Professional Documents
Culture Documents
NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG (P1)
NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG (P1)
Mục lục
L i giới thiệu
Chương 1: Nh ng khái niệm cơ bản v quản lý
chu i cung ứng
Chương 2: Các hoạt động trong chu i cung ứng -
Lên k hoạch và tìm ngu n
Chương 3: Các hoạt động trong chu i cung ứng -
Th c hiện và phân ph i
Chương 4: S dụng công nghệ thông tin
Chương 5: Nh ng chu n đo lư ng đ đánh giá
hiệu quả của chu i cung ứng
Chương 6: S ph i h p trong chu i cung ứng
Chương 7: S đ i mới của chu i cung ứng nh m
đáp ứng yêu c u của n n kinh t th i gian th c
Chương 8: Xác định cơ hội chu i cung ứng
Chương 9: Tạo d ng chu i cung ứng hướng đ n
l i th cạnh tranh
Chương 10: Tri n vọng của chu i cung ứng th i
gian th c
LỜI GIỚI THIỆU
C
u n sách này đem lại cho bạn n n tảng v ng
ch c v nh ng khái niệm cơ bản của quản lý
chu i cung ứng. Tác giả sẽ giải thích nh ng
khái niệm trọng y u và các ví dụ th c t đ ứng dụng
nh ng khái niệm này. Khi đọc xong và g p cu n sách
lại, tôi hy vọng r ng các bạn sẽ n m đư c các y u t
c t lõi của quản lý chu i cung ứng đ làm việc cùng
nó.
Ba chương đ u tiên sẽ cung c p cho độc giả nh ng
nguyên lý mang tính cơ s và phương thức vận hành
của b t kỳ chu i cung ứng nào. B n chương ti p theo
trình bày nh ng kỹ thuật, công nghệ và phương tiện
đư c s dụng đ cải thiện quá trình vận hành nội bộ
và h p tác hiệu quả hơn với khách hàng cũng như
các nhà cung c p trong chu i cung ứng. Chương 7 sẽ
giới thiệu nh ng ý tư ng cụ th v việc s dụng công
nghệ thông tin và truy n thông xã hội cùng nh ng
trò chơi mô phỏng th i gian th c nh m khuy n
khích tính tương tác trong chu i cung ứng; ba
chương cu i sẽ cho các bạn th y làm th nào đ tìm
ki m nh ng cơ hội gây d ng chu i cung ứng và phản
ứng sao cho hiệu quả đ khai thác t i đa nh ng cơ
hội này. Nh ng nghiên cứu d a trên th c t (case
studies) đư c s dụng đ minh họa các thách thức
liên quan đ n chu i cung ứng, đ ng th i đưa ra giải
pháp cho nh ng thách thức đó. Các nghiên cứu và
giải pháp này sẽ đư c tập h p thành tài liệu, trình
bày trong ph n còn lại của cu n sách cùng cách ứng
dụng chúng trong nh ng tình hu ng kinh doanh
th c t .
Chu i cung ứng bao g m các doanh nghiệp và nh ng
hoạt động kinh doanh c n thi t đ thi t k , th c
hiện, phân ph i và s dụng một sản ph m hoặc dịch
vụ nào đó. Các doanh nghiệp phụ thuộc vào chu i
cung ứng của mình đ nhận đư c nh ng gì họ c n đ
t n tại và phát tri n. M i doanh nghiệp đ u thích
h p với một chu i cung ứng hoặc nhi u hơn, và
đóng góp một vai trò nào đó trong các chu i cung
ứng đó. T c độ thay đ i và s ti n hóa của thị trư ng
đã khi n các doanh nghiệp ngày càng nhận thức
đư c t m quan trọng của việc xác định nh ng chu i
cung ứng mà họ đang vận hành và hi u đư c vai trò
mà họ đang tham gia. Các doanh nghiệp học đư c
cách làm th nào đ xây d ng và tham gia vào nh ng
chu i cung ứng mạnh sẽ có l i th cạnh tranh đáng
k trên thị trư ng.
Cu n sách này hướng tới ba độc giả: chủ doanh
nghiệp – ngư i quy t định mô hình chu i cung ứng
phù h p cũng như chi phí bỏ ra cho nó; các nhà quản
lý và nhân viên – nh ng ngư i sớm muộn gì cũng
phải chịu trách nhiệm thi t lập và đi u hành một
ph n của chu i cung ứng; và cu i cùng là nh ng ai
mong mu n đư c nhanh chóng ti p cận các cơ hội
cũng như thách thức mà chu i cung ứng mang lại.
Nh ng khái niệm và kỹ thuật đư c trình bày đây
đ u r t thông dụng và ai cũng có th s dụng khi bàn
luận v đ tài quản lý chu i cung ứng.
B ng l i di n đạt mạch lạc, d hi u, Michael Hugos
đã giới thiệu nh ng khái niệm và kỹ thuật cơ bản
nh t trong quản trị chu i cung ứng. Cu n sách là
một tài liệu tham khảo vô cùng giá trị dành cho
nh ng ai đang khao khát tìm hi u v đ tài quản trị
chu i cung ứng hoặc mong mu n củng c thêm ki n
thức của mình. Thông qua việc đưa ra nhi u bài tập
tình hu ng cũng các chỉ d n kỹ thuật h u ích, tác giả
đã khéo léo minh họa cho cách thức s dụng chu i
cung ứng nh m đạt đư c mục tiêu đ ra của công ty.
Xin trân trọng giới thiệu tới bạn đọc!
Hà Nội, tháng 8 năm 2017
CÔNG TY C PH N SÁCH ALPHA.
Chương 1
NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ
BẢN V QUẢN LÝ CHU I
CUNG ỨNG
H
oạt động quản lý chu i cung ứng đư c d n
giải b i một vài khái niệm mà qua nhi u th
kỷ v n không m y thay đ i. Hàng trăm năm
trước, Napoleon đã nh n mạnh r ng: “Lương th c có
đ y đủ thì quân đội mới có sức mạnh đ chi n đ u.”1
Napoleon là một chi n lư c gia đại tài, và l i bình
luận này đã cho th y ông hi u r t rõ t m quan trọng
của đi u mà ngày nay chúng ta gọi là “chu i cung
ứng hiệu quả”. N u nh ng ngư i lính không đư c
cung c p lương thảo đ y đủ, sức chi n đ u của họ sẽ
bị suy giảm.
1Nguyên văn câu nói của Napoleon là: “An army
marches on its stomach.”
Cũng có một câu nói khác: “Nh ng ngư i không
chuyên gọi đó là chi n lư c và các chuyên gia gọi đó
là hậu c n.” Ngư i ta có th thảo luận v các chi n
lư c và chi n thuật táo bạo, nhưng ch ng v n đ nào
có th th c hiện đư c n u thi u đi s tính toán
nh m đáp ứng các nhu c u h ng ngày của đội quân,
t ngu n nhiên liệu, trang thi t bị, th c ph m, ch
và đạn dư c. Chính công việc h ng ngày của các sĩ
quan hậu c n và sĩ quan cung ứng mới quy t định s
thành bại của một đội quân. Đi u này có nhi u nét
tương đ ng với hoạt động kinh doanh.
Thuật ng “Quản trị chu i cung ứng” n i lên vào
cu i nh ng năm 1980 và đư c s dụng rộng rãi
trong nh ng năm 1990. Trước th i gian đó, hoạt
động kinh doanh s dụng các thuật ng như “hậu
c n” và “quản lý hoạt động” đ thay th . Một vài định
nghĩa liên quan đ n chu i cung ứng đư c đưa ra như
sau:
• “Một chu i cung ứng là s s p x p, b trí các công ty
đ mang sản ph m và dịch vụ đ n với thị trư ng.” –
Lambert, Stock, và Ellram, Nguyên lý cơ bản của
quản lý hậu c n (Fundamentals of Logistics
Management).
• “Một chu i cung ứng bao g m t t cả các giai đoạn
c u thành, tr c ti p hoặc gián ti p, trong việc đáp
ứng yêu c u của khách hàng. Chu i cung ứng không
chỉ bao g m các nhà sản xu t và cung ứng, mà còn
bao g m các nhà vận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và
chính khách hàng.” – Chopra và Meindle, Chu i cung
ứng (Supply Chain, Second Edition).
• “Một chu i cung ứng là một mạng lưới của nh ng
đi u kiện và nh ng l a chọn phân ph i đư c th c
hiện dưới dạng chức năng mua s m nguyên liệu,
bi n đ i nh ng nguyên liệu này thành nh ng sản
ph m trung gian hay thành ph m, và s phân ph i
nh ng sản ph m hoàn thiện này đ n với khách
hàng.” – Ganeshan và Harrison, Nhập môn quản lý
chu i cung ứng (An Introduction to Supply Chain
Management).
N u đây thật s là nh ng gì mà chu i cung ứng th c
hiện thì chúng ta có th định nghĩa “quản lý chu i
cung ứng” là nh ng việc mà chúng ta làm đ tác
động đ n hoạt động của chu i cung ứng và đạt đư c
k t quả như mong mu n. Dưới đây là một vài định
nghĩa của quản lý chu i cung ứng:
• “(Quản lý chu i cung ứng là) s ph i h p một cách
có chi n lư c và có hệ th ng gi a nh ng chức năng
kinh doanh truy n th ng và nh ng chi n thuật
xuyên su t trong phạm vi một công ty, với mục đích
cải thiện k t quả kinh doanh dài hạn của các công ty
đơn lẻ cũng như toàn bộ chu i cung ứng.” – Mentzer,
DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith và Zacharia, Định
nghĩa quản lý chu i cung ứng (De ning Supply
Chain Management).
• “Quản lý chu i cung ứng là s k t h p của sản xu t,
hàng t n kho, địa đi m và vận tải gi a các bên tham
gia trong một chu i cung ứng đ đạt đư c s k t h p
t t nh t gi a s phản ứng với thị trư ng và hiệu quả
kinh doanh đ phục vụ thị trư ng t t nh t.” – L i
của tác giả.
Có một s khác biệt gi a khái niệm quản lý chu i
cung ứng và khái niệm v hoạt động hậu c n truy n
th ng. Hoạt động hậu c n (logistics) thư ng đ cập
tới nh ng hoạt động xảy ra trong phạm vi giới hạn
của riêng một t chức, trong khi chu i cung ứng đ
cập tới mạng lưới của nh ng công ty làm việc cùng
nhau và n i k t hoạt động của chúng đ cung ứng
sản ph m ra thị trư ng. Hoạt động hậu c n truy n
th ng sẽ đặt nhi u s tập trung vào các hoạt động
như mua s m, phân ph i, bảo dư ng và quản lý hàng
t n kho. Trong khi đó, quản trị chu i cung ứng bao
g m t t cả các hoạt động hậu c n truy n th ng và
các hoạt động b sung như marketing, phát tri n sản
ph m mới, tài chính, dịch vụ khách hàng.
Trong một cách nhìn rộng hơn v tư duy chu i cung
ứng, nh ng hoạt động b sung này gi đư c xem
như một ph n thi t y u đ phục vụ yêu c u của
khách hàng. Quản lý chu i cung ứng coi chu i cung
ứng và các t chức trong nó là nh ng th c th đơn lẻ.
Nó mang lại nh ng giải pháp hệ th ng cho việc tìm
hi u và quản lý các hoạt động khác nhau, c n thi t
cho việc n i k t dòng sản ph m và dịch vụ đ phục
vụ t t nh t nhu c u của khách hàng. Giải pháp hệ
th ng này có th cung c p một bộ khung giúp phản
ứng t t nh t với các yêu c u trong kinh doanh, vì
nh ng yêu c u này đôi lúc lại hoàn toàn đ i lập.
N u xem xét một cách độc lập, các yêu c u khác
nhau của chu i cung ứng thư ng đòi hỏi nh ng thứ
đ i lập nhau. Ch ng hạn, đ duy trì s thỏa mãn dịch
vụ của khách hàng mức độ cao sẽ đòi hỏi doanh
nghiệp duy trì một lư ng hàng t n kho lớn, nhưng
yêu c u cho việc vận hành hiệu quả lại đòi hỏi việc
giảm lư ng hàng t n kho. Chỉ khi nh ng yêu c u này
đư c đặt chung lại với nhau như một ph n của bức
tranh t ng th thì chúng ta mới tìm ra cách đ cân
b ng nh ng đòi hỏi khác nhau một cách hiệu quả
nh t.
Quản lý chu i cung ứng hiệu quả c n có s cải ti n
cùng lúc cả dịch vụ khách hàng và s hoạt động
hiệu quả của các công ty thuộc chu i cung ứng. Dịch
vụ khách hàng mức độ cơ bản nh t nghĩa là tỷ lệ
hoàn thành đơn hàng cao và n định, tỷ lệ giao hàng
đúng hạn cao và tỷ lệ khách hàng trả lại sản ph m
th p vì b t cứ lý do gì. Hiệu quả nội tại2 của các công
ty trong chu i cung ứng có nghĩa là nh ng t chức
này đạt đư c một tỷ lệ l i tức h p d n trên khoản
đ u tư của họ vào hàng t n kho và các tài sản khác,
đ ng th i họ tìm th y nh ng cách đ giảm chi phí
hoạt động và chi phí bán hàng.
2 Nguyên văn: internal e ciency.
Chúng ta có một khuôn m u cơ bản cho hoạt động
quản lý chu i cung ứng. M i chu i cung ứng có
nh ng loại thị trư ng riêng biệt, nh ng thách thức
hoạt động khác nhau, nhưng nh ng v n đ thì v n
gi ng nhau cho mọi trư ng h p. Các công ty trong
b t kỳ chu i cung ứng nào cũng phải đưa ra quy t
định đơn phương hoặc tập th , tùy vào hoạt động
của họ trong năm lĩnh v c:
1. Sản xu t – Thị trư ng có nhu c u đ i với sản ph m
nào? Nên sản xu t với s lư ng bao nhiêu và khi
nào? Hoạt động này bao g m việc tạo ra lịch sản xu t
t i ưu với việc xem xét công su t của nhà máy, cân
b ng sức lao động, quản lý ch t lư ng và bảo trì
trang thi t bị.
2. Hàng t n kho – Loại hàng t n kho nào nên đư c
d tr mọi công đoạn trong chu i cung ứng? Bao
nhiêu hàng t n kho nên đư c d tr dưới dạng
nguyên liệu thô, bán thành ph m hoặc thành ph m?
Hàng t n kho đóng vai trò như “bộ phận giảm xóc”
cho s thi u ch c ch n trong chu i cung ứng. Tuy
nhiên, gi hàng t n kho có th r t t n kém, vậy đâu
là lư ng hàng t n kho t t nh t và đâu là đi m tái đặt
hàng3?
3 Nguyên văn: reorder points.
Địa đi m
Địa đi m tức là vị trí địa lý của các cơ s trong chu i
cung ứng. Nó cũng bao g m quy t định v việc cơ s
nào sẽ ti n hành nh ng hoạt động cụ th nào. S cân
b ng gi a s phản ứng nhanh (responsiveness) và
hiệu quả (e ciency) đây chính là quy t định có
nên tập trung mọi hoạt động một vài địa đi m đ
đạt l i th kinh t nh quy mô và s hiệu quả, hay
nên chia nhỏ hoạt động đ n nhi u địa đi m khác
nhau g n với khách hàng và nhà cung ứng, đ nh ng
hoạt động có tính phản ứng t t hơn.
Khi ra quy t định v vị trí địa lý, ngư i quản lý c n
xem xét một loạt các nhân t có liên quan đ n địa
đi m đó, bao g m chi phí hạ t ng doanh nghiệp, chi
phí lao động, kỹ năng s n có của l c lư ng lao động,
đi u kiện cơ s hạ t ng xung quanh, thu và các loại
phí, s g n gũi v mặt địa lý với nhà cung c p và
khách hàng. Quy t định v mặt địa đi m thư ng là
quy t định mang tính chi n lư c, b i vì chúng sẽ
tiêu t n một lư ng lớn ti n bạc cho nh ng k hoạch
dài hạn.
Quy t định v địa đi m có tác động mạnh đ n chi phí
và nh ng đặc đi m hoạt động của chu i cung ứng.
Một khi kích thước, s lư ng và địa đi m của các cơ
s trong chu i cung ứng đư c quy t định, đi u đó
cũng sẽ định nghĩa s lư ng nh ng lộ trình khả thi
mà qua đó sản ph m có th đ n tay khách hàng cu i
cùng. Quy t định v địa đi m phản ánh chi n lư c cơ
bản của công ty trong việc xây d ng và phân ph i
sản ph m đ n với thị trư ng.
Vận tải
Ph n này nói v s di chuy n gi a nh ng cơ s khác
nhau trong một chu i cung ứng, t nguyên liệu thô
đ n thành ph m. Trong công tác vận tải, s cân b ng
gi a phản ứng nhanh và tính hiệu quả đư c th hiện
trong việc chọn l a phương thức vận chuy n. Nh ng
phương tiện nhanh như máy bay thì r t linh hoạt
trong việc đáp ứng nhu c u thị trư ng nhưng cũng
r t đ t đỏ. Nh ng phương tiện chậm hơn như tàu
thủy hay xe l a có l i v mặt chi phí nhưng lại thi u
tính phản ứng nhanh với thị trư ng. Vì chi phí vận
tải có th ng n đ n một ph n ba chi phí hoạt động
của chu i cung ứng, vậy nên quy t định đư c đưa ra
đây là r t quan trọng.
Có sáu phương tiện vận tải cơ bản mà công ty có th
l a chọn:
1. Tàu thủy – Hiệu quả v mặt chi phí nhưng lại là
phương tiện vận tải chậm nh t. Hạn ch của tàu
thủy là chỉ s dụng đư c nh ng nơi có giao thông
đư ng thủy như cảng bi n hoặc kênh đào.
2. Xe l a – R t có l i v mặt chi phí nhưng cũng r t
chậm. Nó cũng bị giới hạn khi chỉ s dụng đư c gi a
nh ng nơi có đư ng s t.
3. Đư ng ng – Có th r t hiệu quả nhưng bị giới hạn
cho một vài loại hàng hóa lỏng hoặc khí như nước,
d u, khí t nhiên.
4. Xe tải – Tương đ i nhanh và r t cơ động. Xe tải có
th đi đ n h u h t mọi nơi. Chi phí của loại phương
tiện này có thiên hướng thay đ i theo s bi n động
của giá nhiên liệu, đi u kiện của đư ng sá.
5. Máy bay – Có tính phản ứng nhanh r t cao. Tuy
nhiên nó cũng là loại phương tiện đ t đỏ nh t và bị
giới hạn b i s s n có của hạ t ng sân bay.
6. Vận chuy n b ng điện – Là loại hình vận chuy n
nhanh nh t bên cạnh việc linh hoạt và hiệu quả v
mặt chi phí. Tuy nhiên nó chỉ thích h p với một vài
loại sản ph m như năng lư ng điện, d liệu và
nh ng sản ph m t d liệu kỹ thuật s như âm nhạc,
hình ảnh và văn bản. Một ngày nào đó n u công
nghệ cho phép chuy n vật ch t thành năng lư ng và
sau đó tr thành vật ch t thì nó hoàn toàn có th vi t
lại lý thuy t và th c ti n của quản lý chu i cung ứng.
D a vào nh ng phương tiện vận tải khác nhau này
và vị trí của các cơ s trong chu i cung ứng, nhà
quản lý c n thi t k nh ng lộ trình và mạng lưới cho
việc vận chuy n sản ph m. Lộ trình là con đư ng mà
sản ph m đư c vận chuy n qua, còn mạng lưới là tập
h p của nh ng lộ trình và các cơ s đư c n i k t b i
nh ng lộ trình này. Có một quy luật t ng quát đó là,
đ i với nh ng sản ph m có giá trị càng cao (như
thi t bị điện t hoặc dư c ph m), thì mạng lưới vận
tải càng nên tập trung vào s phản ứng nhanh và đ i
với nh ng sản ph m càng có giá trị th p (đ i với
hàng hóa kh i lư ng lớn như lúa, g ), thì hệ th ng
càng nên tập trung tính hiệu quả.
Thông tin
Thông tin là nhân t căn bản mà d a vào đó, nh ng
quy t định liên quan đ n b n nhân t còn lại của
chu i cung ứng sẽ đư c hình thành. Nó là s k t n i
của t t cả các hoạt động trong một chu i cung ứng.
N u s k t n i này đủ mạnh một mức nh t định
(như d liệu chính xác, kịp th i và hoàn thiện), thì
các công ty trong chu i cung ứng có th đưa ra
nh ng quy t định t t cho các hoạt động của họ. Đi u
này cũng có xu hướng t i đa hóa l i nhuận của toàn
bộ chu i cung ứng. Đó là cách mà thị trư ng chứng
khoán hoặc nh ng thị trư ng t do khác vận hành
và chu i cung ứng cũng có cùng nh ng đặc tính
năng động như vậy của thị trư ng.
Thông tin đư c s dụng cho hai mục đích trong b t
cứ chu i cung ứng nào:
1. Liên k t nh ng hoạt động h ng ngày có liên quan
đ n việc th c hiện chức năng của b n nhân t chính
thúc đ y chu i cung ứng: sản xu t, hàng t n kho, địa
đi m và vận tải. Nh ng công ty trong cùng một
chu i cung ứng s dụng các d liệu có s n v cung
ứng sản ph m và v nhu c u đ quy t định lịch sản
xu t hàng tu n, mức hàng t n kho, lộ trình vận
chuy n và địa đi m tr hàng.
2. D báo và lập k hoạch đ đoán trước nhu c u
tương lai. Thông tin có s n đư c s dụng đ th c
hiện nh ng d báo chi n thuật, nh m thi t lập lịch
sản xu t và th i gian bi u h ng tháng và h ng quý.
Thông tin cũng đư c s dụng cho nh ng d báo
chi n lư c, nh m hướng d n đưa ra quy t định v
việc có nên xây d ng cơ s mới, có tham gia thị
trư ng mới hay rút chân ra khỏi thị trư ng hiện tại
hay không.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 01
CÁC NHÂN T CHÍNH CỦA CHU I CUNG ỨNG
Hình 1.1
CHU I CUNG ỨNG CŨ VÀ MỚI
Các công ty liên k t theo chi u dọc phục vụ cho các
thị trư ng đại chúng, thay đ i chậm thư ng c g ng
làm chủ ph n lớn hoặc toàn bộ chu i cung ứng. Tuy
nhiên, các thị trư ng d bi n động và thay đ i nhanh
chóng ngày nay đòi hỏi các chu i cung ứng phải linh
hoạt và phản ứng t t hơn.
Trong n a đ u thập niên 1900, công ty Ford đã s
h u h u h t nh ng gì mà họ c n đ phục vụ cho các
nhà máy sản xu t xe hơi. Họ s h u và vận hành
nh ng mỏ khai thác quặng s t, lò luyện quặng s t
thành thép, xư ng ch tạo linh kiện và xư ng l p ráp
đ tạo ra sản ph m xe hơi hoàn chỉnh. Thêm vào đó,
họ cũng s h u nh ng nông trại tr ng lanh đ làm
vỏ bọc tr n xe hơi, cũng như nh ng khu r ng và
xư ng g đ làm các bộ phận b ng g của xe hơi. Nhà
máy River Rounge n i ti ng của Ford là một bi u
tư ng của mô hình liên k t theo hàng dọc – phôi s t
đi vào đ u này và xe hơi sẽ đi ra t đ u kia. Trong
cu n t truyện năm 1926 có t a đ Hôm nay và
Ngày mai14, Henry Ford đã tuyên b một cách đ y t
hào r ng công ty của ông có th nhập s t t mỏ v và
sản xu t ra xe hơi trong 81 gi đ ng h .
14 Tên g c: Today and Tomorrow.
Đây là một phương thức kinh doanh có khả năng
sinh l i nhanh chóng trong n n kinh t sản xu t
hàng loạt, d d đoán của th i đại công nghiệp đ u
nh ng năm 1900. Ford và nh ng doanh nghiệp khác
đã chạy theo việc cho ra lò một s lư ng lớn sản
ph m cơ bản mà không quan tâm đ n ch t lư ng.
Tuy nhiên, khi thị trư ng phát tri n và khách hàng
có nhận thức cụ th v nh ng loại sản ph m mà họ
mu n, mô hình này b t đ u giảm tính hiệu quả. Nó
không phản ứng đủ nhanh hoặc sản xu t đư c
nh ng m u sản ph m mà thị trư ng đang c n.
Ch ng hạn, khi Henry Ford đư c hỏi v s lư ng màu
s c khác nhau trên xe hơi mà một khách hàng có th
yêu c u, ông nói r ng: “Họ có th chọn b t kỳ màu
nào, mi n là màu đen.” Vào nh ng năm 1920, thị
ph n của Ford là hơn 50%, nhưng đ n nh ng năm
1940 con s này đã giảm xu ng còn dưới 20%. Tập
trung vào tính hiệu quả nhưng phải hy sinh khả
năng phản ứng nhanh với nhu c u của khách hàng
không còn là một mô hình kinh doanh thành công.
Toàn c u hóa, thị trư ng cạnh tranh cao và t c độ
thay đ i nhanh của công nghệ đang định hình s
phát tri n của chu i cung ứng, nơi mà r t nhi u
công ty đang làm việc cùng nhau và m i công ty tập
trung vào hoạt động mà họ đảm đương t t nh t.
Nh ng công ty khai khoáng tập trung vào khai
khoáng, công ty g tập trung vào khai thác và ch
bi n g ; còn nh ng công ty sản xu t tập trung vào
nh ng hình thức sản xu t khác nhau, t sản xu t
linh kiện đ n l p ráp thành ph m. B ng cách này,
nhân l c trong m i công ty có th b t kịp với t c độ
thay đ i nhanh chóng và ti p tục học hỏi nh ng kỹ
năng mới đ cạnh tranh trong ngành của mình.
Ngày trước, các công ty có th vận hành hệ th ng
kho bãi và đội ngũ xe tải của riêng họ; nhưng bây gi
họ phải cân nh c xem liệu nh ng hoạt động đó có
còn là l i th c t lõi không, hay là sẽ hiệu quả v mặt
chi phí hơn n u thuê ngoài các công ty có trọng tâm
kinh doanh là lĩnh v c hậu c n. Đ đạt đư c hiệu quả
vận hành cao và b t kịp nh ng thay đ i liên tục của
công nghệ, các công ty c n tập trung vào nh ng
năng l c c t lõi của mình. Chỉ có như vậy họ mới duy
trì đư c ưu th cạnh tranh.
Thay vì th c hiện liên k t theo hàng dọc, bây gi các
công ty có th th c hiện “liên k t ảo”. Các công ty có
th tìm ki m nh ng công ty khác mà họ có th làm
việc chung đ th c hiện các hoạt động c n thi t
trong chu i cung ứng của mình. Xác định năng l c
c t lõi như th nào và xác định vị trí của bản thân
trong chu i cung ứng ra sao chính là một trong
nh ng quy t định quan trọng nh t mà một công ty
có th đưa ra.
NHỮNG BÊN THAM GIA VÀO CHU I CUNG ỨNG
Nói một cách đơn giản nh t, một chu i cung ứng bao
g m một công ty cùng với các nhà cung c p và khách
hàng của nó. Đây là cơ c u cơ bản của nh ng bên
tham gia tạo thành một chu i cung ứng đơn giản.
Nh ng chu i cung ứng m rộng15 có thêm ba loại
thành ph n khác tham gia. Đ u tiên, đó là nhà cung
c p của nhà cung c p, hay còn gọi là nhà cung c p
kh i đ u16, n m đi m b t đ u của chu i cung ứng
m rộng. Ti p theo là khách hàng của khách hàng,
hay còn gọi là khách hàng cu i cùng17, n m đi m
cu i của chu i cung ứng m rộng. Cu i cùng, đó là
toàn bộ các công ty đang cung c p dịch vụ cho
nh ng công ty khác trong chu i cung ứng. Đây là
nh ng công ty cung c p dịch vụ trong lĩnh v c hậu
c n, tài chính, ti p thị và công nghệ thông tin.
15 Nguyên văn: extended supply chains.
Khách hàng
Khách hàng hay ngư i tiêu dùng là b t cứ t chức/cá
nhân nào mua và s dụng sản ph m. Một t chức
khách hàng có th mua một sản ph m đ k t h p với
sản ph m khác và bán lại cho khách hàng của họ.
Hay khách hàng có th là ngư i s dụng cu i cùng
của một sản ph m mà họ mua với mục đích là đ s
dụng/tiêu thụ sản ph m đó.
Nhà cung c p dịch vụ
Đây là t chức cung c p dịch vụ cho các nhà sản
xu t, nhà phân ph i, nhà bán lẻ và khách hàng. Các
nhà cung c p dịch vụ đã phát tri n chuyên môn và
kỹ năng đặc biệt trong việc tập trung vào một hoạt
động cụ th mà một chu i cung ứng c n. Vì vậy, họ
có th th c hiện các dịch vụ hiệu quả hơn và một
mức giá t t hơn so với các nhà sản xu t, nhà phân
ph i hay nhà bán lẻ.
Một s nhà cung c p dịch vụ ph bi n đ i với t t cả
các chu i cung ứng là nhà cung c p dịch vụ vận tải
và dịch vụ kho bãi. Họ là nh ng công ty vận tải
đư ng bộ và các công ty kinh doanh kho bãi, đư c
gọi chung là nh ng nhà cung c p dịch vụ hậu c n.
Nh ng nhà cung c p dịch vụ tài chính sẽ đem lại các
dịch vụ như cho vay, phân tích tín dụng và thu các
khoản n trên hóa đơn quá hạn. Họ là nh ng ngân
hàng, công ty x p hạng tín dụng và công ty thu n .
Một s nhà cung c p dịch vụ khác có sản ph m là
dịch vụ nghiên cứu thị trư ng và quảng cáo, trong
khi có nh ng công ty cung c p dịch vụ thi t k sản
ph m, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư v n
quản lý. Còn có nh ng công ty cung c p dịch vụ công
nghệ thông tin và dịch vụ thu thập d liệu. T t cả các
nhà cung c p dịch vụ đư c tích h p mức độ nhi u
hay ít vào các hoạt động liên tục của nhà sản xu t,
nhà phân ph i, nhà bán lẻ và ngư i tiêu dùng trong
chu i cung ứng.
Hình 1.2
Chu i cung ứng đơn giản
Các năng l c chu i cung ứng thuộc hai phạm trù khả
năng phản ứng và tính hiệu quả đ n t nh ng quy t
định xoay quanh năm nhân t của chu i cung ứng.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Giáo sư Sunil Chopra là một ngư i r t quan tâm đ n
cách thức mà chu i cung ứng phản ứng theo th i
gian trước nh ng thay đ i trong n n kinh t , môi
trư ng pháp lý, nh ng ti n bộ v công nghệ và nhu
c u của khách hàng. Trong một cuộc phỏng v n,
Giáo sư Chopra đã chia sẻ một s quan sát của mình:
“Hãy nhìn vào sản ph m của một công ty và s thay
đ i của chúng dưới tác động t nh ng ti n bộ v
công nghệ”, ông nói. “Ví dụ, mô hình kinh doanh l p
ráp theo đơn đặt hàng (build-to-order) của Dell và k
hoạch bán sản ph m tr c ti p tới khách hàng không
còn nhi u giá trị n a, b i vì bây gi ngư i ta không
còn đặt ra quá nhi u yêu c u mang tính cá nhân đ i
với việc mua một chi c máy tính mới. Khách hàng
cũng t ng mua chủ y u là máy tính đ bàn (desktop
PC), nhưng bây gi doanh s bán ra của máy tính
xách tay (laptop) đã vư t qua máy tính đ bàn và họ
cũng không cảm th y c n phải tùy chỉnh chi c máy
tính xách tay của họ nhi u như đ i với máy tính đ
bàn. Vì vậy, Dell tuyên b họ sẽ giao hàng xu t t kho
thay vì mô hình truy n th ng của họ là l p ráp theo
đơn đặt hàng và giao cho khách hàng nh ng chi c
máy tính đ bàn đư c tùy chỉnh theo yêu c u”.
Và Giáo sư Chopra chỉ ra r ng Dell cũng đang tái c u
trúc nh ng kênh bán lẻ của mình. Dell không còn chỉ
bán hàng tr c ti p mà còn bán qua các nhà bán lẻ
như Wal-Mart đ i với nh ng loại máy tính đ bàn cơ
bản thuộc phân khúc giá rẻ. N u một chi c máy tính
có giá 500 đô la thì chi phí giao hàng21 sẽ chi m một
khoản đáng k trong t ng chi phí, nên sẽ t t hơn n u
như họ bán máy tính đ bán giá rẻ thông qua một
nhà bán lẻ có hệ th ng c a hàng kh p mọi nơi như
Wal-Mart.
21 Nguyên văn: shipping expense.
N
gư i ta thư ng nói: “Đi u quan trọng không
phải là anh bi t gì, mà là anh sẽ nhớ ra đi u gì
khi c n.” B i vì có vô s chi ti t nảy sinh trong
b t kỳ tình hu ng nào, nên thủ thuật đây là các bạn
hãy tìm ra một mô hình hoạt động giúp chúng ta
n m b t đư c nh ng thông tin quan trọng nh t và
hình thành nên một khuôn kh đ s p x p ph n còn
lại, bao g m các chi ti t có liên quan. Mục đích của
chương này là cung c p một s mô hình hoạt động
kinh doanh h u ích, góp ph n tạo nên chu i cung
ứng.
MỘT MÔ HÌNH HỮU ÍCH V NHỮNG HOẠT ĐỘNG
TRONG CHU I CUNG ỨNG
Trong chương đ u tiên, chúng ta th y r ng có năm
nhân t then ch t ảnh hư ng đ n hiệu quả của chu i
cung ứng. Các nhân t này có th coi là nh ng thông
s thi t k hoặc các quy t định v chính sách đ xác
định c u trúc và năng l c của b t kỳ chu i cung ứng
nào. Trong b i cảnh đư c tạo nên b i các quy t định
có tính chính sách này, một chu i cung ứng b t đ u
ti n hành công việc của mình b ng cách th c hiện
các hoạt động liên tục và thư ng xuyên. Đây là
nh ng hoạt động cơ bản vị trí c t lõi của m i chu i
cung ứng.
Đ có đư c hi u bi t sâu s c v nh ng hoạt động của
chu i cung ứng và m i tương quan gi a nh ng hoạt
động này, chúng ta có th s dụng mô hình SCOR32
(đã đư c đơn giản hóa) mô tả hoạt động của chu i
cung ứng do Hội đ ng Chu i Cung ứng (Supply
Chain Council Inc.) phát tri n. Các bạn có th tìm
hi u thêm v mô hình đ y đủ tại trang web của t
chức này (www.supply-chain.org). Mô hình mà
chúng tôi đã đơn giản hóa xác định b n loại hoạt
động sau đây của chu i cung ứng:
32 SCOR là vi t t t của cụm t supply chain
operations reference.
• Lập k hoạch (Plan)
• Tìm ngu n (Source)
• Th c hiện (Make)
• Phân ph i (Deliver)
Lập k hoạch
Lập k hoạch là t t cả nh ng việc c n thi t đ lập k
hoạch và t chức các hoạt động trong ba loại hoạt
động còn lại. Chúng ta sẽ nghiên cứu ba hoạt động
trong loại này một s chi ti t: D báo nhu c u; định
giá sản ph m; và quản lý hàng t n kho.
Tìm ngu n
Bao g m các hoạt động c n thi t đ có ngu n đ u
vào nh m tạo ra sản ph m hoặc dịch vụ. Chúng ta sẽ
nghiên cứu v hai hoạt động. Đ u tiên, mua s m là
mua lại vật liệu và dịch vụ. Thứ hai, tín dụng và thu
n , tuy không đư c xem là hoạt động tìm ngu n
truy n th ng nhưng theo nghĩa đen, có th coi đây là
hoạt động tích lũy ti n mặt. Cả hai hoạt động này
đ u có ảnh hư ng lớn đ n hiệu quả của chu i cung
ứng.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 03
B N LOẠI HOẠT ĐỘNG CỦA CHU I CUNG ỨNG
Th c hiện
Bao g m các hoạt động c n thi t đ phát tri n và sản
xu t sản ph m, dịch vụ mà một chu i cung ứng
cung c p. Chúng ta sẽ thảo luận v thi t k sản
ph m, lập k hoạch sản xu t, quản lý cơ s sản xu t.
Mô hình SCOR đ cập rõ ràng đ n hoạt động thi t k
sản ph m và phát tri n sản ph m, tôi sẽ bàn đ n hai
hoạt động đó đây vì cả hai đ u không th thi u
trong quá trình sản xu t.
Phân ph i
Bao g m các hoạt động n m trong việc nhận đơn đặt
hàng và phân ph i sản ph m cho khách hàng. Chúng
ta sẽ xem xét v quản lý đơn hàng, phân ph i sản
ph m và x lý hoàn trả33.
33 Nguyên văn: return processing.
Trong đó:
U = tỷ lệ s dụng h ng năm
O = chi phí đặt hàng
C = chi phí cho m i đơn vị
h = chi phí n m gi h ng năm là một tỷ lệ ph n trăm
của chi phí đơn vị
Ví dụ, chúng ta hãy nói r ng mặt hàng Z có tỷ lệ s
dụng h ng năm (U) là 240, chi phí c định cho m i
đơn đặt hàng (O) là 5 đô la, chi phí đơn vị (C) là 7 đô
la, và chi phí n m gi h ng năm (h) là 30% cho m i
đơn vị. Ta sẽ có phép tính như sau:
TÓM T T CHƯƠNG
Hoạt động kinh doanh các chu i cung ứng có th
đư c nhóm lại thành b n loại chính: 1) Lập k hoạch;
2) Tìm ngu n; 3) Th c hiện; và 4) Phân ph i. Hoạt
động kinh doanh bao g m các loại này là hoạt động
h ng ngày đ xác định chu i cung ứng hoạt động
như th nào. Các công ty phải liên tục cải ti n trong
các lĩnh v c này.
Lập k hoạch đ cập đ n t t cả nh ng hoạt động c n
thi t đ lập k hoạch và t chức các hoạt động trong
ba loại khác. Đi u này bao g m các hoạt động như d
báo nhu c u, định giá sản ph m và quản lý hàng t n
kho. Nh ng hoạt động lập k hoạch ngày càng quy t
định hiệu quả ti m năng của chu i cung ứng.
Tìm ngu n cung ứng bao g m các hoạt động c n
thi t đ có đư c các y u t đ u vào nh m tạo ra sản
ph m hoặc dịch vụ. Đi u này bao g m các hoạt động
như mua s m, tín dụng và thu ti n. Cả hai hoạt động
này đ u có ảnh hư ng lớn tới hiệu quả của chu i
cung ứng.
Chương 3
CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG
CHU I CUNG ỨNG -
THỰC HIỆN VÀ PHÂN
PH I
S lư ng đi m tập k t đư c s dụng
BƯỚC TI P THEO - HỢP TÁC
Just Born đang gia tăng s lư ng hàng hóa xu t đi t
trung tâm phân ph i này b ng cách k t h p với
nh ng công ty vận chuy n bánh kẹo khác đ hình
thành m i quan hệ h p tác. M i quan hệ h p tác này
đư c gọi là “S liên k t ngọt ngào”. Ước tính, s h p
tác này sẽ giúp các công ty tham gia h p tác ti t
kiệm khoảng 25% chi phí vận chuy n m i năm, như
hình 3.2.
Hình 3.2: Chi phí vận chuy n khi h p tác giảm 25%
Chi phí vận chuy n khi h p tác giảm 25%
C
ông nghệ thông tin có th h tr nh ng hoạt
động nội bộ và h p tác gi a các công ty trong
chu i cung ứng. S dụng nh ng mạng d liệu
t c độ cao và cơ s d liệu, các công ty có th chia sẻ
d liệu đ quản lý t t hơn toàn bộ chu i cung ứng và
vị trí của riêng mình trong chu i cung ứng. Việc s
dụng hiệu quả công nghệ này đóng vai trò vô cùng
quan trọng đ i với s thành công của công ty.
T t cả hệ th ng thông tin bao g m các công nghệ
th c hiện ba chức năng chính: thu thập d liệu và
thông tin liên lạc; lưu tr và truy xu t d liệu; thao
tác d liệu và báo cáo. Hệ th ng thông tin khác nhau
có s k t h p khả năng khác nhau trong các khu
chức năng. S k t h p cụ th của khả năng phụ
thuộc vào nhu c u công việc mà một hệ th ng đư c
thi t k đ th c hiện.
THU THẬP DỮ LIỆU VÀ THÔNG TIN LIÊN LẠC
Lĩnh v c chức năng đ u tiên bao g m các hệ th ng
và công nghệ ghi lại d liệu và mạng truy n thông
t c độ cao. Đây là công nghệ giúp chúng ta vư t qua
th i kỳ tụt hậu và thi u thông tin hình ảnh lớn, đưa
đ n “hiệu ứng roi chăn bò”. Chúng ta sẽ xem xét:
• Internet
• Băng thông rộng
• EDI
• XML
Internet
Internet là mạng thông tin liên lạc d liệu toàn c u,
s dụng tiêu chu n Internet Protocol (IP) đ di
chuy n d liệu t đi m này đ n đi m khác. Internet
là mạng thông tin liên lạc ph thông có th k t n i
với t t cả máy tính và thi t bị thông tin liên lạc. Một
khi thi t bị đư c n i vào Internet, nó có th giao ti p
với b t kỳ thi t bị nào khác cũng đư c k t n i với
Internet, b t k định dạng d liệu nội bộ khác nhau
mà chúng đang s dụng.
Trước khi có Internet, các công ty phải d a vào
nh ng mạng chuyên dụng đ t ti n đ k t n i họ với
các công ty khác và di chuy n d liệu gi a các hệ
th ng máy tính khác nhau. Bây gi , với Internet, các
công ty đã có một cách nhanh chóng và không t n
kém đ k t n i hệ th ng máy tính của họ. N u c n
thi t, yêu c u bảo vệ d liệu và bảo mật có th đư c
cung c p b ng cách s dụng công nghệ đ tạo ra các
mạng riêng ảo (VPN), qua đó tạo ra các mạng lưới
thông tin liên lạc r t an toàn.
Băng thông rộng
V cơ bản, đi u này có nghĩa là t t cả nh ng công
nghệ thông tin liên lạc cung c p t c độ truy cập cao
(nhanh hơn so với một modem dial-up 56Kb) vào
Internet với một k t n i. Đi u này bao g m các công
nghệ như cáp đ ng trục, đư ng dây thuê bao s
(DSL), metro Ethernet, không dây c định, và vệ tinh.
Công nghệ băng thông rộng đang lan tỏa và nó sẽ
giúp các công ty trong một chu i cung ứng k t n i
với nhau và trao đ i kh i lư ng lớn d liệu trong th i
gian th c một cách d dàng và không t n kém.
H u h t các công ty đã k t n i nội bộ b ng cách s
dụng công nghệ mạng cục bộ (LAN) như Ethernet.
Nhi u công ty đã k t n i với một s hoặc t t cả các vị
trí địa lý khác nhau của họ b ng cách s dụng công
nghệ mạng rộng (WAN) như T1, T3, hoặc bộ ti p
sóng khung. Nh ng đi u thật s c n thi t là k t n i
t c độ cao, chi phí tương đ i th p gi a các công ty
riêng và đó là vai trò mà băng thông rộng sẽ đảm
nhận.
EDI
Trao đ i d liệu điện t (Electronic Data Interchange
- EDI) là một công nghệ đã đư c phát tri n đ truy n
tải loại d liệu ph bi n gi a các công ty làm ăn với
nhau. Nó l n đ u đư c tri n khai trong nh ng năm
1980 b i các công ty lớn trong ngành công nghiệp
sản xu t, ô tô và giao thông vận tải. EDI đư c xây
d ng đ t động trao đ i d liệu giao dịch như g i và
nhận các đơn đặt hàng (đư c bi t đ n như một giao
dịch “850”), hóa đơn (“810”), thông báo lô hàng
trước (“856”), và tình trạng đơn hàng t n đọng
(“855”). Ban đ u, nó đư c xây d ng đ chạy trên
nh ng máy chủ lớn s dụng các mạng giá trị gia tăng
(VANs) nh m k t n i với các đ i tác thương mại
khác. Công nghệ này tương đ i đ t ti n.
Nhi u công ty có nh ng khoản đ u tư lớn trong các
hệ th ng EDI và th y r ng nó r t hiệu quả trong việc
giao ti p với các doanh nghiệp khác. Bộ d liệu tiêu
chu n EDI đã đư c định nghĩa cho một s lư ng lớn
các giao dịch kinh doanh. Các công ty có th quy t
định tập h p d liệu nào mà họ sẽ s dụng hoặc các
ph n của m i tập d liệu mà họ sẽ s dụng. Hiện tại,
hệ th ng EDI có th chạy trên b t kỳ loại máy tính
nào, t máy chủ đ n máy tính cá nhân và có th s
dụng Internet đ truy n d liệu cũng như các mạng
giá trị gia tăng. Chi phí cho công nghệ EDI gi đã
giảm xu ng đáng k .
XML
XML (Ngôn ng b sung có th m rộng - eXtensible
Markup Language) là một công nghệ đang đư c phát
tri n đ truy n tải d liệu trong các định dạng linh
hoạt gi a máy tính với máy tính, hoặc gi a máy tính
với con ngư i. EDI s dụng bộ d liệu định trước
cứng nh c đ g i d liệu qua lại, còn XML đư c m
rộng và một khi tiêu chu n nào đó đư c thỏa thuận,
XML cũng có th đư c s dụng đ trao đ i một loạt
các d liệu khác nhau và nh ng hướng d n x lý liên
quan gi a các hệ th ng máy tính khác nhau. XML
đư c s dụng đ trao đ i thông tin gi a máy tính và
con ngư i vì nó có th đi u khi n các giao diện ngư i
dùng như các trình duyệt web và ứng phó với đ u
vào của con ngư i. Không gi ng như EDI, các giao
dịch d liệu chính xác và trình t x lý không c n
phải đư c định nghĩa trước khi s dụng XML.
Có nhi u tiêu chu n XML phát tri n trong các ngành
công nghiệp khác nhau, tuy nhiên v n chưa có tiêu
chu n nào trong s các tiêu chu n này đư c áp dụng
rộng rãi. Ngành công nghiệp có nhi u ti n bộ nh t
trong việc áp dụng các tiêu chu n XML là ngành
công nghiệp điện t . Họ đang b t đ u th c hiện các
tiêu chu n XML RosettaNet (www.rosettanet.org).
Trong tương lai g n, XML và EDI sẽ đư c sáp nhập
vào các hệ th ng lai (hybrid systems) đư c phát tri n
đ đáp ứng nhu c u của các công ty trong chu i cung
ứng khác nhau. Vì đi u này không có l i v mặt chi
phí cho các công ty thay th hệ th ng EDI đang làm
việc t t b ng một hệ th ng XML mới, do đó ph n m
rộng XML đang đư c ghép vào hệ th ng EDI, nó đã có
s n ph n m m đ nhanh chóng dịch các d liệu EDI
sang XML và sau đó tr lại EDI.
Trong dài hạn, EDI sẽ đư c thay th hoàn toàn b i
XML khi các tiêu chu n XML đư c thỏa thuận và b t
đ u lan rộng. Khi các tiêu chu n này lan rộng, chúng
sẽ cho phép truy n thông r t linh hoạt gi a các công
ty trong chu i cung ứng. XML sẽ cho phép truy n
thông với hình thức t phát và t do hơn, gi ng như
b t kỳ ngôn ng nào của con ngư i. Loại truy n
thông này sẽ d n d t mạng lưới máy tính và ngư i
tương tác với máy tính khác và ngư i khác. Mục đích
của mạng lưới này là đi u ph i các hoạt động cung
c p h ng ngày cho t ng cơ s .
Lưu tr và truy xu t d liệu
Khu v c chức năng thứ hai của một hệ th ng thông
tin bao g m các công nghệ lưu tr và truy xu t d
liệu. Hoạt động này đư c th c hiện b ng công nghệ
cơ s d liệu. Cơ s d liệu là một nhóm có t chức
các d liệu đư c lưu tr trong một định dạng điện t .
Các loại ph bi n nh t của cơ s d liệu s dụng
nh ng gì đư c gọi là công nghệ “cơ s d liệu quan
hệ”. Cơ s d liệu quan hệ sẽ lưu tr các nhóm d liệu
liên quan trong t ng bảng riêng biệt và cung c p
truy xu t d liệu b ng một ngôn ng tiêu chu n
đư c gọi là ngôn ng truy v n có c u trúc (SQL).
Một cơ s d liệu là một mô hình của quá trình kinh
doanh mà nó thu thập và lưu tr . Mô hình này đư c
xác định b i mức độ chi ti t trong các d liệu thu
thập đư c. Thi t k của m i cơ s d liệu phải đảm
bảo s cân b ng gi a s liệu t ng h p cao tại một c c
d liệu và có nhi u chi ti t thái c c khác. S cân
b ng này đư c th c hiện b ng cách cân đ i nhu c u
và ngân sách của một doanh nghiệp so với mức độ
chi ti t ngày càng cao và chi phí ngày càng tăng của
d liệu. S cân b ng đư c phản ánh trong nh ng gì
đư c gọi là mô hình d liệu của cơ s d liệu.
Khi nh ng s kiện xảy ra trong một quá trình kinh
doanh, sẽ có nh ng giao dịch cơ s d liệu. Các mô
hình d liệu của cơ s d liệu xác định các giao dịch
có th đư c ghi lại, b i vì cơ s d liệu không th ghi
lại các giao dịch mang tính chi ti t hoặc t ng h p
nhi u hơn quy định trong mô hình d liệu. Các giao
dịch này có th đư c ghi lại ngay khi chúng xảy ra và
đư c gọi là cập nhật “th i gian th c”, hoặc chúng có
th đư c ghi lại theo lô xảy ra trên cơ s định kỳ và
đư c gọi là cập nhật “lô”.
Một cơ s d liệu cũng đáp ứng các nhu c u truy xu t
d liệu khác nhau của ngư i s dụng nó. Nh ng
ngư i làm công việc khác nhau sẽ mu n nh ng s
k t h p d liệu khác nhau trên cơ s d liệu tương
t . Nh ng s k t h p khác nhau đư c gọi là “quan
đi m”. Quan đi m có th đư c tạo ra và cung c p cho
nh ng ngư i c n chúng. Ví dụ, hãy xem xét một cơ
s d liệu chứa lịch s bán hàng của một loạt các sản
ph m khác nhau cho một loạt các khách hàng khác
nhau. Một quan đi m của khách hàng v d liệu này
có th cho một khách hàng th y nh ng sản ph m
khác nhau và s lư ng họ mua trong một khoảng
th i gian, và hi n thị chi ti t việc mua hàng tại m i
địa đi m của khách hàng. Một quan đi m của nhà
sản xu t có th hi n thị t t cả nh ng khách hàng
mua sản ph m của mình trong một khoảng th i
gian, và chi ti t các sản ph m mà m i khách hàng đã
mua.
Thao tác và báo cáo d liệu
Hệ th ng chu i cung ứng khác nhau đư c tạo ra
b ng cách k t h p x lý logic đ thao tác và hi n thị
d liệu với các công nghệ c n thi t đ n m b t, giao
ti p, lưu tr và truy xu t d liệu. Cách mà một hệ
th ng thao tác và hi n thị d liệu đi qua nó đư c xác
định b i nh ng hoạt động kinh doanh cụ th mà hệ
th ng đư c thi t k đ h tr . Hệ th ng thông tin có
chứa các logic x lý c n thi t cho hoạt động kinh
doanh mà chúng h tr . Chopra và Meindl đã xác
định nhi u loại hệ th ng h tr hoạt động của chu i
cung ứng:
• Hoạch định ngu n l c doanh nghiệp (ERP)
• Hệ th ng mua s m
• K hoạch và lập k hoạch nâng cao
• Hệ th ng lập k hoạch vận tải
• Lập k hoạch nhu c u
• Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và T động hóa
l c lư ng bán hàng (SFA)
• Quản lý chu i cung ứng (SCM)
• Hệ th ng quản lý hàng t n kho
• Hệ th ng quản lý sản xu t (MES)
• Hệ th ng lập k hoạch vận tải
• Hệ th ng quản lý kho (WMS)
Hoạch định ngu n l c doanh nghiệp
Hệ th ng hoạch định ngu n l c doanh nghiệp (ERP)
sẽ thu thập d liệu t nhi u chức năng trong một
công ty. Hệ th ng ERP theo dõi đơn đặt hàng, k
hoạch sản xu t, mua nguyên vật liệu và hàng t n
kho hàng hóa hoàn chỉnh. Chúng h tr quan đi m
định hướng quá trình kinh doanh xuyên su t các
phòng ban chức năng khác nhau. Ví dụ, một hệ
th ng ERP có th xem toàn bộ quá trình th c hiện
đơn hàng và theo dõi đơn đặt hàng, t việc mua s m
vật liệu đ đáp ứng các đơn đặt hàng đ n việc phân
ph i các sản ph m đã hoàn thành tới khách hàng.
Hệ th ng ERP là các mô-đun có th đư c cài đặt riêng
hoặc k t h p với các mô-đun khác. Thư ng có các
mô-đun tài chính, mua s m, sản xu t, th c hiện đơn
hàng, ngu n nhân l c và hậu c n. Trọng tâm của các
mô-đun chủ y u là th c hiện và giám sát các giao
dịch h ng ngày. Hệ th ng ERP thư ng thi u khả
năng phân tích c n thi t đ t i ưu hóa hiệu quả của
các giao dịch này.
Hệ th ng mua s m
Hệ th ng mua s m tập trung vào hoạt động mua
s m di n ra gi a công ty và các nhà cung c p của nó.
Mục đích của các hệ th ng này là h p lý hóa quy
trình mua s m và làm cho nó hiệu quả hơn. Hệ
th ng như vậy thư ng thay th danh mục nhà cung
c p với một cơ s d liệu sản ph m có chứa t t cả các
thông tin c n thi t v các sản ph m mà công ty mua.
Họ cũng có th theo dõi mã s thi t bị, giá, lịch s
mua hàng và hiệu su t nhà cung c p.
Các hệ th ng mua s m cho phép chúng ta so sánh giá
cả và khả năng hoạt động của các nhà cung c p khác
nhau. B ng cách này, các nhà cung c p t t nh t sẽ
đư c xác định, đ t đó chúng ta có th thi t lập m i
quan hệ với họ và thương lư ng giá cả.
Lập lịch trình và lập k hoạch nâng cao
Lập lịch trình và lập k hoạch nâng cao (còn đư c gọi
là hệ th ng APS) là ứng dụng phân tích nâng cao, với
mục đích đánh giá năng l c nhà máy, s s n có của
vật liệu và nhu c u khách hàng. Các hệ th ng này
sau đó tạo ra lịch trình cho nh ng việc c n làm
t ng nhà máy và t ng m c th i gian cụ th . Hệ
th ng APS đặt s tính toán của họ d a trên đ u vào
của d liệu giao dịch đư c l y t các hệ th ng x lý
giao dịch ERP. Sau đó, họ s dụng kỹ thuật lập trình
tuy n tính và các thuật toán tinh vi khác đ tạo ra
lịch trình đ nghị của họ.
Hệ th ng lập k hoạch vận tải
Hệ th ng lập k hoạch vận tải là nh ng hệ th ng
tính toán s lư ng vật liệu là bao nhiêu, nên đư c
đưa đ n địa đi m nào, tại th i đi m nào. Hệ th ng
cho phép ngư i th c hiện so sánh các phương tiện
giao thông vận tải khác nhau, nh ng tuy n đư ng
khác nhau và các hãng khác nhau. K hoạch vận
chuy n sau đó đư c tạo ra b ng cách s dụng hệ
th ng này. Ph n m m cho hệ th ng này đư c bán b i
các nhà cung c p hệ th ng. Các nhà cung c p khác
(đư c gọi là các nhà cung c p nội dung) sẽ cung c p
nh ng d liệu c n thi t cho hệ th ng, ch ng hạn như
khoảng cách, chi phí nhiên liệu và mức thu vận
chuy n.
Lập k hoạch nhu c u
Hệ th ng này s dụng kỹ thuật và các thuật toán đặc
biệt đ giúp một công ty d báo nhu c u của họ. Hệ
th ng này sẽ l y d liệu bán hàng, thông tin v
chương trình khuy n mãi theo k hoạch và các s
kiện khác có th ảnh hư ng đ n nhu c u của khách
hàng, ch ng hạn như tính mùa vụ và xu hướng thị
trư ng. Họ s dụng d liệu này đ tạo ra các mô hình
giúp d đoán doanh s bán hàng trong tương lai.
Một tính năng thư ng đư c k t h p với các hệ th ng
lập k hoạch nhu c u là quản lý doanh thu. Tính
năng này cho phép một công ty th nghiệm với h n
h p giá khác nhau cho các sản ph m khác nhau theo
d đoán nhu c u. Mục đích là đ tìm ra một s k t
h p của các sản ph m và giá cả, nh m t i đa hóa
doanh thu cho công ty. Các công ty trong ngành công
nghiệp du lịch như các hãng hàng không, cơ quan
cho thuê xe, khách sạn đã s dụng kỹ thuật quản lý
doanh thu. Trong tương lai g n, nh ng kỹ thuật này
sẽ lan rộng đ n các ngành công nghiệp khác.
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và T động hóa
l c lư ng bán hàng (SFA)
Hệ th ng này có th t động hóa nhi u nhiệm vụ
liên quan đ n phục vụ khách hàng hiện có và tìm
ki m khách hàng mới. Hệ th ng Quản lý quan hệ
khách hàng (CRM) sẽ theo dõi xu hướng mua và lịch
s của khách hàng. Họ h p nh t d liệu liên quan
đ n khách hàng của một công ty, một nơi mà nó
nhanh chóng ti p cận với dịch vụ khách hàng và
ngư i bán hàng, ngư i s dụng các d liệu đ đáp
ứng t t hơn các yêu c u của khách hàng.
Hệ th ng t động hóa l c lư ng bán hàng (SFA) cho
phép một công ty đi u ph i và giám sát các hoạt
động của l c lư ng bán hàng t t hơn. Hệ th ng này
sẽ t động hóa nhi u nhiệm vụ liên quan đ n thi t
lập lịch trình các cuộc gọi bán hàng, theo dõi các
cuộc thăm hỏi khách hàng, chu n bị báo giá, đ xu t
cho khách hàng hiện tại và khách hàng ti m năng.
Quản lý chu i cung ứng
Hệ th ng quản lý chu i cung ứng (SCM) là s k t h p
của các ứng dụng chu i cung ứng khác nhau. Một hệ
th ng SCM có th là một bộ ph n m m tích h p, có
chứa lịch trình và lập k hoạch nâng cao, lập k
hoạch vận tải, hoạch định nhu c u và các ứng dụng
lập k hoạch hàng t n kho. Hệ th ng SCM d a trên
ERP hoặc các hệ th ng di sản có liên quan đ cung
c p cho họ các d liệu đ h tr phân tích và lập k
hoạch. Các hệ th ng này có khả năng phân tích đ h
tr việc ra quy t định c p chi n lư c.
Hệ th ng quản lý hàng t n kho
Hệ th ng này h tr các hoạt động đư c mô tả trong
Chương 2 và là một ph n của việc quản lý hàng t n
kho, ví dụ như theo dõi mô hình nhu c u lịch s cho
các sản ph m, theo dõi mức t n kho cho các sản
ph m khác nhau, tính toán s lư ng đặt hàng kinh
t và mức t n kho an toàn c n đư c gi cho m i sản
ph m. Hệ th ng này đư c s dụng đ tìm ra s cân
b ng cho một công ty, gi a chi phí d tr hàng t n
kho và chi phí h t hàng t n kho (m t doanh thu bán
hàng vì lý do đó).
Hệ th ng quản lý sản xu t
Trọng tâm là th c hiện các hoạt động sản xu t tại
một nhà máy. Hệ th ng này ít tính phân tích hơn
APS. Nó tạo ra lịch trình sản xu t ng n hạn, phân b
nguyên vật liệu thô và các ngu n l c sản xu t trong
nhà máy sản xu t đơn lẻ. Một hệ th ng quản lý sản
xu t (MES) có s tập trung hoạt động tương t như
một hệ th ng ERP, và ph n m m MES thư ng đư c
sản xu t b i các nhà cung c p ph n m m ERP.
Hệ th ng lập k hoạch vận tải
Nh ng hệ th ng này tương t như việc áp dụng ERP
và MES, khi nó ít phân tích và tập trung hơn vào v n
đ hoạt động h ng ngày. Một hệ th ng lập k hoạch
vận tải sẽ tạo ra lịch giao hàng và vận chuy n ng n
hạn đư c s dụng b i một công ty.
Hệ th ng quản lý kho
Hệ th ng này sẽ h tr hoạt động h ng ngày của kho.
Chúng cung c p khả năng vận hành nh ng nhà kho
một cách liên tục. Hệ th ng có th theo dõi các mức
t n kho và các địa đi m tr hàng trong một nhà kho,
h tr ti p nhận, đóng gói và giao sản ph m theo đơn
đặt hàng của khách hàng.
NHỮNG XU HƯỚNG MỚI TRONG CÔNG NGHỆ
CHU I CUNG ỨNG
Nh ng nhu c u của n n kinh t toàn c u đang buộc
các công ty và mọi chu i cung ứng phải ứng dụng
nh ng ch độ vận hành linh hoạt và nhanh nhạy
hơn. S phụ thuộc l n nhau gi a các công ty và các
n n kinh t , cùng nh ng s kiện đang di n ra nhanh
đ n chóng mặt đòi hỏi phản ứng của các công ty phải
nhanh hơn và tính toán kỹ lư ng hơn so với trước
đây.
Đ vư t qua thách thức nói trên, các công ty phải tìm
ra cách khai thác t i đa hệ th ng chu i cung ứng mà
tôi đã mô tả ph n trước của cu n sách, dù đã có s n
hệ th ng hay mới chỉ đang thi t lập. Họ c n tìm ra
cách đ cung c p cho hệ th ng chu i cung ứng
nh ng thông tin kịp th i hơn, chính xác hơn và
thích h p hơn. M i công ty c n phải đạt đư c nh ng
cải thiện mang tính toàn diện đ i với chu i cung ứng
của mình, thay vì chỉ cải thiện một vài hoạt động
chu i cung ứng cụ th .
Ở đây, chúng ta có b n công nghệ đ y hứa hẹn, có th
s dụng đ b tr cho hệ th ng chu i cung ứng mà
các công ty đang s dụng. B n công nghệ này không
thay th nh ng hệ th ng hiện tại. Trên th c t ,
chúng c n có một cơ s hạ t ng đã có s n (là các hệ
th ng) làm n n tảng đ thi t lập trên n n tảng đó.
Một khi đã đư c thi t lập thì b n công nghệ này sẽ
mang lại nh ng cách t t hơn đ thu thập thông tin
mà hệ th ng hiện tại đang c n. Ngoài ra, chúng còn
giúp chúng ta có thêm nhi u cách t t hơn đ chia sẻ
d liệu gi a các hệ th ng, cung c p và b sung ý
nghĩa vào nh ng d liệu này cho nh ng ai đang c n.
Nh ng công nghệ này có th giúp chúng ta suy tính
kỹ lư ng và đưa ra phản ứng hiệu quả m i khi gặp
thách thức hoặc cơ hội. B n công nghệ mà tôi mu n
nh c tới đây là:
1. Nhận dạng t n s sóng vô tuy n (Radio Frequency
Identi cation, vi t t t là RFID).
2. Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process
Management, vi t t t là BPM).
3. Quản lý doanh nghiệp thông minh (Business
Intelligence, vi t t t là BI).
4. Xây d ng mô hình mô phỏng (Simulation
Modeling).
TRONG THỰC T
Thị trư ng và nhu c u của khách hàng đang thay đ i
liên tục và các chu i cung ứng c n phải phát tri n
nh ng khả năng mới đ giúp các công ty duy trì s
thịnh vư ng của mình. Có một yêu c u c p thi t
thư ng xuyên hiện diện, đó là các công ty phải hành
động thật nhanh. Robert Meshew, một Giám đ c làm
việc tại Microsoft (www.Microsoft.com), sẽ thuật lại
một d án mà trong đó, ông cùng nhóm của mình đã
xây d ng một chu i cung ứng hàng hóa vật ch t
(physical) và các nội dung s hóa (digital) trong vòng
90 ngày.
Trước khi Microsoft cho ra m t bộ sản ph m O ce
2010, đ i tác bán lẻ lớn nh t của chúng tôi mu n c t
giảm một lư ng lớn hàng t n kho, giảm chi phí vận
hành, đ ng th i tăng tỷ lệ sản ph m có s n tại các
c a hàng89. Hãng bán lẻ đó yêu c u bộ phận kinh
doanh của chúng tôi phải đưa ra giải pháp cho họ,
n u không, họ dọa sẽ không tận l c h tr cho đ t ra
m t sản ph m quan trọng này của Microsoft.
89 Nguyên văn: their product in-stock percentage.
K t luận
Tôi đã cho các bạn th y nh ng kỹ thuật khác nhau
và cách s dụng phép mô phỏng đ t i ưu hóa hoạt
động đ u tư và vận hành chu i cung ứng. Đ u tiên
chúng ta c n xem xét c p độ chi n lư c, b i đó
chính là nơi chúng ta bỏ nh ng khoản ti n lớn và
cũng có th ti t kiệm đư c nh ng khoản ti n lớn.
Thông thư ng, suy nghĩ của các nhà quản lý chu i
cung ứng bị m c kẹt nh ng hoạt động vận hành
h ng ngày. Họ thư ng b t đ u t nh ng kinh
nghiệm cá nhân h ng ngày của mình và t đó suy ra
nh ng chi n lư c dành cho chu i cung ứng. V n đ
của phương pháp này là ch các nhà quản lý chỉ
chú ý vào nh ng thay đ i v lư ng trong cách thức
làm việc hiện hành, nhưng lại th t bại trong việc
quan sát với một góc nhìn rộng hơn hay th một ý
tư ng mới. Chu i cung ứng c n phải đư c thi t k
sao cho phù h p với chi n lư c kinh doanh, đó là
mục tiêu duy nh t. Nh ng phép mô phỏng đ i với
thi t k và s vận hành của chu i cung ứng cho phép
chúng ta phá v nh ng định ki n và th nghiệm
nh ng phương pháp mới. Việc mô phỏng liên ti p đ
tìm ra nh ng cách thức mới, với mục đích xây d ng
và vận hành chu i cung ứng, là một việc làm t i
quan trọng đ i với nh ng công ty có mong mu n b t
kịp nh ng thay đ i nhanh chóng của n n kinh t
toàn c u
Tolga Yanasik là một nhân vật quan trọng trong
công ty chuyên v thi t k chu i cung ứng Dijitalis
Istanbul, Th Nhĩ Kỳ. Ông là chuyên gia trong việc
tạo ra nh ng mô hình mô phỏng đ phân tích s vận
hành của chu i cung ứng và các công cụ t i ưu hóa
đ xây d ng k hoạch hiệu quả. (www.dijitalis.com)
Thibault Quiviger là ngư i đứng đ u công ty Enetek
Pháp. Lĩnh v c chuyên môn của Quiviger là s
dụng các phương pháp toán học đ xây d ng mô
hình mô phỏng và phân tích. (www.enetek.eu)
TÓM T T CHƯƠNG
Việc s dụng công nghệ h tr r t c n thi t đ có th
vận hành chu i cung ứng hiệu quả. T t cả các hệ
th ng thông tin đ u sinh ra t s k t h p của nh ng
công nghệ th c hiện ba chức năng chính. Ba chức
năng đó là: (1) thu thập và trao đ i d liệu; (2) lưu
tr và phục h i d liệu; và (3) vận dụng d liệu và
báo cáo. Hệ th ng thông tin của nh ng chu i cung
ứng khác nhau sẽ do nh ng tính năng khác nhau k t
h p lại, tuy nhiên chúng v n thuộc lĩnh v c của ba
chức năng này. Nh ng hệ th ng như ERP, CRM và
MES là ví dụ đi n hình v nh ng hệ th ng bao g m
s k t h p của ba chức năng nói trên.
Nh ng công nghệ mới có ảnh hư ng r t mạnh mẽ
đ i với hoạt động quản lý chu i cung ứng. Một s
công nghệ đang làm thay đ i cách quản lý chu i
cung ứng của các công ty mà chúng ta có th k đ n
là RFID, BPM, BI và xây d ng mô hình mô phỏng.
Nh ng công nghệ này v n không thay th nh ng hệ
th ng cũ, hơn n a, chúng đư c xây d ng trên n n
tảng của nh ng chức năng hệ th ng v n đang do các
hệ th ng hiện hành như ERP, CRM, MES cung c p.
Hiệu ứng k t h p của nh ng công nghệ mới này cho
phép các công ty có khả năng giám sát chặt chẽ s
vận hành của chu i cung ứng và th c hiện nh ng
thay đ i, chỉnh s a một cách nhanh chóng, ít t n
kém.
Mạng Internet cũng giúp các công ty có th k t n i
điện t với nh ng công ty khác trong cùng chu i
cung ứng nh m mục đích trao đ i thông tin v
nh ng sản ph m họ đang bán. Nh ng k t n i này
cũng h tr s ph i h p chặt chẽ gi a các công ty, vì
họ phải ti n hành nhi u hoạt động khác nhau đ vận
hành chu i cung ứng mà họ đang tham gia. Khi
nh ng k t n i này ngày càng m rộng và tr nên ph
bi n, chúng sẽ giúp s h p tác gi a các công ty ti n
đ n một c p độ hoàn toàn mới, qua đó đạt đư c hiệu
quả kinh t cao hơn và s nhạy cảm t t hơn trong
kinh doanh.
Chương 5
NHỮNG CHU N ĐO
LƯỜNG Đ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CỦA CHU I
CUNG ỨNG
C
hu i cung ứng gi ng như một ch t lỏng, có
th đi u chỉnh liên tục theo nh ng thay đ i
trong cung và c u của các sản ph m. Đ có
đư c hiệu su t mong mu n t chu i cung ứng, các
công ty c n phải giám sát và ki m soát hoạt động của
nó h ng ngày. Chương này sẽ giới thiệu b n loại hiệu
su t mà m i thành viên tham gia chu i cung ứng
nên đo lư ng. Sau đó chúng ta sẽ cùng thảo luận v
các s liệu hiệu su t đư c s dụng trong m i loại
hiệu su t. Ngoài ra, chương này cũng khám phá một
s công nghệ đư c s dụng đ thu thập, lưu tr và
trình bày d liệu hiệu su t.
NHỮNG MÔ HÌNH THỊ TRƯỜNG HỮU ÍCH VÀ
CHU I CUNG ỨNG CỦA CHÚNG
Một chu i cung ứng t n tại đ h tr thị trư ng mà
nó phục vụ. Đ xác định k t quả mà một chu i cung
ứng có th cung c p, chúng ta c n phải đánh giá thị
trư ng đang đư c phục vụ. Đ h tr cho phân tích
này, tôi sẽ s dụng một mô hình đơn giản. Mô hình
này cho phép chúng ta phân loại thị trư ng và xác
định các yêu c u và cơ hội mà m i loại thị trư ng
trình bày với chu i cung ứng của mình. Trên th c t ,
mô hình này tinh t và phức tạp hơn so với b t kỳ
mô hình nào có th đại diện, tuy nhiên nó có th chỉ
cho bạn đi đúng hướng và hướng d n bạn thông qua
một cuộc đi u tra các thị trư ng mà công ty của bạn
phục vụ.
Chúng ta hãy b t đ u với việc xác định một thị
trư ng b ng cách s dụng hai bộ phận cơ bản nh t -
cung và c u. Một thị trư ng đư c hình thành b i s
k t h p gi a cung và c u. Mô hình này xác định b n
loại thị trư ng cơ bản, hoặc các góc ph n tư thị
trư ng. Trong góc ph n tư thứ nh t là một thị
trư ng mà cả ngu n cung và nhu c u đ i với các sản
ph m của nó là th p và không th đoán trước. Hãy
gọi đây là một thị trư ng đang phát tri n. Trong góc
ph n tư thứ hai là một thị trư ng nơi ngu n cung
th p và nhu c u cao. Đây là một thị trư ng phát
tri n. Góc ph n tư thứ ba chứa một thị trư ng mà cả
cung và c u đ u cao. Có r t nhi u khả năng đ d
đoán thị trư ng này nên gọi đây là một thị trư ng
n định. Trong góc ph n tư thứ tư, ngu n cung của
thị trư ng này cao hơn so với nhu c u. Đây là một thị
trư ng trư ng thành.
Trong một thị trư ng đang phát tri n, cả cung và
c u đ u th p và không ch c ch n. Đây thư ng là
nh ng thị trư ng mới n i. Nh ng thị trư ng này
đư c tạo ra b i s s n có của công nghệ mới hoặc b i
các xu hướng kinh t xã hội, khi n cho một nhóm
khách hàng cảm nhận đư c nh ng nhu c u mới. Cơ
hội trong một thị trư ng đang phát tri n n m trong
việc h p tác với nh ng thành viên khác trong chu i
cung ứng đ thu thập thông tin v cái mà thị trư ng
c n. Chi phí bán hàng trong thị trư ng này là cao và
hàng t n kho mức th p.
Thị trư ng phát tri n có nhu c u cao hơn cung, do
đó cung thư ng không ch c ch n. N u thị trư ng
đang phát tri n r n lại và tạo nên xung lư ng, nó có
th đột nhiên tăng mạnh và trong một th i gian sẽ
xu t hiện s đột bi n trong nhu c u mà các nhà cung
c p không th theo kịp. Cơ hội trong một thị trư ng
phát tri n n m việc cung c p một mức độ dịch vụ
khách hàng cao, đư c đo b ng tỷ lệ th c hiện đơn
hàng và giao hàng đúng th i gian. Khách hàng trong
thị trư ng này xem đây là một ngu n cung đáng tin
cậy và sẽ trả giá cao cho độ tin cậy này. Chi phí bán
hàng sẽ th p vì r t d tìm khách hàng và hàng t n
kho có th cao hơn vì chúng gia tăng v giá trị.
Trong một thị trư ng n định, cả cung và c u đ u
tương đ i cao và do đó có th d đoán đư c. Đây là
một thị trư ng đã đư c thi t lập, nơi các l c lư ng
thị trư ng đã làm việc trong một th i gian và có
ngu n cung c p và nhu c u khá cân b ng. Cơ hội
đây n m trong việc đi u chỉnh và t i ưu hóa các hoạt
động nội bộ của công ty. Công ty nên tập trung vào
việc giảm thi u hàng t n kho và chi phí bán hàng,
trong khi v n duy trì dịch vụ khách hàng mức độ
cao.
Trong một thị trư ng trư ng thành, cung đã vư t
qua c u và khả năng cung c p dư th a sẽ hiện h u.
Nhu c u là n định hoặc t t giảm xu ng, nhưng vì
s cạnh tranh kh c liệt (do cung nhi u) nên nhu c u
dư ng như không ch c ch n t quan đi m của b t kỳ
nhà cung c p nào tại thị trư ng này. Cơ hội thị
trư ng này n m trong s linh hoạt đư c đo b ng khả
năng đáp ứng nhanh chóng với nh ng thay đ i trong
nhu c u sản ph m, trong khi v n duy trì mức độ dịch
vụ khách hàng cao. Khách hàng trong một thị
trư ng như vậy sẽ đánh giá cao s tiện l i của “một
đi m d ng đ mua s m”, nơi họ có th mua một loạt
các sản ph m có liên quan với giá th p. Hàng t n kho
nên đư c giảm thi u và chi phí bán hàng sẽ hơi cao
hơn do chi phí thu hút khách hàng trong một thị
trư ng đông đúc.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 11
M I KI U THỊ TRƯỜNG Đ U CÓ NHỮNG CƠ HỘI
KHÁC NHAU
PHÂN LOẠI HIỆU QUẢ THỊ TRƯỜNG
Thị trư ng trong m i góc ph n tư có s hòa trộn v
cơ hội cho các chu i cung ứng h tr cho chúng. M i
s k t h p khác nhau của các đặc tính sẽ th c hiện
đư c yêu c u khác nhau trong chu i cung ứng của
t ng loại thị trư ng. Đ phát tri n mạnh, các công ty
trong một chu i cung ứng phải có khả năng làm việc
với nhau đ khai thác các cơ hội s n có trong thị
trư ng của họ. L i nhuận cao nh t sẽ đ n với nh ng
công ty có th tận dụng thành công cơ hội mà thị
trư ng của họ tạo ra. Các công ty không có khả năng
đáp ứng cơ hội một cách hiệu quả sẽ bị bỏ lại phía
sau.
Trong Chương 1, tôi đã giới thiệu hai đặc đi m mô tả
đặc tính của chu i cung ứng - phản ứng nhanh và
hiệu quả. Theo tr c giác, t t cả chúng ta đ u bi t hai
đặc trưng này ngụ ý gì, nhưng bây gi chúng ta c n
xác định chúng trong nh ng cụm t chính xác hơn
đ đo lư ng đư c một cách khách quan. Tôi sẽ s
dụng b n loại đo lư ng:
1. Dịch vụ khách hàng
2. Hiệu quả nội bộ
3. Linh hoạt nhu c u
4. Phát tri n sản ph m
Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng đánh giá khả năng của chu i
cung ứng trong việc đáp ứng s mong đ i của khách
hàng. Tùy thuộc vào loại thị trư ng đư c phục vụ,
các khách hàng trong thị trư ng đó sẽ có nh ng kỳ
vọng khác nhau đ i với dịch vụ khách hàng. Khách
hàng tại một thị trư ng v a mong đ i, v a s n sàng
chi trả cao cho mức độ s n có của sản ph m và giao
hàng nhanh chóng cho s lư ng mua nhỏ. Khách
hàng thị trư ng khác sẽ ch p nhận ch đ i sản
ph m lâu hơn và sẽ mua với kh i lư ng lớn. Cho dù
thị trư ng đang đư c phục vụ là như th nào, các
chu i cung ứng phải đáp ứng đư c mong đ i dịch vụ
khách hàng của ngư i dân trong thị trư ng đó.
Hiệu quả nội bộ
Hiệu quả nội bộ đ cập đ n khả năng mà một công ty
hoặc một chu i cung ứng hoạt động đ tạo ra một
mức độ l i nhuận thích h p. Trong một thị trư ng
đang phát tri n đ y rủi ro, tỉ su t l i nhuận phải cao
đ bù đ p cho việc đ u tư th i gian và ti n bạc. Trong
một thị trư ng trư ng thành, nơi không ch c ch n
hay rủi ro, tỉ su t l i nhuận có th th p hơn một
chút. Nh ng thị trư ng này tạo ra cơ hội đ th c
hiện các hoạt động kinh doanh lớn và tạo nên t ng
l i nhuận nh ng gì không đư c đưa vào trong lãi
gộp.
Linh hoạt nhu c u
Phân loại này đánh giá khả năng ứng phó với s
không ch c ch n v mức độ nhu c u sản ph m. Nó
cho th y bao nhiêu ph n trăm của s tăng mức nhu
c u hiện tại có th đư c x lý b i một công ty hoặc
một chu i cung ứng. Nó cũng bao g m khả năng đ i
phó với s không ch c ch n trong phạm vi sản ph m
có th đư c yêu c u. Khả năng này thư ng c n thi t
trong thị trư ng phát tri n.
Phát tri n sản ph m
Đi u này bao g m khả năng của một công ty và khả
năng của một chu i cung ứng đ ti p tục phát tri n
cùng với thị trư ng mà nó phục vụ. Nó đo lư ng khả
năng phát tri n và cung c p các sản ph m mới một
cách kịp th i. Khả năng này là c n thi t khi phục vụ
các thị trư ng đang phát tri n.
MỘT BỘ KHUNG Đ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
Có nh ng nhu c u khác mà thị trư ng th c t đặt
vào chu i cung ứng của họ, tuy nhiên b ng cách s
dụng b n loại đặc tính, chúng ta có th tạo ra một bộ
khung h u ích. Bộ khung này sẽ mô tả các k t h p
đặc tính c n thi t t các công ty và chu i cung ứng
phục vụ b n góc ph n tư thị trư ng khác nhau. Khi
một công ty xác định thị trư ng mà mình phục vụ,
họ có th xác định s k t h p đặc tính đư c yêu c u
b i thị trư ng đó nh m đáp ứng t t nh t các cơ hội
mà chúng cung c p.
Thị trư ng trong góc ph n tư đ u tiên (thị trư ng
đang phát tri n) đòi hỏi chu i cung ứng phải n i trội
trong lĩnh v c phát tri n sản ph m và dịch vụ khách
hàng. Thị trư ng phát tri n thì đòi hỏi mức độ dịch
vụ khách hàng r t cao, đặc biệt khi đo lư ng b ng tỷ
lệ th c hiện đơn hàng và giao hàng đúng th i gian.
Thị trư ng n định yêu c u hiệu quả nội bộ cũng
như một phạm vi dịch vụ khách hàng rộng hơn. Còn
thị trư ng trư ng thành thì đòi hỏi hiệu quả nội bộ
và dịch vụ khách hàng n định. Chúng cũng yêu c u
mức độ nhu c u linh hoạt cao nh t.
Các công ty và chu i cung ứng có l i nhuận lớn nh t
là nh ng ngư i cung c p đ y đủ các sản ph m và
dịch vụ đư c yêu c u b i thị trư ng của họ. Ngoài ra,
các t chức này có nhi u l i nhuận nh t vì họ là
nh ng ngư i có khả năng ứng phó hiệu quả nh t với
nh ng cơ hội do thị trư ng tạo ra. Các công ty nên
thu thập và theo dõi một s ít các biện pháp th c
hiện trong cả b n lĩnh v c này. Đi u đó sẽ cung c p
cho họ ngu n thông tin giá trị v việc họ đang đáp
ứng thị trư ng của mình như th nào.
Nh ng thước đo đo lư ng đặc tính trong b n lĩnh
v c đư c áp dụng cho các công ty riêng lẻ, cũng như
toàn bộ chu i cung ứng. Khá khó khăn đ thu thập
các s liệu cho toàn bộ chu i cung ứng, b i vì đa s
công ty không mu n chia sẻ d liệu v n có th đư c
s dụng đ ch ng lại họ b i nh ng đ i thủ cạnh
tranh, khách hàng hoặc nhà cung c p của họ. Có
nh ng v n đ liên quan đ n ni m tin và động l c c n
giải quy t trước khi các s liệu đ i với toàn bộ chu i
cung ứng có th d dàng đư c thu thập. Khi nh ng
v n đ này đư c giải quy t, nh ng s liệu đó sẽ
hướng d n hành vi cho toàn bộ chu i cung ứng và
đem lại l i ích cho t t cả nh ng bên tham gia trong
chu i v dài hạn.
CHU N ĐO LƯỜNG VỚI DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Theo l i của Warren Hausman, một giáo sư tại Đại
học Stanford thì “dịch vụ có liên quan đ n khả năng
d đoán, n m b t và đáp ứng nhu c u của khách
hàng đ i với sản ph m cá nhân hóa và th i gian giao
hàng”. Lý do t n tại của t t cả các công ty trên thị
trư ng là đ phục vụ cho khách hàng của mình. Lý
do t n tại của b t kỳ chu i cung ứng nào là phục vụ
thị trư ng mà nó đư c g n k t. Nh ng biện pháp này
sẽ chỉ ra một công ty phục vụ khách hàng của mình
t t như th nào và một chu i cung ứng h tr thị
trư ng của mình t t đ n đâu.
g i ý và kỹ thuật
Sơ đ 12
M I KI U THỊ TRƯỜNG LẠI C N NHỮNG Y U T
HIỆU QUẢ KHÁC NHAU