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    Capítulo 4 Cultura Organizacional

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    Capitulo 4 Cultura organizacional 4.1 CULTURA CORPORATIVA El diagndstico estratégico se inicia con la identificacién de la cultura de la ' organizacién y su concordancia con los principios corporativos. Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una organizacién es un factor clave del éxito, Estrategia y cultura no pueden ser elementos contlic ' tivos en una empresa La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberé considerar los elementos culturales que las faciltan u obstaculizan y disefiarlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran, estratégico, Por ello, deben ser el punto de partida del diagn6: 4.2 1QUE ES LA CULTURA CORPORATIVA? Cada organizacién tiene su propia cultura, distinta de las demas, lo que le da su propia identidad. La cultura de una institucin incluye los valores, nsolidan y comparten durante creencias y comportamientos que se vida empresarial. Hl estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caracteristicas generales de los miembros de la «empresa completan la combinacién de elementos que forman la cultura de ‘una comps Esde hacen las cosas, com« ferentes tareas empresariales, ademis de incluir lo que es importante para la empresa, Asi mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes la cultura de una insttucién es la manera como las organizaciones tablecen prioridades y dan importancia a las di resuelven las estrategias planteadas. nto, una de las mayores fortalezas de una La cultura corporativa es, por ta organizacién si coincide con sus estrategias, Pero si esto no ocusre, seri un: de sus principales debilidades Por lo general, uno de los mayores errores gerenciales est en separar la cultura organizacional de las estrategias corporativas. Es importante que, cuando estas se definan, incluyan programas y acciones que coincidan 0, si se quiere, modifiquen los elementos culturales que impidan o faciliten la puesta en marcha de las estrategias. 4.12 COMO SE FORMA UNA CULTURA CORPORATIVA? La cultura corporativa, como se dijo, es el resultado de tn proceso donde los miembros de la organizacion interactiian en la toma de decisiones para la solucién de problemas inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorpo- rado ala empresa, En este proceso hay muchas fuerzas que influyen en la creacién y consol dacién de una cultura, Algunos de estos factores son: a. Los fundadores Los fundadores incorporan a la empresa sus iniciativas, pioridades y 1a comprensién que tienen de la organizacién, En efecto, las us principios, sus ‘empresas inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundador pa inicial de cada compa Jos cuales son primordiales en la e Ejemplos clisicos colombianos de este escenario, donde los fundadores, influyen en la cultura de sus empresas, son Carvajal, Bavaria, Coltejer y Fabricato, También se puede mencionar la influencia de Mary Kay Ash so- bre la marca de cosméticos que lleva su mismo nombre, la organizacién de Armas en América Latina, o el Grupo Aleman en México. b.Blestilo de direccién Uno de los factores criticos de la puesta en marcha de una estrategia ge ilo rencial es el estilo de direccién, especialmente en los niveles altos. El est -clones entre los miembros dela alta gerenciafija el tono de las inter organizacién, influye el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones yla forma de dirigir el sistema total obre empresas estadounidenses, en Peters y Waterman’, en sus estudios contraron que el liderazgo de la alta direccién de una empresa marca la diferencia en el éxito © fracaso de la gestién empresarial. Este es el caso de en Apple, de John Young en Hewlett Packard, Lee Iacoca en ‘Chrysler y de Fabio Echeverry en la direccién de la Asociacién Nacional de Industriales (ANDI). Todos ellos crearon su propio estilo: comunicaron sus objetivos y metas a su staff para que este a su vez, creara un contexto cultural propio por cada organizacién, John Sall Dentro de la administracién empresarial se han identificado diferentes jel administrador autocritico hasta el per estilos gerenciales que-van de: misivo, el democritico o el integrador, cuyas caracteristicas son analizadas. adio de habilidades gerenciales. frecuentemente cuando se aborda el Estos estilos de administracién crean a su vez culturas organizacionales, ebasan en el control, totalmente normalizadas, Otras algunas delas cuales son individualistas y con castan con las partcipativas o grupales que son FHETERG,Thomas|.y WATERMAN, Robert H. Br gud del execs, Norma, Bog ‘generalmente descentralizadas, También hay estos que combinan el ss tema autocritico con el democritico para crear una cultura institucional integradora mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, con entes auténomos desintegrados. Cada una de ellas debe estudiarse y entenderse para poder determinar el grado en que facitan o no la realizacién de las estrategias , por consiguiente, el logro de los objetivos insttucionales. «La claridad de los principios organizacionales explicit los principios y valores que ins rlosy ser consecuentes con ellos. Las organizaciones deben has piran su vida institucional. Deben divulg Asisecrea cultura, viviendo los valores en cada decision, en cada operacién es decir, sin valores. organizacional. No puede haber culturas neutras, mnen que establecer el marco axiol6gico que defina el com- Las compatiast portamiento de los individuos en la insttucién, (Cada miembro de una organizacion debe asimilar estos valores eintegrarlos ‘su vida dentro dela empresa, Porsu parte los empresarios deberin estabe- cer programas de mercadeo corporativo interno, drigidos a los integrantes della institucién y monitoreados en forma permanente Los programas de induccién deben ser rediseftados para incluirla axiologia corporativa relacionada en el entendimiento y la incorporacién delos valo. res dela organizacién y su aplicacién en la vida diaria de la empresa, Estos deben ser el inicio de los programas de mercadeo corporativo interno, el cual debe incluir igualmente programas de reinduccién Este es un gran reto que estén en mora de enfrentar las empresas en Amé- rica Latina, . Autonomia individual (empowerment) El grado de responsabilidad, independencia, autonomia y creatividad per: Iitida alos mie ros de la organizacién, también crea cultura. Los niveles _yarados de centralizaciin o descentralizacin en la administracién generan contextos culturales diferentes. Noeslo mismo una organizacién donde os individuos aplican su iniciativa ygozan de autocontrol qu eno exist la libertad para desarrolla las propias ideas y ejecutar las iniciativas. ra dond Esto no significa que una u otra de esta jor. No. Lo importante es identificar y definir hasta dénde las caracteristicas descritas nizacién. No es facilitan o dificultan el logro de los objetivos de una ory cierto que una organizacién centralizada y rigida sea mésadecuada que una descentralizada y auténoma, 0 viceversa, La centralizacién o descentralizacién dependen del tipo de negocio, dela tecnologia, de los objetivos planteados, entorno y del petitiva dela empresa, Lo importante es no equivocarse al escoger el plan estratégico, el cual debe ente y el futuro de la organizacion. ser apropiado para el pres e. Estructura Laestructura organizacional crea cultura. Hay estructurasaltas que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necestan supervision direc tay un permanente control sobre el comportamiento de los miembros dela organizacién. Porsu parte, en las estructuras planas los procesos son més dgiles y flexible, ssdela organizacién, re cilitan Ia comunicacién entre los diferentes n quieren menos reglas y procedimientos, Ademés, us miembros y estin més cerca del cliente ,fomentan la interaccién ent smientos diferentes y, por tanto, un con. Cada una de ellas genera comp. texto cultural distinto, {Asi mismo, las estructuras deben compaginar con las estrategias. La bon- dad de una u otra estructura depende en gran medida de las estrategias ‘que defina la organizacién, Es decir, la estructura sigue ala estrategia. Este 8 un concepto claro que ha sido universalmente aceptado en el mundo cempresatial. £ Sistema de apoyo La cultura de una organizacién también se define por las situacione de apoyo o la infraestructura de que dispone la empresa, Especialmente en luna era como la actual, el manejo y la distribucién de la informacién crea tuna cultura, Unas son manualizadas, otras automatizadas Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en lainformacién és un paso cultural de gran trascendencia, La tecnologia informatica y de comu. nicaciones estan revolucionando la empresa de hoy, Pero no son solo los sistemas de manejo de la informacién los que crean cultura. Es también la infraestructura de produccién, la tecnologia, laste lecomunicaciones que se utilizan, lo niveles de a institucién, los que crean cultura. Todos ellos merecen atencién istemas de apoyo entrelos diferentes como elementos importantes en la cultura de una organizacién, & Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones La manera como una organizacién incentiva, evalia, reconoce o sanciona ‘asus miembros crea cultura. Los sistemas de evaluacién de oficio y desem. Pefio, las formas de remuneracién, los sistemas de promocién y ascenso, los Procedimientos de sancién son elementos que contribuyen a la formacién de una cultura organizacional, Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los escudos institucionales, el club de lideres, el empleado destacado, losclubes Aeportivos, sociales yatisticos y otros estimulos diseiados por cada orga nizacién, contribuyen igualmente en la creacién de una cultura. El grado de realizacin y desafio que genera el cargo y la importancia de cada persona dentro de la compafia, también son factores de motivacién que complementan la creacién de a cultura empresarial hh Elestimulo al riesgo Hay organizaciones que limitan y generan en sus ejecutivos el temor fren: te al riesgo. Otras estimulan la agresividad emysresarial, la innovacién y el yo calculade riesgo calculado, {Una otra acttud crean contextos culturales bien diferentes que requieren, tun determinado tipo de liderazgo, Asi mismo, originan conductas diversas ceinfluyen en el sistema de toma de decisiones. Las caracteristicas de cada organizacin, el entorno en que se desenvuelve Jaempresa y las estrategias planteadas porla m tanciasy la forma como cada organizacion maneja el riesgo, creando asf un elemento determinante en su conduct sma determinan ki i, Direccionamiento estratégico Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas, Otras con visién ‘empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa también influye como elemento en la configuracién dela cultura organizacional. jn es bien diferente, En las La preocupacién empresarial en una y otra vi primeras, el di tras dia es més importante y, por tanto, la preocupacién por las cosas internas de la organizacién tiene prioridad. Son organizaciones hechas para reaccionar al diario quehacer. tras, al tiempo que se preocupan por una operacién, auscultan frecuente- ‘mente su entorno con el fin de anticiparse a las oportunidades y amenazas que las rodean. Al igual que reactvas, son empresas proacivas fente al ambiente y sus mercados, Para ella el cliente es su centro estrat Los comportamientos organizacionales de cada situacin son bien diferentes spor tanto, sus contextos culturales también sern muy distintos. Una y otra visién corresponden a etapas diferentes dela vida empresarial El punto clave estéen saber hasta dénde|a visién empresarial coincide con tas no estén en contraposicién, las estrategias. Es importante que: j.Eltalento humano 41 talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso pertenencia a la organizacién representan un elemento fundamental de la cultura empresarial, ‘La satisfaccién personal de cada individuo en la organizacién, su recono- cimlento como ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneracion quitativa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la eva. faacién justa son componentes no solo del cima organizacional sino de le cultura empresarial Los elementos antes deseritos se conjugan en un proceso para conformar lo ue se ha denominado la cultura corporativa de una organizacién ( ‘grifico 4.) Gibco 4. Hemenor dla clara corortiva 4.13 {COMO SE APRENDE UNA CULTURA CORPORATIVA? Para que cada miembro de una orgenizacién-aprenda y viva a diario la cultura de su ura por s{ misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa através de compor mitir y reflejar la cultura en una forma npresa debe conocerlaa fondo. La c tamientos, los cuales deben ‘mucho més tangible. ¥, Sathe desarrollé un modelo del proceso por el cual wna organizacién realiza, expresa y mantiene su cultura empresarial” (véase grifico 4.2) En primer lugar, sefala cuatro formas ‘comparten (el lugar del trabajo), + Lascosas q ‘+ Lascomunicaciones establecidas (el metalenguaje los dichos, informes anuales, newsletter, las historias) + Lasactividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, rew- niones, fiestas, celebraciones), + Los sentimientos comunes (satisfaccidn en el trabajo, compromise organizacional, lealtad, seguridad labora). Veamos en la siguiente pigina como algunos de estos elementos se hacen realidad en la vida de las organizaciones. 4.2 HEROES ORGANIZACIONALES cjemplifican un conjunto Los héroes organizacionales son individuos q devalores y comportamientos, Henry Ford creé, a principios del siglo XX, la més grande fabrica de automé- viles, ala vez que introdujo politics nuevas en el sistema laboral estadouni: dense. Lee Iacoca, presidente de la Chrysler Corporation, es un ejemplo de héroe organizacional moderno que convirtiéaesta empresa automotriz en det Acton Orpination Dyn SRTHE,Vnplctonon Corporate Cale A Manages G rcs, New York 168 eal borde de su gerencia visible es imitada por muchos otros luna organizacién productiva de éxito, después de encontra Ja quiebra. Des leentonce empresarios del mundo. Asi mismo, Karl Carlzon, ejerciendo un dindmico liderazgo, transformé a SAS (Scandinavian Airlines Systems) en una de las aerolineas més importantes y rentables del mundo. Manuel Carvajal y Ale- jandro Echavarria son otros ejemplos de héroes empresariales en Colombia. Los readores de empresas, presidentes de companias, gerentes generales otros altos funcionarios dela alta gerencia de uns institucién que enfrentan ‘con éxito crisis empresariales se convierten ficilmente en héroes organiza: cionales. Debido a la labor realizada, se transforman en ejemplo interno, ean compromiso y ealtad a su alrededor. ycabezan la organizacié [Lo mismo ocurre con funcionarios de niveles intermedios, y aun en los ‘cosas extraordinatias por sus empresas y se convierten en bajos, que hace hhéroes organizacionales dignos de reconocimiento e imitac Deal & Kennedy’, en su libro Cultiras corporativas,identifican tres tipos dehéroes: a. El visionario Este es un lider que sirve de modelo para todos los empleados. El ejemplifica dela organizacin ya transmit a otros trabajadores a través de ja cultura sus acciones, palabras y proyectos. b.El situacional sun funcionario que se destaca por sus actuacio porales que influyen y sirven de ejemplo a un grupo menor de empleados. Este héroe es reconocido por la organizacién mediante premios odistincio- ss extraordinarias tem- nes especiales del mes, el campeén semestral, la mejor sugerencia, el escudo institucional, como reconocimiento por actuar y ser ejemplo de os valores ‘que soportan la cultura dela organizacién, c.Elrebelde Es un lider que busca el cambio y promueve la innovacién en la organi- zacién, En su tarea puede violar algunas normas o valores de la cultura

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