BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

------------------------

PHẠM THỊ HƢƠNG THƠM

ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH HÀNG”

TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

Chuyên ngành : Thƣơng mại

Mã số : 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THƢƠNG MẠI

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS, TS. NGUYỄN TRUNG VÃN

HÀ NỘI – 2010
 LỜI CAM ĐOAN

Học viên xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng học viên.
Luận văn đƣợc hoàn thành bởi cá nhân dƣới sự hƣớng dẫn của Thầy giáo – PGS. TS
Nguyễn Trung Vãn và các Thầy Cô giáo trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Hà Nội.
Các tài liệu tham khảo, số liệu đƣợc trích dẫn, sử dụng và phân tích trong
luận văn đều đƣợc nêu đầy đủ nguồn gốc cụ thể, rõ ràng.

Hà Nội, ngày 04 tháng 05 năm 2010

Học viên cao học

Phạm Thị Hƣơng Thơm

 LỜI CÁM ƠN

Học viên xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các Thầy Cô giáo, các nhà
khoa học đã trang bị cho tác giả những kiến thức quý báu trong quá trình đào tạo tại
trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng.
Đặc biệt, học viên xin đƣợc cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Thầy giáo –
PGS. TS Nguyễn Trung Vãn, ngƣời đã cung cấp tài liệu và hƣớng dẫn hết sức tận
tình trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tác giã cũng xin chân thành cảm ơn các bác, các chú, các anh chị ở Trung
tâm chăm sóc khách hàng thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) tại Hà nội,
Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, Viện Kinh tế Việt Nam, Thƣ viện Quốc gia, Thƣ viện
trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn, cung cấp tài liệu giúp
học viên hoàn thành luận văn này.
Học viên cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành của mình đến bạn bè, đồng
nghiệp và ngƣời thân đã ủng hộ, động viên và tạo điều kiện tốt nhất để học viên có
thể tập trung hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày 04 tháng 05 năm 2010

Học viên Cao học

Phạm Thị Hƣơng Thơm

 MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 .................................................................................................. 4
LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI
KHÁCH HÀNG” TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ....................... 4
1.1. THÍCH ỨNG VỚI TRIẾT LÝ KHÁCH HÀNG VÀ MARKETING QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG (CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING ) ........... 4
1.1.1. THÍCH ỨNG VỚI VỊ THẾ KHÁCH HÀNG VÀ TRIẾT LÝ
MỚI VỀ KHÁCH HÀNG ...................................................................... 4
1.1.1.1. KHÁI NIỆM VỀ KHÁCH HÀNG VÀ Ý NGHĨA KHÁCH
HÀNG TRONG PHỐI THỨC MARKETING MIX ........................... 4
1.1.1.2. TRIẾT LÝ MỚI VỀ KHÁCH HÀNG THEO PHILIP
KOTLER .......................................................................................... 11
1.1.2. MARKETING QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ( CUSTOMER
RELATIONSHIP MARKETING - CRM) ......................................... 17
1.1.2.1. MỤC TIÊU VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN KHÁCH
HÀNG ( CUSTOMER DEVELOPED PROCESS - CDP) ................ 17
1.1.2.2. NỘI DUNG CHÍNH CỦA VẤN ĐỀ TÀI SẢN KHÁCH
HÀNG ( CE)..................................................................................... 20
1.2. THÍCH ỨNG VỚI KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ KHÁCH HÀNG VÀ VIỆC
CÂU – GIỮ KHÁCH ................................................................................................ 21
1.2.1. KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ KHÁCH HÀNG .......................... 21
1.2.1.1 KHÁI NIỆM VÀ THỰC NGHIỆM ...................................... 21
1.2.1.2. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ KHÁCH HÀNG 22
 1.2.1.3. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ LIÊN KẾT SẢN
PHẨM – KHÁCH HÀNG ................................................................ 24
1.2.2. CÂU KHÁCH VÀ GIỮ KHÁCH ( ATTRACTING &
RETAINING CUSTOMERS) ............................................................. 24
1.2.2.1. CÂU KHÁCH VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ............... 24
1.2.2.2. VIỆC MẤT KHÁCH VÀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CHUNG
THỦY .............................................................................................. 26
1.3. THÍCH ỨNG VỚI GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG THỨC TÍNH GIÁ
TRỊ ............................................................................................................................. 30
1.3.1. XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ SỰ THỎA MÃN.. 30
1.3.1.1. GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG THỰC NHẬN (CPV –
CUSTOMER PERCEIVED VALUE) .............................................. 30
1.3.2. THÍCH ỨNG VỚI CÔNG THỨC TÍNH GIÁ TRỊ KHÁCH
HÀNG ................................................................................................... 31
1.3.2.1. TAM GIÁC GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG ................................. 31
1.3.2.2. CÔNG THỨC TÍNH GIÁ TRỊ ............................................ 32
1.3.2.3. NHỮNG PHƢƠNG CÁCH TĂNG GIÁ TRỊ RÚT RA TỪ
CÔNG THỨC TRÊN ....................................................................... 32
CHƢƠNG 2 ................................................................................................ 34
THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI
KHÁCH HÀNG” TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
VIETTEL.................................................................................................... 34
2.1. TÓM TẮC THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL . 34
2.1.1. SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN ................................................. 34
2.1.1.1. BỐI CẢNH RA ĐỜI ............................................................ 34
2.1.1.2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN ................................................ 35
2.1.1.3. MỤC TIÊU VÀ LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG ........................ 37
2.1.1.4. MÔ HÌNH BỘ MÁY TỔ CHỨC NHÂN SỰ ....................... 40
2.1.2. TÓM TẮT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
VIETTEL.............................................................................................. 41
2.1.2.1. QUY MÔ DOANH SỐ TRONG 5 NĂM GẦN ĐÂY .......... 42
 2.1.2.2. TÌNH HÌNH NỘP NGÂN SÁCH VÀ LỢI NHUẬN RÒNG
......................................................................................................... 45
2.1.2.3. THƢƠNG HIỆU VÀ VỊ THẾ CỦA VIETTEL. .................. 46
2.1.2.4. THỊ TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG VÀ THỊ PHẦN CỦA
VIETTEL ......................................................................................... 47
2.2.1.1. THÍCH ỨNG VỚI TRIẾT LÝ MỚI VỀ KHÁCH HÀNG
CỦA VIETTEL ................................................................................ 50
2.2.1.2. THÍCH ỨNG VỚI MARKETING QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG .............................................................................................. 53
2.2.2. THỰC TRẠNG THÍCH ỨNG VỚI KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ
KHÁCH HÀNG VÀ VIỆC CÂU - GIỮ KHÁCH .............................. 55
2.2.2.1. KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ KHÁCH HÀNG ..................... 55
2.2.2.2. VIỆC CÂU KHÁCH, GIỮ KHÁCH VÀ MẤT KHÁCH ..... 56
2.2.2.3. CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ............................................. 60
2.2.3. THỰC TRẠNG THÍCH ỨNG VỚI GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
THỰC NHẬN ( CPV) VÀ CÔNG THỨC TÍNH GIÁ TRỊ ............... 65
2.2.3.1. XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ SỰ THỎA MÃN
Ở VIETTEL...................................................................................... 65
2.2.3.2. THÍCH ỨNG VỚI SỰ THỎA MÃN HOÀN TOÀN ( TCS) 66
2.2.3.4. CÁC PHƢƠNG CÁCH TĂNG GIÁ TRỊ Ở VIETTEL. ....... 68
2.3. NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ HẠN CHẾ CỦA VIETTEL VỀ ỨNG
DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH HÀNG” TRONG
KINH DOANH ........................................................................................... 68
2.3.1. NHỮNG THÀNH CÔNG NỔI BẬT ......................................... 68
2.3.2. NHỮNG HẠN CHẾ CƠ BẢN ................................................... 70
2.3.3. NHỮNG NGUYÊN NHÂN KHÁCH QUAN VÀ CHỦ QUAN 73
CHƢƠNG 3 ................................................................................................ 75
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH
ỨNG VỚI KHÁCH HÀNG” TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA VIETTEL .......................................................................................... 75
3.1. ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL NHỮNG NĂM
TỚI ( 2015) ................................................................................................................. 75
 3.1.1. DỰ BÁO KINH TẾ VIỆT NAM VÀ THỊ TRƢỜNG VIỄN
THÔNG NHỮNG NĂM TỚI .............................................................. 75
3.1.1.1. DỰ BÁO KINH TẾ VIỆT NAM 2011 - 2015...................... 75
3.1.1.2 DỰ BÁO THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG NHỮNG NĂM TỚI
......................................................................................................... 76
3.1.2. ĐÁNH GIÁ NHỮNG ĐIỂM MẠNH YẾU CỦA VIETTEL .... 77
3.1.2.1.NHỮNG ĐIỂM MẠNH........................................................ 77
3.1.2.2. NHỮNG ĐIỂM YẾU........................................................... 79
3.1.3. MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU CƠ BẢN CỦA
VIETTEL NHỮNG NĂM TỚI ........................................................... 81
3.1.3.1.MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG LỚN CHO CHƢƠNG TRÌNH
PHÁT TRIỂN DÀI HẠN ................................................................. 81
3.1.3.2. MỤC TIÊU .......................................................................... 82
3.1.3.3.ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH CỤ THỂ ............................ 82
3.2. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ“ THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH HÀNG”
TRONG KINH DOANH CỦA VIETTEL ................................................................ 84
3.2.1. NHÓM GIẢI PHÁP NHẰM “THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH
HÀNG” VÀ MARKETING QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ................. 84
3.2.1.1. GIẢI PHÁP THÍCH ỨNG VỚI TRIẾT LÝ KHÁCH HÀNG
HIỆN NAY ....................................................................................... 84
3.2.1.2. GIẢI PHÁP VỀ MARKETING QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
......................................................................................................... 86
3.2.1.3. GIẢI PHÁP TẠO HÌNH ẢNH ĐẸP CỦA VIETTEL TRONG
TÂM TRÍ KHÁCH HÀNG .............................................................. 88
3.2.2.1. GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ
KHÁCH HÀNG VÀ SẢN PHẨM .................................................... 90
3.2.2.2. GIẢI PHÁP CÂU KHÁCH HAY THU HÚT KHÁCH HÀNG
......................................................................................................... 91
3.2.2.3. GIẢI PHÁP GIỮ KHÁCH VÀ GIẢM THIỂU TÌNH TRẠNG
MẤT KHÁCH .................................................................................. 95
3.2.2.4. GIẢI PHÁP CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ......................... 97
3.2.3. NHÓM GIẢI PHÁP GIA TĂNG GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
THỰC NHẬN (CPV) ......................................................................... 101
 3.2.3.1. GIẢI PHÁP THÍCH ỨNG VỚI SỰ THỎA MÃN KHÁCH
HÀNG HOÀN TOÀN (TCS) ......................................................... 101
3.2.3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN “TAM GIÁC GIÁ TRỊ KHÁCH
HÀNG” ( QSP) Ở VIETTEL .......................................................... 102
3.2.3.3. GIẢI PHÁP GIA TĂNG GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG Ở
VIETTEL ....................................................................................... 103
KẾT LUẬN ............................................................................................... 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 106
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Từ Viết tắt Tiếng Việt Tiếng anh Ghi chú

KH Khách hàng
CRM Marketing quan hệ khách hàng Customer Relationship marketing
CDP Tiến trình phát triển khách hàng Customer Developed Process
CE Tài sản khách hàng Customer Equity
CPV Giá trị khách hàng thực nhận Customer Perceived Value
TCS Sự thỏa mãn hoàn toàn khách Total Customer Satisfy
hàng
QSP Chất lƣợng, dịch vụ, giá cả Quality, Service , Price Tam giác
giá trị KH
 DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Danh mục bảng

STT Bảng và hình Trang

1 Bảng 2.1 Doanh thu và tăng trƣởng của Viettel 2005 -2009 42
2 Bảng 2.2 Mức lợi nhuận và nộp ngân sách của Viettel 2007-2009 43

Danh mục hình

STT Bảng và hình Trang
1 Hình 1.1 Mô hình quản trị khách hàng 13
2 Hình 1.2 Tiến trình phát triển khách hàng 17
3 Hình 2.1 Mô hình dịch vụ của Viettel 37
4 Hình 2.2 Tóm tắt mô hình bộ máy tổ chức của Viettel 39
5 Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Viettel 2010 41
6 Hình 2.4 Thị phần các nhà mạng thị trƣờng Việt nam 2008 45
7 Hình 2.5 Mô hình giải quyết khiếu nại 60
 LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Mạng thông tin di động tại thị trƣờng Việt Nam đã và đang diễn ra cuộc canh
tranh khốc liệt giữa các công ty lớn nhƣ VNPT, Viettel, mobile. Càng ngày các
công ty càng cố gắng đƣa ra những ƣu đãi lớn hơn, thuận tiện hơn và hấp dẫn hơn
nhằm thu hút khách hàng không chỉ trong nƣớc mà cả thị trƣờng quốc tế.
Viettel là một công ty ra đời sau so với nhiều doanh nghiệp viễn thông khác
nên chịu sức ép nhiều mặt trong việc phân chia thị phần, trình độ công nghệ và bề
dầy kinh nghiệm. Tuy nhiên trong một thời gian phấn đấu không ngừng nghỉ và sự
hỗ trợ từ các nguồn lực khác, Viettel đã có một chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng.
Một giai đoạn mới đang mở ra cho thị trƣờng Việt Nam khi nƣớc ta đã là
thành viên chính thức của WTO từ 2006 và từng bƣớc xóa bỏ những rào cản kinh
tế. Đây là một xu thế tất yếu của thế giới, là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam
nhƣng cũng là một thách thức lớn khi các “đại gia” của nƣớc ngoài thâm nhập vào
thị trƣờng Việt Nam. Đặc biệt trong ngành viễn thông, nhiều công ty nƣớc ngoài
đang có dự định nhảy vào thị trƣờng nƣớc ta để chiếm lĩnh thị phần. Trƣớc tình
hình đó, việc đi trƣớc đón đầu là một điều cần thiết, Viettel và các doanh nghiệp
viễn thông Việt Nam cần phải có những chính sách mới để thích ứng với khách
hàng nhằm mở rộng thị trƣờng, tăng thêm thị phần trong nƣớc và quốc tế. Trên thực
tế, Viettel lại có cơ sở hạ tầng mạng khá mạnh, có đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao,
trẻ và năng động, có chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng nƣớc ngoài Nhƣng Viettel cần
phải thích ứng với khách hàng nhƣ thế nào để thực hiện thành công các mục tiêu về
doanh số, thị phần và lợi nhuận? Bài toán kinh doanh không mấy dễ dàng đó đang
là thách thức lớn đối với Viettel cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp khác. Ý thức đƣợc
tình hình thực tế đó, em đã mạnh dạn lực chọn đề tài “Ứng dụng nguyên lý “thích
ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông
Quân đội ( Viettel)” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu:
Trong những năm qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này. Cụ
thể nhƣ sau :
- Hoàn thiện kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng tại Tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam ( VNPT ) trong bối cảnh hội nhập, Luận văn thạc sỹ kinh
tế của Nguyễn Thị Vân Anh; Đại học Ngoại thƣơng, 2007.
- Chăm sóc khách hàng, những vấn đề lý luận và thực tiễn tại Viettel Mobile của
Nguyễn Thị Phƣơng Thanh, Đại học Ngoại Thƣơng, 2006
- Tác động của các nhân tố tính cách thƣơng hiệu đến lòng trung thành của khách
hàng ( Nghiên cứu trƣờng hợp thị trƣờng điện thoại di động Việt Nam) của
Phạm Anh Tuấn, Đại học Cần Thơ , 2008
Tuy nhiên, Đề tài mà tôi lựa chọn có mục đích, đối tƣợng nghiên cứu riêng
nên không có sự trùng lắp với bất cứ công trình nghiên cứu nào đã công bố.
3. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống những vấn đề lý luận và đánh giá thực trạng ứng dụng
nguyên lý “thích ứng với khách hàng”, mục đích cuối cùng của đề tài là đƣa ra giải
pháp cho việc ứng dụng nguyên lý đó trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty
Viễn thông quân đội ( Viettel).
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nguyên lý “thích ứng với khách hàng”
trong hoạt động kinh doanh.
- Đánh giá thực trạng ứng dụng nguyên lý “thích ứng với khách hàng” trong hoạt
động kinh doanh của Viettel những năm gần đây.
- Đƣa ra giải pháp nhằm hoàn thiện việc ứng dụng nguyên lý “ thích ứng với
khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Viettel những năm tới.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến việc ứng dụng
nguyên lý “ thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Những số liệu đƣợc sử dụng và phân tích ở Chƣơng 2 sẽ
đƣợc giới hạn từ thời điểm thành lập Viettel cho đến tháng 12/2009. Định hƣớng
giải pháp nêu ở chƣơng 3 đƣợc nghiên cứu tới 2015, tầm nhìn 2020.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu:
 Ngoài những phƣơng pháp truyền thống nhƣ phƣơng pháp duy vật biện
chứng, phƣơng pháp duy vật lịch sử, phƣơng pháp phân tích và tổng hợp, phƣơng
pháp trừu tƣợng và cụ thể, phƣơng pháp thống kê và kế toán... đề tài còn sử dụng
phƣơng pháp luận của marketing hiện đại nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
( Desk reseach), phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng ( Field reseach), phƣơng
pháp lập mô hình, phƣơng pháp phỏng vấn.
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phần chính của Luận văn
đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng nhƣ sau :
Chƣơng 1 : Lý thuyết về ứng dụng nguyên lý “ thích ứng với khách hàng”
trong hoạt động kinh doanh.
Chƣơng 2: Thực trạng ứng dụng nguyên lý “ thích ứng với khách hàng”
trong hoạt động kinh doanh của Viettel
Chƣơng 3: Giải pháp ứng dụng nguyên lý “ thích ứng với khách hàng” trong
hoạt đông kinh doanh của Viettel những năm tới.
 CHƢƠNG 1
LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI
KHÁCH HÀNG” TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.1. THÍCH ỨNG VỚI TRIẾT LÝ KHÁCH HÀNG VÀ MARKETING QUAN HỆ

KHÁCH HÀNG (CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING )

1.1.1. Thích ứng với vị thế khách hàng và triết lý mới về khách hàng
1.1.1.1. Khái niệm về khách hàng và ý nghĩa khách hàng trong phối thức
Marketing mix
a. Khách hàng là gì ?
Theo quan điểm kinh doanh truyền thống, doanh nghiệp phải bằng mọi cách
sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, rồi nhanh chóng bán ra thị trƣờng nhằm thu lợi
nhuận. Trong thời kỳ cung không đáp ứng đủ cầu do năng lực sản xuất còn hạn chế,
khoa học kỹ thuật chƣa đủ điều kiện phát triển sản xuất, rõ ràng lợi thế thuộc về các
doanh nghiệp. Vì vậy, họ chỉ cần cố gắng tạo ra nhiều sản phẩm dựa vào điều kiện
nhân lực và vật lực sẵn có của mình. Đây là nguyên nhân dẫn đến các cuộc khủng
hoảng “thừa” của nền kinh tế. Ngày nay, quan điểm đó không thể tồn tại. Marketing
hiện đại đã chứng minh rõ tầm quan trọng đặc biệt của khách hàng đối với doanh
nghiệp. Mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là tạo ra sản phẩm phù hợp và
thích ứng với nhu cầu khách hàng. Peter Drucker đã từng nói: “ Nếu cần phải định
nghĩa kinh doanh là gì thì chỉ có một định nghĩa có thể tin cậy đựơc đó là tạo ra
khách hàng”. Nghiên cứu khách hàng là để hiểu biết nhu cầu, sở thích của khách
hàng. Doanh nghiệp chỉ có thể thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng khi hiểu
rõ nhu cầu đó. Không hiểu biết về khách hàng thì cũng chẳng hiểu biết gì về kinh
doanh. Và khi không có nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp chẳng có lý do gì
để tồn tại [3, tr 42].
 Nhƣ vậy, khách hàng đã đƣợc đặt lên vị trí trung tâm trong toàn bộ hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng là ngƣời trực tiếp quyết định sự tồn tại
của doanh nghiệp. Điều này, doanh nghiệp hiện đại nào cũng đã nhìn thấu. Tuy
nhiên, ngƣời ta vẫn còn nhìn nhận khách hàng theo cách hiểu đơn thuần là ngƣời
trực tiếp tiêu thụ sản phẩm. Nhƣ vậy, doanh nghiệp chỉ mới nhìn thấy đƣợc khách
hàng hiện tại mà chƣa có cái nhìn xa hơn về tƣơng lai - những ngƣời tuy hiện thời
chƣa mua sắm nhƣng lại là khách hàng của mình trong tƣơng lai.
Vậy có thể hiểu về khách hàng nhƣ thế nào là đầy đủ ? Có rất nhiều cách
định nghĩa khác nhau về khách hàng, mỗi tác giả lại đƣa ra một định nghĩa theo sự
giải thích khác nhau phù hợp với từng mục đích nghiên cứu cụ thể của mình.
Theo từ điển www.wikipedia.com thì “khách hàng là người mua hoặc có sự
quan tâm đến một loại hàng hoá nào đó mà sự quan tâm này có thể dẫn đến hành
động mua”.
Khái niệm này đã khá rõ ràng, cô đọng vì đã quan tâm đến cả khách hàng
hiện tại lẫn tiềm năng của doanh nghiệp. Nhƣng nhƣ thế chƣa đủ, để có một cái
nhìn toàn vẹn hơn, phục vụ cho mục đích kinh doanh, chúng ta cần phải hiểu khách
hàng một cách toàn diện hơn theo cả hai bình diện vi mô và vĩ mô.
Theo Noel Capon & James M. Hulbert, khái niệm khách hàng đƣợc hiểu nhƣ
sau:
Khách hàng là bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào tham gia vào kênh phân phối
mà hành động của họ có thể tác động đến việc mua sản phẩm hay dịch vụ của công
ty [23, tr3].
Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, đây là một khái niệm khá đầy đủ bởi lẽ :
Thứ nhất, khái niệm này chỉ ra khách hàng ( KH) tồn tại ở cả hai cấp độ vĩ
mô và vi mô. Ở cấp vĩ mô, KH có thể là bất kỳ tổ chức nào, chẳng hạn nhƣ các cơ
quan nhà nƣớc, chính phủ, hãng phân phối, các công ty thƣơng mại, các công ty bán
buôn, bán lẻ. Với góc nhìn này, chúng ta có thể hiểu KH là tất cả các chủ thể trong
xã hội có nhu cầu ( hiện tại hoặc tƣơng lai) về sản phẩm của doanh nghiệp ( trừ các
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp). Ở cấp độ vi mô, KH là một cá nhân có quyền
đƣa ra quyết định hay có vai trò trong việc đƣa ra quyết định tiêu dùng sản phẩm
trong một đơn vị tổ chức, hoặc là cá nhân trực tiếp tiêu thụ sản phẩm.
Tựu chung lại, theo đúng quan điểm của Marketing, KH luôn là những cá
nhân vì thực chất những ngƣời điều hành trực tiếp trong một tổ chức mới là ngƣời
đƣa ra quyết định tiêu dùng sản phẩm. Theo quan điểm Marketing, cần phải nhấn
mạnh điều này vì việc xác định không đúng khách hàng ở góc độ vi mô có thể gây
ra những hậu quả nghiêm trọng.
Thứ hai, khái niệm này coi khách hàng gồm tất cả những ngƣời có thể tác
động đến việc mua sản phẩm nhƣ ngƣời mua hàng trực tiếp, ngƣời môi giới mua
hàng, ngƣời đại lý, doanh nghiệp đối tác thực hiện việc trao đổi hàng hóa hoặc
ngƣời có ý định sử dụng hàng hóa trong tƣơng lai. Một điểm cần lƣu ý ở đây là từ “
tác động” cần hiểu theo chiều hƣớng tích cực, có nghĩa là kích thích khả năng tiêu
thụ sản phẩm chứ không phải là các đối thủ cạnh tranh, họ cũng là những ngƣời tác
động đến việc tiêu thụ sản phẩm nhƣng theo chiều hƣớng ngƣợc lại, nghĩa là giành
giật khách hàng và làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Ngƣời đại lý là một chủ thể mở rộng kênh phân phối. Khách hàng không
mua hàng trực tiếp từ doanh nghiệp mà thông qua đại lý. Chủ thể đại lý là một khâu
cực kỳ quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Đại lý
không những giúp cánh tay doanh nghiệp tung các sản phẩm ra các vùng địa lý khác
nhau mà còn kéo khách hàng đến gần hơn với doanh nghiệp thông qua các hoạt
động giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng.
Cá nhân hay tổ chức có thể tham gia vào quyết định mua hàng với nhiều hình
thức khác nhau. Khách hàng có thể là những trung gian vừa có vai trò là ngƣời mua
hàng và là ngƣời bán lại hàng hóa.
Công ty cần quan tâm tới cả những khách hàng trực tiếp và khách hàng gián
tiếp. Khách hàng trực tiếp là những cá nhân, tổ chức trực tiếp tiêu thụ sản phẩm.
Khách hàng gián tiếp là những ngƣời mua sản phẩm của công ty qua trung gian.
Khách hàng gián tiếp có thể cần chú ý hơn khách hàng trực tiếp về hoạt động quảng
bá sản phẩm vì ngƣời tiêu dùng gián tiếp chƣa đƣợc công ty giới thiệu trực tiếp về
sản phẩm. Đồng thời, sản phẩm của doanh nghiệp có thể trải qua sự biến đổi trạng
thái trong quá trình sản xuất và ngƣời tiêu dùng gián tiếp không nhận biết đƣợc kịp
thời sản phẩm đó.
Một thí dụ điển hình về việc nhắm trúng đối tƣợng khách hàng gián tiếp là
tập đoàn Intel. Trƣớc đây, tập đoàn Intel đặt trọng tâm khuyến mãi vào khách hàng
trực tiếp là những nhà sản xuất máy vi tính nhằm đẩy mạnh doanh số. Nhƣng Intel
không đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong đợi. Đầu những năm 1990, tập đoàn đã tung ra
chiến dịch quảng cáo tốn nhiều triệu USD và đã rất thành công . Đó là chiến lƣợc
mang tên Intel inside. Chiến dịch này nhắm vào khách hàng gián tiếp là thành viên
của kênh phân phối ( nhà phân phối, nhà bán lẻ) và ngƣời tiêu dùng. Mặc dù nhóm
khách hàng này thật sự chƣa bao giờ nhìn thấy sản phẩm Intel nhƣng Intel đã gắn
nhãn con chip và sử dụng các chiến lƣợc quảng cáo, khuyến mại trực tiếp vào các
nhóm khách hàng gián tiếp, nâng cao đƣợc doanh số.
Thứ ba, những nội dung trên mới nói về khách hàng bên ngoài doanh nghiệp.
Bộ phận khách hàng bên trong doanh nghiệp chính là các nhân viên làm việc của
doanh nghiệp và họ cũng đóng vai trò quan trọng. Họ là những ngƣời trực tiếp tiêu
thụ sản phẩm, đồng thời là những ngƣời đảm bảo sự thành công trong kênh phân
phối sản phẩm. Họ là một yếu tố cần thiết kích thích khách hàng quan tâm và yêu
chuộng sản phẩm.
b. Ý nghĩa của khách hàng trong Marketing mix.
Theo Philip Kotler : “Marketing là một dạng hoạt động của con ngƣời nhằm
thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”.
Các thành phần cơ bản của Marketing là những phần tử tạo nên cấu trúc
Marketing. Những phần tử đó bao gồm : sản phẩm ( Product), giá ( Price), phân
phối ( Place) , yểm trợ hay xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh ( Promotion), gọi tắt là 4Ps
Marketing Mix (MM) là sự kết hợp cụ thể các thành phần cơ bản của
Marketing nhằm đạt đƣợc những mục tiêu đã đặt ra và đáp ứng đƣợc đòi hỏi của thị
trƣờng mục tiêu.
 Điều cơ bản ở đây là việc sử dụng những công cụ của marketing để thiết kế
lên những chiến lƣợc phù hợp với thị trƣờng mục tiêu.
 Chiến lƣợc sản phẩm ( Product Strategy)
 Chiến lƣợc giá cả ( Price Strategy )
 Chiến lƣợc phân phối (Distribution Strategy)
 Chiến lƣợc yểm trợ ( Promotion Strategy )
Một chiến lƣợc MM hoàn chỉnh và thành công trong thực tiễn chỉ khi nào nó
đƣợc nghiên cứu đầy đủ và thực thi đúng đắn ở thị trƣờng mục tiêu đã đƣợc xác
định. Thị trƣờng mục tiêu là thị trƣờng mà doanh nghiệp cần hƣớng tới để tiến hành
hoạt động bán hàng và thực hiện thành công các mục tiêu đã định nhƣ mục tiêu về
doanh số, thị phần và lợi nhuận.
Tại thị trƣờng mục tiêu, khách hàng luôn luôn đóng vai trò trung tâm chi
phối sâu sắc các công cụ cơ bản ( 4Ps) của MM. Điều này có thể tóm tắt cụ thể nhƣ
sau :
Đối với chiến lược sản phẩm :
Nhu cầu, thị hiếu của khách hàng luôn là cơ sở tạo ra sản phẩm nhƣ mầu sắc,
hình dáng, cấu trúc, tính năng sản phẩm, hình thức bảo hành. Mọi tiêu chuẩn về
chất lƣợng của sản phẩm đều phải xuất phát từ mong muốn của khách hàng nhằm
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ.
Quy mô khách hàng quyết định khối lƣợng sản phẩm sản xuất ra trong từng
giai đoạn nhất định. Nói cách khác, lƣợng cầu hay mức tiêu dùng sản phẩm phụ
thuộc sâu sắc vào quy mô thị trƣờng ( market size ) là lớn hay nhỏ.
Đối với chiến lược giá cả:
Mức thu nhập của khách hàng thƣờng chi phối nhiều tới mức giá chung.
Với mức thu nhập nhất định của khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải xác định
đƣợc giá cả của sản phẩm tƣơng ứng nhằm mở rộng lƣợng cầu của thị trƣờng. Nhƣ
vậy, doanh nghiệp cần phải tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, cần xem xét
tính hợp lý của chi phí sản xuất để xác định một mức giá cạnh tranh tối ƣu cho hàng
hóa, dịch vụ.
 Khách hàng cũng rất chú ý tới mối quan hệ giữa chất lƣợng và giá cả sản
phẩm. Ở mỗi sản phẩm khác nhau, khách hàng sẽ có những yêu cầu về chất lƣợng
khác nhau. Đồng thời, giá cả của hàng hóa cần tƣơng xứng với chất lƣợng sản phẩm
mà họ nhận đƣợc. Điều kiệm giao hàng ( FOB, CIF, C&F), điều kiện thanh toán (
trả ngay hay trả góp) cũng góp phần thúc đẩy cho hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp.
Thí dụ, khách hàng tuy chỉ có mức thu nhập trung bình nhƣng muốn có
một chiếc laptop để sử dụng cho công việc. Để thỏa mãn đƣợc nhu cầu này, Hãng
máy tính CMS đã sử dụng hình thức bán hàng trả góp theo tháng, khách hàng sẽ
đƣợc mua sản phẩm với khoản ban đầu bỏ ra là 20% giá trị sản phẩm, sau đó sẽ trả
dần từng tháng trị giá 5% giá trị sản phẩm. Chiến lƣợc giá kèm theo phƣơng thức
thanh toán nhƣ vậy sẽ tao cho rất nhiều ngƣời có khả năng dùng laptop với mức giá
không hề thấp.
Chiến lược phân phối :
Thói quen mua sắm của khách hàng quyết định chiều dài kênh phân phối.
Với mỗi sản phẩm, ngƣời tiêu dùng sẽ có cách lựa chọn địa điểm mua khác nhau.
Hiểu tâm lý khách hàng mục tiêu trong việc lựa chọn kênh phân phối sẽ giúp doanh
nghiệp lôi kéo khách hàng đƣợc nhiều nhất và nhanh nhất.
Thí dụ : về mặt hàng tiêu dùng, khách hàng thƣờng mua sắm ở những cửa
hàng bán lẻ gần nơi sinh sống, ngoài chợ. Những năm gần đây siêu thị bán lẻ là một
địa chỉ hấp dẫn tại những thành phố lớn. Ngƣợc lại, với những mặt hàng chuyên
dụng nhƣ đồ thể thao, cụ thể là trang phục và dụng cụ phục vụ cho ngƣời chơi
tennis, kênh phân phối phù hợp là những cửa hàng riêng, đặt tại mặt phố lớn hoặc
gần khu vực có sân chơi tennis.
Trình độ của khách hàng cũng chi phối hình thức giao dịch và thanh toán.
Mỗi nhóm khách hàng khác nhau sẽ sử dụng những phƣơng thức thanh toán khác
nhau. Thông thƣờng, khách hàng sử dụng tiền mặt để thanh toán trực tiếp, với
những mặt hàng có giá trị lớn lại thƣờng sử dụng thẻ hay séc. Đặc biệt, những mặt
hàng kinh doanh qua mạng, bỏ qua giới hạn về mặt địa lý, khách hàng thƣờng phải
thanh toán qua mạng internet, qua hệ thống thanh toán trực tuyến paypal, hay qua
ngân hàng. Vì vậy, tùy vào trình độ của khách hàng mà nhà phân phối sẽ lựa chọn
phƣơng thức phân phối hàng phù hợp nhất.
Thí dụ, với mặt hàng sách, khách hàng là những ngƣời có tri thức, họ có
khả năng tiếp cận với công nghệ cao. Vì vậy, hình thức phân phối qua mạng đƣợc
sử dụng một cách phù hợp và linh hoạt. Nhà cung cấp có thể rút ngắn đƣợc khoảng
cách địa lý, tiếp cận đƣợc rộng hơn, sâu hơn với đông đảo độc giả.
Tuỳ vào từng nhóm khách mà doanh nghiệp sẽ quyết định phân phối trực
tiếp hay gián tiếp, mức độ kiểm soát kênh phân phối nhƣ thế nào.
Chiến lược yểm trợ
Đây là một chiến lƣợc bề nổi của doanh nghiệp, là cái thƣờng đƣợc khách
hàng đem ra so sánh, là nơi doanh nghiệp gợi ý cho khách hàng về sản phẩm, những
đặc trƣng nổi bật, thế mạnh của mình trƣớc các đối thủ cạnh tranh.Vậy xuất phát từ
đâu để doanh nghiệp có đƣợc một chiến lƣợc yểm trợ hoàn chỉnh, kích thích đƣợc
nhu cầu của khách hàng và tạo dựng đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng? Điểm
mấu chốt vẫn là ở khâu điều tra thị trƣờng mục tiêu để tìm hiểu từng nhóm khách
hàng cụ thể.
Sở thích của khách hàng là căn cứ cho việc lựa chọn phƣơng tiện quảng
cáo. Quảng cáo là phƣơng tiện cổ điển nhất nhƣng lại đƣợc ƣu tiên sử dụng nhất với
hầu hết các doanh nghiệp. Với nhóm khách hàng mục tiêu đã lựa chọn, doanh
nghiệp sẽ phải tìm hiểu xem phƣơng tiện tìm kiếm thông tin của họ là gì, ở đâu và
khi nào. Khi có ý định mua một sản phẩm, họ sẽ tự mình tìm kiếm thông tin hay
thông qua một chủ thể khác ( các nhà chuyên môn, công ty tƣ vấn ...). Từ đó, doanh
nghiệp sẽ lựa chọn phƣơng tiện quảng cáo là truyền hình, báo điện tử, báo viết hay
là thông tin quảng cáo trực tiếp qua hội chợ, triển lãm để thông tin về sản phẩm của
doanh nghiệp đến đƣợc với khách hàng mục tiêu nhanh nhất, dễ dàng nhất.
Nghề nghiệp của khách hàng cũng là căn cứ cho nội dung xúc tiến, bởi lẽ
với mỗi ngành nghề khác nhau khách hàng sẽ có tầm hiểu biết khác nhau về các
lĩnh vực của đời sống xã hội. Tùy thuộc từng nhóm khách hàng mục tiêu, doanh
nghiệp sẽ phải lựa chọn nội dung quảng cáo sao cho phù hợp với trình độ hiểu biết
của khách hàng, phù hợp với cách nhận thức và quan điểm sống của họ tạo ấn tƣợng
tốt đẹp về hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp.
Thí dụ : doanh nghiệp sản xuất máy tính xách tay, khi chọn phƣơng tiện
quảng cáo sẽ phải sử dụng ti vi và internet là hai phƣơng tiện chính mà khách hàng
mục tiêu hay tìm kiếm và sử dụng. Mặt hàng này dành cho những ngƣời có liên
quan đến công nghệ thông tin, vì vậy nội dung quảng cáo thƣờng mang đậm nét
công nghệ, nhấn mạnh vào các tính năng của sản phẩm nhƣ tốc độ cao, rõ nét, dễ
vận chuyển, bền ...
Phong cách sống của nhóm khách hàng mục tiêu cũng là một yếu tố để sử
dụng cho chiến lƣợc yểm trợ. Điển hình về điều này là việc quảng cáo của sản phẩm
dầu gội đầu X-men với slogan “ X-men đàn ông đích thực” đã đánh vào tâm lý của
lớp khách hàng mục tiêu là nam giới, độ tuổi từ thiếu niên cho đến trung niên.
Khách hàng chính là những ngƣời quảng cáo tốt nhất cho doanh nghiệp.
Trên thực tế, doanh nghiệp chƣa chú ý sử dụng khách hàng để quảng cáo sản phẩm
của mình. Tuy nhiên, với uy tín mà doanh nghiệp đạt đƣợc thì những khách hàng
truyền thống của doanh nghiệp sẽ là ngƣời quảng cáo dễ tin cậy nhất. Họ là ngƣời
tuyên truyền sản phẩm của doanh nghiệp với bạn bè và ngƣời thân, là lực lƣợng tin
cậy của doanh nghiệp để thu hút khách hàng mới.
Thông qua bốn chiến lƣợc thành phần trong chiến lƣợc tổng thể MM của
doanh nghiệp, ta thấy rõ, tất cả đều hƣớng tới mục tiêu là khách hàng, thỏa mãn nhu
cầu khách hàng hiện tại và tiềm năng thông qua phát triển các mối quan hệ với
khách hàng. Doanh nghiệp sẽ sử dụng các chiến lƣợc này một cách linh hoạt vào
từng thời điểm khác nhau nhằm phát triển mối quan hệ với khách hàng mới đồng
thời giữ khách hàng cũ một cách bền chặt nhất.
Nhƣ vậy, khách hàng là tiêu điểm trong chiến lƣợc MM của doanh nghiệp.

1.1.1.2. Triết lý mới về khách hàng theo Philip kotler

Philip kotler là một trong những ngôi sao marketing tiêu biểu nhất. Những
triết lý của ông không chỉ dừng lại ở một thời điểm lịch sử nhất định mà nó luôn
luôn đƣợc phát triển theo hƣớng hoàn thiện và phù hợp với sự thay đổi của xã hội.
Theo quan điểm của ông, khách hàng là yếu tố cốt lõi và quan trọng nhất mà doanh
nghiệp cần hƣớng tới, cần lắng nghe và cần phải thoả mãn nếu doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển. Trong cuốn “A framework for marketing management” tác giả
đã đƣa ra một khái niệm về khách hàng của hãng L.L.Bean nhƣ sau [24, tr 27] :
“Khách hàng là gì?
Khách hàng là ngƣời quan trọng nhất của doanh nghiệp chúng ta.
Khách hàng không phụ thuộc vào chúng ta mà ngƣợc lại chúng ta phụ thuộc
vào họ.
Khách hàng không làm gián đoạn công việc của chúng ta mà họ là mục đích
công việc của chúng ta.
Không phải chúng ta làm việc là ban ơn cho họ, mà trái lại họ đang tạo cho
chúng ta cơ hội để đƣợc phục vụ họ.
Khách hàng không phải là ngƣời để chúng ta tranh cãi vì chúng ta không bao
giờ có thể tranh cãi kịp họ, vì mọi ý kiến của họ về sản phẩm đều luôn đúng, vì họ
là ngƣời đang và sẽ sử dụng sản phẩm của công ty.
Khách hàng chia sẻ với chúng ta những mong muốn của họ, còn nhiệm vụ
của chúng ta là phải xử sự làm sao có lợi cho họ và cho mình”.
Xuyên suốt tác phẩm, tác giả đã làm nổi bật những nhận định trên của mình.
Ông đã làm thay đổi cách tƣ duy của lớp doanh nhân hiện đại.
a. Khách hàng là người quan trọng nhất .
Khách hàng là ngƣời quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Nếu không có khách hàng thì mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều trở nên thừa. Rõ
ràng, trong mắt các nhà chuyên môn, đối với doanh nghiệp thì khách hàng là quan
trọng nhất.
Theo mô hình quản lý hình chóp truyền thống của doanh nghiệp khách hàng
luôn đƣợc đặt ở vị trí đáy chóp còn ngƣời quản lý cấp cao đứng ở đỉnh chóp. Đây là
mô hình quản lý theo mệnh lệnh, chỉ thích hợp với nền kinh tế tập trung, quan liêu,
bao cấp. Theo mô hình này, hoạt động kinh doanh đƣợc kiểm soát bằng mệnh lệnh
từ cấp trên đƣa xuống, nhân viên thực thi và khách hàng là ngƣời đƣợc hƣởng “ ân
huệ” từ phía doanh nghiệp. Hiện tại, phƣơng thức quản lý nhƣ trên chỉ phù hợp với
thị trƣờng độc quyền, không thích ứng đƣợc với cơ chế thị trƣờng đa kênh phân
phối. Hiểu rõ khách hàng là ngƣời tạo ra lợi nhuận cho công ty nên các nhà quản lý
hiện nay đã đƣa ra mô hình quản lý hình chóp mới sau đây ( Hình 1.1) :
- Đặt khách hàng lên đỉnh chóp, với vai trò là những thƣợng đế của doanh nghiệp.
- Vị trí quan trọng kế tiếp là nhân viên tiếp xúc khách hàng: họ là ngƣời của
doanh nghiệp, đảm trách về khách hàng, ngƣời gặp gỡ trực tiếp, phục vụ và làm hài
lòng khách hàng. Họ cũng là ngƣời cung cấp những thông tin mới nhất đến khách
hàng, thu nhận phản hồi từ khách hàng, giúp lãnh đạo doanh nghiệp có đƣợc dữ liệu
đầy đủ nhất về khách hàng, hoàn thiện sản phẩm và kênh phân phối theo nhu cầu
của khách hàng. Cùng với chất lƣợng sản phẩm tạo hứng thú cho khách hàng, nhân
viên tiếp xúc khách hàng chính là cầu nối giữa khách hàng với sản phẩm của doanh
nghiệp.
- Vị trí thứ ba là nhà quản lý tầm trung: ngƣời hỗ trợ cho nhân viên khách hàng để
họ có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, phù hợp nhất. Nhà quản lý tầm
trung sẽ giải quyết những thắc mắc của khách hàng khi cần.
- Ở bậc cơ sở ( đáy hình chóp ) là nhà quản lý cấp cao, ngƣời trợ giúp ngầm cho
nhà quản lý tầm trung.
KHÁCH HÀNG

NV TIẾP XÚC KH

NHÀ QL TẦM TRUNG

NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO

Hình 1.1 : Mô hình quản trị khách hàng.[1, tr5]

Rõ ràng, với mô hình quản lý nhƣ trên, doanh nghiệp luôn luôn coi khách
hàng là quan trọng nhất. Nhà quản lý nhận biết rõ khách hàng là ngƣời mang lại lợi
nhuận thực thụ cho mình, tất cả các khâu trong doanh nghiệp đều hoạt động với
mục đích chung nhất là tạo đƣợc lòng tin với khách hàng, làm thỏa mãn khách hàng
và giữ đƣợc khách hàng mục tiêu.
b. Khách hàng là trung tâm hướng tới của doanh nghiệp.
Từ phần lí luận về vai trò của khách hàng nói trên, chúng ta đã thấy đƣợc
trung tâm hƣớng tới của doanh nghiệp chính là khách hàng. Tất cả các bộ phận
trong doanh nghiệp đều hoạt động vì một mục đích duy nhất là tạo sự thỏa mãn cho
nhóm khách hàng mục tiêu. Thật vậy, mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh một hàng
hoá hay dịch vụ nhất định đều phải xác định cho mình một thị trƣờng mục tiêu hay
chính xác hơn đó là nhóm khách hàng mục tiêu. Khi doanh nghiệp đã xác định đúng
thị trƣờng mục tiêu nhƣng vẫn có thể thất bại nếu hiểu sai nhu cầu của khách hàng
mục tiêu. Nhu cầu của khách hàng mục tiêu là đa dạng và phong phú; nó có thể tiềm
ẩn hoặc thể hiện rõ nét, cũng có thể đã phát sinh và thƣờng xuyên thay đổi.
Khi nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp sản xuất
ra hàng hóa, dịch vụ với đặc điểm phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu,
lựa chọn điểm phân phối thuận tiện cho sự tiếp cận hàng hóa của khách hàng mục
tiêu, sử dụng chiến lƣợc yểm trợ đúng tâm lý và giá cả phù hợp với khả năng chi trả
của khách hàng mục tiêu.
Thí dụ, doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công sản phẩm là dầu gội đầu
nữ tại thị trƣờng Việt Nam, trƣớc tiên phải nghiên cứu đối tƣợng khách hàng nữ tại
thị trƣờng này. Nữ giới ngƣời Việt thích sản phẩm nhiều tính năng, chất lƣợng tốt
và giá rẻ, họ thƣờng tìm kiếm thông tin về sản phẩm qua kênh quảng cáo trên tivi,
đài phát thanh là chủ yếu, họ thích dùng thử sản phẩm trƣớc khi mua. Đặc biệt, dầu
gội đƣợc sử dụng rất thƣờng xuyên do điều kiện khí hậu nhiệt đới gió mùa. Từ đó,
doanh nghiệp tích hợp chiến lƣợc sản phẩm phù hợp, chiến lƣợc quảng cáo rộng rãi
để lôi kéo khách hàng, phân phối sản phẩm rộng rãi cho tiện sử dụng. Ngoài ra, sản
phẩm đóng chai bán tại thị trƣờng nông thôn chậm do nhu cầu sử dụng của ngƣời
dân thích rẻ. Doanh nghiệp đã chia nhỏ sản phẩm thành dạng gói, chất lƣợng đảm
bảo và giá trị nhỏ. Tất cả những công việc và chiến lƣợc đó đều cho thấy, khách
hàng là trung tâm hƣớng tới của doanh nghiệp
Theo Philip Kotler, ngƣời làm thị trƣờng giỏi là ngƣời biết khơi dậy nhu cầu
tiềm ẩn của khách hàng. Doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng
chính là doanh nghiệp thành công về chiến lƣợc khách hàng.
c. Khách hàng không phụ thuộc vào doanh nghiệp mà ngược lại
Trong thị trƣờng quốc tế ngày càng mở rộng, nhu cầu của khách hàng đƣợc
đặt lên hàng đầu. Các doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng và mở rộng quy mô kinh
doanh đang cạnh tranh quyết liệt để giành giật khách hàng. Sự cạnh tranh diễn ra
không chỉ là sản phẩm dịch vụ cùng ngành, tƣơng tự mà còn cả những sản phẩm
thay thế. Chính vì vậy mà các thƣợng đế có rất nhiều sự lựa chọn. Thậm chí họ còn
bị săn đuổi. Vì vậy, doanh nghiệp luôn phải cố gắng tạo ra những sản phẩm dịch vụ
tốt nhất, thoả mãn khách hàng và phải câu kéo khách hàng về phía mình. Doanh
nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng.
Một thí dụ điển hình về sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào khách hàng là
hoạt động của doanh nghiệp trong ngành du lịch. Khi thiết kế một chƣơng trình du
lịch, đơn thuần doanh nghiệp chỉ dựa vào những sở thích chung của thị trƣờng mục
tiêu áp dụng với những dịch vụ sẵn có rồi chào bán. Tuy nhiên khi khách hàng tìm
đến một doanh nghiệp du lịch, họ sẽ không chỉ chăm chăm vào chƣơng trình đã tạo
ra mà họ sẽ đƣa ra những yêu cầu nhất định về điểm đến, về khoảng cách, về chất
lƣợng dịch vụ phòng, xe, hƣớng dẫn viên, đồ ăn ... Từ đó doanh nghiệp mới thiết kế
đƣợc một chƣơng trình hoàn chỉnh cho khách. Nhƣ vậy, doanh nghiệp hoàn toàn
phụ thuộc vào yêu cầu khách hàng.
d. Mọi ý kiến của khách hàng về sản phẩm đều luôn luôn đúng
Khi sử dụng một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng luôn có những
cảm nhận nhất định. Và cách tốt nhất để có đƣợc sự trung thành của khách hàng là
doanh nghiệp phải thu thập đƣợc những ý kiến quý báu này nhằm hoàn thiện sản
phẩm.
- Giai đoạn nghiên cứu thị trƣờng : đây là giai đoạn doanh nghiệp lấy ý kiến
khách hàng về một loại hình sản phẩm nào đó; có thể đã tồn tại ( mẫu thử) hoặc
nghiên cứu về sản phẩm cạnh tranh trên thị trƣờng. Những ý kiến phản hồi từ khách
hàng là nguồn tƣ liệu quý về cả chất lƣợng, mẫu mã và khả năng tiêu thụ sản phẩm.
- Tiêu dùng sản phẩm : khi doanh nghiệp đã tung sản phẩm ra thị trƣờng;
ngay từ khâu tiêu thụ đến cách thức đƣa sản phẩm đến khách hàng ( phân phối )
cũng đã có những phản hồi từ dƣ luận; doanh nghiệp phải có những bộ phận thu
thập thông tin kịp thời từ khách hàng để có những phản hồi tích cực theo nhu cầu,
thị hiếu của khách hàng về sản phẩm.
- Sau khi tiêu dùng xong sản phẩm dịch vụ : khách hàng sẽ có những ý kiến
xác thực khi đƣợc phỏng vấn trực tiếp hoặc là sự phàn nàn của khách hàng thông
qua hệ thống phúc đáp khách hàng. Những thông tin này dù xấu hay tốt đều sẽ là
nguồn cơ sở dữ liệu giúp doanh nghiệp phục vụ ngày một tốt hơn.
Tất cả những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm đều có căn cứ. Kể cả sai
về sản phẩm thì cũng có thể do nguyên nhân khách hàng chƣa biết cách sử dụng
hoặc do những sai sót trên vận chuyển. Phƣơng châm của doanh nghiệp là phải tiếp
thu tối đa mọi phản hồi để có những kết quả kinh doanh tốt hơn trong việc cải tiến
sản phẩm.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần thiết phải thu thập những phản hồi từ khách
hàng thông qua các hội chợ khách hàng, tri ân khách hàng hoặc đơn giản là những
gợi ý về cảm nhận của khách hàng khi sử dụng sản phẩm thông qua email, gặp gỡ
trực tiếp. Từ những ý kiến của khách hàng với sản phẩm của mình, doanh nghiệp có
cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ mất khách. Đồng thời, đây là cơ hội cho doanh
nghiệp phát triển những ý tƣởng mới, sáng tạo ra các đặc tính mới của sản phẩm
nhằm kéo dài vòng đời của sản phẩm.
Phòng khiếu nại của các doanh nghiệp thƣờng đƣợc đặt biệt lập với khu vực
khách hàng mới, tại sao? Đơn giản đây là nơi doanh nghiệp tiếp nhận những thắc
mắc, phàn nàn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của khách hàng. Khi biết đƣợc
những rắc rối mà khách hàng gặp phải, doanh nghiệp đã có một nhóm những nhân
viên năng nổ để giải quyết thắc mắc, thu lại sản phẩm thập lại lỗi và có những biện
pháp xử lý kịp thời không chỉ đối với sản phẩm, với khách hàng mà với cả hành vi
của nhân viên tiếp xúc khách hàng.
Trên đây là những lợi ích vô cùng lớn mà doanh nghiệp thu đƣợc từ ý kiến
đóng góp của khách hàng. Giá trị này cần đƣợc doanh nghiệp chú ý, trân trọng và sử
dụng hợp lý cho mục tiêu phát triển lành mạnh của mình.
1.1.2. Marketing quan hệ khách hàng ( Customer relationship marketing
- CRM)
CRM ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trƣờng. Với vị
thế của khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của doanh nghiệp, mọi quyết
định của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi
nhuận của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, với xu thế cung vƣợt cầu hiện nay trên thị
trƣờng, CRM là một biện pháp vô cùng quan trọng trong hoạt động của doanh
nghiệp.
CRM có thể đƣợc xem nhƣ là một quá trình nhằm tối đa hóa giá trị của
khách hàng thông qua các hoạt động marketing. Dựa trên sự hiểu biết khách hàng
một cách sâu sắc khi doanh nghiệp thu thập, quản lý, lựa chọn dữ liệu về khách
hàng. Doanh nghiệp sử dụng CRM để thúc đẩy những mối quan hệ mới, đồng thời
củng cố các mối quan hệ cũ với khách hàng nhằm tăng doanh số. CRM chỉ mối
quan hệ hoàn hảo nhằm tối đa hoá giá trị khách hàng chung thuỷ [25, tr2].
Tóm lại, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh nhằm tạo ra, duy trì và mở rộng
khách hàng nhằm thu đƣợc hiệu quả kinh doanh tối ƣu.

1.1.2.1. Mục tiêu và quá trình phát triển khách hàng ( Customer Developed
Process - CDP)
Để hiểu đƣợc mục tiêu của việc phát triển khách hàng, chúng ta phải đi từ
tiến trình câu khách và giữ khách cụ thể nhƣ thế nào để tìm hiểu những khó khăn và
lợi ích của hai hoạt động ấy.
Trung tâm hƣớng tới của doanh nghiệp là khách hàng, vì vậy doanh nghiệp
luôn luôn phải cố gắng để lôi kéo lƣợng khách hàng mới song song với việc giữ
khách hàng cũ. Phát triển khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu sâu hơn khách hàng
của mình, thân thiết hơn với khách hàng của mình nhằm giữ khách vững hơn và lâu
hơn.
Để đạt đƣợc mục tiêu đó, doanh nghiệp phải trải qua quá trình tìm hiểu,
nghiên cứu mà thiết lập mối quan hệ bền chặt với khách hàng.
Theo Philip kotler, quá trình phát triển quan hệ khách hàng bao gồm những
bƣớc chính thể hiện trong hình 1.2 sau :
 Kích thích
KH cũ

KH bị loại

Nghi ngờ KH Tƣơng KH mới KH lần 2 KH chung Thành KH bảo hộ Đối tác
lai thủy viên

Hình 1.2 : Tiến trình phát triển khách hàng [24,tr.29]

Hình trên diễn tả quá trình phát triển khách hàng thông qua tám bƣớc tƣơng
ứng với mức độ thân thiết của khách hàng với doanh nghiệp. Để tiến đƣợc thêm một
bƣớc, doanh nghiệp phải thực hiện những hoạt động nhất định nhằm tới mục tiêu đã
định.
Bƣớc 1: (Nghi ngờ) Điểm khởi đầu là doanh nghiệp phải xây dựng từ những
khách còn có sự nghi ngại về sản phẩm. Nói chính xác hơn đây là những khách
hàng đang có sự quan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp, họ cần phải biết rõ về
sản phẩm trƣớc khi mua. Họ rất muốn tìm hiểu các đặc điểm của sản phẩm vì còn
nghi ngờ về chất lƣợng sản phẩm.
Bƣớc 2 : (KH tƣơng lai) Từ khách hàng trên, doanh nghiệp phải thử nghiệm
để lọc ra đƣợc đâu là khách hàng tiềm năng. Đây là nhóm khách hàng có sự quan
tâm thực thụ đến sản phẩm, có nhu cầu và khả năng thanh toán mặt hàng đó. Doanh
nghiệp phải loại bỏ đƣợc những khách hàng cũng quan tâm đến sản phẩm nhƣng
không có khả năng thanh toán hoặc quan tâm ở mức cầm chừng, ít có khả năng tiêu
thụ sản phẩm.
Bƣớc 3 : (KH mới) chuyển khách hàng tiềm năng thành khách hàng mới,
ngƣời tiêu dùng sản phẩm đầu tiên. Để tiến đến đƣợc bƣớc này, doanh nghiệp
thƣờng dùng chiến lƣợc marketing về giá nhƣ giảm giá sản phẩm nhân những ngày
lễ lớn, dịp đặc biệt nhằm kích thích khách hàng thấy đƣợc nhiều lợi ích khi mua sản
phẩm. Một khi khách hàng đã quan tâm đến sản phẩm, có ý định tiêu dùng và có
khả năng thanh toán thì việc đẩy họ từ tiềm năng dến tiêu thụ là rất quan trọng. Đây
sẽ là bƣớc đệm để biến khách hàng thành bạn hàng.
Bƣớc 4 : (KH lần 2) lặp lại quá trình mua hàng. Một khi khách hàng đã tiêu
dùng sản phẩm thì giá cả chỉ là vấn đề thứ yếu mà chất lƣợng sản phẩm, khuyến mại
và quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng nhƣ thế nào sẽ quyết định việc họ có
tiếp tục dùng sản phẩm đó nữa hay không. Chiến dịch hậu mãi sẽ áp dụng rất tốt
cho việc khách hàng quay lại những lần sau.
Bƣớc 5 : (KH chung thủy)Đến bƣớc này, muốn một bạn hàng chung thủy với
doanh nghiệp không còn quá khó khăn Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn
này là hỗ trợ khách hàng trong tầng sản phẩm, thêm những lợi ích về tinh thần cho
khách, hoặc thƣờng xuyên quan tâm, thông báo những tin tức về sản phẩm mới với
KH . Đó là biến họ thành khách hàng trung thành, ngƣời tín nhiệm không chỉ một
sản phẩm duy nhất của doanh nghiệp mà tiêu dùng một chuỗi các sản phẩm của
doanh nghiệp, tin tƣởng tuyệt đối vào sản phẩm của doanh nghiệp.
Bƣớc 6: Thành viên, là nhóm khách hàng đƣợc hƣởng những ƣu đãi đặc biệt
khi họ tỏ ra chung thủy với doanh nghiệp. Những chiến lƣợc ƣu đãi khách hàng
bằng mức giá thấp, tặng phiếu mua hàng cho họ chính là biện pháp kết thân bền
chặt giữa khách hàng với nhà cung cấp. Lúc này khách hàng cần đƣợc xem nhƣ một
ngƣời thân của doanh nghiệp, họ thƣờng cảm nhận đƣợc sự đối xử đặc biệt của
doanh nghiệp đối với mình thông qua những lợi ích tinh thần và vật chất cụ thể.
Những chƣơng trình đƣợc mở ra cơ hội cho các khách hàng thân thiết đƣợc gặp gỡ,
trò chuyện, nhận quà từ doanh nghiệp.
Bƣớc 7 : (KH bảo hộ) Nếu doanh nghiệp làm tốt bƣớc thứ 6 thì khách hàng
sẽ chủ động tiến dần đến bƣớc thứ 7. Khi cảm nhận đƣợc sự đối xử đặc biệt của
doanh nghiệp với mình, khách hàng sẽ tự động tiến gần hơn đối với doanh nghiệp.
Họ hiểu biết tƣờng tận về những điểm mạnh của doanh nghiệp, tự hào là ngƣời tiêu
dùng thông thái và chủ động bảo vệ nhà cung cấp này. Vì vậy, khi có một sự phản
ánh không tốt từ bên ngoài, khách hàng chung thủy sẽ tự động lên tiếng bảo vệ
doanh nghiệp mà doanh nghiệp không mất bất kỳ khoản chi phí nào thêm. Ngoài ra
, họ còn giới thiệu điểm tốt của doanh nghiệp với nhiều khách hàng mới khác bằng
lòng nhiệt tình và sự say mê.
Bƣớc 8 : ( Đối tác) dƣờng nhƣ để biến ngƣời bảo hộ cho doanh nghiệp thành
đối tác làm ăn là một chọn lựa khá kỹ lƣỡng. Nó không chỉ xuất phát từ phía doanh
nghiệp tác động mà còn tùy thuộc vào đặc tính, điều kiện kinh tế của khách hàng.
Không phải tất cả mọi khách hàng đều có khả năng tiến đến bƣớc này trong quá
trình phát triển khách hàng. Phần lớn nếu làm tốt thì doanh nghiệp đi đƣợc từ bƣớc
1 đến bƣớc 6 và lặp lại chu kỳ ấy với khách hàng mới. Để doanh nghiệp và khách
hàng ngồi cùng nhau trên một chiến tuyến là đặc trƣng của các công ty cổ phần (
khi khách hàng mua cổ phần của công ty).
Trong các bƣớc phát triển khách hàng, ngay từ bƣớc thứ 3 đến bƣớc cuối
cùng, khách hàng đều có thể từ bỏ doanh nghiệp bất cứ lúc nào vì rất nhiều lí do. Có
thể từ phía doanh nghiệp nhƣ sản phẩm không phù hợp, chế độ hậu mãi kém, không
có sự tôn vinh khách hàng hoặc từ phía khách hàng nhƣ tình hình tài chính thay đổi,
di chuyển đến nơi khác, thích thay đổi mẫu mã ...Vì vậy, mỗi bƣớc doanh nghiệp
đều phải vừa giữ vững khách hàng cũ, kích thích thêm khách hàng mới.

1.1.2.2. Nội dung chính của vấn đề tài sản khách hàng ( CE)
Để xác định giá trị của doanh nghiệp, yếu tố quan trọng là tìm hiểu xem giá
trị cơ sở của khách hàng sẽ đem lại cho doanh nghiệp trong tƣơng lại là bao nhiêu.
Tài sản khách hàng ( Customer Equity - CE) càng lớn thì thu nhập trong tƣơng lai
càng cao theo vòng đời của khách hàng. Điều này có nghĩa là một công ty có tài sản
khách hàng lớn sẽ thu đƣợc nhiều lợi nhuận hơn từ khách hàng của họ so với những
công ty ngang tầm về mọi mặt nhƣng không xác định đƣợc tài sản khách hàng. Nhƣ
vậy, một công ty với tài sản khách hàng cao sẽ có giá trị hơn một công ty không có
tài sản khách hàng.
Theo các chuyên gia uy tín trong lĩnh vực marketing thì tài sản khách hàng
của một công ty là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng chung thủy so với tổng khách
hàng của doanh nghiệp. Tài sản khách hàng bao gồm sự tín nhiệm, lòng chung thủy
của khách hàng. Có ba yếu tố thể hiện ba mặt của tài sản khách hàng :
- Tài sản giá trị là những giá trị của hàng hóa mà khách hàng cảm nhận đƣợc
một cách chân thực, đúng với những gì mà nhà cung cấp bán cho họ.
- Tài sản thƣơng hiệu là cảm nhận của khách hàng có đƣợc về sản phẩm thông
qua thƣơng hiệu của doanh nghiệp.
o Tài sản thƣơng hiệu có đƣợc là cả một quá trình. Ban đầu là sự nhận
thức về tên thƣơng hiệu. Khi khách đã có sự hiểu biết về thƣơng hiệu, nhiệm vụ của
doanh nghiệp là phải làm cho khách hàng có đƣợc sự chung thủy với thƣơng hiệu,
sau đó là tin cậy và liên kết sản phẩm với thƣơng hiệu.
o Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp toàn cầu,
việc quản lý tài sản thƣơng hiệu là hoạt động rất đƣợc chú trọng. Thông thƣờng,
mỗi thƣơng hiệu đều đƣợc trù bị tài chính riêng và cơ cấu hoạt động marketing
nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh cụ thể.
- Tài sản chung thủy : Khi khách hàng đã chung thủy với doanh nghiệp họ sẽ
không chỉ tiêu dùng một sản phẩm mà cả chuỗi sản phẩm của doanh nghiệp. Lợi
nhuận của doanh nghiệp sẽ đƣợc kéo dài và tăng dần theo thời gian. Doanh nghiệp
sẽ chỉ phải mất chi phí rất nhỏ ít hơn nhiều so với chi phí lớn bỏ ra để câu khách
mới.
Khách hàng là tài sản vô giá của doanh nghiệp.

1.2. THÍCH ỨNG VỚI KHẢ NĂNG SINH LỢI TỪ KHÁCH HÀNG VÀ VIỆC CÂU
– GIỮ KHÁCH

1.2.1. Khả năng sinh lợi từ khách hàng

1.2.1.1 Khái niệm và thực nghiệm
“Khả năng sinh lợi từ khách hàng chính là khả năng mà khách hàng có thể
làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp”[1].
Khách hàng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp từ hoạt động mua sắm sản
phẩm của công ty bởi họ luôn phải mua hàng hoá của doanh nghiệp với giá trị cao
hơn giá trị thực của sản phẩm. Mặt khác theo Noel Capon, khách hàng cũng đóng
vai trò quan trọng nhƣ là lợi ích trong nhiều ngành kinh doanh dịch vụ, mà ở đó
dịch vụ đƣợc tiêu dùng khi có sự có mặt của những khách hàng khác [23,tr.5].
 Thí dụ, bạn là ngƣời có nhu cầu cắt tóc và chƣa có dự định cụ thể về nơi sẽ
sử dụng dịch vụ này. Khi đi tìm kiếm hiệu cắt tóc, tiêu chí lựa chọn của bạn sẽ
nghiêng về phía tiệm đông khách hay vắng khách. Hầu hết chúng ta đều chọn tiệm
đông khách với suy luận logic rằng“ tiệm đông khách tƣơng đƣơng với chất lƣợng
dịch vụ tốt”. Nhƣ vậy, số lƣợng khách hàng đã làm tăng lợi ích của doanh nghiệp
thông qua câu khách mới, đồng thời làm tăng giá trị thƣơng hiệu của doanh nghiệp.
Thực tế, ngoài lợi ích từ số lƣợng khách hàng mang lại, còn có lợi ích do
chính hoạt động marketing trực tiếp của khách hàng cũng lôi kéo thêm khách hàng
mới, mở rộng thêm kênh phân phối của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không mất
thêm chi phí.

1.2.1.2. Phân tích khả năng sinh lợi từ khách hàng

Để hiểu rõ về khả năng sinh lời từ khách hàng, chúng ta cần phân tích sâu
từng lợi ích. Cụ thể nhƣ sau
Thứ nhất : khả năng sinh lợi do hoạt động mua sắm của khách hàng mang
lại.
Đây là nguồn lợi ích dễ nhận thấy nhất vì từ trƣớc đến nay nó luôn đƣợc xem
xét nhƣ là nguồn thu chính của doanh nghiệp. Khả năng sinh lợi này đã đƣợc dự
kiến khi doanh nghiệp thiết kế và định giá sản phẩm. Lợi ích này tính trên một sản
phẩm, là khoản chênh lệch giữa giá bán sản phẩm cho khách hàng với tất cả các chi
phí để đƣa đƣợc sản phẩm đến tay khách hàng. Tuy nhiên với nhiều dịch vụ khi đƣa
ra thị trƣờng, giá bán của mặt hàng có thể không đƣợc nhƣ dự kiến nên sẽ có những
thay đổi nhất định.
Lợi ích từ việc tiêu thụ sản phẩm này phụ thuộc vào số lƣợng, mức giá chênh
lệch và vòng đời của sản phẩm. Doanh nghiệp luôn phải tính toán sao cho có một
mức giá phù hợp với khách hàng mục tiêu và đảm bảo lợi ích cho chính mình. Khi
sản phẩm đƣợc thị trƣờng chấp nhận nguồn lợi ích này chắc chắn đƣợc đảm bảo.
Thứ hai : khả năng sinh lợi do bản thân khách hàng mang lại
Khả năng sinh lợi này dựa vào số lƣợng khách hàng của doanh nghiệp hiện
tại và khả năng sinh lợi của nó trong tƣơng lai.
 - Số lƣợng khách hàng tỉ lệ nghịch với mức giá bán sản phẩm. Chúng ta
thấy rằng, một sản phẩm khi mới tung ra thị trƣờng thƣờng có giá trị cao hơn nhiều
so với nó ở giai đoạn hƣng thịnh của sản phẩm. Tại sao vậy? Nguyên nhân đầu tiên
là do khi sản phẩm đã đƣợc khách hàng ƣa chuộng thì số ngƣời tiêu thụ sản phẩm
tăng lên, doanh nghiệp sẽ cố gắng phân phối sản phẩm rộng hơn, sản xuất ra số
lƣợng lớn hơn để giảm chi phí sản xuất dẫn đến giá của sản phẩm giảm xuống.
Một thí dụ dễ thấy là trong ngành Viễn thông, khi doanh nghiệp đầu tƣ cơ
sở hạ tầng mạng với chi phí bỏ ra vô cùng lớn. Ban đầu, khi số lƣợng khách hàng
tham gia vào mạng còn ít, tỉ lệ chi phí trên 1 khách hàng sẽ rất cao. Nhiều doanh
nghiệp còn phải chịu lỗ lớn để giảm chi phí ban đầu nhằm câu khách. Bù lại nhiều
doanh nghiệp lại cố gắng tăng nhiều số lƣợng khách để bù chi phí. Nhƣng khi số
lƣợng ngƣời thuê bao tăng lên, tỉ lệ chịu phí trên đầu ngƣời giảm đi, đây chính là
căn cứ để các nhà quản lý xác định lại giá dịch vụ.
- Giá trị mà khách hàng nhận đƣợc từ khách hàng khác gia tăng khi có thêm
khách hàng mới. Ví dụ về Ebay – doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến. Giá trị của
Ebay đối với một khách hàng cá nhân tăng lên cùng số lƣợng khách hàng. Tại sao
vậy? Khi sử dụng internet để mua hoặc bán một sản phẩm nào đó, ban đầu chúng ta
sẽ dùng các công cụ tìm kiếm để tra cứu trên internet, trang web nào càng nhiều
hàng hóa, nhiều từ khóa trùng với sản phẩm bạn tìm kiếm càng đƣợc hiển thị ở vị trí
cao trong trang tìm kiếm ( dễ tìm thấy nhất ). Khi vào Ebay, bạn sẽ thấy rằng
website này có lƣợng hàng hóa đa dạng và phong phú, bộ đếm cho thấy số ngƣời
truy cập vào website rất lớn. Trên các diễn đàn đều truyền bá về một Ebay có giao
diện thuận tiện, dễ sử dụng và an toàn cao, đặc biệt là“ cái gì cũng có”. Đó là những
điểm kích thích khách hàng tham quan gian hàng Ebay và nhanh chóng quyết định
mua hàng. Nhƣ vậy, ngƣời bán đƣợc lợi là nhiều ngƣời xem sản phẩm đồng nghĩa
với việc sẽ có nhiều cơ hội để bán hàng. Còn với ngƣời mua, họ tìm kiếm đƣợc
nhiều sản phẩm hơn, cảm giác tin cậy hơn. Những lợi ích mà chính khách hàng
mang lại cho doanh nghiệp,
Thứ ba : Khả năng sinh lợi do khách hàng kéo dài kênh phân phối.
 Khi khách hàng đã yêu mến sản phẩm của bạn, đa số họ sẽ trở thành ngƣời
marketing truyền miệng một cách rất tự nhiên. Họ sẽ là ngƣời quảng cáo, giới thiệu
sản phẩm của bạn đến những khách hàng mới mà bạn không hề mất thêm một đồng
chi phí nào cả. Với lợi ích tuyệt vời này, những phần thƣởng xứng đáng của doanh
nghiệp nhằm cảm ơn khách hàng thân thiết sẽ là đòn bẩy thích hợp nhất cho sự phát
triển của kênh phân phối sản phẩm.

1.2.1.3. Phân tích khả năng sinh lợi từ liên kết sản phẩm – khách hàng
Khách hàng và sản phẩm có mối liên hệ hết sức chặt chẽ. Mối liên kết hai
chiều này thƣờng xuyên mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
- Khi sản phẩm sản xuất ra thị trƣờng phù hợp với nhu cầu của khách hàng,
nó sẽ đƣợc tiêu thụ mạnh, doanh nghiệp sẽ thu đƣợc nguồn lợi trực tiếp từ khách
hàng. Nhƣ vậy, việc tăng nhanh số lƣợng khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tăng giá
trị thƣơng hiệu và hình ảnh của công ty đƣợc tôn tạo trong tâm trí khách hàng. Điều
đó tác động ngƣợc trở lại và thu hút hơn nữa khách hàng, thêm lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Một sản phẩm chất lƣợng tốt, làm mãn nguyện khách hàng sẽ không cần
nhiều đến các hoạt động marketing tốn kém, biện pháp tiếp thị đắt tiền mà tự khách
hàng đã là ngƣời tiếp thị miễn phí cho doanh nghiệp.
- Tác động ngƣợc trở lại từ khách hàng đối với sản phẩm thƣờng đem lại
hiệu quả lớn. Khi sản phẩm đƣợc ƣu chuộng, khách hàng tiêu thụ mạnh càng làm
cho vòng đời sản phẩm kéo dài, là cơ hội thu nguồn lợi trực tiếp cho doanh nghiệp
càng lớn do thành công của chiến lƣợc liên kết Sản phẩm - khách hàng.

1.2.2. Câu khách và giữ khách ( Attracting & Retaining customers)

1.2.2.1. Câu khách và chăm sóc khách hàng

Câu khách là một thuật ngữ nhằm để chỉ biến thị trƣờng khách hàng mục
tiêu thành khách thực sự thông qua những biện pháp nhất định. Các công ty luôn
luôn cố gắng để tăng mạnh lƣợng hàng bán ra và lợi nhuận thu vào bắt buộc phải
tiêu tốn thời gian và tiền của vào việc tìm kiếm khách hàng mới. Đó gọi là câu
khách [24,tr.21].
 Tìm kiếm ra nguồn khách và lôi kéo họ thành khách hàng của mình đòi hỏi
doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều công sức. Yếu tố đầu tiên đảm bảo sự thành công cho
doanh nghiệp là những tiềm năng thực thụ để dẫn đầu về chất lƣợng, sự độc đáo
trong sản phẩm, đánh bóng thƣơng hiệu và tiềm lực tài chính mạnh. Nhiệm vụ tiếp
theo là điều tra về khách hàng mục tiêu thông qua các website, gửi thƣ điện tử,
marketing qua điện tín và tiếp xúc trực tiếp khách hàng ( có thể là cá nhân trực tiếp
mua hàng hoặc những nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp, đơn vị cung cấp hàng
hóa trung gian...) và thu lại một danh sách bản điều tra về khách hàng. Có đƣợc bản
điều tra trong tay, doanh nghiệp thẩm định lại các biểu mẫu thu đƣợc nhƣ khách
hàng tiềm năng, xếp hạng họ theo mức độ ƣu tiên từ trên xuống và đề xƣớng những
hoạt động marketing để biến khách hàng triển vọng thành khách hàng. Từ kế hoạch
cho đến hiện thực đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng một cách linh hoạt các công
cụ marketing, kết hợp từ tính năng sản phẩm, giá cả linh hoạt, thông tin về sản
phẩm đa kênh, đa chiều, dễ tiếp nhận, hấp dẫn và giá trị thƣơng hiệu nằm trong tâm
trí ngƣời tiêu dùng một cách thƣờng nhật khi họ có ý định mua một sản phẩm dịch
vụ cùng loại, địa điểm bán sản phẩm thuận tiện, dễ thấy. Tập hợp tất cả những yếu
tố trên đánh đúng tâm lý khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp sẽ dễ dàng thu đƣợc
khách hàng mới.
Tuy nhiên, sau hàng loạt những yêu cầu đã hoàn thành vẫn có những khách
hàng không đến với doanh nghiệp hoặc đến một lần, vài lần rồi chuyển sang sản
phẩm dịch vụ khác. Nhiệm vụ của doanh nghiệp chuyển sang khâu chăm sóc khách
hàng.
Chăm sóc khách hàng ( CSKH) là giai đoạn khi bạn đã có đƣợc khách hàng
trong tay. CSKH là cả một nghệ thuật. Nó là một bộ phận quan trọng trong lý thuyết
marketing, là tất cả những gì mà doanh nghiệp cần quan tâm để không bao giờ làm
mất đi những kỳ vọng của khách hàng. CSKH xoay quanh hai vấn đề chính :
Thứ nhất, CSKH xuất hiện bất cứ lúc nào khi khách hàng tiếp xúc với doanh
nghiệp. Việc chăm sóc khách hàng sẽ đƣợc tiến hành ngay từ khi tìm đƣợc khách
hàng mục tiêu thông qua các chính sách marketing xúc tiến bán, hệ thống trợ giúp
mua sản phẩm ... cho đến khi khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp một lần
đến nhiều lần. Lúc này, doanh nghiệp sẽ dùng đến các chính sách hậu mãi, hệ thống
tri ân khách hàng... Những chiến lƣợc này khác nhau về hình thức thể hiện, nội
dung và cách thức thực hiện nhƣng có cùng một mục đích là đảm bảo khách hàng
đƣợc chăm sóc thƣờng xuyên, liên tục và tận tụy
Thứ hai, CSKH nhằm tạo ra sự thoả mãn tối đa cho khách hàng. Khi khách
hàng lựa chọn mua sản phẩm không có nghĩa là họ đã thỏa mãn hoàn toàn với sản
phẩm. Chính vì vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải điều tra đƣợc tâm lý của
khách hàng sau mua thông qua các hoạt động điều tra thị trƣờng, chiến dịch hậu mãi
và không thể thiếu đƣợc những nguồn tin quý báu từ những nhân viên tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng ( nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân, nhân viên lắp đặt,
vận chuyển, khuyến thị...). Đây là lý do tại sao sau một thời gian khách hàng tiêu
dùng sản phẩm, các doanh nghiệp luôn có những cuộc gặp gỡ, giao lƣu với khách
hàng. Chính từ những nhận xét thật của khách hàng tại các cuộc gặp gỡ này sẽ giúp
doanh nghiệp kịp thời nắm bắt những điểm bất hợp lý của sản phẩm, giải quyết
những vấn đề vƣớng mắc mà khách hàng gặp phải khi sử dụng sản phẩm. Đây là
mấu chốt làm khách hàng thỏa mãn hoàn toàn với sản phẩm mình sử dụng.

1.2.2.2. Việc mất khách và giá trị khách hàng chung thủy
a) Việc mất khách
Với xu hƣớng phát triển mạnh sản xuất và thƣơng mại quốc tế, khách hàng
ngày càng có nhiều lựa chọn cho việc tiêu dùng, mua sắm. Nguy cơ mất khách luôn
rình rập các doanh nghiệp vì sản phẩm đƣa ra thị trƣờng ngày càng phong phú và đa
dạng về chủng loại, mẫu mã, giá cả và phong cách phục vụ. Doanh nghiệp ngày
càng đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong việc giành giật khách hàng.
Mất khách hàng ( To lose customer) là hiện tƣợng khách hàng chuyển tiêu
dùng sản phẩm của nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác một cách có chủ đích.
Tình trạng doanh nghiệp mất khách hàng không đáng có là mất đi doanh thu, lợi
nhuận, thị phần. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải theo dõi tỷ lệ khách hàng
bỏ đi và thực hiện những biện pháp để khắc phục [29].
Theo Philip Kotler, có 4 bƣớc để giải quyết vấn đề mất khách [ 24, tr.26] :
 - Cần phải xác định đâu là mức thông báo an toàn kinh doanh dùng để đo
lƣờng tỷ lệ giữ khách hàng hoặc tỷ lệ mất khách hàng.
- Kiến giải đầy đủ những nguyên nhân của tình trạng mất khách
- Xác định mức thiệt hại về tiền bạc và uy tín do mất khách hàng không đáng
có. Đồng thời tính toán chi phí của các giải pháp để giảm tỉ lệ mất khách, nếu nhỏ
hơn số lợi nhuận bị thiệt hại thì cần thực hiện giải pháp này
- Tổ chức thực hiện các giải pháp phân công cụ thể cá nhân, từng bộ phận
trong doanh nghiệp, đồng thời xác định thời gian bắt đầu, kết thúc, kinh khi và kết
quả mong muốn.
Philip kotler đã ƣớc tính đƣợc trong số 100% khách hàng thì có tới 15% khách hàng
bỏ đi khi họ tìm thấy sản phẩm tốt hơn, 15% khác cũng bỏ đi khi tìm thấy sản phẩm
rẻ hơn, và 70% khách hàng sẽ bỏ đi nếu họ cảm thấy sự nghèo nàn hoặc quá kém
quan tâm của nhà cung cấp. [24,tr27]. Điều này chứng tỏ, CSKH là một việc hết sức
quan trọng, nó quyết định đến 70% khả năng di chuyển của khách.
b) Giá trị khách hàng chung thuỷ ( Customer Lifetime Value – CLV)
Giá trị khách hàng chung thuỷ xem xét giá trị mà khách hàng mang lại cho
doanh nghiệp dựa vào dự báo giao dịch tương lai và chi phí bỏ ra [29].
Công thức đơn giản xác định giá trị khách hàng chung thuỷ [22, tr.2] :
n
CLV   D  Rt  Ct   R f  Ac  Acr   / 1  r   Ac
t

t 1

t : năm.
n : chiều dài khách hàng tính bằng năm.
D : tỉ lệ khách hàng giữ lại.
Rt : thu nhập của khách hàng trong năm t.
Ct : chi phí phục vụ khách hàng trong năm t.
Rf : số lƣợng ngƣời khách hàng mới do khách hàng chung thủy giới thiệu
đƣợc mỗi năm.
Ac : Chi phí mua lại khách hàng mới.
Arc : Chi phí để câu kéo khách hàng cũ.
R : tỉ lệ giảm giá.
 Từ công thức tính toán trên cho thấy, để xác định đƣợc giá trị khách hàng
chung thủy, chúng ta cần dựa vào thời gian khách mua hàng của doanh nghiệp kéo
dài đƣợc bao lâu ( n), so sánh giữa chi phí bỏ ra để chăm sóc khách hàng và khả
năng lợi nhuận thu lại đƣợc từ khách hàng ( Rt – Ct), so sánh chi phí câu kéo khách
hàng mới và giữ khách hàng cũ ( Ac – Arc),... Qua quá trình tính toán, Johnson đã
chứng minh đƣợc CLV luôn luôn dƣơng với các doanh nghiệp thành công trên thị
trƣờng. Tuy nhiên, nhƣ chúng ta đã thấy việc xác định giá trị của các biến số trên là
khá chung chung. Để hiểu đƣợc giá trị của khách hàng chung thủy, chúng ta hãy
nghiên cứu vai trò của nó trong hoạt động kinh doanh của công ty.
- Chi phí là một bộ phận quan trọng cấu thành nên lợi nhuận của doanh
nghiệp, chi phí giảm trong khi các yếu tố khác không đổi sẽ làm tăng lợi nhuận.
Trong khi đó, chi phí của việc duy trì khách hàng cũ thấp hơn nhiều so với chi phí
thu hút khách hàng mới. Philip Kotler xác định đƣợc chi phí để giữ một khách hàng
trung thành chỉ bằng 1/5 chi phí để tạo ra khách hàng mới [24]. Đáng chú ý là, chi
phí bỏ ra để thu đƣợc lợi nhuận từ khách hàng mới tƣơng đƣơng với lợi nhuận mà
khách hàng chung thủy mang lại cho doanh nghiệp là 16 lần. Rõ ràng, giá trị của
khách hàng chung thủy lớn gấp nhiều lần giá trị của khách hàng mới.
- Không chỉ mạng lại giá trị trực tiếp mà khách hàng chung thủy còn mang
lại giá trị gián tiếp thông qua hoạt động marketing“ tự giác”. Nếu khách hàng cũ là
một khách hàng hài lòng thì rất có thể họ sẽ đi tuyên truyền, quảng cáo khắp nơi về
sản phẩm của doanh nghiệp trong cộng đồng, trƣớc hết là ngƣời thân, bạn bè. Nhƣ
vậy, doanh nghiệp có nhiều cơ hội giao dịch hơn, làm tăng số lƣợng khách hàng
mới đến doanh nghiệp.
- Khách hàng cũ là đại diện cho rất nhiều cơ hội kinh doanh tiềm ẩn. Họ
không những sẽ tiếp tục mua sản phẩm đó mà còn mua những sản phẩm và dịch vụ
khác do doanh nghiệp cung cấp.
Trong thực tế, sự tồn tại của doanh nghiệp nhờ vào hành vi mua lặp lại của
khách hàng cũ. Trong khi đó, sự tăng trƣởng của doanh nghiệp lại nhờ vào việc tăng
số lƣợng khách hàng mới. Vì thế, đồng thời giữ khách hàng cũ và mở rộng khách
hàng mới là con đƣờng đi tốt nhất cho doanh nghiệp [1,tr.12]
1.2.2.3. Sự cần thiết phải giữ khách
Giữ khách ( customer retention ) là một chiến lược dẫn dắt hành động của
doanh nghiệp trong quản trị khách hàng trên cơ sở tạo ra sự hài lòng và lòng trung
thành của khách hàng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp [24,tr.27].
ở phần trên chúng ta đã rút ra đƣợc một lý do để doanh nghiệp phải giữ
khách hàng bằng những phân tích về chi phí doanh nghiệp mất đi khi mất khách và
giá trị của khách hàng chung thủy. Vậy còn lý do nào nữa để phải giữ lấy khách
hàng?
Thật không may mắn khi hầu hết các lý thuyết và các trung tâm thực hành
marketing đều quá chú trọng việc tạo ra khách hàng mới hơn là giữ khách. Điểm
nhấn của marketing truyền thống là coi trọng bán hàng marketing hơn là xây dựng
khách hàng, bán hàng coi trọng hơn là mang lại khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên
một vài công ty đã vƣợt qua đƣợc rào cản của suy nghĩ cổ hủ này và chuyển hƣớng
marketing sang coi trọng việc giữ khách hàng trung thuỷ.
Lexus là một ví dụ, phƣơng châm kinh doanh của họ đƣợc thể hiện rất rõ qua
phát biểu của nhà điều hành “ Định hƣớng của công ty chúng tôi dựa vào sự hài
lòng của khách hàng. Mục đích của chúng tôi là làm khách hàng cảm thấy vui
sƣớng” [24]. Rõ ràng yếu tố để giữ khách là sự hài lòng.
Để khách hài lòng đi đôi với doanh nghiệp phải giảm bớt sự khó chịu của
khách khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mắc lỗi. Hệ thống phản hồi từ khách
hàng là một biện pháp hữu hiệu. Bạn đừng nghĩ cứ ngồi đó khách hàng sẽ đến tận
nơi của bạn để than phiền. Nhiều nghiên cứu cho thấy, tới 95% những lời than
phiền của khách hàng sẽ không đến đƣợc nhà cung cấp và kết quả là khách hàng bỏ
đi. Với những hệ thống hỗ trợ nhƣ hệ thống tổng đài giải đáp miễn phí, mẫu yêu
cầu, gửi email hoặc là lắng nghe trực tiếp từ khách hàng bằng những trung tâm hỗ
trợ phù hợp sẽ là cơ hội tốt để bạn thu lại phản hồi từ khách hàng. Kết hợp với nó là
sự phúc đáp nhanh chóng, hợp tác sẽ đem lại hiệu quả thiết thực.
Albrecht và Zemke đã thống kê đƣợc 54 – 70% khách hàng đăng ký than
phiền sẽ quay trở lại mua hàng nếu thắc mắc của họ đƣợc giải đáp; Mức độ này sẽ
tăng lên tới 95% nếu khách hàng cảm thấy những thắc mắc của mình đƣợc giải
quyết nhanh chóng. Rõ ràng, kể cả những khách hàng khó tính nhất cũng sẽ không
nỡ bỏ một nhà cung cấp sản phẩm chất lƣợng, quan tâm đến khách hàng tận tâm và
biết xin lỗi và sửa lỗi đúng lúc, đúng chỗ.
Các nhà nghiên cứu còn thống kê đƣợc hầu nhƣ toàn bộ khách hàng hài lòng
với lời giải thích sẽ nói với trung bình 05 ngƣời khác về những sản phẩm dịch vụ tốt
mà họ đã nhận đƣợc [24,tr.27]. Nhƣ vậy, khi giữ đƣợc khách hàng chung thủy với
mình, doanh nghiệp có cơ hội câu thêm khách mới
Về mặt chi phí ngƣời ta tính đƣợc trung bình mỗi công ty mất 10% khách
hàng mỗi năm, nếu họ giảm đƣợc tỉ lệ này đi 5%, công ty có thể tăng lợi nhuận từ
25 – 85% phụ thuộc vào mức độ của từng ngành.. Con số lợi nhuận tăng chính là
một lý do mạnh mẽ nữa cho doanh nghiệp thấy đƣợc tầm quan trọng của việc giữ
khách.

1.3. THÍCH ỨNG VỚI GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG THỨC TÍNH GIÁ TRỊ

1.3.1. Xác định giá trị khách hàng và sự thỏa mãn

Sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trƣờng phải đảm bảo các tiêu
chí cần thiết nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhƣ chất lƣợng, mẫu mã, giá cả và
giá trị bao hàm khác của sản phẩm. Để có đƣợc những tiêu chí đó, doanh nghiệp
phải xác định đƣợc khách hang của mình đang cần gì.

1.3.1.1. Giá trị khách hàng thực nhận (CPV – Customer perceived value)
Giá trị khách hàng thực nhận ( CPV) là hình thức biểu hiện ra bên ngoài của
giá trị dành cho khách hàng [29].
Khi mua sản phẩm dịch vụ trên thị trƣờng cạnh tranh mạnh mẽ nhƣ hiện nay,
cái mà khách hàng nhận đƣợc không chỉ là giá trị thực thụ của hàng hóa mang lại
cho họ mà cần phải có cả“ hơi thở“ gắn kết vào sản phẩm, làm tăng thêm giá trị cho
khách hàng khi sử dụng sản phẩm. CPV chính là những giá trị tinh thần mà sản
phẩm tạo ra cho khách hàng. Đấy là lý do tại sao sản phẩm có thƣơng hiệu lại có giá
trị cao hơn nhiều những sản phẩm tƣơng tự. Doanh nghiệp đã tạo ra cho sản phẩm
những cá tính, cái tôi tinh thần thông qua những chiến lƣợc xúc tiến. Tên tuổi của
doanh nghiệp đƣợc nhiều ngƣời biết đến, chất lƣợng của sản phẩm đã đƣợc chứng
thực bàng niềm tin ngƣời tiêu dùng. Tạo ra CPV cao hơn đối thủ cạnh tranh là mục
tiêu chiến lƣợc giữ khách hàng.
Một ví dụ khá điển hình về sản phẩm máy tính xách tay. Khi dòng sản phẩm
máy tính VAIO của SONY ra đời, nó đƣợc doanh nghiệp quảng cáo ra công chúng
với những hình ảnh hết sức tranh nhã, lịch lãm và chất lƣợng cực tốt. Vì vậy, khi
dùng sản phẩm, KH có cảm giác mình cũng sang trọng lịch lãm hơntheeđƣợc. Vì
vậy khi dùng sản phẩm, khách hàng có cảm giác mình cũng sang trọng, lịch lãm
hơn nhờ sản phẩm này.
1.3.1.2. Thích ứng với sự thỏa mãn khách hàng hoàn toàn (TCS – total
customer satisfy)
Philip Kotler cho rằng, TCS là chìa khoá vàng của sự thành công trong kinh
doanh, là điều cốt lõi của việc thích ứng với khách hàng trong nền kinh tế mới thế
kỷ 21. TCS là cơ sở đảm bảo cho mục tiêu câu khách và giữ khách của doanh
nghiệp, nhằm giảm thiểu tình trạng mất khách và duy trì đƣợc giá trị khách hàng
chung thuỷ ( Customer Lifetime Value), đồng thời cũng là nội dung chính của quản
trị quan hệ khách hàng ( CRM ).
P.Kotler cho rằng, sự thoả mãn chính là biểu hiện hài lòng của con ngƣời, là
kết quả so sánh giữa mức cảm nhận sản phẩm với kỳ vọng của ngƣời đó. Nếu sản
phẩm đáp ứng tốt những gì mong đợi thì khách hàng sẽ thoả mãn. Nếu sản phẩm
còn hơn cả những gì mong đợi thì khách hàng rất mãn nguyện với độ sung sƣớng
cao. Mức độ thoả mãn này là cơ sở đảm bảo giá trị khách hàng chung thuỷ và tôn
tạo hơn nữa hình ảnh thƣơng hiệu của công ty trong kinh doanh quốc tế [24. tr33].
1.3.2. Thích ứng với công thức tính giá trị khách hàng
1.3.2.1. Tam giác giá trị khách hàng
Việc bán hàng chỉ thành công khi sản phẩm mang lại cho khách hàng giá trị
và sự thoả mãn. Khách hàng chỉ lựa chọn ngƣời bán nào mạng lại cho họ giá trị lớn
nhất. Giá trị theo quan điểm này không phải là giá trị theo quan điểm của Kinh tế
chính trị học cổ điển mà theo quan điểm mới của Philip Kotler, giá trị này đƣợc kết
hợp giữa chất lƣợng, dịch vụ và giá cả (QSP), gọi là tam giác giá trị khách hàng.
 1.3.2.2. Công thức tính giá trị
Giá trị khách hàng là tỉ lệ giữa cái mà khách hàng nhận đƣợc ( gồm lợi ích
vật chất và lợi ích tinh thần ) với cái mà khách hàng phải bỏ ra ( chi phí về tiền bạc,
chi phí thời gian, hao tổn cơ bắp và tinh thần) [2, tr91].

Các lợi ích vật chất + Các lợi ích tinh thần
Giátrị =
Chi phí tiền bạc + Chi phí thời gian + Hao tổn cơ bắp + Hao tổn tinh thần

Hay có thể viết ngắn gọn :

Tổng lợi ích
Giá trị =
Tổng chi phí

1.3.2.3. Những phƣơng cách tăng giá trị rút ra từ công thức trên
Để tăng giá trị từ công thức trên, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp
- Tăng lợi ích : lợi ích vật chất là yếu tố nếu tăng thƣờng ảnh hƣởng lớn đến chi
phí; không những thế lợi ích tinh thần nhiều khi sẽ ảnh hƣởng lớn mạnh đến khách
hàng trong giai đoạn cung lớn hơn cầu này. Vì vậy các doanh nghiệp thƣờng cố
gắng để tăng lợi ích tinh thần cho sản phẩm
- Giảm chi phí : Chi phí để mua sản phẩm sẽ đƣợc giảm tối thiểu ở khâu thời gian,
cơ bắp và tinh thần. Các doanh nghiệp cố gắng vƣơn đến ngày càng gần khách hàng
hơn qua các kênh phân phối. Giảm thiểu chi phí đi lại cho khách hàng, kèm theo đó
là các chiến dịch tiếp thị, quảng cáo nhằm tạo cho khách hàng những nguồn thông
tin nhanh nhất, dễ tìm kiếm nhất và dễ nhớ nhất giúp khách hàng đỡ tốn chi phí về
tinh thần khi tìm kiếm sản phẩm.
- Tăng lợi ích kết hợp giảm chi phí: tính năng này có đƣợc khi doanh nghiệp áp
dụng công nghệ khoa học vào sản phẩm nhằm làm giảm chi phí đầu vào, tăng tính
năng sản phẩm mà giá không đổi. Thậm chí khi năng suất lao động tăng, doanh
nghiệp có thể giảm giá cho sản phẩm với những tính năng vƣợt trội hơn những sản
phẩm giai đoạn đầu.
- Tăng lợi ích nhiều hơn tăng chi phí : mặt hàng máy vi tính là một ví dụ điển hình
về sự thay đổi cấu hình sản phẩm. Các loại máy tính đời mới liên tiếp thay thế với
những ƣu thế vƣợt trội hơn sản phẩm cũ nhƣng giá cả lại tăng ở một mức độ vừa
phải phù hợp với nhu cầu sử dụng và khả năng thanh toán của ngƣời tiêu dùng.
- Giảm lợi ích ít hơn giảm chi phí : một số sản phẩm chất lƣợng cao đƣợc tiêu thụ
ở tầng lớp trên của xã hội có chất lƣợng rất cao và giá rất đắt, lâu dần cung vƣợt cầu
đã làm các nhà cung cấp phải thiết kế lại sản phẩm cho phù hợp hơn với nhu cầu
tầm trung của thị trƣờng. Lúc ấy sản phẩm dịch vụ có giá cả và chất lƣợng cùng
giảm nhƣng lọi ích thì giảm ít hơn chi phí.
Tùy vào từng thời điểm, chủng loại sản phẩm dịch vụ, đối tƣợng khách hàng
mục tiêu mà doanh nghiệp có những sự lựa chọn phù hợp nhằm làm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng thu về nguồn lợi lớn nhất trong khoảng thời gian nhanh nhất.

* *
*
Qua phân tích lý luận chung về khách hàng, các nhà Marketing hàng đầu thế
giới đã chứng minh rằng khách hàng là mục tiêu phục vụ của doanh nghiệp, mọi
hoạt động của doanh nghiệp đều phải đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu. Khách
hàng chính là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp
phải luôn luôn xây dựng quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Đó là cơ sở tồn tại của bản
thân doanh nghiệp.
 CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI
KHÁCH HÀNG” TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
VIETTEL
2.1. TÓM TẮC THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL

2.1.1. Sự ra đời và phát triển

2.1.1.1. Bối cảnh ra đời
Viettel đƣợc thành lành từ năm 1989 với vai trò là một đơn vị sản xuất kinh
doanh tổng hợp trực thuộc sự quản lý của Binh chủng Thông tin liên lạc, hạch toán
kinh doanh độc lập. Lúc bấy giờ, đơn vị còn chƣa có vị trí gì trên thị trƣờng, chủ
yếu chỉ phục vụ hoạt động thuần túy trong quân đội.
Khi thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong gian đoạn khởi phát có nguồn
cung dồi dào và trên đà phát triển nhƣng lại chịu sự độc quyền, khuynh đảo thị
trƣờng của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Tập đoàn hoàn toàn
độc quyền việc cung cấp dịch vụ viễn thông bao gồm dịch vụ điện thoại cố định ,
điện thoại di động ( Vinaphone, Mobiphone) điện thoại thẻ Cardphone, truyền số
liệu, các dịch vụ tiện ích của tổng đài kỹ thuật số..., Dịch vụ bƣu chính nhƣ vận
chuyển và phát bƣu phẩm ở phạm vi trong nƣớc và quốc tế. Thế độc quyền của
VNPT bị lung lay khi xuất hiện nhà cung cấp dịch vụ viễn thông S- Fone với chiêu
thức sử dụng tính cƣớc theo block 10s đầy đột phá, S – Fone thực sự đã đánh thức
tƣ duy trong ngƣời Việt Nam về một thị trƣờng di động giá rẻ. Tuy nhiên, S – Fone
chƣa thể làm thay đổi cục diện cũ.
Đến tháng 10/2004. Công ty viễn thông quân đội ( Viettel ) chính thức ra mắt
dịch vụ Viễn thông. Với sự khởi đầu là nửa triệu thuê bao di động đã làm cho
VNPT “sốc“ thực sự. Từ thời điểm này bắt đầu một cuộc chiến giữa không chỉ hai,
ba mà tới năm sáu nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Tuy nhiên, Viettel vẫn đứng
vững ở vị trí số 2 về dịch vụ viễn thông và đang mở rộng vƣợt ra ngoài biên giới
quốc gia, phát triển mạnh mẽ các dịch vụ khác nhằm đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ,
với mục tiêu trở thành một tập đoàn lớn mạnh trên thế giới.
2.1.1.2. Quá trình phát triển
Tổng công ty Viễn thông quân đội ( Viettel) trƣớc đây là Tổng Công ty Thiết
bị Điện tử Thông tin, một doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc thành lập ngày 01 tháng 06
năm 1989 theo nghị định số 58/ ĐBT. Ngày 20 tháng 06 năm 1989 Đại tƣớng Lê
Đức Anh, Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng ký quyết định số 189/ QĐ - QP quy định về
nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Tổng công ty. Theo đó, Tổng Công ty
Thiết bị Điện tử Thông tin trực thuộc Binh chủng Thông tin liên lạc, là đơn vị sản
xuất kinh doanh tổng hợp, hạch toán độc lập và có tƣ cách pháp nhân.
Ngày 27 tháng 07 năm 1993, Theo quyết định số 336/QĐ - BQP về việc
thành lập lại doanh nghiệp nhà nƣớc, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin trực thuộc
Bộ tƣ lệnh Thông tin liên lạc với tên giao dịch quốc tế SIGELCO.
Ngày 14 tháng 07 năm 1995, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin đƣợc đổi
tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel, trở thành
nhà khai thác bƣu chính viễn thông thứ 2 tại Việt Nam.
Ngày 19 tháng 04 năm 1996, Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội đƣợc
thành lập theo quyết định sô 522/ QĐ - BQP trên cơ sở sáp nhập 3 đơn vị là Công ty
Điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin 1 và Công ty điện
tử Thiết bị Thông tin 2.
Năm 2000, Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại
đƣờng dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà nội – Hồ chí minh với thƣơng hiệu
178 và đã triển khai thành công. Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt Nam, có
thêm một doanh nghiệp kinh doanh về dịch vụ viễn thông giúp khách hàng có thêm
cơ hội lựa chọn. Đây cũng là bƣớc đi có tính đột phá mở đƣờng cho giai đoạn phát
triển mới đầy năng động của Công ty viễn thông quân đội và của chính Viettel
Telecom. Thƣơng hiệu 178 đã gây tiếng vang lớn trong dƣ luận và khách hàng nhƣ
một bƣớc ngoặt tiên phong phá vỡ thế độc quyền của VNPT, bƣớc khởi đầu cho
giai đoạn cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực viễn thông tại thị trƣờng Việt Nam
đầy tiềm năng.
 Ngày 28 tháng 10 năm 2003, Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội đƣợc đổi
tên thành Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel Corporation, tên
viết tắt là Viettel.
Năm 2004, Viettel chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên toàn
quốc với mạng Viettel Mobile 098. Xác định dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch
vụ viễn thông cơ bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lƣới và
chính thức khai trƣơng dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thƣơng hiệu 098. Với sự
xuất hiện của thƣơng hiệu điện thoại di động 098 giảm giá dịch vụ, nâng cao chất
lƣợng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trƣờng thông tin di động Việt
Nam. Sự kiện này đƣợc bình chọn là một trong mƣời sự kiện công nghệ thông tin và
truyền thông năm 2004. Liên tục từ đó đến nay, Viettel luôn đƣợc đánh giá là mạng
di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lƣới nhanh nhất với những quyết
sách, chiến lƣợc kinh doanh táo bạo luôn đƣợc khách hàng quan tâm chờ đón và
ủng hộ.
Ngày 06 tháng 04 năm 2005, theo quyết định số 45/2005/QĐ - BQP, Công ty
Viễn thông Quân đội đƣợc chuyển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực
thuộc Bộ Quốc Phòng, tên giao dịch bằng tiếng anh là VIETTEL CORPORATION,
tên viết tắt là Viettel.
Năm 2007, năm thống nhất con ngƣời và các chiến lƣợc kinh doanh viễn
thông. Trong xu hƣớng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn
thông, Viettel Telecom ( thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel) đƣợc
thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sáp nhập ba
công ty : Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
Ngày 20 tháng 12 năm 2009, Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng đã phê duyệt Đề
án thí điểm thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội với vốn điều lệ 50 nghìn tỷ
đồng, ngành kinh doanh chính là Viễn thông và Công nghệ thông tin. Tập đoàn
đƣợc thành lập trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Viễn thông Quân đội và
các đơn vị thành viên. Tập đoàn ( Công ty mẹ) là doanh nghiệp Nhà nƣớc nắm giữ
100% vốn điều lệ và có 5 đơn vị hạch toán trực thuộc; 2 công ty con có vốn điều lệ
do Tập đoàn sở hữu 100% vỗn; 2 công ty TNHH một thành viên do tập đoàn sở hữu
100% vốn điều lệ; 7 công ty cổ phần do Tập đoàn nắm giữ 50% vốn điều lệ; 5 công
ty liên kết do Tập đoàn sử hữu bằng hoặc dƣới 50% vốn điều lệ. Ngoài ra, Tập đoàn
còn gồm các công ty TNHH có hai thành viên trở lên và công ty cổ phần khác, công
ty liên doanh với nƣớc ngoài, công ty ở nƣớc ngoài trong lĩnh vực viễn thông và
công nghệ thông tin có vốn góp của Tập đoàn. Tập đoàn Viễn thông Quân đội có
đội ngũ cán bộ và trang thiết bị chuyên nghiệp, đồng bộ.

2.1.1.3. Mục tiêu và lĩnh vực hoạt động

a) Mục tiêu hoạt động
Mục tiêu hoạt động của Viettel là trở thành nhà khai thác dịch vụ Bƣu chính
– Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới với quan điểm phát
triển sau :
Một là, kết hợp với lợi ích kinh tế quốc gia về an ninh quốc phòng. Phát triển kinh
doanh theo định hƣớng của thị trƣờng và luôn hƣớng tới lợi ích chính đáng của
khách hàng. Đây là sự phát triển bền vững, ích nƣớc lợi nhà của Viettel. Doanh
nghiệp xác định mục đích lợi nhuận là hàng đầu nhƣng không xâm phạm đến lợi ích
chung quốc gia, vẫn giữ đƣợc vai trò là đơn vị quân đội. Lợi ích của doanh nghiệp
không đƣợc trái pháp luật làm ảnh hƣởng đến an ninh quốc phòng. Chiến lƣợc phát
triển đƣợc cập nhật theo sự biến đổi của thị trƣờng. Doanh nghiệp xác định đặt lợi
ích của khách hàng lên hàng đầu.
Hai là, sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đi theo hƣớng đa dạng hóa ngành nghề
kinh doanh theo định hƣớng của thị trƣờng và luôn hƣớng tới lợi ích chính đáng của
khách hàng. Nhƣ vậy, Viettel sẽ phát triển đa ngành nghề, mỗi ngành nghề sẽ phát
huy theo thị trƣờng khách hàng mục tiêu.
Ba là, lấy yếu tố con ngƣời làm chủ đạo, có chính sách đào tạo, phát triển và thu hút
nhân tài. Con ngƣời là yếu tố tạo lợi ích bền vững. Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
mạnh sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp. Doanh nghiệp chú trọng thu hút, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để có đƣợc sức mạnh nội lực.
Bốn là, triết lý kinh doanh của Viettel thể hiện đƣợc định hƣớng khách hàng , trong
hoạt động kinh doanh. Viettel chủ động đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ
hiện đại, sáng tạo đƣa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất
lƣợng cao với giá cƣớc phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của
khách hàng, luôn quan tâm, lắng nghe, thấu hiểu, chia sẻ và đáp ứng nhanh nhất
mọi nhu cầu của khách hàng. Rõ ràng mọi nỗ lực phát triển của Viettel đều lấy mục
tiêu nhu cầu khách hàng làm đầu, khách hàng có quyền lựa chọn, doanh nghiệp chủ
động tiếp thu để có đối sách phù hợp.
b) Lĩnh vực hoạt động của Viettel
Ngành nghề chính của Tập đoàn là kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công
nghệ thông tin trong nƣớc và nƣớc ngoài; khảo sát, tƣ vấn, thiết kế, lắp đặt và bảo
dƣỡng các công trình viễn thông... Ngoài ta, Tập đoàn còn có thể đầu tƣ tài chính,
kinh doanh vốn vào dịch vụ ngân hàng, truyền thông và nội dung thông tin. Thể
hiện trên hình 2.1 .

Hình 2.1 : Lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn Viettel [4, tr.26]
Cụ thể về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhƣ sau :
- Dịch vụ di động bao gồm :
o Thuê bao trả trƣớc,
o Thuê bao trả sau,
o VAS : là tập hợp các dịch vụ gia tăng của Viettel mobile nhƣ dịch vụ
Daily news ( cập nhật thông tin hàng ngày theo gói thông tin gồm xổ số, bóng đá,
thời tiết ....), I – Mail, Call me back, GPRS, Roaming ( chuyển vùng quốc tế),
Yahoo SMS messenger, Vntopup ( nạp tiền bằng tin nhắn), dịch vụ ứng tiền....
- Dịch vụ internet
o ADSL ( cho thuê đƣờng truyền băng thông rộng ( internet))
o Kết nối internet quốc tế (IXP) : Kết nối internet cổng riêng cho doanh
nghiệp
o Dịch vụ đăng ký tên miền ,
 o Leased line,
o Dịch vụ thuê chỗ đặt máy chủ,
o Thƣ điện tử dùng riêng,
o Thƣ điện tử ảo,
o Cho thuê không gian lƣu trữ website ( web hosting),
- Điện thoại cố định
o Điện thoại cố định,
o Dịch vụ giá trị gia tăng : thiết lập đƣờng dây nóng; đàm thoại ba bên;
báo thức tự động; cấp tín hiệu đảo cực; chuyển cuộc gọi tạm thời; hạn chế hoàn toàn
gọi 1080,1088; hạn chế hoàn toàn thời gian gọi di động, liên tỉnh, quốc tế; mở tự
động gọi đi quốc tế; hạn chế gọi liên tỉnh, quốc tế bằng mã cá nhân; hạn chế hoàn
toàn chiều gọi đến hoặc gọi đi; hiển thị số gọi đến; thông báo cuộc gọi đến trong khi
đàm thoại; lập nhóm trƣợt số( số gọi liên tiếp), quay số rút gọn; thông báo vắng nhà;
thông báo đổi số; khóa dịch vụ gọi 1260, 1269; hạn chế gọi tự động di động, liên
tỉnh, quốc tế; hiển thị số máy gọi đến; tách số máy khỏi nhóm trƣợt; đấu thêm số
máy vào nhóm trƣợt.
o Voip 178 ( Voice over Internet Protocol ) : là công nghệ truyền tín
hiệu – fax – data thông qua giao thức Internet IP do Viettel cung cấp với mã số 178.
- Home phone : là dịch vụ điện thoại mà khách hàng có thể di chuyển máy
trong phạp vi nhất định quanh khu vực khách hàng đăng ký địa chỉ sử dụng.
o Sử dụng SIM và máy điện thoại chuyên dụng do Viettel cung cấp, có
gắn số thuê bao cố định nhƣng có thể sử dụng nhiều tính năng hấp dẫn của dịch vụ
điện thoại di động,
o Giá cƣớc dịch vụ đƣợc tính giống nhƣ giá cƣớc điện thoại,
o Mã vùng, đầu số của Homephone đƣợc áp dụng nhƣ đối với dịch vụ
điện thoại cố định truyền thống,
o Các tính năng khách hàng đƣợc sử dụng : dịch vụ điện thoại, tin nhắn
SMS, các dịch vụ giá trị gia tăng khác,
 o Khách hàng chỉ cần mua SIM, máy và kích hoạt SIM là có thể sử
dụng dịch vụ thay bất kỳ hợp đồng và chờ đợi 01 tuần để đƣợc kéo cáp, lắp đặt dịch
vụ cố định thông thƣờng,
o Không sợ gián đoạn dịch vụ vì đứt cáp, đứt dây.
- Bƣu chính
o Chuyển phát nhanh,
o Vận chuyển hàng hóa,
o Phát hành báo,
o Dịch vụ giá trị gia tăng,
o Các bƣu cục viettel,
- Truyền dẫn
o Kênh thuê riêng trong nƣớc,
o Kênh thuê riêng quốc tế,
o Dịch vụ truyền báo,
Một số sản phẩm dịch vụ khác nữa của Viettel nhƣ :
- Xây lắp công trình,
- Bất động sản,
- Media,
- Dịch vụ công nghệ,
- Dịch vụ tƣ vấn thiết kế,
- Bán lẻ máy điện thoại.

2.1.1.4. Mô hình bộ máy tổ chức nhân sự

Sau khi thành lập Tập đoàn, cơ cấu tổ chức nhân sự của Viettel đã thay đổi
rất nhiều. Với hình thức tổ chức “Công ty mẹ - Công ty con“ dựa trên cơ sở sắp xếp,
tổ chức lại Tổng công ty viễn thông Quân đội và các đơn vị thành viên. Mô hình tổ
chức đƣợc tóm lƣợc qua hình 2.2, cụ thể là:
 Hình 2.2. Tóm tắt mô hình bộ máy tổ chức của Viettel [30]

Ban Giám đốc của tổng công ty sẽ thay bằng Tổng giám đốc Tập đoàn, phía
dƣới là các Phó Giám đốc tạo thành Ban Giám đốc Tập đoàn. Các đơn vị còn lại
đƣợc chia ra theo hình thức hoạt động phụ thuộc hay độc lập sẽ có những cách thức
quản lý phù hợp. Tuy nhiên, Tập đoàn vẫn có một bộ phận gọi là khối cơ quan tập
đoàn, khối này chịu sự quản lý trực tiếp từ phía Ban Giám đốc Tập đoàn và quản lý
toàn bộ hoạt động liên quan của các đơn vị khác thuộc tập đoàn nhƣ các kế hoạch,
chiến lƣợc, tổ chức nhân sự, khoa học công nghệ mới, truyền thông hay văn hóa
doanh nghiệp...
Cụ thể hơn, mô hình tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Group
thời điểm tháng 01/2010 đƣợc minh họa nhƣ hình 2.3:

2.1.2. Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của Viettel
Đƣợc xem là một trong những tập đoàn viễn thông có sức đột phá trong lĩnh
vực Viễn thông quốc tế, Viettel bƣớc vào hoạt động kinh doanh với tiềm năng về
con ngƣời, tri thức và khả năng tài chính mạnh. Đến nay, Viettel là doanh nghiệp
viễn thông trong nƣớc đầu tiên đƣợc nhận giải thƣởng quốc tế. Nhà cung cấp dịch
vụ viễn thông tốt nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dƣơng tại các nƣớc đang phát
triển ( Frost and Sullivan) ; Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các
nƣớc đang phát triển - WCA 2009 ( Total Telecom) ; Tổ chức Wireless Intelligence
xếp hạng thứ 31 trên thế giới về thuê bao di động. Tại sao Viettel đạt đƣợc những
thành tựu lớn nhƣ vậy ? Những thành tích đó dựa trên cơ sở nào? Để có đƣợc câu
trả lời, chúng ta hãy nghiên cứu nội dung sau :

2.1.2.1. Quy mô doanh số trong 5 năm gần đây

Từ 2004 đến nay, Viettel không ngừng đi lên với doanh số năm sau tăng gấp đôi
năm trƣớc, lợi nhuận tăng vọt theo từng nhóm hàng, từng loại hình kinh doanh, đặc
biệt là Viettel mobile ( thuộc Công Ty Viễn thông Viettel) chiếm gần tới 70%
doanh số của Viettel.

Phó Tổng Giám đốc
KHỐI CƠ QUAN
TẬP ĐOÀN
1. VĂN PHÒNG.
2. P. CHÍNH TRỊ.
3. P. KẾ HOẠCH.
4. P. TỔ CHỨC- NHÂN LỰC.
5. P. TC-KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN.
6. P. ĐẦU TƢ.
7. P. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.
8. P. KHOA HỌC CÔNG NGHỆ.
9. P. TRUYỀN THÔNG.
10. P. XÂY DỰNG.
11. PHÒNG CƠ ĐIỆN.
12. THANH TRA.
13. P. ĐẦU TƢ TÀI CHÍNH
(TRƢỚC MẮT HÌNH THÀNH
BAN THUỘC P.ĐẦU TƢ, SAU
6 THÁNG TÁCH ĐỘC LẬP)
Hình 2.3 : Mô hình bộ máy tổ chức của Tập đoàn Viettel từ tháng 01/2010 [5]
Tổng Giám đốc
tập đoàn `Đ
Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
KHỐI CÔNG TY CON KHỐI CÔNG TY LIÊN KẾT
DO TẬP ĐOÀN SỞ HỮU
DƢỚI 50% VỐN ĐIỀU LỆ
KHỐI ĐƠN VỊ
HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC
CÔNG TY DO TẬP ĐOÀN CÔNG TY DO TẬP ĐOÀN SỞ
SỞ HỮU 100% VỐN ĐIỀU LỆ HỮU >50% VỐN ĐIỀU LỆ
1. CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL.
1. C«ng ty tnhh 1tv c«ng tr×nh viettel. 1. C«ng ty cæ phÇn ®Çu t- quèc tÕ viettel. 1. C«ng ty cæ phÇn c«ng nghÖ viettel.
2. CÔNG TY MẠNG LƢỚI VIETTEL.
2. c«ng ty tµi chÝnh cæ phÇn vinaconex
2. C«ng ty Tnhh 1tv T- vÊn thiÕt kÕ viettel. 2. C«ng ty cæ phÇn b-u chÝnh viettel.
3. CÔNG TY ĐẦU TƢ VÀ K.DOANH BĐS VIETTEL. – viettel.
3. c«ng ty tnhh 1tv TM xuÊt nhËp khÈu viettel. 3. c«ng ty tnhh viettel - cht. 3. tæng c«ng ty cæ phÇn xuÊt nhËp khÈu vµ
4. CÔNG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL.
4. Nhµ m¸y th«ng tin m1. x©y dùng viÖt nam (vinaconex)
5. 64 CHI NHÁNH VIETTEL TỈNH/ THÀNH PHỐ.
4. Ng©n hµng th-¬ng m¹i cæ phÇn qu©n
5. Nhµ m¸y th«ng tin m3.
6. CÂU LẠC BỘ BÓNG ĐÁ VIETTEL. ®éi (mb).
5. C«ng ty cæ phÇn c«ng nghiÖp cao su
8. TRUNG TÂM ĐÀO TẠO VIETTEL.
coecco.
6. c«ng ty cæ phÇn evn quèc tÕ.
Doanh thu của Viettel thể hiện cụ thể trong bảng 2.1 dƣới đây.
Bảng 2.1: Doanh thu và tăng trƣởng Viettel 2005 -2009 [5]
Năm Doanh thu ( tỷ đồng) Tăng trƣởng so với năm trƣớc ( lần)
2005 3 167,7 2,2
2006 7 000 1,97
2007 16 300 2,2
2008 33 000 2
2009 60 200 1,82

Cụ thể doanh thu từng năm nhƣ sau :

Doanh thu năm 2005 là 3.167.7 tỷ đồng, tăng 2,2 lần so với năm 2004 vƣợt
29% so với kế hoạch. Cơ cấu doanh thu cũng có sự chuyển dịch tích cực. Nếu nhƣ
năm 2003 phần kinh doanh trong nƣớc chỉ chiếm khoảng 30%, và năm 2004 đạt gần
60% thì đến năm 2005 tỷ lệ này đã chiếm 80%. Điện thoại quốc tế chiều đến chỉ
còn chiếm 20% tổng doanh thu. Sự thay đổi cơ cấu này là lành mạnh, giúp viettel ít
phụ thuộc vào cƣớc lƣu lƣợng quốc tế ( yếu tố mang tính bất ổn cao và đang bị sức
ép giảm). Điều này cũng minh chứng nội lực của Viettel không ngừng tăng lên.
Tổng doanh thu tăng mạnh đã đẩy doanh2 thu bình quân trên đầu ngƣời của
Viettel là 758 triệu đồng/ năm, tăng 10.8% so với năm 2004.
Trong năm 2005, Viettel có những giải pháp tốt về vốn cho đầu tƣ. Do vậy, tuy hạn
chế về vốn nhƣng Viettel vẫn đạt mức đầu tƣ đƣợc trên 1.300 tỷ đồng. Đây là năm
tạo đƣợc tiền đề đẩy mạnh đầu tƣ, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cao sức cạnh tranh
và chủ động hội nhập toàn cầu sâu rộng hơn.
Sau những năm đầu hoạt động, Viettel đã tạo dựng đƣợc một mạng di động
với 2.500 trạm đang phát sóng khắp 64 tỉnh thành phố, cả biên giới, hải đảo, với gần
2.000 cửa hàng, gần 1.000 nhân viên giải đáp và chăm sóc khách hàng, phát triển
đƣợc hơn 5 triệu thuê bao, đƣợc tạp chí nƣớc ngoài bình chọn là một trong số 20
mạng điện thoại di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới trong 6 tháng đầu
năm 2006. Doanh thu năm 2006 của Viettel đạt hơn 7.000 tỷ đồng.
 2006 cũng là năm Viettel mở thêm nhiều hoạt động mới, chính thức ra nhập
thị trƣờng kinh doanh điện thoại di động với hệ thống hơn 300 cửa hàng trên toàn
quốc, chính thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế với mạng metfone tại Campuchia...
Tới năm 2007, Viettel đƣa doanh thu tăng gấp 2,2 lần năm 2006 đạt 16,3
nghìn tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trƣởng doanh thu năm sau gấp đôi năm trƣớc
trong 3 năm liền. Đến thời điểm này Viettel đã trở thành mạng di động lớn nhất
Việt nam với vùng phủ sóng lớn nhất, số thuê bao ĐTDĐ lớn nhất và chất lƣợng
dịch vụ tốt nhất.
Đến 2008, doanh thu Viettel đạt 33.000 tỷ đồng gấp 02 lần 2007, giữ vững
kỷ lục 4 năm liền doanh thu năm sau gấp đôi năm trƣớc, tăng 32% so với kế hoạch
đề ra. Lợi nhuận đạt 8.600 tỷ đồng.
Bƣớc vào năm 2009 với sự sụt giảm của nền kinh tế, nhiều doanh nghiệp lao
đao trong những tháng đầu năm, những tƣởng Viettel cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp
khác không thể đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nhƣng tổng kết cuối năm, Viettel đạt kỷ
lục với doanh thu 60,2 nghìn tỷ đồng, tăng trƣởng 80 %. Đây là năm thứ 5 Viettel
phát triển với tốc độ chóng mặt. Bốn năm trƣớc ( 2004 - 2008) mức tăng trƣởng trên
100%. Trong năm năm qua, tổng doanh thu của Viettel tăng 32 lần.

2.1.2.2. Tình hình nộp ngân sách và lợi nhuận ròng

Ra đời cách đây 20 năm với 2,3 tỷ đồng vốn và khoảng 100 con ngƣời, đến
nay, Viettel đã trở thành một Tập đoàn viễn thông hùng mạnh, chỉ xếp sau Tập đoàn
Viễn thông Việt Nam VNPT. Đối với Viettel, 20 năm liên tục hoạt động có lãi, đặc
biệt trong 10 năm từ 1999 - 2009, doanh thu tăng 1.500 lần ( từ 35 tỉ năm 1999 lên
60.000 tỉ năm 2009), 4 năm liền có doanh thu năm sau gấp đôi năm trƣớc. Vốn chủ
sở hữu tăng lên 22.000 tỷ đồng. Tình hình khả quan đó càng đảm bảo cho mức lợi
nhuận và nộp ngân sách tăng vững chắc qua bảng 2.2 dƣới đây:
 Bảng 2.2 : Mức lợi nhuận và nộp ngân sách của Viettel 2007 – 2009 [5]

Năm Lợi nhuận Lợi nhuận/ Doanh thu Nộp ngân sách ( tỷ đồng)
( tỷ đồng) (%) Nhà nƣớc Quốc phòng
2007 3.500 22 2.189 94.8
2008 8.600 26 4.278 150
2009 10.000 24 5.546 160

2.1.2.3. Thƣơng hiệu và vị thế của Viettel.

a) Thương hiệu của Viettel
Với slogan“ Hãy nói theo cách của bạn” Viettel muốn thể hiện rõ quan điểm
kinh doanh lấy khách hàng làm trọng, mong muốn đƣợc lắng nghe tiếng nói của
khách hàng, coi khách hàng là những“thƣợng đế“, cần thấu hiểu họ, khuyến khích
họ nói lên tiếng nói của chính mình.
Để đạt đƣợc điều đó, viettel cam kết :
- Quan tâm đến khách hàng nhƣ những “thƣợng đế“ đáng tôn kính.
- Làm việc và tƣ duy có trách nhiệm cao với xã hội.
- Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.
Để nhận diện thƣơng hiệu Viettel một cách nhanh chóng, Logo đƣợc thiết kế
dựa trên ý tƣởng lấy từ hình tƣợng hai dấu nháy đơn muốn nói với mọi ngƣời rằng,
Viettel luôn luôn biết lắng nghe và cảm nhận, trân trọng những ý kiến của mọi
ngƣời nhƣ những cá thể riêng biệt – các thành viên của công ty, khách hàng và đối
tác. Đây chính là nội dung của câu khẩu hiệu của Viettel ( Say it your way).
Khối chữ Viettel đƣợc thiết kế có sự liên kết với nhau thể hiện sự gắn kết,
đồng lòng, kề vai sát cánh của các thành viên trong công ty. Khối chữ đƣợc đặt ở
chính giữa thể hiện triết lý kinh doanh của Viettel là nhà sáng tạo và quan tâm đến
khách hàng, chung sức xây dựng một mái nhà chung Viettel,
Ba màu của logo là : xanh, vàng đất và trắng thể hiện cho thiên, địa, nhân. Sự kết
hợp giao hòa giữa trời, đất và con ngƣời thể hiện cho sự phát triển bền vững của
thƣơng hiệu Viettel.
 Với sự cầu toàn trong việc lựa chọn biểu tƣợng và khẩu hiệu nhƣ vậy, Viettel
đã có đƣợc những nguồn lực đủ mạnh, là nguồn gốc cho sự phát triển một thƣơng
hiệu nổi tiếng. Đồng thời, qua những con số thống kê về doanh thu, tình hình vốn và
nộp ngân sách ta đã thấy đƣợc phần nào sự thành công vang dội của Viettel.
Trong mắt ngƣời dân Việt nam, Viettel là một thƣơng hiệu của dịch vụ chất
lƣợng, giá rẻ và vì ngƣời tiêu dùng. Dấu ấn này tiếp tục đƣợc Tập đoàn nhân rộng ra
thị trƣờng quốc tế với các thƣơng hiệu nổi tiếng tại Campuchia – Metfone và Unitel
tại Lào.
b) Vị thế của Viettel
Về thị trƣờng trong nƣớc, Viettel bƣớc lên vị trí thứ 2 sau VNPT – tập đoàn
viễn thông hàng đầu việt nam với bề dày nhiều thập kỷ. Tập đoàn Bƣu chính Viễn
thông Viettel phát triển đa ngành nghề, mạnh nhất là mảng viễn thông. Không chỉ
dừng lại ở đó, Viettel vƣơn ra ngoài quốc gia với việc cung cấp dịch vụ viễn thông
cho Lào và Campuchia. Cuối 2009, Viettel đã là nhà cung cấp đứng vị trí thứ 2 tại
Lào về dịch vụ di động và đứng thứ nhất về hạ tầng Viễn thông. Viettel đƣợc nhiều
tổ chức có uy tín của quốc tế bình chọn là nhà cung cấp dịch vụ mạng tốt nhất Châu
Á Thái Bình Dƣơng ...Mới chỉ xuất hiện gần một thập kỷ mà Viettel đã tạo ra tiếng
vang lớn cho thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế. Trƣớc đây, Viettel đƣợc ví là“ Anh
nông dân làm thƣơng hiệu“ với dịch vụ chất lƣợng, giá cả cực thấp thì nay, Viettel
tiến công vào thị trƣờng thiết bị viễn thông (bán Iphone 3G) với sự cạnh tranh vô
cùng khốc liệt tới mức ông anh cả VNPT phải giật mình choáng váng. Trong năm
2010, Viettel dự kiến sẽ thế chỗ của VNPT trên thị trƣờng việt nam, tiến công ra
nhiều nƣớc Châu Á, Châu Âu...

2.1.2.4. Thị trƣờng hoạt động và thị phần của Viettel

Xuất phát điểm là nhà kinh doanh viễn thông đứng thứ 4, sau S-fone, giờ đây
Viettel đang có mục tiêu chiếm vị trí số 1 của VNPT tại thị trƣờng viễn thông Việt
Nam. Cụ thể, thị phần của các nhà mạng thể hiện ở hình 2.4 bên dƣới
 Thị phần của các nhà mạng

Viettel Mobifone Vinafone S-fone

EVN Telecom HT Mobile BeeLine

8% 2%2%1%
8%
44%

35%

Hình 2.4 : Thị phần các nhà mạng thị trƣờng Việt nam 2008[4, tr.14]

Không những hoạt động hiệu quả ở thị trƣờng trong nƣớc, Viettel còn thâm
nhập sâu vào Lào và Camphuchia và tạo đƣợc những bƣớc đột phá. Mỗi bƣớc đi
của viettel trên từng thị trƣờng đều thận trọng và để lại những bài học quý về
marketing. Giờ đây, ở bất cứ thị trƣờng nào mà Viettel dừng chân, họ đều chiếm
đƣợc thị phần đáng kể.
Ngay từ khi ra đời, Viettel có tầm nhìn thƣơng hiệu để đời “caring
innovation” thể hiện rõ quyết tâm đổi mới toàn diện, quan tâm đến tất cả các khách
hàng. Viettel muốn phát triển mạnh mẽ không những thị trƣờng trong nƣớc mà còn
đứng vững trên vũ đài quốc tế. Năm 2004 khi viettel chính thức khai trƣơng dịch vụ
di động, với triết lý kinh doanh đặt khách hàng lên hàng đầu đã làm khuấy động thị
trƣờng dịch vụ viễn thông Việt nam, biến một dịch vụ xa xỉ thành một dịch vụ bình
dân. Sau bƣớc đột phá thị trƣờng và xếp vị trí thứ 4 vào 2005, Viettel không ngần
ngại mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài với bƣớc khởi động vào tháng 05/2006,
Viettel đầu tƣ 100% vốn thành lập Viettel Cambodia. Với quyết định táo bạo này,
nhiều chuyên gia cho rằng Viettel quá mạo hiểm, việc cạnh tranh trên thị trƣờng
trong nƣớc còn đang rất gay cấn và khó khăn, vậy mà doanh nghiệp lại đổ một
nguồn vốn lớn ra nƣớc ngoài. Liệu có phải là quá liều lĩnh và không lƣợng sức
mình? Lãnh đạo của Viettel đã khẳng định“ muốn trƣởng thành, phải tự đặt ra
những thách thức và vƣợt qua”. Lúc đó, Việt nam đang trên đƣờng đàm phán và
nhiều khả năng sẽ gia nhập WTO trong thời gian ngắn (và thực tế đã chứng minh
đúng thế). Nhƣ vậy, trƣớc sau gì thì các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải kinh
doanh trong môi trƣờng quốc tế. Do đó, việc Viettel sớm đầu tƣ ra nƣớc ngoài là tự
tạo ra cơ hội để cọ sát, đút rút kinh nghiệm để tự hoàn thiện mọi mặt, tăng cƣờng
sức cạnh tranh của mình, sẵn sàng cho một“ cuộc chiến” toàn cầu ngay trên sân nhà
ỏ lĩnh vực viễn thông sẽ diễn ra trong một tƣơng lại không xa.
Lặp lại những thành công ở thị trƣờng Việt nam, Viettel Cambodia cũng đi
từ 20% thị trƣờng dịch vụ VoIP đến dịch vụ di động ( sử dụng công nghệ GSM) và
internet. Sau hơn một năm xây dựng, đến tháng 2/2009 mạng metfone của Viettel
Cambodia chính thức đƣợc khai trƣơng. Khi đó, Viettel đã phát triển trên 1.000
trạm thu phát sóng di động (BTS) và triển khai gần 5.000 km cáp quang, phủ khắp
các quốc lộ, các tỉnh, thành, trung tâm huyện, vƣơn ra cả vùng biên giới, vùng sâu
vùng xa của đất nƣớc này. Hiện nay, Viettel là doanh nghiệp đứng đầu về mạng
truyền dẫn quang tại thị trƣờng Cambodia. Trong năm 2009, Metfone đã tiếp tục
đƣợc mở rộng lên 3.000 trạm BTS với 10.000 km cáp quang cùng các thiết bị đồng
bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Với giá cƣớc thấp hơn 25%
so với giá hiện hành ở Cambodia, nhiều gói cƣớc đa dạng, cũng nhƣ hệ thống cửa
hàng đại lý rộng khắp, mạng Metfone của Viettel đã mang đến cho ngƣời dân đất
nƣớc Chùa Tháp nhiều sự lựa chọn phù hợp, nhất là ngƣời có thu nhập thấp. Chỉ sau
03 tháng cung cấp thử nghiệm, Metfone đã có đƣợc 500.000 khách hàng. Metfone
hiện là mạng di động thứ 4 ở thị trƣờng Cambodia và Viettel đang có tham vọng sẽ
vƣơn lên số 1 [10].
Không chỉ là Viễn thông, Viettel còn tham gia vào lĩnh vực tài chính và xây
dựng ở nƣớc ngoài với việc góp vốn cùng một số ngân hàng và tập đoàn kinh tế lớn
của Việt nam và Cambodia thành lập Ngân hàng cổ phần Việt nam – Campuchia (
Viettel đóng 8% vốn điều lệ tƣơng đƣơng 1,2 triệu USD) , Công ty EVN –
Campuchia với lĩnh vực hoạt động chủ yếu là đầu tƣ xây dựng hệ thống thủy điện
trên lƣu vực sông Mêkong ( Viettel tham gia góp vốn 120 tỷ đồng tƣơng đƣơng 5%
vốn điều lệ).
Đầu năm 2008, công ty liên doanh Star Telecom giữa Viettel ( 49% vốn) và
Lao Asia Telecom đã chính thức đi vào hoạt động. Với slogan“ Brighter”, Unitel
hứa hẹn mang lại cho ngƣời Lào cuộc sống tƣơi đẹp và hạnh phúc cả về ý nghĩa vật
chất lẫn tinh thần. Hiện tại, Unitel là nhà khai thác viễn thông hàng đầu tại Lào,
Unitel chiếm tới 35% số lƣợng trạm BTS, 80% các huyện có đƣờng dẫn quang, phủ
sóng 3G trên toàn lãnh thổ [10].
Mục tiêu của Viettel là tiếp tục đầu tƣ sang các nƣớc ở Châu Á, Châu Phi và
Mỹ La Tinh làm lực đẩy đƣa Viettel lên Top 30 nhà khai thác viễn thông lớn nhất
thế giới, top 10 công ty đầu tƣ nƣớc ngoài về viễn thông.
2.2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH
HÀNG” TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL
2.2.1. Thực trạng thích ứng với khách hàng và marketing quan hệ khách hàng
Đạt đƣợc thành tựu to lớn nhƣ trên là do định hƣớng rất sáng suốt của doanh
nghiệp - Định hƣớng khách hàng. Tất cả các hoạt động của Viettel đều dựa vào
những nghiên cứu nghiêm túc, khoa học và chuyên nghiệp về khách hàng để lựa
chọn phƣơng hƣớng, mục tiêu và phƣơng châm hành động.

2.2.1.1. Thích ứng với triết lý mới về khách hàng của Viettel
Khi bắt đầu bƣớc vào lĩnh vực viễn thông, Viettel đứng trƣớc những nhà
cung cấp mạnh về tài chính, vững về thị trƣờng, giầu về kinh nghiệm nhƣ VNPT,
EVN, S-fone... Viettel đã chọn con đƣờng đi chính thống. Họ không tấn công “thị
trƣờng ngách” hay sử dụng chiến lƣợc “hớt váng thị trƣờng” mà đầu tƣ một cách “
trúng, vững và hài hòa”. Trúng là đánh trúng vào tâm lý khách hàng mục tiêu, vững
là phát triển khách hàng một cách bền vững và hài hòa giữa lợi ích khách hàng và
doanh nghiệp.
Thích ứng với triết lý mới về khách hàng thể hiện rất rõ trong triết lý kinh
doanh của Viettel thông qua chính là triết lý thƣơng hiệu. Chúng ta hãy khám phá
bƣớc đi đầu tiên của Viettel khi bƣớc ra thị trƣờng. Thƣơng hiệu của doanh nghiệp
là một trong những yếu tố quan trọng nhất để sản phẩm đến với khách hàng. Thấu
hiểu đƣợc điều đó Viettel đã làm nên một thƣơng hiệu để đời. Ông Phạm Mạnh
Hùng là ngƣời lựa chọn làm thƣơng hiệu cho Viettel đã kể lại [6] :
Khi đƣa ra ý tƣởng về tầm nhìn của Thƣơng hiệu, tôi đã nói với phía JWT (
Công ty làm thƣơng hiệu cho Viettel) “ Tôi muốn các khách hàng của Viettel đƣợc
tôn trọng hơn. Họ là những cá thể riêng biệt với những đặc điểm riêng, nhu cầu
riêng. Họ phải đƣợc phục vụ riêng chứ không phải kiểu phục vụ đám đông. Họ là
những khách hàng chứ không phải là những con số”.
Rõ ràng, ngay từ trong ý tƣởng làm thƣơng hiệu, Viettel đã đƣa yếu tố nhu
cầu khách hàng lên hàng đầu. Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách chi tiết,
đầy đủ và cá nhân hóa. Với Viettel khách hàng là quan trọng nhất
Tiếp theo đó là slogan, Viettel muốn có một slogan để đời. Slogan“ say it
your way” đã thỏa mãn đƣợc mong muốn của Viettel, nó không chỉ đáp ứng yêu
cầu hƣớng tới những nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng mà còn thể hiện sự
quân tâm, lắng nghe của Viettel đối với nhu cầu đó. Mặt khác, đối với chính nội bộ
của Viettel, slogan này cũng thể hiện sự quan tâm, lắng nghe đến các nhu cầu, ý
kiến, ý tƣởng sáng tạo của từng cá nhân và cho phép họ đƣợc thể hiện theo cách của
riêng mình. Rõ ràng, trong suy nghĩ của Viettel khách hàng là mục tiêu phục vụ của
doanh nghiệp, những nhu cầu, ý tƣởng của khách hàng sẽ luôn đƣợc doanh nghiệp
quan tâm, lắng nghe và thỏa mãn.
Cuối cùng là logo, đƣợc cách điệu từ giấu ngoặc kép, thành dạng hình elip.
Nhìn nó ta liên tƣởng ngay đến sự trân trọng. Nếu bạn tôn trọng câu nói của ai đó,
bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép. Điều này cũng rất thích hợp với slogan“ say it
your way” đƣợc đƣa ra trƣớc đó. Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá
nhân của các khách hàng cũng như nhân viên của mình.
Kể từ khi hoàn thành việc xây dựng tầm nhìn, thƣơng hiệu, slogan và logo,
Viettel dƣờng nhƣ bắt đầu một cuộc sống mới. Trong số các công ty viễn thông mới
hoạt động. Viettel là công ty duy nhất đi vào tâm trí khách hàng với một ý tƣởng rất
khác biệt về cá thể hóa việc phục vụ các dịch vụ viễn thông và về sự lắng nghe nhu
cầu của từng khách hàng tại Việt Nam.
 Đó mới là bƣớc khởi đầu của việc xây dựng một thƣơng hiệu. Thách thức lớn
hơn là Viettel phải có những đột phá trong suốt thời gian hoạt động kinh doanh sau
này để làm nên một thƣơng hiệu thành công. Chỉ có khách hàng mới là câu trả lời
chính xác nhất.
Đúng nhƣ những gì Tập đoàn thể hiện qua thƣơng hiệu, giai đoạn hoạt động
2004 -2009 của Viettel đã ghi dấu những mốc son lịch sử của thị trƣờng viễn thông
Việt Nam, làm thay đổi toàn bộ cục diện cũng nhƣ định hƣớng kinh doanh của
ngành. Khách hàng không phải là những con số mà là tài sản quý báu của doanh
nghiệp. Chiến lƣợc bình dân hóa dịch vụ viễn thông đã đảm bảo số lƣợng khách
hàng tăng lên một cách nhanh chóng.
Thí dụ điển hình của đơn vị chiếm gần 85% doanh thu của Tập đoàn - Viettel
telecom - là thành quả từ chƣơng trình khuyến mại giảm giá 5% cƣớc hòa mạng kể
từ ngày 24/04/2005, bên cạnh chƣơng trình“ chọn số theo cách của bạn” với
1.000.000 cơ hội cho khách hàng lựa chọn số mà không phải mất thêm một khoản
phí nào, số thuê bao của Viettel đã tăng lên gấp đôi, trung bình tăng hơn 5.000 thuê
bao/ ngày, gần bằng Mobifone và gấp đôi Vinaphone. Chiến lƣợc này của Viettel
đánh đúng tâm lý khách hàng muốn đƣợc giá rẻ, thích số điện thoại đẹp - một lợi
thế mà chỉ các nhà mạng mới gia nhập mới có thể có đƣợc [27].
Một điểm nữa đƣa đến cho Viettel hƣớng đi đúng đắn đó là việc khách hàng
của các nhà mạng khác kêu ca về tỉ lệ rớt mạng, tỉ lệ cuộc gọi đạt thấp làm ảnh
hƣởng đến quá trình sử dụng dịch vụ. Để thích ứng tốt hơn, Viettel bổ sung ngay
bằng việc phát triển mạnh mẽ số lƣợng các trạm thu phát sóng trên toàn quốc, đến
các địa phƣơng, vùng sâu, vùng xa.. Vừa là để thực hiện lời hứa đảm bảo an ninh
quốc phòng, vừa kéo thêm khách hàng mới từ việc giành lợi thế trên thị trƣờng. Rõ
ràng với Viettel, ý kiến của khách hàng về sản phẩm là luôn luôn đúng.
Việc lấy ý kiến của khách hàng đã đƣợc Viettel quan tâm chú ý từ đầu. Khi
mới ra đời dù rất ít nhân viên, nhƣng họ là những con ong chăm chỉ, tận tụy và thấm
nhuần tƣ tƣởng Trung tâm chăm sóc khách hàng là nơi chung chuyển những “ mệnh
lệnh” có quyền lực. Chị Thanh Vân - Giám đốc trung tâm chăm sóc khách hàng cho
biết: “Những thông tin phản hồi từ Trung tâm về chất lƣợng dịch vụ của viettel
đƣợc Ban Giám đốc rất quan tâm. Vì vậy, một điều tự nhiên và tất nhiên, mọi phản
ảnh của khách hàng đã trở thành“ mệnh lệnh” quan trọng mà các bộ phận khác buộc
phải thi hành gấp và triệt để. Từ chỗ đƣợc coi là nơi“ không ai muốn đến” của
Viettel, trung tâm trở thành nôi trung chuyển những “ mệnh lệnh” có quyền lực rất
lớn từ khách hàng. Ý kiến của khách hàng đƣợc doanh nghiệp lấy đó làm cơ sở
điều chỉnh dịch vụ” [33]. Doanh nhgiệp phụ thuộc vào khách hàng.
Viettel liên tục đƣa ra những chiến lƣợc giảm giá các dịch vụ, đảm bảo
quyền lợi của khách hàng. Viettel liên tục xây dựng các trạm phát sóng BTS, trải
dài từ Bắc xuống Nam, đảm bảo chất lƣợng dịch vụ ngày một tăng cao.
Lấy khách hàng làm trung tâm hƣớng tới, Viettel mở thêm các dịch vụ bƣu
chính, điện thoại cố định, VolIP,... nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở vùng
sâu, vùng xa, thôn quê hay hộ gia đình. Thiết kế điện thoại cố định không dây di
chuyển đƣợc trong một vùng nhất định, với chi phí thấp hơn nhiều so với điện thoại
cố định, chi phí ban đầu gần nhƣ là miễn phí. Với mục đích mở rộng khối lƣợng
tiêu thụ sản phẩm.

2.2.1.2. Thích ứng với Marketing quan hệ khách hàng

Ở mỗi thời điểm, Viettel lại có một chiến lƣợc marketing phù hợp với sản
phẩm dịch vụ của mình. Vào giai doạn đầu tiên khi Viettel mới thành lập 1989, tổng
số cán bộ công nhân viên chỉ là 100 nhƣng với lòng nhiệt tình và quyết tâm cao,
không phụ lòng tin của ngƣời dân vào truyền thống anh bộ đội cụ Hồ, họ đã ký
đƣợc những hợp đồng lớn, làm nhiều công trình tầm cỡ nhƣ cột Bƣu điện ở Quảng
ninh...Nhƣng đến khi đã thành công ở dịch vụ VoIP, chuyển tiếp sang dịch vụ di
động, Viettel đã áp dụng những chiến lƣợc hoàn toàn khác, ấn tƣợng. Những chiến
lƣợc này đã khởi đầu cho sự lớn mạnh của Tập đoàn Viettel.
Để phát triển quan hệ khách hàng, Viettel đã áp dụng chiến lƣợc thâm nhập
thị trƣờng. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trƣờng kinh doanh, xem xét các mục
tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lƣợc tăng
trƣởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của Viettel bằng cách tập trung
phát triển các sản phẩm dịch vụ đang thế mạnh của Viettel nhƣ : điện thoại quốc tế,
điện thoại trong nƣớc, các dịch vụ thông tin di động, internet, bƣu chính, tài chính,
nhân lực. Viettel còn thực hiện chiến lƣợc bằng cách đa dạng hóa sản phẩm để phát
triển quan hệ khách hàng.
Trên thị trƣờng viễn thông tại Việt nam đang phát triển và cạnh tranh rất
mạnh, các nhà mạng cũng đang rất nỗ lực để chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, Viettel nỗ
lực tung ra các gói cƣớc rẻ, tiếp tục tuyên truyền, quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả
nhằm tăng thị phần của sản phẩm. Mỗi một sản phẩm của Viettel lại đánh vào nhu
cầu tiềm ẩn hoặc hiển hiện của một nhóm khách hàng nhất định.Cụ thể :
- Gói Sumo sim : đã giúp Viettel thành công trong việc chiếm lĩnh thị trƣờng nông
thôn Việt nam. Đánh đúng vào tâm lý ngƣời dân quê nghèo với thu nhập thấp luôn
mong muốn có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo. Thực tế cho thấy
rằng, rào cản lớn nhất hạn chế họ là giá máy điện thoại còn rất cao. Vào thời điểm
Viettel tung ra gói Sumo Sim, chi phí thấp nhất để mua đƣợc một chiến điện thoại
di động là khoảng 600.000 đồng. Hiểu đƣợc mong muốn, khát khao của những
ngƣời dân ấy, gói Sumo Sim ra đời. Với chính sách bán bộ trọn gói Sumo sim,
Viettel đã thích ứng kịp thời trong việc giúp đỡ nhiều ngƣời dân thỏa mãn mơ ƣớc
của mình là có đƣợc 1 máy di động hoàn toàn miễn phí.
Ngƣời ta có thể nhận thấy đây là nỗ lực của Viettel trong việc phổ cập hóa
dịch vụ di động, mang lại cơ hội dùng dịch vụ di động cho tất cả mọi ngƣời dân
Việt nam, kể cả ngƣời có thu nhập thấp nhất.
- Gói cƣớc Cha và con ra đời đã giúp“ giải một bài toán khó” cho các bậc phụ
huynh : con vẫn dùng đƣợc di động, nhƣng tiền sử sử dụng cho di động lại phụ
thuộc vào ngƣời cha, cho bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu. Rõ ràng, các bậc cha mẹ sẽ
dễ dàng quản lý đƣợc con cái mình về mặt tài chính mà không lo lắng đến việc giữ
khƣ khƣ chìa khóa két hay canh chừng tài khoản của con. Đơn giản là sử dụng gói
cƣớc“cha và con ”.
Với triết lý mới “thích ứng với khách hàng” sâu sát từng khía cạnh tâm lý
của ngƣời dân, Viettel đã hoàn toàn thích ứng với khách hàng tại thị trƣờng Việt
nam trong sự cạnh tranh khốc liệt của nhiều mạng di động, lớn có, mạnh có, kinh
nghiệm có. Chỉ có cái họ cần đó là sự thích ứng với khách hàng - đấy là điểm mà
mình Viettel có và hoàn thiện.
 Sau khi đã thâm nhập thị trƣờng thành công, Tập đoàn tung ra nhiều chiêu
thức nhằm biến khách hàng thành ngƣời ủng hộ, hỗ trợ cho doanh nghiệp về mọi
phƣơng diện – khách hàng trung thành.
Bên cạnh đó, Viettel trân trọng giá trị khách hàng thông qua việc tạo ra giá
trị thực nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ cũng nhƣ cảm nhận của khách
hàng về thƣơng hiệu Viettel thông qua hàng loạt những chiêu thức quảng cáo thông
qua PR, các hoạt động xã hội, từ thiện... Thấy đƣợc giá trị đó, khách hàng càng tin
tƣởng và sử dụng dịch vụ của Viettel. Một sự thỏa mãn hoàn toàn.
2.2.2. Thực trạng thích ứng với khả năng sinh lợi từ khách hàng và việc
câu - giữ khách
Nhƣ phần trên đã phân tích chiến lƣợc xây dựng mối quan hệ với khách hàng
của Viettel tốt nhƣ thế nào, Nhƣ thế chƣa đủ, Viettel còn nhiều những“ vũ khí“ để
thu đƣợc lợi ích thiết thực từ khách hàng, câu kéo và giữ chân khách hàng của mình
một cách thuận tiện, tự nhiên và bền chặt nhất.
2.2.2.1. Khả năng sinh lợi từ khách hàng
Sản phẩm viễn thông có đặc trƣng riêng là có đầu tƣ cơ sở hạ tầng rất lớn,
càng nhiều ngƣời sử dụng dịch vụ thì giá trị gia tăng trên mỗi đầu khách sẽ càng
lớn, do chi phí khấu hao đƣợc giảm mạnh. Mặt khác, thời gian sử dụng của khách
hàng càng dài, lợi ích càng tăng lên gấp bội. Nắm bắt đƣợc yếu tố này, Viettel đã có
nhiều chiến lƣợc, sách lƣợc phù hợp nhằm tăng số lƣợng khách, tăng lợi ích từ
khách hàng.
Viettel liên tục tăng các trạm phát sóng BTS, Tính đến năm 2009 Tập đoàn
đã có tới hơn 20.000 trạm BTS trên cả nƣớc. Sóng mạnh, bắt đƣợc tất cả các nơi
rừng sâu, núi thẳm. Cộng với việc đầu tƣ con ngƣời, tri thức để cải tiến công nghệ,
hăng say sáng tạo đã giúp viettel có đƣợc hệ thống dịch vụ hoàn thiện nhất trong
các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nƣớc.
Viettel ra đời trong bối cảnh thị trƣờng ỏ các thành phố đã bị chia sẻ rất
nhiều, cạnh tranh khốc liệt, trong khi đó thị trƣờng nông thôn vẫn còn chƣa đƣợc
khai thác mấy. Lấy số lƣợng khách hàng lớn để bù với lãi thấp, Viettel đầu tƣ vào
thị trƣờng nông thôn với các loại điện thoại cố định, các gói cƣớc thấp...thu hút
đƣợc rất nhiều hộ, cá nhân tiêu dùng dịch vụ của Viettel. Khi số lƣợng khách hàng
đăng ký sử dụng dịch vụ tăng lên, tin tƣởng hơn vào doanh nghiệp thì họ tự động
giới thiệu Viettel với nhiều ngƣời khác. Kèm theo việc mở rộng các trạm BTS,
Viettel còn tặng biếu điện thoại cố định, lắp đặt tận nhà, tận tình hƣớng dẫn. Đặc
điểm này vô cùng phù hợp với mong muốn của khách hàng nông thôn, họ tin tƣởng
vào Viettel nhƣ tin vào bộ đội cụ Hồ. Chính số lƣợng khách hàng tăng lên, là điểm
cốt lõi giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu năm sau gấp đôi năm trƣớc trong 5
năm liền.

2.2.2.2. Việc câu khách, giữ khách và mất khách

a) Câu khách :
Phải nói rằng phƣơng pháp câu khách của Viettel là độc đáo và đặc biệt. Đƣa
phong cách bộ đội cụ Hồ trong quân ngũ vào hoạt động kinh doanh, không ngại khó
ngại khổ, xông pha để giành đƣợc những gì mình có thể có và những gì mình cần.
Sáng tạo và táo bạo, Viettel làm cho khách hàng từ sửng sốt đến bất ngờ khác và
càng thêm hâm mộ và trung thành với Tập đoàn.
Khẩu hiệu caủa Viettel là đặt lợi ích của khách hàng lên trên lợi ích của
mình. Để thực hiện đƣợc điều này, Viettel đã tung ra các chƣơng trình khuyến mại,
giảm giá. Đầu tiên là việc tính cƣớc theo block 6s (Viettel chia nhỏ cách tính cƣớc,
tính giá theo nhóm 6 giây. Trƣớc kia nếu bạn chỉ gọi 5 giây cũng phải trả tiền cho 1
phút) của Viettel telecom làm cho việc liên lạc của ngƣời sử dụng mạng viettel
đƣợc tiết kiệm đến từng giây, giá cƣớc giảm đi trông thấy. Không những định giá
cƣớc liên lạc thấp hơn các mạng di động khác,Viettel telecom còn tung ra nhiều gói
cƣớc để chuyên biệt hóa đến nhiều nhu cầu của khách hàng.
Điển hình là gói cƣớc Tomato - Điện thoại di động cho mọi ngƣời – gói cƣớc
phổ cập nhất của Viettel. Với gói cƣớc này, đặc biệt dành cho nhóm khách hàng
mong muốn sử dụng điện thoại di động nhƣng ít có nhu cầu gọi, mà nghe là chủ
yếu. Gói cƣớc không giới hạn thời gian sử dụng, với mức cƣớc hàng tháng bằng
không. Với thị trƣờng Việt nam, trong 64 tỉnh thành thì có tới gần 60 tỉnh là có số
lƣợng ngƣời thu nhập thấp, ngƣời nông dân chiếm tới gần 40% lực lƣợng lao động.
Với cƣớc điện thoại di động dù đã rẻ hơn rất nhiều so với trƣớc đây, nhƣng vẫn còn
là khá xa xỉ. Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng để nhận cuộc gọi từ con cái, ngƣời thân là
rất nhiều. Nắm bắt đƣợc thực tế này, Viettel telecom đã tung ra gói dịch vụ Tomato
cho nhiều ngƣời sử dụng. Hàng tháng, khách hàng không phải trả bất cứ khoản
cƣớc thuê bao nào, không cƣớc hòa mạng, chỉ cần phát sinh 1 cuộc gọi đến hoặc gọi
đi trong vòng 2 tháng thì số điện thoại vẫn đƣợc hoạt động bình thƣờng. Không giới
hạn thời hạn thẻ, chỉ cần tài khoản vẫn > 0 VNĐ thì khách hàng vẫn nhận đƣợc
cuộc gọi. Với gói cƣớc này, khách hàng không phải lo trong tài khoản vẫn còn tiền
mà thời hạn gọi đã hết thì số tiền coi nhƣ không dùng đƣợc nhƣ các mạng khác. Tại
thời điểm gói cƣớc này ra đời, giá cƣớc là 1.590/ phút là rẻ hơn rất nhiều so với các
mạng khác ( Vina 1.850 / phút, Mobi > 2.000/ phút) [27].
Câu khách là bƣớc vô cùng khó khăn, nhƣng viettel đã sử dụng những giải
pháp marketing hết sức linh hoạt và phù hợp, nhanh chóng đẩy tên tuổi của mình
đứng vững trên thị trƣờng. Tại thời điểm mới ra đời này, mạng di động của Viettel
liên tục thực hiện những hoạt động quảng bá qua tivi, đài, báo, đồng thời thực hiện
các hoạt động xã hội - Công cụ PR hoàn hảo nhất để hƣớng tới khách hàng, đảm
bảo thành công ngoạn mục trong việc câu khách.
Không chỉ có dịch vụ di động, Viettel còn phát triển đa dạng các loại hình
dịch vụ của mình và giành đƣợc không ít thành công. Home phone là một trong
những điểm sáng thể hiện sự nhanh nhẹn, linh hoạt của ngƣời lính Viettel trong hoạt
động kinh tế. Với mong muốn mở rộng mạng lƣới dịch vụ viễn thông ra mọi miền
của đất nƣớc, sử dụng hiệu quả tài nguyên đã đầu tƣ là mạng lƣới BTS dầy đặc,
Viettel phát triển dịch vụ home phone với tính năng linh hoạt, không dây. Ngoài ra,
điện thoại homephone của Viettel còn có các đặc điểm nổi bật nhƣ :
- Phí lắp đặt thấp nhất : giảm 10 -> 15% so với thị trƣờng.
- Tính cƣớc theo từng giây ( 6giây đầu tiên là 01 block, từ giây thứ 07 trở đi sẽ
tính cƣớc từng giây một) so với các dịch vụ gọi điện thoại đƣờng dài trong nƣớc, di
động và quốc tế.
- Gọi trong nƣớc, quốc tế tính cƣớc 01 vùng duy nhất.
 - Điện thoại cố định sử dụng đôi dây dẫn có dung lƣợng > 20MB. Đây là một
trong những sáng tạo của Viettel, với dây dẫn này, khách hàng có thể tiết kiệm sử
dụng kết hợp điện thoại với ADSL( đƣờng truyền internet tốc độ cao), truyền hình
và các dịch vụ gia tăng khác mà vẫn đảm bảo chất lƣợng và mỹ thuật cho gia đình,
văn phòng.
Không chỉ có những lợi ích vƣợt trội, Viettel còn có đội ngũ nhân viên kinh
doanh nhiệt tình, năng động và tri thức. Họ đã sống với doanh nghiệp, sống với sản
phẩm, bám từng vùng đất theo nhiệm vụ đƣợc giao để giúp Viettel mở rộng hệ
thống home phone lên tận các vùng xa xôi, biên giới và hải đảo...Nhiều thành viên
trong gia đình Viettel đã kể lại những chuyến đi nhớ đời của mình khi triển khai
dịch vụ Homephone tại nhiều vùng quê. Dấu ấn để lại rất sâu đậm là chi nhánh
Viettel Quảng trị. Trong đợt đi mở rộng thị trƣờng Homephone, cả trƣởng phòng và
nhân viên phòng kinh doanh đi xuống địa bàn để triển khai dịch vụ. Họ hăm hở đi
với quyết tâm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Xuống đƣợc đến địa bàn với những
khó khăn về địa lý của 60 km đƣờng đèo, suối, cán bộ và nhân viên đều“ choáng”
khi biết đƣợc thực tế là bà con chƣa hề biết gì về buổi hành quân“ mở rộng dịch vụ”
của họ. Nguyên nhân là do tuyên truyền yếu kém, thông tin không đến đƣợc với
ngƣời dân. Không nản lòng, trƣởng phòng tập kết cả đoàn lại bàn kế hoạch làm
việc. Sau 10 phút hội ý, cả phòng có quyết định chia ra nhiều nhóm, mỗi nhóm phụ
trách một xã, lấy phòng truyền thông của xã làm trụ sở, nhờ ngƣời của phòng tuyên
huấn và các trƣởng thôn, xã làm ngƣời giao dịch phát đi các thông tin về đợt tặng
máy của Viettel. Chỉ mất có gần 01 giờ đồng hồ làm việc liên tục, các máy mang đi
đã hết veo [33]. Sau đó, từng điểm truyền thông xã nghiễm nhiên trở thành đại lý
phân phối Homephone cho Viettel.
Dịch vụ Internet có đặc trƣng riêng là đang đƣợc sử dụng rất rộng rãi ở thành
phố, nhƣng ở nông thôn nó là mặt hàng quá xa xỉ, số lƣợng hộ có máy tính đếm trên
đầu ngón tay. Chính vì thế, ngoài việc phát triển dịch vụ internet tại thành phố
thông qua chiến lƣợc giảm giá hƣớng vào nhóm khách hàng là doanh nghiệp.
Viettel định giá cho thuê bao kinh doanh thấp hơn nhiều so với các nhà cung cấp có
tiếng trên thị trƣờng nhƣ FPT hay VNPT. Tại nông thôn, Viettel đang thực hiện
một hình thức hoàn toàn khác biệt, “ dự án mạng giáo dục” . Viettel và Bộ giáo dục
và Đào tạo cùng hợp tác kết nối mạng giáo dục, Viettel sẽ giúp ngành giáo dục xây
dựng hệ thống mạng kết nối thông suốt từ cơ quan Bộ xuống các Sở địa phƣơng và
các đơn vị cấp dƣới trong cả nƣớc. Viettel sẽ hỗ trợ phí lắp đặt ban đầu ( miễn phí
100%), sau đó tùy theo nhu cầu của từng đơn vị, Viettel sẽ có chính sách giá phù
hợp. Ngƣợc lại, Bộ GD&ĐT sẽ giúp Viettel phát triển thƣơng hiệu, cũng nhƣ hỗ trợ
về nguồn nhân lực, lựa chọn những sinh viên xuất sắc để giới thiệu cho Viettel, đảm
bảo một hệ thống phát triển vững chắc. Với đề án này, Viettel đã phủ một mầu xanh
thƣơng hiệu đẹp, vì ngƣời dân trên cả nƣớc. Đồng thời, chi phí của Viettel bỏ ra sẽ
là chi phí cố định lâu dài, khai thác lâu dài và là một cách hữu hiệu cho họ phát triển
rộng khắp. Đó chính là cái giỏi của Viettel giữa một rừng những nhà cung cấp có
tiếng trên thị trƣờng.
Câu khách đã là một nghệ thuật, nhƣng giữ được khách mới là yếu tố quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
Với nỗ lực không ngừng, Hiện nay Viettel đã có tới hơn 22.000 trạm phát
sóng BTS phủ kín khắp cả nƣớc. Với 47000 thuê bao đang hoạt động chƣa kể
Homephone, cung cấp dịch vụ 3G, internet, đƣờng truyền riêng, truyền dẫn trực
tuyến[30]... nhƣng tất các các dịch vụ của Viettel luôn luôn hoạt động tốt, ổn định.
Không dừng lại ở đó, khi Việt nam đã gia nhập WTO, Viettel dự đoán nền
kinh tế sẽ ngày càng mở rộng, càng chuyên nghiệp hóa, các công ty làm ăn quốc tế
càng lớn. Vì vậy, nhu cầu sử dụng không gian lƣu trữ thông tin, bảo mật thông tin
ngày càng lớn. Chính vì thế IDC Viettel mới ra đời với mục đích cung cấp giải pháp
quản trị CSDL cho doanh nghiệp, cho thuê máy chủ, đƣờng truyền.... để biến doanh
nghiệp thành những nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, nhanh, gọn, nhỏ...
Tất cả các nhu cầu phát sinh của khách hàng dƣờng nhƣ đƣợc Viettel nắm
bắt và phục vụ ngay lập tức. Với những dịch vụ ấy, Viettel vừa giữ đƣợc khách, vừa
câu thêm khách mới.
Cùng với những thành công vang dội trên thị trƣờng, Viettel đi từ vị trí nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông thứ 4, chuyển sang vị trí thứ 02 chỉ sau VNPT. Tuy
nhiên, trong quá trình phát triển, không thể phát sinh những thiếu sót, sai lầm.
Viettel lại không coi việc đó làm hổ thẹn, làm nhụt trí, hay nản lòng những ngƣời
lính Viettel. Họ coi đó là những bài học quý giá, những bƣớc đi phải vƣợt qua để
tiến tới thành công. Những thắc mắc, những lời than phiền về chất lƣợng dịch vụ
hay cả những lỗi do nhân viên Viettel tạo ra cho khách hàng đƣợc họ phản hồi lại,
đều là những“ lời vàng” giúp doanh nghiệp hoàn thiện mình, nâng cấp hệ thống
chăm sóc khách hàng và cải tiến những tính năng còn thiếu sót. Lúc đó, chính
những khách hàng đã mất quay trở lại với doanh nghiệp. Mọi khách hàng đều biết
đến Viettel với hệ thống chăm sóc khách hàng hoàn thiện hơn hẳn trong các đại gia
viễn thông khác cả về số lƣợng và chất lƣợng. Từng nhận xét, đánh giá của khách
hàng đều là lời vàng ngọc đối với Viettel, giúp giảm thiểu đƣợc tình trạng mất
khách.

2.2.2.3. Chăm sóc khách hàng

Trong tập đoàn Viettel, mỗi một công ty thành viên luôn luôn có những
chiến lƣợc chăm sóc khách hàng cụ thể của mình theo từng loại dịch vụ. Tuy nhiên,
chiến lƣợc chung của Viettel vẫn dựa vào đặc tính khách hàng mục tiêu để tạo ra
sản phẩm phù hợp với nhu cầu. Lĩnh vực chủ yếu của Viettel là viễn thông, với hệ
thống chăm sóc khách hàng đầy đủ và hoàn thiện nhất. Viettel telecom đã gây dựng
thành công hình ảnh của Viettel trong tâm trí khách hàng.
Hoạt động chăm sóc khách hàng của Viettel đi cùng với quá trình phát triển
khách hàng, xuất phát điểm từ thông tin đại chúng, đăng ký dịch vụ đến khi sử dụng
dịch vụ. Khách hàng khi ở trong tầm ngắm của Viettel sẽ đƣợc chăm sóc hết sức kỹ
càng. Cụ thể:
Ngay ban đầu, khi khách hàng mới đến với Viettel, họ dễ choáng ngập trƣớc
lƣợng thông tin khổng lồ về dịch vụ muốn có. Để có thể lọt vào mắt khách hàng,
Viettel phải tự chứng minh năng lực của mình một cách ấn tƣợng trƣớc khách hàng.
Do vậy, Viettel phải tìm cách để thông tin về mình cho khách hàng mục tiêu một
cách nhanh nhất, dễ tìm kiếm nhất và ấn tƣợng nhất. Cách làm thƣơng hiệu của
Viettel là một minh chứng rõ ràng nhất cho việc chuẩn bị ra mắt khách hàng. Tiếp
đến là hệ thống để tiếp nhận đăng ký hòa mạng: nhanh gọn, đa kênh, đa ngành, qua
hệ thống trạm tiếp nhận khắp cả nƣớc, thông qua internet...Đặc biệt, khi khách
hàng chuyển từ mạng khác sang mạng Viettel. Viettel đã cho phép khách hàng đổi
mạng mà vẫn giữ nguyên số ( 07 số cuối). Đây là chính sách hƣớng đúng tâm lý
khách hàng, không ai muốn đổi mạng vì mỗi lần nhƣ vậy lại phải thay số máy, lại
phải thông báo với bạn bè, ngƣời quen. Với chính sách này, Viettel mobile đã xóa
bỏ tâm lý ngại ngần ấy. Hơn nữa, nếu khách hàng hủy hợp đồng với nhà cung cấp
cũ thì sẽ đƣợc miễn phí hòa mạng mới. Vinaphone từng cáo buộc rằng, đây là hình
thức cạnh tranh không lành mạnh của Viettel mobile, nhƣng trong chuyện này có lẽ
khách hàng đƣợc lợi nhiều hơn.
Khi đã có đƣợc khách hàng, Viettel có một hệ thống phục vụ khách hàng rất
thuận tiện từ việc xử lý thanh toán, thay đổi thuê bao cho đến giải quyết khiếu nại
đều theo một quy trình đã định. Hệ thống này, thực sự mang lại nhiều thuận lợi cho
khách hàng nhƣ :
Về khâu thanh toán, Viettel có hệ thống thanh toán đầy đủ và thuận tiện. Từ
thanh toán tại nhà, công ty cho đến thanh toán qua thẻ ATM, tài khoản ngân hàng,
tin nhắn ...
Về khâu giải quyết khiếu nại, Viettel có bộ phận chuyên trách khá chặt chẽ.
Bất cứ khi nào và ở đâu thì việc xử lý các khiếu nại đều đƣợc chu đáo nhất để giữ
vững lòng tin ở khách hàng. Viettel chia những phản hồi từ khách hàng thành 02
loại. Nếu các phản hồi từ khách hàng có thể giải quyết ngay khi tiếp nhận và khách
hàng không đòi bồi thƣờng thì đƣợc quy vào dạng thông tin phản ánh. Các dạng
phản hồi còn lại đƣợc gọi là khiếu nại sẽ đƣợc trả lời bằng văn bản.
Sau khi phân loại thì cách giải quyết sẽ đƣợc tiến hành nhƣ sau :
- Đối với những phản ánh, Viettel có thể nhanh chóng giải quyết do sự phân
cấp và trao quyền hạn cho nhân viên. Việc này tạo thuận lợi cho khách hàng vì
không phải lúc nào họ cũng có đủ thời gian và kiên nhẫn chờ đợi kết quả giải quyết
những rắc rối liên quan trực tiếp đến việc sử dụng dịch vụ của họ.
- Đối với khiếu nại, do phải trải qua nhiều khâu, nhiều cấp và nhiều khi thiếu
nhanh nhạy của nhân viên, nên việc giải quyết khiếu nại có thể lâu hơn và còn gây
phiền toái cho khách hàng. Mô hình giải quyết khiếu nại đƣợc thể hiện ở hình 2.5.
Phƣơng châm của Viettel là lấy lợi ích của khách hàng đặt lên trên, mọi ý kiến
của khách hàng về sản phẩm đều luôn luôn đúng, Vì vậy, Viettel sẵn sàng nhận lỗi
đồng thời giảm thiểu quy trình vòng vèo để có đƣợc câu trả lời sớm nhất.
Ngoài ra, Viettel đã tiến hành nhiều những hoạt đông chăm sóc khách hàng
nhằm phát triển mối quan hệ lâu dài và bền chặt với khách. Viettel cũng rất chú
trọng các hoạt động khuyến mại cũng nhƣ việc tuyên truyền quảng cáo thƣờng
xuyên. Rõ ràng, quảng cáo của Viettel đƣa ra rất kịp thời, thuần Việt và kích thích
sự tiêu dùng của khách. Cụ thể một số chiến dịch đã mang lại thành công vang dội :
Kỉ niệm 1 năm thành lập Viettel mobile:
Từ ngày 20/09/2005 đến 31/11/25005, Viettel mobile đƣa ra chƣơng trình “ một
năm chung sức, ba niềm vui chung”để mừng sinh nhật 1 tuổi của mạng 098 và cảm
ơn khách hàng. Viettel Moblie đã tặng 01 cuộc gọi nội mạng đầu tiên trong ngày,
không giới hạn thời gian gọi cho tất cả các khách hàng . Đây đƣợc coi là chƣơng
trình ƣu đãi lớn nhất trong lịch sử ngành di động Việt Nam. Theo tính toán, tổng số
thời gian gọi miễn phí trong chƣơng trình này có thể lên tới hàng tỉ bloc 6s (tính
cƣớc theo khối 6 giây). Với chƣơng trình này, số lƣợng thuê bao mới tăng đột biến
500.000 - một con số mơ ƣớc của nhiều mạng di động, là con số mà Vina vất vả
trong nhiều năm mới có thể giành đƣợc [27]. Chƣơng trình này thực sự gây sốc cho
đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự bất ngờ thích thú với khách hàng nhƣng cũng đem lại
không ít phiền toái cho Viettel do mạng quá tải.
2008 là năm tri ân khách hàng của Viettel với nhƣng ƣu đãi đặc biệt cho
những khách hàng trung thành, những ngƣời dùng mạng trả sau với thẻ VIP - đƣợc
sử dụng phòng chờ VIP của Vietnam airline khi chờ tại sân bay, đƣợc tham gia các
chuyến du lịch miễn phí do Tập đoàn tổ chức...Chính sách này không những làm hài
lòng những khách hàng sử dụng thuê bao trả sau của Viettel mà còn làm cho những
khách hàng trung thành của các mạng khác muốn chuyển sang Viettel
 Khách hàng

Khác
Đại lý Cửa hàng Trung tâm GĐKH

Không có đơn khiếu nại Có đơn khiếu nại

Đề nghị KH điều vào phiếu Y/C

kiểm tra dịch vụ

CSKH chi nhánh VT tỉnh hoặc TTKD

Kết thúc KN Tự giải Không thể tự giải quyết

quyết

CSKH VM

Cty
Giám đốc
Phòng ban chức năng TTGĐKH

Giám đốc chi nhánh CSKH chi nhánh VT

tỉnh hoặc TTKD tỉnh hoặc TTKD

Khách hàng

Lƣu hồ sơ

Hình 2.5: Sơ đồ giải quyết khiếu nại [5]

 Có đƣợc điều này do trong thời gian cạnh tranh quyết liệt, các nhà mạng rất
chú tâm đến thuê bao trả trƣớc với các chƣơng trình khuyến mại dầy đặc nhƣng lại
bỏ bẵng những thuê bao trả trƣớc với các chƣơng trình khuyến mại dầy đặc nhƣng
lại bỏ bẵng những thuê bao trả sau với một vài chƣơng trình lƣa thƣa, ít ỏi. Nhiều
khách hàng đã bỏ cả thuê bao trả sau chuyển sang trả trƣớc hoặc tìm kiếm nhà mạng
khác.
Sang năm 2010, Viettel lại đƣa ra những chiêu thức mới ƣu tiên đặc biệt cho
phụ nữ nhân ngày 08- 03. Các bạn nữ sẽ đƣợc nhận 500đ/ phút khi nhận cuộc gọi.
Đây là một hình thức kéo dài thêm cuộc gọi của Viettel, ngƣời nhận cuộc gọi.
Viettel đánh trúng vào đối tƣợng khách hàng muốn đƣợc trò chuyện, muốn đƣợc
quan tâm và vào đúng cái ngày mà họ có thể đƣợc nhận cuộc gọi nhiều nhất.
2.2.3. Thực trạng thích ứng với giá trị khách hàng thực nhận ( CPV) và
công thức tính giá trị
2.2.3.1. Xác định giá trị khách hàng và sự thỏa mãn ở Viettel
Với dịch vụ viễn thông của Viettel, sản phẩm mà khách hàng nhận đƣợc
không chỉ là chiếc sim mà họ mua tại thời điểm đầu tiên, mà còn là quá trình phục
vụ lâu dài với yêu cầu về dịch vụ luôn luôn thay đổi. Thị trƣờng càng cạnh tranh
mạnh, yêu cầu của khách hàng về dịch vụ càng cao hơn. Dịch vụ mạng Viettel cung
cấp cho khách phải có chất lƣợng sóng tốt bao gồm độ phủ sóng; tỉ lệ kết nối đƣợc
cuộc gọi; thanh toán dễ dàng; thay đổi thuận tiện, các dịch vụ phụ trợ đi kèm đa
dạng; các yếu tố về mặt giao tiếp khách hàng nhƣ giải đáp thắc mắc, hỗ trợ kỹ thuật,
khuyến mại và chăm sóc khách hàng cũng phải hoàn hảo.
Viettel là doanh nghiệp làm rất tốt dịch vụ viễn thông. Hệ thống mạng của
Viettel phủ khắp cả nƣớc, chất lƣợng sóng khỏe, các dịch vụ phụ trợ đi kèm đầy đủ.
Mặt khác, Viettel còn tạo ra cho mình một thƣơng hiệu mạnh với những hoạt động
từ thiện, nhân đạo, những cuộc thi trí tuệ, thể hiện sức mạnh về tri thức, công nghệ
và nguồn vốn lớn của doanh nghiệp. Đây là môt trong những yếu tố cần thiết để
tăng thêm nhiều khách trung thành với Viettel.
Sự chăm sóc nhiệt tình và chuyên nghiệp của Viettel đã làm thỏa mãn hầu
hết khách hàng mục tiêu. Mong ƣớc về một thị trƣờng đi động cạnh tranh công bằng
dƣờng nhƣ đã đƣợc Viettel đáp ứng. Không chỉ trụ vững trên lĩnh vực di động,
Viettel còn thành công trong cả internet, bƣu chính và xây dựng. Về dịch vụ
internet, Viettel khi mới ra đời đã định giá sản phẩm thấp hơn so với nhiều doanh
nghiệp khác. Khách hàng lo lắng sẽ phải sử dụng dịch vụ chất lƣợng thấp, hay đơn
giản ngƣời ta chỉ cần ở mức độ truy cập trông tin vừa phải nên chọn Viettel .Nhƣng
sau khi đã sử dụng thì hầu hết các khách hàng đều rất hài lòng với dịch vụ của
doanh nghiệp.

2.2.3.2. Thích ứng với sự thỏa mãn hoàn toàn ( TCS)

Viettel đã thành công trong cuộc cạnh tranh quyết liệt cùng VNPT là đƣa lợi
ích của khách hàng lên trên lợi ích của nhà cung cấp. Trong giai đoạn 2005-2008
khách hàng càng tin tƣởng Viettel vì nhà cung cấp này thƣờng nói đi đôi với việc
làm. Nếu nhìn vào lƣợng thuê bao internet ngƣời ta thật sửng sốt rằng, tại sao
Viettel lại chen chân vào đƣợc một thị trƣờng với nhiều đại gia mạnh nhƣ vậy?
Không những thế mà còn dƣ tiền đi làm từ thiện. Nhƣ đã nói ở trên, khách hàng sau
khi sử dụng ADSL của Viettel thƣờng thực sự thỏa mãn với những gì mình bỏ ra.
Không dừng lại ở đó, Viettel xây dựng rất nhiều trạm, đầu nối internet ở khắp mọi
miền tạo thuận lợi cho việc kết nối rộng hơn, tăng chất lƣợng đƣờng truyền và hệ
thống chăm sóc khách hàng.
“Tôi thực sự rất ấn tƣợng với hệ thống nhân viên cộng tác của Viettel. Chỉ
với một click chuột, ngay lập tức tôi có ngay một cuộc gọi từ Viettel để xác nhận
dịch vụ. Sự nhanh nhẹn, tháo vát và tiến hành cài đạt dịch vụ gọn nhẹ, tiết kiệm
thực sự làm tôi hài lòng“[32] . Đây là lời nhận xét của một khách hàng vừa đăng ký
dịch vụ internet của Viettel 02/2010. Đúng nhƣ lời khách hàng này, các chƣơng
trình quảng cáo về ADSL của viettel luôn kèm theo bảng đăng ký trực tuyến. Kèm
theo nó là hệ thống cộng tác viên làm về công nghệ thông tin sẽ đến nơi khách hàng
yêu cầu trong thời gian rất ngắn, khảo sát và lắp đặt. Viettel thực hiện việc phát
triển ADSL theo từng khu vực, thông qua việc thuê bao trọn các tòa nhà chung cƣ,
các khu dân cƣ mới. Đây cũng là một cách làm mới, tiết kiệm đƣợc chi phí cho
Viettel và bao trọn khách hàng tại cụm dân cƣ mới. Hệ thống nhân viên kỹ thuật
thƣờng trực đi bảo dƣỡng định kỳ và luôn sẵn sàng trả lời, trợ giúp kỹ thuật cho
khách hàng khiến khách hàng hoàn toàn yên tâm và tin tƣởng dịch vụ. Chiến lƣợc
này đã giúp Viettel vẫn phát triển đƣợc thuê bao trong thị trƣờng cạnh tranh quyết
liệt trên.

2.2.3.3. Thực trạng về tam giác giá trị khách hàng (QSP) ở Viettel
Chất lƣợng mạng của Viettel đang đƣợc xếp vị trí hàng đầu tại Việt nam với
hệ thống hơn 22.000 trạm BTS. Bản công bố chất lƣợng dịch vụ đăng trên website
của Viettel luôn đạt 86 – 99% yêu cầu. Cùng với chát lƣợng sản phẩm là dịch vụ đi
kèm. Những yếu tố hỗ trợ này luôn đóng vai trò quan trọng trong chiến lƣợc kinh
doanh của Viettel. Với 02 trung tâm chăm sóc khách hàng với quy mô lớn, hiện đại
ở TP.HCM và Hà nội với tổng số 55.500 nhân viên trực tổng đài, có khả năng tiếp
nhận đến 35.000 cuộc gọi/ giờ vào hệ thống trả lời và 15.600 cuộc gọi đồng thời
vào hệ thống trả lời tự động. Chỉ tiêu này vƣợt 12 – 13% so với chỉ tiêu quy định
của ngành. Không chỉ có thế, Viettel còn có hệ thống 600 cửa hàng đa dịch vụ và 81
siêu thị trên toàn quốc đáp ứng đƣợc nhu cầu tìm hiểu, thắc mắc... của khách hàng
mọi lúc, mọi nơi[11].
Sản phẩm và dịch vụ của Viettel đều ổn nhƣng tại sao Viettel chƣa là số 1?
Đơn giản vì Viettel còn có rào cản rất mạnh từ VNPT với những dịch vụ có kém
hơn đôi chút nhƣng họ có thị trƣờng từ rất lâu trƣớc Viettel. Điểm nữa là, sau một
loạt các chiến lƣợc giảm giá của Viettel, các đại gia du lịch khác cũng bám theo
quyết liệt. Chính vì thế, giá cả của Viettel cũng chỉ tƣơng đƣơng, thậm chí còn
cao hơn đôi chút.
Đƣơng nhiên, Viettel đặt lợi ích khách hàng lên trƣớc tiên, sau đó mới đến
lợi ích của mình. Nhƣng chất lƣợng và giá cả tốt sẽ có làm cho giá thành không thể
giảm hơn. Giảm hơn nữa sẽ có thể dẫn đến giảm chất lƣợng sản phẩm. Vì vậy, sự
điều phối hài hòa giữa sản phẩm, dịch vụ và giá cả là điều mà Viettel luôn luôn đặt
lên hàng đầu.
2.2.3.4. Các phƣơng cách tăng giá trị ở Viettel.
Viettel chọn biện pháp tăng giá trị lấy số lƣợng bù giá cả. Với phƣơng cách
này, chi phí cơ bản sẽ cao. Nếu tăng giá cả để bù lại phần chi phí cơ sở ngay lập tức
thì có lẽ Viettel không thể lớn mạnh nhƣ hiện tại. Họ chọn cách đƣa ra giá thấp,
nhằm làm tăng số lƣợng khách hàng dẫn tới hạ giá thành sản phẩm. Rõ ràng đây là
giảm chi phí đồng thời với giảm giá cả. Tuy nhiên, chi phí giảm nhanh hơn giá, do
số lƣợng khách hàng tăng vọt làm cho lợi ích của Viettel tăng với mức năm sau gấp
đôi năm trƣớc trong 5 năm liền.
Khi thị trƣờng đã khá ổn định, các chi phí cố định trong giai đoạn đang khấu
hao, Viettel có thể dễ dàng giảm giá bán trong khi chi phí cố định không đổi, còn
chi phí biến đổi tăng không đáng kể. Khi mức độ giảm giá thấp hơn mức độ tăng
của chi phí, phần lợi cũng thuộc về khách hàng nhiều hơn. Tuy nhiên, doanh
nghiệp không hề mất đi lợi ích mà đƣợc bù đắp lại bằng số lƣợng khách hàng.
2.3. NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ HẠN CHẾ CỦA VIETTEL VỀ ỨNG DỤNG
NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH HÀNG” TRONG KINH DOANH

2.3.1. Những thành công nổi bật

Nhờ ứng dụng nguyên lý “thích ứng với khách hàng” , Viettel đã gặt hái
đƣợc những thành công vang dội nhƣ :
Một là, để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng về một mạng thông tin di
động giá rẻ, đƣờng truyền ổn định, Viettel đã không ngần ngại đi ra nƣớc ngoài tìm
kiếm, học hỏi và bằng tài đàm phán tuyệt vời để mua chịu đƣợc thiết bị về lắp đặt
trạm BTS. Không những mua đƣợc chịu mà họ còn học hỏi đƣợc phƣơng pháp lắp
trạm nhƣ thế nào cho sóng khỏe, sóng kết nối tốt. Với những nỗ lực vƣợt bực này,
hiện tại Viettel là doanh nghiệp có hạ tầng mạng lƣới viễn thông lớn nhất tại thị
trƣờng 3 nƣớc Đông dƣơng. Đến hết năm 2009, lũy kế thuê bao của Viettel đạt 47,7
triệu thuê bao hoạt động 2 chiều, chiếm 43% thị phần. Viettel đã xây dựng hạ tầng
mạng lƣới viễn thông lớn nhất Việt nam với 24.000 trạm BTS, đảm bảo 83% tổng
số xã đã có trạm phát sóng của Viettel; 100.000 Km cáp quang phủ hết 100% huyện
trên đất liền và 75% tổng số xã. Tại thị trƣờng Campuchia và Lào mà Viettel đồng
thời khai trƣơng trong năm 2009, Viettel là mãng viễn thông có cơ sở hạ tầng lớn
nhất, doanh thu và thuê bao đứng thứ 2. Vị thế này thể hiện đúng triết lý kinh doanh
của Viettel“ mạng lƣới đi trƣớc, kinh doanh theo sau” đảm bảo lợi ích thiết thực
của khách hàng [7].
Hai là, ngay khi bắt đầu hoạt động Viettel đã phủ sóng đến 64/64 tỉnh thành
trong cả nƣớc., trong khi các mạng di dộng khác phải mất nhiều năm mới có thể làm
đƣợc. Số lƣợng 8000 trạm phát sóng moblie phủ kín 100% số xã, đứng ứng nhu cầu
của 98% dân số, đảm bảo phủ sóng tất cả các quận huyện trên toàn quốc, kể cả vùng
biên giới và hải đảo xa xôi. Về dung lƣợng mạng lƣới, hiện tại Tổng đài của Viettel
có thể đáp ứng nhu cầu của hơn 40 triệu khách hàng. Viettel hiện là mạng có trạm
BTS nhiều nhất, vùng phủ sóng rộng nhất và dung lƣợng kênh vô tuyến lớn nhất
Việt nam.
Ba là, để đƣợc khách hàng tin tƣởng Viettel rất chú trọng nâng cao chất
lƣợng dịch vụ. Điều đó đã đƣợc khẳng định qua đợt kiểm tra chất lƣợng dịch vụ di
động do Bộ Thông tin – Truyền thông triển khai trong tháng 6/2008. Sau đợt kiểm
tra, Bộ đã thừa nhận Viettel là mạng di động duy nhất đảm bảo chất lƣợng dịch vụ
vƣợt tiêu chuẩn của Bộ. Cả 10 tiêu chuẩn chất lƣợng Bộ đƣa ra, Viettel đều đạt và
vƣợt. Riêng đối với chỉ tiêu quan trọng nhất là tỉ lệ cuộc gọi thành công đã cao hơn
so với tiêu chuẩn cho phép và cao hơn các mạng khác ( Kết quả của Viettel là
98.61%, tiêu chuẩn ngành là > 92%, Viettel đăng ký là 96%)
Bốn là, Chất lƣợng dịch vụ mà Viettel cung cấp luôn luôn làm hài lòng
khách hàng. Các chƣơng trình chăm sóc khách hàng của Viettel đã làm cả thị trƣờng
viễn thông sôi động và quyết liệt. Cuối cùng, ngƣời đƣợc lợi trƣớc hết là khách
hàng. Viettel đã làm thay đổi hẳn bộ mặt của ngành viễn thông việt nam. Với những
gì đã làm đƣợc, Viettel là doanh nghiệp viễn thông trong nƣớc đầu tiên nhận đƣợc
các giải thƣởng quốc tế. Năm 2009, Viettel đƣợc tôn vinh là “Nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông tốt nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng tại các nƣớc đang phát
triển” và đƣợc tổ chức Wireless Intelligence xếp hạng thứ 31 thế giới về thuê bao di
động [12].
 Năm là, để nâng cao giá trị khách hàng thực nhận, Viettel giảm bớt chi phí
cho quảng cáo mà chuyển sang hoạt động từ thiện. Tấm lòng vàng của Viettel đã
tạo ra tiếng vang lớn và khiến tất cả khách hàng của Viettel cũng cảm thấy mình đã
đóng góp phần không nhỏ vào các hoạt động từ thiện đó. Nhờ hoạt động kinh doanh
có hiệu quả, Viettel đã ổn định tốt đời sống, việc làm cho đội ngũ CBCNV và tích
cực tham gia công tác xã hội với nhiều chƣơng trình lớn nhƣ Hỗ trợ giảm nghèo và
phát triển bền vững cho 03 huyện nghèo Mƣờng Lát và Bá Thƣớc ( thanh hóa),
Đăkrông ( quảng trị) đóng góp 12 tỉ đồng để mổ tim và phẫu thuật nụ cƣời cho trẻ
em; 8 tỉ đồng cho chƣơng trình xây 1.500 nhà tình nghĩa của Bộ Quốc Phòng; 10 tỉ
đồng cho Quỹ Chất độc da cam và Quỹ đồng bào các tỉnh bị thiên tai. Ngoài ra,
Viettel còn thực hiện chƣơng trình kết nối internet cho mạng giáo dục và cung cấp
điện thoại Homephone miễn phí cho các hộ gia đình nghèo.
Sáu là,cùng với Viettel Telecom, các công ty con của Viettel cũng có mặt ở
khắp mọi miền đất nƣớc, nâng cao sức cạnh tranh của toàn Tập đoàn. Mới gần đây,
Viettel Technologies đã đầu tƣ công nghệ HD, phát triển hệ thống X – conference.
Đây là loại hình dịch vụ mới ở Việt nam do VDI cung cấp [30]. Nắm bắt đƣợc tâm
lý khách hàng của dịch vụ công nghệ cao là cần tác phong làm việc chuyên nghiệp
của những“ đại gia”, Viettel không ngần ngại đầu tƣ con ngƣời, kỹ thuật và thƣơng
hiệu để thỏa mãn mọi yêu cầu của khách.
Chỉ trong 5 năm doanh thu của Viettel đã tăng lên gấp đôi. Thành công nối
tiếp thành công, Viettel tiếp tục đầu tƣ nhằm giữ khách hàng chung thủy và câu
thêm lƣợng khách mới. Viettel đã khai trƣơng đồng thời 2 sàn chăm sóc khách hàng
và là doanh nghiệp số 1 trên thị trƣờng Việt nam về chăm sóc khách hàng.

2.3.2. Những hạn chế cơ bản

Bên cạnh những kết quả hay kỳ tích nói trên, Viettel cũng còn những yếu
kém, hạn chế, kể cả những sai lầm trong kinh doanh, điển hình là :
Thứ nhất, một số chiến lƣợc của Viettel để cạnh tranh với những nhà mạng
khác, nhƣng chƣa có đƣợc sự khác biệt. Tuy là chiến lƣợc đƣa ra sau nhƣng sự
chuẩn bị chƣa chu đáo nên dẫn đến những lỗi rất lớn trong hoạt động kinh doanh
thực tế. Gần đây nhất là ứng dụng mạng 3G đƣợc đƣa vào Việt nam. Vinaphone
đƣa ra thông cáo báo chí đầu tiên sẽ ra mắt 3G và bán máy điện thoại 3G với mức
giá không quá 4 triệu đồng vào ngày 26/03/2010. Viettel ngay sau đó cũng tổ chức
họp báo và công bố rằng, khách hàng của Viettel có thể sở hữu Iphone 3G với giá
có thể tới 0VNĐ. Tiêu đề gây nóng thị trƣờng di động Việt nam, tạo ra cho khách
hàng tâm lý chờ mong háo hức. Nhƣng ngay sau đó, khi dịch vụ chính thức đƣợc
vào sử dụng, ngƣời dùng tấp nập đến các đại lý của Viettel và Vinaphone với ao
ƣớc đƣợc sử dụng chiếc Iphone giá rẻ. Nhƣng ngay sau đó khách hàng đã hoàn
toàn thất vọng vì những gì bỏ ra để đƣợc sở hữu chiếc Iphone là quá lớn so với
những gì họ công bố. Thiết nghĩ, đây có thể là chiến lƣợc kinh doanh để thu hút
khách hàng, nhƣng đƣa ra một mức giá“ trên trời“ nhƣ vậy sẽ dẫn đến sự thất vọng
quá lớn của khách hàng [27].
Thứ hai, hệ thống giải quyết khiếu nại còn lằng nhằng, rắc rối. Với một hệ
thống phản hồi từ trên xuống dƣới qua nhiều cấp khiến cho việc giải quyết các
khiếu nại kéo dài, nhiều trƣờng hợp dẫn đến những thông tin sai lệch, thiếu sự tin
tƣởng của khách hàng đối với nhà cung cấp. Đôi khi, trong quá trình giải quyết
những vấn đề phát sinh, Viettel đã để lại những ấn tƣợng xấu cho khách hàng bởi sự
vòng vo ( do chƣa có quyết định cuối cùng của cấp trên). Thí dụ điển hình của vụ
việc này là trƣờng hợp sử dụng dịch vụ gia tăng trên Yahoo SMS Messenger do
Viettel cung cấp. Khách hàng bị bom thƣ tới 500sms/ 02 ngày. Khi thắc mắc của
mình không đƣợc giải quyết, khách hàng đã đăng thông tin lên internet và kết quả là
báo chí vào cuộc. Các phóng viên đến phỏng vấn , ban đầu Viettel phủ nhận, đó
không phải là dịch vụ SMS của Viettel. Sau đó lại thừ nhận là đúng dịch vụ của
Viettel nhƣng lỗi không phải là của Viettel, lỗi là do mạng yahoo. Bom tin nhắn của
khách hàng có thể là Spam gửi từ SMS, Spam này xảy ra khi khách hàng không
đăng ký sử dụng hệ thống chặn spam. Vì vậy, máy của khác hàng bị spam là điều dễ
hiểu. Thực tế cho thấy, dịch vụ của Viettel đã gây lỗi nghiêm trọng cho khách hàng.
Đây chính là lỗ hổng mà Viettel chƣa vá đƣợc. Trƣớc áp lực từ dƣ luận, Viettel chỉ
còn cách duy nhất là gỡ bỏ dịch vụ Yahoo SMS messenger của khách hàng. Tuy
nhiên, sau một thời gian sử dụng, khách hàng vẫn tiếp tục nhận đƣợc các tin nhắn
rác, nhƣng với số lƣợng có giảm hơn và vẫn ảnh hƣởng đến công việc của khách
hàng. Không còn giải pháp nào khác, khách hàng đành đổi nhà mạng sang
Vinaphone[32].
Thứ ba, quản lý hoạt động tại các đại lý chậm chạp, thiếu tính nhạy bén,
chƣa có sự quan tâm đến lợi ích khách hàng một cách thƣờng xuyên khiến cho
khách hàng mất lòng tin, đặc biệt ở dịch vụ Homephone. Khi khách hàng đem điện
thoại cố định đến trung tâm của Viettel để sửa chữa, Viettel đổi cho khách máy mới.
Vài hôm sau lại thấy khách hàng mang đến, Viettel cho ngƣời đến kiểm tra nhƣng
không có kết quả. Khách hàng đành để điện thoại nằm im cả tháng trời vì doanh
nghiệp không quan tâm đến thuê bao của khách hàng nữa. Đây là cảnh thƣờng
xuyên thấy ở các đại lý của Viettel, tại các hộ gia đình, máy Homephone của Viettel
đƣợc để một góc, ngƣời dân lại quay về với VNPT. Thực trạng này dƣờng nhƣ
Viettel chƣa giải quyết nổi, sự thật nhãn tiền là Viettel để khách hàng phải từ bỏ
mình.
Thứ tư, nhiều hoạt động khuyến mãi chƣa có sự chuẩn bị chu đáo dẫn đến
thiết sót .
Thứ năm, một số công nghệ mà Viettel ứng dụng chƣa đƣợc quản lý chặt chẽ
dẫn đến ức chế cho khách hàng( trƣờng hợp sử dụng dịch vụ Yahoo SMS
Messenger của anh Hƣng ở Hà nội).
Viettel nổi tiếng với dịch vụ di dộng, nhƣng một số công ty thành viên Viettel
dƣờng nhƣ còn yếu kém. Một Tập đoàn phát triển bền vững thì không thể“ đi khập
khiễng” nhƣ thế đƣợc. Viettel phải tìm cách phát triển đồng đều các mảng khác để
hỗ trợ lẫn nhau giữa các công ty con, tạo ra sức mạnh tổng hợp cho công ty mẹ.
Thứ sáu, việc nghiên cứu thị trƣờng nƣớc ngoài là một yếu tố vô cùng quan
trọng nhƣng Viettel thực hiện còn yếu kém nên đã bị lỗ trong việc mua lại hãng
điện tử tại Băng la đét. Đó là ý kiến của các chuyên gia thẩm định lại dự án này và
đã công bố trên báo chí.
Thứ bảy, việc đào tạo đội ngũ nhân viên của Viettel ở mỗi nơi và mỗi cấp
chƣa đồng đều, chƣa rộng khắp cả nƣớc. Vì vậy, trình độ chuyên môn của họ chƣa
đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng .
2.3.3. Những nguyên nhân khách quan và chủ quan
Những hạn chế của Viettel vừa chịu ảnh hƣởng của yếu tố bên ngoài lẫn cả
hoạt động bên trong của doanh nghiệp.
- Do môi trƣờng cạnh tranh quá mạnh, nhiều nhà cung cấp dịch vụ mạng cùng kinh
doanh trên một dịch vụ. Vì vậy, nhiều chiến lƣợc cạnh tranh tung ra dễ trùng lắp,
nhái lại nhau dẫn đến sự nhàm chán cho khách hàng.
- Do hoạt động của Viettel trải rộng khắp đất nƣớc nên hệ thống hỗ trợ và chăm sóc
khách hàng không thể đào tạo cùng một nơi, cùng một thời điểm. Điều này dãn đến
sự không đồng bộ trong hoạt động hỗ trợ khách hàng.
- Về mặt chủ quan : có nhiều chiến lƣợc Viettel đi theo sau các doanh nghiệp khác
với mục đích cạnh tranh nhƣng lực không đủ mạnh vì vậy không lôi kéo đƣợc sự
chú ý của khách hàng.
- Hệ thống quản lý nhân sự của Viettel chƣa đồng nhất, đồng bộ. Việc tạo ra môi
trƣờng làm việc chuyên nghiệp và hiện đại mới đi vào bƣớc đầu, chƣa đƣợc quy
chuẩn hóa. Vì vậy, chƣa thể tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp.
- Quy trình giải quyết khiếu nại chỉ dựa trên kinh nghiệm. Doanh nghiệp chƣa đầu
tƣ xây dựng một quy trình hiện đại dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động.
- Nhiều ứng dụng công nghệ mới đƣợc Viettel thử nghiệm chƣa kiểm soát đƣợc
toàn bộ hoạt động dẫn đến những sai sót khi đƣa vào vận hành.
- Tính sáng tạo của Viettel chƣa đƣợc ứng dụng trong việc quản lý hoạt động của
các đại lý tại các tỉnh thành.

* *
*

Trong suốt quá trình phát triển, Viettel luôn luôn đặtl lọi ích của khách hàng lên trên
lơi ích của chính mình. Tập đoàn Viettel quán triệt rõ ràng khách hàng là tài sản
của doanh nghiêp. Viettel hoạt động trong đúng định hƣớng khách hàng và luôn
luôn thay đổi để thích ứng với khách hàng. Với mục tiêu vƣơn lên vị trí số 1 và tiến
xa hơn trên thị trƣờng quốc tế.Viettel luôn cố gắng phát huy những điểm mạnh, hạn
chế điểm yếu. Do vậy, nội dung định hƣớng và giải pháp sẽ đƣợc đề cập ở chƣơng 3
của đề tài.
 CHƢƠNG 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH
ỨNG VỚI KHÁCH HÀNG” TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA VIETTEL
3.1. ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL NHỮNG NĂM
TỚI ( 2015)

3.1.1. Dự báo kinh tế Việt Nam và thị trƣờng viễn thông những năm tới

3.1.1.1. Dự báo kinh tế Việt Nam 2011 - 2015

Theo “Dự thảo Kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam giai đoạn
2011 – 2015” của Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ [17], bức tranh tổng thể về kinh tế nƣớc
ta những năm tới đƣợc dự báo rất khả quan, cụ thể :
- GDP bình quân 5 năm tăng 7 -8% năm; mức độ tăng trƣởng tổng kim ngạch
xuất khẩu bình quân sẽ là 12%/ năm; tỷ lệ huy động vào ngân sách nhà nƣớc bình
quân đạt 22% - 23,5% GDP, tỷ trọng đầu tƣ phát triển đạt khoảng 40 -41% GDP.
- Về xã hội, quy mô dân số năm 2015 sẽ là 93 triệu ngƣời, tỷ lệ lao động đƣợc
đào tạo phải đạt 55%, tỷ lệ hộ nghèo theo chuẩn mới sẽ giảm 2%/ năm, tỷ lệ thất
nghiệp ở thành thị dự báo vào khoảng 4%, tuổi thọ dân cƣ đạt 70 tuổi, tạo việc làm
cho 8 triệu lƣợt lao động, thu nhập thực tế của dân cƣ đến 2015 gấp 2 -2,5 lần so với
năm 2010.
- Về môi trƣờng, chỉ tiêu chủ yếu đặt ra tới năm 2015 là tăng tỷ lệ che phủ rừng
lên 42,5%, tỷ lệ dân số nông thôn đƣợc cung cấp nƣớc sạch hợp vệ sinh sẽ đạt
khoảng 96%, dân cƣ thành thị đƣợc cung cấp nƣớc sạch khoảng 98%.
Theo một số ý kiến tại hội thảo, kế hoạch 5 năm cần đặt trong kế hoạch phát
triển dài, 10 năm tới có 3 đột phá là hạ tầng đô thị, lao động nhân lực
(nhất là lao động chất lƣợng cao) và cải cách thủ tục hành chính.
Nhƣ vậy, với dự báo tình hình phát triển kinh tế Việt Nam trong tƣơng lai 05
năm tới ( đến 2015 ) nƣớc ta sẽ đạt mức tăng trƣởng cao trong khu vực, tốc độ đô
thị hóa tăng, thu nhập bình quân trên đầu ngƣời tăng nhanh. Nhƣ vậy, nhu cầu về
một cuộc sống hiện đại càng đƣợc mở rộng. Đó là cơ hội tốt cho ngành viễn thông
phát triển. Mặt khác, lực lƣợng lao động chất lƣợng cao sẽ liên tục tăng mạnh về số
lƣợng theo quy luật tất yếu của nhu cầu về công nghệ cao. Đây là cơ hội vàng cho
các doanh nghiệp Việt nam nói chung, và Viettel nói riêng trong những năm tới.
Nhu cầu về dịch vụ Viễn thông gia tăng, kèm theo nó là những đòi hỏi về
tính năng, kiểu dáng phong phú về sản phẩm và mức giá cạnh tranh. Để có thể thỏa
mãn đƣợc nhu cầu khách hàng trong môi trƣờng cạnh tranh quốc tế, Viettel phải tự
biết khắc phục những điểm yếu về quản lý, nhân sự, sản phẩm... để giảm chi phí, hạ
giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh.

3.1.1.2 Dự báo thị trƣờng viễn thông những năm tới

Chính phủ cam kết về phát triển mạnh hơn nữa mảng kỹ thuật số và tự do
hóa ngành công nghiệp thông tin, đảm bảo thuận lợi hóa cho các nhà điều hành mới
và cạnh tranh cao hơn, đồng thời khuyến khích các hoạt động của ngành viễn thông.
Vừa qua, IDC ( International Data Corporation – Công ty nghiên cứu thị trƣờng
công nghệ thông tin) cho rằng, thị trƣờng viễn thông Việt Nam sẽ tiếp tục gia tăng
trong 05 năm tới, đặc biệt là trong các dịch vụ di động, băng thông rộng và dữ liệu
của công ty dịch vụ [19].
Ngoài triển vọng tốt đẹp trên, các công ty viễn thông Việt Nam sẽ phải đối
mặt với những thử thách, trong đó có các chƣơng trình khuyến mại rất tốn kém với
mức ngân sách lớn vì phải cạnh tranh khốc liệt nhằm giành giật thị trƣờng và mức
doanh thu. Hơn nữa, các chƣơng trình khuyến mại sẽ buộc phải tuân theo những
quy định mới, thắt chặt hơn, bó hẹp hơn.
Theo IDC, điều đáng quan tâm nữa là vấn đề liên quan đến quản lý rủi ro và nền
công nghiệp có sự kiểm soát của chính phủ, nhƣng thị trƣờng dịch vụ viễn thông tại
Việt Nam đƣợc dự báo sẽ hƣớng chủ yếu vào đầu tƣ cơ sở hạ tầng, công nghệ mới,
dịch vụ mới. Sự đầu tƣ này, sẽ thúc đẩy mức sự tăng trƣởng cao đối với các thuê
bao và doanh thu. Những doanh nghiệp mới dự kiến sẽ mang lại sự phát triển thực
sự khả quan cho thị trƣờng viễn thông Việt Nam. Tình hình này sẽ mang lại cho
khách hàng những lựa chọn mới về sản phẩm, dựa trên sự cạnh tranh về giá cả,
công nghệ và cả dịch vụ hậu mãi. Nhƣ vậy, xu hƣớng thị trƣờng viễn thông thƣờng
phát triển theo ba hƣớng sau:
- Thứ nhất, đó là xu hƣớng phát triển mà các nhà khai thác thiết bị di động cho là
sẽ rất thành công nhƣ : băng thông rộng nói chung và băng thông rộng trên các thiết
bị di động.
- Thứ hai, dịch vụ mà ngành công nghiệp này có thể biến thành hiện thực nhƣ :
MMS, thiết bị di động sử dụng hình ảnh, truyền hình di động và thƣơng mại di động
( m- commerce).
- Thứ ba, đó là các xu hƣớng phát triển nổi bật khác nhƣ Iphone và các kho ứng
dụng, Skype, Web 2.0 và công nghệ internet [18].
Nhƣ vậy, thị trƣờng các nhà viễn thông sẽ có rất ít lựa chọn. Dịch vụ thoại (
voice) sẽ có thể không còn phổ biến nhƣ hiện nay bởi nguyên do về kỹ thuật đƣờng
truyền. Các nhà cung cấp sẽ phải cạnh tranh để tồn tại trong thị trƣờng viễn thông.
Những quyết định mà doanh nghiệp viễn thông đƣa ra hiện nay bao gồm các vấn đề
liên quan đến các mạng thế hệ mới, các nhà cung cấp di động 2.0 hoặc phát triển
kinh doanh nhƣ các kho ứng dụng. Do đó, doanh thu từ các sản phẩm di động có thể
sớm bị bỏ ngỏ trong thập kỷ tới.
Với xu hƣớng phát triển đó của thị trƣờng viễn thông, dự báo sự thay đổi của
ngành là chuyển sang các dịch vụ gia tăng ứng dụng trên điện thoại di động, dịch vụ
thuê băng thông rộng và dịch vụ cuối cùng là các thiết bị công nghệ số sử dụng
trong hoạt động thƣơng mại di động. Từ những dự báo về kinh tế và thị trƣờng viễn
thông những năm tới, Viettel có thể kết hợp với những điểm mạnh yếu của mình
để tạo ra những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

3.1.2. Đánh giá những điểm mạnh yếu của Viettel

3.1.2.1.Những điểm mạnh

- Về tình hình tài chính, Viettel hiện đang sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế
cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với sản phẩm và các dịch vụ của
Công ty. Nguồn vốn lớn đó sẽ đƣợc phát huy hơn nữa trong quá trình hoạt động sắp
tới của Viêtl với mức vốn ban đầu từ 2,3 tỷ đồng, sau 21 năm đã lên tới 22.000 tỷ
đồng. Ngoài ra Viettel còn có nhiều hoạt động hợp tác liên kết và sự ƣu đãi từ dự án
đầu tƣ của nhà nƣớc. Hoạt động tài chính của Tập đoàn hiện tại rất sôi động và có
thể sử dụng tối đa nguồn tài nguyên để góp vốn cổ phần của mình. Điều này đƣợc
lãnh đạo Viettel tạo lập khá bài bản. Kết quả đạt đƣợc trên thực tế đã chứng minh
một cách thuyết phục số vốn hiện có, kể cả số vốn từ những công ty mà Tập đoàn
sở hữu và cổ phiếu mà công ty nắm giữ...Viettel với điểm mạnh về vốn đang tự tin
bƣớc vào những cuộc chinh phục thị trƣờng quốc tế.
- Về nhân sự, Viettel có đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp và
năng động. Nhân sự đào tạo chuyên môn, liên tục cập nhật thông tin trong quá trình
làm việc. Hệ thống dịch vụ hỗ trợ khách hàng hiện khá đông đảo, tập trung tại 02
trung tâm lớn nhất nƣớc là Hà nội và TP.HCM. Ngoài ra, tại mỗi tỉnh thành, Viettel
đều có hệ thống các cửa hàng kiêm luôn nhiệm vụ chăm sóc khách hàng trực tiếp.
Đặc biệt, Viettel đã nhen nhóm đƣợc ngọn lửa nhiệt huyết của từng cá nhân riêng lẻ
trong Tập đoàn. Rất nhiều hoạt động tập thể do Viettel tổ chức đều đƣợc sự ủng hộ
nhiệt tình của tập thể nhân viên toàn Tập đoàn. Nhân viên Viettel luôn tự hào khi tự
xếp mình vào vị trí“ những đứa con của gia đình Viettel”.
- Về mặt công nghệ, hệ thống mạng lƣới của Viettel kéo dài suốt 64 tỉnh thành,
từ địa đầu Tổ quốc đến đất mũi Cà mau, kéo ra tận miền núi và hải đảo với kỹ thuật
công nghệ cao, hiện đại. Các trạm thu phát sóng của Viettel đƣợc nhập nguyên từ
nƣớc ngoài, khi về đến Việt Nam đã đƣợc những ngƣời lính Cụ Hồ nghiên cứu, lắp
đặt rất phù hợp với điều kiện địa hình Việt Nam. Với các hệ thống mạng thông
minh, những công nghệ mới của thế giới luôn đƣợc Viettel cập nhập, cử chuyên gia
đi học hỏi và nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện ngƣời Việt Nam. Đi trƣớc đón
đầu luôn là kim chỉ nam cho Viettel phấn đấu.
- Chiến lƣợc kinh doanh là một trong những điểm mạnh của Viettel, thể hiện
rõ xu thế tập trung đầu tƣ vào thị trƣờng quốc tế. Mạnh mẽ và táo bạo, cẩn trọng và
chuẩn xác cũng là ƣu điểm lớn của Viettel trong những năm qua. Tập đoàn càng
phải cạnh tranh quyết liệt ở thị trƣờng nội địa càng không thể co cụm, không chỉ
hƣớng mũi nhọn vào thị trƣờng trong nƣớc mới giành đƣợc chiến thắng. Viettel
mạnh dạn bƣớc ra thị trƣờng quốc tế. Với tiềm lực về con ngƣời và tài chính,
Viettel đã chinh phục đƣợc thị trƣờng Cambodia, Lào và đang tiến dần sang các
nƣớc thuộc Châu Mỹ La Tinh. Chính sự táo bạo của Viettel đã làm nên lịch sử, Tập
đoàn là doanh nghiệp Viễn thông đầu tiên của Việt nam cung cấp dịch vụ Viễn
thông ra nƣớc ngoài. Viettel mang về những thành công vang dội, doanh thu 2009
tại Lào là 70 tỷ, mạng Smetfone đứng vị trí thứ 02 tại Cambodia... Đây là một lợi
thế rất lớn của doanh nghiệp. Nó sẽ là đòn bẩy giúp doanh nghiệp tự tin hơn khi tiến
đến các thị trƣờng mới, đồng thời cũng là khu vực cung cấp thêm tài chính để doanh
nghiệp tiến xa hơn nữa.
- Cuối cùng, Viettel là doanh nghiệp duy nhất của Quân đội, là đứa con cƣng
của Bộ Quốc Phòng. Vì vậy, phẩm chất bộ đội Cụ Hồ đƣợc truyền vào huyết mạch
của những con ngƣời Viettel. Thêm vào đó là nhiệt huyết tuổi trẻ, khoa học công
nghệ đi kèm với tri thức. Viettel có cả sức mạnh về nhân lực và vật lực, không có lí
do gì để Viettel không đứng đầu trong làng Viễn thông Việt nam và vững mạnh trên
trƣờng quốc tế.

3.1.2.2. Những điểm yếu

- Về nhân sự, đúng là Viettel có đội ngũ nhân sự lớn, hùng hậu và chuyên
nghiệp ở các thành phố lớn. Tuy nhiên, không có gì là hoàn hảo. Nhân sự Viettel đã
thể hiện những yếu kém trong quá trình hoạt động. Cụ thể:
Thứ nhất, Viettel còn thiếu tính đồng bộ về trình độ đào tạo và tính chuyên
nghiệp. Ở các địa bàn thành phố lớn, Viettel có thể dễ dàng tìm đƣợc nhân sự với
mức lƣơng không quá cao, nhƣng đảm bảo tốt những yêu cầu về khả năng giao tiếp,
hiểu biết dịch vụ. Tuy nhiên, ở các vùng nông thôn điều này là rất khó khăn, đặc
biệt là ở vùng sâu vùng xa, dân trí trung bình, hoặc dân trí cao đã chuyển sang làm
việc ở các vùng thành thị.
Thứ hai, nhân viên của Viettel ở mỗi tỉnh khác nhau lại có cách ứng xử khác
nhau. Tập đoàn chƣa có hệ thống quy chuẩn về kỹ năng giao tiếp khách hàng để có
thể câu khách và giữ khách. Vì vậy, khi tiếp xúc và chăm sóc khách hàng nhân viên
Viettel ở các tỉnh chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân và hiểu biết về dịch vụ của từng
ngƣời. Nếu xảy ra sự cố thì hoặc là xử lý theo cá nhân hoặc lại phải chờ đợi cấp trên
trong một thời gian khá dài. Nhƣ vậy, cách tiếp xúc với khách hàng của hàng ngàn
nhân viên Viettel ở các tỉnh khác nhau tạo thành một tổng thể khập khiễng không
đồng bộ, không tạo nên văn hóa doanh nghiệp, rất dễ xảy ra sai sót.
- Về chính sách marketing, khả năng cạnh tranh về giá cƣớc còn hạn chế. Mặc
dù Viettel đƣa ra các chiến lƣợc giảm giá mạnh mẽ, thu hút đƣợc số lƣợng thuê bao
lớn nhất năm 2009 trong số các nhà mạng, nhƣng chỉ số ARPU (Average Revenue
Per Unit) - doanh thu bình quân tính trên đầu ngƣời sử dụng sản phẩm của Viettel
vẫn còn kém xa các nhà mạng khác. Các chuyên gia dự tính rằng, trong giai đoạn
cạnh tranh. APRU của Vina giảm từ 15USD xuống còn 8USD, của Mobiphone là 7
USD, còn Viettel chỉ có 5 -6 USD, có thời điểm chỉ số này tiến đến mốc 0 USD
[20]. Rõ ràng khi tăng khuyến mãi, Viettel bị giảm doanh thu nghiêm trọng. Sức
cạnh tranh kém hơn so với mạng khác. Viettel lấy ngắn nuôi dài nhƣng với mức lợi
tức bằng 0 thì cũng là chuyện đáng phải lƣu tâm.
- Viettel dƣờng nhƣ đang say với chiến tích mình đạt đƣợc về doanh số và mức
lợi nhuận mà quên mất mức giá sản phẩm di động đang bão hòa trên thị trƣờng.
Viettel đang mất dần ƣu thế về giá. Thực tế, theo giới phân tích thì đến thời điểm
tháng 2/2010 giá cƣớc của Viettel đã cao hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh
tranh. Đứng thứ 2 trên thị trƣờng, chỉ sau Mobiphone. Khi thị trƣờng bão hòa, liệu
Viettel có thể chủ động tìm kiếm đƣợc một phƣơngpháp marketing hiệu quả để vƣợt
xa các tập đoàn khác trong tƣơng lai hay không? Trong kinh doanh, vận may không
bao giờ mỉm cƣời với bạn nếu bạn không tìm đƣợc đến nó.
Ngoài ra, Viettel còn có một số điểm bất lợi nữa đó là năng suất lao động
của thành viên thấp hơn nhiều so với các đối thủ khác.
- Cung ứng dịch vụ của Viettel còn nhiều hạn chế. Thực vậy, các dịch vụ của
Viettel đƣa ra chƣa đƣợc phổ biến rộng rãi, đặc biệt là dịch vụ khuyến mãi tặng máy
cố định, các dịch vụ bƣu chính, xây dựng ... đều chƣa chú trọng đến kết quả thông
tin cuối cùng đến khách hàng. Không phải một sản phẩm của mình tốt thì khách
hàng sẽ yêu tất cả các sản phẩm khác. Doanh nghiệp chỉ có thể bỏ chi phí quảng bá
ít hơn cho sản phẩm sau, chứ không phải không bỏ ra chi phí gì mà vẫn có đƣợc
khách hàng.
 Dựa vào những kết quả dự báo kinh tế và thị trƣờng viễn thông nói trên,
cũng nhƣ kết quả phân tích những điểm mạnh yếu của bản thân Viettel, chúng ta có
thể xây dựng những định hƣớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Viettel đến
năm 2015 nhƣ sau :
3.1.3. Một số định hƣớng và mục tiêu cơ bản của Viettel những năm tới
3.1.3.1.Một số định hƣớng lớn cho chƣơng trình phát triển dài hạn
Ngay từ khi bắt đầu xây dựng thƣơng hiệu Viettel, Tập đoàn đã có định
hƣớng phát dài triển dài hạn rất rõ ràng. Trƣớc hết, Viettel sẽ trở thành nhà cung cấp
các dịch vụ Viễn thông hàng đầu Việt Nam, Viettel luôn coi sự sáng tạo và tiên
phong là định hƣớng hàng đầu. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà
còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Trên con đƣờng phát triển của mình, Viettel luôn gắn kết với những định
hƣớng sau:
- Đi tiên phong và tạo bƣớc đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại,
tìm ra đƣợc các giải pháp cung cấp nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất, dịch vụ mới, chất
lƣợng cao với giá cƣớc phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu và mở rộng quyền đƣợc lựa
chọn của khách hàng.
- Luôn quan tâm, lắng nghe, chia sẻ và tiếp cận nhanh nhất mọi tâm lý thị hiếu
và những mong đợi của khách hàng ở mọi nơi, mọi lúc.
- Gắn kết chặt chẽ giữa lý thuyết với thực hành, thực hiện phƣơng châm năng
động trong mọi hoạt đông sản xuất kinh doanh nhằm duy trì sự phát triển bền vững
lâu dài.
- Sẵn sàng hợp tác và chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển trên
cơ sở lợi ích chung : lợi ích của doanh nghiệp luôn hài hòa với lợi ích cộng đồng ,xã
hội. và dối tác.
- Kết hợp lợi ích kinh tế với lợi ích Quốc gia về An ninh Quốc phòng. Là một
tập đoàn viễn thông duy nhất của Quân đội Nhân dân Việt nam, với lý tƣởng“ anh
bộ đội Cụ Hồ ”, Viettel luôn luôn quán triệt sâu sắc định hƣớng xuyên suốt này.
 - Phát triển kinh doanh theo định hƣớng của thị trƣờng và luôn hƣớng tới lợi ích
chính đáng của khách hàng. Xác định là khách hàng trung tâm trong mọi hoạt động
của Viettel.
- Luôn coi trọng và hƣớng tới lợi ích chính đáng của khách hàng.
- Lấy yếu tố con ngƣời làm chủ đạo, có chính sách đào tạo, phát triển và thu hút
nhân tài.

3.1.3.2. Mục tiêu

Với những định hƣớng nói trên, Viettel tự tin sẽ phát triển ngày càng sâu
rộng và mạnh mẽ trong làng Viễn thông Việt nam và quốc tế. Trong thập niên tới,
Viettel đã đặt mục tiêu lọt vào top 30 nhà khai thác viễn thông lớn nhất thế giới,
doanh thu đạt 30 tỷ USD năm 2020, lọt vào top 10 công ty đầu tƣ ra nƣớc ngoài về
viễn thông. Đến năm 2015, Viettel đặt mục tiêu sẽ là một trong số 20 doanh nghiệp
Viễn thông lớn nhất thế giới với mức doanh thu đạt 15 tỷ USD [26].

3.1.3.3.Định hƣớng kinh doanh cụ thể

Để đạt đƣợc mục tiêu trên, Viettel phải có hoạt động kinh doanh đúng đắn,
phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực, vật lực dồi dào, năng động và chuyên nghiệp mới
có thể thực hiện đúng định hƣớng lớn nói trên mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
Tiếp nối những thành công và học hỏi kinh nghiệm từ các thị trƣờng viễn
thông quốc tế, Viettel đã ý thức đƣợc sự bão hòa của mạng di động, ý thức đƣợc lợi
ích từ khai thác dịch vụ di động chỉ có thể thành công khi đa dạng hóa được các
loại dịch vụ gia tăng. Bên cạnh đó, thị trƣờng băng thông rộng đang mở ra một
hƣớng đi mới cho các doanh nghiệp viễn thông. Phó Tổng giám đốc Tập đoàn
Viettel ông Nguyễn Mạnh Hùng đã nhấn mạnh rằng: “Để phục vụ hơn 300.000
doanh nghiệp trong thị trường việt nam thì hệ thống tổng hợp các dịch vụ internet,
quản trị mạng, điện thoại cố định... sẽ chiếm tới hơn 30% doanh thu và theo quy
luật ngày càng phát triển mạnh và phổ biến hơn”[ 33]. Ngoài ra, hệ thống IDC sẽ
đƣợc ứng dụng rộng rãi hơn nhiều khi nhu cầu hội họp, thảo luận, làm việc trực
tuyến tăng mạnh. X- conference của Viettel đảm bảo hàng đầu về chất lƣợng. ý thức
đƣợc quy luật thực tiễn trên, định hƣớng kinh doanh cụ thể của Viettel sẽ chia làm 2
mảng chính:
Thứ nhất, cơ cấu loại hình kinh doanh ở thị trƣờng sắp bão hòa mạng di động
đối với Viettel cần phải đƣợc xác định cụ thể nhƣ sau:
Viettel chính thức bắt đầu thực hiện chiến lƣợc mới : nghiên cứu và thiết kế
mới để hiện đại hóa thiết bị viễn thông sao cho đến cuối năm 2010 sẽ đạt doanh thu
hơn 100 triệu USD từ lĩnh vực này. Số lƣợng ngƣời trực tiếp nghiên cứu, thiết kế
chế tạo trong giai đoạn 2010 – 2011 phải lên tới 1000 – 1.500 ngƣời, đến năm 2015
đạt 10.000 và trở thành một trong những công ty lớn trong khu vực về nghiên cứu
chế tạo [31].
 Về kinh doanh thiết bị điện tử viễn thông, các sản phẩm chủ yếu là nhập
khẩu, một số lƣợng nhỏ do Tập đoàn sản xuất. Đặc biệt, việc kinh doanh dịch vụ 3G
phải thực sự là cầu nối của doanh nghiệp với khách hàng cao cấp. Sử dụng đồng
thời phát triển mạnh dịch vụ đa năng. Loại hình kinh doanh cụ thể này có thể giúp
Viettel bù lỗ đƣợc các đợt giảm giá, khuyến mại ồ ạt, giúp Viettel thành công trong
cuộc cạnh tranh khốc liệt với các nhà mạng khác. Ngoài ra, IP 3G ra đời sẽ khuyến
khích khách hàng dùng các dịch vụ gia tăng mà Viettel cung cấp.
 Ngoài lĩnh vực bƣu chính, Viettel còn lập nhà xuất bản, xƣởng in... nhằm
đáp ứng nhu cầu nội bộ và mở rộng ra thị trƣờng quốc gia và quốc tế.
Thứ hai, Viettel khẩn trƣơng mở rộng thị trƣờng sang các quốc gia khác trên
nhiều đại lục, nhằm tận dụng lợi thế về công nghệ và kinh nghiệm quản lý của
mình. Viettel luôn muốn mở rộng thị trƣờng để tăng thị phần và lợi nhuận. Đầu
02/2009, Viettel khẳng định sẽ đầu tƣ vào Cộng Hòa Hati 60 triệu USD, đang xúc
tiến đầu tƣ vào Myanmar, Bangladesh, Triều tiên, Angola và Cuba. Mục tiêu đến
2015, Viettel sẽ tiếp tục đầu tƣ thành công vào 10 -15 quốc gia khác ở Châu Á,
doanh thu ở nƣớc ngoài lớn hơn trong nƣớc[26].
Để đảm bảo tính khả thi cao cho những định hƣớng và mục tiêu trên, giải
pháp thực thi đối với Viettel luôn luôn có ý nghĩa quyết định. Muốn vậy, cần phải
có kịp thời hệ thống giải pháp vừa mang tính toàn diện, vừa đảm bảo có trọng điểm,
phù hợp và có hiệu quả nhất.
3.2. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ “THÍCH ỨNG VỚI KHÁCH
HÀNG” TRONG KINH DOANH CỦA VIETTEL

3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm “thích ứng với khách hàng” và marketing
quan hệ khách hàng

3.2.1.1. Giải pháp thích ứng với triết lý khách hàng hiện nay
Viettel đã luôn đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu để phục vụ tốt nhât theo
triết lý thƣơng hiệu và triết lý khách hàng. Đây là bƣớc khởi đầu rất quan trọng cho
việc thỏa mãn những nhu cầu và thắc mắc của khách hàng trong quá trình hoạt động
của Viettel. Với một thị trƣờng cạnh tranh đang trong giai đoạn phát triển mạnh của
nhiều nhà cung cấp, đồng thời dung lƣợng thị trƣờng đang mở rộng ra phạm vi quốc
tế do quá trình hội nhập, thì việc phục vụ khách hàng của mỗi doanh nghiệp cần
phải chuyên nghiệp hơn, chu đáo hơn. Viettel đang có sẵn lợi thế về mặt thƣơng
hiệu – là doanh nghiệp có sự quan tâm lớn đến khách hàng – nên việc đưa ra một
quy tắc ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp nhằm phục vụ tốt khách hàng là điều
thực sự quan trọng. Không phải chỉ trên thƣơng hiệu Viettel mà tất cả mọi ngƣời
trong bộ máy làm việc của Viettel đều phải hiểu đƣợc ý nghĩa của khách hàng trong
hoạt động kinh doanh, phải thấm nhuần đƣợc nguyên tắc“khách hàng là ngƣời quan
trọng nhất”. Thực tế cho thấy, nhiều nhân viên của Viettel ở các địa bàn tỉnh xa, vẫn
còn quan niệm rằng, những đợt khuyến mại là việc doanh nghiệp ban phát cho
khách hàng chút lợi ích chứ không coi đấy là thứ để lôi kéo khách hàng.
Phƣơng châm hành động của Viettel là lấy lợi ích của khách hàng đặt lên
hàng đầu, nhƣng đƣa phƣơng châm đó vào thực tiễn và ăn sâu bám rễ vào suy nghĩ
của từng nhân viên Viettel nhƣ thế nào mới là điều quan trọng. Điều này không
giống nhƣ quân lệnh – cứ ra lệnh là răm rắp phải làm, mà nó là một lý tƣởng, cần
đƣợc nuôi dƣỡng thƣờng xuyên. Ban đầu, cần đào tạo bằng đƣợc từ đội ngũ nòng
cốt, ngƣời quản lý thành thục sẽ nối tiếp đến nhân viên của họ thành thục. Chiến
lược đào tạo con người theo hình cây như vậy sẽ nhanh, hiệu quả trực tiếp và giảm
thiểu chi phí.
Đội ngũ nhân sự đảm nhiệm công việc cần tiếp xúc sâu sắc với khách hàng.
Đó là những gƣơng mặt đầu tiên mà Viettel cần đào tạo. Tất cả những công việc có
liên quan đến tiếp xúc với khách hàng cần đƣợc Viettel chuẩn hóa nhƣ : Tiếp nhận
đăng ký dịch vụ, giải quyết khiếu nại, lấy ý kiến khách hàng, điều tra thị trƣờng, lắp
đặt thiết bị truyền dẫn, ... đều cần đƣợc làm theo một nguyên tắc nhất định, với trình
tự nhƣ sau :
- Phần tiếp nhận dịch vụ,
- Quá trình xử lý vấn đề,
- Bảng tổng kết.
Với mỗi một công việc đều phải đƣợc quản lý, lƣu trữ lại một cách đầy đủ và
cẩn thận. Hiện tại Viettel telecom đã sử dụng phần mềm “contact centre” thì tất các
các công việc trên đều đƣợc thực hiện trên máy tính, tuy nhiên việc thƣc hiện cần
đƣợc chi tiết và đầy đủ.
- Ngƣời quản trị hệ thống cần phải kiểm duyệt thƣờng xuyên để đảm bảo việc
xử lý không bị sai lệch hoặc thiếu sót.Với những đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng
mà nhân viên không xử lý đƣợc, nhà quản lý tầm trung phải đƣa ra đƣợc quyết định
nhanh và chính xác. Nếu không xử lý đƣơc, cần phải báo ngay cho cấp trên để có
biện pháp thích ứng kịp thời.
- Nhân viên vừa làm tốt nhiệm vụ của mình, vừa phải tham gia vào việc hỏi ý
kiến khách hàng để làm cơ sở dữ liệu cho phòng Marketing và Ban Lãnh đạo
Viettel trong việc xem xét và hoạch định chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn.
Mỗi nhân viên trong từng bộ phận của Viettel khi thực hiện công việc của
mình đều ý thức rằng, mình rất may mắn là đƣợc phục vụ khách hàng. Trên thực tế
lợi ích của khách hàng khi đã đƣợc đảm bảo thì chắc chắn sẽ củng cố lợi ích chính
đáng và lâu dài cho nhân viên của Viettel. Từ đó, họ cùng trân trọng sự góp ý của
khách hàng, họ luôn vui vẻ, niềm nở tiếp nhận những thông tin quý báu từ khách
hàng đem lại. Đấy là văn hóa doanh nghiệp mà gia đình Viettel cần phải giữ gìn và
coi trọng.
Doanh nghiệp cần có chính sách thƣởng phân minh cho những nhân viên đã
có nhiều đóng góp thiết thực trong việc thu thập các ý kiến khách hàng. Trên thực
tế, khá nhiều nhân viên đã giải đáp tốt những thắc mắc, than phiền, góp ý của khách
hàng về dịch vụ mà Viettel cung cấp. Một số nhân viên khác đƣa ra đƣợc những
giải pháp giúp khách hàng hài lòng và có những phản hồi tốt về phía Viettel hoặc
giúp Viettel đƣa ra đƣợc giải pháp từ những gợi ý đó để phục vụ khách hàng tốt
hơn, đem lại kết quả rõ rệt. Những nhân viên này cần đƣợc khen thƣởng xứng đáng
ngay tại thời điểm đƣa ra đƣợc ý tƣởng, sau đó sẽ đƣợc xếp vào bảng đánh giá kết
quả làm việc để xét tăng lƣơng, thƣởng quý, thƣởng năm...

3.2.1.2. Giải pháp về marketing quan hệ khách hàng

Bề ngoài nhìn vào, chúng ta luôn tin tƣởng rằng quá trình hoạt động của
Viettel thật trơn chu, nhẵn nhụi. Với những con số lý tƣởng mà Tập đoàn đạt đƣợc
về doanh số, thị phần và lợi nhuận, đặc biệt là số lƣợng khách hàng của Tập đoàn ở
mức rất ấn tƣợng. Phải chăng Viettel đã có một chiến lƣợc marketing quan hệ khách
hàng hoàn hảo?
Không riêng Viettel mà các nhà mạng khác cũng giật mình khi Beeline có
đƣợc 2 triệu thuê bao sau thời gian rất ngắn. Số khách hàng mà mạng này có đƣợc
một phần là bộ phận khách hàng mới ( chƣa sử dụng bất cứ mạng di động nào từ
trƣớc) phần còn lại là các khách hàng cũ của các nhà mạng khác trong đó có cả
Viettel. Rõ ràng là môi trƣờng liên tục biến đổi, tâm lý khách hàng chuộng tốt, thích
rẻ, đặc biệt thích những cái lạ có sức hấp dẫn. Tuy nhiên, ƣu tiên của họ vẫn là giữ
đƣợc số điện thoại đang dùng. Vì vậy, Trong tiến trình phát triển khách hàng, các
hoạt động khuyến mãi, xúc tiến và quan tâm đến khách hàng của mình một cách chu
đáo, tin cậy luôn là tiêu chí mà doanh nghiệp không đƣợc lơi lỏng. Để đạt đƣợc điều
này, Viettel nên thực hiện tiến trình một cách ngắn gọn hơn cho phù hợp với loại
hình của doanh nghiệp. Cụ thể, Viettel nên hƣớng nhiều hơn vào giai đoạn từ khách
hàng tiềm năng cho đến khách hàng trung thành. Đến đƣợc bƣớc này là doanh
nghiệp đã gần nhƣ hoàn toàn có đƣợc khách hàng. Tiếp đến là phần việc của bộ
phận chăm sóc khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng cũ sẽ bổ trợ cho việc tạo ra
khách hàng mới một cách tự nhiên.
Để thực hiện đƣợc nhiệm vụ của marketing quan hệ khách hàng, Viettel cần
lập hệ thống hồ sơ về khách hàng đầy đủ, hoàn chỉnh và tin cậy. Hồ sơ này sẽ là
kim chỉ nam cho doanh nghiệp“ bắt mạch ” vào đúng tâm lý khách hàng, từ đó tạo
cảm giác an tâm, tin tƣởng của khách khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Hồ sơ
khách hàng không chỉ đơn giản là thông tin cá nhân đơn thuần về khách hàng. Trên
thực tế, doanh nghiệp cần phải có một bảng nội dung tƣơng đối phong phú và đầy
đủ những chi tiết sau:
- Thông tin tạo lập : là thông tin cơ bản ban đầu khi khách hàng tham gia sử
dụng dịch vụ nhƣ họ tên, thông tin liên hệ, ngày tháng năm sinh, quê quán, gói dịch
vụ.
- Lịch sử cá nhân :
 Gói dịch vụ đang dùng,
 Thời gian duy trì dịch vụ,
 Các dịch vụ gia tăng khác : nhạc chuông, báo cuộc gọi nhỡ, chat,
internet,...
 Dung lƣợng sử dụng hàng tháng : nhân viên của Viettel phải nắm đƣợc
lịch sử tiêu dùng của khách hàng, ghi nhận và tóm tắt trên báo cáo,
 Tri ân khách hàng : doanh nghiệp đã tiếp xúc với khách hàng chƣa, thời
gian tiếp xúc gần nhất, số lần, ai tiếp xúc, quà tặng gì, biểu hiện của khách hàng khi
nhận quà nhƣ thế nào,
 Thông tin về gia đình : thành phần gia đình, có những ai dùng dịch vụ,
 Sở thích : âm nhạc, thể thao hay phiêu lƣu, khám phá,
- Ghi chú đặc biệt : khách hàng là ngƣời có vai trò quyết định đến việc dùng
dịch vụ của một nhóm...
- Ý kiến khách hàng : chất lƣợng mạng nhƣ thế nào, thái độ phục vụ của nhân
viên nhƣ thế nào...
Với những thông tin hết sức cần thiết này, doanh nghiệp có thể dễ dàng cập
nhật, chỉnh sửa, lƣu trữ và sử dụng. Nó là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp tiếp cận
sâu sắc khách hàng, đồng thời thành công trong việc câu khách và giữ khách.
Các chiến lƣợc marketing thƣờng căn cứ vào mục đích của doanh nghiệp,
nhƣ muốn tập trung vào nhóm khách hàng nào, do đó cần kết hợp với hồ sơ của
khách hàng đã có. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có đƣợc một chiến lƣợc marketing phù
hợp nhất với khách hàng.
3.2.1.3. Giải pháp tạo hình ảnh đẹp của Viettel trong tâm trí khách hàng
Thế nào là một hình ảnh đẹp? Phải chăng là một doanh nghiệp có biểu tƣợng
bóng bẩy, quảng cáo lộng lẫy thì là đẹp? Chắc hẳn là không rồi. Đẹp ở đây là về
mặt thƣơng hiệu. Cái nhìn của khách hàng về văn hóa doanh nghiệp, dịch vụ doanh
nghiệp và lịch sử doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Thƣơng hiệu giúp doanh
nghiệp trụ vững trên thị trƣờng nhƣ một thực thể hoạt động với hình ảnh đẹp đọng
lại trong tâm trí khách hàng chứ không đơn giản chỉ là một cỗ máy kiếm tiền xoàng.
Viettel luôn gọi mình là một“ gia đình lớn”, có văn hóa riêng, bản sắc và tiếng nói
riêng.
Hình ảnh của doanh nghiệp Viettel“ luôn vì khách hàng” đã nổi lên trong 05
năm gần đây. Với ngƣời tiêu dùng, Viettel gắn liền với giá rẻ, với các chƣơng trình
nhân đạo lớn, với hình ảnh của“ anh bộ đội Cụ Hồ”. Dƣới sự cạnh tranh mạnh mẽ,
Viettel không còn giữ đƣợc đầy đủ vị thế là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ở
mức giá rẻ. Trên thị trƣờng hiện nay, khách hàng nhìn thấy sự đấu trí quyết liệt giữa
VNPT và Viettel. Nhiều chiến lƣợc mà hai bên đƣa ra bị trùng lặp hoặc bên này lặp
lại chiến lƣợc của bên kia với mức độ tác động vào khách hàng mạnh hơn. Những
hoạt động marketing của các nhà mạng đƣa ra liên tiếp, đến mức khiến cho khách
hàng không còn quan tâm nhiều đến hoạt động khuyến mại nữa. Đặc biệt hoạt động
thu hút khách hàng hòa mạng với tài khoản khuyến mại lớn hơn nhiều lần số tiền
mà khách hàng phải bỏ ra để mua SIM, thế nên ngƣời dùng thƣờng xuyên sử dụng
02 sim, với 01 sim khuyến mại, cứ hết tiền là bỏ, do đó nhà mạng có khi bị lỗ nặng.
Không hiểu trong số 40% thị phần của Viettel có bao nhiêu phần trăm là thuê bao
ảo. Những chiến lƣợc này không thể làm tăng hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt
khách hàng.
Với Viettel, để có thể giữ vững hình ảnh thƣơng hiệu trên thị trƣờng thì giải
pháp tổng thể cần phải đƣợc tiến hành là :
- Trƣớc hết, cần đào tạo thành công đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp chất
lƣợng cao để xử lý tình huống phát sinh trong quá trình cung cấp dịch vụ. Các nhân
viên phải làm cho khách hàng thoải mái nhất khi đến với doanh nghiệp. Quá trình
làm việc với khách hàng phải nhanh chóng, chuyên nghiệp và luôn nhiệt tình. Yêu
cầu hàng đầu đối với Viettel là giữ chữ tín với khách hàng bằng chất lƣợng sản
phẩm, thời gian và thái độ phục vụ.
- Các sản phẩm cung cấp cho khách hàng cần đƣợc kiểm soát chặt chẽ về chất
lƣợng. Sản phẩm trong thời gian bảo hành cần đƣợc đảm bảo hoạt động ổn định tới
80 -90%. Đạt đƣợc điều này sẽ giảm thiểu đƣợc những trƣờng hợp khách hàng phải
yêu cầu đổi lại sản phẩm , chống đƣợc sự nhàm chán trong tiêu dùng dịch vụ.
- Viettel thực hiện đúng lời hứa của mình về sự phục vụ khách hàng tốt nhất,
Viettel luôn nhất quán đặt lợi ích của khách hàng lên trên lợi ích doanh nghiệp bằng
các chƣơng trình từ thiện, kết nối trái tim, chƣơng trình khuyến học...
- Bên cạnh đó, Viettel càng không thể bỏ qua nhóm khách hàng VIP với việc
cung cấp những gói cƣớc đặc biệt, những chƣơng trình nhằm tôn vinh những khách
hàng cao cấp tại các địa điểm nổi tiếng nhƣ Trung tâm Hội nghị Quốc gia, đảo Tuần
Châu hay Vinpearl Nha trang...
- Đầu tƣ hoặc hỗ trợ về dịch vụ mạng cho các hội nghị quốc tế, các chƣơng
trình của những ngƣời nổi tiếng, các chuyên gia... sẽ làm thƣơng hiệu của
Viettel đƣợc biết đến nhiều hơn, xuất hiện một cách thƣờng xuyên trong tâm
trí ngƣời tiêu dùng, từ không những khách hàng bình dân đến cả những khách
hàng thƣợng lƣu, không những trong nƣớc mà còn vƣơn tới nhiều quốc gia
khác trên tận các đại lục nhƣ châu Á, châu Phi và châu Mỹ - Latinh.
3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng
Trƣớc đây, khi Viettel mobile chƣa xuất hiện, khả năng sinh lợi từ khách
hàng của ngành viễn thông là siêu lợi nhuận. Khách hàng buộc phải mở hầu bao của
mình ra trút vào túi nhà kinh doanh mạng mặc dù biết là rất đắt. Khách hàng ít có sự
lựa chọn thay nhà mạng mới, tí có cơ hội đòi hỏi và nhà cung ứng dịch vụ dƣờng
nhƣ không cần phải mất chút công sức nào để lôi kéo khách hàng.Tƣơng tự nhƣ
vậy, FPT cũng gần nhƣ không phải mất nhiều công sức trong việc lôi kéo các doanh
nghiệp sử dụng dịch vụ của mình. Tuy nhiên, FPT xây dựng thƣơng hiệu của mình
theo ngành dọc và từ những nhánh chính, các cá nhân trong doanh nghiệp tự động
nâng cao giá trị của FPT với công chúng. Viettel ra đời đã dội một gáo nƣớc lạnh
lên doanh số, thị phần và lợi nhuận của các nhà mạng. Dòng viễn thông đang êm
đềm xuôi bỗng chốc nổi sóng cuồn cuộn. Để có đƣợc lợi ích từ khách hàng, trong
cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp bắt đầu phải tung ra những chiến lƣợc mới,
hấp dẫn và khác biệt.

3.2.2.1. Giải pháp nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng và sản phẩm
Khi các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động cạnh tranh khốc liệt trên thị
trƣờng Việt Nam, thì biện pháp sử dụng phổ biên nhất là các chƣơng trình
marketing giảm giá sản phẩm. Đây là nguyên nhân dẫn đến chỉ số APRU/ khách
hàng ( chỉ số xác định lợi nhuận theo thuê bao trên mỗi tháng) sụt giảm nghiêm
trọng. Nhiều thời điểm chỉ số giảm tới 0, riêng mạng Viettel trong thời điểm khuyến
mãi tặng 01 cuộc gọi miễn phí đầu tiên trong ngày thì chỉ số này bị âm.
Với Chiến lƣợc cạnh tranh nhƣ vậy đã làm cho thu nhập của doanh nghiệp
sụt giảm hàng tỉ đồng. Để có thể giành đƣợc nhiều khách hàng, các doanh nghiệp
phải chấp nhận thực hiện chiến lƣợc gây tổn hại cho mình quá lớn. Tuy nhiên, nó
chỉ có thể mang tính tạm thời, không thể thực hiện trong thời gian dài và cũng
không phải là chiến lƣợc lâu dài để có thể giữ chân khách hàng.
Với chiến lƣợc này, một phần khả năng sinh lợi từ khách hàng đã giảm
xuống nghiêm trọng. Để có thể thu đƣợc lợi ích nhiều nhất từ khách hàng, doanh
nghiệp phải cố gắng sao cho tỉ số APRU giảm ở mức ít nhất, đồng thời các chỉ số
khác phải tăng lên nhằm bù đắp lại sự giảm APRU nhƣ :
- Số lƣợng khách hàng tiêu thụ sản phẩm tăng vọt và sử dụng trong thời gian dài.
- Chiến lƣợc làm tăng giá trị thƣơng hiệu cho doanh nghiệp, đánh dấu một mốc
son lịch sử trong hoạt động kinh doanh.
Để đạt đƣợc mục đích trên, doanh nghiệp cần kịp thời tung ra loại sản phẩm
đặc trƣng, nhƣ gói cƣớc mới vƣợt trội những tính năng thông thƣờng bằng một tính
năng đặc biệt theo tiêu chuẩn quốc tế với chi phí rẻ vào những giờ đặc biệt ( thời
gian này phù hợp với múi giờ bình quân ở các quốc gia trong giới hạn khuyến mại).
Sản phẩm này thích hợp với những ngƣời cần liên lạc quốc tế nhiều và sử dụng dịch
vụ trong nƣớc cũng tƣơng đƣơng. Đây có thể là số điện thoại kinh doanh của doanh
nghiệp. Kết hợp với sản phẩm này là một chiến lƣợc marketing giới thiệu sản phẩm
độc đáo cho doanh nhân vừa kinh tế, vừa có nhiều lợi ích đi kèm nhƣ là thành viên
của câu lạc bộ VIP của Viettel, đƣợc chọn số đẹp trong dãy số của Viettel...Bằng
chiến lƣợc giảm giá với duy nhất một danh mục đầu gọi và các cƣớc phí khác không
thay đổi, chỉ số APRU sẽ giảm xuống không đáng kể. Với nhóm khách hàng cao
cấp này, việc sử dụng những dịch vụ gia tăng sẽ mở rộng ra rất nhiều, gọi nhiều,
nhận nhiều cuộc gọi và khả năng thu lại là rất lớn.
Chiến lƣợc trên sẽ thu đƣợc nhiều lợi ích từ chính sự hữu dụng do sản phẩm
mang lại và lợi ích khách hàng.

3.2.2.2. Giải pháp câu khách hay thu hút khách hàng
Giải pháp tăng lợi ích sản phẩm đƣợc đánh giá là một trong những cách cơ
bản để câu khách. Tất nhiên, để câu khách không chỉ có giải pháp đó mà cần kết
hợp nhiều giải pháp khác nữa.
Sản phẩm viễn thông thƣờng rất đa dạng và phong phú. Một số sản phẩm đã
gần nhƣ bão hòa trên thị trƣờng Việt Nam nhƣ điện thoại di động, điện thoại cố
định. Tuy nhiên, giá trị dịch vụ này mang lại vẫn chiếm phần lớn trong doanh thu
của các nhà mạng. Làm thế nào để khai thác mảnh đất mầu mỡ đã xuất hiện nhiều
doanh nghiệp mạnh, trong khi khách hàng đã bão hòa về các đợt khuyến mại? Một
số giải pháp dƣới đây sẽ có ý nghĩa tích cực đối với Viettel.
- Một là, đa dạng dịch vụ cung cấp để câu kéo thêm khách hàng mới. Tập đoàn
Viettel cần chú trọng đa dạng hóa các loại hình dịch vụ cung cấp. Những dịch vụ
này có thể hỗ trợ cho nhau để làm tăng hiệu quả sử dụng các thiết bị công nghệ mà
Viettel đang rất dồi dào, đó là số lƣợng các trạm BTS, đƣờng truyền băng thông rộng...
- Hai là, sử dụng hiệu quả các phƣơng tiện tiếp cận khách hàng. Viettel đã sử
dụng hầu hết các phƣơng tiện tiếp xúc với khách hàng. Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng
của nó đến đâu dƣờng nhƣ chƣa đƣợc Tập đoàn đánh giá đầy đủ. Chỉ có đánh giá
toàn diện những kết quả và tồn tại từ việc sử dụng này, Viettel mới có thể tự hoàn
thiện mình nhằm sử dụng hiệu quả hơn các phƣơng tiện tiếp cận khách hàng.
- Ba là, tăng cƣờng hơn nữa dịch vụ mạng Internet. Viettel sở hữu khá nhiều
tên miền trên mạng, cụ thể nhƣ :
www.viettel.com.vn
 www.vietteltelecom.vn
www.IDC.com.vn
http://viettelonline.com
Tuy nhiên, khi truy cập vào website, thông tin chủ yếu là giới thiệu về Tập
đoàn và một số nội dung rất sơ sài, không hề có nhân viên hỗ trợ trực tuyến hoặc có
website có nhƣng ít khi có nhân viên hỗ trợ, không hề có tƣơng tác giữa doanh
nghiệp và nhân viên giao tiếp với khách hàng. Rõ ràng đây là những website tĩnh,
mất đi tính linh hoạt của nó. Vì vậy, Viettel cần tăng cƣờng hệ thống hỗ trợ trực
tuyến thông qua những phần mềm có sẵn nhƣ yahoo, MSN, Skype vì là những
phần mềm thông dụng mà khách hàng hay dùng nhất. Ngoài ra, Viettel cũng có thể
trang bị thêm code để viết phần mềm hỗ trợ trực tuyến riêng đính kèm trên website.
Trang ngoài website của Viettel cũng nên có thêm phần FAQ ( những câu
hỏi về dịch vụ của doanh nghiệp có tần suất đƣợc hỏi nhiều nhất ) nhằm giúp khách
hàng có thể tra cứu thông tin dễ dàng hơn khi chƣa cần đến sự trợ giúp của nhân
viên. Bên cạnh đó, hệ thống trả lời bằng thƣ điện tử của khách hàng cần đƣợc hỗ trợ
liên tục 24/24 nhằm giúp khách hàng nhanh chóng nắm bắt đƣợc thông tin cần thiết
của doanh nghiệp.
- Bốn là, tăng cƣờng đội ngũ nhân viên Viettel trực tiếp thu hút khách hàng.
Viettel có bộ phận lớn chuyên bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Đó cũng là lực
lƣợng quan trọng của Viettel đang trực tiếp câu kéo khách khá hiệu quả. Mỗi mặt
hàng, Viettel lại có những cách sử dụng nhân viên khác nhau:
 Đối với điện thoại cố định, đội ngũ nhân viên của Viettel trực tiếp đến triển
khai dịch vụ tại các hộ gia đình và các doanh nghiệp. Với cách thức này, Viettel cần
phải nhanh chóng tiêu chuẩn hóa sản phẩm trƣớc khi đƣa đến ngƣời tiêu dùng. Thực
tế cho thấy, bộ phận bán hàng của Tập đoàn mới đƣợc tiếp xúc với nhóm khách
hàng là hộ gia đình ở khu vực nông thôn, chƣa thâm nhập đƣợc vào nhóm khách
hàng là các doanh nghiệp và chƣa mở rộng ở thị trƣờng các thành phố lớn. Mặc dù
Viettel có cả một chiến lƣợc quảng cáo qua truyền hình và phát thanh khá rầm rộ
nhƣng kết quả là số lƣợng thuê bao điện thoại cố định của VNPT vẫn chiếm số
lƣợng lớn. Để có thể tấn công thắng lợi vào thị trƣờng này, ngoài việc tiêu chuẩn
hóa lại thiết bị, Viettel cần phải thực nghiệm triển khai một cách thận trọng tại một
vài địa phƣơng theo nhóm khách hàng nhất định. Trên cơ sở đó, Viettel cần phân
tích, đánh giá nhằm hoàn thiện hoạt động thu hút khách hàng, đảm bỏa chăm sóc
chi tiết cho từng nhóm khách hàng riêng lẻ. Kết quả thực tế sau một thời gian hoạt
động sẽ giúp Viettel rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm cần thiết trong việc câu
kéo khách theo từng tình huống cụ thể. Từ thực nghiệm đó, Viettel có cơ sở để triển
khai hoạt động trên cả nƣớc. Đây chính là cách tiếp cận hợp lý, đảm bảo tính khả thi
và hiệu quả cao.
 Đối với dịch vụ Internet, Tuy Internet ở Việt Nam đƣợc bắt đầu từ năm 2006
nhƣng đến nay, số lƣợng ngƣời sở hữu mạng internet vẫn chiếm tỉ lệ thấp, đặc biệt
là ở các tỉnh lẻ. Viettel đã có sẵn các trạm thu phát sóng và đang tiến hành kéo cáp
quang để phục vụ cho việc kết nối mạng giáo dục trong cả nƣớc. Dự án này tạo ra
một mạng lƣới cơ sở hạ tầng mạng trải rộng khắp cả nƣớc. Việc thuyết phục khách
hàng ở những địa phƣơng nối mạng internet dƣờng nhƣ là rất khó khăn do rào cản
kinh tế. Để mở rộng kết nối mạng internet, khách hàng không những phải tốn chi
phí lắp đặt hệ thống mạng mà còn phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn để đầu tƣ
máy vi tính. Một trong những giải pháp tích cực để Viettel mở rộng thành công vào
thị trƣờng này, đó là hệ thống cửa hàng của viettel có thể cung cấp máy vi tính kèm
theo dịch vụ internet trọn gói với chi phí thấp ƣu đãi cho vùng nông thôn. Giải pháp
này vừa phát triển đƣợc hoạt động kinh doanh thiết bị, vừa phát triển đƣợc dịch vụ
thuê bao internet. Riêng dịch vụ internet ở vùng nông thôn cần phải chọn kênh
quảng bá gần gũi nhƣ đài phát thanh, hoặc bộ phận truyền thông thôn xóm. Đối với
nhóm khách hàng là doanh nghiệp, Viettel cần kết hợp với dịch vụ X- conferecnce
hoặc dịch vụ quản lý thông tin kèm với hệ thống mạng.
 Đối với điện thoại di động, để phát triển thêm khách hàng mới, Viettel có
thể bổ sung thêm các chƣơng trình khuyến mãi cho dịch vụ gia tăng nhằm hấp dẫn
giới trẻ. Thực tế cho thấy, mức giá tƣơng đối ổn định kèm theo các đợt khuyến mãi
định kỳ vào các dịp đặc biệt trong năm đang là các đề tài hấp dẫn cho các nhà khai
thác mạng. Ví dụ dịp 30/4, Viettel có thể tặng cho các thuê bao miền Nam với tổng
30 phút gọi miễn phí cho 04 thuê bao gọi đầu tiên trong ngày. Bản thân hoạt động
khuyến mãi đó thực sự sẽ là món quà ý nghĩa sẽ là những món quà ý nghĩa, vừa
giúp Viettel kéo khách hàng mới thông qua sự lan truyền thông tin của các khách
hàng trung thành, vừa củng cố niềm tin hơn nữa cho những khách hàng thân thiết...
 Đối với các dịch vụ khác, nhƣ Bƣu chính, dịch vụ 3G, Viettel cần phảicó
những chính sách mới, chiến lƣợc khuyếch trƣơng thƣong hiệu để thu hút khách
hàng mới. Riêng lĩnh vực bƣu chính, bấy lâu nay ngƣời dân quá quen với hệ thống
bƣu điện truyền thống trong cả nƣớc, muốn cạnh tranh đƣợc trong lĩnh vực này,
Viettel nên đi từ lĩnh vực chuyển phát nhanh và các dịch vụ mới nhƣ tặng quà, hoa..
qua Viettel post. Bắt đầu từ dịch vụ này với những quảng cáo đặc sắc trên truyền
hình, chắc chắn Viettel sẽ nhận đƣợc sự hƣởng ứng rất nhiệt tình từ ngƣời dân, đặc
biệt là các doanh nghiệp trong các lĩnh vực thƣơng mại – xuất nhập khẩu.
- Năm là, xúc tiến gián tiếp thông qua khách hàng trung thành. Giải pháp này
dƣờng nhƣ rất ít đƣợc nói đến trong hoạt động kinh doanh của Viettel. Tuy nhiên,
dịch vụ di động lại có một đặc điểm rất thƣờng thấy đó là dùng mạng theo nhóm.
Thực tế cho thấy rằng, những ngƣời chơi trong cùng một nhóm thƣờng hay sử dụng
chung một nhà mạng. Khi một thành viên trong nhóm thấy đƣợc những lợi ích của
nhà mạng, ngƣời đó thƣờng rất dễ dàng thuyết phục cả nhóm bạn của mình sử dụng
theo. Với xu hƣớng này, Viettel nên có những gói dịch vụ theo nhóm, cùng với
những ƣu đãi đặc biệt cho trƣởng nhóm, kích thích tất cả các thành viên trong nhóm
đều mua hàng.
- Sáu là, đẩy mạnh hoạt động marketing phân phối. Thời gian qua marketing sản
phẩm đƣợc Viettel dùng khá hiệu quả. Tuy hiện tại nó vẫn đang đƣợc sử dụng
nhƣng khó có thể bật lên khỏi vị trí thứ hai nhƣ hiện tại. Giải pháp mà viettel cũng
đã sử dụng nhƣng ít hơn, đó là tham gia các hội chợ, triển lãm quốc tế về Viễn
thông và Công nghệ thông tin. Các hội trợ này có thể do chính Viettel tổ chức hoặc
do các ban ngành tổ chức. Khi tham gia các hội chợ này Viettel có cơ hội giới thiệu
sản phẩm của mình đến công chúng, gần gũi hơn với ngƣời tiêu dùng, thu thập đƣợc
ý kiến khách hàng và rất nhiều trƣờng hợp ký đƣợc các hợp đồng hợp tác kinh
doanh.
 - Bảy là, đa dạng cộng tác viên. Với vị thế là một tập đoàn lớn Viettel cần cộng
tác với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, phát triển các hợp đồng internet, cáp truyền
dẫn ... Hơn thế nữa, Viettel cộng tác chặc chẽ với các kỹ sƣ Công nghẹ thông tin
(CNTT), ngƣời hiểu biết về lĩnh vực CNTT theo phƣơng thức hợp đồng làm việc
bán thời gian. Đây là một trong những giải pháp đảm bảo cho Viettel luôn luôn
phục vụ khách hàng đúng thời hạn, mọi lúc, mọi nơi và giảm bớt rất nhiều chi phí,
trong đó phải kể đến các chi phí lớn về nghiên cứu và thực nghiệm.
- Tám là, tích cực mở rộng thị trƣờng quốc tế. Trong nền kinh tế thị trƣờng, dân
số chính là giới hạn trên về số lƣợng khách hàng. Viettel muốn tăng tối đa công suất
hoạt động của bộ máy nhân sự, của hạ tầng cơ sở kỹ thuật thì cần mở rộng thị
trƣờng hoạt động ra khu vực và thế giới. Viettel cần tích cực chào mời các công ty
đa quốc gia sử dụng công nghệ X- conference, giới thiệu cho họ thấy những lợi ích
khi sử dụng đồng bộ tất cả các dịch vụ của Viettel với chất lƣợng, giá cả và dịch vụ
hoàn hảo. Để tiếp cận đƣợc thị trƣờng rộng lớn ra thế giới, Viettel phải làm tốt tất
cả các khâu với các doanh nghiệp trong nƣớc để tạo dựng danh tiếng cùng với hình
ảnh đẹp. Tự khắc các công ty nƣớc ngoài làm ăn ở Việt nam sẽ tìm đến Viettel. Mặt
khác, Tập đoàn Viettel cần kịp thời giới thiệu sản phẩm của mình trên các tạp chí
nƣớc ngoài, các website thƣơng mại ...Đó là cách tiếp xúc với những khách hàng
mới và tiềm năng này.

3.2.2.3. Giải pháp giữ khách và giảm thiểu tình trạng mất khách
Câu kéo đƣợc khách hàng đã khó, giữ đƣợc khách hàng trong môi trƣờng
cạnh tranh cao càng khó hơn. Thực tế cho thấy, lƣợng thuê bao trả trƣớc của Viettel
chiếm phần lớn, tuy nhiên lƣợng thuê bao này hoạt động trong thời gian ngắn rồi bỏ
cũng rất nhiều. Vấn nạn này đã đƣợc giảm bớt khi Bộ Bƣu chính và Viễn thông
quyết định về đăng ký sở hữu SIM của từng cá nhân, mỗi cá nhân chỉ đƣợc phép
đăng ký tối đa 02 SIM, còn SIM nào không đăng ký thì không thể sử dụng. Nhƣ
vậy, khi khách đã sử dụng mạng Viettel nếu muốn chuyển sang mạng khác thì phải
thông báo hủy dịch vụ và đăng ký lại với nhà cung cấp khác. Đây là một rào cản
làm giảm bớt khả năng mất khách. Nói nhƣ vậy không có nghĩa là khách hàng sẽ
trung thành mãi với một nhà mạng nếu họ cảm thấy không hài lòng. Nhiệm vụ của
các nhà cung cấp là phải chiếm lĩnh lấy đƣợc lòng tin của khách hàng. Nhƣ vậy
Viettel cần chứng minh cho khách hàng thấy đƣợc sự ƣu ái, sản phẩm của mình
luôn vƣợt trội với nhiều lợi ích phù hợp khi sử dụng dịch vụ mà mình cung cấp.
Vậy Viettel cần chú trọng hai giải pháp cơ bản sau:
* Giải pháp thứ nhất, giữ khách bằng chƣơng trình tri ân khách hàng.
Viettel nên chia ra các nhóm khách hàng khác nhau để có những chƣơng
trình tri ân khách hàng khác nhau.
- Với các thuê bao trả trƣớc, Viettel thƣờng xuyên chú trọng các chƣơng trình
khuyến mãi để kích thích khách nạp thẻ, tặng tiền nhân dịp đặc biệt nhƣ nhiều
doanh nghiệp đang áp dụng. Sau khi thống nhất việc đăng ký SIM, Viettel đã có sẵn
cơ sở dữ liệu của tất cả các thuê bao trong tay, doanh nghiệp có thể dễ dàng áp dụng
các chƣơng trình tri ân khách hàng cho tất cả các thuê bao của Viettel bằng các hoạt
động thực tế nhƣ những chuyến dã ngoại cuối tuần, thẻ giảm giá, tặng quà nhân
ngày sinh nhật...Để tránh nhàm chán, doanh nghiệp còn có thể giữ chân khách hàng
với những chƣơng trình nhân đạo“kết nối vòng tay lớn“ của Viettel có mời những
thuê bao của Viettel tham dự. Hành động này chứng tỏ nhà cung cấp coi khách hàng
nhƣ thành viên thân thiết của“ gia đình Viettel ”.
- Với các thuê bao trả sau,Viettel có thể áp dụng chiến lƣợc giảm giá cho những
khách hàng trung thành này dựa trên dung lƣợng sử dụng dịch vụ của khách hàng,
kết nối lại chƣơng trình thành viên VIP, tổ chức “ Câu lạc bộ những con ngƣời
Viettel” có sự tham gia của các thành viên VIP. Khi đã có câu lại bộ, việc sử dụng
những phƣơng tiện thông tin liên lạc nhƣ mạng xã hội – Face book, Yahoo 360o...
sẽ là những cầu nối giúp khách hàng gắn chặt với khách hàng, và khách hàng gắn
chặt với nhà cung cấp. Không những thế, đây còn là cầu nối giúp Viettel kết nối với
thế giới, nâng tầm thƣơng hiệu.
- Ở cả hai loại thuê bao, Viettel cũng cần chia ra các nhóm khách hàng với lƣu
lƣợng sử dụng dịch vụ khác nhau để ứng dụng những phƣơng thức khác nhau, nhằm
kích thích họ tiến nhanh tới giai đoạn khách hàng trung thành.
* Giải pháp thứ hai, đa dạng loại hóa sản phẩm để khách hàng có nhiều lựa chọn
hơn. Việc doanh nghiệp đa dạng hóa các loại hình sản phẩm theo ngành dọc sẽ tăng
sự tiện lợi cho khách hàng. Đặc điểm của ngƣời Việt nam là thích sử dụng dịch vụ
tại những nơi đã quen thuộc. Vì vậy, khi doanh nghiệp đã sử dụng một dịch vụ của
bạn ( điện thoại bàn chẳng hạn) thì một thời gian sau doanh nghiệp muốn sử dụng
internet, họ rất dễ dàng lựa chọn nhà cung cấp đang làm việc cùng. Thậm chí, khi
không hài lòng với một dịch vụ của nhà cung cấp, họ ít khi đùng đùng bỏ đi dùng
loại khác mà thay vào đó là khiếu nại để có đƣợc dịch vụ tốt hơn.
3.2.2.4. Giải pháp chăm sóc khách hàng
a. Xây dựng văn hóa dịch vụ
Theo giới chuyên môn, giải pháp chăm sóc khách hàng tốt xuất phát từ văn
hóa và niềm tin của công ty chứ không chỉ là các giải pháp mang tính tình thế để đối
phó với những phàn nàn, khiếu nại của khách hàng. Xây dựng văn hóa dịch vụ là
tạo ra một môi trƣờng, trong đó ý thức về dịch vụ chăm sóc khách hàng thấm sâu
vào trong tƣ duy và hành động của tất cả các thành viên của công ty. Văn hóa dịch
vụ chính là cơ sở vững chắc cho một dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời.
Văn hóa dịch vụ đƣợc thể hiện bề ngoài là những triết lý về cung ứng dịch
vụ. Nó chỉ ra định hƣớng phát triển dịch vụ khách hàng và những giá trị cốt lõi của
công ty.
Viettel muốn hiện thực hóa triết lý về văn hóa dịch vụ, cần phải tiêu chuẩn
hóa các nội dung chăm sóc khách hàng từ những khâu nhỏ nhất.
Thứ nhất, văn hóa chăm sóc khách hàng phải đƣợc thể hiện qua cách ứng xử
của từng nhân viên trong toàn Tập đoàn, từ hoạt động giao dịch, trao đổi với khách
hàng, đến thái độ phục vụ, thời gian và kết quả giải quyết khiếu nại của khách hàng
đều phải thể hiện rõ tính chuyên nghiệp và tính nhạy bén.
Thứ hai, văn hóa dịch vụ phải đƣợc thể hiện ra bên ngoài một cách thống
nhất và liên tục, không vấp váp, ngắt quãng, tránh tình trạng đƣợc mặt này thì hỏng
mặt kia. Viettel còn phải đảm bảo rằng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng sẽ đƣợc cung
cấp một cách thƣờng xuyên và với chất lƣợng tốt nhƣ nhau, dù bất cứ khi nào và
dƣới bất kì hình thức nào.
 Cụ thể, Viettel có thể dựa vào truyền thống vàng“ Quân đội nhân dân, vì dân
phục vụ” để cổ vũ tinh thần làm việc của nhân viên, phát động những phong trào vì
khách hàng. Ví dụ, Cuộc thi tìm kiếm phƣơng thức chăm sóc khách hàng hiệu quả,
thi tìm kiếm nhân viên kinh doanh giỏi, thi nhân viên chăm sóc khách hàng tài
năng… Chính những cuộc thi này sẽ làm doanh nghiệp gần hơn với công chúng.
Cuộc thi làm cho nhân viên trong Tập đoàn cảm nhận đƣợc sự quan tâm của lãnh
đạo tới cá nhân mình, cố gắng tìm ra phƣơng pháp chăm sóc tốt hơn cho khách
hàng.
b. Xây dựng quy chế chăm sóc khách hàng, thường xuyên coi trọng việc chăm sóc
khách hàng trực tiếp
Trong hệ thống tổ chức của Tập đoàn Viettel, bộ phận chăm sóc khách hàng
( trƣớc đây là phòng trợ giúp khách hàng) đƣợc tách riêng ra, phụ trách toàn bộ việc
trợ giúp cho Viettel mobile từ mạng di động, cố định đến internet đều cùng thuộc
chung một hệ thống quản lý theo ngành dọc. Còn các công ty nhƣ xây dựng, bƣu
chính không có bộ phận chăm sóc khách hàng. Trung tâm chăm sóc khách hàng của
Viettel đƣợc tập trung ở hai thành phố lớn là Hà nội và Hồ chí minh. Hai trung tâm
này mới đây đã đƣợc đầu tƣ trang thiết bị hiện đại, số lƣợng nhân viên luôn luôn
đảm bảo việc hỗ trợ dich vụ cho khách hàng. Còn lại, ở các tỉnh là bộ máy chăm sóc
khách hàng trực tiếp, ngồi tại văn phòng của Viettel rải đều trên cả nƣớc. Việc xây
dựng quy chế chăm sóc khách hàng đồng bộ là điều kiện quan trọng giúp chuẩn
hóa hệ thống chăm sóc khách hàng, giúp công ty luôn thể hiện được tính chuyên
nghiệp trong công việc và hết lòng vì khách hàng.
Đồng thời, nhƣ đã phân tích ở phần điểm yếu của Viettel, trình độ của các
nhân viên chăm sóc khách hàng trực tiếp của Viettel ở mỗi nơi mỗi khác, trình độ
khác nhau, hiểu biết khác nhau dẫn đến nhiều tình huống không kiểm soát đƣợc khi
giao tiếp với khách hàng dẫn đến thất vọng cho khách. Vì vậy, quy chế chung đƣợc
ban hành, huấn luyện và thực thi trên toàn quốc sẽ là một điểm nhấn cho toàn hệ
thống, giảm thiểu những rủi ro không đáng có.
c. Phát triển đội ngũ nhân viên
 Công nghệ càng hiện đại thì nhà cung cấp càng có khả năng tạo ra nhiều dịch
vụ giá trị gia tăng phục vụ khách hàng. Thế nhƣng không phải ai cũng có khả năng
sử dụng thành thạo vì các công nghệ này rất hiện đại và với những tính năng mới.
Các nhà quản trị đã dự báo những rắc rối liên quan đến công nghệ mà khách hàng
có thể gặp phải có xu hƣớng gia tăng đáng kể trong những năm tới, cả về số lƣợng
lẫn độ phức tạp. Vì thế các nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao và sẵn sàng
ứng phó với mọi tình huống. Viettel cần phải đầu tƣ có chiều sâu vào nguồn nhân
lực cho chăm sóc khách hàng. Và một chính sách nhân sự hợp lý sẽ giúp Viettel
phát huy tốt yếu tố con ngƣời – một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu trong
hệ thống chăm sóc khách hàng.
* Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
Để có đƣợc đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Viettel phải đầu tƣ một cách
cẩn trọng, chu đáo từ khâu tuyển dụng đến đào tạo cho đến việc quản lý trong quá
trình làm việc.
- Tuyển dụng : chăm sóc khách hàng là một công việc đặc biệt, thuộc nhóm front –
office work ( các hoạt động bề nổi của công ty và có liên quan mật thiết với khách
hàng). Những nhân viên này phải có khả năng làm hài lòng tất cả mọi ngƣời. Đó là
cả một nghệ thuật. Để thực hiện đƣợc công việc một cách thuận lợi, nhân viên cần
phải kiên nhẫn, có khả năng giao tiếp tốt, cẩn thận, chịu khó và ham học hỏi. Đấy
là những điểm nhấn để Viettel đƣa ra những tiêu chuẩn cũng nhƣ kiểm chứng trong
quá trình phỏng vấn, thử việc.
- Đào tạo : Nhƣ đã phân tích ở phần trên, việc có một đội ngũ nhân viên tốt mà
không làm việc theo đúng phong cách của Viettel thì không còn là bản sắc văn hóa
doanh nghiệp. Ngƣời giỏi nhƣng không biết nghiệp vụ của doanh nghiệp thì không
thể thực hiện đƣợc những yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, quy trình đào tạo cho
mỗi công việc cần đƣợc quy chuẩn trƣớc về nội dung, thời gian và hoàn thiện trƣớc
khi nhân viên bƣớc vào làm việc chính thức.
Nhân viên cần đƣợc đào tạo về 02 mảng chính : kiến thức chuyên môn và
văn hóa phục vụ. Thành thục hai kỹ năng trên mới có thể chính thức là một con
ngƣời của Viettel.
- Có chế độ khuyến khích nhân viên : khi nhân viên làm việc sẽ đƣợc trao quyền
phục vụ khách hàng. Họ sẽ đƣợc chuyên trách một bộ phận nhất định,quản lý và
chịu trách nhiệm về công việc của mình, với chế độ thƣởng phạt nghiêm minh.
* Đa dạng hóa các hình thức chăm sóc khách hàng.
Nhiệm vụ của chăm sóc khách hàng ở Viettel không chỉ là đáp ứng những
nhu cầu của khách hàng mà còn phải vƣợt ra ngoài sự mong đợi của khách hàng.
Khi đó, Viettel sẽ chứng tỏ đƣợc những điểm vƣợt trội của mình so với đối thủ cạnh
tranh. Viettel phải khuyến khích các nhân viên của mình, từ ngƣời quản lý tới các
cấp thừa hành, đƣa ra những hình thức chăm sóc khách hàng mới lạ, độc đáo để thu
hút khách hàng. Sự năng động và sáng tạo của tuổi trẻ trong công ty cần phải đƣợc
phát huy tối đa để tìm tòi, khám phá những hình thức chăm sóc khách hàng chƣa ai
biết. Hay ở mức thấp hơn là hoàn thiện, bổ sung, làm phong phú thêm những nội
dung chăm sóc khách hàng đã có. Trƣớc khi đƣa ra bất cứ hình thức chăm sóc
khách hàng mới nào, Viettel cần phải chú ý những điểm sau:
- Tính mới : phải tạo ra sự khác biệt giữa dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viettel
và các đối thủ khác, nhƣ vậy sẽ có tác động rất lớn tới ấn tƣợng của khách hàng.
- Mức độ phù hợp với nhu cầu của khách hàng : việc luôn chủ động và xây dựng
nhiều ý tƣởng mới là rất quan trọng. Để làm đƣợc điều này, Viettel không chỉ nhìn
vào đối thủ mà còn phải tham khảo và ghi nhận ý kiến khách hàng.
- Khả năng duy trì dịch vụ : đôi khi việc cung cấp một dịch vụ chăm sóc khách hàng
nổi bật so với đối thủ sẽ đòi hỏi Công ty phải mở rộng phạm vi kinh doanh hay có
những điều chỉnh nhất định trong phong cách phục vụ. Vì thế, việc lựa chọn hình
thức phù hợp cũng rất quan trọng. Từ những ý tƣởng về dịch vụ chăm sóc khách
hàng đã có, Viettel cần nghiên cứu kỹ nhằm tìm ra những hình thức khả thi nhất,
bởi nếu triển khai một hình thức nào đó chỉ trong thời gian ngắn rồi không thể tiếp
tục thì sẽ rất lãng phí nguồn lực, mất uy tín với khách hàng.
3.2.3. Nhóm giải pháp gia tăng giá trị khách hàng thực nhận (CPV)

3.2.3.1. Giải pháp thích ứng với sự thỏa mãn khách hàng hoàn toàn (TCS)
Nhƣ đã phân tích ở phần đa dạng hóa các dịch vụ chăm sóc khách hàng, nhu
cầu thỏa mãn khách hàng hoàn toàn là rất cao. Doanh nghiệp có chiến lƣợc chăm
sóc khách hàng phù hợp đã thỏa mãn đƣợc một phần nhu cầu của khách hàng.
Phần còn lại cần phải xem xét yếu tố tạo nên sự thỏa mãn khách hàng hoàn
toàn là gì. Cơ sở lý luận chƣơng 1 cho thấy, khách hàng cảm thấy thỏa mãn hoàn
toàn khi giá trị mà họ cảm nhận đƣợc ở sản phẩm cao hơn những gì họ mong đợi.
Thực tế, sản phẩm viễn thông khi có một mức giá tƣơng đƣơng nhau giữa các doanh
nghiệp, nhƣng vẫn khác nhau ở dịch vụ chăm sóc khách hàng và các đợt khuyến
mãi đặc biệt, giá trị thƣơng hiệu và các giá trị khác nằm ngoài sản phẩm. Chính vì
vậy, muốn thỏa mãn hoàn toàn khách hàng, doanh nghiệp chỉ còn có các phƣơng
pháp :
- Tăng giá trị thƣơng hiệu : phần này đã đƣợc phân tích ở mục giá trị thƣơng hiệu.
Thực ra, thƣơng hiệu của Viettel từ trƣớc đến nay vẫn đi kèm với sự bình dân, giá
rẻ, trái ngƣợc với Mobiphone là sự sang trọng, cấp thƣơng gia. Nhƣng hiện tại, mức
giá của Viettel và Mobiphone lại tƣơng đƣơng nhau. Chính vì vậy, vấn đề là Viettel
cần thay đổi một số gói dịch vụ của mình để thể hiện sự đa dạng, phong phú và
thêm tính hiện đại. Bên cạnh đó, Viettel không đƣợc bỏ qua tính nhân đạo mà bấy
lâu nay Viettel đã rày công xây dựng.
- Các giá trị khác nằm ngoài giá trị sản phẩm : có rất nhiều yếu tố nằm ngoài giá trị
thƣơng hiệu và sự chăm sóc khách hàng có thể tác động đến cảm nhận của khách
hàng về sản phẩm. Riêng dịch vụ viễn thông ta thƣờng thấy đó là tính phổ cập của
sản phẩm, trào lƣu của một nhóm ngƣời hoặc của xã hội, tính quốc tế của sản phẩm
...Những yếu tố này cần phải tạo ra một cách dần dần theo thời gian, những hoạt
động ngoài lề kinh doanh nhƣ hoạt động vui chơi, giao lƣu thực tế, giao lƣu trực
tuyến là những công cụ hữu hiệu để làm tăng những giá trị cảm nhận của khách
hàng về doanh nghiệp.
3.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện “Tam giác giá trị khách hàng” ( QSP) ở Viettel
Hoàn thiện tam giác giá trị khách hàng sẽ đảm bảo đƣợc yêu cầu đồng bộ,
thích ứng nhanh nhạy của doanh nghiệp.
- Để có thể mở rộng các loại hình dịch vụ và đảm bảo chất lƣợng dịch vụ luôn đáp
ứng đầy đủ và vƣợt tiêu chuẩn mà ngành quy định. Viettel cần luôn luôn kiểm soát
tốt cơ sở hạ tầng, bảo hành bảo dƣỡng định kỳ, tuân thủ quá trình khấu hao thiết bị
và thay mới đúng thời hạn, trong đó bổ sung thêm các trạm BTS, trục cáp quang,
thay thế điện thoại Home phone đủ tiêu chuẩn.
- Có sản phẩm hoàn thiện trong tay, Viettel cần xây dựng quy chế hợp lý cho bộ
phận chăm sóc khách hàng nhằm giám soát kịp thời chất lƣợng phục vụ khách hàng
nhƣ một nguyên tắc nghiêm ngặt. Chất lƣợng này đã là tiêu chuẩn hóa từ quá trình
đăng ký dịch vụ cho đến lúc lắp đặt, thanh toán và tiêu dùng dịch vụ theo một quy
chuẩn chung. Việc đảm bảo tính riêng tƣ về thông tin của khách hàng, nhanh chóng
và tiện lợi trong giao tiếp với khách thƣờng xuyên đƣợc chú ý.
- Mức giá cả của sản phẩm cũng phải phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh
toán cuả khách hàng. Giá cần đảm bảo tính hợp lý, vừa phù hợp lợi ích cho nhà sản
xuất, vừa phù hợp tính hấp dẫn đối với khách hàng. Chiến lƣợc giá đã đƣợc các nhà
viễn thông Việt nam sử dụng quá nhiều trong thời gian gần đây. Các chiến lƣợc
giảm giá rầm rộ đến mức nhà mạng bị lỗ nặng. Thực ra quy định mức giá nhƣ vậy
chỉ đem lại những hậu quả trái ngƣợc, mức giá khách hàng mong muốn không phải
là dạng cho không với dịch vụ tồi tàn. Ai cũng biết rằng giá càng rẻ ngƣời dân càng
thích. Tuy nhiên, không thể vì mức giá thấp đi mà khách hàng chỉ nhận đƣợc những
sản phẩm lỗi thời, không linh hoạt, dịch vụ hậu mãi thì bị cắt xén, và khách hàng
không còn vị thế trong mắt nhà quản trị.
Thực tế cho thấy, sự kết hợp có hiệu quả“tam giác giá trị khách hàng” sẽ tạo
ra một tỷ lệ cân bằng tạo lực hút rất tốt đối với khách hàng, đồng thời mang lại
hiệu quả vƣợt trội so với công ty chỉ trú trọng đến một khía cạnh của vấn đề.
3.2.3.3. Giải pháp gia tăng giá trị khách hàng ở Viettel

Hiện tại Viettel mới áp dụng phƣơng pháp giảm giá dịch vụ trong khi các chi
phí giảm tƣơng đối cao hơn nhƣ chi phí cố định. Điều này sẽ làm giá trị khách hàng
tăng lên tƣơng đối.
Phƣơng pháp này đã có nhiều doanh nghiệp ứng dụng. Tuy nhiên, khi sử
dụng nhiều cách này sẽ gây ra sự lãng phí tài nguyên, thậm chí là gây thiệt hại trầm
trọng cho doanh nghiệp. Đồng thời, những chƣơng trình khuyến mãi của Viettel
cũng đƣợc các doanh nghiệp khác áp dụng tƣơng tự. Giá của Viettel định hƣớng là
bình dân nhƣng hiện lại cao hơn các mạng khác. Rõ ràng đã có sự lệch lạc trong
định hƣớng kinh doanh với thực tế.
Để thích ứng với những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh và hoạt động
của các đối thủ, Viettel cần đa dạng hóa các giải pháp để đảm bảo hiệu quả hơn.
Nhƣ đã trình bày ở phần trên, Viettel nên tập trung vào đối tƣợng khách hàng thu
nhập trung bình cao. Viettel nên tạo ra một gói cƣớc có mức giá cao hơn mức trung
bình với nhiều ứng dụng tiện lợi. Đồng thời chi phí bỏ ra để cung cấp và duy trì sản
phảm không cao bằng mức tăng giá của sản phẩm.( Chiến lƣợc tăng lợi ích nhiều
hơn tăng chi phí). Những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp thu đƣợc nhiều hơn từ
khách hàng và độ thỏa mãn của khách hàng cũng cao hơn.

* *
*
 KẾT LUẬN
Trên đây là toàn bộ nội dung ba chƣơng của đề tài luận văn “ Ứng dụng
nguyên lý “ thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Tổng công
ty Viễn thông Quân đội ( Viettel)”, trong đó:
Chƣơng 1 đã hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về ứng dụng nguyên lý
“thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh. Những nhà lý luận hàng
đầu thế giới , P. Kotler và P.F. Drucker của Mỹ đã nhấn mạnh rằng, khách hàng và
triết lý về khách hàng là điều cốt tử trong kinh doanh hiện đại. Nếu không có khách
hàng và không có nhu cầu của họ thì bản thân sự tồn tại của doanh nghiệp cũng nhƣ
mọi sự nỗ lực của doanh nghiệp đều trở nên không cần thiết. Để tồn tại và phát
triển, doanh nghiệp trƣớc hết phải “ thích ứng với khách hàng” trong mọi hoạt động
kinh doanh của mình. Theo P. Kotler, khách hàng là ngƣời quan trọng nhất, bởi lẽ
Marketing là hãy biết tôn kính những “ông vua” khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh
khốc liệt giữa các nhà sản xuất hiện nay, khách hàng không phụ thuộc vào doanh
nghiệp mà ngƣợc lại, vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là do khách hàng
quyết định. Nhƣ vậy, cả ba phần chính của lý thuyết “ thích ứng với khách hàng”
đều xoay quanh luận điểm đó.
Từ lý thuyết trên, học viên chuyển sang chƣơng 2, tập trung phân tích đánh
giá tình hình thực tiễn ứng dụng nguyên lý “thích ứng với khách hàng” trong hoạt
động kinh doanh cụ thể của Tập đoàn Viettel. Sau khi tóm tắt thực trạng hoạt động
kinh doanh của Viettel, học viên đã làm rõ thực tiễn ứng dụng nguyên lý “ thích ứng
với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Viettel qua ba nội dung chính là:
(1) Thực trạng thích ứng với khách hàng và marketing quan hệ khách hàng, (2)
Thực trạng thích ứng với khả năng sinh lợi và việc câu – giữ khách, (3) Thực trạng
thích ứng với giá trị khách hàng thực nhận ( CPV) và công thức tính giá trị.
Nhƣ vậy, toàn bộ lý thuyết thể hiện ở chƣơng 1 lại đƣợc tái hiện trong thực
tiễn ứng dụng ở chƣơng 2 với sự liên kết logic. Phần cuối cùng ở chƣơng 2 đã đánh
giá tổng quát những thành công và hạn chế về ứng dụng nguyên lý “thích ứng với
khách hàng” ở Viettel, đồng thời nêu rõ những nguyên nhân cơ bản. Nhƣ vậy, phần
cuối này “khép lại” chƣơng 2 đồng thời “ mở lối ” vàochƣơng 3, đảm bảo tính logic
giữa các chƣơng mục của đề tài nghiên cứu.
Trên cơ sở phân tích lý thuyết ở chƣơng 1 và đánh giá thực tiễn ở chƣơng 2,
nhiệm vụ của chƣơng 3 là đƣa ra định hƣớng và giải pháp về ứng dụng nguyen lý “
thích ứng với khách hàng” trong hoạt động kinh doanh của Viettel. Sau khi dự báo
kinh tế Việt Nam và thị trƣờng viễn thông đến năm 2015, ngƣời viết phân tích
những điểm mạnh yếu của Viettel, để từ đó đƣa ra những định hƣớng phát triển dài
hạn cũng nhƣ những mục tiêu và định hƣớng kinh doanh của Viettel trong thời gian
tới ( đến năm 2015). Phần giải pháp mới thực sự là nội dung chính của chƣơng 3,
bao gồm 3 nhóm giải pháp lớn với 10 giải pháp cụ thể, đó là :
- Nhóm giải pháp nhằm “thích ứng với khách hàng” và marketing quan hệ
khách hàng (CRM),
- Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lợi từ khách hàng,
- Nhóm giải pháp gia tăng giá trị khách hàng thực nhận (CPV),trong đó nhóm
1 gồm 3 giải pháp chủ yếu, nhóm 2 gồm 3 giải pháp chính và nhóm 3 gồm 4 giải
pháp chính.
Với những định hƣớng và hệ thống giải pháp khả thi trên, ấp ủ của đề tài là
trong thời gian tới, tập đoàn Viettel sẽ mở ra những đột phá mới với mức tăng
trƣởng mạnh mẽ hơn và sự phát triển bền vững hơn. Ngƣời viết hy vọng đƣợc góp
một phần nhỏ bé của mình vào đề tài này, để cho hình ảnh đẹp của “ Ngƣời lính Cụ
Hồ” cùng thƣơng hiệu Viettel sẽ lấp lánh hơn, tỏa rộng hơn, không chỉ ở thị trƣờng
Việt Nam mà còn tiếp tục vƣơn xa và rộng khắp thị trƣờng thế giới trong xu thế hội
nhập sâu rộng toàn cầu...
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Vƣơng linh (2003.); Tiếp cận khách hàng; NXB Lao động – xã hội
2. PGS. TS. Nguyễn Trung Vãn ( chủ biên) (2008); Giáo trình marketing
quốc tế . NXB Lao động – xã hội. tr 93, tr.94, tr.94.
3. Tập thể tác giả Đại học ngoại thƣơng (2000); Lý thuyết marketing; NXB
Giáo dục. Tr.42, 43,65
4. Ths. Đỗ Văn Tính, ĐH Duy Tân ( 2009), "phân tích chiến lƣợc tăng
trƣởng tập trung tại công ty viễn thông quân đội (Viettel)”, Báo khoa
học.
5. Báo cáo kết quả kinh doanh 2008, 2009, Báo cáo tình hình chăm sóc
khách hàng, Mô hình tổ chức tập đoàn Viettel 2010, Báo cáo thực hiện
nhiệm vụ 2005 của Viettel.
6. Nguyễn thành Lƣu ( T8/2008),“Gã quê làm thƣơng hiệu”, báo Tuổi trẻ.
7. Mạnh Tiến/ Lƣơng Hƣơng (15/01/2010),“Năm 2009 : Viettel lãi 10 nghìn
tỷ đồng”, http://www.ictnews.vn
8. Thu Hiền ( 2007), “Giảm cƣớc cực sốc” , www.Pcworld.com.vn
9. Nguyễn Hằng (29/02/2008), “Hậu quả của ” lỗ hổng
modem””,http://vnexpress.net.
10. P.Liên ( 2007) “Viettel tham gia góp vốn thành lập 02 doanh nghiệp tại
Campuchia ”, Báo Thanh Niên.
11. Hồng Anh ( 2009),“Nực cƣời chuyện nhà mạng chăm sóc khách hàng
VIP”, http://vnexpress.net/GL/Kinh-doanh
12. Lê Hạnh ( 2010), “Viettel đoạt giải world communication Awards 2009”,
www.ictnews.vn
13. Anh Khoa ( 2009),“Viettel IDC : làn gió mới tại thị trƣờng IDC Việt
Nam”, 3Inetworks
 14. Hoàng Minh (2009),“ Viettel nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng”,
http://nhansuvietnam.vn .
15. “Dự báo thị trƣờng viễn thông Việt nam”, m2m.tmcnet.
16. Nguyễn Thị Vân Anh ( 2007) , Hoàn thiện kỹ năng bán hàng và chăm sóc
khách hàng tại Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam VNP ) trong
bối cảnh hội nhập,Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Ngoại Thƣơng.
17. An Hà( 22/12/2009).“Giai đoạn 2011 – 2015 phấn đấu GDP bình quân
tăng 7 -8%/ năm”, Báo nhân dân.
18. Đinh Hƣơng ( 2009).“Xu hƣớng thị trƣờng Viễn thông 2020”,
www.telecomasia.net
19. K.D ( 2008).“Dự báo thị trƣờng viễn thông”, Sài gòn tiếp thị.
20. TBKTSG ( 2009),“APRU của Việt nam giảm mạnh”,
www.khonggianit.vn
21. Quyết định của thủ tƣớng chính phủ về thị trƣờng Viễn thông
179/2004/QĐ - TTG.
Tiếng Anh
22. Franciessco Burelli. Edgar (2003). CRM – Organisational Challenges
and Effective Client Management, E book.
23. Noel Capon & Jame M. Hulbert, Quản lý marketing trong thế kỷ 21,
chƣơng trình giảng dạy kinh tế Fulbright, Đại học Cần thơ., tr3 -5, tr.15
24. Philip Kotler (2003), A framework for marketing management, Thirth
Edition.,tr.27,29 -33, tr.35-45.
25. Roger Baran, Christopher Zerré & Michael Zerres ( 2008), Customer
Relation Management, ISBN 87 – 7681 – 165-4.
26. http://www.vtc.vn
27. http://vietbao.vn
28. www.wikipedia.com
29. www.crmvietnam.com
30. http://www.viettel.com.vn
31. http://www.copernicusmaketing.com
32. http://forum.ipl.edu.vn
33. http://my.opera.com/Sayityourway/blog/