Pva Mac Versie Kopie Ss

1
“…”
Flynth – Adviseurs en accountants

A.E.G. Teunissen, 3924327
2
Contactinformatie
Student: Angelina Teunissen
Studentnummer: 3924327
Telefoon: 0652882378
E-Mail: angelina.teunissen@student.fontys.nl
Bedrijf: Flynth adviseurs en accountants

Stagebegeleider: Max Jansen
Bezoekadres: Arnhem
Postcode & plaats: 6835 EA Arnhem, Rijnpoort
Groningensingel 1, 10e etage
Telefoon stagebegeleider: 0650056539
E-Mail stagebegeleider: Max.jansen@flynth.nl
Hogeschool: Fontys Hogeschool MER

Opleiding: Bedrijfskunde
Stagedocent: Diederick Tettero
E-Mail: d.tettero@fontys.nl
Tweede lezer: Ruben Brouwer

E-Mail: r.brouwer@fontys.nl
Afstudeerperiode: februari 2023 tot en met mei 2023
3
Inhoudsopgave
Contactinformatie..................................................................................................................................1
Managementsamenvatting....................................................................................................................5
Voorwoord (optioneel)...........................................................................................................................5
Begrippenlijst.........................................................................................................................................6
1. Probleemanalyse............................................................................................................................7
1.1. Flynth – Adviseurs en accountants........................................................................................7
1.2. Probleemstelling.................................................................................................................12
1.3. Scope...................................................................................................................................14
1.4. Vraagstelling........................................................................................................................16
1.5. Doelstelling.........................................................................................................................18
2. Theoretisch Kader.........................................................................................................................19
2.1. Continuous reporting..........................................................................................................19
2.2. Adoptieproces.....................................................................................................................21
2.3. De groeifasen van Greiner...................................................................................................21
2.4. De PDCA-cyclus...................................................................................................................22
2.5. De RACI-matrix....................................................................................................................22
2.6. TAM-model.........................................................................................................................23
2.7. Informatiebehoeften inventariseren...................................................................................23
2.8. Factoren die informatiebehoeften beïnvloeden.................................................................23
3. Deelvragen...................................................................................................................................25
3.1. Hoe zien de huidige processen binnen Flynth met betrekking tot continuous reporting en
het daarbij behorende klantcontact eruit?.......................................................................................26
3.1.1 Hoe ziet het huidige proces omtrent continuous reporting eruit?......................................26
3.1.2 Wanneer wordt er gestart met continuous reporting?.......................................................27
3.1.3 Hoe wordt de klant al dan niet meegenomen in dit proces?...............................................27
3.2. Wat zijn de huidige functionaliteiten van Flynth Link?........................................................28
3.3. Hoe kunnen Agro klanten worden gesegmenteerd en hoe past deze segmentatie bij de
onderzoeksdoelen?..........................................................................................................................29
3.4. Wat zijn de behoeften van klanten met betrekking tot Flynth Link en daarbij behorende
sturingsinformatie?..........................................................................................................................30
3.4.1 Welke managementinformatie vinden de verschillende klantgroepen belangrijk?............30
3.4.2 Welke klantgroep(en) heeft/hebben behoefte aan dashboards die Flynth Link of andere
systemen kunnen genereren?......................................................................................................30
4
3.5. Hoe kan Flynth de GAP tussen de Ist- en Soll-situatie van het ontwerp van Flynth Link
overbruggen?...................................................................................................................................32
3.6. Welke acties moeten bij de verschillende klantgroepen worden uitgevoerd, zodat zij
gemotiveerd zijn om Flynth Link te implementeren?.......................................................................33
3.6.1 Welke klantsegmenten zijn gemotiveerd om te werken met Flynth Link?..........................33
3.6.2 Welke voorwaarden zijn er per klantsegment om te gaan werken met Flynth Link?..........33
3.7. Welk implementatieontwerp met bijbehorende prioritering is het best passend bij de
4. Onderzoeksopzet..........................................................................................................................36
overbruggen?...................................................................................................................................39
4.6.1 Welke klantgroepen zijn gemotiveerd om te werken met Flynth Link?...............................40
5. Resultaten ...................................................................................................................................41
Samenvatting................................................................................................................................47
5
Samenvatting................................................................................................................................53
Samenvatting................................................................................................................................56
Samenvatting................................................................................................................................59
overbruggen?...................................................................................................................................60
Samenvatting................................................................................................................................61
5.6.1 Welke klantgroepen zijn gemotiveerd om te werken met Flynth Link?...............................62
Samenvatting................................................................................................................................66
Samenvatting................................................................................................................................70
6. Conclusie......................................................................................................................................71
6.1. Huidig- GAP- Gewenst.........................................................................................................71
6.2. Implementatie.....................................................................................................................72
7. Aanbevelingen..............................................................................................................................73
7.1. RACI-matrix functionele GAP...............................................................................................74
7.2. RACI-matrix klantgroep D & C.............................................................................................75
7.3. RACI-Matrix klantgroep B....................................................................................................76
7.4. RACI-matrix klantgroep A....................................................................................................77
Literatuur.............................................................................................................................................79
6
Managementsamenvatting
Voorwoord (optioneel)
Voor je ligt een leeg format voor een Plan van Aanpak (PvA) voor het afstuderen. In principe moet
elk plan opgezet zijn volgens dit voorbeeld. Indien de volgorde of onderdelen van dit PvA niet passen
bij de onderwerpen en vragen die jij wil bespreken in jouw PvA, kan in overleg met je stagedocent
worden afgeweken van deze opzet.
Dit Plan van Aanpak vormt de basis voor de hoofdstukken 1 t/m 4 van je afstudeerscriptie. Dat
betekent dat deze vier hoofdstukken niet zo maar een invuloefening zijn. Daar presenteer je een
goed geschreven en consistent plan, met een duidelijke rode draad, waaruit blijkt welk onderzoek je
in de komende Afstudeerstage gaat uitvoeren.
Werk zo snel mogelijk toe naar een goedgekeurd PvA. Goedkeuring wordt verleend door je eerste
begeleider van Fontys, met instemming van de tweede begeleider. Dit hoort te gebeuren na de
eerste paar weken van je afstudeerstage. Als je goedkeuring hebt, verwordt dit PvA tot de eerste
hoofdstukken van je afstudeerscriptie.
Hoewel het PvA de basis vormt voor je onderzoek, kan het gebeuren dat je gaandeweg je onderzoek
nog onderdelen zal aanpassen voor je Afstudeerscriptie. Men name is het mogelijk dat je je
deelvragen zal aanpassen, enerzijds omdat verder leeswerk voor je theoretisch kader je gaat helpen
om deze vragen aan te scherpen, anderzijds omdat de scope van je onderzoek in gesprek met je
stagebegeleider nog wat kan veranderen. Ook de onderzoeksopzet kan gaandeweg nog enigszins
veranderen.
Je maakt echter een goede start door het PvA in de eerste versie al zo precies mogelijk te maken.
Veel succes!
7
Begrippenlijst
Key User Is een gebruiker van Flynth Link die alles weet
over het gebruik van het programma.
Super User Is ontwikkelaar van Flynth Link en kent daarmee
het programma en de achterliggende
technische opbouw.
Tabel 1: Begrippenlijst.
8
1. Probleemanalyse
In dit hoofdstuk wordt de probleemanalyse in kaart gebracht. Hiervoor wordt de methodiek van Leen
en Mertens (2020) “Van Handelingsvraag naar Kennisvraag” gebruikt. Deze is weergegeven in figuur
1. In de eerste paragraaf wordt inleidende informatie gegeven over de desbetreffende organisatie,
Flynth. Hierbij wordt de organisatie beknopt beschreven. Vervolgens komt in de tweede paragraaf
‘’Probleemstelling’’ naar voren welke problematiek heerst en wat de aanleiding is van deze
problematiek. Daarna wordt binnen de derde paragraaf “Scope’’ aangeduid welk gedeelte van de
problematiek aan de hand van dit onderzoek zal worden aangepakt. In de vierde paragraaf
“Vraagstelling” worden de fases van het integraal model voor praktijkgericht onderzoek van Leen en
Mertens (2020) doorlopen. Op basis hiervan wordt de vraagstelling geformuleerd. In paragraaf vijf
“Doelstelling” wordt beschreven wat de kennis die uit dit onderzoek voortvloeit voor bijdrage gaat
leveren aan het desbetreffende organisatieprobleem.
Figuur 1: Methodiek probleemanalyse- Van handelingsvraag naar kennisvraag (Leen & Mertens, 2020).
1.1. Flynth – Adviseurs en accountants
Dienstverlening
Het desbetreffende onderzoek wordt uitgevoerd voor Flynth. Flynth is actief binnen de advies- en
accountancybranche. De organisatie is Nederlands’ grootste MKB-adviseur met 62 locaties en
ongeveer 3200 medewerkers gevestigd door heel het land (www.Flynth.nl/over, z.d.). In
verschillende sectoren, zoals Agro, retail, bouw en groothandel, ondersteunt de organisatie
ondernemers met verschillende soorten dienstverlening. Flynth ondersteunt de ondernemer door
het overnemen van hun financiële administratie, het samenstellen van de jaarrekening, de
salarisverwerking en de aangiften. Naast deze basisdienstverlening is er vanuit de ondernemer ook
behoefte aan duiding van cijfers en advisering bij ondernemingsvraagstukken. Flynth staat, naast de
basisdienstverlening, de ondernemer terzijde met de volgende adviesdiensten: Bedrijfskundig advies,
HR-advies, Subsidie advies, Juridisch advies, Fiscaal advies, Dealadvies, Data proposition and
integrated reporting, Franchise advies, Bosch & van Rijn en Gebouw en Omgeving
(www.Flynth.nl/over, z.d.).
Missie
Flynth streeft ernaar ondernemers het maximale uit hun ondernemerschap te laten halen. Dit
streven wordt behaald door de ondernemer vroegtijdig te signaleren over kansen en bedreigingen,
doordat tijdig de juiste kengetallen gegeven worden. Hiermee geeft Flynth betekenis aan cijfers. Bij
het verwezenlijken van deze missie staan een aantal kernwaarden centraal. Deze zijn
werkmakerschap, kwaliteitsmarktleiderschap en Flynth & Co.
Werkmakerschap houdt het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid in. Kwaliteitsmarktleider

houdt in dat Flynth streeft naar de beste dienstverlener in de advies- en accountancymarkt te zijn. Dit
9
wordt gedaan door nauwkeurig de regels van instituten zoals NBA en RB op te volgen, maar ook
klantvriendelijkheid speelt hierbij een grote rol. In de beginjaren was Flynth opgericht voor en door
ondernemers, wat maakte dat zij een coöperatie was. De organisatie heeft deze juridische vorm
verlaten, maar deze culturele waarden zijn blijven bestaan. Deze zijn samengevoegd in Flynth & Co.
Collegialiteit en de kracht van het collectief staan hierbij centraal (www.flynth.sharepoint.com, z.d.)
Visie
Flynth wil de beste dienstverlener zijn voor ondernemend Nederland door het aanbieden van
proactieve dienstverlening aan klanten. Proactieve dienstverlening houdt in dat de klant tijdig en
ongevraagd wordt voorzien van informatie over ondernemingsvraagstukken. Hiermee wil Flynth de
klant helpen anticiperen (vooruitkijken en verwachten), in plaats van participeren (reageren). Flynth
haar strategie voor 2020-2025 wordt dan ook samengevat als “versterken, vernieuwen en
versnellen” (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
Om deze missie te verwezenlijken en de visie te kunnen bereiken heeft Flynth een aantal doelen
opgesteld (zie figuur 2).
Figuur 2: Illustratie belangrijke kernwaarden en doelen Flynth (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
10
Entiteit
De meeste accountantskantoren kennen een partnerstructuur. Dit wil zeggen dat medewerkers
partners kunnen zijn en aandelen bezitten. Zij krijgen een deel van de winst van het bedrijf.
Medewerkers die geen partner zijn, ontvangen prestatiebonussen. Flynth is een stichting en kent
daarbij, als uitzondering, geen partnerstructuur (www.flynth.sharepoint.com, z.d.). Dit wil zeggen dat
de winst wordt onderverdeeld onder alle medewerkers op basis van de schaal waarin de
medewerker zich bevindt. Onder Stichting Beheer Flynth vallen de stichting Waarborg
Accountantsbelangen Flynth (die is opgericht voor het waarborgen van accountantsbelangen) en
Flynth Holding N.V. Onder Flynth Holding N.V vallen verschillende B.V’s. Dit zijn werkmaatschappijen
in de vorm van dochterondernemingen die volledig in eigendom zijn van Flynth. Elke
werkmaatschappij kent haar eigen specialisatie (zie figuur 3). Zo is de werkmaatschappij Flynth Audit
B.V strikt gescheiden, omdat een jaarrekeningcontrole niet kan worden gedaan door degene die de
jaarrekening opstelt (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
Figuur 3: Organisatiestructuur Flynth (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
Flynth is organisatorisch verdeeld in verschillende takken (zie figuur 4). Allereerst de afdeling
Basisdienstverlening waarin het accountancywerk centraal staat, zoals boekhouden. Ten tweede de
afdeling Audit, waarbij controle de kernbedrijfsvoering is. Als derde het werkgebied Advies. Hierin
opereren verschillende adviesgroepen genaamd: Bedrijfskundig advies, HR-advies, Subsidie advies,
Juridisch advies, Fiscaal advies, Dealadvies, Data proposition and integrated reporting, Franchise
advies, Bosch & van Rijn en Gebouw en Omgeving. Ook heeft Flynth een tak “HR-services”. Deze
neemt de gehele HR-dienstverlening van de klant over, zoals het overmaken van lonen. Als laatste de
afdeling Kernsector. Hierbij zijn er sectorleiders verdeeld onder de volgende sectoren: Melkvee,
Akkerbouw, Glastuinbouw, Retail en Bouw en vastgoed. Professionals binnen Flynth hebben vaak
over één kernsector de meeste kennis waarop ze zich focussen (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
Medewerkers van bijvoorbeeld Bedrijfskundig Advies of Audit zijn dus ook onderverdeeld onder een
vand deze kernsectoren.
11
Flynth’s werkstructuur valt volgens de organisatiestructuren van Mintzberg onder een professionele
organisatie (Thuis & Stuive, 2016). Kenmerkend hiervoor is dat de organisatie bestaat uit
hoogopgeleide professionals, die zelfsturend en zelf verantwoordelijk zijn.
Figuur 4: Werkstructuur Flynth (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
12
Kerncijfers
Vanaf 2020 heeft Flynth het klassieke jaarverslag vervangen door een geïntegreerd jaarverslag
waarin de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties centraal staat (Www.unric.org,
2021). Hierbij zijn ook cijfers te zien die inzicht geven in de invloed van Flynth op haar omgeving (zie
figuur 5).
Figuur 5: Kerncijfers jaarverslag 2021 ((Flynth adviseurs en

accountants, 2021).
Begin 2022 heeft Flynth Accon avm overgenomen. Hierdoor is het aantal FTE’s gestegen van 1300
naar 2100. Hiermee heeft Flynth haar basisdienstverlening, audit- en adviespraktijken uitgebreid, wat
in lijn is met Flynth haar strategie voor 2020-2025 (zie visie) (Flynth adviseurs en accountants, 2021).
13
1.2. Probleemstelling
De accountancy- en bedrijfsadviesbranche bevindt zich in een dynamische omgeving, wat maakt dat
bedrijven die in deze branche opereren, zoals Flynth, aan veranderingen onderhevig zijn
(Transformatie mkb-accountant: van rapporteur tot ziener, 2019). Waar met klanten nu vooral wordt
gekeken naar cijfers uit het verleden en heden, wordt het naarmate de tijd vordert steeds
belangrijker om ook met de klant te kijken naar de toekomst. Uit onderzoek van de Erasmus School
of Accounting & Assurance [ESAA] & Koninklijke Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants
[NBA] (2019) blijkt dat de vraag naar bedrijfskundig advies en voorspellingen over de toekomst toe
zal gaan nemen. Dit maakt dat de accountancybranche meer moet gaan bieden dan administratie,
fiscale dienstverlening en controle- en samenstelpraktijken. Onderzoek van Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie [MAB] bevestigt dit ook.
Deze nieuwe klantbehoefte vloeit voort uit de continue veranderende bedrijfsomgeving van klanten.
De ondernemer moet tegenwoordig namelijk blijvend alert zijn op kansen en bedreigingen (Flynth
adviseurs en accountants, 2021). De toenemende behoefte naar bedrijfskundig advies en
vooruitkijken valt ook op te maken uit de toenemende vraag naar adviesdiensten (Flynth adviseurs
en accountants, 2021). Deze adviesdiensten houden in dat het accountancybedrijf, samen met de
klant, kijkt naar tussentijdse rapportages waarbij resultaten worden vergeleken en kijkt naar cijfers
die iets zeggen over de toekomst. Vervolgens wordt hier advies over gegeven. Er wordt met de klant
gekeken naar welke strategie passend is en/of hoe de strategie behaald kan worden.
Kortom, de behoefte naar informatie over cijfers uit het verleden verschuift naar informatiebehoefte
over actuele en te verwachten cijfers. De actuele en de te verwachten cijfers zijn de basis van
managementinformatie. Deze managementinformatie, die gebruikt wordt om de toekomst beter te
kunnen voorspellen en strategieën te behalen, is belangrijk voor aan de vraag naar voorspellingen en
bedrijfskundig advies te voldoen (Flynth adviseurs en accountants, 2021).
Ook wordt in een onderzoek van de ESAA en NBA (2019) en MAB (2008) bevestigd dat continuous
reporting, hierna CP, de nieuwe norm wordt om aan de veranderende klantbehoeften te voldoen
binnen de accountancymarkt. CP houdt in dat er op frequente basis gerapporteerd wordt over
financiële en niet-financiële informatie met als doel de klant op elk gewenst moment advies te
kunnen geven over management en toekomst (ESAA & NBA, 2019). Hieruit blijkt wederom het
toenemende belang van de groei van Flynth’s adviesdiensten en het kijken naar de toekomst binnen
de accountancybranche (ESAA & NBA, 2019).
Daarnaast worden de diensten die assistent-accountants en accountants bieden, geautomatiseerd.

Door toenemende digitalisering zal de traditionele accountant van de beroepenlijst verdwijnen
(Transformatie mkb-accountant: van rapporteur tot ziener, 2019). De diensten van deze accountants
zullen in de toekomst een kleiner element worden waarbij de adviesdiensten rondom forecasting en
bedrijfskundig stuuradvies een groter element worden van de totale dienstverlening ten opzichte van
nu.
Op deze bovenstaande feiten heeft Flynth dan ook haar strategie aangepast. Deze strategie stelt het
tijdig en op elk moment kunnen leveren van de juiste informatie gericht op de toekomst zonder dat
de klant ernaar hoeft te vragen, centraal (Flynth adviseurs en accountants, 2021).
14
Bij deze strategie staat CP centraal. Het tijdig en accuraat aanleveren en invoeren van informatie
(rapporteren) is een belangrijke factor binnen CP om vervolgens kwalitatieve voorspellingen te
kunnen doen (ESAA & NBA, 2019). Hiervoor moet intensief gecommuniceerd worden met de klant.
Des te intensiever het klantcontact, des te meer data kan worden opgehaald die toegepast kan
worden bij het opstellen bedrijfskundig advies en bij het doen van voorspellingen (ESAA & NBA,
2019).
Het implementeren van CP leidt tot een interne en externe organisatorische verandering. Bij een
succesvolle implementatie zal een nieuw bedrijfsmodel met veranderende bedrijfsprocessen
ontstaan. Het nieuwe bedrijfsmodel zal leiden tot meer doorlopende adviesopdrachten en
tussentijdse gesprekken met de klant (ESAA & NBA, 2019). Implementatie van CP maakt Flynth haar
nieuwe strategie haalbaar (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
Echter wordt er binnen Flynth alleen naar de toekomst gekeken als hiervoor een specifieke aanvraag
is vanuit de klant, bijvoorbeeld voor een financieringsaanvraag bij de bank (Jansen, 2022). Er wordt
grotendeels naar cijfers uit het verleden gekeken. Van CP is geen sprake (Jansen, 2022).
Om de bovenstaande strategie te behalen moet CP gaan behoren tot de primaire bedrijfsprocessen

van Flynth. Hiervoor is Flynth bezig met het implementeren van een digitale tool die ervoor moet
zorgen dat het accuraat en tijdig doorvoeren van informatie (rapporteren) door medewerker en
klant, in de benodigde bedrijfsprocessen en afdelingen efficiënt en effectief opgenomen kan worden.
Dit systeem is Flynth Link (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).
Flynth Link dient als middel om CP organisatorisch (zowel intern als extern) door te voeren en de
transitie naar het nieuwe bedrijfsmodel daarmee vorm te geven. Dit moet leiden tot het behalen van
Flynth haar nieuwe strategie. Intern is besloten dat Flynth Link de basis moet worden voor het
veranderen naar een nieuw en blijvend winstgevend bedrijfsmodel. Om succesvol Flynth Link te
kunnen integreren is het belangrijk hoe Flynth Link zowel intern als extern geïmplementeerd kan
worden.
Er wordt al actief gestuurd op het intern implementeren van Flynth Link. De externe implementatie,
de implementatie bij de klant, is tot dusver nog uitgebleven. Alleen in cluster Westland en Holland-
Noord worden er pilots gedraaid en wordt Flynth Link door klant en medewerker gebruikt. Hieruit
blijkt dat kennis ontbreekt over hoe Flynth Link ontworpen moet worden om te voldoen aan
klantbehoeften. Daarnaast is nog geen duidelijkheid over hoe Flynth Link extern geïmplementeerd
kan worden.
Kortom, in dit onderzoek worden de klantbehoeften en hoe Flynth Link extern geïmplementeerd
moet worden om de integratie van Flynth Link te laten slagen onderzocht om zo vervolgens Flynth
haar nieuwe strategie te kunnen verwezenlijken.
15
1.3. Scope
Uit vooronderzoek is gebleken dat het integreren van Flynth Link en het transformeren naar het
nieuwe bedrijfsmodel op veel afdelingen knelpunten met zich meebrengt, waardoor integratie van
dit nieuwe model nog tot dusver onmogelijk is. Deze knelpunten zijn middels een Ishikawa-diagram
visueel weergegeven in figuur 6 (Stuive, 2019) en bestaan uit regelgeving, het niet voldoen aan
interne en externe organisatorische eisen en het ontbreken van kennis over voorwaarden van de
inrichting van Flynth Link om minimaal te voldoen aan de klantbehoeften. In tabel 2 is een overzicht
van wat al dan niet wordt meegenomen in de scope van dit onderzoek. Vervolgens wordt deze tabel
toegelicht.
Figuur 6: Ishikawa-diagram (Stuive, 2019).
Wel in scope Niet in scope

Vereisten waaraan de inrichting van Flynth Link Interne organisatorische vormgeving.
moet voldoen.
Voorwaarden waaraan klanten (nog) moeten Tijdsdruk basisdienstverlening (assistent-
voldoen om met CP en Flynth Link te werken. accountants en accountants).
Klantbenadering gespecificeerd op Wet- en regelgeving.
voorwaarden en motivatie.
Bedrijfskundige adviseurs. Inefficiënte samenwerking tussen FA & MA.
Klanten uit de Agro sector.
Tabel 2: Overzicht scope.
16
Allereerst intern. Flynth moet aan eisen voldoen om Flynth Link en CP te kunnen implementeren.
Flynth is ingericht op het verlenen van basisdienstverlening. De verschuiving van het afzetten van
enkel basisdienstverlening naar bedrijfskundig advies vraagt frequente, minimaal maandelijkse,
rapportage van de assistent-account en accountant. De organisatie is niet zo ingericht dat deze
frequente rapportage in alle regio’s mogelijk is. Alleen regio Westland heeft een organisatorische
inrichting waarbij dit (grotendeels) wel mogelijk is. Het niet kunnen voldoen aan deze eisen komt
voort uit weten regelgeving, tijdsdruk en de inefficiënte samenwerking tussen FA en MA. Deze
facetten vallen buiten de scope van dit onderzoek en zijn reeds onderzocht door een vorige stagiaire
(Jansen, 2022).
Deze keuze is gemaakt, omdat de facetten weten regelgeving en tijdsdruk onveranderbaar zijn
binnen de tijd waarin dit onderzoek gedaan moet worden. Oplossingen voor de inefficiënte
samenwerking tussen Financial Accounting (hierna FA) en Management Accounting (hierna MA)
worden reeds doorgevoerd (Jansen, 2022). Door integratie van Flynth Link zal de samenwerking
tussen FA en MA verder worden versterkt. Het onderzoeken van de klantbehoeften zal daarom deels
bijdragen aan het versterken van de samenwerking tussen FA en MA.
Ten tweede de externe organisatorische eisen en het ontbreken van kennis over inrichtingseisen van
Flynth Link. Klanten moeten aan voorwaarden voldoen om Flynth Link succesvol te kunnen
implementeren. Door in kaart te brengen hoe verschillende klanten benaderd moeten worden om
hen te motiveren naar deze voorwaarden en met Flynth Link te werken en aan welke inrichtingseisen
Flynth Link moet voldoen, zal deze tool succesvol geïmplementeerd kunnen worden, waardoor
Flynth haar bedrijfsvoering in lijn komt met haar strategie.
Omdat Flynth haar klantportfolio divers is, focust dit onderzoek zich op klanten van de Agro sector.
Deze keuze is gemaakt, omdat de sectorleider van de Agro sector de opdrachtgever is voor dit
onderzoek.
17
1.4. Vraagstelling
Om de motivatie van dit onderzoek helder te schetsen en een hoofdvraag te formuleren, wordt de
bedrijfskundige handelingscyclus doorlopen (zie figuur 7). Hiermee wordt ook gedefinieerd welke
fase wordt onderzocht. Op basis hiervan kan een hoofdvraag die past bij de fase van de cyclus
geformuleerd worden (Leen & Mertens, 2020).
Figuur 7: Integraal model voor praktijkgericht onderzoek (Leen & Mertens, 2020).
De ontwerpfase “Wat is een goede oplossing voor het probleem?” en het begin van de veranderfase
“Hoe kan de gewenste situatie worden bereikt?” staan in dit onderzoek centraal. Er wordt namelijk
onderzocht welke output Flynth Link moet leveren (ontwerp) en hoe dit systeem bij de klant
geïmplementeerd moet worden (verandering). Hiermee ligt de focus op de ontwerpfase en het begin
van de veranderfase van het integraal model voor praktijkgericht onderzoek (Leen & Mertens, 2020).
De voorafgaande fasen van het conceptueel model zijn reeds doorlopen. Er is geverifieerd of de
uitkomst van deze fasen nog actueel zijn. De uitkomsten van deze fasen worden kort beschreven,
zodat duidelijk wordt welk punt in de cyclus het beginpunt is voor dit onderzoek.
De probleemidentificatie: waar zit het probleem?
De organisatie heeft weinig aandacht besteed aan het in kaart brengen van de klantbehoeften
omtrent Flynth Link. Dit maakt dat er een gebrek aan kennis is over hoe deze tool ontworpen dient te
worden en wat er nodig is voor externe implementatie (implementatie bij de klant) van deze tool.
18
Ten tweede de diagnose: wat zijn de oorzaken van het probleem?
Flynth kent binnen haar organisatie verschillende subculturen waardoor een eilandjescultuur heerst
(Thuis & Stuive, 2016). Deze eilandjescultuur kent verschillende oorzaken. Allereerst is Flynth vanaf
2021 bezig geweest met de overname van Accon avm, ook wel accon avm Groep B.V. Deze twee
bedrijven kennen beide hun eigen organisatiecultuur. Als tweede is Flynth een groot bedrijf met veel
vestigingen en veel medewerkers. Door de professionele organisatie structuur, hebben medewerkers
veel vrijheid en eigen verantwoordelijkheid (Thuis & Stuive, 2016). De bedrijfscultuur is hierdoor
ondergeschikt aan beslissingen van medewerkers.
De eilandjescultuur heeft ervoor gezorgd dat er verschillend werd gedacht over de weg naar het
behalen van de al eerder benoemde strategie. Een uniforme werkwijze die nodig is voor het behalen
van de transitie naar het nieuwe bedrijfsmodel en Flynth haar nieuwe strategie, ontbreekt dan ook.
Het verschillend denken over hoe de strategie behaald moet worden en welke werkwijze hiervoor
nodig is, wordt verworpen doordat Flynth Link nu top-down doorgevoerd wordt als norm. Het
beginpunt van dit onderzoek is vervolgens dat kennis moet worden verworven over hoe deze tool
naar behoeften van de klant ontworpen en geïmplementeerd moet worden.
De hoofdvraag van dit onderzoek luidt hiermee als volgt:
“Hoe kan het ontwerp en de implementatie van Flynth Link worden vormgegeven om aan te
sluiten op de klantbehoeften?”
19
1.5. Doelstelling
In deze paragraaf wordt beschreven wat dit onderzoek zal opleveren. Dit wordt gedaan aan de hand
van het beschrijven van de interne en externe doelstelling. In de interne doelstelling wordt
beschreven welk soort kennis dit onderzoek gaat opleveren (Leen & Mertens, 2019). In de externe
doelstelling wordt beschreven wat de bijdrage is van dit onderzoek aan het oplossen van het
organisatieprobleem (Leen & Mertens, 2019). Samenvattend wordt de interne en externe
doelstelling samengevoegd.
Interne doelstelling
De interne doelstelling van dit onderzoek is inzicht geven in de functionele inrichtingseisen op basis
van de klantbehoeften en kennis over implementatie van Flynth Link.
Door dit onderzoek doet Flynth kennis op over hoe Flynth Link ontworpen moet worden om aan de
klantbehoefte te voldoen en hoe de klant mee te nemen is in het gebruiken van Flynth Link. Het
schetsen van een zo duidelijk mogelijk beeld van klantbehoeften zal Flynth helpen met het
organisatorisch vormgeven van de externe implementatie van Flynth Link.
Externe doelstelling
De organisatie is door de kennis die dit onderzoek oplevert in staat om Flynth Link naar behoefte van
de Agro klant optimaal in te richten en succesvol te implementeren. Door de kennis die dit onderzoek
oplevert, is Flynth in staat de externe implementatie van Flynth Link op een juiste manier vorm te
geven. Deze informatie levert bijdrage aan het transformeren naar het nieuwe bedrijfsmodel,
waardoor een onderdeel van Flynth haar strategie verwezenlijkt kan worden.
Kortom, de doelstelling van dit onderzoek is inzicht geven van de klantbehoefte omtrent Flynth Link
en wat er nodig is om Flynth Link bij de klant te implementeren teneinde Flynth Link optimaal te
kunnen ontwerpen voor de klant en de externe implementatie op een juiste manier vorm te geven.
20
2. Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader omschreven. Het theoretisch kader vormt de basis van
de kennis die opgedaan dient te worden, voordat er deelvragen geformuleerd kunnen worden die de
hoofdvraag dekken. Daarnaast dient het theoretisch kader als fundering van kennis over het
onderzoekonderwerp (Leen & Mertens, 2019). Deze is nodig voor het onderzoek op een waardevolle
manier te kunnen uitvoeren. De onderwerpen CP, het adoptieproces, de groeifasen van Greiner, De
PDCA-cyclus, de RACI-matrix, het TAM-model, het in kaart brengen van de informatiebehoeften van
de klant en factoren die invloed hebben op de informatiebehoeften van een organisatie komen aan
bod. Om het theoretisch kader beperkt te houden, is de volledige definitie en toelichting per
onderwerp (behalve van CP) in Bijlage 1 weergegeven.
2.1. Continuous reporting

In dit onderzoek staat de ontwikkeling van het traditionele bedrijfsmodel van accountancy naar het
nieuwe bedrijfsmodel waarbij CP de basis is centraal. Het veranderen naar een bedrijfsmodel
waarbinnen CP centraal staat, vereist een organisatorische herstructurering, zowel intern als extern
(ESAA & NBA, 2019). Om te begrijpen wat de invloed is van CP (en dus Flynth Link) is op het
traditionele accountancybedrijf en haar klanten, wordt de theorie achter dit begrip nader
beschreven.
CP wordt gedefinieerd als “het op frequente basis - maar in ieder geval korter dan een boekjaar -
rapporteren van financiële en niet-financiële informatie met als doel de ondernemingsleiding te
ondersteunen in het besturen van de onderneming” (ESAA & NBA, 2019).
Allereerst het verschil tussen CP en tussentijdse cijfers. Het eerste verschil is dat bij tussentijdse
cijfers frequentie van rapportage wordt bepaald op basis van bijvoorbeeld de datum dat de BTW
aangifte gedaan moet worden. Moet deze per kwartaal ingediend worden, dan worden er per
kwartaal tussentijdse overzichten gemaakt (ESAA & NBA, 2019). Stel dat deze aangifte per jaar moet
worden ingediend, dan worden deze tussentijdse overzichten per jaar opgesteld. Bij CP worden deze
overzichten continue en accuraat bijgehouden en geüpdatet (ESAA & NBA, 2019). Het tweede
verschil is dat het bij CP niet gaat om enkel financiële informatie, zoals een winst- en verliesrekening
en een balans, maar ook om managementinformatie (ESAA & NBA, 2019). Het derde verschil betreft
het centraal stellen van de klantwensen bij de te rapporteren informatie (ESAA & NBA, 2019).
Kortom, het verschil tussen CP en tussentijdse cijfers betreft het doel. Een tussentijdse rapportage
met als doel verantwoording af te leggen is geen CP. Een tussentijdse financiële rapportage met als
doel de onderneming sturingsinformatie te geven, wordt wel gezien als CP (ESAA & NBA, 2019).
CP kent enkele voor- en nadelen.

Te weten voordelen:
- Groeiende klantbehoefte om sneller te kunnen bijsturen.
De veranderende markt maakt dat de ondernemer steeds meer behoefte heeft aan het snel
verkrijgen van financiële en niet-financiële informatie (ESAA & NBA, 2019).
- Ander type informatie.
Het geïntegreerd denken binnen het ondernemerschap staats steeds meer centraal (ESAA &
NBA, 2019). Hierbij moet een onderneming keuzes over missie, visie en strategie kunnen
verantwoorden. Aan de hand van CP kan de onderneming informatie genereren die helpt bij
verantwoording van organisatiekeuzes (ESAA & NBA, 2019).
21
Te weten nadelen:
- Tijdsintensief en kostbaar.
Het integreren van CP kan veel tijd kosten. De klant is namelijk niet altijd bereid te betalen
voor een tool die CP mogelijk maakt (ESAA & NBA, 2019). Als de voordelen duidelijk worden
gemaakt zijn klanten vaak wel bereid deze tool te implementeren (ESAA & NBA, 2019).
- Korte termijn.
Een gevaar kan zijn dat bij CP operationele informatie de overhand neemt, waardoor het
genereren van strategische informatie teniet kan gaan (ESAA & NBA, 2019).
Het succesvol implementeren van CP kent een aantal eisen. Deze zijn door Gillissen en Van der Ploeg
(2017) beschreven. De eisen zijn weergegeven in figuur 8.
Figuur 8: Eisen continuous reporting (Gillissen &

Charles, 2017).
Bij Inhoud en frequentie staan de transparantie van de doelen van de onderneming en de
bijbehorende meetstaven centraal. De frequentie moet worden afgestemd op de gewenste inhoud.
Vraagt de klant om gedetailleerde informatie, dan is bijvoorbeeld een wekelijkse rapportage meer
voor de hand liggend dan een maandelijkse rapportage (ESAA & NBA, 2019).
Bij kwaliteit staat de beroepsregelgeving waar accountants zich aan moeten houden centraal. De
informatie die uit rapportages komt moet betrouwbaar en kwalitatief zijn (ESAA & NBA, 2019).
Vervolgens betreft vorm het compact weergeven van de informatie die wordt opgedaan door CP. De
informatie die wordt vergaard door CP betreft informatie over strategisch, tactisch en operationeel
niveau. Het is daarom belangrijk dat informatie overzichtelijk wordt weergegeven, zodat duidelijk is
op welk organisatorisch aspect de informatie betrekking heeft (ESAA & NBA, 2019).
22
2.2. Adoptieproces
In dit onderzoek staat het opnemen van een nieuw product/ nieuwe dienst door de klant centraal.
Daarom wordt er ingezoomd op theorie over de acceptatie van een nieuw product/ nieuwe dienst
vanuit de consument, ook wel beter bekend als het adoptieproces (Kotler & Armstrong, 2017).
Het adoptieproces is het mentale proces dat de consument doormaakt vanaf het moment dat hij of
zij de eerste keer van het nieuwe product/ de nieuwe dienst hoort tot het moment dat de consument
uiteindelijk de nieuwigheid adopteert. De snelheid van dit proces wordt gevormd door de
klantbehoefte naar de nieuwigheid en de geschiktheid van het product voor de klant (Kotler &
Armstrong, 2019). Dit proces is weergegeven in figuur 7.
Figuur 7: Classificatie van consumenten naar de snelheid waarmee zij nieuwe producten adopteren (Kotler & Armstrong
2019).
Nadere toelichting van dit proces is opgenomen in Bijlage 1.1.
2.3. De groeifasen van Greiner

Segmentatie van klanten van Flynth is binnen dit onderzoek een variabele die bijdraagt aan het
formuleren van een antwoord op de hoofdvraag. De groeifasen van Greiner kunnen helpen bij het
groeperen van klanten van Flynth. De groeifasen van Greiner worden daarom opgenomen in het
theoretisch kader.
De groeifasen van Greiner zijn gericht op verandering binnen organisaties, waarbij ervan uit wordt
gegaan dat organisaties automatisch groeifasen doorlopen. Deze groeifasen zijn door Greiner (1972)
in kaart gebracht en weergegeven in figuur 8. Hierbij worden vijf levensfasen onderscheiden middels
een crisis. Gedurende deze crisis vindt de verandering naar de volgende levensfase plaats (Thuis &
Stuive, 2016).
Nadere toelichting is opgenomen in Bijlage 1.2.
Figuur 8: Groeifasen van Greiner (Thuis & Stuive, 2016).
23
2.4. De PDCA-cyclus
Dit onderzoek eindigt in het begin van de implementatiefase, waarnaar een verandering volgt. De
PDCA-cyclus wordt in het theoretisch kader opgenomen, omdat dit van toegevoegde waarde kan zijn
voor het waarborgen van de implementatie en hiermee het afronden van dit onderzoek.
De PDCA-cyclus richt zich op continuïteit in verbeteringen, waarbij een planmatige verbetering

gewaarborgd wordt. De gedachte hierachter is dat implementaties en veranderingen niet duurzaam
zijn als deze niet worden gemonitord en gecontroleerd, waarnaar (bij)gestuurd wordt (Heizer et al.,
2020).
De PDCA-cyclus bestaat uit vier fasen die doorlopen dienen te worden om ervoor te zorgen dat
continuïteit van verbeteringen plaatsvindt. Deze vier fasen zijn: Plan, Do, Check en Act (figuur 9).
Figuur 9: PDCA-cyclus (Heizer et al., 2020).
Nadere toelichting van de PDCA-cyclus is opgenomen in Bijlage 1.3.
2.5. De RACI-matrix
In dit onderzoek staat (onder andere) de implementatie van Flynth Link centraal. Een stappenplan
voor het doorvoeren van de implementatie maakt deze tastbaarder, wat toegevoegde waarde biedt
voor de opdrachtgever. De RACI-matrix helpt met het tastbaar maken van de implementatie door
rollen, verantwoordelijkheden en taken toe te wijzen (Heizer et al., 2020).
Het doel van de RACI-matrix is het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden, waardoor op een
gestructureerde manier veranderingen kunnen worden doorgevoerd. Ook verbetert de RACI-matrix
de communicatie en samenwerking tussen de betrokkenen, omdat de onderverdeling van taken,
rollen en verantwoordelijkheden duidelijk en transparant is. Een laatste doel is het voorkomen van
dubbel werk, doordat alle betrokkenen op de hoogte zijn van taken en aan wie deze toegediend zijn
(Heizer et al., 2020). Nadere toelichting van de RACI-matrix is opgenomen in Bijlage 1.4.
24
2.6. TAM-model
Omdat in dit onderzoek het adopteren van een nieuwe technologie (Flynth Link) centraal staat, is het
belangrijk om te kijken naar theorie die iets vertelt op basis waarvan consumenten kiezen voor het al
dan niet gebruiken van een nieuwe technologie. Het TAM-model is ontwikkeld om dit keuzeproces
van de consument beter te begrijpen. Daarnaast dient het model als evaluatie voor een succesvolle
implementatie van nieuwe technologie (Tönissen, 2016). Het TAM-model is weergegeven in figuur
10.
Figuur 10: TAM-model (Davis, 1989).
Nadere toelichting van dit model is opgenomen in Bijlage 1.5.
2.7. Informatiebehoeften inventariseren

In dit onderzoek staat het onderzoeken van de informatiebehoefte van de klant centraal. Het is
daarom belangrijk om te kijken hoe informatiebehoeften van een organisatie (de klant) geanalyseerd
kunnen worden. Loucopoulos & Karakostas (1995) beschrijven vijf stappen waarmee de
informatiebehoeften van een organisatie te analyseren is. Deze zijn weergegeven in figuur 11.
Figuur 11: Stappen in het inventarisatieproces naar informatiebehoeften (Loucopoulos & Karakotas, 1995).
De toelichting van deze stappen en het model zijn opgenomen in Bijlage 1.6.
2.8. Factoren die informatiebehoeften beïnvloeden

Teneinde de klantbehoeften te kunnen onderzoeken, is het belangrijk om theoretische kennis te
hebben over welke factoren deze informatiebehoeften kunnen beïnvloeden. De Leeuw (1990)
omschrijft welke factoren een rol spelen bij het bepalen van de informatiebehoefte van een
organisatie (Van de Kimmenade, 2011). Dit model is weergegeven in figuur 12.
25
Figuur 12: Het Besturingsparadigma (De Leeuw, 1990).
Nadere toelichting van dit model is opgenomen in Bijlage 1.7.
26
3. Deelvragen
In dit hoofdstuk wordt beschreven waarom de desbetreffende deelvraag de interne doelstelling van
het onderzoekt helpt bereiken (Leen & Mertens, 2019). Daarnaast wordt beschreven hoe de
uitkomst van de deelvraag en subvragen bijdragen aan het formuleren van een antwoord op de
hoofdvraag. In tabel 3 zijn de deelvragen en bijbehorende subvragen visueel weergegeven.
Nr. Hoofdvraag Subvraag
3.1 Hoe zien de huidige processen binnen Flynth met betrekking tot continuous reporting eruit?
3.1.1 Hoe ziet het huidige proces omtrent continuous reporting eruit?
3.1.2 Wanneer wordt er gestart met continuoues reporting?
3.2 Wat zijn de huidige functionaliteiten van Flynth Link?
3.3 Welke klantsegmentatie past bij de onderzoeksdoelen?
3.3.1 Welke Agro ondernemingen zijn klant bij Flynth?
3.3.2 Hoe kunnen Agro klanten worden gesegmenteerd en hoe past deze segmenatie bij de onderzoeksdoelen?
3.4 Wat zijn de behoeften van de kanten met betrekking tot Flynth Link en daarbij behorende sturingsinformatie?
3.4.1 Welke struingsinformatie vinden de verschillende klantgroepen belangrijk?
3.4.2 Welke klantgroep(en) heeft/hebben behoefte aan dashboards die Flynth Link of andere systemen kunnen genereren?
3.5 Hoe kan Flynth de GAP tussen de Ist- en Soll situatie van het ontwerp van Flynth Link overbruggen?
3.6 Welke acties moeten bij de verschillende klantgroepen worden uitgevoerd, zodat zij gemotiveerd zijn om Flynth Link te implementeren?
3.6.1 Welke klantgroepen zijn gemotiveerd om te werken met Flynth Link?
3.6.2 Welke voorwaarden zijn er per klantsegment om te gaan werken met Flynth Link?
3.7 Welk implementatieontwerp met bijbehorende prioritering is het best passend bij de onderzoeksdoelen?
Tabel 3: Overzicht deelvragen.
27
3.1. Hoe zien de huidige processen binnen Flynth met betrekking tot
continuous reporting en het daarbij behorende klantcontact eruit?
De kennis die door deze deelvraag wordt opgedaan zal bijdragen aan het formuleren van een
antwoord op de hoofdvraag, omdat er een huidige situatie, hierna Ist-situatie, kan worden geschetst.
Een beeld van de Ist-situatie is nodig om de GAP te definiëren om vervolgens de gewenste situatie,
hierna de Soll-situatie (implementatie van Flynth Link), te kunnen realiseren (figuur 12). Deze
deelvraag is opgedeeld in drie subvragen.
Deliverables
Deze deelvraag levert een overzicht van de Ist-situatie op, die beschrijft welke werkzaamheden
bedrijfskundige adviseurs uitvoeren, hoe er al dan niet gewerkt wordt met CP en hoe het
klantcontact hierbij uitziet. Middels Swimlanes worden deze processen beschreven. Een overzicht
van het werken naar CP levert ook een overzicht op van hoe Flynth Link in werkzaamheden
betrokken wordt, omdat CP en Flynth Link verbonden zijn met elkaar: implementatie van Flynth Link
en de bijbehorende strategische doelstelling is gelijk aan de doelstelling van CP en andersom.
Figuur 13: GAP-analyse (Fisher & Julsing, 2019).
CP is een middel om implementatie van Flynth Link en haar toegevoegde waarde voor klanten te
verwezenlijken. Deze subvraag is relevant, omdat dit inzicht geeft in hoeverre Flynth haar
bedrijfskundige adviseurs voldoen aan de werkvoorwaarden die horen bij het uitvoeren van CP.
Deliverables
Deze subvraag levert een tabel op waarin, aan de hand van een normering met bijbehorende
kleuren, is weergegeven in hoeverre de bedrijfskundige adviseurs binnen Flynth voldoen aan
werkvoorwaarden die horen bij het uitvoeren van CP. Op basis hiervan kan worden beoordeeld in
hoeverre de bedrijfskundige adviseurs al dan niet met Flynth Link en CP werken.
28
3.1.2 Wanneer wordt er gestart met continuous reporting?
Deze subvraag brengt triggers van het CP proces in kaart. Een trigger is een factor die ervoor zorgt
dat een proces start (Achterberg, 2012). Dit is van belang voor het beantwoorden van de hoofdvraag,
omdat hiermee kan worden vastgesteld waardoor, hoe en door wie gestart wordt met CP en het
gebruik van Flynth Link. Deze informatie biedt kennis over de momenten en achterliggende
beweegredenen om aan de slag te gaan met CP en Flynth Link.
Deliverables
Deze subvraag levert een beschrijving van triggers van het CP proces en het werken met Flynth Link
op. Verschillende triggers, waardoor en door wie deze ontstaan, worden beschreven en samengevat
middels een opsomming.
3.1.3 Hoe wordt de klant al dan niet meegenomen in dit proces?

Intensief klantcontact is een vereiste om CP, en vervolgens integratie van Flynth Link, te laten slagen
(ESAA & NBA, 2019). Middels deze deelvraag wordt informatie opgedaan over hoe dit klantcontact
nu wordt vormgegeven. Op basis van deze kennis kan een vergelijking worden gemaakt tussen de Ist-
situatie en de Soll-situatie omtrent intensiviteit en de inhoud van het klantcontact zoals dit
beschreven is in het rapport van de ESAA & NBA (2019).
Deliverables
Deze deelvraag omschrijft hoe het klantcontact eruitziet. Door middel van scenario’s die gebaseerd
zijn op de werkelijkheid wordt toegelicht hoe de contactmomenten verlopen en waaruit deze
bestaan.
29
3.2. Wat zijn de huidige functionaliteiten van Flynth Link?
Aan de hand van deze deelvraag kan een beeld worden geschetst over welke output door Flynth Link
met de huidige functionaliteiten gegenereerd kan worden. Hiermee kan een vergelijking worden
gemaakt met de gewenste output. Met deze vergelijken kan advies worden gegeven over welke
functionaliteiten al dan niet gewijzigd of toegevoegd moeten worden om aan de gewenste output
van de klant en de bedrijfskundig adviseur te voldoen. Daarnaast draagt kennis over data die Flynth
Link kan verstrekken bij aan het inzicht over de mogelijkheden van de tool. Dit biedt kennis over of
Flynth Link kan voldoen aan de behoeften van de klant en de bedrijfskundig adviseur.
Deliverables
Deze deelvraag levert drie tabellen op. In de eerste tabel worden functies met bijbehorende doelen
van Flynth Link beschreven. In de tweede tabel staat welke overzichten Flynth Link kan generen en
op welk detailniveau deze weergegeven kunnen worden. Het detailniveau wordt beschreven, omdat
hiermee kan worden beschreven in welke mate gegevens kunnen worden achterhaald en informatie
kan worden geanalyseerd. In de derde tabel wordt weergegeven welke boekhoudsystemen wel en
niet automatisch gekoppeld kunnen worden met Flynth Link. Deze zijn namelijk de input voor de
informatie die Flynth Link kan verstrekken. Ook wordt beschreven welke handelingen verricht
moeten worden om de handmatige koppeling uit te voeren.
30
3.3. Hoe kunnen Agro klanten worden gesegmenteerd en hoe past deze
segmentatie bij de onderzoeksdoelen?
Deze deelvraag brengt in kaart welke klantsegmentatie het best bij de onderzoeksdoelen past en
waarop deze gebaseerd is. Dit draagt bij aan het beantwoorden van de hoofdvraag, omdat deze
klantsegmentatie bijdraagt aan het overzichtelijk weergeven van de onderzoeksresultaten. Daarnaast
kunnen door middel van deze klantsegmentatie verschillende behoeften, kenmerken en gedragingen
in kaart worden gebracht, waardoor Flynth haar klantbenadering rondom Flynth Link specifiek kan
inrichten op deze klantgroepen. Flynth is een B2B bedrijf, wat betekent dat klanten organisaties zijn
(Thuis & Stuive, 2016). Hierbij wordt de klantsegmentatie gebaseerd op theorieën en modellen die
organisaties indelen. De literatuur die wordt gebruikt omschrijft segmenten van organisaties. Omdat
organisaties klanten zijn van Flynth, wordt dit de klantsegmentatie genoemd. De segmentatie maakt
het mogelijk de onderzoeksresultaten per klantgroep te definiëren. Hierdoor kan Flynth de
effectiviteit van de externe implementatie van Flynth Link vergroten (Kotler & Keller, 2016). Theorie
over segmentatie is bij deze subvraag het uitgangspunt. Vervolgens wordt de literatuur
geconfronteerd met de praktijk om op basis van overeenkomstige kenmerken klanten te
segmenteren. De segmentatie is hierbij afhankelijk van al dan geen overeenkomstigheden in de
bedrijfsvoering (processen, kennis, ontwikkelingsfase, organisatorische keuzes enzovoort) van
klanten binnen de Agrosector.
Deliverables
Deze subvraag levert een beschrijving op van kenmerken waarop klanten in de Agro sector
gesegmenteerd kunnen worden. De beschrijving is gebaseerd op een theoretisch model en wordt
geconfronteerd met de praktijk (interviewresultaten) om een segmentatie te bepalen. Vervolgens
wordt beredeneert waaruit de segmentatie bestaat en worden klantgroepen binnen deze
segmentatie geclassificeerd. De classificatie bestaat uit de confrontatie van de interviewresultaten
met een normering die wordt bepaald op basis van segmentatievariabelen. Deze confrontatie wordt
weergegeven aan de hand van een tabel. Aan de klantgroepen worden percentages gekoppeld, zodat
hiermee een prioritering in de implementatiestrategie gemaakt kan worden. Deze klantgroepen
worden met een grafiek weergegeven.
31
3.4. Wat zijn de behoeften van klanten met betrekking tot Flynth Link en
daarbij behorende sturingsinformatie?
Deze deelvraag levert informatie op over de gewenste output van Flynth Link, die nodig is om de
informatie uit deelvraag 2 (die een overzicht biedt van de huidige output van Flynth Link) in
deelvraag 5 te confronteren en advies te geven over wat al dan niet te veranderen aan Flynth Link
om te voldoen aan de behoefte van de klant. Dit draagt bij aan het formuleren van een antwoord op
de hoofdvraag, omdat hiermee geformuleerd kan worden welke informatie op welke frequentie
vereist is om per klantgroep aan de informatiebehoefte te voldoen. Daarnaast wordt in kaart
gebracht of en op welke manier er behoefte is vanuit de Agroklant voor dashboards die (een systeem
zoals) Flynth Link genereert. Deze deelvraag bestaat uit twee subvragen.
Deliverables
Deze deelvraag levert twee tabellen en een beschrijving op waarbij de informatiebehoefte per
klantgroep is weergegeven.
3.4.1 Welke managementinformatie vinden de verschillende klantgroepen belangrijk?

Deze subvraag biedt kennis over de financiële en niet-financiële informatie die Agro-ondernemingen
willen verkrijgen om haar organisatie te kunnen besturen. Door deze informatie in kaart te brengen
kan worden bepaald welke informatie in welke frequentie Flynth Link moet vertonen om van
toegevoegde waarde te zijn voor het besturen van de onderneming. Er wordt achterhaald welke
overeenkomstigheden in de behoefte naar managementinformatie te herkennen is om per
klantgroep te bepalen welke financiële data in welke periodiciteit vereist is om aan de behoefte van
de klantgroep te voldoen. Ook wordt bekeken of klanten reeds systemen hebben die niet-financiële
data zoals kengetallen generen om te kunnen bepalen of het verwerken van deze niet-financiële
informatie in Flynth Link toegevoegde waarde biedt. Het voldoen aan deze minimale vereisten draagt
bij aan een succesvolle implementatie gespecificeerd op de klantgroep, waardoor dit van
toegevoegde waarde is voor het beantwoorden van de hoofdvraag.
Deliverables
Deze deelvraag levert een tabel op met (gewenste) financiele managementinformatie en de
periodiciteit hiervan die Flynth Link moet genereren, zodat het voldoet aan de behoeften van de
klant. De klantgroep, soort informatie en periodiciteit worden elk in een kolom beschreven. De
individuele informatiebehoeften worden in de Bijlage beschreven. Ook wordt beschreven wat de
informatiebehoefte is naar niet-financiele data en of klanten al systemen hebben die deze data
genereert.
3.4.2 Welke klantgroep(en) heeft/hebben behoefte aan dashboards die Flynth Link of
andere systemen kunnen genereren?
Elk segment wordt (onder andere) gekenmerkt door het al dan niet hebben van een
informatiebehoefte aan sturingsinformatie. Deze subvraag geeft een beeld welke klantgroepen
behoefte hebben aan sturingsinformatie in de vorm van dashboards en het bijbehorende
detailniveau die Flynth Link of andere systemen generen. Deze kennis is input voor advies over de
mate waarin dashboards van Flynth Link toegevoegde waarde bieden per klantgroep. Ook kan
hiermee worden bepaald welke klantgroepen aantrekkelijk zijn te benaderen voor Flynth Link (Kotler
& Keller, 2016).
32
Deliverables
Deze subvraag levert een tabel op waar per klantgroep de behoefte naar dashboards en overzichten
wordt weergegeven. Daarnaast wordt beschreven op welk detailniveau deze dashboards moeten
worden getoond om te voldoen aan de klantbehoeften.
33
3.5. Hoe kan Flynth de GAP tussen de Ist- en Soll-situatie van het ontwerp
van Flynth Link overbruggen?
Uit deelvragen 1 en 2 komt naar voren wat de Ist-situatie is. De resultaten van deelvraag 4 geven de
Soll-situatie van het ontwerp van Flynth Link weer. In deze deelvraag wordt de Ist-situatie
geconfronteerd met de Soll-situatie, waarnaar de GAP kan worden beschreven (als deze er is). Deze
deelvraag is relevant voor het beantwoorden van de hoofdvraag, omdat wordt beschreven wat nodig
is voor het overbruggen van de GAP, waardoor Flynth Link kan gaan voldoen aan de behoeften van
de verschillende klantsegmenten, wat bijdraagt aan de externe implementatie van Flynth Link.
Deliverables
Deze subvraag levert een beschrijving van de GAP door middel van de GAP-analyse (Fisher & Julsing,
2019). Deze beschrijving wordt aan de hand van dit model gevisualiseerd.
34
3.6. Welke acties moeten bij de verschillende klantgroepen worden
uitgevoerd, zodat zij gemotiveerd zijn om Flynth Link te
implementeren?
Middels deze deelvraag wordt in kaart gebracht welke voorwaarden elke klantgroep heeft, voordat
implementatie van Flynth Link mogelijk is. Hierbij horen acties die moeten worden uitgevoerd om
aan deze voorwaarden te voldoen. Het in kaart brengen van deze voorwaarden en bijbehorende
acties draagt bij aan het formuleren van taken, rollen en verantwoordelijkheden in de aanbevelingen
voor succesvolle implementatie van Flynth Link bij verschillende klantgroepen. Het formuleren van
deze voorwaarden draagt vervolgens bij aan het prioriteren van klantgroepen in de
implementatiestrategie in de aanbevelingen.
Deliverables
Deze deelvraag levert een overzicht op van de motivatie per klantgroep. Ook wordt een visuele
weergave van voorwaarden en acties die moeten worden uitgevoerd om Flynth Link per klantgroep
te implementeren opgeleverd. In deze visuele weergave zijn ook acties te zien. De motivatie,
voorwaarden en acties leveren voor de conclusies en aanbevelingen input, omdat op basis hiervan
taken kunnen worden geformuleerd in de aanbevelingen voor het implementeren van klantgroep in
Flynth Link.
3.6.1 Welke klantsegmenten zijn gemotiveerd om te werken met Flynth Link?

Motivatie is een factor die van invloed is op het al dan niet gebruiken van Flynth Link (Aronson et al.,
2017). Informatie over de motivatie en de kenmerken van deze motivatie van verschillende
klantgroepen draagt bij aan de definiëring van de klantbenadering per klantgroep.
Deliverables
Deze subvraag levert een tabel op waarin weergegeven is welke klanten die al dan niet gemotiveerd
zijn om te werken met Flynth Link. Op basis van kenmerken die bijdragen aan de motivatie wordt
hoogte van de motivatie bepaald. Uiteindelijk volgt er een beschrijving van welke klanten, met welke
kenmerken juist wel of niet gemotiveerd zijn om Flynth Link te gebruiken.
CP en het implementeren van Flynth Link vereist niet alleen een interne organisatorische
verandering. De klant (extern) moet ook aan eisen voldoen om integratie van CP en Flynth Link te
laten slagen. Het in kaart brengen van deze eisen zal bijdragen aan de analyse naar de geschiktheid
van ondernemingen voor implementatie van CP en Flynth Link. Op basis hiervan wordt onderzocht
welke acties per klantsegment ondernomen moeten worden om te voldoen aan de voorwaarden
voor het implementeren van Flynth Link.
Deliverables
Deze deelvraag levert een visueel overzicht op basis van het verandermodel van Kotter (2012) op,
waarin overzichtelijk weergegeven is welke voorwaarden de verschillende klantgroepen kennen en
welke acties voor succesvolle implementatie van Flynth Link moeten worden uitgevoerd.
35
36
3.7. Welk implementatieontwerp met bijbehorende prioritering is het
best passend bij de onderzoeksdoelen?
In deze deelvraag wordt beschreven welk implementatieontwerpen het best bij de
onderzoeksdoelen past. Het definiëren van een implementatieontwerp draagt bij aan het
beantwoorden van de hoofdvraag, omdat hiermee de implementatie gestructureerd kan worden
vormgegeven. Middels het implementatieontwerp en een bijbehorende prioritering kunnen taken,
rollen en verantwoordelijkheden in de aanbevelingen worden benoemd. De prioritering draagt bij
aan de het beantwoorden van de hoofdvraag en het verwezenlijken van de onderzoeksdoelstelling,
omdat dit een middel is om de effectiviteit van de implementatie te verhogen (Bolton et al., 2004).
Deliverables
Deze deelvraag levert een implementatieontwerp op die door middel van een figuur wordt
weergegeven. Ook wordt de prioritering beschreven. De prioritering wordt bepaald aan de hand van
een confrontatiematrix die bestaat uit criteria uit het gekozen implementatieontwerp. Middels de
confrontatiematrix wordt een gerangschikte lijst van opties op basis van scores bij elk criterium
opgesteld. Hierdoor kan een objectieve beslissing worden gemaakt over de keuze tussen de
verschillende opties (Thuis & Stuive, 2016). Als laatste wordt met een Impact/Effort-matrix de
prioriteringsstrategie weergegeven (Olsen, 2015).
37
4. Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk staat het beschrijven van hoe deelvragen beantwoord worden (de onderzoeksopzet)
centraal (Leen & Mertens, 2020). Hierbij wordt de keuze tussen kwalitatief of kwantitatief onderzoek
beschreven. Daarnaast zal per deelvraag worden geformuleerd wat de onderzoeksstrategie en de
onderzoeksmethoden zal zijn en hoe deze geoperationaliseerd wordt. In tabel 4 is een samenvatting
van de onderzoeksopzet weergegeven.
Tabel 4: Overzicht onderzoeksmethode per deel- en subvraag.
38
De informatie voor het beantwoorden van deze deelvraag wordt op basis van kwalitatief onderzoek
middels een observatieschema verworven. In dit observatieschema staat geformuleerd op welk
gedrag van de bedrijfskundig adviseur gelet wordt. Vervolgens wordt middels participerende
observaties genoteerd of dit gedrag zich voordoet (Leen & Mertens, 2019). Op basis van
vastgestelde factoren en variabelen van de ESAA & NBA (2019) waaraan het proces van CP en het
daarbij behorende klantcontact moet voldoen, worden punten waarop geobserveerd wordt
opgesteld. Vervolgens wordt bekeken in hoeverre de bedrijfskundige adviseurs aan deze eisen die
stapsgewijs in het observatieschema geformuleerd staan, voldoen.
Om te kunnen beschrijven hoe het huidige proces omtrent CP en het gebruik van Flynth Link eruitziet
worden de termen ‘’onvoldoende’’, ‘’voldoende’’, ‘’goed’’ en ‘’uitstekend’’ gebruikt. De definitie per
term wordt in Bijlage 2.1 beschreven. Op basis hiervan kan worden beoordeeld in hoeverre de
bedrijfskundige adviseurs al dan niet met Flynth Link en CP werken.
Voor deze methode is gekozen, omdat hiermee een realistischer beeld kan worden geschetst dan
met interviews. De medewerkers van bedrijfskundig advies worden namelijk beoordeeld. Interviews
waarbij een eigen beoordeling het interviewonderwerp is, levert geen realistisch en daarmee
betrouwbaar beeld op.
Van elke regio waar Flynth opereert worden bedrijfskundig adviseurs geobserveerd, wat zorgt voor
een betrouwbaar beeld, omdat elke regio gerepresenteerd wordt.
Deze subvraag is gericht op observatie van het CP proces en het gebruik van Flynth Link.

Deze subvraag is gericht op het waarnemen van triggers en momenten waarop de bedrijfskundige
adviseurs starten met het meenemen van de klant in het gebruik van Flynth Link (Achterberg, 2012).

Observeren hoe de klant al dan niet wordt meegenomen in het gebruik van Flynth Link en hoe de
bedrijfskundig adviseur de frequentie van de rapportage en visualisatie van de output bepaald op
basis van de gewenste sturingsinformatie staat binnen deze subvraag centraal.

Welke onderzoeksmethode is hierbij van toepassing? (Meegenomen door systeem, systeem zelf gebruikt,
meetings gehad etc.)
39
Om te onderzoeken welke klantsegmentatie het best bij de onderzoeksdoelen past, worden
deskresearch middels een secundaire data-analyse van literatuuronderzoek en fieldresearch aan de
hand van half-gestructureerde interviews met klanten met elkaar geconfronteerd via triangulatie.
Deze half gestructureerde interviews zijn opgenomen in Bijlage 4 en worden middels een coherent
verhaal getranscribeerd. Hierbij wordt het interview niet woord voor woord uitgetypt, maar wordt
ervoor gezorgd dat de antwoorden een coherent verhaal worden (Scriptium, 2022).
Daarnaast worden segmentatietheorieën en -modellen in kaart gebracht. Deze worden verworven

via databanken zoals Google Scholar en boeken van gekwalificeerde auteurs, waardoor de
betrouwbaarheid hoog is. De groeifasen van Greiner en het adoptiemodel kunnen behulpzaam zijn
bij het beantwoorden van deze subvraag (Thuis & Stuive, 2016). Vervolgens worden resultaten van
de klantinterviews hieraan gekoppeld. Op basis hiervan worden variabelen bepaald die tegen elkaar
worden afgezet, om een segmentatie te bepalen. De interviewresultaten worden met deze
variabelen en de bijbehorende normering geconfronteerd om klantgroepen te classificeren. Aan deze
classificatie worden percentages gekoppeld. Er worden interviews met Agro klanten uit alle regio’s
waar Flynth opereert gehouden. Hierdoor wordt de diversiteit van de klanten uit verschillende
regio’s meegenomen. Ook worden beide typen Agro klanten geïnterviewd. Dit betreft glastuinbouw
en veehouderij. Binnen de glastuinbouw en veehouderij worden alle specialisaties meegenomen.
Uiteindelijk worden er 16 interviews met klanten gehouden, wat de betrouwbaarheid van de
uitkomsten van de interviews en de klantgroepen met percentages, geringer maakt. Op basis van
deze feiten wordt gesteld dat de betrouwbaarheid gemiddeld is.
40
Om een antwoord op deze deelvraag te formuleren, worden middels fieldresearch half-
gestructureerde interviews met Agro klanten gehouden. Dit maakt de betrouwbaarheid van de
resultaten gemiddeld. De interviews zijn opgenomen in Bijlage 4 en worden middels een coherent
verhaal getranscribeerd.

Om te bepalen welke managementinformatie klanten belangrijk vinden, worden hierop
interviewvragen gespecificeerd.
Om de behoeften aan dashboards per klantgroep te kunnen bepalen wordt data die voortvloeit uit
interviewantwoorden vergeleken en geanalyseerd. Op basis hiervan worden behoeften
gespecificeerd en toegekend aan klantgroepen.
Om te kunnen beschrijven hoe de GAP met betrekking tot het ontwerp van Flynth Link overbrugt
dient te worden, worden de antwoorden van de antwoorden van deelvragen twee en vier middels
triangulatie geconfronteerd. Dit is gebaseerd op uitkomsten van de half gestructureerde interviews
en literatuur, wat maakt dat de betrouwbaarheid gemiddeld tot hoog is.
41
implementeren?
Een antwoord op deze deelvraag wordt verworven middels fielderesearch waarbij antwoorden van
half-gestructureerde interviews met Agro klanten met een primaire data-analyse en
literatuuronderzoek verkregen door deskresearch met een secundaire data-analyse met elkaar
worden geconfronteerd aan de hand van triangulatie. Hierdoor is de betrouwbaarheid van de
resultaten gemiddeld tot hoog.

Om de motivatie van klantgroepen te bepalen worden vragen over motivatie gesteld.
De Ist-situatie wordt per klantsegment aan de hand van triangulatie van fieldresearch en primaire
data met deskresearch en secundaire data vergeleken met de Soll-situatie. Op basis hiervan worden
acties per klantgroep toegewezen voor implementatie in Flynth link. Deze acties worden in de
aanbevelingen en conclusies concreet beschreven.

Het antwoord op deze deelvraag wordt verworven middels triangulatie van literatuuronderzoek met
de resultaten van deelvragen drie, vier en zes om hieruit een passend implementatieontwerp te
formuleren. De resultaten van deze deelvragen worden getrianguleerd om de criteria van de
confrontatiematrix te bepalen, waaruit een prioritering volgt. Het implementatieontwerp en de
prioritering worden geconfronteerd om vervolgens in de aanbevelingen concrete stappen met taken,
rollen en verantwoordelijkheden te formuleren.
42
5. Resultaten
In dit hoofdstuk worden (middels subvragen) de deelvragen beantwoord. Elke deel- en subvraag
wordt ingeleid en achteraf samengevat. Deze resultaten dragen bij aan het beantwoorden van de
hoofdvraag en het verwezenlijken van de onderzoeksdoelstellingen en zijn input voor de conclusies
en aanbevelingen.
In deze deelvraag worden bedrijfskundige adviseurs op basis van overeenkomstigheden
onderverdeeld in drie niveaus, zodat de onderzoeksuitkomsten gerichter geanalyseerd kunnen
worden (Fisher & Julsing, 2019). Vervolgens wordt in de eerste subvraag per niveau weergegeven in
welke mate de werkzaamheden van de bedrijfskundige adviseur voldoen aan CP. In de tweede
subvraag worden triggers, waar deze vandaan komen en wanneer er gestart wordt met Flynth Link
en CP omschreven. In de derde subvraag wordt beschreven hoe het klantcontact hierbij eruitziet.
Afsluitend worden de resultaten van deze deelvraag samengevat.
43
In deze subvraag wordt beschreven op basis waarvan de niveaus van bedrijfskundige adviseurs met
betrekking tot CP zijn onderverdeeld. Het al dan niet voldoen aan CP per niveau wordt met een tabel
schematisch weergegeven.
Door het met elkaar confronteren van de observatieschema’s (zie Bijlage 2.3) zijn een drietal niveaus
te herkennen waar bij niveau 1 tot 3 de werkzaamheden van de bedrijfskundig adviseur
overeenkomen tot geheel niet overeenkomen met de eisen die onderkend worden bij CP. Om deze
niveaus praktisch aan te duiden zijn er drie Swimlanes op basis van de observatieschema’s gemaakt.
Deze zijn weergegeven in Bijlage 3.
Uit de observatieschema’s van alle bedrijfskundige adviseurs (zie Bijlage 2.2) blijkt dat de mate
waarin bedrijfskundige adviseurs voldoen aan de eisen die onderkend worden bij CP afhankelijk zijn
van het cluster waarin zij werken. Adviseurs Wesley Jongejans en Gerard Drogt zijn onder te verdelen
in niveau 1. De Swimlane van niveau 1 is opgenomen in Bijlage 3.1. Kenmerkend hierbij is dat zij
adviseurs zijn uit cluster Westland en Noord-Holland, waar de vraag naar een programma zoals
Flynth Link vanuit adviseurs uit deze clusters kwam. Ook is op te merken dat banken in deze clusters
bij een financieringsaanvraag actief vragen rapportages en overzichten vanuit Flynth Link aan te
leveren. Adviseurs uit andere clusters zijn onder te verdelen in niveau 2 of 3. Dit is afhankelijk van de
motivatie van de bedrijfskundige adviseur om de klant in Flynth Link te implementeren en van de
klantbehoeften. Adviseurs die gemotiveerd zijn om Flynth Link te implementeren zijn onder te
verdelen in niveau 2. Het is vervolgens afhankelijk van de klantbehoefte of er gewerkt wordt met
Flynth Link en CP. De Swimlane van niveau 2 is opgenomen in Bijlage 3.2. Adviseurs die niet met
Flynth Link werken, vallen onder niveau 3. De Swimlane van niveau 3 is opgenomen in Bijlage 3.3.
In de onderstaande tabel is weergegeven welke acties vereist zijn bij CP (ESAA & NBA, 2019). In de
kolom ernaast is weergegeven hoe aan deze eisen al dan niet voldaan wordt door de drie niveaus van
bedrijfskundige adviseurs. De definities van de normeringen in de legenda van tabel 6 zijn
opgenomen in Bijlage 2.1. Uit de observatieschema’s is gebleken dat bedrijfskundige adviseurs uit
alle andere clusters dan Westland en Noord-Holland behoren tot niveau 2 of 3. Dit betekent dat er
grotendeels geen sprake is van CP. De Swimlanes laten visueel zien hoe het proces per niveau
eruitziet (zie Bijlage 3).
44
= Onvoldoende
= Voldoende
= Goed
= Uitstekend
Tabel 5: Legenda tabel 6.
Actie onderkend bij CP Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

1.De klant wordt in een van de
eerste contactmomenten
meegenomen in Flynth Link.
2.Voor de bedrijfskundig
adviseur is duidelijk wat de
doelstelling is van de klant en
welke parameters hierbij horen
op operationeel, tactisch en
strategisch niveau.
3.De gewenste output van
Flynth Link (sturingsinformatie)
komt overeen met de frequentie
van rapportage.
4.De KPI’s van de klant zijn in lijn
met de strategie van de
onderneming van de klant, zo
niet, dan stuurt de
bedrijfskundig adviseur hierop
aan.
5.De KPI’s van de klant die
worden ingevoerd zijn SMART
en beïnvloedbaar door gedrag,
zo niet dan stuurt de
bedrijfskundig adviseur hierop
aan.
6.De vorm van het advies wordt
compact en overzichtelijk
gepresenteerd
7.Er worden zaken zoals
dashboards gebruikt om
informatie visueel weer te
geven.
Tabel 6: Niveaus en eisen CP.
Samenvattend blijkt dat alleen de werkzaamheden van niveau 1 onderkend zijn aan CP.
Bedrijfskundige adviseurs van niveau 2 voldoen soms aan de werkzaamheden onderkend aan CP. Dit
is afhankelijk van de klantbehoefte. Adviseurs onder niveau 3 werken niet met Flynth Link en CP.
Hierdoor kan worden gesteld dat relatief weinig CP en werken met Flynth Link plaatsvindt.
45
In deze subvraag wordt per niveau weergegeven wanneer en waarom de bedrijfskundige adviseur al
dan niet start met het implementeren van de klant in Flynth Link en CP. In de Swimlanes zijn de
triggers per niveau geel weergegeven (zie Bijlage 3.1 en 3.2).
Niveau 1
Uit observatieschema’s van bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1 (zie Bijlage 2.2.1 en 2.2.2) en
Swimlane 1 (zie Bijlage 3.1) blijkt de trigger bij niveau 1 te bestaan uit de eis vanuit het cluster en de
motivatie van de bedrijfskundige adviseur om Flynth Link te gebruiken. Uit observatieschema 1 en 2
(zie Bijlage 2.2.1 en 2.2.2) blijkt dat banken uit de clusters Westland en Noord-Holland bij een
financieringsaanvraag vragen om rapportages en overzichten aan te leveren via Flynth Link. Klanten
vragen hierdoor naar Flynth Link. Dit zorgt voor motivatie bij de bedrijfskundige adviseurs en is ook
een trigger is om de klant te implementeren in Flynth Link. Daarnaast blijkt uit observatieschema’s 1
en 2 (zie Bijlage 2.2.1 en 2.2.2.) dat de vraag naar een programma als Flynth Link van bedrijfskundige
adviseurs uit Westland en Noord-Holland kwam, waardoor de motivatie dit programma te
implementeren hoog is. Door de aard van deze triggers worden klanten vanaf het eerste moment
meegenomen in Flynth Link en wordt er in de allereerste fase van het klantcontact gestart met CP.
De triggers bij niveau 1 zijn:
 De eis om met Flynth Link te werken;
 De klantbehoefte om Flynth Link te implementeren door de vraag vanuit de bank;
 De wens vanuit de bedrijfskundige adviseurs naar een programma zoals Flynth Link;
 Hoge motivatie.
Niveau 2
Uit het observatieschema van de bedrijfskundige adviseur uit niveau 2 (zie Bijlage 2.2.3) en Swimlane
2 (zie Bijlage 3.2) blijkt dat de trigger bij niveau 2 afhangt van de motivatie van de bedrijfskundige
adviseur om Flynth Link te gebruiken. De motivatie leidt tot het bespreken van de mogelijkheden van
Flynth Link met de klant. Uit het observatieschema blijkt dat de motivatie afhangt van de tijdsdruk
van de financieringsaanvraag. Als de financieringsaanvraag is afgesloten, is het implementeren van
Flynth Link en de daarbij horende adviesdiensten afhankelijk van de klantbehoefte hiernaar. Hierdoor
wordt de klant, als de behoefte ernaar is, na de financieringsaanvraag meegenomen in Flynth Link.
Dit maakt dat de klant niet of relatief laat meegenomen wordt in Flynth Link. Bovendien blijkt uit het
observatieschema van de bedrijfskundige adviseur uit niveau 2 (zie Bijlage 2.2.3) dat de
bedrijfskundige adviseur van niveau 2 nog niet is toegekomen aan CP.
De triggers bij niveau 2:
 De motivatie om Flynth Link te implementeren;

 De klantbehoefte na een financieringsaanvraag om adviesdiensten af te nemen bij Flynth.
46
Niveau 3
Uit de observatieschema’s van bedrijfskundige adviseurs uit niveau 3 (zie Bijlage 2.2.4 en 2.2.5) en
Swimlane 3 (zie Bijlage 3.3) blijkt bij niveau 3 geen trigger te bestaan. De bedrijfskundige adviseurs
werken niet met Flynth Link en daarmee ook niet met CP.
Samenvattend blijkt dat bij bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1 de klant in een van de eerste
contactmomenten meegenomen wordt in Flynth Link en CP, doordat de motivatie van de
bedrijfskundige adviseur hoog is. Deze hoge motivatie komt voort uit de eis vanuit het cluster om
met Flynth Link te werken, de klantbehoefte om Flynth Link te gebruiken en de wens voor een
programma zoals Flynth Link vanuit deze bedrijfskundige adviseurs. Bij niveau 2 hangt de motivatie
van bedrijfskundige adviseurs om de klant in een van de eerste contactmomenten mee te nemen in
Flynth Link en CP af van de tijdsdruk van de financieringsaanvraag. Vervolgens hangt de
daadwerkelijke implementatie van Flynth Link af van de klantbehoefte om op basis van Flynth Link
adviesdiensten af te blijven nemen bij Flynth. Afsluitend is te zien dat bij niveau 3 niet gewerkt wordt
met Flynth Link en niet gestart wordt met CP.
47
In deze subvraag wordt per niveau middels scenario’s toegelicht hoe het klantcontact met betrekking
tot Flynth Link en CP verloopt. De scenario’s zijn gebaseerd op de werkelijkheid aan de hand van
Swimlanes die per niveau het proces beschrijven (zie Bijlage 3). Hierin is gevisualiseerd hoe de
klanten al dan niet worden meegenomen in Flynth Link en CP.
Niveau 1
Swimlane 1 (zie Bijlage 3.1) komt naar voren dat bedrijfskundig adviseurs die behoren tot niveau 1
nieuwe klanten direct in Flynth Link zetten. Hierbij zijn twee scenario’s mogelijk.
Scenario 1: De klant neemt enkel accountancydiensten af. Alsnog zet de bedrijfskundig adviseur deze
klant in Flynth Link. Vervolgens wordt de klant benaderd met summier advies dat de bedrijfskundig
adviseur opgezet heeft op basis van data uit Flynth Link. Op deze manier komt de bedrijfskundig
adviseur in gesprek met de klant, waarnaar de klant tot nu toe nog altijd het advies breder
uitgewerkt wil zien door het inzicht dat het advies kan bieden. Vanaf dat moment is de klant niet
alleen klant bij de basisdienstverlening, maar ook bij bedrijfskundig advies, waarnaar direct gestart
wordt met CP. De observatieschema’s van de bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1 (zie Bijlage 2.2.1
en 2.2.2) tonen aan dat de inhoud en de frequentie van contactmomenten onderkend zijn aan hoe
CP vormgegeven dient te worden (ESAA & NBA, 2019).
Scenario 2: De klant wil hulp bij financieringsaanvraag en stroomt daarmee automatisch binnen als
klant van bedrijfskundig advies. Standaard worden deze klanten vanaf het moment van de aanvraag
meegenomen in Flynth Link, waarnaar direct gestart wordt met CP. De observatieschema’s van
bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1 (zie Bijlage 2.2.1 en 2.2.2) tonen aan dat de inhoud en de
frequentie van contactmomenten onderkend zijn aan hoe CP vormgegeven dient te worden (ESAA &
NBA, 2019). De data die hierdoor wordt verkregen, motiveert klanten trouw te blijven aan Flynth en
adviesdiensten te blijven afnemen.
Niveau 2
Uit het observatieschema van de bedrijfskundige adviseur uit niveau 2 (zie Bijlage 2.2.3) en Swimlane
2 (Bijlage 3.2) komt naar voren dat bedrijfskundige adviseurs die behoren tot niveau 2 klanten niet of
relatief laat in Flynth Link implementeren. Hierbij zijn twee scenario’s mogelijk. Bij beide scenario’s
worden rapportages, overzichten en ondernemingsplannen met eigen systemen en templates
gemaakt, zoals een Excelbestand of PowerPoint.
Scenario 1: Als de financieringsaanvraag is afgesloten, wordt de klant benaderd waarbij de

toegevoegde waarde van Flynth Link benadrukt wordt. Afhankelijk van de behoefte van de klant om
adviesdiensten af te blijven nemen bij Flynth met behulp van Flynth Link, wordt de klant
meegenomen in Flynth Link. Tot nu toe is de bedrijfskundige adviseur van niveau 2 niet toegekomen
aan het implementeren van de klant in Flynth Link om vervolgens te starten met CP.
Scenario 2: Als de financieringsaanvraag is afgesloten, wordt de klant losgelaten. De klant heeft geen
behoefte aan meer en blijvend advies met behulp van Flynth Link en er wordt niet gestart met CP.
48
Niveau 3
Swimlane 3 (zie Bijlage 3.3) komt naar voren dat bedrijfskundige adviseurs die behoren tot niveau 3
klanten niet in Flynth Link implementeren. De bedrijfskundige adviseur helpt de klant met een
financieringsaanvraag. De gegevens voor rapportages, overzichten en ondernemingsplannen worden
handmatig middels eigen systemen en templates, zoals een Excelbestand of een PowerPoint,
ingevoerd en uitgerold.
Samengevat blijkt dat bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1 bij beide scenario’s de klant vanaf het
begin meenemen in Flynth Link, waardoor gestart kan worden met CP. Vervolgens komt de
frequentie van de contactmomenten en de inhoud overeen met CP. Bij niveau 2 blijkt dat in beide
scenario’s de klant relatief laat, na de financieringsaanvraag, afhankelijk van de klantbehoefte,
meegenomen wordt in Flynth Link en dat tot nu toe bij geen klant CP heeft plaatsgevonden.
Afsluitend blijkt dat bedrijfskundige adviseurs uit niveau 3 de klant niet meenemen in Flynth Link en
er geen CP plaatsvindt.
Samenvatting
In deze deelvraag is bekeken hoe de huidige processen met betrekking tot Flynth Link en CP eruitzien
om de Ist-situatie te kunnen formuleren. Het blijkt dat in de Ist-situatie bedrijfskundige adviseurs uit
niveau 1 voldoen aan de werkzaamheden onderkend aan CP en Flynth Link hierbij als middel
gebruiken. De motivatie van bedrijfskundige adviseurs uit niveau 2 om Flynth Link te implementeren
is afhankelijk van de tijdsdruk van de financieringsaanvraag. Vervolgens wordt Flynth Link bij
afsluiting van de financieringsaanvraag voorgedragen, waarnaar de implementatie van Flynth Link
afhankelijk is van de klantbehoefte om blijvend advies af te nemen bij Flynth. Tot nu toe heeft deze
implementatie na financieringsaanvraag niet plaatsgevonden, waardoor bedrijfskundige adviseurs uit
niveau 2 niet gewerkt hebben met CP. Bedrijfskundige adviseurs uit niveau 3 werken niet met Flynth
Link en zodoende niet met CP. De motivatie om met Flynth Link te werken is er niet. Ze gebruiken
eigen systemen waarbij data handmatig ingevoerd en uitgerold moet worden. Belangrijk om mee te
nemen is dat de bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1 wel met Flynth Link en CP werken. De triggers,
motivatie en hoe de klant meegenomen wordt in dit proces spelen hier een grote rol in en worden
daarom meegenomen in de conclusie en aanbevelingen.
49
In deze deelvraag wordt beschreven wat de functionaliteiten van Flynth Link zijn. Dit wordt
beschreven door middel van een tabel waarin functies van Flynth Link met het doel zijn
weergegeven. Daarnaast wordt aan de hand van een tweede tabel weergegeven welke overzichten
op welk detailniveau Flynth Link kan genereren. Vervolgens wordt in een derde tabel weergegeven
welke boekhoudprogramma’s automatisch gekoppeld kunnen worden aan Flynth Link en hoe andere
boekhoudprogramma’s gekoppeld kunnen worden. Daarna wordt beschreven wat Flynth Link doet
voor de klant, medewerker en Flynth. Afsluitend worden de resultaten van deze deelvraag
samengevat.
Functies Flynth Link

In de onderstaande tabel worden in de rechter kolom alle functies die Flynth Link nu heeft
beschreven. In de linker kolom worden de doelen per functie beschreven. Hiermee wordt
weergegeven welke diensten Flynth Link aanbiedt.
Functie Doel
CRM/ relatiebeheer Wordt gebruikt om de betaaltermijnen,
factuurtermijnen en het BTW-percentage van
de debiteuren en crediteuren van de
onderneming in kaart te brengen.
Importeren financiële administratie Importeren van data die nodig is voor de
begrotingsadministratie.
Exploitatie, rentabiliteitsbegroting en Uitleg hoe en wat.
liquiditeitsbegroting
Investeringsbegroting Flynth Link maakt het mogelijk om naast de
exploitatie, rentabiliteit en liquiditeitsbegroting
een investeringsbegroting te maken. Hierbij
kunnen de investeringen worden toegevoegd
aan de begroting.
Betaaltermijnen per grootboekrekening Aansturen op liquiditeit.
Grootboekomschrijvingen Omschrijvingen die de klant hanteert in zijn of
haar boekhoudpakket worden overgenomen in
Flynth Link.
Koppeling CRM aan begrotingsposten CRM wordt gebruikt om de betaaltermijnen,

factuurtermijnen en het BTW-percentage van
de debiteuren en crediteuren van de
onderneming in kaart te brengen. Bij deze stap
worden de debiteuren en crediteuren uit de
CRM aan de betreffende begrotingsposten
gekoppeld. Hierdoor worden de juiste
betaaltermijnen, factuurtermijnen en BTW-
tarieven gehanteerd. De toepassing van deze
koppeling zorgt voor een correct
liquiditeitssaldo gedurende het begrotingsjaar.
Btw-aangifte Flynth Link werkt met BTW-codes. Geen, laag

(9%) en hoog (21%). Per post wordt toegekend
welke BTW-code hierop van toepassing is.
50
Uiteindelijk wordt de begrote BTW geboekt. Dit
is een optelsom van te ontvangen en te betalen
BTW. Afhankelijk van het saldo zal de BTW
geïnd of betaald moeten worden.
Consolideren Een gecombineerd overzicht van alle
werkmaatschappijen waarbij onderliggende
geldstromen tussen werkmaatschappijen
kunnen worden geëlimineerd.
Doorzoomen Er kan worden doorgeklikt op elk variabel
waaruit het overzicht bestaat. Hierdoor kan
worden achterhaald waaruit de variabelen in de
overzichten zijn opgebouwd. De
doorzoomfunctie gaat tot en met het inzien van
de beschrijving van een boeking.
Memoriaal boekingen Handmatig fouten uit de boekhouding
herstellen.
Forecasting module Door middel van de gekoppelde financiële
administratie kunnen voorspellingen gedaan
worden op basis van voorafgaande jaren.
Hierdoor kan de klant sturen op toekomstige
(financiële) mee- of tegenvallers.
Co-creatie De klant en de medewerker kunnen
samenwerken in Flynth Link. Beide hebben
toegang tot het systeem.
Flexibele inrichtingsmogelijkheden Flynth Link kan klant specifiek worden ingericht.
Het is mogelijk de architectuur van het systeem
aan te passen met componenten en interacties
op de klantbehoefte.
Tabel 7: Functies met doelen Flynth Link.
51
Overzichten Flynth Link
In de onderstaande tabel worden in de linker kolom de overzichten die Flynth Link kan creëren
weergegeven. Deze overzichten omschrijven welke rapportages Flynth Link kan uitrollen. De rechter
kolom geeft het detailniveau weer, waardoor kan worden beschreven in hoeverre informatie
achterhaald kan worden met Flynth Link.
Overzichten Detailniveau
Kolommenbalans De kolommenbalans geeft in Flynth Link een
overzicht van alle grootboekrekeningen weer.
Flynth Link heeft de mogelijkheid om dit ook
per rubriek weer te geven, zodat het geen
onoverzichtelijke lijst met grootboeknummers
wordt. Schakelen tussen grootboeken is
mogelijk. De klant kan doorzoomen om de
enkelvoudige grootboekrekening te bekijken tot
en met de transactieregel.
Balans en/of winst- en verliesrekening De balans en/of winst- en verliesrekening geeft
een overzicht van de balans en de winst- en
verliesrekening. De weergave is als volgt:
Beginsaldo – maand mutaties van alle maanden
– totale optelling mutaties = het eindsaldo.
Net als bij de kolommenbalans kan
doorgezoomd worden per grootboekrekening.
Meerjarenoverzicht W&V Bij het meerjarenoverzicht van de winst- en
verliesrekening kunnen tot maximaal zes jaar
(waarbij het aantal jaren geselecteerd kan
worden) de resultaten per jaar naast elkaar
worden weergegeven.
Zoek boeking(-en) In het zoekboekingsoverzicht kunnen
journaalposten teruggevonden worden die
voortkomen uit de boekhouding. Flynth Link
kan hierin geen wijzigingen maken, maar er kan
wel gecontroleerd worden of de journaalpost
correct gemaakt is. Hierbij is ook een
‘’uitgebreid zoeken’’ overzicht toegevoegd. Dit
overzicht bevat de volgende filters:
transactiedatum, grootboekrekening,
omschrijving, debet bedrag en credit bedrag.
Meerjarenoverzicht balans Bij het meerjarenoverzicht van de balansen
kunnen tot maximaal zes jaar (waarbij het
aantal jaren geselecteerd kan worden) de
balansen per jaar naast elkaar worden
weergegeven. Hierin is de mogelijkheid om
verschillende type begrotingen te tonen:
1) De vastgestelde begroting;
2) De vastgestelde begroting en latest estimate;
3) De latest estimate begroting;
4) De latest estimate begroting en latest
estimate.
52
Meerjarenoverzicht exploitatie Bij het meerjarenoverzicht van de exploitatie
kunnen tot maximaal zes jaar (waarbij het
aantal jaren geselecteerd kan worden) de
exploitaties per jaar naast elkaar worden
weergegeven. Hierin is de mogelijkheid om
verschillende type begrotingen te tonen:
1) De vastgestelde begroting;
2) De vastgestelde begroting en latest estimate;
3) De latest estimate begroting;
4) De latest estimate begroting en latest
estimate.
Kasstroom De kasstroom geeft een overzicht van de
feitelijke binnenkomende en uitgaande
geldstromen binnen de loop van het boekjaar.
Hierbij kan een kredietmaximum worden
ingesteld en wordt middels een optelsom de
beschikbare liquiditeit maandelijks
weergegeven.
Balans In het balansoverzicht wordt de balans getoond
van het begrotingsjaar waarbij mutaties op de
balansposten per maand worden weergegeven.
Balans scontro De balans in scontrovorm is de weergave van de
balans in horizontale vorm. Hierin worden de
activa en passiva weergegeven.
Kengetallen In het ‘kengetallenoverzicht wordt het verloop
van het resultaat cumulatief van het huidige
jaar per maand weergegeven. Ook wordt de
liquiditeitsontwikkeling grafisch weergegeven
op basis van begroot, latest estimate en
kredietlimiet. Daarnaast zijn ook de EBITDA,
totale kosten en het bedrijfsresultaat-
commercieel weergegeven. Afsluiteind wordt
de bedrijfseconomische rentabiliteit
weergegeven.
Notities Bij notities kunnen notities worden gemaakt per
begroting, per maand en per
grootboekrekening.
Begrotingsboeken In het begrotingsboekingsoverzicht kunnen
journaalposten teruggevonden worden die
voortkomen uit de begroting. Flynth Link kan
hierin wijzigingen maken, waardoor
gecontroleerd kan worden of de journaalpost
correct is. Hierbij is ook een ‘’Uitgebreid
zoeken’’ overzicht toegevoegd met de volgende
filters: begrotingsjaar, herziening(-en),
kostenplaats, categorie, begrotingspost, relatie,
begindatum, bedrag vanaf, aantal boekingen en
som van boekingen.
Afloopposten In de afloopposten (ook wel transitorische
posten) wordt bepaald in welke maand de
liquiditeit valt (wanneer er dus betaald wordt).
53
Zoals bijvoorbeeld het debiteuren- en
crediteurenverloop. De posten zijn wel al
geboekt in de administratie als inkomsten of
uitgaven, maar er is nog niet bepaald in welke
maand de daadwerkelijke betaling plaatsvindt.
Investeringsbegroting Het is mogelijk om naast een normale begroting
ook een investeringsbegroting te maken. In de
investeringsbegroting kunnen toekomstige
investeringen worden opgenomen.
Exploitatie lopend jaar Flynth Link geeft de mogelijkheid om de
exploitatie van het lopend jaar per maand te
tonen. Hierbij is ook de mogelijkheid om de
werkelijkheid te vergelijken met de begroting
en latest estimate.
Geconsolideerde overzichten Flynth Link biedt de mogelijkheid om de
exploitatie lopend jaar, meerjaren overzicht,
balans, kasstroom, balans scontro en meerjaren
balans (in een overzicht/ in een geconsolideerd
overzicht???) weer te geven. Dit houdt in dat de
boekingen per entiteit zijn samengevoegd en
dat alle resultaten van de losstaande entiteiten
als één geheel wordt weergegeven.
Tabel 8: Overzichten bijhorend detailniveau in Flynth Link.
Koppeling boekhouding
Om de functionaliteiten van Flynth Link te kunnen bepalen, is het van belang om te achterhalen
welke boekhoudsystemen al dan niet automatisch gekoppeld kunnen worden aan Flynth Link. Deze
boekhoudsystemen leveren namelijk input voor de overzichten die Flynth Link kan creëren.
Er zijn twee soorten boekhoudsystemen te onderscheiden. Enerzijds zijn er systemen die

automatisch met de web service gekoppeld kunnen worden aan Flynth Link. Hier hoeven geen extra
handeling voor te worden verricht. Deze boekhoudsystemen zijn weergegeven in tabel 9. Anderzijds
zijn er systemen die niet automatisch, maar via auditfiles gekoppeld kunnen worden. Dit zijn kopjes
van alle grootboekposten en worden gebruikt om gegevens tussen boekhoudpakketten over te
kunnen zetten. De handeling die hierbij verricht moet worden is het slepen van de kopjes van
systeem naar systeem. Door middel van Auditfileviewer, een programma dat de belastingdienst in
2000 heeft ontworpen, is dit slepen mogelijk (Belastingdienst, 2023). Hierop is een uitzondering. Als
de auditfile groter is dan 50 M.B dienen de gegevens handmatig via Excel overgezet worden.
Programma
Twinfield
Finmaster
Accountview
Tabel 9: Automatische koppeling boekhouding.
54
Flynth Link voor de klant, medewerker en Flynth
De functionaliteiten van Flynth Link zorgen voor de geschiktheid van het product om diensten te
leveren en taken uit te voeren (Functionaliteit - Encyclo, z.d.). Hieronder wordt beschreven wat deze
taken en diensten voor de klant, medewerker en voor Flynth opleveren (www.flynth.sharepoint.com,
z.d.).
Klant Medewerker Flynth

Kennis, in- en overzicht Kennis, in- en overzicht Flynth is ‘dichtbij’ met co-
creatie in Flynth Link
Inzicht in de sturing van het Duidelijke processturing Versnelt het klantproces en
bedrijf met een eigen stuurset verlaagt bewerkingskosten
Jaarcijfers en begrotingen met Uitbreiding adviesfunctie met Versterking van de online
kengetallen verbetering van de relatie met propositie
de klant
Benchmarking/ Verbetering van de Uitbreiding van de
kostprijsbepaling datakwaliteit in de adviesdiensten
bronsystemen
Inzicht in rapportages Inzicht in rapportages Gestandaardiseerde
gedurende het jaar, in plaats gedurende het jaar, in plaats digitalisering
van achteraf van achteraf
Meten Kwaliteit adviesdiensten Rijke dataset
duurzaamheidsprestatie verhoogt
Samenvatting
In deze deelvraag is bekeken wat de systeemtechnische functionaliteiten van Flynth Link zijn om
hiermee de Ist-situatie van het ontwerp van Flynth Link te definieren. Flynth Link heeft
functionaliteiten die als doel hebben de efficiëntie van het genereren van financiële informatie over
geldstromen in de onderneming te verbeteren. Het detailniveau van de functionaliteiten biedt het
management en de bedrijfskundige adviseurs inzicht voor het aansturen en adviseren van de
onderneming. De boekhoudprogramma’s Twinfield, Finmaster en Accountview kunnen automatisch
gekoppeld worden aan Flynth Link. Andere boekhoudsystemen kunnen via auditfiles gekoppeld
worden. Hiervoor wordt Auditfileviewer gebruikt, waardoor de werkzaamheden voor het koppelen
van de systemen enkel bestaan uit Auditfiles overslepen. Acties voor het handmatig koppelen van
andere systemen zijn hiermee minimaal, waardoor het overbodig is verandering van het systeem
met betrekking tot automatische koppeling van alle programma’s mee te nemen. Flynth Link biedt
voor de klant en medewerker continuiteit van inzicht in financiële rapportages en overzichten,
waardoor tijdig bijgestuurd kan worden in plaats van achteraf. Het gebruik van Flynth Link levert
Flynth een rijke dataset, een betere klantrelatie en uitbreiding van de adviesdiensten op. Belangrijk
om mee te nemen zijn de huidige functionaliteiten en bijbehorende (meer)waarde hiervan naar
deelvraag vijf, zodat de GAP (als deze er is) kan worden geïdentificeerd en kan worden overbrugd.
55
In deze deelvraag wordt allereerst theorie uit literatuur beschreven over hoe klanten gesegmenteerd
kunnen worden. Vervolgens wordt de theorie geconfronteerd met de interviewresultaten. Uit deze
confrontatie volgt een segmentatie aan de hand van variabelen uit het adoptiemodel die past bij de
onderzoeksdoelen. De definiëring van de variabelen die passen bij de onderzoeksdoelen worden
beide toegelicht. De normering die bij deze variabelen horen en de koppeling van
interviewresultaten hieraan, waaruit de bepaling van de klantgroepen volgt, is weergegeven in
Bijlage 6.1. De klantgroepen (het resultaat) die op basis van gegevens gekoppeld aan normen
ontstaan, worden met een grafiek weergegeven. Aan deze klantgroepen worden percentages
gekoppeld. Als laatste worden de resultaten van deze deelvraag samengevat.
Er wordt geen onderscheid gemaakt in de populatie van Agrosectoren, omdat er geen verschillen
geïdentificeerd zijn op basis van de sector glastuinbouw, akkerbouw en veehouderij die invloed
hebben op de resultaten van de klantsegmentatie en volgende resultaten (zie Bijlage 6.1).
Klantsegmentatietheorieën segmenteren klanten op basis van overeenkomstigheden en kenmerken

rondom variabelen (Thuis & Stuive, 2016). Bij het adoptiemodel worden organisaties gesegmenteerd
op de variabele adoptiesnelheid, in andere woorden, hoe snel de klant een nieuwigheid overneemt
(Kotler & Armstrong, 2019). Bij het groeimodel van Greiner worden organisaties onderverdeeld op
basis van de variabele organisatieverandering door groei. Deze modellen zijn in het theoretisch kader
(Hoofdstuk 2) volledig beschreven.
Bij het confronteren van deze twee theorieën met de interviewresultaten en literatuur over CP (Van
der Velden & Van Lubeek, 2010; ESAA & NBA, 2019; MAB, 2008) is een segmentatie op basis van het
adoptiemodel het best passend bij de onderzoeksdoelen. De adoptiesnelheid zegt iets over het
verloop van het proces van het opnemen van een nieuwigheid. De snelheid van dit proces wordt
gevormd door de klantbehoefte naar de nieuwigheid en de geschiktheid van het product voor de
klant (Kotler & Armstrong, 2019). Uit de interviewresultaten is gebleken dat deze twee variabelen
van invloed zijn op de implementatie van CP en Flynth Link. Dit wordt ook door meerdere studies
bevestigd (Van der Velden & Van Lubeek, 2010; ESAA & NBA, 2019; MAB, 2008). Daarnaast zijn de
variabelen uit het adoptiemodel passend bij de onderzoeksdoelen, omdat de informatiebehoefte en
geschiktheid de mate van werkzaamheden bepalen die uitgevoerd moeten worden voor deze
implementatie (ESAA & NBA, 2019). Ook dit past bij de doelstelling van het onderzoek om in kaart te
brengen wat er nodig is voor het implementeren van Flynth Link bij de klant.
56
Om de segmentatie praktisch en passend te maken voor de onderzoeksdoelstellingen worden de
theoretische variabelen ‘’klantbehoefte naar nieuwigheid’’ en ‘’geschiktheid product’’ (Thuis &
Stuive, 2016) op basis van de interviewresultaten (zie Bijlage 5) naar de praktijk (Flynth Link en CP)
vertaald met ‘’informatiebehoefte’’ en ‘’geschiktheid organisatorische vormgeving administratie’’.
Deze definiëringen worden beide toegelicht:
- Informatiebehoefte: De ‘’klantbehoefte naar nieuwigheid’’ wordt vertaald naar

‘’informatiebehoefte’’, omdat de klantbehoefte naar Flynth Link gebaseerd is op de
informatiebehoefte van de klant. Klanten die behoefte hebben aan overzichten, rapportages
en vergelijkingen van financiële gegevens gebruiken Flynth Link of een soortgelijk
programma (zie Bijlage 5). Hierdoor is de informatiebehoefte een factor die van invloed is op
de adoptiesnelheid, waarbij een normering gehanteerd wordt van een minimale behoefte
naar een maximale behoefte aan financiële managementinformatie. De definitie van
minimaal tot maximaal wordt beschreven in tabel 10.
- Geschiktheid organisatorische vormgeving administratie: ‘’Geschiktheid product’’ wordt
vertaald naar ‘’Geschiktheid organisatorische vormgeving administratie’’, hierna
administratieve geschiktheid, omdat de geschiktheid van het product voor de klant bepaald
wordt door organisatorische vormgeving van de administratie (Van der Velden & Van
Lubeek, 2010; ESAA & NBA, 2019; MAB, 2008). Hierdoor is de geschiktheid van de
organisatorische vormgeving van de administratie een factor die van invloed is op de
adoptiesnelheid, waarbij een normering gehanteerd wordt van ongeschikt naar zeer
geschikt. De definitie van ongeschikt tot zeer geschikt wordt beschreven in tabel 10.
Informatiebehoefte Administratieve
geschiktheid
Stuurt onderneming aan op basis van = Minimale Financiële administratie = Ongeschikt
huidige financiële stromen, en maakt per informatiebehoefte wordt niet digitaal en niet
Q of na Q3 een liquiditeitsbegroting periodiek bijgehouden.
Stuurt onderneming aan/heeft behoefte = Gemiddelde Houden financiële = Gemiddeld
aan aansturing op basis van huidige informatiebehoefte administratie digitaal via geschikt
financiële stromen en een maandelijks tot een boekhoudprogramma
jaarlijks (brancheafhankelijk) vergelijk van bij, maar niet op frequente
begrootte t.o.v. basis.
gerealiseerde/daadwerkelijke cijfers.
Stuurt de onderneming aan/heeft = Maximale Houden financiële = Zeer geschikt
behoefte aan aansturing op basis van informatiebehoefte administratie digitaal via
huidige financiële stromen en vergelijkt een boekhoudprogramma
gerealiseerd met begroot en op frequente basis bij.
voorafgaande jaren.
Tabel 10: Legenda figuur 18.
Wanneer deze variabelen en bijbehorende normering geconfronteerd worden met de

interviewresultaten, zijn er vier klantgroepen te herkennen. Deze worden A,B,C en D genoemd en
zijn in de onderstaande grafiek (figuur 18) weergegeven. In Bijlage 6.1 wordt de confrontatie tussen
de interviewresultaten met de variabelen informatiebehoefte en administratieve geschiktheid
bijhorend de normering en percentages weergegeven, waarmee de bepaling van de klantgroepen
A,B,C en D wordt onderbouwd.
57
Informatiebehoefte
Maximaal
Figuur 14: Grafiek klantsegmentatie met klantgroepen.
Groep D
68,75%
Gemiddeld Groep C
6,25%
Groep A Groep B
6,25% 18,75%
Administratieve
Minimaal geschiktheid
Ongeschikt Gemiddeld geschikt Zeer geschikt

Samenvatting
In deze deelvraag is bekeken welke klantsegmentatie het best bij de onderzoeksdoelen past. Het
confronteren van literatuur over CP en interviewresultaten met verschillende
klantsegmentatiemethoden geeft als uitkomst dat een klantsegmentatie op basis van het
adoptiemodel het best bij de onderzoeksmethoden past. De variabelen ‘’klantbehoefte naar
nieuwigheid’’ en ’Geschiktheid product’’ uit het adoptiemodel worden vertaald naar
‘’Informatiebehoefte’’ en ‘’Administratieve geschiktheid’’. De interviewresultaten geconfronteerd
met deze variabelen en bijbehorende normering geven vier klantgroepen weer genaamd: A, B, C en
D. Hierbij is klantgroep A administratief ongeschikt en heeft een minimale informatiebehoefte tot
klantgroep D die administratief zeer geschikt is en een hoge informatiebehoefte heeft. Belangrijk om
mee te nemen is de benadering vanuit klantgroepen in plaats van individuele klanten in de volgende
deelvragen. Bovendien dienen de variabelen waarop de klantsegmentatie is gebaseerd meegenomen
te worden, omdat deze de capaciteit van middelen bepalen voor implementatie. Dit is van belang
voor de implementatie- en prioriteringsstrategie.
58
In deze deelvraag wordt beschreven welke managementinformatie verschillende klantgroepen
belangrijk vinden door de soort informatie en de frequentie waarop deze informatie gewenst is te
verkrijgen (periodiciteit), weer te geven. In de eerste subvraag wordt een onderscheid gemaakt
tussen financiële data en niet financiële data. Vervolgens wordt geanalyseerd of en welke niet-
financiële data al wordt gegenereerd door andere systemen, zodat kan worden bepaald of het
implementeren van deze data in Flynth Link toegevoegde waarde biedt. In de tweede subvraag
wordt beschreven wat de behoefte is per klantgroep naar dashboards, waaruit deze behoefte
ontstaat en welk detailniveau deze dashboards moeten genereren. Afsluitend worden de resultaten
van deze deelvraag samengevat.

Binnen deze subvraag wordt per klantgroep beschreven welke managementinformatie (ook wel
sturingsinformatie) zij van belang vinden om het bedrijf aan te kunnen sturen. Allereerst komt de
financiële informatie en de betekenis hiervan aan bod, waarnaar niet-financiële
managementinformatie volgt.
Financiële informatie is informatie die nodig is voor het financieel beheer en een goede financiële
besturing van een onderneming (Ensie, 2017). De klantbehoefte naar financiële sturingsinformatie is
voor elke klant verschillend, maar er zijn overeenkomstigheden per klantgroep in deze
informatiebehoefte te herkennen. In Bijlage 6.2 is de individuele klantbehoefte door middel van de
(gewenste) informatie en de periodiciteit hiervan te beschrijven, weergegeven. Op basis van
overzichten van de (gewenste) managementinformatie per klant (zie Bijlage 6.2) en de periodiciteit
hiervan (Bijlage 6.3), zijn deze overeenkomstigheden van de financiële
managementinformatiebehoefte in tabel 11 weergegeven.
Klantgroep (Gewenste) financiële Periodiciteit

managementinformatie
A Opbouw kosten Wekelijks
Marktprijs Wekelijks
B Liquiditeitsbegroting (hoe Rondom Q3
wordt het jaar afgesloten?)
Opbouw kosten Maandelijks
Opbouw opbrengst Maandelijks
C Kasstroom Wekelijks
Opbouw kosten Wekelijks
Realisatie t.o.v. begroting Maandelijks
D Opbouw kosten Maandelijks
Opbouw opbrengst Maandelijks
Begroting vergeleken met Maandelijks
realisatie (kosten, opbrengst)
Realisatie vergeleken met vorig Maandelijks
jaar (kosten, opbrengst)
Tabel 11: Overeenkomstigheden (gewenste) managementinformatie per klantgroep.
59
Naast deze financiële managementinformatie wordt door klantgroepen A, B, C en D dagelijks niet-
financiële informatie gemonitord (zie Bijlage 6.2 en 6.3). Niet-financiële informatie komt voor op drie
niveaus: strategisch, tactisch en operationeel (strategische rapportage, tactische rapportage en
operationele rapportage (Rob Peters - BI Consultant), 2008). De behoefte aan niet-financiële
managementinformatie duidt op het operationeel niveau, waarbij het gaat om toewijzen van
middelen, taken, grondstoffen, geld en mankracht. Deze informatie is afhankelijk van de producten
die worden afgezet. Voorbeelden van niet-financiële informatie is data uit WKK-, product technische-
en arbeidsregistratiesystemen. WKK-systemen genereren managementinformatie over de kosten en
opbrengsten van het laten draaien van de WKK’s. De product technische systemen genereren
kengetallen, zoals het percentage spierdikte en spekdikte, geboorte en sterfte van vee (veehouderij)
en informatie over al dan niet voldoen aan het optimale klimaat om een product te ontwikkelen
(glastuinbouw/akkerbouw). Arbeidsregistratiesystemen houden de activiteiten per medewerker bij
en koppelen hier kosten en budgetten aan. Omdat de niet-financiële data al verkregen wordt door
alle klantgroepen via branche specifieke software, biedt het implementeren van deze data in het
ontwerp van Flynth Link geen toegevoegde waarde, waardoor dit niet in de volgende resultaten
wordt meegenomen.
Samenvattend blijkt dat klanten binnen de klantgroepen diverse individuele informatiebehoefte

hebben, maar ook overeenkomstigheden binnen deze individuele financiele managementinformatie
per klantgroep te herkennen zijn. Daarnaast verkrijgt elke klantgroep reeds niet-financiele
managementinformatie door branche specifieke software, wat maakt dat het implementeren van
deze data in Flynth Link overbodig is en daarom niet wordt meegenomen.
In deze subvraag wordt in een tabel weergegeven welke klantgroepen behoefte hebben aan
dashboards die inzicht geven in financiële managementinformatie. Daarnaast wordt beschreven waar
al dan geen behoefte naar dashboards met financiële informatie vandaan komt en hoe het
detailniveau van dashboards en overzichten deze behoefte beïnvloedt.
Behoefte aan dashboards met

financiële informatie
A
B
C
D
Tabel 12: Dashboards behoefte).
Ja =
Nee =
Tabel 13: Legenda tabel 11.
De behoefte komt voort uit de opvatting dat dashboards inzicht en hiermee uitzicht en rust bieden,
waardoor het bedrijf toekomstgericht en verantwoord aangestuurd kan worden. Ook is gebleken dat
de behoefte naar dashboards wordt gevormd door het detailniveau van overzichten en dashboards.
Dit wordt verder toegelicht.
60
Klantgroep D heeft financieel beheerders in dienst die maandelijks met het management het
financieel beheer van de onderneming bespreken (zie Bijlage 5). Overzichten en dashboards worden
gebruikt als hulpmiddel om het management mee te nemen in de financiële situatie van het bedrijf.
Hierdoor ontstaan een behoefte naar overzichten en dashboards die compact de financiële situatie
op basis van de vergelijking van de realisatie met vorig jaar en de begroting weergeven.
De overzichten en dashboards in Flynth Link zijn te gedetailleerd, waardoor deze hulpmiddelen door
de financiële beheerder gemaakt worden in Excel. Hierdoor is een compact overzicht wenselijk. “De
overzichten in Flynth Link zijn voor de directie van 11 Bv’s te gedetailleerd. De overzichten moeten
niet te gedetailleerd zijn, maar op hoger niveau. Voor de directie zijn al die dingen niet van
toegevoegde waarde.’’ (zie Bijlage 5).
Anderzijds zijn de overzichten en dashboards van Flynth Link voor klantgroep C en D niet
gedetailleerd genoeg om informatie over facturen te achterhalen. Hiervoor moet teruggekeken
worden in het boekhoudprogramma, wat maakt dat de effectiviteit en de efficiency van Flynth Link
achteruitgaat, omdat de gebruiker tussen programma’s moet wisselen. ‘’De details komen niet in
Flynth Link. Alle details blijven in Finmaster. Ik zie wat de grootboekbedragen zijn, maar de details zie
ik niet. In ieder geval niet op factuurniveau. Je ziet een algemene omschrijving staan. Als ik een
detailvraag krijg, kijk ik naar Finmaster, niet naar Flynth Link. Je kan met Flynth Link niet de factuur
tevoorschijn halen.’’ (zie Bijlage 5).
Samenvattend hebben alleen klantgroepen C en D behoefte aan dashboards en overzichten met

financiele informatie. Deze dashboards en overzichten moeten dan wel voldoen aan het gewenste
detailniveau. Het huidige ontwerp van Flynth Link voldoet hier niet aan.
Samenvatting
In deze deelvraag is bekeken wat de klantbehoeften (per klantgroep) zijn met betrekking tot
sturingsinformatie. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen financiële en niet-financiële
managementinformatie. Elke klant heeft haar eigen informatiebehoefte. Per klantgroep zijn in deze
individuele informatiebehoeften overeenkomstigheden te herkennen. Daarnaast verkrijgen alle
klantgroepen reeds niet-financiële managementinformatie, waardoor het toevoegen van deze data
in Flynth Link overbodig is en niet wordt meegenomen in de implementatie. Bij klantgroepen C en D
heerst een behoefte naar dashboards en overzichten met financiële informatie, omdat deze rust en
inzicht bieden wat voor het aansturen van het bedrijf waarde toevoegt. De overzichten en
dashboards die Flynth Link nu genereert zijn enerzijds te gedetailleerd voor een financiële
managementsamenvatting en te globaal voor de administratieve medewerker of de financieel
beheerder. Belangrijk om mee te nemen zijn de informatiebehoeften naar financiële
managementinformatie, de behoeften naar dashboards en het bijbehorende detailniveau. Hiermee
kan worden bepaald waaraan het ontwerp van Flynth Link moet voldoen. In deelvraag vijf kan
daardoor de GAP tussen de Ist- en Soll-situatie worden gedefinieerd en overbrugd.
61
In deze deelvraag worden de informatiebehoeften op basis van de interviewresultaten (deelvraag 4)
en de huidige functionaliteiten van Flynth Link (deelvraag 2) vergeleken. Er wordt beschreven hoe
Flynth Link kan voldoen aan de klantbehoefte, als aan deze nog niet worden voldaan.
Uit de interviewresultaten is gebleken dat het huidige detailniveau van Flynth Link niet voldoet aan
de klantbehoefte. In de huidige functie kan worden doorgezoomd tot en met de boeking met
beschrijving niet tot en met de factuur. Door de functie doorzoomen te veranderen van doorzomen
tot en met boekingen met beschrijvingen naar doorzomen tot en met facturen wordt voldaan aan
het gewenste detailniveau van klantgroep C. Door de dashboards en overzichten compacter weer te
geven wordt voldaan aan de behoefte van klantgroep D. Een compacte weergave is volgens klanten
uit klantgroep D een overzicht waarin met een oogopslag de financiële status te zien is. Welke
financiële informatie hierbij hoort, verschilt per management en branche (zie Bijlage 6.2) en kan aan
de hand van de flexibele ontwerpfunctie worden ingericht.
Het overbruggen van de GAP reikt hiermee verder dan het doorvoeren van bovenstaande functionele
aanpassingen rondom detailniveau. Flynth Link kan klant specifiek worden ingericht. Echter blijken
klanten die Flynth Link gebruiken hier niet van op de hoogte te zijn (zie Bijlage 5), waardoor in de
huidige situatie niet bij elke klant aan de informatiebehoefte wordt voldaan. Klanten uit klantgroep C
en D hebben informatiebehoeften die verder reiken dan Flynth Link hen nu biedt. Uit de
interviewresultaten blijkt dat de kennis over de mogelijkheden van Flynth Link en hoe deze
mogelijkheden aangepast kunnen worden, ontbreekt (zie Bijlage 5). Het voldoen aan de
klantbehoefte betekent enerzijds het aanpassen van het detailniveau en anderzijds het bijbrengen
van kennis aan de klant over de functie flexibel ontwerp, waardoor Flynth Link ingericht kan worden
naar de klant specifieke informatiebehoefte per branche.
Huidige situatie Gewenste situatie

Detailniveau Compact overzicht
aanpassen tot en met dashboard
facturen toevoegen
Informatiebehoeften
Functioneel Output van Flynth Link
klantgroep C en D
komt overeen met
komen niet overeen
informatiebehoeften
met de output van
klantgroep C en D
Flynth Link Communicatief
Communiceren wie
Klant kennis bijbrengen
benaderd moet worden voor
over flexibel
het systeem klant specifiek
functieontwerp te ontwerpen
Figuur 15: Gap-analyse
62
Samenvatting
In deze deelvraag is bekeken wat de GAP tussen de Ist- en Soll-situatie van het ontwerp van Flynth
Link is en hoe deze overbrugd kan worden om hiermee aan de vereisten voor implementatie van
Flynth Link per klantgroep te voldoen. Door het detailniveau enerzijds aan te passen van
doorzoomen tot en met boekingen met beschrijvingen naar doorzomen tot en met facturen en
anderzijds het detailniveau van dashboards van Flynth Link te globaliseren, kan de ‘’functionele’’ GAP
van Flynth Link worden overbrugd. Echter blijkt de verandering naar de Soll-situatie verder te liggen
dan het voldoen aan de klantbehoeften rondom de functionaliteiten van Flynth Link. De klant is niet
op de hoogte van de flexibel ontwerp functie, waardoor Flynth Link in de Ist-situatie niet op alle
informatiebehoeften aansluit. Door de klant kennis te geven over de flexibele ontwerpfunctie en hoe
dit klant specifiek ontworpen kan worden, wordt de GAP volledig overbrugd. Belangrijk om mee te
nemen naar de conclusies en aanbevelingen zijn de componenten waaruit de GAP bestaat en de
acties die moeten worden uitgevoerd om de GAP te overbruggen en te voldoen aan te
klantbehoeften.
63
implementeren?
Deze deelvraag beschrijft welke klantgroepen gemotiveerd zijn om Flynth Link te gebruiken, om
hiermee te bepalen welke acties uitgevoerd moeten worden om Flynth Link te implementeren. De
mate van motivatie en de betekenis hiervan wordt in de eerste subvraag beschreven. In de tweede
subvraag worden de resulaten beschreven waar de subvraag op gebaseerd is. Vervolgens worden
deze resultaten meegenomen in het verandermodel van Kotter (2012) om per klantgroep te
definiëren welke voorwaarden er zijn en welke acties uitgevoerd moeten worden om het gewenste
doel (implementatie Flynth Link) te bereiken.

In deze subvraag wordt bepaald hoe hoog de motivatie per klantgroep is om te werken met Flynth
Link middels de rangvolgorde laag, gemiddeld en hoog. De definitie van deze rangvolgorde wordt
vervolgens toegelicht.
De resultaten van deelvraag 3 formuleren dat er vier verschillende klantgroepen zijn: A,B,C en D.
Deze klantgroepen worden gekenmerkt door de administratieve geschiktheid en informatiebehoefte.
In deelvraag 3 zijn deze twee variabelen toegelicht, waarnaar deelvraag 4 verdiepend beschrijft
waaruit deze informatiebehoefte bestaat. Een derde variabele ‘’motivatie’’ wordt hieraan
toegevoegd, omdat deze van invloed is op het al dan niet gebruiken van Flynth Link (Aronson et al.,
2017). Uit de interviewresultaten blijkt dat de motivatie van klantgroepen A en B voor het
implementeren van Flynth Link ontbreekt, omdat de informatiebehoefte naar de output van Flynth
Link ontbreekt (zie Bijlage 5). De motivatie van klantgroep C is gemiddeld en D is hoog. De definitie
van laag, gemiddeld en hoog wordt toegelicht aan de hand van kenmerken en een citaten uit de
interviews.
Klantgroep Motivatie
A Laag
B Laag
C Gemiddeld
G Hoog
Tabel 14: Motivatie per klantgroep
Hoog:
- Klanten die Flynth Link al gebruiken, waarbij CP tot de standaard managementtaken hoort;
“Flynth Link is onze basis voor de sturingsinformatie van onze onderneming. Vanuit Flynth Link
krijgen verschillende afdelingen budgetten toegewezen. De budgetten worden bepaald uit de
verwachte omzet uit Flynth Link.’’
- Klanten die systemen gebruiken die soort gelijke output als Flynth Link genereren, waarbij CP
tot de standaard managementtaken hoort, maar handmatig cijfers moeten invoeren voor
deze output te verkrijgen.
64
‘’Accountview is ons boekhoudprogramma. Alle andere overzichten gaan via Clickview. Hiermee
worden alle overzichten gekoppeld. Het koppelen hiervan heb ik zelf handmatig gedaan. Echter kan ik
geen begrotingen hieruit genereren. Deze moet ik handmatig maken in Excel. De gegevens uit onze
programma’s moet ik invoeren in Excel. Dit geldt hetzelfde voor vergelijkingen op jaarbasis.’’
Gemiddeld:
- Klanten die nog geen systeem als Flynth Link gebruiken, maar dit wel zouden willen;
‘’Een systeem waarbij ik een begroting met de realiteit en verschillende jaren met elkaar kan
vergelijken is altijd interessant en daar sta ik zeker voor open. Het is dan ook fijn dat ik in de
begroting een bepaalde gewenste afzet en omzet kan meenemen en vervolgens kan kijken of we
deze gedurende het jaar behalen.’’ (zie Bijlage 5).
- Klanten waarbij aansturen op technische en operationele cijfers tot de standaard

managementtaken hoort, maar CP nog niet, terwijl dit wel wenselijk is.
‘’Ik heb een kantoortje met een computer waarop visualisaties van grafieken en tabellen van de
boekhouding op staan. Op mijn andere kantoor heb ik een computer waarop visualisaties vanuit
de arbeidsregistratie staat. Op weer een ander kantoor, van Huub, staat een computer waarop
visualisaties staan van gegevens die de klimaat-, water- en een energiecomputer genereert.’’ (zie
Bijlage 5).
Laag:
- Klanten die de onderneming aansturen op minimale managementinformatie en

marktontwikkeling;
‘’Ik kijk wekelijks naar de marktprijzen van de eieren. Daar baseer ik mijn facturen op. De voerprijs
bekijk ik elke woensdagavond. Dan ben ik een uur bezig met marktonderzoek doen. Op basis daarvan
bepaal ik of het de moeite waard is om de kippen nog een week langer te houden’’. (zie Bijlage 5).
- Klanten hebben geen (integrale) systemen die hen technische/operationele of financiële

managementinformatie verschaft en hebben enkel behoefte aan technische informatie.
‘’Ik krijg cijfers van hoe mijn ronde is geweest. Hier schrijven we alles van op. Naar de technische
cijfers kijk ik regelmatig terug. Dat is afhankelijk van hoe mijn ronde loopt. Ik kijk dan hoe dat die
ronde vorig jaar was. Dan bekijk ik de lijst van vorig jaar terug om te kijken hoe het mijn voer en
gewicht zat.’’ (zie Bijlage 5).
Samenvattend blijkt dat klantgroep A en B een lage motivatie hebben om Flynth link te
implementeren, omdat de informatiebehoefte naar de output van Flynth Link ontbreekt. Klantgroep
C heeft een gemiddelde motivatie, omdat zij wel behoefte hebben aan output die Flynth Link
genereert, maar nog geen handelingen hebben vertoond om deze output te verkrijgen. De motivatie
van klantgroep D is hoog, omdat deze klantgroep behoefte heeft aan output van Flynth Link en
handelingen hebben vertoond om Flynth Link te implementeren of soortgelijke output met door
handmatige invoer in eigen programma’s te verkrijgen.
65
66
In deze subvraag worden allereerst de resultaten en theorie waarop deze subvraag is gebaseerd
toegelicht. Vervolgens worden de voorwaarden per klantsegment beschreven door de
veranderstappen van Kotter te confronteren met de interviewresultaten en de resultaten uit
deelvragen 3 en subvraag 5.1. Uit deze confrontatie volgen voorwaarden en acties per klantgroep die
moeten worden uitgevoerd om Flynth Link succesvol te implementeren.
Klanten moeten aan organisatorische vereisten voldoen om Flynth Link en CP te kunnen

implementeren. Deze organisatorische vereisten zijn in het theoretisch kader (Hoofdstuk 2)
toegelicht. Samenvattend blijkt dat de klant administratief geschikt (waarvan de definitie in deelvraag
drie is toegelicht) moet zijn om Flynth Link en CP te kunnen implementeren. Meerdere studies
bevestigen dit (Van der Velden & Van Lubeek, 2010; ESAA & NBA, 2019; MAB, 2008). Elk
klantsegment wordt enerzijds gekenmerkt door deze administratieve geschiktheid, waarvoor
verschillende voorwaarden gelden en acties uitgevoerd moeten worden om Flynth Link en CP te
implementeren. De administratieve geschiktheid is per klantgroep in deelvraag drie beschreven.
Deze voorwaarden en acties worden per klantgroep aan de hand van de veranderstappen van Kotter
beschreven (Kotter, 2012). De voorwaarden en acties leiden in de implementatie tot concrete taken.
Deze taken zijn afhankelijk van de het veranderproces en het vraagstuk (Kotter, 2012).
Het creëren van een succesklimaat (fase 1 tot en met 3) betreft de organisatorische vormgeving
waarbij een klant administratief geschikt is. Het betrekken van mensen en het opgang brengen van
de organisatie (fase 4 tot en met 6) betreft de motivatie om Flynth Link en CP te implementeren
(Kotter, 2012) die in de subvraag 5.6.1 is gedefinieerd. Fase 7 en 8 betreffen de mogelijkheid voor
bedrijfskundige adviseurs om Flynth Link en CP te implementeren. Deze laatste fasen vallen buiten
de scope van dit onderzoek. De toelichting hiervoor wordt in hoofdstuk 1.3 ‘’Scope’’ gegeven. In
figuur 18 wordt weergegeven welke voorwaarden per klantgroep nodig zijn om fase 7 te betreden.
67
Klantgroep A: De plaatsing van klantgroep A in het verandermodel van Kotter (2012) is te herleiden
aan de administratieve ongeschiktheid van klantgroep A. Dit betekent dat bij klantgroep A het
succesklimaat (administratieve geschiktheid) nog gecreëerd moet worden, voordat zij fase 4 kunnen
betreden. Een methode die gebruikt kan worden bij het verhogen van het urgentiebesef is het
benadrukken dat de huidige situatie onhoudbaar is en een verandering tijd (en dus kosten) bespaard
(Marcus & Van Dam, 2019).
Klantgroep B: Klantgroep B heeft een succesklimaat, maar de informatiebehoefte is laag. Mensen

(het management en de medewerkers) moeten worden betrokken om de informatiebehoefte en zo
de organisatie op gang te krijgen voor fase 4 te betreden. Een methode die gebruikt kan worden bij
het communiceren van de verandervisie is het benadrukken van de voor- en nadelen van wel en niet
veranderen. Een methode die gebruikt kan worden om breed draagvlak te creëren is het tastbaar
maken van de verandering, zodat betrokken het effect ervan kunnen ervaren (Marcus & Van Dam,
2019).
Klantgroep C: Klantgroep C heeft een succesklimaat en een gemiddelde informatiebehoefte. Deze

klantgroep staat open voor systemen zoals Flynth Link, maar gebruikt deze nog niet. De
daadwerkelijke implementatie is enkel wat nog moet plaatsvinden. Een methode die voor deze
implementatie gebruikt kan worden in de klantbenadering van bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1
(zie deelvraag 5.1.3).
Klantgroep D: Klantgroep D heeft een succesklimaat en een hoge informatiebehoefte. Zij gebruiken
Flynth Link of systemen die een soortgelijke output genereren al. De klanten in deze klantgroep die
Flynth Link reeds gebruiken, zijn niet altijd op de hoogte van de mogelijkheden van dit systeem. Het
ondersteunen hiervan is een actie die nog nodig is om fase acht af te ronden. De klanten in deze
klantgroep die Flynth Link niet gebruiken, zouden Flynth Link wenselijk vinden. Uit de
interviewresultaten (zie Bijlage 5) blijkt dat Flynth Link efficiënter en effectiever is dan hun huidige
software. Flynth Link biedt meer informatie en kost minder handwerk. De implementatie en
ondersteuning van Flynth Link moet hiervoor worden uitgevoerd om fase 8 af te kunnen ronden.
Samenvatting
In deze deelvraag is bekeken welke acties per klantgroep nodig zijn om Flynth Link te implementeren.
Deze acties zijn gebaseerd op de informatiebehoefte, motivatie en administratieve geschiktheid.
Deze variabelen vormen de basis van de categorisering per klantgroep in het verandermodel van
Kotter (2012), waarbij klantgroep A in fase 1, klantgroep B in fase 3, klantgroep C in fase 6 en
klantgroep D zich in fase 7 bevindt. De voorwaarden en acties die moeten worden uitgevoerd zijn
gebaseerd op deze fasering en betekent dat het bereiken van doel (implementatie Flynth Link)
klantgroep A de meeste acties en middelen vereist en klantgroep D de minste. Belangrijk om mee te
zijn de voorwaarden die per klantgroep nodig zijn om het verandermodel te doorlopen als variabele
in de prioriterings- en implementatiestrategie en om hiermee in de conclusies en aanbevelingen
concrete taken, rollen en verantwoordelijkheden toe te eigenen.
68
In deze deelvraag wordt het implementatieontwerp en de totstandkoming hiervan toegelicht. Hierbij
komen de veranderfasen van Kotter (2012), Lean Management, de RACI-matrix en de PDCA-cyclus
aan bod. Na het implementatieontwerp wordt de prioriteringsstrategie toegelicht. Deze
prioriteringsstrategie is gebaseerd op de effectiviteit van de externe implementatie die volgt uit de
onderzoeksdoelstelling, de variabelen informatiebehoefte, administratieve geschiktheid, behoefte
naar dashboards, motivatie en voorwaarden die volgen uit deelvragen drie, vier en zes en de
relatieve grootte van de klantgroepen. Deze deelvraag wordt afgesloten aan de hand van een
samenvatting.
Er zijn verschillende methodieken die kunnen helpen bij implementatie- en verandermanagement.

De best passende methodiek hangt af van het veranderproces en haar omgeving (Heizer et al., 2020).
In deelvraag zes is de methodiek van Kotter gebruikt die helpt bij het implementeren van
veranderingen (Kotter, 2012). Om de implementatie tastbaarder te maken, is een methodiek nodig
die rollen, taken en verantwoordelijkheden definieert. Methodieken binnen Lean Management
kunnen hierbij behulpzaam zijn (Heizer et al., 2020).
De onderzoeksdoelstelling duidt op de externe implementatie van Flynth Link, waarbij klantgroepen

meegenomen moeten worden in dit veranderproces. Dit veranderproces wordt vormgegeven door
middel van de veranderstappen van Kotter (2012). Aan de hand van de RACI-matrix kunnen rollen,
taken en verantwoordelijkheden worden toegediend om de veranderstappen van Kotter (2012) per
klantgroep te doorlopen. De RACI-matrix is een Lean Management methodiek en is omschreven in
hoofdstuk 2 “Theoretisch kader’’. Naast het tastbaar maken van het implementatieproces is het
waarborgen van de implementatie en de daarbij horende verandering van belang voor het succes en
de effectiviteit van deze verandering (Heizer et al., 2020). Door de PDCA-cyclus toe te voegen in het
implementatieontwerp, kan de implementatie en daarmee de verandering naar Flynth Link
gewaarborgd worden (Heizer et al., 2022). Hiermee kunnen ook risico’s in kaart worden gebracht en
hoe op deze geanticipeerd moet worden. De PDCA-cyclus is een Lean Management methodiek en is
omschreven in hoofdstuk 2 ‘’Theoretisch Kader’’. Het implementatieontwerp is weergegeven in
figuur 17.
Veranderfasen
Kotter
Lean
Management
RACI-matrix PDCA-cyclus
Figuur 17: Implementatieontwerp.
69
Door klanten te prioriteren kan de implementatie effectiever worden vormgegeven (Marcus & Van
Dam, 2019). Bij een prioritering worden klantgroepen onderverdeeld van lage naar hoge prioriteit.
De prioritering van klanten is binnen elk implementatieontwerp afhankelijk van de specifieke context
en de aard van de verandering die moet worden geïmplementeerd (Marcus & Van Dam, 2019).
Hiermee kunnen klanten op diverse variabelen worden geprioriteerd. De variabelen waarop klanten
worden geprioriteerd hangt af van de onderzoeksdoelen (Marcus & Van Dam, 2019).
Flynth wil veranderen naar een nieuw businessmodel, waarbij het succes van de externe
implementatie van Flynth Link in dit onderzoek centraal staat. Het succes van implementatie is te
definiëren als de effectiviteit hiervan (Thuis & Stuive, 2016). De resultaten van deelvragen drie, vier
en zes geven weer dat de informatiebehoefte, administratieve geschiktheid, behoefte naar
dashboards en voorwaarden voor implementatie variabelen zijn die van invloed zijn op de
effectiviteit van de implementatie bij de klant (extern). Op basis van onder andere deze variabelen
wordt daarom ook een prioritering gemaakt.
Prioriteringsvariabele
n
1 2 3 4 5
Legenda
Administratieve geschiktheid
Behoefte naar dashboards

Het resultaat van de inspanningen en
Informatiebehoefte
middelen die worden gebruikt om de
Voorwaarden
variabele te laten werken t.o.v. Motivatie
prioriteringsvariabelen. Dit leidt tot een
averechtse werking of juiste werking.
• Rood: Negatief t.o.v. variabele
• Lichtgroen: Gemiddeld t.o.v.

variabele
• Groen: Positief t.o.v. variabele

1 A
Klantgroep
2 B
3 C
4 D
Figuur 18: Confrontatiematrix prioriteringsvariabelen met klantgroepen.
70
Naast deze variabelen is de grootte van de klantgroep een laatste variabelen die meegenomen moet
worden in de prioriteringsstrategie om het veranderproces naar het nieuwe bedrijfsmodel te
definiëren (Marcus & Van Dam, 2019). De grootte van de klantgroep is van invloed op de voortgang
van het implementatieproces en daarmee ook op de effectiviteit van de externe implementatie van
Flynth Link. In figuur 19 is de relatieve grootte van de klantgroepen weergegeven.
Percentage klantgroepen
6,25%
18,75%
68,75%
6,25%
A B C D
19: Cirkeldiagram percentage klantgroepen.
Elke klantgroep kent haar eigen mate van inspanningen die nodig zijn voor de implementatie te
voltooien. Figuur 18 laat zien dat klantgroep A tot en met D de meeste tot de minste inspanningen
vereist. Figuur 18 geconfronteerd met figuur 19 geeft figuur 20 als uitkomst. De implementatie is
effectiever als een relatief groter gedeelte Flynth Link na minimale inzet van middelen gebruikt. De
effectiviteit van de implementatie is kleiner als een klein gedeelte na maximale inzet van middelen
Flynth Link gebruikt. Op basis van de onderzoeksdoelstelling en de daarbij behorende effectiviteit, de
confrontatiematrix en de relatieve grootte van de klantgroepen verloopt de prioritering als volgt:
klantgroep D, B, C en A.
Impact
D
B
Prioriteit 1 Prioriteit 2
Prioriteit 3
Prioriteit 4
C A
Inspanning
Figuur 20: Impact/Effort-matrix (Olsen,
2015).
71
Samenvatting
In deze deelvraag is bekeken welke implementatieontwerp en bijbehorende prioriteringsstrategie
het best passend bij de onderzoeksdoelstellingen is. Het implementatieproces wordt vormgegeven
aan de hand van de veranderfasen van Kotter (2012), waarbij Lean Managementmethodieken als de
RACI-matrix en de PDCA-cyclus zijn gebruikt om het implementatieontwerp tastbaarder te maken
door rollen, verantwoordelijkheden en taken toe te wijzen en de duurzaamheid van de
implementatie te waarborgen. De onderzoeksdoelstelling is gericht op de externe implementatie van
Flynth Link, waarvan het succes te definiëren is als de effectiviteit van deze implementatie. De
variabelen informatiebehoefte, administratieve geschiktheid, behoefte naar dashboards,
voorwaarden voor implementatie en de relatieve grootte van de klantgroepen worden gebruikt om
klantgroepen te prioriteren, omdat dit invloed heeft op de effectiviteit en daarmee het succes van de
implementatie. Hierdoor volgt een prioritering van de klantgroepen van hoogste naar laagste
prioriteit als volgt: D, B, C en A. Belangrijk om mee te nemen naar de conclusies en aanbevelingen is
het implementatieontwerp en de bijbehorende prioritering, waarmee concrete stappen kunnen
worden beschreven om te komen tot de doestelling van het onderzoek. Als laatste is het belangrijk
om de duurzaamheid van de implementatie en verandering mee te nemen naar de aanbevelingen en
conclusies door het in kaart brengen van risico’s met de PDCA-cyclus om vervolgens met de RACI-
matrix te beschrijven hoe (eventueel) op deze risico’s geanticipeerd kan worden.
72
6. Conclusie
In dit onderzoek is antwoord gezocht op de vraag: “Hoe kan het ontwerp en de implementatie van
Flynth Link worden vormgegeven om aan te sluiten op de klantbehoeften?” Door middel van dit
onderzoek is er inzicht verkregen in de functionele inrichtingseisen en implementatie van Flynth Link,
waardoor Flynth Link naar behoefte van de klant kan worden ontworpen en de implementatie op
een juiste manier kan worden vormgegeven. Hierdoor kan een onderdeel van Flynth haar strategie
verwezenlijkt worden.
6.1. Huidig- GAP- Gewenst

Uit de resultaten naar het huidige proces is gebleken dat bedrijfskundige adviseurs uit niveau 1
voldoen aan de eisen onderkend aan CP en het gebruik van Flynth Link. Niveau 2 en 3 voldoen hier
niet aan. Vier variabelen die meewegen in deze succesvolle implementatie bij niveau 1 is de hoge
motivatie van de klant om Flynth Link te implementeren, de eis en de wens vanuit de clusters om
met Flynth Link te werken en de wijze waarop deze bedrijfskundige adviseurs Flynth Link
introduceren bij de klant. Deze wijze duidt enerzijds (als de klant enkel basisdienstverlening afneemt)
op het opstellen van vrijblijvend summier advies met behulp van Flynth Link wat leidt tot nieuwe en
blijvende klanten van bedrijfskundig advies en anderzijds (al klant bij bedrijfskundig advies) op het in
de eerste contactmomenten meenemen van de klant in Flynth Link. De resultaten van de huidige
situatie tonen dat er relatief weinig tot geen sprake is van CP en gebruik van Flynth Link.
Hieruit kan worden geconcludeerd dat er acties nodig zijn om de huidige situatie naar de gewenste
situatie te overbruggen. De scope van dit onderzoek richt zich op acties met betrekking tot de
klantbehoeften van het functionele ontwerp van Flynth Link. Wanneer het huidige ontwerp van
Flynth Link wordt vergeleken met de functionele inrichtingseisen om te voldoen aan de
klantbehoeften resulteert er een GAP. Deze GAP bestaat uit de mate van detailniveau van functies in
Flynth Link en kennis over de flexibele ontwerpfunctie van Flynth Link. Het overbruggen van deze
GAP duidt op het veranderen van het detailniveau en het bijbrengen van kennis bij de klant over de
flexibele ontwerpfunctie. Het stappenplan voor het overbruggen van deze GAP wordt meegenomen
in de aanbevelingen.
73
6.2. Implementatie
De resultaten van de klantsegmentatie hebben aangetoond dat er vier klantgroepen zijn: A, B, C en
D. Deze klantgroepen zijn gebaseerd op de variabelen “Informatiebehoefte’’ en ‘’Administratieve
geschiktheid’’ en bepalen de adoptiesnelheid van een nieuw product/ nieuwe dienst. Hiermee
bepalen deze variabelen ook de capaciteit van middelen voor implementatie van een nieuw product/
nieuwe dienst. Voor Flynth Link betekent dit dat klantgroep A tot en met D de meeste tot de minste
inspanningen eist om het adoptieproces te doorlopen en implementatie af te ronden. Daarnaast is
gebleken dat de informatiebehoefte bepaald wordt door een derde variabele ‘’behoefte naar
dashboards’’ en hiermee van invloed is op het implementatieproces. Gekeken naar de acties die
moeten worden uitgevoerd om elke klantgroep gemotiveerd te krijgen Flynth Link te implementeren
blijkt dat een vierde variabele ‘’motivatie’’ ook invloed heeft op het doorlopen van het
veranderproces (implementatie van Flynth Link) waaruit blijkt dat de motivatie van klantgroep D tot
en met A het hoogst tot het laagst is. Dit maakt dat het doorlopen van het veranderproces met
klantgroep D de minste capaciteit van middelen eist en klantgroep A de meeste capaciteit van
middelen. Het stappenplan voor het doorlopen van dit veranderproces per klantgroep wordt
opgenomen in de aanbevelingen. De vereiste inspanningen en capaciteit van middelen geven een
vijfde variabele ‘’voorwaarden’’ die van invloed is op het implementatieproces. Deze vijf variabelen
staan daarbij elk met elkaar in verband. Ook bepalen deze dus de effectiviteit van het
implementatieproces.
De resultaten over het best passend implementatieontwerp bij de onderzoeksdoelstellingen leiden

tot een implementatieontwerp waarbij de implementatie van Flynth Link met de veranderfasen van
Kotter wordt omgezet in faseringen die doorlopen moeten worden voor een succesvolle
implementatie. Het blijkt dat de Lean methodieken genaamd de RACI-matrix en de PDCA-cyclus
behulpzaam zijn bij de concretisering van de fasering en het toepassen van een stappenplan in de
aanbevelingen die de duurzaamheid van de implementatie waarborgen. Ook is gebleken dat het
toepassen van een prioriteringsstrategie de implementatiestrategie effectiever maakt. De
prioriteringsstrategie wordt bepaald door het koppelen van de relatieve grootte van elke klantgroep
aan de effectiviteit van het implementatieproces. Dit resulteert in een prioritering van hoogste naar
laagste prioriteit: D, B, C en A. Het stappenplan voor de implementatie per klantgroep wordt
meegenomen in de aanbevelingen.
74
7. Aanbevelingen
Uit dit onderzoek blijkt dat het huidige ontwerp van Flynth Link aangepast moet worden om te
voldoen aan de functionele inrichtingseisen vanuit de klantbehoeften. Daarnaast blijkt dat een
implementatiestrategie waarbij de fasering van de veranderfasen van Kotter doorlopen worden aan
de hand van de RACI-matrix waarin de PDCA-cyclus is opgenomen, met een prioritering strategie van
klantgroep D, B, C en A (van hoogste naar laagste prioriteit) zal zorgen voor de meest effectieve
implementatie van Flynth Link. Aanbevolen wordt daarom om de taken uit de RACI-matrix uit te
voeren. Dit draagt bij aan het vraagstuk van dit onderzoek, omdat het volgen van deze stappen in de
RACI-matrix lijdt tot het voldoen aan de klantbehoefte rondom de functionele inrichtingseisen en een
effectieve implementatie van Flynth Link.
In de volgende pagina’s zijn de RACI-matrixen voor het overbruggen van de functionele GAP van
Flynth Link en de implementatie per klantgroep opgenomen. Klantgroep D en C zijn samengevoegd,
omdat deze elkaar (grotendeels) overlappen. Allereerst wordt in figuur 21 de legenda van de RACI-
matrix weergegeven. Hierna volgen de RACI-matrixen van het overbruggen van de GAP met
betrekking tot het ontwerp van Flynth Link. Daarna volgen klantgroepen D & C, B en A in deze
volgorde.
RACI
R - Re s pons ible
De me ns e n die actie
onde rne me n om de taak
A - Accountable
ge daan te krijge n. Zij zijn
De pe rs oon die de
ve rantwoorde lijk voor he t
e indve rantwoorde lijkhe id
we rk of he t ne me n van
draagt van e e n juis te
de be slis s ing. Voor e e n
afronding van e e n of
e ffe ctie f proce s , is he t
me e rde re take n.
we ns le lijk e e n
pe rs oonlijk
"Re s pons ible '' te make n.
I - Informe d
De me ns e n die
ge informe e rd moe te n
C - Cons ulte d worde n omtre nt de
De pe rs oon die , door voortgang van de taak.
midde l van he t ge ve n van He t e indre s ultaat van de
advie s , he lpt de taak he e ft invloe d op
taak/take n te voltooie n. de ze groe p, waardoor he t
be langrijk is de ze
me ns e n op de hoogte te
houde n.
Figuur 21: Legenda RACI-matrix (Heizer et al., 2020).
75
7.1. RACI-matrix functionele GAP
Be drijfs kundige
Sys te e montw ikke laar Supe r Us e r Ke y Us e r Accountant
Taak / Stake holde rs advis e ur
Paul Kuijpe rs
Taak 1: Pas he t de tailnive au

van Flynth Link aan van
doorzoome n tot e n me t
boe kinge n me t be s chrijvinge n C R I I I
naar doorzoome n tot e n me t
facture n.
Taak 2:
Controle e r of bij
re latie groe pe n (be s taande
Flynth Link klante n) de ze
functie be s chikbaar is . Ne e m C A I R I
contact op m e t de
s ys te e montwikke laar als dit
nie t he t ge val is e n he rhaal
de ze taak.
Taak 3: Ste l de
contactpe rs one n van de
re latie groe pe n op de hoogte
I I A R I
van de ve rande rde functie e n
licht de ze functie toe .
Taak 4:
Controle e r of de
contactpe rs one n van de
re latie groe p op de hoogte zijn I I A R I
van de ze functie e n de ze
functie be grijpe n. He rhaal s tap
3 e n 4 als dit nie t he t ge val is .
Taak 5:
Ne e m contact op me t
re latie groe pe n om uitle g te I I A R I
ge ve n ove r de fle xibe le
ontwe rpfunctie .
Taak 6:
Plan e e n afs praak in me t e e n
Supe r Us e r om de I C A R I
s ys te e mte chnis che functie s te
be s pre ke n.
Taak 7:
Pas de functione le
inrichtings e is e n aan op de C R I A I
klantbe hoe fte die in he t
ge s pre k zijn be s proke n.
Taak 8:
Pas de functione le
inrichtings e is e n aan op de C R I A I
klantbe hoe fte die in he t
ge s pre k zijn be s proke n.
Taak 9:
Controle e r of he t
functie ontwe rp ove re e nkomt
C R I A I
me t de afs prake n die hie rove r
me t de klant zijn ge maakt. Zo
nie t, he rhaal taak 6,7 e n 8.
Figuur 22: RACI-matrix overbruggen GAP.
76
7.2. RACI-matrix klantgroep D & C
Be drijfskundige
Systee m-ontw ikke laar Supe r Use r Key Use r Accountant
Taak / Stake holde rs advis eur
Taak 1:
Monitor welke klante n (d ie nog
ge e n re latie groe p in Fynth Link
zijn) hun adminis tratie
fre quent (we ke lijks ) bijwe rke n I I R A C
e n of zij hie rvoor e e n
b oe khoud programma
ge b ruiken e n notee r de ze
klante n.
Taak 2:
Bep aal de informatie be hoe fte
van de klant d oor me t d e klant
in ges prek te gaan. Notee r
I I R A C
klante n d ie ee n
informatie b ehoe fte heb b en
naar ove rzichte n die Flynth
Link kan b ie de n.
Taak 3:
Imple me nte e r de ze klante n C C A R I
vrijblijve nd in Flynth Link.
Taak 4:
Ste l vrijblijvend e e n s ummier
advie s op , waarb ij de inzichte n I I R A C
d ie Flynth Link kan bied e n
ge toond word e n.
Taak 5:
Voe g, wannee r de klant
C C A R I
ove rtuigd is , de ze toe in Flynth
Link.
Taak 6:
Maak afsp rake n ove r d e
fre quentie e n vorm van advie s I I R A I
e n zorg dat de ze afsp rake n aan
d e norm van CP voldoe n
Taak 7:
Controle e r of d e afs p rake n die
ge maakt zijn voldoe n aan d e I I R A C
e is e n van CP e n s tuur waar
nod ig b ij.
Taak 8:
Houd he t klantcontact naar
mate van de ge maakte I I R A C
afs praken b ij. Stuur b ij als dit
nie t geb e urdt.
Taak 9:
Monitor d e output van Flynth
Link, de fre que ntie van
rapportage e n he t up to d ate
I I R A C
houde n van de adminis tratie.
Stuur b ij als de fre que ntie nie t
ove re enkomt me t de
afs praken.
Taak 10 :
Ge e f de klant inzicht en advie s I I R A C
op basis van Flynth Link.
Taak 11 :
Blijf s tap 6 tot e n me t 1 0 I I R A C
he rhale n.
Figuur 23: RACI-matrix implementeren klanten uit klantgroep D & C in Flynth Link.
77
7.3. RACI-Matrix klantgroep B
Be drijfs kundige
Sys te e m- Supe r Us e r Ke y Us e r Accountant
Taak / Stake holde rs advise ur
ontw ikke laar
Taak 1:
Monitor we lke klante n (die nog
ge e n re latie groe p in Fynth Link
zijn) hun adm inis tra tie
fre que nt (we ke lijks ) bijwe rke n I I R A C
e n of zij hie rvoor e e n
boe khoudprogram ma
ge bruike n e n note e r de ze
klante n.
Taak 2:
Be paal de informatie be hoe fte
van de klant door m e t de klant
in ge s pre k te gaan. Note e r
I I R A C
klante n die ge e n
informatie b e hoe fte he bbe n
Link kan bie de n.
Taak 3: Be nade r de ze klante n

e n com m unice e r de
ve ra nde rvis ie van Flynth, wat
I I R A C
dit op le ve rt voor de klant e n
we lke ge vare n e r zijn als de
klant nie t m e e ve rande rt.
Taak 4: Cre e e r draagvlak door

de ve rande ring tas tbaar te
make n. Ne e m de klant m e e in
C C A R I
Flynth Link e n laat zie n wat de
inzichte n die de ze tool b ie dt
kan op le ve re n voor de klant.
Taak 5:
Voe g, wa nne e r de klant
C C A R I
Link.
Taak 6:
Maak afs prake n ove r de
fre que ntie e n vorm van advie s I I R A I
e n zorg d at de ze afs prake n aan
de norm van CP voldoe n.
Taak 7:
Controle e r of de afs prake n die
ge m aa kt zijn vold oe n aan de I I R A C
nodig bij.
Taak 8:
mate va n de ge maakte I I R A C
afs prake n bij. Stuur bij als dit
nie t ge b e urd t.
Taak 9:
Monitor de output van Flynth
ra pportage e n he t up to da te
I I R A C
houde n van de adminis tratie .
Stuur bij als d e fre que ntie nie t
ove re e nkomt me t d e
afs prake n.
Taak 10:
Ge e f de klant inzicht e n advie s I I R A C
op ba s is van Flynth Link.
Taak 11:
Blijf s tap 6 tot e n me t 1 0 I I R A C
he rhale n.
Figuur 24: RACI-matrix implementeren klanten uit klantgroep B in Flynth Link.
78
7.4. RACI-matrix klantgroep A
Be drijfs kundige
Sys te e m-ontw ikke laar Supe r Us e r Ke y Us e r Accountant
Taak / Stake holde rs advis e ur
Taak 1:
Monitor we lke klante n hun
ad minis tratie nie t fre que nt via
I I R A C
e e n boe khoudprogramma
(we ke lijks ) b ijwe rke n e n
note e r d e ze klante n.
Taak 2:
Ne e m contact op me t de ze
klante n e n ve rhoog he t
urge ntie be s e f voor he t
fre q ue nt in e e n
boe khoud programma
bijhoude n van de financie le
ad minis tratie . Doe dit d oor te
I I R A C
be nad rukke n d at d e huid ige
s ituatie onhoudb aar is e n op
lange te rmijn p rob le me n
op le ve rt. Be nadruk ook d e tijd
(e n kos te n) die voorkome n
kunne n worde n als d e
ve rande ring we l wordt
doorge voe rd .
Taak 3: He lp d e klant actie f bij
he t omze tte n van d e
ad minis tratie in e e n
I I A I R
boe khoud programma e n
ve rvolge ns he t we ke lijks
bijhoude n hie rvan.
Taak 4: Controle e r of d e klant
we ke lijks de financie le
I I A I R
ad minis tratie b ijhoudt. Zo nie t,
he rhaal vanaf s tap 2.
Taak 5:
Ontwikke l me t d e klant e e n
vis ie e n s trate gie op bas is van
I I R A C
we lke cijfe rs e n inzichte n d e
onde rne ming aange s tuurd gaat
worde n.
Taak 6:
Be paal de informatie be hoe fte
van de klant door me t de klant
in ge s pre k te gaan. Note e r
I I R A C
klante n die ge e n
informatie be hoe fte he bb e n
Link kan bie de n.
Taak 7: Com munice e r de

ve rande rvis ie van Flynth, wat
dit ople ve rt voor d e klant e n I I R A C
we lke ge vare n e r zijn als de
klant nie t me e ve rande rt.
Taak 8: Cre ë e r d raagvlak d oor

de ve rand e ring tas tb aar te
make n. Ne e m de klant me e in
C C A R I
Flynth Link e n laat zie n wat de
inzichte n d ie d e ze tool bie d t
kan op le ve re n voor d e klant.
Taak 9:
Voe g, wanne e r d e klant
C C A R I
Link.
Taak 10 :
Maak afs p rake n ove r d e
fre q ue ntie e n vorm van advie s I I R A I
e n zorg dat d e ze afs prake n aan
de norm van CP voldoe n
Taak 11 :
Controle e r of d e afs p rake n die
ge maakt zijn voldoe n aan d e I I R A C
nodig bij.
79
Taak 12:
mate van de ge maakte I I R A C
afs prake n bij. Stuur bij als dit
nie t ge be urdt.
Taak 13:
Monitor de output van Flynth
rapportage e n he t up to date
I I R A C
houde n van de adminis tratie .
Stuur bij als de fre que ntie nie t
ove re e nkomt me t de
afs prake n.
Taak 14:
Ge e f de klant inzicht e n advie s I I R A C
op bas is van Flynth Link.
Taak 15:
Blijf s tap 6 tot e n me t 10 I I R A C
he rhale n
Figuur 25: RACI-matrix implementeren klanten uit klantgroep A in Flynth Link.
80
Literatuur
Achterberg, G. O. K. (2012). Grip op Processen in Organisaties - 2e herziene druk. Van
Haren.
Aronson, E., Akert, R. M., & Wilson, T. D. (2017). Sociale Psychologie 9e Editie. Pearson
Education.
Belastingdienst. (2023, 29 maart). Auditfile verlicht administratieve lasten voor
ondernemers. https://www.belastingdienst.nl/wps/wcm/connect/bldcontentnl/
belastingdienst/zakelijk/aangifte_betalen_en_toezicht/toezicht/
handhaving_en_controle/auditfile-verlicht-administratieve-lasten-voor-ondernemers
Bolton, R. B., Lemon, K. L., & Verhoef, P. V. (2004). The Theoretical Underpinnings of
Customer Asset Management: A Framework and Propositions for Future Research:
Journal of the Academy of Marketing Science.
Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen - Verenigde Naties - Nederlands. (2021, 3 december).
Verenigde Naties - Nederlands. https://unric.org/nl/duurzame-
ontwikkelingsdoelstellingen/
Ensie. (2017, 27 maart). financiële informatie. de betekenis volgens Financieel woordenboek.
https://www.ensie.nl/financieel-woordenboek/financiele-informatie
Erasmus School of Accounting & Assurance [ESAA] & Koninklijke Nederlandse
Beroepsorganisatie van Accountants [NBA]. (2019). Op weg naar continuous
reporting: Een exploratief onderzoek naar de praktische implicaties van continuous
reporting voor de mkb-accountant. In www.nba.nl. MENACC. Geraadpleegd op 27
februari 2023, van
81
https://www.nba.nl/globalassets/themas/thema-mkb/nemacc/publicaties/continuous-
reporting-eindrapportage.pdf
Fisher, T. F., & Julsing, M. J. (2019). Onderzoek doen!: Kwantitatief en kwalitatief
onderzoek. Noordhoff Uitgevers.
Flynth adviseurs en accountants. (2021). Flynth Jaarverslag: 2021. Geraadpleegd op 12
februari 2023, van https://www.flynth.nl/Portals/0/Flynth_Jaarverslag2021.pdf
Functionaliteit - Encyclo. (z.d.). https://www.encyclo.nl/begrip/functionaliteit
Gillissen, M., & Van der Ploeg, C. (2017). Cruise. Control?: Effectieve rapportages die je als
vanzelf gebruikt. Decido.
Heizer, J., Render, B., & Munson, C. L. (2018). Operations Management Sustainability And
Supply Chain Management.
ISO 9001:1994, Quality systems — Model for quality assurance in design, development,
production, installation and servicing
Jansen, M. (2022). Adviesrapport interne implementatie Flynth Link [Dataset]. Hogeschool
Utrecht.
Kotler, P., & Armstrong, G. (z.d.). Principes van marketing: Op een innovatieve, brede maar
ook praktische en plezierige manier kennis maken met de fascinerende wereld van
moderne marketing. Pearson Benelux B.V.
82
Kotler, P., & Keller, K. L. (2016b). Marketing Management.
Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Press.
Leen, J., & Mertens, J. (2020). Praktijkgericht onderzoek in bedrijf.
Leeuw, A. d. (1990). Organisaties: Management, analyse ontwerp en verandering; een
systeemvisie. Assen: Van Gorcum & Comp b.v.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and
task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. doi:
10.1037/0003-066x.57.9.705
Loucopoulos, P., & Karakostas, V. (1995). System Requirements Engineering. London:
McGraw Hill.
Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie [MAB]. (2008). XBRL een katalysator
voor continuous auditing? [Dataset; Www.mab-online.nl]. MAB.
https://file:///C:/Users/70791/Downloads/MAB_article_20849_en_1.pdf
Marcus, J. M., & Van Dam, N. v. D. (2019). Handboek Organisatie en Management.
Noordhoff Uitgevers.
Olsen, D. (2015). The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable
Products and Rapid Customer Feedback. John Wiley & Sons.
Over Flynth | Flynth adviseurs en accountants. (z.d.). https://www.flynth.nl/over
83
S. (2022, 11 maart). Semigestructureerd interview voor je scriptie – hoe gaat dat?
Scriptium.nl. https://www.scriptium.nl/semigestructureerd-interview-scriptie/
Sharepoint. (z.d.). https://flynth.sharepoint.com/sites/co-over-ons/SitePages/waarden.aspx
Stuive, R. (2019). Procesmanagement.
strategische rapportage, tactische rapportage en operationele rapportage (Rob Peters - BI
Consultant). (2008). https://www.rob-peters.nl/index_files/Art08.htm
Thuis, P., & Stuive, R. (2016). Bedrijfskunde Integraal: Deze titel is een uitgave van onze
partner Noordhoff. Noordhoff.
Tönissen, N. (2016). Een tool voor acceptatieonderzoek naar IT [Dataset]. Radboud
Universiteit. https://www.cs.ru.nl/bachelors-theses/2016/Nick_T
%C3%B6nissen___4373618___Een_tool_voor_acceptatieonderzoek_naar_IT.pdf
Transformatie mkb-accountant: van rapporteur tot ziener. (2019, 16 juli). Accountant.nl.
https://www.accountant.nl/achtergrond/2019/7/transformatie-mkb-accountant-van-
rapporteur-tot-ziener/
Van der Velden, E. v. d. V., & Van Lubeek, J. v. L. (2010). Continuous reporting [Dataset;
Accountantscontrole].
http://ellyvandervelden.nl/wp/wp-content/uploads/2012/10/Continuous-reporting-dec-
2010.pdf
84
Van Rossum, T. (2014). E-learning: ook voor de scholingsbehoeften van verpleegkundigen?
Geraadpleegd op 7 maart 2023, van https://essay.utwente.nl/66646/1/Rossum%20van
%20T.%20-%20S1241184%20-%20masterscriptie.pdf
85
86
87

Pva Mac Versie Kopie Ss

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pva Mac Versie Kopie Ss

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Flynth – Adviseurs en accountants

Bedrijf: Flynth adviseurs en accountants

Hogeschool: Fontys Hogeschool MER

Tweede lezer: Ruben Brouwer

Afstudeerperiode: februari 2023 tot en met mei 2023

1.1. Flynth – Adviseurs en accountants

Werkmakerschap houdt het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid in. Kwaliteitsmarktleider

Figuur 2: Illustratie belangrijke kernwaarden en doelen Flynth (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).

Figuur 3: Organisatiestructuur Flynth (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).

Figuur 4: Werkstructuur Flynth (www.flynth.sharepoint.com, z.d.).

Figuur 5: Kerncijfers jaarverslag 2021 ((Flynth adviseurs en

Daarnaast worden de diensten die assistent-accountants en accountants bieden, geautomatiseerd.

Om de bovenstaande strategie te behalen moet CP gaan behoren tot de primaire bedrijfsprocessen

Figuur 6: Ishikawa-diagram (Stuive, 2019).

Wel in scope Niet in scope

De probleemidentificatie: waar zit het probleem?

De hoofdvraag van dit onderzoek luidt hiermee als volgt:

2.1. Continuous reporting

CP kent enkele voor- en nadelen.

Figuur 8: Eisen continuous reporting (Gillissen &

Nadere toelichting van dit proces is opgenomen in Bijlage 1.1.

2.3. De groeifasen van Greiner

Nadere toelichting is opgenomen in Bijlage 1.2.

Figuur 8: Groeifasen van Greiner (Thuis & Stuive, 2016).

De PDCA-cyclus richt zich op continuïteit in verbeteringen, waarbij een planmatige verbetering

Figuur 9: PDCA-cyclus (Heizer et al., 2020).

Nadere toelichting van de PDCA-cyclus is opgenomen in Bijlage 1.3.

Figuur 10: TAM-model (Davis, 1989).

Nadere toelichting van dit model is opgenomen in Bijlage 1.5.

2.7. Informatiebehoeften inventariseren

2.8. Factoren die informatiebehoeften beïnvloeden

Nadere toelichting van dit model is opgenomen in Bijlage 1.7.

Tabel 3: Overzicht deelvragen.

Figuur 13: GAP-analyse (Fisher & Julsing, 2019).

3.1.3 Hoe wordt de klant al dan niet meegenomen in dit proces?

3.4.1 Welke managementinformatie vinden de verschillende klantgroepen belangrijk?

3.6.1 Welke klantsegmenten zijn gemotiveerd om te werken met Flynth Link?

Tabel 4: Overzicht onderzoeksmethode per deel- en subvraag.

4.1.2 Wanneer wordt er gestart met continuous reporting?

4.1.3 Hoe wordt de klant al dan niet meegenomen in dit proces?

4.2. Wat zijn de huidige functionaliteiten van Flynth Link?

Daarnaast worden segmentatietheorieën en -modellen in kaart gebracht. Deze worden verworven

4.4.1 Welke managementinformatie vinden de verschillende klantgroepen belangrijk?

4.6.1 Welke klantgroepen zijn gemotiveerd om te werken met Flynth Link?

4.7. Welk implementatieontwerp met bijbehorende prioritering is het

Tabel 5: Legenda tabel 6.

Actie onderkend bij CP Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

De triggers bij niveau 1 zijn:

 De eis om met Flynth Link te werken;

 De klantbehoefte om Flynth Link te implementeren door de vraag vanuit de bank;

De triggers bij niveau 2:

 De motivatie om Flynth Link te implementeren;

Scenario 1: Als de financieringsaanvraag is afgesloten, wordt de klant benaderd waarbij de

Functies Flynth Link

Koppeling CRM aan begrotingsposten CRM wordt gebruikt om de betaaltermijnen,

Btw-aangifte Flynth Link werkt met BTW-codes. Geen, laag

Er zijn twee soorten boekhoudsystemen te onderscheiden. Enerzijds zijn er systemen die

Tabel 9: Automatische koppeling boekhouding.

Klant Medewerker Flynth

Klantsegmentatietheorieën segmenteren klanten op basis van overeenkomstigheden en kenmerken

- Informatiebehoefte: De ‘’klantbehoefte naar nieuwigheid’’ wordt vertaald naar

Wanneer deze variabelen en bijbehorende normering geconfronteerd worden met de

Ongeschikt Gemiddeld geschikt Zeer geschikt