İŞGÖREN TERFİ SİSTEMLERİNDE PSİKOTEKNİK

DEĞERLEMEDEN YARARLANMA
Öğr. Görv. Dr. Tanıl KILINÇ İ. Ü. İşletme Fakültesi
Cilt 15, Sayı 2, Kasım 1986
GİRİŞ
İşletmeler için psikoteknik testlerden ve değerlemeden yararlanmada -seçim çalışmalarının yanı sıra-
diğer önemli bir husus da çalışanların kendi yetenek ve özelliklerine en uygun işlere yöneltilmesi ve
yine daha sorumlu görev ve pozisyonlara getirilmesinde objektif bir sistemin oluşturulmasının
sağlanabilmesidir. Bu yazımız, ister psikoteknik sistemle seçilmiş, isterse diğer yöntemlerle seçilmiş
olsun; işletme çalışanlarının kendi yetenek, özellik ve kişilik yapılarına en uygun işlere getirilmesinde
ve kabul edilmiş belli bir terfi politikası dahilinde yükselme ve ilerlemelerinin sağlanmasında
"psikoteknik değerleme sisteminden ne şekilde yararlanabilineceği konusuna ışık tutmayı
amaçlamaktadır.
I- TEMEL KAVRAMLAR
A- TERFİ KAVRAMI
Terfi, en genel anlamda "bir personelin bulunduğundan daha fazla sorumluluk taşıyan diğer yüksek bir
işe geçmesi ve bu geçişte de genellikle ücret ve yetkilerde bir artış olması" şeklinde tanımlanabilir (1).
Başka bir ifade ile terfi, örgütün çeşitli kademelerinde doğan bir gereksinim nedeniyle, bu kademenin
gerektirdiği işin özellik ve becerilerine en uygun kişilerin (daha alt ya da az sorumlu kademelerinden)
getirilmesi işlemidir.
Bu tanımlardan da anlaşılacağı gibi, terfi olayı iki farklı şekilde düşünülebilir; a) Yükselme (pro-
motion) ve b) İlerleme (upgrading).
1) Yükselme: Yükselme, bir işgörenin "daha iyi" bir işe geçirilmesi olarak düşünülebilir. Burada "daha
iyi" ifadesi, daha fazla sorumluluk veren, daha yüksek statü ya da prestij sağlayan daha fazla beceri
gerektiren ve daha fazla maaş ve ücret almayı olanaklı kılan anlamında kullanılmaktadır. Yine daha iyi
bir mevki, daha rahat ve uygun çalışma süresi, arzulanır çalışma koşulları ve yükselmek istenilen
"daha iyi bir iş"i ifade etmede kullanılabilir. Ancak, geçilecek iş daha fazla beceri ya da sorumluluk ve
daha çok ücreti içermiyorsa bir yükselmeden söz edilemeyecektir.
2- İlerleme: Yükselme ile yakından ilişkili olan bu kavram gerçekte sınırlı (küçük çaplı) bir yükselme
olarak görülebilir. Bu anlamda ilerleme, bireyin aynı birimde ve genellikle de aynı kademede daha fazla
sorumluluk gerektiren ve ücret artışı sağlayan bir işe geçmesidir (3). Ancak yükselmeye nazaran
ilerlemenin sağladığı olanaklar daha kısıtlıdır.
Yükselme ve ilerleme durumlarına örnekler verecek olduğumuzda, ikinci sınıf bir makinistin, birinci sınıf
makinistliğe getirilmesi; daha basit nitelikli "teknik" atölyedeki bir ustanın daha itibarlı ve önemli olan
"montaj" atölyesine usta olarak geçirilmesi ya da bir sigorta şirketinin müşteri talepleri departmanında
şeflikten müdürlüğe geçme bir ilerleme olarak görülürken; bir işçinin, ustalığa ya da bir ustanın
ustabaşılığa getirilmesi yükseltme olarak nitelendirilir (4).
Yükselme ve ilerleme bir işgörenin aynı mesleki ve ücret düzeyindeki bir işten, diğerine geçiş olan
"transfer" kavramıyla karıştırılmamalıdır. Çünkü yükselme ve ilerlemede sorumluluk, prestij, maaş vs. nin
artması söz konusu iken transferde, mevcut ve geçilecek iş düzeylerinin özgün yapılarında ve çalışma
koşullarında farklılık olsa dahi temel görev ve sorumluluklarda bir artma ya da azalma söz konusu değildir.
Yükselme ve ilerleme, bir boşluk bulunan ve beceri i/e sorumluluk gerektiren pozisyonların (işlerin) örgüt
dışından getirilecek kişilerce doldurulması yerine örgüt içindeki mevcut çalışanların potansiyel yetenek ve
becerilerinden yararlanılarak doldurulmasını temel almaktadır. Dolayısı ile yükselme ve ilerleme
çalışmalarında adayların geçmiş başarıları ve bazı özelliklerinin göz önüne alınarak, yeni görevindeki
başarılı olma derecesinin tahmini önem taşıyacaktır. Oysa belirli bir görevde başarılı olan ve bu görev için
gerekli bilgi özellikleri taşıyan bir kişinin, yeni görevinde de aynı başarıyı sağlayacağını düşünmek
gerçekçi olmayacaktır. Peter'in de belirttiği gibi (5) her insanın hiyerarşik yapılarda başarısız kalacağı bir
pozisyo gelmesi kaçınılmazdır. İşte bunu önleyebilmek için yükseltme ve ilerleme çalışmalarının kişi -iş-
başarı uyumunu sağlayacak sistematik bir esasla yapılması son derece önemli bir husustur. Bu anlamda,
terfi sistemlerini genel olarak ele almadan önce başarılı ve etkin bir terfi (yükselme ve ilerleme)
uygulaması için gözönünde tutulması gereken ilkeleri şu şekilde özetleyebiliriz:
a) Üst kademelere yükselme olanakları açık olmalı ve yeterliliğe sahip olanlar yükselebilmelidir,
b) En yeterli bireyler olabildiğince objektif ıslarla değerlendirilip yükseltilmelidirler.
c) İşgörenler, becerilerini geliştirecek şekilde yönlendirilip, üst kademelerde görev üstlenebilecek
şekilde eğitilmelidirler.
d) Yükseltilecek (ya da ilerletilecek) işgörenler, belirlenen pozisyonların özelliklerini taşıyabilecek çok
sayıda işgören arasından seçilerek fırsat eşitliği yaratılmalıdır,
e) İşgörenlerin tamamı yükselme ve ilerleme olanak ve koşullarından açıkça haberdar edilmeli (6)
Görüleceği gibi fırsat eşitliği, objektif değerleme ve işin özelliklerini taşıma gibi hususlar, aşağıda ele
alacağımız terfi sistemlerinden hangisi kullanılırsa kullanılsın psikoteknik değerlemeden yararlanmayı
gerekli kılmaktadır.
B- TERFİ SİSTEMİ OLUŞTURMADA TEMEL ESASLAR
Konuyla ilgili literatür incelendiğinde, işletmelerin yükselme ve ilerleme (terfi) çalışmalarını yürütmelerinde
değişik esas ve kıstasları temel alabildikleri görülmektedir. Bu kıstas ya da esaslardan birinin ya da
birkaçının tercihi, işletmenin büyüklüğü, ekonomik gücü, sendikaların gücü, teknolojik üstünlük ve
yönetsel tutum ve anlayış gibi çeşitli faktörlerin etkisinde kalmaktadır. Söz konusu kıstas ve esasları beş
temel başlık altında incelemek mümkündür.
1- Kıdem Esası:
İşletme ve örgütlerin çoğunda dahili terfi politikası ve sistemi kıdem esasına dayanır. Özellikle
sendikalaşmamış firmalar ve sözleşmeli birimlerde kıdeme ağırlık verme, çalışanların hizmet süresini
dikkate almasından ötürü gittikçe artan bir tercih eğilimine sahiptir (7). Kıdem, terfi ve transferlerde olduğu
ölçüde, iş atamaları, vardiya seçimi, fazla mesaiye uygun olabilme ve tatil önceliği gibi durumlarda bir
tercih hakkı olarak kullanılabilmektedir (8).
Kıdem, hizmet süresinin uzunluğu anlamına gelir ve çeşitli şekillerde hesaplanabilir (9). Kıdemin
başlangıcında işgörenin adının ilk kez kadroya geçmesi ya da ilk girdiği gün baz olarak alınıp, hizmet
günü sayısı hesaplanabilir. Bu hesaplamada; şayet bir staj (deneme) devresi ile işe başlama söz konusu
ise (30-90 günlük bir dönem), işgören bu deneme devresinde kıdeme hak kazanamayıp, ancak bu
devreden sonra da iş yerinde kalması halinde, kıdemin işe alınış tarihiyle belirlenmesi söz konusu
olacaktır. Keza, işgörenin, hastalık, kaza gibi nedenlerle devamsız kaldığı süreler ya da mahkemeye
davet, oy kullanma, askerlik, sendika ile ilgili özel görevler, doğum, ölüm gibi resmi devamsızlık -izin-
halleri kıdem süresine dahildir; geçici olarak işten ayrılma ya da çıkarılmalar ile keyfi devamsızlıklar
hizmet süresinden düşülür.
Kıdemin belirlenmesinde diğer önemli bir husus kıdeme esas birimin ne olduğudur. Örneğin belirli bir
görevde iki yıl, firmada ise 15 yıl çalışan biri ile belirli bir işte 10 yıl, firmada 12 yıl çalışan biri gözönüne
getirildiğinde, terfide esas olacak kıdem hangisidir? Bu gibi sorular pekçok iş yerinde sorun
yaratmaktadırlar. Her iki birey de bu gibi durumlarda kendi kıdemini daha yüksek göreceği için sonuçtan
tatminsizlik duyabilecektir. İşte bu gibi durumları önlemek için, kıdemin belirlenmesine esas oluşturacak
olan değerleme şekillerinden hangisinin firmaca benimsendiği çalışanlara açıkça duyurulmalıdır.
Sözkonusu değerleme biçimleri şöyle sınıflandırılabilir (10).
a) Firmadaki Kıdem: Aynı firmanın aynıya da farklı departmanlarında ve işlerinde geçirilen süre.
b) Departmandaki Kıdem: Aynı firmanın tek bir departmanında geçirilen süre.

c) İşteki (Görevdeki) Kıdem: Aynı firmanın belli bir bölümündeki özgün bir görevde geçirilen süre.

d) Mesleki Kıdem: Belirli bir meslek kolunda çeşitli firmalarla geçirilen süre.

Terfi sisteminin oluşturulmasında kıdem esası çalışma ve hizmet sürelerini gözönüne alarak, objektif bir
yöntem gibi görünmekteyse de tek başına kullanıldığında pek çok sorunu beraberinde getirecektir.
Bunlardan birincisi, üst kademedeki işin, o işe uygun olmayan kişiye verilmesi tehlikesidir. Çünkü salt
kıdem (tecrübe), bir üst düzeyli işin en iyi yapılacağının göstergesi olamaz. Terfide işletme yönetiminin
temel amacı her işe o işin özellik, yetenek ve beceri gereksinimlerini karşılayabilen en iyi işgörenin
getirilmesi olmalıdır. Kıdem esasına göre terfi ise, bu amaca ulaşmaya tek başına yeterli olmamaktadır.
Salt kıdem esasına göre terfi politikasının yaratacağı diğer bir sorun ise, iş deneyimi az ama yetenekli,
yaratıcı ve çalışkan personelin yükselme olanaklarını kısıtlaması ve motivasyonu azaltarak atalete neden
olabilmesidir. Oysa terfi olayı, bilgi, beceri ve yaratıcılığını arttırmaya ve yüksek bir verimlilik düzeyine
ulaşmaya yönelen personeli teşvik etmede bir ödül olmalıdır.
Özet olarak, kıdemin tek başına bir terfi sistemi olarak düşünülmesi yerine, adayların üst düzeyli nitelik
taşıyan bir işin gerektirdiği niteliklere sahip olma yönünden nispeten eşit görüldüğü durumlarda seçimi
kolaylaştıran bir uygulama olarak düşünülmesi son derece yararlıdır.
2- Kayırma Esası:
Bir terfi sistemi olarak "kayırma" esası, terfi edecek personelin sosyal ilişkileri, siyasi görüş ve davranışları
gibi yönlerden üstlerinin dikkatini çekmesine dayanır. Sistemin temelinde, üstler ile aynı düşüncelerin
paylaşılması ve onlara karşı saygılı davranılması gibi özelliklerin, üstlerce iyi ve arzulanır nitelikler olarak
kabul edilmesi gerçeği yatmaktadır ve bu nedenle bir bireyin, bilerek başkalarının hakkına sahip olmasını
ifade eden "torpil (iltimas)" ile karıştırılmamalıdır.
Kayırma sistemi özellikle ABD'nin kamu personel rejiminde önemli bir yer tutmaktadır. Yine belirli bir
ölçüde de olsa diğer ülkelerde özellikle siyasi kayırma (aynı siyasi görüşü taşıma) görünümünde işlerliğini
sürdürebilmektedir. Her ne kadar bir yöneticinin kendi fikri ve kişisel yapısına uygun kadro ile çalışmak
istemesi doğal olarak görülse de, sistemin istismara müsait ve objektiflikten uzak olması oldukça sorun
yaratabilecek bir durumdur. Özellikle siyasi kayırıcılığın memurluğa giriş ve ilerlemede hiçbir yeterlilik ve
başarı özelliğine dikkat edilmeden uygulanması, gerek memuriyetin yağmalanmasına, gerekse de siyasi
fikrin ödüllendirilmesi ve partizan kadroların oluşmasına neden olabilmektedir (11).
Kayırma sisteminin özel kesim örgütlerinde görülen uygulaması, üstlerine saygılı ve sözünden çıkmayan
personelin yükseltilmesi şeklindedir.
3- Yükselme Cetvelleri Esası:
Fransa'da yaygın olan bu sisteme göre, her yıl yükselme sırası gelen işgörenler, üst makamlar tarafından
belirli esaslara göre hazırlanan bir cetvele yazılırlar. Cetvele yazılanların sayısı, terfi ettirilerek boş kadro
sayısının % 50 ya da % 100 daha fazlası olmalıdır (12).
Cetveller üzerinde, belirli kişilerden oluşan yükselme kurullarının görüşü alınır. Cetvele girecek olanların
belirlenmesinde ise, personelin başarımlarına ve kıdemlerine bakılır ya da özel bir sınav düzenlenir.
Kıdem, yeterliliklerin eşit olması durumunda bir tercih faktörüdür.
Cetvellerin geçerlilik süresi bir yıldır ve ertesi yıl yeniden hazırlanmaları gerekir. Bir önceki cetvelde
olmak, bir yıl sonraki cetvele girme hakkını vermez. Ancak iki yıl üst üste cetvele giremeyen işgören
"Yükselme Kurulu"na ya da daha üst makamlara itiraz edebilir.
4- Sicil Esası:
Sicil esasına göre terfi, işgörenlerin örgüt içi davranışlarına başarım düzeylerini gösteren bilgilere göre
(teskiye varakaları) yükseltilmelerini esas alır (13). Bu nedenle, yönteme "teskiye sistemi" adı da verilir.
Teskiye raporları (varakaları) terfiye aday olan personelin, terfilerinden önce düzenlenen; her yılın belirli
bir ayından ya da belirli bir zaman sürecinde, belirli periyotlarda personelin sicil amiri ya da amirlerince
onlarda aranılan niteliklerin ne ölçüde bulunduğunu değerleme amacıyla doldurulan formlardır (14). Sözü
edilen sicil amirinin, gerekli değerlemeyi hakkıyla yapabilmesi için işgöreni yakından tanıması gereklilik
şartıdır. Bu nedenle genel uygulama, teskiye raporunun işgörenin ilk amirince doldurulması şeklindedir.
Ancak olası subjektif değerlemeleri önlemek amacıyla, çoğunlukla ikinci bir sicil amirince de raporlama
yolunda gidilir. Bazı işyerlerinde sicil amiri hiyerarşi hattını izleyecek şekilde üçe de çıkabilir. Sicil sistemi;
bireysel başarım ve davranışların, üstlerce değerlenerek terfi ettirme esasına dayandığından, sicil
amirlerince tutulan teskiye raporlarının önemi son derece büyüktür. Sicil raporu dolduran amirlerin
özellikle şu hususlarda çok dikkatli olmaları gerekir (15):
a. İşgöreni işine göre değerlendirme;
b. Eski sicillerin etkisinden uzak kalma;
c. Her bir özelliği ayrı ayrı değerlendirme;
 d. Kıdem, maaş ve yaş gibi konulan sicile etki ettirmeme;
e. Kişisel sempati ve antipatilerin etkisinde kalmama (sübjektifliği koruma); ve
f. İşgöreni, tüm sicil dönemi boyunda değerlendirme.
Sicil raporlarında personel; iş ve işyerindeki tutum ve davranışları, kişiliği, iş başarısı, öğrenme becerisi,
yaratıcılık, yöneticilik yeteneği ve gelişme eğilimi gibi hususlar açısından değerlendirilir. Görev dışı ve
keyfi değerlemelere ilişkin sorulara yer vermemek gerekir. Yine her örgüt ve her departman için ayrı
teskiye (sicil) formu düzenlemenin güçlüğü gözönüne alınarak standart formların düzenlenmesi, örgüt
ihtiyaçları ile işgören yetenek ve gereksinimleri arasındaki uyumu sağlayabilecektir (16).
Sicil raporları yıldan yıla düzenli olarak tutularak yönetimin işgörenlerin çeşitli yönleriyle ilgili bilgi sahibi
olmasına ve terfi ettirme durumlarında önemli bir tercih kriteri olmaya zemin hazırlar. Yine sicil raporları
gizli ya da açık olarak düzenlenebilir. Açıklık objektifliği sağlamada daha etkin ise de çeşitli sürtüşme ve
çatışmaları önlemek için gizli siciI raporlamasına gitmek daha sık görülen uygulama tarzıdır.
Sicil sistemi kolay uygulanabilen ve maliyeti düşük bir yöntem olmakla birlikte çeşitli potansiyel
sakıncalara sahiptir. Bunların başında, yeterince objektif olmama gelmektedir. Keza, değerlemenin
uzmanlarca yapılmaması halinde pek anlamlı ayacağı da açıktır. (En azından değerlenen faktörler her
işin gerektirdiği önem derecesine göre uzmanlarca ağırlıklandırılmalıdır.) Nihayet, denetim alanının (bir
üstün etkin şekilde denetleyebileceği ast sayısı) genişlemesi, üstlerin, astlarını hakkıyla
değerlendirmelerini güçleştiriri bir faktör olarak görülebilir (17).
5- Liyakat Esası:
Personelin işinde gösterdiği başarı derecesini ölçen ve bunu yapılacak liyakat zammına esas alan
sisteme "liyakat takdiri sistemi" adı verilir (18). Başka bir ifade ile liyakate göre terfi esası en geniş
anlamda herkesin hizmete giriş ve ilerleyişinde, yetenek ve başarının tayin edici faktör olduğu ve çalışma
şartlarıyla mesainin karşılığı olarak işgörene tanınan hakların, hizmetin düzeyine ve sürekliliğine katkıda
bulunacak şekilde düzenlendiği personel sistemi (19) olarak görülebilir.
Bu açıklama ve tanımlardan da görüleceği gibi, liyakat sistemi yoluyla terfi ettirme, bireyin mevcut
başarısını ve geleceğe ilişkin potansiyel özellik, beceri ve engellerini en objektif biçimde değerlemeyi
olanaklı kılan terfi şeklidir. Bu nedenle, terfi uygulamalarında psikoteknik değerlemeden yararlanma,
temelde liyakat esasına dayalı bir terfi sistemi için geçerli olabilecektir.
Liyakat esasından amaçlanan, çalışanların terfi durumlarında en objektif (nesnel) biçimde
değerlendirilebilmesidir. Bu yönteme dayalı olarak değerleme ve terfi esasının oluşturulması, temelde
işletmelere:
a. İşgörenlerin yöneticiler tarafından daha objektif ölçülerle, daha iyi atanması,
b. İşgören eğitimi ile ilgili çalışmalara yön verici bilgilerin elde edilmesi,
c. Terfi işlemlerinde tutarlı karar verme olasılığının artması,
d. Ücret artışlarına bir baz olarak kullanılabilmesi,
e. Özel yeteneğe sahip başarılı elemanların tanınması gibi hususlarda büyük kolaylık sağlar.
Liyakat esasına göre terfi sisteminin oluşturulması; işgörenlerin işin gerektirdiği niteliklere sahip olup
olmadığının belirlenmesine, işindeki başarı düzeyinin tespitine ve gelecekteki gelişme yeteneğinin
saptanmasına dayanır. Dolayısı ile de sistem temelde, başarı değerleme yöntemlerinin ve psikoteknik
testlerin kullanılmasını gerektirir. Yine; bu çalışmalar esnasında işgörenlerin a) bilgi b) yetenek c) kişilik ve
d) zekâ gibi değerleme yönlerine ağırlık verilir (20). Liyakat esasına göre terfide, değerlemenin sonuçları
matematiksel ölçülerle objektif olarak belirlenebileceği gibi, buna uygun olmayan durumlarda sübjektif
yargılardan kaçınılamaması doğaldır. İşte bu nedenle değerlemenin kim tarafından ve ne şekilde
yapılacağı önemlidir. Çünkü bireysel çalışmanın değerlendirilmesinde sübjektif yargıların etkisini sistemli
bir ölçümün uygulanmasıyla azaltılıp, belirli bir objektiflik sağlanması mümkündür. Böylelikle, işletme
yönünden personelin yeteneklerinin ve terfi edeceği işi ne derece başarabileceğinin yeterince tespitine ve
yine değerlendirilen kişi açısından, zayıf ve güçlü yönlerin görülerek bireysel gelişimin sağlanmasına
olanak verilmiş olunur (21).
Liyakat esasına göre terfi sisteminde amaç, bireyin terfi ettirilecek işin (görevin) niteliklerine ve
özelliklerine ne ölçüde sahip olduğunun belirlenmesi olduğundan, genellikle objektif ve somut bulgular
elde edilmek istenir. Bu amaçla da, personelin sözü edilen dört özelliğini (bilgi, yetenek, kişilik ve zekâ)
değerlemeyi olanaklı kılacak çeşitli yöntemlerden yararlanma yoluna gidilir. Bu yöntemler genel olarak
sınavlar; mülakat, gözlem, başarı değerleme ve psikoteknik testlerden yararlanma şeklinde düşünülebilir.
Başarı değerleme ve psikoteknik testlerden yararlanma konuları ileriki bölümlerde ayrıntılı olarak ele
alınacağından, burada diğer üç yöntem üzerinde kısaca durulacaktır.
Sınavlar temelde işgörenin dört özelliğinden "bilgi" düzeyinin saptanmasına ve terfi adayları arasından en
bilgili olanların belirlenmesine yönelirler. Tek bir kişi ya da bir komisyonca yapılabileceği gibi, yazılı ya da
sözlü olarak da düzenlenebilirler. Yeterliliğe sahip uzmanlarca yapıldığında en kolay değerlemeye olanak
veren ve en düşük maliyetli yöntem olarak görülebilirse de, sadece bilgi düzeyinin, bireyin üst düzeyli bir
işteki başarı olasılığının belirlenmesine yeterli olamamasından ötürü, genellikle tek başına fazla bir anlam
ifade etmezler.
İşgörenin bilgisinin ve belli bir ölçüde de kişiliğinin değerlenmesine yönelen mülakatlar ise aday ile uzman
görüşmecinin karşılıklı yüzyüze etkileşimini esas alırlar. Kolay ve ucuz bir yöntem olarak görülmesine
karşılık, sübjektif yargılara çok açık ve hatalı değerlemeye uygun olması nedeniyle bu konuda uzman
olmayan kişilerce yürütüldüğünde oldukça ters sonuçlara yol açabilir. Yine aynı nedenlerden ötürü,
mülakat tek başına, iyi bir işgören değerlemesinin yapılmasında yetersiz kalmaktadır.
Özellikle sicil sisteminin temelini oluşturan gözlem yönteminde, daha ziyade teknik düzeydeki çalışanların
takım çalışmasına uyum, işe ilgi ve titizlik, verilen işi başarma, azim, işin gerektirdiği yetenekleri taşıma,
arkadaşlarıyla diyalog vs. gibi hususlar açısından üstlerine (en yakın birimden başlamak üzere)
değerlendirilmesi söz konusudur. Ancak yöntem, uzun dönemli olması ve sübjektifliğe çok açık nitelik
taşıması nedeniyle tek başına kullanıldığında yararlı sonuçlar sağlamayabilir.

C- TERFİ ESASLARININ GENEL BİR DEĞERLEMESİ

Buraya kadar ele aldığımız terfi esasları arasında en objektif olanı ve etkin değerlemeye (ve dolayısı ile
en rasyonel terfîye) olanak vereni "liyakat esası" olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle, kıdeme dayalı terfi
ettirmenin, çalışanları yaratıcılıktan uzaklaştırması ve teşvik edici olmaması ve yine uzun çalışma
süresinin işgörenin iş yeterliliği hakkında sağlıklı bir fikir vermekten uzak olması, işletmelerin liyakat
esasına göre terfiyi daha üstün tutmalarına neden olmaktadır (22).
Ancak uygulamada çeşitli faktörleri etkisi (sendikaların baskısı, gelenekler, yasal düzenlemeler,
toplumsal örf adet ve gelenekler gibi), terfi sistemlerinin oluşturulmasında liyakat esasının tek başına
kullanılması yerine diğer terfi esaslarıyla* karma şekilde kullanılmasına neden olmaktadır. Örneğin
sendikaların, yöneticilerin liyakati kötüye kullanabilecekleri nedeniyle, işgören değerlemesinde kıdemin
esas alınması yönündeki talep ve baskıları (23) , yöneticilerin çok yeterli olsa bile amirlerine ya da işe
karşı olumsuz tutumlara sahip personeli benimsememeleri yada işyeri disiplinini her şeyin önünde
tutmaları gibi etmenler, bu karma terfi esasından yararlanma yoluna gitmede oldukça güçlü etkilere
sahiptirler. Bu nedenle uygulamada kıdem-liyakat, sicil-liyakat ya da kıdem-sicil-liyakat esaslarının
tamamlayıcı ve temel ağırlıklı yönleri alınarak terfi sistemlerinin oluşturulduğu görülmektedir. Bununla
birlikte, karma sistem de uygulansa, "işe adam" ilkesini benimseyen çağdaş işletmelerin öncelikle objektif
bir liyakat esasına dayalı değerlemeyi esas alıp, sicil ve kıdemi yardımcı tercih faktörü olarak kullanmaları
"rasyonel işletmeciliğin" temel sorumluluğu olarak düşünülmelidir.
II- TERFİ SİSTEMLERİNİN OLUŞTURULMASINDA PSİKOTEKNİK UYGULAMADAN
YARARLANMA
Terfi (yükselme ve ilerleme) olayında "her ne kadar bir iş görenin bulunduğundan daha fazla sorumluluk
taşıyan yüksek bir işe geçmesi" söz konusu ise de, rasyonel işletmecilik ilkesi açısından, terfi edilecek
işin, o işi en iyi yapabilecek kişi tarafından doldurulması esastır. Dolayısı ile bir terfi sistemi oluşturulurken
terfiye müsait her işin, o işin özelliklerine sahip kişiler arasından seçilecek birisi tarafından doldurulması
üzerinde durulur. Ancak de bir seçimi yapmada da her işgörenin mevcut işindeki başarısını bilmek, onun
bir üst işteki başarısı konusunda yeterince objektif bir fikir vermeyecektir. Bu nedenle, terfi sistemlerinde;
terfi edebilecek adayların, terfiye konu olacak işin ya da pozisyonun özelliklerine sahip olup, olmadığını
belirleyecek psikoteknik uygulamalardan yararlanma yoluna gidilmesi -hangi terfi esası belirlenirse
belirlensin- son derece zorunlu ve yararlı bir iştir. Her ne kadar böyle bir uygulamadan yararlanma ek
maliyetler getirebilecek olsa da, verimlilik ilkesini ve rasyonelliği temel alan yöneticilerin, fayda/maliyet
analizini de yaparak; bu uygulamadan yararlanma yoluna gitmeleri, işletmeleri açısından uzun dönemde
olumlu sonuçlarını gösterecektir.
Bir işletme, terfi sistemini oluştururken bir takım prosedürleri izlemek zorundadır. Başka bir ifade ile daha
henüz politikalarını oluştururken ileride söz konusu olabilecek mevki boşalmaları ya da yeni kadroların
tahsisi durumlarında bu kadroların ne şekilde doldurulacağını bir terfi esası şeklinde belirlemelidir. Söz
konusu esaslara önceki kısımlarda değinildiği için burada bir kez daha ele alınmayacaktır. Ancak, etkin bir
işletmecilik anlayışı, liyakatin temel olarak alındığı karma terfi esasını gerekli kılmaktadır.
Terfi esasını ve politikasını belirlemiş bir işletme için terfi sistemi oluşturma süreci temelde şu adımları
izleyecektir: a) İşletme içi terli merdivenlerinin -yükselme ve ilerleme basamaklarının- oluşturulması b)
Terfi edilecek mevkiye ya da göreve uygun adayların belirlenmesi c) En uygun adayın terfi ettirilmesi. Bu
sürecin ilk adımı iş analizi ve iş değerlendirmeyi; ikinci adımı başarım değerlendirme, sicil kayıtları ve
kıdem hesaplamayı, üçüncü adım ise psikoteknik testlerden yararlanarak uygun seçimin yapılmasını
gerekli kılmaktadır.
A- İŞLETME İÇİ TERFİ TABLOSUNUN OLUŞTURULMASI
Terfi tablosunun oluşturulması, her mevki ya da pozisyonun ehliyetli ve yeterli elemanlarca dol-
durulmasını sağlamak amacıyla, hangi işler ve mevkiler arasında yükselme ve ilerlemenin mümkün olup,
hangileri arasında mümkün olamayacağını saptama işlemidir. Bu amaçla, daha henüz bir gereklilik ortaya
çıkmadan önce, ilgililer her işin analizi ve değerlemesini yaparak birbirine geçişi olanaklı kılan işleri bir
tablo halinde hazırlamakla, hem objektif bir sistem oluşturmuş hem de işgörenlere yüksek düzeyli işlere
geçebilmek için gerekenlerin neler olduğu hususunda anlayış kazandırmış olurlar (24).
Terfi tablosunun oluşturulmasında yapılması gereken ilk iş, her bir işin özelliklerini ortaya koyacak şekilde
iş analiz ve değerlemelerinin yapılmasıdır. Bu amaçla daha önceden yapılmış bir çalışma varsa öncelikle
ondan yararlanılmalı, şayet yoksa o zaman işletmedeki tüm işler için iş analizi ve iş değerlemesi yapma
yoluna gidilmelidir. İş analizi "işe ilişkin gerçeklerin, onu oluşturan ve bütünleyen tüm faktörlerin bilimsel
olarak incelenmesi" şeklinde tanımlanabilir (25). İş değerlemeye yönelik olarak yapılan iş analizleri ile her
bir iş, açıkça tanımlanır, standardize edilir, sözkonusu işi yapabilmek için gerekli temel özellik ve
yetenekler, eğitim düzeyi, teknik beceri vb. gibi o işi karakterize eden hususiyetler ortaya konulur. İş
değerlemesi ile de işletmedeki mevcut işler arasındaki değer farklılıkları işlerin önem sırasını belirleyen
bir gruplama yapılarak, ortaya konur (26).
İş analizi ve iş değerlemesi çalışmaları sonucunda eğitsel özellikler, bedensel ve zihinsel yetenekler ve
kişisel özellikler dikkate alınarak bu hususlar açısından benzerlik gösteren işler belirlenmeye çalışılır.
Daha sonra bu benzer işler arasında yükselme ve ilerleme yapılacağı görüşüyle yükselme ve ilerleme
esaslarının belirlenmesine geçilir. Bu noktada, birbirine yakın eğitsel özelliğe, yeteneğe ve kişisel
özelliklere sahip olan işler (yani ilerleme ve yükselmenin olanaklı olduğu işler) arasındaki söz konusu
hususiyetlerin ağırlık ve düzeylerinin farklılığı önem taşır. Yine aynı dilimde (benzer işler diliminde) yer
alsalar bile örgütsel hiyerarşinin üst basamaklarına doğru çıkıldıkça aranılan yeteneklerin nisbi gücü de
değişebileceğinden (mesela yönetsel kademelere, aynı alt dilimden de gelse, teknik yeteneği yüksek olan
birinin idari yeteneğe sahip olmadıkça yükselemeyeceği gibi), bu iş benzerliğine göre ilerleme esası bir
noktaya kadar geçerli olabilecektir. Diğer yandan, bazı hallerde bazı işler, aralarında çok yakın yetenek
ve özellik benzerliği göstermekle beraber, işler arasında önem farkının bulunması nedeniyle aynı
dilimlerde yer alabilmektedirler. (Bir işletmedeki teknik ve montaj atölyelerini ele aldığımızda her iki
atölyede çalışabilmek için adaylarda aranılacak bilgi yetenek ve özellikler birbirine çok benzer olabilmekle
beraber, montaj atölyesindeki işlerin teknik atölyeye göre daha fazla beceri ve dikkat istemesi nedeniyle
montaj atölyesi daha ağırlıklı olarak kabul edilebilir.) Bu tür benzer özelliğe fakat farklı önem ağırlığına
sahip işlerde, iş görenlerin transferi bazen ilerleme bazen yükselme bazen de ilerleyerek yükselme
şeklinde görülebilir. Ancak, hangi kademeden hangi kademeye ilerleme, yükselme ya da ilerleyerek
yükselmenin yapılıp hangilerine yapılamayacağı da açıkça belirtilmelidir (27).
 ŞEKİL I. ÜÇ ATÖLYE İÇİN YÜKSELME VE İLERLEME YOLLARI
İş Önemi
İş Önemi İŞLERİN ÖNEM SIRASI

I II III
TEKNİK MONTAH AT. ELEKTRİK AT.

ŞEF
KADEMELER

USTABAŞ

USTA

İŞÇİ

Kaynak: İ. Erdoğan Op. Ci. S. 192

Yukarıdaki şekil dikkate alındığında teknik, montaj ve elektrik atölyelerinde bir üst kademeye yükselme
uygun görülmektedir. Ancak teknik atölyeden montaj atölyesine ilerleyerek yükselme ve şef kademesi
dışında ilerleme mümkün olmakta buna karşılık farklı bilgi (eğitim), yetenek ve beceri gerektiren bir iş
dilimi olan elektrik atölyesine geçiş söz konusu olamamaktadır.
Yükselme ve ilerleme esaslarının her bir iş türü ve düzeyi için belirlenmesinden sonra bunlar bir tablo
haline getirilerek terfi sisteminin temeli atılmış olunur. Böyle bir tablo örneği yukarıda görülmektedir. Söz
konusu tablo işbirlikçi ücret sistemlerini geliştirmeye yönelik olarak çelik şirketleri ve çelik şirketleri
çalışanları sendikası tarafından (AB D'de) ortaklaşa geliştirilmiştir.
ŞEKİL II- ÇELİK ŞİRKETLERİ İÇİM ÜÇ BÖLÜMÜN TERFİ HATLARI
HAMDEMİR HADDEHANESİ ÇELİK DEMLENDİRME ÇUKURU ÇUBUK HADDELEME

Çelik Demlendirme Çukuru

Haddeci Çubuk Haddeleme İşlemcisi
Isıtıcısı

İşletici
Isıtıcı Yardımcısı İşletici (Manipülatör)
(Manipülaatör)

Hamdemir Haddehanesi
Meydancı Çubuk Haddeleme Kırpıcısı
Kırpıcısı

Çelik Demlendirme Çukur

Meydancı Depocu ve Kantarcı
Kayıtçısı

Hadde Soğutma Kızağı Transfer

Kontrolör Desteleme Operatörü
İşlemcisi

Hamdemir Haddehanesi Kırpıcı Kapak Operatörü

Transfer Operatörü
Yardımcısı (Cover Operator)

Kütük Taşıma
Taşıma Arabası İşleticisi Presçi
Arabası İşleticisi

Haddehane Presçisi Hurda Ayırıcı

Presçi Yardımcısı

Hamdemir H.Demir H.Hanesi Çubuk Haddeleme Çubuk Haddeleme

Haddehane Kayıtçısı Çelik Dem. Çukuru Çelik Dem. Çukuru Kayıtçısı

Genel Çalışanlar
B- TERFİ ETMEYE UYGUN ADAYILARIN BELİRLENMESİ
Terfi tablosunun oluşturulmasını izleyen adım, terfinin söz konusu olacağı mevki ya da göreve yükselme
ya da ilerleme için kimlerin aday olabileceğinin saptanmasıdır. Böyle bir saptamada ilk olarak terfi
tablosuna bakılıp, söz konusu mevkiye hangi iş dilim ve kademelerinden gelinebileceği belirlenir. Daha
sonraki işlem ise, bu aday iş dilimi ve kademelerinde yer alan çalışanların hangilerinin işletme
politikalarına uygun olarak terfiye hak kazanıp, kazanmadığının tespitidir. Böyle bir tespit, bir sonraki
adım olan "en uygun adayın belirlenmesine yönelik olarak psikoteknik seçimi yapmaya" hazır potansiyel
aday grubunu sağlayacaktır.
Aday kademelerden, işletme politikasına uygun olarak terfiye hak kazanan potansiyel aday grubunun
belirlenmesinde, daha önceki bölümde açıklanan terfi esaslarından hangisinin benimsediğini gözönüne
alınarak yalnızca kıdemin saptanmasıyla ya da sicilin incelenmesiyle yetinilebilir. Ancak, modern
işletmeciliğin gereği olan liyakat sistemini ya da liyakat sistemini de içeren karma sistemleri benimseyen
işletmeler için; kıdem ve liyakatin yanısıra, başarı değerlemenin yapılması, objektif ve sağlıklı bir seçimi
olanaklı kılacak potansiyel adayların tespitinde son derece yararlı olacaktır. Dolay ısı ile burada başarı
değerleme üzerinde durmanın yararlı olacağı görüşündeyiz.
Başarı değerleme bir işletmedeki tüm biçimsel sistemlere yönelik olarak kullanılan, çalışanların
kişiliklerini, katkılarını ve iktidarlarını değerlemeye yönelik bir çalışma (28) olarak tanımlanabilir. Böyle bir
çalışma terfi amacı dışında, ücret artışları, bilgi toplama, eğitim ve geliştirme planları, işe alma ve işten
çıkarma, özendirme uygulamaları, işletme plan-programlarının düzenlenmesi vb. gibi amaçlarla da
kullanılabilmektedir (29). Dolayısı ile terfi adaylarının saptanmasında çoğu kez hazır bir başarım
değerleme çalışmasının sonuçlarından yararlanma olasılığı yüksektir. Ancak daha önceden yapılmış bir
çalışma yoksa terfi amacıyla bir başarı değerleme çalışması yapılması gerekecektir. Bu çalışmadan,
yukarıda söz edilen diğer amaçlar için de yararlanılabileceğinden, yapılacak harcamaların getireceği
yararlar, işletme için çoğu kez cazip kabul edilebilir niteliğe sahip olacaktır.
İş görenlerin yeterlilik ve başarılarının değerlenmesinde kullanılan yöntemler üç genel kategoride ele
alınabilir; a) Sübjektif Prosedürler b) Doğrudan Ölçümler ve c) Yeterlilik Testleri (30).
"Sübjektif prosedürler" iş görenlerin işleriyle ilgili yeterliliklerinin, üstleri, astları, eş düzeylileri, kendisi ya
da dışarıdan birisi tarafından değerlendirilmesine yönelik olarak yapılan yargılamaları ve
derecelendirmeleri ifade ederler. İş gören başarımının değerlemesinde kullanılan sübjektif prosedürler şu
şekilde sınıflandırılabilir.*
1. Dereceleme Ölçekleri

a. Grafik

b. Çoklu adım

c. Davranışsal belirleme

2. Kontrol Listeleri

a. Tartılı kontrol listesi

b. Zorunlu seçim kontrol listesi

 3. İşgören Kıyaslama

a. Sıralama

b. İkili kıyaslama

c. Dağılıma göre kıyaslama

4. Kritik Olay

5. Alan İncelemesi

6. Grup Değerleme

7. Tecrübe Değerleme

Sübjektif başarım değerleme prosedürlerinin tamamının kişisel fikir ve yargılara bağlı olması nedeniyle,
bu yöntemle yapılan değerlemelerde "beşeri değerleme hatalarının" sık sık ortaya çıkması olasılığı
mevcuttur (31). Söz konusu beşeri değerleme hatalarının başında "halo etkisi" adı verilen genel izlenime
göre değerleme yapılması gelir. Bu tür bir değerleme hatası, iş görenin herhangi bir faktör açısından
değerleyici üzerinde bıraktığı olumlu ya da olumsuz intihanın, tüm değerleme faktörlerinin ele
alınmasında değerleyiciyi etkisi altına almasını ifade eder. Bu hatayı en aza indirmek için başvurulacak
bir yöntem, değerlenecek iş görenlerin, değerleyiciler tarafından her faktör için ayrı ayrı olmak üzere tüm
faktörler açısından tek tek değerlenmesidir. Halo etkisinin azaltılmasında diğer bir yöntem ise,
dereceleme ölçeğinde yer alan maddelerin daha davranışsal ifade edilmesi ve değerleme konusu olacak
faktörlerin; değerlemeyi yapacak olanların puanIadıkları her faktör (karakteristik) hakkında iyi bir bilince
sahip olacağı şekilde, kesin ve açık ifadelerle ifade edilmesidir.
Sübjektif yöntem kullanımında olası bir diğer hata, değerleyicinin değerleme esnasında kendi kişiliğinin
bazı yönlerinin etkisi altında kalabilmesidir. Örneğin, kendi işini etkinlikle yürüten bir nezaretçinin, astları
arasından iyi ve zayıf olanları daha başarılı ayırabilmesi ve daha az müsamaha hatası yapması gibi.
Yine, değerlemede başarılı olanların; daha zeki, daha yüksek zihinsel potansiyele ve analitik düşünce
yeteneğine sahip oldukları yolunda görüşler de mevcuttur. Diğer taraftan, değerleyicinin, değerlenenlere
örgütsel açıdan uzaklığı arttıkça değerlemenin başarı oranının düşeceği de bir gerçektir. Bu nedenle,
puanlayıcı karakteristiğinden kaynaklanan hataların azaltılmasında, her ast'ın en yakın amirince
değerlenmesi ve yine değerleyicilerin, değerleyecekleri astlarının davranış ve başarılarını iş başında
gözlemeye zaman ayırmaları gereklidir.
Bir başka sübjektif değerleme hatası, kişisel ön yargıların etkisinde kalınabilme ihtimalidir. Değerleyicinin,
değerleme esnasında, fiziksel; saldırganlık, soya çekim, etnik köken, örgütsel kıdem, toplumdaki sosyal
kurum, iş tecrübesi, yaş, örgütte yer aldığı bölüm vb. gibi faktörlerin etkisinde kalarak davranması
değerleme puanını çarpıtabilir. Keza, cinsiyetle ilgili önyargılar da değerlemenin başarısını azaltabilir.
Nihayet sonuncu değerleme hatası şekli, "orta yol"u tercih olarak görülebilir. Böyle bir merkezi eğilim,
değerleyicinin aşırı yüksek ya da düşük puanlar vermekten kaçınıp, yeterli olsalar da, olmasalar da
astlarını ortalama puanlarla değerlemesini ifade eder. Yine bazı değerleyiciler de kişiliklerinin etkisinde
kalarak hep çok fazla puan verme (müsamahasızlık hatası) eğiliminde olabilirler.
Yukarıdaki açıklamalar sübjektif prosedürlerle değerlemede tam anlamıyla sağlıklı bir sonuca
ulaşılamayabilineceğini açıkça ortaya koymaktadır.
Başarı değerlemede diğer bir yöntem ise, sübjektif yargılamaları gerektirmeyen imalat hattı, montaj hattı,
press operatörlüğü vb. gibi teknik esaslı işlerde, çalışanların belirli bir zaman periyodunda ürettikleri
birimleri kaydetmeyi, kabul edilemez niteliğe sahip olarak üretilen malların miktarını tespit etmeyi ya da
kaza nisbetlerini dikkate almayı vs. esas alan "doğrudan ölçüm" yöntemidir (32).
Doğrudan ölçüme göre başarı değerleme iki kategoriye ayrılır.
a. Üretimle ilgili doğrudan ölçüm: Bu, değerlemede hurda miktarı, birim üretimi, işletmeye
sağlanan tasarruf miktarı, iş kalitesi, istenilmeyen (reddedilen) parça üretme miktarı gibi faktörleri
esas alır.
b. Gerekli kişisel bilgi ile ilgili doğrudan ölçüm: Bu yöntemde ise, kabul edilebilir bir başarım
düzeyine ulaşmak için gereken eğitim zamanı, şikayetler, devamsızlık ve iş gücü devri, işi
yavaşlatma, işe zarar verme, doktora (hastaneye) gitme sıklığı gibi hususların değerlemeye
alınması söz konusudur.
Üretim ile ilgili verimlilik ölçümleri genellikle muhasebe ya da kalite kontrol departmanlarından kolaylıkla
elde edilebilir. Ancak tek bir ölçüm şeklini esas almak yanlışlığa yol açabileceğinden, çoğunlukla
tamamlayıcı nitelikli iki ya da daha çok ölçüm şeklini (çıktının kalitesi ve sayısı gibi) esas alma yoluna
gidilir.
Kişisel bilgi ile ilgili doğrudan ölçüm, daha çok üretime yönelik işler için söz konusu olabilir. Bu tür bir
ölçüm, iş görenin yeterliliği ve başarımı hakkında üretimle ilgili ölçümler nispetinde olmasa bile, yine de
önemli ipuçları verir.
İş görenlerin mevcut işlerdeki başarımlarının değerlenmesindeki sonucu yaklaşım, "yeterlilik testleri"nin
kullanımıdır (33). Yeterlilik testlerinden iki şekilde yararlanılabilir. Birincisi, işin modelleştirilmesi ya da
simülasyonların kullanımı biçimindedir. Bu yola başvurulduğunda, iş görenlerden, oluşturulan iş modelleri
ya da simülasyonlarda bazı çalışma davranışlarını, gerçek iş ortamlarında yaptıkları gibi
gerçekleştirmeleri istenir. Yönetsel personelin başarım değerlemesinde bu yolun kullanımını "Değerleme
Merkezi"* olgusu açıklamaktadır.
Başarım değerlemede yeterlilik testlerinden yararlanmanın bir diğer şekli ise, iş görenin mevcut işi ile ilgili
bilgisini ve kavrama düzeyini değerlemeye yönelik olarak oluşturulan yazılı testlerin kullanımını içerir. Bu
tür değerlemelerde, test edilen bilgi ya da özelliğin, iş başarımı için gerekli bir koşul olması zorunluluğuna
dikkat edilmelidir.
Burada ele alınan yeterlilik testleri, terfi sisteminin bir sonraki adımında göreceğimiz test kullanımından
farklı bir amaca yönelmektedirler. Yani, başarı değerlemede kullanılan yeterlilik testleri, iş görenin mevcut
içindeki başarı ve yeterlilik düzeyinin tespitine; terfi amacıyla kullanılan psikoteknik testler ise, terfi
etmeye hak kazanmış adayların, terfiye müsait mevki ya da görevin gerekli özellik ve becerilerini taşıyıp,
taşımadıklarının önceden tahmine yöneliktir. Dolayısı ile bundan sonraki açıklamalarımızda bu durumun
önemle göz önünde bulundurulması gerekir.
C - TERFİ İÇİN EN UYGUN ADAYIN PSİKOTEKNİK DEĞERLEME İLE BELİRLENMESİ
Terfi sisteminin oluşturulmasında, ilerleme ve yükselme yollarının belirlenip, terfiye müsait mevki için
potansiyel adayların tespitini izleyen son adım; bu adaylar arasından, söz konusu mevki ya da görevin
özellik ve yeteneklerine en fazla sahip olanının psikoteknik testler aracılığı ile belirlenip, terfi işleminin
gerçekleştirilmesidir. Bu aşamada yine, tıpkı yönlendirme çalışmalarında olduğu gibi, işletmenin daha
önceden (özellikle işgören seçiminde) psikoteknik yöntemden yararlanıp, yararlanmadığı hususu önem
taşıyacaktır (34).
I) Seçim Sisteminde Psikoteknik Değerlemeden Yararlanılması Durumunda Terfi Çalışmaları
Terfi olayı, aynı işletmede başka bir göreve yükseltilecek kişi için, yükseltileceği işler açısından bir seçim
işi olarak düşünülebilir ve bu anlamda işgören seçimine büyük benzerlik gösterir. Ancak terfi halinde
adayların birçok özelliği bilinmekte, sadece yeni görevinde ne ölçüde başarılı olacağının saptanması
gerekmektedir. Bu saptama ise, terfi tablosunda belirtilen her pozisyon ya da görev için bir psikoteknik
test bataryasına sahip olmayı zorunlu kılar. Bu durumda, şayet işletme daha önceden işgören ve
personel seçimini psikoteknik yöntemle yapmışsa, terfi için gerekli değerleme bataryaları hazır olarak
düşünülmelidir.
Böyle bir durumda yapılacak iş, bir önceki adımda saptanan terfiye müsait adayların, terfiye konu olan
görev ya da kademe için düzenlenmiş psikoteknik test bataryasına tabi tutulup, bu uygulamadan aldıkları
puanlara bakmak ve hangi adayın görev için öngörülen batarya puanına ulaştığını saptamaktır. Şayet
gerekli puanı tutturan adaylar birden çoksa, işte o zaman kıdem ve sicil esasına müracaat etmek yerinde
olacaktır. Keza, öngörülen puanı hiç kimsenin tutturamaması halinde, adaylardan en yüksek puan alanın
terfi ettirilmesi yoluna gidilmemesi gerekir. Çünkü bu aday diğerlerinden yüksek puan almakla birlikte,
yeni görevin başarılmasını gerekli kılan özellik ve yetenekleri taşımamaktadır. Dolayısı ile bu durumda
terfi, başarısızlığı muhtemel kılacaktır.
Bazı işletmelerde ve bazı durumlarda ise değerleme, terfiye müsait işe göre değil, terfi etme potansiyeline
sahip kişilere göre yapılabilir. Daha önceki örnekle açıklayacak olduğumuzda, bu durum teknik atölyede
bekleme süresini doldurmuş ve yükselmeye hak kazanmış bir ustanın hangi işe terfi ettirilebileceğini ifade
etmektedir. Böyle bir durumda, söz konusu adayın (ustanın), hangi işlere yükselebileceği terfi
tablosundan belirlenir, (teknik ve montaj bölümleri ustabaşılığı) ve daha sonra birey bu işler için mevcut
seçim bataryalarına tabi tutularak, hangi iş için öngörülen puanı aldığına bakılır ve atama yapılır. Şayet
aday, söz konusu işlerin tümü için uygun puanları almışsa, terfi için hem adayların görüşlerine
başvurulması, hem de işlere göre ağırlıklı özelliğe sahip testlerden adayların aldıkları puanın göz önünde
tutulması gerekir (35).
2) İşletmede Psikoteknik Değerlemeden İlk Defa Yararlanılması Durumunda Terfi Çalışmaları
İşletmelerde, işgören seçimi psikoteknik yöntemlerle yapılmıyorsa, hazırlanmış bir psikoteknik test
bataryası olmayacaktır ve terfi sisteminde yararlanmak üzere özel terfi bataryalarının hazırlanması
gerekecektir (36).
Bu durumda yapılacak ilk iş, terfiye müsait olan kademe ya da görev için gerekli olan bilgisel özelliklerin,
yeteneklerin ve diğer kişisel özelliklerin; iş analizi ve yetenek çözümlemesi yoluyla saptanmasıdır. Daha
sonra, her grup iş için, söz konusu özellik ve yetenekleri ölçmeye olanak veren testler biraraya getirilerek
bir terfi test bataryası oluşturulur. Sadece terfiye yönelik bir batarya hazırlanırken, seçim bataryalarından
farklı olarak her iş için ayrı bir batarya hazırlamak yerine, her iş grubu içir bir batarya hazırlanıp, işlerin
kademe dilimlerine göre puan farklılaştırılması yapma yoluna da gidilebilir. (Örneğin, montaj bölümü için
tek bir batarya hazırlanıp, bu bölümdeki her kademe için ayrı puan eşikleri saptanması gibi).
Bataryanın oluşturulmasından sonra, batarya standart değerlerinin saptanmasına geçilir. (Yukarıda da
belirtildiği gibi adayların bataryadan aldıkları puan yüksekliğine göre sıralanmaları, standart değerin
tutturulmaması halinde, işin (görevin) yeterliliğe sahip olmayan kişilerce doldurulmasına yol
açabilmektedir.) Bunun için, bataryanın belirli denek gruplarına uygulanması yoluna gidilerek her iş
kademesi için eşik değerleri belirlenir. Daha sonra potansiyel aday grup bu bataryalara tabi tutularak,
gerekli puanı alan bireyin da bireylerin, diğer terfi esaslarına uygunluğu da göz önünde tutularak
atamaları yapılır (37).
III- TERFİ UYGULAMALARINDA KULLANILAN PSİKOTEKNİK TESTLERİN MAHİYETİ VE
ÖZELLİKLERİ
İşletmelerde psikoteknik testlerden yararlanmadaki temel mantık, bireylerin, kıyaslama amacıyla doğru
ve tam olarak ölçülebilecek olan karakteristikleri arasında önemli farklılıklar bulunduğu ve bu
karakteristiklerin düzeyi ile bireyin iş başarımı arasında doğrudan ve olumlu bir korelasyon olduğudur
(38). Başka bir ifade ile bir bireyin test puanlarının esas alınarak gelecekteki iş başarımının tahmin
edilebilmesi, işletmelerde gerek seçme ve gerekse de terfi, transfer, yöneltme eğitim, yetiştirme gibi
alanlarda testlerden ve test bataryalarından yararlanma yoluna gidilmesine neden olmaktadır (39).
Psikoteknik uygulama açısından, "benzer ortamlarda bulunan deneklerin birbirleri ile objektif ve sayısal
olarak karşılaştırılabilmeleri amacına yönelik olarak gerçekleştirilmiş her türlü standartlaştırılmış iş ve
işlem" (40), şeklinde tanımlanabilen test kavramı, çeşitli amaçlar doğrultusunda farklı kriterler açısından
farklı sınıflamalara tabi tutulabilmektedir. Bu nedenle, psikoteknik esasa göre terfi sisteminde kullanılan
testlere geçmeden önce, söz konusu çeşitli kriterler açısından yapılan sınıflandırmalara kısaca
değinmenin yararlı olacağıını düşünmekteyiz.
A- GENEL OLARAK PSİKOTEKNİK DEĞERLEMEDE YARARLANILAN TEST TÜRLERİ:
1. Testin Yapıldığı Maddeye Göre Sınıflama:

Testlerle ilgili en yaygın sınıflama tarzı, testin yapıldığı maddeye göre sınıflanmasıdır. Böyle bir
sınıflamada kâğıt-kalem testleri ile aletli testler ayrımına gidilebilir, Bu ayrıma göre, yöneltme ve terfi
amacıyla kullanılan testler hem kâğıt-kalem, hem de aletli testler niteliğini taşımaktadırlar.
2. Değerlenen Bireysel Özelliklere Göre Sınıflama:

Bu sınıflama ise, testin temelde ölçmeye yöneldiği bireysel özelliğin göz önüne alınmasını
amaçlamaktadır. Bireysel özelliklere göre sınıflamada zekâ testleri, yetenek testleri, kişilik ve ilgi
testleri, bilgi testleri, yorgunluk ve monotonluk testleri gibi test türlerinden söz edilebilir. Terfi
sistemlerinde kullanılan testlerle ilgili sınıflamada da "değerlenen bireysel özellikler" dikkate
alınmaktadır.
 3. Uygulama Biçimine Göre Sınıflama:

Burada ise, testlerin tek tek bireylere ya da çok sayıda bireyden oluşan gruplara uygulanması
şeklinde bir ayırım yapılmaktadır. Terfi amacıyla kullanılan testler, ölçülmek istenen bireysel özelliğe
göre bu gruplardan her ikisine de girebilme şansına sahiptir.
4. Değerleme Zamanına Göre Sınıflama:

Bu sınıflama esası, testin, test edilen bireysel özellikleri değerlemedeki zaman yaklaşımına
dayanmaktadır. Buna göre, uygulandığı andaki bireysel özellikleri ortaya koyan ve o ana göre
yorumlanan testlere genel değerleme; geleceğe yönelik tahminler yapmaya yarayan testlere ise
izdüşümlü testler adı verilir. Terfi amacıyla kullanılan testlerin bazıları geleceğe yönelik tahminleri
içermekle birlikte, özellikle teknik yetenek ve psikomotor özellikler açısından genel değerleme
sınıfına giren testlerden de büyük ölçüde yararlanılmaktadır.
5. Kültürel Yapıya Bağlılığa Göre Sınıflama:

Bu sonuncu genel sınıflama esası, testlerin uygulandıkları toplumun kültürüne bağlı kalıp,
kalmadıklarım gözönüne alan bir ayırımı ifade etmektedir. Bu noktadan hareketle, sadece bir
toplumun kültürü için geçerli olup, başka toplumlar için anlam ifade etmeyen testlere kültüre bağlı
testler, her toplumda uygulanabilecek şekilde geliştirilen testlere ise, kültüre bağlı olmayan testler adı
verilir. Kültüre bağlı çok özgün işler ve görevler dışında, gerek personel seçimi ve gerekse de
yöneltme ve terfi uygulamalarında kullanılan testlerin kültüre bağımlı olmamaları gerekir.
Testlerle ilgili bu genel sınıflama türleri hakkındaki açıklamalarımızdan da anlaşılacağı gibi, yöneltme
ve terfi amacıyla kullanılacak testler her sınıflamaya ve bu sınıflamalardaki çeşitli dilimlere
girebilmektedirler. Bununla beraber, yöneltme ve terfi uygulamalarında kullanılabilecek testlerin,
aşağıda da değinileceği gibi, ölçülmek istenen bireysel özellik ve karakteristiğe göre sınıflandırılması
en çok benimsenen yöntem olarak görülmektedir.
B- TERFİ UYGULAMALARINDA YARARLANILAN PSİKOTEKNİKTESTLERİN TÜRLERİ VE
ÖZELLİKLERİ
Gerek personel seçiminde, gerekse de yöneltme ve terfi çalışmalarında psikoteknik değerlemeden
yararlanmadan amaçlanılan, işlerin ve pozisyonların, o iş ve pozisyonun gerektirdiği özelliklere en uygun
kişiler tarafından doldurulmasıdır. Dolayısı ile terfi amacıyla kullanılan psikoteknik testlerin, çeşitli iş ve
pozisyonların gerektirdiği özelliklerin aday bireylerde ne ölçüde bulunduğunu belirlemeye yönelmesi
gerekmekledir. Bu amaçla da, söz konusu testler temel olarak; zekâ, zihinsel yetenek ve öğrenme
yeteneği, özgün zekâ yetenekleri, mekanik yetenek, büro yeteneği, beceri ve işbirliği, bilgi ve yeterlilik,
mesleki ilgi, tutum, kişilik ya da mizaç gibi bireysel özelliklerin ölçümünü hedef alırlar (41). Başka bir ifade
ile terfi çalışmalarına konu olan testler, söz konusu özellik; beceri ve yeteneklerin, bireylerde terfiye ya da
yöneltmeye uygun işin (ya da pozisyonun) gerektirdiği ölçüde bulunup bulunmadığını saptamaya ve
bunun sonucunda da bireylerin yeni örgütsel pozisyon ve görevlerinde ne ölçüde başarılı olabileceklerini
tahmine yönelirler.
Konuyla ilgili literatür incelendiğinde, terfi amacıyla kullanılan testlerin çeşitli sınıflamalara tabi tutulduğu
görülmektedir. En yaygın ayırım türü ise "başarım testleri, yetenek (ya da ilgi) testleri, zekâ (ya da zihinsel
yetenek) testleri, kişilik testleri ve bileşik (özgün testler) şeklinde olanıdır (42). Ancak, daha ayrıntılı bir
değerlemeye olanak vermesi açısından, çalışmamızda Wexley ve Yuku'nin (zekâ, psikomotor, kişilik, ilgi,
mekanik yetenek, büro yeteneği ve izdüşümlü) test ayrımı tercih edilmiştir (43).
1- Zekâ Testleri
Sanayide en fazla kullanılan ve psikologlar tarafından ilk geliştirilen testlerdir. Genellikle teste tabi tutulan
bireyin zekâ katsayısının (IQ) ölçümü, Özgün bir kitlenin yüzdelik dilimlere bölünmesi gibi amaçlarla
kullanılır. İşletmelerdeki kullanım şekli ise, daha ziyade düşük ve orta düzeyli personelle ve işin
başarılması için gerektirdiği sözel ve sayısal yeteneğin hacmiyle orantılı olarak bazı tür işlerle
sınırlandırılmıştır.
Zekâ, zihinsel yetenek ya da zihinsel dikkat testleri şeklinde tasvir edilebilen bu testler ne yazık ki
sanıldığının aksine tüm işler için başarılı, tahminler yapmada yeterli olmamakta, daha çok eğitim
amacıyla kullanıldığında verimli olmaktadırlar. Çoğunlukla 12-30 dakika gibi kısa süreli ve gruba
uygulamaya müsait olan zekâ testlerinin en fazla tanınan ve kabul görenleri CATTELL uyumluluk Testi,
Wesman Personel Sınıflandırma (WPCT) ve Wonderlic Personel Testi (WPT)'dir. Bunun yanında,
Wechsler Yetişkin Zekâ Skalası (WAIS), sözü edilen kısa süreli grup zekâ testlerinden farklı olarak,
bireysel olarak uygulanan ve. bir saati aşan bir testtir ve deneyimli bir psikolog tarafından yönetilmesi
zorunludur.
2- Psikomotor Testleri
Psikomotor testleri; el, kol ve parmak kullanma becerisi gerektiren paketleme, montaj işçiliği, mekanik ve
makine operatörlüğü gibi pek çok iş için; hızın ve el, kol, göz koordinasyonunun ölçümüne yöneliktir. Bu
testlerin çoğu bireysel kullanıma uygundur ve ilgili organların kullanılışını içerir. En önemli karakteristik
özellikleri ise, her testin yalnızca, tek ve oldukça özgün bir psikomotor yeteneği ölçebilmesi ve dolayısı ile
tek başına yeterliliği tahmin etmede yetersiz kalmalarıdır. Bu nedenle daha geniş bir yöneltme ve terfi
bataryasının bir dilimi olarak kullanılırlar. En tanınmış psikomotor testler arasında Purdue Çivi Tahtası,
Crawford Küçük Parça Ustalık Testi (CSPDT), El Takımı Beceri Testi (HTDT) ve Minnesota
Manipulasyon Oranı Testi (MRMT) sayılabilir.
3- Kişilik ve İlgi Testleri_burada kaldım
İşe yöneltme ve terfi çalışmalarında kişilik ve testlerinin kullanılma amacı, potansiyel adaylarn kişilik
özelliklerinin ve ilgilerinin, yeni geçecekleri işlerde daha önce çalışmış ve başarılı olmuş kişilerin kişilik ve
ilgilerine benzeyip benzemediğinin belirlenmesidir.
Kişilik testleri, terfi ya da yönlendirme iyinin temel eğilimleri ve karakteristik haleti ru- resi hakkında fikir
vermeye yöneliktir. Dolayısı de değerlendirilmesi son derece güç testlerdir, alanda geliştirilen en önemli
ve tanınmış testler sında Guilfort-Zımmerman Mizaç Survey'i, Ca- »rnia Psikolojik Envanteri (CPI), Onaltı
Kişilik ctörü Formu (SPFQ) ve Minnesota Çoklu ilik Envanteri (MMPI) sayılabilir. İlgi testleri ise daha çok
işgören seçimi ve mes- i tercih amacı ile kullanılmakla beraber, terfi işi bir seçim gibi düşünülebildiğinden,
terfi ama- a oluşturulan bataryalarda da çoğu kez yer alı- . İlgi testleri genellikle "envanter" adıyla bilinir
)ireylerin temel ilgi alanlarını tesbite ve böylece gi işte tatmin sağlayabileceklerini belirlemeye elirler. En
tanınmış ilgi envanterleri Kuder Ter- Kayıt Meslek Formu CP; Strong-Caınpbell İlgi anteri ve Holland
Mesleki Tercih Envanteri ak sayılabilir.
4- Mekanik Yetenek T e i .ri
 Bu testler, bireyin genel iğrenme kapasitesini leye yarayan zekâ testlerinden farklı olarak, darın özgün
mekanik işleri öğrenebilme kapa- erini tahmine yönelik testlerdir ve terfi batar- rınm değişmez
parçalarıdır. Mekanik mulıake- 'e mekansal kavrama amaçlarıyla kullanılan bu îrin e»1 .rıinmiş olanları,
SRA Mekanik Yetenekler, Bennet Mekanik Kavrama Testi (BMCT), Minnesota Paper Form Board ve
Mac Quarrie Mekanik Yetenek Testi'dir.
3- Büro Yeteneği Testleri

Bunlar da yetenek testierinin büro işleri için geliştirilmiş şeklidir. Çoğunlukla büro yeteneğinin tek bir
yönünü (algılama hızı) hedef almaktadır. Buna karşılık, bazı testler ise büro işleri için gereken çeşitli
yetenekleri de (algılama hızının yanında) ölçmeye yönelik olarak hazırlanmışlardır. Örneğin, Genel Büro
Yeteneği Testleri; isim ve sayı kontrolü, sıralama, basit aritmetik, rakamsal hata belirleme, aritmetik
muhakeme, dil bilgisi ve imlâ, okuma, heceleme ve gramer ile ilgili dokuz kısımdan oluşur. Ancak büro
yetenek testleri, daktilograf ve stenograf gibi pozisyonlar için tek başına kullanılmayıp, bu amaçla
hazırlanmış testlerle birlikte kullanılmalıdır. Büro yeteneğini ölçmeye yönelik testlerden tanınmış olanları,
işletmeler için Daktilo Yazım Testi, Kısa Büro Yeteneği Testleri, Genel Büro Yeteneği Testi, Minnesota
Büro Yeteneği Testi'dir.
4- İzdüşümlü (Projective) Testler

Bunlar daha çok üst düzeyli pozisyonlara terfilerde sözkonusu olabilecek türden testlerdir. İzdüşümlü
testler, adaylara verilen soyut bir uyarıcıya gösterilen tepkilerden yararlanarak, onların gereksinimlerini,
çatışmalarını, kaygılarını ve düşünce süreçlerini ortaya çıkarmaya yöneliktirler ve uzman psikologlardan
yararlanmayı zorunlu kılarlar. Bu tür testler, gerek seçim, gerekse de yöneltme ve terfi çalışmalarında
nadiren kullanılan psikoteknik testlerdir. En tanınmış olanlar ise; TAT, Tomkins-Horn Resim Uyarlama
Testi, Mi- ner Cümle Tamamlama Skalası şeklinde sayılabilir.
Görüleceği gibi terfi amacıyla kullanılan psikoteknik testlerin hemen hemen tamamı, seçim sis-
temindekilerin aynasıdır. Terfi olayı, daha önce de belirtildiği gibi, işletme içinde küçük çaplı bir seçim işi
olarak düşünüldüğünden bu durum gayet doğal kabul edilmelidir. Ancak sözkonusu testlerin
çoğunluğunun tek başına potansiyel başarıyı tahminde yetersiz kalacağı ve dolayısı ile, terfiye konu olan
iş ya da pozisyonun gerektirdiği tüm zorunlulukları değerleyebilecek test bataryalarının oluşturulmasının
gerekliliği hiç bir zaman gözden uzak tutulmamalıdır.
SONUÇ:
Bu yazıda, çalışanlarını terfi ettirme uygulamalarıyla karşı karşıya olan işletmelere ve işletme
yöneticilerine, bu amaçlarına objektif ve rasyonellik esaslarına uygun olarak ulaşabilmeleri için, psi-
koteknik yöntemden ne şekilde yararlanabilecekleri konusunda ışık tutmaya çalıştık. Kuşkusuz,
psikoteknik uygulama ve değerlendirmeden yararlanmak işletmeye belirli -ve belki de biraz fazla- maliyet
yükleyecektir. Ancak burada düşünülmesi gereken "işlerin, ehli ellerde olmaması bizim açımızdan önemli
mi, değil mi?" sorusuna verilecek cevaptır. Çoğunlukla da bu soruya "önemli" cevabının geleceği açıktır.
Çünkü iş ya da görevin, onu en iyi becerecek kişiler dururken başkalarına verilmesi riski, işletmenin
tamamı için aynı durum düşünüldüğünde daha yüksek bir maliyete neden olabilecektir. Kaldı ki,
psikoteknik sistemin (seçim, terfi ya da yönlendirme amacıyla) bir kez kurulması halinde maliyetin yıllar
itibarı ile çok azalacağı, aksi durumda ise her zaman hatalı yerleştirme tehlike ve riskinin maliyetleri
kadayacağı da bir gerçektir. Dolayısı ile sağduyu sahibi bir yöneticinin, hangi terfi esasını temel alırsa
alsın, terfi sistemini oluştururken maliyet/fayda analizini dikkatle yapması ve kararını ona göre vermesi
zorunludur.
DİPNOTLAR
1- Selçuk, YALÇİN, Personel Yönetimi, 2. Baskı, İ.Ü.İ.İ.E. Yayını, No: 80, İstanbul, 1985, s:96

2- Paul PIGORS and Charles A.MYERS, Per- sonnel Administration, 8'th Ed., McGravv-Hill Book
Co., New York, 1977, s:282
3- İbid.

4- İbid ve Dale YODER, Handbook of Per- sonnel Management and Labor Relations, McGravv
Hill Book Co., N.Y., 1968, s:9
5- Laurence J.PETER ve Raymond HULL; Pe- ter İlkesi, çev: Melih Ölçer, Bilgi Yayınları: 292,
Aslımlar Basımevi, Ankara, 1985, s:27
6- Nuri, TORTOP, Kamu Personel Yönetimi, Olgaç Matbaası, Ankara, 1987, s: 122

7- Paul PIGORS and Charles MYERS; Op.Cit.

8- Dale YODER, Personnel Management and Industrial Relations, 5 th Ed., Prentice Hail of
India Private Ltd., New Delhi, 1969, s:305
9- İbid ve Paul PIGORS and Charles MYERS; Op.Cit., s:286

10- George STRAUS and Leonard R.SAY* LES; Personnel, 2. Ed., Prentice-Hall Inc., Lon- don,
1968, s:502
11- Sait GÜRAN; Memur Hakkında Kayırt ma ve Liyakat Sistemleri, İ.Ü. Hukuk Fakültesi Yayını,
İstanbul, 1984, s:85-86
12- Nuri, TORTOP, Op.Cit., s: 126

13- İbid.

14- Hayrettin KALKANDELEN; İsrail Per* sonel Yönetimi, Devlet Personel Dairesi Başkanlığı
Yayını, Ankara 1967, s:78
15- Nuri, TORTOP; Op.Cit., s: 129-130

16- Yalçın, AMANVERMEZ, İngiliz Kamu Personel Rejimi, M.B.Teftiş, Kurulu Yayını, Ankara,
1981, s: 35
17- Ferhat, ŞENATALAR, Personel Yönetin mi ve Beşeri İlişkiler, Erzincan Matbaası, istanbul,
1987, s:264
18- Bülent KOBU, Üretim Yönetimi, 6. Baskı, İ.Ü.İ.İ.E. Yayını, İstanbul, 1987, s:662

19- Sait GÜRAN, Op.Cit., ss: 131-132

20- İnal Cem AŞKUN; İşgören Değerlemesi, EİTİA Yayını, Eskişehir, 1976 ss:13-15

21- Ferhat ŞENATALAR, Op.Cit., s:259

 22- Paul PIGORS and Charles A.MYERS, Op.Cit., ss:282-283

*Diğer terfi esasları olarak (yükselme cetvelle- rinin ülkemizde uygulanmaması ve kayırma esasının
yasal bir temele dayanmaması nedeniyle) sadece kıdem ve sicil esasları düşünülmüştür.
23- İbid. 282 ve İnal Cem AŞKUN, Op.Cit., s: 148

24- Paul PIGORS and Charles A.MYERS, Op.Cit., s:283

25- İsmail D.ATAAY, İşdeğerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayını,
No: 166, istanbul, 1985, s: 135
26- İbid. s:4

İş değerlemede kullanılan yöntemlerle ilgili ayrıntılı bilgi için bkz. İ.ATAAY, Op.Cit., ss: (22- 127) '
27- İlhan ERDOĞAN, İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, Fatih Matbaası, İstanbul,
1980, ss:191-192
28- İsmail ATAAY, Op.Cit., s:233

29- İbid., s:239'

30- Kenneth N.WEXLEY and Gary A.YURL, >rganizatiorıaI Bchavior and Personnel Psyclıo- >gy,
Richard D.IRWIN Inc., Romevvood, Illinois, 977, s:201
*- Sübjektif prosedürlerle ilgili ayrıntılı bilgi :in bkz. İbid., ss:204-219; İsmail ATA AY, p.Cit., ss:251-261
ve Bülent, KOBU; Op.Cit., ;:662-666
31- Kenneth N.WEXLEY and Gary A.YUKL, p.Cit., ss:202-203; ismail ATAAY, Op.Cit., ::247-248
32- Kenneth N.WEXLEY and Gary A.YUKL, p.Cit., s:220
33- İbid, ss:221-222

*- Değerleme merkezi konusunda ayrıntılı bil- için bkz. İbid., ss:250-253

34- İlhan ERDOĞAN, Op.Cit., s: 194

35- İbid., ss:196-197

36- İbid., s: 198

37- İbid., ss:198-199

38- Leon C.MEGGINSON, Personnel A Be- ıvioral Approach to Administration, Riclıard IRWIN
Inc. Illinois, 1967
39- Selçuk YALÇIN, Op.Cit., s:79

40- İlhan ERDOĞAN, Op.Cit., s:52

*- İbid., ss: 106-116

41- Mary Green MINER and John B.DİNER, îîcy Isscs in Conternporary Personnel and ln- strial
Relation, Pub.Co., N.Y., 1977, s:214
42- Dale YODER, Personnel Management..., ).Cit„ ss:336-339 ve Leon C.MEGGINSON, 77
 43- Kenneth N.WEXLEY and Cary A.YUKL, ».Cit,, ss:236-243, Dale YODER; İbid.

KAYNAKÇA
1- AMANVERMEZ, Yalçın; İngiliz Kamu rsorıel Rejimi, M.B.Teftiş Kurulu Yayını, An- a, 1.981
2- AŞK UN, İnal Cem; İşgören Değerlemesi; rİA Yayım, Eskişehir, Î976

3- ATAAY, İsmail D , İşdeğcrleme ve Başarı |crleme Yöntemleri, l.Ü.f.F. Yayını No: 166, mbul, 1985 ^

4- ER DOĞ Alî, İlhan: İşletmelerde Kişi

Değerlemede Psikoteknik, Fatih Matbaası, İstanbul," 1980

5- GÜRAN, Sait; Mamur Hakkında Kayırma ve Liyakat Sistemleri, İ.Ü. Hukuk Fakültesi Yayını,
İstanbul, 1984.
6- KALKANDELEN, Hayrettin; İsrail Personel Yönetimi, Devlet Personel Dairesi Başkanlığı Yayını,
Ankara, 1967
7- MEGGINSON, Leon G„ Personnel; A Be- havioraî Approach to Adinin ist ration, Riclıard
D.Irvvin Inc., Illinois 1967
8- MINER, Mary Green and MINER, John B., Poliey Issues in Conternporary Personnel and
Industrial Reîatîons Mac Millan Pub.Co., N.Y., 1977
9- PETER, Latırence J. and HULL, Raymond; Peter İlkesi, Çev. Melih ÖLÇER, Bilgi Yayınları: 292,
Aslımlar Basımevi, Ankara, 1985
10- PIGORS, Paul and MYERS, Charles, Personnel Adrninistration, 8'th Ed., McGraw-Hill Book
Co„ N.Y., 1977
11- STRAUS, George and SAYLES, Leonard R., Personnel, 2'nd Ed., Prentice-Hall Inc., Lon- don
1968
12- ŞEN ATALAR, Ferhat; Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Ercivan Matbaası, İstanbul, 1977

13- TORTOP, Nuri; Kamu Personel Yönetimi, Olgaç Matbaası, Ankara, 1987

14- WEXLEY, Kenneth N. and YUKL, Gary A., Organizationai Behavior and Personnel
Psyehologv, Riclıard D.Irwirı Inc., Homewood, Illinois, 1977
15- YALÇIN, Selçuk; Personel Yönetimi, 2'nci Baskı, İ.Ü.İ.İ.E. Yayım, No: 80 İstanbul

16- YODER, Dale, Handbook of Personnel Management and Labor relations, McGraw-Hill Book
Co„ N.Y., 1968
17- YODER, Dale, Personnel management and Industrial Relations, 5'ttı. Ed., Prentice Pall of İndis
Private Dew Delhi, 1969