Hedef Ve Yetkinlik Bazli Performans

T.C.
stanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
letme Anabilim Dalı
nsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi
HEDEF VE YETK NL K BAZLI PERFORMANS

DE ERLEND RME S STEM VE B R ÖRNEK
OLAY ÇALI MASI
Pınar YEGE
2501040533
stanbul, 2007
T.C.
stanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
letme Anabilim Dalı
nsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi

DE ERLEND RME S STEM VE B R ÖRNEK
OLAY ÇALI MASI
Pınar YEGE
2501040533
Tez Danı manı: Doç. Dr. Lale TÜZÜNER
stanbul, 2007
ÖZET
"Hedef ve Yetkinlik Bazlı Performans De erlendirme Sistemi ve Bir Örnek Olay

Çalı ması" adını ta ıyan bu çalı mada; performans de erlendirme, hedef ve
yetkinlik kavramlarından yola çıkılarak, performans de erlendirme sisteminin hedef
ve yetkinliklerle nasıl ili kilendirilece i ve ne ekilde uygulanaca ı anlatılmaya
çalı ılmı tır. Bu kapsamda, üçüncü bölümde hedef ve yetkinlik bazlı performans
de erlendirme sistemi uygulanan ve hızlı tüketim malları sektöründe faaliyet
gösteren bir irketin örnek çalı ması anlatılmı tır. Çalı mada, aynı zamanda
uygulamada kar ıla ılan problemler ortaya konulmu , elde edilen sonuçlara ve
önerilere de yer verilmi tir.
ABSTRACT
In this thesis, “target and competence based performance evaluation system and a
case study”, performance evaluation, and the concepts of target and competence were
described and discussed. However, the relationships between target and competence
in performance evaluation system and how these concepts can be applied in a
company are explained. In an application section, there was a case study in a fast
moving consumer goods (FMCG) company which uses performance evaluation
system. However, in this thesis the application problems were considered and the
analysis results and suggestions were given.
iii
ÖNSÖZ
nsan kaynakları yönetimi uygulamaları içerisinde do rudan i letmenin sonuçları

üzerinde etkili olan uygulamaların ba ında performans yöntemi gelmektedir.
Özellikle son dönemde i letmenin stratejisini gerçekle tirmeye yönelik hedeflerin
belirlenmesine ve üstün performans gösteren çalı anların davranı sal özelliklerinin
esas alındı ı yetkinliklerin de erlendirmesine yönelik geli tirilen performans
de erlendirme sistemleri yaygınlık kazanmaktadır. Literatürde iki ayrı performans
de erlendirme sistemi olarak yer alan söz konusu sistemlerin uygulamada sıklıkla bir
arada kullanıldı ı görülmektedir.
Bu do rultuda bu çalı mada hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme

sistemleri ayrı ayrı ele alınarak, hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme
sistemini uygulayan bir i letmenin uygulamasının örnek olarak incelenmesi
amaçlanmı tır. Çalı manın birinci bölümünde performans de erlendirme kavramı,
tanımı, amaçları, unsurları ve yöntemleri itibariyle ele alınmı ; ikinci bölümde ise
hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme sistemlerine ili kin bilgiler
aktarılmı tır. Çalı manın son bölümünde ise hızlı tüketim malları sektöründe faaliyet
göstermekte olan bir i letmenin hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme
sistemleri amacı, kapsamı, i leyi i ve sonuçları itibariyle incelenmi tir.
Bu çalı manın gerçekle tirilmesinde her türlü deste i ve yardımı benden

esirgemeyen saygıde er hocam Doç. Dr. Lale TÜZÜNER’e te ekkürü bir borç
bilirim.
Pınar Yege
stanbul, 2007
iv
Ç NDEK LER
Sayfa
ÖZET ................................................................................................................... iii
ÖNSÖZ................................................................................................................. iv
Ç NDEK LER.................................................................................................... v
TABLOLAR L STES ......................................................................................... x
EK LLER L STES ..........................................................................................xii
GR ................................................................................................................... 1
B R NC BÖLÜM: PERFORMANS DE ERLEND RME KAVRAMI.......... 2
1.1. Performans De erlendirmenin Tanımı.............................................................

2
1.2. Performans De erlendirmenin Amaçları..........................................................

4
1.3. Performans De erlendirmenin Unsurları .........................................................

7
1.4. Performans De erlendirme Yöntemleri ...........................................................

10
1.4.1. Klasik Yöntemler..........................................................................................

10
1.4.1.1. Sıralama Yöntemi ................................................................

10
1.4.1.2. Zorunlu Da ılım Yöntemi ................................................................

11
1.4.1.3. Grafiksel Derecelendirme Ölçekleri ................................13
1.4.1.4. Davranı sal Temellere Dayalı De erlendirme

15
Ölçekleri................................................................................................
1.4.1.5. Kritik Olay Yöntemi................................................................

16
1.4.1.6. Kontrol Listesi Yöntemi ................................................................

18
1.4.1.7. Psikolojik Test Kullanımı................................................................

19
1.4.2. Modern Yöntemler .......................................................................................

20
1.4.2.1. 360 Derece Performans De erlendirme ................................

20
1.4.2.2. De erlendirme Merkezi Yöntemi................................. 24
v
Sayfa
1.4.2.3. Takıma Dayalı Performans De erlendirme................................

25
K NC BÖLÜM: HEDEF VE YETK NL KLERE DAYALI

27
PERFORMANS DE ERLEND RME ...............................................................
2.1. Hedeflere Dayalı Performans De erlendirme ..................................................

27
2.1.1. Direkt ndeks Yöntemi................................................................ 27
2.1.2. Hedeflere Göre Yönetim................................................................28
2.1.2.1. Tanımı ................................................................................................

28
2.1.2.2. Hedeflere Göre Yönetim Süreci................................................................

30
2.1.2.2.1. Hedef Belirleme................................................................

31
2.1.2.2.2. Faaliyet Planlama................................................................

35
2.1.2.2.3. Geli meleri Gözden Geçirme ................................

36
2.1.2.2.4. Performansın De erlendirilmesi................................

36
2.1.2.3. Hedeflere Göre Yönetimin Yarar ve Sakıncaları................................

37
2.1.3. Dengelenmi Gösterge Yöntemi (Balanced Scorecard) ................................

38
2.2. Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme .............................................

43
2.2.1. Yetkinlik Kavramı ........................................................................................

43
2.2.2. Yetkinlik Türleri...........................................................................................

44
2.2.3. nsan Kaynakları Yönetiminde Yetkinliklerin Kullanımı ..............................

50
2.2.3.1. Yetkinlik Modeli Olu turma................................................................

51
2.2.3.2. Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme ................................

58
2.3. Hedef ve Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme ..............................

61
vi
Sayfa
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: HEDEF VE YETK NL K BAZLI PERFORMANS

DE ERLEND RME S STEM LE LG L B R ÖRNEK OLAY 65
ÇALI MASI ........................................................................................................
3.1. Ara tırmanın Amacı ve Önemi ................................................................ 65
3.2. Ara tırmanın Modeli, Kapsamı ve Varsayımları..............................................

65
3.3. Veri Toplama Aracı.........................................................................................

66
3.4. Ara tırma Kapsamındaki letme Hakkında Genel Bilgiler................... 66
3.4.1. letmenin Tarihçesi .....................................................................................

67
3.4.2. Misyon, Vizyon ve De erler ................................................................

71
3.4.2.1. letmenin Misyon, Vizyon ve De erleri........................ 71
3.4.2.2. nsan Kaynakları Departmanının Misyon, Vizyon ve

72
Politikaları....................................................................................
3.4.3. . letmenin Genel Organizasyon Yapısı..................................... 73
3.5. Performans Yönetim Sistemi Hakkında Genel Bilgiler ................................

74
3.5.1. Performans Yönetim Sisteminin Amacı ........................................................

74
3.5.2. Performans Yönetim Sisteminin Önemi ........................................................

75
3.5.3. Performans Yönetim Sistemin Kapsamı ve Sınırlılıkları ...............................

76
3.5.4. Performans Yönetim Sisteminin Alt Yapısının Olu turulması.......................

76
3.5.4.1. Analizlerinin Yapılması ve Tanımlarının

76
Olu turulması ................................................................................................
3.5.4.2. Performans Yönetim Sisteminin letme çine

82
Duyurulması ................................................................................................
3.5.5. Performans Yönetim Sisteminin Unsurları ....................................................

83
3.5.5.1. Hedefler ve Performans Göstergeleri................................ 83
3.5.5.1.1. Performans Göstergelerinin Olu turulması ................................

84
3.5.5.1.2. Hedeflerin Olu turulması........................... 85
vii
Sayfa
3.5.5.2. Yetkinlikler...............................................................................................
85
3.5.5.2.1. Yetkinliklerin Olu turulması ................................

86
3.5.5.2.2. Yetkinlik Seviyelerinin Belirlenmesi......... 86
3.5.5.2.2.1. Zorunlu Yetkinlikler........ 87
3.5.5.2.2.2. Genel Yetkinlikler........... 87
3.5.5.2.2.3. Yönetsel Yetkinlikler....... 87
3.6. Performans Yönetim Sisteminin Uygulanması.................................................

91
3.6.1. Performansın Planlanması................................................................93
3.6.1.1. Hedeflerin Olu turulması................................................ 93
3.6.1.2. Performans Planlama Görü mesi..................................... 94
3.6.1.2.1. Temel Sorumluluk Planlama ..................... 95
3.6.1.2.2. Yetkinlik Planlama .................................... 97
3.6.1.2.3. Geli im Alanı Planlama ............................. 98
3.6.1.2.4. Sorumluluk Oranlarının Belirlenmesi ....... 99
3.6.1.3. Planlama A amasının Onaylanması ............................... 101
3.6.1.4. Performans Planlamasında nsan Kaynakları

101
Departmanının Rolü.....................................................................
3.6.2. Yönlendirme ve Koçluk............................................................... 102
3.6.3. Ara Dönem Gözden Geçirme...................................................... 103
3.6.4. Performansın De erlendirilmesi.................................................. 104
3.6.4.1. Performans De erlendirme Görü mesi........................... 106
3.6.4.1.1. Hedefler ve Performans Göstergelerinin

107
De erlendirilmesi.......................................................
3.6.4.1.2. Yetkinliklerin De erlendirilmesi................ 108
3.6.4.1.3. Geli im Alanı De erlendirilmesi................ 110
viii
Sayfa
3.6.4.1.4. Genel De erlendirme.................................. 110
3.6.4.1.5. Çalı anın Görü leri..................................... 111
3.6.4.2. De erlendirme A amasının Onaylanması....................... 112
3.6.4.3. Performansın De erlendirilmesinde nsan Kaynakları

112
Departmanının Rolü ....................................................................
3.6.4.4. Performansın De erlendirme Sonuçlarının

112
Hesaplanması................................................................................
3.6.5. Ödüllendirme............................................................................... 116
SONUÇ.................................................................................................................117
KAYNAKÇA .......................................................................................................122
EKLER.................................................................................................................128
ix
TABLOLAR L STES
Sayfa
Tablo 1.1 Basit Sıralama Yöntemi Örne i ................................................................

11
Tablo 1.2 12
Zorunlu Da ılım Yöntemi Örne i................................................................
Tablo 1.3 Grafik Derecelendirme Ölçe i Örne i ................................................................

14
Tablo 1.4 Davranı sal Beklenti Ölçe i Örne i................................................................

16
Tablo 1.5 Kritik Olay Yöntemi Örne i ................................................................17
Tablo 1.6 Kontrol Listesi Örne i............................................................................................

18
Tablo 2.1 Yetkinlik Modeli Olu turma Yöntemleri ................................................................

54
Tablo 2.2 Üç Rekabetçi Çevrede Kritik Yetkinlik Durumu................................57
Tablo 2.3 Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme Anket Formu

Örne i ................................................................................................61
Tablo 3.1 Örnek Yetkinlik Puan Tablosu ................................................................

89
Tablo 3.2 Temel Sorumluluk Planlama Tablosu-Hedef Örne i................................

96
Tablo 3.3 Temel Sorumluluk Planlama Tablosu-Gösterge Örne i ................................

97
Tablo 3.4 Yetkinlik Planlama Tablosu ................................................................98
Tablo 3.5 Geli im Alanları Planlama Tablosu ................................................................

99
Tablo 3.6 Ünvanlara Göre Sorumluluk Oranları Da ılımı ................................100
Tablo 3.7 Sorumluluk Oranları Hesaplama Tablosu ...............................................................

100
Tablo 3.8 Saha Çalı anı için Sorumluluk Oranı Örnek Da ılım Tablosu ................................
101
Tablo 3.9 Geri Bildirim Formu...............................................................................................

105
Tablo 3.10 Temel Sorumluluk De erlendirme Tablosu ............................................................

108
Tablo 3.11 Yetkinlik De erlendirme Tablosu................................................................

109
Tablo 3.12 Geli im Alanı De erlendirme Tablosu................................................................

110
Tablo 3.13 Genel De erlendirme Tablosu ................................................................

111
x
Sayfa
Tablo 3.14 Çalı anın Görü leri................................................................................................

111
Tablo 3.15 Hedef / Performans Göstergesi ve Yetkinlikler De erlendirme

113
Skalası ................................................................................................
Tablo 3.16 Hedef / Performans Göstergesi De erlendirme Örne i ................................

114
Tablo 3.17 Örnek Yetkinlik De erlendirme Tablosu ................................................................

115
xi
EK LLER L STES
Sayfa
ekil 2.1 Balanced Scorecard Örne i ................................................................40
ekil 2.2 Yetkinliklerin çerdi i Bireysel Özellikler ..............................................................

44
ekil 2.3 Organizasyonel Ölçüm Ve De erlendirmesinde Kullanılan

Kriterler ve Performans Yönetimi Çerçevesi ..........................................................
63
ekil 3.1 73
letmenin Genel Organizasyon Yapısı................................................................
ekil 3.2 li kiler Zinciri ................................................................................................

81
ekil 3.3 Performans Yönetim Sistemi Akı ı................................................................

91
ekil 3.4 Performans Yönetim Döngüsü................................................................

92
ekil 3.5 Hedef Belirleme Süreci ..........................................................................................

94
xii
GR
Küreselle menin bir sonucu olarak giderek artan yo un rekabet ortamında insanın
daha fazla ön plana çıktı ı ve entelektüel bilginin sermaye olarak görüldü ü
günümüzde; rekabet avantajına sahip olmak ve piyasada uzun ömürlü olmak isteyen
i letmelerin, sadece teknolojik yeniliklere de il, aynı zamanda çalı anlarından daha
etkin yararlanmaya önem vermeleri gerekmektedir. nsan kayna ının i letmeler için
artan önemine paralel olarak insan kaynakları uygulamalarının da i letmeler için
önemi giderek artmaktadır. Bu noktada insan kaynakları profesyonellerine dü en
önemli bir görev birimlerinin yürüttükleri uygulamalarla i letmenin sonuçlarına
anlamlı katkılarda bulunmasını sa lamaktır.
nsan kaynakları yönetimi uygulamaları içerisinden i letmenin sonuçları üzerinde en

fazla gözle görülür etkiyi yaratan uygulamalardan biri performans de erlendirmedir.
Do rudan i letmenin sonuçlarına olan etkisi bu uygulamanın etkin bir biçimde yerine
getirilmesini fazlasıyla önemli kılmaktadır. Bu nedenle son dönemde performans
de erlendirme yöntemleri içerisinden özellikle i letmenin stratejisini esas alan
yöntemler yaygın olarak ra bet görmektedir. Bu yöntemlerden ikisi ise hedeflere ve
yetkinliklere dayalı yöntemlerdir. Önceden ayrı ayrı uygulama alanı bulmu bu iki
yöntem günümüzde ço u i letmede birlikte kullanılmaktadır. Performans
de erlendirmenin i letmenin sonuçları üzerindeki etkisini olumlu yönde artırmak için
tercih edilen hedef ve yetkinliklere dayalı performans de erlendirme yönteminin
insan kaynakları profesyonelleri tarafından bilinmesi ve etkin uygulanması, insan
kaynakları yönetiminin i letmeye katma de er sa laması açısından önem ta ıyan bir
konudur.
1
B R NC BÖLÜM
PERFORMANS DE ERLEND RME KAVRAMI
1.1. Performans De erlendirmenin Tanımı
Performans, çalı anların belirli bir dönemdeki fiili ba arı durumlarını ve gelece e
ili kin geli me potansiyellerini gösteren bir bütündür.1 Performans de erlendirme,
bir yöneticinin, önceden saptanmı standartlarla kar ıla tırma ve ölçme yoluyla,
i görenlerin i performansının de erlendirilmesi sürecini ifade eder.2 Ba ka bir
deyi le performans de erlendirme, i görenin i indeki ba arısını, i e kar ı tutum ve
davranı larını ve bireysel özelliklerini bütünleyen ve i görenin organizasyonun
ba arısına olan katkılarını de erlendiren sistematik bir araçtır.3
Performans de erlendirme, çalı anların ba arısını saptamak ve geli tirebilmek için

yapılan çalı maların tümü ya da bir organizasyonda belirli amaçlara göre çalı anların
performans düzeyinin saptanmasını içeren çok a amalı bir süreç olarak
tanımlanmaktadır.4 Organizasyonel ya amın beraberinde getirdi i bir zorunluluk ve
insan kaynaklarının yönetilmesinde yönetici açısından çok önemli bir araç niteli inde
olan performans de erlendirme, bir ba ka açıdan ise çalı anların yeteneklerinin i in
nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadı ını ara tıran ya da i teki performans
düzeylerini saptamaya çalı an objektif analizler bütünü olarak tanımlanabilir. Ba ka
bir deyi le performans de erlendirme, kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin
çalı malarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını,
yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geriçirilmesidir.5
1
Cavide Uyargil, “Performans De erlendirme”, nsan Kaynakları Yönetimi içinde,
stanbul: .Ü. letme Fakültesi Yayınları, 1998, s.206.
2
Margaret Palmer, Performans De erlendirmeleri, stanbul: Rota Yayınları, 1993, s.9.
3
smet Barutçugil, Performans Yönetimi, stanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002, s.179.
4
R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resource
Management, 8th Edition, New Jersey: Prentice Hall, 2002, s.280.
5
lhami Fındıkçı, nsan Kaynakları Yönetimi, stanbul: Alfa Yayınları, 1999, s.297.
2
Performans de erlendirme kavramı, çalı anın örgüt içi etkinli inin yönetici açısından
analizinin yapılması ve çalı andan istenenin ne ölçüde gerçekle ti inin saptanmasını
içermektedir. Ba ka bir deyi le performans de erlendirme ile çalı anın verimlili inin
ve üretim kapasitesinin kontrol edilmesi sa lanmaktadır.6 Çünkü kültürel çevrenin
üretti i çalı an insan etkinli ini artırmak için kurumlara girer.7 Performans
de erlendirme sayesinde de, kendi çalı malarının sonuçlarının bir anlamda çıktılarını
görür ve bireysel ba arısının sonuçlarını de erlendirir. Öte yandan kurum, ki i ile
yaptı ı i anla masının artlarının ne düzeyde gerçekle ti ini, çalı anın ilgi ve
yeteneklerinin i e ne düzeyde yansıdı ını, ki inin i ba arısını, görev tanımındaki
standartlara ula ıp ula madı ını performans de erlendirme aracılı ı ile belirlemi
olmaktadır. Performans de erlendirme sonuçlarına göre ki iye yönelik ba arı
beklentisinin ne oranda gerçekle ti i belirlenir. Bu bilgiler sonucunda ki inin terfi
etmesine, ücretinin artırılmasına, görevinin de i tirilmesine, i ten çıkarılmasına ve
benzeri di er insan kaynakları yönetimi ile ilgili kararlara ula mak mümkündür.8
Performans de erlendirme, çalı anların görevleriyle ilgili teknik yeterliliklerini ve

yetersizliklerini bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirilmesidir.9 Bununla
birlikte, performans de erlendirme öncelikle i letmenin herhangi bir stratejinin
gerçekle tirilmesi için gerekli i gören davranı larını ve sonuçlarını belirler. Örne in,
büyüme stratejisinde performans de erlendirmede yüksek satı hedeflerine ili kin
davranı ve kriterler önem kazanır. De erlendirme sistemlerinin i levi sadece
stratejilere uygun kriterlerin i görenlere aktarılması, bu tür davranı ların i letmenin
söz konusu ya am evresinde niçin önemli oldu unun anla ılmasında da yararlı olur.
Performans de erlendirme, organizasyon açısından önem ta ıdı ı kadar çalı an

açısından da de er ta ır. Çalı anlar, çalı malarında elde ettikleri ba arının kar ılı ını
6
Haldun Ersen, Toplam Kalite ve nsan Kaynakları Yönetimi li kisi. stanbul: Alfa
Yayıncılık, 1997, s.64.
7
A. Selami Sargut, Kültürler Arası Farklıla ma ve Yönetim, kinci Basım, Ankara: mge
Kitabevi Yayınları, 2001, s.97
8
William B. Werther, Keith Davis, Human Resources and Personnel Management,
New York: McGraw-Hill Co., 1993, s.338.
9
Barutçugil, a.g.e., s.180.
3
görmek isterler. Ba arılı bir çalı an, dü ük performanslı ve i e kar ı ilgisiz davranan
bir çalı anla aynı ekilde de erlendirildi ini gördü ünde moral bozuklu u ya ar ve i
motivasyonu azalır. Öte yandan, performans de erlendirme çalı anların eksiklerini
görmesine olanak sa layarak çalı anların bunları giderme ve yeteneklerini
geli tirmesine fırsat tanır. Bu açıdan bakıldı ında, kurumun çalı anlarının
ba arılarını ve ba arısızlıklarını görmesi daha sonraki çalı malarını düzenlemesi
kadar çalı anların motivasyonu bakımından da önemlidir.10
1.2. Performans De erlendirmenin Amaçları
Rekabet üstünlü ü sa lamak ve verimlili i arttırmak sadece teknoloji ve sermayeye

ba lı de ildir. Bu nedenle çalı anların davranı larının, kendilerinden beklenen rolleri
yerine getirip getirmediklerinin, özellikle i peformanslarının de erlenmesi
11
zorunludur.
Performans de erlendirmenin 3 temel amacı bulunmaktadır: Yönetsel amaçlar,

i göreni geli tirmeye yönelik amaçlar ve ara tırmaya yönelik amaçlar.12
Yönetsel amaçlar, çalı anla ilgili yönetsel kararlar alınırken gerekli olan çalı anın i
performansı ile ilgili bilgileri edinmeyi içerir. Ücret artı larına, ikramiyelere, e itime,
terfilere ve ba ka yönetsel etkinliklere ili kin kararlar genellikle performans
de erlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır.13 Performans de erlendirmesini
yönetsel amaçlar için kullanan yöneticiler, performansı do ru ve kesin bir ekilde
de erlendirmek ve performansı temel alarak çalı anı ödüllendirmek durumundadır.
Yapılacak bir hata yönetsel kararların sorgulanmasına yol açar ve i görenlerin sürece
olan güvenleri zedelenir.
10
Fındıkçı, a.g.e, s.300.
11
Dursun Bingöl, nsan Kaynakları Yönetimi, Altıncı Basım, stanbul: Arıkan Basım,
2006, s.324.
12
Barutçugil, a.g.e, s.126.
13
Palmer, a.g.e., s.9.
4
Performans de erlendirmenin bir di er amacı, çalı anların i tanımlarında ve i
analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yakla tı ına ili kin çalı anlara geri
bildirim sa lamaktır.14 Performans de erlendirme yoluyla bireye sa lanan geri
bildirimler, onun kendine ili kin olarak; benim ne yapmam isteniyor?, nasıl
yapıyorum?, güçlü ve zayıf yönlerim nelerdir?, ba ka neyi nasıl yapabilirim? soruları
ile kendini geli tirme açısından de erlendirme ve kurgulama olana ı sa layacaktır.15
Geli tirmeye yönelik bu amaçlar, kariyer planlamasında, e itim ve geli tirme
programlarının hazırlanmasında, çalı anlara rehberlik deste inin verilmesinde,
çalı anların güçlü ve zayıf yönlerle ilgili geri bildirimde bulunulmasında yararlı
olmaktadır.
Performans de erlendirmenin amaçlarından sonuncusu ise ara tırmaya yöneliktir.

Ara tırmaya yönelik amaçlar, çalı anın i tatmininin ve motivasyon düzeyinin
belirlenmesine, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasına ve
çalı anın performansı ile organizasyonun amaçları arasındaki ili kinin incelenmesine
yöneliktir. yi dizayn edilmi bir performans de erlendirme sistemi, çalı anların
motivasyonunu artırarak kuruma ba lılık seviyelerini de yükseltebilir.
Dr. Cüneyt Ülsever’e göre performans de erlendirmenin be temel amacı

bulunmaktadır:16
Sektördeki geli melere paralel olarak; daha verimli, ilerlemeye açık, kaliteli
çalı an ile çalı arak, performans standartlarının en üst düzeyde oldu u bir
ortam yaratmak,
Çalı anın mevcut performansını (ba arısını/ba arısızlı ını) ölçmek, kariyerini
planlamak, gerek imdiki, gerek ise ilerideki görevleri ile ilgili olarak
niteliklerini, e itim ihtiyaçlarını, yetenek ve becerilerini belirlemek,
14
15
Aytaç Açıkalın, nsan Kayna ının Yönetimi Geli tirilmesi, kinci Basım, Ankara:
Pegem A Yayınları, s.105
16
Cüneyt Ülsever, XXI. Yüzyılda nsan Yönetimi, stanbul: Om Yayınları, 2003, s.96.
5
Çalı anın, performansları konusunda amirleri ile diyalog kurarak bilgi
almasını sa lamak,
Çalı anın, görevleri ile ilgili olarak yerine getirmesi gereken konuları açıklı a
kavu turmak, hedefleri belirlemek ve bunları ne ekilde ba araca ını
saptayarak, yaratıcı ve üretici i ortamına katkısını artırmak, kendi
de erlendirmesi ile amirlerinin de erlendirmesini kar ıla tırma olana ı elde
etmek,
Bütün çalı anları i letmenin benimsedi i vizyon ve misyonlara uygun
seviyelere ve standartlara ula tırmaktır.
Öte yandan performans de erlendirme, insan kaynakları yönetiminin a a ıda
belirtilen temel amaçlarını gerçekle tirmede önemli bir rol oynamaktadır:17
Örgütteki insan kayna ının sürekli yüksek performans düzeyinde çalı masını
sa lamak;
nsanların potansiyellerine ula malarını sa lamak;
Personelin gizli kalmı yeteneklerinin ortaya çıkarılabilece i ortamı
olu turmak;
Örgütün kültürünü güçlendirmek veya onu de i tirmek.
Yukarıda belirtilen hususlar dikkate alındı ında performans de erlendirmenin

amaçlarını detaylı olarak u ekilde sıralamak mümkündür:18
Çalı anların kurum düzeyinde motivasyonlarını arttırmak.

Çalı anı kendi çalı maları hakkında bilgilendirerek ki inin ve kurumun
geli mesine katkıda bulunmak.
Çalı anların kariyer yönetimine katkıda bulunmak.
Çalı anlarla üstleri arasında bir ileti imin kurulmasını ve geli tirilmesini
sa lamak
17
Michael Armstrong, Performance Management, London: Kogan Page Limited, 1994,
s.164.
18
Fındıkçı, a.g.e, s.300.
6
Çalı anların kendilerini tanıyarak eksikliklerini gidermelerine yardımcı
olmak.
Kurum içi gerekli olan eitim programlarını çalı anların ihtiyaçları
do rultusunda belirlemek.
Çalı an ve kurum düzeyinde kotrol sa lamak
Dü ük performansı belirlemek, nedenlerini ve çözüm yolarını ortaya koymak,
ba arısız çalı anın durumunun yeniden gözden geçirilmesini sa lamak.
Çalı anların üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki kendilerinden
beklenenleri ö renerek do abilecek belirsizlikleri azaltmak.
nsan kayna ının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sa lamak.
Bir bütün olarak kurumun etkinli ini belirlemek.
Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak verileri sa lamak,
ödüllendirme kriterlerini saptamak ve ba arılı performansı bu yolla
özendirmek.
1.3. Performans De erlendirmenin Unsurları
Performans de erlendirmeden beklenen yararların elde edilebilmesi için geli i güzel

de erlendirme yerine sistemli bir de erlendirme planının geli tirilmesi ve belli bir
sürecin izlenmesi gerekir. 19 Bu süreç 4 temel unsurdan olu maktadır: (1) Performans
hedefleri, (2) performans ölçümleri (3) geribildirim ve (4) insan kaynakları
uygulamalarına veri sa lama.
Performans hedefleri. Performans de erlendirmeyi olu turan unsurlarından biri

performans hedefleridir. Performans hedefleri çalı andan i e ili kin olarak
beklentilerdir.20 Hedeflerin belirlenmesi, çalı anın de erlendirme dönemi boyunca
yöneticisinin kendisinden neler bekledi ini ve hangi kriterlere göre performansının
de erlendirilece ini önceden ö renmesine olanak sa lar. Performans
19
Bingöl, a.g.e., s.333.
20
Açıkalın, a.g.e., s.103.
7
de erlendirmede öncelikle kimin de erlendirilece i, de erlendirme kriterleri ve
de erlendirmeyi etkileyen faktörlerin açık ve net olarak belirlenmesi gereklidir.21
Performans ölçümleri. Hedeflere ula ılıp ula ılmadı ını ise ölçüm araçları ortaya
koyacaktır. Ölçüm araçlarının etkin olabilmesi için güvenilir ve geçerli olması
gerekmektedir. Ölçümler do rudan ya da dolaylı yoldan gerçekle tirilebilir.
Do rudan ölçüm performans de erlendiren ki inin çalı anın performansını do rudan
gözlemlemesi ile gerçekle ir. Dolaylı ölçüm ise gerçek performansın göstergesi
olarak kabul edilen ölçümleri içerir. Bilgi sınavları buna örnek olarak verilebilir. Öte
yandan ölçüm türleri objektif ve subjektif olmak üzere ikiye ayrılır. Objektif
ölçümler ba kaları tarafından kanıtlanabilir sayısal içerikli ölçümlerdir. Subjektif
ölçümler ise tam tersi ba kaları tarafından kanıtlanamaz ve ki iden ki iye de i ebilir
özelliktedir.22
Geribildirim. Performans de erlendirmenin etkinli inde çalı anlara

performanslarıyla ilgili geri bildirim verilmesinin önemli bir rolü bulunmaktadır.
De erlendiren ki inin çalı anı performansıyla ilgili olarak sürekli bilgilendirmesi
gerekir. nsanın psikolojik ihtiyaçları arasında önemli bir yer tutan bu bilgilendirme
ihtiyacı, çalı anın kendine güvenmesine, çalı malarında de i iklikler yapmasına,
23
kendisini geli tirmesine yol açacaktır. Bu nedenle performans de erlendirmede
gerek yöneticilerle çalı anlar, gerekse çalı anlarla iç/dı mü teri arasında çalı anın
performansı ile ilgili sürekli bir bilgi payla ımı gerçekle mektedir. De erlendirme
sürecinde dı mü teriden alınacak geri bildirim, i letmenin ba arısının
de erlendirilmesi, misyonu, stratejisi ve dönem içi amaçlarının belirlenmesi
açısından önemlidir. ç mü teriden alınan geri bildirim ise, i letmenin amaçlarının
çalı anlara indirgenmesi ve iç mü terinin beklentilerinin kar ılanmasında
kullanılmaktadır.24 Geribildirim yoluyla, de erlendirme sonuçları hakkında bilgi
sahibi olan çalı anların i memnuniyeti artmakta ve de erlendirme sonuçlarına ili kin
21
Werther , Davis, a.g.e., s.342.
22
23
Fındıkçı, a.g.e., s.299.
24
8
çalı anın endi eleri azalmaktadır.25 Geri bildirimle kar ıla tırmalı bir performans
de erlendirme sa lanırken e itim ihtiyacı da belirlenmektedir. Bu nedenle etkin bir
de erlendirme uygulaması, bireyin mevcut durumunun de erlendirilmesini
sa larken, gelece e ili kin olarak, bireyin geli me potansiyelleri hakkında bilgi
vermesi açısından da i letme için önemlidir.
nsan kaynakları uygulamalarına veri sa lama. Performans de erlendirme, i ,

yönetim, geli me ve ödüllendirme süreçleriyle ba lantılıdır. Bu süreçler örgütteki her
yönetici tarafından uygulanması gereken insan kaynakları uygulamalarının temelinde
yer almaktadır.26 Bu nedenle performans de erlendirme sonucu elde edilen veriler,
terfi ve ücret artı ı kararlarının, e itim ihtiyacının belirlenmesinin, kariyer planlama
ve geli tirilmenin temelini olu turmaktadır. Etkin bir performans de erlendirme,
i görenin neyi ve nasıl ba arması gerekti i konusundaki anlayı ını geli tirmeli,
örgütsel performansın iyile tirilmesinde i görene yardımcı olmalı ve örgütsel amaca
yaptı ı katkılara dayanarak i göreni ödüllendirmelidir.27 Özetle performans
de erlendirme sonuçları insan kaynakları yönetiminde, performans geli tirme, terfi
kararları, e itim ve geli im ihtiyacının belirlenmesi, kariyer planlama ve geli tirme,
i dizaynı hatalarının belirlenmesi, e it istihdam yaratılması, çevresel de i imlere
uyum ve geri bildirim sa lama alanlarında kullanılmaktadır.28
25
Donald B. Fedor, Charles K. Parsons, “What is Effective Performance Feedback?”,
Human Resources Management içinde, Gerald R. Ferris ve M.Ronald Bucley (Eds.), New
Jersey: Prentice-Hall, 1995, s.256.
26
Armstrong, a.g.e., s.164.
27
Do an Canman, nsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: Yargı Yayınları, 2000. s.138.
28
9
1.4. Performans De erlendirme Yöntemleri
Performans de erlendirme amacıyla çe itli yöntemler geli tirilmi tir. Bu

yöntemlerden bazıları performans de erlendirme sisteminin ilk örneklerinden olup
günümüze kadar uygulamaları devam eden klasik örneklerdir. Bazıları ise zaman
içerisinde daha objektif de erlendirmeler yapabilmek amacıyla geli tirilmi yeni
tekniklerdir. Bu nedenle konu ile ilgili literatür incelendi inde, performans
de erlendirme yöntemlerini klasik ve modern olmak üzere iki ana ba lık altında
incelenmek mümkündür.29 Organizasyonlar, bu yöntemler arasından yapılarına,
i görenlerin niteliklerine, amaçlarına ve konuya verdikleri önem derecesine göre
seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans
de erlendirme süreçlerini yapılandırmaktadır.30
1.4.1. Klasik Yöntemler
Çalı manın bu bölümünde klasik yöntemler olarak sıralama yöntemi, zorunlu

da ılım yöntemi, grafiksel de erlendirme ölçe i, davranı sal temellere dayalı
de erlendirme ölçekleri, kritik olay yöntemi, kontrol listesi yöntemi ve psikolojik
test kullanımı anlatılmı tır.
1.4.1.1. Sıralama Yöntemi
Bu yöntemde adında anla ılaca ı üzere performansın sıralanması söz konusudur.

Ancak sıralama uygulanacak tekni e göre de i iklik gösterebilir. Örne in basit
sıralama (simple ranking) tekni ine göre üstler astlarını en ba arılıdan en ba arısıza
göre sıralarken, ba ka bir de erlendirme tekni i olan ikili kar ıla tırma yönteminde
ise, her i gören bir di eri ile tek tek kar ıla tırılarak de erlendirilir. Önceden
belirlenen çiftlerin birbirleri ile kar ıla tırılması sonucunda ba arılı olan i görenin
29
Cavide Uyargil, letmelerde Performans Yönetimi Sistemi, stanbul: .Ü. letme
Fakültesi Yayınları, 1994, s.36.
30
10
yanına konan i aretler toplanır ve en çok i areti olandan en az i areti olana do ru
yeni bir sıralama yapılır.31 Yöntem ki ilerin performans sırasını göstermekte; ancak
birinci sırada yer alan ki i ile sonuncu sırada yer alan ki i arasındaki farkın hangi
kriter açısından oldu unu ve düzeyini göstermez. Ayrıca bu yöntem çok sayıda
e le tirme i lemini gerektirdi inden kar ıla tırılacak ki ilerin sayıca fazla olması
oldukça fazla zaman alır.
Tablo 1.1. Basit Sıralama Yöntemi Örne i

Performans
düzeyine Çalı anın Adı Soyadı
göre sıra no
1 Ahmet Yılmaz (En çok ba arılı
olan)
2 ..........................
3 ..........................
4 ..........................
5 ..........................
6 ..........................
7 ..........................
8 Rıdvan nan (En az ba arılı olan)
Kaynak: Dursun Bingöl, nsan Kaynakları Yönetimi, Altıncı Baskı, stanbul: Arıkan Basım, 2006,
s.341.
Yöntemin olumsuz taraflarından birisi ki ilerin kar ıla tırmasının pozisyonları

gözetmeksin yapılıyor olması nedeniyle de erlendirenin pozisyondan etkilenme
hatası yapabilecek olmasıdır. Örne in bir direktörün eften daha ba arılı olaca ı
dü ücesiyle, direktörler ba arı sırasında listenin ba ında de erlendirilebilirler. Buna
ek olarak sıralama yönteminde i görenler sayısal olarak de erlendirilmedikleri için
ki ilerarası ba arı farklılıklarının derecesi de görülememektedir.32
1.4.1.2. Zorunlu Da ılım Yöntemi
Zorunlu da ılım yönteminde de erlendiren, i görenlerin performanslarını

kar ıla tırarak onları belirli yüzde oranlarına göre farklı performans düzeylerine
da ıtmaktadır. Bu yöntem, de erlendirenlerin performansını de erlendirdikleri
31
Uyargil, a.g.e., s.37.
32
11
i göreni de erlendirme ölçe inin herhangi bir yerinde yı ılmalarını engellemek için
geli tirilmi tir. Yöntem, de erlendirenlerin de erlendirmelerinin istatistiksel olarak
normal da ılıma uygun biçimde yapmalarını öngörürür.33
De erlendiren i görenlere sınırlamalar getiren bu yöntemde üstler astlarını be

grupta de erlendirir. Bu gruplar en yüksek %10, yüksek %20, orta %40, dü ük %20
ve çok dü ük %10’dan olu maktadır. Örne in de erlendirilen çalı anların 100 ki i
oldu u varsayıldı ında, çalı anların performans düzeylerini de erlendiren üst,
yakla ık 40 çalı anını orta düzeye, 20 çalı anını yüksek düzeye, 20 çalı anı dü ük
düzeye, 10 çalı anı en yüksek düzeye ve 10 çalı anını da en dü ük performans
düzeyine yerle tirmek durumundadır. (Tablo 1.2).
Tablo 1.2. Zorunlu Da ılım Yöntemi Örne i

Kötü
yi performansta Vasat En kötü
En iyi performans performansta
takip eden performans performans
takip eden
%10 %20 %40 %20 %10
Mehmet Türün Pelin Yılmaz Nilay Serbest Aykut Yekeler Senem Canatar
Ayben Ören Elif Önder Gülçin Okçuo lu
Meltem Erol
Tolga Sert
Kaynak: William B. Werther, Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, New
York: McGraw-Hill, 1993, s.356’den adapte edilmi tir.
Zorunlu da ılım yöntemi özellikle birden fazla de erlendirenin bulundu u ve

de erlendirmeye alınan i gören sayısının çok oldu u durumlarda tekdüze (uniform)
sonuçlara ula ılmasını sa layan faydalı bir yöntemdir.34 Ancak bu yöntemde her grup
için normal da ılım e risine uygun sonuçlar elde etmek zordur. Küçük i gören
gruplarına uygulanamaması, yöneticinin zorunlu olarak belirli sayıda çalı anı
ba arısız olarak sınıflandırması nedeniyle i gören ba arılı oldu u halde ba arısız gibi
göstermesi yöntemin olumsuz yönleridir.35
33
Halil Can, Ahmet Akgün, ahin Kavuncuba ı, Personel Yönetimi, Ankara: Siyasal
Kitabevi, 1998, s.170.
34
35
Can vd., a.g.e., s.171.
12
1.4.1.3. Grafiksel Derecelendirme Ölçekleri
Grafiksel derecelendirme ölçekleri (graphic rating scales), geleneksel de erleme

ölçekleri arasında i letmelerde en fazla kullanılan yöntemlerden birisidir. Bu
yöntemde ki ilerin performansları çe itli kriterler açısından bir ölçek kullanılarak
ölçülür. De erlendirme kriterleri de erlendirilen ki inin ki ilik özellikleri, i e ili kin
davranı ları ve yaptı ı i in çıktıları olmak üzere üç ana faktörden olu ur.
De erlendirenler, ölçekte belirlenen kriterler açısından i görenin nitelik ve
davranı larının hangi derece içine girdi ini saptayarak de erlendirmeyi yapar. Ayrıca
her derecenin bir puan de eri bulundu undan, de erleme sonucu i aretlenen derece
puanlarının toplanması ya da ortalamasının alınması ile ba arı puanı bulunur.36
36
smail Durak Ataay, de erleme ve Ba arı De erleme Yöntemleri, stanbul: .Ü. letme
Fakültesi Yayınları, 1990, s.254.
13
ekilde de görülece i gibi de erlendiriciler ölçekte yer alan kriterleri derecelere göre
puanlar . (Tablo 1.3)
Tablo 1.3. Grafik Derecelendirme Ölçe i Örne i

Performans De erlendiricilerin Denetleyicinin
Nitelikleri 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Bilgisi: Deneyimle
kazandı ı i bilgisi;
ö retim düzeyi;
uzmanlık e itimi.
in Niceli i: Normal
ko ullar altında üretilen
i miktarı; önemsiz
hatalar.
in Niteli i: miktarı
ne olursa olsun
sonuçların düzgünlü ü,
do rulu u ve
güvenirli i.
Yeni görevi ö renme
yetene i: Yeni i
programını ö renme ve
açıklamaları kavrama
hızı; bu bilgiyi
unutmama yetene i.
nsiyatif; katkıda
bulunma e ilimi, yeni
fikir veya yöntemler
geli tirme yetene i
birli i: ili kilerini
yürütme tarzı
Yargı ve sa duyu:
gören zekice
dü ünüyor mu ve
mantiki kararlar alıyor
mu?
Planlama-Örgütleme:
gören kendi i ini iyi
bir biçimde planlıyor
ve düzenleyebiliyor
mu?
leti im: kna edici
olma; açık ve
anla ılabilir ifade etme
ve yazma yetene i
Kaynak: Dursun Bingöl, a.g.e., s.339.
göreni de erlendirirken, çalı ma miktarını, güvenirli ini, i bilgisini, devamlılı ını

ve i birli i e ilimini dikkate alan bu yöntem, hem sayısal de erleri hem de yazılı
tanımlamayı içermektedir. Kolay düzenlendi i ve sonuçları puanlarla ifade
edilebildi i için en fazla kullanılan yöntemlerden biridir. Ancak yöntemin zayıf
yönleri de bulunmaktadır. Bunlardan biri, de erlendirenlerin deneyim ve ki ilik
özellikleri itibariyle farklılık göstermesi, de erlendirenlerin yazılı tanımlamaları
farklı biçimde anlamalarına yol açabilmesidir. Bir ba ka zayıflık ise, faktörlerin
seçimi ile ilgilidir. Uygulamada ortaya çıkan bu sorunun giderilmesi için
14
de erlendirme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi gerekir. Seçilen faktörlerin
i lerin yapılı ı için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net bir ekilde
tanımlanabilir olması gerekmektedir. Ki inin performansının aynı özelli i birden
fazla faktörle ölçülmemelidir.
1.4.1.4. Davranı sal Temellere Dayalı De erlendirme Ölçekleri
“Davranı sal Beklenti Ölçekleri” ya da BARS (Behaviorally Anchored Rating

Scales) olarak da adlandırılan bu yöntemde, çalı anın performansı çe itli ölçütlere
göre de erlendirilir. Ancak yöntem çalı anları çe itli ki ilik özelliklerine sahip olma
düzeylerine göre de il, belirlenmi i gerekliliklerini yerine getirecek davranı ları ne
düzeyde sergileyebildi ine göre de erlendirmektedir.37
Davranı sal beklenti ölçekleri, kesin, gözlenebilir ve ölçülebilir i davranı larını

belirler. ile ili kili davranı ve performans boyutlarının örnekleri, katılımcılardan
her bir performans boyutuna ili kin etkili ve etkisiz davranı ların özgün tanımlarını
vermeleri istenerek olu turulur. Bu davranı örnekleri daha sonra uygun performans
boyutlarına ta ınır. Seçilen davranı örnekleri grubu, herbirinin temsil etti i
dü ünülen bir performans düzeyine sayısal olarak ölçeklendirilir.38 Her i çe itli i
boyutlarına sahip oldu undan herbiri için farklı dereceler geli tirilir.
Bir davranı sal de erlendirme ölçe inin solunda derece de erleri yer almaktadır ve
performansın çe itli boyutlarını tanımlamaktadır. Ölçe in sa ında ise gerçek
davranı ların yazılı ifadeleri yer almaktadır. Yöntemin uygulanmasında tablonun
sa ında yer alan davranı ların i in yapılması sırasında ortaya çıkıp çıkmadı ı
de erlendirilir. Bu ölçekte, i in yapılması sırasında gözlenen davranı ve i görenin
performans düzeyi gösterilmektedir (Tablo 1.4).39
37
38
John Bernardin , Richard E. Beatty, Performance Appraisal: Assessing Human
Behavior At Work, Boston: Kent Publishing, 1984, s.86.
39
15
Tablo 1.4. Davranı sal Beklenti Ölçe i Örne i
Performans Düzeyi De erlendirilen Pozisyon: Mü teri Temsilcisi
Bu mü teri temsilcisi mü terilerin istek ve ihtiyaçlarını önceden fark
Çok yüksek 5
edip kar ılamak için çaba sarf eder ve tam anlamıyla kar ılar
Bu mü teri temsilcisi mü terilerin talepleri do rultusunda istek ve
Yüksek 4
ihtiyaçlarını tam anlamıyla kar ılar
Bu mü teri temsilcisi mü terilerin taleplerini elinden geldi ince
Vasat 3
yerine getirmeye çalı ır
Bu mü teri temsilcisi mü terilerin taleplerini yerine getirme
Dü ük 2
konusunda yeterince ba arılı de ildir
Bu mü teri temsilcisi mü terilerin istek ve ihtiyaçlarını kar ılama
Çok dü ük 1
konusunda son derece ba arısızdır.
Kaynak: Werther , Davis, a.g.e., s.353’den uyarlanmı tır.
Davranı sal de erlendirme ölçeklerinin, di er yöntemlere göre çe itli üstünlükleri

bulunmaktadır. Öncellikle, bu yöntem yöneticilerin ve i sorumlulu u ta ıyanların
aktif katılımı ile gerçekle ti inden benimsenme olasılı ı yüksektir. Aynı zamanda,
di er yöntemlere göre daha az yanlılı a yol açması, standartların belirgin olması,
öznel yargılama yerine gözleme dayanması, sonuçların i görenlere kolay
açıklanabilmesi ve i görenlere geri bildirim imkanı tanıması yöntemi di erlerine göre
daha yararlı kılmaktadır.40 Bununla birlikte, yöntemin geçerlilik ve güvenilirli inin
bilimsel olarak kanıtlanmamı tır. Ayrıca her i ya da i ailesi için ayrı ayrı ölçeklerin
geli tirilmesi zaman alıcı ve maliyetlidir.41
1.4.1.5. Kritik Olay Yöntemi
Kritik olaylar yöntemi, yöneticinin çalı anın i sırasındaki olumlu ya da olumsuz bir
önem ta ıyan olaylarını kaydedip bunları çalı anla ilgili dosyaya i lemesidir.42 Bu
yöntemde i göreni gözlemleyen yönetici onun ba arı ya da ba arısızlıklarını
belirleyen davranı larını kaydeder ve genelde kaydedilen örnekler, i görenin
performansında yöneticinin dikkatini çeken kritik öneme sahip olaylardan olu ur
(Tablo 1.5). Kritik özelikteki davranı ların neler oldu u önceden belirlenebilir.
Yöneticinin bu saptama i i altı ay ya da bir sene sürer; dönem sonunda izleme
40
Can vd., a.g.e., s. 177.
41
42
16
sonuçları de erlendirilir. Daha sonra yönetici bu kritik olaylarla ilgili olarak i görene
geribildirim verir.
Tablo 1.5. Kritik Olay Yöntemi Örne i
Çalı anın Adı Soyadı Murat Do ru De erlendirme
01-03/2006
De erlendiren Adı Soyadı Kenan Sert Dönemi
MÜ TER LE L K LER
Tarih Olumlu Davranı lar Tarih Olumsuz Davranı lar
Mü terinin ürün ile ilgili
Mü teriye kar ı sert bir ses tonu ile
06/01 sorununu çok kısa sürede 18/01
konu tu
çözümledi
Yo un çalı ma temposunun
23/02 gerginli ini hiçbir mü teriye
yansıtmadı
Kaynak: Werther , Davis, a.g.e., s.351’den uyarlanmı tır.
Yöntemde ki ilik özellikleri yerine belirgin davranı ların dikkate alınması nedeniyle
yöntemin i görene açıklanması ve kendini geli tirmesi konusunda geribildirim
sa lanması kolaydır. Yöntem yöneticilerle i görenlerin performans konusunda
yararlı tartı malar yapabilecekleri referans noktaları sa lar. Kritik bir olay
oldu unda, geçerli niteliksel veriler sa lanmı olur. Kritik olaylar, performans ile
ilgili birçok tartı ma konusu ortaya çıkarır, böylece i görenlere önerilerde bulunmayı
ve yol göstermeyi kolayla tırır. Bunlar kritik olay yönteminin olumlu yanlarıdır.
Ancak bütün i görenler için uygulandı ında çok zaman alan bir yöntemdir.
Çalı anın, yöneticisini sürekli olarak onu izleyip kendisiyle ilgili not alan biri olarak
algılaması rahatsızlık verici olabilecektir. Subjektif bir de erlendirme yapıldı ında
yöneticilerin önyargılarından sıyrılması güçtür. Kritik bir olay meydana geldi inde
bu olay ile ilgili i gören ile hemen tartı ılmazsa, durumun anla ılabilmesi ve gerekli
de i ikliklerin yapılabilmesi ço unlukla güçtür.43 Kritik olayların ki ilerin
performanslarında ne oranla etkili oldu u belirlenemedi inden, ki ilerarası
performans farklılıklarını ortaya koymak da bu yöntemle kolay de ildir.44 Kritik olay
yönteminin günümüzde uygulanma alanları geni de ildir.
43
44
17
1.4.1.6. Kontrol Listesi Yöntemi
aretleme listesi yöntemi olarak da adlandırılan bu yöntemde, de erlendirilecek

i görenler için çe itli nitelik ve davranı lara ili kin çok sayıda tanımlayıcı ifadelerin
yer aldı ı bir liste olu turulur. De erlendirenler bu ifadelerden çalı ana uygun
olanlarını seçerek de erlendirmelerini gerçekle tirir. Kontrol listesinde yer alan her
soruya ayrı de erler ve a ırlıklar verilir.
Tablo 1.6. Kontrol Listesi Örne i

A ırlıklar Kriterler
6,5 Gerekti inde fazla mesai yapar
4,0 Yaptı ı i lerde düzenli ve titizdir
3,9 arkada larıyla i birli i yapar
4,3 Bir i e ba lamadan önce plan yapar
… …
100.0 Tüm De erlerin Toplamı
Kaynak: Werther , Davis, a.g.e., 350’den uyarlanmı tır.
De erlendirenler, genellikle ilk amir konumundaki yöneticilerdir ve soruların

de erleri hakkında bilgi sahibi de ildir. Soruların de erlerine ili kin bilgi insan
kaynakları bölümünde bulunmaktadır.45 Böylelikle de erlendirenin her soru ile ilgili
olumlu veya olumsuz de erlendirme yapması ve önyargılı davranması engellenmi
olmaktadır.
Yöntemin standart ve kolay olması olumlu yönleridir. De erlendiren hatalarına

(özellikle hale etkisine) yatkınlı ı, kontrol listesindeki soruların yanlı
yorumlanması, insan kaynakları tarafından uygunsuz de erlerin verilme olasılı ı,
i görenlere geri bildirim sa lamanın zorlu u ise yöntemin olumsuz yönlerini
olu turmaktadır. Bu yöntemin di er bir sakıncası ise her i grubu için farklı soru
listeleri olu turmanın zaman alıcı olmasıdır.
45
Werther ve Davis, a.g.e., s.348.
18
1.4.1.7. Psikolojik Test Kullanımı
Bu yöntem çalı anın zihinsel yeteneklerinin, ki ilik özelliklerinin ve i ile ilgili

tutumlarının psikolojik testlerle de erlendirilmesini içermektedir. Yöntem,
di erlerinden farklı olarak geçmi i de il gelece i referans almaktadır. Ba ka bir
deyi le bu yöntemde amaç, çalı anın geçmi performansının de erlendirilmesi de il;
gelecekteki performansının ba ka deyi le potansiyelinin standart testler kullanılarak
tahmin edilmesidir.46
Psikolojik testlerin temel amacı, bireylerin zihinsel yeteneklerini, bedensel

becerilerini, ki ilik özelliklerini, bilgi düzeylerini ve ilgi alanlarını analiz etmektir.
Psikolojik testlerle gerek i letmeye girmek isteyenlerin gerekse i letmede
çalı anların özelliklerini çok yönlü olarak tanımak, bireyleri i e ve i yerine uyumlu
hale getirmeyi ve i görenlere yapabilecekleri i ler arasından en iyi yapacakları i i
yaptırmayı sa lamaktadır.47 Performans de erlendirme amacıyla kullanılacak
psikolojik testler, ka ıt-kalem testleri ve aletli testlerden olu maktadır. Hangi test
türü kullanılırsa kullanılsın testlerden alınacak puanların i e ve i letmeye uygun hale
getirilmesi için mevcut çalı anlar üzerinde ön çalı ma gerekmektedir.48
Yöntem maliyetli oldu u için daha çok yönetsel pozisyonlar ve gelecek vaad eden
genç yöneticiler için tercih edilmektedir. Yöntemin önemli bir sakıncası, özellikle
çalı anlar arasında kültürel farklılıkların oldu u durumlarda objektif sonuçlar
vermeme olasılı ı ta ımasıdır.49
46
47
Sabuncuo lu, a.g.e., s.232.
48
lhan Erdo an, letmelerde Personel Seçimi ve Ba arı De erleme Teknikleri, stanbul:
.Ü. letme Fakültesi Yayınları, 1999, s.209.
49
19
1.4.2. Modern Yöntemler
Özellikle son yıllarda yönetim anlayı ında ortaya çıkan geli meler, yeni performans
de erlendirme yöntemlerinin kullanılmasına yol açmı tır. Bu bölümde i letmelerde
kullanımı giderek artan bu yöntemlerin açıklanmasına çalı ılacaktır. Bu
yöntemlerden biri olan hedef ve yetkinliklere dayalı performans de erlendirme
yöntemi ise detaylı olarak ikinci bölümde ele alınacaktır.
1.4.2.1. 360 Derece Performans De erlendirme
360 derece performans de erlendirme, i görenin kendisinden beklenen davranı ları

sergileme düzeyini belirlemek için, kendisini farklı açılardan gözlemleyebilen
(astları, i arkada ları, yöneticisi, mü teriler) tarafların de erlendirmelerine olanak
veren bir performans de erlendirme yöntemidir. Yöntem, 90'
lı yıllarda özellikle
Amerika ve Batı Avrupa'
da büyük irketler tarafından yaygın biçimde
kullanılmı tır.50 360 derece performans de erlendirme, i görenlerin birbirine
geribildirim vermesine olanak sa laması, i görenlere güçlü ve geli meye açık
alanları hakkında detaylı bilgi vermesi açısından çalı anların geli imini sa layan
önemli bir de erlendirme yöntemi olarak öne çıkmaktadır. Çalı anın performansının
her türlü de erlendirici tarafından incelenmesi bu sistemin, klasik yöntemlere göre
daha etkili bir yöntem olarak algılanmasına neden olmaktadır.
Geleneksel performans de erlendirme yöntemlerinde i görene sadece yöneticisi

tarafından geribildirim sa lanmasına kar ın 360 derece geribildirim yönteminde,
i görenin yöneticisine ek olarak daha geni bir grubun (örne in; ki inin i
arkada ları, astları, mü terileri) i görene geribildirim vermesine olanak
sa lanmaktadır. Bu ekilde i gören kendi performansı ile ilgili olarak birden fazla
ki inin görü ünü bir bütün olarak görebilmekte ve birden fazla ki inin görü ünü
50
Richard Lepsinger , Antoinette D. Lucia, The Art and Science of 360 Degree Feedback,
San Francisco: Jossey-Bass, 1997, s.108.
20
yansıtması nedeniyle geribildirimleri daha kolay benimsemektedir. Bu de erlendirme
yöntemi sayesinde, özellikle yöneticiler, de erlendirme konusunda daha objektif
kalabilmekte ve farklı bakı açılarına sahip olabilmektedirler. Kendisini
de erlendiren personelin ise, kendi de erlendirmeleri ile grubun de erlendirmelerini
kar ıla tırması iç ve dı mü teriler arasındaki ileti imin daha biçimsel hale gelmesini
sa lamaktadır.51
Bununla birlikte 360 derece performans de erlendirme yöntemi, birçok farklı amaç
için kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı ise i görenlerin performanslarının
daha kapsamlı ve objektif olarak de erlendirilmesi ve geribildirim sa lanmasıdır. Bu
ölçüm i görenin güçlü ve geli tirmesi gereken yönlerinin belirlenmesine ve bu
do rultuda geli im ve e itim ihtiyaçlarının belirlenerek geli im planlarının
yapılmasına olanak sa lamaktadır. Buna ek olarak 360 derece performans
de erlendirme ile bir çalı ma grubunun veya takımın performansı ile ilgili
de erlendirmelerin elde edilmesi mümkündür. 360 derece performans de erlendirme,
takıma bireysel katkının tespitinin yanı sıra takım üyeleri arasındaki ileti imin
arttırılması ve performans de erlemenin a ır sorumlulu unun bir ki inin üzerine
yıkılmasının önlenmesi gibi yararlara da sahiptir.52
Yöntemin bir ba ka özelli i, iç ve dı mü terilere de erlendirme sürecinde söz hakkı

tanıyarak onlardan yararlı bilgiler edinilmesini sa lamasıdır. Bununla birlikte
çalı anlar de erlendirme sürecinde ne tür de erlendirme kriterlerinin kullanıldı ını
görerek performanslarının adil olarak de erlendirildi ini dü ünür. Yöntemin
çalı anlara sa ladı ı di er yararları u ekilde sıralamak mümkündür:53
51
smail Bakan , Hakan Kellero lu, “Performans De erlendirmenin Etkinle tirilmesi
Yönünde Çalı anların Dü ünceleri: Tutumlar, Beklentiler ve Sonuçlar Konusunda Bir Alan
Çalı ması”, Yönetim ve Ekonomi, Cilt:10 Sayı:2, 2003, s.77 (75-97)
52
Tanıl Kılınç , Erden Akkavuk, “Takım performansının ölçümüne metodolojik bir
yakla ım”, Akdeniz . .B.F. Dergisi, Sayı 2, 2001, s.117. (103-120).
53
21
Çalı anın ba kalarının bakı açılarından kendini görmesi, güçlü ve zayıf
yönlerini daha kolay fark etmesini sa lar. Bu durum çalı anın kendini
geli tirme çabalarının etkinli ini artırır.
Çalı an performansı ile ilgili geni kapsamlı bilgi edinir. Beraber çalı tı ı
insanların gözüyle kendi performansını izleme olana ı bulur.
Geri bildirimler isimsiz oldu u için daha içten ve açıktır.
Çalı anlar ve yöneticileri arasındaki ileti imin açık olmasına yardımcı olur.
Çalı anların güçlü ve geli tirilmesi gereken yönlerinin belirlenmesini
kolayla tırır.
Takım üyelerinin takım performansını etkileyen konulara daha fazla katkıda
bulunmasını sa lar.
360 derece performans de erlendirmenin ba arılı olabilmesi için de erlendirmeyi

yapacak olanlara yöntemin amacı ve yöntemin nasıl kullanılaca ı konusunda ayrıntılı
bir açıklama yapılmalıdır. Çalı anların, 360 derece süreci ve de erlendirme ölçe i
konusunda e itilmesi ve ba kalarının performansını de erlendirmede nasıl objektif
davranabilecekleri ile ilgili olarak bilgilendirilmesi yöntemin iyi anla ılması
açısından son derece önemlidir.
360 derece performans de erlendirmenin etkin uygulanması için bazı konulara dikkat
edilmesi gerekmektedir:54
De erlendirmelerin ve geribildirimlerin isimsiz ve gizli olması gerekir.

simsiz olması de erlendirenlerin kendilerini daha rahat hissetmelerini sa lar;
böylelikle daha açık ve yansız geribildirimler elde edilir.
De erlendirenler ve de erlendirilenlerin birbirlerini tanıyan ve ortak i
tecrübeleri olan ki ilerden olu ması sa lanmalıdır.
Bu nedenle de erlendirilenin o pozisyonda ne kadar süredir çalı tı ı göz
önünde bulundurulmalıdır. Yeterince uzun bir süredir çalı mıyorsa, örne in;
54
Mark R. Edwars , Ann J. Ewen, “360 Derece Performans Yönetimi”, Human Resources
Dergisi, Cilt 5, Sayı 5, Eylül 2000, s.38.
22
altı haftadan daha az bir süre olmu sa ki inin de erlenmesi bir sonraki
döneme dahil edilmelidir.
Geribildirimlerin nasıl de erlendirilece i de erlendirenlere açık bir ekilde
aktarılmalıdır.
De erlendirmeleri yapanlara rakamsal de erlendirme yapmanın dı ında açık
uçlu yazılı de erlendirmeler yapma imkanı sa lanmalıdır.
Güvenilir ve geçerli de erlendirme araçları kullanılmalıdır. Aksi halde
yapılan de erlendirmeler sa lıklı olmayacak ve de erlendirme amacına
ula mayacaktır.
360 derece performans de erlendirme yönteminin önemli bir sakıncası kültürün

etkisine açık olmasıdır. Örne in; bizim kültürümüzde ki iler kar ısındakilere
görü lerini, özellikle de kar ısındakinin iyile tirmesi gereken veya olumsuz yönleri
ile ilgili dü üncelerini payla makta çekingen davranmaktadır. Bunun temelinde
kar ıdaki ki inin bunu yanlı anlayaca ı ya da bunu ki isel bir sorun olarak
algılayaca ı dü üncesi yatmaktadır. Bu durum, ki ilerin kendileriyle ilgili içten bir
geribildirim alamamalarına yol açmaktadır. Özellikle farklı bölgelerde çalı anları
bulunan i letmelerin de erlendirme sürecinde kültürel farklılıkları dikkate alması
yöntemin etkinli i açısından önem ta ımaktadır. Buna ek olarak çalı anların
uygulama öncesinde 360 derece geribildirime hazır hale getirilmemeleri, uygulama
sonrasında astların üstlerini de erlendirmesi ve i arkada larının birbirlerini
de erlendirmeleri bireyleri rahatsız edecek ve örgüt ikliminin olumsuz etkilenmesine
yol açabilecektir.55
55
Zeynep Aycan , Rabindra N. Kanungo, “Toplumsal kültürün kurumsal kültür ve insan
kaynakları uygulamaları üzerine etkileri”, Türkiye’de Yönetim Liderlik ve nsan
Kaynakları Uygulamaları içinde, Zeynep Aycan (Ed.), s24-53, Türk Psikologlar Derne i
Yayınları, 2000, Ankara, s.49.
23
1.4.2.2. De erlendirme Merkezi Yöntemi
De erlendirme merkezi içinde birden fazla de erlendirenin yer aldı ı ve i ile ilgili
simulasyonlar, rol oyunları, mülakatlar ve envanter uygulaması gibi çe itli
de erlendirme yöntemlerinin bir arada kullanıldı ı yapılandırılmı bir de erlendirme
yöntemidir.56 Yöntem son dönemde insan kaynakları uygulamalarında sıklıkla
yönetsel pozisyonlara aday olan yüksek potansiyele sahip çalı anların geli im
ihtiyacını belirlemeye yönelik olarak kullanılmaktadır. Bununla birlikte yöntemden
yetkinliklere dayalı performans de erlendirme uygulamasına sahip i letmelerde
çalı anların yetkinliklerinin de erlendirilmesi amacıyla yararlanılmaktadır.57
De erlendirme merkezi uygulaması özellikle yetkinliklerin de erlendirilmesi

sürecinde daha güvenilir verilerin elde edilmesini sa lar. Bunun temel nedeni hem
birden fazla gözlemcinin sürecin içerisinde yer alması hem de de erlendirilenlere
uygulamalarda yetkinliklerini sergileme imkanı sa lamasıdır. Örne in takım
çalı masına yatkınlık yetkinli inin de erlendirildi i bir de erlendirme merkezi
uygulamasında çalı anlar örnek bir konu üzerinde takım çalı ması içerisinde karar
alma veya takımın hedefine ula ma çalı ması kullanılarak
de erlendirilebilmektedir.58
De erlendirme merkezi uygulamasında de erlendiren ki iler endüstriyel

psikologlardan ve/veya kurum yöneticilerinden olu maktadır. Uygulamaya katılan
yöneticiler genellikle de erlendirilen ki inin ilk amiri yerine iki seviye yukarıdaki
amiri konumunda olmaktadır.59 De erlendirme merkezi yönteminin en önemli
özelli i çalı anların performanslarının, yapay olarak olu turulan i benzeri
56
Dennis A. Joiner, “Assessment Centers: What’s new?”, Public Personnel Management,
31 (2), 2002, s.180. (179-185).
57
David D. Dubois , William J.Rothwell, Competency-based Human Resource
Management, California: Davies-Black Publishing, 2004, s.91.
58
R. Fincham, P.S. Rhodes, Principles of Organizational Behaviour, 3rd edition,
England: Oxford University Press, 1999, s.126.
59
Annette C. Spychalski, Miguel A. Quinones, Barbara B. Gaugler , Katja Pohley, “A
survey of assessment center practices in organizations in the United States”, Personnel
Psychology, 50, 1997, s.79. (71-90)
24
ortamlarda gözlemlenebilmesidir. De erlendirme merkezi uygulamasında çalı an,
lidersiz grup tartı ması, rol oynama, sunum, gelecek senaryoları gibi birçok
uygulamaya katılmakta, kendisine ki ilik envanteri ve yetkinlik temelli mülakat
uygulanmakta ve en sonunda elde edilen sonuçlarla ilgili kendisine geribildirim
verilmektedir. Yöntemin en önemli yararı çok çe itli yöntemlerin bir arada
kullanılması nedeniyle çalı anın yetkinlikleri hakkında daha güvenilir
de erlendirmeler yapılmasına imkan vermesidir. Sakıncası ise maliyetinin yüksek
olması ve i letmelerin bünyesinde kurulmasının ve uygulanmasının zaman alıcı
olmasıdır.60
1.4.2.3. Takıma Dayalı Performans De erlendirme
Artan rekabet ko ulları ve daha fazla yaratıcılı a ihtiyaç duyan irketler proje ve
takım çalı malarına önem vermektedirler. Bu tarz çalı maları destekleyen aynı
zamanda performans de erlendirmeyi uygulayan irketlerde ölçüm hem takımın
performansı hemde çalı anların ahsi performansı de erlendirilir.
Bingöl’e göre takıma dayalı performan de erlendirmede üç faktörden

yararlanılmaktadır: 61
Tüm takımca ba arılan, süreç kalitesini esas alan süreç geli tirme miktarı: Takım
tarafından ba arılan süreç miktarı; çıktılarla sonuçlarla, süreç ölçümüyle ve mü teri
taminiyle ölçülür. Bu ölçüler a ırlıklandırılır ve tek bir puan durumuna getirilir. Bu
puan, takımın her üyesine tahsis edilir.
Takımın süreç geli tirme çabalarına bireyi katkısı: Bireyin katkıları; takım
toplantılarında yapılan katkıları, bireyce yapılacak süreç analizini vb. içerebilir.
Yapılan katkılar takım performansına yansımı olmalıdır .
60
Dubois , Rothwell, a.g.e, s.92.
61
Bingöl, a.g.e., s.347.
25
Süreç geli tirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalı an tarafından geli tirilen
yeteneklerin düzeyi: Bu, ki inin süreç iyile tirmek amacıyla geli tirilmeye çalı ılan
yetenekler açısından harcanan çabaların yönetici tarafından de erlenmesidir. Bu
de erlendirmenin amacı, çalı anın teknik geli iminin farkına varılıp
ödüllendirilmesidir.
Modern Yöntemlerin kapsamında yer alan hedef ve yetkinlik bazlı performans

de erlendirme sistemine ikinci bölümde yer verilmi tir.
26
K NC BÖLÜM
HEDEF VE YETK NL KLERE DAYALI PERFORMANS

DE ERLEND RME
2.1. Hedeflere Dayalı Performans De erlendirme Yöntemleri
Hedeflere dayalı performans de erlendirme yöntemlerinde, çalı anlar

gerçekle tirdikleri hedeflere, ortaya koydukları i sonuçlarına göre olu turulan
bireysel standartlar do rultusunda de erlendirilmektedirler. Bu yakla ımın içerdi i
üç temel yöntem bulunmaktadır.
2.1.1. Direkt ndeks Yöntemi
Bu yöntemde performans standartları ya yönetici tarafından tek ba ına ya da yönetici

ve çalı anın birlikte karar vermesi ile belirlenir. Kriterler çalı anın yaptı ı i in
kalitesi ve miktarına göre genel olarak belirlenir. Standartlar i sonuçlarıyla ilgilidir
ve objektif olarak ölçümlenebilir. Çalı anın belirlenen kriterlere göre olu turulan
hedeflere ula madaki performans düzeyi puanlarla ifade edilmi oldu undan elde
edilen sayısal de erlerin toplamı, çalı anın genel performansının sayısal endeksini
vermektedir.62 Yöntemin, de erlendirilen çalı anı yapması gerekenlerin ne oldu una
dair açık bir ekilde bilgilendirmesi çalı anın hedeflerine daha kolay ula masına yol
açmaktadır.
62
27
2.1.2. Hedeflere Göre Yönetim (Management by Objectives)
Çalı manın bu bölümünde hedeflerin tanımı yapılarak, hedeflerin nasıl olması

gerekti i anlatılmı , hedeflere göre yönetim sürecinin i leyi i ve bu sürecin yarar ve
sakıncalarından bahsedilmi tir.
2.1.2.1. Tanımı
Performans standartlarının ki inin ilgi alanı, yetenek, beceri deneim vb. özeliklerine
uygun olarak ,ki iyi motive edici/harekete geçirici, geli tirici/eksik yönlerini giderici
63
hale dönü türülmesi ile elde edilen performans düzeyi hedeftir. letmeler için
hedef gelecekte ula mak istedi i durumu ifade eder. Hedefler i letmelerin,
fonksiyonların, bölümlerin, takımların veya bireylerin ba armayı bekledikleri
unsurlar olarak tanımlanabilir. Hedeflere göre yönetim, belirli bir dönem içerisinde
astın, üstüyle beraber belirledi i hedeflere ula ıp ula madı ının ve astın hedeflere
daha iyi nasıl ula abilece inin periyodik olarak görü üldü ü bir sistemdir. Hedeflere
göre yönetim kurumsal hedefler konusunda ortak bir bilinç ve motivasyon olu turan
ve kurumsal hedefler ile bireysel hedefler arasında koordinasyon sa layan böylece
her iki hedefe ula ılması amacına hizmet eden bir süreçtir.Çalı anlar ki isel hedefleri
ile kurumsal hedeflerini birle tirildikleri ölçüde kuruma yararlı olmaktadır.Her iki
tarafın amaçları arasındaki uyum derecesi mümkün oldu uca yükseltilmelidir.64
Sistem, bir yönetim yakla ımı olmasının yanısıra, sonuçlara dayalı performans
de erlendirme yakla ımının en tipik örne idir.65
63
Cavide Uyarlıgil, “Performans De erlendirme”, stanbul: stanbul Ünversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü nsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans Performans ve Kariyer
Yönetimi Ders Notları, 2005.
64
Fatma Pakdil, “Kalite Kültürünü Etkileyen Faktörler Üzerine Bir Derleme”, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt.6, Sayı.3: 2004, s.173
65
Wendell L. French, Human Resources Management, 3. Edition, Boston: Houghton
Mifflin Company, 1994, s.349.
28
Hedeflere göre yönetim, yöneticiye i letmenin hedeflerini belirleme, hedeflere
ula ılmasını sa layacak faaliyet planları hazırlama, bu faaliyetler arasında
koordinasyon sa lama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları de erlendirme
sorumlulu unu veren bir yönetim biçimidir. Hedeflere göre yönetim, yöneticilerin
yetki ve sorumluluklarını güçlendiren, ekip çalı masını sa layan, çalı anın hedefleri
ile i letmenin hedeflerini bütünle tiren bir araçtır.66 letmenin stratejileri ve elde
etmek istedi i ba arı do rultusunda belirlenen yıllık hedefler birimlere da ıtılır ve
bireysel hedeflerin olu turulması sa lanır. Üst düzey yönetimin uzun vadeli stratejik
kararlarının gerçekle mesi için uygulama adımları olarak görülen hedeflerin
organizasyon geneline aktif olarak yayılması ve arzu edilen de i imi sa laması orta
kademe yöneticilerin birimlerine yönelik hedeflerini olu turabilmesinde ve bu
hedefleri astları için cazip hale getirmesinde yatmaktadır. Yöntem, yönetici ve
astların hedeflerini birlikte belirdikleri, sorumluluk alanlarını ve ula acakları
sonuçları birlikte kararla tırdıkları ve dönemsel olarak bu amaçların gerçekle ip
gerçekle medi ini birlikte inceledikleri bir süreci içerir. Böyle bir sistem bireylerin
yönetime katılmasına imkan verir. Belirlenen hedefler açık ve net, ölçülebilir ve
belirli bir zamanla sınırlandırılmı tır. Performans kriteri olarak kullanılan bu hedefler
i sonuçlarını içerebildi i gibi problem çözme ya da mesleki geli im gibi davranı sal
özellikleri de kapsayabilir.67 Belirlenen hedefler i görenin yaptı ı i ve i letmenin
hedefleri ile do rudan ili kilidir ve hem i gören hem de yöneticisi i görenin yerine
getirmesi gerekenleri açık ve net olarak bilir. Bu ekilde bireyin ve i letmenin
hedefleri uyumlu hale getirilmektedir.68
66
Özdemir, a.g.e., s.1.
67
Palmer, a.g.e, s.48-50.
68
Zeyyat Sabuncuo lu, nsan Kaynakları Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitabevi, 2000, s.183.
29
2.1.2.2. Hedeflere Göre Yönetim Süreci
Hedeflere göre yönetim, organizasyonel amaçları bireysel amaçlara dönü türen bir
süreçtir. Bu süreçte yer alan adımların içeri i özetle a a ıdaki gibi belirtilebilir:69
Üst ve ast, astın i inin temel unsurları konusunda kar ılıklı anla ırlar.
Üst ve ast, belirli bir dönemde astın belirli hedefleri üzerinde kar ılıklı
anla ırlar.
Ast, her bir hedefe ula mak için gerekli eylem planını olu turur.
Belirlenen dönemde, ast hedeflere yönelik geli meleri yöneticiyle periyodik
olarak görü ür. Bu görü meler do rultusunda, eylem planlarının de i mesi ve
hedeflerin yeniden düzenlenmesi gere i ortaya çıkabilir.
Belirlenen dönemin sonunda, yönetici ve ast hedefler üzerinde astın
performansını birlikte de erlendirmek için toplanır.
Woods’a göre ise hedeflere göre yönetimin 6 a aması bulunmaktadır:70
gören, de erlendirme dönemi için amaçlar önerir.

gören ve yönetici bu amaçları tartı ır, gerekli olanları de i tirir ve spesifik
amaçlar üzerinde bir görü birli ine varılır ve yazılı hale getirilir.
gören ve yönetici amaçlara ula mada spesifik bir eylem planı hazırlama
konusunda anla maya varırlar.
Yönetici, de erlendirme dönemi süresince informel olarak çalı anı amaca
ula maya te vik eder.
Dönem sonunda i gören ve yöneticiler, ba arılarını tartı ırlar ve ula ılan
amaçlar kapsamında anla maya varırlar.
Süreçler tekrar edilir.
69
French, a.g.e., s.349.
70
R.H. Woods, Human Resources Management, USA: Educational Institute, American
Hotel and Motel Association, 1997, s.209.
30
A amaların içeri inden hareketle hedeflere göre yönetim sürecinin genel anlamda 4
a amadan olu tu u söylenebilir: (1) hedef belirleme (2) faaliyet planlama, (3)
geli meleri gözden geçirme ve (4) performansın de erlendirilmesi.71
2.1.2.2.1. Hedef Belirleme
Hedeflere göre yönetimin ilk a aması, üst ve astın ortakla a, i letmenin ve bölümün
hedefleri do rultusunda, açık ve net, ölçülebilir ve gerçekle tirebilir hedeflerin
belirlenmesidir.72
Hedef belirleme; yönetici ve i görenler arasında ortak olarak bireyin çalı ma

davranı ları ve i sonuçlarının tanımlanması bakımından bir etkile imi ifade eder.
görenleri uygun bir biçimde i sonuçlarına yöneltmede, çalı ma tasarımlarını
güçlendirmede, örgütün stratejik amaçlarına destek olur. Hedef belirleme, belirli bir
i veya çalı ma grubuyla ilgili olarak görev ve sorumluluklara yol gösterir. Hedef
belirleme, i uygulaması açısından ele alındı ı zaman bireyin amaçlarına odaklanır
ve bireysel yardımlar ve i sonuçlarına katkı sa lar. Hedef belirleme etkinlikleri,
çalı ma gruplarına uygulanması açısından ele alındı ında do rudan grubun
amaçlarına yönlendirilmesini kolayla tırır ve bireylerin ortak eylemlerinin ve
bütünüyle grup sonuçlarının güçlendirilmesine neden olur.73
Bir i letme içinde yukarıdan a a ıya do ru dört tür hedef mevcuttur:74 (1) Temel
i letme hedefleri (uzun dönemli hedefler ve stratejik plan), (2) birim hedefleri, (3) alt
bölüm/kısım hedefleri ve (4) bireysel hedefler. Görüldü ü üzere hedeflerin
belirlenmesi i letmenin tepe yönetiminden ba lamakta ve bir hedefler hiyerar isi
eklinde i letmenin alt kademelerine inmektedir. letmenin hedeflerle
71
Richard L.Daft, Management, 5th Edition, Orlando: Dryden Press, s.215.
72
John W. Newstrom , Keith Davis, Organizational Behavior, 10th Edition, New York:
McGrawHill, 2001, s.173.
73
Akif Helvacı, “Performans yönetimi sürecinde performans de erlendirmenin önemi”,
Ankara Üniversitesi E itim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt 35, Sayı 1-2, 2002, s.158.
(155-169)
74
31
75
ilerleyebilmesi için, önce nerede oldu unu analiz etmesi gerekir. Uzun dönemli
hedeflerin belirlenmesi stratejik planlamanın bir parçasıdır ve planlama faaliyeti ise
i letmenin içinde bulundu u çevre unsurlarının izlenmesi ile ba lar. letme dı ı
analiz ile endüstri alanındaki, genel ekonomideki de i meler ve geli meler incelenip
bunun i letme üzerindeki etkisi incelenir. letme içi analiz ile i letmenin zayıf ya da
kuvvetli yönleri belirlenir. Bu yapılan analizlere SWOT analiz tekni i adı verilir. Bu
analizler sonucunda i letme uzun dönemli ve spesifik i letme hedeflerini belirler.
Hedeflere göre de erlendirme yapabilmek için öncelikle söz konusu i letmenin uzun
vadeli hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Ardından sırasıyla birim, bölüm ve
birey hedefleri belirlenmelidir.
letmelerde iki temel hedef bulunmaktadır: ve geli me hedefleri.76 hedefleri

(operasyonel hedefler) takım, bölüm veya organizasyonel hedefleri ba armak için
yapılan katkıyı veya ba arı sonuçlarını ifade eder. irket düzeyinde bu hedefler
organizasyonun misyonu, öz de erleri ve stratejik planları ile ili kilidir. Birim veya
fonksiyonel düzeyde ise hedefler irket hedefleri ile ili kili olup bir fonksiyon veya
birim tarafından ba arılacak olan hedefleri, amaçları ve belirli bir misyonu detaylı
olarak açıklar. Takım düzeyinde ise hedefler yine, bölüm ve irket hedeflerini
ba armak için takımdan beklenen katkı ve takım hedefleri ile ili kilidir. Birey
düzeyinde ise hedefler, i le ilgilidir ve bireyin i ine katkıda bulunan önemli
görevleri, temel faaliyet alanlarını veya sorumluluklarını ifade eder. Öte yandan
ki isel veya ö renme hedefleri ise geli imsel hedefler olup çalı anların bilgi ve
becerilerini geli tirmek için bireylerin ö renmesi ve yapması gereken eylerle
ilgilidir.
hedeflerinin bazı temel özelliklere sahip olması gerekmektedir. Bu özellikler

a a ıda sıralanmı tır:77
75
Vedat Erol, lhan Gülertan, Özcan Kabakçıo lu, ve Ya ama Dair puçları, stanbul:
Vision Europe Yayınları, 2005, s.49.
76
Armstrong, a.g.e., s.53-54.
77
32
Tutarlı Olması: Hedefler, organizasyonun de erleri ve hedefleriyle tutarlı olmalıdır.
Ba ka deyi le bireysel hedeflerin bölümün ve organizasyonun hedefleriyle uyum
içerisinde olması sa lanmalıdır. Hedefler, kurumun misyon ve vizyonuna uygun
olmalı, amaçlar ve eylem planlarının her ikisi de kurumun gelece e yönelik
planlarıyla ili kili olmalıdır.
Açık ve Net Olması: Hedefler açık bir biçimde anla ılır olarak tanımlanmı olmalıdır.
Hedefler açık ve kesin olmalı ve birden çok hedef belirlenmi se mutlaka do ru bir
öncelik sırasına konulmalıdır. Hangi hedeflerin daha önemli oldu u yönetici
tarafından tanımlanmalı ve hedefler için a ırlıklar belirlenmelidir.78Tam olarak
neyin, kim tarafından ne kadar sürede yapılması gerekti ini hedefte belli olmalıdır.79
Meydan Okuması: Hedefler, yüksek performans standartlarını ve geli meyi te vik

etmelidir.
Ölçülebilir Olması: Hedefler, nicel olarak ölçülebilir olmalı ya da nicel ölçümlerle

ili kilendirilebilmelidir. Sayısal ve ölçülebilir hedefler kurumda ortak bir dil
olu turur ve belirsizliklere engel olur. Hedef, bir ekilde performansı geli tirmek
veya belirlenen bir çıktı düzeyine ula mak eklinde nicel olarak belirlenmelidir.80
Örne in; 31 Aralık’a kadar 200.000 YTL’lik satı a ula mak; aylık 1.000 birimden
daha az stok bulundurmak, pazar payını %10 artırmak; yıl sonuna kadar yeni mü teri
oranını %15 arttırmak vb.
Ula ılabilir Olması: Hedefler, bireyin kapasitesine uygun olmalıdır. Hedefleri

ba armak için bireyin performansını etkileyecek sınırlamalar göz önünde
bulundurulmalıdır. Bu sınırlamalar, kaynak eksikli i (para, zaman, araç, di er
insanların deste i vb.), tecrübe ya da bilgi eksikli i ve bireylerin kontrolü dı ındaki
dı faktörler olabilir.
78
79
Erol Eren, letmelerde Stratejik Yönetim ve letme Politikası, stanbul: Der
Yayınları,1997, s.10.
80
33
Ortakla a Kabul Edilmi Olması: Hedefler üzerinde üst ve ast uzla mı olmalıdır.
Çalı anların hedefleri bilmesi, hedefler hakkında tereddüleri olmaması ve hedefleri
benimsemi olması gerekir.81 Yöntemin ba arılı olabilmesi için öncelikle tüm
hedeflerin çalı anların yöneticilerle i birli i içinde hedefleri belirlemesi
gerekmektedir. Ba ka deyi le hedeflerin geli tirilmesi sürecine, yöneticiler kadar
çalı anların da katılımı sa lanmalıdır.82
Zamanla Sınırlandırılmı Olması: Hedefler belirlenmi bir zaman dilimi ile

sınırlandırılmı olmalıdır. Çalı an performansının ölçülece i hedeflerini ne zamana
kadar gerçekle tirmesi gerekti ini bilerek hareket etmelidir. Hedef belirleme, faaliyet
bütçesinin bir parçası olarak yıllık bazda gerçekle tirilmelidir.83
letmelerde iyi bir hedefin nasıl olması gerekti i tanımlanırken sıklıkla SMART
kısaltması kullanılmaktadır. Bu kısaltma u ekilde açıklanabilir:84 S: Specific
(Belirli); M: Measurable (Ölçülebilir); A: Agreed (Mutabık kalınan); R: Realistic
(Gerçekçi); T: Time related (Zamanla ili kili). Herhangi bir hedefin bu özelliklere
sahip olup olmadı ını belirlemek amacıyla u sorular sorulabilir:85
S: Benim amacım tam olarak nedir?; M: yi bir i neye benzer?; A: Benim hedefim
yapılabilir mi?; R: Benim hedefim anlamlı mı?; T: Benim hedefim izlenebilir mi?
Hedefleri tanımladıktan sonraki a ama, herhangi bir alan için performans

standartlarını tanımlamaktır. Performans standartları genel olarak çıktı konularında
tanımlanır. Standartların, hizmet düzeyi veya cevaplama hızı gibi konularda sayısal
hale getirilmesi tercih edilmektedir. Örne in mü teri ikayetlerini 24 saat içinde
cevaplama gibi. Performans standartları gerekti inde de i tirilebilir özelliktedir.
81
Eren, a.g.e., s.10.
82
83
84
85
34
Ancak hedeflerin temel amacı (hizmet düzeyi, mü teri tatmini, teslim zamanı vb.)
i in özelli ine göre de i mez. Performans standartlarının her zaman nicel olması
gerekmemektedir. Gerekli olan son sonuçlar niteliksel ko ullarda tanımlamak
zorunda olabilir. Ancak ço u zaman niteliksel performans standartlarını tanımlamak
zordur. Bununla beraber bütün yöneticiler personelinden elde ettikleri ve umdukları
performans standartları konusunda de erlendirmelerde bulunurlar. Dolayısıyla bir
çok yönetici çalı anların i lerini iyi yapıp yapmadıkları konusunda bir fikre sahiptir.
Sorun bunun ço u zaman subjektif olmasıdır. Performans, e er arzulanan, belirli ve
gözlenen sonuçları gösteriyorsa standart verilebilir. Örne in; mü teri tatmininde
belirlenen hedeflere ula ılması, istekleri cevaplama ve taleplere çözüm ile dönü hızı
gibi.86
2.1.2.2.2. Faaliyet Planlama
Faaliyet planlama, performans hedefleri gerçekle tirmeye yönelik ayrıntılı adımlar

87
içerir ve bu oldukça yaygın bir yöntemdir. Faaliyet planlama a amasında, hedef
belirleme a amasında belirlenmi hedeflere nasıl ula ılaca ı belirlenir. Ba ka deyi le
bu a ama, hedefi gerçekle tirmek için gerekli faaliyetlerin yönetici tarafından
belirlenmesini, faaliyetler arasındaki kritik ili kilerinin olu turulmasını, her faaliyet
için gereken sürelerin hesaplanmasını ve her faaliyeti tamamlamak için gereken
kaynakların belirlenmesini içerir. Faaliyet planları çalı ana hedeflere nasıl
ula ılaca ını göstermesi açısından önem ta ır. Bununla birlikte faaliyet planları,
yöneticinin eylemleri organize etmesine, koordine etmesine ve programa sadık
kalınmasına yardımcı olur. 88
86
87
Jac Fitz-Enz, Jack J. Phillips, nsan Kaynaklarında Yepyeni Bir Vizyon, çev.:Pınar Alp
Dinç, stanbul: Sistem Yayıncılık, 2001, s.48.
88
35
2.1.2.2.3. Geli meleri Gözden Geçirme
Geli meleri gözden geçirme, informel bir biçimde performansın sistematik olarak
gözlemlenmesini ve ölçülmesini ifade eder. Gözden geçirme, yöneticiye ve asta
hedeflere ula ma yolunda herhangi bir sapma ya ayıp ya amadıklarını ve düzeltici
eyleme ihtiyaçlarının bulunup bulunmadı ını göstermesi açısından önem
ta ımaktadır. Hedeflere göre yönetim, ba tan belirlenmi faaliyet planlarına sıkı
sıkıya ba lı kalmayı gerektirmez; aksine gerekti i durumlarda hedeflere ula abilmeyi
ba armak için faaliyet planlarında de i iklik yapılmasını öngörmektedir.89 Bu
nedenle hedeflere göre yönetimde, hedeflere ula mak için bir çalı an kendinden
bekleneni bildi inden, verilen zaman içerisinde, kendi dönem performansını kontrol
etme olana ına sahiptir. Bu yüzden hedeflere göre yönetim, kontroller sırasında
hedefler do rultusunda bir sapma oldu u belirlenirse hemen düzeltici önlemler alma
fırsatı tanımaktadır.90
2.1.2.2.4. Performansın De erlendirilmesi
Hedeflere göre yönetimin son a aması belirlenen bireylerin ve birimlerin hedeflere

ne ölçüde ula ıldı ının belirlenmesidir. Astın performansının de erlendirilmesinde
ast ve üst bir araya gelerek astın hedeflerini ve ula tı ı sonuçları gözden geçirirler.
Yönetici elde edilen veriler do rultusunda ast hakkında bir de erlendirme yapar.91
Bu de erlendirme sonucu asta da bildirilir ve aynı zamanda bu sonuçlar
ödüllendirme sistemleri ve e itim için birer çıktı olu tururlar.92
Performansın de erlendirildi i görü me, çalı anın hedeflere ula ma çabalarına ili kin
sonuçların kendisine sözlü bir ileti imidir. Temel amaç, çalı anın ne konumda
oldu unu veya i lerini nasıl yaptı ını onlara bildirmektir.93 Bu nedenle cezalandırıcı
89
Daft, a.g.e., s.215.
90
91
92
93
36
de il yapıcı bir tarzda gerçekle tirilir. Yönetici astına kar ı yargılayıcı davranmaz;
tam tersine gelecekteki performansıyla ilgili ona yol göstermeye çalı ır.
De erlendirme görü mesi çalı anın performansını de erlendirmek ve çalı ana
geli imi için geri bildirimde bulunmak olarak iki ana bölümden olu ur.94 Buna ek
olarak üst ve ast birlikte bir sonraki dönemin hedeflerini belirler. Böylece hedeflere
göre yönetim, döngüsel bir süreç olarak varlı ını devam ettirir.95 Hedeflere ula ma
düzeyinin ölçümünün elden geldi ince standartla tırılması gereklidir ancak her
çalı anın, her birimin hedefleri farklı olca ından ki iye özel bir de erlendirme
gerekmektedir. 96
2.1.2.3. Hedeflere Göre Yönetimin Yarar ve Sakıncaları:
Hedeflere göre yönetim uygulamasının sa ladı ı yararlar u ekilde sıralanabilir:
Bölüm ve çalı anın hedefleri birbiriyle uyumlu olması sa lanır. Çalı anların
güçlerini israf etmeden temel hedefler do rultusunda kullanmalarına imkan
verir.97
Yönetici ve astın çabaları hedeflerin ba arılmasına yönelik faaliyetler üzerine
odaklanır. Bu nedenle astın ki ili i, de erleri, tutumları ve di er ki isel
özellikleri performans de erlendirmenin dı ında tutulur.98
Çalı anın kendi kendini kontrolüne imkan tanıyarak geli melerini sa lar;
i ine anlam kazandırarak motivasyonunu artırır.
görenin ki isel sorumluluk alanlarını ortaya koyar ve gerçek katkılarının
ölçülmesini kolayla tırır; beklenen performansın çalı anlarca daha iyi
anla ılmasına yardımcı olabilir.99
94
95
96
Fındıkçı, a.g.e., s.311
97
98
Daft, a.g.e, s.217.
99
37
Hedeflere göre performans de erlendirmenin di er sakıncaları ise u ekilde
sıralanabilir:
görenler i lerini sadece belirtilen hedeflerin gerçekle tirilmesi gibi dar

kapsamlı olarak ifade etmeye ba lar; ba ka deyi le i görenler süreçlere de il
sonuçlar üzerine odaklanır. Bu durum ise i görenlerin hedeflere ula abilmek
için yaptıkları i in kalitesini dü ürmelerine neden olabilir.100 Öte yandan
çalı anlar stratejik hedefler yerine operasyonel hedeflerin
101
gerçekle tirilmesine odaklanılmasına yol açabilir.
görenlerin hedeflerinin birbiri ile ili kili ve birbirine ba ımlı olması da
i görenlerin performansını tek tek de erlendirmeyi güçle tirir. Bu nedenle
yöneticilerin uygulamaya uzun zaman ayırmaları gerekmektedir. Benzer
ekilde bölümler arası sık sık görü meler ve raporlamalar nedeniyle zaman
kaybına ve bürokrasiye neden olabilir.102
2.1.3. Dengelenmi Gösterge Yöntemi (Balanced Scorecard)
Performans de erlendirmenin organizasyonun stratejik hedeflerine do rudan ba lı

olmaması, de erlendirmelere yöneltilen en önemli ele tirilerden biridir. Birçok
yönetici bir i letmenin ne kadar ba arılı oldu unu ölçmek için yalnızca finansal
ölçüleri göz önüne almaktadır. Son dönemde ise, yöneticiler finansal ve operasyonel
ölçülerin dengeli bir birle imini kullanmak istemektedir. Dengelenmi gösterge
yöntemi olarak adlandırılan “Balanced Scorecard” (BSC) bu iste e cevap veren bir
yöntem olarak ortaya çıkmaktadır.
Kaplan ve Norton tarafından 1992’de ortaya atılan BSC yöntemi, yazarlar tarafından
“bir i letmenin stratejilerini eyleme dönü türme yöntemi” olarak tanımlanmaktadır.
Uygulamanın temelinde geleneksel finansal ölçüm araçlarının finansal olmayan
100
Özdemir, a.g.e. ,s.4.
101
102
38
ölçüm araçlarının kullanımıyla dengelenmesi yer almaktadır.103 Ba ka bir deyi le
BSC ile i letmenin performansı sadece finansal çıktılar ile de il mü teriler, içsel
süreçler, ö renme ve geli me gibi finansal olarak ifade edilemeyen farklı boyutlar
dikkate alınarak ortaya konmaktadır.
BSC, 1992 yılında ortaya çıkmasına ra men, çok hızlı bir ekilde yayılmı ve
dünyanın bir çok bölgesinde farklı i kollarında faaliyet gösteren bir çok i letme
tarafından kabul görmü tür. BSC’nin ortaya çıkmasına ve yaygın olarak kullanım
alanı bulmasına yol açan en önemli geli meler unlardır:104
Finansal performans ölçütlerinin isletmenin performansını tam olarak

ölçmekte yetersiz kalması.
sletmelerin, kalite, mü teri ili kileri gibi uzun vadeli stratejik konulara daha
fazla önem vermeye ba laması.
sletmelerin toplam varlıkları içinde, maddi olmayan duran varlıkların önem
kazanması.
BSC, i letmelerin sahip oldukları geçmi verilere dayanan finansal de erlerin

yanında; gelece e yönelik olarak mü teri memnuniyeti çerçevesinde mü teri
odaklılı ı, mü teriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde irket içi faaliyetlerin
geli tirilmesi ve mükemmelle tirilmesi, de i ime ayak uydurabilmek amacıyla insan,
sistem, irket içi yöntemler çerçevesinde ö renme ve geli me gibi fiziksel olmayan
boyutlarını esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki
dengenin ve entegrasyonun sa lanması için stratejik geribildirim sa layan; veriden
103
R.S.Kaplan , D.P.Norton, Balanced Scorecard, irket Stratejisini Eyleme
Dönü türmek, çev. Serra Egeli, stanbul: Sistem Yayıncılık, 1999, s.9.
104
Ali Co kun, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı:
Türkiye’deki Sanayi letmeleri Üzerine Bir Ara tırma”, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi,
Yıl: 8, Sayı: 1, Mart 2006, s.129. (127-153)
39
stratejiye ula mayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans
ölçüm sistemi ya da yönetim tekni idir.105
BSC i letmenin misyon ve stratejisini dört ana boyutta ölçülebilir hale getirir. Bu
boyutlar: Finansal, mü teri, iç süreçler, ö renme ve geli me boyutlarıdır ( ekil
2.1).106
ekil 2.1. Balanced Scorecard Örne i
Kaynak: Ali Co kun, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı:

Türkiye’deki Sanayi letmeleri Üzerine Bir Ara tırma”, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Yıl: 8,
Sayı: 1, Mart 2006, s.131.
105
Ali ahin Örnek, “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ula mada Kullanılabilecek
Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 2, Sayı
3, zmir, 2000, http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/dergi06/ornek.html, (Eri im Tarihi:
11 Kasım 2006).
106
Kaplan , Norton, a.g.e., s.11.
40
Finansal Boyut: Bir i letmede finansal amaçlar, i letme geliri, sermayenin karlılı ı,
ekonomik katma de er gibi ölçülebilen karlılıkla ilgilidir. Geçmi dönemde yapılan
faaliyetlerin yeni ekonomik faaliyetlerde ölçülüp de erlendirilmesi önemli oldu u
için BSC tüm finansal verileri oldu u gibi muhafaza eder. Finansal boyut, hem
yöneticilerin irketin uzun dönemli ba arısının hangi ölçüye göre
de erlendirilece ini belirlemelerine hem de uzun dönemli hedeflere ula mada en
önemli etkenlerin neler oldu unu tespit etmelerine imkan verir. Çünkü finansal
boyutta yer alan etkenler, i letmenin stratejine etki etmektedir.
BSC'
nin finansal boyutu ile ilgili olarak belirlenen hedefler unlar olabilir: Birim
maliyetlerini dü ürmek, i letme hedeflerim azaltmak, yeni pazarlara ula mak, hizmet
yada ürün çe idim arttırmak vb.
Mü teri Boyutu: BSC'

nin mü teri ile ilgili bölümünde. yöneticiler, irketin rekabet
edece i mü teri ve pazar kesimlerini ve bu hedef kesimlerinde irketin gösterece i
performansın ölçülerini tanımlar. Bu boyut içinde genellikle iyi formüle edilmi ve
uygulanmı bir stratejiden elde edilen ba arılı sonuçların temel veya genel kapsamlı
ölçüleri dahil edilir. Temel sonuç ölçümleri, mü teri tatmini, mü teri devamlılı ı,
mü teri kazanılması, mü teri karlılı ı ve hedeflenen kesimlerdeki pazar ve mü teri
payları gibi konulardaki ölçümleri kapsar. Mü teri boyutu irket yöneticilerinin
mü teri ve pazar artlarına göre gelecekte en yüksek finansal kazanç sa layacak
stratejiyi belirlemelerim sa lar.
ç Süreçler: Yöneticiler iç süreçler boyutunda, hissedarlar ve mü terilerine yönelik

amaçları gerçekle tirmek için yerine getirilmesi gereken önemli i lemlerin neler
oldu unu belirler. Geleneksel performans ölçüm sistemleri, sadece mevcut i
yöntemlerinin maliyet, kalite ve zaman bazlı ölçümlerini düzenlemeye önem
verirken, BSC; süreçlerin performans düzeyinin bazı özel dı unsurların
beklentilerine göre belirlenmesine olanak sa lar Bu boyutta yer alan ölçüler mü teri
tatmini ve irketin finansal amaçlara ula mada en fazla etkiye sahip iç i leyi
yöntemleri üzerine odaklanır.
41
Ö renme ve Geli me: Bu boyutta üç temel kategori yer alır: Çalı anların yetenekleri,
bilgi sistemlerinin yeterlili i ve motivasyon. Uzun dönemde yüksek büyüme ve kar
elde etmeyi amaçlayan kurumlar, öncelikle personel daha sonra da sistem ve
yöntemlerine yatırım yapmalıdır. Artık günümüzde rekabetteki üstünlü ün en önemli
faktörü, insana yapılan yatırımdır. BSC'
de takım çalı ması ve çalı anların
yetkilendirilmesi önemli bir unsurdur. Bu nedenle sistem, ekiplerin ba arısına dayalı
performans ölçülerini öngörür.
Performans de erlendirmelerin etkili olabilmesi için, performansı gözleme ve

geli tirmenin i letmenin kurumsal stratejisine ba lı olması gerekir. BSC bunu
yapmanın en iyi yollarından biri olarak görülmektedir. BSC, kurumun stratejik
hedeflerini, birey ve takım düzeyinde, kapsamlı bir ekilde performans önlemlerine
dönü türebilmektedir.107
BSC yöntemini uygulamaya koymak, do ru ölçüm kriterlerini tespit edebilmeyi,

metodolojik bir uygulama ve ileti im programı gerektirdi inden zaman alan bir i tir.
Bu süre i letmenin büyüklü üne göre altı ile sekiz ay arasında de i mektedir.
letmenin i planlarına, stratejisine, geri bildirime, ö renmeye ve bireysel
performansa ve de erlenmesine odaklandı ından do ru yönde geli imi destekler.
letmenin vizyon ve stratejilerini daha anla ılır, elle tutulur hale getirir. görenlerin
yaptıklarını i letme strateji ile ili kilendirir. Ancak seçilen ölçümler fazla basit
olabilir, dengeli olmayabilir. Gerekti inden fazla ölçümler konulabilir ve
gerekti inden fazla sıklıkta ölçülebilir.
Performans de erlendirme süreci hedefler kadar yetkinlik seviyelerinin de

de erlendirilmesini içerir. kinci bölümün bu kısmında yetkinlik kavramına, insan
kaynaklarında kullanım alanlarına ve performans de erlendirmeyle
ili kilendirilmesine yer verilmi tir.
107
Ba ak Ataman Akgül, “ letmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri”, Muhasebe
ve Finansman Dergisi, 24, 2004, s.75. (73-82)
42
2.2. Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme
Yetkinliklere dayalı performans de erlendirme ba lı ı altında yetkinli in tanımı,

yetkinlik türleri ve yetkinliklerin insan kaynakları yönetiminde nerelerde kullanıldı ı
anlatılmı tır.
2.2.1. Yetkinlik Kavramı
Yetkinlik akımı 1970’lerin ba ından beri insan kaynakları alanında çalı ılan bir konu
olmu tur. Amerikalı profesör McClelland tarafından 1970’lerin ba ında yetkinlik
çalı maları ba latılmı tır. McClelland, davranı özelliklerinin ve karakterlerinin i
performansında kimin daha ba arılı oldu unu karar vermede yetenek testlerine göre
daha etkili oldu unu bulmu tur.108
Yetkinlik kavramı önceleri performans bile enlerinden biri olarak tanımlanırken,

daha sonraları yüksek performansı vasat olandan ayıran bilgi, beceri, yeterlik ve
di er karakteristikler olarak tanımlamı tır.109 Buna göre yetkinlik, etkili bir
performans için gerekli olan ve ölçülebilen bir kabiliyettir. Yetkinlik; bilgiden, tek
bir beceriden ya da kabiliyetten, ki isel bir özellikten ya da bu özelliklerin iki veya
daha fazlasının birle mesinden olu abilir. Yetkinlik, i performansının temel yapı
ta ıdır. Alınan görevlerde ba arılı olmak için çe itli yetkinliklere aynı anda veya o
görev süreci içerisinde farklı zamanlarda ihtiyaç vardır.110
Genellikle yetkinlik ve yeterlik birbirine karı tırılır. Yeterlik performansı belirleyen

sonuçlardır ve bireyin yapmaya yeterli oldu u i in özelliklerini gösterir. Oysaki
yetkinlik sonuçlardan çok , bireyin üstün performansa ula mak için göstermesi
108
Gaye Özçelik , Murat Ferman, “Competency approach to human resources management:
outcomes and contributions in a Turkish cultural context”, Human Resources Development
Review, 5 (1), 2006, s.74.
109
Timothy R. Athey ,Michael S. Orth, “Emerging Competency Methods For The Future”,
Human Resource Management, Vol: 38, No: 3, Fall 1999, s.215. (215-226)
110
Anne F. Marelli, Janis Tondora , Michael A. Hoge, “Strategies for developing
competency models”, Administration and Policy in Mental Health, 32, 5/6, 2005.
43
gereken davranı larla ilgilidir. Buna göre yetkinlikler üstün i performansı ile ili kili
olan ve ba arının altında yatan bireysel özellikleri ifade etmektedir. Söz konusu
bireysel özellikler güdüler, ki ilik özellikleri, tutum, de erler ve bilgi ve becerileri
içerebilir ( ekil 2.2). Yetkinli in üstün performansla ili kili olması do al olarak
yetkinli in performansa neden olmasını ya da performansı tahmin etme gücüne sahip
olmasını getirmektedir. Dolayısıyla i sonuçlarıyla anlamlı ili kisi olmayan özellikler
yetkinlik olarak adlandırılmamaktadır.111
Bilgi
Beceri
Self-concept
Ki ilik Özellikleri
Tutumlar
Güdüler Trait
De erler
Motive
ekil 2.2. Yetkinliklerin çerdi i Bireysel Özellikler

Kaynak: L.M. Spencer , S.M. Spencer, Competence at Work. New York: Wiley, 1993, s.11.
2.2.2. Yetkinlik Türleri
Etkin bir performans, gerekli bilgi, beceri ve kabiliyetlerin ortaya konmasıyla

sergilenebilir.112 Çalı anların i e ili kin yetkinli i, i in gerektirdi i fiziksel yeterlikler
yanında, gerekli bilgi, beceri, tutumları kazanmaların ba lıdır.113 Bu durumda,
yetkinliklerin üç boyutu oldu u söylenebilir: Bilgi (nasıl yapaca ını bilme), beceri
(yapabilme) ve tutum (yapmayı isteme ve seçme).114
111
Spencer, L.M. , S.M. Spencer, Competence at Work, New York: Wiley, 1993, s.9-13.
112
Hüner encan, Nihat Erdo mu , letmelerde E itim htiyaç Analizi, stanbul: Beta
Yayınları, 2001, s.5.
113
Açıkalın, a.g.e., s.147
114
Zuhal Sakıcı, “Yetkinlikler ve Yetkinlik Bazlı nsan Kaynakları Sistemleri”: THY’da Bir
Uygulama,Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2003,
s.19-20
44
Bilgi: Belirli bir konuda yetkin olabilmek için, öncelikle o konu hakkında bilgi sahibi
olmak gerekir. Konuya teorik olarak hakim olmak, ba lamsal ve prosedürel
gerekliliklerini bilmek yetkinli in bilgi boyutu için önemlidir.115 Örne in “ekip
çalı ması” konusunda yetkin olmak isteyen bir bireyin, ekip çalı masının özellikleri
hakkında bilgi sahibi olması gerekecektir. Bilgi deneyim yoluyla kazanılabilece i
gibi e itim yolu ile de kazanılabilir.
Beceri: Yetkinli in ikinci boyutu olan beceri kısaca, “güç sanılan, ustalık isteyen bir
i i yapabilme yetisi” olarak tanımlanmaktadır. Bir konuda beceri sahibi olmak için
de o konuda yetenekli olunması gere i açıktır. otamında “bir i e yetenekli olmak”
ba kalarından daha az bir çaba ile daha üzt düzeyde performans göstermesidir.116 Bu
yetenek bireyde do al olarak bulunabilece i gibi, sonradan da kazanılabilir.
Sonradan kazanılan becerilerde deneyimin etkisi büyüktür. Bilgi daha çok e itimle
kazanılırken beceri, yaparak ve ya ayarak, kısaca deneyimle kazanılır ve geli tirilir.
Tutum: Yetkinli in üçüncü boyutu olan tutum ise, bireyin belirli ki i, kurum ve
objelerle ilgili olarak zihninde olu turdu u düzenlenmi bir inanç ve dü ünce
sistemidir. Bireyin belirli bir konu ile ilgili tutumu, o konudaki davranı ını
ekillendiren önemli bir ö edir. Örne in bireyin ekip çalı ması konusunda gerekli
bilgiye sahip olması ve o konuda beceri kazanmı olması, o konuda yetkinle mesi
için yeterli olmamaktadır. Çünkü bireyin bilgi ve becerisinin gözlemlenebilir
davranı a dönü türülmesi gerekmektedir. Bunun için de bireyin ekip çalı ması
konusundaki tutumu ön plana çıkmaktadır. E er birey ekip çalı masını, i birli inin
sinerjisinden yararlanarak daha ba arılı sonuçlar alma olarak algılarsa bilgi ve
becerisini o yönde kullanarak davranı a dönü türecek, tam tersine ba kalarının kendi
performansını dü ürece i yönünde bir dü ünce sistemi geli tirmi se davranı larında
bu konudaki bilgi ve becerisi kullanım alanı bulamayacaktır.
115
Meziane Bennour , “Didier Crestani, Using Competencies In Performance Estimation:
From The Activity To The Process”,Computers In Industry, Vol.58, 2007, s.152. (151-163)
116
Açıkalın, a.g.e., s.146.
45
Literatürde 3 temel yetkinlik türünden bahsedilmektedir:117
Davranı sal Yetkinlikler: Bu yetkinlikler a ırlıklı olarak çalı anların i ortamına

ta ıdıkları ki isel özelliklerdir. Ki inin do u tan sahip oldu u ve sonradan edindi i
becerilerin davranı sal kar ılıklarını içermektedirler ve ki inin yaptı ı i ten
ba ımsızdırlar.
Fonksiyonel Yetkinlikler: Bu yetkinlikler görevlere özgü yetkinlikleri ifade eder. Bir

görevi yerine getirebilmek için gerekli olan yetkinliklerdir. Belirli bir i ailesi yada
fonksiyonda üstün ba arı için gereklidir. Buna göre bir görev için gerekli olan
fonksiyonel yetkinlik bir ba ka görev için gerekli olmamaktadır. Tamamanen görevle
ili kilenirilir ve görevin sahibinden bu yetkinli inin edinilmesi beklenir. Teknik ve
mesleki bilgi içeren bu tür spesifik yetkinlikler fonksiyonel yetkinlikleri olu turur.
Temel Yetkinlikler: Geçmi teki hiyerar ik i letmelerde sadece yöneticiler için

uygulanan ancak günümüzün daha yassıla an i letmelerinde fikirlerine de er
verildi ini görmek ve etkili olmak isteyen herkesin ihtiyaç duydu u (
ileti im,etkileme, planlama ve organizasyon, mü teri odaklılık vb. ) yetkinliklerdir.118
Bu yetkinlikler i letmenin tüm çalı anlarında olmasını istedi i ve i letmenin
yararlanabilece i varolan temel yetkinlikleri ifade eder. Aynı zamanda i letmenin
kimli inin kalbinde yatan de erleri ve varolu sebeplerini içeren bu yetkinlikler,
i letmenin de i imlere ba larken ya da de i imleri yanıtlarken bütünsel bilgisini ,
organizasyonel prosesleri, sistemleri ve prosedürleri , tüm entegre davranı
modellerini , iç ebekeleri ve ki ilerarası ili kileri temsil eder.119 Böylelikle
i letmenin normları, de erleri, stratejileri, hedefleri gibi unsurlar göz önüne alınarak
temel yetkinlikler olu turulur.
117
Thomas N. Garavan , David McGuire, “Competencies and workplace learning: some
reflections on the rhetoric and the reality”, Journal of Workplace Learning, Vol: 13, No:
4, 2001, s.152. (144-163)
118
Nicholas W. Weiler , Stephen C. Schoonover, “Critical Success Behaviors”, (Çevrimiçi)
http://www.yoursoulatwork.com/competencies, 6 Mart 2007.
119
Christophe Roux Dufort , Emmanuel Metais, “Building Core Competencies in Crisis
Management Through Organizational Learning”, Technological Forecasting and Social
Change, 1999: s. 116. (113–127)
46
Bununla birlikte tahmin edilecek performans kriterine ba lı olarak yetkinlikler iki
kategoride incelenebilir:120
Önemli yetkinlikler (essential competencies): Bu tür yetkinlikler verilen görevde

herkesin ihtiyacı olan bilgi ve beceri gibi özellikleri kapsamaktadır. Geli im ve
e itim sayesinde bu yetkinlik türü elde edilebilir. Mesela, bir grup çalı masında bu
yetkinlik etkili dinlemeyi ve grupta problem çözmeyi içerebilir.
Ayırt edici yetkinlikler (differentiating competencies): Bu tür yetkinlikler, ortalama

performanstan daha yüksek performası ayırt etmede etkili olan faktörleri
içermektedir. Ayırt edici yetkinlikler benlik algısı, beceri ve dürtüleri kapsamaktadır
ve bu yetkinlikleri geli tirmek çok zor olmasının yanında uzun dönemli ba arının
kayna ını sa laması noktasında önemli bir avantajı bulunmaktadır. Bireyin üstün
performans gösteren bir takım oyuncusu olabilmesi için ki isel esnekli e sahip
olması bu tür yetkinliklere örnek olarak gösterilebilir.
Spencer ve Spencer gerçekle tirdikleri geni kapsamlı bir ara tırmayla üstün
performansı açıklayan yetkinlikleri 6 ana kategoride toplamı lardır.121
Çalı malarında belirledikleri yetkinlikler günümüzde insan kaynakları
uygulamalarında sıklıkla kullanılmaktadır
Ba arı Yetkinlikleri: Bu yetkinlikler bireyin genel i ba arısı üzerinde etkilidir. Bu

yetkinlikler bireyin ba arma arzusu, kalite ve düzen kaygısı, inisiyatif kullanma ve
zihinsel meraka sahip olmasını içerir.
Hizmet Yetkinlikleri: Bu yetkinlikler insana yönelik hizmetlerde (ö retmen,

danı man, hem ire vb hizmet içerikli görevlerde) üstün ba arıyı tahmin etmekte
120
Sharon A. Tucker, Kathyrn M. Cofsky, “Competency-based pay on a banding platform: A
compensation combination for driving performance and managing change”, ACA Journal,
3 (1), 1994, s.31.
121
Spencer, Spencer,a.g.e., s.32-85.
47
etkilidir. Bu yetkinlikler ba kalarının ihtiyaçlarını kar ılamayı amaç edinmeyi ve
bunun için çalı mayı içermektedir.
Etki Yetkinlikleri: Bu yetkinlikler bireyin ba kaları üzerinde etki kurmaya yönelik

altta yatan iste ini yansıtır ve güç iste ine kar ılık gelir. Güç iste i organizasyonun
ve ba kalarının iyili ini dü ünerek gösterilen davranı ları destekler. Bu nedenle etki
yetkinlikleri kar ıdaki ki iyi birebir ikna ve organizasyonel düzeyde etki kurma
becerilerini bir araya getirir.
Yönetsel Yetkinlikler: Bu yetkinlikler etki yetkinliklerinin yöneticileri için daha

belirgin hale getirilmi alt yetkinliklerinden olu maktadır. Yöneticilerin ço unlu u
için geçerli olan bu yetkinlikler ba kalarını geli tirme, direktif verme, takım
çalı ması ve i birli i ile takım liderli imi içermektedir.
Bili sel Yetkinlikler: Bu yetkinlikler kavramsal dü ünme, teknik uzmanlık ve

bilgilenme çabası yetkinliklerini içerir. Söz konusu yetkinlikler a ırlıklı olarak teknik
pozisyonlar ve alt düzey yönetim pozisyonları için önemlidir.
Ki isel Etkinlik Yetkinlikleri: Bu yetkinlikler bireyin sahip oldu u ki isel özelliklere

kar ılık gelmektedir. Söz konusu yetkinlikler bireyin ki iler ve olaylar kar ısındaki
olgunlu unu gösterir ve performansı üzerinde etkidir. Bu yetkinlikler özgüven,
organizasyona ba lılık ve de i ime uyum yetkinliklerini içerir.
Yetkinliklerin karakteristik özellikleri ise a a ıdaki gibi özetlenebilir:122
Gözlemlenebilir Olması: Yetkinlikler ba kaları tarafından dı arıdan bakıldı ında

gözlemlenebilir niteliktedir.Örne in ileti im yetkinli i bireylerin di er bireylerle
arasındaki gözlemlenebilir ba lantıyı ifade eder. Zeka gibi bireysel özelliklerin
aksine bireyin davranı larından hareketle sahip oldu u yetkinlikler açıkça izlenebilir.
122
Athey , Ort, a.g.e., s.216.
48
Ölçülebilir Olması: Yetkinlikler gözlemlenebilir olmaları nedeniyle ölçülebilir
niteliktedir. Ölçüm o yetkinli e ili kin gözlemlerin sonucunda ortaya çıkan
örneklerle de ili kilendirilebilir. Yetkinliklere ili kin farklı seviyelerde davranı sal
göstergeler olu turularak ki inin herhangi bir yetkinli e sahip olma düzeyi
belirlenebilir.
Geli tirilebilir Olması: Geli tirme bireyde varolan yetinliklerin iyile tirilmisidir.
Yetkinlikler, ki ilik özelliklerinin aksine, zaman içerisinde ö renilebilir ve
geli tirilebilir niteliktedir.Gelecek odaklıdır, muhtemel de i iklikleri göz önünde
bulundurur. Belirli bir i in gerektirdi i nitelik ve yeteneklerin bireye kazandırılması
için yetkinlikleri e itim ve deneyim yoluyla geli tirmek mümkündür.123
Sonuçlarla li kili Olması: Yetkinlikler i sonuçlarıyla anlamlı ili kiye sahip bireysel
özellikleri ifade eder. Organizasyondaki i leri gerçekle tirebilmek için gerekli olanı
yansıtan becerilerle özde le ir.124 Dolayısıyla performansla ili kisi olmayan
özellikler yetkinlik olarak kabul edilmez.
Yetkinlik, yüksek performansa ve örgütsel rekabet avantajına götüren bireysel bilgi,

beceri, tutum ve davranı ları, aynı zamanda ekip, süreç ve örgütsel yetenekleri içeren
gözlemlenebilir bir performans boyutudur.Yetkinlikler günü gününe geri
bildirimlerin, yönetimlerin ve desteklerin temelini olu turur. 125 irketlerin stratejileri
do rultusunda belirledikleri hedeflere ula abilmeleri için çalı anların performans
düzeylerini artırmaları gerekmektedir. Bu da belirli yetkinliklere sahip insanları
istihdam etmekle ya da mevcut çalı anların yetkinliklerini geli tirmekle
126
mümkündür. Bu do rultuda i letmeler insan kaynakları yönetimi uygulamalarını
yetkinlik temelli hale getirmektedir.
123
Gülkibar Biçer, erafettin Düztepe, “Yetkinlikler ve Yetkinlikleri letme Açısından
Önemi”, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt 1, Sayı 2, 2003,s. 16. (13-20)
124
Robert L. Cardy, T.T. Selvarajan, “Competencies: Alternative Frameworks for
Competitive Advantage”, Business Horizons, 2006, s.240. (235-245)
125
William C. Byham, “Developing Dimension/Competency-Based Human Resource
Systems”, Development Dimensions International, 2006, s. 16
126
Athey , Orth, a.g.e., s.215.
49
2.2.3. nsan Kaynakları Yönetiminde Yetkinliklerin Kullanımı
Günümüzde yetkinli e dayanan yönetim anlayı ı bir çok irket tarafından yaygın
olarak kullanılmaktadır. nsan kaynakları yönetimi alanında yapılan çe itli
ara tırmalar insan kaynakları uygulamalarının kuruma rekabet avantajı sa lamada
önemli bir rolü oldu unu ortaya koymaktadır. Etkin performans için gerekli bir insan
kaynakları stratejisi ise yetkinlik kavramıyla örtü mektedir. Yetkinli e dayalı
yönetim anlayı ı, irkete ait rekabetçi avantajı sa lamak amacıyla insan geli iminin
önemli bir boyutu olarak ortaya çıkmı tır 127
Günümüz dünyasında kurumlar, her zamandan daha fazla, performans bazlı

yönetilmek zorundadırlar ve performansı ise kurumun tek veya birkaç alanında de il,
sistematik olarak bütününde ölçmeli ve yönetmelidirler. Bu bütünsellik ise, kurumun
üç farklı seviyesinde (kurumsal/strateji, süreçler ve çalı anlar seviyesinde) aynı anda
performans kıstaslarının belirlenmesi ve yönetilmesi ile sa lanabilir. Bu yakla ımın
ba langıç noktası ise “strateji”dir ya da mü teridir. Strateji, mü teri lehine ve
rakiplerin aleyhine farklı olmak ile ilgilidir. Kurumların içsel yapılanması ise,
stratejisine ve dı çevresine en uygun olacak ekilde olmalıdır. Ancak bütünsellik
içerisinde bakıldı ı zaman kurumsal ba arı daha kalıcıdır ve sürekli de i en
ko ullara adapte olma ansı daha yüksektir.128 Yetkinlik yakla ımı ise i letme
stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ili kilendirilmesini gerektirir. letme
stratejilerine ba lı olarak olu turulan hedeflerin gerektirdi i roller ise yetkinlikler ile
tanımlanmaktadır. Bununla birlikte yetkinliklerin üstün performansla olan ili kisi son
dönemde insan kaynakları yönetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih
edilmesinde önemli bir rol oynamaktadır.129 Bir i letmenin sahip oldu u insan
kayna ının i letmeye girdi i andan itibaren do ru yöntemle, objektif bir ekilde
de erlendirebilmenin ve yüksek performans gösteren çalı an ile ortalama performans
127
Özçelik , Ferman, a.g.e., s.74.
128
Arman Kırım, Farklılı ınızı Ölçebildi iniz An.., kinci basım, stanbul: Sistem
Yayıncılık, 2002, s.80-81
129
Jeffery S. Shipmann, “The practice of competency modeling”, Personnel Psychology,
2000, Vol: 53, s.713. (703-740)
50
gösteren çalı anı objektif bir ekilde ayırt etmenin yolu nsan Kaynakları
Yönetimi’nin tüm fonksiyonlarını yetkinlik bazlı olu turmaktan geçmektedir.
Bütünle mi karma ık sistemler yaratırken, insan kaynaklarının temel görevi olan her
bir çalı ana bireysel performansının geli tirilmesi için yardımcı olmak konusundaki
bakı açısı yitirilmektedir. Gelecekte de ba arılı olmak için insan kaynakları,
çalı anların bireysel yeteneklerine ve bu yetenekleri sürekli bir performansa
dönü türme yollarına odaklanmalıdır. “ nsan” ö esinin insan kaynaklarına yeniden
dahil edilmesi gerekmektedir.130 K süreçlerinden etkin sonuçları almak, birbirleri ile
uyumlu olmalarına ba lıdır. Çünkü tüm K süreçleri birbirleri ile ilintilidir ve
birbirlerini etkiler. Modası geçmi , ama birbirleri ile uyumlu K süreçleri, her biri
farklı bir modern yakla ıma ve modele göre uygulanan K süreçlerine göre daha
etkin sonuçlar do urur. Bu yüzden sadece i e alım süreçlerini yetkinlik bazına
dayandırıp, sözgelimi performans yönetimini hedeflerle yönetime uygun olarak
sonuç odaklı bir temele oturtmak, bir anlam ta ımayacaktır.
2.2.3.1. Yetkinlik Modeli Olu turma
Davranı ların çalı anların görevlerini yerine getirirken öne çıkması yetkinlik
modellerinin kullanımını ve de erini arttırarak insan kaynakları yönetiminin daha
önemli hale gelmesini sa ladı.131 Yekinlikler aynı zamanda günümüzde giderek
önem kazanan çatı ma yönetiminde kullanılarak insanların neden çatı tı ını
tanımlamaktadır.132 Bu da kurumların çatı maların nedenlerini bularak, yönetmeyi
ö renmelerini ve gerekli iyile tirmeleri yapmalarını sa lamaktadır.
130
Marcus Buckingham , Richard M. Vosburgh, “The 21st Century Human Resources
Function: It’s the Talent Stupid”, Human Resource Planning, Vol.24, No:4, 2001, s.18.
(17-23)
131
Richard S. Mansfield, “Practical Questions for Building Compenetcy Models”, Insight
Information Company Confrence, November 2000, s.5
132
Waitchalla R.R.V. Suppiah , Raduan Che Rose, “A Competence-based View to Conficlit
Management”, American Journal of Applied Sciences, 3 (7), 2006, s.1906. (1905-1909)
51
Yetkinliklerin, bir çok insan kaynakları sürecinde uygulanabilmesi için öncelikle
yetkinlik modeli olu turulmalıdır. Bu do rultuda birçok firma, bir pozisyon için
gerekli beceri, bilgi ve nitelikleri tanımlamak amacıyla yetkinlik modelleri
geli tirmektedir. Yetkinlik modelleri genellikle yönetici ve liderlerin becerilerini
tanımlamak için kullanılmaktadır ancak di er i ve görevler için de uygulanabilir.
Örne in e er insan kaynakları planlama için kullanılıyorsa i e alım, i geli tirme ve
performans de erlendirme için de kullanılabilir. Firmalar belirli bir i i iyi
yürütebilmek için gereken yetkinliklerin bir kombinasyonunu belirlemekte ve daha
sonra da de i ik seviyeler için bu yetkinliklere sahip ki ilerden beklenen davranı ları
tanımlamaktadırlar.133
Yetkinlik modeli bir pozisyondaki ba arıyı öngören bilgi, beceri, yetenek ve

motivasyonu gösteren, i ile ba lantılı davranı ları açıkça dile getirmektedir. Bu
davranı ı gösteren ya da bu yetkinli e sahip olanlar, sahip olmayanlara göre i lerinde
daha etkin olmaktadırlar. Uygun i analizi teknikleri ile geli tirilmi bir yetkinlik
modeli, çalı anlara bireysel performanslarında mükemmelli i ba armaları için yol
gösterici olmaktadır.134
Yetkinlik modeli ile özellikle ayırt edici yetkinlikleri anlamak, tanımlamak, ölçmek
ve ödüllendirmek mümkündür. Bunu do ru ekilde yapmak için yetkinlik modeli,
verilen yetkinliklerin de i en derecelerini ölçek olarak içermelidir. Bu davranı
göstergeleri, davranı sal yetkinlik modelinde belirtilen özelliklerin davranı sal
belirtilerinin sıralı dizisi olarak tanımlanabilir. Yetkinlik ölçe inin tipik boyutları;
eylemin yo unlu u, eylem etkisinin derecesi, karma ıklı ı ve harcanan çabanın
miktarını kapsamaktadır.135
133
Margeret Foot , Caroline Hook, “Introducing HRM”, Singapore: Longman Singapore
Publishers, 1996, s.38.
134
Michael A. Warech, “Competency-Based Structured Interviewing”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, Vol: 43, No:1, February 2002, s.71. (70-77)
135
Tucker , Cofsky, a.g.e. s.31.
52
Yetkinlik bir model içerisinde çe itli biçimlerde organize edilebilir. Hiç bir yakla ımı
en iyi olarak tanımlayamayız. Bilakis, en iyi yapının hangisi oldu unu örgütsel
ihtiyaçlar belirlemektedir. Tüm çalı anlar için çe itli anahtar ve önemli yetkinlikler
çıkartmak, ve daha sonra özel alt gruplar için ek yetkinlik kategorileri tanımlamak
önemlidir. Liderlik, ki isel etkinlik ya da teknik kapasite gibi yetkinlik çe itlerine
göre organize olan bazı yetkinlik modelleri vardır. Bunun yanında, bazı modeller de
i grupları için temel yetkinlikler, ve aynı i grupları içerisinde yüksek i seviyeleri
için ek yetkinlikler olu turmaktadır.136
Firmalar kendi yetkinlik modellerini geli tirirken çe itli yakla ımlardan

yararlanabilirler. Geleneksel yakla ım olarak bilinen i analizi yakla ımı günümüzde
tekrar uygulama alanı bulmaya ve kullanılmaya ba lanmı tır. Ancak yetkinlik temelli
uygulamaları esas alan insan kaynakları yönetiminde i analizleri, geleneksel i
analizlerinin sadece i in niteli ine ve i te ne yapıldı ına odaklanması nedeniyle
farklılık göstermektedir.137 Yetkinlik temelli uygulamalarda i analizi, i i olu turan
unsurların de il i in üstün performans sergilenecek ekilde yapılması için gerekli
bireysel özelliklerin saptanması uygulaması haline dönü mü tür. Bununla birlikte
yetkinlik i letme sadece belirli insan kaynakları uygulamalarını yetkinlik temelli
gerçekle tiriyorsa di er uygulamalar için yine i analizlerinin önemi devam
edecektir. Bu nedenle yetkinlik modeli kullanmakta olan i letmelerde i analizleri ve
i de erlendirmeleri de halen güncelli ini korumaktadır. 138
Bunun yanı sıra yetkinlik modelinin geli tirilmesinde uygulanan üç farklı yakla ım
daha vardır: Ara tırmaya dayalı yakla ım, stratejiye dayalı yakla ım ve de erlere
dayalı yakla ım.139
136
Marelli, a.g.e., s.538.
137
Cardy, Selvarajan, a.g.e., s.240.
138
Shipmann, a.g.e., s.713.
139
Cavide Uyargil, “Yetkinliklere Dayalı nsan Kaynakları Yönetimi”, Türkiye Bankalar
Birli i Seminer Notları, 15-16 Nisan 2004, s.5-6.
53
Ara tırmaya dayalı yakla ım, McClelland ve Hay/McBear tarafından popüler hale
getirilmi tir. Üstün performanslı olarak algılanan/de erlendirilen yöneticilerin
mülakata tabi tutulmasıyla uygulanmaktadır. Bu yöneticilerin ba arılarında rol
oynayan kritik olaylara dayalı örnekler vermeleri istenmektedir. Bu davranı lar
sistematik olarak analiz edilmekte ve üstün performansla ili kili olanlar
belirlenmektedir.
Stratejiye dayalı yakla ımda öncelikle firmanın stratejik yönüne/gelece ine göre
yetkinlikler belirlenmektedir. Genellikle firmanın tepe yöneticileri gelecekte
öngörülen fırsatlar, güçlükler ve önem kazanacak yetkinlikler konusunda mülakata
tabi tutulmaktadır. Bazı firmalar, benzer stratejik evrelerden geçmi firmaların veri
tabanlarından yararlanarak yetkinliklerini belirlerken, bazı firmalar da yetkinliklerin
belirlenmesinde firma içi paneller, senaryo planlama gibi yöntemler kullanmaktadır.
De erlere dayalı yakla ımda ise yetkinlikler formel ya da informel olarak i letmenin
normlarına ve kültürel de erlerine göre geli tirilebilece i gibi tepe yöneticilerin
duygu ve tutumlarına göre belirlenmektedir. Bu yakla ımda bazen insan kaynakları
komitelerinin olu turaca ı yetkinlikler listesinden de yararlanılmaktadır.
Tablo 2.1. Yetkinlik Modeli Olu turma Yöntemleri

Ara tırmaya Dayalı Stratejiye Dayalı De erlere Dayalı
Gerçek davranı lara Yetkinlikler geçmi e de il Yetkinliklerin motive
dayalıdır. gelece e yöneliktir. etme özelli i güçlüdür.
Yararlar
Yöneticilerin yeni De erler örgüte uzun

Uygulamaların me ruiyetini
beceriler geli tirmesine süreli stratejik istikrar ve
sa lar.
olanak sa lar. yön sa lar.
Yöneticilerin yo un Örgütlerin de i im
-
katılımı vardır. çabalarını destekler.
Gelecekteki de il
Gelece e ili kin tahminler “Hatalı” de erler isabetsiz
geçmi teki yetkinliklere
do ru çıkmayabilir. yetkinliklere neden olur.
dayalıdır.
Sakıncalar
Yetkinlikler gerçek Yetkinliklerin gerçek

Soyut ve ölçülemeyen
davranı lara de il davranı lara
yetkinlikleri kapsamaz.
spekülasyonlara dayalıdır. dönü türülmesi güçtür.
Yetkinlik geli tirme
Finansal ve insan kayna ı
- süreci çok etkili/güçlü
ihtiyacı yüksektir.
olmayabilir.
Kaynak: Cavide Uyargil, “Yetkinliklere Dayalı nsan Kaynakları Yönetimi”, Türkiye Bankalar
Birli i Seminer Notları, 15-16 Nisan 2004, s.7.
54
Firmalar kendi yetkinlik modellerini geli tirirken sayılan yakla ımlardan birini
seçebilirler ancak her firmanın yetkinlik modeli olu tururken uygulayaca ı
yöntemler farklı olacaktır. Belli bir ablonu birebir uygulamak yerine firmalar, bu
ablonlardan yola çıkarak kendi yapı, de er ve hedeflerine uygun yöntemler
geli tirmelidir. Daha önce uygulanmı ve ba arılı olmu bir yöntemin her firmaya
uygun olaca ı ve aynı ba arı yakalayaca ı söylenemez. yi bir yetkinlik modeli,
kurumun kendi gerçekleri do rultusunda gözlemlenebilir davranı lara açıklık
getirdi i için i e almadan geli tirmeye, kariyer yönetiminden ödüllendirmeye kadar
tüm insan kaynakları yönetimi süreçlerinde çalı anların objektif olarak
de erlendirilmesine olanak tanır. Yetkinliklerin düzenli olarak ölçülmesi mevcut ve
ideal performans arasındaki farkın nedenlerini ortaya koyarak etkili bir ekilde
yönetilmesini olanaklı kılar.
Yetkinliklerin saptanması aslında bir veri toplama i idir. Yetkinlik modeli

olu turulması sırasında yetkinliklerin hangi yöntemle belirlenece i çe itli artlara
ba lı bir tercihtir. Uzman görü ü, yapılandırılmı görü me, kritik olay tekni i,
gözlem, atölye çalı ması, focus grup toplantıları, fonksiyonel analizler gibi çe itli
teknikler kullanılabilir. Burada önemli olan, firma için en do ru ve etkili sonucu
hangi teknik verecekse onda karar kılmaktır. Bu yöntemlerden uygun olanı yoluyla
yetkinlikler saptanır ve çe itli görevlerdeki ki ilerin hangi yetkinliklere sahip olması
gerekti ini gösteren bir yetkinlik modeli olu turulur.140
Bir taraftan i letme yönetimlerinin örgütsel bilgiyi artırmayı, payla mayı ve en iyi
biçimde de erlendirmeyi amaçlayan bilgi odaklılık yakla ımlarının yo unla ması,
di er yandan ise çalı anların kendilerini bilgi i çisi profiline ula mak zorunda
hissetmeleri, bazı sorunları beraberinde getirmektedir. Bu sorunların ba lıcaları
arasında; bireylerin yetkinlik geli tirme zorunlulu u altına girmeleri, örgütsel
hedeflerle ba da mayan bireysel geli imin benimsenmesi ve zamanın ve yatırımların
verimsiz kullanılması sayılabilir.
140
55
Yetkinli i olan yo un ilgiye ra men, hem yetkinlik teorisini geli tirmek için çalı an
ara tırmacılar hemde bu kavramı i letmeye uygulamaya çalı an yöneticiler
yetkinlikleri açıklamakta ve i letmenin gerçek yetkinliklerini tanımlamakta zorluk
çekmi lerdir.Ara tırmacıların ve yöneticilerin yetkinli i daha ba arılı tanımlama,
analiz etme ve yönetmelerini sa layacak be tip yetkinlik durumu tanımlanmı tır. 141
Bu yetkinlik durumları örgütsel yetkinlikleri belirlemede kullanılmaktadır.
Birinci yetkinlik durumunda i letmenin stratejik kararlarının verilebilmesi için

yöneticilerden beklenen yetkinlikler mevcuttur. letmede neyin neden yapılaca ını
imkan verecek bilgi, beceri ve anlayı a göre yetkinlikler tanımlanır. letmenin
pazarda de er kazanma a amalarında ve hedefine ula mada kullandı ı alternatif
i letme stratejilerini ifade eder.
kinci yetkinlik durumu, birinci yetkinlik durumunda tanımlanan i letme stratejilerini

uygulamak için olması gereken yetkinlikleri kapsar. letme tarafından yapılan
faaliyetlerin nasıl yönetilece i önemlidir. kinci tip yetkinlik durumu, i letmenin
yönetim a amalarını olu turmak ve düzenlemekten sorumlu olan üst düzey
yöneticilerin öncelikli sorumlulu undadır. Yöneticiler, bu yetkinlik durumunu
geli tirirken, de er katma a amalarındaki dinamik ve statik etkinlikleri elde etmeli ve
farklı yönetim a amalarının yetisine sahip olmalıdır.
Üçüncü, dördüncü ve be inci yetkinlik durumları, i letmenin ,birinci tip yetkinlik

durumunda tanımlanan i letme stratejileri ve ikinci tip yetkinlik durumundaki
yönetim a amalarıyla harekete geçen üç kabileyetiyle ilgilidir. Üçüncü tip yetkinlik
durumu, i letme stratejileri için gerekli olan kaynak zincirlerini elde etme veya
onlara ula ma, düzenleme ve yerle tirme becerilerini kapsar. Dördüncü yetkinlik
durumu, üçüncü yetkinlik durumunda elde edilen kaynakların alternatif yollarda
141
Ron Sanchez, Understanding Competence-based Management Identifiying and Managing
Five Modes of Competence, Journal of Business Research, Vol. 57, 2004, s. 518. (518-532)
56
kullanılması için gerekli yetkinlikleri tanımlar. Yani hangi kaynakların, de i ik
durumlarda kullanılabilece i bu yetkinlik durumunda belirlenir. Be inci yetkinlik
durumu ise belirlenen uygun kaynaklar için gerekli beceri ve kabiliyetleri kapsar. Bu
tip yetkinlik durumunda insan kaynaklarının yetilerinden yararlanılır. Bilgi ve
becerisini uygun kaynaklara yönetmekle yükümlü yöneticiler ve çalı anları etkin bir
biçimde de erlendirmekten insan kaynakları sorumludur.
Tablo 2.2. Üç Rekabetçi Çevrede Kritik Yetkinlik Durumu

Rekabet Çevresi Çevre Özellikleri Kritik Yetkinlik Durumu
Dura an Pazar özellikleri ve teknolojilerinde V

de i im yok
Geli en Pazar özellikleri ve teknolojilerinde III, IV (I, II)
gözlemlenebilir ve sürekli de i im
Dinamik Pazar özellikleri ve teknolojilerinde I, II, (III, IV, V)
sık ve belirsiz de i im
Kaynak: Ron Sanchez, “Understanding Competence-based Management Identifiying and Managing
Five Modes of Competence”, Journal of Business Research, Vol. 57, 2004, s. 530. (518-532)
De i ik seviyedeki yetkinliklerin tanımlanması, stratejik kararlar, i letme yönetimi,

ürünler ve hizmetlerle irketin yetkinlik görü ü arasındaki ba lantıyı açıklamak için
yukarıda anlatılan be yetkinlik modu önemlidir.
Yapılan büyük yatırımlara ra men, yetkinlik modelleri her zaman amaçlara ula mada
yeterli olmamaktadır. Bunun nedenleri öyle sıralanabilir:142
Yetkinlikler, sonuçlardan çok davranı lara odaklanmı tır. Birçok i letmede

çalı anların nasıl davranmaları beklendi i açıklanırken, bu davranı ı göstermenin i le
ilgisi ve i sonuçlarına yapaca ı katkı açıklanmamaktadır.
Yetkinlikler çok geneldir. Yetkinlik modellerinde tanımlanan yetkinlikler hemen

hemen her sektörde ve her i letmede aynıdır. Ayırdedici, role özgü yetkinlikler
tanımlanmamaktadır.
142
Jim Intagliata, Dave Ulrich, Norm Smallwood, “Leveraging Leadership Competencies
to Produce Leadership Brand: Creating Distinctiveness by Focusing on Strategy and
Results”, Human Resource Planning, Vol: 23, No:4, 2000, s.15-16. (12-23)
57
Yetkinlik uygulamalarında yeterli özen gösterilmemektedir. Firmalar, yetkinlik
modeli olu turulmasına büyük yatırımlar yaptıkları halde, olu turulan modeli
uygulamak konusunda aynı kararlılı ı göstermemektedirler.
Yetkinlik modeli, yöneticilerdense insan kaynakları tarafından sahiplenilmektedir.

Çalı anlardan belli yetkinlikleri göstermeleri beklenirken yöneticilerin bu sürece
uzak durması modelin ciddiyetle uygulanmasını engellemekte ve bo luklar
yaratmaktadır.
2.2.3.2. Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme
gören performansını de erlendirmede do ru aracı seçmek insan kaynakları

yönetiminin görevleri içerisinde önemli bir yer tutmaktadır.143 Bu nedenle
yetkinliklerin en yaygın kullanım alanlarından biri performans de erlendirmedir.
Performans de erlendirmede i sonuçlarını etkileyen yetkinlikler
de erlendirilmektedir ve yetkinliklerin geli tirilmesi ile i performansının artı ı
hedeflenmektedir. Ba ka deyi le yetkinliklere dayalı performans de erlendirme
uygulamasında yetkinlikler, ba arılı i sonuçlarının girdileri olarak kabul
edilmektedir. Bu do rultuda yöntemde temel amaç, sadece en kötü ve en iyi
performansa sahip çalı anların açı a çıkarılması de il, bir bütün olarak çalı anların
ortalama performansının, dolayıyla kurumun performansının yükseltilmesidir.144
Günümüzde, performans sadece çalı anın neyi (hedef) ba ardı ı olarak de il, bunun
yanında çalı anın yaptı ı i i nasıl (yetkinlik) devam ettirdi i olarak görülmektedir.
Bir çok örgüt, yetkinli e dayalı modelleri çalı an geli tirme merkezinin bir parçası
olarak kullanmaktadır. Buradaki amaç, gelecek geli imleri tanımlamak için
bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini de erlendirmektir.145 Bu do rultuda yetkinliklere
dayalı yöntem performansın “nasıl” gerçekle tirildi ine odaklanmakta ve çalı anın
143
144
Jim Kochanski, “Six companies share their insights: the challenges in applying
competencies”, Compensation and Benefits Review, Vol: 29, No: 2, 1997, s.66. (64-75)
145
58
geli imini hedefleyerek geçmi e de il gelece e yönelik bir bakı açısı
146
sunmaktadır. Yöntemin geleneksel yöntemlerden en önemli farkı kurumun bütünü
için tanımlanmı stratejik bir yön belirtmesi, yüksek performansı ayırteden bireysel
yetkinlikleri açıklaması ve tanımlanmı yetkinlikleri güçlendirmek amacıyla geli im
programları sunması, spesifik i becerilerinden ziyade yetkinliklere vurgu
yapmasıdır.147
Yetkinliklere dayalı performans de erlendirme 5 a amadan olu maktadır:148
Yetkinliklerin Belirlenmesi: Bu a amada çalı anın hangi yetkinlikler kapsamında

performansının de erlendirilece i belirlenmektedir. Bu amaçla önceden olu turulmu
yetkinlik modelinden faydalanılmaktadır. Yetkinlikler belirlenirken temel
yetkinlikler ve i letmenin stratejisi göz önünde bulundurulmalı ve yetkinliklerin
çalı anın performansında kilit öneme sahip yetkinliklerden olu masına dikkat
edilmelidir.
Yetkinlik Kriterlerinin Belirlenmesi: Bu a amada çalı anın performansının

de erlendirilece i yetkinlikler için çalı andan beklenen performans kriterleri
belirlenmektedir. Ba ka deyi le bu a amada çalı andan her bir yetkinli i hangi
seviyede sergilemesi gerekti i belirlenmektedir. Bu do rultuda yetkinlik modeli
hazırlanırken olu turulan davranı sal göstergelerden yararlanılmaktadır.
Performansın zlenmesi: Bu a amada performans dönemi boyunca çalı anın,

de erlendirildi i yetkinliklere ili kin performansının yöneticisi tarafından takip
edilmesi yer almaktadır. Dönem boyunca yönetici çalı anı izleyerek ona eksik
oldu u alanlarla ilgili düzeltici eylemler sunmaktadır. Ba ka deyi le süreç boyunca
çalı ana yetkinliklerine ili kin sürekli olarak geribildirim sa lanmaktadır.
146
147
Samuel Greengard, “Competency management delivers spectacular corporate gains”,
Workforce, Vol: 128, No: 3, 1999, s.106. (104-106).
148
David Martone, “A guide to developing a competency-based performance management
system”, Employment Relations Today, Autumn 2003, s.24-28. (23-32).
59
Yetkinliklerin De erlendirilmesi: Dönem sonunda çalı anın performansının
de erlendirildi i yetkinliklere istenen seviyede sahip olup olmadı ı analiz
edilmektedir. Yetkinliklerin objektif olarak ölçülebilece i ölçütler geli tirmek
zordur. Bu nedenle a ırlıklı olarak subjektif de erlendirme araçlarında
yararlanılmaktadır. Bu amaçla yaygın olarak 360 derece uygulaması, de erlendirme
merkezi uygulaması ya da anket uygulamalarından ( ekil 2.3) yararlanılmaktadır.
De erlendirme, 360 derece uygulamasında oldu u gibi kurumdaki birden fazla birey
tarafından gerçekle tirilmekte; ya da uzman psikologlardan ve çalı anın amirlerinden
olu an de erlendirme merkezi uygulaması gerçekle tirilmekte ya da çalı anın
yöneticisi insan kaynakları bölümü tarafından yetkinliklerin de erlendirmesine
yönelik hazırlanmı anket formunu doldurmaktadır. 360 derece performans
de rlendirilmesindeki geri bildirimler,çok sayıda de erlndiricinin bulunması nedeni
le daha objektif sonuçlar verebilmektedir. 149
Performansın Gözden Geçirilmesi: Bu a amada dönem sonunda çalı ana

yetkinliklerine ili kin, gerçekle tirilen analiz ve de erlendirme sonuçları
do rultusunda, geribildirim verilmektedir. Geribildirim çalı anın de erlendirildi i
yetkinlikler itibariyle güçlü ve zayıf yanlarını içermekte ve çalı ana zayıf yönlerini
geli tirebilece i bir geli im planı sunmaktadır. Çalı anın sahip olması gereken
yetkinliklerin seviyeleri ile çalı anda mevcut olan yetkinliklerin seviyesi arasındaki
fark, çalı anın hangi yetkinliklerini ne ölçüde geli tirmesi gerekti ini
belirlemektedir.
Yetkinliklere dayalı performans de erlendirme yönteminin en önemli yararı,

yetkinliklerin üstün i performansı ile ili kisi nedeniyle, i sonuçları üzerinde anlamlı
etkileri ortaya çıkarabilmesidir. Bununla birlikte çalı anlar, performanslarının
gözlemlenebilir davranı lar kapsamında de erlendirilmesi nedeniyle uygulamayı
di er yöntemlere göre göreceli olarak daha objektif ve adil olarak algılanmaktadır.
Yöntem çalı anın kendisinden hangi davranı ları sergilemesi gerekti ini sürecin
149
Biçer, Düztepe, a.g.e., s. 16. (13-20)
60
ba ından itibaren bilmekte ve dönem sonuna kadar kendisini bu yönde
geli tirebilmektedir.
Tablo 2.3. Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme Anket Formu

Örne i
Adı Soyadı Unvanı Gözden Geçirme Dönemi
Lütfen astınızın a a ıda belirtilen yetkinlikleri sergileme düzeyini ilgili kriterler do rultusunda
belirtiniz.
3:Beklenenin üzerinde 2: Beklendi i gibi 1: Beklenenin altında
Temel Yetkinlikler
Yetkinlik Derecesi Gözlemler
Ki isel Bütünlük
3 2 1
Profesyonellik
3 2 1
Kalite Bilinci
3 2 1
Fonksiyonel Yetkinlikler
Mü teri Odaklılık
3 2 1
Ürün Bilgisi
3 2 1
…
3 2 1
Bireysel Yetkinlikler
Kendine Güven
3 2 1
Stresle Ba a Çıkma
3 2 1
yimserlik
3 2 1
…
3 2 1
Kaynak: David Martone, “A guide to developing a competency-based performance management
system”, Employment Relations Today, Autumn 2003, s.29.
2.3. Hedef ve Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme
Hedeflere ve yetkinliklere dayalı performans de erlendirme yöntemleri çe itli

yönleri ile birbirine zıt uygulamalardır. Hedeflere dayalı yöntem çalı anın “ne”
sergiledi ine odaklanırken, yetkinliklere dayalı yöntem çalı anın performansı “nasıl”
61
sergiledi i ile ilgilenir. Yetkinlikler, hedeflere ula mak için ki ilerin yo unla ması
gereken alanları tanımlamaktadır.150 Hedeflere dayalı yöntem kantitatif özellikler
ta ırken, yetkinliklere dayalı yöntem kalitatiftir. Buna ek olarak hedeflere dayalı
yöntem geçmi performansı esas alır; yetkinliklere dayalı yöntem ise uzun vadede
ortaya çıkacak performansı dikkate alır.
Yukarıda belirtilen özellikleri dikkate alındı ında hedeflere dayalı performans

de erlendirme yöntemi, i letmelerin hedeflerine ula masında etkin bir yöntem
olmakla birlikte çalı anın sürekli geli imini sa lama konusunda yetersiz kalmaktadır.
Ba ka deyi le çalı an i in yapılma biçiminden çok sonuçlar ön plana çıktı ı için her
ne pahasına olursa olsun kısa dönemli sonuçlara ula maya çabalamakta ve bu durum
i letmenin uzun dönemli amaçlarına zarar verebilmektedir. Benzer ekilde
yetkinliklere dayalı performans de erlendirme yöntemi ise i letmenin üstün
performansa odaklanması ile çalı anların geli iminde etkin bir rol oynamakta ancak
çalı anları i hedeflerine dolaylı yoldan yöneltmektedir. Ba ka deyi le yetkinliklere
dayalı yöntemde çalı anların yetkinliklerini geli tirmeleri beklenerek i letmenin
hedeflerine ula ması beklenmektedir.151
150
Byham, a.g.e., 2006, s. 17
151
62
Hedefleri Yapılan
De erler ve Yetkinlikler
Beklenen Çıktıları
Davranı lar
Rol Tanımı
Planlama Yönetme ve
Koçluk
Performans Geli im Planı

Hedefleri
Ödülendirme Tekrar Eme
Ödül
Takım Performansı
Ki isel Performans
irket Performansı
ekil 2.3. Organizasyonel Ölçüm Ve De erlendirmesinde Kullanılan Kriterler

ve Performans Yönetimi Çerçevesi
Kaynak: Erkan I ı ıçok, “Performans Ölçümü, Yönetimi ve statiksel Analizi”,(Çevrimiçi),
http://www.ekonometridernegi.org/bildiriler/o24s3.pdf, 13 Mart 2007, s.3.
Görüldü ü üzere her iki yöntemin zıt özellikleri birbirini tamamlar niteliktedir. Bu
nedenle uygulamada yaygın olarak hedef ve yetkinliklere dayalı performans
de erlendirme yöntemlerinin bir arada kullanıldı ı görülmektedir. Hedefler ve
yetkinliklerin karı ık olarak bir arada kullanıldı ı performans de erlendirme yöntemi
uygulamada “toplam performans yönetimi” olarak adlandırılmaktadır. Bu karı ık
yöntemde hem i hedeflerine ula ma hem de yetkinliklere ili kin davranı
göstergeleri bir arada de erlendirilmektedir. Ba ka deyi le yöntem, çalı anları
63
hedeflere ula maya yöneltirken hangi davranı ları sergilemeleri gerekti ini de
vurgulamakta ve bu özelli iyle her iki yöntemin ayrı ayrı kullanımından daha güçlü
bir özellik ta ımaktadır.152
Karı ık yöntemde hedeflere ili kin elde edilen sayısal ve geçmi dönemi dikkate alan
sonuçlar a ırlıklı olarak çalı ana ili kin ücret ve ödül yönetimi kararlarına etki
etmekte; yetkinlik de erlendirmesi ise a ırlıklı olarak çalı anın uzun dönem ki isel
ve kariyer geli imi ile ilgili kararları etkilemektedir. Uygulamada ücret ve ödül
yönetimine hedeflerin etkisi %50-90 ilen yetkinliklerin etkisi %10-50 arası olarak
gerçekle mektedir. Buna ek olarak uygulamada çalı anın genel performansı
hedeflere ula ma ve yetkinlikleri sergileme düzeylerine ili kin sonuçlarının belirli
yüzdelerle a ırlıklandırılmasıyla hesaplanmaktadır.153
152
153
Spencer , Spencer, a.g.e., s.266.
64
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

DE ERLEND RME S STEM LE LG L B R ÖRNEK OLAY
ÇALI MASI
3.1. Ara tırmanın Amacı ve Önemi
Bu ara tırma hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme sistemi ile ilgili bir
uygulamanın incelenmesini amaçlamaktadır. Bu amaçla hızlı tüketim malları
sektöründe faaliyet göstermekte olan bir i letmenin performans de erlendirme
sistemi amacı, içeri i ve sonuçları itibariyle incelenmi tir.
Ara tırma son dönemde insan kaynakları yönetimi uygulamalarında yaygınlık

kazanmaya ba layan hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme sistemine
yönelik uygulamadan bir örnek sunması açısından önem kazanmaktadır. Ara tırma
insan kaynakları profesyonellerine bu tür bir performans de erlendirme sisteminin
nasıl uygulamaya geçirildi i ve ne tür sonuçlar elde edildi i hakkında bilgi sa laması
açısından önemli olarak kabul edilebilir.
3.2. Ara tırmanın Modeli, Kapsamı ve Varsayımları
Ara tırma ke ifsel ara tırma modeli kullanılarak gerçekle tirilmi tir. Ke ifsel
ara tırmaların temel amacı, ara tırılacak problemin tanınması veya ke fedilmesidir.
Bu ara tırma türü, sorun hakkında henüz hiç bir ey bilinmedi i, ara tırma ile ilk
defa konu hakkında bilgi edinilmeye çalı ıldı ı durumlarda kullanılmaktadır.154 Bu
154
Kemal Kurtulu , Pazarlama Ara tırmaları, Be inci Baskı, Ü letme Fakültesi
Yayınları, stanbul, 1996, s.308-309.
65
do rultuda ara tırmada hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme sistemi
kullanan bir i letmenin performans de erlendirme sistemi incelenmi tir.
Ara tırmada örnek olay yöntemi kullanılmı tır. Buna göre ara tırma tek bir i letme
üzerinde gerçekle tirilmi tir. Ara tırma kapsamındaki i letme hızlı tüketim malları
sektöründe faaliyet göstermektedir. Ara tırmada i letmenin faaliyet gösterdi i
sektörün ara tırma sonuçları üzerinde anlamlı farklılıklar yaratmayaca ı
varsayılmaktadır. Ba ka deyi le ara tırmada hedef ve yetkinlik bazlı performans
de erlendirme sisteminin uygulanmasına ili kin elde edilecek verilerin sektörden
sektöre anlamlı farklılıklar göstermeyece i varsayılmı tır.
Ara tırma kapsamındaki i letmede hedef ve yetkinliklere dayalı performans

de erlendirme sistemi sadece beyaz yakalı çalı anlar için uygulanmaktadır.
Uygulamada genel olarak bu tür performans de erlendirme sisteminin beyaz
yakalılara uygulanıyor olması nedeniyle bu durumun ara tırma için kısıt
yaratmayaca ı varsayılmı tır.
3.3. Veri Toplama Aracı
Ara tırmada veri toplamak amacıyla ikincil veri kaynaklarından yararlanılmı tır. Bu
do rultuda ara tırma kapsamındaki i letmenin performans de erlendirme sistemi ile
ilgili dokümanları ve mevcut istatistikleri incelenmi tir.
3.4. Ara tırma Kapsamındaki letme Hakkında Genel Bilgiler
Bu bölümde ara tırma kapsamındaki i letmenin tarihçesi, misyon, vizyon ve

de erleri anlatılarak i letmenin genel organizasyon yapısından bahsedilmi tir.
66
3.4.1. letmenin Tarihçesi
letmenin geçmi i , Cumhuriyet'

in ilanını izleyen ilk yıllara kadar uzanır.
75 yılı a kın süredir hizmet veren X adını bölgenin en yüksek tepesinden almaktadır.
arapçılık Enstitüsü'
nde enoloji ve vitikültür dallarında e itim görmek için üç yıl
boyunca Almanya'
da kalan i letmenin ilk kurucusu, 1926'
da yurda dönerek
“Galata'
da Vinikol arap Evi" ni kurdu. Bugünkü X’in temeli olan bu firma, böylece
Türk arapçılık tarihinin de ilk sayfasında yerini almı oldu.
Enoloji: Yunanca oinos ( arap) ve logos (bilim) sözcüklerinin bile iminden olu an
enoloji, arap yapımı, olu umu ve ara tırmaları ile ilgilenen bilim dalıdır.
Vitikültür: Ba cılık bilimi ve uygulamasına verilen addır. Ba ların bulundu u iklim

ve toprak ko ulları, üzüm çe idinin seçimi, ba ların tesis edilmesi, a ılama,
hastalıklar ve daha pek çok konu ile ilgilenen bir bilim dalıdır.
Üretilen ilk araplar Mürefte ve civarındaki ba larda yeti mekte olan Yapıncak ve
Karalahana üzüm cinslerinden elde edilmekteydi. Vinikol, Kara Elmas, Sarı Elmas
ve Eti adlarını ta ıyan bu araplar, Mürefte'
deki arap imalathanesinde üretimi
tamamlandıktan sonra fıçılarla, i elenmek üzere Galata'
daki Vinikol arapevi'
ne
gönderilmekteydi.
1950'
li yıllara kadar, Mürefte ile stanbul arasında karayolu yoktu. Bu yüzden
arapların ta ınması deniz yoluyla sa lanıyordu. Mürefte ile stanbul arasında
karayolu ba lantısının olmadı ı dönemlerde "bomba" adı verilen 500 litrelik arap
fıçıları kayıkların arkasına ba lanarak Mürefte açıklarına gelen teknelere çekiliyor ve
miçolar tarafından teknelere yükleniyordu. stanbul'
a deniz yoluyla nakledilen bu
arap fıçıları, eski stanbul meyhanelerine ve arapevlerine da ıtılmak üzere
Galata'
daki arap iskelesine indirilmekteydi. Bo alan fıçılar tekrar teknelere
yüklenerek Mürefte'
ye geri yollanıyordu. Mürefte açıklarına ula tıklarında fıçılar
67
denize fırlatılıyor ve kayıklarla karaya çekiliyordu. Bu ekilde karaya ula an bo
fıçılar arap ma azalarının (ufak çaplı arap imalathanelerine verilen isim) i çileri
tarafından toplanıyordu. Fıçıların üzerinde ait oldukları ma azaların amblemi ya da
logosu bulundu undan, kimsenin fıçısı kimseninkine karı mazdı. 1950'
li yıllarda
Mürefte'
ye karayolu ba lantısının sa lanmasıyla kamyonla sevkiyat ba ladı. O
dönemde kamyon ba ına dü en ta ıma kapasitesi ise sadece 10 bomba; yani her biri
yakla ık 500 litre alan on fıçı idi.
Ancak i letme sahibi, bu üzüm türlerinden üretilen arapların kalite açısından

yetersiz kaldıklarını gördü ünden, yeni bir arayı içine girdi ve 1935 yılında de i ik
üzüm türlerini ara tırmak için Almanya ve Fransa'
ya bir gezi düzenledi. Bu
ara tırmalar sonucunda, o günün ko ullarına göre en uygun görünen Cinsault,
Semillon, Gamay ve Riesling çe itlerini Türkiye'
ye getirerek bu asma çubuklarını
Mürefte ve civarındaki köylerdeki ba larda dikerek yeti tirmeye ba ladı.
Günümüzde de, sadece X’in sahip oldu u ba larda yeti en Riesling dı ında, özellikle
Semillon ve Cinsault, ülkemizin araplık üzüm yelpazesinde önemli bir yer edinmi
oldular.
Yeni yeti en bu üzümlerden üretilen ilk araplar, 1940'

lı yılların ba ında X adı ile
piyasaya sürüldü ve kısa zamanda büyük be eni ile kar ıla tı. letme, o yıllardan
itibaren giderek artan ilgi ve talebe ra men, uzun yıllar üretimini eski, ufak ve
geleneksel yöntemlerin uygulanmakta oldu u arap ma azasında sürdürmeye devam
etti.
Ancak 1960'
a gelindi inde, bir yandan sürekli büyüyen pazar, öbür yandan ilerleyen
teknoloji, X’i yeni do rultulara yönlendiriyordu. letme sahibinin önderli inde ilk
olarak, o zamana de in X araplarının i elendi i Galata'
daki "Vinikol arap Evi",
Tophane'
deki yeni binasına ta ındı ve "X ve eriki Adi Komandit irketi" adını aldı.
Böylece irketin tarihinde yeni bir sayfa açılmı oldu. Buna paralel olarak Mürefte'
de
yeni bir arap imal tesisi in a edildi ve jeneratörler sayesinde bir çok elektrikli cihaz
kullanılmaya ba landı. Artık ma aza dönemi büyük ölçüde kapanmı , o günün
ko ullarına göre çok daha modern bir üretim tesisi hizmete girmi ti.
68
1963 yılında faaliyete geçen bu tesisteki salkım ayırıcı, yatay pres ve özellikle ısı
kontrolü sa layan so utucular, hem arapların kalitesinde, hem de üretilen kaliteli
arap miktarında gözle görülür bir artı sa ladı.
1969'
da ABD'
deki University of California, Davis'
de Enoloji ve Vitikültür dalındaki
e itimini tamamladıktan sonra yurda dönen ve iki yıl süreyle askerlik görevini
sürdüren i letme sahibinin o lu, irket yönetimine katıldı. Aynı yıl X’de iki önemli
geli me ya andı. Yeni tesislerde, büyük özenle üretilerek eskitilen kırmızı ve beyaz
X arapları satı a sunuldu. Kısa bir süre içinde Türkiye'
nin en prestijli ve popüler
arabı haline gelen X’ler, bugüne dek X’in en çok aranan ve satılan ürünleri arasında
yer aldı.
1970 yılında X, ilk monosepaj ürününü, yani tek bir üzümden üretilen Riesling
arabını piyasaya sürdü.
1980'
li yıllar X’in kaliteli arap yelpazesinin gitgide açılarak geni ledi i bir dönem
oldu. Aynı zamanda, iç tüketimdeki büyüme, artan yabancı turist akı ı ve yurtdı ına
ihracat, X’in üretim ve satı hacminde büyük artı lara neden oldu. Bu geli meler
artık yeni ve büyük ölçekli bir yatırımı kaçınılmaz hale getirmi ti. 1985 yılında
ba latılan, ve son on be yıldır çe itli projeler halinde kesilmeden devam eden, on
milyonlarca dolarlık yatırımlar, X, gerek kapasite, gerek teknoloji ve kalite açısından
dünyadaki en geli mi arap üreticileri arasında önemli bir yer sa ladı. Bunun
yanısıra, birikimleri ile sektöründe bu ölçekli bir yatırımı gerçekle tiren ilk kurulu
oldu.
1987 yılında hizmete giren X dolum ve ambalajlama ünitesi, günümüzün en modern

cihazları ile donatılan, arapların inert gaz altında hiç havayla temas etmeden
i elenerek, sabit ısılı kavlarda bekledi i bir tesis oldu.
1993 yılında hizmete giren, 12 dönümlük arazi üzerinde 10 dönüm kapalı alan olarak
kurulan Mürefte'
deki üretim ünitesi 12 milyon litrelik kapasitesi, arabı dinlendirmek
için Fransa'
dan ithal edilen me e fıçıları, paslanmaz tankları, modern cihazları ve en
69
son teknolojisi ile Avrupa'
nın sayılı tesislerinden biri oldu. Aynı üniteye eklenen
i eleme tesisi ile birçok ürün için "estate bottling" - arapların üretildi i i elenmesi-
olana ı sa lanmı oldu. Son yıllarda yapılan yatırımlarla, Mürefte’deki üretim
ünitesinin kapasitesi 12 milyon litreden 14 milyon litreye çıkmı bulunmaktadır.
Bu arada X, Türk arapçılık tarihinde çok önemli bir dönüm noktası yaratacak olan
Sarafin adlı ortak bir projeye katıldı. Saroz Körfezi kıyılarında, 700 dönümden büyük
bir alanda kurulan ba larda "asil" olarak anılan araplık üzümlerden Chardonnay,
Sauvignon Blanc, Cabernet Sauvignon ve Merlot türlerinin üretimine ba landı.
1989'
da dikilen fidanlardan 1996 yılında ilk ürün alındı ve 1998'
de de arapseverlerin
be enisine sunuldu.
Fransızların ünlü “Kötü bir üzümden iyi arap yapmak mümkün de ildir, ancak iyi
bir üzümden kötü arap yapmak mümkündür” sözünün de özetledi i gibi kaliteli
arap yapımının ilk a aması ba larda, ikinci a aması ise arap üretim tesisinde
gerçekle ir. Bu anlamda ba cılı ın ve modern arapçılı ın sundu u yenilik ve
teknolojilerin öneminin kuvvetli bir ekilde ön plana çıktı ı 2000’ li yıllarda X,
ba cılık alanındaki yatırımlarına daha da hız verdi. 1990’lı yıllarda ba arıya ula an
Sarafin Projesinin ardından modern ba cılık yöntemlerini uyguladı ı ba larından
hasat edilen kaliteli üzümlerini kullanarak Türk arapçılı ını daha da ileriye ta ıma
hedefiyle yeni arayı lara girdi ve Türkiye’de ilk kez yerel ve evrensel üzüm türlerini
içeren Karma serisine imza attı. Bu seriyle birlikte dünyadaki füzyon akımı Türk
arap sektörüne ta ınmı oldu.
2006 yılında “EN-ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi” belgesini almaya hak
kazanan, TÜV NORD tarafından “ arap Tasarımı ve Üretimi” kapsamında verilen ve
Türk arap sektöründeki ilk ISO belgesi olan sertifika ile X, üretim sürecine
göstermi oldu u özeni tescil ettirmi oldu.
X tarafından “ISO Kalite Yönetim Sistemi”nin talep etti i artların yerine

getirildi ini ve uygulanmakta oldu unu belirten sertifika, Türk arap sektörünün
geli imi ve ula tı ı nokta açısıdan da büyük önem ta ıyor. Bugüne kadar 80'
den fazla
70
ülkede yakla ık 35.000 kurulu un sahip oldu u sertifika, uluslararası platformda tam
geçerlilik ve prestij anlamına geliyor.
X, kuruldu u 1926 yılından beri ba arıyla sürdürdü ü "Türk arapseverlerine hep

daha kaliteli ürünler sunmak" misyonunu içinde bulundu umuz 21. yüzyılda aynı
inanç ve özveriyle devam ettirmektedir.
3.4.2. Misyon, Vizyon ve De erler
Çalı manın bu bölümünde i letmenin ve insan kaynakları departmanının misyon,

vizyon ve de erleri ayrı ayrı ele alınmı tır.
3.4.2.1. letmenin Misyon ,Vizyon ve De erleri
letmelerin varolu nedenlerini açıklayan misyonun tüm çalı anlarca benimsenmi

olması önemlidir. X’in misyonu; “Yılların deneyimini ve ça da yöntemleri
birle tirerek yarattı ımız fark ile; kaliteli, güvenilir ve saygın markalarımızın,
mutlulu unuza katkıda bulunması” olarak belirlenmi tir. Misyon gerek yapılan
e itimlerde gerek çe itli organizasyonlarda gündeme gelerek çalı anlara
hatırlatılmaktadır.
letmelerin gelecekte nerede olmak istedi ini içinde barındıran vizyon aynı zamanda
i letmenin gelecekteki uygulamalarını da ekillendirir. X’in vizyonu; “2010 yılında
ürünlerin mü teriye ula ımında en uygun ve yenilikçi kanalları kullanan, yeni
yatırımlarını daima öz kaynaklarıyla gerçekle tirebilen ve kullandı ı üzümün yüzde
ellisini kendi kontrolündeki ba lardan elde eden
, güçlü, kurumsal yapılanması ve entegre tesisleriyle, örnek, global arap pazarında
söz sahibi, Türkiye kaliteli arap pazarında bir numara olmaktır.”
71
letmenin tüm çalı anından bekledi i aynı zamanda i letmenin temel yetkinliklerine
de zemin olu turan; irkete ba lılık, sonuç odaklı ekip çalı ması, çalı kanlık,
sorumluluk, insiyatif alan ve mü teri memnuniyeti gibi de erleri mevcuttur.
3.4.2.2. nsan Kaynakları Departmanının Misyon ,Vizyon ve

Politikaları
letmenin kurumsalla masında büyük bir rolü olan aynı zamanda i letmenin stratejik
orta ı olan insan kaynaklarının misyonu; “Ça da insan kaynakları sistemlerinin
uygulanmasıyla; motive olmu , nitelikli, ba arılı, mutlu, sürekli ö renen, geli en,
sektörün dinamizmine uygun, yenilikçi, yaratıcı, ekip çalı masına yatkın ve
kendilerini X Ailesi’nin birer üyesi olarak gören insangücü kaynaklarına sahip olarak
rekabet gücümüzü arttırmaktır.”
nsan kaynaklarının X’in vizyonuyla paralellik gösteren vizyonu ise ; “ irketin

stratejileri, ilkeleri ve hedefleri do rultusunda mevcut olan ve yeni katılacak ekip
arkada larına ortak de erler yaratacak, kalıcılı ı sa layacak, güven ve verimlilik
esasına dayanan katılımlı insan kaynakları sistemleri kurmak ve kurulan sistemleri
sürekli geli tirerek ya atmaktır.”
nsan Kaynaklarının bu misyon ve vizyon do rultusunda esas aldı ı politikalar

bulunmaktadır:
X’in hedefleriyle çalı anların bireysel hedefleri arasında mümkün oldu u

oranda uyum sa layarak, çalı anları ileride üstelenebilece i pozisyonlar için,
bu pozisyonların gerektirdi i yeterliliklerle donatmak ve organizasyon içinde
yatay/dikey de i imleri gerçekle tirmek,
X’de çalı an her yöneticinin aynı zamanda iyi bir nsan Kaynakları yöneticisi
olması için nsan kaynakları ile tüm bilgi ve teknikleri yöneticilere aktarmak
ve onların bu konulardaki geli melerine katkıda bulunmak,
72
nsan kaynakları uygulamalarını mümkün olan en adil ve her çalı ana e it
uzaklıkta bulunacak ekilde gerçekle tirilmek,
Çalı anları en iyi ekilde motive ederek, irket dı ından en iyi elemanları
istihdam ederek irketin hedeflerine katkı sa lamak ve X’i çalı ılmak istenen
en iyi kurum haline getirmek.
3.4.3. letmenin Genel Organizasyon Yapısı
letmenin yönetim kurulu ba kanı ile genel müdürü aynı ki i olmakla beraber
direktörler genel müdüre rapor etmekdir. irketin fonksiyonel yapısı direktörlük
bazında olmasına ra men finans departmanı üç müdür olarak genel müdüre rapor
etmektedir.
Yönetim Kurulu
Ba kanı
Genel Müdür
Dı li kiler Üretim
Pazarlama Satı K BT Ba cılık&
& Üzüm Alım Direktörü
Direktörü Direktörü Direktörü Direktörü Yatırımlar
Direktörü
Direktörü
Muhasebe Bütçe Plan

Satı Finans
Müdürü Maliyet Müd.
Müdürü
ekil 3.1. letmenin Genel Organizasyon Yapısı
73
3.5. Performans Yönetim Sistemi Hakkında Genel Bilgiler
Bu bölümde sırasıyla i letmede kullanılan performans de erlendirme sisteminin

amacı, sistemin önemi, sistemin kapsamı ve sınırlılıkları ve sistemin i leyi i konuları
ele alınacaktır. Bu bölümde, i letmenin kullandı ı Performans Yönetim Sistemi
“sistem” olarak anılacaktır.
3.5.1. Performans Yönetim Sisteminin Amacı
letmede; rekabet gücünü arttıracak ve i letmeyi gelece e ta ıyacak bir

organizasyon için hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme sistemi
uygulanmaktadır. Sistemden beklentiler ve sistemin amaçları u ekilde sıralanabilir:
Çalı anı adil, e it ve zamanında de erlendirme,

Çalı anlara, zayıf yönlerini geli tirme ve güçlü yönlerini peki tirme olana ı
verme,
Çalı anın, kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili ba arı
durumunu kar ıla tırabilmesi için yöneticisi ile arasında etkin bir ileti im
sürecinin olu turmak ve geri bildirim yolu ile çalı anı motive etme, geli me
potansiyeliyle ilgili bilgilendirme,
Çalı anın, performansıyla kariyer planlaması arasında do ru orantılı bir ili ki
kurma,
Çalı anın e itimi ve geli tirilmesi için gerekli ön verileri olu turma,
Çalı anı performansına göre ödüllendirme.
Özetle bu sistemin amacı; çalı anlar ve i letme için beklenen performans çıtasını
yükseltmek böylece i letmenin rekabet avantajı elde etmesine ve bunu korumasına
yardımcı olmaktır. Çalı anların gelecek beklentileri ile i letmenin ihtiyaçlarını göz
önüne alarak, i letmeyi çok daha geli mi ve rekabet gücü artmı bir düzeye
ta ımaktır.
74
3.5.2. Performans Yönetim Sisteminin Önemi
Gelece e daha güvenli ve sa lam adımlar atmak üzere kurumsalla ma çalı malarının
alt yapısını olu turan bu sistemin, i letmenin karlılık ve verimlili ini arttırma
beklentisi kadar , çalı anların da bireysel geleceklerine yönelik beklenti düzeyleri
yüksektir. Beyaz yakalı çalı anlar için hazırlanarak sistemin kurulu una ı ık tutması
amacıyla çalı anların memnuniyet düzeyini tespit etmek üzere düzenenlenen ankete
göre ; çalı anlardan yanlız %48,7 si, de erlendirmelerde adil ve tutarlı davranıldı ını
ve i performansının dikkate alındı ını dü ünmekteydi. Bu do rultuda
performansların, olabildi ince objektif kriterler ile ölçülüp de erlendirildi i, bu
kriterlerin katılımcı bir anlayı la hep birlikte belirlendi i, hem daha adil, hem de
daha verimli bir çalı ma ortamına kavu mak, i letmeye olan güvenin artması, ortak
bir dil konu ma, yatay ve dikey ileti imin sa lanması gibi konular nedeniyle sistem
oldukça kritik bir öneme sahiptir. Aynı zamanda i letme içinde stratejik kararların
alınmasında yönetim kurulu ile beraber hareketen eden ,yönetim ve çalı anlar
arasında köprü vazifesi gören insan kaynakları departmanıda i letmenin stratejik
orta ı ve sistemin kurucusu sıfatına sahiptir.
Sistemin i letme açısından bir di er önemi de hukuki açıdandır. 4857 sayılı i

kanunu Madde 18’de “Otuz veya daha fazla i çi çalı tıran i yerlerinde en az altı
aylık kıdemi olan i çinin belirsiz süreli i sözle mesini fesheden i veren, i çinin
yeterlili inden veya davranı larından ya da i letmenin, i yerinin veya i in
gereklerinden kaynaklanan geçerli bir sebebe dayanmak zorundadır.” fadesi yer
almaktadır. çinin yeterlili inden veya davranı larından kaynaklanan nedenler
arasında ;
Ortalama olarak benzer i görenlerden daha az verimli çalı ma,

Gösterdi i niteliklerden beklenenden daha dü ük perfromansa sahip olma,
e yo unla masının giderek azalması,
e yatkın olmama; ö renme ve kendini yeti tirme isteksizli i
75
gibi Performans Yönetimi ile ili kili nedenler yer alır. Bu sebeplerin fesih kararına
dayandırılabilmesi için i letme içerisinde effaf ve obektif bir performans
de erlendirme sisteminin kurulmu olması gerekir.
3.5.3. Performans Yönetim Sisteminin Kapsamı ve Sınırlılıkları
letmenin iki bin yedi yılı mart ayı itibariyle yüz altmı dört beyaz yaka ve yüz otuz
dört mavi yaka olmak üzere toplam iki yüz doksan sekiz çalı anı mevcuttur. Sistemin
ilk uygulama yılı olan ikibin altı yılında ise yüz seksen be beyaz yaka ve yüz elli
yedi mavi yaka olmak üzere toplam üç yüz kırk iki çalı anı bulunmaktaydı. Ancak
performans de erlendirme sistemi sadece beyaz yaka çalı anları kapsamaktadır. Bu
sınırlama i letmedeki kalite çalı malarını engellememek için dü ünülmü aynı
zamanda mavi yaka çalı anlar için daha basit indirgenmi bir sistemin uygulanması
öngörülmü tür.
3.5.4. Performans Yönetim Sisteminin Alt Yapısının Olu turulması
Bu bölümde i letmede sistemin kurulu a amasından önceki bir süreçte yapılan ve

sistemin alt yapısını olu turan i analizi süreci detaylı olarak anlatılmı ve sonrasında
sistemin i letme içine ne ekilde duyuruldu undan bahsedilmi tir.
3.5.4.1. Analizlerinin Yapılması ve Tanımlarının Olu turulması
Performans de erlendirme sisteminin olu turulabilmesi açısından , i letmenin

stratejisi ve hedeflerine yönelik olarak bir bütün içerisinde tüm birim ve çalı anların
yapması gerekenleri, rol ve sorumluluklarını tanımlayan, çalı anların kendilerinden
ne beklendi ini bilmesi ile görevlerinin neleri gerektirdi inin belirlenmesi açısından
büyük bir öneme sahip i analizin yapılması ve i tanımlarının olu turulması
gerekmekteydi. analizlerinin bilgi toplama yöntemi olarak mülakat yapılması
tercih edildi. analizleri daha çok insan kaynakları sistemlerine veri sa layaca ı için
sayısal de erler içermeyecekti. Bu nedenle i analizlerinin geçerlilik ve
76
güvenirlili inin arttırılması amacıyla analist olarak mülakatlara sadece insan
kaynakları yöneticisi katılmadı. irketin yönetim kurulu üyelerinden bir üst düzey
yöneticininde analist olarak bulundu u mülakatlar analistlerin gerek duyaca ı
bilgileri toparlamak için uygun sorular sorularak gerçekle tirildi. A a ıda
mülakatlarda kullanılan sorulardan örnekler verilmi tir:
Temel görev ve sorumlulukları nelerdir?

Bunlardan hangileri önemli? Neden?
♦ Hangisi ba arı açısından daha kritik?
♦ Hangi göre hangi oranda zamanın alıyor?
♦ Hangisi daha zor?
♦ Hangisinde sorunlar çıkıyor?
Spesifik görev türleri neler ve nasıl yapıyor?
♦ Aldı ı kararlar
♦ li kide bulundu u ki iler ve ili kinin ekli
♦ Yaptı ı analizler, hesaplamalar
♦ Hazırladı ı raporlar
♦ nsan yönetmek/yeti tirmek/e itmek ile ilgili yükümlükleri
♦ Planlama faaliyetleri
♦ Mali yükümlülükleri
Ne tür özel yöntem ve araçlar veya sistemler kullanıyor?
Özel durumlar/sorunlar
♦ Her zaman olmasa da kar ısına çıkabilecek özel durumlar,
örnekler
♦ En sık kar ıla tı ı sorunlar ve nasıl çözüme ula tırdı ı
♦ e gelmese neler aksar?
Fiziksel (çalı ma saatleri, seyahat, fiziksel güç vs.) ve sosyal/psikolojik
(stres, çeki me, çatı ma vs.) çalı ma ortamı nasıl?
Mülakatlar neticesinde çalı anların bu sorulara verdikleri cevaplarla toplanan

bilgilerin analistler tarafından yorumlanıp özetlenmesi ile i letmedeki her bir i için
77
tanımlar olu turuldu (Ek I). Ancak i tanım ve gereklerine son hali verilmeden önce
i in sahibine ve yöneticisine gösterilerek onay alınmı ve varsa de i iklikler
yapılmı tır. Olu turulan i tanımında; posizyonun ismi , i in sahibi, ba lı oldu u
ünvan, ba lı oldu u ki i, pozisyonun amacı, temel sorumluluklar, performans
göstergeleri, pozisyonun gerektirdi i mali ve mali olmayan veriler, ili kiler zinciri,
kapsam , bilgi, beceri, deneyim, yetkinlikler ve di er gibi ba lıklar
bulunmaktadır.Ancak bu ba lıklardan performans göstergeleri ve yetkinlikler kısmı
daha sonradan olu turulan perdormans de erlendirme sistemi içinde yer alaca ı için
i analizi mülakatlarında belirlenmemi tir. A a ıda ba lıkların içerikleri
açıklamalarıyla birlikte spesifik örnek verilerek anlatılmı ancak performans
göstergeleri ve yetkinlikler kısmının örnekleri di er bölümde yer alaca ı için
yazılmamı tır:
Pozisyon: in tam olarak ünvanı bu kısımda yer alır. Örne in Bölge Sorumlusu On
Trade.
Sahibi: Pozisyonun gerekliliklerini yapmakla yükümlü olan ki inin ismi yazar.

Örne in Ali Gökçe.
Ba lı Oldu u Ünvan: Pozisyonun rapor etti i ünvan yazar. Örne in Bölge

Sorumlusu On Trade ünvanı stanbul dı ındaki bölgelerde Bölge Müdürüne stanbul
için ise Kanal Geli tirme ve E itim On Trade Müdürüne rapor etmektedir.
Ba lı Oldu u Ki i: pozisyonun rapor etti i ünvanın sahibinin ismi yer alır. Örne in
Kanal Geli tirme ve E itim On Trade Müdürü ise stem Akkoyunlu.
Pozisyonun Amacı: Pozisyonun temel sorumluluklarının kısa bir özetidir. Örne in

Bölge Sorumlusu On Trade için ; Sorumlu oldu u co rafi bölgelerde irketin
profesyonel temsili ve ürün bazında satı , bulunurluk , tahsilat , tanzim / te hir
hedeflerini gerçekle tirmek , mü teri ihtiyaçlarını kar ılayacak ve ili kileri
geli tirecek faaliyetleri yürütmek.
78
Temel Sorumluluklar: Pozisyonun temel sorumluluklarının yazılı oldu u ve en fazla
sekiz maddeden olu an bölümdür. Sekiz madden fazlasının bir ki i için a ır bir
sorumluluk oldu u ve yerine tam olarak getirilemeyece i dü ünülmü tür. lerin alt
ba lıklarına inilmeden özet sorumluluklar olu turulmu tur. Performans
de erlendirme formunun ana verisi olan bu i tanımlarındaki temel sorumlulukların
maddeleri sayısal olarak ifade edilmi tir. Birbiri ile olan ba lantıları performans
de erlendirme kısmında el alınacaktır Bölge Sorumlusu On Trade için örnek temel
sorumluluklar;
1.Sorumlu oldu u co rafi bölgelerde satı hedeflerini ürün bazında gerçekle tirmek
ve ili kileri geli tirmek amacıyla rut planı ile mü teri ziyaretleri
gerçekle tirmek,sipari almak,stok konrolü ,tanzim te hir,tahsilat yapmak ve
sorunları gidermek,(Ürün Transferi,Yanlı mal gidi i,Aktivite vb)
2.Satı ların ve karlılı ın arttırılması amacıyla yeni mü teriler bulmak mevcut

mü terilerin mönülerinde daha fazla yer almak, ürün bulunurlu unu arttırmak.
hiyaçlar-hedefler çerçevesinde mevcut ya da yeni mü teriler için ef /bölge müdürü
ile koordineli yatırm planları hazırlamak ve onayı alınanların takip edilerek
gerçekle tirilmesini sa lamak.
3.Bölge Sorumlusu çalı maları,mü teriler ve rakip faaliyetler hakkında bilgi vermek
üzere haftalık faaliyet raporları hazırlamak, günlük ziyaretleri saha raporu haline
getirmek.
4.Etkili bir da ıtım yapılabilmesi için organizasyondaki Da ıtım Elemanlarının

yönlendirilmesi,mü teri bilgilerinin aktarılması ve da ıtım planlarının yapılması.
5.Satı ve üretim planlamalarının do ru yapılabilmesi amacıyla Satı tahminlerini

raporlamak
6.Sorumluluk alanı içerisinde pazarlama aktiviteleri isteklerini ba lı ef ve bölge

müdürü ile de erlendirerek gerekli departmanlara iletmek. Çalı tı ı kanalda sponsor
79
olunan tadım aktrivitelerinin organizasyonuna , uygulanmasına ve raporlanmasına
destek olmak.
7.Sorumlu oldu u bölgedeki On trade noktaların servis personelinin birer X

temsilcisi olmasını sa lamak amacıyla servis personeline yönelik X Ürün E itim
programları ( tirbü on ) na maksimum katılımı sa laması.
8.Ba ta stand ve so utucular olmak üzere promosyon malzemelerinin amaca uygun

kullanımını denetlemek.
Performans Göstergeleri: i üstün performans ile yapılması için , a ırlıklı olarak

rutin tanımlamaları kapsayan ve performans de erlendirme sisteminde kullanılan bir
bölümdür. tanımı formunda her temel sorumlulu un kar ısında yazar. Performans
Göstergeleri detaylı olarak sistemin unsurları bölümünde anlatılacaktır.
Mali ve Mali Olmayan Veriler: Pozisyonun gereklerinin yerine getirimesi için ihtiyaç
duyulan mali ve mali olmayan verilerin yer aldı ı kısımdır. Bölge sorumlusu On
Trade için mali olan bir veriye ihtiyaç duyulmamı ancak mali olmayan veriler
formda yer almı tır. Örne in 200 mü teri ile ilgilenir, ziyaret sayısı günde 25
noktadan olu ur.
li kiler Zinciri: letmede organizasyonel olarak nerede yer aldı ı , i letme içinde ve
dı ında kimlerler ili ki içinde oldu u bu bölümde yazar. Kanal Geli tirme ve E itim
On Trade Müdürüne rapor eden Bölge Sorumlusu On Trade için ili kiler zinciri
a a ıdaki gibidir:
80
Organizasyon içi
Dı Dı
Mü teriler Kanal Geli tirme ve E itim On
Trade Müdürü
Bölge Sorumlusu On Trade
Finans Pazarlama Da ıtım Elemanı
ekil 3.2. li kiler Zinciri
Kapsam: Pozisyonun neleri kapsadı ının yer aldı ı bölümdür. Bölge Sorumlusu On
Trade için kapsam; Satı Departmanı ade Prosedürünü,Yatırım Talep Formu
prosedürünü, Aktivite talep onay formunu, Promosyon Malzemesi Talep Formunu,
zin Avans Masraf Prosedürün, Araç kullanım ve Satı Te vik Primi Prosedürünü,
i lerini gerçekle tirirken uyguluyor.
Bölge Müdürüne sürekli bilgi aktarılıyor,birlikte de erlendirmelerde ve fikir

alı veri lerinde bulunuluyor.Sözle melerin son detaylarında Kanal Geli tirme On
Trade ve E itim Müdürü destekleri alınıyor.
Bilgi/ Beceri/ Deneyim: Pozisyondan beklenen gereklerin yerine getirilebilmesi için

ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve deneyimler maddeler halinde bu bölümde yer alır.
Aynı zamanda i tanımındaki bu bilgi, beceri ve deneyimler i e alımlarda açılan bo
pozisyonların doldurululabilmesi için verilen ilanlarda da kullanılır. Bölge
Sorumlusu On Trade için bilgi, beceri ve deneyimler a a ıdaki gibidir:
Üniversite Mezunudur,
MS Ofis Bilgisayar bilgisine sahiptir,
El Terminalini kullanır,
2-3 yıl Satı Deneyimlidir,
81
Problem çözme becerisine sahiptir,
nsan ili kileri ve ileti imi kuvvetlidir,
Ürün bilgisi vardır,
kna gücü yüksektir.
Yetkinlikler: Pozisyonun sahibi olan ki ide, üstün performansa ula abilmesi için
olması gereken davranı lar yani yetkinlikler bu kısımda seviyeleri ile birlikte yer
alır.Yetkinlikler detaylı olarak sistemin unsurları bölümünde anlatılacaktır.
Di er: ile ilgili varsa zorluklar yada ya anabilecek problemlerin yazıldı ı

bölümdür. Örne in Bölge Sorumlusu On Trade için ; Büyük mü teriler ile çalı mak
zorunda kalındı ı için tavizler konusunda zorluklar ya anıyor. Ofis içindeki yo un
çalı malar ziyaretleri azaltıyor. Havalelerin takibinde zorluklar çekiliyor.
3.5.4.2. Performans Yönetim Sisteminin letme çine Duyurulması
analizi sürecinin son bulmasıyla performans de erlendirme sisteminin alt yapısıda

olu turulmu oldu. Ancak i tanımlarında yer alan performans göstergeleri kısmı ve
yetkinlikler henüz olu turulmamı tı. Bu nedenle çalı anların fazla karı ıklı a neden
olmadan sistemle ilgili bilgiendirilmesi gerekiyordu. lk adım olarak sistemin
benimsenmesi ve herkes tarafından ayı ekilde ifade edilmesi için direktörlerin ve
yönetim kurulu ba kanının katıldı ı ve insan kaynakları direktörünün ba kanlık etti i
bir toplantı düzenlendi. Bu toplantıda sistemin kapsamı, amacı, sürecin i leyi i
payla ıldı ve ortak bir dil olu turulması için bir jargon belirlendi. Çalı anların
performans de erlendirme ba lı ından farklı anlamlar çıkarılabilece i, i letme için
çok yeni olan bu tarz uygulamaların tanıtımının iyi yapılmasının gereklili i gibi
gündemi olan toplantıda kullanılmasına karar verilen jargon “X Performans
Yönetimi Sistemi” idi. Toplantıda, bu ba lı ın ba harflerinden olu an X Performans
Yönetim Sisteminin (XPYS) de tanıtımlarda yer almasına , sistemin tanıtımımın
içinde performansın de erlendirilece i ancak bunun sistematik bir süreç oldu u ve
sistemin performansı de erlendirmesi kadar geli tirmeyi amaçladı ı dolayısıyla
82
sistemin isminin performans yönetim sistemi oldu unun vurgulanmasının öneminin
altı çizildi. Toplantı, direktörlerin gerekli bilgileri departmanlarına yayması ve
duyuruların çalı anlara yapılması , her bir i tanımı için çalı anlarla görü ülerek
performans göstergelerinin olu turulması ardından da yetkinlikler için tekrar bir
araya gelinece i karararı ile son buldu.
Toplantının ardından sistemin ilk duyurusu elektronik ortamda yönetim kurulu

ba kanı tarafından sistemin önemi vurgulanarak ve takipçisinin insan kaynakları
departmanı oldu u söylenerek iletildi. Di er ikinci bir duyuruda insan kaynakları
departmanı tarafından departmanlara özel olarak gönderildi ve performans
göstergeleri için yöneticilerin de katılımlarıyla gerçekle ecek mülakatlar için
randevuları alındı.
3.5.5. Performans Yönetim Sisteminin Unsurları
Bu bölümde i letmede yapılan i analizi formunda performans de erlendirme

sürecinde ele alınmak üzere bo bırakılan ve sistemin unsurlarından olan performans
göstergeleri ve yetkinlikler tanımlanmı , nasıl olu turuldu undan bahsedilmi ve
i letme için belirlenen yetkinlikler ana hatlarıyla anlatılmı tır.
3.5.5.1. Hedefler ve Performans Göstergeleri
Performans göstergeleri; çalı anın temel sorumluluklarını istenildi i ekilde yerine

getirip getirmedi i, bu sorumluluklar çerçevesinde beklenen performansı sergileyip
sergileyemedi ini ölçmede referans alınacak kriterlerdir. Performans göstergeleri,
i letmede hedeflerin verilemeyece i departmanlar olaca ı dü ünülerek, her bir temel
sorumluluk için genel olarak belirlenmi tir.
83
3.5.5.1.1. Performans Göstergelerinin Olu turulması
Performans Göstergeleri i tanımları içerisinde her temel sorumluluk için

belirlenmi tir. Belirlenmesi için insan kaynakları departmanı ki iler ve yöneticiler ile
her i tanımının, her bir temel sorumluluk maddesi için görü erek performans
göstergesi olu turmu tur.
A a ıda ayrı ayrı satı ve üretim departmanında çalı an On Trade Bölge Sorumlusu
ve i eleme, Planlama ve Satın alma Müdürü pozisyonları için temel sorumlulu un
ölçümünde kullanılan performans göstergeleri örnek olarak yazılm tır:
Temel Sorumluluk: Sorumlu oldu u co rafi bölgelerde satı hedeflerini ürün bazında
gerçekle tirmek ve ili kileri geli tirmek amacıyla rut planı ile mü teri ziyaretleri
gerçekle tirmek, sipari almak,stok konrolü ,tanzim te hir,tahsilat yapmak ve
sorunları gidermek,(Ürün Transferi,Yanlı mal gidi i,Aktivite vb)
Performans Göstergeleri:
- Satı hedefinin gerçekle ip gerçekle medi i,
- Tahsilat hedefinin gerçekle ip gerçekle medi i,
- Mü terinin memnuniyeti, ikayet durumu
Temel Sorumluluk: Satı Depatmanının taleplerini yerine getirmek amacıyla merkez

ve bölgelerden gelen satı tahminlerine göre, Mürefte ve Sefaköy aylık i eleme
programını planlamak ve uygulanmasını sa lamak, Üretim Raporunu olu turmak
- Performans Göstergeleri:
- Aktif i eleme verimlili i,
- i e fire miktarı,
- Mantar fire miktarı,
- Üretilen ürün miktarı / Talep edilen ürün miktarı,
- Planlanan üretim miktarı / Gerçekle en üretim miktarı,
84
Yukarıdaki örneklerden de anla ılaca ı üzere performans göstergeleri i in nasıl
ölçülece ine referans olan tanımlardan olu maktadır. Sistemde performans
göstergelerinden çıkan hedefler baz alınca ı kadar rutin göstergelerde kullanılmı tır.
Performans göstergelerinin yorumlanarak olu turulmasından sonra çalı anlara ve
yöneticilere tekrar gönderilerek onay alınmı tır. Varsa yapılacak düzeltmeler yada
eklemelerle beraber göstergelere son hali verilmi tir.
3.5.5.1.2. Hedeflerin Olu turulması
Performans Yönetim Sistemi unsurlarından olan hedefler , her de erlendirme dönemi

için farklı olu turulmaktadır. Bu konu, ileriki bölüm olan performansın planlanma
a amasında anlatılacaktır.
3.5.5.2. Yetkinlikler
Sistemin bir di er önemli unsuru olan yetkinlikler, çalı anın neleri gerçekle tirmesi
gerekti i kadar, nasıl gerçekle tirmesi gerekti ini ifade eden ve üstün performansı
ayırt eden bir kriterdir. Yetkinlik, çalı andan sergilemesi beklenen ve i sonuçlarına
olumlu katkıda bulunacak davranı ları tarif eder. Sistemde yetkinliklere de yer
verilmesinin nedeni u ekilde açılanabilir; i letmenin ürünlerini satan bir çalı anın,
satı noktasına, hedefi kadar satması gerekmektedir. Ancak bu satı ı gerçekle tirirken
i letmenin prensiplerini çi nemesi veya i letmenin kültüründen ödün vermesi
istenmeyen bir durumdur ve bu istenmeyen durum, çalı an i ten ayrıldıktan sonra
devam etmekte ve mü teriye giden farklı bir satı çı bir daha ürün satamamaktadır.
Bu durumdan da i letme zarar görmekte ve mü teri kaybına kadar giden, i letmenin
imajını zedeleyen durumlar söz konusu olabilmektedir. Bu nedenledir ki; sadece
çalı anların hedeflerini ölçen bir sistem yeterli olmamaktadır. Çalı anların hedefleri
gerçekle tirirken sergileyecekleri davranı larında performansı etkileyece i
dü ünülerek yetkinliklerinde ölçülmesine karar verilmi tir.
85
3.5.5.2.1. Yetkinliklerin Olu turulması
Yetkinliklerin olu turulmasında izlenen ilk adım insan kaynakları departmanının

örnek olarak sunulabilecek yetkinlikleri ve açıklamalarını derlemesi olmu tur.
Departman örnek yetkinilikleri olu tururken çe itli i letmelerden, akademik
kaynaklardan ve i analizi sürecinde i letmeye danı manlık yapan ki ilerden
yararlanmı tır. Yetkinlik modeli olarak de erlere dayalı yakla ım benimsenmi olup
ki ilerden beklenen yetkinliklerin olu turulmasındaki ikinci adım örnek
yetkinliklerin içinden performans yönetim sisteminde kullanılacak olan yetkinlilerin
belirlenmesidir. Bu nedenle üst düzey yönetim, önceden kararla tırılmı ikinci X
Performans Yönetimi Sistemi toplantısı için bir araya gelmi tir. Toplantıda tüm
yetkinlikler açıklamalarıyla birlikte ki ilere da ıtılmı tır ve ki ilerden toplam on be
yetkinlik seçmesi istenmi tir. Yapılan seçimler sonucunda i letme için dört zorunlu,
sekiz genel ve üç tane yönetsel yetkinlikleri olu turulmu tur. Zorunlu yetkinliklerin
olu turulmasında kurum kültürü ve i letmenin de erleri önemli rol oynamı tır.
Zorunlu yetkinlikler i letemenin tüm personelinden beklenen yetkinliklerden

olu maktadır ve bu yetkinliklerin herkesten sergilenmesi beklenmektedir. Genel
yetkinlikler performans de erlendirme sistemi içinde planlama döneminde seçilecek
yetkinliklerdir. Yönetici yetkinlikleri ise yönetici konumundaki çalı anlar için
olu turulmu tur ve yönetici olmayan bir çalı andan sergilenmesi beklenemezdir.
3.5.5.2.2. Yetkinlik Seviyelerinin Belirlenmesi
Yetkinliklerin olu turulmasının ardından ölçümlerin yapılabilmesi için yetkinlik

kriterlerinin belirlenmesi gerekmekteydi. Her çalı andan yetkinlikleri aynı seviyede
sergilenemesi beklenemezdi. Bu nedenle her yetkinlik için bir en dü ük dört en
yüksek olmak üzere dört seviye olu turuldu. Böylelikle yetkinliklerin seviyeleri ile
beraber açıklamalarının yer aldı ı yetkinlik sözlü ü olu turulmu tur (Ek II).
Bahsedilen yetkinlik sözlü ünde zorunlu yetkinlikler ba lı ı altında; ekip çalı ması,
ki isel bütünlük, mü teri odaklılık ve proaktiflik , genel yetkinlikler ba lı ı altında;
86
analitik dü ünce, ba arma arzusu, bilgi edinme, esneklik, ikna, ili ki ve çevre
olu turma, teknik ekspertiz, yenilikçilik ve yönetsel yetkinlikler ba lı ı altında;
koçluk, liderlik, yönlendirici olmak seviyeleri ile birlikte açıklanmı tır.
3.5.5.2.2.1. Zorunlu Yetkinlikler
Akademik kaynaklarda temel yetkinlik olarak ismi geçen bu yetkinlikler i letmenin

tüm çalı anlarında olmasını istedi i ve i letmenin de erlerini içeren yetkinliklerdir.
letmenin kültürü ve prensipleri gere i her çalı andan bu davranı ların sergilemesi
beklenir. Ancak zorunlu yetkinliklerin de di er yetkinliklerde oldu u gibi her
çalı anda aynı seviyede olması beklenemez. letme için belirlenen ekip çalı ması,
ki isel bütünlük, mü teri odaklılık ve proaktiflik olmak üzere dört zorunlu yetkinlik
belirlenmi tir.
3.5.5.2.2.2. Genel Yetkinlikler
Genel yetkinlikler her i ve çalı an için farklı seçilebilen davranı sal özelliklerle ilgili
yetkinliklerdir. Genel yetkinlikler; analitik dü ünce, ba arma arzusu, bilgi edinme,
esneklik, ikna, ili ki ve çevre olu turma, teknik ekspertiz ve yenilikçilik olmak
üzere toplam sekiz tanedir.
3.5.5.2.2.3. Yönetsel Yetkinlikler
Yönetici kademelerindeki çalı anlardan beklenen yetkinliklerdir. Di er

yetkinliklerde oldu u gibi tüm yöneticilerden aynı seviye beklenemez. Yönetsel
yetkinlikler; koçluk, liderlik ve yönlendirici olmaktır.
Yetkinlik seviyelerinin belirlenmesinin ardından çalı anlardan hangi yetkinliklerin ne

düzeyde beklenece inin belirlenmesi gerekmekteydi. Her bir i tanımlı için
yetkinlik bölümünde olması gereken yetkinlikler ve seviyelerinin belirlenmesi için,
yetkinlik ve seviyelerini seçmek üzere “yetkinlik puan tablosu” ve “yetkinlik
87
sözlü ünün” son hali yöneticilere gönderildi. Her çalı an için dört zorunlu
yetkinli in seçilmesinin gerekti i ancak seviyelerinin farklı olabilece i, genel
yetkinliklerden olması beklenenlerin seçilece i ve yöneticiler için mutlaka yönetsel
yetkinliklerin de seçilmesi gerekti i konusunda yöneticiler bilgilendirildi.
Yöneticilerden, a a ıdaki örnek tablo referans gösterilerek aynı tablodan kendi
deprtmanları için yapmaları istendi .
Örnek tabloya göre satı departmanında bir satı direktörü, bir satı müdürü, on bölge
müdürü, on iki bölge sorumlusu, bir depo sorumlusu, be da ıtım elemanı
çalı maktadır. Tabloda görüldü ü üzere bir ünvan için seçilen yetkinlikler, aynı
ünvandaki di er ki iler için de geçerli olacaktır. irket yönetiminin aldı ı karar
do rultusunda tüm departmanların direktörlerinde tüm yetkinlikler ve seviyeleri dört
olmak üzere beklenmektedir. Di er ünvanlar için ise direktörler kendi çalı anları için
karar verme yetkisine sahiptir. Tablodada yer alan örne e göre satı müdüründe
proaktiflik seviye üç olarak beklenmekteyken depo sorumlusunda seviye iki olarak
beklenmektedir yada bölge müdüründen on tane yetkinlik beklenmekteyken, da ıtım
elemanından be tane beklenmektedir.
88
Tablo 3.1. Örnek Yetkinlik Puan Tablosu
Yetkinlikler/ X Satı X Satı X Bölge X Bölge X Depo X
Ünvan Direktörü Müdürü Müdürü Sorumlusu Sorumlusu Da ıtım
Elemanı
Ki i Sayısı 1 1 10 12 1 5
Proaktiflik X X X X X X
Seviye 4 3 3 3 2 2
Ekip X X X X X X
Zorunlu Yetkinlikler
Çalı ması
Seviye 4 3 3 2 2 2
Mü teri X X X X X X
Odaklılık
Seviye 4 4 4 3 3 3
Ki isel X X X X X X
Bütünlük
Seviye 4 4 4 4 4 4
Ba arma X X X X X X
Arzusu
Seviye 4 3 3 2 2 1
Bilgi Edinme X X X
Seviye 4 3 3
kna X X X X
Genel Yetkinlikler
Seviye 4 3 3 4
li ki ve X X X X
Çevre
Olu turma
Seviye 4 3 3 4
Analitik X X X
Dü ünce
Seviye 4 4 4
Yenilikçilik X X X X
Seviye 3 3 3 3
Teknik X
Ekspertiz
89
Seviye 4
Esneklik X X
Seviye 4 3
Koçluk X X X
Yönetici Yetkinlikleri
Seviye 4 3 3
Liderlik X X X
Seviye 4 3 3
Yönlendiri X X X
Olmak
Seviye 4 3 3
Her departman için doldurulan yetkinlik puan tabloları insan kaynakları

departmanında toplandı ve i tanımlarında ki yetkinlik bölümlerine yazıldı.
Böylelikle i tanımları olu turulurken daha sonradan yazılmak üzere bo bırakılan
yetkinlikler bölümü de tamamlandı. tanımlarının son hali ki ilere gönderilerek
onaylar alındı. Artık performans yönetim sistemi için veri olu turacak eksik bir nokta
kalmamı tı.
90
3.6. Performans Yönetim Sisteminin Uygulanması
Performans Yönetim Sistemi belli bir akı a göre dizayn edimi tir. A a ıda
bahsedilen akı eması yer almaktadır:
Sistemin Sistemin Uygulanı ı

htiyacınhtiyacın
Tespiti Tespiti Sistemin AltAlt Sistemin Alt
Yapısının
YapısınınOlu
Olu turulması
turulması Yapısının Olu turulması
Analizinin Sistemin Duyursu Unsurların

Yapılması Olu turulması
Performans Göstergeleri
ı
Yetkinlikler
Yönlendirme /
Koçluk
ekil 3.3. Performans Yönetim Sistemi Akı ı
Bu bölümde; akı emasına göre performans yönetim sistemine neden ihtiyaç

duyuldu u, alt yapısının nasıl olu turuldu u, unsurlarının neler oldu u ve nasıl
uygulandı ı yer almaktadır. Ancak bunlardan önce sistemi daha iyi analiz edebilme
açısından i letme hakkında genel bilgilerden bahsedilmi tir.
Bu bölümde sistemin nasıl uygulanaca ı yer almaktadır. Sistemin uygulanmasından

önce tüm çalı anlara süreçlerle ilgili bilgilendirme mesajları gönderilmi tir ve
eksiksiz olarak tüm çalı anlara performans yönetim sistemi e itimleri verilmi tir.
E itimler a a ıdaki performans yönetim döngüsü sırasıyla düzenlenmi tir ve
91
çalı anların döngünün bölümüne gelmeden o konuda hakkında bilgi sahibi olması
sa lanmı tır. Düzenlenen bu e itimlerde özetle; sürecin nasıl i leyece i,
planlamanın, de erlendirmenin ne zaman yapılaca ı, sistemin amacı ve çalı anların
sonuçlarından nasıl etkilenece i anlatılmı tır.
ı
ı
Yönlendirme /
Koçluk
ekil 3.4. Performans Yönetim Döngüsü
Sistemin döngüsü dört bölümden olu maktadır. Bunlar; planlama, ara dönem gözden
geçirme , de erlendirme ve ödüllendirmedir. Performans De erlendirme bir yıllık bir
süreci kapsamaktadır. Buna göre; döngüdeki sırayla performansın planlaması yılın
ba ında Ocak ayında, ara dönem gözden geçirme yılın ortasında Temmuz ayında,
performansın de erlendirilmesi yılın sonunda Aralık ayında ve performans
sonuçlarına göre ödüllendirme yılın ba ında Ocak ayında yapılmaktadır. Performans
Yönetim takviminde yer almayan ve döngüde ortada bulunan yönlendirme ve koçluk
kısmı performans yönetim sisteminin ba ından sonuna kadar her bölümünde
uygulanmaktadır. Bu bölümde sistemin uygulanması döngüdeki sırayla ele
alınacaktır ancak yönlendirme ve koçluk ba lı ına performans planlama kısmından
sonra ikinci bölümde yer verilecektir.
92
3.6.1. Performansın Planlanması
Planlama, günümüzde amaçlara ula abilmek için neyin nasıl yapılaca ını göstermesi
ve ki ilerin ula acakları sonucu bilmeleri açısından büyük bir önem ta ımaktadır. Bu
nedenledir ki; sistemde performansın planlanması kısmı i letmede titizlikle
uygulanmaktadır. Bölümde hedeflerin nasıl olu turuldu u, performans planlama
görü mesi ve performansın planlanmasında insan kaynaklarının nasıl bir rolü oldu u
anlatılmı tır. Özellikle performans planlama görü mesi; temel sorumlulukların
planlanması, yetkinliklerin planlanması, geli im alanlarının planlanması, sorumluluk
oranlarının belirlenmesi ve planların onaylanması ba lıklarında detaylandırılmı tır.
3.6.1.1. Hedeflerin Olu turulması
Performansın planlanabilmesi için öncelikle irketin hedefleri belirlenmi tir. irket

hedefi yönetim kurulu tarafından i letme için, yılın ba ında tanımlanan ve yıl
içerisinde gerçekle tirilmesi beklenen i sonuçlarıdır. irketin hedeflerinin
belirlenmesinin ardından departman hedefleri olu turmu tur. Departman hedefi irket
hedeflerinden yola çıkarak verilen ve irketin hedeflerine ula abilmesi için
departmanların gerçekle tirmesi beklenen i sonuçlarıdır. Kurulan sistem içerisinde
departman hedefleri aynı zamanda, direktörlere verilen bireysel hedefler olarak yer
almaktadır. Departman hedeflerinin belirlenmesinin ardından bireysel hedefler
olu turulmu tur. irketin hedeflerine ula masına yardımcı olacak, bireylerden
beklenen i sonuçları da bireysel hedefleri olu turmaktadır. Bireysel hedefler di er
hedeflere göre daha detaylı, zorlayıcı fakat gerçekle tirilebilir, i in amacına uygun ,
açık , ölçülebilir ve belirli bir sürede sonuçlanabilir olmalıdır.
93
letme için hedef belirleme süreci a a ıdaki gibi i lemektedir:
irket Stratejisi/Hedefin Bütçe Hazırlık Genel Program ve Yıllık

Belirlenmesi Departman Hedef
Toplantıları
Alt Birim Yayılım-Hedef Alt Birim ve Birey

Uyumlandırma Çalı maları Hedeflerin Olu turulması
ekil 3.5. Hedef Belirleme Süreci
irketin stratejisinin, gelecek yıldan beklentilerinin, hedeflerinin belirlenmesiyle

birlikte bütçe çalı maları ba latılmaktadır. Her departman için ayrı ayrı hazırlanan
bütçeler de erlendirilerek genel i programı ortaya çıkarılır ve hedeflerin alt
birimlere kadar yayılması sa lanmaktadır. Ancak bireysel hedeflerin olu turulması
a amasında çalı anların i tanımlarındaki temel sorumluluklarından ve performans
göstergelerinden yararlanılmaktadır.
3.6.1.2. Performans Planlama Görü mesi
Çalı anlara verilecek hedefler ve yetkinliklerin belirlenebilmesi aynı zamanda

çalı anla yöneticinin aynı hedef ve yetkinliklerde mutabık kalabilmesi için
performans planlama görü mesi yapılması gerekmektedir. Performans planlama
görü mesi için;
Yönetici de çalı an da görü me öncesinde hazırlık yaparlar,

Yönetici bir üst amiri ile görü erek departman hedefleri ile ilgili netlik
kazanır; çalı anına verece i hedefleri kar ılıklı konu urlar,
Çalı an i tanımlarını bir daha gözden geçirir,
Uygun bir tarihte rahatsız edilmeyecekleri bir ortamda randevula ırlar,
94
Randevula tıkları tarihte performans de erlendirme formlarının üzerinden
a a ıdaki ba lıkları irdeleyerek görü melerini yaparlar (Ek III).
3.6.1.2.1. Temel Sorumluluk Planlama
Tanımlarında birden ba layarak sekize kadar numaralı olan temel sorumluluklar

performans de erlendirme sistemi içinde temel veri olarak kullanılmaktadır. Tezde
adı geçen termin kelimesi “hedeflerin gerçekle mesi gereken zaman dilimi” olarak
kullanılmaktadır. Temel sorumluluk planlamasında yapılması gerekenler a a ıdaki
gibidir:
Temel Sorumlulukların gözden geçirilmesi,

Hedefe dönü ecekler için: hedefin tarifi, ölçüm kriteri, termin, a ırlık
verilmesi,
Hedefe dönü meyenler için Performans Göstergelerinin gözden geçirilerek
mutabık kalınması,
Di er Bireysel Hedefler: Temel Sorumluluklarda yer almamakla beraber
irket/departman hedefleri dahilinde söz konusu performans dönemine özel
verilir.
95
Tablo 3.2. Temel Sorumluluk Planlama Tablosu-Hedef Örne i
1. TEMEL SORUMLULUKLAR
Yılın Ba ı: Çalı anınızla birlikte Tanımında yer alan Temel Sorumluluklar üzerinden gidin. A a ıda her
bir Temel Sorumlulu un sıra numarası yer almaktadır. Temel Sorumluluklar arasında hedefe
dönü ebilecekler için ikinci sütuna “H” yazınız. Hedefi tanımlayınız; ölçüm kriterini belirtiniz ve
bekledi iniz sonuçlanma zamanını (temrini) yazınız. Hedefe dönü meyen Temel Sorumluluklar için 2.
sütuna “G” yazınız; Tanımında yer alan Performans Göstergeleri referans alınacaktır; ayrıca tanımlamaya,
ölçüm kriteri ve termin belirtmeye gerek yoktur. Her bir Hedef veya Performans Göstergesi için a ırlık
belirleyiniz. Temel Sorumluluklar da yer almasa da hedef ilave edebilirsiniz
Yılın Sonu: Hedeflerin ve Göstergelerin ne derece gerçekle ti ini de erlendirin. Hedef ve Göstergelerle
ilgili elde edilen sonuçları “Sonuç” kısmında özetleyin ve de erlendirmenizi i aretleyin.
De erlendirme
Hedef (H/G)
Sorumluluk
Hedef Ölçüm Kriteri Termin A ırlık Sonuç 1 2 3 4 5

(%)
Temel
1 H Sorumlu STP 01.01.2007 - 25

Temel Grup: 5.175
oldu u 31.12.2007
ie
co rafi Populer Grup :
33.834 i e
bölgede satı
Üst Grup : 18.930
hedeflerini ie
Premıum Grup :
ürün grubu
36.630 i e
bazında Köpüren grup:510
ie
gerçekle tir-
thal Grup: 15.024
mek. ie
Toplam i e Hedefi
141.085 i e
Toplam Ciro Hedefi:
2.426.612 YTL
Temel sorumluluk kısmında yazan “1” sayısı aslında i tanımındaki bir numaralı
tanımlamayı ifade etmektedir. Yani formlar i tanımı formu perfromans
de erlendirme formunun verisi olarak kullanılmaktadır. Yönetici ve çalı an temel
sorumluluk planlanını yaparken i tanımlarını referans almalıdır. Yukarıda On Trade
Bölge Sorumlusu pozisyonunda görev alan bir çalı ana 2007 yılı için tanımlanan bir
hedef görülmektedir. Bir numaralı temel sorumulu undan çalı ana hedef verilmi tir.
Bu hedefin nasıl ölçülece i ve ne zamana kadar gerçekle mesi gerekti i ve temel
sorumluluklar içindeki a ırlı ı forma yazılmı tır. Performans Yönetim Sistemin
planlama bölümü oldu u için de erlendirme kısmına bir ey yazılmaması
gerekmektedir. A a ıda, yukarıda örne i olan aynı çalı an için hedefe dönü meyen
bir gösterge örne i verilmi tir. Çalı anın sekiz numaralı tanımından kendisine bir
96
hedef verilmemi ve i tanımında yer alan performans göstergesi de erlendirilmek
üzere yazılmı tır.
Tablo 3.3. Temel Sorumluluk Planlama Tablosu- Gösterge Örne i

De erlendirme
Sorumlu
Hedef Ölçüm Kriteri Termin A ırlık Sonuç

Temel
1 2 3 4 5
Hedef
(H/G)
(%)
8 G Ba ta stand ve BM ve audit 01.01.2007 - 5
so utucular çalı malarında 31.12.2007
olmak üzere ölçülür ve
promosyon de erlendirilir.
malzemelerinin Spot checklerde %
90 uygun kullanım
amaca uygun
bulunması
kullanımını
denetlemek.
Formların temel sorumluluk kısımlarını yönetici ve çalı an birebir üzerinde

konu arak ve fikirlerini payla arak doldurmaktadırlar. Ardından planlama kısmının
ikinci a aması olan yetkinlik planlama kısmına geçilmektedir.
3.6.1.2.2. Yetkinlik Planlama
Planlama görü mesinin ikinci a aması yetkinlik planlama kısmıdır. Yönetici ve

çalı an birlikte çalı anın i tanımında yazan yetkinlik ve seviyelerini yetkinlik
sözlü ünden okuyarak planlamaya çalı maktadırlar. Yetkinlik planlama kısmında
yapıması gerekenler a a ıdaki gibidir:
Çalı anın i tanımında yer alan yetkinlikler ve seviyeleri referans alınır,

Ekip Çalı ması ve birli i, Mü teri Odaklılık, Proaktiflik, Ki isel Bütünlük
tüm çalı anlar için de erlendirme kriteridir; de erlendirme için en az 2’si
seçilir pozisyona göre beklenen seviye de i ir,
De erlendirme amacıyla i tanımından ilave yetkinlikler seçilebilir,
Yöneticiler için ilave yetkinliklerin en az 1 tanesi yönetsel yetkinliktir,
Forma seçilen yetkinliklerin adı ve her yetkinlik için pozisyondan beklenen
seviyesi yazılır.
97
A a ıda personel ve özlük i leri ile ilgilenen nsan Kaynakları Uzmanına ait 2006
yılı dönemi için seçilmi yetkinlikler yazılmı tır. Görüldü ü üzere zorunlu
yetkinliklerden ve genel yetkinliklerden de iki tane olmak üzere toplam dört yetkinlik
seçilmi tir. Pozisyon yönetici kadrosunda olmadı ı için yönetsel yetkinlik
seçilmemi tir.
Tablo 3.4. Yetkinlik Planlama Tablosu

2. YETK NL KLER
Yılın Ba ı: A a ıda yazılı zorunlu yetkinliklerden en az 2’sini seçerek i aretleyin. Çalı anınızın
Tanımına bakarak ilave yetkinlikler seçebilirsiniz. Yöneticiler için bu yetkinliklerin en az 1’i yönetsel
yetkinlik olmalıdır. De erlendirece iniz yetkinliklerin beklenen davranı seviyesini yazınız.
Yılın Sonu: Yetkinlikler Sözlü ü Kitapçı ında yer alan yetkinliklerin tanımlarını ve beklenen seviyede
tariflenen davranı ları okuyunuz. Çalı anın beklenen davranı seviyesini yıl içerisinde ne sıklıkta
sergiledi ini i aretleyiniz. Yıl içindeki davranı larından örnekler veriniz.
Performans
Hiçbir zaman
Yetkinlik Örnekler
Herzaman
Naidren
Sklıkla
Arasıa
Seviye
Ekip Çalı ması ve 4

birli i
Ki isel Bütünlük 3
Bilgi Edinme 3
Analitik dü ünce 3
3.6.1.2.3. Geli im Alanı Planlama
Geli im alanı çalı andan yetkinlik veya temel sorumlukları haricinde beklenen ki isel
geli im odaklı bir bölüm olarak dü ünülmü tür. Her Performans dönemi ba ında
çalı anın geli imine odaklanaca ı yetkinlikler belirlendikten sonra, yönetici de bu
geli ime nasıl katkıda bulunabilece ini belirtmektedir, çalı an ve yöneticinin dönem
içinde yapacakları geli im aktiviteleri forma yazılmaktadır.
98
Örne in ekip çalı ması konusunda geli mesi istenen bir çalı anın, bu konuda
davranı larını geli tirmesi için, de i ik ki ilerden olu an bir projede
görevlendirilmektedir ve bu süreçte yöneticisi tarafından gözlemlenmektedir.
Yöneticinin yapaca ı koçluk ve geribildirim onu do ru davranı a yönlendirmektedir.
Bir yetkinlik için birden fazla aktivite önerilebilmektedir, ancak bunlar geli im
amaçlı oldu u gibi aynı zamanda i amaçlı da olmalıdır.
Planlama görü mesinde yapılması gerekenler a a ıdaki gibidir:
Çalı anın temel sorumlulukları, yetkinlikleri, bireysel hedefleri do rultusunda

geli im alanları belirlenir,
Geli im ihtiyacına yönelik yıl içinde gerçekle tirilecek geli im aktiviteleri
planlanır.
A a ıda pazarlamada ileti im departmanında çalı an ancak e itim bölümüne

alınması dü ünülen bir çalı an için planlanan geli im alanı yazılmı tır:
Tablo 3.5. Geli im Alanları Planlama Tablosu

3. GEL M ALANLARI
Yılın Ba ı: Çalı anınızla birlikte geli im ihtiyaçlarını belirleyerek “Geli im Alanı” kısmına yazın. Her geli im
ihtiyacına yönelik bu yıl içerisinde gerçekle tirece i geli im aktivite(ler)i planlayarak yazın.
Yılın Sonu: Yılın ba ında belirledi iniz geli im alanlarında çalı anın kaydetti i ilerlemeyi/sonucu “Yıl Sonu
Geli im Takip/Sonuç” kısmına yazın.
Geli im Alanı Önerilen Geli im Aktivitesi Yıl Sonu Geli im Takip/Sonuç
Sunum Becerilerini Arttırmak Servis Elemanları için düzenlenen
tribü on e itimlerinie izlemek irket içi
e itimleri vermek
3.6.1.2.4. Sorumluluk Oranlarının Belirlenmesi
Performans Planlama görü mesinde temel sorumluluk, yetkinlik ve geli im

bölümlerinin belirlenmesinden sonra sorumluluk oranlarınında forma yazılması
gerekmektedir.
99
Tablo 3.6. Ünvanlara Göre Sorumluluk Oranları Da ılımı
Pozisyon irket Hedefi Temel Sorumluluklar/ Yetkinlikler
Bireysel Hedefler
Direktör 40 40-50 20-10
Yönetici 1 30 45-55 25-15
Yönetici 2 20 55-65 25-15
Saha Çalı anları 10 60-75 30-15
Di er Çalı anlar 10 60-70 30-20
Yukarıdaki tabloda ünvanlara göre irket hedefi , bireysel hedefler ve yetkinliklerin

sorumluluk a ırlıklarına yer verilmi tir. Tüm ünvanlar irket hedeflerinden aynı
derecede etkilenmemektedir.
Tabloya göre performans planlama görü mesinde; çalı an ile yönetici temel
sorumluluk ve yetkinlik a ırlıkları üzerinde mutabık kalmaktadırlar ve formda temel
sorumluluk kısmına her bir numaradaki hedef ve gösterge için verdikleri a ırlıkları
yazmaktadırlar.
A a ıda saha çalı anı için belirlenmi sorumluluk alanı örnek olarak verilmi tir:
Tablo 3.7. Sorumluluk Oranları Hesaplama Tablosu

Sorumluluk Oranları: (Yılın ba ında belirlenecektir)
Lütfen a a ıdaki tabloyu referans alarak bu yılki de erlendirmeniz için temel sorumlulukların ve yetkinliklerin
yüzdesel a rılıklarını belirleyiniz.
irket Hedefi: Temel Yetkinlikler: Toplam:
Sorumluluklar/
Bireysel Hedefler:
%10 + %65 + %25 = %100
Tabloya göre temel sorumluluklar kısmında; çalı an ve yönetici i leri önem

derecesine göre toplamı % 65 olmak üzere a ırlıklandırmaktadırlar. Yetkinlik
kısmında ise herhangi bir a ırlık vermeksizin otomatik olarak payla tırılmaktadır.
Oranlar her de erlendirme dönemi için farklı olabilmektedir. De erlendirme; yapılan
a ırlıklandırmalar üzerinden puanlanarak hesaplanmaktadır.
100
A a ıda ki tabloda aynı saha çalı anı için a ırlıklandırmaların örne ine yer
verilmi tir:
Tablo 3.8. Saha Çalı anı için Sorumluluk Oranı Örnek Da ılım Tablosu
Sorumluluk Oranı
irket Hedefi %10
Temel Sorumluluklar %65
(Bireysel Hedefler+PerformansGötergeleri) A ırlık
1 ...................... %20
2 ...................... % 15
3 ...................... %10
4 ...................... %10
5 ...................... %5
6 ...................... %5
Yetkinlikler %25
Y1 %5
Y2 %5
Y3 %5
Y4 %5
Y5 %5
Toplam %100
3.6.1.3. Planlama A amasının Onaylanması
Performans görü mesinin biti inin ardından, çalı an ile yöneticinin planlama
kısmında mutabık kaldı ının ispatı olarak formlar imzalanarak onaylanmaktadır. Bu
bölümde yapılması gerekenler a a ıdaki gibidir:
Yapılan planlama yönetici ve çalı an arasında açıklık getiren bir anla ma

niteli indedir,
Planlama görü mesinin ardından her iki taraf da formu imzalar,
Bir üst yönetici de yapılan planlamayı onaylayarak imzalar.
3.6.1.4. Performans Planlamasında nsan Kaynakları

Departmanının Rolü
letmede tüm insan kaynakları uygulamalarında oldu u gibi performans

de erlendirme sisteminde de insan kaynakları departmanının öncülük etme, izleme
ve ar ivleme gibi sorumlulukları bulunmaktadır. Planlama kısmında tüm formlar
101
imzalı olarak insan kaynakları departmanına ula tırılmakta ve insan kaynakları
yöneticisi tarafından incelendikten sonra imzalanmaktadır. Formda eksiklik yada
uygunsuzluk oldu unu dü ünen insan kaynakları yöneticisi departman yöneticisiyle
görü ünü payla arak formun tekrar gözden geçirilmesini talep edebilmektedir.
Formun imzalarının bitmesinin ardından kopyaları çalı ana ve yöneticisine mutlaka

gönderilmektedir. Formun orjinali ise insan kaynakları departmanında ara dönemde
gerekli ki ilere gönderilmek üzere ar ivlenmektedir. Ar ivlemenin di er bir amacı
gerekti inde tüm dönemlere ait kayıtların görülebilmesi ve sistemin sadece ki ilerle
de il kayıtlarla izleniyor olmasıdır.
Böylelikle performansın planlanması bölümü son bulmu tur. Bundan sonra

döngüdeki ikici adım olan ara dönem gözden geçirme vardır ancak önceden de
bahsedildi i gibi sürecin her adımında yer alacak yönlendirme ve koçluk kısmına
planlamadan sonra yer verilmi tir.
3.6.2. Yönlendirme ve Koçluk
Performans Yönetim Döngüsünde yer alan yönlendirme ve koçluk, sistemin her

evresinde uygulanmaktadır. Gerek planlama a amasında hedef belirlerken, gerek ara
dönemde hedeflerin revizyonları yapılırken ve döngünün sonunda yer alan
de erlendirme sürecinde yöneticilerden davranı ları ile örnek olmaları ve
çalı anlarını yönlendirmeleri beklenmektedir.
Yöneticilerden sa lıklı bir de erlendirme yapabilmeleri amacıyla performansın günü

gününe yönetilmesi için beklenenler a a ıdaki gibidir:
Performansı Planlarken;
♦ irketin ve departmanın hedeflerini çalı anla payla ması,
♦ Verilen hedeflerle ilgii çalı anından nasıl destek alaca ını
tasarlaması,
102
♦ Çalı ana bireysel hedefini vermesi,
♦ tanımları ve hedefler çerçevesinde çalı anın geli im ihtiyacını
saptaması ve bu do rultuda aktivite planlaması.
Geli tirirken;
♦ Hedeflerdeki de i iklikleri zamanında çalı anla payla ması,
♦ Yeri geldikçe ve zamanında geri bildirim vermesi,
♦ Çalı anın i sonuçlarını ve performansını sürekli ve yakından
takip etmesi.
Gözden Geçirirken;
♦ Düzenli aralıklarla çalı anla bir araya gelmesi,
♦ Çalı anın ekibe bireysel katkısını birlikte gözden geçirmesi,
♦ Planlama döneminde tanımlanan hedeflere ne derece ula ıldı ını
çalı anla birlikte de erlendirmesi.
yi bir yönlendirme ve koçlu un gereklerinden olan ve performansı yönetirken

de i im veya geli im ihtiyacı konusunda farkındalık yaratmak için sürekli geri
bildirim vermek önemlidir. Hedeflerin gerçekle tirilmi olması, çalı anın istenilen
yetkinlik seviyesine ula mı olması ve i letme -çalı an arasında kar ılıklı bir
kazancın olu ması için son a amada hedefe ula ılıp ula ılmadı ının tesbitinden
ziyade, ara a amalarda takiplerin yapılması ve sapmalara “i i ten geçmeden”
müdahale edilerek geri bildirimlerin verilmesi hem i letme hem de çalı an açısından
istenilen ve olması gereken bir uygulamadır. Bu nedenle yerinde ve hemen verilen,
önemli konulara odaklanan, kar ılıklı olan, spesifik, yardımcı ve yapıcı, gelece e
odaklı, geli tiren geri bildirimler performasın günü günü yönetilmesi için büyük bir
önem arz etmektedir.
3.6.3. Ara Dönem Gözden Geçirme
Uygulanan performans yönetim sistemi bir yıllık bir süreci kapsamaktadır yani yılda
bir kez de erlendirme yapılmaktadır. Böyle bir sistemin ve sürecin bir takım
sakıncalar yaratabilece i dü ünülerek yılın ortasına ara dönem gözden geçirme kısmı
103
konulmu tur. Yöneticiler yıl boyunca çalı anların performansını takip ederler ve yıl
ortasında bir ara görü me yaparlar. Gerekirse irket hedefleri, departman hedefleri ve
bireysel hedefler revize edilmektedir.
Sistemin her kısmında oldu u gibi bu kısmında da insan kaynakları departmanının

rolü önemlidir. Yılın ortasında insan kaynakları departmanından yöneticilere bir
hatırlatma duyurusu gönderilmektedir. Bu duyuruda yöneticilerin çalı anlarıyla ara
görü meleri yaparak formların gözden geçirilmesi gerekti i hatırlatılmaktadır.
Formların orjinallerinin insan kaynakları departmanında ar ivlenmi olması
nedeniyle yöneticilere tekrar gözden geçirmek üzere formlar gönderilmektedir. Ara
görü melerin tamamlanmasının ardından gerekli revizyonlar yapılarak fomlar
yeniden insan kaynakları departmanında de erlendirmelerde kullanılmak üzere
ar ivlenmektedir.
3.6.4. Performansın De erlendirilmesi
Yıl sonu elde edilen i sonuçları do rultusunda irketin performansı ve

departmanların performansları hedefler bazında de erlendirilmektedir. Bireysel
performansın de erlendirilebilmesi için de erlendirme görü mesinden önce yönetici
çalı anı ile ilgili en az iki ki iden geri bildirim almaktadır. Geri bildirim alınacak
olan ki ilerden biri yönetici di eri de çalı an tarafından seçilmektedir. Departmanın
içinden veya dı ından hatta mü teriden de geri bildirim alınabilmektedir. Geri
bildirimler yöneticiye de erlendirmesinde farklı bakı açısı vermek amaçlıdır;
do rudan de erlendirmeyi etkilememektedir. letmede çalı anlar arasında
olu abilecek çatı maları önlemek amacıyla, geri bildirim veren ki i, arzu etmedi i
takdirde, ismi çalı ana bildirilmemektedir. Geri bildirimlerin i letmede standart
olarak uygulanmasını sa lamak amacıyla a a ıdaki geri bildirim formu
kullanılmaktadır:
104
Tablo 3.9. Geri Bildirim Formu
ÇALI AN:..................................................................................................
GER B LD R M VEREN:........................................................................
Adımın Gizli Tutulmasını stiyorum:
Bu yılki performans de erlendirmesinde bana ı ık tutması, çalı tı ı di er ki ilerin bakı açılarını anlayabilmem
ve daha objektif bir de erlendirme yapabilmem amacı ile çalı anımın performansı ilgili görü ünüzü
istemekteyim. Arzu etmedi iniz ve yukarıda belirtti iniz takdirde isminiz kesinlikle de erlendirilen ki i
tarafından bilinmeyecektir. Yapaca ınız de erlendirmeyi _________________ tarihine kadar bana iletmenizi
rica ederiz.
lginiz ve deste iniz için te ekkür ederim.
ÇALI ANIN YÖNET C S :......................................................
Lütfen a a ıda listeden çalı anın güçlü ve geli tirmesi gerektirdi ini dü ündü ünüz yetkinlikleri i aretleyin.
Güçlü Geli tirmeli Güçlü Geli tirmeli
Ba arma Arzusu Yenlikçilik

Proaktiflik Teknik Ekspertiz
Bilgi Edinme Esneklik
Mü teri Odaklılık Ki isel Bütünlük
kna Koçluk
li ki ve Çevre Olu turma Liderlik
Ekip Çalı ması Yönlendirici Olmak
Analitik Dü ünce
Çalı anın olumlu oldu unu dü ündü ünüz davranı ları/ yönleri nelerdir? Çalı anın olumlu davranı larına/
yönlerine ili kin olarak son bir yıl içinde gerçekle mi bir olayı/deneyiminizi
anlatınız........................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Çalı anın geli tirmesi gerekti ini dü ündü ünüz davranı ları/ yönleri nelerdir? Çalı anın geli tirmesi gereken
davranı larına/ yönlerine ili kin olarak son bir yıl içinde gerçekle mi bir olayı/deneyiminizi
anlatınız........................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Performans de erlendirmenin tamamlanmasının ardından geri bildirim formları

ar ivlenmek üzere insan kaynakları departmanına iletilmektedir.
Yöneticinin çalı anının performansı hakkında fikir sahibi olmasını sa layan geri
bildirimleri almasının ardından döngünün üçüncü kısmı olan performansın
de erlendirilmesine geçilir. Performans Yönetim Sistemi içinde kullanılan
performans de erlendirme formu yedi ba lıktan olu maktadır:
Temel sorumlulukların (bireysel hedefler) yerine getirilmesiyle alınan i

sonuçları,
105
i yapma yöntemi ile ilgili yetkinliklerin de erlendirmesi,
Çalı anın geli imi ile ilgili olarak geli im alanlarının belirlenmesi, geli ime
katkıda bulunması için önerilen geli im aktiviteleri ve sonuçları,
Yöneticinin görü lerini ve kanaatini belirtti i genel de erlendirme ve puanlar,
Çalı anın performans de erlendirmesi ile ilgili genel görü leri ve kariyer
beklentileri,
Dönem öncesi ve dönem sonrası görü melerin yapıldı ına ve onaylandı ına
ili kin onaylar,
Performans de erlendirmesinin kurallara uygun yapıldı ını takip eden insan
kaynakları departmanı takip onayı.
Tüm bu ba lıklar performans de erlendirme görü mesinde çalı an ve yönetici

arasında teker teker de erlendirmektedir.
3.6.4.1. Performans De erlendirme Görü mesi
Yönetici çalı anı ile yılın ba ında yaptı ı planlama görü mesinin bir benzerini de yıl
sonunda performans de erlendirme görü mesinde yapmaktadır. De erlendirme
görü mesi öncesi yöneticinin de çalı anın da a a ıdaki hazırlıkları yapması
gerekmektedir:
Çalı an kendi performansına yönelik bir ön de erlendirme yapar,

Yönetici çalı an için verilen geri bildirimleri toplar ve kendi ön
de erlendirmesini yapar,
Yönetici kendi ön de erlendirmesini, çalı anın ön de erlendirmesini ve geri
bildirimleri alarak ba lı bulundu u direktörle görü ür. Direktörün görü ünü
ve de erlendirmesini alır.
Hazırlıklarını tamamlayan yönetici ve çalı an uygun bir zamanda yalnız

kalabilecekleri bir mekanda görü mek için randevula maktadır. Görü me esnasında
da formdaki ba lıkların sırasıyla de erlendirmelerini yapmaktadır.
106
3.6.4.1.1. Hedefler ve Performans Göstergelerinin De erlendirilmesi
Yönetici ve çalı an performans de erlendirme görü mesini; i tanımlarını ve

planlama kısımında doldurdukları performans de erlendirme formunu referans alarak
gerçekle timektedirler. Performans de erlendirme formunun temel sorumluluk
kısmına planlama döneminde yazıkları hedefler ve göstergeler üzerinde teker teker
konu arak ardından da sonuçlarını yazarak puanlama yapmaktadırlar.
Puanlama; formda yazan hedef ise bir “hedefin çok altında”, iki “hedefin altında”, üç
“hedefi kar ılar”, dört “hedefin üstünde”, be “hedefin çok üstünde” skalası referans
alınarak yapılmaktadır. Formda hedef de il performans göstergesi yer alıyor ise; bir
“performans göstergesini hiç bir zaman kar ılamaz”, iki “performans göstergesini
nadiren kar ılar”, üç “performans göstergesini ara sıra kar ılar”, dört “performans
göstergesini sıklıkla kar ılar”, be ” performans göstergesini her zaman kar ılar”
skalası referans alınarak puanlama yapılmaktadır. Yönetici mutlaka çalı anına geri
bildirimde bulunarak ve nedenlerini açıklayarak de erlendirmesini yapmaktadır.
A a ıda pazarlama ileti im yetkilisinin performans de erlendirmesi yer almaktadır.

Çalı an birinci hedefi olan ikinci dildeki bro ürünü hazırlayamamı ve bu maddeden
yönetici tarafından hedefin altında olarak de erlendirmesi yapılmı tır. kincisi
gösterge olarak tanımlanmı olan etiket basımlarını zamanında ve do ru olarak
yapmı ancak ya anan birkaç aksalık nedeniyle performans göstergesini sıklıkla
kar ılar olarak de erlendirmesi yapılmı tır.
107
Tablo 3.10. Temel Sorumluluk De erlendirme Tablosu
De erlendirme
Sorumlu
Temel Hedef Ölçüm Termin A ırlık Sonuç 1 2 3 4 5
Hedef
(H/G)
luk Kriteri (%)
1 H arapların
Almanya ve
2 dilde 3
çe it bro ür
Mayıs
2006
15 Sadece Almanya
için olan 2 bro ür
x
ngilterede zamanında
tanıtım tamamlanabildi
materyallerinin
hazırlanaması
2 G Gerek Satı
Departmanı Etiketlerin
Aralık 5 Etkikeler
zamanında basıldı
x
2006
kanalıyla (miktar/do r ve gönderildi
mü terilerden uluk/kalite) sadece 3
gerekse nihai taleplere sevkiyatla ilgili
tüketicilerden uygunlu u depoya bildirmede
gelen ÖZEL sorun ya andı
ET KET Etiketlerin
taleplerine yanıt zamanında
vermek üzere ula ması
etiket basım
i lemlerinin
matbaa ve ilgili
satı noktası
ve/veya nihai
tüketici ile
organize edilerek
üretime teslim
edilmesi.
Çalı an ve yönetici de erlendirmelerde mutabık kalmalarının ardından ikinci kısım

olan yetkinliklerin de erlendirmesine geçmektedir.
3.6.4.1.2. Yetkinliklerin De erlendirilmesi
Dönem sonunda çalı anın yetkinliklere istenen seviyede sahip olup olmadı ı analiz
edilmektedir. Yönetici, çalı an için belirlenen yetkinlik seviyelerindeki davranı ları
ne sıklıkta sergiledi ini de erlendirmektedir. Önemli olan çalı anın yetkinli e sahip
olup olmadı ı de il yetkinlikle ilgili davranı ları “ne sıklıkla” sergileyip
sergilemedi idir. Yetkinlik de erlendirmelerinin davranı larla ilgili olmasının
objektifli i arttırdı ı dü ünülerek “davranı sıklı ı” yıl içerisinde gerçekle en somut
olaylarla desteklenmektedir. Bu nedenle yetkinlik de erlendirme a amasında,
performans de erlendirme formuna, çalı anın ilgili yetkinlik seviyesindeki
davranı la ilgili sergiledi i örnekler mutlaka yazılmaktadır. Beklenen yetkinliklerin
arzu edilen sıklıkla sergilenip sergilenmedi ini de erlendirmek için be li bir skala
108
olu turulmu tur. Bu skalaya göre; “hiç bir zaman”, “nadiren”, “arasıra”, “sıklıkla” ve
“herzaman” ifadeleri kullanılarak ilgili yetkinliklerin sıklıkları ölçülmektedir.
Performansın planlanması döneminde, irket hedefi, bireysel hedefler/performans

göstergeleri ve yetkinlikler için belirlenen sorumluluk oranlarının, yetkinliklere
dü en yüzdesel a ırlı ı puanlama da her bir yetkinli e e it olarak da ıtılmaktadır.
Örne in bir çalı anın ilgili performans döneminde dört yetkinlik üzerinden
de erlendirilece ini ve yetkinliklerin sorumluluk oranının da yüzde yirmi olarak
belirlendi ini farz edersek ilgili her bir yetkinli in sorumluluk oranı yüzde be
olaracaktır. A a ıda 2006 yılında insan kaynakları uzmanı için yapılan
de erlendirme ve verilen örnekler yer almaktadır:
Tablo 3.11. Yetkinlik De erlendirme Tablosu

Performans
Hiçbir zaman
Yetkinlik Örnekler
Herzaman
Naidren
Sklıkla
Arasıa
Seviye
Ekip Çalı ması ve 4 Kartlı giri sistemi adaptasyon projesinin x

birli i teknik kısmı için Bilgi i lemin deste ini
aldı. Tekni sunumunu bilgi i lemde prjeje
destek veren uzman arkada a yaptırdı.
Ki isel Bütünlük 3 Her olay ve durumda tüm çalı anlara x
(personelden gelen taleplere) aynı yanıtları
verdi.
Bilgi Edinme 3 Yasal mevzuatta yada gelen talepler x
do rultusunda çok yönlü ara tırmalar yaptı.
(ilgili tüm kurulu lara ula mak)
Analitik dü ünce 3 Maa hesaplarında olabilecek problemlerin x
daha sonra olu turaca ı sonuçları tespit etti.
(ssk de i imlerinin yarataca ı sonuçlar)
Yetkinlik de erlendirme görü mesinde de, performans yönetim sisteminin her

bölümünde oldu u gibi yönetici, yetkinlikleri de erlendirirken çalı ana geri bildirim
sa lamaktadır. Yönetici ile çalı an yetkinlik de erlendirme görü mesinde mutabık
kalarak geli im alanı de erlendirmesine geçmektedir.
109
3.6.4.1.3. Geli im Alanı De erlendirilmesi
Bu bölümde yönetici, çalı anın yılın ba ında belirlenen geli im alanında ne derece
geli im gösterdi ini de erlendirmektedir. Yönetici, geli im alanı de erlendirmesini
yaparken, performans de erlendirme formunda yer alan yıl sonu geli im takip/sonuç
kısmına gözlemlerini ve de erlendirmesini yazmaktadır.Geli im alanı, de erlendirme
olarak puanlamaya katılmamaktadır ancak formun genel de erlendirme kısmı için
yöneticiye fikir olu masında yardım etmektedir. A a ıda “pazarlama e itim
yetkilisi” için geli im alanı de erlendirmesi örne ine yer verilmi tir.
Tablo 3.12. Geli im Alanı De erlendirme Tablosu

Sunum Becerilerini Arttırmak Servis Elemanları için düzenlenen Yıl içinde biri üst yönetime olmak üzere
tribü on e itimlerinie izlemek, irket içi toplam be e itim sunumu ve servis
e itimleri vermek elemanları için otuz noktaya tribü on
e itimi verdi. Sunum içeri i ve tarz
olarak a ama kaydetti.
3.6.4.1.4. Genel De erlendirme
Çalı anın genel olarak, yöneticisinin kendi performansı hakkında ne dü ündü ünü
bilmek isteyece i dü ünelerek hazırlanmı olan bu bölümde; yönetici, dönem
sonunda i sonuçları, yetkinliklerdeki geli im ve yıl içindeki süreklili i göz önünde
tutarak çalı anı ile ilgili genel kanaatini belirtmektedir . Genel performansı baz
alarak yöneticinin de erlendirmeyi yapması için, be li bir skala hazırlanmı tır. Bu
skalaya göre; de erlendirmelerin bütününü göz önünde bulundurarak, yöneticiler
çalı anlarını, perfromansın “çok altında”, performansın “altında”, performansı
“kar ılar”, performansın “üstünde”, performansın “çok üstünde” skalasını kullanarak
de erlendirmektedir. Sadece çalı ana, yöneticisinin kendi performansıyla ilgili genel
olarak ne dü ündü ünü hakkında fikir veren ve bu nedenle de puanlamaya
katılmayan bu bölümde, de erlendirmeyi yaparken yöneticiler forma görü lerini de
yazmaktadır. A a ıda “ihracat uzmanı” için yapılan genel de erlendirme örne i yer
almaktadır:
110
Tablo 3.13. Genel De erlendirme Tablosu
GENEL DE ERLEND RME:
Yılın Sonu: Genel de erlendirmenizi yaparak görü lerinizi yazınız.
Hedeflerini devamlı geri bildirim sa layarak gerçekle tirdi Çok Altında Kar ılar Üstünde Çok
Altında Üstünde
Problemlerden zamanında haberdar oldum, raporları i imi
kolayla tırdı, yetkinlik seviyelerine ula tı ve geli im
x
aktivitesini tamamladı. Genel performansı ba arılıydı.
Genel de erlendirmenin bitmesiyle yöneticinin çalı anı için yapaca ı de erlendirme

son bulmu tur. Ancak perfromans görü mesinde çalı anın da yazılı olarak görü lerini
belirtece i bölümü doldurması gerekmektedir.
3.6.4.1.5. Çalı anın Görü leri
Bu bölümde, çalı an, yapılan tüm de erlendirmeler ile ilgili görü lerini belirterek
varsa katılmadı ı noktaları nedenleri ile birlikte forma yazarak açıklamaktadır.
A a ıda ilgili performans döneminde “zincir ma azalar satı elemanı” nın yazdı ı
görü ler yer almaktadır:
Tablo 3.14. Çalı anın Görü leri

ÇALI ANIN GÖRÜ LER Bu kısım çalı an tarafından doldurulacaktır.
Yılın Sonu: Performans de erlendirmesi ile ilgili genel görü leriniz.....
Tüm sene boyunca yöneticim ile kar ılıklı geri bildirimlerimiz devam etti ve yıl sonunda performansımın yüksek olması takdir
edildi.
Yılın Sonu: Kariyer beklentiniz.....
uanda görevim olan zincir ma azalar satı ını yapmaktan memnunum ancak önümüzdeki yıl geli im alanımı yabancı dil
ö renmek olarak yazılmasını ve kariyerimi ihracata geçerek sürdürmek istiyorum.
Çalı an, bu bölümde kariyer beklentilerini de yazarak olası açık pozisyonlar için
hazır oldu unu gerekçeleri ile birlikte belirtmektedir. letmenin açık pozisyonlarını
ilk olarak kendi çalı anlarına duyurması (Job posting) nedeniyle performans yönetim
111
sisteminde bu bölümün önemli bir yeri vardır. Yılın sonunda de erlendirmelerin
bitimiyle çalı anların kariyer beklentileri insan kaynakları departmanı tarafından
de erlendirilir ve yöneticilerinde uygun bulması halinde tayinler ve/veya terfiler
gerçekle tirilir.
3.6.4.2. De erlendirme A amasının Onaylanması
Dönem sonunda da dönem ba ında oldu u gibi de erlendirmeler yapılarak görü ler
örnek olaylar ile birlikte belirtilerek ve form kar ılıklı mutabık kalınarak
imzalanmaktadır. Form daha sonra bir üst yönetici tarafından incelenerek
onaylanmaktadır. Bu süreçte üst yönetici gerek duyarsa ilgili yönetici ve çalı andan
birlikte ya da ayrı ayrı görü alabilir ve ikna olduktuktan sonra onaylayabilir.
3.6.4.3. Performans De erlendirilmesinde nsan Kaynakları

Departmanının Rolü
De erlendirmelerin yapılmasının ardından insan kaynakları departmanının rolü

ba lamaktadır. levsel ve me akatli bir süreç olan formların toplanması ve teker
teker incelenmesi oldukça zaman alıcıdır. Formlarda eksik bırakılan bölüm var mı ,
imzalar tamamlanmı mı, form da yeterince örnek verilmi mi, prosedüre uygun mu
gibi incelemeleri yapan insan kaynakları departmanı formları uygun bulduktan sonra
nsan Kaynakları Direktörüne imzalatmaktadır. Bundan sonraki a ama olan
de erlendirme sonuçlarının hesaplanması yine insan kaynakları departmanı
tarafından yapılmaktadır ancak konu detaylarıyla birlikte ba ka bir ba lıkta
verilmi tir.
3.6.4.4. Performans De erlendirme Sonuçlarının Hesaplanması
nsan Kaynakları Departmanı formların de erlendirilmesinin ve onaylarının

tamamlanmasının ardından puan hesaplamasını yapmaktadır. Toplam puan, irket
hedefi, bireysel hedefler/performans göstergeleri ve yetkinlinlikler olmak üzere üç
112
ba lıktan hesaplanmaktadır. lk kriter olan irket hedefinde; çalı anlara yansıyacak
olan puan, irketin belirledi i hedefine ne ölçüde ula tı ının sonucudur. Önceki
bölümlerde de anlatıldı ı üzere tüm pozisyonlar irket hedefinden aynı oranda
etkilenmemektedir. Performans de erlendirme formunda “ yönetici bir” ifadesiyle
müdürler, “ yönetici iki” ifadesiyle ise müdür yardımcısı ve efler kastedilmektedir.
Buna göre ; irketin, hedefinin %100’ üne ula mı oldu u performans döneminde
“ direktör” kırk puan, “ yönetici bir” otuz puan, “ yönetici iki” yirmi puan, “ saha
çalı anları” ve “ di er çalı anlar” ise onar puan alacaktır. Puan hesaplamasının di er
iki kriteri olan bireysel hedefler/performans göstergeleri ve yetkinlik kısımları için
ayrı skalalar kullanılmaktadır. Bu skalalar a a ıda yer almaktadır:
Tablo 3.15. Hedef/Performans Göstergesi ve Yetkinlikler De erlendirme Skalası

Hedef (Beklentilerin) Performans Göstergesi Yetkinlikler Puan
Çok Altında Hiçbir zaman Hiçbir zaman 0
Altında Nadiren Nadiren 30
Kar ılayan Arasıra Arasıra 60
A an Sıklıkla Sıklıkla 80
Çok Üstünde Her zaman Her zaman 100
A a ıda örnek olarak “ Yönetici bir” ünvanındaki bir çalı anın, performans
de erlendirmesine göre toplam puanı hesaplanmı tır. Puan hesaplaması yukarıda
anlatılanlar gibi üç kriterden yapılmı tır:
Temel sorumluluk oranları da ılımının; irket hedefi yüzde 30, bireysel hedefler /
performans göstergeleri yüzde 55 ve yetkinlikler yüzde 15 olarak belirlendi i farz
edilmi tir.
1- irket hedefi puanı: lk kriter olan irket hedefinin puanı, çalı anın ünvanının
“ yönetici bir” olması nedeniyle otuzdur. irket hedefinin %100’ üne ula mı oldu u
için çalı an bu kriterden tam puan yani 30 puan almı tır.
113
2- Bireysel hedefler / Performans göstergeleri puanı: kinci kriter olan bireysel
hedefler / performans göstergelerinin a ırlık toplamı yüzde 55 olmak üzere, birinci
madde hedef ve a ırlı ı yüzde 15, ikinci madde hedef ve a ırlı ı yüzde 15, üçüncü
madde gösterge ve a ırlı ı yüzde 5, dördüncü madde gösterge ve va ırlı ı yüzde 5,
be inci madde gösterge ve a ırlı ı yüzde 5, altıncı madde gösterge ve a ırlı ı yüzde
5, yedinci madde gösterge ve a ırlı ı yüzde 5 olarak da ıtıldı ı farz
edilmi tir.Yapılan örnek de erlendirmeden de çalı anın, birinci maddeden( hedef) 5,
ikinci maddeden ( hedef) 3, üçüncü maddeden (gösterge) 4, dördüncü maddeden
(gösterge) 3, be inci maddeden (gösterge) 4, altıncı maddeden (gösterge) 4 ve
yedinci maddeden (gösterge) 2 puan aldı ı faz edilmi tir. Anlatılanlar a a ıdaki
tabloda özetlenmi tir:
Tablo 3.16. Hedef/Performans Göstergesi De erlendirme Örne i

Temel Hedef veya A ırlık Performans Skalası
Sorumluluk Gösterge 1 2 3 4 5
1. H 15 X
2. H 15 X
3. G 5 X
4. G 5 X
5. G 5 X
6. G 5 X
7. G 5 X
Bu durumda, çalı anın bu bölümden aldı ı toplam puan tablo 3.14 den faydalanarak
a a ıdaki ekilde hesaplanmaktadır:
(100*0.15)+(60*0.15)+(80*0.05)+(60*0.05)+(80*0.05)+(80*0.05)+(30*0.05)=40.5
Böylelikle çalı an, ikinci kriteri olan temel sorumluluk/bireysel hedefler kısmından
toplam 40.5 puan almı tır.
114
3-Yetkinlikler: Çalı anın ilgili performans dönemi için yöneticisiyle mutabık kalarak
belirlenen yetkinlikleri ve de erlendirmesinin a a ıda ki ekilde oldu u gibi farz
edilirse:
Tablo 3.17. Örnek Yetkinlik De erlendirme Tablosu

Performans
Hiçbir zaman
Yetkinlik
Herzaman
Naidren
Sklıkla
Arasıa
Seviye
Ekip Çalı masıve birli i 4 x
Ki isel Bütünlük 4 x
Koçluk 4 x
Esneklik 3 x
Yetkinliklerin payına dü en yüzde 15 a ırlık, yetkinliklerin sayısına e it olarak

bölünerek ve de erlendirme puanlarıyla çarpılarak bulunmaktadır.Buna göre yüzde
15 a ırlık dört yetkinli e e it olarak da ıtılmı ve yüzde 3.75 olarak, bir yetkinli e
dü en a ırlık bulunmu tur.
(80*0.0375)+(100*0.0375)+(60*0.0375)+(30*0.0375)=10.13
Böylelikle çalı an, üçüncü kriteri olan yetkinlik kısmından da 10.13 puan almı tır.
Bu üç kriterden alınan toplam puan çalı anın performans de erlendirmesindeki genel

puanını vermektedir. A a ıda görüldü ü üzere çalı an de erlendirmeden toplam
80.63 puan almı tır.
irket Hedefi (30) + Bireysel Hedefler/Performans Göstergeleri(40.5)+Yetkinlikler (10.13) = 80.63
Puanlar primlere dönü türülürken departmanlar kendi çalı anlarına göre

de erledirilmektedir. Prim da ıtımı departmanlar içinde gerçekle tirildi i için
departmanlar arası farklı puanlamalar di er çalı anları etkilememektedir. Örne in
115
dü ük puanlar ile sıralanan pazarlama departmanı , yüksek puanlama yapılan finas
departmanına göre farklı yüzdelerde prim almaktadır. Prim yüzdeleri hesaplanırken
departmanın puan ortalaması çıkartılarak belirli bir katsayı bulunmaktadır ve
çalı anların maa larına bu katsayı yansıtılmaktadır. Bir çok ki inin de erlendirme
yaptı ı satı departmanında ise prim hesaplaması yapmadan önce normalizasyon
yapılmaktadır. Normalizasyon yaparak çe itli bazlarda yapılan de erlendirmeleri
ortak bir payda da toplayarak de erlendirmelerdeki ki isel farklılıkları mümkün
oldu unca ortadan kaldırmak hedeflenmi tir. Tüm puan ve primlerinin
hesaplanmasının ardından yüzdeler departman yöneticilerine gönderilmektedir.
3.6.5. Ödüllendirme
Çalı anların performansı ve eme inin takdir edilmesi gerekti i inancıyla i letmede
ödüllendirme amaçlı iki yöntem uygulanmaktadır: Birincisi yukarıdaki bölümde
anlatılan ücret artı ları ile çalı anı ödüllendirmektir. Ocak ayına yansıyan ücret
artı ları, performans de erlendirme sonucunda hesaplanan prim yüzdeleri esas
alınarak yapılmaktadır. Ücret artı larında performans de erlendirme dı ında
kullanılan yöntemlerde mevcuttur ancak tezin konusu dahilinde olmadı ı için
bahsedilmeyecektir. letmede ödüllendirme amaçlı kullanılan di er bir yöntem
terfiler ve tayinlerdir. Bo alan kadrolarını kendi çalı anı ile doldurmayı hedefleyen
i letmede performans de erlendirme sonuçları ile yatay ve dikey olarak yapılan terfi
ve tayin kararlarında kullanılmaktadır.
116
SONUÇ VE ÖNER LER
Sürekli de i en çevre ko ullarında, i letmelerin üstün ba arıyı yakalayabilmek için
temel dayanak noktası, çalı anlarının bilgisi, tecrübesi ve yetenekleri olmu tur. Bu
çerçevede i letmeler, çalı anlarından daha yüksek performans göstermesini
beklemektedir. Çalı mada; son dönemde insan kaynakları yönetimi uygulamalarında
yaygınlık kazanan hedef ve yetkinliklere dayalı performans de erlendirme sistemi
örnek bir i letmedeki uygulama kapsamında incelenmeye çalı ılmı tır. Bazı
uygulamacılar tarafından karma ık bir sistem olarak dü ünülerek ele tirilse de, bu
sistemin i letmelere ve çalı anlara sa ladı ı faydalar tartı ılmazdır.
Günümüzde rekabet avantajı sa lamak ve rakiplerine fark yaratmak isteyen

i letmeler için sistemi kullanırken özellikle benzer yetkinliklerin kullanılması yerine
kendilerine özgü, norm ve de erlerini yansıtan yetkinliklerin kullanılması önerilir.
letme kültürlerinin çe itlili inin neden oldu u bu öneriye ilave olarak, aynı
i letmelerde farklı bölümlerde, belirli bir i levi yerine getirmek için gereken
yetkinliklerin de farklılıklar gösterece ini söylemekte yarar vardır.
Boyatsiz’ e göre, sadece çalı anın yetkinliklerinin istenilen düzeyde olması, bir i te
etkili performansın gerçekle mesi için yeterli de ildir. Aynı zamanda i çevresi ve i
talepleri ile uyumlu olan yetkinliklerin ba arı beklentisini gerçekle tirdi i, önemle
vurgulanmaktadır. Bu nedenle, misyonunu ve vizyonunu açıkça tanımlamamı ,
hedeflerini ve çalı anlarının performanslarına ili kin beklentilerini açıklıkla
belirtmemi olan i letmelerin, sadece çalı anlarının yetkinliklerine dayalı olarak
ba arıgerçekle tirmesi mümkün olamaz.
letmelerde kullanılan performans de erlendirme sistemlerine gelen en önemli

ele tirilerden biri de, kurulan ve uygulamaya konulan bu sistemlerin etkinli inin
ölçülmemesidir. Performans dönemleri itibariyla yapılacak kar ıla tırmalar hedef ve
yetkinliklerin de erlendirilmesinde, ne kadar verimlili in sa landı ına da ı ık
tutucaktır. Anlatılan örnek i letmede bu sistemin ilk kez 2006 yılında uygulanmı
olması nedeniyle sistemin etkinli i henüz ölçülmemi , ancak sistemin amaçları
117
arasında olan ileti im kanallarının artması ve geli me potansiyellerinin tespitlerinde
olumlu geli meler gözlemlenmi tir.
Çalı mada bahsedilen i letmede, hedef ve yetkinliklere dayalı sistemin uygulanması

yönünde kuvvetli bir istek bulunmaktadır. Aynı zamanda sisteme, tepe yönetimin
içtenlikle gösterdi i özen, çalı anlarıda motive ederek aynı do rultuda harekete
geçirmi tir. Bu nedenle bahsi geçen sistemi örnek alacak i letmeler için önemli bir
nokta, i letmenin yenilikçi, esnek, performansta mükemmeli arayan ve sürekli
ö renmeyi hedef alan bir kültüre sahip olması gerekti i ve tüm i letme tarafından
böyle bir sistemin ihtiyacının hissedilmi olmasıdır.
Hedeflere dayalı performans de erlendirme yönteminin kantitatif özellikler ta ırken

yetkinliklere dayalı yöntemin kalitatif olması uygulamada verilen örnekler ile
ispatlanmı tır. Ancak yetkinliklerin kalitatif olması nedeniyle, üstün performansı
ortaya çıkaracak bu yetkinliklerin belirlenmesi konusu, çalı manın bir çok yerinde
de inildi i gibi, yetkinlik uygulamalarının bütün süreçleri için temel referans
noktalarından biridir. Her yetkinli in di er yetkinliklerden farklı ve kavramsal olarak
tutarlı olması gerekti i gibi belirlenen yetkinlik kriterlerinin ölçümü de davranı sal
göstergelerle desteklenmelidir. Bu nedenle yetkinlikleri tanımlamak ve yetkinlik
kriterlerindeki ifadelerin tutarlılı ını sa lamak için literatürde yer alan geçerlili i ve
güvenirlili i ispatlanmı teknikleri kullanmak, kurulacak sistemin ba arısı için
önemli noktalardan biridir.
Hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme sistemi konusunda dikkat

edilmesi gereken di er önemli bir nokta, sistemde yer alan yetkinliklerin zamanla
piyasa artlarına göre de i ebilece idir. Artan rekabet ortamıyla üstün ba arıyı temsil
eden yetkinlikler de elbette farklılı abilecek dolayısıyla çal anlardan beklenen
yetkinliklerde de i ebilecektir. Böyle durumlarda; i letmelerin duruma proaktif
yakla ması ve gerekirse yetkinliklerinde de i iklik yapması önerilir.
118
Yine uygulamada görülmektedir ki ;hedefler ile beraber yetkinliklerin de
de erlendirme sürecinde olması teoride de bahsedildi i üzere birbirini tamamlar
niteliktedir. Örne in; uygulamada bahsedilen i letmenin bir satı personeli kendisine
verilen hedefi kadar satı ı, sorumlu oldu u bayilere gerçekle tirmektedir. Ancak aynı
satı personeli bu hedefi gerçekle tirirken, i letmenin kültürünün dı ında davranı lar
sergilemekte, i letmenin norm ve de erlerinden uzakla maktadır. Bu nedenle sadece
hedeflere dayalı bir sistemin i letmede uygulanması uzun vadede i letmeye ba arıyı
sa lamamaktadır. Performans de erlendirme sisteminde hedeflerin yetersiz kalaca ı
durumlar için üstün ba arıyı sa layan yetkinlilerin de kullanılmasının katkısı göz
ardıedilmemelidir.
Günümüz i letmelerine bakıldı ında, performans de erlendirmelerin ba arısının,

i letmelerin stratejik hedefleriyle uyumlu olmasına ba lı oldu u görülmektedir. Bu
nedenle, i letmelerin uygulanacak performans de erlendirme sistemine veri
olu turacak hedeflerini belirlerken sadece finansal boyutlardan yola çıkmamaları,
uygulama sırasında olu abilecek sorunların çözümünü kolayla ırabilecektir.
Çalı mada bahsedilen dengelenmi gösterge yönteminde oldu u gibi mutlaka farklı
boyutlar, hedeflerin kapsamına dahil edilmelidir.
Performans de erlendirme sistemlerinde, son ya anan olayların etkisinde kalınarak

puanlamaların yapılması, literatürde bahsedilen ve sık kar ıla ılan de erlendirme
hatalarındandır. Çalı mada da, göze çarpan bu de erlendirme hatasını önlemek için,
not tutulması ve tüm performans dönemi boyunca gerçekle en örnekler göz önünde
bulundurularak de erlendirme yapılması önerilir. Bu ba lamda, durumun oldu u
tarihin, detayların, durumla ilgili alınan önlemlerin yada aksiyonların ve durumun
sonucunun yer adı ı “ performans takip formu” kullanılabilir.
Çalı madaki hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme sistemini

uygulayacak i letmelere ı ık tutması açısından, a a ıda planlama, ara dönem gözden
geçirme ve de erlendirme a amaları, olumlu yönleri, ya anan aksaklıkları ve
kısıtlarıyla irdelenmeye çalı ılmı tır:
119
Olumlu Ya anan
Kısıtlar
Yönler Aksaklıklar
Performansın Planlanması A aması
Yönetici ve çalı an Satı ve Üretim Zamanlama

arasında irket departmanı
hedeflerine nasıl dı ındaki
ula ılaca ına dair departmanlarda
1. Hedef ve Gösterge Planlama fikir alı veri inde ölçümü mümkün
bulunuldu u için olmayan hedeflerin
kurulan ileti im verilmesi
a ındaki
geli meler
letme kültürünün Hangi Iki zorunlu
benimsenmesine yetkinliklerin ve yetkinli in her
dair geli meler yetkinlik performans
2. Yetkinlik Planlama seviyelerinin dönemi için
seçilece ine dair mutlaka seçilmesi
ortaya çıkan
belirsizlikler
Çalı anlarda Aktivite Geli imlerle ilgili
3. Geli im Alanı Plan gözlemlenen planlarının, bazı aktivitelerin
motivasyon departmanlarda bütçede yer
gerçekçi olmaması almaması
Çalı anın verilen lk performans irket hedeflerinin
a ırlıklar dönemi olması ünvanlar için sabit
sonucunda hangi nedeniyle olması
i e daha fazla kullanılan be li
4. A ırlıklandırma önem verece ini skalaların ve
bilmesi, a ırlıklandırmanın
belirsizliklerin puanlamaya
ortadan kalkması etkisinin çalı anlar
tarafından
bilinmiyor olması
Herhangi bir hedef Geri bildirimlerin Zamanlama
revizyonu olmasa zamanında
dahi, ara verilmesi yerine bu
görü melerin a amada
yapılması verilmesinin
Ara Dönem Gözden Geçirme nedeniyle çalı anın beklenmesi
performansının
A aması gidi atı hakkında
konu mak için
formal fırsatların
olu ması
De erlendirme A aması
1. Hedef ve Gösterge Çalı anların Çalı anların hedef De erlendirmeler

performanslarına ve göstergelerine yapılırken irket
De erlendirme ili kin sıkısıkıya ba lı hedefine ula ılıp
eksikliklerinin tam kalmaları ula ılmadı ının
olarak ortaya nedeniyle farklı bilinmemesi
çıkması ve yeni i lere yönelmeye
performans kar ıisteksiz
dönemi için tutumları
aksiyon planlarının
alınması
120
2. Yetkinlik De erlendirme Çalı anların yıl Satın Alma Gözlemlerin
içindeki Departmanında, sadece yöneticiler
davranı larına ait ziraat tarafından
spesifik örneklerin, mühendislerinin yapılıyor olması
formlara yazılması farklı bölgelerde
nedeniyle, çalı ıyor olması ve
de erlendirmelere izlenememesi
kar ısavunmacı nedeniyle ortalama
yakla ılamaması puanlara yönelme
3. Geli im Alanı De erlendirme letmede e itim Bir çok ki isel Puanlamaya etki
ihtiyaçlarının aktivitenin etmemesi
tespitine katkıda bütçelerde yer
bulunması, farklı almaması
fikirler sayesinde nedeniyle
yaratıcıprjojelerin gerçekle ememesi
ortaya çıkması,
ileti im
kanallarının
geni lemesi
4. Genel De erlendirme Çalı anın Hedef, gösterge ve Puanlamaya etki
performansıyla yetkinliklere etmemesi
ilgili genel bir verilen puanlar ile
de erlendirmeyi ile genel
bilmesine olanak de erlendirme
sa lamasıve nihai puanlarıarasındaki
sonucu görmesi farklılıklar
5. Çalı anın Görü ü ve Kanaati Terfi ve tayinlerde Farklı görü lere lk performans
veri sa laması, job sahip yönetici ve dönemi olması
posting çalı an arasında nedeniyle
uygulamalarına de erlendirmelere çalı anların
kaynak sa laması yönelik çıkabilen yöneticilerine kar ı
çatı malar olan çekinceleri
Son olarak çalı mada bahsedilen sistemden elde edilen sonuçların ve sistemin bir
unsuru olan yetkinliklerin di er insan kaynakları fonksiyonlarında da kullanılaca ı
dü ünülmü tür. Bu çerçevede günümüz teknolojisinin getirisi olan bilgisayar
ortamında bir sistem olu turmak, i letmelere olumlu katkılar sa layabilecek ve insan
kaynakları departmanının da i ini kolayla tırabilecektir. Aynı zamanda çalı anın her
istedi inde bu ortama eri ebiliyor olmasının, kolaylık, zaman ve duyulan güven
açısından önemli rol oynayaca ı dü ünülmektedir.
121
KAYNAKÇA
Akalın, Aytaç: nsan Kayna ının Yönetimi Geli tirilmesi , kinci Basım,
Ankara: Pegem A Yayınları, 2000.
Akgül, Ba ak “ letmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri” ,

Ataman: Muhasebe ve Finansman Dergisi, 24, 2004: 73-82.
Armstrong, Michael: Performance Management, London: Kogan Page Limited,

1994.
Ataay, smail Durak: de erleme ve Ba arı De erleme Yöntemleri, stanbul:

.Ü. letme Fakültesi Yayınları, 1990.
Athey, Timothy R., “ Emerging Competency Methods For The Future” ,

Michael S. Orth: Human Resource Management, Vol: 38, No: 3, Fall 1999:
215-226.
Aycan, Zeynep, “ Toplumsal kültürün kurumsal kültür ve insan

Rabindra N. kaynakları uygulamaları üzerine etkileri” , Türkiye’de
Kanungo: Yönetim Liderlik ve nsan Kaynakları Uygulamaları
içinde, Zeynep Aycan (Ed.), s24-53, Türk Psikologlar
Derne i Yayınları, 2000, Ankara.
Bakan, smail, “ Performans De erlendirmenin Etkinle tirilmesi Yönünde

Hakan Kellero lu: Çalı anların Dü ünceleri: Tutumlar, Beklentiler ve Sonuçlar
Konusunda Bir Alan Çalı ması” , Yönetim ve Ekonomi,
Cilt:10 Sayı:2, 2003: 75-97.
Barutçugil, smet: Performans Yönetimi, stanbul: Kariyer Yayıncılık, 2002.
Bennour, Meziane, “ Using Competencies In Performance Estimation: From

Didier Crestani: The Activity To The Process” , Computers In Industry,
Vol.58, 2007, s.152. (151-163)
Bernardin, John, Performance Appraisal: Assessing Human Behavior At

Richard E. Beatty: Work, Boston: Kent Publishing, 1984.
Biçer, Gülkibar, “ Yetkinlikler ve Yetkiniklerin letmeler Açısından Önemi”

erafettin Düztepe: , Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt 1,Sayı 2,
2003. (13-20)
Bingöl, Dursun: nsan Kaynakları Yönetimi, Altıncı Basım, stanbul:

Arıkan Basım, 2006.
122
Buckingham, Marcus, “ The 21st Century Human Resources Function: It’ s
Richard M.Vosburgh: the Talent Stupid” , Human Resource Planning, Vol.24,
No:4, 2001: 17-23.
Byham, C.William: “ Developing Dimension/Competency-Based Human

Resource Systems” , Development Dimensions
International, 2006.
Can, Halil, Ahmet Personel Yönetimi, Ankara: Siyasal Kitabevi, 1998.

Akgün, ahin
Kavuncuba ı:
Canman, Do an: nsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: Yargı Yayınları,
2000.
Cardy, Robert L., “ Competencies: Alternative Frameworks for Competitive

T.T. Selvarajan: Advantage” , Business Horizons, 2006,.(235-245)
Co kun, Ali: “ Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi

Kullanımı: Türkiye’ deki Sanayi letmeleri Üzerine Bir
Ara tırma” , Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Yıl:
8, Sayı: 1, Mart 2006: 127-153.
Daft, Richard L.: Management, 5th Edition, Orlando: Dryden Pres.
Dubois, David D., Competency-based Human Resource Management,

William J.Rothwell: California: Davies-Black Publishing, 2004.
Dufort, Roux “ Building Core Competencies in Crisis Management

Christophe, Through Organizational Learning” , Technological
Emmanuel Metais: Forecasting and Social Change, 1999. (113–127)
Edwars, Mark R., “ 360 Derece Performans Yönetimi” , Human Resources

Ann J. Ewen: Dergisi, Cilt 5, Sayı5, Eylül 2000.
Enz-Fitz, Jac, Jack J. nsan Kaynaklarında Yepyeni bir Vizyon, cev. : Pınar
Phillips: Alp Dinç, stanbul: Management Centre Türkiye Yayınları,
2001.
Erdo an, lhan: letmelerde Personel Seçimi ve Ba arı De erleme

Teknikleri, stanbul: .Ü. letme Fakültesi Yayınları,
1999.
Eren, Erol: letmelerde Stratejik Yönetim ve letme Politikası,

stanbul: Der Yayınları, 1997.
123
Erol, Vedat, lhan ve Ya ama Dair puçları, stanbul: Vision
Gülertan, Özcan Europe Yayınları, 2005.
Kabakçıo lu:
Ersen, Haldun: Toplam Kalite ve nsan Kaynakları Yönetimi li kisi.

stanbul: Alfa Yayıncılık, 1997.
Fedor, Donald B., “ What is Effective Performance Feedback?” , Human

Charles K. Parsons: Resources Management içinde, Gerald R. Ferris ve
M.Ronald Bucley (Eds.), New Jersey: Prentice-Hall,
1995.
Fındıkçı, lhami: nsan Kaynakları Yönetimi, stanbul: Alfa Yayınları,1999
Fincham, R., P.S. Principles of Organizational Behaviour, 3rd edition,

Rhodes: England: Oxford University Press, 1999
Foot, Margeret, “ Introducing HRM” , Singapore: Longman Singapore

Caroline Hook: Publishers, 1996.
French, Wendell L.: Human Resources Management, 3. Edition, Boston:

Houghton Mifflin Company, 1994.
Garavan, Thomas N., “ Competencies and workplace learning: some reflections on

David McGuire: the rhetoric and the reality” , Journal of Workplace
Learning, Vol: 13, No: 4, 2001: 144-163.
Greengard, Samuel: “ Competency management delivers spectacular corporate

gains” , Workforce, Vol: 128, No: 3, 1999: 104-106.
Helvacı, Akif: “ Performans yönetimi sürecinde performans

de erlendirmenin önemi” , Ankara Üniversitesi E itim
Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt 35, Sayı 1-2, 2002: 155-
169.
Intagliata, Jim; Dave Ulrich , Norm Smallwood: “ Leveraging Leadership

Competencies to Produce Leadership Brand: Creating
Distinctiveness by Focusing on Strategy and Results” ,
Human Resource Planning, Vol: 23, No:4, 2000: 12-23.
I ı ıçok, Erkan: “ Performans Ölçümü, Yönetimi ve statiksel

Analizi” ,(Çevrimiçi),
http://www.ekonometridernegi.org/bildiriler/o24s3.pdf, 13
Mart 2007.
Joiner, Dennis A.: “ Assessment Centers: What’ s new?” , Public Personnel

Management, 31 (2), 2002: 179-185.
124
Kaplan R.S., Balanced Scorecard, irket Stratejisini Eyleme
D.P.Norton: Dönü türmek, çev. Serra Egeli, stanbul: Sistem
Yayıncılık, 1999.
Kılınç, Tanıl, Erden “ Takım performansının ölçümüne metodolojik bir

Akkavuk: yakla ım” , Akdeniz . .B.F. Dergisi, Sayı 2, 2001: 103-
120.
Kırım, Arman.: Farklılı ınızı Ölçebildi iniz An.., kinci basım, stanbul:
Sistem Yayıncılık, 2002.
Kochanski, Jim: “ Six companies share their insights: the challenges in

applying competencies” , Compensation and Benefits
Review, Vol: 29, No: 2, 1997: 64- 75.
Lepsinger, Richard, The Art and Science of 360 Degree Feedback, San
Antoinette D. Lucia: Francisco: Jossey-Bass, 1997.
Mansfield, Richard “ Practical Questions for Building Compenetcy Models” ,

S.: Insight Information Company Confrence, November
2000.
Marelli, F. Anne, “ Strategies for developing competency models” ,

Janis Tondora, Administration and Policy in Mental Health, 32, 5/6,
Michael A. Hoge: 2005.
Martone, David: “ A guide to developing a competency-based performance

management system” , Employment Relations Today,
Autumn 2003: 23-32.
Mondy, R. Wayne, Human Resource Management, 8th Edition, New

Robert M. Noe, Jersey: Prentice Hall, 2002.
Shane R. Premeaux:
Newstrom, John W., Organizational Behavior, 10th Edition, New York:
Keith Davis: McGrawHill, 2001.
Örnek, Ali ahin: “ Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ula mada

Kullanılabilecek Yeni Bir Araç” , Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 2,
Sayı 3, zmir, 2000,
http://www.sbe.deu.edu.tr/yayinlar/dergi/dergi06/ornek.htm
l, (Eri im Tarihi: 11 Kasım 2006).
Özçelik, Gaye, Murat “ Competency Approach to Human Resources Management:

Ferman: Outcomes and Contributions in a Turkish Cultural
Contexts” , Human Resource Development Review
Vol: 5, No: 1, March 2006: 72-91.
125
Özdemir, Erkan: “ Hedeflere Göre Performans De erleme Yöntemi” , -Güç
Endüstri li kileri ve nsan Kaynakları Dergisi, Cilt:4,
Sayı:2, 2002.
Pakdil, Fatma: “ Kalite Kültürünü Etkileyen Faktörler Üzerine Bir

Derleme” , Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, Cilt.6, Sayı.3: 2004.
Palmer, Margaret: Performans De erlendirmeleri, stanbul: Rota Yayınları,

1993.
Sabuncuo lu, Zeyyat: nsan Kaynakları Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitabevi, 2000.
Sanchez, Ron: “ Understanding Competence-based Management

Identifiying and Managing Five Modes of Competence” ,
Journal of Business Research, Vol. 57, 2004. (518-532)
Sakıcı, Zuhal: “ Yetkinlikler ve Yetkinlik Bazlı nsan Kaynakları

Sistemleri: THY’ da Bir Uygulama” , Yüksek Lisans
Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
2003.
Sargut, A. Selami: Kütürler Arası Farklıla ma ve Yönetim, kinci Basım,

Ankara: mge Kitabevi Yayınları, 2001
encan, Hüner, Nihat letmelerde E itim htiyaç Analizi, stanbul: Beta

Erdo mu : Yayınları, 2001
Shipmann, Jeffery S: “ The practice of competency modeling” , Personnel

Psychology, Vol: 53 2000: 703-740.
Spencer, L.M., S.M. Competence at Work. New York: Wiley, 1993.

Spencer:
Spychalski, Annette “A survey of assessment center practices in
C., Miguel A. organizations in the United States” , Personnel
Quinones, Barbara B. Psychology, 50, 1997: 71-90.
Gaugler, Katja
Pohley:
Suppiah R.R.V “ A Competence-based View to Conficlit Management” ,
Waitchalla, Raduan American Journal of Applied Sciences, 3 (7), 2006.
Che Rose: (1905-1909)
Tucker, A. Sharon, “ Competency-based pay on a banding platform: A

Kathyrn M. Cofsky: compensation combination for driving performance and
managing change” , ACA Journal, 3 (1), 1994.
126
Uyargil, Cavide: letmelerde Performans Yönetimi Sistemi, stanbul:
.Ü. letme Fakültesi Yayınları, 1994.
Uyargil, Cavide: “ Performans De erlendirme” , nsan Kaynakları Yönetimi

içinde, stanbul: .Ü. letme Fakültesi Yayınları, 1998
Uyargil, Cavide: “ Yetkinliklere Dayalı nsan Kaynakları Yönetimi” , Türkiye

Bankalar Birli i Seminer Notları, 15-16 Nisan 2004.
Uyargil, Cavide: “ Performans De erlendirme” stanbul: stanbul

Ünversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü nsan Kaynakları
Yönetimi Yüksek Lisans Performans ve Kariyer
Yönetimi Ders Notları, 2005.
Ülsever, Cüneyt: XXI. Yüzyılda nsan Yönetimi, stanbul:Om Yayınları,

2003
Warech, Michael A.: “ Competency-Based Structured Interviewing” , Cornell

Hotel and Restaurant Administration Quarterly,
Vol: 43, No:1, February 2002: 70-77.
Weiler, Nicholas W, “ Critical Success Behaviors” , (Çevrimiçi)

Stephen C. http://www.yoursoulatwork.com/competencies, 6 Mart
Schoonover: 2007.
Werther, William B., Human Resources and Personnel Management, New

Keith Davis: York: McGraw-Hill Co., 1993.
Woods, R.H.: Human Resources Management: USA: Educational

Institute, American Hotel and Motel Association, 1997.
127
EKLER
EK I
TANIMI
K ML K
POZ SYON SAH B ONAY
BA LI OLDU U ÜNVAN BA LI OLDU U K ONAY
FONKS YON TAR H
AMAÇ
TEMEL SORUMLULUKLAR PERFORMANS GÖSTERGELER
128
BOYUT
MAL VER LER MAL OLMAYAN VER LER
L K LER Z NC R
DI DI
KAPSAM
B LG /BECER /DENEY M YETK NL KLER
D ER
129
EK II
YETK NL KLER SÖZLÜ Ü
A. ZORUNLU YETK NL KLER
Ekip Çalı ması
Ki isel Bütünlük (Integrity)
Mü teri Odaklılık
Proaktiflik
B. GENEL YETK NL KLER

Analitik Dü ünce
Ba arma Arzusu
Bilgi Edinme
Esneklik
kna
li ki ve Çevre Olu turma
Teknik Ekspertiz
Yenilikçilik
C. YÖNETSEL YETK NL KLER

Koçluk
Liderlik
Yönlendirici Olmak
130
A. ZORUNLU YETK NL KLER
Ekip Çalı ması:
SEV YE 1. Kendisinden beklenen katkıyı yerine
Ayrı ve rekabet içerisinde
getirir:
çalı manın aksine ekip
• Ekibin kendisinden ne bekledi ini anlar ve
arkada ları ile i birli i
içerisinde olma ve birlikte
verilen görevleri yerine getirir.
çalı ma niyeti ve iste idir. SEV YE 2. Ekibe olumlu katkısı olacak bilgileri
Ki inin organizasyonun payla ır:
hedeflerini öncelikli olarak • Kendisine verilen i leri yerine getirmenin
dü ünerek ekibi/çalı ma ötesinde ekibin hedeflerini yerine getirmesi için
arkada ları ile sürekli i birli i
çaba gösterir.
içinde olmasınıgerektirir.
• Ekip arkada ları ile faydası olaca ını
dü ündü ü ilgili ve güncel tüm bilgileri payla ır.
Ekibin hedeflerine ula ması için ileti imin önemini
kavrar. Kendi duygularını/dü üncelerini açıkça payla ır ve
ekip arkada larının da duygularını/dü üncelerini anlar ve dikkate alır.
SEV YE 3. Ekip üyelerine de er verir; onlardan ö renmeye isteklidir:
• Ekip arkada larını iyi i sonuçlar elde etmeleri/ performanslarını arttırmaları için
yüreklendirir, ba arılarını ba kaları önünde takdir eder.
• Ekip üyelerine ve onların uzmanlıklarına de er verir, onlardan ö renmeye isteklidir.
SEV YE 4. Ekip ruhunun olu masına ve dı arıda ekibin “isminin” korunmasına
olumlu katkıda bulunur:
• Sözleri ve davranı ları ile ekibin moralini ve i birli ini arttırılmasına, olumlu ve
dostane bir ortamın olu masına katkılarda bulunur.
• Dı arıda ekibin “ iyi ününün” korunması için gayret gösterir.
131
Ki isel Bütünlük (Integrity):
SEV YE 1. artlar uygun oldu unda açık
Ki inin kendi sözleri,fikirleri ve
davranır:
de erleri ile tutarlı hareket
• Soruldu u zaman fikrini beyan eder.
etmesi, her durumda
duygularını ve dü üncelerini • Durumun uygun oldu unu dü ündü ü zaman
do rudan ve kendisine açık ve dürüst olur.
güvenerek ifade etmesidir. SEV YE 2. Herkese kar ı tutarlı davranır.
Sorulmadan da fikrini beyan eder:
• Duruma/ortama olumlu katkısı olaca ını
dü ündü ünde veya duruma/ortama açıklık getirmek için dü ünce ve fikirlerini
kendili inden beyan eder.
• Dü ünceleri ve de erleri ile tutarlılık içinde hareket eder ve bu çerçevede herkese
aynı davranır.
SEV YE 3. Her durumda açık ve tutarlıdır. Ba kalarını da açıklık ve tutarlılık
konusunda uyarır:
• Zor oldu unu bildi i durumlarda bile do ru bildi ini söyler ve her durumda
sözlerinin ve fikrinin arkasında durur.
• Sözlerinin ve fikrinin arkasında durmakla beraber hata yaptı ını anladı ında hatasını
kabullenir ve açık yüreklilikle ifade eder.
• Kar ısındakini-ki isel olarak yakın da olsa-tutarlı/de erleri do rultusunda
davranmıyorsa uyarır.
SEV YE 4. irketin imajını kötü etkileyecek ki i ve kurumlardan uzak durur:
• Etik olmayan davranı lardan/çalı ma ko ullarından/anla malardan uzak durur.
• Üçüncü ahıslarla yaptı ı sözle melerde tüm artların açık olarak yazılmasına özen
gösterir.
• Piyasada “ kötü üne” sahip kurum veya ki ilerle çalı mamaya dikkat eder.
132
Mü teri Odaklılık:
SEV YE 1. Mü terisinin taleplerini yerine getirir:
Mü terisine ihtiyaçlarını
• Mü terisine kar ı sürekli olumlu yakla ır.
kar ılamak için içtenlikle hizmet
verme iste idir. Bu yetkinlik iç
• Mü terisinden gelen talepleri, güler yüzle,
ve dı mü terilerinin eksiksiz ve zamanında yerine getirmeye çalı ır.
ihtiyaçlarını ve isteklerini SEV YE 2. Mü terisine destek verebilmek için
anlamayı; onların beklentilerini fazladan çaba gösterir:
en iyi biçimde yerine getirecek • Mü terisi kritik bir dönemdeyken veya zor
ekilde yardım etmeyi ve hizmet durumda kaldı ında ona yardımcı olabilmek için
vermeyi kapsamaktadır.
çaba gösterir.
• Mü terisine verdi i rutin hizmetin ve deste in
ötesine geçerek onun sorununu çözmek ve destek
vermek için fazladan zaman/mesai/çaba harcar
SEV YE 3. Verdi i hizmetin kalitesini arttıracak çalı malarda bulunur:
• Mü terisine verdi i hizmetin kalitesini arttırabilmek amacı ile ondan verdi i
hizmetle ilgili sürekli geri bildirim alır.
• Mü terisinden aldı ı geri bildirimlere olumlu yakla ır, de er verir ve de erlendirir.
• Verdi i hizmetin kalitesini arttırmak için kendi sistem ve süreçlerinde gerekli
iyile tirmeleri yapar.
SEV YE 4. Mü terisinin i lerini anlar ve tavsiyelerde bulunur:
• Mü terisinin i lerini ve i süreçlerini anlar ve ona talepte bulunmadı ı ürünler veya
hizmetlerle ilgili de önerilerde bulunur.
• Mevcutta verdi i hizmetler dı ında ne tip hizmetler/destek verebilece ini
dü ünür/tasarlar.
Mü terisi ile kalıcı/uzun vadeli iyi i ili kileri kurmaya çalı ır; bu çerçevede gerekirse uzun
vadeli getiriler/faydalar için kısa vadeli maliyetleri göze alır.
133
Proaktiflik:
SEV YE 1. Reaktiftir; gelen uyarılar neticesinde
Bu yetkinlik öncelikle
harekete geçer:
problemleri ve fırsatları fark
• Bir olay ya da problem çıktıktan sonra ve/veya
etmeyi gerektirir. Ki inin
ba kalarında uyarı geldi inde çözüm için harekete
problemleri önlemek veya
fırsatları de erlendirmek için geçer.
harekete geçmesidir. • Getirdi i çözümler mevcuda yöneliktir ve

çıkan sorununun/uyarıların tanımlanmı içeri i
do rultusundadır.
SEV YE 2. Zamanında harekete geçer:
• Problemin olu makta oldu unu fark eder ve ba kalarından uyarı gelmesine gerek
kalmadan çözüm için harekete geçer.
• Problem olu tu unda, zamanında çözüm için, ba kalarının deste ini beklemeden ve
gerekirse tek ba ına aksiyon alır.
• Çıkan bir problemin bir daha tekrarlanmaması için gerekli tedbirleri alır.
SEV YE 3. Problemi ya da fırsatı önceden fark eder:
• Yakın dönemde olabilecek problemler veya fırsatlarla ilgili ipuçlarını de erlendirir
ve problemin olu maması için gerekli önlemleri alır.
• Problemlerin yanı sıra fırsatları da öngörür; olası fırsatları nasıl de erlendirece ini
tasarlar ve hareket geçer.
SEV YE 4. Gelece e yönelik çalı malarda bulunur. Cesur adımlar atar; ba kalarının
deste ini alır:
• Gelecekte ne tip problem ve fırsatların olu abilece ini önceden görür/dü ünür.
Problemlerin engellenmesi ve fırsatların de erlendirilebilmesi için gelece e yönelik
çalı malarda bulunur.
• Önemli bir fırsat gördü ünde zamanında aksiyon alınabilmesi için cesur adımlar
atar. lgili/faydalı olabilecek ki ilerle temasa geçer, onlarıikna eder ve deste ini alır.
134
B. GENEL YETK NL KLER
Analitik Dü ünce:
SEV YE 1. Tanımlı sırada/organize edilmi
Sebep sonuç ili kilerini
görevleri yerine getirir:
kurabilme ve öncelikleri
• Ba kaları tarafından tanımlanmı ve
belirleyebilme becerisidir. Ki i
bu çerçevede kar ıla tı ı
önceliklendirilmi görevleri, belirlenen sıra
problemin veya durumun dahilinde yerine getirir. Farklı bir durumla

nedenlerini tespit eder, kar ıla tı ında ilgili ki ilerin deste ini alır.
alabilece i aksiyonları tanımlar SEV YE 2. Temel neden sonuç ili kilerini kurar:
ve bu do rultudan olu abilecek • Kar ıla tı ı günlük problemin veya durumun
sonuçlarıöngörür. nedenini anlar ve alaca ı hareket tarzının
sonucunu öngörür.
• Kar ısına çıkan durumu veya problemi
parçalara ayırarak yapılacak görev ve aktiviteleri
belirler ve önceliklendirir.
• Acil veya farklı bir durumla kar ıla tı ında önceliklerini duruma uygun olarak
yeniden belirler.
SEV YE 3. Çoklu neden sonuç ili kileri kurar. Birkaç adım ötesini görür:
• Problemin kayna ını veya çözümün etkilerini tespit ederken birkaç adım ötesini
dü ünür. (ör: A, B’ ye yol açar; B de C’ ye yol açar, gibi)
• Probleme veya duruma sebep olan birden fazla nedeni/kayna ı tespit eder ve
problem/durum kar ısında alaca ı hareke tarzının ileri vadeli etkilerini öngörür.
SEV YE 4. Farklı yöntemler veya karma ık analizler kullanır. Kapsamlı
öneriler/planlar hazırlar:
• Çözüme ula mak veya fırsatı de erlendirmek için farklı yöntemler ve karma ık
teknikler kullanarak kompleks analizler yapar.
• Problemin çözümüne veya fırsatı de erlendirmeye yönelik kapsamlı ve/veya çok
a amalı öneriler/planlar geli tirir.
135
Ba arma Arzusu:
SEV YE 1. Verilen i i/hedefi yerine getirir:
ini en iyi ekilde yapma veya
• Verilen i i do ru, eksiksiz ve zamanında
en iyiye ula ma arzusudur.
sonuçlandırmak için gayret gösterir.
Ki inin, belirli bir sonuca veya
hedefe ula ma ve ula ırken de • Olumsuz bir durumla kar ıla tı ında farklı
belirlenmi performans alternatifler deneyerek istenilen sonuca ula maya
standartlarını sa lama çalı ır.
çabasıdır. SEV YE 2. yile tirmeler yapar:
• Verilen i i sonuçlandırmanın veya hedefi
gerçekle tirmenin ötesine geçer.
• Net standartlar olu turmamakla beraber performansını ve/veya verimlili i arttıracak
çalı malar yapar. Odak noktası mevcudun veya bir önceki dönemin ötesine geçmektir.
• Sisteme veya sürece yönelik iyile tirme önerileri getirir ve uygulanması için çaba
gösterir.
SEV YE 3. Zorlayıcı hedefler belirler:
• Kendisi veya ekibi için zorlayıcı hedefler olu turur; belirledi i hedefler mevcut
durumun çok ötesinde ve zor olmakla beraber ba arılması imkansız de ildir.
• Hedefleri gerçekle tirirken tüm kaynakları ve imkanları zorlar.
SEV YE 4. Fayda maliyet analizi yaparak risk alır:
• yile tirmenin ötesinde fark yaratacak yeniliklerin pe indedir ve bu yenilikleri
denemekten çekinmez.
• Yenilikleri içeren hedefleri belirlerken gerekli ara tırmaları yapar, fayda ve
maliyetini analiz eder ve getirisinin yüksek oldu unu dü ündü ü durumlarda hesaplı risk
alarak aksiyona geçer.
136
Bilgi Edinme:
SEV YE 1. Elindeki verilerle hareket eder:
Mevcut verilerle yetinmeyip
• Problemi çözerken kendisine verilen bilgiler
durum ya da konu ile ilgili daha
do rultusunda harekete geçer.
fazla bilgi edinme veya
konuyu/durumu tümüyle • Mevcut bilgiler/veriler elverdi i ölçüde çözüm
anlama çabasıdır. Bu yetkinlik, önerisi getirir.
sadece eldeki bilgilerin ötesine SEV YE 2. Durumu veya problemi ahsen
geçmeyi, bu amaçlı farklı ara tırır:
kaynaklardan daha fazla ve • Kendisine iletilen veri veya bilgilerle
kapsamlı ara tırmayı gerektirir.
yetinmeyerek konu ile ilgili ahsen ara tırma
Bilgi Edinme bir sorunu çözmek
yapar.
amaçlı kullanılabilece i gibi,
• Durum veya problem hakkında bilgi edinmek
verilen i i veya hedefleri yerin
getirmek ve fırsatları için ilgili olabilece ini dü ündü ü ki ilerle
de erlendirmek için de görü ür.
kullanılır. SEV YE 3. Farklı kaynaklardan detaylı ara tırma
yapar:
• Bir durum veya problemle kar ıla tı ında
durumun veya problemin temel nedenini bulmaya
çalı ır.
• Etraflı ve derinlemesine bilgi edinmek için farklı kaynaklardan yararlanarak detaylı
ara tırma yapar.
SEV YE 4. Düzenli ve sürekli bilgi akı ını sa lar:
• Bilgi edinmek için bir durumun veya sorunun ortaya çıkmasını beklemez; bilgi
edinmeyi daha verimli i sonuçları elde etmek ve gelece e yönelik fırsatları
de erlendirebilmek için önemli bir ön artı olarak görür.
• Düzenli olarak çe itli kaynaklardan bilgi edinebilece i sistem(ler) olu turur; edindi i
bilgileri yeni fikirlere ve fırsatlara dönü türür.
137
Esneklik:
SEV YE 1. De i en ko ullara/duruma uyum
Ki inin, belirsizli in hakim
sa lar:
oldu u veya sürekli de i en
• De i en ko ullara/duruma önyargısız ve
ko ullara uyum sa layabilme ve
olumlu yakla ır; yeni ko ulları/durumu ve onun
bu ko ullarda etkin çalı abilme
becerisidir. Bu yetkinlik ki inin getirece i yenilikleri ve zorunlulukları anlamaya
farklı ko ulların gereklerini çalı ır.
yerine getirebilmenin ötesinde, • De i en ko ullara/duruma uyum
de i imi desteklemeyi ve sa layabilmek için gerekirse yeni beceriler edinir.
de i ime hazırlıklı olmayı SEV YE 2. Yeni ko ulları/durumu fırsat olarak
gerektirir.
de erlendirir; çalı ma arkada larını
yüreklendirir/olumlu etkiler:
• De i en ko ulları/durumu organizasyon için
olumlu i sonuçlarına dönü türülebilecek bir fırsat olarak görür.
Problemleri nasıl a acakları veya fırsatları nasıl de erlendirecekleri ile ilgili olumlu görü ve
fikirlerini
• çalı ma arkada ları ile payla ır. Onların yeni ko ullara/duruma uyum sa lamalarına
destek olur.
SEV YE 3. De i en ko ullara/duruma önceden hazırlanır:
• Ko ullarda veya durumdaki de i imi önceden görür.
• Ko ullarda/durumda öngördü ü de i ime kar ı kendisi ve/veya ekibi için de i im
planları hazırlar ve önceden gerekli aksiyonları alır.
SEV YE 4. Çalı anları de i ime te vik eder:
• irketin pazarda rekabet avantajı sa lamasına ve daha etkin çalı masına yardımcı
olacak de i imlere inanır; de i imi açıkça te vik eder.
• irket içindeki di er ki ilere, yeni davranı ları ve kültürel de erleri anlamaları
açısından örnek te kil eder.
• De i imin i üzerindeki olumlu etkilerini anlatarak, ki ilerin de i imi
kabullenmesini sa lar.
138
kna:
SEV YE 1. Fikir ve görü lerini somut verilere
Fikirlerinin desteklenmesi ve
dayalı olarak aktarır:
kabul edilmesi amacıyla
• Fikirlerini ve görü lerini somut verilerle ve
ba kalarını ikna edebilme,
örneklerle do rudan aktarır.
etkileyebilme ve tesiri altında
bırakabilme becerisidir. Bu • Kar ısındakini ikna etmek için tek bir
yetkinlik öncelikle ki inin faaliyette bulunur.
kendisini ve fikirlerini özgüvenle SEV YE 2. Sunumunu dinleyici kitlesine özel
ifade etmesini ve fikirlerinin hazırlar. Farklı örnekler ve argümanlar kullanır:
arkasında durmayıgerektirir.
• Fikir, görü ve çalı malarını
aktarırken/sunarken kar ısındaki dinleyicinin
(veya dinleyici kitlesinin) niteliklerini de dikkate alır.
Onların ilgisini çekecek örneklerle sunumunu yapar.
• Fikrini kabul ettirmek için birden fazla argüman/görü kullanır.
SEV YE 3. Sunumunu dinleyici kitlesinin tepkisine göre adapte eder:
• Fikir, görü ve çalı malarını sunarken/aktarırken kar ısındaki dinleyici kitlesini
gözlemler.
• Sözle ve vücut dili ile ifade ettikleri duygu, dü ünce ve tepkilerini anlar.
• Sunumunu, tarzını ve tonunu duruma göre adapte eder.
• Fikir, görü ve çalı malarını kabul ettirmek için farklıyöntemler dener.
SEV YE 4. Dolaylı yöntemler kullanır. Koalisyonlar/dı arıdan destek olu turur:
• Kendi görü ünü destekleyecek etkin ki i ve kurumların deste ini sa lar, gerekti inde
koalisyonlar olu turur.
• Konu ile ilgili karar merciini etkileyecek ve ikna edecek dolaylı ve birden fazla
adımdan olu an aksiyonlar alır.
139
li ki ve Çevre Olu turma:
SEV YE 1. Günlük i temaslarında bulunur:
amaçlı gelecekte faydalı
• irket içi ve irket dı ı rutin i ili kilerini
olaca ını dü ündü ü ki ilerle
sürdürür.
gerekli ili kiler ve ba lantılar
kurmaktır. Bu çerçevede • Günlük i lerini yürütebilmek için ilgili ki i ve
çevreyi olu turan ki ilerin kurumlarla gerekli temaslarda bulunur.
güçleri ve sa layacakları SEV YE 2. ine olumlu etkisi olacak dostane
ba lantılar önem ileti imde bulunur:
kazanmaktadır. • ini ve i ortamını olumlu etkilemek için i le
ilgili rutin diyalogların/temasların dı ına çıkar; i
arkada ları ile profesyonel ili kiler dı ında aile,
spor,.. vb. konularda sohbet eder.
• ortamında kurudu u ileti imin zamanı ve niteli i açısında irket kuralları ve
prosedürlerine aykırı davranmaz.
SEV YE 3. ine olumlu katkısı olabilecek irket dı ı ki ilerle de ileti imde bulunur:
• ine/ irkete katkısı olabilece ini dü ündü ü ki ilerle tanı abilece i
ortamlarda/etkinliklerde bulunur.
• irket dı ında da i ile ilgili de erli katkıları olabilecek ki ilerle tanı ır ve dostane
ili kiler geli tirir.
• Rutin i temasında bulunmasa dahi, yeri geldi inde irket dı ında ileti imde
bulundu u ki ilerin deste inden ve bilgisinden faydalanır.
SEV YE 4. Uzun vadede fayda sa layabilecek kapsamlı ileti im a ı olu turur:
• Kapsamlı ve çe itli ili ki a ları olu turur; bu amaçla irket içinde ve dı ında faydalı
kontaklar sa layabilecek ki ilerle ili kilerini güçlendirir.
• Kendi ili ki a ına uzun vadede faydası olabilecek kilit/önemli ki ileri dahil eder.
140
Teknik Ekspertiz:
SEV YE 1. Alanı ile ilgili sorulan sorulara cevap
iyle ilgili konularda uzmanlık verir:
bilgisine sahibi olmanın yanı sıra
• ini yürütebilecek teknik bilgi ve beceriye
bu bilgiyi kullanma, ilgili
sahiptir ve bilgisini güncel tutar.
ki ilere rehberlik ederek
payla ma arzusudur. Teknik • Alanı ile ilgili bilgisi dahilinde sorulan
ekspertiz öncelikle ilgili sorulara cevap verir.
teknolojik ve teknik geli meleri SEV YE 2. Uygulamada ihtiyacı olan yeni
takip etmeyi gerektirir. Ayrıca bilgileri/geli meleri ö renir:
bu geli melerin irketin • Bir proje veya çalı ma oldu unda, konu ile
ihtiyaçlarını nasıl
ilgili yeni bilgi ve geli meleri ö renir.
kar ılayabilece ini veya irketin
• Mevcut projeye veya çalı maya yönelik olarak
strateji ve hedeflerine nasıl
edindi i bilgileri nasıl uyarlanabilece ini belirler
katkısı olabilece ini anlamayı ve
yorumlamayı içerir. ve uygulamaya alır.
SEV YE 3. Konusu ile irkete danı manlık verir:

• En son teknik / teknolojik/ profesyonel
fikirlerden/yeniliklerden haberdar olmak için sürekli ileti im/bilgi kaynakları edinir.
• En son teknik/ teknolojik geli melerin Doluca’ ya uyarlanması; bu geli meler yardımı
ile sistemlerin, süreçlerin iyile tirilmesine yönelik öneriler geli tirir.
• sonuçlarına faydalı olacak uygulamaya yönelik bilgileri/geli meleri
organizasyonda ilgili ki ilerle payla ır; onların i leri ile ilgili kar ıla tıkları problemleri
çözmelerine yardımcı olur.
SEV YE 4. Uzmanlı ı irket dı ında da kabul görmü tür, irketin gelece ine yön
verecek önerilerde bulunur:
• Konusu/alanında irket dı ında da tanınır ve fikrine/bilgisine danı ılır.
• Teknik/teknolojik geli melerin gelecekte sektörü, i yapı eklini ve Doluca’ nın
hedef ve stratejilerini nasıl etkileyece ini anlar. Doluca’ nın vizyonuna/gelecekle ilgili
yatırımlarına yön verecek önerilerde bulunur.
141
Yenilikçilik:
SEV YE 1. Mevcut i leyi i sürdürür:
Duruma, süreçlere ve sisteme
• Tanımlanmı görevleri/i leri kullanılagelen
farklı bakı açısı ile yakla arak;
yöntem, süreç ve sistemlerle yerine getirir.
irkete katma de er sa layacak
SEV YE 2. yile tirme önerileri getirir:
ve rakiplerine kıyasla fark
yaratacak yenilikler getirme • Kaynakların ve zamanın daha etkin
becerisidir. kullanılabilmesi ve daha üretken ve verimli
olabilmek için öneriler geli tirir.
• Kullanılan sistem ve süreçlerde iyile tirmeler
önerir ve uygular.
SEV YE 3. Yeni ürünleri/metotları/teknikleri takip eder ve irkete uyarlar:
• Alanı ile ilgili dünyadaki geli meleri takip eder.
• Katma de er yaratacak yeni ürünler/ metotlar/ teknikleri irkete uyarlar.
SEV YE 4. Sektörde varolmayan yeni ürünler/metotlar/teknikler geli tirir:
• Dünyadaki teknolojik ve teknik geli meleri takip eder.
• Mevcut teknoloji ve tekniklerden faydalanarak irketi rakiplerinden öne çıkaracak
fikirler/projeler/planlar geli tirir.
• Sektörde var olmayan yakla ımlarla yeni ürünleri ve hizmetleri geli tirir.
142
C. YÖNETSEL YETK NL KLER:
Koçluk:
SEV YE 1. Çalı ana görevini anlatır:
Kendisine ba lı çalı anların
• Çalı anına kendisinden beklenen görevleri,
geli im ihtiyaçlarını
i leri ve nasıl yapılaca ını aktarır.
belirleyecek, sürekli takip
edecek, geli imlerine yönelik
• Çalı anın verilen görevleri ve i leri ba arı ile
ortam ve aktiviteleri sa layacak sonuçlandırabilemesi için faydalı talimatlar verir
davranı ları içermektedir. ve/veya önerilerde bulunur.
Koçluk beklenen performansa SEV YE 2. Faydalı geri bildirimler verir:
odaklanmanın ötesinde; çalı anı • Çalı anına performansı ile ilgili yapıcı ve kritik
uzun vadede organizasyonda en geribildirimler verir.
etkin biçimde de erlendirmeyi,
• Çalı anına sadece performansındaki
bu do rultuda geli im
aksaklıkları veya sadece iyi performansı iletmez.
ihtiyaçlarını belirlemeyi,
geli imini planlamayı ve geli im
Olumlu ve olumsuz geribildirimleri dengeli bir
fırsatlarıtanımayıgerektirir. ekilde verir.

• Çalı anına geli imi için “ daha çok çalı man
lazım; daha iyi performans bekliyorum” gibi
genellemelerin dı ında bireysel önerilerde bulunur.
SEV YE 3. Çalı anın geli imini sa layacak
imkanlar sa lar:
• Çalı anına sürekli ve isteyerek mentorluk veya
koçluk sa lar.
• Çalı anının uzun vadeli geli imini destekleyici görevler, projeler, yapısal e itimler
ve ba ka deneyim imkanları sa lar.
SEV YE 4. Sorumlulu u delege eder; deneyimden ve hatalardan ö renme fırsatı
sa lar:
• Çalı anının becerilerini ve yetkinliklerini tartar; organizasyon içinde farklı hangi/ne
tür sorumluluklarıalabilece ini belirler.
• Çalı anının hazır oldu una inandı ında sorumlulu u ve otoriteyi tümüyle delege
eder.
• Çalı anına hata yapması ve hatalarından ö renmesi için fırsat tanır.
143
Liderlik:
SEV YE 1. Ekibine görevleri payla tırır,
Bir ekibi veya grubu
sonuçlarını denetler:
yönlendirme becerisi ve
• Ekibini toplar, gündemi ve hedefleri belirler
arzusudur. Bu do rultuda ki i
ekip ruhunu olu turup
ve bu hedefler çerçevesinde ekip üyelerine
geli tirmeye yönelik görevlerini payla tırır.

faaliyetlerde bulunur. Ekibini • Ekibinin görevlerini zamanında ve do ru
hedeflenen ba arıya ula ması biçimde yerine getirip getirmedi ini denetler.
için motive eder ve yönlendirir. SEV YE 2. Ekibini geli melerle ilgili bilgilendirir:
• Ekibine geli meleri ve kendilerini etkileyen ve
ilgilendiren kararları zamanında aktarır.
• Ekibine verilen kararların gerekçelerini uygun
bir dille açıklar.
SEV YE 3. Hedeflerine ula masının yanı sıra ekibin bütünlü ünü ve ekip ruhunu
sa lamak için çaba gösterir:
• Ekibin hedeflerine ula ması için gerekli tüm kaynak ve bilgileri edinmesini sa lar.
• Lideri olarak sahip oldu u formal otoriteyi ekip üyelerine kar ı uygun ve adil
biçimde kullanır.
• Ekibini, hedeflere ula ırken birbirini desteklemesi, çıkan zorluklar kar ısında
moralini bozmaması için sürekli yüreklendirir. Ekip üyelerini “ biz bilinci” ile hareket
etmeye te vik eder.
SEV YE 4. Ekibine rol modelidir:
• Kendisini formal otoritenin de ötesinde lider olarak benimsetir ve davranı ları ile
ekip üyelerine örnek/rol modeli olur.
• Vizyonu çizerek ve anlatarak ekibin hedeflere olan ba lılı ını ve heyecanını arttırır.
• Lider olarak ekip üyelerinin misyonunu, hedeflerini, gündemini ve yarattı ı iklimi
benimsediklerinden emin olur.
144
Yönlendirici Olmak:
SEV YE 1. Temel talimatlar verir:
Ba kalarının kendi istek ve
• Çalı anlarına kendilerinden beklenen i
beklentilerine uymalarını
sonuçlarına yönelik temel talimatlar verir.
sa layacak davranı ları
• stenilen i sonuçlarının çalı anlar tarafından
içermektedir. Bu yetkinlik
yerine getirilebilmesi için nelerin yapılması
ki inin kendisine ba lı çalı anlar
için koydu u performans ve
gerekti ini ve artlarımakul bir ekilde netle tirir.
kalite standartlarına uymalarını SEV YE 2. Çalı anların davranı ları ile ilgili limitleri
sa lama konusunda ısrarlı net olarak ifade eder:

olması; gerekli limitleri • Çalı anlarının davranı larına gerekli sınırları net
koyabilmesi/ sınırları bir biçimde koyar.
çizebilmesi; çalı anlar ile • Çalı anlarının makul olmayan taleplerine kesin
gerekti inde yüzle erek ve net olarak “ hayır” der.
performansları ile ilgili
SEV YE 3. Performansla ilgili beklentilerini açıkça
problemlerini açıklıkla ifade
ifade eder:
edebilmesidir.
• Çalı anlarından yüksek performans ve kalite
talep eder.
• Kendi taleplerine ve beklentilerine uyulması
konusunda ısrarlıdır; bu do rultuda çalı anlarına
beklenen performansıgösterememelerinin muhtemel sonuçlarınıaçıklar.
• Performansın beklentisinin altında oldu u durumlarda, geciktirmeden geri bildirimde
bulunur ve istenilen performansa ula abilmeleri için çalı anlarına önerilerde bulunur.
SEV YE 4. Beklentilerin altında olan performansa ili kin durumlarla açıklıkla yüzle ir:
• stenilen performansı güvence altına almak için- irketi sistem ve prosedürleri dahilinde-
ceza veya ödülleri kullanır.
• Çalı anının performansına ve/veya davranı larına ili kin sorun ya ıyorsa iyile tirmesi
için gerekli gayreti gösterir. Ancak tüm çabalara ra men performans ve/veya davranı ındaki
problemler süreklilik arz ediyorsa, yasal prosedürleri takip ederek çalı anın i ine son
vermekten çekinmez.
145
EK III
PERFORMANS DE ERLEND RME FORMU
De erlendirme Yılı:_________________
Çalı anın Adı:_____________________________________________
Çalı anın Departmanı:______________________________________
De erlendirenin Adı:________________________________________
146
1. TEMEL SORUMLULUKLAR
Yılın Ba ı: Çalı anınızla birlikte Tanımında yer alan Temel Sorumluluklar üzerinden gidin. A a ıda her
bir Temel Sorumlulu un sıra numarası yer almaktadır. Temel Sorumluluklar arasında hedefe
dönü ebilecekler için ikinci sütuna “ H” yazınız. Hedefi tanımlayınız; ölçüm kriterini belirtiniz ve
bekledi iniz sonuçlanma zamanını (temrini) yazınız. Hedefe dönü meyen Temel Sorumluluklar için 2.
sütuna “ G” yazınız; Tanımında yer alan Performans Göstergeleri referans alınacaktır; ayrıca tanımlamaya,
ölçüm kriteri ve termin belirtmeye gerek yoktur. Her bir Hedef veya Performans Göstergesi için a ırlık
belirleyiniz. Temel Sorumluluklar da yer almasa da hedef ilave edebilirsiniz
Yılın Sonu: Hedeflerin ve Göstergelerin ne derece gerçekle ti ini de erlendirin. Hedef ve Göstergelerle
ilgili elde edilen sonuçları“ Sonuç” kısmında özetleyin ve de erlendirmenizi i aretleyin.
De erlendirme
Hedef (H/G)
Sorumluluk
Hedef Ölçüm Kriteri Termin A ırlık Sonuç

1 2 3 4 5
(%)
Temel
De erlendirme Skalası:
1 2 3 4 5
Hedefler çin; Çok Altında Kar ılar Üstünde Çok

Sonuç hedefi(n)..... Altında Üstünde
Performans Göstergeleri çin; Hiçbir Nadiren Ara Sıra Sıklıkla Her Zaman
Sonuç gösterge(ler)i......kar ılar Zaman
147
2. YETK NL KLER
Yılın Ba ı: A a ıda yazılı zorunlu yetkinliklerden en az 2’ sini seçerek i aretleyin. Çalı anınızın
Tanımına bakarak ilave yetkinlikler seçebilirsiniz. Yöneticiler için bu yetkinliklerin en az 1’ i yönetsel
yetkinlik olmalıdır. De erlendirece iniz yetkinliklerin beklenen davranı seviyesini yazınız.
Yılın Sonu: Doluca Yetkinlikler Sözlü ü Kitapçı ında yer alan yetkinliklerin tanımlarını ve beklenen
seviyede tariflenen davranı ları okuyunuz. Çalı anın beklenen davranı seviyesini yıl içerisinde ne
sıklıkta sergiledi ini i aretleyiniz. Yıl içindeki davranı larından örnekler veriniz.
Performans
Hiçbir zaman
Herzaman
Naidren
Sklıkla
Arasıa
Seviye
Yetkinlik Örnekler
Ekip Çalı ması ve

birli i
Ki isel Bütünlük
Bilgi Edinme
Analitik dü ünce
3. GEL M ALANLARI
Yılın Ba ı: Çalı anınızla birlikte geli im ihtiyaçlarını belirleyerek “ Geli im Alanı” kısmına yazın. Her
geli im ihtiyacına yönelik bu yıl içerisinde gerçekle tirece i geli im aktivite(ler)i planlayarak yazın.
Yılın Sonu: Yılın ba ında belirledi iniz geli im alanlarında çalı anın kaydetti i ilerlemeyi/sonucu “ Yıl
Sonu Geli im Takip/Sonuç” kısmına yazın.
148
GENEL DE ERLEND RME:
Yılın Sonu: Genel de erlendirmenizi yaparak görü lerinizi yazınız.
Çok Altında Kar ılar Üstünde Çok

Üstünde
Altında
Sorumluluk Oranları: (Yılın ba ında belirlenecektir)
Lütfen a a ıdaki tabloyu referans alarak bu yılki de erlendirmeniz için temel sorumlulukların ve
yetkinliklerin yüzdesel a rılıklarınıbelirleyiniz.
irket Hedefi: Temel Yetkinlikler Toplam:

Sorumluluklar/
Bireysel Hedefler:
+ + = %100
Pozisyon irket Hedefi Temel Sorumluluklar/ Yetkinlikler

Bireysel Hedefler
Direktör 40 40-50 20-10
Yönetici 1 30 45-55 25-15
Yönetici 2 20 55-65 25-15
Saha Çalı anları 10 60-75 30-15
Di er Çalı anlar 10 60-70 30-20
149
5. ÇALI ANIN GÖRÜ LER Bu kısım çalı an tarafından doldurulacaktır.
Yılın Sonu: Performans de erlendirmesi ile ilgili genel görü leriniz.....
Yılın Sonu: Kariyer beklentiniz.....
6. ONAY 7. K TAK P
lk Görü me/Yılın Ba ı: De erlendirme lk Görü me Sonrası/ Yılın Ba ı:

Görü mesi/Yılın Sonu:
Tarih: Tarih:
Çalı an: Çalı an:
Yönetici: Yönetici: De erlendirme Sonrası/ Yılın Sonu:
Bir Üst Yönetici: Bir Üst Yönetici:
150

Hedef Ve Yetkinlik Bazli Performans

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Hedef Ve Yetkinlik Bazli Performans

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

Yüksek Lisans Tezi

HEDEF VE YETK NL K BAZLI PERFORMANS

Yüksek Lisans Tezi

HEDEF VE YETK NL K BAZLI PERFORMANS

Tez Danı manı: Doç. Dr. Lale TÜZÜNER

"Hedef ve Yetkinlik Bazlı Performans De erlendirme Sistemi ve Bir Örnek Olay

nsan kaynakları yönetimi uygulamaları içerisinde do rudan i letmenin sonuçları

Bu do rultuda bu çalı mada hedef ve yetkinlik bazlı performans de erlendirme

Bu çalı manın gerçekle tirilmesinde her türlü deste i ve yardımı benden

ÖZET ................................................................................................................... iii

TABLOLAR L STES ......................................................................................... x

EK LLER L STES ..........................................................................................xii

B R NC BÖLÜM: PERFORMANS DE ERLEND RME KAVRAMI.......... 2

1.1. Performans De erlendirmenin Tanımı.............................................................

1.2. Performans De erlendirmenin Amaçları..........................................................

1.3. Performans De erlendirmenin Unsurları .........................................................

1.4. Performans De erlendirme Yöntemleri ...........................................................

1.4.1. Klasik Yöntemler..........................................................................................

1.4.1.1. Sıralama Yöntemi ................................................................

1.4.1.2. Zorunlu Da ılım Yöntemi ................................................................

1.4.1.3. Grafiksel Derecelendirme Ölçekleri ................................13

1.4.1.4. Davranı sal Temellere Dayalı De erlendirme

1.4.1.5. Kritik Olay Yöntemi................................................................

1.4.1.6. Kontrol Listesi Yöntemi ................................................................

1.4.1.7. Psikolojik Test Kullanımı................................................................

1.4.2. Modern Yöntemler .......................................................................................

1.4.2.1. 360 Derece Performans De erlendirme ................................

1.4.2.2. De erlendirme Merkezi Yöntemi................................. 24

1.4.2.3. Takıma Dayalı Performans De erlendirme................................

K NC BÖLÜM: HEDEF VE YETK NL KLERE DAYALI

2.1. Hedeflere Dayalı Performans De erlendirme ..................................................

2.1.1. Direkt ndeks Yöntemi................................................................ 27

2.1.2. Hedeflere Göre Yönetim................................................................28

2.1.2.1. Tanımı ................................................................................................

2.1.2.2. Hedeflere Göre Yönetim Süreci................................................................

2.1.2.2.1. Hedef Belirleme................................................................

2.1.2.2.2. Faaliyet Planlama................................................................

2.1.2.2.3. Geli meleri Gözden Geçirme ................................

2.1.2.2.4. Performansın De erlendirilmesi................................

2.1.2.3. Hedeflere Göre Yönetimin Yarar ve Sakıncaları................................

2.1.3. Dengelenmi Gösterge Yöntemi (Balanced Scorecard) ................................

2.2. Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme .............................................

2.2.1. Yetkinlik Kavramı ........................................................................................

2.2.2. Yetkinlik Türleri...........................................................................................

2.2.3. nsan Kaynakları Yönetiminde Yetkinliklerin Kullanımı ..............................

2.2.3.1. Yetkinlik Modeli Olu turma................................................................

2.2.3.2. Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme ................................

2.3. Hedef ve Yetkinliklere Dayalı Performans De erlendirme ..............................

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: HEDEF VE YETK NL K BAZLI PERFORMANS

3.1. Ara tırmanın Amacı ve Önemi ................................................................ 65

3.2. Ara tırmanın Modeli, Kapsamı ve Varsayımları..............................................

3.3. Veri Toplama Aracı.........................................................................................

3.4. Ara tırma Kapsamındaki letme Hakkında Genel Bilgiler................... 66

3.4.1. letmenin Tarihçesi .....................................................................................

3.4.2. Misyon, Vizyon ve De erler ................................................................

3.4.2.1. letmenin Misyon, Vizyon ve De erleri........................ 71

3.4.2.2. nsan Kaynakları Departmanının Misyon, Vizyon ve

3.4.3. . letmenin Genel Organizasyon Yapısı..................................... 73

3.5. Performans Yönetim Sistemi Hakkında Genel Bilgiler ................................

3.5.1. Performans Yönetim Sisteminin Amacı ........................................................

3.5.2. Performans Yönetim Sisteminin Önemi ........................................................

3.5.3. Performans Yönetim Sistemin Kapsamı ve Sınırlılıkları ...............................

3.5.4. Performans Yönetim Sisteminin Alt Yapısının Olu turulması.......................