‫التقدم في بحوث العمليات‬

‫قائمة المجلة‬ ‫بي دي إف‬

‫أقسام المادة‬

‫مقال بحثي | الوصول المفتوح‬

‫‪ | https://doi.org/10.1155/2021/1654326‬المجلد ‪ | 2021‬معرف المقالة ‪1654326‬‬

‫عرض االقتباس‬

‫نمذجة العوامل التمكينية ألداء الناقل في الخدمات اللوجستية التحويلية‬

‫لقطاع النفط الهندي‬
‫‪1‬‬ ‫_‬ ‫‪ 1‬وامالك شيخ‬ ‫مانوج كومار سريفاستافا‬ ‫‪1‬‬ ‫‪،‬‬ ‫راج سينغ مالك‬
‫أظهر المزيد‬

‫المحرر األكاديمي‪ :‬يي كوي لين‬

‫تم النشر في ‪ 20 :‬ديسمبر ‪2021‬‬

‫خالصة‬
‫دخلت صناعة النفط في الهند العالم التنافسي ‪ ،‬واستخدمت كل منظمة استراتيجيات التحقيق لتقليل التكلفة‪ .‬الهند دولة‬
‫غير منتجة للنفط ‪ ،‬ويكمن مجال ذلك في تقليل تكلفة سلسلة التوريد في الخدمات اللوجستية النهائية‪ .‬يقدم هذا البحث‬
‫نموذًج ا متكاماًل للعوامل التمكينية الرئيسية ألداء الناقل في االمتياز اللوجستي لقطاع النفط الهندي لتزويد شركات تسويق‬
‫النفط باالتجاه لتصميم االستراتيجيات المستقبلية لتقليل تكلفة الخدمات اللوجستية النهائية‪ .‬تم اعتماد تصميم الطرق‬
‫المختلطة المتسلسلة‪ .‬يحدد عناصر التمكين من خالل مراجعة األدبيات والمقابالت مع شركات النقل ‪ ،‬ومديري العمل ‪،‬‬
‫)الكمي( ‪ MICMAC‬والتحليل )‪ (ISM‬وخبراء اللوجستيات (النوعية) ‪ ،‬ومن ثم ‪ ،‬تستخدم النمذجة الهيكلية التفسيرية‬
‫لتطوير الفقرة والمصفوفة لتأسيس العالقة السياقية وإيجاد دورها وتأثيرها على بعضها البعض‪ .‬يوفر هذا النموذج الجاهز‬
‫والفريد والموحد عوامل تمكين ألداء شركات النقل في فئات فردية مختلفة ‪ ،‬وهي عوامل التمكين المستقلة والمستقلة‬
‫والمستقلة ‪ ،‬وربطها بناًء على قوتها الدافعة وقوة االعتماد جنًب ا إلى جنب مع سلوكها المؤثر لتمكين شركات النقل والعمل‬
‫المديرين ‪ ،‬واإلدارة العليا للتركيز على تقليل التكلفة اللوجستية ويجب أن تضيف قيمة للعمالء النهائيين‪ .‬سيستفيد‬
‫األكاديميون من تقدير الجوانب العملية لهذا العمل‪ .‬والنموذج الموحد يوفر عوامل تمكين ألداء شركات النقل في فئات فردية‬
‫مختلفة ‪ ،‬وهي عوامل التمكين المستقلة والمستقلة والمستقلة ‪ ،‬وربطها بناًء على قوتها الدافعة وقوة االعتماد إلى جانب‬
‫سلوكها المؤثر لتمكين شركات النقل والمديرين العاملين واإلدارة العليا للتركيز على تقليل التكلفة اللوجستية ويجب أن‬
‫تضيف قيمة للعمالء النهائيين‪ .‬سيستفيد األكاديميون من تقدير الجوانب العملية لهذا العمل‪ .‬والنموذج الموحد يوفر عوامل‬
‫تمكين ألداء شركات النقل في فئات فردية مختلفة ‪ ،‬وهي عوامل التمكين المستقلة والمستقلة والمستقلة ‪ ،‬وربطها بناًء على‬
‫قوتها الدافعة وقوة االعتماد إلى جانب سلوكها المؤثر لتمكين شركات النقل والمديرين العاملين واإلدارة العليا للتركيز على‬
‫تقليل التكلفة اللوجستية ويجب أن تضيف قيمة للعمالء النهائيين‪ .‬سيستفيد األكاديميون من تقدير الجوانب العملية لهذا‬
‫العمل‪ .‬واإلدارة العليا للتركيز على تقليل التكلفة اللوجستية ويجب أن تضيف قيمة للعمالء النهائيين‪ .‬سيستفيد األكاديميون‬
‫من تقدير الجوانب العملية لهذا العمل‪ .‬واإلدارة العليا للتركيز على تقليل التكلفة اللوجستية ويجب أن تضيف قيمة للعمالء‬
‫‪.‬النهائيين‪ .‬سيستفيد األكاديميون من تقدير الجوانب العملية لهذا العمل‬
‫المقدمة ‪1‬‬
‫دخلت صناعة النفط ‪ ،‬في الهند ‪ ،‬في وضع تنافسي مع تنفيذ سياسات حكومة الهند لخلق قيمة للعمالء في المنتجات‬
‫العمليات‬
‫العقد‬ ‫بحوث‬
‫أهمية في‬ ‫واكتسبت‬‫النفطفي‬
‫التقدم‬
‫البترولية ‪ ،‬وبالتالي ‪ ،‬أصبحت خدمة العمالء اآلن موضوًع ا استراتيجًي ا لإلدارة العليا لصناعة‬
‫الماضي أكثر بسبب العديد من األسباب‪ .‬أوًال ‪ ،‬القوة ‪ ،‬التي تظهر من قبل شركات النفط بسبب عالمتها التجارية الوحيدة‬
‫المتاحة ‪ ،‬في السوق قد تناقصت تدريجيًا ‪ ،‬مما جعل المنتجات غير متمايزة تقريًب ا من حيث العالمات التجارية‪ .‬في صناعة‬
‫في المنتج‪ .‬ثانًي ا ‪ ،‬بسبب انتشار ‪ BIS ،‬النفط ‪ ،‬تكون مواصفات المنتجات البترولية وفًق ا لمعايير‬ ‫فرقإف‬
‫وبالتالي ال يوجدبي دي‬
‫التكنولوجيا ‪ ،‬كما أشار المرجع‪ ، ]1 [ .‬فإن الميزات الوظيفية والتكنولوجية للمنتج هي نفسها تقريًب ا‪ .‬ال يمكن إعجاب العمالء‬
‫الجدد بعالمة تجارية للمنتج وال يمكنهم أيًض ا اإلعجاب بالمواصفات الفنية ألن جميع المنتجات متشابهة تقريًب ا‪ .‬نتيجة لهذا‬
‫التغيير في توقعات العمالء تجاه الخدمة ‪ ،‬أصبح العمالء أكثر تطلًب ا بشأن األداء اللوجستي [ ‪ .]2‬لذلك ‪ ،‬يجب فهم خدمة‬
‫العمالء بوضوح على أنها أداء الخدمة الذي يشعر به العمالء نتيجة للعمليات واإلجراءات اللوجستية ‪ /‬النقل‪ .‬النقل هو جزء‬
‫من الخدمات اللوجستية‪ .‬يلعب النقل دوًر ا مهًم ا للغاية في بقاء الشركة من خالل خدمة العمالء بالسلع والخدمات‪ .‬يمكن أن‬
‫ينبهر العميل الحديث في مجتمع اليوم ‪ ،‬ويمكن للمجتمع أن يعمل بشكل فعال فقط من خالل وجود نظام نقل وخدمات‬
‫لوجستي فعال‪ .‬العمالء على استعداد لدفع المزيد من األموال مقابل جودة السلع والخدمات ؛ على سبيل المثال ‪ ،‬يجب أن‬
‫)‪ (OMCs‬يعمل نظام النقل بفاعلية لتوزيع تلك البضائع بناًء على طلب العميل [ ‪ .]10 - 3‬لذلك ‪ ،‬تريد شركات تسويق النفط‬
‫في الهند استراتيجيات لتحسين الكفاءات لتقليل التكلفة في اللوجستيات النهائية ألن عدد الخدمات اللوجستية وعرضها ‪،‬‬
‫المتعلقة بالمنتج ‪ ،‬قد تلعب دوًر ا مهًم ا في السيناريو التنافسي [ ‪ .] 12 ، 11‬االستخدام المحدد الوحيد لوسائل النقل هو تلبية‬
‫متطلبات التنقل ‪ ،‬نظًر ا ألن النقل ال يمكن أن يكون موجوًد ا إال إذا كان يأخذ األشخاص والشحن‪ .‬من المتوقع أن يكون النقل ‪،‬‬
‫في جميع األعمال ‪ ،‬مرًن ا ويتم تسليمه في الوقت المناسب ‪ ،‬مما يزيد من أهمية وجود مرفق نقل فعال وموثوق‪ .‬إنها حقيقة‬
‫مقبولة ومعترف بها أن النقل يلعب دوًر ا حاسًم ا في التنمية‪ .‬المرجع‪ ]13 [ .‬خلص إلى أن تأثير النقل على زيادة السوق غالًب ا‬
‫ما يتم التقليل من شأنه وأن المعلومات اإلحصائية ليست كافية لتقييم ذلك وأن إنشاء قطاع نقل فعال مهم جًد ا في الساحة‬
‫تعد خدمة العمالء مهمة جًد ا لخلق الفرق بين جوانب األداء المختلفة للشركات ‪ ،‬والتي ‪ OMC ،‬التنافسية‪ .‬بالنسبة لشركات‬
‫توقعات مختلفة ‪ OMCs‬يمكن أن تحسن الحصة السوقية للشركات‪ .‬يلعب النقل دوًر ا رئيسًي ا في إرضاء العمالء‪ .‬لدى عمالء‬
‫لخدمة العمالء ‪ ،‬والتي تم تحديدها من قبل شركات تسويق النفط ‪ ،‬وهم اآلن مهتمون أيًض ا بتطوير وتبني بعض‬
‫اإلستراتيجيات لتقليل تكلفة سلسلة التوريد ‪ ،‬والتي يعتبر نقل المنتجات البترولية مجااًل واحًد ا لها ‪ ،‬حيث يمكن جعل‬
‫الفعالية التنظيمية أكثر تنافسية وتحقيق الهدف التنظيمي المتمثل في تحسين قيمة العميل من خالل االستخدام األفضل‬
‫للموارد وبالتالي زيادة الربحية‪ .‬يستخدم النقل ما يقرب من أربعين بالمائة من إجمالي تكلفة اإلنتاج و ‪ ٪50‬يتم عبر الطرق [‪1‬‬

‫‪ .]4‬يكاد يكون من المستحيل في اآلونة األخيرة وفي االقتصاد أن تبقى الشركة على قيد الحياة دون استخدام وسائل النقل‬
‫بشكل فعال وفعال‪ .‬يعد نقل الشحن البري جزًء ا من سلسلة التوريد في صناعة النفط ‪ ،‬مما يجعل من الممكن استخدام سبعة‬
‫روبية في الغالب في فعالية سلسلة التوريد في أي صناعة‪ .‬هذه هي المنتج المناسب ‪ ،‬والكمية المناسبة والحالة المناسبة ‪،‬‬
‫والمكان المناسب والوقت المناسب ‪ ،‬والعميل المناسب بالتكلفة المناسبة‪ .‬يعد النقل أحد أهم الروابط في سلسلة التوريد وهو‬
‫جزء مهم من الخدمات اللوجستية ألنه يربط العميل بالشركة‪ .‬إنه يعتني بعمالء الشركة الذين يمكن أن يكونوا على بعد أميال‬
‫وبدون وسائل نقل ‪ ،‬ال يمكن للشركة جعل منتجها يصل إلى العميل النهائي ‪ ،‬ويظهر أهمية النقل‪ .‬يمكن لنظام النقل الذي‬
‫يعمل بكفاءة وفعالية تحسين النتيجة النهائية للشركة‪ .‬بناًء على هذه الحجة ‪ ،‬تحدد الورقة عوامل التمكين ألداء شركات‬
‫النقل في شركات تسويق النفط في الهند للحصول على المزيد من العمالء الراضين ‪ ،‬مما يؤدي إلى المزيد من األرباح للشركة‪.‬‬

‫في صناعة النفط في الخدمات اللوجستية في المصب الهندية من المحطات والمستودعات إلى منافذ البيع بالتجزئة ونقل‬
‫المستهلك بالجملة للمنتجات البترولية ‪ ،‬يتم التعاقد مع شاحنات صهاريج الناقالت حيث ال يمكن أن تكون جميع المحطات‬
‫والمستودعات بالقرب من المستهلك النهائي‪ .‬تحتاج خدمة النقل إلى التغيير من أجل التحسين إلضافة قيمة للمنتج ‪ ،‬والتي‬
‫يمكن أن ترضي العمالء وتجذبهم من خالل جعلهم يشعرون بأنهم مهمون ومطلوبون‪ .‬العوامل التمكينية هي عوامل التغيير‬
‫حسب نظرية إدارة التغيير ‪ ،‬الذي يعمل كعامل مساعد في التغيير من مستوى إلى مستوى آخر‪ .‬يجب أن تساعد عوامل‬
‫التمكين المحددة ‪ ،‬في هذا البحث ‪ ،‬مديري العمل وناقلي النقل وجميع أصحاب المصلحة على تحسين كفاءة النقل في‬
‫الخدمات اللوجستية النهائية في صناعة النفط في الهند‪ .‬يجب أن يكون لدى األكاديميين نموذج جاهز لفهم تعقيد النقل في‬
‫‪.‬صناعة النفط بشكل خاص واآلخرين بشكل عام للمضي قدًم ا في البحث حول الجوانب‬

‫‪1.1‬‬ ‫ثغرات في األدب‬

‫لخآريا ‪ SC‬أن شركاء ] ‪ Harispuru [ 15‬و ‪ Stemberg‬يتفق الباحثون على أن النشاط اللوجستي يؤثر على أداء الشركة‪ .‬أكد‬
‫ن يمثلون جءز ًا كبري ًا من كفاءة شركات النقل‪.‬يعتبر النقل ضرورًي ا وحاسًم ا ألي نظام لوجستي ويؤثر على النشاط اللوجستي‬
‫كشفت دراسة ‪ (Nilsson et al. [ 16 ]).‬بشكل كبير ‪ ،‬ولكن العديد من الشركات ليس لديها فهم لكيفية عمل شركات النقل‬
‫مستفيضة لألدبيات الموجودة حول هذا الموضوع أنه لم تتم دراستها من منظور أن تقليل األنشطة غير ذات القيمة المضافة‬

‫أ‬ ‫أ‬
‫يمكن أن يحسن كفاءة الناقلين‪ .‬نعيم وآخرون [ ‪ ]17‬التأكيد على الفجوة في األدبيات حول تعاون سلسلة التوريد مع شركات‬
‫النقل بشكل عام‪ .‬نشاط شركات النقل البري بشكل عام والتوزيع بشكل خاص غير فعال‪ .‬نظًر ا ألهمية النقل البري والجودة‬
‫المنخفضة للقطاع ‪ ،‬يجب على شركات النقل على الطرق تحسين عملياتها ومعالجة أوجه القصور بطريقة منهجية‬
‫بالنكوارت وبورميستر [ ‪ ]18‬قال إن أداء نقل البضائع ال يعتمد على عامل واحد وأن ‪(Sternberg and Harispuru [ 15 ]).‬‬

‫العمليات‬
‫نماذج‬ ‫بحوثتصميم‬
‫حتى اآلن‬‫التقدميتمفي‬
‫نموذج إطار إرشادي متعدد األبعاد مطلوب إلدارة األداء‪ .‬توجد فجوة في األدبيات حيث لم‬
‫ألداء شركات النقل في صناعة النفط في الهند‪ .‬ومن ثم ‪ ،‬فإن العوامل ‪ ،‬التي تسمى عوامل التمكين ‪ ،‬هي عوامل تغيير‬
‫لتحسين أداء شركات النقل في صناعة النفط ‪ ،‬ومن خالل معالجة أوجه القصور ‪ ،‬يتم تحديد األنشطة المهدرة واألنشطة غير‬
‫المضافةدي إف‬
‫لتمكين شركات تشغيل الخدمات وشركات النقل التابعة لها‪ .‬تعزيز األداء نحو التميز‪ .‬هذا هو الهدف من‬ ‫بي‬ ‫ذات القيمة‬
‫هذا البحث‪ .‬سيقلل من المخاطر الناجمة عن نظام النقل الكامل للمنتجات البترولية لتحسين الكفاءة وتقليل التكلفة وتحسين‬
‫النتيجة النهائية للشركات ‪ ،‬في نهاية المطاف تأثير إيجابي على اقتصاد البالد‪ .‬أسئلة البحث هي ما هي العوامل التي يمكن‬
‫أن تمكن من تقليل النفايات والمخاطر في نقل المنتجات البترولية في الهند لتمكين تعزيز أداء الخدمات اللوجستية في‬
‫‪.‬المصب وكيف ترتبط هذه العوامل ببعضها البعض‬

‫تحدد الورقة مراجعة األدبيات التي تقوم عليها النظرية وتصميم البحث جنًب ا إلى جنب مع تحديد العوامل التمكينية من‬
‫خالل المقابالت ومراجعة األدبيات‪ .‬يحتوي القسم التالي على المنهجية وتحديد العوامل التمكينية‪ .‬بعد ذلك ‪ ،‬تقدم الورقة‬
‫وتقدم النتائج الرئيسية للدراسة‪ .‬أخيًر ا ‪ ،‬يتم تسليط الضوء على االستخدامات العملية للنتائج ‪ ،‬كما يتم تعداد ‪ ISM‬نتائج‬
‫‪.‬أسئلة بحثية أخرى في النهاية‬

‫مراجعة األدب والنظرية الداعمة وتصميم البحث وجمع البيانات ‪2.‬‬

‫‪2.1.‬‬ ‫عرض االدب‬

‫تشير األدبيات المكثفة حول نقل البضائع واالستعانة بمصادر خارجية لوظيفة النقل وأداء النقل وتأثيرات النقل على‬
‫اللوجستيات إلى أن هناك اهتماًم ا متزايًد ا بإدارة النقل‪ .‬تم إجراء العديد من الدراسات في الماضي إلظهار الفئات الرئيسية ‪،‬‬
‫وهي الحواجز والعوامل التمكينية للتنفيذ الفعال للخدمات اللوجستية القائمة على األداء ‪ ،‬ونظام النقل متعدد المراحل في‬
‫إدارة سلسلة التوريد ‪ ،‬ودور النقل في نظام اللوجستيات ‪ ،‬وتأثير الخدمات اللوجستية على أداء الشركات ‪ ،‬وتحسين تكاليف‬
‫‪ SWOT‬إدارتها والنقل‪ .‬في الهند ‪ ،‬هناك دراسات معينة حول الممارسات اللوجستية وسلسلة التوريد في الهند وتحليل‬
‫‪.‬وإدارة المخاطر في سلسلة التوريد في صناعة النفط وسلسلة التوريد النهائية‬

‫‪2.2.‬‬ ‫اإلطار النظري‬

‫ونظرية إدارة التغيير هي النظريات األساسية لهذا البحث‪ .‬تعتبر شركات )‪ (RBV‬تعتبر نظرية الرؤية القائمة على الموارد‬
‫النقل وأصولها التي يتم توظيفها من قبل شركات الخدمات اللوجستية هي الموارد بالنسبة لهم حيث أنهم حصلوا على قدرة‬
‫بتطوير ‪ OMCs‬توليد اإليجار وهي الموارد الالزمة لتوفير التكلفة الحتياجات النقل وتحسين خدماتهم اللوجستية‪ .‬تهتم‬
‫استراتيجيات إلدارة أدائها‪ .‬تعتمد االستراتيجيات على المعرفة حول المتغيرات ‪ ،‬والتي يمكن أن تعمل كمحفز لنفسها‪ .‬هذا‬
‫‪.‬يجلب نظرية إدارة التغيير كنظرية أخرى يقوم عليها هذا البحث‬

‫‪2.3‬‬ ‫وإدارة التغيير‪ :‬مراجعة موجزة ‪ RBV‬نظرية‬

‫أن المؤسسات تكتسب ميزة تنافسية من خالل الجمع بين مواردها من خالل أنماط معقدة وفريدة من نوعها‪ RBV .‬تقول‬
‫على أنه في الشركة ‪ ،‬تشتمل الموارد على المهارات والتقنيات والقدرات والبنية التحتية‪ .‬للحصول على ميزة ‪ RBV‬تنص‬
‫تنافسية ‪ ،‬يجب تنسيق الموارد ونشرها [ ‪ .] 19‬القدرات عبارة عن حزم معقدة من المهارات والمعرفة المكتسبة التي تمكن‬
‫المنظمات من تنسيق األنشطة واالستفادة من أصولها من خالل العمليات التنظيمية [ ‪ .] 20‬حفيظ وآخرون‪ ]21 [ .‬حدد‬
‫القدرة على أنها القدرة على استخدام الموارد إلكمال مهمة أو نشاط ‪ ،‬وتعريف المورد بأنه أي شيء ملموس أو غير ملموس‬
‫للشركة رؤى حيوية حول كيفية تطوير الميزة التنافسية داخل المؤسسات وكيفية ‪ RBV‬تمتلكه الشركة أو تكتسبه‪ .‬يوفر‬
‫باختصار ‪ ،‬أن المنظمات تكتسب ميزة تنافسية من خالل حشد الموارد ‪ RBV ،‬الحفاظ على هذه الميزة بمرور الوقت‪ .‬تؤكد‬
‫‪.‬والمواهب الداخلية الفريدة والقيمة ويصعب تكرارها [ ‪] 24 - 22‬‬

‫تناقش نظرية إدارة التغيير لكورت لوين التغيير المخطط له ‪ ،‬وفي شكله الكبير ‪ ،‬يمكن تعريفه على أنه عملية يتعلمها الناس‬
‫ويكتشفونها باستمرار‪ .‬كورير وآخرون‪ ] 25 [ .‬عّر ف إدارة التغيير على أنها تغيير فعال في األعمال التي يشارك فيها جميًع ا‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫من قائد إلى موظف في الخطوط األمامية‪ .‬إن وجود أساليب إدارة التغيير له تأثير مفيد على أداء الشركة ‪ ،‬حيث يميل إلى‬
‫تقديم مساهمة كبيرة في القدرات التنظيمية ‪ ،‬والتي بدورها تصبح دفعة رائعة لزيادة تعزيز االبتكار‪ .‬أصبحت أساليب إدارة‬
‫التغيير ذات أهمية متزايدة في مؤسسات اليوم‪ .‬يعد هذا المستوى من الوعي في النظام مكوًن ا حيوًي ا ألداء المؤسسة‬
‫ترتبط أساليب إدارة التغيير بتحسين األداء في المؤسسات‪ .‬لقد نظر جميع األكاديميين ‪(Edward & Rees [ 26]).‬‬

‫العمليات‪،‬‬
‫وغير المؤكدة‬‫بحوث‬
‫فيالسريعة‬ ‫واالستشاريين والممارسين في مناهج إدارة التغيير‪ .‬اإلدارة في الوقت الحاضر مدفوعةالتقدم‬
‫بالتغيرات‬
‫الضوء على )‪ (CM‬والمنافسة المتزايدة بين المنظمات ‪ ،‬والطلب على خدمات العمالء األكثر تعقيًد ا‪ .‬تسلط إدارة التغيير‬
‫الحاجة إلى تطوير خطط وخطط إدارة التغيير في سياق االستراتيجيات واألهداف العامة للمنظمة ‪ ،‬فضًال عن مراعاة‬
‫الممارسين تفسيرها وتعديلها إلنشاء أفضل ‪ (Armstrong [ 27]).‬الطبيعة المتغيرة للبيئة الخارجية‬‫على إف‬
‫إنها طريقة يجببي دي‬
‫تطابق ممكن بين استراتيجية الشركة وخططها‪ .‬وبالتالي فإن تكامل جميع الوظائف المؤسسية ‪ ،‬وااللتزام بأهداف تنظيمية‬
‫ارتبطت إدارة التغيير ‪ (Armstrong [ 27 ]).‬واسعة ‪ ،‬واالستجابة للبيئة الخارجية هي الموضوعات العامة إلدارة التغيير‬
‫بالقدرة التنافسية للشركة والقدرة على االستجابة للتغيرات البيئية‪ .‬تحدث التغييرات نتيجة رغبة الشركات في االستفادة من‬
‫تريد صناعة النفط ‪ (Ansoff & Mc Dowell [ 28]).‬إمكانيات األسواق الحالية أو الناشئة مع معالجة مخاطر السوق أيًض ا‬
‫في الهند تغيير أداء شركات النقل بسبب المنافسة وتهتم بمعرفة المحفز إلحداث التغيير لتطوير االستراتيجيات ألنه في‬
‫مكان العمل الديناميكي والمتغير بسرعة واالقتصاد المعولم ‪ ،‬يرتبط تطوير األداء التنظيمي بـ تنمية األداء الشخصي‬
‫‪.‬والمهارات والمعرفة والخبرة (كوفي [ ‪ .)] 29‬تسمى هذه المحفزات بالعوامل التمكينية حسب نظرية إدارة التغيير‬

‫‪2.4‬‬ ‫جمع البيانات‬

‫و ‪ 10‬من المديرين العامين ‪ ،‬و ‪ 16‬من ‪ OMCs ،‬تم إجراء المقابلة واالستبيان ‪ 1‬من ‪ 9‬من كبار المديرين التنفيذيين في‬
‫الثالثة ‪ ،‬و ‪ 16‬موقًع ا في الرسوم ‪ ،‬و ‪ OMCs‬المديرين العامين للوالية أو المنطقة أو رئيس العمليات اإلقليمية لجميع شركات‬
‫والسكك الحديدية والجيش والقوات ‪ 17 STU‬ناقاًل ‪ ،‬و ‪ 300‬سائق ومساعدين ‪ ،‬و ‪ 70‬من تجار البيع بالتجزئة وموظفي‬
‫‪ OMCs.‬الجوية والبحرية‪ .‬كما تم إجراء مقابالت مع ‪ 10‬من رؤساء أقسام التجزئة و ‪ 10‬من رؤساء األعمال المؤسسية في‬
‫تم إجراء مقابالت مع ‪ 6‬عمالء بالجملة‪ .‬تم القيام به لجمع البيانات األولية المتعلقة باآلراء واألفكار ‪ ،‬والتي فهم فيها جميع‬
‫هؤالء المستجيبين حول عمل مختلف الجهات الفاعلة المسؤولة عن أداء شركات النقل والمتأثرين بعملهم‪ .‬يظهر الرسم‬
‫البياني الدائري الذي يشير إلى المستجيبين ونسبتهم في الشكل ‪ .1‬تم إجراء االستطالع الثاني مع ‪ 6‬مديرين تنفيذيين ‪ ،‬و‬
‫‪ 10‬مدراء تنفيذيين ومدراء عاملين ‪ ،‬و ‪ 13‬مسؤوًال على مستوى التشغيل ‪ /‬موقع في الرسوم ‪ ،‬وتم إجراؤه في أماكن‬
‫اجتماعية جغرافية مختلفة للحصول على فهم مناسب‪ .‬كان المشاركون في المسح الثاني مختلفين عن المستجيبين للمسح‬
‫ألن هذه الشركات الثالث ‪ OMCs‬األول ليكون لديهم التفاعل الصحيح بين العوامل المحددة‪ .‬وقد تم النظر في ثالث شركات‬
‫في الهند تنقل المنتجات من المواقع إلى منافذ البيع بالتجزئة والعمالء بالجملة‪ .‬الوضع الديموغرافي للمستجيبين هو حسب‬
‫الجدول ‪ .1‬تم إجراء هذا االستطالع لوضع اللمسات األخيرة على العوامل المساعدة على أداء الناقلين ومن ثم إقامة‬
‫العالقات بين المتغيرات المختلفة‪ .‬كانت المقابالت منظمة وشبه منظمة وغير منظمة اعتماًد ا على موقف المستفتى والوقت‬
‫المتاح‪ .‬أجريت المقابالت وجها لوجه‪ .‬يشار إلى مراحل جمع البيانات في الشكل ‪ . 2‬يتم توضيح التفاصيل واالستجابات‬
‫‪ .‬للمسح ‪ 1‬في الشكل ‪ ، 1‬واإلجابات اإلجمالية للمسح ‪ 2‬مبينة في الشكل ‪3‬‬

‫‪1‬‬ ‫شكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪.‬ردود جمع البيانات للمسح‬

 ‫‪ ‬‬
‫‪1‬‬ ‫الجدول‬

‫‪1‬‬ ‫‪.‬الملف الديموغرافي للمستجيبين للمسح‬

‫التقدم في بحوث العمليات‬

‫بي دي إف‬

‫‪2‬‬ ‫الشكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪.‬مراحل جمع البيانات‬

‫‪3‬‬ ‫الشكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪.‬مراحل جمع البيانات للمسح‬

‫‪:‬تتمتع طريقة المقابلة هذه بالمزايا التالية‬

‫يمكن أن تبحث المقابالت عن توضيحات عندما تكون إجابة المستجيبين غير متوقعة أو غامضة )أ(‬

‫توفر المقابالت فرصة فعالة لبناء العالقات )ب(‬

 ‫يمكن إجراء المقابالت لمجموعة واسعة من الموضوعات ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬وجهات النظر غير المتوقعة التي قد )ج(‬
‫تظهر بعد الرد‬

‫‪:‬تم استخدام المقابالت للحصول على المعلومات المحددة التالية من مختلف المشاركين‬
‫التقدم في بحوث العمليات‬
‫معلومات الوظيفة المحددة )أ(‬

‫المشاكل والقضايا )ب(‬ ‫بي دي إف‬

‫تصورات المستجيبين ومشاعرهم )ج(‬

‫معلومات شخصية )د(‬

‫تم استخدام تصميم طرق مختلطة متسلسلة لهذه الدراسة‪ .‬يتضمن تصميم األساليب المختلطة طرًق ا من األساليب النوعية‬
‫والكمية للرد على سؤال البحث‪ُ .‬ت ستخدم تصميمات الطرق المختلطة لالستفادة من قوة جميع مناهج جمع البيانات‪ .‬يوفر‬
‫هذا التصميم األساس للباحث لإلجابة على األسئلة التأكيدية والتفسيرية في نفس الوقت ‪ ،‬والباحث قادر على بناء النظرية‬
‫وتأكيدها في نفس الدراسة‪ .‬يفضل العديد من الباحثين األساليب المختلطة للوصول إلى مجموعة متنوعة من وجهات النظر‬
‫‪.‬المتباينة‬
‫من المحتمل أن يكون توليد األسئلة القابلة للبحث في مجال اهتمام المحتوى هو التمرين الفكري األكثر تحدًي ا الذي يمر به‬
‫األشخاص أثناء إجراء أبحاثهم الخاصة‪ .‬األسئلة البحثية في هدف البحث من هذا البحث هي األنسب لتصميم األساليب‬
‫المختلطة ألن األسئلة منفصلة كمًي ا ونوعًي ا تليها طبيعة التكامل [ ‪ .] 30‬وفًق ا لكريسويل وبالنو [ ‪ ، ] 31‬يجمع الباحث‬
‫‪.‬البيانات النوعية أوًال ثم البيانات الكمية في تصميم استكشافي متسلسل متعدد األساليب‬

‫تحديد العوامل المساعدة على دراسة تأثيرها وتصنيفها ‪3.‬‬

‫تشمل مراجعة األدبيات المنشورة والمجالت ذات الصلة مثل أبحاث النقل والمجلة الدولية لألنظمة اللوجستية واإلدارة‬
‫والمجلة الدولية القتصاديات النقل والمجلة الدولية لألبحاث اللوجستية والتطبيقات ومجلة علوم النقل ومجلة النقل‬
‫والمجلة األوروبية للبحوث التشغيلية‪ .‬ناقش المؤلفون المختلفون جوانب مختلفة من النقل بالشاحنات والعوامل المهمة‬
‫للحصول على نقل فعال وفعال‪ .‬أعطت المقابالت التي أجريت في المسح ‪ 1‬قائمة من ‪ 283‬عامًال ‪ ،‬والتي تم دمجها في ‪23‬‬

‫عامًال كما هو متاح في األدبيات‪ .‬ثم ‪ ،‬مرة أخرى ‪ ،‬تم نقل هذه العوامل الـ ‪ 23‬إلى الخبراء لتحديد عناصر التمكين ‪ ،‬ثم تم‬
‫التوصل إلى القائمة النهائية المكونة من ‪ 14‬عنصًر ا بعد تبادل األفكار واالتفاق من قبل جميع الخبراء‪ .) 2.‬يشير الجدول ‪2‬‬

‫أيًض ا إلى اسم المؤلفين الذين تحدثوا عن هذه العوامل في سياق مختلف في األدبيات المتاحة وهو مهم لنقل المنتجات‬
‫البترولية وتم العثور عليه أيًض ا خالل المقابالت‪ .‬يوضح الجدول أيًض ا سبب كون هذه العوامل عوامل تمكين ألداء شركات‬
‫‪.‬النقل في صناعة النفط في الهند‬

‫‪ ‬‬
‫‪2‬‬ ‫الجدول‬

‫‪.‬العوامل التمكينية ألداء شركات النقل في صناعة النفط‬

‫‪ ISM‬منهجية ‪4.‬‬
‫‪ISM‬‬ ‫هي طريقة نمذجة ‪ُ ،‬ت ستخدم لفهم وحل النظام المعقد وتحويله إلى شكل بسيط مفهوم عن طريق اشتقاق وتحديد‬
‫العالقات الهرمية بين األنظمة التي تؤثر على العوامل في المشكلة ‪ ،‬وهي عملية تؤدي إلى التعلم حسب المجموعة [ ‪.]70‬‬

‫ُي شار إلى هذه التقنية على أنها تفسيرية حيث أن القرارات المشتركة ألعضاء المجموعة تستمد الطرق التي تؤثر بها‬
‫المتغيرات وتتعلق ببعضها البعض‪ .‬يتم وضع المتغيرات المعقدة في شكل هيكلي بهذه الطريقة على أساس العالقات بين‬
‫هي أيًض ا تقنية نمذجة ألنها تعطي نتائج في شكل فقرة ‪. ISM‬المتغيرات المعقدة ‪ ،‬وبالتالي يطلق عليها الطريقة الهيكلية‬
‫من قبل العديد من الباحثين لحل المشكالت المعقدة‪ .‬تم ‪ ISM‬بناًء على العالقات المحددة للمتغيرات‪ .‬تم استخدام تقنيات‬
‫في هذه الدراسة ألنه حتى بعد تحديد العوامل التمكينية من خالل المقابلة ومراجعة األدبيات ‪ ،‬لم يتم تحديد ‪ ISM‬تطبيق‬
‫‪.‬تأثير أحد العوامل التمكينية واتجاه التأثير إلظهار العالقات المتبادلة بين مختلف العوامل التمكينية‬
‫‪.] 72‬‬ ‫تم اختيار هذا األسلوب ألنه يشجع على اكتشاف العالقات الرئيسية بين متغيرات معينة تحدد مشكلة أو قضية [ ‪، 71‬‬
‫‪.‬يسمح بتحديد متغيرات البحث الرئيسية ‪ ،‬فضًال عن فرض النظام واالتجاه على مدى تعقيد العالقات بين المتغيرات [ ‪] 73‬‬
‫التقدم في بحوث العمليات‬
‫قد تم استخدامهما ألنواع مختلفة من البحث ومناسبان لتحديد العالقة بين العوامل ‪ MICMAC‬و ‪ ISM‬يشير إلى أن‬
‫المعقدة‪ .‬تم استخدام نفس الشيء لهذا البحث حيث يجب أن تكون العوامل التي يتم تحديدها مرتبطة حسب مستوى‬
‫‪.‬اعتمادهم واستقالليتهم‬ ‫بي دي إف‬

‫‪ MICMAC‬و ‪ ISM‬تطوير نموذج متكامل باستخدام ‪5.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪ .‬يتم توضيح الخطوات المختلفة المتضمنة من خالل المخطط االنسيابي الموضح في الشكل‬

‫‪4‬‬ ‫الشكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ ISM.‬مخطط انسيابي لـ‬

‫يتم ‪ ISM ،‬تم التوصل إلى العالقات السياقية باستخدام طريقة العصف الذهني‪ .‬لتطوير العالقات السياقية ‪ ،‬في منهجية‬
‫إنشاء رأي الخبراء من خالل جعل الخبراء يناقشون القضية من خالل العصف الذهني أو تقنية المجموعة االسمية‪ .‬كان من‬
‫المطلوب إجراء ما مجموعه جلستين من العصف الذهني‪ :‬واحدة للتحقق من العوامل التمكينية المحددة من خالل مراجعة‬
‫األدبيات والثانية لتأسيس العالقات السياقية‪ .‬بدأت جلسة العصف الذهني بمقدمة الدراسة وهدفها لتحديد عوامل التمكين‬
‫ألداء شركات النقل في الخدمات اللوجستية النهائية لصناعة النفط في الهند‪ .‬عقدت جلسة العصف الذهني الثانية بعد أربعة‬
‫أسابيع ‪ ،‬حيث تم تحديد العديد من العوامل المساعدة على المجموعة لمعرفة مدى موثوقيتها في الدراسة‪ .‬كان لدى‬
‫المجموعة عدد من الخالفات حول عوامل التمكين المحددة ‪ ،‬وبعد الكثير من المناقشات ‪ ،‬تم قبول ‪ 14‬عنصًر ا مساعًد ا من‬
‫قبل المجموعة للعمل على النمذجة‪ .‬بدت عناصر التمكين التي خصصتها المجموعة كاملة لمزيد من البحث وتطوير النموذج‪.‬‬

‫تم تحسين عوامل التمكين التي تم تحديدها والموافقة عليها من قبل المجموعة لتقليل تعقيد العالقة‪ .‬هذا يساعد في تطوير‬
‫العالقة السياقية اليدوية بين عناصر التمكين‪ .‬أنهت المجموعة بعد نشاط المجموعة العالقة األولية بين عناصر التمكين خالل‬
‫جلسة مناقشة المجموعة‪ .‬بعد ذلك ‪ ،‬تم إعادة تأكيد العالقات األولية من خالل فريق الخبراء الخارجيين‪ .‬بعد ذلك ‪ ،‬تم‬
‫‪.‬االنتهاء من مصفوفة قابلية الوصول األولية ومصفوفة قابلية الوصول النهائية (مصفوفة مع انتقال)‬

‫مصفوفة التفاعل الذاتي الهيكلية ‪(1).‬‬

‫‪:‬مصفوفة قابلية الوصول ‪(2).‬‬

‫مصفوفة قابلية الوصول األولية )أ(‬
 ‫مصفوفة قابلية الوصول النهائية )ب(‬

‫قسم المستوى والمصفوفة المثلثية السفلية ‪(3).‬‬

‫فقرة ‪(4).‬‬
‫العمليات‬ ‫التقدم في تشكيل‬
‫بحوث‬
‫مصفوفة العالقة المباشرة ‪(5).‬‬
‫بي دي إف‬
‫‪ MICMAC‬تحليل ‪(6).‬‬

‫‪5.1‬‬ ‫مصفوفة التفاعل الذاتي الهيكلية‬

‫من خالل إظهار العالقة السياقية بين عناصر التمكين المحددة‪ .‬أسست جلسات العصف الذهني العالقة ‪ SSIM‬يتم إجراء‬
‫السياقية بين مختلف العوامل التمكينية‪ .‬رأي الخبير ضروري إلعادة تأكيد صحة العالقة السياقية بين مختلف العوامل‬
‫التمكينية ألداء شركات النقل‪ .‬بعد عالقة عوامل التمكين ‪ُ ،‬ت ستخدم القواعد لإلشارة إلى العالقة بين عاملين مساعدين ( أ و‬
‫‪:‬ب )‬

‫ ‬ ‫ =  ‪V‬‬ ‫_ التأثيرات ب‬

‫أ  =  ب يؤثر على أ  ‬

‫ ‬ ‫=  ‪X‬‬ ‫كالهما أ و ب يؤثران على بعضهما البعض‬

‫ ‬ ‫=  ‪O‬‬ ‫كالهما ال يؤثر على بعضهما البعض وأًي ا منهما‬

‫‪ .‬وهي موضحة في الجدول ‪ SSIM 3‬يشار إلى العالقات السياقية بين ‪ 14‬عاماًل مساعًد ا في مصفوفة ُت عرف باسم‬

‫‪ ‬‬
‫‪3‬‬ ‫الجدول‬

‫‪SSIM‬‬ ‫‪.‬للعوامل التمكينية‬

‫‪5.2‬‬ ‫مصفوفة قابلية الوصول‬

‫تتكون مصفوفة قابلية الوصول من جزأين‪ :‬مصفوفة قابلية الوصول األولية ومصفوفة قابلية الوصول النهائية‪ .‬مصفوفة‬
‫‪.‬قابلية الوصول األولية بدون انتقالية متضمنة بين عناصر التمكين ‪ ،‬بينما مصفوفة قابلية الوصول النهائية تهتم بالعبودية‬

‫‪5.3‬‬ ‫مصفوفة قابلية الوصول األولية‬

‫و ‪ A‬و ‪ V‬إلى مصفوفة ثنائية من ‪ 0‬و ‪ 1‬للحصول على مصفوفة قابلية الوصول األولية عن طريق استبدال ‪ SSIM‬يتم تغيير‬
‫‪:‬القواعد المتبعة لالستبدال هي كما يلي ‪ O.‬و ‪X‬‬

‫)أنا(‬ ‫في مصفوفة قابلية الوصول ‪ SSIM 1‬في ‪ V‬يتكون‬

‫في مصفوفة قابلية الوصول ‪ SSIM 0‬في ‪ A‬يتم إجراء )ثانيا(‬

‫)ثالثا(‬ ‫‪X‬‬ ‫مصنوع ‪ 1‬في مصفوفة قابلية الوصول ‪ SSIM‬في‬

‫)رابعا(‬ ‫‪O‬‬ ‫مصنوع ‪ 0‬في مصفوفة قابلية الوصول ‪ SSIM‬في‬

‫‪5‬‬ ‫‪ .‬تكون مصفوفات قابلية الوصول األولية والمعدلة طبًق ا للجدولين ‪ 4‬و‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪4‬‬ ‫الجدول‬

‫‪.‬مصفوفة قابلية الوصول األولية‬

‫التقدم في بحوث العمليات‬

‫بي دي إف‬
‫‪ ‬‬
‫‪5‬‬ ‫الجدول‬

‫‪.‬مصفوفة قابلية الوصول المعدلة‬

‫‪5.4.‬‬ ‫مصفوفة قابلية الوصول النهائية‬

‫تم تطوير مصفوفة قابلية الوصول النهائية عن طريق تحريض العبور‪ .‬يوضح الجدول ‪ 6‬مصفوفة قابلية الوصول النهائية بعد‬
‫‪ .‬تطبيق العبور وإظهار قوة القيادة وقوة االعتماد لكل عامل تمكين‬

‫‪ ‬‬
‫‪6‬‬ ‫الجدول‬

‫‪.‬مصفوفة قابلية الوصول النهائية‬

‫‪5.5‬‬ ‫قسم المستوى والمصفوفة المثلثية السفلية‬

‫فإن مجموعة قابلية الوصول والمجموعة السابقة لكل عامل تمكين مصنوعان من مصفوفة قابلية ‪ Warfield [ 74 ] ،‬وفًق ا لـ‬
‫الوصول النهائية‪ .‬تتكون مجموعة قابلية الوصول من عامل التمكين نفسه وعوامل التمكين األخرى ‪ ،‬والتي تتأثر بالعامل‬
‫التمكيني ‪ ،‬وتحتوي المجموعة السابقة على عنصر التمكين والعوامل التمكينية األخرى التي تؤثر عليه‪ .‬بعد ذلك ‪ ،‬يظهر‬
‫التقاطع بين المجموعة السابقة ومجموعة إمكانية الوصول‪ .‬إذا كانت أداة التمكين الموجودة في مجموعة إمكانية الوصول‬
‫ومجموعة التقاطع هي نفسها ‪ ،‬فسيكون لها المستوى األعلى وستتم إزالتها أيًض ا من التكرار التالي‪ .‬تتكرر هذه الخطوة مرة‬
‫أخرى حتى اكتمال التكرار النهائي ‪ ،‬ويتم الحصول على أدنى مستوى‪ .‬التكرار ‪ 1‬موضح في الجدول ‪6‬حيث توجد فترة‬
‫كما تم إجراء المزيد من التكرارات ‪ ISM.‬زمنية لخدمة العمالء عند المستوى ‪ 1‬؛ لذلك ‪ ،‬يتم وضعه في أعلى التسلسل الهرمي‬
‫‪ ،‬وتم الحصول على مستويات كل عامل تمكين‪ .‬التكرارات من ‪ 2‬إلى ‪ 6‬موضحة في الجدول ‪ . 7‬بعد ذلك ‪ ،‬يتم تكوين‬
‫المصفوفة المخروطية من مصفوفة قابلية الوصول النهائية عن طريق إعادة ترتيب العناصر التمكينية وفًق ا لمستواها‪ .‬تساعد‬
‫‪ .‬المصفوفة المثلثية في توليد النموذج الهيكلي‪ .‬التفاصيل موضحة في الجدول ‪8‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪7‬‬ ‫الجدول‬

‫تقسيم المستوى‬

‫‪ ‬‬
‫‪8‬‬ ‫الجدول‬

‫‪.‬مصفوفة قابلية الوصول المخروطية‬

‫‪5.6 ) 8‬‬ ‫تشكيل المصفوفة المخروطية (الجدول‬

‫يتم تحضير المصفوفة المخروطية من خالل إظهار جميع العوامل حسب مستوياتها في تقسيم المستوى‪ .‬يساعد في رسم‬
‫‪.‬الرسم البياني‪ .‬طاولة ‪ 8‬المصفوفة المخروطية لهذا النظام‬

‫‪5.7‬‬ ‫تشكيل ديجراف‬

‫التقدم في بحوث العمليات‬
‫يتم إنشاء الرسم البياني األولي من مصفوفة قابلية الوصول النهائية ومستويات العناصر التمكينية الموجودة في قسم‬
‫من ‪ digraph ،‬المستوى‪ .‬يتم رسم الديغراف بالعبودية ‪ ،‬وبعد ذلك ‪ ،‬يتم إجراء الرسم البياني المبسط باستبعاد العبور‪ .‬يظهر‬
‫بي دي إف‬
‫‪ .‬على العوامل المساعدة ‪ ،‬في الشكل ‪ ، 5‬والرسم البياني المبسط هو كما في الشكل ‪ISM 6‬‬

‫‪5‬‬ ‫الشكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪.‬ديجراف‬

‫‪6‬‬ ‫الشكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪.‬ديجراف مبسط‬

‫يتضح من الرسم البياني المبسط أن التغذية الراجعة والتعاون وجودة العالقة والبنية التحتية واالزدحام واإلدارة المالية‬
‫؛ وبالتالي ‪ ،‬فهي ‪ ISM‬وعملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية تقع في أسفل الفقرة وكلها تشكل أساس التسلسل الهرمي لـ‬
‫عوامل تمكين مهمة جًد ا ألداء شركات النقل من أجل التميز اللوجستي في صناعة النفط في الهند‪ .‬تعد جاهزية األسطول‬
‫وفًق ا للمتطلبات القانونية عامًال مساعًد ا مهًم ا يربط القاعدة بالجزء العلوي‪ .‬تعتبر تكلفة التشغيل االقتصادية ‪ ،‬واقتصاد‬
‫الحجم وتوافر األسطول ‪ ،‬وأمن المنتجات ‪ ،‬واليقين من األحمال ‪ ،‬وتحسين فترة وقت تفريغ التسليم ‪ ،‬والفترة الزمنية‬
‫‪ ،‬لخدمة العمالء في عوامل التمكين ‪ ،‬والتي تصور فعالية عوامل التمكين ألداء شركات النقل‬
‫‪5.8‬‬ ‫التحقق من صحة اإلطار‬

‫تم تطبيق تقنية استطالع رأي الخبراء للتحقق من صحة اإلطار الذي تم تطويره‪ .‬إجماًال ‪ُ ،‬ط لب من ‪ 10‬خبراء (المدير‬
‫المسؤول عن إدارة اللوجستيات والنقل في ثالث شركات تسويق نفط في جامعة األمير سلطان ومستشارون في مجال‬
‫العمليات‬
‫بحوثإرسال نموذج‬ ‫تم في‬
‫تطويرها‪ .‬تم‬ ‫التقدم‬
‫إليهم ‪ ،‬وُط لب منهم التعليق على كل عالقة ‪ ISM‬اللوجستيات) التعليق على النماذج التي‬
‫سياقية في هذا النموذج‪ .‬تم ترقيم العالقات السياقية في كل نموذج لجعل االقتراحات محددة وفي صلب الموضوع‪ .‬ورد ما‬
‫مجموعه ‪ 6‬خبراء من بينهم أربعة من المنظمات واثنان من الخبراء االستشاريين‪ .‬كان جميع الخبراء على مستوى المدير‬
‫بي دي إف‬
‫‪:‬التنفيذي والمدير العام والمدير العام ولديهم خبرة ذات صلة في هذا المجال‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬كانت ردودهم على النحو التالي‬

‫)أنا(‬ ‫معظم العالقات السياقية في النموذج صالحة وذات صلة بالمنظور‬

‫تعتبر المقاييس المستخدمة في هذه النماذج عامة وتغطي جميع نقاط التمكين ألداء شركات النقل )ثانيا(‬

‫‪5.9.‬‬ ‫‪ MICMAC‬تحليل‬

‫ويسمى هذا ‪ MICMAC.‬باسم ‪ُ Matrice d'Impacts Croises Multiplication Appliquee a un Classement‬ي عرف‬
‫أيًض ا بضرب المصفوفة عبر التأثير المطبق على التصنيف ‪ ،‬والذي يؤكد ويشير إلى وجود صلة بين جميع العناصر التي تشكل‬
‫جزًء ا من نظام [ ‪ .] 75‬يساعد هذا في فهم وإنهاء الروابط المؤثرة المباشرة بين العناصر ‪ /‬المتغيرات المختلفة للنظام‪.‬‬

‫‪.‬هو لإلشارة إلى تكوين النظام من خالل دراسة التأثير المباشر وغير المباشر بين المتغيرات [ ‪ MICMAC ] 76‬استخدام‬
‫مع ترتيب المتغيرات وفًق ا لقوتها الدافعة (الدرجة التي تؤثر بها على المتغيرات األخرى) والتبعية ‪ MICMAC‬إن تطبيق‬
‫(درجة تأثرها بالمتغيرات األخرى) يجعل من الممكن اكتشاف ذلك ‪ ،‬من ترتيب معين من قوة المصفوفة ‪ ،‬والتسلسل الهرمي‬
‫تجعل تحديد المتغيرات ذات التأثير ‪ /‬األهمية غير المباشرة باإلضافة إلى تلك ‪ MICMAC‬يظل ثابًت ا [ ‪ .] 77‬قوة استخدام‬
‫للعوامل التمكينية في الشكل ‪ . 7‬المتغيرات في كل فئة لها ‪ MICMAC‬التي من المحتمل أن يتركها المحلل [ ‪ .] 78‬يظهر‬
‫‪.‬خصائص معينة ‪ ،‬مما يجعلها حاسمة لفهم السلوك واالستقرار‬

‫‪7‬‬ ‫الشكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ MICMAC.‬تحليل‬

‫يوضح هذا الرسم البياني تجميع العناصر التمكينية في المناطق األربع للتمييز بين العناصر التمكينية اإلستراتيجية والعوامل‬
‫التمكينية األكثر أهمية المطلوبة لتحقيق األهداف اإلستراتيجية الجدول ‪ . 9‬الغرض اآلخر من هذه المؤامرة هو تحديد‬
‫استقرار النظام ككل أيًض ا‪ .‬إذا تمت محاذاة غالبية عوامل التمكين في مناطق الحكم الذاتي والربط ‪ ،‬يكون النظام غير مستقر‬
‫في ثالث فئات ‪ ،‬وهي مستقلة ‪ ،‬ومستقلة ‪ ،‬ومعتمدة ‪ ،‬فإن النظام يكون مستقًر ا‪ .‬يوضح ‪ ، L‬ولكن إذا تم تجميعه في شكل‬
‫‪.‬لهذا النظام أن النظام مستقر ‪MICMAC‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪9‬‬ ‫الجدول‬

‫‪.‬الرسم البياني لالعتماد ‪ x‬عوامل التمكين المختلفة في القوة الدافعة‬

‫التقدم في بحوث العمليات‬

‫عوامل التمكين للقيادة هي العناصر التمكينية ‪ ،‬التي يجب التالعب بها على مستوى التشغيل بحيث يتم تحقيق عوامل‬
‫إف ‪ ،‬والتي تعد عوامل تمكين على المستوى االستراتيجي ‪ ،‬وفًق ا لخطط اإلدارة العليا‪ .‬يجب التالعب‬ ‫بي دي‬
‫للمستوى‬ ‫التمكين التابعة‬
‫بالعوامل التمكينية على مستوى التكتيك على مستوى اإلدارة الوسطى للمساعدة في إعطاء حافز أداء أفضل للناقلين وإدارة‬
‫‪.‬مستوى التشغيل‬

‫يعد تحديد الهوية وفًق ا للجدول ‪ 8‬مهًم ا للمسؤولين الممارسين ‪ ،‬حيث سيعرفون كيفية استخدام مواردهم ومواءمتها بالمثل‬
‫‪.‬‬

‫الغرض اآلخر من هذه المؤامرة هو تحديد استقرار النظام ككل أيًض ا‪ .‬إذا كانت غالبية عوامل التمكين محاذية لقطري مناطق‬
‫في ثالث فئات هي ‪ L‬الحكم الذاتي ومناطق الربط ‪ ،‬يكون النظام غير مستقر ؛ خالف ذلك ‪ ،‬إذا تم تجميعها في شكل‬
‫‪.‬لهذا النظام أن النظام مستقر ‪ MICMAC‬مستقلة ‪ ،‬ومستقلة ‪ ،‬ومعتمدة ‪ ،‬فإن النظام يكون مستقًر ا‪ .‬يوضح‬

‫االستنتاجات ‪6.‬‬
‫المجموعات األربع للعوامل التمكينية ويوفر فهًم ا لسلوكهم الديناميكي لتحليل تأثيره على أداء شركات ‪ ISM‬يوفر نموذج‬
‫النقل للتميز اللوجستي النهائي في صناعة النفط في الهند (الجدول ‪ . ) 8‬يتم تحقيق الهدف االستراتيجي النهائي المتمثل‬
‫في تقليل الفترة الزمنية لخدمة العمالء إلعطاء قيمة للعمالء من خالل التالعب بالعوامل التمكينية المستقلة على المستوى‬
‫‪.‬التشغيلي ومستوى التكتيك‬

‫يعد تحليل الروابط المختلفة لـ‬ ‫‪digraph‬‬ ‫مهًم ا أيًض ا للوصول إلى االستنتاجات والتوصيات ‪ ،‬وهو نفس الشيء على النحو‬
‫‪.‬التالي‬

‫‪6.1‬‬ ‫ردود الفعل على التعاون وتحسين التكلفة‬

‫‪. Velsor et‬رأى الناقلون أن ردود الفعل من قبل مديري شركات تسويق النفط لهم ضرورية لتحقيق التعاون وتحسين التكلفة‬
‫ُت عرف التغذية الراجعة بأنها "معلومات حول أداء الشخص أو سلوكه ‪ ،‬أو تأثير األداء أو السلوك ‪ ،‬التي )؛ ص ‪al. ([ 79 ] 36‬‬

‫يتم تسليمها عمًد ا إلى ذلك الشخص من أجل التغيير أو التحسين‪ ".‬أظهرت األبحاث السابقة حول استخدام التغذية الراجعة‬
‫في إعدادات العمل أن التغذية الراجعة تعمل باستمرار على تحسين األداء [ ‪ ، ] 81 ، 80‬على الرغم من أن حجم التأثيرات‬
‫متغير‪ .‬كما ثبت أن أنظمة التغذية المرتدة تعمل على تحسين أداء السالمة في مكان العمل [ ‪ .] 82‬هوتون وآخرون‪]83 [ .‬‬

‫وجدت أن التعليقات تساعد السائقين على تحسين سلوك السالمة وأظهرت أن المالحظات الفردية هي أداة فعالة لتعديل‬
‫السلوك اإليجابي تجاه التعاون‪ .‬يجب تنفيذ نظام التغذية الراجعة مع فهم واضح أن التغذية الراجعة ليست إليجاد األخطاء‬
‫‪.‬ولكن لتحسين األداء إلضافة قيمة إلى تجربة العمالء‬

‫‪6.2‬‬ ‫ردود الفعل على عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية‬

‫أن عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية مهمة للغاية وأن المالحظات ستؤدي إلى ‪ OMCs‬رأى مديرو النقل والنقل في‬
‫على أنها مجموعة من العمليات التي )‪ (OMP‬عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية مناسبة‪ُ .‬ت عَّر ف عملية إدارة التعهيد‬
‫يتبناها المتعاقد الخارجي إلدارة أنواع مختلفة من أنشطة التعهيد اللوجستي [ ‪ ، ] 84‬وتعد عملية إدارة التعهيد السيئة أحد‬
‫نطاًق ا للتغذية المرتدة ومشاركة المعلومات للناقلين ‪ OMP‬األسباب الرئيسية لفشل االستعانة بمصادر خارجية [ ‪ .] 85‬يوفر‬
‫تقديم ‪ OMCs‬لتحسين جودة العالقة وجودة االتصال والمشاركة التعاونية بين شركة المستخدم والناقل [ ‪ .] 66‬يجب على‬
‫‪.‬مالحظات بشكل مسؤول إلى الناقلين حول أفعالهم‬

‫‪6.3‬‬ ‫التعاون وتقليل التكلفة لتقنية المعلومات‬

‫سيؤدي التعاون وتحسين التكلفة إلى تطبيق تكنولوجيا المعلومات في النقل بواسطة شركات النقل‪ .‬كان لدى الناقلين الذين‬
‫مع شركات النقل يمكن أن يزيد بالتأكيد ‪ OMC‬شملهم االستطالع أثناء البحث شعور بأن التعاون والتعاون من قبل شركة‬

‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬

‫من كفاءتهم وأدائهم‪ .‬أشار البحث التجريبي [ ‪ ] 86‬إلى أن مزودي خدمة اإلنترنت يعتبرون التعاون األفقي أسلوًبا مثيًر ا‬
‫لالهتمام لتقليل التكلفة أو تحسين الخدمة أو حماية مراكز السوق‪ .‬منتزر وآخرون‪ ]87 [ .‬أفاد بأن مجموعة مركزة مؤلفة من‬
‫عشرين من المديرين التنفيذيين لسلسلة التوريد الذين تمت مقابلتهم شعروا بقوة أن التعاون يستلزم أكثر بكثير من التعاون‬
‫‪ ،‬ال سيما فيما يتعلق بمشاركة المعلومات والمخاطر والمعرفة واألرباح‪ .‬يؤدي التعاون إلى حلول تقنية معلومات أفضل‬
‫العمليات‬
‫بواسطة‬ ‫بحوث‬
‫المراقبة‬ ‫التقدم في‬
‫مخاوفهم من‬ ‫وأرخص تكلفة ألنه سيحفز شركات النقل على إدراك فوائد تكنولوجيا المعلومات وتجنب‬
‫‪.‬على التعاون وتحسين التكلفة ‪ OMCs‬أدوات تكنولوجيا المعلومات‪ .‬يجب أن تحفز‬

‫‪6.4.‬‬ ‫التعاون وتحسين التكلفة لجودة العالقة‬ ‫بي دي إف‬

‫جودة العالقة مهمة جًد ا ألعمال النقل‪ .‬بينما تتعاون الشركات داخل سالسل التوريد غالًب ا لتعظيم أداء سلسلة التوريد [ ‪، ] 88‬‬
‫قد تنشأ النزاعات عندما يكون ألعضاء سلسلة التوريد الفردية أهداف مختلفة بطبيعتها [ ‪ .] 89‬أحد العوامل الرئيسية التي‬
‫تؤثر على سلوك الشركة في العالقة بين المنظمات ‪ ،‬ونتيجة لذلك ‪ ،‬فإن ديناميكيات عالقة التعاون والصراع بين أعضاء‬
‫سلسلة التوريد هو ترابطهم النسبي ‪ .].‬يجب أن تأتي عالقة أفضل مع التعاون وتحسين التكلفة‪ .‬يجب أن يؤثر التعاون‬
‫وتحسين التكلفة على جودة العالقة ألنه بمجرد وجود تعاون وضمان تسليم الجودة والكمية المناسبة من الناقل والناقل‬
‫يستمع ويعمل وفًق ا لنصيحة العميل فيما يتعلق بسلوك وممارسات طاقم نقل البيانات ‪ ،‬يجب أن تتحسن العالقة تلقائًي ا‪.‬‬

‫‪.‬يجب على شركات النقل بالتأكيد تحسين العالقة مع العمالء من خالل التعاون وتحسين التكلفة‬

‫‪6.5.‬‬ ‫عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية للبنية التحتية واالزدحام‬

‫يشعر الناقلون أن البنية التحتية السيئة واالزدحام على الطرق ال يتم أخذها في االعتبار أبًد ا في التخطيط اللوجستي من‬
‫ألن المديرين لم يعتبروا أبًد ا االزدحام المروري أهم مصدر لعدم الموثوقية في عملياتهم اللوجستية‪ .‬الحل لهذا ‪ OMCs‬قبل‬
‫هو من خالل عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية من خالل التخطيط السليم للرحالت‪ .‬يجب أن تعيد عملية إدارة‬
‫االستعانة بمصادر خارجية جدولة عمليات التسليم إلى خارج فترات الذروة وتغيير ممارسات العمل‪ .‬أيًض ا ‪ ،‬يمكن تعديل‬
‫حجم األساطيل حسب المخزون واالزدحام‪ .‬يجب أن تمكن عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية شركات النقل من‬
‫‪.‬استخدام تخطيط المسار الصحيح‬

‫‪6.6.‬‬ ‫عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية لإلدارة المالية‬

‫كان من رأي شركات النقل أن عملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية مناسبة يمكن أن تحسن إدارتها المالية‪ .‬وكان من رأيهم‬
‫أن السداد في الوقت المناسب وبشكل أكثر تواتًر ا لهم سيزيد من التدفق النقدي للناقل‪ .‬يجب أن تضمن عملية إدارة‬
‫‪.‬االستعانة بمصادر خارجية المدفوعات الصحيحة في الوقت المناسب لشركات النقل‬

‫‪6.7‬‬ ‫تكلفة تشغيل اقتصادية لتسليم وقت التفريغ األمثل‬

‫قال عمال النقل وطاقم الشاحنة الصهريجية إن تكلفة التشغيل المرتفعة تؤثر على تحسين فترة تفريغ التسليم ألن التكلفة‬
‫العالية تثبط عزمهم على تفريغ التسليم في الوقت المناسب‪ .‬ارتفاع التكلفة بسبب البنية التحتية السيئة واالزدحام‪ .‬لتجنب‬
‫بالتعاون لخفض تكلفة التشغيل ‪ OMCs‬ذلك ‪ ،‬ال يقومون بتفريغ الشحنات في الوقت األمثل‪ .‬يجب أن يعمل الناقلون و‬
‫‪.‬االقتصادية لتحسين وقت تفريغ التسليم‬

‫‪6.8‬‬ ‫اقتصاديات الحجم وتوافر األسطول لتسليم وقت التفريغ األمثل‬

‫قال الناقلون إن وفورات الحجم واستخدام األسطول توجه فترة تفريغ التسليم‪ .‬إن ضمان استخدام األسطول إلى أقصى‬
‫األساطيل بشكل كامل مع ‪ OMCs‬قدراته وسعته سيضمن تحسين نطاق وقت التفريغ للتسليم من قبلهم‪ .‬يجب أن تستخدم‬
‫‪.‬تطبيق وفورات الحجم أثناء التعاقد‬

‫‪6.9‬‬ ‫أمن المنتجات للتسليم تفريغ الوقت األمثل‬

‫[ ‪ Kevin‬تقع مسؤولية أمان المنتج حتى وقت تفريغه في خزان العميل مع جميع احتياطات السالمة على عاتق الناقل‪ .‬أشار‬
‫الا تامادطصالاو عئاضبلا ةقرسب ةطبترملا رطاخملا نأشب ربكألا مهقلق نع اوربع نيلقانلا نأ ىلإ يأر عالطتسا لالخ نم ] ‪91‬‬ ‫ن خللا استطلعا رأي إلى أن الناقلين عبروا عن قلقهم الكأبر بشأن المخاطر المرتبطة بسرقة البضائع والصاطدامات‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫في صناعة النقل بالشاحانت لأنها تسبب انقطاع الخديجب على‬ ‫ة‬‫مة‪ .‬دخلا عاطقنا ببست اهنأل تانحاشلاب لقنلا ةعانص يف ةريبكبير‬ ‫‪OMCs‬‬ ‫أن تتعامل مع اإلدارة لضمان أمن‬
‫‪.‬المنتجات أثناء السير على الطريق‬

‫‪6.10.‬‬ ‫اليقين من األحمال إلى التسليم وقت التفريغ األمثل‬

‫التقدم في بحوث العمليات‬
‫أثارت شركات النقل أن اليقين من وجود حمل ورحلة أخرى للتسليم بعد العودة إلى الموقع أمر ضروري لتحسين فترة تفريغ‬
‫التسليم‪ .‬يمكن أن يتسبب تخطيط التوزيع والنقل لدى الشاحن في عدم اليقين من خالل القيام ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬بعمليات‬
‫بي دي إف‬
‫‪.‬بطريقة تضمن وجود أحمال مؤكدة ‪ OMCs‬تسليم كبيرة وغير متكررة للعمالء [ ‪ .] 92‬يجب أن تخطط‬

‫‪6.11.‬‬ ‫وقت تفريغ التسليم يمتد إلى المدى األمثل لخدمة العمالء‬

‫لتقليل الفترة الزمنية لخدمة العمالء بأقصى قدر من السالمة والجودة والكمية ‪ OMC‬رأى الناقلون أن الهدف النهائي إلدارة‬
‫‪.‬يمكن تحقيقه بمجرد تحقيق أقصى استفادة من فترة تفريغ التسليم عند نهاية العميل‬

‫الروابط الموضحة أعاله هي روابط مهمة في المنطقة التابعة والمنطقة المستقلة ‪ ،‬وهي توضح كيف تؤثر عوامل تمكين‬
‫القيادة على عوامل التمكين التابعة‪ .‬الروابط األخرى هي أيًض ا روابط مهمة مثل االرتباط بين عناصر التمكين والقيادة‬
‫‪.‬والممّكن المستقل والممّكن المستقل للممّكن التابع‬

‫‪6.12.‬‬ ‫اآلثار اإلدارية ‪ ،‬والبحوث المستقبلية ‪ ،‬والقيود‬

‫هذه الدراسة مفيدة لمديري سلسلة التوريد بما في ذلك األنشطة ‪ /‬الوظائف اللوجستية والتعامل مع شركات النقل لصناعة‬
‫النفط وأيًض ا لشركات النقل المتعاقد معها مع شركات تسويق النفط‪ .‬تشير النتائج إلى منظور شامل للعوامل التمكينية ألداء‬
‫شركات النقل للتميز اللوجستي النهائي في صناعة النفط في الهند مع األخذ في االعتبار التفاعالت بين العوامل التمكينية‬
‫الحصول على تعلم مفيد ‪ OMCs‬التي توفر منصة جاهزة يمكن أن تستند إليها دراسات أخرى‪ .‬أيًض ا ‪ ،‬يمكن لإلدارة العليا لـ‬
‫تركيز العوامل التمكينية لتحسين أداء شركات النقل ‪ OMCs ،‬من خالل االستفادة من هذه الدراسة‪ .‬يمكن لمديري شركات‬
‫كما يجب أن يستفيد الناقلون من هذه العوامل التمكينية وروابطهم لتحسين أدائهم من خالل التركيز على نفس الشيء‪.‬‬

‫ُي ظهر الرسم البياني أيًض ا المستويات التي يجب أن تركز عليها عناصر التمكين‪ .‬تظل العناصر التمكينية التابعة دائًم ا محور‬
‫تركيز اإلدارة العليا ‪ ،‬ويجب أن تركز عناصر التمكين على مستوى العمل ‪ ،‬ويجب أن تركز اإلدارة الوسطى على عنصر التمكين‬
‫‪.‬المستقل إلحضاره إلى أداة تمكين القيادة (الشكل‪) 8‬‬

‫‪8‬‬ ‫الشكل‬ ‫‪ ‬‬

‫‪.‬نموذج للعوامل التمكينية لتحقيق التركيز االستراتيجي لإلدارة العليا‬

‫يوضح النموذج وفًق ا للشكل ‪ 8‬بوضوح أن التعليقات المناسبة للناقالت ‪ ،‬وعملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية ‪ ،‬والتعاون‬
‫جنًب ا إلى جنب مع استخدام اإلدارة المالية لتكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬وتحسين جودة العالقة من قبل شركات النقل ‪ ،‬والبنية‬
‫التحتية األفضل وتقليل االزدحام من قبل السياسات الحكومية ستمكن شركات النقل من تحقيق ذلك‪ .‬تكلفة التشغيل‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫االقتصادية ‪ ،‬وفورات الحجم ‪ ،‬وأمن المنتجات ‪ ،‬واليقين من األحمال ‪ ،‬كما أنها ستساعد في تحسين وقت تفريغ التسليم‬
‫وتحسين النطاق الزمني لخدمة العمالء‪ .‬يعد تحسين النطاق الزمني لخدمة العمالء في مقدمة متطلبات اإلدارة العليا ‪ ،‬ويجب‬
‫عليهم تصميم استراتيجيات للحصول على التعليقات ‪ ،‬وعملية إدارة االستعانة بمصادر خارجية ‪ ،‬وعوامل التمكين األخرى‬
‫‪.‬على مستوى التشغيل التي يتم تنفيذها على مستوى التشغيل‬
‫العمليات‬ ‫فيًر ا ‪،‬بحوث‬
‫والذي يشكل عامل‬ ‫التقدم‪ /‬مؤث‬
‫يمكن توسيع هذا البحث بشكل أكبر من خالل تحليل كل عامل تمكين في عامل أكثر انخراًط ا‬
‫أكثر ‪ ISM‬ومع كل هذه العوامل الفرعية لهذه العوامل التمكينية للحصول على ‪ ISM‬التمكين الخاص ‪ ،‬ومن ثم يمكن تطبيق‬
‫مزيد من البحث من خالل تطبيق نفس ‪ MICMAC‬تفصيًال واستخدام هذا الكمبيوتر ويمكن تطبيق‬ ‫إجراء‬
‫دي إف‬ ‫الضبابي‪ .‬يمكن بي‬
‫التحليل الميداني للقوة وتحديد تأثير كل عامل تمكين لمواجهة الحواجز المختلفة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هناك بعض القيود في هذا‬
‫‪.‬البحث‪ .‬بالنظر إلى أن نتائج هذه الدراسة تستند إلى صناعة النفط ‪ ،‬فإن قابلية تعميمها محدودة تجاه الصناعات األخرى‬

‫توافر البيانات‬
‫‪.‬البيانات متاحة في المجال العام‬

‫تضارب المصالح‬
‫‪.‬يعلن المؤلفون أنه ليس لديهم تضارب في المصالح‬

‫شكر وتقدير‬
‫يعترف المؤلفون بالبروفيسور د‬
‫( ‪).‬‬ ‫‪Shailendra Kumar Rai‬‬ ‫من معهد التنمية اإلدارية لمساهمته في إجراء هذا البحث‬
‫‪.‬وكتابة الورقة‬

‫مراجع‬
‫‪1.‬‬ ‫‪F.‬‬ ‫‪Franceschini‬‬ ‫و‬ ‫‪S.‬‬ ‫"‪ ،‬التصميم من أجل الجودة‪ :‬اختيار الميزات التقنية للمنتج" ‪،‬‬
‫‪Rossetto‬‬ ‫‪Quality‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 9 .‬ال‪ ، 4 .‬الصفحات ‪Engineering ، 1997 ، 688-681‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪2.‬‬ ‫‪L. Lee-Kelley‬‬ ‫و‪،‬‬ ‫‪A. Kolsaker‬‬ ‫و‪،‬‬ ‫"‪ ،‬دور الشبكات الخارجية في تقديم خدمة العمالء" ‪،‬‬
‫‪G. Karadimas‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 44 .‬ال‪ ، 4 .‬الصفحات ‪Journal of Computer Information Systems ، 2004 ، 84-78‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪3.‬‬ ‫‪A. Baublys‬‬ ‫‪، "،‬‬ ‫‪13-5.‬‬ ‫‪،‬ص‬ ‫‪1 .‬‬ ‫‪ ،‬ال‬ ‫‪24 .‬‬ ‫مبادئ لنمذجة العمليات التكنولوجية في محطة النقل ‪ "،‬النقل ‪ ،‬المجلد‬
‫‪2009.‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪4.‬‬ ‫‪AV Vasiliauskas and J. Barysienė‬‬ ‫تحليل إمكانيات قطاع النقل الليتواني في سياق العالقات التجارية" ‪،‬‬
‫‪.‬األوروبية اآلسيوية ‪ "،‬النقل ‪ ،‬المجلد‪ ، 23 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪ 2008 ، 25-21‬أ‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪5.‬‬ ‫‪AV Vasiliauskas and J. Barysienė‬‬ ‫نموذج تقييم اقتصادي للنظام اللوجستي قائم على نقل الحاويات ‪ "،‬النقل" ‪،‬‬
‫‪ ،.‬المجلد‪ ، 23 .‬ال‪ ، 4 .‬ص ‪ 2008 ، 315-311‬ب‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪6.‬‬ ‫‪R. Morkvenas‬‬ ‫‪،‬‬ ‫تقييم إمكانات معرفة الموظف في قطاع النقل ‪ "،‬النقل ‪ A. Jarzemskis ، "،‬و ‪،‬‬
‫‪J. Bivainis‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 23 .‬ال‪ ، 3 .‬الصفحات من ‪ 258‬إلى ‪2008 ، 265‬‬

 ‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪7.‬‬ ‫‪I. Kabashkin‬‬ ‫‪، "،‬‬ ‫‪246‬‬ ‫إلى‬ ‫‪241‬‬ ‫‪ ،‬الصفحات من‬ ‫‪4 .‬‬ ‫‪ ،‬ال‬ ‫‪22 .‬‬ ‫تطوير المراكز اللوجستية في التفيا ‪ "،‬النقل ‪ ،‬المجلد‬
‫‪2007.‬‬

‫العمليات‬
‫بحوثجوجل‬ ‫التقدم في‬
‫الناشر | منحة‬ ‫عرض على‪ :‬موقع‬

‫‪8.‬‬ ‫‪2007‬‬‫‪.‬إي ميران ‪" ،‬بحث حول هيكل تدفق البضائع في التفيا ‪ "،‬النقل ‪ ،‬المجلد‪ ، 22 .‬ال‪ ، 3 .‬الصفحات ‪، 199-195‬‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬ ‫بي دي إف‬

‫‪9.‬‬ ‫‪AV Vasiliauskas‬‬ ‫و‬ ‫مبدأ وفوائد نهج الخدمات اللوجستية لطرف ثالث عند إدارة سلسلة" ‪،‬‬
‫‪G. Jakubauskas‬‬

‫‪.‬التوريد اللوجستية ‪ "،‬النقل ‪ ،‬المجلد‪ ، 22 .‬ال‪ ، 2 .‬ص ‪2007 ، 72-68‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪10.‬‬ ‫‪I. Meidute‬‬ ‫‪.‬التقييم االقتصادي إلنشاء المراكز اللوجستية ‪ "،‬النقل ‪ ،‬المجلد‪ ، 22 .‬ال‪ ، 2 .‬ص ‪، "2007 ، 117-111‬‬
‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪11.‬‬ ‫‪1996‬‬‫‪.‬جي بيلي ‪" ،‬خدمة العمالء ‪ -‬إنجاحها" إدارة جودة الخدمة‪ :‬المجلة الدولية ‪ ،‬المجلد‪ ، 6 .‬ال‪ ، 3 .‬ص ‪، 38-36‬‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪12.‬‬ ‫‪S. Vandermerwe and J. Rada‬‬ ‫"‪ ،‬خدمة األعمال‪ :‬إضافة قيمة بإضافة الخدمات" ‪،‬‬ ‫‪European Management‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 6 .‬ال‪ ، 4 .‬ص ‪Journal ، 1988 ، 324-314‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪13.‬‬ ‫‪A. Maciulis‬‬ ‫و ‪، A. Vasilis Vasiliauskas ،‬‬ ‫‪G.Jakubauskas‬‬ ‫تأثير النقل على القدرة التنافسية لالقتصاد" ‪،‬‬
‫‪.‬الوطني ‪ "،‬النقل ‪ ،‬المجلد‪2010 ، 24 .‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪14.‬‬ ‫‪KS Srivastava‬‬ ‫ممارسات إدارة اللوجستيات وسلسلة التوريد في الهند ‪ ،‬معهد التطوير اإلداري ‪ ،‬جورجاون ‪ ،‬الهند ‪، ،‬‬
‫‪2006.‬‬

‫‪15.‬‬ ‫‪H. Sternberg‬‬ ‫تحديد األسباب الجذرية لعدم الكفاءة في النقل البري‪ :‬دراسات حالة من السويد" ‪ L. Harispuru ،‬و‬
‫‪.‬وسويسرا وألمانيا ‪ "،‬المجلة الدولية للبحوث اللوجستية والتطبيقات ‪ ،‬المجلد‪ ، 20 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪2017 ، 83-73‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪16.‬‬ ‫نيلسون ‪ ،‬هـ‪ .‬ستيرنبرغ ‪ ،‬وتي كالس ويسينج ‪" ،‬من يتحكم في انبعاثات النقل ومن يهتم؟ التحقيق في مراقبة‬
‫‪.‬االستدامة البيئية من منظور مزود الخدمات اللوجستية ‪ " ،‬المجلة الدولية لإلدارة اللوجستية ‪ ،‬المجلد‪2017 ، 28 .‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪17.‬‬ ‫م‪ .‬نعيم ‪ ،‬أيه تي بوتر ‪ ،‬آر جي ميسون ‪ ،‬ون‪ .‬باتمان ‪" ،‬دور مرونة النقل في توفير الخدمات اللوجستية ‪ "،‬المجلة‬
‫‪.‬الدولية إلدارة الخدمات اللوجستية ‪ ،‬المجلد‪2006 ، 17 .‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪18.‬‬ ‫‪C. Blanquart‬‬ ‫و‬ ‫تقييم أداء نقل البضائع‪ :‬نهج الخدمة ‪ "،‬مراجعة أبحاث النقل األوروبي ‪، "،‬‬
‫‪A. Burmeister‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 1 .‬ال‪ ، 3 .‬ص ‪2009 ، 145 - 135‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪19.‬‬ ‫‪ZA Mohamed‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪HJ Ann‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪and WF Yee‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Strategic Management‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Oxford University Press‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Selangor‬‬

‫‪،‬‬
‫‪Darul Ehsan Malaysia 2014.‬‬ ‫‪،‬‬

‫‪20.‬‬ ‫‪.‬قدرات المؤسسة التي يحركها السوق ‪ "،‬مجلة التسويق ‪ ،‬المجلد‪ ، 58 .‬ال‪ ، 4 .‬ص ‪ GS ، "1994 ، 51-37‬يوم‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬
‫‪21.‬‬ ‫‪K. Hafeez‬‬ ‫الكفاءة األساسية للميزة التنافسية المستدامة‪ :‬منهجية منظمة" ‪ N. Malak ،‬و ‪، Y. YanBing Zhang ،‬‬
‫المجلد‪ ، 49 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪ ،" IEEE Transactions on Engineering Management ، - 28‬لتحديد الكفاءة األساسية‬
‫‪2002 ، 35.‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫التقدم في بحوث العمليات‬
‫‪22.‬‬ ‫آر إم جرانت ‪" ،‬النظرية القائمة على الموارد للميزة التنافسية‪ :‬اآلثار المترتبة على صياغة اإلستراتيجية ‪ "،‬مراجعة‬
‫‪.‬ال‪ ، 3 .‬الصفحات ‪ ، vol. 33 ، 1991 ، 135-114‬إدارة كاليفورنيا‬ ‫بي دي إف‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪23.‬‬ ‫‪S. Olavarrieta‬‬ ‫النظرية القائمة على الموارد والبحوث اللوجستية االستراتيجية ‪ "،‬المجلة" ‪ AE Ellinger ،‬و‬
‫‪.‬الدولية للتوزيع المادي وإدارة الخدمات اللوجستية ‪ ،‬المجلد‪1997 ، 27 .‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪24.‬‬ ‫‪MV‬‬ ‫‪Russo‬‬ ‫و‬ ‫"‪ ،‬منظور قائم على الموارد لألداء البيئي للشركات والربحية" ‪،‬‬
‫‪PA‬‬ ‫‪Fouts‬‬ ‫‪Academy‬‬ ‫‪of‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 40 .‬ال‪ ، 3 .‬ص ‪Management Journal ، 1997 ، 559-534‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪25.‬‬ ‫‪J.‬‬ ‫‪Korir‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪E.‬‬ ‫‪Mukolive‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪J.‬‬ ‫‪Loice‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪K.‬‬ ‫‪Kimeli‬‬‫‪،‬‬ ‫‪“Change‬‬ ‫‪Management‬‬ ‫‪effects‬‬ ‫‪on‬‬ ‫‪hotel‬‬

‫‪،‬‬
‫‪performance ” Journal of social science tomorrow‬‬ ‫‪.‬ال‪ ، 80 .‬ص ‪، vol. 1 ، 2012 ، 131 - 123‬‬
‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪26.‬‬ ‫إدوارد وسي ريس ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية الدولية‪ :‬العولمة والنظام الوطني والشركات متعددة الجنسيات ‪،‬‬
‫‪.‬فاينانشيال تايمز برنتيس هول ‪ ،‬هوبوكين ‪ ،‬نيويورك ‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية ‪2006 ،‬‬

‫‪27.‬‬ ‫لندن ‪ ،‬المملكة المتحدة ‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ، Koga Page Ltd ، ،‬أرمسترونج ‪ ،‬كتاب آرمسترونج اليدوي عن إدارة األداء‬
‫‪2009.‬‬

‫‪28.‬‬ ‫‪.‬برنتيس هول ‪ ،‬لندن ‪ ،‬المملكة المتحدة ‪ ، Implanting Strategic Management ، 1990 ،‬أنسوف وإي‪.‬ماك دويل‬

‫‪29.‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪.‬كوفي ‪ ،‬العادة الثامنة‪ :‬من الفعالية إلى العظمة ‪ ،‬سايمون اند شوستر ‪ ،‬لندن ‪ ،‬المملكة المتحدة ‪،‬‬

‫‪30.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬

‫‪JW Creswell VL Plano Clark ML Gutmann and WE Hanson in Handbook of Mixed Methods in‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪Social and Behavioral Research‬‬ ‫‪، pp.209–240،‬‬ ‫‪Thousand Oaks‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪CA‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪USA‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫تصنيف موسع ‪،‬‬
‫‪ .‬لتصنيف بحث األساليب المختلطة في التصاميم‬

‫‪31.‬‬ ‫‪JW Creswell‬‬ ‫تصميم وإجراء بحوث طرق مختلطة ‪ ،‬منشورات ‪ VLP Clark ،‬و‬ ‫‪Sage‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Thousand Oaks‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪.‬كاليفورنيا ‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية ‪2017 ،‬‬

‫‪32.‬‬ ‫‪T. Watanatada‬‬ ‫سرعة المركبات وتكاليف التشغيل ‪ ،‬سلسلة معايير تصميم وصيانة الطرق ‪ AM Dhareshwar ،‬و‬
‫‪.‬السريعة ‪ ،‬البنك الدولي ‪ ،‬واشنطن العاصمة ‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية ‪1987 ،‬‬

‫‪33.‬‬ ‫‪DM Levinson‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪MJ Corbett‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪and M. Hashami‬‬ ‫"تكاليف التشغيل للشاحنات" ‪،‬‬ ‫‪SSRN Electronic Journal‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪، 2005.‬‬
‫‪vol. 2005‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪34.‬‬ ‫‪TD Heaver‬‬ ‫توجيه مرور الحاويات الكندية عبر فانكوفر وسياتل ‪ ،‬مركز دراسات النقل‪ :‬جامعة كولومبيا البريطانية ‪،‬‬
‫‪ ،.‬فانكوفر ‪ ،‬كندا ‪1975 ،‬‬

‫‪35.‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪.‬كوي ‪ ،‬اقتصاديات النقل‪ :‬منظور نظري وتطبيقي ‪ ،‬روتليدج ‪ ،‬لندن ‪ ،‬المملكة المتحدة ‪،‬‬

‫‪36.‬‬ ‫‪L. Seok-Min‬‬ ‫"‪ ،‬اقتصاديات الحجم في شحن الحاويات" ‪،‬‬ ‫‪Maritime Policy & Management‬‬ ‫‪،،‬‬ ‫‪25 .‬‬ ‫المجلد‬
‫‪1998.‬‬
 ‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪37.‬‬ ‫‪P. Sowik and B. Sharpe‬‬ ‫األتمتة في المدى الطويل‪ :‬تحديات وفرص النقل بالشاحنات الثقيلة المستقلة في ‪،‬‬
‫الواليات المتحدة ‪ ،‬المجلس الدولي لعمل النقل النظيف ‪ ،‬سان فرانسيسكو ‪ ،‬كاليفورنيا ‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية ‪،‬‬
‫العمليات‬ ‫التقدم في بحوث‬
‫‪2018.‬‬

‫‪38.‬‬ ‫‪NH Aea‬‬ ‫‪،‬‬ ‫تطوير فهم أفضل لآلثار الثانوية ‪ I. Skinner ،‬و ‪، A. Schroten ، H. van Essen ،‬‬
‫‪CB Aea‬‬

‫بي دي إف‬
‫‪.‬والحساسيات الرئيسية إلزالة الكربون من قطاع النقل في االتحاد األوروبي بحلول عام ‪2012 ، 2050‬‬

‫‪39.‬‬ ‫‪AC McKinnon‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪A.C.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪M. Browne‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪M.Bicyk‬‬ ‫‪and A. Whiteing‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪in Opportunities for Improvement‬‬

‫‪Vehicle Use 'in McKinnon‬‬ ‫‪، Kogan Page، London، 3rd edition، 2015b، Green Logistics.‬‬

‫‪40.‬‬ ‫‪S. McCabe‬‬ ‫إطار عمل مفاهيمي للنمذجة القائمة على الوكيل" ‪ H. Kwan ،‬و ‪، MJ Roorda ، R. Cavalcante ،‬‬
‫‪ ،" Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review ، vol. 46‬للخدمات اللوجستية‬
‫‪.‬ص ‪، 2010 ، 31-18‬‬
‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪41.‬‬ ‫التوفير في المسافة" ‪ MF Smidt ،‬و ‪ ، K. Haridass ، J. Valenzuela ، TV Gallagher ،‬تي بي ماكدونالد‬
‫المدفوعة من تحسين تنسيق النقل بالشاحنات ‪ "،‬المجلة الدولية لهندسة الغابات ‪ ،‬المجلد‪ ، 24 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪، 41-31‬‬
‫‪2013.‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪42.‬‬ ‫‪Y.-H.‬‬ ‫رويتنج ‪ ،‬جيه آر ماكديفيت ‪ ،‬دي ميلتون ‪ ،‬وجي إس سميث ‪" ،‬ردود الفعل من خالل التكنولوجيا‪ :‬مواقف‬
‫‪-277‬‬‫وآراء سائقي الشاحنات ‪ "،‬بحوث النقل الجزء و‪ :‬علم النفس والسلوك المروري ‪ ،‬المجلد‪ ، 8 .‬ال‪ ، 5-4 .‬الصفحات‬
‫‪2005 ، 297.‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪43.‬‬ ‫هايتمان ‪ ،‬ر‪ .‬جوتكون ‪ ،‬د‪ .‬كروك ‪ ،‬وإم مور‪-‬إيد ‪" ،‬نهج إدارة التعب المبتكر في صناعة النقل بالشاحنات" ‪ ،‬في وقائع‬
‫ندوة القيادة الدولية الثالثة حول العوامل البشرية في تقييم السائقين والتدريب وتصميم المركبات ‪ ،‬ص ‪، 277-271‬‬
‫‪ ، IA ، 2005.‬مركز السياسة العامة ‪ ،‬جامعة أيوا ‪ ،‬روكبورت ‪ ،‬مين‪ .‬مدينة أيوا‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪44.‬‬ ‫‪K. Quigley‬‬ ‫تحليل أنظمة تنظيم مخاطر أمن النقل‪ :‬المطارات الكندية والموانئ والسكك الحديدية" ‪ B. Mill ،‬و‬
‫‪ Dalhousie University Halifax ، Halifax ، Canada ، 2014 ، Ph.D.‬والشاحنات والجسور ‪ "،‬كلية اإلدارة العامة‬
‫‪ُ.‬أ طُر وَح ة‬
‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪45.‬‬ ‫رينيه و واي بافلوفا ‪ ،‬استخدام نظرية األلعاب لتحسين السالمة داخل المجمعات الصناعية الكيميائية ‪ ،‬سبرينغر ‪،‬‬
‫‪.‬برلين ‪ ،‬ألمانيا ‪2013 ،‬‬

‫‪46.‬‬ ‫‪D. Russell and J. Simpson‬‬ ‫تخطيط الطوارئ واالستعداد لإلطالق المتعمد للمواد الكيميائية الصناعية السامة" ‪،‬‬
‫‪.‬المجلد‪ ، 48 .‬ال‪ ، 3 .‬ص ‪،" Clinical Toxicology ، 2010 ، 176 - 171‬‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪47.‬‬ ‫‪TP McDonald‬‬ ‫توفير األميال من تحسين النقل بالشاحنات المنسق" في" ‪، K. Haridass، and J. Valenzuela،‬‬
‫‪.‬أوبورن ‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية ‪ ،‬يونيو ‪ COFE ، 2010‬وقائع االجتماع السنوي الثالث والثالثين للجنة‬
‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪48.‬‬ ‫كريستوفر و إتش لي ‪" ،‬التخفيف من مخاطر سلسلة التوريد من خالل تحسين الثقة ‪ "،‬المجلة الدولية للتوزيع المادي‬
‫‪.‬وإدارة الخدمات اللوجستية ‪ ،‬المجلد‪ ، 34 .‬ال‪ ، 5 .‬ص ‪2004 ، 396-388‬‬
 ‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪49.‬‬ ‫‪AS Fowkes‬‬ ‫ما مدى تقدير صناعة نقل البضائع لموثوقية وقت" ‪ AE Whiteing ،‬و ‪ G. Tweddle‬و ‪ PE Firmin‬و‬
‫‪.‬الرحلة ‪ -‬وألي أسباب؟" المجلة الدولية للبحوث والتطبيقات اللوجستية ‪ ،‬المجلد‪ ، 7 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪2004 ، 43-33‬‬

‫العمليات‬
‫بحوثجوجل‬ ‫التقدم في‬
‫الناشر | منحة‬ ‫عرض على‪ :‬موقع‬

‫‪50.‬‬ ‫‪C. Mayhew and M. Quinlan‬‬ ‫الضغط االقتصادي ‪ ،‬التعاقد من الباطن متعدد المستويات والصحة والسالمة" ‪،‬‬
‫بي دي إف‬
‫المهنية في عالقات الموظفين في صناعة النقل بالشاحنات طويلة المدى األسترالية ‪ "،‬عالقات الموظفين ‪ ،‬المجلد‪.‬‬

‫‪ ، 28، pp.212–229، 2006.‬ال‪3 .‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪51.‬‬ ‫‪RJ Vance‬‬ ‫‪، "Organizing for Customer Service،" in Customer Service Delivery:‬‬ ‫‪Research and Best‬‬

‫‪Practices ، L. Fogli، Ed.، pp. 22–51، Jossey-Bass، San Francisco، CA، 2006.‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪52.‬‬ ‫‪WL Welles‬‬ ‫مراقبة أحداث الطوارئ للمواد الخطرة في" ‪ CM Floridia ،‬و ‪ JK Ehrlich‬و ‪ RE Wilburn‬و‬
‫نيويورك‪ :‬التعلم من إطالق المواد الخطرة لتحسين السالمة ‪ "،‬مجلة المواد الخطرة ‪ ،‬المجلد‪ ، 115 .‬ال‪ ، 3-1 .‬ص ‪-39‬‬

‫‪2004 ، 49.‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪53.‬‬ ‫جيه‪-‬نويل باروت ‪" ،‬القوة المالية وتوفير االئتمان التجاري‪ :‬دليل من شركات النقل بالشاحنات ‪ "،‬جورنال أوف‬
‫‪.‬فاينانس ‪2016 ،‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪54.‬‬ ‫‪K. Gotzamani‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪P. Longinidis‬‬ ‫و ‪،‬‬

‫معضلة تعهيد الخدمات اللوجستية‪ :‬منظور إدارة الجودة" ‪،‬‬
‫‪F. Vouzas‬‬

‫‪.‬ال‪ ، 6 .‬ص ‪ ،" Supply Chain Management: International Journal ، vol. 15 ، 2010 ، 453-438‬واألداء المالي‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪55.‬‬ ‫‪D.‬‬‫بيرس ود‪ .‬موراي ‪ ،‬تكلفة االزدحام على صناعة النقل بالشاحنات ‪ ،‬المجلد‪ ، 2016 .‬المعهد األمريكي ألبحاث النقل ‪،‬‬
‫‪.‬أرلينغتون ‪ ،‬فيرجينيا ‪2014 ،‬‬

‫‪56.‬‬ ‫‪N. Wheeler and M. 2011‬‬ ‫‪.‬واشنطن العاصمة ‪،‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪57.‬‬ ‫‪TF Golob‬‬ ‫و‬ ‫‪AC Regan‬‬ ‫اعتماد صناعة النقل بالشاحنات لتكنولوجيا المعلومات‪ :‬نموذج اختيار منفصل متعدد" ‪،‬‬
‫‪.‬المجلد‪ ، 10 .‬ال‪ ، 3 .‬الصفحات ‪: Emerging Technologies ، 2002 ، 228 - 205‬المتغيرات ‪ "،‬أبحاث النقل الجزء ج‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪58.‬‬ ‫‪Edirisinghe‬‬ ‫و‬ ‫‪J.‬‬ ‫تصورات صناعة النقل بالشاحنات لمشاكل االزدحام والحلول المحتملة لنقل" ‪،‬‬
‫‪Zhihong‬‬

‫الحاويات في سريالنكا (‪ 22‬أغسطس ‪ "، )2014‬في وقائع المؤتمر اللوجستي ‪ 2016-‬جريدة ‪ 26‬فبراير ‪، 2016‬‬
‫‪ ، https://ssrn.com/abstract=2966003 .‬ترينكومالي ‪ ،‬سريالنكا ‪ ،‬فبراير ‪2016‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪59.‬‬ ‫‪AM Knemeyer‬‬ ‫‪ ،" Journal of‬عالقات التعهيد اللوجستي‪ :‬وجهات نظر العمالء" ‪ PR Murphy ،‬و ‪، TM Corsi ،‬‬
‫‪.‬المجلد‪ ، 24 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪Business Logistics ، 2003 ، 109-77‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪60.‬‬ ‫‪P. Paille‬‬ ‫‪،‬‬ ‫العالقات بين االلتزامات تجاه المنظمة ‪ ،‬الرئيس والزمالء ‪ ،‬ونية" ‪ S. Lamontagne ،‬و ‪،‬‬
‫‪PS Fournier‬‬

‫‪.‬المغادرة بين سائقي الشاحنات ‪ "،‬المجلة الدولية للتحليل التنظيمي ‪ ،‬المجلد‪ ، 19 .‬ال‪ ، 2 .‬ص ‪2011 ، 108-92‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

 ‫‪61.‬‬ ‫‪O. Ozener‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪O. Ergun‬‬ ‫و ‪،‬‬ ‫"‪ ،‬تخصيص تكلفة الخدمة للعمالء في توجيه المخزون" ‪،‬‬
‫‪M. Savelsbergh‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 61 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪Operations Research ، 2013 ، 125 - 112‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫العمليات‬
‫‪62.‬‬ ‫في ‪ ،‬بحوث‬
‫‪ED Bailey‬‬ ‫التقدم‬
‫للحد من‬ ‫نماذج‬ ‫أطروحات ‪ Carrier and Shipper Collaboration ،‬من خالل‬
‫‪Deadheading‬‬

‫الدراسات العليا ‪ ،‬واألطروحات وتقارير المشكالت ‪ ،‬مورغانتاون ‪ ،‬فيرجينيا الغربية ‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية ‪،‬‬
‫‪2011.‬‬
‫بي دي إف‬

‫‪63.‬‬ ‫‪S. Min‬‬ ‫تعاون سلسلة التوريد‪ :‬ما" ‪ AD Arndt ،‬و ‪ H. Chen‬و ‪ SE Genchev‬و ‪ PJ Daugherty‬و ‪ AS Roath‬و‬
‫‪.‬الذي يحدث؟" المجلة الدولية إلدارة اللوجستيات ‪ ،‬المجلد‪ ، 16 .‬ال‪ ، 2 .‬ص ‪2005 ، 256-237‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪64.‬‬ ‫‪TN Hubbard‬‬ ‫المعلومات والقرارات واإلنتاجية‪ :‬أجهزة الكمبيوتر على متن الطائرة واستخدام القدرات في النقل" ‪،‬‬
‫‪.‬المجلد‪ ، 93 .‬ال‪ ، 4 .‬ص ‪ ،" The American Economic Review ، 2003 ، 1353–1328‬بالشاحنات‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪65.‬‬ ‫ب‪ .‬بارال ‪ ،‬ود‪ .‬بولدوك ‪ ،‬ون‪ .‬باوتشر ‪" ،‬تكنولوجيا المعلومات والكفاءة في النقل بالشاحنات" ‪ ،‬مركز البيانات والتحليل‬
‫‪ (CDAT) Département d'économique ، Université Laval ، Québec ، QC Canada ، 2010 ، G1K‬في النقل‬
‫‪7P4.‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪66.‬‬ ‫‪L.-E. Gadde‬‬ ‫تحسين التعهيد اللوجستي من خالل زيادة التفاعل بين المشتري والمزود" ‪ ،‬إدارة" ‪ K. Hulthén ،‬و‬
‫‪.‬التسويق الصناعي ‪ ،‬المجلد‪ ، 38 .‬الصفحات من ‪ 633‬إلى ‪2009 ، 640‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪67.‬‬ ‫‪BN Hwang‬‬ ‫و‬ ‫‪TT Chen‬‬ ‫و‬ ‫‪JT Lin‬‬ ‫‪،‬‬
‫"في صناعة الدوائر المتكاملة في تايوان ‪PL‬معايير اختيار‬
‫‪"3‬‬ ‫‪Supply‬‬

‫‪.‬الصفحات من ‪ 103‬إلى ‪Chain Management: International Journal ، vol. 21 ، 2016 ، 124‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪68.‬‬ ‫‪CY Wong and N. Karia‬‬ ‫”‪ ،‬شرح الميزة التنافسية لمقدمي الخدمات اللوجستية‪ :‬نهج عرض قائم على الموارد“ ‪،‬‬
‫‪.‬المجلد‪ ، 128 .‬ص ‪International Journal of Production Economics ، 2010 ، 67-51‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪69.‬‬ ‫‪MA Hitt‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪RD Ireland‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪and RE Hoskisson‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Strategic Management‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Competitiveness and Global:‬‬

‫‪Concepts and Cases‬‬ ‫‪، Cengage Learning، Bostan، MA، USA، 11th edition، 2015.‬‬

‫‪70.‬‬ ‫‪JC Duperrin and M. Godet‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Methode de hierarchisation des Elements d'un systeme‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Rapport‬‬

‫‪،‬‬
‫‪Economique du CEA Paris France 1973.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬

‫‪71.‬‬ ‫‪P. Charan‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪R. Shankar‬‬ ‫و‪،‬‬‫تحليل التفاعالت بين متغيرات تطبيق نظام قياس أداء سلسلة" ‪،‬‬
‫‪RK Baisya‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ،" Business Process Management Journal ، 2008 ، 14 .‬التوريد‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪72.‬‬ ‫‪AP Sage‬‬ ‫‪ ،‬النمذجة الهيكلية التفسيرية‪ :‬منهجية لألنظمة واسعة النطاق ‪،‬‬ ‫‪McGraw-Hill‬‬ ‫نيويورك ‪ ،‬نيويورك ‪، ،‬‬
‫‪.‬الواليات المتحدة األمريكية ‪1977 ،‬‬

‫‪73.‬‬ ‫‪G. Kannan and AN Haq‬‬ ‫تحليل تفاعالت المعايير والمعايير الفرعية الختيار المورد في بيئة سلسلة التوريد" ‪،‬‬
‫‪2007‬‬‫‪.‬المدمجة ‪ "،‬المجلة الدولية لبحوث اإلنتاج ‪ ،‬المجلد‪ ، 45 .‬ال‪ ، 17 .‬ص ‪، 3852-3831‬‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬
 ‫‪74.‬‬ ‫جي دبليو وارفيلد ‪" ،‬تطوير المصفوفات المترابطة في النمذجة الهيكلية ‪ "،‬معامالت‬ ‫‪IEEE‬‬ ‫على‬ ‫‪Systems Men‬‬

‫‪.‬المجلد‪ ، 4 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪and Cybernetics ، 1974 ، 81-51‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫العمليات‬
‫‪75.‬‬ ‫بحوث‪1993‬‬
‫في‪ ،‬فرنسا ‪،‬‬ ‫التقدم‬
‫باريس‬ ‫‪.‬جوديت ‪ ،‬من التوقع إلى العمل ‪ ،‬دليل المنظور االستراتيجي ‪ ،‬منشورات اليونسكو ‪،‬‬

‫‪76.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬

‫‪S. Arcade M. Godet F. Meunier and F. Roubelat Structural Analysis with the MICMAC Method‬‬

‫&‬ ‫‪Actors‬‬ ‫‪'Strategy‬‬ ‫‪with‬‬ ‫‪MACTOR‬‬ ‫‪Method‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪American‬‬ ‫‪Council‬‬ ‫‪for‬‬
‫إف‬ ‫بي دي‬
‫‪the United‬‬ ‫‪Nations‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪،‬‬
‫‪Washington DC USA 1999.‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪،‬‬

‫‪77.‬‬ ‫ريتشي ‪ ،‬ب‪ .‬بيرنز ‪ ،‬ب‪ .‬ويتل ‪ ،‬ور‪ .‬هاي ‪" ،‬فوائد الخدمات اللوجستية العكسية‪ :‬حالة صيدلية مانشستر رويال‬
‫‪.‬إنفيرماري ‪ "،‬إدارة سلسلة التوريد‪ :‬إنترناشونال جورنال ‪ ،‬المجلد‪ ، 5 .‬ال‪ ، 5 .‬ص‪2000 ، 234-226.‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪78.‬‬ ‫‪TT Coates‬‬ ‫‪ ،" Journal of‬تحليل استكشافي للكفاءات الجديدة‪ :‬منظور قائم على الموارد" ‪ CM McDermott ،‬و‬
‫‪.‬المجلد‪ ، 20 .‬ال‪ ، 5 .‬ص ‪Operations Management ، 2002 ، 450-435‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪79.‬‬ ‫‪EV Velsor‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪JB Leslie‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪and JW Fleenor‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Choose 360: A Guide to Evaluation Multi-Rater Feedback‬‬

‫‪Instruments for Management Development‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Center for Creative Leadership‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪Greensboro‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪NC‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪1997.‬‬

‫‪80.‬‬ ‫‪AN Kluger‬‬ ‫و‬ ‫آثار تدخالت التغذية الراجعة على األداء‪ :‬مراجعة تاريخية ‪ ،‬وتحليل تلوي ‪ ،‬ونظرية" ‪،‬‬
‫‪A. DeNisi‬‬

‫‪.‬تدخل التغذية الراجعة األولية ‪ "،‬نشرة نفسية ‪ ،‬المجلد‪ ، 119 .‬ص ‪1996 ، 328 - 254‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪81.‬‬ ‫‪RD Pritchard‬‬ ‫تأثير مالحظات المجموعة وتحديد" ‪ SE Ekeberg ،‬و ‪ KK Stuebing‬و ‪ PL Roth‬و ‪ SD Jones‬و‬
‫المجلد‪ ، 73 .‬ال‪ ،" Journal of Applied Psychology Monograph ، .‬األهداف والحوافز على اإلنتاجية التنظيمية‬
‫‪ ، 2.‬ص ‪1988 ، 358-337‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪82.‬‬ ‫د‪ .‬زوهار ‪" ،‬تأثيرات أبعاد القيادة ‪ ،‬ومناخ السالمة ‪ ،‬واألولويات المعينة على اإلصابات الطفيفة في مجموعات العمل‬
‫‪ "،.‬مجلة السلوك التنظيمي ‪ ،‬المجلد‪ ، 23 .‬ص ‪2002 ، 92-75‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪83.‬‬ ‫‪KA Hutton‬‬ ‫و‬ ‫‪CG Sibley‬‬ ‫و‬‫تعديل سلوك السائق مع مالحظات الركاب ‪ "،‬بحوث" ‪ M. Hung ،‬و‬
‫‪DN Harper‬‬

‫‪.‬النقل الجزء و‪ :‬علم نفس السلوك والسلوك ‪ ،‬المجلد‪ ، 33 .‬ال‪ ، 4 .‬ص ‪2001 ، 269-257‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪84.‬‬ ‫‪H. Han‬‬ ‫تحليل تأثير قدرة الشركة على نجاح االستعانة بمصادر خارجية‪ :‬منظور العملية ‪ Y. Seo ، ""،‬و ‪، J. Lee ،‬‬
‫‪.‬المعلومات واإلدارة ‪ ،‬المجلد‪ ، 45 .‬ص ‪2008 ، 42-31‬‬

‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪85.‬‬ ‫‪R.‬‬ ‫‪Melvor‬‬ ‫"‪ ،‬إطار عملي لفهم عملية االستعانة بمصادر خارجية" ‪،‬‬ ‫‪Supply‬‬ ‫‪Chain‬‬ ‫‪Management:‬‬ ‫‪An‬‬

‫‪.‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪International Journal ، vol. 5 ، 2000 ، 36 - 22‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪86.‬‬ ‫‪F. Cruijssen‬‬ ‫التعاون األفقي في النقل واللوجستيات‪ :‬مراجعة األدبيات ‪ "،‬مجلة" ‪ H. Fleuren ،‬و ‪، W. Dullaert ،‬‬
‫‪Transportation‬‬ ‫‪.‬المجلد‪ ، 46 .‬ص ‪، 2007 ، 39 - 22‬‬
‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬
 ‫‪87.‬‬ ‫‪JT Mentzer‬‬ ‫التعاون‪ :‬عوامل التمكين ‪ ،‬والعوائق ‪ ،‬والفوائد" ‪ ،‬مراجعة إدارة" ‪ SL Golicic ،‬و ‪ JH Foggin ،‬و ‪،‬‬
‫‪.‬سلسلة التوريد ‪ ،‬المجلد‪ ، 5 .‬ال‪ ، 6 .‬ص ‪2000 ، 58-52‬‬

‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫العمليات‬
‫‪88.‬‬ ‫بحوث‬
‫‪S. Cai‬‬ ‫في‪and Z.‬‬ ‫التقدم‬
‫‪Yang‬‬ ‫‪ ،" Journal of‬تطوير معايير التعاون في العالقة بين المشتري والمورد‪ :‬التجربة الصينية" ‪،‬‬
‫‪Supply Chain Management‬‬ ‫‪.‬المجلد‪ ، 44 .‬ال‪ ، 1 .‬ص ‪، 2008 ، 70-55‬‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬ ‫بي دي إف‬

‫‪89.‬‬ ‫جي سي تايلور وجي سي جاكسون ‪" ،‬الصراع ‪ ،‬والسلطة ‪ ،‬والتطور في قناة التوزيع في صناعة النقل متعدد‬
‫‪2000‬‬ ‫‪.‬الوسائط ‪ "،‬مجلة النقل ‪ ،‬المجلد‪ ، 39 .‬ص‪، 17-5.‬‬
‫‪ Google‬عرض على‪ :‬الباحث العلمي من‬

‫‪90.‬‬ ‫‪S. Ganesan‬‬ ‫محددات التوجه طويل األجل في العالقات بين المشتري والبائع ‪ "،‬مجلة التسويق ‪ ،‬المجلد‪ ، 58 .‬ال‪، ".‬‬
‫‪1994‬‬‫‪ ، 2.‬ص ‪، 19-1‬‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫‪91.‬‬ ‫‪K. Quigley‬‬ ‫في تحليل أنظمة تنظيم مخاطر أمن النقل‪ :‬المطارات الكندية ‪ ،‬والموانئ ‪ ،‬والسكك الحديدية ‪ ،‬والنقل ‪،‬‬
‫بالشاحنات والجسور ‪ ،‬ومجلس أبحاث العلوم االجتماعية واإلنسانية ‪ ،‬أوتاوا ‪ ،‬كندا ‪ ، 2014 ،‬والسالمة العامة الكندية‬
‫‪ ،.‬وبرنامج مساهمة مشروع كانيشكا‬

‫‪92.‬‬ ‫‪DC Geary‬‬ ‫و‬ ‫‪MV Flinn‬‬ ‫"‪ ،‬الفروق بين الجنسين في االستجابة السلوكية والهرمونية للتهديد االجتماعي" ‪،‬‬
‫‪Psychological Review‬‬ ‫‪.‬المجلد‪ ، 109 .‬ال‪، 2002 ، 4 .‬‬
‫عرض على‪ :‬موقع الناشر | منحة جوجل‬

‫حقوق النشر‬
‫© ‪2021‬‬‫‪ Creative‬هذا مقال مفتوح الوصول يتم توزيعه بموجب ترخيص ‪ Raj Singh Malik et al.‬حقوق النشر‬
‫‪Commons Attribution License‬‬ ‫والذي يسمح باالستخدام غير المقيد والتوزيع واالستنساخ في أي وسيط ‪ ،‬بشرط ‪،‬‬
‫‪.‬االستشهاد بالعمل األصلي بشكل صحيح‬

‫المزيد من المقاالت ذات الصلة‬

‫التحسين المنفصل ألنظمة النقل‬ ‫خوارزمية تحسين تكلفة النقل‬ ‫والتخطيط واالستثمار‬
‫المعقدة والذكية‬ ‫اللوجستي لمكونات المباني الجاهزة‬ ‫ة النقل متعدد الوسائط‬
‫إلدارة المشروع‬ ‫حليل البيانات الضخمة‬
‫شياوجيانغ يانغ‬ ‫شواي وانغ | شاوشوان فو‬

‫تنزيل تنسيقات أخرى‬

 ‫اطلب النسخ المطبوعة‬

‫التقدم في بحوث العمليات‬

‫‪:‬تابعنا‬ ‫بي دي إف‬

‫معلومات عنا‬

‫اتصل بنا‬

‫الشراكه‬

‫مدونة‬

‫المجالت‬

‫رسوم معالجة المادة‬

‫طبعات الطباعة‬

‫المؤلفون‬

‫المحررين‬

‫المراجعين‬

‫الشراكه‬

‫‪ XML‬مجموعة هنداوي‬

‫مبادرة األرشيفات المفتوحة‬

‫منع الغش‬

‫بيان العبودية الحديثة‬ ‫حقوق النشر‬ ‫سياسة ملفات االرتباط‬ ‫سياسة اإلفصاح المسؤول‬ ‫شروط الخدمة‬ ‫سياسة الخصوصية‬
‫تفضيالت ملفات تعريف االرتباط‬