Importanța viziunii

Viziunea este, poate, cea mai importantă trăsătură a unui antreprenor. Orice afacere începe de la o
viziune proprie a antreprenorului, viziune pe care s-ar putea ca mulţi să n-o împărtăşească. Unele dintre
cele mai mari averi, afaceri și companii din lume au la bază exact această calitate: au fost, înainte de
orice, un produs al viziunii extraordinare a unor antreprenori.
Henry Ford în industria auto, John Rockefeller în producția de petrol, Andrew Carnegie în cea a
oțelului, Warren Buffet în domeniul financiar sunt doar patru exemple de antreprenori vizionari, care au
identificat oportunități înaintea celorlalți.

Saltul de la angajat la antreprenor se face datorită viziunii și determinării de a o materializa.

Tehnici pentru dezvoltarea viziunii personale

Notă: Viziunea se bazează pe relația dintre gândire și realitatea fizică.

Tehnica 1. Gândește-te la ce vrei, nu la ce nu vrei. Rezultat: ceea ce nu vrem va dispărea automat când
avem ceea ce vrem.

Tehnica 2. O viziune personală este ceva ce ne motivează. Nu o facem doar ca să fie făcută. Ne dă
energia și puterea să urmăm zilnic pașii pentru a o atinge.
Notă: Viziunea este o " imagine" care declanșează emoții și entuziasm.
Tehnica 3. Înconjoară-te cu oameni care au vise ca tine și învață-i cum să își facă propria viziune. Una
dintre cele mai rapide metode de a avea rezultate este să ajuți pe cineva sa aibă rezultate.

Viziunea poate fi de două tipuri:

• viziune personală;
• viziune organizațională.

Viziunea reprezintă un obiectiv măreț pe care vrem să-l atingem.

Componentele viziunii:

1. Misiunea.
Este un obiectiv “abstract”, formulat în 2-3 cuvinte, care exprimă un ideal.
Ford: “Fă automobilul accesibil tuturor.”
Nike: “Doboară competiția (Adidas).”
Disney: “Fă oamenii fericiți.”
2. Obiectivele pe termen lung.
Sunt obiective palpabile, concrete, ambițioase, și care au ca timp limită de la 1 la 30 de ani.
Poți asemăna “Misiunea” cu o stea călăuzitoare, în timp ce “Obiectivele pe termen lung” sunt precum
niște insule pe care le poți vedea doar cu binoclul.
3. Valorile de bază.
Sunt lucrurile cele mai importante pentru tine (și, extrapolând, pentru organizație). Reprezintă “cele 10
porunci” ale tale, “codul” după care funcționezi. Trebuie să ți le descoperi, să le organizezi în ordinea
importanței și, mai important, să trăiești în concordanță cu ele.
4. O descriere vie.
Folosește-te de cuvinte să creezi imagini cât mai vii. Inspiră-te și inspiră prin povești, imagini,
metafore. Formează o imagine pe care o poți purta în mintea ta tot timpul.
O viziune trebuie sa fie ambitioasa, indrazneata, si sa stranga oameni impreuna pentru a-si canaliza
energia catre un obiectiv comun. O viziune este un vis care are drept parghii optimismul si “salturile de
credinta”.

Deseori, pot părea nerealiste, la fel cum a fost în cazul ideilor de genul: omul poate să zboare, omul
poate ateriza pe lună. Deseori, pot părea naive, idealiste, însă cu “realism” și “cinism” nu ajungeam
niciodată să avem acum avioane.

În momentul în care simți că viața e grea sau dificilă, ai două opțiuni:

• să nu faci nimic, să continui să faci ce făceai până acum, să duci o existență
plictisitoare;
• să schimbi ceva, să încerci lucruri noi.

Misiunea personală

Misiunea reprezintă relația noastră personală și subiectivă cu viziunea. Pentru a clarifica

acest aspect, trebuie să răspundem la următoarele întrebări (ca individ sau organizație):
1. Care este viziunea mea în raport cu sistemul sau comunitatea din care fac parte?;
2. Care este rolul meu în raport cu viziunea mea și cu sistemul sau comunitatea din care fac
parte?;
3. Care este misiunea mea în raport cu această viziune și cu sistemul din care fac parte?.

Declarația de misiune

O declarație de misiune (mission statement) ar fi bine să:

• reflecte valorile și credințele tale de bază (“core values and beliefs”);
• exprime competența și abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate personală sau
organizațională, te face o persoană unică);
• permită identificarea “beneficiarilor” – acei oameni pe care îi vei servi;
• definească serviciul de bază (ce anume este oferit și promovat) care poate fi un
produs/serviciu propriu-zis sau propria imagine (personal brand).

Etapele definirii declarației de misiune, sunt:

1. Afirmația care definește misiunea: Misiunea mea este .............;

2. Un eveniment sau situație din experiența mea care reflectă misiunea mea .......;
3. O metaforă pentru misiunea mea. Un simbol vizual sau o reprezentare a misiunii ....;
4. O postură și un gest fizic care reprezintă sentimentul misiunii mele ......;
5. Un proiect din experiența mea care reflectă și exprimă misiunea mea ......
 Viziunea și Misiunea de grup. Exemple.

Filadelfia Group își propune să devină un nume important în următoarele domenii: transport de
persoane cu autocarul, turism, transport de marfă, construcții, oferindu-le clienților soluții complete și
stabilind cu aceștia parteneriate de lungă durată.

Misiunea Grupului Filadelfia

Satisfacerea cerințelor clienților reprezintă misiunea noastră principală. Le ascultăm dorințele și le
oferim cele mai potrivite soluții, în condiții de maximă seriozitate și responsabilitate. Urmărim
îmbunătățirea continuă a performanțelor și a calității serviciilor oferite, pe baza observațiilor și a
sesizărilor clienților.
Asigurăm toate resursele necesare, inclusiv instruirea și pregătirea continuă a personalului, pentru
dezvoltarea competențelor profesionale și a abilităților de a oferi servicii de cea mai bună calitate.
Astfel, urmărim: satisfacerea cerințelor clienților; crearea unui mediu intern favorabil dezvoltării,
menținerii și motivării capitalului uman; prevenirea poluării mediului înconjurător și instruirea
angajaților pentru protecția mediului; asigurarea resurselor umane, financiare, materiale, tehnice și
informaționale pentru realizarea obiectivelor propuse; stabilirea și menținerea unor relații reciproc
avantajoase cu furnizorii și clienții.
Suntem conştienţi că prin natura activităţilor pe care le desfăşurăm generăm un anumit impact asupra
mediului, impact pe care îl controlăm şi îl reducem permanent.

Viziunea pe termen lung a RAP Group este sa continue sa se extinda si sa-si mentina angajamentul
de a fi un partener strategic recunoscut la nivel european, pentru procesatori si producatori industriali,
prin oferirea de solutii complete, orientate catre satisfacerea nevoilor si cerintelor specifice ale clientilor,
dand valoare banilor investiti.
Misiunea RAP Group este aceea de a-i oferi clientului avantajul contractarii unui singur furnizor, care
raspunde individual si/sau integral de executia lucrarilor si prestarea serviciilor aferente. Totodata,
misiunea noastra este de a furniza solutii industriale complete, de a gestiona si executa proiecte complexe
la cele mai inalte standarde de calitate, care sa asigure satisfactia unei lucrari fiabile si durabile, siguranta
lucrului bine facut, valoare adaugata si respect pentru clienti; confort si dezvoltare continua pentru
angajati.

Componentele strategiei

O strategie reprezintă un concept integrat și orientat extern asupra modului în care o firmă își va atinge
obiectivele - cum va concura cu rivalii săi. O strategie constă dintr-un set integrat de alegeri.
Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

• după sfera de cuprindere pot fi: globale și parțiale;

• după gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate și independente;
• după dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare și de dezvoltare;
• după tipul obiectivelor și natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială și
joint-venture;
• după atitudinea față de piață: inovaționale, ofensive, de specializare, de diversificare,
organizatorice și informaționale;
• după natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate: economice și administrativ-
economice.
Notă: Strategiile de joint venture se bazează pe colaborarea cu intensitate variabilă între anumite
organizații (prin unirea punctelor forte ale acestora, pe termen scurt). Aceste strategii se aplică atunci
când conținutul acordului privește dezvoltarea de activități noi ce rezultă pentru cele două sau mai multe
societăți ce participă la joint venture.

Principalele componente ale strategiei organizaționale sunt viziunea, misiunea, obiectivele

fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Creativitatea = cel mai ieftin avantaj competitiv !

Avantajele competitive în dezvoltarea economică rezultă dintr-un sistem de condiții din ale căror
dimensiuni și intercondiționări cantitative și calitativ – structurale rezultă nivelul de competitivitate.
Noul concept se sprijină explicit pe patru piloni:
• firma (organizația / întreprinderea);
• competiția între firme;
• mediul economic favorabil;
• politicile adecvate, active și direcționate aplicate de către firme și guverne.

Diverse abordări privind strategia

Din modul de definire al strategiei rezultă implicit componentele sale. În mod firesc, varietatea
definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor care o compun.

Precizare: diversitatea acestor accepțiuni este sensibil mai redusă decât în cazul definirii
strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondențe practice evidente,
unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.

Schendel și Hofer, în lucrarea "Strategy Formulation" delimitează patru componente ale

oricărei strategii:

• câmpul de acțiune (prin intermediul termenilor ,,produse-piețe" și zone geografice);

• componenta distinctivă și alocarea resurselor;
• avantajul competitiv;
• sinergia (asociere a mai multor organe, sisteme, factori care desfășoară activități simultane;
coordonarea mai multor acțiuni în vederea obținerii unui rezultat comun cu economie de
mijloace).

1. Misiunea organizației

Mai concret, potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul organizatiei, piata,
domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile
decidentilor strategiei din organizatie. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente
de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

În esență, politica organizației cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă

fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acestora, împreună cu volumul și
structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și
executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și
parțiali.

Caracteristic misiunii este faptul că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat

cuantificabile, ci orientare, perspective și atitudini.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevantă din următoarele motive:

• se asigură consensul de scop al membrilor organizației;

• se generează un mod unitar de alocare a resurselor;
• se facilitează stabilirea setului de obiective și transformarea acestora în sarcini la nivelul
individului;
• se specifică scopurile organizației și translatarea acestora în obiective, astfel încât costul,
timpul și parametrii performanței să poată fi stabiliți și controlați.
• se direcționează climatul organizațional.

2. Obiectivele fundamentale

Misiunea firmei odata stabilita, risca sa ramana o simpla declaratie de intentii a

managementului de varf al acesteia, daca nu este concretizata in performante-tinta precise pe
care firma isi propune sa le realizeze la un anumit orizont de timp.
Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizatiei si mediului, in
interactiunea lor.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice și sociale.
În funcție de modul de exprimare, obiectivele pot fi clasificate în cuantificabile și
necuantificabile.
Precizarea obiectivelor strategice este importanta in procesul elaborarii strategiei din
urmatoarele ratiuni principale:
• constituie o premisă esențială a asigurării unui climat de ordine și randament în cadrul firmei,
o condiție sine qua non a eficienței acțiunilor;
• ofera o baza sigura de referinta pentru aprecierea performantelor firmei si a realizarii
planurilor si programelor pe care aceasta si le-a propus potrivit misiunii;
• permite "pozitionarea" firmei in mediul ei de actiune prin precizarea pozitiei pe care aceasta
urmareste sa o detina si cuantificarea contributiei ei in cadrul mediului.

3. Opțiunile strategice

Teoria clasica considera ca firma trebuie sa opereze in asa fel incat sa maximizeze
profiturile. Astfel, Hayek arata ca "singurul scop specific pe care firmele trebuie sa-l
urmareasca este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul sau".
La randul sau, Milton Friedman arata ca "una si numai una este responsabilitatea sociala a
afacerii - sa utilizeze resursele sale si sa se angajeze in activitati menite sa-i creasca profiturile
atata timp cat sunt pastrate regulile jocului".
Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie sa-l constituie maximizarea avutiei
actionarilor, in cadrul unui anumit numar de restrictii. Prin avutia actionarilor se intelege
valoarea prezenta a veniturilor viitoare asteptate de catre proprietarii (actionarii) firmei. Ea
este masurata prin valoarea de piata a actiunilor comune detinute de actionari.
Actionarii sunt proprietarii firmei si este deci logic sa-si urmareasca propriile lor interese.
In ciuda acestei teorii, in practica este cunoscut ca majoritatea firmelor nu iau totdeauna
deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale
managerilor si actionarilor).
Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei,
asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un
partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei,
combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc.
 4. Resursele

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi

indelungate, de regula 3 - 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor organizatiei sau la
componente majore ale acesteia.
Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei
parti apreciabile dintre activitatile organizatiei, pe baza carora se stabileste cum este posibila
si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.
Resursele reprezinta totalitatea elementelor de natura fizica, umana, informationala si
financiara, necesare ca input pentru ca strategiile sa fie operationale.
Organizatiile pot avea următoarele tipuri de resurse:
Resursele materiale. Aceste resurse sunt date de utilajele industriale si comerciale ale
intreprinderii (cladiri, echipamente, materiale, retea fizica de vanzare etc.). Acestea sunt
caracterizate de urmatoarele criterii : capacitatea de productie, gradul de fiabilitate,
randamentul, gradul de dependenta fata de un tip de mana de lucru, originalitatea proceselor
tehnologice.
Cand resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaza, din start, de o buna baza
tehnico - tehnologica de plecare. In schimb, atunci cand ele sunt uzate fizic si/sau moral, in
stabilirea strategiei factorul tehnic reprezinta un handicap, a carui depasire necesita resurse
si optiuni strategice, nu intotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. În conditiile
ritmului rapid de dezvoltare a stiintei si tehnicii contemporane, cand durata de viata a
produselor scade constant si rapid, dotarea tehnica si tehnologiile existente in organizatie se
manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltării, eficacității și eficienței.
Resursele umane. Fireste, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariatilor de care firma
dispune pentru desfasurarea activitatilor sale. Pe langa salariati - care, de regula, reprezinta
fondul uman de baza al intreprinderii - potentialul uman cuprinde si alte persoane din afara
organizatiei, care, prin consiliul de administratie, consultanta sau alte forme, isi folosesc o
parte din bugetul de timp pentru lucrari si actiuni, in interesul respectivei organizatii.
Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar, profesiune, volum si calitate a
cunostintelor, varsta, capacitate de munca, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic - de la initierea sa si pana la
operationalizare si evaluare finala. Personalul organizatiei constituie resursa principala, care
- tinand cont de dinamica sa - se regaseste in toate resursele avute in vedere in strategie. Mai
mult decat atat, insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si
calitatea personalului organizatiei. Optarea pentru o retehnologizare a productiei sau pentru
asimilarea de noi produse depinde, intr-o masura apreciabila, de specialitatea, experienta si
cunostintele salariatilor pe care organizatia ii poseda. In mod similar se abordeaza si stabilirea
marimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de incepere si finalizare a optiunilor
strategice, toate fiind functie si de marimea si calitatea fortei de munca, utilizabile in cadrul
firmei.
Resursele informationale. In esenta, acestea cuprind ansamblul informatiilor si know-
how-ului, indiferent de natura lor - tehnica (brevete, proiecte etc.), economica (referitoare la
piata, preturi, credite, impozite, taxe etc.), juridica (legile, ordonantele etc. care privesc
firma), manageriala (privind sistemul informational, structura organizatorica, adoptarea
deciziilor etc.) etc. - pe care le poseda organizatia. Conversiunea informatiei intr-o resursa
majora a cresterii economice, in general, a determinat conturarea sa si ca o resursa majora a
firmei, alaturi de resursele umane, materiale si financiare.
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru
investitii.
 5. Termenele

Desi in practica termenele nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a strategiei,

fiind asociate celorlalte elemente de continut la care se refera, le tratam separat, datorita
implicatiilor majore.
Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor,
tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si
termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului
competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si
operationalizare, a optiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile
contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

6. Avantajul competitiv

Componentei invizibile a strategiei, avantajul competitiv, îi sunt subordonate

precedentele componente vizibile.
Din această definire rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv:
se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea
ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma
realizeaza elemental respectiv trebuie sa fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte
a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria in care se incadreaza firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea
concurentilor.
Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de
regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.
Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o organizatie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.