Bản Sao Của 00 HRD Ebook Đào Tạo & Phát Triển Trong Doanh Nghiệp Tăng Trưởng Nhanh

ĐnKIàgNohHiNtệGạpHoItỆM&ănTPỪghCátÁrtCưMAtởrRniKểgEnTnLthEraAoDnEnhRg Doanh
Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đứng trước rất nhiều bài toán khi mở rộng
hoạt động kinh doanh liên tục & quy mô nhân sự trải dài trên toàn quốc
Thứ nhất, đội ngũ “khai thiên lập thạch" với những người đi lên từ chuyên môn
không đủ kỹ năng quản lý khi số lượng nhân sự tăng nhanh. Thậm chí nhiều người
cũ ra đi do xung đột văn hóa và cách thức làm việc mới.
Thứ hai, nhiều quản lý và người giỏi từ bên ngoài về làm việc một thời gian lại ra đi
do không hợp văn hóa, gây nhiều lãng phí và mất ổn định trong tổ chức.
Thứ ba, đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng không nhất quán về thông tin
sản phẩm, quy trình và các tiêu chuẩn bán hàng cũng như chăm sóc khách hàng,
làm ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng, chỉ số hài lòng và tỷ lệ giữ
chân khách hàng.
Thứ tư, nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý về bán hàng và quản lý của doanh nghiệp
không được chia sẻ và lưu giữ khi nhân sự chủ chốt ra đi.
Và rất nhiều bài toán gây đau đầu cho chủ doanh nghiệp & bộ phận nhân sự - đào
tạo. Với mục tiêu chia sẻ kinh nghiệm “Thực tiễn nằm gai nếm mật” về chuyển dịch
chiến lược nhân sự từ Buy (Tuyển dụng từ bên ngoài) sang Build (Đào tạo & Phát
triển từ nội bộ) thông qua Phát triển năng lực tổ chức & tăng trưởng nhanh bằng
Đào tạo nội bộ tại các Doanh nghiệp Market Leader trong ngành Tài chính - Ngân
hàng - Bảo hiểm, Bất động sản, Bán lẻ-Phân phối - Thương mại, Công nghệ thông
tin, Giáo dục-Đào tạo, Dịch vụ - Sản xuất, Chuỗi hội thảo trưc tuyến“ TĂNG
TRƯỞNG NHANH BẰNG ĐÀO TẠO NỘI BỘ: KINH NGHIỆM TỪ CÁC MARKET
LEADER” do Học viện Quản trị HRD Academy tổ chức với sự chia sẻ của các khách
mời đã nhận được sự quan tâm, tin tưởng và đồng hành chia sẻ, lan toả của hơn
500 doanh nghiệp từ khắp ba miền.
Nội dung chính
PHẦN I. VĂN HÓA HỌC TẬP TRONG DOANH NGHIỆP TĂNG TRƯỞNG NHANH
Công ty là trường học, Hoạt động kinh doanh là giáo trình, Đồng nghiệp & Lãnh đạo
là Giảng viên
Đào tạo nhân tài nội bộ tại Tập đoàn Thành Thành Công
Rikkeisoft trước tham vọng 10,000 nhân sự
Cách Tập đoàn đất xanh đào tạo nội bộ để tăng trưởng nhanh
G-Point: Chỉ số đào tạo phát triển cá nhân tại Công ty công nghệ tham vọng 10,000
nhân sự
PHẦN II: PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI TẠI CÁC TẬP ĐOÀN & ĐỊNH CHẾ TÀI CHÍNH
HÀNG ĐẦU
Phương pháp Ngon-Bổ-Rẻ để có được nhân tài trong thế giới VUCA
Phát triển đội ngũ quản lý kế cận: Kinh nghiệm từ các định chế tài chính hàng đầu
tại Việt Nam
Giám đốc lưu động - Bí quyết cải tiến liên tục nâng cao nội lực tại Tập đoàn TTC
PHẦN III: PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG THIỆN CHIẾN
Năm bước đào tạo đội ngũ bán hàng thiện chiến tại Techcombank
Bò-Đi-Chạy: 3 Bước X10 doanh số bằng đào tạo đội ngũ bán hàng thiện chiến
Lộ trình đào tạo từ tay mơ trở thành Best Saler tại Đất Xanh Group
PHẦN IV: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN NỘI BỘ HIỆU QUẢ
Bí quyết 6 bước xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ vững mạnh
Ba Tips xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại Công ty Công nghệ 1200 nhân sự
Chuẩn hóa & Nâng cao năng lực Giảng viên nội bộ
Trao Quyền - Lựa chọn để tăng tốc từ 1200 lên 10,000 nhân sự của một công ty
công nghệ
PHỤ LỤC
Kho sổ tay từ A đến Z về Đào tạo nội bộ dành cho doanh nghiệp Tăng trưởng nhanh
Top 10 Kênh học tập uy tín trong lĩnh vực Đào tạo & Phát triển
PTRHOẦNNGI.DVOĂANNHHÓNAGHHỌIỆCPTẬP
TĂNG TRƯỞNG Nhanh
PHẦN I. VĂN HÓA HỌC TẬP TRONG DOANH NGHIỆP TĂNG TRƯỞNG nhanh
1. Công ty là trường học, Hoạt động kinh doanh là giáo trình,
Đồng nghiệp & Lãnh đạo là Giảng viên
Trong bài nghiên cứu "Lãnh đạo đại dương xanh" trên Havard Business Review, tác
giả W. Chan Kim & Renee Mauborgne đã có một tổng kết về hành vi của nhà
quản lý hiện nay: tập trung vào các việc kiểm soát, xử lý các sự vụ phát sinh, làm
hài lòng cấp trên, đọc báo cáo của nhân viên đang chiếm nhiều thời gian và
nguồn lực nhất của các Managers. Các công việc về huấn luyện nhân viên,
đồng thuận về mục tiêu, tạo môi trường làm việc...đang chiếm thời gian và
nguồn lực ít nhất, thậm chí bằng không. Từ đó W. Chan Kim & Renee Mauborgne
đưa ra một "Lưới thay đổi" cho các nhà quản lý gồm 4 phần: Loại trừ, Giảm trừ,
Gia tăng, Kiến tạo. Để tổ chức phát triển nhanh & bền vững, các nhà quản lý &
tổ chức phải xây dựng một môi trường & cơ chế để các nhà lãnh đạo & quản lý
tăng cường thời gian ở ô Gia Tăng & ô Kiến tạo.
Rất nhiều doanh nghiệp “Market Leader” trong thời kỳ tăng trưởng nhanh đã
tập trung nguồn lực dành cho ô Gia Tăng & Kiến tạo thông qua việc chuyển dịch
chiến lược nhân sự từ Buy (Tuyển dụng từ bên ngoài) sang Build (Đào tạo &
Phát triển từ nội bộ). Họ đã đầu tư rất nhiều cho công tác Đào tạo nội bộ với
những kết quả vượt trội với tinh thần xuyên suốt khi xây dựng văn hóa học tập là
triết lý: “Công ty là trường học, hoạt động kinh doanh là giáo trình, và Đồng nghiệp
- Lãnh đạo là Giảng viên”.
PHẦN I. VĂN HÓA HỌC TẬP TRONG DOANH NGHIỆP TĂNG TRƯỞNG nhanh
1.1 Công ty là trường học
Nhân sự phù hợp luôn đóng vai trò là linh hồn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Kiến thức, kỹ năng cũng như thái độ làm việc của nhân sự góp phần quan trọng
tạo ra giá trị gia tăng, xây dựng năng lực cạnh tranh. “Việc phát triển nguồn nhân
lực được liên kết với các chiến lược cạnh tranh. Đó cũng là công cụ quan trọng cho
việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trách nhiệm của tất cả
phòng ban chức năng ngày càng gia tăng. Quản lý cấp cao thường xuyên yêu cầu
thông tin về tỷ suất hoàn vốn. Tất cả những điều đó tạo nên áp lực phải đánh giá &
cải tiến liên tục chất lượng của công tác đào tạo”- Chia sẻ của ông
Nguyễn Trọng Quốc - Trưởng Ban Đào tạo-Tập đoàn Đất Xanh Group tại Hội thảo
trực tuyến “tăng trưởng nhanh bằng Đào tạo nội bộ- Kinh nghiệm từ Ngành
Bất động sản” do Học viện Quản trị HRD tổ chức.
Hoạt động đào tạo đa dạng mang lại nhiều trải

Hoạt động đào tạo đa dạng tại Tập đoàn Đất nghiệm học tập tại Rikkeisoft- một doanh công
Xanh Group. Tham khảo Cách tập đoàn Đất Xanh nghệ phát triển từ 50 lên 1200 nhân sự trong 8
Đào tạo nội bộ để tăng trưởng nhanh năm ( Tham khảo bài viết: Rikkeisoft trước tham
vọng 10,000 nhân sự )
Trong một thế giới VUCA thay đổi từng ngày, đặc biệt kể từ sau đại dịch Covid-19,
nhiều kỹ năng, kiến thức trở nên không còn phù hợp với thực tế, dẫn tới nhu cầu
học tập, đào tạo để cập nhật và nâng cao kỹ năng, kiến thức cũng như thái độ làm
việc ngày càng được người lao động quan tâm. Do đó, doanh nghiệp, công ty đã
trở thành nơi để các cán bộ nhân viên học tập, Việc học tập ở đây không đơn giản
chỉ là qua các lớp học, các khóa đào tạo, mà còn mở rộng ra ở rất nhiều khía cạnh
khác như về các kỹ năng làm việc, kỹ năng giải quyết vấn đề,... từ xung quanh
môi trường làm việc của chính mình. Việc học là ở khắp mọi nơi và ở bất cứ đâu,
miễn là bạn luôn có tư duy hoàn thiện và phát triển bản thân mình. Một
doanh nghiệp phát triển mạnh là doanh nghiệp có thể tạo được môi trường học
tập cho nhân viên phát triển.
Tham khảo bài viết: 5 Nguyên lý của tổ chức học tập theo Peter Senge
1.2. Hoạt động kinh doanh là giáo trình
Việc phát triển tài năng được coi là một hoạt động thiết yếu cho sự thành công
trong kinh doanh. Dù đào tạo được diễn ra vì mục đích thu hút và giữ chân
nhân tài, duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường, cố gắng giữ chân “nhân sự lõi”
hay có thể là phát triển năng lực của nhân viên trong tổ chức, thì nó luôn là
công tác được ưu tiên để đạt được các mục tiêu đề ra. Theo đó, hoạt động
kinh doanh của công ty chính là những tư liệu thực tế, dễ hình dung và là cơ sở để
nhân viên và lãnh đạo xác định, định hướng và hành động hóa con đường
phát triển. Theo mô hình phát triển năng lực 70-20-10 hiện đang được hầu hết các
tổ chức lớn áp dụng, sự hình thành & phát triển năng lực mới của một cá nhân đến
từ 70% quá trình học tập trong công việc, 20% đến từ sự huấn luyện kèm cặp của
quản lý trực tiếp & 10% đến từ các hoạt động đào tạo trên lớp & E-Learning.
Ứng dụng mô hình 70-20-10 trong hoạt động đào tạo doanh nghiệp
Một ví dụ thú vị về "Thực tiễn kinh doanh là giáo trình" đó là chương trình
"Giám đốc lưu động” đặc sản tại Tập đoàn đa ngành Thành Thành Công đã được
Bà Lê Hà Mai Thảo, Nguyên Giám đốc Quản trị Nguồn nhân lực TTC Group chia sẻ
tại Hội thảo trực tuyến do Học viện HRD tổ chức ngày 29/05 vừa qua. Cụ thể,
Quản lý sẽ được luân chuyển đến công ty con của tập đoàn trong vòng 2 tuần và
chịu trách nhiệm đưa ra mọi quyết định cho công ty trong thời gian đấy.
Người quản lý cũ sẽ vắng mặt sau khi bàn giao lại hết thông tin giấy tờ, và không
tham gia vào bất kỳ hoạt động nào của công ty. Kết thúc 2 tuần, người tham gia
giám đốc lưu động sẽ đưa ra hội đồng đánh giá về những ưu nhược điểm của công
ty hiện tại, kèm những đề xuất cải tiến. Triển khai chương trình Giám đốc lưu động
cũng là một cách để tập đoàn khai thác nhân tài từ chính những người được lựa
chọn cho chương trình, khai thác hết nguồn lực nội bộ giúp công ty và tập đoàn
ngày một phát triển đi lên.
Tham khảo chương trình Giám đốc lưu động tại các tập đoàn đa ngành
1.3. Đồng nghiệp - Lãnh đạo là giảng viên
Nhiều nhà quản lý cho rằng nhân viên của mình không nhất thiết phải là những
người am hiểu mọi vấn đề trong công việc, nhưng phải là những cá nhân sẵn sàng
học hỏi và không ngừng phát triển kỹ năng, kiến thức để hoàn thành nhiệm vụ
cũng như thích nghi với hoàn cảnh thay đổi. Những nhà lãnh đạo này xem đào tạo
là một phần thiết yếu trong công việc của họ. Họ tin rằng, mình có thể đóng vai trò
là một người định hướng cho sự thành công của nhân viên. Bởi vậy, tại những
doanh nghiệp tăng trưởng nhanh như Rikkeisoft, ngoài tập trung phát triển
nâng cao năng lực đội ngũ Giảng viên nội bộ, công ty đã triển khai những
hoạt động Sharing, truyền nghề, xem mỗi nhân viên đều đóng cả 2 vai trò
Dạy và Học để thúc đẩy văn hóa học tập của mình.
Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/bi-quyet-tang-truong-nong-cong-ty-la-truong-

hoc-thuc-tien-la-giao-trinh-moi-quan-ly-la-mot-giang-vien
Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/3h2ZCQf

Group Thảo luận & Chia sẻ Tài liệu: https://zalo.me/g/dixbbb490
2.Đào tạo nhân tài nội bộ tại Tập đoàn Thành Thành Công
(Bài viết từ Bảo trợ truyền thông của chương trình: Diễn đàn các Nhà quản trị
The LEADER:https://theleader.vn/dao-tao-nhan-tai-noi-bo-o-tap-doan-thanh-
thanh-cong-1622349628002.htm)
Việc đào tạo và phát triển nhân tài ở Tập đoàn Thành Thành Công (TTC) với 6
chương trình nổi bật được xem là hoạt động mang tính đầu tư với các hoạt động
bài bản, sáng tạo, mang tính trải nghiệm cao. Nội dung được chia sẻ bởi:
Bà Lê Hà Mai Thảo - CEO New HR Solutions, Nguyên Giám đốc QTNNL Tập đoàn
Thành Thành Công TTC Group.
#1: Chương trình quản trị viên tập sự

Những ứng viên tham gia chương trình quản trị viên tập sự sẽ được trải qua lộ trình
đào tạo hai năm ngay tại môi trường làm việc thực tế. Trong quá trình này, quản trị
viên tập sự sẽ được luân chuyển qua các phòng ban khác nhau. Mỗi đơn vị,
phòng ban sẽ có các chương trình huấn luyện hội nhập, đào tạo trực tiếp trên
công việc. Ứng viên sẽ được các trưởng đơn vị tư vấn và kèm cặp, tuy nhiên, họ
không chịu trách nhiệm cụ thể cho công việc hay kết quả nào. Sau khoảng hai
năm, nhóm nhân sự này sẽ được đảm nhiệm một vị trí chính thức với lộ trình nghề
nghiệp cụ thể, rõ ràng. Họ sẽ được đào tạo để lên chuyên viên hoặc quản lý sơ cấp
sau 2 năm tiếp theo, lên quản lý cấp trung sau 2 – 4 năm tiếp đó. Các giai đoạn
phát triển này thường khắt khe hơn so với các nhân sự sẵn có ở công ty vì tính
cạnh tranh cao hơn rất nhiều.
Không chỉ ở Tập đoàn TTC, nhiều doanh nghiệp cũng đang thực hiện chương trình
quản trị viên tập sự để tìm kiếm, đào tạo và phát triển nhân tài. Cũng vì vậy mà việc
thu hút những sinh viên khá giỏi năm cuối hoặc mới ra trường tham gia
chương trình quản trị viên tập sự khá cạnh tranh.
#2:Chuyên gia đổi mới
Chương trình chuyên gia đổi mới nhằm thúc đẩy sự sáng tạo trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc thúc đẩy tư duy này không hề dễ vì không phải ai cũng sẵn sàng
nghĩ ý tưởng. Thậm chí nếu có ý tưởng, không phải ai cũng sẵn sàng gửi về cho
phòng nhân sự. Để làm được điều này, TTC xây dựng kênh tự do đóng góp ý tưởng
đổi mới trong tổ chức.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp này tạo sân chơi bổ ích mang tính xây dựng,
khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy tinh thần học hỏi, nghiên cứu, đổi mới…
để nhân sự thấy đóng góp của mình không vô bổ, không bị đánh giá, coi thường.
Mỗi ý tưởng cho dù thế nào đều mang một ý nghĩa nhất định.
Chương trình chuyên gia đổi mới giúp doanh nghiệp gia tăng tính liên tục cải tiến,
thúc đẩy sự phát triển của tổ chức và đặc biệt là phát hiện nhân tài thông qua các
ý tưởng gửi về.
#3: TTC Talent - Tài năng toả sáng

Trong cuộc thi tài năng toả sáng, mỗi cán bộ nhân viên tham gia phải trải qua bốn
vòng thi. Vòng thứ nhất là vòng sàng lọc anh tài. Các thí sinh tham dự sẽ được
kiểm tra kiến thức về doanh nghiệp, kiến thức về văn hoá, kinh tế, xã hội và khả
năng ngoại ngữ. Những người qua vòng một sẽ bước vào vòng 2 – dẫn đầu đổi
mới. Trong vòng này, thí sinh trình bày ý tưởng về việc nâng cao hiệu suất, cải thiện
quy trình dịch vụ trong công ty. Thí sinh tham dự phải có sản phẩm cụ thể. Cuộc thi
sẽ giúp sàng lọc những người có độ am hiểu sâu về hoạt động của tập đoàn và có
tâm huyết đóng góp. Vòng thứ ba được gọi là khai phá tiềm năng. Mục đích của
vòng này là sàng lọc, tìm kiếm những nhân viên có tố chất kinh doanh, nhạy bén
với xu hướng của thị trường và cơ hội kinh doanh, có khả năng dẫn dắt và phân
việc cho đội ngũ.
Nếu thí sinh tự trình bày về quy trình và sản phẩm đổi mới trong vòng hai thì trong
vòng ba, các thí sinh sẽ có một đội ngũ mà thí sinh chính là người đứng đầu phân
công công việc để đội ngũ có thể làm việc một cách nhịp nhàng, ra sản phẩm đúng
thời hạn quy định. Trong khoảng 5-7 thí sinh lọt vào vòng bốn mang tên nhân tài
toả sáng, người đứng nhất, nhì, ba sẽ được tìm ra nhờ vào phần thi hùng biện và
được trao các phần quà có giá trị. Đặc biệt, những người nhận giải sẽ được đưa
vào chương trình nhân sự kế thừa trong tương lai để được đào tạo và phát triển.
#4: Chương trình lãnh đạo kế thừa
Chương trình lãnh đạo kế thừa nhằm xây dựng đội ngũ kế thừa, có thể hiểu như
kế hoạch dài hạn phục vụ cho nhu cầu thay thế nhân sự vào bất cứ lúc nào.
Bà Thảo chỉ ra sáu bước quan trọng trong tiến trình phát triển lãnh đạo kế thừa.
Một là xác định vị trí cần kế thừa. Hai là xác định năng lực vị trí cần kế thừa.
Ba là xác định nhân sự kế thừa tiềm năng. Bốn là xây dựng kế hoạch phát triển
kế thừa. Năm là thực hiện lộ trình phát triển kế thừa. Sáu là đánh giá hiệu quả
hoạt động. Theo lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở TTC, sau hai năm làm
chuyên viên hoặc quản lý sơ cấp, nhân sự sẽ được lên làm quản lý cấp trung.
Sau 2 - 5 năm, nhân sự đó sẽ lên làm quản lý cấp cao hoặc chuyên gia.
Sau 5 - 10 năm, những nhân sự này sẽ lên các vị trí lãnh đạo.
Lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở Tập đoàn TTC
Theo bà Thảo, lộ trình này linh hoạt, có thể được rút ngắn tuỳ năng lực của người
nằm trong đội ngũ nhân sự kế thừa, theo quyết định của ban lãnh đạo đối với từng
con người cũng như nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Tham khảo: Phát triển đội ngũ quản lý kế cận: Kinh nghiệm từ các Định chế tài chính
#5: Giảng viên nội bộ
Tập đoàn TTC chia ra ba cấp độ giảng viên nội bộ. Một là giảng viên tiềm năng có
thời lượng đào tạo tối thiểu 12 giờ mỗi năm. Bất kỳ cán bộ nhân viên nào cũng có
thể trở thành giảng viên. Công nhân lành nghề, có thâm niên sẽ làm giảng viên
huấn luyện người mới vào nghề.
Hai là giảng viên chính thức có thời lượng tham gia đào tạo tối thiểu 36 giờ mỗi
năm và thứ ba là giảng viên chuyên nghiệp có tổng thời gian giảng dạy, đào tạo
trên 72 giờ/năm.
Bà Thảo cho biết, thống kê năm 2018 – 2019 cho thấy có tất cả gần 100 giảng
viên nội bộ từ chính thức đến chuyên nghiệp ở Tập đoàn TTC. Những người
nằm trong danh sách tiềm năng được đào tạo để có thể lên giảng viên chính
thức, chuyên nghiệp. Đối với nhân sự, đây là cơ hội rất tốt để phát triển.
Chính những người làm công tác đào tạo ở TTC cũng phải đối mặt với áp lực
nâng cấp chính mình khi khoảng 100 công ty con của TTC với ngân sách
hoạt động độc lập có quyền lựa chọn các đơn vị đào tạo bên ngoài. Hoạt động
đào tạo do tập đoàn cung cấp phải sát thực tế, khác biệt, chi phí rẻ hơn, luôn
đổi mới trong cách thức và nội dung để đáp ứng nhu cầu hàng năm của đội ngũ
cán bộ nhân viên có khi lên đến 12.000 người.
Lợi ích của chương trình phát triển giảng viên nội bộ, theo bà Thảo, là tối ưu
chi phí đào tạo; chương trình đào tạo sát với nhu cầu thực tế; tạo môi trường
chia sẻ, kết nối, phát triển văn hoá học tập; tăng tính gắn kết cán bộ nhân viên với
tổ chức thông qua quan hệ thầy – trò.
Theo quan sát của bà Thảo, cũng một nội dung liên quan đến đào tạo quản lý
cấp trung, khoá đào tạo của một tổ chức bên ngoài có khoảng 7 - 8 chuyên đề thì
TTC có hẳn 11 chuyên đề. Ngoài các chuyên đề mang tính chất chung như
khả năng lãnh đạo thì chương trình đào tạo do TTC dựng nên có các môn đặc thù
cho ngành sản xuất.
Tham khảo: Giải pháp Phát triển năng lực Giảng viên nội bộ
#6: Giám đốc lưu động
Chương trình giám đốc lưu động là chương trình được các định chế tài chính,
ngân hàng làm nhiều vì có nhiều chi nhánh, các chi nhánh hoạt động trong cùng
lĩnh vực. Trước hết là tìm người bổ nhiệm vào vị trí nhân sự lưu động.
Nguồn nhân sự đến từ các vị trí lãnh đạo hiện hữu hoặc nhân sự thuộc
chương trình tìm kiếm tài năng. Tiêu chuẩn đối với những người được lựa chọn là
phải hiểu biết hoạt động của công ty. Nhân sự lưu động được tham gia vào
hoạt động của đơn vị đến lưu động dưới hình thức đề xuất, không được đưa ra
quyết định cụ thể, không phê duyệt giấy tờ, chứng từ. Lãnh đạo công ty, bộ phận
đó phải nghỉ phép trong hai tuần và làm công tác uỷ quyền. Chia sẻ về kinh nghiệm
thực tế từng được cử làm tổng giám đốc lưu động của mảng du lịch vào tháng
10/2019, bà Thảo cho biết trong vòng hai tuần, bà đã phải đi rất nhiều nơi, từ
Ninh Thuận lên Đà Lạt, Bến Tre rồi Cần Thơ…, đi từ khách sạn đến khu nghỉ dưỡng,
nhà hàng.
Mặc dù làm tổng giám đốc lưu động có nhiều cái “sướng” như chế độ ăn, ngủ, nghỉ
theo tiêu chuẩn của tổng giám đốc nhưng thách thức cũng rất lớn là phải lao động
hết sức. Có những ngày bà phải di chuyển đến hai địa điểm khác nhau.
Đến nơi, bà phải họp mặt với tất cả cán bộ quản lý, nghe họ tâm sự và chia sẻ.
Bà dành thời gian xem xét các hoạt động từ góc nhìn của một người hoàn toàn
mới, thậm chí là “ngơ ngáo” như lời bà mô tả. Bà cũng phải đọc tất cả báo cáo của
công ty, cộng với quan sát thực tế để đưa ra được các khuyến nghị. Trong buổi
đối thoại sau thờigian lưu động, hội đồng phê duyệt chương trình lưu động và
lãnh đạo công ty mà bà được cử đến sẽ nghe bà trình bày các khuyến nghị. Công
ty đó phải cam kết nắm bắt tất cả khuyến nghị và thời gian thực hiện. Ban kiểm
soát của tập đoàn sẽ kiểm soát lộ trình thay đổi này.
3. Rikkeisoft trước tham vọng 10,000 nhân sự
(Bài viết từ Bảo trợ truyền thông của chương trình: Diễn đàn các Nhà quản trị The
LEADER: https://theleader.vn/rikkeisoft-truoc-tham-vong-10000-nhan-su-
1621769651900.htm )
tăng trưởng nhanh bằng Đào tạo nội bộ trong quá trình phát triển 10 năm tại
Rikkei là một câu chuyện thú vị và có nhiều bài học để áp dụng cho các
doanh nghiệp tại Việt Nam. Để đáp ứng mục tiêu tăng trưởng nhanh lên quy mô
hơn 10.000 nhân sự trong năm 2025, Rikkeisoft chú trọng công tác đào tạo với sự
tham gia của toàn bộ đội ngũ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên cấp thấp
nhất với hai vai trò dạy và học, phát triển thành văn hoá công ty và chú trọng yếu
tố trải nghiệm cho nhân viên.
Sau ba năm thành lập từ năm 2012, số lượng nhân sự của Rikkeisoft đạt 100
người. Đến nay, con số này đã tăng lên con số hơn 1.000 người và hiện đang
tham vọng đạt quy mô tăng trưởng gấp mười lần, lên 10.000 nhân sự trong 5 năm
tới. Ông Nguyễn Viết Lâm, Phó tổng giám đốc Rikkeisoft cho biết, công nghệ là
một lĩnh vực nóng, thuộc nhóm ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất. Theo ông
Lâm, tăng trưởng nhanh cũng sẽ khiến nhiều vấn đề phát sinh và doanh nghiệp
phải đối mặt với nhiều thử thách.
Hiểu thêm bối cảnh phát triển tổ chức của Rikkeisoft với mục tiêu X10 quy mô
nhân sự trong 3 năm
Ông Nguyễn Viết Lâm - Phó TGĐ & Giám đốc khối Nhân sự Rikkeisoft chia sẻ tại hội thảo
Thứ nhất là lượng khách hàng tăng lên đòi hỏi sự nâng cấp về chất lượng dịch vụ
và nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Thứ hai, năng lực của con người và năng lực về quản trị đôi khi không theo kịp với
tộc độ phát triển của doanh nghiệp. Ông Lâm cho biết, trước đây nhiều quản lý ở
Rikkeisoft chỉ cần quản lý dự án có 10-20 người thì hiện nay đã có những dự án lên
đến hơn 100 nhân sự. Nếu hệ thống không theo kịp, đến một lúc nào đó, đà tăng
trưởng sẽ bị chững lại và dẫn đến nhiều hệ luỵ.
Theo ông Lâm, doanh nghiệp tăng trưởng nhanh yêu cầu ngày càng cao và vai trò
của công tác đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ đóng vai trò sống còn.
“Có thể mở rộng mạnh mẽ hay không phụ thuộc năng lực của đội ngũ. Không thể
mong con người tự vương lên và thích ứng với các đòi hỏi và thay đổi mới của
tổ chức.
Thay vào đó, doanh nghiệp phải đầu tư vào công tác đào tạo phát triển đội ngũ,
kể cả đối với ban lãnh đạo”, Phó tổng giám đốc Rikkeisoft nói tại sự kiện
"tăng trưởng nhanh bằng đào tạo nội bộ" do Học viện Quản trị HRD tổ chức.
Chuỗi sự kiện "tăng trưởng nhanh bằng đào tạo nội bộ" được tổ chức từ 15/5 –
5/6/2021 nhằm chia sẻ kinh nghiệm “thực tiễn nằm gai nếm mật” về phát triển nội
lực bằng đào tạo nội bộ tại các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường trong ngành các
ngành tài chính - ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản, bán lẻ - phân phối -
thương mại, công nghệ thông tin, giáo dục - đào tạo, dịch vụ - sản xuất.
Tham gia ngay Chuỗi hội thảo cộng đồng "tăng trưởng nhanh bằng Đào tạo nội bộ:
Kinh nghiệm từ các Market Leader" https://tangtruongnong.hrd.com.vn/
Coi đào tạo là văn hoá và trải nghiệm nhân viên
Theo ông Lâm, để thực hiện tốt công tác đào tạo, trước hết, những người xây dựng
chương trình đào tạo phải nắm rất rõ đặc tính và bản chất của nội lực để đưa ra
các giải pháp phù hợp. Mỗi doanh nghiệp có những đặc thù khác nhau nên không
có một chương trình chung nào cho tất cả doanh nghiệp.
Lĩnh vực công nghệ thông tin mang tính giao thoa, không có biên giới. Đây cũng là
một lĩnh vực thay đổi nhanh chóng. Sự bùng nổ của công nghệ tác động trực tiếp
đến con người và vận hành, hoạt động của các doanh nghiệp công nghệ như
Rikkeisoft.
Đáng chú ý, nhân sự ngành này đa phần là người trẻ, có khả năng học hỏi nhanh.
Những người làm về công nghệ khá thoải mái, cởi mở và yêu thích sự sáng tạo,
khám phá và chinh phục. Ông Lâm cho rằng, đây là định vị để xác định cách làm
đào tạo và đối ứng với đội ngũ nhân sự.
Ngay từ khi quy mô nhân sự đạt 100 người, ban lãnh đạo Rikkeisoft đã ngay lập
tức suy nghĩ đến các vấn đề mang tính nền tảng, trong đó xác định mục tiêu và
định hướng đào tạo từ đầu với hai triết lý quan trọng để nhân viên không học theo
kiểu hình thức mà mong muốn học tập để phát triển bản thân.
Thứ nhất, Rikkeisoft nhận thấy rằng nếu đào tạo theo kiểu chắp vá sửa chữa
điểm yếu thì không hiệu quả và không đáp ứng được bối cảnh thay đổi, bổ sung
mới liên tục của hệ thống nhân sự. Doanh nghiệp này duy trì tăng trưởng gấp đôi
về nhân sự mỗi năm. Lượng nhân viên mới hàng năm bằng hoặc cao hơn số lượng
nhân viên đang hoạt động. Do đó, Rikkeisoft xây dựng công tác đào tạo thành
văn hoá trong công ty với sự tham gia của toàn bộ đội ngũ từ cấp cao nhất đến
cấp thấp nhất.
Thứ hai, Rikkeisoft xác định việc đào tạo phải là trải nghiệm dành cho nhân viên
với các chương trình thú vị có thể tạo hứng thú cho người học và khiến họ
cảm thấy được đầu tư và trân trọng.
Để thực hiện hai triêt lý này, Rikkeisoft xác định ba yếu tố tư duy mang tính
nền tảng, xuyên suốt gồm: đào tạo đúng đối tượng, bám sát yêu cầu phát triển, coi
đào tạo là quyền lợi và cũng là trách nhiệm của mỗi cá nhân.
Mỗi cá nhân trong công ty đều đóng hai vai: dạy và học
Quy trình đào tạo ở Rikkeisoft được triển khai theo bốn cấp độ. Một là đào tạo
hội nhập cho nhân viên mới nắm được các thông tin cơ bản. Hai là đào tạo tuân thủ
với các chương trình về văn hoá doanh nghiệp, quy trình sản xuất và an toàn
bảo mật thông tin. Ba là đào tạo nâng cao nhằm bổ trợ kiến thức chuyên môn và
kỹ năng mềm, thi chứng chỉ nghề nghiệp. Bốn là đào tạo quản lý dành cho các
nhân sự quy hoạch nguồn kế cận quản lý.
Theo ông Lâm, định hướng đào tạo ở Rikkeisoft được xây dựng và thực hiện với các
nguyên tắc rất rõ ràng. Một là xây dựng ý thức tự học, cầu tiến của từng cán bộ
nhân viên để thích ứng với sự phát triển nhanh của công nghệ và đáp ứng
tăng trưởng quy mô công ty. Hai là coi trọng và nhân bản tri thức thực chiến.
Ba là đề cao tinh thần chia sẻ kiến thức nội bộ. Bốn là xây dựng đội ngũ giảng viên
nội bộ. Năm là coi kèm cặp (mentorship) là văn hoá. Sáu là nghĩ và làm sáng tạo,
không rập khuôn.
Ba nhóm nhân sự trong công ty được xác định phải tập trung gồm đội ngũ lãnh đạo
cấp cao, quản lý trực tiếp và nhân viên. Họ sẽ được đào tạo về cả kỹ năng, văn hoá
và chuyên môn với nội dung, chương trình được thiết kế phù hợp.
Đáng chú ý, dù ở cấp bậc hay vị trí nào, mọi nhân sự trong công ty đều
tham gia công tác đào tạo với hai vai trò là dạy và học.
Lãnh đạo cấp cao đào tạo nhân sự chủ chốt kèm cặp (mentor) cho nhân viên và
học theo yêu cầu vị trí công việc. Quản trị lực tiếp tham gia đào tạo nhân viên
nhưng cũng phải tham gia chương trình phát triển lãnh đạo, được kèm cặp và
cố vấn, học theo yêu cầu vị trí công việc.
Bên cạnh tham gia các khoá tuân thủ bắt buộc, được kèm cặp và học theo yêu cầu
vị trí công việc thì nhân viên cũng tham gia đào tạo/chỉ dẫn đồng đội. Từ đó, từng
vị trí, cấp bậc sẽ được xác lập khung chương trình đào tạo.
Rikkeisoft có những chương trình đặc biệt với nét văn hoá rất riêng, khiến cho ông
Lâm không ngớt lời thể hiện sự tự hào sau chín năm gắn bó.
Một ví dụ nổi bật có thể kể đến như văn hoá DayOne chào đón thành viên mới
trong ngày đầu tiên đến công ty. Chương trình này luôn được Rikkeisoft chú trọng
và duy trì dù đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh với lượng nhân sự rất lớn.
Bên cạnh lắng nghe các câu chuyện về văn hoá doanh nghiệp, gặp gỡ vui vẻ trong
bữa trưa thân mật, nhân sự mới sẽ được chia sẻ góc nhìn và đặt câu hỏi với chủ tịch
công ty và các thành viên trong ban lãnh đạo cấp cao.
“Chúng tôi xác định, khi làm về văn hoá, đã định vị được thì phải duy trì. Việc gặp gỡ
nhân viên mới là nhiệm vụ của chủ tịch và CEO. Chúng tôi cũng đang nhân rộng
thành các bữa trưa vui vẻ giữa nhân viên mới và trưởng các bộ phận để họ có thể
gặp gỡ ban lãnh đạo cao nhất đến thấp nhất khi mới vào công ty”, ông Lâm cho biết.
Một hoạt động khác là “Cà phê với sếp”, định kỳ hàng tháng, các lãnh đạo sẽ sắp
xếp lịch để ngồi cà phê với nhân viên. Hai bên cùng nói chuyện, trao đổi các
vấn đề và chia sẻ kinh nghiệm. Chính các lãnh đạo cũng học được nhiều thứ từ
kinh nghiệm rút ra trong quá trình làm việc của nhân viên.
Chương trình Mentorship (kèm cặp) của Rikkeisoft kết nối những người giỏi nhất
trong công ty đang hoạt động ở cả Việt Nam và Nhật Bản cũng như các thị trường
nói tiếng Anh mà công ty này đang hướng tới với những nhân sự có nhu cầu
học hỏi và mong muốn được hướng dẫn, kèm cặp.
Chương trình này được thực hiện trên một hệ thống trực tuyến, có quy trình
theo dõi và đánh giá quá trình và đo lường kết quả kèm cặp của từng đôi “sư phụ
- đệ tử”.
Để xây dựng văn hoá học tập giúp nhân sự có thể tự chủ, có tinh thần cầu tiến,
Rikkeisoft chú trọng phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ thông qua chương trình
“Training Passport” với 50 chuyên gia đã có nhiều trải nghiệm và kinh nghiệm.
Công ty này cũng hợp tác với các đối tác chiến lược như Học viện HRD để
chuyên nghiệp hoá nền tảng đào tạo.
Hoạt động truyền nghề từ những nhân sự có nhiều kiến thức và kinh nghiệm cho
những người “non” hơn diễn ra liên tục ở cấp công ty và phòng ban của Rikkeisoft
với nội dung tập trung vào những thứ nhân viên còn thiếu.
Hoạt động truyền nghề được thực hiện trong các phòng ban, giữa các phòng ban
với nhau và giữa các chi nhánh ở các tỉnh thành, quốc gia khác nhau. Đây cũng
được xem là chìa khoá đào tạo đội ngũ kế cận ở Rikkeisoft.
“TOPSharing” là chuỗi sự kiện mang tính chia sẻ, nêu quan điểm, nghe phản biện
hai chiều giữa một số nhân vật quan trọng trong tổ chức và toàn bộ thành viên
công ty về các vấn đề nóng đang được quan tâm. Hàng tháng, nhân vật quan trọng
và chủ đề sẽ được lựa chọn. Mục tiêu của chương trình này là tạo dựng văn hóa
chia sẻ và minh bạch trong công ty. Rikkeisoft cũng đưa ra chỉ số học tập, đào tạo
phát triển cá nhân G-point. Bất kỳ sự tham gia nào vào hoạt động học-dạy đều
được tính điểm để có thể đánh giá và đo lường hiệu quả của việc đào tạo.
Đồng thời, G-point cũng là chỉ số đánh giá về năng lực và thứ hạng phục vụ cho
công tác lương thưởng.
#1: Ông Nguyễn Viết Lâm chia sẻ lý do Rikkeisoft chọn HRD Academy là Đối tác
chiến lược Phát triển năng lực tổ chức
#2: Nội dung Hợp tác chiến lược Phát triển năng lực tổ chức giữa HRD Academy &
Rikkeisoft

4.Cách Tập đoàn đất xanh đào tạo nội bộ để tăng trưởng
nhanh
The LEADER: https://theleader.vn/cach-tap-doan-dat-xanh-dao-tao-noi-bo-de-tang-
truong-nong-1621305390205.htm)
Việc chú trọng vào công tác đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân sự được nhiều
doanh nghiệp chú trọng, đặc biệt là khi đối mặt với nhiều vấn đề trong quá trình
mở rộng hoạt động kinh doanh liên tục và quy mô nhân sự trải dài trên toàn quốc.
Đào tạo đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nhằm phục vụ nhu cầu tăng
trưởng nhanh

Rất nhiều bài toán gây đau đầu cho chủ doanh nghiệp và bộ phận nhân sự
- đào tạo trong quá trình kinh doanh, đặc biệt là trong giai đoạn tăng trưởng
nhanh. Bốn vấn đề lớn đã được Học viện Quản trị HRD chỉ ra:
Thứ nhất, đội ngũ “khai thiên lập thạch" với những người đi lên từ chuyên môn
không đủ kỹ năng quản lý khi số lượng nhân sự tăng nhanh. Thậm chí nhiều người
cũ ra đi do xung đột văn hóa và cách thức làm việc mới.
Thứ hai, nhiều quản lý và người giỏi từ bên ngoài về làm việc một thời gian lại ra đi
do không hợp văn hóa, gây nhiều lãng phí và mất ổn định trong tổ chức.
Thứ ba, đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng không nhất quán về thông tin
sản phẩm, quy trình và các tiêu chuẩn bán hàng cũng như chăm sóc khách hàng,
làm ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng, chỉ số hài lòng và tỷ lệ
giữ chân khách hàng.
Thứ tư, nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý về bán hàng và quản lý của doanh nghiệp
không được chia sẻ và lưu giữ khi nhân sự chủ chốt ra đi.
Ông Nguyễn Trọng Quốc, Trưởng Ban đào tạo Tập đoàn Đất Xanh đánh giá,
công tác đào tạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc đáp ứng được nhu cầu
tăng trưởng và mở rộng cũng như trong việc phục vụ tầm nhìn, sứ mệnh của doanh
nghiệp. Có thể nhiều lãnh đạo doanh nghiệp chưa nhận thức được điều này, vì theo
ông Quốc, một số người thường dễ bị bẫy kinh nghiệm đánh lừa. Nhiều lãnh đạo
khó chấp nhận thay đổi, không muốn chú trọng cho công tác đào tạo vì nghĩ rằng
không cần thiết, mất thời gian….
Không chỉ vậy, nhiều nhân sự trong doanh nghiệp tư duy rằng việc học là không
cần thiết khi đã có nhiều năm kinh nghiệm. Họ cũng cho rằng vẫn có thể
hoàn thành công việc và nhận lương hàng tháng dù không tham gia học tập.
Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp có một tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu được
chia nhỏ để thực hiện nhằm hướng đến mục đích lớn dài hạn. Để phục vụ cho các
mục tiêu và tầm nhìn, sứ mệnh này, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống của
tổ chức mà trong đó con người đóng vai trò quan trọng. Nếu doanh nghiệp muốn
phát triển, hệ thống cũng không thể đứng yên một chỗ mà phải vận động và được
nâng cấp liên tục.
Vì hệ thống không ngừng cải tiến để phù hợp với mục đích của tổ chức nên
con người cũng cần được đào tạo phát triển để vận hành hệ thống. Đó là lý do các
trung tâm, phòng ban đào tạo được hình thành để hỗ trợ đào tạo con người
ngày càng phát triển.
“Nếu không phát triển thì con người có thể rơi vào vùng an toàn. Đó là vùng khiến
con người trì trệ, không có chính kiến, thiếu tự tin”, ông Quốc nói trong hội thảo
“tăng trưởng nhanh bằng đào tạo nội bộ” do Học viện Quản trị HRD tổ chức.
Đáng chú ý, dẫn kết quả một khảo sát do QUEST thực hiện đối với các lãnh đạo
doanh nghiệp đã tham gia khoá đào tạo của tổ chức này, ông Quốc cho biết, việc
đào tạo giúp năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp tăng trưởng 40% và giảm 15%
ngân sách, giúp doanh số bán hàng tăng từ 40 – 900% mà không cần tăng
ngân sách tiếp thị, sự hài lòng của khách tăng hơn 22 điểm phần trăm, khả năng
giữ chân nhân viên tăng gần 21% và năng suất tăng hơn 90%.
Chia sẻ về lộ trình đào tạo ở Tập đoàn Đất Xanh, ông Quốc cho biết, toàn bộ
nhân sự từ cấp thấp đến cấp cao đều trải qua các chương trình đào tạo được thiết
kế phù hợp cho từng đối tượng.
Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group

Trong đó, đội ngũ nhân viên mới tuyển sẽ được học về định hướng chiến lược
trong vòng một ngày với các kiến thức như quy trình, quy định chung; hội nhập
hiệu quả và văn hoá doanh nghiệp. Trong bốn ngày tiếp theo, họ sẽ tìm hiểu về
chân dung của một nhà môi giới bất động sản chuyên nghiệp; được đào tạo về bộ
sản phẩm và pháp lý, bộ kỹ năng dành cho nhân viên bán hàng bất động sản như:
kỹ năng bán hàng, phong thuỷ nhập môn, dịch vụ khách hàng…
Sau thời gian đào tạo và thử việc “qua tay” trung tâm đào tạo, đội ngũ nhân sự
bán hàng chính thức sẽ tiếp tục trải qua các chương trình đào tạo nâng cao để có
năng lực cốt lõi với các nhóm kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp, làm việc đội nhóm,
dịch vụ khách hàng nội bộ và bên ngoài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp…
Họ cũng sẽ được đào tạo thực địa, được tham gia họp mỗi sáng, được hướng dẫn
trình bày giới thiệu dự án khi có khách đến.
Doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo, phát triển cá nhân để cung cấp năng lực
quản lý đối với các nhân sự giỏi với năm nhóm kỹ năng chính gồm: kỹ năng quản
lý cơ bản, lập kế hoạch và tổ chức công việc hiệu quả, xây dựng đội nhóm hiệu quả,
giải quyết vấn đề và ra quyết định, kèm cặp và phản hồi.
Cấp trưởng phòng trở lên sẽ được tập trung đào tạo để có khả năng quản lý và
ảnh hưởng tổ chức với các chương trình đào tạo liên quan đến: mối liên hệ giữa
HR và quản lý trực tiếp; kỹ năng xây dựng cơ cấu tổ chức; chiến lược quản lý nhân
sự; kỹ năng phỏng vấn dựa trên hành vi; lãnh đạo, phương pháp tiếp cận và công
cụ; chiến lược tạo năng lượng cho cá nhân và đội nhóm; quản lý sự thay đổi trong
thế giới VUCA, kỹ năng huấn luyện và kèm cặp dành cho người quản lý.
Tham khảo Bộ chương trình Phát triển năng lực Quản lý https://hrd.com.vn/leaderpro-4-0-giai-
phap-phat-trien-nang-luc-quan-ly-cap-trung
Quy trình thực hiện đào tạo
Dù nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo đối với sự phát triển của
nhân sự và doanh nghiệp thì một vấn đề lớn đang diễn ra hiện nay là nhiều đơn vị
vẫn đang gặp phải những sai lầm trong đào tạo.
Ông Quốc chỉ ra, nhiều doanh nghiệp tập trung vào các hoạt động thay vì kết quả.
Hiệu quả của việc đào tạo không được đo lường. Cách tiếp cận trong công tác
đào tạo mang tính giải trí hàng tháng. Việc đào tạo được xem như một
phương thức chữa trị kỳ diệu để sửa chữa những sai lầm đang tồn tại trong
doanh nghiệp một cách nhanh chóng.
Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp thực hiện các chương trình đào tạo một cách
rải rác và theo kiểu “ăn may” mà không có kế hoạch cụ thể. Nhân sự cũng không
cam kết và tham gia ngay từ đầu. Người đứng lớp thường là người dẫn
chương trình thay vì làm người đào tạo nên nhân sự sẽ cảm thấy rất vui vẻ và
thoải mái trong quá trình tham gia học tập nhưng rút cục không đọng lại được gì.
Theo các chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp, quy trình đào tạo có hệ thống
bao gồm bốn giai đoạn:
1. Phân tích nhu cầu đào tạo
2. Lập kế hoạch đào tạo
3. Tiến hành đào tạo
4. Đánh giá đào tạo.
Cả bốn giai đoạn này phải gắn liền với hiệu quả công việc.
Thứ nhất là xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo của các cấp nhân viên từ thấp đến
cao. Cần đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc của nhân sự để xác định
điểm còn thiếu là kiến thức hay kỹ năng, liệu họ có bất mãn với cấp trên hay thiếu
động cơ làm việc hay không….
Chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp Tạ Thị Phước Thạnh cho rằng, đối với
nhân sự có thái độ cao và kiến thức, kỹ năng tốt thì đào tạo, phát triển cho
tương lai. Doanh nghiệp nên thực hiện tư vấn và động viên những nhân sự có
kiến thức, kỹ năng tốt nhưng thái độ kém. Nhân sự có thái độ tốt nhưng kiến thức
và kỹ năng còn thấp thì thực hiện đào tạo để đáp ứng cho hiện tại. Còn với nhân sự
có thái độ lẫn kiến thức và kỹ năng đều kém thì không cần đào tạo.
Quy trình thực hiện đào tạo
Chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp Tạ Thị Phước Thạnh
Việc phân tích nhu cầu đào tạo cũng cần được phân tích dưới góc độ công việc với
ba yếu tố: tầm quan trọng, thực hiện thường xuyên và khó thực hiện. Ngoài ra, cần
dựa trên mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để xác định nhu cầu
và mục tiêu đào tạo.
Thứ hai là lập kế hoạch đào tạo với bốn đầu mục quan trọng gồm: mục tiêu
đào tạo, đối tượng thật sự cần tham gia đào tạo, chương trình đào tạo, lập và
duyệt ngân sách.
Thứ ba là triển khai đào tạo – huấn luyện. Đào tạo là hình thức được thực hiện
trong thời gian ngắn với mục đích hướng dẫn cho người nghe hiểu và làm được và
cho ra được kế hoạch hành động. Một số hình thức đào tạo có thể kể đến như:
thao tác trên công việc thực tế, đào tạo tập trung trong lớp học, thực hành theo
nhóm, thông qua các hoạt động hoặc trò chơi tập thể, tái hội nhập…
Tuy nhiên thực tế cho thấy, một vấn đề chung mà nhiều doanh nghiệp gặp phải khi
huấn luyện nhân sự là: nói chưa chắc dã nghe, nghe chưa chắc hiểu,
hiểu chưa chắc áp dụng, mà áp dụng chưa chắc duy trì. Vì vậy, công tác huấn
luyện sẽ nhân sự được kèm cặp ở các bước, nhấn mạnh các bước quan trọng và
điều chỉnh thao tác, thái độ… Huấn luyện là một quá trình và phải theo dõi sát sao
cả quá trình để đảm bảo nhân sự làm tốt.
Bà Thạnh chỉ ra năm nguyên tắc của huấn luyện gồm: giúp nhân viên tự nhận thức
vấn đề, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm giải quyết vấn đề, khiến họ cảm thấy
tin tưởng và tự tin vào khả năng giải quyết vấn đề, tập trung tìm ra giải pháp,
hướng dẫn hành động cụ thể.
Vị chuyên gia này gợi ý hai mô hình có thể ứng dụng trong quá trình huấn luyện gồm
mô hình Grow (Goal - mục tiêu, Reality - thực tại, Options - giải pháp và Will - ý chí)
như một kế hoạch được lập nên cho một hành trình; và mô hình EDAC (Explain –
giải thích, Demonstrate - làm mẫu, Apply - áp dụng và Consolidate - đúc kết).
Tham khảo chương trình Huấn luyện & phát triển năng lực nhân viên
Giai đoạn cuối cùng là đánh giá đào tạo đối với cả bản thân người học, hiệu quả
công việc và mục tiêu kinh doanh. Trong đó, đối với mục tiêu kinh doanh thì phải
xem doanh số bán hàng/chất lượng sản phẩm và dịch vụ có tăng lên hay không,
thương hiệu/uy tín của doanh nghiệp có được khẳng định và đánh giá cả sự hài lòng
của khách hàng.
“Việc phát triển nguồn nhân lực được liên kết với các chiến lược cạnh tranh. Đó cũng
là công cụ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
trách nhiệm của tất cả phòng ban chức năng ngày càng gia tăng. Quản lý cấp cao
thường xuyên yêu cầu thông tin về tỷ suất hoàn vốn. Tất cả những điều đó tạo nên
áp lực phải đánh giá công tác đào tạo”, ông Quốc nói.
Để việc đào tạo hiệu quả hơn, ông Quốc cho rằng, doanh nghiệp cần có sự
thống nhất giữa bộ phận phát triển nguồn nhân lực (HRD) và cơ cấu chiến lược, sự
hợp tác giữa bộ phận HRD và bộ phận quản lý, sự hiệu quả của HRD cần được
đo lường.
Trưởng Ban đào tạo Đất Xanh Group nhấn mạnh hai nguyên tắc trong công tác
đào tạo – huấn luyện. Một là không thể cải thiện những gì không thể đo lường.
Hai là đào tạo mà không đo lường kết quả cũng giống như việc chạy nhanh và
chăm chỉ nhưng chưa chắc chạy đúng hướng.

5. G-Point: Chỉ số đào tạo phát triển cá nhân tại Công ty công
nghệ tham vọng 10,000 nhân sự
Rikkeisoft – Công ty Công nghệ hàng đầu Việt Nam đang hướng đến mục tiêu
trở thành doanh nghiệp tỷ đô với quy mô 10.000 người. Để đạt được mục tiêu đầy
thách thức này đòi hỏi công ty cần phải hoàn thiện hệ thống quản trị hiện đại,
Nâng cấp năng lực đội ngũ thông qua văn hóa học tập & Xây dựng Văn hóa
làm việc hiệu quả dựa trên 5 Giá trị cốt lõi: Khát vọng - Cầu tiến - Sáng tạo - Tận
tâm - Chia sẻ
G-Point - Triết lý phát triển con người tại Rikkeisoft
Thời điểm Rikkeisoft phát triển nhanh từ mốc 500-> hơn 1000 nhân sự, hệ thống
đánh giá thành tích được xem là công cụ quan trọng và ưu tiên cải tiến trong
quá trình tăng trưởng nhanh. G-Point: Chỉ số đào tạo phát triển cá nhân là một
chỉ số quan trọng nằm trong hệ thống đánh giá thành tích tại Rikkeisoft GPS-
Growth Performance Systems. Ngoài những mục tiêu trong hệ thống đánh giá
thành tích liên quan đến đánh giá cán bộ, bổ nhiệm nhân sự, lương thưởng phúc
lợi,…hệ thống GPS tại Rikkei luôn hướng tới việc đánh giá tác động tích cực vào
việc phát triển năng lực cá nhân song hành với phát triển năng lực tổ chức.
Xem thêm Chương trình đào tạo Quản trị & Đánh giá thành tích dành cho CoreTeam
Rikkesoft
Đào tạo Quản trị & Đánh giá thành tích dành cho CoreTeam dự án Cải tiến hệ thống GPS Rikkeisoft
Cơ chế hoạt động của G-Point?
Mọi hoạt động học tập, đào tạo đều được ghi nhận điểm
Mỗi cá nhân đều có 1 điểm G-Point riêng của bản thân mình. Điểm sẽ được
tích lũy thêm mỗi khí tham gia bất kỳ hoạt động, hay chương trình đào tạo của
công ty, có thể là hoạt động đào tạo, truyền nghề, hay chỉ đơn giản là thi qua 1
chứng chỉ. Điều này không chỉ giúp cá nhân nhìn rõ được lộ trình phát triển của
mình, mà còn giúp tổ chức có một kết quả định lượng để nhìn lại xem hệ thống
đào tạo cùng kết quả diễn ra như thế nào.
Ngoài ra, đây cũng là Chỉ số giúp bộ phận HR đánh giá được năng lực và thứ hạng
của các nhân viên một cách đúng đắn, là một kênh tham khảo để đưa ra những
quyết định về lương thưởng phù hợp.
★ Điểm G-Point gắn liền với thành tích và các quyền lợi nhân sự được hưởng.
Để thúc đẩy mọi người chủ động tích lũy G-Point, Rikkei tiến hành cho phép mọi
người có thể quy đổi sang quà, vé xem phim hay là các khóa đào tạo,….Việc chỉ rõ
những quyền lợi giúp thúc đẩy nhân viên ngày một nỗ lực hoàn thiện bản thân
hơn.
★ G - Point là một trải nghiệm chinh phục, khích lệ mỗi người phấn đấu.
G - Point là một trải nghiệm của cá nhân, từ khi bắt đầu đến quá trình nỗ lực
phấn đấu tích lũy để đạt đến những thành quả rõ ràng.
Từ G-Point đến Văn hóa học tập toàn tổ chức
Bắt nguồn từ 2 trong bộ 5 giá trị cốt lõi của Rikkeisoft: Cầu Tiến - Chia sẻ, G-Point
rõ ràng đã mang lại những giá trị nhất định cho Rikkei nói chung và các cá nhân
nói riêng. Trải nghiệm tích lũy và quy đổi G - Point vô hình chung đã mang lại sự
thi đua giữa các nhân viên trong công ty và giữa mỗi nhân viên với chính bản thân
của họ, từ đó không ngừng nâng cao năng lực bản thân, trở thành phiên bản tốt
nhất của chính mình.
Ngoài G-Point, Rikkeisoft cũng xây dựng các cơ chế ngân sách đào tạo linh hoạt &
tự chủ để hoạt động đào tạo triển khai đồng bộ cấp Công ty và tại từng bộ phận
trực thuộc. Với thế mạnh là một công ty công nghệ với đội ngũ nhân sự trẻ trung,
năng động, toàn bộ hệ thống thông tin đào tạo & quản lý tri thức của Rikkeisoft
đều được đầu tư bằng công nghệ.
Chương trình Phát triển năng lực Giám đốc khối tại Rikkeisoft
Có thể thấy, chìa khóa giúp Rikkeisoft dám đặt tham vọng 10,000 nhân sự chính là
hệ thống đào tạo và quản lý vô cùng bài bản, hiện đại, không ngừng cải tiến và
thay đổi, hướng đến mục tiêu cao hơn. “Rõ ràng, việc tìm một mô hình đào tạo và
triển khai mô hình đào tạo không phải là chuyện khó nhưng vấn đề là với sự
tăng trưởng nhanh của doanh nghiệp và ngành nghề cũng như sự thay đổi liên tục
của thị trường và bối cảnh... đòi hỏi một tư duy và nguyên tắc thực hiện xuyên
suốt” - Ông Nguyễn Viết Lâm - Phó TGĐ - Giám đốc Nhân Sự - Rikkeisoft chia sẻ
Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/g-point-chi-so-dao-tao-phat-trien-ca-nhan-tai-

cong-ty-cong-nghe-tham-vong-10-000-nhan-su
PPHHẦÁNT TIR.IỂN
NCÁHCÂNTẬTPÀIĐTOẠÀIN
LTỚÀNI C&HĐÍNỊNHH CHẾ
HÀNG ĐẦU
PHẦN I . PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI TẠI CÁC TẬP ĐOÀN LỚN & ĐỊNH CHẾ TÀI CHÍNH HÀNG ĐẦU
1. Phương pháp Ngon-Bổ-Rẻ để có được nhân tài trong thế giới VUCA
The LEADER: https://theleader.vn/phuong-phap-ngon-bo-re-de-co-duoc-nhan-tai-
trong-the-gioi-vuca- 1623313100730.htm)
Một chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thể thay thế được công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ.
Bà Lê Hà Mai Thảo, CEO New HR Solutions, nguyên Giám đốc quản trị nguồn nhân lực
Tập đoàn TTC

Để cạnh tranh và phát triển trong một thế giới không ngừng biến động, bài học
chung cho thấy mấu chốt là phải có nhân tài. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là,
doanh nghiệp nên săn đón nhân tài từ bên ngoài hay phát triển từ bên trong.
Theo bà Lê Hà Mai Thảo, CEO công ty New HR Solutions, nguyên Giám đốc
quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn TTC, cả hai phương thức này đều có mặt
thuận lợi và khó khăn, điều quan trọng là phải phù hợp với điều kiện và môi trường
làm việc của tổ chức.
Song, bà Thảo nhấn mạnh, một chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thể
thay thế công tác đào tạo và phát triển nhân tài, và việc đào tạo nội bộ sẽ
“ngon, bổ, rẻ” hơn so với tuyển dụng từ bên ngoài.
3 chữ C cho đào tạo, phát triển nhân tài
Lý thuyết nhân tài 3C của bậc thầy số 1 thế giới về quản trị nhân sự Dave Ulrich
nêu ra ba yếu tố cốt lõi hội tụ ở nhân tài của một doanh nghiệp gồm: năng lực
(Competence), cam kết (Commitment) và cống hiến (Contribution). Nếu thiếu
một trong ba yếu tố, nhân sự đó không được coi là nhân tài của doanh nghiệp.
Bà Thảo cho rằng, các doanh nghiệp có thể dựa trên ba yếu tố này để xây dựng
chiến lược quản trị nhân tài phù hợp và hiệu quả:
Thứ nhất là quản trị năng lực. Doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống với các
tiêu chuẩn nhất định cho năng lực của từng cá nhân trong tổ chức. Năng lực của
tổ chức là tổng hợp năng lực của các cá nhân.
Quản trị năng lực được cấu thành từ ba yếu tố. Một là năng lực chung cho tất cả
nhân sự. Tuy nhiên, mỗi năng lực được áp dụng khác nhau ở mỗi vị trí để tạo
giá trị khác nhau cho tổ chức. Lưu ý, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp phải được
đưa vào khung năng lực chung để áp dụng trong các hoạt động hàng ngày và
đánh giá cá nhân thay vì chỉ “đóng khung treo tường”, trưng bày trên website
doanh nghiệp.
Hai là năng lực quản lý - được ưu tiên tập trung cho đội ngũ cán bộ quản lý,
lãnh đạo trong công ty. Thực ra, những người ở vị trí thấp nhất cũng phải có
năng lực quản lý, chẳng hạn như quản lý thời gian, công việc. Tuy nhiên khi xây
khung năng lực, nhóm năng lực về quản lý dành cho toàn bộ nhân sự nên được
đưa vào khung năng lực chung.
Ba là năng lực chuyên môn - tập trung dành cho các ngành nghề, phòng ban
khác nhau trong doanh nghiệp. Mỗi phòng ban khác nhau sẽ có khung năng lực
chuyên môn khác nhau.
Theo bà Thảo, có ba yếu tố then chốt trong việc đánh giá năng lực gồm: kiến thức,
kỹ năng và thái độ. Dẫn một nghiên cứu của UNESCO trong một hội thảo về
đào tạo và phát triển nhân tài do Học viện quản trị HRD tổ chức mới đây, bà Thảo
nhấn mạnh, yếu tố “thái độ” chiếm tới 70% tầm quan trọng của sự thành công,
kỹ năng chiếm 26% và kiến thức chỉ chiếm khoảng 4%.
Công tác đào tạo và phát triển được nhiều doanh nghiệp chú trọng
Thứ hai là quản trị cống hiến/đóng góp. Bà Thảo kể lại, nhiều doanh chủ gặp bà đã
“than” rằng nhân sự nào của công ty cũng đạt “xuất sắc” mỗi lần đánh giá
cuối năm nhưng kết quả hoạt động của công ty lại không được như các doanh chủ
đó mong đợi.
Bà Thảo cho rằng, vấn đề có thể nằm ở chỗ doanh nghiệp chưa thiết lập được
hệ thống quản trị mục tiêu (KPI) một cách xuyên suốt từ trên xuống. Theo đó, cần
phải thiết lập KPI của công ty từ đầu kỳ, phân bổ cho từng phòng ban, đơn vị và
từ đó phân ra cho từng cán bộ, cá nhân.
Tuy nhiên, cũng có trường hợp doanh nghiệp không phân bổ hết chỉ tiêu cho
nhân viên vì có những người không đáp ứng đủ năng lực mong muốn. Bà Thảo
cho rằng, mấu chốt nằm ở KPI của tổ chức, phải “chốt chặn” ở các phòng ban, đơn
vị để đảm bảo mục tiêu công ty được hoàn thành.
Những người đứng đầu các phòng ban, đơn vị là đội ngũ thay thế dự phòng cho
đội ngũ lãnh đạo phía trên, đồng thời, là những người lăn xả khi đội ngũ cấp dưới
thiếu người. Nếu may mắn có nhân sự giỏi, người quản lý chỉ cần tập trung tăng
cường quản trị nguồn nhân lực. Còn trong trường hợp không đủ nhân sự hoặc
nhân sự không đủ năng lực, trưởng đơn vị vừa là người quản lý, đào tạo, giám sát,
đánh giá và động viên nhân viên; đồng thời, phải đảm nhiệm phần công việc mà
đội ngũ cấp dưới không thể làm hết.
“Hãy yêu thương đội ngũ quản lý cấp trung, tạo điều kiện để họ chủ động hơn trong
công việc, để họ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, đảm bảo mục tiêu của công ty
được hoàn thành”, bà Thảo nói.
Thứ ba là quản trị cam kết. Theo bà Thảo, có ba yếu tố cần lưu ý liên quan đến
quản trị cam kết. Một là phải hiểu người lao động cam kết dựa trên cảm xúc,
tính toán, hay các chuẩn mực đạo đức cá nhân.
Để quản trị sự cam kết của người lao động dựa trên cảm xúc, doanh nghiệp phải
xây dựng văn hoá doanh nghiệp, xây dựng các giá trị chuẩn mực và các mục tiêu
rõ ràng. Một ngồi nhà to và đẹp có thể thu hút ai đó bước chân vào nhưng sẽ
không thể giữ chân họ ở lại nếu không có luồng không khí tạo cảm giác an tâm.
Để quản trị sự cam kết dựa trên tính toán, doanh nghiệp phải xây dựng các
hệ thống, cơ chế đo lường thành tích của người lao động, ghi nhận và xây dựng
chế độ lương thưởng công bằng, hấp dẫn và cạnh tranh. Người lao động cam kết
dựa trên sự tính toán thường mong muốn ở lại với doanh nghiệp vì họ tính được
những mất mát, thua thiệt nếu lựa chọn ra đi.
Để quản trị cam kết dựa trên chuẩn mực đạo đức, doanh nghiệp cần tăng cường
tác động, nhấn mạnh sự trung thành của người lao động. Cam kết dựa trên
chuẩn mực thể hiện mong muốn của người lao động trong việc ở lại với doanh
nghiệp như một nghĩa vụ mà người đó tự đặt ra, thường dựa trên sự biết ơn với
doanh nghiệp.
Bà Thảo cũng nhấn mạnh, để người lao động có thể yên tâm gắn kết và giúp
tổ chức phát triển hơn, doanh nghiệp cần chú ý xây dựng lộ trình nghề nghiệp
rõ ràng để người lao động thấy được vị trí hiện tại của mình trong tổ chức, từ đó
nỗ lực trau dồi bản thân, bổ sung năng lực để leo lên nấc thang cao hơn.
Khi thực hiện lộ trình nghề nghiệp cần lưu ý một số điều. Một là, xem xét kết quả
đánh giá năng lực và hiệu quả công việc nhưng phải có chuẩn đánh giá năng lực
để định lượng. Hai là, thiết lập lộ trình đào tạo cho từng nấc thang để giúp
nhân viên trong công ty tự học hoặc đăng ký các chương trình phù hợp. Ba là, xây
lộ trình đào tạo thì dễ nhưng thực thi được hay không phụ thuộc nhiều yếu tố và
cũng là công đoạn khó và dễ gãy đổ nhất. Do đó, cần chuẩn bị về cả nhân lực và
vật lực để làm xuyên suốt, đảm bảo mỗi con người hội tụ đủ hai điều kiện:
năng lực cá nhân và đảm bảo kết quả công việc.
Vượt qua rào cản
Bà Thảo nhìn nhận, hoạt động đào tạo và phát triển nhân tài hiện nay vẫn còn
nhiều tồn tại.
Rào cản thứ nhất là về quan điểm khi doanh nghiệp cho rằng đó chỉ là hoạt động
mà không phải chiến lược, nghĩ là chi phí mà không phải cơ hội đầu tư. Có những
lãnh đạo doanh nghiệp chần chừ công tác đào tạo vì nơm nớp lo lợ đổ công sức
đào tạo nhưng cuối cùng lại bị đối thủ “săn” mất.
Tuy nhiên, vấn đề nguy hiểm hơn mà nhiều doanh chủ quên mất: chuyện gì sẽ
xảy ra nếu doanh nghiệp không đào tạo mà người lao động vẫn ở mãi với doanh
nghiệp.
Bên cạnh đó, do một số đơn vị không làm tốt khâu truyền thông nội bộ nên những
người trong danh sách đi đào tạo nghĩ rằng mình “bị đưa đi đào tạo”, nghĩ rằng
"mình chưa giỏi" và nếu có đợt cắt giảm nhân sự thì "mình sẽ là người bị ghi tên
trước tiên".
Trong phương thức thực hiện công tác đào tạo hiện nay ở các doanh nghiệp cũng
có một số tồn tại. Cụ thể, công tác đào tạo không gắn liền với chiến lược
kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không có chiến lược phát triển nhân sự
rõ ràng, không đánh giá đúng nhu cầu doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
không xác định rõ đối tượng chịu trách nhiệm đào tạo, phát triển nhân sự nên
đôi khi quy về hết cho phòng nhân sự. Trên thực tế, nhà quản lý của các phòng
ban cũng chính là trưởng phòng nhân sự của chính phòng ban đó.
“Nếu hiểu được rằng trưởng đơn vị, phòng ban cũng chính là trưởng phòng nhân sự
thì công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp sẽ thăng hoa”, bà Thảo nói
Một rào cản khác được vị chuyên gia nhân sự này chỉ ra là nhiều doanh nghiệp
tổ chức các hoạt động không hiệu quả, không đánh giá sau mỗi chương trình
đào tạo.
Việc đánh giá rất quan trọng, không chỉ rút kinh nghiệm giúp tổ chức các
chương trình lần sau tốt hơn mà còn đánh giá sự cải thiện của cá nhân và tổ chức,
nhằm nâng cao năng suất và giá trị của tổ chức nói chung chứ không chỉ
hoạt động đào tạo.
Bà Thảo cho rằng, nếu doanh nghiệp có thể vượt qua các rào cản này và làm tốt thì
sẽ đạt được những giá trị nhất định của việc phát triển nhân tài nội bộ.
Một là giảm tỷ lệ nghỉ việc của các nhân viên giỏi và nhân sự cấp cao, đồng thời,
tránh được tình trạng rò rỉ thông tin.
Hai là giảm chi phí tìm kiếm nhân tài. Các doanh nghiệp không còn xa lạ với
cách thức tìm người tài qua các đơn vị chuyên “săn đầu người” (head hunter)
nhưng chi phí qua kênh này không hề rẻ, theo bà Thảo là mất khoảng 2-3 tháng
lương của lãnh đạo cấp trung.
Nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp triệt tiêu hoàn toàn kênh này vì các
đơn vị head hunter có nguồn dữ liệu ứng viên dồi dào, có thể giúp doanh nghiệp gỡ
các “ca khó”. Nhưng bà Thảo lưu ý: “không có con cá nào không biết bơi, nhưng
phải xem xét doanh nghiệp là môi trường nước ngọt hay nước mặn và con cá đó là
cá nước ngọt hay nước mặn. Phải phù hợp”.
Ba là giúp gắn kết nhân viên. Bốn là tạo môi trường cạnh tranh công bằng,
lành mạnh với lộ trình, luật chơi rõ ràng và được phổ biến rộng rãi, minh bạch.
Năm là giúp doanh nghiệp ổn định, đồng thời, thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai.
Nhìn lại về 'VUCA'
Trong thời gian gần đây, đặc biệt là sau khi đại dịch Covid-19 bùng phát “thế giới
VUCA” (biến động - Volatility, không chắc chắn - Uncertainty, phức tạp -
Complexity và mơ hồ Ambiguity) đã trở thành một từ khoá được nhắc đến rất
nhiều. Tuy nhiên, bà Thảo cho rằng, để làm tốt công tác phát triển nhân tài nội bộ
trong một thế giới đầy biến động, từ khoá VUCA nên được nhìn nhận theo một
góc nhìn khác tích cực hơn.
Trong đó, V là tầm nhìn (Vision). Doanh nghiệp cần có tầm nhìn cụ thể về
chiến lược hoạt động, vị thế trong tương lai cũng như tầm nhìn về công tác
quản trị nhân sự trong tổ chức.
U là thấu hiểu (Understanding), hiểu rõ mình là ai, doanh nghiệp như thế nào,
hiểu từng con người trong tổ chức thông qua cơ chế quản trị mục tiêu, năng lực
và cam kết, từ đó lên chương trình hành động.
C là cam kết (Committment). Sự cam kết này không chỉ của người lao động mà
của cả phía doanh nghiệp với việc xây dựng và bám sát thực hiện lộ trình
nghề nghiệp dành cho người lao động.
A là hành động (Action), đã nói thì phải làm. Công tác phát triển nhân tài đào tạo
nội bộ không chỉ là lời nói, là kế hoạch mà phải thực sự đi vào cuộc sống.
2. Phát triển đội ngũ quản lý kế cận: Kinh nghiệm từ các định
chế tài chính hàng đầu tại Việt Nam
Các định chế tài chính lớn tại Việt Nam là những đơn vị tiên phong đầu tư
mạnh mẽ để xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao. Với thực trạng khan hiếm
đội ngũ quản lý chất lượng cao, chiến lược phát triển tại các định chế tài chính lớn
chuyển dịch từ việc Buy (Tuyển dụng từ bên ngoài) sang Build (Đào tạo &
Phát triển từ nội bộ) bằng các chương trình phát triển lãnh đạo kế cận, quy hoạch
cán bộ kế cận, Phát triển đội ngũ Giám đốc chi nhánh nguồn,.....Các chương trình
phát triển đội ngũ quản lý kế cận được Ban tổ chức (Thường là khối Quản trị
nguồn nhân lực hoặc Trường đào tạo & phát triển nguồn nhân lực) khởi xướng,
hoạch định chính sách, tổ chức thực thi & đánh giá hiệu quả. Với kinh nghiệm
đồng hành cùng rất nhiều định chế tài chính lớn tại Việt Nam, Học viện Quản trị
HRD Academy chia sẻ 5 giai đoạn chính trong các chương trình Phát triển Quản lý
kế cận đang được áp dụng tại nhiều đơn vị.
#1 QUY HOẠCH & LẬP KẾ HOẠCH CHƯƠNG TRÌNH
Ở giai đoạn 1, chương trình cần phải xây dựng dựa trên những thông tin
quan trọng:
+) Quy hoạch theo tư duy hệ thống: Xác định rõ mục tiêu đầu ra cuối cùng của
chương trình. Việc này thực hiện thông qua phỏng vấn mong muốn Ban lãnh đạo,
đội ngũ quản lý chức năng (Giám đốc khối, Giám đốc chi nhánh,….) & Yêu cầu của
tổ chức thông qua chiến lược nhân sự- kinh doanh.
+) Quy hoạch chuẩn đầu ra: Xác định rõ chân dung các năng lực đầu ra của vị trí
cần quy hoạch.
+) Xây dựng kế hoạch thực thi chi tiết các giai đoạn với các chính sách hỗ trợ,
quy định chương trình, nhiệm vụ các bên một cách chi tiết & rõ ràng theo
nguồn lực của đơn vị.
+) Xác định chiến lược & thông điệp truyền thông nhất quán cho chương trình.
+) Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá & tracking tiến độ từng giai đoạn trong
chương trình. Đảm bảo chương trình luôn được đánh giá & cải tiến liên tục
xuyên suốt quá trình thực thi.
Tham khảo: Chương trình đào tạo Lãnh đạo kế cận Hipo Top500 _ Ngân hàng VietinBank
#2 ĐÁNH GIÁ & TUYỂN CHỌN ĐẦU VÀO
Tiếp đó, ở giai đoạn 2, chương trình Đánh giá & Tuyển chọn đầu vào
được nhiều đơn vị tổ chức rất bài bản & quy củ. Các ứng viên sẽ được
sàng lọc thông qua các kênh:
+) Đề cử của Ban lãnh đạo/ Giám đốc khối với các tiêu chí do
Ban tổ chức đưa ra.
+) Kiểm tra kiến thức chuyên môn & kiến thức chung về tổ chức
+) Phỏng vấn đánh giá tiềm năng năng lực lãnh đạo-quản lý với
hội đồng đánh giá (Bao gồm Lãnh đạo, Giám đốc khối & Đơn vị chủ trì)
Đây là giai đoạn quyết định sự thành công của chương trình thông qua
quá trình truyền thông liên tục, chương trình kickoff bài bản & tổ chức
hoạt động sàng lọc nghiêm túc. Điều này sẽ giúp các học viên được
lựa chọn vào chương trình đào tạo cảm thấy được niềm tự hào cũng
như sự đầu tư bài bản từ phía doanh nghiệp.
#3 ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC
Giai đoạn quan trọng nhất trong chương trình quản lý kế cận vẫn là giai đoạn
triển khai chương trình đào tạo & phát triển năng lực đội ngũ. Các chương trình
này thường được triển khai theo các nhóm năng lực cơ bản, năng lực chuyên
môn & năng lực lãnh đạo bằng phương pháp học tập Blended theo mô hình phát
triển năng lực 70-20-10 do Lambardo & Eichiger công bố.
Chương trình đào tạo First Time Manager

- Ngân hàng MSB
Tham khảo Quy trình Huấn luyện doanh nghiệp của

HRD Academy thiết kế theo mô hình 70-20-10
Chương trình Phát triển năng lực Giám đốc,

Phó giám đốc chi nhánh VietinBank
Thách thức lớn nhất trong quá trình đào tạo & phát triển năng lực cho đội ngũ
quản lý kế cận đó là Quản trị công tác truyền thông chương trình & Quản trị
hoạt động follow up kết quả đào tạo theo từng chặng. Về vấn đề quản trị
truyền thông, ban tổ chức thường xuyên đưa ra các lợi ích, tiến độ thực hiện &
kết quả từng chặng tới các bên liên quan để đảm bảo tất cả mọi người đều
nhận thấy tầm quan trọng & hiệu quả của chương trình. Song song với đó, hoạt
động Follow up kết quả đào tạo phải được Ban tổ chức thống nhất cùng các bên
liên quan ngay từ khi bắt đầu chương trình theo bộ tiêu chí cụ thể, phương pháp,
công cụ & quy trình đánh giá. Đảm bảo hoạt động đánh giá & cải tiến được triển
khai liên tục để duy trì không khí học tập trong tổ chức. Tại các định chế tài chính
tổ chức hoạt động bài bản, mỗi quản lý nguồn đều có một bản kế hoạch phát triển
cá nhân (IDP) được Ban tổ chức & Mentor trực tiếp cùng xây dựng & tracking tiến
độ học tập rất bài bản & nghiêm túc.
Tham khảo: Ebook Đánh giá hiệu quả đào tạo theo Mô hình KirkPatrick
#4: ĐÁNH GIÁ & BỔ NHIỆM
Ở giai đoạn đánh giá bổ nhiệm, Hội đồng đánh giá sẽ cùng nhau thống nhất các
tiêu chí đánh giá cũng như các vị trí được bổ nhiệm mới. Thông thường
hoạt động đánh giá sẽ dựa vào các tiêu chí: Đánh giá kết quả công việc tại vị trí,
đánh giá năng lực từ kết quả quá trình đào tạo & đánh giá tố chất tiềm năng
phát triển năng lực lãnh đạo.
Chương trình đào tạo Quản trị cấp cao VietCredit

#5: THEO DÕI, TÁI ĐÀO TẠO & CẢI TIẾN LIÊN TỤC
Sau chương trình, các học viên chương trình cán bộ nguồn sẽ được yêu cầu
hoàn thiện kế hoạch IDP trong vòng 3 tháng tiếp theo. Các cá nhân đạt các tiêu
chí của chương trình cũng như phù hợp vị trí bổ nhiệm sẽ được bổ nhiệm thử thách
tại các vị trí mới. Các cá nhân không được bổ nhiệm sẽ nằm trong diện lãnh đạo
tiềm năng. Nhóm học viên này sẽ được tái đào tạo trong tương lai hoặc dừng
chương trình Cán bộ nguồn theo tiêu chí đánh giá cụ thể. Ví dụ: điểm đánh giá
dưới 50% mức yêu cầu tối thiểu để bổ nhiệm sẽ loại khỏi chương trình nguồn,
điểm đánh giá đạt từ 50% đến mức yêu cầu tối thiểu được bổ nhiệm (80%) sẽ
được tiếp tục đào tạo. Cuối cùng, trong bất cứ chương trình Quy hoạch & Phát triển
cán bộ nguồn đều có rất nhiều cơ hội để cải tiến cho các chương trình tiếp theo:
Tiêu chí đánh giá, Nội dung chương trình đào tạo phát triển, Chiến lược
truyền thông, Quản trị hoạt động Follow up kết quả đào tạo,….. Mỗi kinh nghiệm &
Cải tiến này đều được Ban tổ chức đóng gói thành văn bản để có thể sử dụng cho
các chương trình trong tương lai. Trên thực tế quá trình đồng hành cùng một số
định chế tài chính lớn, Học viện Quản trị HRD Acadmemy đều thấy rõ kinh nghiệm
triển khai chương trình Giám đốc chi nhánh nguồn hoàn toàn có thể áp dụng cho
chương trình Trưởng phòng kinh danh chi nhánh nguồn, Trưởng phòng Dịch vụ
khách hàng nguồn,......Tài liệu đóng gói là tài sản tri thức của tổ chức, từ đó
tiết kiệm rất nhiều chi phí cũng như giúp chương trình cán bộ nguồn ngày càng
hoàn thiện trong tương lai.
Các chương trình cán bộ nguồn/ lãnh đạo kế cận đang được các định chế tài chính
đầu tư mạnh mẽ & tổ chức bài bản hơn bao giờ hết. Hoạt động này mang lại
hiệu quả cao trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực cũng như sự chủ động của
tổ chức trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường cũng như yêu cầu từ chiến
lược phát triển kinh doanh liên tục. Với các doanh nghiệp Việt Nam ở các ngành
nghề lĩnh vực khác, đặc biệt các doanh nghiệp phát triển nóng, hoạt động kinh
doanh trên quy mô rộng, số lượng nhân sự tăng nhanh, công tác hoàn thiện hệ
thống quản trị, chuẩn hóa & phát triển nhân sự chủ chốt phải được xem là hoạt
động ưu tiên quan trọng hàng đầu nếu muốn phát triển nhanh và bền vững.
#1: Bà Nguyễn Thùy Linh- Phó Giám đốc Trường ĐT&PT NNL VietinBank chia sẻ lý do
VietinBank chọn HRD Academy là Đối tác chiến lược Phát triển năng lực tổ chức
#2: Tham khảo nội dung Hợp tác chiến lược Phát triển năng lực tổ chức giữa VietinBank-
một trong những định chế tài chính lớn nhất Việt Nam với hơn 23,000 nhân sự & hơn 155
chi nhánh trên toàn quốc & Học viện Quản trị HRD Academy - đơn vị tiên phong trong
cung cấp giải pháp tư vấn xây dựng tổ chức học tập, cung cấp các giải pháp đào tạo &
phát triển.
3. Giám đốc lưu động- Bí quyết cải tiến liên tục nâng cao nội lực
tại Tập đoàn TTC
Tập đoàn Thành Thành Công - TTC Group là một trong những tập đoàn đa ngành
có quy mô lớn, với chất lượng sản phẩm cao tại thị trường Việt Nam. Chặng đường
hơn 40 năm hình thành và phát triển của Tập đoàn đã thể hiện dấu ấn những
nỗ lực trong quá trình mài dũa viên ngọc sáng - lấy Nhân tâm để phát triển
Tài năng, lấy Đức độ để ươm mầm Thành quả - mở ra chặng đường phát triển
Tập đoàn trên tinh thần tự tin và trách nhiệm nhất. Trên hành trình "Tâm ngọc
sáng - Rạng thành công" để vững bước phát triển, TTC Group xác định phát triển
năng lực nhân tài nội bộ là chìa khóa phát triển, giúp công ty sẵn sàng cho
tương lai. Do đó TTC đầu tư vào các hoạt động bài bản, sáng tạo, mang tính
trải nghiệm cao trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân tài. Trong buổi chia sẻ
của mình tại chuỗi Hội thảo cộng đồng "TĂNG TRƯỞNG NHANH BẰNG ĐÀO TẠO
NỘI BỘ" do HRD Academy tổ chức, bà Lê Hà Mai Thảo đã có những chia sẻ về
những trải nghiệm của mình trong quá trình triển khai công tác đào tạo nội bộ tại
TTC Group, trong đó nổi bật lên là chương trình Giám đốc lưu động.
Giám đốc lưu động
Chương trình giám đốc lưu động là chương trình được các định chế tài chính,
ngân hàng làm nhiều vì có nhiều chi nhánh, các chi nhánh hoạt động trong cùng
lĩnh vực. Trước hết là tìm người bổ nhiệm vào vị trí nhân sự lưu động. Nguồn nhân
sự đến từ các vị trí lãnh đạo hiện hữu, thường là nhân sự cấp trung hoặc nhân sự
thuộc chương trình tìm kiếm tài năng. Tiêu chuẩn đối với những người được lựa
chọn là phải hiểu biết hoạt động của công ty kèm các kỹ năng giao tiếp, xử lý tình
huống, phân tích dự đoán tình hình.
Nhân sự lưu động được tham gia vào hoạt động của đơn vị đến lưu động dưới
hình thức đề xuất, không được đưa ra quyết định cụ thể, không phê duyệt giấy tờ,
chứng từ. Lãnh đạo công ty lúc này phải nghỉ phép trong hai tuần và phải làm
công tác uỷ quyền. Sau khi kết thúc 2 tuần lưu động, Nhân sự lưu động phải trình
bày báo cáo lưu động và đối thoại trước Hội đồng gồm Ban lãnh đạo Tập đoàn và
đội ngũ lãnh đạo của Đơn vị đến lưu động.
Cộng đồng L&D Việt Nam: https://bit.ly/3h2ZCQf

Chương trình giám đốc lưu động là chương trình được các định chế tài chính, ngân
hàng làm nhiều vì có nhiều chi nhánh, các chi nhánh hoạt động trong cùng
lĩnh vực. Trước hết là tìm người bổ nhiệm vào vị trí nhân sự lưu động.
Nguồn nhân sự đến từ các vị trí lãnh đạo hiện hữu, thường là nhân sự cấp trung
hoặc nhân sự thuộc chương trình tìm kiếm tài năng. Tiêu chuẩn đối với những
người được lựa chọn là phải hiểu biết hoạt động của công ty kèm các kỹ năng
giao tiếp, xử lý tình huống, phân tích dự đoán tình hình.
Nhân sự lưu động được tham gia vào hoạt động của đơn vị đến lưu động dưới
hình thức đề xuất, không được đưa ra quyết định cụ thể, không phê duyệt giấy tờ,
chứng từ. Lãnh đạo công ty lúc này phải nghỉ phép trong hai tuần và phải làm công
tác uỷ quyền. Sau khi kết thúc 2 tuần lưu động, Nhân sự lưu động phải trình bày
báo cáo lưu động và đối thoại trước Hội đồng gồm Ban lãnh đạo Tập đoàn và
đội ngũ lãnh đạo của Đơn vị đến lưu động.
Do đó, doanh nghiệp được nhận người đến lưu động cũng sẽ có những thay đổi,
cải tiến tốt hơn, đạt những hiệu suất tốt hơn. Triển khai chương trình Giám đốc
lưu động cũng là một cách để tập đoàn khai thác nhân tài từ chính những người
được lựa chọn cho chương trình, khai thác hết nguồn lực nội bộ giúp công ty và
tập đoàn ngày một phát triển đi lên. Kết thúc buổi chia sẻ của mình, bà Thảo cũng
đã đúc kết lại rằng:
"Đào tạo & Phát triển nhân tài nội bộ là chìa khóa giúp doanh nghiệp ổn định &
phát triển bền vững”.
Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/giam-doc-luu-dong-bi-quyet-cai-tien-lien-tuc-

nang-cao-noi-luc-trong-tap-doan-da-nganh-ttc-group
PPhháầtntrI i.ển
nđăộnignglựũc
btháiệnnhcàhnigến
Phần I . Phát triển năng lực đội ngũ bán hàng thiện chiến
1. Năm bước đào tạo đội ngũ bán hàng thiện chiến tại
Techcombank
Trong quá trình doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đứng trước rất nhiều bài toán khi
mở rộng hoạt động kinh doanh liên tục & quy mô nhân sự trải dài trên toàn quốc,
đội ngũ bán hàng luôn là đội ngũ ưu tiên được định chế tài chính đầu tư mạnh mẽ
để chuẩn hóa & phát triển năng lực. Chia sẻ tại Hội thảo trực tuyến “X10 Tăng
trưởng bằng Đào tạo nội bộ: Kinh nghiệm từ Techcombank, Đất Xanh Group” do
Học viện Quản trị HRD Academy tổ chức, Bà Kim Loan- Chuyên gia L&D, Nguyên
Giám đốc phát triển năng lực Khối SnD-Techcombank đã chia sẻ kinh nghiệm 5
bước đào tạo nội bộ để xây dựng đội ngũ bán hàng thiện chiến tại Techcombank-
một trong những định chế tài chính tăng trưởng nhanh tại thị trường Việt Nam.
Bước 1. Xác định mục tiêu, phân tích hiện trạng lực lượng bán & Bối cảnh
tổ chức - thị trường
Bài toán chung về hoạt động vận hành đội ngũ bán hàng thường có những
đặc điểm chung tại các đơn vị tăng trưởng nhanh:
+) Lượng tuyển khó đồng đều theo các thời điểm & Ứng viên dễ rụng trong
thời gian 02 tháng hội nhập.
+) Đội ngũ tuyển dụng chưa nắm rõ CẤU TRÚC của chương trình đào tạo để
mời chào ứng viên khi tiếp cận.
+) Sau khi đào tạo về đơn vị/phòng ban không có follow up/hỗ trợ kịp thời từ
cấp quản lý trực tiếp & Công tác hỗ trợ từ Người kèm cặp (Buddy) chưa tốt trong
quá trình làm việc.
+) Truyền thông xuyên suốt chương trình đào tạo & phát triển năng lực chưa
đồng bộ.
Một số nguyên nhân có thể phân tích là
+) Chất lượng chương trình đào tạo chưa phù hợp: Chưa đồng bộ hoá kiến thức
đào tạo >< yêu cầu công việc.
+) Môi trường đòi hỏi cao mà chưa có truyền thông tốt giúp Lực lượng bán
chuẩn bị trước tinh thần khi tiếp cận môi trường bán thực tế.
+) Việc tổ chức triển khai chương trình đào tạo gặp nhiều bất cập, khó tập trung và
tối đa hoá hiệu quả
+) Đơn vị thiếu GVNB/ Năng lực của đội ngũ giảng viên coach nội bộ
+) Sức ép của việc đào tạo nhanh => có Kết quả kinh doanh sớm
+) Chưa có chương trình đào tạo đỉnh/tạo dấu ấn.
Để tóm gọn toàn bộ bối cảnh & mục tiêu mong muốn về chương trình Đào tạo
Phát triển năng lực đội ngũ bán hàng thiện chiến tại Techcombank, bà Kim Loan
chia sẻ 5 Hiện trạng & 2 Kỳ vọng chính:
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo & phát triển lực lượng bán
Học tập không là một hoạt động riêng lẻ. Năng lực của đội ngũ bán hàng được
phát triển dựa vào mô hình: Kiến thức ( Chính sách/Quy định/Quy trình/
Sản phầm/…), Kỹ năng+Thái độ (Năng lực của nguồn nhân lực) & Thói quen
hiệu quả đến từ hệ thống nền tảng của tổ chức. Với triết lý lấy người học làm
trọng tâm, bộ phận Đào tạo cần thiết kế lộ trình học tập giúp người học trả lời
được ba câu hỏi quan trọng:
+) Vì sao có chương trình đào tạo này và Vì sao lại là tôi?
+) Tôi sẽ được đào tạo gì và như thế nào?
+) Học xong rồi sẽ thế nào?
Bước 3. Xây dựng Khung năng lực & Lộ trình học tập dành cho đội ngũ
bán hàng
Lộ trình học tập phát triển được xây dựng dựa trên mô hình phát triển năng lực
70-20-10 do Robert Eichinger và Michael Lombardo phát triển với nền tảng các
bước triển khai:
+) Chuẩn hóa khung năng lực các vị trí trong đội ngũ bán hàng
+) Quy hoạch hoạt động đào tạo đội ngũ bán hàng từ nhân viên đến quản lý
+) Đánh giá khoảng cách năng lực & Xác định các nhóm năng lực ưu tiên
+) Thiết kế lộ trình chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng trong lực lượng bán hàng
(Từ cấp độ đội ngũ bán hàng tân tuyển, kinh nghiệm trên 1 năm đến các cấp
giám sát & quản lý kinh doanh).
Đọc thêm: Ứng dụng mô hình 70-20-10 trong hoạt động đào tạo doanh nghiệp
Bước 4: Thực thi & Đo lường các chương trình đào tạo đội ngũ bán hàng
theo các cấp độ
Trong phần chia sẻ tại Hội thảo, Bà Kim Loan cũng chia sẻ các khung chương trình
cụ thể cho từng nhóm đối tượng trong đội ngũ bán hàng cũng như cách tiếp cận
dành cho những đơn vị chưa xây dựng khung năng lực mà vẫn có thể xây dựng
được chương trình đào tạo hiệu quả theo phương pháp “Plug & Play”. Bất cứ
tổ chức nào, việc đầu tư xây dựng lộ trình & Khung đào tạo chi tiết không chỉ giúp
các cán bộ đào tạo dễ dàng theo dõi, quản lý hoạt động học tập mà còn giúp
chính bản thân đội ngũ bán hàng nhìn thấy rõ ràng lộ trình phát triển của mình,
từ đó có mục tiêu thách thức & thúc đẩy hoạt động kinh doanh của tổ chức
Tham khảo khung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng triển khai tại
VietinBank, Acecook, Lotte Finance, Vietcredit,....
Bước 5: Tổng kết bài học kinh nghiệm & Cải tiến liên tục
Chia sẻ tại hội thảo, Bà Kim Loan chia sẻ rằng: Sau mỗi chương trình đào tạo,
Bộ phận phụ trách đều phải ngồi lại cùng nhau để tổng kết những kết quả đã đạt
được so với mục tiêu, tổng kết các yếu tố thành công để làm bài học kinh nghiệm
cho những chương trình khác của đơn vị. Đúc kết tại hội thảo, Bà Kim Loan
nhấn mạnh sự hỗ trợ từ 3 nhóm đối tượng hữu quan tác động đến hiệu quả các
chương trình phát triển năng lực đội ngũ bán hàng:
#1:Top Management (Ban lãnh đạo các cấp): Định hướng & Cung cấp đủ
nguồn lực để triển khai.
#2: Cấp Quản lý của đội ngũ bán hàng
+) Chia sẻ & góp ý trong suốt quá trình thực hiện, trên tinh thần cởi mở, xây dựng &
hướng tới mục tiêu chung.
+) Truyền thông và khuyến khích cán bộ tham gia tích cực.
+0 Xác lập những ưu tiên giữa các hoạt động học tập & phát triển và Kinh doanh
để cân bằng và bảo đảm tiến độ thực hiện; Phản ánh và đưa ra đề xuất phù hợp với
thực tế.
#3: Training/HR Team:
+) Hệ thống lại Dữ liệu/Tài liệu đào tạo hiện có của hoạt động đào tạo & phát triển
tại Doanh nghiệp.
+) Review các chương trình/chủ đề đào tạo đang thực hiện có liên quan để
sẵn sàng điều chỉnh hoặc tích hợp, nâng cấp/thiết kế mới.
Bà Kim Loan chia sẻ 6 yếu tố tạo nên thành công của chương trình Phát triển
năng lực đội ngũ bán hàng tại Techcombank
Kết luận
Việc đầu tư đào tạo & phát triển đội ngũ bán hàng trong các tổ chức tăng trưởng
nhanh không chỉ mang lại hiệu quả doanh thu mà còn mang lại sự chủ động trong
hoạt động quản lý nguồn nhân lực, nâng cao năng lực của tổ chức, xây dựng văn
hóa học tập & thương hiệu vững mạnh. Là những đại sứ thương hiệu của tổ chức
để có những “Điểm Chạm” đầu tiên tới khách hàng, Đào tạo phát triển năng lực
đội ngũ bán hàng thiện chiến là lựa chọn ưu tiên #1 tại các doanh nghiệp
tăng trưởng nhanh.
Tham khảo khung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng triển khai tại
VietinBank, Acecook, Lotte Finance, Vietcredit,....
Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/05-buoc-xay-dung-doi-ngu-ban-hang-thien-chien-

tai-techcombank

2. Bò-Đi-Chạy: 3 Bước X10 doanh số bằng đào tạo đội ngũ

bán hàng thiện chiến
Lượng khách hàng tăng lên với doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đòi hỏi sự
nâng cấp về chất lượng dịch vụ và nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Bên cạnh đó, năng lực của con người và năng lực về quản trị đôi khi không theo
kịp với tốc độ phát triển của doanh nghiệp. Nếu hệ thống không theo kịp, đến một
lúc nào đó, đà tăng trưởng sẽ bị chững lại và dẫn đến nhiều hệ lụy.
Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh yêu cầu ngày càng cao và vai trò của công tác
đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ ngày càng quan trọng. Doanh nghiệp có
thể mở rộng, phát triển mạnh mẽ hay không phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ.
Thay vì mong con người tự vươn lên và thích ứng với các đòi hỏi và thay đổi mới
của tổ chức, doanh nghiệp phải đầu tư vào công tác đào tạo phát triển đội ngũ,
kể cả đối với ban lãnh đạo. Lực lượng bán với vai trò chủ chốt mang theo hình ảnh
và mang về doanh số cho công ty, luôn là đối tượng cần tập trung để phát triển
năng lực đầu tiên.
Trong buổi chia sẻ của mình tại chuỗi Hội thảo cộng đồng "TĂNG TRƯỞNG
NHANH BẰNG ĐÀO TẠO NỘI BỘ" do HRD Academy tổ chức, bà
Trần Thanh Phương Nghi đã có những chia sẻ về những kinh nghiệm trong
quá trình triển khai công tác đào tạo đối với đội ngũ bán hàng trong ngành
Tài chính - Ngân hàng - Bảo hiểm.
Theo bà Nghi, có 4 yếu tố quan trọng xuất phát từ tổ chức trong việc tạo hiệu quả
trong Huấn luyện Kinh doanh. Đó là:
- Tạo được sự cam kết của học viên trong suốt hành trình học tập.
- Xây dựng và trang bị được cho học viên một nền tảng kiến thức để họ có thể vận
dụng trong những công việc hàng ngày
- Tạo môi trường thuận lợi để học viên phát triển, vận dụng và thực hành những kỹ
năng đã được học.
- Học viên có cơ hội tăng cường kết quả học tập của mình, bằng cách truyền đạt,
hướng dẫn, giảng dạy, và lan tỏa những kiến thức của mình tới với các nhân viên
khác.
04 yếu tố quan trọng kể trên đã phần nào thể hiện vai trò quan trọng của người
huấn luyện trong tổ chức. Và một người huấn luyện giỏi phải là một người có
những đặc điểm sau:
- Biết cách ủng hộ việc thử và sai trong môi trường thực hành. Riêng với đội ngũ
kinh doanh, hậu quả từ việc thử và sai sẽ không có những tác động quá lớn đến
doanh nghiệp, vì nó chỉ ảnh hưởng tới các con số, cụ thể là doanh số bán hàng.
Do đó, người huấn luyện và quản lý trực tiếp phải thống nhất cùng nhau ủng hộ,
thúc đẩy nhân viên không sợ sai để tìm ra những giải pháp tối ưu hơn. Tuy nhiên
một thực tế được đưa ra là chưa có nhiều nhà quản lý thực hiện được việc này
- Đưa phản hồi và nhận xét tạo động lực. Biết cách khen, biết cách góp ý và
tạo động lực sẽ khai thác được tiềm năng của nhân viên và mang lại hiệu quả cho
cả tổ chức.
- Hướng dẫn những sự cố phát sinh trong môi trường kinh doanh thực chiến.
Những nhân viên mới, những chiến binh tân tuyển dù giỏi và có tố chất đến đâu thì
cũng sẽ thiếu những kinh nghiệm, những trải nghiệm thực tế cùng nhiều
khách hàng khác nhau. Việc hướng dẫn, tư vấn, và cố vấn cho họ là điều hoàn
toàn cần thiết để giải quyết sự cố thành công.
Tham khảo khóa đào tạo cho đội ngũ huấn luyện: Train The Trainer
BÒ - ĐI - CHẠY không chỉ nói về tiến trình phát triển trong quá trình học đi của một
đứa trẻ, mà nó còn là một phương pháp nói lên tiến trình học tập. Tất cả mọi
sự học đều cần nhiều thời gian để học viên hiểu thấy và nắm vững mọi khía cạnh,
biến mọi kiến thức thành của mình.
1. BÒ: Học viên cần phải được tiếp cận từ những kiến thức bé nhất và tìm hiểu,
mày mò, nghiên cứu để có những "bước kiến thức" chập chững đầu tiên.
2. ĐI: Sau một thời gian cứng cáp hơn, người quản lý và nhà huấn luyện sẽ cho
học viên tự "đi" trên con đường của mình. Tất nhiên quá trình này đều phải
được dõi theo và quản lý một cách sát sao để có thể kịp thời hỗ trợ, can thiệp
nếu cần thiết. Ngoài ra, cũng cần tạo một môi trường thuận lợi để học viên
áp dụng và phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được học.
3. CHẠY: Lúc này học viên/ nhân viên đã có thể tự chạy trên con đường công việc
của mình, nhưng các quản lý và nhà huấn luyện cần biết cách tạo điều kiện để
họ có thể chia sẻ, lan tỏa kiến thức và kỹ năng của mình đến những người khác
để cùng nhau phát triển, đưa tổ chức ngày một đi lên.
Bán hàng là công việc quan trọng nhất trong hoạt động quản trị khi kết quả
bán hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Việc xây dựng hệ thống
trải nghiệm khách hàng, quy trình bán hàng cũng như phát triển năng lực đội ngũ
sales chưa bao giờ là dễ dàng. Một khi đã lựa chọn nâng cao năng lực đội ngũ
bán hàng làm mục tiêu thì cần theo sát và tạo mọi điều kiện thuận lợi để đội ngũ
được phát triển hết khả năng của mình, kéo tổ chức cùng phát triển đi lên.
Hình ảnh trong khóa đào tạo Kỹ năng bán hàng hiệu quả qua điện thoại của Vinshop
(thuộc One Mount Group):
Tham khảo Khóa học Kỹ năng bán hàng hiệu quả qua điện thoại của VINSHOP
Tham khảo bài viết tại: https://hrd.com.vn/giai-phap-phat-trien-doi-ngu-ban-hang-

thien-chien-phuong-phap-bo-di-chay
Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/2U5nNEu

Group Thảo luận & Chia sẻ Tài liệu: https://bit.ly/3dn3J7a & https://bit.ly/3w5cJof
3. Lộ trình đào tạo từ tay mơ trở thành Best Saler tại Đất Xanh Group
Là một ngành nghề khá đặc thù, tính chất công việc ngành Bất Động Sản thường
có thời gian linh hoạt và mức lượng của nhân sự phụ thuộc phần lớn vào tỷ lệ
hoa hồng mà họ nhận theo dự án. Đội ngũ Sales luôn đóng vai trò quan trọng, là
thành phần chủ chốt mang lại doanh thu cho công ty. Theo thống kê từ Real Estate
Express, 93% nhà môi giới BĐS hài lòng với công việc kinh doanh của họ, mặc dù
vậy, tỷ lệ đào thải nhanh cùng tỷ lệ nhân sự từ cấp trung nghỉ việc lại khá hơn,
chiếm tới 53%.
Các vấn đề chính mà quản lý công ty Bất Động Sản thường gặp đất là về tỷ lệ
đào thải nhanh, các nhân viên mới sẽ lựa chọn rời đi sau một thời gian không
mang về được dự án nào, hoặc các nhân viên cũ sau khi vững tay nghề sẽ có
xu hướng tách ra tự mở sàn của riêng mình, hoặc không có mong muốn nguyện
vọng tiếp tục ở lại lên làm quản lý. Một tình trạng thường gặp nữa là tỷ lệ rơi rụng
ngay trong hoặc sau các khóa đào tạo cho đội ngũ sales tân tuyển diễn ra. Do đó,
bài toán đặt ra cho các doanh nghiệp BĐS là làm thế nào để thiết kế một
chương trình đào tạo đơn giản, tinh gọn những vẫn phải bài bản để các chiến binh
có thể bán được hàng ngay khi kết thúc đào tạo.
Trong buổi hội thảo "tăng trưởng nhanh bằng đào tạo nội bộ" do HRD Academy
tổ chức, Ông Nguyễn Trọng Quốc, Trưởng Ban đào tạo Tập đoàn Đất Xanh - Tập
đoàn bất động sản lớn nhất toàn quốc - đưa ra đánh giá, công tác đào tạo đóng vai
trò rất quan trọng trong việc đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng và mở rộng cũng
như trong việc phục vụ tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp. Có thể nhiều lãnh
đạo doanh nghiệp chưa nhận thức được điều này, vì theo ông Quốc, một số người
thường dễ bị bẫy kinh nghiệm đánh lừa. Nhiều lãnh đạo khó chấp nhận thay đổi,
không muốn chú trọng cho công tác đào tạo vì nghĩ rằng không cần thiết, mất thời
gian….
Chia sẻ về lộ trình đào tạo ở Tập đoàn Đất Xanh, ông Quốc cho biết, toàn bộ nhân
sự từ cấp thấp đến cấp cao đều trải qua các chương trình đào tạo được thiết kế
phù hợp cho từng đối tượng.
Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group

Lộ trình đào tạo mà Đất Xanh Group đưa ra dựa trên 3 Module chính:
Đào tạo định hướng
Đào tạo Năng lực cốt lõi
Đào tạo Năng lực quản lý.
Trong đó, đội ngũ tất cả những nhân viên mới được tuyển dùng vào công ty đều sẽ
được học một khóa định hướng trong vòng một ngày rưỡi với các kiến thức
tổng quan về công ty như hệ thống quy trình, quy định chung; hội nhập hiệu quả
và văn hoá doanh nghiệp. Trong bốn ngày tiếp theo, riêng đội ngũ Sales trong
nhóm nhân viên mới sẽ tìm hiểu về chân dung của một nhà môi giới bất động sản
chuyên nghiệp; được đào tạo về bộ sản phẩm và pháp lý, bộ kỹ năng dành cho
nhân viên bán hàng bất động sản như: kỹ năng bán hàng, phong thuỷ nhập môn,
dịch vụ khách hàng… Như vậy, Đất Xanh đã hoàn toàn đào tạo ra đội ngũ
chiến binh Sales mới chỉ sau chưa đến 6 ngày.
Sau thời gian đào tạo và thử việc “qua tay” trung tâm đào tạo, đội ngũ nhân sự
bán hàng chính thức sẽ tiếp tục trải qua các chương trình đào tạo nâng cao để có
năng lực cốt lõi với các nhóm kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp, làm việc đội nhóm,
dịch vụ khách hàng nội bộ và bên ngoài, xây dựng văn hóa doanh nghiệp…
Họ cũng sẽ được đào tạo thực địa, được tham gia họp mỗi sáng, được hướng dẫn
trình bày giới thiệu dự án khi có khách đến.
Theo lộ trình đào tạo đưa ra, kể từ khóa học B4 và B5 đối với nhân viên chính thức
trở đi, công ty sẽ tiến hàng xác định đâu là nhân tài và tiến hành đi sâu đào tạo,
bồi dưỡng và có những chính sách hợp lý.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo, phát triển cá nhân để cung cấp
năng lực quản lý đối với các nhân sự giỏi với năm nhóm kỹ năng chính gồm:
kỹ năng quản lý cơ bản, lập kế hoạch và tổ chức công việc hiệu quả, xây dựng đội
nhóm hiệu quả, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kèm cặp và phản hồi.
Cấp trưởng phòng trở lên sẽ được tập trung đào tạo để có khả năng quản lý và
ảnh hưởng tổ chức với các chương trình đào tạo liên quan đến: mối liên hệ giữa HR
và quản lý trực tiếp; kỹ năng xây dựng cơ cấu tổ chức; chiến lược quản lý nhân sự;
kỹ năng phỏng vấn dựa trên hành vi; lãnh đạo, phương pháp tiếp cận và công cụ;
chiến lược tạo năng lượng cho cá nhân và đội nhóm; quản lý sự thay đổi trong
thế giới VUCA, kỹ năng huấn luyện và kèm cặp dành cho người quản lý....
Song song với những khóa học cơ bản bắt buộc đối với các vị trí như trong hình có
kể ra, tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ từ tân tuyển cho đến trưởng phòng đều sẽ
phải tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn của từng phòng/
ban, nâng cao kỹ năng Tiếng Anh và các kỹ năng mềm khác. Hình thức đào tạo đều
có thể linh hoạt tùy theo tính chất, đối tượng và nguồn lực, từ đào tạo nội bộ đến
thuê ngoài hay là cả E-Learning.
Trưởng Ban đào tạo Đất Xanh Group nhấn mạnh hai nguyên tắc trong công tác
đào tạo – huấn luyện. Một là không thể cải thiện những gì không thể đo lường.
Hai là đào tạo mà không đo lường kết quả cũng giống như việc chạy nhanh và
chăm chỉ nhưng chưa chắc chạy đúng hướng.
Và theo ông Quốc, để việc đào tạo hiệu quả hơn, doanh nghiệp cần có sự thống nhất
giữa bộ phận phát triển nguồn nhân lực (HRD) và cơ cấu chiến lược, sự hợp tác giữa
bộ phận HRD và bộ phận quản lý, sự hiệu quả của HRD cần được đo lường.
Hình ảnh một vài khóa học HRD Academy tổ chức về kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý
cho một số Tập đoàn Bất Động sản khác:
Leadership - Mường Thanh
Phát triển năng lực quản lý cấp trung

- Công ty Cổ phần Địa ốc Phú Long
Kỹ năng đàm phán, thương lượng hiệu quả

- Văn Phú Invest
PGIHẢẦNNGIVVI:ÊPNHNÁỘTITBRỘIỂHNIỆĐUỘQIUNẢGŨ
1. Bí quyết 6 bước xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên
nội bộ vững mạnh
Giảng viên nội bộ là đội ngũ đóng vai trò quan trọng trong hệ thống Đào tạo và
Phát triển tại mỗi doanh nghiệp. Không chỉ giúp doanh nghiệp có được sự
chủ động trong các hoạt động đào tạo, đội ngũ giảng viên nội bộ còn góp phần
quan trọng giúp phát triển văn hóa học tập tại tổ chức. Dưới đây là 6 bước giúp
doanh nghiệp xây dựng và phát triển một đội ngũ Giảng viên đào tạo vững mạnh:
#1: Bước 1: Xây dựng nền tảng

- Xây dựng Quản trị đào tạo: Hệ thống quản trị đào tạo bao gồm các quy trình,
quy chế, các quy định về tương tác giữa các phòng ban và phòng đào tạo. Quy chế
có thể bao gồm một số nguyên tắc trong xây dựng giáo trình, sự dụng chi phí
đào tạo, quy định khi lựa chọn đối tác thuê ngoài,... Đặc biệt, trong quy chế
bộ phận đào tạo nên lưu ý các quy định của học viên và quy định của giảng viên
khi tham gia đào tạo. Các quy chế này sẽ tạo ra sự ràng buộc cho học viên và
giảng viên, giúp nâng cao vị thế của phòng đào tạo trong công ty.
- Xây dựng sự ủng hộ từ ban lãnh đạo: ngay từ ban đầu, bộ phận đào tạo phải
kêu gọi được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty với công tác đào tạo.
- Xây dựng sự đồng hành của quản lý cấp trung: bộ phận đào tạo phải cho cán bộ
quản lý cấp trung thấy được vai trò của họ trong công tác đào tạo.
- Xây dựng sự tuân thủ từ toàn thể CBNV: Trong giai đoạn đầu, bộ phận đào tạo có
thể áp dụng các quy định, quy chế để học viên tham gia đào tạo. Tuy nhiên, để
duy trì và hình thành văn hóa hoc tập trong các CBNV, bộ phận đào tạo cần đưa ra
các nội dung ứng dụng, giúp các học viên thấy được kết quả ngay.
- Sự vào cuộc của truyền thông nội bộ
#2: Bước 2: Xây dựng ngân hàng dữ liệu
Ngân hàng dữ liệu có thể hiểu là tập hợp các tài liệu, nội dung phục vụ cho
công tác đào tạo, giúp bộ phận đào tạo quản trị dữ liệu một cách tập trung. Trong
bước xây dựng ngân hàng dữ liệu, bộ phận đào tạo có 2 mảng công việc chính,
bao gồm:
- Chuẩn hoá hệ thống tài liệu theo quy định: đóng gói bộ tài liệu theo tiêu chuẩn,
đảm bảo các trainer có thể đào tạo được ngay từ các tài liệu đó
- Triển khai xây dựng và cập nhật các tài liệu mới
Bước 3: Lựa chọn đội ngũ giảng viên
- Xây dựng tiêu chí đánh giá: tại bước này bộ phận đào tạo có thể ứng dụng một số
mô hình như ASK, ASKO,... để có các tiêu chuẩn lựa chọn đội ngũ
- Lựa chọn danh sách giảng viên nội bộ dựa trên các tiêu chí đánh giá
- Đánh giá và Phân cấp Giảng viên nội bộ: đánh giá cấp bậc, phân cấp các
giảng viên nội bộ, phân loại các giảng viên thành các nhóm: nhóm có thể đứng lớp
ngay, nhóm giảng viên cần được đào tạo và theo dõi thêm.
- Xây dựng lộ trình huấn luyện Giảng viên
Bước 4: Phát triển năng lực giảng viên
- Triển khai lộ trình huấn luyện các năng lực
- Tổ chức các chương trình giảng demo
- Xây dựng và đôn đốc triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo tạo của đơn vị, ví dụ:
quy định quy chế yêu cầu về một số tiêu chí, kiểm soát số lượng, nội dung các buổi
đào tạo,...
Bước 5: Triển khai đào tạo

Trong quá trình triển khai đào tạo, bộ phận đào tạo sẽ theo sát các giảng viên
nội bộ trong cả trước-trong-sau đào tạo.
Trước đào tạo:
Thống nhất mục tiêu và nội dung chương trình
Tư vấn các hoạt động đào tạo và phương pháp triển khai
Hỗ trợ xây dựng, chuẩn hoá và đóng gói tài liệu
Trong quá trình đào tạo:
Hỗ trợ hậu cần triển khai chương trình
Đồng hành/Dự giảng/cử cán bộ trực lớp
Làm công tác truyền thông: chụp ảnh, viết bài, đưa tin…
Sau đào tạo:
Thực hiện báo cáo sau đào tạo
Đóng góp ý kiến, rút kinh nghiệm, cải tiến chương trình
Bước 6: Duy trì và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ
Sau khi xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, bộ phận đào tạo sẽ phụ trách duy trì
và phát triển đội ngũ thông qua một số hoạt động:
Theo dõi và ghi nhận kế hoạch đào tạo đã đề ra
Triển khai đánh giá chất lượng và xếp hạng giảng viên để tạo ra động lực cho
mỗi giảng viên
Tổ chức các chương trình thi đua, tạo ra các danh hiệu thi đua
Thực hiện chế độ đãi ngộ hấp dẫn, chuyên biệt, đưa ra chế độ lương phụ cấp,
lương ngoài giờ, đối xử với họ một cách khác biệt (quà 20/11), tổ chức các
chương trình phát triển năng lực dành riêng cho giảng viên nội bộ.
(Nguồn: Chương trình Colearning - Phát triển năng lực nghề L&D)
2. Ba Tips xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại Công ty
Công nghệ 1200 nhân sự
Rikkeisoft – Công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam được thành lập vào năm 2012
đang hướng đến mục tiêu trở thành doanh nghiệp tỷ đô với quy mô 10.000 người.
Với đội ngũ hiện tại hơn 1200 kỹ sư trẻ tài năng, cùng khả năng phát triển vô cùng
nhanh và vững chắc, Rikkeisoft luôn không ngừng nỗ lực để tạo ra những
sản phẩm mang tính sáng tạo có chất lượng cao, mang lại tiện ích tốt nhất cho
khách hàng, và khẳng định vị thế như một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực
CNTT. Để đạt được mục tiêu đầy thách thức này đòi hỏi công ty cần phải
hoàn thiện hệ thống quản trị hiện đại, đặc biệt là tập trung phát triển nội lực,
nâng cao năng lực đội ngũ.
Đội ngũ Giảng viên Nội Bộ E-Team đáp ứng tiêu chí 3E
Tại Rikkeisoft, mô hình lãnh đạo - nhân viên, sư phụ - đệ tử không hề tồn tại,
thay vào đó là quan điểm xem HỌC & CHỈ BẢO NHAU như là 1 game mà ai cũng
có thể tham gia. Và đội ngũ E-Team ra đời với vai trò là người dẫn dắt, là những
người có chuyên môn, có kỹ năn và yêu thích công việc đào tạo, chia sẻ.
E-Team được hình thành dựa trên tiêu chí 3E:
- Enthusiastic: Đam mê, nhiệt huyết, thích chia sẻ, lan tỏa, truyền đạt năng lượng và
kiến thức tới người xung quanh.
- Engaing: Thúc đấy được hoạt động đào tạo, phong trào học tập tại bộ phận
- Expert in fields: Chuyên môn giỏi, có thể chỉ bảo, truyền đạt kiến thức tới
mọi người.
Phát triển năng lực GVNB bằng các chương trình đào tạo
Với phương châm: "Coi trọng và nhân bản tri thức thực chiến", Rikkeisoft rất
tập trung vào việc xây dựng và phát triển đội ngũ GVNB. Mỗi GVNB đều là
một chuyên gia trong doanh nghiệp với rất nhiều những trải nghiệm khác nhau.
Do đó, với vai trò là người dẫn dắt các thành viên còn lại, Rikkeisoft đã tiến hành
hợp tác với các đối tác chiến lược như Học viện HRD để chuyên nghiệp hoá
nền tảng đào tạo, xây dựng văn hoá học tập giúp nhân sự có thể tự chủ, có
tinh thần cầu tiến.
Hỗ trợ chính sách GVNB bằng Training Passport
Tại Rikkei, E-Point là đơn vị đo lường, ghi nhận hoạt động học tập, đào tạo của
từng cá nhân. Tấm passport cho đội ngũ giảng viên nội bộ E-Team là hệ thống
tích điểm cống hiến @E-Point.
Đội ngũ dành thời gian tham gia learning, training,

mentor/coach, hoặc đơn giản sharing kiến thức
"theo nguyên tắc được quy chuẩn" là được nhận
@E-Point. Tổng E-Point làm căn cứ để: vinh danh,
khen thưởng, nâng lương, đánh giá sự cống hiến,
gắn kết, phù hợp với giá trị cốt lõi của Công ty và
phát triển cá nhân. Đơn giản hơn, E-Point cũng có
thể đổi thành các món quà tinh thần, chẳng hạn:
được tặng 1 cuốn sách, được tặng 1 khoá học
yêu thích, được tặng 1 chuyến du lịch khám phá,
hay đơn giản là được tặng 1 bát phở/cốc cafe do
đích thân Chủ tịch, hay CEO mời....
Có thể thấy, chìa khóa giúp Rikkeisoft dám đặt
tham vọng 10,000 nhân sự chính là hệ thống
đào tạo và quản lý vô cùng bài bản, hiện đại, không
ngừng cải tiến và thay đổi, hướng đến mục tiêu
cao hơn. Chúc Rikkeisoft ngày càng phát triển
bền vững và sớm đạt được những mục tiêu
chiến lược đề ra.
Rikkeisoft

3. Chuẩn hóa & Nâng cao năng lực Giảng viên nội bộ
Liên hệ Hotline: 036 423 6082 để được Tư vấn Lộ trình Phát triển năng lực
Giảng viên nội bộ
4. Trao Quyền - Lựa chọn để tăng tốc từ 1200 lên 10,000
nhân sự của một công ty công nghệ
Rikkeisoft với quá trình tăng trưởng nhanh từ 50 lên 1200 nhân sự đòi hỏi
tổ chức nâng cấp hệ thống quản trị hiện đại cùng với đó là năng lực quản lý của
đội ngũ chủ chốt & văn hóa làm việc hiệu quả. Thời điểm tăng trưởng nhanh, rất
nhiều quản lý trẻ phải đảm nhiệm số lượng công việc khổng lồ với quy mô
đội ngũ nhân viên tăng từ vài chục lên vài trăm người. Trong đó có rất nhiều vị trí
chủ chốt ở các dự án quan trọng cần được ưu tiên thời gian tập trung vào các
kế hoạch và chiến lược dài hạn thay vì xử lý sự vụ & giải quyết các vấn đề
hàng ngày của đội ngũ thực thi. Trước bài toán cần nâng cấp nhanh chóng
năng lực quản lý cũng như nâng cấp nâng lực làm việc hiệu quả & sự chủ động
của đội ngũ thực thi, Ban lãnh đạo Rikkeisoft đã thực hiện chiến dịch 3 TRAO:
TRAO QUYỀN-TRAO TIỀN-TRAO KIẾN THỨC với mục tiêu phát triển năng lực
tổ chức thông qua phát triển hệ thống, con người & văn hóa hiệu quả.
Trong hoạt động 3 TRAO, ngoài việc Trao Tiền- Tự chủ & Chịu trách nhiệm tài
chính, Trao Kiến thức- Tăng cường hoạt động Sharing, Đào tạo nội bộ & Truyền
nghề thì Trao Quyền là năng lực được Rikkeisoft đầu tư cho đội ngũ chủ chốt trong
giai đoạn tăng trưởng nhanh thông qua các chiến dịch truyền thông & đào tạo. Về
truyền thông, hoạt động Trao quyền được chia sẻ để thay đổi tư duy của đội ngũ
quản lý với mục tiêu của Trao quyền:
+) Trao Quyền là cách giúp phát triển tổ chức
+) Trao Quyền là cách giúp phát triển hệ thống
+) Trao Quyền là cách giúp phát triển đội ngũ kế cận
+) Trao Quyền là văn hóa làm việc hiệu quả trong các tổ chức lớn.
Về đào tạo, ngoài việc làm rõ các cấp độ trao quyền ở quy mô Công ty/ Khối/
Dự án thì các chương trình đào tạo sẽ làm rõ 5 nhóm hành động của nhà quản lý
để thực hiện trao quyền và phân nhiệm hiệu quả. Nằm trong chuỗi chương trình
Phát triển năng lực Giám đốc khối tại Rikkeisoft, các quản lý chủ chốt sẽ được
hướng dẫn chi tiết về: Quy trình trao quyền & phân nhiệm bao gồm: các điều kiện
để trao quyền và phân nhiệm hiệu quả, Quy trình 4 bước trao quyền và phân nhiệm
trong công việc & Thực hành bằng tình huống các kỹ năng cần thiết để trao quyền
và phân nhiệm hiệu quả. Bên cạnh đó, để việc trao quyền được thực thi sau khóa
đào tạo, các quản lý chủ chốt sẽ được hướng dẫn chi tiết theo các bước chi tiết:
#1: Chuẩn bị cho trao quyền và phân nhiệm
#2: Thực hiện trao quyền và phân nhiệm theo tình huống đóng vai
#3: Hỗ trợ, hướng dẫn trong quá trình thực hiện trao quyền, phân nhiệm
#4: Kỹ năng Phản hồi nhân viên sau khi trao quyền
#5: Các tiêu chí & cách đánh giá việc trao quyền & phân nhiệm.
Bằng hệ thống đào tạo nội bộ đa dạng & thúc đẩy liên tục hoạt động văn hóa
nội bộ, chính sách 3 TRAO đang mang lại nhiều chuyển động tích cực trong
hoạt động nội bộ & hoạt động kinh doanh của Rikkeisoft trước tham vọng
doanh thu 350 triệu đô & 10,000 nhân sự tới năm 2025. (Tham khảo các chương
trình đào tạo nội bộ tại Rikkeisoft)
Rikkeisoft
Phụ lục
1. Kho sổ tay từ A đến Z về Đào tạo nội bộ dành cho doanh nghiệp tăng trưởng nhanh
I. DÀNH CHO CEO/ QUẢN LÝ C-LEVEL
1. 12 Chìa khoá vạn năng gắn kết nhân viên dành cho CEO: https://bit.ly/2Uazslo
Sổ tay tổng hợp 12 mong đợi của nhân viên trong tổ chức ,12 chìa khóa vạn năng từ
Gallup & Bộ ba chỉ số gắn kết tổ chức đặc biệt cần thiết cho Doanh nghiệp tăng trưởng
nhanh về quy mô nhân sự trong thời gian ngắn.
2. Sổ tay phát triển năng lực nhân viên dành cho quản lý: https://bit.ly/3w5ttf5
Sổ tay chia sẻ 4 giai đoạn phát triển năng lực của nhân viên & 5 khuyến nghị tới các nhà
quản lý để phát triển năng lực nhân viên & khuyến nghị văn hóa học tập. Đặc biệt hữu ích
trong các doanh nghiệp SME tăng trưởng nhanh.
3. Sổ tay Hướng dẫn Xây dựng Văn hóa học tập trong Doanh nghiệp:
https://bit.ly/3x6nvvA
Sổ tay chia sẻ các đặc trưng của một tổ chức học tập, bản chất của quá trình học hỏi,
mô hình văn hóa học tập hiệu quả & 5 khuyến nghị xây dựng văn hóa học tập trong
tổ chức.
4. Nhà lãnh đạo 360 độ: https://bit.ly/3y7o7B8

Sổ tay khắc họa chân dung một nhà lãnh đạo 360 độ theo John Maxwell. Nội dung
hướng dẫn các năng lực kỹ năng quan trọng & cách gây ảnh hưởng tới các nhân viên,
đồng nghiệp & cấp trên trong công việc.
II. DÀNH CHO HR/L&D

1. Hướng dẫn Lập kế hoạch đào tạo năm: https://bit.ly/3x8eIt9
Sổ tay hướng dẫn chi tiết các bước lập kế hoạch đào tạo, các yếu tố đầu vào của
kế hoạch đào tạo năm, các phân tích nhu cầu đào tạo & Bộ Form biểu mẫu lập kế hoạch
đào tạo
2. Sổ tay Quản trị đào tạo từ A đến Z: https://bit.ly/3qyaVmi

Sổ tay chia sẻ phương pháp & biểu mẫu quy chế đào tạo bài bản, quy trình đào tạo
chuyên nghiệp & biểu mẫu kế hoạch đào tạo.
3. Báo cáo Ngành L&D Việt Nam: https://bit.ly/35XnIFF

Báo cáo ngành L&D Việt Nam - ấn phẩm đầu tiên & duy nhất tại Việt Nam cung cấp các
dữ liệu về phân bổ nhân sự, ngân sách cũng như các số liệu về chỉ tiêu đào tạo của hơn
400 doanh nghiệp
4. Sổ tay Quản trị Hành chính: https://bit.ly/3AbCLJK

Sổ tay công việc quản trị hành chínhvới nhiều biểu mẫu/ quy định dung được ngay như:
Quy trình quản lý Con dấu công ty, Văn phòng phẩm, Thiết bị văn phòng, Quản lý hội họp,
Văn thư lưu trữ,..
5. Sổ tay Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng Mô hình KirkPatrick: https://bit.ly/2SBP1lO
Sổ tay "Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng Mô hình KirkPatrick" chia sẻ phương pháp
đánh giá hiệu quả đào tạo được các Tập đoàn lớn tại Việt Nam và trên thế giới tin dùng.
Phụ lục
2.Top 10 Kênh học tập uy tín trong lĩnh vực Đào tạo & Phát triển
Trong bối cảnh thế giới đang thay đổi liên tục, việc cập nhật những thông tin & nâng cao
năng lực chuyên môn phục vụ công việc phát triển năng lực tổ chức là ưu tiên hàng đầu
của các anh chị lãnh đạo phụ trách công tác L&D tại các doanh nghiệp. Thấu hiểu
mong muốn của các đồng nghiệp L&D, Học viện Quản trị HRD Academy gửi đến anh chị
Tổng hợp các kênh học tập uy tín về L&D của Việt Nam & Quốc tế.
1. ATD (Association for Talent Development): https://bit.ly/3x3WEQX
Đây là tổ chức lớn nhất thế giới hiện nay về Learning & Development. Website chia sẻ rất
nhiều thông tin thú vị về L&D và rất nhiều bài viết/ báo cáo hay về Talent Development
thường xuyên được cập nhật. Bên cạnh đó, tổ chức này còn cung cấp các khóa học
chuyên môn dành cho những anh chị đang có nhu cầu nâng cao trình độ liên quan đến
lĩnh vực HR.
2. CoLearning- Cộng đồng L&D Việt Nam: https://bit.ly/3h2ZCQf

CoLearning là group chuyên môn được nhiều anh chị phụ trách L&D tại Việt Nam
tham gia tích cực. Các nội dung được chia sẻ mang tính chuyên sâu và có nhiều bài viết
thảo luận trao đổi kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị L&D. Cùng với đó, nhóm
thường xuyên tổ chức các sự kiện chuyên môn dành cho cộng đồng L&D dưới hai
hình thức Online & Offline để các anh chị đồng nghiệp có cơ hội tham gia giao lưu,
học hỏi và chia sẻ câu chuyện của doanh nghiệp mình.
3. Bersin by Deloitte: https://bit.ly/361wemR

Website thường xuyên đưa ra các bài nghiên cứu chuyên sâu dựa trên những chiến lược
của doanh nghiệp lớn trên thế giới về Phát triển tổ chức & Xây dựng văn hóa học tập. Đây
chắc chắn là một nguồn tham khảo mà người làm công tác L&D không thể bỏ lỡ.
4.Group L&D Học tập: https://bit.ly/3jr3Pi6

Group tập hợp 1000 Giám đốc Nhân sự & Đào tạo các công ty & tổ chức lớn tại Việt Nam.
Thường xuyên trao đổi & chia sẻ các tài liệu hay về Đào tạo Phát triển.
5. LinkedIn Learning Training: https://bit.ly/3dmUhRy

Đây là một nguồn thông tin rất hữu ích dành cho cộng đồng L&D trên khắp thế giới bởi
thường xuyên cập nhật những báo cáo & nghiên cứu cực kỳ hữu ích từ hàng ngàn chuyên
gia L&D trên toàn cầu.
6.Chuyên trang Học hỏi & Phát triển: https://bit.ly/3hkXKRJ

Cập nhật rất nhiều bài viết chuyên môn về Quản trị L&D, Xây dựng tổ chức học tập &
Phát triển năng lực nghề L&D Việt Nam.
Phụ lục
7.Training Industry: https://bit.ly/3jwHfEC
Một website bao gồm rất nhiều các bài viết chuyên sâu về Training và E-Learning dành
cho các anh chị đang phụ trách L&D. Bên cạnh đó, đây là một nguồn cung cấp thông tin
bổ ích dưới hình thức Tạp chí, giúp các độc giả tiếp nhận thông tin một cách rõ ràng và
lưu lại một cách bài bản
8. VNHR Community Public Group: https://bit.ly/3Abjh7N

Group bao gồm các bài viết liên quan đến chủ đề HR và Learning and Development.
Những thông tin được chia sẻ rất bài bản từ các anh chị đã có nhiều kinh nghiệm trong
hoạt động Quản trị L&D và Quản trị Nhân sự. Bên cạnh đó, các thành viên trong group
thường xuyên tổ chức các sự kiện dành cho cộng đồng HR để học tập & kết nối.
9.MindTool - Management Training and Leadership Training: https://bit.ly/3w5uZxN

Đây là một kho tài nguyên khổng lồ dành cho các chuyên gia L&D và các anh chị hiện
đang làm người huấn luyện doanh nghiệp. Website cung cấp các kiến thức cập nhật nhất
về Học tập và Phát triển hiện tại, cùng với đó là các xu hướng phát triển của L&D
trên thế giới với tốc độ cập nhật liên tục và đều đặn nhất.
10. VNCC-Hội đồng Huấn luyện Việt Nam Public Group: https://bit.ly/3qz1rr8
Đây là một group có rất nhiều tài liệu chuyên môn chuyên sâu về L&D, HR, Kỹ năng mềm
& Phát triển tổ chức được chia sẻ bởi rất nhiều anh chị huấn luyện doanh nghiệp &
Giám đốc đào tạo tại nhiều đơn vị lớn tại Việt Nam.
Đứng trước bài toán mở rộng hoạt động kinh doanh liên tục & quy mô nhân sự, các
doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đều chuyển dịch chiến lược nhân sự từ Buy
(Tuyển dụng từ bên ngoài) sang Build (Đào tạo & Phát triển từ nội bộ) bằng các chương
trình Phát triển Cán bộ nguồn, Xây dựng đội ngũ Giảng viên nội bộ, Chuẩn hóa năng lực &
Phát triển đội ngũ bán hàng thiện chiến. Các hoạt động phát triển bằng nội lực thực sự
mang lại hiệu quả cao cũng như mang lại sự chủ động của tổ chức trong công tác
phát triển vốn nhân lực. Kỷ nguyên VUCA với sự mơ hồ, biến động & không chắc chắn
mang tới nhiều thách thức cho các doanh nghiệp đang muốn phát triển mạnh mẽ &
bền vững. Xu hướng lựa chọn tối ưu cho các Doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ là:
- Gia tăng trải nghiệm khách hàng & phát triển năng lực đội ngũ bán hàng.
- Nâng cấp & Hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ.
- Chuẩn hóa & Phát triển năng lực nhân sự bằng đào tạo nội bộ.
- Xây dựng văn hóa tương tác & kỹ năng làm việc hiệu quả
- Thúc đẩy văn hóa học tập liên tục trong tổ chức.
TRÂN TRỌNG CẢM ƠN SỰ ỦNG HỘ CỦA HƠN 900 LƯỢT THAM DỰ ĐẾN TỪ
HƠN 500 DOANH NGHIỆP TĂNG TRƯỞNG NHANH TẠI VIỆT NAM.
CHÚC QUÝ DOANH NGHIỆP TỐI ƯU HÓA NĂNG LỰC TỔ CHỨC & PHÁT TRIỂN
BỀN VỮNG!
Học viện Quản trị HRD Academy là đơn vị tiên phong & khởi xướng các hoạt động
xây dựng cộng đồng L&D. Hiện nay, HRD Academy đang đồng hành cùng rất nhiều
Tập đoàn lớn tại Việt Nam kiến tạo Tổ chức học tập thông qua các chương trình tư
vấn chiến lược L&D, xây dựng kế hoạch chi tiết đào tạo & phát triển cũng như các
chương trình đào tạo inhouse theo các dự án “Giải pháp phát triển năng lực”.
Với tinh thần tận tâm vì khách hàng, HRD Academy luôn nỗ lực hết mình để tạo ra
giá trị cho khách hàng, cam kết đồng hành cùng Công ty trong công tác phát triển
tổ chức. Học viện Quản trị HRD Academy hy vọng sẽ có thêm cơ hội cộng tác với
Quý công ty, trở thành người cố vấn tin cậy của các tổ chức, cá nhân trong việc
phát triển năng lực.

HRD Academy
Tối ưu năng lực tổ chức
Hà Nội: Lô 5B KĐT Trung Yên, Cầu Giấy, Hà Nội

TP HCM: Số 153 Đặng Văn Ngữ, Quận Phú Nhuận
Miền Bắc: 097 345 2082

Miền Nam: 036 423 6082
hrdacademy@hrd.com.vn
HRD ACADEMY
www.hrd.com.vn
– Tối ưu năng lực tổ chức

Bản Sao Của 00 HRD Ebook Đào Tạo & Phát Triển Trong Doanh Nghiệp Tăng Trưởng Nhanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Bản Sao Của 00 HRD Ebook Đào Tạo & Phát Triển Trong Doanh Nghiệp Tăng Trưởng Nhanh

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bản Sao Của 00 HRD Ebook Đào Tạo & Phát Triển Trong Doanh Nghiệp Tăng Trưởng Nhanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐnKIàgNohHiNtệGạpHoItỆM&ănTPỪghCátÁrtCưMAtởrRniKểgEnTnLthEraAoDnEnhRg Doanh

Hoạt động đào tạo đa dạng mang lại nhiều trải

Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/bi-quyet-tang-truong-nong-cong-ty-la-truong-

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/3h2ZCQf

#1: Chương trình quản trị viên tập sự

#3: TTC Talent - Tài năng toả sáng

Lộ trình phát triển lãnh đạo kế thừa ở Tập đoàn TTC

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/3h2ZCQf

Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group

Chuyên gia huấn luyện doanh nghiệp Tạ Thị Phước Thạnh

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/3h2ZCQf

G-Point - Triết lý phát triển con người tại Rikkeisoft

Xem bài viết chi tiết tại: https://hrd.com.vn/g-point-chi-so-dao-tao-phat-trien-ca-nhan-tai-

Vượt qua rào cản

Chương trình đào tạo First Time Manager

Tham khảo Quy trình Huấn luyện doanh nghiệp của

Chương trình Phát triển năng lực Giám đốc,

Chương trình đào tạo Quản trị cấp cao VietCredit

Cộng đồng L&D Việt Nam: https://bit.ly/3h2ZCQf

Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/giam-doc-luu-dong-bi-quyet-cai-tien-lien-tuc-

Xem bài viết tại: https://hrd.com.vn/05-buoc-xay-dung-doi-ngu-ban-hang-thien-chien-

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/3h2ZCQf

2. Bò-Đi-Chạy: 3 Bước X10 doanh số bằng đào tạo đội ngũ

Tham khảo bài viết tại: https://hrd.com.vn/giai-phap-phat-trien-doi-ngu-ban-hang-

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/2U5nNEu

Lộ trình đào tạo ở Đất Xanh Group

Leadership - Mường Thanh

Phát triển năng lực quản lý cấp trung

Kỹ năng đàm phán, thương lượng hiệu quả

#1: Bước 1: Xây dựng nền tảng

Bước 5: Triển khai đào tạo

E-Team được hình thành dựa trên tiêu chí 3E:

Đội ngũ dành thời gian tham gia learning, training,

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/3h2ZCQf

#1: Chuẩn bị cho trao quyền và phân nhiệm

4. Nhà lãnh đạo 360 độ: https://bit.ly/3y7o7B8

II. DÀNH CHO HR/L&D

2. Sổ tay Quản trị đào tạo từ A đến Z: https://bit.ly/3qyaVmi

3. Báo cáo Ngành L&D Việt Nam: https://bit.ly/35XnIFF

4. Sổ tay Quản trị Hành chính: https://bit.ly/3AbCLJK

2. CoLearning- Cộng đồng L&D Việt Nam: https://bit.ly/3h2ZCQf

3. Bersin by Deloitte: https://bit.ly/361wemR

4.Group L&D Học tập: https://bit.ly/3jr3Pi6

5. LinkedIn Learning Training: https://bit.ly/3dmUhRy

6.Chuyên trang Học hỏi & Phát triển: https://bit.ly/3hkXKRJ

8. VNHR Community Public Group: https://bit.ly/3Abjh7N

9.MindTool - Management Training and Leadership Training: https://bit.ly/3w5uZxN

Cộng đồng Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh: https://bit.ly/3h2ZCQf

Tối ưu năng lực tổ chức

Hà Nội: Lô 5B KĐT Trung Yên, Cầu Giấy, Hà Nội

Miền Bắc: 097 345 2082

– Tối ưu năng lực tổ chức

You might also like