Manual de Minicadenas Productivas: January 2004

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/256117250
Manual de minicadenas productivas
Book · January 2004
CITATIONS READS
0 2,169
4 authors, including:
Oscar Fernando Castellanos Domínguez Claudia Nelcy Jiménez Hernández

National University of Colombia National University of Colombia
148 PUBLICATIONS 1,078 CITATIONS 89 PUBLICATIONS 271 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Technology valuation View project
Procesos enzimáticos y fermentativos de interés para la industria de alimentos. View project
All content following this page was uploaded by Claudia Nelcy Jiménez Hernández on 01 August 2017.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

MANUAL
DE MINICADENAS
PRODUCTIVAS
ORGANIZACIÓN
DE LAS NACIONES UNIDAS
PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL
AGRADECIMIENTOS
La Organización de las Naciones Unidas para

el Desarrollo Industrial (ONUDI) y el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
agradecen la participación y apoyo de las
siguientes entidades y personas en la
preparación de este Manual.
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Ing. Fernando Guzmán Castro
Ing. Hugo Herrera Fonseca
Ing. Óscar Castellanos Domínguez
Ing. Claudia Jiménez
Artesanías de Colombia
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Jorge Humberto Botero Angulo Departamento Nacional de Planeación
Ministro de Comercio, Industria y Turismo Beatriz Giraldo
Carlos Alberto Zarruk Gómez Coordinadora Microempresas
Viceministro de Desarrollo Empresarial
Hernán Ceballos G. Roberto Linero. Consultor
Director General de Mipymes Alberto Dueñas. Consultor
Organización de las Naciones Unidas para
el Desarrollo Industrial - ONUDI
Fernando M. Machado
Representante de ONUDI y
Director Oficina Regional en Colombia
Natalia Pérez y Andersen
Oficial de Programa ONUDI
Calle 114 No. 9-45 Torre B - Oficina 807
Tel: 629 26 65 / 629 26 64. Fax: 629 26 87
Correo electrónico: office.colombia@unido.org
Bogotá D.C., Colombia
Editora
Marcela Giraldo
Fotografía carátula
Cultivo de achira, cortesía Corpoica
Cerámicas La Chamba, cortesía Aser Vega
Diseño y armada electrónica
Formato Comunicación Diseño Ltda.
Impresión
Litocamargo Ltda.
Bogotá, abril de 2004

Impreso en Colombia
Printed in Colombia
El contenido de este Manual aún no ha sido

formalmente editado por la ONUDI.
CONTENIDO
PRESENTACIÓN 7
INTRODUCCIÓN 9
CAPÍTULO 1 13
POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO Y EL PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI
A. MIPYMES Y ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS 13
1. MINICADENAS PRODUCTIVAS: ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO PRODUCTIVO
Y SOCIAL DE MIPYMES Y SECTORES PRODUCTIVOS 14
B. EVOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
DE DESARROLLO PRODUCTIVO 15
1. POLÍTICA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 1999-2009 16
1.1 POLÍTICA INDUSTRIAL PARA UNA ECONOMÍA EN REACTIVACIÓN 17
C. MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE 18
1. PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI PARA COLOMBIA 19
CAPÍTULO 2 21
ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS
A. AGRUPAMIENTOS PRODUCTIVOS 22
1. CLUSTER - CONGLOMERADO 22
1.1 DEFINICIÓN 22
1.2 CARACTERÍSTICAS 22
2. DISTRITO INDUSTRIAL 23
2.1 DEFINICIÓN 23
22 CARACTERÍSTICAS 23
3. RED EMPRESARIAL HORIZONTAL (NETWORK) 24
3.1 DEFINICIÓN 24
4. ARTICULACIÓN (NETWORKING) 24
4.1 DEFINICIÓN 24
CAPÍTULO 3 27
MINICADENAS PRODUCTIVAS Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO
A. ¿QUÉ SON LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS? 27
B. ELEMENTOS DE LAS MINICADENAS 29
1. ESLABONES 29
1.1 ESLABÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 29
1.2 ESLABÓN DE PRODUCCIÓN 29
M A N UA L D E M I N I C A D E N A S P R O D U C T I VAS
1.3 ESLABÓN DE COMERCIALIZACIÓN 30

1.4 ESLABÓN DE CONSUMO 30
1.5 COMPONENTE SOCIOEMPRESARIAL 30
1.6 COMPONENTE ENTORNO-INFRAESTRUCTURA 30
2. EMPRESAS 31
2.1 MICROEMPRESA 31
2.2 PEQUEÑA EMPRESA 31
C. MINICADENAS PRODUCTIVAS DE LA ACHIRA Y DE LA CHAMBA 31
1. MINICADENA DE LA ACHIRA 32
1.1 FASE DE IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN 32
1.2 FASE DE ESTABLECIMIENTO 32
1.3 FASE DE CONSOLIDACIÓN 37
2. MINICADENA DE LA CHAMBA 39
2.1 IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN 39
D. BASES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE MINICADENAS PRODUCTIVAS 47
1. SOSTENIBILIDAD 47
1.1 ASPECTOS ECONÓMICO Y COMERCIAL 47
1.2 ASPECTOS AMBIENTAL Y SOCIAL 48
2. COMPETITIVIDAD 50
2.1 COMPETITIVIDAD SECTORIAL 50
2.2 COMPETITIVIDAD DE LA MINICADENA 52
3. ASOCIATIVIDAD 54
3.1 ACCIONES 54
3.2 FORMAS 54
3.3 AGENTES DE PROMOCIÓN 54
3.4 ESPACIOS DE DIÁLOGO 54
3.5 INCENTIVOS PARA LOS PRODUCTORES 55
3.6 ACUERDOS INSTITUCIONALES 55
4. SOLIDARIDAD Y EQUIDAD 56
4.1 OBJETIVO 56
4.2 ROL DEL AGENTE DE PROMOCIÓN 56
4.3 DESARROLLO DE UN MODELO DE ECONOMÍA SOLIDARIA 56
4.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS PROPUESTAS DE INTEGRACIÓN 57
E. BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS 58
1. PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE REGIÓN
Y CREACIÓN DE CAPITAL SOCIAL 59
2. DESARROLLO TECNOLÓGICO Y MEJORA
EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 59
3. REDUCCIÓN DE COSTOS DE TRANSACCIÓN SOCIAL 61
4. AUMENTO EN EL VALOR AGREGADO Y SU RETENCIÓN REGIONAL 61
5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS PRODUCTIVAS Y ASOCIATIVIDAD 61
6. FORMA DE ATACAR LA POBREZA CRÍTICA 62
1. ¿QUÉ TAN SOSTENIBLE ES LA MINICADENA? 62
2. ¿CÓMO ESTAMOS EN ASOCIATIVIDAD? 63
3. ¿QUÉ TAN COMPETITIVA PUEDE SER LA MINICADENA? 63
4. ¿QUÉ GRADO DE SOLIDARIDAD Y EQUIDAD EXISTE? 64
CAPÍTULO 4 65
IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS PRODUCTIVAS
A. CARACTERÍSTICAS DE LA INTERVENCIÓN 66
1. LA CONFIANZA 66
2. INTEGRACIÓN EN TORNO A PROYECTOS 66
4
3. INTERVENCIÓN Y APOYO INSTITUCIONAL 67
4. MANEJO DEL CAMBIO 68
5. FASES DE LAS MINICADENAS 70
5.1 FASE DE PREPARACIÓN 72
6. RECURSOS PARA LA CREACIÓN DE LA MINICADENA 103
B. EL AGENTE DE PROMOCIÓN EN LOS PROCESOS
DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS 104
1. INTENSIDAD DE LA PROMOCIÓN 104
2. CAPACIDAD DE INTERACCIÓN DEL AGENTE DE PROMOCIÓN 105
3. ÁREAS DE ACCIÓN 105
4. PRINCIPALES COMPETENCIAS DEL AGENTE DE PROMOCIÓN 106
5. INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN DEL AGENTE
EN EL PROCESO DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS 108
5.1 MANEJO DE INFORMACIÓN 108
5.2 ESTUDIOS DE CARACTERIZACIÓN DE DESEMPEÑO 109
5.3 MECANISMOS DE PROMOCIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN 115
C. PARTICULARIDADES DE LA INTERVENCIÓN 116
1. FASE DE PREPARACIÓN DE LA PROMOCIÓN 117
2. FASE DE ESTABLECIMIENTO 118
3. FASE DE CONSOLIDACIÓN 119
ANEXO A 121
ENTIDADES DE APOYO
1. ENTIDADES DE ACOMPAÑAMIENTO 121
2. PLANES Y PROGRAMAS 138
ANEXO B 142
INSTRUMENTOS PARA LA INTERVENCIÓN
ANEXO C 144
ASOCIACIONES DE ECONOMÍA SOLIDARIA EN COLOMBIA
BIBLIOGRAFÍA 145
ÍNDICE DE RECUADROS
RECUADRO 1.1 RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE INTERVENCIÓN 15
RECUADRO 3.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS MINICADENAS 28
RECUADRO 3.2 FICHA TÉCNICA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA 32
RECUADRO 3.3 DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA 33
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1.1 POLÍTICAS DE DESARROLLO PRODUCTIVO PARA LA COMPETITIVIDAD 16
CUADRO 2.1 CONCEPTOS DE AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES UTILIZADOS POR LA ONUDI 22
CUADRO 3.1 RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA 34
CUADRO 3.2 FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA ACHIRA 38
CUADRO 3.3 EJEMPLO DE MARCO LÓGICO DEL PROYECTO DE ASISTENCIA TÉCNICA
PARA EL MANEJO INTEGRADO DEL CULTIVO DE LA ACHIRA 39
CUADRO 3.4 MINICADENA DE LA CHAMBA: ESLABONES Y AGENTES 41
5
CUADRO 3.5 MUESTRA DEL DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA CHAMBA 42
CUADRO 3.6 FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA CHAMBA 43
CUADRO 3.7 EJEMPLO MARCO LÓGICO DEL PROYECTO EMPRESARIAL
PARA LA EXTRACCIÓN Y BENEFICIO DE ARCILLAS 44
CUADRO 3.8 PLAN DE EJECUCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA MINICADENA
DE LA CHAMBA 45
CUADRO 4.1 FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO 68
CUADRO 4.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTUDIOS Y EVALUACIONES
POR REALIZAR EN LA INTERVENCIÓN 75
CUADRO 4.3 ESQUEMAS PARA LA SÍNTESIS DE PROYECTOS DEFINIDOS 94
CUADRO 4.4 TEMAS PARA EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN 114
CUADRO A.1 LÍNEAS DEL GOBIERNO PARA PYMES 131
CUADRO A.2 LÍNEAS DE LA BANCA COMERCIAL PARA PYMES 132
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 2.1 ESQUEMA DE UNA CADENA PRODUCTIVA 25
GRÁFICO 3.1 MAPA GENERAL DE LOS ESLABONES DE UNA MINICADENA PRODUCTIVA 29
GRÁFICO 3.2 ESTRUCTURA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA 35
GRÁFICO 3.3 ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE MINICADENAS PRODUCTIVAS 47
GRÁFICO 3.4 FUERZAS COMPETITIVAS EN UN SECTOR INDUSTRIAL 50
GRÁFICO 3.5 CADENA ECONÓMICA DE VALOR 53
GRÁFICO 3.6 BENEFICIOS DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA 57
GRÁFICO 3.7 BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN EN MINICADENAS 58
GRÁFICO 3.8 BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PARA LOS PRODUCTORES 59
GRÁFICO 4.1 FACTORES BÁSICOS PARA EL CAMBIO 69
GRÁFICO 4.2 ARTICULACIÓN DEL SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN
CON LAS FASES DE INTERVENCIÓN 70
GRÁFICO 4.3 ETAPA DE ANÁLISIS DE INICIATIVAS 73
GRÁFICO 4.4 ETAPA DE EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DE LA MINICADENA 75
GRÁFICO 4.5 ETAPA DE PRODUCCIÓN 77
GRÁFICO 4.6 ETAPA DE CONCERTACIÓN DE ACTORES Y FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR 79
GRÁFICO 4.7 ETAPA DE ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO 82
GRÁFICO 4.8 ETAPA DE IDENTIFICACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA MINICADENA 86
GRÁFICO 4.9 ETAPA DE IDENTIFICACIÓN DE ACTORES 87
GRÁFICO 4.10 ETAPA DE DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN 89
GRÁFICO 4.11 ETAPA DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 91
GRÁFICO 4.12 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS 94
GRÁFICO 4.13 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS 96
GRÁFICO 4.14 ETAPA DE CONSOLIDACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN 98
GRÁFICO 4.15 ETAPA DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN 100
GRÁFICO 4.16 ÁREAS DE ACCIÓN 106
GRÁFICO 4.17 RELACIÓN DE LAS FASES DE PROMOCIÓN CON LA EVALUACIÓN
DE DIVERSOS ASPECTOS DE LA MINICADENA 110
GRÁFICO 4.18 ASPECTOS DE LA PRODUCCIÓN 112
GRÁFICO 4.19 MÉTODOS Y ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 113
6
PRESENTACIÓN
Este Manual representa un primer esfuerzo en el sentido de proponer lineamientos para el

apoyo técnico al desarrollo sostenible de las micro y pequeñas empresas productivas en
Colombia. Ello con base en los resultados y la experiencia de dos proyectos-piloto llevados
a cabo en el ámbito del Programa Integrado de cooperación técnica impulsado por el Minis-
terio de Comercio, Industria y Turismo y la Organización de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Industrial (ONUDI).
Estamos seguros que proyectos y experiencias adicionales contribuirán a mejorar las nue-
vas ediciones de este Manual.
Su publicación acelerada ha respondido al menos a dos imperativos de cierta urgencia.
El primero se refiere al hecho de que el gobierno colombiano, con base en los resultados
positivos arrojados por los proyectos-piloto, en la necesidad de crear empleos sostenibles
de creciente ingreso en el campo para contrarrestar los cultivos ilícitos, el desplazamien-
to de comunidades rurales por la violencia e impulsar la economía, ha decidido lanzar un
significativo Programa de apoyo al desarrollo sostenible de redes de las micro y pequeñas
empresas productivas, con apoyo financiero del Fondo Colombiano para la Moderniza-
ción y el Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Fomipy-
me). Esta publicación tiene así como uno de sus objetivos poner sus lineamientos a la
disposición de las instituciones de asistencia técnica involucradas en este Programa del
Fomipyme.
El segundo imperativo se relaciona con la necesidad de desarrollar y difundir mecanis-

mos idóneos de apoyo al logro de las Metas del Milenio, en especial aquellas referentes a
la reducción de la pobreza, a la garantía de sostenibilidad del medio ambiente y al Pacto
global para el desarrollo. Aún son escasos los programas de cooperación internacional
dedicados a establecer mecanismos comprobados de creación de empleos sostenibles en
el sector privado, en particular en el ámbito de las micro y pequeñas empresas producti-
vas, con el respectivo impacto social.
Los lineamientos propuestos en esta publicación, basados en temas conceptuales y prácti-

cos críticos, han demostrado su utilidad al generar aumentos importantes de productividad
a partir de la introducción de esquemas asociativos y de cambios técnicos y gerenciales
sencillos, de bajo costo y ambientalmente adecuados.
7
De la misma forma, su aplicación ha logrado catalizar el sentido de responsabilidad social

en las empresas involucradas, la democratización en la acumulación de capital físico y hu-
mano, la participación de instituciones con programas complementarios de apoyo social y
humano, reconciliando así la búsqueda de la eficiencia productiva con la equidad.
De esta manera, es con gran satisfacción que invitamos a las instituciones de apoyo a las
Mipymes a hacer pleno uso de esta publicación, y, con base en sus propias experiencias,
presentarnos sugerencias específicas que enriquezcan sus futuras ediciones.
Carlos Alfredo Magariños Jorge Humberto Botero

Director General de la ONUDI Ministro de Comercio,
Industria y Turismo
8
INTRODUCCIÓN
Esta publicación contiene aspectos conceptuales y una guía metodológica práctica, requeri-
dos para el eficiente apoyo externo en los procesos de identificación, conformación y desa-
rrollo sostenible de minicadenas productivas.
Así está concebida como un instrumento de apoyo para los agentes de intervención en las
labores de promoción, consultoría y soporte que estas entidades realizan.
En particular busca:
Brindar un referente conceptual, abordando temas como las distintas dimensiones de la

sostenibilidad para el desarrollo productivo, las modalidades de intervención, las venta-
jas de la asociatividad empresarial y de la integración en esquemas como las minicadenas
productivas.
Ser un elemento didáctico en la capacitación de agentes de intervención para el trabajo con

comunidades y organismos nacionales y locales, en el desarrollo de procesos de planea-
ción participativa, fortalecimiento de esquemas de asociación y aporte de asistencia téc-
nica y gerencial requeridos por el desarrollo sostenible de las minicadenas.
Servir de mapa que guíe paso a paso a los agentes de intervención, indicando las etapas y
actividades que conllevan la identificación, la conformación, la integración y el desarro-
llo sostenible de minicadenas productivas, así como los procedimientos institucionales
que se deben seguir para respaldar el trabajo de apoyo a las minicadenas identificadas y
seleccionadas.
La ONUDI y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo esperan que este esfuerzo

para desarrollar el Sistema de integración de minicadenas productivas, su propagación y
expansión en diversas zonas del país contribuya al desarrollo industrial sostenible de las
regiones, creando empleos de creciente ingreso, facilite los procesos locales de participación
democrática, ayude en la tarea de reconstituir el tejido social, consolide la paz y motive e
integre el interés del sector público y privado por emprender acciones de apoyo y fomento
para las pequeñas unidades productivas y comunidades menos favorecidas.
Los procesos de descentralización política y administrativa derivados de la concepción

moderna del Estado han conllevado el traslado de funciones específicas del nivel nacional al
9
regional y local. En esos casos el Estado actúa como facilitador y promotor de los procesos
de decisión y desarrollo en esos niveles, lo que se ha hecho mediante la orientación del gasto
público social de manera focalizada hacia programas, sectores o grupos, poblaciones y re-
giones más necesitadas.
En esta nueva realidad se han generado espacios para la actuación de organizaciones de la

sociedad civil con relación a procesos de intervención en lo económico y social, en la pers-
pectiva de fortalecer la estructura productiva regional asentada sobre nuevas bases de coope-
ración y desarrollo, ofreciendo alternativas que garanticen mejores condiciones de vida para
la población.
En muchas comunidades se puede actualmente observar una multiplicidad de pequeñas

unidades productivas de la más diversa índole y tamaño que participan en el mercado local
o “externo” regional, e incluso en el mercado internacional. Allí se reúnen profesiones y
capacidades productivas, las cuales se constituyen en un potencial para la conformación de
proyectos integrales de carácter productivo y social que revierten condiciones de extrema
pobreza.
La efectividad real de tales proyectos demanda nuevas formas de organización productiva y

social de las comunidades pobres mediante actividades sostenibles de producción, ventas,
distribución y consumo. Éstas se deben integrar en formas empresariales de cooperación
que permitan generar un mayor valor agregado para los productos y servicios, mejorar los
niveles de productividad, calidad y de competitividad en el mercado, así como asegurar su
sostenibilidad económica y ambiental, y la de sus regiones, además de permitir un mayor
ingreso para los productores involucrados.
Conscientes de esta realidad en Colombia, el Ministerio de Desarrollo Económico y la ONUDI

en el 2000 iniciaron trabajos de asistencia técnica a minicadenas productivas en la ejecu-
ción del Programa Integrado para Colombia.
El componente de minicadenas productivas de este Programa se enmarca en los principios

de industrialización sostenible dentro de una economía competitiva y estimula la creación
de empleo productivo al apoyar agrupamientos de micro, pequeñas y medianas empresas
(Mipymes), particularmente en zonas de conflicto actual o potencial.
La metodología inicial del componente se orientó a:
i) Identificar las minicadenas productivas regionales, labor desarrollada mediante un trabajo

participativo y mancomunado con organismos estatales y entidades privadas, como
Cámaras de Comercio, alcaldías, gobernaciones, universidades, institutos descentraliza-
dos de orden nacional y municipal.
ii) Seleccionar las minicadenas-piloto objeto de asistencia del Programa, sobre las cuales se realiza-
ron procesos de diagnóstico y apoyos específicos (achira, cerámica de la Chamba, hama-
cas y chinchorros, pan de arroz, alfarería).
iii) Prestar la asistencia técnica y gerencial requerida para el desarrollo sostenible de las minicadenas-
piloto seleccionadas.
10
INTRODUCCIÓN
La clave de la estructuración de la minicadena se ubicó en la identificación de los eslabones

productivos que la constituyen: en el suministro de materias primas, de la producción, de la
comercialización, socioempresarial, del entorno e institucional. Como sistema
socioproductivo hay sinergias en su integración que dan lugar al surgimiento de ventajas
dentro y fuera de la minicadena; de allí su fortaleza como mecanismo de desarrollo econó-
mico regional, preparación y creación de empleo sostenible, prevención de desplazamientos
por la violencia y de estabilización socioeconómica para el regreso de comunidades despla-
zadas.
Las experiencias del Programa Integrado ONUDI-MINCOM han demostrado que las mini-
cadenas productivas son formas efectivas de integración de actividades económicas que en
el ámbito local (municipal o regional) se presentan dispersas y vulnerables. De manera pa-
ralela se constituyen en procesos sociales de participación comunitaria y mecanismos de
reconstitución del tejido social, en especial en zonas de violencia actual y potencial, y en
procesos de sustitución de cultivos ilícitos.
La experiencia que ha resultado del trabajo desarrollado con las minicadenas-piloto se cons-
tituye en la base de la formulación de este Manual estructurado en tres capítulos.
El primero de ellos aborda las políticas de desarrollo que constituyen el marco para el fo-
mento a las Mypymes y los esquemas para su integración, como las minicadenas produc-
tivas. También presenta el modelo de desarrollo sostenible para Mimypes, dentro del cual
se ubica el Programa Integrado de ONUDI/-MINCOM para Colombia, a través de la ejecu-
ción de su tercer componente, y en particular, del trabajo piloto con las minicadenas de la
achira y la Chamba, entre otras.
El segundo capítulo brinda una conceptualización sobre tipos alternativos de agrupamientos

productivos como los clusters y las cadenas productivas, complementando la definición de
minicadena productiva existente. Además, realiza una síntesis del trabajo adelantado en las
minicadenas de la achira y la Chamba, mediante el análisis de la documentación disponible
desde el punto de vista de la intervención realizada en ellas. Se muestran también los ele-
mentos básicos sobre los cuales se busca el desarrollo sostenible de las minicadenas produc-
tivas, indicando de manera preliminar los requerimientos mínimos para consolidar este
tipo de esquema de integración. De igual modo, se mencionan los beneficios y ventajas que
pueden obtener los potenciales participantes de una minicadena y la región en la cual se
desarrollará, al lograr su integración y desarrollo sostenible.
Finalmente, el tercer capítulo mapea el proceso de intervención de agentes externos para

promover el desarrollo sostenible de las minicadenas productivas, indicando las caracterís-
ticas de dicho proceso, las capacidades y competencias para desarrollarlas o fortalecerlas
con el fin de obtener resultados satisfactorios, y los instrumentos mínimos que debe mane-
jar a lo largo del proceso de intervención. Por último, se describen las fases del proceso de
intervención y las etapas que conforman cada una de ellas, con los resultados esperados, los
requisitos, los puntos críticos, los criterios de evaluación y consejos prácticos para su reali-
zación, que se espera sea una herramienta útil, tanto para el agente de intervención como
para los propios actores de la minicadena.
11
En los anexos el agente hallará un listado de entidades que pueden brindar algún tipo de
apoyo complementario, de acuerdo con sus intereses específicos en los procesos de inter-
vención para el desarrollo sostenible de minicadenas productivas, así como la descripción
de algunas actividades que podrán constituirse en instrumentos útiles en casos como la
búsqueda de consensos, el seguimiento a los procesos y la ampliación de los mercados.
12
CAPÍTULO 1
POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO
Y EL PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI
E n la administración Uribe como en las precedentes, se han formulado políticas de

desarrollo que han generado instrumentos de apoyo e integración para las micro,
pequeñas y medianas empresas; entre los cuales se ha considerado la integración en
esquemas como la promoción de minicadenas productivas. Éstas han demostrado
constituirse en una alternativa viable para aumentar la competitividad y lograr el
desarrollo sostenible de pequeñas empresas dedicadas a actividades con un significa-
tivo potencial productivo y comercial, y de las propias regiones en donde se ubican.
En lo particular, el Programa integrado de la ONUDI para Colombia ha tenido como uno de

sus objetivos fomentar estas minicadenas y las microempresas que las conforman, que son
un componente esencial del modelo de desarrollo sostenible y sirve de marco al presente
documento.
A. MIPYMES Y ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS
En la actual estructura económica colombiana se hace evidente la importante presencia de

micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) que cubren prácticamente todos los sec-
tores de la actividad económica, primaria, industrial y de servicios.
Sus aportes a la economía en producción, empleos e ingresos, así como la baja inversión
requerida para la creación de puestos de trabajo, además de la flexibilidad en sus estructuras
productivas para responder a cambiantes condiciones de mercado, han estimulado en dife-
rentes momentos políticas estatales de apoyo a las Mipymes, basadas en el financiamiento
de sus actividades, en especial a través del crédito de fomento y programas de capacitación
y asistencia técnica.
Sin embargo, dentro de las nuevas realidades de mercados globalizados y tratados de libre
comercio, la materialización de estas ventajas exige una cooperación interempresas me-
diante procesos de asociatividad.
Sería por tanto de esperar que políticas e instrumentos de fomento a la asociatividad em-
presarial estuvieran en plena vigencia. Pero la realidad es que pocas actividades se han
llevado a cabo para facilitar esta articulación entre productores a lo largo de la cadena de
13
actividades productivas, que permita a los mismos una

inserción más competitiva dentro de sus mercados.
n LOS EMPRESARIOS PROPENDERÍAN POR
HACER ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARA EVI-
La ausencia de políticas y de estrategias que promue-
TAR LA DUPLICACIÓN DE ACTIVIDADES, DE-
van estos encadenamientos explica en gran parte las
SARROLLAR ESPECIALIZACIONES, SUPERAR
características que de manera reiterada señalan un
LA MENTALIDAD INDIVIDUALISTA, ELEVAR
gran número de investigaciones sobre su comporta-
LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN Y PRODUC-
miento, la dispersión de sus actividades, la mentali-
TIVIDAD, REDUCIR LAS ALTAS TASAS DE MOR-
dad individualista y cortoplacista, los bajos niveles
TALIDAD EMPRESARIAL, ACORTAR EL REZA-
de organización y productividad, las altas tasas de
GO TECNOLÓGICO Y BAJAR SU ESTRUCTURA
mortalidad empresarial y el rezago tecnológico.
DE COSTOS n
1. MINICADENAS PRODUCTIVAS: ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO

PRODUCTIVO Y SOCIAL DE MIPYMES Y SECTORES PRODUCTIVOS
El modelo de organización económica industrial contemporánea plantea nuevas estructu-

ras de agrupamientos de empresas en el orden sectorial o de áreas de negocios, apuntando a
una mejor división de trabajo y especialización con tendencias a la descentralización y
subcontratación de actividades consideradas como periféricas al negocio central. Este mo-
delo ofrece nuevos esquemas de relación entre micro, pequeñas y medianas empresas, entre
éstas y la gran empresa, entre sectores productivos, así como entre núcleos urbanos, regio-
nes y municipios.
Los objetivos económicos de la integración de empresas y unidades productivas son aumen-

tar sus ingresos, reducir los costos, especializar por líneas de desarrollo, mejorar la tecnolo-
gía y la calidad, y reducir los altos niveles de incertidumbre y riesgo económico en sus
decisiones, en especial en lo relativo a la comercialización.
Con el fin de desarrollar una política de apoyo integral a las Mipymes es necesario fomentar
los encadenamientos subsectoriales hacia acciones integradas en cadenas de producción.
Asimismo se deben diseñar planes de formación de una conciencia colectiva por parte de los
productores sobre las limitaciones de su desarrollo, y aun de permanencia individual, sin
establecer formas de trabajo basadas en la integración interempresarial mediante el estable-
cimiento de alianzas y redes productivas sostenibles (Recuadro 1.1).
En este proceso es determinante el papel del agente de promoción de asociatividad, quien

orientará los procesos para lograr encadenamientos productivos a partir de las condiciones
particulares de las unidades productivas objeto de su apoyo.
14
RECUADRO 1.1
RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE INTERVENCIÓN

Éste debe orientarse a mantener el énfasis en:
z Partir de los problemas reales y prácticos de las empresas
z Identificar y aplicar soluciones de bajo costo y al alcance de las posibilidades de los
participantes
z Desarrollar soluciones orientadas a mejorar de manera simultánea las condiciones
de trabajo, la calidad de la producción y productividad, atendiendo a todas las
dimensiones de sostenibilidad.
z Alentar la participación de todos los productores y el intercambio de experiencias.
z Facilitar el desarrollo de relaciones de confianza entre productores.
z Motivar la integración y credibilidad del apoyo mediante la obtención de resultados
prácticos de corto plazo.
B. EVOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES

DE DESARROLLO PRODUCTIVO
Por la necesidad de incrementar la competitividad de la industria nacional como base de em-
pleo productivo de valor agregado, el gobierno de Colombia empezó a concebir dentro de sus
políticas la metodología de estrategias de desarrollo regionales fundamentadas en cadenas pro-
ductivas, generando un nuevo modelo de desarrollo económico en el país (Cuadro 1.1).
Durante el periodo 1994–1998 se dio paso a la creación de entes encargados de desarrollar

lineamientos estratégicos para incrementar la competitividad nacional, por lo cual en 1994
se instauró el Consejo Nacional de Competitividad para identificar las ventajas sostenibles
que posibilitaron posicionar con éxito al país en la economía mundial. Los objetivos y pro-
gramas trazados a través del Consejo correspondieron a una visión específica en materia de
productividad, refiriéndose este concepto no sólo a la eficiencia microeconómica sino a la
generación de valor agregado en las unidades productivas nacionales.
En el Plan estratégico exportador de 1994 se reconoce la necesidad de lograr acuerdos secto-

riales como herramienta para el aprovechamiento de los beneficios de una política de inter-
nacionalización que integre ventajas competitivas dinámicas con las ventajas comparati-
vas del país.
Más adelante, dentro de las estrategias formuladas por el Consejo Nacional de Competiti-
vidad se establecieron los Acuerdos sectoriales de competitividad, basados en el enfoque
sobre la cadena productiva y la acción concertada de los sectores público y privado.
En 1996, con el liderazgo del Ministerio de Desarrollo, se pusieron en marcha los acuerdos
en diferentes cadenas y luego se adoptaron otros denominados de segunda generación,
liderados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, formando nuevas cadenas en
los sectores agropecuario y agroindustrial.
15
CUADRO 1.1 POLÍTICAS DE DESARROLLO PRODUCTIVO

PARA LA COMPETITIVIDAD
POLÍTICAS INSTRUMENTOS DE POLÍTICA AÑOS

1. Política nacional de productividad y z Convenios de competitividad exportadora 1990
competitividad. Ministerio de Desa- z Encuentros de competitividad
rrollo z Convenios regionales de competitividad
2. Política industrial para una economía z Ley Mipyme (ley 590 de 2000) 1998 - 2002
en reactivación. Plan de Desarrollo z Minicadenas productivas
3. Plan estratégico del Programa na- z Sistema nacional de innovación 2000 - 2010
cional de desarrollo tecnológico in- z Cadenas productivas y clusters
dustrial y calidad z Red de centros de desarrollo tecnológico
z Centros regionales de productividad e innova-
ción
z Centros nacionales de desarrollo tecnológico sec-
torial
z Incubadoras de empresas de base tecnológica
z Parques tecnológicos
4. Estrategia de política industrial de z Programa de compras estatales 2002 - 2006

desarrollo productivo para elevar la z Centros regionales de información, inversión y
competitividad. Política industrial tecnología
5. Subcontratación Mipymes z Red colombiana de centros de subcontratación 2002
En 1998 la Comisión Mixta de Comercio Exterior asumió las funciones del Consejo Nacio-
nal de Competitividad y teniendo como marco el Plan nacional de desarrollo, el Ministerio
de Comercio Exterior formuló un nuevo Plan estratégico exportador.
1. POLÍTICA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

1999-2009
Esta política se enfocó hacia el diseño de programas específicos dedicados a impulsar el cre-
cimiento de la productividad del sector empresarial y como mecanismo para lograr una con-
solidación de los compromisos entre los sectores público y privado, se formularon e hicieron
los siguientes aspectos:(Ministerio de Desarrollo 1990):
Convenios de competitividad exportadora (CCE). A través de una identificación de

los diferentes eslabones de una misma cadena productiva y de la búsqueda de acuerdos
entre ellos, definen acciones para mejorar la competitividad sectorial en Colombia. Los
acuerdos han permitido destacar los avances de la política nacional de competitividad y
productividad, revelando avances favorables para el país en materia de desarrollo indus-
trial y mejoramiento del capital social, así como la importancia de la tecnología de la
información e innovación tecnológica.
16
Encuentros de competitividad. Son espacios de discusión realizados semestralmente en

diferentes ciudades del país, entre agentes de los sectores público, privado y la academia,
generados por el Ministerio de Comercio Exterior desde 1999, en los cuales se analizan
diferentes acciones estratégicas dirigidas a fomentar la competitividad.
Convenios regionales de competitividad. Son complemento de los Convenios de com-

petitividad exportadora. Contribuyen a resolver las debilidades identificadas en las cade-
nas productivas industriales particularmente en innovación, capacitación, nuevas formas
gerenciales y organizacionales y necesidades de información, en especial de prospectiva tec-
nológica e inteligencia de mercados, a fin de aumentar la competitividad de las cadenas.
1.1 POLÍTICA INDUSTRIAL PARA UNA ECONOMÍA EN REACTIVACIÓN
La política industrial de la administración 1998-2002 (Plan de Desarrollo, 1998-2002), retoma

la estrategia de cadenas productivas y establece que las políticas sectoriales deben partir de
un diagnóstico detallado de la cadena, el cual busca detectar problemas de orden coyuntu-
ral y estructural que limitan el avance del sector. Esta política, en el marco de la economía
institucional, ha buscado minimizar los costos de transacción, reducir la incertidumbre,
fortalecer la innovación tecnológica y la formación del capital humano, garantizar los dere-
chos de propiedad, y maximizar las externalidades positivas en coordinación con la política
nacional de productividad y competitividad.
a. Ley Mipyme (ley 590 de 2000)
Una de las acciones contempladas en la política industrial es el impulso de una nueva ley
Mipyme, a raíz de lo cual se formuló en el año 2000 la ley 590.
Entre los objetivos esenciales de esta norma están:
Promoción del desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en con-
sideración a sus aptitudes para la generación de empleo.
Desarrollo regional.
Integración entre sectores económicos.
Aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la capaci-

dad empresarial de los colombianos.
Estímulo a la formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a

la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de Mipyme.
Inducción al establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la

creación y operación de Mipymes; apoyar a los micro, pequeños y medianos produc-
tores asentados en áreas de economía campesina, estimulando la creación y fortaleci-
miento de Mipymes rurales, entre otros.
17
b. Minicadenas productivas
n LA POLÍTICA INDUSTRIAL ARTICULA
LOS SECTORES PÚBLICO, PRIVADO, Es el componente que une las políticas de paz con la indus-
ACADÉMICO Y LA SOCIEDAD CIVIL trial. Estos son instrumentos de la política de paz, por cuanto
PARA PROMOVER EL DESARROLLO las minicadenas se convierten en fichas claves para prevenir
SOSTENIBLE DE LAS MINICADENAS el desplazamiento por la violencia, generar acumulación de
PRODUCTIVAS COMO UN MECANISMO capital y dinamizar la economía. Ello gracias a la flexibili-
CLAVE DE COMBATE A LA POBREZA Y dad en sus procesos de producción, a su capacidad
AL DESPLAZAMIENTO n innovadora, al incentivo a la sana competencia y a la gene-
ración de empleo, particularmente en zonas rurales.
Con el fin de atender estos requerimientos de búsqueda de la integración de Mipymes en

minicadenas productivas, se hace necesaria la intervención de un ente interno y otro exter-
no a la minicadena, que se encarguen de la coordinación de actividades, la formulación de
propuestas y el seguimiento del proceso. Durante el proceso a la medida en que el ente
interno se desarrolla el ente externo reduce progresivamente su intervención.
El Estado colombiano tiene varias iniciativas para apoyar los procesos relacionados con las
innovaciones requeridas para el desarrollo sostenible de las minicadenas productivas, como
son:
Plan estratégico del Programa nacional de desarrollo tecnológico industrial y calidad

(2000-2010) y la Red de centros de desarrollo tecnológico e incubadoras de empresas
con sus Centros regionales de productividad e innovación, Centros nacionales de de-
sarrollo tecnológico sectorial, Incubadoras de empresas de base tecnológica y los Par-
ques tecnológicos.
Estrategia de política industrial de desarrollo productivo para elevar la competitividad

(política industrial, 2002-2006) con los Programas de compras estatales; apoyo a las
micro, pequeñas y medianas empresas; y los Programas industriales regionales
Subcontratación: se constituye en una alternativa para el desarrollo productivo de las

Mipymes colombianas (2002)
C. MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE

En el ámbito regional la acción del Estado se ha orientado a fomentar los núcleos empresa-
riales con gran potencial de desarrollo y fuerte vertebración social. Se considera como un
gran reto para el nivel local el desarrollo de los recursos productivos y las relaciones de
cooperación regionales, dentro del proceso de construcción de ventajas competitivas para
las pequeñas cadenas productivas (Ministerio de Desarrollo Económico, 2000).
Así mismo, es necesario articular la competitividad con el desarrollo social y del medio
ambiente, teniendo en cuenta que no es posible ser competitivo si se deterioran las condi-
ciones de vida, pero tampoco si no se crea una infraestructura de desarrollo social con base
en el fortalecimiento productivo e institucional.
18
El modelo de desarrollo sostenible ha buscado promover proyectos regionales con Mipymes,

orientando y distribuyendo los programas en dos componentes básicos:
i) El componente financiero busca incrementar la asignación de recursos de crédito e incenti-

var la capitalización de las Mipymes, mediante operaciones de microcrédito.
ii) En el componente no financiero las acciones se orientan a fortalecer su posición competitiva

en relación con el acceso a mercados, articulación y fortalecimiento productivo e insti-
tucional. Además, la ley 590 de 2000 estableció el Fondo Fomipyme, dirigido al desarro-
llo tecnológico y el fortalecimiento empresarial mediante recursos no reembolsables.
El enfoque alternativo hacia la paz y el desarrollo sostenible intentan una interpretación

propia de la realidad regional fundada en el conocimiento posible de su historia y en el
reconocimiento de las características sociales y culturales que enmarcan buena parte de sus
vocaciones y potencialidades (Pinto, 1996).
La promoción de minicadenas productivas se basa en estrategias que reconocen la margina-

lidad de las zonas y aplican preceptos de solidaridad y subsidiaridad y tiene dos fases prin-
cipales:
i) La primera fase contempla una fuerte inversión estatal y cooperación internacional. Como
desarrollo de la fase inicial está el Programa Integrado de ONUDI para Colombia.
ii) La segunda fase busca la sostenibilidad a partir de la generación de recursos por las pro-
pias minicadenas ya fortalecidas en su asociatividad, capacidades técnicas y gerenciales
mediante la asistencia recibida.
1. PROGRAMA INTEGRADO DE ONUDI PARA COLOMBIA
El objetivo del Programa ONUDI-Mincomercio ha sido enfatizar el establecimiento y for-

talecimiento de las estructuras de apoyo para la competitividad de las Mipymes del país,
además de la realización de proyectos demostrativos de mejora del desempeño empresarial
y la promoción de inversiones extranjeras directas.
Para apoyar el país en los objetivos de su política industrial y en los esfuerzos del proceso de
paz, el Programa de ONUDI cuenta con tres componentes interrelacionados:
i) Fortalecimiento institucional para la promoción de inversión y tecnología
ii) Mejoramiento de calidad, competitividad y desempeño de las industrias colombianas
iii) Desarrollo de metodologías y estrategias para el mejoramiento de la competitividad de

grupos de Pymes seleccionados en áreas de conflicto actuales o potenciales.
Todos los componentes han presentado resultados positivos. En particular se ha desempe-

ñado un papel destacado en el fortalecimiento de los procesos de integración y fomento
para las Mipymes en zonas rurales.
19
Tanto ésta como las demás iniciativas de apoyo a cadenas productivas y procesos de inte-
gración y cooperación interempresarial han evidenciado en el país resultados positivos en
cuanto a la aplicación de esquemas de integración en el sistema productivo durante el trans-
curso de los últimos años y hoy figuran como parte central de la política industrial del país.
20
CAPÍTULO 2
D iversos autores1 coinciden en señalar que el éxito de una empresa en la economía

actual no depende sólo de sus acciones individuales sino de la relación con otras
empresas a través de una red de cooperaciones que generan sinergia. Como producto
de esto se consiguen menores costos, mayor nivel de proximidad y conocimiento
para hacer frente a la incertidumbre impuesta por la dinámica de los mercados.
Las empresas han acelerado sus procesos de aprendizaje y al-

canzado nuevos tipos de economías de escala concentrando
capacidades en aquellos ámbitos donde poseen mayores ven- n LAS EMPRESAS HAN ACELERADO
tajas competitivas, así se desligan de aquello en lo que no son SUS PROCESOS DE APRENDIZAJE Y
competitivas, estableciendo relaciones con firmas complemen- ALCANZADO NUEVOS TIPOS DE
tarias y aumentando el valor de esta asociación. ECONOMÍAS DE ESCALA CONCEN-
TRANDO CAPACIDADES EN AQUE-
Este proceso se registra con diferentes nombres tales como eco- LLOS ÁMBITOS DONDE POSEEN
nomías de eslabonamientos productivos, y constituye el mo- MAYORES VENTAJAS COMPETITI-
delo de formas de cooperación empresarial más complejas y de VAS, ASÍ SE DESLIGAN DE AQUELLO
mayor relevancia que pueden ser clasificadas dependiendo de EN LO QUE NO SON COMPETITIVAS,
si las relaciones entre empresas se promueven involucrando to- ESTABLECIENDO RELACIONES CON
das las partes que la conforman o solo algunas de ellas. FIRMAS COMPLEMENTARIAS Y AU-
MENTANDO EL VALOR DE ESTA
Las instituciones de apoyo externo a las minicadenas producti- ASOCIACIÓN. n
vas deben diferenciar el tema de agrupamientos productivos. Por
ello, en este acápite se presenta un repaso sucinto de las diversas
1
Desde los primeros estudios de Porter (1990) se ha manifestado que la competitividad internacional de las
empresas depende, entre otras cosas, de su entorno empresarial e institucional inmediato. Los primeros acer-
camientos al concepto de agrupamientos productivos parten de las teorías de eslabonamientos, propuestas
por Albert Hirschman (1964), que pueden definirse como el conjunto de fuerzas que generan inversiones y
que son accionadas cuando es insuficiente la capacidad productiva de los sectores que producen insumos para
una línea de producción o que utilizan los productos de la misma. Este autor plantea una visión de la empresa
como un nexo de contratos, contenida en el concepto de eslabonamiento, que involucra nuevos acuerdos
productivos como las alianzas estratégicas, franquicias, subcontratación y otros pactos contractuales no con-
vencionales, siendo la coordinación una característica esencial para la relación que se pueda generar entre
algunos elementos de las empresas involucradas. Así, por ejemplo, en la subcontratación los distribuidores
grandes (más allá de ser una cadena de distribución), tienen la capacidad de diseñar y construir patrones
complejos de actividades coordinadas entre las empresas, y esta capacidad surge sin ningún tipo de participa-
ción accionaria.
21
definiciones sobre agrupamientos productivos, con el fin de brindar un marco general sobre la
asociatividad interempresarial que facilite el apoyo requerido por las minicadenas productivas.
A. AGRUPAMIENTOS PRODUCTIVOS
A continuación se presentan los conceptos que ONUDI ha empleado en los diversos pro-
yectos que ejecuta en apoyo a países en desarrollo, como lo es el de asistencia técnica para
Pymes (Cuadro 2.1).
1. CLUSTER - CONGLOMERADO
CUADRO 2.1 CONCEPTOS DE AGRUPAMIENTOS EMPRESARIALES

UTILIZADOS POR LA ONUDI
CONCEPTOS ELEMENTOS Y FIGURAS CLAVES

1. Clusters-conglomerados z Proximidad geográfica
z Roles de instituciones externas
z Cadena productiva locales públicas y privadas
2. Distrito industrial z Clusters
z Innovación
3. Red empresarial horizontal (Network) z Articulador de redes (Network broker)
z Producción de un mismo tipo de bien
Fuente: ONUDI, Universidad Nacional, 2003.
1.1 DEFINICIÓN
Es una concentración sectorial y geográfica de empresas que producen y venden productos

relacionados o complementarios, por lo cual tienen retos y oportunidades comunes. Estas
concentraciones dan lugar a economías externas (tales como el surgimiento de proveedores
especializados de materia prima y componentes o la generación de habilidades específicas
para un sector) y favorecen la creación de servicios especializados en aspectos técnicos,
administrativos y financieros.
Es una estructura particular que tiene como eje principal a la cadena establecida en una
región determinada, que debe estar necesariamente apoyada por otras entidades que
potencialicen sus fortalezas, tales como universidades, centros de investigación, agremia-
ciones, entre otros.
1.2 CARACTERÍSTICAS
Los clusters promueven la conformación de redes de instituciones locales públicas y privadas

que soportan el desarrollo económico local, estimulando el aprendizaje colectivo y la inno-
vación a través de mecanismos de coordinación implícita y explícita.
22
Asimismo representa un espacio de intercambio de información que constituye un encade-

namiento de sus productos y servicios para maximizar su productividad.
Este concepto por tanto va más allá del de una cadena en una economía de red, en la cual
cada elemento (proveedores, centros de investigación, universidades, logística) añade valor.
2. DISTRITO INDUSTRIAL
2.1 DEFINICIÓN
Emerge cuando los clusters promueven el desarrollo además de especialización y división de

trabajo entre sus empresas, el desarrollo de formas implícitas y explícitas de colaboración
entre agentes económicos locales en el espacio del distrito, aumentando la producción agre-
gada local y algunas veces la capacidad de innovación, así como el surgimiento de fuertes
asociaciones sectoriales2.
Proximidad geográfica
Especialización sectorial
Predominio de Pymes
Cercana colaboración interempresarial
Competencia entre firmas basada en innovación
Identidad sociocultural que facilita la confianza mutua
Activas organizaciones de autoayuda
Soporte del gobierno municipal y regional
Integración de la gran empresa
Interacción de variables económicas, sociales y culturales que caracterizan la estructu-
ra productiva
Relaciones interpersonales
Articulaciones entre las empresas
Procesos de socialización
Nuevas perspectivas generacionales
Comunidad local por cuanto incorpora un sistema de valores expresado en términos
de ética y cambio, lo que facilita el proceso de difusión de la información.
2
Entre los ejemplos de distritos exitosos en los países desarrollados se hallan los distritos industriales de Emilia
Romagna (Italia) y Baden Württemberg (Alemania); Silicon Valley y la Ruta 128 (Estados Unidos); y la nueva
industria de computadores en Irlanda y la de electrónica en Escocia. En los países en desarrollo cabe mencionar
la industria del calzado en Nuevo Hamburgo (Brasil), de electrónica y programas de computación en Bangalore
(India), de instrumentos quirúrgicos simples en Sialkot (Paquistán) y de microelectrónica en el Hsinchu Science
Park (provincia de Taiwán).
23
3. RED EMPRESARIAL HORIZONTAL (NETWORK)
3.1 DEFINICIÓN
Es un grupo de firmas que cooperan en un proyecto específico de desarrollo colectivo, que

se completan mutuamente y se especializan, con el fin de abordar problemas comunes,
lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados más allá del alcance individual de cada
una de las empresas participantes (Ceglie y Dini, 1999).
Las redes horizontales son una modalidad de cooperación entre empresas independientes
de tamaño comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden agruparse para
comercializarlo, adquirir insumos de manera conjunta, dotarse de servicios comunes, etc.;
o por empresas que se organizan para producir en conjunto un único producto, para lo cual
cada una se especializa en los distintos componentes del mismo (PNUD y ONUDI, 1999).
La figura clave es el denominado Articulador de redes (Network broker), que ayuda a identi-
ficar oportunidades, mantener la unión entre los participantes y asistir en la puesta en
marcha de nuevas ideas y proyectos.
Las redes horizontales se diferencian de las redes verticales, en que son una forma de coope-
ración y competencia entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas
en la cadena productiva y se asocian para lograr ventajas competitivas que no podrían
hacerlo de forma individual, como en el caso de una gran empresa con aquellas que actúan
como subcontratistas o proveedoras.
4. ARTICULACIÓN (NETWORKING)
4.1 DEFINICIÓN
En 1996 Stumpo la conceptualiza como toda la gama de actividades que suponen el diseño,
la fabricación y la comercialización de un producto, pero diferenciando estas redes econó-
micas internacionales en dos grupos: cadenas productivas dirigidas por los fabricantes
(Producer–driven)3 y cadenas dirigidas por los intermediarios comerciales (Buyer–driven)4.
3
Son aquellas en que los grandes productores, por lo general transnacionales, cumplen con el papel de coordina-
ción de la producción. Son características de actividades con un uso intensivo de capital y tecnología (auto-
movilística, aeronáutica y fabricación de computadoras, semiconductores y maquinaria pesada).
4
Se vinculan a industrias en que las grandes tiendas de menudeo, las comercializadoras y los fabricantes de
marcas, desempeñan el papel primordial en el establecimiento de sistemas de producción descentralizados en
diversos países exportadores. Esta modalidad es común en industrias de bienes de consumo con intensiva
mano de obra como el vestido, calzado, juguetes, enseres domésticos, artículos electrónicos de consumo y las
artesanías.
24
En razón del proceso evolutivo en el país respecto al tema de cadenas productivas, a finales
de la década de los noventa se manifestó en forma más específica el concepto en el ámbito
económico nacional definiéndolas como un conjunto estructurado de procesos de producción que
tienen en común un mismo mercado y en el que las características tecnoproductivas de cada eslabón
afectan la eficiencia y productividad de la producción en su conjunto (DNP, 1998).
La cadena productiva es el conjunto de empresas que conforman una línea de producción,

partiendo de actividades como la obtención o explotación de materia prima hasta la comer-
cialización de bienes finales (Política nacional de pro-
ductividad y competitividad, 1999-2009) (Gráfico
2.1). De esta manera, la cadena está conformada por
distintos eslabones o conjuntos de empresas que cons- n LA CADENA PRODUCTIVA ES EL
tituyen una etapa productiva dentro de ésta. CONJUNTO DE EMPRESAS QUE
CONFORMAN UNA LÍNEA DE PRO-
La cadena productiva se caracteriza por ser secuencial, DUCCIÓN, PARTIENDO DE ACTIVI-
involucrar a dos o más sectores productivos y econó- DADES COMO LA OBTENCIÓN O
micos, la interdependencia, el aporte de todos los es- EXPLOTACIÓN DE MATERIA PRIMA
labones y los beneficios equitativos según los recur- HASTA LA COMERCIALIZACIÓN DE
sos que tiene cada actor. BIENES FINALES. n
En este enlace entre unidades productivas que rela-

ciona las etapas de abastecimiento de insumos, trans-
formación, distribución y comercialización de un bien o servicio específico los distintos
eslabones efectúan acuerdos que condicionan sus vínculos y supeditan sus procesos técni-
cos y productivos, a fin de hacer competitivos los productos en los ámbitos nacional e
internacional.
a. Cadenas producto – consumo
GRÁFICO 2.1 ESQUEMA DE UNA CADENA PRODUCTIVA
Insumos
Productores Transportadores Acopiadores Procesadores Detallistas Consumidores

industriales
Son las sucesivas etapas en las que se agrega valor y en las que se interrelacionan los agentes.
En cada uno de estos eslabones de la cadena deben existir uno o más agentes económicos
que realicen una actividad productiva y que entren en relación con los de la siguiente acti-
vidad, vía transacciones de mercado, contratos o jerarquías.
25
b. Cadenas de valor
Son una serie de procesos estratégicos que agregan valor al producto en función del consu-
midor final: diseño, transformación, ventas y servicio al cliente, o una forma de análisis de
la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes consti-
tutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor; es decir, en cada empresa integrante de una cadena productiva se
encuentran intrínsecas las cadenas de valor.
c. Minicadenas productivas
Definidas y caracterizadas en el Capítulo 3.
26
CAPÍTULO 3
MINICADENAS PRODUCTIVAS
Y SU DESARROLLO PRODUCTIVO
E n este capítulo se profundiza el concepto de minicadenas productivas, su identifica-

ción, los elementos que la conforman y se ejemplifican los anteriores términos me-
diante el análisis de los casos de la achira y la Chamba, llevados a cabo bajo la coordi-
nación de ONUDI y el Ministerio de Desarrollo Económico.
A. ¿QUÉ SON LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS?

En el país fue formulado un concepto de minicadena socioproductiva por parte del Viceministro
de Industria y Comercio de la administración 1998-2002. Se estableció que éstas se confor-
man a partir de actividades económicas complementarias (por ejemplo, agricultura–indus-
tria–comercialización) realizadas por unidades de menor tamaño (minifundios, talleres ar-
tesanales, famiempresas, Mipymes) que presentan escasas posibilidades de crecimiento y
supervivencia aisladamente. Por lo regular estas minicadenas son expresión de una vocación
productiva regional. Su promoción integral busca incrementos en la productividad y en la
competitividad para proporcionar a la población involucrada alternativas de oportunidades
en el sentido de mejorar su nivel de ingresos y su calidad de vida de manera sostenible.
En búsqueda de aclarar el concepto de cadenas productivas en el país, (Recuadro 3.1) se ha

tomado como base la conceptualización presentada en el acápite anterior para aplicarla a
un nivel diferente, constituido por pequeñas y medianas unidades productivas.
En la conformación y apoyo a las minicadenas, los agentes externos de apoyo pueden inci-
dir en pequeños nichos de cadena, que afronten los problemas de escala, ya que con pocos
eslabones y con empresas cuya organización sea relativamente más sencilla, es posible lo-
grar procesos de concertación más ágiles, generación de compromisos y entrega de resulta-
dos en cortos tiempos que faciliten un proceso de apoyo más integral y de mediano plazo.
27
RECUADRO 3.1
CARACTERÍSTICAS DE LAS MINICADENAS

z Concepto. Agrupamiento de micro y pequeñas unidades productivas que se pue-
den articular alrededor de actividades económicas conexas y sostenibles, las cuales
comprenden la producción de materias primas e insumos, la transformación y la
comercialización, y usualmente hacen parte de una vocación económica regional.
A través del agrupamiento las unidades productivas buscan aumentar sus posibili-
dades de desarrollo sostenible.
z Rasgos. Este concepto se complementa con los siguientes rasgos:
y Las unidades productivas pertenecen a una línea de producción, abarcando algu-
nas o todas las actividades relacionadas con la obtención de materias primas,
transformación y comercialización.
y Las unidades productivas pueden realizar la misma actividad o actividades com-
plementarias. Eventualmente puede contarse dentro de la estructura con grandes
empresas como parte del eslabón de comercialización o de consumo de la
minicadena.
z Criterios para la identificación y selección de minicadenas. En la identificación
de las primeras cincuenta minicadenas productivas sobre las cuales se inició el
trabajo de fomento y desarrollo por parte del Ministerio de Desarrollo y ONUDI,
se tuvieron varios criterios en cuenta.
y Factibilidad del mercado. Determinar con claridad una demanda sostenida para
los productos
y Existencia de un número significativo de Mipymes o pequeñas unidades produc-
tivas en capacidad de asociarse como una minicadena productiva
y Responder a una vocación con impacto en la economía regional
y Conformadas por empresas con posibilidades de obtener rentabilidad económica
y Abarcar por lo menos una etapa de manufactura o artesanía
y Estar en condiciones de incorporar innovación en algún eslabón de la cadena
y Utilizar materias primas e insumos de procedencia nacional en su mayor parte
y Aprovechamiento de los factores de producción regionales
y Prevención del desplazamiento y estabilización económica posregreso
y Poseer actividades susceptibles de generar empleo
y Constituirse en una alternativa para los programas de sustitución de cultivos
y Disponer de una mínima infraestructura básica de servicios en aquellas regiones
donde se localicen las minicadenas
28
B. ELEMENTOS DE LAS MINICADENAS

1. ESLABONES
Al igual que las cadenas productivas las minicadenas están estructuradas por eslabones. Cada
uno de ellos es representado por un grupo de unidades productivas que realizan cualquiera
de las etapas del proceso productivo o fabrican el mismo tipo de insumos para éste.
Por lo general la conformación de las minicadenas comienza con la adquisición de insumos

para la producción de materias primas. Luego se realiza la transformación de éstas llegando
finalmente hasta la producción del bien que será ofrecido al consumidor y que, en algunas
ocasiones, es necesario incorporar al proceso otros eslabones que vinculen las principales
etapas, tales como distribuidores, transportadores o comercializadores. Con base en ello
pueden identificarse los siguientes eslabones y componentes (Gráfico 3.1):
GRÁFICO 3.1 MAPA GENERAL DE LOS ESLABONES

DE UNA MINICADENA PRODUCTIVA
Eslabón socioempresarial
Eslabón de
materia prima
Eslabón de distribución / Eslabón de producción Eslabón de Eslabón

comercialización de (fabricación del comercialización de
materia prima e insumos producto principal) final consumo
Eslabón de
producción de
insumos
Eslabón entorno-infraestructura
1.1 ESLABÓN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS n AL IGUAL QUE LAS CADENAS

PRODUCTIVAS, LAS MINICADENAS
Allí se integran las empresas que generan los materiales básicos ESTÁN ESTRUCTURADAS POR ESLA-
para la obtención del producto principal. BONES. CADA UNO DE ELLOS ES
REPRESENTADO POR UN GRUPO DE
1.2 ESLABÓN DE PRODUCCIÓN UNIDADES PRODUCTIVAS QUE REA-
LIZAN CUALQUIERA DE LAS ETAPAS
Aquellas empresas que transforman las materias primas en el DEL PROCESO PRODUCTIVO O FA-
producto y servicio final, o en la línea de productos-servicios BRICAN EL MISMO TIPO DE INSU-
que puedan obtenerse aplicando diversos métodos de produc- MOS PARA ÉSTE. n
ción (también deben considerarse los subproductos). Además,
29
los productores de insumos para el producto principal pueden considerarse como integran-
tes de un eslabón de producción de las minicadenas.
1.3 ESLABÓN DE COMERCIALIZACIÓN
Encargado de la distribución y oferta del producto para los clientes finales. También puede
existir un eslabón de comercialización de materias primas o insumos, actuando como inter-
mediario entre los productores de tales materiales y el eslabón de producción del bien prin-
cipal, en el caso en que las distancias entre éstos sean significativas.
1.4 ESLABÓN DE CONSUMO
Integrado por los clientes de los productos finales de las minicadenas; que pueden ser, por
ejemplo, grandes supermercados, distribuidores nacionales e internacionales, y los consu-
midores finales.
1.5 COMPONENTE SOCIOEMPRESARIAL
Es el conjunto de instituciones y entidades que brindan el soporte técnico y social para el

desarrollo y consolidación de las minicadenas, por medio de las cuales se puede obtener
apoyo técnico y gerencial, gestionar la tramitación de créditos e identificar las regiones y
eslabones piloto, en donde se iniciará el trabajo de intervención para lograr el desarrollo
sostenible de la minicadena. Son integrantes de este componente:
El gobierno nacional a través de los ministerios de Comercio, Industria y Turismo, de

Protección Social y de Agricultura, entre otros
Los gobiernos regionales y locales, como gobernaciones y alcaldías
Las instituciones de capacitación como el Sena y las universidades, y de asistencia técni-

ca y gerencial, incluida la comercialización, como Icontec, los Centros tecnológicos y de
productividad, de desarrollo empresarial, y muchos otros
Otras entidades como el Incora, Corpoica, Dansocial y la Red de Solidaridad Social, entre
otras.
1.6 COMPONENTE ENTORNO-INFRAESTRUCTURA
Involucra los servicios requeridos para el adecuado funcionamiento de los demás eslabones
de las minicadenas, tales como los servicios públicos (agua, alcantarillado, electricidad, te-
lecomunicaciones), las vías de acceso a las empresas que conforman las minicadenas, los
bancos y entidades financieras, los servicios de salud, además de sistemas de regulación y
control como lo son Invima, Icontec y Cámaras de Comercio.
30
2. EMPRESAS
n AL IGUAL QUE LAS CADENAS
Como se estableció en la definición de minicadenas productivas
PRODUCTIVAS LAS MINICADENAS
los elementos básicos de este esquema de integración son pri-
ESTÁN ESTRUCTURADAS POR ESLA-
mordialmente micro y pequeñas unidades productivas, ubicadas
BONES. CADA UNO DE ELLOS ES
en zonas de conflicto actual o potencial, o en zonas urbanas.
REPRESENTADO POR UN GRUPO DE
UNIDADES PRODUCTIVAS QUE REA-
La definición que se maneja de micro y pequeñas unidades pro-
LIZAN CUALQUIERA DE LAS ETAPAS
ductivas desde la perspectiva cuantitativa para Colombia es (Mi-
DEL PROCESO PRODUCTIVO O FA-
nisterio de Desarrollo, 2000):
BRICAN EL MISMO TIPO DE INSU-
MOS PARA ÉSTE. n
2.1 MICROEMPRESA
Unidades económicas con no más de diez trabajadores, cuyos

activos totales no exceden los 500 salarios mínimos mensuales
legales vigentes.
2.2 PEQUEÑA EMPRESA
Unidades económicas que poseen entre once y cincuenta trabajadores, cuyos activos tota-
les deben estar entre 501 y menos de 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
No obstante en muchas de las minicadenas sobre las cuales se pretenden realizar activida-
des de intervención para propiciar su desarrollo, las unidades productivas no han sido for-
malmente constituidas debido, en parte, a los compromisos que genera (pago de impues-
tos, por ejemplo) y al desconocimiento de las ventajas que conlleva o de las vías para ponerlas
en práctica.
C. MINICADENAS PRODUCTIVAS DE LA ACHIRA

Y DE LA CHAMBA
Las minicadenas productivas de la achira y la artesanía de la Chamba son dos de las prime-
ras seleccionadas por el Ministerio de Desarrollo y la ONUDI, con base en prioridades y en
elementos de productividad, población involucrada y disponibilidad de información de ca-
lidad. La experiencia internacional de ONUDI ha sido fundamental en este paso.
A continuación se analizan las experiencias desde el punto de vista del proceso de interven-
ción adelantado en estas dos minicadenas, teniendo en cuenta tres fases de:
Identificación y preparación
Establecimiento
Consolidación.
31
1. MINICADENA DE LA ACHIRA
1.1 FASE DE IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN
a. Proceso de identificación
El acceso a los elementos de información descritos a continuación (Recuadro 3.2), permitió

a los expertos de ONUDI identificar la minicadena.
RECUADRO 3.2
FICHA TÉCNICA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA

z Ubicación geográfica
z Área de influencia municipal
z Antecedentes en la región
z Condiciones agroecológicas de la producción del rizoma
z Área cultivada
z Rendimientos regionales
z Rentabilidad de los negocios involucrados
z Esquema socioeconómico de la minicadena
z Identificación de los problemas de la minicadena según la clase de agrupación en-
contrada
z Características técnicas críticas por etapa del proceso o eslabón
z Comercialización de los diversos productos
z Investigación de mercados
z Beneficios y potencialidades de la minicadena
z Unidades productivas de la minicadena
z Fortalecimiento del modelo de integración adoptado
z Delineamiento de los posibles eslabones de la minicadena: cultivadores de rizomas,
productores de almidón, productores de bizcocho, comercialización y proveedores
de cada uno de ellos.
1.2 FASE DE ESTABLECIMIENTO
a. Actividades del proceso productivo
Dentro del trabajo en esta minicadena, ONUDI subcontrató los servicios de la Corpora-
ción Colombiana de Investigación Agropecuaria (Corpoica) (Anexo A) para la realización
de un estudio de diagnóstico denominado “Análisis socioeconómico y técnico de la minica-
dena de la achira”.
32
Este estudio analizó el proceso productivo y las actividades relacionadas, considerando las
variables sobre el diagnóstico de la minicadena de la achira (Recuadro 3.3.)
RECUADRO 3.3
DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA

z Productos principales
z Eslabones que conforman la minicadena
z Departamentos y municipios involucrados
z Características de las unidades productivas
z Número de unidades productivas
z Tecnologías, equipos y prácticas empleados
z Perfil del recurso humano
z Actores y núcleos sociales beneficiados
z Fortalezas y debilidades de la minicadena y de cada eslabón
z Papel de la sociedad civil
z Importancia de la minicadena en la economía regional y en la generación de empleo
z Potencialidad para agregar valor a los productos elaborados en la región
z Consideraciones de población.
Con base en estas variables el diagnóstico se realizó agrupando las problemáticas encontra-
das en siete componentes:
i) Productivo y tecnológico
ii) Mercadeo y comercialización
iii) Gestión empresarial
iv) Financiero
v) Capacitación y formación
vi) Mejoramiento ambiental
vii) Social y comunitario
A manera de ejemplo se presenta en el Cuadro 3.1 el resumen de los resultados sobre algu-
nos de estos siete aspectos dentro del diagnóstico de la minicadena de la achira.
33
CUADRO 3.1 RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO

DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA
COMPONENTE ESLABÓN PROBLEMA MANIFESTACIONES

DEL PROBLEMA
Productivo Cultivo del rizoma Atraso tecnológico Altos costos de producción

tecnológico Producción de almidón Escasa asistencia Problemas fitosanitarios
técnica
Producción de queso Falta de transporte Altos costos de producción
y cuajada adecuado
Producción de bizcocho Métodos de horneo Carencia de equipos,
baja calidad
Mercadeo y Cultivo del rizoma Intermediación Participación de comercializa-
comercialización y producción de almidón innecesaria dores en exceso
Producción de queso Escasez de leche Intermediación ineficaz
y cuajada
Producción de bizcocho Competencia desleal Participación de agentes en ex-
ceso
Gestión Cultivo del rizoma, producción Déficit gerencial Falta de coordinación intersec-
empresarial de almidón, queso y cuajada torial, insuficiencia de insumos
Producción de bizcocho Deficiencia en gestión Bajo posicionamiento frente a
de mercados la competencia
Comunitario Cultivo del rizoma, producción Disminución de niveles Aportes nutricionales bajos a la
socioempresarial de almidón, queso y cuajada, de escolaridad unidad familiar.
Producción de bizcocho
Fuente: ONUDI, 2002.
b. Eslabones de la cadena
El diagnóstico se complementó con un estudio posterior llevado a cabo también por Corpoica,
coordinado y supervisado por ONUDI, el cual brinda recomendaciones para el mejoramiento
del proceso de extracción del almidón de achira.
A través de los estudios mencionados se establecieron los eslabones de la cadena y su es-

tructura (Gráfico 3.2).
n LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS DE LA ACHIRA Y LA ARTESANÍA

DE LA CHAMBA SON DOS DE LAS PRIMERAS SELECCIONADAS POR EL
MINISTERIO DE DESARROLLO Y LA ONUDI, CON BASE EN PRIORIDA-
DES Y EN ELEMENTOS DE PRODUCTIVIDAD, POBLACIÓN INVOLUCRADA
Y DISPONIBILIDAD DE INFORMACIÓN DE CALIDAD. LA EXPERIENCIA
INTERNACIONAL DE ONUDI HA SIDO FUNDAMENTAL EN ESTE PASO. n
34
GRÁFICO 3.2 ESTRUCTURA DE LA MINICADENA DE LA ACHIRA
Consumidor
Cultivadores Productores Productores de Comercializadores de
Comercializadores
de achira de almidón bizcocho de achira y bizcocho de achira y
de almidón de achira
de achira otros panificados otros panificados
Productores de Productores de Comercializadores de Proveedores de

insumos y servicios insumos y servicios cuajada y queso margarinas, huevos,
para el cultivo para la extracción sal, azúcar, panela,
(semillas, del almidón leña
fertilizantes,
abonos orgánicos, Alquiler de rallos
mecánicos, Productores de
bueyes y tractores)
motores, batas, cuajada y queso
lienzos
Productores
de leche
APOYO INSTITUCIONAL
Eslabones de materia prima-producción Eslabones de comercialización
z Producción de semilla y rizoma z De almidón
z Extracción del almidón z De cuajada y queso
z Fabricación de cuajada y queso z De bizcocho de achira y otros panificados.
z Panificación para la producción del bizcocho.
Fuente: Corpoica, 2001.
c. Proceso de intervención
Luego de este diagnóstico se da inicio a la intervención, puesto que al identificar la compo-

sición de los eslabones de la minicadena los expertos nacionales de ONUDI observaron la
necesidad de vincular a otras entidades e instituciones para el logro de beneficios en la
consolidación de la minicadena.
Pasos adoptados:
i) Conformación del comité nacional. Por invitación del Ministerio de Desarrollo a institucio-
nes nacionales, se integró un grupo de trabajo denominado comité interinstitucional
nacional, con las siguientes entidades:
Ministerio de Agricultura
Ministerio de Desarrollo
Sena
Dansocial
35
Red de Solidaridad Social
Incora
ONUDI
ii) Acuerdo de cooperación técnica interinstitucional. Negociación de un acuerdo de cooperación,

cuyos objetivos principales fueron:
Propiciar el desarrollo tecnológico de la minicadena de la achira
- Posicionar los productos en los mercados nacional e internacional
- Fortalecer el desarrollo de la organización empresarial
- Modernizar los sistemas productivos y la infraestructura de la minicadena.
iii) Creación de comités técnicos por departamento. Como po ejemplo, en Caquetá, Cundinamar-
ca, Huila y Tolima, y cuyas funciones fueron:
Desarrollo de planes de trabajo y recursos
Identificación de los municipios piloto
Planificación de talleres de diagnóstico rápido y sensibilización al tema de empresas soli-

darias 1 (Anexo C).
d. Actividades de promoción
Esta fase estuvo a cargo de los expertos nacionales, de ONUDI y del Ministerio de Desarro-
llo, con el fin de dinamizar el acuerdo de cooperación técnica mediante:
La identificación de núcleos regionales de productores en cada eslabón de la minicadena
La realización de actividades en el ámbito departamental
La capacitación en asociatividad a través del Sena y Dansocial
La atención a los grupos de productores, junto con actividades de promoción comercial,

a través de la Gobernación de Cundinamarca.
1
Una empresa de economía solidaria es una asociación voluntaria de personas, sin ánimo de lucro, en la cual se
organizan esfuerzos y recursos con el objetivo de servir a sus miembros dentro de los principios democráticos
que establece la Constitución colombiana.
36
1.3 FASE DE CONSOLIDACIÓN

n MEDIANTE LOS EJERCICIOS DE
a. Formulación del plan de acción CONSTRUCCIÓN COLECTIVA APLI-
CADOS EN CADA ESLABÓN POR
Mediante los ejercicios de construcción colectiva aplicados en PARTE DE LOS EXPERTOS NACIO-
cada eslabón por parte de los expertos nacionales, se formuló el NALES, SE FORMULÓ EL PLAN DE
plan de acción para la minicadena de la achira, orientado a la ACCIÓN PARA LA MINICADENA DE
solución de los problemas clave y a las necesidades prioritarias LA ACHIRA, ORIENTADO A LA SO-
identificadas en el diagnóstico. LUCIÓN DE LOS PROBLEMAS CLA-
VE Y A LAS NECESIDADES PRIORI-
Los participantes en estos ejercicios fueron: TARIAS IDENTIFICADAS EN EL
DIAGNÓSTICO. n
n Los productores y los empresarios
n Los expertos de ONUDI
Los especialistas de Corpoica y otras entidades
Los expertos del Ministerio de Desarrollo
Los agentes de promoción –en este caso los expertos del Ministerio de Desarrollo y ONUDI–
realizaron talleres de consulta para definir el portafolio de proyectos por ejecutar.
b. Definición de proyectos
En los talleres mencionados se definieron diecisiete proyectos que atienden desde la pro-
ducción de la materia prima hasta el empaque del producto final, su certificación, además
del entorno social y ambiental en el que se ubica la minicadena (Cuadro 3.2). Y en el Cua-
dro 3.3 se presenta el marco lógico de uno de los proyectos.
Los proyectos se presentan en fichas e individualmente como marcos lógicos, y especifican:
Objetivos
Metas
Indicadores de avance
Forma de verificación de los indicadores
Recursos, insumos
Cronograma
37
CUADRO 3.2 FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA ACHIRA
PROYECTO
Proyecto de asistencia técnica para el manejo integrado del cultivo de la achira
Programa de investigación y asistencia técnica, producción y multiplicación de semilla de achira
Proyecto para el manejo de aguas servidas y la racionalización del consumo de agua potable
Programa para el montaje de microplantas productoras de almidón de achira
Programa de asistencia técnica en las operaciones de industrialización de quesos y cuajadas tipo achira con
diferenciación regional
Programa de asistencia técnica integral en las operaciones de industrialización de bizcocho de achira, pan de
sagú y otros panificados
Programa de transferencia tecnológica en la sustitución de hornos y de combustibles
Programa para la expansión gradual del mercado de almidón de achira por utilización en microempresas urba-
nas de panificación (modelo pandebono)
Programa de asistencia técnica para el desarrollo, identificación de nuevos usos, tecnificación y optimización de
la comercialización del rizoma y del almidón
Programa de asistencia técnica para el desarrollo de empaque, marca y diferenciación de producto para el
almidón de achira y el bizcocho
Programa para el desarrollo de la norma técnica voluntaria del bizcocho de achira
Programa para la innovación y optimización de los canales de distribución, desintermediación y fortalecimiento
de la venta directa
Programa de capacitación integral socioempresarial para los cultivadores de rizoma, productores de almidón,
productores de cuajada y quesillo y panificadores del bizcocho de achira
Programa educativo integral para los jóvenes de las regiones productoras de achira
Puesta en marcha de la línea de crédito para cada uno de los eslabones de la cadena
Proyecto para el mejoramiento de las condiciones nutricionales, familiares y habitacionales de los cultivadores
del rizoma, beneficiadores de almidón y productores de bizcocho de achira
Programa para la mitigación del impacto ambiental en cada uno de los eslabones
n LAS INVESTIGACIONES INICIALES SOBRE LA ARTESANÍA EN LA

ZONA DE LA CHAMBA, EN EL DEPARTAMENTO DEL TOLIMA, Y
SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA REGIÓN Y SU POBLACIÓN,
SE LLEVARON A CABO POR PARTE DE ARTESANÍAS DE COLOM-
BIA DESDE 1984. n
38
CUADRO 3.3 EJEMPLO DE MARCO LÓGICO DEL PROYECTO DE

ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL MANEJO INTEGRADO DEL
CULTIVO DE LA ACHIRA
OBJETIVO GENERAL METAS INDICADORES VERIFICACIÓN

De las 647 ha cultivadas, al Toneladas de nueva Ficha técnica de
menos 259 ha (40%) se semilla compradas y siembra y factura
siembran con semilla mejo- sembradas de compra o regis-
Propiciar el manejo inte- rada tro de donación de
grado del cultivo de la nueva semilla
Finalidad achira en las regiones del El rendimiento en Cundina- Número de tonela- Ficha técnica de re-
Oriente de Cundinamar- marca medido en toneladas por ha recolec- colección
ca y en el Huila das/ha, pasa de 2.12 a 2.54 tadas
(20%) y en el Huila de
2.626 a 3.15
OBJETIVOS ESPECÍFICOS METAS ACTIVIDADES INDICADORES VERIFICACIÓN

Socializar con éxito el pro-
yecto a 840 cultivadores
Brindar asistencia téc- (50%) de los dos departa- Número de cultiva-
nica y socializar el pro- mentos Dos talleres de socialización dores-beneficiado- Planilla de asistencia
yecto entre los 1.680 Se realiza un taller en cada para el mejoramiento de los res asistentes a los y fichas de evalua-
cultivadores identifi- departamento con la asis- cultivos de rizoma talleres de capacita- ción de los talleres
cados tencia del 50% de los cul- ción ejecutados
tivadores de Cundinamar-
ca y 50% del Huila
Aumentar el rendi- En Cundinamarca incre- Asistencia técnica en el sem- Cantidad total de Planilla de registro
miento de almidón mentar el rendimiento de brado con la nueva semilla toneladas recolecta- de recolección.
por ha en los dos de- 2.12 ton de almidón/ha a mejorada y en cuanto a téc- das y toneladas por
partamentos 2.54 (50%) y en el Huila nicas aplicables y calendario hectárea
de 2.626 Kg/ha a 3.15. óptimo de recolección
2. MINICADENA DE LA CHAMBA
2.1 IDENTIFICACIÓN-PREPARACIÓN
a. Proceso de identificación
Las investigaciones iniciales sobre la artesanía en la zona de la Chamba, en el departamento

del Tolima, y sobre las características de la región y su población, se llevaron a cabo por
parte de Artesanías de Colombia desde 1984. En julio de 2000 la misma entidad identificó la
minicadena artesanal de minería, alfarería y comercialización de la Chamba. Por iniciativa
de ONUDI y con el apoyo de Artesanías de Colombia, expertos de estas entidades realiza-
ron un diagnóstico detallado de las actividades de cada eslabón.
b. Intervención
Con base en estos antecedentes, los expertos nacionales de ONUDI y el Ministerio de De-
sarrollo, iniciaron la intervención convocando diferentes actores, y efectuaron la firma de
39
un Convenio regional de competitividad entre el Sena, Dansocial, Artesanías de Colombia,

Impuestos Nacionales de Ibagué, las alcaldías locales, la Cámara de Comercio del Tolima, la
Cooperativa de Artesanos de la Chamba y el Ministerio de Desarrollo.
a. Convenio regional
En aras de este Convenio se desarrollaron:
Actividades de capacitación y asistencia técnica para los artesanos en investigación sobre

competencias laborales y certificados de hecho a mano, por parte de Artesanías de Co-
lombia
Participación en ferias
Apoyo a investigaciones sobre caracterización geológica de las arcillas y cálculo de reser-

vas de las minas de la Chamba, mediante un acuerdo firmado entre Corpomixta y la
Cámara de Comercio del sur y oriente del Tolima
Conformación del grupo precooperativo de artesanos de la Chamba con asistencia técni-

ca de Dansocial
Respaldo por Artesanías de Colombia en la reestructuración de la cooperativa artesanal

de la Chamba y conformación de la empresa precooperativa minera
En el Cuadro 3.4 se presentan los eslabones de la minicadena y los agentes que intervinie-
ron en cada uno de ellos.
n ONUDI SUBCONTRATÓ A ARTESANÍAS DE CO-

LOMBIA PARA PROFUNDIZAR LOS ESTUDIOS DE
VALORACIÓN Y MEJORAMIENTO TÉCNICO DEL
PROCESO PRODUCTIVO, A TRAVÉS DE UN EQUI-
PO INTEGRADO POR INGENIEROS CERAMISTAS Y
UN DISEÑADOR INDUSTRIAL. n
40
CUADRO 3.4 MINICADENA DE LA CHAMBA: ESLABONES Y AGENTES
ESLABONES MINERÍA PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN CONSUMO
Procesos z Extracción - z Moldeo de produc- z Empaque z Regalo

beneficio de arcillas tos z Embalaje z Vajillería
z Preparación de z Acabados z Transporte z Línea bar
pasta cerámica z Secado z Distribución
z Barnizado z Venta
z Decoración
z Bruñido
z Cocción
z Negreado
Agentes locales z Propietarios de z Talleres z Cooperativa z Restaurantes
minas z Cooperativa z Intermediarios z Bares
z Precooperativa z Moldeadoras z Exportadores
minera z Horneros
z Junta de Acción
Comunal
z Alcaldes
z Cámaras de
Comercio
Agentes nacionales e z Artesanías de z Artesanías de z Artesanías de z Ministerio de
internacionales Colombia Colombia Colombia Desarrollo
z Corpomixta z Corpomixta z Proexport z ONUDI
z Mineracol z Dansocial z Mincomex
z Cortolima z Sena z ONUDI
z Dansocial z Colciencias
z Sena z Fomipyme
z ONUDI z FIP
z ONUDI
ONUDI subcontrató a Artesanías de Colombia para profundizar los estudios de valoración

y mejoramiento técnico del proceso productivo, a través de un equipo integrado por inge-
nieros ceramistas y un diseñador industrial. Ellos realizaron un diagnóstico de los flujos de
producción de cada proceso en los eslabones de minería y producción, identificándose los
respectivos cuellos de botella. Con base en el diagnóstico, se hicieron propuestas tecnológi-
cas, organizacionales y de capacitación para mejorar la eficiencia de los procesos.
Un subproducto relevante fue la realización de una monografía de grado de diseño indus-

trial de la Universidad Jorge Tadeo Lozano sobre el mejoramiento del empaque de los pro-
ductos finales.
b. Características de los productos
A partir de los estudios mencionados se profundizó en el diagnóstico, identificando carac-

terísticas de la producción de la cerámica en la región, en aspectos como:
Materias primas
Procesos de producción
41
Organización de los productores
Mercadeo y comercialización nacional e internacional
Fortalecimiento social y adecuación de la infraestructura de vivienda, salud y educación.
c. Identificación de componentes
De esa forma se elaboró una matriz que resume el diagnóstico abordando algunos de los
siete componentes mencionados (Cuadro 3.5):
CUADRO 3.5 MUESTRA DEL DIAGNÓSTICO DE LA MINICADENA

DE LA CHAMBA
COMPONENTE ESLABÓN PROBLEMA MANIFESTACIONES

DEL PROBLEMA
Productivo Extracción y beneficio de la Atraso tecnológico Herramientas rudimentarias

tecnológico materia prima arcilla
Producción y elaboración de la Deficiente proceso pro- Deficientes instrumentos y he-
cerámica roja y negra de la ductivo rramientas, baja calidad, pérdi-
chamba das en el proceso
Todos los eslabones Baja capacidad educa- Carencia de la conservación de
tiva de los hijos de los la tradición cultural artesanal
artesanos
Comunitario Extracción y beneficio de la No existe integración Carencia de prácticas asociati-

socioempresarial materia prima arcilla empresarial vas para la explotación de la
mina
Producción y elaboración de la Falta de integración del Bajos volúmenes de producción
cerámica roja y negra de la proceso de producción
chamba
Comercialización Baja capacidad de ges- Alta intermediación
Económico,
tión
financiero y
comercial Todos los eslabones No hay una línea de Deficiente acceso al crédito.
crédito específica
d. Intervención
En esta fase, con la participación de entidades como Artesanías de Colombia, bajo la coor-
dinación de los expertos de ONUDI, se logró el mejoramiento de las condiciones de trabajo
en 50 de los 284 talleres existentes, dotándolos con equipos como puestos de trabajo ergo-
nómicos y tornetas, entre otros.
42
a. Formulación del plan de acción
El plan de acción de la minicadena artesanal de la Chamba, se formuló a través de activida-

des como talleres consultivos con los actores de la cadena (los pequeños productores), coor-
dinados por los expertos de ONUDI y Artesanías de Colombia.
b. Definición de proyectos
A renglón seguido se precisaron catorce proyectos (Cuadro 3.6), orientados al mejoramien-

to del proceso productivo, la infraestructura y el producto final.
CUADRO 3.6 FICHA DE PROYECTOS PARA LA MINICADENA DE LA CHAMBA
PROYECTO
Proyecto empresarial para la extracción y beneficio de arcillas
Programa de asistencia técnica en moldeo
Programa de sustitución del horno de leña por el horno GLP de vagón/puerta
Programa de mejoramiento e innovación en diseño
Programa de mejoramiento y adecuación de las instalaciones de la casa - taller
Proyecto para la elaboración de la norma técnica de alfarería artesanal
Programa de certificación de la calidad (hecho a mano y de origen)
Programa de mejoramiento y asistencia técnica en empaques y embalajes
Programa de innovación y optimización de los canales de distribución
Programa de fortalecimiento de la venta directa
Programa integral de crédito
Programa de capacitación integral para los artesanos
Programa educativo integral para los jóvenes
Proyecto para el mejoramiento de las condiciones nutricionales, familiares y habitacionales.
Fuente. ONUDI, 2002b.
Algunos de los proyectos atienden las necesidades de la población en cuanto a capacitación,

educación y condiciones de vida. Como en el caso de la minicadena de la achira, el portafo-
lio de proyectos se presenta por medio de fichas y marcos lógicos como se ilustra en el
Cuadro 3.7:
43
CUADRO 3.7 EJEMPLO MARCO LÓGICO DEL PROYECTO EMPRESARIAL

PARA LA EXTRACCIÓN Y BENEFICIO DE ARCILLAS

Suministrar materia prima Montar una empresa bene- Volumen de pro- Escrituras de la(s)
de alta calidad para la ficiadora de arcilla y abas- ducción de material empresa(s), listado
elaboración de cerámica tecer al 100% de la pobla- básico generado por de compradores de
roja y negra en las veredas ción de artesanos la empresa, número arcilla
de la Chamba, Chipuelo, de unidades benefi-
Finalidad Montalvo, Rincón Santo, el ciadoras montadas y
Colegio, municipios del puestas en funcio-
Guamo y Espinal, departa- namiento, número
mento del Tolima, a través de artesanos bene-
del montaje de una empre- ficiados
sa beneficiadora de arcillas
Construcción y ade- Empresa para el beneficio Estudio del terreno y ade- Metros adecuados Fotos, documento
cuación de las instala- de la arcilla instalada en cuación de terreno habilita- impreso del estudio
ciones para la empre- óptimas condiciones do de mercado
sa de extracción de la
arcilla
Implantar un sistema El 100% de la población Asistencia técnica a la po- Número de visitas, Listado de visitas, fi-
para la extracción usa el sistema de extracción blación vinculada al pro- número de fichas chas técnicas.
minera usando los con menor impacto am- yecto técnicas
lineamientos de pro- biental
ducción limpia, dismi-
nución de desperdi-
cios y manejo de los
residuos
Fuente: ONUDI, 2002b.
c. Intervención
Los expertos nacionales de ONUDI y Artesanías de Colombia han buscado ampliar los
resultados de investigación, diseño y aplicación de tecnología en los talleres artesanales,
con el fin de mejorar la productividad de la minicadena, liberar mano de obra de tareas
mecánicas y arduas y disponerla para procesos creativos generadores de valor. Como objeti-
vos específicos se mencionan:
Caracterizar las minas
Reestructurar el eslabón de minería
Reestructurar el eslabón de producción
Definir un sistema de calidad y parámetros de estandarización para la cerámica
Identificar las condiciones de seguridad laboral
44
Ampliar el mercado y posicionar el producto
Consolidar la capacidad de gestión empresarial.
d. Plan de ejecución
Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos, los expertos presentaron un plan de eje-
cución que muestra los indicadores por cada objetivo, la fuente de verificación, los resulta-
dos esperados, las actividades, sus costos y fuentes de insumos y recursos, así como la fecha
de ejecución (Cuadro 3.8). Dentro de este plan de ejecución se contempló la creación de
empresas asociativas del trabajo minero (EAT) de manera formal, con reglamentos y esta-
tutos, para la extracción, beneficio y preparación de la materia prima. También se planeó la
creación de una EAT comercializadora.
CUADRO 3.8 PLAN DE EJECUCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

MINICADENA DE LA CHAMBA
Objetivo específico 1 Realizar la caracterización mineralógica y cálculo de reservas de las minas explo-
tables en las localidades del proyecto
Indicadores Resultados del análisis mineralógico, químico, físico de partículas, térmico, de
resultados y del cálculo de reservas de las arcillas
Fuente de verificación Informe de geología sobre caracterización y evaluación de arcillas
de indicadores Resultados de los laboratorios
RESULTADOS ESPERADOS ACTIVIDADES COSTO FECHA
Se conocerá la oferta de arcillas z Una asistencia técnica de geo- 6.000.000 de Octubre - enero
en su calidad y cantidad logía para caracterizar las arci- pesos 2003
llas y evaluar las reservas ONUDI
Indicador: estudio de geología
z Gestión ante autoridad minera 1.000.000 de Marzo 2003
Fuente de verificación: informes
local para brindar asistencia pesos
del geólogo
técnica a la microempresa mi- Artesanías de
nera Colombia
e. Otras actividades de intervención
Se identificó una serie de otras actividades para ser ejecutadas por ONUDI y Artesanías de
Colombia, como:
Diseño y mejoramiento de propuestas de líneas de producto
Apoyo a comercialización en ferias
45
Ejecución de la propuesta de empaque
Definición de normas técnicas –con el Sena- sobre competencia laboral para la cerámica
artesanal, con registro de manuales de procedimiento de funciones que demanden las
nuevas tecnologías
Reestructuración de los programas curriculares de escuelas técnicas para hacer pertinen-

te y práctica la oferta educativa local.
f. Resultado
Los artesanos observaron aumento de autoestima como resultado de una mejor postura
para realizar sus oficios. De esta forma, 142 artesanos fueron intervenidos con transferencia
tecnológica y organizacional. Se midió el impacto de los cambios tecnológicos, obteniéndose
datos como:
Mayor velocidad en la realización de labores
Mayor comodidad y menos afecciones lumbares
Aumento del rendimiento productivo promedio con torneta en 2,5 unidades/hora.
Cabe mencionar que los equipos con los cuales se dotaron los talleres artesanales no fueron
donados, sino que se vendieron a los artesanos para reunir recursos y constituir un fondo
rotatorio de capital, administrado por ellos mismos, lo que permitió dar continuidad a las
actividades de la minicadena, ampliar la cobertura del proyecto y fortalecer la capacidad de
autogestión de sus actores.
n LOS EXPERTOS NACIONALES DE ONUDI Y ARTE-

SANÍAS DE COLOMBIA HAN BUSCADO AMPLIAR
LOS RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN, DISEÑO Y
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA EN LOS TALLERES
ARTESANALES, CON EL FIN DE MEJORAR LA PRO-
DUCTIVIDAD DE LA MINICADENA, LIBERAR MANO
DE OBRA DE TAREAS MECÁNICAS Y ARDUAS Y DIS-
PONERLA PARA PROCESOS CREATIVOS GENERA-
DORES DE VALOR. n
46
D. BASES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

DE MINICADENAS PRODUCTIVAS
Una minicadena se puede integrar siempre y cuando en su estructura estén presentes los
elementos que le dan sostenibilidad y aseguran su estabilidad y crecimiento a largo plazo
(Gráfico 3.3).
GRÁFICO 3.3 ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE

Apoyo institucional y
gubernamental
Competitividad Solidaridad y equidad

intracadena
Bases para el
desarrollo sostenible
de una minicadena
Sostenibilidad Sostenibilidad
ambiental económica y comercial
Asociatividad
Estos elementos le imprimen unas características particulares a su funcionamiento, esta-

blecen directrices para su gestión y se convierten en principios organizativos básicos; de tal
forma, que la ausencia de alguno de ellos conllevaría a poner en duda su validez como
sistema social y productivo.
Por consiguiente, el agente de promoción en la minicadena debe considerarlos como

prerrequisitos necesarios para la elaboración de las propuestas de integración.
1. SOSTENIBILIDAD
La minicadena debe ser sostenible tanto en el sentido económico, social y ambiental.
1.1 ASPECTOS ECONÓMICO Y COMERCIAL
Su sostenibilidad tiene las siguientes particularidades:
Posibilidad de ejecución de proyectos para la articulación de una minicadena apoyados en las

vocaciones regionales que a través del tiempo se convierta en fortalezas realmente com-
petitivas.
47
Proyectos basados en estudios de mercado serios y análisis prospectivos que demuestren la exis-
tencia de una demanda actual y futura para los productos de la minicadena y así asegu-
ren su viabilidad a largo plazo.
Creación de oportunidades de mercado que jalonen los diferentes eslabones de la minicadena,

con el propósito de concebir un proyecto promisorio y que las propuestas demuestren
una dinámica comercial sostenida.
Formulación de un plan financiero que defina las fuentes de recursos, establezca los costos e
ingresos de los diferentes procesos y determine los indicadores económicos que justifi-
quen la aplicación de esfuerzos organizativos y económicos.
Disponer de una infraestructura básica de servicios que suministre la base necesaria para desa-
rrollar las actividades productivas.
Contar con una capacidad institucional en la localidad que dé apoyo al proyecto y adelante
acciones de coordinación en las distintas actividades, sin suplantar el liderazgo propio de
las comunidades, que son las responsables de las iniciativas.
Definir acciones del Estado encaminadas a facilitar un entorno productivo que provea recursos y
relaciones y potencie las actividades económicas.
Descartar las acciones o actitudes asistencialistas o de tipo paternalista en las propuestas de

construcción de minicadenas, puesto que conducen a procesos económicos ficticios y
fracasos organizativos que dejan profundas frustraciones colectivas, con la consecuente
pérdida de credibilidad en los proyectos asociativos.
Sustentar el encadenamiento productivo entre los diferentes eslabones en la capacidad pro-

ductiva, técnica y económica de cada eslabón para soportar la actividad de los demás,
estableciéndose así una sinergia económica que dé como resultado eficiencia, eficacia y
calidad a sus procesos internos y a los productos finales.
Programar la autosostenibilidad que genera una dinámica propia para las actividades pro-
ductivas, crea autonomía, hace que los esfuerzos de apoyo e intervención sean paulati-
namente más débiles (como se explica más adelante en las fases del proceso de interven-
ción) y originen procesos internos de autorregulación mediante la autogestión y la
necesidad de asociarse como forma rentable de hacer frente a un contexto económico
cada vez más competitivo.
1.2 ASPECTOS AMBIENTAL Y SOCIAL
La sostenibilidad de la minicadena también debe ser demostrada. El desarrollo sostenible es

un elemento clave en la consideración de propuestas que buscan la integración de una
minicadena.
Se entiende por desarrollo ambiental sostenible el proceso capaz de satisfacer las necesida-
des de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
48
de satisfacer las suyas (Naciones Unidas, 1987). Esta declaración enfatiza que el desarrollo
económico y el uso de los recursos naturales están estrechamente relacionados. El desarro-
llo sostenible pretende entonces potenciar la generación de riqueza y aumentar la prosperi-
dad colectiva.
En los ámbitos local o regional se aplica el concepto de desarrollo sostenible microrregional

(Sepúlveda,2002) que pretende lograr un tratamiento integral de los problemas (sociales,
espaciales, económicos, políticos y otros) sobre el uso de los recursos naturales sin causar
externalidades medioambientales negativas (contaminación, deforestación, erosión) que
provocan desequilibrios traducidos a largo plazo en la pérdida de la capacidad productiva.
Para construir una visión de desarrollo de largo plazo el enfoque busca que el funcionamien-
to de las minicadenas haga parte, de manera concertada, dentro de los planes y proyectos
regionales de manejo ambiental que permitan potenciar la base productiva sin poner en
peligro el capital natural. Por ello la integración de la minicadena debe ser el resultado de un
diagnóstico regional en el que se identifiquen los recursos y las capacidades locales de mane-
ra que se pueda planear la explotación adecuada de recursos naturales, atendiendo a los
criterios mencionados de sostenibilidad económica y ambiental.
a. Compatibilidad social
El punto de vista del desarrollo sostenible microrregional postula que la eficiencia económi-
ca es compatible con el empleo de los recursos naturales cuando se producen acciones que
comprometen a todos los integrantes del sistema económico macro (nacional), meso (re-
gional) o micro (local) en decisiones que implican cambios en los siguientes aspectos:
Orientación de la inversión
Decisiones sobre tecnología
Distribución espacial del ordenamiento territorial (concentración demográfica)
Normativas sobre mantenimiento, preservación o restitución de daños.
Todo lo anterior debe conducir al uso adecuado de los recursos naturales de tal manera que
se permita satisfacer las necesidades de las generaciones presentes y futuras.
b. Rol de los agentes de promoción
Es responsabilidad de los agentes de promoción que la formulación de los proyectos se

enmarque en criterios de sostenibilidad económica y social ambiental, las propuestas eco-
nómicas para establecer minicadenas deberán incorporarse a los sistemas de gestión am-
biental diseñados por la autoridad local o promoverlos en caso de ausencia, además de aten-
der a los criterios sociales.
Los sistemas participativos de gestión medioambiental conducen a prácticas habituales de

producción limpia, reciclaje de desechos y explotación adecuada del recurso natural. Las
normativas de los sistemas medioambientales, tales como las normas ISO, los sellos verdes,
las certificaciones de calidad ambiental y otros, deben tratarse como parte de los programas
de asistencia técnica productiva.
49
c. Base social competente
La intervención debe ser consciente que estos sistemas de gestión se pueden desarrollar si
existe una base social competente (gente capacitada, sistemas de información, capacidades
de gestión, etcétera). De allí que para asegurar el éxito de esta dimensión ambiental se
requiere no sólo de los programas de capacitación, sino una renovación de las costumbres,
lo cual implica involucrar a personas jóvenes cada vez más a los proyectos, cuya receptividad
a estas propuestas los hace potenciales agentes de cambio y multiplicadores de las transfor-
maciones necesarias en todos los aspectos de la puesta en marcha del proyecto.
2. COMPETITIVIDAD
La minicadena, como proyecto viable y sostenible en el tiempo, se enfrenta a mercados

altamente competitivos que le exigirán la creación y el mantenimiento de ventajas compe-
titivas tanto para las empresas consideradas individualmente como para la minicadena en
su conjunto.
El agente de promoción debe tener presente en el proceso de conformación de la minicade-

na dos niveles de análisis:
La competitividad sectorial
La competitividad de la minicadena misma dentro del sector.
2.1 COMPETITIVIDAD SECTORIAL
Porter (1987) en su análisis sobre la competitividad empresarial, plantea la posibilidad de

obtener utilidad en un sector industrial dependiente de cinco fuerzas competitivas (Gráfico
3.4), conocidas como el diamante de Porter.
GRÁFICO 3.4 FUERZAS COMPETITIVAS EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Entrada de nuevos
competidores
Fuerzas
Amenaza de competitivas en un Rivalidad entre
sustitutos sector industrial competidores
Poder de Poder de
negociación de negociación de
compradores proveedores
Fuente: Porter, 1980.
50
a. Fuerzas competitivas
Una empresa individualmente o una minicadena en conjunto

n UNA MINICADENA SE PUEDE IN-
puede identificar los factores críticos para la competencia en el
TEGRAR SIEMPRE Y CUANDO EN SU
sector y las innovaciones estratégicas que mejorarían la utilidad
ESTRUCTURA ESTÉN PRESENTES LOS
a largo plazo tanto de la empresa como del sector. Éstos son:
ELEMENTOS QUE LE DAN SOSTENI-
i) Entrada de nuevos competidores. Se pueden presentar barreras BILIDAD Y ASEGURAN SU ESTABILI-
tales como las economías de escala, los requerimientos de DAD Y CRECIMIENTO A LARGO PLA-
inversión, el acceso a las materias primas o a la distribución ZO. n
del producto o políticas gubernamentales.
ii) Los proveedores. Mantienen un poder basado en la diferenciación de los insumos, presen-
cia de insumos sustitutos o el impacto de éstos en las ventajas competitivas que busca la
empresa.
iii) Productos sustitutos. El surgimiento de estos productos constituye una amenaza a la en-
trada o sostenimiento en un sector por la tendencia de los compradores a comprar nue-
vos productos y por las variaciones de los precios relativos.
iv) Los compradores. Pueden tener un poder de negociación sustentado en el volumen de sus
compras, poder de transferir costos al productor, compras alternativas de productos sus-
titutos o de integrar su producción hacia atrás.
v) La rivalidad entre competidores. Está determinada por el crecimiento del sector que pueda
atraer a nuevos oferentes, la existencia de capacidad subutilizada en algunas empresas y
la diversidad de los competidores.
b. Ventajas de las minicadenas en un sector determinado
La conformación de una minicadena en un sector trae ventajas que mejoran su posición

competitiva cuando:
i) Integra como eslabones a los proveedores y a los compradores, utilizando el poder de los mis-
mos a favor de toda la estructura de la minicadena.
ii) Aminora la rivalidad entre productores al integrarlos a los objetivos comunes, aunque no se
puede descartar la existencia de productores y comercializadores fuera de la minicadena.
iii) Influye en lo relacionado con la amenaza del ingreso de nuevos competidores.
iv) Establece barreras de ingreso más difíciles de romper al lograr economías de escala, acceso a
los insumos y distribución en los eslabones correspondientes.
v) Identifica los factores críticos para la competencia en un sector y las innovaciones estratégi-
cas que mejorarían la utilidad y la sostenibilidad a largo plazo, tanto de la empresa como
del sector. Esa identificación le permite al agente de promoción analizar la conveniencia
de entrar a un sector y la búsqueda de nichos específicos en el mismo.
51
2.2 COMPETITIVIDAD DE LA MINICADENA
a. Ventajas competitivas
La competitividad la determinan los clientes por las decisiones que toman cuando prefieren
adquirir un producto o servicio frente a las alternativas de la competencia. A las razones
que sustentan estas decisiones se les puede denominar ventajas competitivas, tales como:
menor precio, mayor calidad, mayor disponibilidad, mejor servicio al cliente, etcétera (Schilie,
1999).
La ventaja competitiva para la minicadena se origina en el valor que ésta es capaz de crear
para sus compradores, el cual excede el costo en que se incurrió para crearlo. El valor es lo
que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior surge de ofrecer precios
más bajos que los competidores por beneficios equivalentes, o por ofrecer mayores benefi-
cios que justifiquen un precio más alto (Porter, 1990).
En el caso de una estrategia competitiva por el liderazgo de costos la minicadena buscará ser el
productor de menor costo en el sector; las fuentes de las ventajas pueden ser economías de
escala como consecuencia del agrupamiento productivo, tecnología propia o el acceso pre-
ferencial a materias primas e insumos.
En una estrategia de diferenciación que la haga única en su sector en preferencias valoradas

por sus compradores, la diferenciación puede basarse en características del producto, el sis-
tema de venta, la entrega, el servicio o algún otro factor diferenciador.
b. Fuentes de las ventajas competitivas
Al analizar las fuentes de la ventaja competitiva es necesario examinar las actividades que la
minicadena desempeña y la forma como interactúan entre ellas. La herramienta básica para
el análisis es la cadena de valor, ésta descompone las actividades para analizar los costos y
las fuentes posibles de diferenciación. La minicadena obtiene ventajas en realizar estas acti-
vidades a un menor costo o en mejores condiciones que otros productores. Una minicadena
establece un sistema de generación de valor que incluye a los proveedores, a las empresas
productoras y a los canales de comercialización.
El concepto de cadena económica de valor (Gráfico 3.5) permite analizar las fuentes de
ventajas competitivas posibles, partiendo del análisis de la cadena de operaciones desde el
abastecimiento hasta la comercialización y mercadeo del producto.
52
GRÁFICO 3.5 CADENA ECONÓMICA DE VALOR
z Proveeduría común de insumos de manera económica

z Confiabilidad en abastecimiento
z Contratos a precio fijo
z Calidad de materias primas
ABASTECIMIENTO z Materiales-componentes más adecuados
z Diseño conjunto
z Estandarizar y homogeneizar procesos y productos

z Producción a mayor escala, mayores volúmenes
z Aseguramiento de calidad de los procesos
z Mejoramiento de procesos
ACTIVIDAD z Acceso a tecnología
PRODUCTIVA
z Acuerdos de distribución
z Menores costos de almacenamiento o transporte
z Plazos de entrega
z Garantías
z Rapidez en el servicio
MERCADEO z Imagen unificada del producto
z Economías en la promoción y publicidad del producto
z Economías en investigación de mercados
z Innovación en diseños
c. Rol del agente de promoción
Éste deberá tener presente en el diálogo con los actores de la minicadena el ajuste de la
cadena de valor para servir a un segmento del mercado, a un área geográfica, a un sector
industrial en particular, a un proceso de subcontratación o a algún otro tipo de mercado.
Con base en la teoría de la cadena de valor es posible interpretar las ventajas de la integra-
ción productiva en la minicadena. Una minicadena involucra en su estructura las cadenas
de valor de los proveedores, las empresas productoras y las distribuidoras, logrando una
coordinación en las actividades que aventaja las posibilidades competitivas de una o un
grupo de empresas independientes.
d. Relaciones
Existe una variación en cuanto a las relaciones que se establecen entre las actividades de las
diferentes operaciones, en una empresa independiente son gestionadas bajo una toma de
53
decisiones unitaria, mientras que en una minicadena las relacio-

n UN ELEMENTO FUNDAMENTAL nes son coordinadas con base en los acuerdos interempresariales.
QUE DISTINGUE LA ORGANIZACIÓN
DE UNA MINICADENA ES EL PRO-
CESO ASOCIATIVO QUE SE PRESEN- 3. ASOCIATIVIDAD
TA EN LOS DIFERENTES ESLABONES
QUE LA INTEGRAN. n Un elemento fundamental que distingue la organización de una
minicadena es el proceso asociativo que se presenta en los dife-
rentes eslabones que la integran.
3.1 ACCIONES
En su proceso de conformación es necesario contemplar las acciones para establecer las

formas de asociación entre productores y los mecanismos de asociación entre organizacio-
nes del sector público y privado para atender los proyectos específicos que requieren su
organización y consolidación.
3.2 FORMAS
Las formas de asociatividad entre productores pueden ser de diferente índole, las pequeñas
unidades productivas de cada uno de los eslabones pueden continuar con su condición
actual pero integrarse a través de una asociación de productores que los representa, o es-
tructurar alguna forma de empresa asociativa.
Estas formas asociativas están presentes en la legislación de la economía solidaria y adop-

tan figuras tales como grupos precooperativos, empresas asociativas de trabajo, empresas
comunitarias, cooperativas de trabajo asociado u otras (Anexo C). El principio básico de su
estructura es la autogestión social, el trabajo colectivo, el aporte de trabajo personal y como
resultado de los procesos de integración la explotación colectiva de bienes productivos.
3.3 AGENTES DE PROMOCIÓN
Es labor de los agentes de promoción alentar procesos de diálogo entre los integrantes de la
minicadena a fin de acordar la forma legal asociativa que mejor se adapte, asesorar los
procesos jurídicos de constitución, colaborar en la definición de manuales de trabajo y con-
vivencia interna hacia la formalización de su pleno funcionamiento.
3.4 ESPACIOS DE DIÁLOGO
Los mecanismos entre las entidades del sector público y privado (entre ellos los agentes de
promoción), así como los integrantes de la minicadena, requieren de procesos de diálogo y
concertación. La conformación de las minicadenas abre un espacio de discusión entre los
intereses de la comunidad y los objetivos de las autoridades locales en la definición de los
programas y recursos que puedan apoyar la minicadena.
Las mesas de concertación se convierten en el mecanismo directo y más habitual de hacer

diálogos entre actores (alcaldías, gremios, asociaciones, organizaciones no gubernamenta-
54
les, entidades gubernamentales y las empresas que conforman los eslabones de la minicade-
na) y llegar a pactos o acuerdos formales que revisten el carácter de contratos sociales para
impulsar acciones concertadas.
3.5 INCENTIVOS PARA LOS PRODUCTORES
Un aspecto importante que debe orientar los procesos de promoción en la minicadena es

incentivar a los productores individuales a adquirir mayores niveles de formalidad empresa-
rial, no sólo en la empresa con la mejora de los procesos técnicos y administrativos sino en
la legalización de las mismas.
Es necesario insistir en cambiar la lógica del pequeño productor: “la informalidad no genera
problemas”, demostrando que ésta es ineficiente, puesto que se incurre en altos costos de
oportunidad ya que no le permite su inserción en los procesos de contratación que impulsa
el Estado y las empresas privadas.
La ley Mipyme promueve ventajas económicas para los pequeños productores en reducción
de tarifas, ventanillas únicas de trámites y otros instrumentos financieros de crédito. La
formalización de las empresas facilita los procesos de integración asociativa y ayuda a la
vinculación de la minicadena a los mercados institucionales.
3.6 ACUERDOS INSTITUCIONALES
El agente de promoción deberá establecer acuerdos institucionales previos que permitan

una adecuada coordinación asociativa de los esfuerzos de las diferentes entidades públicas y
privadas participantes y acuerdos entre los empresarios integrantes de la minicadena. Esos
acuerdos logrados en las mesas de concertación local o regional se expresan en un plan de
trabajo en el cual debe quedar pactado:
El rol de cada uno de los participantes
Acuerdos de productividad (cantidad, volumen y calidad) en cada uno de los eslabones
Acuerdos sobre el uso de recursos
Acuerdos de comercialización y sostenibilidad de precios
Acuerdos de inversiones conjuntas, desarrollo de nuevos productos, procesos o proyectos
Acuerdos sobre formas organizativas que se adopten
Consolidación de fondos comunes de apoyo a los diferentes encadenamientos
Participación y tipos de apoyo que brindan las entidades gubernamentales.
Estos acuerdos deben formalizarse de manera escrita y orientarse a decisiones estratégicas

que permitan ganar poder de negociación y especialización por medio de la integración de
las actividades en cada eslabón.
55
El proceso asociativo descansa en la activa participación de todos los interesados pero fun-
damentalmente en la identificación y desarrollo de líderes dentro de los diferentes eslabones de
la minicadena, así mismo de los líderes de las organizaciones comunales y sociales presentes
en la localidad o región.
4. SOLIDARIDAD Y EQUIDAD
Para que una minicadena sea viable socialmente su funcionamiento debe descansar en cri-
terios de solidaridad y equidad.
4.1 OBJETIVO
El objetivo de los procesos de conformación y desarrollo de mi-

n EL OBJETIVO DE LOS PROCESOS nicadenas en una localidad debe ser el mejoramiento de las con-
DE CONFORMACIÓN Y DESARRO- diciones económicas, sociales y culturales de sus asociados y con-
LLO DE MINICADENAS EN UNA LO- tribuir al desarrollo local.
CALIDAD DEBE SER EL MEJORA-
MIENTO DE LAS CONDICIONES Como modelo económico, la minicadena se fundamenta en la efi-
ECONÓMICAS, SOCIALES Y CULTU- ciencia productiva y en la capacidad de generar ingresos a través
RALES DE SUS ASOCIADOS Y CON- de la cooperación económica y productiva entre los asociados
TRIBUIR AL DESARROLLO LOCAL. n de los diferentes eslabones que la integran. Como modelo de orga-
nización social debe centrarse en el fortalecimiento de valores ba-
sados en la creación de confianza, el trabajo colectivo, la partici-
pación democrática y la ayuda mutua.
4.2 ROL DEL AGENTE DE PROMOCIÓN
Tiene responsabilidad en el diseño de un plan de formación y capacitación donde se pro-

mueva la gestión democrática y el respeto a los acuerdos como forma de generar confianza,
la distribución equitativa de los beneficios de acuerdo con los aportes de trabajo o capital o
de conformidad con los acuerdos económicos que se hayan pactado. Se deben aislar actitu-
des oportunistas, establecer mecanismos ágiles de solución de problemas y conflictos gru-
pales e interpersonales, generar canales de participación y comunicación entre los partici-
pantes. Estas acciones son también producto de las prácticas habituales de trabajo lo que
demuestra el grado de cohesión social de los grupos.
La solidaridad también se expresa en la actitud de los integrantes de las minicadenas de

brindar oportunidades de ingreso a otros productores, a los jóvenes y demás ciudadanos sin
ningún tipo de discriminación.
4.3 DESARROLLO DE UN MODELO DE ECONOMÍA SOLIDARIA
El establecimiento de varias minicadenas en una región puede dar lugar al desarrollo de un

modelo de economía solidaria (Gráfico 3.6) que impulse la descentralización política y econó-
mica, apoye los procesos de reconstrucción económica y social de las regiones, y reivindique
56
las oportunidades económicas para la generación de empleo e ingresos como forma de ata-
car la pobreza crítica de las comunidades más desfavorecidas.
Para ello las minicadenas se deberán estructurar alrededor de propuestas económicas viables
y sostenibles desde el punto de vista ambiental que permitan la generación de confianza en
las normas y asociaciones que se organicen, desarrollen una democracia participativa, dis-
tribuyan de manera equitativa beneficios a sus asociados y funcionen coordinadamente
con el apoyo institucional de entidades públicas y privadas. El resultado de todo este proce-
so no es otro que la generación de capital social, el aumento del bienestar local y la recons-
trucción del tejido social en aquellas regiones deprimidas o afectadas por problemas de
violencia.
GRÁFICO 3.6 BENEFICIOS DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA
CARACTERÍSTICAS
Promueve el uso social Convoca a los Organiza agrupamientos

de los recursos dentro diferentes actores productivos eficientes
del concepto de institucionales en apoyo para la superación de Facilita el desarrollo
desarrollo sostenible a la gestión problemas económicos económico local
Beneficios equitativos
para los participantes
VALORES
Confianza Agrupación en economía Promueve la

mutua solidaria y otras formas de participación plena
Colaboración asociatividad de los asociados
MECANISMOS Y FORMAS
4.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS PROPUESTAS DE INTEGRACIÓN
Todos estos elementos conducen a subrayar las características de las propuestas de integra-
ción de minicadenas que se presenten a consideración de entidades públicas o privadas, en
el sentido de lograr apoyos dentro de las estrategias de desarrollo alternativo formuladas
por el Ministerio de Desarrollo 2:
2
Expresadas en el documento “Cincuenta minicadenas productivas para la paz”.
57
Deben ser propuestas que resultan de la participación de la comunidad, el diálogo entre

actores debe conllevar a un acuerdo previo que dé origen a los proyectos
Se fundamentan en las capacidades autosostenibles y no en visiones asistencialistas
Las minicadenas tienen fundamento en organizaciones asociativas que practican la soli-

daridad y equidad como principios básicos
La propuesta de minicadena debe demostrar que su esquema responde a criterios de sos-

tenibilidad social (generación de empleo e ingresos, promoción social de las comunidades
y de su capital humano), sostenibilidad ambiental (preservación del capital natural),
sostenibilidad económica (capacidad competitiva, transformación empresarial, mejora-
miento tecnológico y capacidad de gestión).
E. BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PRODUCTIVAS

El sistema de minicadenas productivas impulsadas por ONUDI y otras entidades guberna-
mentales y no gubernamentales manifiesta claras ventajas desde el punto de vista produc-
tivo y social que el agente de promoción de minicadenas debe tener presente en los procesos
de interlocución con los distintos participantes y en los diferentes momentos de integra-
ción y consolidación (Gráficos 3.7 y 3.8).
GRÁFICO 3.7 BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN EN MINICADENAS
Desarrollo regional
y generación de capital social
Fortalecimiento de las Retención del valor
relaciones tripartitas agregado regional
Beneficios de la Reducción de los costos

Desarrollo tecnológico integración en
y mejora en los procesos de transacción por compras
minicadenas productivas conjuntas y costos de
productivos tradicionales local o regional comercialización
Procesos de evaluación Credibilidad en

y retroalimentación entidades de apoyo
Alianzas estratégicas
productivas y asociatividad
58
GRÁFICO 3.8 BENEFICIOS DE LAS MINICADENAS PARA LOS PRODUCTORES
Aumento de ingresos por

ventas y de utilidades
Mejoras en la productividad Beneficios de las Mayor seguridad en los

por tecnificación en los minicadenas para procesos de comercialización
procesos el productor
Acceso a fuentes de Reducción de los costos de

financiación transacción
Estos beneficios se pueden entender en dos niveles: de las regiones o localidades donde se
desarrolla el funcionamiento de la minicadena y de las empresas que se organizan alrededor
de ella. En conjunto se pueden señalar los siguientes beneficios y ventajas:
1. PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE REGIÓN

Y CREACIÓN DE CAPITAL SOCIAL
El desarrollo de las minicadenas genera un modelo de economía asociativa en las localida-

des, de tal manera que se constituyen en herramientas de planeación del desarrollo local, al
incentivar las vocaciones productivas regionales de una forma más eficiente. El desarrollo
de un espíritu cooperativo en la población mejora las capacidades de interacción social en la
búsqueda de fines comunes relacionados con mejores condiciones de vida. El llamado empo-
deramiento de las comunidades, como ejercicio del poder local, es la expresión de alianzas
sociales y organización de grupos de interés que son de vital importancia en los procesos de
solución de conflictos y en las decisiones económicas sobre orientación de los planes y
programas de desarrollo, y además se configuran como formas naturales para promover la
participación y democracia local.
2. DESARROLLO TECNOLÓGICO Y MEJORA

EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
La intención de un agrupamiento productivo a través de minicadenas es ganar desarrollo

tecnológico que se proyecte en productividad, mediante la especialización económica y
técnica de las labores y el mejoramiento tecnológico de cada uno de los encadenamientos
productivos.
59
El mejoramiento tecnológico abarca los procesos relacionados

n UNO DE LOS RETOS DEL AGENTE con la adquisición de insumos, la transformación, la comerciali-
DE PROMOCIÓN PARA LA INTEGRA- zación, así como el aumento en la calidad de la producción a
CIÓN PRODUCTIVA DE LAS MINICA- través de incorporación de mejores procesos tecnológicos que
DENAS ES LA ASISTENCIA TECNOLÓ- apuntan a reestructurar: las formas de producción tradicional,
GICA QUE IMPLICA UNA LABOR DE los instrumentos de producción, el diseño y a controlar el des-
TRANSFORMACIÓN DE LAS CONDI- perdicio.
CIONES DE TRABAJO, EL REDISEÑO
DE PRODUCTOS Y PROCESOS, MAN- Desde el punto de vista de las empresas la integración de mini-
TENIENDO CARACTERÍSTICAS PARTI- cadenas permite la aplicación de mejores tecnologías en los pro-
CULARES DE LA TRADICIÓN PRO- cesos productivos. La participación de entidades públicas (Sena,
DUCTIVA. n Artesanías de Colombia, etc.) y centros universitarios regiona-
les trae consigo el desarrollo de tecnologías que se agregan al
conocimiento tecnológico tradicional y elevan su nivel compe-
titivo.
Es de vital importancia el desarrollo tecnológico de las minicadenas, si en efecto esa produc-

ción local se inserta en los mercados nacionales y con mayor razón en los internacionales,
puesto que debe cumplir con normas de calidad. A la luz de la globalización económica los
procesos de reconversión tecnológica en la producción tradicional de las regiones son inexo-
rables para permanecer en los mercados.
Como lo señala Dossier (1995) “...naturalmente que no es equivalente postular para todas
las regiones reconversiones productivas que las lleven a fabricar chips de silicona o
superconductores de cerámica. Muchas regiones seguirán produciendo manzanas o artícu-
los artesanales de cuero, pero aun tales actividades deberán pasar por el cedazo de la moder-
nización tecnológica si sobre tales explotaciones pretende lograrse desarrollo y sostenibili-
dad económica”.
Uno de los retos del agente de promoción para la integración productiva de las minicadenas
es la asistencia tecnológica que implica una labor de transformación de las condiciones de
trabajo, el rediseño de productos y procesos, manteniendo características particulares de la
tradición productiva.
Por lo anterior se ratifica la necesidad de la participación de entidades encargadas de presta-

ción de servicios tecnológicos dentro del equipo promotor. De allí que el agente de promo-
ción integrará al equipo de trabajo profesionales y técnicos especialistas en la rama produc-
tiva de que se traten los proyectos y coordinará con las instituciones gubernamentales los
planes y programas específicos de asistencia técnica, que permitan valorar efectos concre-
tos en la transformación tecnológica de las minicadenas.
60
3. REDUCCIÓN DE COSTOS DE TRANSACCIÓN SOCIAL
Se consideran los costos de transacción 3 como la suma de los costos necesarios para realizar
una transacción comercial, incluyendo la búsqueda de información sobre los precios y alter-
nativas existentes en el mercado, la inspección y medida de lo intercambiado, la comunica-
ción entre las partes y los costos de asesoramiento legal.
La organización de minicadenas reduce estos costos de transacción al impulsar redes de

compromiso social que se expresan en normas y valores que generan construcción de con-
fianza, lo cual conduce a relaciones basadas en la responsabilidad compartida y autonomía.
Esto tiene repercusiones en los procesos de transacción ya que se reducen los niveles de
incertidumbre en las relaciones económicas.
De manera individual difícilmente una pequeña empresa podría absorber estos costos y
competir eficientemente con sus propios recursos; la integración productiva y la especiali-
zación en los sectores de la minicadena a través de acuerdos de producción conduce a redu-
cir los costos de acceso a las fuentes de recursos de materia prima, disminución de la inter-
mediación y a contar con información dentro de procesos globales de toma de decisiones
con respecto al mercado y a la producción.
4. AUMENTO EN EL VALOR AGREGADO Y SU RETENCIÓN REGIONAL
Las minicadenas productivas son cadenas de valor que buscan mejorar la operación de los
procesos y transformar las formas de producción tradicional. A lo largo de la cadena cada
empresa o actividad incrementa mejoras en el contenido y calidad de los productos de tal
manera que el mercado está en disponibilidad de pagar un mayor valor. En este sentido la
consolidación de actividades de mayor contenido productivo conllevan a un mayor valor
agregado con el consiguiente aumento de ingresos y bienestar. Estos mayores ingresos tie-
nen el potencial de reinvertirse en la región como aumento en el consumo o en nuevas
inversiones.
5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS PRODUCTIVAS Y ASOCIATIVIDAD
A través de la minicadena se generan pactos, compromisos, acuerdos entre organizaciones y

empresas. Esta sinergia organizativa es suficiente para permitir la ampliación y el mejoramien-
to de las posibilidades de competitividad y productividad de la minicadena, así como aumen-
tar el poder de negociación de sus integrantes, eslabones y la minicadena en conjunto.
3
Se pueden entender como “los costos de transferir derechos de propiedad” o, como “los costos de establecer y
mantener los derechos de propiedad” (http://www.eumed.net). Fue Ronald Coase quien llamó la atención
sobre este tipo de costos al plantear la cuestión de la organización económica como un problema de contrata-
ción. El objetivo de los contratos es prever acontecimientos futuros que pueden afectar al objeto de la transac-
ción, incluso las transacciones aparentemente más sencillas implican la existencia de un contrato previo que
puede ser explícito y formal o implícito e informal. Un contrato sería completo si estableciera claramente lo
que debe hacer cada uno de los contratantes ante cualquier suceso futuro que afecte al objeto del contrato. En
el mundo real los contratos siempre son incompletos ya que la información que se tiene sobre el futuro es
incompleta; cualquier transacción implica riesgo e incertidumbre.
61
6. FORMA DE ATACAR LA POBREZA CRÍTICA
Las regiones en que se ubican las minicadenas se caracterizan por problemas de equidad que
se reflejan en un bajo nivel de ingresos y alto desempleo, agravados por problemas de vio-
lencia. La formulación de proyectos sostenibles de manera ambiental, económica y tecno-
lógica, que se insertan en los diferentes eslabones de las minicadenas productivas generan
oportunidades de empleo para mayores niveles de población al especializarse las actividades
y aumentarse los niveles de producción y demanda con mejores productos. Las experiencias
demuestran que la estructura misma de las minicadenas en su funcionamiento tiende a
incorporar mayor cantidad de personas.
De manera adicional, uno de los componentes básicos en los proyectos de intervención es

la capacitación en aspectos técnicos, administrativos y asociativos; esta capacitación dirigi-
da a desarrollar competencias laborales y sociales (formación de capital humano) redunda
en las posibilidades del mejoramiento de los ingresos personales y familiares, lo que se tra-
duce en un aumento de la calidad de vida.
Se ha diseñado para el agente de promoción en el proceso de conformación de minicadenas

una guía que le permitirá conocer y evaluar las condiciones de entrada y decidir si es viable
adelantar acciones tendientes a la integración y desarrollo sostenible de una minicadena.
Así mismo, a partir de allí se podrán construir indicadores a manera de línea de base para
diseñar planes de acción o hacer ejercicios de valoración de forma colectiva. Se formulan
varios interrogantes cuya interpretación debe llevar a respuestas muy precisas.
1. ¿QUÉ TAN SOSTENIBLE ES LA MINICADENA?
?Existe una vocación productiva en la región para el producto o productos que se preten-
den incorporar en la modalidad de una minicadena¿
?Existe una infraestructura básica de servicios que permita establecer el funcionamiento

de la minicadena¿
?Se presenta en la localidad un número suficiente de entidades especializadas de carácter

público y privado que puedan apoyar el proceso de conformación de la minicadena¿
?Qué capacidades técnicas tienen las distintas unidades productivas en los eslabones
que en la actualidad integran la minicadena¿
?Cuál es la capacidad productiva (semanal, mensual...) actual de cada uno de los eslabo-
nes¿
?Existe una demanda permanente para los productos, en la región y fuera de ella¿
?Cuál es la proyección de crecimiento del mercado¿
?Existe un plan de desarrollo local y están contempladas acciones de apoyo para el pro-
ducto o sectores que se piensan articular como minicadena¿
62
?Existe un inventario de recursos naturales de la región o localidad¿
?Cuál es la capacidad de suministro de insumos o materias primas en la localidad para el

producto¿
?Se presentan prácticas de reciclaje, producción limpia o tratamiento de desechos¿
?Se puede crear una demanda para el producto o productos que se proyectan articular
como producción en una minicadena¿
?Las condiciones geográficas y naturales (clima, cercanía a mercados, suelos...) favorecen

el desarrollo de la minicadena¿
?Cuál es el nivel de ingresos promedio en la localidad¿
?Qué otras actividades productivas importantes se desarrollan en la localidad o región¿
2. ¿CÓMO ESTAMOS EN ASOCIATIVIDAD?
¿Existe tradición en la localidad de trabajar bajo formas asociativas de producción¿
?Cuál es el nivel de participación de la comunidad en las decisiones locales¿
?De qué manera organizativa se produce y comercializa actualmente el producto o pro-

ductos¿
?Existen líderes que organizan y orientan las acciones productivas en cada uno de los
eslabones¿
?Qué tipos de liderazgo se presentan¿
?Existen conflictos locales¿ ?De qué tipo¿
3. ¿QUÉ TAN COMPETITIVA PUEDE SER LA MINICADENA?
?Cuál es la posibilidad de entrar la minicadena al mercado¿ ?Existen barreras a la entra-

da, control de algún recurso¿
?Existen productos sustitutos¿
?Existen empresas competidoras grandes¿
?Cuáles son las posibilidades de innovación o mejora técnica de los productos que la
minicadena piensa articular¿
?El nivel de costos de los principales insumos y materias primas es alto en comparación
con el precio del producto final¿ ?En comparación con otras regiones o localidades son
competitivos¿
63
ü ?Cuál es el nivel de utilidades que obtiene actualmente un productor individual¿
ü ?Cuáles costos y recursos son críticos en el proceso productivo¿
ü ?Existen posibilidades y capacidades para diversificar los productos¿
ü ?Cuál es el nivel de atención y satisfacción de los consumidores con los productos¿
ü ?Existen estándares de calidad o desempeño en la producción de los insumos, productos

y procesos¿
ü ?Hay permanencia de las unidades productivas en el mercado¿
ü ?Existe personal calificado y una base social competente que facilite el funcionamiento
de la minicadena¿
ü ?Existen instrumentos de apoyo financiero a iniciativas productivas¿
ü ?Las empresas productoras del sector obtienen niveles aceptables de utilidad¿
4. ¿QUÉ GRADO DE SOLIDARIDAD Y EQUIDAD EXISTE?
?Cuál es el grado de participación de la comunidad en problemas comunes que afectan a

la vida cotidiana¿
?Existen actitudes favorables al trabajo en equipo¿
?Existen oportunidades de participación de la mujer en las decisiones y actividades eco-

nómicas, sociales y culturales de la localidad¿
?Existen actitudes favorables hacia la aceptación de nuevos productores en la minicade-

na productiva¿
?Existe cooperación en trabajo, en tiempo o en dinero para la solución de problemas

comunes¿
?Existe solidaridad de la comunidad ante situación de calamidad y desastres¿
Como una recomendación para observar las condiciones necesarias en el proceso de confor-
mación de las minicadenas, si de cada uno de los conceptos del test guía se encuentra que
más de la mitad de las preguntas fueron respondidas positivamente, se puede considerar
que existen las bases necesarias para iniciar el proceso de conformación, de lo contrario, se
requerirá iniciar actividades preliminares para cubrir o reforzar las deficiencias detectadas.
64
CAPÍTULO 4
IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE
C omo ha sido analizado en los capítulos anteriores la generación de agrupaciones pro-

ductivas, particularmente de minicadenas en el contexto de los países de la región es
un tema que cada día tiene mayor vigencia. Sin embargo, por causa de los obstáculos
que se interponen en la construcción de sistemas de integración empresarial, para esti-
mular y guiar este proceso en la mayoría de los casos es preciso contar con un agente
externo de promoción que absorba los costos iniciales de transacción y acelere los
procesos de aprendizaje de las empresas involucradas.
El principal objetivo del presente capítulo es mostrar cómo el

agente de promoción puede propiciar la constitución de relacio-
nes de confianza entre los empresarios y los demás actores que
n LA GENERACIÓN DE UNA BASE DE
buscan integrar una minicadena productiva. La generación de
CONFIANZA MUTUA ES UN FACTOR
una base de confianza mutua es un factor esencial para la crea-
ESENCIAL PARA LA CREACIÓN DE
ción de relaciones de cooperación y asociación, ya que un em-
RELACIONES DE COOPERACIÓN Y
presario o pequeño productor estará dispuesto a arriesgarse a
ASOCIACIÓN. n
realizar un proyecto conjunto en la medida en que confíe tanto
en la capacidad de los otros miembros, como en la disposición
de éstos para cumplir con sus compromisos en un marco de prin-
cipios compartidos (PNUD y ONUDI, 1999).
Para cumplir con este objetivo en un principio se analizan las características y el entorno en
el cual se adelanta un proceso de promoción, con el fin de estructurar y consolidar el desa-
rrollo sostenible de una minicadena productiva.
A continuación se mencionan las competencias y habilidades que deben poseer los agentes
de promoción de este tipo de desarrollos, así como los intereses, beneficios y retos que
puede motivar a estos expertos a liderar la integración empresarial. Finalmente se explica el
papel de estos agentes en las diferentes fases de conformación de la minicadena: iniciación,
establecimiento y consolidación, relacionando la dinámica de la promoción con las etapas
de integración.
65
Esta información será de gran ayuda, tanto para los actores de la minicadena: productores,
empresarios, organismos regionales, nacionales, e internacionales, gremios y academia, como
para el agente de promoción o articulador de la minicadena, por cuanto les permitirá orien-
tarse sobre el proceso de integración los requerimientos y los factores críticos de cada paso,
así como los resultados esperados. De manera adicional se incorporan algunas recomenda-
ciones para la práctica de la integración.
A. CARACTERÍSTICAS DE LA INTERVENCIÓN
La asistencia técnica de agentes externos de intervención o de promoción ofrece soporte en
conocimiento y experiencia en procesos de integración, así como en la realización de estu-
dios de medición del desempeño relativo, generación de valor, gestión de empresa, etc., que
permitan de una manera estructurada, a partir de una metodología definida, llevar a cabo la
conformación y el desarrollo sostenible de minicadenas productivas.
1. LA CONFIANZA
Como primer objetivo en las relaciones de integración se debe fortalecer la confianza de sus
posibles actores, por cuanto ésta puede observarse como el resultado de un proceso de prueba
y error a través del cumplimiento recurrente de los compromisos establecidos entre ellos. En
segundo lugar, se debe tener presente que dicho proceso es paulatino y, en cierto modo, gra-
dual. Si no existe una base previa de confianza los empresarios y pequeños productores ten-
drán que empezar su proyecto conjunto realizando actividades sencillas, de bajo costo y riesgo,
como por ejemplo la elaboración de un catálogo común para la promoción de sus productos,
antes de emprender acciones más complejas, caras y arriesgadas, como la compra de una
máquina de uso compartido, una vez establecida una base de confianza recíproca.
2. INTEGRACIÓN EN TORNO A PROYECTOS
El agente de promoción que promueve y guía el proceso de construcción de estos lazos de

confianza está llamado a convertirse en un líder natural en el planteamiento y ejecución de
proyectos de integración productiva en minicadenas, los cuales buscan incrementar la competiti-
vidad de las unidades productivas logrando mejoras medibles en ventas, rentabilidad y empleo
especializado y duradero, a través de la construcción de redes empresariales. Los elementos
articuladores de dinámicas en los procesos de conformación de minicadenas deben ser pre-
cisamente los proyectos, como se ha demostrado en los ejemplos de las minicadenas de la
achira y de la Chamba, descrito en el capítulo 1.
Esta situación hace que surja la necesidad de contar con recurso humano capacitado para la
formulación y ejecución de proyectos y preparar planes de negocios de las minicadenas, los
que pueden lograrse con actividades de formación en estas áreas, coordinadas por el agente
de promoción mediante el contacto con entidades que ofrecen este tipo de servicios.
66
3. INTERVENCIÓN Y APOYO INSTITUCIONAL
La organización de una minicadena requiere de la presencia institucional que dé el apoyo

suficiente al proceso de integración. La coordinación institucional es clave para el éxito de
la minicadena. Varios ejemplos y experiencias sobre el activismo individual de cada entidad
demuestran que se pone en peligro la continuidad de los proyectos. El primer acuerdo en el
proceso de concertación es el consenso de las entidades públicas y privadas sobre la división
de las responsabilidades y los compromisos efectivos en el proyecto.
Dicho consenso conlleva la definición de un grupo promotor de carácter interinstitucional

cuyo plan de trabajo permite resolver las preguntas: qué se va a hacer, cómo se va a hacer,
qué se necesita para hacerlo (recursos). Los acuerdos deben ser escritos y el grupo debe
elaborar una matriz de compromisos con participación de los integrantes de la minicadena
que incluyen estrategias, proyectos y responsables. La matriz debe servir como elemento de
evaluación y seguimiento a las tareas del grupo promotor.
Este grupo promotor requiere además de otras entidades e instituciones que apoyen algu-
nas actividades o proyectos específicos, haciendo parte de equipos de trabajo interdiscipli-
narios competentes, experimentados, con capacidad de diálogo y motivación frente a los
grupos sociales. De esta forma se trabaja con grupos estructurados por proyectos a lo largo
del proceso de consolidación de la minicadena.
El grupo promotor surge de un consenso inicial entre las entidades interesadas en la conso-
lidación de una minicadena en particular, por lo cual aún no se realiza ningún tipo de con-
tratación sino que su integración es resultado de la promoción adelantada por el agente de
promoción o por las personas directamente interesadas en el desarrollo de la minicadena. El
grupo busca la financiación para que, más adelante, se puedan vincular con remuneración a
los especialistas que se requieran en los equipos interdisciplinarios, los que ejecutarán los
proyectos para la atención de problemas identificados en las etapas intermedias del proceso
de intervención.
Definida la coordinación interinstitucional y constituidos los

equipos de trabajo el ajuste de promoción debe considerar los n LA ORGANIZACIÓN DE UNA MI-
diversos ámbitos y áreas sobre los cuales debe realizarse la in- NICADENA REQUIERE DE LA PRE-
tervención para el fomento y desarrollo de minicadenas pro- SENCIA INSTITUCIONAL QUE DÉ EL
ductivas (veáse acápite B). APOYO SUFICIENTE AL PROCESO DE
INTEGRACIÓN. LA COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL ES CLAVE PARA EL
ÉXITO DE LA MINICADENA. n
67
4. MANEJO DEL CAMBIO
El cambio desencadena multitud de temores: a lo desconocido, a la pérdida de libertad, de

estatus o de posición, de autoridad y responsabilidad, y de buenas condiciones de trabajo y
económicas. El problema real de los programas de cambio es cuando hay resistencia, no sólo
a los cambios malos o dañinos, sino también a aquellos que afectan los intereses personales
(Cuadro 4.1).
CUADRO 4.1 FACTORES QUE CONTRIBUYEN

A LA RESISTENCIA AL CAMBIO
FACTOR EXPLICACIÓN
Percepción de consecuencias negativas El individuo o grupo que tiene que cambiar será afectado de ma-
nera negativa por el cambio, o por lo menos cree que lo será.
Miedo a tener que trabajar más Se cree que el cambio ocasionará un incremento en la cantidad de
trabajo y menos oportunidades de recompensas.
Necesidad de romper hábitos Los cambios requieren que se alteren lo hábitos que se han man-
tenido durante largos períodos.
La falta de comunicación Los promotores del cambio (agentes de promoción) no comuni-
can eficazmente, el porqué y el cómo del cambio y no explican en
detalle las expectativas de desempeño futuras.
No considerar que los esfuerzos para el La estructura de una organización, los programas empresariales,
cambio tienen que ser globales e incluir la tecnología, las competencias básicas, el conocimiento y las ha-
todos los aspectos de la organización bilidades de los empleados y la cultura no están incluidas e inte-
gradas en el esfuerzo que supone un cambio.
La sublevación de las personas objeto del Aquellos que se resisten al cambio lo hacen porque creen que se
cambio les está obligando más allá de su capacidad.
Fuente: Adaptado de Boyett, 1999.
Los cambios son difíciles cuando los individuos se han acostumbrado a procedimientos que
llevan largo tiempo de haberse establecido y se han identificado con ellos.
El éxito en la conducción de procesos de cambio depende, entre otros, de cuatro factores

básicos: (Salcedo, 1997):
La participación puede ser que los actores estén ahí, sin embargo, no quiere decir que se
involucren en el proceso.
68
Involucrarse en el proceso. Todo el grupo debe avanzar a una segunda etapa, es decir, que
además de estar ahí, esté envuelto en el tema y conozca lo que se está tratando. La
elaboración de una matriz de impactos del cambio ayuda a fomentar que los actores se
involucren.
Comprometerse. Se puede estar involucrado sin estar comprometido con el éxito del proceso
de cambio.
Identidad. Se busca obtener gente identificada con los objetivos de la minicadena pro-
ductiva (Gráfico 4.1) a los cuales apunta el proceso de cambio.
GRÁFICO 4.1 FACTORES BÁSICOS PARA EL CAMBIO
INVOLUCRARSE COMPROMISO
PARTICIPACIÓN IDENTIDAD
Una clara visión del cambio ayuda a la gente a descubrir hacia dónde se quiere ir, además
ayuda a comunicar el valor que el cambio posee. Esta visión debe estar plasmada en la
matriz de impacto mencionada y diseñada por el grupo gestor. Debe crecer en la medida del
alcance y la magnitud del proyecto. Esta difusión debe difundirse para que sea adoptada
por consenso (Gráfico 4.2).
El éxito de un programa de cambio se caracteriza con la producción de resultados claros,

tangibles y dirigidos hacia el logro de los objetivos de sostenibilidad adoptados. Las per-
sonas empiezan a creer en el cambio cuando realmente están viendo comportamientos,
acciones y resultados que llevan a concluir que el programa funciona. Cuando se ven
progresos a corto plazo la gente reafirma su confianza en que vale la pena el esfuerzo y se
obtienen grandes beneficios.
69
GRÁFICO 4.2 ARTICULACIÓN DEL SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN Y

CONFORMACIÓN CON LAS FASES DE INTERVENCIÓN
FASES DE
INTERVENCIÓN SISTEMA DE IDENTIFICACIÓN Y CONFORMACIÓN DE MINICADENAS
1. ANÁLISIS DE LAS 2. EVALUACIÓN DE LA

INICIATIVAS FACTIBILIDAD DE LA
3. PROMOCIÓN
MINICADENA
FASE DE
PREPARACIÓN
4. CONCERTACIÓN DE ACTORES - FORMACIÓN DEL GRUPO GESTOR ○ ○ ○ ○
○
○
○
DIVULGACIÓN DE IMPACTOS, EVALUACIÓN
○
5. ELABORACIÓN DEL 6. DEFINICIÓN Y
16. SENSIBILIZACIÓN, CAPACITACIÓN
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○
PREDIAGNÓSTICO
○
EJECUCIÓN DE ○ ○ ○
○
PROYECTOS INICIALES
○
○
○
○
○
○
○
○
7. IDENTIFICACIÓN DE 8. IDENTIFICACIÓN
○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○
ESLABONES DE LA MINICADENA DE ACTORES
○
ESTABLECIMIENTO
○
○
○
○
○
○
○
○
○
9. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○
○
○
○
○
○
10. ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○
○
○
○
11. FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN 12. FORMALIZACIÓN
○
DEF. DE PROYECTOS PRIORITARIOS ○ ○ ○
DE ACUERDOS
○
○
○
CONSOLIDACIÓN
○
15. EVALUACIÓN Y 14. EJECUCIÓN DE 13. CONFORMACIÓN DEL
○
○ ○
RETROALIMENTACIÓN PROYECTOS GRUPO DE AUTOGESTIÓN ○

○
○
○
○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
5. FASES DE LAS MINICADENAS
La integración empresarial como generadora de riqueza en los países en vía de desarrollo se

ha caracterizado por la informalidad en sus procesos, demorados inicios y sus resultados
aún son incipientes. En parte esta problemática se debe a la falta de definición de los com-
ponentes del sistema de conformación, que si bien no pueden ser definidos de forma lineal
y estricta sí pueden plantearse algunas etapas mínimas que sirven de referencia para confi-
gurar la minicadena deseada.
Por lo anterior, a continuación se realiza una definición de los componentes del Sistema de
identificación y conformación de una minicadena, a partir de las experiencias nacionales de
las minicadenas de la Chamba y la achira, así como el seguimiento a otros casos nacionales
e internacionales.
70
El Gráfico 4.2 muestra el sistema de conformación que debe ser adoptado en las potenciales
minicadenas identificadas por las instituciones que realizarán la intervención para lograr su
desarrollo sostenible. En este gráfico aparecen algunas líneas punteadas entre etapas, estas
líneas indican que existe una relación indirecta, puesto que los resultados de una etapa
influyen de manera significativa o son la base para la realización de otra posterior, como en
el caso de las etapas de elaboración del prediagnóstico y el diagnóstico. Las líneas discontinuas
también muestran la interacción entre etapas que hace que su ejecución se dé casi de mane-
ra simultánea, como en la formulación del plan de acción–definición de proyectos priorita-
rios y la etapa de formalización de acuerdos.
La duración de cada etapa depende de múltiples factores, como:
Viabilidad del proyecto de integración de la minicadena y de los proyectos que se definen

para atender específicamente cada problema identificado en el prediagnóstico y el diag-
nóstico
Grado de aceptación y participación en los procesos de cambio por parte de los pequeños
productores y empresarios involucrados en la minicadena
Capacidad de integración de las empresas y unidades productivas
Disponibilidad de recursos.
Sin embargo, es posible que todo el proceso presentado en el Gráfico 4.2 tome de tres a
cinco años, por lo cual cada etapa, de acuerdo con sus características propias, requerirá para
su realización de cuatro meses en promedio. Algunas etapas son más largas que otras.
A continuación se describen brevemente las etapas que constituyen el Sistema de identifi-

cación y conformación de la minicadena productiva, las cuales a su vez están relacionadas
con cada una de las fases del proceso de intervención: preparación, establecimiento y con-
solidación, para lograr el desarrollo sostenible de la minicadena.
Para ofrecer un acompañamiento didáctico de esta metodología se proponen para cada etapa:
Resultados esperados
Requerimientos
Puntos críticos
Consejos prácticos.
Sin embargo, debe mencionarse que la discriminación sugerida en las tres fases: no es rígida,
puesto que es posible que se desarrollen etapas de manera simultánea. También se presenta
por cada etapa el diagrama respectivo, con el objetivo de ubicar al lector en el punto del
esquema en el cual se encuentra.
71
De igual forma cabe anotar que en los anexos de este documento se encuentra un conjunto
de entidades de apoyo, planes e instrumentos que pueden ser de utilidad al momento de
poner en marcha el respectivo sistema.
5.1 FASE DE PREPARACIÓN
Tal como se aprecia en el Gráfico 4.2, en la fase de preparación de la intervención en una

minicadena se realizan las siguientes etapas:
Análisis de las iniciativas de integración
Evaluación de la factibilidad
Promoción inicial
Concertación de actores
Formación del grupo gestor.
En esta fase, en donde el mayor énfasis se hace en las áreas comercial y financiera, el agente
de promoción determinará si el trabajo que desarrollará tiene posibilidades de éxito al cono-
cer la factiblidad comercial de la minicadena y de acuerdo con el origen de la iniciativa, los
apoyos con los que cuenta.
En esta fase el actor operativo central de dichos proyectos debe ser un grupo de promotores
entre los cuales está el agente de promoción, cuya responsabilidad principal es la promoción
y el desarrollo de negocios conjuntos entre las unidades productivas participantes.
Los proyectos de integración productiva en minicadena pueden ser promovidos por entida-
des de apoyo nacional o internacional, las cuales ofrecen un respaldo institucional y en
algunos casos financiero, entre las cuales se pueden mencionar: las cámaras de comercio,
los gremios, gobiernos locales y nacionales, ONG, programas de la ONU, instituciones de
educación superior, centros de investigación y desarrollo, entre otros.
La principal función de dichos organismos es la puesta en marcha de estos proyectos, identifi-

cando entre sus potenciales beneficiarios a un conjunto de empresarios dispuestos a participar
en su definición y a contribuir en su financiamiento. En este contexto las entidades promotoras
serán responsables del desarrollo de las siguientes actividades (PNUD y ONUDI, 1996):
Realización de campañas de sensibilización y difusión de los conceptos de integración

productiva en minicadena hacia otras instituciones de su entorno.
Definición del tipo de acción de integración por impulsar, de acuerdo con las característi-
cas del universo de acción.
Apoyo para la selección y contratación del equipo profesional que hará parte de los
diversos equipos interdisciplinarios que se requieran de acuerdo con los proyectos para
ejecutar.
72
Movilización de recursos de los distintos organismos de cooperación, tanto nacionales

como internacionales.
Además, el agente deberá finalizar la fase de preparación con un grupo gestor consolidado a
partir de acuerdos o consensos, en torno a la iniciativa de integración. Dicho grupo deberá
contar entre sus integrantes con los líderes de los empresarios y pequeños productores,
quienes han sido identificados y motivados mediante la promoción e inducción que desa-
rrolla el agente de promoción con el apoyo del grupo promotor desde que entra en contacto
con la comunidad objetivo. El agente sólo podrá continuar con la siguiente fase del proceso
siempre y cuando haya obtenido los respectivos logros.
En la fase de preparación se encuentran las siguientes etapas:
a. Análisis de las iniciativas

n ES POSIBLE QUE LAS INICIATIVAS
La etapa inicial del sistema de integración de la minicadena es la REGIONALES SEAN LAS PROMOTO-
identificación del origen de las iniciativas, por cuanto éstas pue- RAS DE LA INTEGRACIÓN DE MINI-
den provenir de diversas fuentes tales como instituciones del CADENAS QUE SE ENCUENTRAN
orden nacional (es el caso de los ministerios de Comercio, Indus- LATENTES EN ALGUNA ZONA DETER-
tria y Turismo, Protección Social, Agricultura, etcétera). Así mis- MINADA, EN TORNO A UNA VOCA-
mo pueden generarse inquietudes en este sentido debido al inte- CIÓN PRODUCTIVA. ESTAS INICIA-
rés de organismos internacionales como ONUDI en el apoyo y TIVAS ORIGINADAS EN ENTIDADES
promoción del aparato productivo del país, en especial de las LOCALES, ASOCIACIONES DE PRO-
pequeñas y medianas empresas rurales. El sector privado puede DUCTORES O COMERCIALIZADO-
interesarse en la conformación e integración de esquemas como RES Y OTRAS ORGANIZACIONES
las minicadenas productivas al observar el potencial de los pro- PERMITEN PREVER UNA MAYOR
ductos finales en mercados nacionales o extranjeros u otras ca- SOSTENIBILIDAD DE LA MINICADE-
racterísticas que logran motivar a los grandes empresarios a in- NA A MEDIANO Y LARGO PLAZOS.n
vertir para propiciar la integración de las pequeñas unidades
productivas (Gráfico 4.3).
De otra parte, es posible que las iniciativas regionales sean las promotoras de la integración
de minicadenas que se encuentran latentes en alguna zona determinada, en torno a una
vocación productiva. Estas iniciativas originadas en entidades locales, asociaciones de pro-
ductores o comercializadores y otras organizaciones permiten prever una mayor sostenibi-
lidad de la minicadena a mediano y largo plazos.
GRÁFICO 4.3 ETAPA DE ANÁLISIS DE INICIATIVAS
FUENTES DE INICIATIVAS
z Estado EVALUACIÓN DE LA
z Sector privado ANÁLSIS DE LAS
FACTIBILIDAD DE LA
z Organismos internacionales INICIATIVAS
MINICADENA
z ONGs
z Empresas - líderes regionales
73
o Resultados esperados
Definición y caracterización de los diferentes eslabones y actores de la minicadena, seña-

lando en cada caso la motivación real para su participación en el proceso de integración.
Identificación de las posibles fuentes de financiación, estatal y privada, para el desarrollo

de estudios más detallados para la consolidación de la minicadena y su futuro funciona-
miento, así como el papel que pueden desarrollar entidades de apoyo de carácter regio-
nal, nacional e internacional y la academia (Anexo A).
Producción de documentos de divulgación sobre la viabilidad de la minicadena propues-

ta, con el fin de comunicar a los demás involucrados la viabilidad del proceso de integra-
ción, sus etapas, tiempos, recursos y compromisos requeridos para su consolidación.
Establecimiento del grupo de promotores que jalonará el proceso de intervención en la

minicadena, así como de otras entidades que pueden prestar servicios como apoyo a la
ejecución de proyectos formulados en etapas posteriores.
n Compromiso explícito de un organismo regional, nacional o internacional de carácter

privado (asociación, gremio, cámara de comercio, etc.) o público (ministerio, alcaldía,
gobernación, instituto descentralizado, etc.) para apoyar con respaldo institucional y
económico la ejecución de los estudios de generación, estructuración y consolidación de
la minicadena.
o Requisitos
n Integrar los diferentes eslabones de la cadena.

n CONSEJOS PRÁCTICOS
n Buscar la sostenibilidad económica de las regiones,
• Estructurar la elaboración del análisis inicial origen de las minicadenas y la generación de empleos
sobre la viabilidad de la minicadena a partir de productivos, creadores de valor en los análisis preli-
información sectorial, regional, tendencias de miniares.
productividad y competitividad empresarial,
entre otras, de carácter secundario. Se debe n Definir la viabilidad de la minicadena mediante la
tomar como referencia la información prima- evaluación de la productividad, eficiencia y compe-
ria de las unidades productivas y otros posi- titividad de los procesos productivos, los flujos de
bles actores del proceso de integración, que información y los costos de transaccionalidad entre
se obtiene por contacto directo con éstos. En sus posibles eslabones.
esta etapa no necesariamente se deben bus-
car compromisos explícitos o firma de docu- o Puntos críticos
mentos como convenios, pactos o contratos,
por parte de los actores y los eslabones de la n Fortalecimiento de consensos previos con informa-
minicadena. ción y análisis.
n Definición de compromisos con recursos concretos

y con motivaciones para los actores de la posible mi-
nicadena.
74
b. Evaluación de la factibilidad
La obtención de información técnica y económica para cuantificar preliminarmente el mer-

cado y el tamaño del proyecto de conformación de la minicadena productiva, así como el
análisis del mercado real y potencial de los productos principales de la minicadena y la
capacidad de ésta para satisfacer los requerimientos de los clientes con calidad y oportuni-
dad permiten determinar la viabilidad comercial de la integración de las unidades producti-
vas en este esquema. Ello gracias a que una demanda asegurada de los productos de la
minicadena y la posibilidad de contar con mercados en expansión indican que ésta será
competitiva y generará ingresos en cada eslabón que satisfarán las expectativas de los parti-
cipantes y de las propias entidades que efectúan la intervención.
Para la realización de estudios que permitan definir el producto, la capacidad de producción

de la minicadena, la disponibilidad de recursos económicos y técnicos en ésta y los merca-
dos locales, nacionales e internacionales es necesario consultar la información de la comu-
nidad y región en la cual se integrará la minicadena, así como de las cámaras de comercio, el
Dane, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, analizando el comportamiento ac-
tual de los mercados del producto principal y las tendencias del sector al cual pertenece.
También debe conocerse el producto desde el punto de vista de las características que lo
hacen competitivo y los aspectos por mejorar.
En el Cuadro 4.2 se presentan las principales características de la evaluación de la factibili-

dad de la minicadena y los estudios de prediagnóstico y diagnóstico que se realizan en
etapas posteriores y que serán abordados más adelante en este documento (Gráfico 4.4).
CUADRO 4.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTUDIOS Y EVALUACIONES

POR REALIZAR EN LA INTERVENCIÓN
FACTIBILIDAD PREDIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO

Se centra en los productos de Determinación de las características generales Estudio detallado de la mini-
la minicadena, su mercado de la minicadena, del proceso productivo, su cadena, eslabón y unidad
real y potencial, su calidad, entorno, los antecedentes de integración y otras productiva en aspectos rela-
capacidad para satisfacer al intervenciones, así como de los problemas que cionados con el proceso pro-
consumidor y su competitivi- requieren atención en el corto plazo principal- ductivo, la gestión, las finan-
dad. mente porque sus efectos son muy evidentes. zas, entre otros.
GRÁFICO 4.4 ETAPA DE EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD

DE LA MINICADENA
EVALUACIÓN DE LA
ANÁLISIS DE LAS
FACTIBILIDAD DE LA PROMOCIÓN
INICIATIVAS
MINICADENA
75
Elaboración de estudios de factibilidad sobre la estructuración de la minicadena, con base

en la información secundaria y primaria que evidencie el potencial de comercialización
nacional e internacional de los diferentes productos de las unidades productivas partici-
pantes en la integración.
- Realización de estudios de factibilidad técnica, financiera e institucional de la minicadena.
- Generación de mecanismos de integración como ventaja competitiva del sector, promo-

viendo estructuras solidarias y economías sostenibles en el tiempo.
- Producción de documentos de divulgación sobre los resultados de esta etapa, que señalen
la factibilidad económica y operativa del proceso de integración, concretando las etapas,
tiempos, recursos y compromisos requeridos para su consolidación.
- Evaluación de resultados con el propósito de decidir si se continúa o no con el proceso de

intervención en la minicadena.
o Requisitos
Contar con el apoyo institucional y económico de entidades de apoyo.
Acceder a información más detallada de carácter secundario y primario, que permita

analizar tendencias y proyecciones, enfatizando en que la viabilidad de la cadena depen-
de del fortalecimiento y posicionamiento de los productos y su comercialización en mer-
cados nacionales e internacionales.
n Participar de diferentes instituciones del sector gre-

mial, empresarial, estatal, internacional y académi-
co, que enriquezca el enfoque de los estudios de fac-
n CONSEJOS PRÁCTICOS tibilidad.
• Usar un lenguaje sencillo, práctico y basado o Puntos críticos

en cifras y tendencias, de los documentos de
divulgación. n Evitar la falta de patrocinio real para la ejecución de
• Mantener un constante y estrecho vínculo los estudios de factibilidad. Por ello se debe promo-
con las entidades de apoyo, las cuales deben ver el proyecto de minicadena ante las diversas enti-
a su vez incidir y proponer mecanismos de re- dades que puedan ofrecer apoyo.
troalimentación y control, en particular para
la evaluación de la eficiencia de tiempos y re- n Encontrar información veraz y pertinente como base
cursos asignados para la ejecución de la mini- de los estudios, en los referentes internacionales ofre-
cadena y de las subsiguientes etapas de su es- cidos por organismos como el PNUD, la FAO, la
tructuración y consolidación. ONUDI, que pueden ser de gran ayuda para apren-
der de casos exitosos de integración empresarial y
agrupamientos productivos en entornos semejantes
al nacional.
76
Evitar los protagonismos en la realización de los análisis e interpretación de la factibili-

dad por entidades con escasa representación.
Velar por la transparencia, efectividad y mecanismos de participación en la realización de

los estudios para que éstos sean confiables.
c. Promoción
En la tercera etapa se realiza la divulgación y sensibilización iniciales hacia los potenciales

miembros de la minicadena, las instituciones locales y demás actores con el fin de despertar
el interés y mostrar las ventajas de la integración en minicadenas.
En esta etapa se consolida un conjunto de iniciativas de promoción para contribuir a la

identificación de masas críticas de micro y pequeñas unidades productivas que comparten
limitaciones similares, y a su sensibilización acerca de los beneficios de la integración y al
surgimiento de grupos, uno de los cuales es el líder. Se organizan reuniones amplias y abier-
tas para introducir los principios de la integración e indicar sus posibles aplicaciones. Como
resultado, los productores a través de sus líderes, se agrupan alrededor de problemas u opor-
tunidades que tienen en común.
Las características de las personas participantes que permiten conducir a acciones colecti-
vas y las cuales deben ser estimuladas, son la disponibilidad para aprender, discutir y desa-
rrollar relaciones con otros.
La promoción facilita el acceso a la información requerida para la elaboración del

prediagnóstico, puesto que genera confianza en los productores y empresarios acerca del
proceso iniciado y disposición para colaborar.
GRÁFICO 4.5 ETAPA DE PRODUCCIÓN
EVALUACIÓN DE LA CONCERTACIÓN DE
FACTIBILIDAD DE LA PROMOCIÓN ACTORES
MINICADENA FORMACIÓN DEL
GRUPO GESTOR
Participación alta (80% como mínimo) de los diferentes actores del proceso de integra-
ción en minicadena en las reuniones y actividades de promoción.
Generación de inquietudes, enriquecimiento de la propuesta inicial con nuevos aportes,

fortalecimiento de la relación y la comunicación entre los promotores de la iniciativa, los
entes de apoyo y los futuros actores.
77
n Surgimiento de expectativas realizables por parte de los futuros actores de la minicadena.
n Generación de lazos de confianza entre el agente de promoción y los empresarios.
n Identificación de potenciales participantes en la mi-

nicadena y en los grupos asociativos.
o Requisitos
n Realizar de manera más amplia la promoción a tra-
• Evitar la generación de consensos y com- vés de la divulgación de los resultados de las etapas
promisos de forma precipitada, lo que conlle- anteriores, recibiendo retroalimentación de los dife-
vará a falsos consensos. La realización de esta rentes interesados, lo cual ha permitido llegar a este
etapa puede requerir entre 2 y 6 meses. punto con una propuesta de estructuración de mi-
nicadena ajustada y convalidada.
• Centrar la discusión en la necesidad de la
minicadena en cifras y tendencias, enfatizando n Contar con recursos necesarios para la realización
en problemas prioritarios y comunes a todos o de la promoción de manera directa y con trabajo de
a la mayoría de los interesados en la integra- campo, es decir, acudiendo incluso a lugares distan-
ción. tes en donde pueden encontrarse posibles actores del
• Manejar grupos no mayores a veinte perso- proceso de integración.
nas, en dinámicas personalizadas por interés o
afinidad de actores para la promoción o Puntos críticos
proactiva.
n Estructuración de políticas y estrategias de promo-
• Incluir reuniones y visitas a los productores ción que incluyan diferentes mecanismos de sensi-
en sus viviendas y unidades productivas. bilización y retroalimentación. Se debe conocer muy
• Incluir a líderes del sector privado que pue- bien el público al cual se quiere acceder en cada caso.
den contribuir con la identificación de otros No es lo mismo exponer los resultados de la factibi-
participantes potenciales. lidad de la cadena ante organismos internacionales
que eventualmente puedan cofinanciar el desarrollo
de futuros estudios, que ante una asociación de pe-
queños productores en una localidad con alto con-
flicto social.
d. Concertación de actores y formación del grupo gestor
Mediante el proceso de inducción al esquema de minicadena productiva que fue llevado a

cabo en la etapa de promoción, en el cual se identificaron los líderes de los grupos de empre-
sarios o pequeños productores, es posible establecer cuáles actores se comprometerán a
participar activamente en su establecimiento. Estos líderes, junto con los representantes de
las instituciones y entidades que han promovido el proceso hasta ahora consolidan el grupo
que liderará las etapas posteriores. La realización de reuniones para la consulta y definición
de puntos en común en torno a la minicadena debe culminar por lo general con la firma de
un acuerdo inicial en donde se concretan los compromisos adquiridos.
78
Así el grupo de promotores se convierte poco a poco en un grupo gestor de la minicadena, en

el cual participan entidades de apoyo, agentes de intervención, empresas y organizaciones
que podrían estar interesadas en hacer parte de la minicadena. De igual modo, los represen-
tantes de la academia y los productores que conformarían la minicadena a través de sus
líderes.
Esta etapa (Gráfico 4.6) es fundamental para continuar con la integración de la minicadena,
puesto que en este punto es posible apreciar si el interés del agente que realiza la interven-
ción para la consolidación de la minicadena ha tenido eco entre los empresarios y las insti-
tuciones locales, y si se puede esperar que esta respuesta positiva perdure a lo largo del
proceso de integración.
GRÁFICO 4.6 ETAPA DE CONCERTACIÓN DE ACTORES Y FORMACIÓN

DEL GRUPO GESTOR
CONCERTACIÓN EVALUACIÓN DE LA
PROMOCIÓN DE ACTORES FACTIBILIDAD DE LA
FORMACIÓN DEL MINICADENA
GRUPO GESTOR
Consolidación de un grupo gestor con la representación de los diferentes sectores intere-

sados en la conformación de la minicadena, a partir de la concertación de los actores de la
cadena, las diferentes entidades de apoyo a la integración y los promotores que hasta el
momento han liderado los estudios preliminares,. Este grupo, aceptado por consenso,
debe a su vez definir y comunicar de forma explícita sus funciones, objetivos, estructura,
estrategias y mecanismos de operación. Será el responsable de la ejecución y divulgación
de las etapas siguientes.
Ampliación del apoyo institucional y económico para el proceso de estructuración de la

minicadena, proveniente de la participación de más actores en el grupo gestor.
o Requisitos
Contar con una respuesta afirmativa a la propuesta de integración de los posibles actores
de la minicadena, manifestada en sus aportes (que pueden ser en dinero, trabajo, herra-
mientas, etc.) para su estructuración y consolidación, así como en la disposición de algu-
nos de ellos para participar en el grupo gestor de la minicadena. Las instituciones que den
alguna clase de apoyo deben filtrarse tratando de identificar aquellas que basan su parti-
cipación sólo en la búsqueda de protagonismo.
Mantener el apoyo institucional.
79
o Puntos críticos
n Fortalecimiento de los procesos de promoción y sen-

sibilización, con el fin de evitar la apatía de los posi-
n CONSEJOS PRÁCTICOS bles actores de participar en el grupo gestor de la
minicadena y en estructuras de representación.
• Estructurar el grupo gestor con base en su
capacidad de operación, por ello se sugiere que
no sea muy numeroso o que sus miembros
estén dispersos en geografías extensas que
Esta fase del proceso de intervención abarca las etapas 5
hagan ineficiente su gestión.
a 10 del Gráfico 4.2: elaboración del prediagnóstico, de-
• Contar con representación en el grupo ges- finición y ejecución de proyectos iniciales, identificación
tor con los sectores involucrados en la minicade los eslabones de la minicadena, identificación de ac-
dena y sus posibles eslabones, entes regiona- tores, definición del sistema de gestión y elaboración del
les, nacionales e internacionales, Estados y diagnóstico.
sector privado, academia, entre otros.
Durante estas etapas el agente de promoción define las
características y condiciones en que se hallan las unida-
des productivas, los eslabones (ya conformados o posi-
bles) y la minicadena. Debe determinar los estudios re-
queridos y contactar a las personas y entidades clave para
evaluar todo lo relativo al proceso de producción, puesto que es en esta área en donde se
enfatiza en la segunda fase de intervención, incluyendo aspectos operativos y logísticos
con el fin de establecer el grado de generación de valor en cada etapa de dicho proceso y los
costos de transacción en los cuales incurren las empresas en el estado de integración en que
se hallen.
En la fase de establecimiento de la minicadena el grupo gestor se fortalece e incluso, al reali-

zarse la etapa de definición del sistema de gestión para la operación del sistema de integra-
ción o de promoción sus integrantes asumen mayores compromisos, el grupo como tal se
reestructura, determinando de manera más formal objetivos, misión, visión, direcciona-
miento estratégico, formas de liderazgo, entre otros aspectos.
Las funciones principales del grupo gestor son (PNUD y ONUDI, 1996):
Identificar los potenciales negocios asociativos que puedan realizar las empresas que par-
ticipen en el proyecto.
Determinar los beneficios esperados y los costos que supone el trabajo conjunto para
cada una de las empresas.
Adaptar la tecnología de apoyo de la integración productiva a la realidad específica en la

que operan.
Promover la constitución de relaciones de confianza entre los empresarios.
Apoyar la instrumentación y gestión de negocios conjuntos.
80
Elaborar una estrategia de alianzas con otras instituciones de apoyo que operan en su
entorno.
Evaluar el impacto de las acciones desarrolladas.
Así mismo, sus características son (PNUD y ONUDI, 1996):
Autonomía. De manera independiente a que el grupo esté relacionado o adscrito inicial-

mente a una entidad regional, nacional o internacional, un centro de servicios o una
asociación gremial que impulse la constitución de redes empresariales, su función deberá
ser desempeñada por un equipo técnico autónomo que, en el respeto y coherencia con los
objetivos fijados por la institución que lo respalda, desarrolle su acción de manera inde-
pendiente de los intereses particulares de dicha institución.
Permanencia - estabilidad. Dado que las principales fuentes de formación y capacitación

de los recursos humanos son la práctica y el trabajo de terreno es muy aconsejable que
para mejorar la eficiencia de la acción de apoyo se limite en lo posible la rotación de los
profesionales involucrados.
Dedicación completa. Dada la complejidad de la acción por realizar, el grupo gestor deberá
contar con participantes que dedicarán atención exclusiva a esta tarea, entre los cuales
podrán figurar los agentes de promoción.
Autosustentabilidad. La participación financiera de un organismo promotor o de apoyo

está limitada en el tiempo, al cabo del cual el grupo gestor será autosostenible y demos-
trará su utilidad logrando cubrir la totalidad de sus costos, a través de la ejecución de
proyectos de venta de servicios (como capacitación o mantenimiento de equipos) a las
empresas y unidades productivas y con las aportaciones de otros actores locales.
En esta fase se pueden mencionar las siguientes etapas del sistema de integración:
a. Prediagnóstico
La realización de un estudio inicial pretende establecer los antecedentes de actuación insti-

tucional en la región y en la minicadena, y dar una idea general sobre:
Situación de las unidades productivas
Proceso productivo
Tecnologías y equipos empleados
Perfil del recurso humano
Beneficiarios
Fortalezas y debilidades
81
Papel de la sociedad civil
Importancia de la minicadena en la economía regional
Evaluar la capacidad de integración de las empresas y unidades productivas.
Con este análisis inicial se conoce:
- Contexto en el cual se inserta la minicadena
- Principales problemas
- Puntos críticos de la empresa y el eslabón
- Viabilidad de la minicadena desde el punto de vista de la disposición y habilidades de sus

potenciales miembros para lograr la integración
- Evaluación preliminar de la potencialidad para lograr la sostenibilidad económica y am-

biental de esta estructura en la región en la cual se ubicará.
Como parte de la elaboración del prediagnóstico (Gráfico 4.7), para estudiar las fuentes de
ventajas competitivas de la minicadena es conveniente emplear la técnica de la cadena de
valor, fragmentando el proceso productivo en sus actividades constitutivas con el propósito
de determinar en cuáles puntos pueden disminuirse los costos o mejorar la manera en que
se realizan.
GRÁFICO 4.7 ETAPA DE ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
ELABORACIÓN DEL
DIAGNÓSTICO
○
○
○
IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES
○
DE LA MINICADENA
○
○
CONCERTACIÓN
○
DE ACTORES ELABORACIÓN DEL IDENTIFICACIÓN

FORMACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO DE ACTORES
GRUPO GESTOR
DEFINICIÓN Y EJECUCIÓN DE
PROYECTOS INICIALES
82
Información documentada, analizada y divulgada sobre las premisas operacionales, pro-

ductivas y financieras para la creación de una minicadena, convalidada por los posibles
actores y los organismos que prestan el apoyo institucional y económico al proceso de
integración.
Concreción del análisis en aspectos como: caracterización de los procesos productivos y

de logística, generación de valor, costos de transacción, tipología de tejido social de las
empresas, experiencia en relaciones interempresariales, tipología de los estilos gerenciales
y de direccionamiento organizacional, y nivel de unidades productivas.
Precisión sobre la inversión por parte de cada tipo de actor de la minicadena propuesta,
especificando de manera preliminar la relación costo/beneficio proyectada a corto y lar-
go plazos.
Definición sobre qué tipo de actores están en mayor capacidad de participar inicialmente
en la estructuración de la minicadena, y cuáles lo podrán hacer más adelante.
Acopio de información preliminar que muestre la viabilidad del proceso en términos

económicos, así como en sus mecanismos de autogestión.
o Requisitos
n Disponer de información primaria y secundaria sobre

el tipo de productos, procesos productivos, costos de
transacción, experiencia en relaciones de interacción,
tejido social, experiencia con entidades de apoyo, ca-
dena de valor en producción, etc., tanto de las empre- • Disponer por parte del grupo gestor con el
sas como por eslabón de la cadena propuesta. conocimiento, la experiencia o la asesoría ex-
terna requeridos para la adquisición de infor-
n Asumir una actitud proactiva y abierta de los diferen-
mación importante, su debida manipulación
tes posibles actores de la minicadena para compartir
información primaria. (preservando confidencialidad donde se re-
quiera), análisis e interpretación. Con esta in-
n Conocer el grupo gestor, propio o adquirido por ase- formación se puede ofrecer una misión y vi-
sorías externas, para la recopilación de información y sión de minicadena a los interesados.
su respectivo análisis, que permita plantear una base • Recurrir a estudios ya realizados sectoriales,
estructural para la conformación, financiación y ges- nacionales e internacionales de casos de inte-
tión operacional y administrativa de la minicadena.
gración, que permiten aprender y comparar
sobre cómo se han llevado a cabo los proce-
o Puntos críticos
sos de integración en otros entornos.
n Sensibilización a los empresarios para que tomen con- • Acudir a los estudios e intervenciones reali-
ciencia sobre las implicaciones para hacer parte de una zados por otras instituciones en la región, pues-
minicadena. to que en ellos puede encontrarse informa-
ción útil para complementar el prediagnóstico.
n Realización de estudios de medición del desempeño
relativo, en caso de que no se cuente con una meto-
dología estándar para realizar el prediagnóstico.
83
b. Definición y ejecución de proyectos iniciales
A partir del prediagnóstico se identifican las principales necesidades de las unidades pro-
ductivas que pueden llegar a conformar la minicadena, así como el contexto en el que se
ubican. Esto permite la formulación de proyectos iniciales cuya ejecución empieza a dar
resultados tangibles desde las primeras etapas de la integración de la minicadena, lo cual es
fundamental para reforzar la confianza que hasta ese momento se ha logrado generar en los
empresarios y pequeños productores.
Estos proyectos tienden a satisfacer las necesidades evidenciadas en el prediagnóstico, las

cuales tienen efectos visibles en las unidades productivas y requieren por ello de una aten-
ción rápida. Cabe mencionar como ejemplo el proyecto de mejoramiento de las condiciones
de trabajo con la dotación de puestos de trabajo ergonómicos para los artesanos de la mini-
cadena de la Chamba.
Por lo general los proyectos iniciales son financiados por la entidad promotora y las institu-
ciones locales y nacionales que hacen parte del grupo gestor. Teniendo en cuenta que el
proceso de integración de la minicadena tiene un carácter incremental debido a la falta de
experiencias previas y por los costos, debe ser asumido de manera gradual comenzando con
iniciativas que impliquen bajos riesgos y sólo más adelante pasar a etapas más complejas,
cuando la confianza mutua haya aumentado. Los proyectos iniciales son definidos en re-
uniones con los actores de la minicadena, y su ejecución está a cargo del grupo gestor bajo
la coordinación del agente de promoción.
Elaboración de proyectos para fortalecer la capacidad de integración de las empresas in-

teresadas en hacer parte de la minicadena. Estos proyectos deben ser aprobados por el
grupo gestor y contar con recursos propios para su ejecución.
Propuesta de proyectos que busquen caracterizar de manera más detallada aspectos críti-
cos de productividad y competitividad de las empresas, eslabones o de toda la minicade-
na. En este caso se debe enfatizar que los proyectos sean del mayor beneficio común.
Ejecución de los proyectos, con un permanente proceso de comunicación y convalida-

ción de los resultados mostrando el impacto de éstos en el fortalecimiento de la minica-
dena.
o Requisitos
Contar con el documento de prediagnóstico debidamente divulgado y convalidado tanto

por el grupo gestor, como por parte de los posibles actores de la minicadena y las institu-
ciones de apoyo.
Disponibilidad de recursos en el grupo gestor y en las organizaciones participantes en los

proyectos iniciales.
84
o Puntos críticos
Ausencia de recursos. En este caso se deben eviden-

ciar las bondades y los alcances del proceso de inte-
gración ante las instituciones nacionales e internacio- n CONSEJOS PRÁCTICOS
nales para lograr la asignación de recursos.
• Formular proyectos iniciales a corto y me-
Comunicación permanente con el futuro actor de la diano plazos, con el fin de que ofrezcan resul-
minicadena para que se entienda que la integración tados verificables e involucren compromiso y
tiene sus beneficios, sus tiempos y sus límites. Obvia- empoderamiento por parte de las empresas
mente no todas las empresas tendrán la misma capa- interesadas en hacer parte de la minicadena.
cidad de entendimiento y asimilación de un proceso • Abordar temas estratégicos como: el mane-
de integración, pero se espera que, en cualquier caso, jo de los sistemas de costos, organización de
existan muchas de ellas que sean innovadoras y con los procesos productivos, políticas y aperturas
adecuada información acepten el reto de hacer parte de nuevos mercados, cadenas de valor en la
de los proyectos. producción, generación de valor a partir de
apalancamiento financiero y comercial, costos
c. Identificación de eslabones de logística y generación de valor, fortaleci-
miento del tejido social organizacional y sos-
Para la identificación de los eslabones de la minicadena tenibilidad empresarial, mecanismos de inte-
se analiza la información obtenida en el prediagnóstico, gración empresarial –beneficios y riesgos–,
extrayendo los elementos que faciliten establecer cuáles entre otros aspectos.
serán los grupos de empresas o unidades productivas
sobre los cuales se realizará la intervención; es decir, aque- • Divulgar los resultados es una motivación
llos que potencialmente conformarán la estructura de la para que los empresarios y pequeños produc-
minicadena de acuerdo con productos, procesos, insu- tores continúen haciendo parte del proceso,
mos o mercados. ya que son los primeros resultados tangibles
que origina la actividad del agente de promo-
Se busca establecer un esquema general de minicadena ción.
sencillo con una mínima cantidad de intermediarios y
capacidad potencial de coordinación interna. Un esque-
ma de estas características favorece un flujo de informa-
ción más rápido y confiable que permite la transmisión
de innovación y conocimiento a través de sus canales en
forma eficiente. De igual modo beneficia a la actividad de un control adecuado derivado del
entendimiento preciso en todo el proceso productivo por parte de una entidad promotora o
del grupo gestor en las etapas finales.
De esta forma se seleccionan los eslabones que hacen parte de la minicadena (Gráfico 4.8),
de acuerdo con los procesos de producción (producto principal, materias primas, insumos),
comercialización, distribución, etcétera. La determinación de los grupos de proveedores,
transformadores y comercializadores y posteriormente de la gama de unidades productivas
pertenecientes a éstos permite la delimitación de los diferentes eslabones en la conforma-
ción de una estructura base del modelo de minicadenas productivas.
85
GRÁFICO 4.8 ETAPA DE IDENTIFICACIÓN

DE LOS ESLABONES DE LA MINICADENA
IDENTIFICACIÓN DE ESLABONES
DE LA MINICADENA
Por producto, insumo,
proceso, mercado
Por fuerza jalonadora:
• Productores de materias primas
• Productores finales
ELABORACIÓN DEL • Comercializadores DEFINICIÓN DEL
PREDIAGNÓSTICO SISTEMA DE GESTIÓN
○
○
IDENTIFICACIÓN
DE ACTORES
Definición y caracterización de los eslabones de la minicadena, concretando sus relacio-

nes, así como su aporte en la generación de valor por toda la minicadena.
Caracterización del tipo de unidades productivas por eslabón que pueden hacer parte de
la minicadena, las inversiones y otras disposiciones que deben asumir para participar en
el tipo de integración.
Caracterización de la minicadena y su relación con otras cadenas, minicadenas o formas

de integración. La minicadena es un sistema que incluye a su vez subsistemas (en este
caso son los eslabones y las unidades productivas), y por ello se debe plantear de forma
clara la relación entre tales subsistemas. En esta caracterización es importante evidenciar
la generación de valor a lo largo de la minicadena de acuerdo con la actividad por medio
de la que se obtiene: disminución de costos de transacción, apalancamiento comercial,
apertura de nuevos mercados, generación de valor en procesos productivos
transempresariales, etcétera.
Relación de la minicadena propuesta con la generación de empleo productivo, sostenibi-

lidad regional, aporte a la economía regional y nacional.
Relación de la minicadena con su entorno institucional.
o Requisitos
Contar con el documento de prediagnóstico debidamente divulgado y convalidado tanto

por el grupo gestor, como por los posibles actores de la minicadena y las instituciones de
apoyo.
86
o Puntos críticos
Fortalecimiento del entendimiento por parte de las

unidades productivas sobre la minicadena mediante n CONSEJOS PRÁCTICOS
la capacitación, que puede ser desarrollada como uno
• Elaborar documentos de fácil entendimien-
de los proyectos de la etapa anterior (definición de
to y con la suficiente solidez y argumentación
proyectos iniciales).
para que no sean especulativos.
Identificación de actividades tendientes a superar la • Difundir los resultados de esta fase tanto
informalidad en el manejo de los procesos producti- en el ámbito de los posibles actores, como de
vos, las estrategias de mercado y los aspectos conta- los organismos nacionales e internacionales de
bles en las unidades productivas que puedan estar in- apoyo, los cuales podrán encontrar allí elemen-
teresadas en hacer parte de la minicadena. tos para apoyar o continuar financiando la
generación de la minicadena propuesta.
d. Identificación de actores
La identificación de actores se realiza a partir de la carac-

terización de los eslabones, determinando cuáles de las
unidades productivas de la zona pueden hacer parte de
cada uno de ellos o si es necesaria la creación de empresas asociativas para atender algún
aspecto específico del proceso productivo (Gráfico 4.9).
Así mismo, se deben establecer los cambios del proceso productivo requeridos por parte de
las empresas para pertenecer a un determinado eslabón en la minicadena, y medir el nivel
de participación y la disposición al cambio de los productores. Además, se debe tomar en
cuenta como otro parámetro de identificación la participación y motivación demostrada
por las unidades productivas durante las etapas iniciales del proceso de intervención.
Es necesario aprovechar la capacidad de colaboración a través de acuerdos para producir y

comercializar diversos productos, utilizando la experiencia de las unidades productivas per-
tenecientes a los eslabones a través de la integración de conocimientos.
GRÁFICO 4.9 ETAPA DE IDENTIFICACIÓN DE ACTORES
IDENTIFICACIÓN
DE ACTORES
○
ELABORACIÓN DEL DEFINICIÓN DEL

○
PREDIAGNÓSTICO SISTEMA DE GESTIÓN

○
IDENTIFICACIÓN DE
ESLABONES DE LA
MINICADENA
87
Definición y caracterización de los actores que inicialmente harán parte del proceso de
formalización y ejecución de los mecanismos de operación de la minicadena. En este
caso, según su eslabón o participación como entidad de apoyo en la minicadena, los
actores asumirán compromisos de corto y largo plazos. En algunas ocasiones estos com-
promisos podrán ser de tipo económico.
Definición de la participación de cada actor y de sus beneficios.
o Requisitos
Poseer de forma convalidada los resultados del prediagnóstico de la minicadena, su carac-

terización y la información concerniente a la ejecución de los proyectos iniciales, resal-
tando el nivel de participación de los posibles actores.
Realizar una convocatoria amplia de las diferentes empresas y entidades involucradas

con el sector en el cual se quiere proponer la minicadena.
o Puntos críticos
Aplazamiento de esta etapa hasta contar con resultados de fases anteriores que le permi-
tan tanto al grupo gestor como a las empresas y unidades productivas tener mejores
elementos de juicio para asumir compromisos explícitos en el proceso de formalizar la
minicadena. Ello se debe hacer para el caso de no contar con información suficiente en el
momento de realizar la identificación de actores.
n Contar con una cantidad suficiente de posibles ac-

tores con capacidad para participar en la minicade-
na con base en adecuados procesos de sensibiliza-
ción. Si esto no ocurre, se debe evaluar hasta qué
punto con los actores identificados y dispuestos se
• Buscar mecanismos de identificación de los puede formalizar la minicadena, o alternativamente
actores de la minicadena que sean equitati- evaluar la posibilidad de fusionar esta propuesta con
vos, de amplio conocimiento y con el consen- otro mecanismo de integración u otra forma
so de todos y cada uno de los interesados en asociativa, tal como los cluster o los grupos coopera-
los procesos de iniciación y estructuración de tivos.
la minicadena.
n Formalización de la minicadena con representantes
•Contar con la participación balanceada tan- de los diferentes eslabones y entes nacionales, regio-
to de unidades productivas de los diferentes nales, de carácter público y privado, así como de la
eslabones, como de las entidades de apoyo academia, que tengan mayor disponibilidad para
de carácter estatal y privado. compartir información, mejor disposición para acep-
tar el cambio e incluso, de ser necesario, mejor capa-
cidad para asumir costos iniciales de funcionamien-
to de la minicadena y adecuación de su propio
sistema productivo para ser parte de la integración.
88
e. Definición del sistema de gestión
Debe ser vista desde dos puntos:
La gestión del proceso de formación e integración de la minicadena. La gestión inicial

debe ser asumida por parte de la entidad o grupo de entidades que promueve la integra-
ción, en donde la participación gubernamental, tanto del nivel nacional como del local,
se constituye en facilitadora del proceso.
La gestión de la minicadena en funcionamiento cuando el esquema esté consolidado.

Cuando ésta evoluciona hacia su consolidación, requiere de la definición de coordinadores
pertenecientes a la propia minicadena y mecanismos de seguimiento de su desempeño.
Este sistema (Gráfico 4.10) se define determinando los mecanismos para su consolidación y
garantizando su continuidad al promover su participación activa por parte de grupos loca-
les y de los propios empresarios. En esta etapa se pueden firmar convenios de competitivi-
dad regionales1 y otros acuerdos entre los actores principales.
GRÁFICO 4.10 ETAPA DE DEFINICIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
IDENTIFICACIÓN
DE ACTORES
○
DEFINICIÓN DEL ELABORACIÓN DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DIAGNÓSTICO
○
○
IDENTIFICACIÓN DE
ESLABONES DE LA
MINICADENA
Generación de un sistema participativo, representativo y dinámico de gestión que pro-

mueva la consolidación de la minicadena, la consecución de recursos propios de funcio-
namiento y garantice a mediano plazo la autogestión de los procesos de integración.
Prevenir los posibles cambios en el grupo gestor que puedan presentarse en esta etapa,
puesto que debe ser mucho más amplia la representación de los productores, y de igual
modo, puede disminuir la participación de entidades externas que inicialmente eran
jalonadoras pero que ahora pueden pasar a ser únicamente un apoyo para la ejecución de
algunos proyectos.
Consolidación de los mecanismos de representación de la minicadena, para presentarla

como una entidad propia que busca mejorar la competitividad del sector ante las entida-
1
Definición de acciones para elevar la competitividad de una región
89
des de estatales y privadas que ejercen el control, brindan apoyo y asesoría en aspectos
financieros, comerciales y tributarios.
Formalización de la minicadena ante los organismos del Estado a los cuales competa
dicha labor, con alguno de los instrumentos jurídicos existentes, de ser necesario y perti-
nente.
o Requisitos
n Invitar a los actores más proactivos para la confor-

mación de la minicadena, una vez hayan sido identifica-
dos, para diseñar de forma conjunta el sistema de ges-
n CONSEJOS PRÁCTICOS tión para la estructuración, consolidación y futuro
desempeño operativo de la minicadena.
• Apropiarse los mismos actores provenientes
de las unidades productivas de los diferentes
n Manifestar (los actores) su intencionalidad de conti-
eslabones de la gestión de la minicadena, así
nuar con el proceso de consolidación de la minicadena.
como una participación cada vez más notoria
en los entes de decisión.
o Puntos críticos
• Formalizar el sistema de gestión de la mini-
cadena, mediante la elaboración de documen- n Comprensión por parte de los actores de que la ges-
tos ampliamente divulgados y convalidados tión debe cambiar, por cuanto el proceso de integración
por los actores, los nuevos interesados y las pasa de un estado de incubación, en el cual lo importan-
entidades de apoyo. te era la sensibilización y el análisis de la viabilidad de la
propuesta, a otro en que se busca consolidar la minica-
dena y proyectar mecanismos de autogestión y
autofinaciamiento. Para este segundo tipo de gestión se
sugiere probar mecanismos flexibles de gestión, con
liderazgos rotativos y participativos.
f. Diagnóstico
La realización de un diagnóstico (Gráfico 4.11) con base en el prediagnóstico en este punto

de la integración de la minicadena permite determinar en detalle la situación y problemáti-
ca de cada empresa y eslabón en aspectos de producción y tecnología, mercadeo y comercia-
lización, gestión, finanzas, recursos humanos y cuidado del entorno. Para ello se realizan
estudios específicos por empresa, eslabón y minicadena con el fin de evaluar los componen-
tes logístico, operativo y de gestión, y establecer la generación de valor en cada etapa del
proceso productivo.
En esta etapa se pretende estudiar cada uno de los pasos del proceso productivo alrededor
del cual las empresas se integran, con el fin de determinar si la forma de realizarlos es la más
apropiada o si pueden mejorarse para el logro de niveles más altos de productividad o reduc-
ción de costos.
La calidad con que se realice el proceso productivo tiene un impacto importante en eficien-
cia de la fabricación y determina en gran medida los costos de fabricación y, por tanto, el
90
precio del producto final. Asimismo, la integración lograda entre los componentes de dicho
proceso influye en la eficacia de la minicadena en conjunto.
Por otra parte, cada función logística en las empresas debe ser analizada en dos sentidos:
cómo está operando actualmente y cómo debe adaptarse para que se acople a los objetivos
globales de la minicadena. Además, es necesario evaluar la gestión de cada una de las unida-
des productivas que harán parte del esquema, así como se evaluaron sus operaciones, con el
fin de adelantar mejoras.
GRÁFICO 4.11 ETAPA DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
FORMULACIÓN DEL
PLAN DE ACCIÓN
DEFINICIÓN DEL ELABORACIÓN DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DIAGNÓSTICO
FORMALIZACIÓN
DE ACUERDOS
○
○
ELABORACIÓN DEL
○
PREDIAGNÓSTICO
Elaboración de documentos divulgados y convalidados por parte de los actores de la cade-

na sobre los procesos productivos, costos de producción y de logística, mecanismos de
gestión, etc., tanto de cada unidad productiva como por eslabón y minicadena. Éstos
deben permitir con análisis de tendencias, pronósticos y prospectiva tecnológica, eviden-
ciar que con la generación y consolidación de la minicadena se promoverá la creación de
valor y de empleo productivo, la sostenibilidad empresarial con impacto social en las
regiones, la innovación y el desarrollo tecnológico.
Precisar con base en los resultados hasta dónde cada eslabón y cada unidad productiva
debe comprometerse y, de ser necesario, cuánto debe invertir para generar dinámicas
importantes en la minicadena.
o Requisitos
Contar con los resultados de evaluación de la factibilidad, el prediagnóstico, la identifica-

ción y caracterización de la minicadena, así como con la identificación de los actores y el
sistema de gestión propuesto para la minicadena.
Poseer conocimiento o recurrir a la asesoría del agente de promoción de entes de la acade-

mia o de expertos internacionales para realizar el diagnóstico propuesto.
Plantear la ejecución del diagnóstico de tal forma que no genere traumatismos en los
sistemas productivos analizados en la empresa y eslabón, utilizando el menor tiempo
91
posible y con los recursos adecuados, provenientes tanto de los organismos de apoyo
como de los actores comprometidos en la consolidación de la minicadena.
Disponer de la mayor cantidad de información primaria suministrada por los actores

identificados y comprometidos con la integración sobre sus procesos productivos, esta-
dos financieros, estrategias de mercadeo, mecanismos y costos de logística, sistemas de
organización y direccionamiento estratégico, cadenas de valor, experiencia de integra-
ción, caracterización de sus tejidos sociales, etcétera.
o Puntos críticos
Formalización del compromiso de cada actor para que con procesos de capacitación se
sensibilice a los empleados de todos los niveles de la empresa sobre los alcances y benefi-
cios de la integración.
Iniciar procesos como proyectos estratégicos, para organizar mejor la información, per-
mitiendo además su debido análisis y utilización, y en vista de la dificultad de acceso a la
información.
n Centrar el diagnóstico en la información primaria

suministrada por los actores y diferentes eslabones de
la minicadena, orientándose a los estudios de genera-
ción de valor, capacidad de asimilar el cambio y nue-
vas tecnologías, costos de transacción, manejo de in-
ventarios, entre otros aspectos. Los resultados del
• Participar (los actores) en la elaboración del diagnóstico deben mostrar cómo los actores identifi-
diagnóstico de minicadena, los que deben tam- cados y comprometidos, orientados hacia la consoli-
bién tomar parte en la recopilación de la infor- dación de la minicadena con un sistema dinámico de
mación, su análisis, interpretación y divulga- gestión, presentan hoy unos indicadores tecnológicos
ción. y financieros de productividad, competitividad y
sostenibilidad que serán mejorados en el momento de
•Definir la duración –corta y eficiente– de este empezar a funcionar los mecanismos de interacción.
tipo de estudios, en lo posible no mayor a seis Eso se debe hacer en vista de la desconfianza de los
meses, haciendo énfasis en la divulgación de actores respecto a los estudios de diagnóstico. Con fre-
los resultados para todos los interesados en la cuencia este tipo de evaluaciones se enfrenta a la in-
minicadena. credulidad de los empresarios y otros actores del sis-
tema productivo, por cuanto se han caracterizado por
ser poco prácticos, paquidérmicos, cualitativos y, en
algunos casos, especulativos.
En esta fase el grupo gestor madura y su composición también sufre modificaciones. De

hecho, una de las etapas de la conformación consiste en generar un grupo gestor con capacidad
de autogestión, para lo cual la participación de actores productivos y entidades estrechamen-
te relacionadas con la minicadena asumen la coordinación operacional, financiera y comer-
92
cial de la figura jurídica definida para la minicadena, contando con la asesoría externa y
menos dependiente de las entidades de apoyo y los agentes de intervención.
En este punto la minicadena debe estar en capacidad de asumir la coordinación de los dife-
rentes proyectos definidos en el plan de acción y continuar con su fortalecimiento y desa-
rrollo de manera sostenible, de ahí que el agente debe evaluar su trabajo.
Las etapas de esta fase son:
a. Formulación del plan de acción y definición de proyectos prioritarios
Cuando se ha definido el grupo de unidades productivas que harán parte de la minicadena

es pertinente iniciar una fase de planeación estratégica que envuelve los siguientes elemen-
tos:
Análisis de problemas y oportunidades comunes
Establecimiento de un plan de trabajo común
Estructura organizacional del grupo.
Es necesario realizar un profundo análisis de las limitaciones de crecimiento de las unidades

productivas y sus causas, y no confiar exclusivamente en la percepción de los empresarios
puesto que, con frecuencia, éstos se parcializan hacia las necesidades a corto plazo (recorte
del capital de trabajo o inapropiado manejo del flujo de caja) (Ceglie, Dini, 1999).
La formulación del plan de acción para el desarrollo de la minicadena busca trazar los linea-
mientos generales que guiarán las acciones por realizarse en la integración y consolidación
de la minicadena a corto, mediano y largo plazos, con el fin de dar solución a las problemá-
ticas identificadas en el diagnóstico. Se dan bases para el establecimiento de compromisos
entre las entidades e instituciones interesadas y los empresarios y demás beneficiarios de la
minicadena. En esta etapa se hace una definición de los proyectos macro y los montos
aproximados requeridos para su ejecución.
La definición de proyectos prioritarios a partir de las problemáticas identificadas y los linea-

mientos del plan de acción (Gráfico 4.12), incluye actividades, tiempos y recursos requeri-
dos para dar soluciones a corto y mediano plazos. En los casos de las minicadenas de achira
y la Chamba, los proyectos prioritarios son los presentados en los Cuadros 2.2 y 2.6 (Capí-
tulo 2). La ejecución de estos proyectos debe ser evaluada periódicamente, para lo cual
también es necesario formular indicadores (más adelante se ampliará este tema) que facili-
ten esta tarea, retroalimentando el proceso de integración de la minicadena. El Cuadro 4.3
muestra los esquemas que pueden seguirse para la síntesis de los proyectos definidos.
93
CUADRO 4.3 ESQUEMAS PARA LA SÍNTESIS DE PROYECTOS DEFINIDOS
A) MARCO LÓGICO
Finalidad
B) PRESUPUESTO
RUBRO AÑO 1 AÑO 2 TOTAL
Total
B) CRONOGRAMA
ACTIVIDAD AÑO 1 AÑO 2
Financiación Posibles aportantes de contrapartida
GRÁFICO 4.12 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Y

DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS
FORMULACIÓN DEL
PLAN DE ACCIÓN
ELABORACIÓN DEL FORMALIZACIÓN
DIAGNÓSTICO DEFINICIÓN DE ○ ○ ○
DE ACUERDOS
PROYECTOS
PRIORITARIOS
94
Formulación de proyectos iniciales, lo que debe hacerse de manera gradual en cuanto a su

ejecución, es decir, que debe empezarse a partir de proyectos con menor grado de dificul-
tad y de riesgo.
Fortalecimiento de la minicadena ya estructurada y la participación de actores compro-

metidos y es hacia allí donde van dirigidos los proyectos prioritarios. Por ello, se espera
que la participación en la inversión por parte de los actores para su ejecución sea mayor.
o Requisitos
Contar con los documentos de los resultados de las etapas anteriores, debidamente di-
vulgados y convalidados tanto por parte del grupo gestor, como por los actores de la
minicadena y las instituciones de apoyo.
Disponer de recursos tanto en el grupo gestor, como en las organizaciones que vayan a
participar en la formulación y ejecución de los proyectos prioritarios.
o Puntos críticos
n Autogestión de la minicadena se centra en la capaci-

dad autónoma para que los agentes de promoción y
entidades externas puedan administrar. n CONSEJOS PRÁCTICOS
n Existencia de proyectos de renovación permanente • Fortalecer la capacidad de los grupos gesto-

res para elaborar, presentar y gestionar pro-
n Medición del impacto de cualquier proyecto específi- yectos ante diferentes entes nacionales e in-
co en términos del papel positivo que debe tener la ternacionales de apoyo, por cuanto el proyecto
integración en minicadena para cada actor y para los es un mecanismo para conseguir recursos y
eslabones, mejorando la generación de valor, reducien- dinamizar procesos en las minicadenas.
do costos de transacción, integrando tejido social, for-
taleciendo la sostenibilidad económica de las empre-
sas y social de las regiones, etcétera.
n RECUERDE
En términos generales un proyecto se define como (PNUD y ONUDI, 1999):

Un conjunto de actividades interrelacionadas para ser llevadas a cabo bajo una gerencia unificada, para lograr
un objetivo específico en un plazo determinado, mediante la utilización de los recursos.
95
b. Formalización de acuerdos
Esta etapa involucra la definición de aspectos de constitución mediante acuerdos, conve-

nios y otras vías de formalización, requeridos para dar cumplimiento al plan de acción y
consolidar la minicadena. Los compromisos generados en fases anteriores se concretan en
tales acuerdos. Así mismo, se deben establecer los mecanismos para la formalización de las
unidades productivas y para la interacción de las empresas en cada eslabón y entre eslabo-
nes. En los Gráficos 4.8 y 4.9 aparece esta etapa con una línea discontinua hacia la formu-
lación del plan de acción y definición de proyectos prioritarios, puesto que para llegar a
tales proyectos es fundamental que ya exista un compromiso mediante acuerdos o conve-
nios, con el cual es posible asignar responsables para su ejecución; es decir, estas etapas
deben efectuarse simultáneamente (Gráfico 4.13).
La integración de los eslabones en la minicadena permite la definición de estrategias que

incluyan el compromiso de los integrantes para adoptar sistemas de mejoramiento de la
productividad, fundamentales en la consecución de productos competitivos dado que cons-
tituyen una guía a través de acciones concretas que permitan la agregación real de valor en
cada proceso. Los acuerdos brindan la posibilidad de resolver conjuntamente los problemas,
por las iniciativas y convenios establecidos entre eslabones donde se definen objetivos y
principios que los orienten.
Durante las etapas de sensibilización, los empresarios pueden comenzar a delinear los posi-
bles acuerdos a los que deben llegar con sus compañeros. La realización de mesas de trabajo
facilita los procesos de concertación y la fijación de las reglas de juego tanto organizativas y
legales como en el ámbito económico y financiero, puesto que se determinan las vías por las
cuales se inyectarán recursos para la realización de las diversas actividades que implica la
integración de la minicadena. De esta manera, las asociaciones de hecho que puedan existir
dan paso a organizaciones asociativas consolidadas legalmente que tengan la posibilidad de
acceder a créditos y otros beneficios.
GRÁFICO 4.13 ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Y

DEFINICIÓN DE PROYECTOS PRIORITARIOS
FORMULACIÓN DEL
PLAN DE ACCIÓN CONFORMACIÓN
FORMALIZACIÓN DEL GRUPO DE
DEFINICIÓN DE ○ ○ ○
DE ACUERDOS AUTOGESTIÓN
PROYECTOS
PRIORITARIOS
96
Definición formal dentro de uno de los instrumentos jurídicos en el marco de la norma-

tividad del país de los compromisos, alcances, estructura, función, mecanismos de ges-
tión y formas de financiación de la minicadena estructurada, como resultado del proceso
descrito.
o Requisitos
Contar con los documentos de los resultados de las etapas anteriores, debidamente di-
vulgados y convalidados tanto el grupo gestor como por los actores de la minicadena y
las instituciones de apoyo.
Contar con la disposición de los actores de la minicadena para suscribir compromisos

formales, basados antes que en el purismo de la norma mediadora y la competencia del
abogado consultor, en las ya creadas relaciones de confianza y solidaridad con los demás
actores de la minicadena.
o Puntos críticos
Comunicación permanente con todos los actores in-

volucrados en la minicadena, abordando todo tipo de
inquietudes con la mayor competencia posible y re-
curriendo a los expertos para dar respuesta pertinente n CONSEJOS PRÁCTICOS
a las dudas que puedan existir. Además se debe hacer
• Comprender por parte del grupo gestor,
capacitación permanente para promover y mostrar las
como de todos y cada uno de los actores de la
verdaderas exigencias y alcances de los procesos de
minicadena, que la constitución formal y la de-
integración. Ello en vista de que se debe tener muy
finición jurídica de la minicadena es un medio,
presente que actitudes como la desconfianza o temor
no el fin del proceso de integración; por tanto
de los actores para suscribir acuerdos formales y asu-
debe manejarse con rigurosidad pero sin per-
mir compromisos, pueden generar el desmoronamien-
mitir que se convierta en el centro absoluto de
to de la minicadena, aun habiéndose firmado cualquier
atención.
tipo de acuerdo.
• Formalizar la integración que permita su me-
n Necesidad de recurrir a asesores jurídicos que ilustren jor operación no es el punto de partida de la
y propongan los instrumentos más pertinentes para minicadena ni su punto de llegada. Integrarse
cada caso. No es posible plantear que todas la minica- es una cuestión de comunicación, de construir
denas se deben regir por un instrumento jurídico es- relaciones de confianza, de cultura. Los meca-
pecífico para asumir compromisos. Más aún, pueden nismos de formalización jurídica no hacen cul-
existir aquellas que en el marco de compromisos asu- tura por sí solos.
midos por sus actores, pero sin rigurosidad jurídica,
funcionen mejor que otros bajo acuerdos jurídicos.
n RECUERDE
La integración se logra confiando, no firmando.
97
c. Consolidación del grupo de autogestión
Esta etapa marca el paso de un proceso coordinado desde afuera por un agente externo, al
manejo de su desarrollo por parte de los propios empresarios y pequeños productores de la
minicadena. La conformación de un grupo de autogestión (Gráfico 4.14) es el resultado de
una adecuada interacción de los actores principales de la minicadena con las entidades que
adelantan la intervención desde el comienzo del proceso. Este grupo adquiere un gran com-
promiso al liderar en adelante las propuestas y ejecución de los proyectos, y también debe
ser consciente de que el grado de apoyo y asistencia que se recibía hasta esta etapa deja de
tener tanta intensidad y pasará a ser una asesoría.
GRÁFICO 4.14 ETAPA DE CONSOLIDACIÓN DEL GRUPO DE AUTOGESTIÓN
FORMALIZACIÓN DE CONSOLIDACIÓN EVALUACIÓN Y

ACUERDOS DEL GRUPO DE RETROALIMENTACIÓN
AUTOGESTIÓN
Capacidad de autodeterminación, de toma de decisiones de forma autónoma, de utilizar

instrumentos de gestión como la planeación estratégica y tecnológica, la prospectiva,
etc., aplicados al direccionamiento de la minicadena.
Capacidad operativa para dinamizar procesos de comunicación, sensibilización y nego-

ciación entre los actores de la minicadena.
Acumulación y divulgación del conocimiento adquirido en los procesos de innovación tec-

nológica, emergentes de la integración, así como de la capacidad de gestión desarrollada.
Capacidad operativa para desarrollar proyectos permanentes de capacitación y actuali-

zación, estructurar proyectos de desarrollo tecnológico y administrativo que busquen
consolidar la minicadena y acceder a recursos externos de financiación.
Capacidad de interacción y negociación con entes regionales, nacionales e internaciona-

les, así como con otras entidades de integración: cadenas, minicadenas y clusters.
o Requisitos
Tener plenamente identificada la minicadena, comprometidos los actores y formalizado

el tipo de entidad jurídica para al integración.
Contar con la información relacionada con otras experiencias de integración nacional e

internacional, que hayan logrado la autogestión.
98
o Puntos críticos
Definición respecto a que las mismas unidades productivas pertenecientes a los diferen-
tes eslabones tienen que asumir de forma gradual el control de la gestión como el manejo
y consecución de los recursos para la minicadena. Lógicamente lo anterior no excluye
que, en esquemas de autogestión, en los grupos gestores participen de forma articulada
precisamente las entidades de apoyo que originalmente pudieron ser los iniciadores de la
minicadena. Ello debido a que puede persistir la dependencia de organismos externos de
apoyo. En la mayoría de casos los procesos de integración son jalonados por entidades de
orden regional, nacional o internacional que buscan
el desarrollo económico integrado, ofreciendo para ello
el respaldo económico y asesoría técnica. Sin embar-
go, los actores productivos de las minicadenas tien-
den a acostumbrarse a este tipo de paternalismo, lo n CONSEJOS PRÁCTICOS
cual es nocivo para la viabilidad de la integración.
• Tener claro desde el inicio y en cada etapa
de la construcción de la minicadena que, como
n Participación de los agentes de intervención que ofre-
indicador de su consolidación, debe ser cada
cen conocimiento y experiencia: en las fases de prepa-
vez menor la dependencia de agentes exter-
ración y de establecimiento de la minicadena puede
nos para su gestión. Este objetivo debe ser
ser decisiva; y en la consolidación de la minicadena su
explícito, apropiado con mayor intensidad por
papel debe reorientarse como asesor ocasional exter-
parte de los actores de la minicadena, exigien-
no, permitiendo a los propios actores asumir la ges-
do para ello disponibilidad y adquisición per-
tión. En este caso se debe buscar que el agente de pro-
moción transfiera conocimiento a los miembros del manente de conocimiento.
grupo gestor. Sin embargo, la labor de intervención • Fortalecer estructuras flexibles, participati-
por sí misma pretende generar dependencia para su vas y dinámicas para el liderazgo en la minica-
continuidad. En consecuencia es necesario que tanto dena que permita un empoderamiento amplio
las entidades de apoyo como los actores con más expor parte de los actores, evitando así mismo la
periencia alerten sobre las tendencias inadecuadas en generación monolítica de dependencias.
la intervención, fortaleciendo la capacidad de auto-
gestión de la minicadena.
d. Ejecución de proyectos
La etapa 6, denominada Definición y ejecución de proyectos iniciales, está dirigida princi-

palmente a abordar aquellos problemas que son de necesario análisis para el buen desempe-
ño de la minicadena, fortaleciendo principalmente la capacidad operativa para la prepara-
ción de proyectos. En la etapa de ejecución de proyectos, como su nombre lo indica, se trata
de fortalecer al grupo de autogestión y a los actores de la minicadena en esta ejecución, que
generen beneficio tangible para los diferentes eslabones.
Impacto económico y tecnológico positivo sobre las unidades productivas participantes

como, por ejemplo, eficiencia, inversiones en otros proyectos prioritarios, mayor partici-
pación en el mercado. En este punto pueden tenerse indicadores de competitividad.
Consolidación de compromisos y responsabilidades.
99
o Requisitos
n Contar con los resultados del diagnóstico convalidados por los actores de la minicadena,
teniendo en cuenta las asimetrías en cuanto al acceso a la información, capacidad opera-
tiva y gerencial, así como las expectativas de los diferentes eslabones.
n Disponer de los recursos técnicos, humanos y finan-

cieros, que garanticen tanto el inicio del proyecto
como su debida culminación.
o Puntos críticos
• Contar para la ejecución de los proyectos
con el factor humano preparado y capacita-
n Fortalecimiento de la capacidad del grupo gestor en
do, lo cual en este momento de desarrollo de
la formulación y gestión de proyectos. Esta estrate-
la minicadena debe ser una realidad al interior
gia debe garantizar que éstos sean proporcionados a
del grupo de autogestión.
las necesidades, capacidades y expectativas de los
diferentes actores y que no se elaboren sobre o
subdimensionados.
e. Evaluación y retroalimentación
Un componente crucial en la delimitación del plan de trabajo de la minicadena productiva

es lograr un consenso en la definición de los criterios de evaluación de la acción colectiva,
para ser aplicados en el corto, mediano y largo plazos. Tales criterios (cualitativos y cuanti-
tativos) deben ser fácilmente entendibles, calculables y estar en línea con los objetivos que
el grupo ha definido (Ceglie, Dini, 1999) (Gráfico 4.15).
GRÁFICO 4.15 ETAPA DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
CONSOLIDACIÓN EVALUACIÓN Y
DEL GRUPO DE RETROALIMENTACIÓN
AUTOGESTIÓN
Una importante función de los agentes de promoción es incentivar al grupo con un pensa-
miento fundado en el mejoramiento continuo con base en la evaluación periódica de los
resultados obtenidos y el establecimiento de nuevos objetivos. Desde este punto de vista, el
sistema de monitoreo debe ser percibido por los productores como una herramienta útil
para evaluar el desempeño de sus compañeros y de los agentes que realizan la intervención
y seguir la pista de la evolución del proyecto, además de evaluar el retorno de la inversión en
el tiempo. Desde el punto de vista de los agentes, los criterios son el instrumento clave para
evaluar el desempeño de la minicadena y decidir si se continúa con la asistencia.
El fortalecimiento de la competitividad en los eslabones se consolida a través de los resulta-

dos de la minicadena en conjunto; de esta manera, su medición facilita el seguimiento del
100
proceso y la identificación de necesidades de cambio, generando información que permita

mejorar la eficiencia de su esquema; estos resultados se construyen mediante indicadores de
empresa, eslabón y minicadena, que identifiquen el estado de esta última en relación con su
dinámica interna y sus competidores.
Los indicadores son aquellos elementos concretos y específicos de medición de una variable.
Los indicadores orientan y delimitan la información requerida para la evaluación y permi-
ten el diseño de instrumentos para recolectarla. Un indicador se construye con base en
información de la situación, además debe estar en capacidad de poder decir qué tan cerca o
lejos se está de llegar a la situación ideal.
Como se verá en el siguiente acápite, la evaluación no sólo se hace en la etapa final del
proceso de integración de la minicadena, sino que es una actividad transversal a este proce-
so. Por ello, la formulación de indicadores debe iniciarse desde el momento en que se evalúa
la factibilidad de la minicadena en la primera etapa. Así mismo, al formular cada proyecto
(inicial o prioritario) deben definirse los indicadores que permitirán establecer su grado de
ejecución. Los indicadores por formular pueden ser:
Indicadores de sostenibilidad. Determinar cuáles son las fuentes de financiación con

las que se puede contar, evaluando cada proyecto en cuanto a su eficacia (uso racional de
los recursos disponibles en la consecución del producto) y su eficiencia (logro de los resul-
tados propuestos), analizando el cumplimento de los puntos planteados en el acápite
sobre Bases para el desarrollo sostenible de minicadenas productivas (acápite 2.5), entre
otros.
Indicadores de efectividad de la gestión. Efectividad es la medida del impacto de la

gestión tanto en el logro de los resultados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles. Por tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. Puede eva-
luarse tanto la gestión del agente de promoción, como del grupo que coordina la minica-
dena en sus diferentes fases (promotor, gestor, de autogestión).
Indicadores de impacto. Por medio de procesos de construcción colectiva se evalúa la

satisfacción de los productores y, en general, de todos los actores de la minicadena, con
respecto al proceso adelantado.
Indicadores de equidad. A través de consulta a los actores de la minicadena (o a una

muestra representativa de ellos) sobre el acceso a la información, la posibilidad de parti-
cipar en las diferentes etapas y actividades, así como en la toma de decisiones.
También puede medirse el impacto económico, de mercado, productivo y el crecimiento de

la minicadena. Se reitera que cada caso en particular debe tener sus propios indicadores,
ajustados al contexto de cada minicadena, siendo verdaderamente importante que se gene-
re y fortalezca una cultura de evaluación mediante indicadores interior de las unidades
productivas y de la minicadena en conjunto.
101
Análisis, discusión y convalidación de documentos a partir del enriquecimiento de los

interesados sobre cada una de las etapas de la conformación de la minicadena.
Confianza en el proceso de integración de las entidades de apoyo, los actores y del mismo
grupo gestor.
Desarrollo de un mayor compromiso e identidad con los procesos de integración.
o Requerimientos
Contar con una estrategia permanente de recopilación y análisis de información, genera-

ción de documentos, divulgación de éstos, almacenamiento físico y electrónico de la
información por parte de los promotores y grupo gestor de la minicadena.
Estructurar un sistema de información que permita su adecuado manejo, disponiendo de

instrumentos como páginas web, correo electrónico, bases de datos, etcétera.
Mantener comunicación permanente con asesores, actores, agentes de intervención, en-

tidades de apoyo, otras instituciones de integración que estén relacionados con la mini-
cadena propuesta.
o Puntos críticos
n CONSEJOS PRÁCTICOS n Encontrar canales de comunicación ineficientes o

inoperantes con los interesados en la minicadena,
• Ser perseverante en la divulgación perma- principalmente con actores productivos pertenecien-
nente de los resultados y los documentos cla- tes a eslabones de difícil acceso geográfico o porque
ve que se originan en cada etapa del proceso en las unidades productivas no se cuenta con la cul-
de integración. tura de mantener este tipo de comunicaciones. En
• Aceptar y reconocer las recomendaciones y este caso se deben probar diferentes mecanismos para
sugerencias de todos y cada uno de los intere- hacer llegar la información y su respectiva retroali-
sados. Todo aporte es valioso. mentación. En ocasiones es recomendable realizar
procesos de sensibilización y capacitación en las mis-
• Recurrir a los expertos externos en aquellos
mas empresas, para atraer la atención de todo su te-
temas de difícil entendimiento o poca expe-
jido social y generar mayor identidad con los proce-
riencia se recomienda recurrir a los expertos
sos de integración.
externos, así mismo a ejercicios de evaluación
comparativa del desempeño, que ofrezcan al-
n Diálogo permanente con los interesados en la gene-
ternativas de solución no conocidas o desa-
ración de la minicadena, así como la asesoría de ex-
rrolladas en el entorno de la minicadena en
pertos nacionales e internacionales podrán amino-
cuestión.
rar los niveles de incertidumbre, ofreciendo confianza
basada en conocimiento.
102
f. Etapas transversales
En el Gráfico 4.2 se presentan unas etapas transversales a todo el proceso de integración de

la minicadena. De manera permanente deben realizarse actividades de sensibilización y capa-
citación por cuanto el proceso es, en la mayoría de los casos, novedoso para los pequeños y
medianos empresarios, así como para las entidades locales.
La divulgación de impactos al finalizar cada etapa facilita la generación de confianza en el

modelo y el surgimiento de expectativas y mayor interés por parte de los actores principales
de la minicadena.
Finalmente, la evaluación continua del proceso permite reorientarlo cuando así se requiera y
determinar su eficiencia y efectividad en la generación de beneficios tangibles para la comu-
nidad a la cual involucra. Se recomienda tomar en cuenta para los procesos transversales las
sugerencias planteadas en la etapa final de evaluación y retroalimentación.
6. RECURSOS PARA LA CREACIÓN DE LA MINICADENA
En la financiación de los proyectos para la conformación y el desarrollo sostenible de minica-

denas productivas se sugiere una combinación de inversión pública y privada. El financia-
miento privado asegura una mayor participación y compromiso de los empresarios en la
definición e instrumentación de los proyectos. El monto de financiamiento negociable con
el sector privado se correlaciona con su demanda explícita y con el retorno a la inversión
esperado por parte de los empresarios. El financiamiento público posibilita la consideración
de aspectos para los cuales no existe un mercado, bien por la inexistencia de una clara
conciencia de su viabilidad y utilidad, o bien por tratarse de servicios cuyos beneficios no
son apropiables por los empresarios.
En relación con el porcentaje deseable de financiamiento público y privado, es posible ob-

servar que las soluciones adoptadas internacionalmente han sido en extremo heterogéneas.
Si bien esta proporción deberá ser ajustada a la realidad empresarial concreta con la que se
opera, se deben considerar los siguientes elementos (PNUD y ONUDI, 1999):
El presupuesto por considerar debería incluir tan sólo aquellas actividades que permitan
acelerar el proceso de intervención (talleres de planificación estratégica, misiones tecno-
lógicas o comerciales, gerencia de proyecto, etcétera). Se sugiere no financiar (ni tampoco
considerar entre los aportes empresariales) adquisiciones de equipos, materias primas o
personal que deben continuar siendo asumidas por las unidades productivas aunque sean
financiadas en forma conjunta.
La entidad pública deberá contribuir de forma minoritaria a la cobertura de los gastos

para garantizar el nivel de apropiación y corresponsabilidad en el proyecto por parte de
los empresarios.
Finalmente, el porcentaje de financiamiento del sector privado y público podrá variar en

el tiempo. En la medida en que la iniciativa se consolide y genere beneficios tangibles
103
para los empresarios participantes, es posible y aconsejable disminuir el porcentaje de

aportación pública.
B. EL AGENTE DE PROMOCIÓN EN LOS PROCESOS

DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS
El papel que el agente de promoción debe desarrollar en el proceso de conformación de
minicadenas productivas implica que éste cuente con capacidades y habilidades específicas
que le faciliten establecer relaciones a diferentes niveles y actuar en diversas áreas. Dicho
papel presenta características propias para cada una de las fases de la intervención, que van
desde su presencia permanente hasta una asesoría externa y, por último, el retiro; debe
tenerse en cuenta que la ejecución de este papel en el proceso de intervención genera bene-
ficios tanto a la minicadena y sus integrantes, como al propio agente, por lo cual él también
debe identificar los intereses que lo motivan al trabajo en minicadenas. Estos aspectos rela-
tivos a la función y características del agente de promoción se amplían en los siguientes
acápites.
1. INTENSIDAD DE LA PROMOCIÓN
El objetivo de la promoción es aplicar cambios que constituyen mejoras reales para las
empresas que integrarán la minicadena, principalmente en términos de reducción de costos
de transacción. El agente externo de promoción cumple un papel motivador, orientador y
regulador cuya intensidad va disminuyendo a medida que la minicadena misma se fortalece
y pasa a empoderarse de su funcionamiento.
En la fase de preparación, la tarea de promoción implica que

debe hacerse una promoción de manera permanente: el agente
n EL OBJETIVO DE LA PROMOCIÓN
externo, luego de hacer el diagnóstico y evaluar la factibilidad
ES APLICAR CAMBIOS QUE CONS-
de la conformación de la minicadena, comienza una tarea de
TITUYEN MEJORAS REALES PARA
sensibilización de los participantes potenciales, de asesoría y
LAS EMPRESAS QUE INTEGRARÁN
capacitación en los elementos relativos a la estructura misma y
LA MINICADENA, PRINCIPALMENTE
de desarrollo de la minicadena.
EN TÉRMINOS DE REDUCCIÓN DE
COSTOS DE TRANSACCIÓN.n
En el establecimiento realiza una actividad de coordinación: exis-
te una identificación de los eslabones que formarán la estructu-
ra (eslabones de insumos, procesos, comercialización, social, institucional, de financiación),
identificación de las empresas participantes y de la cadena de valor, y, en general, procesos
de asesoría y gestión para lograr la integración a lo largo de la minicadena.
En la fase de consolidación los integrantes de la minicadena empiezan a tomar decisiones

de forma autónoma en relación con la definición de proyectos de desarrollo productivo y
tecnológico, planes y programas a largo plazo, manejo del financiamiento y conformación
de redes de productores, consumidores, distribuidores y comercializadores, dejando al agen-
te de promoción un papel de seguimiento y, por último, su total retiro.
104
2. CAPACIDAD DE INTERACCIÓN DEL AGENTE DE PROMOCIÓN
El agente de promoción debe interactuar con diversos entes que van desde el individuo
hasta los organismos internacionales involucrados en el proceso de intervención para la
integración de la minicadena. Con las personas (empresarios, productores) busca superar la
cultura predominante de individualismo y falta de cooperación y solidaridad que caracteri-
za a muchas comunidades, a través de intensos y muy bien diseñados procesos de sensibili-
zación y promoción.
En cuanto a las asociaciones y otro tipo de organizaciones de campesinos o empresarios

existentes en la región en donde se ubica la minicadena, el agente debe promover la genera-
ción de compromisos por medio de mesas de concertación que lleven a la firma de acuerdos
y convenios entre las entidades locales, regionales y estatales que apoyan el proceso.
Con las entidades del Estado, se pretenden coordinar los diversos esfuerzos que surgen
tanto de ministerios como de otras instituciones gubernamentales, con el fin de lograr una
sinergia que facilite el proceso de conformación y el logro del desarrollo sostenible de la
minicadena. Esta coordinación es necesaria, puesto que al intercambiar información con
los entes del Estado, el agente de promoción evita duplicidad de esfuerzos por desconoci-
miento y falta de comunicación.
En el mercado el agente busca interactuar con asociaciones de productores, consumidores y

con los proveedores con el fin de determinar y analizar las relaciones entre la oferta y la
demanda de la minicadena.
Finalmente, la relación con entidades tales como organizaciones no gubernamentales y

organismos internaciones debe orientarse a la coordinación del acceso a financiación y otros
tipos de apoyo brindados por tales organismos, como asistencia técnica. Las instituciones
externas esencialmente apoyan la puesta en marcha de los planes de trabajo de las minica-
denas que requieren de una amplia gama de servicios técnicos y financieros. La tarea del
agente es asegurar que las minicadenas puedan contar con la asistencia que requieren en su
ambiente y alrededor de éste. En un ambiente relativamente frágil, esta tarea implica mejo-
rar la capacidad de los centros de servicios especializados o establecerlos si no existen.
3. ÁREAS DE ACCIÓN
El siguiente espacio de acción hace referencia a las áreas sobre las cuales debe actuar el
agente (Gráfico 4.16):
Ámbito de la producción. El análisis de los componentes operativo y logístico en las

empresas y eslabones de la minicadena permite determinar la generación de valor en
cada etapa del proceso productivo, así como la posible reducción en costos de transac-
ción. De igual modo, el agente de promoción debe estudiar y promover el desarrollo
tecnológico de la minicadena, así como los procesos de innovación y transferencia de
tecnología, los cuales son transversales a las demás áreas.
105
Área comercial. Una vez ha determinado la viabilidad comercial de la minicadena, el

agente de promoción debe motivar a los empresarios para que promuevan los productos
de la minicadena facilitando para ello los espacios y contactos requeridos.
Área financiera. Debe presentar el proyecto de minicadena ante las entidades que pue-
dan contribuir con apoyo económico.
Área administrativa y de gestión. Se busca la generación de mecanismos pertinentes

para la ejecución de estas labores tanto en las empresas, como por eslabón y en toda la
minicadena, promoviendo la autogestión a través de la participación activa de los miem-
bros de la minicadena desde las primeras fases del proceso de intervención.
GRÁFICO 4.16 ÁREAS DE ACCIÓN
ÁREAS DE INTERVENCIÓN
z Generación de valor
Desarrollo tecnológico, innovación

Operativa
Producción
Logística z Costos de transacción
Comercial Viabilidad comercial
Financiera Mecanismos de financiación
Administrativa y gestión Mecanismos pertinentes y autogestión
4. PRINCIPALES COMPETENCIAS DEL AGENTE DE PROMOCIÓN
Es importante discernir cuatro características de los agentes de promoción desde su partici-

pación inicial en los procesos de integración, que incrementan las posibilidades de éxito de
los proyectos: sus conocimientos, su nivel de participación, su posibilidad de actuar
(empowerment) y sus incentivos (PNUD y ONUDI, 1999).
Tener el nivel de competencia profesional adecuado. Debe poseer una combinación de

antecedentes técnicos, credibilidad, mentalidad empresarial y “sensibilidad social” para
producir proyectos de beneficio colectivo y viable en el mercado. En particular el consul-
tor o grupo de consultores, debe:
Saber realizar un diagnóstico del sector y de una empresa

Ser creíble para los empresarios y los actores locales con los que interactúa
Tener experiencia de trabajo en empresas
Estar informado sobre ayudas y servicios aplicables a la minicadena
106
Conocer los códigos y las lógicas empresariales

Saber diseñar y coordinar un plan de negocio
Saber coordinar las actividades de un grupo
Tener capacidades de mediación y negociación
Ser capaz de soportar las frustraciones y estimular el entusiasmo de los empresarios en
los momentos de crisis.
Sentir como propio el proyecto. Con este fin, es importante invertir en la sensibiliza-
ción y motivación de los agentes de intervención para que éstos se perciban como piezas
claves del proceso de desarrollo local y puedan involucrar a todos los actores locales en el
diseño del proyecto, así como motivar una continua retroalimentación para mejorar su
puesta en marcha.
Tener posibilidades concretas de actuar. Todos los actores involucrados deben tener
libertad y recursos para desempeñar su papel.
Los agentes de intervención deben tener incentivos adecuados para desempeñar con
eficacia su labor de promoción. En primer lugar, es importante que los consultores
puedan operar en un ambiente que les estimule y favorezca el intercambio de ideas y
trabajo en equipo. En segundo lugar, es posible establecer incentivos individuales por
desempeño.
La selección de personal idóneo para desempeñar la función de promoción es un elemento

clave para el éxito del proceso de constitución de minicadenas. Dado que no resulta fácil
encontrar profesionales con la experiencia específica requerida, los proyectos deberán inver-
tir en la formación de los agentes de promoción.
Para los procesos de capacitación se sugiere un programa con los siguientes elementos (PNUD
y ONUDI, 1999).
Aprendizaje continuo a través de la experiencia y de los resultados obtenidos

Contacto directo e indirecto con las mejores prácticas internacionales a través de ca-
nales de intercambio con los profesionales y empresarios que han desarrollado estos
programas en otros países
Trabajo sobre el terreno asistido por expertos
Análisis e investigación sobre los casos concretos
Capacitación técnica.
A continuación se mencionan algunos aspectos relevantes por los cuales el agente de pro-
moción puede mostrar interés y recibir beneficios en el ejercicio de la consultoría para la forma-
ción de una minicadena.
o Interés
Los procesos de integración en minicadena son:
Novedosos y requieren del agente para la aplicación de conocimiento y experiencia reco-

pilados de otros estudios, como la evaluación de la productividad y la competitividad
107
empresarial y sectorial, análisis de cadenas de valor, optimización de sistemas producti-

vos y de costos, evaluación de los costos de transacción, etcétera.
Han sido definidos en diferentes documentos de Estado y de carácter sectorial como

prioritarios para el desarrollo tecnológico y económico. Por lo anterior se destinan impor-
tantes presupuestos para la ejecución de este tipo de proyectos, para los cuales el papel
del agente de promoción como articulador y líder es preponderante.
Ofrecen una excelente oportunidad para interactuar con los diferentes actores del siste-
ma productivo, permitiendo que el conocimiento aprendido en un ejercicio se pueda
extrapolar con las debidas adecuaciones a la creación y fortalecimiento de otras minica-
denas, o profundizar los mismos estudios para los eslabones en el ámbito empresarial.
o Beneficio
Realizar proyectos de gran impacto social y económico, los cuales en la actualidad

cuentan con mayor disponibilidad de recursos para su ejecución que en otras áreas de la
consultoría.
Recopilar nuevo conocimiento y experiencia, necesarios para la ejecución de futuros

proyectos.
Contar con un mercado en expansión. En el futuro inmediato se plantea desde un

punto de vista estratégico tanto por parte de los entes sectoriales como por los organis-
mos de Estado, fomentar de manera amplia la generación de mecanismos de integración
y la conformación de minicadenas.
Estar libre de fuertes competidores. Es un tema nuevo, y las experiencias en nuestro

entorno referentes a la conformación de cadenas, mediante convenios de competitivi-
dad, por ejemplo, han sido por lo general improvisadas y poco eficientes. En estos proce-
sos ha faltado la participación de agentes de promoción con suficiente experiencia y
conocimiento sobre los verdaderos alcances de un proceso de integración.
5. INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN DEL AGENTE

EN EL PROCESO DE CONFORMACIÓN DE MINICADENAS
Algunos de los instrumentos que el agente de promoción debe utilizar en su labor en la

minicadena que ha de conformarse, involucran tanto fuentes y tipos de información, como
los mecanismos para su obtención. También es fundamental el manejo de técnicas orienta-
das a promover y sensibilizar acerca de los objetivos de la integración en minicadenas. Estos
instrumentos son:
5.1 MANEJO DE INFORMACIÓN
El agente de promoción debe manejar diferentes niveles y tipos de información a lo largo del
proceso de actuación sobre la minicadena productiva, teniendo en cuenta que puede dispo-
ner de fuentes primarias y secundarias y, de igual modo, requerir de mayor profundidad en
108
algún tema específico de acuerdo con la fase en la que se en-

cuentre el proceso. De esta forma, en la fase de preparación de la
intervención el agente requerirá manejar información comer-
n ALGUNOS DE LOS INSTRUMENTOS
cial, siendo la información sobre el proceso productivo menos
QUE EL AGENTE DE PROMOCIÓN
relevante. No obstante, a medida que se avanza hacia las fases
DEBE UTILIZAR EN SU LABOR EN LA
de establecimiento y consolidación los requerimientos de infor-
MINICADENA QUE HA DE CONFOR-
mación sobre producción son mayores.
MARSE, INVOLUCRAN TANTO FUEN-
TES Y TIPOS DE INFORMACIÓN,
Con relación a las fuentes de información, en la fase de prepara-
COMO LOS MECANISMOS PARA SU
ción de la intervención es mayor la cantidad de información se-
OBTENCIÓN. n
cundaria que se maneja (en las etapas de análisis del origen de
las iniciativas y evaluación de la factibilidad de la minicadena).
Posteriormente, en la fase de establecimiento se requiere tanto

de fuentes primarias como secundarias para la realización del
prediagnóstico y el diagnóstico. Por último, la información de fuentes primarias es la base
para la evaluación y seguimiento de la minicadena que deben ponerse en práctica en la fase
de consolidación.
Con base en lo anterior, el agente de promoción debe coordinar el diseño y puesta en mar-
cha de sistemas de información que le permitan un manejo adecuado y oportuno de este
recurso tanto de fuentes primarias como secundarias, a lo largo de todo el proceso, así como
la mejor forma de disponerlo en archivos de fácil pero controlado acceso. De igual manera
debe promover una comunicación efectiva entre los diferentes miembros o actores de la
minicadena.
5.2 ESTUDIOS DE CARACTERIZACIÓN DE DESEMPEÑO
Dentro del proceso de promoción para la integración y desarrollo sostenible de minicadenas

surgen de forma gradual requerimientos de información sobre diversos aspectos que abar-
can y describen los niveles de unidades productivas, eslabones y minicadena. Así, se hace
indispensable que el agente de promoción proponga y coordine la realización de estudios de
evaluación de elementos como el financiero, comercial y de producción.
Tales estudios presentan una relación directa con las fases del proceso de promoción si se
tiene en cuenta que en cada una de tales fases se hace mayor énfasis en un tema específico
(como se mencionó en el instrumento de manejo de información).
Fase de preparación. Puede observarse en el Gráfico 4.17 que en esta fase tienen mayor
relevancia las evaluaciones financiera y comercial.
Fase de establecimiento. La relevancia de la evaluación de producción, factor humano y

gestión es más alta, y en menor grado la financiera y comercial.
Fase de consolidación. La evaluación de la gestión es fundamental, seguida de la evalua-

ción financiera, comercial, productiva y del factor humano.
109
GRÁFICO 4.17 RELACIÓN DE LAS FASES DE PROMOCIÓN CON LA

Grado de relevancia de la evaluación EVALUACIÓN DE DIVERSOS ASPECTOS DE LA MINICADENA
EVALUACIÓN
Financiera
Comercial
Productiva
Factor
Humano
Gestión
PREPARACIÓN ESTABLECIMIENTO CONSOLIDACIÓN
a. Evaluación financiera
Cualquier proyecto y papel de promoción requiere el uso de datos financieros y contables,

por ello el agente debe ocuparse de las cuestiones y prácticas financieras que entrañan la
conformación de una minicadena. Un requisito previo para comenzar el trabajo en el área
financiera es asegurarse de una comprensión del lenguaje por parte de los participantes de la
minicadena, ya que en caso contrario será difícil prestar la asistencia en este campo.
De cualquier manera, sea cual sea el medio elegido para proporcionar instrucción a los par-
ticipantes, existen ciertos elementos que es necesario abarcar y que constituyen los crite-
rios básicos que el agente externo debe tener presentes para reunir un material inicial de
trabajo, tales como la teneduría de libros, los principios de la contabilidad, el manejo de los
estados financieros y el análisis de los diferentes tipos de relaciones o razones útiles para el
diagnóstico de las organizaciones.
Contando con la apropiación de los conceptos e instrumentos básicos, los participantes

podrán expresar de mejor manera sus ideas y entender las propuestas del agente de promo-
ción. En el estudio del elemento financiero existen varios factores que deben tenerse en
cuenta en la conformación de la minicadena:
Capital circulante y liquidez

Estructura del capital y los mercados financieros
Fusiones y adquisiciones
Financiación y explotación
Sistemas de contabilidad y control presupuestario
Gestión financiera en condiciones de inflación
Utilización de mercados financieros externos.
110
b. Evaluación de comercialización y distribución
La función de comercialización proporciona un vínculo esencial con el entorno e influye

directamente en otras esferas; con ésta, la minicadena encuentra contacto con entidades
externas (competidores y clientes) que tienen una existencia independiente.
Su evaluación pretende construir una idea del mercado disponible y de la estrategia del
mercado de los productos elaborados por las empresas y, de igual modo, examinar la efica-
cia de la estrategia, la actividad de comercialización y su repercusión en la producción, las
actividades de investigación y desarrollo, las compras y otras funciones. Otros objetos de
esta evaluación son la organización de las ventas, publicidad, emplazamiento, movimiento
de las existencias, almacenamiento, transporte, etcétera.
La supervivencia de la minicadena depende de que sepa adaptarse a las condiciones de mer-

cado, sometidas a la influencia de las actividades de las entidades externas. La tarea de
promoción se representa en la formulación de estrategias, las actividades de comercializa-
ción y el estudio de mercado.
En vista de que los productos de la minicadena son el eje de toda su estrategia de comercia-
lización, el primer paso del análisis de la estrategia de comercialización debe consistir en estu-
diar toda la gama de productos comprobando si éstos dan respuestas a los problemas del
consumidor y se “apoyan” mutuamente.
Dentro de las actividades de comercialización pueden mencionarse:
La gestión en ventas, donde se verifica si existe suficiente capacitación y motivación

dentro de los encargados de esta actividad
La promoción del producto
Los canales de distribución, eligiendo el más apropiado de acuerdo con el consumidor
final, el tipo de producto y la estructura de costos
El desarrollo de nuevos productos, como función vital, ya que el futuro de la minica-
dena puede depender de nuevos bienes y servicios
El embalaje, como parte intrínseca del diseño de un nuevo producto.
El estudio de mercado representa el de las perspectivas y resultados de los productos de una

minicadena en el mercado. La existencia de un mercado objetivo que demande uno o varios
productos elaborados resultantes en los procesos de la minicadena, determina el funciona-
miento de la misma.
c. Evaluación de producción
La producción, entendida como el proceso de transformación de ciertos insumos en pro-

ductos demandados en forma de bienes y servicios, requiere de decisiones que conduzcan a
artículos de calidad y cantidad óptimas, entregadas en fechas establecidas al menor costo
posible. La tarea del agente, con la participación de los actores de la minicadena, consiste en
encontrar la mejor forma de alcanzar ese objetivo. En el desarrollo de esta actividad, el
agente debe tener en cuenta tres aspectos principales (Gráfico 4.18):
111
GRÁFICO 4.18 ASPECTOS DE LA PRODUCCIÓN
PRODUCTO
MÉTODOS Y PERSONAL
ORGANIZACIÓN INVOLUCRADO
o Productos de la minicadena
Los resultados finales de una minicadena por lo general son un conjunto de productos; en la
mayoría de casos sólo unos pocos constituirán el grueso de los artículos producidos o repre-
sentarán los más costosos (probablemente producirán el mayor rendimiento).
Las esferas de producción que deben analizarse son, entre otras:
Diseño del producto. Los productos que predeterminará normalmente el procedimiento y

método de trabajo, el tipo de materias primas, los útiles y montajes o el equipo de mani-
pulación de los materiales
Utilización de materias primas o productos semiacabados. Factor en el que se pueden conse-

guir ahorros sustanciales reduciendo el desperdicio de materiales a través de cambios en
el diseño, mejoramiento en el rendimiento o aprovechando dichos desperdicios en otros
productos
Control del inventario. Existencias de materias primas, productos en proceso y productos

acabados que deben reducirse a un nivel mínimo pero seguro
Control de la calidad. Debe hacerse tanto para las materias primas con el fin de evitar altos
porcentajes de defectos y rechazos durante el proceso de producción, como para los pro-
ductos acabados.
o Métodos y organización de la producción
Para este elemento deben tenerse en cuenta aspectos como (Gráfico 4.19):
112
Proceso de fabricación, determinando qué tipo de procesos se llevan a cabo dentro de

la minicadena buscando conseguir mejoras en la productividad.
Manipulación de materiales, donde se pueden hacer economías de escala a medida que
el tamaño de las unidades y la velocidad del transporte aumentan.
Planificación de la producción, cuyo método dependerá del carácter de la operación
(por proceso, por proyecto).
Métodos profesionales y de trabajo, examinando de qué manera se realizan las opera-
ciones para tratar de establecer un método fácil y eficaz.
Establecimiento de normas de rendimiento, para determinar los costos de mano de
obra y, por consiguiente, poder decidir en materia de fijación de precios y de ofertas.
Mantenimiento, en particular diseños de sistemas de mantenimiento preventivo, pro-
gramas de inspección, y cálculos de reparaciones de máquinas.
GRÁFICO 4.19 MÉTODOS Y ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Proceso de
fabricación
Planificación de Manipulación
la producción de materiales
Métodos y
Organización
Actividades Métodos
de profesionales
mantenimiento y de trabajo
Establecimiento
de normas de
rendimiento
o Personal involucrado
Dentro del elemento humano, como factor determinante de toda actividad, es importante
considerar dos aspectos:
Condiciones físicas de trabajo y seguridad. El agente debe prestar atención a las medi-
das de seguridad básicas por tomar para proteger la integridad física de los trabajadores,
113
procurando eliminar los riesgos o apartando el personal del contacto directo con situa-
ciones peligrosas.
Enriquecimiento de las tareas y trabajo en grupo. Es conveniente examinar las conse-

cuencias que la integración traería sobre la satisfacción en el trabajo de los participantes.
Asimismo, la instauración (o el refuerzo si ya existe) de una cultura de trabajo en equipo
es vital en el buen desarrollo de la minicadena productiva.
d. Evaluación de recursos humanos
El asunto crítico en este tipo de evaluación es la repercusión de las políticas de personal

sobre el rendimiento y las perspectivas de desarrollo de las organizaciones. Puede identifi-
carse cómo y quién adopta las decisiones relativas al personal y de qué manera esto afecta a
la motivación de los empleados. El agente de promoción debe conocer los principios básicos
de las prácticas relativas a las relaciones entre el personal y la dirección en las empresas.
e. Evaluación de la gestión
El agente de promoción debe prestar especial atención a las características y estilo de la

administración que emplean las empresas potenciales integrantes de la minicadena, así como
elementos relacionados con su cultura (Cuadro 4.4), con el fin de establecer cuáles son las
características de la administración que requiere la nueva estructura.
CUADRO 4.4 TEMAS PARA EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN
TEMA ESPECIFICACIONES
Directivos Definición de elementos líderes cuyas características profesionales, personales, acti-
tudes con respecto al cambio y motivación permitan la conformación y puesta en
marcha de la minicadena
Estructura de la Forma de la estructura, configuración de los diferentes eslabones, funciones de las
minicadena empresas en cada campo de acción
Adopción de decisiones Prácticas aplicadas en los principales tipos de decisión, definición de prioridades
Coordinación Participación del agente externo en la coordinación de niveles funcionales esenciales
Comunicación Métodos de comunicación, redes y medios oficiales y no oficiales
Información, Sistemas por utilizar y su repercusión, sistemas de información de gestión, planes de
planificación y sistemas actividad y rendimiento, elaboración y presentación de informes como retroalimen-
de control internos tación
Técnicas modernas Política general, eficacia, aplicaciones de la tecnología, comunicaciones
Cultura organizacional Valores y tradiciones, hábitos y rituales, estilo de dirección, participación de todos
los actores
Uso de servicios Otras experiencias en minicadenas, papel del agente de promoción y otros agentes.
externos
114
5.3 MECANISMOS DE PROMOCIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
Como se ha mencionado, el agente de promoción debe adelantar procesos de promoción y

sensibilización desde el inicio de la ejecución del proyecto para la integración de una mini-
cadena, con el fin de lograr acercamientos que generen confian-
za e interés en los potenciales participantes.
n EL AGENTE DE PROMOCIÓN DEBE
A lo largo del proceso de promoción, el agente debe permitir el ADELANTAR PROCESOS DE PRO-
conocimiento de los resultados que se obtengan y de la informa- MOCIÓN Y SENSIBILIZACIÓN DES-
ción recopilada a través de una permanente divulgación de los DE EL INICIO DE LA EJECUCIÓN DEL
impactos de cada etapa en la integración de la minicadena y su PROYECTO PARA LA INTEGRACIÓN
convalidación por parte de los actores de ésta. DE UNA MINICADENA, CON EL FIN
DE LOGRAR ACERCAMIENTOS QUE
Es importante la formación de los empresarios en temas que ayu- GENEREN CONFIANZA E INTERÉS EN
darán a formalizar sus empresas con los consecuentes beneficios LOS POTENCIALES PARTICIPANTES.
para cada una de ellas y para la minicadena en conjunto. Tam- n
bién puede requerirse capacitación para los actores y líderes de la
minicadena en otros aspectos como el manejo de nuevas tecno-
logías.
El agente cuenta con una gran variedad de técnicas para impulsar el desarrollo y cambio de
los individuos, grupos y organizaciones participantes. Tales técnicas pueden aplicarse en las
distintas etapas del proceso de conformación de la minicadena, para demostrar la necesidad
de la integración, elaborar programas de acción, reducir la resistencia, ayudar a los partici-
pantes a desarrollar nuevas tareas y hacer frente a las nuevas condiciones. Rara vez una sola
técnica o enfoque determinado conseguirán la puesta en práctica exitosa del cambio; en
numerosas situaciones los agentes de intervención tendrán que recurrir a diversos mecanis-
mos de sensibilización.
a. Reuniones
Las reuniones del agente y los participantes de la potencial minicadena son de vital impor-
tancia: constituyen oportunidades para lograr su confianza y mostrar las ventajas y benefi-
cios que traería la integración. El interés central de las reuniones consiste en permitir que
los diversos participantes aborden la propuesta de manera conjunta. Es esencial que el agente
externo establezca un clima apropiado, asegurando que ninguna de las partes tenga ventaja
sobre las otras, y ejerza un papel de facilitador y observador del proceso. Cabe la posibilidad
de realizar reuniones en donde el agente externo no esté presente; en este caso resulta aún
mayor la necesidad de definir de antemano las funciones y expectativas de quienes asisten
a la reunión.
b. Constitución de equipos
El enfoque de esta técnica se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en
la esfera en la que actúa. La sensibilización se puede hacer de manera lenta y cuidadosa, una
vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el
clima es propicio.
115
La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez; en muchos
procesos existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos.
Además de la constitución de equipos, el desarrollo de líderes (dentro o fuera de estos equi-
pos) constituye otra técnica eficaz en la sensibilización de los actores de la minicadena, ya
que las diferentes tareas y actividades serán apropiadas de manera más directa, logrando
una participación más activa de los mismos.
c. Capacitación
Utilizada de una manera apropiada, la capacitación es una técnica que facilita en gran me-
dida los procesos de cambio. Los seminarios de gestión de empresas, por ejemplo, son im-
portantes para que los directivos y el personal tomen conciencia de la necesidad de integrar-
se, de las limitaciones y posibilidades, de las diversas opciones que disponen sus
organizaciones y de los rendimientos y otros niveles ya alcanzados por otras experiencias
de minicadenas.
La capacitación ayuda en el mejoramiento de los conocimientos y competencias técnicos

que se requieren para enfrentar las nuevas condiciones con eficacia, con técnicas de diag-
nóstico y de solución de problemas, las técnicas de planificación y evaluación o la compe-
tencia para comunicarse. También se puede facilitar el proceso de cambio a través del sumi-
nistro de información y conocimientos técnicos, ayudando de esta manera al personal a
pasar a la etapa siguiente y superar la resistencia causada por la ignorancia o la falta de
confianza en sí mismo.
Finalmente, la capacitación de los agentes “internos” del cambio amplía el grupo de las
personas con quienes se puede contar para planificar y facilitar la ejecución de programas de
cambio.
C. PARTICULARIDADES DE LA INTERVENCIÓN
Como se ha insistido, el proceso de promoción para la conformación y desarrollo sosteni-

ble de minicadenas productivas consta de tres fases: preparación, establecimiento y conso-
lidación.
A través del desarrollo de estas fases, el agente requerirá conocer datos precisos de la minica-
dena y de su entorno, a la vez que logra establecer grupos de trabajo y compromisos alrede-
dor de la integración de la minicadena con base en los beneficios que esto conllevará para
sus integrantes. Para ello, el agente de promoción necesitará de instrumentos que le permi-
tan aprovechar de la mejor forma la información y los recursos con los que cuenta. Tales
instrumentos de intervención (descritos en el acápite B.5) serán empleados en todas las
fases del proceso aunque con diferente grado de intensidad.
A continuación se hace énfasis en su aplicación en cada fase de la promoción.
116
1. FASE DE PREPARACIÓN DE LA PROMOCIÓN
Una de las actividades principales del agente de promo- n CONSEJOS PRÁCTICOS

ción en la fase de preparación es el acercamiento que • Formalizar la función de acompañamiento
debe lograr con todos aquellos potenciales actores de la del agente de promoción con los organismos
minicadena y la confianza que debe generar hacia el pro- de apoyo por periodos equivalentes a la eje-
ceso de integración y hacia su propio papel dentro de cución específica de proyectos, estructurados
éste. Para ello debe adelantar actividades de sensibiliza- con objetivos, actividades, recursos, resulta-
ción y promoción de forma profunda, donde presente dos esperados e indicadores de desempeño
las posibles ventajas y oportunidades que resultarán de claros y adecuados.
la integración y se dé un aprendizaje mutuo de los dife-
rentes actores entre sí y de éstos con el agente. Puede • Sensibilizar a través de diferentes medios
emplear diversas técnicas como la realización de reunio- de comunicación y retroalimentación, en par-
nes, la conformación de equipos a partir de la identifica- ticular se debe recurrir a las visitas directas y
ción y el desarrollo de líderes de las empresas y organiza- personales a los diferentes tipos de posibles
ciones con intención de hacer parte del proceso de actores de la minicadena.
intervención, con el fin de motivar su trabajo en la mi- • Manejar diferentes discursos según el tipo
nicadena. de actor al cual se quiere hacer llegar el men-
saje, por cuanto en el universo de posibles
Con relación a la información, en esta fase el agente re- interesados en la conformación de la minica-
querirá de fuentes secundarias para el desarrollo de las dena existe asimetría en la orientación de los
etapas de análisis de las iniciativas de integración y eva- procesos productivos, estrategias de comuni-
luación de la factibilidad de la minicadena, aunque tam- cación, conocimiento de los procesos de inte-
bién empleará fuentes primarias como la consulta direc- gración, etcétera.
ta a entidades o instituciones promotoras de la idea y a
los líderes locales y regionales. • Evitar ser el dueño absoluto de la informa-
ción y su manejo, este tipo de comportamien-
Debido a que en la fase de preparación se enfatiza en el tos traen beneficios a corto plazo, de poca
área comercial, puesto que la viabilidad en ésta determi- sostenibilidad y terminan deteriorando la con-
nará si se continúa con el proceso de intervención, la fianza. Propiciar entre los promotores, el gru-
información sobre comercialización, distribución y finan- po gestor y los otros actores, mecanismos de
zas en relación con el producto principal de la minicade- asimilación y transferencia, tanto de la tec-
na y el sector al cual pertenece, es primordial para la toma nología blanda involucrada en la conforma-
de decisiones y el agente debe garantizar su disponibili- ción de la minicadena, como de la tecnología
dad, a través de estudios de caracterización de desempe- dura emergente, resultado de los procesos de
ño en tales áreas. innovación y desarrollo tecnológico.
• Generar sistemas de información de fácil ac-
o Resultados esperados ceso para los actores de la minicadena.
n Aspirar a que la confianza y la identidad de los acto- • Programar actividades, tiempos y recursos
res de la minicadena, las entidades de apoyo y los or- de los proyectos como agente de promoción
ganismos promotores estén en un buen nivel. El agente para capacitarse, aprender de experiencias na-
de promoción debe ser reconocido como guía en el cionales e internacionales, estructurar y so-
proceso de integración. cializar los documentos de cada etapa y lo re-
portes de su gestión.
n Tener presente que un pilar sobre el cual se establece-
rá la minicadena es la competitividad de sus produc-
117
tos en la región en la que se ubica, lo cual constituye, en primera instancia, uno de los
indicativos de la viabilidad de su integración, así como del éxito del proceso de interven-
ción.
Informar (el agente promotor) de manera periódica y según lo acordado con las entida-
des patrocinadoras y aportantes en términos económicos, no sólo los resultados de cada
etapa con documentos propios del proceso, sino de su gestión.
Consolidar la gestión del proceso de conformación de la minicadena, mostrando lideraz-

go en la recopilación, manejo e interpretación de la información, así como en la genera-
ción de mecanismos de concertación y toma de decisiones en el grupo gestor.
2. FASE DE ESTABLECIMIENTO
En la fase de establecimiento los resultados obtenidos en el prediagnóstico y el diagnóstico

son la base para la continuidad del proceso de promoción, ya que éstos se orientan hacia la
plena definición del área de intervención relacionada con la producción en los niveles opera-
tivo, logístico y de desarrollo tecnológico (acápite B.3).
Por ello, es vital que el agente coordine de forma apropiada el manejo de la información
obtenida mediante los estudios de caracterización del proceso productivo, la gestión y el
factor humano de las unidades productivas, los posibles eslabones y la minicadena en con-
junto.
También es de gran utilidad conocer el estado financiero y del área comercial de cada una de
las empresas. En estos estudios la información en su mayoría será suministrada directa-
mente por los actores de la minicadena. Por ello, la realización de tales estudios requiere que
se continúe con las actividades de promoción y sensibilización con el fin de facilitar el
acceso a la información.
En esta fase la capacitación en aspectos de gestión comienza a ponerse en marcha; así mis-
mo, en la ejecución de los proyectos iniciales pueden darse procesos de transferencia de
tecnologías, para lo cual será indispensable capacitar a los productores y personas relaciona-
das con ellas.
Permitir el acceso a metodologías claras y eficaces para analizar los sistemas productivos
de los diferentes eslabones y empresas interesadas en participar en la minicadena, permi-
tiendo acudir a instrumentos de gestión tecnológica como: planeaciones estratégicas,
estudios de prospectiva y benchmark, reingeniería de procesos, inteligencia de mercados,
etcétera.
Transferir mecanismos de gestión a los miembros del grupo gestor que les permita gene-
rar experiencia para apropiarse de la coordinación de la minicadena.
118
• Ubicar entre los miembros de los grupos de gestión actores receptivos y con capacidad de liderazgo para
desarrollar con ellos inicialmente los procesos de transferencia de tecnología blanda.
• Iniciar el proceso de forma escalonada en aquellos eslabones o empresas que hasta ahora no han mostrado
interés. Recordar que para cada uno de los actores se requiere de una estrategia particular de análisis de sus
sistemas productivos, aunque el objetivo de integración sea el mismo. Se sugiere no diseñar una metodología
genérica para estudio de los diferentes procesos productivos, empresas o eslabones. Tampoco se debe parti-
cularizar de tal forma que los resultados de diferentes estudios sean incompatibles.
• Utilizar mecanismos de gestión como las secretarías técnicas para lograr coordinación interinstitucional, y
concretar relaciones entre las entidades de apoyo y los representantes de la comunidad.
3. FASE DE CONSOLIDACIÓN
En la fase final del proceso de promoción la minicadena se ha fortalecido a través de los

mecanismos de sensibilización y capacitación empleados, por lo cual estará en capacidad de
autogestionarse, lo cual se ha promovido desde las fases anteriores, cuando el agente de
promoción facilita e incentiva la participación de los actores de la minicadena en todo el
proceso.
La autogestión comienza cuando el grupo de empresas gana autonomía del agente de pro-
moción y capacidad para llevar a cabo posteriores actividades de unión de manera indepen-
diente. No siempre es un paso fácil; puede suceder que las minicadenas tiendan a apoyarse
en la asistencia del agente por más tiempo que el inicialmente establecido. Para evitar la
dependencia, el plan de trabajo formulado por los miembros de la minicadena y el agente de
promoción debe tener un marco de tiempo específico y no ser para un periodo indefinido.
Así, los actores de la minicadena saben desde el comienzo que pueden contar con el agente
sólo por un tiempo limitado y deben usar muy bien este tiempo.
En la fase de consolidación la capacitación en gestión debe orientarse a garantizar que los

miembros de la minicadena logren aumentar su capacidad de gestionar cada una de las
empresas, y principalmente la minicadena de manera independiente del agente de promo-
ción, debido a su gradual alejamiento de este esquema. Por ello, la evaluación que en esta
fase se realiza, estará centrada en el estudio de la gestión y su evolución en la minicadena.
No obstante, también deben realizarse evaluaciones sobre los demás aspectos (producción,
comercialización, factor humano, etcétera). En todos los casos, la información obtenida
provendrá de fuentes primarias, puesto que los actores de la minicadena se han apropiado
de su papel y son conocedores de los procesos a su interior.
119
Para el agente de promoción, la autogestión de la minicadena y la autonomía lograda en

esta fase final, le permiten disminuir su actividad en este esquema, pasando a ser un asesor
externo. Asimismo, a lo largo del proceso de intervención ha adquirido conocimiento y
experiencia que fortalecen su capacidad y habilidades para la consolidación de nuevas mini-
cadenas en otras regiones del país, puesto que su actividad como agente de promoción en la
actual minicadena ha terminado.
Conducir al funcionamiento autónomo y con asesoría externa del agente de promoción.
• Acudir para la evaluación a figuras como los comités de veeduría ciudadana, que garanticen el cumplimien-
to de los compromisos y la evolución de la gestión en la minicadena.
• Planificar y decidir (el mismo agente de promoción) el momento en que su participación ha llegado a su fin
en forma directa en las estructuras y mecanismos de gestión, cambiando su relación como asesor externo.
• Acopiar toda la documentación referente a la conformación de la minicadena, los resultados de cada etapa,
así como la gestión realizada por el consultor y que sean debidamente entregadas y divulgadas a los entes
pertinentes.
120
ANEXO A
ENTIDADES DE APOYO
Tanto para el agente de promoción como para los propios actores de las minicadenas, es fundamental
contar con un marco institucional que sirva de soporte para la adecuada ejecución de los proyectos
de conformación, mejoramiento y consolidación de las minicadenas.
Dentro de este marco se pueden encontrar organizaciones no gubernamentales, fundaciones, corpo-

raciones y entidades dedicadas al fomento y promoción de las Mipymes, los gremios, las asociaciones
de micro, pequeños y medianos empresarios, los Centros de Desarrollo Tecnológico, los Centros de
Desarrollo Empresarial, los Centros de Desarrollo Productivo, las instituciones de educación superior,
las organizaciones de economía solidaria, los institutos de investigación y organizaciones e institu-
ciones con programas, proyectos y actividades dirigidos a la creación de empresas y al fomento del
espíritu empresarial, las incubadoras de empresas, los parques tecnológicos, los Consejos regionales
de micro, pequeña y mediana empresa (Carces), los Consejos departamentales para el desarrollo
productivo y los Comités municipales para el fomento de las microempresas.
A continuación se presenta un listado de entidades e instituciones que brindan servicios de apoyo en

el proceso de intervención para el desarrollo sostenible de minicadenas productivas, haciendo énfasis
en dos aspectos: los motivos por los cuales tales instituciones pueden interesarse en participar en la
integración de minicadenas y la forma en que pueden contribuir a ello. También se mencionan algu-
nos programas y planes que contemplan actividades que de alguna manera pueden aportar al desa-
rrollo de las minicadenas.
1. ENTIDADES DE ACOMPAÑAMIENTO
CÁMARAS DE COMERCIO
MOTIVOS DE INTERÉS
Además de manejar el registro mercantil y el de las entidades sin ánimo de lucro, representan al
sector empresarial ofreciendo esquemas de apoyo para nuevas empresas e interactuando con diversos
órganos locales, regionales y nacionales en diversos comités y mesas de trabajo para promover el
desarrollo regional. Han sido actores importantes en la firma de convenios para dar impulso a mini-
cadenas productivas en las cuales se ha trabajado en el país.
TIPO DE APOYO
Para la creación de empresas tienen los siguientes servicios:
Información sobre entorno empresarial, atracción de inversión extranjera y seguimiento a

estrategias de competitividad
Servicio de información y comercialización empresarial SICME: calidad de productos y merca-
deo en Pypmes
121
Centro de Desarrollo Empresarial CDE: consultoría, formación y actualización en gestión

empresarial para Pymes. Programa de actualización y formación empresarial
Información empresarial, Infocámara
Comercio internacional: información, asesoría, promoción, investigación y publicaciones
especializadas
Centro de Información Empresarial de Bogotá, CIEB: información de la ciudad en temas
socioeconómicos, desarrollo empresarial, arbitraje mercantil, conciliación, comercio exterior,
derecho civil y comercial.
MAYOR INFORMACIÓN
Cámara de Comercio de Bogotá: Carrera 9 No.16-21 Bogotá. Conmutador: (57 1) 3810270 -
5600280
Telefax: (57 1)2847735. Línea de respuesta inmediata: (57 1) 3386090. www.ccb.org.co
Cámara de Comercio de Cali: Calle 8 No. 3-14, Cali. PBX:.(572) 8861300. Fax: (572) 8861399.
E-mail: contacto@ccc.org.co. www.ccc.org.co
Cámara de Comercio de Medellín: Línea de atención al cliente 01 8000 41 2000
www.camaramed.org.co
Cámara de Comercio de Manizales: www.manizales.cetcol.net.co/camara.html
Cámara de Comercio de Pereira: www.ejecafetero.com/camarap/
Cámara de Comercio de San Andrés: www.camcomer-sai.com/
ACOPI
MOTIVOS DE INTERÉS
La Asociación Colombiana de Pequeñas y Medianas Industrias (Acopi), busca el fortalecimiento de
las Pymes afiliadas fomentando su competitividad a través de estrategias asociativas que permitan la
consolidación en el mercado interno y la incursión de la mayor cantidad de empresas en los mercados
externos, creando, a partir de las existentes, empresas innovadoras que produzcan bienes o servicios
de alta calidad, costo razonable, producidos con sistemas ambientalmente amigables.
TIPO DE APOYO
Los afiliados pueden adelantar planes de negocio nacionales e internacionales, acceder a recursos de
crédito ordinario y a fuentes alternas de financiación, hacerse oír ante las autoridades gubernamenta-
les nacionales y distritales y obtener ventajas mediante la asociatividad.
MAYOR INFORMACIÓN
Acopi Seccional Bogotá Cundinamarca: Casa empresarial Cra. 15 No. 36-58. PBX: 3237555.
Fax: 3236205. Página web: www.acopibogota.org.co
Acopi Seccional Cauca: Carrera 8 No 3 N – 60. Teléfono 8239984 - Fax 8239985.
Popayán Colombia. E-mail: info@acopicauca.org.co
Acopi Seccional Valle: Calle 14 No. 39-04. Tel: 664 5580 Fax: 664 4419.
Urbanización Acopi – Yumbo. E-mail: acopival@emcali.net.co
PROEXPORT
En desarrollo del nuevo esquema de internacionalización de la economía, la labor que venía desarro-
llando Proexpo en la promoción de exportaciones se dividió en dos áreas: la promoción financiera y la
no financiera. Proexport Colombia se creó como organismo de promoción no financiera de las expor-
taciones. Interactúan con Proexport además de los empresarios, un grupo de universidades del país,
los Carces, las Cámaras de Comercio, Confecámaras y la Asociación Colombiana de Pequeñas y
Medianas Empresas (Acopi), entre otros gremios. Además el Sena y Fomipyme son entidades que
apoyan la ejecución del programa nacional.
122
ENTIDADES DE APOYO
MOTIVOS DE INTERÉS
Puesto que su misión es promover la inserción efectiva de las empresas productoras o comercializado-
ras de productos no tradicionales o de servicios colombianos en los mercados internacionales, el
interés en las minicadenas productivas es fomentar las exportaciones de éstas, con el fin de fortalecer
la estrategia de competitividad y productividad del país y desarrollar instrumentos de apoyo a la
oferta exportable.
TIPO DE APOYO
A través de las oficinas comerciales de Proexport en varios países, se analizan las características de
cada mercado, así como las situaciones coyunturales y las oportunidades comerciales detectadas, con
miras a promover el interés empresarial en los mismos por medio de la realización de agendas comer-
ciales en el exterior, asesoría en la formulación y ejecución de planes exportadores, identificación y
difusión de oportunidades comerciales, misiones de compradores a Colombia y soporte logístico,
entre otros.
Programa Expopyme. Da aesoría y apoyo integral encaminado a posicionar con éxito los productos de
las Pymes en los mercados internacionales. Dentro del programa, las empresas reciben capacitación
para exportar y elaboran su Plan exportador, carta de navegación que les permite definir hacia dónde
exportar y acceder a los apoyos del Estado para hacerlo. simultáneamente, los empresarios se prepa-
ran para exportar mediante la realización del Diplomado: Gerencia del Cambio. Tienen atención a
través de Expopyme, empresas de todos los sectores de la economía, y todas las dedicadas el sector de
artesanía.
MAYOR INFORMACIÓN
Proexport. Calle 28 No. 13A - 15 Pisos 1, 35 y 36 Bogotá. Tel:(091) 5600 100. Fax: (091) 5600 136.
E-mail: info@proexport.com.co, www.proexport.com.co
INTELEXPORT
Es un servicio en línea de Proexport que contiene información sobre comercio exterior y pone al
alcance de la comunidad exportadora nacional, información actualizada sobre las oportunidades para
los productos colombianos en los mercados internacionales.
MOTIVOS DE INTERÉS
Puesto que Proexport busca promover las exportaciones, por este medio se facilita información en
línea que ayuda a la identificación de nichos de mercado en los diferentes países para los productos de
las minicadenas colombianas.
TIPOS DE APOYO
Información sobre países. Información socioeconómica, de comercio exterior, acceso al mercado, trans-
porte desde Colombia, actualidad y sitios web recomendados de cincuenta países.
Estadísticas sobre exportaciones colombianas. Estadísticas de exportación colombianas suministradas
por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane).
Importaciones del mundo. Información correspondiente a las bases de estadísticas de importación de
cada país para tres períodos (años). Su clasificación se establece mediante zonas geográficas.
Productos potenciales. Para 49 mercados con base en las estadísticas del año 2000.
Centro de documentación. Estudios disponibles para consultar en línea.
MAYOR INFORMACIÓN
Página web: www.proexport.com.co
123
UMATA
Unidades municipales de asistencia técnica agropecuaria (Umata). Su fin es proporcionar servicios
gratuitos de apoyo sectorial para los pequeños y medianos productores. Mediante el decreto 3199 del
27 de diciembre de 2002 se extendió esta posibilidad de servicios y asistencia técnica rural a asociacio-
nes de productores, fondos parafiscales, centros de investigación, universidades y todos los progra-
mas nacionales vinculados al desarrollo rural.
MOTIVOS DE INTERÉS
Por ser participante activa y en muchos casos coordinadora en la formulación de los planes y progra-
mas de desarrollo rural en los municipios, y elaborar proyectos agrícolas, agropecuarios, piscícolas y
forestales, buscará vincularse en el proceso de intervención para la conformación de minicadenas
agroindustriales, al ser estos esquemas una nueva forma de promoción del desarrollo regional y local.
TIPOS DE APOYO
Desarrollar proyectos de transferencia de tecnología. Participar en la programación de eventos de
capacitación, actualización e intercambio tecnológicos que se programen en el municipio, por parte
de diferentes entidades departamentales, nacionales y ONG. Vigilar las actividades de producción y
explotación de los recursos piscícolas y acuícolas, la explotación maderera y velar por el manteni-
miento de los bosques. Adelantar campañas de reforestación y forestación en el municipio. Coordi-
nar campañas de vacunación de las diferentes especies para erradicar y prevenir las enfermedades
infectocontagiosas que amenacen la actividad pecuaria al municipio. Coordinar campañas tendien-
tes a erradicar y prevenir las plagas en los cultivos.
MAYOR INFORMACIÓN
En esta página web del Proyecto británico para el fortalecimiento de las ONG en el sector agropecuario
colombiano, se encuentra una base de datos de las Umatas: http://bases.proyectodfidcolombia.org/
umatas
CORPOICA
La Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (Corpoica), es una corporación mixta, de
derecho privado sin ánimo de lucro, creada por iniciativa del gobierno nacional con base en la ley de
ciencia y tecnología para fortalecer y reorientar la investigación y la transferencia de tecnología en el
sector agropecuario, con la vinculación y participación de sector privado.
MOTIVOS DE INTERÉS
A Corpoica le corresponden las labores de investigación y transferencia de tecnología agropecuarias,
siendo su propósito contribuir a mejorar el bienestar de la población colombiana, mediante el desa-
rrollo de conocimientos y tecnologías que hagan más eficiente la producción agropecuaria, a la vez
que la protejan contra las plagas y enfermedades.
TIPO DE APOYO
Asesoría y servicios en las áreas de investigación y transferencia de tecnología, para dar agilidad a la
distribución de los beneficios y contribuir a la sostenibilidad de los recursos naturales. Estrategias de
apoyo para otras entidades públicas y privadas para controlar la salud del medio ambiente a la vez
que se transfiere la tecnología a los usuarios intermediarios. Convenios para la capacitación de recur-
sos humanos científicos, técnicos y administrativos, con el fin de que el país logre generar la tecnolo-
gía agropecuaria que requiere.
MAYOR INFORMACIÓN
Director Ejecutivo: Luis Arango Nieto: E-Mail: director@corpoica.org.co
Sede Central: A.A. 240142 Las Palmas- Bogotá. Centro de Investigación – Tibaitatá kilómetro 14
124
ENTIDADES DE APOYO
vía a Mosquera. Tel: (57-1) 4227373 - 4227300 - 4227323 Información General Extensión 1000.
E-mail: corpoica@corpoica.org.co
Oficina de Enlace CEISA: Av. Eldorado No 42-42 Bogotá.
Tel: (57-1) 3686347 -3686348 -3686349 – 3686350
Biblioteca Agropecuaria de Colombia – BAC: E-mail: bac@corpoica.org.co
INCORA
MOTIVOS DE INTERÉS
El objetivo principal del Instituto Colombiano de la Reforma Agraria (Incora), es impulsar los meca-
nismos e instrumentos que permitan la democratización de la tierra y demás factores productivos y
la formalización de la propiedad rural, mediante la conformación de empresas básicas agropecuarias
modernas, que contribuyan con la reactivación del sector, en un marco de convivencia ciudadana y
de mejoramiento de la calidad de vida de la población campesina. En este sentido, la integración de
minicadenas productivas requerirá en muchos casos de instituciones que actúen en los ámbitos que
el Incora abarca, en búsqueda de formalización de las unidades productivas y los terrenos que éstas
ocupan.
TIPO DE APOYO
Adelantar una estrecha relación interinstitucional con el subsistema de financiación a fin de apoyar
y facilitar el acceso al crédito por los campesinos de escasos recursos en los procesos de adquisición de
tierras que ellos promuevan y prestar asesoría técnica y jurídica mediante las modalidades de nego-
ciación voluntaria, servicios de inmobiliaria y reuniones de concertación. Promover la acción de las
entidades públicas que prestan servicios de capacitación, asistencia técnica agrícola, empresarial, ade-
cuación de tierras, vías, servicios públicos y otros necesarios para lograr el desarrollo rural campesino,
como una estrategia orientada a transformar las condiciones de producción de los campesinos. El
Incora también sirve de apoyo a minicadenas agroindustriales.
MAYOR INFORMACIÓN
Av. El Dorado Edificio Incora -Can Bogotá, D.C. Línea directa 9800-10169.
E-mail:atenusuario@incora.gov.co. www.incora.gov.co
RED COLOMBIANA DE CENTROS DE PRODUCTIVIDAD

En la actualidad vincula a nueve centros e instituciones y es coordinada por el Centro Nacional de
Productividad. En la Red también participan entidades como el Ministerio de Comercio Exterior, el
Departamento Nacional de Planeación (DNP), Colciencias, el Ministerio de Trabajo y Seguridad So-
cial y el Sena, las cuales apoyan el trabajo de la Red como interlocutoras en la definición y concerta-
ción de políticas y proveen los recursos para el desenvolvimiento de las actividades.
MOTIVOS DE INTERÉS
El objetivo de la Red de Centros de Productividad es promover el desarrollo conceptual y práctico
para el mejoramiento de la productividad de las empresas y organizaciones, de las regiones y del país,
de manera permanente e integrada; propicia el aprendizaje, el desarrollo y la colaboración recíproca
de los actores del movimiento de la productividad. En el orden Mipymes y otras unidades producti-
vas campesinas la labor de la Red es fundamental puesto que la integración de éstas en esquemas
como las minicadenas, requiere de un entorno en donde se construya y fortalezca una cultura de
productividad.
TIPO DE APOYO
Desarrollar, fortalecer y difundir un portafolio integrado de servicios para el mejoramiento de la
productividad. Fomentar capacidades de medición a través de la homologación de los métodos utili-
zados actualmente en Colombia para la medición de la productividad de empresas, cadenas, sectores
125
y del país. Consolidar un banco abierto de información y estadísticas sobre productividad empresa-
riales por diferentes categorías (“regional”, por cadenas, tamaños de empresas, sectores etc.), dirigido
especialmente a las empresas tipo Pyme.
MAYOR INFORMACIÓN
Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca (Crepic).
Director: Adolfo León Plazas Tenorio
Cámara de Comercio del Cauca Carrera 7 No. 4 - 36 / Popayán, Cauca.
Tel: [57] (2) 824 3625 / Fax: [57] (2) 824 1346
Centro de Gestión para la Productividad y la Innovación de Boyacá (Crepib).
Directora: María Mercedes Melo Torres
IIFA - UPTC Carretera Central del Norte Vía Paipa / Tunja, Boyacá.
Tel: [57] (8) 742 2175 /76 Ext.: 1141/ 1146. Fax: [57] (8) 742 5268
Centro Regional de Productividad y Desarrollo Tecnológico del Tolima (CRPT)
Directora: Victoria Kairuz
Corporación Universitaria de Ibagué, Coruniversitaria, Barrio Ambalá. Ibagué.
Tel: [57] (8) 275 0011 Ext. 231 Directo: (8) 275 3840 / Fax: [57] (8) 275 0148
Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA)
Director: Rafael Aubad López
Carrera 43 A No. 01 - 204 / Medellín, Antioquia. Tel: [57] (4) 268 3000 / Fax: [57] (4) 266 5374
Web: www.cta.org.co
Centro de Competitividad y Productividad del Caribe Colombiano (Producaribe)
Directora: Virginia Gómez Méndez
Vía 40 No. 35 - 136 Antiguo Edificio de la Aduana.
Centro Empresarial Cámara de Comercio de Barranquilla / Barranquilla.
Tel: [57] (5) 351 0346 /0851 /0681 / Fax: [57] (5) 351 0346 /. Web: www.producaribe.org.co
Centro Nacional de Productividad (CNP). Director: Gerardo Felipe Millán Constain
Calle 64 Norte No. 5B - 146 Local 51 Centro Empresa, Cali – Valle.
Tel: [57] (2) 655 0905 / Fax: [57] (2) 664 0904. Web: www.cpp.org.co
CINSET
MOTIVOS DE INTERÉS
La Corporación para la Investigación Socioeconómica y Tecnológica de Colombia (Cinset), promue-
ve el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, como elemento primordial de la actividad econó-
mica y del sistema democrático en América Latina. Para tal fin, realiza estudios, diseña y ejecuta
proyectos de investigación, capacitación y asistencia técnica, y adelanta acciones de consultoría en
aspectos sociales, económicos y tecnológicos en beneficio de la Pymes y de su incidencia en los gru-
pos intermedios de la sociedad y en las instituciones democráticas, dentro del prospecto de la econo-
mía social y ecológica de mercado.
TIPO DE APOYO
La Corporación realiza y promueve tareas de investigación, capacitación y consultoría, así como
publicaciones, seminarios, foros y programas en las siguientes áreas: pequeña y mediana producción,
ecología y medio ambiente, políticas y programas de desarrollo regional y sectorial, diseño y puesta
en marcha de políticas de fomento para la Pyme, planificación y ordenamiento territorial, planifica-
ción y desarrollo sostenible, planes de desarrollo local, análisis económico (estructural - coyuntural -
sectorial - prospectivo), planeación estratégica, dirección y estrategia. Gestión comercial, financiera,
industrial, gestión ambiental (impacto - mitigación - planes de manejo), estrategia tecnológica, es-
trategia de comunicación, identificación de oportunidades / viabilidad nuevos negocios, desarrollo
del talento humano (educación - formación - empleo), salud ocupacional, desarrollo gremial, encues-
ta y valoración de tendencias de opinión, promoción y formación de líderes.
126
ENTIDADES DE APOYO
La entidad dispone del Sistema de información ambiental, comercial, económica y en salud ocupa-
cional (Infopyme(, el cual cuenta con una biblioteca especializada con más de 2.500 volúmenes y se
complementa con el acceso directo a otras redes y con la Encuesta de comportamiento y opinión de
la Pyme, que se realiza trimestralmente desde 1991.
MAYOR INFORMACIÓN
Carrera 32 # 90 - 76 Barrio La Castellana – Bogotá. Teléfonos: 2560961 -2363263 –2361790.
Página web: www.cinset.org.co
FUNDACIÓN CARVAJAL
Es una institución que trabaja en el desarrollo de programas y proyectos innovadores que promuevan
el bienestar humano y social, mediante la aplicación de herramientas gerenciales. Los programas y
proyectos tienen propósitos educativos, sociales, científicos, culturales, deportivos y en cualquier
otro campo que cumpla con la premisa de ser siempre en beneficio de los sectores menos favorecidos
de la comunidad. Sus áreas específicas de acción son las de prioridad social de Cali y el departamento
del Valle del Cauca pero puede proyectarse a escala nacional e internacional a través de asesorías.
MOTIVOS DE INTERÉS
Los propósitos de esta institución que pueden constituir un enlace con las empresas integrantes de
minicadenas productivas en la zona del Valle del Cauca, son la búsqueda del desarrollo empresarial
sostenible, así como contribuir a la reducción de la pobreza y al desarrollo humano.
TIPO DE APOYO
El Programa de desarrollo empresarial busca contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad, mediante servicios que promuevan el desarrollo de las potencialidades humanas y el
desarrollo empresarial sostenible. Se han creado y adelantado modelos de atención microempresarial
a escala regional y nacional –articulados con planes y programas de desarrollo gubernamentales y
privados–, a través de los cuales se han beneficiado cerca de 60.000 empresarios de la pequeña y
mediana empresa.
La Escuela para la Gerencia del Desarrollo Social (Egedes) trabaja en tres campos estratégicos de la
gerencia social: la formación de los líderes, gerentes y administradores de empresas; la gestión eficien-
te del sector social, y la formación gerencial de los líderes del tercer sector.
MAYOR INFORMACIÓN
Calle 2 Oeste # 24F-73 Cali, Colombia. Tel: 57 (2) 554-2949. Fax: 57 (2) 554-2892.
E-mail: comunica@fundacioncarvajal.org.co. www.fundacioncarvajal.org.co
FUNDACIÓN SHELL
La Fundación Shell es una sociedad benéfica independiente registrada en la Gran Bretaña cuya mi-
sión es promover el desarrollo sostenible en todo el mundo.
MOTIVOS DE INTERÉS
La Fundación Shell busca apoyar aquellos esfuerzos de la sociedad encaminados a resolver los proble-
mas en forma tal que mejoren el bienestar de la gente, particularmente –aunque no en forma exclu-
siva– de quienes viven en las comunidades y países más pobres y desfavorecidos. Así mismo, da
prioridad a los proyectos dirigidos a lograr esas mejoras en el corto y mediano plazos, y en formas que
sean a la vez prácticas, apropiadas, costeables y sostenibles financiera, social y ambientalmente en el
largo plazo.
127
TIPO DE APOYO
La Fundación canaliza sus donaciones a través de varios programas: el Programa comunidades soste-
nibles apoya proyectos que equipan a grupos vulnerables afectados por la globalización para que
exploten las oportunidades de desarrollo sostenible que se les presentan. El Programa empresas juve-
niles ayuda a los jóvenes a desarrollar capacidades empresariales basadas en los principios del desarro-
llo sostenible, con el fin de que conformen pequeños negocios.
MAYOR INFORMACIÓN
E-mail: sf@shellfoundation.org. Página web: www.shellfoundation.org
ICBF
MOTIVOS DE INTERÉS
El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) requiere de alimentos para sus programas de
asistencia nutricional para niños y adolescentes de escasos recursos o en situación de riesgo.
TIPO DE APOYO
Puede establecer convenios para la compra de la producción de minicadenas agropecuarias y que
elaboren alimentos.
MAYOR INFORMACIÓN
Dirección Sede Nacional: Avenida 68 No. 64-01 Bogotá. PBX: 4377630. Línea Gratuita de
Atención al Usuario: 01 8000 91 80 80. www.icbf.gov.co
CECORA
MOTIVOS DE INTERÉS
La Central de Cooperativas del Sector Agropecuario (Cecora), apoya la creación de Empresas de De-
sarrollo Rural (EDR), dentro de su objetivo de diseñar instrumentos de soporte a las iniciativas em-
presariales y campesinas que busquen generar riqueza, bienestar y sostenibilidad de los recursos pro-
ductivos, de tal manera que se pueda acortar la brecha entre el país rural y el país urbano. Busca la
asociación estratégica de pequeños y medianos agricultores para el aumento de sus ingresos y la
mejor inserción de sus productos en el mercado.
TIPO DE APOYO
El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural es el responsable general de la puesta en marcha de la
propuesta de creación de EDR. La ejecución está a cargo de los organismos institucionales públicos o
privados que el Ministerio disponga, entre los cuales está Cecora.
MAYOR INFORMACIÓN
Gerente Cecora: Carlos Simanca Narváez. Trans. 28 No. 37-20 Bogotá.
Tel: 442111, 3683006. Fax: 2442111
SIPSA – Sistema de información de precios del sector agropecuario

SISAC – Sistema de información del sector agropecuario y pesquero colombiano
SIM – Sistema de inteligencia de mercados
Son sistemas de información de propiedad del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y su

administración y operación es responsabilidad de la Corporación Colombia Internacional (CCI).
MOTIVOS DE INTERÉS
La información que brindan estos sistemas es base para la toma de decisiones que van desde la decisión
de iniciar un proyecto de intervención en minicadenas a partir de la factibilidad de sus productos en los
mercados nacionales e internacionales, hasta la definición del precio por fijar para el producto final.
128
ENTIDADES DE APOYO
TIPO DE APOYO
En el Sipsa, la CCI publica boletines diarios en donde se muestran los precios mínimos y máximos por
ronda. Este boletín se produce y se entrega en las oficinas regionales, con la información de cada una
de ellas. De igual modo, publica comentarios semanales en donde se exponen los hechos más significa-
tivos que sucedieron en cada mercado y la posible razón que explica su ocurrencia y realiza un infor-
me de seguimiento en el cual se analizan los aspectos importantes en la comercialización de los
productos agropecuarios.
El Sisac recolecta, procesa y divulga información semestral sobre los cultivos con mayor
participación dentro del PIB agropecuario. Además recolecta información sobre las demás
variables de los subsectores pecuario, y forestal.
El SIM está diseñado para proveer información sobre el comportamiento de precios y mer-
cados internacionales para los productos del sector hortifrutícola colombiano. La CCI pu-
blica noticias nacionales e internacionales de importancia para el sector agroalimentario,
eventos comerciales o científicos relacionados con el sector, precios nacionales e internacio-
nales de los productos y un perfil del producto en donde se analiza la producción, la cose-
cha, poscosecha, normas técnicas y de comercio.
MAYOR INFORMACIÓN
Avenida Jiménez No. 7-65 Pisos 3°, 4° y 5°. Horario: lunes a viernes de 8:30 a.m - 5:30 p.m. PBX
334 11 99. Correo electrónico general: minagric@minagricultura.gov.co
Página web: www.minagricultura.gov.co
IFI
El Instituto de Fomento Industrial (IFI), es una entidad financiera estatal de segundo piso, autososte-
nible, que como instrumento del gobierno nacional contribuye al desarrollo de su política económica
y social, mediante la irrigación de recursos en los sectores industrial, comercial y de servicios, con el
criterio de generar valor económico agregado.
MOTIVOS DE INTERÉS
A partir de 1994 se sientan las bases del nuevo esquema de ayuda gubernamental al sector empresarial.
Se le asignó un papel de primer orden a los pequeños productores para el logro de un desarrollo más
acelerado y más equitativo. Al IFI le correspondió la labor de financiamiento de los sectores de la micro,
pequeña y mediana empresa que tradicionalmente habían estado fuera de su campo de acción.
TIPO DE APOYO
Los programas de crédito disponibles en el IFI para la microempresa abarcan tres categorías:
Línea de crédito ordinaria o multipropósito. Esta línea está destinada a financiar las necesidades de
capital de trabajo, activos fijos y capacitación empresarial en todos los sectores económicos apoyados
por el IFI (industria manufacturera, comercio, servicios, agroindustria, cine, turismo, minería, salud,
transporte y cualquier proyecto en estos sectores que involucre reconversión ambiental). La tasa de
interés de esta línea es variable de acuerdo con las fluctuaciones del mercado.
Líneas de crédito con tasa preferencial. Adicional al programa básico de crédito, el IFI dispone de
programas especiales con tasas de interés preferencial. Para subsidiar estas tasas en algunos progra-
mas se acude directamente al P y G del Instituto, y en otros se realizan convenios o alianzas con
entidades estatales o entes territoriales regionales, que desean impulsar sectores específicos y que
cuentan con recursos del presupuesto nacional o con entidades como fundaciones, ONG o entidades
gremiales, que se comprometen a cubrir el margen de intermediación para lograr una tasa más favo-
rable para el empresario.
129
Línea de crédito con recursos del BID. Creada para financiar las necesidades de capital de trabajo,
adquisición de activos fijos y asistencia técnica para el desarrollo de las actividades de las microem-
presas en todos los sectores de la economía colombiana. Los recursos se entregan a través de interme-
diarios financieros vigilados o no por la Superintendencia Bancaria y que cumplen con los requisitos
exigidos del Banco Interamericano de Desarrollo. Las empresas beneficiarias deben tener máximo
diez empleados y poseer activos (excluidos los bienes inmuebles) por un valor máximo equivalente a
15.000 dólares. Cuando se trata de empresas asociativas de trabajo y cooperativas no financieras o
pre-cooperativas, los activos no podrán exceder de 30.000 dólares.
Programa nacional de servicios tecnológicos (producto no financiero del IFI). En cumplimiento de lo
establecido por el Plan nacional de la microempresa, en 1994 se creó la Corporación para el Desarrollo
de las Microempresas con el objetivo de coordinar y cofinanciar los programas que desarrollen las
ONG privadas, para prestar los servicios de formación empresarial y técnica, la creación y consolida-
ción de los Centros de Desarrollo Productivo y los servicios de comercialización y sistemas de infor-
mación. El IFI contribuyó a la creación de esta Corporación de carácter mixto, y ha participado en
todas las actividades desarrolladas por la misma desde su creación; es miembro de la junta directiva y
del Comité de análisis y de aprobación de los proyectos que cofinancia.
MAYOR INFORMACIÓN
Instituto de Fomento Industrial: Calle 16 N° 6-66, Bogotá. Horario de atención: lunes a viernes
8:00 a.m. a 5:00 p.m. Conmutador: 444 2200. Fax: 286 4166. Línea gratuita: 9800 9 13 613.
Apartado Aéreo 4222. E-mail: ifi@ifi.gov.co Página web: www.ifi.gov.co
LÍNEAS DE CRÉDITO DE ENTIDADES GUBERNAMENTALES

MOTIVOS DE INTERÉS
Como se mencionó anteriormente, el IFI financia el sector de las Mipymes mediante varias líneas de
crédito. De igual modo, Bancóldex presta estos servicios para los pequeños y medianos empresarios.
Por ello, estas entidades son fundamentales dentro de los proyectos de fortalecimiento de minicade-
nas productivas.
TIPO DE APOYO
El siguiente cuadro resume las líneas de crédito ofrecidas por el IFI y Bancóldex:
130
ENTIDADES DE APOYO
CUADRO A.1 LÍNEAS DEL GOBIERNO PARA PYMES
LÍNEAS DESTINO DE MONTO MÁXIMO PLAZO TASA DE TIPO DE

DE CRÉDITO LOS RECURSOS POR FINANCIAR INTERÉS GARANTÍA
IFI
Línea de Capitalización de las Mipymes Microempresa: hasta $50 millones. Hasta 7 años, incluidos Hasta DTF FNG
capitalización Pequeña empresa: hasta $400 mi- hasta 2 años de periodo + 3 T.A.
empresarial para llones de gracia
Mipymes
Mediana empresa: hasta $800 mi-
llones
Línea IFI Colciencias Proyectos de innovación o de- Hasta el 80% del valor total del pro- Hasta 10 años, incluidos 3 FNG garan-
sarrollo tecnológico yecto, sin superar el valor de 10.000 años de gracia. tiza hasta el
salarios mínimos mensuales. 80%
Línea de crédito Capital de trabajo y adquisición Pequeña empresa: hasta $50 millo- Pyme pequeña: Hasta 3 Pyme FNG
Bogotá de activos fijos nuevos o usa- nes años sin periodo de gra- pequeña:
dos cia hasta
DTF+5%
t.a.
Línea de crédito Apoyar las actividades de: co- Máximo por empresa $1.200 millo- Capital de trabajo: hasta FNG
Multipropósito mercio, manufactura, servicios, nes 3 años, incluidos 6 meses
transporte, turismo, excepto las de periodo de gracia.
actividades agropecuarias. Activos fijos y capitaliza-
ción empresarial: hasta 10
años, incluidos 3 años de
periodo de gracia
BANCOLDEX1
Línea para capital Financiar costos y gastos ope- De acuerdo con la proyección anual Hasta 1 año.Hasta 3 años FNG
de trabajo. rativos del proceso de produc- de ventas al mercado externo
ción y comercialización
Inversión en activos Financia activos fijos necesarios Hasta el 100%, siempre y cuando FNG
fijos y diferidos para los procesos de produc- no sea mayor que el monto de las
ción y comercialización, así exportaciones, facturación o impor-
como incremento de capacidad taciones proyectadas durante la vi-
instalada, reconversión indus- gencia del crédito
trial y mejoramiento tecnoló-
gico
Leasing Financia a las compañías de fi- Hasta el 100% del valor del con- Hasta 7 años en pesos FNG
nanciamiento comercial hasta trato de leasing, siempre y cuando
el 100% de los contratos de no sea mayor que el monto de las
arrendamiento financiero exportaciones, facturación o impor-
taciones proyectadas durante la vi-
gencia del crédito
Creación, Fortalecimiento patrimonial de Hasta el 100% del valor del con- Hasta 7 años en pesos FNG
adquisición y las empresas para el adecuado trato de leasing, siempre y cuando
capitalización de desarrollo de su actividad no sea mayor que el monto de las
empresas Financiar la recomposición de exportaciones, facturación o impor-
los pasivos de la empresa taciones proyectadas durante la vi-
gencia del crédito
Consolidación de Hasta el 100% del valor del con- Hasta 7 años en pesos T.V FNG
pasivos. trato de leasing, siempre y cuando
no sea mayor que el monto de las
exportaciones, facturación o impor-
taciones proyectadas durante la vi-
gencia del crédito.
1
BANCOLDEX: Bogotá: Calle 28 N° 13 A - 15, Pisos 38 al 42. Tel: (57-1) 382 15 15. Fax: (57-1) 286 24 51 / (57-1) 336
7763. Horario de atención: 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Cali: Calle 4 Norte N°1N -10, oficina 301, Edificio Mercurio. Tel: (57-
2) 660 7120. Fax: (57-2) 660 19 32. Horario de atención: 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Medellín: Carrera 43 A No. 9 sur - 91
Torre norte oficina 902. Ed. Centro de Negocios las Villas. Tel: ( 57-4) 321 0830 / (57-4) 321 0831. Horario de atención:
8:00 a.m. a 5:00 p.m. Llamadas fuera de Bogotá 01-800-09-15300. Página web: www.bancoldex.com.co
131
LÍNEAS DE CRÉDITO DE BANCOS COMERCIALES

MOTIVOS DE INTERÉS
Algunas entidades de crédito y bancos comerciales ofrecen apoyo financiero a las Mipymes.
TIPO DE APOYO
El cuadro 2 resume las líneas de crédito ofrecidas:
CUADRO A.2 LÍNEAS DE LA BANCA COMERCIAL PARA PYMES
LÍNEAS DESTINO DE CARACTERÍSTICAS TIPO DE GARANTÍA

DE CRÉDITO LOS RECURSOS
BANCAFE2
Cartera ordinaria Necesidades inversión y capi- Monto: dependiendo de las necesidades del cliente FNG y garantía real
para Pymes tal de trabajo Plazo: desde 90 días hasta 3 años.
Tasa: 90 dtf+990 a 180 dtf+9.25
hasta 1 años Dtf+9.5
hasta 2 años dtf+9.75
hasta 3 años dtf +10
Después de 3 años 0.25 por cada año adicional
Cupo de crédito Libre inversión Monto: Cupo de crédito rotativo
transaccional Plazo: hasta 1 año, cada año se renueva
Tasa: 29.5450% e.a para el primer dia
Del 2 en adelante 31.5450%
Líneas para importa- Depende del plazo, la garantía y el monto del crédito
ciones y exportacio-
nes.
BANCO SANTANDER3
Cartera ordinaria Capital de trabajo Monto: depende de la capacidad de pago del cliente.Plazo: Firma y aval de los socios
hasta 3 años
Productos de crédito Operaciones de comercio inter-
para comercio internacional
nacional
BANCOLOMBIA4
Credipagos virtual Atender las necesidades de li- Monto: cupo rotativo con disponibilidad permanente
quidez para operación Plazo: hasta 24 meses
Tasa: pactada con base en el DTF. Si el DTF aumenta duran-
te el primer año más de 5 puntos se reliquida la tasa
Credicinco Capital de trabajo Plazo: entre 3 y 5 años Garantía real o FNG
Reconversión Modernización de equipo Monto: hasta el 80% del valor del proyecto.
Industrial Plazo: hasta 7 años, que pueden ser incrementados con el
valor del proyecto
Aseguramiento de Proyectos de aseguramiento de Plazo: hasta 5 años
calidad NTS-ISO calidad
Continúa
2
www.bancafe.com.co
3
Super respuesta Santander: Bogotá:594 2612 - Cali: 898 2612 -Bucaramanga: 670 9612- Medellín:575 2612- Barran-
quilla: 350 9612 - Otras ciudades: 900 111 5111. página: www.bancosantander.com.co
4
Líneas de atención: Bogotá: 343 0000 - Medellín: 510 7888- Cali: 554 0555 - B/quilla: 361 8800 - El resto del país
01 800 05 12345. página web: www.bancolombia.com.co
5
Dirección general: Cra. 7 No. 71-21 Torre B Piso 16, Bogotá. conmutador: 334 50 88 - 286 31 55. Banca Corporativa:
PBX: 317 54 04 Exts. 5451, 5452, 5453 ó 317 53 37 . línea 1 80009 19959. Línea de Servicio al Cliente Lloyds Bogotá
241 75 60. Resto del país 18000 51 5872. Página web: www.lloydstsb.com.co
132
ENTIDADES DE APOYO
CUADRO A.2 CONTINUACIÓN

LLOYDS BANK TSB5

Crédito para capital Financiación de cartera e in- Monto: mínimo 50 millones de pesos Firma de los socios, pignora-
de trabajo ventarios Plazo: máximo 1 año. Cupo rotativo ción de encargos fiduciarios,
Tasa: DTF+10 FNG
BBVA BANCO GANADERO6
Comercio Capital de trabajo, mecaniza- Monto: pequeños productores máximo 23 millones de pe- Firma del solicitante, real (hi-
especializado para ción-maquinaria, mecaniza- sos a una tasa efectiva de DTF+1.62 poteca) para créditos mayores
el agro ción. vehículo Medianos productores máximo $50 millones a una tasa efec- de 3 años o prenda sin tenen-
tiva de DTF+ 5.87 cia. Se solicitarán dependien-
Plazo: hasta 96 meses do del sector económico. Tam-
bién se aceptará FNG o FAG
Comercio capital de Capital de trabajo Monto: 80 millones de pesos
trabajo Plazo: 12 meses
Tasa: 29.45 e.a.
Garantía: firma del solicitante o representante, real (hipo-
teca) (para créditos mayores de 3 años o prenda sin tenen-
cia. Se solicitarán dependiendo del sector económico. Tam-
bién se aceptará FNG o FAG.
Comercio inversión Adquisición de equipos y ma- Monto: hasta 80 millones de pesos a una tasa de 30.84
quinaria entre otros e.a.superior a $80 millones a una tasa de 21.64 e.a.
Plazo: 60 meses
Negocios Financiación de importaciones Monto: 100% del pago al exterior, convertido a pesos.Tasa:
internacionales a un plazo de 3 meses 22.78 e.a. y a un plazo de 6 meses
24.08 e.a.
Línea IFI para Capital de trabajo o adquisi- Monto: 50 millones de pesos Firma del solicitante, real (hi-
pequeñas empresas ción de activos Plazo: 36 meses. poteca) para créditos mayores
Tasa: DTF+4.5 de 3 años o prenda sin tenen-
cia. Se solicitarán dependien-
do del sector económico. Tam-
bién se aceptará FNG o FAG
BANCO DE OCCIDENTE7
Cartera ordinaria Capital de trabajo, inversión de Monto: depende de las dimensiones, de la situación finan- Depende de las dimensiones,
capital y consumo ciera y operacional del cliente de la situación financiera y ope-
Plazo: 90 días, prorrogables a 1 año y en algunos casos se racional del cliente y del plazo
pueden atender plazos mayores.
Tasa: para pactar con el cliente
Occicuenta - cupo Capital de trabajo, inversión de Monto: depende de las dimensiones, de la situación finan- Depende de las dimensiones,
de cartera ordinaria capital y consumo ciera y operacional del cliente de la situación financiera y ope-
rotativo Plazo: 90 días, prorrogables a 1 año y en algunos casos se racional del cliente y del plazo
pueden atender plazos mayores
Cartas de crédito de Importaciones Monto: depende de las dimensiones, de la situación finan- Depende de las dimensiones,
importación ciera y operacional del cliente de la situación financiera y ope-
Plazo: 180 días, para bienes de capital plazos superiores a racional del cliente y del plazo.
180
Giros directos al Importación bienes en general Monto: depende de las dimensiones, de la situación finan- Depende de las dimensiones,
exterior financiados ciera y operacional del cliente de la situación financiera y ope-
Plazo: 180 días a partir de la fecha de conocimiento de racional del cliente y del plazo.
embarque hasta 1 año
Continúa
6
Carrera 9ª. No. 72-21. Bogotá. Página web: www.bancoganadero.com.co
7
Página web: www.bancooccidente.com.co
133
CUADRO A.2 CONTINUACIÓN

MEGABANCO8
Megaempresario Capital de trabajo y compra de Monto: hasta 25 millones de pesos Peq. empresas con ventas anua-
activos fijos Plazo: hasta 36 meses les hasta 200 millones de pesos
BANCO DE BOGOTÁ9
Cartera ordinaria Capital de trabajo Monto: de acuerdo con los requerimientos del cliente
Pyme Plazo: entre 1 y 5 años
Línea de crédito Pago de impuestos Monto: de acuerdo con los requerimientos del cliente
pago de impuestos Plazo: hasta 1 año
Tarjeta de crédito Gastos de representación, ca- Monto: cupo rotativo
empresarial visa pital de trabajo Plazo: entre 1 y 2 años
Financiación en Pago de proveedores Monto: cupo de crédito asignado
moneda legal
BANCO POPULAR10
Líneas ordinarias Libre inversión Plazo: desde 20 días hasta 6 años Plazos mayores a 3 años garan-
Tasa: 27% e.a. tía hipotecaria, menores F N G
FOMIPYME
MOTIVOS DE INTERÉS
El Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Media-
nas Empresas (Fomipyme), otorga incentivos a programas, proyectos y actividades dirigidos al desa-
rrollo tecnológico y al fomento y promoción del sector micro, pequeño y mediano empresarial. Uno
de esos programas es el desarrollo de las minicadenas productivas y de cada uno de sus eslabones .
TIPO DE APOYO
Dentro del Programa de minicadenas productivas, las actividades susceptibles de ser cofinanciadas
por Fomipyme son las siguientes:
Gestión socioempresarial. Capacitación en procesos que permitan a los empresarios asociados, la ad-
ministración de sus unidades económicas, además de adquirir capacidad de decisión acerca de las
oportunidades y rentabilidad de los negocios. Propiciar el espíritu emprendedor generando la creación
de nuevas unidades productivas. Programas orientados a fortalecer procesos de asociatividad, lideraz-
go, creación de confianza, dirigidos a los empresarios objeto de la minicadena productiva.
Desarrollo productivo. Estandarización del producto, perfeccionando los mecanismos de producción

bajo estándares mínimos de calidad, orientados a segmentos específicos del mercado. Fortalecer el
desarrollo tecnológico, a fin de lograr una mejor calidad y posicionamiento en el mercado nacional
del producto, promoviendo y desarrollando mejoras en los procesos de producción, generando valor
agregado para los microempresarios. Fortalecer la estructura manufacturera del producto, adecuando
8
Página web: www.megabanco.com.co
9
Página web: www.bancodebogota.com
10
Página web: www.bancopopular.com.co
134
ENTIDADES DE APOYO
y modernizando las unidades productivas asociadas, de acuerdo con sus requerimientos tecnológicos,
de infraestructura, sociales, organizacionales y medioambientales. Innovación y desarrollo de nuevos
productos, acorde con las demandas del mercado. Vincular a los sectores que dependen directa o
indirectamente a la cadena productiva para generar mejores niveles de productividad, rentabilidad y
organización.
Mercadeo y comercialización. Desarrollar actividades de marketing que incluyan el diseño y desarro-

llo de empaques, etiquetas, registro de marca, código de barras. Dotar a los productores de habilida-
des y destrezas prácticas para desarrollar procesos de negociación en los mercados potenciales identi-
ficados. Asegurar la permanente disponibilidad de materia prima a través del impulso de circuitos
económicos regionales que integran los distintos eslabones. Apoyar actividades conducentes a la
colocación de los productos en nuevos mercados. Estudios de mercados y estrategias de comercializa-
ción nacionales e internacionales.
MAYOR INFORMACIÓN
E-mail: FoMipyme@Mindesa.gov.co. Página web: www.rdt.unal.edu.co/FOMIPYME.htm
CDT’S
Los Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT´s) son organizaciones, especializadas en la generación
y difusión del conocimiento y la prestación de servicios tecnológicos para el sector productivo.
MOTIVOS DE INTERÉS
Su objetivo es dinamizar el mercado del conocimiento, por medio de redes de aprendizaje e innova-
ción, en el marco de un escenario altamente competitivo. En el Sistema nacional de innovación se ha
adoptado un nuevo modelo de CDT´s, concebidos como empresas de servicios, orientadas hacia la
integración de estrategias, conocimientos y capacidades de investigación y desarrollo tecnológico,
públicos y privados para la competitividad, bajo un esquema de gestión privada, liderado por los
empresarios, con el apoyo de las universidades y de grupos de consultores externos.
MAYOR INFORMACIÓN
Página web: www.colciencias.gov.co:8888/sni/redcentros/redcentros.php3
INCUBADORAS DE EMPRESAS
Laboratorios empresariales en donde se aprende a hacer empresa, mediante mecanismos de forma-
ción, capacitación, acompañamiento y asesoría, desde la generación y conceptualización de la idea
hasta su lanzamiento, consolidación e incorporación dentro de la economía.
MOTIVOS DE INTERÉS
El principal interés es acompañar a los pequeños productores integrantes de minicadenas para que
consoliden sus empresas, puesto que en muchos casos las unidades productivas no están formaliza-
das o no tienen unos objetivos claramente definidos.
TIPO DE APOYO
La formación del emprendedor, así como su capacitación y la asesoría y acompañamiento a sus pro-
yectos. Desde el nacimiento de cada empresa hasta su consolidación, se examinan con detalle la
calidad de los emprendedores y empresarios, la característica del producto o servicio, la tecnología
por utilizar, el potencial de mercado y el capital necesario para el proyecto. La elaboración de planes
de negocio innovadores, viables y exitosos es el fundamento de las incubadoras.
135
MAYOR INFORMACIÓN
Página web: www.colciencias.gov.co:8888/sni/redcentros/redcentros.php3
SENA
MOTIVOS DE INTERÉS
El Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) presta diversos servicios tecnológicos y de formación para
el sector productivo, incluyendo las pequeñas y medianas empresas. Este apoyo en transferencia de
conocimiento y tecnología constituye una base para la consolidación de minicadenas productivas.
TIPO DE APOYO
El Sena ofrece servicios tecnológicos para hacer más productivas a las organizaciones, mejorar sus
procesos industriales y elevar la calidad de los productos. A través de los Centros de formación y
laboratorios presta los siguientes servicios tecnológicos:
Servicios de información técnica. Suministra información actual y especializada de carácter técnico y

de gestión.
Servicios de laboratorios. Servicios especializados de análisis cualitativos y cuantitativos, o de prue-

bas y ensayos a insumos, materiales, procesos, equipos, instalaciones y servicios, ajustados a las
normas nacionales o internacionales.
Servicios de asesoría. Orientación en el diagnóstico y solución de problemas técnicos, para el mejora-

miento de tecnologías y en el desarrollo de procesos, bienes y productos.
Servicios de consultoría. Se facilita la transferencia de tecnología a las organizaciones productivas y a

sus trabajadores.
Servicios de asistencia técnica. Respuesta a problemas técnicos en las empresas mediante el desarrollo
de diagnósticos, evaluación de posibles causas y búsqueda de soluciones viables, conjuntamente con
el personal de la organización productiva.
Servicios de investigación aplicada y fabricación especial. Servicios de diseño, rediseño, adecuación y

fabricación de prototipos y piezas industriales, que le permitan al sector productivo reducir costos y
mejorar sus niveles de productividad y competitividad.
Formación profesional integral. El Sena adelanta procesos teórico-prácticos para mejorar conocimien-
tos técnicos y tecnológicos, destrezas, aptitudes y valores de trabajadores y personas en general.
Estudios sectoriales. Contienen información sobre tecnología, mercado laboral, oferta educativa, análisis
económico, organización del sector y estructura ocupacional y educativa de cada sector o cadena.
Con base en esta información, los miembros de la Mesa sectorial toman decisiones sobre las priorida-
des en áreas ocupacionales y niveles para la calificación de los trabajadores.
Programa de incubadoras de empresas del Sena. Es una plataforma que ofrece a los emprendedores y
empresarios un conjunto de servicios para fomentar el desarrollo empresarial del país apoyando la
productividad nacional y las fuentes generadoras de empleo.
MAYOR INFORMACIÓN
Página web: www.sena.edu.co
136
ENTIDADES DE APOYO
REGIONAL DIRECCIÓN TELÉFONO LÍNEA GRATIS

Digeneral Calle 57 No 8-69 5.4615005.461572 18000111149
Antioquia Calle 51 No 57-70 094.2511222 1800041002
Atlántico Carrera 43 No 42-40 095.3513365 1800058456
Bogotá Carrera 13 No 65-26 091.5461636
Bolívar Plaza de La Aduana, casa de Marquez De Premio R 0956.646161 0956.6641338 1800053997
Boyacá Carrera 12 No 55-A-51 0987.703230/31/32 1800018711
Caldas Ciudadela Tecnológica, kilómetro 10, vía al Magdalena 0968.748555 0968.748444 1800068098
Cauca Calle 4 No2-80 0928.242413 0928.244622 1800032860
Cesar Carrera 19, Calles 14 y 15 0955.7111344 0955.711347 1800055558
Córdoba Calles 24 y 27, Avenida Circunvalar 095.7273881/82
Guajira Calle 21, Carrera 15 095.7273881/82
Huila Carrera 5, Avenida La Toma 098.8757040 18000887740
Magdalena Avenida El Ferrocarril No 27-97 0954.212064/65/68 1800054001
Meta Kilómetro 1, vía Acacías 0986.634476/77/79
Nariño Calle 22 No 11-E-05 0927.303324 0927.304656
Norte de Santander Avenida 5, Calle 2, Norte B 0975.783044/30 1800075800
Quindío Carrera 19, Calle 8 0967.7461417 1800063543
Risaralda Carrera 8 No 26-79 0963.3261666 1800066668
Santander Calle 16 No27-37 097.6324828 1800074494
Tolima Calle 44, Avenida El Ferrocarril 0982.2655288 0982.2643222 18000918233
Valle del Cauca Carrera 56 No 3-88 0922.5110400 1800038484
Chocó
Caquetá Vía Aeropuerto Florencia 0984355723
Casanare Carrera 19 No 36-72 0986356017
San Andrés Avenida Newball 09851.25081 09851.23066
Sucre Calle 25-B- No. 31-260 0952.800273 0952.800596
CARCES
Los Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carces), son comités virtuales conformados
por el sector privado, el sector público, las universidades y los centros de investigación de las regiones,
y constituyen el enlace entre la región y el gobierno nacional para promover la cultura exportadora,
el crecimiento de las exportaciones y la búsqueda de la competitividad sistémica de la región.
MOTIVOS DE INTERÉS
Los Carces buscan desarrollar la competitividad sistémica de la región mediante el desarrollo de acti-
vidades regionales que garanticen la orientación hacia los mercados internacionales y la cultura ex-
portadora de cada uno de los departamentos en Colombia. Pretenden fortalecer estratégicamente las
capacidades de la comunidad empresarial frente a la demanda internacional, por lo cual su acción es
importante en las minicadenas productivas.
TIPO DE APOYO
Los Carces sirven de interlocutores entre la región y el gobierno nacional, para promover la cultura
exportadora, la competitividad y el crecimiento de las exportaciones regionales. Sus funciones son:
diseñar y poner en operación un plan estratégico exportador para la región. Gestionar la inclusión de
los planes del Carce en los planes de desarrollo departamental y municipal y los planes de ordena-
miento territorial. Servir de apoyo a la gestión del Ministerio de Comercio Exterior en el proceso de
creación de cultura exportadora. Proponer convenios de competitividad exportadora regional al gobier-
no central, para el fortalecimiento de sus ventajas competitivas. Ser parte integral del Sistema de
información y promoción de proyectos del sector de comercio exterior.
137
MAYOR INFORMACIÓN
Comité Asesor de Comercio Exterior de Bogotá y Cundinamarca.
Cámara de Comercio de Bogotá. Carrera 9 No.16-21 Bogotá.
Conmutador: (57 1) 3810270 - 5600280.
Telefax: (57 1) 2847735. Línea de respuesta inmediata: (57 1) 3386090. www.ccb.org.co y
www.empresario.com.co/carce/index.html
Carce de Pereira. www.camarapereira.org.co/html/carce.htm
Carce del Caribe. www.carcecaribe.org.co/ E-mail: jpinedo@camarabaq.org.co
Carce de Arauca. www.camarau.com.co/carce_de_arauca.htm
2. PLANES Y PROGRAMAS
PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL
La planeación del desarrollo municipal no es sólo un ejercicio técnico sino un espacio de construcción
de consensos y proyección hacia el futuro a partir de un interés colectivo, encaminado al mejora-
miento de las condiciones de vida de los habitantes del municipio.
MOTIVOS DE INTERÉS
El Plan de desarrollo municipal contiene una propuesta básica para el progreso potencial de la región,
los aspectos de inversión social más relevantes como la educación, salud, vivienda y la infraestructu-
ra vial, así como el desarrollo productivo del municipio y la distribución de recursos. La vocación
productiva regional también está inmersa dentro de esta guía de acción municipal, por lo cual la
promoción de minicadenas productivas debe ser uno de sus componentes.
TIPO DE APOYO
El Plan de desarrollo municipal busca mitigar las problemáticas que más afectan al municipio a través
de la gestión y participación comunitaria, además de la consecución de recursos ante los organismos
nacionales e internacionales.
MAYOR INFORMACIÓN
Página web: http://lalupa.com/Gobierno_y_politica/Poder_ejecutivo/Alcaldias/index.shtml
PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL

Las administraciones municipales además de contar obligatoriamente con un plan de desarrollo,
deben adoptar e implementar el Plan de ordenamiento territorial (POT).
MOTIVOS DE INTERÉS
El POT se ejecuta por medio de obras físicas y de control urbano y rural. Los proyectos de infraestruc-
tura y equipamientos que se han programado para realizar en el corto (3 años), mediano (6 años) y
largo plazo (9 o más años) permitirán construir a través de las sucesivas administraciones una plata-
forma territorial que propiciará una mayor productividad económica, mejorará la equidad social y
logrará la sostenibilidad ambiental del municipio.
Para la elaboración del POT se identifican los grandes problemas del desarrollo socioeconó-
mico y ambiental y se definen estrategias y acciones urbanas y rurales en las cuales segura-
mente se encuentran contemplados los propósitos del programa de gobierno. Es decir, ya
hay un trabajo realizado que le permitirá al municipio ahorrar tiempo en diagnósticos y en
definición de estrategias y proyectos tanto para la formulación del Plan de desarrollo muni-
cipal como para el inicio de proyectos de intervención en minicadenas productivas.
138
ENTIDADES DE APOYO
TIPO DE APOYO
El POT es un instrumento de fortalecimiento al proceso de descentralización, apalanca procesos de
consolidación económica e industrial al determinar cuáles son los programas y proyectos estratégi-
cos que permiten hacer más eficientes los recursos y los proyectos de impacto regional.
El POT ayuda a determinar escenarios que permitan la generación o fortalecimiento de cadenas de

producción y comercialización que faciliten la consolidación de bases económicas y posicionen al
municipio en mejores niveles de negociación en sus contextos subregional y regional.
El POT por sí solo no es suficiente para mejorar la situación del municipio, es necesario prepararse
efectivamente para su implementación, el alcalde debe poner en marcha programas, proyectos y
objetivos de desarrollo. Para poner en marcha el POT la administración municipal debe transformar-
se y prepararse para su gestión vinculando al sector privado, a los grupos sociales organizados, al
departamento y a la nación. La administración municipal debe generar capacidad de gestión, espe-
cialmente de aquellas oficinas que tienen un mayor grado de responsabilidad en la ejecución del
mismo. A partir de este análisis se debe programar la ejecución del POT a través del Plan de desarrollo
municipal y definir los cambios institucionales que desde el municipio se requieren.
VENTAJAS DEL POT PARA ENRIQUECER EL PLAN DE DESARROLLO TERRITORIAL

Conocimiento del territorio, problemáticas principales, alternativas de solución y vocaciones de
desarrollo.
El POT ha permitido al municipio ubicarse estratégicamente en los ámbitos supramunicipal, su-
bregional y nacional mediante la determinación de sus vocaciones de desarrollo futuro.
Ahorro en tiempo y recursos permitiendo una toma de decisiones más ágil y eficiente dado que el
POT ha recogido información relevante sobre zonas de riesgo, zonas de expansión, vivienda de
interés social (VIS), servicios públicos.
Fortalecimiento de la participación y la vinculación de distintos sectores sociales alrededor de los
programas y estrategias municipales.
MAYOR INFORMACIÓN
Instituto Geográfico Agustín Codazzi (Igac). Página web: www.igac.gov.co/pot.htm
PROGRAMA PLANTE
El decreto 0472 del 11 de marzo de 1996 se creó como programa presidencial autónomo el Plan nacio-
nal de desarrollo alternativo (Plante), orientado a brindar, a partir de la erradicación de los cultivos
ilícitos, una alternativa económica de vida dentro de la ley a los pequeños productores de dichos
cultivos en zonas de economía campesina e indígena. El Plante tiene asignada una cobertura de 96
municipios en 10 departamentos del país: Bolívar, Caquetá, Cauca, Guaviare, Huila, Meta, Norte de
Santander, Nariño, Putumayo y Tolima, y el área de influencia del río Guaviare (departamentos de
Vichada y Guainía).
MOTIVOS DE INTERÉS
El Plante trabaja en cinco componentes:
Fortalecimiento institucional y comunitario. Comprende todas las acciones orientadas a consolidar el
proceso de descentralización y a modernizar la capacidad de gestión de las administraciones munici-
pales y de los resguardos indígenas, dando particular importancia al desarrollo de proyectos que favo-
rezcan la reconstrucción del tejido social, mediante el apoyo a la organización y fortalecimiento de
formas asociativas y empresariales en las comunidades afectadas.
Tecnología y producción. Promoción y apoyo de las iniciativas que estimulen y permitan consolidar el
desarrollo de las economías locales y regionales, mejorando los factores y las condiciones que confor-
man las cadenas productivas de los diferentes sectores, buscando hacerlas competitivas y sostenibles.
139
Recuperación de áreas frágiles y de manejo especial: Contempla todas las acciones orientadas a preser-
var y recuperar el entorno agroecológico en el que se ejecutan los proyectos de desarrollo alternativo,
con énfasis en las actividades económicas que permitan mejorar los ingresos de la población afectada.
Infraestructura para el desarrollo rural. Desarrollo de programas y proyectos de electrificación, mejo-
ramiento de la infraestructura para comunicaciones y saneamiento básico, que contribuyan a elevar
la calidad de vida de la población y sirvan de apoyo para lograr la modernización, competitividad y
sostenibilidad de las actividades económicas.
Apoyo a pueblos indígenas. Desarrollo de acciones que propendan por el reconocimiento de la diver-
sidad étnica y cultural, promuevan el fortalecimiento de las jurisdicciones indígenas, al tiempo que
contribuyen a afianzar procesos de autonomía, ordenamiento y consolidación de los territorios indí-
genas. Promoción y estímulo de la articulación con procesos de producción y comercialización com-
petitivos y sostenibles.
TIPO DE APOYO
Uno de los principales logros del Plante ha sido la creación de dos instrumentos para la financiación
de proyectos: el instrumento de capitalización empresarial y el instrumento de apoyo a grupos
asociativos y comunitarios (Iagac).
A través del instrumento de capitalización empresarial, se constituyó Incuagro, empresa unipersonal,

con el objeto de apoyar mediante el suministro de recursos, la creación y fortalecimiento de empresas
para la producción, transformación, comercialización y distribución de bienes y servicios, que permi-
tan crear oportunidades lícitas de generación de ingresos, promover la generación de empleo y mejo-
rar las condiciones de vida de la población ubicada en las zonas de influencia del Plante. Los proyectos
financiados por Incuagro parten del principio de la generación de alianzas estratégicas con el sector
privado y la participación de éste en calidad de inversionista en un porcentaje no inferior al 30% del
valor de la respectiva iniciativa.
El Iagac permite promover la consolidación de las actividades productivas tradicionales, mediante la

financiación de proyectos de transferencia y desarrollo tecnológico, producción y comercialización,
capital de trabajo, dotación de equipos e infraestructura y apoyo a la organización y consolidación de
los productores, en las zonas del Plante.
También se destaca el apoyo decidido que ha recibido el Plante de los gobiernos y las agencias de
cooperación internacional. Gracias al aporte de esos recursos técnicos y financieros ha podido forta-
lecer su intervención en las comunidades indígenas y campesinas afectadas por los cultivos ilícitos de
subsistencia.
MAYOR INFORMACIÓN
Bogotá. Coordinadora: María Inés Restrepo. Cra 7 No.6 –54 of. 212. Tel: 5935110
Villavicencio, Meta. Coordinador: Hernán Torres. Centro comercial Villacentro local 103.
Tel: 0986705636
Ibagué, Tolima. Coordinador: Jairo Hernández. Cra. 4 No.10-12 of.304. Tel: 0982632666
Florencia, Caquetá. Coordinador: Jorge Monje. Km 2 vía Morelia, oficina Incora.
Tel: 0984353709
San Plablo, Bolívar. Coordinador: Néstor Herrera. Cra. 4 No. 15-45 casa campesina.
Tel: 0976236463. Horario de atención: 9:00 - 12.30, 2.00 - 5.00.
Otras oficinas en la página web:www.desarrolloalternativo.gov.co
PRONATTA
El Programa nacional de transferencia de tecnología agropecuaria (Pronatta) es un programa del go-
bierno nacional establecido en 1995, que opera como un programa estratégico administrado por el
140
ENTIDADES DE APOYO
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Su financiación proviene de recursos de crédito del

Banco Mundial y de contrapartida nacional.
MOTIVOS DE INTERÉS
El Pronatta opera un fondo competitivo de recursos y ejecuta estrategias de desarrollo institucional
para cumplir con la misión de facilitar el acceso por parte de los pequeños agricultores, a tecnologías
que respondan a sus necesidades reales, y sean ambientalmente sostenibles, competitivas y equitati-
vas, construyendo capital social.
TIPO DE APOYO
El Pronatta adelanta actividades orientadas a fortalecer el desarrollo del Sistema nacional de ciencia y
tecnología agroindustrial (SNCTA), que contribuyen en forma directa al propósito de ordenar y me-
jorar la eficiencia de los procesos de generación, transferencia y adopción de tecnologías para la mo-
dernización productiva del sector agropecuario.
Estas actividades están orientadas a cumplir con los siguientes objetivos:
Generar conocimiento como un bien público

Fortalecer la comunicación y las relaciones entre los diferentes componentes del SNCTA
Mejorar la capacidad de gestión para la generación y entrega de nuevas tecnologías agropecuarias
Aumentar la autonomía de las regiones para el desarrollo de la ciencia y la tecnología agropecuaria
Las entidades públicas y privadas, la comunidad académica, los profesionales y técnicos, las organi-
zaciones comunitarias y los productores rurales pueden participar activamente en el desarrollo de
estas actividades y recibir beneficios directos de sus resultados. Instrumentos útiles diseñados por el
Pronatta para sus logros son los directorios de entidades y expertos.
MAYOR INFORMACIÓN
Luis Ernesto Villegas, Ministerio de Agricultura, Bogotá.Tel: 334 11 99 Ext. 338/513/525
Directo: 2841815, 3422629. E-mail: pronatta@minagricultura.gov.co
página web: www.pronatta.gov.co
141
ANEXO B
Los instrumentos que el agente de promoción puede emplear en el proceso de actuación sobre una
minicadena productiva pueden contemplar una amplia gama de actividades. Con tales instrumentos
se pretende lograr acuerdos y consensos entre los integrantes de la minicadena, así como promover la
vinculación de actores que puedan apoyar de forma significativa la intervención, ingresar a nuevos
mercados o ampliar los existentes para los productos de la minicadena, entre otros. En este anexo se
presentan sólo los instrumentos más generales que pueden tenerse en cuenta al momento de iniciar
un proyecto de intervención para la integración, fortalecimiento y desarrollo sostenible de minicade-
nas productivas.
CONVENIOS DE COMPETITIVIDAD
De acuerdo con el Ministerio de Comercio Exterior, los convenios son el espacio de diálogo entre el
sector privado y público para promover el consenso en la solución a los problemas, buscar oportuni-
dades y desafíos para cada una de las cadenas productivas. Así mismo, los convenios propician una
visión integral de cada una de las cadenas productivas y dan visión a un conjunto de acciones guber-
namentales relacionadas con cada cadena, con impactos a corto, mediano y largo plazos.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Esta es una modalidad a la que recurren cada vez más las empresas para compartir recursos desarro-
llados y abundantes en una empresa y escasos en otra. Las alianzas dan facilidades para el acceso a
mercados, el aprovechamiento de tecnología, el mercadeo de innovaciones y la minimización de
riesgos en investigación y desarrollo. En las alianzas cliente-proveedor se selecciona un proveedor
para que sea el único por un largo periodo, con lo cual se obtienen beneficios en apalancamiento de
buenos precios para quien compra, se evitan operaciones de revisión del producto y el proveedor
asegura la venta.
REDES DE COORDINACIÓN LOCAL

Se establecen como un mecanismo de comunicación entre diversas instituciones locales y nacionales
para apoyar los procesos de desarrollo regional mediante la coordinación de sus actuaciones con el fin
de evitar la duplicidad de esfuerzos. Pueden participar las alcaldías y gobernaciones, las cooperativas
de campesinos u otros gremios de productores, las instituciones educativas y universidades, las ONG,
las corporaciones regionales, entre otros.
SALAS DE NEGOCIOS
Permiten el contacto entre productores con los potenciales clientes y posibles inversionistas, para
lograr firmas de acuerdos de comercialización y venta de los productos principales o inversión y
financiamiento de la minicadena.
MESAS DE TRABAJO Y CONCERTACIÓN

Es el punto de encuentro de los actores de la minicadena, a través de las cuales se definen la orienta-
ción del trabajo en ésta y se logra la concertación del plan de acción y de otros acuerdos entre eslabo-
nes y empresas.
FERIAS REGIONALES Y NACIONALES

Un mecanismo para la promoción y comercialización de los productos de la minicadena y para el
logro de contactos con potenciales inversionistas y entidades nacionales e internacionales para obte-
142
ner apoyo en aspectos económicos, tecnológicos o de capacitación y formación. Puede mencionarse

la Feria Agroexpo de nivel internacional, o ferias regionales como la feria surcolombiana de la econo-
mía solidaria.
CONVENIOS DE APOYO INTERINSTITUCIONAL

Mediante estos convenios se logra concretar las formas en que diversas instituciones como las uni-
versidades, los colegios agropecuarios, las Umatas, etc. pueden transferir conocimientos y tecnolo-
gías a las empresas de la minicadena con el fin de mejorar los procesos productivos.
GIRAS TÉCNICAS, TECNOLÓGICAS Y EMPRESARIALES

Son recorridos que los empresarios y productores efectúan a otras empresas y unidades productivas
de características similares a las que representan, con el fin de conocer adelantos o nuevas y mejores
formas de realizar el proceso productivo o desarrollar la gestión empresarial.
TALLERES DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS

Como su nombre lo indica permiten conocer la forma de pensar de los demás actores de la minicade-
na, sus experiencias y las de otras personas o entidades que se vinculen al proceso de intervención.
DEMOSTRACIONES DE MÉTODO
Diversas actividades dirigidas a dar a conocer por parte de las comunidades y de las empresas, las
formas cómo se realiza la producción o comercialización de sus productos.
CONVENIOS DE COOPERACIÓN TÉCNICA

Son firmas de acuerdos entre instituciones del orden nacional o internacional para el apoyo técnico
con el fin de dar impulso a los procesos productivos y fortalecer las vocaciones regionales.
REUNIONES DE SOCIALIZACIÓN
Permiten el acercamiento del agente de intervención a la comunidad involucrada en el proyecto de
minicadena, así como su sensibilización en torno al proceso que se realizará con los líderes de dicha
comunidad, los cuales puede identificar en estas reuniones.
SECRETARÍAS TÉCNICAS
Este es uno de los mecanismos de gestión en las minicadenas productivas, en los cuales participan
entidades ejecutoras, entidades de apoyo y representantes de la comunidad, y que permiten realizar
el seguimiento y la evaluación de las actividades desarrolladas, con reuniones periódicas formalizadas
por medio de actas.
TALLERES PARTICIPATIVOS
Con este mecanismo los actores de la minicadena logran, de manera guiada, definir proyectos y
actividades por realizar, asignando responsabilidades y tiempos de ejecución.
MESAS SECTORIALES
Es la reunión de entidades y empresas interesadas en el desarrollo de algún sector económico específico.
ENCUESTAS, ENTREVISTAS
Por estos mecanismos se obtiene la información de fuentes primarias para la elaboración de los diag-
nósticos requeridos en las primeras fases del proceso de intervención, y para la definición de proyec-
tos prioritarios con base en las problemáticas identificadas.
143
ANEXO C
ASOCIACIONES DE ECONOMÍA SOLIDARIA EN COLOMBIA
TEMAS EMPRESAS ASOCIATIVAS COOPERATIVAS DE EMPRESAS DE SERVICIOS PRECOOPERATIVAS
DE TRABAJO TRABAJO ASOCIADO TEMPORALES TRABAJO ASOCIADO
LEGISLACIÓN Ley 10/91 y decreto 1100/ Ley 79/88 y decreto 468/90. Organiza- Ley 50/90, decreto 24/98 y 503/98. Ley 79/88, decreto 1333/89
92.Organizaciones con ánimo ciones sin ánimo de lucro Organizaciones con ánimo de lucro y Dec. 468/90. Organizacio-
de lucro nes sin ánimo de lucro
REGULACIÓN Internamente, Estatutos. Ex- Estatutos y regímenes (trabajo asocia- Código Sustantivo del Trabajo Estatutos y regímenes (com-
ternamente por las normas del do, compensaciones y seguridad social pensaciones, trabajo aso-
Código de Comercio aprobados por el Ministerio de Seguri- ciado y previsión y seguridad
dad Social) social)
No. DE Mínimo: 3 asociados. Mínimo: 10 asociados Sin límite Mínimo: 5

ASOCIADOS Producción: 10. Máximo: Ilimitado Máximo: ilimitado
Máximo: servicios 20
OBJETO Para bienes básicos de consu- Producción de bienes, ejecución de obras Producción, comercialización y pres- Producción de bienes, ejecu-
mo familiar y prestación de servicios de toda clase tación de servicios de bienes bási- ción de obras y prestación de
de bienes cos de consumo familiar servicios de toda clase de bie-
nes.
PERSONERÍA Cámara de Comercio para 1. Cámara de Comercio para la obten- Cámara de Comercio Cámara de Comercio
JURÍDICA obtener certificado de exis- ción del registro.
tencia 2. Supersolidaria, para el concepto de
legalidad.
CONTRA- Prohibida (Art. 26 de la ley Excepcionalmente para atender incre- Las establece el Código Sustantivo Los trabajadores deben ser
TACIÓN 10/91) mentos transitorios en la producción o del Trabajo asociados
LABORAL reemplazo de asociados que se encuen-
tran en suspensión. Personal técnico que
no exista dentro de sus trabajadores aso-
ciados y para llenar vacantes que requie-
ran de urgente provisión
SEGURIDAD Trabajador independiente Trabajador dependiente Trabajador dependiente Trabajador dependiente

SOCIAL
RESERVAS 20% para preservar la estabi- Como mínimo: 20% para preservar la La que establece el Código de Co- 10% como mínimo, para
lidad de la empresa < o = estabilidad de la empresa 20% para el mercio, de acuerdo con el capital de protección de aportes. 20%
10% para seguridad social Fondo de Educación y 10% para el Fon- la empresa como mínimo para el fondo
do de Solidaridad de educación. Otras que es-
tablezca la Pre-CTA´s.
REMUNE- De acuerdo con los aportes De acuerdo con el trabajo realizado y se Salario equivalente, al que tenga un De acuerdo con el trabajo
RACIÓN laborales y laborales adiciona- denominan compensaciones trabajador de la empresa usuaria. realizado y se denominan
les. Se denominan utilidades compensaciones
DURACIÓN Debe estar definida - Estatu- Duración indefinida - Estatutos Por obra o labor. Término fijo infe- Cinco años
tos rior a un año.
RESPON- Se aplicarán las normas de so- Responsabilidad limitada de los asocia- La responsabilidad laboral es de la Responsabilidad limitada de
SABILIDAD ciedades de personas previs- dos hasta el monto de sus aportes y de empresa de servicios temporales los asociados hasta el monto
tas en el Código de Comer- la Cooperativa para con terceros hasta como empleadora de sus aportes y de la coo-
cio. el monto del patrimonio social perativa para con terceros
hasta el monto del patrimo-
nio social
ESTRUCTURA Junta de asociados, director Asamblea general, consejo de adminis- Representante legal y suplente Junta de asociados, comité
ADMINIS- ejecutivo, subdirector y teso- tración apoyado por la junta de vigilan- de administración y director
TRATIVA rero. cia y el revisor fiscal; y el gerente apo- ejecutivo o representante le-
yado por el comité de educación y otros gal
comités
PATROCINIO Póliza de garantía de pago de sala-

rios, prestaciones sociales e indem-
nizaciones laborales. Mínimo 500
veces SMLV
INSPECCIÓN Y Ministerio de Trabajo y Segu- Ministerio de Trabajo y Supersolidaria Ministerio de Trabajo y Seguridad Ministerio de Trabajo y Su-
VIGILANCIA ridad Social Social persolidaria
144
BIBLIOGRAFÍA
Banco Mundial. Página del Capital Social en el Banco Mundial www.worldbank.org
Bejarano, Jesús Antonio. 1995. “Las cadenas productivas y la competitividad”. En: Cuadernos de Desa-
rrollo Agrícola. Vol. 1 No. 1, septiembre, p. 19-28.
Bernal, Campo Elías; Laverde, Jairo. 1995. “Proyecto de modernización de las Pymes. Gestión Tecno-
lógica”, Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena. Bogotá.
Berry, Albert, 1997. SME competitiveness: The power of networking and subcontracting, Washington DC.
Bossier, Sergio. 1995. “Palimpsesto de las regiones como espacios socialmente constituidos”, Docu-
mentos Esap.
Boyett, Joseph. 1999. Hablan los gurús: Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración,
Norma, Bogotá
Castellanos, Óscar; Rojas, Julieth; Villarraga; Lix y Ustate, Elis. 2001. “Conceptualización y papel
de la cadena productiva en un entorno de competitividad”. En: Innovar No. 18, p. 87 – 98,
Bogotá.
Ceglie, Giovanna; Dini, Marco. 1999. “SME cluster and network development in developing countries:
the experience of Unido”. PSD Technical Working Papers Series. Vienna: United Nations Indus-
trial Development Organization -UNIDO.
CEPAL, 1997. “Una estrategia de desarrollo a partir de los complejos productivos en torno a los recur-
sos naturales”. Documento de trabajo, Santiago de Chile, julio.
Chinchilla, José Luis; Camargo, Mauricio; Guevara, Daniel. 1995. “Desarrollo de una metodología
para evaluar la capacidad de gestión tecnológica de empresas productoras de los sectores quí-
micos: textiles y curtidoras”. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ingeniería, De-
partamento de Ingeniería Química. Proyecto de grado, Bogotá.
Christopher, Martín. 2000. Logística. Aspectos estratégicos. Limusa, México.
Cidetexco. 1999. “Agrupamientos industriales vs centros de investigación y desarrollo tecnológico:

dos herramientas para la gestión de la innovación en Colombia”. Bogotá, julio. [On line]:
www.textil-confeccion.com.co
Colciencias. 2000. Plan estratégico del programa nacional de desarrollo tecnológico industrial y calidad, 2000
- 2010. Bogotá.
145
Consejo regional para la competitividad de Bogotá y Cundinamarca. 2002. “Lineamientos generales,

metodología y plan de acción para la identificación y construcción de las cadenas productivas
en la ciudad región”. Grupo de gestión cadenas productivas.
Corpoica. 2001. “Análisis socioeconómico y técnico de la minicadena agroindustrial de la achira”.

ONUDI. Bogotá.
Departamento Nacional de Planeación. 1998. “Elementos básicos de referencia para los diagnósticos
sectoriales de las cadenas productivas en Colombia”. Bogotá.
Espinal, Carlos; Roldán, Diego. 1988. “¿Son posibles los acuerdos de productividad en el sector
agroproductivo?”. Colección documentos de competitividad No. 3., IICA, abril, p. 9, Bogotá.
Esqueda, Paul; Sánchez, Benito. 2001. “Hacia un mejor desempeño empresarial en América Latina”.
Bogotá, Sela, septiembre. [On line]: www.sela.org
Hernández, Antonio. 1995. “Políticas de competitividad y productividad en los sectores producti-

vos”. En: Cuadernos de Desarrollo Agrícola. Vol. 1, No 1 septiembre, p. 9 – 11.
Hirschman, Albert. 1964. Estrategia del desarrollo económico. Fondo de Cultura Económica, Buenos Ai-
res.
Humprey, Jhon; Schmitz, Hubert. 1995. Principles for promoting clusters & networks of SMEs. Institute
of Development Studies, University of Sussex UK. UNIDO.
Iglesias, Daniel. 2002. “Cadenas de valor como estrategia. Las cadenas de valor en el sector
agroalimentario”. [On line]: www.planagro.com.uy
Kairuz, Victoria. 2002. “Cadenas productivas y capital social”. Encuentro nacional de Facultades de
Agronomía.
Lambert, Tom. 1997. Manual de consultoría. Editorial Gestión 2000, Barcelona.
Linero, Roberto. 2000. “Minicadenas productivas (componente III)”. Informe final de actividades
dentro del proyecto Programa integrado para Colombia de la ONUDI. Bogotá.
Ministerio de Desarrollo Económico. 1996. “Implantación de parques tecnológicos en Colombia”.
Ministerio de Desarrollo Económico. 2000. “Política industrial para una economía en reactivación”.
Bogotá.
Ministerio de Desarrollo Económico. 2000b. “Una política pública para el comercio interno de Co-
lombia”. Bogotá.
Ministerio de Desarrollo Económico. 2000c. “50 minicadenas productivas para la construcción de la

paz”. Bogotá.
Ministerio de Desarrollo Económico. 2000d. “Política de parques tecnológicos”. Bogotá.
Mintzberg, Henry. 1988. “Generic Strategies: Toward a comprehensive framework”. En: Advances in
strategic Management, Vol 5. Greenwich, CT, JAI Press.
Nalebuff, Barry; Brandenburger, Adam. 1996. Competencia. Editorial Norma, Bogotá.
146
BIBLIOGRAFÍA
Oates, David; Clive, Rassam. 1992. El mundo de la consultoría gerencial. Tercer Mundo Editores, Bogo-
tá.
Offe, Claus.1988. Contradicciones en el estado del bienestar. Editorial Alianza, Madrid.
ONUDI. 1999. “Programa integrado para el desarrollo de industrias competitivas capaces de integrar-
se tanto en mercados locales como internacionales”. Documento del programa.
ONUDI. 2002. “Programa de desarrollo de la minicadena de la achira 2002 – 2005”. Programa integra-
do para Colombia, Componente III. Bogotá.
ONUDI. 2002a. “Reporte técnico de mitad de avance”. Componente III del Programa integrado de
Colombia. Basado en el trabajo de Roberto Linero. Documento sin editar.
ONUDI. 2002b. “Programa de desarrollo de la minicadena de la cerámica de la chamba 2002 – 2005”.

Programa integrado para Colombia, Componente III. Bogotá.
Pinto, Juan Alfredo. 1996. “La hora de la clase media. Bases para la movilización política de los grupos
intermedios en Colombia”.
PNUD; ONUDI. 1999. “Introducción a la integración productiva. Sistema de las Naciones Unidas en
México”. México.
Porter, Michael. 1990. La ventaja competitiva de las naciones. Editorial CECSA, México.
Porter, Michael. 1991. “Estrategia competitiva”. Buenos Aires.
Porter, Michael. 1994. “Creación de la ventaja competitiva para Colombia”. Bogotá.
Porter, Michael. 2000. “?Cómo influyen las fuerzas de la competencia en la formación de una estrate-
gia¿” En: Colección Documentos IICA, Serie de competitividad No 17. diciembre. Original no con-
sultado. p. 16, Bogotá.
Presidencia de la República. 1995. “Documento Conpes No 2724. (Agosto,1994). Original no consul-

tado. Resumen en: Por una Colombia competitiva”. En: Cuadernos de Desarrollo Agrícola. Vol. 1,
No 1 septiembre; p. 13 – 18.
Rabellotti. 1995a. Is there an industrial district model? Footwear districts in Italy and Mexico
compared. En: World development. p. 29-41.
Rabellotti. 1995b. “External economies and cooperation in industrial districts: a comparison of Italy
and Mexico”. Unpublished DPhil dissertation. Institute of Development Studies. University
of Sussex.
Ramos, J. 1998. “Una estrategia de desarrollo a partir de los complejos productivos (clusters) en torno
a los recursos naturales”. Revista de la Cepal, No.66, diciembre.
Richardson, G.B. 1972. The organization of industry. E n : Economic journal. p. 883-896
Rojas, Julieth; Villarraga, Lix. 2001. “Modelo de cadenas productivas aplicado en industrias con pro-
cesos biotecnológicos”. Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Económicas,
Bogotá.
147
Ronald Coase, 1937. The nature of the firm. p. 386-405.
Salcedo, Gustavo. 1997. “Reflexión sobre un modelo de mejoramiento nacional”. En: Tecnología Admi-
nistrativa. Medellín.
Schilie, Theodore. 1999. La contribución de la tecnología a la ventaja competitiva. Manual de gestión en

tecnología. McGraw Hill, Bogotá.
Seminario de Productividad Industrial. 2000. Universidad Nacional de Colombia. Agosto, Bogotá.
Sepúlveda, Sergio. 2002. “Desarrollo sostenible micro-regional”. IICA, UNA, CDT.
Stumpo, Giovanni. 1996. Encadenamientos, articulaciones y procesos de desarrollo industrial. CEPAL, p.

11-39, Santiago de Chile.
Suárez, Fabiola; Jiménez, Agustín. 2001. “Estudio para el desarrollo de las minicadenas de producto-
res, proveedores, y distribuidores de fibras, tejido y fabricación de hamacas y chinchorros”.
ONUDI y Acopi. Bogotá.
Sudarsky, J. 2001. “Capital social: sus implicaciones para el crecimiento y la competitividad”. IV

encuentro de productividad y competitividad. Minemos. Pereira.
Ternent, Christine. 2000. “La política de productividad y competitividad 1999-2009”. En: Bogotá prós-
pera. Enero p. 7.
Vega, Aser. 2002. “Proyecto consolidación de la cadena productiva de la cerámica artesanal de la Cham-
ba, Tolima”. Artesanías de Colombia. ONUDI. Bogotá.
Villamizar, Rodrigo; Mondragón, Juan. 1995. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnolo-
gía, productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá.
Williamson, Oliver. 1985. Las instituciones económicas del capitalismo. Fondo de Cultura Económica,
México.
Yamada, Gustavo. 2001. “Reducción de la pobreza y fortalecimiento del capital social y la participa-
ción: la acción reciente del Banco Interamericano de Desarrollo”. Conferencia Regional Capi-
tal social y pobreza, CEPAL, 24-26 de septiembre, Santiago de Chile.
148
View publication stats

Manual de Minicadenas Productivas: January 2004

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual de Minicadenas Productivas: January 2004

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Manual de minicadenas productivas

Book · January 2004

Oscar Fernando Castellanos Domínguez Claudia Nelcy Jiménez Hernández

SEE PROFILE SEE PROFILE

Technology valuation View project

Procesos enzimáticos y fermentativos de interés para la industria de alimentos. View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

La Organización de las Naciones Unidas para

Universidad Nacional de Colombia

Bogotá, abril de 2004

El contenido de este Manual aún no ha sido

1.3 ESLABÓN DE COMERCIALIZACIÓN 30

Este Manual representa un primer esfuerzo en el sentido de proponer lineamientos para el

Su publicación acelerada ha respondido al menos a dos imperativos de cierta urgencia.

El segundo imperativo se relaciona con la necesidad de desarrollar y difundir mecanis-

Los lineamientos propuestos en esta publicación, basados en temas conceptuales y prácti-

De la misma forma, su aplicación ha logrado catalizar el sentido de responsabilidad social

Carlos Alfredo Magariños Jorge Humberto Botero

Brindar un referente conceptual, abordando temas como las distintas dimensiones de la

Ser un elemento didáctico en la capacitación de agentes de intervención para el trabajo con

La ONUDI y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo esperan que este esfuerzo

Los procesos de descentralización política y administrativa derivados de la concepción

En esta nueva realidad se han generado espacios para la actuación de organizaciones de la

En muchas comunidades se puede actualmente observar una multiplicidad de pequeñas

La efectividad real de tales proyectos demanda nuevas formas de organización productiva y

Conscientes de esta realidad en Colombia, el Ministerio de Desarrollo Económico y la ONUDI

El componente de minicadenas productivas de este Programa se enmarca en los principios

La metodología inicial del componente se orientó a:

i) Identificar las minicadenas productivas regionales, labor desarrollada mediante un trabajo

La clave de la estructuración de la minicadena se ubicó en la identificación de los eslabones

El segundo capítulo brinda una conceptualización sobre tipos alternativos de agrupamientos

Finalmente, el tercer capítulo mapea el proceso de intervención de agentes externos para

E n la administración Uribe como en las precedentes, se han formulado políticas de

En lo particular, el Programa integrado de la ONUDI para Colombia ha tenido como uno de

A. MIPYMES Y ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS

En la actual estructura económica colombiana se hace evidente la importante presencia de

actividades productivas, que permita a los mismos una

1. MINICADENAS PRODUCTIVAS: ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO

El modelo de organización económica industrial contemporánea plantea nuevas estructu-

Los objetivos económicos de la integración de empresas y unidades productivas son aumen-

En este proceso es determinante el papel del agente de promoción de asociatividad, quien

RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE INTERVENCIÓN

B. EVOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES

Durante el periodo 1994–1998 se dio paso a la creación de entes encargados de desarrollar

En el Plan estratégico exportador de 1994 se reconoce la necesidad de lograr acuerdos secto-

CUADRO 1.1 POLÍTICAS DE DESARROLLO PRODUCTIVO

POLÍTICAS INSTRUMENTOS DE POLÍTICA AÑOS

4. Estrategia de política industrial de z Programa de compras estatales 2002 - 2006

5. Subcontratación Mipymes z Red colombiana de centros de subcontratación 2002

1. POLÍTICA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

Convenios de competitividad exportadora (CCE). A través de una identificación de

Encuentros de competitividad. Son espacios de discusión realizados semestralmente en

Convenios regionales de competitividad. Son complemento de los Convenios de com-

1.1 POLÍTICA INDUSTRIAL PARA UNA ECONOMÍA EN REACTIVACIÓN

La política industrial de la administración 1998-2002 (Plan de Desarrollo, 1998-2002), retoma

a. Ley Mipyme (ley 590 de 2000)

Entre los objetivos esenciales de esta norma están:

Integración entre sectores económicos.

Aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la capaci-

Estímulo a la formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a

Inducción al establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la

Con el fin de atender estos requerimientos de búsqueda de la integración de Mipymes en