HRM 301 BG Tanlht 171220

LÊ HOÀNG THIÊN TÂN
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................................... 5
1.1 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................ 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................. 5
1.1.2 Mô tả nguồn nhân lực của tổ chức..................................................................... 6
1.2 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 6
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 6
1.2.2 Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực ................................ 9
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................... 12
1.2.3.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực .................................................. 12
1.2.3.2 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực:........................................................... 14
1.2.3.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 18
1.2.4 Hệ thống các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực .................................... 19
1.3 BỘ PHẬN (PHÒNG) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................... 26
1.3.1 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 26
1.3.2 Các yêu cầu đối với các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực .................. 29
1.4 .NHỮNG XU HƯỚNG VÀ THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC 34
1.4.1.Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực ..................................................... 34
1.4.1.1 Tiếp cận chiến lược ...................................................................................... 34
1.4.1.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nhân lực .................................................. 35
1.4.1.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực .............................................................. 35
1.4.1.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân lực ...................................................... 36
1.4.2. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực .................................................. 36
1.4.2.1 Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty ............................................................... 36
1.4.2.2 Cạnh tranh toàn cầu..................................................................................... 37
1.4.2.3 Thay đổi kinh tế và công nghệ ..................................................................... 38
1.4.2.4 Tính đa dạng của lực lượng lao động ......................................................... 38
1.4.2.5 Ảnh hưởng cách mạng công nghiệp 4.0 đến lực lượng lao động .................... 38
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ...................................................... 43
2.1 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ............................................................................................ 43
2.1.1. Khái niệm phân tích công việc ......................................................................... 43
2.1.2. Lợi ích của phân tích công việc ........................................................................ 45
2.1.3. Tiến trình phân tích công việc.......................................................................... 48
1
2.1.3.1. Các bước thực hiện phân tích công việc ......................................................... 48
2.1.3.2. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc .......................................... 50
2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC..................................................... 59
2.2.2 Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ......................................................... 59
2.2.3. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật ....................................... 60
2.2.4. Phương pháp phỏng vấn ......................................................................................... 61
2.3 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ......................................................................................... 63
2.3.1 Khái niệm thiết kế công việc ............................................................................ 63
2.3.2. Nội dung thiết kế công việc ................................................................................... 64
2.3.3. Các phương pháp thiết kế công việc ...................................................................... 65
2.3.3.1 Quản lý khoa học và phương pháp thuyết cơ giới ........................................... 66
2.3.3.2 Phát triển chiều sâu công việc: Phương pháp động viên ................................. 67
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................. 71
3.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ......... 71
3.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực ........................................................... 71
3.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực .......................................................... 71
3.1.3 Mối quan hệ của hoạch định nguồn nhân lực với kế hoạch sản xuất kinh
doanh 73
3.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC .......................................... 74
3.2.1 Thu thập thông tin ............................................................................................ 75
3.2.1.1 Thông tin từ môi trường bên ngoài ............................................................. 75
3.2.1.2 Thông tin từ môi trường bên trong .............................................................. 78
3.2.2 Dự báo cầu nhân lực ......................................................................................... 79
3.2.2.1 Cầu nhân lực ngắn hạn ............................................................................... 79
3.2.2.2 Cầu nhân lực dài hạn ................................................................................... 82
3.2.3 Xác định cung nhân lực .................................................................................... 87
3.2.3.1 Cung nhân lực bên trong ............................................................................. 87
3.2.3.2 Cung nhân lực bên ngoài ............................................................................. 90
3.2.4 Cân đối cung-cầu nhân lực ............................................................................... 95
3.2.5 Đánh giá kết quả.............................................................................................. 101
CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC .......................................................... 103
4.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ......... 103
4.1.1 Khái niệm tuyển dụng ..................................................................................... 103
4.1.2 Lợi ích của việc tuyển dụng hiệu quả ............................................................ 104
2
4.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng ................................................................. 104
4.2 TIẾN TRÌNH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ........................................ 106
4.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng ........................................................................ 106
4.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng: ..................................................................... 106
4.2.1.2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng: ................................................................ 108
4.2.2 Tuyển mộ (tìm kiếm ứng viên) ....................................................................... 109
4.2.2.1 Khái niệm tuyển mộ ..................................................................................... 109
4.2.2.2. Quá trình tuyển mộ........................................................................................ 111
4.2.3 Đánh giá, lựa chọn và sắp xếp nhân lực ( Tuyển chọn ) .............................. 114
4.2.3.1 Khái niệm tuyển chọn ............................................................................... 114
4.2.3.2 Quá trình tuyển chọn ..................................................................................... 115
4.2.4 Định hướng và đánh giá kết quả tuyển dụng................................................ 119
4.2.4.1 Định hướng ................................................................................................. 120
4.2.4.2 Đánh giá kết quả tuyển dụng. .................................................................... 122
CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ................................... 126
5.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC 126
5.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................... 126
5.1.2 Lợi ích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................ 127
5.1.3 Nguyên tắc trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................. 129
5.2 TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 130
5.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển ................................................................. 130
5.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển. ................................................ 137
5.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển. ............................................................... 138
5.2.4.1 Thí nghiệm kiểm tra ....................................................................................... 138
5.2.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định tính .................................................... 138
5.2.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng ................................................. 139
CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ............................................................................ 143
6.1.TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH .......................................................... 143
6.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích .................................................................. 143
6.1.2 Mục đích đánh giá thành tích ........................................................................ 143
6.1.3 Các yếu ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ......................................................... 144
6.1.4 Tầm quan trọng của đánh giá thành tích...................................................... 145
6.1.5 Các tiêu chuẩn và điểm lưu ý cho một hệ thống đánh giá tốt ............................... 147
3
6.1.5.1 Các tiêu chuẩn đánh giá ................................................................................. 147

6.1.5.2 Các lưu ý trong đánh giá ................................................................................ 148
6.1.5.3. Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc. ............................ 149
6.1.5.5 Những khó khăn trong đánh giá thành tích .................................................... 153
6.1.6 Các phương pháp đánh giá .................................................................................... 154
6.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH .......................................................... 164
6.3 XU HƯỚNG MỚI VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ................................................ 167
CHƯƠNG 7: KHÍCH LỆ VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC .......................................... 170
7.1 CHÍNH SÁCH TRẢ THÙ LAO .............................................................................. 170
7.1.1Khái niệm thù lao ................................................................................................... 170
7.1.1.1 Khái niệm ....................................................................................................... 170
7.1.2 Bản chất và ý nghĩa của tiền lương, tiền công ...................................................... 171
7.1.2 Vai trò của thù lao ................................................................................................. 173
7.1.3 Mục tiêu của chính sách trả thù lao .............................................................. 174
7.1.3.1. Thu hút nhân viên .......................................................................................... 175
7.1.3.2. Duy trì những nhân viên giỏi ........................................................................ 175
7.1.3.3. Kích thích, động viên nhân viên .................................................................... 176
7.1.3.4. Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp .............................................................. 176
7.1.4 Các hình thức thể hiện của thù lao: ................................................................... 176
7.1.4.1 Thù lao tài chính: ......................................................................................... 176
7.1.4.2 Thù lao phi tài chính: ................................................................................... 177
7.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao ............................................................... 179
7.1.5.1 Phương pháp trả lương theo 3P .................................................................. 181
7.1.5.2 Công thức KPI chỉ số tiền lương .................................................................... 182
7.1.6 Cấu trúc của thù lao......................................................................................... 183
7.1.6.1 Lương .......................................................................................................... 183
7.1.6.2 Các khoản khuyến khích ............................................................................ 197
7.1.6.3 Các loại phúc lợi cho người lao động ............................................................ 202
4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục đích yêu cầu:

Nhận thức cơ bản về nguồn nhân lực.
Hiểu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Hiểu được cơ cấu, phòng ban trong tổ chức.
Biết được những xu hướng và thách thức của quản trị nguồn nhân lực.
1.1 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng người.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực
của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được
khai thác gần mức cạn kiệt . Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người
5
chỉ ở mức vừa phải, mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt. Vì đây là kho tàng còn nhiều bí
ẩn của mỗi con người .
“Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đào tạo và những tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng
và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.”
1.1.2 Mô tả nguồn nhân lực của tổ chức
Để mô tả nguồn nhân lực, có thể chia thành hai phương pháp cơ bản
- Phương pháp định lượng: Quy mô cơ cấu nguồn nhân lực, thể hiện sự biến
động về số lượng người lao động theo thời gian.
- Phương pháp định tính: Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó chính
là những đặc điểm xuất phát từ bản chất của người lao động, bao gồm: trình độ,
khả năng tư duy, nhận thức, tính sáng tạo…
Để đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực có thể bằng cách quan sát và đưa
ra những nhận xét. Nhưng đôi khi phương pháp này không mang lại kết quả tối ưu.
Chất lượng nguồn nhân lực cũng có thể đánh giá được qua phương pháp định
lượng như số lượng người lao động tốt nghiệp cử nhân, phổ thông trung học…
1.2 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
a. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau. Ở góc
độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn,
điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con
người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động,
năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu
cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con
người”.
6
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng,
đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch
của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:
“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện
thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.”
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một
tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất
hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả
7
năng tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ
đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh
chóng được.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản
lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản
lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ
có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần
tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục
tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp
đó sẽ bị ảnh hưởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá
nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện
lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan
tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại
cũng như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn
nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có
ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị
trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực
hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy
8
định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ
phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho
nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.
b. Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản trị nhân
lực
- Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là quản trị nhân sự truyền thống quản lý con
người về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả
lương, nghỉ phép, nghỉ lễ hưu trí… nhằm mục đích quản lý con người. Quản lý
nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân sự truyền thống.
- Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống là quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản lý
họ một cách tuyệt đối; Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi việc đào tạo và giáo
dục thường xuyên. Đầu tư cho việc này ngày một tăng cao.
- Sự khác nhau quan trọng thứ ba giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống là trước kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại
như một bộ phận cấu thành của tổ chức. Cách thức làm cho công tác này có hiệu
quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản lý nhân sự. Còn quản lý nguồn
nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu
quả kinh tế cho tổ chức.
- Sự khác nhau quan trọng thứ tư giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản
lý nhân sự truyền thống những là quản lý nguồn nhân lực tiến hành việc quản lý
cán bộ, công nhân viên về nhân bản. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi cán bộ,
công nhân viên là “Người xã hội”, khác với quản lý nhân sự coi cán bộ, công nhân
viên là “người kinh tế”.
1.2.2 Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
9
Giai đoạn sơ khai của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu thời kỳ trung cổ, khi lao
động còn thực hiện ở những nhu cầu mới về hàng hóa và dịch vụ cũng như việc
làm cho những người muốn thoát khỏi áp bức, bóc lột của xã hội phong kiến.
Những người thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phường hội, tự tổ chức
quá trình lao động của mình, theo những quy ước, thường do người thợ cả, người
thợ lành nghề nhất hoặc gia trưởng định ra, điều hành phân công lao động trong
nhóm không lớn. Quan hệ xã hội của sản xuất vật chất ở giai đoạn này thể hiện sự
phụ thuộc cá nhân người lao động đối với những hình thức bắt buộc ngoài kinh tế
lao động.
Phát triển công trường thủ công, đưa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt
động lao động. Phá vỡ khuôn khổ xưởng thủ công, công trường thủ công kết hợp
các xưởng thủ công độc lập trước đó đưa phân công lao động trực tiếp vào quá
trình sản xuất. Quan hệ lao động trở thành thống trị và phụ thuộc ( giữa người nắm
giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa và người làm thuê ). Trong hệ thống quản trị nguồn
nhân lực thủ công, người làm thuê của sản xuất công trường là lao động kết hợp.
Đối tượng của quản lý, chức năng QTNL ( điều kiện lao động chung, tổ chức hệ
thống tiền lương (tiền công), chế độ làm việc, theo dõi kiểm tra việc thực hiện…)
là người chủ sản xuất – người thuê mướn lao động.
Bước ngoặt công nghiệp cuối thế kỷ XVIII-XIX, từ công trường thủ công
chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất,
đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về hình thức xã hội hóa lao động. Khác với
công trường thủ công, cơ sở sản xuất là con người, là đối tượng của quản lý, giờ
đây trở thành hệ thống của máy riêng lẻ được kết hợp lại. Người công nhân phụ
thuộc vào vào sự vận hành của máy, làm theo nhịp điệu và chức năng của máy.
Công nghiệp hóa tư bản làm dịch chuyển trọng tâm ( sự chú ý ) trong quản lý sản
xuất về phía yếu tố vật chất, làm hẹp đi sự tự quản lý.
10
Trong những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành
QTNL theo kỹ thuật ( quản lý truyền thống ) , dựa trên nguyên tắc phân công lao
động tối đa và chuyên môn hóa công nhân, công xưởng, tách lao động sản xuất và
lao động quản lý, định hướng hình thức bắt buộc kinh tế rõ rang trong quan hệ lao
động.
Tiến bộ kỹ thuật, không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và
các nội dung của QTNL. Đồng thời, dưới ảnh hưởng của các chính sách nhà nước,
những tìm kiếm của các nhà khoa học, các nhà tổ chức, QTNL cũng không ngừng
đổi mới.
Mặc dù người lao động được sử dụng với số lượng lớn, các chủ doanh nghiệp
(tổ chức ) vẫn duy trì sự lãnh đạo và kiểm soát nhân lực trong tay họ.
Thời kỳ phát triển vũ bão của công nghiệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20: tập
trung hóa sản xuất, độc quyền hóa tư bản ở Mỹ, Đức, Anh và nhiều nước dẫn đến
sự tập trung nhiều doanh nghiệp lớn; đông đảo quần chúng công nhân gồm các
ngành nghề khác nhau, làm những công việc chuyên môn hóa hẹp đòi hỏi ít về
trình độ lành nghề; quản lý trực tuyến đã trở nên phức tạp và khó khăn hơn, đòi hỏi
có sự tăng cường nghiên cứu để nâng cao khả năng làm việc của người lao động.
Những tìm kiếm thể hiện trong các trường phái lý luận của Gilbret, Taylor,
Emerson, Elton Mayo…Nhiều nghiên cứu trở thành cơ sở của quản lý hiện đại. Nó
định hướng lãnh đạo từng người lao động riêng lẻ như “con người kinh tế hợp lý”.
Từ năm 1850, trong suốt thời gian dài QTNS chỉ thi hành các chức năng hành
chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo
lệnh của cấp trên…Có thể nói QTNS lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép
rất rất ít có giá trị nếu không muốn nói vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức.
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (người Mỹ 1865 – 1915) đã khởi xướng
cách tiếp cận mới cho QTNS. QTNS giai đoạn này chú trọng đặc biệt đến năng
suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện một cách nhanh nhất. Điều này buộc
11
các nhà QTNL quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực
hiện phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên”
như Elton Mayor, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả
khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức
năng nhiệm vụ của QTNS được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như:
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo…QTNS trong giai đoạn
này nhấn mạnh các yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động NS, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để
tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương…
Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải giảm giá thành tăng khả năng
cạnh tranh đồng thời phải đáp ứng các nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đến
lúc này QTNS được nâng lên một tầng cao mới với tên gọi là quản trị nguồn
nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm
thuê. Trong quá khứ, các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi
phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị có xu hướng coi người lao động như
tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng có mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với
mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.2.3.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các
tổ chức khác nhau . Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
12
(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết
doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng
nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển
thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển
thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như
thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông
tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có
các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh
nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm
xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc
của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất
kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát
triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
13
chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc
lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công
việc và doanh nghiệp.
1.2.3.2 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực:

Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao
gồm:
a.Nghiên cứu tài nguyên nhân lực
14
Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành
nghề, giới…) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng cần có, số lượng dư thừa, số
lượng phải đào tạo lại…) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân lực này có thể tìm
được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì (có phải đào tạo họ không, có thể thu
hút được họ bao nhiêu %?…)
b.Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính toán tổng số và cơ cấu
nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai)
gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu
cầu cần đáp ứng; phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có…
Đây là một trong những các chức năng chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực là lập
kế hoạch nguồn nhân lực. Việc phân tích thường xuyên nhu cầu về lực lượng lao
động của doanh nghiệp là một bộ phận của kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau đây: Chúng ta cần những người
như thế nào? Khi nào chúng ta cần họ? Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào?
Chúng ta có sẵn những người thích hợp chưa? Và liệu họ có tất cả những kiến
thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Khi đã có những thông tin trên,
chúng ta sẽ làm gì tiếp theo: Sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài, hay lựa chọn từ
những nhân viên hiện có, để từ đó đạt được mục tiêu:
- Đúng số lượng
- Đúng người
- Đúng lúc
- Đúng thời hạn
c.Tuyển dụng nhân lực
Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài nguyên nhân lực. Thông
thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn:
- Nguồn nội bộ trong doanh nghiệp,
15
- Nguồn từ các nơi khác.

Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, tổ chức
quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn
tuyển chọn nhất quán. Đôi khi các doanh nghiệp cần đến một tổ chức bên ngoài hỗ
trợ để tìm người cho các vị trí quản lý hay tìm ra những người có kỹ năng đặc biệt.
Tuyển dụng cũng bao gồm việc trao đổi, thương lượng về mức lương và phúc
lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả nhân viên và công ty.
d. Đào tạo và Phát triển
Đào tạo, sử dụng: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động đã
đạt yêu cầu làm việc thì bỏ qua khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần phải tổ
chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận
chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế.
Việc đào tạo nhằm đảm bảo cho người lao động làm việc đúng kỹ năng. Quản
lý nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến
thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh
nghiệp
e. Duy trì và quản lý
Sau khi tuyển đúng người và đào tạo họ, trách nhiệm tiếp theo của quản lý
nguồn nhân lực và quản lý và sử dụng người lao động. Các công việc thuộc lĩnh
vực này bao gồm: Duy trì và quản lý là một bộ phận qnan trọng của quản 1ý nguồn
nhân lực.
Các nhà qnản lý doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp qnản lý nguồn
nhân lực dài hạn hơn để có được các nhân viên tích cực và tận tụy với doanh
nghiệp.
Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Nhân viên nhiệt huyết
16
Các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp, có khả năng ở lại
doanh nghiệp lâu hơn, làm việc năng suất hơn, và tham gia nhiều hơn vào sự thành
công của doanh nghiệp.
f. Quản trị tiền công
Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan trọng
để gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài năng
mỗi người. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc:
+ Công khai;
+ Công bằng;
+ Gắn vật chất với tinh thần;
+ Thể chế hoá bộ máy và tiêu chuẩn hoá vị trí của mỗi chức danh lao động.
g.Quản trị các mối quan hệ trong lao động
Chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm
sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi
người và mọi người đều cần cho mình. Phải làm tốt việc liệt kê các công việc cùng
với định mức chi phí cho mỗi công việc mà mỗi chức danh lao động trong guồng
máy phải thực hiện.
h. Tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp
Khiến người lao động vui vẻ trong lúc làm việc, coi doanh nghiệp như một bộ
phận của cuộc đời mình để mà gắn bó, để mà đoàn kết, để mà gắng sức làm việc.
i.Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp
Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề
nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…
k. An toàn lao động và y tế
Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế cho người lao động, chăm
lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao
17
động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi trường độc hại,
khắc phục bệnh nghề nghiệp…)
l. Tạo cơ hội phát triển
Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình đẳng, rộng lớn để cho
người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh nghiệp (việc
học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người lao động…)
1.2.3.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con
người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối
tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được
tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và
dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có
những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến
các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện
các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
18
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần
nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp;
bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại
của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2.4 Hệ thống các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực
Các quan niệm về QTNNL là những tư tưởng, quan điểm của người chủ doanh
nghiệp (cấp lãnh đạo cao nhất) về cách thức quản lý con người trong DN; làm nền
tảng và định hướng hoạch định các chính sách, biện pháp về QTNNL; nó có tác
19
dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên; nó phụ
thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nhìn lại lịch
sử hình thành và phát triển nguồn nhân lực, ta thấy có 3 quan niệm chính tương
ứng với 3 trường phái sau:
Quan niệm thứ nhất : “Con người được coi như một loại công cụ lao động”, hình
thành vào cuối thế kỷ 19 khi các nhà tư bản mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận
bằng cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao động là trẻ em, phụ nữ.
Bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái họ
kiếm được chứ không phải là công việc, rất ít người muốn và có thể làm những
công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát; và quan niệm rằng khi
được trả lương cao, người lao động có thể chấp nhận các mức sản lượng ấn định tối
đa.Vì thế, người quản lý phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành
những bộ phận thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm.Thực sự kết quả là năng
suất lao động tăng bằng các định mức “vắt kiệt mồ hôi sức lực”, biện pháp tổ chức
lao động khoa học “giản đơn hóa công việc” một cách nhàm chán, bóc lột sức lao
động đến mức có thể.
Đây là trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học), đại diện là F.W.Taylor,
H.Fayol, Gantt …; với một số nguyên tắc quản lý con người:
- Thống nhất chỉ huy và điều khiển.

- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng.
- Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư, ..) và
chuyên thực hiện công việc (công nhân)
- Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản.
- Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất.
- Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng.
20
- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục.

- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt.
- Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung.
- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc.
- Công bằng, không thiên vị.
- Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn
luyện cho công nhân.
- Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh tế)
Quan niệm thứ hai : ‘Con người muốn được cư xử như những con người”,
do các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát
triển. Quan niệm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người
trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân
chủ, lắng nghe ý kiến người lao động.
Đây là trường phái tâm lý – xã hội học (hay các mối quan hệ con người), đại
diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow …; với một số nguyên tắc quản lý
con người :
- Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới.
- Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung.
- Đề cao vai trò động viên của người quản lý.
- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực.
- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
- Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội.
- Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp.
- Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì.
- Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người.
- Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung.
21
- Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên, xây
dựng các mối quan hệ với con người.
Quan niệm thứ ba : “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm
cho phát triển”. Bản chất con người không phải là không muốn làm việc. họ
muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo. Người
quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải
quyết công việc. Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ
phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho DN. Đồng thời xuất hiện
chính sách thương lượng “win – win” giữa chủ DN và người lao động.
Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là
Drucker, Chandler, Lewrence, …; với một số nguyên tắc quản lý con người:
- Coi DN gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường
bên ngoài.
- Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn
kết như một.
- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh
luôn phát triển, thay đổi.
- Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động.
- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức
năng tổ, đội tự quản, …vv
- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong DN không được tách rời vấn
đề xã hội (yếu tố con người trong đó)
- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới,
đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực.
- Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con
người, động viên, phát huy được khả năng con người.
Ta thấy so với quan niệm thứ hai thì quan niệm thứ ba này :
22
+ Phát triển tư tưởng quản lý tâm lý – xã hội học lên một mức cao hơn.
+ Đánh giá con người cao hơn rất nhiều so với trường phái cổ điển, đặc biệt
cho rằng con người có nhiều khả năng cần tìm cách khai thác, huy động vào sản
xuất.
+ Con người là một hệ thống mở, phức tạp và độc lập; cần thấy rõ vấn đề này
khi quản lý con người.
+ Muốn thỏa mãn con người trong lao động, cuộc sống cần có nhiều điều kiện.
Chính vì vậy chúng ta cần quan tâm đến các vấn đề sau :
+ Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp
các quan niệm, các trường phái vào quản lý con người một cách có chọn lọc,
nhuần nhuyễn.
+ Triết lý của nhà quản lý cấp cao nhất ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống
QLNNL.
+ Khi hoạch định chính sách NNL cần quan tâm : tôn trọng, quý mến người lao
động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần,
nhu cầu tâm lý, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ
mối quan hệ mật thiết kỹ thuật – kinh tế - pháp luật – xã hội khi giải quyết các
vấn đề liên quan đến con người; quản lý con người một cách văn minh, nhân
bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao động và cuộc sống.
Tuy rằng, có rất nhiều người biết các cách thức, các quan niệm, các trường phái,
…vv quản trị nguồn nhân lực nhưng chắc chắn con đường dẫn đến thành công
sẽ phải qua nhiều chông gai, chướng ngại vật, dưới bầu trời nhiều khi dông bão
mà chúng ta phải biết cách vượt qua với trăm nghìn lối. Chính vì vậy có nhà
khoa học đã từng nói “Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ
thuật”.
Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý
con người:
23
- Mô hình cổ điển
- Mô hình các quan hệ con người
- Mô hình các tiềm năng con người
Cũng có 3 thuyết
- Thuyết X
- Thuyết Y
- Thuyết Z
Hình 1-1: So sánh ba học thuyết về con người
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Cách nhìn nhận đánh giá về con người
- Con người bản - Con người muốn - Người lao động sung
chất là không muốn cảm thấy mình có ích sướng là chìa khóa dẫn tới
làm việc. và quan trọng, muốn năng suất lao động cao.
- Cái mà họ làm chia sẻ trách nhiệm và - Sự tin tưởng, sự tế nhị
không quan trọng tự do khẳng định mình. trong cư xử là sự kết hợp
bằng cái mà họ kiếm - Con người muốn chặt chẽ trong tập thể là các
được. tham gia vào công việc yếu tố dẫn đến sự thành
- Rất ít người muốn chung. công của người quản trị.
làm một công việc đòi - Con người có
hỏi tính sang tạo,tự những khả năng tiềm
quản, sáng kiến hoặc ẩn cần được khai thác.
tự kiểm tra.
Phương pháp quản lý
24
- Người quản lý cần - Phải để cho cấp - Người quản lý quan tâm
phải kiểm tra, giám sát dưới thực hiện được và lo lắng cho nhân viên
chặt chẽ cấp dưới và một số quyền tự chủ của mình như cha mẹ lo
người lao động. nhất định và tự kiểm lắng cho con cái.
- Phân chia công soát cá nhân trong quá - Tạo điều kiện để học
việc thành những phần trình làm việc. hành, phân chia quyền lợi
nhỏ dễ làm, dễ thực - Có quan hệ hiểu chính đáng, công bằng,
hiện ,lặp đi lặp lại biết và thông cảm lẫn thăng tiến cho cấp dưới đủ
nhiều lần các thao tác. nhau giữa cấp trên và điều kiện.
- Áp dụng hệ thống cấp dưới.
trật tự rõ ràng và một
chế độ khen thưởng
hoặc trừng phạt
nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên
- Làm cho người lao - Tự mình thấy có - Tin tưởng, trung thành
động thấy sợ hãi và lo ích và quan trọng, có và dồn hết tâm lực vào công
lắng vai trò nhất định trong việc.
- Chấp nhận cả tập thể do đó họ càng - Đôi khi ỷ lại, thụ động
những việc nặng nhọc có trách nhiệm. và trông chờ.
và vất vả, đơn điệu - Tự nguyện tự giác
miễn là họ được trả làm việc, tận dụng
công xứng đáng và khai thác tiềm năng
người chủ công bằng. của mình.
- Lạm dụng sức
khỏe, tổn hại thể lực,
25
thiếu tính sáng tạo
1.3 BỘ PHẬN (PHÒNG) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Cơ cấu tổ chức
Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết
định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các
quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức
thực hiện chúng. Do đó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công
ty, tổng công ty...) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức
như: đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và
quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với
lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát
triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy
định về pháp luật của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công
nghệ và kỹ thuật; tư tưởng, tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu
bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp...
Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức
hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra
cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng
đến nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng
chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Bộ phận quản lý nhân lực được thành lập phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu
sau đây:
 Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn được
phân bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sự đóng
26
góp vào các mục tiêu của tổ chức cũng như trong tương quan với các bộ phận
chức năng khác.
 Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, có thể
điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả các yêu cầu về nguồn nhân lực
của tổ chức.
Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được
thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh
nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng nguồn
nhân lực, thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công tác quản lý lao động. Ở
các doanh nghiệp nước ta, bộ phận này thường được thành lập thành một phòng,
một ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng hay ban "tổ chức lao động",
"tổ chức cán bộ", "lao động - tiền lương" hoặc sáp nhập với chức năng quản trị
hành chính thành phòng "tổ chức - hành chính", "hành chính tổng hợp"...
Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ
chức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô,
cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như
tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động...
Mặc dù không có hình mẫu chung cho mọi tổ chức và bất cứ một sự sao
chép cứng nhắc nào cũng sẽ đem lại sự bất hợp lý, kinh nghiệm thực tế cho thấy
những gợi ý cho việc hình thành có hiệu quả bộ phận chức năng về nguồn nhân lực
như sau:
 Trong các tổ chức rất nhỏ (dưới 100 công nhân viên), công tác quản lý nguồn
nhân lực thậm chí có thể chỉ cần được kiêm nhiệm bởi chủ doanh nghiệp hoặc
giám đốc điều hành hoặc trợ lý của họ hoặc một người lãnh đạo nào đó.
Trường hợp này phù hợp với các công ty tư nhân có quy mô nhỏ.
 Trong các doanh nghiệp nhỏ (khoảng trên 100 công nhân viên), chỉ cần một
chuyên gia để đảm nhận mọi công việc về nguồn nhân lực.
27
 Với các doanh nghiệp vừa (vài trăm công nhân viên), có thể thành lập ban hay
phòng nguồn nhân lực.
 Với các doanh nghiệp lớn (hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập
đoàn), thì tùy mức độ có thể thành lập phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ
cấu chức năng được chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để
thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Trong các doanh nghiệp Việt Nam, người đứng đầu lĩnh vực nguồn nhân lực
thường là Trưởng phòng nhân sự (tổ chức lao động), chịu sự lãnh đạo trực tiếp của
một Phó giám đốc công ty. Trong các công ty lớn hay tổng công ty, bộ phận nhân
sự ở các cấp cũng thường được gọi là phòng và chịu sự lãnh đạo của phòng nhân
sự ở cấp cao hơn. Các phòng thường bao gồm các chuyên gia và nhân viên nguồn
nhân lực để thực hiện các công việc có tính chất tổ chức, điều hành chung cho toàn
công ty hay tổng công ty. Trong cấp xưởng sản xuất hay xí nghiệp thành viên, bộ
phận nhân sự thường chỉ là một ban hay một nhóm gồm các nhân viên phụ trách
các công việc quản lý nguồn nhân lực trong phạm vi xưởng hoặc xí nghiệp.
Tóm lại, quy mô của phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp
bởi quy mô của tổ chức. Mặc dù các tổ chức lớn hơn thường có các phòng nguồn
nhân lực lớn hơn, tỷ lệ giữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động
có xu hướng giảm khi tổ chức phát triển lớn hơn.
Chủ tịch
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Tài Chính Sản Xuất Nguồn Nhân Lực Marketing
Trợ lý Giám Trợ lý Nhân Trợ lý Quản

đốc Nguồn sự trị
Nhân Lực
28
Hình 1-2:Sơ đồ tổ chức trong công ty nhỏ
Chủ tịch
Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch Giám đốc
Tài Chính Sản Xuất Nguồn NhânLực Marketing
Giám Giám Giám Giám Giám

đốc đốc thù đốc quan đốc quan đốc đào tạo
tuyển lao và hệ lao động hệ lao động và phát
dụng phúc lợi (pháp chế) (nhân viên) triển
Hình 1-3: Sơ đồ tổ chức tại một công ty lớn
1.3.2 Các yêu cầu đối với các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực
Ngày nay, các cán bộ nguồn nhân lực được coi là (hay cần được gọi là những
nhân viên quan trọng) bởi vì họ cùng với những người quản lý khác quản lý một
nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Với chức năng là những người trợ giúp
cho các cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp, các bộ phận, các nhân viên nguồn
nhân lực đóng góp rất lớn trong việc đề ra và tổ chức thực hiện mọi chủ trương,
29
chính sách của công ty. Do đó, họ phải là những người được chuẩn bị và đào tạo về
chuyên môn, nghiệp vụ.
Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp về nguồn nhân lực thay đổi tùy từng
công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: (a) Giám đốc (hay Trưởng
phòng) nguồn nhân lực, (b) Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và (c) các nhân
viên trợ giúp.
Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực: là người quản lý chung quản lý
tất cả các chức năng về nguồn nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với
các hoạt động khác của tổ chức. Ở các công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực có
thể là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ
một lĩnh vực khác của công ty. Trong các công ty lớn, các chức danh nguồn nhân
lực cao nhất thường được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ở
bậc thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản lý nguồn nhân lực, các
Giám đốc điều hành hay Trưởng phòng nguồn nhân lực cần phải hiểu biết rộng và
đặc biệt cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là những người
chuyển từ lĩnh vực khác sang.
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực: là những người chuyên nghiệp và
kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây
dựng biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; quan hệ lao động; đào tạo, huấn luyện... Ở
các công ty đủ lớn, có thể có nhiều mức độ kỹ năng và trách nhiệm ở một trong
những lĩnh vực kỹ năng nói trên. Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh vực biên
chế bao gồm việc tuyển chọn và phỏng vấn những người xin làm các công việc
đơn giản, theo giờ, hoặc theo hợp đồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên này có thể
được thăng tiến để quản lý việc sử dụng những người lao động có chuyên môn và
lao động quản lý. Từ vị trí lại có thể tiếp tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các
hoạt động xây dựng biên chế. Công việc của một nhân viên chuyên môn quản lý
nguồn nhân lực thường được xem là một bàn đạp để tiến tới vị trí cao hơn trong
30
quản lý chẳng hạn Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực hay Phó giám
đốc công ty.
Các nhân viên trợ giúp: khoảng một nửa số các vị trí trong một phòng nguồn
nhân lực điển hình là các công việc trợ giúp như tiếp tân, đánh máy và những vị trí
thư ký khác. Các công việc này bao gồm cả việc quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo
dữ liệu thường được đảm nhiệm bởi những người tốt nghiệp các trường trung học
và kỹ thuật. Những người lao động này có thể được đề bạt lên những vị trí như
nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hay Giám đốc (Trưởng phòng) nguồn nhân
lực với điều kiện họ phải được đào tạo bổ sung về nguồn nhân lực.
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực và các Giám đốc, Trưởng phòng về
nguồn nhân lực (mà trước hết họ cũng phải là cán bộ chuyên môn) là những người
phải nghiên cứu, tiếp xúc với mọi người lao động trong tổ chức với trình độ
chuyên môn, văn hóa rất khác nhau; giới tính, người cũ, người mới khác nhau;
thậm chí tôn giáo, chính kiến cũng khác nhau... nên phải là những người có kiến
thức ở trình độ đại học. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải có các kiến
thức chuyên môn, nghiệp vụ về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý - xã
hội học lao động, kiến thức về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động (Luật
Lao động) cũng như các kiến thức có liên quan như kinh tế học, thống kê học, quản
trị kinh doanh v.v...
Các kiến thức về nguồn nhân lực và tâm lý học lao động giúp cho các nhân viên
chuyên môn nguồn nhân lực biết cách đối xử hợp lý với người lao động để có thể
giải quyết các vấn đề về quan hệ con người; bố trí, sắp xếp lao động; khơi dậy
động cơ và tinh thần lao động; giải quyết các bất đồng trong lao động và nhiều vấn
đề về lao động khác.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cần phải biết các kiến thức về kinh tế lao
động và tổ chức lao động khoa học để giải quyết những vấn đề về năng suất lao
động, về hiệu quả kinh tế, về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân
31
lực, bảo hiểm, phân chia lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc và điều
kiện lao động...
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải hiểu biết về luật pháp, về các mối
quan hệ chủ và thợ (người sử dụng lao động và người lao động), về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề như: ngày, giờ làm việc;
tiền công, tiền lương; bảo hiểm; kỷ luật lao động; đình công... để thực hiện các
hoạt động quản lý đúng với quy định của luật pháp và để giải quyết tốt mối quan
hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Các kiến thức xã hội học giúp cho nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu
biết những quan hệ xã hội và sự tiến hóa tất yếu của xã hội cũng như của từng bộ
phận, từng nhóm xã hội, các quy luật điều khiển các tổ chức và chức năng con
người.
Thống kê học giúp cho các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực biết cách thu
thập, tập hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa ra những nhận xét xác đáng.
Các kiến thức về kỹ thuật tạo điều kiện cho họ có thể thiết lập được những tiêu
chuẩn để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động và các khuyến khích
về tài chính. Còn các kiến thức về quản trị kinh doanh như quản lý sản xuất,
marketing, tài chính - kế toán, quản lý chất lượng... giúp cho các nhân viên chuyên
môn nguồn nhân lực hiểu được mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên
môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đưa ra được các chương trình,
biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi.
Một cơ sở kiến thức rộng về các môn khoa học như tâm lý học, xã hội học, triết
học, luật học và kinh tế học là đặc biệt quan trọng đối với người Tổng điều hành
(Trưởng phòng) nguồn nhân lực để giúp cho họ có thể tham gia có hiệu quả vào
việc lập kế hoạch lao động; thiết lập các mối quan hệ con người và tổ chức; khuyến
khích người lao động làm việc tự giác và có năng suất cao; kiểm soát và đánh giá
mức độ sử dụng nhân lực trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức; tuyển mộ,
32
tuyển chọn và bố trí sử dụng những người lao động có trình độ; đưa ra các kế
hoạch phát triển nhân lực; điều hòa các nhu cầu cá nhân, tổ chức và xã hội.
Để hoàn thành nhiệm vụ, các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải làm
việc sáng tạo, phải học cách xử lý các tình huống xung đột, phải điều hòa giữa tự
do và kỷ luật.
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực còn là những người am hiểu sâu sắc
tổ chức của mình, không chỉ về mặt con người mà cả về thực trạng kinh tế, tài
chính, các yếu tố môi trường và công nghệ ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của
doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược và các đặc trưng văn hóa của doanh
nghiệp.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cũng phải nhanh nhạy, nắm bắt được
những thay đổi, tiến bộ của quản lý trong nước, cũng như của nước ngoài để vận
dụng linh hoạt, sáng tạo vào tổ chức của mình.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải nắm được các phương tiện và kỹ
thuật quản lý hiện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài chính - kế toán, lập kế
hoạch kinh doanh và kiểm soát. Đặc biệt, họ phải sử dụng thành thạo các công cụ
và kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực như: khảo sát, phỏng vấn, các phương pháp
đánh giá công việc, xây dựng hệ thống trả công, các phương pháp đào tạo và phát
triển... cũng như ứng dụng tin học trong quản lý nguồn nhân lực.
Trong điều kiện phát triển kinh tế và kinh doanh hiện nay, các nhân viên chuyên
môn nguồn nhân lực cũng cần có kỹ năng về ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên
gia nước ngoài, để đọc, nghiên cứu các tài liệu, sách báo về kiến thức và kinh
nghiệm quản lý của nước ngoài để nâng cao kỹ năng quản lý và áp dụng các
phương pháp quản lý hiện đại phù hợp với xu thế vào tổ chức của mình một cách
có lựa chọn và hợp lý.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải tích lũy kinh nghiệm, tiếp xúc rộng
rãi, làm việc có trách nhiệm, biết lắng nghe, thu thập ý kiến của quần chúng, giải
33
quyết dứt khoát, công bằng, không thiên vị các xung đột và có khả năng xây dựng
các tổ nhóm làm việc có hiệu quả.
Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cần phải có tính năng động, khả năng
thích nghi, nghị lực cao, sức khỏe tốt để có thể nhạy cảm, linh hoạt định hướng,
sáng tạo trong công việc cũng như liên hệ, tiếp xúc với từng người lao động để giải
quyết đến nơi đến chốn, hợp tình hợp lý các vấn đề có liên quan đến công việc và
quyền lợi của từng người như bố trí công việc, thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi
việc, kỷ luật, bất bình, tranh chấp v.v...
1.4 .NHỮNG XU HƯỚNG VÀ THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC
1.4.1.Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực

Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân
lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hóa các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định
chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.
1.4.1.1 Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để
cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng,
thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế
cạnh tranh cho công ty.
Nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các quá
trình của tổ chức và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức. Để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn
nhân lực cần được tích hợp với tất cả các quá trình chiến lược của tổ chức. Điều đó
34
có nghĩa những vấn đề liên quan đến con người cần được xem xét cẩn thận trong
các quyết định về tổ chức. Hơn thế nữa nhiều nghiên cứu hiện nay chứng tỏ rằng,
một khi tích hợp chiến lược, các hoạt động nguồn nhân lực trở nên tác động mạnh
mẽ, hiệu quả lên cả các yếu tố đầu ra của nguồn nhân lực (doanh số và năng suất)
và cả hiệu quả tài chính ngắn và dài hạn.
Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân
lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn kết hợp các yếu tố này
với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất kì tổ chức nào, sự thách thức đặt ra
là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn
nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.
1.4.1.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra
trên thế giới trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và
quản trị nguồn nhân lực. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong
các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các
nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước
ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
1.4.1.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động
kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn
chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất của kinh doanh, vì vậy các nhà
quản trị và các công ty phải có trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích
của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu
quan của công ty gồm khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân
viên và thậm chí những yếu tố môi trường.
35
Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử
sự tốt và chuẩn mực đối với nhân viên của mình, những nhân viên này xử sự tốt
với nhau, với công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định
các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác. Đó
là các trách nhiệm:
- Liên quan đến những người khác và không sử dụng sự đơn độc của họ như
phương tiện cho mục đích của mình.
- Không làm hại người khác
- Nói sự thật
- Giữ lời hứa
- Xử sự đẹp với mọi người và không phân biệt đối xử
- Không tước bỏ những quyền cơ bản của con người như quyền tự do ngôn
luận và giao thiệp
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực còn bảo vệ cho tổ chức tránh khỏi
những nhân viên phi chuẩn mực tiềm năng.
1.4.1.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân lực

Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động
nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như
là một phương thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn
là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách
thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên qua đến tuyển chọn, đào tạo và
tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó.
1.4.2. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực
1.4.2.1 Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
36
Tái cấu trúc là quá trình nâng cao thể trạng của DN trên nền tảng hiện có, là quá
trình thực hiện những thay đổi căn bản trong DN nhằm giúp DN hoạt động hiệu
quả hơn, tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho DN để thực hiện những mục tiêu đã đề ra.
Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như
cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các
quá trình; các nguồn lực khác của DN. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai
“cục bộ” tại một hay nhiều mảng của DN như tài chính, nhân sự, bán hàng, sản
xuất… nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó.
Nội dung của việc tái cấu trúc trong điều kiện hiện nay cần bao gồm:
• Thay đổi tư duy quản lý từ các cấp lãnh đạo DN;
• Cải cách công tác quản lý, đưa ra một sơ đồ tổ chức chuẩn và phù hợp, trong đó
phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm từng phòng ban, của Hội đồng quản trị và Ban
điều hành, bố trí lại nhân sự, đưa ra các phương thức quản trị, báo cáo và đánh giá
công việc đem lại hiệu quả;
• Tái cấu trúc lại các quy trình cung ứng, sản xuất, phân phối, kinh doanh nhằm
hợp lý hóa các công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ
phận phù hợp với định hướng kinh doanh của DN;
1.4.2.2 Cạnh tranh toàn cầu

Quốc tế hóa, toàn cầu hóa đă trở thành xu hướng tất yếu của thời đại, mở ra
nhiều cơ hội phát triển cho các quốc gia, đặc biệt là các nước đang phát triển. Tuy
nhiên khi một thế giới bao gồm đa dạng các quốc gia dân tộc với sự phức tạp,
muôn màu của các nền kinh tế, chính trị, văn hóa-xă hội khác nhau là rất nhiều cơ
hội và thách thức mở ra trước mắt.Trước xu hướng chung của thế giới, quá trình
toàn cầu hóa đă mang lại nhiều cơ hội cho tăng trưởng kinh tế và phát triển xã hội ,
là một trong những nhân tố để cơ cấu lại và hiện đại hoá nền kinh tế phát triển
37
nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động và cải thiện thu nhập của người lao
động. Và thực tiễn cho thấy, xu thế toàn cầu hoá không những tác động đến toàn
bộ nền kinh tế, mà còn tác động lớn đến các vấn đề về lao động. Bên cạnh những
lợi thế mang lại, toàn cầu hóa cũng mang lại những thách thức đối với vấn đề lao
động, phát triển nguồn nhân lực . Lực lượng lao động qua đào tạo chiếm tỷ lệ còn
thấp, chất lượng đào tạo còn bất cập chưa đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động,
đặc biệt là cho các ngành, lĩnh vực công nghệ cao, các khu công nghiệp tập trung,
khu chế xuất, các loại h́ ình dịch vụ hiện đại.
1.4.2.3 Thay đổi kinh tế và công nghệ
Sự thay đổi lớn là sự dịch chuyển các công việc từ các ngành chế tạo và
nông nghiệp sang các ngành dịch vụ, viễn thông. Có nghĩa là một số tổ chức phải
cắt giảm số lượng nhân viên trong khi các tổ chức khác phải thu hút và giữ lại các
nhân viên với các năng lực khác biệt so với nhu cầu trước đây. Các doanh nghiệp
chịu áp lực từ các đối thủ cạnh toàn cầu phải tăng năng suất và giảm chi phí lao
động để trở nên cạnh tranh hơn. Sự bùng nổ công nghệ thông tin, đặc biệt liên kết
với Internet, đã tạo nhiều thay đổi trong mọi tổ chức.
1.4.2.4 Tính đa dạng của lực lượng lao động
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất
của nơi làm việc. Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính.
Nhiều người từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh
nghiệm như là cách thức đa dạng hóa nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến
liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng
cho đa dạng hoá Nguồn Nhân Lực.
1.4.2.5 Ảnh hưởng cách mạng công nghiệp 4.0 đến lực lượng lao động
Cách mạng công nghiệp 4.0: 86% lao động Việt sẽ bị ảnh hưởng
38
Cách mạng 4.0 không phải sự bổ sung, hoàn, hỗ trợ cũng không phải sự cơi nới
mà là sự thay đổi cơ cấu và tư duy chính sách để phù hợp với thời đại.
Trong bối cảnh phát triển xuất khẩu bền vững đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải
có giải pháp căn cơ về phát triển sản xuất, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cuộc cách mạng
Công nghiệp 4.0 với công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, người máy, công nghệ
nano...mở ra khả năng đạt được yêu cầu này.
Cơ hội
Công nghiệp 4.0 tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra các "nhà máy thông minh"
hay “nhà máy số”, mà ở đó các thiết bị máy móc thông minh giao tiếp với nhau bằng hệ
thống mạng, liên tục chia sẻ thông tin về lượng hàng hiện tại, lượng nguyên vật liệu và
những thay đổi trong đơn đặt hàng hay về sự cố hoặc lỗi.
Nhờ vậy, chuỗi cung ứng sản xuất đạt hiệu quả cao nhất về thời gian xử lý, thời
gian lưu kho, nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí, vật liệu. Xuất khẩu sản phẩm nông
nghiệp cũng sẽ có những đột phá với những giống cây trồng mới.
Phát triển công nghệ hóa trong tương lai sẽ tập trung vào 3 "trụ cột" chính là công
nghệ vật lý, công nghệ số và công nghệ sinh học với nhiều đặc điểm đặc trưng như tốc độ
thay đổi nhanh chóng, tác động sâu rộng, kết nối, chia sẻ dữ liệu lớn nhưng trong ngắn
hạn, kết nối nhiều công nghệ, hoạt động khác nhau, kết hợp nhiều công nghệ, hoạt động
khác nhau kết thực giữa thực và ảo...
Đối với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu cơ hội mở ra cũng rất nhiều. Chi phí
giao dịch và quản lý giảm từ 30-80%, tăng khả năng tiếp cận thị trường, thông tin, dữ
liệu, kết nối, hợp tác; tăng cơ hội kinh doanh lớn; tăng khả năng tham gia chuỗi giá trị
toàn cầu và khu vực và hệ sinh thái kinh tế điện tử, đột phá.
Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp sẽ tận dụng mạng xã hội và các nền tảng mua
bán thương mại điện tử để tiếp cận khách hàng một cách sâu rộng hơn không chỉ trong
nước mà còn vươn ra cả nước ngoài.
39
Đồng thời cách mạng công nghiệp 4.0 còn giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản
xuất và hỗ trợ chi phí kho vận. Công nghệ tự động hóa trong các khâu logistics sẽ tăng
tốc độ xử lý, tiết kiệm nguồn nhân lực, nhiên liệu và giảm khí thải.
Thách thức
Các chuyên gia kinh tế cho rằng rất nhiều ngành nghề sẽ chịu tác động bởi cuộc
cách mạng công nghiệp 4.0. Theo đó, gần 50% công việc tại Mỹ, Bắc Âu và Anh có thể
bị thay thế do tự động hóa và người máy. Một số ngành nghề chịu tác động mạnh là dịch
vụ giản đơn, bán hàng, quản trị, văn phòng, sản xuất, lắp đặt và giao thông vận tải.
Trả lời câu hỏi doanh nghiệp dệt may về tác động tiêu cực của cách mạng công
nghiệp 4.0 lên lao động trong ngành khi trong tương lai mỗi gia đình có thể sở hữu một
chiếc máy in 3D và họ có thể tự sản xuất quần áo cho mình, ông Lực cho rằng cần phải
có chiến lược cụ thể chuyển hướng lao động sang các công đoạn đòi hỏi hàm lượng trí
tuệ cao hơn.
Cụ thể, các chuyên gia kinh tế cho biết không chỉ ngành dệt may mà còn nhiều
ngành nghề khác cũng cùng chung mối lo ngại này. Trích nghiên cứu của Tổ chức Lao
động Quốc tế cho thấy dưới sự phát triển của công nghệ 4.0, 86% lao động chân tay Việt
Nam sẽ bị ảnh hưởng.
Tuy nhiên, ông cho rằng sẽ có rất nhiều công việc thay thế mà hiện tại cần rất
nhiều nguồn nhân lực cho những công việc thay thế đó. Vì vậy, trong tương lai sẽ có sự
thay đổi về cơ cấu lao động và cần có lộ trình phù hợp. Điển hình như khâu thiết kế
ngành dệt may sẽ được tập trung nhiều nhân lực hơn là khâu gia công. Hiện nay, nhân lực
ngành dệt may tập trung nhiều vào khâu gia công còn khâu phân phối, thiết kế nguồn lao
động vẫn chưa tham gia đầy đủ.
Các đại biểu cho rằng điểm mấu chốt ở đây là thay đổi suy nghĩ về kinh doanh. Vì
vậy cách mạng 4.0 không phải sự bổ sung, hoàn, hỗ trợ cũng không phải sự cơi nới mà là
sự thay đổi cơ cấu và tư duy chính sách để phù hợp với thời đại. Điều này đòi hỏi các
40
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xuất nhập khẩu nói riêng cần có sự chuẩn bị, lộ
trình cụ thể và phù hợp để bắt kịp xu thế cuộc cách mạng 4.0.
Theo thứ trưởng Bộ Công Thương Đỗ Thắng Hải cho biết xuất khẩu là một hoạt
động quan trọng của nền kinh tế, đóng góp lớn vào phát triển kinh tế nói chung và sự lớn
mạnh của cộng đồng doanh nghiệp nói riêng. Kim ngạch xuất khẩu Việt Nam đã có sự
tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm vừa qua, đạt tốc độ tăng trưởng bình quan là
17,5/năm trong giai đoạn 2011-2015. Năm 2016, xuất khẩu của cả nước đạt 176,6 tỷ
USD và theo thống kê của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, Việt Nam đứng thứ 26
trong các nền kinh tế có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất. Dự kiến, kim ngạch xuất khẩu
trong năm 2017 sẽ vượt mốc 200 tỷ USD.
CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày các chức năng chính của quản trị nhân lực?
2. Trình bày vai trò và quyền hạn của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực?
3. Nêu các mô hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp?
4. Phân tích các yêu cầu đối với bộ phận quản trị nhân lực?
5. Trình bày các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nhân lực?
6. Trình bày tóm tắt các lĩnh vực quản trị nhân lực trong doanh nghiệp?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Ở MỘT CÔNG TY X
Ông T. là giám đốc một công ty X của tỉnh A đã được gần 3 năm. Lúc thành
lập, công ty chỉ có vẻn vẹn chín nhân viên, đến nay công ty đã có tất cả gần ba
trăm nhân viên, có nhiều bộ phận ở rải rác khắp nơi trong tỉnh. Lúc đầu ông T. tự
mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lương
41
và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông T. đã giao
dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho trưởng các bộ phận của công ty.
Mặc dù công ty đang hoạt động có hiệu quả, gần đây qua kiểm tra ông T. nhận
thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết. Một số trưởng bộ phận
tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy
đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng
ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được
phân quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải.
Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cất nhắc phù hợp. Ở một vài nơi, việc
xây dựng mức lương khoán không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các cơ sở
trực thuộc công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các
chính sách kích thích, động viên trong công ty.
Ông T. cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng
nguồn nhân lực không và trưởng các bộ phận của công ty sẽ phản ứng như thế nào
đối với trưởng phòng nguồn nhân lực mới? Trưởng phòng nguồn nhân lực sẽ có
những trách nhiệm cụ thể như thế nào? Làm thế nào để công việc không bị chồng
chéo và phối hợp có hiệu quả hoạt động giữa các trưởng bộ phận, phòng ban với
hoạt động của phòng nhân lực.
Câu hỏi:
1/ Theo anh (chị) công ty nói trên có cần thành lập một phòng quản trị nguồn
nhân lực không? Tại sao?
2/ Nếu ở cương vị của ông T. anh (chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó
khăn hiện này của công ty .
Tài liệu tham khảo
42
- Quản trị nguồn nhân lực, Nguyễn Hữu Thân

- Quản trị nhân sự tổng thể, Martin Hilb; NXB Thống Kê, năm 2003
- Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân , NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, năm 2010
- Quản trị nguồn nhân lực, TS Bùi Văn Danh , NXB Phương Đông, năm 2011
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
Mục đích yêu cầu:

-Nắm được khái niệm và lợi ích của việc phân tích công việc, bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc.
-Nắm được tiến trình phân tích công việc.
-Hiểu được các phương pháp phân tích công việc.
-Hiểu được thiết kế công việc
2.1 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

2.1.1. Khái niệm phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở
cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng
43
nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục
đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định
một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác
định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt
nhất.
Các khái niệm về vị trí, công việc và nghề nghiệp
Vị trí làm việc, công việc và nghề nghiệp tương ứng với các cấp độ khác nhau
trong hệ thống việc làm.
Vị trí làm việc là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể
trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông thường, có bao
nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí, trừ một số vị trí phải đảm bảo
tính liên tục về thời gian (làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày). Trong những trường
hợp này, có thể nhiều nhân viên lần lượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc.
Công việc được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng
với nhiều vị trí làm việc trong cơ quan. Công việc là tập hợp các vị trí rất gần gũi
nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có.
Nghề được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt
động cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là
một khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng hơn khái niệm công việc.
Hệ thống nghề, được hiểu là một tập hợp nghề trong cơ quan cùng hướng tới
một mục đích nhất định.
Để phân biệt rõ ba khái niệm này, ta lấy ví dụ từ hệ thống việc làm ở một doanh
nghiệp Bưu Chính Viễn Thông. Trong doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông.,
người ta có thể phân định hệ thống việc làm thành nhiều hệ thống nghề như sau:
- Hệ thống nghề “quản lý”, có mục tiêu cơ bản là thực hiện các hoạt động tác
động vào quá trình sản xuất kinh doanh các dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông..
44
- Trong hệ thống nghề “quản lý”, người ta đã phân thành nhiều nghề khác nhau
như giám đốc, kế toán, tổ chức...- Nghề kế toán là tập hợp các công việc khác
nhau: kế toán lương, kế toán chi phí... Hai người làm kế toán cùng làm công việc là
kế toán chi phí, nhưng một người chuyên về theo dõi các chi phí lưu động, người
kia ở vị trí chuyên theo dõi về chi phí cố định..
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công
việc như các hành động nào cần đựơc tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và
tại sao: các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc;
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc,v.v...
2.1.2. Lợi ích của phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân
sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc
bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên,
đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Mục
đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định
một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác
định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt
nhất. Lợi ích từ các thông tin của bản phân tích công việc:
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần
thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân
viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình
đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc
xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
45
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an
toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được
thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá
đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả lương, kích
thích họ kịp thời, chính xác.
Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm
biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc:
Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng
ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm
khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn công
việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất.
Bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn của công việc và bản tiêu chuẩn
kết quả công việc tạo cơ sở cho các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một người
quản lý hiểu được những yêu cầu này là người có khả năng tốt nhất trong việc lựa
chọn đúng người cho các vị trí làm việc của doanh nghiệp vào thời điểm tại và
trong tương lai dài hạn.
46
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt
động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau:
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển Đào tạo Đánh giá Định giá Trả công,

Dụng Chọn huấn luyện năng lực công việc Khen
lựa Nhân nhân viên thực hiện thưởng đối
Viên công việc với nhân
của nhân viên
viên
Sơ đồ 3.1. Lợi ích của phân tích công việc
47
Để có thể xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được
chính xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây trong phân tích công việc:
- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công
việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về
thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm
việc,v.v...
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
như các phương pháp làm việc, các môí quan hệ trong thực hiện công việc, cách
thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động của các nhân viên
khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liêụ và cách thức làm việc với các loại
máy móc, trang bị kỹ thuật.
- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như
trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình,
sở thích, sức khoẻ, quan điểm tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực
hiện công việc, v.v...
- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật, và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc.
2.1.3. Tiến trình phân tích công việc
2.1.3.1. Các bước thực hiện phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
48
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công
việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết
hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh,
phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và việc
giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
49
Hình: Tiến trình phân tích công việc
2.1.3.2. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

a. Bản mô tả công việc
Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên
quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ
đó.
Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh
với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công
việc đó.
Ý nghĩa của bản mô tả công việc
- Để mọi người biết họ cần phải làm gì.
- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.
- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.
- Tránh được các tình huống va chạm.
50
- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.

Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có:
Không có một mẫu chuẩn nào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá
nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là hiệu
quả đều gồm các thông tin sau:
- Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ
chức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v.
- Công việc cần thực hiện: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công
việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định
phạm vi và mục đích công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được
giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc,
phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể
được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic.
- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục,
kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều
kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc .
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu
rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công việc đó ở mức
nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loại bỏ được yếu tố
không rõ ràng này.
Nội dung của bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập thông
tin, viết lại và phê chuẩn.
Bước 1: Lập kế hoạch
51
Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các
trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?
- Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)
- Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm)
- Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)
Bước 2:Thu thập thông tin
Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn
cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các
mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3:Phác thảo bản mô tả công việc
Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công
việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình
dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô
tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi
người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc.
Bước 4:Phê chuẩn bản mô tả công việc
Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí
về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người giám sát hoặc người
quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công
việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới
sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận
lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau.
MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

I/ Thông tin chung:
52
Vị trí Thời gian làm

việc
Bộ phận
Quản lý trực
tiếp
II/ Mục đích công việc
Quản lý toàn bộ hoạt động nhân sự của công ty.
III/ Nhiệm vụ cụ thể:
1. Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ năm,
quý, tháng.
2. Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho CNV công ty.
3. Xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự.
4. Lập ngân sách nhân sự.
5. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho sản xuất kinh doanh và
chiến lược của công ty.
6. Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích
người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.
7. Tổ chức và thực hiện công tác hành chánh theo chức năng nhiệm vụ và theo
yêu cầu của Ban Giám đốc.
53
8. Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tài sản,
trang thiết bị của công ty.
9. Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát việc thực hiện về an tinh trật tư, an
toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.
10. Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các qui định áp dụng trong Công ty, xây
dựng cơ cấu tổ chức của công ty - các bộ phận và tổ chức thực hiện. Đề xuất cơ
cấu tổ chức, bộ máy điều hành của Công ty. Xây dựng hệ thống các qui chế, qui
trình, qui định cho Công ty và giám sát việc chấp hành các nội qui đó.
11. Tham mưu cho BGĐ xây dựng có tính chất chiến lược bộ máy tổ chức hoạt
động của công ty.
12. Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Tổ chức-
Hành chánh-Nhân sự.
13. Tham mưu cho BGĐ về việc xây dựng cơ cấu tổ chức, điều hành của công ty.
14. Tham mưu cho BGĐ về công tác đào tạo tuyển dụng trong công ty.
15. Tham mưu cho BGĐ về xây dựng các phương án về lương bổng, khen thưởng
các chế độ phúc lợi cho người lao động.
16. Tham mưu cho BGĐ về công tác hành chánh của công ty.
17. Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ và
Người lao động trong Công ty. Hỗ trợ cho các bộ phận liên quan về công tác
đào tạo nhân viên, cách thức tuyển dụng nhân sự… Hỗ trợ các bộ phận liên
quan về công tác hành chánh.
IV/ Tiêu chuẩn:
1. Trình độ học vấn/chuyên môn:
- Tốt nghiệp đại học kinh tế, quản trị, hành chánh, luật trở lên.
- Vi tính văn phòng tương đương B trở lên.
2. Kỹ năng:
- Kỹ năng lãnh đạo nhân viên.
54
- Kỹ năng lập kế hoạch.

- Kỹ năng tổ chức và giám sát công việc.
- Kỹ năng phân tích, tổng hợp, làm báo cáo.
- Kỹ năng giao tiếp tốt.
3. Kinh nghiệm:
- Ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân sự và hành chánh.
- Ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương.
4. Phẩm chất cá nhân:
- Có khả năng chịu áp lực cao trong công việc.
- Trung thực, dũng cảm, nhiệt tình công tác.
- Sáng tạo trong công việc.
Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:

Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng,
phong phú.
Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ
yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc,
nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc
55
BẢN MÔ TẢ VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC MẪU

1.Trách nhiệm:
2.Mối quan hệ:
a> Mối quan hệ bên trong:
b> Mối quan hệ bên ngoài:
- Mối quan hệ khách hàng, cơ quan nhà nước:
- Mối quan hệ với bộ phận khác:
3.Quyền hạn:
a> Tự Quyết định:
b> Đề xuất:
4.Uỷ quyền:
5.Điều kiện làm việc:
- Phòng làm việc:
- Trang thiết bị:
- Thời gian làm việc:
6.Tiêu chuẩn công việc:
a> Bằng cấp:
b> Kinh nghiệm:
c> Kỹ năng:
d> Đạo đức:
e> Thể chất:
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Thời gian
Vị trí
56
Đơn vị
Chuyên gia phỏng vấn
Stt Câu hỏi
I Nhiệm vụ:
1.Nêu những nhiệm vụ chính mà anh/chị thực hiện hàng ngày?
2.Những nhiệm vụ nào bạn phải thực hiện hàng tuần/tháng, chỉ ra thời gian
thực hiện cho mỗi nhiệm vụ.
3.Những nhiệm vụ nào mà bạn thực hiện không thường xuyên?
II Quản lý
1.Bạn quản lý bao nhiêu nhân viên, bao nhiêu vị trí, số lượng nhân viên/vị
trí
2.Bạn có quyền hành trong việc chỉ định công việc, thưởng phạt, thuyên
chuyển….?
3.Bạn chỉ được chỉ định, hướng dẫn, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận?
III Trang thiết bị:

1.Các nguyên phụ liệu, sản phẩm mà bạn xử lý?
2.Danh sách tên các máy móc, trang thiết bị được sử dụng trong khu vực
của bạn?
3.Danh sách tên các công cụ, phương tiện được sử dụng trong công việc?
IV Phối hợp:
1.Miêu tả tên, bộ phận của những cá nhân, phòng ban mà bạn được yêu
cầu làm việc ngoài người quản lý của bạn?
2.Mô tả bản chất những mối quan hệ đó?
V Quyết định:
57
Bạn được ra những quyết định nào mà không cần ý kiến cấp trên của bạn.
VI Trách nhiệm:
1.Miêu tả bản chất của những trách nhiệm của bạn về tiền bạc, máy móc,
thiết bị, hồ sơ.
2.Trách nhiệm liên quan đến bồi thường khi xảy ra sai lỗi, bạn sẽ bị xử lý
ra sao?
VII Hồ sơ:
1.Bạn phải chuẩn bị lưu giữ những hồ sơ nào?
2.Nguồn của những dữ liệu là gỉ?
VIII Kiểm tra công việc:

1.Bằng cách nào công việc của bạn được kiểm tra, bị kiểm tra, được xác
nhận?
2.Ai thực hiện công việc trên?
IX Yêu cầu thể chất:

1.Tỷ lệ thời gian trong trong công việc của bạn:
Đứng:………………………..Ngồi:……………….Đi
lại:……………………..
2.Bạn phải nâng, mang vật năng tối đa bao nhiêu?
3.Tỷ lệ thời gian mà bạn phải mang vật nặng?
4.Có những yêu cầu về thể chất, điều kiện lao động nào trong công việc
của bạn?
X Điều kiện làm việc

Nêu các điều kiện làm việc cho công việc của bạn như: độ ồn, nóng, bụi….
XI Nguy hiểm:
58
Hãy mô tả những nguy hiểm, tai nạn xảy ra cho công việc của bạn?
2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

2.2.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở đánh giá thực hiện các
chức năng.
- Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và
vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:
Dữ liệu Con người Vật dụng

1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí
2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác
3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra
4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển
5. Tính toán 5. Thuyết phục 5. Thực hiện thao tác
bằng tay
6. Sao chép 6. Nói ra hiệu 6. Chăm nom, giữ gìn
7. So sánh 7. Giúp đỡ theo chỉ dẫn 7. Giao nhận
- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các
chức năng khi thực hiện công việc.
2.2.2 Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ

Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh
giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người
phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu
có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại:
a) Rất ít áp dụng;
59
b) Thỉnh thoảng;
c) Bình thường;
d) Đáng kể;
e)Thường xuyên.
Tất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc
được đánh giá như thế nào theo 5 nhóm:
1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội
2 - Thực hiện công việc mang tính chất lành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.
3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.
4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị
5 - Xử lý thông tin
Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công
việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên.
2.2.3. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật
Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định
cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.
- Xác định những chức năng chủ yếu:
Trong thực hiện công việc thông thường, có thể phân loại được
- Tính điểm các chức năng:
So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công
việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng. Chức năng thực hiện công
việc được đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các
chức năng khác trong thực hiện công việc. Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức
độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó người ta cho điểm tối thiểu đến tối
đa.
- Xác định số điểm của mỗi công việc:
60
Số điểm của mỗi công việc được tính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức
năng của công việc.
- Chuyển từ điểm sang bậc:
Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc.
Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trọng khác nhau sẽ được xếp vào
một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm
càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao.
* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nước thống nhất quản lý trong phạm
vi toàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật.
* Số lượng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tương
ứng với số bậc lương của công nhân nghề đó.
* Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề
được xác định tương ứng với hệ số lương của công nhân nghề đó.
2.2.4. Phương pháp phỏng vấn

- Phỏng vấn thu nhập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp
với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán
bộ thực hiện phụ trách công việc đó.
- Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của công việc là
xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công viêc của nhân viên, xác
định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
- Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các
mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không
thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và
chức năng của công việc .
61
- Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng
vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu
hỏi của người phỏng vấn .
- Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích công việc được sử dụng
như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định
mức, v.v... do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó
khăn trong công việc của mình. Ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng
trong công việc của người khác.
- Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều
thời gian làm việc với từng nhân viên.
Bảng phân tích công việc mẫu
DANH MỤC CÔNG VIỆC QUẢN LÝ/GIÁM SÁT THƯỜNG NGÀY

+ Phân tích định kỳ khối lượng cơng việc và các nhu cầu của người lao động
trong một đơn vị tổ chức.
+ Đề xuất thay đổi trình độ nhân viên trong một đơn vị công việc.
+ Xem xét tài liệu cho một vị trí công việc mới và cho vị trí đã cĩ sự sửa đổi.
+ Trình để được phê duyệt việc sửa đổi một vị trí công việc.
+ Phỏng vấn các ứng viên đến xin việc và ra quyết định tuyển người hoặc
đưa ra đề xuất chọn lựa.
+ Hướng dẫn người dưới quyền mới những quy trình thủ tục và chính sách,
các quy tắc trong cơng việc, và cấp độ thực hiện công việc cần đạt được. Điểm qua
các nhiệm vụ của vị trí công việc này.
+ Lập kế hoạch, ủy quyền, truyền đạt và kiểm sốt các công việc đã giao và
các dự án đặc biệt chỉ liên quan đến cấp dưới.
+ Thiết lập và duy trì các mục tiêu hoặc mục đích công việc cụ thể và các
tiêu chuẩn định tính và định lượng của công việc mà cấp dưới phải đạt được.
62
+ Đào tạo, phát triển, tạo động lực cho cấp dưới nâng cao kết quả công việc
hiện tại và chuẩn bị cho những công việc ở cấp cao hơn.
+ Xác định những thay đổi đáng kể trong nghĩa vụ và nhiệm vụ chính của
cấp dưới bằng cách thường xuyên xem xét nhiệm vụ của họ.
+ Đánh giá kết quả thực hiện của cấp dưới. Dẫn chứng tài liệu và thảo luận
về kết quả thực hiện hiện nay và trước kia bằng báo cáo trực tiếp. Thông báo kết
quả cho người phụ trách.
+ Xem xét lại lương của cấp dưới và đề xuất thay đổi căn cứ vào chính sách
và thủ tục.
+ Đề xuất các vấn đề nhân sự như bổ nhiệm, thưởng theo kết quả lao động,
bãi nhiệm v..v… căn cứ vào chính sách và hướng dẫn về ngân sách và chính sách.
+ Thông báo cho các nhà quản lý cấp trên và cấp dưới về những diễn biến
chỉ ảnh hưởng đến nhiệm vụ công việc. Đảm bảo truyền đạt đúng.
+ Duy trì kỷ luật, đề xuất và quản lý hành động sửa lỗi căn cứ vào chính
sách và quy chế.
+ Truyền đạt và quản lý các chương trình nhân sự theo đúng thiết kế và mục
đích.
+ Duy trì việc lập hồ sơ chính xác cho tất cả cấp dưới.
Các nhiệm vụ khác:
2.3 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

2.3.1 Khái niệm thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được
thực hiện bởi người lao động và các điều kiện cụ thể để thực hiện
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc
nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác
63
cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc
động cơ làm việc
Các lý do phải thiết kế lại công việc gồm có:
+ Qua phân tích công việc sẽ phát hiện được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn
do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng tính
hấp dẫn của nó. Sau khi chỉ ra tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sức khoẻ và an toàn
lao động trong quá trình làm việc thì cần thiết phải thiết kế lại đề trừ bỏ chúng đi;
+ Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử đụng những khả năng sẵn có về
nhân lực và phương tiện của doanh nghiệp và mặt khác là sẽ thay đổi mức thù lao
để động viên kịp thời người lao động nâng cao hiệu quả công tác.
+ Trong thực tế cùng với sự tiến bộ của KH-KT nhiều nghề mới đã xuất thì việc
thiết kế lại vị trí là một việc làm tất yếu khách quan...
2.3.2. Nội dung thiết kế công việc
Quá trình thiết kế công việc rất phức tạp, đòi hỏi phải xem xét nhiều khía cạnh
khác nhau, chẳng hạn như: Sự phù hợp của công việc với mục tiêu của doanh
nghiệp; Tối đa hóa sự nhiệt tình và ham mê làm việc của nhân viên; Việc thực hiện
định mức các tiêu chuẩn đặt ra; Sự kết hợp giữa kỹ năng và trình độ của công nhân
viên với những yêu cầu của công việc...
Bất kỳ sự xem nhẹ hay bỏ qua một khía cạnh nào đều có ảnh hưởng đến hiệu
quả, năng suất công việc, cũng như sự thỏa mãn của nhân viên.
Để thiết kế và thiết kế lai công việc, cần chia các yếu tố thành 3 loại như sau:
Các yếu tố thuộc về Các yếu tố thuộc về môi Các yếu tố về hành
kỹ thuật-côngnghệ-tổ trường và xã hội vi
chức con người
- Các yêu cầu kỹ - Khả năng và tính có thể - Tính tự chủ của
64
thuật-công nghệ của chấp nhận của nhân viên (giờ công việc
công việc làm việc, giờ nghỉ ngơi, sự - Tính đa dạng của
- Sự tiếp cận kỹ mong muốn giải trí và học tập) công việc
thuật mới. - Điều kiện lao động, tiện - Ý nghĩa của công
- Dòng công nghệ nghi việc
- Thực tế công tác - Khung cảnh văn hoá xã hội
đòi hỏi hay thói quen - Bảo đảm phát triển con
tốt của nhân viên người toàn diện
Tuy nhiên có hai yếu tố cơ bản trong quá trình thiết kế công việc, đó là nội
dung công việc và những trách nhiệm đối với tổ chức gắn liền với công việc đó.
- Nội dung công việc là một tập hợp các hoạt động được thực hiện trong công
việc, bao gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, những phương tiện,
máy móc cần sử dụng, những phản ứng hay hỗ trợ đối với người khác.
- Trách nhiệm với tổ chức là những yêu cầu chung mà tổ chức mong muốn mọi
nhân viên phải thực hiện, chẳng hạn việc tuân thủ những quy định, quy chế của
doanh nghiệp, chấp hành đúng thời gian biểu làm việc.
Ngoài ra thiết kế công việc còn gồm sự xem xét các điều kiện làm việc cần thiết
cho nhân viên việc, như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiện không khí và
các điều kiện vật lý khác.
2.3.3. Các phương pháp thiết kế công việc

Nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và tăng sự thỏa mãn của nhân viên
trong quá trình làm việc, người ta tiến hành thiết kế hoặc thiết kế lại công việc theo
nhiều cách khác nhau.
Hai phương pháp thiết kế công việc tiêu biểu nhất phương pháp quản lý khoa
học của Taylor và phương pháp phát triển theo chiều sâu công việc.
65
2.3.3.1 Quản lý khoa học và phương pháp thuyết cơ giới

Thiết kế công việc là vấn đề trọng tâm trong mô hình quản lý khoa học của
F.W. Taylor . Cách để sử dụng thiết kế công việc của ông ấy là một ví dụ hoàn hảo
của việc dùng phương pháp hợp lý và chỉ ra cách thức để tập trung ưu tiên năng
suất hơn là thái độ thỏa mãn của người lao động.
Năm phương pháp được liệt kê dưới đây là những phương pháp cơ bản hay
được sử dụng nhất.
Trong đó, hai phương pháp làm giàu công việc và nhóm tự quản được đặc biệt
coi trọng.
a.Chuyên môn hóa
Đây là việc phân chia công việc thành các bộ phận nhỏ, đơn giản mỗi nhân
viên chỉ chuyên thực hiện từng bộ phận công việc này. Ưu điểm của các phương
pháp là công việc đơn giản dễ thực hiện, song lại có những nhược điểm lớn đó là
sự buồn chán và sự hạn chế trong phát triển kỹ năng của nhân viên thực hiện công
việc
b.Thay đổi công việc
Hay còn gọi là sự luân chuyển công việc, là sự thường xuyên chuyển nhân viên
từ công việc này đến công việc khác, còn bản thân công việc là không thay đổi.
Luân chuyển công việc khắc phục nhược điểm của sự chuyên môn hóa và đòi hỏi
nhân viên yêu cầu phải có những kỹ năng và trình độ khác nhau. Điều này làm cho
họ bằng lòng hơn, cung cấp cơ hội cho việc phát triển cá nhân của nhân viên và
qua đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp.
c. Kiêm nhiệm nhiều công việc
Còn gọi là mở rộng công việc, là sự mở rộng về mặt số lượng các nhiệm vụ
trong công việc. Phương pháp này cũng đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng khác
nhau và khắc phục được nhược điểm buồn chán trong công việc tuy nhiên, kiêm
66
nhiều công việc vẫn chưa tính đến tất cả các yếu tố trong nội dung công việc như
đã đề cập ở trên nhằm tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
d. Làm giàu công việc và nhóm tự quản

Làm giàu công việc là quá trình hoàn thiện 5 yếu tố của nội dung công việc
nhằm mục đích nâng cao năng suất công việc, sự tận tụy cũng như sự thỏa mãn của
người lao động. Quan điểm về làm giàu công việc khác với khái niệm về sự mở
rộng công việc.
e. Mở rộng công việc
Mở rộng công việc chỉ đơn thuần là việc tăng thêm nhiệm vụ cho công việc,
trong khi làm giàu công việc có tác dụng làm tăng mức độ khác nhau công việc và
nhóm tự quản đang được đặc biệt coi trọng trong thời gian gần đây.
2.3.3.2 Phát triển chiều sâu công việc: Phương pháp động viên
Trong hai thập niên vừa qua, các công ty đã tiến hành thay đổi công việc theo
nhiều cách có ý nghĩa hơn là mở rộng công việc. Thay vì chỉ tăng số lượng nhiệm
vụ cho người lao động, phát triển chiều sâu công việc còn cố gắng thiết kế công
việc theo những cách mà sẽ giúp các nhân viên có thể thỏa mãn các nhu cầu được
phát triển, được công nhận và được chịu trách nhiệm. Do đó, quá trình phát triển
chiều sâu công việc khác với quá trình mở rộng công việc vì đây là cách phát triển
theo chiều dọc, tức là lúc này lao động có nhiều trách nhiệm hơn và trước đây,
những trách nhiệm mà trước đây có thể thuộc về các nhân viên giám sát.
Khái niệm liên quan đến việc thiết kế công việc nhằm thỏa mãn người lao động
bắt nguồn từ học thuyết hai yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của Frederic
Herzberg. Ông cho rằng những công việc khiến người lao động cảm thấy mình có
giá trị thì sẽ tạo đông lực cao cho họ khi làm việc.
67
Mặc dầu có nhiều cách khác nhau để phát triển chiều sâu công việc nhưng
phương pháp mô hình đặc điểm công việc là một trong những phương pháp được
nhiều công ty biết đến và áp dụng nhất. Dưới đây là những yếu tố công việc cốt lõi:
- Đa dạng về kỹ năng :công việc đòi hỏi nhiều hoạt động khác nhau mà những
hoạt động này bắt buộc phải sử dụng những kỹ năng và tài năng khác nhau
của các cá nhân.
- Xác định nhiệm vụ: mức độ yêu cầu hoàn tất toàn bộ hay một phần công
việc đã xác định, tức là làm một công việc từ đầu đến cuối để đưa ra một kết
quả rõ rang.
- Ý nghĩa nhiệm vụ: mức độ tác động đáng kể của công việc đối với cuộc
sống và việc làm của những người khác trong công ty cũng như ở môi
trường bên ngoài.
- Quyền tự chủ: mức độ tự do, độc lập và tùy nghi mà công việc cho phép mỗi
cá nhân có được khi lập kế hoạch công việc và quyết định các quy trình để
tiến hành công việc.
- Phản hồi: những thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả hoạt động của
từng lao động sẽ giúp họ tiến hành những hoạt động tiếp theo.
Nếu tất cả những yếu tố cốt lõi trên hiện diện trong một công việc thì hy
vọng rằng chúng có thể tạo ra ba trạng thái tâm lý quan trọng cho các nhân
viên trực tiếp lao động. Ba trạng thái tâm lý cần thiết để động viên và tạo sự
thỏa mãn cho người lao động là:
- Cảm nhận ý nghĩa:

1. Phân tích tác dụng của phân tích công việc?
2. Yêu cầu về thông tin cần có đối với phân tích công việc?
3. Nêu các hình thức phân tích hệ thống việc làm?
68
4. Trình bày các bước thực hiện phân tích công việc?
5. Nêu nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc?
6. Trình bày các phương pháp phân tích công việc?
7. Tại sao phải thiết kế lại công việc?

THU THẬP THÔNG TIN ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Tại Công ty lắp ráp điện tử tỉnh S. - giám dốc mới được bổ nhiệm, quy định
mọi nhân viên đều phải biết sử dụng computer, kể cả người gác cổng. Điều này rất
hợp lý, bởi vì một công ty lắp ráp máy móc diện tử mà nhân viên không biết
computer, công trình hiện đại hoá công ty khó hoàn thành được. Trên bàn làm việc
của các nhân viên, đều có máy computer, và từng nhóm công tác cũng đều có
computer. Các máy computer này đều được nối mạng với nhau và nối với máy
chính.
Ban giám đốc quyết định lưu trữ tất cả các dữ kiện liên quan đến nhân sự của
công ty vào máy chính. Điều này sẽ giúp các cấp quản trị hoặc các chuyên viên khi
cần thông tin về bảng mô tả công việc, họ chỉ cần vài động tác là có ngay. Sau khi
computer hoá các dữ kiện thông tin về nhân sự, các chuyên viên phân tách công
việc bắt đầu lưu ý rằng trong phần mềm, các bảng mô tả công việc, bảng mô tả tiêu
chuẩn công việc, và các tiêu chuẩn về công việc thường bị các nhân viên nào đó
xem lại bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc thấy có điểm nào
lỗi thời hoăch không phù hợp nữa, người ấy đã sửa đổi đôi chút vào bộ nhớ.
Thoạt đầu, các chuyên viên thấy vui vì công nhân viên quan tâm đến công việc
bằng cách cập nhật hoá thông tin phân tích công việc . Nhưng cuối cùng họ bắt đầu
lo lắng vì công nhân có cùng chức danh công việc lại có các quan điểm khác nhau
69
về công việc, bởi vì bất cứ người nào cũng có thể thay đổi một vài chi tiết nào đó
mà họ cho là phù hợp . Tóm lại các bản này không có lối văn thống nhất, và nội
dung không còn phù hợp nữa . Để ngăn chặn tình trạng này, một chương trình
được cài vào máy computer không cho ai được tự ý thay đổi nữa . Các chuyên viên
phân tách lúc đó duyệt xét lại các bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn
công việc để bảo đảm văn phong thống nhất . Các cấp quản trị bây giờ có thể lấy
được thông tin .
Câu hỏi:
1. Theo anh/chị, Giám đốc công ty lắp ráp điện tử tỉnh S. thực hiện cách thức
như đã nêu để thực hiện phân tích công việc có được không? Tại sao?
2. Giả sử rằng bạn là trưởng phòng nhân sự. Bạn sử dụng thủ tục nào để bảo
đảm rằng thông tin về phân tích công việc được duyệt xét lại là chính xác, là đúng?

70
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mục đích, yêu cầu

 Hiểu được khái niệm, vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
 Mô tả các bước chính trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
3.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
3.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được nhu cầu đó
Thực chất của hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn
thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một
trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh
nghiệp.
3.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Thứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao
71
động quan tâm: Được đào tạo nhiều hơn - Trả lương cao hơn - phúc lợi ngày càng
nhiều hơn.
Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung giúp cho
doanh nghiệp đi đúng hướng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có
hiệu quả.
Thứ ba, về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình,
bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm
cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Thứ tư, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn
nhân lực. Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ
phận ăn khớp với nhau như thế nào. Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến
lược không. Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh
không.
Thứ năm, hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
72
3.1.3 Mối quan hệ của hoạch định nguồn nhân lực với kế hoạch sản xuất
kinh doanh
Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh
doanh. Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xác
định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp đó: Những loại
lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để
hoàn thành mỗi loại công việc là bao nhiêu?
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và được
xây tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về
nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất
kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất
kinh doanh của tổ chức.
73
3.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhân lực được
thực hiện theo các yếu tố sau đây:
1). Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
2). Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3). Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
4). Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế
hoạch ngắn hạn).
5). Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6). Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Có thể tóm tắt các nội dung chủ yếu của việc lập kế hoạch nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp được khái quát cụ thể như sau:
74
3.2.1 Thu thập thông tin

3.2.1.1 Thông tin từ môi trường bên ngoài
- Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và
lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ
cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền/đoàn thể.
- Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp.
Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và
mục tiêu của toàn doanh nghiệp.
- Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho
toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra,
sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân
lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cũng
75
gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn
nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược
mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết
được các vấn đề.
- Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực
trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và
ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm
xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng
đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh
hưởng tới nhu cầu của một tổ chức.
Chiến lược, kế hoạch Tình trạng nguồn

DN thời kỳ T+1 nhân lực DN thời kỳ
Điều chỉnh thời gian Dịch chuyển và thay

làm đổi
việc và nâng cao lao động của DN
NSLĐ
Số lượng lao động và Số lượng lao động và
trình độ tay nghề dự trình độ tay nghề thực
kiến tế
vào thời kỳ T+1 của vào thời kỳ T+1 của
nhân nhân
viên ở các bộ phận viên ở các bộ phận
76
chức chức
năng vàSođơn
sánhvịcung
sản và cầu nguồn nhân lực DN thời
năngkỳvàTđơn
+ 1 vị sản
H.4.1. Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực
- Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương
lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng
động viên hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh
nghiệp) .
- Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu tương lai
của một tổ chức. Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức
tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu
về nhân lực có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay
nghề cao và có nghề mới.
- Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính chất
toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao
trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí
cho lao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng
sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng
nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn...
77
3.2.1.2 Thông tin từ môi trường bên trong

- Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách
và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau
cùng là công đoàn.
- Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị
trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và
trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó,
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của
sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
- Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai
của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến
hành một công việc mới, một sản phẩm mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên
và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn
đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi;
- Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng làm cho
các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực của mình;
- Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm cũng quyết định đến
nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ như'nhu cầu về nhân lực tương lai
của doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát
triển hay suy tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp).
- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến kế
hoạch hoá nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực có thời hạn ngắn từ tháng đến 1 năm,
hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc'vào bên
ngoài của tổ chức và các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường.
- Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp. Theo thời gian, lực
lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi,
thay đổi, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động... Các nhà quản lý nhân lực
78
có thể dự báo trước được những thay đổi này. Còn những thay đổi do sự vắng mặt,
sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trước được. Việc theo dõi
và cung cấp các thông tin về những thay đổi về lực lượng lao động trên là trách
nhiệm của Phòng nhân sự.
3.2.2 Dự báo cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng
sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất
định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố
như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình
kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật.
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản
lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu
tổ chức.
Dự báo cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân
lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác
nhau kể cả định tính và định lượng.
3.2.2.1 Cầu nhân lực ngắn hạn
Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy vậy,
do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Ví dụ đối với
các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian
có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp
chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả… Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải
xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân
tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc.
Theo trình tự sau:
79
(i) Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn
thành.
(ii) Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao
phí cho một đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn
thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm.
(iii) Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi
loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực
của tổ chức trong năm tới.
Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi
tổ chức. Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự báo cầu nhân lực ngắn hạn được
biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau đây:
a.Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch)
dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số
lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời
gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao
động dự tính năm kế hoạch.
n
Σi
ti SLi
Trong đó:
D =1
T n Km
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
(giờ/người).
80
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức
lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định
thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế
hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm
báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức… để
ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại.
Phương pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc, những
sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn
cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may… Để tính được hao phí lao
động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng công việc nên tốn
thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác.
b. Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
(hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
Q
D
Trong đó: W
D: Cầu lao động năm kế hoạch.

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao
động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản
81
lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng
sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của
một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.
c. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải
đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà
một hộ lý phải phục vụ.
Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm
vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại
lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế
hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ,
bác sỹ năm kế hoạch.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực
năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…
3.2.2.2 Cầu nhân lực dài hạn

Hoạch định nguồn nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1
năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.
Dự báo cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.
Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và
quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho
nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó,
phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức
trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi
trường… để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự
đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm
cho thời kỳ kế hoạch.
82
Có nhiều phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương
pháp:
a.Phương pháp dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của
từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)
dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành
cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng
công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ
cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị
ở trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối
lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ
dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần
được thu hút và bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòi hỏi
phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở
từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển
đơn vị mình trong tương lai để dự báo cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này
người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời
kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó
người quản lý từng đơn vị dự báo cầu nhân lực của đơn vị mình.
b. Phương pháp ước lượng trung bình
Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình
quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập
nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không thấy
83
hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân
lực của tổ chức.
c. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản
lượng
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản
xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị
sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia
cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu
lao động năm kế hoạch.
D = (Q x t) / T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
d. Phương pháp dự đoán xu hướng
Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và
mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến
quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu
nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một
cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của
thời kỳ trước đó.
e. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
84
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến
số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số
học sinh/ sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân
lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa
cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực
thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa
vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường
thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong
quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường
hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.
f. Phương pháp chuyên gia
Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm
trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của
cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn.
Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều
kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ
đưa ra phương án dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước
lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế.
Kinh nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :
85
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu
nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu
nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo
luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính
cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự
báo cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn
nhân lực thực hiện các công việc sau :
Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh
nghiệm dự báo cầu nhân lực.
Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận
lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch
và gửi đến từng chuyên gia.
Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh
nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo
cầu nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp
lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự
báo cầu nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình,
cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng
hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết
quả nhất trí cao của các chuyên gia.
Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong
cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được
những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm…) trong thảo luận
nhóm.
86
3.2.3 Xác định cung nhân lực

Sau khi dự báo cầu nhân lực, cần tiến hành dự báo cung nhân lực của tổ chức
trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự báo khả năng có
bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và
khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức là
phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
3.2.3.1 Cung nhân lực bên trong
Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có
của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:
Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức
Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các
tiêu thức khác nhau như: Giới tính; tuổi; theo nghề; theo trình độ lành nghề; sức
khỏe; thâm niên công tác; tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm năng cho phát
triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích.
Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
a. Nội dung phân tích
Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích cơ
cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công
việc.
Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc.
Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc
(chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…) so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh
trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý,
lãnh đạo với yêu cầu của công việc.
87
Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của
công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng
nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn
nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch.
Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ
thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành
công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao
động.
Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế
hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế
một cách chủ động.
b. Phương pháp phân tích
Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo
từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình
nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được
mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức.
(a) Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp
Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng những
đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn
tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy
móc thiết bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu
sẽ dẫn đến bố trí lao động không đúng ngành nghề, trong khi đó nghề nào bị thiếu
lao động sẽ không đảm bảo tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất.
Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh
doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc,
từng chức danh.
88
Bảng 2.1: Phân tích kết cấu nghề nghiệp của công nhân sản xuất
tại Công ty May X
(Đơn vị tính: người)
Các nghề Số lao động Số lao động Thừa/ thiếu lao

theo nhu cầu kế hiện có động (+/ -)
hoạch
Nghề Dệt 100 95 -5
Nghề May 90 90 0
Nghề Tẩy 25 30 +5
nhuộm
Tổng hợp 215 215 0
Số liệu trong biểu cho thấy: tổng số nhân lực hiện có của doanh nghiệp cân
đối với nhu cầu nhân lực năm kế hoạch. Nhưng phân tích sâu từng nghề lại có
tình trạng thừa công nhân nghề tẩy nhuộm và thiếu công nhân nghề dệt.
(b) Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề
Bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân bình
quân của từng nghề; từng bộ phận sản xuất và toàn doanh nghiệp theo bảng sau:
Bảng 2.2: Thống kê cấp bậc công việc bình quân và cấp bậc công nhân bình
quân theo nghề tại Công ty May X
Các nghề Cấp bậc công Cấp bậc công So sánh

việc bình quân nhân bình quân (CBCVbq-
CBCNbq)
Dệt 3,5 3 +0,5
May 3 4 -1
Tẩy nhuộm 4 4 0
89
Cơ khí 5 6 -1
Theo ví dụ trên sự phù hợp trong bố trí lao động theo trình độ lành nghề của
công ty được đảm bảo trong các nghề: Dệt, Tẩy; trong khi ở các nghề May, Cơ khí
bị lãng phí sức lao động vì công nhân phải làm các công việc yêu cầu trình độ lành
nghề thấp hơn trình độ lành nghề của họ.
(c) Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề
đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…
So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cầu công việc (số người
cần có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành
nghề đào tạo; trình độ chuyên môn; thâm niên nghề; trình độ ngoại ngữ,…
c. Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát
triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu
phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được
thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu
đơn xin việc; bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao
động; những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng,
kỷ luật; lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khỏe của người lao động… Hệ
thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân
lực hiện có trong tổ chức để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà còn làm cơ
sở cho hoạch định sản xuất, thị trường, tài chính.
3.2.3.2 Cung nhân lực bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực
của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức
nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị
90
kỷ luật buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ
sung cho số này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu
phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành
nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài
cho phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp
cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ
chức khi cần thiết.
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở
tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu
nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân
số. Do đó các yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnh
hưởng đến mức sinh. Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các
nguồn nhân lực. Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các
thập kỷ vừa qua đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các
nước này. Từ đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như:
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động…
cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các
nguồn lao động của xã hội. Trong khi đó ở các nước chậm phát triển và đang phát
triển như nước ta, do kết quả của gia tăng dân số nhanh trong cuối những năm 70
và đầu những năm 80, số lượng nguồn nhân lực hiện tại của đất nước rất dồi dào.
Do đó, khi đánh giá cung nhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu hút lao
động, duy trì và phát triển lực lượng lao động của tổ chức phải đặt trong điều kiện
thừa nhân lực về mặt số lượng, nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề
thiếu nhân lực có trình độ lành nghề.
Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cần
tập trung vào các nội dung sau đây:
a.Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
91
Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm dân số
của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó
từ 15 đến 16 năm. Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả
năng lao động phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm. Mà việc tăng,
hoặc giảm mức sinh và mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu
dân số, từ đó làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động. Do đó, phân tích
quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức
nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng.
Trong điều kiện Việt Nam hiện nay có quy mô dân số lớn đứng thứ 12 trên thế
giới và thứ 2 trong khu vực châu Á Thái Bình Dương đã và đang tạo ra một nguồn
nhận lực rất đông đảo về mặt số lượng. Hơn nữa cơ cấu dân số Việt Nam trẻ nên số
người bước vào độ tuổi lao động hàng năm lớn. Theo số liệu tổng điều tra dân số
và nhà ở 1/4/1999 dân số Việt Nam 77 triệu người, dự đoán tốc độ phát triển dân
số hàng năm đạt 1,011% giai đoạn 2001 – 2005 thì đến năm 2005 dân số Việt Nam
sẽ là 82.492.600 người.
Bên cạnh thuận lợi quy mô dân số lớn, tỷ lệ phát triển dân số cao đã cung cấp
một nguồn nhân lực dồi dào về mặt số lượng thì cũng đang đặt ra những khó khăn
về nhà ở, giáo dục, nâng cao mức sống và nhất là cung cấp số người bước vào tuổi
lao động hàng năm từ 1,4 đến 1,6 triệu người cần có việc làm. Do đó cung nhân
lực của các tổ chức có nhiều thuận lợi trong đáp ứng về mặt số lượng nhưng các tổ
chức cũng gặp phải không ít khó khăn trong việc tìm được đúng người cho công
việc yêu cầu của tổ chức, đặc biệt về mặt chất lượng lao động.
b. Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
Các thông tin và số liệu thu thập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và
các cơ quan Thống kê như: tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động
theo giới tính; theo tuổi; tỷ lệ người có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình
quân, thu nhập bình quân, số lao động làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động
92
trong các ngành hoặc trong các thành phần kinh tế. Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các
tổ chức nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ
đó có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ
trong thời kỳ kế hoạch.
Theo kết quả điều tra mẫu quốc gia về lao động – việc làm 1/7/2000 quy mô
lực lượng lao động của Việt Nam lớn và tiếp tục gia tăng với tốc độ cao. Năm 2000
lực lượng lao động là 38.643.089 người, với tốc độ tăng 2,7%/năm thời kỳ 1996-
2000 trong khi tốc độ tăng dân số chỉ có 1,5%/năm trong cùng kỳ. Dự đoán đến
năm 2005 lực lượng lao động sẽ là 42.689.900 người. Do đó, khả năng cung về số
lượng nguồn nhân lực trong phạm vi xã hội cho các tổ chức rất phong phú. 77,74%
lực lượng lao động tập trung vào khu vực nông thôn, khu vực thành thị chỉ có
22,56%, lực lượng lao động trẻ từ 15-34 tuổi chiếm 50% lực lượng lao động. Với
số lượng phong phú như trên tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm của lực lượng lao
động tương đối cao, tỷ lệ sử dụng thời gian lao động của lực lượng lao động nông
thôn chỉ đạt khoảng 70%.
c. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích
cung nhân lực từ bên ngoài. Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ
hội cho các tổ chức có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu công việc.
Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo các tiêu thức:
 Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do đòi
hỏi của tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường… Ngày nay,
lực lượng lao động trẻ có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều
nhu cầu đặt ra cho người sử dụng lao động như: muốn được thử thách, muốn
làm những công việc có mức lương cao, hay di chuyển và không gắn bó suốt
đời với tổ chức (biên chế suốt đời) như thế hệ người lao động của thời kỳ
93
bao cấp trước đây. Do đó, việc phân tích trình độ học vấn của lực lượng lao
động sẽ giúp cho các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất
lượng nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài và có biện pháp để
thu hút được những lao động có chất lượng cao và đối xử, đãi ngộ xứng
đáng để giữ chân họ ở lại với tổ chức.
 Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: giáo dục
nghề nghiệp; đào tạo công nhân kỹ thuật; đào tạo đại học, cao đẳng, trung
học chuyên nghiệp… hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng
lao động có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc.
Ở Việt Nam hiện nay, mặc dù số lượng nguồn nhân lực phong phú nhưng
chất lượng nguồn nhân lực thấp: 84,49% lực lượng lao động không có chuyên môn
kỹ thuật, lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp, học nghề chỉ có 15,51%. Hệ
thống giáo dục phổ thông, đào tạo nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng và đại
học còn nhiều bất hợp lý cộng với tâm lý thích vào đại học của đa số thanh niên
sau khi tốt nghiệp phổ thông đã làm cho cấu trúc đào tạo của lực lượng lao động đã
qua đào tạo rất bất hợp lý. Năm 1996 cấu trúc đào tạo là 1 – 1,7 – 2,4 (tức ứng với
1 lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên thì có 1,7 lao động có trình độ
trung học chuyên nghiệp và 2,4 lao động có trình độ sơ cấp/học nghề/công nhân kỹ
thuật). Năm 2000 cấu trúc này là 1 – 1,2 – 1,7.
d. Phân tích tình hình di dân
Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh/thành phố có ảnh
hưởng lớn đến số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức. Đặc biệt di dân tự
do từ nông thông ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm,
tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo nên những biến động lớn
về nguồn nhân lực.
e. Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về
94
Trong điều kiện hiện nay của Việt Nam có nguồn lao động dồi dào và đang
tìm kiếm các biện pháp xuất khẩu lao động sang thị trường các nước châu Á: Nhật
Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia… cũng như các nước châu Phi,
châu Âu như: Li Bi, Cộng hòa Ship, Liên Xô cũ… Đồng thời với việc đưa lao
động đi nước ngoài thì hàng năm các địa phương trong toàn quốc lại tiếp nhận số
lao động hết thời hạn trở về và có nhu cầu được làm việc. Đây cũng là nguồn cung
cấp lao động cho các tổ chức.
Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phát triển của các nghề
nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tùy thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trong
mỗi thời kỳ. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làm
xuất hiện những nghề nghiệp mới trong khi một số nghề nghiệp cũ có thể mất đi
hoặc bị thu hẹp lại. Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên
ngoài cũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của các nghề nghiệp.
Sau khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên trong và bên
ngoài, mỗi tổ chức cần đưa ra được kết quả dự đoán tổng số lao động sẵn sàng
cung cấp cho tổ chức là bao nhiêu? Thuộc các nghề, các bậc cụ thể như thế nào?
Vào từng thời điểm cụ thể trong thời kỳ kế hoạch.
3.2.4 Cân đối cung-cầu nhân lực
Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức,
tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các
nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết
quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra 03 trường hợp sau đây: Cầu
nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực); Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân
lực (thừa nhân lực); Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (Cân đối). Mỗi trường hợp
cụ thể đòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng.
a.Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)
95
Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần tìm
kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên
ngoài tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau:
 Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động
hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho
tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên
mới từ thị trường bên ngoài.
 Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể
đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn.
 Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin về
các chức vụ/vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi
nơi khác hoặc sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần
lựa chọn người có đủ tài, đức thực hiện công việc hoặc lựa chọn người có
tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế
từng bước và đảm nhận được công việc.
 Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức.
 Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản
phẩm.
 Biện pháp thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao
động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.
 Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp này
chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế bị khống
chế bởi Bộ luật Lao động. Hơn nữa do giới hạn về sinh lý và sức khỏe của
người lao động, nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân
dẫn đến tai nạn lao động, sức khỏe của người lao động không được đảm bảo.
96
Chẳng hạn theo quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ
nghĩa Việt Nam Điều 69 trang 49: “Người sử dụng lao động và người lao
động có thể thỏa thuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn giờ trong
ngày, 200 giờ trong một năm”.
b.Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)
Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm
hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao
động so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản
xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động.
Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức.
Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:
 Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.
 Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.
 Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo
luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông
thường biện pháp giảm giờ chỉ áp dụng đối với những nhân viên làm việc
theo giờ. Ví dụ, hiện mỗi nhân viên đang làm 40 giờ một tuần, để khắc phục
tình trạng thừa nhân lực mỗi nhân viên chỉ được bố trí làm 30 giờ trong tuần.
 Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc.
 Nghỉ luân phiên: nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện pháp
này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề,
thâm niên nghề thấp hoặc cũng có công ty áp dụng đối với công nhân có
năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người
quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ
không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng
lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao thường ở mức thấp.
97
 Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức
đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ
tên họ trong dánh sách bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường áp
dụng đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong
giai đoạn tổ chức gặp khó khăn.
 Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn từ 1
đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm
xã hội như điều lệ về bảo hiểm xã hội quy định. Người lao động có thể chấp
nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương
hưu.
 Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp
một lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng
được yêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự
tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với
mức thu nhập khá hơn.
Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức
cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích
nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin
việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt
mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức.
c.Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng
công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện
có của tổ chức. Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:
 Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.
 Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
98
 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để
có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh
doanh.
 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ
trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.
 Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu,
chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…
Ví dụ: tiến hành cân đối cung cầu nhân lực của doanh nghiệp Z trên cơ sở dự
đoán cầu nhân lực để đạt được mục tiêu công việc năm 2005 và phân tích cung
nhân lực hiện có năm 2000, số nhân lực giảm trong giai đoạn 2000-2005.
Bảng 2.3: Cân đối cung – cầu nhân lực của doanh nghiệp Z
Chức Nhân % Số nhân Số nhân Dự Dự đoán
danh lực hiện nhân lực lực giảm lực còn lại đoán cầu số nhân lực
có năm giảm từ tính đến ở DN năm nhân lực cần được
2000 1995- 2005 2005 của DN tuyển mới
2000 năm 2005
2005
A (1) (2) (3)=(2)x (4)=(1)- (5) (6)=(5)-
(1) (3) (4)
Ban 3 33,0 1 2 3 1
giám đốc
Trưởn
g, phó 10 10,0 1 9 10 1
phòng
ban
Quản
99
đốc và
phó quản 5 20,0 1 4 6 2
đốc phân
xưởng
Tổ 12 8,0 1 11 13 2
trưởng
Cán bộ
quản lý 21 4,9 1 20 25 5
kinh tế
Cán bộ 25 20,0 5 20 18 -2
kỹ thuật
Nhân 20 10,0 2 18 15 -3
viên hành
chính
Công 350 4,0 14 336 325 -11
nhân sản
xuất
Tổng 446 26 420 415 -5
số
Theo kết quả dự đoán cầu nhân lực năm 2005 của doanh nghiệp cần 415
người, nhưng cung nhân lực thực tế của doanh nghiệp là 420 người, cung lớn hơn
cầu nhân lực (thừa 5 người). Nhưng phân tích sâu từng chức danh công việc lại chỉ
rõ cung nhân lực cho các chức danh ban giám đốc, trưởng phó phòng, quản đốc và
phó quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất, cán bộ quản lý kinh tế nhỏ hơn cầu
nhân lực (tức thiếu cung nhân lực), trong khi cung về cán bộ kỹ thuật, nhân viên
hành chính, công nhân sản xuất lớn hơn cầu (thừa cầu nhân lực). Vì vậy doanh
100
nghiệp cần căn cứ vào điều kiện cụ thể của mình để áp dụng các biện pháp đã nêu
trên nhằm điều hòa và cân đối nhân lực trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực.
3.2.5 Đánh giá kết quả
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn
đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh
nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn
trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ
thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển
dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

1. Trình bày vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực?
2. Nêu rõ quy trình lập kế hoạch nhân lực?
3. Phân tích ý nghĩa của công tác dự báo nguồn nhân lực
4. Trình bày các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực?

CHO AI NGHỈ VIỆC?
Một trong những vấn đề khó xử nhất của nhà quản trị là phải quyết định cho
nhân viên nghỉ việc. Do khối lượng công việc giảm, giám đốc một công ty quyết
định giảm 40 trong số 350 cán bộ, công nhân của công ty, trong đó, có hai người
trong số những nhân viên sau đây của phòng quản trị nhân lực:
101
* Cô N. 27 tuổi, tốt nghiệp quản trị kinh doanh, đã làm việc với công ty 4
năm ở công việc hiện tại: phụ trách định mức lao động. Trong 3 năm cuối được
đánh giá là thực hiện công việc xuất sắc, tuy nhiên trong bốn tháng đầu năm nay cô
Ngọc đã nghỉ bệnh 9 lần.
* Anh H., 25 tuổi, có 3,5 năm làm việc trong công ty, mới về phòng được nửa
năm, phụ trách vấn đề tiền lương. Tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự định lấy vợ
tháng sau. Vợ chưa cưới có sạp vải ở chợ An Đông, thu nhập cao, có nhà riêng.
Anh Hoà đã xây dựng hệ thống bảng lương mới cho doanh nghiệp, có tác dụng
kích thích nhân viên trong doanh nghiệp rất tốt.
* Ông L., 56 tuổi, phó phòng, phụ trách công tác tuyển dụng và giải quyết các
khiếu tố, ký kết hợp đồng lao động, tốt nghiệp đại học tại chức trước đây 5 năm, đã
làm việc cho doanh nghiệp 25 năm, bắt đầu tư một nhân viên văn thư và được
thăng chức dần, không muốn nghỉ hưu sớm, có vợ thường xuyên bị bệnh và 3 con
gái, tất cả đều đã tốt nghiệp đại học.
* Ông K., 45 tuổi, tốt nghiệp Đại học ở châu Âu về kinh tế lao động, đã làm
giảng viên đại học trước khi về làm việc cho công ty, phụ trách công tác đào tạo.
Có 6 năm kinh nghiệm ở cương vị phó phòng như hiện nay. Chất lượng thực hiện
công việc theo tuỳ hứng: Khi thích làm thì rất tốt, khi không thích thì chỉ ở mức độ
trung bình.
* Cô L., 22 tuổi, tốt nghiệp trung cấp sư phạm, phụ trách văn thư và lưu giữ
hồ sơ tài liệu của công ty, có năng khiếu văn nghệ và biết các tổ chức các hoạt
động sinh hoạt tập thể, con gái ông phó chủ tịch quận, thực hiện công việc ở mức
độ trung bình.
Yêu cầu:
1/ Trưởng phòng nguồn nhân lực sẽ cân nhắc và đề nghị cấp trên cho ai nghỉ
việc? Tại sao?
102
2/ Anh (chị) có cách giải quyết nào khác không? Cho biết cách giải quyết của
anh/chị?

CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Mục đích, yêu cầu

- Hiểu được khái niệm, chính sách tuyển dụng , lợi ích và các yếu tố ảnh
hưởng đến tuyển dụng.
- Hiểu được tiến trình tuyển dụng.
4.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
4.1.1 Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên đủ điều kiện
làm việc cho công ty.
103
Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia
dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các
tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung
và cầu về lao động trên thị trường lao động.
4.1.2 Lợi ích của việc tuyển dụng hiệu quả

Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp.
- Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp.
- Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của doanh nghiệp
được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên.
- Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi
vật chất - đầu tư về con người”;
- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến
hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm
cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang
lại những thành công cho doanh nghiệp.
Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn...
chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn
kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và
để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh
nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp.
4.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng

Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt nhất
cho công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:
104
• Bản thân công việc không hấp dẫn.

Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến,
nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, v.v... sẽ khó thu hút được các ứng viên giỏi. Nhiều
khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó
kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công
việc như vậỵ.
• Doanh nghiệp không hấp dẫn.
Mặc dầu ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi,
thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, v.v... của doanh nghiệp.
Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít
ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
• Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nôị bộ đã tự mình
hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và
thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
• Những chính sách của chính quyền.
Những chính sách, quy định của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường
trú, về mức lương,v.v... của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn
nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho
doanh nghiệp.
• Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dầu các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ
giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương
cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm
việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp cao hơn.
105
Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về
tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó
có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
4.2 TIẾN TRÌNH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG
TÌM KIẾM ỨNG VIÊN (TUYỂN MỘ)
ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN & SẮP XẾP NHÂN

LỰC (TUYỂN CHỌN)
HƯỚNG DẪN HỘI NHẬP VÀ ĐỊNH HƯỚNG

NGHỀ NGHIỆP
4.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát
từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm
nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Sau khi xác định được nhu cầu,
bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển,
đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.
4.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng:
106
a.Tuyển dụng thay thế:

- Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được
thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức
ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có
nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.
-Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có
thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm
bảo tính liên tục của công việc.
- Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt
động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi
nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên
trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
b.Tuyển dụng ứng phó:
Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công
việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh
nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển
dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví
dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình
thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như
có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh
nghiệp.
c.Tuyển dụng ngẫu nhiên:
Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có
tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách
107
hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu
nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.
d.Tuyển dụng dự án:
Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo
ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay
một dự án công nghệ cao.
e. Tuyển dụng thường niên:
Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân
lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và
tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch
này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng
nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ
doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc.
Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ
hơn.
4.2.1.2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động xác định vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.
- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm
nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp. Sau khi
đã xác định xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài
doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền
108
thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các
phương tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế
hoạch đào tạo, phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và
trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội
bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước.
Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội
bộ thích hợp. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp
hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên
môn như thế nào.
4.2.2 Tuyển mộ (tìm kiếm ứng viên)

4.2.2.1 Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động bên ngoài xã hội và bên trong tổ chức.
Hình 4.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của
QTNNL
109
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử

Tuyển chọn
dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số

người cần tuyển chọn
Những người xin việc trình độ lành nghề cao thực

hiện CV tốt Đánh giá tình hình
thực hiện CV
Các vấn đề tồn tại thực hiện CV có thể cho thấy sự

cần thiết thu hút những người lao động có trình độ
cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và

Thù lao
người có độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao
hơn.
Tuyển mộ
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho
việc thu hút người có trình độ cao hơn
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo
Đào tạo và phát triển
hơn người không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu NV mới có thể

được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí
hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí

thích hợp có tỷ lệ thay đổi CV thấp hơn và có sự Các mối quan hệ lao
thõa mãn cao hơn động
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định

nộp đơn tuyển vào một vị trí
Nguồn: David J. Cherrington, The Management of Human Resources, Forth

edition, Prentice Hall International,Inc,1996, trang 192
110
4.2.2.2. Quá trình tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a. Lập kế hoạch tuyển mộ

Do không có lực lượng lao động thực hiện hết các công việc khi doanhnghiệp
mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân viên. Để nắm được nhu
cầu về nhân viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:
- Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn
công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh.
- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao nhiêu
nhiệm vụ.
Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗi lĩnh
vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhân viên
của mình.
- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.
- Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DN doanh
nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các cách để có
được những kỹ năng doanh nghiệp cần:
- Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinh
nghiệm.
- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc cho doanh
nghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).
- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức
quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế
111
hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và
hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và
kỳ vọng của người xin việc. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ
vào các yếu tố như :
b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và
đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt
người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn
đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển mộ
những người vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm nhận sẽ tạo
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin
việc, những người này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (bao gồm cả những người đã được đào tạo ở trong nước và nước ngoài);
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
112
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần chất
lượng cao, doanh nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà
ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất.
d. Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ

Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được
- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
- Số lượng nhân viên cần tuyển.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
e. Thông báo tuyển mộ

Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
113
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.
- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.
Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho
một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.
f. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh
giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý tới các vấn đề
sau đây: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
4.2.3 Đánh giá, lựa chọn và sắp xếp nhân lực ( Tuyển chọn )
4.2.3.1 Khái niệm tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các
tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển
chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại,
đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển
114
chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông
tin một cách khoa học.
4.2.3.2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực
tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ
hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú
của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được
kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.
Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản
thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả
mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung
của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn
tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao
hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
115
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện
tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện
ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước
mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử
dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc
nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp
hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá
nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các
trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai
của người dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm
chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát
hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng
phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương
pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược
điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn
bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin
của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
116
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu
hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là
hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu
trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người
phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định
câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi
yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc
theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những
người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào
công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác
định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng
để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục
tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một
cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo
luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong
đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự
cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng
viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp
tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc
bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.
- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một
người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có
117
thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các
ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều
người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí
các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó
tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh
hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì
bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của
các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách
để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai
trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều
cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động
đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng
chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng
ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
118
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về
công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc
làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho
người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp
của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc...Các điều kiện
làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải
thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù
hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa
vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
4.2.4 Định hướng và đánh giá kết quả tuyển dụng
Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng ( hay còn gọi là hòa nhập )
đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động
thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức, hay còn gọi là quá trình biên chế
nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động
ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt
khác, các dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra
119
những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực
hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể.
4.2.4.1 Định hướng
Định hướng là một chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm
quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách hiệu quả nhất.
Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện
giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng
đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc. Đồng thời, một chương trình
định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập cuộc sống
lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, có
ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn
họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Với một chương trình định hướng có hiệu
quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng
giảm đi rõ rệt và nhờ đó mà giảm được các chi phí liên quan.
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:
Chế độ làm việc bình thường hàng ngày ( giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…)
Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
Tiền công tác và phương thức trả công
Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ.
Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.
Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó.
Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp
Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
120
- Các thông tin đó có thể cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục
trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với cách kết hợp nhiều phương
pháp khác nhau như: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận nhóm, sử dụng sổ tay nhân
viên, xem video, tham quan…Khi thiết kế và thực hiện chương trình, cần lưu ý các
đặc điểm sau đây:
-Các nội dung định hướng, thời gian và phương pháp thực hiện cần được thiết kế
và lập chương trình, in thành văn bản và gửi đến từng người lao động và những
người có liên quan ( người lãnh đạo trực tiếp, người đỡ đầu, bộ phận quản lý nguồn
nhân lực…) đển thực hiện. Hình cho thấy ví dụ về chương trình định hướng của
công ty Erie Insurance.
- Những ấn tượng và kỳ vọng cần đạt được trong chương trình
phải được thiết kế một cách cẩn thận
- Lượng thông tin được cung cấp trong chương trình định hướng
không nên quá nhiều, cũng không nên quá sơ sài.
- Mỗi người lao động mới cần được giúp đỡ bởi người đỡ đầu.
- Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp phải được thể
hiện thông qua sự ủng hộ chương trình định hướng của công ty
hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp và tham gia thực hiện các hoạt
động định hướng của công ty.
Cần kết hợp sử dụng các thông tin bằng miệng và các thông tin bằng văn bản.
Ngày nay, các thông tin bằng văn bản thường có xu hướng được thể hiện dưới
dạng Sổ tay nhân viên
Hình: Chương trình định hướng
Chào các bạn đến với công ty Erie. Mục tiêu của chương trình định hướng là
giúp các bạn, người giám sát và Công ty Erie hiểu biết lẫn nhau. Chương trình định
hướng được thiết kế để nhằm giúp bạn hiểu được công việc mới và thích ứng với
121
môi trường làm việc mới

Lịch trình sau đây được thiết kế để giúp cho chương trình định hướng của bạn
được thực hiện thuận lợi nhất.
1. Người lao động mới ký các giấy tờ cần thiết ( từ 30’ đến 40’ )
Trong ngày làm việc đầu tiên, bạn cần đến Bộ
4.2.4.2 Đánh giá kết quả tuyển dụng.

Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên,
Năng lực hoàn thành Quyết định tuyển chọn

công việc của ứng viên
Loại bỏ Tuyển dụng
Tốt (2) Sai lầm (1) Chính xác
(Đánh giá quá thấp)
Không tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm
(Đánh giá quá cao)
Sơ đồ : Các quyết định tuyển chọn
Ô số một và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên
có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả
năng thực hiện công việc.
Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế.
Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không
liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài
lòng và ứng viên bị loại.
Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo
lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ
phi ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này.
122
Ngược lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận
vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện
công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện
mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt
cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của
mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh ngiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do
sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công
việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh
hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v … của nhân viên
mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau :
- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí
này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch
vụ tuyển, quảng cáo, v.v…
- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.
- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở một mức lương nhất định.
- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
- Số lượng nhân viên mới bỏ việc
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo
giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển
chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên
và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho
123
doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động của
hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
1. Trình bày khái niệm, mục đích của tuyển dụng nhân lực?
2. Nêu tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực?
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực?
4. Phân tích quá trình tuyển dụng nhân lực?
5. Trình bày một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân
lực?
6. Trình bày nội dung đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng?

ĐỀ BẠT CÁN BỘ Ở PHÒNG NGHIỆP VỤ THUỘC BƯU ĐIỆN TỈNH
Bà N. trưởng phòng nghiệp vụ của bưu điện tỉnh H., lãnh đạo duy nhất của
phòng, là một kỹ sư kinh tế tài ba, nổi tiếng, có uy tín rất lớn đối với khách hàng.
Phòng của bà lúc nào cũng hoàn thành tốt kế hoạch trên giao. Phòng nghiệp vụ có
12 cán bộ, trong đó có 2 cán bộ nghiệp vụ giỏi, được bà N. đặc biệt tin cậy là anh
T. và chị V. Hai người: anh T. và chị V luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn
với chất lượng cao. Công việc nhiều anh T. và chị V. luôn bận rộn. Nhiều khi do
yêu cầu của công việc, hai người phải đi công tác ở các tỉnh khác cả tuần. Đối với
bà N, thật khó có thể hình dung được công việc của phòng sẽ ra sao nếu thiếu anh
T. và chị V. Trong thời gian gần đây, hàng năm, theo chủ trương nâng cao năng
lực cán bộ của Tổng công ty, bưu điện tỉnh có cơ hội tuyển một số cán bộ giỏi gửi
đi đào tạo và nâng cao trình độ. Do luôn luôn dính vào các công việc nghiệp vụ,
anh T. và chị V. không thể nào bứt ra khỏi công việc để có thể tập trung ôn thi. Hai
124
người đã bỏ lỡ nhiều cơ hội đi học tập nâng cao trình độ. Do vậy, dù đã công tác
đến 11 năm, anh T. và chị V vẫn chỉ có bằng trung cấp. Hai kỹ cán bộ trong phòng:
chị A và cô S. tuy ít kinh nghiệm công tác và làm việc kém hiệu quả hơn anh T. và
chị V. nhưng đều đã tốt nghiệp đại học, và có thêm bằng ngoại ngữ, có cơ hội đi
học ở nước ngoài. Đầu năm nay, bà N. được đề bạt quyền giám đốc bưu điện tỉnh
thay cho ông giám đốc cũ nghỉ hưu. Bà N. rất băn khoăn, không biết sẽ cử ai thay
thế bà ở chức vụ trưởng phòng nghiệp vụ. anh T. và chị V. đều có kinh nghiệm và
năng lực công tác thì lại chưa có bằng cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới,
chị A. và cô S. có bằng cấp cao thì lại có ít kinh nghiệm thực tế và đóng góp chưa
nhiều cho phòng.
Câu hỏi:
1. Nếu ở cương vị của bà N, anh (chị) sẽ đề cử ai làm trưởng phòng nghiệp vụ
của bưu điện tỉnh? Vì sao?
2. Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều
đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù
hợp, trong khi những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp
cao?

125
CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Mục đích yêu cầu

Nắm được khái niệm ,lợi ích và nguyên tắc trong đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Nắm được tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC
5.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương
tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng
để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào,và quan điểm của họ đối với
công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý.
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.
Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng,
nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các
kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn
hảo hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công
126
việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Phân biệt đào tạo với phát triển
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về Chuẩn bị cho tương
kiến thức và kỹ năng hiện tại lai
5.1.2 Lợi ích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triên nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua
việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của
mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động
cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định
đối với cả doanh nghiệp và người lao động:
Đối với doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
127
công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được
trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm
vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,
đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công
việc.
- Đối với xã hội:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước,
nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại
128
thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ
chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
5.1.3 Nguyên tắc trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn
toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao
động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân
lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...
Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát
triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được
với nhau. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của
họ cho tổ chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động
làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
 Ổn định để phát triển.

 Có những cơ hội thăng tiến.
 Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
 Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
129
Bốn là, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư
sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có
hiệu quả nhất.
5.2 TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan
với nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của quản trị nhân lực. Đặc biệt là
đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy các hoạt động đào
tạo và phát triển phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của
doanh nghiệp. Sự phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem sự ảnh hưởng đến các
hoạt động của doanh nghiệp là hết sức quan trọng và cần thiết.
1.Xác định nhu

cầu đào tạo.
4.Đánh giá hiệu quả 2.Lên kế hoạch và

đào tạo chuẩn bị cho việc đào
tạo.
3.Tổ chức thực hiện

kế hoạch đào tạo.
Hình 1.2: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của
doanh nghiệp, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các
130
công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng cần có của người lao động.
Việc xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần đào tạo có thể theo các phương pháp
sau:
- Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật
cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại
nhân viên kỹ thuật tương ứng
KTi = Ti /(Qi*Hi)
KTi: Nhu cầu nhân viên chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật chuyên môn i cần thiết để sản
xuất.
Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật chuyên môn i
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của nhân viên kỹ thuật
chuyên môn.
- Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật
cần thiết cho quá trình sản xuất, đảm nhiệm của một nhân viên kỹ thuật
và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
KT=
(SM*Hca)/N
KT: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật
SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị
N: Số lượng máy móc, trang thiết bị do nhân viên kỹ thuật phụ trách.
131
- Phương pháp chỉ số: Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số
tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên
và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Ikt = (Isp * It )/ Iw
Ikt : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật

Isp : Chỉ số tăng sản phẩm
It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên
Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng hai phương pháp trên,
thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các
kế hoạch dài hạn.
- Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích
tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh
nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại.
Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định
được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ
sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:
+ Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
+ Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển... Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ
thuật.
+ Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.
5.2.2 Lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc đào tạo và phát triển.
132
- Xác định mục tiêu đào tạo.

Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo, tức là làm cho nhân viên hiểu rõ kết quả mà họ cần đạt đựợc sau khi
kết thúc khóa đào tạo. Mục tiêu phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng, từ đó
xây dựng và thực hiện chương trình, kế hoạch đào tạo và phát triển NNL trong thời
gian nhất định.
Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có:
+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau
khi đào tạo.
+ Số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình đào tạo.
+ Thời gian đào tạo.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo thì doanh nghiệp sẽ lựa
chọn người để đào tạo. Đối tượng được lựa chọn đào tạo phải có các điều kiện như
sau: phải là những người thực sự cần kiến thức và kỹ năng, mong muốn nâng cao
trình độ chuyên môn trong khóa đào tạo. Họ phải thấy rõ sự liên quan của khóa đào
tạo đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điểu học được vào
công việc thực tế. Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹ
năng mới.
Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác
như hoàn cảnh gia đình, sức khỏe, công việc.
- Xác định nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thất
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu? Và
133
ai là người sẽ đứng ra chịu trách nhiệm giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn
người học… từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
- Xác định phương pháp đào tạo
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một
phương pháp có cách thực hiện khác nhau, ưu nhược điểm riêng mà các doanh
nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về
lao động và về nguồn tài chính của công ty. Các phương pháp đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện và áp dụng.
+ Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp sau:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; đào tạo theo kiểu học nghề; kèm cặp và chỉ
bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc
Đào tạo ngoài nơi làm việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế .Các phương pháp đó bao gồm : Tổ
chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học ở các trường chính quy;các bài giảng,
các hội nghị hoặc các hội thảo;đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ
của máy tính;đào tạo theo phương pháp từ xa,đào tạo theo kiểu phòng thí
nghiệm;mô hình hóa hành vi,đào tạo kỹ năng xử lý công văn , giấy tờ.
- Xem xét những yếu tố như nhân lực, ngân sách, nhu cầu đào tạo để chọn
lựa phương pháp đào tạo phù hợp.
134
+ Nhu cầu đào tạo: Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiêu quả tốt nhất với
hình thức đào tạo tập trung nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình
thức đào tạo tại chỗ.
+ Ngân sách dành cho đào tạo: Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách
chúng ta triển khai phương pháp đào tạo. Nếu có ngân sách dồi dào, chúng ta sẽ
không ngần ngại đầu tư phát triển nôi dung đào tạo, mời chuyên gia về giảng dạy
cho nhân viên hay gửi nhân viên đi học những khóa học có chất lượng. Nhưng điều
đó không có nghĩa là với ngân sách hạn chế thì chúng ta không tổ chức đào tạo
được. Trái lại, chúng ta có thể sử dụng những nguồn lực có sẵn trong công ty để
triển khai hình thức đào tạo tại chỗ.
+ Giảng viên: Ai sẽ tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá
nhiều đến quyết định chọn phương pháp đào tạo. Khó có thể áp dụng phương pháp
đào tạo tại nơi làm việc nếu những cấp trên trực tiếp của người học hay những
nhân viên lành nghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay
không có khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ trong công ty
khá đặc thù thì chúng ta sẽ gặp hạn chế khi chọn những giảng viên bên ngoài.
Khi chọn lựa phương pháp đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ
chọn một phương pháp duy nhất. Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các phương
pháp đào tạo.
- Chuẩn bị việc áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế
+ Xác định đặt hàng tại các tổ chức đào tạo (nếu quyết định chọn nguồn lực
bên ngoài) hoặc những “giảng viên nôi bộ” trong công ty để họ cung cấp những
kiến thức và kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần đào tạo.
+ Vạch ra hoặc đề nghị cấp trên trực tiếp của người học có kế hoạch “sau
đào tạo” gồm:
135
Giao cho nhân viên một công việc hay một dự án mới cho phép nhân viên sử
dụng những kiến thức, kỹ năng mà người đó học được.
Cho nhân viên cơ hội “thử và sai” khi triển khai những điều đã học được
trong công việc.
Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những gì đạt
được khi áp dụng những cách thức thực hiện công việc mới và đúc kết thành chuẩn
mực trong thực hiện công việc.
Ở tầm quản lý cao hơn, chúng ta nên đề nghị công ty đặt tiêu chí khen thưởng
và tạo ra cơ chế duy trì của việc chia sẻ và áp dụng những điều đã học được vào
công việc để tạo ra thói quen “học hỏi và áp dụng” ở nhân viên. Có như vậy nhân
viên mới có động lực đưa những điều đã học được vào thực tế và tạo ra những thay
đổi tích cực trong kết quả công việc.
- Chuẩn bị việc đánh giá hiệu quả đào tạo
Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào
tạo cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh
nghiệm cho những lần tiếp theo. Vì vậy, chúng ta phải vạch ra hướng đánh giá kết
quả đào tạo. Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau và tương
ứng với mỗi mức độ chúng ta nên lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù
hợp.
- Đạt được sự cam kết của những người có liên quan
+ Ban giám đốc, cụ thể là giám đốc Công ty. Người này sẽ hỗ trợ chúng ta
về mặt kinh phí đồng thời tạo cho chúng ta một số quyền hạn để thực thi kế hoạch
đào tạo.
136
+ Cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ được đào tạo. Người này đóng vai trò
khá quan trọng trong suốt quá trình học tập đặc biệt là giai đoạn ứng dụng kỹ năng
của nhân viên.
+ Bản thân người học. Người học là tâm điểm của suốt quá trình đào tạo vì
vậy chúng ta cần đảm bảo rằng người học cam kết tham gia chương trình đào tạo
đầy đủ để đạt mục tiêu học tập đặt ra ban đầu.
5.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển.
Sau khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị đã hoàn tất, các hoạt động đào
tạo sẽ bắt đầu:
- Thực thi kế hoạch đào tạo.
- Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành. Tức là phải đảm bảo về tài
chính, thời gian, về mặt nhân lực theo kế hoạch đề ra.
Nguồn tài chính cung cấp cho đào tạo phải thường xuyên, phải phù hợp với
quỹ đầu tư phát triển NNL trong doanh nghiệp và tương xứng với chi phí đào tạo
bỏ ra như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ trang thiết bị học
tập, tài liệu học tập… ngoài ra còn những chi phí cơ hội của việc học tập đó là chi
phí bù đắp giảm năng suất lao động.
Sắp xếp thời gian hợp lý, đảm bảo thời gian đào tạo phải phù hợp không
được làm xáo trộn tổ chức, hoạt động công việc của doanh nghiệp vẫn được triển
khai đều đặn không bị ảnh hưởng hay bị trì hoãn bởi công tác đào tạo và phát triển
NNL. Về mặt nhân lực, đảm bảo số học viên, đối tượng đi học đầy đủ, giảng viên
giảng dạy có chất lượng giúp cho khóa học đạt hiệu quả cao.
- Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào
tạo. Tiến hành đào tạo NNL theo phương pháp đào tạo đã đề ra trong kế hoạch.
Tuy nhiên, chúng ta có thể thay đổi phương pháp đào tạo nếu thấy phương
pháp đào tạo trước làm cho công tác đào tạo không thu được kết quả cao hoặc có
137
thể phối hợp các phương pháp đào tạo, không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một
phương pháp đào tạo duy nhất.
- Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết (không có kế hoạch nào
tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện).
Có thể vì lý do nào đó chẳng hạn như học viên hay giảng viên có việc đột
xuất hoặc gặp khó khăn không thể tiếp tục tham gia công tác đào tạo… lúc đó phải
thay đổi, phải tìm nguồn lực thay thế để đảm bảo hoạt động đào tạo vẫn diễn ra;
đồng thời phải khẩn trương xây dựng kế hoạch đào tạo mới từ đó mới xác định
được nguồn nhân lực thay thế, phương pháp đào tạo mới phù hợp để đạt được hiệu
quả cao nhất có thể.
5.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển.

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo,
chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương
trình đã đạt được đến mức độ nào.
Đánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 3 bước cơ bản:
5.2.4.1 Thí nghiệm kiểm tra

Đó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối
với hai nhóm là nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai
nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm,
chất lượng công việc...Đối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm
việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi,
mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc.
5.2.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định tính
Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào
tạo. Họ có thích chương trình không ?
138
Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên
tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học.
Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo
không.
Kết quả: Đây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu
đào tạo không? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không? Số lượng phàn nàn của
khách hàng có giảm không?.....
5.2.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng
Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng
chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.
Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:
- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở,
trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực
hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).
- Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo.
- Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:
T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo
T = K/ P
K: Chi phí đồng thời trong đào tạo
P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh
lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo.

1. Trình bày vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực?
2. Nêu rõ các hình thức đào tạo?
139
3. Phân tích các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo?
4. Nêu vai trò của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật?
5. Trình bày các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật?
6. Phân tích các phương pháp đào tạo nhà quản trị?
7. Nêu nội dung đánh giá hiệu quả đào tạo.?

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TRONG MỘT BƯU ĐIỆN TỈNH
Ông Dương và ông Khải là hai phó giám đốc của hai bưu điện của một tỉnh
miền Bắc. Cả hai ông đều có nhiều năm làm công tác phụ trách công tác đào tạo,
huấn luyện nhân viên cho bưu điện huyện. Trong nhiều năm họ đã gửi những cán
bộ nhân viên xuất sắc, được tuyển lựa kỹ càng, tham dự các hội thảo, hoặc các lớn
bồi dưỡng quản lý kinh tế ngắn ngày, hoặc học tại chức để lấy bằng cử nhân.
Trong đơn vị của họ, cũng đã tổ chức những khoá học ngắn ngày do chính các cán
bộ nghiệp vụ hoặc cán bộ quản lý của đơn vị phụ trách. Sau đây là cuộc trao đổi ý
kiến của ông Dương và ông Khải về tính hiệu quả trong công tác đào tạo và nâng
cao năng lực quản trị cho cán bộ nhân viên của đơn vị do họ phụ trách. Ông
Dương: Tổng kết công tác đào tạo ở bưu điện tôi, chúng tôi thấy là đã chi phí quá
lớn về thời gian và tiền bạc mà hiệu quả chẳng là bao. Những gì được hướng dẫn
trên lớp rất khó áp dụng hoặc hầu như không giống với những gì thực tế đang làm
trong nhà máy. Ông Khải: Trước đây tình hình ở đơn vị chúng tôi cũng tương tự:
Cán bộ nhân viên của bưu điện tỉnh cho rằng các chương trình đào tạo có khối
lượng và yêu cầu quá lớn, khó có điều kiện đánh giá được về chất lượng và hiệu
quả đào tạo. Nội dung chương trình đào tạo không sát với công việc thực tế. Tuy
nhiên bây giờ tình hình ở chỗ chúng tôi đã thay đổi rồi.
140
Ông Dương: Các ông đã thay đổi như thế nào?

Ông Khải:- Thứ nhất, chúng tôi ngừng ngay các chương trình đào tạo có nội
dung chung chung, các khoá học mang tính chất lý luận dài dòng.
- Thứ hai, chúng tôi quyết định phải chỉ ra các điểm yếu kém cụ thể trong kỹ
năng quản lý tại đơn vị mà chúng tôi thấy cần thiết phải sửa đổi. Ví dụ, chúng tôi
nghĩ đến việc phải huấn luyện cán bộ lãnh đạo cấp dưới về cách sử dụng thời gian
làm việc, cách xử sự với nhân viên trong những tính huống điển hình cách tổ
chức các cuộc họp... Sau đó chúng tôi tập hợp các cán bộ lãnh đạo các phòng ban
và đơn vị trực thuộc của Bưu điện tỉnh, giải thích cho họ về mục đích và các kỹ
năng quản lý cần được sửa đổi, huấn luyện. Số cán bộ này sẽ trao đổi lại với các
cán bộ quản lý cấp dưới về nhu cầu huấn luyện, về các biện pháp cần áp dụng và
các cách thức kiểm tra các kết quả sau đó. Bằng cách này, chúng tôi cho rằng
chúng tôi đã có định hướng đúng đắn về nội dung chương trình đào tạo. Kết quả là
chúng tôi đã đạt được những kết quả tốt đẹp trong đào tạo.
Ông Dương: Tôi hiểu ý ông. Lãnh đạo đơn vị chỉ quan tâm đến công tác đào
tạo thôi chưa đủ, họi phải thực sự bắt tay vào việc đào tạo cán bộ, nhân viên cấp
dưới của mình.
Ông Khải: Đúng vậy. Chính cán bộ lãnh đạo là người sẽ phải thực hiện công
tác đào tạo. Khi cần thiết, chúng tôi sẽ mời thêm các giảng viên, các chuyên gia để
hỗ trợ, giúp đỡ chung tôi. Tuy nhiên, người thầy giáo lớn trong các doanh nghiệp
có tổ chức phải là những cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Câu hỏi:
1. Nếu anh (chị) là một cán bộ lãnh đạo phụ trách công tác đào tạo tại một
cơ quan lớn, anh
(chị) sẽ chọn loại hình đào tạo nào? Tại sao?
141
2. Theo anh (chị) cần phải làm gì để thu hoạch được nhiều nhất từ chương
trình đào tạo của các trường đại học?

142
CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

• Nắm được khái niệm,mục đích,tầm quan trọng, các tiêu chuẩn và các
điểm cần lưu ý của đánh giá thành tích
• Hiểu được các phương pháp đánh giá thành tích
• Nắm được tiến trình đánh giá thành tích
6.1.TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

6.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích công tác ( đánh giá hiệu quả làm việc) là một hệ thống chính
thức duyệt xét & đánh giá sự hoàn thành công tác của cá nhân theo định kỳ.
Đánh giá thành tích công tác là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một
cách có hệ thống hiệu quả CV & những năng lực của NV bao gồm kết quả CV,
phương pháp làm việc, những phẩm chất & kỹ năng có liên quan đến CV.
Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu
chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian
nhất định.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút,
duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và
phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi
tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo
tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như
nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến
năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
6.1.2 Mục đích đánh giá thành tích
143
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đựơc sử dụng trong nhiều
mục đích khác nhau như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,v.v...
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
6.1.3 Các yếu ảnh hưởng đến đánh giá thành tích
Tại sao phải đánh giá thành tích ? Câu hỏi tại sao này đề cập tới ý nghĩa của
việc đánh giá nguồn nhân lực . Cần thiết phải trả lời câu hỏi này, bởi vì trong các
tổ chức tồn tại rất nhiều yếu tố liên quan đến hoạt động đánh giá.
Chúng ta có thể chỉ ra những yếu tố sau đây:
Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế là yếu tố luôn hiện hữu trong phần lớn các hoạt động đánh giá.
Các chủ thể có liên quan có thể dễ dàng nhận thấy yếu tố kinh tế khi hoạt động
đánh giá được thực hiện nhằm xác định những cá nhân có khả năng thành công khi
theo một khoá học nặng nề và tốn kém nhằm thích ứng với sự phát triển công nghệ
hoặc tổ chức. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các
thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề
thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
Yếu tố giáo dục
Yếu tố giáo dục là một trong những khía cạnh cơ bản của đánh giá, bởi lẽ trong
phần lớn các trường hợp, nó cho phép nhân viên có một cái nhìn khách quan về
144
hiệu suất hoặc năng lực làm việc của mình, điều này tạo điều kiện cho họ ý thức
được bản thân. Đó là điều kiện cần thiết cho sự phát triển của mỗi nhân viên.
Yếu tố tâm lý.
Đánh giá thuộc phạm trù tâm lý học nhân viên, nó đề cập đến những yếu tố hết
sức cá nhân như bản sắc nghề nghiệp, hình ảnh bản thân hay đánh giá bản thân.
Người ta chỉ có thể nhận biết được giá trị của bản thân thông qua việc đánh giá
chính xác bởi người khác, đây là một thách thức rất quan trọng trên bình diện cá
nhân.
• Yếu tố chiến lược.
Đánh giá cũng thuộc phạm vi các hoạt động chiến lược, nó cho phép xây dựng
hoặc thẩm định các kế hoạch phát triển tập thể hoặc cá nhân. Ví dụ: một chiến lược
chức nghiệp cá nhân khó có thể thực hiện được nếu không tiến hành tổng kết hoặc
đánh giá.
Yếu tố kỹ thuật
Yếu tố kỹ thuật luôn hiện diện trong các hoạt động đánh giá.
Ví dụ, các kết quả đánh giá năng lực sẽ được sử dụng để thiết kế chương trình
đào tạo theo yêu cầu dựa trên vốn kiến thức của nhân viên.
• Yếu tố chính sách.
Kết quả đánh giá tạo điều kiện cho tổ chức xác định các định hướng lớn trong
quản lý nguồn nhân lực. Vì vậy, yếu tố chính sách là một khía cạnh chủ yếu trong
đánh giá. Thật vậy, rất khó có thể xác định chính xác các định hướng chính sách
nếu trước đó không hiểu được thực trạng của tổ chức hoặc các điểm mạnh, điểm
yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức
6.1.4 Tầm quan trọng của đánh giá thành tích
145
Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý. Một doanh nghiệp
có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự
tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc. Thế nhưng, có
“tướng tài” mà không giỏi “dụng binh” e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang
thịnh vượng.
Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá
nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền
kinh tế thị trường ngày nay.
Đánh giá năng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao
chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc
trung thành? Đó là những công việc không đơn giản.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng
và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và
khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang
mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị
lỗi nhiều làm tăng chi phí.
Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này
ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét
thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác
hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được
đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say
hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía
doanh nghiệp, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian
và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng
vào sai đối tượng. Như vậy doanh nghiệp lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những
146
người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, doanh nghiệp có thể
không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người
lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra.
6.1.5 Các tiêu chuẩn và điểm lưu ý cho một hệ thống đánh giá tốt
6.1.5.1 Các tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả là những vấn đề cần thiết phải đánh giá để có
một cái nhìn chính xác đối với kết quả làm việc của một nhân viên. Các tiêu chí
này có thể gắn với :
- Khối lượng công việc mà nhân viên đã thực hiện trên thực tế (số lượng hồ sơ
đã xử lý, số lượng công việc đã giải quyết số lượng báo cáo đã viết...)
- Chất lượng công việc của anh ta (những sai sót mắc phải trong xử lý hồ sơ,
tính chính xác, rõ ràng của những thông tin cung cấp cho khách hàng, sự phân tích
xác đáng trong soạn thảo báo cáo...).
Các tiêu chí này cũng có thể liên quan đến các yếu tố chi phí (chi phí trung bình
của một cuộc kiểm tra, chi phí trung bình cho một khoá đào tạo...) hay thời gian
thực hiện công việc (thời gian trung bình để xử lý một cú điện thoại, thời gian
trung bình để trả lời thư của khách hàng hay người sử dụng dịch vụ...) .
Các tiêu chí đánh giá kết quả được xác định trên cơ sở mô tả công việc. Mô tả
một công việc là phân tích các nhiệm vụ, hoạt động và bối cảnh thực hiện công
việc đó (đặc biệt là phạm vi quan hệ và phạm vi trách nhiệm) để rút ra những yếu
tố có ý nghĩa nhất hoặc quan trọng nhất hợp thành các tiêu chí kết quả cần đánh
giá.
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng
các yêu cầu sau:
Tính phù hợp
147
Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách
khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu
quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công
việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được
thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy cảm
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân
biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành
tốt công việc.
Tính tin cậy
Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá
phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc
lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao
động.
Tính thực tiễn
Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn
giản, dể hiểu và dể sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
6.1.5.2 Các lưu ý trong đánh giá

Giờ đây ta cần quan tâm tới những sai lầm có thể mắc phải trong quá trình
đánh giá. Khi doanh nghiệp đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần
xem xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác ở cùng mức độ cho dù có chính
xác hay không. Chỉ nhìn ở một khía cạnh không đủ làm nên một bảng đánh giá.
148
. Những điều cần lưu ý

- Thường thì một hay hai tháng trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân
viên sẽ cải thiện cung cách làm việc của họ và điều này sẽ được ghi nhận trong
bảng đánh giá. Nhưng doanh nghiệp cần chú ý tới điều này trong bảng đánh giá
thường niên và nên đánh giá cả quá trình cho đúng. Bởi với những nhân viên loại
này, sau khi việc đánh giá hoàn thành , tác phong của họ lại trở về hiện trạng ban
đầu.
- Cũng nên nhớ rằng nhân nhượng trong việc đánh giá nhân viên không phải
là làm nảy sinh ít vấn đề mà nó sẽ xảy ra nhiều phiền toái hơn. Việc nhân nhượng
sẽ mang đến cho nhân viên kết quả đánh giá cao một công việc tầm thường và
nhân viên này sẽ được khen thưởng. Nhưng những kết quả tương tự sẽ tiếp diễn
trong công việc của họ vì nó không được đánh giá đúng, không được khuyến khích
cải tiến.
- Việc bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rối về tinh thần. Các nhân
viên khá hơn ít có động cơ làm việc hơn vì họ không thấy có sự khác biệt giữa
phần thưởng của họ và những người làm tồi hơn. Thiếu nghiêm khắc sẽ dẫn tới
việc nhân nhượng. Khi đã duy trì một chuẩn cao, bản đánh giá phản ánh chính xác
quá trình làm việc của nhân viên. Những đánh giá quá khắt khe sẽ làm giảm động
cơ làm việc của nhân viên và làm họ thất vọng. Họ sẽ bắt đầu nghĩ dù họ có làm gì
đi nữa cũng không đạt được phần thưởng xứng đáng.
- Việc củng cố thái độ của nhân viên tập trung vào hệ quả của tác phong lao
động. Nhà quản lý đóng vai trò chính trong việc củng cố các thái độ làm việc hiện
thời của nhân viên và phát huy các động thái làm việc mới..
6.1.5.3. Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc.
Mặc dù có rất nhiều yêu cầu được đặt ra, mối quan hệ giữa người bị đánh giá
và người đánh giá không bao giờ mang tính trung lập. Sự khách quan không phải
149
là lẽ đương nhiên, chính vì vậy, nguy cơ chệch hướng rất lớn. Sau đây là một số
cạm bẫy thường gặp khi đánh giá cần tránh:
Tiêu chuẩn không rõ ràng
Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ
thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn
nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội
đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì.
Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những
người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc,
khá, trung bình và kém.
Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ
ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm
giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên.
Tính định kiến (hiệu ứng Halo)
Hiệu ứng Halo là việc người đánh giá tự giới hạn mình bằng một hình ảnh
duy nhất gắn với một ưu điểm lớn hoặc một nhược điểm lớn của người bị đánh
giá. Hình ảnh này dần dần che lấp tất cả các đặc điểm khác của người bị đánh giá
dưới tác dụng của “hiệu ứng Halo”, chẳng hạn cho rằng “một người rất thông
minh”, hoặc “một người có những khó khăn trong quan hệ”.
Nói cánh khác, người đánh giá sẵn có chủ kiến về đối tượng được đánh giá.
Và đối tượng của đánh giá sẽ chi được nhìn nhận thông qua lăng kính méo mó theo
phép suy diễn này. Ví dụ: nhân viên được nhìn nhận là “rất thông minh” đương
nhiên sẽ được đánh giá rất tích cực trong tất cả các khía cạnh khác, như về năng
lực và động cơ làm việc. Nhân viên bị nhìn nhận là có những khó khăn trong quan
hệ” sẽ đương nhiên kém cỏi trên các phương diện khác, kể cả phương diện trí tuệ.
150
Lỗi thiên kiến.

Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dự vào một số yếu tố,
một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân
viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ,v.v...của
nhân viên.
Xu hướng thái quá.
Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu
hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt.
Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thoả mãn với mình và không
muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
Xu hướng trung bình chủ nghĩa.
Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng
không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc
đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đựơc
những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
6.1.5.4. Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công
việc.
Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng
và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
a. Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên.
- Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên
làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn
khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu
về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
- Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa
lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn
trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa
151
tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sữa chữa những
khuyết điểm trong thực hiện công việc.
- Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện
công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ
có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ
của mình . Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công
việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về
những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc .
Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào
việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ
những sửa đổi trong việc đánh giá.
b.Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.
Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên.
Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người
hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người
hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm
của người đánh giá vừa thực hiện.
Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức
độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền
lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo
người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.
152
6.1.5.5 Những khó khăn trong đánh giá thành tích
Xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới không tập trung nhiều vào việc xếp loại
nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao
hiệu quả làm việc...
Phản kháng của nhân viên
 Không tin cấp trên đủ năng lực đánh giá họ

 Sợ rằng thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật
 Lo ngại cấp trên thiếu công tâm và khách quan khi đánh giá
 Lo sợ bị kỷ luật, thuyên chuyển công tác, sa thải
 Cho rằng có nhiều khía cạnh khó đo lường
 Sợ thừa nhận sai sót sẽ ảnh hưởng đến nhiều quyền lợi
Phản ứng tiêu cực của người quản lý
 Không cảm thấy thoải mái trong cương vị “người phán xử”
 Thủ tục đánh giá rườm rà, mất thời gian.
 Sợ bị cấp trên đánh giá rằng mình đánh giá sai.
 Lo sợ bị ảnh hưởng xấu đến quan hệ với nhân viên
Hạn chế của hệ thống đánh giá
 Cảm thấy khó có tiêu chuẩn khách quan để đánh giá một cách công bằng
 Không có chuẩn mực đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng, đáng tin cậy và được cập
nhật thường xuyên.
 Các tiêu chí đánh giá không khách quan
 Sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau trong cùng một doanh nghiệp
 Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc không được phổ biến rộng rãi
153
6.1.6 Các phương pháp đánh giá

1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp
dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh
giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của
mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu
thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan gián tiếp đến
công việc.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng ( các
tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công
việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc
hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng
tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo…Việc lựa chọn các đặc
trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới
hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một
thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ví dụ sau đây cho thấy một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng
thang điểm:
Tên nhân viên

Chức danh công việc
Tên người đánh giá
Bộ phận
Ngày đánh giá
Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức Mức độ tối
154
yêu cầu thiểu

Khối lượng công 5 4 3 2 1
việc
Chất lượng công 5 4 3 2 1
việc
Tính tin cậy 5 4 3 2 1
Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Thái độ 5 4 3 2 1
Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1
Khả năng và triển 5 4 3 2 1
vọng
Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc
về thứ hạng nào ( xuất sắc hay trung bình…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các
điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các tiêu điểm ở từng tiêu
thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu
có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá
và cả thứ hạng. Khi đó, mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:
Tên nhân viên

Bộ phận
Ngày đánh giá
Tiêu thức Thứ hạng Giải thích
155
1.Khối lượng công việc: 5. Số lượng sản phẩm rất

đánh giá qua số lượng sản cao, thường xuyên vượt
phẩm được chấp nhận, tốc mức tiêu chuẩn
độ làm việc. 4. Số lượng sản phẩm
thường đạt mức tiêu
chuẩn, trong một vài lĩnh
vực vượt mức tiêu chuẩn
3. Số lượng sản phẩm
thường đạt mức tiêu
chuẩn
thường đạt xấp xỉ mức
tiêu chuẩn, có khả năng
tăng năng suất.
không đạt mức tiêu chuẩn,
không có khả năng tăng
năng suất
v.v…
Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là chỗ chúng dễ hiểu,
được xây dựng tương đối đơn giản giản hơn và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể
được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa tình hình thực hiện công việc của
người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận
tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng
lực nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang
tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều
156
nhóm lao động. Tuy nhiên, khi đó các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có
thể bị bỏ qua. Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều lỗi
chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá
dẫn đến việc đo lường không chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa
còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng ( các tiêu thức ) được lựa
chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng
thể. Mặc dù không thể yêu cầu chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra
trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở
dạng đặc trưng khác. Do đó, nếu những đánh giá thiên về nhiều đặc trưng khác
nhau được tập hợp trong một số điểm chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi
đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp.
2.Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu hỏi mô tả về các
hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.
Ví dụ:
Tên nhân viên
Bộ phận
Ngày đánh giá
--- Hợp tác với bạn cùng làm việc

---Giữ gìn nơi làm việc gọn gang sạch
sẽ
---Thường hoàn thành công việc đúng
thời hạn
157
---Ghi chép sổ sách cẩn thận

---Có thái độ miễn cưỡng khi làm them
giờ
---Không tiếp thu phê bình
Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào
những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể
được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường
được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với
nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng câu hỏi hoặc điểm của các câu.
Phương pháp này dễ thực hiện và tránh các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi.
Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc
ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từng loại công
việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho tất cả loại công việc khác nhau.
Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại
công việc nhưng không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc
xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.
3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành
vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả ( hay xuất sắc hoặc yếu kém )
trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Đoạn
ghi chép sau đây cho thấy ví dụ về hành vi tích cực và hành vi tiêu cực của một
nhân viên phòng thí nghiệm hóa trong yếu tố công việc “kiểm soát các yếu tố an
toàn”
158
Tên nhân viên

Bộ phận: Phòng thí nghiệm hóa
Chu kỳ đánh giá
1.Kiểm soát các yếu an toàn

Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực
12/10 Dập một đám cháy nhỏ kịp thời 3/11 Hút thuốc trong kho hóa chất
Phương này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các
ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và ra quyết định. Nó cũng
giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Tuy nhiên, nó có nhược điểm là tốn nhiều
thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể
cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu
kém của mình.
4.Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi
cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này
mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Ví dụ sau đây cho thấy một thang điểm
đánh giá dựa trên hành vi để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phục vụ
khách sạn theo yếu tố “ quan hệ với khách hàng “
Tên nhân viên
Chức danh công việc: Nhân viên phục vụ
159
Bộ phận:
Chu kỳ đánh giá
1.Quan hệ với khách hàng

Xuất sắc 7
Tốt 6
Khá 5
Trung bình 4
Yếu 3
Kém 2
Rất kém 1
5. Các phương pháp so sánh

Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc
của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người
với những người bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được
dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc ( thực hiện công việc tổng thể
) của từng lao động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi
những người lãnh đạo bộ phận.
Ưu điểm chung của phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện,
rất có tác dụng trong việc ra quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này rất dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên
vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người
lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời , các phương pháp đánh giá so sánh thường
không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong đời sống tập thể lao
động.
160
Có nhiều phương pháp để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường
được sử dụng:
5.1 Phương pháp xếp hạng
Trong các phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự
từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng
người. Có hai cách để xếp hạng:
Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất
đến yếu kém nhất.
Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong
danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém
nhất. Tên hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng
của một danh sách khác. Sau đó, người khác đánh giá xác định nhân viên xuất sắc
nhất và nhân viên kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất
và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia.
Việc sắp xếp được tiến hành tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết
quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.
5.2 Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm
thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn”
(trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong
161
các loại ở giữa. Phương pháp này rất hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay
quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
5.3 Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một số điểm cho các nhân
viên trong bộ phận. Chẳng hạn: xxx
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị
ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
5.4 Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả
những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải
cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí
của từng nhân viên trong bảng xếp hạng ( hay là số điểm đánh giá ) được quyết
định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong
bảng xếp hạng ( hay số điểm đánh giá ) được quyết định bởi số lần nhân viên đó
được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các
nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc
giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái
của một biểu đồ chung
6. Phương pháp bản tường thuật
Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản ( bản tường thuật )
về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các
tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện
công việc công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo những
chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến,
các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện
tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho
người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc
162
quyết định nhân sự. Sự chính xác của thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào
khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho
người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã
định sẵn ( phương pháp mẫu tường thuật ). Phương pháp này thường được sử dụng
kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.
7.Phương pháp “Quản trị bằng mục tiêu”
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử
dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông
tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh
nhiều vào các hoạt động ( hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng
nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo
luận để thống nhất với nhau về :
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
- Các mục tiêu cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh
giá đã định trước ( thường là 6 tháng hay 1 năm )
- Xây dựng một kế hoạch hành động mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công
việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự
xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của
người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch
hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc.
Nếu được thực hiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong
việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao
động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc
cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho
163
người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề
nghiệp ở từng người. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu công việc không
phải là dễ. Do có tác dụng trong việc lôi cuốn người lao động tham gia thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tham gia vào quản lý chung nên phương pháp
này trở nên phổ biến ở các doanh nghiệp
6.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Khi một tổ chức quyết định đưa ra một chương trình đánh giá thực hiện công
việc hoặc thay đổi một chương trình đã có sẵn thì yếu tố quyết định thành
công là chương trình đó có được xây dựng cẩn thận và tổ chức thực hiện chu
đáo hay không ? Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá, tổ
chức cần làm tốt những việc sau đây, như hình vẽ:
1.Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
164
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của
đánh giá. Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương
pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp.
2.Lựa chọn người đánh giá
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết
và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng
thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác
nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản
thân người lao động hoặc cũng có thể là khách hang, bạn hang của người lao
động. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực
tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.
3.Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm
hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tiễn
quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn một năm cũng như là
không nên quá ngắn.
4.Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá,
hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình
thức để đào tạo người đánh giá:
Cung cấp các văn bản hướng dẫn
Tổ chức các lớp tập huấn
5.Phỏng vấn đánh giá
Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân
viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên,
cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ
165
với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện
pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả
của công tác đánh giá. Để thành công , người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị
kỹ càng cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của
những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh
trong quá trình đánh giá , dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với
từng đối tượng. Có thể tiếp cận theo một trong ba cách sau đây hoặc kết hợp
giữa các cách:
Kể và thuyết phục
Kể và lắng nghe
Giải quyết vấn đề
Khi thực hiện cuộc phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân thủ theo những
hướng dẫn sau đây:
Giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình
thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật.
Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất
Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung và mập mờ.
Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trưng nhân
cách
Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.
Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện
công việc
Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sang giúp đỡ để người lao động hoàn
thành công việc tốt hơn.
Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công
việc của người lao động.
166
6.3 XU HƯỚNG MỚI VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Xu hướng mới là không nên đánh giá hiệu quả làm việc nữa. Thay vào đó, các
doanh nghiệp sẽ làm gì? Sau đây là một số biện pháp:
Hướng dẫn, định hướng nhân viên
Đặt mục tiêu cho nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi
Phát triển nhân viên
Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên
Nói cách khác, xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới không tập trung nhiều
vào việc xếp loại nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên,
giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc.

1. Trình bày mục đích và sự cần thiết phải đánh giá nhân lực?
2. Trình bày các nội dung cần đánh giá?
3. Trình tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên?
4. Nêu các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên?
5. Nêu rõ các sai lầm cần tránh trong đánh giá nguồn nhân lực?

ĐÁNH GIÁ THI ĐUA
167
Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến đều tốt nghiệp đại học, đã
đi làm được hai năm và vẫn còn giữ được thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui
chơi ở nhà Tiến vào chiều mùng hai tết hàng năm. Lúc này họ đang bàn tán về
chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở các đơn vị, doanh nghiệp mà họ đang công
tác. Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của công ty A nói :
- Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn. Sếp của mình đánh giá tất
cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con nhỏ, suốt ngày
thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn lại ai cũng được
loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả:
Những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về thôi.
Lâm công tác tại Công ty điện tử :
- Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong
trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của trung tâm, lại thường xuyên chơi quần vợt
với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, chúng mình có
đợt giảm biên chế. Mình mới về, lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị
cho nghỉ đầu tiên. Chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.
Tiến công tác tại phòng kế toán Bưu điện tỉnh , mỉm cười nói:
- Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ mình thì toàn chỉ có các sĩ quan thi
đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi
đua cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên
tiến và chỉ được thưởng loại B thôi.
Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty thiết bị Viễn thông nói:
- Ở công ty mình chỉ có tất cả hơn 200 nhân viên. Cuối năm ban giám đốc họp
bàn tự quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tuỳ theo hiệu
quả thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được
biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thoả đáng phải đến
168
gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội
bộ.
Câu hỏi:
1. Anh (chị) hãy phân tích, ưu điểm và ảnh hưởng của các cách đánh giá thi đua
ở bốn đơn vị nói trên.
2. Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, anh (chị) sẽ chọn cho mình cách
đánh giá thi đua như thế nào?

169
CHƯƠNG 7: KHÍCH LỆ VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

Hiểu được khái niệm, vai trò, mục tiêu của chính sách trả thù lao
Hiểu được các hình thức thể hiện và các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao
Nắm được cấu trúc của thù lao như lương, các khoản khuyến khích và phúc lợi.
7.1 CHÍNH SÁCH TRẢ THÙ LAO
7.1.1Khái niệm thù lao
7.1.1.1 Khái niệm

a. Các quan niệm về tiền lương, tiền công
Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và
phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất .
Theo quan niệm của người Việt Nam hiện nay, tiền công là số tiền do người
chủ sử dụng lao động trả cho người làm công, thông qua việc thuê mướn lao động
(tiền công trả cho người giúp viêc, tiền công trả cho người lao động làm việc cho
các cơ sở tư nhân...).
Còn tiền lương là số tiền mà các cán bộ, nhân viên làm việc trong khu vực nhà
nước nhận được định kỳ theo tháng trên cơ sở thang lương, bậc lương của từng cá
nhân.
170
Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế thị trường, tiền lương và tiền công hầu
như không có ranh giới. Do đó, có nhiều quan niệm khác nhau về tiền lương, tiền
công:
Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993 của Việt Nam. “tiền lương là
giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động
và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị
trường”.
Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động
và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc”. Ngoài ra,
“các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác
có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể hoặc quy định
trong quy chế của doanh nghiệp”.
Trong điều kiện nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần như ở nước ta hiện nay,
phạm trù tiền lương được thể hiện cụ thể trong từng thành phần và khu vực kinh tế.
b.Các khuyến khích tài chính
Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền
lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động.
c. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
7.1.2 Bản chất và ý nghĩa của tiền lương, tiền công

Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tuỳ theo các điều kiện, trình độ phát triển
kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt
các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc; tiền lương (dụng ý
chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi.
171
Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của
họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập
chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia
đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. ở một mức độ
nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một
người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội.
Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao
động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy
việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích
cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách
khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Tiền lương lúc này được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người
lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình
làm việc.
Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…
- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động
thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ
cao.
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho
người lao động như BHXH, BHTY, BH thất nghiệp.
Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp và
Chính phủ và sự đòi hỏi của người lao động với phần tiền lương tài chính gián tiếp
ngày càng tăng lên.
172
Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc
lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó.
7.1.2 Vai trò của thù lao

Trả công lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong
việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực
tới đạo đức lao động của mọi người lao động. Tuy nhiên, tác dụng của trả công còn
tuỳ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn trả công của công ty cho người lao động
trong tương quan với sự đóng góp của họ. Một cơ cấu tiền công hợp lý sẽ là cơ sở
để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người lao động cũng như là
cơ sở để thuyết phục họ về lượng tiền công đó. Các tổ chức cần quản trị có hiệu
quả chương trình tiền công, tiền lương của mình vì kết quả của chương trình đó có
ý nghĩa đặc biệt lớn. Tiền công không chỉ ảnh hưởng tới người lao động mà còn tới
cả tổ chức và xã hội:
Đối với người lao động
Người lao động quan tâm đến tiền công vì nhiều lý do:
Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động,
giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.
Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của ngời lao động trong
gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị
tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội.
Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao
động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng
cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.
Đối với tổ chức
173
Tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Tăng tiền công sẽ ảnh
hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp
trên thị trường.
Tiền công, tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút những nưgời lao
động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức.
Tiền công, tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến
lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn
nhân lực
Đối với xã hội
Tiền công có thể có ảnh hưởng quan trọng tới các nhóm xã hội và các tổ chức
khác nhau trong xã hội. Tiền công cao hơn giúp cho người lao động có sức mua
cao hơn và điều đó làm tăng sự thịnh vượng của cộng đồng nhưng mặt khác có thể
dẫn tới tăng giá cả và làm giảm mức sống của những người có thu nhập không đuổi
kịp mức tăng của giá cả. Giá cả tăng cao lại có thể làm giảm cầu về sản phẩm và
dịch vụ và dẫn tới giảm công việc làm. Tiền công đóng góp một phần đáng kể vào
thu nhập quốc dân thông qua con đường thuế thu nhập và góp phần làm tăng nguồn
thu của chính phủ cũng như giúp cho chính phủ điều tiết được thu nhập giữa các
tầng lớp dân cư trong xã hội.
7.1.3 Mục tiêu của chính sách trả thù lao
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của các
nhà quản trị ở các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh
nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân
viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
174
7.1.3.1. Thu hút nhân viên

Ứng viên đi tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những
công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, không thể hoặc rất khó so sánh
tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính
thách thức, thú vị,… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên,
mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất
cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các
doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên
giỏi từ trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị
trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương phù
hợp.
7.1.3.2. Duy trì những nhân viên giỏi

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ
mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên
nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm
thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công
bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực
hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc,
màu da, nguồn gốc gia đình,… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có
tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc
giữa những nhân viên làm việc trong tất cả các bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả lương nào có thể làm cho tất cả mọi nhân
viên trong doanh nghiệp luôn được hài lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và
nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính
công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài.
175
7.1.3.3. Kích thích, động viên nhân viên

Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản,
thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích
thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên mong đợi những cố gắng và kết quả
thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những
mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc
nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ
thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân
viên của doanh nghiệp.
7.1.3.4. Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các
doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:
- Quy định về lương tối thiểu
- Quy định về thời gian và điều kiện lao động
- Quy định về lao động trẻ em
- Các khoản phụ cấp trong lương
- Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai
nạn lao động,…
7.1.4 Các hình thức thể hiện của thù lao:

Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn
có cả các yếu tố phi tài chính.
7.1.4.1 Thù lao tài chính:
Thù lao tài chính bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Thù lao tài chính trực tiếp
bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thương. Thù lao tài
176
chính gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân
thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an
sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại; làm thay ca,
làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương
trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản....
7.1.4.2 Thù lao phi tài chính:
Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâm đến lương bổng với tư cách là
thù lao lao động mang tính chất tài chính, mà còn phải quan tâm đến những đãi
ngộ phi tài chính hay còn gọi tinh thần. Tài chính như lương bổng và tiền thưởng
chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi tài chính ngày càng được quan tâm hơn. Đó
chính là bản thân công việc và môi trường làm việc... Bản thân công việc có hấp
dẫn không, có thách thức đòi hỏi sức phấn đấu không, họ có cảm giác như thế nào
khi thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến hay không.
Khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên
thế giới. Đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp ý,vị
trí công việc thích hợp, điều kiện làm việc thuận lợi, thời gian làm việc linh hoạt...
Hệ thống thù lao mà các tổ chức sử dụng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
lập lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức trên cơ sở đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của nhân viên. Vì thế một hệ thống thù lao nên:
 Báo hiệu cho nhân viên các mục tiêu then chốt của tổ chức như chất lượng,
khách hàng mục tiêu và các mục tiêu khác bằng việc nhấn mạnh điều này qua thù
lao.
 Thu hút và duy trì những nhân viên tài năng mà tổ chức cần.
 Khuyến khích nhân viên tự đào tạo và phát triển các kỹ năng và khả năng
theo yêu cầu, mong muốn của tổ chức.
 Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả.
 Hỗ trợ văn hóa mà tổ chức xây dựng.
177
Một cách lý tưởng, một hệ thống thù lao nên cân nhắc các mục tiêu cá nhân với
mục tiêu chiến lược của tổ chức, nhưng trên thực tế trong hầu hết các tổ chức là
khác biệt so với lý tưởng. Việc thiết kế và thực hiện một hệ thống thù lao là một
trong những hoạt động phức tạp nhất mà qua đó nhà quản trị nguồn nhân lực phải
chịu trách nhiệm. Sự phức tạp này là do những nguyên nhân sau:
 Trong khi những khía cạnh khác của các hệ thống nguồn nhân lực như đào
tạo, quản trị nghề nghiệp, hệ thống đánh giá và các chương trình chất lượng công
việc, ... là quan trọng đối với một vài nhân viên; thì hầu hết mọi người đều quan
tâm đến thù lao.
 Mục tiêu của hệ thống thù lao là động viên nhân viên, vì thế nó phải thể hiện
sự khác biệt chủ yếu về giá trị giữa các cá nhân, điều này được gắn với phần thù
lao cụ thể mà họ được nhận. Phức tạp hơn nữa là giá trị của các cá nhân thay đổi
theo thời gian.
 Trong hầu hết các tổ chức, các công việc hầu như khác biệt không ngừng về
kiến thức, kỹ năng, và khả năng; và những công việc đó lại được thực hiện trong
các trường hợp khác nhau về nhu cầu, mong muốn của các nhân viên.
 Việc trả lương theo thời gian làm việc cho nhân viên gồm nhiều thành tố; và
những thành tố này phải được ứng với công việc.
 Thù lao nhân viên là chi phí chủ yếu của kinh doanh – như trong các công ty
dịch vụ chi phí cho thù lao nhân viên lên đến 80% trong tổng các khoản chi phí của
công ty – có thể xác định mức độ cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ của một
công ty.
 Số lượng các đạo luật tác động đến hệ thống thù lao.
 Nhân viên, hoặc là trực tiếp hay thông qua các thỏa thuận của công ty với
Công đoàn cũng muốn tham gia vào việc xác định thù lao.
178
 Chi phí sinh hoạt tại các khu vực địa lý khác nhau và điều này sẽ làm cho hệ
thống thù lao cũng sẽ khác nhau rất nhiều;đây là mối quan tâm chính của các công
ty tiến hành kinh doanh ở các khu vực khác nhau.
7.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể chia
thành 4 nhóm: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về tổ chức, các yếu tố thuộc
về công việc và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. Tất cả những yếu tố
này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và cần được cân nhắc,
xem xét một cách tổng thể. Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương được
trình bày trong bảng
Yếu tố từ bên ngoài
1. Thị trường sức lao - Sự thay đổi trong cơ 3. Sự khác biệt về trả
động: cấu đội ngũ lao động lương theo vùng địa lý
- Cung cầu sức lao - Điều kiện kinh tế và 4. Các quy định và luật
động tỷ lệ lao động thất nghiệp pháp của Chính phủ
- Các định chế về giáo trên thị trường 5. Các mong đợi của xã
dục và đào tạo 2. Các tổ chức công hội, phong tục, tập quán
đoàn
Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp
1. Tổ chức, doanh 4. Quy mô của doanh - Cơ cấu hỗn hợp giữa
nghiệp thuộc về ngành nghiệp tiền lương và phúc lợi
hoặc lĩnh vực sản xuất 5. Trình độ trang bị kỹ
kinh doanh nào thuật - Các mối quan hệ công
2. Doanh nghiệp có tổ 6. Quan điểm, triết lý việc sẵn có
chức công đoàn hay của doanh nghiệp - Các chính sách, thực
không - Doanh nghiệp đặt tiến, thủ tục trả lương
179
3. Lợi nhuận và khả mức lương hay theo các - Nhân viên làm việc
năng trả lương mức lương trên thị trường đầy đủ hay một phần
thờigian
7. Tầm quan trọng của
công việc đối với doanh
nghiệp
Yếu tố thuộc về công việc
1. Kỹ năng: - Sự khéo léo của tay - Tính chất phụ thuộc,
- Yêu cầu lao động trí chân chu đáo – chất lượng công
óc - Khả năng sáng tạo việc
- Mức độ phức tạp của - Khả năng bẩm sinh - Vật liệu, dụng cụ, tài
công việc - Tính linh hoạt/ tháo sản
- Các phẩm chất cá vát - Chính sách của doanh
nhân cần thiết - Kinh nghiệm trước nghiệp
- Khả năng ra quyết đây - Đầy đủ thông tin
định, đánh giá 2. Trách nhiệm về các 3. Cố gắng
- Kỹ năng quản trị vấn đề: - Yêu cầu về thể lực
- Các kiến thức về giáo - Tiền bạc, khen thưởng - Yêu cầu về trí óc
dục, đào tạo cần thiết cho tài chính, sự cam kết - Quan tâm đến những
công việc trung thành điều chi tiết
- Các kỹ năng xã hội - Ra quyết định - Áp lực của công việc
- Khả năng hòa đồng - Kiểm soát. Lãnh đạo - Những yêu cầu cần
với người khác người khác quan tâm khác
- Khả năng thực hiện - Kết quả tài chính 4. Điều kiện làm việc
các công việc chi tiết - Quan hệ với cộng - Điều kiện công việc
- Khả năng thực hiện đồng, khách hàng và các - Các rủi ro khó tránh
180
các công việc đơn điệu đối tượng khác

Yếu tố thuộc về cá nhân
1. Thực hiện công việc, 5. Sự ưu thích cá nhân: - Thời gian làm việc
năng suất - Thích thú công việc - Mức độ đều đều, đơn
2. Kinh nghiệm - Thích vị trí xã hội, tên điệu
3. Thâm niên gọi, điều kiện đòi hỏi - Ưu thích được đi làm
4. Khả năng thăng tiến - Mức độ an toàn trong việc, du lịch ra thành phố
trả lương
7.1.5.1 Phương pháp trả lương theo 3P

Hiện nay nhiều người chưa hiểu rõ về phương pháp trả lương theo 3p nên cho nó là
“siêu sao” hoặc cứ nghĩ rằng “Công ty mình không áp dụng Phương pháp trả lương theo
3p nên không cần tìm hiểu hay quan tâm đến nó”. Nhận định/suy nghĩ như trên là không
phù hợp vì những lý do sau đây:
- Phương pháp trả lương theo 3p giải quyết những vấn đề cơ bản và cần thiết:
+ Xây dựng tiêu chuẩn của từng vị trí và đánh giá vị trí công việc để trả lương theo giá
trị của vị trí nhằm đảm bảo việc trả lương công bằng, không phụ thuộc vào yếu tố “dễ
thương” của ứng viên khi phỏng vấn tuyển dụng, giúp mỗi doanh nghiệp chủ động trong
việc trả lương. Đây không phải là vấn đề cao xa gì cả mà bản chất của nó là XÁC ĐỊNH
XEM MỖI VỊ TRÍ TRONG DOANH NGHIỆP CHÚNG TA CÓ GIÁ BAO NHIÊU ĐỂ
TRẢ LƯƠNG CHO ĐÚNG GIÁ (P1).
+ Xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí (năng lực chuẩn hay gọi là năng lực
mong đợi) và đánh giá NĂNG LỰC THỰC TẾ của mỗi nhân viên để so sánh với năng
lực CHUẨN xem nhân viên đạt bao nhiêu %, làm cơ sở để trả lương theo năng lực. Thật
ra đây là vấn đề cơ bản và cốt lõi mà Doanh nghiệp chúng ta chưa làm được nên việc
phán xét/nhận định về năng lực của nhân viên một cách cảm tính (P2).
+ Hoạch định mục tiêu, xây dựng KPI theo mô hình BSC và nguyên tắc SMART cho
từng phân tầng chức năng và vị trí, đánh giá hiệu quả trên cơ sở việc thực hiện KPI nhằm
liên kết chính sách như trả lương, tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm, … đảm bảo
nguyên tắc công bằng. Thật ra đây là một quá trình rất cơ bản, cần thiết và có thể nói là
duy nhất để xác định hiệu quả làm việc của nhân viên (P3)
- Phương pháp trả lương theo 3p còn làm cơ sở quan trọng cho công tác tuyển
dụng và đào tạo:
+ Nhờ vào tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí đã xây dựng mà chúng ta thực hiện công
tác tuyển dụng sát nhu cầu hơn. Nếu trong thực tế những ứng viên đáp ứng nhiều hơn tiêu
chuẩn năng lực thì khả năng thực hiện công việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
181
+ Nhờ vào kết quả đánh giá năng lực mà giúp doanh nghiệp nhìn thấy những nhân
viên tiềm năng để kịp thời bồi dưỡng và phát triển. Ngược lại, qua kết quả đánh giá năng
lực mà chúng ta phát hiện ra những nhân viên chưa có năng lực nhằm thiết lập các
chương trình đào tạo phù hợp.
- Phương pháp trả lương theo 3p là phương tiện ghi nhận thành tích tốt nhất, là
đòn bẩy quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên:
+ Nhờ có KPI và đánh giá nhân viên mà chúng ta biết và ghi nhận hiệu quả làm việc
của nhân viên nhằm kịp thời khen thưởng xứng đáng và công bằng.
+ Nhờ có KPI mà nó tạo cho đội ngũ nhân viên biết tự hoạch định công việc, lo lắng
và cố gắng cao độ để đạt được KPI. Đây là lợi ích tuyệt vời của Phương pháp trả lương
theo 3pmà nhiều doanh nghiệp chưa nhìn thấy được ( giai đoạn đầu cần chú trọng đến
việc áp dụng Phương pháp để thay đổi tư duy của nhân viên)
- Áp dụng Phương pháp trả lương theo 3p một cách phù hợp và hiệu quả:
Để áp dụng hiệu quả phương pháp trả lương khoa học này vào doanh nghiệp thì chúng
ta cần phải hiểu được bản chất của nó và tình hình của mỗi doanh nghiệp để chúng ta có
lộ trình xây dựng và áp dụng phù hợp:
+ Giai đoạn đầu chúng ta xây dựng và áp dụng P1 và P2 trước để xác định giá trị của
từng vị trí và xác định năng lực thực tế của nhân viên, rồi sau đó mới xem xét xây dựng
và áp dụng P3.
+ Hoặc khi xây dựng và áp dụng P3 chúng ta chọn để làm trước các bộ phận như kinh
doanh, bán hàng, …
+ Cần có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực của doanh nghiệp để xây dựng các KPI sát
thực tế, không mang tính “máy móc” hoặc “làm cho có” mà phải thực sự SMART để tạo
thử thách, lối kéo nhân viên cố gắng để hoàn thành KPI.
+ Khi áp dụng Phương pháp quản trị mục tiêu thì doanh nghiệp cũng đồng xây dựng
các chính sách phù hợp để liên kết khi nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu.
Như vậy, qua phân tích nêu trên các Bạn đã nhìn thấy cái bản chất của Phương pháp
trả lương theo 3p đó là nó giải quyết những vấn đề cơ bản nhưng quan trọng mà mỗi
doanh nghiệp chưa làm được. Không phải chỉ khi doanh nghiệp áp dụng phương pháp trả
lương theo 3p chúng ta mới quan tâm đến nó, hãy hiểu Phương pháp này để có thể áp
dụng một cách hiệu quả mặc dù Doanh nghiệp chưa trả lương theo 3p.
7.1.5.2 Công thức KPI chỉ số tiền lương

Chỉ số tiền lương là chỉ tiêu tương đối phản ánh sự biến động về tiền lương của người
hưởng lương, làm công, các loại lao động theo thời gian. Chỉ số tiền lương chỉ phản ánh
sự thay đổi thuần tuý về mức lương, không tính những thay đổi do nâng lương theo niên
hạn, nâng ngạch bậc.
Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu nhập
trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay
các đối thủ cạnh tranh khác. Trong quy trình quản lý nhân sự – tiền lương, việc áp dụng
KPI cho mục này sẽ giúp cho quy trình quản lý nhân sự của doanh nghiệp được rõ ràng
182
hơn, hãy cùng tham khảo về công thức tính chỉ số KPI về tiền lương dưới đây để có thể
áp dụng cho doanh nghiệp của bạn:
Mức thu nhập trung bình:
– Công thức: = Tổng thu nhập/ Tổng nhân viên
– Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu
nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành
hay các đối thủ cạnh tranh khác.
Mức thu nhập giờ công trung bình:
– Công thức: = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời gian đo
lường).
– Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong
ngành như mục 1 ở trên.
Mức thu nhập theo chức danh:
– Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các
chức danh trong công ty của bạn.
– Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để
xây dựng quy chế lương.
– Công thức: = Tổng thu nhập chức danh/ Tổng nhân viên chức danh đó
– Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp bạn xem xét mức
thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường.
Tỷ lệ chi phí lương:
– Công thức: Tổng chi phí lương/ Doanh số
– Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ
lệ trong ngành hay không.
7.1.6 Cấu trúc của thù lao

7.1.6.1 Lương
Người lao động có thể được trả công dưới dạng tiền lương (salary) cố định
theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, năm hoặc dưới dạng tiền công (wage)
được tính toán dựa trên cơ sở số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc khối lượng
công việc thực tế đã hoàn thành theo mức tiền công đã được xác định trước. Tiền
lương thường được dùng để trả công cho các nhân viên quản lý, nhân viên giám sát
và các loại nhân viên chuyên môn không giám sát. Còn tiền công (được đề cập đến
ở chương này) thường được dùng để trả cho các loại công nhân sản xuất hoặc các
nhân viên ở các vị trí công việc không ổn định.
183
Tùy vào cơ sở tính toán lượng tiền trả cho công nhân, tiền công lại được trả
dưới hai hình thức: tiền công trả theo thời gian và tiền công trả theo sản phẩm.
a.Hình thức trả công theo thời gian
Trong hình thức trả công theo thời gian, tiền công của công nhân được tính
toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị
thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu
chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục
được nhận mức tiền công cho công việc đó.
Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất
nhưng khó định mức được cụ thể; hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các
công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay
các hoạt động tạm thời, sản xuất thử.
Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người
quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng. Các mức thời
gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm sản xuất thực tế
của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán
trực tiếp lượng tiền công. Nhược điểm chủ yếu của hình thức trả công theo thời
gian là tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng
góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Vì thế, sự khuyến khích
thực hiện công việc dựa trên những đòi hỏi tối thiểu của công việc cần phải được
thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài các khuyến khích tài chính
trực tiếp. Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức trả công theo thời gian có thể được
khắc phục nhờ chế độ thưởng. Do vậy, trả công theo thời gian có thể được thực
hiện theo hai chế độ:
 Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm việc và
mức tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc.
184
 Trả công theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản
cộng với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản
xuất, cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc mức độ thực hiện
công việc xuất sắc.
b.Hình thức trả công theo sản phẩm
Với mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động còn có
thể được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra.
Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp
vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị
sản phẩm.
Công thức: TC = ĐG x Qtt
Trong đó:
TC: Tiền công
ĐG: Đơn giá
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế
Đơn giá được tính bằng cách chia mức lương giờ của công việc cho số đơn
vị sản phẩm định mức mà người lao động có nghĩa vụ phải sản xuất trong một đơn
vị thời gian hoặc nhân mức lương giờ của công việc với số giờ định mức để sản
xuất được một đơn vị sản phẩm.
Các mức lao động này thể hiện khối lượng sản phẩm mà người lao động cần
sản xuất ra trong một đơn vị thời gian (hay lượng thời gian được phép hao phí cho
một đơn vị sản phẩm) với nhịp độ làm việc bình thường và thường được xác định
bằng các phương pháp nghiên cứu thời gian (chụp ảnh ngày làm việc và bấm giờ
thời gian làm việc) và nghiên cứu chuyển động.
185
Ưu điểm của trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính
đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, đặc biệt đối với
những người có mong muốn mạnh mẽ nâng cao thu nhập, vì lượng tiền công mà họ
nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm của họ. Việc tính toán tiền công
cũng đơn giản và có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao động. Tuy
nhiên, trả công theo sản phẩm có thể dẫn đến tình trạng người lao động ít quan tâm
đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý
máy móc, thiết bị. Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công
việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt mức lao động. Trong những giờ
ngừng việc vì lý do về phía doanh nghiệp như: dây chuyền bị ngừng trệ, thiếu
nguyên vật liệu hoặc nguyên liệu không đảm bảo chất lượng, máy móc thiết bị
hỏng, mất điện v.v... người lao động được hưởng tiền công theo thời gian hoặc một
lượng tiền bằng với mức tiền công sản phẩm trung bình mà đáng ra họ có thể kiếm
được trong khoảng thời gian đó.
Do các nhược điểm đó nên tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những
công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo được liên tục, các công việc có
thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao,
năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nổ lực của người lao động và việc
tăng năng suất không gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng của sản phẩm.
Để đảm bảo tác dụng khuyến khích đối với người lao động và hiệu quả kinh
tế đối với doanh nghiệp, khi tiến hành trả công theo sản phẩm cần có những điều
kiện cơ bản sau:
 Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điều kiện
tính toán các đơn giá trả công chính xác.
 Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc để hạn chế tối đa thời gian ngừng việc,
tạo điều kiện để người lao động hoàn thành và hoàn thành vượt mức lao động.
186
 Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm được sản
xuất ra vì thu nhập của người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm đạt tiêu
chuẩn chất lượng đã sản xuất ra và đơn giá.
 Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiện công
việc đối với người lao động để tránh khuynh hướng chỉ chú ý tới số lượng mà
không chú ý tới chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy
móc, thiết bị.
Hình thức trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế độ
khác nhau, tuỳ thuộc vào đối tượng trả công. Dưới đây là một số chế độ đã và đang
được áp dụng trong sản xuất:
c. Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Chế độ trả công này thường được áp dụng đối với những công nhân sản xuất
chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể định mức và
kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. Tuỳ vào điều kiện
sản xuất và quan điểm khuyến khích lao động của doanh nghiệp, người lao động có
thể được trả công theo đơn giá cố định, lũy tiến hay lũy thoái.
Đơn giá cố định được tính theo công thức sau đây:
ĐG = L : Q hoặc
ĐG = L x T
Trong đó:
ĐG: Đơn giá sản phẩm
L: Mức lương cấp bậc của công việc
Q: Mức sản lượng

T: Mức thời gian (tính theo giờ)
187
Ví dụ 1:
Một công nhân làm công việc bậc 5, mức lương ngày là 40.000 đồng. Mức
sản lượng ca là 5 sản phẩm.
Vậy đơn giá sản phẩm là: 40.000 đồng : 5 sp = 8.000 đ/sp.
Ví dụ 2:
Một công nhân làm công việc bậc 6, mức thời gian để chế tạo một đơn vị sản
phẩm là 5 giờ. Mức lương giờ của công việc bậc 6 là 5.315 đồng.
Vậy đơn giá sản phẩm là: 5.315 đồng x 5 giờ = 26.575 đồng/sp.
Tiền công của công nhân tính theo công thức:
TC = ĐG x Qtt
TC: Tiền công tính theo chế độ trả công sản phẩm trực tiếp cá nhân
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu
Trong trường hợp doanh nghiệp muốn trả công theo đơn giá lũy tiến hoặc
lũy thoái thì phải xây dựng bảng đơn giá khuyến khích. Bảng đơn giá khuyến khích
là bảng quy định các mức tiền công cho 1 đơn vị sản phẩm theo các mức năng suất.
Bảng đơn giá được xây dựng theo trình tự như sau:
Bước 1: Xác định đơn giá tiêu chuẩn dựa trên mức lương cấp bậc và mức lao
động (giống như đơn giá cố định).
Ví dụ: mức lương cấp bậc là 5.000 đ/giờ, mức sản lượng là 100 sp/giờ. Vậy
đơn giá tiêu chuẩn là 50 đ/sp.
Bước 2: Xác định mức tiền công tối đa mà doanh nghiệp muốn trả cho người
lao động ở mức năng suất tối đa.
Mức năng suất tối đa là mức năng suất có thể đạt được bởi không nhiều hơn
5% số người lao động.
188
Để xác định mức tiền công tối đa trong một hệ thống lũy tiến hay lũy thoái,
doanh nghiệp cần phải biết khả năng tăng năng suất lao động, độ lớn của chi phí
sản xuất gián tiếp cố định để từ đó điều chỉnh một cách thực nghiệm giữa mức
năng suất tối đa và chi phí sản xuất gián tiếp cố định cho một đơn vị sản phẩm để
xác định mức đơn giá có thể cho mức tiền công như mong muốn.
Bước 3: Phân chia các mức đơn giá tương ứng với từng mức năng suất
Khi áp dụng hệ thống tiền công với đơn giá lũy thoái, công ty thường khó
giải thích về tính hợp lý của nó đối với người lao động. Vì thế, hệ thống này ít
được sử dụng. Trong hệ thống tiền công với đơn giá lũy tiến, mức tăng của tiền
công lớn hơn mức tăng của năng suất lao động. Vì thế, công ty cũng cần cân nhắc
khi đưa ra quyết định sử dụng hệ thống này.
Ưu điểm của chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân là mối quan hệ
giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó
kích thích người công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao
thu nhập. Việc tính toán tiền công đơn giản, công nhân có thể dễ dàng tính được số
tiền công nhận được sau khi hoàn thành nhiệm vụ.
Tuy nhiên, chế độ tiền công này có nhược điểm là làm cho công nhân ít quan
tâm đến việc sử dụng tốt máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu, ít chăm lo đến công
việc chung của tập thể v.v...
d. Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể
Chế độ trả công này thường được áp dụng với những công việc cần một
nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động
chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm như lắp ráp các thiết bị, sản xuất
ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, trông nom máy liên hợp.
Đơn giá ở đây được tính theo công thức:
189
n
L i n
ĐG  i 1
hoặc: ĐG   Li x Ti hoặc: ĐG  L x T
Q i 1
Trong đó:
ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể

n
L i
i 1 : Tổng lương cấp bậc của cả nhóm
Q: Mức sản lượng của cả nhóm
Li: Lương cấp bậc của công việc bậc i
Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

n: Số công việc trong tổ
L : Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ
T: Mức thời gian của sản phẩm

1.950đ x 2  2.160đx 3  2.676đ x 3  3.960đ x1
 7.456đ
3
Ví dụ: Nhóm công nhân B lắp ráp sản phẩm có cơ cấu công việc với mức
thời gian như sau: 15 giờ công việc bậc 1 với mức lương giờ là 1.950đ; 20 giờ
công việc bậc 2 với mức lương giờ là 2.160đ; 5 giờ công việc bậc 4 với mức lương
giờ là 2.676đ.
Vậy đơn giá của sản phẩm là:
(15 giờ x 1.950đ) + (20 giờ x 2.160đ) + (5 giờ x 2.676đ) = 85.830đ/sp.
Ví dụ : Nhóm công nhân C lắp ráp sản phẩm có cấp bậc công việc bình quân
là bậc 4 với mức tiền lương giờ là 2.676đ. Mức thời gian quy định để hoàn thành
một sản phẩm là 30 giờ.
Vậy đơn giá của sản phẩm là: 2.676đ x 30 giờ = 80.280đ.
190
Tiền công của cả tổ công nhân cũng tính theo công thức:
TC = ĐG x Qtt
Theo chế độ trả công này, vấn đề cần chú ý khi áp dụng là phải phân phối
tiền công cho các thành viên trong tổ, nhóm phù hợp với bậc lương và thời gian lao
động của họ.
Ví dụ : Một nhóm công nhân lắp ráp sản phẩm với mức sản lượng là 4 sản
phẩm/ngày. Trong tháng tổ lắp ráp được 110 sản phẩm với cơ cấu lao động như
sau:
1 công nhân bậc II làm 170 giờ công việc bậc 2, với mức lương 3.238đ/giờ.
1 công nhân bậc III làm 180 giờ công việc bậc 3, với mức lương 3.668đ/giờ.
1 công nhân bậc V làm 175 giờ công việc bậc 4, với mức lương 4.148đ/giờ.
1 công nhân bậc VI làm 160 giờ công việc bậc 5, với mức lương 4.687đ/giờ.
Chế độ làm việc theo quy định là 8 giờ/ngày và 22 ngày/tháng.
Đơn giá 1 sản phẩm được tính là:

(3.238đ  3.668đ  4.148đ  4.687 đ ) x 8
 31.482đ
4
Tiền công của cả tổ là: 31.482đồng x 110sp = 3.463.020đồng

Việc phân phối tiền công có thể được thực hiện theo các phương pháp sau:
Phương pháp thứ nhất: Dùng hệ số điều chỉnh
Quá trình tính toán như sau:
Bước 1: Tính tiền công theo cấp bậc và thời gian làm việc của mỗi công
nhân:
Công nhân bậc II: 3.238đ x 170 giờ = 550.460đ

Công nhân bậc III: 3.668đ x 180 giờ = 660.240đ
191
Công nhân bậc V: 4.148đ x 175 giờ = 725.900đ
Công nhân bậc VI: 4.687đ x 160 giờ = 749.920đ
----------------------------------------------------------
Cộng: 2.686.520đồng
Bước 2: Xác định hệ số điều chỉnh của tổ bằng cách lấy tổng số tiền được
lĩnh chia cho số tiền công vừa tính trên.
Hệ số điều chỉnh là: 3.463.020đồng : 2.686.520đồng = 1,289
Bước 3: Tính tiền công của từng người:
Do tổng số tiền công thực lĩnh của cả nhóm cao hơn 28,9% so với tiền công
lĩnh theo cấp bậc và thời gian làm việc nên tiền công của từng người cũng cao hơn
28,9%.
Cụ thể, tiền công của từng người là:
Công nhân bậc II: 550.460đồng x 1,289 = 709.543đồng
Công nhân bậc III: 660.240đồng x 1,289 = 851.049đồng
Công nhân bậc V: 725.900đồng x 1,289 = 935.685đồng
Công nhân bậc VI: 749.920đồng x 1,289 = 966.647đồng
------------------------------------------------------------
Phương pháp thứ hai: Dùng giờ - hệ số
Quá trình tính toán như sau:
Bước 1: Tính đổi số giờ làm việc thực tế của từng công nhân với cấp bậc
khác nhau thành số giờ làm việc thực tế ở bậc 1 để so sánh.
Muốn thế, cần phải biết hệ số lương ở từng bậc.
192
Trong nhóm công nhân nêu trên, hệ số lương của bậc 2 là 1,14; bậc 3 là
1,29; bậc 5 là 1,46; bậc 6 là 1,65.
Do đó, số giờ làm việc thực tế của từng công nhân đổi ra giờ bậc 1 là:
- Công nhân bậc II: 170 giờ x 1,14 = 193,8 giờ bậc 1
- Công nhân bậc III: 180 giờ x 1,29 = 232,2 giờ bậc 1
- Công nhân bậc V: 175 giờ x 1,46 = 255,5 giờ bậc 1
- Công nhân bậc VI: 160 giờ x 1,65 = 264,0 giờ bậc 1
----------------------------------------------------------------
Cộng: 945,5 giờ bậc 1
Bước 2: Lấy tổng số tiền công thực tế nhận được chia cho số giờ làm việc
đã tính đổi để biết tiền công thực tế của mỗi giờ bậc 1:
3.463.020đồng : 945,5 giờ = 3.662,6đồng
Bước 3: Tính tiền công thực lĩnh của mỗi công nhân theo tiền công cấp
bậc và số giờ làm việc đã tính lại:
- Công nhân bậc II: 3.662,6đồng x 193,8 giờ = 709.812đồng
- Công nhân bậc III: 3.662,6đồng x 232,2 giờ = 850.456đồng
- Công nhân bậc V: 3.662,6đồng x 255,5 giờ = 935.794đồng
- Công nhân bậc VI: 3.662,6đồng x 264,0 giờ =966.926đồng
----------------------------------------------------------------
Hai phương pháp chia ở trên đều đem lại kết quả giống nhau.
Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể có ưu điểm là khuyến khích công nhân
trong tổ, nhóm nâng cao trách nhiệm trước tập thể, quan tâm đến kết quả cuối cùng
của tổ. Song, nó có nhược điểm là sản lượng của mỗi công nhân không trực tiếp
193
quyết định tiền công của họ. Do đó, ít kích thích công nhân nâng cao năng suất lao
động cá nhân.
e. Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp
Chế độ trả công này chỉ áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của
họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng tiền công
theo sản phẩm, như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi, máy dệt trong nhà máy
dệt, công nhân điều chỉnh thiết bị trong nhà máy cơ khí v.v...
Đặc điểm của chế độ trả công này là thu nhập về tiền công của công nhân
phụ lại tùy thuộc vào kết quả sản xuất của công nhân chính. Do đó, đơn giá tính
theo công thức sau:
L
ĐG 
M .Q
ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp
L: Lương cấp bậc của công nhân phụ
Q: Mức sản lượng của công nhân chính

M: Số máy phục vụ cùng loại
Ví dụ: Công nhân điều chỉnh bậc III, mức lương ngày là 19.200đ, phục vụ 3
máy cùng loại. Mức sản lượng của công nhân chính trên mỗi máy là 20 sản phẩm,
tức 60 sản phẩm/ca. Thời gian phục vụ mỗi máy trong ca xấp xỉ bằng nhau.
Đơn giá của 1 sản phẩm là:G
Sản lượng thực tế của mỗi máy trong ca làm việc như sau:
Máy I là 25 sản phẩm
Máy II là 24 sản phẩm

Máy III là 18 sản phẩm
194
Sản lượng của cả ca là:
24 + 24 + 18 = 67 sản phẩm
Do đó, tiền công thực lĩnh của công nhân phụ sẽ là:
320đ x 67 = 21.440đ.
Tiền công của công nhân phụ cũng có thể tính bằng cách lấy số phần trăm
hoàn thành mức sản lượng của công nhân chính nhân với mức lương theo cấp bậc
của công nhân phụ.
Từ thí dụ nêu trên, thấy phần trăm hoàn thành mức sản lượng của công nhân
chính là 111,6% {(67/60)*100}.
Vì vậy, tiền công của công nhân phụ tính theo cách này là:
19.200đ x 1,116 = 21.427,2đ
Chế độ tiền công này khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công
nhân chính, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động của công nhân chính.
f. Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng
Chế độ trả công này, về thực chất là các chế độ trả công sản phẩm kể trên kết
hợp với các hình thức tiền thưởng.
Khi áp dụng chế độ trả công này, toàn bộ sản phẩm được áp dụng theo đơn giá
cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt
mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định.
Tiền công trả theo sản phẩm có thưởng (Lth) tính theo công thức:
L ( m . h)
L th  L 
100
Ở đây:
195
L: Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định
m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng
h: % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng.
Ví dụ: Một công nhân hoàn thành kế hoạch sản lượng là 102%, tiền công sản
phẩm theo đơn giá cố định của công nhân đó là 760.000đ. Theo quy định, cứ hoàn
thành vượt mức 1% thì được thưởng là 1,5% so với tiền công tính theo đơn giá cố
định.
Vậy tiền công tính theo sản phẩm có thưởng của công nhân đó là:
760.000đ x 1,5 x 2
760.000đ   782.800đ
100
Yêu cầu cơ bản khi áp dụng chế độ tiền công tính theo sản phẩm có thưởng
là phải quy định đúng đắn các chỉ tiêu, điều kiện thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân.
g. Chế độ trả công khoán
Chế độ trả công khoán áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết,
từng bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn
thành trong một thời gian nhất định. Chế độ trả công này được áp dụng chủ yếu
trong xây dựng cơ bản và một số công việc trong nông nghiệp. Trong công nghiệp,
thường dùng cho các công việc sửa chữa, lắp ráp các sản phẩm, máy móc, thiết bị
v.v...
Đơn giá khoán có thể được tính theo đơn vị công việc như xây 1 m2 tường
hoặc cũng có thể tính cho cả khối lượng công việc hay công trình như lắp ráp một
sản phẩm, hoặc xây tường và lắp cấu kiện bê tông của một gian nhà. Tiền công sẽ
được trả theo khối lượng công việc mà công nhân hoàn thành ghi trong phiếu giao
khoán. Chế độ trả công này có thể áp dụng cho cá nhân hoặc tập thể.
196
Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể tổ, nhóm thì cách tính đơn giá và cách
phân phối tiền công cho công nhân trong tổ nhóm giống như chế độ tiền công tính
theo sản phẩm tập thể.
Chế độ tiền công khoán khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trước
thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán .
Tuy nhiên, trong chế độ trả công này, khi tính toán đơn giá phải hết sức chặt chẽ,
tỷ mỉ để xây dựng đơn giá trả công chính xác cho công nhân làm khoán.
Một dạng khác của trả công khoán là chế độ trả công theo giờ tiêu chuẩn
(Standard Hour Plans). Theo chế độ trả công theo giờ tiêu chuẩn, cần phải xác định
số giờ tiêu chuẩn (số giờ định mức) để thực hiện công việc và mức tiền công của
một giờ làm việc. Trả công theo giờ tiêu chuẩn là một dạng của trả công theo sản
phẩm nhưng khác với chế độ trả công theo sản phẩm ở trên là thay vì xác định đơn
giá cho một đơn vị sản phẩm thì lại xác định đơn giá cho một giờ làm việc. Người
lao động có thể được hưởng toàn bộ phần chi phí lao động trực tiếp tiết kiệm được
do tăng năng suất lao động, cũng có thể chỉ được hưởng một phần số chi phí tiền
công tiết kiệm được đó theo tỷ lệ phân chia của doanh nghiệp đưa ra như trong kế
hoạch Halsey, kế hoạch Rowan, kế hoạch Gantt.
Trên đây là những hình thức và chế độ trả công chủ yếu thường được áp
dụng trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế các phương pháp trả công rất
đa dạng, tùy thuộc vào các điều kiện cụ thể về tổ chức - kỹ thuật của các công việc
và cũng như quan điểm quản lý doanh nghiệp. Không có một chế độ trả công nào
là tối ưu, vì thế doanh nghiệp phải lựa chọn để áp dụng cho phù hợp.
7.1.6.2 Các khoản khuyến khích
a. Các loại khuyến khích tài chính
197
Một công ty có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực hiện công
việc. Bảng dưới, cho thấy các chương trình khuyến khích có thể được thiết kế để
thù lao cho sự thực hiện công việc của cá nhân, của tổ, nhóm, của một nhà máy
hay một bộ phận kinh doanh, cho toàn bộ tổ chức, hoặc bất kỳ một sự kết hợp nào
giữa chúng.
b. Các chương trình khuyến khích cơ bản
-@ Các chương trình khuyến khích cá nhân
• Tăng lương tương xứng thực hiện công việc

Đây là phương pháp thù lao cho thực hiện công việc được nhiều công ty áp
dụng, kể cả Việt Nam. Phương pháp này dựa vào đánh giá thực hiện công việc
thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng. Tăng
lương tương xứng thực hiện công việc thường được đi kèm với tăng lương để điều
chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ hoặc tăng lương theo thâm niên.
Tăng lương tương xứng thực hiện công việc có thể được thực hiện với nhiều
cách khác nhau. Sau đây làmột vài cách thường được áp dụng:
- Tăng lương không có hướng dẫn: theo cách này, phòng Nhân lực không soạn
thảo hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên sẽ được
người quản lý ấn định một cách tùy ý, tùy theo mức độ thực hiện công việc của
nhân viên.
Ví dụ: các nhân viên được đánh giá là “dưới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tốt”,
“xuất sắc” có thể được nhận mức tăng lương tương ứng là 0%, 3%, 6% hay 9%.
Các tỷ lệ tăng lương được kiểm soát và cũng không quy định giới hạn tăng lương ở
từng mức độ thực hiện công việc. Cách này cũng thường được sử dụng trong thực
tế nhưng thường dẫn đến tình trạng trả lương quá cao, không công bằng và không
nhất quán.
198
- Tăng lương có hướng dẫn: Cách này sử dụng các hướng dẫn về các tỷ lệ tăng
lương có thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chẳng hạn,
người quản lý bộ phận sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ (ví dụ 5%) và
được yêu cầu ấn định các tỷ lệ tăng lương tương xứng cho từng nhân viên trong
khoảng cho phép, ví dụ: cao nhất là 10% và thấp nhất là 3%. Cách này cung cấp
một cơ sở tốt hơn cho việc theo dõi các mức tăng để tạo ra sự nhất quán. Phòng
nhân lực còn có thể đưa ra những hướng dẫn cụ thể hơn nhằm đạt được sự nhất
quán cao hơn.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng thang lương đối với bậc chia cố định
(như cách thiết kế truyền thống theo thâm niên) để tăng lương cho người lao động
nhưng người lao động sẽ được tăng lương hay không được tăng lương, hay được
tăng gấp đôi (hai bậc liền) là tùy thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc
của họ.
- Tăng lương theo miền thực hiện công việc: cách tiếp cận này sử dụng các
“đường thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá
mà các cá nhân sẽ được tăng lương theo đường tương ứng. Hệ thống này tạo điều
kiện để các cá nhân có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương. Chỉ có
những người luôn giữ được mức độ thực hiện công việc cao mới có thể đạt tới mức
lương tối đa của ngạch. Còn các phần nhỏ hơn của ngạch lương là giành cho những
người thực hiện công việc dưới mức xuất sắc.
Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là
vào cuối quí hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao
động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích
xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thòi hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc
cho các cải tiến có giá trị.
199
Phần thưởng
Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt
của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé
du lịch, một chiếc xe máy…
Là những dạng khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với người lao
động với điều kiện chúng phải được thiết kế một cách có tính toán và được quản lý
cẩn thận. Tuy nhiên, xu hướng ngày nay là các chế độ trả công theo sản phẩm ít
được sử dụng vì tính liên kết cao của quá trình sản xuất hiện đại, sự thay đổi nhanh
chóng của công nghệ và sự nhấn mạnh về chất lượng và phục vụ nhiều hơn là về số
lượng.
Hoa hồng là một dạng trả công theo sản phẩm và thường được sử dụng với các
nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng có thể được thù lao theo tỷ lệ hoa
hồng cố định, tức là thù lao của họ được tính bằng tỷ lệ % cố định so với giá bán
của mỗi sản phẩm mà họ bán được. Tuy nhiên, đa số những người bán hàng
thường thù lao kết hợp cả tiền lương cơ bản và hoa hồng.
Ưu điểm cơ bản của khuyến khích cá nhân là thúc đẩy nâng cao năng suất.
Nhưng khuyến khích cá nhân có rất nhiều nhược điểm như: tạo ra sự cạnh tranh và
thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc; làm yếu quan hệ giữa nhân viên và
người giám sát; làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao; có thể phát
sinh tác động ngược lại với mục tiêu chất lượng; tạo nên sự không linh hoạt trong
tổ chức. Do đó, các chương trình khuyến khích cá nhân chỉ thắng lợi khi sự đóng
góp của cá nhân người lao động có thể được đo tính độc lập và chính xác; khi công
việc đòi hỏi sự tự quản và khi tính hợp tác không phải là quan trọng trong thực
hiện công việc hoặc khi cần khuyến khích sự cạnh tranh.
@.Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm
Cùng với sự phát triển của các nhóm tự quản (kể cả đối với công nhân sản
xuất và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật), các khuyến khích tổ, nhóm ngày
200
càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyến khích cá nhân, các dạng khuyến
khích tổ/ nhóm, có thể là:
- Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả
công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn.
- Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc.
- Phần thưởng
- Thù lao của nhóm có thể được chia đều cho các thành viên trong nhóm trong
trường hợp họ có cùng trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tùy theo trình
độ kỹ năng và thời gian làm việc.
Ưu điểm của khuyến khích tổ /nhóm là khuyến khích sự hợp tác và làm việc
đồng đội, tạo nên nhóm lao động đa kỹ năng. Tuy nhiên, khuyến khích tổ/nhóm có
thể làm phát sinh tình trạng dựa dẫm, không nỗ lực của một vài cá nhân trong
nhóm hoặc cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm sự thực hiện công việc chung.
Đối với các cá nhân và tổ / nhóm, ngoài khuyến khích thù lao theo thực hiện
công việc, nhiều tổ chức còn sử dụng khuyến khích theo trình độ kỹ năng và kiến
thức của người lao động.
Hệ thống này khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ và đặc
biệt có ý nghĩa đối với việc xây dựng một lực lượng lao động linh hoạt.
@. Các chương trình khuyến khích đối với đơn vị sản xuất, kinh doanh trực
thuộc
Các chương trình khuyến khích đối với toàn bộ doanh nghiệp được gọi là các
chương trình phân chia năng suất vì nó đưa lại một phần của các chi phí tiết kiệm
được cho các công nhân và thường là dưới dạng thưởng một lần. Tiền thưởng
thường được trả hàng tháng, hàng quý hoặc cũng có thể là hàng năm. Mục tiêu của
các chương trình thù lao cho thực hiện công việc đối với nhà máy/ bộ phận kinh
doanh là khuyến khích tăng năng suất thông qua giảm chi phí
201
@. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Phân chia lợi nhuận
Trong các chương trình phân chia lợi nhuận, người lao động thường được nhận
một phần lợi nhuận của doanh nghiệp dưới dạng tiền mặt hoặc dưới dạng trả chậm
hoặc kết hợp cả hai. Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện
vào cuối mỗi chu kỳ (cuối quý hoặc cuối năm). Với chương trình trả chậm, phần
tiên của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí
khi đó nó trở thành một phúc lợi. Công thức phân phối thường dựa trên cơ sở trách
nhiệm, sự thực hiện công việc, lương cơ bản, thâm niên.
Chương trình phân chia lợi nhuận giúp tạo ra quan hệ tốt giữa quản lý và người
lao động,tăng quyền lợi của người lao động trong doanh nghiệp cũng như góp phần
bảo đảm tài chính cho người lao động. Nhược điểm của chương trình này là lợi
nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có tác dụng thúc đẩy
đối với một số người.
Chương trình cổ phần cho người lao động
Trong chương trình này, người lao động được tặng cổ phần của công ty hoặc
mua với giá rẻ dưới mức thị trường. Mục tiêu của chương trình là làm cho người
lao động trở thành người có cổ phần trong công ty để thúc đẩy sự nỗ lực làm việc
của họ.
7.1.6.3 Các loại phúc lợi cho người lao động

Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động
a. Phúc lợi bắt buộc
Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của phúc lợi.
Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp,
bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã
hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp,
202
thai sản, hưu trí và tử tuất. Theo Điều 149 - Bộ luật Lao động (sửa đổi 20020 và
Nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ bảo hiểm xã hội (26/01/1995), quỹ bảo
hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn:
- Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quĩ tiền lương
- Người lao động đóng 5%
- Hỗ trợ của Nguồn nhân lực
- Tiền sinh lời của quĩ
- Các nguồn khác
b. Phúc lợi tự nguyện
Là các loại phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của
họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
c.Các phúc lợi bảo hiểm
- Bảo hiểm sức khoẻ: để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình
thể dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong
môi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật.
- Bảo hiểm nhân thọ: trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động
qua đời. Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn
bộ khoản tiền bảo hiểm.
- Bảo hiểm mất khả năng lao động: trong một số công ty còn cung cấp loại bảo
hiểm này cho những người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến
công việc họ đảm nhận.
d.Các phúc lợi bảo đảm
- Bảo đảm thu nhập: những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm
do lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và
dịch vụ…
203
- Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi người lao động làm
cho công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty
theo công ty quy định.
1. Trình bày các quan niệm và bản chất của tiền công?
2. Trình bày mục đích của trả công lao động?
3. Phân tích các hình thức trả công lao động?
4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tiền công lao động?
5. Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp cần chú trọng đến những vấn đề
gì?
6. Nêu rõ khái niệm, mục đích của khuyến khích tài chính?
7. Cho biết các chương trình khuyến khích cơ bản?
8. Trình bày nội dung các phúc lợi cho người lao động?
9. Mục tiêu của chương trình phúc lợi là gì?
10. Nêu các bước xây dựng chương trình phúc lợi

VẤN ĐỀ LƯƠNG BỔNG
Một ngày kia anh Minh khám phá ra rằng phòng của anh mới tuyển một nhân
viên bảo trì hệ thống máy tính đã tốt nghiệp đại học, với mức lương khởi điểm
cũng cao bằng anh. Mặc dầu tính anh rất tốt, nhưng anh cũng hơi phật lòng. Anh
đã phải mất năm mới vươn lên được thành chuyên viên trung cấp bảo trì hệ thống
máy tính của công ty và đạt được mức lương như hiện nay tại Bưu điện tỉnh A. Từ
trước đến nay anh rất hài lòng làm việc với công ty, và anh yêu thích công việc đó.
204
Ngày hôm sau anh gặp bà Minh Châu, trưởng phòng nhân sự và hỏi xem tin
tức anh nghe được có đúng không. Bà Minh Châu xác định là chuyện đó đúng,
và bà cố gắng giải thích với anh rằng: “Anh Minh ạ, thị trường các chuyên viên
có trình độ cao về công nghệ thông tin hiện nay rất hiếm, và để cho công ty lôi
cuốn hấp dẫn những người có trình độ, chúng ta đã áp dụng mức lương khởi
điểm hấp dẫn. Chúng ta thực sự đang cần thêm một chuyên viên có trình độ cao
về lĩnh vực này, và chỉ có cách này mới tuyển được một chuyên viên giỏi.”
Anh Minh hỏi bà xem lương của anh có sẽ được điều chỉnh tương ứng
không. Bà Minh Châu trả lời rằng: “Lương của anh sẽ được đánh giá lại vào
thời điểm thông lệ. Anh đã công tác giỏi, và tôi chắc rằng cấp trên sẽ cho anh
lên lương.” Anh Minh cám ơn bà nhưng lại lắc đầu rời văn phòng và tự hỏi
không biết tương lai của mình ra sao.
Câu hỏi
1- Bạn có nghĩ rằng lời giải thích của bà Minh Châu có thuyết phục, làm cho
người nghe thoả mãn không?
2- Theo anh/chị Bưu điện tỉnh A có nên tăng lương cho anh Minh không?Tại
sao?

205

HRM 301 BG Tanlht 171220

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HRM 301 BG Tanlht 171220

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LÊ HOÀNG THIÊN TÂN

6.1.5.1 Các tiêu chuẩn đánh giá ................................................................................. 147

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục đích yêu cầu:

1.1 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2 NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.3.2 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực:

a.Nghiên cứu tài nguyên nhân lực

- Nguồn từ các nơi khác.

- Thống nhất chỉ huy và điều khiển.

- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục.

Hình 1-1: So sánh ba học thuyết về con người

Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z

Cách nhìn nhận đánh giá về con người

thiếu tính sáng tạo

1.3 BỘ PHẬN (PHÒNG) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Trợ lý Giám Trợ lý Nhân Trợ lý Quản

Hình 1-2:Sơ đồ tổ chức trong công ty nhỏ

Giám Giám Giám Giám Giám

Hình 1-3: Sơ đồ tổ chức tại một công ty lớn

1.4 .NHỮNG XU HƯỚNG VÀ THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN

1.4.1.Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực

1.4.1.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực

1.4.1.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân lực

1.4.2.2 Cạnh tranh toàn cầu

CÂU HỎI ÔN TẬP

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Tài liệu tham khảo

- Quản trị nguồn nhân lực, Nguyễn Hữu Thân

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Mục đích yêu cầu:

2.1 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Tuyển Đào tạo Đánh giá Định giá Trả công,

Sơ đồ 3.1. Lợi ích của phân tích công việc

2.1.3.1. Các bước thực hiện phân tích công việc

Hình: Tiến trình phân tích công việc

2.1.3.2. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.

MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

Vị trí Thời gian làm

II/ Mục đích công việc

Quản lý toàn bộ hoạt động nhân sự của công ty.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

- Kỹ năng lập kế hoạch.

Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:

BẢN MÔ TẢ VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC MẪU

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Stt Câu hỏi

III Trang thiết bị:

VIII Kiểm tra công việc:

IX Yêu cầu thể chất:

X Điều kiện làm việc

2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Dữ liệu Con người Vật dụng

2.2.2 Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ

2.2.4. Phương pháp phỏng vấn

DANH MỤC CÔNG VIỆC QUẢN LÝ/GIÁM SÁT THƯỜNG NGÀY

2.3 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

2.3.3. Các phương pháp thiết kế công việc

2.3.3.1 Quản lý khoa học và phương pháp thuyết cơ giới