşı karşıya kalabilir. Hükümetler gelirlerini arttır­
mak veya yerli firmaları korumak için belirli ithal ürünlere gümrük vergisi tahakkuk etti­
rebilir. Uygulanan bu gümrük tarifleri ve vergiler genellikle diğer ülkelerden gelen olumlu
ticaret girişimlerini zorlamak için kullanılır.
Örneğin, Avrupa Birliği (AB) yakın geçmişte Çinli şirketlerin güneş panellerini ABülkele­
rinde pazarm altında fiyatlarda sattığım tespit ettiği için bu ürünlere ithalat vergisi eklemiştir.
Bunun üzerine misilleme yapmak amacıyla hemen ertesi gün Çin hükümeti AB ülkelerinden
Çin'e yapılan şarap ithalatına vergi getirmiştir. İspanya, Fransa ve İtalya bu sınırlamaya tabi
tutulmuş olup Almanya güneş paneli anlaşmazlığında Çin'in yanında yer aldığı için busı­
nırlamanın dışında bırakılmıştır. Çin ile AB ülkeleri arasmdaki anlaşmazlık Çin'in Avrupa'da
belirlenen minimum güneş panel satış fiyatım kabul etmesi ve Avrupa'nın Çin'in Avrupaşa­
rapların tüketimini teşvik etmesi karşılığında kendi şarap sektörünü geliştirmesine yardım
----------------------- etmeyi kabul etmesi ile giderilmiştir.6
Ülkeler
u uceıer ithal edilecek
unaı etm olan belirli
ece* oıan ucum ürün-----„ kategorilerim’
- .............. „-i— ıznta bel«’
sınırlama
— 8getirmek
^ ^ için . kotalar
'K'JLaıaı belirleyebilirler.
____ Kotabelir-
1 adplıilmek veyer®
„ j ..n^..amacı döviz kurunu muhafaza edebilmek veyer*
dm US n ? r^ Ve kdhdam ı koruyabilmektir. Firmalar a)®3
kur/2 miktanru ve diğer para birimleri karşısında dört
u sırurlandırabilmek için döviz kontrolü yapabilirle
l»ilr lrrna
i ııın ayrıca, m
u ı ayıiLia, firmanın
ıu a ım ı tekliflerine
---- karşı öny
. ^ştfl
,ilkf
kısıtlayıcı ürün standartları veya ev sahibi ü
regülasyonları veya zorlamaları gibi tarife dışı ^
VPİlerivlp Çarcı karenra kalabilir. ® Örneğ'Ü'
H in d is ^6 k a l Ş1. k a r ş ıy a d a la b ilir . • Ö rn e ğ in ,
g ir e b ilm p L -1^1• Ü y Ü k a m a d ö lü n m ü ş p e ra k e n d e paza
la r ır u s o n ^ y Ü z Ie r c e k V a lm a r t s ü p e rm a rk e ti açma p ‘
v e e le k tr ik Z k m a n la r d a a s k ıy a a lm ış tır . Y o lla rın y eterSlZ
s in d e H in d ' ^ S m t lle r i § ib i z o r la y ıc ı p a z a r koşullarım11
9 6 's m ı k o n 't ? a00 mİlyar $ ' h k p e ra k e n d e s a t ış * * i
m a k iç in t a r if y a y g m u Iu s a l PeTakendeC% (i<*
sahiptir. Rı, 6 1Ş1 en§ elIeri yükseltmesiyle kötu.
dfindistan'da6 !!8 !116^ 60 bİrİ devlet d ü zenlen ıelefl^
ü r ü n le r in •• ,u 1111311 y a b a n c ı perakendecilerin ^
J Uf d e 30 'u n u y e r e l k ü ç ü k iş le t m e le r d ir
- « - ™ « WalmartS
t
 BOLÜM 19 Küresel Pazarlar 573

perakende devi tarafmdan uygulanması mümkün değildir çünkü küçük tedarikçiler Wal-
mart'ın ihtiyaç duyduğu mal miktarını sağlayamazlar. Dahası, Hindistan'ın birkaç büyük
yerli perakendecisinin aynı kurallara tabi olmaması VValmart'ın burada karlı bir şekilde re­
kabet etmesini zorlaştırmaktadır. VValmart şimdi devasa Hint pazarına girmesine yardımcı
olacak yerel bir ortak aramaktadır.7
Aynı zamanda, diğer bazı güçler ülkeler arasındaki ticarete yardımcı olabilir. Dünya
Ticaret Örgütü (DTÖ) ve çeşitli bölgesel serbest ticaret anlaşmaları buna örnek olarak
gösterilebilinir.

\ Dünya Ticaret Örgütü

\ Gümrük tarifelerini ve diğer uluslararası ticaret engellerini azaltarak
^ * dünya ticaretini teşvik etmek için tasarlanmış olan Gümrük Tarife-
^ J lerı ve Ticaret Genel Anlaşması (GTTGA) 1947 yıhnda kabul edilmiş
^ J olup 1994 yılında güncellenmişti. • 1995 yılnda GTTGA'mn yerini
DÜnya TİCaret (DTÖ) alnuşhr ve şu an GTTGA hükümlerini
L denetlemektedir. DTÖ ve GTTGA üyesi ülkeler (şu anda 159 üye ülke
bulunmaktadır) ticaret engellerim yeniden gözden geçirmek ve ulus­
W orld T rade
lararası ticaret için yeni kurallar oluşturmak üzere sekiz turdan oluşan
O r g a n iz a t io n
görüşmeler yapmışlardır. DTÖ, aynı zamanda uluslararası ticaret ör­
| DTÖgümrük tarifelerini ve diğer uluslararası ticaret gütü yaptırımlarım uygulamakta ve küresel ticaret anlaşmazlıklarına
engellerini azaltarak ticareti teşvik etmektedir. DTÖ aynı arabuluculuk etmektedir. DTÖ'nün yürüttüğü faaliyetler verimli ol­
zamanda uluslararası ticaret yaptırımları uygular ve küresel muştur. Görüşmelerin ilk yedi aşamasmda işlenmiş malların dünya
ticaret anlaşmazlıklarına aracılık eder. çapındaki ortalama tarifeleri yüzde 45'ten yüzde 5'e düşmüştür.8
(sol)CorbisImages; (sağ) Donald Stampfli/Associated Press Uruguay Round olarak adlandırılan ve en son tamamlanan mü­
zakereler, 1994 yılmda sonuçlandırılması öncesinde yedi yıl boyunca
sürüncemede kalmıştır. Uruguay Round'un faydaları, uzun vadeli küresel ticaret büyüme­
sini teşvik ettiği, dünyanın geri kalan mal tarifelerini yüzde 30 oranında azalttığı, DTÖ'nü
tarım ve çok çeşitli hizmetleri de kapsayacak şekilde genişlettiği, uluslarası alanda patent,
telif hakları ve diğer fikri mülkiyetlerin korunmasını sıkılaştırdığı için uzun yıllar hissedi­
lecektir. Küresel DTÖ müzakerelerinin yeni turu 2001 sonunda Katar'ın başkenti Doha'da
başlamış ve 2005 yılmda sonuçlandırılmak üzere planlanmış; fakat tartışmalar 2014 yılma
Ekonomik birlik kadar devam etmiştir.9
Uluslararası ticaretin düzenlenmesi için
ortak hedefler doğrultusunda biraraya Serbest Ticaret Bölgeleri
gelerek çalışan bir grup ülke. Bazı ülkeler, serbest ticaret bölgeleri veya e k o n o m ik to p lu lu k la r oluşturmuşlardır. Bun­
lar uluslararası ticaretin düzenlenmesinde ortak hedeflere doğru çalışmak üzere organize
olmuş ülke gruplarıdır. Bu gruplardan birisi Avrupa Birliği (AB)'dır. 1957 yılmda kurulan
Avrupa Birliği, AB üyesi ülkeler arasmda ürünler, hizmetler, finans ve emeğin serbest do­
laşımının önündeki engellerin azaltılması ve üye ol­
mayan ülkeler ile ticaret politikaları geliştirerek tek bir
Avrupa pazarı oluşturmak için yola çıkmıştır. Bugün,
AB, dünyanın tek en büyük pazarlarmdan birini temsil
etmektedir. •, Avrupa Birliği şu anda, yarım milyar­
dan fazla tüketici içeren ve dünya ihracatının yakla­
şık yüzde 20'sini elinde bulunduran 28 üye ülkeden
oluşmaktadır.10 AB, ABD ve diğer Avrupalı olmayan
firmalar için muazzam ticaret olanakları sunmaktadır.
Geçtiğimiz yaklaşık 11 yıl boyunca 18 AB üyesi
ülke ortak para birimi olarak Avro'yu benimseyerek
birleşme yönünde önemli bir adım atmıştır. Avro'nun
birçok ülke tarafmdan kullanımı Avrupa ile iş ilişki­
sinde bulunanların döviz kuruna ilişkin risklerini ol­
dukça azaltmış ve daha önce zayıf para birimine sahip
üye ülkeleri çekici pazarlar haline dönüştürmüştür.
Ancak ortak bir para biriminin kullanılmaya başlan­
ması, Almanya ve Fransa gibi Avrupa'mn önemli eko­
topluluklar: nomik güçlerinin, Yunanistan, Portekiz ve Kıbrıs gibi
J Ekonomik
pa7ar. ..........-■----------------Avrupa
Varım mBirliği
ilyarda^n“^ ! ^ îtünk te tic
fazla a diy ea d î l
zayıf ekonomiye sahip üye ülkelerin ekonomilerini
şahin anndan bİrİSİdİr- Uye US 20 ’sini oluşturmaktadır. desteklemek zorunda kalmaları sebebiyle sorunlar
Mır ve dünya ihracatının yüzde 20
®AvrupaBirliği, 2014 yaşanmasına neden olmuştur. Son zamanlarda ortaya
574 KISIM 4
Pazarlamanın İleri Boyutları
,b i n d e n aynlmalarm olabileceği yönünde tahmWerde bu
çıkan "Avro krizi", bazı analistlerin Avro o g
lunmasırıa yol açmıştır.” gelerek "Avrupa Birleşik Devletleri haline gelmesi olas
Avrupa Birliği'nin 2000 yıllık geleneğe M J S toplulukların bir araya gelerek tek bir varlık ol ‘
değildir. İki düzineden fazla farklı dile ve u r ^ toplam 16 trilyon $'dan fazla GSYİH sahibi ol3
rak hareket etmesi her zaman zor olacaktır, me an
AB güçlü bir ekonomik güç haline gdnuşhr. AnlaşmaSı (NAFTA) ile Amerika Birleşik DevUl^
1994 yılında, Kuzey Amenka Serbes . kurulmUştur. Anlaşma sayesinde 470 mily0n jnc '
Meksika ve Kanada arasmda bir serbest tıcar 8 . bjr pazar 0ıuşmuştur. Son 20 yılda, NAFTa'
mn yıllık 19,5 trilyon $'lık mal ve hizmet üretip Qrtadan kaldırmıştır. NAFTA ülkeleri^'
uç ülke arasmdaki ticaret engellerim ve yat1“ vaklaşlk üç kat artarak yıllık 1 trilyon $'dan yüksek w
smda 1993 yılmda 288 milyar $ olan toplam tıcare y Ş k bır
seviyeye çıkmıştır.13 2005 yılında Orta Amerika Serbest Ticaret Anlasm
NAFTA'nın görünür başarısının ardından, Y . ; pı c aı . ^ması
(CAFTA-DR) ile Amerika Birleşik Devletleri, Kosta Rıka, Do 7 ' vad°F GUate.
mala, Honduras ve Nikaragua arasmda bir serbest ticaret bölgesi kurulmuştun Latin Amerika ye Güney
Amerika'da da başka serbest Ücaret anlaşmaları oluşturulmuştur. Örneğin, Güney Amerikalı Uluslar
Birliği (UNASUR) AB'den sonra modellermiş ve 2004 yılmda kurulmuş 2008 yılında ise anayasal
bir antlaşmayla resmiyet kazanmıştır. 12 ülkenin bir araya gelmesinden oluşan UNASUR, 387 milyon
nüfusu ve 4,1 trilyon $'dan fazla ekonomisiyle, NAFTA ve AB den sonra en buyuk ticaret bloğudur.
UNASUR, NAFTA ve AB gibi 2019 yılma kadar üye ülkeler arasmdaki tüm tarifeleri ortadan kaldırmayı
amaçlamaktadır.14
Her milletin anlaşılması gereken benzersiz özellikleri vardır. Bir milletin farklı ürün ve hizmetlere
hazır olup olmaması ve yabancı firmalar için çekiciliği o ülkenin ekonomik, siyasi-hukuki ve kültürel
çevrelerine bağlıdır.

Ekonomik Çevre
Uluslararası bir pazarlamacı her bir ülkenin ekonomisini ayrı ayrı incelemelidir. Bir ülkenin pazar olarak
çekiciliğini belirleyen iki faktör bulunmaktadır: ülkenin sanayi yapısı ve gelir dağılımı.
Bir ülkenin sanayi yapısı, o ülkenin ürün ve hizmet ihtiyaçlarım, gelir düzeyini ve istihdam düzeyini
şekiUendirir. Dört farklı sanayi yapısı bulunmaktadır:

• Geçim ekonomisi. Geçim ekonomisinde insanların büyük çoğunluğu tarım ile uğraşmaktadır. İnsan­
lar genellikle ürettikleri ürünleri tüketirler ve diğer mal ve hizmet ihtiyaçlarım değiş tokuş ile sağ­
larlar. Bu ekonomüer kısıtlı pazar fırsatları sunmaktadırlar. Birçok Afrika ülkesi bu kategoride yer
almaktadır.
• Hammadde ihraç eden ekonomiler. Bu ekonomiler bir ya da birçok doğal kaynak bakımından zengin
ama diğer açılardan fakirdirler. Gelirlerinin çoğunu bu kaynakların ihracatından elde ederler. Şili (ka­
lay ve bakır) ve Kongo Demokratik Cumhuriyeti (bakır, kobalt ve kahve) bu ekonomi türüne örnek
olabilecek ülkelerdir. Bu ülkeler, büyük ekipmanlar, araç ve gereçler ve kamyonlar için iyi bir pazar
alternatifidirler. Bu ülkelere gelen yabana uyruklu insanların çok olması ve ülke içinde varlıklı bir üst
sınıfın varlığı durumunda bu grupta yer alan ülkeler lüks mallar için de bir pazar oluştururlar.
• Gelişmekte olan ekonomiler (sanayileşmekte olan ekonomiler): Geüşmekte olan ekonomilerde üretimdeki
hızk artış genel olarak ekonominin de hızlı büyümesini sağlamaktadır. BRIC ülkeleri - Brezilya, Rusya,
Hindistan ve Çin - bu ekonomi türü için örnek olarak gösterilebilir. Üretim arttıkça, ülke ham tekstil
malzemelerine, çeliğe ve ağır makinelere daha fazla ihtiyaç duyucaktır. Aynı zamanda tekstil, kâğıt
ürünleri ve otomobil ithalatına olan ihtiyacı azalacaktır. Sanayileşme genel olarak yeni bir zengin
sınıfın ortaya çıkmasına ve orta sınıfın büyümesine sebep olur ve her iki grupta da yer alan insanlar
yeni ithal ürünler talep ederler. Gelişmiş pazarlar durgunlaşmaya başladığı ve daha rekabetçi hale
geldiğinden, günümüzde birçok pazarlamacı gelişmekte olan pazarlardaki fırsatları hedeflemektedir.
• Sanayi ekonomileri: Sanayi ekonomileri üretilen mal ve hizmetlerin ve yatırım fonlarının en önemli
ihracatçılarıdır. Bu ekonomiler mal ticaretini kendi aralarmda yaparlar ve aynı zamanda ham madde
ve yarı mamul almak için diğer ekonomilere ihraç ederler. Sanayi ekonomisine sahip bu ülkelerin çok
çeşitli üretim faaliyetlen ve geniş orta sınıfa sahip olmaları bu ülkeleri her tür ürün grubu için z ^ t
pazarlara dönüştürmektedir. ABD, Japonya ve Norveç bu ülkeler için örnek oluşturmaktadır.

İkinci bir ekonomik faktör ise ülkenin gelir dağılımıdır. Sanayileşmiş ülkelerin hane halkı gelirij*
orta, düşük ve yüksek seviyelerde olabilir. Buna karşılık, geçim ekonomisine sahip ülkeler çoğunluk
oldukça düşük gelirli ailelerden oluşmaktadır. Diğer üllkeler ise çok düşük ya da çok yüksek gelirh M *
halklarından oluşabilmektedır. Gelişmekte olan ya da fakir ekonomiler her çeşit ürün için cazip p
olabilirler. Günümüzde çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren firmalar arabadan bilgisayara ya da glda'
giderek gelişmekte olan ülkelerdeki düşük ve orta gelirh tüketicileri hedeflemektedirler.

A .
 BÖLÜM 19 Küresel Pazarlar 575

,.. ,.^?m eŞin' ^rezüya şu anda dünyanın en büyük altıncı ekonomisi durumundadır. Geçmişten beri süregelen
oranı' artan maaşlar ve doğrudan yabancı yatırım akmı sayesinde Brezilya'nın tüketici pazarları
Se 1Ş. halindedir. Brezilya'nın ciddi şekilde artış gösteren orta sınıfı sadece son beş sene içerisinde 40 milyon
uyumuştur Yakın zamana kadar pazarlamacılar Brezilya'nın Sao Paulo gibi en zengin, en kalabalık ve en ko­
r ü U]aŞ]:abl en bölgelerindeki tüketicilere ulaşmayı hedeflemişlerdir. Fakat rekabet daha erişilebilir ve varlıklı
yöneeita iş leSrdrtleŞtİkÇe' ŞİrkeÜer de a Süerini ülkenin diğer bölgelerinde bulunan orta ve düşük gelirli tüketicilere

Brezilya'nın kuzeydoğusu ülkenin en fakir bölgesidir ve bu bölgede yaşayan birçok insanm su ve yol gibi en
temel mtıyaçlara bile erişimleri bulunmamaktadır. Hanedeki beslenmesi gereken boğaz sayısı fazla olduğundan
kuzeydoğu Brezilyalı tüketiciler düşük fiyatlar konusunda oldukça hassastırlar. Fakat işin ilginç yanı kuzeydoğu
, e balkl gelirinin en fazla büyüme gösterdiği bölgedir. Bu sebeple pazarlamacılar ülkenin kuzeydoğu
gıb! bölgelerindeki büyüyen potansiyeli yakalayabilmek için bu bölgelerdeki dağıtım zorluklarmı giderecek yeni­
likçi çözümler bulmaktadırlar. Mesela Nestle'yi ele alalım:15
, 6 az S611?1™? bölgelere ulaşmak için " Ate Voce" (Sana Ulaşmak) adlı bir program başlatmıştır. Bu program
a
inde Nestle temsilcileri el arabalarıyla kapı kapı dolaşarak ki bu yöntem bölgede yaşayanlar tarafından çok çekici bu­
lunmuştur, içerisinde süt ürünleri, yoğurt, kurabiye,
tatlı gibi mamüllerin bulunduğu setler satmaktadır­
lar. Bu temsilciler sadece satış yapmakla kalmayıp
aynı zamanda aldıkları beslenme eğitimi sayesinde
müşterilerine daha sağlıklı beslenmeleri konusunda
da yardım etmektedirler. ® Karayolu bağlantısı
hatta yol bile bulunmayan Brezilya'nın kuzeydoğu­
sundaki Amazon Nehri havzasmda yaşayan tüketi­
cilere doğrudan hizmet verebilmek için Nestlé yüzen
market uygulaması bile başlatmıştır. Yüzen market
sayesinde mallar doğrudan tüketicilere ulaştanlabil-
mektedir. Yüzen süpermarket, Brezilya'nın en büyük
şehir olan Belem'den başlayarak Amazon boyunca
nehir kenarında yer alan 27 farklı kasabada 113 mil­
yon tüketiciye 300 farklı Nestlé ürününü ulaştır­
maktadır. Market her durakta bir gün geçirmektedir.
Müşteriler yüzen marketin takvimine nestleatevoce.
com.br adresinden bakabildikleri gibi ücretsiz bir
numaradan arayabilmekte ya da cep telefonundan
mesaj atarak öğrenebilmekte ve alışverişlerini bu
şekilde planlayabilmektedirler. "Sana Ulaşmak" ve
benzeri pazarlama girişimleri Nestlé'ye başarı kazan-
0 Gelişmekte olan p iy a s a la rd a p a z a rla m a : B re zilya ’nın az g e lişm iş b ö lg e le rin d e ki dırmıştır. Nestlé'nin Brezilya pazarlama müdürünün
büyüyen potansiyeli y a k a la y a b ilm e k iç in , N e s tlé ’ nin “ A te V oce” (Sana U laşm ak) yaptığı açıklamaya göre Nestlé ürünlerine olan talep
adlı uygulaması A m a zo n n e h iri h a vza sın d a yaşa yan tü k e tic ile re h izm e t ed eb ilm e k Brezilya'nın kuzey ve kuzeydoğu bölgelerinde Bre-
İÇinyüzen bir s ü p e rm a rk e t y a ra tm a k g ib i y a ra tıcı da ğıtım yaklaşım ları içe rm e kte d ir. zilya'nın diğer bölgelerine göre iki katından daha
Bloomberg(GettyImages aracılığıyla) fazladır.

P o litik -H u k u k i Ç e v re
Uluslar, siyasi-hukuki ortamlarına göre önemli ölçüde farklılıklar göstermektedir. Belirli bir ülkede iş yapmaya
başlamadan önce, ilgilenilen ülkenin uluslararası satın almaya yönelik tutumu, devlet bürokrasisi, siyasi istikrarı
ve parasal düzenlemeleri gibi çeşitli faktörlerin göz önünde bulundurulması gerekmektedir.
Bazı toplumlar yabancı firmalara karşı çok açık olabildiği gibi; kimileri ise daha az uzlaşmacı olabilmektedir.
Örneğin, Hindistan yabancı firmalara ithalat kotaları, döviz kısıtlamaları ve diğer çeşitli sınırlamalar getirerek
ülkede faaliyet göstermelerini zora sokmaktadır. Buna karşılık, Singapur ve Tayland gibi Hindistan'm komşusu
olan Asya ülkelerinde yabancı yatırımcılar özellikle davet edilmekte, yabancı firmalar için uygun faaliyet koşul­
ları yaratılmakta ve birçok teşvik verilmektedir. Siyasi ve hukuki istikrar ise başka bir konudur. Örneğin Rusya'da
yolsuzluk çok fazladır ve hükümet yolsuzluğu kontrol etmekte çok zorlanmaktadır. Dolayısıyla Rusya'da faaliyet
p-risfermek riskli bir hale gelmektedir. Her ne kadar çoğu uluslararası pazarlamacı hala Rusya'yı cazip bir pazar
olarak değerlendirse de var olan yüksek yolsuzluk, iş ve finansal meselelerin nasıl yürütüleceğini etkileyecektir.16
S' k tler bir ülkenin finansal düzenlemeleri de göz önünde bulundurmalıdır. Satıcılar kârlarım onlara değer
k bir para birimi üzerinden almak istemektedirler. Alıcı ise ödemeyi satıcının para birimi cinsinden ya da
nara birimleri ile yapabilmektedir. Yani diğer bir ifadeyle, satıcılar bloke edilmiş yani alıcıların bu-
iğer u e er ^ hükümet tarafından dışarı çıkarılması sınırlandırılmış para birimini, ihtiyaç duydukları başka
un ugu u e ^ ajabiliyorlarsa veya gerekli para birimi için başka bir yerde satış yapılabiliyorlarsa kabul edecek-
î ^ d ir P ° limitlerine ek olarak, değişen döviz kuru da satıcı için yüksek risk oluşturmaktadır.
en,
KISIM ^ Pazarlamanın İleri Boyutları
Karı
. . . • Ipmleri kapsamaktadır. Ancak birçok ülkenin diğer ülkelerden
Çoğu uluslararası ticaret nakdi ış dövizi vardır ödem elerini nakit yerine başka kalem
satın alınanları ödeyebilmek için ço az s g ürün veya hizmetlerin direk değiş tokuşudur. O,
le r i k u lla n a r a k y a p m a k is t e y e b ilm e k t e d ı r le r . ' H a Hiizpnli olarak uluslararası n i v a c ı r'
neğin Venezuela ihtiyaç fazlası üretilen petrol karşılıgmda düzenli olarak uluslararası piyasalardan
° Venezuela, ınuya«, , , Mikaraeuay dan şeker, kahve, et gibi çeşitli eıH^ı
gıda - Guyana'dan pirinç, El Salvador dan kahve, iYiKaragu y * , , Ç gldalar,
Dominik Ctımhuriyeti'nden fasulye ve makama - deg.ş tokuş etmektedir. Venezue a rnn Küba i,e de
doktor ve t.bbi hizmetler k a rşılın d a petrol tedarik etmek üzere anlaşmaş, yardir.

K ültürel Ç evre
tabuları vardır. Küresel pazarlama stratejileri tasarlarken
Her ülkenin kendine özgü adet, n° r™ ............. nasıl1 etkilediğini
VCXVJ tüketici tepkilerini . i *ı _ j ; «_• ; anlaması
_i gerek-'
Şirketlerin her bir dünya pazarında k u . ^ de j kültürü nasıl etkilediğini anlamalıdır,
mektedir. Buna karşılık, şirketler kendi stra j

Kültürün Pazarlam a Stratejisi Üzerindeki Etkisi

Satıcılar, pazarlama programlarını yapmadan önce farklı
değerlendirdiklerini ve kullandıklarım S ^ i k i V a t l kadar bakım ve kozmetik ürünü
S r markalı ve p a k e t ,e ^ jş çubuk m a ^
tüketirler. Çinlilerin yüzde 49'u işe giderken yemek yer. Çoğu Amerikalı kadın y an önce mak­
yajım çıkartıp saçlarını tarar. Oysaki Çinli kadınların yüzde 15 i yatma an önce saç arma şe ı verir
ve yüzde l l 'i yatmadan önce makyaj yapar.
Kültürel normları ve farklılıkları görmezden gelen şirketler kendileri için pahalıya patlayacak ve
utandırıcı sonuçlar doğuracak hatalar yapabilmektedir. İşte iki örnek.
Nike bir dikkatsizlik sonucu LeBron James'in oynadığı kung fu temalı televizyon reklammda Çin kültü­
ründe saygı duyulan çeşitli figürleri kırması sonucunda Çinli yetkililerin tepkisini çekmiştir. Çin hükümeti
Nike reklamının ulusal onuru ve "vatan kültürünü" korumaya ilişkin düzenlem eleri ihlal ettiğini belirtmiş
ve milyon $'lık kampanyayı geri çektirmiştir. Utanç verici bir duruma düşen Nike firması bu durum karşı­
sında resmi bir açıklama ile özür dilemiştir. Burger King de benzer bir hata yapmıştır. Ispanya'da "kutsal
bir atıştırmalık" başlığıyla bir jambonlu sandviç üstüne Hindu tanrıçası Lakshmi
gösteren mağaza içi reklamlar yayınlamıştır. H indu'lar vejeteryan olduğu için dün­
yanın çeşitli yerlerinde bulunan kültürel ve dini gruplar bu reklama şiddetli tepkiler
vermiştir. Burger King özür dileyerek reklamı kaldırm ıştır.19

İş normları ve davranışları da ülkeden ülkeye değişmektedir. Örneğin,

Amerikalı yöneticiler doğrudan işe koyulm ak ve hızlı ve sert yüz yüze pa­
zarlık yapmak isterler. Ancak Japon ve diğer Asyalı işadamları genellikle
bu davranışı saldırgan bulurlar. Bu kişiler çoğunlukla nazik bir konuşma
ile başlamayı tercih ederler ve yüz yüze görüşm elerde nadiren hayır derler.
Başka bir örnek olarak, tokalaşma çoğu Batı ülkesinde yaygın ve beklenen
bir selamlama şekliyken bazı Orta Doğu ülkelerinde el sıkışmak üzere uza-
tıldığında reddedilebilir. M icrosoft'un kurucusu Bili Gates'in Güney Kore
cumhurbaşkanı ile tokalaşırken sol elinin cebinde olması Koreliler tarafın­
dan çok büyük bir saygısızlık olarak değerlendirilm iş olup uluslararası bir
anlaşmazlığı tetiklemiştir. Bazı ülkelerde yem ekte ağırlanan bir misafiri11
tabağındaki yemeği bitirmemesi yem eğin yeterince iyi olmadığı şeklinde
algılanmasına sebep olurken bazı ülkelerde ise tabağındaki bütün yemeği
bitirmek ev sahibinin misafirine yeterince yemek koymadığı şeklinde değer­
lendirilmekte ve ufak çaplı bir hakaret olarak a l g ı l a n a b i l m e k t e d i r . 20 Ameri­
kalı şirket yöneticilerinin başka bir ülkede iş yapmaya başlamadan önce bu
tür kültürel nüansları anlamaları gerekmektedir.
Aym şekilde, kültürel nüansları anlayan firmalar bunları küresel piya;
salarda kendi avantajlarına kullanabilirler. Örneğin, mobilya perakendecisi
IKEA mağazaları gelecek vaad eden Çinli tüketiciler için oldukça çekicidir.
Ama IKEA, Çinli müşterilerin IKEA mağazalarından uygun fiyatlı İskandık
tasarımı mobilyalardan çok daha fazlasını istediğini öğrenmiştir 21
j/türün pazarlama stratejisi üzerindeki etkisi: IKEA Çincede Yi Jia olarak bilinir ve tercüme edildiğinde "rahat bir ev anlam
anla ma
eki IKEA müşterileri mağazalardan uygun gelir. Her yıl IKEA'run Çin'de bulunan 15 dev mağazasından birini ziyare ^
ı İskandinav tasarımı mobilyalardan fazlasını milyonlarca tüketici mağazalarda tam da bu hissi yaşamaktadır. Bir göz e
rumu "aile gezmeleri, teşhirdeki yataklara zıplamak ve bu yataklarda şe ^
ıektedirler.
yapmak, dekorların önünde fotoğraf çekmek, klimalı ortamda ücretsiz gaZ°
\ Press, Inc./Alamy
 BÖLÜM 19 Küresel Pazarlar 577

saatlerce dolaşmak için buraya geliyorlar" şeklinde aktarmıştır. Örneğin, Çindeki dev IKEA mağazalarında
tipik bir Cumartesi öğleden sonrasında teşhirde bulunan bütün yataklar ve çeşitli mobilyalar her yaştan müş­
teriler tarafından uzanmak ya da uyumak için işgal edilmektedir. Çin deki IKEA'lardan birisi çeşitli düğünlere
ev sahipliği bile yapmıştır. IKEA yöneticileri bu tür davranışları, mağazaya olan aşinalığı arttıracağı ve tüketi­
cilerin belli bir gelir seviyesine ulaştıklarında arzuladıkları ürünü IKEA dan alacakları düşüncesiyle destekle­
mektedirler. Şirketin Asya Pasifik başkanı Belki 10 yıldır IKEA ya köfte, sosisli sandviç ve dondurma yemek
için geliyorsanız, kendinize bir kanepe alacağınız zaman da IKEA'yı düşüneceksiniz" şeklinde bir açıklama
yapmıştır. Bu kültürel anlayış sayesinde IKEA, büyüyen Çin ev mobilya pazarının yaklaşık yüzde 7'sine sa­
hiptir ve geçen seneye göre de Çin'deki satışları yüzde 17 artmıştır. Çinli tüketiciler İsveç köftesi hakkında ne
düşünüyor? Çin'in IKEA pazarlama direktörü "İsveç köftesini seviyorlar" şeklinde cevap vermektedir.

Sonuç olarak, kültürel gelenekleri, tercihleri ve davranışları anlamak şirketlerin sadece utanç verici
hatalar yapmasını engellemekle kalmayıp kültürler arası fırsatlardan da yararlanmalarına yardımcı
olmaktadır.

Pazarlama Stratejisinin Kültürler Üzerindeki Etkisi

Kimi pazarlamacılar küresel kültürlerin pazarlama stratejileri üzerindeki etkileri ile ilgili endişelenir­
ken kimileri ise pazarlama stratejilerinin küresel kültürler üzerindeki etkileri hakkında endişe duya­
bilirler. Örneğin yapılan sosyal eleştirmenlere göre McDonald's, Coca-Cola, Starbucks, Nike, Google,
Disney ve Facebook gibi Amerika'nın çokuluslu büyük firmaları sadece kendi markalarmı küresel­
leştirmiyorlar; dünyanın kültürlerini de Amerikalılaştırıyorlar. Amerikan kültürünün diğer unsurları
da dünya çapmda yaygın hale gelmiş durumdadır. Örneğin, Çin'de İngilizce eğitim alan kişi sayısı
Amerika'da İngilizce konuşan kişi sayısmdan daha fazladır. Dünyada en çok izlenen 10 televizyon
programından 7'si Amerikan programıdır. Brezilyalı, Çinli ve Alman işadamlarıyla bir araya gelinil-
diği zaman yapılacak olan işlemlerin ortak dili İngilizce olacaktır. Bir gözlemci, dünyadaki gençleri bir
araya getirerek bir çeşit küresel bir topluluk yaratan şeyin müzik, Hollyvvood'un başarısı, elektronik
oyunlar, Google, Facebook, Amerikan tüketim markaları yani Amerikan kültürü olduğunu, dünyanın
geri kalanının (daima) iyi ya da kötü şekilde kendileri gibi olacağım not etmektedir.22
Thomas Friedman "Lexus ve Zeytin Ağacı: Küreselleşmenin Geleceği" adlı kitabında "Bugün kü­
reselleşme genellikle Mickey Mouse kulaklıklar giyer, Big Mac yer, Coca-Cola ya da Pepsi içer ve işlem­
lerini Windows ile halleder" şeklinde bir tanım yapmıştır. Başka bir yazar ise bazı Çinli çocukların ilk
söylediği İngilizce kelimenin "Mickey" olduğunu belirtmiştir.23
Eleştirmenler, bu "McDomination" etkisinde yer alan ülkelerin bireysel kültürel kimliklerini kay­
bediyor olmalarından endişe duymaktadır. Türkiye'deki gençler MTV seyredip, Facebook aracılığıyla
dünyanın çeşitli yerlerinden kişilerle iletişeme geçmekte ve ailelerinden daha fazla batılı tarzda kıya­
fet ve Amerikan pop kültür ve değerlerine ait sembol satm almalarmı istemektedirler. Avrupadaki kü­
çük villalarda yaşayan büyükanne ve büyükbabalar artık her sabah akşam yemeği için malzeme almak
üzere yerel kasap, fırın ve marketleri ziyaret etmemektedir. Bunun yerine VValmart süpermarketle­
rinde alışveriş yapmaktadırlar. Suudi Arabistan'daki kadınlar, Amerikan filmlerini seyredip toplumun
içerisindeki rollerini sorgulamakta ve ülkelerinde artan sayıdaki Victoria's Secret dükkânlarmdan alış­
veriş yapmaktadırlar. Starbucks Çin pazarma girme­
den önce çoğu insan daha önce hiç kahve içmemiştir.
Şimdi ise birçok Çin'li yeni bir yaşam tarzını sembo­
lize ettiği için Starbucks mağazalarına koşmaktadır.
• Benzer şekilde, sadece Pekin'de 80'den fazla res­
toranı olan McDonald's, Çinli çocukların neredeyse
yarısı tarafından yerli marka olarak tanımlamaktadır.
Bu tür endişeler bazen Amerikan küreselleşmesine
karşı tepkilerin ortaya çıkmasına sebep olmaktadır.
Tanınmış Amerikan markaları bazı uluslararası pazar­
larda boykot ve protestoların hedefi haline gelmektedir.
Amerikan kapitalizminin sembolü olarak görülen Co­
ca-Cola, McDonald's, Nike ve KFC gibi şirketler dünya
çapmda çeşitli sorunlu bölgelerde küreselleşme karşıtı
olan protestocular tarafından, özellikle anti-Amerikan
hassaslığının arttığı dönemlerde daha farklı değerlen­
dirilip diğer markalardan ayrı tutulmaktadır.
Bu tür sorunlara rağmen, küreselleşmenin savu­
nucuları Amerikanlaşma ve Amerikan markalarının
potansiyel zarar göreceklerine dair endişelerin abar­
tılı olduğunu iddia etmektedir. Amerikan markaları
578 KISIM 4
Pazarlamanın İleri Boyutları
■ Fn son yapılan MiUward Brown BrandZ küresel
• k l J ı _• ! --- 21B İ y i T C __ ı
uluslararası anlamda çok iyi iş çık arm ak tak i^ so n u çların a göre, en büyük küresel 25 m a r k a j
tüketici markalarının marka değeri araşbnna ^ ^ Coca_Cola/ G E, Am azon.com ve Walmart gibj
20'si Google, Apple, IBM, Microsoft, M cu
mega Amerikan markalarıdır.24 anlamda hızla yükselm ektedir. Çinli tüketicileri*
Birçok ikonik Amerikan markası kures sahip olmasl bu durum için bir örnek olarak gös.
Apple iPhone ve iPad'ler için doymaz ır ıŞ ^ jphone m odelini tanıttığında talep o kadar faz|a
t e r i l e b i l i r . Y a k ı n zaman ö n c e , Apple Çin ee yüzünden ayaklanm a çıkma riskini engellenip
olmuştur ki, firma sabırsız ve istekli tü e ce durcj Urmak zorunda kalmıştır. Benzer şekilde
için Pekin'de bulunan bazı dükkanlar a sa ^ m arkaıarma imrenmektedir. Örneğin, KFC'ni*
birçok uluslararası pazar Amerikan Y a z ı y y tavuk köfteleri araşm a dom uz jambon, eritilmi,
olağan
ola&an dışı H,s, Double Down sandviçinin
sandvıçırun (kı r^ dan birindeki tanıtım gününde bu yeni sandviç
peynir ve gizli bir sos) Japonya'daki « sto^ T " y oluşturm uş ve hatta kaldırımlarda uyuya’"
tatmak isteyen KFC hayranları dl§a” da lf ^ iPhone gibiydi, insanlar delirmiş gibiydi"dL
kalmışlardır. KFC'nin uluslararası CMO su, ' önem li bir dedikodu yara J
açıklama yapmıştır. Bu Amerikan kısıtlı-sure VeM alezy ay a kadar önemli bir b a ^
ve dünya genelinde Kanada'dan Avusturalya ya, p şarı

eld eD“ a d fö n em lisi, kültürel değişim her iki yönde de ilerlem ektedir: Amerika kültüre|elki
yaratmamn yam stra etkilenmektedir de. Gerçek şu ki, H ollyw ood M m endusfiısm ı yönetmek,
dir ama Amerikan İdol, Kartlar Evi, Yıldızlarla Dans gibi A m erikanlaştırılm ış birçok program İn­
giliz televizyonları tarafmdan yaratılmıştır. Her ne kadar Ç in ve us genç ğı y dızlarırun
formalarım giyiyorlarsa da, futbolun Amerika'daki artan populeritesi derin uluslararası köklere
dayanmaktadır.
Amerikan çocukları da giderek Avrupa ve Asya kültürlerinden ithal edilen ürünlerden etkilen­
mektedir. Birçok çocuk Hello Kitty, Bakugan Battle Brawler, N intendo veya Sega'nm oyun karak­
terlerine dair herşeyi bilmektedir. Ayrıca, J. K. Row ling'in son derece İngiliz tarzı olan Harry Potter
kitapları bir nesil Amerikalı gençlerin düşüncelerini şekillendirm iştir. Ayrıca milyonlarca Amerikan
yaşlısı da bu kitapların büyüsüne kapılmıştır. Şu an için İngilizce internetteki baskın olan dildir ve
mobil ve web erişimine sahip olmak çoğu zaman üçüncü dünya gençlerinin Am erikan popüler kül­
türüne daha fazla maruz kaldığı anlamına gelmektedir. O ysa aynı teknoloji, Amerika'da eğitim gö­
ren Doğu Avrupalı öğrencilerin görüntülü veya sesli internet yayım sayesinde Polonya, Romanya
ya da Beyaz Rusya'dan haber alabilmelerini ve müzik dinlem elerini sağlam aktadır.
Sonuç olarak, küreselleşme iki yönlü bir cadde gibidir. K üreselleşm enin Mickey Mouse ku­
laklıkları olduğu gibi, aynı zamanda Samsung marka bir akıllı telefonla konuşmakta, IKEA'dan
mobilya alıp, Toyota Camry kullanmakta ve Panasonic Plasm a televizyonda İngilizlerden esinlenen
bir programı seyremektedir.

Küreselleşmeye Karar Vermek

Bütün firmaların hayatta kalmak için uluslararası pazarlara girm esine gerek yoktur. Örneğin, çoğu
yerel işletmenin sadece kendi yerel pazarlarında iyi pazarlam a yapm ası yeterli olmaktadır. Yurt
içinde faaliyet göstermek daha kolay ve güvenilirdir. Yöneticilerin başka bir ülkenin dilini vey*
saiarnu öğrenmesi gerekmez. Ayrıca istikrarsız para birim leriyle uğraşm aları, siyasi ve hukuki be
lırsıziıklerle başa çıkm alan veya farklı müşteri beklentilerini karşılam ak için ürünlerini yem*»
şe M en d n m eler, de gerekmemektedir. Ancak küresel sektörlerde faaliyet gösteren ve belirli pij»'
salardak. sha e,ık konumlar, genel küresel konum larından ciddi şekilde etü len en firmalar başanl.
olmak ıçm bölgesel veya dırnya çapmda rekabet etm ek zorundadır
Bir firmayı birçok faktörden herhangi biri uluslararası arenaya çekebilir, örneğin, kü **1
rakipler daha ,y, ürünler ya da daha düşük fiyatlar su narak firm an ın ana pazarına saldı«»»
Fnm a , e bu rakiplere kendi ana pazarlarında karşı saldırıda bulunarak k a y n a k ta n . ..kal»»»*
çahşabüm Firmanın m üşteriler, yurtdışm a açılabilir ve u luslararası hizm et a l p l a r ı gerekebilip
da, buyuk olasılıkla, M uslararas. piyasalar büyüm e için daha iyi fırsatlar sunabilir, örneğin bu
: :'K- a îa ' ! y “ ! “ de ^ “ SÜmiz gibi, C o c a io la 'n ın son yıllardaki u lu s « « »
büyüm e çabası Amerikan meşrubat sat,şiarındaki ÛK»
la nın toplam gelırlermm yüzde 6 0 ', ve kazançlarnun yüzde 81'i A m erika dışındaki « b ş l » * ”
elde edilm ektedir ve firma asıl büyüm e baskınım n- İ t- uışmu . . 0nee-
90
üşm ekte olan pazara y ap m ak lad ır» ^ Ç m ' H m dlste" ™ M m Afrika lotası gibi

Yurtdışma açılmadan önce firmalar çeşitü riskleri tartmalı ve küresel faaliyet kabiUf tie*
.
ve
hakkında birçok soruya cevap verebılmelidir. Firma diğer ülkelerdeki m k l “ m tercih)»'»
 BÖLÜM 19 Küresel Pazarlar 579

satmalma davranışlarını anlamayı öğrenebilecek mi? Firma rekabet gücüne sahip cazip ürünler su­
nabilecek mi? Firma diğer ülkelerin iş kültürlerini benimseyip yabancılarla etkili şekilde baş ede­
bilecek mi? Firma yöneticilerinin yeterince uluslararası deneyimi var mı? Firma yöneticileri diğer
ülkelerin siyasi çevrelerinin ve düzenlemelerinin etkisini göz önünde bulunduruyor mu?

Hangi Pazarlara Girileceğine Karar Vermek

Bir firma yurtdışına açılmadan önce uluslararası pazarlama hedeflerini ve politikalarım tanımla­
maya çalışmalıdır. Firmanın ulaşmak istediği dış satış hacmine karar vermesi gerekmektedir. Çoğu
firma yurtdışma küçük adımlarla açılır. Bazı firmalar uluslarası satışları işlerinin küçük bir parçası
olarak gördükleri için küçük ölçekte kalmayı planlarlar. Bazı şirketlerin daha büyük planları var­
dır, uluslarası pazarlardaki faaliyetlerini yurtiçindaki faaliyetleri kadar hatta belki daha da fazla
önemserler.
Firmalarm kaç farklı ülkede faaliyet göstereceğini de belirlemesi gerekmektedir. Firmaların
kendilerini çok dar bir alana kısıtlamamak veya kapasitelerinin yetemeyeceği kadar çok sayıda ül­
keye genişlememek için dikkatli olmaları gerekmektedir. Bir sonraki adımda firmanın hangi tür ül­
kelere gireceğine karar vermesi gerekmektedir. Bir ülkenin çekiciliği ürüne, coğrafi faktörlere, gelir
seviyesine ve nüfusa, siyasi iklime ve diğer hususlara bağlıdır. Son yıllarda, hem önemli fırsatlar
hem de yıldırıcı zorluklar sunan birçok önemli yeni
pazar ortaya çıkmıştır.
Olası uluslararası pazarları listeledikten sonra
firma her bir pazarı dikkatle değerlendirmek zorun­
dadır. Birçok faktörün göz önüne alınması gerekmek­
tedir. % Örneğin Netflbc'in Almanya, Fransa, İtalya
ve İspanya gibi Avrupa pazarlarma açılmaya karar
vermesi, üzerinde iyi düşünülmemiş bir karar gibi gö­
rünmektedir. Netflbc'in hızla artan içerik maliyetlerini
karşılamak için abone sayısını arttırması gerekmek­
tedir ve Avrupa büyük fırsatlar sunmaktadır. Ameri­
ka'daki 88 milyona kıyasla Batı Avrupa'da 134 milyon
ev genişbanta sahiptir. Şimdiye kadar yeterince el atıl­
mamış Avrupa video hizmetleri pazarının 2017 yılma
kadar yüzde 67 oranında büyüyerek 1,1 milyar $'ı aş­
ması beklenmektedir. Netflix hâlihazırda İngiltere ve
İskandinav ülkelerini girmiştir ve sadece iki yıl içinde
İsveç'in önde gelen video hizmetleri sağlayıcısı haline
gelmiştir.27
lA e ni küresel p a z a rla ra g irm e k : N e tflix ’in yen i A vru p a pazarlarına Ancak Netflix'in yeni Avrupa piyasalarına ge­
Genişleme kararı ç o k k o la y o la c a k g ib i g ö rü n m e k te y d i. A n ca k b ü yü k b ir nişlemeyi düşünürken bazı önemli sorular sorması
pazar potansiyeline s a h ip o lm a s ın a ra ğ m e n A vru p a N e tflix e b irta kım gerekmektedir. Her ülkedeki yerel rakiplerle etkin bir
zorluklar çıka rtm ıştır. şekilde rekabet edebilecek midir? Avrupalı tüketicile­
® Images / Alamy (logo)/© shotstock/Alamy (map) rin çeşitli kültürel ve satın alma farklılıklarıyla başa çı­
kabilecek midir? Her ülkedeki çevresel ve düzenleyici
güçlükleri karşdayabilecek midir? Örneğin, Netflbc'in e-ticaretin az gelişmiş olduğu Latin Amerika
pazarına girmesi çok daha yavaş ve zor olmuştur.
Yeni Avrupa pazarlarma girerken, Netflbc birçok zorlukla karşı karşıya gelecektir. Örneğin Av­
rupa artık zorlu rakiplerle doludur. Son birkaç yd içerisinde bir düzineden fazla yerel Netfix benzeri
firma türemiştir. Almanya'da Snap, İtalya'da Infinity ve Fransa'da Canal Play gibi hizmet sağlayı-
cdarı abonelikleri ve içerik haklarım taahhüt altına almışlardır. Ayrıca, Amazon.com un Lovefilm i
A lm anya'nın önde gelen yaym hizmetidir. ....................................
Diğer önemli bir husus ise içeriktir. Her ne kadar Netflbc uluslararası içerik haklarına ilişkin
kendi portföyünü oluşturuyor olsa da, Avrupalı rakipleri şimdiden popüler olan Amerikan ve Ame­
rikan olmayan gösterderin birçoğunun ülke içi haklarına sahiptir. Netflix yerel düzeyde mevzuata
Vqkin engellerle de karşdaşabdü. Örneğin, Fransa'daki düzenlemeler Netflix gibi firmalarm bir fil-
’ ulusal sinemalarda yayınladığı ilk üç sene içerisinde gösterimini yapmalarım engellemektedir.
a a video hizmetleri sağlayıcdarımn genellikle ülkedeki film yapımcılığına yatırım yapması ge-
l İ t e d i r Bu zorluklara rağmen, Netflbc CEO'su Reed Hastings sakin ve korkusuz bu şekilde
re ı hir açıklama yapmıştir: “Biz hala [bu yeni pazarlarda] çok başarılı bu ış kurabdüiz. Netflix
Ş° y e giderse gitsin asd önemli olan benzersiz bir içerik, güçlü itibar, iyi bu değer önerisi ki bunla-
rm İepsinde Netflbc oldukça iyi.".
580 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları

• T a b lo 1 9 .1 ( P iy a s a P o ta n s iy e l G ö s te r g e le r i

k ü lt ü r e l Ö z e l l i k l e r
So sy o
D e m o g r a f i k Ö z e llik le r
Tüketicinin yaşam tarzı, inanışları ve de ğ e rle ri
Eğitim
İş norm ları v e yaklaşım ları
N üfus büyüklüğü ve büyüme
Kültürel ve sosyal n o rm la r
N üfus y a ş kom pozisyonu
Diller

P o li t i k v e Y a s a l F a k t ö r l e r
C o ğ r a f i Ö z e lli k le r

iklim Ulusal öncelikler

Ülke Büyüklüğü Siyasal istikrar
Küresel tica re te karşı h ü k ü m e tin tu tu m la rı
N üfus Yoğunluğu - şehir ve kırsal
Ulaşım yapısı ve pazara erişebilirlik Devlet B ürokrasisi
Para ve T ica re t D üzenlem eleri

E k o n o m i k Ö z e lli k le r

G S Y İH büyüklüğü ve büyüm esi

G elir dağılımı
Endüstriyel altyapı
Doğal kaynaklar
Finansal kaynaklar ve insan kaynakları

Olası küresel pazarlar pazar hacm i, pazar büyüm e hızı, iş yapma maliyeti, rekabet
avantajı ve risk seviyesi gibi çeşitli unsurlara göre sıralanm alıdır. Amaç her bir pazarın
% T a b lo 1 9 .1 'deki gibi göstergeleri kullanarak potan siyelini belirlemektir. Bunun sonu­
cunda da pazarlamacılar uzun vadede hangi pazarm en çok yatırım getirisi sağlayaca­
ğına karar vermelidir.

Yazar I Bir firm anın yabancı bir
Yorumu I pazara g irm ek ürünlerini
sadece ihraç etm e kte n uluslararası
faaliyetlerini oluşturm ak üzere yabancı
firm alarla ortaklaşa çalışmasına kadar
birçok opsiyonu vardır.
Pazara Nasıl Girileceğine Karar Vermek
Biı- firma yabancı bir ülkede satış yapmaya karar vedikten sonra, o ülkeye girmek için en
vahr°m Pırı™ nm ç e n e k l e r i arasmda ihracat, ortak girişim ve doğrudan
? Şerk " 1 9 ‘2b U ÜÇ pazara Biri» stratejisini h erlirin in sunduğuse-
“ “ g° Stermektedİr- §eküde d e görüldüğü gibi, her bir sonraki strateji daha
ç ahhut ve risk, ama aynı zamanda da daha fazla kontrol ve potansiyel kâr içermektedir.

İhracat
İh ra c a t
Bir firmanın iç piyasada ürettiği ürünleri 1
genellikle küçük değişiklikler yaparak çatım geliştirmek için çaba harcayabilir H eH ^ H ^ ^ b“ ^ i
yabancı pazarlara satmasıdır. sinde üretmektedir İbr^r ^ • ‘ He ^ durumda da firma tüm ürünleri kendi ulk
tedır. ihraç pazarı ıçm ürünleri değiştirebilir ya da değiştirmeyebilir. ihracat

• Ş E K İ L | 1 9 .2 İh ra c a t | O rta k g iriş im
D o ğ ru d a n y a tırım
P a z a ra Giriş Stratejileri Lisans verme
Doğrudan yatınm-fırma
Dolaylı Fason üretim Montaj tesisleri

i*
yabancı piyasadaki
Doğrudan Yönetim sözleşmesi Üretim tesisleri faaliyetlerinden ken
f ......... sorumludur. Daha ®
Ortak mülkiyet
kontrol ve kâr
sunmaktadır ama g*
ihracat, yabancı pazarlara
daha risklidir.
girmek için en basit yoldur,
ama genellikle daha az T a a h h ü d , R is k , K o n tr o l v e K â r P o ta n s iy e li
kontrol ve kâr potansiyeli
sunmaktadır.

ortak girişim
gırürün üretmek ya da bir ürün veya
^ e t i pazarlamak için yabancı firmalarla
ortaklık kurarak dış pazarlara girmektir.
Lisans verme
Yabancı bir piyasadaki lisans sahibi bir
firma ile anlaşma yaparak dış piyasalara
açılmaktır.
• Uluslararası lisa n s: T o k y o D isn e y R e sort, 0 r !® "ta '
c°nıpany (Bir J a p o n g e liş im ş irk e ti) ta ra fın d a n The W alt Disney
Cor*ıpany lisansı a ltın d a s a h ip le n ilm iş tir ve iş le tilm e k te d ir.
Pas°n ü re tim
tünlerini üretmesi ya da hizmet
gaması için bir firmanın yabancı
J'r Posadaki üretici ile ortak girişim
kürmasıdır.
BÖLÜM 19 j Küresel Pazarlar 581
şirketin ürün hatlarında, örgüt yapısında, yatırımlarında ve misyonunda en az değişikliği
içermektedir.
Firmalar genellikle bağımsız uluslararası pazarlama aracıları ile çalışarak dolaylı ih­
racat ile başlarlar. Dolaylı ihracat, deniz aşırı pazarlama organizasyonu ya da ağı gerektir­
mediği için daha az yatırım, aynı zamanda da daha az risk içerir. Uluslararası pazarlama
aracıları ihracat yapan firmalara teknik uzmanlık (know - how) ve çeşitli hizmetleri sağla­
dıklarından satıcı doğal olarak daha az hata yapar. Satıcılar daha sonra ihracat faaliyetlerini
kendilerinin yöneteceği dolaysız ihracata yönelirler. Bu stratejide yatırım ve risk daha faz­
ladır ancak potansiyel getiri de bir o kadar yüksek olur.
O rtak Girişim
Yabancı bir pazara girmenin ikinci yolu o r t a k g ir iş im —yani yabancı firmalarla ortaklığa
yaparak üretim yapmak ya da mal ve hizmetleri pazarlamaktır. Ortak girişimin ihracattan
farkı firmanın gireceği pazardaki bir firma ile ortaklık kurarak satış ya da pazarlama faa­
liyetlerini yürütmesidir. Ortak girişimin doğrudan yatırımdan farkı ise yabancı pazardaki
bir firma ile oluşturulmuş bir girişim olmasıdır. Dört tip ortak girişim vardır: lisans verme,
fason üretim, yönetim sözleşmesi ve ortak sahiplik.
Lisans verme
L is a n s v e r m e uluslararası pazarlamaya girmek için en kolay yoldur. Şirket yabancı pa­
zarlara bir lisans anlaşması ile girer. Lisans sahibi şirket üretim süreci, ticaret yapma, pa­
tent, ticari sır veya diğer değerli kalemleri kullanma haklarım bir ücret ya da telif hakkı
ödeyerek satın alır. Böylece, şirket yabancı piyasalara çok küçük bir risk ile giriş hakkı
kazanmış olur. Aynı zamanda, lisans sahibi sıfırdan başlamak zorunda kalmadan üretim
uzmanlığı ya da tanınmış bir ürün veya ad kazanmış olur.
w- Tokyo Disney Resort, VValt Disney Company lisansı altında Oriental Land Şirketi
tarafından sahiplenilmiş ve işletilmektedir. 45 yıllık lisans, Oriental Land Şirketine Disney
lisans ücretleri artı giriş ücretlerinden, gıda ve mal satışlarından
yüzde getirmektedir. Coca-Cola dünya çapmda şişeleme işlemini
lisans vererek yürütmektedir. Şişelemeyi yapan firmalara ürünü
üretmek için ihtiyaç duydukları oranda gerekli olan şurubu firma
sağlamaktadır. Coca-Cola'nm küresel şişeleme şirketleri Sudi
Arabistan'dan Avrupa'da Yunanistan'a uzanmakta ve Yunan
Şirketi 136 Coca-Cola markasını 585 milyon insana 28 ülkede,
İtalya'dan Yunanistana ve Nijerya'dan Rusyaya kadar, satışa
çıkarılmaktadır.28
Ancak lisanslamanın da potansiyel dezavantajları bulun­
maktadır. Firma lisans sahibi üzerinde kendi faaliyetlerini son-
landırıacak kadar az kontrole sahiptir. Dahası, lisans sahibinin
çok başarılı olması durumunda firma bu karlardan vaz geçmek
zorunda kalacaktır ve sözleşmeleri bittiği zaman firma kendine
yeni bir rakip yaratmış demektir.
Fason Üretim
Başka bir seçenek ise firmanın yabancı piyasalarda bulunan üre­
ticilerle ürünlerini üretmesi veya hizmet sağlamaları için fa s o n
Ü re tim anlaşması yapmasıdır. Örneğin, P&G, Hindistan gene­
linde 650 milyon tüketiciye Hindistan'da bulunan dokuz fason
üretim tesisinin yardımıyla hizmet vermektedir. Diğer bir örnek
ise, Volkswagen Rusya'nın en büyük otomobil üreticisi GAZ
^ Grubu ile Rus pazarı için Volkswagen Jetta üretmesi için anlaşma
yapmıştır. Aynı zamanda Skoda (VVV'nin Çek Cumhuriyeti'ndeki
iştiraki) Octavia ve Yeti modelleri de orada satılmaktadır.29 Fir­
manın üretim süreci üzerindeki kontrolü kaybetmesi ve üretim
üzerindeki potansiyel kar kaybı fason üretimin sakıncalı yönlerindendir. Fason üretimin
faydaları daha az riskle daha hızlı başlamak ya da sonrasında bir ortaklık kurma fırsatını
yakalamak veya yerel üreticinin tüm yasal haklarını satın almak şeklinde sıralanabilir. Fa­
son üretim, tesis yatırımlarım, ulaşım ve tarife maliyetlerini azaltabilirken bir taraftan da ev
sahibi ülkenin yerel üretim ihtiyaçlarım karşılamak konusunda yardımcı olabilir.
582 KISIM 4 Pazarlamanın İleri Boyutları
Y ö n e tim s ö z le ş m e s i
Yerli b ir firm anın serm aye sağlayan bir
yabancı şirkete yönetim bilgisi (know-how)
te d a rik ettiği o rta k bir girişimdir, yerli firma
ü rün yerine, hizm et ihraç etmektedir.
O r ta k m ü lk iy e t
Bir şirketin yabancı piyasalardaki
yatınmcılaria o rta k bir girişim sonucu
sahipliğini ve kontrolünü paylaştığı yerel
bir işletm e yaratmasıdır.
D o ğ ru d a n y a tırım
Yurtdışı kaynaklı bir m ontaj ya d a üretim
tesisi geliştirerek yabancı bir piyasaya
girmektir.
D o ö ru d a n y a tın m : F ord, A sya p iya sa la n n d a artm aya başlayan Ford
ta le b in i k a rş ıla y a b ilm e k iç in H in d ista n , Çin ve Tayland g ib i b irç o k ülkec
b ü y ü k ç a p lı d o ğ ru d a n y a tın m ia r yap m ıştır.
AFP/Getty Images
Yönetim Sözleşm esi j fi rm a la r s e rm a y e s a ğ la y a n y a b a n c ı şirke tlere yö.
Y ö n e t im s ö z le ş m e s i k a p s a m ın a, y ^ y e r li fir m a ü r ü n y e rin e y ö n e tim h izm e ti ih-
n e tim k n o w h o w 'i s a ğ la rla r. Baş 3 - d ü n y a çap m d a k i o te l y ö n e tim in d e kullan m aktad ır,
raç e tm e k te d ir. H ilt o n b u d ü z e n y ^ _ v e İ ta ly a 'd a n P e ru , K o s ta Rika, RUsya
Ö rn e ğ in , H ilt o n 'u n D o u b le ir e fa a liy e t g ö s te rm e k te d ir. M ü l k y e re l b ir kişiye ait-
ve T a n za n ya 'ya k a d a r de ğişe ^ e v e r u z m a n lığ ı ile o te lle r i y ö n e tm e k te d ir.30
tir, fa k a t H ilt o n d ü n y a c a u n u p iy a s a y a g ir m e k iç in e n a z r is k li y ö n te m le rd e n birisi-
Y ö n e tim sözleşm esi ya a sağ la r. Y ü k ü m lü o la n firm a n ın , sonrasında
d i r v e e n ba ştan itib a re n ?h rs a tm m o lm a sı b u s ö z le ş m e y i y ü k ü m lü firm a açısmdan
y ö n e tile n ş irk e tte n hıss . k t s m ır h y ö n e t im b e c e ris in i d a h a iy i b ir iş için
ç o k d a h a ç e k ic i h a l e g e tm n e k te A r. E g er^ ^ ^ ^ ^ e d e b i,e c e k s e „ Ç W «
ç ^ r ^ S 1o t a a y a b i M n c t t a s ö z l e ş e s i a y r ı z a m a n d a b e lir li b i r s ü re iç in firm a™ ,
kendi faaliyetlerini oluşturmasını engeller.
Ortak Mülkiyet
O r t a k m ü lk iy e tte mülkiyet ve kontrolü sağlamak için bir yabancı yatırımcı ve bir finna
birarava eelerek yerel bir işletme için güçlerini birleştirirler. Bir firma yerel bir firmadan
pay alabifir ya da iki firma bir araya gelerek yeni bir işletme oluşturabilir._Ortak mülkiyet,
ekonomik y , da politik nedenlerle gerekli olabilir. Omegm, b.r t a n a tek başma gjrşw
üstlenmek için mili, fiziksel ya da idari kaynaklar açrsmdan. yetersrz olabdrr. Altemahf ola-
rak, yabana bir devlet, piyasasına giriş şartı olarak ortak mülkiyet isteyebilir.
Genellikle, şirketler gelişmekte olan küresel piyasa fırsatlarından yararlanmak ıçm ta­
mamlayıcı güçlerini birleştirerek ortak mülkiyet girişimleri oluşturmaktadırlar. Örneğin,
Chrysler'in ana şirketi Fiat, geçtiğimiz günlerde Çin'de jeep marka araç üretmek için Çin
devleti tarafından işletilen Guangzhou Automobile Group (GAC) ile 50/50 ortak girişim
kurmuştur. Jeep, Çin'de tanınan ve sevilen bir marka olmasının yarımda Çin'de şahlan ilk
Baü otomobil markalarından biridir. Ancak, Çin'de şahlan ciplerin tümü Amerika'dan ithal
edilmektedir ve bu aracı satın alan kişilerin yüzde 25 ithalat tarifesi ödemesi gerekmektedir.
Bu da Jeep fiyatlarım çok yükseltmektedir. Örneğin, ortak mülkiyetten önce Jeep in üst ka­
lite modeli olein Grand Cherokee Çin'de Amerika'daki satış fiyatının üç katından fazlaya en
az $205,000'a satılmaktaydı. Ortak girişim kapsamında, Chrysler ve GAC Çin'de Jeep üret­
mek için bir araya geldiklerinde üretim maliyetleri ve tarifeler düşmüştür ve Jeep dünya
otomotiv pazarında rekabetçi fiyatlara kavuşmuştur.31
Ortak mülkiyetin de bazı zorluklan bulunmaktadır. Ortaklar yatırım, pazarlama ya
da diğer politikalar üzerinde anlaşmazlığa düşebilirler. Birçok Amerikan firması büyüme
amaçlı gelirlerini yatırıma çevirmeyi tercih etmekte­
dir. Oysa yerel firmalar genellikle bu gelirlerin dışında
kalmayı tercih ederler. Amerikan firmalan pazarlama­
nın önemini vurgularken yerel yatırımcılar satışlara
güvenirler.
D oğ rudan Y a tırım
Yabancı bir piyasaya en büyük katılım montaj veya
üretim tesislerine dayanarak doğrudan yatırım ile ger-
çekleşir. • Örneğin Ford, Hindistan, Çin ve Tayland
dahil olmak üzere birçok Asya ülkesinde 4 milyar $ dan
fazla doğrudan yatırım yapmıştır. Ford, Hindistan da
senede 240.000 araç üretecek ve Ford'un Hindistan,
Asya ve Afrika pazarlarındaki filizlenen talebini kar­
şılayacak olan 1 milyar $ değerinde teknoloji harikas'
olan ikinci üretim ve mühendislik tesisini kurmuştur
Benzer şekilde Honda ve Toyota'da Kuzey Amerika'da
önemli doğrudan yatırımlarda bulunmuşlardır. Örne­
ğin, yüzde 90 ı Amerika Birleşik Devletleri nde satılan
Honda ve Acura modelleri Kuzey Amerika da - til'
mektedir. Honda yöneticilerinin temel felsefesi
ğımız yerde üretiriz"dir.32
A

nd a rtlaştırılm ı!? k ü r e s e l
barlam3
P ’’resel firmanın te m e ld e aynı
W arlama
® . « * stratejisi ve karm asını b ü tün
ilararas' pazarlarda kullanmasıdır.
jlı'S'
arlanmış k ü r e s e l p a z a r la m a
IİV0'1 ı sına seb ep olacaktır.
u ' esel b ir firmanın pazarlam a stratejisini
K0°rr<a z a r la m a karması elemanlarını her bir
• • -----------------
■'.gf pazar için ayn ayn düzenlemesidir.
yöntem maliyeti ç o k arttırsa da
Büyc bir Pazar payı ve kar beklentisi
Yazar En te m e l küresel p a za rla m a
Yorun1111kararı g e n e ld e şu şekild e
-etlenebilir: Bir firm a p a za rla m a strateji
^programlarımyerel pazarlara u y a rla y a ­
cak mıdır? Uyarlayacaksa d a n e d e re c e
parlayacaktır? B oeing v e M c D o n a ld 's için
Ce va p nasıl değişir?________________
* Küresel d ü ş ü n , y e re l h a re k e t e t: Ç in ’de
^a rb u cks’ın e ld e e ttiğ i ü s tü n b a ş a rı, Ç ı n ■
tüketicilerin b e n z e rs iz ö z e llik le rim m a r
lle uyumlu h a le g e tir ir k e n k ü re s e l m a r
E ğ e rle rin i d e b u n a g ö re in ş a e tm e s i
A y a k la n m a k ta d ır.
®ChrisWillson / Alamy
BOLUM 19 Küresel Pazarlar 583
B ir şirk et ihracat d en ey im i kazanm ışsa ve yabancı p iy asalar y eterince büyükse, ya-
b an cı üretim tesisleri b irço k avan taj su n ab ilm ek ted ir. F irm a, ucuz işgücü veya ucuz ham
m ad d e, yabancı d evlet yatırım teşvikleri ve navlun tasarrufu şek lin d e m aliyetlerini dü-
şü rcbilir. Ayrıca firm a istihd am yarattığı için ev sahibi ülkedeki im ajını arttırabilir. G en el­
likle firm a, h ü k ü m et, m ü şteriler, yerel ted arik çiler ve d ağ ıtıcılar ile daha d erinlem esine
b ir ilişki geliştirir. Bu da firm anın ü rü nlerinin yerel p iyasalard a daha iyi uyum sağ lam a­
D oğ ru d an y atırım ın b aşlıca d ezav an tajı firm aların d ev alü e ed ilm iş yani değeri d üşü­
rü lm ü ş ya da sın ırla n d ırılm ış para b irim leri, d ü şü ştek i p iy asalar ya da hü küm et d eğişik­
likleri gibi b irço k risk ile karşı karşıya olm asıd ır. Bazı d u ru m lard a, firm a ev sahibi ülkede
faaliy et g ö sterm ek istiy orsa bu riskleri kabul etm ek ten başka çaresi yoktur.
Küresel Pazarlama Programına Karar Vermek
Bir ya da birden çok piyasada faaliyet göstermeye karar vermiş olan firmaların pazarlama
stratejilerini ve programlarını yerel koşullara ne denli uyumlu hale getireceğini belirlemesi
gerekmektedir. Bir uçta esasen dünya çapında aynı pazarlama stratejisi yaklaşımlarını ve
pazarlama karmasını kullanarak, standartlaştırılmış küresel pazarlamayı kullanan
küresel şirketler bulunmaktadır. Diğer uçta ise uyarlanmış küresel pazarlama vardır. Bu
durumda, üretici hedefi olan her bir piyasa için maliyeti arttıracak da olsa daha fazla pazar
payı ve getiri elde etmeyi umduğu pazarlama stratejisi belirler.
Pazarlama stratejisini ve programını uyarlamak mı yoksa standardize etmek mi so­
rusu yıllar boyunca tartışma konusu olmuştur. Bir yandan, bazı küresel pazarlamacılar
teknolojinin dünyayı daha küçük bir yer haline getirdiğini ve dünya çapındaki tüketici
ihtiyaçlarının giderek benzer hale geldiğine inanmaktalar. Bu inanış küresel markalar ve
standartlaştırılmış küresel pazarlamanın önünü açmaktadır. Küresel markalaşma ve stan­
dardizasyon, sırayla, marka gücününün daha fazla artmasına neden olur ve öl­
çek ekonomisi maliyetlerinin azalmasını sağlar.
Öte yandan, pazarlama kavramı hedeflenen her müşteri grubuna özgü ihti­
yaçlara uygun hale getirilirse pazarlama programları daha çekici hale gelecektir.
Eğer bu kavram bir ülke içinde geçerliyse, uluslararası pazarlarda daha fazla
geçerli olmalıdır. Küresel yakınsamaya rağmen, farklı ülkelerdeki tüketiciler
hala çok çeşitli kültürel altyapılara sahiptir. Tüketiciler hala ihtiyaçları, istekleri,
harcama güçleri, ürün tercihleri ve alışveriş düzenleri açısından farklılık gös­
termektedirler. Bu farklılıkları değiştirmek zor olduğu için, günümüzde çoğu
pazarlamacı her ülkedeki tüketici arzularına uyacak şekilde kendi ürünlerini,
fiyatlarını, kanallarım ve tutundurma çabalarım adapte etmeye çalışmaktadır.
Küresel standardizasyon ya hep ya da hiç gibi bir önerme değildir. Bu bir
aşama meselesidir. Çoğu uluslararası pazarlamacı şirketlerin küresel düşünmesi
gerektiğim ama yerel hareket etmelerim önermektedir. Firmalar standardizas­
yon ve adaptasyon arasında bir denge sağlamalı, küresel marka bilinirliğini
arttırmalı ama ürünlerini, pazarlamalarım ve faaliyetlerini belirli piyasalarla
uyumlu hale getirmelidirler. Örneğin, kozmetik devi L'Oreal ve markaları ger­
çekten küreseldir. Fakat şirketin olağanüstü uluslararası başarısı küresel ve verel
dengesini çok iyi sağlamış olmasından kaynaklanmaktadır. L'Oreal markaları­
nın küresel etkilerini optimize ederken, dünyadaki yerel ihtiyaçlara duvarlı şe­
kilde farklılaşmalarını ya da uyumlu hale getirilmelerini sağlamıştır (Bakınız
Gerçek Pazarlama 19.1).
Toplu olarak yerel markalar hala tüketici alımlarının ezici çoğunluğunu
oluşturmaktadır. Çoğu tüketici, nerede yaşarsa yaşasın yerel bir hayat sürdür­
mektedir. Yani küresel bir marka müşterileriyle lokal düzeyde ilişki kurmalı,
kültürlerine saygı göstermeli ve onun bir parçası haline gelmelidir. Starbucks
bu şekilde faaliyet göstermektedir. Şirketin genel marka stratejisi, küresel stra­
tejisine yön vermektedir. Ardından bölgesel ya da yerel birimler, stratejilerini
ve markalan yerel piyasalara uyumlu hale getirmeye odaklanmaktadır. # Ör­
neğin, Starbucks 1998 yılında Çin'de ilk açıldığında, Çin'in güçlü çay içme kül­
. .
türünü göz önüne alarak, sadece birkaç gözlemci başarılı olmasını bekliyordu.
.
Ama Starbucks kısa zamanda şüpheleri boşa çıkardı:
Starbucks'ın Çin'deki başarısının sırrı, marka stratejisini ve aynı zamanda küresel
marka kimliğini ve değerini Çinli tüketicilerin benzersiz özellikleri ile uyumlu hale

Bir Fransız firması, Koreli cilt bakım ürünleri­
nin Amerikan versiyonunu Fransız bir marka
adı adı altında Avustralya’ya nasıl başarılı bir
şekilde pazarlar? Bunun L’Oréal’e sorulması
gerekir. L Oréal her yıl 150 ülkede değeri 30
milyar $'dan daha fazla olan kozmetik, saç
bakım ürünleri, cilt bakım karışımları ve par­
fümler satan dünyanın en büyük kozmetik
pazarlamacısıdır. L’Oréal markalarını küresel
olarak satarken, yerel güzellik nüanslarına na­
sıl uyum sağlayacaklarını da göz önünde tutar.
Sonrasında ise markalarının küresel etkisini
standartlaştırmak ve yerel ihtiyaçları ve arzuları
karşılamak için en iyi dengeyi sağlamaktadır.
L’Oréal, bir firmanın olabileceği en üst dü­
zeyde küresel bir firmadır. 13 0 ülkeye yayılmış
ofisleri olan ve satışlarının yarıdan fazlası Av­
rupa ve Kuzey Amerika dışındaki pazarlarda
gelen şirketin artık açıkça tanımlanabilecek bir
iç pazarı bulunmamaktadır. L’Oréal’in en tanı­
mmış markaları yarım düzine ya da daha fazla
farklı kültürden kaynaklanmaktadır. Bunların
içerisinde Fransa (L’Oréal Paris, Garnier, Lan-
cöme), Amerika (Maybelline, Kiehl’s, SoftShe-
en-Carson, Ralph Lauren, Redkin), İngiltere
(The Body Shop), İtalya (Giorgio Armani), ve
Japonya (Shu Uemura) yer almaktadır. Usta
küresel pazarlamacı makyaj, cilt bakımı, ve
saç boyası alanlarında tartışmasız dünya lide­
ridir. Sad ece sa ç bakımında P& G ’den sonra
gelmektedir.
L’Oréal’in küresel anlamdaki uzmanlığı
şirketlerinin yüksek oranda bir çok farkı kül­
türden gelen yöneticilerine dayanmaktadır.
Şirket, farklı kültürel geçişleri bulunan yönetici­
lerin çevresinde küresel marka takımları oluş­
turmakla ünlüdür. Dünyada L'Oréal yöneticileri
mesela Alman, Amerikalı ya da Çinliymiş gibi
tek seferde üç farklı kültürel bakış açısını mar­
kalarına getirirler. Güneydoğu A sya’daki bir er­
kek cilt bakım serisinin Hint-Amerikan-Fransız
asıllı yöneticisi tarafından da açıklandığı gibi:
“Olan şeyler hakkında tek yönlü düşünmem
mümkün değil çünkü İngilizce, Hintçe ve Fran­
sızca gibi farklı dillerden oluşan bir kaynak yı­
ğınım var. Üç farklı dilde kitap okuyup, farklı
ülkelerden insanlarla tanışıyorum, farklı kültür­
lere ait yemekler yiyorum, vs."
Örneğin, Fransız-İrlanda-Kamboçya asıllı
eût bakımı yöneticisi A vrupa’daki yüz kremle­
rinin ya hafif renkli (makyajı düşündürten) ya
da "aeren, kaldıran” (cilt bakımını düşündüren)
eğilim lerinde olduğunu fark etm iştir Asya’da
ise bir ço k yüz kremi bütün bu özelliklerin
birleşimidir. Avrupa'da Asya güze ı r
nin artan popüleritesini fark eden yöne ı
ekibi Fransa pazarı için hafif renkli olan aynl za
manda da geren bir krem geliştirdiler ve urun
son derece başarılı olduğunu kanıtladı.
L’Oréal, dünyanın farklı yerlerindeki tüke­
ticiler için güzelliğin ne anlama geldiğini daha
derinlemesine anlamaya çalışmaktadır. Özgün
yerel güzellik ve kişisel bakım davranışlarını
anlamak için araştırma geliştirmeye (Arge) ra­
kiplerinden çok daha fazla para harcamaktadır.
L’Oréal, “geocosmetics” olarak adlandırdığı
yerel gözlem yaklaşımını mükemmelleştirmek
için dünyanın her yerine Arge merkezleri kur­
muştur. Bu bilimin içgörüleri, ileri teknolojik
ürünlerle donatılmış “banyo laboratuvarları”nda
yapılan gözlemler sonucunda elde edilmekte­
dir. L’Oréal’in araştırmaları sonucunda bölge­
sel güzellik ve hijyen ritüellerinin yanı sıra nem
ve sıcaklık gibi ürünlerinin kullanımını etkileyen
yerel koşullar ve kısıtlamalar hakkında da kesin
bilgilere ulaşılır.
Çinli bir kadın sabah güzellik rutini için kaç d a ­
kika ayırmaktadır? Bangkok'ta insanlar saçla­
rını nasıl yıkamaktalar? Japon ya da Fransız
bir kadın kaç fırça darbesi ile rimelini sürm ek­
tedir? Binlerce kez tekrar eden bu güzellik ri-
tüelleri özünde kültüreldir, iklim ve yerel yaşam
koşullarının etkisinde, bir ülkeden diğerine ve
ye re l is te k le re c e v a p v e re b ilm o c -W-6 9 ^ z e ,l'k b a k ım d e v i L ’O ré a l, m arkalı
fa y d a la n m a k ta ve b ö y le c e “ a ü z J ı i" " 3 '?la rk e n k ü re s e l m a rk a g ü c ü n d e n <
Getty Images 9 « * e ll,9 , „ b ir le ş m iş m f c t t e r i „ 0 ,m a k ta d „ .
bir kıtadan diğerine değişen ideal mükem­
mellik gelenekler sayesinde aktarılmaktadır
ve bunlar L'Oréal için inanılmaz zengin bir bilgi
kaynağı sağlamaktadır. Bu ritüellerin arka­
sında, fizyolojik gerçekler de vardır, ince, düz
ve kısa kirpikler; kalın, yukarı kıvnlmış ve uzun
kirpikler gibi görünemezler.
L’Oréal ürün yaratmak ve yerel pazarlarda
ürünlerini konumlandırmak için bu içgörüleri
kullanmaktadır. Çin L’Oréal yöneticisine göre
“tek bir beden herkese uyar ya da tek bir
ürün herkes için geçerlidir açıklamasının en
az geçerli olduğu sektör kozmetiktir. Her bir
ihtiyaca uygun cevabınız olmalıdır”. Örneğin,
2 6 0 ’tan fazla bilim adamı şu anda L’Oréal’in
Ş an g a y ’daki araştırma merkezinde Çinli tü­
keticilerin beklentilerine uygun, rujdan bitkisel
temizleyicilere ve salatalık toniğine kadar farklı
ürünler üzerinde çalışmaktadır.
Aynı zam an da yerel tüketici davranışlarına
ilişkin ufak detayları anlamak L’Oréal’in belirli
pazar ihtiyaçlarına cevap verebilmesi için fir­
m aya yardım cı olmaktadır. Bu aynı zamanda
firmanın dünya kültürleri arasında markalarını
entegre ederek küresel bir ölçeğe ulaşmasını
da sağlamaktadır. Örneğin, Elséve’in Total
Reparaçâo adlı ürünü L’Oréal’in Rio de Jane-
iro’daki laburatuvarlarında Brezilyalı kadınlar
tarafından tanımlanan belirli saç sorunlannı
■>
\
BÖLÜM 19 K üresel P a za rla r 585

ek için geliştirilmiştir. Brezilya'daki ka­
h y a n d a n İ3z\as\ nemli Brezilya iklimi, sık
d' a yumuşatma ve düzleştirme işlemlerin­
i m uzun, kuru, donuk ve çok kıvırcık
sahiptir- Elséve’in Total Reparaçâo
535 ürününün Brezilya’daki büyük başarısı
adl' cü L’Oréal ürünü Güney ve Latin Ame-
5°nUüll<elerinde de satışa sunmuştur. Şirket
^ onraki adım olarak iklim özellikleri ve saç
D'r® ritüelleri Brezilyalı kadınlarınkine benzer
nküresel piyasaları takip etmeye başlamış-
°laSonrasmda, L’Oréal çeşitli Avrupa ülkeleri,
undistan, Güney D°9UAsVa Piyasalarında da
Plséve'in Total Repair ürününü piyasaya sür-
^üştür ve bu pazarlardaki tüketiciler de ürünü
coşkuyla karşılamışlardır.
Bu adaptasyon, bizi açılış paragrafında
delirtilen Avustralya’da bir Fransız markası
altında satılan Kore cilt bakım ürünleri (güzel­
leştiricileri) ile ilgili açıklamaya götürmektedir.
Balsan yağı içeren leke kapatıcı kremler (BB
Krem) ciltteki küçük kusurları gizleyebilmek
için L’Oréal’in dermatologları tarafından Ko­
re’de yaratılmıştır ve kısa sürede hızla büyü­
yen bir Kore markası haline gelmiştir. Fakat,
L'Oréal bilimadamları cilt tonları, cilt tedavileri
vemakyaja ilişkin derin bilgi birikimlerini kul­
lanarak Amerikan tüketicisinin cilt tonuna ve
beklentilerine uygun yeni nesil bir BB krem Batı Avrupa'da kendi kategorisinde yüzde 20
üretmiştir ve Maybelline New York markası pazar payı kazanmıştır. G enç şehirli konum­
altında satışa sunmuştur. Ancak L’Oréal’in landırması Asya pazarında da başarı elde
işi hala bitmemiştir, firma Garnier markası al­ etmiştir. Az sayıdaki kadın moda olan New
tında Avrupa piyasası için, Avusturalya da York" Maybelline markasının Fransız kozmetik
dahil olmak üzere diğer dünya piyasalarında devi L’Oréal’e ait olduğunu fark etmiştir. Do­
da tanıtımı yapılmış olan, farklı bir yerel sürüm layısıyla, L’Oréal ve markaları gerçekten kü­
geliştirmiştir. reseldir. Ama firmanın uluslararası başarısının
L’Oréal sadece ürün formüllerini küresel altında yatan sebep küresel ve yerel uyumunu
olarak uyarlamıyor aynı zam anda marka ko­ çok iyi bir şekilde sağlamasından kaynaklan­
numlandırmasını uluslararası ihtiyaç ve beklen­ maktadır. Markaların küresel piyasalardaki
tilere uyarlıyor. Örneğin 20 yıl önce firma hantal etkisini optimize ederken yerel piyasalarda
bir durumda olan Amerikan makyaj üreticisi farklılaştırmalarının dengesini en iyi şekilde
Maybelline’i aldı. Markayı tekrar canlandırıp sağlamaktadır. L’Oréal, hem yerel ihtiyaçlara
küreselleştirebilmek için Maybelline’in genel hızlı cevap verebilen hem de küresel marka
merkezi Tennessee'den New York’a taşındı ve entegrasyonunu sağlayabilmiş bir kaç firma­
bütün etiketlere “New York” ibaresi eklendi. dan birisidir. L’Oréal’in eski bir C E O ’sunu bir
Sonuç olarak şehirli, New York imajı gün­ U N ESCO konferansında L’Oréal: "Güzelliğin
delik makyajın ortalama bir fiyat aralığıyla Birleşmiş Milletleri” olarak belirttiğinde kimse
küresel olarak iyi bir şekilde konumlanma­ duyduklarına inanamamıştı.
sını sağlamıştır. Yenilenmiş haliyle Maybelline
Kaynaklar: Bu kaynaktan alınan bilgilere dayanmaktadır: Hae-Jung Hong ve Yves Doz, “L'Oréal Masters Multi-
culturalism," Harvard Business Review, Haziran, 2013, pp. 114-119; Liza Lin, “L'Oréal Puts on a Happy Face
in China," Bloomberg Businessweek, Nisan 1-Nisan 7, 2013, ve 25-26; and www.lorealusa.com/Article.
aspx?topcode=CorpTopic_RI_Customerlnnovation and www.lorealusa.com/research-innovation/when-the-diver-
sity-of-types-of-beauty-inspires-science/stories-of-multicultural-innovations.aspx, erişim tarihi Eylül 2014.

getirm esine dayanmaktadır. Starbucks Çinli tüketicileri Amerikan ürünlerini tüketmeye zorlam ak yerine
yerel zevklere hitap eden, örneğin yeşil çay aromalı kahve gibi, yeni lezzetler geliştirmiştir. Starbucks m arka
konum landırm asını Çin'in hızla büyüyen orta ve üst sınıfları için bir statü sembolü olarak belirlemiş ve
fiyatlarım da Am erika'daki fiyatlarından daha yüksek tutmuştur. Starbucks'ın Am erika'daki gelirlerinin
çoğu al-götür siparişlerdendir. Ancak Starbucks Çin'de profesyonel çahşm a hayatında bulunan insanların
arkadaşlarıyla rahatça buluşabileceği ve yem ek servisi de bulunan mükemmel buluşma yerleri geliştirm iş­
tir. A m erika'daki Starbucks m ağazaları işlemlerinin yüzde 70'ini sabah saat 10.00'dan önce, Çin'deki Starbu­
cks m ağazaları ise işlemlerinin yüzde 70'ini öğleden sonra ve akşam saatlerinde gerçekleştirmektedirler. Bu
stratejisi sayesinde Starbucks Çin'de gelişmektedir. Var olan 1.000 'den fazla m ağazası ve 2015 yılı sonuna
k adar 70 şehirde açılması planlanan 1.600 m ağazası ile Çin, şu anda Starbucks'ın Am erika Birleşik Devletleri
dışındaki en büyük pazarıdır. Starbucks'ın Çin başkam şöyle diyor; "Ç in'de farklı bir şirket türü oluştur­
m aya çalışıyoruz. Nasıl büyüyeceğim izi dikkate alırken kalp ve ruhu da unutm uyoruz".

Ürün
; eSm kiyaSal@rt l k n UÎQ
* U ama İletişimi stratejilerini uygulamak için beş strateji bulunmak­
tadır (Bakınız . j Şekil 19.3). Öncelikle üç ürün stratejisini ve sonrasında iki iletişim stratejisini
tartışacağız. ’
Doğrudan ürün genişletme, üründe herhangi bir değişiklik yapmadan ürünü yabancı piya­
salarda pazarlama anlamına gelir. Üst yönetim pazarlamacılarına ürünü olduğu gibi almalarını ve
ürüne uygun müşteriler bulmalarını söyler. Ancak ilk adım, yabancı tüketicilerin bu ürünü kullanm
Doğrudan ürün kullanmadıklarım, kullanıyorlarsa ürünü ne şekilde tercih edeceklerini öğrenmek olmalıdır.
d işletm e
Doğrudan genişletme, bazı durumlarda başarılı olmuşken bazı durumlarda da felaket olmuştur
Dünde herhangi bir
Apple iPad, Gillette traş makinesi, Black & Decker araçları ve hatta 7-Eleven Slurpees tüm dünyada
^ğişiklik yapmadan yabancı
aynı formda başarıyla satılmaktadır. Ancak, General Foods İngiltere pazarına standart toz şeklindeki
L|rPiyasada o ürünü
jöleyi tanıttı. Fakat Ingiliz tüketicisinin jöleyi katı bir gofret veya kek formunda tercih ettiğini keşfetti
harlamaktır.
Aym şekilde, Philips, kahve makinalarının boyutlarım Japon mutfaklarına uygun şekilde kü çültü re*
sonra ve traş makinalarını da Japonların ellerine uygun şekilde düzenledikten sonra Japonya'da ka^
586 KISIM 4
Pazarlamanın İleri Boyutları
Ü rü n
• Ş E K İL 119.3 D e ğ iş tirm e d e n U y u m lu h a le g e tire re k Y eni geliştirerek
ürün ürün
B e ş Küresel Ürün ve ürün
İletişim Stratejisi 1 Ü rü n
D o ğ ru d a n
D e ğ iş tir m e d e n uyum u
g e n iş le tm e
iletişim 11 _ _ _ Ü rü n icat

İle tiş ir r
Bıı şekildeki asıl gizil olan soru: Bil

*
İ \— ı e tm e k
lirma kıiıesel plyasalaıciaki iiııınloılnl
U y u m lu h a le İle tiş im Ç ift y ö n lü
ve pazarlama laallyetleıini ne kadar
slandaıdize etmeli ya da uyumlu hale g e tir e r e k uyum u uyum
getirmelidir? iletişim
V________________________________ /

, Rpnzer şekilde, Panasonic markasının Çin için ürettiği buzdolapıan

etmeye başlamış • Çinlilerin küçük mutfaklarına uyumlu hale eetirm«
genişliğini yüzde 15 oranında azaltıp ç ı i " 1«-1 s „ 1 . . girmesi
L u c u n d a bir sene içerisindeki satışları 10 kat artmıştır. Doğrudan genişletme, ek ürün
geliştirme maliyeti, üretim değişikliği veya yem promosyon gerektirmediği ıçm caz,pti, Ama
n 'vadede belirli küresel piyasalardaki tüketiciler, tatmin edemezse maliyeti, hale gelebilir.
u zu n
Ürün adaptasyonu, yerel gereksinimleri, şartlar, ve istekler, karşılayacak şekilde
urunü değiştirmektir, örneğin McDonald's 118 ayr, ülkede faaliyet göstermektedir Ve
bazen yerel g.da tercihleri birbirinden tamamen farklı olabilmektedir. Bu sebeple, her ne
Ürün adaptasyonu kadar dünyanın birçok yerinde McDonald's',n imzası haline gelmiş olan patates kızart-
Bir ürünün yerel koşullan veya dış ması ve burgerler olsa da aslında yerel piyasalardaki müşterilerin eşsiz lezzet beklentilerini
pazarlardaki istekleri karşılayabilmesi için karşılayacak öğeleri menülere eklemektedir. McDonald's Norveç'te somon Burger, Çin'de
uyarlanmasıdır. püre patates Burger, Japonya'da karides Burger, Tayland'da Samuray Domuz Burger, Ma­
lezya'da tavuk püresi ve Havai'de Spam domuz ezmesi ve yumurta ile hizmet vermektedir.
Almanya'da McDonald's Nurnburger (hardal dolu bir yumuşak rulo, üç büyük yumuşak
domuz sucuğu ve tabi ki bol hardalla servis ediliyor), İsrail de McFalafel (nohuttan yapıl­
mış paneler, domates, domates, salatalık ve peynir tahinli lavaşlarla servis ediliyor), Tür­
kiye'deki menülerde ise portakallı çikolatalı sıcak tart bulunmaktadır (Brezilya'da muz,
Mısır'da taro ve Hawaii'de ananas ile bu tartlar servis edilmektedir).
Birçok büyük küresel piyasada, McDonald's sadece menülerini değil ayru zamanda
kendi restoran tasarımı ve faaliyetlerini de uyarlamaktadır. Örneğin, Fransa'daki McDo­
nald's kendini bir Fransız şirketi olarak yeniden tanımlamıştır ve Fransız tüketicilerin ihti­
yaçlarına ve tercihlerine göre kendisini uyarlamıştır:36
Bir gözlemcinin görüşüne göre Fransa gurme mutfa-
ğın, iyi şarabm ve peynirin diyarı - McDonald'sm başarılı
olabileceği en son yer olarak tanımlanmıştır. Ancak fast
food devi Fransayı en çok kar ettiği ikinci küresel piyasa
haline dönüştürm üştür. Paris'teki bir McDonald's ilk ba­
kışta Chicago daki bir M cD onald's ile aynı gözükse de,
McDonald s yerel müşterilerin tercihlerini dikkatli bir şe-
dd^ D ansa daki faaliyetlerinde uygulamıştır. Gelirlerinin
üyük çoğunluğunu hala burger ve patates kızartmasın­
dan sağlamasına rağm en en temel düzeyde, McDonald's
ransa, Fransız dam ak tadm a uygun olarak menülerini
eğiştirmiştir. Örneğin, burgerlerini tam tahıllı Fransız
hardal sosu ile kaplı Chevre, Cantel ve Bleu gibi Fransız
peynirleri ile hazırlamıştır. # Ayrıca, Fransız müşteriler
baget ekmeği çok sevdiği için McDonald's dükkanlarında
aget ekmekler pişirerek oh-so-French McBaguette sand­
viç olarak satmaktadır.
Ama belki de en büyük fark gıda da değil, Fransız ya­
şam tarzına uygun olarak düzenlenen restoran tasarımla­
mada yapılmıştır. Örneğin, Fransızların yemek alışkanlıklan
• K üresel düşün, yerel hareket: Küresel marka gücünden yararlanarak oturarak, daha çok yemek tüketerek ve daha uzun olma
Fransız tüketicilerin ihtiyaçları, tercihleri ve kültürleriyle de sürekli uyum eği imindedir. McDonald's da restoranlarının iç mekanla
içe risin d e olan M cD o n ald ’s, Fransa’yı ikinci en çok kar elde ettiği dünya mu rahat ve konuksever bir ortam olarak yeniden düzen-
p azarın a dönüştürm üştür. emiştir. Böylece gelen müşterilerin belki de ek bir kahve ya

ERIC PIERMONT/AFP/Getty Images/Newscom çalışmıştır. Hatta masaya servis hizmeti l<’<3ride daha fazla oyalanmalarını saê'an\a^
McDonald's müşterisi McDonald's a her eelisind^lv \ S° nu<: olarak' ortalama bb f ^
geçirmektedir. 8 Ş de bir Amerikalı müşterinin dört katı fazla zam
Y en i ürün geliştirm e
Yabancı p iy a s a la r için yeni ürün ya da Yem urun g eliştirm e belirli bir ülkedeki tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılan»11
yen, btr şey yaratmak demek,,,. Piyasalar küreselleştikçe çeşitli d h aZ ™ otomobil On*»
h iz m e i yaratmaktır.
lerınden şeker ve meşruba, üre,idlerine kadar şirke,1er geHşnrek.e olan ekonon»1* 1“
 BÖLÜM 19 Küresel P azarla r 587

düşük gelirli tüketicilerin özel satın alma ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ürünler
geliştirmektedir.
Örneğin, giysilerinin yanı sıra sebzelerini de temizlemek için çamaşır makinalarını kul­
lanan kırsal kesimde bulunan çiftçilerin çamaşır makinaları çamur ile tıkandığı için Çin cihaz
üreticisi Haier, bu kullanıcılar için dayanıklı çamaşır makinesi geliştirmiştir Güneş aydın­
latma üreticisi d.light, güvenilir güç erişimi olmayan gelişmekte olan ülkelerde bulunan yüz
milyonlarca insan için uygun fiyatlı güneş enerjili ev aydınlatma sistemleri geliştirmiştir d
hght'ın güneşten başka hiç bir enerji kaynağına gereksinim duymadan bir kere şarj edildiği
zaman 15 saat dayanabilen as.labılen lambalar, ve taşınabilir fenerleri vardır Firmanın 10 mil­
yon kullanıcısı bulunmakta ve her ay bu kullanıcı sayısına 1 milyon yeni kullanıcı eklenmek­
tedir. Firma 2020 yılma kadar kullanıcı sayısını 100 milyona ulaştırmayı hedeflemektedir17

T u tu n d u rm a
Şirketler iç pazarda kullandıkları iletişim stratejilerini kullanmaya devam edebilirler ya da
her yerel piyasa için değiştirebilirler. Reklam mesajlarını düşünün. • Bazı küresel şirket­
ler dünya çapında standart bir reklam teması kullanabiliyorlar. Ör­
neğin, Chevrolet geçtiğimiz günlerde Amerikan odaklı olan "Chevy
MOCKBA, POCCMfl
kemikleşmiştir" temalı reklam konumlandırmasını daha küresel bir
tema olan "Yeni Yollar Bul" ile değiştirmiştir. GM pazarlama yöneti­
r P A M fiA H H cisi bu yeni temanın bütün piyasalar için geçerli olacağına inandığını
-•CHEVROLETCRUZE
söylemektedir. Yeni tema Amerika gibi gelişmiş piyasaların yanı sıra
büyüme potansiyeli yüksek olan Rusya ve Hindistan gibi gelişmekte
olan piyasalarda da anlamlıdır diye eklemektedir. Küresel olarak
li ' I U M j l
daha tutarlı bir Chevy marka mesajı vermek için doğru bir zaman.
Chevrolet 140'dan fazla ülkede otomobil satışı yapmaktadır. On
yıl önce satışlarının üçte biri Amerika dışında gerçekleşmekteyken,
Chevrolet şu anda satışlarının yaklaşık üçte ikisini Amerika dışında
gerçekleştirmektedir.38
Tabii ki, standartlaştırılmış iletişim kampanyalarında da bazı dil
farklılıkları ve kültürel farklılıklara göre düzenlemeler gerekmek­
tedir. Örneğin, Pepsi'nin "Live for Now" adlı gençlik kampanyası
reklamları dünya çapmda benzer bir görünüme sahip olsa da yerel
tüketicilerin dillerine ve etkinliklerine göre küresel piyasalarda farklı
uyarlanmıştır. Benzer şekilde, Batı pazarlarının hızlı gündelik giyim
perakendecisi H&M'nin moda reklamlarında modeller oldukça çıplak
FINDVfiVROAOS olarak yer alırken, kamusal alanlardaki çıplaklık konusunda oldukça
muhafazakar olan Orta Doğu ülkelerinde aynı reklamlardaki model­
lerin açık olan kıyafetleri dijital yolla daha kapalı hale getirilmektedir.
Küresel şirketler genellikle dil engelini aşamadıkları için kimi
cteıtclet.nj 'öp « ® » 8 800 200 00 76 utanç verici ya da fiyasko ile sonuçlanan olaylar yaşamaktadırlar.
Görünüşte zararsız marka isimleri ve reklam ibareleri diğer dillere
tercüme edildiği zaman, aslında demek istenilmeyen anlamlar içere­
bilir veya gizli anlamları olabilir. Londra'da bulunan Interbrand adlı
® iletişimin s ta n d ard iza syo n u : S atış la rın ın yaklaş ık üçte
ifeini Amerika B irleşik D e v le tle ri’nin d ışında g erç ek le ştire n
ev eşyaları üreten marka, ürünlerine Prozak ve Acura gibi adlar ve­
chevy, daha küresel o lan yeni ko n u m la n d ırm a sı ve “Yeni rerek markanın adını utanç listesinin başma ekletmiştir. Bu ve diğer
Y°llar Bul" reklam te m a s ı ile, R usya dahil b irço k dünya yabancı marka adlarını Kroger süpermarketlerinin içerisinde görmek
^asasında daha fa z la y e r e d in m e y e başlam ıştır, olası değildir: Krapp tuvalet kağıdı (Danimarka), Plopp çikolata (İs­
feneral Motors, LLC 2011 kandinavya), Crapsy meyveli müsli (Fransa), Poo köri tozu (Arjantin) ve Pschitt limonata
(Fransa). Benzer şekilde, reklam temalarının da çevirileri esnasında sık sık anlam değişik­
liği olabilmektedir. Örneğin KFC'nin "parmak yalatan ürün sloganı Çince de parmak
yiyen ürün" anlamına gelmektedir. Motorola'nm "Merhaba moto zil sesi Hindistan da
"M erhaba yağ tulum u" olarak algılanmaktadır.
Pazarlamacıların küresel piyasalardaki marka adlarına ve mesajlarına ilişkin yerel pa­
zarlarda doğabilecek olan hataları önlemek adına çok dikkatli olmaları gerekmektedir. Çin
gibi kültürel açıdan çok farklı olan ama önemli piyasalarda doğru adı bulmak markanm
yükselmesine ya da yok olmasına sebep olabilir (Bakınız Gerçek Pazarlama 19.2).
ileti
'Ş'hı adaptasyonu Bazı firmalar reklamlarım küresel olarak standart hale getirmek yerine reklam me­
^klam mesajlarını yerel pazarlara sajlarım yerel pazarlarla doğrudan uyumlu hale getirdikleri bir iletişim adaptasyon
arnen adapte eden küresel bir iletişim stratejisi benimsemektedirler, örneğin, koşmanın olumlu ve sağlıklı bir faaliyet olarak
fis id ir.
588 KISIM 4 I Pazarlamanın İleri Boyutları
Gerçek
Pazarlama Çince Marka Adlarının
Ç o k Ö n e m li
1 9 .2
Uzun bir iş gününün ardından, zengin bir Pe-
kinli evine girmek için sabırsızlanıyordu. Rahat
bir çift dayanıklı ve azimlinin bağlarını bağlamıştı.
Bir kutu lezzetli eğlenceyi ferahlamak için açtı.
Sonra hızlı atılganına bindi ve arkadaşlarıyla bir­
likte buzlu bir bardak mutluluk gücü içmek için
yerel bara gitti. Çevirisi? Çin'de bunlar sırasıyla
Nike, Coca-Cola, Mercedes ve Heineken mar-
kalannın anlamlandır.
Batıklar için bu tür isimler kulağa oldukça
saçma gelebilir, ama Çin ile, dünyanın en bü­
yük ve en hızlı büyüyen tüketici pazan, iş yapan
markalar için bu gülünecek bir durum değildir.
Çin’de marka adlan belki de dünyanın başka
hiç bir yerinde olmadığı kadar derin önem taşı­
maktadır. Sadece doğru adı bulmak markanın
kazanmasına ya da kaybetmesine neden olabi­
lir. Bir küresel marka analistinin iddasına göre,
“Genellikle, Çin’deki bir şirketin en önemli pa­
zarlama kararı adını yerelleştirmesidir. Bu aynı
zamanda tam bir hilekarlıktır.”
ideal olan, küresel tutarlılığı korumak için,
Çince adın, orijinaline benzer bir ses çıkartması,
aynı zamanda markanın faydasını sembolik ola­
rak ortaya koymasıdır. Nike’ın Çin marka adı
“Nai ke” bunu iyi bir şekilde yapabilmiştir. Çince
telaffuz edildiği zaman aynı sesi çıkartmakla
kalmayıp, anlamının “dayanıklı ve azimli” olması
dünyaca bilinen Nike’ın “Just Do İt” esasını
özetlemektedir. Benzer şekilde, P&G’nin Tide
marka deterjanı Çincede Taizi olarak söylen­
mektedir ve anlamı da “kiri dışarı atar" demektir.
Güçlü ve etkili bir deterjan için mükemmel bir
ad. Coca-Cola’nın Çince adı-Ke kou ke le’dir
ve bu ad 1928’lere kadar gider. Bu sadece İngi­
lizce bir isim gibi söylenmekle kalmayıp, Çince
sembolleri, ağızdaki mutluluk anlamına gelmek­
tedir. Bu da Coca-Cola’nın var olan mutluluğa
kapak aç (open happiness) konumlandırması ile
çok uyumludur. Markanın özü ile uyumlu olan
ve Çince kulağa uygun olan diğer marka adları
ise; Lays atıştırmalıkları - Le Shi (mutlu şeyler);
Reebok—Rui bu (çabuk adımlar); Colgate—
Gau lu jie (üstün temizliği ortaya çıkartır).
Çince marka adları Batılı anlayış tarafın­
dan doğrudan fark edilemeyebilen ince ve alt
anlamlar da içerebilir. Örneğin, “hızlı atılgan”
Mercedes gibi lüks bir otomobil markası için
yeterince uygun görünmektedir. BMW için de
aynı şey geçerlidir. BMW’nin Çince adı “Bao
Ma” dır ve değerli at anlamına gelir. Ancak
“değerli” Çincede daha kadınsı bir ifadeyken
B ir 0 K a d a r A le n g ır
piyasasına girmektedir ve bir çok marka Çince
■■hızlı atılgan” daha maskülen bir ifadedir. Bu olan marka adlarından çok şey beklemektedir.
durum Çindeki üst tabakada yer alan far Eğer Çinli tüketiciler bir adı doğru telafuz ede­
cinsiyetleri hedefleyen araba üretidlen * mezlerse ya da neyi temsil ettiğini anlayamazlar
bir çözüm üretmektedir. Bazı marka adlar, do­ ise o ürünü alma olasılıkları çok düşüktür veya
ğal bir şekilde tercüme edilir. Örneğin Gamer, diğer insanlarla ya da sosyal medyada o ürünle
Clear marka şampuanı Çin’de tanıttığı zaman ilgili konuşma olasılıkları da çok düşüktür. Bu­
sansı yaver gitmiştir. “Clear" için Çince kelime nun yerine, biraz çalışarak, firmalar müşterileri
“Qing” bir çok marka tarafından kullanılan ve
çekecek ve ilham verecek olan yeni isimler bul­
nadiren olumlu etki yaratan, belirli bir kaç Çince
maktadır. “Subway markası Çincede Sai bai
kelimeden birisidir. Gamier bir de “yang” keli­
wei” dir; yani “1 0 0 lezzetten de iyi” anlamına ge­
mesini eklemiştir. Bu da “uçan" ya da rüzgarda
lir. “Marriott” değil “Wan Hao" dur; yani “10.000
saçılan" anlamına gelmektedir. Gamier in marka
danışmanlığını yapan müdüre göre “Qing Yang zengin eliftir.
marka adı "çok hafif, sağlıklı ve mutlu” olmayı Ancak, doğru karakterleri ve adları bulmak
çağrıştırıyor. Markanın yapmaya çalıştığı şey ha­ yıldırıcı bir sorun olabilir. Çin de bir marka adı
vada uçuşan saçı düşündürmek. geliştirmek bir sanattan öte, küresel marka
Marka adlarında yaygın olarak kullanılan danışmanları, bilgisayar yazılımı, dil analizi ve
diğer evrensel pozitif Çince kelimeler; “le” ve kapsamlı tüketici testleri içeren bir bilim işidir.
“xi” (mutlu), “li” (kuvvetli ya da güçlü), “ma” (at) Bazı global adlar dikkatli bir şekilde tekrar iş-
ve “fu” (şanslı). Böylece, Kia’nın Çinde sattığı lenmelidir. Örneğin, Microsoft Bing adlı arama
“Qian li ma” adlı modeli “bin
kilometrelik at” anlamına gel­
mektedir ve sıradışı bir gücü
göstermektedir.
Bir zamanlar Çin piya­
sasına giren Batılı firmalar
Çincede hiç bir anlamı olma­
masına rağmen fonetik olarak
yerel marka adlarına benzer
marka adları üretmişlerdir.
Aslında, bu denli yabancı bir
görünüme ve tınıya sahip olan
adlar gizli şekilde Batılılığı ilet­
mektedir. Örneğin, Cadillac
“Ka di la ke” hiç bir anlamı
olmayan bir grup ses olarak
çevrilmiştir ve lüks markaya
statü kazandırmıştır. Mcdo-
nald’s, İngilizce versiyonuna
yakın bir ses olduğu için “Mai
dang lao” olarak çevrilmiştir.
Ancak bu karakterlerin çe­
virisi yapıldığında “buğday",
"gerekmek" ve “emek" gibi
saçma bir söz ortaya çıkmak­
tadır. IBM veya Gap gibi kısa
adlara sahip olan kimi küre­ Çin’de M arka isimleri derin an lam la r içerm ektedir. Coca-
sel markalar ise tüketicilerin C o la’nın Çince adı telaffu z edildiği zam an kulağa İngilizce
Batılı isimlerini öğrenmelerini bir adı çağrıştırm aktadır ve C o c a -C o la Çin sembolleri ile
yazıldığında “lezzetli e ğ le n c e ” ya da “ağızdaki mutluluk"
beklemektedir.
gibi
”I z n n C o c a -C o ..........
la ’nın“dünya
“ "y a v^çapın da varolan
p ın aa varolan““mutluluğa
Bugün bir çok ya­ o b -----11 ■____ .
kapak a ç ” konum landırm ası ile uyumludur.
bancı marka kalabalık Çin ^ Stuwdamdorp/Alamy
 BÖLÜM 19 I Küresel Pazarlar 589

tonjnu Çin pazarına tanıtmadan önce tekrar
fsünmelidir. Çünkü Bing karakterinin yaygın
birisi virus ya da kusur gibi bir anlama gel­
medir. Bu da dijital bir ürün için uygun bir
tj6değildir Microsoft, ürününün Çin'deki adını
? in yanıtlar” anlamına gelen “Bi ying”ola-
* değiŞtirmiŞtir- Marka gene de original ada
Lnzemesi yüzünden zorluklar yaşamaktadır.
Benzer şekilde S.C. Johnson gecikmeli de olsa
opüler temizlik ürün grubu Mr. Muscle (Bay
Üasl'mÇin’deki adını Mr. Powerful (Bay Güçlü,
^eimeng xiansheng) olarak değiştirmiştir
çünkü Mr. Muscle’ın çok da çekici olmayan fahişe anlamına gelen ve argo bir kelime olan
ikinci anlamı "Bay Tavuk Eti” (Mr. Chicken Meat) Biao zhi ile çok yakın bir kelime olduğunu geç
demektir. Fransız otomotiv marakası Peugeot, fark etmiştir. Tabi ki markaya ilişkin müstehcen
“Biao zhi” marka adıyla kazanan bir marka adı şakalar satışlanndan daha çoktur.
olacağını düşünmüştür ancak bu kelimenin
Kaynaklar: "Lost in Translation? Pick Your Chinese Brand Name Carefully,’’ Shanghalist, Mart 28 2014
http://shanghaiist.com/2014/03/28/hutong-school-pick-your-chinese-brand-name-carefully.php; Michael Wines
"Picking Brand Names in China Is a Business Itself," New York Times, Kasim 12, 2011, s. A4; Carly Chalmers
"12 Amazing Translations of Chinese Brand Names,” todaytranslations, Agustos 27, 2013, www.todaytranslations
.com/blog/12-amazing-translations-of-chinese-brand-names/; ve Angela Doland, "Why Western Companies Like
Linkedln Need Chinese Brand Names,” Advertising Age, Mart 5, 2014, adage.com/print/291960/.

algılandığı Amerika ve çoğu Batı ülkelerinde Nike firması, reklamlarında ürün ve kişisel performans üzerine
odaklanmaktadır. Çin'de ise koşmak sıkıcı hatta ceza niteliğinde (sert ve acılı) bir spor olarak algılanmakta­
dır. Özellikle yaya, araba, bisiklet ve çekçek dolu olan ve hava kirliliğinin çok yüksek olduğu Asya şehirle­
rinde insanların çoğu koşmayı tercih etmemektedir. "Şehirde koşan bir kişi gördükleri zaman (ki koşan kişi
genellikle Batılıdır), insanlar dönüp kendilerini kimin takip ettiğine bakarlar "diye bir gözlemci espiri yapmaktadır.
Ancak, Çin dünyanın en büyük ayakkabı pazarı olmasının yarımda Nike firması için de çok büyük bir
pazar potansiyeli sunmaktadır. Bu sebeple, Nike firması Çin'deki reklamlarında ürün ve performansı öne
çıkartmak yerine daha fazla Çinlinin koşu ayakkabısı almasma odaklanmıştır. Şehrin sokaklarında koşmayı
tercih eden sıradan insanların neden koştuklarının sebeplerini kendi sözleriyle reklamlarda ve sosyal medya
yayınlamışlardır. Genç bir kadm "Gizli olam görülebilir yapmak için koşuyorum" demiştir. Bir başkası "Kay­
bolmak için koşuyorum" demiştir. Şangay'da yaşayan ve koşan, çok stresli bir ofis çalışanı (Salad); "Şehir
her zaman çok gürültülü ve hareketli. Bu da daha gün içerisinde daha fazla baskı hissetmeme sebep oluyor.
Ama koşmak benim için sanırım sesleri kapatabilmek anlamma geliyor." şeklinde bir açıklama yapmıştır.
Koşmayı daha sosyal bir aktivite haline getirebilmek için Nike, Pekin gibi büyük şehirlerde "Gece Koşuları"
ve Şangay'da fitness eğitmenleri ve canlı müzik eşliğinde maratonlar düzenlemektedir. Ayrıca, ünlüler Çinli
öğrencilere ve genç profesyonellere koşmanın aslmda okul sonrası ya da iş sonrasında yapüabilecek olan
eğlenceli ve ödüllendirici bir aktivite olduğunu anlatmaktadır. Amaç daha fazla kişinin en azından bir kere
koşmayı denemesini sağlamaktır. Nike Çin pazarlamacısı "Bu spora ilişkin temel algıları değiştirmek kolay
olmayacaktır. Bizim için çok uzun bir yol var" diye belirtmektedir.39
Medya kullanılabilirliği ve yönetmelikler ülkeden ülkeye, değişiklik gösterdiği için medyanın da ulus­
lararası anlamda uyarlanması gerekmektedir. Örneğin, Avrupa'da TV reklam süresi çok sınırlıdır. Mesela,
Fransa'da bir gündeki TV reklam gösterim süresi dört saate kadar değişiklik gösterebilirken, İskandinav ülke­
lerinde hiç gösterilmemektedir. Reklamverenlerin aylar öncesinden TV'de reklamlarım gösterebilmeleri için
süre alması gerekmektedir. Ayrıca, reklamverenler gösterim zamanı üzerinde de çok az kontrole sahiptirler.
Ancak, cep telefonu reklamları Avrupa ve Asya ülkelerinde Amerikaya göre daha yaygın olarak kabul edil­
mektedirler. Dergiler de etkinlikleri açısından farklılık göstermektedirler. Örneğin, dergiler İtalya'da önemli
bir araçken, Avusturya'da çok önemli bir araç değildir. Birleşik Krallık'ta gazeteler ulusalken, sadece İspan-
ya'da yereldir.40

Fiyat
Şirketler uluslararası fiyatları belirlerken de bir çok unsuru göz önünde bulundurmak zorundadırlar. Ör-
neein Makita markası elektrikli aletlerini küresel olarak nasıl fiyatlandırmalıdır? Firma tek bir küresel fiyat
hplirlevebilir ama bu fiyat fakir ülkelerde yüksek, zengin ülkelerde ise yeterince yüksek olmadığı şeklinde
1cni anacaktır. Firma her bir ülkedeki tüketicinin ne kadar ödeme yapabileceğine göre fiyat belirleyebilir ama
, trateii ülkeden ülkeye değişiklik gösteren üretim maliyetini göz ardı etmektedir. Son olarak şirket, farklı
U ^ rdpki maliyetine göre standart bir kar oram belirleyip bunu ürünlerinin üzerine ekleyerek satışım ger­
çekleştirebilir ama bu fiyat maliyetlerin yüksek olduğu ülkelerde Makita nın piyasanın dışında kalmasma

neden ola ’ ^ ^üjderinin fiyatlandırmasını nasıl yaparsa yapsm, yabancı ülkedeki fiyatlar muhtemelen ben-
irII|a "cin yurt İÇİ fiyatlardan daha yüksek olacaktır. Amerika'da 399 $ a şahlan Apple iPad, İngiltere'de
zer ürünler ıç T Neden? Apple fiyat yükseltme sorunu ile karşı karşıyadır. Firmanın fabrika fiyahna
546 $ a sa ithalatçı marjım, toptancı marjını ve perakendeci marjmı da eklemesi gerekmektedir. Bu
ulaşım mâliyeni ,
 KISIM 4 j Pazarlamanın İleri Boyutları
® Uluslararası fiyatlandırm a: G oogle’ın M otorola bölümü gelişmekte olan
piyasalardaki ucuz maliyetli telefon isteyen tüketiciler i ' ** ' — ■■adlı ultra
ucuz akıllı cep telefonu geliştirmiştir.
AFP/Getty Images
Google'ın bu yeni telefonu, yeni model geliştirmektense eski modellerini düşük fiyatlar­
dan satmaya odaklanmış olan Apple firmasının üzerinde baskı oluşturmuştur. Bir analiste
göre "Son bir kaç yıl birinci sınıf akıllı telefonları satmakla geçti. Önümüzdeki bir kaç yıl
isp d iisiîk malivpfli m odelleri satmak ve artan abonelere konukseverliğimizi göstermekle
Tüm kanal görünümü
Etkili bir küresel değer dağıtım ağı
oluşturabilmek için tüm küresel tedarik
zinciri ve pazarlama kanalı tasarlamayı
göz önüne almak gerekir.
•y Ş E K İL | 19.4
Uluslararası Pazarlamada Tüm
Kanal Kavramı
□itim kanallan Dünyada önemli ölçüde
Şişebilir. Örneğin, CocaCola Amerika da
inlerini karmaşık bir dağıtım kanalı He
Atmaktayken az gelişmiş ülkelerde eşek ya da
ırabası gibi birçok farklı yöntemi
lanmaktadır.
eklenen maliyetlere bağlı olarak, üründen aynı karı elde
edebilmek için firmanın aynı ürünü farklı bir ülkede 2 ile
5 katı arasında farkla satması gerekmektedir.
Bu sorunu aşabilmek için çoğu firma gelişmekte
olan ülkelerdeki daha az varlıklı tüketicilere ürünün
daha basit ya da daha alt bir versiyonunu düşük fiyatlar­
dan satarlar. Kimi firmalar ise küresel piyasalar için yeni
ve daha uygun fiyatlı markalar geliştirirler. • Örneği^
Google'a ait Motorola, Moto G adlı çok ucuz akıllı tele­
fonu geliştirmiştir. Moto G, ileri teknolojiye sahip, tarn
işlevsel ve çok gösterişli bir telefon olmamasma rağmen
Amerika'da sözleşmesiz olarak 179 $'a satılmaktadır.
Google bu telefonu ilk olarak dünyanın en hızlı gelişen
ve en büyük gelişmekte olan pazarı Brezilya'da tanıtmış­
tır. Daha sonra Güney Amerika'nm diğer diğer bölge­
leri, Orta Doğu, Hindistan ve Asya nın büyük kısmında
ürünün tanıtımı yapılmıştır. Öncelikli amaç, Moto G'yi
gelişmekte olan ülkelerdeki düşük maliyetli cep telefonu
isteyen tüketicilere ulaştırmaktır. Ayrıca diğer bir amaç
için Moto G
ise Amerika ve Avrupa gibi gelişmiş ülkelerde bulunan
maliyete duyarlı tüketicilere de bu ürünü ulaştırmaktır.
geçmelidir.".41
Son zamanlardaki ekonomik ve teknolojik güçlerin küresel fiyatlandırma üzerinde et­
kisi olmuştur. Örneğin, internet küresel fiyat farklılıklarını daha belirgin hale getirmiştir.
Firmalar internet üzerinden satış yaptıkları zaman farklı ülkelere ne kadar satış yapıldığını
görebilmektedirler. Tüketiciler belirli ürünleri doğrudan firma üzerinden ya da en düşük fi­
yatı veren satıcı ya da bayi üzerinden sipariş edebilmektedir. Bu da firmaları daha standart
uluslararası fiyatlar belirlemek konusunda zorlamaktadır.
D a ğ ıtım K a n alla rı
Uluslararası bir şirket nihai tüketiciye ürünlerinin dağıtımım bir bütün kanal görünüm so­
runu şeklinde değerlendirmelidir. %> Şekil 19.4 satıcı ve nihai alıcı arasmdaki iki önemli
bağlantıyı göstermektedir. İlk bağlantı, ülkeler arasmdaki kanalları ifade etmektedir. Firma
ürünlerinin üretildikleri noktadan satılacakları ülkenin sın ırın a kadar taşınmasını ifade
eder, ikinci bağlantı, ülke içindeki kanallardır. Ürünlerin piyasaya girdiği noktadan nihai
tüketiciye gönderilmesini ifade eder. Bütün kanal görünümü küresel tedarik zincirini ve
pazarlama kanallarını birlikte göz önüne alır. Firmaların uluslararası alanda iyi rekabet
edebilmeleri için bütün bir küresel değer dağıtım ağını en etkin şekilde tasarlayıp yönet­
mesi gerekmektedir.
Ülke içinde dağıtım kanalları da milletten millete büyük ölçüde değişiklik göster­
mektedir. Her ülke pazarmda hizmet veren aracüarm sayısı ve türleri birbirinden farklı­
lık göstermektedir. Ayrıca hizmet ulaştırma altyapıları da birbirinden büyük farklılıklar
göstermektedir. Örneğin, Amerika'daki faaliyet alanına büyük ölçekli perakende zincirleri
hakimken, diğer ülkelerdeki bir çok perakandecilik faaliyetleri küçük ve bağımsız peraken­
deciler tarafından yapılmaktadır. Hindistan'da veya Endonezya'da milyonlarca peraken­
deci minik dükkanlar işletmektedir veya açık pazarlarda satış yapmaktadırlar.
Hatta dünya pazarlarmda benzer türdeki satıcılar ve perakendecilik u ygulam aları da bü­
yük ölçüde değişiklik gösterebilmektedir. Örneğin, Çin'in başlıca şehirlerinde çok sayıda
Uluslararası Uluslar Uluslar Nihai alıcı ve |
arasındaki
satıcılar * dağıtım kanalları * içerisindeki
dağıtım kanalları
satıcı
I *
Küresel değer dağıtım ağı

$Dağıtım kanalları ülkeden ülkeye değişm ektedir. VValmart ya da Target
gibi Batılı süperm arketlerde bulunan tüketici m arkaları genellikle self servise
dayanmaktadır. Çin de yer alan bu m arkalar ise m ağaza içlerinde numune
dağatmak ya da firm anın ürünlerini te k te k tüketicilere tanıtm ak için telsizli, ğin, Uruguay'm başkenti olan Montevideo şehrinde
üniformalı, dükkan için tem silci ordusu işe alm aktadır.
Darcy Holdorf Photography
f Yazar I Birçok büyük firma,
Yorumu I kendi ülkesi ne olursa
olsun,tamamen küresel olduğunu
düşünmektedir. Bu firmalar için
tümdünya sınırları olmayan tek
bir pazar gibidir. Örneğin Boeing
firması, merkezi Chicago olmasına
rağmen, uçaklarını rahatlıkla
Amerikan Havayollarına sattığı gibi
Lufthansa veya Çin Havayollarına da
satmaktadır.
c--------------------------------------- y
BÖLÜM 19 Küresel Pazarlar 591
VValmart, Carrefour, Tesco ve diğer perakende super­
market bulunmaktadır. Batı ülkelerinde bulunan bu
tarz marketlerde satılan tüketici markaları genellikle
self servise dayanmaktadır. Çin'de yer alan markalar
mağaza içlerinde numune dağıtmak ya da firmanın
ürünlerini tek tek insanlara tanıtmak için üniformalı
"temsilci kızlar" ya da "push girl" ordusu işe almak­
tadır. Pekin'deki VValmart mağazasmda herhangi bir
hafta sonu, 100 ya da daha fazla temsilci kızı Kraft,
Unilever, P&G, Johnson&Johnson ve çok miktardaki
yerel rakip firmalara ilişkin bir takım ürünleri müş­
terilere tanıtmaya çakşırken bulabilirsiniz. Çinli bir
perakende pazarlama hizmet müdürüne göre "Çinli
tüketiciler, medya aracılığıyla markaların adlarını bi­
liyorlar ama satın almadan önce ürünü hissetmek ve
ürüne ilişkin ayrıntıları anlamak istiyorlar."42
Bu bölümün başında yer alan Afrika'daki giri­
şimlere ilişkin öğrendiğimiz hikayede, Coca-Cola
küresel piyasalardaki yerel zorlukları giderebilmek
için kendi dağıtım yöntemlerini uyarlamıştı. Örne­
büyük araçların gidiş geliş, park etme ve hava kirli­
liğine ilişkin yaşadığı zorlukları giderebilmek adma
Coca-Cola 30 adet küçük, verimli, üç tekerlekli ZAP alternatif ulaşım kamyonu satın almıştır. Bu
küçük kamyonetlerin yakıt tüketimi ortalama beşte bir oranında ve kalabalık şehir sokaklarında
daha kolay bir şekilde hareket edebiliyor. Kırsal alanlarda ise Coca-Cola elden teslim sürecini
uygulamaktadır. Çin'de, bir ordu büyüklüğündeki 10.000'den fazla Coca-Cola satış temsilcisi
genellikle yürüyerek ya da bisikletle küçük perakendecilere düzenli ziyaretler yapmaktadır. En
ücra noktalara ulaşmak için, şirket eşek dağıtım ekibine güvenmektedir. Tanzanya'da, Coca-Co-
la'nın ürünlerinin yüzde 93'ü çekçek veya bisikletlerle elden teslim edilmektedir.43
' ► Küresel Pazarlama Organizasyonuna Karar Vermek
Şirketler uluslararası pazarlama faaliyetlerini en az üç farklı şekilde yönetmektedirler. Çoğu
şirket ilk önce bir ihracat departmanı düzenler. Sonrasında uluslararası bölümü oluşturulur ve
nihayet küresel bir örgüt haline gelir.
Bir firma normalde sadece kendi mallarının nakliyesini yaptığı zaman bile uluslararası pa­
zarlama içine girmiş sayılır. Firmanın uluslararası satışlarının genişlemesi durumunda bir şir­
ketin satış müdürü ve bir kaç asistan ile birlikte bir ihracat departmanı kurması gerekmektedir.
Satışlar arttıkça, ihracat departmanı çeşitli pazarlama hizmetlerim de içerecek şekilde genişle­
tilir ve aktif şekilde işlemeye başlar. Firma ortak girişimler veya doğrudan yatırım içerisinde
hareket ederse ihracat departmanı artık yeterli olmayacaktır.
Birçok şirket birçok uluslararası piyasada ve girişimde yer almaktadır. Bir şirket, bir ülkeye
ihracat yaparken, başka bir ülke ile lisans anlaşması olabilir, üçüncü bir ülke ile ortak mülkiyet
girişimi bulunabilir dördüncü bir ülkede de iştiraki bulunabilir. Firma bütün bu uluslararası
faaliyetlerini gerçekleştirebilmek için er ya da geç şirketin içerisinde uluslararası bir bölüm veya
bir alt kuruluş (iştirak) yaratacaktır.
Uluslararası bölümler çeşitli şekillerde organize edilirler. Uluslararası bir bölümün kurumsal
personeli pazarlama, üretim, araştırma, finans, planlama ve personel uzmanından oluşmaktadır.
Bu bölüm çeşitli işletim birimlerine hizmet verebilmek için planlama yapar. Bunun için de üç
yoldan biriyle organize edilebilinir. Coğrafi örgütler olabilir. Ülke yöneticileri ilgili ülkenin sahş
elemanlarından sahş şubelerinden, distribütörlerden ve ruhsat sahiplerinden sorumludur. Veya
faaliyet birimleri dünya ürün grubu olabilir. Her biri fakh bir ürün grubunun dünya çapındaki
satışından sorumlu olabilir. Son olarak, işletme birimlerinin uluslararası bir iştirakleri bulunabilir.
Bu iştirakler kendi sahş ve karlarından sorumludur.
Uluslararası bölüm aşamasını geçen firmalar arük tamamen küresel kuruluşlar haline gel­
miştir. % Örneğin, Reckitt Benckiser (RB), 136 trilyon $'lık Avrupalı firma ev ürünleri, sağlık,
kişisel bakım ve bir çok aşina olunan markanın üreticisidir (Air Wick, Lysol, Woolite, Calgon,
Mucinex, Clearasil, French's gibi daha birçok marka - bakınız www.rb.com):44
RB ürünleri dünya çapında 200'de