Self-management; Zarządzanie sobą

Case Study
Lars Rasmussen (Google Maps)
Autor: Monika Golonka, PhD
maj, 2020

Wiele współczesnych organizacji, zwłaszcza dużych

firm z branży zaawansowanych technologii, oferuje
swoim pracownikom, potencjalnym pracownikom i
innym osobom („freelancerzy”, start-upy, nowe firmy)
coworking, elastyczne warunki pracy, przeróżne
udogodnienia; kierowane głównie do potencjalnych
pracowników lub współpracowników. W tej grupie
znajdują się także „parki technologiczne”, „kampusy
technologiczne”, „huby” lub różnego rodzaju „parki
naukowe” (często we współpracy z uniwersytetami i
instytucjami takimi jak rady miejskie itp.; Np. Lindholmen w Szwecji, kampusy Google w wielu
krajach itp.), a także „przestrzenie przypominające coworking” w biurach oferowanych przez firmy
dla ich pracowników.

Głównym celem tworzenia takich warunków pracy jest:

zwiększanie innowacyjności (np. Cabral i Van Winden, 2016), a
także zwiększanie produktywności/efektywności (np. Bueno i in.,
2018), czasami poprzez rozwój cyfrowej transformacji (Manel,
2018).

Jedną z pierwszych prób stworzenia środowiska dla

przedsiębiorczej, kreatywnej pracy w celu „pobudzenia
innowacyjności” w dużej firmie był „inkubator stresu”,
prowadzony przez inżyniera IT Larsa Rasmussena w organizacji
Google na początku lat 2000.

Ideą tego konkretnego przedsięwzięcia było „odtworzenie sytuacji” (Sutter, 2009) z poprzednich
lat, kiedy był on jeszcze niezależnym przedsiębiorcą
pracującym ze swoim bratem i dwoma innymi
inżynierami nad aplikacją dla użytkowników
Internetu; map online. Ich firma (Where2
Technologies) została przejęta przez Google, w ten
sposób to firma Google udostępniła użytkownikom
Google Maps.
Lars został jednym z pracowników Google.
Sam wyjaśnił decyzję dołączenia do tej firmy w
następujących słowach: „Ze wszystkich inwestorów i
firm, z którymi rozmawialiśmy, Google było jedynym
jak się wydawało bezinteresownym sposobem jeśli chodzi o zarabianie pieniędzy na naszych
mapach. W tamtym czasie chodziło im wyłącznie o zadowolenie użytkowników i argumentowali,
że modele biznesowe dopiero wyłaniały się po sukcesie produktu wśród użytkowników ”.
(Rasmussen, 2009).

Jednak wkrótce potem zdał sobie sprawę, że stworzenie w firmie innowacyjnego produktu jest w
jakiś sposób utrudnione. Jego pomysłem było wówczas „stworzenie specjalnego środowiska”, aby
móc pracować nad kolejnym innowacyjnym projektem (Google Wave); mianowicie tak, jak gdyby
zespół 60 osób pracował jako niezależne przedsiębiorstwo, start-up, lecz w firmie Google.

Oddalili się więc od centrali firmy Google do Sydney w Australii. Dodatkowo, próbując
„odtworzyć” ryzyko, podejmowane przez prawdziwych przedsiębiorców, „pracownicy Google,
którzy chcieli pracować w Wave, musieli zaryzykować dołączenie do braci [Rasmussenowie; Lars i
jego brat - MG], „rozcieńczona” wersja tego, z czym zmagali się Rasmussen, kiedy założyli Mapy
Google. Zespół miał obniżone wynagrodzenie premiowe, mając nadzieję na dużą wypłatę, jeśli
Wave odniesie sukces.” (Sutter, 2009). Projekt był tajny, nawet kod oprogramowania nie był
dostępny dla reszty pracowników Google.

Kilka lat później menedżerowie Google podjęli decyzję o zamknięciu projektu Google Wave. Z
punktu widzenia Rasmussena taka decyzja była przedwczesna. Postanowił odejść z Google. Jak
powiedział: „Nie byliśmy do końca sukcesem, na który liczył Google, a próba przekonania ich, aby
nie wyciągali wtyczki ostatecznie nie powiodła się, co było oczywiście trochę stresujące”.
(Hutcheon, 2010).

Następnie rozpoczął pracę w Facebooku, mając

nadzieję, że będzie mógł tworzyć innowacyjne
produkty w mniejszej firmie. Jednak 5 lat później Lars
zrezygnował z pracy, decydując się na rozpoczęcie
nowego, własnego przedsięwzięcia i założenie firmy
(Weav).

Lars Rasmussen nie był jedyną osobą, która

zdecydowała się porzucić innowacyjne firmy z branży
zaawansowanych technologii, aby móc tworzyć innowacyjne produkty dla użytkowników Internetu.
W obliczu rosnącej liczby odejść utalentowanych pracowników menedżerowie zaczęli
„podejmować agresywnie kroki, aby zatrzymać pracowników, szczególnie tych, którzy mają
ambicje związane z przedsiębiorczością” (Miller, 2010).

Jednym z takich kroków było stworzenie środowiska pracy podobnego do inkubatora w firmie, w
tym coworking lub elastyczna praca, a mianowicie corpoworking. W Google obiecują, że mogą
dzięki temu uszczęśliwić pracowników; „happy inside and outside” (Google Careers, 2018). Wiele
firm skorzystało z przykładu Google, robiąc to samo.

W rzeczywistości nie ma dowodów na skutki takich wysiłków menedżerów firm, ponieważ liczba
badań dotyczące powiązań między przestrzeniami coworkingowymi a współpracą, zadowoleniem i
kreatywnością jest bardzo ograniczona (Yang i in., 2019). Biorąc jednak pod uwagę efekty, oparte
na przykładzie Larsa Rasmussena, a także znaczną liczbę innych osób, które opuściły firmy
oferujące takie środowisko pracy, oraz rosnącą liczbę aktów niezadowolenia pracowników tych
firm, można zauważyć, jak mówi jeden z byłych pracowników Google'a - „Dostajesz wszystko,
czego możesz chcieć, ale kosztem tego, co ostatecznie liczy się najbardziej” (Edwards, 2016, por.
Lashinsky i in., 2008).
Obserwowana jest także wyższa niż w innych branżach rotacja pracowników zwłaszcza w -
pozornie najbardziej atrakcyjnych, „kreatywnych”, „innowacyjnych” - firmach z branży wysokich
technologii (por. raporty PayScale), a także dobrowolne odejście utalentowanych pracowników,
zwłaszcza tych o ambicjach przedsiębiorczych (por. Miller, 2010, Popper, 2010), pomimo
stworzenia dla nich szczególnie atrakcyjnego środowiska pracy. Takie środowisko, jakkolwiek
przyjemne, wydaje się nie mieć największego znaczenia: jak np. Rasmussen wspomniał o Googlu:
„Uwielbiam to miejsce i wiele czasu zajęło mojej żonie i mnie pokonanie tej przeszkody – tego, że
opuścimy raj”. (Hutcheon, 2010), i o Facebooku „decyzja o opuszczeniu Facebooka była trudna, ale
zdecydowanie była to właściwa decyzja. W ogóle jej nie żałowałem.”(D'Onfro, 2015),

Znaczenie celu

Jak Rasmussen mówił, jego „celem było znalezienie czegoś innego i innowacyjnego” dla
użytkowników internetu (Rasmussen, 2009, Hutcheon, 2010). Zostało to doceniane zarówno przez
użytkowników, jak i jego współpracowników; „Lars ma talent do tworzenia eleganckich, potężnych
produktów, które ludzie kochają.” (Taylor, 2010).

Lars wyraził swoje zdanie na temat zakończenia swojego przedsięwzięcia przez menedżerów
Google w taki sposób: „Potrzeba trochę czasu, aby znaleźć coś nowego i innowacyjnego, moim
zdaniem Google po prostu nie był cierpliwy” (ibidem).

Na początku współpracy z tą firmą Lars widział spójność pomiędzy jego celem a celem Google; „W
tamtym czasie chodziło im wyłącznie o zadowolenie użytkowników i argumentowali, że modele
biznesowe dopiero wyłaniały się po sukcesie produktu wśród użytkowników.” (Rasmussen, 2009).

Okazało się jednak, że choć deklarowana misja firmy, odzwierciedlająca taki cel, pozostawała taka
sama od samego początku historii tej firmy (zgodna z tym, do czego dążył Lars), rzeczywisty cel
wyznaczony przez menadżerów Google został zmieniony. W rezultacie, jak zauważył Rasmussen,
„w tym czasie, gdy my budowaliśmy Wave, reszta firmy zmieniła kierunek”. (Rasmussen, 2013).

Nowy cel został wkrótce podany przez Larego Page’a, CEO nowego podmiotu, „macierzystej”
firmy w konglomeracie, w której Google jest jedną z „córek”; mianowicie Alpha-bet (2015).
„Nowy podmiot, jak napisał w liście do pracowników, to alpha-bet (Alpha to zwrot z inwestycji
ponad „benchmark”), do którego dążymy!” (Sharma, 2019, por. Https://abc.xyz/).
Stąd też nowy cel „organizuje” pracę zarówno menedżerów, jak i pracowników wszystkich
zależnych firm w konglomeracie Alpha-bet, w tym Google.

Ponieważ faktyczny cel we wspomnianym przykładzie firmy Google (zwrot z inwestycji ponad
„benchmark”) zastąpił („nadpisał”) poprzedni cel, również decyzje i działania menedżerów są
zgodne z nowym celem, a w związku z tym projekty, które mu nie służą, zostają zakończone;
„Google zmieniło strategię w stosunku do Google Plus ... i Wave nie było z tym zbytnio zgodne”.
(Rasmussen, 2013).

W opisanym przykładzie okazało się, że nowy cel Google nie był już zgodny z celem Larsa. Aby
móc dobrowolnie realizować poznany (dzięki rozumowi) i samodzielnie wybrany cel, Lars
Rasmussen w końcu opuścił organizację i po kilku latach pracy w Facebooku zrezygnował ze
wszystkich korzyści (w tym „finansowej bonanzy”, zob. np. D'Onfro, 2015 ), aby rozpocząć własne
przedsięwzięcie (https://www.weav.io/)

weav.io

1. Człowiek zmysłowy (feeling, potrzeby, fizyczna obecność, „family-like”, miłe otoczenie itd)
2. Człowiek rozumny (samodzielnie, rozumnie wybrana rzecz, którą człowiek chce osiągnąć,
ponieważ rozpoznaje to jako dobre dla siebie – a dalej podejmuje zmierzające do tego działania –
podstawa dobrowolnego wyboru i dalej – wolności, w której można rzeczywiście coś
konstruktywnego tworzyć i rozwijać się; rezultatem jest zadowolenie, którego nie można
człowiekowi zapewnić „z zewnątrz”).
Np. Lars Rasmussen doświadczył tego rzeczywiście dobrowolnego wyboru, realizacji i efektów w
postaci faktycznego zadowolenia w swoim pierwszym przedsięwzięciu przedsiębiorczym,
rozwijając Mapy online ze swoim bratem i resztą pracujących osób, i chciał „odtworzyć” takie
doświadczenie w firmie Google, a następnie w Facebooku - mając nadzieję, że w firmie o
mniejszych rozmiarach będzie to możliwe (Hutcheon, 2010, por. D'Onfro, 2015).