Professeur : RAFIK Youssef

Exercices corrigés
Techniques de Merchandising

1
 Enoncé
Politique commerciale et marketing du distributeur

Keppner définit le merchandising avec la règle des 5R : le merchandising consiste à avoir un bon
produit (right product), à la bonne place (right place), au bon moment (right time), en quantité suffisante
(right quantities) et au bon prix (right price).

TAF :
Complétez le tableau suivant :

Variables du marketing producteur Variables marketing du distributeur

- Politique produit
- Politique de prix
- Politique de distribution
- Politique de communication

Variables du marketing producteur Variables marketing du distributeur

- Politique d’assortiment
- Politique produit de services
de marques
- Politique de prix
- Politique de prix
de marge
- Choix du lieu d’implantation du magasin
- Politique de distribution - Politique de merchandising
- Méthode de vente
- Politique de communication
- Politique de communication  Interne (PLV = dans le magasin)
 Externe

Typologie des méthodes de vente

Enoncé
Le déplacement du client vers l'unité commerciale peut être virtuel (navigation sur un site marchand
grâce aux liens hypertextes, commande par téléphone...) ou physique (trajet pour se rendre dans un
magasin ou une agence).

TAF :
Complétez le tableau suivant :
Méthodes Définition Exemples
Vente et servuction traditionnelles
Vente en libre-service
Vente assistée et auto-servuction
assistée
Vente à distance
Vente itinérante
Vente par distributeurs et robots
automatiques

2
Méthodes Définition Exemples
Vente et Face à face entre un vendeur et le client dans un Boulangerie, salon de
servuction magasin : le client est servi, conseillé, orienté et coiffure, corner d'un
traditionnelles influencé pour l'achat ; dans les services, c'est le parfumeur dans un grand
personnel qui assure la production magasin
Vente en libre- Le client accède librement à la marchandise, qu'il GMS, grossiste cash and
service achemine vers une caisse de paiement, ou aux carry, salle de sport en
équipements assurant le service ; le vendeur n'intervient libre accès...
pas
Vente assistée et Vente en libre-service avec possibilité de demander des Rayon brun des GMS,
auto-servuction renseignements à un vendeur ou d'effectuer soi-même restauration, parc
assistée une partie de a production du service d'attraction

Vente à distance II n'y a pas de contact physique entre le vendeur et 3615 Sncf, Les 3 Suisses,
l'acheteur : vente par correspondance, télédistribution Téléshopping, darty.com
(Minitel), téléachat, commerce électronique
Vente itinérante La vente se déroule sans pont de vente fixe : vente sur Camion de matériel de
les marchés, vente ambulante, road show... bricolage, théâtre itinérant
Vente par Le client sélectionne un produit voire un ensemble de Guichet automatique de
distributeurs et produits ou fabrique lui-même son service grâce à des banque, bornes de retrait
robots machines automatiques (distributeur simple ou robot de billets...
automatiques traitant une commande complexe)

Enoncé
Des enquêtes menées périodiquement par la FEVAD révèlent quatre principaux motifs d'achats à
distance, dont les deux premiers sont cités dans plus de la moitié des réponses :
« Je ne suis pas influencé par un vendeur. » ;
« C'est pratique, je n'ai pas besoin de me déplacer. » ;
« Je gagne du temps. » ;
« Cela me permet d'acheter des produits que je ne trouve pas ailleurs. »

1. Commentez les motivations d'achat à distance.

2. Quels sont à votre avis les principaux freins de l'achat à distance ?

Solution 1

1. Confort d'achat, gain de temps, possibilité de choix sont des motifs « évidents » de l'achat à distance.
Le premier motif invoqué par les acheteurs à distance (cyberacheteurs, téléacheteurs, acheteurs par
correspondance...) concerne l'absence d'influence du vendeur lors de l'achat. Cette motivation peut
reposer à la fois sur la crainte de ne pas savoir résister aux sollicitations d'un vendeur, et sur une bonne
connaissance du produit rendant inutiles les conseils d'un professionnel. La méthode du libre-service,
largement développée en France, peut également expliquer cette motivation. Il apparaît cependant
illusoire de nier « l'influence » du vendeur et du professionnel de marketing dans l'achat à distance. En
effet, de nombreux efforts mercatiques sont mis en oeuvre pour mettre en avant certains produits aussi
bien dans les catalogues, que dans les émissions de téléachat, ou encore sur les sites marchands.

2. Les principaux freins :

- longueur du processus d'achat, délai de livraison ;

3
- impossibilité de toucher ou de voir le produit ;
- crainte sur la qualité du produit, la non-conformité de la commande ;
- surcoût lié aux frais de livraison ;
- sécurité du paiement à distance...

Enoncé
A l'occasion du 101 anniversaire de son supermarché, un manageur souhaite organiser une animation
autour d'un jeu ou d'un concours, afin d'attirer un grand nombre de clients et de promouvoir l'enseigne,

1. Quelle différence y a-t-il entre un jeu et un concours ?

2. Recherchez les conditions juridiques d'application de ces deux techniques.
3. Quelle technique conseilleriez-vous au manageur ?

Solution

1. Un jeu et un concours sont deux techniques de compétition à caractère ludique fondées sur
l'espérance de gains. Mais alors que les résultats du jeu sont liés au hasard, le concours fait appel au
talent des participants sans intervention du hasard.

2. De façon générale, les deux techniques sont autorisées à condition que :

- les concours ne fassent pas appel au hasard (au risque d'être requalifiés en loterie) ;
- les jeux et loteries soient sans obligation d'achat (papier libre, mise à disposition de bulletins),
présentent une égalité de chances, et soient gratuits (remboursement des frais de participation sur
demande).
- Par ailleurs, les deux techniques sont soumises à des obligations de publicité : reproduction d'un
extrait de règlement, règlement complet disponible sur demande, date de clôture lisible.

3. Dans un supermarché, le jeu ou loterie paraît plus approprié, les clients étant moins disposés à
prendre le temps de réfléchir aux réponses, si courtes soient-elles, d'un concours.

Enoncé
L'agent immobilier est un prestataire de services qui, dans son activité de transaction, met en relation
l'offre d'un vendeur avec la demande d'un acheteur.

Listez les méthodes de vente qu'un agent immobilier peut utiliser pour réaliser son activité.

Solution

L'ensemble des méthodes se classe dans la vente relationnelle : nécessité d'identifier le vendeur, les
motifs de la vente, de connaître l'acheteur, ses critères d'achat... La méthode la plus utilisée est la vente
traditionnelle : réception des clients dans l'agence avec une relation de face-à-face où le conseil est
primordial. Les agences immobilières réalisent également de la vente à domicile (porte-à-porte pour
prospecter vendeurs et acheteurs) et de plus en plus de la vente à distance en ouvrant des sites
Internet. En ce qui concerne l'achat de biens locatifs, la relation à distance sera rarement suivie d'une
relation de face-à-face, contrairement à l'achat pour un usage personnel.

a) Les unités commerciales physiques

1) Vente de produits

4
Enoncé
Le client devant se déplacer jusqu'au magasin, la proximité est un critère de choix de l'unité plus ou
moins important selon le type et le moment de l'achat à réaliser.

Il existe une terminologie professionnelle pour distinguer les unités physiques selon leur taille.

Complétez ces tableaux :

Petites surfaces
Petit commerce spécialisé
Commerce alimentaire
traditionnel
Convenience store
Supérette

Grandes surfaces
Supermarché
Maxidiscompte
Hypermarché
Magasin populaire
Grand magasin
Grande surface
spécialisée
Category killer
Hall de vente de
biens d'équipement
Concept store
Mégastore
Magasin amiral

Petites surfaces
Petit commerce spécialisé
Commerce alimentaire
traditionnel
Convenience store
Supérette
SDV inférieure à 120 m2, assistance à l'achat
Détaillant assurant un accueil personnalisé, offrant la plupart du temps des
produits de qualité et un service de proximité
Petite surface urbaine de dépannage, souvent située sur des lieux de
passage (gares)
Magasin d'alimentation générale d'une SDV de 120 à 400 m2, dont
l'assortiment à dominante alimentaire s'agrémente de quelques services. Ce
format connaît un fort développement depuis une dizaine d'années

Grandes surfaces
Magasin de libre-service à dominante alimentaire SDV comprise entre 40 et 2 500
Supermarché m2
Concept de supermarché sans aménagement ni service, avec un assortiment limité
Maxidiscompte aux produits de consommation de base à bas prix
Assortiment large (concept du « tout sous un même toit ») dans une surface
Hypermarché supérieure à 2 500 m2 en libre-service
Magasin populaire Magasin de centre ville de 300 à 2 500 m2
Magasin de centre ville, offrant un assortiment très large, avec des services de
Grand magasin qualité, d'une très grande surface pouvant aller jusqu'à 50 000 m2

5
Grande surface Grande surface souvent supérieure à 2 500 m2, spécialisée dans un domaine non
spécialisée alimentaire
Grande surface spécialisée pratiquant une politique agressive de prix bas et
Category killer compétitifs
Hall de vente de Point de vente spécialisé dans des achats anomaux de biens d'équipement
biens d'équipement (Waterair)
Magasin cherchant à créer une rupture avec l'univers concurrentiel habituel,
Concept store valorisant les nouvelles tendances (Colette)
GSS moyenne à haut de gamme implantée sur un site porteur d'image (Virgin des
Mégastore Champs-Élysées)
Magasin amiral Magasin implanté dans les grandes capitales, vecteur de communication

Enoncé
Fin 2004 on recensait 1332 hypermarchés et 8500 supermarché. Le parc des hypermarchés s'est accru
de 29 unités uniquement par transformation de super en hypermarché, Par ailleurs, 36 hypermarchés
se sont agrandis, ce qui représente au total pour ces 65 magasins une surface de vente supplémentaire
de130000 m2. Sur les 100 supermarchés qui ont ouvert leur porte en 2004, plus de la moitié est des
maxi discomptes, dont les trois quarts sous enseigne étrangère.

1) Commentez l'évolution du parc de GMS.

2) En ce qui concerne le maxi discompte, â quelles enseignes étrangères est-il fait référence ?
Citez quelques enseignes nationales du maxi discompte.

Solution 1
1. En 2004, on observe un accroissement du parc de GUIS par création de supermarchés alors que les
nouveaux hypermarchés résultent d'une transformation (loi d'urbanisme commercial limitant les
ouvertures). Les créations des surfaces alimentaires sont essentiellement des maxi discomptes
(importance du prix dans la décision d'achat des clients).
2. Enseignes étrangères : Lidl, Aldi, Norma...
Enseignes françaises : Netto (Intermarché), ED (Carrefour)...

Enoncé
L'essor du maxi discompte an chiffres et l'évolution de sa clientèle.

Année 2002 2003 2004 2005 2006

Nombre de magasins 2820 3039 353 3576 3862
PDM sur les PGC et produits frais 12,1 12,7 13,2 13,3
Taux d'acheteurs 63,3 65,4 67,7 70,2
Nombre de visites clients par an 20 20,3 20,5 19,5

Poids des marques nationales (en%) dans l’assortiment de maxi discompte.

Pays PGC FLS PGC+FLS
France 31,8 25,5 29,1
Allemagne 15,3 19,5 17

1. Sachant qu'en 1990 le nombre d’unités en maxidiscompte était de 166, commentez

l'évolution du parc jusqu'en 2006
2. Comment expliquer le ralentissement de la croissance des parts de marché du
maxidiscompte en 2005 (+ 0,1 point seulement) ?

6
3. Comparez-le poids des marques nationales dans l'assortiment du maxidiscompte allemand
et français.

Solution 2

1.En 15 ans l'évolution est spectaculaire, le nombre d'unités a été multiplié par un peu plus de 23. Cette
progression va de pair avec l'augmentation de la fréquentation : 70 % des Français achètent au moins
une fois par an des produits alimentaires dans un maxidiscompte (pour information, 38 % seulement en
1998). Il remplit le rôle d'un commerce de proximité avec des prix attractifs et répond à une partie des
attentes des clients d'aujourd'hui.

2. La faible augmentation des PDM en 2005 est liée à la baisse du nombre moyen de visites annuelles
(19,5 contre 20,5 en 2004). Il faut noter par ailleurs l'effort particulier engagé par les GMS sur les
premiers prix pour contrer la concurrence du maxidiscompte.

3. L'assortiment du maxidiscompte français est plus ouvert aux marques nationales que celui des
Allemands (29 % contre 17 %). Bien que plus récent, il s'est rapidement adapté aux exigences de la
clientèle française. Cette diversification de l'offre dans le maxidiscompte traduit l'évolution du hard
discount vers le soft discount. La tradition du maxidiscompte est davantage ancrée dans le
comportement de la clientèle allemande.

Enoncé

Analyser les choix d'une entreprise en matière de distribution

Le grand public connaît les produits de parapharmacie Juvamine, Mercurochrome... Cette notoriété est
due à son dirigeant, qui a osé défier la distribution traditionnelle en pharmacie et proposer ses produits
en grande et moyenne surface (GMS).

Travail à faire
1) Indiquez les unités commerciales faisant partie des GMS.
2) Comparez l'hypermarché et le supermarché.
3) Présentez les raisons ayant poussé Hervé le Lous à commercialiser ses produits en GMS.
4) Indiquez les adaptations mercatiques nécessaires à la réussite de ce référencement en GMS.

Structurez vos réponses. Mobilisez vos connaissances pour traiter les QI et Q2. Pour la Q3, les raisons
peuvent être d'ordre interne et externe, en lien avec l'environnement. Pour la Q4, centrez-vous sur les
adaptations de la politique commerciale.

Document

Juva Santé : une pêche d'enfer

« Si Juvabien, c'est Juvamine », vous vous souvenez ? À coups de pub certes basique, mais efficace,
Hervé Le Lous a conduit sa société, Juva Santé, au succès en une quinzaine d'années. Ses produits
vedettes, Juvamine et Mercurochrome en tête, sont connus de tous ou presque. Son chiffre d'affaires a
été multiplié par plus de six en dix ans, pour atteindre 77 millions d'euros. Et la PME salarie 271
personnes.

L'aventure a débuté par un pari de potache. En 1987, il rachète la Société européenne de diffusion
(SED), filiale des laboratoires Fournier, propriété de son père, Jean Le Lous: Lourdement endettée, la
SED est en mauvaise santé. Quinze ans plus tard, elle affiche une forme éclatante. Pari gagné ! «

7
Juvamine est premier en grandes et moyennes surfaces, Mercurochrome est leader du marché premier
soin en GMS. »

Autre signe de réussite : x Nous sommes référencés dans toutes les centrales : Casino, Cora, Leclerc,
Carrefour, Intermarché, Auchan, Système U ».

Cette success story a plusieurs explications. Tout d'abord, son premier produit phare, Juvamine. «
Hervé Le Lous est un précurseur : il a introduit le complément alimentaire en GMS, alors que c'était
jusque-là la chasse gardée des pharmacies ! ». Et d'ajouter : « C'était audacieux, car, â l'époque, la
réglementation n'était pas claire et les distributeurs étaient réticents. » De fait, Hervé Le Lous encaisse
nombre de procès. Vouloir transférer avant tout le monde des produits parapharmaceutiques des
officines vers la GMS ne se fait pas sans casse. Mais le Breton s'obstine, convaincu avant tout le
monde du potentiel des compléments alimentaires en grande et moyenne surface.

Hervé Le Lous a mis sur pied une stratégie de marques efficace. Deux options : « Soit je crée ex nihilo
la marque comme pour Juvamine, en 1987, et C'Clean, en 2001. Soit je rachète une marque dotée
d'une forte notoriété mais sous-exploitée, en sommeil, du type Mercurochrome et Marie Rose »,
explique l'entrepreneur. Dans ce cas, sans aucun état d'âme, Hervé Le Lous « tue » la marque de ses
propres produits et les rebaptise du nom connu qu'il vient d'acquérir.

Et quand il déferle dans les linéaires, pas question de se contenter de vendre la petite bouteille
d'antiseptique rouge : il entre en force avec une gamme complète. « Sous l'étendard Mercurochrome,
nous proposons 80 références, de l'alcool à 90°, des compresses, des pansements rose fluo pour les
enfants, de l'eau oxygénée... », relève Emmanuel Rey, responsable marketing. Le packaging recourt à
un langage simple et direct, un peu à l'américaine. « Parfois, je pense le message en anglais, et on le
traduit ensuite en français », souligne Hervé Le Lous. Snobisme ? Non, cela permet d'avoir des phrases
courtes et percutantes. Marketing pragmatique, encore : les sparadraps sont appelés « bout du doigt »,
« brûlure », « adulte », « économique », « pratique ».

La compréhension est immédiate. Audacieux, ambitieux, Hervé Le Lous n'hésite pas à s'attaquer à des
mastodontes, du type Hansaplast (groupe allemand de parapharmacie Beiersdor). Parti loin derrière le
leader du pansement, il vient de le devancer, sur ce segment, de quelques points l'an dernier. « Nous
visons une seule place, la première ! » Du coup, Juva Santé ne lésine pas sur sa force de frappe com-
merciale. Hugues de Sade est à la tête d'une belle petite armée de 43 commerciaux et de 200
merchandiseurs. « C'est beaucoup, cela les rend puissants sur le terrain », commente-t-on chez
Hansaplast.

Presque tout est fait en interne. « L'échec n'est pas un point faible. » Production intégrée, jeunesse des
équipes, rien d'étonnant à ce que le catalogue soit toujours en mouvement. Avec quelque 200
références, « nous sortons une trentaine de "nouveaux" produits par an, parmi lesquels, c'est vrai, il
s'agit parfois d'un simple changement de packaging.

Et demain ? Les challenges ne manquent pas. Il faut préserver bec et ongles la belle croissance de
Juva Santé en France. Et aussi développer l'export.

Par Isabelle Henebelle. Extrait de L'Entreprise n° 211, avril 2003.

Solution :
1. Les unités commerciales sont des lieux physiques ou virtuels dans lesquels se déplacent les clients
pour accéder à une offre de biens ou de services. Les UC que l'on classe dans la catégorie GMS «

8
grandes et moyennes surfaces N sont les hypermarchés, les supermarchés, les magasins de hard
discount et les supérettes.

2. Comparaison de l'hypermarché et du supermarché

Points communs
- Un assortiment à dominante alimentaire.
- La méthode de vente principale est le libre-service.
- Le client dispose de matériels pour faire ses courses: chariots, paniers...
- Les prix sont compétitifs.
- La présence de marques d'enseigne ou de marques propres.
Différences
- Le lieu d'implantation : l'hypermarché est situé en périphérie des villes.
- La surface de vente (plus grande pour l'hypermarché).
- Le nombre de références proposées (plus important dans l'hypermarché ; notamment dans le
non- alimentaire).
- La théàtralisation de l'offre est plus poussée en hypermarché.

3. Hervé de Lous a décidé de commercialiser ses produits en GMS pour des raisons internes et
externes.
Au niveau interne : l'entreprise n'était pas en bonne santé; il fallait trouver des ; relais de croissance. Le
seuil de rentabilité n'est atteint que si l'entreprise enregistre de très grosses ventes. L'entreprise a
racheté des marques disposant d'une très forte notoriété afin d'attirer les consommateurs.
Au niveau externe : les GMS représentent un volume de vente élevé, leur part de marché du commerce
de détail est élevée, les consommateurs souhaitent ' « tout trouver sous le même toit n y compris des
offres en produits de parapharmacie. La législation n'était pas claire sur la possibilité de vendre ce type
de produit en dehors des pharmacies.

4. Les adaptations mercatiques nécessaires pour la vente en GMS (donc en libre-service auprès du
grand public) sont :
- au niveau du produit : la mise en avant de marques connues, un packaging accrocheur et informatif,
un langage peu technique pour « parler w au plus grand nombre, une gamme élargie pour couvrir tous
les besoins, une stratégie de marque ombrelle afin de capitaliser sur la notoriété des marques du
groupe, des innovations régulières pour séduire et rompre la monotonie du rayon ;
- au niveau de la distribution : la mise en place d'une équipe de vente importante pour veiller au
marchandisage et au référencement. Une distribution intensive grâce à un référencement dans la
plupart des centrales d'achat ;
- au niveau de la communication : des campagnes de publicité régulières et des slogans faciles à retenir
(technique empruntée à la réclame).

Enoncé

Caractérisez une unité commerciale physique

Objectif

Vous souhaitez comparer les caractéristiques commerciales et physiques d'unités commerciales qui
concernent le même secteur professionnel : Par exemple, vous pouvez:
- comparer toutes les unités commerciales qui proposent des biens d'ameublement ;
- comparer toutes les unités commerciales qui proposent des articles de sport ;
- comparer toutes les unités commerciales qui proposent des produits culturels ;
- etc.

9
Modalités
Vous limitez votre champ d'étude à un quartier, à un centre commercial, au centre-ville, à la ville, etc.
Vous préparez les supports qui permettent de collecter les informations.

Vous pouvez construire une grille d'observation sur le modèle suivant (items à enrichir) :

Surface de vente

et aménagement
Caractéristiques
de l'assortiment
Type d'unité

Architecture
Localisation
commerciale
Enseigne

Méthode

associés
de vente

de vente
Services

Services

intérieur
Caractéristiques

Petits magasins
traditionnels
Supérettes
Magasins
de dépannage
Supermarchés
Supermarchés
hard-discounter
Hypermarchés
GSS
Grands magasins
Magasins populaires
Magasins d'usine

1. Mettez en évidence les points communs et les différences des unités commerciales repérées.
2. Indiquez l'unité commerciale que vous fréquentez le plus et expliquez vos raisons.

Enoncé

Comprendre les enjeux d'une implantation d'unités commerciales

Un projet de création d'un centre commercial dans le quartier des Deux Lions à Tours (Indre-et-Loire)
crée des tensions parmi les acteurs concernés: municipalité, département, commerçants, riverains,
promoteurs...

Travail à faire
1) Relevez les arguments avancés par les différents acteurs concernés par le projet de centre
commercial (documents 1 et 2).
2) Expliquez la décision de la CDEC en indiquant les éléments sur lesquels elle s'est fondée pour
appuyer sa décision (document 3).

Faites une synthèse des documents. Soyez attentif(ve) aux sources d'information. Ne relevez que les
éléments d'information utile. Reformulez les idées dés. Faites un apport personnel de connaissances,
notamment dans la question 2. Document 2

Doc 1 : Extrait de la lettre du député Hervé Novelli

En septembre dernier, la Commission départementale d'équipement commercial donnait son accord à
l'implantation d'une galerie commerciale de 14 000 m2 dans le quartier des Deux-Lions à Tours, aux
portes de Joué-lès-Tours. Une décision incohérente pour les commerçants de Joué-lès-Tours qui

10
voyaient s'installer une concurrence destructrice à deux pas de chez eux. Ils ne comprenaient pas
davantage la position du maire de Joué-lès-Tours, qui a accepté ce projet, justifiant son accord en
disant qu'il sauvait ainsi le Monoprix du centre de Joué-Lès-Tours, alors qu'un nouveau Monoprix allait
s'installer aux Deux-Lions...
Hervé Novelli [...] a organisé une rencontre entre les commerçants de Joué et le ministre des PME, du
Commerce, de l'Artisanat et des Professions libérales, Renaud Dutreil. Et la décision est tombée : le
ministre a fait déposer un recours national pour réexaminer le projet commercial des Deux-Lions. Le
député explique : « Le recours qui a été fait à la demande du ministre, par le Préfet, prouve qu'il y a des
inquiétudes qui viennent de la fragilisation de l'ensemble du tissu commercial de JouéCentre, à partir de
l'implantation de cette galerie commerciale dans laquelle figurera Monoprix x. Or, Monoprix est un
élément important de l'animation commerciale de Joué-Centre. [...] La Commission nationale
d'équipement commercial devrait faire connaître très prochainement sa décision sur ce recours. [...] Le
recours introduit par le Préfet, à la demande du ministre du Commerce, contre ce projet devant la
CNEC sera examiné fin janvier. Gérard Berdal, président des commerçants jocondiens (UCAJ), a
souhaité que « l'on arrête de parler de Monoprix, c'est l'arbre qui cache la forêt. On ne parle plus des
Deux-Lions ». Il a annoncé (les actions communes contre ce projet avec des commerçants de Tours.
Source: www.herve-novelli.com

Doc 2 : Les sites d'activités implantés au nord et au sud de Tours ont connu un développement intense
ces dernières années. Proches du centre-ville, ces nouveaux quartiers mettent en avant la nécessaire
mixité qui conditionne aujourd'hui les grands aménagements urbains. Activités du tertiaire ou
industrielles, distribution commerciale, enseignement, recherche... ces territoires sont aussi des lieux
d'habitation où prévaut la qualité de la vie pour tous. [...] Le site des Deux-Lions constitue aujourd'hui un
véritable quartier totalement intégré à la ville, un lieu de vie privilégié situé au coeur de l'agglomération
tourangelle. [...] Le lancement en 2000 du Parc de la Gloriette, « poumon vert N de l'agglomération, a
apporté une pierre supplémentaire à l'édifice. « Cela fait partie de l'enjeu global », selon Alain Goudeau,
« qui consiste à aménager la ville, en prenant en compte les contraintes environnementales et écono-
miques, mais aussi les aspirations du public. La passerelle construite sur le Cher, trait d'union entre les
Deux-Lions et les rives du Cher, constitue par ailleurs un bel exemple de cette appropriation de l'espace
public par les citoyens n, de même que le projet de centre commercial.
Site de la mairie de Tours.
Département de l'urbanisme, 16 avril 2006.

Doc 3 : I Extrait de la décision de la CDEC du 31 janvier 2006

Recours exercé par le préfet d'Indre-et-Loire rejeté ;
Création par la Sci les Deux-Lions d'un centre commercial de 14 422 m2 à l'enseigne « L'Heure
tranquille » comprenant un Monoprix de 1 860 m2, 10 moyennes surfaces pour 9 747 m2 et 31
boutiques sur 2 815 m2, autorisée.
Source : www.pme.gouv.fr

Solution

1) L'unité commerciale dans l'environnement

1.
 La municipalité de Joué-lès-Tours : elle met en avant le fait que cela garantit le maintien du
magasin Monoprix en centre-ville (magasin locomotive du centre).
 La municipalité de Tours : ce projet répond aux attentes de la population et à l'évolution des
besoins, il améliore la qualité de vie des riverains, il permet de créer un vrai quartier, il s'intègre
parfaitement à l'environnement.

11
 La circonscription de Joué-lès-Tours, par l'intermédiaire du député Hervé Novelli : le projet est jugé
comme fragilisant l'ensemble du tissu commercial de Joué-lès-Tours et mettant en péril l'animation
commerciale de tout le centreville. Il souligne que Joué-lès-Tours devient alors la banlieue de
Tours, c'està-dire qu'elle perd tout attrait commercial et tout ce qui fait la vie d'une cité pour n'être
plus qu'une ville » dortoir ».
 Les commerçants de Joué-lès-Tours : ils dénoncent l'arrivée d'une concurrence qui met en péril
l'activité commerciale du centre-ville en raison de la proximité géographique.

2. La décision de la CDEC est d'accepter le projet du centre commercial des Deux-Lions à l'enseigne «
À l'heure tranquille » malgré le recours exercé par le préfet de département devant la CNEC. Les
éléments sur lesquels la CDEC s'est fondée sont :
- l'impact sur l'emploi ;
- la réponse à un besoin de commerces dans un quartier nouveau ;
- le respect de l'environnement ;
- la densité d'équipement commercial existant ;
- l'équilibre de l'offre de commerces ;
- l'adaptation du projet aux évolutions des modes de vie.

Enoncé

Le choix du type d'unité commerciale

Pour toute entreprise, le choix du type d'unité commerciale participe à la réflexion générale sur la
stratégie de distribution. Certaines entreprises choisissent de distribuer leur offre à travers un seul
type d'unité commerciale, d'autres optent pour la complémentarité.

Complétez le tableau
Exemples Critères de choix d'un type d'unité commerciale
Les supermarchés Acima sont des magasins de
proximité qui proposent une offre de produits
basiques avec le meilleur rapport qualité/prix. ils
s'adressent à une clientèle qui recherche la
rapidité des courses au quotidien
La vente en libre-service est adaptée aux produits
de grande consommation. La vente assistée ou
vente-conseil convient davantage aux produits
anomaux et durables (produits high-tech).
De nombreuses unités commerciales désertent le
centre-ville à cause du coût très élevé des loyers
et des problèmes de circulation et de
stationnement.

Exemples Critères de choix d'un type d'unité commerciale

Les supermarchés Acima sont des magasins de
Les attentes des clients,
proximité qui proposent une offre de produits
Le positionnement de l'enseigne.
basiques avec le meilleur rapport qualité/prix. ils
La position des concurrents,
s'adressent à une clientèle qui recherche la
…
rapidité des courses au quotidien
La vente en libre-service est adaptée aux produits
La méthode de vente
de grande consommation. La vente assistée ou

12
vente-conseil convient davantage aux produits
anomaux et durables (produits high-tech).
De nombreuses unités commerciales désertent le
Coûts d’investissement
centre-ville à cause du coût très élevé des loyers
Ressources financières de l'entreprise
et des problèmes de circulation et de
Facilité d'accès et de stationnement
stationnement.

1. LA LOCALISATION DES UNITÉS COMMERCIALES PHYSIQUES

L’attraction de l'unité commerciale

L'implantation d'un point de vente se décide après étude de sa zone de chalandise, c'est-à-dire de la zone
d'attraction commerciale dans laquelle sont situés ses clients actuels et potentiels.

Les obstacles naturels et urbains (ponts, feux tricolores, bretelles autoroutières... ) et les temps d'accès à
l'unité commerciale entrent dans l'estimation de la zone de chalandise.

D'autres éléments quantitatifs caractérisent la zone de chalandise : revenus des ménages, dépenses
commercialisables (DC) sur la zone et à l'extérieur (il s'agit alors d'évasion commerciale), répartition des
dépenses commercialisables entre les secteurs alimentaire, non alimentaire et entre les circuits de
distribution (GMS, commerce traditionnel, vente à distance), la présence de concurrents...

Ce travail permet d'établir le chiffre d'affaires prévisionnel pour une future implantation et donne une
indication sur la surface de vente à prévoir.

Certaines unités commerciales choisissent les Centres-ville pour s’implanter alors que d’autre
préfèrent les Périphéries. Pourquoi ?

Centre-ville et Périphérie

Les unités commerciales en centre-ville concernent les boutiques spécialisées, les agences bancaires, les
grands magasins multispécialistes...
Cette implantation est recherchée pour des points de vente qui proposent une offre de produits et services
différenciés pour une clientèle essentiellement de proximité.
Les centres commerciaux marquent une évolution vers le regroupement d'unités commerciales de diffé-
rentes tailles (boutiques, GSS) dans des lieux dédiés à l'activité commerciale et aux loisirs.
Dans cet espace commercial se retrouvent des commerces de natures très différentes pour former un
ensemble attractif avec une offre toujours plus large de produits et services.

Les unités commerciales en périphérie (hypermarchés, grands magasins spécialisés) sont regroupées
pour constituer de véritables zones commerciales (sur plusieurs kilomètres carrés). Une locomotive, c'est-
à-dire une enseigne forte de la grande distribution, est alors entourée d'une galerie marchande. En fin de
semaine en particulier, ces zones attirent massivement les clients à l'écart des villes. Les magasins
d'usine s'installent dans ces zones pour proposer une offre sur leur stock en excédent directement aux
clients. (Marques avenue à Troyes). Hôtels et restaurants complètent l'offre de ces zones commerciales.

1- Qu’est ce qu’une zone de chalandise ? et comment se fait l’étude de cette zone ? (2

pts)

13
La zone de chalandise est la zone géographique dans laquelle se trouvent les clients potentiels
d’un point de vente. L’étude consiste à recueillir des informations quantitatives et qualitatives
sur la zone de chalandise dans le but de trouver un lieu d’implantation rentable et définir les
caractéristiques du futur magasin ( aménagement, assortiment, positionnement de
l’enseigne…). Cette étude se fait à travers l’élaboration des questionnaires destinés à un
échantillon de la population cible.

2- Comment procéderiez vous à l’étude de vos concurrents ? Quels sont les éléments
essentiels à analyser ? (2 pts)
 Connaître les concurrents et leurs lieux d’implantation
 Connaître leur pouvoir d’attraction
 Connaître leur clientèle
 Connaître la dépense moyenne de leur client pour les achats, les modes de paiements
utilisés
 Déterminer leur système de fidélisation
 Déterminer leurs actions promotionnels

Zone de chalandise
La zone de chalandise est l'espace territorial qui environne une unité commerciale, sur lequel résident
et/ou travaillent et/ou passent ses clients actuels et potentiels. Trois composantes doivent en être
étudiées : la clientèle, qui en est l'élément principal, mais aussi la concurrence et l'environnement
locaux.

L'étude d'une zone de chalandise recouvre une triple dimension : géographique (délimitation des
contours) ; structurelle (notamment le profil de la clientèle réelle et potentielle) ; et économique (intérêt
financier, capacité d'achat des clients).

La proximité est une caractéristique essentielle de la zone de chalandise. Ceci est évident pour les
unités commerciales physiques : les clients ont à se déplacer, et sont donc attentifs au critère
géographique pour choisir leur lieu d'achat. L'effort auquel ils consentent dépend de différents facteurs
(type de produit ou de service recherché, fréquence d'achat, niveau d'implication...).

TAF
1. Donnez une définition à la zone de chalandise ?
2. Citez les composantes de la zone de chalandise ?
3. Quelles sont les dimensions qui permettent de mesurer la zone de chalandise ?

Solution :
1. une définition à la zone de chalandise
La zone de chalandise est l'espace territorial qui environne une unité commerciale, sur lequel résident
et/ou travaillent et/ou passent ses clients actuels et potentiels

2. les composantes de la zone de chalandise :

- la clientèle
- la concurrence
- l'environnement local.
3. les dimensions qui permettent de mesurer la zone de chalandise :
- géographique (délimitation des contours) ;
- structurelle (notamment le profil de la clientèle réelle et potentielle) ;
- économique (intérêt financier, capacité d'achat des clients).

14
Compléter le schéma suivant :

Zone de chalandise

………………………… ?

………………………… ?

………………………… ?

Solution :
Zone de chalandise

Zone tertiaire

Zone secondaire
Trouvez la bonne réponse ?
Zone primaire
1. La demande pour un point de vente est
a) Toutes les personnes vivantes dans une zone de chalandise
b) Individus appartenant à d’autres zones viennent effectuer leurs achats dans la zone étudiée
c) Le nombre de personnes susceptible de faire ses achats dans ce point de vente.
2. Un groupe fait ses achats dans les autres zones. C’est :
a) L’attraction
b) L’évasion.
c) La fuite.
3. Individus appartenant à d’autres zones viennent effectuer leurs achats dans notre zone :
a) L’attraction
b) L’attirance
c) L’attrait
4. La demande potentielle regroupe :
a) les clients actuels
b) les non-consommateurs absolus
c) les personnes susceptibles de consommer le produit
5. Le chiffre d'affaires d'une entreprise représente :
a) le bénéfice réalisé
b) le total des ventes
c) la marge dégagée
6. La zone de chalandise se délimite :
a) grâce au temps d'accès au point de vente
b) grâce à la distance entre le point de vente et ses clients potentiels
c) grâce au décompte des concurrents

Solution :

15
1:c
2:b
3:a
4:c
5:b
6 : a et b

1) Utilité de la connaissance de la zone de chalandise

Une connaissance approfondie de la zone de chalandise répond pour le manager d'unité

commerciale à un double objectif :
- Avant implantation : il s'agit de déterminer un chiffre d'affaires prévisionnel pour définir les
caractéristiques de l'unité et adopter un marketing opérationnel afin de pouvoir démarrer
l'activité ;
- Après implantation : il s'agit de mesurer les performances réalisées pour adapter le plan de
marchéage local (assortiment, prix, communication).

Les responsables commerciaux peuvent ainsi intervenir avec davantage de précision sur plusieurs
de leurs fonctions.
Compétez le tableau :

Fonctions Objectifs
Gérer les territoires commerciaux
Faire mieux correspondre offre et
demande potentielle
Évaluer l'impact de la concurrence
Cibler les opérations de
communication et de prospection
Estimer les performances d'une
unité commerciale actuelle ou future

Fonctions Objectifs
Gérer les territoires Visualiser les zones d'Influence
commerciaux Repérer les clients actuels et potentiels
Analyser les ventes et définir les objectifs commerciaux
Faire mieux Dimensionner la surface d'une unité commerciale
correspondre offre et Gérer et adapter l'offre de produits et de services
demande potentielle Fixer et faire évoluer les prix
Définir la politique de marchandisage
Évaluer l'impact de la Repérer les points de vente implantés dans une même zone d'influence
concurrence Mesurer l'influence de la concurrence externe (unité voisine, hors
réseau) et interne (même réseau)
Cibler les opérations Améliorer les opérations de mercatique directe : publipostage,
de communication et diffusion de prospectus, télé mercatique...
de prospection Délimiter les zones de prospection
Optimiser les réseaux d'affichage et les panneaux
Soutenir des promotions de façon ciblée

16
Estimer les Prévoir les flux commerciaux vers le point de vente
performances d'une Calculer la part des ventes captées par l'unité
unité commerciale Analyser des performances au regard de l'environnement local
actuelle ou future Suivre l'évolution des caractéristiques de la zone
Évaluer la faisabilité d'un projet
Prévoir le chiffre d'affaires d'une nouvelle implantation

II) Compléments: le calcul du CA prévisionnel

La prévision du chiffre d'affaires est l'objectif principal de l'étude de zone de chalandise d'une unité
commerciale qui souhaite s'implanter ou dont l'environnement a évoluée.

Pour calculer le CA prévisionnel ; on se repose sur des méthodes quantitative. Comment ?

La méthode quantitative repose sur l'estimation des dépenses prévisionnelles pour le produit sur la
zone, dont la future unité captera une partie au détriment des concurrents déjà installés.

Les dépenses commercialisables sur la zone peuvent être estimées à partir du budget national
moyen pour la catégorie de produits, corrigé des disparités régionales de revenus ou de
consommation : les habitants de la zone sont-ils plus aisés que la moyenne des Marocains (prise en
compte des écarts de revenus - IRV : indice de richesse vive) ? Consomment-ils davantage ou moins
cette catégorie de produits ou services (IDC : indice de disparité de la consommation) ?

Cependant, ces dépenses ne correspondent pas au CA que les unités Lie la zone peuvent espérer se
partager : en effet certaines personnes dépensent pour partie le budget dans d'autres zones de
chalandise (ville voisine, sites marchands...), alors que des non-résidents de la zone viennent y faire
des achats (touristes, frontaliers... ) : aussi doit-on estimer les taux d'évasion et d'attraction
commerciales. Il faut aussi retirer la TVA applicable (un CA se calculant toujours hors taxes).

La part du marché théorique captée par l'unité commerciale dépendra alors de son taux d'emprise
(part de marché qu'elle peut espérer).

Une autre méthode, analogique, souvent utilisée par le petit commerce indépendant, consiste à
simplement apprécier le CA prévisionnel à partir des résultats obtenus par des unités commerciales
semblables (en termes de taille, surface de vente, situation géographique, offre...).

Exercice

L’agent commercial de société « BI – com » décide d’améliorer le CA à travers l’élargissement de la

zone de chalandise de trois villes : Meknès, Agadir et rabat. A cet effet, il vous demande de :

17
1. Calculez la part de marché réel de la société pour chaque ville ?
2.
3. Calculer le CA prévisionnel ?

Tableau 1 : Part de marché pour le mois de Mai

Meknès Agadir rabat
MPZC 15000 18000 25000
attraction 5000 5600 1200
Evasion 3200 4500 6520
Dépenses (en DHS) /1 client 23 17 12
MRZC
CA prévisionnel

Solution :
On a :
MRZC = MPZC + attraction - évasion

MRZC = Marché réel de la zone de chalandise.

MPZC = Marché potentiel de la zone de chalandise.
Donc :
Meknès Agadir rabat
MPZC 15000 18000 25000
attraction 5000 5600 1200
Evasion 3200 4500 6520
Dépenses (en DHS) /1 client 23 17 12
MRZC 16800 19100 19680
CA prévisionnel 386400 324700 236160

Exercice

Complétez le tableau :
Meknès Agadir rabat
MPZC 12500 15000 20834
attraction 4667 1000
Evasion 2667
Dépenses (en DHS) /1 client 5,2 6,25
MRZC 15917 16397
CA prévisionnel 72800 121765,1

Solution :

Meknès Agadir rabat

MPZC 12500 15000 20834
attraction 4167 4667 1000
Evasion 2667 3750 5437

18
Dépenses (en DHS) /1 client 5,2 7,65 6,25
MRZC 14000 15917 16397
CA prévisionnel 72800 121765,1 102481,3

Applications

Vous êtes adjoint d'un responsable d'univers dans un petit Décathlon. Vous qu'à l'occasion de son
agrandissement, l'hypermarché Leclerc local va se doter d'un « Espace Sport et Loisirs E:Leclerc » :
Le responsable de votre unité souhaite évaluer les risques que présente ce nouvel arrivant dans le
marché des local articles de sport et loisirs. Vous avez réuni les données suivantes auprès de
l'assistant technique du commerce de la CCI :
- Nombre moyen de personne par ménage : 2,32
- indice de disparité de consommation pour ces produits : 112 ;
- la population, de 115 279 habitants, est segmentée en trois catégories de ménages :

Catégorie % de ménages Dépenses annuelles (1)

A 20 259
B 50 292
C 30 644

(1) Il s'agit des dépenses en articles de sports et loisirs en dhs par ménage (données hors TVA).
- évasion : une enquête de la CCI montre que 7 % des achats sont faits dans une ville voisine
distante de 45 km,
- en revanche, les achats réalisés dans votre ville par les habitants de la ville voisine sont
négligeables.
Quatre magasins de sport (dont le vôtre) sont installés dans la zone de chalandise, où ils réalisent un
chiffre d'affaires d'environ 18 000 000 dhs

1) Classez les données dont vous disposez par type d'analyse de la zone de chalandise
qu'elles permettent.
2) Commentez l’indice de disparité qui caractérise votre zone de chalandise pour les produits
de sport et loisir,
3) Calculez le chiffre d'affaires prévisionnel du nouvel arrivant.

Solution

1. Typologie des données.

Données Sur la clientèle Sur la concurrence
Géographiques - distance à la ville voisine
Structurelles -taille des foyers (2,32 personnes -nombre de concurrents : marché
en moyenne) local oligopolistique
- segmentation en groupes - un nouvel entrant
aux pratiques sportives différentes,
poids respectif des segments
Économiques - IDC -estimation du CA
- taux d'évasion commerciale des concurrents locaux
- calcul du CA prévisionnel
De nombreuses données manquent pour réaliser une analyse complète de la zone de chalandise
(implantation et analyse de l'offre des concurrents...).

19
2. L'IDC supérieur à 100 indique que les habitants de la région concernée sont relativement sur-
consommateurs pour ces produits : en moyenne, ils dépensent 12 17c (le plus par an en articles de
sport et loisir que la moyenne des Français.

3. Le calcul se présente dans le tableau suivant :

Nombre de ménages 115 279 / 2,32 = 49 689

Dépenses brutes A - 49 689 x 0,2 x 259 = 2573890
B - 49 689 x 0,5 x 292 = 7254594
C - 49 689 x 0,3 x 644 = 9599914
19 428 399
Dépenses corrigées 19 428 399 x 1,12 = 21 759 807
Évasion 21 759 807 x 0,07 = - 1 523 186
20 236 621
Concurrence -18000000 2236620

Le concurrent devrait réaliser un chiffre d'affaires prévisionnel de 2 236 620 euros ; cette estimation ne
tient pas compte du fait que l'arrivée d'un « Espace Sport et Loisirs E. Leclerc » sur la ville a des
chances de modifier l'attractivité de la zone : le taux d'évasion pourrait baisser, et le taux d'attraction ne
plus être négligeable.
Evaluer le marché et le chiffre d'affaire prévisionel d'un point de vente
Exemple pour un nombre de 20 000 ménages avec un IRV de 0,8 :

CSP % de ménages Revenu/Ménage

Cadres sup 19 190000
Cadres 47 95000
Employés 23 75000
Inactifs 11 50000
100 410000

Taux d'évasion = 35 %
Il y a un concurrent dans la zone qui réalisent un chiffre d'affaire de 30 000 000 dhs
Taux d'emprise = 8 %

Solution

Méthode 1.

Evaluer le potentiel économique de la zone de chalandise

1. Recenser le nombre de clients potentiels de la zone
2. Répartir la population étudiée par CSP
3. Calculer le revenu annuel par CSP (revenu par ménage x nombre de ménage)
4. Calculer le revenu annuel de la zone (faire la somme des revenus de l'ensemble des CSP)
5. Calculer le marché théorique ou dépense moyenne locale (revenu annuel x IRV)

Exemple pour un nombre de 20 000 ménages avec un IRV de O,8 :

20
 Marché théorique = 2 070 000 000 x 0,8 = 1 656 000 000 dhs

Evaluer la concurrence de zone de chalandise

6. Estimer l'évasion commerciale (les dépenses des clients qui résident dans la zone et qui effectuent
leurs achats hors de la zone)
7. Estimer la concurrence dans la zone de chalandise
Exemple (suite) :
Taux d'évasion = 35 % => Evasion = 1 656 000 000 F x 0,35 = 579 600 000 F
Il y a un concurrent dans la zone qui réalise un chiffre d'affaire de 30 000 000 F

Evaluer le chiffre d'affaires prévisionnel

8. (Marché théorique - marché détenu par la concurrence) x Taux d'emprise
Taux d'emprise : par des dépenses commercialisables que le magasin peut espérer prendre
Exemple (suite) :
Taux d'emprise = 8 %
Marché détenu par la concurrence = 579 600 000 + 30 000 000 = 609 600 000 F
Marché théorique - concurrence = 1 656 000 000 F - 609 600 000 F = 1 046 400 000
Chiffre d'affaires prévisionel ou marché disponible : 1 046 400 000 x 8 % = 83 712 000 dhs

La zone de chalandise

Une zone de chalandise compte 4 500 ménages. Le revenu net moyen est de 18 000 dhs par ménage.
Les dépenses commercialisables (DC) des ménages s'élèvent à 70 % des revenus tous produits
confondus, avec une évasion commerciale qui se monte à 32 %.

Les dépenses en secteur alimentaire (30 % du total) sont partagées entre 68 % en GMS, 26 % en
commerce traditionnel, le reste sur d'autres circuits notamment la vente itinérante.

Les dépenses en non-alimentaires représentent 41 % en GSS, 47 % en commerce traditionnel et 12 %

en VAD. Une enseigne alimentaire veut s'installer et souhaite disposer d'informations chiffrées.

1. Expliquez les termes en gras ?

2. Calculez les dépenses en valeur consacrées aux GMS alimentaires.
3. La nouvelle enseigne espère prendre 28 % de ces dépenses. Son chiffre d'affaires est de 5.000
DHS par m2. Calculez la surface commerciale de son futur point de vente.

1. Expliquez les termes en gras ?

2. Les dépenses en valeur consacrées aux GMS alimentaires.

4 500 x 18 000 x 70 % x 30% x 68% = 11 566 800 dhs

21
3. La surface commerciale de son futur point de vente

La part de marché espérée 11 566 800 dhs x 28% = 3 238 704 dhs
L’évasion 3 238 704 x 32% = 1 036 385,28 dhs
Le CA prévisionnel 3 238 704 - 1 036 385,28 = 2 202 318,72 dhs
La surface 2 202 318,72 / 5000 dhs/m2 = 440,46 m2

Méthode 2.
La zone compte 50 000 personnes
Le nombre de personnes par ménages est de 2,4
Au Maroc la consommation annuelle en bricolage est de 2 200 dhs
L'IDC de la région est de 108
Evasion = 20 %
La concurrence = 25 000 000 dhs

Solution
1. Dénombrer le nombre d'habitants, le nombre de personnes personnes par ménage
Exemple : La zone compte 50 000 personnes et le nombre de personnes par ménages est de 2,4
2. Calculer le nombre de ménages
Exemple : 50 000 / 2,4 = 20 833
3. Identifier ou calculer la dépense moyenne d'un ménage de la région avec les IDC.
Exemple : Au Maroc la consommation annuelle en bricolage est de 2 200 dhs et L'IDC de le région est
de 108
Dépense moyenne de la zone par ménage = 2 200 x 1,08 = 2 376 dhs
4. Calculer le chiffre d'affaire potentiel de la zone
Exemple : 20 833 ménages x 2 376 = 49 499 208 dhs
5. Evaluer la concurrence et l'évasion commerciale
Exemple : Evasion = 20 % et concurrence = 25 000 000 dhs
Evasion = 49 499 208 x 0,2 = 9 899 841 dhs
Total : 25 000 000 + 9 899 841 = 34 899 841 dhs
6. calculer le chiffre d'affaire prévisionnel (chiffre d'affaire potentiel de la zone - conccurence)
Exemple : 49 499 208 dhs - 34 899 841 dhs = 14 599 367 dhs

EXERCICE:
M. MRANI souhaite ouvrir un Grand Magasin Spécialisé à la périphérie de la ville. Pour cela, il vous
demande de calculer son chiffre d’affaires potentiel.
Le contexte :
La zone comporte 106 400 habitants.
Chaque ménage est composé en moyenne de 2,8 personnes.
Chaque ménage dépense en moyenne 300 dhs / Mois en Grandes et Moyennes Surfaces.
L’indice de richesse vive régional est de 0,96.
L’indice de dépense est de 1,35 pour ce type de magasin dans la région de V.
Le taux d’attractivité de la zone est de 1,1.
Le chiffre d’affaire des concurrents est estimé à 6 000 000 dhs par mois.

Travail à faire : Calculer le chiffre d’affaires mensuel potentiel de M. Martin en 2001, compte tenu
des renseignements ci-dessus.

CORRIGE

22
Étape 1 : Calcul du nombre de ménages de la zone
Étape 2 : Calcul de la consommation par ménage, c'est-à-dire du chiffre d'affaires que peut
réaliser M. Martin par ménage :
consommation par ménage : 300
dans la région * 0,96
dans ce type de magasin * 1,35
soit 388,80 dhs par ménage
Étape 3 : Calcul de la consommation de tous les ménages dans la zone de chalandise :
Nombre de ménages * dépenses potentielle par ménage : 38 000 * 388,80 = 14 774 400
Les ménages rapporteraient un CA potentiel de 14 774 400 dhs.
Étape 4 : Calcul du marché potentiel de la zone de chalandise :
14 774 400 * 1,1 = 16 251 840 dhs
Étape 5 : Calcul du CA potentiel pour M. Martin par an
CA pour l'ensemble de la zone - CA pour les concurrents
16 251 840 - 6 000 000 = 10 251 840 dhs
Conclusion : M. Martin peut espérer réaliser un chiffre d'affaires potentiel de 10 251 840 dhs.
= 106 400 / 2,8 = 38 000

Exercice

Monsieur GANAME Youssef décide d’implanter une supérette à Tanger. Il a demandé au cabinet
« BAHHT » de réaliser l’étude. Celle-ci lui a présenté les données suivantes :

En effet, le Quartier compte une population de 150.000 habitants, dont 3.000 Agents de Maîtrise et
75.000 ouvriers. 30 % de cette population effectue ses achats dans d’autres quartiers. A la NOISSER,
on trouve des tabliers « BANABANA » et quelques Boutiques de mauritaniens.

Trois Quartiers font frontières avec la NOISSER : YAO SEHI, WASSAKARA et le NOUVEAU
QUARTIER.

- YAO SEHI abrite 2.000 Agents de Maîtrise et 60.000 ouvriers. Dans ce Quartier, 12 % des Agents
de Maîtrise et 17 % des ouvriers effectuent leur achat à la NOISSER.
- WASSAKARA compte 1.000 Agents de Maîtrise et 35.000 ouvriers. 10 % des Agents de Maîtrise
et 11.000 ouvriers font leur achat dans la zone étudiée.
- Au NOUVEAU QUARTIER il y a 1.500 Agents de Maîtrise et 100.000 ouvriers et 13 % effectuent
leur achat à la NOISSER.

Les Agents de Maîtrise ont un revenu moyen de 250.000 DHS et en consacrent le 1/10 aux achats de
biens de consommation courante.

Les ouvriers utilisent sur les 110.000 DHS de revenu moyen 15 % pour les achats dans les Boutiques
et Libres Services.

Travail à faire :
1. Déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel de cette supérette

Solution:

23
On calcule MRZC

MRZC(AM) = 3000-(3000*0,3)+(0,12*2000)+(0,13*1500)+(0,10*1000) = 2635 AM.

MRZC (Ouvrier) = 75000-(75000*0,3)+ (0,17*60000)+11000+(0,13*100000)= 86700 Ouv.

Le chiffre d’affaires prévisionnel= (2635*(0,10*250000)+(86700-(0,15*110000)

Le chiffre d’affaires prévisionnel= 65.945.200 DHS

THEME : LA CLIENTELE DE L’UNITE COMMERCIALE

Question 1 :

Définissez la notion de zone de chalandise et précisez ses méthodes d’évaluation

Question 2

Vous êtes adjoint d’un chef de secteur d’un magasin Leroy Merlin. En comité de direction, le directeur
soumet un problème auquel il est confronté. Il souhaite en effet évaluer les risques réels que présente
la future implantation sur sa zone de chalandise d’un nouveau concurrent, hard discounter du
bricolage, de l’enseigne « Brico Dépôt ».

A partir de l’annexe 1, résolvez le problème commercial suivant :

 Evaluez le CA prévisionnel du futur concurrent « Brico Dépôt ».

Leroy merlin ne souhaite pas se lancer dans une guerre des prix avec le hard discounter :
 Faites des propositions d’actions à mener par le magasin pour maintenir ses parts de marché.

Le magasin Leroy merlin envisage d’acquérir un logiciel de géomarketing, assorti de la base de

données géomarketing de sa zone de chalandise :
 Montrez quel est l’intérêt d’acquérir ce type de logiciel et comment il peut permettre d’optimiser le
chiffre d’affaires de l’unité commerciale.

Question 3 :
 A partir de votre expérience et de vos connaissances, montrez pour quelles raisons le bon
fonctionnement d’une unité commerciale nécessite une connaissance approfondie de la zone de
chalandise.

Annexe1
L’enseigne de bricolage hard discount « Brico Dépôt » envisage de s’installer dans une ville de province
où la concurrence lui semble pour l’instant peu importante. Cette enseigne espère capter par ses prix
très attractifs une clientèle de professionnels et de particuliers.
Sur la zone de chalandise on trouve les concurrents suivants :
- un hypermarché LEROY MERLIN : cible privilégiée les particuliers

24
 - Un entrepôt Mariner matériaux et un entrepôt Point P, leur cible privilégiée sont les
professionnels

Au niveau de la cible des particuliers,

la zone de chalandise peut être découpée en 3 zones

Zone 1 Zone 2 Zone 3

Nb d’habitants 19300 40 700 35209
Nombre de personnes par ménage 3.5 2.9 2.7
IDC 99 102 104

Les dépenses moyennes de bricolage sont de 530 €

Le taux d’évasion est actuellement de 20 % sur la zone 1, de 30 % sur la zone 2 et de 35 % sur la zone
3.

Le futur magasin « Brico Dépôt » table sur un taux d’emprise de 25 % sur sa zone de chalandise et
espère également, par ses prix bas, exercer une attraction de 20 % sur les ménages d’une zone
extérieure à la zone de chalandise dont le marché bricolage est évalué à 9 850 000 €

Au niveau des professionnels

le potentiel de la zone de chalandise est de 1 850 000 €

« Brico Dépôt » espère capter 20 % de ce marché

CORRIGE

Question 1.

La zone de chalandise ou zone d’attraction commerciale est l’espace territorial qui environne le point de
vente et sur lequel résident les consommateurs susceptibles de devenir clients.

Cette zone se dive en sous zones :

 primaire
 secondaire
 tertiaire

Ces zones sont délimitées

 par des courbes isochrones tracées suivant le temps de parcours nécessaire pour se rendre au
point de vente
 par des courbes isométriques tracées autour du point de vente à égale distance

(le candidat peut tracer les 2 schémas suivant, sur une feuille, devant le jury, geste simple et très
communiquant)

25
Question 2.

a. Evaluez le CA prévisionnel du futur concurrent « Brico Dépôt ».

Les dépenses moyennes par ménages doivent être pondérées selon les indices de zone :
Dépense moyenne corrigée par ménage Détail du calcul :
Zone 1 524,7 530 x 0,99
Zone 2 540,6 530 x 1,02
Zone 3 551,2 530 x 1,04

On calcule ensuite le potentiel de chaque zone en calculant le nombre de ménages :

Nombre de ménages
Zone 1 19300 / 3,5 = 5515 (arrondi)
Zone 2 40700 / 3,5 = 14035
Zone 3 35209 / 2,7 = 13041

Puis en multipliant le nombre de ménages par la dépense corrigée et en tenant compte du taux
d’évasion de la clientèle :

Dépenses potentielles
Zone 1 5515 x 524,7 x (1 – 20%) = 2341976
Zone 2 14035 x 540,6 x (1 – 30%) = 5311124
Zone 3 13041 x 551,2 x (1 – 35%) = 4672330
Total 12 325 430

L’emprise de l’enseigne étant estimée à 25% on obtient : 12 325 430 x 25% = 3 081 357 euros.

On y ajoute l’attraction de 20% sur les ménages d’une zone extérieure aux 3 zones, soit 20% x 9 850
000 = 1 970 000 euros.
Ainsi que le potentiel de la clientèle professionnelle : 20% x 1 850 000 = 370 000 euros.

Au total : 3 081 357 + 1 970 000 + 370 000 = 5 421 357 euros.

26
Remarque : les calculs doivent être expliqués au jury. La feuille des calculs ne doit pas être confisquée
par le candidat mais montrée « à l’endroit » au jury.

b. Faites des propositions d’actions à mener par le magasin pour maintenir ses parts de marché

Pistes :
 Actions de fidélisation par le développement d’offres personnalisées aux porteurs d’une carte de
fidélité
 Intensification de la communication externe par diffusion de dépliants
 Développer la gamme de services proposés aux clients : par exemple des formations gratuites sur
la pose de fenêtres, la pose de papier peints, la soudure à froid…
 Optimiser l’assortiment par prise en compte de la demande exprimée et de le développement des
références propres (qui ne trouveront pas de substitut chez Brico Depot)
 Développer la qualité de l’accompagnement du client par opposition à la politique discount de Brico
Depot. Actions de management sur l’équipe de vente requises (notamment la formation).

c. Montrez quel est l’intérêt d’acquérir ce type de logiciel et comment il peut permettre d’optimiser le
chiffre d’affaires de l’unité commerciale.

La localisation du client a toujours été prise en compte dans toute action de marketing. Les logiciels de
geomarketing permettent d’aller plus loin.

Les critères classiques d’analyse en marketing sont retenus : âge, CSP pour les particuliers, etc… ; CA,
effectifs, etc.. pour les entreprises. Toutefois ces données centralisées dans le SI sont traitées selon le
positionnement géographique.

Champs d’application :
 Opérationnel :
o Communication locale (marketing direct…)
o Merchandising, optimisation d’assortiment
 Stratégique :
o Optimisation des canaux de distribution
o Calcul des potentiels de zones
o Etude des comportements de consommateur
Question 3

On peut citer :

L’adaptation d’un assortiment aux besoins du client. Développement :

 Pour une enseigne de bricolage : privilégier l’assort de décoration si la zone de chalandise est
essentiellement urbaine et domiciliée en appartement.
 Pour une enseigne bancaire : privilégier les actions de prêts immobilier pour une clientèle de
jeunes actifs en ménage. Prise en compte du comportement d’épargne de la cible en fonction
de son cycle de vie du client (cf cours d’économie, les cycles d’épargne selon Modiglinani…).
 Pour une agence EDF en zone touristique : proposer des solutions pratiques de paiements
pour les clients disposant d’une résidence secondaire (ex : formule de prélèvement
automatique).

L’optimisation d’une campagne de marketing direct :

27
  Privilégier la diffusion d’ISA et dépliants à destination des zones souffrant d’un fort taux
d’évasion. Avantage : destiner la communication à la clientèle la plus difficile à conquérir,
restreindre la communication dans les zones ou elle s’impose moins. Plus d’efficacité, moins de
coûts.

L’implantation d’un point de vente ou l’extension d’une surface de vente déjà implantée.
 La connaissance des zones permet une estimation fiable des CA prévisionnels et donc la
rentabilité de l’investissement projeté (en terme de délai de récupération par exemple).

APPLICATION : CALCULER LE CHIFFRE D'AFFAIRES PRÉVISIONNEL

ACTIVITE 1.
MINI MARKET

Vous êtes stagiaire dans une supérette alimentaire de 270 m² à Wizernes (62). Votre maître de stage,
Monsieur COLIN, envisage d’accroître la surface de son point de vente. Avant de décider de
l’agrandissement du magasin (130 m² supplémentaires), votre tuteur vous demande de calculer le
chiffre d’affaires prévisionnel. Pour cela il vous communique les données suivantes :

La zone de chalandise couvre les communes suivantes :

- Wizernes 2395 habitants
- Seilly 900 habitants
- Velaunes 712 habitants
- Dourches 535 habitants
- Muile Vilette 2688 habitants

Un ménage est composé de 2,5 personnes en moyenne.

- Les dépenses commercialisables de la zone de chalandise s’élèvent à 8890 FF par ménage et par
mois.
- La part consacrée à l’alimentaire est de 18 %.
- Le centre commercial AUCHAN situé à 15 km (hors zone de chalandise) attire 64 % du C.A
alimentaire de la zone de chalandise du magasin.
- Les supermarchés ATAC et LECLERC, concurrents dans la zone de chalandise attirent
respectivement 28 % et 32 % des dépenses alimentaires.
- Divers commerces de proximité (SHOPI, SPAR) réalisent 15 % des dépenses alimentaires de la
zone.
- La part des produits alimentaires représente 80 % du chiffre d’affaires de votre magasin.

Travail à faire : A l’aide des indications ci-dessus, complétez le tableau suivant et calculez le chiffre
d’affaires prévisionnel de MINI MARKET.

28
 Calculs Résultats
Nombre d’habitants de la zone
Nombre de ménages
Dépenses commercialisables
Dépenses alimentaires mensuelles
Evasion commerciale
Dépenses alimentaires de la zone
Concurrence
C.A mensuel alimentaire
C.A annuel alimentaire
C.A annuel total
C.A annuel par m²

CORRECTION

Calculs Résultats

Nombre d’habitants de la zone 2395+900+712+535+2688 7230

Nombre de ménages 7230  2,5 2892

Dépenses commercialisables 2892  8890 25709880

Dépenses alimentaires mensuelles 25709880  18 % 4627778,4

Evasion commerciale 4627778,4  64 % 2961778,18

Dépenses alimentaires de la zone 4627778,4 - 2961778,18 1666000,22

Concurrence 1666000,22  (28 % + 32 % + 15 %) 1249500,17

C.A mensuel alimentaire 1666000,22 - 1249500,17 416500,05

C.A annuel alimentaire 416500,05  12 4998000,6

29
C.A annuel total 4998000,6  80 % 6247500,75

C.A annuel par m² 6247500,75  400 15618,75 FF / m²

Géomarketing
Le géomarketing est la prise en compte, à des fins marketing, de la réalité spatiale des activités
économiques
Marketing + Géographie = Géomarketing

1. C’est quoi le géomarketing ?

2. A quoi sert le géomarketing ?

la géomercatique

1.
La géomercatique est l'utilisation de représentations cartographiques pour l'analyse de données socio-
démographiques, comportementales, économiques sur un territoire géographique donné, afin
d'améliorer la connaissance stratégique et d'optimiser l'exploitation commerciale de ce territoire par une
entreprise. Son utilisation requiert le géocodage métré : l'adressage spatial des données (sur les
clients...).

2:
Elle permet d'analyser précisément la zone de chalandise de points de vente, de déterminer les
quartiers ou îlots où l'enseigne exerce un effet d'attraction, d'évaluer l'incidence de la présence des
réseaux de distribution concurrents.

Si la géomercatique est dorénavant utilisée par les manageurs d'unité pour leur marketing de site
(adaptation locale des assortiments, optimisation de la communication commerciale sur les zones...),
elle est avant tout un outil des responsables du développement du réseau pour optimiser l'implantation
et la localisation des points de vente, et piloter le réseau. Elle sert alors à :
- repérer les sites présentant a priori les meilleurs potentiels pour s'implanter et éviter d'être absent
des zones les plus porteuses : partant des caractéristiques sociodémographiques et
psychographiques de la clientèle des unités les plus performantes, l'enseigne recherche alors des
sites aux attributs similaires ;
- procéder en quelques minutes à des simulations sur la zone de chalandise d'un site proposé par un
candidat à la franchise, par exemple : étude des flux de passage, analyse socio-économiques de la
structure de la clientèle par îlots... ;
- optimiser le maillage du réseau et limiter les risques de concurrence interne ;
- analyser l'environnement concurrentiel de chaque unité commerciale actuelle et son incidence sur
le développement ;
- choisir les caractéristiques de l'unité à implanter : choix de la meilleure enseigne pour les réseaux
multi-formats, surface de vente oui de parking...
- définir les objectifs commerciaux au regard des potentialités de la zone de chalandise de chaque
unité commerciale du réseau ;
- simuler l'incidence de la relocalisation d'une unité commerciale sur les résultats économiques.

30
 Le marchéage du point de vente
L'offre de produits : l'assortiment
Définition : L’assortiment est l'ensemble des produits et services proposés par l'unité commerciale
à sa clientèle. Chaque produit offert est appelé référence.

Objectifs
- satisfaire et fidéliser les clients (choix des produits et services spécifiques, au bon prix, au
bon moment...) ;
- se positionner par rapport à la concurrence ;
- assurer la rentabilité et la profitabilité du point de vente ;
- construire et entretenir son image.

• Contraintes

Les combinaisons possibles

Assortiment large et peu profond Assortiment large et profond

un maximum de besoins satisfaits avec un choix
limité de références
cas de la supérette
Assortiment étroit et peu profond
choix restreint mais besoins spécifiques
satisfaits
cas du petit commerce traditionnel
grand choix de produits dans chaque famille
(modèles, marques, qualité, prix)
cas des grands magasins
Assortiment étroit et profond
besoins spécifiques satisfaits avec un grand
choix
de produits
cas de la GSS

Exercice

Compléter le tableau par les mots convenus : (large/étroit et profond/peu profond)

31
 La largeur La profondeur
un concessionnaire de véhicule
les hypermarchés
les supermarchés
une pâtisserie
un magasin de sport
La Boulangerie
La Pharmacie
Marché hebdomadaire
La bourse
Site de e-commerce E-bay
La boucherie

Solution :

La largeur La profondeur
un concessionnaire de véhicule Etroit peu profond
les hypermarchés Large profond
les supermarchés Large peu profond
une pâtisserie Etroit peu profond
un magasin de sport Etroit profond
La Boulangerie Etroit peu profond
La Pharmacie Etroit profond
Marché hebdomadaire Large profond
La bourse Etroit profond
Site de e-commerce E-bay Large profond
La boucherie Etroit peu profond

Points de vente L’assortiment Méthode de vente

Les magasins traditionnels
de proximité
commerces

Les supérettes
Les petits

Les magasins de
dépannage (convenience
store)
Les supermarchés
moyennes
surfaces
grandes

Les hypermarchés
Les

et

Les grandes surfaces

spécialisées (GSS)

Points de vente L’assortiment Méthode de vente

Les magasins traditionnels assortiment alimentaire ou spécialisé vente traditionnelle
de proximité
commerces

Les supérettes assortiment à dominante alimentaire vente en libre-service

Les petits

Les magasins de
assortiment limité aux produits de première
dépannage (convenience vente traditionnelle
nécessité
store)
Les supermarchés assortiment à dominante alimentaire (90 %) vente en libre-service
et moyennes
Les grandes

assortiment large et profond en alimentaire et

surfaces

Les hypermarchés vente en libre service

non alimentaire
Les grandes surfaces assortiment large et profond dans un univers
vente en libre service
spécialisées (GSS) précis de consommation

32
I) Indicateur de gestion de l’assortiment :

Indicateur signification
Analyse des ventes
Loi de Pareto ou règle de 20/80
Méthode ABC
Parts de marché
Indice d’assortiment
Taux d’efficacité
Contribution des références au CA et à
la marge
Contribution des rayons et des familles
aux performances de l’unité

Indicateur signification
Analyse des ventes
Loi de Pareto ou règle de 20/80 L’analyse sur une période de vente de chaque référence
montre quels produits y contribuent le plus (souvent, 20%
des produits font 80% de CA ; ce segment mérite une
attention particulière)
Méthode ABC Dans certains cas la même demande permet de distinguer
3 groupes de produits :
 GA : 10% des références réalisent 60% du CA
 GA : 40% des références réalisent 30% du CA
 GA : 50% des références réalisent 10% du CA
Parts de marché en volume et en valeur des marques présentes sur le point de vente
Indice d’assortiment : Un indice inférieur à 100 indique que l’assortiment est plus
Largeur de l’assortiment du magasin faible que la moyenne ;
X 100
Largeur moyenne des assortiments des Le client peut ressentir un manque de choix
magasins comparables concurrents

Taux d’efficacité : Un indice proche de 1 est un bon score

% ventes d’un produit effectuées dans le magasin
X 100
% ventes de ce produit dans le marché

Contribution des références au CA et à Ces indices ont calculées pour chaque rayon, famille ou
la marge segment et pour chaque référence afin de mesurer leur
CA ou Marge du produit
contribution au CA ou à la marge de la famille de produits.
X 100
CA ou Marge de la famille de produits de
référence

Contribution des rayons et des familles

aux performances de l’unité

33
 La cohérence dans l’assortiment

L'assortiment est constitué des produits et services proposés par les distributeurs. Ils recouvrent les
niveaux de gamme des producteurs. La variété des produits et services contribue à la cohérence des
offres.

Un assortiment équilibré est un assortiment homogène qui prend en compte la contribution des
différentes références (produits) aux objectifs commerciaux et financiers. On distingue cinq types de
produits complémentaires :

Types de produits ou
Rôles
services
Leader ou chef de file
D'appel
Régulateur
Tactique ou « me too » ou imitation
D'avenir ou de remplacement

Complétez le tableau

Types de produits ou services Rôles

Leader ou chef de file
D'appel
Régulateur
Tactique ou « me too » ou imitation
D'avenir ou de remplacement
Il contribue de façon importante au chiffre d'affaires, à L’image
de marque, à la rentabilité.
Il attire vers la gamme grâce au prix.
Il assure un chiffre d'affaires régulier, la couverture des frais
fixes et il est peu sensible aux variations saisonnières.
Il fait face à la concurrence.
Il est destiné à devenir un produit leader à moyen ou long
terme.

1. Compléter ce tableau (2 pts) : (tableau à reproduire sur votre copie)

Produit Exemples
Produit saisonnier Chocolat en Noël, bonnets, gants, écharpe, jouets…
Produit d’impulsion Bonbons, parfumerie, rasoirs….
Produit de réflexion Réfrigérateur, télévision, équipement maison
Produit associé Chemise et cravate, pâtes et sauces, poissons et citrons….

Le secteur PGC de l’entreprise Acima de Meknès est composé de trois rayons essentiels :
- Rayon épicerie : se compose de 5 familles (huiles assaison, conserve plat, pates féculant, farine
semoule, pet food).
- Rayon biscuiterie : se compose de 6 familles (gâteaux dessert, confuseri-sucré, boissons chaude,
biscuit apéritif, aliment spéciaux, petit déjeuner).
- Rayon liquide : se compose de 3 familles (les eaux, les jus, les boissons/alcool)

34
 Rayon épicerie Rayon biscuiterie Rayon liquide
Familles Nbr de Familles Nbr de Familles Nbr de
référence référence référence
Huiles assaison 8 Gâteaux dessert 16 Les eaux 5
Conserve plat 10 Confuseri-sucré 23 Les jus 13
Pates féculant 12 Boissons chaude 25 Boissons /alcool 10
Farine semoule 16 Biscuit apéritif 32
Pet food 6 Aliment spéciaux 15
Petit déjeuner 14

TAF :
1. Expliquer les mots soulignés ?
2. Calculez la profondeur et la largeur du secteur PGC de Acima ?

Solution :

1) les mots soulignés

Rayon : subdivision d'un magasin réservée à la vente (d'un type de produit)
Référence : Chaque produit offert dans le magasin

2) la profondeur et la largeur du secteur PGC de Acima

La profondeur = 3 rayons
La largeur = (5+6+3)/3 = 4.67 références

Le choix de l'assortiment

Il s'agit d'abord de sélectionner les familles de produits, puis à l'intérieur de celles-ci de choisir les
références. Dans le commerce indépendant, les unités commerciales mettent en place elles-mêmes
leur assortiment, tandis que les centrales d'achat de la grande distribution construisent des « collections
», au sein desquelles les magasins choisissent les références qui répondent aux besoins spécifiques de
leur clientèle.

TAF :
1. Comment faire pour choisir les familles de produits ?
2. Quels sont les éléments qui déterminent le choix du nombre de référence ?
3. Citer les adaptations possibles de la politique d'assortiment ?

1) Le choix des familles de produits dépend du rôle attribué aux différentes catégories de
produits. On distingue :
- les produits leaders qui réalisent une part importante du chiffre d'affaires et du bénéfice de
l'unité commerciale et créent son image ;
- les produits d'appel (ou d'attraction) qui participent fortement à attirer le client grâce à leur prix
bas ou leur caractère innovant ;
- les produits qui préparent l'avenir, destinés à remplacer les produits leaders ;
- les produits régulateurs qui sont vendus régulièrement, quelle que soit la conjoncture, et
couvrent une partie des frais fixes ;
- les produits tactiques qui permettent de contrer la stratégie des concurrents ou de s'y adapter.

2) Le nombre de références à implanter

Le nombre de références à implanter varie en fonction de la nature de l'unité commerciale, de sa taille,

de sa localisation. de la famille de produits...

35
Les références en linéaire doivent être en nombre suffisant pour satisfaire les besoins, ne pas dépasser
les capacités des linéaires, permettre au client de repérer « le produit » au milieu de la famille de
produits et assurer la rentabilité de l'unité commerciale. Or tous les produits ne sont pas égaux en terme
de performance (CA, marge, rotation des stocks...), d'où l'importance de maîtriser tous les ratios de
rentabilité de l'assortiment.

3) L'adaptation de la politique d'assortiment

Il pourra alors engager des actions spécifiques :

- corriger son assortiment en supprimant des références peu rentables ou en référençant de
nouveaux produits ;
- se repositionner par rapport à la concurrence locale en exploitant les résultats de la veille
concurrentielle (alignement ou différenciation) ;
- s'adapter et anticiper la demande locale en utilisant les outils de géomarchandisage par
exemple.

Exercice
Dans le supermarché "Acima" de Meknès, le manageur du rayon "produits ménagers" procède à
l’analyse des performance de son assortiment pour les cinq familles de produits. Il dispose également
de données sur le même rayon du magasin concurrent et sur le marché local.

Acima concurrent
familles Part de marché
Nombre Marge Nombre % de % de
de produits CA total (En valeur)
de référence brute de référence CA Marge

A 10 3 000 300 15 5% 4% 3%
B 60 45 000 8 750 30 10% 12% 40%
C 35 21 000 1 000 60 40% 38% 25%
D 40 15 000 1 500 70 45% 66% 17%
E 12 18 000 2 500 - - - 15%
Total 157 102 000 14 050 100 100% 100% 100%

Travail à faire :
1. Analysez les dimensions de l’assortiment de Acima ?
2. Pour chaque famille de produits de Acima, calculer la contribution au chiffre d’affaire et à la
marge ?
3. Commenter les performances en vous appuyant notamment sur taux d’efficacité ?

Solution
1) les dimensions de l’assortiment de Acima :

L’étendue de l’assortiment de Acima (157 références réparties en 5 familles de produits) est un peu
moins importante que celle de son concurrent (157 références et 4 familles de produits). L’assortiment
de Acima est donc plus large et moins profond.

2) la contribution au chiffre d’affaire et à la marge :

Produits A B C D E
% CA 3 44 20 15 18
36
 % MARGE 2 62 7 11 18

3) Commentaire de performances :

 B est le produit leader du rayon fortement margeur et avec un CA élevé.

 Sur les familles C et D relativement équilibrées, Acima opte pour des marges réduites avec un
choix moins étendu que celui de son concurrent.
 Le produit A, faiblement représenté dans les deux unités et sur le marché, est probablement en
déclin. Le rayon d’Acima est en phase avec le marché avec des taux d’efficacité proche de 1 :
(A : 3/3=1 ; B : 44/40=1.1 ; C 20/25=0.8 ; D : 15/17=0.8 ; E : 18/15=1.2)

D’une façon générale, sur ce rayon, Acima semble plus performent que son concurrent avec un choix
d’assortiment conforme aux tendances du marché et l’introduction d’une nouvelle famille déjà bien
développée.

37
Mesure de l'efficacité du point de vente
1.4.1. Analyse quantitative
« Le rayon épicerie »

Le rayon épicerie sèche d'un supermarché de Meknès a enregistré pour le mois d'octobre les mo uvements
suivants sur les tablettes de chocolat «Praliné Intense» Côte d'Or :

Stock physique au le 1er octobre : 274 tablettes

Stock physique au 30 octobre : 212 tablettes
Achats d'octobre : 5 lots de 50 tablettes
Ventes d'octobre : 653,73 €
Prix d'achat d'un carton de tablettes : 82,50 €
Coefficient multiplicateur : 1,40

TAF :
1. Précisez en quoi consistent les démarques connue et inconnue. Donnez des exemples ?
2. Le supermarché a-t-il eu à déplorer de la démarque inconnue (DI) en octobre pour ce produit ?
3. Listez les moyens de limiter la DI ?
4. ces moyens présentent-ils un risque de freiner le comportement d'achat des clients ?
5. Lors d'une réunion, le responsable du supermarché annonce sa décision de s'attaquer à la DI.
Présentez les grandes étapes du plan d'action qui pourrait être adopté

Solution :

l.
La démarque connue (DC) provient des dépréciations (dépassement de DLC...) et de
la casse à l'occasion de manutentions, en réserve ou en rayon, par les clients ou le
personnel : elle est consignée régulièrement et intégrée dans le calcul des stocks. La
démarque inconnue (DI) est la différence entre le stock théorique et le stock réel :
elle est due aux erreurs administratives (saisie...) et aux vols, et comprend l'ensem-
ble des marchandises entrées en magasin qui ne se retrouvent pas dans le stock
final, alors qu'elles n'ont été ni vendues ni déclarées en DC.

2.
Nombre de tablettes achetées : 5 x 50 = 250
Prix d'achat d'une tablette : 82,5/50 = 1,65 €
Prix de vente d'une tablette : 1,65 x 1,40 = 2,31 €
Nombre de tablettes vendues : 653,73/2,31 = 283

Calcul de la démarque inconnue :

Stock de début 274

Achat de tablettes +250
= 524
Vente de tablettes -283
Stock théorique = 241
Stock réel -212
DI = 29

Il manque 29 tablettes de chocolat, dont on ne sait expliquer la disparition des

stocks. -

38
3.
Les enseignes cherchent à éviter la DI. Elles peuvent s'équiper de moyens dissuasifs
(vigiles, caméras, systèmes de surveillance électronique d'articles, contrôle du per-
sonnel) ou pratiquer un marchandisage défensif (limiter la présence de produits
sensibles dans l'assortiment, placer certains articles sous vitrine ou à la vue du
personnel de caisse...), voire, parfois en marge de la légalité, chercher à interdire
l'accès de certaines personnes au point de vente.

4.
Si l'unité s'équipe trop ostensiblement contre la démarque inconnue, certains
clients pourraient trouver moins de plaisir à la fréquenter ; de plus, l'unité limite les
possibilités de toucher les produits, et donc se prive d'occasions d'achats
d'impulsion. II s'agira donc de mettre en place un plan d'ensemble de la gestion du
risque de DI.

5.
Identification des objectifs du projet (résultats attendus, quantifiés et hiérarchisés)
et des moyens disponibles (temps, budget).

Identification des acteurs du projet : responsable du projet, rôle et degré de respon-

sabilité confiés aux équipes (employés libre-service, services réception et stockage,
personnel de caisse, chefs de rayons...), acteurs externes (fournisseurs d'équipe-
ments, cabinets d'experts, prestataires...).

Élaboration du planning des phases du projet :

- diagnostic : collecte des données internes (résultat de plans de lutte précé-
dents...) et externes (évolution des technologies...).
- inventaire des risques : analyse des taux de DI par rayon (la cible du risque : les
produits les plus exposés aux vols), estimation des sources de risques par type
de produits (clientèle ou personnel ?).
- analyse des risques : évaluation financière du manque à gagner (incidence des
risques, criticité comparée), et de la détectabilité.
- étude des conséquences commerciales d'un retrait des rayons des références
trop sensibles.
- comparaison des solutions envisageables pour réduire le risque, le gérer, le
transférer (contrat de surveillance) ou s'assurer contre : préconisation des
mesures les plus appropriées, en fonction des contraintes.
- mise en oeuvre : plan d'action et communication interne.
- suivi de la réalisation : procédure de contrôle et de suivi des indicateurs de DI.

39
Interprétez le schéma ci-dessus ( cours page …)

Une société commande une quantité fixe à des intervalles de temps égaux et, entre les
livraisons, le stock diminue linéairement en fonction du temps compte tenu de la demande
exprimée à l’Unité commerciale.

Le seuil d'alerte déclenche le processus de commande. Il est calculé pour couvrir les ventes
entre le moment où l'on constate le besoin de réapprovisionnement jusqu'à la mise à
disposition de la nouvelle livraison. Les ventes qui se produisent durant le délai de livraison
représente le stock minimum. Si les ventes dépassent ce stock, la pénurie dans l’UC est
évitée grâce au stock de sécurité. Celui ci est donc entamé si la demande exprimée au cours
du délai de livraison est supérieure aux prévisions ou si le délai de livraison est
exceptionnellement long, couvrant ainsi les hypothèses les plus pessimistes.

40
Complétez le tableau :
Niveau de stock Définition
Stock d’alerte
Stock minimum
Stock sécurité
Stock moyen
Nombre (coefficient) de
rotation. En volume ou
valeur
Durée de stockage en
jours

41
 Niveau de stock Définition
Niveau de stock qui déclenche la commande.
Stock d’alerte
Stock alerte = stock sécurité + stock minimum
Stock minimum Stock qui couvre la demande durant le délai de livraison.
Permet de satisfaire la demande en cas d’imprévu. (Aussi appelé « stock
Stock sécurité
outil » car immobilisé d’un point de vue comptable (comme le matériel..)).
Stock moyen (Stock initial (début de période) + stock final (fin de période)) / 2.
Nombre (coefficient) de
Coût d’achat des marchandises vendues (volume ou valeur)
rotation. En volume ou
Stock moyen (volume ou valeur).
valeur
Durée de stockage en Stock moyen HT x 360
jours Chiffre d’affaires HTq²

1. analyse du tableau de bord d’un supermarché

Un supermarché vous communique le tableau de bord suivant.

(Écart - Montant réalisé - Objectif)

a - Calculez les objectifs mensuels et cumulés de CA pour chacun des

rayons, Exprimez les écarts en pourcentage des objectifs.
b - Repérez le ou les rayons qui n'ont pas atteint les objectifs de chiffre
d'affaires (mensuels et cumulés).
c - Analysez le taux de démarque inconnue par rayon; que constatez-vous ?

42
Agencement
Des unités commerciales
Les options prises en matière d'agencement de l'unité influencent l'attractivité du point de vente et l'ambiance
perçue par le client. Elles reflètent également son positionnement, voire le renforcent. Enfin, elles contribuent aux
performances commerciales et financières (satisfaction des clients, augmentation du CA...).

Sur quoi consiste la notion "agencement d’un magasin"

Listez les objectifs d’agencement des magasins (au niveau qualitatif et quantitatif)

1. Agencer un magasin consiste à organiser son espace. Il s'agit donc d'opérer des choix sur le partage de
l'espace entre surfaces dédiées ou non à la vente, sur la place respective réservée aux familles de produits ou de
services et enfin sur les modalités de présentation et de mise en valeur générale de l'offre au sein de l'unité
commerciale.

2.
Objectifs quantitatifs : accroissement des achats, augmentation du panier moyen, croissance du trafic, évolution
du nombre de clients fidèles..., maximisation du profit.

Objectifs qualitatifs : attirer les clients, les inciter à acheter, faciliter leur parcours, les fidéliser, valoriser l'image du
magasin, faciliter le fonctionnement courant du magasin en gagnant du temps et en optimisant les disponibilités
en personnel

Entre des contraintes matérielles (surface de l'unité, nature des produits) et des choix mercatiques
(positionnement, image, méthodes de vente), le magasin peut être agencer son espace en privilégiant l'une des
trois logiques suivantes :
1) L'agencement de gestion
2) L'agencement de séduction
3) L'agencement d'organisation

Précisez l’objectif de type d’agencement en complétant le tableau suivant :

Nature d'agencement Objectif d’agencement

L'agencement de gestion
L'agencement de séduction
L'agencement d'organisation

Nature d'agencement Objectif d’agencement

L'agencement de gestion
L'agencement de séduction
L'agencement d'organisation
Optimiser la productivité des différents espaces de la surface de vente
Développer l'attractivité générale de l'unité en améliorant le confort
d'achat et en renforçant l'image
faciliter la logistique et déterminer l'emplacement optimal des rayons
dans le magasin

43
 L'agencement
Organisation Séduction Gestion
Mettre en place une flèche signalétique
Un éclairage doux ou naturel
Implanter le rayon frais au bout du magasin
Appliquer les techniques de la mercatique sensorielle
Installera des panneaux d’information dans les rayons
Climatiser le magasin
Etablir un tableau de bord
Diffuser une music douce ambiance sonore
Suspendre une carte du magasin
Calculer les bénéfices de chaque rayon
Evaluer la rentabilité de l’assortiment
Choisir l’étendu de l’assortiment
Diffuser des odeurs agréables

L'agencement
Organisation Séduction Gestion
Mettre en place une flèche signalétique X
Un éclairage doux ou naturel X
Implanter le rayon frais au bout du magasin X
Appliquer les techniques de la mercatique sensorielle X
Installera des panneaux d’information dans les rayons X
Climatiser le magasin X
Etablir un tableau de bord X
Diffuser une music douce ambiance sonore X
Suspendre une carte du magasin X
Calculer les bénéfices de chaque rayon X
Evaluer la rentabilité de l’assortiment X
Choisir l’étendu de l’assortiment X
Diffuser des odeurs agréables X

Les contraintes techniques dans les unités physiques

Distribuant des produits Commercialisant des services

Les contraintes techniques dans les unités physiques

Distribuant des produits
nature de l'offre (produits périssables ou fabriqués
sur place, articles volumineux ou pondéreux...)
type de mobilier imposé pour leur présentation ou
leur conservation
nombre de références à exposer
Commercialisant des services
nécessité de matérialiser l'offre de services par la
configuration des espaces
rôle important du personnel de contact pour
crédibiliser la promesse
importance de la confidentialité rendue délicate par
l'exiguïté des locaux de service en général

44
 Les espaces dédiés à la vente

Ce sont les espaces affectés à la circulation de la clientèle pour effectuer ses achats, à l'exposition des
marchandises, au paiement des achats et à la présence du personnel de vente. L'aménagement de ces
espaces remplit trois objectifs. Lesquelles ?

Favoriser la circulation du client :

- Obliger le client à parcourir l'ensemble de la surface, sans lui donner le sentiment de perte de temps,
- Diminuer le coefficient d'occupation des sols (COS) pour un meilleur confort d'achat,
- Équilibrer les zones froides (parties du magasin les moins visitées) et les zones chaudes (parties les
plus fréquentées),
- Alterner des produits d'impulsion avec les produits courants, créer des espaces de service...

Faciliter le repérage des produits :

- par des techniques matérielles : mise en place d'une signalétique extérieure (fléchage, enseigne
visible) et intérieure (plan d'orientation dans les grandes surfaces, affiches), adaptation de l'espace
d'accueil au temps que doit y passer le client, soin apporté aux abords du magasin et à la vitrine...
- par la présentation de l'offre : classement par thème (nature des produits) ou par univers (plusieurs
natures de produits répondant à une même logique de consommation).

Rendre l'espace de vente attractif : en rendant l'espace de vente agréable, voire divertissant, le client sera
plus enclin à fréquenter le magasin, à y rester plus longtemps et au final à augmenter son panier moyen. Les
enseignes appliquent les techniques de la mercatique sensorielle qui mobilisent les cinq sens dans l'acte
d'achat - esthétique visuelle, ambiance sonore et olfactive, possibilité de toucher les produits ou de les
déguster.

Les espaces non dédiés à la vente

Accessibles ou non au client, ces espaces permettent à l'unité d'être opérationnelle et lui confèrent quelquefois
un avantage concurrentiel.
Précisez le rôle de chaque espace

Les espaces Rôles

La zone d'accueil
La vitrine
Le parking service
Les bureaux (réservés au
personnel administratif)
Les réserves
Les laboratoires
Le service après-vente ou
lieu de retrait des
marchandises

Les espaces Rôles

La zone d'accueil
La vitrine
Le parking service
Les bureaux (réservés au
personnel administratif)
Les réserves
sert à renseigner le client et à initier la relation commerciale
Valorise l'offre et incite le client à entrer.
Encourager les clients à se déplacer : il est Indispensable pour les unités
implantées en périphérie.
Préparation des ventes et de leur suivi (commandes, facturation...).
Servent à entreposer les marchandises.
45
 Les laboratoires Servent à la fabrication, l'assemblage ou la réparation des produits.
Le service après-vente ou Valoriser l’offre : Sa localisation dépend surtout de la nature et de la taille
lieu de retrait des des produits à retirer ou à ramener, de la spécialisation requise du
marchandises personnel, de la nécessité d'y accéder pour le client avec un véhicule...

L'étude du parcours client

Afin de valider un concept d’aménagement on doit prendre en considération :
1. Analyse du flux de circulation
2. Observation et enregistrement du comportement de magasinage (circulation et achat) d’un échantillon de
clients.

1) Quelles sont les objectifs de l'étude du parcours client ?

2) Proposer une méthodologie de l'enquête « parcours client » ?
3) Ce type d'enquête comprend des limites. Lesquelles ?

Les objectifs de l'étude

- déterminer le temps moyen passé par un client dans le magasin ;
- connaître les zones froides et chaudes pour réimplanter les rayons ;
- déterminer l'emplacement des promotions, de produits d'impulsion ;
- optimiser l'agencement de l'unité.

Méthodologie de l'enquête « parcours client »

Préparation Réaliser un plan de masse du magasin

de l'enquête Codifier les comportements observables du client (arrêt, prise en main,
achat, demande de renseignement, essai)
Déterminer l'échantillon en ciblant et quantifiant la clientèle à étudier
Photocopier les documents d'observation en autant d'exemplaires
Observation Suivre les clients observés et remplir les documents
Exploitation des Déterminer le parcours moyen
résultats Analyser les comportements
Rédiger une synthèse et des préconisations

Limites de ce type d'enquête

46
Il s'agit d'une simple observation du comportement du client. On ne cherche pas à comprendre les raisons qui
motivent le comportement, on ignore l'impact des facteurs situationnels sur la décision d'acheter ou non.

Exercice

En se basant sur les annexes ci-dessus, comparez la politique merchandising de ces deux
magasins au niveau de la localisation des rayons ?

Annexe 1 : magasin de Safi

Services

Caisse

Stocks

47
Annexe 2 : magasin de Taza

Caisse

Stocks

Solution

Magasin de Safi Magasin de Taza

Ils ne présentent pas les rayons de façon cohérente (les rayons des produits alimentaire sont
juste à coté de produits scolaire)
Il fait passer le maximum de clients l’emplacement de produits de première (exemple :
devant le maximum de rayons donc de le pain) nécessité dans la premier zone d’entré ne
produits à travers l’emplacement de permet par de faire passer le maximum de clients
produits de première nécessité dans la devant le maximum de rayons donc de produits à
zone froide (exemple : le pain) travers
Il instaure une unité de service Un manque d’une unité de service
Ils placent les rayons contenant les autres produits (achats réfléchis, impulsifs ou spontanés)
dans la zone chaude (celle où le consommateur est naturellement attiré) (exemple : les jeux)

Produits Nature de produit Emplacement

Zone chaude Zone intermédiaire Zone froide
Télévision
Portable mobile
Tarte
Chemise
Bonbon
Réfrigérateur
Poisson
Danone (Yourte)
Tapis
Coca cola
Tomates
Impriment
Produits saisonniers

1- Quels types de produits pouvons-nous trouver dans les zones froides et dans les zones
chaudes ? (3 pts)

48
Zone chaude : c’est la zone qui fait augmenter les ventes et on trouve les produits à forte
marge.
Zone froide : c’est la zone qui fait diminuer les ventes et on trouve les produits de première
nécessité, produit d’appel, produit leader.

Applications

Chaque année, au printemps, le directeur d'un hypermarché situé dans le sud de la France met en avant, à
l'entrée du magasin, divers produits de jardinage. L'implantation durant trois semaines de produits vendus
habituellement en magasin associés à des produits commandés pour l'occasion provoque une hausse des
ventes importante. Face à la demande croissante des clients, en dehors de la période promotionnelle, le
directeur décide d'implanter un univers permanent consacre au jardin.

1. Quels produits pourraient composer l'univers jardin ?

2. Où le situer dans l'espace de vente ?
3. Recherchez les avantages et les inconvénients de l'implantation en univers.

Solution
1. Plantes et semences saisonnières, pots et bacs, vases, tuyaux d'arrosage, petit matériel de jardinage
(arrosoirs, râteaux...), terreau, insecticides, engrais, serres en kit, vêtements et accessoires de jardinage,
mobilier d'extérieur, barbecue, charbon d'allumage, boules de pétanque...

2. Quand il est implanté, l'univers jardin est habituellement situé à proximité des rayons bricolage, auto ou
droguerie. Plutôt localisé au fond du magasin, il faudrait maintenir le principe d'une mise en avant saisonnière
comme pour les produits de papeterie à la rentrée des classes, ou le linge de maison en janvier.

3.
Avantages : l'implantation en univers permet d'améliorer le confort d'achat du client qui trouve dans un même
espace des produits différents correspondant à une même logique de consommation. Pour le magasin, cette
implantation permet d'accroître les ventes en favorisant notamment les achats d'impulsion.
Inconvénients : un produit peut se classer dans plusieurs univers (par exemple, les insecticides sont
généralement implantés dans le rayon droguerie) et le client peut être gêné lorsqu'il cherche un produit précis.
Or, dans les unités physiques, les contraintes d'espace empêchent les implantations multiples. Les règles
d'organisation (par exemple, le fait de placer les articles lourds à proximité des réserves) peuvent également
être remises en question par l'implantation en univers. Enfin, cela nécessite une nouvelle répartition des
fonctions, les responsables de rayon devenant des manageurs de catégorie locaux, capables de travailler
avec un éventail plus large de fournisseurs.

Applications

À l'occasion de votre stage de première année, on vous confie la mission d'aménager la vitrine de votre unité
commerciale.
Déterminez la méthodologie d'agencement de là vitrine.

Solution

1. Déterminer le contexte de la mission : gestion courante de l'unité physique (produits ou services),

renouvellement périodique, création d'un nouvel espace...

2. Fixer les objectifs :

- qualitatifs : communiquer l'image de l'enseigne, présenter une partie de l'offre (la plus récente, la plus
valorisante...), animer l'unité avec des thèmes d'actualité... ;
- quantitatifs : augmenter la fréquentation, accroître les ventes, en évaluer les taux.

49
 3. Analyser l'existant :
- en interne : espace vitrine (taille, recul dont dispose le passant, type d'éclairage...), moyens de
présentation (mannequins pour le textile, supports d'affichage pour les unités de services, objets divers...),
moyens matériels en stock (guirlandes de Noël, masques pour Halloween, chaise longue pour l'été...) ;
- les concurrents : observer et analyser les vitrines des unités concurrentes.

4. Choisir l'offre commerciale à présenter:

- les produits et services : justifier le choix des produits et services à mettre en valeur (analyse des ventes,
nouvel assortiment...) et respecter les contraintes commerciales (imposées par le réseau éventuellement
et par la charte graphique de l'enseigne) ;
- les moyens matériels : choisir les matériels de présentation et le thème éventuel d'animation, procéder
aux achats si nécessaire.

5. Mettre en place la vitrine : en suivant les règles d'agencement (règle du triangle pour équilibrer la
présentation, fond ouvert, semi-ouvert ou fermé) et en respectant un planning de réalisation.

6. Évaluer l'efficacité de l'agencement : il s'agit d'analyser les retombées commerciales en termes d'affluence,
d'accroissement de la demande et d'augmentation des ventes.

1. Analyser l'organisation du point de vente

Netto est l'enseigne Hard Discount

d'Intermarché, exploitée par des
indépendants. Ce concept de point de vente
repose sur des principes simples et clairs :
garantir les prix les plus bas du marché
(entre 30 à 40 % moins chers) une qualité
sans concession, un achat simple et rapide.
Le concept se décline sur 650 m2 de
surface de vente avec une équipe de 5 à 10
collaborateurs et 1 850 références
alimentaires et non alimentaires.
Le point de vente comporte 4 caisses, il est organisé autour d'allées
périphériques de 2,40 mètres de large et les allées intérieures de 2,20
mètres.

Les étapes de l'analyse Les informations-clés Exemple de Netto

Analyser la répartition totale
de la surface disponible
Étudier l'utilisation de
l'espace de vente
Repérer les techniques de
mise en valeur de l'offre
Zone de livraison Parking La surface de vente est de 650 m2, les
Surface de vente réserves réduites, comme pour les
Ateliers Réserves maxidiscounteurs en général.
Bureaux...
Plan du magasin Des allées assez larges, 4 caisses près de
Disposition des rayons l'entrée, des rayons d'épicerie et de frais. Pas
Emplacement des caisses de zone de réception des clients, l'espace est
Existence de laboratoires optimisé de façon à être consacré à la vente.
(boulangerie, pâtisserie...)
Existence de zones de réception
des clients...
Matériel utilisé pour les linéaires Le matériel des linéaires est limité au
Têtes de gondoles fonctionnel.
Existence de rayons saisonniers Seul un rayon de mise en avant est prévu à

50

Identifier les éléments de Décoration
théâtralisation de l'offre Fléchage
Affichage
Matériel promotionnel
Utilisation des techniques du
marketing sensoriel
Repérage des techniques Carte de fidélité
de fidélisation Caisses spécialisées
Communication spécifique...
Étudier la saisonnalité des Opération Anniversaire
opérations commerciales Les soldes La rentrée
Le printemps Le blanc
Noël...
Identifier le rôle du Vendeurs
personnel de contact Chefs de rayon
Caissiers
Identifier l'importance du Volume du personnel
personnel intervenant en Métiers concernés
« back office »
1. Analyser les techniques d'animation de l'espace de vente
Les étapes du travail Les informations clés/ positionnement
Analyser les éléments Éclairage : luxe, calme, fraîcheur
destinés à créer Son : rythme, détente
l'ambiance Décoration : fonctionnelle, sobre,
soignée, sophistiquée, luxueuse
Atmosphère : liens avec les sens
(marketing sensoriel)
Indiquer l'utilisation des Espace actualité, mode, essai
moyens de
théâtralisation de l'offre
Étudier la gestion des Mise en scène d'actions périodiques :
événements saisons, fêtes, anniversaires...
Montrer l'optimisation de Linéaire (longueur en mètre occupée par
l'espace un produit ou une marque en rayon)
consacrée à l'offre Linéaire développé (longueur x nombre
de niveaux)
Tête de gondole
Repérer des opérations Opération de mercatique distributeur
producteur- (trade-marketing) : promotion, catalogue,
distributeur mise en rayon, PLV...
Opération d'échange de données
informatiques (améliorer la logistique)
51
gauche des caisses pour des « marchandises
générales ».
Dans les maxidiscounteurs, c'est le prix qui
est utilisé comme mise en valeur pour l'offre.
Les éléments de théâtralisation sont donc
limités pour permettre un achat « simple » et
« rapide »
Prix - Qualité - Simplicité
Ces trois points constituent les axes
permanents de la relation client.
5 à 10 collaborateurs. Pas de vendeurs, des
caissiers, avec des fonctions de gestion
de rayon.
Chez Netto, la polyvalence est la règle pour
le personnel.
L'exemple
Clarté, blancheur pour rendre une
impression d'espace
Une décoration soignée
Un concept construit à l'échelle des
enfants
Des univers qui regroupent
l'ensemble des références : les jeux
jouets pour faciliter le choix du client
Une zone thématique pour Noël,
Carnaval...
Des rayons à la taille des enfants,
pour
faciliter leur choix
Ici le concept améliore la rentabilité
de
l'ensemble du magasin + 1 500 € par
m2
Une opération pour la sortie d'un film
pour enfant : une place offerte aux
titulaires de la carte Apache
Plan Marjane

52
53
 3- Etablissez un plan de votre surface de vente en mettant en évidence les principaux
départements et zones de produits mis à la vente (5 pts)
 Le département des produits alimentaires
 Le département électroménager
 Le département textile
 Le département parfumerie
 Le département sports et loisirs
 Le secteur caisse
 Une entrée et une sortie

5/ Quelles sont les phases à suivre pour mettre en place une opération promotionnelle ? (2pts)
Les phases à suivre sont :
La préparation de l’opération : préparer le planning, informer le chef de rayon
quant aux quantités prévues, primes…, confirmer le choix de l’emplacement et
sensibiliser les différentes personnes concernées
 La réalisation de l’opération : la dramatisation par effet de masse : de grandes
piles, grands prix, la PLV à travers des panneaux, des décors, des bons de
réduction. Bref la mise en scène du produit promu et l’animation grâce à une
présence humaine soit une démonstratrice ou animatrice.
 Le suivi de l’opération : contrôler l’opération sur le terrain par un représentant
du fournisseur et procéder à l’analyse des résultats notamment les ventes,
stocks et ruptures éventuelles.
La réponse ci-dessous est acceptable :
 -Choix des objectifs
 -Choix de techniques
 -L’élaboration d’un plan d’action promotionnelle
 -Le pré-test de l’opération
 -La mise en œuvre et le contrôle de l’action promotionnelle
 -L’évaluation des résultats de l’action
6/ Quels sont les objectifs de la PLV et quels sont ses types ? (2pts)
Le but de la PLV est de : signaler, mettre en valeur, expliquer les produits. C’est aussi
rappeler tous les éléments du message et de communication véhiculée par les autres médias,
informer sur les spécificités du produit, guider le choix du consommateur et impulser les
achats. Les différentes PLV sont :
 PLV vitrine

54
  PLV du magasin : PLV légère, PLV d’emballage, PLV d’image, PLV de
praticité, PLV d’information et d’animation…

2- Quelles sont les différentes techniques promotionnelles utilisées dans les grandes surfaces ? (3
pts)
Les ventes avec prime : prime directe, prime différée, prime à échantillon, prime contenant,
prime girafe, prime auto payante, timbres…)
Jeux et concours : game, loterie, sweepstake, winner per store, concours…
Réduction de prix : ventes par lots, treize à la douzaine, vente jumelée, prix barrés, carte de
fidélité, 3 pour 2, coupon, offre de remboursement…)
Essais et échantillonnage : échantillon, cadeau gratuit, essai gratuit, démonstration…

55
 Implantation des produits dans les rayons
Quelles sont les contraintes d'organisation de marchandisage du rayon

Techniques
De politique interne
Des contrats de coopération
avec les fournisseurs

Techniques encombrement et poids des produits, sécurité de déplacement

De politique interne
Des contrats de
coopération avec les
fournisseurs
et de manutention, caractéristiques du packaging
règles d'agencement et de valorisation des produits imposées
par le réseau
achat d'emplacement, mises en avant limitant la liberté
d'organisation du manageur de rayon, schéma d'implantation de
linéaire

Comportement d’achat

La présentation des articles dans le point de vente tient compte des comportements d’achat.
Compétez le tableau suivant

Types d’achat Principe

Achat d’impulsion
Achat spontané
Achat d’opportunité
Achat remémoré
Achat réflexion

Types d’achat Principe

C’est un achat qui se produit lors d’une envie soudaine, sans raison véritable
Achat d’impulsion
d’acheter. C’est le cas de produits généralement peu chers, de nouveaux
produits, à la mode et séduisant.
Achat spontané C’est l’achat qui naît d’une envie subite mais avec conscience de se faire plaisir.
Achat d’opportunité C’est l’achat des promotions et des têtes de gondole.
Pour ne rien oublier, on défile devant tous les linéaires. Il arrive souvent qu’on
Achat remémoré
fasse des achats non prévus. On peut au préalable faire une liste.
Achat réflexion Il regroupe l’achat déterminé, l’achat précis et l’achat réflexe

56
A cet effet vous disposez en Annexe n°1 des informations sur le produit et la tête de gondole
Annexe n°1 :
Schéma type de la tête de gondole

Hauteur : 0.6m Profondeur : 0.40m

LS=2métres
Détail sur les formes du produit :

 Longueur du produit : 0.20m

 Hauteur du produit : 0.30 m
 Largeur du produit : 0.20 m

57
 1- Rappeler les conditions à respecter pour placer des produits en tête de gondole
(2pts)
La tête de gondole est réservée à la présentation de masse, généralement à prix promotionnel.
C’est une place qui donne souvent lieu à une location d’espace au fournisseur. C’est un
emplacement provisoire dont les produits en promotion tournent tous les 10 ou 15 jours pour
en conserver tout l’impact publicitaire et promotionnel.
2- De combien est le linéaire développé de cette tête de gondole ? (4pts)
LD = LS * Nombre de niveaux = 2 * 4 = 8m
3- Quelle est la capacité de stockage de cette tête de gondole ? (4pts)
Capacité de stockage = (longueur de la tablette/longueur de produit)*(profondeur de la
tablette/profondeur du produit)*(hauteur de la tablette/hauteur du produit)
= (2/020)*(0.40/0.20)*(0.60/0.30) = 40 produits sur chaque tablette
La tête de gondole peut stocker : 40*4 = 160 produits
4- Quelle la capacité facing de ce nouveau produit ? (4pts)
Le facing peut être exprimé en nombre de produits ou en centimètres :
Hauteur : 2 articles
Profondeur : 2 articles
Longueur : 10 articles
Capacité de facing = (10*2*2)*4 = 160 articles

1- Démontrer la règle générale à respecter pour placer les produits dans les
différents niveaux d’un meuble de présentation: (reproduire le tableau sur votre
feuille d’examen) (4pts)
Niveaux de présentation Types d’articles concernés

Niveau des pieds C’est le niveau le moins favorable sauf pour :

Articles d’appel ;
Produits volumineux
Produits se lisant mieux au dessus
Articles présentables en vrac
Niveau des mains bas Tous produits indispensables
Produits complémentaires
Accessoires difficiles à ranger
Niveau de mains hautes Produits dont la demande spontanée est élevée comme les
produits saisonniers, régionaux publicités
Niveau des yeux Produits susceptibles de déclencher un achat d’impulsion
(nouveaux, à forte image de marque et les plus rentables)
Ou des produits dont le prix est particulièrement intéressant
pour le consommateur
Niveau du chapeau Produits dont le packaging est suffisamment évocateur pour être
repéré de loin
Ou présentation doublée de la tablette en dessous
2- Quels sont les meilleurs niveaux de présentation ? Justifier votre choix (6.pts)
Les meilleurs niveaux de présentation sont tout d’abord le niveau des yeux suivi du niveau
des mains hauts parce que ce sont les niveaux les plus perçus par la clientèle et les plus facile
à lire et à atteindre.

Les modes d'agencement du rayon

58
Prise en compte du sens de circulation propre à chaque rayon
- Le consommateur devra parcourir l'intégralité du rayon.
- Les produits les plus demandés seront situés en fin de parcours.
- La répartition des références à forte marge et/ou rotation doit être équilibrée.
- Les produits d'impulsion seront alternés avec les produits sous marques de distributeur et de
marques nationales, en veillant à l'équilibre de ce qui correspond aux zones chaudes et froides
du rayon.

Choix du niveau d'exposition du produit sur le linéaire

Niveau du chapeau : produits au packaging facilement repérable ou

évocateur, présentation doublée de la tablette en dessous (stock de sécurité)
Résultats variables selon la hauteur de la tablette Tête de gondole
Niveau des yeux : produits à forte image de marque, notoriété ou rentabilité,
pour favoriser les achats d'impulsion, prix et marges les plus attractifs Située à l'entrée
Valeur très bonne du rayon, à angle
Niveau des mains haut: produits dont la demande spontanée est élevée droit avec la
(produits saisonniers, promotions...), valorisation des marques de distributeurs gondole, la tête de
Valeur bonne gondole est
Niveau des mains bas : produits d'achat courant, indispensables, produits l'emplacement
complémentaires ou articles nécessitant des manipulations délicates privilégié des
Valeur moyenne opérations
Niveau des pieds : articles pondéreux et gros conditionnements, vrac, promotionnelles
produits d'appel ou achats utilitaires
Valeur faible

Choix du type de présentation

Les deux modes de présentation génériques sont utilisés :

• D'autres modes de présentation permettent de valoriser l'offre.

- en fenêtre : on crée un effet de rupture en isolant une famille ou sous-famille de produits au sein
d'une implantation générique ;
- en vague : les produits d'une famille sont disposés en « v » sur la gondole, afin de créer un effet de
synergie positif entre les produits du rayon.
- en arc de cercle : le client est placé au centre du rayon et tous les produits sont au niveau des yeux
;
- en vrac : création d'un effet de masse et de « bonnes affaires » ;
59
- en palettes : présentation réservée au positionnement bas prix (optimisation de la place, économie
de mobilier).

Exercice
Qualifiez cette implantation
Proposez une implantation opposée
Quelle présentation choisir ?

3- Quelles sont les différentes fonctions d’un mobilier de vente (2 pts)

Les meubles de vente agissent comme support permettant de stocker, de présenter de façon
attractive et de valoriser la marchandise. Ils doivent, de plus, permettre une accessibilité, une
préhension facile pour le client et une productivité/rentabilité optimales pour le magasin.

Applications

L'observation du comportement d'achat des clients dans trois magasins A, B et C, au rayon droguerie,
donne les indices suivants :

Indices Magasin A Magasin B Magasin C

Indice de passage 59% 87 % 100%
Indice d'acquisition 70% 41 % 56%
Indice d’attractivité 74% 42% 52%

Commentez les résultats obtenus et proposez les axes éventuels d'amélioration.

Solution
Magasin A : indice d'attractivité très bon mais indice de passage faible, le rayon devrait être changé de
place.
Magasin B : les indices d'acquisition et d'attractivité sont faibles, la présentation des produits devrait
être modifiée, voire le choix de l'assortiment.
Magasin C : de bons indices probablement liés à la bonne implantation du rayon.

Applications
60
Un supermarché propose quatre marques de pain de mie en tranches, des marques d'enseigne (A et B)
et des marques nationales (C et D). L'analyse de ce rayon pour l'année donne les résultats suivants :

Prix vente Ventes

Marques Taux de marque Frontales*
(en €) (millier d'unités)
A 0,89 250 30% 18
B 1,10 60 35% 6
C 1,55 50 20% 7
B 1,79 100 10% 14

* Chaque frontale occupe 10 cm de linéaire.

1. Calculez les indices de sensibilité au CA et à la marge.

2. Quel indice a été privilégié dans l'allocation du linéaire ?
3. Faut-il apporter des modifications à cette implantation ?

Solution

1. Calcul des IS

Marques CA % CA Marge % MLD % MLD

(millier brute marge (en cm)
€) (M€)
A 222,5 41(2) 66,75(3) 54(4) 180(5) 40(6)
(1)

B 66 12 23,1 19 60 13
C 77,5 14 15,5 13 70 16
D 179 33 17,9 14 140 31
Total 545 100 123,25 100 450 100

(1) 222,5 = 0,89 x 250 ;

(2) 41 % = (222,5/545) x 100
(3) 66,75 = (0,89 x 0,3) x 250 ;
(4) 54 % = (66,75/123,25) x 100
(5) 180 cm =18 frontales x 10 cm ;
(6) 40 % = (180/450) x 100

Indice Marque A Marque B Marque C Marque D

IS CA 1,02 0,92 0,87 1,06
IS MB 1,35 1,46 0,81 0,45

2.
Le principe des indices de sensibilité consiste à attribuer une place pour chaque pro duit
proportionnelle au CA et/ou à la marge sur le linéaire. Dans ce supermarché, il semble que le CA
ait conditionné l'allocation des marques de pains de mie, car c'est pour cet indice que les valeurs
sont le plus proches de 1.

3.

61
Deux marques se vendent bien, une MDD et une marque nationale. A priori, aucune modification
n'est à préconiser. Il faut toutefois connaître les objectifs de l'enseigne pour apporter des
modifications : faut-il augmenter les ventes de la marque B ? Souhaite-t-on implanter une nouvelle
référence ?

Observer les CLIENTS

NB :
Indice d’achat = indice de passage x indice d’abstention x indice de manipulation x
indice d’acquisition - Ex : conserves : 0,24 = 0,64 x 0,95 x 0,85 x 0,46

Indice d’attractivité = indice d’attention x indice de manipulation x indice d’acquisition

Ex : conserves : 0,38 = 0,95 x 0,85 x 0,46

62
 3ème étape : Analyse de la productivité
- Ratios de performance de chaque rayon
- Comparaison des ratios
-
Le diagnostic par famille :
Commencez toujours par travailler sur les familles (il y en a moins de 10 dans un rayon) avant
de vous intéresser aux références individuelles, beaucoup plus nombreuses (entre 100 et 500
par rayon) et lourdes à manipuler. Le travail sur les deux indices de sensibilité qui suivent est
la façon la plus simple d’identifier les problèmes existants.

63
 TABLEAU DES INDICES PAR FAMILLE (ex : des pâtes alimentaires)

Famille Quantités MB MLD %Q % MB % MLD IS Q IS MB

1 supérieures 8 703 650,07 25,58 78,70 75,63 80,69 0,98 0,94
2 oeufs 1 686 1 083,22 4,08 15,25 12,60 12,87 1,18 0,98
3 aromatisées 670 1 012,05 2,04 6,06 11,77 6,44 0,94 1,83
TOTAL 11 059 8 599,79 31,70 100,00 100,00 100,00 1,83 1,00

3ème étape : Analyse de la productivité

- Ratios de performance de chaque rayon
- Comparaison des ratios
-
Le diagnostic par famille :

64
Commencez toujours par travailler sur les familles (il y en a moins de 10 dans un rayon) avant
de vous intéresser aux références individuelles, beaucoup plus nombreuses (entre 100 et 500
par rayon) et lourdes à manipuler. Le travail sur les deux indices de sensibilité qui suivent est
la façon la plus simple d’identifier les problèmes existants.

65
 TABLEAU DES INDICES PAR FAMILLE (ex : des pâtes alimentaires)

Famille Quantités MB MLD %Q % MB % MLD IS Q IS MB

1 supérieures 8 703 650,07 25,58 78,70 75,63 80,69 0,98 0,94
2 oeufs 1 686 1 083,22 4,08 15,25 12,60 12,87 1,18 0,98
3 aromatisées 670 1 012,05 2,04 6,06 11,77 6,44 0,94 1,83
TOTAL 11 059 8 599,79 31,70 100,00 100,00 100,00 1,83 1,00

2. Organisation d’un linéaire par Bic

Merchandising
« Avant de rechercher une marque, le consommateur recherche un
produit, constate Benoît Marotte, directeur général de Bic France. Les

66
consommateurs passent beaucoup de temps dans ce rayon, en moyenne
1,24 minute, contre 30 secondes dans d'autres, en raison de sa
complexité. C'est pourquoi nous avons créé, dans le concept mis en place
il y a deux ans, des codes couleurs par famille de produits. » Bic installe
les fortes rotations en bas, les produits à valeur ajoutée en haut et, au
milieu les références plaisir à faire découvrir et destinées aux achats
d'impulsion. Ce concept est déjà installé dans plusieurs centaines de
magasins en France.
Les tests ont permis d'établir que 100 % des consommateurs ont repéré la
nouvelle classification et 92 % ont apprécié la signalétique.
Au niveau des ventes, les magasins ont vu leur CA croître de 5 % entre
février et mai dernier, lorsque le marché était en retrait de - 2 %.

Points de Vente, 23 janvier 2006.

a - Le linéaire Bic concerne l'écriture (crayons, stylos, feutres, surligneurs,

effaceurs...). Précisez les éléments utilisés pour attirer le client Quels sont les
trois niveaux de présentation de l'offre qui constituent un linéaire ? Expliquez le
choix de mettre les références plaisir au milieu.
b - Montrez que les clients sont sensibles à l'animation du rayon. Donnez
l'argument principal de Bic pour imposer son modèle de linéaire auprès des
distributeurs.

67
 Etude de cas n°2
Avec le début de l’été, le rayon « Vacances » fait l’objet de réimplantations fréquentes
afin de répondre au plus près aux besoins des clients.
Votre chef de rayon Mr ADNANE vous demande d’analyser la rentabilité d’une partie
du rayon « Vacances » et en particulier, la gondole dédiée aux produits de camping. Il veut
vérifier l’impact d’un prospectus en termes de vente (période du 10 au 25 mai). En effet, le
Comptoir Electro consacre, précisément, quatre pages dans le prospectus de mai à ses
produits.
Mr ADNANE a réalisé un planogramme pour que vous puissiez gérer l’implantation
du rayon « Micro-ondes » pendant son absence. Il vous demande de surveiller également la
rentabilité de chaque référence de Micro-ondes et d’apporter des modifications dans
l’implantation si cela s’avère nécessaire.
Travail à faire :

1. Sur l’annexe 1 et à partir des documents 1 et 2, calculer pour chaque modèle de

micro-onde :
 Le linéaire développé (détailler les calculs) ;
 Le nombre de frontale ;
 La capacité de stockage (détailler les calculs).

68
 Document 1
1 élément

127A 127A 184D 179D 179B

  
127B
127A 184D 179D 179B

  
127B
128C 184D 179D 179A

  
127B
128C 184D 179D 179A
Dimensions d’un élément :
 Longueur : 1,33 m
 Profondeur : 0,60 m
 Hauteur : 0,50 m

Document 2
Référence : 127B Référence : 127A
Désignation : Micro-onde basique blanc  Désignation : Micro-onde basique Crome
Dimensions : Dimensions :
 Longueur : 42 cm  Longueur : 42 cm
 Largeur : 25 cm  Largeur : 25 cm
 Hauteur : 50 cm  Hauteur : 50 cm
Référence : 128C Référence : 184D
Désignation : Micro-onde Franke Bleu Désignation : Micro-onde Franke Blanc
Dimensions : Dimensions :
 Longueur : 30 cm  Longueur : 42 cm
 Largeur : 25 cm  Largeur : 25 cm
 Hauteur : 45 cm  Hauteur : 50 cm
Référence : 179D Référence : 179B
Désignation : Micro-onde Sumsung Blanc Désignation : Micro-onde Sumsung Crome
Dimensions : Dimensions :
 Longueur : 60 cm  Longueur : 60 cm
 Largeur : 30 cm  Largeur : 30 cm
 Hauteur : 40 cm  Hauteur : 50 cm
Référence : 179A
Désignation : Micro-onde Sumsung Bleu
Dimensions :
 Longueur : 60 cm
 Largeur : 30 cm
 Hauteur : 50 cm

69
 Annexe 1
RELÈVE D’IMPLANTATION DU LINÉAIRE DES ÉLÉMENTS « MICRO-ONDES »

Référence Détails des calculs Résultats

Linéaire développé
en mètre linéaire

127B Nombre de frontale

Capacité de stockage

Linéaire développé
en mètre linéaire

127A Nombre de frontale

Capacité de stockage

Linéaire développé
en mètre linéaire

179A Nombre de frontale

Capacité de stockage

Linéaire développé
en mètre linéaire

179B Nombre de frontale

Capacité de stockage

70
 Linéaire développé
en mètre linéaire

128C Nombre de frontale

Capacité de stockage

Linéaire développé
en mètre linéaire

184D Nombre de frontale

Capacité de stockage

Linéaire développé
en mètre linéaire

179D Nombre de frontale

Capacité de stockage

71
 Linéaire Part du Marge brute Indice de Nouveau
développé linéaire en % sensibilité à linéaire
Réf. Marge brute Décision
développé la marge
    

TVA : 20%
127B 2 210,00

127A 1 947,00

179A 1 271,00
compléter l’annexe 2 (justifier les calculs).

72
 À reporter de l’annexe 1
179B 1 369,00
Annexe 2

128C 901,00

184D 2 888,00

179D 970,00

 Deux chiffres après la virgule

Totaux
2. Afin de veiller à la rentabilité de l’implantation des références des micro-ondes,
 Annexe 1
RELEVE D’IMPLANTATION DU LINEAIRE DES ELEMENTS « GLACIERES »
Référence Détails des calculs Résultats
Linéaire développé
1,33 x 3 3,99 m
en mètre linéaire
127B Nombre de frontale 9 produits

Capacité de stockage profondeur = = 2,4 soit 2 produits donc 9 x 2 18 produits

Linéaire développé
1,33 x 3 3,99 m
en mètre linéaire
127A Nombre de frontale 9 produits

Capacité de stockage profondeur = = 2,4 soit 2 produits donc 9 x 2 18 produits

Linéaire développé
1,33 x 2 2,66 m
en mètre linéaire
179A Nombre de frontale 4 produits

Capacité de stockage profondeur = = 2 produits donc 4 x 2 8 produits

Linéaire développé
1,33 x 2 2,66 m
en mètre linéaire
179B Nombre de frontale 4 produits

Capacité de stockage profondeur = = 2 produits donc 4 x 2 8 produits

Linéaire développé
1,33 x 2 2,66 m
en mètre linéaire
128C Nombre de frontale 6 produits

Capacité de stockage profondeur = = 2,4 soit 2 produits donc 6 x 2 12 produits

Linéaire développé
1,33 x 4 5,32 m
en mètre linéaire
184D Nombre de frontale 12 produits

Capacité de stockage profondeur = = 2,4 soit 2 produits donc 12 x 2 24 produits

Linéaire développé
1,33 x 4 5,32 m
en mètre linéaire
179D Nombre de frontale 8 produits

Capacité de stockage profondeur = = 2 produits donc 8 x 2 16 produits

73
 2. Annexe 2
Linéaire Part du Marge Indice de Nouveau
développé linéaire Marge brute sensibilité linéaire
Réf. (en ml) développé brute (en %) À la Décision
(en %) (en DH) marge
    
Augmenter
127B 3,99 15,00 2 210,00 19,12 1,27 5,07
le linéaire
Augmenter
127A 3,99 15,00 1 947,00 16,85 1,12 4,47
le linéaire
Augmenter
179A 2,66 10,00 1 271,00 11,00 1,10 2,93
le linéaire
Augmenter
179B 2,66 10,00 1 369,00 11,85 1,19 3,17
le linéaire
Diminuer
128C 2,66 10,00 901,00 7,80 0,78 2,07
le linéaire
Augmenter
184D 5,32 20,00 2 888,00 24,99 1,25 6,65
le linéaire
Diminuer
179D 5,32 20,00 970,00 8,39 0,42 2,24
le linéaire
Total 26,60 100,00 11 556,00 100,00 --- 26,60
TVA : 20%  À reporter de l’annexe 1  Deux chiffres après la virgule
Justification des calculs pour la référence 127B :
Part du linéaire développé = (3,99  26,60) x 100 = 15 (0,25 point)
% Marge brute = (2 210,00  11 556,00) x 100 = 19,12 (0,25 point)
Indice de sensibilité = 19,12  15 = 1,27 (0,25 point)
Nouveau linéaire = 1,27 x 3,99 = 5,07 (0,25 point)

Etude de cas n°2

Sous-dossier A
Vous travaillez dans une grande surface de la ville. Vous intégrez le rayon
« Couture ».

Mlle HIBA vous fait remarquer que les performances sont en dessous des objectifs
fixés et que les clients se plaignent de nombreuses ruptures de stocks.

Vous décidez de travailler sur ses produits en fonction des quantités vendues et de la
capacité linéaire. Votre objectif est que chaque marque ne soit ni en rupture de stock, ni en
sur-stockage.

Travail à faire :

1. Il vous est demandé de compléter le tableau ci-après en vous basant sur le

document 1 et vos connaissances :
N.B. : Les calculs doivent-être détaillés sur votre copie.

74
 Nouvelle
Frontales Vente Ventes Ventes Capacité Nombre de Observation Stock Stock frontale
Marques et actuelles annuelles moyennes moyennes linéaire jours rupture ou minimum Stock optimal
proposée
produits en quantité par mois par jour sur- de sécurité
stockage

       


Pack 1 6 552

Pack 2 5 304

75
Pack 3 4 680

 : En nombre de Packs
 : Ne pas arrondir
 : Arrondir à l'entier supérieur

Informations :
 Un mois est égal à 26 jours
 Livraison tous les 5 jours
 Nombre de jours : Nombre de jours de vente couvert par la capacité linéaire
 Stock minimum : Quantité de produits qui doit permettre de faire face aux vente pendant le délai de livraison
 Stock de sécurité : 1 jour de vente
 Stock optimal = Stock minimum + Stock de sécurité
 Document 1

Elément 1 Elément 2 Elément 2

5
PACK 1 PACK 2 PACK 3

4
PACK 1 PACK 2 PACK 3

3
1,50 m

PACK 1 PACK 2 PACK 3

2
PACK 1 PACK 2 PACK 3

1
0,30 m

PACK 1 PACK 2 PACK 3

0,80 m

0,60 m

Informations :
Linéaire au sol d’un élément : 0,60 m
Profondeur du linéaire : 0,80 m
Hauteur entre niveau d’exposition : 0,30 m

Dimension de la boite contenant les produits de couture :

Largeur : 15 cm
Profondeur : 20 cm 20 cm 20 cm
Hauteur : 20 cm

15 cm

76
 Sous-dossier B :
Une action promotionnelle magasin, intitulée « Les journées d’or » doit se dérouler au
mois de juillet. Cette action est soutenue, localement, par une campagne Radio et la diffusion
d’un catalogue dans votre zone de chalandise.
Vous êtes sollicité(e) pour participer à la mise en place des produits en promotion dans
le rayon « Lessive ». Parmi les produits en promotion, vous êtes plus particulièrement
chargé(e) d’organiser la mise en avant des paquets de 1 Kg, des paquets de 2,5 Kg et des
paquets de 5 kg toutes marques confondues.
Travail à faire :
1. À partir de l’énoncé du document 2 et de vos connaissances, réaliser la préparation
de cette mise en avant. Pour cela, déterminez un emplacement spécifique pour chacun des
trois conditionnements lors de l’opération « Les jours d’or », en justifiant vos choix.
Numéro de
Conditionnements l’emplacement Justifications
choisi (document 2)
Paquets de 1 Kg

Paquets de 2,5 Kg

Paquet de 5 Kg

3
Document 2

Rayon salle de bain

Rayon bricolage 4
2 Rayon détergent
Rayon lessive
Rayon produits
hygiéniques

Rayon bois 1 Produits saisonniers

ENTREE

CAISSES
2. Proposez trois supports de PLV pour accompagner cette mise en place.
3. Indiquez trois types d’animation (hors (PLV) que vous pourriez mettre en œuvre
pour favoriser les ventes pendant cette période.

77
 Annexe 1
Nouvelle
Vente Ventes Ventes Nombre Observation Stock Stock
Frontales Capacité Stock frontale
Marques et annuelles en moyennes moyennes de rupture ou minimu optima
actuelles linéaire de proposée
produits quantité par mois par jour jours sur- m l
  stockage
sécurité 
     

Rupture
à partir
Pack 1 20 6 552 546 21 80 3,80 105 21 126 32
du 3ème
jour
Sous-dossier A :

Rupture
à partir
Pack 2 20 5 304 442 17 80 4,70 85 17 102 26
du 4ème
Jour

Ok, mais,
risque de

78
rupture
Pack 3 20 4 680 390 15 80 5,33 75 15 90 23
si vente
inhabi-
tuelle

 : En nombre de bacs de 2,5 litres

 : Ne pas arrondir
 : Arrondir à l'entier supérieur

Informations :
 Un mois est égal à 26 jours
 Livraison tous les 5 jours
 Nombre de jours : Nombre de jours de vente couvert par la capacité linéaire
 Stock minimum : Quantité de produits qui doit permettre de faire face aux vente pendant le délai de livraison
 Stock de sécurité : 1 jour de vente
 Stock optimal = Stock minimum + Stock de sécurité
Détails des calculs :

 PACK 1 :

Nombre de frontale : (60  15) x 5 = 20

Ventes moyennes par mois : 6 552  12 = 546
Ventes moyennes par jours : 546  26 = 21
Capacité linéaire : (80  20) x 20 = 80
Nombre de jours : 80  21 = 3,81
Stock minimum : 5 x 21 = 105
Stock de sécurité : 1 x 21 = 21
Stock optimal : 105 + 21 = 126
Nouvelle frontale : 126  (60  15) = 31,5 donc 32

 PACK 2 :

Nombre de frontale : (60  15) x 5 = 20

Ventes moyennes par mois : 5 304  12 = 442
Ventes moyennes par jours : 442  26 = 17
Capacité linéaire : (80  20) x 20 = 80
Nombre de jours : 80  17 = 4,70
Stock minimum : 5 x 17 = 85
Stock de sécurité : 1 x 17 = 17
Stock optimal : 85 + 17 = 102
Nouvelle frontale : 102  (60  15) = 25,5 donc 26

 PACK 3 :

Nombre de frontale : (60  15) x 5 = 20

Ventes moyennes par mois : 4 680  12 = 390
Ventes moyennes par jours : 390  26 = 15
Capacité linéaire : (80  20) x 20 = 80
Nombre de jours : 80  15 = 5,33
Stock minimum : 5 x 15 = 75
Stock de sécurité : 1 x 15 = 15
Stock optimal : 75 + 15 = 90
Nouvelle frontale : 90  (60  15) = 22,5 donc 23

79
 Sous-dossier B :
1. Les propositions relatives à la mise en avant des produits :

Numéro de
Conditionnements l’emplacement Justifications
choisi (document 2)
Paquets de 1 Kg 2 Sur les étagères niveau 3 et 4 (niveaux supérieurs :
produits légers) d’une tête de gondole située dans le rayon
« Peinture ».
Paquets de 2,5 Kg 2 Emplacement 2 : Sur les étagères niveaux 1 et 2 (niveaux
inférieurs : produits pondéreux) d’une tête de gondole.
ou ou
Emplacement 1 : produits d’appel donc, à l’entrée du
1 magasin, en zone promotionnelle.
Paquet de 5 Kg 1 Il faut situer les plus gros conditionnements en zone
promotionnelle, sans les dépoter pour éviter la
manutention et l’encombrement du rayon.

2. Les supports de PLV :

 Les catalogues sur présentoirs à l’accueil du magasin ;
 Les pancartes suspendues au plafond ;
 Les affiches prix au dessus des têtes de gondole.

3. Les animations proposées :

 Annonces micro avec rappel de la promotion et d’un article en promotion avec son
prix ;
 Démonstration sur panneaux de contre-plaqués et impression des différentes références
en promotion ;
 Vente à l’américaine pour les références en sur-stock vers la fin de la période de la
promotion.

Etude de cas n°3

Dossier A : Réimplantation du rayon des eaux

Madame FATHI, chef du département « Epicerie », vous demande de préparer la
réimplantation des eaux afin de rester en adéquation avec le marché. Elle vous informe que le
linéaire sera réparti proportionnellement au poids de chaque segment sur le marché global des
eaux en volume. Ce rayon comprend 15 éléments de 1,33 mètre linéaire au sol.

Travail à faire :

À partir des Documents 1 et 2 concernant le marché des eaux :

80
1) Déterminer sur l’annexe 1, les parts de marché et le linéaire au sol à accorder à chaque
segment. Détailler les calculs.

2) Répartir le linéaire développé des eaux aromatisées sur l’annexe 2 en tenant compte des
préconisations DANONE. Détailler les calculs.

Document 1 : Marché des eaux en 2005

Document 2 : Linéaire des eaux aromatisées selon DANONE EAUX

Annexe 1 : Répartition du linéaire des eaux par segment

81
 % de part de Linéaire à accorder
Segments des eaux Marché en volume marché en volume en MLS
(1) (2)
Eaux plates

 Natures

 aromatisées

Eaux gazeuses

 Natures

 aromatisées

Total
MLS : Mètre linéaire au sol
(1) : Arrondir vos calculs à une décimale
(2) : Arrondir vos calculs à deux décimales

Annexe 2 : Linéaire des eaux aromatisées

% de linéaire à accorder selon

Catégories des eaux aromatisées Linéaire à accorder en MLD
DANONE
Eaux plates aromatisées

 Sans sucre

 Fraicheur

 Gourmandise

Eaux gazeuses aromatisées

 Sans sucre

 Gourmandise

Total des eaux aromatisées --- 3 MLD (1)

MLD : Mètre linéaire développé
(1) : Pour déterminer les MLD, on admet que les eaux aromatisées sont exposées sur cinq
niveaux.
(0,46 MLS x 5) + (0,14 MLS x5) = 3 MLD

82
 Madame FATHI décide d’implanter une nouvelle référence répondant aux attentes des
clients dans les eaux aromatisées. Il s’agit de la marque PAROT qui vient de commercialiser
deux nouveaux parfums : Citron-vert et Pomme-cassis en 125 cl.

Travail à faire :

À partir des informations fournies par le fournisseur PAROT sur le Document 3 :

3) Déterminer le prix psychologique de cette nouvelle boisson sur l’annexe 3.

4) À partir du prix psychologique que vous avez déterminé, déduire, sur l’annexe 4, le prix
d’achat à négocier pour conserver un taux de marque de 20%. Détailler les calculs.

Document 3 : Enquête sur le prix de la bouteille PAROT aromatisée

Une enquête a été réalisée afin de déterminer le prix psychologique d’une nouvelle
bouteille d’eau aromatisée PAROT citron-vert et Pomme-cassis.

Deux questions ont été posées au sondés :

Question 1 : En dessous de quel prix n’achèteriez-vous pas cette bouteille car, vous le
jugeriez de mauvaise qualité ?

Question 2 : Au-dessus de quel prix n(achèteriez-vous pas cette bouteille car, vous la
jugeriez trop chère ?

Les résultats de l’enquête réalisée auprès de 500 acheteurs potentiels ont été les
suivants :

Prix de vente proposé Réponses à la question 1 Réponses à la question 2

4,50 20 0
5,00 25 2
5,50 38 5
6,00 45 9
6,50 54 17
7,00 58 15
7,50 77 27
8,00 68 54
8,50 38 95
9,00 23 65
9,50 25 51
10,00 10 45
10,50 8 31
11,00 5 26
11,50 4 22
12,00 2 21
12,50 0 15

83
 Annexe 3 : Prix psychologique de la bouteille d’eau aromatisée PAROT

Nombre
% questions % cumulés %
réponses
Prix de vente CA potentiel
Non
1 2 1 2 1 2 achat
achat
4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

8,50

9,00

9,50

10,00

10,50

11,00

11,50

12,00

12,50

Total --- ---

Quel est le prix psychologique conseillé ? (justifier)

84
 Annexe 4 : Calculs commerciaux eau aromatisée PAROT

Prix de Prix de Prix Prix

Taux de
vente vente Marge d’achat d’achat
marque
TTC HT HT TTC
Bouteille d’eau aromatisée PAROT 20%

Détail des calculs --- ---

Le taux de TVA à appliquer est de 20%

Dossier B : Analyse du rayon des lessives

Monsieur HANNOUNE, chef du département « DPH », vous remet les résultats
chiffrés du rayon lessive de l’année 2006, qu’il désire comparer avec ceux du marché
national. Vous disposez des données chiffrées de ce rayon dans les documents 4, 5 et 6.

Travail à faire :

À partir des Documents 4 et 5 :

1) Déterminer pour chaque segment de lessive le pourcentage des ventes en volume et en

valeur pour l’année 2006 sur l’annexe 5.

2) Calculer les taux d’évolution de 2005 à 2006 en volume et en valeur sur l’annexe 5.

Monsieur HANNOUNE vous demande d’analyser les stocks du rayon concerné.

Travail à faire :

À partir des Documents 5 et 6 :

3) Déterminer sur l’annexe 6 :

 Les coefficients de rotation des stocks ;
 Les durées moyennes de stockage.

N.B. : justifier vos calculs.

85
 4) Comparer et commenter vos résultats pour les trois lessives les plus vendues à ceux de la
moyenne des supermarchés.

Document 4 : Marché des lessives

Document 5 : Résultats du rayon lessive 2005/2006

Chiffre Chiffre
Quantités Quantités
d’affaires d’affaires
Segments des lessives vendues en vendues en
réalisé en 2005 réalisé en 2006
2005 2006
(en DH) (en DH)
Lessive liquide standard 16 754 17 649 1 249 680 1 360 850
Lessive liquide concentrée 574 448 34 350 29 470
Lessive en poudre standard 8 981 8 324 92 186 838 750
Lessive en poudre concentrée 444 483 27 020 32 110
Lessive en capsules 809 547 52 150 38 630
Lessive en tablettes 5 765 5 210 516 430 570 460
Lessive à la main 1 553 1 515 31 440 33 750
Total rayon 34 880 34 176 2 832 930 2 904 020

Document 6 : Données du rayon concernant les stocks

86
 Moyenne des supermarchés Stock moyen
Stock moyen Durée moyenne de notre
Lessives
en valeur de stockage supermarché
(en DH) (en jours) (en DH)
Lessive liquide standard 32 950 8,7 31 250
Lessive liquide concentrée 9 370 17,9 2 070
Lessive en poudre standard 55 660 16,3 35 250
Lessive en poudre concentrée 2 410 13,1 3 610
Lessive en capsules 16 980 18,7 2 850
Lessive en tablettes 35 830 17,5 48 210
Lessive à la main 9 770 27,1 3 530
Total rayon --- 17,04 ---

Annexe 5 : Analyse des résultats du rayon lessive année 2006

% des ventes % du chiffre Taux Taux

en volume d’affaires d’évolution des d’évolution des
Segments des lessives 2006 2006 ventes en ventes en
volume valeur
(1) (1) (1) (2) (1) (2)
Lessive liquide standard

Lessive liquide concentrée

Lessive en poudre standard

Lessive en poudre concentrée

Lessive en capsules

Lessive en tablettes

Lessive à la main

Total rayon
(1) : Arrondir à une décimale
(2) : Le signe – (moins) et le signe + (plus) sont exigé

Annexe 6 : Analyse des stocks du rayon lessive 2006

Coefficient de Durée moyenne
Stock moyen Chiffre
rotation des de stockage
Segments des lessives magasin d’affaires de la
stocks (en jours)
2006 famille en 2006
(1) (2)

87
Lessive liquide standard

Lessive liquide concentrée

Lessive en poudre standard

Lessive en poudre concentrée

Lessive en capsules

Lessive en tablettes

Lessive à la main
(1) : Arrondir à une décimale
(2) : Une année = 360 jours

1) Détermination des parts de marché et du linéaire au sol à accorder à chaque segment :

Annexe 1 : Répartition du linéaire des eaux par segment

% de part de Linéaire à accorder

Segments des eaux Marché en volume marché en volume en MLS
(1) (2)
Eaux plates 5 257 691 85,7 17,10

 Natures 5 117 268 83,3 16,64

 aromatisées 140 423 2,3 0,46

Eaux gazeuses 880 424 14,3 2,85

 Natures 836 610 14,3 2,71

 aromatisées 43 814 13,6 0,14

Total 6 138 115 --- ---

MLS : Mètre linéaire au sol
(1) : Arrondir vos calculs à une décimale
(2) : Arrondir vos calculs à deux décimales

 Justifications des calculs :

 Calcul des pourcentages de part de marché en volume :
Eaux plates : (5 257 691  6 138 115) x 100 = 85,65 Donc 85,7%
88
 Eaux plates natures : (5 117 268  6 138 115) x 100 = 83,36 Donc 83,3%
Eaux plates aromatisées : (140 423  6 138 115) x 100 = 2,28 Donc 2,3%

Eaux gazeuse : (880 424  6 138 115) x 100 = 14,34 Donc 14,3%
Eaux gazeuse nature : (836 610  6 138 115) x 100 = 13,62 Donc 13,6%
Eaux gazeuse aromatisées : (43 814  6 138 115) x 100 = 0,71 Donc 0,7%

 Calcul linéaire à accorder en MLS :

15 meubles x 1,33 = 19,95

Eaux plates : 19,95 x 85,7% = 17,10 MLS

Eaux plates natures : 19,95 x 83,4% = 16,64 MLS
Eaux plates aromatisées : 19,95 x 2,3% = 0,46 MLS

Eaux gazeuse : 19,95 x 14,3% = 2,85 MLS

Eaux gazeuse nature : 19,95 x 13,6% = 2,71 MLS
Eaux gazeuse aromatisées : 19,95 x 0,7% = 0,14 MLS

2) Répartition du linéaire développé des eaux aromatisées :

Annexe 2 : Linéaire des eaux aromatisées

% de linéaire à accorder selon

Catégories des eaux aromatisées Linéaire à accorder en MLD
DANONE
Eaux plates aromatisées 80% 2,4 MLD

 Sans sucre 20% 0,6 MLD

 Fraicheur 25% 0,75 MLD

 Gourmandise 35% 1,05 MLD

Eaux gazeuses aromatisées 20% 0,6 MLD

 Sans sucre 15% 0,45 MLD

 Gourmandise 5% 0,15

Total des eaux aromatisées --- 3 MLD (1)

MLD : Mètre linéaire développé
(2) : Pour déterminer les MLD, on admet que les eaux aromatisées sont exposées sur cinq
niveaux.
(0,46 MLS x 5) + (0,14 MLS x5) = 3 MLD

 Justifications des calculs :

89
 Calcul linéaire à accorder en MLD :
Eaux plates aromatisées : 3 MLD x 80% = 2,4 MLD
Sans sucre : 3 MLD x 20% = 0,6 MLD
Fraicheur : 3 MLD x 25% = 0,75 MLD
Gourmandise : 3 MLD x 35% = 1,05 MLD

Eaux gazeuses aromatisées : 3 MLD x 20% = 0,6 MLD

Sans sucre : 3 MLD x 15% = 0,45 MLD
Gourmandise : 3 MLD x 5% = 0,15 MLD

3) Détermination du prix psychologique de cette nouvelle boisson :

Annexe 3 : Prix psychologique de la bouteille d’eau aromatisée PAROT

Nombre
% questions % cumulés %
réponses
Prix de vente CA potentiel
Non
1 2 1 2 1 2 achat
achat
4,50 20 0 4% 0% 100% 0% 100% 0

5,00 25 2 5% 0,4% 96% 0,4% 96,4 3,6%

5,50 38 5 7,6% 1% 91% 1,4% 92,4% 12%

6,00 45 9 9% 1,8% 83,4 3,2% 86,6%

6,50 54 17 10,8% 3,4% 74,4% 6,6%

7,00 58 15 11,6% 3% 63,6% 9,6%

7,50 77 27 15,4% 5,4% 52% 15%

8,00 68 54 13,6% 10,8% 36,6% 25,8% 62,4 37,6

8,50 38 95 7,6% 19% 23% 44,8% 67,8% 32,2%

9,00 23 65 4,6% 13% 15,4% 57,8%

90
9,50 25 51 5% 10,2% 10,8% 68%

10,00 10 45 2% 9% 5,8% 77%

10,50 8 31 1,6% 6,2% 3,8% 83,2%

11,00 5 26 1% 5,2% 2,2% 88,4%

11,50 4 22 0,8% 4,4% 1,2% 92,8%

12,00 2 21 0,4% 4,2% 0,4% 97%

12,50 0 15 0% 3% 0% 100%

Total 500 500 100% 100% --- ---

Justifications des calculs :

% question 1 :

% question 1

(20  500) x 100 = 4% (25  500) x 100 = 5% (38  500) x 100 = 7,6%

(45  500) x 100 = 9% (54  500) x 100 = 10,8% (58  500) x 100 = 11,6%

(77  500) x 100 = 15,4% (68  500) x 100 = 13,6% (38  500) x 100 = 7,6%

(23  500) x 100 = 4,6% (25  500) x 100 = 5% (10  500) x 100 = 2%

(8  500) x 100 = 1,6% (5  500) x 100 = 1% (4  500) x 100 = 0,8%

(2  500) x 100 = 0,4%

% question 2

(2  500) x 100 = 0,4% (5  500) x 100 = 1% (9  500) x 100 = 1,8%

(17  500) x 100 = 3,4% (15  500) x 100 = 3% (27  500) x 100 = 5,4%

(54  500) x 100 = 10,8% (95  500) x 100 = 19% (65  500) x 100 = 13%

(51  500) x 100 = 10,2% (45  500) x 100 = 9% (31  500) x 100 = 6,2%

(26  500) x 100 = 5,2% (22  500) x 100 = 4,4% (21  500) x 100 = 4,2%

91
(15  500) x 100 = 3%

% cumulé décroissant question 1

100 – 4 = 96% 96 – 5 = 91% 91 – 7,6 = 83,4%

83,4 – 9 = 74,4% 74,4 – 10,8 = 63,6% 63,6 – 11,6 = 52%

52 – 15,4 = 36,6% 36,6 – 13,6 = 23% 23 – 7,6 = 15,4%

15,4 – 4,6 = 10,8 10,8 – 5 = 5,8% 5,8 – 2 = 3,8%

3,8 – 1,6 = 2,2% 2,2 – 1 = 1,2% 1,2 – 0,8 = 0,4%

0,4 – 0,4 = 0%

% cumulé croissant question 2

0 + 0,4 = 0,4% 0,4 + 1 = 1,4% 1,4 + 1,8 = 3,2%

3,2 + 3,4 = 6,6% 6,6 + 3 = 9,6% 9,6 + 5,4 = 15%

15 + 10,8 = 25,8% 25,8 + 19 = 44,8% 44,8 + 13 = 57,8%

57,8 + 10,2 = 68% 68 + 9 = 77% 77 + 6,2 = 83,2%

83,2 + 5,2 = 88,4% 88,4 + 4,4 = 92,8% 92,8 + 4,2 = 97%

97 + 3 = 100%

% non achat

100 + 0 = 100% 96 + 0,4 = 96,4% 91 + 1,4 = 92,4%

83,4 + 3,2 = 86,6% 71,4 + 6,6 = 78% 63,6 + 9,6 = 73,2%

52 + 15 = 67% 36,6 + 25,8 = 62,4% 23 + 44,8 = 67,8%

15,4 +57,8 = 73,2%

92
 % achat

100 – 100 = 0% 100 – 96,4 = 3,6% 100 – 92,4 = 7,6%

100 – 86,6 = 13,4 100 – 78 = 22% 100 – 73,2 = 26,8%

100 – 67 = 33% 100 – 62,4 = 37,6% 100 – 67,8 = 32,2%

100 – 73,2 = 26,8%

Annexe 3 : Prix psychologique de la bouteille d’eau aromatisée PAROT

Question 1 Question 2
« jugée de mauvaise qualité » « jugée trop chère »
Acheteurs
Prix de vente Non acheteurs Non acheteurs
Nombre de Nombre de potentiels
(cumulé (cumulé
réponses réponses
décroissant) croissant)
4,50 20 500 0 0 0

5,00 25 480 2 2 18

5,50 38 455 5 7 38

6,00 45 417 9 16 67

6,50 54 372 17 33 95

7,00 58 318 15 48 134

7,50 77 260 27 75 165

8,00 68 183 54 129 188

8,50 38 115 95 224 161

9,00 23 77 65 289 134

93
 9,50 25 54 51 340 106

10,00 10 29 45 385 86

10,50 8 19 31 416 65

11,00 5 11 26 442 47

11,50 4 6 22 464 30

12,00 2 2 21 485 13

12,50 0 0 15 500 0

Total 500 --- 500 --- ---

 Justifications des calculs acheteurs potentiels :

0 + 20 – 2 = 18
18 + 25 – 5 = 38
38 + 38 – 9 = 67

Quel est le prix psychologique conseillé ? (justifier)

Le prix psychologique conseillé est donc 8,00 DH car, il correspond au plus grand nombre
d’acheteurs potentiels.

4) Calcul du prix d’achat à négocier pour conserver un taux de marque de 20% :

Annexe 4 : Calculs commerciaux eau aromatisée PAROT

Prix de Prix de Prix Prix

Taux de
vente vente Marge d’achat d’achat
marque
TTC HT HT TTC
Bouteille d’eau aromatisée PAROT 8,00 6,67 20% 1,33 5,34 6,41
8,00  6,67 x 6,67 – 5,34 x
Détail des calculs --- ---
1,20 20% 1,33 1,20
Le taux de TVA à appliquer est de 20%

Sous-dossier B : Analyse du rayon des lessives

1) et 2) Détermination pour chaque segment de lessive du pourcentage des ventes en
volume et en valeur pour l’année 2006 et des taux d’évolution de 2005 à 2006 en volume
et en valeur :

Annexe 5 : Analyse des résultats du rayon lessive année 2006

Segments des lessives % des ventes % du chiffre Taux Taux

94
 en volume d’affaires d’évolution des d’évolution des
2006 2006 ventes en ventes en
volume valeur
(1) (1) (1) (1)
Lessive liquide standard 51,6% 46,9% + 5,3% + 8,9%

Lessive liquide concentrée 1,3% 1,0% – 22,0% – 14,2%

Lessive en poudre standard 24,4% 28,9% – 7,3% – 9,0%

Lessive en poudre concentrée 1,4% 1,1% + 8,8% + 18,8%

Lessive en capsules 1,6% 1,3% – 32,4% – 25,9%

Lessive en tablettes 15,3% 19,6% – 9,6% + 10,5%

Lessive à la main 4,4% 1,2% – 2,4% + 7,3%

Total rayon 100% 100% – 2,0% + 2,5%

(1) : Arrondir à une décimale
(2) Le signe– (moins) et le signe + (plus) sont exigé
 Justifications des calculs :

 Calcul des % des ventes en volume 2006 :

Lessive liquide standard : (17 649  34 176) x 100 = 16,6%
Lessive liquide concentré : (448  34 176) x 100 = 1,3%
Lessive en poudre : (8 324  34 176) x 100 = 24,4%
Lessive en poudre concentrée : (483  34 176) x 100 = 1,4%
Lessive en capsule : (547  34 176) x 100 = 1,6%
Lessive en tablettes : (5 210  34 176) x 100 = 15,3%
Lessive à main : (1 515  34 176) x 100 = 4,4%

 Calcul des % du chiffre d’affaires 2006 :

Lessive liquide standard : (1 360 850  2 904 020) x 100 = 46,9%
Lessive liquide concentré : (29 470  2 904 020) x 100 = 1,0%
Lessive en poudre : (838 750  2 904 020) x 100 = 28,9%
Lessive en poudre concentrée : (32 110  2 904 020) x 100 = 1,1%
Lessive en capsule : (38 630  2 904 020) x 100 = 1,3%
Lessive en tablettes : (570 640  2 904 020) x 100 = 19,6%
Lessive à main : 33 750  2 904 020) x 100 = 1,2%

 Calcul des % taux d’évolution des ventes en volume :

Lessive liquide standard : (17 649 – 16 754)  16 754 x 100 = + 5,3%
Lessive liquide concentré : (448 – 574)  574 x 100 = – 22,0%
Lessive en poudre : (8 324 – 8 981)  8 981 x 100 = – 7,3%
Lessive en poudre concentrée : (483 – 444)  444 x 100 = + 8,8%
Lessive en capsule : (547 – 809)  809 x 100 = – 32,4%

95
 Lessive en tablettes : (5 210 – 5 765)  5 765 x 100 = – 9,6%
Lessive à main : (1 515 – 1 553)  1 553 x 100 = – 2,4%
Total : (34 176 – 34 880)  34 880 x 100 = – 2,0%

 Calcul des % taux d’évolution des ventes en volume :

Lessive liquide standard : (1 360 850 –1 249 680)  1 249 680 x 100 = + 8,9%
Lessive liquide concentré : (29 470 – 34 350)  34 350 x 100 = – 14,2%
Lessive en poudre : (838 750 –921 860)  921 860 x 100 = – 9,0%
Lessive en poudre concentrée : (32 110 – 27 020)  27 020 x 100 = + 18,8%
Lessive en capsule : (38 630 – 52 150)  52 150 x 100 = –25,9%
Lessive en tablettes : (570 460 – 516 430)  516 430 x 100 = + 10,5%
Lessive à main : (33 750 – 31 440)  31 440 x 100 = + 7,3%
Total : (2 904 020 – 2 832 930)  2 832 930 x 100 = + 2,5%

3) Détermination des coefficients de rotation des stocks et des durées moyennes de

stockage :

Annexe 6 : Analyse des stocks du rayon lessive 2006

Coefficient de Durée moyenne
Stock moyen Chiffre
rotation des de stockage
Segments des lessives magasin d’affaires de la
stocks (en jours)
2006 famille en 2006
(1) (2)
Lessive liquide standard 31 250 1 360 850

Lessive liquide concentrée 2 070 29 470

Lessive en poudre standard 35 250 838 750

Lessive en poudre concentrée 3 610 32 110

Lessive en capsules 2 850 38 630

Lessive en tablettes 48 210 570 460

Lessive à la main 3 530 33 750

 Justifications des calculs :

Lessive liquide standard : 1 360 850  31 250 = 43,5

96
 Lessive liquide concentré : 29 470  2 070 = 14,2
Lessive en poudre : 838 750  35 250 = 23,8
Lessive en poudre concentrée : 32 110  3 610 = 8,9
Lessive en capsule : 38 630  2 850 = 13,6
Lessive en tablettes : 570 460 48 210 = 11,8
Lessive à main : 33 750  3 530 = 9,6

Organiser l'espace de vente, optimiser la présentation de l'offre de produits et

services, maximiser les ventes et les marges constituent les trois objectifs du
marchandisage.
Le marchandisage regroupe l'ensemble des techniques mises en oeuvre sur
le point de vente pour accroître la rentabilité des rayons en facilitant la vente
des produits et services.

Les objectifs du marchandisage

Trois Moyens Exemples
objectifs
Organiser - Emplacement des rayons - Easy Marché adopte un code couleur
l'espace - Disposition et dimension pour chaque famille de produits en
des allées rayon : vert pour les fruits et
- Organisation de la légumes, rouge pour la viande, bleu
circulation des clients, pour le poisson...
fléchage - Les magasins Nature & Découvertes
- Développement d'une diffusent l'odeur du cèdre pour
ambiance favorable aux attirer les clients à l'aide de ce
achats (éclairage, parfum et créer une atmosphère de
musique, couleurs, détente.
odeurs...)
Optimiser - Rayons adaptés aux - Auchan (Val d'Europe) propose dans
la produits et aux clients le cadre d'un hypermarché des
présentation - Disposition des produits chaussures dans des boîtes de
des produits sur les rayons carton pour rappeler les boutiques
- Têtes de gondoles traditionnelles.
- Rayons non permanents - Rica Lewis installe des box dans les
(rayons saisonniers, GMS contenant pantalons, tee-
événements...) shirts, sweats, blousons, parfums,
bagages:.: pour créer un univers
propre à la marque.
- La plupart des enseignes créent un
rayon spécifique pour Noël avec un
large assortiment de décorations.
Maximiser - Contrôler les rotations de - Le supermarché Proxi fait le constat
les ventes chaque produit suivant: dans le rayon des huiles
et les - Analyser les ventes et les alimentaires, les ventes d'huiles de
marges marges par famille de tournesol baissent régulièrement,
produits et par produit alors que l'emplacement réservé aux

97
 - Modifier l'assortiment en
fonction des résultats
obtenus
huiles d'olive doit être rechargé très
souvent.
- Les marges réalisées sur les huiles
d'olive sont plus importantes.
Décision : réduction de 80 cm du
linéaire « tournesol » au profit du
linéaire « olive ».

Etude de cas 5

Dossier A : Le suivi des ventes

Madame BRITEL vous demande d’analyser le chiffre d’affaires du rayon femme par
famille de produits, à partir d’un extrait du tableau de bord du mois de févier 2008. Elle
souhaite une étude plus approfondie de la famille jupe.

TRAVAIL À FAIRE :

1.1. Calculer, sur l'annexe 1 : extrait du tableau de bord du rayon homme sur la période
du 1er au 29 février 2008 :
 Le taux d’évolution du chiffre d’affaires de février 2013 par rapport à février 2012 ;
 La répartition en pourcentage du chiffre d’affaires pour le mois de février 2013 ;
 Les écarts, en pourcentage, entre les réalisations et les objectifs de chiffre d’affaires
pour février 2013.

Annexe 1

Extrait du tableau de bord du 1er au 28 de févier 2013 (les chiffres d’affaires sont TTC)

Ecart entre les

Objectif
CA de CA de % CA de réalisations et les
Familles de du CA de
février février Taux février objectifs de février
produits du février
2012 2013 évolution 2013 2013
rayon femme 2013
(en DH) (en DH) (1) En valeur En %
(en DH)
(2) (1) (2)
Chemises 21 439 19 517 21 153

Robes 26 564 29773 27 856

Jupes 36 544 34 530 39 543

Sous-vêtements 24 744 24 676 27 676

Pyjamas 13 433 14 659 15 121

Survêtements 51 522 50 098 54 134

98
Pantalons 2 338 2 365 3 126

Vestes 13 247 11 987 15 566

Accessoires 22 562 21 923 22 545

Total 212 393 209 528 100% 260 832

(1) Arrondir vos résultats à une décimale
(2) Affecter systématiquement le résultat du signe – ou +

Ecart entre les

CA de CA de Objectif
réalisations et les
février février % CA de du CA de
Familles de objectifs de février
2012 2013 Taux février février
produits du 2013
(en (en évolution 2013 2013
rayon femme En
DH) DH) (en DH) En %
valeur

Chemises 21 439 19 517 -8,96% 9,31% 21 153 -1 636 92,27%

Robes 26 564 29773 12,08% 14,21% 27 856 1 917 106,88%
Jupes 36 544 34 530 -5,51% 16,48% 39 543 -5 013 87,32%

Sous-vêtements 24 744 24 676 -0,27% 11,78% 27 676 -3 000 89,16%

Pyjamas 13 433 14 659 9,13% 7,00% 15 121 -462 96,94%

Survêtements 51 522 50 098 -2,76% 23,91% 54 134 -4 036 92,54%

Pantalons 2 338 2 365 1,15% 1,13% 3 126 -761 75,66%

Vestes 13 247 11 987 -9,51% 5,72% 15 566 -3 579 77,01%
Accessoires 22 562 21 923 -2,83% 10,46% 22 545 -622 97,24%
Total 212 393 209 528 -1,35% 100% 260 832 -51 304 80,33%

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