Professional Documents
Culture Documents
الفصل الرابع الاستنتاجات والتوصيات
الفصل الرابع الاستنتاجات والتوصيات
الفصل الرابع
يتضمن هذا الفصل الخالصة الفكرية والعلمية للبحث معبراً عنه بصيغة استنتاجات وتوصيات ،
استند بعضها الى ما جاء به االطار النظري والمفاهيمي لمتغيرات البحث ،في حين استند االخر الى
ما اسفرت عنه نتائج التحليل االحصائي ،ويجري تفصيل ذلك في المباحث االتية :
المبحث االول
االستنتاجات
يتناول هذا المبحث عرضاً ألهم االستنتاجات التي توصل إليها البحث باالستناد الى الجانب النظري
وما افرزته نتائج التحليل االحصائي ،ومن خالل مالحظات الباحثة الشخصية يمكن إستنتاج اآلتي -:
.1ان مفهوم القيادة التحويلية يشير الى التأثير الذي يمارسه هذا النمط على المرؤوسين من خالل
اثارة مشاعر المرؤوسين والعمل على تلبيت حاجاتهم ،واقامة عالقة طيبة مع المرؤوسين مبنية
على اساس الثقة بينهم.
.2ان القيادة التحويلية تساعد على تحول قيم ومواقف ودوافع المرؤوسين من مستويات متدنية الى
اعلى المستويات وان هذا يساعد على مواكبة التغيرات السريعة والمستمرة الحاصلة في البيئة
التي تحتم على المؤسسة ان ترفع من مستوى ادائها وتطور عملياتها ،بما يضمن مواكبة هذه
التغييرات .
.3ان القادة التحويليين يعملون على تمكين االخرين لمساعدتهم على تحويل رؤيتهم الى حقيقة
والمحافظة عليها ,فالقادة الذين يتمتعوا بسلوك تحويلي لديهم القدرة على امداد مرؤوسيهم
بالطاقة واعطائهم السلطة التخاذ القرارات التي تعمل على تحويل رؤيتهم الى واقع ملموس .
.4ان القادة التحويليين يمتلكون رؤى تعتمد على االستثارة الفكرية والمراعاة الفردية والتمكين ،
واللذان يتأثران بالعوامل االخرى المكونة للقيادة التحويلية هما التأثير الكارزماتي والدافعية
االلهامية .
.5اظهرت االدبيات االدارية اتفاقاً ملحوظاً على اهمية الدور الذي تلعبه القيادة التحويلية بوصفها
احد اهم االسس الداعمة للعمل على جودة القرارات الستراتيجية .
.6التمكين النفسي في اطار التكامل بين القيادة التحويلية وعملية اتخاذ القرارات الستراتيجية .
.7تشخيص الممارسات القيادية للقادة التحويليين ،ومدى تأثير هذه الممارسات على المرؤوسين.
﴾ الرابع .................................................االستنتاجات والتوصيات والمقترحات ﴿ 99
الفصل
.1ان نم ط القي ادة الس ائد نوع ا م ا في المنظم ة المبحوث ة ه و نم ط القي ادة التحويلية ،إذ أن
إجاب ات العين ة على جمي ع األس ئلة المتعلق ة به ذا المتغ ير أو متغيرات ه الفرعي ة ك انت تتف ق
وبش كل اعلى من الوسط الحسابي ،وهذا مؤشر على أن المستش ارين والم دراء بمختلف
فئاتهم هم قادة تحويليون ولو بنسنة بسيطة.
.2حقق متغير القرار الستراتيجي نسبة جيدة إذ أن إجابات العينة على جميع األسئلة المتعلقة
به ذا المتغ ير أو متغيرات ه الفرعي ة ك انت تتف ق وبش كل اعلى من الوس ط الحس ابي ،وه ذا
مؤشر على ان المكتب يهتم بمعدالت ادائها وسعى الى تعزيزه .
.3برز التأـثير المث الي كأكثر بع د من ابع اد القي ادة التحويلي ة مم ا ي دل على ان الم دراء في
ال وزارة ل ديهم ه ذا الت أثير ،ي أتي بع ده اهتم ام القي ادات ب الفروق الفردي ة بين الع املين ثم
اهتمامهم بتعزيز الدافعي ة واله ام المرؤوسين اذ حقق ا المع دل نفس ه ،ام ا بعدي االستثارة
الفكرية والتمكين فلم يحصال على االهتمام المطلوب من تلك القيادات .
.4ظه ر وج ود عالق ة ارتب اط معنوي ة ذات دالل ة احص ائية بين القي ادة التحويلي ة والق رارات
الستراتيجية ،وهذا يؤكد أن االدارات العليا في الرئاسة يمارس ون دور القادة التحويليين
من اجل تعزيز القرارات الستراتيجية في الجهة المذكورة .
الفصل﴾الرابع .................................................االستنتاجات والتوصيات والمقترحات
﴿ 100
المبحث الثاني
التوصيات والمقترحات
اوالً :
التوصيات
من خالل ما تقدم من استنتاجات نظرية وعملي!!ة خلص البحث الى تق!!ديم جمل!!ة من التوص!!يات
هي:
.1العمل على نشر مفاهيم القيادة وبخاصة النمط التحويلي منها ،والقيام بعملية تطوير مدراء
كافة المستويات االدارية من خالل الدورات التطويرية والندوات .
.2فتح دورات علمية من قبل أساتذة مختصين في حقول اإلدارة ،لتعزيز الدور القيادي للقادة
التحويلين .
.3العمل على دمج الكوادر القيادية الحديثة مع الكوادر القيادية القديمة من أجل التعلم واألستفادة
من الخبرات التي يمتلكها القادة اإلداريين القدامى .
.4المكافآت ضرورية وهي من شأنها أن تجعل من القائد التحويلي محط أنظار المرؤوسين وهذا
ما يجعلهم التأثر به وتطوير أنفسهم بما يتالئم وخصائص القيادة التحويلية والذي ينعكس بشكل
ايجابي على أداء الموظفين.
.5إجراء المزيد من الدراسات فيما يتعلق بالقيادة التحويلية وتأثيرها علـى عمليـة اتخاذ القرارات
الستراتيجية .
.6تشجيع المالكات الوطنية المؤهلة والمدربة ممن لديهم الخبرة واالستعداد الكافي لممارسة دور
القيادة التحويلية ،وكذلك ممن لديهم القدرة على امتالك مواهب وقدرات ابداعية كامنة
لالستفادة منها ،ومنحها الصالحيات الكافية التخاذ القرارات وممارسة المهام لما له من اثر
في زيادة الحفز والتمكين للموظفين .
.7ضرورة قيام االدارة العليا بحث المرؤوسين لتقديم اقتراحاتهم وارائهم بشأن المشكالت التي
تعترضهم ،باإلضافة الى افكارهم بخصوص مستقبل العمل من منطلق انهم اكثر قربأ من
الواقع العملي ،مما يجعلهم اكثر استعداداً لتوليد االفكار المبدعة في الوقت المالئم .
الفصل﴾الرابع .................................................االستنتاجات والتوصيات والمقترحات
﴿ 101
.8تعزيز التمكين واعطاء الموظفين الصالحيات التخاذ القرارات االدارية من دون الرجوع الى
المركز ،من أجل تسهيل تأدية المهام والتقليل من الروتين االداري .
.9تعزيز التعاون ومد جسور الثقة بين القيادات والمرؤوسين من أجل إسهامهم في بناء مؤسسة
فعالة من خالل خلق جو ودي بينهم وتعميق الوعي بدور المؤسسة وأهدافها وأهميتها في خدمة
المجتمع وتحقيق نوع من الشفافية في التعامل.
ضرورة ان يعي مدراء االدارات العليا بأهمية بعد المراعاة الفردية لكسب ثقة .10
المرؤوسين فيها وزيادة الشعور لديهم باالنتماء واإلبداع في عملهم والذي له اثر على ادائهم.
ثانياً :المقترحات
فضالً عما تقدم من استنتاجات وتوصيات تقترح الباحث عدد من البحوث والدراسات التي يمكن
اجراؤها مستقبلياً التي من الممكن ان تعمل على تكملة ما توصل اليه البحث الحالي ،وهي كاالتي :
.1تخصيص مركز تطوير إداري ،لتطوير القيادات اإلدارية مع الواقع الذي تعيشه وما تم
التوصل اليه من إمكانيات وقدرات في المجال اإلداري .
.2ضرورة اهتمام االدارة بإشراك العاملين بالمعلومات الخاصة بالدائرة وذلك لتمكينهم من اتخاذ
القرارت وتأدية ادوارهم بما يحقق أهداف المنظمة ,وبناء قاعدة ونظام للمعلومات تتفق
ومتطلبات العمل وفق التطور التكنولوجي الحاصل في هذا المجال.
.3توفير فرص اإلبداع للعاملين بالدائرة ,من خالل منحها الحرية المناسبة في المشاركة في اتخاذ
القرارات المتعلقة بالدائرة.