Determinants 

of the Performance of PublicSector Developm
ent Projects
Ahsan, Kamrul, International Journal of Management

International Development (ID) projects are mostly public sector development projects and areparticularly prepared f

or developing and emerging economies to improve their socio-economic needs.Considering the importance of ID proj

ects, this study looks at public sector ID projects that are complex innature. Through investigating archival data of 10

0 completed projects of Asian Development Bank, thestudy empirically analyses project cost and schedule performan

ce and examines causes of deviations.Analysis shows that most late projects experience cost underrun-an unusual cos

t and schedule variationrelation in projects. Further, the main cause of project delay is indentified as contract and pro

curementdelay due to host country government bureaucracy. Research outcome will benefit ID projectprofessionals i

n both developed and developing economies.

Introduction

Usually, projects that are generated for international development are known as ID projects. Internationaldevelopme

nt is a sub-sector of project management like other areas such as information technology,education, construction and 

engineering, telecommunications, manufacturing, and the service industriese.g. legal, insurance, finance, etc. (Austin, 

2000). ID projects differ from industrial or commercial projects.The objectives of ID projects by definition, concern p

overty alleviation and improvement of livingstandards, environment and basic human rights protection, assistance fo

r victims of natural or peoplecaused disasters, capacity building and development of basic physical and social infrastr

uctures (Kang andMoe, 2008).

ID projects commonly involve three separate key stakeholders, namely the funding agency that pays forbut does not d

irectly use project output, the implementing unit, and the target beneficiaries who benefitfrom project output but usu

ally do not pay for the project. Most ID projects are not concerned withprofitability and do not have a business focus. 

The operating environment and culture of the host countryalso make ID projects different from traditional business p

rojects and make traditional projectmanagement tools in the developed world less appropriate (Blunt and Jones, 1992

).

Recently, ID projects are gaining more importance among project professionals due to their nature andcontribution t

o developing countries. The Project Management Institution (www.PMI.org) identifies thatmost ID projects face time 
and cost overrun and require major costly re-engineering. Within the PMIthere is no body of knowledge, specialized g

lobal standards or certification, nor is there any trainingavailable for ID projects. Robert Youker, in his presentation t

o the first Global Project ManagementForum in 1995 in New Orleans, discussed 7 areas of ID project management an

d concluded that in almostevery area, current project management standards and certifications need to be extended t

o cover IDproject management (Austin, 2000).

Project management literature is rich in research articles published for construction and manufacturingsector project

s, but the international development and aid sector is less represented in projectmanagement literature (Evaristo and 

Van Fenema, 1999). From the perspective of African countries,Diallo and Thuillier (2005) highlight the unique charac

teristics of ID projects and identify the influence ofinterpersonal relationships, trust and communication on project s

uccess. Muriithi and Crawford (2003)discuss approaches to project management in Africa with implications for ID pr

ojects. It is argued thatproject management concepts are not universally valid because they are based on certain assu

mptionsabout what governs human behaviour and these assumptions are not valid in some cultures. The tools andtec

hniques of themselves will not deliver successful projects if they run counter to cultural and workvalues. Quartey (199

6) explores and discusses the issues of infrastructure development projects fordeveloping countries. The main empha

sis is on implementing the build-operate scheme in these countries.Youker (2003) identifies ID project lessons learne

d in managing and implementing World Bank Groupsponsored projects. Kwak (2002) identifies several critical succe

ss factors of ID projects that coverpolitical, legal, cultural, technical, managerial, economical, environmental, social, a

nd corruption issues.Recently, Khang and Moe (2008) identify sets of ID project success criteria and factors in phases 

of theproject life cycle. Existing research (Muriithi and Crawford, 2003; Kwak, 2002; Quartey, 1996 etc.) pointsto lac

k of empirical research in identifying current practices and performance of ID projects.

ID project performance is not well studied in project management literature. The performance evaluationof ID projec

ts is as important as for other projects. However the evaluation criteria are slightly differentfrom other projects. Diall

o and Thuilleir (2005) first outlined a comprehensive set of evaluation criteriathat includes satisfaction of beneficiarie

s, conformation of goods and services produced, achievement ofproject objectives, completion of the project in time a

nd within budget, receiving a high national profile andreceiving a good reputation among principal donors. Although 

the study is based on African countries, thefindings can be of use to ID projects of other continents.

From the literature mentioned regarding project performance evaluation, it appears there is no researchevaluating ID 

projects for several countries and project concentration areas in terms of time and costperformance. With this aim, th

is study explicates unexplored issues in ID project time and costperformance through empirical research. The basis of 

the study is published post project reports of theADB. By analyzing the project reports this study investigates project s
ize in terms of country, type ofproject concentration, budget, and duration; project performance in terms of time and 

cost, and rootcauses of poor performance. The outline of the paper is as follows. The next section gives a formaldescri

ption of ID projects with emphasis on project characteristics, finance, performance, andprocurement process. In the f

ollowing section, research methods and issues of ID project performance areanalysed. Finally, the conclusion provide

s a summary of the study and recommendations for futureresearch.

Formal Analysis of ID Projects

Project Characteristics

ID projects have a goal of reducing poverty and cover many sectors in both soft and hard areas. Hardprojects include 

agricultural, infrastructure development, water supply and sanitation and examples ofsoft projects are resettlement, b

asic health care, education, social welfare and capacity building (Austin,2000). Even for projects involving developme

nt of physical infrastructure and facilities, the ultimate softgoals of serving sustainable social and economic developm

ent always have a priority in the projectevaluation by key stakeholders (Kang and Moc, 2008). According to Youkcr (1

999), ID projects aremedium to large size projects or programs. In terms of size, this means the dimension of the proj

ect indollar value, duration, number of people on the project, or a combination. Sometimes ID projects areclassified b

ased on priority. Priorities are in terms of humanitarian need, emergency situation, or socio-economic need. The ADB 

classifies ID projects according to project concentration areas such asinfrastructure development (roads and highway

s), power generation, agricultural development,environment, financial and economic development, education, and so

cial development.

The process of the ID project is more complex where there are many parties involved. Typically thisincludes the lende

r or donor, the Ministry of Finance of the host country, the client, stakeholders, a projectmanagement or coordination 

unit and a multitude of contractors who carry out physical implementation ofmost components and activities of the p

roject. The client is a sectoral ministry or institution of the hostcountry. They are the official representative of all bene

ficiaries, participate in the project assessmentphase, and need to closely monitor the project implementation process. 

The donor is often solely involvedin the process of project identification and development. Confirmation of donor fun

ding is vital in IDprojects, and after funding approval the project implementation unit starts work with a project man

ager.Overall performance of the ID project depends largely on these parties.

Like other projects, ID projects have a project life cycle. Ahsan and Gunawan (2010) examine project lifecycle steps of 

five different international organizations: the World Bank, United Nations DevelopmentProgramme, Food and Agricu

ltural Organizations, ADB and Islamic Development Bank. Realizing theexisting phases of project life cycles the study 
suggests that most organizations have five common stagesin the life cycle which are project identification, preparatio

n, appraisal and approval, implementation andevaluation.

Project Finance

ID projects are financed in two ways: firstly through domestic savings and secondly through foreignassistance by way 

of grants and loans. Domestic savings are not adequate or not always achievablebecause of the shortfalls in revenues a

nd escalating expenditures (Quartey, 1 996). Foreign lendingtherefore plays a prominent role in ID project. Most ID p

rojects are financed by the five major MultilateralDevelopment Banks (MDBs), which are the World Bank Group, the 

Inter American Development Bank,the ADB, the African Development Bank and the European Bank for Reconstructi

on and Development,and the 21 member countries of the Organization for Economic Co-operation and Development. 

Thelargest lender among the five MDBs is the World Bank, which had 60% in outstanding commitments, whilethe fo

ur other MDBs together accounted for an estimated 40% of the $200 billion in outstandingcommitments. The ADB c

ontributed US$155 billion for 2205 projects during the period 1966 to 2009(ADB Annual Report, 2009).

Project Performance

Project completion within time, cost and scope, and maintaining quality throughout are very commondimensions of s

uccess factors mentioned by project management professional bodies and the researchcommunity. Time and cost perf

ormance studies have been conducted for several developing countries andfor different types of projects. Literature id

entifies development projects as well-known for over-runningcost and schedule budgets (Flyvbjerg, Holm, and Buhl, 

2003; Matta and Ashkenas, 2003). For transportprojects, Flyvbjerg et al. (2003) found that cost escalation was stron

gly dependent on the length of theimplementation phase. Odeck (2004) identified mean cost overrun for Norwegian r

oad constructionprojects at 7.88% and overrun predominant among the smaller projects (costing less than 15m NOK)

compared to the larger ones. Kaming et al. (1997) identified the root causes of time and cost overrun forIndonesian hi

gh-rise construction projects and concluded the problems were relevant to other developingcountries. For Nigeria, res

earch conducted by Mansfield, Ugwu and Doran (1994) investigated the causesof construction project delays and cost 

overrun. For Ghana, Frimpong et al. (2003) investigated thecauses of time and cost overrun on ground water constru

ction projects. Recently Kaliba Muya, andMumba (2008) identified the causes of schedule delay in road construction 

projects of Zambia as follows:financial processes and difficulties on the part of contractors and clients, contract modif

ication, economicproblems, materials procurement, changes in drawings, staffing problems, equipment unavailability

, poorsupervision, construction mistakes, poor coordination on site, changes in specifications and labour disputesand 

strikes.
Procurement Issues

Project procurement management is considered to be an important area within the PMBOK. Large scaleprojects in th

e public sector often spend a substantive part (75%80%>) of the project budget on thecontracting out of project work 

to companies in the private sector. Under the traditional procurementguidelines of most international financial instit

utions, projects are put out for tender and the contractsawarded to the so-called lowest evaluated responsive bidder (

Quartey, 1996). The management of suchcontracts in project procurement management plays a key role in achieving 

project objective and isconsidered as an important knowledge areas in project management body of knowledge. Withi

n the IDproject, procurement is massive in terms of volume and it is a challenge to implement the projectsuccessfully. 

According to ADB, from January 1967 to March 2008, about US$95553 millions worth ofcontracts (around 6% of the 

ADB total project cost of $ 155893 millions) have been allocated for theprocurement of goods and services for various 

projects and programs (ADB, March 2008).

There are at least four parties involved with the procurement process including local government, projectdonors, impl

ementation unit, client and other related agencies. The process goes through a lot of paperwork from various decentra

lized and disintegrated or uncoordinated departments. The bureaucraticprocess of the host country hinders the intern

ational procurement process and increases the cost of theproject or products that in the long run are paid for by stake

holders. Yourker (2003) identified that IDproject donors have complicated procurement and disbursement systems t

hat often don't match localsystems. In many cases the designated project procurement authority does not have adequ

ate knowledgeabout donor rules and regulations regarding procurement. Foreign donors sometimes interfere with th

eprocurement process. In the case of bilateral lending, procurement is often tied to firms from the donorcountry. The

se firms may not always be competitive in price or offer the most appropriate technology(Quartey, 1996).

Research Methods

Within the project management area research based on archival or secondary data is promising. Sun andMeng (2008

), identify that for construction projects out of 101 reviewed journal articles, research methodusing documentation an

d records of completed projects is 49. There are several advantages to using thiskind of data in project management a

nd for ID projects. Firstly, because of the temporary nature ofprojects it is difficult to obtain necessary past project da

ta from primary sources. Secondly, this data iswidely available from a source and less expensive to analyse (Boyer and 

Swink, 2008). On the other hand,of the major limitations data from computers or reports are not always accurate, an

d results depend onquality and comprehensiveness of project reports. Many data (e.g., financial reports) are quite noi

sy,making statistical significance of hypothesized relationships hard to establish (Boyer and Swink, 2008).Considerin
g the above benefits and limitations this study considers ADB project completion archival dataas a good source for cre

dible research.

Usually, at ADB the post project appraisal report is prepared at the end of the project to record projectrelated practice

s, learned lessons, and performance in regards to 'triple constraints'- scope, time and costpractices. The results of the 

project appraisal are published every year and are available to the public.Generally, upon completing the project, the 

executing agency submits its own completion report to theADB and within 12-24 months ADB operations staff visit pr

oject site and prepare the project completionreport (ADB, 2006). As the ADB deals with Asian country projects, our f

ocus is on Asia. Among thecountries studied two are emerging economies: China and India; one is a developing econo

my: Thailandand one is a least developed economy: Bangladesh. These countries represent almost 50% of the worldp

opulation where development is an ongoing process through ID projects. For these four countries 100project reports 

were taken from the ADB website. The studied projects were completed between 1986and 2007 and are from differen

t areas of development. This research gathers project duration, cost, andperformance data from project budget, sched

ule and performance related tables, charts and figures.Collected data is in the form of descriptive statistics and causes 

of delay in the form of charts, tables anddiscussion. Other descriptive information has been collected from the project 

reports.

Analysis of ID Project Issues

Project Categories

The percentage of studied project data represented among the countries is China 30%, India 20%,Thailand 1 9% and 

Bangladesh 3 1 %. Among project concentrations, majority are in infrastructure androad transport (38), power sector 

development (23), financial and economic development (8), agriculture(7), and education (7).

Project Time and Cost Performance

ID project performance is analysed in time and cost elements in terms of their planned and actual values.For each cou

ntry and project category, mean and standard deviation of these parameters are calculated.From Table 1, for all count

ries it can be seen that in general most of the projects are lengthy in durationand take more time to complete than exp

ected. The average planned project duration is around 55months (four and a half years) and standard deviation is 17.5 

months. On the other hand, actual averageproject duration is 72 months (6 years) and standard deviation is around 2

8 months. Compared to plannedproject duration, average project delay is 17 months and project duration overrun is a

bout 3 1 .8%. Interms of cost, planned budget per project varies from US$ 1 .26 to 4. 1 8 million, while the average bu
dgetper project is US$303 million and standard deviation is US$253 million. Conversely, the average actualcost per p

roject varies from US$1.15 to 3.8 million with an average cost of US$255 million and standarddeviation of US$222 mi

llion. It is important to mention that actual cost of the ID projects is less thanbudgeted cost and unused budget per pr

oject is on average 15.83% from planned budget.

In Table 2, further statistical analysis is conducted to find the association among project time and costelements with c

ountry and project type. Analysis of variance of time element shows that among countriesaverage planned and actual 

duration vary significantly at 5% level. However, with respect to project type,mean planned and actual project duratio

n do not vary significantly. Furthermore for cost performance,among the countries, planned and actual cost varies sig

nificantly at 5% level. Comparing the project costwith project types it can be seen that project costs also vary significa

ntly with the type of project.

Cost and Schedule Variation

Project performance is analysed in terms of schedule variation (SV) and cost variation (CV). SV isestimated as the diff

erence between planned and estimated duration. A negative SV means the project islate while a positive SV means the 

project has been completed before scheduled time. CV is measured asthe difference between planned cost and actual 

cost. A negative CV means over budget or overspentproject and a positive CV means an under budget project.

Different Country and ID Project Performance

In Table 3, countrywise performance of ID projects in terms of average SV and CV are shown. Overall,most projects e

xperience schedule overrun and cost underrun. It can be seen that in India averageschedule overrun is the highest (55

% of planned schedule) compared to other studied nations. Conversely,the cost data gives an interesting scenario for I

ndia. Even though projects in India take more time thanplanned, in the end the amount of budget savings is around 2

5% of planned budget. For China, theschedule variation is the lowest among the countries (14.5% of planned schedule

), but budgeted costsavings are not substantial compared to India.

In general the percentage of schedule overrun and cost underrun projects are higher than the costoverrun and schedu

le underrun projects. In terms of schedule, average 84% of projects are late andschedule overrun is almost two years. 

Late projects take approximately 39% more time than plannedaverage duration. On average a late project extensively 

saves cost by US$48 million, i.e. 16% of averageplanned project cost. In terms of budget, about 15% of projects are ov

er budget and the highestpercentage of over budget projects are from China; there are no over budget projects for Tha

iland. Aschedule underrun project on average saves US$79 million which is 19% of project average planned cost.On th
e other hand, 86% of projects were completed within or under budget, despite being late by 16months with about 29% 

SV Combining time and cost performance of all ID projects, it can be seen thatmost projects (73%) are both late (sche

dule overrun) and save project cost (cost underrun). In contrast,only a few projects (13%) are completed both within t

he schedule (schedule underrun) and save onbudgeted cost (cost underrun).

Project Categories and Performances

Cost and schedule performance of projects shows that of the late projects (84 projects), 25% are powersector projects, 

followed by road transport (18%) and infrastructure development (17%). Among the costoverrun projects (15 projects)

, road transport construction projects are the highest (46%). Most costunderrun project categories are power sector pr

ojects (21 out of 83 projects) and infrastructuredevelopment projects (16 out of 83 projects). Comparing ID project ti

me and cost performance with otherproject management areas, from the Chaos Chronicles report published by the St

andish GroupInternational, INC (Chaos Report, 2009), it can be seen that 44% of projects were challenged (late, over

budget and/or with less than the required features and functions) which in general is comparable with IDprojects.

Does country or project type affect this variation?

Initially statistical analysis has been conducted to find any existing relationship between CV and SV. It isconsidered t

hat there exists no co-relation between CV and SV (null hypothesis). Analysis shows that thehypothesized relationshi

p is true at 5% significance level. Furthermore, statistical analysis is conducted onSV and CV for different types of proj

ects and for different countries and results are shown in Table 4.

For SV the null hypothesis is 'H01 : average SV is same for all countries ' ; and 'H02: average SV is samefor all project 

categories'. Comparing the schedule variation with different countries, it can be seen thatH01 is not true i.e. schedule 

variances vary with different countries (at 5% significant level). On the otherhand H02 is true i.e. schedule variance d

oes not significantly vary with project categories, i.e. project delayor early completion is not related to a particular typ

e of project. For CV consider the null hypothesises as'H03. average CV is same for all countries'; and 'H04. average SV 

is same for all projects'. Statisticalanalysis shows that H03 is not true at 5% significance level, i.e. project CV significa

ntly varies amongdifferent country projects. Additionally, H04IS also not true, i.e. CV significantly varies among diffe

rentproject categories. However, from p- value (last column of table 4) it can be seen that both the hypothesesare true 

at 1% level of significance, i.e. at 1 % significance level mean value of CV does not vary with thecountry and project cat

egories. Causes of Variation and Lessons Learned
This section identifies and explains the reasons for project delay and large amount of cost underrun.Summarizing the 

reasons of schedule delay, a comparative list of causes and their frequency is prepared inFigure 4. Historical informat

ion says that the major causes of delay are related to lengthy contract andprocurement, civil works and land acquisitio

n, consultant recruitment, natural calamities, and hostcountry government procedures. Projects handle these proble

ms in favour or in disfavour of the projectand consider them as lessons learned.

Some causes of delay are locally dominant. In the countries studied, governmental procedural delayincludes a slow de

cision making process and institutional or other border issues that cause frequent policychanges leading to project sc

hedule delay. This red tape is estimated to cost more than 10% of the value ofexports in developing countries (Doing b

usiness in 2006). Looking at causes of delay for late and costunderrun projects according to country, it can seen that f

or Bangladesh out of 24 projects, 21 experiencedelay due to lengthy 'contract evaluation and award'. For China, out of 

17 projects, 13 projects are late dueto lengthy 'civil works and land acquisition'; the next major cause of delay found in 

10 projects is due to'contract evaluation and award'. Out of 20 projects in India, 12 projects experience delay due to pr

olonged'procurement of goods and services'; and 11 projects experience 'contract evaluation' delay. In the case ofThail

and, due to the Asian financial crisis of 1997, the scenario alters. Projects implemented during theperiod experienced 

governmental procurement and financial restriction on borrowing and spending. Outof 12 projects, 10 faced finance r

elated restrictions that caused delay in loan disbursement andprocurement of goods and services. Other important ca

uses of delay are related to project staff hiring,finance approval and disbursement, frequent transfer of key project sta

ff, project scope addition, andinfluence of local politics.

Analysis shows (Figure 4) that contract and procurement related causes of delays are one of the biggestchallenges of I

D projects. In total 62 projects (out of 84 late projects) are late because of only late contractdelay (47 projects), only p

rocurement delay (41 projects), and both contract and procurement delay (26projects). Further analysis of causes of 'c

ontract and procurement delay' shows that host countrygovernment bureaucracy is the major cause of delay (Figure 5

). Usually, ID project procurement of goodsand services contracts are managed by the host country with the help of d

onors. The procurement processincludes at least parties like local government, project donors, implementation unit, c

lient and otherrelated agencies. Many signatures and visits are required to get procurement approval. The bureaucrati

cprocess is caused by lengthy interpretation procedures to conform to government regulations by a projectimplement

ation unit. Such bureaucracy and slow decision making is cumbersome and leads to delays inprocurement. Moreover, 

inadequate training is provided to procurement management staff toappropriately handle procurement issues.

Causes of Cost Underrun

For ID projects, it is found that most schedule overrun projects experience cost underrun.
Because of this unusual nature of cost and schedule variation relation it is of immense interest for thisstudy to identif

y some central causes of schedule delay and cost underrun. Cost underrun implies theproject is completed under bud

geted cost, in other words allocated money is unused and accounted for as aloan surplus. At closing of the loan accoun

t, with agreement of both parties, the unused loan is usuallycancelled.

Major causes behind cost underrun for overtime projects are summarized in Figure 6. The mostfrequently identified c

auses of cost underrun are depreciation or devaluation of local currency, lower thanestimated bid price, international 

competitive bidding, and less use of contingency funds. Other importantcauses of cost underrun are project scope cut, 

design change, local taxes, and interest policy changes.

The case of currency devaluation is serious for all the countries and is identified as a cause of costunderrun in 40 proj

ects. For example in India, the number is quite high and out of 20 projects, 10identified inflation as an issue. Usually 

ADB project budget contains two elements: 'foreign exchange costs'and 'local currency costs'. 'Foreign exchange costs' 

represent the sum of direct payments made incurrencies other than the currency of the borrowing country for equipm

ent and materials and consultingservices; and 'local currency costs' represent the local currency value of all goods and 

services that areprocured for the project within the country. If a project spends more in local currency and reducesexp

enditure in foreign currency then the project will have a loan surplus. Inflation of local currency willresult in a surplus 

of appraisal cost and a considerable amount of unused loan.

A total of 32 projects experienced lower than estimated price for procurement of goods, services, andturnkey contract

s. The main reasons for this significant cost reduction are vigorous competition in thebidding process of equipment a

nd materials, changes in market conditions, and substantial reduction incost interest due to policy changes for taxes a

nd interest rates. While the latter is difficult to predict, otherfactors could have been given greater weight in estimatin

g project costs at appraisal. Competitive biddingof imported goods and services is the third most common cause of co

st underrun. Out of 73 projects, 25identified this issue. Less use of contingency funds is another important reason for 

cost underrun in IDprojects. On average an ID project reserves 15% contingency within the budgeted cost. Among the

countries the highest contingency funds are kept in Bangladesh, i.e. 16% of planned cost and the lowest arefound in C

hina, i.e. 12% of planned cost.

Overall, this study finds late and cost underrun ID projects experience 20% less budgeted cost and themain causes are 

established as local currency devaluation and competitive bidding of imported goods andservices.

Conclusions
ID project literature shows that ID projects are complex and many stakeholders are involved to carry outphysical impl

ementation of components and activities of the project. Influenced by the ID projectliterature this study analyses char

acteristics, performances and lessons of public sector developmentprojects in developing and emerging economies. T

he study performs an in-depth time and costperformance examination of 1 00 ID projects taken from ADB funded pro

jects of four countries in Southand South-East Asia. Studied projects are categorised as large and medium size project

s in terms ofduration and total budget, and as soft and hard projects in terms of application area.

The study identifies an unusual nature of cost and schedule variation relation in ID projects. Generally,projects taking 

more time cost more money. However, it is found that most scheduled overrun ID projectsexperience cost underrun. 

Acountrywise comparison of cost and schedule performance shows that mostprojects experience schedule delay and s

ave on budgeted cost. Statistical analysis shows that ID projectschedule variances vary with different country level but 

not significantly with project category, i.e. projectdelay or early completion is not related to a particular type of projec

t. Statistical analysis also shows thatproject cost variance significantly varies between different country and different 

projects. The majorcauses of project delay are recognized as contract and procurement, slow civil works and land acq

uisition,natural calamities, and unfavourable host country environment for project implementation. Analysisshows th

at contract and procurement creates most project delay. Among the causes of procurement delay,host country govern

ment bureaucracy is the main issue. The main three reasons of cost underrun arecategorized as devaluation of local c

urrency, lower then estimated price for procurement of and contracts,and competitive bidding price.

These findings of ID project performance will help planners and professionals to better plan andimplement future pro

jects. Research findings and conclusions can be useful to any ID project andapplicable for any host country or contine

nt. Moreover, these finding will further stimulate new researchinterests in this complex project management area. In 

future, this study can be extended to incorporateimpressions of the host country as they are the ultimate customer of t

he ID project. Issues of contract andprocurement could be considered for future research.

[Reference]

References

(1) Ahsan, K, & Gunawan, I. (2010). Analysis of cost and schedule performance of internationaldevelopment projects, 

International Journal of Project Management, 28(1), 68-78.

(2) Austin, M. (2000). International development program. In global project management forum # 9, May2000, Lon

don, England.
3) ADB Project Performance Manual. (2006). Guidelines for preparing performance evaluation reports forpublic sect

or operations, guidelines, handbooks, manuals. February 2006.

4) ADB. (2008). The Quarterly Procurement Statistics Rreport 2008, ADB, Available online at:http://www.adb.org/

Documents/Others/QPS/default.asp 5) ADB Annual Report. (2009). The record.Available online at: http://www.adb. 

org/Documents/Reports/Annual_Report.

6) Boyer, K.K., & Swink, M.L. (2008). Empirical elephants-why multiple methods are essential to qualityresearch in o

perations and supply chain management. Journal of Operations Management, 26 (3), 338-344.

7) Blunt, P., & Jones, M.L. (1992). Managing organisations in Africa. Berlin: Walter de Gruyter.

8) Diallo, ?., & Thuillier, D. (2005). The success of international development projects, trust andcommunication: an A

frican perspective. International Journal of Project Management, 23, 237-252.

9) Doing Business in 2006. (2006). The World Bank, retrieved August 15, 2006, fromhttp://www.doingbusiness.org.

10)Evaristo, J.R., & van Fenema, P. (1999). A typology of project management: emergence and evolutionof new forms

. International Journal of Project Management 17 (5), 275-281.

11) Frimpong, Y, Oluwoye, J., & Crawford, L. (2003). Causes of delay and cost overruns in construction ofgroundwate

r projects in developing countries: Ghana as a case study. International Journal of ProjectManagement ,21, 321-326

12)Flyvbjerg, B., Holm, M.K.S. & Buhl, S.L. (2003).What causes cost overrun in transport infrastructureprojects. Tran

sport Reviews, 24 (1), 3-18.

13)Kaliba, C, Muya, M., & Mumba, K. (2009). Cost escalation and schedule delays in road constructionprojects in Za

mbia. International Journal of Project Management, 27,522-531.

14) Kaming, PF, Olomolaiye, P.O., Holt, G.D., & Harris, F,C (1997). Factors influencing construction timeand cost ove

rruns on high-rise projects in Indonesia, Construction Management and Economics, 15, 83-94

15)Khang, D.B., & Moe, TL. (2008). Success criteria and factors for international development projects: alifecycle-

based framework, Project Management Journal, 39(1), 72-84.
16)Kwak, YH. (2002). Critical success factors in international development project management. In CIB10th Internati

onal Symposium Construction Innovation and Global competitiveness. Sep. 9-13, 2002,Cincinnati, Ohio, USA.

17) Matta, F, & Ashkenas, R (2003).Why good projects fail anyway. Harvard Business Review, 81(9), 109-114.

(18) Mansfield, N.R., Ugwu, O.O., & Doran, T. (1994). Causes of delay and cost overruns in Nigeriaconstruction projec

ts. International Journal of Project Management, 12(4), 254-60.

(19) Muriithi, N., & Crawford, L. (2003). Approaches to project management in Africa: implications forinternational d

evelopment projects. International Journal of Project Management ,21, 309-319.

(20) Odek, J. (2004). Cost overrun in road construction-what are their sizes and determinants?Transport Policy, 11, 4

3-53.

(21) Quartey Jm, E.L. (1996). Development projects through build-operate schemes: their role and placein developing 

countries. International Journal of Project Management, 14, 47-52.

(22) Sun, M., & Meng, X. (2009). Taxonomy for change causes and effects in construction projects,International Jour

nal of Project Management (2008), 27 (6), 560-572.

(23) Standish Group Chaos Report (2009). The Standish Group International, January. Available onlineat: http://

www.standishgroup.com/chaos.html.

(24) Youker, R. (1999). Managing international development projects-lessons learned. ProjectManagement Journal, 3

0(2), 6-7.

(25) Youker, R. (2003). The nature of international development projects. In PMI Conference, September21, 2003, Ba

ltimore, MD.

[Author Affiliation]

Kamrul Ahsan

Victoria University, Australia
[Author Affiliation]

Contact email address: kamrul.ahsan@vu.edu.au

Questia, a part of Gale, Cengage Learning. www.questia.com

Publication information: Article title: Determinants of the Performance of Public Sector Development Projects. Contributors: Ahsan, Kamrul - Author. Journal title:

International Journal of Management. Volume: 29. Issue: 1 Publication date: March 2012. Page number: 77+. © International Journal of Management Dec 2008.

Provided by ProQuest LLC. All Rights Reserved.