دليل الحوكمة من Pmi

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫المقدمة‬
‫‪ 1-1‬الغرض من هذا الدليل والحاجة إليه‬
‫يوفر دليل الممارسة هذا إرشادات للممارسين والمنظمات إلدارة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬يسعى دليل‬
‫الممارسة هذا إلى تطوير موضوع إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع من خالل التقاط الممارسات من المفاهيم‬
‫إلى التنفيذ ‪ ،‬والتي يجب أن يجدها الممارسون والمنظمات غنية بالمعلومات ومفيدة‪ .‬يقدم هذا الدليل ما يلي‪:‬‬
‫مرجع لحوكمة المحفظة والبرامج والمشاريع لكبار المديرين التنفيذيين والمديرين الوظيفيين ‪ ،‬باإلضافة‬ ‫•‬
‫إلى قيادة إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع ؛‬
‫تحديد وتنفيذ وإدارة الحوكمة الفعالة للمحفظة والبرنامج والمشروع وإدارة المشاريع التنظيمية (‪.)OPM‬‬ ‫•‬
‫ممارسات إنشاء إطار الحوكمة‪ .‬و‬ ‫•‬
‫التوجيه لمعظم المنظمات ‪ ،‬بما في ذلك الكيانات الحكومية وغير الحكومية الهادفة للربح وغير الهادفة‬ ‫•‬
‫للربح الخاصة والعامة التي قد تقوم بتنفيذ أو تعزيز الحوكمة للمحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫أمرا صعبًا بسبب‬

‫يمكن أن يكون تنفيذ إطار عمل حوكمة فعال للمحفظة والبرنامج والمشروع داخل منظمة ً‬
‫عوامل مثل زيادة تعقيدات األعمال والمتطلبات التنظيمية والعولمة والتغيرات السريعة في بيئات التكنولوجيا‬
‫واألعمال‪ .‬قد تشمل التحديات األخرى الحوكمة غير الكافية ‪ ،‬والرعاية التنفيذية ‪ ،‬والدعم ‪ ،‬وفهم إدارة المحفظة‬
‫والبرنامج والمشاريع‪ .‬بالنسبة للمشاريع والبرامج التي تنفذها أكثر من منظمة (مثل مشروع مشترك) ‪ ،‬تصبح‬
‫الحوكمة أكثر تعقيدًا‪ .‬يجب أن يكون أي إطار عمل للحوكمة ديناميكيًا وسريع االستجابة في التكيف مع بيئات‬
‫المحفظة والبرامج والمشروع المتغيرة‪ .‬تركز الحوكمة الفعالة للمحافظ والبرامج والمشاريع ليس فقط على‬
‫االمتثال للسياسات واإلجراءات والقوانين واللوائح ‪ ،‬ولكن أيضًا على الحكم المستنير فيما يتعلق باتخاذ القرار‬
‫لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫يؤثر األشخاص في كل مستوى من مستويات المنظمة وأصحاب المصلحة الخارجيين على إطار عمل الحوكمة‬
‫للمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬هذا الموضوع ذو أهمية كبيرة للمنظمات ‪ ،‬ألن الحوكمة غير الفعالة غالبًا ما يتم‬
‫مالحظتها في األدبيات ونتائج األبحاث كمصدر لتأخير المشروع أو إخفاقه أو عواقب سلبية أخرى‪ .‬عالوة على‬
‫ذلك ‪ ،‬هناك حد أدنى من المعالجة الشاملة لهذا الموضوع في أدبيات إدارة المشاريع والبرامج المحافظ‪ .‬في عام‬
‫‪ ، 2014‬أجرى معهد إدارة المشاريع (‪ ) PMI‬مراجعة شاملة للبحوث الحالية المنشورة في مجاالت إدارة‬
‫المشار يع والتخصصات المرتبطة بها فيما يتعلق بإدارة المشاريع والبرامج والمحافظ‪ .‬للحصول على نظرة عامة‬
‫على هذه النتائج ‪ ،‬انظر الملحق م‪ .2‬يمكن أن يساعد إطار الحوكمة الفعال في ضمان موافقة استراتيجية المؤسسة‬
‫وتنفيذها الالحق من خالل توفير اإلشراف المناسب والقيادة والتوجيه‪.‬‬
‫يستخدم دليل الممارسة هذا مصطلح "مؤسسة" لإلشارة إلى مجموعة كاملة أو فرعية من شركة أو وكالة أو‬
‫جمعية أو وحدة أعمال ‪ ،‬بما في ذلك المؤسسات الربحية وغير الهادفة للربح والمؤسسات الحكومية‪.‬‬

‫‪ 2-1‬الجمهور المستهدف‬
‫دليل الممارسة هذا مخصص للممارسين والمنظمات التي ترغب في خلق بيئة لتسريع تنفيذ اإلستراتيجية وتحقيق‬
‫األهداف التنظيمية مع إرساء الشفافية والثقة في صنع القرار ووضوح األدوار والمسؤوليات‪ .‬ينطبق دليل‬
‫الممارسة هذا على جميع أنواع وأحجام المنظمات وقد يشمل‪:‬‬
‫مجلس اإلدارة أو من يمثلهم؛‬ ‫•‬

‫المديرين؛‬ ‫•‬
‫موظفي اإلدارة غير ال عاملين الذين قد يكونون مسؤولين عن اإلشراف على المحافظ والبرامج‬ ‫•‬
‫والمشاريع‪.‬‬
‫أعضاء مكاتب إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع (‪ )PMOs‬ومراكز التميز؛‬ ‫•‬
‫ممارسي إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع؛‬ ‫•‬
‫المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪ ،‬وأعضاء فريق المشروع وأصحاب المصلحة؛‬ ‫•‬
‫المديرون الوظيفيون‪ ،‬بما في ذلك أولئك الذين يديرون المهنيين المتخصصين في إدارة المحافظ‬ ‫•‬
‫والبرامج والمشاريع؛ و‬
‫التربويين واالستشاريين والمتخصصين في العمليات في إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ 3-1‬نظرة عامة على دليل الممارسة‬
‫قادرا على تحديد القسم (األقسام) ذات األهمية‬

‫تم تنظيم دليل الممارسة هذا بطريقة منظمة بحيث يكون المستخدم ً‬
‫ً‬
‫الخاصة‪ .‬ليس بالضرورة كل ما مكتوب يتم قراءته بالكامل ‪ ،‬ولكن بدال من ذلك للسماح للمستخدمين بالتركيز‬
‫على القسم (األقسام) المحددة التي تمثل األهمية ال قصوى‪ .‬يتم تكرار بعض المعلومات في قسم واحد أو أكثر‬
‫بحيث يمكن فهم كل قسم بمفرده وعلى مستوى المحفظة الفردية والبرنامج وإدارة المشروع‪ .‬يوصى بأن يبدأ‬
‫المستخدم بقراءة القسم ‪( 1‬مقدمة) قبل قراءة أي من األقسام األخرى التي تهمه كما يلي‪:‬‬
‫القسم الثاني‪ :‬حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية (‪Orginzational (OPM) Governance‬‬ ‫•‬
‫‪ :)Projects Management‬يصف حوكمة الـ (‪(OPM‬؛ حوكمة تكييف األشياء؛ عالقات الحكم‬
‫واالعتبارات؛ االدوار والمسؤوليات؛ والمجاالت والوظائف والعمليات‪ .‬يصف كيف يمكن تنفيذ‬
‫الحوكمة كبرنامج أو مشروع لحوكمة المحفظة المتكاملة والبرنامج وإدارة المشروع‪.‬‬
‫القسم الثالث‪ :‬الحوكمة على مستوى المحفظة )‪ :(Governance at the Protfolio Level‬يصف‬ ‫•‬
‫حوكمة المحفظة؛ عالقات الحكم واالعتبارات؛ االدوار والمسؤوليات؛ والمجاالت والوظائف‬
‫والعمليات‪ .‬يصف كيف يمكن تنفيذ الحوكمة ضمن دورة عملية إدارة المحفظة‪.‬‬
‫القسم الرابع‪ :‬الحوكمة على مستوى البرنامج )‪ :(Governance at the Program Level‬يصف‬ ‫•‬
‫إدارة البرنامج؛ عالقات الحكم واالعتبارات؛ االدوار والمسؤوليات؛ والمجاالت والوظائف والعمليات‪.‬‬
‫يصف كيف يمكن تنفيذ الحوكمة في إطار دورة حياة البرنامج‪.‬‬
‫القسم الخامس‪ :‬الحوكمة على مستوى المشروع )‪ :(Governance at the Project Level‬يصف‬ ‫•‬
‫إدارة المشروع؛ عالقات الحكم واالعتبارات؛ االدوار والمسؤوليات؛ والمجاالت والوظائف والعمليات‪.‬‬
‫يصف كيف يمكن تنفيذ الحوكمة خالل دورة حياة المشروع‪.‬‬

‫‪ 4-1‬نظرة عامة على الحوكمة المتعلقة بإدارة المحافظ والبرامج والمشاريع‬
‫الحوكمة هي عامل تمكين إلدارة جيدة للمحفظة والبرامج والمشاريع وأيضًا عنصر مهم للمحافظ والبرامج‬
‫والمشاريع الناجحة‪ .‬تركز الحوكمة عادة ً على من يتخذ القرارات (حقوق القرار وهياكل السلطة)‪ ،‬وكيفية اتخاذ‬
‫القرارات (العمليات ‪ /‬اإلجراءات) ‪ ،‬وعوامل تمكين التعاون (الثقة والمرونة والضوابط السلوكية)‪ ،‬وبالتالي تحديد‬
‫إطار الحوكمة الذي يتم من خالله اتخاذ القرارات ويخضع صناع القرار للمساءلة‪.‬‬
‫عند مناقشة الحوكمة ‪ ،‬من المهم التمييز بين أنواع مختلفة قد تكون موجودة‪:‬‬
‫إدارة المنظمات ‪ :Governance of organizations‬تمتلك العديد من المنظمات مبادئ وسياسات‬ ‫•‬

‫وإجراءات لتقديم إرشادات حول كيفية توجيه المنظمة والتحكم فيها‪ .‬تمت الموافقة على مبادئ الحوكمة‬
‫التنظيمية من قبل الهيئة الحاكمة رفيعة المستوى في المنظمة وقد تتضمن وضوح األدوار والصالحيات‬
‫واألخالق والمساءلة والشفافية والمسؤولية االجتماعية ومجموعة متنوعة من المبادئ األخرى الفريدة‬
‫لكل مؤسسة‪ .‬السياسات التنظيمية هي اآللية المستخدمة لدعم ونشر هذه المبادئ بحيث يتم إبالغ مجلس‬
‫اإلدارة أو الهيئة بالقضايا االستراتيجية الرئيسية والمخاطر التي تواجه المنظمة‪.‬‬
‫حوكمة إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع ‪Governance of portfolio, program, and‬‬ ‫•‬
‫‪ :project management‬تضع بعض المنظمات سياسات وإجراءات على مستوى المؤسسة‬
‫لإلشراف على ممارسات المحفظة والبرامج والمشاريع وتوجيهها عبر محافظ وبرامج ومشاريع‬
‫مباشرا‬
‫ً‬ ‫متعددة‪ .‬قد توجه الحوكمة في هذا المستوى كيفية ارتباط مجاالت الحوكمة التنظيمية ارتبا ً‬
‫طا‬
‫بالمحفظة الفردية والبرنامج وأنشطة المشروع ‪ ،‬وتركز على كيفية إدارة المحفظة ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬وقدرة‬
‫إدارة المشروع بشكل عام‪.‬‬
‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع ‪Governance of portfolios, programs, and‬‬ ‫•‬
‫‪ :projects‬يركز دليل الممارسة هذا على كيفية تحديد الحوكمة وتنفيذها لضمان نجاح المحافظ‬
‫والبرامج والمشاريع ‪ ،‬والتي تشمل وصف تفاصيل العمليات واألنشطة والمهام الالزمة من أجل تنفيذ أو‬
‫تعزيز حوكمة المحفظة بنجاح ‪ ،‬برنامج أو مشروع لتحقيق النتائج أو النتائج المرجوة‪.‬‬
‫ال يوجد نهج ثابت إلدارة المحفظة والبرامج والمشاريع في مختلف المنظمات والسياقات التي توجد فيها‪ .‬هناك‬
‫تعريفات متعددة للحكم في األدبيات والمعايير ؛ يوجد التباس في التمييز بين احتياجات الحوكمة على مستويات‬
‫مختلفة من إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع‪ .‬هناك مستو يات مختلفة من الحوكمة متأصلة في إدارة المحفظة‬
‫والبرامج والمشاريع‪ ،‬بما في ذلك الحوكمة التنظيمية؛ حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية (‪ )OPM‬؛ و حوكمة‬
‫المحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬للمساعدة في تحقيق الوضوح المطلوب‪ ،‬يوفر دليل الممارسة هذا تعريفات‬
‫للحوكمة من أجل التمييز بين االختالفات وكذلك اإلشارة إلى عناصرها المشتركة‪ .‬تعريفات المستخدم في دليل‬
‫الممارسة هذا فريد من نوعه إلدارة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬تعريفات الحوكمة هي‪:‬‬
‫الحوكمة التنظيمية ‪ :Organizational governance‬طريقة منظمة لتوفير التحكم والتوجيه‬ ‫•‬

‫والتنسيق من خالل األشخاص والسياسات والعمليات لتحقيق األهداف االستراتيجية والتشغيلية‬
‫للمؤسسة‪ .‬عادة ما يتم إجراء الحوكمة التنظيمية من قبل مجلس اإلدارة لضمان المساءلة واإلنصاف‬
‫والشفافية ألصحاب المصلحة‪ .‬وهي تشمل عادة ً الوظائف القانونية والتنظيمية واالمتثالية والثقافية‬
‫واألخالقية والبيئية والمخاطر والمسؤولية االجتماعية والوظائف المجتمعية‪ .‬تؤثر مبادئ وقرارات‬
‫وعمليات الحوكمة التنظيمية على حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في‬
‫الواليات المتحدة ‪ ،‬يتطلب قانون ‪ Sarbanes-Oxley‬لعام ‪ 2002‬من اإلدارة التصديق على دقة‬

‫التقارير المالية التنظيمية‪ .‬هذا له تأثير مباشر على دقة وتواتر المراجعات الخاصة بالمحفظة والبرنامج‬
‫والضوابط المالية وإعداد التقارير‪.‬‬
‫حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية )‪Organizational Project Management (OPM‬‬ ‫•‬
‫‪ :governance‬اإلطار والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة المشاريع التنظيمية من أجل‬
‫موافقة ممارسات إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع لتلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫حوكمة المحفظة ‪ :Portfolio governance‬اإلطار والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة‬ ‫•‬
‫المحافظ من أجل تحسين االستثمارات لتلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪.‬‬
‫حوكمة البرنامج ‪ :Program governance‬اإلطار والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة‬ ‫•‬
‫البرنامج من أجل تقديم قيمة األعمال لتلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪.‬‬
‫حوكمة المشروع ‪ :Project governance‬إطار العمل والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة‬ ‫•‬
‫إدارة المشروع من أجل إنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة لتلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫تعتبر مصطلحات الحوكمة المستخدمة بشكل شائع في دليل الممارسة هذا فريدة من نوعها لحوكمة المحافظ‬
‫والبرامج والمشاريع ويتم تعريفها على النحو التالي‪:‬‬
‫الهيئة اإلدارية ‪ :Governing body‬مجموعة منظمة مؤقتة أو دائمة تتكون من أعضاء حسب‬ ‫•‬
‫مجاالت المسؤولية والسلطة لتقديم التوجيه وصنع القرار للمحافظ والبرامج والمشاريع (على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬المجالس واللجان التوجيهية)‪.‬‬
‫إطار الحوكمة ‪ :Governance framework‬مجاالت الحوكمة األربعة مع الوظائف والعمليات‬ ‫•‬
‫واألنشطة الخاصة بالمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬تم وصف المجاالت والوظائف في األقسام ‪ 6-1‬و ‪- 1‬‬
‫‪ 7‬وفي األقسام من ‪ 2‬إلى ‪.5‬‬
‫مجال الحوكمة ‪ :Governance domain‬مجموعة وظائف يقوم بها فرد أو مجموعة أو منظمة‬ ‫•‬
‫لمعالجة مجال تركيز حكم معين‪ .‬موضح في القسم ‪.6-1‬‬
‫وظيفة الحوكمة ‪ :Governance function‬مجموعة من العمليات المرتبطة ببعضها البعض وعبر‬ ‫•‬
‫مجاالت الحوكمة التي يتم تنفيذها من أجل دعم الحوكمة للمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬موضحة في‬
‫القسم ‪.7-1‬‬
‫الهيئات الرئاسية‬
‫مجالس تنفيذية‬
‫اللجان‬
‫أدوار وسلطات الحوكمة‬

‫قادة التنظيم ‪ ،‬اللجان التوجيهية‬
‫الرعاة ومديري المحافظ‬
‫مجاالت ووظائف الحوكمة‬

‫توفيق المخاطر واألداء واالتصاالت ؛‬
‫اإلشراف والرقابة والتكامل واتخاذ القرار‬
‫المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫تحسين االستثمارات ؛ تقديم النتائج وقيمة األعمال؛‬
‫إنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة‬
‫الشكل ‪ :1-1‬عناصر الحوكمة‬

‫يمثل الشكل ‪ 1-1‬العناصر األساسية للحوكمة الموجودة في معظم المنظمات التي تنفذ استراتيجيات األعمال من‬
‫خالل المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬العناصر لها عالقة متصلة وعالقة هرمية‪ .‬يعرض الشكل ‪ 1-1‬أبعاد‬
‫الحوكمة بطريقة مبسطة؛ في الواقع ‪ ،‬يتم التعرف على الحوكمة كمفهوم معقد‪ .‬العناصر المتعلقة بالحوكمة‬
‫ديناميكية ويجب أن تتكيف مع البيئات التنظيمية المتغيرة للمحفظة والبرنامج والمشروع‪ .‬تمت مناقشة العالقة بين‬
‫تعقيد البرامج والمشاريع وموارد الحوكمة في القسم ‪.2-5-1‬‬
‫‪ 5-1‬المحفظة والبرنامج وإدارة المشروع مقابل إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع‬
‫تركز حوكمة المحفظة والبرامج والمشاريع على اإلشراف والموافقة على إطار العمل والوظائف والعمليات لتقديم‬
‫التوجيه واتخاذ القرارات بشأن المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع هي أنشطة‬
‫التنفيذ التي يتم تحديدها وتخطيطها وتنفيذها لتحقيق األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية من خالل المحافظ‬
‫والبرامج والمشاريع الفردية‪.‬‬
‫أنشطة حوكمة المحفظة والبرنامج والمشروع هي تلك التي توفر التوجيه وصنع القرار واإلشراف اإلداري ‪ ،‬في‬
‫حين أن أنشطة إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع خاصة بتنظيم وتنفيذ عمل المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫نظرا لوجود وظائف‬
‫داخل منظمة أو محفظة محددة أو برنامج أو مشروع ‪ ،‬قد تتداخل أنشطة الحوكمة واإلدارة ً‬
‫وأدوار يمكن أن يضطلع بها نفس الشخص أو مجموعة األشخاص‪ .‬في بعض المنظمات أو في محفظة معينة أو‬
‫برنامج أو مشروع ‪ ،‬يمكن الجمع بين أدوار الحوكمة واإلدارة‪ .‬في بعض المحافظ والبرامج ‪ ،‬قد يتولى مدير‬
‫المحفظة أو البرنامج دور الحوكمة‪ .‬يوضح الجدول ‪ 1-1‬مثاالً على االختالفات الرئيسية بين أنشطة الحوكمة‬
‫واإلدارة‪ .‬على الرغم من أن هذه األنشطة تظهر في عمودين ‪ ،‬أحدهما للحوكمة واآلخر لإلدارة ‪ ،‬يمكن تكييف‬
‫األنشطة في أي عمود بنا ًء على السياق التنظيمي‪ .‬عدد األنشطة في أي من العمودين ال يعني أن األنشطة متساوية‬
‫أو أن مقدار جهد العمل قابل للمقارنة‪.‬‬
‫الجدول ‪ :1-1‬المحفظة والبرنامج وحوكمة المشروع وأنشطة اإلدارة‬
‫اإلدارة (كيف) ‪ -‬تنظيم العمل وأداءه‬ ‫الحوكمة (ماذا) ‪ -‬القرارات والتوجيهات‪ .‬اإلشراف وضمان‬
‫اإلدارة‬
‫التوصية وتنفيذ اإلستراتيجية واألهداف والغايات‬ ‫تحديد واعتماد اإلستراتيجية واألهداف والغايات التنظيمية‬
‫توصيل السياسة ووضع اإلجراءات‬ ‫وضع وتحديد السياسة‬
‫تحديد وتوثيق إطار عمل حوكمة المشاريع والبرامج والمحفظة‬ ‫إنشاء واعتماد إطار عمل حوكمة المحفظة والبرامج والمشاريع‬
‫تحديد وإدارة العالقات مع أصحاب المصلحة‬ ‫ضمان مشاركة أصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫تحديد أولويات المكونات‬ ‫تحديد واعتماد معايير تحديد األولويات‬
‫حدد المكونات وحسنها‬ ‫تخويل المكونات والمزج‬
‫التواصل التوافق االستراتيجي‬ ‫تحديد وضمان وتوصيل التوافق االستراتيجي‬
‫تحديد وتصعيد المخاطر و ‪ /‬أو القضايا‬ ‫تحديد وتوضيح مدى تقبل المخاطر وحدودها؛ حل المخاطر‪/‬‬
‫القضايا‬
‫تحديد وطلب واعتماد التغييرات‬ ‫طلب ومراجعة واعتماد التغييرات‬
‫تحديد وطلب التمويل والموارد‬ ‫تحديد وتوفير التمويل والموارد‬
‫التوصية بالمحفظة و ‪ /‬أو البرنامج و ‪ /‬أو الموافقة على المشروع‬ ‫اعتماد أو إنهاء أو إلغاء المحفظة و ‪ /‬أو البرنامج و ‪ /‬أو المشروع‬
‫أو اإلنهاء أو اإللغاء‬
‫التوصية وتوصيل األدوار والمسؤوليات وسلطات صنع القرار‬ ‫ت حديد واعتماد األدوار والمسؤوليات وسلطات اتخاذ القرار‬
‫أنشئ مواثيق و ‪ /‬أو خطط و ‪ /‬أو حاالت عمل‬ ‫اعتماد المواثيق والخطط و ‪ /‬أو حاالت العمل‬
‫مراقب ة ‪ /‬قياس مؤشرات األداء الرئيسية ؛ إنشاء ‪ /‬دمج التقارير‬ ‫تحديد و ‪ /‬أو اعتماد مؤشرات األداء الرئيسية (‪ / )KPIs‬المقاييس‬
‫إنشاء أو تحديث خارطة الطريق المتكاملة‬ ‫مراجعة واعتماد خارطة الطريق المتكاملة‬
‫إدارة بوابات المرحلة و ‪ /‬أو المراجعات‬ ‫مراجعة واعتماد و ‪ /‬أو تخويل بوابات المرحلة و ‪ /‬أو المراجعات‬
‫إجراء عمليات التدقيق‬ ‫تفويض عمليات التدقيق‬
‫تحديد وتنفيذ خطط إدارة التغيير التنظيمي‬ ‫مراجعة واعتماد إدارة التغيير التنظيمي‬
‫مسؤول عن نتائج المحفظة والبرنامج والمشروع‬ ‫مسؤول عن نتائج المحفظة والبرنامج والمشروع‬
‫التواصل وااللتزام بمنهجية المحفظة والبرنامج والمشروع‬ ‫مراجعة منهجية المحفظة والبرنامج والمشروع والموافقة عليها‬

‫يوضح الشكل ‪ 2-1‬عالقة إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع بالحوكمة التنظيمية ويوضح عالقة إدارة المحفظة‬
‫والبرنامج والمشروع باإلدارة التنظيمية‪ .‬تضمن أنشطة الحوكمة تحديد أنشطة اإلدارة وتخطيطها وتنفيذها ضمن‬
‫إدا رة المحفظة والبرنامج والمشاريع‪ .‬تعتبر أنشطة اإلدارة عملية وتكتيكية أكثر من أنشطة الحوكمة ‪ ،‬وهي أكثر‬
‫استراتيجية وتركز على الرقابة والتوجيه‪ .‬قد تحتوي إدارة المحفظة على المزيد من أنشطة الحوكمة وعدد أقل من‬
‫األنشطة اإلدارية المتعلقة بإدارة البرنامج أو المشروع ‪ ،‬حيث أن إدارة المحفظة هي آلية حوكمة لإلدارة على‬
‫المستوى التنظيمي تستخدم لضمان التوافق االستراتيجي مع األهداف التنظيمية توفر الحوكمة اإلشراف والتوجيه‬
‫لإلدارة لضمان إنجاز العمل الصحيح وأيضًا أن العمل يتم بشكل صحيح من خالل إدارة المشروع التنظيمي‪.‬‬
‫يرجى الرجوع إلى القسم ‪ 2-2‬للحصول على مزيد من المعلومات حول إدارة المشروع التنظيمي‪.‬‬
‫اإلدارة التنظيمية‬ ‫الحوكمة التنظيمية‬

‫تنظيم وتنسيق األنشطة التجارية من أجل تحقيق األهداف‬ ‫الطريقة المنظمة لتوفير التحكم والتوجيه والتنسيق من‬
‫المحددة‪.‬‬ ‫خالل األشخاص والسياسات والعمليات لتحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪.‬‬
‫المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪ ،‬وإدارة المشروع‬ ‫المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪ ،‬وحوكمة المشروع‬

‫األنشطة اإلدارية التي يتم تحديدها وتخطيطها وتنفيذها‬ ‫إطار العمل والوظائف والعمليات لتقديم التوجيه واتخاذ‬
‫لتحقيق األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪.‬‬ ‫القرار بشأن المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫إدارة المحافظ‬ ‫الحوكمة التنظيمية‬

‫تقييم الموارد واختيارها وتحديد‬ ‫اإلستراتيجيات والسياسات والمعايير‬
‫أولوياتها وتخصيصها‬
‫إدارة المحافظ لديها‬
‫المزيد من الحوكمة‬
‫واألنشطة االستراتيجية‬ ‫ترتبط الحوكمة‬
‫إدارة البرنامج‬ ‫حوكمة المحفظة‬
‫التنظيمية بالمحفظة‬
‫تشمل أنشطة إدارة‬ ‫تحديد البرنامج وإدارة تسليم المزايا‬ ‫قرارات االستثمار والتوجيه‬
‫والبرنامج وإدارة‬
‫البرامج والمشاريع‬ ‫وإغالقها‬ ‫والترخيص للمكونات‬
‫المشروع‬
‫دعم المحفظة‪،‬‬
‫والبرامج‪ ،‬وأنشطة‬
‫إدارة المشروع‬
‫ادارة مشروع‬ ‫حوكمة البرنامج والمشروع‬
‫البدء والتخطيط والتنفيذ والمراقبة‬ ‫اإلشراف والرقابة‬
‫والتحكم واإلغالق‬
‫أنشطة األدارة‬ ‫أنشطة الحوكمة‬
‫الشكل ‪ :2-1‬أنشطة الحوكمة مقابل أنشطة اإلدارة‬

‫‪ 1-5-1‬الحوكمة الفعالة للمحافظ والبرامج والمشاريع‬
‫أمرا صعبًا للغاية في معظم البيئات التنظيمية‪ .‬يجب أن يكون أي إطار عمل‬‫يمكن أن يكون تحقيق الحوكمة الفعالة ً‬
‫ً‬
‫للحوكمة ديناميكيًا ومتكيفًا مع احتياجات المنظمة ومواردها وثقافتها من أجل أن يكون فعاال‪ .‬يتمثل أحد األساليب‬
‫لتحقيق ا لحوكمة الفعالة في التحسين المستمر ‪ ،‬وهي استراتيجية تطور فيها المؤسسات القدرة على تحقيق معايير‬
‫أعلى والتكيف مع الظروف المتغيرة من خالل تنفيذ التحسينات بشكل تدريجي في الدورات المستمرة‪ .‬يتطلب‬
‫التحسين المستمر استراتيجية وخطة منظمة إلدارة التغيير التنظيمي ‪ ،‬بما في ذلك تنفيذ أنظمة المكافآت وإشراك‬
‫أصحاب المصلحة وتكييف االتصاالت مع كل مجموعة من أصحاب المصلحة لضمان أن تكون التغييرات فعالة‬
‫ومستدامة‪ .‬مثلما ال تتطور المنظمات الناجحة بشكل عشوائي ‪ ،‬فإن تطبيق الحوكمة الفعالة هو مبادرة تغيير‬
‫واسعة النطاق يجب أن يكون لها استراتيجية هادفة وقابلة للتكيف و يمكنها توقع االحتياجات التنظيمية والتأثير‬
‫عليها واالستجابة لها بفعالية‪ .‬األهم من ذلك ‪ ،‬ال يوجد نهج واحد يناسب الجميع للحكم‪ .‬يجب أن تتالئم الحوكمة مع‬
‫الهيكل التنظيمي والثقافة والتعقيد حتى تكون فعالة‪ .‬فيما يلي خصائص الحوكمة الفعالة والرقابة اإلدارية‪:‬‬
‫إطار ونهج حوكمة محدد ومتكامل يتماشى مع الهياكل التنظيمية القائمة واالستراتيجية واألهداف‬ ‫•‬
‫التنظيمية؛‬
‫الهيئات اإلدارية المختصة والقادرة التي تقدم التوجيه واإلشراف في الوقت المناسب؛‬ ‫•‬
‫القيادة القابلة للتكيف وذات المرونة لالستجابة لالحتياجات المتغيرة للمنظمة والمحفظة والبرنامج‬ ‫•‬
‫والمشروع والفريق؛‬
‫رعاية والتزام واضحان لتوفير الدعم التنظيمي والموارد الالزمة؛‬ ‫•‬
‫الهياكل التنظيمية معززة لدعم الـ ‪ PMOs‬وغيرها من الهياكل التنظيمية للحوكمة القائمة ‪ ،‬حسب‬ ‫•‬
‫الحاجة‪.‬‬
‫مديرو وفرق المحافظ والبرامج والمشاريع التي تم تمكينها لتقديم وإزالة الحواجز والعقبات بشكل فعال‪.‬‬ ‫•‬
‫استراتيجيات وأولويات األعمال المتوائمة‪ ،‬ال سيما فيما يتعلق باالحتياجات المتنافسة المتعددة أو التنازع‬ ‫•‬
‫على الموارد؛‬
‫المشاركة النشطة لرصد ومراقبة تسليم الفوائد التجارية من خالل تسليم البرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد األدوار والمسؤوليات وتوضيحها والصالحيات المفوضة ومعايير الجودة للسماح باتخاذ قرارات‬ ‫•‬
‫سريعة؛‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية (‪ ) KPIs‬التي تم تحديدها وقياسها بوضوح لتقليل المخاطر وتعزيز الفرص‪.‬‬ ‫•‬
‫عمليات االختيار الصحيح وتحديد أولويات مكونات البرامج والمشاريع لتلبية االستراتيجية التنظيمية‬ ‫•‬
‫واألهداف التشغيلية؛‬
‫عمليات التنفيذ السليم من خالل إدارة المحفظة والبرنامج والمشروع مقترنة بااللتزام بالسياسات‬ ‫•‬
‫والمعايير والمبادئ التوجيهية؛‬
‫اتصاالت مخصصة وإدارة المعرفة والتدريب وإعداد التقارير؛‬ ‫•‬
‫نهج منظم إلدارة التغيير التنظيمي من أجل التحسين المستمر؛‬ ‫•‬
‫إشراك أصحاب المصلحة لتطوير العمليات ودعم التغيير؛ و‬ ‫•‬
‫التمويل الكافي لتطوير الحوكمة والحفاظ عليها وتحسينها‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ 2-5-1‬الحوكمة وتعقيد البرامج والمشاريع‬
‫هناك عالقة بين موارد وعمليات الحوكمة المطلوبة وتعقيد البرامج والمشاريع ‪Navigating Complexity: A‬‬
‫عرف التعقيد بأنه "سمة لبرنامج أو مشروع أو بيئته يصعب إدارتها بسبب السلوك‬
‫)‪ ، Practice Guide (1‬وي ّ‬
‫البشري أو سلوك النظام أو الغموض‪ .‬مع زيادة تعقيد البرامج والمشاريع ‪ ،‬عادة ما تزداد أيضًا بنية سلطة‬

‫الحوكمة المطلوبة والموارد والعمليات‪ .‬العوامل األخرى التي يمكن أن تؤثر على الحوكمة المطلوبة هي الرغبة‬
‫في المخاطرة ‪ ،‬والثقافة ‪ ،‬ونضج إدارة المشروع‪.‬‬
‫من أجل تحقيق التوازن بين المخاطر والكفاءة ‪ ،‬من المهم مراعاة تعقيد البرامج والمشروع أثناء تطبيق هيكل‬
‫سلطة الحوكمة والموارد والعمليات‪ .‬عند ما يكون هناك مستوى أقل من الصرامة في عمليات الحوكمة أو هياكل‬
‫السلطة مما هو مطلوب‪ ،‬يتم تقديم المخاطر؛ من ناحية أخرى‪ ،‬عندما يكون هناك مستوى زائد من الدقة في‬
‫الحوكمة‪ ،‬يؤدي إلى نتائج غير فعالة‪ ،‬ألن الموارد والعمليات تستهلك قيمة الوقت والجهد‪ .‬عند تنفيذ الحوكمة‪،‬‬
‫ضع في اعتبارك أنه يجب أن يتضمن أقل قدر ممكن من هيكل السلطة والموارد والعمليات‪ ،‬ألن الوقت والتكاليف‬
‫مرتبطة بصنع قرارات الحوكمة وأنشطة الرقابة‪ .‬يجب أن تكون عمليات الحوكمة مناسبة لتعقيد البرنامج‬
‫والمشروع‪ ,‬و المخاطر وال عوامل أخرى‪ .‬من خالل اعتماد نهج مرن وسريع االستجابة لتصميم عمليات الحوكمة‪،‬‬
‫يمكن للمؤسسة تحقيق المستوى األمثل من الكفاءة‪ .‬يوضح الشكل ‪ 3-1‬العالقة بين الحوكمة والبرنامج وتعقيد‬
‫المشروع‪.‬‬
‫السيناريو (أ)‪ :‬يشير هذا السيناريو إلى أن موارد وعمليات اإلدارة أكبر مما هو مطلوب بنا ًء على تعقيد‬ ‫•‬
‫البرنامج والمشروع ‪ ،‬مما يؤدي إلى حوكمة غير فعالة‪ .‬هذا بسبب الحوكمة التي تستخدم موارد‬
‫وعمليات أكثر مما هو مطلوب‪ ،‬والتي تستهلك موارد قيمة‪ .‬يجب أن تكون الحوكمة مصممة وفقًا لتعقيد‬
‫البرنامج والمشروع للقضاء على البيروقراطية ولكن أيضًا لتحقيق المستوى المناسب من الرقابة‬
‫والقيادة‪.‬‬
‫السيناريو (ب)‪ :‬يشير هذا السيناريو إلى أن موارد وعمليات اإلدارة الحالية أقل من المطلوب بنا ًء على‬ ‫•‬
‫تعقيد البرنامج والمشروع مما يؤدي إلى مخاطر على تنفيذ البرنامج والمشروع وتحقيق األهداف‬
‫والغايات االستراتيجية‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬مع زيادة تعقيد البرامج والمشاريع ‪ ،‬يجب أيضًا زيادة موارد‬
‫وعمليات اإلدارة‪ .‬الفجوة بين الموارد والعمليات الحالية والمثلى تؤدي إلى مخاطر‪ .‬مثال على الفجوة‬
‫هو المكان الذي قد ينتشر فيه الراعي التنفيذي عبر برامج أو مشاريع متعددة ‪ ،‬مما يعرض المخاطر‬
‫والحوكمة غير الفعالة‪.‬‬
‫زيادة الحوكمة المطلوبة مع تعقيد البرنامج والمشروع‬

‫الموارد‬
‫والعمليات‬
‫الشاملة‬
‫سيناريو‬
‫(أ)‬
‫موارد وعمليات الحوكمة‬
‫الموارد‬ ‫الموارد‬
‫والعمليات الزائدة‬
‫= غير فعالة‬
‫المثلى‬
‫سيناريو‬
‫(ب)‬
‫الفجوة في الموارد‬
‫والعمليات =‬
‫المخاطر‬ ‫الموارد‬
‫الحالية‬
‫تعقيد البرنامج والمشروع‬
‫الشكل ‪ :3-1‬الحوكمة وتعقيد البرامج والمشاريع‬

‫‪ 6-1‬مجاالت الحوكمة‬
‫يقدم دليل الممارسة هذا إطار عمل الحوكمة من خالل تجميع الوظائف وثيقة الصلة في المجاالت األربعة التي‬
‫تمثل الحوكمة بشكل فريد‪ :‬موائمة الحوكمة ‪ ،‬ومخاطر الحوكمة ‪ ،‬واتصاالت الحوكمة ‪ ،‬وأداء الحوكمة (انظر‬
‫الشكل ‪ .) 4-1‬مجاالت الحوكمة هي مجموعات تكميلية للوظائف ذات الصلة التي تتميز وتميز بشكل فريد‬
‫العمليات أو األنشطة الموجودة في مجال حوكمة ما عن آخر‪ .‬قد ينفذ مدير المحفظة أو البرنامج أو المشروع‬
‫نشاط العمل ضمن مجاالت حوكمة متعددة أثناء دورات حياة المحفظة والبرنامج والمشروع‪.‬‬
‫تم توضيح مجاالت الحوكمة األربعة هذه بمزيد من التفصيل في األقسام من ‪ 2‬إلى ‪ ، 5‬وهي موصوفة على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫مجال موائمة الحوكمة ‪ :Governance Alignment Domain‬وظائف وعمليات إلنشاء إطار‬ ‫•‬
‫حوكمة متكامل وللحفاظ عليه‪.‬‬
‫مجال مخاطر الحوكمة ‪ :Governance Risk Domain‬وظائف وعمليات لتحديد وحل التهديدات‬ ‫•‬
‫والفرص لضمان التوازن بين المخاطر و األرباح‪.‬‬
‫مجال أداء الحوكمة ‪ :Governance Performance Domain‬وظائف وعمليات لضمان قياس‬ ‫•‬
‫وتقييم مؤشرات األداء الرئيسية مقابل المعايير وإدراك قيمة األعمال‪.‬‬
‫مجال اتصاالت الحوكمة ‪ :Governance Communications Domain‬وظائف وعمليات نشر‬ ‫•‬
‫المعلومات وإشراك أصحاب المصلحة وضمان التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫موائمة‬
‫الحوكمة‬
‫مخاطر‬ ‫مجاالت‬ ‫أداء‬

‫الحوكمة‬ ‫الحوكمة‬ ‫الحوكمة‬
‫اتصاالت‬
‫الشكل ‪ :4-1‬مجاالت الحوكمة‬

‫‪ 7-1‬وظائف الحوكمة‬
‫داخل كل مجال من مجاالت الحوكمة األربعة ‪ ،‬هناك وظائف حوكمة تصنف العمليات واألنشطة والمهام الهامة‬
‫التي يتم تنفيذها لتوفير محافظ وبرامج ومشاريع المؤسسة‪.‬‬
‫وظائف الحوكمة األربع الموضحة في الشكل ‪ 5-1‬هي اإلشراف والتحكم والتكامل واتخاذ القرار‪ ،‬والتي تمثل‬
‫مستمرا للعمليات واألنشطة والمهام التي يمكن أن تحدث في أي اتجاه ويمكن تكرارها في جميع أنحاء‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تسلسال‬
‫المحفظة أو البرنامج أو دورة حياة المشروع‪:‬‬
‫تم تفصيل وظائف الحوكمة األربع هذه في األقسام من ‪ 2‬إلى ‪ ، 5‬وهي محددة على النحو التالي‪:‬‬
‫وظيفة الرقابة ‪ :Oversight function‬العمليات واألنشطة التي توفر التوجيه واالشراف والقيادة‬ ‫•‬
‫للحافظات والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫وظيفة التحكم ‪ :Control function‬العمليات واألنشطة التي توفر المراقبة والقياس وإعداد التقارير‬ ‫•‬
‫عن المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫وظيفة التكامل ‪ :Integration function‬العمليات واألنشطة التي توفر التوافق االستراتيجي‬ ‫•‬
‫للمحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫وظيفة صنع القرار ‪ :Decision-making function‬العمليات واألنشطة التي توفر الهيكل‬ ‫•‬
‫وتفويضات الصالحيات للمحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫الرقابة‬
‫وظائف‬
‫التحكم‬ ‫صنع القرار‬
‫التكامل‬
‫الشكل ‪ :5-1‬وظائف الحوكمة‬

‫‪ 8-1‬تنفيذ إطار الحوكمة‬
‫من أجل تحسين إطار عمل حوكمة قائم أو تنفيذ جديد لدعم محافظ أو برامج أو مشاريع المؤسسة ‪ ،‬يصف هذا‬
‫الدليل طريقة من أربع خطوات يجب اتباعها‪ :‬التقييم والتخطيط والتنفيذ والتحسين‪ .‬قد تكون هذه الخطوات متداخلة‬
‫ومتكررة‪ ،‬ويمكن تنفيذها عدة مرات خالل تنفيذ إطار العمل‪ .‬يجب أن يكون التنفيذ متناسبًا مع ثقافة المنظمة؛‬
‫أنواع المحافظ والبرامج والمشاريع المدارة؛ واحتياجات المنظمة لتحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬قد ال تنطبق‬
‫جميع األنشطة والمخرجات الموضحة في دليل الممارسة هذا على جميع المنظمات ‪ ،‬وقد تكون هناك أنشطة‬
‫وإنجازات أخرى مطلوبة بنا ًء على السياق التنظيمي‪ .‬يجب على كل منظمة النظر في إطار الحوكمة المحدد الذي‬
‫سيكون األنسب لتنفيذه وتكييفه وفقًا لذلك‪ .‬تم وصف اعتبارات الخياطة اإلضافية في القسم ‪.2.3.1‬‬
‫يمثل الشكل ‪ 6-1‬طريقة تنفيذ إطار الحوكمة عالية المستوى المكونة من أربع خطوات والتي تم تفصيلها بشكل‬
‫أكبر في األقسام من ‪ 2‬إلى ‪ 5‬وفي الملحق م‪.1‬‬
‫الخطوات األربع لتنفيذ إطار الحوكمة هي‪:‬‬
‫تقييم ‪ :Assess‬الغرض من خطوة التقييم هو مراجعة وتحليل الحالة الحالية للحوكمة في السياق‬ ‫•‬
‫التنظيمي والممارسات الحالية مقابل المحفظة والبرامج والمشاريع المرغوبة‪ .‬إن إجراء التقييمات‬
‫والتحليالت سيساعد المنظمة ؛ مديري المحافظ والبرامج والمشاريع ؛ ورعاة في وضع رؤية وطريقة‬
‫متسقة لحالة الحوكمة المستقبلية للمحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫الخطة ‪ :Plan‬الغرض من خطوة الخطة هو التخطيط لحوكمة الدولة المستقبلية المنشودة من أجل إنشاء‬ ‫•‬
‫الهيكل التنظيمي للحوكمة واألدوار والمسؤوليات والسلطات؛ العمليات المتعلقة بالحوكمة؛ والتفاعالت‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫تنفيذ ‪ :Implement‬الغرض من خطوة التنفيذ هو تفعيل إطار اإلدارة والوظائف والعمليات؛ إدارة‬ ‫•‬
‫التغيير التنظيمي‪ .‬استكمال مراجعات الحوكمة المختلفة ؛ وقياس أداء الحوكمة‪.‬‬
‫تحسن ‪ :Improve‬الغرض من خطوة التحسين هو تقييم األداء وتحديد فرص التحسين‪ .‬يوضح دليل‬ ‫•‬
‫الممارسة هذا تفاصيل تنفيذ إطار عمل الحوكمة المكون من أربع خطوات‪ ،‬مع التركيز على‬
‫سيناريوهين أو تطبيقين مختلفين‪.‬‬
‫يوضح دليل الممارسة هذا تفاصيل تنفيذ إطار عمل الحوكمة المكون من أربع خطوات‪ ،‬مع التركيز على‬
‫سيناريوهين أو تطبيقين مختلفين‪.‬‬
‫في القسم ‪ :2‬يتم تنفيذ حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية (‪ )OPM‬كمشروع منفصل‪ .‬هذا النهج قابل‬ ‫•‬
‫للتطبيق ألن تركيز حوكمة ‪ OPM‬هو دمج ممارسات إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع عبر‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫في األقسام من ‪ 3‬إلى ‪ :5‬تستخدم الحوكمة على مستويات المحفظة والبرنامج والمشروع تنفيذ إطار‬ ‫•‬
‫العمل ضمن دورة عملية إدارة المحفظة ودورة حياة البرنامج ودورة حياة المشروع ‪ ،‬على التوالي ‪،‬‬
‫لتوفير التوجيه للممارسين‪ .‬يجب أن يفهم مديرو ورعاة المحفظة والبرامج والمشاريع إطار الحوكمة‬
‫الحالي وأن يتأكدوا من وجود إطار العمل المناسب لجميع المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫يصف الملحق م‪( 1‬أ) تفصيل المحفظة والبرنامج وخطوات تنفيذ إطار عمل حوكمة المشروع‪.‬‬

‫النواتج‬ ‫تحليل‬ ‫المدخالت‬ ‫ال‬ ‫المدخالت‬ ‫تحليل‬ ‫النواتج‬
‫الشكل ‪ :6-1‬تنفيذ إطار الحوكمة‬

‫‪2‬‬
‫حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية (‪)OPM‬‬
‫‪ 1-2‬نظرة عامة‬
‫على مدى العقود القليلة الماضية ‪ ،‬كان هناك تركيز متزايد على نجاح المحفظة والبرامج والمشاريع حتى تتمكن‬
‫المنظمات من تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬هناك حاجة متزايدة إلدارة المحافظ والبرامج‬
‫والمشاريع بطريقة متكاملة لتحقيق الفوائد و األرباح‪ .‬تحسين اإلنتاجية؛ تحسين استخدام الموارد النادرة؛ تحقيق‬
‫االمتثال؛ تحسين رضى العمالء‪ .‬تحقيق المحفظة الناجحة والبرنامج وإنجاز المشروع؛ أو تحقيق سرعة أسرع‬
‫في السوق لن تكون ممكنة إذا تمت إدارتها على أساس فردي‪.‬‬
‫يوفر هذا القسم إطار العمل والعمليات ونهج التنفيذ لمساعدة المنظمات على إنشاء أو تحسين الحوكمة التي تشرف‬
‫على إدارة المشاريع التنظيمية (‪ .)OPM‬يوصى بأن يبدأ القارئ بقراءة القسم ‪( 1‬مقدمة) ثم أي أقسام أخرى‬
‫تهمه‪.‬‬
‫‪ 2-2‬إدارة المشاريع التنظيمية (‪(OPM‬‬

‫إطارا لتنفيذ اإلستراتيجية لمواءمة ممارسات إدارة المحفظة والبرنامج‬
‫ً‬ ‫توفر إدارة المشاريع التنظيمية (‪)OPM‬‬
‫ً‬
‫والمشاريع مع اإلستراتيجية واألهداف التنظيمية ‪ ،‬حسب الحاجة وفقا لسياق المؤسسة أو وضعها أو هيكلها‪ .‬يعزز‬
‫هذا القسم من دليل الممارسة ويبني على ممارسات وإرشادات إدارة المشروعات على النحو المفصل في‬
‫‪ .Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide‬وكذلك في‬
‫‪Organizational Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge‬‬
‫‪.Foundation – Third Edition‬‬
‫توفر حوكمة ‪ OPM‬التوجيه واتخاذ القرار واإلشراف على إطار التنفيذ االستراتيجي لـ ‪ .OPM‬هناك تركيز‬
‫على ‪ OPM‬كإطار تنفيذ استراتيجي للمؤسسات لإلدارة من خالل تكامل ومواءمة ممارسات إدارة المحفظة‬
‫والبرنامج والمشاريع‪ .‬تركز إدارة ‪ OPM‬على الرقابة واتخاذ القرار في إطار التنفيذ االستراتيجي من أجل تعظيم‬
‫قيمة المنظمة‪ .‬يوضح الشكل ‪ 1-2‬أبعاد الحوكمة واإلدارة عبر ‪ OPM‬ومستويات المحفظة والبرنامج والمشروع‪.‬‬
‫‪ 3-2‬حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية ‪OPM Governance‬‬

‫يتم تعريف حوكمة إدارة العمليات التشغيلية على أنها إطار العمل والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة‬
‫المشاريع التنظيمية من أجل مواءمة ممارسات إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع لتلبية األهداف االستراتيجية‬
‫والتشغيلية التنظيمية‪ .‬تشمل حوكمة ‪ OPM‬السياسات واإلجراءات واألنظمة التي من خاللها توجه القيادة‬
‫التنظيمية‪ ،‬وتحدد‪ ،‬وترخص‪ ،‬وتدعم موافقة االستراتيجية واألهداف التنظيمية‪.‬‬

‫اإلدارة (كيف) ‪-‬‬ ‫الحوكمة (ماذا) ‪-‬‬
‫التنظيم والفعل‬ ‫القرارات والتوجيهات؛‬
‫العمل‬ ‫اإلشراف والتأكد‬
‫‪ OPM‬هو إطار تنفيذ إستراتيجي يستخدم‬ ‫حوكمة ‪ OPM‬هي اإلطار والوظائف‬

‫إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع‬ ‫والعمليات التي توجه أنشطة إدارة المشاريع‬ ‫مستوى إدارة المشروع‬
‫باإلضافة إلى ممارسات التمكين التنظيمي‬ ‫التنظيمية من أجل مواءمة ممارسات إدارة‬
‫لتقديم إستراتيجية تنظيمية بشكل متسق‬ ‫المحفظة والبرنامج والمشاريع لتلبية‬ ‫التنظيمي‬
‫ومتوقع لتحقيق أداء أفضل ونتائج أفضل‬ ‫األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪.‬‬
‫وميزة تنافسية مستدامة‬
‫إدارة المحافظ هي اإلدارة المركزية‬ ‫حوكمة المحفظة هي اإلطار والوظائف‬

‫لمحافظة واحدة أو أكثر لتحقيق األهداف‬ ‫والعمليات التي توجه أنشطة إدارة المحفظة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫من أجل تحسين االستثمارات وتحقيق‬
‫مستوى المحفظة‬
‫األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪.‬‬
‫إدارة البرنامج هي تطبيق المعرفة‬ ‫حوكمة البرنامج هي اإلطار والوظائف‬

‫والمهارات واألدوات والتقنيات على برنامج‬ ‫والعمليات التي توجه أنشطة إدارة البرنامج‬
‫ما لتلبية متطلبات البرنامج وللحصول على‬ ‫من أجل تقديم قيمة األعمال وتحقيق‬ ‫مستوى البرنامج‬
‫الفوائد والتحكم غير المتاح من خالل إدارة‬ ‫األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪.‬‬
‫المشاريع بشكل فردي‪.‬‬
‫إدارة المشروع هي تطبيق المعرفة‬ ‫إدارة المشروع هي اإلطار والوظائف‬

‫والمهارات واألدوات والتقنيات على‬ ‫والعمليات التي توجه أنشطة إدارة المشروع‬
‫أنشطة المشروع لتلبية متطلبات‬ ‫من أجل إنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة‬
‫المشروع‪.‬‬ ‫وتلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية‬
‫مستوى المشروع‬
‫الشكل ‪ :1-2‬تعريفات الحوكمة واإلدارة على المستويات التنظيمية والمحفظة والبرنامج والمشروع‬
‫حوكمة ‪ OPM‬هي واحدة من أربع عمليات تمكين أساسية لتنفيذ ‪ OPM‬؛ عمليات التمكين األساسية األخرى هي‬
‫الموائمة اإلستراتيجية‪ ،‬وإدارة الكفاءات‪ ،‬ومنهجية إدارة المشاريع التنظيمية‪ .‬عند تنفيذ حوكمة ‪ ،OPM‬من المهم‬
‫أيضًا النظر في كيفية دمج عمليات التمكين األساسية األخرى في خطة إدارة ‪ OPM‬بشكل عام‪:‬‬
‫تضمن الموائ مة االستراتيجية أن تدعم المحافظ والبرامج والمشاريع تحقيق أهداف العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫تضمن إدارة الكفاءات تطوير المهارات وإتاحتها عند الحاجة لتنفيذ الحافظات والبرامج والمشاريع‪ .‬و‬ ‫•‬
‫توفر منهجية إدارة المشاريع التنظيمية الهيكل (األشخاص والعمليات) الالزمة لتنفيذ المحافظ والبرامج‬ ‫•‬
‫حوكمة إدارة العمليات ال تشغيلية ليست عملية قائمة بذاتها ‪ ،‬ولكنها عملية تتداخل مع العمليات التنظيمية وإدارة‬
‫المحفظة ذات الصلة‪ ،‬ولها تأثير عليها‪ ،‬وتتأثر بها‪ ،‬بما في ذلك االستراتيجية واألهداف التنظيمية‪ ،‬وإدارة‬
‫الموارد‪ ،‬وإدارة المخاطر‪ ،‬وإدارة األداء‪ .‬حوكمة ‪ OPM‬هي منظمة منهج واسع لتحقيق التميز في إدارة‬
‫المشروع في جميع المجاالت‪ ،‬ويجب أن يتكامل مع الحوكمة على جميع المستويات‪.‬‬
‫يوضح الشكل ‪ 2-2‬تفاعالت األنشطة المتعلقة بحوكمة إدارة العمليات الخاصة بإدارة المشروعات مع أنشطة‬
‫إدارة المشاريع والبرامج و المحفظة‪ .‬تم تفصيل هذه التفاعالت أيضًا في األقسام من ‪ 3‬إلى ‪.5‬‬

‫االدارة‬ ‫الخطة‬ ‫من ‪ 1‬إلى ‪3‬‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫سنوات من‬
‫التنفيذية‬ ‫الرؤية‬ ‫المهمة‬ ‫طويلة المدى‬ ‫األهداف‬
‫(‪ 3+‬سنوات)‬ ‫والغايات‬
‫إدارة‬ ‫تحديد نطاق‬

‫تحديد‬
‫تحديد‬ ‫تحديد عمليات‬ ‫تحديد النتائج‬
‫وتصنيف‬ ‫االستراتيجية‬
‫المشاريع‬ ‫وأهداف‬ ‫وتقييم عمليات‬ ‫حوكمة‬ ‫التمكين‬ ‫وتحقيق الفوائد من‬
‫المحافظ والبرامج‬
‫التنظيمية‬ ‫‪OPM‬‬ ‫وهيكلة ‪OPM‬‬ ‫‪OPM‬‬ ‫األساسية‬ ‫والمشاريع‬
‫تحسين‬ ‫تفويض‬ ‫إبالغ‬ ‫مراقبة‬ ‫مراقبة‬ ‫مراجعة و‬ ‫التواصل‬ ‫مراقبة التغييرات‬

‫المحفظة‬ ‫المحفظة‬ ‫قرارات‬ ‫مخاطر‬ ‫مخاطر‬ ‫بيان أداء‬ ‫حول تعديالت‬ ‫االستراتيجية‬
‫التنظيمية‬
‫إدارة‬ ‫المحفظة‬ ‫المحفظة‬ ‫الحوكمة‬ ‫المحفظة‬ ‫المحفظة‬
‫المحافظ‬ ‫تطوير‬
‫تحديد‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد وتحليل‬ ‫تحديد‬
‫وتصنيف وتقييم‬ ‫االستجابة‬
‫المحفظة‬ ‫ميثاق‬ ‫خطة إدارة‬ ‫خطة إدارة‬ ‫مخاطر‬ ‫أولويات‬ ‫لمخاطر‬
‫المكونات‬
‫الحوكمة‬ ‫الحوكمة‬ ‫المحفظة‬ ‫المحفظة‬ ‫المكونات‬ ‫المحفظة‬
‫إدارة‬ ‫بدء وتخطيط‬ ‫إدارة‬ ‫المراقبة و‬ ‫تقديم تقارير‬ ‫مراقبة البرنامج‬ ‫مراقبة البرنامج‬ ‫إغالق‬
‫التحكم‬ ‫أو المشروع‬
‫البرامج‬ ‫البرنامج أو‬ ‫البرنامج أو‬
‫بالبرنامج أو‬
‫أداء البرنامج‬ ‫أو المشروع‬
‫تصاعد المخاطر‬ ‫حوكمة المخاطر‬
‫البرنامج أو‬
‫المشروع‬ ‫المشروع‬ ‫أو المشروع‬ ‫المشروع‬
‫والمشاريع‬ ‫المشروع‬ ‫‪ /‬القضايا‬ ‫‪ /‬القضايا‬
‫الشكل ‪ :2-2‬تفاعالت حوكمة إدارة العمليات التشغيلية مع المحافظ والبرامج والمشاريع‬
‫‪ 1-3-2‬تكييف النهج مع حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية )‪(OPM‬‬
‫الغرض من تصميم نهج للحوكمة هو مراعاة السياسة والثقافة وأصحاب المصلحة الخارجيين والعوامل البيئية‬
‫والتنظيمية في المنظمات‪ .‬بنا ًء على هذه التأثيرات والعوامل‪ ،‬قد تكون هناك حاجة إلى مستويات مختلفة من‬
‫الحكم‪.‬‬
‫اعتبار رئيسي آخر هو ما إذا كان يتم تنفيذ حوكمة ‪ OPM‬ألول مرة أو يتم تعزيزها‪ .‬قد ال توجد الحوكمة‬
‫الرسمية داخل المنظمة أو قد توجد فقط على مستوى المحفظة الفردية أو البرنامج أو المشروع‪ .‬يجب أن يتم‬
‫تصميم نهج تنفيذ الحوكمة بنا ًء على هذه العوامل والحوكمة تتناسب مع احتياجات المؤسسة‪.‬‬
‫تعد خطوات تنفيذ إطار حوكمة ‪ OPM‬عملية تكرارية لتنفيذ الممارسات الجيدة المعترف بها عمو ًما وهي قابلة‬
‫للتكيف ومرنة وفقًا للنتائج المرجوة لدعم تنفيذ الحوكمة‪ .‬لمزيد من المعلومات حول خطوات تنفيذ إطار العمل‪،‬‬
‫راجع القسم ‪ 6-2‬تحديد نطاق وأهداف ‪.OPM‬‬
‫قد تصمم المنظمات نهجها لحوكمة ‪ OPM‬على أساس ما يلي‪:‬‬
‫الحجم والتعقيد والمخاطر ‪ :Size, Complexity, and Risks‬يحدد مستوى الحوكمة وفقًا ألنواع‬ ‫•‬
‫المحفظة أو البرنامج أو المشروع بنا ًء على الحجم (الموارد‪ ،‬النطاق التنظيمي)‪ ،‬التعقيد‪ ،‬مستوى‬
‫المخاطر‪ ،‬األولوية‪ ،‬واتخاذ القرار الناتج المطلوب‪ .‬اعتبارات مثل تحمل المخاطر التنظيمية؛ فهم هياكل‬
‫الحوكمة القائمة؛ وممارسات المحفظة والبرنامج والمشاريع مهمة أيضًا‪.‬‬
‫االمتثال اإللزامي ‪ :Mandatory compliance‬توثيق وإبالغ السياسات التي تحدد شروط االمتثال‬ ‫•‬
‫اإللزامي لعمليات الحوكمة التنظيمية‪ ،‬وتسمح للمحافظ والبرامج والمشاريع بتكييف العمليات حسب‬
‫الحاجة‪.‬‬

‫المسؤوليات والصالحيات ‪ :Responsibilities and Authorities‬توثيق وإبالغ السلطات‬ ‫•‬
‫المحددة‪ ،‬مثل عتبات اتخاذ القرار من قبل الهيئات اإلدارية ومدير مشروع ‪ OPM‬بنا ًء على حجم‬
‫وتعقيد ومخاطر المحفظة والبرنامج ومكونات المشروع‪ .‬من المهم أيضًا تحديد الصالحيات المفوضة‬
‫دورا إداريًا لمكونات المحفظة والبرنامج‬
‫ً‬ ‫بوضوح‪ ،‬مثل عندما يتولى مديرو المحفظة أو البرنامج‬
‫والمشروع‪.‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية (‪ :Key performance indicators )KPIs‬تعد مؤشرات األداء‬ ‫•‬
‫الرئيسية لقياس فعالية الحوكمة باإلضافة إلى أداء المحفظة والبرامج والمشاريع و أيضا هي مهمة لخط‬
‫األساس والمراقبة‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع مالكي كل مقياس‪ ،‬تعتمد لضمان الوصول الى قيمة األعمال‬
‫واتخاذ اإلجراءات التصحيحية المناسبة على طول الطريق‪.‬‬
‫‪ 2-3-2‬إدارة المشاريع التنظيمية )‪ (OPM‬و تفاعالت الحوكمة‬
‫كما هو موضح في الشكل ‪ ،3-2‬هناك عمليات وأنشطة تفاعلية بين الحوكمة واإلدارة‪ .‬بشكل عام‪ ،‬تشير الحوكمة‬
‫إلى السياسات والقواعد وعمليات ومبادئ صنع القرار‪ ،‬بينما تشير اإلدارة إلى األنشطة التي تحقق أهداف‬
‫المنظمة ‪ ،‬فهذه مجاالت متداخلة تصف وظائف الحوكمة أو اإلدارة التي يمكن أن يقوم بها نفس الشخص‪.‬‬
‫إدارة‬
‫المحفظة‬
‫التنفيذ‬ ‫البرنامج‬ ‫إستراتيجية‬
‫حوكمة البرنامج‬ ‫حوكمة ‪OPM‬‬
‫حوكمة المشروع‬ ‫حوكمة المحفظة‬

‫نطاق‬ ‫األشراف على‬
‫جدول‬ ‫تكامل الرقابة‬
‫ميزانية‬
‫فوائد‬ ‫السياسات‬ ‫أتخاذ قرار‬
‫العمليات‬
‫اإلدارة‬ ‫الحوكمة‬
‫الوظيفية‬ ‫التنظيمية‬
‫الشكل ‪ :3-2‬تفاعالت وعالقات الحوكمة واإلدارة‬

‫دورا إداريًا في محفظة أو برنامج‪ ،‬لكن مدير المحفظة أو‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬قد يؤدي مدير المحفظة أو البرنامج ً‬
‫البرنامج مسؤول أيضًا عن عمليات إدارة المحفظة والبرامج‪ .‬تعمل إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع على‬
‫تعزيز السياسات والعمليات من كال المجالين‪.‬‬
‫توجه عمليات الحوكمة الرقابة االستراتيجية‪ ،‬و االشراف‪ ،‬واتخاذ القرار‪ ،‬والتكامل‪ ،‬بينما توجه العمليات اإلدارية‬
‫نظرا ألن عمليات إدارة المحفظة وإدارة‬‫ً‬ ‫التنفيذ التكتيكي للنطاق‪ ،‬والجدول الزمني‪ ،‬والميزانية‪ ،‬وتحقيق الفوائد‪.‬‬
‫العمليات التشغيلية استراتيجية‪ ،‬فإن هذه المجاالت تحدد السياسات واإلجراءات إلدارة المحفظة والبرنامج‬
‫والمشاريع‪ ،‬بينما تشرف إدارة المشروع أو البرنامج الفردي على التنفيذ التكتيكي‪ .‬تركز الحوكمة على مستوى‬
‫المحفظة الفردية أو البرنامج أو المشروع في نطاق تأثيرهم المحدد‪ ،‬في حين توجه حوكمة إدارة العمليات‬
‫الخاصة ب المحافظ أو البرامج أو المشاريع المتكاملة لتنفيذ معايير وسياسات وعمليات الحوكمة التنظيمية‪.‬‬
‫من المهم أيضًا مالحظة أن الحوكمة واإلدارة قد تكون موجودة على مستويات وظائف مميزة ‪ ،‬فضالً عن تقديم‬
‫اعتبارات محددة‪:‬‬
‫الحوكمة التنظيمية ‪ :Organizational Governance‬اإلشراف على المنظمة بأكملها‪ ،‬مع التركيز‬ ‫•‬
‫على تحديد االتجاه االستراتيجي والوظائف القانونية واالئتمانية والرقابية جنبًا إلى جنب مع الحدود‪.‬‬
‫يجب أن تكون هناك سياسات وعمليات إستراتيجية وتنظيمية متتالية في المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫إدارة المشاريع التنظيمية وإدارة المحافظ ‪ :OPM and Portfolio Management‬يلزم إعداد‬ ‫•‬
‫إطار الحوكمة المناسب لدمج االستراتيجية التنظيمية في المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫إدارة البرامج والمشاريع ‪ :Program and Project Management‬يلزم إعداد إطار الحوكمة‬ ‫•‬
‫المناسب لإلشراف على تنفيذ اإلدارة‪.‬‬
‫اإلدارة الوظيفية ‪ :Functional Management‬قد يلزم النظر في الموارد والقيود والممارسات‬ ‫•‬
‫الحالية ؛ قد يصبح بعض المديرين الفنيين أعضاء في الهيئات اإلدارية للحافظات والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫قد يكون هناك تسلسل هرمي لمستويات الحوكمة يتم تبسيطه في منظمة أصغر‪ ،‬ولكنه أكثر تعقيدًا في منظمة‬
‫عالمية مصفوفة‪ .‬يجب أن تكون أطر الحوكمة التنظيمية و ‪ ،OPM‬وسلطات صنع القرار‪ ،‬والحدود أو المحددات‬
‫ال محددة بوضوح واإلبالغ عنها وكذلك السياسات والعمليات التي يجب أن تلتزم بها المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫‪ 3-3-2‬اعتبارات حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية )‪)OPM‬‬
‫قد تتخذ إدارة ‪ OPM‬أي عدد من األشكال أو الهياكل التنظيمية بنا ًء على االحتياجات التنظيمية الشاملة‪ ،‬والثقافة‪،‬‬
‫وهيكل األعمال‪ ،‬والسياق‪ ،‬والبيئة‪ ،‬والتي يمكن أن تشمل خصائص مثل الشركات متعددة الجنسيات؛ قسم؛ وكالة‬
‫حكومية؛ منظمة غير حكومية (‪)NGO‬؛ العمالء الداخليون أو الخارجيون؛ تطوير االقتصاد أو السوق؛ منتج أو‬
‫خدمة أو نتيجة ملموسة أو غير ملموسة؛ ميزانية؛ تطوير منتج جديد؛ أو العمليات‪.‬‬
‫من االعتبارات األخرى إلدارة ‪ OPM‬عمليات الحوكمة المتكاملة‪ .‬عمليات الحوكمة المتكاملة هي عنصر حاسم‬
‫في أنشطة الحوكمة وتشمل المواءمة االستراتيجية ؛ معايير تحديد األولويات؛ والترخيص لمكونات المحفظة‬
‫والبرامج والمشاريع وتخصيص الموارد الداخلية إلنجاز اإلستراتيجية واألهداف التنظيمية‪ .‬ترتبط مستويات‬
‫الحوكمة معًا لضمان أن كل إجراء تنظيمي يتماشى في النهاية مع االستراتيجية التنظيمية المحددة‪ .‬كما هو الحال‬
‫مع أي مبادرة تغيير واسعة النطاق ‪ ،‬يجب دمج الثقافة وإدارة التغيير التنظيمي مع خطط تنفيذ حوكمة إدارة‬
‫العمليات الخاصة الشاملة‪.‬‬

‫يحدد الجدول ‪ 1-2‬أنواع المنظمات وهيكل الحوكمة الذي يتوافق بشكل أفضل مع المنظمة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫ينبغي مراعاة التأثيرات الثقافية ‪ ،‬بما في ذلك الرؤية التنظيمية والرسالة والقيم واالختالفات اإلقليمية والسياسات‬
‫التنظيمية وتحمل المخاطر؛ وجهة نظر القيادة والتسلسل الهرمي والسلطة؛ وأنظمة التحفيز والمكافآت‪.‬‬
‫الجدول ‪ :1-2‬تأثير الهيكل التنظيمي على الحوكمة‬
‫الهيكل التنظيمي المتكامل‬ ‫الوظيفية ‪ /‬المؤسسة‬ ‫الوظيفية ‪ /‬اإلقليمية‬ ‫إطار الحوكمة‬

‫منظمة أو وظيفة بأكملها‬ ‫تعمل عبر مناطق متعددة (على‬ ‫وظيفة واحدة أو منطقة أو قسم فقط‬ ‫نطاق الحوكمة‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات‬
‫عبر جميع المواقع)‬
‫متكامل عبر محافظ وبرامج ومشاريع المنظمة‬ ‫متكامل عبر محافظ أو برامج أو‬ ‫محفظة‪ ,‬أو برنامج‪ ,‬أو مشروع‬ ‫هيئة الحوكمة‬
‫بأكملها وممارسات إدارة المحفظة والبرامج‬ ‫مشاريع متعددة‬ ‫محدد‬
‫والمشاريع‬
‫تم تعيين مدير مشروع )‪ (OPM‬بدوام كامل‬ ‫بدوام جزئي مختلط (قد يكون مدير‬ ‫منسق وظيفي أو إداري بدوام‬ ‫دور الحوكمة‬
‫وظيفي أو مدير محفظة‪ ,‬برنامج‪,‬‬ ‫جزئي‬
‫مشروع)‬
‫عمليات حوكمة (‪ (OPM‬تتحسن باستمرار‬ ‫العمليات المطبقة للمراجعة ربع‬ ‫فقط لتلبية احتياجات وظيفية أو‬ ‫نضج عملية الحوكمة‬
‫السنوية أو السنوية عبر الشراكة‬ ‫مشروع معين‬
‫بين القطاعين العام والخاص‬
‫كما هو موضح في الشكل ‪ ، 4-2‬هناك العديد من هياكل الحوكمة التي يمكن تنفيذها في المنظمة‪ ،‬والتي تعكس‬
‫الهياكل والعمليات الحالية للمؤسسة‪ .‬في حين أن بعضها منهج من أعلى إلى أسفل مع تسلسالت هرمية مختلفة‪،‬‬
‫طا في طبيعتها ولكن مع وظائف موزعة عبر مناطق متعددة‪ ،‬أو قد‬ ‫فقد تكون هياكل الحوكمة األخرى أكثر انبسا ً‬
‫تكون خاصة بمحفظة أو برنامج أو مشروع فردي‪.‬‬
‫‪ 4-2‬األدوار والمسؤوليات‬
‫نموذج مصفوفة تخصيص المسؤولية (‪ )Responsibility Assignment Matrix - RAM‬هو مخطط‬
‫)‪( (Responsible, Accountable, Consult, and Inform – RACI‬مسؤول‪ ,‬خاضع للمساءلة‪ ,‬التشاور‬
‫واإلعالم) موضح في الجدول ‪ . 2-2‬تعرض الشبكة أدوار الحوكمة المعينة ومجاالت اتخاذ القرار‪/‬إجراءات مجال‬
‫الحوكمة‪ .‬يتم استخدامه لتوضيح الروابط بين إجراءات الحوكمة‪/‬مجاالت القرار وأدوار الحوكمة‪ .‬يمكن تطوير‬
‫ذاكرة الوصول العشوائي لمستويات حوكمة متعددة ومتكاملة ومن خالل المحفظة الفردية والبرامج ومستويات‬
‫إدارة المشروع‪ .‬هذا مثال عالي المستوى للحوكمة المتكاملة ‪ OPM‬للمحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬
‫يمكن استخدام )‪ )RAM‬على مستويات المحفظة الفردية والبرنامج وإدارة المشروع داخل فرق الحوكمة الفردية‬
‫لتحديد األدوار والمسؤوليات وسلطات صنع القرار إلجراءات وقرارات وأنشطة محددة‪ .‬يظهر تنسيق المصفوفة‬
‫جميع اإلجراءات‪/‬القرارات المرتبطة بشخص أو دور واحد وجميع األشخاص أو األدوار المرتبطة بإجراء‪ /‬قرار‬
‫واحد‪ .‬يوضح نموذج الرسم البياني اإلجراءات‪/‬القرارات حسب مجال الحكم في العمود األيمن‪ .‬يمكن عرض‬
‫الموارد أو األدوار المعينة كأفراد أو مجموعات‪ .‬مخطط )‪ (RACI‬هو أداة اتصال مفيدة لضمان تقسيمات‬
‫واضحة لألدوار والتوقعات وسلطات صنع القرار‪.‬‬

‫المثال ‪1 -‬‬ ‫المثال ‪2 -‬‬ ‫المثال ‪3 -‬‬ ‫المثال ‪4 -‬‬ ‫المثال ‪5 -‬‬
‫لجنة المحفظة‬ ‫الرئيس ‪ /‬المدير‬ ‫رئيس قسم‬
‫(الرئيس‬ ‫مدير مشروع‬ ‫التنفيذي‬ ‫المعلومات‬ ‫مكتب إدارة‬
‫التنفيذي‪ ،‬رئيس‬ ‫)‪(CEO‬‬ ‫)‪(CIO‬‬
‫المشاريع‬
‫قسم المعلومات‪،‬‬ ‫إدارة الطلب‬ ‫اللجنة التوجيهية‬
‫)‪(PMO‬‬
‫المدير المالي)‬ ‫(المشاريع‬
‫الكبيرة)‬
‫مدير محفظة‬
‫تكنولوجيا‬ ‫سلطة التغيير‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫رئيس مكتب‬
‫مدراء تكنولوجيا‬ ‫الرئيس التنفيذي‬
‫المعلومات‬ ‫المحلية‬ ‫إدارة المشاريع‬
‫مدراء مشروع‬ ‫المعلومات‬ ‫)‪،(CEO‬‬
‫للشركات ‪/‬‬ ‫أصحاب المصلحة‬
‫المؤسسة‬ ‫التنفيذيين‬
‫المهندسين‬ ‫الرئيسيين‬
‫المعماريين ‪/‬‬
‫مدير مشروع‬ ‫اللجنة الهندسية‬ ‫اإلدارة الوظيفية‬ ‫مدير المشروع‬ ‫كبار مديري‬
‫تكنولوجيا‬ ‫المشاريع‬
‫المعلومات‬
‫والمدير الوظيفي‬
‫لجنة المشروع‬
‫(محفظة‬ ‫اللجنة التوجيهية‬ ‫المهندسين و‬ ‫تغيير المهندسين‬
‫تكنولوجيا‬ ‫مديري المشاريع‬ ‫ذوي الصلة‬
‫المعلومات‬
‫والمدراء‬
‫اآلخرون)‬
‫تنفيذي‬ ‫لجنة التغيير‬

‫بمجلس اإلدارة‬
‫الشكل ‪ :4-2‬أمثلة على هياكل الحوكمة المختلفة‬
‫‪ 1-4-2‬الهيئة الحاكمة الدارة المشاريع التنظيمية ‪OPM Governing Body‬‬
‫الهيئة الحاكمة هي المنظمة المؤقتة أو الدائمة (تسمى أحيانًا مجموعة أو لجنة أو مجلس إدارة) تكون مسؤولة عن‬
‫النجاح الشامل لحوكمة إدارة العمليات الخاصة واإلدارة والتكامل مع الهيئات اإلدارية األخرى (التنظيمية أو‬
‫الوظيفية) باإلضافة إلى مواءمة المحفظة أو البرنامج ‪ ،‬وممارسات المشروع‪ .‬قد يكون الراعي أو اإلدارة العليا‬
‫أو مدير مشروع ‪ OPM‬أو مدير المحفظة أو البرنامج جز ًءا من مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 2-4-2‬الراعي إلدارة المشاريع التنظيمية ‪OPM Sponser‬‬
‫الراعي هو شخص أو مجموعة توفر الموارد والقيادة لحوكمة الـ (‪ ،(OPM‬وهي مسؤولة عن تحقيق النجاح‪ .‬يعد‬
‫أمرا بالغ األهمية ويجب تعيينه بالسلطة التنظيمية المناسبة والموارد والتأثير‬
‫وجود راع نشط ومشارك ومرئي ً‬
‫نظرا ألن لديها منظمة نطاق‬
‫ً‬ ‫من أجل إزالة الحواجز وتقديم التوجيه اليومي لضمان نجاح حوكمة الـ (‪(OPM‬‬
‫واسع قد يتخطى الحدود الوظيفية والتنظيمية‪.‬‬

‫الجدول ‪ :2-2‬مثال على مصفوفة تعيين مسؤولية الحوكمة (‪)RAM‬‬
‫‪OPM‬‬
‫أصحاب‬ ‫وحوكمة‬
‫المصلحة‬ ‫رعاة‬ ‫مدراء‬ ‫مدراء‬ ‫مدراء‬ ‫المحافظ‬ ‫اإلجراءات ‪ /‬القرارات‬
‫اآلخرون في‬ ‫المحفظة‬ ‫المشاريع‬ ‫البرامج‬ ‫المحافظ‬ ‫(المحافظ بما في‬
‫المحفظة‬ ‫ذلك البرامج‬
‫والمشاريع)‬
‫مجاالت الحوكمة‬
‫موائمة الحوكمة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪RA‬‬ ‫تكامل الحوكمة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫المسؤوليات والصالحيات‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫معايير ‪ /‬عملية القرار‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪RA‬‬ ‫ميزانية الحوكمة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫معايير تحديد األولويات‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تمويل االستثمارات‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تخصيص الموارد‬
‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪A‬‬ ‫التزامات الموارد‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تكامل األنشطة التشغيلية‬
‫مخاطر الحوكمة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫حدود المخاطر‬
‫‪I‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تتبع التبعيات‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تصعيد المخاطر والقضايا‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫المراجعات‬
‫أداء الحوكمة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تحسين الموارد‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تحسين االستثمار‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تقييم التغييرات المقترحة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫تقرير األداء ‪ /‬الحالة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪I‬‬ ‫مراقبة ‪ /‬قياس ‪KPI‬‬
‫‪CI‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫تسليم الفوائد‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫تقييمات بوابة المرحلة‬
‫اتصاالت الحوكمة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪RA‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫مشاركة أصحاب المصلحة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫خارطة طريق متكاملة‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪I‬‬ ‫تنسيق االتصاالت‬
‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫إبالغ القرارات‬
‫‪CI‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫إدارة التغيير التنظيمي‬
‫‪I‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪CI‬‬ ‫‪R‬‬ ‫رسائل إلى المنظمة‬
‫يبلغ بعد األجراء أو القرار = ‪I‬‬ ‫أستشر قبل أتخاذ القرار أو االجراء = ‪CI‬‬ ‫مسؤول عن القرار = ‪A‬‬ ‫مسؤول عن األنجاز = ‪R‬‬

‫‪ 3-4-2‬مدير مشروع أو برنامج أدارة المشاريع التنظيمية ‪OPM Project or Program Manager‬‬
‫من أجل تنفيذ حوكمة للـ (‪ (OPM‬بشكل فعال أو لتعزيزها‪ ،‬يجب تعيين مدير مشروع أو برنامج مخصص إلدارة‬
‫مشروع أو برنامج تنفيذ إطار حوكمة ‪( .OPM‬من أجل التبسيط‪ ،‬سيستخدم هذا القسم مدير مشروع ‪ ،OPM‬على‬
‫الرغم من أنه من المسلم به أنه قد يكون مدير برنامج‪ ،‬اعتمادًا على المنظمة‪ ).‬مدير مشروع ‪ OPM‬مسؤول عن‬
‫التخطيط الفعال‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬المراقبة‪ ،‬وتسليم المشروع وفقًا لميثاق حوكمة ‪.OPM‬‬
‫‪ 4-4-2‬المحفظة والبرنامج ومدير المشروع ‪Portfolio, Program, and Project Manager‬‬
‫يتحمل مديرو المحفظة والبرنامج والمشاريع مسؤولية ضمان توافق الكلي بين المحفظة‪ ،‬والبرنامج‪ ،‬وإطار‬
‫حوكمة المشروع مع إطار عمل حوكمة الـ (‪ )OPM‬وأهدافه كما هو مفصل في خطة إدارة حوكمة الـ (‪)OPM‬‬
‫و التواصل الواضح لإلطار والعمليات مع جميع أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪( 5-4-2‬المحفظة‪ ،‬البرنامج‪ ،‬أو مكتب إدارة المشاريع) ‪PMO (Portfolio, Program, or Project‬‬
‫‪)Management Office‬‬
‫يشير مكتب إدارة المشاريع )‪ )PMO‬إلى محفظة أو برنامج أو مكتب إدارة مشروع ويدعم وظائف المحفظة‬
‫والبرنامج والمشاريع على التوالي‪ .‬قد يكون مكتب إدارة المشاريع (‪ )PMO‬في مؤسسة ما هو الكيان الذي يحدد‬
‫ويحافظ على معايير العملية المتعلقة بإدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع‪ .‬قد يكون مكتب إدارة المشاريع هو‬
‫المنفذ أو المتلقي لحوكمة الـ (‪ ،)OPM‬حيث قد يكون هناك العديد من أنواع الـ (‪ (PMOs‬داخل المنظمة التي‬
‫تختلف في النطاق والسلطة والتسلسل الهرمي للتقارير والمسؤوليات‪.‬‬
‫اعتمادًا على االحتياجات التنظيمية والثقافة والهيكل‪ ،‬قد يعمل مكتب إدارة المشاريع على مؤسسة أو وحدة أعمال‬
‫أو قسم أو مستوى وظيفي (مثل تكنولوجيا المعلومات والبحث والتطوير والتسويق)‪ .‬قد يكون هناك أيضًا‬
‫)‪ (PMOs‬لغرض محدد بنا ًء على حاجة المنظمة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد يتم تشكيل (‪ )PMO‬لتخطيط موارد‬
‫المؤسسات (‪ )Enterprise Resource Planning - ERP‬إلدارة تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات‪ ،‬والذي‬
‫يمكن أن يؤثر على كل شخص في المؤسسة بسبب الموارد البشرية وآثار العملية المالية‪ .‬قد يبرز إنشاء مكتب‬
‫إدارة المشاريع الحاجة إلى إطار عمل منظم ورسمي للحوكمة في حالة عدم وجوده‪ ،‬وقد يتولى مكتب إدارة‬
‫المشروع مهام الحوكمة‪.‬‬
‫قد يدعم مكتب إدارة المشاريع أو يقود حوكمة الـ (‪ (OPM‬بالطرق التالية‪:‬‬
‫تطوير أطر الحوكمة التنظيمية والتسلسل الهرمي والعالقات‪.‬‬ ‫•‬

‫اإلشراف على المحفظة والبرنامج والمواءمة االستراتيجية للمشروع وتسهيل القرارات الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬
‫اإلشراف على تكامل عمليات المحفظة والبرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫موائمة وتحسين المحفظة والبرنامج ومكونات المشروع‪ .‬دعم مقترحات المكونات‬ ‫•‬
‫والتقييمات‪ .‬تسهيل تحديد األولويات والترخيص ؛ وتخصيص الموارد ؛‬ ‫•‬
‫تطوير معايير ومنهجيات إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع والمحافظة عليها‪.‬‬ ‫•‬
‫التفاوض وتنسيق الموارد بين المحفظة والبرنامج ومكونات المشروع أو بين المحافظ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقييم وتصعيد القضايا والمخاطر‪.‬‬ ‫•‬
‫إجراء مراجعات تفصيلية للمحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫مراقبة أداء المحفظة والبرنامج والمشروع (الفعلي مقابل المخطط له) ومؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬ ‫•‬

‫إجراء عمليات تدقيق قانونية وتنظيمية وبيئية ومالية وتدقيق االمتثال‪.‬‬ ‫•‬
‫مراقبة االمتثال للسياسات واإلجراءات‪.‬‬ ‫•‬
‫تسهيل مشاركة أصحاب المصلحة واالتفاق على مستوى المنظمة‪ .‬و‬ ‫•‬
‫تعيين مديري المحافظ والبرامج والمشاريع لتنفيذ المكونات‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ 5-2‬مجاالت حوكمة أدارة المشاريع التنظيمية ووظائفها وعملياتها ‪OPM Governance Domains,‬‬
‫‪Functions, and Processes‬‬
‫يقوم إطار عمل حوكمة الـ (‪ )OPM‬بتجميع العمليات الرئيسية في أربعة مجاالت ذات صلة بمجاالت النشاط أو‬
‫الوظائف التي تميز األنشطة وتميزها بشكل فريد‪ .‬مجاالت حوكمة الـ (‪ (OPM‬األربعة هي‪ :‬موائمة حوكمة الـ‬
‫(‪ ،(OPM‬ومخاطر حوكمة الـ (‪ ،(OPM‬وأداء حوكمة الـ (‪ ،(OPM‬واتصاالت حوكمة الـ (‪ .(OPM‬يوجد‬
‫داخل كل مجال أربع وظائف رئيسية‪:‬‬
‫اإلشراف ‪ :Oversight‬توفير التوجيه العام والتوجيه للشراكة بين القطاعين العام والخاص‪.‬‬ ‫•‬
‫المراقبة ‪ :Control‬وضع ضوابط والتدقيق والمراجعات المناسبة‪ ،‬بما في ذلك أنشطة إعداد التقارير‬ ‫•‬
‫وإدارة المخاطر‪.‬‬
‫الدمج ‪ :Integration‬تكامل اإلستراتيجية مع تنفيذ المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫اتخاذ قرار ‪ :Decision Making‬إنشاء عمليات صنع القرار عبر المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫يعكس الجدول ‪ 3-2‬تعيين وظائف الـ (‪ (OPM‬األربعة في مجاالت حوكمة الـ (‪ (OPM‬األربعة‪ .‬يتم عرض كل‬
‫من عمليات الـ (‪ (OPM‬الرئيسية في المجال الذي تتم فيه معظم العملية؛ ومع ذلك‪ ،‬قد تكون األنشطة متكررة‬
‫وتمتد عبر المناطق‪ .‬هذه ليست محددة الدور وتتعلق بجميع األنشطة في مجاالت الحكم‪.‬‬
‫الجدول ‪ :3-2‬العمليات المتعلقة بإدارة العمليات الـ (‪ (OPM‬حسب المجاالت والوظائف‬

‫اتخاذ قرار‬ ‫دمج‬ ‫مراقبة‬ ‫الرقابة‬ ‫مجاالت الوظائف‬
‫• إنشاء عملية صنع القرار‬ ‫• موائمة المحفظة‪ ،‬البرنامج‬ ‫• إنشاء خطة إدارة حوكمة‬ ‫• أداء الموائمة االستراتيجية‬ ‫مجال محاذاة حوكمة الـ‬
‫الـ (‪)OPM‬‬ ‫‪ ،‬وتنفيذ المشروع مع‬ ‫الـ (‪)OPM‬‬ ‫التنظيمية‬ ‫(‪)OPM‬‬
‫• تحديد أولويات وتمويل‬ ‫االستراتيجية التنظيمية‬ ‫• إنشاء هيئة إدارية‬
‫المحفظة والبرامج ومكونات‬ ‫• دمج عمليات المحفظة‬ ‫• إنشاء ميثاق حوكمة الـ‬
‫المشروع‬ ‫والبرنامج والمشروع‬ ‫(‪)OPM‬‬
‫• إنشاء حافظة برامج‬ ‫• إجراء التخطيط الدوري‬
‫متكاملة وخريطة طريق‬ ‫لتحديد األولويات والتمويل‬
‫للمشروع‬
‫• حل ومعالجة المخاطر و‪/‬‬ ‫• دمج إدارة التبعية‬ ‫• إنشاء خطة إدارة مخاطر‬ ‫• إدارة المحفظة والبرنامج‬ ‫مجال مخاطر حوكمة الـ‬
‫أو القضايا المتصاعدة‬ ‫الـ (‪)OPM‬‬ ‫و ‪ /‬أو التبعيات الداخلية أو‬ ‫(‪)OPM‬‬
‫• إنشاء عملية تصعيد‬ ‫الخارجية للمشروع‬
‫مخاطر الـ (‪)OPM‬‬
‫• تحسين المحفظة والبرامج‬ ‫• أداء تقارير أداء متكاملة‬ ‫• إنشاء خطة إدارة أداء الـ‬ ‫• إجراء مراجعات وتدقيق‬ ‫مجال أداء حوكمة الـ‬
‫وموارد المشروع‬ ‫• التوفيق بين قدرات الموارد‬ ‫(‪)OPM‬‬ ‫المحفظة والبرنامج‬ ‫(‪)OPM‬‬
‫• تقييم التغييرات على‬ ‫واالحتياجات من القدرات‬ ‫• إنشاء عمليات إعداد‬ ‫والمشروع‬
‫اإلستراتيجية التنظيمية أو‬ ‫عبر المحافظ والبرامج‬ ‫التقارير والمراقبة الخاصة‬
‫أداء المحفظة‪ ،‬البرنامج‪،‬‬ ‫والمشاريع‬ ‫بـالـ (‪)OPM‬‬
‫والمشروع‬ ‫• مراقبة ‪KPIs‬‬
‫• تقرير القرارات التي‬ ‫• انشر االتصاالت‬ ‫• إنشاء خطة إدارة‬ ‫• توصيل الرسائل الرئيسية‬ ‫مجال اتصاالت حوكمة‬
‫اتخذت مع مبررات‬ ‫االتصاالت‬ ‫إلى المنظمة‬ ‫الـ (‪)OPM‬‬
‫• مراقبة فعالية االتصال‬

‫‪ 1-5-2‬مجال موائمة حوكمة أدارة المشاريع التنظيمية ‪OPM Governance Alignment Domain‬‬
‫يشمل مجال موائمة حوكمة الـ (‪ )OPM‬تحديد ميثاق حوكمة الـ (‪ )OPM‬وخطة إدارة حوكمة الـ (‪)OPM‬؛‬
‫إنشاء هيئة اإلدارة؛ دمج التسلسل الهرمي للمحفظة والبرنامج وإدارة المشروع؛ مراقبة االلتزام بخطة إدارة‬
‫الحوكمة؛ وإنشاء عملية صنع القرار‪.‬‬
‫ميثاق حوكمة أدارة المشاريع التنظيمية ‪ :OPM governance charte‬يصرح ميثاق حوكمة الـ‬ ‫•‬
‫(‪ )OPM‬بتشكيل الهيئة الحاكمة ويفوض الهيئة الحاكمة لتطبيق الموارد لتنفيذ األنشطة المتعلقة‬
‫بالحوكمة‪.‬‬
‫خطة إدارة حوكمة أدارة المشاريع التنظيمية ‪ :OPM governance management plan‬تصف‬ ‫•‬
‫خطة إدارة حوكمة الـ (‪ )OPM‬كيفية تنفيذ إطار الحوكمة والوظائف والعمليات بما في ذلك أدوار‬
‫الحوكمة والمسؤوليات وهياكل صنع القرار‪.‬‬
‫هيئة إدارة مكتب أدارة المشاريع التنظيمية ‪ :OPM governing body‬يجب إنشاء هيئة إدارة الـ‬ ‫•‬
‫(‪ )OPM‬لضمان الموائ مة المستمرة مع اإلستراتيجية التنظيمية وتقديم نتائج الـ (‪ ،)OPM‬باإلضافة إلى‬
‫إطار الحوكمة األمثل‪ .‬هيئة إدارة مكتب إدارة المشاريع التنظيمية (‪ )OPM‬هي المسؤولة عن اإلشراف‬
‫على إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع‪ .‬يتحمل مد يرو المحفظة والبرامج والمشاريع مسؤولية االلتزام‬
‫بإطار حوكمة الـ (‪ ،)OPM‬بما في ذلك التكامل مع محافظهم الحالية‪ ،‬والبرامج‪ ،‬وإدارة المشروع‪.‬‬
‫نظرا ألنه قد يكون هناك تسلسالت هرمية وأنواع متعددة (وظيفية أو على مستوى المؤسسة) للحوكمة‬ ‫ً‬
‫في المؤسسة‪ ،‬يجب على الهيئة الحاكمة إنشاء إطار صنع القرار وتحديد من سيتخذ أي نوع من‬
‫القرارات وفي أي سيناريوهات كما هو مفصل في خطة إدارة الحوكمة‪ .‬بنا ًء على إطار عمل اتخاذ‬
‫القرار ‪ ،‬يجب على مجلس اإلدارة تحديد ما إذا كان ينبغي تغيير أو إنهاء مكونات المحفظة والبرنامج‬
‫‪ 2-5-2‬مجال مخاطر حوكمة أدارة المشاريع التنظيمية ‪OPM Governance Risk Domain‬‬
‫يشمل مجال مخاطر حوكمة الـ (‪ )OPM‬األنشطة أو المهام التالية‪:‬‬
‫خطة إدارة الخطر ‪ :Risk management plan‬صنع خطة إلدارة المخاطر‪ .‬تعرض خطة إدارة‬ ‫•‬
‫مخاطر الحوكمة في مكتب إدارة العمليات كيفية قيام مدير مشروع إدارة العمليات الخاصة بإدارة‬
‫المخاطر من خالل تطبيق الحوكمة‪.‬‬
‫تحمل المخاطر ‪ :Risk tolerances‬تحديد معدالت تحمل المخاطر وحدودها‪ ،‬وإنشاء عملية تصعيد‬ ‫•‬
‫المخاطر‪ .‬إنشاء عمليات تصعيد متكاملة للمخاطر والقضايا وتضمينها في خطة إدارة المخاطر‪ ،‬مع‬
‫عتبات للحل على مستويات مختلفة‪.‬‬
‫إدارة التبعية ‪ :Dependency management‬دمج إدارة التبعية عبر المحافظ والبرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫التدقيق ‪ :Audits‬إجراء عمليات تدقيق المحفظة والبرنامج والمشاريع‪ .‬مراقبة أداء المحفظة والبرامج‬ ‫•‬
‫والمشاريع والتدقيق على أساس المخاطر والتعقيد‪.‬‬
‫مراجعة التبعية الداخلية‪/‬الخارجية ‪ :Internal/external dependency review‬مراجعة التبعيات‬ ‫•‬
‫الداخلية‪/‬الخارجية للمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬مراقبة التبعيات الداخلية والخارجية بين المحافظ‬
‫والبرامج والمشاريع وكذلك المخاطر والعناصر الخارجية األخرى‪ .‬يجب مراجعة التبعيات الداخلية‬
‫والخارجية من قبل مجلس إدارة الـ (‪.)OPM‬‬
‫تصاعد المخاطر والقضايا ‪ :Escalated risks and issues‬اعتماد التوصيات لحل المخاطر‬ ‫•‬
‫والمشكالت المتصاعدة‪ .‬من أجل حل ومعالجة المخاطر و‪/‬أو المشكالت‪ ،‬يجب على مدير مشروع الـ‬
‫(‪ )OPM‬تصعيدها إلى هيئة اإلدارة التخاذ القرارات‪ ،‬حيث قد تكون هناك تأثيرات أوسع عبر المنظمة‪.‬‬

‫قم بتضمين المخاطر و‪/‬أو المشكالت في تقارير ومراجعات لوحة معلومات الـ (‪ ،)OPM‬تتبع عمليات‬
‫تصعيد المشكالت والمخاطر‪.‬‬
‫‪ 3-5-2‬مجال أداء حوكمة ‪OPM‬‬
‫يشمل مجال أداء حوكمة ‪ OPM‬األنشطة أو المهام التالية‪:‬‬
‫خطط إدارة األداء المتكاملة ‪ :Integrated Performance Management Plans‬إنشاء خطط‬ ‫•‬
‫إدارة أداء متكاملة‪ .‬قد يتم تضمين خطة إدارة أداء حوكمة الـ (‪ )OPM‬كجزء من خطة إدارة حوكمة الـ‬
‫(‪ )OPM‬أو قد تكون خطة منفصلة‪ .‬يجب أن تتضمن الخطة األداء المتوقع للتأكد من أن الـ (‪)OPM‬‬
‫تحقق النتيجة المتوقعة ‪ ،‬من الناحيتين النوعية والكمية‪ .‬يمكن إنشاء هيكل التقارير وعمليات التحكم‬
‫كجزء من هذه الخطة‪.‬‬
‫عمليات اإلبالغ والتحكم المتكاملة ‪:Integrated Reporting and Control Processes‬‬ ‫•‬
‫مراجعة عمليات إعداد التقارير والرقابة المتكاملة‪ .‬من المهم أيضًا تقديم تقارير األداء إلى مجلس‬
‫اإلدارة والراعي ومكتب إدارة المشاريع وأصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬هذا هو أحد المجاالت الرئيسية‬
‫التي تمكن مدير مشروع الـ (‪ )OPM‬من جمع البيانات الالزمة لقياس األداء‪.‬‬
‫التعليقات ‪ :Reviews‬مراجعة نتائج المحفظة والبرنامج ومكونات المشروع‪ .‬يجب على مجلس اإلدارة‬ ‫•‬
‫مراقبة أداء المكونات على النحو المبين في خطة إدارة األداء من خالل مراجعات األداء ‪ ،‬مثل عمليات‬
‫التدقيق ومراجعات البوابة ومراجعات المحفظة ‪ .‬يجب تقييم بيانات األداء للتأكد من أن مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية )‪ (KPIs‬ضمن المعايير المتوقعة وتم تحسين أستخدام الموارد‪.‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية ‪ :KPIs‬مراجعة الـ (‪ )KPIs‬تستخدم من قبل بعض المؤسسات مؤشرات‬ ‫•‬
‫األداء الرئيسية لقياس األداء من حيث النطاق والجدول الزمني والميزانية والفوائد والجودة‪.‬‬
‫التغييرات المقترحة ‪ :Proposed Changes‬الموافقة على التغييرات المقترحة في المحفظة‬ ‫•‬
‫والبرنامج والمشروع‪ .‬ينبغي تقييم وتحديد التغييرات المقترحة على المحفظة والبرنامج ومكونات‬
‫المشروع التي قد تؤثر على النتائج من قبل مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 4-5-2‬مجال اتصاالت حوكمة ‪OPM‬‬
‫يشمل مجال اتصاالت حوكمة ‪ OPM‬األنشطة أو المهام التالية‪:‬‬
‫خطة إدارة االتصاالت ‪ :Communications Management Plan‬ضع خطة إلدارة االتصاالت‪.‬‬ ‫•‬
‫قد تكون خطة إدارة اتصاالت حوكمة الـ (‪ (OPM‬جز ًءا من خطة إدارة حوكمة الـ (‪ (OPM‬أو قد‬
‫تكون خطة منفصلة‪ .‬يجب أن تصف الخطة كيف ومتى يجب اإلبالغ عن عناصر مثل المخاطر على‬
‫مستوى المشروع واألداء ونتائج المشروع إلى مجلس اإلدارة والراعي وأصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬
‫يجب أن تصف الخطة أيضًا كيف ومتى يتم إبالغ قرارات الحوكمة المختلفة وأن تتضمن كيفية‬
‫الحصول على تعليقات من أصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬
‫مجال االتصاالت ‪ :Communications‬نشر االتصاالت‪ .‬يجب أن يوفر مجلس إدارة الـ (‪)OPM‬‬ ‫•‬
‫الشفافية من خالل االتصال والقرارات لمديري المحافظ والبرامج والمشاريع؛ الرعاة؛ مكتب إدارة‬
‫المشاريع ؛ وأصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬يجب على هيئة إدارة الـ (‪ (OPM‬مراقبة االتصاالت بنا ًء‬
‫على خطة االتصال واتخاذ اإلجراءات لتحسين االتصال‪.‬‬
‫مبررات اتخاذ القرارات ‪ :Justification for Decisions‬تقرير القرارات المتخذة وتقديم مبررات‬ ‫•‬
‫لتلك القرارات‪ .‬يجب أن تكون عملية صنع القرار من قبل الحوكمة شفافة وموثقة مع تبرير وإبالغ‬
‫أصحاب المصلحة بها‪ .‬يجب إيصال األدوار والمسؤوليات وسلطة اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ 6-2‬تنفيذ إطار حوكمة ‪OPM‬‬
‫من أجل تنفيذ أو تعزيز حوكمة الـ (‪ ،(OPM‬يجب بدء مشروع أو برنامج باستخدام أربع خطوات تنفيذ من خالل‬
‫دورات التحسين المستمر‪:‬‬
‫التقييم ‪ :Assess‬تقييم الوضع الحالي للحكم؛ تطوير رؤية لمستقبل الحكم؛ إجراء تحليل الفجوة‪.‬‬ ‫•‬
‫الخطة ‪ :Plan‬وضع خطة تفصيلية إلدارة الحوكمة لتنفيذ أو تحسين الحوكمة كمشروع‪.‬‬ ‫•‬
‫التنفيذ ‪ :Implement‬تنفيذ الخطة‪ ،‬بما في ذلك إدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬ ‫•‬
‫التحسين ‪ :Improve‬تحديد التحسينات وإجراء قياس األداء والتخطيط للتكرار التالي‪.‬‬ ‫•‬
‫التحسين‬
‫خطة تحسينات‬ ‫قم بإجراء الدروس‬

‫إدارة الـ‬ ‫المستفادة‬
‫إجراء نقل المعرفة‬
‫(‪(OPM‬‬
‫تنفيذ هيكل‬
‫وعمليات حوكمة‬
‫الـ (‪(OPM‬‬
‫تنفيذ إدارة‬
‫التغيير‬
‫راعي حوكمة‬ ‫حالة عمل‬ ‫مدير مشروع‬ ‫التنظيمي‬
‫الـ (‪(OPM‬‬ ‫حوكمة الـ‬ ‫حوكمة الـ‬
‫(‪(OPM‬‬ ‫(‪(OPM‬‬
‫إنشاء أدوار‬
‫وسلطات حوكمة‬
‫تقييم المنظمة‬
‫الـ (‪(OPM‬‬
‫الحالية‬
‫أداء كما هو ‪/‬‬ ‫تطوير خطة ‪OPM‬‬
‫ليكون تحليل‬ ‫(الموارد ‪ ،‬الميزانية‬
‫الفجوة‬ ‫‪ ،‬األولويات)‬
‫الشكل ‪ :5-2‬دورة تحسين عملية إطار حوكمة ‪OPM‬‬
‫يمثل الشكل ‪ 5-2‬عملية تكرارية نموذجية تقوية وتحسين دورة المشروع‪ .‬إنه يوضح الجهد المستمر الذي تحتاجه‬
‫المنظمة لممارسته من أجل الحفاظ على أداء عا ٍل في إطار الحوكمة الخاصة بها‪ .‬من المهم مالحظة أنه حتى‬
‫عندما يتطلب تنفيذ إطار عمل للحوكمة عملية مستمرة ‪ ،‬يجب أن تتم قيادته على مستوى المنظمة مع هيكلية‬
‫وسلطة متكاملة على المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬يمكن إنجاز هذه الخطوات في تداخل أو في تقدم خطي‪ .‬تظهر‬
‫التكرارات المتتالية لإلطار التحسين المستمر ‪ ،‬وهي ممارسة جيدة معترف بها بشكل عام‪.‬‬

‫لكي تكون فعالة ‪ ،‬يجب تنفيذ إطار حوكمة الـ(‪ (OPM‬كبرنامج أو مشروع محدد‪ .‬حجم وتعقيد المنظمة من‬
‫ا لعوامل التي يجب وضعها في االعتبار عند اختيار أفضل منهجية بين منهج تنفيذ البرنامج أو المشروع‪ .‬بمجرد‬
‫بدء البرنامج أو المشروع ‪ ،‬يمكن أن يبدأ تقييم االحتياجات التنظيمية‪.‬‬
‫نظرا ألن إدارة العمليات التشغيلية وإدارة المحافظ تركز على إعداد إطار عمل الحوكمة المناسب لدمج‬ ‫ً‬
‫االستراتيجية التنظيمية في المحافظ والبرامج والمشاريع ‪ ،‬فمن المستحسن مراجعة األنشطة والنواتج الواردة في‬
‫القسم ‪ 3‬والنظر فيها باإلضافة إلى القسمين ‪ 4‬و ‪ 5‬لتنفيذ إطار عمل حوكمة البرامج والمشروعات واألوصاف‬
‫التفصيلية لألنشطة والمخرجات ذات الخطوات األربع‪.‬‬
‫ويرد ملخص إلطار تنفيذ حوكمة الـ (‪ (OPM‬في الشكل ‪6-2‬؛ تم وصف التفاصيل في األقسام ‪ 1-6-2‬حتى ‪- 2‬‬
‫‪.5-6‬‬
‫المخرجات‬ ‫الخطوات‬ ‫المدخالت‬

‫ميثاق حوكمة‬ ‫• إجراء تقييمات حوكمة ‪OPM‬‬
‫‪OPM‬‬ ‫• تحديد حوكمة ‪ OPM‬الحالة الحالية‬
‫والمستقبلية‬
‫• تحديد أهداف وغايات حوكمة ‪OPM‬‬
‫التقييم‬
‫• قم بإجراء تحليل أصحاب المصلحة‬ ‫• راعي حوكمة ‪OPM‬‬
‫• احتياجات وأهداف‬
‫أعمال حوكمة ‪OPM‬‬
‫• تطوير نهج ومتطلبات حوكمة ‪OPM‬‬ ‫• الهياكل التنظيمية و‬
‫خطة إدارة‬ ‫• تحديد خطة تنفيذ حوكمة ‪OPM‬‬ ‫السياسات واإلجراءات‬
‫حوكمة ‪OPM‬‬ ‫• إنشاء أدوار ومسؤوليات وصالحيات‬
‫• إنشاء عمليات صنع القرار ‪ /‬التصعيد ‪/‬‬ ‫الخطة‬
‫طلب التغيير ‪ /‬المراجعة‬
‫وظائف‬ ‫• تنفيذ هيكل حوكمة متكامل‬

‫وعمليات‬ ‫• تقديم االتصاالت والتدريب‬
‫الحوكمة‬ ‫• تنفيذ التغييرات على إجراءات‬
‫المتكاملة‬
‫وسياسات حوكمة ‪OPM‬‬ ‫التنفيذ‬
‫• تقييم وتقرير مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫لحوكمة ‪OPM‬‬
‫فرص‬ ‫• قم بإجراء الدروس المستفادة‬

‫التحسين‬ ‫• تنفيذ إغالق مشروع إدارة ‪OPM‬‬
‫• االنتقال إلى العمليات‬
‫تقرير اإلغالق‬ ‫التحسين‬
‫الشكل ‪ :6-2‬تنفيذ إطار حوكمة الـ(‪(OPM‬‬

‫‪ 1-6-2‬التقييم‬
‫يتضمن تقييم احتياجات حوكمة الـ (‪ )OPM‬تحديد متطلبات المنظمة المخولة وتوقعاتها ومدخالت ومخرجات‬
‫تنظيمية محددة ‪ ،‬والتي يتم دمجها بعد ذلك في تقييم جاهزية المنظمة لتغيير حوكمة الـ (‪.(OPM‬‬
‫هذه الخطوة األولى مهمة من أجل فهم الحالة الحالية لحوكمة إدارة العمليات الخاصة‪ ،‬وتوقعات المنظمة المخولة‪،‬‬
‫ورؤية الحالة المستقبلية ‪ ،‬والعمليات التي سيتم تنفيذها‪ .‬يؤدي إجراء تقييم في مختلف مجاالت المنظمة مقابل‬
‫وجهة نظر الدولة المستقبلية إلى تحديد الثغرات‪ ،‬والتي ستساعد في تطوير إطار حوكمة فعال الـ (‪(OPM‬‬
‫وبرنامج شامل‪ .‬يمكن استخدام العديد من التقنيات لجمع المعلومات مثل االستطالعات واألسئلة المفتوحة أثناء‬
‫المقابالت أو جلسات العمل‪.‬‬
‫تشمل مدخالت خطوة التقييم ما يلي‪:‬‬
‫الغايات واألهداف االستراتيجية؛‬ ‫•‬

‫تقييمات الحوكمة التنظيمية المسبقة؛‬ ‫•‬
‫الهياكل التنظيمية والسياسات واإلجراءات؛‬ ‫•‬
‫فهم فرق اإلدارة الحالية أو الهيئات اإلدارية وهياكل الحوكمة الحالية؛‬ ‫•‬
‫راعي حوكمة ‪OPM‬؛‬ ‫•‬
‫منهجيات إدارة المحافظ والبرامج والمشاريع؛‬ ‫•‬
‫حاجة أعمال الحوكمة و ‪ /‬أو قيمتها (دراسة الجدوى)؛‬ ‫•‬
‫تقييم المحفظة والبرنامج والمشروع وقدرات وقدرات؛ و‬ ‫•‬
‫المحفظة‪ ،‬البرنامج‪ ،‬وجرد المشروع‪ ،‬الحالة‪ ،‬واألداء‪.‬‬ ‫•‬
‫لتنفيذ خطوة التقييم ‪ ،‬بعض األنشطة الرئيسية هي‪:‬‬
‫إجراء التحليالت والتقييمات ‪ :Perform analyses and assessments‬تضمين تقييم الجاهزية‬ ‫•‬
‫للتغيير‪ ,‬والثقافة‪ ,‬والهيكل التنظيمي‪ .‬تحديد ما قد يؤثر على نجاح تطبيق الحوكمة‪ .‬إجراء تحليل‬
‫ألصحاب المصلحة وتحديد وإشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين لفهم الثقافة والسياسة واالهتمامات‪.‬‬
‫تشمل المجاالت التي يجب تقييمها قدرات إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع؛ و مكتب إدارة المشاريع‬
‫)‪(PMO‬؛ نظم المعلومات؛ إدارة المعرفة؛ دعم المراجعة؛ التعليم؛ والتدريب من أجل تحديد‬
‫المسؤوليات الجارية وسلطات اتخاذ القرار للرقابة على الحوكمة وفعالية النظام واألساليب الحالية‪.‬‬
‫تحديد مخرجات إدارة الـ (‪ :Define OPM governance deliverables (OPM‬قد تشمل هذه‬ ‫•‬
‫المخرجات هيكل حوكمة متكامل بما في ذلك سلطات صنع القرار وهيكل الدعم واالتصاالت والتدريب‬
‫والوظائف والعمليات واإلجراءات‪.‬‬
‫تحديد إطار حوكمة الـ (‪ :Define OPM governance framework )OPM‬هذا هو إطار صنع‬ ‫•‬
‫القرار لهيئة اإلدارة‪ .‬يجب أن يتضمن اإلطار األدوار والمسؤوليات والسلطات‪ .‬قد يكون هيكل حوكمة‬
‫الـ(‪ (OPM‬منفصالً عن الهيكل التنظيمي أو قد يكون متكامالً‪ .‬من المهم تحديد العالقات والمسؤوليات‬
‫أمام الهيئات والهياكل اإلدارية األخرى في المنظمة‪.‬‬
‫إجراء تحليالت ‪/SWOT‬المخاطر ‪ :Perform SWOT/risk analyses‬قم بتحليل نقاط القوة‬ ‫•‬
‫والضعف والفرص والتهديدات وتحديد آثار المخاطر المحددة لتحقيق أهداف حوكمة الـ (‪(OPM‬‬
‫وأهداف العمل‪.‬‬
‫التحقق من نطاق إدارة ‪ OPM‬والمتطلبات وعوامل النجاح الحاسمة ‪Validate OPM‬‬ ‫•‬
‫‪ :governance scope, requirements, and critical success factors‬من األهمية بمكان‬

‫إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين لتحديد النطاق والمتطلبات وعوامل النجاح الحاسمة‪ .‬تحديد ما هو‬
‫داخل وخارج النطاق باإلضافة إلى مناطق المنظمة المتأثرة‪.‬‬
‫االعتبارات أثناء خطوة التقييم هي كما يلي‪:‬‬
‫كل منظمة لديها إطار حوكمة داخلي خاص بها يؤثر على الجهد المطلوب أثناء خطوة التقييم‪ .‬هناك‬ ‫•‬
‫اعتبارات مثل وجود المحفظة‪ ،‬والبرنامج‪ ،‬وإدارة المشروع؛ حجم المنظمة منهجيات المحفظة أو‬
‫البرنامج أو المشروع الحالية ؛ عدد وهيكل الهيئات اإلدارية القائمة التي قد تساعد في وضع تقدير أكثر‬
‫دقة للتكلفة؛ والموارد الالزمة لتنفيذ إطار حوكمة الـ (‪.(OPM‬‬
‫من المرجح أن تكافح المنظمات التي ليس لديها إطار حوكمة قائم لتحقيق حوكمة متسقة ومستدامة‪.‬‬ ‫•‬
‫المنظمات التي نفذت بالفعل محفظة و‪/‬أو برنامج و‪/‬أو أطر عمل حوكمة المشروع تكون مستعدة بشكل‬ ‫•‬
‫أفضل لتوسيعها لتشمل المنظمة بأكملها ‪ ،‬مما يقلل التكاليف والمقدار المطلوب من الموارد لتنفيذ حوكمة‬
‫الـ (‪.)OPM‬‬
‫المخرجات الرئيسية لخطوة التقييم هي‪:‬‬
‫تقرير التقييم وتحليل فجوة الدولة الحالية والمستقبلية‬ ‫•‬

‫ميثاق حوكمة مشروع ‪.OPM‬‬ ‫•‬
‫المخرجات األخرى من خطوة التقييم هي‪:‬‬
‫توضيح الحاجة إلى إدارة الـ (‪.)OPM‬‬ ‫•‬

‫تحديد وفهم استعداد المنظمة للتغيير؛ و‬ ‫•‬
‫الموافقة على نطاق تطبيق الحوكمة والتغيير‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أن يصف التقييم المضمن في تقرير تحليل وتقييم الثغرات الوضع الحالي والفجوات والحالة المستقبلية‬
‫المرغوبة على النحو التالي‪:‬‬
‫سياسات وممارسات إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع الحالية؛‬ ‫•‬

‫إدارة العمليات التشغيلية الحالية ونماذج الحوكمة األخرى (عند االقتضاء)؛‬ ‫•‬
‫قدرات الحوكمة الحالية وهيكلية بما في ذلك الـ (‪)PMOs‬؛‬ ‫•‬
‫درجة تكامل نموذج حوكمة الـ (‪ )OPM‬داخل المنظمة؛‬ ‫•‬
‫عضوية نموذج الحوكمة الحالي وسلطات اتخاذ القرار؛‬ ‫•‬
‫العوامل البيئية للمؤسسة وأصول العمليات التنظيمية (السياسات واإلجراءات‪ ،‬ونظام معلومات إدارة‬ ‫•‬
‫المحافظ‪ ،‬والدروس المستفادة)؛‬
‫إدارة التغيير التنظيمي الالزمة للتنفيذ الفعال للحوكمة؛‬ ‫•‬
‫تحليل الثغرات على أساس رؤية الوضع المستقبلي لحوكمة الـ (‪)OPM‬؛‬ ‫•‬
‫تقييم استعداد المنظمة للتغيير؛‬ ‫•‬
‫نطاق تطبيق الحوكمة؛ و‬ ‫•‬
‫قبول إدارة المنظمة إلجراء التحول المقترح‪.‬‬ ‫•‬

‫يوضح الجدول ‪ 4-2‬مثا ً‬
‫ال لتقييم الحالة الحالية للمحفظة‪ ،‬والبرنامج‪ ،‬وحوكمة المشروع في مؤسسة قبل تنفيذ‬
‫حوكمة الـ (‪ )OPM‬مع ثالثة سيناريوهات محتملة‪:‬‬
‫السيناريو األول‪ :‬يوضح أنه في حالة عدم وجود أطر عمل حوكمة للمحفظة أو البرنامج أو المشروع أو‬ ‫•‬
‫وجودها فقط على مستوى المحفظة الفردية أو البرنامج أو المشروع‪ ،‬ال يوصى بالبدء بتطبيق حوكمة‬
‫الـ (‪ ،)OPM‬ألن الجهد والتكلفة والموارد ‪ ،‬وإدارة التغيير التنظيمي قد تكون باهظة‪ .‬التوصية العامة‬
‫هي البدء بإطار حوكمة المحفظة لبدء الموائمة بين البرامج الفردية وحوكمة المشروع‪.‬‬
‫السيناريو الثاني‪ :‬يوضح أنه في حالة وجود أطر عمل قائمة ومتوافقة للبرنامج والمشاريع‪ ،‬باإلضافة‬ ‫•‬
‫إلى بعض أطر عمل المحفظة الفردية‪ ،‬فقد يكون من الممكن البدء في تنفيذ إطار حوكمة الـ (‪.)OPM‬‬
‫التوصية العامة هي التركيز على االستفادة من أطر الشراكة بين القطاعين العام والخاص وموائمتها‬
‫وتعزيزها‪ ،‬والنظر في الجهود والتكلفة وإدارة التغيير التنظيمي التي ستكون مطلوبة للتنفيذ‪.‬‬
‫السيناريو الثالث‪ :‬يوضح أنه في حالة وجود أطر عمل حوكمة المحفظة والبرنامج والمشروع‬ ‫•‬
‫وموائمتها‪ ،‬يوصى ببدء تنفيذ إطار عمل حوكمة إدارة المشروعات التشغيلية‪ ،‬مع التركيز على دمج‬
‫وتبسيط الحوكمة عبر الهياكل القائمة‪ .‬قد يكون التركيز الرئيسي هو االستفادة من عمليات الهياكل‬
‫القائمة وتقليل السلطات والمسؤوليات المتداخلة المحتملة‪ ،‬وبالتالي تحقيق الكفاءات بما يتيح اتخاذ القرار‬
‫في الوقت المناسب‪.‬‬
‫الجدول ‪ :4- 2‬مثال على أداة تقييم حوكمة الـ (‪(OPM‬‬
‫السيناريو الثالث‬ ‫السيناريو الثاني‬ ‫السيناريو األول‬

‫يوجد إطار في جميع المجاالت ؛‬ ‫يوجد إطار عمل جيد على‬ ‫ال يوجد إطار حوكمة مشترك ؛‬
‫التوصية بتنفيذ إدارة ‪.OPM‬‬ ‫مستوى البرنامج والمشروع‪ .‬قد‬ ‫الجهد الكبير والموارد المطلوبة‪.‬‬
‫التركيز على المواءمة والتكامل‬ ‫يبدأ تنفيذ حوكمة ‪ ، OPM‬على‬ ‫نوصي بالبدء على مستوى‬ ‫توصية حوكمة الـ‬
‫بين األطر القائمة‪.‬‬ ‫الرغم من أن إدارة الموارد‬ ‫المحفظة الفردية أو البرنامج قبل‬ ‫(‪)OPM‬‬
‫والوقت والتغيير التنظيمي‬ ‫تنفيذ حوكمة ‪.OPM‬‬
‫ستحتاج إلى التركيز‪.‬‬
‫قد ال يكون الجهد والتكاليف‬ ‫سيحتاج الجهد والتكاليف والتغيير‬ ‫احتياجات الجهد والتكلفة‬
‫عامالً بسبب إمكانية االستفادة من‬ ‫التنظيمي إلى التخطيط والتفكير‪.‬‬ ‫والموارد والمحاذاة عالية‪ .‬إدارة‬
‫األطر أو الهياكل القائمة‪ .‬يمكن‬ ‫قد يكون لديها فرصة لالستفادة‬ ‫التغيير التنظيمي ستكون أيضا‬
‫تقييم حوكمة الـ‬
‫توسيع حوكمة المحفظة على‬ ‫من أطر الحوكمة الحالية على‬ ‫تحديا‪.‬‬
‫المستوى التنظيمي‪ .‬تتبنى‬ ‫مستوى المشروع أو البرنامج‬ ‫(‪(OPM‬‬
‫المنظمة الحوكمة كوسيلة فعالة‬ ‫وتحقيق الكفاءات‪.‬‬
‫لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫توجد حوكمة المحفظة الشاملة مع‬ ‫توجد بعض أطر حوكمة المحفظة‬ ‫ال يوجد إطار حوكمة للمحفظة‪.‬‬
‫إطار عمل مشترك ومواءمة مع‬ ‫الفردية ‪ ،‬ولكن ال يوجد توافق‬ ‫اتخاذ القرار غير فعال وغير‬ ‫حوكمة‬
‫البرامج والمشاريع‪ .‬يتم التحكم‬ ‫بين المحافظ والبرامج‬ ‫فعال‪ .‬قد تكون العمليات زائدة‬
‫إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع‬
‫في العمليات وتحسينها باستمرار‪.‬‬ ‫والمشاريع‪.‬‬ ‫عن الحاجة مع مجاالت متعددة‬ ‫المحفظة‬
‫لهياكل الحوكمة الفردية‪.‬‬
‫تتم مراقبة إدارة البرنامج والتحكم‬ ‫توجد إدارة البرنامج مع إطار‬ ‫قد يكون إطار الحوكمة موجودًا‬
‫فيها لتحقيق الفوائد المرجوة من‬ ‫مشترك ‪ ،‬بما في ذلك التكامل مع‬ ‫ولكنه محدد في الغالب لكل‬
‫حوكمة‬
‫المشاريع‪ .‬تشترك البرامج في‬ ‫المشاريع‪ .‬يتم قياس النتائج مقابل‬ ‫برنامج‪ .‬ال تتماشى هيئات‬
‫إطار حوكمة مشترك وممارسات‬ ‫الفوائد المقصودة‪.‬‬ ‫الحوكمة بين المحافظ والبرامج‬ ‫البرنامج‬
‫جيدة ويتم تحسينها باستمرار‪.‬‬ ‫والمشاريع‪.‬‬
‫يوجد إطار للحوكمة ويتم مراقبته‬ ‫يوجد إطار حوكمة عام ويمكن‬ ‫قد توجد بعض أطر حوكمة‬
‫والتحكم فيه‪ .‬الهيئات الحاكمة‬ ‫مواءمته بين المشاريع‪ .‬يمكن‬ ‫المشروع الفردية‪ .‬الهيئات‬
‫منخرطة ومنسقة‪ .‬تستخدم جميع‬ ‫قياس النتائج‪ .‬الهيئات الحاكمة‬ ‫اإلدارية غير متوائمة‪ .‬قد تكون‬ ‫حوكمة‬
‫المشاريع نفس إطار الحوكمة‬ ‫تفهم الفوائد وتشارك‪.‬‬ ‫العمليات زائدة عن الحاجة أو‬ ‫المشروع‬
‫ويتم تحسينها باستمرار‪.‬‬ ‫غير مشتركة ‪ ،‬وال توجد عمليات‬
‫مستمرة في مكانها الصحيح‪.‬‬

‫باعتباره المخرج الرئيسي لخطوة التقييم‪ ،‬يوفر ميثاق حوكمة الـ (‪ )OPM‬لمدير مشروع الـ (‪ (OPM‬السلطة‬
‫لتطبيق الموارد لتنفيذ أو تعزيز وظائف وعمليات حوكمة الـ (‪ .)OPM‬تصف حوكمة الميثاق االرتباط بالحوكمة‬
‫التنظيمية الحالية وتصف كيف ستقدم الحوكمة قيمة للمنظمة‪.‬‬
‫يجب أن يتضمن ميثاق حوكمة ‪:OPM‬‬
‫أهداف و غايات ‪ :Goals and objectives‬حدد أهداف وغايات تنفيذ حوكمة إدارة العمليات‬ ‫•‬
‫التشغيلية؛ تحديد وإنشاء الهيئات اإلدارية؛ تحديد وظائف اإلدارة الجديدة أو العمليات التي يتعين‬
‫تحسينها؛ وتحديد عوامل النجاح الحاسمة ومؤشرات األداء الرئيسية والنتائج المتوقعة‪.‬‬
‫موائمة الحوكمة عبر المنظمات ‪ :Alignment of governance across organizations‬يحدد‬ ‫•‬
‫كيف سيتم دمج حوكمة الـ (‪ (OPM‬عبر الهياكل التنظيمية الحالية‪ ،‬بما في ذلك عمليات اإلعداد أو‬
‫تغيير الحوكمة الهيكل التنظيمي؛ إنشاء أو تغيير المسؤوليات والسلطات والعتبات‪.‬‬
‫بيان المشكلة والفوائد التجارية ‪ :Problem statement and business benefits‬تحديد حاجة‬ ‫•‬
‫العمل والقيمة المطلوب تسليمها ؛ ربط الحاجة والقيمة باستراتيجية المنظمة ورسالتها ورؤيتها وأهدافها‪.‬‬
‫تحديد المؤثرين مثل التعقيد والسياسة والثقافة والهيكل وأصحاب المصلحة الداخليين‪/‬الخارجيين‪.‬‬
‫داخل وخارج نطاق مجاالت الحكم ‪ :In and out of scope areas for governance‬وصف‬ ‫•‬
‫بوضوح نطاق الحوكمة ‪ ،‬بما في ذلك وصف الوظائف الفردية أو المتعددة أو المحددة المتأثرة بالمنظمة؛‬
‫تحديد أي السياسات والوظائف ذات الصلة لتحسين والعمليات الجديدة التي يجب تنفيذها‪.‬‬
‫الجدول الزمني والميزانية ‪ :Timeline and budget‬تحديد المعالم والموارد والميزانية المطلوبة‬ ‫•‬
‫لتنفيذ أو تعزيز الحوكمة‪.‬‬
‫االفتراضات والقيود والتبعيات والمخاطر الرئيسية ‪Key assumptions, constraints,‬‬ ‫•‬
‫‪ :dependencies, and risks‬ضع في اعتبارك قيود الموارد والميزانية والعملية‪.‬‬
‫أعضاء الفريق واألدوار ‪ :Team members and roles‬تحديد راعي حوكمة الـ (‪ ،(OPM‬والقيادة‬ ‫•‬
‫الوظيفية‪ ،‬ومكتب إدارة المشاريع‪ ،‬واألعضاء الرئيسيين اآلخرين‪ ،‬حسب االقتضاء‪.‬‬
‫يوفر ميثاق حوكمة ‪ OPM‬المدخالت الرئيسية لخطوة الخطة‪.‬‬
‫‪ 2-6-2‬الخطة‬
‫والخطوة الثانية هي التخطيط لتنفيذ الوضع المستقبلي إلطار عمل حوكمة الـ (‪ )OPM‬الجديد أو المحسن‬
‫والوظائف والعمليات‪ .‬نتائج هذه الخطوة هي خطة إدارة الحوكمة التي تحدد النهج وكيف سيتم تنفيذه وإدارته‪ .‬عند‬
‫التخطيط للتغيير‪ ،‬الناس والقضايا الثقافية ينبغي أن تؤخذ في االعتبار‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب على المنظمة إشراك أصحاب‬
‫المصلحة عند التخطيط للنهج‪ ،‬واالن تقال‪ ،‬وتكامل تغييرات الحوكمة‪ .‬استنادًا إلى مدى تغييرات الحوكمة في‬
‫المنظمة‪ ،‬يجب أن توازن خطة إدارة الحوكمة بين الثقافة التنظيمية والهيكل واالستعداد للتغيير مع نهج التنفيذ‪.‬‬
‫مبكرا‪ ،‬خاصة بالنسبة للمنظمات التي لها تاريخ في مقاومة‬ ‫ً‬ ‫ينبغي النظر في النهج الذي يضمن تقد ًما تدريجيًا‬
‫التغيير‪.‬‬
‫أنشطة خطوة الخطة هي‪:‬‬
‫تخطيط نهج ومتطلبات الحوكمة المتكاملة ‪Plan integrated governance approach and‬‬ ‫•‬
‫‪ :requirements‬تحديد النهج المتكامل لتنفيذ الوظائف والعمليات‪ ،‬وكيف سيتم دمجها في أطر‬
‫الحوكمة الحالية‪ ،‬وعوامل النجاح‪ ،‬ومتطلبات أصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬تطوير خارطة طريق‬
‫متكاملة للتغييرات بمرور الوقت في مراحل ذات أولوية‪ ،‬اعتمادًا على مستوى التغيير‪ ،‬وتوقيت تصميم‬

‫العمليات و تطويرها واختبارها‪ .‬يجب أن يأخذ التخطيط في االعتبار كيفية االستفادة من الموارد أو‬
‫العمليات الحالية‪ ،‬حيث قد يكون من الممكن تبسيط أطر الحوكمة الحالية‪ ،‬وتحقيق الكفاءات‪.‬‬
‫وضع الجدول الزمني للمشروع ‪ :Develop project schedule‬قد يتضمن الجدول الزمني التسلسل‬ ‫•‬
‫الرئيسي لألنشطة والموارد المطلوبة والجهد‪.‬‬
‫‪Establish governance roles,‬‬ ‫تحديد أدوار ومسؤوليات وصالحيات الحوكمة‬ ‫•‬
‫‪ :responsibilities, and authorities‬تحديد أعضاء مجلس اإلدارة واألدوار والمسؤوليات‬
‫وسلطات اتخاذ القرار‪ .‬قد يشمل ذلك األدوار والمسؤوليات وسلطات اتخاذ القرار من ‪،PMOs‬‬
‫والمح فظة‪ ،‬ومديري البرامج والمشاريع‪ ،‬والراعي (الرعاة)‪ .‬على الرغم من أن إطار حوكمة الـ‬
‫(‪ )OPM‬قد يوسع بعض المسؤوليات‪ ،‬إال أنه قد يقلل أيضًا من المسؤوليات األخرى على المحافظ‬
‫والبرامج والمشاريع الفردية‪ .‬يجب إنشاء الهيكل التنظيمي لحوكمة مكتب إدارة العمليات‪ ،‬إلى جانب‬
‫العالقة والتسلسالت الهرمية مع الهيئات اإلدارية األخرى‪.‬‬
‫إنشاء وظائف وعمليات الحوكمة ‪:Establish governance functions and processes‬‬ ‫•‬
‫تحديد الوظائف والعمليات المحددة التي سيتم إنشاؤها أو تعزيزها‪ ،‬باإلضافة إلى عتبات الرقابة واتخاذ‬
‫القرار‪ .‬تتضمن بعض المجاالت الخاصة بالمحفظة والبرنامج والمشروع ما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد األولويات والتمويل؛‬
‫‪ o‬التسلسالت الهرمية لصنع القرار‪ ،‬بما في ذلك األنواع والعتبات التي يتم تفويضها إلى المحافظ‪،‬‬
‫‪ o‬البرامج والمشاريع‪.‬‬
‫‪ o‬الرغبة في المخاطرة والموقف والتصعيد؛‬
‫‪ o‬المراجعات والتدقيق؛‬
‫‪ o‬مؤشرات األداء الرئيسية ؛ و‬
‫‪ o‬إعداد التقارير المتكاملة‪.‬‬
‫تخطيط تنفيذ إطار حوكمة الـ (‪OPM governance framework implementation (OPM‬‬ ‫•‬
‫‪ :planning‬يسرد المثال الموضح في الشكل ‪ 7-2‬األسئلة الرئيسية التي يمكن استخدامها لتطوير خطة‬
‫إدارة حوكمة الـ (‪ . )OPM‬توفر األسئلة نقطة انطالق ويتم تجميعها في المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ o‬تقييم الوضع الحالي لحوكمة الـ (‪.)OPM‬‬
‫‪ o‬تقييم الوضع المستقبلي لحوكمة الـ (‪.)OPM‬‬
‫‪ o‬خطط لكيفية توصيل حوكمة إدارة العمليات التشغيلية للمنظمة‪.‬‬
‫تعد خطة إدارة حوكمة الـ (‪ )OPM‬هي المخرجات الرئيسية لخطوة الخطة‪ ،‬ويجب أن تتضمن‪:‬‬
‫المقدمة والخلفية ‪ :Introduction and background‬قدم خلفية عامة عن خطوة التقييم السابقة‪،‬‬ ‫•‬
‫بما في ذلك احتياجات العمل‪.‬‬
‫أهداف و غايات ‪ :Goals and objectives‬موائمة الخطة مع أهداف الميثاق ونطاقه‪.‬‬ ‫•‬
‫المخاطر والتبعيات واالفتراضات والقيود ‪Risks, dependencies, assumptions, and‬‬ ‫•‬
‫‪ :constraints‬ضع قائمة بالمخاطر الرئيسي ة والتبعيات واالفتراضات والقيود بما في ذلك القيود‬
‫التنظيمية والموارد والميزانية والقيود التشغيلية‪.‬‬
‫الجدول الزمني والميزانية ‪ :Timeline and budget‬يقوم بتضمين المعالم والمراحل واالستثمارات‬ ‫•‬
‫المالية المتوقعة المطلوبة لتنفيذ حوكمة الـ (‪.)OPM‬‬
‫هيكل حوكمة الـ (‪ :OPM governance structure )OPM‬يقوم بتضمين وصف لهيكل الحوكمة‬ ‫•‬
‫الجديد أو المتغير (الهيئة‪ ،‬والمجالس‪ ،‬واللجان التوجيهية)‪ ،‬واألعضاء‪ ،‬واألدوار‪ ،‬والمسؤوليات‪،‬‬
‫وسلطات صنع القرار‪.‬‬

‫أعضاء الفريق واألدوار والمسؤوليات ‪:Team members, roles, and responsibilities‬‬ ‫•‬
‫تحديد أعضاء الفريق واألدوار والمسؤوليات للفريق الذي سيدير تنفيذ عمليات الحوكمة الجديدة أو‬
‫المتغيرة‪.‬‬
‫مصفوفة أصحاب المصلحة ‪ :Stakeholder matrix‬ضع قائمة بأصحاب المصلحة أو المجموعات‬ ‫•‬
‫التي سيتم إشراكهم والتواصل معهم ‪ ،‬بنا ًء على األدوار أو االهتمامات أو التوقعات أثناء تصميم عمليات‬
‫الحوكمة وتنفيذها ودعمها‪.‬‬
‫وظائف وعمليات الحوكمة ‪ :Governance functions and processes‬وصف النهج المتبع في‬ ‫•‬
‫تصميم وتنفيذ وتحسين وظائف وعمليات الحوكمة في الخطة‪ .‬صف كيف سيتم دمج الوظائف والعمليات‬
‫ونقلها إلى العمل كالمعتاد‪ .‬م ن الممارسات الجيدة المعترف بها بشكل عام التحسين المستمر ؛ لذلك ‪ ،‬قد‬
‫تنص الخطة على إعادة تقييم دورية لقياس التقدم واكتشاف التعديالت المطلوبة‪.‬‬
‫مقاييس الـ (‪ )KPI‬و القياس ‪ :KPI matrics and measurement‬تحديد أساليب مؤشرات األداء‬ ‫•‬
‫الرئيسية وتقنيات القياس التي سيتم استخدامها لتقييم اعتماد حوكمة إدارة العمليات الخاصة‪ .‬طرق‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية (‪ )KPI‬وتقنيات القياس يجب أن يتم تحديدها بشكل أساسي وجمعها وتوحيدها‬
‫واإلبالغ عنها بشكل دوري‪ .‬قد تكون هناك مؤشرات أداء رئيسية حول فعالية وكفاءة حوكمة الـ‬
‫(‪( )OPM‬على سبيل المثال‪ ،‬التكلفة ووقت اتخاذ القرار)؛ التبني؛ وأداء المحفظة الجماعية والبرنامج‬
‫والمشاريع (على سبيل المثال‪ ،‬معدل نجاح المحافظ والبرامج والمشاريع قبل وبعد التنفيذ)‪.‬‬
‫إدارة التغيير التنظيمي ‪ :Orginazational change management‬يجب وصف خطة تمكين‬ ‫•‬
‫التغيير التنظيمي ويجب أن تتضمن إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين لمناصرة التغيير والفوائد‬
‫واآلثار‪ .‬يجب االستفادة من األساليب والقنوات المختلفة‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع الفرص لتوفير حوارات‬
‫ثنائية االتجاه ودمج التعليقات‪.‬‬
‫االتصاالت والتدريب ‪ :Communication and training‬يجب أن يصف ذلك االتصاالت‬ ‫•‬
‫والتدريب أثناء تصميم وتنفيذ ودعم عمليات الحوكمة‪.‬‬
‫وظائف الدعم ‪ :Supporting function‬يجب تحديد المجاالت التي تحتاج إلى دعم‪ ،‬مثل ‪PMOs‬‬ ‫•‬
‫الحالية وغيرها من المجاالت (مثل التمويل‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وما إلى ذلك) التي يمكن االستفادة‬
‫منها‪ .‬يجب وصف نهج المراجعة والدعم أثناء وبعد تنفيذ العمليات‪.‬‬
‫يجب أن تتم الموافقة على خطة إدارة حوكمة الـ (‪ )OPM‬المكتملة من قبل أصحاب المصلحة الرئيسيين وإبالغها‬
‫على نطاق واسع إلى المنظمة‪ ،‬وخاصة اإلدارة العليا ‪ ،‬وأولئك المطلوب منهم المشاركة من أجل التنفيذ الناجح‪.‬‬
‫خطة إدارة الحوكمة هي المدخل الرئيسي لخطوة التنفيذ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫األسئلة الرئيسية‬ ‫األسئلة الرئيسية‬ ‫األسئلة الرئيسية‬
‫ما هي الرسائل الرئيسية التي‬ ‫‪.1‬‬ ‫ما هي العمليات التي ينبغي‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬هل تغيرت استراتيجية أو‬
‫يجب أن نشاركها مع أصحاب‬ ‫تطويرها لتتماشى مع‬ ‫أهداف المنظمة بسبب‬
‫المصلحة لدينا؟‬ ‫التغييرات في استراتيجية‬ ‫عوامل داخلية أو خارجية؟‬
‫ما الذي يحتاج أصحاب‬ ‫‪.2‬‬ ‫المنظمة أو أهدافها؟‬ ‫‪ .2‬ما اإلجراءات التي يمكننا‬
‫المصلحة لدينا إلى معرفته‬ ‫هل ينبغي االستفادة من‬ ‫‪.2‬‬ ‫اتخاذها للتوافق باستمرار‬
‫بشأن القرارات واإلجراءات‬ ‫إطار حوكمة قائم أم ينبغي‬ ‫مع الخطة اإلستراتيجية‬
‫التي اتخذناها؟‬ ‫تطوير إطار جديد؟‬ ‫للمؤسسة؟‬
‫كيف نتواصل (التكرار‪،‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫كيف يمكن تبسيط هياكل‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪ .3‬ما مدى سرعة تتابع‬
‫الحوكمة بحيث يمكن اتخاذ‬ ‫اإلستراتيجية التنظيمية إلى‬
‫الوضع المستقبلي لحوكمة ‪OPM‬‬

‫القنوات‪ ،‬النوع) وبواسطة‬
‫الوضع الحالي لحوكمة ‪OPM‬‬

‫احتياجات االتصال التنظيمي‬
‫من؟‬ ‫القرارات بسرعة أكبر؟‬ ‫قرارات المحفظة والبرنامج‬

‫هل هناك معلومات تتعلق‬ ‫‪.4‬‬ ‫ما هي العضوية ‪ ،‬والنطاق‬ ‫‪.4‬‬ ‫والمشروع (بدء ‪ /‬إيقاف ‪/‬‬
‫بالموائمة االستراتيجية أو‬ ‫‪ ،‬والعتبات الخاصة بالهيكل‬ ‫استمرار)؟‬
‫األداء أو المخاطر أو‬ ‫التي ينبغي إنشاؤها؟‬ ‫‪ .4‬هل المعلومات الحالية عن‬
‫المجاالت األخرى التي يمكن‬ ‫كيف يمكن تحسين معلومات‬ ‫‪.5‬‬ ‫المحفظة والبرنامج‬
‫اإلبالغ عنها؟‬ ‫المحفظة والبرنامج‬ ‫والمشروع متاحة وموثوقة‬
‫والمشروع لتكون متاحة وفي‬ ‫وقابلة للتنفيذ؟‬
‫الوقت المناسب وموثوقة‬ ‫‪ .5‬هل األداء كما هو متوقع؟‬
‫وقابلة للتنفيذ؟‬ ‫‪ .6‬ما هي اإلجراءات التي‬
‫كيف يتم تعيين القيادة‬ ‫‪.6‬‬ ‫يمكن اتخاذها لتحسين أو‬
‫المسؤولة عن القرارات‬ ‫تسريع األداء؟‬
‫والمشاركة؟‬ ‫‪ .7‬هل هناك مخاطر يجب‬
‫كيف ينبغي اتخاذ القرارات‬ ‫‪.7‬‬ ‫أخذها في االعتبار؟‬
‫بشأن المحافظ والبرامج‬ ‫‪ .8‬كيف نستفيد من الفرص؟‬
‫والمشاريع الفردية مقابل‬ ‫‪ .9‬ما هي مستويات التكرار‬
‫‪OPM‬؟‬ ‫والتداخل الموجودة في‬
‫هياكل اإلدارة الحالية؟‬
‫‪ .10‬كيف يتم اتخاذ القرارات‬
‫بشأن المحافظ والبرامج و‪/‬‬
‫أو المشاريع الجارية؟‬
‫الشكل ‪ :7-2‬تخطيط تنفيذ إطار حوكمة الـ (‪(OPM‬‬
‫‪ 3-6-2‬التنفيذ‬
‫أثناء خطوة تنفيذ حوكمة الـ (‪ ، (OPM‬يصمم فريق التنفيذ السياسات واإلجراءات والعمليات لحوكمة الـ (‪(OPM‬‬
‫ثم ينفذ خطة إدارة الحوكمة لنشر حوكمة الـ (‪ (OPM‬عبر المؤسسة‪.‬‬
‫تتضمن هذه الخطوة تطوير التفاصيل لتنفيذ الوضع المستقبلي إلطار حوكمة الـ (‪ .(OPM‬قد تقوم فرق تنفيذ‬
‫حوكمة الـ (‪ (OPM‬بإجراء استبيانات وورش عمل ومقابالت من أجل تطوير المدخالت في مخرجات مشروع‬
‫الـ (‪ .(OPM‬يطبق الفريق حوكمة الـ (‪ (OPM‬وفقًا لخطة إدارة حوكمة الـ (‪ ،(OPM‬مثل تطوير أو تعزيز‬
‫الوظائف والعمليات‪ ،‬وإنشاء أو تعديل مسؤ وليات مجلس اإلدارة ونطاق السلطة‪ ،‬وإعداد المنظمة للتغيير‪ ،‬وتفعيل‬
‫التغييرات‪.‬‬

‫أنشطة خطوة التنفيذ هي‪:‬‬
‫تنفيذ هيكل حوكمة متكامل ‪ :Implement integrated governance structure‬إنشاء هيكل‬ ‫•‬
‫الحوكمة الجديد أو المتغير (الهيئة ‪ ،‬والمجالس ‪ ،‬واللجان التوجيهية) ‪ ،‬واألعضاء‪ ،‬واألدوار‪،‬‬
‫والمسؤوليات‪ ،‬وسلطات اتخاذ القرار‪ .‬قد يشمل ذلك تنسيق موعد االجتماع واالتصاالت ذات الصلة‪.‬‬
‫تنفيذ إدارة التغيير التنظيمي ‪ :Implement orginazational change management‬تقديم‬ ‫•‬
‫الدعم إلدارة التغيير التنظيمي أثناء التنفيذ وبعده مباشرة بنا ًء على االحتياجات المحددة مسبقًا‪ .‬قم‬
‫بتضمين تفاصيل حول وسائل طلب وتلقي الدعم من أعضاء الفريق أو أصحاب المصلحة‪ .‬إجراء‬
‫مسوحات دورية لقياس قبول التغيير وتنفيذ أي إجراءات تصحيحية مطلوبة‪.‬‬
‫تقديم االتصاالت والتدريب ‪ :Deliver communication and training‬قبل التنفيذ‪ ,‬التواصل‬ ‫•‬
‫وتدريب أصحاب المصلحة على أساس االحتياجات‪ .‬توصيل األحداث والجدول الزمني‪ .‬تقرير وتتبع‬
‫الحضور والمالحظات والنتائج للتغييرات المطلوبة المحتملة‪ .‬تحديد مدى جاهزية التغيير لمتابعة التنفيذ‪.‬‬
‫سنة للحوكمة ‪Implement new or enhanced‬‬ ‫تنفيذ وظائف وعمليات وإجراءات جديدة أو مح ّ‬ ‫•‬
‫‪ :governance functions, processes, and procedures‬تصميم وتوثيق الوظائف‬
‫والعمليات‪ .‬قد يشمل ذلك السياسات واإلجراءات واألدوات والتقنيات‪ .‬قد تشير السياسة الرسمية إلى‬
‫العمليات واألدوات المطلوبة من قبل المنظمة‪ .‬استنادًا إلى مدى تعقيد ومخاطر التغيير‪ ،‬قم بتجربة‬
‫العمليات وإجراء التحديثات المطلوبة قبل تنفيذ أوسع‪ .‬قم بإجراء جلسات التغذية الراجعة بعد الطيار‪.‬‬
‫عند تحسين العمليات أو األدوات‪ ،‬قد ال يكون الطيار ضروريًا‪.‬‬
‫تقييم واإلبالغ عن نتائج الـ (‪ :Assess and report OPM results )OPM‬عند التنفيذ‪ ،‬ابدأ في‬ ‫•‬
‫جمع المقاييس والقياسات المحددة مسبقًا وتوحيدها واإلبالغ عنها‪ ،‬مثل أداء العمليات ومستوى اعتماد‬
‫التغييرات والنتائج بنا ًء على معايير األداء المحددة في خطة التنفيذ‪ .‬اضبط الخطة لمعالجة أي تناقضات‪.‬‬
‫المخرجات الرئيسية ألنشطة التنفيذ هي‪:‬‬
‫قياسات مؤشرات األداء الرئيسية لكل من فعالية ‪ /‬كفاءة حوكمة إدارة العمليات الخاصة‪ ،‬وكذلك أداء‬ ‫•‬
‫المحفظة والبرنامج والمشروع‪.‬‬
‫الوظائف والعمليات التشغيلية‪ .‬و‬ ‫•‬
‫مراجعات الحوكمة المتكاملة‪.‬‬ ‫•‬
‫قد تشمل المخرجات األخرى ألنشطة التنفيذ (الحظ أن بعض هذه العناصر قد تكون موجودة و تتطلب التحديث)‪:‬‬
‫قوالب حوكمة الـ (‪،)OPM‬‬ ‫•‬

‫السياسات و‬ ‫•‬
‫اإلجراءات‪.‬‬ ‫•‬
‫قد تكون بعض الوثائق التي يستخدمها مجلس اإلدارة جز ًءا من المخرجات من خطوة التنفيذ‪ .‬أمثلة على هذه‬
‫الوثائق هي‪:‬‬
‫اإلجراءات التي توضح كيف ومتى يتم تنفيذ الحوكمة على المستوى التنظيمي (أي االجتماعات‪،‬‬ ‫•‬
‫والغرض‪ ،‬والنطاق‪ ،‬وما إلى ذلك)؛‬
‫السياسات (تلك القرارات المحددة مسبقًا لمواقف محددة)؛‬ ‫•‬
‫عملية إدارة التغييرات في الهيئة اإلدارية‪ ،‬والنطاق‪ ،‬والسلطات‪ ،‬والعضوية‪.‬‬ ‫•‬
‫اإلجراءات التي توضح كيف ومتى يتم تحديث إطار الحوكمة وكيفية معالجة طلبات التغيير‪ .‬و‬ ‫•‬

‫قوالب لكل لجنة من جميع المستويات (المنظمة‪ ،‬و المحفظة‪ ،‬والبرنامج‪ ،‬والمشروع)‪.‬‬ ‫•‬
‫ال آخر على كيفية تنظيم لجان صنع القرار‪ .‬يمكن أيضًا استخدام هذا النموذج كهيكل‬ ‫يوضح الشكل ‪ 8-2‬مثا ً‬
‫مشترك لكل لجنة عندما تكون القرارات جز ًءا من النتائج المتوقعة‪ .‬وتتمثل فائدة هذا النوع من النموذج في أنه‬
‫يسمح للهيئات اإلدارية بالتوافق مع كل لجنة من لجان اتخاذ القرار (على أي مستوى) ومعرفة من سيكون‬
‫مسؤوالً عن تقديم المعلومات وإجراء التحليالت واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫في ختام خطوة التنفيذ ‪ ،‬تكون أنشطة التنفيذ قد اكتملت وتم تفعيل إطار عمل حوكمة الـ (‪ )OPM‬الجديد أو‬
‫المحسن والوظائف والعمليات‪ .‬مخرجات خطوة التنفيذ هي مدخالت لخطوة التحسين‪.‬‬
‫تقييم المستقبل‬ ‫تقييم الحاضر‬ ‫مدخالت المعلومات‬
‫مخاطر‬ ‫المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪،‬‬

‫ومؤشرات األداء‬
‫دعم البيانات‬
‫الرئيسية للمشروع ‪،‬‬
‫(داخل)‬
‫مخاطر‬ ‫والمخاطر ‪ ،‬وتوافر‬
‫المعلومات التنظيمية ‪،‬‬
‫العوامل التنظيمية‬ ‫والتوقيت ‪ ،‬والجودة‬
‫الداخلية والخارجية‬
‫الحفاظ على‬
‫التحليالت‬
‫تخفيف اإلجراءات‬ ‫اإلجراءات أو‬ ‫إصالح اإلجراءات‬ ‫(داخل)‬
‫موائمتها أو تحسينها‬
‫قرارات بشأن الوضع‬ ‫قرارات بشأن الوضع‬ ‫قرارات بشأن العملية‬

‫(النتائج)‬
‫القرارات‬
‫المستقبلي‬ ‫الحالي‬ ‫بأكملها‬
‫الشكل ‪ :8-2‬نسيج أجتماعات الحوكمة (بناء على صنع القرار‪ ،‬والتواصل‪ ،‬واألداء‪ ،‬وعوامل المخاطرة)‬
‫‪ 4-6-2‬التحسين‬
‫خطوة التحسين هي الخطوة الرابعة واألخيرة لتقييم التنفيذ من الخطوة السابقة (القسم ‪ .)3-6-2‬تتضمن خطوة‬
‫التحسين إجراء الدروس المستفادة‪ ،‬وتقييم األداء‪ ،‬وتحديد التغييرات المستقبلية المحتملة‪ ،‬واالنتقال إلى العمليات‪،‬‬
‫وإغالق المشروع‪ .‬قد تكون نتائج هذه الخطوة بداية ع ملية تحسين مستمرة متكاملة‪ .‬قد تكون هناك مواقف تحتاج‬

‫فيها إدارة الـ (‪ )OPM‬إلى التوسع أو قد توجد فجوات تتطلب التحسين من خالل تحديد هذه الشروط ثم تحديد‬
‫األولويات وتنفيذ مبادرة التحسين‪.‬‬
‫أنشطة خطوة التحسين هي‪:‬‬
‫إجراء الدروس المستفادة ‪ .:Conduct lessons learned‬قم بإجراء الدروس المستفادة وجمع‬ ‫•‬
‫التعليقات حول التنفيذ من أصحاب المصلحة‪ .‬قم بتوثيق ومشاركة وإضافة التعليقات والمعلومات‬
‫المتعلقة بالدروس المستفادة إلى قاعدة معارف المؤسسة من أجل التحسينات المستقبلية‪ .‬قبل التنفيذ‬
‫التالي‪ ،‬راجع الدروس المستفادة والتعليقات من أجل الممارسات الجيدة‪.‬‬
‫تقييم األداء والفوائد المحققة ‪ :Assess performance and benefits released‬بعد مراقبة‬ ‫•‬
‫ومراجعة العمليات الجديدة أو المحسّنة ‪ ،‬قم بتقييم وقياس وتقرير التبني والنتائج بنا ًء على أساليب‬
‫ومقاييس مؤشرات األداء الرئيسية المحددة في خطة إدارة الحوكمة‪ .‬قم بمراجعة واإلبالغ عن مزايا‬
‫الحوكمة الفعلية مقابل المخططة المحددة في الميثاق وخطة إدارة الحوكمة لتحديد ما إذا كان تحقيق‬
‫الفوائد على المسار الصحيح‪.‬‬
‫تنفيذ المالية وإغالق المشروع ‪ :Preform financial and project closure‬قم بإجراء مراجعة‬ ‫•‬
‫نهائية قبل موافقة مجلس اإلدارة على إغالق المشروع‪ .‬يجب أن تحدد دراسة الجدوى وخطة إدارة‬
‫حوكمة الـ (‪ )OPM‬الحد األدنى من معايير القبول والتدابير للمشروع؛ لذلك‪ ،‬قم بمراجعة رضا‬
‫أصحاب المصلحة عن األداء وتقييم األداء‪.‬‬
‫االنتقال إلى العمليات ‪ .:Transition to operations‬قد تكون هناك أنشطة لنقل المشروع إلى‬ ‫•‬
‫منطقة األعمال التي ستمتلك العمليات الجارية‪ ،‬مثل مكتب إدارة المشاريع ‪ ،PMO‬من أجل توفير‬
‫اإلشراف‪ .‬أثناء إغالق المشروع ‪ ،‬قم بتخطيط االنتقال ونقل المسؤولية المستمرة من فريق المشروع إلى‬
‫العمليات‪.‬‬
‫المخرجات الرئيسية لخطوة التحسين هي‪:‬‬
‫تقييم االداء‪،‬‬ ‫•‬

‫فرص التحسين‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تقرير اإلغالق‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب مراقبة إطار الحوكمة بشكل مستمر لضمان تدفق المعلومات وااللتزام بالممارسات والعمليات‪ .‬إذا تبنت‬
‫المنظمة إستراتيجية تحسين مستمر‪ ،‬يمكن تكرار خطوات إطار التنفيذ‪.‬‬
‫‪ 5-6-2‬العوامل األساسية للتنفيذ‬
‫هناك العديد من العوامل األساسية لتنفيذ حوكمة الـ (‪ ،)OPM‬بما في ذلك دعم وتوقعات اإلدارة التنفيذية والعليا؛‬
‫إشراك اإلدارات أو المجموعات التنظيمية األخرى؛ أنواع وأعداد المحافظ والبرامج والمشاريع؛ وغيرها من‬
‫األطر التنظيمية وهياكل الحوكمة‪ .‬يمكن أن تكون هذه العوامل بسيطة أو معقدة ‪ ،‬بنا ًء على تنوع وتعقيد هيكل‬
‫وحجم المنظمة‪.‬‬

‫• دعم اإلدارة العليا ‪ :Senior management support‬مطلوب التزام إداري واضح ونشط وقيادة‬
‫مستدامة من أجل تنفيذ وتعزيزات اإلدارة الناجحة‪ .‬إن الدعم الكامل والتأييد على المستوى التنفيذي‬
‫يحسن بشكل كبير فرص تنفيذ الحكم الناجح‪.‬‬
‫• سلطة حوكمة الـ (‪ :OPM governance authority (OPM‬يجب إنشاء هيئة إدارة الـ (‪(OPM‬‬
‫شاملة (المجالس واللجان) مع سلطات صنع القرار بعالقات محددة وتسلسل هرمي للهيئات الحاكمة‬
‫والهياكل التنظيمية األخرى يجب أن يحدد مجلس اإلدارة أنواع ومستويات التغييرات التي تتطلب‬
‫مراجعة الحوكمة والموافقة عليها مقابل تلك التي قد يتم تفويضها إلى مستوى المحفظة أو البرنامج أو‬
‫المشروع‪.‬‬
‫• وظائف وعمليات الحوكمة ‪ :Governance functions and processes‬من األهمية بمكان أن يتم‬
‫توثيق وإبالغ وظائف وعمليات ومسؤوليات الحوكمة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب أن تتحمل هيئة إدارة الـ (‪ )OPM‬المسؤولية األساسية عن ضمان معايير الجودة واالمتثال‬
‫للممارسات والعمليات اإل لزامية‪ ،‬مثل عمليات إعداد التقارير والرقابة المتعلقة بالوضع والنطاق‬
‫والمعالم والمخاطر والفوائد والتغييرات واألداء المالي‪.‬‬
‫‪ o‬يجب أن تكون هناك قيادة مستمرة وملتزمة لمراجعة نتائج المحفظة والبرنامج والمشاريع المتكاملة‬
‫مقابل الخطة اإلستراتيجية للمنظمة وأهدافها وا تخاذ القرارات المتعلقة بالتمويل أو تخصيص‬
‫الموارد أو تصعيد المخاطر أو المشكالت والتغييرات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب إشراك أصحاب المصلحة بشكل مستمر ‪ ،‬خاصة قبل وأثناء وبعد التغييرات في إطار عمل‬
‫حوكمة إدارة العمليات الخاصة واإلدارة والوظائف والعمليات ‪ ،‬من أجل تحقيق حوكمة فعالة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫الحوكمة على مستوى المحفظة‬
‫يصف هذا القسم المحفظة و إدارة المحفظة‪ ،‬وحوكمة المحفظة‪ ،‬واألدوار والمسؤوليات‪ ،‬والمجاالت ‪ ،‬والوظائف‬
‫والعمليات‪ ،‬والنهج المقترح لتنفيذ إطار عمل للحوكمة ضمن دورة عملية إدارة المحفظة‪ .‬يتضمن هذا القسم أيضًا‬
‫عالقات واعتبارات حوكمة المحفظة‪ .‬من المستحسن أن تبدأ بقراءة القسم ‪( 1‬المقدمة) أوالً ثم أي أقسام أخرى‬
‫ذات أهمية‪.‬‬
‫أمرا ضروريًا وحيويًا للمساعدة في فرض المساءلة وتحسين االستثمارات وتصعيد‬ ‫تعد حوكمة المحفظة ً‬
‫المشكالت إلى صانعي القرار المناسبين‪ .‬توفر حوكمة المحفظة أيضًا القدرة على موائمة القرارات اإلستراتيجية‬
‫عبر مجاالت العمل وتحسين االتصال‪.‬‬
‫تتخذ هيئات إدارة المحفظة قرارات بشأن الموائمة االستراتيجية واالستثمارات وأولويات المحفظة‪ ،‬والتي تشمل‬
‫البرامج والمشاريع والعمليات‪ ،‬وتوجه كيفية اتخاذ هذه القرارات‪.‬‬
‫‪ 2-3‬المحافظ و إدارة المحافظ‬

‫يعرف معيار إدارة المحافظ اإلصدار الثالث )‪(Standard for Portfolio Management 3rd Edition‬‬ ‫ّ‬
‫المحفظة بأنها "مشاريع وبرامج وحافظات فرعية وعمليات تدار كمجموعة لتحقيق أهداف إستراتيجية‪ ".‬توجد‬
‫محفظة أو محافظ لتحقيق واحدة أو أكثر من االستراتيجيات التنظيمية واألهداف التشغيلية‪ .‬المحافظ لها نطاق‬
‫يتغير مع األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ .‬يقاس نجاح المحفظة بتحسين االستثمارات وأداء المحفظة‪.‬‬
‫إدارة المحافظ ‪ ،‬على النحو المحدد في معيار إدارة المحافظ ‪ -‬اإلصدار الثالث‪ ،‬هي اإلدارة المركزية لمحفظة‬
‫واحدة أو أكثر لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪ .‬توفر إدارة المحفظة آلية للحوكمة‪ ،‬وتمكن وظائف حوكمة المحفظة‬
‫من دعم أنشطة صنع القرار للهيئة الحاكمة‪ ،‬وتضمن تحسين االستثمار‪.‬‬
‫‪ 3-3‬حوكمة المحفظة‬
‫تماشيا ً مع الحوكمة التنظيمية ‪ ،‬تم إنشاء حوكمة المحفظة لتوفير التوجيه واإلشراف على وظيفة إدارة المحفظة‬
‫من أجل تحسين االستثمارات وتحقيق األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪ .‬الفرق الرئيسي بين إدارة‬
‫المحفظة وإدارة البرنامج أو المشروع هو تركز حوكمة المحفظة على توفير التوجيه لتحقيق أهداف المحفظة التي‬
‫تتماشى مع االستراتيجيات ا لتنظيمية واألهداف التشغيلية مع ضمان تحقيق االستثمار األمثل‪ .‬يوفر إرشادات حول‬
‫أفضل طريقة الستخدام الموارد واألصول المحدودة ويدمج األنشطة التشغيلية مع عمل البرنامج والمشروع‬

‫لتحقيق أهداف المحفظة‪ .‬باإلضافة إلى دليل الممارسة هذا‪ ،‬يوفر معيار إدارة المحافظ ‪ -‬اإلصدار الثالث معلومات‬
‫إضافية حول عمليات إدارة المحفظة‪.‬‬
‫‪ 1-3-3‬ما هي حوكمة المحفظة؟‬
‫يعرف دليل الممارسة هذا حوكمة المحفظة على أنها "إطار العمل والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة‬
‫ّ‬
‫المحفظة من أجل تحسين االستثمارات وتلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪ ".‬يشير مصطلح "إطار‬
‫عمل الحوكمة" إلى مجاالت الحوكمة األربعة مع الوظائف والعمليات واألنشطة الخاصة بالمحافظ والبرامج‬
‫والمشاريع‪ .‬وظائف الحوكمة هي مجموعة من العمليات المتعلقة ببعضها البعض وعبر مجاالت الحوكمة التي يتم‬
‫تنفيذها من أجل دعم الحوكمة للمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬يتم تصنيف الوظائف على أنها اإلشراف والرقابة‬
‫والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬راجع القسم ‪ 5-3‬للحصول على ملخص للمجاالت والوظائف والعمليات‪.‬‬
‫توجه حوكمة المحفظة أنشطة إدارة المحفظة من أجل تحسين االستثمارات وتحقيق األهداف اإلستراتيجية‬
‫للمؤسسة‪ .‬تحدد هذه األنشطة القيمة الفعلية مقابل القيمة اإلجمالية المخططة للمحفظة لضمان أن تحقق المكونات‬
‫أقصى عائد على االستثمار بمستوى مقبول من المخاطر‪ .‬عند حدوث تغييرات استراتيجية تنظيمية‪ ،‬تقيّم الحوكمة‬
‫نظرا ألن‬
‫ً‬ ‫التأثير على المحفظة وتحدد التعديالت المطلوبة في أهداف وخطط ومكونات المحفظة‪ .‬أيضًا‪،‬‬
‫التغييرات مطلوبة في أهداف أو استراتيجيات أو خطط المحفظة‪ ،‬توفر الحوكمة آلية صنع القرار لالستجابة‬
‫للتغييرات االستراتيجية المقترحة‪ .‬مع إجراء تغييرات على أهداف المحفظة أو االستراتيجيات أو الخطط‪ ،‬قد تؤثر‬
‫الموائ مة االستراتيجية المستمرة على الفوائد التي يتم التخطيط لها وتسليمها‪.‬‬
‫إطارا التخاذ القرارات‪ ،‬وتوفير الرقابة‪ ،‬وضمان الضوابط‪ ،‬واإلشراف على التكامل داخل‬ ‫ً‬ ‫توفر حوكمة المحفظة‬
‫مكونات المحفظة‪ .‬تضمن حوكمة المحفظة التوافق الصحيح للمكونات لتحقيق االستراتيجية التنظيمية‪ .‬حوكمة‬
‫المحفظة هي المسؤولة عن القرارات المتعلقة بالموارد (مثل الموارد البشرية والمالية والمادية والمعدات)‪،‬‬
‫وتضمن التوافق مع قرارات االستثمار واألولويات أثناء النظر في أي قيود تنظيمية كبيرة‪.‬‬
‫استنادًا إلى هيكل سلطة المحفظة المحدد ‪ ،‬يتم اتخاذ قرارات حوكمة المحفظة على مستويات مختلفة من المؤسسة‬
‫لدعم استراتيجيات وأهداف وغايات محددة من خالل عملية التخطيط االستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫قد تعبر توجيهات الحوكمة واتخاذ القرارات والعمليات عن مجاالت اإلدارة التنظيمية والوظيفية للمؤسسة‪ .‬قد‬
‫ينبثق التوجيه واإلشراف عن حوكمة المحفظة من الحوكمة التنظيمية والهيئات اإلدارية المتعددة‪ .‬ولكي تكون هذه‬
‫الهيئات اإلدارية فعالة‪ ،‬يجب أن يتم ربطها معًا لضمان توافق كل قرار مع االستراتيجية التنظيمية المحددة‪ .‬ينبغي‬
‫النظر إلى الحوكمة المطلوبة في سياق المحفظة والبيئة التنظيمية‪ .‬يجب أن تتضمن إدارة المحفظة أقل قدر ممكن‬
‫من هيكل السلطة ألن الوقت والتكاليف مرتبطة بالحوكمة‪.‬‬
‫أنشطة صنع القرار والرقابة‪ .‬يقدم الشكل ‪ 1-3‬مثاالً على الهيكل التنظيمي لحوكمة المحفظة الذي يتضمن حوكمة‬
‫المح فظة مع هيئة حاكمة ويوفر حوكمة مكونة لكل من المحافظ الفرعية والبرامج والمشاريع والفرق التشغيلية‪.‬‬
‫يوفر مجلس اإلدارة اإلشراف ودعم اتخاذ القرار لفريق إدارة المحفظ ة ومدير المحفظة‪ .‬قد تؤثر القرارات التي‬
‫يتم اتخاذها على المشاريع والبرامج الحالية والمستقبلية ضمن المحفظة‪ .‬وتشمل هذه اآلثار إنهاء أو إلغاء أو إعادة‬
‫ترتيب أولويات البرامج أو المشاريع ضمن المحفظة‪ .‬يضمن مجلس اإلدارة أن القرارات تتماشى مع‬
‫االستراتيجيات التنظيمي ة‪ .‬يتم تصعيد المشكالت والمخاطر المتعلقة بأداء المحفظة إلى مجلس اإلدارة التخاذ‬
‫القرارات المطلوبة‪ .‬يضمن مجلس اإلدارة أن أهداف المح فظة ومزيج االستثمار يتوافق مع األهداف االستراتيجية‬
‫والتشغيلية للمؤ سسة‪ .‬قد توجد هيئات حاكمة إضافية‪ ،‬مثل لجان مراجعة االستثمار‪ ،‬للمحافظ الفرعية والبرامج‬
‫والمشاريع والعمليات من أجل توفير الحوكمة لتلك المكونات المحددة‪.‬‬

‫تتيح عمليات وأنشطة حوكمة المحفظة تقييم أداء المحفظة وتوفر الموارد واالستثمار وقرارات تحديد األولويات‬
‫عند الحاجة‪ .‬يقدم مدير المحفظة أو فريق إدارة المحفظة توصيات إلى مجلس اإلدارة التخاذ القرارات والتوجيه‪.‬‬
‫قد تشمل هذه التوصيات إضافة مكونات جديدة‪ ،‬وهي البرامج والمشاريع‪ ،‬وكذلك تعليق أو تغيير المكونات‬
‫الموجودة‪ .‬تنسق حوكمة المحفظة اإلبالغ عن أداء المح فظة واتخاذ القرار إلى الهيئات اإلدارية التنظيمية وكذلك‬
‫إلى مكاتب إدارة المحافظ‪ ،‬عند االقتضاء‪.‬‬
‫منظمة حوكمة المحفظة‬

‫القادة التنظيميون‬
‫رعاة البرنامج‬ ‫هيئة إدارة المحفظة‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيون‬
‫فريق إدارة المحافظ‬
‫مكتب إدارة المشاريع ‪PMO‬‬
‫الهيئات الحاكمة األخرى‬ ‫مدير محفظة‬
‫الهيئة الحاكمة‬ ‫هيئة إدارة‬ ‫هيئة إدارة‬ ‫هيئة إدارة‬

‫للمحفظة الفرعية‬ ‫البرنامج‬ ‫المشروع‬ ‫العمليات‬
‫المحافظ الفرعية‬ ‫البرامج‬ ‫المشاريع‬ ‫العمليات‬
‫مدراء المحافظ‬ ‫مدراء البرامج‬ ‫مدراء المشاريع‬ ‫المديرين الفنيين‬

‫أصحاب المصلحة‬ ‫أصحاب المصلحة‬ ‫أصحاب المصلحة‬ ‫أصحاب المصلحة‬
‫الشكل ‪ :1-3‬مثال على منظمة حوكمة المحفظة‬
‫‪ 2-3-3‬عالقات المحافظ والحوكمة‬
‫تعد إدارة المحفظة ضرورية لتحقيق الخطة اإلستراتيجية للمؤسسة‪ .‬تتفاعل المكونات الفردية للمحافظ‪ ،‬وهي‬
‫المشاريع والبرامج والعمليات ‪ ،‬مع عمليات وأنشطة حوكمة المحفظة من خالل عمليات إدارة المحفظة‪ .‬يتم جمع‬
‫مخرجات مكونات المحفظة وتوحيدها من أجل مراقبة األداء وتقديم تقرير عنه‪ .‬تحدد إدارة المحفظة و‪/‬أو الهيئات‬
‫الرئاسية نوع وتكرار هذه التفاعالت‪ ،‬والتي تتأثر بمراجعات المحفظة ودورات التحديث‪ .‬يوضح الشكل ‪2-3‬‬
‫عالقات الحوكمة للمكونات داخل هيكل المحفظة حيث ترتبط وظائف و عمليات حوكمة المحفظة بالمحافظ‬
‫الفرعية والبرامج والمشاريع‪ .‬يتم تحديد نوع وتكرار أنشطة الحوكمة من خالل حوكمة المحفظة و‪/‬أو الهيئات‬
‫اإلدارية‪ .‬توفر حوكمة المحفظة الحوكمة السياسات‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬والرقابة‪ ،‬والتكامل‪ ،‬ووظائف صنع القرار‬
‫والعمليات المتعلقة بالمحافظ الفرعية والبرامج والمشاريع ضمن هيكل المحفظة‪.‬‬
‫توفر المحافظ الفرعية والبرامج والمشاريع تقارير األداء وطلبات التغيير والمشكالت والمخاطر المتصاعدة‬
‫لحوكمة المحفظة‪ .‬توفر البرامج معلومات عن تحقيق الفوائد ‪ ،‬وتوفر المشاريع معلومات عن المنتج أو الخدمة أو‬
‫تسليم النتائج‪.‬‬
‫يدعم مديرو المحفظة اإلشراف على الحوكمة من خالل اإلبالغ عن حالة األداء الحالي للمحفظة من خالل مقاييس‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية ومكونات المحفظة الفردية (أي البرامج والمشاريع)‪ .‬يقدم مديرو المحفظة تحليل تأثير‬
‫األعمال للتغييرات المطلوبة على المحفظة ‪ ،‬والتي يمكن أن تحدث عن طريق تغييرات محددة (مثل النطاق) على‬

‫مستوى المشروع أو التعديالت المقترحة الالزمة لمكونات المحفظة لتلبية مستويات أداء المحفظة المستهدفة‪.‬‬
‫توفر حوكمة المحفظة اإلشراف لضمان أن أداء مكونات المحفظة يتجه لتحقيق األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫وبشكل أكثر تحديدًا ‪ ،‬توفر حوكمة المحفظة القرارات الرئيسية المتعلقة بالبرامج والمشاريع ضمن المحفظة‪.‬‬
‫المحافظ‬
‫الفرعية‬ ‫المشاريع‬
‫البرامج‬
‫برامج‬ ‫برامج‬
‫المشاريع‬ ‫فرعية‬ ‫المشاريع‬ ‫فرعية‬
‫المشاريع‬ ‫المشاريع‬
‫سياسات الحوكمة‬ ‫تقارير األداء‬ ‫تقارير األداء‬

‫مراقبة الحوكمة‬ ‫تغيير الطلبات‬ ‫تغيير الطلبات‬
‫التحكم بالحوكمة‬ ‫القضايا ‪ /‬المخاطر المتصاعدة‬ ‫القضايا ‪ /‬المخاطر المتصاعدة‬
‫تكامل الحوكمة‬ ‫تحقيق الفوائد‬ ‫المنتج أو الخدمة أو تسليم النتيجة‬
‫اتخاذ قرارات الحوكمة‬
‫عمليات الحوكمة‬
‫الشكل ‪ :2-3‬عالقات حوكمة المحفظة‬
‫‪ 3-3-3‬اعتبارات حوكمة المحفظة‬
‫تحدث الحوكمة على مستويات مختلفة من المنظمة لدعم األهداف والغايات واالستراتيجيات التنظيمية‪ .‬تحدد‬
‫اإلستراتيجية واألهداف التنظيمية وسائل تحقيق األهداف من خالل العمليات (األنشطة التجارية المعتادة) أو‬
‫المحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬حوكمة المحفظة هي جسر بين الحوكمة التنظيمية وحوكمة البرامج والمشاريع‬
‫والعمليات؛ ونتيجة لذلك ‪ ،‬ترتبط مستويات الحوكمة ببعضها البعض لضمان توافق كل إجراء من إجراءات‬
‫الحوكمة في النهاية مع االستراتيجية التنظيمية المحددة‪.‬‬
‫تقوم هيئة إدارة المحفظة بمراجعة األداء الفعلي مقابل األداء المستهدف للمحفظة من أجل الوصول إلى القرارات‬
‫الرئيسي ة‪ .‬وهذا يضمن استمرار المحفظة في السير على الطريق الصحيح إلدارة مخاطر المحفظة وتقديم قيمة‬
‫نظرا لحدوث تغييرات استراتيجية في المنظمة‪،‬‬
‫األعمال والفوائد من أجل تحقيق األهداف االستراتيجية للمؤسسة‪ً .‬‬
‫باإلضافة إلى تغييرات محددة في مكونات المحفظة‪ ،‬فإن حوكمة المحفظة تقيّم التأثير على المحفظة وتحدد‬
‫التعديالت الالزمة على مزيج المحفظة‪ .‬تراقب أنشطة حوكمة المحفظة مخاطر المحفظة التي قد تؤثر على القيمة‬

‫المالية للمحفظة‪ ،‬ومزيج مكونات المحفظة المستخدمة لتحقيق اإلستراتيجية واألهداف التنظيمية‪ ،‬والتأثير على‬
‫قدرات المنظمة وقدراتها‪.‬‬
‫من االعتبارات األخرى المتعلقة بحوكمة المحفظة عمليات الحوكمة المتكاملة‪ .‬تعد عمليات الحوكمة المتكاملة‬
‫مكونًا حاس ًما ألنشطة الحوكمة وتشمل الموائ مة االستراتيجية وتحديد األولويات وتفويض المكونات وتخصيص‬
‫الموارد الداخلية إلنجاز االستراتيجية واألهداف التنظيمية‪.‬‬
‫األدوار الرئيسية لحوكمة المحفظة هي الهيئة اإلدارية؛ راعي المحفظة؛ مدير لمحفظة؛ مكتب إدارة المحفظة‬
‫والبرامج والمشاريع (‪)PMO‬؛ راعي البرنامج؛ مدير البرنامج؛ راعي المشروع؛ مدير المشروع؛ والمدير‬
‫الوظيفي‪ .‬قد تكون هناك مسؤوليات أخرى غير مدرجة لهذه األدوار التي تتعلق بنشاطات االدارة‪ .‬قد تكون هناك‬
‫أدوار إضافية ‪ ،‬اعتمادًا على إطار الحوكمة والهيكل التنظيمي‪ .‬فيما يلي األدوار والمسؤوليات النموذجية المتعلقة‬
‫بالحوكمة‪:‬‬
‫هيئة إدارة المحفظة ‪ :Portfolio governing body‬يجب أن تكون هيئة إدارة المحفظة عبارة عن‬ ‫•‬
‫مجموعة تعاونية من المديرين التنفيذيين الذين يمثلون مختلف مكونات المحفظة والعمل التشغيلي بهدف‬
‫دعم المحفظة تحت سلطتها من ب توفير التوجيه من خالل وظائف الحوكمة‪ .‬الغرض من هذه الهيئة‬
‫اإلدارية هو اتخاذ قرارات بشأن االستثمارات وأولويات المحفظة‪ .‬يضمن مجلس اإلدارة أن المحفظة‬
‫تتماشى مع استراتيجية المنظمة من خالل توفير اإلشراف المناسب والقيادة واتخاذ القرار‪ .‬من المهم‬
‫التأكد من أن الهيئة الحاكمة للمحفظة لديها السلطة المفوضة والقدرة على اتخاذ قرارات المحفظة‬
‫اإلستراتيجية من أعلى هيئة إدارية في المنظمة‪.‬‬
‫تحديد إطار عمل حوكمة المحفظة ليشمل وظائف اإلشراف واتخاذ القرار والرقابة والتكامل‬ ‫‪o‬‬
‫(راجع الجدول ‪ 1-3‬لعمليات حوكمة المحفظة حسب المجاالت والوظائف)‪.‬‬
‫التأكد من أن الخطة اإلستراتيجية للمحفظة تتوافق مع األهداف اإلستراتيجية والتشغيلية‬ ‫‪o‬‬
‫الموافقة على السياسات والعمليات المتعلقة بالحوكمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫التحكم في تخصيص الموارد (البشرية‪ ،‬والميزانية‪ ،‬و‪/‬أو المرافق) وفقًا لألولويات اإلستراتيجية‬ ‫‪o‬‬
‫للمنظمة واحتياجاتها التشغيلية‪.‬‬
‫تحديد أهداف وعتبات األداء الرئيسية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫وضع معايير اختيار المكون‪ ،‬والتصنيف‪ ،‬وتحديد األولويات‪ ،‬والترخيص‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫توفير القيادة في اتخاذ القرارات وإنفاذها وتنفيذها وتوصيلها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ال تأثير والتوجيه في مجاالت متعددة‪ ،‬مثل االتصاالت التنظيمية‪ ،‬والتقارير الخارجية‪ ،‬والتمويل‬ ‫‪o‬‬
‫وتدابير االستثمار‪ ،‬والتوجيه االستراتيجي للمنتجات والخدمات الجديدة‪.‬‬
‫تقديم الدعم التنفيذي في المحفظة‪ ،‬البرنامج‪ ،‬وموائمة عملية المشروع والتوقعات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحديد المخاطر و‪/‬أو المكافأة‪ ،‬بما في ذلك االستثمار المالي والعائد وقيمة المحفظة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫النظر والتوازن في درجة التغيير التنظيمي المطلوب لتحقيق قيمة المحفظة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مراجعة ومعالجة المشكالت والمخاطر المتصاعدة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مراجعة وحل األهداف والغايات المتضاربة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحديد الرسائل الرئيسية إليصالها إلى أصحاب المصلحة والمنظمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مراجعة األداء والتوصيات المقترحة لتعديل المحفظة‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫راعي المحفظة ‪ :Portfolio sponsor‬يتمثل دور الراعي في دعم مكونات المحفظة والبرامج‬ ‫•‬
‫والمشاريع والعمليات‪ .‬قد يكون الراعي (الرعاة) أعضاء في مجلس اإلدارة‪ .‬يشارك الرعاة على‬
‫مستوى المحفظة وكذلك على مستوى البرنامج والمشروع وقد يكونون مساهمين في التغييرات‬
‫ومشاركين في التصعيد‪.‬‬
‫‪ o‬ضمان أهداف وغايات المحفظة تتماشى مع الرؤية االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ o‬مراقبة والتحكم في قيمة المحفظة وتقديم الفوائد لتمكين نجاح المحفظة‪.‬‬
‫‪ o‬إزالة الحواجز والعقبات التي تحول دون نجاح المحفظة‪.‬‬
‫مدير المحفظة ‪ :Protfilio Manager‬يتمثل دور مدير المحفظة في التواصل مع الهيئة اإلدارية‬ ‫•‬
‫وإدارة المحفظة لضمان أن البرامج والمشاريع والمكونات التشغيلية تقدم فوائد االستثمار وتفي‬
‫باألهداف االستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫تقييم إطار الحوكمة بما في ذلك الهيكل التنظيمي والسياسات واإلجراءات‪ ،‬وإذا لزم األمر‪ ،‬وضع‬ ‫‪o‬‬
‫إطار حوكمة المحفظة‪.‬‬
‫ضمان توافق المحفظة مع سياسات وعمليات الحوكمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إدارة تفاعالت المحفظة مع الهيئة اإلدارية والراعي‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تسهيل االختيار‪ ،‬وتحديد األولويات‪ ،‬والموازنة‪ ،‬وإنهاء مكونات المحفظة لضمان التوافق مع‬ ‫‪o‬‬
‫األهداف االستراتيجية واألولويات التنظيمية‪.‬‬
‫مراجعة المحفظة من أجل التوصية بإعادة التخصيص وإعادة ترتيب األولويات‪ ،‬وتحسين‬ ‫‪o‬‬
‫المحفظة لضمان الموائمة المستمرة مع األهداف والفرص التنظيمية المتطورة‪ ،‬و التهديدات‪.‬‬
‫تزويد أصحاب المصلحة الرئيسيين بتقييم في الوقت المناسب الختيار مكونات المحفظة‪ ،‬وتحديد‬ ‫‪o‬‬
‫األولويات‪ ،‬واألداء‪ ،‬وكذلك التحديد المبكر (والتدخل في) القضايا على مستوى المحفظة و‬
‫المخاطر التي تؤثر على األداء‪.‬‬
‫قياس ومراقبة مقاييس أداء قيمة المحفظة واألهداف مثل نسب الفوائد والعائد على االستثمار‬ ‫‪o‬‬
‫(‪ )ROI‬وصافي القيمة الحالية (‪ )NPV‬وفترة االسترداد (‪ )PP‬ومعدل العائد الداخلي (‪ )IRR‬و‬
‫بطاقات األداء‪ .‬قد يكون لدى المنظمات الحكومية وغير الهادفة للربح تدابير وأهداف أخرى مثل‬
‫تحسين اإلنتاجية ورضا العمالء‪.‬‬
‫دعم اتخاذ القرارات على مستوى كبار المسؤولين والهيئات اإلدارية من خالل ضمان االتصال‬ ‫‪o‬‬
‫المتسق وفي الوقت المناسب ألصحاب المصلحة بشأن التقدم والتغييرات والتأثير على مكونات‬
‫المحفظة‪.‬‬
‫المشاركة في مراجعات البرنامج والمشروع لتعكس الدعم رفيع المستوى والقيادة والمشاركة في‬ ‫‪o‬‬
‫القرارات الرئيسية‪.‬‬
‫تقييم المخاطر والقضايا الحرجة واإلبالغ عنها وتصعيدها إلى مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم تقييمات مديري البرامج والمشاريع لقيمة المكون من أجل تحقيق فوائد المكون‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إنشاء ومراقبة وإبالغ خارطة طريق المحفظة المتكاملة واالعتمادات الداخلية والخارجية‬ ‫‪o‬‬
‫الرئيسية‪.‬‬
‫مدراء البرامج ‪ :Program Manager‬يتمثل دور مدير البرنامج في التواصل مع مدير المحفظة‬ ‫•‬
‫والهيئات اإلدارية والجهات الراعية وإدارة البرنامج لضمان تحقيق الفوائد المرجوة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ o‬ضمان ان أهداف وغايات المحفظة تتماشى مع الرؤية االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ o‬إدارة تفاعالت البرنامج مع مدير المحفظة والهيئة اإلدارية والراعي‪.‬‬

‫مراقبة وإدارة مخاطر البرنامج واألداء واالتصاالت‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫رصد واإلبالغ عن التمويل الشامل للبرنامج والصحة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقييم نتائج البرنامج وطلب اإلذن من مدير المحفظة أو الهيئة اإلدارية لتغيير استراتيجيات‬ ‫‪o‬‬
‫البرنامج الشاملة‪.‬‬
‫تقييم المخاطر والقضايا الحرجة واإلبالغ عنها وتصعيدها إلى مدير المحفظة والهيئة الحاكمة‪،‬‬ ‫‪o‬‬
‫حسب االقتضاء‪.‬‬
‫إنشاء ومراقبة وإبالغ خارطة الطريق المتكاملة للبرنامج والتبعيات الداخلية والخارجية الرئيسية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إدارة ومراقبة وتتبع تحقيق فوائد البرنامج الشاملة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫• مدراء المشاريع ‪ :Project Managers‬يتمثل دور مدير المشروع في التواصل مع مدير المحفظة و ‪ /‬أو‬
‫مدير البرنامج و ‪ /‬أو راعي المشروع وإدارة تسليم منتج المشروع أو الخدمة أو النتيجة‪ .‬ضمان توافق المشروع‬
‫مع سياسات وعمليات الحوكمة‪.‬‬
‫مراقبة وإدارة مخاطر المشروع واألداء واالتصاالت‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫إدارة تفاعالت المشروع مع مدير المحفظة ومدير البرنامج والهيئة اإلدارية والراعي‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقييم المخاطر والقضايا الحرجة واإلبالغ عنها وتصعيدها إلى مدير المحفظة أو مدير البرنامج‬ ‫‪o‬‬
‫أو الهيئة الحاكمة ‪ ،‬حسب االقتضاء‪.‬‬
‫إدارة التبعيات الداخلية والخارجية للمشروع‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ضمان مشاركة أصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫• أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين ‪ :Other key stakeholders‬تتمثل أدوار أصحاب المصلحة‬
‫الرئيسيين اآلخرين في دعم التغييرات التنظيمية والعملية للمحفظة‪.‬‬
‫دعم حوكمة المحفظة وتنفيذ مكونات المحفظة لضمان تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم فريق حوكمة المحفظة لتحديد تأثير التغييرات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم أي تغييرات تؤثر على نتائج البرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تمثيل المجال الوظيفي في مجلس اإلدارة ‪ ،‬عند االقتضاء‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم التغييرات التنظيمية المرتبطة بالمحفظة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫• مكتب إدارة المحافظ (‪ :Portfolio management office )PMO‬قد يختلف دور مكتب إدارة المشاريع‬
‫حسب احتياجات المنظمة‪ .‬قد يكون للمحفظة ‪ PMO‬الخاصة بها أو قد تدعم ‪ PMO‬العديد من المحافظ‪ .‬عادة‪،‬‬
‫يدعم مكتب إدارة المحافظ (‪ )PMO‬المحفظة من خالل القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬دعم اإلشراف على مكونات المحفظة وتصعيد القضايا والمخاطر لمدير المحفظة‪.‬‬
‫‪ o‬دعم المحفظة من خالل توحيد عمليات الحوكمة ومن خالل توفير معلومات التقدم ومشاركة‬
‫المعرفة وإعداد التقارير الموحدة‪.‬‬
‫‪ 5-3‬مجاالت حوكمة المحفظة ووظائفها وعملياتها‬

‫يتم تصنيف العمليات المعترف بها عمو ًما لحوكمة المحفظة حسب المجاالت والوظائف على النحو الملخص في‬
‫الجدول ‪ . 1-3‬يتم تجميع الوظائف والعمليات ذات الصلة في أربعة مجاالت للحوكمة‪ :‬موائمة الحوكمة‪ ،‬ومخاطر‬

‫الحوكمة‪ ،‬وأداء الحوكمة ‪ ،‬واتصاالت الحوكمة‪ .‬يتم تصنيف العمليات واألنشطة والمهام حسب وظائف الرقابة‬
‫والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬هذه العمليات ليست محددة الدو ر وتتعلق بجميع األنشطة في مجاالت الحكم‪.‬‬
‫ال يعني مصطلح "العمليات المعترف بها بشكل عام" أنه يجب تطبيق العمليات الموصوفة بشكل موحد على‬
‫جميع المحافظ‪ .‬قيادة المنظمة مسؤولة عن تحديد ما هو مناسب ألي محفظة معينة‪ .‬في حالة عدم وجود ممارسات‬
‫الحوكمة أو عدم نضجها‪ ،‬يحدد مدير المحفظة والجهة الراعية لحوكمة محفظة معينة كما هو مفصل في القسم ‪-3‬‬
‫‪.6‬‬
‫الجدول ‪ . :1-3‬العمليات المتعلقة بإدارة المحفظة حسب المجاالت والوظائف‬

‫• تحديد معايير و أولويات‬ ‫• محاذاة مزيج المكونات‬ ‫• موائمة المحافظ والبرامج‬ ‫• إنشاء ميثاق حوكمة‬ ‫مجال محاذاة حوكمة‬
‫عناصر المحفظة والتمويل‬ ‫وخرائط الطريق‬ ‫والمشاريع مع أهداف‬ ‫المحفظة‬ ‫المحفظة‬
‫• تنفيذ قرارات ‪go / no-‬‬ ‫• إنشاء خارطة طريق‬ ‫المنظمة االستراتيجية‪.‬‬ ‫• إنشاء خطة إدارة حوكمة‬
‫‪go‬‬ ‫متكاملة مع مسارات تنفيذ‬ ‫• تقييم االلتزام بمنهجية‬ ‫المحفظة‬
‫االستراتيجية‬ ‫إدارة المشاريع والبرامج‬ ‫• تحليل المحفظة‪،‬‬
‫• ضمان اتساق عمليات‬ ‫والمحفظة‬ ‫البرنامج‪ ،‬ونتائج أداء‬
‫المحفظة والبرنامج‬ ‫• إجراء مراجعات للمحفظة‬ ‫المشروع‬
‫والمشروع وتكاملها‬ ‫والبرنامج والمشروع‬
‫• مراقبة التغييرات الجارية‬ ‫• إجراء التخطيط السنوي‬
‫على المحافظ والبرامج‬ ‫لمحاذاة المحفظة‬
‫والمشاريع‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫• موائمة اإلطار مع الهيئات‬ ‫• تحديد خطوط األنابيب‬
‫اإلدارية (تكنولوجيا‬ ‫والموارد والطلب ‪ /‬القدرة‬
‫المعلومات‪ ،‬والتمويل‪ ،‬وما‬
‫إلى ذلك)‬
‫• حل ومعالجة المخاطر ‪/‬‬ ‫• دمج إدارة التبعية‬ ‫• إجراء عمليات تدقيق‬ ‫• تصعيد المخاطر الى هيئة‬ ‫مجال مخاطر حوكمة‬
‫القضايا‬ ‫• إجراء تحليل تأثير‬ ‫المحفظة‬ ‫اإلدارة‬ ‫المحفظة‬
‫التغييرات المقترحة‬ ‫• إدارة قدرة الموارد‬ ‫• إنشاء عملية تصعيد‬
‫• ضبط المحفظة على‬ ‫الداخلية ‪ /‬الخارجية‬ ‫المخاطر‬
‫أساس التغييرات في‬ ‫• تحديد تبعيات المكونات‬
‫مكوناتها‬ ‫الداخلية ‪ /‬الخارجية‬
‫• تحديد التغييرات على‬ ‫• أعداد تقارير أداء متكاملة‬ ‫• مراقبة األداء فيما يتعلق‬ ‫• إنشاء خطة إدارة األداء‬ ‫مجال أداء حوكمة‬
‫المحفظة بنا ًء على األداء‬ ‫• أعداد تقارير تحقيق‬ ‫باالستثمارات ‪ /‬القيمة‬ ‫• إنشاء عمليات إعداد‬ ‫المحفظة‬
‫والتغييرات اإلستراتيجية‬ ‫الفوائد‬ ‫والفوائد‬ ‫التقارير والرقابة‬
‫• مراقبة صحة المحفظة‬
‫• بيان القرارات التي‬ ‫• التواصل مع خارطة‬ ‫• أدوار التواصل‪,‬‬ ‫• إنشاء خطة إدارة‬ ‫مجال اتصاالت حوكمة‬
‫اتخذت مع مبررات‬ ‫طريق متكاملة‬ ‫والمسؤوليات والسلطات‬ ‫االتصاالت‬ ‫المحفظة‬
‫• تلقي تقارير المحفظة‬ ‫• التواصل مع توقعات‬
‫والبرنامج والمشاريع‬ ‫ومتطلبات إدارة المشاريع‬
‫والبرامج والمحفظة‬
‫• اإلبالغ عن تغييرات‬
‫عملية الحوكمة‬
‫فيما يلي وصف للعمليات حسب مجال الحوكمة‪:‬‬
‫مجال موائمة حوكمة المحفظة ‪ :Portfolio governance alignment domain‬لضمان‬ ‫•‬

‫الحصول على النتائج المناسبة من المحفظة‪ ،‬يجب على مجلس اإلدارة إجراء مراجعات دورية للمحفظة‬
‫باإلضافة إلى مراجعات إضافية ناتجة عن التصعيد الذي يتطلب قرارات‪ .‬يجب إجراء مراجعات ربع‬
‫سنوية و‪/‬أو سنوية للتصريح بأي تعديالت أو موازنة قد تكون مطلوبة لضمان التوافق مع االستراتيجية‬
‫التنظيمية وتأكيد األهداف‪.‬‬

‫‪ o‬يصرح ميثاق حوكمة المحفظة بتشكيل مجلس اإلدارة ويفوض مدير المحفظة أو مكتب إدارة‬
‫المحفظة لتطبيق الموارد على األنشطة المتعلقة بالحوكمة‪ .‬تصف خطة إدارة حوكمة المحفظة‬
‫كيفية تنفيذ موائمة الحوكمة ووظائفها وعملياتها‪ ،‬بما في ذلك أدوار ومسؤوليات الحوكمة‪ .‬يجب‬
‫الرجوع إلى الخطة للتأكد من أن المحفظة تتوافق مع االتفاقيات والتوقعات المعمول بها‪ .‬يجب‬
‫إنشاء هيئة إدارية (أو مجلس إدارة أو لجنة) لضمان الموائمة المستمرة مع اإلستراتيجية‬
‫التنظيمية وتقديم أداء المحفظة لتلبية األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب على مدير المحفظة دمج إستراتيجية المحفظة بين مكونات المحفظة والتأكد من أن المحفظة‬
‫تتماشى مع اإلستراتيجية التنظيمية‪ .‬يجب أن تحتوي المحفظة على خارطة طريق متكاملة مع‬
‫مسارات تنفيذ اإلستراتيجية التي تشير إلى التوافق مع إستراتيجية العمل واألحداث الرئيسية‬
‫والتبعيات ‪ ،‬والتي تحدد الفوائد التي سيتم تقديمها ومتى‪ .‬يجب أن يوافق مجلس اإلدارة على‬
‫خارطة الطريق المتكاملة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب على الهيئة الحاكمة (أو مجلس اإلدارة أو اللجنة) وضع إطار التخاذ القرار لمراجعة‬
‫وتوجيه استثمارات المحفظة‪ .‬تحدد القرارات تخصيص الموارد (األشخاص واألصول) بنا ًء على‬
‫األهداف اإلستراتيجية وفئات المخاطر وأهداف المحفظة وأنواع المشاريع والتمويل‪ .‬استنادًا إلى‬
‫إطار عمل اتخاذ القرار ومعايير تحديد أولويات المكونات‪ ،‬يجب على هيئة اإلدارة تحديد البرامج‬
‫والمشروع والمكونات التشغيلية التي يجب إضافتها أو تغييرها أو إنهاؤها‪ .‬يم ّكن هذا اإلطار‬
‫مدير المحفظة من تحقيق التوازن بين العرض والطلب وفقًا لألولويات التي يحددها مجلس‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫مجال مخاطر حوكمة المحفظة ‪ :Portfolio governance risk domain‬يجب مراجعة مكونات‬ ‫•‬
‫المحفظة وإجراء عمليات التدقيق على أساس المخاطر والتعقيد‪ .‬يجب تحديد عمليات تصعيد المخاطر‬
‫وقضايا األداء واإلبالغ عنها‪ .‬يجب تحديد التبعيات الرئيسية بما في ذلك الموارد والتعقيد الفني وفرص‬
‫السوق والمخاطر القانونية‪/‬التنظيمية وعتبات االستثمار و مراقبتها عن كثب بسبب التأثير المحتمل على‬
‫أداء المحفظة‪.‬‬
‫‪ o‬قد تكون خطة إدارة مخاطر المحفظة أحد مكونات خطة إدارة المحفظة أو قد تكون خطة‬
‫منفصلة‪ .‬يجب أن تتضمن الخطة معدالت تحمل المخاطر وتعكس سياسات المخاطر التنظيمية‪.‬‬
‫يجب أن تتضمن الخطة تفاصيل تحدد عمليات تصعيد المخاطر والقضايا‪ .‬يجب تحديد تبعيات‬
‫المكونات الداخلية والخارجية ومراقبتها عن كثب بسبب التأثير المحتمل على أداء المحفظة‬
‫المستهدفة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب أن تتضمن إدارة التبعية تحديد التبعيات بين مكونات المحفظة أو مع العناصر الخارجية‬
‫المحددة في المحافظ األخرى‪ .‬يجب تحليل التبعيات وتتبعها على أساس مستمر‪.‬‬
‫‪ o‬يجب تقييم المخاطر على مستوى المحفظة ومخاطر المكونات المتصاعدة من قبل مدير المحفظة‬
‫ولفت انتباه مجلس اإلدارة التخاذ القرارات‪ ،‬ألنه قد تكون هناك تأثيرات أوسع عبر المكونات‬
‫األخرى في المحفظة باإلضافة إلى المنظمة‪ .‬يجب تضمين المخاطر والقضايا في مراجعات‬
‫المحفظة وأيضًا اتباع عملية تصعيد قد تتطلب قرارات من مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫مجال أداء حوكمة المحفظة ‪ :Portfolio governance performance domain‬يجب مراقبة‬ ‫•‬
‫وإدارة أداء المحفظة وتأثير النتائج على تحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬يجب أن توفر مراجعات بوابة‬
‫مكونات المحفظة نظرة ثاقبة حول مساهمة األداء أو تأثيره على أداء المحفظة والمساعدة في تحديد‬
‫اإلجراءات المناسبة التي يجب اتخاذها للمحفظة لتحقيق أهداف األداء‪.‬‬

‫‪ o‬قد تكون معلومات إدارة أداء المحفظة أحد مكونات خطة إدارة المحفظة أو قد يتم تضمينها في‬
‫خطة منفصلة ‪ .‬يجب أن تتضمن هذه الخطة األداء المتوقع للمحفظة والتأكد من أن المحفظة تقدم‬
‫الفوائد المخططة التي ستحقق األهداف االستراتيجية للمنظمة‪ .‬يجب إنشاء عمليات إعداد التقارير‬
‫والرقابة ووصفها في الخطة‪.‬‬
‫‪ o‬تحتاج مكونات المحفظة إلى الموائمة لتقديم فوائد المحفظة‪ .‬يجب تجميع األداء والفوائد المرجوة‬
‫من مكونات المحفظة من خالل رفع التقارير إلى مجلس اإلدارة والجهة الراعية وأصحاب‬
‫المصلحة الرئيسيين‪.‬‬
‫‪ o‬يجب مراقبة قدرة المحفظة على تحقيق األهداف اإلستراتيجية للمنظمة واإلبالغ عنها بشكل‬
‫مستمر‪ .‬التغييرات المقترحة على مكونات المحفظة التي قد تؤثر على تحقيق األهداف‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة يجب أن يتم تقييمها واتخاذ قرار بشأنها من قبل مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫مجال اتصاالت حوكمة المحفظة ‪ :Portfolio governance communications domain‬يجب‬ ‫•‬

‫توثيق وإبالغ الهيئة اإلدارية ومدير المحفظة ومدير البرنامج ومدير المشروع ومكتب إدارة المحفظة‬
‫وأدوار الكفيل (الرعاة) والمسؤوليات والصالحيات‪.‬‬
‫‪ o‬قد تكون خطة إدارة اتصاالت المحفظة أحد مكونات خطة إدارة المحفظة أو قد يتم تضمينها في‬
‫خطة منفصلة‪ .‬يجب أن تصف هذه الخطة كيف ومتى يجب اإلبالغ عن العناصر الرئيسية مثل‬
‫المخاطر على مستوى المكونات واألداء والفوائد إلى مجلس اإلدارة والجهات الراعية وأصحاب‬
‫المصلحة الرئيسيين‪ .‬يجب أن تصف الخطة كيف ومتى يتم إبالغ قرارات الحوكمة المختلفة‪ ،‬مثل‬
‫التمويل والموارد والتغييرات في مكونات المحفظة‪.‬‬
‫‪ o‬تعد خارطة طريق المحفظة وسيلة اتصاالت رئيسية تستخدم لإلشارة إلى كيفية محاذاة مكونات‬
‫المحفظة ‪ ،‬وما إذا كان الطلب والتوقيت صحيحين‪ ،‬وما هي الفوائد التي يتم تسليمها‪ ،‬وكيف ينبغي‬
‫توصيل هذه العناصر إلى جميع أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب أن تكون عملية اتخاذ القر ار من قبل الهيئة الرئاسية شفافة وموثقة مع تبرير وإبالغ‬
‫أصحاب المصلحة في المحفظة‪ .‬يجب إيصال األدوار والمسؤوليات وسلطات صنع القرار‪.‬‬
‫‪ 6-3‬تنفيذ إطار حوكمة المحفظة‬

‫يجب أن يعتمد تنفيذ إطار الحوكمة على نضج وسياق المنظمة‪ .‬ال يوجد إطار حوكمة أفضل و فعال في جميع‬
‫المواقف‪ .‬يجب أن يكون تنفيذ حوكمة المحفظة مفصالً وفقًا لثقافة واحتياجات المنظمة ويجب أن يستفيد من نماذج‬
‫النجاح الحالية‪ .‬يصف هذا القسم نهج التنفيذ المنظم المكون من أربع خطوات ‪ ،‬والذي تم تلخيصه في الشكل ‪3-3‬‬
‫إطار العمل‪.‬‬
‫التنفيذ هو طريقة للتنفيذ والتحسين المستمر لعمليات الحوكمة ضمن دورة عملية إدارة محفظة معينة‪ .‬الخطوات‬
‫األربع هي التقييم والتخطيط والتنفيذ والتحسين‪ ،‬مع األنشطة والمخرجات لكل خطوة‪ .‬قد ال تنطبق جميع األنشطة‬
‫والمخرجات على جميع المحافظ‪ ،‬وقد تكون هناك أنشطة وإنجازات أخرى مطلوبة بنا ًء على حجم المنظمة ومدى‬
‫تغييرا واسعًا ويتعين مراعاة اتساع وعمق المحفظة أثناء التنفيذ؛ لذلك ‪ ،‬من‬
‫ً‬ ‫سيطرتها‪ .‬يعد تنفيذ حوكمة المحفظة‬
‫المهم إشراك أصحاب المصلحة بشكل مستمر لمساعدتهم على فهم ما يعنيه التغيير بالنسبة لهم‪ ،‬ولضمان سالسة‬
‫االنتقال والتغلب على التحديات‪ .‬هذا مهم بشكل خاص عندما يتم تنفيذ الحكم ألول مرة‪ .‬عنصر أساسي آخر هو‬
‫االتصاالت الجارية لكسب دعم أصحاب المصلحة وتأييدهم للتغييرات‪ .‬دليل الممارسة إدارة التغيير في المنظمات‬
‫(‪ )PMI's Managing Change in Organization: A Practice Guide‬يوفر قائمة مفصلة بنماذج‬
‫إدارة التغيير واإلرشادات العامة‪.‬‬

‫ميثاق حوكمة‬
‫المحفظة‬ ‫• إجراء تقييمات الحوكمة‬
‫• التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات‬
‫وأهداف الحوكمة‬ ‫التقييم‬
‫• تحديد هيكل الحوكمة والعضوية‬ ‫األهداف والغايات االستراتيجية‬ ‫•‬
‫الهيكل التنظيمي والهيئات‬ ‫•‬
‫اإلدارية والسياسات واإلجراءات‬
‫حوكمة احتياجات العمل‬ ‫•‬
‫خطة إدارة‬ ‫واألهداف‬
‫• خطة نهج الحوكمة والمتطلبات‬ ‫منهجية إدارة المحافظ والبرامج‬ ‫•‬
‫المحفظة‬ ‫• تحديد أدوار ومسؤوليات وصالحيات‬ ‫والمشاريع‬
‫الحوكمة‬ ‫حالة المحفظة‬ ‫•‬
‫• إنشاء عمليات الحوكمة‬ ‫الخطة‬ ‫جرد المكونات وحالتها‬ ‫•‬
‫راعي المحفظة‬ ‫•‬
‫وظائف وعمليات‬
‫الحوكمة‬ ‫• تقديم وظائف وعمليات الحوكمة‬
‫• إدارة التغيير التنظيمي‬
‫مراجعات‬ ‫• مراقبة ‪ /‬قياس أداء الحوكمة‬ ‫التنفيذ‬
‫فرص تحسين‬
‫الحوكمة‬ ‫• تحديد تحسينات الحوكمة‬
‫• أداء استدامة الفوائد‬ ‫التحسين‬
‫الشكل ‪ :3-3‬تنفيذ إطار حوكمة المحفظة‬
‫يقدم الشكل ‪ 4-3‬مثاالً لتفاعالت إطار حوكمة المحفظة خالل دورة عملية إدارة المحفظة‪ .‬توضح تفاعالت‬
‫الحوكمة هذه التأثير الذي يحدثه تنفيذ إطار الحوكمة في دورة عملية إدارة المحفظة‪ .‬على عكس دورات حياة‬
‫البرنامج والمشروع ‪ ،‬فإن المحفظة ليست دورة حياة مرحلية لها بداية ونهاية محددة‪ .‬يجب تحديد الحوكمة‬
‫والتخطيط لها أثناء تحديد المحفظة وعمليات التخطيط ‪ ،‬وتنفيذها خالل دورات عملية المحفظة األخرى ‪،‬‬
‫وتحسينها أثناء التحسين‪ .‬تفاعالت وخطوات إطار ال عمل قابلة للتكرار بسبب طبيعة دورات عملية إدارة المحفظة‪.‬‬
‫يمكن إنجاز خطوات تنفيذ إطار الحوكمة في تقدم متوازي أو متداخل أو خطي‪ .‬التكرارات المتتالية للخطوات‬
‫تستوعب التحسين المستمر‪ .‬ينقسم تنفيذ إطار حوكمة المحفظة إلى مجالين رئيسيين‪:‬‬
‫اإلطار والوظائف والعمليات التي يجب إنشاؤها أو تحسينها‪ .‬و‬ ‫•‬

‫الموارد البشرية والثقافة التي تحتاج إلى دعم تبني الحوكمة أو تحسينها‪.‬‬ ‫•‬

‫تحسين‬ ‫ترخيص ورقابة المحفظة‬ ‫اختيار المحفظة‬ ‫تعريف المحفظة‬
‫المحفظة‬ ‫وتحديد األولويات‬ ‫والتخطيط‬
‫ضبط مكونات‬ ‫إدارة‬ ‫تقييم‬ ‫جمع‬ ‫تخويل‬ ‫تحديد‬ ‫األفكار‬ ‫تخطيط‬ ‫التوافق‬
‫المحفظة لتحقيق‬ ‫االستثناءات‬ ‫أداء‬ ‫بيانات‬ ‫المكونات‬ ‫األولويات‬ ‫المقدمة ‪/‬‬
‫المحفظة‬ ‫االستراتيجي‬
‫األهداف‬ ‫المحفظة‬ ‫أداء‬ ‫والقدرة على‬ ‫معايير قرار‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫المكونات‬ ‫الموارد‬ ‫العمل‬
‫وإعداد‬
‫تفاعالت إطار الحوكمة‬

‫التحسين‬ ‫التنقيذ‬ ‫الخطة‬ ‫التقييم‬
‫• أداء‬ ‫• مراجعة وترخيص مكونات المحفظة‬ ‫• نشر الهيكل‬ ‫• تقييم هيكل‬

‫الدروس‬ ‫• ضمان التوافق االستراتيجي‬ ‫التنظيمي‬ ‫الحوكمة‬
‫المستفادة‬ ‫• اعتماد الحاالت التجارية ‪ /‬المبررات‬ ‫للمحفظة‬ ‫والسياسات‬
‫للمكونات‬ ‫• إجراء مراجعات محفظة‬ ‫واإلجراءات‬
‫• تقديم مراجعات ومراجعات لألداء (الفوائد ‪ /‬المخاطر ‪ /‬استخدام الموارد المالية ‪ /‬البشرية ‪ /‬المادية ‪ /‬المواءمة‬ ‫• إنشاء‬
‫• ضمان‬ ‫االستراتيجية)‬ ‫الهيكل‬ ‫• تحديد‬
‫قبول‬ ‫• مراقبة الفوائد االستثمارية المستمدة من مكونات المحفظة‬ ‫التنظيمي‬ ‫أصحاب‬
‫تعديالت‬ ‫• ضمان االمتثال لعمليات اإلبالغ والمراقبة‬ ‫للحوكمة‬ ‫المصلحة‬
‫وتحوالت‬ ‫• ضمان مشاركة أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫ورعاة‬
‫المحفظة من‬ ‫• ضمان اإلبالغ عن مخاطر المحفظة ‪ ،‬والقضايا ‪ ،‬والشكوك‬ ‫• إنشاء‬ ‫الحوكمة‬
‫قبل أصحاب‬ ‫• توصيل المعلومات المتعلقة بالمكونات واتخاذ القرار ألصحاب المصلحة‬ ‫عمليات‬
‫المصلحة‬ ‫• الموافقة على تعديالت المكون واالنتقاالت‬ ‫صنع القرار‬ ‫• ضمان‬
‫‪ ،‬وتصعيد‬ ‫توافق معايير‬
‫• ضمان‬ ‫المخاطر ‪،‬‬ ‫قرار‬
‫استدامة‬ ‫وتغيير‬ ‫المحفظة مع‬
‫منافع‬ ‫عمليات‬ ‫إستراتيجية‬
‫استثمار‬ ‫الطلب‬ ‫المنظمة‬
‫• وضع‬ ‫• ضمان‬
‫• تخويل‬ ‫سياسات‬ ‫إعطاء‬
‫تعديالت‬ ‫إدارة‬ ‫األولوية‬
‫المحفظة‬ ‫المحافظ‬ ‫لمكونات‬
‫• اعتماد‬ ‫وتخصيص‬
‫إدارة‬ ‫قدرة الموارد‬
‫المحافظ ‪/‬‬
‫خطة‬ ‫• توفير‬
‫الحوكمة‬ ‫التمويل‬
‫والموارد‬
‫• تحديد‬
‫عضوية‬
‫والصالحيات‬
‫واالتفاقيات‬
‫• اعتماد‬
‫الشكل ‪ :4-3‬دورة عملية إدارة المحفظة وتفاعالت الحوكمة‬

‫من المهم تقييم الحوكمة التنظيمية والمحفظة الحالية التي قد تكون موجودة لمحفظة معينة؛ لذلك‪ ،‬فإن الخطوة‬
‫األولى هي تقييم الحوكمة الحالية المطبقة على المحفظة التي سيتم تطبيقها؛ تحديد حاجة العمل والفوائد‬
‫والمبررات؛ وتحديد هيكل سلطة حوكمة المحفظة والعضوية‪ .‬في حالة عدم وجود ممارسات الحوكمة أو عدم‬
‫نضجها ‪ ،‬يجب على مدير المحفظة والجهة الراعية تحديد وتأسيس الحوكمة للمحفظة في وقت مبكر أثناء عمليات‬
‫تحديد المحفظة عند إنشاء الخطة اإلستراتيجية للمحفظة والميثاق وخريطة الطريق ولكن على أبعد تقدير خالل‬
‫تطوير خطة إدارة المحفظة‪.‬‬
‫يوضح الملحق أ‪ 1-‬الخاص بتنفيذ إطار عمل الحوكمة تفاصيل المدخالت واألنشطة والنواتج الرئيسية لتقييم‬
‫حوكمة المحفظة وتخطيطها وتنفيذها وتحسينها‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫الحوكمة على مستوى البرنامج‬
‫يصف هذا القسم البرنامج وإدارة البرنامج؛ و حوكمة البرنامج؛ االدوار والمسؤوليات؛ المجاالت والوظائف‬
‫والعمليات؛ ومنهج مقترح لتنفيذ إطار الحوكمة ضمن دورة حياة البرنامج‪ .‬يغطي هذا القسم أيضًا عالقات حوكمة‬
‫البرنامج واالعتبارات الرئيسية‪ .‬يوصى بأن يبدأ القارئ بقراءة القسم ‪( 1‬مقدمة) ثم أي أقسام أخرى تهمه‪.‬‬
‫من أجل تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪ ،‬تم وضع حوكمة البرنامج لتوفير التوجيه واإلشراف‬
‫على أنشطة إدارة البرنامج‪ .‬تختلف وظائف وعمليات إدارة البرنامج عن اإلدارة الوظيفية وإدارة عمل مكونات‬
‫البرنامج (البرامج الفرعية ‪ ،‬والمشاريع الفردية ‪ ،‬وأنشطة العمل غ ير المتعلقة بالمشروع)‪ .‬تركز إدارة البرنامج‬
‫على اتخاذ القرار والتوجيه ألنشطة إدارة البرنامج من أجل تقديم قيمة األعمال لتلبية األهداف االستراتيجية‬
‫والتشغيلية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 2-4‬إدارة البرامج والبرامج‬

‫يعرف معيار إدارة البرامج ‪ -‬اإلصدار الثالث ( ‪The Standard for Program Management – Third‬‬ ‫ّ‬
‫‪ )Edition‬البرنامج بأنه "مجموعة من المشاريع والبرامج الفرعية وأنشطة البرنامج ذات الصلة التي تتم إدارتها‬
‫بطريقة منسقة للحصول على مزايا غير متوفرة من إدارتها بشكل فردي‪ ".‬تتألف البرامج من مكونات مختلفة‪ ،‬في‬
‫المقام األول البرامج الفرعية والمشاريع الفردية داخل البرنامج‪ .‬هناك حاجة إلى مكونات غير المشروع أو أنشطة‬
‫البرنامج إلدارة البرنامج نفسه مثل التدريب والعمليات والصيانة‪.‬‬
‫يعرف معيار إدارة البرامج ‪ -‬اإلصدار الثالث ( ‪The Standard for Program Management – Third‬‬ ‫ّ‬
‫‪ )Edition‬إدارة البرنامج على أنها "تطبيق المعرفة والمهارات واألدوات والتقنيات على برنامج ما لتلبية‬
‫متطلبات البرنامج وللحصول على الفوائد والتحكم غير المتاح من خالل إدارة المشاريع بشكل فردي‪ ".‬إدارة‬
‫المشروع هي وظيفة تم تشكيلها إل دارة وتنسيق وتوجيه تنفيذ مجموعة من المشاريع واألنشطة ذات الصلة من‬
‫أجل تقديم النتائج والفوائد المتعلقة باألهداف االستراتيجية والتشغيلية للمنظمة‪ .‬تقوم إدارة البرنامج بتوجيه وإدارة‬
‫األنشطة والمهام المتعلقة بالبرنامج عبر خطوط عمل متعددة أو خطوط عمل فردية أو مجاالت وظيفية داخل‬
‫المؤسسة‪ .‬يدير مدير البرنامج أوجه الترابط بين مكونات البرنامج وتكامل األنشطة لتحسين الموائمة االستراتيجية‬
‫وتحسين إيصال الفوائد‪ .‬تتيح إدارة البرنامج التخطيط المناسب‪ ،‬والتحكم‪ ،‬والتسليم‪ ،‬واالنتقال‪ ،‬واستدامة الفوائد‬
‫عبر المكونات من أجل تحقيق الفوائد االستراتيجية المقصودة من البرنامج‪.‬‬

‫‪ 3-4‬حوكمة البرنامج‬
‫تم وضع حوكمة البرنامج لتوفير التوجيه واإلشراف على وظيفة إدارة البرنامج من أجل تلبية األهداف‬
‫االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪ .‬يتمثل االختالف الرئيسي بين حوكمة البرنامج والمحفظة أو إدارة المشروع‬
‫في أن حوكمة البرنامج تركز على التوجيه لتقديم فوائد البرنامج‪.‬‬
‫‪ 1-3-4‬ما هي إدارة البرنامج؟‬
‫يعرف دليل الممارسة هذا حوكمة البرنامج على أنها إطار العمل والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة‬
‫ّ‬
‫البرنامج من أجل تقديم الفوائد لتلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪ .‬يشير مصطلح "إطار عمل‬
‫الحوكمة" إلى مجاالت الحوكمة األ ربعة مع الوظائف والعمليات واألنشطة الخاصة بالمحافظ والبرامج‬
‫والمشاريع‪ .‬وظائف الحوكمة عبارة عن مجموعة من العمليات المرتبطة ببعضها البعض وعبر مجاالت الحوكمة‬
‫التي يتم تنفيذها من أجل دعم الحوكمة للمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬يتم تصنيف الوظائف على أنها اإلشراف‬
‫والرقابة والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬أمثلة على عمليات الح وكمة هي‪ :‬إنشاء عملية صنع القرار‪ ،‬وإنشاء عملية‬
‫تصعيد المخاطر ‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬قد توجه هيئة اإلدارة ذات المستوى األعلى أو تطلب إنشاء عمليات الحوكمة‪.‬‬
‫راجع القسم ‪ 5-4‬للحصول على ملخص للمجاالت والوظائف والعمليات‪.‬‬
‫يتم تقييم أداء البرنامج ومعلومات األنجاز من خالل حوكمة البرنامج لضمان تحقيق البرنامج للفوائد والنتائج‬
‫المرجوة‪ .‬تحدد إدارة البرنامج ما إذا كان تحقيق الفوائد يحدث ضمن المعايير المحددة بحيث يمكن اقتراح‬
‫تغييرات المكونات وتنفيذها ‪ ،‬عند الضرورة‪ .‬تعمل إدارة البرنامج على تنسيق تدفق تقارير الحالة ومعلومات‬
‫األداء إلى إدارة المحفظة والهيئات اإلدارية ومكاتب إدارة البرامج ورعاة البرنامج وأصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫اآلخرين قد تعبر توجيهات الحوكمة وصنع القرار والعمليات عن مجاالت اإلدارة التنظيمية والوظيفية أيضًا‪.‬‬
‫يمكن توفير التوجيه واإلشراف بشأن حوكمة البرنامج من قبل إدارة المحافظ أو الهيئات الحاكمة أو مكتب إدارة‬
‫البرنامج بنا ًء على نموذج الهيكل التنظيمي واألدوار والمسؤوليات والصالحيات‪.‬‬
‫يجب أن تتضمن إدارة البرنامج أقل قدر ممكن من هيكل السلطة ألن الوقت والتكاليف مرتبطة باتخاذ قرارات‬
‫الحوكمة وأنشطة الرقابة‪ .‬ينبغي النظر إلى الحوكمة المطلوبة في سياق البرنامج والبيئة التنظيمية‪ .‬راجع الشكل‬
‫‪ 1-4‬للحصول على مثال للهيكل التنظيمي إلدارة البرنامج الذي يتضمن هيئة إدارة البرنامج التي تتكون من القادة‬
‫التنظيميين ‪ ،‬وراعي (رعاة) البرنامج ‪ ،‬وأصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين ‪ ،‬وفريق إدارة البرنامج ‪،‬‬
‫ومكاتب إدارة البرنامج‪ .‬توفر هذه الهيئة اإلدارية اإلشراف ودعم اتخاذ القرار لمدير البرنامج والبرنامج بشكل‬
‫عام‪ .‬يضمن مجلس اإلدارة أن أهداف البرنامج والفوائد المخ ططة تتوافق مع األهداف االستراتيجية والتشغيلية‬
‫للمؤسسة‪ .‬توفر الهيئات اإلدارية األخرى (على سبيل المثال ‪ ،‬تحقيق الفوائد) اإلشراف والرصد بحيث يتم تخطيط‬
‫فوائد البرنامج وقياسها وتحقيقها‪ .‬قد توجد هيئات إدارية إضافية ومنفصلة لتقديم التوجيه لبرامج فرعية ومشاريع‬
‫وعم ليات محددة‪ .‬تشمل الفرق المكونة مديري البرامج والمشاريع ‪ ،‬والمديرين الوظيفيين ‪ ،‬وأصحاب المصلحة‪.‬‬
‫غالبًا ما تصرح البرامج وتحكم البرامج الفرعية والمشاريع والعمليات‪.‬‬

‫منظمة حوكمة البرنامج‬
‫رعاة البرنامج‬ ‫هيئة إدارة البرنامج‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيون‬
‫فريق إدارة البرنامج‬
‫مكتب إدارة المشاريع ‪PMO‬‬
‫الهيئات الحاكمة األخرى‬ ‫مدير البرنامج‬
‫الهيئة الحاكمة‬ ‫هيئة إدارة‬ ‫هيئة إدارة‬

‫للمحفظة الفرعية‬ ‫المشروع‬ ‫العمليات‬
‫المحافظ الفرعية‬ ‫المشاريع‬ ‫العمليات‬
‫مدراء البرامج‬ ‫مدراء المشاريع‬ ‫مدراء الفنيين‬

‫أصحاب المصلحة‬ ‫أصحاب المصلحة‬ ‫أصحاب المصلحة‬
‫الشكل ‪ :1-4‬مثال على تنظيم برنامج الحوكمة‬
‫‪ 2-3-4‬عالقات البرنامج والحوكمة‬
‫البرامج والحوكمة مترابطة؛ ومع ذلك ‪ ،‬لكل منهما غرض مختلف‪ .‬تدار مكونات البرنامج وأنشطة البرنامج‬
‫بطريقة منسقة للحصول على منافع غير متوفرة بإدارتها بشكل فردي‪ .‬تضمن حوكمة المحفظة اختيار البرامج‬
‫المناسبة وتوفر اإلشراف حتى تتم إدارة البرامج بشكل فعال‪ .‬من الناحية المثالية‪ ،‬توفر إدارة المحافظ و ‪ /‬أو‬
‫الهيئات اإلدارية إرشادات الحوكمة للبرامج والمشاريع‪ .‬في حالة عدم وجود حوكمة المحفظة أو عدم توافقها‬
‫معها ‪ ،‬يجب أن توفر إدارة البرنامج التوجيه واإلشراف للبرنامج ولمدير البرنامج‪.‬‬
‫تبلغ مكونات البرنامج الفردية (البرامج الفرعية والمشاريع والعمليات) وتتفاعل من خالل عمليات إدارة البرنامج‬
‫بشأن الحالة والمخاطر والتغيرات والمعلومات األخرى التي تؤثر على البرنامج‪ .‬يتم تحديد نوع وتواتر هذه‬
‫التقارير والتفاعالت من خالل إدارة المحفظة والهيئات اإلدارية و‪/‬أو إدارة البرامج وتتأثر بمراجعات البرنامج‬
‫ودورات التحديث‪ .‬يوضح الشكل ‪ 2-4‬عالقات الحوكمة للبرامج داخل هيكل محفظة وخارج هيكل محفظة‬
‫للبرامج المستقلة‪ .‬ضمن هيكل المحفظة‪ ،‬ترتبط الوظائف والعمليات الداعمة لحوكمة المحفظة بالبرامج والبرامج‬
‫الفرعية من خالل حوكمة المحفظة‪ .‬بالنسبة للبرامج المستقلة التي تقع خارج هيكل المحفظة‪ ،‬توفر هيئة اإلدارة‬
‫وظائف وعمليات دعم الحوكمة للبرامج‪ .‬يتم تحديد نوع وتكرار أنشطة الحوكمة من خالل حوكمة المحفظة و‪/‬أو‬
‫الهيئات الرئاسية‪ .‬توفر المحفظة والمحفظة الفرعية سياسات الحوكمة واإلشراف والرقابة والتكامل ووظائف‬
‫وعمليات صنع القرار للبرامج داخل هيكل المحفظة‪ .‬يجب أن توفر هيئة اإلدارة سياسات الحوكمة‪ ،‬واإلشراف‪،‬‬
‫والرقابة‪ ،‬والتكامل ‪ ،‬ووظائف وعمليات صنع القرار للبرامج الموجودة خارج هيكل المحفظة‪ .‬راجع القسم ‪5-4‬‬
‫للحصول على ملخص للمجاالت والوظائف والع مليات‪ .‬تركز البرامج على تحقيق الفوائد المحددة المتوقعة بينما‬
‫تهتم المشاريع بإنشاء مخرجات محددة‪ .‬توفر ا لبرامج تقارير برامج مختلفة‪ ،‬وطلبات التغيير‪ ،‬والمسائل والمخاطر‬
‫المتصاعدة ‪ ،‬وتحقيق الفوائد إلدارة والمحفظة والمحفظة الفرعية والهيئات اإلدارية‪.‬‬

‫الهيئة‬
‫اإلدارية‬
‫برامج قائمة‬ ‫المحفظة‬

‫بذاتها‬
‫المحافظ‬
‫الفرعية‬ ‫المشاريع‬
‫البرامج‬ ‫البرامج‬
‫المشاريع‬ ‫الفرعية‬ ‫الفرعية‬
‫المشاريع‬ ‫المشاريع‬
‫سياسات الحوكمة‬ ‫تقارير األداء‬ ‫تقارير األداء‬

‫مراقبة الحوكمة‬ ‫تغيير الطلبات‬ ‫تغيير الطلبات‬
‫مراقبة الحوكمة‬ ‫القضايا ‪ /‬المخاطر المتصاعدة‬ ‫القضايا ‪ /‬المخاطر المتصاعدة‬
‫تكامل الحوكمة‬ ‫تحقيق الفوائد‬ ‫المنتج أو الخدمة أو تسليم النتيجة‬
‫الشكل ‪ :2-4‬عالقات حوكمة البرنامج‬
‫‪ 3-3-4‬اعتبارات حوكمة البرنامج‬
‫تعد الموائ مة االستراتيجية وإدارة التكامل وتحقيق الفوائد ثالثة اعتبارات رئيسية لحوكمة البرنامج‪ .‬يراجع مدير‬
‫البرنامج أو الفريق الفوائد الفعلية مقابل المخططة لضمان التوافق مع األهداف االستراتيجية والتشغيلية‪ .‬مع‬
‫حدوث تغييرات استراتيجية تنظيمية‪ ،‬يقوم مدير البرنامج و‪/‬أو الراعي بتقييم تأثير البرنامج ويحدد التعديالت‬
‫نظرا ألن التغييرات مطلوبة في أهداف البرنامج أو‬ ‫ً‬ ‫المطلوبة في أهداف البرنامج وخططه ومكوناته‪ .‬أيضًا‪،‬‬
‫استراتيجياته أو خططه‪ ،‬فإن إدارة البرنامج توفر آلية اتخاذ القرار لالستجابة للتغييرات االستراتيجية المقترحة‪.‬‬
‫مع إجراء تغييرات على أهداف البرنامج أو االستراتيجيات أو الخطط‪ ،‬قد تؤثر الموائمة االستراتيجية المستمرة‬
‫على الفوائد التي تم التخطيط لها وتسليمها‪.‬‬
‫يعتبر اإلشراف على إدارة التكامل من االعتبارات الرئيسية األخرى إلدارة البرنامج‪ .‬يجب أن تتضمن أنشطة‬
‫التكامل الموائمة اإلس تراتيجية ألهداف البرنامج مع اإلستراتيجية التنظيمية وداخل مكونات البرنامج‪ ،‬وخريطة‬
‫طريق متكاملة متصلة‪ ،‬وإدارة التبعية المتكاملة ‪ ،‬وتقارير األداء المتكاملة‪ .‬ينبغي أن تستعرض إدارة البرنامج‬
‫النتائج المتكاملة للبرامج الفرعية والمشاريع لتقييم الموائمة المستمرة مع االستراتيجية المقصودة وتحقيق الفوائد‬
‫المتوقعة‪ .‬يجب أن تتضمن أنشطة التكامل تنسيق وموائمة ال عمليات الفردية (البرامج الفرعية‪ ،‬والمشاريع‪،‬‬
‫والعمليات) لضمان التوافق مع عمليات إدارة البرنامج الشاملة ولضمان توفير اإلشراف على المشكالت أو‬

‫المخاطر المتصاعدة‪ ،‬وعدم تكر ار الجهود‪ ،‬وأن عملية صنع القرار هي المقدمة في الوقت المناسب‪ .‬يجب أن‬
‫تشمل العمليات المشغالت والعتبات المطلوبة لإلجراءات التصحيحية أو الوقائية‪.‬‬
‫ً‬
‫مجاال رئيسيًا إلدارة البرنامج‪ ،‬والذي يتضمن تقديم الفوائد‪،‬‬ ‫يعتبر تقديم قيمة األعمال من خالل تحقيق الفوائد‬
‫أمرا بالغ األهمية لدعم تحقيق الفوائد التي تتوقعها المنظمة‪ .‬يتم تقييم‬
‫واالنتقال‪ ،‬واالستدامة‪ .‬تعد إدارة البرنامج ً‬
‫معلومات أداء الفوائد من خالل إدارة البرنامج‪ .‬لذلك ‪ ،‬يجب أن توفر إدارة البرنامج وظائف اإلشراف والرقابة‬
‫والتكامل واتخاذ القرار لتوجيه تحقيق الفوائد‪.‬‬
‫قد تكو ن بعض نتائج البرنامج غير متوقعة‪ ،‬وقد تكون هناك حاجة إلجراء تغييرات في البرنامج‪ ،‬وقد ال يكون‬
‫للبرامج نهاية محددة جيدًا بسبب التوقيت غير المؤكد لتحقيق الفوائد المرجوة؛ لذلك‪ ،‬فإن وظائف الحوكمة‬
‫ضرورية بسبب هذا الغموض وبسبب الحاجة إلى اتخاذ قرار مستمر‪ .‬قد يعتمد مدى وصرامة ممارسات إدارة‬
‫البرنامج على طبيعة البرنامج وحجمه وتعقيده‪ ،‬وقبل كل شيء‪ ،‬مستوى مخاطر البرنامج وقيمته بالنسبة‬
‫يجب أن تحدد خطة إدارة حوكمة البرنامج وتصف األدوار والمسؤوليات الفردية بما في ذلك مسئوليات اتخاذ‬
‫القرار والسلطات‪ .‬األدوار الرئيسية إلدارة البرنامج موضحة أدناه؛ ومع ذلك‪ ،‬قد تكون هناك أدوار إضافية حسب‬
‫نوع وتعقيد البرنامج ودور الحوكمة‪ .‬قد تكون هناك مسؤوليات أخرى غير مدرجة لهذه األدوار التي تتعلق‬
‫بأنشطة اإلدارة‪ .‬تشمل األدوار والمسؤوليات النموذجية المتعلقة بالحوكمة ما يلي‪:‬‬
‫هيئة إدارة البرنامج ‪ :Program governing body‬يجب أن تكون هيئة إدارة البرنامج عبارة عن‬ ‫•‬
‫مجموعة تعاونية من المشاركين الذين يمثلون مختلف االهتمامات المتعلقة بالبرنامج بغرض دعم‬
‫البرنامج تحت سلطته من خالل توفير التوجيه من خالل وظائف الحوكمة‪ .‬أعضاء الهيئة اإلدارية هم‬
‫عادة ً أفراد تنفيذيون من المجموعات التنظ يمية التي تدعم البرامج الفرعية والمشاريع والعمليات الخاصة‬
‫بالبرنامج‪ .‬تشمل المسؤوليات النموذجية‪:‬‬
‫توفير دعم الحوكمة للبرنامج ليشمل اإلشراف والرقابة والتكامل ووظائف صنع القرار (راجع‬ ‫‪o‬‬
‫القسم ‪.)5-4‬‬
‫توفير موارد الحوكمة القادرة لإلشراف على البرامج غير المؤكدة والتعقيد المرتبط بتحقيق إيصال‬ ‫‪o‬‬
‫الفوائد ورصدها‪.‬‬
‫ضمان أهداف البرنامج والفوائد المخطط لها تتوافق مع األهداف االستراتيجية والتشغيلية‬ ‫‪o‬‬
‫وضع السياسات والعمليات المتعلقة بالحوكمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫عقد جلسات التخطيط لتأكيد وتحديد أولويات وتمويل البرنامج‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫المصادقة على توصيات وتغييرات البرنامج أو الموافقة عليها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحديد عمليات بوابة البرنامج واإلشراف عليها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫حل مشاكل البرنامج ومخاطره المتصاعدة ومعالجتها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫توفير اإلشراف والمراقبة حتى يتم التخطيط لفوائد البرنامج وقياسها وتحقيقها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫توفير القيادة في اتخاذ القرارات وإنفاذها وتنفيذها و ‪ /‬أو توصيلها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تحديد الرسائل الرئيسية إليصالها إلى أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫استعراض الفوائد المتوقعة وتسليم الفوائد‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الموافقة على إغالق البرنامج أو إنهائه‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫راعي (رعاة) البرنامج )‪ :Program Sponcer(s‬يتمثل دور الراعي في دعم البرنامج ويكون‬ ‫•‬
‫مسؤوالً عن تقديم الفوائد‪ .‬قد يكون الراعي (الرعاة) أعضاء في مجلس اإلدارة‪ .‬األنشطة النموذجية هي‪:‬‬
‫‪ o‬ضمان توافق أهداف وغايات البرنامج مع الرؤية االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ o‬رصد ومراقبة إيصال الفوائد لتمكين نجاح البرنامج‪.‬‬
‫‪ o‬إزالة الحواجز والعقبات التي تحول دون نجاح البرنامج‪.‬‬
‫مدير (مدراء) البرنامج )‪ :Program Manager(s‬يتمثل دور مدير البرنامج في التواصل مع الهيئة‬ ‫•‬
‫اإلدارية والراعي وإدارة البرنامج لضمان تقديم الفوائد المرجوة على النحو التالي‪:‬‬
‫تقييم إطار الحوكمة بما في ذلك الهيكل التنظيمي والسياسات واإلجراءات‪ ،‬وإذا لزم األمر‪ ،‬وضع‬ ‫‪o‬‬
‫إطار حوكمة البرنامج‪.‬‬
‫ضمان توافق البرنامج مع سياسات وعمليات الحوكمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إدارة تفاعالت البرنامج مع الهيئة اإلدارية والراعي‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مراقبة وإدارة مخاطر البرنامج واألداء واالتصاالت‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫المراقبة واإلبالغ عن التمويل العام للبرنامج والصحة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقييم نتائج البرنامج وطلب اإلذن من مجلس اإلدارة لتغيير استراتيجيات البرنامج الشاملة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقييم المخاطر والقضايا الحرجة واإلبالغ عنها وتصعيدها إلى مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إنشاء ومراقبة وتوصيل خارطة طريق متكاملة للبرنامج والتبعيات الداخلية والخارجية الرئيسية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إدارة ومراقبة وتتبع تحقيق فوائد البرنامج الشاملة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مدراء مشروع )‪ :Project Manager(s‬يتمثل دور مدير المشروع في التواصل مع مدير البرنامج‬ ‫•‬
‫و‪/‬أو المشروع لرعاية وإدارة تسليم منتج المشروع أو الخدمة أو النتيجة‪ .‬وتشمل مسؤوليات‪:‬‬
‫إدارة تفاعالت المشروع مع مدير البرنامج والهيئة اإلدارية والراعي‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫ضمان توافق المشروع مع سياسات وعمليات الحوكمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقييم المخاطر والقضايا الحرجة واإلبالغ عنها وتصعيدها إلى مدير البرنامج أو مجلس اإلدارة ‪،‬‬ ‫‪o‬‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين ‪ :Other key stakeholders‬أدوار أصحاب المصلحة‬ ‫•‬
‫الرئيسيين اآلخرين هي دعم البرنامج والتغييرات التنظيمية‪ .‬يعمل أصحاب المصلحة على النحو التالي‪:‬‬
‫دعم فريق إدارة البرنامج وتنفيذ مكونات البرنامج لضمان تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم التغييرات ال تنظيمية المتعلقة بحوكمة البرنامج‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم فريق إدارة البرنامج لتحديد تأثير التغييرات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم أي تغييرات تؤثر على نتائج البرنامج والمكونات‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫مكتب إدارة البرنامج (‪ :Program management office )PMO‬قد يختلف دور مكتب إدارة‬ ‫•‬
‫البرنامج‪ .‬قد يكون للبرنامج ‪ PMO‬الخاص به‪ ،‬أو قد يدعم ‪ PMO‬عدة برامج‪ .‬عادة‪ ،‬يدعم ‪PMO‬‬
‫البرنامج عن طريق القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬دعم البرنامج من خالل توحيد عمليات الحوكمة وتوفير المعلومات المتعلقة بالتقدم المحرز ‪،‬‬
‫وتبادل المعرفة ‪ ،‬وإعداد التقارير الموحدة‪.‬‬
‫‪ o‬تسهيل تقاسم الموارد والمنهجيات واألدوات والتقنيات‪.‬‬
‫‪ 5-4‬مجاالت حوكمة البرنامج والوظائف والعمليات‬

‫يتم تصنيف العمليات المعترف بها لحوكمة البرنامج حسب المجاالت والوظائف الملخصة في الجدول ‪ .1-4‬يتم‬
‫تجميع الوظائف والعمليات ذات الصلة في أربعة مجاالت للحوكمة‪ :‬موائمة الحوكمة‪ ،‬ومخاطر الحوكمة ‪ ،‬وأداء‬
‫الحوكمة ‪ ،‬واتصاالت الحوكمة‪ .‬يتم تصنيف العمليات واألنشطة والمهام الداعمة للحوكمة حسب وظائف الرقابة‬
‫والرقابة والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬هذه العمليات ليست محددة الدور وتتعلق بجميع األنشطة في مجاالت الحكم‪.‬‬
‫الجدول ‪ . :1-4‬العمليات المتعلقة بإدارة البرنامج حسب المجاالت والوظائف‬

‫• إنشاء عملية صنع القرار‬ ‫• دمج استراتيجية البرنامج‬ ‫• إدارة مراجعات الجودة‬ ‫• إنشاء هيئة إدارية‬ ‫مجال محاذاة حوكمة‬
‫• تحديد أولويات البرنامج‬ ‫• إنشاء خارطة طريق‬ ‫وبوابات المرحلة‬ ‫• إنشاء ميثاق حوكمة‬ ‫البرنامج‬
‫والتمويل‬ ‫متكاملة مع مسارات تنفيذ‬ ‫• إجراء التخطيط لتحديد‬ ‫البرنامج‬
‫• تنفيذ قرارات ‪go / no-‬‬ ‫االستراتيجية‬ ‫األولويات والتمويل‬ ‫• إنشاء برنامج خطة إدارة‬
‫‪ go‬للمكونات‬ ‫الحوكمة‬
‫• إعادة تخصيص الموارد‬
‫• حل ومعالجة المخاطر ‪/‬‬ ‫• دمج إدارة التبعية‬ ‫• إجراء عمليات تدقيق‬ ‫• إنشاء خطة إدارة‬ ‫مجال مخاطر حوكمة‬
‫القضايا‬ ‫المشروع‬ ‫المخاطر‬ ‫البرنامج‬
‫• إدارة برنامج التبعيات‬ ‫• إنشاء عملية تصعيد‬
‫الداخلية ‪ /‬الخارجية‬ ‫المخاطر‬
‫• تقييم التغييرات في تحقيق‬ ‫• أداء تقارير أداء متكاملة‬ ‫• مراقبة تحقيق الفوائد‬ ‫• إنشاء خطة إدارة األداء‬ ‫مجال أداء حوكمة البرنامج‬
‫الفوائد‬ ‫• مراقبة البرامج‬ ‫• إنشاء عمليات إعداد‬
‫• تقييم التغييرات على‬ ‫والمكونات الصحية‬ ‫التقارير والرقابة‬
‫أساس األداء والتغييرات‬
‫االستراتيجية‬
‫• تقرير القرارات التي‬ ‫• التواصل مع خارطة‬ ‫• التواصل األدوار‬ ‫• إنشاء خطة إدارة‬ ‫مجال اتصاالت حوكمة‬
‫اتخذت مع مبررات‬ ‫طريق متكاملة‬ ‫والمسؤوليات والسلطات‬ ‫االتصاالت‬ ‫البرنامج‬
‫• نشر التقارير الموحدة عن‬
‫• نشر معلومات البرنامج‬
‫وآثاره على أصحاب‬
‫المصلحة‬
‫ال تعني العمليات المعترف بها بشكل عام أنه يجب تطبيق العمليات الموضحة بشكل موحد على جميع البرامج‪.‬‬
‫قيادة المنظمة مسؤولة عن تحديد ما هو مناسب ألي برنامج معين‪ .‬في حالة عدم وجود ممارسات الحوكمة أو عدم‬
‫نضجها ‪ ،‬يجب على مدير البرنامج والجهة الراعية تحديد الحوكمة لبرنامج معين كما هو مفصل في القسم ‪.6-4‬‬
‫فيما يلي وصف للعمليات حسب المجال‪:‬‬
‫مجال تنسيق حوكمة البرنامج ‪ :Program governance alignment domain‬يوصي ميثاق‬ ‫•‬
‫حوكمة البرنامج بالهيكل التنظيمي للحوكمة ويصف نه ًجا عالي المستوى لحوكمة البرنامج من أجل‬

‫ً‬
‫منفصال أو جز ًءا من ميثاق‬ ‫تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية للمؤسسة‪ .‬قد يكون ميثاق الحوكمة‬
‫البرنامج‪ .‬قد تكون خطة إدارة إدارة البرنامج أحد مكونات خطة إدارة البرنامج أو قد تكون خطة‬
‫منفصلة‪ .‬تصف الخطة كيفية تنفيذ إطار عمل الحوكمة ووظائفها وعملياتها بما في ذلك أدوار‬
‫ومسؤوليات الحوكمة‪ .‬يجب الرجوع إليها لضمان توافق البرنامج مع االتفاقيات والتوقعات المعمول‬
‫بها‪.‬‬
‫‪ o‬يجب إنشاء هيئة إدارية (أو مجلس إدارة أو لجنة) لضمان الموائمة المستمرة مع اإلستراتيجية‬
‫التنظيمية وتقديم فوائد البرنامج‪ .‬يجب إجراء تخطيط ربع سنوي و‪/‬أو سنوي لتحديد أولويات‬
‫مكونات البرنامج من أجل التوافق مع االستراتيجية التنظيمية ووضع نهج التمويل ذي الصلة‪ .‬يجب‬
‫أن يدير مجلس اإلدارة بوابات مرحلة البرنامج ومراجعات اإلدارة األخرى مثل مراجعات جودة‬
‫إطارا لصنع القرار (القواعد واإلجراءات) وتحديد أولويات‬
‫ً‬ ‫البرنامج‪ .‬يجب أن يضع مجلس اإلدارة‬
‫الموارد (األشخاص واألصول) بنا ًء على األهداف اإلستراتيجية وفئات المخاطر وأنواع المشاريع‬
‫والتمويل‪ .‬بنا ًء على إطار عمل اتخاذ القرار ومعاي ير تحديد األولويات ‪ ،‬يجب على الهيئة اإلدارية‬
‫تحديد مكونات البرنامج التي سيتم إضافتها أو تغييرها أو إنهاؤها أو تحديد ما إذا كان يجب تغيير‬
‫البرنامج نفسه أو إنهاؤه‪ .‬يجب أن يتخذ مجلس اإلدارة قرارات مستمرة ‪ /‬ال تذهب ويعيد تخصيص‬
‫الموارد بنا ًء على تلك القرارات‪.‬‬
‫‪ o‬ي جب على مدير البرنامج دمج استراتيجية البرنامج بين المكونات والتأكد من توافق البرنامج مع‬
‫االستراتيجية التنظيمية‪ .‬يجب أن يحتوي البرنامج على خارطة طريق متكاملة مع مسارات تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية التي تشير إلى التوافق مع اإلستراتيجية التنظيمية واألحداث الكبرى والتبعيات‬
‫وتحديد الفوائد التي سيتم تقديمها ومتى‪ .‬يجب أن يوافق مجلس اإلدارة على خارطة الطريق‬
‫المتكاملة‪.‬‬
‫مجال مخاطر حوكمة البرنامج ‪ :Program governance risk domain‬قد تكون خطة إدارة‬ ‫•‬
‫مخاطر حوكمة البرنامج أحد مكونات خطة إدارة البرنامج أو قد تكون خطة منفصلة‪ .‬يجب تضمين‬
‫عمليات ال تصعيد للمخاطر والقضايا في الخطة‪ ،‬ووضعها‪ ،‬واإلبالغ عنها‪ .‬يجب تضمين المخاطر‬
‫والقضايا في مراجعات البرنامج وكذلك متابعة عمليات تصعيد المخاطر ‪ /‬المشكالت‪ .‬يجب مراقبة‬
‫البرنامج والمكونات ومراجعتها على أساس المخاطر والتعقيد‪ .‬يجب مراقبة التبعيات الداخلية ‪/‬‬
‫الخارجية عن كثب بسبب التأثير المحتمل على تقديم الفوائد‪ .‬يجب تقييم المخاطر على مستوى البرنامج‬
‫ومخاطر المكونات المتصاعدة من قبل مدير البرنامج ولفت انتباه الراعي والهيئة اإلدارية التخاذ‬
‫القرارات حيث قد تكون هناك تأثيرات أوسع عبر المنظمة‪ .‬يجب أن تتضمن إدارة التبعية تحديد‬
‫التبعيات بين مكونات البرنامج أو مع العناصر الخارجية‪ .‬يجب تحليل التبعيات وتتبعها على أساس‬
‫مستمر‪.‬‬
‫مجال أداء حوكمة البرنامج ‪ :Program governance performance domain‬قد تكون‬ ‫•‬
‫معلومات إدارة أداء حوكمة البرنامج أحد مكونات خطة إدارة البرنامج و ‪ /‬أو خطة إدارة الفوائد‪ .‬يجب‬
‫أن تتضمن الخطة األداء والفوائد المتوقعة لضمان أن البرنامج يسلم الفوائد المخطط لها‪ .‬يجب إنشاء‬
‫عمليات إعداد التقارير والرقابة ووصفها في الخطة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب مراقبة دورة حياة الفوائد الكاملة (التحديد والتخطيط والتسليم واالنتقال واالستدامة) وإدارتها‬
‫باإلضافة إلى الصحة العامة للبرنامج والمكونات الحاسمة ذات األولوية العالية‪ .‬يجب تقييم بيانات‬
‫األداء للتأكد من أن النتائج ضمن المعايير‪ .‬يجب أن يراقب مجلس اإلدارة تقديم الفوائد من خالل‬
‫مراجعات األداء‪ .‬يجب مراقبة قدرة البرنامج على تقديم الفوائد واإلبالغ عنها بشكل مستمر‪.‬‬

‫التغييرات المقترحة على البرنامج والتي قد تؤثر على تحقيق الفوائد يجب أن يتم تقييمها وتحديدها‬
‫من قبل مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ o‬يجب دمج مكونات الب رنامج لتحقيق الفوائد‪ .‬يجب دمج األداء والفوائد المرجوة من مكونات‬
‫البرنامج عن طريق رفع التقارير إلى مجلس اإلدارة والراعي (الجهات الراعية) وأصحاب‬
‫المصلحة الرئيسيين‪.‬‬
‫مجال اتصاالت حوكمة البرنامج ‪ :Program governance communications domain‬قد‬ ‫•‬

‫تكون خطة إدارة اتصاالت حوكمة البرنامج أحد مكونات خطة إدارة البرنامج أو قد تكون خطة‬
‫منفصلة‪ .‬يجب أن تصف الخطة كيف ومتى يجب اإلبالغ عن عناصر مثل المخاطر على مستوى‬
‫البرنامج واألداء والفوائد إلى مجلس اإلدارة والراعي وأصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬تحدد الحوكمة‬
‫ال فعالة حقوق اتخاذ القرار وتخصصها ؛ لذلك ‪ ،‬الهيئة اإلدارية ؛ مدير البرنامج؛ ويجب توثيق أدوار‬
‫ومسؤوليات وسلطات الراعي وإبالغها لجميع أصحاب المصلحة‪ .‬يجب أن تصف الخطة كيف ومتى‬
‫يتم إبالغ قرارات الحوكمة المختلفة ‪ ،‬مثل التمويل والموارد والتغييرات في البرنامج‪ .‬يجب أن تكون‬
‫عملية صنع القرار من قبل الحوكمة شفافة وموثقة مع تبرير وإبالغ أصحاب المصلحة بها‪.‬‬
‫‪ o‬تعد خارطة الطريق المتكاملة للبرنامج وسيلة اتصاالت رئيسية تستخدم لإلشارة إلى كيفية محاذاة‬
‫المكونات‪ ،‬وما إذا كان الترتيب والتوقيت صحيحين‪ ،‬وما هي الفوائد التي يتم تسليمها‪ ،‬وكيف‬
‫ينبغي توصيل هذه العناصر إلى جميع أصحاب المصلحة‪ .‬يجب إرسال معلومات البرنامج مثل‬
‫الحالة والسياسات واإلجراءات والعمليات التي تؤثر على المحافظ والبرامج والمشاريع األخرى‬
‫إلى أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪ 6-4‬تنفيذ إطار حوكمة البرنامج‬

‫يجب أن يستند تنفيذ حوكمة البرنامج إلى سياق المنظمة والبرنامج‪ .‬ال يوجد نهج واحد لتنفيذ حوكمة البرنامج‬
‫بحيث يكون فعاالً في جميع المواقف‪ .‬يجب أن يكون تنفيذ الحوكمة مفصالً وفقًا لثقافة المنظمة وأنواع المشاريع‬
‫واحتياجات المنظمة‪ .‬يصف هذا القسم نهج التنفيذ المنظم المكون من أربع خطوات‪ ،‬والذي تم تلخيصه في الشكل‬
‫‪ .3-4‬نهج تنفيذ إطار الحوكمة هو طريقة للتنفيذ و التحسين المستمر لعمليات الحوكمة خالل دورة حياة برنامج‬
‫معين‪ .‬الخطوات األربع هي التقييم والتخطيط والتنفيذ والتحسين مع أنشطة لكل خطوة ونتائج‪ .‬قد ال تنطبق جميع‬
‫األنشطة والمخرجات على جميع البرامج‪ ،‬وقد تكون هناك أنشطة ونواتج أخرى مطلوبة بنا ًء على نطاق البرنامج‬
‫والسياق التنظيمي‪.‬‬
‫ال لتفاعالت إطار حوكمة البرنامج حسب مرحلة دورة حياة البرنامج‪ .‬تصور هذه التفاعالت‬ ‫يقدم الشكل ‪ 4-4‬مثا ً‬
‫التأثير الذي يحدثه تنفيذ إطار الحوكمة في دورة حياة البرنامج‪ .‬دورة حياة البرنامج العامة كما هو مفصل في‬
‫المعيار إلدارة البرامج ‪ -‬اإلصدار الثالث ‪(The Standard for Program Management – Third‬‬
‫)‪ Edition‬لها ثالث مراحل‪ :‬تعريف البرنامج‪ ،‬وتقديم فوائد البرنامج‪ ،‬وإغالق البرنامج‪ .‬يشار إلى خطوات تنفيذ‬
‫إطار الحوكمة ضمن دورة حياة البرنامج حسب مرحلة دورة حياة البرنامج‪ .‬يجب تحديد الحوكمة وتخطيطها‬
‫وترسيخها في مرحلة تعريف دورة حياة البرنامج‪ ،‬وتنفيذها خالل مرحلة تسليم فوائد البرنامج‪ ،‬وتحسينها خالل‬
‫نظرا لتكرار‬
‫ً‬ ‫مرحلة إغالق البرنامج‪ .‬تكون تفاعالت إطار العمل تكرارية أثناء مرحلة تسليم فوائد البرنامج‬
‫ترخيص المكون‪ ،‬واالنتقال‪ ،‬واإلغالق‪.‬‬
‫لبدء خطوة التقييم ‪ ،‬قد تتضمن المدخالت مجموعة متنوعة من العناصر كما هو موضح في الشكل ‪ .3-4‬يجب أن‬
‫يضيف النهج المنظم لتنفيذ وظائف وعمليات الحوكمة أو تعزيزها قيمة أعمال لوحدة األعمال أو المنظمة‪.‬‬

‫ميثاق حوكمة‬ ‫• إجراء تقييمات الحوكمة‬
‫البرنامج‬ ‫• التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات‬
‫وأهداف الحوكمة‬
‫• تحديد الهيكل التنظيمي للحوكمة‬
‫التقييم‬ ‫راعي البرنامج‬ ‫•‬
‫والعضوية‬ ‫الغايات واألهداف االستراتيجية‬ ‫•‬
‫فرق اإلدارة والهيئات اإلدارية‬ ‫•‬
‫والسياسات واإلجراءات‬
‫احتياجات األعمال التجارية‬ ‫•‬
‫خطة إدارة‬ ‫وأهدافها‬
‫• خطة نهج الحوكمة والمتطلبات‬ ‫منهجية إدارة البرامج‬ ‫•‬
‫البرنامج‬ ‫• تحديد أدوار ومسؤوليات وصالحيات‬ ‫والمشاريع‬
‫• إنشاء عمليات الحوكمة‬ ‫الخطة‬
‫• إجراء انتقال الحكم‬ ‫التحسين‬
‫الشكل ‪ :3-4‬تنفيذ إطار حوكمة البرنامج‬
‫أثناء تقييم وظائف وعمليات الحوكمة وتخطيطها وتنفيذها وتحسينها‪ ،‬من المهم إشراك أصحاب المصلحة بطريقة‬
‫مستمرة لمساعدتهم على فهم حوكمة البرنامج وإجراء االنتقال والتغلب على التحديات‪ .‬هذا مهم بشكل خاص‬
‫عندما يتم تنفيذ حوكمة البرنامج ألول مرة‪ .‬عنصر أساسي آخر هو االتصاالت الجارية لكسب دعم أصحاب‬
‫المصلحة وتأييدهم لتنفيذ الحوكمة‪ .‬يركز تنفيذ إطار حوكمة البرنامج على مجالين رئيسيين‪:‬‬
‫اإلطار والوظائف والعمليات التي يجب تحديدها أو إنشاؤها أو تعزيزها ؛ و‬ ‫•‬

‫الموارد البشرية والثقافة التي تحتاج إلى دعم تبني الحوكمة أو تعزيزها‪.‬‬ ‫•‬
‫يصف الملحق أ‪ 1-‬المدخالت وأنشطة الخطوات والنواتج الرئيسية لتنفيذ إطار عمل إدارة البرنامج‪.‬‬

‫اختتام‬ ‫تسليم مزايا البرنامج‬ ‫تعريف البرنامج‬
‫البرنامج‬
‫أغالق‬ ‫انتقال‬ ‫انتقال المكون‬ ‫اإلشراف على‬ ‫مكونات‬ ‫إعداد‬ ‫صياغة‬
‫البرنامج‬ ‫البرنامج‬ ‫وإغالقه‬ ‫المكونات والتكامل‬ ‫التخطيط‬ ‫البرنامج‬ ‫البرنامج‬
‫والترخيص‬
‫تفاعالت إطار الحوكمة‬

‫• تحديد تحسينات‬ ‫• مراجعة وترخيص المكونات‬ ‫• إنشاء الهيكل التنظيمي‬ ‫• تقييم الهيكل التنظيمي‬
‫الحوكمة‬ ‫• ضمان التوافق االستراتيجي‬ ‫للحوكمة‬ ‫والسياسات واإلجراءات‬
‫• الموافقة على حاالت العمل‬
‫• إجراء انتقال الحكم‬ ‫• إنشاء عمليات‬ ‫• تحديد راعي (رعاة)‬
‫• ضمان قبول‬ ‫• إجراء مراجعات بوابة طور البرنامج‬ ‫الحوكمة‬ ‫البرنامج والحوكمة‬
‫البرنامج من قبل‬
‫أصحاب المصلحة‬ ‫• تقديم مراجعات ومراجعات لألداء (الفوائد ‪ /‬المخاطر ‪ /‬استخدام الموارد المالية ‪/‬‬ ‫• وضع سياسات الجودة‬ ‫• ضمان موائمة‬
‫• ضمان انتقال‬ ‫البشرية ‪ /‬المادية ‪ /‬الموائمة االستراتيجية)‬ ‫استراتيجية البرنامج‬
‫البرنامج واستدامة‬ ‫• اعتماد خارطة طريق‬
‫الفوائد‬ ‫• مراقبة إيصال الفوائد في جميع أنحاء البرنامج‬ ‫متكاملة‬ ‫• توفير التمويل‬
‫• تخويل إغالق‬ ‫والموارد‬
‫البرنامج‬ ‫• ضمان االمتثال لعمليات اإلبالغ والمراقبة‬ ‫• الموافقة على خطة‬
‫إدارة حوكمة البرنامج‬ ‫• تحديد عضوية‬
‫• ضمان مشاركة أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫الحوكمة والصالحيات‬
‫واالتفاقيات‬
‫• ضمان اإلبالغ عن المخاطر والقضايا والشكوك‬
‫• اعتماد ميثاق حوكمة‬
‫• توصيل المعلومات المتعلقة بالمكونات واتخاذ القرار ألصحاب المصلحة‬ ‫البرنامج‬
‫• الموافقة على انتقال وإغالق المكون‬
‫الشكل ‪ :4-4‬دورة حياة البرنامج وتفاعالت الحوكمة‬

‫‪5‬‬
‫الحوكمة على مستوى المشروع‬
‫يصف هذا القسم المشروع وإدارة المشروع؛ و حوكمة المشروع؛ االدوار والمسؤوليات؛ المجاالت والوظائف‬
‫والعمليات؛ ونهج مقترح لتنفيذ إطار حوكمة ضمن دورة حياة المشروع‪ .‬يغطي هذا القسم أيضًا عالقات حوكمة‬
‫المشروع واالعتبارات الرئيسية‪ .‬يوصى بأن يبدأ القارئ بقراءة القسم ‪( 1‬مقدمة) ثم أي أقسام أخرى تهمه‪.‬‬
‫من أجل تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪ ،‬تم إنشاء إدارة المشروع لتوفير التوجيه واإلشراف‬
‫على أنشطة إدا رة المشروع‪ .‬تركز إدارة المشروع على التوجيه واتخاذ القرار ألنشطة إدارة المشروع من أجل‬
‫إنشاء خدمة أو منتج أو نتيجة‪.‬‬
‫‪ 2-5‬إدارة المشاريع والمشاريع‬

‫يعرف دليل هيئة المعرفة إلدارة المشروع ‪ -‬اإلصدار الخامس ‪(A Guide to the Project Management‬‬ ‫ّ‬
‫)‪ Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition‬المشروع على أنه "مسعى مؤقت يتم‬
‫االضطالع به إلنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة"‪ .‬يحتوي المشروع على سلسلة من األنشطة التي تهدف إلى‬
‫تلبية احتياجات العمالء خالل فترة زمنية محددة ويتطلب مشاركة مختلف أصحاب المصلحة من أجل إنشاء منتج‬
‫أو خدمة أو نتيجة فريدة بنطاق محدد ووقت وتكلفة ومتطلبات أداء‪.‬‬
‫تحدد إدارة المشروع‪ ،‬كما هو محدد في دليل هيئة المعرفة إلدارة المشروع ‪ -‬اإلصدار الخامس ‪(A Guide to‬‬
‫)‪ the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition‬إدارة‬
‫المشروع على أنها "تطبيق المعرفة والمهارات واألدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتلبية متطلبات‬
‫المشروع"‪ .‬تحتوي إدارة المشروع على مجموعات عمليات البدء والتخطيط والتنفيذ والمراقبة والتحكم‬
‫واإلغالق‪ .‬كل مجموعة عمليات لها مخرجات عملية محددة‪ .‬تتم إدارة أنشطة إدارة المشروع وفقًا لمتطلبات‬
‫النطاق والوقت والميزانية من أجل تقديم منتج أو خدمة أو نتيجة‪.‬‬
‫‪ 3-5‬إدارة المشروع‬
‫يتمثل االختالف الرئيسي بين إدارة المشروع والمح فظة أو إدارة البرنامج في أن إدارة المشروع تركز على‬
‫التوجيه واإلشراف على أنشطة إدارة المشروع من أجل تقديم منتج أو خدمة أو نتيجة‪ .‬باإلضافة إلى دليل‬
‫الممارسة هذا ‪ ،‬يوفر دليل هيئة المعرفة إلدارة المشروع ‪ -‬اإلصدار الخامس ‪(A Guide to the Project‬‬
‫)‪ Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition‬معلومات إضافية‬
‫حول سياق إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪ 1-3-5‬ما هي إدارة المشروع؟‬
‫يعرف دليل الممارسة هذا حوكمة المشروع على أنها إطار العمل والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة‬ ‫ّ‬
‫المشروع من أجل إنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة وتلبية االستراتيجية التنظيمية واألهداف التشغيلية‪ .‬يشير‬
‫إطار الحوكمة إلى مجاالت الحوكمة األربعة (الرقابة التحكم والتكامل واتخاذ القرار) مع الوظائف والعمليات‬
‫واألنشطة الخاصة بالمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬وظائف الحوكمة عبارة عن مجموعة من العمليات المرتبطة‬
‫ببعضها البعض وعبر مجاالت الحوكمة التي يتم تنفيذها من أجل دعم الحوكمة للمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬يتم‬
‫تصنيف الوظا ئف على أنها اإلشراف والرقابة والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬راجع القسم ‪ 5-5‬للحصول على ملخص‬
‫للمجاالت والوظائف والعمليات‪.‬‬
‫األهداف المتنافسة للمشروع القيد الثالثي (الوقت والتكلفة والنطاق) تجعل تنفيذ المشروع صعبًا‪ .‬بسبب هذه‬
‫التحديات‪ ،‬فإن إدارة المشروع ضرورية لتوجيه و مراقبة إدارة تنفيذ المشروع ولضمان المشاركة المناسبة‬
‫ألصحاب المصلحة‪.‬‬
‫تتغير بيئة العمل كل يوم؛ لذلك‪ ،‬في هذه البيئة الديناميكية‪ ،‬يجب أن توجه إدارة المشروع المدخالت‪ ،‬والتحقق من‬
‫متطلبات المشروع والمنتج‪ ،‬والتنفيذ الفعال‪ ،‬وجودة النتائج‪ .‬يجب تحقيق هذا التوجيه من خالل المشاركة المناسبة‬
‫في المشاريع والتفاعل مع مدير المشروع على أساس منتظم‪ .‬يجب على هيئة إدارة المشروع أن تدافع عن‬
‫المشروع داخل المنظمة من خالل إشراك األشخاص المناسبين‪ .‬يجب أن تتضمن إدارة المشروع أقل قدر ممكن‬
‫من هيكل السلطة ألن الوقت والتكاليف مرتبطة باتخاذ قرارات الحوكمة وأنشطة الرقابة‪.‬‬
‫يجب مراعاة متطلبات إدارة المشروع في سياق المشروع والبيئة التنظيمية‪ .‬يمكن أن يخضع المشروع لثالثة‬
‫سيناريوهات منفصلة‪ :‬كمشروع مستقل أو ضمن برنامج أو ضمن محفظة‪ .‬يوضح الشكل ‪ 1-5‬مثاالً على الهيكل‬
‫التنظيمي إلدارة المشروع الذي ي تضمن إدارة المشروع مع األخذ في االعتبار السيناريوهات الثالثة‪.‬‬
‫المحفظة‬ ‫البرنامج‬
‫رعاة المشروع‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيون اآلخرون‬
‫مدير المحفظة ‪ /‬البرنامج‬
‫الهيئة الحاكمة للمشروع‬
‫مكتب إدارة المشاريع‬
‫الهيئات الحاكمة األخرى‬
‫مدراء المشاريع‬
‫أصحاب‬
‫المصلحة‬
‫الشكل ‪ :1-5‬مثال على تنظيم إدارة المشروع‬

‫تتفاعل إدارة المشروع مع إدارة المحفظة والبرنامج عندما يكون المشروع ضمن محفظة أو برنامج‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫عندما يكون المشروع مشروعًا قائ ًما بذاته (خارج محفظة أو برنامج)‪ ،‬فقد يكون له هيئة إدارية منفصلة‪ .‬قد يكون‬
‫القادة التنظيميون أو راعي المشروع أو مدير المحفظة ‪ /‬البرنامج أو ‪ PMO‬أو أصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫اآلخرين أعضاء في هيئة إدارة المشروع‪ .‬هذه الهيئة اإلداري ة لديها تفاعالت مع مدير المشروع والمشروع‬
‫وأصحاب المصلحة‪.‬‬
‫هناك أيضًا وظائف أو أنشطة حوكمة المشروع لرصد وتقديم تقرير عن تسليم المشروع لمنتج أو خدمة أو نتيجة‬
‫محددة‪ .‬تحدد هيئة إدارة المشروع ما إذا كان تسليم المنتج أو الخدمة أو النتيجة يتم في ظل الشروط المذكورة‪.‬‬
‫ينسق مدير المشروع تدفق تقارير الحالة وم علومات األداء إلى إدارة المحفظة‪ ،‬وإدارة البرنامج‪ ،‬والهيئات‬
‫الحاكمة‪ ،‬و ‪ ،PMOs‬ورعاة المشروع ‪ ،‬وأصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين في المشروع حسب ما يمليه‬
‫السيناريو واستنادا ً إلى متطلبات التفاعل المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ 2-3-5‬المشاريع وعالقات الحوكمة‬
‫لكل مشروع خصائص فريدة من حيث عدم اليقين والتعقيد ومستويات المخاطر التي تؤثر على كيفية إدارة‬
‫المشروع وحكمه‪ .‬توفر إدارة المشروع إرشادات لمديري المشاريع والجهات الراعية وأصحاب المصلحة‬
‫الرئيسيين لجميع أنواع المشاريع داخل المنظمة‪.‬‬
‫يوفر إطار عمل إدارة المشروع لمدير المشروع وفريقه الهيكل والعمليات ونماذج صنع القرار واألدوات إلدارة‬
‫المشروع ‪ ،‬مع دعم المشروع والتحكم فيه من أجل التسليم الناجح‪ .‬تتفاعل إدارة المشروع مع المشروع من خالل‬
‫العمليات ونماذج صنع القرار واألدوات واإلجراءات والسياسات الموثقة‪.‬‬
‫يجب أن تؤسس إدارة المشروع الشفافية والثقة في اتخاذ القرار وتوضيح األدوار والمسؤوليات التي تؤثر على‬
‫نجاح المشروع‪ .‬تتدفق إرشادات حوكمة المشروع والمعلومات من إدارة المحفظة و‪/‬أو إدارة البرنامج و‪/‬أو‬
‫الهيئات اإلدارية إلى المشاريع‪ .‬تقرير المشاريع والتفاعل من خالل عمليات إدارة المشروع بشأن الحالة‬
‫والمخاطر والتغييرات والتسليمات والمعلومات األخرى التي تؤثر على المشروع‪ .‬يوضح الشكل ‪ 2-5‬كيفية‬
‫تفاعل المحافظ والبرامج و المحافظ الفرعية والبرامج الفرعية مع إدارة المشروع‪ .‬قد تشمل عالقات إدارة‬
‫المشروع ثالثة سيناريوهات مختلفة للمشروع‪ :‬مشاريع قائمة بذاتها‪ ،‬مشاريع ضمن برنامج‪ ،‬أو مشاريع ضمن‬
‫محفظة‪ .‬تتدفق سياسات الحوكمة واإلشراف والرقابة والتكامل واتخاذ القرار والعمليات من الهيئة اإلدارية إلى‬
‫المشروع في كل سيناريو‪ .‬تقارير األداء؛ تغيير الطلبات؛ تصعيد القضايا والمخاطر عالية المستوى؛ ويتدفق‬
‫تسليم المنتج أو الخدمة أو النتيجة إلى الهيئة اإلدارية في كل سيناريو‪.‬‬
‫عادة‪ ،‬تتفاعل المنظمة بأكملها مع المشاريع ‪ ،‬إما بشكل مباشر أو غير مباشر‪ .‬تؤثر الحوكمة على كيفية إدارة‬
‫المشروع‪ .‬قد يأتي التوجيه واإلشراف على إدارة المشروع من الهيئات الرئاسية؛ إدارة المحافظ والبرامج و‪/‬أو‬
‫مكتب إدارة محفظة أو برنامج أو مشروع‪ ،‬بنا ًء على الهيكل التنظيمي واألدوار والمسؤوليات والصالحيات‪.‬‬

‫الهيئة‬
‫اإلدارية‬
‫برامج قائمة‬ ‫المحفظة‬

‫بذاتها‬
‫محافظ‬
‫مشاريع‬
‫فرعية‬
‫مشاريع‬
‫مشاريع‬ ‫الفرعية‬ ‫مشاريع‬ ‫الفرعية‬
‫مشاريع‬ ‫مشاريع‬
‫سياسات الحوكمة‬ ‫تقارير األداء‬

‫مراقبة الحوكمة‬ ‫تغيير الطلبات‬
‫مراقبة الحوكمة‬ ‫القضايا ‪ /‬المخاطر المتصاعدة‬
‫تكامل الحوكمة‬ ‫المنتج أو الخدمة أو تسليم النتيجة‬
‫الشكل ‪ :2-5‬مثال على تنظيم إدارة المشروع‬
‫‪ 3-3-5‬اعتبارات حوكمة المشروع‬
‫تمكن إدارة المشروع من اتباع نهج منظم إلدارة المشروع وتحسين فرص نجاح المشروع‪ .‬تتعلق اعتبارات إدارة‬
‫المشروع األساسية بهيئة إدارة المشروع والراعي على النحو التالي‪:‬‬
‫مشاركة الهيئة اإلدارية والراعي ‪:Involvement of the governing body and sponsor‬‬ ‫•‬
‫يجب أن يشارك مجلس اإلدارة بنشاط في توفير الرقابة واتخاذ القرار للمشروع‪ .‬يجب أن يضمن مجلس‬
‫اإلدارة اتباع عمليات بوابة المرحلة‪ ،‬والحفاظ على التوافق االستراتيجي‪ ،‬ومراجعة المخاطر والقضايا‬
‫الكبيرة أو المتصاعدة والتخفيف من حدتها‪ .‬يجب على الراعي دعم المشروع من خالل المشاركة في‬
‫مختلف األنشطة والعمليات الرئيسية لضمان نجاح المشروع‪ .‬يجب على الراعي تحديد ومراقبة عوامل‬
‫النجاح الحاسمة للمشروع وأن يكون استباقيًا فيما يتعلق بإزالة أو تخفيف الحواجز التي تحول دون‬
‫نجاح المشروع‪ .‬في بعض الحاالت‪ ،‬قد يكون الراعي جز ًءا من مجلس اإلدارة أو قد يكون الراعي هو‬
‫الفرد الوحيد الذي يقدم إرشادات الحوكمة والرقابة‪.‬‬
‫توفير الخبرة الوظيفية (التنظيمية) و‪/‬أو الدعم ‪Provision of (organizational) functional‬‬ ‫•‬
‫‪ :expertise and/or support‬يجب أن يضمن مجلس اإلدارة أو الراعي اإلدارة األزمة والموارد‬

‫المناسبة لتوفير الخبرة التنظيمية و‪/‬أو الوظيفية من أجل دعم تنفيذ المشروع‪ .‬قد ال يتم تقديم هذه الخبرة‬
‫والدعم مباشرة من قبل مجلس اإلدارة نفسه ولكن من قبل ممثل معين من قبل مجلس اإلدارة أو الراعي‪.‬‬
‫‪Implementation of organizational change‬‬ ‫تنفيذ إدارة التغيير التنظيمي‬ ‫•‬

‫‪ :management‬يجب أن يدعم مجلس اإلدارة والراعي إدارة التغيير التنظيمي كما هو موضح في‬
‫إدارة التغيير في المنظمات‪ :‬دليل الممارسة ‪(Managing Change in Organizations: A‬‬
‫مرا بالغ األهمية لنجاح المشروع‪ ،‬ويجب تقييم أي‬ ‫)‪ .Guide Practice‬يعد دعم التغيير التنظيمي أ ً‬
‫تغيير تنظيمي وتنفيذه بعناية‪ .‬يجب معالجة التغييرات التنظيمية وتأثيرها على تنفيذ االستراتيجية من قبل‬
‫مجلس اإلدارة والراعي‪ .‬إلدارة التغيير في المشاريع بشكل فعال‪ ،‬يضمن مجلس اإلدارة والراعي اتباع‬
‫نهج منظم إلدارة التغيير لنقل األفراد والجماعات والمؤسسات من الحالة الحالية إلى حالة مستقبلية مع‬
‫الفوائد التجارية المقصودة‪ .‬يتعامل الراعي مع قضايا األعمال المرتبطة بالتغيير لضمان تحقيق فوائد‬
‫التغيير‪ .‬يعمل الراعي مع مدير المشروع لتحديد إدارة التغيير وأنشطة االنتقال والموارد المطلوبة‪ .‬يدعم‬
‫الراعي أيضًا ويبني االلتزام بالمشروع عبر المنظمة‪ .‬يجب على الراعي التأكد من حل أي نزاعات‬
‫بالطريقة المناسبة‪.‬‬
‫سلطة وقدرة الهيئة اإلدارية والراعي ‪Authority and capability of the governing body‬‬ ‫•‬
‫‪ :and sponsor‬يجب أن يتمتع مجلس اإلدارة والراعي بالسلطة والقدرة الالزمتين لتوجيه إدارة‬
‫المشروع والمشاركة بنشاط في المشروع‪ .‬قد تكون اآلثار المفيدة للمشاركة النشطة محدودة للغاية ما لم‬
‫يكن لدى الهيئة اإلدارية والراعي القدرة الالزمة‪ .‬قد ال يكون هيكل اتخاذ القرار ناج ًحا إذا لم يكن لدى‬
‫الهيئة اإلدارية والراعي السلطة المطلوبة‪ .‬قد تشمل قدرات الراعي والهيئة اإلدارية ما يلي‪ :‬توقع‬
‫التغيير‪ ،‬وتوليد الثقة‪ ،‬وبدء العمل‪ ،‬وتحرير التفكير‪ ،‬وتقييم النتائج‪.‬‬
‫األدوار الرئيسية إلدارة المشروع هي هيئة إدارة المشروع‪ ،‬وراعي المشروع‪ ،‬ومدير المشروع‪ ،‬وأصحاب‬
‫المصلحة الرئيسيين اآلخرين‪ ،‬ومكتب إدارة المشروع‪ .‬قد تكون هناك أدوار إضافية حسب نوع وتعقيد المشروع‬
‫ودور الحوكمة‪ .‬يجب أن تحدد خطة إدارة المشروع وتصف األدوار والمسؤوليات الفردية بما في ذلك مسئوليات‬
‫اتخاذ القرار والسلطات‪ .‬تشمل األدوار والمسؤوليات المتعلقة بالحوكمة ما يلي‪:‬‬
‫هيئة إدارة المشروع ‪ :Project governing body‬توفر هيئة إدارة المشروع اإلشراف‪ ،‬وتحدد‬ ‫•‬
‫االتجاه‪ ،‬وتضمن بقاء المشروع متماشيا ً مع األهداف والغايات االستراتيجية للمنظمة‪ .‬أعضاء مجلس‬
‫إدارة المشروع هم عادة أفراد من المستوى التنفيذي من المنظمةالمجموعات التي تدعم المشاريع‪ .‬تقدم‬
‫هذه الهيئة التوجيه بشكل أساسي من خالل وظائف الرقابة والرقابة والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬قد تشمل‬
‫األدوار والمسؤوليات األساسية لهيئة إدارة المشروع ما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬توفير دعم الحوكمة للمشروع ليشمل اإلشراف والرقابة والتكامل ووظائف صنع القرار (راجع‬
‫القسم ‪.)5.5‬‬
‫‪ o‬وضع سياسات وعمليات الحوكمة‪.‬‬
‫‪ o‬التأكد من أن أهداف المشروع تتوافق مع األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ o‬المصادقة على توصيات وتغييرات المشروع أو الموافقة عليها‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد واإلشراف على عمليات بوابة المشروع‪.‬‬
‫‪ o‬حل وعالج مشاكل المشروع المتصاعدة والمخاطر‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد الرسائل الرئيسية إليصالها إلى أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫توفير موارد الحوكمة القادرة لإلشراف على عدم اليقي ن والتعقيد في المشروع فيما يتعلق بتحقيق‬ ‫‪o‬‬
‫المنتج أو الخدمة أو النتيجة المتوقعة ومراقبتها‪.‬‬
‫توفير اإلشراف والتوجيه حتى يخطط فريق المشروع ويقيس ويحقق المنتج أو الخدمة أو النتيجة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫توفير القيادة في إنفاذ وتنفيذ و ‪ /‬أو توصيل القرارات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الموافقة على إغالق المشروع أو إنهائه‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫راعي المشروع ‪ :Project Sponser‬يوفر راعي المشروع الموارد الالزمة للمشروع لتحقيق النتائج‬ ‫•‬
‫عضوا في مجلس اإلدارة‪ .‬يعتبر الدعم النشط والمرئي من قبل الراعي‬‫ً‬ ‫المرجوة‪ .‬قد يكون الراعي‬
‫أمرا مه ًما لتمكين نجاح المشروع‪ .‬تتمثل األدوار والمسؤوليات الرئيسية لراعي‬
‫لحوكمة المشروع ً‬
‫المشروع فيما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬ضما ن توافق أهداف المشروع وغاياته مع الرؤية االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ o‬مراقبة ومراقبة تسليم المنتج أو الخدمة أو النتيجة لتمكين نجاح المشروع‪.‬‬
‫‪ o‬إزالة الحواجز والعقبات التي تحول دون نجاح المشروع‪.‬‬
‫مدير المشروع ‪ :Project Manager‬يدعم مدير المشروع وظائف وعمليات الحوكمة وينسق‬ ‫•‬
‫االتصاالت باإلضافة إلى تقديم المالحظات لتحسين عملية الحوكمة‪ .‬يتمثل دور مدير المشروع في‬
‫التواصل مع الهيئة اإلدارية وإدارة المشروع لضمان تسليم النتائج المرجوة‪ .‬يساعد مدير المشروع على‬
‫ضمان امتثال المشروع لسياسات الحوكمة والتزامه بعمليات الحوكمة‪ .‬األدوار والمسؤوليات الرئيسية‬
‫لمدير المشروع هم كاآلتي‪:‬‬
‫تقييم إطار الحوكمة بما في ذلك الهيكل التنظيمي والسياسات واإلجراءات‪ ،‬وعند االقتضاء‪ ،‬وضع‬ ‫‪o‬‬
‫إطار عمل حوكمة المشروع‪.‬‬
‫ضمان توافق المشروع مع سياسات وعمليات الحوكمة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إدارة تفاعالت المشروع مع الهيئة اإلدارية والراعي‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقييم المخاطر والقضايا الحرجة واإلبالغ عنها وتصعيدها إلى الجهة الراعية و‪/‬أو الهيئة اإلدارية‪،‬‬ ‫‪o‬‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيين اآلخرين ‪ :Other key stakeholders‬أصحاب المصلحة الرئيسيون‬ ‫•‬
‫اآلخرون هم من المؤيدين النشطين والداعمين لحوكمة المشروع ويجب أن يمثلوا مجاالتهم في‬
‫المشروع‪ .‬أصحاب المصلحة اآلخرون هم األشخاص المتأثرون بشكل مباشر أو غير مباشر بعمليات‬
‫ووظائف إدارة المشروع مثل أعضاء فريق المشروع‪ ،‬والمديرين الوظيفيين‪ ،‬وما إلى ذلك‪ ،‬كما أن‬
‫مساهمتهم في عملية الحوكمة مهمة أيضًا‪ .‬األدوار والمسؤوليات الرئيسية ألصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫هي كما يلي‪:‬‬
‫دعم فريق إدارة المشروع وتنفيذ المشروع لضمان تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم التغييرات التنظيمية المتعلقة بإدارة المشروع‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم فريق إدارة المشروع لتحديد تأثير التغييرات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫دعم أي تغييرات تؤثر على نتيجة المشروع‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫مكتب إدارة المشاريع (‪ :Project management office )PMO‬قد يختلف دور ‪ PMO‬ألنواع‬ ‫•‬
‫مختلفة من المشاريع‪ .‬عادة ما يكون مكتب إدارة المشاريع (‪ )PMO‬مسؤوالً عن ضمان تنفيذ معايير‬
‫وعمليات حوكمة المشروع بفعالية وتقديم التغذية الراجعة لتحسين عملية الحوكمة‪ .‬األدوار‬
‫والمسؤوليات الرئيسية لمكتب إدارة المشروع هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬دعم المشروع من خالل توحيد عمليات الحوكمة وتوفير المعلومات المرحلية ومشاركة المعرفة‬
‫وإعداد التقارير الموحدة‪.‬‬
‫‪ o‬تسهيل تقاسم الموارد والمنهجيات واألدوات والتقنيات‪.‬‬
‫‪ 5-5‬مجاالت حوكمة المشروع والوظائف والعمليات‬

‫يوفر هذا القسم المجاالت والوظائف والعمليات الت ي ستساعد في توجيه الممارسين والمنظمات في تنفيذ الحوكمة‬
‫للمشاريع‪ .‬تحتوي المشاريع على مستويات مختلفة من عدم اليقين والتعقيد والمخاطر‪ ،‬مما يجعل من المستحيل‬
‫سا واحدًا؛ ومع‬
‫وجود إطار حوكمة واحد يناسب جميع المشاريع‪ .‬ممارسة وتقنية تكاملية مفصلة قد ترشد ممار ً‬
‫ذلك‪ ،‬قد ال تعمل نفس الممارسة والتقنية التكاملية مع ممارس آخر ألن البيئات التنظيمية فريدة من نوعها‪ .‬يستخدم‬
‫هذا القسم تصنيفًا عا ًما حسب المجاالت والوظائف والعمليات التي يمكن تخصيصها ألي مشروع محدد كما هو‬
‫موضح في الجدول ‪ .1-5‬يتم تجميع الوظائف والعمليات ذات الصلة في أربعة مجاالت للحوكمة‪ :‬موائمة‬
‫الحوكمة‪ ،‬ومخاطر الحوكمة ‪ ،‬وأداء الحوكمة‪ ،‬واتصاالت الحوكمة‪ .‬يتم تصنيف العمليات واألنشطة والمهام‬
‫الداعمة للحوكمة حسب وظائف الرقابة والرقابة والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬هذه العمليات ليست محددة الدور وتتعلق‬
‫بجميع األنشطة في مجاالت الحكم‪.‬‬
‫الجدول ‪ :1-5‬العمليات المتعلقة بإدارة البرامج حسب المجاالت والوظائف‬

‫• إنشاء عملية صنع القرار‬ ‫• دمج إدارة المشروع في‬ ‫• مراقبة االلتزام بخطة‬ ‫• إنشاء ميثاق حوكمة‬ ‫مجال محاذاة إدارة‬
‫• الموافقة على مراجعات‬ ‫إدارة البرنامج و ‪ /‬أو‬ ‫إدارة الحوكمة‬ ‫المشروع‬ ‫المشروع‬
‫بوابة المرحلة‬ ‫المحفظة‬ ‫• إجراء مراجعات‬ ‫• إنشاء خطة إدارة حوكمة‬
‫• الموافقة على الجدول‬ ‫• ضمان محاذاة عمليات‬ ‫المشروع ومراجعات بوابة‬ ‫المشروع‬
‫الزمني للمشروع ونطاقه‬ ‫المشروع‬ ‫المرحلة‬ ‫• إنشاء هيئة إدارية‬
‫والميزانية‬ ‫• تقييم التقيد بمنهجية إدارة‬
‫• حل المشاكل المتصاعدة‬ ‫• دمج إدارة التبعية‬ ‫• إجراء عمليات تدقيق‬ ‫• إنشاء خطة إدارة‬ ‫مجال مخاطر حوكمة‬
‫ومعالجتها‬ ‫• إجراء تحليل تأثير‬ ‫المشروع‬ ‫المخاطر‬ ‫المشروع‬
‫• تحديد المخاطر‬ ‫التغيير المقترح‬ ‫• ضمان االلتزام بإدارة‬ ‫• إنشاء عملية تصعيد‬
‫ومراجعتها والتخفيف من‬ ‫المخاطر‬ ‫المخاطر‬
‫حدتها‬ ‫• إدارة التبعيات الداخلية و‬
‫‪ /‬أو الخارجية للمشروع‬
‫• تقييم التغييرات المقترحة‬ ‫• أداء تقارير األداء‬ ‫• مراقبة نتائج المشروع‬ ‫• إنشاء خطة إدارة األداء‬ ‫مجال أداء حوكمة المشروع‬
‫• تقييم طلبات التغيير‬ ‫• مراقبة سالمة المشروع‬ ‫• إنشاء عمليات إعداد‬
‫التقارير والرقابة‬
‫• تحليل نتائج أداء المشروع‬
‫• تقرير القرارات التي‬ ‫• التواصل خارطة الطريق‬ ‫• التواصل األدوار‬ ‫• إنشاء خطة إدارة‬ ‫مجال اتصاالت حوكمة‬
‫اتخذت مع مبررات‬ ‫• نشر تقارير المشروع‬ ‫والمسؤوليات والسلطات‬ ‫االتصاالت‬ ‫المشروع‬
‫• نشر معلومات المشروع‬ ‫• التواصل توقعات‬
‫وآثاره على أصحاب‬ ‫الحوكمة ومتطلباتها‬
‫المصلحة‬ ‫• اإلبالغ عن تغييرات‬
‫عملية الحوكمة‬
‫• بطل التغييرات التنظيمية‬
‫وضمان قبول التنفيذ‬

‫فيما يلي وصف للعمليات حسب المجال‪:‬‬
‫مجال تنسيق حوكمة المشروع ‪ :Project governance alignment domain‬يتكون مجال‬ ‫•‬
‫محاذاة حوكمة المشروع مما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬يصرح ميثاق حوكمة المشروع بتشكيل مجلس اإلدارة ويفوض مجلس اإلدارة بتطبيق الموارد‬
‫لتنفيذ األنشطة المتعلقة بالحوكمة‪ .‬تصف خطة إدارة حوكمة المشروع كيفية تنفيذ إطار الحوكمة‬
‫والوظائف والعمليات بما في ذلك أدوار الحوكمة والمسؤوليات وهياكل صنع القرار‪ .‬يجب الرجوع‬
‫إلى الخطة لضمان توافق المشروع مع االتفاقيات والتوقعات المعمول بها‪.‬‬
‫‪ o‬يجب إنشاء هيئة إدارة المشروع لضمان المواءمة المستمرة مع اإلستراتيجية التنظيمية وتقديم نتائج‬
‫المشروع‪ .‬مدير المشروع مسؤول أيضًا عن التزام المشروع بإطار الحوكمة‪ .‬يكون مكتب إدارة‬
‫المشروع ‪ ،‬عند وجوده ‪ ،‬مسؤوالً عن تكامل إدارة المشروع مع إدارة المحفظة ‪ /‬البرنامج‪ .‬عالوة‬
‫على ذلك ‪ ،‬فإنه مهم لمراقبة االلتزام بخطة إدارة حوكمة المشروع‪ .‬يجب على الهيئة الحاكمة إنشاء‬
‫إطار لصنع القرار وتحديد من سيتخذ أي نوع من القرارات وفي أي سيناريوهات‪ .‬بنا ًء على إطار‬
‫صنع القرار ‪ ،‬يجب على مجلس اإلدارة تحديد ما إذا كان يجب تغيير المشروع أو إنهاؤه‪.‬‬
‫‪ o‬لرصد وضمان الموائ مة‪ ،‬يوفر مجلس اإلدارة التوجيه واتخاذ القرار بشأن الجدول الزمني‬
‫للمشروع‪ ،‬والنطاق ‪ ،‬والميزانية باإلضافة إلى اإلشراف على مراجعات المشروع ‪ ،‬وبوابات‬
‫المرحلة ‪ ،‬وااللتزام بالسياسات والمعايير ومنهجية إدارة المشروع‪.‬‬
‫مجال مخاطر إدارة المشروع ‪ :Project governance risk domain‬يتم إعداد خطة إدارة مخاطر‬ ‫•‬
‫حوكمة المشروع كجزء من خطة إدارة المشروع أو قد تكون خطة منفصلة‪ .‬يجب إنشاء عمليات‬
‫تصعيد المخاطر والقضايا وإدراجها في هذه الخطة‪ .‬يجب تحديد التبعيات الداخلية والخارجية وكذلك‬
‫المخاطر‪ .‬يجب أن تتضمن إدارة التبعية تحديد التبعيات بين المشاريع أو مع البرامج و‪/‬أو المحافظ‬
‫والعناصر الخارجية األخرى ‪ .‬يجب تحليل التبعيات وتتبعها بشكل مستمر ألنها مصادر للمخاطر‪ .‬يجب‬
‫مراقبة المشاريع ومراجعتها على أساس المخاطر والتعقيد‪ .‬يجب أيضًا مراقبة التبعيات الداخلية‬
‫والخارجية‪ .‬من أجل حل ومعالجة المخاطر و‪/‬أو القضايا ‪ ،‬يجب على مدير المشروع تصعيد القرارات‬
‫إلى الهيئة الحا كمة ‪ ،‬حيث قد تكون هناك تأثيرات أوسع عبر المنظمة‪ .‬يجب تضمين المخاطر و‪/‬أو‬
‫المشكالت في تقارير ومراجعات المشروع‪ ،‬كما يجب أن تتبع عمليات تصعيد المخاطر وإصدارها‪.‬‬
‫مجال أداء حوكمة المشروع ‪ :Project governance performance domain‬يتم إعداد خطة‬ ‫•‬
‫إدارة أداء حوكمة المشروع كجزء من خطة إدارة المشروع أو قد تكون خطة منفصلة‪ .‬يجب أن تتضمن‬
‫الخطة األداء المتوقع لضمان تحقيق المشروع للنتيجة المتوقعة‪ .‬كجزء من هذه الخطة ‪ ،‬يمكن إنشاء‬
‫هيكل التقارير وعمليات التحكم‪ .‬من المهم أيضًا تقديم تقارير األداء إلى مجلس اإلدارة والراعي ومكتب‬
‫إدارة المشروع وأصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬هذا هو أحد المجاالت الرئيسية التي تمكن مدير‬
‫المشروع من جمع البيانات الالزمة لقياس األداء‪ .‬يجب على مجلس اإلدارة مراقبة أداء المشاريع على‬
‫النحو المبين في خطة إدارة األداء من خالل مراجعات األداء‪ .‬يجب تقييم بيانات األداء للتأكد من أن‬
‫النتائج ضمن معايير الخطة‪ .‬يجب مراقبة قدرة المشروع على تقديم النتائج واإلبالغ عنها بشكل مستمر‪.‬‬
‫يجب تقييم التغييرات المقترحة على المشروع التي قد تؤثر على نتائج المشروع وتحديدها من قبل‬
‫مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫مجال اتصاالت حوكمة المشروع ‪ :Project governance communications domain‬يتم‬ ‫•‬

‫إعداد خطة إدارة اتصاالت حوكمة المشروع كجزء من خطة إدارة المشروع أو قد تكون خطة منفصلة‪.‬‬
‫يجب أن تصف الخطة كيف ومتى يجب اإلبالغ عن عناصر مثل المخاطر على مستوى المشروع‬

‫واألداء ونتائج المشروع إلى مجلس اإلدارة والراعي وأصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬يجب أن تصف‬
‫الخطة كيف ومتى يتم إبالغ قرارات الحوكمة المختلفة ويجب أن تتضمن كيفية الحصول على تعليقات‬
‫من أصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬يجب على مجلس اإلدارة توفير االتصاالت المطلوبة لمدير المشروع‬
‫والراعي ومكتب إدارة المشروع وأصحاب المصلحة الرئيسيين‪ .‬يجب على مجلس اإلدارة مراقبة‬
‫االتصاالت بنا ًء على خطة إدارة االتصاالت واتخاذ إجراءات لتحسين االتصال‪ .‬يجب أن يكون اتخاذ‬
‫القرار من قبل الحوكمة شفافًا وموثقًا مع تبرير وإبالغ أصحاب المصلحة‪ .‬يجب إيصال األدوار‬
‫والمسؤوليات وسلطات اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ 6-5‬تنفيذ إطار حوكمة المشروع‬

‫يجب أن يستند تنفيذ إطار حوكمة المشروع إلى سياق المنظمة والمشروع‪ .‬ال يوجد إطار حوكمة واحد فعال في‬
‫جميع المواقف‪ .‬يجب أن يكون تنفيذ إطار الحوكمة مفصالً وفقًا لثقافة المنظمة وأنواع المشاريع واحتياجات‬
‫المنظمة‪ .‬يصف هذا القسم نهج تنفيذ منظم من أربع خطوات ‪ ،‬والذي تم تلخيصه في الشكل ‪ .3-5‬نهج التنفيذ هو‬
‫طريقة للتنفيذ والتحسين المستمر لعمليات الحوكمة ضمن دورة حياة مشروع معين‪ .‬الخطوات األربع هي‪ :‬التقييم‬
‫والتخطيط والتنفيذ والتحسين مع األنشطة والنواتج لكل خطوة‪ .‬قد ال تنطبق جميع األنشطة والمخرجات على‬
‫جميع المشاريع ‪ ،‬وقد تكون هناك أنشطة وإنجازات أخرى مطلوبة بنا ًء على نطاق المشروع والسياق التنظيمي‪.‬‬

‫المشروع‬ ‫• التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات‬
‫والعضوية‬ ‫راعي المشروع‬ ‫•‬
‫الهيئات الرئاسية‬ ‫•‬
‫سياسات وهياكل الحوكمة الحالية‬ ‫•‬
‫حوكمة احتياجات العمل واألهداف‬ ‫•‬
‫خطة إدارة‬
‫• خطة نهج الحوكمة والمتطلبات‬ ‫منهجية إدارة المشروع‬ ‫•‬
‫• تحديد أدوار ومسؤوليات وصالحيات‬
‫الحوكمة‬ ‫الخطة‬
‫• إنشاء عمليات الحوكمة‬
‫الشكل ‪ :3-5‬تنفيذ إطار عمل حوكمة المشروع‬

‫خطوات تنفيذ أو تعزيز الحوكمة هي تلك المستخدمة لتنفيذ أي عملية في المؤسسة‪ .‬يجب أن يضيف النهج المنظم‬
‫لتنفيذ وظائف وعمليات الحوكمة أو تعزيزها قيمة أعمال لوحدة األعمال أو على المستوى التنظيمي‪ .‬يمكن إنجاز‬
‫هذه الخطوات في تقدم متوازي أو متداخل أو خطي‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬يجب تحديد الحوكمة وتخطيطها وإنشاءها في‬
‫وقت مبكر من دورة حياة المشروع عند بدء المشروع وتنظيمه والتحضير له‪.‬‬
‫أثناء التقييم والتخطيط والتنفيذ والتحسين لوظائف وعمليات الحوكمة‪ ،‬من المهم إشراك أصحاب المصلحة على‬
‫أساس مستمر لمساعدتهم على فهم ما يعنيه التغيير بالنسب ة لهم ‪ ،‬وإجراء االنتقال ‪ ،‬والتغلب على التحديات‪ .‬هذا‬
‫مهم بشكل خاص عندما يتم تنفيذ الحكم ألول مرة‪ .‬عنصر أساسي آخر هو االتصاالت الجارية لكسب دعم‬
‫أصحاب المصلحة وتأييدهم للتغييرات‪.‬‬
‫ال لتفاعالت إطار عمل إدارة المشروع حسب مرحلة دورة حياة المشروع‪ .‬تصور هذه‬ ‫يقدم الشكل ‪ 5-4‬مثا ً‬
‫التفاعالت تأثير تنفيذ إطار الحوكمة في دورة حياة المشروع‪ .‬تتكون دورة حياة المشروع العامة كما هو مفصل‬
‫في دليل ‪ -‬اإلصدار الخامس من أربع مراحل‪ :‬بدء المشروع ‪ ،‬وتنظيم المشروع وإعداده ‪ ،‬وتنفيذ أعمال المشروع‬
‫‪ ،‬وإغالق المشروع‪ .‬يتيح تنفيذ إطار عمل الحوكمة هذه التفاعالت بحيث يمكن توجيه المشروع بالحوكمة خالل‬
‫دورة حياته‪.‬‬
‫يوضح الملحق أ‪ 1-‬المتعلق بتنفيذ إطار عمل حوكمة المشروع المدخالت واألنشطة والنواتج الرئيسية لتقييم‬
‫حوكمة المشروع وتخطيطها وتنفيذها وتحسينها‪.‬‬
‫تنظيم‬
‫إغالق‬ ‫القيام بأعمال المشروع‬ ‫وتحضير‬ ‫بدء المشروع‬
‫المشروع‬ ‫المشروع‬
‫إطار تنفيذ حوكمة المشروع‬

‫• أداء الدروس المستفادة‬ ‫• مراجعة واعتماد أهداف المشروع‬ ‫• إنشاء هيكل الحوكمة‬ ‫• تقييم هيكل الحوكمة‬
‫• ضمان التسليم في الوقت المحدد وفي الميزانية‬ ‫والسياسات واإلجراءات‬
‫• ضمان قبول المشروع‬ ‫• ضمان الجودة المتوقعة ضمن النطاق‬ ‫• إنشاء عمليات صنع‬
‫من قبل أصحاب‬ ‫القرار وتصعيد‬ ‫• تحديد راعي (رعاة)‬
‫المصلحة‬ ‫• إجراء مراجعات بوابة مرحلة المشروع‬ ‫المخاطر وتغيير‬ ‫إدارة المشروع‬
‫عمليات الطلب‬
‫• ضمان تسليم المشروع‬ ‫• تقديم مراجعات ومراجعات لألداء (الفوائد ‪ /‬المخاطر ‪ /‬استخدام الموارد المالية ‪/‬‬ ‫• توفير التمويل‬
‫البشرية ‪ /‬المادية)‬ ‫• وضع سياسات جودة‬ ‫والموارد‬
‫• تخويل إغالق‬ ‫المشروع‬
‫المشروع‬ ‫• ضمان االمتثال لعمليات اإلبالغ والمراقبة‬ ‫• تحديد عضوية‬
‫• اعتماد خطة حوكمة‬ ‫الحوكمة والصالحيات‬
‫• ضمان مشاركة أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫إدارة المشروع‬ ‫واالتفاقيات‬
‫• ضمان اإلبالغ عن المخاطر والقضايا والشكوك‬ ‫• اعتماد ميثاق حوكمة‬

‫• توصيل المعلومات المتعلقة بالمكونات واتخاذ القرار ألصحاب المصلحة‬
‫الشكل ‪ :4-5‬دورة حياة المشروع وتفاعالت الحوكمة‬

‫المرفق أ‪1-‬‬
‫تنفيذ إطار حوكمة المحفظة‪ ،‬والبرنامج‪ ،‬و المشروع‬
‫الغرض من هذا الملحق هو تقديم إرشادات حول تفاصيل تنفيذ إطار عمل حوكمة المشاريع والبرامج والمحفظة‬
‫من أجل تقييم الحوكمة وتخطيطها وتنفيذها وتحسينها‪.‬‬
‫أ ‪ 1-1‬خطوات تنفيذ إطار حوكمة المحفظة‬

‫يتم توفير خطوات تنفيذ إطار حوكمة المحفظة في األقسام من أ ‪ 1-1-1‬إلى أ ‪( 4-1-1‬انظر أيضًا الشكل أ ‪.)1-1‬‬
‫أ ‪ 1-1-1‬التقييم‬
‫كخطوة أولى ‪ ،‬من المهم فهم الحالة الحالية لحوكمة وعمليات المحفظة‪ .‬مالحظة مهمة هي أن المحافظ مستمرة‬
‫وأطول مدى من البرامج والمشاريع ؛ لذلك‪ ،‬قد تكون هناك حاجة إلى تقييمات دورية‪ .‬يساعد إجراء تقييم في‬
‫مجاالت مختلفة من المؤسسة جنبًا إلى جنب مع احتياجات أعمال الحوكمة على تحديد الحالة والثغرات المستهدفة‬
‫وتحديد نطاق حوكمة المحفظة والهيكل التنظيمي والتسلسل الهرمي واألدوار من أجل تطوير ميثاق حوكمة‬
‫يجب أن يشرع راعي المحفظة ومدير المحفظة في تقييم حوكمة المحفظة في حالة عدم وجود إطار حوكمة أو‬
‫وظائف أو عمليات حالية أو قد تحتاج عمليات الحوكمة الحالية إلى إعادة هندستها أو تحسينها للتقدم إلى المستوى‬
‫التالي من الفعالية‪ .‬لبدء خطوة التقييم ‪ ،‬فإن المدخالت الرئيسية هي‪:‬‬
‫الغايات واألهداف االستراتيجية التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬

‫الهيكل التنظيمي والهيئات الحاكمة والسياسات واإلجراءات‪.‬‬ ‫•‬
‫احتياجات وأهداف أعمال الحوكمة‪.‬‬ ‫•‬
‫منهجية إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬
‫حالة المحفظة‪.‬‬ ‫•‬
‫جرد المكونات وحالتها‪ .‬و‬ ‫•‬
‫راعي المحفظة‪.‬‬ ‫•‬
‫يعتمد مدى التقييم على الوظائف أو العمليات التي يجب تنفيذها أو تحسينها و ‪ /‬أو الموارد أو تغيير الثقافة‬
‫والسلوك الذي يحتاج إلى دعم الحوكمة‪ .‬تستخدم المؤسسات عادة ً االستبيانات أو المقابالت أو االجتماعات‬
‫ومجموعات التركيز لجمع المعلومات الالزمة لتحليل بيئة اإلدارة الحالية وإجراء التحليالت المختلفة‪ .‬التحليالت‬
‫ضرورية لتحديد الفجوة بين الوضع الحالي والحالة المستقبلية المرغوبة‪ .‬يحدد التقييم من وماذا وكيف للحوكمة‬
‫وما هو مطلوب لسد الثغرات من أجل تنفيذ الحوكمة بنجاح‪ .‬يجب أن يكشف التحليل عن من يتخذ قرارات‬
‫االستثمار ‪ ،‬وما هي السلطات ومجاالت أو حدود القرار ‪ ،‬وكيف يتم اتخاذ هذه القرارات وإيصالها‪ .‬يجب أن‬
‫تشمل أنشطة التقييم المجاالت التالية‪:‬‬

‫المحفظة‬ ‫• إجراء تقييمات الحوكمة‬
‫• التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات‬
‫• تحديد هيكل الحوكمة والعضوية‬ ‫األهداف والغايات االستراتيجية‬ ‫•‬
‫الهيكل التنظيمي والهيئات‬ ‫•‬
‫اإلدارية والسياسات واإلجراءات‬
‫حوكمة احتياجات العمل‬ ‫•‬
‫خطة إدارة‬ ‫واألهداف‬
‫• خطة نهج الحوكمة والمتطلبات‬ ‫منهجية إدارة المحافظ والبرامج‬ ‫•‬
‫المحفظة‬ ‫• تحديد أدوار ومسؤوليات وصالحيات‬ ‫والمشاريع‬
‫الحوكمة‬ ‫حالة المحفظة‬ ‫•‬
‫• إنشاء عمليات الحوكمة‬ ‫الخطة‬ ‫جرد المكونات وحالتها‬ ‫•‬
‫راعي المحفظة‬ ‫•‬
‫وظائف‬
‫وعمليات‬ ‫• تقديم وظائف وعمليات الحوكمة‬
‫الحوكمة‬ ‫• إدارة التغيير التنظيمي‬
‫• مراقبة ‪ /‬قياس أداء الحوكمة‬ ‫التنفيذ‬
‫مراجعات‬
‫• أداء استدامة الفوائد‬ ‫التحسين‬
‫الشكل أ ‪ :1-1‬تنفيذ إطار حوكمة المحفظة‬
‫إجراء تحليل أصحاب المصلحة ‪ :Perform stakeholder analysis‬تحديد المسؤوليات الجارية‬ ‫•‬
‫وسلطات القرار‪ .‬ثم قم بتحديد وإشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين لتحديد احتياجات الحوكمة وفوائدها‬
‫ومبررات حوكمة المحفظة‪ .‬قم بإشراك أصحاب المصلحة لفهم الثقافة والسياسة والمخاوف لتحديد كيفية‬
‫تأثيرها على التوافق االستراتيجي وتحسين االستثمار‪ .‬حدد المؤثرين مثل المحفظة األخرى أو التعقيد‬
‫التنظيمي والسياسة والثقافة وأصحاب المصلحة الخارجيين‪.‬‬
‫إجراء تقييمات الحوكمة ‪ :Perform governance assessments‬تحديد ما قد يؤثر على نجاح‬ ‫•‬
‫تخطيط الحوكمة وتنفيذها‪ .‬فهم استراتيجية المنظمة وتقييم عملية الموائمة االستراتيجية‪ .‬تحديد ما إذا‬
‫كانت العملية الحالية تضمن التحسين وموائمة المحفظة مع األهداف اإلستراتيجية التنظيمية وتحسين‬
‫االستثمار‪ .‬تحديد كيفية حدوث التوافق داخل مكونات المحفظة لدعم األهداف االستراتيجية التنظيمية‪.‬‬
‫يجب أن تدعم النتائج تنفيذ أو تحسين إطار عمل حوكمة المحفظة ووظائفها وعملياتها‪ .‬يجب تقييم‬
‫المجاالت التالية‪:‬‬

‫فهم سياسات وهياكل الحوكمة التنظيمية‪ .‬تقييم ما إذا كانت الهياكل والسياسات التنظيمية الحالية‬ ‫‪o‬‬
‫تسهل آليات حوكمة المحف ظة المناسبة الختيار المشاريع التي تضمن تحقيق أهداف المنظمة وتقديم‬
‫قيمة األعمال‪.‬‬
‫فهم الرسالة واألهداف والغايات التنظيمية‪ .‬فهم األهداف والغايات اإلستراتيجية للمؤسسة وكيفية‬ ‫‪o‬‬
‫حدوث التوافق االستراتيجي للمحفظة‪ .‬قم بتقييم عملية محاذاة المحفظة وتحديد ما إذا كانت العملية‬
‫الحالية تضمن االختيار المناسب للمشروع الذي يتماشى مع األهداف االستراتيجية وتسليم البرنامج‬
‫والمشروع لفوائد األعمال‪.‬‬
‫تحديد صنع القرار والصالحيات‪ .‬فهم كيفية اتخاذ قرارات االستثمار ومن الذي يتخذ هذه‬ ‫‪o‬‬
‫القرارات‪ .‬تقييم المجاالت الحالية ونطاق صنع القرار‪ ،‬والسلطات واألدوار والمسؤوليات المحددة‪،‬‬
‫وكذلك االتصاالت ذات الصلة‪ .‬تحديد أي مشاكل في اتخاذ القرار واألسباب المحتملة للقضايا‪.‬‬
‫تحديد القدرة على اإلشراف على المحفظة والضوابط‪ .‬فهم وتقييم العمليات والضوابط الحالية التي‬ ‫‪o‬‬
‫تتيح اإلشراف على حوكمة المحفظة‪ ،‬مثل مراجعات االستثمار‪ ،‬وبوابات مرحلة مكونات‬
‫المحفظة‪ ،‬وتخصيص الموارد‪.‬‬
‫تقييم الموارد والكفاءات إدارة المحفظة والبرامج والمشاريع‪ .‬تقييم المهارات والقدرات وكذلك‬ ‫‪o‬‬
‫كفاءات الرعاة وأصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يحتاجون إلى دعم حوكمة المحفظة‪.‬‬
‫تحديد االتصاالت ومستوى الشفافية‪ .‬تقييم وتحديد فعالية ما يتم إبالغه ولمن فيما يتعلق بإدارة‬ ‫‪o‬‬
‫المحفظة ‪ ،‬وعلى وجه الخصوص ‪ ،‬قرارات االستثمار‪.‬‬
‫تقييم الثقافة لتبني الحوكمة‪ .‬تحديد االستعداد للتغيير بنا ًء على تاريخ تبني التغيير والدروس‬ ‫‪o‬‬
‫المستفادة والقضايا السابقة والحالية‪.‬‬
‫تحديد مؤشرات األداء الرئيسية االستراتيجية (‪ .)KPIs‬تقييم مؤشرات األداء الرئيسية التي يتم‬ ‫‪o‬‬
‫استخدامها لدعم اإلشراف على حوكمة المحفظة الحالية‪ ،‬مثل مراجعات بوابة طور المحفظة‪.‬‬
‫تقييم تكامل الحوكمة للمحافظ والبرامج والمشاريع‪ .‬قم بتقييم كيفية تخصيص الموارد وكيفية توافق‬ ‫‪o‬‬
‫العمليات عبر مجال إدارة المحفظة‪.‬‬
‫إجراء تحليل الفجوة‪ .‬قم بإجراء تحليل فجوة للوضع الحالي إلى الحالة المستقبلية لتقديم نظرة ثاقبة‬ ‫‪o‬‬
‫على مجاالت التقييم التي بها فجوات موجودة‪ .‬سيؤدي ذلك إلى تسهيل القدرة على إجراء تحليل‬
‫للمخاطر مقابل الفجوة وتحديد أولويات العمل الذي يتعين القيام به من أجل تحقيق الحالة المستقبلية‪.‬‬
‫إجراء تحليالت ‪ / SWOT‬المخاطر‪ .‬تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمواءمة‬ ‫‪o‬‬
‫االستراتيجية وتحقيق الفوائد‪ .‬تحدي د تأثيرات المخاطر المحددة على تحقيق أهداف المحفظة ومزايا‬
‫األعمال‪ .‬تحديد كيف سيؤدي نشر الوظائف والعمليات المتعلقة بالحوكمة إلى تحسين المواءمة‬
‫االستراتيجية وتحقيق الفوائد‪.‬‬
‫التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات وأهداف الحوكمة ‪Validate/define governance needs‬‬ ‫•‬
‫‪ :and goals‬استنادًا إلى تقييمات وتحليالت الحوكمة‪ ،‬تحقق من صحة ‪ /‬حدد احتياجات وأهداف‬
‫حوكمة المحفظة‪ .‬تعتبر احتياجات وأهداف الحوكمة فريدة بالنسبة إلى المنظمة والمحفظة الفردية‪ .‬قد‬
‫يوفر الرعاة وأصحاب المصلحة الرئيسيون التوجيه الحتياجات الحوكمة واألهداف والهيكل التنظيمي‬
‫والعضوية والسلطات‪ .‬أمثلة على احتياجات وأهداف الحوكمة هي شفافية صنع القرار‪ ،‬والمساءلة‪،‬‬
‫وإدارة المخاطر‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬يجب أن تصف خطة حوكمة المحفظة أهداف الحوكمة ومختلف معايير‬
‫القرار وتحديد األولويات والسلطات في مجاالت مثل تغييرات المحفظة‪ ،‬ومراجعات بوابة المرحلة‪،‬‬
‫وبدء المكون واالنتقال‪ ،‬وحل المشكالت والمخاطر المتصاعدة‪.‬‬
‫تحديد الهيكل التنظيمي للحوكمة والعضوية ‪Define governance organizational structure‬‬ ‫•‬
‫‪ :and membership‬استنادًا إلى تحليل أصحاب المصلحة‪ ،‬والتقييمات المختلفة‪ ،‬وتحليل ‪/ SWOT‬‬
‫المخاطر‪ ،‬وأهداف المحفظة المعتمدة ‪ ،‬حدد الهيكل التنظيمي للحوكمة والعضوية المطلوبة للمحفظة‪.‬‬

‫يجب أن يعتمد الهيكل التنظيمي على احتياجات المنظمة ومتطلبات المحفظة‪ .‬قد يختلف الهيكل التنظيمي‬
‫واألعضاء في حوكمة المحفظة مقابل المحفظة الفرعية وحوكمة المكونات‪ .‬وثق بالتفصيل الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬واألعضاء‪ ،‬واألدوار ‪ ،‬وكيف يتغير الهيكل التنظيمي والعضوية أثناء اختيار عناصر‬
‫المحفظة وتحديد أولوياتها‪.‬‬
‫المخرجات الرئيسية ألنشطة خطوة التقييم هي‪ :‬توضيح احتياجات وأهداف الحوكمة‪ ،‬وتقييم استعداد المنظمة‬
‫للتغيير‪ ،‬وتحديد الهيكل التنظيمي لحوكمة المحفظة والعضوية‪ .‬الناتج الرئيسي لخطوة التقييم هو ميثاق حوكمة‬
‫ال‪ .‬يصرح ميثاق‬ ‫قد يكون ميثاق حوكمة المحفظة جز ًءا من ميثاق المحفظة أو قد يكون مستندًا منفص ً‬ ‫•‬
‫حوكمة المحفظة ويحدد الهيكل التنظيمي للحوكمة والعضوية واألدوار‪ .‬يصف الميثاق نهج الحوكمة من‬
‫أجل تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪ .‬يحدد ميثاق الحوكمة اتفاقيات قيادة واضحة‬
‫ومفهومة جيدًا فيما يتعلق بنهج حوكمة المحفظة لإلشراف أو المساهمة أو دعم أو موائمة المحفظة مع‬
‫اإلستراتيجية التنظيمية‪ .‬كما يصف درجة التكامل مع الهياكل والسياسات واإلجراءات التنظيمية القائمة‬
‫للحوكمة التنظيمية‪.‬‬
‫يصف ميثاق حوكمة المحفظة االرتباط بحوكمة المحفظة والتنظيمية الحالية ويصف كيف ستقدم‬ ‫•‬
‫الحوكمة قيمة للمؤسسة‪ .‬عندما يكون هناك ميثاق حوكمة محفظة قائم ‪ ،‬يجب تحديثه ليمثل الحوكمة‬
‫المعززة‪.‬‬
‫ميثاق حوكمة المحفظة هو المدخل الرئيسي لخطوة الخطة من أجل وضع خطة إدارة حوكمة المحفظة‪.‬‬ ‫•‬
‫أ ‪ 2-1-1‬الخطة‬
‫الغرض من خطوة الخطة هو إنشاء الهيكل التنظيمي للحوكمة واألدوار والمسؤوليات والصالحيات؛ العمليات‬
‫المتعلقة بالحوكمة؛ والتفاعالت المطلوبة‪ .‬نتيجة هذه الخطوة هي خطة إدارة حوكمة المحفظة التي توضح‬
‫بالتفصيل نهج حوكمة المحفظة‪ .‬يجب استخدام ميثاق حوكمة المحفظة كمدخل ألنشطة التخطيط ألغراض إنشاء‬
‫خطة إدارة حوكمة المحفظة‪ .‬بنا ًء على نتائج التقييم المتعلقة باالستعداد التنظيمي‪ ،‬يجب أن تتناول خطة إدارة‬
‫حوكمة المحفظة الثقافة من خالل تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يمكنهم التأثير على التغيير في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ستساعد أنشطة التخطيط في وضع خطة إدارة حوكمة المحفظة‪ ،‬والتي يجب أن تحدد النهج الذي سيتم اتخاذه‬
‫لوضع إطار حوكمة المحفظة والعمليات والهيكل التنظيمي‪ .‬تصف خطة إدارة حوكمة المحفظة النهج والغرض‬
‫من كيفية إدارة الحوكمة‪ ،‬ويجب أن تتضمن خط ً‬
‫طا فرعية إلدارة المخاطر واألداء واالتصاالت‪ .‬قد تكون خطة‬
‫حوكمة المحفظة جز ًءا من خطة إدارة المحفظة أو قد تكون وثيقة منفصلة‪ .‬يجب أن تتناول خطة إدارة حوكمة‬
‫المحفظة أي إدارة تغيير مطلوبة للتنفيذ الكامل لوظائف وعمليات حوكمة المحفظة‪ .‬قد تتطلب التغييرات المطلوبة‬
‫في الهيكل التنظيمي الحالي للحوكمة تغييرات وظيفية؛ إعادة تخصيص الموارد؛ واألدوار والمسؤوليات‬
‫والسلطات الجديدة ‪ /‬المنقحة‪ .‬أنشطة خطة حوكمة المحفظة هي‪:‬‬
‫خطة نهج الحوكمة والمتطلبات ‪ :Plan governance approach and requirements‬تحديد‬ ‫•‬
‫نهج التوجيه واإلشراف على المحفظة ومكوناتها الفردية لتمكين إيصال القيمة والفوائد المتوقعة‬
‫للمحفظة‪.‬‬

‫‪ :responsibilities, and authorities‬تحديد أدوار ومسؤوليات هيئة اإلدارة ومستويات السلطة‬

‫لمجاالت صنع القرار‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تحديد أي أدوار ومسؤوليات حوكمة أخرى‪ ،‬بما في ذلك‬
‫مديري المحافظ ؛ مكاتب إدارة المحفظة أو البرنامج أو المشروع؛ مديري البرامج؛ مدراء مشروع؛‬
‫والجهات الراعية‪.‬‬
‫إنشاء عمليات الحوكمة ‪ :Establish governance processes‬تحديد نهج الحوكمة واالحتياجات‬ ‫•‬
‫من الموارد ‪ ،‬والجدول الزمني المطلوب لتطوير والتحقق من إنشاء أو تعزيز عمليات الحوكمة‪ .‬راجع‬
‫القسم ‪ 5-3‬والجدول ‪ 1-3‬للحصول على وصف لمجاالت حوكمة المحفظة ووظائفها وعملياتها‪.‬‬
‫إجراء تحليل أصحاب المصلحة‪ .‬قم بإجراء تحليل أصحاب المصلحة لجميع المجاالت التي ستتأثر‬ ‫‪o‬‬
‫بإطار عمل الحوكمة ووظائفها وتغييرات العملية‪ .‬سيوفر هذا نظرة ثاقبة حول المؤثرين وكذلك‬
‫العوائق التي تحول دون التغيير‪.‬‬
‫إجراء تقييم الموارد‪ .‬حدد قدرة موارد الحوكمة واحتياجات القدرات للفريق وحدد ما إذا كان يمكن‬ ‫‪o‬‬
‫زيادة الموارد الداخلية أو ستكون هناك حاجة إلى موارد إضافية‪.‬‬
‫تحديد قياسات األداء‪ .‬تحديد مؤشرات األداء الرئيسية للحوكمة للهيئة اإلدارية لتسهيل التحليل‬ ‫‪o‬‬
‫وتحسين العملية في المستقبل‪.‬‬
‫تحديد التدريب واالتصاالت‪ .‬إنشاء نهج إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬عند االقتضاء‪ .‬تحديد نهج منظم‬ ‫‪o‬‬
‫لنقل األفراد والجماعات إلى عمليات الحوكمة‪ .‬إدارة التغيير في المنظمات‪ :‬يوفر دليل الممارسة‬
‫قائمة مفصلة بنماذج إدارة التغيير والمبادئ التوجيهية العامة‪ .‬وضع خطة إدارة االتصاالت التي‬
‫ستتضمن أنواع المعلومات التي سيتم توزيعها على المنظمة فيما يتعلق بتغييرات الحوكمة‬
‫والتوقيت ومعلومات التدريب‪.‬‬
‫تتضمن خطة إدارة حوكمة المحفظة وظائف اإلشراف والرقابة والتكامل واتخاذ القرار‪ .‬عند وجود خطة حوكمة‬
‫حافظة حالية ‪ ،‬يمكن تحديثها لتحسين الحوكمة‪ .‬تم تلخيص أوصاف الهيكل التنظيمي للحوكمة واألهداف واألدوار‬
‫والمسؤوليات والسياسات واإلجراءات واللوجستيات لتنفيذ وظائف وعمليات الحوكمة في خطة إدارة حوكمة‬
‫المحفظة‪ .‬قد تكون هناك وثائق منفصلة ومفصلة للسياسات واإلجراءات والعمليات‪ .‬يجب أن تتضمن خطة إدارة‬
‫المحفظة على سبيل المثال ال الحصر ما يلي‪:‬‬
‫نهج ومتطلبات حوكمة المحفظة ‪:Portfolio governance approach and requirements‬‬ ‫•‬
‫يجب أن تصف خطة إدارة حوكمة المحفظة نهج الحوكمة ومتطلبات تفاعل الحوكمة على مستوى‬
‫المحفظة والمكونات‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي للهيئة اإلدارية والعضوية ‪Governing body organizational structure‬‬ ‫•‬
‫‪ :and membership‬هذا وصف للهيكل التنظيمي للحوكمة (الهيئة‪ ،‬والمجالس‪ ،‬واللجان التوجيهية) ‪،‬‬
‫واألعضاء‪ ،‬واألدوار‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬وسلطات صنع القرار‪.‬‬
‫أعضاء الفريق الفردي واألدوار والمسؤوليات ‪Individual team members, roles, and‬‬ ‫•‬
‫‪ :responsibilities‬هؤالء هم أصحاب المصلحة الرئيسيون الذين سيشاركون في وظائف وعمليات‬
‫حوكمة المحفظة‪ .‬تم وصف مسؤوليات وسلطات صنع القرار‪.‬‬
‫وظائف وعمليات الحوكمة ‪ :Governance functions and processes‬يجب أن تصف خطة‬ ‫•‬
‫إدارة حوكمة المحفظة وظائف وعمليات الحوكمة للمحفظة والمكونات‪ ،‬وكيف سيتم تنفيذها‪ .‬قد تنص‬
‫خطة إدارة حوكمة المحفظة على إعادة تقييم دورية لقياس التقدم واكتشاف التعديالت المطلوبة‪.‬‬

‫الفوائد ومقاييس األداء والقياس ‪:Benefits, performance metrics, and measurement‬‬ ‫•‬
‫يجب تحديد األساليب والمقاييس لتقييم قيمة المحفظة وتقديم فوائد المكونات وكذلك كيفية جمعها‬
‫وتوحيدها واإلبالغ عنها‪ .‬تشمل األمثلة بطاقة أداء متوازنة أو لوحة معلومات‪.‬‬
‫االفتراضات والقيود والتبعيات ‪ :Assumptions, constraints, and dependencies‬قائمة‬ ‫•‬

‫االفتراضات؛ الموارد أو الميزانية أو القيود التشغيلية؛ وأي تبعيات على مناطق أخرى تشكل جز ًءا من‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫تصعيد المخاطر‪/‬القضية واإلبالغ عنها ‪ :Risk/issue escalation and reporting‬وصف‬ ‫•‬

‫المخاطر ‪ /‬تصعيد المشكلة واإلبالغ عن العمليات والمعايير‪.‬‬
‫االتصال والتدريب ‪ :Communication and training‬هذا وصف لكيفية توصيل وظائف‬ ‫•‬
‫وعمليات الحوكمة‪ .‬يجب أن يشمل االتصال والتدريب هيئة اإلدارة الجديدة ‪ ،‬واألفراد الذين يتدخلون في‬
‫أدوار جديدة أو معدلة ‪ ،‬والراعي وأصحاب المصلحة الذين يدعمون الخطة‪.‬‬
‫المراجعات والفحوصات الصحية ومراجعات الجودة ‪Reviews, health checks, and quality‬‬ ‫•‬
‫‪ :audits‬يجب تحديد متطلبات مراجعات وتدقيق مكونات المحفظة في خطة اإلدارة وتشمل الجدولة ‪،‬‬
‫وتدقيق الجودة ‪ ،‬ومراجعات بوابة المرحلة‪ .‬يجب أن تتضمن مراجعة بوابة المرحلة وظائف وعمليات‬
‫الحوكمة الراسخة وكذلك تحديد ما إذا كان المكون يحقق النتائج والفوائد كما هو مخطط له‪.‬‬
‫بدء المكون أو اإلغالق أو االنتقال ‪ :Component initiation, closure, or transition‬ستحدد‬ ‫•‬

‫الخطة المعايير وعملية الحوكمة لبدء أو إغالق أو نقل مكونات المحفظة‪ .‬تعتمد موافقة الحوكمة على‬
‫بدء المكونات عادة ً على حالة عمل مكون‪ .‬يجب أن تحدد الخطة المعايير والعملية إلغالق أو نقل‬
‫المكونات‪.‬‬
‫يجب إبالغ خطة إدارة حوكمة المحفظة المعتمدة إلى جميع أصحاب المصلحة‪ ،‬وخاصة أولئك المطلوبين لتحقيق‬
‫القيمة المتوقعة للمحفظة ونتائج ومزايا المكون‪ .‬تعتبر خطة إدارة حوكمة المحفظة هي المدخل الرئيسي لخطوة‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫أ ‪ 3-1-1‬التنفيذ‬
‫الغرض من خطوة التنفيذ هو تفعيل وظائف وعمليات الحوكمة‪ ،‬وضمان التغيير التنظيمي الفعال‪ ،‬واستكمال‬
‫مراجعات الحوكمة المختلفة‪ ،‬وقياس أداء المحفظة‪ .‬تشمل أنشطة خطوة التنفيذ تقديم وظائف وعمليات الحوكمة‪،‬‬
‫وإدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬ومراقبة أداء الحوكمة وقياسه‪ .‬أنشطة خطوة التنفيذ هي‪:‬‬
‫تقديم وظائف وعمليات الحوكمة ‪ :Deliver governance functions and processes‬توثيق‬ ‫•‬
‫الوظائف والعمليات‪ .‬قد يشمل ذلك السياسات واإلجراءات واألدوات والتقنيات‪ .‬قد تشير السياسة‬
‫التنظيمية الرسمية إلى العمليات واألدوات التي يجب أن تتبعها المحفظة والمكونات‪.‬‬
‫إدارة التغيير التنظيمي ‪ :Manage organizational change‬تنفيذ إدارة التغيير التنظيمي على‬ ‫•‬
‫أساس خطة إدارة البرنامج أو خطة منفصلة إلدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪ o‬تقديم التدريب واالتصاالت‪ .‬التواصل وتدريب أصحاب المصلحة على أساس االحتياجات‪ .‬يجب أن‬
‫يحدث ذلك قبل تفعيل عمليات الحوكمة وإعداد التقارير وقبل بدء المكون‪ .‬تقرير وتتبع الحضور‬
‫والمالحظات والنتائج للتغييرات المطلوبة المحتملة‪ .‬استنادًا إلى مدى تعقيد ومخاطر التغيير ‪ ،‬يمكن‬
‫تجريب العمليات وإجراء التحديثات المطلوبة قبل التنفيذ األوسع‪.‬‬
‫‪ o‬تقديم خدمات الدعم‪ .‬تقديم الدعم إلدارة التغيير التنظيمي أثناء وبعد تنفيذ عمليات وأدوات الحوكمة‬
‫مباشرة‪ .‬قدّم تفاصيل عن آليات طلب الدعم وتلقيه‪.‬‬
‫مراقبة ‪ /‬قياس أداء الحوكمة ‪ :Monitor/measure governance performance‬بمجرد تنفيذ‬ ‫•‬

‫العمليات‪ ،‬ابدأ في جمع بيانات األداء والتقرير على أنها (أ) أداء العمليات‪( ،‬ب) مستوى اعتماد‬
‫التغييرات‪( ،‬ج) النتائج بنا ًء على معايير األداء المحددة في إدارة حوكمة المحفظة خطة‪ .‬اضبط الخطة‬
‫لمعالجة أي تناقضات‪.‬‬
‫‪ o‬مراجعة وتفويض ونقل المكونات‪ .‬تتم مراجعة حاالت العمل الفردية لكل مكون والموافقة عليها‬
‫قبل اعتماد المكون بنا ًء على المعايير الموضحة في خطة إدارة الحوكمة‪.‬‬
‫‪ o‬إجراء مراجعات المراجعة‪ .‬يتم االحتفاظ بالمراجعات لتقييم تقدم المحفظة بشكل منفصل عن‬
‫مراجعات المكونات‪.‬‬
‫‪ o‬مراقبة وقياس إيصال المنافع‪ .‬يقوم فريق حوكمة المحفظة بمراقبة وقياس مكونات المحفظة‬
‫والمحفظة‪.‬‬
‫عند االنتهاء من خطوة التنفيذ‪ ،‬تم تفعيل وظائف وعمليات الحوكمة‪ ،‬وإدارة التغيير التنظيمي ودعمه‪ ،‬واإلبالغ‬
‫عن أداء حوكمة المحفظة‪ .‬هذه هي المدخالت الرئيسية لخطوة التحسين‪.‬‬
‫أ ‪ 4-1-1‬التحسين‬
‫الغرض من خطوة التحسين هو تقييم أداء الحوكمة وتحديد فرص التحسين‪ .‬أنشطة خطوة التحسين هي‪)1( :‬‬
‫تحديد أداء وتأثير عمليات الحوكمة‪ ،‬و (‪ )2‬أداء استدامة الفوائد‪ .‬يجب تقييم عمليات الحوكمة لفرص التحسين‬
‫المستقبلية التي قد تستفيد منها المنظمة لتعزيز فعالية الحوكمة‪.‬‬
‫يوفر التحسين المستمر قدرة المؤسسة على تعديل عمليات الحوكمة بنا ًء على قياسات األداء أو الظروف المتغيرة‪.‬‬
‫يتطلب التحسين المستمر اتباع نهج منظم إلدارة التغيير‪ .‬إدار ة التغيير متأصلة في المعايير التأسيسية لشركة‬
‫فيليب موريس إنترناشونال بما في ذلك دليل الممارسة هذا‪ .‬يتضمن نهج تنفيذ إطار حوكمة المحفظة دورة حياة‬
‫التحسين المستمر من خالل تكرار الخطوات األربع للتقييم والتخطيط والتنفيذ والتحسين من أجل التحسينات‬
‫لتحسين فعالية الحوكمة‪ .‬أنشطة خطوة التحسين هي‪:‬‬
‫تحديد تحسينات الحوكمة ‪ :Identify governance improvements‬حدد من خالل أداء األنشطة‬ ‫•‬
‫التالية‪:‬‬
‫مصدرا للتحسينات المحتملة للعملية‪ .‬قد تكون‬
‫ً‬ ‫‪ o‬مراجعة تقارير المحفظة‪ .‬قد تكون تقارير المحفظة‬
‫مصدرا لتحسينات الحوكمة عند الرجوع إليها من‬
‫ً‬ ‫الدروس المستفادة على مستوى المكون أيضًا‬
‫قبل المنظمة من أجل تحسينات المحفظة المستقبلية‪ .‬يمكن االستفادة من الدروس المستفادة‬
‫وممارسات اإلدارة الجيدة لمكونات المحفظة المستقبلية‪ ،‬بما في ذلك البرامج والمشاريع‪.‬‬
‫‪ o‬إجراء تحليل تأثير عمليات الحوكمة‪ .‬عندما يتم جمع القياسات ومراجعتها بعد تنفيذ أي عمليات‬
‫حوكمة جديدة أو معدلة‪ ،‬يجب تقييم التبني بنا ًء على طرق القياس المحددة في خطة إدارة حوكمة‬

‫المحفظة‪ .‬يمكن استخدام بطاقة قياس أداء الحوكمة أو لوحة معلومات لإلبالغ عن مقاييس األداء‬
‫والتقدم المحرز لتحقيق األهداف المستهدفة‪.‬‬
‫أداء استدامة الفوائد ‪ :Perform benefits sustainment‬تضمن الحوكمة استمرار الفوائد التي‬ ‫•‬
‫يوفرها استثمار المنظمة وجهودها بعد إغالق المكون‪ .‬قد تكون هناك تكاليف وميزانية منفصلة متضمنة‬
‫في اإلشراف على الفوائد المستمرة بعد انتقال المكون‪ .‬قد تكون األنشطة والتكاليف المطلوبة للحفاظ‬
‫على الفوائد جز ًءا من المحفظة أو العمليات‪ .‬قد توفر منطقة العمليات فوائد أنشطة االستدامة‪.‬‬
‫الناتج الرئيسي لهذه الخطوة هو فرص تحسين الحوكمة‪.‬‬
‫أ ‪ 2-1‬خطوات تنفيذ إطار حوكمة البرنامج‬

‫يتم توفير خطوات تنفيذ إطار عمل حوكمة البرنامج في األقسام من أ ‪ 1-2-1‬إلى أ ‪( 4-2-1‬انظر أيضًا الشكل أ‬
‫‪.)2-1‬‬
‫قد يتم تحديد الحاجة إلى برنامج من قبل المنظمة أو فريق إدارة المحفظة‪ .‬بغض النظر عن كيفية بدء البرنامج‪،‬‬
‫فإن الغرض من خطوة التقييم هو تطوير ميثاق حوكمة يتم اعتماده من قبل هيئة حاكمة‪ .‬من المهم تقييم الحوكمة‬
‫التنظيمية والمحفظة والبرامج الحالية لبرنامج معين؛ لذلك‪ ،‬فإن الخطوة األولى هي تقييم الحوكمة الحالية المطبقة‬
‫على البرنامج؛ تحديد احتياجات الحوكمة وأهداف البرنامج؛ وتحديد الهيكل التنظيمي لحوكمة البرنامج‬
‫والعضوية‪ .‬في حالة عدم وجود ممارسات الحوكمة أو عدم نضجها‪ ،‬يجب على مدير البرنامج والجهة الراعية‬
‫تحديد وتأسيس حوكمة للبرنامج‪.‬‬
‫يساعد إجراء التقييمات والتحليالت مدير البرنامج والجهات الراعية في تحديد الوضع الحالي إلدارة البرنامج‬
‫جنبًا إلى جنب مع الوظائف والعمليات ذات الصلة المطبقة على البرنامج‪ .‬تتيح مجاالت التقييم المختلفة وتحليالت‬
‫ا لمخاطر إمكانية تحليل الفجوة الذي يربط الوضع الحالي بالحوكمة المخطط لها للبرنامج‪ .‬يساعد التقييم وتحليل‬
‫الثغرات في تسهيل تطوير ميثاق حوكمة البرنامج الذي يوفر الهيكل التنظيمي والعضوية التنظيمية الموصى بها‪.‬‬
‫قد يكون ميثاق الحوكمة جز ًءا من ميثاق البرنامج أو قد يكون وثيقة منفصلة‪.‬‬
‫يجب أن تكون أنشطة التقييم والخطوات الالحقة لتخطيط األنشطة وتنفيذها وتحسينها مملوكة وقيادة راعي‬
‫(رعاة) البرنامج ومدير (مدراء) البرنامج والهيئة اإلدارية القائمة‪ .‬قد يكون هناك العديد من المدخالت مطلوب‬
‫لتقييم الوضع الحالي إلدارة البرنامج بنا ًء على نطاق البرنامج المحدد والسياق التنظيمي‪ .‬لبدء خطوة التقييم‪،‬‬
‫بعض المدخالت الرئيسية هي‪:‬‬
‫راعي البرنامج‪.‬‬ ‫•‬

‫الغايات واألهداف االستراتيجية التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬
‫فرق اإلدارة والهيئات الحاكمة والسياسات واإلجراءات‪.‬‬ ‫•‬
‫احتياجات وأهداف أعمال الحوكمة‪ .‬و‬ ‫•‬
‫منهجية إدارة البرامج والمشاريع‪.‬‬ ‫•‬

‫البرنامج‬ ‫• التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات‬
‫وأهداف الحوكمة‬
‫التقييم‬ ‫راعي البرنامج‬ ‫•‬
‫والعضوية‬ ‫الغايات واألهداف االستراتيجية‬ ‫•‬
‫فرق اإلدارة والهيئات اإلدارية‬ ‫•‬
‫والسياسات واإلجراءات‬
‫احتياجات األعمال التجارية‬ ‫•‬
‫خطة إدارة‬ ‫وأهدافها‬
‫• خطة نهج الحوكمة والمتطلبات‬ ‫منهجية إدارة البرامج‬ ‫•‬
‫البرنامج‬ ‫• تحديد أدوار ومسؤوليات وصالحيات‬ ‫والمشاريع‬
‫• إنشاء عمليات الحوكمة‬ ‫الخطة‬
‫الشكل أ ‪ :2-1‬تنفيذ إطار حوكمة البرنامج‬
‫يجب أن تساعد أنشطة ونتائج التقييم المختلفة في تحديد سياسات وإجراءات الحوكمة التنظيمية الحالية التي تؤثر‬
‫على البرنامج ‪ ،‬وتساعد في تحديد المواضع التي يحتاج فيها إطار الحوكمة ووظائفها وعملياتها إلى التخطيط‬
‫والتنفيذ للبرنامج من أجل تحقيق حوكمة فعالة للبرنامج‪ .‬لتنفيذ خطوة التقييم ‪ ،‬بعض األنشطة الرئيسية هي‪:‬‬
‫إجراء تقييمات الحوكمة ‪ :Perform governance assessments‬تحديد ما قد يؤثر على نجاح‬ ‫•‬
‫تخطيط الحوكمة وتنفيذها‪ .‬فهم استراتيجية المنظمة وتقييم عملية الموائمة االستراتيجية‪ .‬حدد ما إذا‬
‫كانت العملية الحالية تضمن التحسين وتقديم البرنامج لفوائد األعمال‪ .‬حدد كيف يجب أن تحدث‬
‫المواءمة داخل مكونات البرنامج لدعم أهداف البرنامج‪ .‬يجب أن تدعم النتائج تنفيذ أو تحسين إطار‬
‫عمل حوكمة البرنامج ووظائفه وعملياته‪ .‬يجب تقييم و ‪ /‬أو تحليل المجاالت التالية‪:‬‬

‫إشراك أصحاب المصلحة‪ .‬تحديد مسؤوليات أصحاب المصلحة وسلطات اتخاذ القرار من أجل‬ ‫‪o‬‬
‫تطوير ميثاق حوكمة البرنامج‪ .‬إشراك أصحاب المصلحة لفهم الثقافة والسياسة والمخاوف لتحديد‬
‫كيفية تأثيرها على تنفيذ إطار عمل الحوكمة‪ .‬تحديد المؤثرين مثل تعقيد البرنامج وأصحاب‬
‫المصلحة الخارجيين‪ .‬يمكن استخدام العديد من األساليب لجمع المعلومات مثل االستطالعات‬
‫واألسئلة المفتوحة أثناء المقابالت أو جلسات العمل‪.‬‬
‫تحديد العمليا ت والممارسات التنظيمية‪ .‬تقييم الهيكل التنظيمي والسياسات واإلجراءات الحالية‬ ‫‪o‬‬
‫للحوكمة‪ .‬تحليل رقابة الحوكمة التنظيمية ودعم اتخاذ القرار‪ .‬حدد ما إذا كان التخطيط ‪ ،‬والتحكم ‪،‬‬
‫والتسليم ‪ ،‬واالنتقال ‪ ،‬وتحقيق الفوائد عبر مكونات البرنامج سيحقق الفوائد المرجوة ‪ ،‬وإذا لم يكن‬
‫األمر كذلك ‪ ،‬فحدد المشكالت واألسباب‪ .‬تحديد األدوار والمسؤوليات الحالية للرقابة واتخاذ‬
‫القرار‪ .‬تحديد كيفية رصد التوافق االستراتيجي وتحقيق الفوائد‪.‬‬
‫تحديد القدرات التنظيمية والدعم‪ .‬تحديد قدرات المنظمة لدعم وظائف الحوكمة مثل الرقابة‬ ‫‪o‬‬
‫واإلشراف واتخاذ القرار والتكامل‪ .‬تشمل مجاالت التقييم ‪ PMOs‬وأنظمة المعلومات وإدارة‬
‫المعرفة ودعم التدقيق والتعليم والتدريب‪.‬‬
‫تحديد نطاق الحوكمة وأهدافها ومقاييس النجاح‪ .‬يجب أن تتضمن الحالة المستقبلية المرغوبة‬ ‫‪o‬‬
‫لحوكمة البرنامج وظائف وعمليات الحوكمة داخل وخارج نطاق البرنامج ‪ ،‬وأهداف وغايات‬
‫الحوكمة باإلضافة إلى إجراءات النجاح‪ .‬تحديد الهيئة اإلدارية ؛ تحديد وظائف ‪ /‬عمليات اإلدارة‬
‫الجديدة أو العمليات التي يتعين تحسينها ‪ ،‬مثل المواءمة االستراتيجية وتحديد الفوائد وتقديمها ؛‬
‫وتشمل مقاييس النجاح أو النتائج المتوقعة‪ .‬تحديد حاجة العمل والقيمة المطلوب تسليمها‪ .‬ربط‬
‫الحاجة والقيمة برسالة المنظمة ورؤيتها واستراتيجيتها وأهدافها‪.‬‬
‫إجراء تحليل الفجوة‪ .‬بعد االنتهاء من تقييم الحالة الحالية للحكم والحالة المستقبلية المرغوبة ‪ ،‬قم‬ ‫‪o‬‬
‫بإجراء تحليل للثغرات‪ .‬يجب أن تتيح نتائج التقييم المختلفة التي تم إجراؤها تحليل الفجوة بين‬
‫الوضع الحالي والحالة المستقبلية المنشودة‪ .‬وصف الفجوات بين الوضع الحالي والحالة المستقبلية‬
‫المرغوبة مع تبرير التغيير والفوائد المتوقعة عند تطبيقه على البرنامج‬
‫إجراء تحليالت ‪ / SWOT‬المخاطر‪ .‬يمكن تحديد المخاطر خالل التحليالت المختلفة وبعد الحالة‬ ‫‪o‬‬
‫المستقبلية المرغوبة وتحليل الفجوة‪ .‬تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للمواءمة‬
‫االستراتيجية وتحقيق الفوائد‪ .‬تحديد آثار المخاطر التي تم تحديدها لتحقيق أهداف البرنامج وفوائد‬
‫األعمال‪ .‬حدد كيف سيؤدي طرح الوظائف والعمليات المتعلقة بالحوكمة في البرنامج إلى تحسين‬
‫المواءمة االستراتيجية وإدارة التكامل وتحقيق الفوائد‪.‬‬
‫التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات وأهداف إدارة البرنامج ‪Validate/define program‬‬ ‫•‬
‫‪ :governance needs and goals‬استنادًا إلى تقييمات الحوكمة‪ ،‬تحقق من صحة ‪ /‬حدد احتياجات‬
‫وأهداف إدارة البرنامج‪ .‬احتياجات وأهداف الحوكمة فريدة من نوعها ألي منظمة‪ .‬قد توفر دراسة‬
‫الجدوى الخاصة بالبرنامج وأصحاب المصلحة الرئيسيين التوجيه الحتياجات الحوكمة واألهداف‬
‫والهيكل التنظيمي والعضوية والسلطات‪ .‬من أمثلة احتياجات وأهداف الحوكمة شفافية صنع القرار‬
‫والمساءلة و إدارة المخاطر ومجموعة متنوعة من األمور األخرى‪ .‬يجب أن تصف خطة إدارة البرنامج‬
‫أهداف الحوكمة ومعايير وسلطات القرار المختلفة في مجاالت مثل مراجعات بوابة المرحلة ‪ ،‬وبدء‬
‫المكون واالنتقال ‪ ،‬وحل المشكالت والمخاطر المتصاعدة‪.‬‬
‫تحديد الهيكل التنظيمي للحوكمة والعضوية ‪Define governance organizational structure‬‬ ‫•‬
‫‪ :and membership‬تشكل احتياجات المنظمة ومتطلبات البرنامج األساس لهيكل الحوكمة‪ .‬بنا ًء على‬
‫التقييمات المختلفة و ‪ SWOT‬و‪/‬أو تحليالت المخاطر‪ ،‬حدد الهيكل التنظيمي والحوكمة المطلوبين‬
‫للبرنامج والعضوية‪ .‬قد يختلف ا لهيكل واألعضاء في حوكمة البرنامج مقابل حوكمة البرامج الفرعية‬

‫والمكونات‪ .‬قم بتوثيق الهيكل واألعضاء واألدوار بالتفصيل ‪ ،‬بما في ذلك كيفية تغيير الهيكل والعضوية‬
‫أثناء تقديم مزايا البرنامج حيث يتم تخطيط المكونات وترخيصها‪.‬‬
‫النتيجة الرئيسية أو الناتج من أنشطة خطو ة التقييم هو ميثاق حوكمة البرنامج المعتمد‪ .‬يتم توضيح الحاجة والهيكل‬
‫التنظيمي للحوكمة ‪ ،‬وتقييم استعداد المنظمة للتغيير ‪ ،‬وتحديد الهيكل التنظيمي إلدارة البرنامج والعضوية‪ .‬الناتج‬
‫الرئيسي لخطوة التقييم هو ميثاق حوكمة البرنامج‪ .‬قد يكون ميثاق الحوكمة جز ًءا من ميثاق البرنامج أو قد يكون‬
‫ميثاقًا منفصالً‪ .‬يصرح ميثاق حوكمة البرنامج ويحدد الهيكل التنظيمي للحوكمة والعضوية واألدوار‪ .‬يصف‬
‫الميثاق نهج الحوكمة من أجل تلبية األهداف االستراتيجية والتشغيلية التنظيمية‪ .‬يحدد ميثاق الحوكمة اتفاقيات‬
‫قيادة واضحة ومفهومة جيدًا فيما ي تعلق بنهج حوكمة البرنامج لإلشراف على البرنامج أو المساهمة فيه أو دعمه‬
‫أو مواءمته مع االستراتيجية التنظيمية؛‬
‫على العكس من ذلك ‪ ،‬سيتم إعطاء درجة االستقاللية لكل منها‪ .‬كما يصف درجة التكامل مع الهياكل التنظيمية‬
‫والسياسات واإلجراءات الحالية للحوكمة‪ .‬تصف حوكمة الميثاق االرتباط بأي حوكمة تنظيمية قائمة وتصف كيف‬
‫ستقدم الحوكمة قيمة للمنظمة‪.‬‬
‫ميثاق حوكمة البرنامج المعتمد هو المدخل الرئيسي لخطوة الخطة‪.‬‬
‫أ ‪ 2-2-1‬الخطة‬
‫الغرض من خطوة الخطة هو إعداد الحوكمة من أجل إنشاء الهيكل التنظيمي للحوكمة واألدوار والمسؤوليات‬
‫والصالحيات؛ العمليات المتعلقة بالحوكمة؛ والتفاعالت المطلوبة‪ .‬نتيجة هذه الخطوة هي خطة إدارة حوكمة‬
‫البرنامج التي تحدد نهج حوكمة البرنامج بالتفصيل‪ .‬عند التخطيط للتغيير‪ ،‬يجب مراعاة األشخاص والقضايا‬
‫الثقافية‪ .‬لذلك‪ ،‬ينبغي التخطيط إلشراك أصحاب المصلحة ليشمل النهج‪ ،‬واالنتقال‪ ،‬وتكامل وظائف وعمليات‬
‫اإلدارة‪ .‬بنا ًء على مدى تغييرات الحوكمة في البرنامج‪ ،‬يجب أن توازن خطة إدارة حوكمة البرنامج بين الثقافة‬
‫التنظيمية واستعداد التغيير مع نهج التنفيذ‪.‬‬
‫ستسهل أنشطة التخطيط وضع خطة إدارة حوكمة البرنامج‪ .‬تم وصف مكونات خطة إدارة حوكمة البرنامج في‬
‫القسم ‪ 4-2-6‬من معيار إدارة البرنامج ‪ -‬اإلصدار الثالث ‪(The Standard for Program Management‬‬
‫‪ .(Third Edition‬قد تكون خطة إدارة حوكمة البرنامج أحد مكونات خطة إدارة البرنامج أو قد تكون خطة‬
‫منفصلة‪.‬‬
‫تشمل أنشطة التخطيط المختلفة تحديد وتوثيق وإنشاء نهج إدارة البرنامج والمكون الشامل؛ تفاصيل األدوار‬
‫والمسؤوليات والصالحيات؛ اتخاذ قرار؛ وغيرها من العمليات من أجل تحقيق الحوكمة الفعالة للبرنامج‪ .‬يجب‬
‫تحديد موارد الفريق وتخصيصها ‪ ،‬وينبغي تيسير جلسات العمل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين لتخطيط‬
‫األنشطة على أساس نطاق اإلدارة التي سيتم تنفيذها أو تعزيزها‪ .‬بعض األنشطة الرئيسية لتنفيذ خطوة الخطة‬
‫هي‪:‬‬
‫خطة نهج الحوكمة والمتطلبات ‪ :Plan governance approach and requirements‬حدد‬ ‫•‬
‫نهج التوجيه واإلشراف على البرنامج باإلضافة إلى المكونات الفردية لتمكين تحقيق أهداف البرنامج‬
‫وفوائده‪.‬‬

‫‪ :responsibilities, and authorities‬راجع القسم ‪ 4-4‬للحصول على وصف لألدوار‬
‫والمسؤوليات‪ .‬تحديد األدوار والمسؤوليات وسلطات اتخاذ القرار للهيئة اإلدارية والراعي (الرعاة)‬

‫ومدير (مدراء) البرنامج ومديري المشاريع وأصحاب المصلحة الرئيسيين ومكتب (مديري) إدارة‬
‫المشاريع‪.‬‬
‫إنشاء عمليات الحوكمة ‪ :Establish governance processes‬راجع القسم ‪ 5-4‬والجدول ‪1- 4‬‬ ‫•‬
‫للحصول على وصف لمجاالت حوكمة البرنامج ووظائفه وعملياته (على سبيل المثال‪ ،‬صنع القرار‪،‬‬
‫وتصعيد المخاطر‪ ،‬وطلب التغيير ‪ ،‬ومختلف عمليات مراجعة مستوى البرنامج والمكونات)‪ .‬يجب أن‬
‫تركز أنشطة التخطيط على كيفية إنشاء وت نفيذ عمليات إدارة البرنامج المستهدفة وتحديدها‪ .‬تحديد‬
‫الموارد ونهج التنفيذ والتوقيت لتنفيذ العمليات‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد التدريب واالتصاالت‪ .‬إنشاء نهج إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬عند االقتضاء‪ .‬تحديد نهج منظم‬
‫لنقل األفراد والجماعات إلى عمليات الحوكمة‪ .‬إدارة التغيير في المنظمات‪ :‬يوفر دليل الممارسة‬
‫قائمة مفصلة بنماذج إدارة التغيير والمبادئ التوجيهية العامة‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد سياسات الجودة واالتصاالت‪ .‬يجب تحديد معايير وسياسات الجودة للبرنامج وتطبيقها عبر‬
‫مكونات البرنامج‪ .‬قد تكون بعض األمثلة على المعايير هي عمليات اإلدارة ‪ ،‬أو التحقق من صحة‬
‫المخرجات‪ ،‬أو قبول العميل‪ ،‬أو معايير االختبار‪ ،‬أو غيرها بنا ًء على الصناعة والمجال الوظيفي‪.‬‬
‫النتائج الرئيسية أو المنجزات من أنشطة التخطيط هي خطة إدارة الحوكمة المعتمدة وخطط الحوكمة الفرعية‬
‫للمخاطر واألداء واالتصاالت‪ .‬الناتج الرئيسي لخطوة الخطة هو‪:‬‬
‫خطة إدارة حوكمة البرنامج ‪ :Program governance management plan‬تم تلخيص‬ ‫•‬
‫أوصاف الهيكل التنظيمي للحوكمة واألهداف واألدوار والمسؤوليات والسياسات واإلجراءات‬
‫واللوجستيات الخاصة بتنفيذ مجاالت الحوكمة ووظائفها وعملياتها في خطة إدارة حوكمة البرنامج‪ .‬قد‬
‫تكون هناك وثائق م نفصلة ومفصلة للسياسات واإلجراءات والعمليات‪ .‬يجب أن تتضمن خطة إدارة‬
‫حوكمة البرنامج على سبيل المثال ال الحصر ما يلي‪:‬‬
‫نهج ومتطلبات إدارة البرنامج‪ .‬وصف نهج الحوكمة ومتطلبات تفاعل الحوكمة على مستوى البرنامج‬ ‫‪o‬‬
‫ومستوى المكون‪.‬‬
‫هيكل وعضوية مجلس اإلدارة‪ .‬وصف الهيكل التنظيمي للحوكمة (الهيئة‪ ،‬والمجالس‪ ،‬واللجان‬ ‫‪o‬‬
‫التوجيهية)‪ ،‬واألعضاء‪ ،‬واألدوار‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬وصالحيات اتخاذ القرار‪.‬‬
‫التبعيات واالفتراضات والقيود‪ .‬سرد التبعيات واالفتراضات والقيود الرئيسية للحوكمة بما في ذلك‬ ‫‪o‬‬
‫الموارد والميزانية والقيود التشغيلية‪.‬‬
‫أعضاء الفريق الف ردي واألدوار والمسؤوليات‪ .‬حدد أصحاب المصلحة الرئيسيين الذين سيشاركون في‬ ‫‪o‬‬
‫وظائف وعمليات حوكمة البرنامج‪ .‬وصف المسؤوليات والسلطات صنع القرار‪.‬‬
‫الفوائد ومقاييس األداء والقياس‪ .‬ضع قائمة بالطرق والمقاييس المستخدمة في تقييم البرنامج‪ ،‬وتحديد‬ ‫‪o‬‬
‫المكونات‪ ،‬وتقديم الفوائد ‪ ،‬ووصف كيفية جمع المكونات وتوحيدها واإلبالغ عنها (على سبيل المثال‪،‬‬
‫بطاقة قياس األداء المتوازن أو لوحة المعلومات)‪.‬‬
‫وظائف وعمليات الحوكمة‪ .‬صف وظائف وعمليات الحوكمة للبرنامج والمكونات وكيف سيتم تنفيذها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫قد تنص الخطة على إعادة تقييم دورية لقياس التقدم واكتشاف أي تعديالت مطلوبة‪.‬‬
‫تصعيد المخاطر‪ /‬المشكلة واإلبالغ عنها‪ .‬وصف المخاطر‪/‬تصعيد المشكلة واإلبالغ عن العمليات‬ ‫‪o‬‬
‫والمعايير‪.‬‬
‫االتصاالت والتدريب‪ .‬وصف االتصاالت والتدريب خالل دورة حياة البرنامج وتصميم وتنفيذ ودعم‬ ‫‪o‬‬
‫عمليات الحوكمة‪.‬‬
‫المراجعات والفحوصات الصحية ومراجعات الجو دة‪ .‬حدد متطلبات مراجعات وتدقيق البرنامج و‪/‬أو‬ ‫‪o‬‬
‫المكونات‪ ،‬وتشمل الجدولة‪ ،‬وعقد االجتماعات‪ ،‬واألنشطة‪ ،‬وتدقيق الجودة‪ ،‬ومراجعات بوابة المرحلة‪.‬‬

‫صف مراجعات بوابة المرحلة على مستوى البرنامج‪ .‬يجب أن تتضمن مراجعة بوابة مرحلة البرنامج‬
‫وظائف وعمليات الحوكمة الثابتة وكذلك ما إذا كان البرنامج يقدم الفوائد كما هو مخطط له‪.‬‬
‫‪ o‬بدء المكون أو إغالقه أو انتقاله‪ .‬حدد المعايير وعملية الحوكمة لبدء مكونات البرنامج أو إغالقها أو‬
‫نقلها‪ .‬تعتمد موافقة الحوكمة على بدء المكونات عادة ً على حالة عمل مكون‪ .‬حدد المعايير والعملية‬
‫إلغالق أو نقل المكونات‪.‬‬
‫‪ o‬خدمات الدعم‪ .‬حدد المجاالت التي تحتاج إلى دعم متعلق بالحوكمة‪ .‬صف أيضًا نهج التغذية الراجعة‬
‫والدعم المستخدم أثناء البرنامج‪.‬‬
‫‪ o‬إشراك أصحاب المصلحة‪ .‬ضع قائمة بأصحاب المصلحة الذين يجب إشراكهم والتواصل معهم خالل‬
‫دورة حياة البرنامج وأنشطة الحوكمة‪.‬‬
‫يجب إبالغ خطة إدارة حوكمة البرنامج المعتمدة إلى جميع أصحاب المصلحة‪ ،‬ال سيما أولئك المطلوب منهم‬
‫المشاركة لتحقيق الفوائد المخططة وبرنامج ناجح قد تكون هناك حاجة إلجراء تحديثات على خطة إدارة حوكمة‬
‫البرنامج بنا ًء على التغييرات في االستراتيجية التنظيمية ؛ استراتيجية وخطة البرنامج؛ عضوية مجلس اإلدارة‬
‫ومسؤولياته وصالحياته؛ وسياسات الحوكمة واإلجراءات والتغييرات العملية طوال دورة حياة البرنامج‪ .‬خطة‬
‫إدارة حوكمة البرنامج هي المدخل الرئيسي لخطوة التنفيذ‪.‬‬
‫الغرض من خطوة التنفيذ هو تفعيل وظائف وعمليات الحوكمة ‪ ،‬وإدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬واستكمال مراجعات‬
‫الحوكمة المختلفة‪ ،‬وقياس أداء الحوكمة‪ .‬تشمل أنشطة خطوة التنفيذ إشراك أصحاب المصلحة؛ تنفيذ الوظائف‬
‫والعمليات؛ مراجعة وترخيص وإغالق المكونات؛ إجراء مراجعات ومراجعات مختلفة؛ ومراقبة وقياس أداء‬
‫الحوكمة‪.‬‬
‫خالل هذه الخطو ة في مرحلة تقديم الفوائد لدورة الحياة ‪ ،‬حيث يتم اعتماد المكونات ‪ ،‬تتم مراجعة التوافق‬
‫االستراتيجي والموافقة على حاالت األعمال المكونة‪ .‬يتم رصد تسليم الفوائد واالمتثال لعمليات اإلبالغ والرقابة‪.‬‬
‫قد تكون أنشطة التنفيذ والخطوة المحسنة قابلة للتكرار عند اكتمال المكونات ونقلها إلى مناطق التشغيل‪ .‬تتمثل‬
‫النتائج الرئيسية لخطوة التنفيذ في وظائف وعمليات الحوكمة التشغيلية ‪ ،‬والتغيير التنظيمي المدار ‪ ،‬ومراجعات‬
‫الحوكمة المكتملة ‪ ،‬وأداء الحوكمة المقاس‪ .‬لتنفيذ خطوة التنفيذ ‪ ،‬بعض األنشطة الرئيسية هي‪:‬‬
‫وظائف وعمليات الحوكمة ‪ ،‬والتي قد تشمل السياسات واإلجراءات واألدوات والتقنيات‪ .‬قد تشير‬
‫السياسة التنظيمية الرسمية إلى العمليات واألدوات المطلوبة من قبل البرنامج ومكونات البرنامج‪.‬‬
‫أساس خطة إدارة حوكمة البرنامج أو خطة منفصلة إلدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ o‬تقديم التدريب واالتصاالت‪ .‬التواصل وتدريب أصحاب المصلحة بنا ًء على االحتياجات قبل تفعيل‬
‫عمليات الحوكمة وإعداد التقار ير وقبل بدء المكون‪ .‬اإلبالغ عن وتتبع الحضور والمالحظات‬
‫والنتائج للتغييرات المطلوبة المحتملة‪ .‬بنا ًء على مدى تعقيد التغيير ومخاطره ‪ ،‬يمكن تجريب‬
‫العمليات ؛ لذلك ‪ ،‬قم بإجراء التحديثات المطلوبة قبل تطبيق أوسع‪.‬‬
‫‪ o‬تقديم خدمات الدعم‪ .‬تقديم الدعم إلدارة التغيير التنظ يمي أثناء وبعد تنفيذ عمليات وأدوات الحوكمة‬
‫مباشرة‪ .‬قدّم تفاصيل حول وسائل طلب الدعم وتلقيه‪.‬‬

‫مراقبة ‪ /‬قياس أداء الحوكمة ‪ :Monitor/measure governance performance‬مراقبة‬ ‫•‬
‫وقياس أداء الحوكمة في المجاالت التالية‪:‬‬
‫‪ o‬مراجعة وتفويض ونقل المكونات‪ .‬مراجعة واعتماد حاالت العمل الفردية لكل مكون قبل تفويض‬
‫المكون بنا ًء على المعايير الموضحة في خطة إدارة الحوكمة‪.‬‬
‫‪ o‬أداء المرحلة واألداء ومراجعات التدقيق‪ .‬يتم االحتفاظ بالمراجعات لتقييم تقدم البرنامج بشكل‬
‫منفصل عن مراجعات المكونات‪.‬‬
‫‪ o‬مراقبة وقياس إيصال المنافع‪ .‬يقوم فريق إدارة البرنامج بمراقبة وقياس مكونات البرنامج‬
‫والبرنامج‪.‬‬
‫في ختام خطوة التنفيذ ‪ ،‬تم تفعيل وظائف وعمليات الحوكمة ‪ ،‬وإجراء مراجعات للحوكمة ‪ ،‬وقياس أداء الحوكمة‪.‬‬
‫هذه هي المدخالت الرئيسية لخطوة التحسين‪.‬‬
‫أ ‪ 4-2-1‬تحسين‬
‫خطوة التحسين هي الخطوة الرابعة واألخيرة من أجل تحديد تحسينات الحوكمة وتنفيذ أنشطة انتقال الحوكمة‪.‬‬
‫تتضمن خطوة التحسين أيضًا إجراء اإلغالق المالي‪ ،‬وانتقال البرنامج‪ ،‬وإغالق البرنامج‪ ،‬واستدامة الفوائد‪.‬‬
‫أنشطة خطوة التحسين هي‪:‬‬
‫تحديد تحسينات الحوكمة ‪ :Identify governance improvements‬تقييم عمليات الحوكمة‬ ‫•‬

‫لفرص التحسين المستقبلية التي قد تستفيد منها المنظمة لتعزيز فعالية الحوكمة‪ .‬قد تكون تقارير‬
‫مصدرا للتحسينات المحتملة للعملية‪ .‬قد تكون الدروس المستفادة على مستوى البرنامج أيضًا‬
‫ً‬ ‫البرنامج‬
‫مصدرا لتحسينات الحوكمة التي تشير إليها المنظمة للبرامج المستقبلية‪ .‬يمكن االستفادة من الدروس‬
‫ً‬
‫المستفادة وممارسات الحوكمة الجيدة للبرامج المستقبلية ‪ ،‬ال سيما أثناء مرحلة تعريف البرنامج‬
‫لمخاطر الحوكمة واألداء وتخطيط االتصاالت‪.‬‬
‫إجراء انتقال الحكم ‪ :Perform governance transition‬قد تشمل أنشطة الحوكمة حوكمة‬ ‫•‬
‫البرنامج وأنشطة انتقال المعرفة‪.‬‬
‫‪ o‬نفذ إغالق البرنامج‪ .‬إجراء مراجعة نهائية لمرحلة البرنامج قبل الموافقة على إغالق البرنامج‪.‬‬
‫مجلس اإلدارة يوافق على التوصية بإغالق البرنامج‪ .‬يجب أن تحدد دراسة الجدوى وخطة إدارة‬
‫حوكمة البرنامج وخطة مش اركة أصحاب المصلحة الحد األدنى من معايير القبول والتدابير‬
‫الخاصة بالبرنامج ؛ يجب مراجعة رضا أصحاب المصلحة عن األداء وتقييم األداء‪ .‬بمجرد‬
‫الموافقة على اإلغالق وبدء استدامة الفوائد ‪ ،‬يبدأ إغالق البرنامج‪ .‬يتم إغالق ميزانيات البرامج‬
‫وإبالغ أصحاب المصلحة‪ .‬المعلو مات الختامية واردة في البيانات الختامية وملخصة في التقرير‬
‫النهائي ألداء البرنامج‪ .‬خالل مرحلة إغالق البرنامج ‪ ،‬يتم التخطيط النتقال الحوكمة ونقل‬
‫المسؤولية المستمرة‪ .‬يحدد مجلس اإلدارة ما إذا كان قد تم الوفاء بجميع المزايا الموحدة المخطط‬
‫لها أو سيتم الوفاء بها عند انتقال البرنامج‪.‬‬
‫‪ o‬أداء استدامة الفوائد‪ .‬تضمن الحوكمة استمرار الفوائد التي يوفرها استثمار المنظمة وجهودها بعد‬
‫إغالق البرنامج‪ .‬قد تكون هناك أنشطة لنقل إدارة البرنامج إلى كيان آخر من أجل مراقبة الفوائد‬
‫المستمرة واإلشراف عليها‪ .‬قد تكون هناك تكاليف وميزانية منفصلة متضمنة في اإلشراف على‬
‫الفوائد المستمرة بعد انتقال البرنامج‪ .‬قد تكون األنشطة والتكاليف المطلوبة للحفاظ على الفوائد‬
‫جز ًءا من محفظة أو برنامج أو مشروع أو عمليات‪ .‬قد توفر منطقة تشغيلية فوائد أنشطة االستدامة‪.‬‬

‫الناتج الرئيسي لهذه الخطوة هو فرص التحسين ال تي تدعمها تقارير اإلغالق النهائي‪ .‬قد تتعلق تقارير اإلغالق‬
‫بالحوكمة أو األداء أو المالية أو المخاطر أو الفوائد‪ .‬قد توفر المعلومات الواردة في هذه التقارير فرص تحسين‬
‫إلدارة البرنامج في المستقبل‪.‬‬
‫أ ‪ 3-1‬خطوات تنفيذ إطار حوكمة المشروع‬

‫يتم توفير خطوات تنفيذ إطار عمل حوكمة المشروع في األقسام من أ ‪ 1-3-1‬إلى أ ‪( 4-3-1‬انظر الشكل أ ‪.)3-1‬‬

‫المشروع‬ ‫• التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات‬
‫والعضوية‬ ‫راعي المشروع‬ ‫•‬
‫الهيئات الرئاسية‬ ‫•‬
‫سياسات وهياكل الحوكمة الحالية‬ ‫•‬
‫حوكمة احتياجات العمل واألهداف‬ ‫•‬
‫خطة إدارة‬
‫• خطة نهج الحوكمة والمتطلبات‬ ‫منهجية إدارة المشروع‬ ‫•‬
‫• تحديد أدوار ومسؤوليات وصالحيات‬
‫الحوكمة‬ ‫الخطة‬
‫• إنشاء عمليات الحوكمة‬
‫الشكل أ ‪ :3-1‬تنفيذ إطار عمل حوكمة المشروع‬
‫الغرض من خطوة التقييم هو تطوير ميثاق حوكمة يتم اعتماده من قبل مجلس اإلدارة‪ .‬قد يكون ميثاق الحوكمة‬
‫جز ًءا من ميثاق المشروع أو قد يكون ميثاقًا منفصالً‪ .‬تقييم البيئة التنظيمية واحتياجات ومتطلبات إدارة المشروع‬
‫الحالية مطلوبة لتسهيل تطوير ميثاق حوكمة المشروع‪ .‬قبل التخطيط لحوكمة المشروع وتنفيذها ‪ ،‬من الضروري‬
‫تقييم الحالة الحالية لحوكمة المشروع والوظائف والعمليات ذات الصلة بالمنظمة‪ .‬يتيح هذا التقييم تحليل الثغرات‬
‫للوضع الحالي والحالة المستقبلية المرغوبة ‪ ،‬مما سيساعد مدير المشروع والجهات الراعية في تحديد الوظائف‬

‫نظرا ألن التنفيذ يعتمد على هذا التقييم ‪ ،‬والذي يعتبر فريدًا لكل‬
‫ً‬ ‫والعمليات ذات الصلة المطبقة على المشروع‪.‬‬
‫مشروع ‪ ،‬يمكن تصميم إطار العمل وفقًا لبيئة المؤسسة‪.‬‬
‫يجب أن تك ون أنشطة التقييم هذه والخطوات الالحقة للتخطيط والتنفيذ والتحسين مملوكة وقيادة راعي (رعاة)‬
‫المشروع ومدير (مدراء) المشروع والهيئة اإلدارية القائمة‪ .‬قد يكون هناك العديد من المدخالت المطلوبة لتقييم‬
‫الحالة الحالية لإلدارة للمشروع بنا ًء على نطاق المشروع المحدد والسياق التنظيمي‪ .‬لبدء خطوة التقييم ‪ ،‬فإن‬
‫المدخالت الرئيسية هي‪:‬‬
‫راعي المشروع‪،‬‬ ‫•‬

‫الهيئات الرئاسية‪،‬‬ ‫•‬
‫سياسات وهياكل الحوكمة الحالية ‪،‬‬ ‫•‬
‫حوكمة احتياجات األعمال وأهدافها‬ ‫•‬
‫منهجية إدارة المشروع‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أن تحدد أنشطة ونتائج التقييم المختلفة سياسات وإجراءات الحوكمة الحالية التي تؤثر على المشروع وحيث‬
‫يجب تخطيط وتنفيذ إطار عمل اإلدارة ووظائفها وعملياتها للمشروع من أجل تحقيق حوكمة فعالة للمشروع‪.‬‬
‫أنشطة خطوة التقييم هي كما يلي‪:‬‬
‫إجراء تقييمات الحوكمة ‪ :Perform governance assessments‬المجاالت التي يمكن تقييمها هي‬ ‫•‬
‫هيكل الحوكمة الحالي والسياسات والمعايير والعمليات‪ ،‬باإلضافة إلى منهجيات إدارة المشروع والدعم‬
‫والتوجيه والدروس المستفادة‪.‬‬
‫تجميع المعلومات ‪ :Gather information‬يمكن استخدام العديد من التقنيات والتحليالت لجمع‬ ‫•‬
‫المعلومات مثل ‪ SWOT‬وتحليالت المخاطر واالستطالعات واألسئلة المفتوحة خالل المقابالت أو‬
‫جلسات العمل‪ .‬باستخدام تحليالت ‪ SWOT‬والمخاطر‪ ،‬قم بتحليل نقاط القوة والضعف والفرص‬
‫والتهديدات والفجوات والمخاطر في المنظمة للموائ مة االستراتيجية وتقديم المنتجات والخدمات والنتائج‬
‫لمساعدة المنظمة بشكل أفضل عند تنفيذ حوكمة المشروع‪ .‬تحديد آثار المخاطر المحددة على تحقيق‬
‫أهداف المشروع وغاياته‪ .‬حدد كيف سيؤدي نشر الوظائف والعمليات المتعلقة بالحوكمة إلى تحسين‬
‫تقديم المنتجات والخدمات والنتائج‪.‬‬
‫تحليل اإلرشادات والقيود الحالية التي قد تحد من تنفيذ حوكمة المشروع ‪Determine‬‬ ‫•‬
‫‪ :organization’s capabilities‬تشمل مجاالت التقييم مكتب إدارة المشروع‪ ،‬ونظم المعلومات‪،‬‬
‫وإدارة المعرفة‪ ،‬ودعم المراجعة‪ ،‬والتعليم‪ ،‬والتدريب‪ .‬يجب أن تؤخذ الموارد أو القدرات أو القدرة‬
‫الحالية للمنظمة في االعتبار عند تحديد نهج تنفيذ أو تحسين إدارة المشروع‪.‬‬
‫إجراء تحليل أصحاب المصلحة ‪ :Perform stakeholder analysis‬قم بإجراء تحليل ألصحاب‬ ‫•‬
‫المصلحة لتقديم نظرة ثاقبة حول العوائق المحتملة التي قد تؤثر على القدرة على تنفيذ مشروع ناجح‪.‬‬
‫يساعد فهم العوائق في تحديد األساليب التي يجب استخدامها للتأثير على أصحاب المصلحة‪ .‬قم بإشراك‬
‫أصحاب المصلحة لفهم الثقافة والسياسة والمخاوف ولتحديد كيفية تأثيرها على إدارة وتسليم المنتج أو‬
‫الخدمة أو النتيجة‪ .‬تحديد المؤثرين مثل المشروع أو التعقيد التنظيمي والسياسة والثقافة وأصحاب‬
‫المصلحة الخارجيين‪ .‬يمكن استخدام العديد من األساليب لجمع المعلومات مثل االستطالعات واألسئلة‬
‫المفتوحة أثناء المقابالت أو جلسات العمل‪.‬‬

‫التحقق من صحة ‪ /‬تحديد احتياجات وأهداف الحوكمة ‪Validate/define governance needs‬‬ ‫•‬
‫‪ :and goals‬احتياجات وأهداف الحوكمة فريدة من نوعها ألي منظمة‪ .‬قد يقدم نطاق المشروع‬
‫وأصحاب المصلحة الرئيسيين التوجيه الحتياجات الحوكمة واألهداف والهيكل التنظيمي والعضوية‬
‫والسلطات‪ .‬من أمثلة احتياجات وأهداف الحوكمة شفافية صنع القرار والمساءلة وإدارة المخاطر‬
‫ومجموعة متنوعة من األمور األخرى‪.‬‬
‫‪Define project governance‬‬ ‫تحديد الهيكل التنظيمي إلدارة المشروع والعضوية‬ ‫•‬
‫‪ :organizational structure and membership‬يتم تحديد الهيكل بنا ًء على احتياجات المنظمة‬
‫ومتطلبات المشروع‪ .‬حدد هيكل الحوكمة المطلوب للمشروع بنا ًء على تحليل أصحاب المصلحة ‪،‬‬
‫والتقييمات المختلفة ‪ ،‬و ‪ SWOT‬أو تحليالت المخاطر‪ .‬وثق بالتفصيل الهيكل واألعضاء واألدوار‬
‫والمسؤوليات‪.‬‬
‫الناتج الرئيسي أو الناتج الرئيسي لخطوة التقييم هو ميثاق حوكمة المشروع‪.‬‬
‫ويخول تشكيل إطار عمل حوكمة المشروع‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تمت الموافقة على ميثاق حوكمة المشروع من قبل مجلس اإلدارة‬
‫يصف الميثاق كيف سيتم إدارة المشروع من أجل تلبية أهداف المشروع واالستراتيجية التنظيمية؛ يؤسس‬
‫اتفاقيات قيادة واضحة ومفهومة بشأن كيفية قيام إدارة المشروع باإلشراف على المشروع أو المساهمة فيه أو‬
‫دعمه أو موائمته مع االستراتيجية التنظيمية؛ وعل ى العكس من ذلك‪ ،‬يحدد درجة االستقاللية التي سيتم منحها لكل‬
‫منهما‪ .‬يصف ميثاق حوكمة المشروع أيضًا درجة التكامل مع هياكل وسياسات وإجراءات الحوكمة التنظيمية‬
‫الحالية؛ يشرح االرتباط بأي حوكمة تنظيمية قائمة؛ ويصف كيف ستقدم الحوكمة قيمة للمؤسسة‪ .‬ميثاق حوكمة‬
‫المشروع هو المدخل الرئيسي لخطوة الخطة من أجل إنشاء خطة إدارة الحوكمة‪.‬‬
‫أ ‪ 2-3-1‬الخطة‬
‫الغرض من خطوة الخطة هو التحضير إلنشاء الهيكل التنظيمي للحوكمة واألدوار والمسؤوليات والصالحيات ؛‬
‫العمليات المتعلقة بالحوكمة ؛ والتفاعالت المطلوبة‪ .‬ناتج هذه الخطوة هو خطة إدارة حوكمة المشروع التي‬
‫توضح بالتفصيل نهج حوكمة المشروع‪ .‬يجب أن تنظر الخطة في كيفية إدارة التغيير التنظيمي أثناء تنفيذ‬
‫الحوكمة‪ .‬لذلك ‪ ،‬يجب التخطيط إلشراك أصحاب المصلحة ليشمل النهج ‪ ،‬واالنتقال ‪ ،‬وتكامل تغييرات الحوكمة‪.‬‬
‫بنا ًء على مدى تغييرات الحوكمة‪ ،‬يجب أن توازن خط ة إدارة الحوكمة بين الثقافة التنظيمية واالستعداد للتغيير مع‬
‫نهج التنفيذ‪.‬‬
‫ستسهل أنشطة الميثاق والتخطيط تطوير خطة إدارة حوكمة المشروع‪ .‬يجب أن تحدد هذه الخطة األدوار‬
‫والمسؤوليات وتؤسس هيكل صنع القرار‪ .‬أنشطة خطوة الخطة هي‪:‬‬
‫خطة نهج الحوكمة والمتطلبات ‪ :Plan governance approach and requirements‬تحديد‬ ‫•‬
‫نهج ومتطلبات توجيه الحوكمة والرقابة على المشروع بنا ًء على نتائج التقييم‪ .‬تحديد العمليات واألنشطة‬
‫الداعمة للحوكمة المطلوبة لتمكين التسليم الناجح للمنتج أو الخدمة أو النتيجة الفريدة للمشروع‪.‬‬

‫‪ :responsibilities, and authorities‬راجع القسم ‪ 4-5‬للحصول على وصف لألدوار‬
‫والمسؤوليات‪ .‬تحديد أدوار الهيئة اإلدارية‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬وصالحيات اتخاذ القرار وتلك الخاصة‬
‫بمكتب إدارة المشروع‪ ،‬ومدير المشروع‪ ،‬والراعي (الرعاة)‪.‬‬

‫إنشاء عمليات الحوكمة ‪ :Establish governance processes‬راجع القسم ‪ 5-5‬والجدول ‪1- 5‬‬ ‫•‬
‫للحصول على وصف لمجاالت حوكمة المشروع ووظائفها وعملياتها‪ .‬يجب أن تركز أنشطة التخطيط‬
‫على كيفية إنشاء وتنفيذ عمليات إدارة المشروع المستهدفة وتحديدها‪ .‬تحديد الموارد ونهج التنفيذ‬
‫والتوقيت لتنفيذ العمليات‪.‬‬
‫النتيجة الرئيسية أو الناتج من أنشطة التخطيط هو خطة إدارة إدارة المشروع المعتمدة‪ .‬الناتج الرئيسي لخطوة‬
‫الخطة هو‪:‬‬
‫خطة إدارة المشروع‪ .‬تصف خطة إدارة المشروع هيكل الحوكمة واألهداف واألدوار والمسؤوليات‬ ‫•‬
‫والسياسات واإلجراءات واللو جستيات لتنفيذ وظائف وعمليات الحوكمة‪ .‬قد تكون هناك وثائق منفصلة‬
‫ومفصلة للسياسات واإلجراءات والعمليات‪ .‬يجب أن تتضمن خطة إدارة المشروع على سبيل المثال ال‬
‫الحصر ما يلي‪:‬‬
‫الغايات واألهداف‪ .‬يجب أن تتوافق خطة إدارة حوكمة المشروع مع أهداف الميثاق ونطاقه‪ .‬يجب‬ ‫‪o‬‬
‫أن تصف الخطة نهج الحوكمة ومتطلبات تفاعل الحوكمة على مستوى المشروع‪.‬‬
‫هيكل وعضوية مجلس اإلدارة ‪ .‬هذا وصف لهيكل الحوكمة (الهيئة‪ ،‬والمجالس‪ ،‬واللجان التوجيهية)‬ ‫‪o‬‬
‫‪ ،‬واألعضاء‪ ،‬واألدوار‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬وسلطات صنع القرار‪.‬‬
‫أعضاء الفريق الفردي واألدوار والمسؤوليات‪ .‬هؤالء هم أصحاب المصلحة الرئيسيون الذين‬ ‫‪o‬‬
‫سيشاركون في وظائف وعمليات حوكمة المشروع‪ .‬تم وصف مسؤوليات وسلطات صنع القرار‪.‬‬
‫إشراك أصحاب المصلحة‪ .‬ضع قائمة بأصحاب المصلحة الذين سيتم إشراكهم والتواصل معهم‬ ‫‪o‬‬
‫خالل دورة حياة المشروع وأنشطة الحوكمة‪.‬‬
‫وظائف وعملي ات إدارة المشروع‪ .‬يجب أن تصف خطة إدارة المشروع وظائف وعمليات الحوكمة‬ ‫‪o‬‬
‫الخاصة بالمشروع وكيفية تنفيذها‪ .‬قد تنص الخطة على إعادة تقييم دورية لقياس التقدم واكتشاف‬
‫التعديالت التي قد تكون مطلوبة‪.‬‬
‫االتصاالت والتدريب‪ .‬يجب أن يصف هذا االتصاالت والتدريب خالل دورة حياة المشروع ودعم‬ ‫‪o‬‬
‫عمليات الحوكمة‪.‬‬
‫خدمات الدعم‪ .‬يجب تحديد المجاالت التي تحتاج إلى دعم متعلق بالحوكمة‪ .‬يجب وصف نهج‬ ‫‪o‬‬
‫التغذية الراجعة والدعم أثناء المشروع‪.‬‬
‫لضمان التنفيذ الناجح ‪ ،‬يجب إبالغ خطة إدارة إدارة المشروع المعتمدة إلى جميع أصحاب المصلحة ‪ ،‬ال سيما‬
‫أولئك المط لوب منهم المشاركة‪ .‬تعتبر خطة إدارة حوكمة المشروع المدخل الرئيسي لخطوة التنفيذ‪.‬‬
‫الغرض من خطوة التنفيذ هو تفعيل وظائف وعمليات الحوكمة ‪ ،‬وإدارة التغيير التنظيمي ‪ ،‬واستكمال مراجعات‬
‫الحوكمة المختلفة ‪ ،‬وقياس أداء حوكمة المشروع‪ .‬تشمل أنشطة خطوة التنفيذ إشراك أصحاب المصلحة ‪ ،‬وتنفيذ‬
‫الوظائف والعمليات ‪ ،‬وإجراء المراجعات والتدقيقات المختلفة ‪ ،‬ومراقبة وقياس أداء حوكمة المشروع‪ .‬نتائج هذه‬
‫الخطوة هي الهيئة الحاكمة المنشأة‪ ،‬والوظائف والعمليات المنفذة‪ ،‬واالتصاالت المكتملة‪ ،‬وتقارير أداء المشروع‪،‬‬
‫أمرا بالغ األهمية عند إعداد المنظمة للتغيير واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ومراجعات اإلدارة‪ .‬يعد إشراك أصحاب المصلحة ً‬
‫أنشطة خطوة التنفيذ هي‪:‬‬
‫الوظائف والعمليات‪ .‬قد يشمل ذلك السياسات واإلجراءات واألدوات والتقنيات‪ .‬إنشاء هيكل الحوكمة‬
‫واألعضاء واألدوار والمسؤوليات وسلطات اتخاذ القرار‪.‬‬

‫أساس خطة إدارة إدارة المشروع أو خطة منفصلة إلدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫مراقبة وقياس األداء ‪ :Monitor and measure performance‬مراقبة وقياس تقدم المشروع‬ ‫•‬
‫بنا ًء على خطة إدارة المشروع‪ .‬تحديث خطة إدارة حوكمة المشروع ‪ ،‬حسب االقتضاء ‪ ،‬لمعالجة‬
‫التغييرات والتحديثات المطلوبة‪ .‬إجراء مراجعات ومراجعات الحوكمة لتقييم تقدم المشروع ضمن‬
‫الشروط والمعايير المحددة‪.‬‬
‫في ختام خطوة التنفيذ ‪ ،‬تم تفعيل و ظائف وعمليات الحوكمة ‪ ،‬وإجراء المراجعات ‪ ،‬واإلبالغ عن التقدم المحرز‪.‬‬
‫هذه هي المدخالت الرئيسية لخطوة التحسين‪.‬‬
‫أ ‪ 4-3-1‬التحسين‬
‫خطوة التحسين هي الخطوة الرابعة واألخيرة من أجل تحديد تحسينات الحوكمة وتنفيذ أنشطة انتقال الحوكمة‪.‬‬
‫تتضمن خطوة التحسين أيضًا تنفيذ إ غالق المشروع واستدامة الفوائد‪ .‬نتائج هذه الخطوة هي تقييم األداء وفرص‬
‫التحسين وتقرير اإلغالق‪ .‬قد توفر المعلومات الواردة في هذه التقارير فرص تحسين إلدارة المشروع في‬
‫المستقبل‪ .‬أنشطة خطوة التحسين هي‪:‬‬
‫تحديد تحسينات الحوكمة ‪ :Identify governance improvements‬إن الحصول على تعليقات‬ ‫•‬
‫من أصحاب المصلحة وتوثيق الدروس المستفادة يمكن الهيئة اإلدارية والمنظمة الراعية من النظر في‬
‫فرص التحسين المستقبلية‪.‬‬
‫إجراء انتقال الحكم ‪ :Perform governance transition‬قد تشمل أنشطة االنتقال إدارة المشروع‬ ‫•‬
‫وأنشطة انتقال المعرفة‪.‬‬
‫‪ o‬نفذ إغالق المشروع‪ .‬يجب أن تكون هناك مراجعة نهائية لمرحلة المشروع قبل الموافقة على‬
‫اإلغالق النهائي للمشروع‪ .‬مجلس اإلدارة يوافق على التوصية بإغالق المشروع‪ .‬يجب أن تحدد‬
‫دراسة الجدوى وخطة إدارة حوكم ة المشروع ‪ ،‬بما في ذلك خطة مشاركة أصحاب المصلحة ‪،‬‬
‫الحد األدنى من معايير القبول والتدابير الخاصة بالمشروع ؛ لذلك ‪ ،‬يجب مراجعة رضا أصحاب‬
‫المصلحة عن األداء وتقييم األداء‪ .‬بمجرد موافقة مجلس اإلدارة على إغالق المشروع ‪ ،‬يتم إغالق‬
‫ميزانيات المشروع وإبالغ أصحاب ال مصلحة‪ .‬يتم وضع المعلومات الختامية في البيانات الختامية‬
‫وتلخيصها في تقرير أداء المشروع النهائي‪.‬‬
‫‪ o‬أداء استدامة الفوائد‪ .‬تضمن الحوكمة استمرار الفوائد التي يوفرها استثمار المنظمة وجهودها بعد‬
‫إغالق المشروع‪ .‬قد تكون هناك أنشطة لنقل حوكمة المشروع إلى كيان آخر من أجل مراقبة‬
‫الفوائد المستمرة واإلشراف عليها‪ .‬ربما تكون هناك تكاليف وميزانية منفصلة متضمنة في‬
‫اإلشراف على الفوائد المستمرة بعد انتقال المشروع‪ .‬قد توفر منطقة التشغيل فوائد أنشطة‬
‫االستدامة‪.‬‬
‫عند االنتهاء من خطوة التحسين‪ ،‬يتم االنتهاء من تقييم األداء وتحديد فرص التحسين وتقارير اإلغالق‪ .‬قد توفر‬
‫صا لتحسين إدارة المشروع في المستقبل‪.‬‬
‫المعلومات الواردة في هذه التقارير فر ً‬

‫الملحق م ‪1‬‬
‫ملخص النتائج البحثية المتعلقة بإدارة المشاريع والبرامج والمحافظ‬
‫هذا الملحق مقتطف من تقرير بحثي داخلي لمؤشر ‪ PMI‬من ديسمبر ‪.2014‬‬
‫م ‪ 1-2‬الغرض‬
‫كان الهدف المحدد من هذا التقرير هو مراجعة إدارة المشروع والبحث في التخصصات المرتبطة به للحصول‬
‫على نتائج قائمة على األدلة حول إدارة المشروع والبرنامج و المحفظة (‪ )PPP‬التي يجب أخذها في االعتبار عند‬
‫صياغة المعايير المستقبلية‪ .‬اس تعرضت هذه الدراسة العالقة بين األبحاث المنشورة حول تأثيرات الحوكمة من‬
‫مجموعة واسعة من المؤلفات من ‪ 2000‬إلى ‪( 2014‬قراءة ‪ 1500‬ملخص‪ 206 ،‬مشفرة إلدراجها في الدراسة)‪.‬‬
‫م ‪ 2-2‬النتائج‬
‫تشير النتائج إلى أن المعايير الحالية تعكس المعتقدات الشائعة (واالرتباك) حول إدارة المشروع كما ورد في‬
‫األدبيات الرمادية والمدونات والكثير من أدبيات إدارة المشاريع ‪ ،‬ولكنها ال تعكس بعض النتائج القائمة على‬
‫ً‬
‫مجاال للبحوث حول الحوكمة للمساهمة في تطوير‬ ‫األدلة المتاحة في األدبيات البحثية‪ .‬يشير هذا إلى أن هناك‬
‫معايير الحوكمة‪.‬‬
‫إن تعريفات حوكمة المشروع والبرنامج و المحفظة في كل من البحث والمعايير تعاني من‪ :‬الخلط بين مفاهيم‬
‫اإلدارة والحوكمة ؛ الخلط بين احتياجات الحوكمة لمستويات مختلفة من إدارة المشروع والبرنامج والمحافظ؛‬
‫وعدم وجود طريقة للتم ييز بين احتياجات الحوكمة للمالك‪/‬الراعي‪ ،‬والمشروع‪ ،‬والشبكة التنظيمية‪ ،‬والمنظمات‬
‫القائمة على المشروع‪.‬‬
‫المساهمة الخاصة التي يمكن أن تقدمها معايير ‪ PMI‬هي التمايز بين المستويات والمجاالت المختلفة إلدارة‬
‫المشروع‪ .‬إن تقديم تعريف وفهم متسقين لألنواع المختلفة للحوكمة المتأصلة في إدارة المشروع والبرنامج‬
‫والمحافظ من شأنه أن يساعد الباحثين والممارسين على تركيز جهودهم على اآلليات المناسبة‪ .‬يمكن أن يساعد‬
‫أيضًا في البدء في تطوير بحث إضافي قائم على األدلة حول الحوكمة‪.‬‬
‫يلخص الجدول م ‪1-2‬النتائج حول األسئلة التي تم التحقيق فيها‪.‬‬
‫الجدول م ‪ :1-2‬ملخص نتائج البحث‬
‫ملخص النتائج‬ ‫التحقيق في سؤال البحث‬

‫تستند أبحاث الحوكمة في التخصصات المتحالفة إلى تدفقات غنية من أبحاث الحوكمة التي تعود‬ ‫‪ . 1‬كيف تحدد األدبيات والمعايير البحثية حوكمة‬
‫إلى ‪ 50‬عا ًما ويبدو أنها تستخدم تعريفات تحتوي على عناصر من اإلشراف والتوجيه عادةً في‬ ‫الشراكة بين القطاعين العام والخاص؟ ما هي‬
‫المستويات العليا من المنظمات‪ .‬في حين أن هناك العديد من التعريفات قيد االستخدام ‪ ،‬يرتبط كل‬ ‫التعريفات المستخدمة في إدارة الشراكة بين‬
‫منها بمسار بحثي معين ‪ ،‬ويحدد الباحثون بوضوح كيفية ارتباط ما يدرسون بهذه التدفقات‪ .‬بدأ‬ ‫القطاعين العام والخاص؟ ما هي المكونات‬
‫العمل األخير في توسيع نطاق الحوكمة كضرورة عبر المنظمات بدالً من القمة فقط‪ .‬تميل أبحاث‬ ‫المشتركة بين هذه التعريفات؟‬
‫الحوكمة في المجالت المتعلقة بالمشروع إلى استخدام مجموعة متنوعة من التعريفات واالتجاهات‬
‫وغالبًا ما تدمج الحوكمة مع اإلدارة‪ .‬هناك ارتباك بين حوكمة مشروع واحد ‪ ،‬وحوكمة المشروع ‪،‬‬
‫(اعتبارا من‬
‫ً‬ ‫وحوكمة إدارة المشروع ‪ ،‬وحوكمة الشبكات المعقدة للمنظمات‪ .‬توفر معايير ‪PMI‬‬
‫‪ ) 2014‬العديد من التعريفات فيما يتعلق بالمستويات المختلفة إلدارة المشاريع العاملة في‬
‫نظرا للحاجة المعترف بها إلى تفصيل الحوكمة للمؤسسة التي يتم تصميمها من أجلها ‪،‬‬‫المنظمات‪ً .‬‬
‫والتفكير في المشاريع والحافظات والبرامج التي تدار على مستويات مختلفة من المؤسسة ‪ ،‬فقد‬
‫مبررا‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬تواصل معايير ‪ PMI‬اتجاه البحث للخلط بين أنشطة اإلدارة‬ ‫ً‬ ‫يكون هذا النهج‬
‫والحوكمة‪ .‬تميل هيئات معايير الشراكة بين القطاعين العام والخاص األخرى إلى استخدام تعريف‬
‫مؤسسي أو رفيع المستوى للحوكمة فيما يتعلق بأنشطة كبار المديرين التنفيذيين ومجالس اإلدارة‬
‫في تطوير أنظمة التوجيه والتحكم‪ .‬في أغلب األحيان ‪ ،‬يتم تعريفه على أنه مجاالت حوكمة‬
‫مباشرا بأنشطة المشروع‪.‬‬
‫ً‬ ‫الشركات التي ترتبط ارتبا ً‬
‫طا‬
‫ال يوجد دليل تجريبي واضح على اإلدارة الخاصة بالشراكة بين القطاعين العام والخاص خارج‬ ‫‪ . 2‬ما هو الوضع الحالي للبحث الذي تم إجراؤه‬
‫المجالت المتعلقة بالمشروع إال في مجالت تكنولوجيا المعلومات‪ .‬ال يوجد دليل عملي تقريبًا على‬ ‫حول حوكمة الشراكة بين القطاعين العام والخاص؟‬
‫فعالية حوكمة الشراكة بين القطاعين العام والخاص بخالف لجان الرعاية والتوجيه‪.‬‬
‫هناك مجموعة طويلة األمد ومتنامية من األدلة التجريبية على أن رعاية المشروع الفعالة تؤثر‬
‫على كل من إدارة المشروع ونجاح أعمال المشروع‪.‬‬
‫هناك مجموعة متزايدة من المؤلفات التجريبية التي تستكشف دور اللجنة التوجيهية‪ .‬النتائج‬
‫غامضة‪ .‬هناك خلط بين الحكم واإلدارة‪.‬‬
‫يبدو أن كل فرد في أدبيات المشروع يفترض أنهم يفهمون مصطلح "الحوكمة" وإما أنهم ال‬
‫يعرفون ما يقصدونه به أو يستخدمون تعريفهم الخاص بدالً من البناء على اآلخرين ‪ ،‬وال يعتمدون‬ ‫ّ‬
‫تحديدًا على أدبيات اإلدارة العامة‪.‬‬
‫ً‬
‫تركيزا متزايدًا على الحوكمة والجهود المبذولة إلنتاج األدلة كما أشارت المنشورات‬ ‫يبدو أن هناك‬
‫في عام ‪.2014‬‬
‫هناك القليل من العمل التجريبي‪.‬‬ ‫‪ . 3‬ما الذي يكشفه البحث عن العالقات الهيكلية بين‬
‫في معظم األبحاث ‪ ،‬يقترح أن تعمل العالقات الهيكلية على النحو التالي‪:‬‬ ‫حوكمة الشركات وحافظة المشاريع والبرامج‬
‫• تركز الحوكمة على مستوى الشركة على الرقابة والتوجيه من خالل آلية إدارة المحفظة‬ ‫والحوكمة؟‬
‫وإنشاء أطر عمل إدارة العمليات‪.‬‬
‫• توفر الجهات الراعية واللجان التوجيهية وهيئات إدارة المحافظ (للمشاريع والبرامج) الصلة‬
‫بين إدارة المشاريع واإلدارة اإلستراتيجية وحوكمة الشركات‪.‬‬
‫• إدارة المشاريع والبرامج على مستوى اإلدارة‪.‬‬
‫تتناول بعض الدراسات التجريبية الحاجة إلى المواءمة بين المستويات ونقل أوضاع التحكم بين‬
‫المستويات في المنظمة‪ .‬تقدم دراسات تكنولوجيا المعلومات بعض األدلة التجريبية في سياق‬
‫حوكمة تكنولوجيا المعلومات‪ .‬إلى حد بعيد ‪ ،‬يمكن العثور على معظم األبحاث حول هياكل‬
‫الحوكمة ورعاة المشروع في أدبيات تكنولوجيا المعلومات‪ .‬دراسة حديثة أجراها مولر وآخرون‪.‬‬
‫(‪ ) 2014‬يبدأ أ في تقديم األسس لهذا العمل‪ .‬في عالم الهندسة والمشاريع اإلنشائية ‪ ،‬يتم حل‬
‫مشكالت الحوكمة من خالل مجموعة العقود التي تشكل القواعد التي يحكم المشروع بموجبها‪.‬‬
‫هناك مجموعة متزايدة من األدبيات التي تبحث في دور التعاقد الرسمي والعالئقي في إدارة هذه‬
‫المشاريع‪.‬‬
‫هناك دليل قوي على أهمية دور الراعي ‪ ،‬سواء كدور داعم في إدارة المشروع يدعم مدير‬ ‫‪ . 4‬ماذا يكشف البحث عن العالقات بين راعي‬
‫المشروع في تسليم المشروع وفقًا للخطة ‪ ،‬وكدور إداري يراقب ويتحكم في تسليم فوائد األعمال‬ ‫المشروع ‪ ،‬واللجنة التوجيهية للمشروع ‪ ،‬والمحفظة‬
‫من خالل تسليم المشروع‪ .‬هناك شواهد غامضة على اللجان التوجيهية‪ .‬هناك بعض األدلة‬ ‫‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬وإدارة المشروع؟ كيف تتفاعل هذه‬
‫التجريبية التي تدعم فوائدها ولكن هناك ارتبا ًكا حول ما إذا كانت الفوائد تأتي من لجنة التوجيه‬ ‫األدوار والهياكل؟ ما هي التحديات (إن وجدت)‬
‫(صنع القرار) أو اللجنة االستشارية (أصحاب المصلحة)‪ .‬هناك قلق من أن اللجنة التوجيهية تقلل‬ ‫المرتبطة بعمل هذه الهياكل معًا؟ حسب البحث ‪ ،‬ما‬
‫من سلطة الر اعي وقدرته على اتخاذ القرار‪ .‬هناك القليل من النقاش حول العالقات بين الراعي ‪،‬‬ ‫هي الخصائص المثلى للحوكمة الفعالة التي تسهل‬
‫واللجنة التوجيهية ‪ ،‬والحافظة ‪ ،‬أو البرنامج ‪ ،‬أو إدارة المشروع باستثناء أمثلة دراسات الحالة‬ ‫التنفيذ الناجح للمشاريع والبرامج؟‬
‫الغنية التي تسلط الضوء على مدى اختالف هذه العالقات عبر المنظمات‪ .‬هناك بعض النقاش في‬
‫كل م ن األدبيات المفاهيمية العملية والشراكة بين القطاعين العام والخاص حول كيفية عمل هذه‬
‫العالقات ‪ ،‬ولكن القليل في طريق األدلة التجريبية‪ .‬مولر وآخرون‪.‬‬
‫(‪ )2014‬يقدم بعض األدلة األساسية على أن تصوير ‪ Müller (2009) B‬ألربعة نماذج إلدارة‬
‫المشروع يبدو أنه شائع في ال ممارسة العملية يحتاج البحث المستقبلي إلى اختبار عوامل الطوارئ‬

‫التي تؤثر على اختيار هذه النماذج وما إذا كان أي منها يدعم تسليم المشروع بشكل أكثر فعالية‪.‬‬
‫هناك قدر متزايد من األبحاث حول المقايضات والتكاليف والتحديات التي تواجه تنفيذ الحوكمة‪.‬‬
‫هناك فرق بين الحكم واإلدارة‪ .‬توفر الحوكمة اإلشراف والتوجيه لإلدارة (التأكد من القيام بالشيء‬ ‫‪ .5‬ما هي األبحاث حول الحوكمة الفعالة التي ال‬
‫الصحيح)‪ .‬اإلدارة هي التنفيذ والمراقبة والتحكم والتوجيه لألنشطة اإلنتاجية (التأكد من أن العمل‬ ‫تنعكس في المعايير التأسيسية لمعهد إدارة‬
‫يتم بشكل صحيح)‬ ‫المشاريع؟‬
‫نظرا لوجود تكاليف مرتبطة بهيكل اإلدارة‬ ‫ً‬ ‫الهيكلية‬ ‫من‬ ‫ممكن‬ ‫قدر‬ ‫أقل‬ ‫الفعالة‬ ‫تتضمن الحوكمة‬
‫وآليات المراقبة وغالبًا ما تؤدي إلى عواقب غير مقصودة‪ .‬يستجيب الناس لنوع الحكم المفروض‪.‬‬
‫هياكل الحوكمة الصارمة والرسمية تقود المبادرة واالبتكار والثقة‪.‬‬
‫يبدو أن نموذج ‪ ) Müller (2009‬الذي يتعدى توجه المساهمين مقابل أصحاب المصلحة مع‬
‫الضوابط الناتجة مقابل الضوابط السلوكية قد أثبت في البحث التجريبي وهو نموذج لمراقبة‬
‫العوامل السياقية التي تؤثر على الحوكمة الفعالة‪.‬‬
‫يجب أن تتضمن معايير ‪ PMI‬مزيدًا من المعلومات حول اآلليات المتاحة لتنفيذ الحوكمة على‬ ‫‪ . 6‬ما هي ممارسات أو آليات حوكمة الشراكة بين‬
‫مستويات مختلفة من نشاط إدارة المشروع داخل المنظمات‪ .‬على وجه التحديد ‪ ،‬يجب مناقشة‬ ‫القطاعين العام والخاص ‪ ،‬التي يتضح من البحث ‪،‬‬
‫خمسة أنواع من آليات الحوكمة في معايير ‪ PMI‬المناسبة‪:‬‬ ‫التي ينبغي تضمينها في المعايير التأسيسية األربعة‬
‫• الحكم غير الشخصي ‪،‬‬ ‫لمؤشر إدارة المشاريع؟‬
‫• الحوكمة الشخصية ‪،‬‬
‫• السلطة العمودية ‪،‬‬
‫• العالقات غير الرسمية أو األفقية أو الجانبية‬
‫• الحكم الرسمي‪.‬‬
‫هناك أيضًا مجموعة واسعة من هياكل الحوكمة التنظيمية التي يمكن اعتبارها عالوة على الراعي‬
‫واللجنة التوجيهية التي قد تكون مفيدة‪ .‬تحتاج المعايير إلى توفير المزيد من المعلومات‬
‫واإلرشادات حول كيفية االختيار من بين آليات الحكم ألن الحكم "الجيد" يعتمد على السياق‪.‬‬
‫تحتاج معايير ‪ PMI‬إلى التمييز بوضوح بين أنشطة إدارة المشروع وأنشطة الحوكمة‪.‬‬

دليل الحوكمة من Pmi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

دليل الحوكمة من Pmi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

دليل الحوكمة من Pmi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 1-1‬الغرض من هذا الدليل والحاجة إليه‬

‫أمرا صعبًا بسبب‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪2‬‬

‫مجلس اإلدارة أو من يمثلهم؛‬ ‫•‬

‫‪ 3-1‬نظرة عامة على دليل الممارسة‬

‫قادرا على تحديد القسم (األقسام) ذات األهمية‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪3‬‬

‫إدارة المنظمات ‪ :Governance of organizations‬تمتلك العديد من المنظمات مبادئ وسياسات‬ ‫•‬

‫الحوكمة التنظيمية ‪ :Organizational governance‬طريقة منظمة لتوفير التحكم والتوجيه‬ ‫•‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪4‬‬

‫أدوار وسلطات الحوكمة‬

‫مجاالت ووظائف الحوكمة‬

‫المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫الشكل ‪ :1-1‬عناصر الحوكمة‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪5‬‬

‫‪ 5-1‬المحفظة والبرنامج وإدارة المشروع مقابل إدارة المحفظة والبرنامج والمشاريع‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪6‬‬

‫اإلدارة التنظيمية‬ ‫الحوكمة التنظيمية‬

‫المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪ ،‬وإدارة المشروع‬ ‫المحفظة ‪ ،‬البرنامج ‪ ،‬وحوكمة المشروع‬

‫إدارة المحافظ‬ ‫الحوكمة التنظيمية‬

‫أنشطة األدارة‬ ‫أنشطة الحوكمة‬

‫الشكل ‪ :2-1‬أنشطة الحوكمة مقابل أنشطة اإلدارة‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪7‬‬

‫‪ 2-5-1‬الحوكمة وتعقيد البرامج والمشاريع‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪8‬‬

‫زيادة الحوكمة المطلوبة مع تعقيد البرنامج والمشروع‬

‫تعقيد البرنامج والمشروع‬

‫الشكل ‪ :3-1‬الحوكمة وتعقيد البرامج والمشاريع‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪9‬‬

‫مخاطر‬ ‫مجاالت‬ ‫أداء‬

‫الشكل ‪ :4-1‬مجاالت الحوكمة‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪10‬‬

‫الشكل ‪ :5-1‬وظائف الحوكمة‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪11‬‬

‫الخطوات األربع لتنفيذ إطار الحوكمة هي‪:‬‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪12‬‬

‫الشكل ‪ :6-1‬تنفيذ إطار الحوكمة‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪13‬‬

‫‪ 2-2‬إدارة المشاريع التنظيمية (‪(OPM‬‬

‫‪ 3-2‬حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية ‪OPM Governance‬‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪14‬‬

‫‪ OPM‬هو إطار تنفيذ إستراتيجي يستخدم‬ ‫حوكمة ‪ OPM‬هي اإلطار والوظائف‬

‫إدارة المحافظ هي اإلدارة المركزية‬ ‫حوكمة المحفظة هي اإلطار والوظائف‬

‫إدارة البرنامج هي تطبيق المعرفة‬ ‫حوكمة البرنامج هي اإلطار والوظائف‬

‫إدارة المشروع هي تطبيق المعرفة‬ ‫إدارة المشروع هي اإلطار والوظائف‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪15‬‬

‫إدارة‬ ‫تحديد نطاق‬

‫تحسين‬ ‫تفويض‬ ‫إبالغ‬ ‫مراقبة‬ ‫مراقبة‬ ‫مراجعة و‬ ‫التواصل‬ ‫مراقبة التغييرات‬

‫الشكل ‪ :2-2‬تفاعالت حوكمة إدارة العمليات التشغيلية مع المحافظ والبرامج والمشاريع‬

‫‪ 1-3-2‬تكييف النهج مع حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية )‪(OPM‬‬

‫قد تصمم المنظمات نهجها لحوكمة ‪ OPM‬على أساس ما يلي‪:‬‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪16‬‬

‫‪ 2-3-2‬إدارة المشاريع التنظيمية )‪ (OPM‬و تفاعالت الحوكمة‬

‫حوكمة البرنامج‬ ‫حوكمة ‪OPM‬‬

‫حوكمة المشروع‬ ‫حوكمة المحفظة‬

‫الشكل ‪ :3-2‬تفاعالت وعالقات الحوكمة واإلدارة‬

‫حوكمة المحافظ والبرامج والمشاريع‪ :‬دليل الممارسة‬ ‫‪17‬‬

‫‪ 3-3-2‬اعتبارات حوكمة إدارة المشاريع التنظيمية )‪)OPM‬‬