CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN

Như chúng ta đã biết, muốn trở thành một nhà quản trị giỏi không chỉ cần sự
hiểu biết về lĩnh vực mình đang làm, nắm rõ những vai trò và chức năng của nhà quản
trị mà còn phải nhạy cảm với thời đại, với sự chuyển dời của xã hội và thị trường. Từ
đó, những quyết định và khả năng quản lí mới thực sự phát huy hiệu quả. Một nhà
quản trị giỏi luôn giải quyết mọi vấn đề theo một trình tự nhất định, mang tính logic,
có khả năng phân tích và chia nhỏ vấn đề tạo điều kiện cho công việc được phân công
vào đúng những bộ phận phù hợp. Nhà quản trị còn là người có sự ảnh hưởng lớn đối
với hiệu suất và hiệu quả của công ty, thông qua sự quản lý chặt chẽ của mình, nhà
quản trị có thể điều hướng những hoạt động sao cho có lợi nhất. Vậy, làm thế nào để
trở thành nhà quản trị giỏi trong thời kì bất ổn? để giải quyết cho câu hỏi ấy chúng ta
cần xoay quanh 2 vấn đề sau đây:

1. Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận
1.1 Quản trị doanh nghiệp
Nhà quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ có khuynh hướng nhấn mạnh theo cách
khác nhau về vai trò so với nhà quản trị trong các công ty lớn. Các nhà quản trị trong
công nghiệp nhỏ thường xem vai trò của người phát ngôn là quan trọng nhất bới vì họ
cần thúc đẩy các công ty nhỏ, đang tăng trưởng của họ ra công chúng. Vai trò của
người khởi xướng doanh nghiệp cũng được xem là có tầm quan trọng trong các doanh
nghiệp nhỏ vì các nhà quản trị luôn phải thực hiện hoạt động cải tiến hay đổi mới và
hỗ trợ cho tổ chức của họ phát triển những ý tưởng mới để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Các nhà quản trị phải xác định rõ mục tiêu cốt lõi và chiến lược phát triển, chú trọng
vấn đề marketing trong thời đại 4.0 – nơi truyền thông hiện đại được ghi nhận với tốc
độ bùng nổ cực lớn, đa dạng hình thức marketing nếu không muốn mình trở nên lạc
hậu với thời đại.
Ví dụ:
+ Quán chè Chang Hi, vì không thu nhận ý kiến của khách hàng và có những phát
ngôn gây tranh cãi đã làm ảnh hưởng đến uy tính của tất cả chuỗi cửa hàng. + Việc
một khách hàng mua cà phê ở cửa hàng Mc-Donald’s bị bỏng, đến chuyện hàng tấn
hương liệu quá hạn sử dụng của Tân Hiệp Phát, hay tin đồn con chuột trong cái bánh
của Highlands Coffee… đều cần đến một người phát ngôn. Sai lầm lớn nhất của một
số DN khi bị khủng hoảng là thường giữ thái độ im lặng, né tránh báo chí hoặc chỉ
cung cấp thông tin chung chung, vòng vo; hoặc tệ hơn là không có một người phát
ngôn chính thức cho những sự cố đặc biệt này. Thương hiệu càng nổi tiếng thì càng
được nhiều người quan tâm. Do đó, khi khủng hoảng xảy ra, báo chí sẽ đặc biệt quan
tâm để cung cấp thông tin cho xã hội. Sẽ có nhiều câu hỏi, gián tiếp hoặc trực tiếp đặt
ra cho giám đốc DN. Những câu trả lời vội vàng, chứa đựng sự bất ổn trước báo chí sẽ

1
là con đường nhanh nhất làm mất uy tín thương hiệu. Nếu có người phụ trách phát
ngôn một cách chuyên nghiệp, mọi thông tin đối thoại với công chúng sẽ được lập
trình theo một chiến lược rõ ràng. Khi đó, người phát ngôn sẽ là người gác cổng thông
tin để quá trình đối thoại của DN đạt hiệu quả cao.
1.2 Quản trị trong các tổ chức phi lợi nhuận
Các nhà quản trị trong các tổ chức phi lợi nhuận hướng các nổ lực của họ để tạo ra
các tác động xã hội. nguồn lực tài chính cho các tổ chức phi lợi nhuận đến từ các
khoản ngân quỹ dành riêng của nhà nước, các khoản tài trợ, các khoản quyên góp thay
vì doanh số bán hàng hay dịch vụ cho khách hàng của các tổ chức kinh doanh. Với sự
miễn phí trong dịch vụ, vấn đề lớn cho các tổ chức này là làm sao đảm bảo dòng ngân
quỹ ổn định để tiếp tục các hoạt động của mình. Các tổ chức phi lợi nhuận thực hiện
mọi hoạt động trong điều kiện nguồn lực hạn chế, cần tập trung vào việc kiềm giữ chi
phí hoạt động của tổ chức trong mức thấp nhất có thể. Đối với các tổ chức phi lợi
nhuận này, các nhà quản trị cần tập trung vào vấn đề nâng cao hiệu suất sử dụng
nguồn lực, các chi phí không được chi tiêu quá nhiều vào vào việc quản lý hay vận
hành tổ chức, sẽ rất kho khăn trong việc tìm kiếm thêm các nguồn tài trợ từ sự quyên
góp hay từ ngân sách của chính phủ.
Các nhà quản trị phải đo lường tài sản vô hình bằng khái niệm “cải thiện sức khỏe
cộng đồng”, “tạo một sự khác biết trong đời sống của những người không có quyền
bầu cử”, “gia tăng giá trị nghệ thuật”. Đối với tính chất của tổ chức này, các nhà quản
trị sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định hiệu quả và kết quả của tổ chức.
Chính bản chất vô hình này sẽ tạo khó khăn trong việc đo lường việc thức hiện các
công việc của cả nhân viên và nhà quản trị. Hơn thế nữa, các nhà quản trị thường phải
phụ thuộc vào các người tình nguyện và nhà tài trợ, những người này không thể giám
sát và kiểm soát giống như cách thức mà các nhà quản trị trong tổ chức kinh doanh
thực hiện với nhân viên của họ, họ vừa phải gây dựng niềm tin để thu hút các nhà tài
trợ, lại phải tìm cách tối đa hóa hiệu suất của công ty để đảm bảo vòng tiền chi tiêu là
hợp lí và vì thế mà áp lực của họ cũng nhiều hơn nhà quản trị ở các doanh nghiệp
khác.
Ví dụ về các tổ chức phi lợi nhuận ở Việt Nam
+ Tổ chức tình nguyện vì giáo dục – V.E.O
+ Tổ chức phi lợi nhuận taị Việt Nam: Aiesec
+ Tổ chức phi lợi nhuận: Helping Vietnam Children

2. Năng lực quản trị hiện đại

Thay vì trở thành một nhà kiểm soát, nhà quản trị có hiệu quả ngày nay sẽ là người
tạo điều kiện theo nghĩa là người hỗ trợ cho nhân viên thực hiện công việc với khả
năng cao nhất của họ. Nhà quản trị giúp mọi người có những gì họ cần, gỡ bỏ các rào
cản, cung cấp cơ hội học tập và thực hiện phản hồi thông tin huấn luyện. thay vì quản
trị theo cách “kiểm tra”, các nhà quản trị ngày nay phải thực hiện theo phong cách
2
quản trị trao quyền cho người lao động. Nhà quản trị phải tự trang bị cho mình nhiều
kỹ năng khác nhau, hơn nữa teamwork (làm việc đội nhóm) là vô cùng thiết yếu vì
hầu hết mọi chiến dịch hay công việc được thực hiện theo nhóm thay vì cá nhân nên
để đạt hiệu quả, các nhà quản trị phải biết hướng nhóm mình tới mục tiêu cụ thể và
phân chia công việc phù hợp tùy thuộc vào năng lực của từng thành viên nhóm.
Nhà quản trị hiện đại còn là một người linh hoạt trong nhiều tình huống khác nhau.
Họ đôi khi phải thực hiện phối hợp công việc của những người lao động mà những
người này không thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của mình, chẳng hạn những người
lao động của các tổ chức là đối tác của đơn vị, đôi lúc họ còn phải làm việc với các
đối thủ cạnh tranh. Vì vậy mà họ cần phải ứng biến và thay đổi cách thức quản lý cho
phù hợp với từng hoàn cảnh khác nhau.
Quản trị các mối quan hệ dựa trên những cuộc đàm thoại đáng tin cậy và sự hợp
tác là yêu cầu cốt lõi cho các hệ quả thành công. Không chỉ vậy, nhà quản trị hiện nay
đặt những mục tiêu ở tương lai cũng như những vấn đề dài hạn. Đó là những con
người thực hiện thiết kế tổ chức và văn hóa hướng về sáng tạo, thích ứng, và đổi mới
thay vì cố gắng duy trì tình trạng hiện hữu. Thế giới ngày nay liên tuc thay đổi và sự
thành công lệ thuộc vào sự đổi mới và cải tiến liên tục
Ví dụ: Howard Schultz – Starbucks: Chủ của đế chế cà phê danh tiếng nhất thế giới
Starbucks
Cách quản trị của ông
* Luôn nghĩ về quyền lợi của nhân viên:
Howard Schultz nổi tiếng là lãnh đạo quan tâm đến nhân viên. Không chỉ dừng lại ở
phần thưởng về vật chất, cựu CEO Starbucks còn để ý đến nhiều quyền lợi khác của
nhân viên. Ông để ra chương trình trả bảo hiểm cho cả nhân viên toàn thời gian và bán
thời gian, trả tiền học phí cho các nhân viên tham dự khóa học online của đại học
Arizona. Ngoài ra, mỗi quý nhân viên có thể dùng 10% thu nhập của mình để mua cổ
phiếu phổ thông của công ty với mức chiết khấu 85% so với giá thị trường.
* Lắng nghe ý kiến nhân viên
Năm 2008, Howard Schultz đã từng yêu cầu Starbucks ngừng bán bánh sandwich phô
mai cho bữa sáng vì một số nhân viên phàn nàn mùi bánh lấn át mùi thơm cà phê, sản
phẩm chủ đạo của cửa hàng. Về sau, các lãnh đạo chủ chốt phản đối quyết định này,
tiếp tục ủng hộ việc bán bánh nên Startbucks đã đi đến thỏa hiệp: vẫn bán bánh nhưng
phải giảm hương thơm.
Bên cạnh đó, Howard Schultz cũng luôn khuyến khích nhân viên tham gia vào quá
trình ra quyết định của tổ chức. Rất nhiều người thường trích dẫn câu nói nổi tiếng của
ông: “Tôi nghĩ thật khó khăn để lãnh đạo nhân viên nếu họ không tham gia vào quá
trình quyết định. Bạn sẽ không thể thu hút và giữ chân những người tuyệt vời nếu họ
không cảm thấy họ là một phần của tổ chức hoặc được đóng góp ý kiến trong những
vấn đề trọng đại”.
* Chọn nhân viên phù hợp:

3
Đối với Schultz, tuyển đúng nhân viên quan trọng hơn việc chỉ cho nhân viên biết
phải làm gì. Ông cho rằng mỗi công ty nên lựa chọn đúng nhân viên phù hợp vì với
một nhân viên có kỹ năng, công ty sẽ tốn ít thời gian đào tạo hơn là một nhân viên
chưa có kinh nghiệm gì.
* Tôn trọng và khuyến khích sự đa dạng
Cựu CEO Starbucks cho biết mỗi cửa hàng tại các khu vực khác nhau sẽ phục vụ các
tầng lớp khách hàng khác nhau, các nền văn hóa khác nhau. Đây là lý do đằng sau
việc thiết kế các cửa hàng được điều chỉnh phù hợp với đặc điểm của từng cộng đồng,
từng nhóm khách hàng. Ví dụ một cửa hàng Starbucks tại Phúc Châu, Trung Quốc có
thiết kế kiểu ngôi nhà kiểu truyền thống với mái ngói, cửa gỗ kiểu cổ và biển hiệu làm
bằng gỗ cùng tảng đá khắc hình nàng tiên cá đặc trưng của Starbucks. Trong khi đó
một cửa hàng tại Washington, Mỹ lại được thiết kế từ nhiều khối container bỏ hoang
nhằm hướng tới mục tiêu bảo vệ môi trường.
* Coi trọng quan hệ đối tác:
Starbucks đã hợp tác với cửa hàng bán sách nổi tiếng là Barnes & Noble vào năm
1993 để cung ứng café tại các cửa hiệu sách của thương hiệu này. Thương hiệu cũng
lại hợp tác với Apple cho phép khách hàng có thể trả tiền mua một ca khúc họ vừa
nghe trong quán café từ iTunes. Không chỉ hợp tác với doanh nghiệp, Starbucks còn
làm việc với một loạt các tổ chức có vai trò phục vụ, hỗ trợ cộng đồng như Hội Chữ
thập đỏ Mỹ, Global Green USA và Save the Children.

CHƯƠNG 2 : SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

Tư duy quản trị đổi mới trong thế giới đang thay đổi

Đổi mới trong kinh doanh ngày nay diễn ra dưới muôn hình vạn trạng. Charles
Darwin đã từng nói, những loài sinh vật sống sót qua quá trình tiến hóa không phải vì
chúng mạnh nhất hay thông minh nhất, mà là do khả năng thích nghi tốt nhất với sự
thay đổi. Các nhà quản trị có thể lưu ý các luận điểm trong quá khứ nhưng họ và tổ
chức của họ phải biết thích nghi và hội nhập trước thế giới đang thay đổi. Thực tiễn
cho thấy, đổi mới hiện nay liên quan đến tuổi thọ của doanh nghiệp, tức là khi một
công ty không còn lo lắng, quan tâm về khía cạnh của sự đổi mới, họ sẽ bị cạnh tranh
và vượt qua, do đó họ có nguy cơ thất bại trên thị trường. Sự sụp đổ của General
motor đến từ việc các nhà quản trị cho rằng sự vượt trội của công ty họ sẽ là lá chắn
bền vững trước sự thay đổi và kết quả là họ đã không tạo sự điều chỉnh kịp thời để
tương thích với nền kinh tế biến đổi mạnh mẽ.

1. Các công cụ quản trị hiện đại

Trước những thách thức gần đây, biến động kinh tế, sự bất ổn của thị trường chứng
khoán, chủ nghĩa khủng bố, các cuộc khủng hoảng môi trường... Buộc các nhà quản

4
trị tìm đến những ý tưởng mới nhằm giúp họ đối phó với giai đoạn khó khăn, họ phải
tìm kiếm một công cụ quản trị. Lấy ví dụ quản trị doanh nghiệp hiện đại – quản lý
theo mục tiêu MBO. Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 50 của thế
kỉ XX và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odione với tên gọi Quản lý theo
mục tiêu. Xuất phát từ thực tế các nhà quản lý bị sa đà quá nhiều vào các chuỗi công
việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của họ. MBO khuyến khích việc mở rộng
tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng
cường khả năng thực hiện kế hoạch thay vì chỉ có một số lãnh đạo cấp cao làm công
việc này. Mọi thành viên không chỉ nêu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức
mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu
của tổ chức. MBO lần đầu tiên được phổ biến rộng rãi bởi Peter Drucker vào năm
1954 trong cuốn sách “Thực tiễn quản lý”.

Giờ đây đối mặt với nền kinh tế thị trường thay đổi hàng ngày chu kỳ sống của các ý
tưởng trong quản trị ngày càng ngắn, từ 3 năm trở xuống thay vì một thập kỷ như giai
đoạn 1950s – 1970s.

2. Quản trị nơi làm việc định hướng theo công nghệ

Ba công cụ được sử dụng phổ biến hiện nay là quản trị mối quan hệ khách hàng, quản
trị chuỗi cung ứng,và truyền thông xã hội – một công cụ mới nổi gần đây nhưng được
sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh và có tầm quan trọng lớn.

2.1 Các chương trình truyền thông xã hội

Các công ty sử dụng các trang mạng truyền thông xã hội như Facebook, LinkedIn,
Zalo để tương tác bằng điện tử với người lao động, khách hàng , đối tác...

Triển khai các chương trình truyền thông nội bộ: họp mặt nhân viên chia sẻ tầm nhìn
doanh nghiệp, phát hành bản tin nội bộ, tài liệu đào tạo nội bộ, các bài phát biểu
truyền lửa cho nhân viên, thông tin trên mạng nội bộ intranet, tổ chức sân chơi nội bộ
(thi đấu thể thao, đi nghỉ, lễ hội cuối năm…)

2.2 Quản trị mối quan hệ khách hàng

Sử dụng công nghệ cho việc quản trị mối quan hệ khách hàng ( CRM: Customer
relationship management) hệ thống CRM sử dụng công nghệ thông tin hiện đại nhất
để giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng, đồng thời quản trị được số lượng lớn dữ
liệu khách hàng

Cách bước để quản trị được mối quan hệ khách hàng , Điều chỉnh chiến lược CRM,
Tập trung vào nhu cầu của người dùng, Lập chiến lược cho khách hàng tiềm năng,
Nghiên cứu xu hướng thị trường để tạo ra hệ thống CRM, Đảm bảo rằng mọi người

5
trong công ty đều hiểu tầm nhìn CRM, Hiểu được tính cách khách hàng, Sử dụng phần
mềm chăm sóc khách hàng

Ví dụ về sử dụng quản trị mối quan hệ khách hàng trong ngân hàng Techcombank:

- Những đặc trưng cơ bản của CRM trong ngân hàng Techcombank

Trên cơ sở nhận thức môi trường kinh doanh, kế hoạch hoá và kiểm soát các nguồn
lực, các hoạt động và làm cho ngân hàng thích nghi được với môi trường kinh doanh,
thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. CRM trong ngân
hàng có 5 đặc điểm riêng biệt sau:

CRM của ngành sản xuất dịch vụ: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ ngân hàng
diễn ra đồng thời với 3 yếu tố: nguồn vốn, trang thiết bị và khách hàng. Chất lượng
dịch vụ vừa là mục tiêu vừa là kết quả hoạt động của CRM ngân hàng, là tổng hợp các
tiện ích và lợi ích ngân hàng đem lại cho khách hàng.

Đối tượng kinh doanh của ngân hàng thương mại là các tài sản tài chính, các dịch vụ
tài chính tiền tệ. Tiền vừa là nguyên liệu của yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu ra. Tiền
chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan như: kinh tế, chính trị, xã hội... Do vậy,
phải xác định và dự báo được ảnh hưởng của từng nhân tố đối với tiền tệ.

Hoạt động kinh doanh ngân hàng diễn ra trong mối quan hệ hết sức đa dạng, phức tạp.
Do đó, hoạt động ngân hàng cũng rất đa dạng và phức tạp, đặc biệt phải xử lý mối
quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Một khách hàng có thể vừa là người cung ứng
nguyên vật liệu ban đầu (tiền gửi tiết kiệm…) Vừa là người tiêu dùng nguyên vật liệu
đó (vay tiền ).

Ngân hàng thương mại là một chủ thể kinh doanh trên thị trường tài chính. Ngân hàng
thương mại hoạt động chủ yếu là đi vay để cho vay nên kinh doanh ngân hàng gặp
nhiều rủi ro. Hoạt động CRM phải có những biện pháp làm chủ tình thế nhằm hạn chế
rủi ro.

Ngân hàng thương mại hoạt động trong một thị trường tài chính riêng biệt khác với
các ngành kinh tế khác. Hoạt động ngân hàng tuân theo quy chế quản lý của các loại
hàng hoá đặc biệt đó là tiền tệ. Ngân hàng thương mại phải chịu sự quản lý chặt chẽ
của nhà nước. Do đó, CRM trong ngân hàng phải chú ý đến các yếu tố pháp lý để đảm
bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

- Những quan điểm về hoạt động CRM của ngân hàng thương mại:

6
Để CRM ngân hàng hoạt động có hiệu quả, đúng hướng, thực hiện được mục tiêu đề
ra, các ngân hàng đã xác định những quan điểm cơ bản sau:

Quan điểm khách hàng: CRM lấy khách hàng làm xuất phát điểm và lấy việc thoã
mãn tốt các nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu. Mọi hoạt động kinh doanh của
ngân hàng đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và định hướng vào lợi ích của
khách hàng dựa trên cơ sở nắm bắt nhu cầu, gợi mở, kích thích, hình thành nhu cầu
mới từ thấp tới cao, | hướng dẫn và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Như
vậy, CRM ngân hàng chuyển từ quan điểm bán hàng thụ động sang quan điểm bán
hàng nhạy cảm, linh hoạt.

2.3 Quản trị chuỗi cung ứng ( SCM)

Sử dụng hệ thống mạng lưới của nhiều đơn vị kinh doanh và các cá nhân khác biệt
nhau kết nối lại thông qua dòng lưu chuyển của sản phẩm và dịch vụ

Sử dụng công nghệ điện tử phức hợp để quản trị chuỗi cung ứng

Một số phần mềm SCM được đánh giá cao hiện nay:
Odoo: Đồng bộ hóa hoạt động giữa các công ty hoặc kho hàng khác nhau. Nhanh
chóng tạo đơn hàng bán, chia sẻ khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm cũng như
quản lý hóa đơn cho công ty. Cải thiện hiệu quả hoạt động mua hàng và kiểm kê của
bạn với các quy tắc mua sắm, tùy thuộc vào lượng hàng tồn kho, quy tắc hậu cần, đơn
đặt hàng bán hàng, dự báo đơn đặt hàng sản xuất, v.v
Megaventory: Quản lý chuỗi cung ứng trực tuyến, lập hóa đơn và báo cáo cho các
doanh nghiệp vừa. Tận hưởng giao diện thân thiện với người dùng và hỗ trợ toàn diện.
Các công ty trên toàn thế giới quản lý các đơn đặt hàng mua bán, báo giá bán hàng,
đơn đặt hàng tồn đọng, dropshipping, ký gửi, trả hàng trên nhiều địa điểm và ngôn
ngữ. 
Precoro: Quản lý chuỗi cung ứng tự động trong Precoro. Lập ngân sách, yêu cầu, phê
duyệt, mua hàng, theo dõi hàng tồn kho, quản lý nhà cung cấp và báo cáo - tất cả trong
một phần mềm mua sắm.
Route4Me: Route4Me tự động lập kế hoạch các tuyến đường cho doanh nghiệp của
bạn và gửi chúng đến một ứng dụng di động có điều hướng tích hợp.
Dynamics 365: Giải pháp quản lý kinh doanh tích hợp tự động hóa các quy trình tài
chính, quan hệ khách hàng và chuỗi cung ứng.

7
CHƯƠNG 3 VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG

Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới

Văn hóa tổ chức (văn hóa công ty) là hệ thống các niềm tin, các giá trị, lễ nghi, những
chuyện huyền thoại được chia sẻ, chúng định hình và hướng dẫn hành vi của các thành
viên.
Con người và cách thức họ được đối xử là một yếu tố làm gia tăng giá trị công ty
cao nhất. Văn hóa tổ chức được xem là một cơ chế quan trọng nhất của công ty để thu
hút, động viên, và lưu giữ những nhân viên tài năng. Nó là một năng lực được xem là
chỉ báo tốt nhất cho sự tuyệt hảo của toàn bộ tổ chức.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra bầu không khí tổ chức,
tạo điều kiện cho sự học tập và hưởng ứng đổi mới trước những đe dọa từ môi trường
bên ngoài, các cơ hội mới đầy thách thức, hay các cuộc khủng hoảng của tổ chức. Tuy
nhiên không thể nào tập trung tất cả mọi nỗ lực vào các giá trị; cũng cần một sự cam
kết thực hiện các kết quả kinh doanh vững chắc.

1.Quản trị nền văn hóa có năng suất cao

Các giá trị trong văn hóa tạo năng lượng và động viên người nhân viên bằng việc
kêu gọi các ý tưởng tốt hơn và hợp nhất con người xung quanh các mục tiêu được chia
sẻ. Thêm vào đó, các giá trị sẽ thúc đẩy mạnh kết quả kinh doanh thông qua việc định
hình và hướng dẫn hành vi của người nhân viên, nhờ vào đó các hành động của con
người sẽ được hợp nhất hướng đến việc thực hiện các ưu tiên chiến lược.

Khi các giá trị văn hóa không liên kết với kinh doanh, chúng dường như không
tạo nên lợi ích của tổ chức trong những giai đoạn khó khăn. Để một tổ chức có được
sự thành công thì đều cần phải nhấn mạnh vào cả giá trị văn hóa và kết quả kinh
doanh ổn định. Các nhà quản trị trong tổ chức này sẽ hợp nhất các giá trị vào những
hoạt động điều hành hàng ngày - thuê nhân viên, quản trị thực hiện, hoạch định ngân
sách, thiết lập các tiêu chuẩn cho việc đề bạt và khen thưởng, và nhiều điều khác. Các
nhà quản trị nên thể hiện được những văn hóa sau đây bên cạnh việc “quan tâm về các
yếu tố định lượng”
- Đam mê tạo nên sự tuyệt hảo và từ bỏ thói quan liêu
- Cởi mở hơn với những ý tưởng đưa ra bởi người khác
- Chất lượng cuộc sống công việc, dẫn dắt về chi phí và tốc độ để có lợi thế cạnh
tranh
Như vậy, để đảm bảo cho một công ty thành công trong một thế giới đang thay đổi
nhanh chóng, một trong những điều quan trọng nhất mà các nhà quản trị cần làm đó
chính là việc tạo dựng và tác động vào văn hóa tổ chức để đáp ứng các mục tiêu chiến
lược bởi vì văn hóa có một tác động rất đáng kể vào kết quả.

8
2. Lãnh đạo văn hóa
Một cách thức chủ yếu mà các nhà quản trị sử dụng để định hình các chuẩn mực
và giá trị trong văn hóa để xây dựng một nền văn hóa năng suất cao thông qua hoạt
động lãnh đạo văn hóa. Các nhà quản trị cần thực hiện sự truyền thông rộng rãi rộng
khắp để đảm bảo mọi nhân viên đều thấu hiểu các giá trị văn hóa mới hình thành. Một
nhà lãnh đạo văn hóa cần nhận dạng và sử dụng các tín hiệu và các biểu tượng để tác
động vào văn hóa tổ chức. Các nhà lãnh đạo văn hóa tác động vào văn hóa theo hai
khía cạnh chủ yếu:
- Nhà lãnh đạo văn hóa cần xác định, truyền thông rõ ràng tầm nhìn và các giá trị
trọng tâm về văn hóa tổ chức để người nhân viên có thể tin vào nó và hành
động theo đúng những giá trị này. Các giá trị cần được gắn kết với sứ mệnh rõ
ràng và đầy sức thuyết phục.
- Nhà lãnh đạo văn hóa cần lưu ý đến các hoạt động hàng ngày để củng cố tầm
nhìn về văn hóa. Nhà lãnh đạo cần đảm bảo chắc chắn các quy trình và hệ
thống khen thưởng luôn phù hợp và đảm bảo củng cố các giá trị văn hóa tổ
chức và cần nhớ rằng hành động luôn có sức thuyết phục hơn lời nói do đó các
nhà lãnh đạo phải luôn “ hành động đi theo với lời nói”.

Điều quan trọng hơn hết là các nhà lãnh đạo cần duy trì cam kết của họ trong việc theo
đuổi các giá trị văn hóa bởi lẽ nếu những điều này không được thực hiện từ các nhà
quản trị thì tất cả đều trở lên vô nghĩa. Nhất là trong suốt những giai đoạn khó khăn
hay khủng hoảng, việc duy trì những giá trị văn hóa này một mặt sẽ giúp cho tổ chức
vượt qua khủng hoảng, mặt khác sẽ giúp tổ chức trở nên vững mạnh hơn.

CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH

Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu và xác định cách thức tốt nhất để đạt được
mục tiêu đặt ra. Một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng hoạch định có thể gây thiệt hại
cho việc thực hiện của tổ chức theo một số cách. Do đó các nhà quản trị cần thông
hiểu những hạn chế của hoạch định, đặc biệt khi tổ chức đang hoạt động trong một
môi trường đầy bất trắc. Thế nên các nhà quản trị sẽ làm thế nào khi phải đối mặt với
những hạn chế của việc hoạch định? Để thu được lợi ích và kiểm soát hạn chế của
việc hoạch định, nhà quản trị giỏi phải linh hoạt trong việc sử dụng các cách tiếp cận
hoạch định đầy sáng tạo có hiệu quả cao trong môi trường đầy bất ổn như hiện nay.
Vậy làm cách nào để hoạch định trong môi trường đầy bất ổn?

9
1. Hoạch định trong môi trường bất ổn

Ba cách tiếp cận được sử dụng để giúp cho tổ chức có thể phòng chống những sự
kiện bất ngờ, thậm chí không thể tưởng tượng được của môi trường bao gồm:
hoạch định tình huống xây dựng kịch bản và quản trị khủng hoảng.

1.1 Hoạch định tình huống

- Tình huống: là những sự việc xảy ra tại một nơi, trong một thời gian, ảnh hưởng đến
tổ chức buộc nhà quản trị phải suy nghĩ hành động, hay chịu đựng.

Ví dụ: giá nguyên liệu tăng, kinh tế suy thoái, sự cố máy móc…

-Hoạch định tình huống: Các nhà quản trị có thể phát triển phương án tương lai đa
dạng để giúp họ hình thành các kế hoạch mang tính thích ứng hơn. Đây là quá trình
nhằm xác định những phản ứng mà tổ chức cần tiến hành trong những trường hợp
khẩn cấp, suy thoái hay không mong đợi. Các nhà quản trị sau đó cần dự báo một
danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình huống tác động từ cao
đến thấp đặc biệt là các tình huống xấu.

Ví dụ: Giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng cao và chưa có dấu hiệu “hạ nhiệt”.
Điều đó dẫn tới nguy cơ doanh nghiệp (DN) phải tự bù lỗ, vừa lo thiếu vốn để dự
trữ nguyên liệu, vừa lo đơn hàng xuất khẩu trục trặc nếu nâng giá để bù đắp chi
phí…

Doanh thu tăng nhưng không lời: Cái khó đối với nhiều DN xuất khẩu sản phẩm
nhựa, giấy, sơn… hiện nay gặp nhiều khó khăn khi đàm phán với đối tác để tăng giá,
nhằm bù đắp chi phí đầu vào…Vì vậy, họ chấp nhận chịu lỗ để duy trì sản xuất.
Những ngày này, các dây chuyền máy móc tại Nhà máy của Công ty TNHH cao su
Đức Minh (huyện Hóc Môn, TPHCM) liên tục hoạt động để kịp đơn hàng cho đối tác
ở thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc. Mỗi năm, DN này xuất đi hàng chục triệu sản phẩm
chân đế lắp vào các thiết bị điện gia dụng như máy giặt, tủ lạnh, máy điều hòa…Tuy
đơn hàng khả quan nhưng ông Nguyễn Quốc Anh, Giám đốc Công ty này cho biết,
doanh thu xuất khẩu 6 tháng đầu năm 2022 tăng 20% so với cùng kỳ năm 2021 nhưng
lợi nhuận gần như không có. “Mặt bằng chi phí sản xuất tất cả đều tăng, nhân công
khó kiếm và chi phí phải trả lương cao; trong khi giá bán ra không có gì thay đổi.
Chúng tôi phải cầm cự sản xuất bằng cách cắt các chi phí vận hành, cố gắng không để
lỗi”. Ông Quốc Anh nói

(https://tienphong.vn/gia-nguyen-lieu-tang-cao-doanh-nghiep-nhu-ngoi-tren-lua-
post1456180.tpo)

1.2 Xây dựng kịch bản:

10
- Đây là phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống. Nhà quản trị tư duy về những
gì có thể xảy ra ở tương lai.

- Kịch bản: là tập hợp các biến số có thể xảy ra gây ảnh hưởng đến tổ chức.

- Xây dựng kịch bản: liên quan đến xem xét các xu hướng hiện tại và hình dung trước
về khả năng những gì sẽ xảy ra trong tương lai và cách ứng phó với từng trường hợp.
Thông thường, các nhà quản trị sẽ phác thảo từ 2 đến 5 kịch bản cho từng tập hợp các
biến số và xem xét chúng trong bối cảnh từ lạc quan cho đến bi quan nhất.

- Để xây dựng kịch bản cần:

+ Dự báo những gì có thể xảy ra của những biến số ảnh hưởng đến tổ chức

+ Xây dựng các kịch bản có thể xảy ra và các giải pháp ứng phó với từng kịch bản

+ Tiến hành diễn tập theo từng kịch bản

Ví dụ: Có một công ty thương mại sản xuất bóng đèn hoa trên toàn thế giới. Công ty
này đang rất quan tâm tới việc vẽ ra viễn cảnh trong 3 năm tới của công ty:

+ Kịch bản 1: Trong 5 năm tới, họ sẽ có cơ hội mở rộng đế chế kinh doanh với 5 văn
phòng tại Châu Á.

+ Kịch bản 2: Thị trường vẫn không thay đổi, doanh nghiệp tiếp tục hoạt động kinh
doanh và tiếp tục tập trung chủ yếu vào việc xuất khẩu sang Mỹ.

+ Kịch bản 3: Việc xuất khẩu sang Mỹ dừng lại và doanh nghiệp phải tìm kiếm đầu ra
mới.

Ví dụ đề cập ở trên được dựng theo 3 kịch bản: kịch bản lạc quan, kịch bản bình
thường có thể xảy ra (kịch bản dự báo) và kịch bản bi quan (kịch bản xấu nhất). Nhà
xuất khẩu bóng đèn cần phải hình dung trước được 3 kịch bản và dự trù tất cả các giải
pháp cho chúng. Do đó, công ty cần đẩy mạnh những nỗ lực của mình, đảm bảo rằng
nhân viên của họ tập trung và mọi người trong doanh nghiệp đều phải suy nghĩ về các
phương án dự phòng.

1.3 Quản trị (Hoạch định) khủng hoảng:

- Khủng hoảng: là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới uy tín làm gián đoạn nghiêm trọng
công việc hoặc hoạt động kinh doanh.

- Hoạch định khủng hoảng: là quá trình xác định những hành động nhằm ứng phó
nhanh chóng, kịp thời với những sự kiện bất ngờ và mang tính tàn phá tổ chức, huỷ
hoại công ty.
11
Ví dụ: Năm 1993, Pepsi phải đối mặt với những cáo buộc nghiêm trọng về sự an toàn
của các sản phẩm. Rắc rối bắt đầu khi một cặp đôi lớn tuổi sống tại Washington cáo
buộc rằng có một chiếc kim tiêm xuất hiện trong lon Diet Pepsi của họ. Trong suốt
một tuần, đã có 50 báo cáo xuất hiện về những vật thể được tìm thấy trong các lon
Diet Pepsi, từ chiếc ghim, kim khâu cho đến đạn, ốc vít,...

Phản hồi lại với loạt bê bối này, Pepsi đã cho phát hành một chiến dịch video gồm 4
phần chỉ ra một cách chính xác quy trình để sản xuất ra một lon Pepsi. Các video này
chứng tỏ rằng không có cách nào để có thể giả mạo một lon Pepsi trước khi chúng
được phân phối đến các cửa hàng. Ngoài ra, Pepsi cũng đã “nhúng tay” kiểm tra
một camera an ninh tại một cửa hàng tiện lợi, kết quả cho thấy một người phụ
nữ tại Colorado đã bỏ một chiếc ống kim tiêm vào trong lon Diet Pepsi. Điều này
khẳng định với người tiêu dùng rằng Pepsi hoàn toàn vô tội về các cáo buộc trên.

Sau khi đã xác nhận nội bộ về việc doanh nghiệp không hề có lỗi, Pepsi đã đưa ra một
cách tiếp cận hiệu quả và mang tính “phòng thủ” trong chiến dịch video của mình.
Thay vì tuyên bố mình hoàn toàn vô tội và để lại hàng loạt các cuộc tranh cãi, Pepsi đã
lựa chọn cách tung ra các video về quy trình sản xuất và cuốn băng an ninh.

Công ty sau đó còn đưa ra một thông điệp quảng cáo mang nội dung “Pepsi tự hào
giới thiệu rằng chúng tôi … chẳng có gì cả” (Pepsi, Proud to introduce … Nothing),
câu nói mang tính hài hước giúp Pepsi bước tiếp sau chuỗi bê bối không đáng có.

- Các giai đoạn cơ bản trong hoạch định khủng hoảng:

+ Ngăn ngừa khủng hoảng bao gồm những hoạt động được thực hiện bởi nhà quản trị
để ngăn khủng hoảng xảy ra và phát hiện những dấu hiệu cảnh báo về khả năng xuất
hiện khủng hoảng.

+ Chuẩn bị khủng hoảng: liên quan đến việc hoạch định chi tiết các hoạt động cần làm
để xử lý khủng hoảng khi nó xuất hiện. Gồm 3 bước:

(1) Hình thành một đội quản trị khủng hoảng và cử người phát ngôn chính thức

(2) Phác thảo một kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết

(3) Thiết lập một hệ thống truyền thông có hiệu quả

2. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

2.1 Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo là những mục tiêu có
tính hợp lý nhưng đầy tham vọng. Các mục này cần rõ ràng, hấp dẫn và đầy hình
tượng để có thể kích thích nhân viên và tạo ra sự tuyệt hảo. Hay khái niệm BHAG

12
(BHAG-Big hairy audacious goal) là khái niệm dùng để mô tả các mục tiêu lớn, có
tình truyền cảm hứng và vượt xa các mô thức hiện hành nó có thể làm tổn thương lòng
tự trọng và khơi dậy tính tự ái của con người để họ có thể tập trung hết tâm trí vào
việc thực hiện, thay đổi tư duy của họ và đạt được kết quả tốt nhất. Nhưng việc thiết
lập các mục tiêu cần có tính khả thi dẫn đến chán nản, không khuyến khích được họ
và đôi khi họ phải thực hiện hành vi không hợp đạo đức để hoàn thành mục tiêu.

2.2 Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động để các nhà quản trị cấp cao theo
dõi xem việc thực hiện hoạt động kinh doanh có đi đúng đường hay không dựa trên
một số tiêu thức đo lường chủ yếu như: doanh số cho từng thị trường mục tiêu, số
lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng, tỷ lệ các cuộc gọi đến bộ phận dịch vụ khách hàng
được giải quyết trong khoảng thời gian cụ thể.

Mục đích là để theo dõi tiến độ thực hiện công việc, nhân diện tình huống sai lệch hay
đúng hướng, nếu sai lệch thì tìm các biện pháp sáng tạo kế hoạch về đúng quỹ đạo
hoàn thành mục tiêu.

Sức mạnh thực sự của bản đo lường thực hiện hoạt động chỉ phát huy hết khi chúng
được áp dụng cho toàn bộ công ty.

Hình ảnh tham khảo về các bảng đo lường

13
2.3 Triển khai các đội thu nhập thông tin tình báo giúp cho nhà quản trị có những
thông tin tốt để tiến hành lựa chọn các kế hoạch và mục tiêu trong điều kiện đầy đủ
thông tin. Có nhiệm vụ là tìm hiểu sâu sắc các vấn đề đặt ra trong tổ chức, đưa ra các

14
khuyến cáo và mục tiêu có liên quan đến vấn đề. Các đội thu nhập thông tin tình báo
sẽ hữu ích khi tổ chức phải đối mặt với thách thức lớn về thông tin.

CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH

1. Tại sao nhà quản trị ra những quyết định kém

Trong tình huống các nhà quản trị liên tục đưa ra các quyết định từ những vấn đề nhỏ
cho đến lớn, họ cũng có thể mắc những sai lầm không đáng có. Nhưng nếu các nhà
quản trị nhận thức được 6 loại thành kiến sau đây thì sẽ giúp cho họ tiến hành những
lựa chọn có tính chính xác hơn.
1.1 Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu
Con người chúng ta thường bị những suy nghĩ đầu tiên chúng ta cảm nhận tác động
mạnh vì vậy nên việc ra quyết định của nhà quản trị sẽ không được khách quan và
chính xác nữa.
VD: Phương án đầu tiên khi đưa ra lựa chọn mà nhà quản trị nghĩ tới chưa chắc đã
đúng với cái phương pháp khác.
1.2 Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ
Các nhà quản trị đã có kinh nghiệm và thành công ở những dự án cũ trong quá khứ, vì
vậy họ sẽ muốn làm theo. Nhưng chưa chắc rằng những quyết định này còn giá trị, và
thậm chí đã có những chứng cứ cho sự thất bại của nó. Con người không thích thừa
nhận lỗi lầm, do vậy họ tiếp tục ủng hộ quyết định sai của mình với nỗ lực sửa chữa
những sai lầm trong quá khứ.
1.3 Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
Nhà quản trị lọc thông tin một cách chủ quan, lọc theo những gì bản thân họ nhìn
nhận, dựa vào những kiến thức mà suy diễn những điều họ đã hiểu và tiếp thu theo các
cách khác nhau.
Ví dụ: Trong một hợp đồng cần làm, người chuyên làm về các vấn đề tài chính sẽ thấy
được những chi phí phát sinh trong quá trình đó, còn người làm trong mảng kinh
doanh thì thấy được cái cơ hội để phát triển công việc. Vì vậy, ta cần xem xét rõ các
khía cạnh khác nhau trong việc nhìn nhận vấn đề cần giải quyết để hạn chế những sai
lầm đáng tiếc.
1.4 Kéo dài tình trạng hiện hữu
Kéo dài tình trạng hiện hữu tức là nhà quản trị lấy tình huống trong quá khứ áp dụng
vào tình trạng của hiện tại. Đặc biệt vấn đề này chủ yếu xảy ra ở các công ty kinh
doanh đang trên đà thành công. Điều này hoàn toàn sai lầm bởi vì những thực trạng ở
hiện tại không còn giống và thích hợp với các yếu tố cũng như vấn đề trong quá khứ.
1.5 Bị tác động bởi cảm xúc
Khi cảm xúc của nhà quản trị không ổn định hay không cân bằng thì họ phải hạn chế
tối đa việc đưa ra các quyết định. Theo nghiên cứu gần đây, việc kiểm soát có hiệu
quả cảm xúc là một đặc trưng của những nhà giao dịch tốt và ngược lại.

15
1.6 Tự tin quá mức
Tự tin quá mức là trường hợp nhà quản trị hài lòng, tự tin quá mức với những kiến
thức, thông tin mà bản thân đang có và không chịu mở mang tầm nhìn để lắng nghe,
tiếp thu các vấn đề khác nhằm phát triển một cách toàn diện.

2. Ra quyết định có tính sáng tạo

Ngoài ra, việc ra quyết định cũng cần phải có tính sáng tạo. Đây là kỹ năng rất quan
trọng giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển nhanh hơn.
Dưới đây là một số kỹ thuật có thể giúp nhà quản trị có thể ra quyết định sáng tạo.
2.1 Bắt đầu tư duy động não
Tư duy động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng thời một
danh mục rộng rãi các giải pháp thay thế khi ra quyết định. Việc tư duy động não giúp
mọi người có thể đóng góp ý tưởng của người khác. Phương pháp tư duy động não
được xem là một phương pháp có hiệu quả cao trong việc hình thành nhanh chóng
danh mục các ý tưởng để giải quyết vấn đề, tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp
này là con người trong nhóm thường có xu hướng tạo sự đồng thuận với những gì
người khác nói.
2.2 Sử dụng các chứng cứ chắc chắn
Việc sử dụng chứng cứ chắc chắn sẽ loại trừ được sự tác động của cảm xúc trong quá
trình ra quyết định. Phương pháp này còn giúp tránh được những giả định sai và ngăn
việc chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy của nhà quản trị.
Ra quyết định dựa trên hiểu biết, trí tuệ hơn là trên những dữ liệu có sẵn.
2.3 Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
Yếu tố giúp việc ra quyết định tốt hơn là khuyến khích một cuộc tranh luận nghiêm
túc. Các nhà quản trị thành công cần nhận dạng những mâu thuẫn có tính xây dựng
dựa trên các quan điểm đa chiều để tập trung vào các vấn đề làm rõ các ý tưởng của
các thành viên.
Khuyến khích tranh luận nghiêm túc có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Phổ
biến là theo độ tuổi, chuyên môn, các cấp và kinh nghiệm kinh doanh. Một cách tiếp
cận khác là hình thành nhiều phương án thay thế trong một thời gian nhanh nhất. Nó
cho phép một đội có cách nhìn đa chiều về các phương án và khuyến khích mỗi người
ủng hộ những ý tưởng mà họ có thể không ưa thích.
2.4 Cần tránh tư duy nhóm
Việc tồn tại vài bất đồng và mâu thuẫn thì hữu ích hơn so với đồng thuận mù quáng.
Đặc biệt khi con người trong nhóm ưa thích nhau thì sẽ có xu hướng tránh bất cứ điều
gì có thể gây bất đồng. Và điều này dễ dẫn đến việc đặt nặng sự hoà hợp hơn là chất
lượng quyết định.
2.5 Phải biết khi nào cần dừng lại
Trong môi trường hiện nay, các nhà quản trị thành công thường khuyến khích chấp
nhận rủi ro và học tập từ những thất bại nhưng họ lại không bao giờ do dự hay dừng

16
lại những hoạt động không hữu hiệu. Đây được gọi là "cam kết leo thang" . Khi công
ty phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và phức tạp và điều quan trọng
nhất mà các nhà quản trị cần làm là không nên kiên trì quá mức với những ý tưởng
riêng của họ khi thực tế không thể đáp ứng được.
Thực hiện những hành động kế tiếp
Kỹ thuật " phân tích sau hành động" là quá trình nghiêm ngặt cho phép các nhà quản
trị đầu tư có thời gian để xem xét lại kết quả ra quyết định thường xuyên và rút ra bài
học thành công hay thất bại.

CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI

1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang

1.1 Nhu cầu phối hợp
- Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, hai điều sẽ xảy ra. Thứ nhất, các vị
trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức để giải quyết các nhu cầu
mới về môi trường bên ngoài hay chiến lược. Thứ hai, các nhà quản trị cấp cao
cần tìm kiếm một phương thức để liên kết tất cả các bộ phận lại với nhau.
- Sự phối hợp: để đề cập đến một loại công việc quản trị liên quan đến việc điều
chỉnh và làm đồng bộ tất cả các hoạt động đa dạng giữa các cá nhân và bộ phận
khác nhau. Sự cộng tác: thể hiện một nỗ lực liên kết giữa những người con
người từ hai bộ phận trở lên để tạo những hệ quả đáp ứng một mục đích chung
hay mục đích được chia sẻ và thường những hệ quả này lớn hơn những gì mà
một cá nhân hay một bộ phận có thể đạt được nếu làm việc riêng lẻ một mình.
- Sự hợp tác và phối hợp là rất quan trọng trong một tổ chức. Các đổi mới cấu
trúc tổ chức, chẳng hạn như việc thiết lập các đội đa chức năng, lực lượng đặc
nhiệm, và hình thành chức danh giám đốc dự án, dù hoạt động trong phạm vi
cấu trúc theo chiều dọc nhưng nó cũng hỗ trợ cho việc gia tăng truyền thông và
phối hợp theo chiều ngang. Giai đoạn kế tiếp trong quá trình tiến triển liên
quan đến việc tái thiết kế cấu trúc chúc tổ chức thành các đội hoạt động theo cơ
chế phối hợp theo chiều ngang. Tái thiết kế đề cập đến việc thiết kế lại hoàn
toàn quy trình kinh doanh để đạt được những sự cải thiện tức thì về chi phí chất
lượng dịch vụ và tốc độ. Do tiêu điểm của trái thiết kế hướng về dòng công
việc theo chiều ngang hơn là chú trọng vào các chức năng, việc tái thiết kế
thường dẫn đến một sự dịch chuyển từ cấu trúc theo chiều dọc đến một cấu trúc
nhấn mạnh nhiều hơn và sự hợp tác theo chiều ngang
1.2 Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án
- Lực lượng đặc nhiệm: là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình thành để
giải quyết một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận. Các thành viên của lực
lượng đặc nhiệm đại diện cho bộ phận của họ và chia sẻ thông tin để đảm bảo
sự phối hợp.

17
 - Đội đa chức năng được hợp thành bởi những thành viên đến từ các bộ phận
chức năng khác nhau, thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang bởi vì các thành
viên tham gia đến từ các bộ phận này sẽ thường xuyên gặp mặt để giải quyết
các vấn đề đang diễn ra liên quan đến lợi ích chung. Tính chất của các đội này
thì tương tự như lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ việc chúng hoạt động liên tục
và có thể tồn tại trong nhiều năm thay vì được hình thành để giải quyết các vấn
đề có tính chất ngắn hạn như trường hợp của lực lượng đặc nhiệm.
- Giám đốc dự án: là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều
bộ phận để hoàn thành một dự án cụ thể. Giám đốc dự án cũng thường được
gọi là giám đốc sản phẩm, nhà quản trị hợp nhất, Giám đốc chương trình hay
người chủ quy trình. Đặc trưng nổi bật nhất của vị trí giám đốc dự án đó là
người đảm nhiệm chức vụ này không phải là thành viên của bất kỳ bộ phận nào
cần được phối hợp trong dự án.
1.3 Phối hợp các mối quan hệ
- Phối hợp mối quan hệ: đề cập đến “Việc truyền thông giải quyết vấn đề có tính
chất đúng lúc và thường xuyên được thực hiện thông qua mối quan hệ của con
người về các mục tiêu kiến thức được chia sẻ và sự tôn trọng lẫn nhau”. Trong
một tổ chức có sự phối hợp mối quan hệ cao, con người chia sẻ thông tin một
cách tự do vượt ra khỏi ranh giới giữa các bộ phận. Sự phối hợp được thực hiện
thông qua một mạng lưới các mối quan hệ tích cực hiện hữu thay vì dựa vào
vai trò hay cơ chế phối hợp chính thức .
- Để tạo sự phối hợp quan hệ trở thành một bộ phận của tổ chức, các nhà quản trị
cần đầu tư trong việc đào tạo con người về các kỹ năng cần thiết để tương tác
với người khác và giải quyết những mâu thuẫn giữa các bộ phận trên các mục
tiêu được chia sẻ thay vì nhấn mạnh vào mục tiêu riêng của từng bộ phận.

2. Các yếu tố định hình cấu trúc

Trong môi trường ngày nay, một tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần được cân
bằng với cơ chế định hướng theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết quả cao nhất.
2.1 Cấu trúc tương thích với chiến lược
- Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả kinh doanh bị tác động rất mạnh bởi
cách thức tương thích tốt nhất giữa cấu trúc tổ chức và ý định chiến lược và
nhu cầu của môi trường, vì vậy các nhà quản trị cần cố gắng lớn trong việc
chọn lựa chiến lược và cấu trúc sao cho chúng phù hợp với nhau. Hai thuật ngữ
cấu trúc cơ học và hữu cơ có thể được sử dụng để giải thích các thiết kế cấu
trúc tổ chức để tạo sự phù hợp với chiến lược và môi trường.
- Các mục tiêu về hiệu suất và môi trường bền vững thường song hành với cấu
trúc cơ học, cấu trúc loại này thường là cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc
mang tính cứng nhắc và phần lớn quyết định được đưa ra ở cấp quản trị cao

18
 nhất. Tổ chức chuyên môn hóa rất cao và được đặc trưng bởi các quy định quy
trình và một hệ thống cấp bậc quyền lực được xác định rõ ràng.
- Nếu mục tiêu chiến lược nhấn mạnh đến sự đổi mới và môi trường thay đổi
nhanh chóng tổ chức có khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn, dòng thông tin di
chuyển tự do mang tính thích nghi, đó là dạng cấu trúc hữu cơ. Cấu trúc này
định hướng theo chiều ngang nhiều hơn và quyền ra quyết định được khi tập
trung. Nhà quản trị ở các cấp thấp hơn có nhiều quyền lực và trách nhiệm trong
việc giải quyết vấn đề, và nó đảm bảo cho tổ chức trở nên mềm mại và thích
nghi với những sự thay đổi.
2.2 Cấu trúc thích hợp với công nghệ
- Công nghệ bao gồm các kiến thức, công cụ, kỹ thuật, và các hoạt động được sử
dụng để chuyển hóa các nguồn lực đầu vào của tổ chức thành đầu ra. Công
nghệ bao gồm máy móc, thiết bị, kỹ năng của người nhân viên và quy trình làm
việc.
● Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward
- Sản xuất đơn chiếc và theo lô hàng. Các doanh nghiệp sản xuất theo lô hàng
nhỏ để chế tạo ra hàng hóa theo lô bao gồm một hay một vài sản phẩm được
thiết kế theo yêu cầu cụ thể của khách hàng. Công nghệ này cũng được sử dụng
các sản phẩm to lớn và duy nhất chẳng hạn như các máy móc tự động được
kiểm soát bởi máy tính.
- Sản xuất theo lô hàng lớn và hàng loạt. Công nghệ sản xuất hàng loạt được
nhận dạng bởi cơ chế sản xuất tiêu chuẩn hóa. Sản lượng sản xuất cho mỗi loại
sản phẩm rất lớn và có chất lượng như nhau. Sản phẩm sản xuất ra sẽ được tồn
kho và bán ra để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Công nghệ sản xuất liên tục. Trong công nghệ sản xuất liên tục toàn thể quy
trình được thực hiện công việc được cơ giới hóa trong một hệ thống công nghệ
sản xuất phức hợp. Do quy trình công nghệ vận hành một cách liên tục, công
nghệ này không có điểm đầu và điểm kết thúc. Người nhân viên không còn
được xem là phần bổ sung của quá trình sản xuất vì máy móc là tất cả mọi hoạt
động sản xuất.
⇨ Sự khác biệt giữa 3 loại công nghệ sản xuất này chính là sự phức tạp về
kỹ thuật của sự phức tạp về kỹ thuật thể hiện mức độ máy mà máy móc
tham gia vào hoạt động sản xuất mà không cần đến con người với công
nghệ sản xuất phức tạp người nhân viên hầu như không còn cần thiết
trong quá trình chỉ sự nghiệp tham gia điều khiển máy móc
- Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ
Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ bao gồm: các công ty tư vấn luật, môi
giới, hàng không, khách sạn, quảng cáo, công viên giải trí, các tổ chức giáo
dục...

19
 - Đầu ra mang tính vô hình. Đầu ra của công ty cung cấp dịch vụ có tính vô
hình. Các sản phẩm dịch vụ có thể dễ hư hỏng và không thể tồn trữ giống
như sản phẩm hàng hóa vật chất. Dịch vụ tiêu dùng trực tiếp và sẽ biến mất
sau khi tiêu dùng. Các hàng hóa vật chất có thể được sản xuất bởi một thời
điểm này và được dự trữ để bán ở một thời điểm khác.
- Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng. Người nhân viên và khách hàng
tương tác trực tiếp để cung cấp và mua dịch vụ. Quá trình tạo ra dịch vụ
cũng đồng thời là quá trình tiêu dùng. Nhân viên trong các doanh nghiệp
dịch vụ có mối tương tác trực tiếp với khách hàng.

BÀI TẬP NHÓM

Bài 1

a, Phong cách chỉ đạo

b, Phong cách hỗ trợ

c, Phong cách hướng dẫn

d, Phong cách uỷ quyền

 Phong cách hướng dẫn là tốt nhất cho trường hợp này vì anh ta có sự ham học
hỏi nhưng lại không biết gì về bản tường trình

Bài 2
a, Phong cách hỗ trợ
b, Phong cách chỉ đạo
c, Phong cách ủy quyền
d, Phong cách hướng dẫn

Bài 3
a, Phong cách hướng dẫn
b, Phong cách uỷ quyền
c, Phong cách hỗ trợ
d, Phong cách chỉ đạo

20
  Qua đây ta có thể kết luận rằng, người này phù hợp với phong cách hỗ trợ vì
cô ta có năng lực trong công việc nhưng mức độ sẵn sàng và tự tin ở mức trung
bình và cần có những sự hỗ trợ cá nhân.

Bài 4
a, Phong cách hỗ trợ
b, Phong cách chỉ đạo
c, Phong cách ủy quyền
d, Phong cách hướng dẫn
 Phương án tốt nhất trong tình huống này: Phong cách chỉ đạo

21
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN................................................................1
1. Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận..................................................1
2. Năng lực quản trị hiện đại...............................................................................................2
CHƯƠNG 2 : SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ..........................................4
Tư duy quản trị đổi mới trong thế giới đang thay đổi............................................................4
CHƯƠNG 3 VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG..............................................................7
Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới.................................................................7
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH.....................................................................................................9
1. Hoạch định trong môi trường bất ổn................................................................................9
2. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định......................................................................12
CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH..............................................................................................15
1. Tại sao nhà quản trị ra những quyết định kém...............................................................15
2. Ra quyết định có tính sáng tạo.......................................................................................16
CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI.................................................................17
1. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang................................................................................17
2. Các yếu tố định hình cấu trúc........................................................................................18
BÀI TẬP NHÓM....................................................................................................................20
Bài 1.................................................................................................................................. 20
Bài 2.................................................................................................................................. 20
Bài 3.................................................................................................................................. 20
Bài 4.................................................................................................................................. 21

22
23