CÂU HỎI ÔN TẬP

CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH

Nhóm câu 1
CÂU 1: PHÂN BIỆT CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA?VD
Chiến lược toàn cầu
Đặc điểm - Mục tiêu của chiến lược là nhằm tối
đa hóa mức độ thích nghi với môi
trường
- Các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) thường hoạt động độc lập với
nhau
- Doanh nghiệp có xu hướng thiết lập
1 tập hợp hoàn chỉnh các hoạt
đọngowr các thị trường lớn mà
doanh nghiệp đang hoạt động
- Các quyết định mang tính chiến lược
và tác nghiệp được phân cấp đến
từng đơn vị kinh doanh
Ví dụ Cocacola
Samsung
Hình vẽ
Chiến lược đa quốc gia
- Sản xuất mang tính tập trung
- Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và
hoạt động marketing có tính toàn
cầu
- Các quyết định mang tính chiến
lược do công ty mẹ đưa ra
- Công ty mẹ sẽ phối hợp hoạt động
giữa các đơn vị kinh doanh chiến
lược ở các quốc gia khác nhau nhằm
khai thác năng lực riêng biệt của các
đơn vị kinh doanh đó, để tạo ra lợi
thế cạnh tranh toàn cầu
- Cty đa quốc gia là Nestlé. Nestlé sử
dụng phương pháp tiếp thị và bán hàng
độc đáo cho từng thị trường mà Nestlé
hoạt động. Hơn nữa, nó điều chỉnh sản
phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu
địa phương bằng cách cung cấp các sản
phẩm khác nhau ở các thị trường khác
nhau.

SBU 2 SBU 2
SBU 1
SBU 1 SBU 3

Công ty mẹ Công ty mẹ
SBU 3

CÂU 2: PHÂN BIỆT CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP NGANG VÀ DỌC. VD?
Chiến lược hội nhập dọc Chiến lược hội nhập ngang
Khái niệm - Là việc DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào - Là chiến lược thâu tóm các
hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sp đầu ra đối thủ cạnh tranh. Nhằm sở
nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của hđ chính hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát của doanh nghiệp.
Thông qua các tiến hành trong
sáp nhập hay mua lại doanh
nghiệp.
Phân loại - Hội nhập dọc xuôi chiều - Thôn tính
- Hội nhập ngược chiều - Hợp nhất
- Hội nhập toàn phần - Liên doanh, liên kết
- Hội nhập từng phần
Ưu điểm - Kiểm soát đc các công nghệ bổ trợ - Giúp mở rộng quy mô sx
- Giảm chi phí với việc tận dụng lợi thế quy - Giảm sức cạnh tranh từ phía
mô đối thủ
- Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch - Công ty có thể hợp lực về tài
chính, sản xuất tốt hơn
- Có thêm thị trường mới để
phát triển
Nhược điểm - Đòi hỏi vốn lớn - Tốn thời gian điều chỉnh bộ
- Khó quản lý máy nhân sự
- Gặp khó (.) thời kỳ đình trệ Kte - Gặp vấn đề về độc quyền và
thậm chí là gây bất lợi cho xã
- Lục đục nội bộ
Lý do lựa - Các DN có cùng mục đích
chọn vướn lên (.) KD, có nguyện
vọng khai thác thời cơ, chia sẻ
rủi ro và có các lợi thế cạnh
tranh bổ sung cho nhau
VD - Thương vụ thế giới di động thâu tóm Cty cổ - Vinamik không có trang trại
phần Thế giới số Trần Anh bò ở miền Bắc nên đã liên
doanh với Mộc Châu mở rộng
cơ sở để tăng quy mô của DN
Vinamik
- Sáp nhập Daimler
Benz và Chrysler (phát triển,
sản xuất và bán lẻ xe hơi).

CÂU 3: PHÂN TÍCH MA TRẬN BCG VÀ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC.

 Hình vẽ
Star: ngôi sao Question mark?
Dấu hỏi
trưởng của
Tỷ lệ tăng

ngành

Tăng trưởng GDP

 Cash cow: con bò sữa Dog: con chó

 Trình tự thực hiện Thị phần tương đối

Bước 1: Xác định các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (SBU) và đánh giá triển vọng các
SBU đó
Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
 Thị trường tương đối: Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn
nhất
>1: vị thế cạnh tranh mạnh
<1: vị thế cạnh tranh yếu
 Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP
>1: ngành tăng trưởng cao
<1: ngành tăng trưởng thấp
Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận
 Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng
trưởng của ngành
 Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT của SBU đó vào tổng DT
của DN
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Star Question mark?

- Tập trung các nguồn lực cho các sản - Hoặc đấu thầu để chiếm một phần thị
phẩm có triển vọng trường đáng kể
- Đấu thầu ồ ạt để chiếm vị trí dẫn đầu

Cash cow Dog

- Bám trụ
- Thu hồi nhanh để đấu thầu chỗ khác
- Dự tính thời điểm rút lui
- Tranh đấu thầu quá lớn
- Dừng việc sản xuất hoặc bán lại hoạt
động
- Chuyển các nguồn lực cho các hoạt
động khác
- Tránh việc hy sinh vào đây các nguồn
lực khan hiếm có ích hơn cho các hoạt
động khác

CÂU 4: PHÂN BIỆT CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP VÀ KHÁC BIỆT HÓA. VD?
Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa
Khái niệm - Là một chiến lược được DN sử dụng để
tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường
bằng cách sx các sp/dvu được định giá
thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trong
cùng lĩnh vực.
Đặc điểm - Hạ thấp các chí phí sản xuất, NVL, Quản
lý thấp hơn đối thủ
Ưu điểm - Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh
tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận
- Nếu xảy ra tranh chấp giá cả, cty với chi
phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép
tăng giá từ phía nhà cung cấp
- Tạo ra rào cản gia nhập
Nhược điểm - Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất
với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh
- Do mục tiêu chi phí thấp, cty có thể bỏ
qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị
hiếu của khách hàng
- Dễ bị đối thủ bắt trước
Phân khúc Thấp
thị trường
Thế mạnh - Quản trị sx và NVL giảm mạnh
đặc trưng
VD - 2 cty sx cùng một loại sp, bán cùng một
mức giá, nhưng một cty có chi phí thấp
hơn sẽ thu hút được nhiều hơn vì có lợi
nhuận trên doanh thu lớn hơn. Các công ty
này không chú trọng đến chất lượng mà là
số lượng hàng hóa và dịch vụ bán ra.
CÂU 5: PHÂN BIỆT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH.
NÊU QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC?
Chiến lược kinh doanh Chính sách kinh doanh
- là chiến lược mà theo đó DN tạo
ra được lợi thế cạnh tranh dựa trên
tính đặc thù của sp và dvu cung cấp,
được thị trường chấp nhận và đánh
giá cao
- Tạo ra SP/DV khác biệt
- Có thể bán giá vượt trội so với đối
thủ cạnh tranh=> tăng doanh thu và
tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình
- Tạo ra sự trung thành của khách
hàng với nhãn hiệu
- có thể chịu sự tăng giá nguyên vật
liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp
- Tạo ra rào cản gia nhập
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng
hóa dễ bị đánh mất khi thông tin
ngày càng nhiều và chất lượng sản
phẩm không ngừng được cải thiện
- Cty dễ đưa những đặc tính tốn
kém mà KH không cần vào SP
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị
hiếu của KH rất nhanh=> cty khó
đáp ứng
- Đòi hỏi khả năng truyền thông tin
quảng bá của cty
- Dễ bị đối thủ bắt trước
Cao
R&D, bán hàng và marketing
- 2 Ông lớn trên thị trường là
Samsung và Apple để tạo được sự
khác biệt đã nhắm vào phân khúc
thu nhập của mỗi khách hàng.
- Các cty như Pepsi và Coca Cola
phát triển mạnh mẽ hiện nay là do
một phần nỗ lực của việc xây dựng
thương hiệu công ty để mong muốn 
khách hàng có thể định vị được
brand của mình trong tâm trí
- Là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự
được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực
hiện trên phạm vi tổng thể nhằm dành thắng lợi
cuối cùng
- Là các quyết định tổ chức mà trước đây chưa
được xủ lý/ đối mặt
- Chủ yếu quan tâm đến hành động
- Là phương pháp luật được sử dụng để đạt
được mục tiêu do chính sách quy định
- Là các hướng dẫn do một tổ chức phát triển
để chi phối các hoạt động của tổ chức đó
- Là bản thiết kể hoạt động cảu tổ chức có tính
chất lập đi lập lại
- Liên quan đến suy nghĩ và hành động
- Là những gì thực hiện hoặc không thực hiện
được

* Quy trình xây dựng chiến lược:

Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Bước 4: Xây dựng chiến lược
Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
CÂU 6: PHÂN BIỆT TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ( NGUYÊN
TẮC SMART) CỦA DOANH NGHIỆP. ĐƯA RA VD CỤ THỂ 3 Ý TRÊN.
Tầm nhìn Sứ mệnh Mục tiêu
- Là một hình ảnh, là một - Sứ mạng chính là bản - Chỉ rõ những nhiệm vụ
tiêu chuẩn, hình tượng độc tuyên ngôn đối với xã của doanh nghiệp,
đáo, lý tưởng trong tương hội, nó chứng minh tính những gì mà doanh
nghiệp hy vọng sẽ đạt
lai, là những điều doanh hữu ích của doanh nghiệp
được trong phạm vi dài
nghiệp muốn đạt tới hoặc đối với xã hội. hạn và trung hạn.
trở thành
- DN muốn đi về đâu? - Lý do ra đời của DN? - Cụ thể( S)
- Tầm nhìn nói về tương lai. - Mang lại những gì cho - Có thể đo lường(M)
- Khi nào bạn muốn DN đạt XH - Có thể đạt được(A)
được đích đến đó? Chúng ta - Phù hợp(R)
muốn làm nó như thế nào? - Giá trị thời gian(T)
- Đặc tính và hiệu lực: Làm -Trong bao năm đạt
rõ sự mơ hồ, mong muốn
được những gì
thực tiễn, có thể đạt được;
gắn liền với giá trị và văn
hóa doanh nghiệp
VD: Tập - Trở thành tập đoàn CN Mỗi khách hàng là một - Trở thành DNchủ đạo
đoàn quân kinh doanh toàn cầu, tiếp con người – một cá thể kiến tạo XH số tại Việt
đội viễn tục duy trì vị thế dẫn dắt số riêng biệt, cần được tôn Nam, đạt doanh thu dvu
thông 1 VN về Viễn thông&công trọng, quan tâm và lắng 100 nghìn tỷ vào năm
Viettel nghệ công nghiệp cao, góp nghe, thấu hiểu và phục 2025.
mặt (.) top 150 DN lớn nhất vụ một cách riêng biệt. - Đứng đầu về thị phần
thế giới vào năm 2030, đồng Liên tục đổi mới, cùng di động và cố định băng
 thời Tiên phong kiến tạo
XH số
VD: Trở thành biểu tượng niềm
Vinamilk tin hàng đầu Việt Nam về
sản phẩm dinh dưỡng và sức
khỏe phục vụ cuộc sống con
người
với khách hàng sáng tạo rộng tại VN.
ra các sản phẩm, dịch vụ -Chuyển dịch Viettel
ngày càng hoàn hảo. Telecom thành một
Nền tảng cho một doanh doanh nghiệp viễn thông
nghiệp phát triển là xã số, có dịch vụ khách
hội. VIETTEL cam kết hàng và trải nghiệm KH
tái đầu tư lại cho xã hội số 1 tại VN.
thông qua việc gắn kết - Tiên phong về công
các hoạt động sản xuất nghệ 5G, IoT và các hạ
kinh doanh với các hoạt tầng đáp ứng cơ hội phát
động xã hội, hoạt động triển trong cuộc Cách
nhân đạ mạng công nghiệp 4.0.
- Hoàn thiện hệ sinh thái
sản phẩm dịch vụ số,
đưa tỷ trọng doanh thu
dịch vụ số tương đương
với các nhà mạng trong
khu vực và trên thế giới.
Vinamilk cam kết mang
đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng và chất lượng
cao cấp hàng đầu bằng
chính sự trân trọng, tình
yêu và trách nhiệm cao
của mình với cuộc sống
con người và xã hội.

Nhóm câu hỏi 2:

CÂU 1, PHÂN TÍCH LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH? VD
HONDA?
* PHÂN TÍCH LÝ THUYẾT 5 ÁP LỰC
1.1 Về khách hàng
- Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá đối với doanh nghiệp => Phải thỏa mãn nhu cầu
thị yếu của khách hàng với phương châm “khách hàng là thượng đế”
 Khi khách hàng có ưu thế :
+ kéo giá xuống
+đòi hỏi nâng cao chất lượng
+cung cấp dịch vụ tốt hơn
=> Giảm lợi nhuận của công ty.
 Khi nào người mua có ưu thế ?
+ Mua với số lượng lớn
+ Thuận tiện và ít tốn kém khi chuyển sang mua của người khác
+ Có nhiều sản phẩm thay thế
+ Có nhiều doanh nghiệp cung ứng trong ngành
  Doanh nghiệp cần làm gì?
+ Xác định được khách hàng hiện tại và tương lai để định hướng chiến lược rõ ràng
+ Phân tích khách hàng dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau như địa dư, thu nhập, nhập
khẩu học, tâm lý khách hàng.
1.2. Nhà ung ứng
-Thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung ứng mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp
-Khi nhà cung ứng có ưu thế :
+Nâng cao giá đầu vào
+Giảm chất lượng đầu vào
+Cung cấp dịch vụ kém hơn
* Khi nào nhà cung cấp có ưu thế:
- Công ty mua hàng không phải là khách hàng quan trọng
- Khó khăn và tốn kém khi chuyển sang mua của người khác
- Có ít sản phẩm thay thế và quan trọng đối với công ty mua
- Có ít doanh nghiệp cung ứng trong ngành
Những nhà cung cấp có thể liên kết lại với nhau
1.3 Sản phẩm thay thế
- Sức ép từ sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận vì sự cạnh tranh về giá và khuynh hướng
chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế của người mua.
=>> Doanh nghiệp cần sử dụng nguồn lực
1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Phải nhận định được nguồn gốc và biểu hiện của nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới
=> Giải pháp giúp công ty bảo vệ vị trí cạnh tranh là duy trì hàng rào hợp pháp nhằm ngăn cản
sự xâm nhập ngành.
 Lợi thế sản xuất do quy mô lớn
 Đa dạng hóa sản phẩm
 Kênh tiêu thụ vững vàng
 Ưu thế về giá thành
1.5 Đối thủ cạnh tranh
Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh rất có ý nghĩa đối với các công ty
 Xác định chiến lược kinh doanh
 Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ cạnh tranh
 Số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong ngành
 Mức độ tăng trưởng của ngành
 Cơ cấu chi phí
 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm
Phân tích từng đối thủ cạnh tranh : “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”
 Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh
 Chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh
 Điểm mạnh & điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
* VD MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CỦA HONDA
1. Áp lực về khách hàng
- Đối tượng khách hàng của Honda là Nam, Nữ, tuổi từ 18 – 35, tập trung ở thành thị, tại
Top 5 thành phố lớn (TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ)
- Họ thường di chuyển nhiều trong ngày, ngoài việc đi học hoặc đi làm, họ thường đi tới
những quán ăn, tụ tập cùng bạn bè hoặc đi phượt dài ngày cùng nhóm bạn
- Chúng ta có thể thấy người dân ngày càng sử dụng phương tiện riêng để đi lại và những
chiếc xe của honda hầu hết đáp ứng được nhu cầu của người dân nên khả năng thương lượng
giá cả của người dân lên honda là tương đối thấp
- 1 điều nữa là các đại lý phân phối cho honda thì họ sẽ nhận được chiết khấu tốt khi bán các
sản phẩm của honda nên áp lực giữ chân khách hàng cũng như chi phí chuyển đổi rẻ
- Nhưng Một số thương hiệu đang cạnh tranh để có được cùng một khách hàng, điều này cũng
làm cho khách hàng có giá trị hơn và mang lại cho họ nhiều quyền thương lượng hơn đối với
thương hiệu. Bằng cách này, khả năng thương lượng tổng thể của khách hàng sẽ cao hơn.
- Áp lực cạnh tranh lớn vì nhiều đối thủ cạnh tranh nên sự lựa chọn của khách hàng phong
phú. Nhưng đa số người tiêu dùng chưa có những đòi hỏi quá khắt khe về 1 số đặc tính
chuyên biệt của sản phẩm.
=> Áp lực về khách hàng là lớn
2. Áp lực nhà cung ứng
- Honda có chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối rộng khắp trên thế giới. Công ty đã hợp
tác với một số nhà cung cấp trên toàn cầu để có được nguyên liệu thô. Mỗi chiếc xe Honda
được làm từ 20.000 đến 30.000 bộ phận
-  Thương hiệu đã hình thành quan hệ đối tác lâu dài với một số nhà cung cấp có thể cung cấp
nguyên liệu thô chất lượng tốt để sản xuất ô tô xe máy của mình.
- Tuy nhiên áp lực đến từ các nhà cung cấp là thấp bởi vì có rất nhiều nhà cung cấp có thể
cung cấp nguyên liệu cho Honda, hơn nữa các nhà cung cấp lại rải rác ở khắp nơi trên thế
giới và không có đủ sức mạnh về tài chính.
- Honda giữ thế mạnh trong quyền thương lượng vì quy mô lớn và sức mạnh tài chính. Ngoài
ra, các yếu tố khác mang lại cho thương hiệu này khả năng thương lượng cao hơn là hình ảnh
và sự tin cậy của thương hiệu.
=> Áp lực nhà cung ứng là thấp
3. Áp lực sản phẩm thay thế
- Ngoài các sản phẩm của các thương hiệu khác thì những phương tiện giao thông công cộng
cũng đóng vai trò thay thế cho xe Honda
- Chúng ta có thể thấy những phương tiện như xe bus và xe điện nó sẽ mang đến sự tiện nghi
cho khách hàng khi sử dụng. Nhưng nó không làm giảm thiểu được thời gian đi đường xa
cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ của những phương tiện công cộng mang lại cho khách
hang
- Áp lực về sản phẩm thay thế là trung bình thấp bởi vì không mang lại sự tiện nghi cũng và
chất lượng sản phẩm dịch vụ thông minh cho khách hàng
=> Áp lực sản phẩm thay thế là trung bình thấp
4. Áp lực đối thủ cạnh tranh Honda
Honda ngày nay phải đối mặt với khá nhiều đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt như Yamaha,
Piaggio, Suzuki,… Các thương hiệu này trong tương lai đều sẽ mở rộng và phát triển.
- Hiện nay thị phần xe máy của honda chiếm đến 77,1% ở VN cho thấy sức ảnh hưởng của
honda tới thị trường VN vô cùng lớn nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực xe máy là
thấp.
 - Nhưng thị trường ô tô ở VN thì honda lại yếu thế so với các thương hiệu khác trên thị
trường cũng như mức độ cạnh tranh tương đối cao với các sản phẩm phân khúc hạng sang
của honda
=> Áp lực về đối thủ cạnh tranh của honda ở rất cao vì quy mô sản xuất, các sản phẩm
dịch vụ của honda về ô tô vẫn còn quá thấp so với các thương hiệu khác trên thị trường.
5. Áp lực về đối thủ tiềm ẩn
- Để có thể nhảy vào sản xuất ô tô xe máy thì phải có nguồn vốn lớn và những hệ thống phân
phối trải r1ED9ng khắp việt việt để có thể cung ứng sản phẩm dịch vụ chất lượng cao và có
được niềm tin của khách hàng từ thương hiệu.
=> Áp lực về đối thủ tiềm ẩn thấp và hầu như không có trên thị trường việt nam hiện tại. Nhưng
với một thị trường được nhận định là rất tiềm năng nên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là có trong
tương lai
=>> Xếp loại cạnh tranh từ cao xuống thấp:
+ Áp lực đối thủ cạnh tranh
+ Áp lực khách hàng
+ Áp lực sản phẩm thay thế
+ Áp lực đối thủ tiềm ẩn
+ Áp lực nhà cung ứng

CÂU 2: PHÂN TÍCH LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ THÔNG QUA THƯƠNG HIỆU
HONDA
* LÝ THUYẾT CHUỖI GIÁ TRỊ
 Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của DN chuyển hóa đầu vào thành
đầu ra, tham gia vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ => Giá trị cho khách hàng
 Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan đến DN chuyển hóa đầu vào thành
đầu ra, tham gia vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ
a) Các hoạt động chính
 Cung ứng đầu vào ( Inbound Logistics) nhận, tồn trư và quản lý các yếu tố đầu vào
 Sản xuất ( Operation) chuyển các yếu tố đầu vào thành SP/DV cuối cùng
 Cung ứng đầu ra (Outbound Logistics) đưa SP/DV được tạo ra đến khách hàng
 Marketing và bán hàng (MKT $ Sales) sản phẩm, giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến
 Dịch vụ hậu mãi (Services) hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng
b) Các hoạt động bổ trợ
 Cơ sở hạn tầng ( Firm Infrastructure)
 Quản trị nguồn nhân lực
 R&D
 Tài chính
* VD CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA HONDA
* Hoạt động bổ trợ
1. Cơ sở hạ tầng:
Nhà máy xe máy thứ 1
Khánh thành vào tháng 3 năm 1998, được đánh giá là một trong những nhà máy chế tạo xe máy
hiện đại nhất trong khu vực Đông Nam Á. Đây là bước đi đầu tiên đánh dấu sự gắn bó lâu dài
của Honda tại thị trường Việt Nam
Trụ sở: Phúc Thắng – Phúc Yên - Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: Hơn 290 triệu USD
Lao động: 3.560 người
Công suất: 1 Triệu XE/ NĂM
Có ba đối tác liên doanh:
- HONDA MOTOR (Nhật Bản chiếm 42%)
- Công ty ASIAN MOTOR (Thái Lan chiếm 28%)
- Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam (Chiếm 30%)
Nhà máy xe máy thứ 2
Khánh thành vào tháng 8 năm 2008, chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp với công suất
500.000 xe/năm. Điều đặc biệt của nhà máy xe máy thứ hai chính là yếu tố “thân thiện với môi
trường và con người”. Theo đó, nhà máy được xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa và hợp lý
nhất các nguồn năng lượng tự nhiên: Gió, Ánh sáng và Nước.
Tháng 7 năm 2011, Honda Việt Nam tiếp tục mở rộng năng lực nhà máy 2, nâng sản lượng của
nhà máy lên 1 triệu xe/năm.
Thành lập: Năm 2008
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: 374 triệu USD
Công suất: 1.000.000 xe/năm
Lao động: 1.375 người
Nhà máy xe máy thứ 3
Khánh thành vào tháng 11 năm 2014, được thiết kế hướng tới mục tiêu thân thiện với môi trường
và con người. Với việc mở rộng nhà máy thứ 3 này, Honda Việt Nam sẽ tăng năng lực sản xuất
thêm 500.000 xe/năm, đáp ứng nhu cầu đang tăng trưởng một cách mạnh mẽ của thị trường xe
máy Việt Nam, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe máy lớn
nhất tại khu vực.
2. Nghiên cứu và phát triển
- Honda đã phát triển “Công nghệ hỗ trợ người lái thông minh” sử dụng các cảm biến và camera
của hệ thống hỗ trợ lái xe tiên tiến (ADAS) để giám sát đường đi và người lái. Sau đó, hệ thống
này sẽ phát hiện các rủi ro khi lái xe và xác định hành vi lái xe tối ưu trên cơ sở thời gian thực.
Từ đó sẽ cung cấp các hỗ trợ phù hợp với trạng thái nhận thức của từng người lái xe và các tình
huống giao thông.
- Nhà sản xuất ô tô cũng đang có kế hoạch phát triển công nghệ để tạo ra công nghệ ADAS thế
hệ tiếp theo để giữ sự tập trung của người lái ở mức cao nhất và ngăn chặn sự lơ đãng. Hệ thống
này sẽ điều khiển cả hệ thống thắt dây an toàn, âm thanh 3D để thông báo rủi ro cho người lái
trong quá trình vận hành, đồng thời sử dụng kích thích rung ở ghế và phản hồi sinh học để giải
quyết tình trạng người lái xe mệt mỏi và buồn ngủ.
- Đồng thời, để hiểu rõ hơn về điều kiện đường xá, Honda cũng sẽ đầu tư vào V2X công nghệ
kết nối xe với những người tham gia giao thông khác thông qua mạng liên lạc. Bằng cách sử
dụng thông tin từ camera bên đường, camera trên xe của các phương tiện khác và điện thoại
thông minh, dữ liệu có thể được tổng hợp để cung cấp cho người lái xe thông tin về môi trường
giao thông của họ. Nhà sản xuất ô tô có kế hoạch sử dụng AI để mô phỏng hành vi của những
người tham gia giao thông có nguy cơ va chạm cao và thực hiện hành động hỗ trợ người lái với
thông tin giúp tránh rủi ro.
3. Quản trị nhân lực
- Hiện nay, Honda Việt Nam đã đem đến cơ hội việc làm cho hơn 10.000 công nhân viên, tự hào
là doanh nghiệp đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ chuyên
nghiệp cũng như có những đóng góp ý nghĩa cho một xã hội giao thông lành mạnh.
- Tốt nghiệp Đại Học trở lên chuyên ngành Kinh tế, Ngoại thương, Kỹ thuật hoặc các lĩnh vực
liên quan
- Trình độ tiếng Anh (nghe, nói, đọc & viết) trung cấp
-  Ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan
- Độ tuổi từ 22 – 30
4. Tài chính
Năm 2019:
Doanh thu = 108.000.000.000.000 VNĐ (108.000 tỷ)
Lợi nhuận sau thuế = Tổng doanh thu - (10%VAT + 30% chi phí hoạt động) – 20% thuế thu
nhập doanh nghiệp = 4.320.000.000.000 VNĐ (4.320 tỷ)
Tổng tài sản = 42.035.000.000.000 VNĐ (42.035 tỷ)
Vốn chủ sở hữu = 21.492.000.000.000 VNĐ (21.492 tỷ)3 chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính
doanh nghiệp:
ROA (Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản) =Lợi nhuận sau thuếTổng tài sản=0,1
ROS (Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu) = Lợi nhuận sau thuếDoanh thu=0,04
ROE (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sở hữu) = Lợi nhuận sau thuếVốn chủ sở hữu=0,2
Năm 2020, doanh thu sụt giảm đến 72% do tình hình dịch bệnh Covid-19, cụ thể hơn là khi dịch
bệnh xảy ra khiến lãi suất tăng cao, lạm phát, nguồn nguyên liệu bị thiếu hụt. Ngoài ra, giãn cách
xã hội ở nhiều quốc gia gây ra suy giảm giá trị xuất, nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ, kèm theo đó
là thu nhập giảm, tiêu dùng giảm và hoạt động xuất, nhập khẩu bị đình trệ.

* HOẠT ĐỘNG CHÍNH

1, Cung ứng bên trong
Kênh phân phối của HVN: Hiện nay HVN có trên 800 cửa hàng ủy nhiệm (HEAD) trên toàn
quốc và đây cũng là hệ thống phân phối chính các linh kiện, phụ tùng chính hãng của HVN. Điều
này đã tạo những thuận lợi nhất định giúp HVN tiết kiệm được các loại chi phí trong việc phân
phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối của Honda sẽ được chia làm 2 loại như sau: Kênh phân phối đặc quyền và Kênh
phân phối rộng rãi.
- Kênh phân phối đặc quyền
Cách thức phân phối sản phẩm sẽ có những tác động không nhỏ tới chiến lược thương
hiệu của công ty. Và Honda chắc chắn sẽ để ý tới điều này. Do vậy mà với những dòng sản phẩm
cao cấp như xe SH hay ô tô thì Honda sẽ thường tập trung phân phối cho các cơ sở, đại lý ở
những thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh,... Đó là những cơ sở mà Honda trực tiếp và dễ
dàng trong việc quản lý.
Đối với các cửa hàng bán lẻ, Honda sẽ không phân phối và cung cấp các dòng sản phẩm cao cấp.
Cách thức phân phối này đã giúp cho Honda giảm được chi phí vận chuyển cũng như chi phí cho
việc kiểm soát, quản lý các địa điểm bán hàng của mình.
- Kênh phân phối rộng rãi
Kênh phân phối rộng rãi được Honda triển khai, xây dựng nhằm giúp khách hàng có thể
dễ dàng và thuận tiện hơn trong việc tìm kiếm sản phẩm phù hợp với nhu cầu của mình.
Với kênh phân phối này, Honda có thể mở rộng hơn việc kinh doanh của mình lên rất nhiều.
Tính đến tháng 12 năm 2020, số lượng các HEADs (cửa hàng mua bán và dịch vụ do Honda ủy
nhiệm) đã lên tới hơn 800 và trải dài khắp cả nước.
Tuy nhiên, điều này cũng khiến cho Honda gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý
các điểm bán hàng của mình. Vì thế mà với mỗi một đại lý, Honda đều yêu cầu với các cam kết
được đưa ra để đảm bảo được chất lượng sản phẩm trong quá trình phân phối sản phẩm của
mình..
2, Sản xuất
- Honda Việt Nam đầu tư sản xuất xe máy từ 1996, năm 2010 đầu tư thêm dây chuyền sản xuất
bánh răng, năm 2013 là trung tâm phụ tùng, năm 2014 là phân xưởng piston với công suất lớn
nhất của Honda toàn cầu. Việc củng cố năng lực nội tại này làm HVN tăng cường sản xuất, đáp
ứng nhu cầu trong nước, nâng cao tỷ lệ nội địa hóa (đạt 98%) và tăng sản lượng xuất khẩu.
Năm 2020, HVN đạt 2,6 triệu xe (tăng 0,5% so với 2019), chiếm 79,7% thị trường toàn quốc
(3,2 triệu xe). Trong đó, xuất khẩu đạt 181.600 xe, kim ngạch xuất khẩu đạt 386,7 triệu USD,
bao gồm cả xe nguyên chiếc và phụ tùng (tăng 5,1 % so với 2019). Năm 2021, do ảnh hưởng của
đại dịch COVID-19, HVN xuất khẩu giảm khoảng 2,2% so với năm 2020.
- Năm 2022 HVN có công suất lên 2,5 triệu xe/ 1 năm (trước kia là 2 triệu chiếc/1 năm). Cũng
theo đó, toàn bộ các dây chuyền và các công đoạn trong nhà máy xe máy hiện nay sẽ được trang
bị thêm công nghệ tiên tiến, hiện đại và tự động hoá như: Xưởng hàn, xưởng sơn, xưởng ép
nhựa, xưởng gia công, xưởng lắp ráp động cơ và lắp khung, bộ phần kiểm tra chất lượng. Đều
được đào tạo ở nước ngoài
3. Cung ứng bên ngoài
Một chiếc xe máy hoàn chỉnh là sự kết hợp của khoảng 500 các linh kiện Các linh kiện này được
chia làm loại, những linh kiện gốc, linh kiện không gốc dựa chức năng cũng khả nhận biết của
khách hàng về chất lượng và hoạt động của linh kiện.
Honda Việt Nam đã xây dựng cho mình hệ thống cung ứng linh kiện, phụ tùng với khoảng hơn
110 doanh nghiệp với khoảng 20% doanh nghiệp sử dụng 100% vốn của Việt Nam. Số còn lại
được đảm nhiệm bởi các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đến từ Nhật Bản, Đài Loan, Hàn
Quốc, Thái Lan…
− Nhật Bản: cung cấp các linh kiện quan trọng nhất của xe máy liên quan đến động cơ và hộp
số như xi lanh, piston, trục máy, trục chuyển động…
− Thái Lan: cung cấp một phần các linh kiện quan trọng trên và hộp xi lanh, chế hoà khí bơm
dầu…
− Trung Quốc: cung cấp các linh kiện khác như đèn, gương, vỏ máy…
− Tháng 3/2014, Honda Việt Nam khánh thành phân xưởng Piston đầu tiên tại Bắc Ninh. Việc
đưa phân xưởng vào hoạt động không chỉ nâng cao tỷ lệ nội địa hoá của các sản phẩm mà
còn là bước tiến lớn trong việc hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng, tạo nền tảng vững chắc cho
hoạt động sản xuất trong nước và mở rộng xuất khẩu.
− Công ty Nittan Việt Nam (liên doanh giữa Thái Lan và Nhật Bản) chuyên cung cấp cho
Honda các van động cơ xe máy và xe hơi tiết kiệm năng lượng và thân thiện với môi trường.
− Công ty cổ phần Innotek chuyên sản xuất cho Honda các linh kiện phụ tùng cho ô tô, xe máy
và các ngành công nghiệp phụ trợ.
− Công ty Nissin chuyên có 100% vốn của Nhật Bản, là nhà cung cấp các linh kiện phanh xe
máy và ô tô cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu, trong đó hàng xuất cho Honda chiếm
khoảng 50% tổng số hàng hóa cung cấp cho thị trường nội địa.
− Ngoài ra, để phục vụ việc sản xuất sản phẩm, Honda Việt Nam có sử dụng cung ứng từ 10
công ty Nhật Bản và 2 công ty liên doanh có nhà máy tại Việt nam là VAP và MAP
Với hệ thống cung cấp các linh kiện không gốc kê trên đã mang lại lợi thế cạnh tranh cho HVN,
đặc biệt là về giá. Trong khi hệ thống này đem lại nhiều lợi thế nâng cao hiệu quả về chị phí và
giao hàng, nó cũng phần nào tác động tiêu cực tới các hiệu quả về chất lượng, tính linh hoạt và
thiết kế. Tuy vậy, những tác động tiêu cực đó không ảnh hưởng tới toàn bộ sản phẩm nhiều vì
những thay đổi chủ yếu chỉ có tác động tới các linh kiện không gốc.
4. Chiến lược Marketing của Honda theo mô hình 4P
Mô hình Marketing Mix 4P là một mô hình được rất nhiều các nhãn hàng sử dụng và Honda
cũng không ngoại lệ. Việc sử dụng mô hình Marketing 4P sẽ giúp cho doanh nghiệp định hình
được tổng quan về chiến lược
+ Sản phẩm: Doanh thu tăng nhanh chóng, do có nhiều sp cải tiến và các sp luôn được chú trọng
về mặt kỹ thuật và chất lượng an toàn thích hợp với điều kiện giao thông nước ta
+ Giá: Nhiều dòng sp có giá phù hợp với mọi đối tượng từ phổ thông tới sp cao cấp. Phân khúc
mục tiêu chính của Honda là nhóm thu nhập trung bình
+ Phân phối: Hiện có rất nhiều cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda ủy nhiệm, luôn nỗ lựuc để
mang đến những sp chất lượng, dịch vụ bán hàng tận tình, chu đáo nhất.
5. Dịch vụ hậu mãi
* Đối với bất kì một công ty nào thì dịch vụ sau bán hàng cũng đóng vai trò rất quan trọng. Bởi
vì đây là hoạt động nhằm đê lại danh tiếng, uy tín của công ty cho khách hàng. Mặt khác việc tìm
kiếm khách hàng đã khó, việc giữ được khách hàng hiện có lại càng khó hơn. Dịch vụ khách
hàng không chỉ đem lại sự hài lòng cho khách hàng mà còn vì doanh thu của doanh nghiệp, bởi
mất khách hàng đồng nghĩa với mất doanh thu và làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Một khi
được thoa mãn, sau khi mua sản phẩm họ còn tự nguyện giới thiệu sản phẩm cũng như người
mua cho công ty- đây chính là việc quảng cáo tốt nhất và nhanh nhất cho doanh nghiệp. Dịch vụ
chăm sóc khách hàng tốt sẽ đảm bảo được tính chuyên nghiệp cao cũng như tạo ra ưu thế về
cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Nhận thức được vai trò quan trọng của
khâu dịch vụ sau bán hàng, HVN đã triên khai hàng loạt các dịch vụ như:
- Hệ thống các cửa hàng bán xe và dịch vụ sau bán hàng do HVN ủy nhiệm (HEAD) với các
hoạt động: bán hàng, cung cấp dịch vụ sau bán hàng, cung cấp phụ tùng chính hiệu và hướng dẫn
lái xe an toàn. Hiên nay, HVN đã có trên 300 cửa hàng cung ủy nhiệm trên khắp cả nước. Các
trung tâm bảo dưỡng và dịch vụ (Wing Servica Station) cung cấp dịch vụ sau bán hàng và cung
cấp phụ tùng chính hiệu. Trung tâm tư vấn kỹ thuật (tại khu vực ngoại ô thành phố Hồ Chí Minh)
để thực hiện các công việc sửa chữa phức tạp. Các xe sau khi được sửa chữa sẽ được kiểm tra
vận hành bằng các thiết bị của Nhật Bản, đảm bảo chế độ vận hành của xe sau khi sửa chữa hoàn
chỉnh. Bên cạnh đó, mọi thắc mắc của khách hàng sẽ được giải đáp tận tình.
-Các khách hàng đã mua xe đều có sổ bảo hành, sách hướng dẫn sử dụng, hướng dẫn bảo dưỡng
xe và kiểm tra định kỳ. HVN còn có đội xe bảo dưỡng di động được trang bị hiện đại nhằm phục
vụ khách hàng toàn quốc, đặc biệt là các khách hàng ở vùng sâu, vùng xa- nơi chưa có các cửa
hàng. Dịch vụ bảo dưỡng lưu động (xe chuyên dụng) sẽ hoạt động ở mỗi khu vực từ 2-3 ngày. Ở
đây xe của khách hàng sẽ được các kỹ thuật viên của HVN kiểm tra, bảo dưỡng và sửa chữa.

Nhóm câu hỏi 3:

1. Phân tích về ma trận SWOT? Phân tích SWOT của Honda?
 Phân tích lý thuyết ma trận SWOT
- Strengths (điểm mạnh) là:  Để xác định điểm mạnh của doanh nghiệp cần phải xem xét vấn
đề trên phương diện của doanh nghiệp và các doanh nghiệp cạnh tranh khác. Các ưu thế thường
được hình thành trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh. Cần đặt các câu hỏi như: Lợi thế của
mình là gì? Khía cạnh nào doanh nghiệp đang làm tốt? Nguồn lực cần hoặc có thể sử dụng là gì?,
… để giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng thế mạnh của mình. Các điểm mạnh mà công ty đã có
cần phải được duy trì, sử dụng chúng để làm đòn bẩy phát triển công ty hơn nữa.
- Weaknesses (Điểm yếu): Điểm yếu cũng là những tác nhân đến từ bên trong của doanh nghiệp
như các điểm tiêu cực hoặc khó khăn cản trở doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Doanh
nghiệp có thể đặt các câu hỏi như: Công việc nào mà doanh nghiệp còn nhiều yếu kém? Cần làm
gì để cải thiện tình hình? Các tác nhân này phải được xem xét trên cơ sở bên trong và bên ngoài,
đối mặt với thực tế để đánh giá khách quan nhất. Có như vậy, doanh nghiệp mới nhận ra các
điểm yếu cần sửa chữa, thay thế hoặc khắc phục để hoàn thiện doanh nghiệp.
- Opportunities (Cơ hội): Cơ hội thường là các tác nhân bên ngoài doanh nghiệp mang tính tích
cực, hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu một cách thuận lợi hơn. Cơ hội thường xuất phát từ
những thay đổi về công nghệ hoặc thị trường, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên 
quan đến lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động,…Để nhận biết các cơ hội, doanh nghiệp
hãy rà soát lại các ưu thế hoặc yếu điểm của mình và tự hỏi có thể dựa vào các ưu thế đó để mở
ra các cơ hội mới hay không. Đối với các cơ hội, doanh nghiệp cần tận dụng, ưu tiên nắm bắt kịp
thời để xây dựng và phát triển một cách tối ưu.
- Threats (mối đe dọa/ thách thức): Thách thức cũng đến từ các tác nhân bên ngoài, mang tính
tiêu cực và gây khó khăn cản trở doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Doanh nghiệp cần đặt ra các
câu hỏi như: Doanh nghiệp đang đối mặt với những trở ngại nào? Đối thủ cạnh tranh đang làm
gì? Những thay đổi về công nghệ có ảnh hưởng gì đến công ty? Có vấn đề gì liên quan đến tài
chính của công ty hay không? Việc phân tích các thách thức mà doanh nghiệp đang đối mặt sẽ
giúp nhà quản lý tìm ra các việc phải làm và biến các yếu điểm thành triển vọng phát triển trong
tương lai. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần đưa các nguy cơ này vào kế hoạch để tìm các
phương án phòng bị, giải quyết và quản lý rủi ro.
*BẢNG SWOT
Phân tích cạnh tranh Phân tích nội bộ
Lợi thế là gì? Công việc nào mà doanh
Khía cạnh nào doanh nghiệp nghiệp còn nhiều yếu kém?
đnag làm tốt? Cần làm gì để cải thiện tình
Nguồn lực cần hoặc có thể sử hình?
dụng là gì?
Tìm hiểu các ưu thế mà Nghiên cứu về chiến lược sản Nghiên cứu chiến lược về
doanh nghiệp của mình? phẩm? giá?
Đưa ra phương án tận dụng -đầu ra của sản phẩm như thế -chi phí sản xuất ra sản phẩm
tối ưu để xây dựng và phát nào? là bao nhiêu?
triển doanh nghiệp. -nguồn cung ứng sản phẩm ra
sao?
Doanh nghiệp đang đối mặt Nghiên cứu về chiến lược Nghiên cứu về chiến lược tiếp
với những trở ngại nào? phân phối? thị?
Đối thủ cạnh tranh đang làm
gì?
Những thay đổi về công nghệ
có ảnh hưởng gì đến công ty
không?
Có

Môi trường bên ngoài (12 yếu tố), môi trường bên trong (9 yếu tố)
( CHƯA LÀM)

* VD MÔ HÌNH SWOT CỦA HONDA

A, Thế mạnh của Honda ( S )
S1: Thị trường tiêu thụ rộng lớn
S2: Mẫu mã sản phẩm luôn được đổi mới
B, Điểm yếu của Honda ( W )
W1: Do là thương hiệu nổi tiếng, nên có rất nhiều DN có thể làm nhái sản phẩm=> ảnh
hưởng đến danh tiếng của công ty
W2: Do khủng hoảng tài chính toàn cầu, phải tạm đóng 1 số cơ sở và cắt giảm chi phí
C, Cơ hội của Honda ( O )
O1: Chế tạo thêm nhiều sản phẩm mới
O2: Liên tục mở rộng thị trường tiêu thụ
D, Nguy cơ của Honda ( T )
T1: Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh
T2: Có nhiều sản phẩm làm nhái nhãn hiệu, tự động tăng giá cả. Làm mất niềm tin khách
hàng.