國立東華大學國際企業學系

碩士論文
指導教授 : 陳柏元 博士

訂閱制商業模式-價值創造與訂閱關係維
持之探討
Subscription-based Business Model - A Study of Value Creation and
Subscription Relationship Maintenance

研究生：張貽翔 撰

中華民國一一一年九月
 訂閱制商業模式-價值創造與訂閱關係維持之探討

研究生：張貽翔 指導教授：陳柏元 博士
國立東華大學國際企業學系碩士班

摘要

訂閱經濟的風潮伴隨者網路時代的興起而來，全球大大小小的企業都在追求
更成熟穩定的商業模式，台灣許多企業也以訂閱制的商業模式漸漸萌芽。企業該如
何展開訂閱制的商業模式呢？企業在發展訂閱制商業模式初期需要摸索客戶需求
以及市場變化，在發展過程中與合作夥伴的關係會影響後續商業模式的成敗，而最
後如何維持與客戶間的長期訂閱關係，對於台灣企業來說尚無明確案例可以借鑑。
本研究針對台灣的訂閱制企業進行個案研究，了解訂閱制商業模式發展初期的契
機，發展中與客戶間互動的經驗積累以及如何穩定後續與客戶的訂閱關係。
本研究從價值鏈分析、資源基礎理論、策略網路、交易成本理論等觀點來探討
訂閱制企業的商業模式發展以及價值創造過程。研究過程採用個案研究法進一步
探討個案間發展的差異性及共同性。研究結果發現訂閱制企業發展商業模式初期
創辦人藉由一連串問題的刺激，促進與發掘既有知識與經驗的重組與潛在價值的
實現。此外，透過交易頻率的提高來掌握客戶需求，持續推出客製化產品與服務，
在合作過程中藉由與客戶間的互動學習，增進商業模式的發展與完備。訂閱制企業
會透過具代表性的成功案例來建立聲譽效果以達到吸引潛在客戶的目的，在與客
戶合作過程中會強化與客戶生產活動的連結，使合作關係產生互補性與鎖定性，進
而維持長期訂閱的關係。本研究最後討論理論與實務上的意義以及給予未來研究
建議。

關鍵字:訂閱經濟、訂閱制企業、價值創造、訂閱關係維持

i
Subscription-based Business Model - A Study of Value Creation

and Subscription Relationship Maintenance

Graduate Student: Yi-Hsiang Chang Advisor: Ph.D. Po-Yuan Chen

Department of International Business National Dong Hwa University

Abstract

With the rise of the Internet era, the trend of subscription economy has been followed
by the pursuit of more mature and stable business models by enterprises of all sizes around
the world. How should companies start a subscription-based business model? In the early
stages of developing a subscription-based business model, companies need to explore
customer needs and market changes. The relationship with partners during the
development process will affect the success or failure of the subsequent business model,
and finally, there are no clear cases for Taiwanese companies to learn how to maintain
long-term subscription relationships with customers. This study is a case study of
subscription-based enterprises in Taiwan to understand the opportunities in the early stage
of subscription-based business model development, the experience accumulated in the
development of interaction with customers, and how to stabilize the subsequent
subscription relationship with customers.
This study examines the business model development and value creation process of
subscription-based companies from the viewpoints of value chain analysis, resource-
based theory, strategic networks, and transaction cost theory. This study uses a case study
approach to further explore the differences and commonalities among cases. The study
finds that the founders of the subscription-based business model were stimulated by a
series of questions at the beginning of the business model to facilitate and explore the
restructuring of existing knowledge and experience and the realization of potential value.
In addition, through increased transaction frequency, they are able to grasp the needs of
their customers, continue to introduce customized products and services, and learn
through interaction with customers in the process of cooperation to enhance the
development and perfection of their business models. In the process of cooperation with
customers, they will strengthen the connection with their production activities to create a
complementary and locking relationship, and maintain a long-term subscription
relationship. This study concludes with a discussion of theoretical and practical

ii
implications and suggestions for future research.

Key words: subscription economy, subscription-based business, value creation,

subscription relationship maintenance.

iii
 目錄
摘要 ............................................................................................................................................ I

ABSTRACT .............................................................................................................................II

表目錄 ....................................................................................................................................... V

圖目錄 ..................................................................................................................................... VI

第一章、緒論 ............................................................................................................................ 1

第一節、研究背景 ............................................................................................................... 1
第二節、研究動機 ............................................................................................................... 2
第三節、研究目的與問題 ................................................................................................... 5
第四節、研究流程 ............................................................................................................... 6

第二章、文獻回顧 .................................................................................................................... 9

第一節、價值創造相關理論 ............................................................................................... 9
第二節、訂閱關係維持相關理論 ..................................................................................... 16
第三節、電子商務的價值創造模型 ................................................................................. 18

第三章、研究方法 .................................................................................................................. 23

第一節、個案選擇 ............................................................................................................. 24
第二節、個案背景 ............................................................................................................. 25
第三節、資料蒐集與分析方法 ......................................................................................... 29

第四章、研究發現 .................................................................................................................. 33

第一節、訂閱制商業模式之價值發掘與創造.................................................................. 33
第二節、訂閱制商業模式之潛在客戶開發與關係維持.................................................. 40
第三節、理論之意涵 ......................................................................................................... 46

第五章、給傳統機械產業轉型的建議 .................................................................................. 49

第一節、產業與企業介紹 ................................................................................................. 49
第二節、訂閱制商業模式發展建議 ................................................................................. 53

第六章、研究結論與討論 ...................................................................................................... 55

第一節、結論 ..................................................................................................................... 55
第二節、研究貢獻 ............................................................................................................. 56

參考文獻 .................................................................................................................................. 61

iv
 表目錄
表 1：台灣新創訂閱制企業整理表 ............................................................................ 5
表 2：個案基本資料表 .............................................................................................. 25
表 3：個案資料整理表 .............................................................................................. 29
表 4：個案發現範例表 .............................................................................................. 30
表 5：高明精機基本資料表 ...................................................................................... 53

v
 圖目錄

圖 1：研究流程圖 ........................................................................................................ 7
圖 2：價值鏈模型圖 .................................................................................................. 10
圖 3：資源特性與持續競爭優勢關係圖 .................................................................. 14
圖 4：價值創造圖 ...................................................................................................... 19
圖 5：研究發現架構圖 .............................................................................................. 46

vi
 第一章、 緒論

第一節、 研究背景

近年來社會發展快速，科技以及網路技術不斷提升，從智慧型手機的出現到網

路速度持續突破限制，都可以發現現代消費者對於網路的依賴性，隨之而來的是多

元且變化快速的新商業模式。由於消費者透過網路的普及化所帶來的便利性，讓許

多企業紛紛轉為追求新世代的商業模式，許多因應網路時代的商業模式也漸漸發

展。有別於過往的商業模式，新世代的商業模式結合線上與線下的服務，透過即時

的網路連線可以快速解決消費者需求問題，也透過線下的合作讓企業與消費者間

的資訊不對稱減少，在交易成本減少的情況下，交易周期的縮短使交易次數大幅提

高。種種跡象顯示新世代的商業模式似乎更有效率、更具吸引性，對於消費者而言

能夠減少購買時的各種成本，不用過多的時間蒐集資訊、不用擔心後續的產品維修

問題，這些都是新時代商業模式的優點。

過去的商業模式強調商品的推廣，重視通路的發展以及銷售人員的行銷手法。

但是現在網路資訊發達的時代，消費者不再被動接受資訊的傳播，更多的是主動去

搜索需要的資源，甚至不需要出門接觸實體通路，在家中就能夠透過網路來滿足各

種需求。許多知名企業開始參考「訂閱經濟」的概念，各行各業皆開始效仿訂閱的

商業模式，BMW 跟 BENZ 開始了汽車訂閱的服務，傳統媒體也轉為提供會員訂閱

線上的報導與文章，甚至製造業也開始了硬體與軟體的訂閱服務。台灣的新創企業

也受到訂閱經濟的啟發而開始追求新的商業模式。

左軒霆(2018)在訂閱經濟一書中提到，在網路盛行的時代，企業的目標應該從

顧客，掌握關鍵顧客族群的需求以及渴望，持續提供創新服務，提供長期價值給這

些客戶。這樣的轉變相當於將過去的顧客轉換為訂閱戶(Subscriber)，藉此來創造經

1
常性收入。左軒霆(2018)將此商業模式稱為「訂閱經濟」(Subscription Economy)。

因應客戶需求快速變動所產生的訂閱制商業模式，有別於過往需要通路商推廣產

品與服務，現在透過大量訂閱客戶數據，可以提供客製化的產品與服務來滿足顧客

所需，從過去線性交易通路，轉變為與訂閱戶建立循環的動態關係。

麥肯錫2017年關於訂閱經濟的調查顯示，線上訂閱市場在過去五年每年成長

超過100%，將會為職場帶來許多新機會。由此可見以訂閱為基礎的商業模式或許

會漸漸取代傳統商業模式，在台灣也愈來愈多企業欲進入訂閱的市場，以訂閱為主

所發展的新商業模式成為近幾年許多企業家所追求的目標 (曠文琪，2018) 。

在持續變動的競爭市場中任何的企業與組織，都必須重視商業模式的重要性，

且精準的掌握商業模式發展的關鍵要素，才能達到永續、穩健的經營。對於商業模

式的定義眾多紛紜，但不可否認的是商業模式在企業經營中舉足輕重的地位。發展

商業模式對於企業來說至關重要，有穩固的商業模式才能讓消費者持續與企業間

達成穩定交易關係。

根據國內新創資料庫統計截至 110 年 3 月 31 日止，成立時間 2010 年以後且

公司註冊地點在台灣之新創企業高達 4,279 家，相當於近 10 年間平均每年有 427

間新創企業在台灣萌芽(徐慶柏，2021)。但透過經濟部中小企業處創業諮詢服務中

心統計，一般民眾創業，在一年內就倒閉的機率高達 90%，而存活下來的 10%中，

又有 90%會在五年內倒閉(譚淑珍，2016)。也就是說，能撐過前五年的創業家，只

有 1%，前五年陣亡率高達 99%。由此可見，台灣的新創風氣如此盛行，但是能夠

存活的新創企業卻少之又少。而訂閱制的商業模式給予新創企業一個新的希望，透

過穩定的資金流讓新創企業可以持續成長並透過消費者使用數據的蒐集讓未來提

供的服務更加貼近消費者的需求。

第二節、 研究動機

2
 根據《2021 年中小企業白皮書》資料顯示，2020 年臺灣中小企業家數為 154

萬 8,835 家，占全體企業 98.93%；中小企業就業人數達 931 萬 1 千人，占全國總

就業人數的 80.94%。中小企業銷售額為 23 兆 5,555.13 億元，占全部企業銷售額超

過 5 成（53.99%）
。台灣中小企業市場龐大，相對的競爭也相當激烈，每年的新創

企業高達 427 間，這些新創企業該如何面對那些既有的競爭對手呢?尤其在現今社

會資訊透明的情況下更難以後進者的角色進入逐漸飽和的市場，但是許多成功的

案例仍然吸引創業家不惜面臨高風險也要創立自己的企業。訂閱模式給予這些創

業家新的機會，透過不同於以往的商業模式，不需要擁有通路數量的絕對優勢也不

需要透過銷售人員的口碑推廣，消費者透過線上訂閱持續取得企業所提供的資源

與服務，企業也可以透過消費者的使用數據來獲取更多的相關資訊以便後續推廣

以及技術改進。

商業週刊 1610 期提到了蘋果、亞馬遜市價破兆的秘訣，那就是「訂閱經濟」

，

商業週刊 1610 期更指出訂閱經濟未來十年將會成為主流的商業模式，人們低估了

這個商業模式所帶來的影響力。2019 年 8 月 2 日蘋果成為了全球第一間市值突破

一兆美元的企業，同年 9 月 4 日亞馬遜的市值也突破了一兆美元的大關，之所以

能夠突破，都是歸功於這兩間企業的訂閱制商業模式表現優異(曠文琪，2018)。訂

閱經濟這個名詞近幾年開始廣為流傳，台灣的知名訂閱制企業有 KKBOX、Gogoro

等，這些企業成功的關鍵即是掌握了訂閱經濟的精隨，使消費者不斷地持續訂閱企

業所提供的服務與資源。

訂閱一詞其實並不是近幾年才出現的，訂閱制最早是由出版雜誌和報紙的機

構所開創，消費者必須支付一定的費用來取得商品或服務。至於當今所流行的網路

訂閱模式，則是指企業透過網站向消費者提供線上可直接訂閱或瀏覽資訊的電子

商務模式(鄭緯筌，2017)。早期的傳統媒體訂閱受到網路興起的影響，線上出現過

多的免付費社群平台以及轉載內容，讓這些傳統媒體不得不轉為以線上訂閱的方

3
式運行。

2019 年年底爆發了新冠肺炎疫情，在疫情持續擴散的狀況下全球經濟受到重

創，許多產業的原物料也因為疫情關係無法如期通過海關，各行各業都受到極大的

衝擊，許多企業也紛紛面臨轉型的危機。但是有些使用訂閱制商業模式的企業卻在

逆勢成長，透過追蹤消費者的使用習慣來預測未來需要多少資源，大幅地降低了外

在環境的風險。在資訊發達的時代企業更需要掌握顧客的消費習慣，傳統企業對於

後端持續追蹤的能力較弱，導致客源不穩定的狀況，更無法進一步推銷新服務與產

品。如今搭上訂閱經濟的風潮，更應該加速轉型訂閱制以發展更成熟的商業模式，

留住現有顧客的同時持續增加訂閱人數。

在訂閱經濟盛行的時代台灣企業更應該把握訂閱制的商業模式。
「台灣很有機

會」之創投創辦人林之晨分析包括 KKBOX、鮮乳坊等企業，見表 1，都證明台灣

是有機會可以發展訂閱市場的。企業在地化程度越高，越能根據消費者的需求做出

靈活的調整，同時也透過消費者的使用數據了解使用趨勢的變化，對於競爭激烈的

台灣企業來說，訂閱制的商業模式能夠以較小的風險獲得持續成長的機會。

4
 表 1：台灣新創訂閱制企業整理表

iCHEF-餐廳營業-iPad POS 軟體系統

歪國零食嘴-以每月配送方式寄送不重複的外國零食福袋

維他盒子-以每月定期配送維生素保健食品
食

Doggie&kittybox-除了寵物零食、商品單品、也提供月配合方案

鮮乳坊-提供每周兩瓶的月費制牧場收養方案

衣 HomeKeeper 訂悅家-提供牙刷、襪子等家用品訂閱型電商

住 潔客幫-打掃清潔人力媒合平台，亦提供定期清潔訂閱制

行 Gogoro-機車電池以訂閱方式採每月收費

PressPlay-月費制線上課程訂閱平台
育

Pubu 電子書城-吃到飽電子書訂閱

樂 KKBOX-吃到飽線上音樂串流訂閱服務

資料來源:商業週刊 1610 期 84-92

第三節、研究目的與問題

本研究從實務現象及過去理論文獻中發現較少研究針對台灣發展訂閱的商業

模式作探討，進而展開兩項新的研究問題。研究目的主要是探討企業在追求訂閱的

商業模式下是如何建構以及創造價值，在商業模式發展過程中的關鍵要素分析以

及如何解決消費者的需求問題。透過 Amit & Zott (2001)所發布的文章 Value creation

in e-business 所提出的架構作為基礎來分析台灣發展訂閱制的企業是否具備其特點，

5
又是如何發展其商業模式的。

本研究將聚焦於企業在訂閱制的商業模式下的發展以及要素分析，如何透過

解決與消費者間的交易問題進一步創造競爭優勢，將解決過去理論較少提及的部

分。透過資源基礎理論、交易成本理論、價值鏈分析、策略網絡所發展的架構來驗

證商業模式的發展以及其價值。目前對於台灣訂閱制企業發展商業模式的過程以

及價值所在相關研究較少，本研究透過討論訂閱制商業模式於不同時期發展的價

值追求來給予後續欲使用訂閱制的企業可參考之策略。具體而言，針對訂閱制商業

模式本研究將探討兩項研究問題：

1.訂閱制商業模式如何發掘與創造價值？

2.訂閱制企業如何將價值傳達給潛在客戶並持續與客戶達成訂閱關係？

第四節、研究流程

本研究流程如圖 1，根據研究背景與研究動機擬定研究問題，透過資源基礎理

論、交易成本理論、價值鏈分析、策略網絡的文獻回顧來了解過去研究方向及研究

缺口，蒐集個案相關次級資料，進行個案分析與討論並給予傳統機械產業轉型建議，

最後透過個案分析結果給予結論與建議，說明其個案研究之研究貢獻及管理意涵，

給予未來研究者相關建議。

綜合上述所描述的研究流程，本研究一共分為六個章節，第一章為緒論、第二

章為文獻探討、第三章為研究方法、第四章為研究發現、第五章為給傳統機械產業

轉型的建議、第六章則是結論與建議。

6
第一章、緒論

第二章、文獻探討

第三章、研究方法

第四章、研究發現

第五章、給傳統機械產業轉型的建議

第六章、結論與建議

圖 1：研究流程圖

7
8
 第二章、文獻回顧

本研究透過實務現象與理論的回顧探討訂閱經濟之商業模式的價值創造以及

訂閱關係維持，以價值鏈分析、資源基礎理論、交易成本理論及電子商務的價值創

造模型來討論訂閱制商業模式發展中如何創造價值以及持續維持與訂閱用戶的關

係。第一節為價值創造相關理論回顧，第二節為訂閱關係維持相關理論之回顧，第

三節為電子商務的價值創造模型。

第一節、 價值創造相關理論

一、價值鏈

Porter(1985)提出價值鏈的架構來分析企業的價值是如何被創造的，價值鏈分

析了企業的活動以及這些活動所產生的經濟效益。價值鏈分析主要包括四個步驟：

(1)定義策略單位；(2)確定關鍵性活動；(3)定義產品；(4)確定活動的價值。價值鏈

分析主要想要解決的問題如下：(1)一個公司應該進行那些價值活動，如何進行？

(2)公司該如何分配這些價值活動？價值鏈分析是透過探討產生價值的主要與輔助

活動來分析企業的競爭優勢(Amit & Zott, 2001)。

一家企業在設計、生產、銷售、運送和支援其產品時所從事的一系列活動，稱

為價值鏈。價值鏈可以用於分析企業在策略上相關的許多活動，以便企業檢視並聚

焦競爭優勢的源頭，競爭優勢可以是相對高價格或是低成本的特定價值活動

(Magretta, 2012)。價值鏈每一步的差異化都可以創造價值，差異化是指產品與服務

可以降低買方成本或是提高買方績效的活動，而差異化的產生可以透過策略以及

與產業上下游的溝通來達成(Porter, 1985)。因此價值鏈分析有助於企業審視價值活

動以及資源分配，使企業可以掌握競爭優勢。

9
 Porter(1985)將價值定義為顧客願意為購買的產品與服務所支付之價格，價值

的多寡取決於總收入。公司若是能夠將成本控制在低於價值，這間公司即可從中獲

利。價值鏈由多項價值活動所組成，見圖 2，透過分析個別價值活動後可以了解企

業競爭優勢所在。

圖 2：價值鏈模型圖

資料來源: Porter (1985)

價值鏈之價值活動介紹

價值鏈由主要活動(primary activities)與輔助活動(support activities)所組成，依

技術特性與策略特性來區分(Porter, 1985)。

1、主要活動-對產出有直接貢獻之活動

(1) 投入後勤作業

原物料採購、驗收、儲存、以及分配等相關活動，物料處理、存貨盤點、倉儲、

配送及退貨等。

(2) 生產作業

10
 將投入轉變為最終產品的相關活動，如製造、測試、包裝、設備運作及維護、

加工等。

(3) 產出後勤作業

將最終產品或服務提供給客戶所進行的相關活動，如產品運送、訂單排程、物

料處理、訂單處理等。

(4) 行銷與銷售

透過任何會增加買家購買意願的活動，如廣告、促銷、通路地點選擇、定價等。

(5)售後服務

提供服務以增加或保持產品價值的相關活動，如產品維修、安裝、使用教學、

零組件供應、協助調整產品等。

2、輔助活動-在企業內對價值創造有效益之間接活動

(1)公司基礎結構

支援整個價值鏈，非個別價值活動，包括一般管理、財務、規劃、法律、會計、

政府事務及品質管理等。

(2)人力資源管理活動

企業內部各級人員的招募、聘用、訓練、薪資及福利津貼等相關活動，均由人力

資源管理活動負責。

(3)技術發展活動

一系列改進企業專業技術及產品效能的知識或資訊，透過技術發展活動可以 使

11
 產品降低成本或是提升價值。

(4)採購活動

購買用於企業投入價值活動的相關設備，包括購買原物料、設備、機器、零組件

及相關耗材、場地及建築等資產。

價值鏈在訂閱制商業模式的分析

價值鏈分析有助於檢視在訂閱架構下的商業模式發展，透過價值活動的分析

可以了解企業該將重心投入何項價值活動，訂閱經濟中的價值活動可能是來自與

顧客的互動使得消費者持續訂閱該企業所提供的服務與產品。亦可以透過價值鏈

來發現訂閱制企業與訂閱用戶間的關係是透過何種價值活動來進一步維持。

二、資源基礎理論

資源基礎理論的核心精神主張企業運用不同方式的資源組合如人力、設備、技

術、廠房等來與競爭對手產生差異性，讓競爭對手難以模仿，進一步提升競爭優勢。

公司資源概念最早由Penrose(1959)公司成長理論提出，公司成長理論將企業視為人

力與資產的綜合體，資產包括廠房、土地、機具、原物料等，而人力則包括專業技

術、勞力、管理能力等。公司的資源會隨者成長而持續累積，公司多餘的資源也會

成為公司所成長的動力(Penrose, 1959)。

資源基礎觀點

Wernerfelt(1984)提出「資源基礎觀點」(Resource-Based View, RBV)，此一觀點

後續則演變為策略領域中著名的資源基礎理論。在Wernerfelt提出相關概念之後大

量學者也根據資源基礎觀點提出對於公司資源的見解。Barney(1986)延續Wernerfelt

所提出之觀點，指出企業績效指標會因為企業對於資源採用的策略不同而有所差

12
異，企業間績效的差異不止來自產品市場競爭關係，企業所擁有的資源差異亦會影

響績效，因此企業實施策略時應該分析及盤點現有獨特資源以及能力。Grant於1991

年 提 出資源基礎理論 (Resource-based theory)取代資源基礎觀點 (Resource-based

view)，將原本的觀點進一步提升為理論，也為後續資源基礎理論奠定在商管學界

的地位。

競爭優勢

企業的資源競爭力是透與競爭者的資源比較而來，與競爭者比較的過程中透

過觀察對手，能夠找出優於競爭對手的獨特能力,進而創造競爭優勢(Barney, 1991)。

但是長久下來持續競爭，競爭對手也可能會模仿同業的策略及獨特的能力，企業競

爭優勢會隨者競爭者的模仿而逐漸減少，企業雖然可以透過自製(make)、或外購

(buy)的方式來取得資源提升競爭力，但是如此容易取得的資源亦容易受到對手的

模仿而失去競爭力(黃俊英、陳世穎，2003)。企業必須持續創造競爭優勢，持續地

投入對於資源的差異化創造，進而產生阻隔機制(isolating mechanisms)，使競爭對

手無法輕易模仿，就能創造持久的競爭優勢(sustained competitive advantage)(Collis

& Montgomery, 1995)。Barney(1991)進一步提出組織的競爭優勢是源自於組織擁有

異質性資源，組織所追求的並非短期的競爭優勢，而是長期的持續競爭優勢。其中

又以Barney(1991)的架構最具代表性，如圖3所示：

13
 圖 3：資源特性與持續競爭優勢關係圖

資料來源：Barney(1991)

Barney(1991)認為企業之所以能夠延續其競爭優勢，是源自於企業所擁有的異

質性( heterogeneity)資源以及不可以移動性(immobility)的資源裡，有部分資源具備

以下四項特性，分別是價值性(valuable)、稀少性(rareness)、不可模仿性(inimitability)

及不可替代性(non- substitutability)。正因為擁有以上特性，組織的競爭優勢可以持

續維持。以下分別介紹四種特性:

(一) 價值性(valuable)

當企業擁有資產、人力、技術等等，這些對於企業來說能夠增加績效、提供競

爭優勢時，這些就屬於有價值性的資源。企業透過這些有價值性的資源可以規劃公

司未來走向以及策略面向，有價值性的資源同時也能提高公司績效，為公司創造更

多的利益及機會。例如：7-11的咖啡機便屬於一項有價值性的資源，可以透過顧客

購買咖啡來創造額外的利潤收益，使7-11的提供的服務更加多元，增加7-11的競爭

優勢。

(二) 稀少性(rareness)

企業擁有的資源屬於獨特且珍貴的，並不是大多數企業都擁有的，這時掌握稀

少性資源的企業便擁有競爭優勢。實施與稀少性資源相關的策略時，競爭對手會因

為沒有該類型資源而無法與其競爭，掌握稀少性資源的企業便可以取得競爭優勢。

14
例如：台北市立動物園獨家引進貓熊，貓熊對於台灣動物園來說便是稀有性資源，

國內其他動物園難以取得且稀少，透過貓熊的獨特性增加了台北市立動物園的競

爭優勢。

(三) 不可模仿性(inimitability)

企業會根據成員組成、策略、資源組合的差異而有不一樣的發展過程，企業也

會因為獨特的發展脈絡而發展出專屬於企業內部的資源以及能力。由於競爭對手

的企業發展過程不可能百分之百模仿，因此也無法複製相同的成果。而不可模仿性

資源中無形資產如技術、人力、管理能力，這些更難以被對手模仿，因為這需要順

著某種途徑經年累月的累積而來，發展過程前後關係的因果模糊使得競爭對手無

從模仿。消費者對於企業成長中所帶來的信任感亦會成為競爭對手無法模仿的資

源，即使投入相同的資金成本也無法取得一樣的成果。例如:本田汽車的引擎製造

技術是透過長久累積的核心技術，不斷得改良以及持續投入研發成本而來，競爭對

手並不清楚開發的過程就沒有辦法模仿本田的技術。此外消費者對於本田汽車的

長期信任是無法透過模仿而獲取的。

(四) 不可替代性(non- substitutability)

資源透過以上特性對於企業產生價值，進而提升競爭優勢，使的對手無法運用

相似資源取得競爭優勢。知識及關係是難以發展出直接的替代品的(黃俊英、陳世

穎，2003)，與顧客間需要透過長期交易來發展關係，競爭對手無法替代企業獲得

關係。一間企業擁有關於客戶的獨特知識，競爭者就無法獲取該客戶的信任，無法

取代與客戶間的合作。例如：Netflix透過分析使用者撥放習慣、觀影喜好、使用時

間等，透過這些數據來製作專屬於Netflix平台的影片，競爭對手就因為無法取得訂

閱用戶數據而無法取代Netflix。

15
資源基礎理論在訂閱制商業模式的分析

透過資源基礎理論的架構有助於分析訂閱制企業在發展商業模式初期的資源

價值的發掘與重組以及價值的創造與實現，透過企業對於資源的重新組合，使企業

所提供的產品與服務產生價值性、稀少性、不可模仿性、不可替代性，以上特性會

使企業產生持續競爭優勢，讓訂閱制商業模式得以持續發展，更透過長期訂閱關係

調整產品與服務內容，競爭優勢將會長久維持。

第二節、 訂閱關係維持相關理論

一、策略網路

策略網路是對參與企業具有重要策略意義的組織間穩定合作關係。企業可能

會採取策略聯盟、合資、長期買賣合作關係或是其他形式的合作(Gulati, Nohria,

& Zaheer, 2000)。策略網路理論主要試圖回答的問題如下：(1)企業的策略網路是如

何形成的以及為何會形成？(2)公司間在市場中競爭關係為何？(3)如何在網絡關係

中創造價值？(4)企業在網絡中的地位與關係如何影響其績效？(Amit & Zott, 2001)。

策略網路過去研究方向

過去在策略網絡的研究領域中，社會學或組織理論背景的學者關注的是網絡

結構對於價值創造的影響。網絡的結構被認為是決定網絡優勢的重要關鍵因素，如

密度以及中心性(Freeman, Roeder, & Mulholland, 1979)。除此之外網絡的規模以及

合作夥伴間的異質性也對獲取有價值的訊息有正向的影響(Granovetter, 1973)。

近年來研究多著重於企業透過網絡關係所獲取的效益，以及這些效益如何提升企

業發展的綜效，這些效益包括促進企業間資源相互運用、共同合作開發創新，知識

與技術間的相互移轉、透過規模獲得成本效益、進入新市場、及時獲取產業新資訊

及市場影響力等。

16
 企業可以透過知識與技術的轉移來達到資源共享的合作優勢，網絡關係亦可

以使企業的交易成本以及學習經驗曲線降低，進一步提升成本效益。藉由網絡關係

提升組織存活能力(Gemünden, Ritter, & Heydebreck, 1996;Gruner & Homburg, 2000)，

分散各種風險亦為網絡關係所帶來的效益(陳筱琪、唐迎華、楊佳翰、羅佩文，2011) 。

發展創新能力亦是策略網絡的重點之一，特別是針對技術導向的產業，可以透

過網絡關係間的合作來分享知識以及技術，相互學習合作對象的技術，在互補得情

況下更能加速技術的精進，進一步提高產品創新以及研發的成功率(Gemünden,

Ritter, & Heydebreck, 1996;King, Covin, & Hegarty, 2003; Parthasarthy & Hammond,

2002)。許多企業透過策略網絡的關係來獲取互補性資源(Complementary assert)，互

補性資源可以使既有資源增加其附加價值。企業在進入新市場時亦可以透過網絡

的關係來快速建立與供應商、客戶間的連結。在資訊透明的情況下不論是合作還是

交易關係都會因為網絡關係的效益而提高成功機會。

策略網絡在訂閱制商業模式的分析

在訂閱經濟的架構中有許多的合作關係，透過策略網路的文獻回顧可以理解

企業與合作者間的利益關係以及合作過程中所取得的綜效，網絡關係的發展更有

助於企業提供更有競爭力的服務以及產品，對於訂閱制的商業模式可以更加清晰

的理解合作關係的優勢與其必要性。

二、交易成本理論

Coase(1937)提出交易成本理論要解決的是核心問題是企業為何將原先在市場

上進行的交易內部化。從經濟學的觀點詮釋交易方式，交易成本指的是:「交易行

為發生，為了完成交易時所產生的蒐集資訊、談判交易條件以及監督交易對象是否

。依照 Coase(1937)的論點，交易成本加上購買成
履行承諾所產生的各式各樣成本」

17
本 大 於 自 行 生 產 的 成 本 時 ， 企 業 會 將 該 筆 交 易 內 部 化 (internalization) 。

Williamson(1975)認為在交易過程中會受到人性因素、交易性質、及當時的環境所

影響，因而造成交易的困難以及交易成本的產生。Williamson 將有限理性(Bounded

Rationality) 、 不 確 定 性 (Uncertainty) 、 複 雜 性 (Complexity) 及 資 訊 不 對 稱 性

(Information Asymmetry)與機會主義(Opportunism)結合，確定這幾項因素為交易效

率低下的可能條件，這些條件會隨著所採用的治理機制而異。交易成本理論的核心

是在解釋特定經濟背景下的交易該如何選擇最有效的治理形式。Williamson(1979)

提出的交易治理結構就是透過交易頻率(Transaction Frequency)和資產專屬性(Asset

specificity)兩種交易型態的判斷，以協助廠商決定以垂直整合或是市場交易來完成

活動。Williamson & Riordan(1985)將交易成本種類區分為「事前成本」與「事後成

本」兩階段的架構，並發現交易本身的資產專屬性、交易不確定性及交易頻率等三

項是影響交易成本高低的三個因素。事前的交易成本包括簽約、談判、保障契約的

成本等。事後的交易成本則包含雙方對於合約的不適應成本，指的是對於合約內容

的理解誤差所導致的成本，還有討價還價的成本，是由於對合約內容的調整所產生

的成本，以及組織內部調適成本和約束成本。

交易成本理論在訂閱制商業模式的分析

交易成本理論認為交易效率是主要的價值，更高的效率會降低成本。交易成本

理論提到價值創造可能來自不確定性、複雜性、資訊不對稱性和一部分的機會主義。

除此之外，聲譽、信任以及交易經驗可以降低公司間的交易成本。透過交易成本理

論可以分析訂閱制商業模式如何透過與客戶間的合作關係減少交易成本，進一步

吸引潛在訂閱客戶。

第三節、 電子商務的價值創造模型

18
 Amit & Zott (2001)提出電子商務的價值創造，透過結合價值鏈分析、資源基礎

理論、熊彼得式創新、策略網絡以及交易成本理論等觀點，提出以下模型：

圖 4：價值創造圖

資料來源：Amit & Zott (2001)

圖 4 描述電子商務中價值創造的四個來源，價值指的是透過電子商務交

易中的企業、客戶亦或是交易中的任何參與者所創造的價值總和，由四個主要價值

驅動因素所組成，分別為效率(Efficiency)、互補(Complementarities)、鎖定(Lock-in)

以及新穎(Novelty)。Amit & Zott (2001)認為這些價值驅動因素建立在現有的創業和

策略管理理論的基礎之上，更增強了電子商務的價值創造潛力，以下將依序討論各

項因素。

一、 效率

Amit & Zott (2001) 指 出 交 易 效 率 是 電 子 商 務 的 價 值 驅 動 因 素 之 一 ， 與

Williamson(1975)交易成本理論研究發現一致，當每筆交易的成本降低時，交易頻

19
率會因此增加，因此電子商務的交易效率越高，成本就越低，其價值就會提高。

相對於線下的實體店面，電子商務透過網路的便捷性提供更有效率的服務，透

過網路的快速傳輸訊息，全面減少交易雙方的資訊不對稱性，這樣的訊息可以減少

客戶的資訊蒐集成本以及議價成本(Lucking-Reiley & Spulber, 2001)或是投機主義

的行為(Williamson, 1975)。存貨管理以及銷售成本都可以透過網路所提供的快速且

低價的效益來降低成本，更可以透過整合客戶需求以及大量訂單等規模經濟來從

中獲益，使企業及客戶雙方都可以取得利益(Amit & Zott, 2001)。

二、 互補性

Brandenburger, Nalebuff, & Maulana(1996)指出客戶在擁有其他企業產品時比

單獨擁有自家產品更加重視，那其他企業產品就具有互補性，意旨企業透過產品搭

配來取得超過於原先單獨使用之價值。資源基礎理論也強調策略資產間的互補性

是價值創造的關鍵(Amit & Schoemaker, 1993)。

電子商務透過提供一系列具互補性的產品與服務來創造潛在價值，具互補性

的產品可以由合作夥伴所提供，縱向的互補，如售後服務，而橫向的互補如光華商

場電腦零件的產品互補。

三、 鎖定

企業透過長期與客戶合作來增加客戶的轉換成本，可以透過鎖定來實現防止

客戶和合作夥伴轉向競爭對手，進而透過鎖定來創造價值。交易成本理論中的轉換

成本(Williamson, 1975)以及網路理論的網路外部性(Katz & Shapiro, 1985)皆可以解

釋鎖定的概念，資源基礎理論也指出雙方對於公司的策略資產(品牌)之信任也有助

於鎖定客戶(Amit & Zott, 2001)。

電子商務透過創建線上社群來使交易參與者穩定相互聯繫，這樣的關係會使

20
得交易雙方有頻繁的交互動作，從而建立忠誠度並提高交易頻率。互補性也會提升

企業與客戶以及交易夥伴間的鎖定關係，透過合作提升自身價值以發展鎖定性。

四、 新奇

Amit & Zott (2001)的研究指出，電子商務不僅是推出新產品或服務，更創立了

新的交易模式。例如，蝦皮線上購物減去了顧客親自出門挑選商品的時間以及運輸

成本，通過創新的交易模式來降低買賣過程中的低效率、更輕鬆的方式蒐集顧客的

交易習慣，或是創造全新的市場來產生新的價值。

電子商務的優勢在於不受限於地理的限制以及客戶到供應商間的資訊都是快

速流通且透明的，使得創造新價值的可能性極高。透過網路消費資料的快速蒐集更

有助於分析消費者需求，進一步推出新商品及服務(Amit & Zott, 2001)。

21
22
 第三章、 研究方法

本研究之研究目的在於探討近幾年訂閱經濟商業模式的興起對於台灣企業的

影響，透過個案間的發展相互對比及統整發展訂閱制商業模式的特殊之處，並給予

後續欲轉型為訂閱制商業模式的企業相關建議及策略分析。新創企業在資源不足

的情況下，展開訂閱制商業模式以及價值創造的過程具有新穎且獨特之特性。因此

本研究選擇採用質性研究，質性研究的目的在於找出現實生活中社會現象的基本

特徵，如組織學習、技術開發、或是策略化(strategizing)等(陳曉萍、徐淑英、樊景

立、鄭伯壎，2013)。運用質性研究可以透過釐清某一現象的本質與特徵的根源，

進一步理解該現象。質性研究主要目的在於形成構念，詳盡闡述以及精細改善

(refinement)現有的理論(Ragin, Nagel, & White, 2004)。

本研究採用質性研究中的個案研究法作為研究方法，個案研究的目的在於瞭

解有限時空範圍與環境下的動態，並對某些實境之特定實例進行描述（彭玉樹、梁

奕忠、于卓民與梁晉嘉，2010）
。個案研究法之主要研究目的通常在於歷史性的解

釋以及因果關係分析(洪世章、蔡碧鳳，2006)。在分析公司策略及整體發展過程的

議題上個案研究法較能擷取共通性，亦能更進一步探討個案之策略發展原因及相

關背景，Eisenhardt(1989)也指出個案研究是能洞察動態現象的研究途徑。本研究之

研究目的在於探討個案發展，而非發展變數理論。本研究透過次級資料的蒐集與整

理，對於新創企業及轉型中的企業發展事件進行分析與討論，了解其因果關係並進

一步提出見解與說明。

本章節將會分為三個小節做說明，第一節說明個案挑選之準則；第二節介紹個

案的基本資料及簡介；第三節則是說明本研究之研究方法與資料蒐集方法。

23
第一節、個案選擇

本研究對於訂閱制企業的定義以左軒霆(2019)在訂閱經濟一書中所描述訂閱

制企業發展之要素作為依據，其一，與客戶長期互動關係，其二，創造持續性營收，

其三，產生大量訂戶資料，其四，產品與服務內容持續更新，其五，提供產品與服

務以外的價值。另外，商業週刊 1610 期對於訂閱制之定義，只透過定期寄送或租

用，長期使用某產品或服務，保有停止訂閱之自由。隨著科技與消費觀念不斷演進，

萬物皆可由買斷制轉為訂閱制，產品可以是軟體、數位內容、服務、消耗品或是奢

侈品。

總結上述對於訂閱制企業的定義，以及本研究欲探討之兩項研究問題，訂閱制

商業模式如何發掘與創造價值？與訂閱制企業如何將價值傳達給潛在客戶並持續

與客戶達成訂閱關係？提出下列四項個案挑選之準則：

第一，商業模式採用新型態商業模式-訂閱制，在營運過程中逐漸發展成熟的訂閱

制商業模式，透過與客戶合作經驗中學習如何留住顧客並達成長久合作關係。

第二，為持續穩定成長之新創企業，在台灣採用訂閱制的企業中屬於成功之案例，

累積穩定客戶數量並持續增加訂閱用戶。

第三，以網路服務來實施訂閱制，透過網路平台的經營使消費者可以即時獲取需要

的產品及服務內容，亦透過網路的便捷性來及時針對顧客需求做調整。

第四，產業別有所不同，透過探討不同類型之產業對於訂閱制的做法及發展，個案

間的訂閱制在產品與服務上有所差異，在研究發現上能夠提供更多元的發展以及

參考價值。

24
 根據以上四項準則，本研究挑選新芽網路、PressPlay、鮮乳坊作為本研究之個

案，以下將根據個案作介紹。

第二節、個案背景

表 2 統整三個個案的基本介紹，後續針對個案介紹背景

表 2：個案基本資料表
個案公司 新芽網路 PressPlay 鮮乳坊

成立時間 2012 年 2016 年 2015 年

產業別 網路技術、雲端應用 電子學習供應商 乳品產業

創辦人 劉邦彥 郭全榮 龔建嘉

創辦人 國立中山大學機電工程 東吳企管系 東海大學動科系

背景 系 《樂人》音樂平台創 亞洲大學獸醫系

捷安特-Youbike 部門 辦人 約聘講師

新芽網路執行長 PressPlay 執行長 鮮乳坊創辦人

得獎紀錄 2021 年台灣 AWS 星展社會企業獎

勵計劃
合作夥伴獎 第 17 屆新創事
龍騰微笑競賽 業獎
社企之星獎
國際組冠軍 公益楷模獎
2020 台灣百大最有

價值經理人

資料來源：本研究整理

25
個案一：新芽網路 1

創辦人劉邦彥 2畢業於國立中山大學機電工程學系，就學期間參與了創業競賽，

獲得了佳績，提案為共享單車，獲得知名企業捷安特的賞識以實習生身分進入了捷

安特，該提案後續也成為了現在廣為人知的 Youbike。在捷安特工作了一段時間後

決定與學弟共同創業，在台北的三元街的一處頂樓加蓋開始了他的新創事業(新芽

網路官方網站，2022)。

創辦人劉邦彥，25 歲那年，他用 20 萬積蓄和學弟郭育廷一起創業，提供

網路技術和雲端應用服務。創業超過 8 年，旗下的 SurveyCake 雲端問卷，已

累積超過 25 萬名用戶、100 家企業客戶遍及五大洲，另有超過一萬對新人使

用 (廖冠威，2021) 。

創業初期由於資源不足以及沒有與利害關係人的合作關係，劉邦彥與學弟選

擇以接案的方式走一步算一步，與此同時也將一些自行開發的軟體資源分享到網

路上。直到有一天接到來自 TOYOTA 打來的電話，TOYOTA 說在網路上看到了新

芽開發的線上問卷服務，剛好配合新的市場調查部門，希望能夠聊聊。經過了討論

之後新芽接下了這個案子，儘管 TOYOTA 提出了非常多的要求，新芽網路還是成

功完成了案子並獲得了巨幅的成長，這次的經驗也促成了他們最知名的產品-

SurveyCake 的誕生 (許碩芸，2019) 。

新芽 3與其他新創最大不同之處，就是他們同時具備研發產品及顧問服務的能

力，運用兩支商業模式利箭，為企業提供全方位的解決方案（Total Solution）、解

答企業各種痛點(廣編企劃，2020)。

1
新芽網路個案介紹，主要參考並修改自許碩芸(2019)，線上問卷 SurveyCake 進軍歐洲奏捷，工
商時報。https://ctee.com.tw/industrynews/116996.html。
2
新芽網路官方網站: https://www.25sprout.com/。
3
廣編企劃(2020)，你一定填寫過他們的問卷！AWS 雲端服務助攻台灣新創 SurveyCake 走向世

26
 由於新芽網路延伸問卷的服務價值鏈，並搭配內部組織營運的調整，因此得以

在創業 5 年後，無論是企業規模、業績營收表現等，皆能呈現跳躍式成長。

個案二：PressPlay 4

PressPlay 在 2016 年 3 月轉型為線上訂閱學習平台，為台灣知識經濟市場的領

導者，訂閱平台中擁有眾多內容創作者，訂閱用戶高達 60 萬會員。高達 150 位遍

及財經、語言、廚藝等各領域達人的獨家影片都在這。PressPlay 是個以訂閱制為

基本型態的知識服務及線上學習平台，訂閱模式是以固定週期自動扣款的方式，類

似於 Netflix 與 KKBOX 的付款方式。但 PressPlay 不僅如此，還負責網紅經紀、影

音製作、廣告及網路行銷，形成小型卻完整的娛樂產業鏈 (劉慧茹，2018) 。

PressPlay 的前身，是以設計和創作為主的集資平台 HereO，2013 年由林鼎鈞

和翁梓揚共同創辦。但是伴隨著群眾募資氾濫，無法量產以及產品品質不佳等失敗

案例持續發生，HereO 陷入營運困難並決定轉型，找上了創立「樂人 TV」的郭全

榮合作。憑藉郭全榮經營樂人的經驗，以及參考美國 Patreon 的群眾募資平台模式，

在 2016 年先轉型成專案型集資、於 2017 年再度轉型為付費訂閱的 PressPlay，並

大獲成功。郭全榮尤其看好網紅在網上分享的特質，加上產出內容有具有市場性，

結合他所擅長的包裝行銷便發展成專門的網紅事業。透過豐富的網路經營經驗與

廣告業務能力，結合旗下藝人的創意及專業的影片製作團隊，成功創造出破千萬點

擊率。郭全榮正式簽約的第一組 PressPlay 網紅是 TGOP 這群人，在 2011 年因為

網路搞笑影片大受歡迎，在與 PressPlay 合作之更是大放異彩。

目前平台中共有 150 組訂閱專案，每月付費訂閱總額更超過 800 萬元，為台

灣最大的付費訂閱平台，更透過數據分析來留住客戶，加上自身幕後團隊實力堅強，

界，INSIDE。https://www.inside.com.tw/feature/2019aws/18565。
4
PressPlay 個案介紹，主要參考並修改自劉慧茹(2018)，PressPlay 造娛樂一條龍 郭全榮用大數據
建網紅產業鏈，鏡周刊。https://www.mirrormedia.mg/story/20180604insight001/

27
提供經紀、廣告、影音製作等服務，讓網紅專心創作並吸引大量用戶持續訂閱。

個案三：鮮乳坊 5

鮮乳坊的起源來自群眾的募資，有感於鮮乳市場都被大廠壟斷，又受到食安風

暴的影響而讓消費者紛紛抵制，最後的受害者卻是辛苦飼養的酪農。創辦人因此發

起了一場「白色力量，自己的牛奶自己救」募資專案，最後獲得 608 萬的募資開始

了鮮乳坊的品牌之路。

鮮乳坊 6是首創牛奶訂閱制的品牌，已累積近 3 萬會員參與訂閱，客群 7 成為

女性，多是 30 至 40 歲的家庭婦女，品牌訴求單一乳源控管，也獲得重視孩童食材

的媽媽族群埋單(吳奕萱、溫博鈞，2021)。全台唯一由乳牛獸醫師成立的鮮乳品牌

「鮮乳坊」，一直以來致力於顛覆乳業的不公平交易、與解決目前的食安問題。

龔建嘉作為鮮乳坊的創辦人，本身是就讀獸醫相關專業，更是台灣少數的乳牛

獸醫，他親自帶領專業團隊在鮮乳的產地照顧牛隻，從乳牛身體狀況到疾病的治療

與預防，甚至教導酪農如何維護牧場的飼養環境，用自己的專業替民眾堅守鮮乳的

品質。透過與小農還有特定牧場的合作讓消費者可以輕鬆地享用品質穩定且安全

的牛奶，更強調無添加物且有專業獸醫來保障乳牛的健康。堅持單一乳源、無成份

調整的方式生產，希望讓消費者知道自己喝的鮮乳從何而來。可溯源且保留產地原

始風味的鮮乳，更讓鮮乳坊於 2017 年獲得無添加發展促進會頒發最高星等「無添

加三星認證」的殊榮。

他們秉持「典型通路非典型經營」
，跟大通路的合作希望可以做得更深、更廣，

所以會主動向通路提案。比方說，家樂福最近在做食物轉型計畫，鮮乳坊的經營理

5
鮮乳坊個案介紹，主要參考並修改自鮮乳坊官方網站，https://www.bettermilk.com.tw/。
6
吳奕萱、溫博鈞(2021)，餐飲訂閱制闢戰場，中時新聞網。
https://www.chinatimes.com/newspapers/20210331000655-260508?chdtv。

28
念剛好符合轉型方向，除了把產品上架通路，他們也會進到組織內舉辦講座、教育

訓練等，分享食農教育（林庭安，2021）。

第三節、資料蒐集與分析方法

本研究資料主要來源為次級資料分析，包括個別公司官方網站、新聞報導資料

與評論、報章雜誌相關報導以及宣傳文件等(如「聯合知識庫」、「工商時報」、「數

位時代」
、「創業小聚」及參考相關著作)。以下資料蒐集自企業創立開始至 2022 年

四月，關鍵字「新芽網路」相關網路文章與報導，共 27 篇，資料蒐集時間自 2012

年四月至 2022 年四月。關鍵字「鮮乳坊」相關網路文章與報導，共 74 篇，資料蒐

集時間自 2015 年一月至 2022 年四月，篩選與訂閱制商業模式發展無相關之文章，

最後選取 8 篇作為本研究次級資料。關鍵字「PressPlay」相關網路文章與報導，共

24 篇，資料蒐集時間自 2016 年二月至 2022 年四月。

表 3：個案資料整理表

企業名稱 資料蒐集時間 報導與文章數量

新芽網路 2012 年四月至 2022 年四月 27 篇

鮮乳坊 2015 年一月至 2022 年四月 共 74 篇，最後篩選 8 篇

PressPlay 2016 年二月至 2022 年四月 24 篇

資料來源：本研究整理

從中整理出三個個案自成立至今重大決策與商業模式發展要素，依年代先後

加以排序。對個案進行型態對比、建立解釋等研究方法（Yin, 1994），以增強內部

效度，以下表４為例。

29
 表 4：個案發現範例表
個案報導內容擷取 形成構念 建立解釋
「SurveyCake 的發想過程完全是個意外！」
劉邦彥說，大約 7 年前，當時他參加 Amazon
在 臺 灣 舉 辦 的 第 一 場 AWS(Amazon Web
Services)物聯網研討會，現場發放紙本問卷
填寫，但因沒有桌子，讓與會者在極不舒適
的狀態下，只能一邊把問卷放在大腿上填寫，
一邊還得分心滑手機，讓他不禁疑惑，
「為什
麼不把問卷跟手機綁在一起？」眼光精準的 企業發展新產品與
劉邦彥，看見行動問卷的前瞻性，SurveyCake 服務時都會藉由創
應運而生後，也讓問卷調查變成「a piece of 辦人的知識背景以
cake」。 及對於市場需求問
題的結合進一步發
沒有數位背景的的太古集團，找上了當時 創辦人發現需求問 展出新產品及服務。
員 工 只 有 10 人 的 新 創 「 新 芽 網 路 題後結合自身專長 透過問題的刺激使
（25sprout）」
，打造中古車線上交易平台。許 開發新產品以及服 得創辦人以自身專
新芽網路 多人都用過的企業問卷平台「SurveyCake」
， 務，提供客戶全新的 長來創造新產品以
就是新芽的得意產品。在問券以外，新芽也 價值。 符合市場上的需求，
做企業客戶系統開發，簡單來說就是扮演技 問題對於企業發展
術顧問的角色，幫助客戶把腦中的構想實現。 產品與服務有引導
當時新芽透過不斷搜集中古車交易情報，再 以及促進的效果，對
結合大數據及人工智慧技術，做車價統計分 於企業創造產品與
析，讓顧客可以透過車款、車輛年份、里程 服務來說發現問題
及車況，算出合理的二手車價。 並解決是創造新產
品及服務的關鍵步
時間回到 2015 年，新芽團隊只有不到 10 驟。
人，某日接到一通和來自和泰汽車的電話，
對方表示有線上問卷的需求，詢問
SurveyCake 能否提供？當時的 SurveyCake
並沒有明確的商業模式，團隊單純以專案開
發的方式，協助和泰汽車做出專屬的問卷平
台。之後雙方花了近一年的時間，針對這家
台灣汽車銷售龍頭的需求量身訂做，讓原本
功能陽春的 SurveyCake，變得更進階完整，
「他是我們的貴人（指和泰）。」直到現在，

30
 雙方仍持續維持合作關係。

PressPlay 的前身，是以設計和創作為主的
集資平台 HereO，2013 年由林鼎鈞與翁梓揚
創辦。但隨群眾募資氾濫，無法量產、產品
品質不佳等失敗案例接踵而至，HereO 陷入
瓶頸決定轉型，找上了因創立「樂人 TV」、
在網路音樂頻道異軍突起的郭全榮。HereO
借重郭全榮經營樂人的經驗，並參考美國 企業發展新產品與
Patreon 針對內容創建者進行群眾募資的平 服務時都會藉由創
台模式，在 2016 年先轉型成專案型集資、 辦人的知識背景以
2017 年再改為目前付費訂閱的 PressPlay，並 及對於市場需求問
大獲成功。 遭遇營運問題後選 題的結合進一步發
擇新夥伴合作，結合 展出新產品及服務。
當看到取消的訂閱金額的變動代表是已經 自身經驗創立全新 透過問題的刺激使
發生的事實，我們內部稱作為「延遲數據」
， 商業模式，透過發掘 得創辦人以自身專
此時的創作者要挽回已對訂閱專案感到失望 問題來補足現有的 長來創造新產品以
的用戶是非常困難的事。其實就像健身房經 缺陷。 符合市場上的需求，
PressPlay 營者與付費報名的會員，若會員付費後但卻 問題對於企業發展
一直沒來健身，下一年度要再續約的機率可 產品與服務有引導
能是微乎其微。所以創作者要特別注意付費 以及促進的效果，對
會員是否有順利收到要交付的內容、透過各 於企業創造產品與
種方式保持用戶的互動（刷存在感）
，把他們 服務來說發現問題
當作是 VIP 用戶會是很好的做法。 並解決是創造新產
品及服務的關鍵步
但 PressPlay 深知內容創作者所面臨的困 驟。
境。雖然如今 YouTube 頻道已有超過 200 萬
人訂閱，當時阿滴決定離職，投入內容創業，
「他講過一句話讓我印象深刻：
『我想要做優
秀內容，但又可以養活自己。』」林鼎鈞說。
這句話，也促使 PressPlay 開始思考，該如
何替創作者找到可長可久的商業模式。

資料來源:本研究整理

31
32
 第四章、 研究發現
本章節將透過三個小節來說明本研究之研究發現，首先第一節，訂閱制商業模

式之價值發掘與創造，本章節講述訂閱制商業模式發展初期該如何發現客戶需求

以及如何結合自身技術和經驗來開啟訂閱制商業模式的發展，又如何透過與客戶

合作關係進一步提供訂閱制商業模式之價值？其次第二節，訂閱制商業模式之潛

在客戶開發與關係維持，討論企業發展訂閱制商業模式時如何吸引潛在客戶，透

過何種手段來增加客戶訂閱的機會，在客戶選擇訂閱後又是如何維持與客戶間的

長期訂閱關係？最後，第三節，本研究在理論銜接上之意涵。

第一節、訂閱制商業模式之價值發掘與創造

企業在發展初期對於自身定位以及市場需求不甚了解，透過創辦人的過往經驗，

會發展出不同的產品與服務。而這些資源的產生源自於對市場需求的觀察，創辦人

透過自身經驗的結合能夠發展出符合大眾需求的產品與服務。發展初期需要透過

不斷的嘗試以及碰撞最後才能有產品與服務的初步型態，會遭遇許多挑戰以及挫

折，這些經驗都會成為未來訂閱制企業商業模式發展的基礎。結合資源基礎理論，

企業運用不同方式的資源組合如人力、設備、技術、廠房等來與競爭對手產生差異

性，讓競爭對手難以模仿，進一步提升競爭優勢。訂閱制商業模式的價值創造也透

過企業對於資源的重組及應用來產生競爭優勢。

「SurveyCake 的發想過程完全是個意外！」劉邦彥說，大約 7 年前，當時他

參加 Amazon 在臺灣舉辦的第一場 AWS(Amazon Web Services)物聯網研討會，現場

發放紙本問卷填寫，但因沒有桌子，讓與會者在極不舒適的狀態下，只能一邊把問

卷放在大腿上填寫，一邊還得分心滑手機，讓他不禁疑惑，「為什麼不把問卷跟手

機綁在一起？」眼光精準的劉邦彥，看見行動問卷的前瞻性，SurveyCake 應運而

33
生後，也讓問卷調查變成「a piece of cake」。(曾尹亭，2017)

新芽網路的創辦人在發展時期遇到了紙本問卷填寫不易的問題，再結合自身

程式設計相關能力，與合夥人協力開發了電子化問卷，提供客戶全新的產品與服務，

該產品的誕生源自於對現象的觀察，創辦人在面對問題時能夠反思並藉由經驗的

積累與專業知識，進一步發展新產品與服務。

PressPlay 的前身，是以設計和創作為主的集資平台 HereO，2013 年由林鼎鈞

與翁梓揚創辦。但隨群眾募資氾濫，無法量產、產品品質不佳等失敗案例接踵而至，

HereO 陷入瓶頸決定轉型，找上了因創立「樂人 TV」、在網路音樂頻道異軍突起

的郭全榮。HereO 借重郭全榮經營樂人的經驗，並參考美國 Patreon 針對內容創建

者進行群眾募資的平台模式，在 2016 年先轉型成專案型集資、2017 年再改為目前

付費訂閱的 PressPlay，並大獲成功。

郭全榮說：「其實只要把喜歡、擅長、市場性三件事組合在一起，就一定能有

所成就。」他尤其看好網紅在網上分享的特質，加上產出內容有市場性，再結合他

擅長的市場包裝，發展成專門的網紅事業。(劉慧茹，2018)

PressPlay 的創辦人在遭遇群眾募資平台氾濫的問題後決定轉型做專案型集資，

後期轉變為付費訂閱的知識內容平台。結合創辦人的知識背景以及市場需求，成功

創造全新的知識平台。創辦人在做出轉變時亦是發現問題而進一步思考市場需求

的變化，最後成功發展出全新市場。

2015 年，原是獸醫的龔建嘉，有感於市場牛乳被大品牌壟斷，酪農業者只能

聽命於大品牌，決定創立慕渴股份有限公司（鮮乳坊），希望能讓大眾喝到產地直

送的鮮乳，也讓牧場能得到更合理的利潤。

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 鮮乳坊的第一個產品問世，是循著非傳統管道，以群眾募資方式，號召大家一

起向酪農業者直購鮮乳，顛覆大牌壟斷鮮乳市場的不公平交易。龔建嘉表示，鮮奶

製程每次都會產出兩噸，且保存期限很短，一個禮拜內無法賣出，就要報廢。「群

眾募資的機制有點像預購，一方面蒐集消費者反應，一方面也是確定銷量。」(林

庭安，2021)

鮮乳坊創辦人發現大品牌壟斷鮮乳市場的問題後決定結合自身獸醫的專業技

術，以群眾募資的方式來自行創定鮮乳品牌。產品的誕生源自於鮮乳市場出現壟斷

的問題，而創辦人結合自身經驗以及客戶對於產品的需求進一步開發了新產品，與

過去傳統品牌有截然不同的定位。

企業發展新產品與服務時都會藉由創辦人的知識背景以及對於市場需求問題

的結合進一步發展出新產品及服務。透過問題的刺激使得創辦人以自身專長來創

造新產品以符合市場上的需求，問題對於企業發展產品與服務有引導以及促進的

效果，對於企業創造產品與服務來說發現問題並解決是創造新產品及服務的關鍵

步驟。故提出發現一如下:

研究發現一：訂閱制企業發展訂閱制之商業模式時，透過問題間的串連與刺激有助

於發掘既有經驗與知識的潛在價值，經由重組與轉換成有價值的產品與

服務。

企業會為重要關係人創造特殊的價值，由於企業所提供的產品與服務是獨一無

二的，企業在提供服務與產品以外都投入許多時間與客戶討論甚至客製化產品與

服務。透過前期討論的成果使得顧客可以安心的持續訂閱該產品與服務，持續訂閱

會降低交易成本，顧客不用再額外投入其他心力蒐集資訊或是時間成本，而可以享

受快速且實用的產品及服務。

35
 本研究發現訂閱制企業在為重要關係人創造價值時會強調只有持續跟該企業

合作才能發揮最大價值，訂閱制企業的商業模式講求永續發展，透過持續合作過程

讓雙方都能夠穩定成長。提供價值的同時能夠讓客戶感受到訂閱制企業所提供的

便捷性以及效率外還有促使客戶成長的動力，會大幅增加客戶持續訂閱的機會。

SurveyCake 可協助企業輕鬆建立適合智慧型手機瀏覽操作的線上問卷，即時

追蹤與統計回覆資料，節省大量的時間和人力資源。它的誕生來自於兩位創辦人的

親身體驗，他們在研討會填寫問卷時，觀察到以智慧型手機取代紙本作法的可行

性，技術背景深厚的兩人在兩週內就開發出雛型方案。(AAMA，2018)

新芽網路透過建立線上問卷來減少消費者在使用時的困難度以及時間成本，

比起過往傳統問卷需要紙筆，線上問卷只需要用手機掃一下條碼即可，對於訂閱

Surveycake 的客戶來說大大增加了用戶填答的機率，在效率增加且成本減少的情

況下客戶會選擇持續與新芽網路合作。

林鼎鈞說，
「我們就像是把街頭藝人的打賞模式，用系統化的方式放到網路上，

讓創作者只要對忠實粉絲負責！」針對願意付費支持的粉絲，提供獨家內容和體

驗。例如，這群人有 90 萬粉絲，每天信箱爆滿，根本無法一一回覆粉絲的訊息，

付費訂閱的粉絲就可以得到更多與創作者互動的機會，也讓內容創作者可以有持

續創作的動力，並回歸創作的初衷。(郭芝榕，2016)

PressPlay 透過系統化的方式把相關的公關活動放到網路上經營，讓合作的網

路紅人可以專心於影片創作，減少了創作者時間成本的同時也透過統一管理增加

與粉絲間的互動，提升效率的同時減少了成本，創作者就會更傾向與 PressPlay 持

續合作關係。

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 龔建嘉希望為酪農戶和消費者搭橋，透過電子商務模式，網路訂購後由產地直

送，主打天然「無調整」鮮乳，生乳來源，將是單一牧場，或多種小農品牌，希望

讓用心的酪農，可以跨越當前主流通路及乳品廠的門檻，銷售自產鮮乳，保障其生

計之餘，在更公平自主的產銷環境下生存。(劉俐珊，2015)

鮮乳坊透過網路經營的模式來大幅減少庫存及通路的營運成本，消費者透過

網路直接訂購不僅可以由產地直接送達保障其新鮮度，更可以透過更多牧場的合

作讓消費者有更多選擇，比起傳統鮮乳還需要送到通路商，該模式減少運輸及庫存

成本，使消費者能夠更有效率的購買到自己想要的鮮乳。

從上述個案之策略行動分析，本研究認為訂閱制企業在提供重要關係人獨特

價值的同時提供了顧客新的交易模式，長期合作會使得雙方皆透過合作關係取得

利益，不論是產品或是服務都可以透過與訂閱方的合作持續蒐集使用資料以及喜

好調查，透過長期合作關係減少交易成本，也透過合作關係的拓展讓更多利害關係

人看見企業的獨特價值。透過新型態的訂閱制商業模式為顧客創造了許多過去不

曾達到的效益與價值，由於企業本身對於合作對象的了解程度高，再加上客製化的

服務與產品更能夠針對客戶需求做調整，使得企業可以與客戶創造互利共生的環

境，故提出發現二如下:

研究發現二：比起傳統商業模式，訂閱制商業模式可以透過交易頻率的增加提升對

客戶需求的掌握，藉此提供客製化的加值服務以提高客戶持續訂閱的意

願。

在訂閱制企業成長過程中會接觸許多客戶，關鍵客戶的出現會使企業更加了解

該如何發展訂閱制商業模式，關鍵客戶提供的價值在於專業知識的積累，企業發展

前期對於訂閱制商業模式不甚了解，在遇到關鍵客戶後會隨者合作關係而漸漸學

習到關於客戶需求以及客製化的技術，對於未來發展訂閱制至關重要。關鍵客戶在

37
企業成長過程中扮演重要角色，在與其合作後企業對於發展訂閱制所需的能力及

技術會有大幅度的提升。

但半年後谷歌等科技大廠也爭相推出線上問卷服務，他說，正當煩惱

SurveyCake 如何切入企業需求時，「我們接到了 TOYOTA 的提案邀請電話」，就

在這一年合作中，新芽投入資源並盡力滿足客戶需求，SurveyCake 迅速成長到完

整體。「這次合作打開了新芽知名度」劉邦彥表示，新芽與 TOYOTA 達成廣告交

換，免費提供線上問卷服務，而換取自家品牌 Logo 露出，透過 TOYOTA 高觸及、

高曝光，替 SurveyCake 帶來驚人的廣告效果，也因此新芽與 TOYOTA 維持長年的

合作夥伴關係。(許碩芸，2019)

透過與首位重要客戶 Toyota 的專案合作，新芽網路學習到關於企業內部對於問

卷的需求以及如何回應客戶的客製化，在專案合作的過程中對於訂閱制的發展有

更進一步的理解。透過專案累積的技術及諮詢能力使得核心能力的發展方向更加

明確，透過該專案使得新芽網路對於自身的技術及價值有新的認知，開始發展新的

商業模式。

郭全榮正式簽約的第一組 PressPlay 網紅，就是 TGOP 這群人。這群人由雙胞

胎兄弟展榮、展瑞，以及茵聲、石頭、木星、董仔、尼克七人組成，2011 年因網路

「PressPlay 有豐富的網路經營經驗、廣告業務能力，結合這群
搞笑視頻大受歡迎，

人的創作力及影片製作團隊，就能創造驚人點擊率。」(劉慧茹，2018)

Pressplay 透過與網路紅人合作提供社群平台以及相關經驗，使消費者可以透

過平台來訂閱網紅，與影片創作者的合作過程中逐漸掌握訂閱用戶的喜好以及如

何留住訂閱戶，幫助影片創作者成長的過程也發展更完善的訂閱模式。

首先，在口味上，每個牧場的產量、規格、風味都不同，在與不同通路合作時，

38
鮮乳坊會按照每個牧場的狀態設計適合它的通路。舉例來說，豐樂牧場的鮮乳偏

甜，比較適合家庭客較多的通路，如主婦聯盟、全聯福利中心；幸運兒牧場的鮮乳

發泡性佳，適合路易莎用於奶霜系列商品，「我們懂牧場、牛奶，但不懂應用，所

以跟廠商共創、合作，讓每個牧場有對應的通路支持。」(林庭安，2021)

鮮乳坊透過前期所遇到的通路商對於牛奶的需求不同進一步掌握調整牛奶風

味的關鍵技術，在遇到這些通路之前鮮乳坊沒有辦法透過自身力量來了解顧客的

需求以及喜好，在與這些通路商合作之後漸漸清楚顧客的需求，對於未來發展不同

產品是不可或缺的經驗。

在訂閱制中選擇客戶的能力非常重要，上述個案中剛開始都選擇能夠幫助企

業成長的對象，透過一次次的合作關係學習如何滿足顧客需求，也透過成功的專案

來增加企業知名度，在累積一定的技術以及知名度後會開始選擇較難以滿足的客

戶來合作。這些客戶的需求多且事前作業繁雜，但是一旦取得合作關係後相關產業

中的其他廠商就會主動上門要求合作，因為有了先前的經驗，在事前溝通以及技術

方面就少了許多資訊蒐集的成本，會使得後續相關產業的客戶更容易主動要求合

作。選擇較難以滿足的客戶有另外一個優點，在經過漫長的前置作業後開始的合作

關係會更加堅定，由於前期雙方都投入許多時間及金錢成本，後續自然會重視這段

合作關係所帶來的效益。在合作過程中如果有其他交易對象想要爭取機會，也需要

投入大量成本來了解客戶需求以及相關技術。這時候訂閱制企業便擁有成本及技

術優勢，透過這樣的商業模式持續發展，客戶會離不開訂閱制企業，而企業則可以

透過經驗累積來吸引更多客戶訂閱產品與服務，故提出發現三如下:

研究發現三：企業需要透過關鍵客戶獲取知識外溢的效果，協助訂閱制企業發展更

適合訂閱戶的產品與服務。

39
第二節、訂閱制商業模式之潛在客戶開發與關係維持

當產品與服務創造後，緊接著為客戶開發與關係維持，訂閱制最重要的是持續

增加客戶數量以及維持與客戶的長久訂閱關係。潛在客戶是訂閱制企業成長的動

力之一，持續增加訂閱用戶也會提升訂閱制企業所提供的產品與服務品質。訂閱制

企業透過持續了解客戶需求變動而配合調整產品與服務內容，使得客戶可以與訂

閱制企業發展良好的網絡關係，進一步達成雙方穩定成長的雙贏局面。以下探討訂

閱制商業模式的潛在客戶開發與關係的維持方法。結合交易成本理論，交易效率是

主要的價值，更高的效率會降低成本。交易成本理論提到價值創造可能來自不確定

性、複雜性、資訊不對稱性和一部分的機會主義。除此之外，聲譽、信任以及交易

經驗可以降低公司間的交易成本。

額外好處是，有了其中一個成功的 Reference，同產業的其他公司，也會自動

找上門尋求合作，「因為他們知道，找新芽合作可以不用重新溝通 Domain-

Knowledge，能更快、更省成本地幫他們解決問題。」(許為傑，2019)

成功的專案會吸引同業中其他廠商來尋求合作關係，在一個成功案例的背後

可以讓其他廠商得知新芽網路的能力，產業中其他廠商也由於前期的討論成本減

少而選擇與新芽網路合作。

鮮乳坊初期採用電商 B2C 的方式經營，以募資開始的初始群眾為根基，隨後

又從這些群眾中挑出願意合作幫忙推廣鮮乳產品的「非典型店家」，開始延伸進入

B2B 的市場。「群眾募資本身就是直接面對終端消費者，」龔建嘉表示，在擁有第

一批約 5,000 人的初始群眾後，有很多是在經營如書店、咖啡店等店舖的客戶。因

為客戶對鮮乳坊產品有一定的認同，使得鮮乳坊的鮮乳有機會打入這些與傳統通

路不同的非典型通路。(陳慶徽，2017)

40
 鮮乳坊前期透過募資的方式理解目前群眾的需求量以及潛在的消費者需求，

初期選擇與傳統通路商不同的非典型通路，透過非典型通路如網路社群、咖啡廳等

慢慢建立口碑以及客群，讓後期進入傳統通路如大賣場、便利商店時可以有固定客

群持續購買。在網路關係上也透過與通路商的持續合作減少交易成本，進一步達到

持續訂閱的關係，故提出發現四如下:

研究發現四：訂閱制之企業可透過關鍵客戶的聲譽外溢效果形成代表性案例，降低

與其他廠商的交易成本，藉此吸引潛在客戶的訂閱意願。

透過客制化的商品來留住消費者，建立消費者的轉移成本，客製化的商品也不

是完全依照客戶需求所打造，那會使的產品的成本過高。在成熟的商業模式中會有

一定的技術基礎來支撐產品客制化的核心，透過核心技術的穩定品質來吸引消費

者購買，在使用過後針對消費者需求做產品的調整，由於客製化需要雙方的時間以

及人力付出，做出消費者滿意的產品後消費者就很難離開，一但消費者想要選擇其

他品牌或廠商合作，都需要重新付出成本學習或是時間、金錢成本去做客制化的產

品。獨特的技術亦是維持與利害人關係的關鍵，掌握客戶需求的同時必須擁有關鍵

性技術，三個案在業界中都擁有獨一無二的技術，使得消費者願意持續相信業者能

夠帶來穩定的產品或服務品質。

本研究發現訂閱制商業的企業在維持與利害人關係的層面特別著重，這是由

於訂閱制商業模式的重點是創造持續金流以及透過技術累積來使消費者持續訂閱

該公司的產品與服務，在產品與服務內容會針對消費者的使用習慣以及需求做些

微的調整。透過在產品與服務本身所提供的價值上進一步透過客製化增加消費者

的轉移成本，會使得消費者習慣使用該公司所提供的產品與服務，未來若是有類似

廠商推出這樣的服務也會因為不了解客製化發生的過程而增加許多成本，在價格

上就會有落差，消費者也不會輕易離開。

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 鮮乳坊的優良品質，已非首次獲得國人與商家的青睞，如知名連鎖手搖飲品牌

天仁茗茶 2016 年起，已全面更換為鮮乳坊豐樂鮮乳，連鎖烘焙品牌哈肯舖也以鮮

乳坊鮮乳為基底特別研發數款甜品，知名飯店集團六福皇宮、連鎖布萊恩紅茶店、

香帥蛋糕、華納威秀影城、路易莎咖啡館等，也選用「鮮乳坊」安心、高規格的原

物料，讓重視食安的消費者有良好、放心的體驗。(杜奇璁，2019)

鮮乳坊的個案中提到以產品做為顧客價值鏈中的一項，在與客戶合作的過程

中了解客戶對於產品的要求以及客群的需求劃分，針對通路所需要的客群來做產

品成分的調整。透過這樣的客製化來成為客戶價值鏈中的一環，透過弱化客戶價值

鏈的內化，可以為長久的合作關係打下深厚的基礎。

而 訂 閱 制 最 關 鍵 的 數 據 就 是 LTV（ Life Time Value ）， Pressplay 藉 此

掌 握 用 戶 閱 讀 行 為，針 對 即 將 離 開 平 台 的 高 危 險 群，透 過 App 推 播、email

或 簡 訊 提 醒 用 戶 回 來 看 內 容 ， 目 前 全 站 平 均 月 留 存 為 83 ％ ， 表 現 不 俗 。

( 廖 家 葆 ， 2019)

林鼎鈞表示，PressPlay 從 2016 年也一路摸索和轉型，現在的「內容創作者平

台」定位非常明確，訂閱平台、經紀、影像技術等三大服務，提供內容創作者 360

度顧問服務，3 年來也慢慢成為「內容行銷」
、「知識內容」
、「內容創業」的三大部

門，在 2018 年底結算營收正式突破台幣億元。(陳碧芬，2019)

PressPlay 透 過 建 立 訂 閱 平 台 讓 訂 閱 戶 作 訂 閱 以 外 也 提 供 創 作 者 經 紀

服 務、協 助 創 作 者 經 營 社 群 平 台、影 片 製 作 等，與 創 作 者 一 同 成 長 的 同 時

也讓創作者無法離開平台獨立創作，透過成為創作者價值鏈的一環來讓

創作者成為長久合作的對象。

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 簡單來說，我們先是透過一次性開發的 Automation 來加值 SurveyCake 服務，

擴大產品的防守範圍。接著呢，整合客戶的商業目標，跟他們日常的營運綁在一起。

所以一開始的整合雖然會很辛苦，我們需要做許多的需求訪談，去了解他們的商業

邏輯。但當我們打入這個企業後，客戶就很難離開我們了。也因為這些 Automation

都是建置在 SurveyCake 的核心上，因此如果客戶隔年沒有續約 SurveyCake，那

麼表示一開始的投入也就沒了。所以我們用 Automation 綁住了用戶的留存，打造

護城河 接著就是 SaaS 產品最棒的一件事：每年自動續約 。(劉邦彥，2020)

為了讓問卷創造更多價值，2017 年 SurveyCake 開始增加許多選配功能，目前

已經針對不同企業開發出超過百種的自動化選配功能，例如餐飲業顧客問卷，就包

含了簡訊驗證、折價卷驗證兩個自動化功能。專業版 SurveyCake 還提供交叉分析

工具，幫助企業根據地區、性別、年齡、教育程度、所得……等面向進行分析，更

精準找到鐵粉與目標客群。(今周刊，2021/1/15)

新芽網路透過自身技術發展，在客戶前期選擇合作的時候提供客製化的一次

性功能開發，前期投入一定開發費用以及該技術掌握在新芽網路手上，透過提供技

術開發成為顧客價值鏈中的一部分，進一步提高顧客的專屬陷入，客戶必須透過持

續訂閱新芽網路才能保有使用該功能的權利。

在訂閱制的商業模式中更加重視與顧客的合作關係，上述個案中可以看見訂

閱制企業針對客戶開發出許多可調整的功能與服務，另外透過使用數據的調查來

了解客戶目前的需求。比起傳統的商業模式，訂閱制商業模式針對後端的服務更加

完善，由於需要穩定的訂閱關係，因此更加重視客戶的使用體驗以及需求變動，與

客戶的關係更像合作並非傳統買賣關係。由於訂閱制可以自由選擇是否續訂，企業

更重視維持與客戶的關係，也會針對客戶需求做出部分客製化，在客製化的過程中

會收取一次性的費用，若是後期不續訂的話便無法使用該功能，這樣使得客戶的轉

43
移成本提高，便無法輕易離開，故提出發現五如下:

研究發現五：訂閱制企業藉由價值鏈上的銜接，讓客戶產生依賴進而達到持續訂閱

的目的。

訂閱制企業維持訂閱客戶關係除了成為顧客價值鏈的一部分，訂閱制企業所

提供的產品與服務亦有互補性的效果，所謂互補性指的是訂閱客戶可以藉由使用

企業所提供的產品與服務來使訂閱客戶原先的業務或績效有所提升。結合策略網

路的理論，網絡關係亦可以使企業的交易成本以及學習經驗曲線降低，進一步提升

成本效益，藉由網絡關係提升組織存活能力。在使用過程中訂閱客戶會感受到企業

所提供的額外價值，對於服務或產品的依賴度會提高，因為透過產品或服務的加值

可以使得訂閱客戶原先的業務表現更加突出，因此訂閱客戶會更傾向選擇持續訂

閱。

王品集團過往以紙本進行顧問滿意度調查，收集後送回總公司十分耗時，無法

即時回應客戶抱怨。導入 SurveyCake 後，每一份問卷都擁有專屬 QR Code，完整

紀錄消費者桌次、消費內容、服務人員等細節，消費者填完上傳後，系統依據分數

立刻判斷是否屬於客訴，在客訴出現時迅速以簡訊連絡經理，若一家店出現三次低

分客訴，更直接向更上層級通報，掌握回應時效。(今周刊，2021/1/15)

新芽網路為客戶導入及時滿意度示警系統，產品與服務間的互補性提升了客

戶對於新芽網路的滿意度，產品與服務的結合使得新芽網路可以透過數據分析來

給予客戶相關建議，客戶也能夠過新芽的回饋來達到成長的效果，進而達到持續訂

閱的目的。

郭全榮正式簽約的第一組 PressPlay 網紅，就是 TGOP 這群人。這群人由雙胞

胎兄弟展榮、展瑞，以及茵聲、石頭、木星、董仔、尼克七人組成，2011 年因網路

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 「PressPlay 有豐富的網路經營經驗、廣告業務能力，結合這群
搞笑視頻大受歡迎，

人的創作力及影片製作團隊，就能創造驚人點擊率。」(劉慧茹，2018)

PressPlay 透過網路經營經驗以及相關業務能力結合創作者本身的名氣以及創

意，達到互補的效果，創作者更能專心於創作本身，而 PressPlay 則補足創作者不

足的部分，PressPlay 成為創作者價值鏈的一環後創作者就很難抽離該平台。

在擴張通路中，最重大的轉折是去年宣布與全家便利商店合作。在全家上架就

代表要面對大眾市場，當時團隊擔心原本品牌珍惜的理念，會因為迎合大眾市場而

有所改變；龔建嘉提到，與全家合作的這半年，透過其大通路特性，「不管是產品

曝光，或消費者認識我們的速度反而提高了。」在合作過程中，因為鮮乳坊對產品

的理念被認同，獲得不少資源投注，團隊也了解到通路在產品推廣中的重要性。(陳

慶徽，2017)

鮮乳坊透過與通路商之前的配合來宣傳產品理念，通路商則可以藉由鮮乳坊

的產品品質保證來獲得消費者認同，通路商在合作過程中也透過鮮乳坊的理念來

宣傳企業社會責任，雙方互補且互利共生。

本研究發現訂閱制企業所提供的服務與產品具有互補性的效果，在合作過程

中訂閱客戶可以透過產品或是服務與自身業務結合，達到互補的效果。有別於無法

替代的特性，互補性的效果建立在訂閱客戶的業務是否有透過訂閱產品或服務而

達到提升，相比訂閱前可以達到更好的綜效，故提出發現六如下:

研究發現六：訂閱制企業可藉由建立與客戶間價值活動的互補性使其產生更高的

綜效，讓客戶產生依賴而維持與客戶間的訂閱關係。

45
第三節、理論之意涵

前述兩個小節討論了使用訂閱制商業模式的企業案例，圖 5 為本研究之研究
發現架構圖。

圖 5：研究發現架構圖

由圖 5 重新整理本研究之發現可得知，企業在發展商業模式初期會透過問題

刺激資源重新組合，進一步提供企業與競爭對手的價值差異。資源基礎理論說明企

業產生價值性、稀少性、不可模仿性和不可替代性的資源特性時，就能與競爭對手

有不同的競爭優勢(Barney, 1991)。企業在產生以上資源特性時會先透過發展初期

所碰到的問題刺激創業者的重新思考，將過去的資源以及技術重新組合，進一步提

供客戶全新的價值。個案中的創辦者皆發現資源的價值性以及透過消費者需求問

題來發展訂閱制商業模式的初步模型，再藉由合作過程的學習經驗來強化其潛在

價值，提供客戶所需的產品與服務。

在訂閱制商業模式發展的第二階段即是尋找潛在客戶並透過成功的案例來增

加訂閱人數，透過交易成本理論可以得知交易效率提高會帶來更多的交易機會，高

更的效率亦會降低成本。聲譽效果可以透過減少潛在廠商的資訊不對稱性來減少

交易成本，Houston & Johnson(2000)研究指出，聲譽效果對於投機的行為影響極大，

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防範投機行為之成本極高，所以值得信賴的公司便成為更具吸引力的合作夥伴。為

了減少防範投機之成本，客戶會選擇具有聲譽效果之合作對象，進而達到吸引潛在

客戶的效果。另外訂閱制商業模式具有交易頻率高的特性，交易次數頻繁時交易雙

方會發展出一種有利於進行的交易機制，藉由多次的交易來分攤交易的單位成本

(洪廣朋、張榕容，2007)。透過交易頻率提高來減少與客戶間的資訊收集成本以及

議價成本亦可以有效增加客戶持續訂閱之意願。

訂閱制商業模式第三階段是透過與顧客合作關係過程中掌握顧客需求並根據

需求變化持續提供相對應的產品與服務，在一段合作關係後漸漸融入客戶生產活

動的一環，結合客戶價值鏈上的活動。價值鏈分析提到企業透過分析價值活動來理

解企業的競爭優勢所在，訂閱制商業模式可以利用價值鏈分析的模式來調整產品

與服務內容，分析出訂閱客戶價值鏈上的關鍵活動後可以提升產品與服務對於該

關鍵活動的影響力，客戶在長期合作之下會使的轉移成本提高而無法單方面結束

合作關係。

47
48
 第五章、 給傳統機械產業轉型的建議

過去台灣機械產業相當有競爭力，而近年來受到國際上眾多大廠的夾擊，導致

台灣中小型機械業的競爭力減弱，對於傳統機械產業來說受到相當大的衝擊。機械

產業中的工具機業作為下游製造業必備的生產器具，單價較高的情況下會使下游

廠商較難以購入，而訂閱制商業模式或許可以解決目前國內工具機業所面臨的轉

型問題，若未來轉型成功則可以為工具機業以及許多下游製造業打造雙贏的局面。

本研究選擇高明精機做為建議對象是由於高明精機在工具機產業中有部分機具為

獨家生產，且高明管理階層有意願為公司做訂閱制相關的轉型，在資料蒐集過程中

對於工具機產業有初步理解後發現該產業有許多發展訂閱制的空間，故本研究選

擇機械業中的高明精機做為建議之對象。

第一節、產業與企業介紹

機械產業

工具機產業為我國機械業重要的重要產業鏈之一，基礎與精密加工不可或缺

的機械設備，固有「機械之母」的稱號。與製造業兼有的密不可分的關係之外，工

具機產業的發展亦會影響製造業的生產效能及精緻度，工具機產業的發展程度可

視為國家工業化的指標(黃偉傑、沈之元、歐怡樺，2013)。

機械產業在日本、德國已有百年發展歷史，可說是國家經濟發展的根基，推動

工業化的主要產業。台灣以製造業出口聞名，更以此為國家經濟發展的主要來源，

從早期簡單的零組件製造到現在的精密產業，都可以體現台灣在製造業的投入及

重視，工具機作為製造業的基礎，更是台灣製造產業鏈的發展關鍵。台灣機械設備

業產品種類眾多，包括金屬加工工具機、高科技生產設備、機器人、產業機械(塑

膠機械、木工機械、食品機械等)、建築與工程機械、搬運與自動化設備以及各類

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機械零件。在這些產品中，工具機與高科技設備的年產值更是超過新台幣一千億元，

由此可見工具機產業在機械業舉足輕重的地位(邱琬雯，2018)。

我國機械業廠商多屬於中小型企業，根據經濟部工廠校正暨營運調查報告，台

灣機械業廠商為 12,882 家，營收高過於 50 億新台幣者僅 4 間，而將近六成員工人

數不到 10 人，更有三分之一是屬於不到五人的微型企業(黃偉傑、沈之元、歐怡樺，

2013)。臺中市政府經濟發展局(2022)調查顯示，110 年全台機械業產值高達新台幣

1.3 兆，而臺中擁有工具機機械零組件、光電面板產業、自行車及零組件、木工機

械、手工具、航太產業等六大產業；此外臺中市的大肚山 60 公里黃金縱谷，擁有

1500 家精密機械、上萬家的下游供應商，就業人口超過三十萬人，年產值九千億，

是全球單位面積產值第一、密度最高的精密機械聚落。

臺中市政府經濟發展局(2022)統計，台灣的工具機產業為全球第 7 大生產國(僅

次中國、德國、日本、義大利、美國、南韓)、第 5 大出口國(僅次德國、日本、中

國、義大利)。該產業約 90%群聚於中部，高度出口導向產業，直接外銷比率約占

七成，主要出口市場以中國大陸占 32.7%居首，美國占 11.6%居次。

高明精機 7

高明精機 8創立於 1968 年，以垂直整合之模式自行研發、專精生產以及後續

行銷與銷售，透過持續創新及精益求精的企業精神，快速轉型為台灣龍門型加工中

心機的鼻祖。高明更秉持「第一次就做對」的理念，將每件精品機台交付至客戶手

中。高明精機是全台第一間成功研發旋臂鑽床及大型龍門型工具機的廠商，客戶有

汽車設備廠商、航空業及國防相關產業。高明的企業精神追求品質至上、自我品管、

滿足客戶、創造需求。而在社會責任上更力求安全衛生的環境以及節能減碳的設備

7
高明精機個案介紹，主要參考並修改自鏡周刊(【頭家開講】少年總仔躍龍門 高明精機總經理
張仕育)原文: https://news.cnyes.com/news/id/4458825。
8
高明精機官方網站，https://www.kaoming.com/about-us-tw。

50
(高明精機官方網站，2022)。

總經理張仕育 25 歲那年提前接班成為台灣工具機產業最年輕的老闆，隔年不

巧碰上日本泡沫經濟的考驗，使張總經理花費五年時間來穩固事業基礎，更推出全

台唯一獨家的大型龍門型加工機銷售至海外，成為全球國防、航太以及航空業者不

可或缺的供應商。在新冠肺炎疫情期間更是參與了口罩國家隊的機械組裝，協助完

成 60 條口罩產線，協助台灣單日口罩產量上看 1000 萬片(邱莞仁，2020)。

1968 年，創辦人張鎬洺原先在機械廠就業，後續自行於台中豐原成立高明機

械，主要生產萬能刀具磨床，當時員工加上張總經理的母親，也僅是人數 8 人的小

工廠。當時的懸臂鑽床無法連結電腦而逐漸被日本淘汰，但在台灣仍有發展機會，

創辦人張鎬洺從日本購買機具回來自行研究，最終研發出比日本價格還低的機具，

立刻成為當時的暢銷機種。當時正好遇上台灣經濟起飛需要大量機械設備的時代，

在四年後公司更名為高明工業。

總經理張仕育於 1974 年出生，在父親的期望下就讀電機工程系所，當時正值

工具機設備轉型自動化的階段，由於父親出身於傳統機械業，不過對於自動化控制

較不理解，因此希望張仕育可以學習相關知識有利於未來接管公司。

1982 年創辦人張鎬洺觀察日本機械發展走向，將全面轉型為電子化控制為主，

於是與工研院機械所共同開發數位化控制的產品，公司因此更名為高明精機。合作

過程中更是挑選最冷門的龍門加工中心機，來藉此避開同業的競爭。龍門型加工中

心機因為門柱呈現ㄇ字型，又稱門型，最小台的龍門長度達四米、寬約兩米，早期

在日本就是單價非常高的工具機，要價新台幣 5、600 萬。利潤相當於賣一台賺一

台，不過因為技術含量高，所以台灣沒有人願意做。

隔年，創辦人張鎬洺成為全台第一個開發出龍門型加工中心機的業者，成功創

51
下破億營收，進一步打入中國市場，在 1999 年由於病逝而由兒子張仕育接班。張

仕育接班時年僅 25 歲，成為當時工具機業中最年輕的老闆，當時中國作為高明最

重要的客戶，總經理張仕育親自往返兩地，甚至為了快速回應市場需求，在上海租

了一間辦公室以便銷售與售後服務。張仕育後來更憑藉客製化以及快速的維修保

固，在不到 30 歲時成功拿下了一筆 1 億 2000 萬的訂單。後續更有世界前幾大的

企業向高明下訂單，在機械出現問題的情況下，高明直接跳過供應商派遣台灣工程

師當地駐廠維修，甚至親自找客戶的高層溝通，最後成功取得客戶的信任的同時也

確立了長期合作關係。幾次成功的經驗也讓張仕育主動做出了改變，在機具上捨棄

了傳統的款式，轉而開發成本較高且顏色鮮明的機具，一度引來同業冷眼相看，不

過最後成功吸引國外客戶前來詢問。

高明與同業的競爭優勢在於高明所生產的龍門穩定性高且剛性強，對比他牌

的小型龍門，高明提供大型龍門且有更大的加工彈性。中小型龍門在台灣競爭激烈，

不過高明最大台的機具長度可達 20 米，全台僅有高明在生產，與競爭者做出差異

化。高明更提供高達 280 多種機具可做模組化組裝，因應客戶需求而做客製化的

調整，這是競爭者無法做到的(高明提供內部資料，2022)。

在台灣工具機產業集中的情況下，龍門製造的小廠眾多，導致同業間透過價格

競爭而無法提升整體產業競爭力，中國市場更以低成本搶攻低價市場，連日本、德

國等工具機大國也壓低售價搶占市場。在人才培育的議題下，研發與生產成本過高，

就算成功研發後也較難在短時間內降低製造成本，人才培育不容易且需要花費非

常多時間成本。

近幾年更受到中美貿易戰衝擊，市場需求減緩，工具機產業也備受打擊。總經

理張仕育提及營收幾乎砍半，運費甚至漲幅高達 100%，但是也透過此次機會做內

部教育訓練，將智能化機械、工業 4.0 等概念傳達給員工，使機具擁有更高的附加

52
價值。總經理張仕育也透過觀察產業變化而想要將訂閱制商業模式進一步導入高

明，使高明未來能夠透過訂閱制商業模式穩定與客戶關係，與客戶形成互利共生的

狀態，一同發展長久穩定的合作關係。本研究將在第二節提出對於機械產業發展訂

閱制商業模式的相關建議。

表 5：高明精機基本資料表

資料來源:高明精機官方網站

第二節、訂閱制商業模式發展建議

根據本研究之研究發現，將提出以下三點給予高明精機發展訂閱制商業模式相關

建議:

一、以市場需求及客戶問題作為出發點，發展訂閱制商業模式，透過合作過程觀察

顧客需求。

發展訂閱制商業模式時可以透過觀察市場需求，工具機產業位於機械產業的中游，

可以觀察上下游之廠商需求變化，客戶在生產過程中遭遇的問題可以加以思考是

否可以結合自身資源及技術來創造全新價值，工具機產業的訂閱制商業模式可嘗

試與客戶溝通在發展過程中的困難之處，針對多數客戶的共同問題做討論。目前台

灣內銷問題在於中小企業無法負擔高額的購買費用，因此選擇國外較便宜大廠做

53
購買，訂閱制商業模式可以分攤一次性的購置費用，更有利於中小企業的營運。定

期定額的訂閱模式可以即時掌握客戶需求變化，再透過客製化產品與服務的提供

來滿足客戶的需求，合作過程中會學習到客戶所帶來的額外知識，了解客戶需求以

及相關技術更有利於發展新的商業模式。

二、選擇與下游產業中較具規模之廠商合作，成功後可以增加潛在客戶訂閱意願。

在訂閱制商業模式發展時初期可以選擇產業中較具規模之企業進行訂閱的合作，

透過單一成功案例可以吸引潛在客戶進行訂閱，以機械產業來說可以透過客戶的

訂單量以及公司規模來篩選訂閱制初期的訂閱客戶，透過完成與產業中規模較大

之客戶間的訂閱合作關係可以增加後續其他廠商跟進的意願。

三、透過合作關係融入客戶生產活動，提供產品與服務額外價值可以使得客戶增加

持續訂閱的意願。

在與客戶合作開發訂閱制商業模式時可以觀察客戶營運的狀況以及各項價值活動

的比例分配，透過長期合作關係慢慢融客戶生產端的一環，可以增加客戶長期訂閱

的意願，以機械業為例，下游廠商購買工具機後可以提供數據紀錄給予工具機廠商，

而工具機廠商透過強化數據分析以及過去經驗結合，可以給予下游客戶生產上的

建議以及機具相關調整，長久以來企業會成為客戶的生產夥伴並持續合作關係。在

提供產品與服務時可以觀察客戶生產活動是否會因為合作關係而有加成的效果，

透過產品與服務所提供的價值來增加客戶生產活動的績效，結合上述機具的相關

分析與調整，對於客戶而言可以提供成長的動力，進而增加持續訂閱的意願。

54
 第六章、研究結論與討論

第一節、結論

本研究之研究目的在於探討企業發展訂閱制商業模式的脈絡以及價值創造的

過程，透過個案研究的方式來了解企業在發展訂閱制商業模式遇到的困難處以及

如何吸引潛在顧客，在客戶選擇與之合作之後又是如何維持長期訂閱關係並發揮

訂閱制商業模式的價值以增加與客戶間的相互信任，進一步穩固訂閱關係。透過

本研究之歸納與整理，提供後續欲採用訂閱制商業模式之企業相關建議以及可參

考之作法。

本研究在研究發現一可以得知企業在發展訂閱制商業模式時透過問題與創辦

人過去自身經驗的結合與碰撞，使創辦人得以重新組合資源並發揮其潛在價值。辨

識商業模式價值的過程中會遇到消費者對於市場的需求問題，創辦人透過對問題

的理解以及對於資源的重新組合，逐漸發展並提供客戶全新的價值。過去文獻指出，

機會的產生源自於創業家從市場環境中發現需求或興趣亦或是來自於資源無法被

有效利用，使創業家有機會辨識並發現新的配飾方法，藉由專屬的資源來組合拼裝，

已達成價值重新創造，進一步滿足市場需求(Ardichvili, Cardozo, & Ray, 2003)。

研究發現二可以得知訂閱制商業模式具有與傳統商業模式不同之處，訂閱制

商業模式以增加交易頻率的方式來提升對客戶的需求掌握度，根據其需求變化提

供客製化服務以提高客戶持續訂閱的意願。訂閱制商業模式透過與客戶的長期訂

閱關係來持續調整產品與服務所提供的價值，對於客戶來說訂閱制商業模式比起

過去商業模式更具效率以且可以持續滿足客戶需求。

研究發現三可以得知企業透過關鍵客戶所提供的知識以及合作過程中的資訊

55
交換來得知客戶對於訂閱制商業模式的價值需求。訂閱制商業模式發展過程中需

透過關鍵客戶的意見以及知識外溢的效果來打造客製化的產品與服務，關鍵客戶

是訂閱制商業模式發展前期的重要元素。

研究發現四可以得知企業透過關鍵客戶的聲譽外溢效果來成為代表性案例，

減少與其他廠商的交易成本，以提高潛在客戶的訂閱意願。代表性案例不僅可以為

企業帶來正面的聲譽效果，在與關鍵客戶合作的過程中學習到的技術及知識可以

降低往後合作客戶的討論及研發成本，進一步吸引潛在訂閱客戶。

研究發現五可得知訂閱制企業透過銜接客戶的價值鏈來使客戶產生依賴性，

訂閱制企業提供的產品與服務會結合客戶創造價值的過程，透過與客戶長期合作

來建立合作關係，客製化的產品與服務會使客戶選擇持續與訂閱制企業合作，因為

離開訂閱制企業後便需要付出更多成本來建立新的合作關係，且由於訂閱制企業

的產品與服務銜接客戶的價值鏈，不使用訂閱制企業所提供的產品與服務會導致

客戶之企業無法正常營運。

研究發現六可以得知訂閱制企業所提供的產品與服務可以與顧客價值活動產

生互補性，使合作雙方的合作價值有更高的綜效，客戶會因此產生依賴性。訂閱制

企業透過客製化的產品與服務來讓客戶的價值活動能夠取得更良好的績效，在合

作過程中提供客戶額外的價值，一旦客戶離開這段合作關係便會失去互相補強的

效果，此外訂閱制企業還有互利共生的特性，幫助客戶成長使得其訂閱意願提高，

更有助於未來的長久合作關係。

第二節、研究貢獻

一、理論貢獻

本研究之理論貢獻有以下三點：

56
 首先，透過文獻回顧可以得知，資源基礎理論提到企業透過資源異質性的重新

組合或取得競爭優勢，卻鮮少提及創業家一開始透過何種資源及管道來辨識資源

的價值(Baker & Nelson, 2005 ; Bicen & Johnson, 2014 ; Rugman & Verbeke, 2002 ;

Senyard, Baker, Steffens, & Davidsson, 2014 ; Sonenshein, 2014)。而透過本研究之研

究發現，企業在發展訂閱制商業模式初期透過企業創辦人受到問題的刺激與過去

自身經驗的串連組合，有助於發覺及實現資源的潛在價值，並透過與客戶合作關係

來取得發展商業模式所需要的資訊以及資源，透過本研究的研究問題進一步驗證

並補足資源基礎理論過去較少提及的部分。

其次，本研究在交易成本理論的架構下探討訂閱制商業模式是如何透過增加

交易頻次，來了解客戶需求，進一步針對其需求對產品與服務做調整。

Williamson(1981)將交易頻率(frequency)列為影響交易成本的其中一個因素。交易

頻率可由供應商與客戶的交易次數多寡加以衡量。交易次數頻繁時交易雙方會發

展出一種有利於進行的交易機制，藉由多次的交易來分攤交易的單位成本。藉由本

研究之研究發現可以驗證在訂閱制商業模式下的交易模式，可以透過增加交易頻

率以降低客戶資訊收集成本、分攤成本，進一步達到長期的訂閱關係。

最後，本研究發現訂閱制商業模式在與客戶訂閱關係中會產生互利的關係，訂

閱制企業提供服務與產品給與訂閱客戶使用，使客戶在營運上能夠有所成長，而訂

閱制企業也透過與客戶合作關係持續學習並發展更穩定的商業模式。翁煌哲、于卓

民、黃國峯(2009)將「價值共創」定義為「廠商和客戶一起發現價值、採取共同行

動追求價值，並透過合理的機制分配所創造之附加價值的過程」。價值共創的特色

在於，價值創造是經由企業和客戶綿密互動所創造的結果，必須要由兩造共同付出，

而且不確定性很高。而本研究對於訂閱制商業模式的研究發現可以說明其商業模

式如何透過訂閱制來達到價值共創的效果。

57
二、實務貢獻
本研究之實務貢獻為以下幾點:

首先，在發展訂閱制商業模式時所遇到的問題會促使創辦人結合過去經驗與

所學來思考資源的重新組合，問題的產生會使得訂閱制企業創辦人發展全新的產

品與服務價值。建議未來欲展開訂閱制商業模式的業者可以藉由對於市場需求問

題的觀察來結合自身專長，更有利於發展新產品與服務之價值。訂閱制商業模透過

增加交易頻率來提高對於客戶需求的掌握度，提供客製化產品來讓客戶持續訂閱。

觀察客戶的需求變化並提供相對應的產品與服務是訂閱制商業模式能夠持續發展

的關鍵，建議欲發展訂閱制商業模式的業者可以透過提高交易頻率來觀察客戶的

需求變化，持續針對客戶需求變化調整產品與服務內容，可以使訂閱關係更加長久

穩固。企業透過關鍵客戶獲取知識外溢的效果，使訂閱制企業得以發展更適合客戶

的產品與服務。建議未來欲展開訂閱制商業模式的業者發展前期可以透過與客戶

合作過程中觀察需求變化以及客戶對於產品與服務的建議，更有利於未來發展穩

定的訂閱制商業模式。

其次，透過關鍵客戶的成功案例可以帶來聲譽外溢的效果，成功的案例不僅可

以增加企業的知名度，更可以透過成功案例所發展的知識及技術來減少後續客戶

的交易成本。建議未來欲展開訂閱制商業模式的業者可以找尋合作產業中規模較

大的企業合作，一旦成功後便可以透過該案例來吸引更多潛在訂閱客戶。

再者，訂閱制企業藉由銜接顧客價值鏈來使顧客產生依賴進而持續訂閱，訂閱

制企業所提供的產品與服務若是能夠銜接客戶價值鏈，則可以使客戶無法離開合

作關係，一旦離開後客戶便無法維持正常營運。建議未來欲展開訂閱商業模式的業

者可以觀察客戶價值鏈的組成，調整產品與服務的特性，使客戶無法輕易離開合作

關係。訂閱制企業所提供之產品與服務會和客戶的價值活動產生互補性，客戶使用

58
訂閱制企業的產品與服務時可以提升原先之營運績效，建議未來欲展開訂閱制商

業模式的業者可以著重於與訂閱客戶發展互利成長模式，讓客戶在營運過程中感

受到訂閱制企業所提供的額外價值與自身價值活動產生綜效，會因此增加持續訂

閱的意願。

第三節、研究限制與未來發展

本研究之研究限制主要有四，其一，本研究挑選個案採用之訂閱制商業模式是

採用左軒霆(2019)以及商業週刊第 1610 期之定義。訂閱制衍生的模式會根據企業

發展而有所差距，在此前提之下本研究之發現適用範圍有限，建議未來研究者可以

選擇相似類型之訂閱制企業進行研究。其二，本研究之個案分別為網路服務業、電

子學習供應商及乳品產業，由於個案間產業特性差異較大，本研究之研究結果僅能

從個案中針對個別產業所觀察到的特定現象進行說明，所得出之研究結果在產業

類推性上有所限制。其三，本研究採用個案研究法，雖然透過上述定義選取具代表

性之廠商進行研究，但無法代表所有採用訂閱制之廠商的運作模式，其結論是否能

類推至其他相關產業，仍須進一步的實證研究。其四，本研究使用次級資料蒐集，

本研究之研究發現受限於報導資料收集方法，較難以企業內部發展之策略與角度

提出相關研究發現。

本研究針對未來研究提出以下建議，第一，後續研究者可以增加樣本之豐富性，

給予不同產業之訂閱制企業相關建議，第二，本研究之個案採用訂閱制商業模式的

做法不同，建議未來研究可以針對相似的訂閱制商業模式產業進行分析與討論，第

三，本研究採用次級資料分析作為本研究之研究方法，建議未來研究者可以針對企

業創辦人發展訂閱制之相關策略與步驟進行深度訪談，更有利於發展進一步的研

究結果，第四，建議未來研究者可以藉由量化研究方法來理解訂閱端的客戶使用習

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59
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