CAPITULO CaAPACIDAD aan DE LA FABRICA En este capitulo se afronta el estudio de una de las decisiones de fabricacién de cardcter estructural: la determinacién de la capacidad. En el siguiente capitulo se estudiar, por su parte, otra de estas decisiones estructurales: la decisién de localizacién. Realmente, ambas son decisiones interrela- cionadas y que se tendrfan que tomar conjuntamente, ya que, por un lado, elegir una localizacién supone, simultneamente, decidir cudnta capacidad instalar y, por otro, si se plantea la necesidad de ampliar o reducir capacidad hay que decidir d6nde instalar Ia capacidad adicional o dénde desins- talar la sobrante. Asimisme, los costes de fabricaci6n estén relacionados con Ia capacidad y los cos- tes de transporte con la localizacién: ambos conforman el coste total del producto en el mercado. Finalmente, la demanda de muchos productos depende de la localizacién de la fabrica y 1a capaci- dad depende de la demanda. Considerando tados estos elementos se justifica una intima relacién entre capacidad y localizacién. No obstante, y teniendo presente esa interrelaci6n, su estudio se abor- daré en capitulos independientes para poder analizar ambos aspectos con la profundidad requerida, Este capitulo se estructura de la siguiente manera. En la primera seccién, se define qué se entien- de por capacidad en sus diferentes acepciones, y la problematica que la medida de la misma plantea. En la segunda seccién se describe el proceso a seguir para tomar, de forma fundada, una decisién rela- tiva a una alteraci6n de la capacidad actual de la empresa (ampliaci6n, reducci6n 0 reorganizacién). En la tercera secci6n, se describen las estrategias que las empresas pueden seguir en relaci6n con la capa cidad. En un cuarto apartado se aborda la descripcién y andlisis (haciendo hincapié en sus implica ciones estratégicas) de un conjunto de conceptos relacionados directamente con la capacidad: econo- mias y deseconomias de escala, economias y deseconomias de alcance y efecto experiencia, En el anexo al presente capitulo se describe cémo calcular el efecto experiencia CONCEPTO DE CAPACIDAD a capacidad de una instala- * Definicién de la Sociedad Estadounidense de Control de la Produccién e Inventarios (American Production and Invert tory Control Saciery, APICS). 209210 Estrategia de produccion ‘0 obstante, la medici6n de la capacidad presenta ciertos problemas: ° Un error comin en la medicién de la capacidad es'ignorar el tiempo, es ‘decir, no referir la producci6n a un periodo dado. Por ejemplo, es habitual que se indique el mimero de camas de un hospital como medida de su capacidad. Sin embargo, esta medida representa més bien el tamafio de las instalaciones, y no la velocidad de produccién, que es 1o que, en tiltima instancia, representa la capacidad. El néimero de camas debe combinarse con una duracién estimada de estancia en el hospital para llegar realmente a una medida de la capacidad: on este caso, pacientes atendidos por mcs. » Qpenisiomerennninaearcay > mayorfa de las instalaciones tienen miiltiples opera- cones y, con frecuencia, sus capacidades no son idénticas. Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, su capacidad viene determinada por la operacién més lenta de dicho pro- ceso, denominada «cuello de botella». En definitiva, la instalaci6n s6lo puede producir a una velocidad igual a la més lenta de sus operaciones. No es fcil obtener una medida real de la capacidad de una instalact fiva a causa de las variaciones cotidianas en los elementos de fabricacién, tales como trabajadores que llegan tarde o se ausentan, fallos en los equipos y tiempos muertos para mantenimiento, entre otros. Por ello, resulta dificil delimitar cuales son las condiciones normales de funcionamiento y, en consecuencia, cual es la capa- cidad real de la instalacién productiva. Inf |. Hay que resaltar que la medicién de a capacidad viene condicionada por las politicas directivas: nimero de horas trabajadas por ‘semana, tiempo extra y subcontratacién de actividades, entre otras. (@GMGGEMETA En general, la capacidad puede expresarse bien en términos de salidas del proceso productivo o bien en términos de insumos consumidos durante la produccién. Las mediciones basadas en las salidas del proceso son la opci6n habitual para procesos en masa, sin mezecla de productos. Cuando una fabrica produce un tipo de producto, la capacidad es facil de medir en términos de unidades de producto fabricadas. A medida que la variedad de productos crece, las ediciones de la capacidad basadas en Ia salida resultan menos ttiles. En este sentido, en aigunas instalaciones de flujo flexible, cuando se fabrica una mezcla de pro- ductos, resulta dificil encontrar una unidad de produccién comin que tenga sentido, convir- tigndose las mediciones basadas en los insumos en la opcién habitual. Para poder medir la capacidad en términos de insumos, la demanda, que se expresa invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene que traducirse en términos de insumos. Sélo después de haber realizado esa conversiGn, la direccién puede comparar los requisitos de la demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Una vez delimitado el concepto de capacidad y los principales problemas derivados de su medi- cién, es importante distinguir las diferentes dimensiones de la capacidad. Asi, no hay que confundir los siguientes conceptos: capacidad eficiente, capacidad efectiva, capacidad pico y capacidad real Bn este sentido, el disefio del sistema productivo conlleva la determinacién dela capacidad eficiente, capaz de satisfacer, al menor coste, la cantidad de producto requerida porCapitulo 5. Capacidad de la fitbrica 241 el mercado. En otras palabras, ( También recibe las denominaciones de tamaiio minimo efi- ciente o escala dptima de produccién. La capacidad eficiente es igual al mimero de horas de traba- 1 ..0n Jo tedricas al afio dividido por el néimero de horas necesarias para fabricar un producto. Por ejemplo, <) ,<\, «<2 la empresa Chair fabrica sillas de madera y tiene contratado un tinico operario que trabaja cinco dias ** ‘ala semana durante ocho horas diarias y toma cuatro semanas de vacaciones al afio. En promedio la {ys fabricacién de una silla requiere diez horas, La capacidad eficiente (0 de disefio) es igual a (5 dias 4.0 por semana) x (8 horas diarias) x (48 semanas por afio): (10 horas por silla) = 192 sillas al afio. A sila Por su parte, €SileiiiiaiGeasi(Us\proUUCciSRRZORABIENGUSYPUERE . ..\, leaneerinwece tapi einen sare lyrc se necesita tiempo para desempefiar tareas auxiliares y de apoyo como ef mantenimiento preventi- ¢ co b lene Aygo vo y los ajustes necesarios para que una empresa pase de fabricar un producto a otro. Las horas de “jay5 kw sli trabajo anuales efectivas se obtienen de restar al ntimero de horas de trabajo teéricas al afio el total to stor 4 de horas anuales dedicadas a actividades de produccién auxiliares, como el mantenimiento y el tiem- po de preparacién de las mAquinas. Por ejemplo, la empresa Chair emplea cinco horas semanales en= mantenimiento y preparacién de las maquinas. La capacidad efectiva es igual a las horas efectivas ¢ (5.x 8 x 48 — 5 x 48): (10 horas por silla) = 168 sillas al aiio. a¢ de trabajo anuales reales se obtienen de restar a las horas de trabajo anuales efectivas fas horas que——__= se pierden por averfas de las mquinas, absentismo de los trabajadores y hechos similares. La capa- 19%? p=" cidad real es el mimero de horas reales de trabajo anual dividido por el nimero de horas necesarias {1/5 in" ‘para fabricar un producto. Por ejemplo, en la empresa Chair, las averias de las méquinas, el tiempo <209°" de enfermedad y contingencias similares representan doscientas horas al afio. La capacidad real es 1 449 igual a las horas reales (5 x 8 x 48 — 5 x 48 — 200): (10 horas por silla) = 148 sillas al afio Por tiltimo, la capacidad pico representa la capacidad maxima de la operaci6n, considerando le— aplicacién de recursos adicionales, como horas extraordinarias 0 turnos extra de trabajo, trabajadores adicionales 0 cualquier tipo de politicas especiales para obtener una mayor produccién. Esta capa- T=" cidad pico, habitualmente, s6lo puede conseguirse durante un perfodo de tiempo muy corto, que sue- Te ser de algunas horas por dia o algunos dias por mes. La capacidad pico esta por encima de la capacidad eficiente (0 de diseito) y puede ser necesaria por razones estratégicas. Por ejemplo, supongamos que la empresa Novo fabrica tres modelos de motores: de lujo, estandar y eco- némico. El modelo de lujo se ensambla en tres horas, el estandar en dos horas y el econémico en una hora, Si el drea de ensamblado dispone de 2.600 horas de trabajo por mes y, si las demandas de los tres motores estn en razén de 2:1:2, el tiempo necesario para ensamblar cinco unidades (2+ 1+ 2), \ub _3¢ es: (3x2) + (2 1) + (1 x2) = 10 horas (I secuencia). Entonces, el niimero de secuencias mensuales 533 = es: 2.600/10 = 260. Es decir, son 260 veces 10 horas y, en diez horas, se ensamblan cinco motores, por tanto, Novo fabrica 260 x 5 =1.300 motores (520 de lujo, 260 esténdar y 520 econémicos). En la Figura 5.1 se recoge la curva de costes medios de produccién de la tecnologia productiva F. El nivel de produccién por periodo Q, se corresponde con la capacidad eficiente. La capacidad efectiva estaria por debajo de este nivel Q, y la capacidad pico —por definicién— serfa Q,. Para la tecnologia F, el volumen de produccién para un perfodo dado (es decir, la capacidad real) podria ser cualquiera entre Q, y Q, unigades. Por debajo de Q,, a la empresa no le resultarfa rentable perma- necer en el mercado, porque sus costes serian superiores al precio del mercado. En nuestro caso, por encima de Q, la empresa no puede producir. Si Q, se encontrara a la derecha de Q,, entonces el volu- men de produccién estaria comprendido entre Q, y Q,. Esto es asf porque, por encima de Q,, ala empresa no le interesarfa fabricar ya que su, coste de produccin seria superior al precio de mercado. Jy = 2604 «Teds = 1300 Neen Mus shy 4 2h212 Estrategia de producciéa |F Pu oT 7 Precio de = mercado 2, a, Q Produeciin 1 tetrente eg’ "por periodo ate Figura 5.1. Capacidad productiva ‘Teniendo en cuenta estas diferentes acepciones de la capacidad, podemos definir lo que se entiende por utilizacién y eficiencia de la capacidad. Tal y como se muestra en la Figura 5.2@0 (148/192) y Ia tasa de eficiencia es 88 por 100 (148/168). ‘Cuando la tasa de utilizacién alcanza el valor de 1 (100 por 100), alerta a la direccion sobre 1a posibilidad de aumentar la capacidad eficiente o rechazar algunos pedidos de los clientes in el ejemy cidad es igual a ML CONCTeLO: Desde 1948, los fabricantes norteamericanos han mantenido un «colchén» promedio del 18 por 100, con un valor minimo del 9 por 100 en 1966 y uno maximo del 27 por 100 en 1982 (Krajewski y Ritzman, 1999). El tamafio promedio del colchén varfa en cada industria. Las empresas han ‘observado que los coichones clevados resultan apropiados cuando la demanda varia 0 es incierta 0 cambia la mezela de los productos. La incertidumbre de la oferta también propicia elevados col- chones de capacidad. Las empresas constrayen excedente de capacidad para compensar el absen- tismo, las vacaciones, las enfermedades y cualquier otro tipo de contingencias. El argumento a favor de los colchones reducidos es sencillo: la capacidad que no se utiliza cuesta dinero. Stacie SS Figura 5.2. Uriligacién y eficiencia de la capacidad.Capitulo 5. Capacidad de la fabrica 213 Asi, por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto o atender un mayor numero de clientes con los productos existentes suponen decisiones de capacidad, en concreto, ampliaciones de la misma Por ejemplo, Mercedes, a finales del afio 2001, invirtié 350 millones de euros en su {abrica de Vito- tia para elevar a 400 unidades de vehiculos su capacidad diaria de montaje. En esa época fabricaba en dicha planta los modelos Vito y Clase V y se preparaba para montar, a partir de 2003, el nuevo vehiculo NCV2 en sus versiones de furgoneta y monovolumen?. Lectura 5.1. Lilly prevé duplicar la produccién en Espaiia con nuevos f4rmacos ‘Tras convertir Ja planta de Alcobendas (Madrid) en uno de sus principales centros mundiales de investigacion, la multinacional estadounidense Lilly planea duplicar su producciGn en Espafia en los PrOximos tres aiios gracias a lanzamientos de nuevos medicamentos. El productor de Prozac y Zypre- Xa prepara la mayor ofensiva comercial de su historia, segtin explica su presidente en Espaiia, Javier | Ellena, : | Lilly duplicard Ia producei6n de farmacos en Espaita en-los proximos tres aiios coma parte de un ‘programa para lanzar 18 nuevos farmacos hasta el afio 2010. «Esperamos ser la compafifa de mayor cre- cimiento esta década en el mundo», afirma Ellena. «Nunca en sus 126 altos de historia Lilly se ha enfrentado a tal disponibilidad de nuevos productos». 2 ‘La filial espafiola del grupo farmacéutico estadounidense alcanzaria en el afio 2005 una produceién para exportacién de 2.500 millones de dosis, mds del doble de la prevista para 2002, que es de 1.200 millones, Jo que ya supone un 50 por 100 mas que el afio pasado. En volumen de negocio. esto debe sig- nificar més que doblar las cifras actuales de exportaciones, previstas et torno 8 240 millones de euros este affo, hasta 2005. i: "La exportacién significa un 90 por 100 de la produccisin que se hace en el complejo de Lilly en Alcobendas, mas de 90,000 metros cuadiados de instalaciones a las que se ha sumiado este afto un cen- ‘fo de investigacisn eh quimica médica para el que se ha previsto una inversion total de 30 millones de euros, Segiin detalla el director de Lilly Espaita, José Luis Velasco, Ia cartera de nuevos productos para. 2003 y 2004 incluye Cielis (un producto contra la disfurncién eréctil, que competiré con la Viagra de Pi- et), Xigris (indicado contra la sepsis severa), Forsteo (que previene la osteoporosis), Tuloxetina (con- ‘a la incontineacia urinaria) y Duloxetina (un nuevo antidepresivo). El lanzamiento de Cielis ha sido contratacado en distintos tribunales por Pfizer, productor de Viagra, La iniciativa no tuvo éxito en [a justicia europea, pero si puede afectar a la salida al mercado estadounidense. . Otros dos farmacos de Lilly se estén desarrollando para comercializarlos en afios siguientes, traba- {jos en los que participa el centro espaiiol de investigacién, uno de los cuatro principales que la multi- nacional iene en el mundo, junto a los de Estados Unidos, Alemania y Reino Unido, El centto espaiiol pretende descubrir moléculas en las éreas de neurociencias, endocrinologta, cancer y cardiovascular. Lilly Espana dedics 260 personas a investigacion, con un prestipuesto de 25 millones de euros el aito pasado, lo que significa un 20 por 100 de la plantilla y un 10 por 100 de las ventas, respectivamente. (Continiia) 2 Cinco Dias (2001): «Mercedes culmina su inversién de 60.000 millones en la planta dé Vitorian, Cinco Dias, 5 de octubre.214 Estrategia de produccién (Continuacién de ta lecture 5.1) La eleccidn de Atcobendas para el nuevo centro «es un reconocimiento al trabajo de dos décadas», segiin Ellena. Ademds del centro de investigacién médica, Lilly tiene en Alcobendas un centro de monitorizacién de ensayos clinicos —sdlo hay otros dos, en Indiandpolis y Sidney— y la coordinacién de la investigacion clinica que se reatiza en 778 centros en Espaiia, El grupo prevé facturar este afio en Espafia cerca de 550 millones de euros, un 20 por 100'més que el afio pasado, gracias a la mayor demanda exterior por la incorporaci6n de nuevos productos. Las ven- tas en el mercado nacional crecerdn algo mis del 10 por 100, hasta unos 300 millones. Las exporta- | ciones to hardn por encima del 50 por 100, hasta 220 miflones, y Ia division veterinaria, Hamada Elan- co, elevara su negocio un / por 10U, hasta unos 30 millones. Lilly tiene 1.234 trabajadores en Espafia, una plantilla que se ha duplicado desde 1996, cuando la ‘empresa reestructuré sus actividades mundiales e impuso la especializaciOn de cada centro. ‘Fuente: Quetol de, R. (2002): «Lily revé duplicar la prodaceién ea Espafa 2on nuevos firmacos>, Cinco Dias, 28 de octubre pA. Por el contrario, cuando la demanda de los productos disminuye o cuando el sector entra en cri- sis, es posible que Ia empresa tenga que disminuir su capacidad. Por ejemplo, la filial espafiola de Yoplait ces6 su actividad en Espafia a finales del afio 2001, después de 30 afios de actividad, entre otras razones, por la imparable pérdida de cuota de mercado, Esto supuso el cierre de su planta de produccién de yogures en Alcobendas (Madrid) y el centro de recogida de leche en Alba de Tormes (Salamanca), Esta reduccién de capacidad gener6 el despido de 185 trabajadores. Lectura 5.2. : : Ericsson eliminaré 5.000 empleos més tras 15 meses seguidos de pérdidas _ El consejero delegado de la compafiia de telecomunicaciones sticce, Kurt Hellstroem, encendis ayer todas las luces de alarma en la empresa. Tras quince meses seguidos de pétdidas (entre abril y junio de 2002 los mimetos rojos fueron de 385 millones), Ericsson anuncié el despido de otros 5.000 trabaja- dores para reducir costes, : El primer fabricante mundial de temminales ¢ infraestructuras de velefonfa mévil, Ericsson, lanz6 ayer un dramético mensaje al mercado. Su negocio tradicional esté tan deprimido + las perspectives son tan poco halagiiefas para Jo que queda de afio que necesita financiarse a un precio muy por debajo de la cotizacién actual de sus acciones. La compafifa sueca precis6 ayer los detalles de Ja OPV que tenia pre- visto llevar a cabo y fijé el precio por accién en cuatro céntimos de euro, un precio un 74 por 100 infe~ rior al de cierte en Ta sesiGn del pasado jueves. La noticia provocé ayer un demuimibe en el precio de coti- zaciéri de los titulos, que cerréron con tmna caida del 18 por 100. En paralelo, y como medida para contener los costes, Hellstroem anuncié que la compatifa despedira a 0170s 5.000 trabajadores. Con ello fa compaiifa habra despedido desde 2000 un total de 47.000 empleados. Ahora tiene 76.200. Hellstroem precisé que el mercado de telefonia mévil continuara en ‘muy malas condiciones hasta final de afio. «No podemos prometer nada positivo. Intentamos hacer pre- ‘Visions y los resultados son cada vez més egativosn, explicd. «De acuerdo con estas condiciones de mereado, —detall6—- y'si seguimos sin ver un cambio en las condiciones de mercado, no descartamos intensificar la politica de recorte de costes». Hellstroem anuitcié que la previsién de Ia empresa es cerrar (Continiia)Capitulo 5. Capacidad de la fabrica 215 (Continuacién de ta lectura 5.2) afio que viene». ; Ericsson registr6 en el primer semestre pérdidas netas de 769 millones de euros, un 47 por 100 ‘menos que en 2001, El volumen de negocio de la empresa nérdica descendié un 28 por 100 y totaliz6 8.098 millones de euros. Las nuevas malas noticias de los resultados de Ericsson llegan a Espafia cuando st filial nacional acaba de finalizar uno de los recortes de plantilla més importantes que ha debido afrontar en los tiltimos afios, Este ajuste ha sacado de la empresa a 800 personas y dejado Ia fuerza laboral de la empresa ea Espafa en 2.300 empleos, cuando al principio de esta crisis, hace dos afios, tenfa una plantilla de 3.300 trabajadores. La direecién de Ericsson Espaiia va a despedir a 700 empleados més en todas las dreas de 1a empresa en los centros de Madrid y Bilbao. Esta decisi6n se inscribe en los planes de la multinacional a escala mundial y se debe a las necesidades de dimensionar la plantilla al tamafio real del mercado, ade- inds de adecuar Ia estructura a los cambios tecnol6gicos que se estiin produciendo en el Ambito de la telefonia fija. Fuente; Sana, P. y Ruiz del Arbol, A. (2002): Ericsson climinars 5.000 empleos més tras 15 wreses sezuidos de pesdidas», Cinco Dias, 20 julio, Cinco Dias 2002): stesson preseince de otros 700 empleos en EspaAne, Cinco Dias 21 de septic ¢lafio con una plantilla por debajo de los 60.000 trabajadores y confis en «setornar a los beneficios cl En ocasiones, una emp sa puede cerrar su «fabrica A», a pesar de resultar rentable, y trasladar la produccién a la «fabri- ca B», de mucha mayor capacidad, y que est siendo infrautilizada. De esta forma, su margen comercial para la totalidad de las unidades producidas puede aumentar. Esta situacién se muestra en Ja Figura 5.3. El objetivo es concentrar la produccién para reducir costes. Por ejemplo, la empresa Coste medio ‘Margeni de lo Fabrica A producido en A Fabrica B ‘Margen dle lo producido en B “Precio de mercado @, 2 2,40, Produccién por perioda Figura 5.3. Redistribucién de la capacidad entre plantas procuctivas.216 Estrategia de produecién Ficosa, fabricante de componentes de automocién, cetr6 a finales de 2001 una fabrica en Turin (Ita- lia) y trasladé la produccisn de la misma a sus plantas de Napoles (Italia) y Polonia’. Lectura 5.3. Carrier decide abandonar Espafia En aras a.un proceso de reconversi6n en su divisi6n europea y de Oriente Medio (zona que la empresa denomina ETO), Carrier, fabricante de equipos de aire acondicionado, ha decidido concentrar la pro- Gucci y celia una de sus principales plantas en Duropa, ¥ wa china. le ha tocado a la de Guadalajara, pose a qie la empresa reconoce su buena marcha con relaciGn al resto, Su punto débil, segtin sus direc | tivos, fia sido su tamatio. ‘Aunque registra un considerable ineremento de Ia produceién —superior al 30 por 100 los primeros meses de 1999, segtin fuentes sindicales—, Guadalajara fabrica 1a. mitad que Villasanta (Italia), donde ubicaré la practica totalidad de la actividad que hasta ahora hacfa la planta espafiola. El trastado se hard ppese a los beneficios y también pese a que el ahorro en’los costes de producciGn serfa mayor si se cemma- ta la fébrica italiana, y no [a espafiola, segtin pone de manifiesto el plan de la empresa, Abandonando la produccidn en Villasanta, Carrier ahorraria 16,6 millones de délares, mientras que el cicrre de Guada- Jajara ahorrar{a 12,4 millones. El caso es, segiin Carrier, que ‘Guadalajara, con una utilizacién actual de su capacidad productiva del 53 por 100, no podria absorber la fabricacién de Villasanta —superarfa su capacidad en un 38 por 100—, mientras que ta planta italiana podria asumir la produccién de Guada- Jajara, lo que dejarfa la utilizacidn de su capacidad productiva en el 90 por 100, cuando ahora es del 66 por 100, Carrier argumenta también que el perfodo de retommo de la jnversiGn en el caso de cerrar Gua- dalajara-seria de 2,6 afios, frente a los 5,1 de la alternativa italiana. ‘Fuente: Cebién B, 1998): «Caer decide sbandonr Espn, £l Pus (Negocios), 17 ot de 1999, p. 1. PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD ‘Sinnalemconpyzensomecmncesmamectmerzemoyen el mayor productore igurd en octubre tina nueva planta de teja cerémi can Villaluenga de la Sagra (Toledo) con una capacidad productiva de 30 millones de tejas anua- les. La inversidn realizada es de unos 18 millones de euros y el motivo de localizar en esa zona Ia se debe al deseo de la empresa de unir la produccidn con los consumidores de Madrid ran potencial de crecimiento" Teniendo esto cn cue aD ee stn, J. (2001): «Flos cietra una fdbrica en Turin y wasada Ia produecion « Népolesr, Cinco Dias, 15 de noviembre, . * C.R.G. (1998): «Ucalita invierte 3000 millones en una nueva planta», Expansién, 29 de octubre, p. 11Capitulo 5. Capacidad de la fabrica 27 Prevision de la demanda embargo, a previsiGn no esté lo suficientemente detallada como para satis- facer las necesidades de ii de Jas que tienen que decidir acerca de la capacidad. En este sentido fred, 1983): a) Abarcar al menos cinco afios de duracién, ya que la capacidad es una decisién irreversible a corto b) Expresarse en unidades fisicas y no en unidades monetarias, ©) Incluir Jos posibles nuevos productos que se introducirdn durante el perfodo de planificacién considerado y aquellos que se abandonarén dentro del mismo horizonte temporal 4) Reflejar los cambios demogréficos futuros que afectardn a las tendencias de distribucién y ventas ©) Considerar los cambios en la estrategia de produecién con objeto de atender Jas nuevas nece- sidades de los clientes: por ejemplo, pasar de una focalizacién por producto a una focaliza- cién por proceso. £) Tener en cuenta los cambios tecnol6gicos. La tecnologfa de proceso futura puede hacer obso- leta la actual adicién de capacidad, Andlisis de la capacidad del sector ‘De forma habitual los costes meio en un tor nasi! evolsionan ao lago del emp, y como se muestra en Ja Figura 5.4, de acuerdo con una curva en forma de U, donde es posible dis- Leone y Meyer (1980) Coste medio ‘Tiempo Figura $.4. Curva de costes en «U» de un sector industrial,218 Estrategia de produccién inguir dos fases o tramos (Leone y Meyer, 1980) En ef caso de que las empresas compitan en un sector industrial en esta situacién (y siempre que las previsio- nes de la demanda sean favorables), tienden a aumentar paulatinamente su volumen de produccién por periodo de tiempo, o incluso a ampliar su capacidad instalada, Lo habitual es construir nnevas fabricas —con frecnencia en pafses donde los costes de la mano sean reducidos— o expandir la capacidad de las actuales —ampliando las instalaciones, incrementando la mecanizaci6n o sustituyendo los equipos por tecnologia mas avanzada. En cualquier caso, is. La previsionde la demanda en esta fase suele apoyarse en métodos de proyecci6n simples. ‘ Lectura 5.4. El sector de las caravanas sigue en auge y tiene potencial de crecimiento Las ventas de caravanas y autocaravanas crecieron el afio pasado én Espafia un 9 por 100 y un 11 por 100, respectivamente. A éste dato positivo hay que aftadir, ademés, que este sector sigue siendo bastante desconocido en el mercado espaol, por lo que su potencial de crecimiento es elevado. Las caravanas y autocaravanas son una buena alternativa para disfrutar de la-naturaleza durante las vacaciones. Asf lo han constatado los fabricantes de estos vehiculos, que han visto cémo este mercado esta en auge y cada vez va sumando mis adeptos. «Fl sector esté en expansién», afirma Josep Maria Ordeix, presidente del Salén Internacional del Caravaning —organizado por la Fira de Barcelona—y_ presidente de la firma Roller tbética, dedicada a la fabricacién de caravanas bungalows. El allo pasado se vendieron en Espatia 2.750 caravanas y 870 autocaravanas, respectivamente, Las primeras van dirigidas a usuarios de entre 30 y 45 afios de edad, basicamente parejas con hijos y un nivel socioeconémico medio © medio-alto. El perfil de los compradores de autocaravanas, en cambio, obedece al de personas de entre 45 y 65 afios, parejas con hijos ya emancipados y con un nivel socio- ‘econdmico también medio 6 medio-alto, «EI segmento de las caravcanas se ha estabilizado, pero, en cam- bio, estén en alza fos subsectores de las autocaravanas y los bungalows», apunta Ordeix. El sezmento de Jas caravanas sigue siendo el mas importante, aunque el aio pasado las exportaciones cayeron un 4,6 por 100, Las ventas al exterior, prineipalmente a Francia, Italia y Portugal, alcanzaron 8,11 millones de ‘euros. Mientras, Jas importaciones crecieron casi tn 10 por 100, hasta 12,45 millones de euros. Fuente: Magtinez, M, 2002) xEl sector de as caravanas signe en age y tiene poteacinl de eresmienron, Exp, LI de o=sbre -obligadas a fabricar por debajo de su minimo de capacidad eficiente, £2 3:.sciones de | costes crecientes del sector en el que compiten, las empresas suelen tomar decisiones de capacidad de un cariz diferente. Asi, la tendencia es construir fébricas pequefias 0 centrarse en Ia renovacién de las instalaciones actuales, evitando el riesgo asociado con la explotaci6nCapitulo 5. Capacidad de ta faibrica 249 de k economias de escala y Ja empresa se endeuda es para explotar las insta lactones existentes y mejorar su uso. Se procura localizar las fabricas en los mercados de mayor demanda y evitar la utilizaci6n de tecnologias intensivas en capital. La previsién de la demanda, en este caso, se apoya en métocios de previsién analiticos y sofisticados. Lectura 5.5. Cuando mas es menos: la oferta aumenta sin frenos En Varios sectores la sobreproduccién crea un problema que amenaza la salud de la economfa mundial. {Cual es el mayor peligro para la economia mundial? Todo es un peligro o, para ser mas exactos, el exceso de todo. Desde jérseys de cachemira hasta vaqueros, de joyeria de plata a latas de aluminio, el mundo padece un exceso de oferta. Ciertamente, algunas grandes industrias, tales como la sideriirgica, automovilistica y de semicon- ductores, han tenido excedentes durante anos. Pero um mimero cada yez mis elevado de sectores ha esta- do perdiendo su eficiencia tiltimamente, mientras los paises en crisis aumentan sus manufacturas para tratar de ganar mas dinero y, a la vez, los consumidores de muchas regiones del mundo, temerosos dé las turbulencias en los mercados financieros, reducen sus gastos y conservan sus ahorros. En Europa hay demasiadas plantas de produccién de tangues y veh{culos blindados, reliquias de la Guerra Fria, En la China de las reformas las empresas textiles producen tanta ropa que el pais podiia puicticamente vestir a toda su poblacin con las existencias almacenadas, Tailandia se averatienza de los campos de golf inactivos que tiene. En Hawai las playas estan repletas de hoteles con escasa ocupacién, Y Jas minas sudafricanas obtienen més ore y diamantes de los que quiete la clase alta La economia mundial, enfrentada a una abundancia de todo excepto de compradores, se enfrenta a und reestructuracién que podria ser complicada. Existen basicamente dos soluciones al exceso de “Oferta extreme que affige a la economia mundial: o bien una reduccién de empresas, una consolidacion y despidos, o un mayor crecimiento, mds gastos de consumo y un incremento de la eficiencia industrial. Pata absorber la produceién, las empresas ban podido contar durante afios con el aumento de la poblacién mundial. Pero una amenaza se cierne sobre aquellos lugares que sientan las pautas econd- micas. Existe un niimero limitado de clientes por el momento», dice Richard Siber, asesor de empresas de telecomunicaciones para Andersen Consulting, Al indicar que mds de 100 ciudades de Estados Unidos tendrdn seis o més proveedores de telefonia celular compitiendo entre si, Siber advierte de una rees- tructuracién que podria haver desuparecer a empresas que han invertido miles de millones de délares ins- talando nuevas redes en lugares que ya disponisn de cllas. * Buyan Holding Co., principal proveedor mundial de cachemira en la lejana Mongolia, pais sin sali- da al mar, espera que este pronéstico no se cumpla. Ante la perspectiva de enfrentar una caida de su principal producto, Jargalsaikhan, presidente de Buyan, est4 construyendo una planta de US$30 millo- nes, que aumentard 10 veces su praduccién. Si aumenta la calidad y baja los precios, podria superar sus rivales chinos. «Bllos producen jerseys, pero slo unos pocos modelos», dice Jargalsaikhan. Deci- siones como ésta exacerban, hasta convertirla en excesiva, lo que podria ser una saludable competencia. Las empresas cle mamufacturas y de servicios no sdlo crean demasiada capacidad, por lo cual un sector hha invertido en la capacidad de producir a un nivel més alto del que necesita, sino que también crean un exceso de oferta para el cual la industria est produciendo o entregando mds de lo que el mercado nece- sita, ‘Los dos problemas se autorefierzan, El precio de los bienés en'excedente tiende a caer, lo que hace | menos rentable el producirlos. Los produetores tratan de fabricar més para bajar el coste de produccién (Continia)220 Estrategia de produccién ( in de Ia lecnura 5. por articulo, LLos articulos sin vender hunden el sistema, los precios se derrumban y llega un momento fen el que los productores se ven obligados a abandonar el negocio y Ia oferta disminuye. La primera fase de este ciclo se esta produciendo, pero con Io que Paul Schulte califica de algo «sistematicamente dife- rente» a loanterior: el impacto global. Tomemos como ejemplo el tradicional sector de fabricacién de joyas de plata de Taxco, México. Los plateros de Taxco estén viendo cémo sus exportaciones a merca- |. dos como el estadounidense disminuyen debido a los artculos ms baratos procedentes, no de paises cercanos, sino de tecnologias de una regién tan lejana como Asia. Marfa de los Angeles Lagunes \ ‘Vera, presidenta de la cdmara de comercio taxqueité del sector de la joyerfa, afirma que los productores |. asiaticos han copiado os disevios mejicanos y ios pueden ofrecer a precius que we pucien igualat los | 5.000 talleres familiares de Taxeo. Los joyeros de Taxco usan un promedio de diez. gramos de plata para producir un par de pendientes con aros plateados conocidos en Taxco como «Africanos». Los produc- tores chinos, nuevos en la utilizaciOn de maquinaria, inundan Tos mereados con pendientes que parecen | iguales hechos s6lo con cinco gramos de plata, vendigndolos a menor precio que los mejicanos. «Las | compaffas deberfan declaraise en bancarrota, se deberia asumir el control de as ‘empresas ¥ eliminar las | deficiencias» dice Clarke. Pero es mas facil decirlo que hacerlo. Las razones que explican el exceso de | _capacidad o de oferta varian ampliamente, pero muchas esti fuertementearraigadasy son difeiles de | erradicar. {Cuno surgieron todos estos problemas? Basta con estudiar el caso de Japén. En los aflos ochenta este pais geners una inmensa capacidad industrial, basada en el dinero facil: como los tipos de interés eran bajos, las compafifas no tenian problemas para obiener capital y construir fabricas. Las compafif- as navieras compraron demasiados barcos, las aerolineas demasiados aviones y hasta los sectores de semiconductores y de servicios invirtieron demasiado. ‘Ahora, las compafifas sufren las consecuencias. Philips Electronics NV cerrar4, por ejemplo, una ter- cera parte de sus 244 plantas de producei6n a escala mundial, porque Ia demands ha sido menor de lo que esperaba, y Motorola Inc. ha marcado la pauta en una tendencia general hacia una menor inversion — en el sector de semiconductores. ae ‘Fuente: Braucll, M_YE (1998): «Grande mis es menos: La oferta amen sin Metis», The Wall ines Journal, en Cinco Dias, 1 de isieon be p32. ‘ : Un ejemplo de un sector con sobrecapacidad es el sector papelero, tanto en Espafia como a esca- la mundial. A principios de Jos noventa una gran parte de los competidores del sector decidieron ampliar capacidad e instalar tecnologias muy eficientes para altos voltimenes de produccién, con el resultado de que, en la segunda mitad de los aiios noventa, el sector tenfa un exceso de capacidad instalada de, aproximadamente, un 8 por 100. Como resultado, surgen guerras de precios, se cont yan produciendo altos voliimenes para mantener los costes bajos y, por ello, las existencias aumen- tan, lo que, a su vez, contribuye a una nueva bajada de precio para darles salida en el mercado’. vile [Ademis, el riesgo de sobrecapacidad €5 nds grave en los sectores de productos genéricos, por dos razones (Porter, 1980): 5 Nieto, A. B, (1998): «Recortes para el papel», Cinco Dias, 4 de noviembre, p. 13Capitulo 5. Capacidad de la fibrica 221 Tabla 5.1. Razones del exceso de capacidad en una industria Porter (1980); Lieberman (1988) 1. Cambio técnica (nueva tecnologia que elimina las economtas de escala) provocado por los nuevos entrantes. 2. Utilizacién de capacidad compartida con otras empresas y abandono de la actividad por parte de éstas, 3, Bdad de la fabrica que provoca la irrupcién de nuevos competidores con fébricas mis modemas. 4. Incapacidad para detectar las intenciones de los competidores, 5. Creacién de credibitidad. A veces, las empresas incrementan su capacidad para confirmar a los clientes que van tinuar en el negocio y, al mismo tiempo, lanzar un mensaje nitido a los competidores. 6. Bfecto imitacién. Los direetores son despedidos si sus competidores perciben una oportunidad que ellos no ponen en ‘marcha, Sin embargo, no ven amenazado su empleo si amplian la eapacidad porque lo han hecho las competidores, au que todos salgan perjudicados. 7. Presiones gubernamentales para lograr una industeia nacional o mantener el empleo. 8, Intereses directivos. La remuneracin, el prestigio y el estatus de los directives dependea, en gran medida, de Ia dimen- sidn de las fabricas, 9. Bfecto irreversible del incremento de la capacidad. Las expectativas futuras eran muy buenas, pero no se materializa- ron. 10. Barreras de salida, por lo que las empresas tienen que permanecer en el sector. IL. Crear barreras a la entrada, 12. Incremento discontinuo de 1a capacidad. La capacidad no se puede aumentar de forma incremental, sino que tiene que sera grandes saltos 13. Los proveedores de maguinaria que con sus innovaciones desarrallan méquinas eada vez mas rapidas y con una escala eficiente para una cantidad de produccisn elevada. 14, Falta de un liderazgo claro en la industria, 15. Presiones de la comunidad financiera, ¢ Por una parte, en muchos casos la demanda es cfclica, lo que puede conducir a expectativas excesivamente optimistas en los perfodos de demanda alta, generando la instalaci6n de un exceso de capacidad. # Por otra parte, los productos no estan diferenciados. Este factor hace que los costes sean vita- les para la competencia, ya que la eleccién de Jos compradores est fundamentalmente basa- da en el precio. Asimismo, la ausencia de lealtad a Ja marca significa que las ventas de las empresas estén fuertemente influidas por la capacidad de la empresa, ya que, a mayor capa- cidad, menor cosie de produccién y, por tanto, menor precio de venta, que, en este caso, es 1a variable competitiva basica. En consecuencia, las empresas persiguen construir plantas gran- des y modernas para ser competitivas y, asf, disponer de una capacidad adecuada para alean- Zar su objetivo en cuanto a participacién del mercado. Anélisis de la capacidad interna Una vez analizado el comportamiento de la demanda y la situacién del sector donde la empresa compite, el siguiente paso consiste entEstrategia de produccién Esta serfa la situaci6n ideal y supon- drfa que las instalaciones actuales son adecuadas para satisfacer las necesidades actuales y futu- La capac acta coincide eon a prevsin de a demand, ne clic st” Nes necesaro, por tanto, realizar nnn cambio en i eapecidadintalads SS, supose que la empresa deberia plan- rearse una °) En este caso la empresa tendrfa que plantearse la posibilidad de una @iplGeiiid= Siieapacigaeretetaa’. Evaluacion de las alternativas y ejecucion a) 1 En el caso de aumentos coyunturales de la demanda hay que considerar las diferentes alterna- tivas que conducen a incrementos espggidicos (0 temporales) de la capacidad, tales como I ‘on este fin, es necesario tener en cuenta los efectos que cada una de estas alternativas provoca en los trabajadores —desmotivacién— y en los equipos pro- ductivos —disminucidn de su vida ttil 0 deterioro de la calidad de los productos obtenidos. aR - Lectura 5.6. Ford contrataré a 500 temporales para cubrir la demanda en Almussafes — el tercer tumo de produccién, que comenzard a funcionar a partir de mediados de octubre. El objetivo es alcanzar una produccién de 1.930 unidades diarias, frente a las 1.600 actuates. La puesta en marcha de este turno de noche ha sido necesaria, segiin la compatifa, para afrontar el aumento de demanda que esté registrando, especialmente en los modelos que se fabrican en la planta yalenciana —Ka, Fiesta y Focus—, asf como para preparar el Ianzamiento del nuevo Mazda2, sustitu- to del Demio, que se fabricaré en Almussales para el mercado europes a partir de enero de 2003. Fuentes de Ford precisaron que e} incremenito de personal esta motivado por la falta de voluntarios para completar el tercer turno, y affadieron que, cuiando finalice la fase inicial de lanzamiento del ‘Mazda (sobre marzo), 16s 500 temporales no serén ya necesarios, | La factorfa de Ford en Almussafes (Valencia) contrataré a 500 trabajadores temporales para poder cubtic ‘Peene: Clemente (2002) ford coniotaré« 500 temporal pare cubri la domnanda en Almsiafes, Cinco Dias, de seplicrmbre ‘En este sentido, una alternativa a tener en cuenta es inerementar la capacidad a largo plazo mediante una mejor direcci6n de Ia fabrica: a) desarrollando un liderazgo més participativo y fijando incentivos mas eficaces que contribuyan 4 cre- ar un buen clima laboral 0 b) mejorando Ja organizacién de los sistemas productivos, favoreciendo la eliminacién de todas aquellas actividades que no generan valor (despilfarro) y logrando que las fébri- cas sean més eficientes.Capitulo 5. Capacidad de la fabrica 223 No obstant En este sentido, la fusién de Tabacalera y el grupo francés Scita, que dio lugar a Altadis, persigue, entre otros, el objetivo de ampliacién de la capacidad para erecer tanto en sus mer- cados locales como en el exterior’. Asimismo, la empresa Sidenor ha construido una nueva aceria en Basauri para ampliar su capacidad productiva, que supondra el cierre de las instalaciones de Vitoria y laclausura de la antigua planta de Basauri, dado que su produccién la absorbers Ia nueva planta otras acciones. Por ejemplo, Renault cers sus plantas de Valladolid y Palencia durante el perfodo comprendido entre el 29 de octubre y el 2 de noviembre de 2001 con el fin de reducir su produccién ante la perspectiva de una cafda del mercado en 2002. Con este cierre, se dejaron de montar 9.920 automéviles *. Sila decisién de reducir la capacidad se apoya en una previsién de la demanda a mas largo plazo, las alterativas disponibles se reducen al cierre (definitivo) de fbricas o a la reduccién de plantillas mediante la jubilacién anticipada o el despido de trabajadores. Asi, por ejemplo, Levi Strauss, a finales de los afios noventa, y debido a la dura competencia de fabricantes que ofrecen pro- ductos més baratos, los cambios en la moda y la consiguiente pérdida de cuota de mercado, res tructur6 sus instalaciones productivas en Estados Unidos cerrando once plantas y despidiendo a més de un tercio de su’plantilla (6.395 empleados)°. Es necesario tener presente que, cuando se leva a cabo una reduccién del ntimero de trabaja- dores, con frecuencia abandonan la empresa algunos de los mejores, que aprovechan los incentivos por abandono para crear su propia empresa o, incluso, puede que antes del abandono ya tengan ofer- tas de las empresas rivales. La reduccién de la plantilla repereute negativamente en la motivacién de los trabajadores que permanecen en ella porque se sienten emocionalmente traicionados y consi- deran que sus puestos de trabajo estén en peligro si surge una nueva crisis. No obstante, si estas actuaciones son imprescindibles, conviene mantener una comunicacién franca con los trabajadores y ayudar a aquellos que van a abandog rl idad, y de que tenga carécter temporal o permanente, la direcciOn de Ta empresa debera el wr un plan de actuacién que, entre otros elementos, tendré en cuenta los siguientes (Fred, 1983) Btificacin econémica y estratégica de la decisi6n, Ifmites a la inversion, preferencias de local} i6n, disponibilidad de mano de obra —niimero méximo de trabajadores en la fabrica, turnos icacién, cualificacién requerida, ete — y caracteristicas de la tecnologia Pualquiera de estas consideraciones o limitaciones podria afectar a la forma en que se lleva el estudio de planificacién de la capacidad, a sus conclusiones y al desarrollo de las reco endaciones finales. Postetiormente, es necesario evaluar cada una de las alternativas posibles ;comendar la que mejor contribu; ui € Villarno, P. (1999): «Tabacalera y Seita ultiman su fusiGn», Expansién, 5 de octubce,p. 3 7 Artea, K. (1998): «Sidenor adjudica a Sidernaval su nueva acer‘a por 11,4 millardos», Cinco Dias, 21 de octubre, p. 12 ® Cinco Dias (2001): «Renault cierra eemporalmente fébricas en Espafia y Francia», Cinco Dias, 2 de octubre. ° Aguirre, L. (1997): cLevi Strauss genio y figura...», Cinco Dias, 6 de noviembre, p. 11224 Estrategia de produccién Lectura 5.7. | Danone cerrara seis fabricas de galletas en Europa anuncié el cierre de seis fabricas en cinco paises de Europa, con la supresiGn de casi 2,000 empleos.alo | fargo de ites afios. El plan de ajuste prevé el cierre de fabricas en Francia, Bélgica, Holanda, Italia y Hungria, y la reorganizacidn de la estructura productiva en el Reino Unido e Inlanda. ‘Danone justified en un comunicado el plan de reestructuraci6n como «la tinica forma de proteger Ia competitividad de'su negocio, actualmente infrautilizado e insuficientemente especializado, frente a una industria donde ta competencia se esid Lonsutidaudyr La division de galletas de Danone en Europa esta compuesta de 36 fébricas y 15.000 empleados en trece paises. Cuenta con una capacidad productiya de 1,400,000 toneladas y una produccién de 600.000 toneladas en 249 Iineas de producci6n. Para minimizar el «impacto social» de esta reestructu~ racién, el grupo la aplicard a lo largo de «dos 0 tes allos», para facilitar soluciones de recolocacién de los trabajadores afectados y la reindustrializacién de los lugares de produccién, Si se tiene en cuenta el ntimero de empleos que se van a crear con los que se pretenden suprimiz, Se concluye que la compaita eliminaré 1.780 puestos de trabajo. El objetivo final del ajuste es dotar al negocio de galletas de una «organizaci6n. competitiva con varias fibricas de mas de 50,000 toneladas y con una red de centros especializados de tamario medio». De las 36 fabricas de galletas que hay en Europa, cinco serén ampliadas, al estar en condiciones de coger vollimenes importantes de producci6n con costes competitivos y sin grancles inversiouies. Otros 20 centros, de tina capacidad media, no se verian afectados, bien porque responden a una demanda local © porque tierten tecnologfas espectficas, indicé Danone. Se teorganizardn otros cinco centros, limitan- do las reducciones de personal con el fin de «mantener su competitividad industrial», Finalmente, seran centadas seis fébricas y transferida su producci6n a otras plantas. EL objetivo econémico del plan es mejorar Ia tasa media de utilizaci6n de las lineas de producci6n del 43 por 100 al 57 por 100, aumentar el tamafio de las fabricas en un 56 por 100, recortar los costes en ‘un 16 por 100 y reducir un 28 por 100 el ntimero de lineas de producci6n. | | | En el marco de la reestructuracién de su negocio de galletas el grupo agroalimentario francés Danone | ‘Puente: Cinco Dis (2001): «Danone cerrart sels tibricas de galletas en Eavopa», Cinco Dior, 0 de mire, ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD ‘nversiGn anticipada en capacidad es una amenaza para fos HUCVOS enirantes, ya que se eee el mensaje de que la empresa esta en condiciones de desencadenar una batalla competitiva en precios. Sin embargo, la empresa debe tener una cierta credibilidad én el mercado a fin de convencer a la competencia de que potencialmente podria llevar a cabo sus planes,