BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


KHOA QUẢN TRỊ

Tiểu luận
ẢNH HƯỞNG CỦA TIẾP THỊ NỘI BỘ ĐẾN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TRONG BỐI CẢNH CÁC CƠ SỞ Y TẾ NGOÀI
CÔNG LẬP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH: VAI TRÒ TRUNG
GIAN CỦA SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC, CAM KẾT TỔ
CHỨC VỚI BIẾN ĐIỀU TIẾT LÀ SỰ PHÙ HỢP GIỮA CÁ NHÂN VÀ
TỔ CHỨC

Học phần
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC
Giảng viên hướng dẫn: TS. PHAN QUỐC TẤN

Học viên thực hiện

HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ HỌC VIÊN
Trần Lý Minh Trí 52210207639

TP. Hồ Chí Minh - Tháng 04 năm 2023

1
 MỤC LỤC
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU...................................................................4
1.1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................4
1.2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................7
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................7
1.4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................8
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu.............................................................................................8
1.5.1. Ý nghĩa khoa học...........................................................................................8
1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn............................................................................................8
CHƯƠNG II: LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU.......................................................10
2.1. Các khái niệm trong nghiên cứu......................................................................10
2.1.1. Tiếp thị nội bộ (Internal Marketing).............................................................10
2.1.2. Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction).............................................11
2.1.3. Sự cam kết tổ chức (Organizational Commitment)......................................14
2.1.4. Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (P–O Fit).............................................16
2.1.5. Kết quả công việc của nhân viên (Employee Performance).........................18
2.2. Lược khảo các nghiên cứu liên quan...............................................................20
2.2.1. Nghiên cứu số 1...........................................................................................20
2.2.2. Nghiên cứu số 2...........................................................................................21
2.2.3. Nghiên cứu số 3...........................................................................................22
2.2.4. Nghiên cứu số 4...........................................................................................23
2.2.5. Nghiên cứu số 5...........................................................................................24
2.2.6. Nghiên cứu số 6...........................................................................................26
2.2.7. Nghiên cứu số 7...........................................................................................27
2.2.8. Nghiên cứu số 8...........................................................................................28
CHƯƠNG III: MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU.....................................30
3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.............................................................................30
3.2. Các giả thuyết trong nghiên cứu......................................................................30
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................40

2
 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.2.1. Mô hình nghiên cứu của Emerson Wagner Mainardes và cộng sự (2019)....21

Hình 2.2.2. Mô hình nghiên cứu của Soomro, B. A., & Shah, N. (2019)..........................22

Hình 2.2.3. Mô hình nghiên cứu của Suprihanto và cộng sự (2016)................................23

Hình 2.2.4. Mô hình nghiên cứu của Schwepker Jr, C. H. (2001)....................................24

Hình 2.2.5. Mô hình nghiên cứu của Jehanzeb, K., & Mohanty, J. (2018)......................25

Hình 2.2.6. Mô hình nghiên cứu của Kim, J. (Sunny), Song, H. J., & Lee, C.-K. (2016). 26

Hình 2.2.7. Mô hình nghiên cứu của Nemteanu, M.-S.; Dabija, D.-C. (2021).................27

Hình 2.2.8. Mô hình nghiên cứu của Saheb Imani, Pantea Foroudi, Nader Seyyedamiri &
Niloofar Dehghani (2020)...............................................................................................29

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.............................................................................30

3
 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài

Theo báo cáo của Bộ Y Tế ngày 19/09/2022, từ ngày 01/01/2021 - 30/6/2022 trên
cả nước cho thấy có 9.680 nhân viên y tế xin thôi việc, bỏ việc (gồm 3.094 bác sĩ, 2.874
điều dưỡng, 551 kỹ thuật y, 276 hộ sinh, 593 dược, 2.280 viên chức khác). Riêng thành
phố Hồ Chí Minh có tổng cộng 2035 nhân viên y tế xin thôi việc, bỏ việc hoặc chuyển
sang cơ sở y tế ngoài công lập.

Cơ sở y tế ngoài công lập được quy định và thành lập theo quy hoạch và kế hoạch
của Nhà nước, nhằm mục đích phát triển các lĩnh vực giáo dục – đào tạo, y tế, văn hóa,
thể dục thể thao, khoa học – công nghệ, môi trường, xã hội, dân số, gia đình, bảo vệ chăm
sóc trẻ em. Đồng thời, cơ sở ngoài công lập cũng là những cơ quan hỗ trợ và nâng cao
chất lượng sử dụng dịch vụ của người dân, theo Điều 2 Nghị định 53/2006/NĐ-CP Về
chính sách khuyến khích phát triển các cơ sở cung ứng dịch vụ ngoài công lập ngày
25/05/2006 của Chính Phủ.

Các cơ sở y tế ngoài công lập được định nghĩa là những tổ chức y tế không thuộc sở
hữu và quản lý của nhà nước, và có mục đích phục vụ nhu cầu y tế của cộng đồng.
Những cơ sở này cần cam kết đảm bảo đủ điều kiện hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của
người dân. Đồng thời, để đáp ứng nhu cầu của các cán bộ nhân viên, các cơ sở y tế ngoài
công lập cần thiết lập chính sách tổng thể các lợi ích mà một tổ chức cung cấp để hỗ trợ
và tăng cường sự hài lòng của nhân viên. Việc này nhằm tạo động lực cho nhân viên làm
việc hiệu quả và ở lại lâu dài trong công ty. Theo Liu và cộng sự (2016): “Môi trường
làm việc thoải mái là một môi trường làm việc có sự cân bằng giữa sự phát triển nghề
nghiệp và sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân của nhân viên. Môi trường này cung cấp
cho nhân viên không gian và thời gian để phát triển kỹ năng và tìm kiếm cân bằng giữa
công việc và cuộc sống. Nó cũng bao gồm các chính sách và thực tiễn quản lý có trách
nhiệm và hỗ trợ nhân viên để phát triển và có thể đạt được kết quả công việc cao trong
công việc của mình”. Việc giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và hạnh phúc trong công

4
việc của mình là rất quan trọng, đặc biệt là sau khi họ đã đối mặt với những thử thách và
cam go trong cuộc chiến chống lại đại dịch COVID-19. Tạo ra một môi trường làm việc
thoải mái và cân bằng giữa sự phát triển nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân của nhân viên
cũng rất cần thiết để họ có thể tập trung và làm việc hiệu quả, đồng thời đóng góp tích
cực cho cơ sở y tế và phục vụ tốt hơn cho nhu cầu của người dân.

Nhằm đảm bảo sức khỏe tinh thần và tránh các vấn đề liên quan đến stress trong
công việc. Cơ sở y tế có thể cung cấp các hoạt động giải trí như thể dục thể thao, yoga, và
các hoạt động thư giãn khác để giúp nhân viên giảm căng thẳng. Ngoài ra, cơ sở y tế
cũng có thể tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và hỗ trợ cho nhân viên để giúp
họ cảm thấy tự tin và đầy năng lượng trong công việc của mình. Đây là “quá trình giảm
bớt hoặc loại bỏ các yếu tố gây căng thẳng, áp lực trong môi trường làm việc nhằm cải
thiện tinh thần, năng suất và sự hài lòng của nhân viên. Điều này có thể được thực hiện
bằng nhiều cách, chẳng hạn như cung cấp hỗ trợ tâm lý, đào tạo kỹ năng quản lý thời
gian và công việc, cải thiện chính sách và quy trình làm việc, hoặc tạo ra một môi trường
làm việc tích cực và thoải mái.” (Cascio, W. F., 2018). Do đó, các cơ sở y tế ngoài công
lập cần đảm bảo sự hài lòng của cả khách hàng bên ngoài (external customers) và khách
hàng bên trong tổ chức (internal customers). Việc chăm sóc khách hàng nội bộ là một yếu
tố quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và năng động, giúp đội ngũ
nhân viên làm việc hiệu quả hơn và đóng góp tích cực hơn vào sự phát triển của cơ sở y
tế. Để thực hiện điều này, cơ sở y tế cần tạo ra các chính sách và thực tiễn quản lý nhằm
tăng cường sự hài lòng và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên, đồng thời đưa ra các
hoạt động đào tạo và phát triển nhân tài để giúp nhân viên phát triển kỹ năng và có thể
thực hiện công việc tốt hơn.

Theo quan điểm của Sasser và Arbeit (1976), nhân sự là thị trường đầu tiên của
công ty dịch vụ, tức là tìm kiếm, thu hút và duy trì được nhân sự tốt là yếu tố quan trọng
để thành công trong ngành dịch vụ. Berry (1984) cho rằng nhân viên cũng là khách hàng
của công ty và để đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng bên ngoài, cần phải đảm
bảo sự hài lòng và động lực của nhân viên, tức là khách hàng nội bộ. Kusluvan và cộng

5
sự (2010) đề cập đến khái niệm tiếp thị nội bộ, trong đó tất cả nhân viên của công ty được
coi là khách hàng nội bộ và cần được đối xử tốt, đảm bảo hài lòng và tạo động lực để
cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng bên ngoài.

Theo Collins và Payne (1991), “từ những năm 90, tiếp thị nội bộ đã trở thành thuật
ngữ mô tả việc sử dụng tiếp thị trong nội bộ tổ chức. Tiếp thị nội bộ có hai khía cạnh liên
quan. Đầu tiên, có quan điểm cho rằng toàn bộ phòng ban và nhân viên trong một tổ chức
đều đồng thời là nhà cung cấp và khách hàng. Thứ hai, liên quan đến nhân viên của tổ
chức và đảm bảo sự hòa hợp trong công việc để hỗ trợ cho chiến lược và các mục tiêu
của tổ chức. Điều này rất quan trọng trong các doanh nghiệp dịch vụ, vì mối quan hệ gần
gũi giữa sự tạo thành và sử dụng các dịch vụ. Tiếp thị nội bộ ảnh hưởng đến cả quản trị
chất lượng và dịch vụ khách hàng, bao gồm các chiến lược cải tiến quá trình hợp tác con
người. Tiếp thị nội bộ liên quan đến tất cả các chức năng bên trong tổ chức và đóng vai
trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.”

Các cơ sở y tế ngoài công lập là những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ y tế, vì
vậy "việc nâng cao kết quả công việc có thể ảnh hưởng đến kết quả tổ chức như tăng
doanh thu, giảm chi phí, tăng trưởng và cải thiện hình ảnh công ty" cũng như “ảnh hưởng
rất lớn đến kết quả chung của tổ chức” (Huselid và cộng sự, 1997). "Tiếp thị nội bộ trong
ngành y tế" đề cập đến sự ứng dụng của các chiến lược tiếp thị trong nội bộ tổ chức y tế
để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, nâng cao chất lượng dịch vụ và đảm bảo uy
tín và danh tiếng của tổ chức trong mắt khách hàng và cộng đồng. Các nhân viên y tế là
yếu tố quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ y tế chất lượng cao. Nếu các nhân
viên y tế hoạt động hiệu quả, chất lượng dịch vụ y tế sẽ được nâng cao và tạo nên uy tín
và danh tiếng tốt cho tổ chức. Ngược lại, nếu các nhân viên y tế hoạt động không hiệu
quả, điều này có thể dẫn đến giảm chất lượng dịch vụ, làm mất uy tín và danh tiếng của
tổ chức, thậm chí có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và tính mạng của bệnh nhân. Vì vậy,
việc tăng cường hoạt động tiếp thị nội bộ trong ngành y tế là cần thiết để tạo ra một môi
trường làm việc hiệu quả và đảm bảo sự thành công của tổ chức y tế.

Ngày nay, các bệnh viện rất chú trọng đến kết quả công việc của nhân viên. Mối

6
quan hệ giữa tiếp thị nội bộ và kết quả công việc của nhân viên đã được Saheb Imani và
các cộng sự (2020) hay Martin & Billy (2015) nghiên cứu và cho rằng giúp cải thiện sự
hài lòng trong công việc.. Từ những vấn đề và số liệu nêu trên thì chưa có nhiều nghiên
cứu đồng thời các yếu tố tiếp thị nội bộ (IM), sự hài lòng trong công việc (JS), sự cam kết
tổ chức (OC), sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (P-O fit) về kết quả công việc (EP). Do
đó, để lấp đầy khoảng trống này, nhóm tác giả đề xuất phát triển một mô hình nghiên cứu
để kiểm tra sự ảnh hưởng của tiếp thị nội bộ đến kết quả công việc của nhân viên tại các
cơ sở y tế ngoài công lập trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình đề xuất cũng
kiểm tra tác động trung gian của yếu tố sự hài lòng trong công việc, sự cam kết tổ chức
và sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.

Các câu hỏi nghiên cứu trong nghiên cứu này gồm: (1) Tiếp thị nội bộ tác động như
thế nào đến kết quả công việc của nhân viên thông qua các yếu tố trung gian là sự hài
lòng trong công việc, sự cam kết tổ chức; (2) Sự tác động giữa các yếu tố trung gian sự
hài lòng trong công việc và sự cam kết tổ chức thông qua tác động điều tiết của sự phù
hợp giữa cá nhân và tổ chức.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng mô hình nghiên cứu về sự tác động của tiếp thị nội bộ đến kết quả làm
việc của nhân viên thông qua các yếu tố trung gian là sự hài lòng trong công việc, sự cam
kết tổ chức và tác động điều tiết của sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.

Kiểm định và đo lường mối quan hệ của các biến trong mô hình nghiên cứu.

Cung cấp hàm ý quản trị trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, cung cấp thêm
những thông tin hữu ích cho nhà quản trị Việt Nam nhằm xây dựng các chiến lược nâng
cao kết quả công việc của nhân viên bằng chính những yếu tố nội bộ doanh nghiệp.

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài làm rõ các yếu tố (1) Tiếp thị nội bộ, (2) Sự hài lòng
trong công việc, (3) Sự cam kết tổ chức, (4) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (5) Kết
quả công việc của nhân viên. Từ đó, tập trung vào sự tác động của tiếp thị nội bộ đến kết

7
quả làm việc của nhân viên thông qua các yếu tố trung gian và yếu tố điều tiết.

Phạm vi nghiên cứu: Các cơ sở y tế ngoài công lập trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh.

Thời gian nghiên cứu từ tháng 05 đến hết tháng 07 năm 2023. Dự kiến phát phiếu
khảo sát từ tháng 05 đến tháng 06 năm 2023.

Đối tượng khảo sát: Người lao động, nhân viên và quản lý đang làm việc tại các cơ
sở y tế ngoài công lập trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp:

- Nghiên cứu định tính cụ thể thông qua phỏng vấn nhóm tập trung. Mục đích xác
định mô hình nghiên cứu, và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với thực tiễn.

- Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định mô hình cụ thể thông qua, độ tin cậy
thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình từ các
phiếu khảo sát. Dữ liệu sao đó được sàn lọc làm sạch và xử lý bằng phần mềm thống kê
IBM SPSS 20.0 và SMART PLS 4.0.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
1.5.1. Ý nghĩa khoa học
Bài nghiên cứu như một tài liệu bổ sung nhằm giải quyết những vấn đề còn tồn
đọng trong các đề tài nghiên cứu trước đó và đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp
thông tin và kiến thức về ảnh hưởng của các nhân tố đến kết quả công việc của nhân viên
các cơ sở y tế ngoài công lập trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Bài nghiên cứu này
cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu
không chỉ ở Việt Nam mà còn ở các quốc gia khác nhằm phát triển tiếp tục lĩnh vực này.

1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn

Hiệu quả về kinh tế - xã hội
Y tế là lĩnh vực quan trọng nhất trong việc bảo vệ, duy trì và nâng cao sức khỏe của

8
con người. Nghiên cứu về kết quả công việc của nhân viên trong các cơ sở y tế ngoài
công lập đặc biệt quan trọng, vì nó giúp cung cấp một góc nhìn toàn diện hơn về ngành y
tế dịch vụ, từ đó giúp tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức và nâng cao chất lượng
phục vụ cho khách hàng.

Hiệu quả về nhân lực trong tổ chức

Nghiên cứu cung cấp thông tin mang tính xây dựng và đề xuất các giải pháp khoa
học để định hướng đào tạo và phát triển các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng lớn đến kết quả
công việc của nhân viên. Từ đó, nhà quản trị có thể cân nhắc lựa chọn chiến lược phù hợp
nhằm tối đa hóa kết quả công việc của nhân viên.

9
 CHƯƠNG II: LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU

2.1. Các khái niệm trong nghiên cứu

2.1.1. Tiếp thị nội bộ (Internal Marketing)
Tiếp thị nội bộ được bắt nguồn từ Sasser và Arbeit (1976). Tiếp thị nội bộ có thể
được chia thành năm thành tố chính. Đó là: (1) Xem nhân viên như khách hàng nội bộ;
(2) Giúp nhân viên hướng đến khách hàng; (3) Quan điểm hướng đến quản trị nguồn
nhân lực; (4) Sự trao đổi nội bộ; (5) Các công cụ chiến lược.

Gronroos (1981) là học giả đầu tiên định nghĩa tiếp thị nội bộ như một cách nhìn
nhận nhân viên như khách hàng nội bộ. Mục đích của góc nhìn này là tác động đến sự hài
lòng của nhân viên, sau đó dẫn đến kết quả công việc tốt hơn. Ông cũng đề xuất các mức
độ chiến lược và chiến thuật cho tiếp thị nội bộ. Từ đó, nhiều học giả khác (Berry, 1981;
Cahill, 1996a, 1996b; Gronroos, 2001; Hult, Hurley, Giunipero, & Nichols, 2000; Lings,
2004; Sasser & Arbeit, 1976) cũng đã ủng hộ quan điểm của Gronroos.

Abzari và cộng sự. (2011) tuyên bố rằng tiếp thị nội bộ đã được xác định là một
chiến lược hiệu quả để trang bị cho các tổ chức khả năng và năng lực trong khi tận dụng
các cơ hội từ môi trường. Dựa trên nhiều nghiên cứu, Shiu và cộng sự (2010) kết luận
rằng tiếp thị nội bộ được định nghĩa như “một nỗ lực được lên kế hoạch sử dụng hướng
tiếp cận tiếp thị để vượt qua sự chống lại thay đổi của tổ chức và căn chỉnh, thúc đẩy và
phối hợp liên chức năng và tích hợp nhân viên hướng tới việc thực hiện hiệu quả các
chiến lược của công ty nhằm mang đến sự hài lòng của khách hàng thông qua quá trình
tạo ra các nhân viên có động lực và hướng đến khách hàng”.

Tiếp thị nội bộ là “một chiến lược quản trị mà tổ chức sử dụng để tạo ra những giá
trị cho nhân viên bằng cách xây dựng một môi trường nội bộ tốt và giúp nhân viên hiểu
rõ mục tiêu, giá trị của tổ chức, tăng sự cam kết và đóng góp tích cực của nhân viên.
(nguồn: "Principles of Marketing", Kotler et al., 2008)

Bên cạnh đó, Rafiq và Ahmed (2000) nhận định “tiếp thị nội bộ liên quan đến quá
trình tạo dựng và thực hiện truyền thông nội bộ và các chương trình đào tạo nhắm đến

10
việc tạo nên văn hóa tổ chức cam kết với sự hài lòng của khách hàng. Tiếp thị nội bộ rất
hữu ích trong việc phát triển khả năng cạnh tranh của tổ chức và nâng cao năng lực thông
qua việc thúc đẩy nhân viên.”

Đối với nghiên cứu này, tiếp thị nội bộ được hiểu theo nghĩa là "một nỗ lực có kế
hoạch sử dụng cách tiếp cận giống như tiếp thị để vượt qua sự phản kháng của tổ chức
đối với sự thay đổi và sắp xếp, động viên, phối hợp liên chức năng và tích hợp nhân viên
hướng tới việc thực hiện hiệu quả các chiến lược chức năng và công ty nhằm mang lại
cho khách hàng sự hài lòng thông qua quá trình tạo ra những nhân viên có động lực và
định hướng vào khách hàng”.

2.1.2. Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction)

Sự hài lòng trong công việc lần đầu tiên được trình bày bởi Hoppock (1935) trong
cuốn sách Sự hài lòng trong công việc của ông. Hoppock (1935) chỉ ra rằng sự hài lòng
trong công việc của một nhân viên đến từ sự hài lòng về tinh thần và thể chất trong môi
trường làm việc và tính chất công việc. Tức là phản ứng chủ quan của nhân viên đối với
tình huống công việc. Tuy nhiên, định nghĩa về sự hài lòng trong công việc khác nhau tùy
theo sự nhấn mạnh cụ thể của từng tác giả. Bussing, Bissels, Fuchs, và Perrar (1999) chỉ
ra rằng sự hài lòng trong công việc dựa trên mong muốn, nhu cầu, động cơ và cảm giác
trong môi trường làm việc.

Bên cạnh đó, Walker (2017) cho rằng sự hài lòng trong công việc thể hiện thái độ
tích cực. Tương đồng với quan điểm của Walker (2017), (Locke, 1969; Aziri, 2011) định
nghĩa sự hài lòng trong công việc là một loại trạng thái cảm xúc thích thú, là kết quả của
sự đánh giá mà cá nhân có về công việc của mình hoặc nhận thức mà họ có về việc đạt
được các giá trị liên quan đến công việc. Porter và Steers (1973) chỉ ra rằng sự hài lòng
trong công việc là sự tương phản trong kỳ vọng giữa “kiến thức đạt được thực sự của một
người trong công việc của anh ấy/cô ấy” và “những gì anh ấy/cô ấy nghĩ rằng anh ấy/cô
ấy xứng đáng được hưởng”. Sự hài lòng trong công việc phản ánh mức độ mà một cá
nhân yêu thích công việc của họ. Do đó, sự hài lòng trong công việc là một phản ứng cảm

11
xúc đối với các khía cạnh khác nhau.

Sự hài lòng trong công việc không phải là một khái niệm đơn nhất, mà thay vào đó,
một người có thể tương đối hài lòng với một khía cạnh công việc của mình và không hài
lòng với các khía cạnh khác (Pool & Pool, 2007). Sự hài lòng trong công việc là kết quả
của sự tương tác của một cá nhân với môi trường xung quanh anh ta hoặc cô ta (Locke,
1969). Sự hài lòng trong công việc phản ánh mức độ phúc lợi cao của nhân viên và
thường gắn liền với mong muốn thể hiện sự cống hiến nhiều hơn cho tổ chức (Eliyana et
al., 2019).

Sự hài lòng trong công việc là kết quả từ nhận thức của nhân viên về mức độ một
công việc mang lại mọi thứ được coi là quan trọng thông qua công việc của họ (Luthans,
2002). Thuật ngữ hài lòng công việc đề cập đến thái độ (phản ứng cảm xúc) của một cá
nhân đối với công việc của mình.

Sự hài lòng trong công việc cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với tổ chức vì sự
hài lòng trong công việc là một chuỗi các nhận thức của cá nhân người lao động sẽ ảnh
hưởng đến thái độ và hành vi của cá nhân người lao động khi làm việc.

Kreitner và Kinicki (2001) tuyên bố rằng sự hài lòng trong công việc dẫn đến kết
quả công việc cao hơn. Điều này có thể xảy ra vì sự hài lòng trong công việc theo giả
thuyết ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả công việc thông qua mục đích và nỗ lực của nhân
viên, và sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả công việc
của nhân viên. Như vậy, sự hài lòng trong công việc có thể được kết luận ảnh hưởng đến
kết quả công việc của nhân viên.

Sự hài lòng trong công việc quyết định đáng kể cả hai hình thức nhận thức về sự
công bằng. Đó là thái độ của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc
của họ (Choudhary và cộng sự, 2013). Và nó thường được nghiên cứu một cách toàn
diện, chẳng hạn như khi xem xét tác phẩm một cách tổng thể hoặc khi khám phá các khía
cạnh của một nhiệm vụ cụ thể. Có nhiều lợi ích của sự hài lòng trong công việc, cụ thể là
lợi ích cho tổ chức là mang lại năng suất làm việc tối đa và lợi nhuận cao, trong khi lợi

12
ích cho người lao động là làm việc vui vẻ, sự tham gia của người lao động, kiểm soát môi
trường làm việc và cảm thấy là một phần của môi trường làm việc của công ty ( Earle,
2003).

Hầu hết các nghiên cứu về động lực và cam kết của nhân viên đều công nhận vai trò
của sự hài lòng trong công việc. Hầu như tất cả các lý thuyết có ảnh hưởng liên quan đến
sự hài lòng trong công việc, chẳng hạn như hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow
(1943), Lý thuyết Hai yếu tố (Động lực-Vệ sinh) của Herzberg (1968), Lý thuyết Công
bằng của Adam (1965), Lý thuyết Sự khác biệt của Locke (1969), Hackman và Oldham.
(1976) Mô hình đặc điểm công việc, Lý thuyết phạm vi ảnh hưởng của Locke (1976) và
Lý thuyết học tập xã hội của Bandura (1977), đã nhấn mạnh vai trò của sự hài lòng trong
công việc và ảnh hưởng của nó đối với tổ chức. Do đó, một số nghiên cứu đã liên kết
năng suất, động lực, tình trạng vắng mặt, tai nạn và sức khỏe tinh thần/thể chất với sự hài
lòng (Tarigan & Ariani, 2015; Yucel & Bektas, 2012). Necowitz và Roznowski (1994)
trong nghiên cứu của họ đã đề xuất mối tương quan tích cực giữa tính cách tích cực và sự
hài lòng trong công việc được cải thiện; và một nhân vật phá hoại và giảm sự hài lòng
công việc.

Spector (1997) đã định nghĩa sự hài lòng trong công việc đơn giản là mức độ hài
lòng của một nhân viên với công việc của mình. Thompson và Phua (2012) đã lưu ý rằng
sự hài lòng trong công việc thay đổi tùy theo mức độ mà họ đo lường cảm xúc về công
việc (tình cảm) hoặc nhận thức về công việc (nhận thức). Hơn nữa, nó được định nghĩa là
mức độ mà một người hài lòng hoặc hài lòng với công việc của mình (Shim et al., 2002).
Những nhân viên hài lòng và hạnh phúc hơn sẽ làm việc hiệu quả hơn những người
không hài lòng (Saari và Judge, 2004). Sự hài lòng trong công việc tạo ra thái độ tích cực
ở nhân viên, nâng cao đạo đức, cải thiện kết quả công việc của họ và tạo mối quan hệ dễ
chịu với đồng nghiệp. Những nhân viên hài lòng với công việc của họ có xu hướng sáng
tạo và đổi mới hơn, phát triển và mang lại những thay đổi tích cực cho tổ chức của họ.

Sự hài lòng công việc bên trong đề cập đến cách nhân viên cảm nhận về bản chất
của nhiệm vụ công việc, trong khi sự hài lòng bên ngoài công việc đề cập đến cách nhân

13
viên cảm nhận về các khía cạnh của tình huống công việc bên ngoài nhiệm vụ công việc
hoặc bản thân công việc.

Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là tập hợp những cảm xúc và cảm xúc
tích cực mà nhân viên cảm nhận và thể hiện về công việc của mình. Sự hài lòng trong
công việc thường được báo cáo khi nhân viên hòa nhập tốt với tổ chức và có một môi
trường làm việc thuận lợi, thỏa mãn và được khen thưởng về mặt vật chất. Đây là một
yếu tố quan trọng và là một trong những mối quan tâm chính đối với các tổ chức.

Sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ tích cực với kết quả công việc tăng lên,
giảm tỷ lệ vắng mặt, như được báo cáo trong các nghiên cứu như Valaei và cộng sự
(2016), Yucel và Bektas (2012), Steers và Rhodes (1978) và Mobley và cộng sự (1979).
Điều này cho thấy rằng việc đảm bảo sự hài lòng trong công việc của nhân viên là rất
quan trọng để tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức và tăng kết quả công việc của
nhân viên.

Đối với nghiên cứu này, sự hài lòng còn là sự phản ánh cảm nhận của nhân viên về
công việc đã làm và vai trò nào được giao cho nhân viên có giá trị. Từ góc độ tổ chức,
điều này phản ánh sự hài lòng trong công việc và môi trường tổ chức rất hỗ trợ dẫn đến
việc tuyển dụng và tồn tại của nhân viên. Sự hài lòng trong công việc thậm chí có thể dự
đoán sự phân bổ kết quả ở cấp độ tổ chức, bao gồm năng suất, doanh thu và tỷ lệ vắng
mặt, chất lượng dịch vụ, khách hàng sự hài lòng và hiệu quả tài chính.

2.1.3. Sự cam kết tổ chức (Organizational Commitment)

Thuật ngữ cam kết tổ chức được định nghĩa theo mức độ mà một nhân viên xác
định và tham gia với một tổ chức (Curry et al., 1986). Barbalet (1996) trong nghiên cứu
của mình đã báo cáo tăng tầm quan trọng của cam kết đối với các tổ chức chứng kiến sự
suy giảm kết quả công việc (hiệu quả) và sự tin tưởng lẫn nhau. Các nghiên cứu tương tự
của Angle và Perry (1981) và Aryee et al., (1994) đã sử dụng cam kết tổ chức như một
yếu tố dự đoán mối quan hệ của nhân viên với tổ chức. Trong những năm qua, tỷ lệ thay
thế nhân viên đã trở thành một thách thức đối với người sử dụng lao động (Blau, 1989).

14
Nguồn gốc của thách thức này có thể bắt nguồn từ những nỗ lực của tổ chức nhằm phát
triển sự ổn định và đảm bảo việc làm cho nguồn nhân lực của tổ chức (Kinnie et al.,
2000). Để đạt được mục tiêu này, tổ chức cần nuôi dưỡng ở nhân viên của mình ý thức
cam kết làm việc – cam kết với các giá trị và mục tiêu của tổ chức, cam kết nghề nghiệp
và đạo đức làm việc mạnh mẽ (Cohen, 1993; Zhou và cộng sự, 2014).

Cam kết tổ chức là trạng thái trong đó một nhân viên cảm thấy trung thành với tổ
chức, chấp nhận và nội tâm hóa các mục tiêu và giá trị của nó, và tham gia vào tổ chức
(Lambert et al., 2007). Theo Meyer và Allen (1997), một nhân viên tận tụy là người gắn
bó với tổ chức từ lúc trưởng thành, đi làm đều đặn, làm việc cả ngày, bảo vệ tài sản của
công ty, chia sẻ mục tiêu của công ty và những người khác. Do đó, có một lực lượng lao
động cam kết sẽ là một lợi thế bổ sung cho một tổ chức. Meyer và Allen (1991) đã phân
loại cam kết thành ba dạng (tình cảm, tiếp tục và quy chuẩn). Cam kết tình cảm là sự gắn
bó tình cảm của nhân viên với tổ chức. Cam kết tiếp tục đề cập đến sự công nhận của
nhân viên về những lợi ích của việc tiếp tục liên kết với tổ chức so với chi phí cảm nhận
khi rời khỏi tổ chức. Cam kết tiêu chuẩn đề cập đến cảm giác của nhân viên về nghĩa vụ
ở lại trong tổ chức.

Sự cam kết tổ chức là một biến nhận được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên
cứu (Chughtai & Zafar, 2006; Mowday et al., 1982). Các nghiên cứu cho thấy rằng sự
cam kết được định nghĩa theo nhiều cách dẫn đến sự thiếu nhất quán trong định nghĩa của
khái niệm này (Darolia, Kumari,& Darolia, 2010).

Tuy nhiên, định nghĩa của Porter và cộng sự (1974) về sự cam kết tổ chức được sử
dụng rộng rãi nhất trong nhiều nghiên cứu, đặc biệt là ở các nước không thuộc phương
Tây (Yousef, 2000). Porter và cộng sự nhận diện Sự cam kết tổ chức bằng ba nhân tố về
tâm lý: (a) niềm tin về sự chấp nhận về các mục tiêu và giá trị của tổ chức (sự nhận diện),
(b) sự tự nguyện cống hiến để đạt được mục tiêu của tổ chức (sự tham gia), và (c) sự
khao khát ở lại tổ chức mạnh mẽ (sự trung thành).

Pool và Pool (2007) cho rằng sự cam kết tổ chức phản ánh mức độ một cá nhân xác

15
định sự gắn bó với tổ chức và cam kết với các mục tiêu của tổ chức đó. Bên cạnh đó,
Aydin và cộng sự (2011) cho rằng sự cam kết tổ chức là sự khao khát tuyệt đối để được
là thành viên của tổ chức, đạt được các mục đích, thành công của tổ chức, sự trung thành
của nhân viên, và sự tự nguyện nỗ lực thay mặt tổ chức.

Đối với nghiên cứu này, Sự cam kết tổ chức được định nghĩa là một mối liên kết
chặt chẽ giữa một tổ chức và nhân viên của nó, mà không thể tồn tại mà không có cái kia.
Một mặt, một tổ chức cung cấp sự hỗ trợ về tài chính và tâm lý cho nhân viên của nó,
cũng như cơ hội thăng tiến chuyên nghiệp. Mặt khác, sự cam kết và tham gia của nhân
viên là rất quan trọng đối với thành công của một tổ chức. Khi nhân viên trở nên cam kết
hơn với tổ chức của họ, tỷ lệ giữ chân nhân viên được cải thiện, giảm chi phí hoạt
động.Tóm lại, sự cam kết tổ chức đề cập đến mối quan hệ chặt chẽ giữa một tổ chức và
nhân viên của nó. Nó có lợi cho cả hai bên, vì nhân viên được hỗ trợ về mặt tài chính và
tâm lý, cũng như có cơ hội thăng tiến chuyên nghiệp, trong khi tổ chức có được sự cam
kết và tham gia của nhân viên để đạt được thành công. Kết quả và hiệu quả của nhân viên
cũng được cải thiện trong một môi trường cam kết cao (Meyer &; Allen, 1997; Morrow,
1993). Rõ ràng, sự cam kết của tổ chức nên được đánh giá cao trong bất kỳ loại hình tổ
chức nào.

2.1.4. Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (P–O Fit)

Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (P–O) đề cập đến sự tương thích giữa tính cách
của cá nhân và đặc điểm của tổ chức (McCulloch & Turban, 2007). Sự phù hợp P–O
được giải thích thêm là sự phù hợp giữa các chuẩn mực và giá trị của cá nhân và tổ chức
(Chatman, 1989). Giải thích này đề cập đến sự tương thích dựa trên giá trị giữa nhân viên
và tổ chức. Sự phù hợp P–O có tác động tích cực đến nhiều kết quả của tổ chức, chẳng
hạn như cam kết tổ chức, năng suất chất lượng cao và giảm doanh thu của nhân viên
(Alniaçik et al., 2013; Van Vianen, 2000). Sự phù hợp P–O làm nổi bật mức độ phù hợp
giữa cá nhân và các giá trị của tổ chức, được gọi đồng nghĩa là văn hóa tổ chức
(Chatman, 1989). Một số nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng đáng kể của văn hóa tổ chức và
sự phù hợp P-O. Không khó để liên kết công việc trước đó của Hofstede (1980), về văn

16
hóa và câu chuyện hiện tại về sự phù hợp của P–O. Hofstede (1980), dựa trên một mẫu
lớn từ khắp nơi trên thế giới, đã kết luận rằng văn hóa tổ chức thường được định hình bởi
xã hội xung quanh. Hofstede (1997) lại phân loại các tổ chức thành các tổ chức định
hướng theo quy trình/kết quả, định hướng vào nhân viên/công việc, hệ thống chính
thống/chuyên nghiệp, mở/đóng, kiểm soát lỏng lẻo/chặt chẽ và các khía cạnh chuẩn
tắc/thực dụng của văn hóa Tương tự như vậy, Cameron và Quinn (1999) đã cung cấp một
khuôn khổ gồm bốn nền văn hóa tổ chức – chế độ tôn giáo, thị tộc, thị trường và hệ thống
phân cấp, phần lớn được hiểu là tính linh hoạt và sự thận trọng so với sự ổn định và kiểm
soát, và sự tập trung bên ngoài so với sự tập trung và tích hợp bên trong.

Các cách tiếp cận khác, bao gồm cả tổng thể và phân mảnh, đã được sử dụng để giải
thích các nền văn hóa và tiểu văn hóa trong tổ chức. Một quan điểm toàn diện đã chủ
trương bởi Schein (1992). Một số học giả đã lập luận trong quan điểm lý thuyết tổ chức,
rằng các tổ chức thường là những xã hội thu nhỏ phức tạp, phi lý, đạo đức giả, không có
sự phối hợp và mang tính chính trị cao, chủ yếu bị làm trầm trọng thêm bởi các yếu tố
văn hóa dòng chảy ngầm (Cameron & Ettington, 1988). Do đó, với việc giảm tính phi lý,
sự mơ hồ và không thể đoán trước và phức tạp, kết quả và hiệu quả của chúng sẽ được
cải thiện rất nhiều thông qua việc phát triển các nền văn hóa và thích ứng với thiết kế tổ
chức tốt hơn.

Sự phù hợp P–O rất quan trọng và có ý nghĩa thực tế trong lĩnh vực phục hồi chức
năng vì nó có thể được sử dụng để dự đoán các biến cụ thể, chẳng hạn như sự hài lòng
trong công việc và cam kết với tổ chức (Alniaçik et al., 2013). Có ý kiến cho rằng “mọi
người phát triển và sử dụng nhận thức về sự phù hợp khi họ vận động trong đời sống tổ
chức” (Cable & DeRue, 2002, trang 875). Trong môi trường kinh doanh hiện tại, các
nguồn lực đang bị thu hẹp, do đó, buộc các tổ chức phải triển khai lại các nguồn lực của
họ (Kristof, 1996). Trong một số nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng sự phù hợp giữa các
giá trị của cá nhân và tổ chức dự đoán xác suất cao hơn của các hành vi ngoài vai trò,
chẳng hạn như các cá nhân cầm cố tiền cho trường đại học hoặc phục vụ người khác,
ngay cả khi điều đó không được bắt buộc trong bản mô tả công việc chính thức của họ.

17
(O'Reilly & Chatman, 1986).

Wheeler và cộng sự (1975) đã đề xuất một lý thuyết đa diện về sự phù hợp, lý

thuyết này phụ thuộc vào mô hình doanh thu tự nguyện của Lee và Mitchell (1994) mô tả
cách đánh giá mức độ phù hợp P-O và cách nó dẫn đến sự hài lòng trong công việc, và do
đó, kết quả công việc của nhân viên. Lee và Mitchell (1994) quan niệm rằng sự không hài
lòng trong công việc dẫn đến sự thay thế của nhân viên nhưng người ta cho rằng các yếu
tố khác sẽ đóng vai trò là dấu hiệu báo trước cho sự không hài lòng trong công việc. Sự
không phù hợp của P–O có thể tạo ra sự không hài lòng trong công việc nhưng nếu
không có một cá nhân kém phù hợp sẽ không rời bỏ công việc của họ (Wheeler et al.,
2007). Một nghiên cứu về Hiệp hội mua hàng quốc gia ở Hoa Kỳ đã ghi nhận rằng sự
phù hợp P–O có liên quan tích cực đến sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ
chức (Andrews et al., 2011). Do đó, nhân viên thấy mình không phù hợp có thể tìm kiếm
cơ hội bên ngoài tổ chức.

2.1.5. Kết quả công việc của nhân viên (Employee Performance)
Kết quả công việc của nhân viên được định nghĩa là các hoạt động và hành vi liên
quan đến công việc đóng góp sự thành công cho một tổ chức và nằm trong sự kiểm soát
của nhân viên (Bauer và Erdogan, 2012). Kết quả công việc của nhân viên bao gồm hành
vi trong tầm kiểm soát nhưng mang lại các giới hạn cho hành vi không liên quan
(Dewettinck và van Amejide, 2011). Trong khi đó, kết quả công việc đồng thời đánh giá
vai trò tích cực của người lao động trong việc thực hiện các nghĩa vụ trong hợp đồng mà
công ty giao cho họ (Biswas, 2009).

Kết quả công việc là kết quả của công việc định tính, định lượng đạt được bởi một
nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình trong vùng trách nhiệm được giao
(Mangkunagara, 2013). Kết quả công việc là kết quả gặt hái được bởi một cá nhân hoặc
nhóm người trong tổ chức trong vùng trách nhiệm và giao phó để đạt được các mục tiêu
đã đề ra (Arifin, Haming, Ramlawati, và Lamo, 2015).

Kết quả công việc là một đánh giá quan trọng đối với các công ty để có thể đảm bảo

18
tính bền vững của công ty (Zhang, 2010). Kết quả công việc của nhân viên bao gồm hành
vi nằm trong tầm kiểm soát nhưng cung cấp các giới hạn cho hành vi không liên quan
(Dewettinck & van Ameijde, 2011). Đồng thời, hiệu quả công việc cũng đánh giá vai trò
tích cực của người lao động trong việc thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng chính thức
mà công ty giao cho họ (Biswas, 2009). Kết quả công việc của nhân viên được chia thành
kết quả công việc nhiệm vụ và hành vi kết quả công việc. Hành vi này liên quan đến các
yếu tố liên quan đến công việc. Tại nơi làm việc, hành vi của nhân viên được phản ánh
trong hành vi tức thời và vai trò phụ. Hành vi cũng bao gồm hành vi tích cực và tiêu cực.
Sự tồn tại của các đánh giá kết quả công việc của nhân viên có thể tăng động lực và
khuyến khích họ tích cực tham gia vào các chương trình đổi mới, đồng thời giúp đạt được
các mục tiêu mong muốn dễ dàng hơn (Minavand & Lorkojouri, 2013). Đánh giá kết quả
công việc của nhân viên cung cấp phản hồi và các chương trình được chuẩn bị để cải
thiện kết quả công việc có thể giúp nhân viên phát triển các kỹ năng để tối đa hóa tiềm
năng của họ (Cascio, 2014; Susanto và cộng sự, 2020).

Kết quả công việc của nhân viên, một lý thuyết trọng tâm trong tâm lý học công
nghiệp/tổ chức rất khó xác định hoặc đo lường do các khía cạnh khác nhau hoặc nhiều
khía cạnh của đánh giá hành vi vai trò công việc. Trong một số ngữ cảnh, nó được gọi là
nhiệm vụ hoặc kết quả trong vai trò chỉ liên quan đến việc hoàn thành các nhiệm vụ được
chỉ định trong bản mô tả công việc (Austin và Villanova, 1992; Campbell, 1990; Pawar,
2013)

Theo Bangun (2012), các tiêu chí kết quả công việc của nhân viên là: số lượng công
việc, chất lượng công việc, sự đúng giờ, sự có mặt và khả năng hợp tác. Trong thế giới
hiện tại, kết quả công việc của nhân viên được công nhận rộng rãi là sản phẩm của năng
lực và động lực, được sử dụng để thúc đẩy nhân viên mang lại kết quả tốt nhất từ họ
(Moorhead và Griffin, 1998).

Faiza và Nazir (2015), mô tả kết quả công việc của nhân viên là phản hồi dưới dạng
hành vi phản ánh những gì nhân viên đã học được hoặc hình thức đào tạo mà nhân viên
đã đạt được. Nói như vậy để thấy rằng, nó kéo theo kết quả của cả năng lực tinh thần và

19
tâm lý của cá nhân. Kết quả công việc của nhân viên như một khái niệm ngày càng chiếm
vị trí trung tâm trong các cuộc thảo luận giữa các học giả về khoa học quản lý, vì kết quả
công việc của nhân viên là điều cốt yếu đối với cả cá nhân và tổ chức. Kết quả công việc
của Nhân viên hỗ trợ nâng cao tổng thể các quy trình của tổ chức, đặc biệt là về hiệu quả
và năng suất (Masa’deh, Alrowwad, Alkhalafat, Obeidat&Abualoush, 2018).

Đáng chú ý, kết quả công việc của nhân viên không phải lúc nào cũng được coi là
kết quả cuối cùng mà nó đòi hỏi tất cả những nỗ lực mà nhân viên bỏ ra trong quá trình
dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Kết quả công việc của nhân viên theo
quan điểm của một số tác giả có mối liên hệ với các hoạt động và nhiệm vụ mà nhân viên
đảm nhận một cách hiệu quả và nó cũng chỉ ra mức độ đóng góp của nhân viên cho tổ
chức và trong số những đóng góp của nhân viên là số lượng đầu ra, sự chuyên cần trong
công việc và thái độ thích nghi. (Masa'dehet al.,2018).

Liên quan đến ý tưởng về kết quả công việc, nó có thể được đo lường bằng các cơ
chế khác nhau, nhưng nói chung, kết quả công việc bao gồm những gì được thực hiện
hoặc không được thực hiện bởi nhân viên. Nó đòi hỏi kết quả đầy đủ hoặc thành công của
một người trong các giai đoạn thực hiện nhiệm vụ cụ thể trái ngược với tiêu chuẩn công
việc và mục tiêu hoặc tiêu chí được xác định trước và thiết lập (Faiza & Nazir, 2015;
Masa'dehet al., 2018; Pawirosumarto, Sarjana & Gunawan, 2017). Thành tích là kết quả
của năng lực, sự khéo léo của nhân viên, được nhân lên với sự hỗ trợ từ cấp trên và nỗ
lực bỏ ra trong công việc. Do đó, kết quả công việc sẽ giảm sút nếu nhân viên thiếu năng
lực, sự hỗ trợ của giám sát hoặc khả năng nỗ lực cần thiết. Kết quả công việc của nhân
viên luôn là một thách thức lớn trong quản lý tổ chức và việc áp dụng các cách hiệu quả
để thúc đẩy nhân viên đạt được và mang lại kết quả công việc cao hơn cũng như tăng khả
năng cạnh tranh của tổ chức là một trong những mục tiêu chính của mọi tổ chức doanh
nghiệp (Lee & Wu 2011).

2.2. Lược khảo các nghiên cứu liên quan

2.2.1. Nghiên cứu số 1
Emerson Wagner Mainardes, Lázaro Silva Rodrigues & Aridelmo Teixeira. (2019).

20
Effects of internal marketing on job satisfaction in the banking sector. International
Journal of Bank Marketing, 37(5), 1313-1333.

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, mô tả, cắt ngang và
mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần để xác minh các mối
quan hệ được dự đoán trong lĩnh vực ngân hàng. Mục đích của nghiên cứu là xác định
mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và các cấu trúc tiền đề của nó (phần thưởng
tài chính và phần thưởng tâm lý) và vai trò trung gian của tiếp thị nội bộ trong mối quan
hệ này. Nghiên cứu cũng muốn xác định mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và
các cấu trúc hệ quả của nó (sự gắn bó với công việc và ý định nghỉ việc) và tác động điều
hòa của tiếp thị nội bộ đối với mối quan hệ này. Kết quả cho thấy tiếp thị nội bộ có xu
hướng làm trung gian cho mối quan hệ giữa phần thưởng tài chính và sự hài lòng trong
công việc và mối quan hệ giữa phần thưởng tâm lý và sự hài lòng trong công việc.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng tiếp thị nội bộ thể hiện tác động điều chỉnh mối quan hệ giữa
sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó với công việc, nhưng không điều tiết mối quan
hệ giữa sự hài lòng trong công việc và ý định rời khỏi ngân hàng.

Hình 2.2.1. Mô hình nghiên cứu của Emerson Wagner Mainardes và cộng sự (2019)
2.2.2. Nghiên cứu số 2
Soomro, B. A., & Shah, N. (2019). Determining the impact of entrepreneurial
21
orientation and organizational culture on job satisfaction, organizational
commitment, and employee’s performance. South Asian Journal of Business Studies.

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng dựa trên dữ liệu cắt
ngang để điều tra tác động của định hướng kinh doanh và văn hóa tổ chức đối với sự hài
lòng trong công việc, cam kết tổ chức và kết quả công việc của nhân viên. Các kết quả
cho thấy sự ảnh hưởng tích cực và đáng kể của cam kết với tổ chức, sự hài lòng trong
công việc và văn hóa tổ chức đối với kết quả công việc của nhân viên. Định hướng kinh
doanh cũng được xác định là có tác động tích cực và đáng kể đến cam kết của tổ chức.
Bên cạnh đó, sự hài lòng trong công việc bị ảnh hưởng bởi cam kết của tổ chức, trong khi
văn hóa tổ chức lại bị ảnh hưởng bởi sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, định hướng
kinh doanh không có tác động đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên.

Hình 2.2.2. Mô hình nghiên cứu của Soomro, B. A., & Shah, N. (2019)
2.2.3. Nghiên cứu số 3
Suprihanto, J., Wrangkani, T. D., & Meliala, A. (2016). The relationship between
internal marketing and the organizational commitment of doctors and nurses at

22
Mardi Waluyo Hospital, Metro Lampung Indonesia. International Journal of
Healthcare Management, 11(2), 79-87.

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng để đo lường
mối quan hệ giữa tiếp thị nội bộ và cam kết tổ chức. Đối tượng nghiên cứu của phần định
lượng là 105 bác sĩ và y tá tại Bệnh viện Mardi Waluyo, trong khi đối tượng nghiên cứu
của phần định tính là các quản lý bệnh viện và đại diện của Yayasan Kristen untuk
Kesehatan Umum (YAKKUM). Phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để mô tả mối
quan hệ giữa các biến phụ thuộc và độc lập.

Nghiên cứu này khám phá các nỗ lực tiếp thị nội bộ trong tổ chức và các kết quả
cho thấy rằng tầm nhìn, phần thưởng và phát triển được tổng hợp lại thành một khái niệm
tiếp thị nội bộ. Tiếp thị nội bộ có mối quan hệ tích cực và đáng kể với cam kết tổ chức
của các bác sĩ và y tá tại Bệnh viện Mardi Waluyo. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng tiếp thị
nội bộ đóng một vai trò quan trọng và có mối quan hệ tích cực với cam kết tổ chức, và vì
vậy việc áp dụng tiếp thị nội bộ nên được tập trung để giúp tạo ra cam kết tổ chức và chất
lượng dịch vụ tốt hơn trong tổ chức.

23
 Hình 2.2.3. Mô hình nghiên cứu của Suprihanto và cộng sự (2016)

2.2.4. Nghiên cứu số 4

Schwepker Jr, C. H. (2001). Ethical climate's relationship to job satisfaction,
organizational commitment, and turnover intention in the salesforce. Journal of
business research, 54(1), 39-52

Nghiên cứu này sử dụng phân tích hồi quy để kiểm tra năm giả thuyết và một số
biến mô tả đã được thu thập trong quá trình nghiên cứu và được đưa vào làm biến kiểm
soát trong phân tích. Các thang điểm Likert năm điểm từ (1) hoàn toàn đồng ý đến (5)
hoàn toàn không đồng ý đã được sử dụng. Mục đích nghiên cứu này là xem xét mối quan
hệ của môi trường đạo đức với sự hài lòng trong công việc, cam kết của tổ chức và ý định
doanh thu giữa các nhân viên bán hàng. Tuy nhân viên bán hàng được cho là tách biệt về
thể chất, tâm lý và xã hội khỏi tổ chức, nhưng kết quả cho thấy môi trường đạo đức của
tổ chức vẫn ảnh hưởng đến họ. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng nhận thức của nhân
viên bán hàng về môi trường đạo đức tích cực có liên quan tích cực đến sự hài lòng trong
công việc và cam kết tổ chức của họ.

24
 Hình 2.2.4. Mô hình nghiên cứu của Schwepker Jr, C. H. (2001).

2.2.5. Nghiên cứu số 5

Jehanzeb, K., & Mohanty, J. (2018). Impact of employee development on job
satisfaction and organizational commitment: person-organization fit as moderator.
International Journal of Training and Development. 

Các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển hiện đang phải vật lộn với các vấn đề
quản lý con người mà trước đây chỉ có ở các doanh nghiệp ở phương Tây. Nghiên cứu
này nhằm mục đích khám phá vai trò của sự phát triển của nhân viên đối với sự hài lòng
trong công việc và cam kết với tổ chức và đặc biệt là sự điều chỉnh của nó thông qua sự
phù hợp giữa cá nhân và tổ chức. Bối cảnh là lĩnh vực viễn thông ở Pakistan. Kết quả
được báo cáo cho thấy tác động tích cực của các sáng kiến phát triển nhân viên đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên và sau đó là sự hài lòng trong công việc có tác động
đáng kể đến cam kết của tổ chức. Tuy nhiên, kết quả cũng cho thấy mối quan hệ bất lợi
giữa sự phát triển của nhân viên và cam kết của tổ chức. Mối quan hệ giữa sự hài lòng
trong công việc và cam kết tổ chức đã được kiểm duyệt đáng kể bởi sự phù hợp giữa cá

25
nhân và tổ chức.

Các phát hiện cho thấy rằng việc lựa chọn cẩn thận, theo quy trình và thành công
trong việc lựa chọn sự phù hợp P-O có thể giúp các nhà quản lý không phải nỗ lực nhiều
hơn để nâng cao mức độ cam kết của nhân viên. Các nhà lãnh đạo tổ chức nên tìm cách
tuyển dụng những người phù hợp với tổ chức để giảm thiểu khả năng cam kết và lòng
trung thành của nhân viên thấp hơn.

Hình 2.2.5. Mô hình nghiên cứu của Jehanzeb, K., & Mohanty, J. (2018)

2.2.6. Nghiên cứu số 6

Kim, J. (Sunny), Song, H. J., & Lee, C.-K. (2016). Effects of corporate social
responsibility and internal marketing on organizational commitment and turnover
intentions. International Journal of Hospitality Management, 55, 25–32. 

Nghiên cứu này xem xét tác động của bốn khía cạnh trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp (CSR) (gồm trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện) và năm khía cạnh
của tiếp thị nội bộ (IM) (tức là hệ thống phúc lợi, đào tạo, bồi thường, truyền thông và hỗ
trợ quản lý) về cam kết tổ chức của nhân viên (OC) và ý định quay lại (TI) trong ngành
khách sạn cụ thể là công nghiệp sòng bạc. Khảo sát dựa trên dữ liệu được thu thập từ 310
nhân viên làm việc cho một công ty sòng bạc, các mối quan hệ đã được kiểm tra bằng
cách sử dụng phân tích nhân tố xác nhận, phân tích nhân tố bậc hai và mô hình phương
26
trình cấu trúc . Kết quả chỉ ra rằng nhận thức của cả nhân viên về CSR và IM đều có liên
quan tích cực đến OC của họ và tiêu cực đến TI của họ, cho thấy rằng việc thêm các
chương trình CSR vào các chương trình IM hiện có có khả năng cải thiện thái độ làm
việc mong muốn của nhân viên như OC, từ đó góp phần vào TI giảm. Nghiên cứu này
đóng góp bằng cách đánh giá đồng thời các khía cạnh CSR và IM về mặt khái niệm và
thực nghiệm trong môi trường ngành khách sạn.

Hình 2.2.6. Mô hình nghiên cứu của Kim, J. (Sunny), Song, H. J., & Lee, C.-K.
(2016). 

2.2.7. Nghiên cứu số 7

Nemteanu, M.-S.; Dabija, D.-C. The Influence of Internal Marketing and Job
Satisfaction on Task Performance and Counterproductive Work Behavior in an
Emerging Market during the COVID-19 Pandemic. Int. J. Environ. Res. Public

27
Health 2021, 18, 3670.

Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh toàn cầu đang đối mặt với đại dịch
Covid-19. Để giảm sự lây lan của vi-rút, các nhà chức trách đã áp dụng các biện pháp hạn
chế, chẳng hạn như hạn chế di chuyển của các cá nhân, đóng cửa các cửa hàng không
thiết yếu, áp dụng kiểm dịch chung hoặc kiểm dịch cục bộ, cùng với giãn cách xã hội và
cách ly những người dễ bị ảnh hưởng nặng do Covid - 19. Làm việc từ xa đã trở thành
'bình thường mới' đối với nhiều tổ chức, tạo ra nhiều thách thức hơn cho nhân viên,
những người bắt đầu cảm thấy lo lắng, căng thẳng về công nghệ do số hóa và thiếu tương
tác xã hội, thất vọng, gánh nặng nghề nghiệp, hành vi làm việc phản tác dụng, kiệt sức,
kiệt sức, cá nhân hóa, và ý định tăng doanh thu. Tất cả những yếu tố này, được chứng
thực bởi những hạn chế kéo dài, đã góp phần làm giảm sự hài lòng của nhân viên, làm
giảm hiệu suất và tạo ra hành vi phản tác dụng. Dựa trên Lý thuyết trao đổi xã hội,
nghiên cứu này có kế hoạch điều tra ảnh hưởng của tiếp thị nội bộ đến sự hài lòng trong
công việc, hiệu suất công việc và hành vi làm việc phản tác dụng trong bối cảnh đại dịch
COVID-19 tại một thị trường mới nổi, cụ thể là Romania. Dựa trên một nghiên cứu định
lượng với 850 nhân viên, tác giả chỉ ra rằng tiếp thị nội bộ tác động mạnh mẽ và đáng kể
đến sự hài lòng trong công việc, trong khi tác động không đáng kể đến hiệu suất nhiệm
vụ công việc và hành vi làm việc phản tác dụng. Sự hài lòng trong công việc thúc đẩy
việc thực hiện nhiệm vụ một cách đáng kể và tích cực, góp phần làm giảm các hành vi
làm việc phản tác dụng.

Nghiên cứu này nêu bật những tác động của định hướng tiếp thị nội bộ đối với sự
hài lòng trong công việc và những ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đối với
hiệu suất nhiệm vụ công việc và các hành vi làm việc phản tác dụng.

28
 Hình 2.2.7. Mô hình nghiên cứu của Nemteanu, M.-S.; Dabija, D.-C. (2021)

2.2.8. Nghiên cứu số 8

Saheb Imani, Pantea Foroudi, Nader Seyyedamiri & Niloofar Dehghani | (2020)
Improving employees’ performance through internal marketing and organizational
learning: Mediating role of organizational innovation in an emerging market,
Cogent Business & Management, 7:1, 1762963.

Nghiên cứu này xác định mối quan hệ cụ thể giữa tiếp thị nội bộ và tổ chức học hỏi
như là động lực chính của đổi mới tổ chức, giúp nâng cao kết quả công việc của nhân
viên trong bối cảnh ngành dầu khí. Một mô hình tiền đề của đổi mới tổ chức đã được
kiểm tra trong một cuộc khảo sát được thực hiện giữa các nhà quản lý và các chuyên gia
được tuyển dụng làm việc trong ngành công nghiệp dầu mỏ ở Iran. Mô hình phương trình
cấu trúc thông qua Smart PLS đã được sử dụng để hiểu rõ hơn về các ảnh hưởng và mối
quan hệ khác nhau. Tác giả đã xem xét kỹ lưỡng các mối quan hệ giữa các cấu trúc này
bằng cách xác thực một mô hình khái niệm sử dụng SEM. Kết quả chỉ ra rằng tiếp thị nội
bộ và học tập trong tổ chức là động lực chính của sự đổi mới tổ chức, mà họ đang xây
dựng nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên. Ngoài ra, các kết quả làm rõ rằng
có thể nâng cao kết quả công việc của nhân viên ngay cả thông qua vai trò trung gian của
đổi mới tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu này đóng góp về mặt quản lý cho sự hiểu biết về
tiếp thị nội bộ, tổ chức học tập và đổi mới về kết quả công việc của nhân viên.

29
Hình 2.2.8. Mô hình nghiên cứu của Saheb Imani, Pantea Foroudi, Nader
Seyyedamiri & Niloofar Dehghani (2020).

30
 CHƯƠNG III: MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ các khái niệm và các bài nghiên cứu liên quan ở Chương II, tác giả nhận thấy
tầm quan trọng của tiếp thị nội bộ đối với kết quả công việc của nhân viên. Mục đích là
nâng cao các yếu tố để họ có thể cống hiến, gắn bó và đạt được những kết quả tốt trong
công việc. Tác giả đề xuất phát triển một mô hình nghiên cứu để kiểm tra sự ảnh hưởng
của tiếp thị nội bộ đến kết quả công việc của nhân viên tại các cơ sở y tế ngoài công lập
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình đề xuất cũng kiểm tra tác động trung gian
của yếu tố sự hài lòng trong công việc, sự cam kết tổ chức thông qua tác động điều tiết
của sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức như sau:

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

3.2. Các giả thuyết trong nghiên cứu
Gronroos (1981) là học giả đầu tiên định nghĩa khái niệm tiếp thị nội bộ như một
cách xem nhân viên như khách hàng nội bộ. Mục tiêu của quan điểm này là tạo ra sự hài
lòng của nhân viên, từ đó sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt hơn. Bên cạnh đó, Piercy và
Morgan (1991) cho rằng một doanh nghiệp nên sử dụng một cấu trúc tương tự như tiếp

31
thị bên ngoài, hãy phát triển một bộ chương trình tiếp thị cho thị trường nội bộ nhằm kích
thích nhân viên phát triển ý thức phục vụ và hành vi hướng tới khách hàng. Tương tự,
theo Gounaris (2008), việc không áp dụng các chính sách và hoạt động tiếp thị nội bộ cản
trở các tổ chức đạt được sự hài lòng của nhân viên. Do đó, một doanh nghiệp cố gắng hết
sức sử dụng tiếp thị nội bộ để làm hài lòng khách hàng nội bộ (nhân viên) sẽ mang lại
ảnh hưởng tích cực và cải thiện sự hài lòng trong công việc (Conduit & Mavondo, 2001;
Rafiq & Ahmed, 2000).

Kanyurhi và Bugandwa (2016) điều tra ngành tài chính vi mô Congo để xác minh
mối quan hệ giữa tiếp thị nội bộ và sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu cho thấy tiếp
thị nội bộ ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc. Thêm vào đó, Du Preez và
Bendixen (2015) thu được kết quả tương tự trong một nghiên cứu được thực hiện trong
lĩnh vực ngân hàng của Nam Phi. Do đó, nghiên cứu này cho thấy rằng tiếp thị nội bộ ảnh
hưởng trực tiếp và tích cực đến sự hài lòng công việc trong lĩnh vực ngân hàng.

Khái niệm tiếp thị nội bộ là coi nhân viên như khách hàng nội bộ (Cahill, 1996a,
1996b; Greene et al., 1994; Gronroos, 1981, 2001; Sasser & Arbeit, 1976), cũng như
khuyến khích họ có được ý thức về khách hàng. định hướng để cung cấp dịch vụ khách
hàng tốt (Gronroos, 1985, 2001; Heskett, 1987; Johnson & Seymour, 1985).

Do đó, một doanh nghiệp cố gắng hết sức sử dụng tiếp thị nội bộ để làm hài lòng
khách hàng nội bộ (nhân viên) sẽ mang lại ảnh hưởng tích cực và cải thiện sự hài lòng
trong công việc (Conduit & Mavondo, 2001; Rafiq & Ahmed, 2000). Tansuhaj, Randall
và McCullough (1991) đã tiến hành một nghiên cứu thực nghiệm và phát hiện ra rằng
tiếp thị nội bộ nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Do đó, tác giả đề xuất
giả thuyết:
Giả thuyết H1: Tiếp thị nội bộ có tác động tích cực đến Sự hài lòng công việc.

Yếu tố chính trong tiếp thị nội bộ là nhân viên cảm nhận được rằng quản lý quan
tâm đến nhu cầu của họ và chịu trách nhiệm cho chúng. Tiếp thị nội bộ dẫn đến sự cam
kết của nhân viên đối với tổ chức được cải thiện (Gronroos, 1985; Tansuhaj et al., 1991).

32
Trong một nghiên cứu liên quan, Caruana và Calleya (1998) đã tìm thấy mối quan hệ
đáng kể giữa marketing nội bộ và cam kết tổ chức giữa các nhà quản lý ngân hàng bán lẻ,
với mối quan hệ này rất đáng kể với chiều khác cảm xúc của cam kết tổ chức. Họ kêu gọi
tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về khái niệm này dựa trên sự phát triển và giải thích sự khác
biệt giữa nó và các khái niệm được đề cập đến như các khía cạnh của quản lý nhân sự.

Tiếp thị nội bộ có thể khuyến khích sự tương thích và mức độ đồng cảm của nhân
viên với tổ chức (Kudo và cộng sự, 2006). Thực hiện thành công tiếp thị nội bộ có thể
tăng mức cam kết của nhân viên với tổ chức (Bennett và Barkensjo, 2005). Hơn nữa, do
các hoạt động tiếp thị nội bộ được thiết kế để đạt được mục tiêu tổ chức, nhận thức của
nhân viên về tiếp thị nội bộ sẽ ảnh hưởng đến cam kết của họ với tổ chức (Farzad và cộng
sự, 2008). Mặc dù nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiếp thị nội bộ là một tiền đề quan
trọng cho cam kết tổ chức trong các ngành dịch vụ (Farzad và cộng sự, 2008), mối quan
hệ giữa tiếp thị nội bộ và cam kết tổ chức trong dịch vụ thể thao chỉ được nghiên cứu bởi
vài nghiên cứu (Huang và Chen, 2013).

Ngoài kết quả này, tiếp thị nội bộ còn dẫn đến kết quả công việc cao hơn và giảm tỷ
lệ nghỉ việc giữa các nhân viên (Jenkins và Thomlinson, 1992; Mathieu và Zajac, 1990;
Schlesinger và Heskett, 1991). Do đó, đào tạo, hỗ trợ, giao tiếp có thể được sử dụng để
cải thiện cam kết của tổ chức. Rõ ràng là từ các nghiên cứu đã thảo luận ở trên và những
phát hiện của họ rằng phần lớn các tác giả đã kiểm tra mối quan hệ giữa tiếp thị nội bộ và
cam kết tổ chức của nhân viên. Cụ thể hơn, Shekary et al. (2012) đã xem xét hệ thống
phần thưởng, sự đồng cảm, hỗ trợ của người quản lý, phương pháp đánh giá và trao
quyền như các yếu tố của tiếp thị nội bộ và phát hiện của họ cho thấy tiếp thị nội bộ ảnh
hưởng tích cực và trực tiếp đến cam kết của tổ chức, điều này phù hợp với nghiên cứu
trước đây của Abzari et al. (2011). Trên cơ sở tổng quan tài liệu được thực hiện từ các
nghiên cứu có liên quan trong quá khứ, tác giả đề xuất giả thuyết rằng:
Giả thuyết H2: Tiếp thị nội bộ có tác động tích cực đến Sự cam kết tổ chức.

Lý thuyết kết quả công việc đã định nghĩa sự phát triển là ứng dụng có hệ thống của

33
các công cụ và quy trình nhằm tối ưu hóa kết quả công việc của con người trong một tổ
chức (Buchner, 2007), đó là những công cụ tiếp thị nội bộ. Các mối quan hệ, chức năng
và tương tác nội bộ là “rất quan trọng để nâng cao nhận thức tích cực của nhân viên và
thúc đẩy họ thực hiện các chương trình của công ty một cách hiệu quả và có lợi”
(Biedenbach & Manzhynski, 2016). Tương tự, SET mô tả mối quan hệ trao đổi giữa một
tổ chức và nhân viên của tổ chức (Takeuchi et al., 2007), trong đó việc tuyển dụng, đào
tạo và phát triển và giữ chân nhân viên tài năng phản ánh sự đầu tư vào nhân viên, những
người sau đó cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp lại bằng thái độ và hành vi có lợi của động
lực, sự hài lòng, cam kết tổ chức và gắn bó với công việc của họ (Huang và cộng sự,
2011; Mensah, 2015).

Dựa trên lý thuyết AMO (nói rằng kết quả công việc của nhân viên là chức năng
của khả năng, động lực và cơ hội tham gia) (Bailey và cộng sự, 2001), tiếp thị nội bộ có
thể giúp đạt được điều này (sự tham gia hiệu quả vào tổ chức) thông qua việc trao quyền
cho nhân viên, tạo động lực và phần thưởng của họ. Do đó, tiếp thị nội bộ được công
nhận là một chiến lược để thực hiện các kế hoạch của một tổ chức. Tập trung vào các
khía cạnh tiếp thị nội bộ là cần thiết để đạt được kết quả công việc cao và sự hài lòng của
nhân viên (Gounaris và cộng sự, 2010; Magatef & Momani, 2016) và tiếp thị của nhân
viên (Lings & Greenley, 2010). Sự hài lòng được tăng lên giữa các bộ phận thông qua
các nỗ lực tiếp thị nội bộ và có mức độ hiệu quả cao hơn trong chuỗi cung ứng nội bộ,
dẫn đến sự hợp nhất giữa các bộ phận và giảm xung đột (Yu & Barnes, 2010). Hệ thống
bồi thường và khen thưởng ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Không chỉ
phần thưởng bằng tiền mà phần thưởng đánh giá của người sử dụng lao động cũng cần
thiết để nhân viên thực hiện công việc có kết quả tốt hơn (Imran và cộng sự, 2014). Tăng
mức độ các mối quan hệ trong tổ chức có thể là một tiêu chí khác dẫn đến một mức độ
cam kết cao hơn và kết quả công việc sau đó cao hơn. Do đó, để cải thiện kết quả công
việc, các công ty tăng cường các kênh quan hệ của họ (Gerstner & Day, 1997; Howell &
Hall-Merenda, 1999; Khan và cộng sự, 2010). Trên cơ sở các nghiên cứu có liên quan
trong quá khứ, tác giả đề xuất giả thuyết rằng:

34
 Giả thuyết H3: Tiếp thị nội bộ có tác động tích cực đến Kết quả công việc của nhân
viên.

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa về cam kết của tổ chức, nhưng một chủ đề chung
trong hầu hết trong số đó là các cá nhân cam kết tin tưởng và chấp nhận các mục tiêu và
giá trị của tổ chức, sẵn sàng ở lại với tổ chức của họ và sẵn sàng cung cấp nỗ lực đáng kể
thay mặt họ (Mowday và cộng sự, 1979). Do đó, cam kết của tổ chức hoạt động như một
"liên kết tâm lý" với tổ chức có ảnh hưởng đến các cá nhân hành động theo những cách
phù hợp với lợi ích của tổ chức (Porter và cộng sự, 1974; Mowday và McDade, 1979).
Nói chung, nghiên cứu cho thấy rằng mức độ cam kết tổ chức thấp có thể gây rối loạn
chức năng cho cả tổ chức và cá nhân, trong khi mức độ cao có thể có tác động tích cực
(tức là kết quả công việc cao hơn, thỏa mãn hơn n, doanh thu thấp hơn) (Mathieu và
Zajac, 1990). Do đó, nếu các nhà quản lý muốn ảnh hưởng tích cực đến cam kết của tổ
chức, trước tiên phải xác định tiền đề của nó (Morris và Sherman, 1981; Randall, 1987).

Cam kết tổ chức có một số định nghĩa lý thuyết. Theo Weiner (1982), cam kết của
tổ chức phản ánh sự kiên trì của một người trong việc hy sinh vì lợi ích của tổ chức, và
nó cho thấy mối bận tâm của người đó với tổ chức, bằng chứng là sự tận tâm của người
đó đối với cá nhân thời gian để tổ chức các hoạt động onal. Các nhà nghiên cứu tuyên bố
rằng cam kết của tổ chức đòi hỏi niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ
chức, sẵn sàng nỗ lực thay mặt cho tổ chức và mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách
thành viên trong tổ chức(Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974). Đó là một lập trường
tình cảm chung đối với toàn bộ tổ chức, và nó phát triển chậm nhưng nhất quán theo thời
gian (Mowday, Steers, &; Porter, 1979). Tuy nhiên (1983) định nghĩa cam kết tổ chức là
mối liên kết tâm lý của một cá nhân với tổ chức, công việc, hoặc sự nghiệp, một mối liên
kết bao gồm ảnh hưởng và gắn bó với tổ chức.

Cụ thể hơn, cam kết tổ chức có ít nhất là ba nhận thức lý thuyết: tình cảm, liên tục
và quy phạm. Cam kết tình cảm là sự gắn bó, xác định và tham gia của một cá nhân vào
một tổ chức. Mức độ cam kết như vậy phụ thuộc vào sức mạnh của cảm xúc đối với tổ
chức và sự sẵn sàng tăng mối quan hệ tình cảm của một người với tổ chức đó (Manion,

35
2004; Mowday và cộng sự, 1979). Loại cam kết này thường là kết quả của các sự kiện,
hành động và chính sách mà tổ chức tạo ra các kết nối cảm xúc tích cực với các thành
viên của nhóm làm việc. Nhân viên có cam kết tình cảm mạnh mẽ làm việc trong tổ chức
vì họ muốn (Meyer &; Allen, 1997), và về bản chất họ sẵn sàng nỗ lực rất nhiều thay mặt
cho tổ chức.

Kinicki và cộng sự. (2002) trong nghiên cứu của họ khuyến nghị rằng các đặc điểm
cá nhân có thể có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc. Các yếu tố liên
quan đến sự hài lòng trong công việc bao gồm giới tính, trình độ học vấn và thời gian làm
việc (Clark, 1997). Tuy nhiên, Tett và Meyer (1993) lập luận rằng cam kết tổ chức mất
nhiều thời gian để phát triển, nó nhất quán hơn là sự hài lòng trong công việc. Khan và
cộng sự. (2011) đã xem xét mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và cam kết tổ
chức giữa các nhân viên viễn thông của Pakistan. Dữ liệu được thu thập từ 200 nhân viên
làm việc ở vị trí quản lý và đại diện dịch vụ khách hàng. Kết quả báo cáo một mối quan
hệ tích cực và có ý nghĩa giữa sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức của nhân viên.

Gunlu et al. (2010) liên quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên với các
đặc điểm và cam kết của tổ chức bằng cách xác định các tác động. Kết quả của họ cho
thấy rằng sự hài lòng trong công việc bên trong và bên ngoài của nhân viên có liên quan
chặt chẽ và chặt chẽ với cam kết tổ chức chuẩn mực. Một nghiên cứu của Odoch và Sudi
(2014) đã tìm thấy mối quan hệ đáng kể giữa sự hài lòng trong công việc và cam kết với
tổ chức tại các trường Cao đẳng Thương mại ở Uganda. Sejjaaka và Kaawaase (2014)
cũng nhận thấy rằng sự hài lòng trong công việc là tích cực và là yếu tố dự báo tốt nhất
về cam kết tổ chức của các chuyên gia kế toán ở Uganda. Turinawe (2011) trước đó cũng
đã tìm thấy mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa sự hài lòng trong công việc và cam
kết tổ chức trong các tổ chức giáo dục đại học công lập ở Uganda. Do đó, giả thuyết sau
đây được đề xuất:
Giả thuyết H4: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến
Sự cam kết tổ chức.

Một nghiên cứu được thực hiện bởi Wheeler et al. (2007) tìm thấy mối quan hệ

36
đáng kể giữa sự phù hợp P-O và sự hài lòng trong công việc. Họ cũng đề xuất rằng P-O
fit làm giảm sự sẵn sàng rời đi và báo cáo mối tương quan tiêu cực giữa P-O fit và sẵn
sàng rời đi.. Sekiguchi (2003) tuyên bố rằng P-O fit là một yếu tố quan trọng trong việc
duy trì cam kết của nhân viên để duy trì tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy
thách thức.

Lý thuyết về sự phù hợp với công việc của Holland cho rằng nhân viên cảm thấy
thích thú và làm việc hiệu quả hơn khi họ nhận ra rằng có sự phù hợp tốt giữa tính cách
của họ và các thuộc tính của tổ chức (Holland, 1985). Lý thuyết về sự phù hợp với công
việc của Holland cho rằng nhân viên cảm thấy thích thú và làm việc hiệu quả hơn khi họ
nhận ra rằng có sự phù hợp tốt giữa tính cách của họ và các thuộc tính của tổ chức
(Holland, 1985). Một nghiên cứu được thực hiện bởi Elfenbein và Reilly (2007) đã
khuyến nghị rằng các tổ chức cần chú ý nhiều hơn đến sự phù hợp P–O vì nó giúp giữ
chân nhân viên và tăng cam kết. Tương tự, một số nghiên cứu đã khuyến nghị mối quan
hệ đáng kể giữa mức độ phù hợp P–O và sự hài lòng trong công việc (Jung & Takeuchi,
2013; Kim và cộng sự, 2013). Iplik và cộng sự. (2011) thực hiện nghiên cứu tại các
khách sạn 5 sao của Thổ Nhĩ Kỳ. Kết quả cho thấy sự phù hợp P–O ảnh hưởng tích cực
đến cam kết tổ chức, động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc. Các nghiên cứu
tương tự cũng cho thấy mối liên hệ tích cực giữa sự phù hợp P–O với cam kết tổ chức và
OCB (Chang và cộng sự, 2010; Kristof và cộng sự, 2005; Tidwell, 2005)

Trên cơ sở các nghiên cứu có liên quan trong quá khứ, giả thuyết trong nghiên cứu
này rằng sự phù hợp P–O có thể điều chỉnh đáng kể giữa sự hài lòng trong công việc và
cam kết tổ chức. Do đó, giả thuyết sau đây đề xuất:
Giả thuyết H5: Sự phù hợp cá nhân-tổ chức (P-O) sẽ điều chỉnh mối quan hệ giữa Sự
hài lòng trong công việc và Cam kết của tổ chức.

Tầm quan trọng của việc nghiên cứu sự hài lòng trong công việc trong nghiên cứu
hành vi tổ chức là do mối tương quan tích cực của nó với kết quả công việc của nhân
viên, điều cuối cùng thúc đẩy kết quả của tổ chức (Hancock và cộng sự, 2013; Lannoo và

37
Verhofstadt, 2016). Một nhân viên rất hài lòng với công việc của mình sẽ vượt trội so với
đồng nghiệp không hài lòng. Các học giả cho rằng một nhân viên hài lòng có xu hướng
có mặt tại nơi làm việc thường xuyên hơn (tức là tỷ lệ vắng mặt thấp), mắc ít lỗi hơn (tức
là chất lượng), làm việc hiệu quả hơn và có ý định ở lại tổ chức mạnh mẽ hơn (Sánchez-
Beaskoetxea và Coca García, 2015). Theo phân tích tổng hợp, ảnh hưởng của sự hài lòng
trong công việc đối với kết quả công việc nói chung là tích cực (Christen và cộng sự,
2006).

Nghiên cứu của các tài liệu tâm lý đã xem xét mối quan hệ của sự hài lòng trong
công việc và kết quả công việc. Tính nhất quán về thái độ ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc liên quan đến kết quả công việc (Schleicher, Watt, & Greguras, 2004).
Nghiên cứu này chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ có ý nghĩa với kết
quả công việc và kết quả công việc sáng tạo (Dizgah1, Chegini2, & Bisokhan, 2012).
Nghiên cứu này xác định mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả công
việc và phát hiện ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và kết
quả công việc (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Nghiên cứu này nghiên cứu với
mục đích chính là tìm ra mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc và
phát hiện ra rằng sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc có mối tương quan tương
đối (Berghe, 2011).

Trong những năm gần đây, các nhà quản lý của công ty đã có niềm tin mạnh mẽ
rằng những nhân viên hài lòng với công việc của họ sẽ mang lại kết quả công việc cao
hơn những nhân viên không hài lòng (Okta và cộng sự, 2015). Theo nhận thức của
Gomes (2000), sự hài lòng trong công việc giúp nâng cao hiệu quả công việc và quy mô
của công ty. Netemeyer và Maxham (2010) đã điều tra mối quan hệ giữa sự hài lòng
trong công việc, kết quả công việc và liên hệ với khách hàng. Kết quả cho thấy mối quan
hệ tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc.

Kreitner và Kinicki (2001) tuyên bố rằng có một số tác động của sự hài lòng trong
công việc và một trong số đó là kết quả công việc của nhân viên. Họ lập luận rằng sự hài
lòng trong công việc cao hơn sẽ dẫn đến kết quả công việc của nhân viên và cuối cùng là

38
cao hơn. Nói cách khác, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có tác động tích cực
và tác động đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên (Sarmiento và cộng sự, 2007;
Pushpakumari, 2008; Dizgah và cộng sự, 2012). Do đó, giả thuyết sau đây đề xuất:
Giả thuyết H6: Sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến Kết quả công
việc của nhân viên.

Lý thuyết của Meyer và Allen (1991) nhấn mạnh rằng những nhân viên cống hiến
nhiệt tình cho sự thành công của tổ chức sẽ cải thiện rõ ràng kết quả công việc của họ.
Ủng hộ lập luận tương tự, Greenberg và Baron (1993) tiết lộ rằng những nhân viên có
cam kết tổ chức cao và là những nhân viên sáng tạo và ổn định hơn sẽ dẫn dắt tổ chức trở
thành một tổ chức có lợi hơn. Các cá nhân có cam kết cao chủ yếu đạt được các mục tiêu
của tổ chức: các cá nhân có cam kết với tổ chức thấp ít chú ý đến các mục tiêu của tổ
chức và quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn là lợi ích của tổ chức (Luthans, 2003). Robbins
(2001) gợi ý rằng những nhân viên có cam kết cao với tổ chức sẽ đứng về phía tổ chức đã
tuyển dụng họ. Do đó, tài liệu cung cấp bằng chứng cho thấy cam kết tổ chức có ảnh
hưởng tích cực đến kết quả công việc của tổ chức và/hoặc nhân viên (Sumarno, 2005; De
Clercq và cộng sự, 2010; Engelberg và cộng sự, 2011; Widyaningrum, 2011). Mowday
và cộng sự (1982) cho rằng loại cam kết nổi lên không chỉ là lòng trung thành thụ động
mà còn là mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, cụ thể là sự sẵn sàng làm việc để giúp
tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Một cá nhân gắn bó sẽ có sự đồng nhất với tổ chức
của mình, họ sẽ làm việc nghiêm túc, trung thành và có thái độ tích cực đối với tổ chức
của mình. Cá nhân này sẽ thể hiện hành vi sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của
mình và cả sự sẵn lòng của anh ấy/cô ấy để trở thành một phần của tổ chức của họ trong
thời gian dài.

Cam kết tổ chức là cảm giác gắn bó hoặc gắn bó về tâm lý, thể chất với nhân viên đối
với tổ chức nơi họ làm việc hoặc tổ chức nơi họ là thành viên (Wirawan, 2013). Cam kết là
một điều kiện tâm lý đặc trưng cho mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức và có ý nghĩa đối
với quyết định của cá nhân ở lại hoặc rời khỏi tổ chức. Cam kết tổ chức có liên quan đến sự
gần gũi của nhân viên hoặc nhân viên của tổ chức. Cam kết của tổ chức có thể phản ánh sức

39
mạnh liên quan đến sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, điều này
được biểu thị bằng kết quả công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức nơi
nhân viên làm việc. Sự tham gia và lòng trung thành (cam kết) thường bị ảnh hưởng bởi
lượng công việc được giao cho nhân viên hoặc cấp dưới và luôn được thực hiện với kết quả
công việc tối ưu theo mong đợi của lãnh đạo tổ chức. Điều này phù hợp với nghiên cứu của
Nursyamsi (2012) và Rahmah, et al (2013) cho thấy cam kết tổ chức ảnh hưởng đến kết quả
công việc của nhân viên. Dựa trên mô tả ở trên, giả thuyết được xây dựng trong nghiên
cứu này như sau:
Giả thuyết H7: Sự cam kết tổ chức có tác động tích cực đến Kết quả công việc của
nhân viên.

40
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
“Arif, M., Syaifani, P. E., Siswadi, Y., & Jufrizen, J. (2019). Effect of compensation
and discipline on employee performance. Proceeding UII-ICABE, 263-276.
Attridge, M. (2009), “Measuring and managing employee work engagement: a review
of the research and business literature”, Journal of Workplace Behavioral Health,
Vol. 24, pp. 383- 98.
Berry, L. L. (1984). The employee as customer Services in Marketing. Perspectives on
Services Marketing, 271-278.
Brayfield, A. H., & Crockett, W. H. (1955). Employee attitudes and employee
performance. Psychological bulletin, 52(5), 396.
Cascio, R., Mariadoss, B.J., Mouri, N., 2010. The impact of management commitment
alignment on salespersons’ adoption of sales force automation technologies: an
empirical investigation. Ind. Mark. Manag. 39 (7), 1088–1096.
Cascio, W. F. (2018). Managing human resources: Productivity, quality of work life,
profits. McGraw-Hill Education.
Chiu, W., Won, D., & Bae, J. S. (2020). Internal marketing, organizational
commitment, and job performance in sport and leisure services. Sport, Business
and Management: An International Journal, 10(2), 105-123.
Collins, B., & Payne, A. (1991). Internal marketing: a new perspective for HRM.
European Management Journal, 9(3), 261-270.
Creating a Comfortable Work Environment: A Study of Small and Medium-sized
Enterprises in China" của Liu, X., Liao, J., và Wei, Q. (2016). International
Journal of Business and Management, 11(11), 219-225.)
Csikszentmihalyi, M. (2003), Good Business: Leadership, Flow and the Making of
Meaning, Penguin, New York, NY.
Ćulibrk, J., Delić, M., Mitrović, S., & Ćulibrk, D. (2018). Job satisfaction,
organizational commitment and job involvement: The mediating role of job
involvement. Frontiers in psychology, 9, 132.

40
Emerson Wagner Mainardes, Lázaro Silva Rodrigues & Aridelmo Teixeira. (2019).
Effects of internal marketing on job satisfaction in the banking sector.
International Journal of Bank Marketing, 37(5), 1313-1333.
Ismail, W., & Sheriff, N. M. (2017). The effect of internal marketing on Organizational
Commitment: An empirical study in banking sector in Yemen. Polish Journal of
Management Studies, 15(1), 88-98.
Koo, B., Yu, J., Chua, B. L., Lee, S., & Han, H. (2020). Relationships among
emotional and material rewards, job satisfaction, burnout, affective commitment,
job performance, and turnover intention in the hotel industry. Journal of Quality
Assurance in Hospitality & Tourism, 21(4), 371-401
Kotler, P., Armstrong, G., Ang, S. H., Leong, S. M., Tan, C. T., & YAU, O. (2008).
Principles of marketing: An global perspective.

Kusluvan, S., Kusluvan, Z., Ilhan, I., Buyruk, L., 2010. The human dimension: a
review of human resources management issues in the tourism and hospitality
industry. Cornell Hosp. Quart. 51 (2), 171–214
Luu, T. T., Vu, T. N., Rowley, C., & Luong, T. P. N. (2022). Nurturing mutual gains in
the public sector: the roles of socially responsible human resource practices,
employee use of normative public values, and job crafting. Public Management
Review, 24(7), 1124-1154
Mainardes, E. W., Rodrigues, L. S., & Teixeira, A. (2019). Effects of internal
marketing on job satisfaction in the banking sector. International Journal of Bank
Marketing.
Nemteanu, M. S., & Dabija, D. C. (2021). The influence of internal marketing and job
satisfaction on task performance and counterproductive work behavior in an
emerging market during the COVID-19 pandemic. International Journal of
Environmental Research and Public Health, 18(7), 3670.

41