‫‪۷‬‬

‫خطوطراهنمای مدیریت استراتژی‬

‫خالصه‬
‫این مدرک به شما کمک میکند تا بتوانید نسبت به ابعاد مختلف فرایند مدیریت استراتژی سازمان یا‬
‫کسبوکارتان شناخت پیدا کنید و سپس‪ ،‬براساس این شناخت جامع‪ ،‬سازوکارها و ابزارهای متناسب با هر‬
‫یک از این الزامات را در جهت کارآیی و کارآمدی سازمان یا کسبوکارتان بکار بگیرید‪.‬‬

‫دوست عزیز‬
‫© کلیه حقوق مادی و معنوی این مدرک متعلق به «گروه تغییر هارمونی» و فقط برای استفاده شخصی شما تهیه شده است‪.‬‬
‫هر گونه انتشار این مدرک به صورت آنالین و غیرآنالین ممنوع و شامل مجازاتهای متخلفان حق تألیف است‪ .‬بنابراین‪ ،‬نباید به‬
‫هیچ عنوان کپی‪ ،‬تکثیر‪ ،‬و منتشر شود یا به فروش برسد‪.‬‬
‫صفحه ‪ 2‬از ‪18‬‬ ‫خطوطراهنمای مدیریت استراتژی‬

‫فهرست‬
‫مقدمه‪3 ............................................................................................................................................................‬‬
‫منظومه جامع مدیریت (نجم)‪4 ...........................................................................................................................‬‬
‫مرحله اول‪ :‬توسعه استراتژي‪5 ...........................................................................................................................‬‬
‫مرحله دوم‪ :‬طرحریزي استراتژي‪8 .....................................................................................................................‬‬
‫مرحله سوم‪ :‬همسویي سازماني‪12 ....................................................................................................................‬‬
‫مرحله چهارم‪ :‬طرحریزي عمليات ‪14 .................................................................................................................‬‬
‫مرحله پنجم‪ :‬پایش و یادگيري ‪16 .....................................................................................................................‬‬
‫مرحله ششم‪ :‬ارزیابي و تغيير‪17 ........................................................................................................................‬‬
‫مراجع ‪18 ........................................................................................................................................................‬‬

‫© کلیه حقوق مادی و معنوی این مدرک متعلق به «گروه تغییر هارمونی» و فقط برای استفاده شخصی تهیه شده است‪ .‬هر گونه انتشار این مدرک به‬
‫صورت آنالین و غیر آنالین ممنوع و شامل مجازاتهای متخلفان حق تألیف است‪ .‬بنابراین‪ ،‬نباید به هیچ عنوان کپی‪ ،‬تکثیر‪ ،‬و منتشر شود یا به فروش‬
‫برسد‪.‬‬
‫صفحه ‪ 3‬از ‪18‬‬ ‫خطوطراهنمای مدیریت استراتژی‬

‫مقدمه‬
‫مديريت‪ ،‬هماهنگي و همسويي مراحل مختلف فرايند مديريت استراتژي (چرخه رهآورد تالش‪ )1‬اصليترين مسئوليت يك‬
‫اداره مديريت استراتژي است‪ .‬به ويژه اينكه اين مسئوليت در بنگاههاي بزرگ و چندكسبوكاري كه واحدهاي مختلفي‬
‫مانند ستاد مركزي‪ ،‬واحدهاي وظيفهاي مانند مالي‪ ،‬منابع انساني‪ ،‬و فنآوري اطالعات و واحدهاي تابعه اعم از شركتها‬
‫و مؤسسات مأموريتي و كسبوكاري را دارد از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود‪.‬‬

‫در اين مقاله برآنيم تا در جهت حداكثر نمودن منافع مديريت اين فرايند و اجراي مؤثر مسئوليت خطير مدير استراتژي در‬
‫جهت همسويي و هماهنگي كليه مراحل اين فرايند در دفتر مديريت استراتژي بر اساس چرخهاي كه كاپالن و نورتون به‬
‫عنوان يك فرايند رسمي و يكپارچه مديريت استراتژي در كتاب رهاورد تالش معرفي نمودهاند‪ ،‬خطوط راهنماي پيادهسازي‬
‫اين فرايند را به عنوان يك چارچوب استاندارد و نظاممند براي تدوين نظامنامه مديريت استراتژي و ارزيابي اين فرايند‬
‫ارائه نماييم‪.‬‬

‫سازمانها ميتوانند با چندين هدف از اين خطوط راهنما بهرهگيري كنند‪ .‬اگر اداره يا دفتر مديريت استراتژي وجود ندارد‬
‫و سازمان در صدد راهاندازي آن است‪ ،‬ميتواند از اين راهنما براي الگوسازي و سازماندهي دفتر استفاده نمايد‪ .‬اگر هدف‪،‬‬
‫ارزيابي عملكرد اداره يا دفتر مديريت استراتژي است‪ ،‬دفتر به چه ميزان توانسته است مسئوليتها و نقشهاي خود را به‬
‫خوبي ايفا كند‪ .‬و در نهايت‪ ،‬آنها ميتوانند از اين خطوط راهنما به عنوان يك «منظومه جامع مديريت» با هدف معماري‬
‫و يكپارچگي نظام مديريت و شناسايي شكافها و عدم همسوييها به اندازه كافي بهرهمند شوند‪ .‬در عين حال‪ ،‬اين خطوط‬
‫راهنما ميتواند به طور كلي در جهت دستيابي به اهداف ذيل در سطح بنگاه و واحدهاي كسبوكار مورد استفاده قرار گيرد‪:‬‬

‫‪ .1‬استانداردسازي طراحي‪ ،‬پيادهسازي و بازنگري فرايند مديريت استراتژي‬

‫‪ .2‬پيوند بين برنامه استراتژيك واحدهاي كسبوكار با مضامين و اهداف كالن بنگاه در جهت حداكثر كردن منافع‬
‫‪ .3‬ارزيابي نظام مديريت سازمان مبتني بر استراتژي با هدف شفافيت نقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
‫‪ .4‬معماري و ارزيابي عملكرد دفاتر مديريت استراتژي‬
‫‪ .5‬نهادينهسازي مسئوليتهاي سهگانه (‪ )1‬معماري نظام مديريت استراتژي‪ )2( ،‬جاسازي مراحل ششگانه فرايند‬
‫مديريت استراتژي و تخصيص صاحب فرايند به آنها و (‪ )3‬يكپارچگي فرايند مديريت استراتژي با ساير فرايندهاي‬
‫مديريتي‪ ،‬عملياتي و پشتيباني بنگاه و واحدهاي كسبوكار‬
‫‪ .6‬پاسخگويي تحت محوريت استراتژي و يك استاندارد گزارشدهي (مجامع و هيئتمديره)‬
‫‪ .7‬ارزيابي و مرور عملكرد با محوريت استراتژي و به صورت مستمر‬
‫‪ .8‬بهاشتراكگذاري تجارب برتر در حوزه طراحي و پيادهسازي نظام مديريت استراتژي‬

‫‪1‬‬
‫)‪Execution Premium Process (XPP‬‬
‫© کلیه حقوق مادی و معنوی این مدرک متعلق به «گروه تغییر هارمونی» و فقط برای استفاده شخصی تهیه شده است‪ .‬هر گونه انتشار این مدرک به‬
‫صورت آنالین و غیر آنالین ممنوع و شامل مجازاتهای متخلفان حق تألیف است‪ .‬بنابراین‪ ،‬نباید به هیچ عنوان کپی‪ ،‬تکثیر‪ ،‬و منتشر شود یا به فروش‬
‫برسد‪.‬‬
‫صفحه ‪ 4‬از ‪18‬‬ ‫خطوطراهنمای مدیریت استراتژی‬

‫منظومه جامع مدیریت (نجم)‬

‫در آخرين كتاب كاپالن و نورتون‪ ،‬يك فرايند حلقهبستتتهي شتتش مرحلهاي به عنوان نستتل جديد نظام مديريت كارت‬
‫امتيازي متوازن به نام چرخه رهاورد تالش معرفي شتتتده استتتت‪ .‬با توجه به اينكه اين چرخه به عنوان يك الگوي جامع‬
‫مديريتي با هدف يكپارچگي كليه ابزارهاي مديريت (استتراتژيك و عملياتي) ستازمان تحت يك چارچوب مدون و رستمي‬
‫بيان ميگردد‪ ،‬آن را «منظومه جامع مديريت (نجم)» ناميدهايم‪ .‬اين منظومه شتش مرحلهاي در شتكل ‪ 1‬نشتان داده شتده‬
‫است‪.‬‬

‫شكل ‪ :1‬منظومه جامع مديريت (چرخه رهآورد تالش)‬

‫با توجه به تجارب بكارگيري موفق اين فرايند در بنگاههاي موفق جهاني‪ ،2‬اين خطوط راهنما براساس مراحل مختلف اين‬
‫منظومه نگاشته شده است‪.‬‬

‫جهت مطالعه تفصيلي مراحل مختلف اين چرخه و تجارب برتر بكارگيري آن به كتاب رهآورد تالش مراجعه نماييد‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫© کلیه حقوق مادی و معنوی این مدرک متعلق به «گروه تغییر هارمونی» و فقط برای استفاده شخصی تهیه شده است‪ .‬هر گونه انتشار این مدرک به‬
‫صورت آنالین و غیر آنالین ممنوع و شامل مجازاتهای متخلفان حق تألیف است‪ .‬بنابراین‪ ،‬نباید به هیچ عنوان کپی‪ ،‬تکثیر‪ ،‬و منتشر شود یا به فروش‬
‫برسد‪.‬‬
‫صفحه ‪ 5‬از ‪18‬‬ ‫خطوطراهنمای مدیریت استراتژی‬

‫مرحله اول‪ :‬توسعه استراتژي‬

‫در جريان انجام اين مرحله‪ ،‬تيم رهبري شركتها سه پرسش كليدي ذيل را مطرح ميكنند‪:‬‬
‫‪ .1‬در چه كسبوكاري هستيم و چرا؟ (وضوح مأموريت‪ ،‬ارزشها و چشمانداز)‪ :‬تيم رهبري با تأييد رسالت سازمان‬
‫(مأموريت)‪ ،‬خصوصيات ويژه سازماني كه كليه فعاليتها را هدايت ميكنند (ارزشها) و انتظارات سازمان از نتايج‬
‫آتي (چشمانداز)‪ ،‬مرحله توسعه استراتژي را آغاز ميكنند‪ .‬بيانيههاي مأموريت‪ ،‬ارزشها و چشمانداز‪ 3‬چارچوب كلي‬
‫را براي تدوين و اجراي استراتژي ارائه ميكند‪ .‬همچنين‪ ،‬تيم رهبري درباره مجموعهاي از خطوط كلي موسوم به‬
‫دستوركار تغيير استراتژيك كه ضرورت تغييرات استراتژي را توضيح ميدهد‪ ،‬بحث و گفتوگو ميكنند‪.‬‬

‫خطوط راهنما‪:‬‬
‫▪ سازمان بايد مأموريت خود را براساس ارزشآفريني طراحي و تدوين نمايد‪ .‬اگر سازمان به صورت يك بنگاه‬
‫تجاري چند كسبوكاري اداره ميگردد‪ ،‬اين ارزشآفريني بايد به عنوان «ارزش پيشنهادي بنگاه» و اگر به‬
‫صورت يك واحد كسبوكار مستقل اداره ميگردد به عنوان «ارزش پيشنهادي مشتري» شناسايي كند‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد ارزشهاي محوري خود را بر پايه مأموريت تدوين و تعريف نمايد‪ .‬همچنين‪ ،‬سازمان بايد يك نظام‬
‫مدون و رسمي براي ارزيابي ميزان نهادينهسازي اين ارزشهاي محوري تدوين و پيادهسازي نمايد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد چشمانداز را مبتني بر مأموريت خود با سه ويژگي بنيادي هدف چالشي‪ ،‬جايگاه بازار‪ ،‬و افق زماني‬
‫طراحي و تدوين نمايد‪ .‬همچنين‪ ،‬سازمان بايد تفاوت بين مطلوبيت سازمان و واقعيت موجود را در قالب شكاف‬
‫ارزش به صورت مقداري و شفاف تعيين نمايد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد از يك بيانيه دستوركار تغيير استراتژيك با هدف بيان چرايي نياز سازمان به يك تغيير بنيادي بر پايه‬
‫مأموريت‪ ،‬ارزشهاي محوري و چشمانداز جديد استفاده نمايد‪ .‬اين دستوركار وضعيت جاري ساختارها‪ ،‬قابليتها‪،‬‬
‫و فرايندهاي مختلف سازماني را با آنچه بايد طي افق آينده به آن برسند‪ ،‬مقايسه مينمايد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد با تعريف يك بيانيه چشمانداز تقويتشده مبتني بر نقشه استراتژي در چارچوب منظرهاي مالي‪،‬‬
‫مشتري‪ ،‬فرايند‪ ،‬و رشد و يادگيري‪ ،‬عوامل كمكي براي دستيابي به چشمانداز نظير ارزش پيشنهادي‪ ،‬فرايندهاي‬
‫كليدي و داراييهاي نامشهود را كامالً معماري و تصوير نمايد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد يك فرايند مدون و رسمي در خصوص خلق و يا بازنگري مأموريت‪ ،‬ارزشهاي محوري‪ ،‬چشمانداز‪،‬‬
‫دستوركار تغيير استراتژيك‪ ،‬و چشمانداز تقويتشده داشته باشد‪ .‬اين فرايند ميتواند به عنوان يك فرايند نوآوري‬
‫استراتژي در «نظام مديريت استراتژي» جاسازي گردد‪.‬‬
‫▪ بيانيههاي مأموريت‪ ،‬ارزشهاي محوري و چشمانداز سازمان بايد به صورت تيمي شامل تمامي مديران ارشد و‬
‫خُبرگان مرتبط مورد توافق قرار بگيرد و كليه كاركنان آگاهي الزم را درباره آنها داشته باشند‪.‬‬
‫‪ .2‬موضوعات كليدي كسبوكار ما چيست؟ (انجام تحليل استراتژيك)‪ :‬تيم رهبري شرايط محيط رقابتي و عملياتي‬
‫را به ويژه تغييرات وسيعي كه پس از آخرين زمان توسعه استراتژي توسط آنها رخ داده است‪ ،‬بررسي ميكند‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫)‪Mission-Values-Vision (MVV‬‬
‫© کلیه حقوق مادی و معنوی این مدرک متعلق به «گروه تغییر هارمونی» و فقط برای استفاده شخصی تهیه شده است‪ .‬هر گونه انتشار این مدرک به‬
‫صورت آنالین و غیر آنالین ممنوع و شامل مجازاتهای متخلفان حق تألیف است‪ .‬بنابراین‪ ،‬نباید به هیچ عنوان کپی‪ ،‬تکثیر‪ ،‬و منتشر شود یا به فروش‬
‫برسد‪.‬‬
‫صفحه ‪ 6‬از ‪18‬‬ ‫خطوطراهنمای مدیریت استراتژی‬

‫وروديهاي اين بهروزآوري از سه منبع تأمين ميشوند‪ :‬محيط بيروني (سياسي‪ ،‬اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬فنآوري‪،‬‬
‫محيطي و قانوني)‪ ،‬محيط درونسازماني (فرايندهاي كليدي‪ ،‬نظير وضعيت سرمايه انساني‪ ،‬عمليات‪ ،‬نوآوري و‬
‫توسعه فنآوري)؛ و ميزان پيشرفت استراتژي موجود‪ .‬اين ارزيابي محيطي در جدول ‪ BSC-SWOT‬شامل قوتها‪،‬‬
‫ضعفها‪ ،‬فرصتها و تهديدها در چهار منظر مالي‪ ،‬مشتري‪ ،‬فرايند‪ ،‬و رشد و يادگيري خالصه ميشود‪ .‬اين جدول‬
‫مجموعهاي از موضوعات استراتژيك شناساييشده است كه بايد بوسيله استراتژي پوشش داده شود‪.‬‬

‫خطوط راهنما‪:‬‬
‫▪ سازمان بايد يك تحليل شفاف از بررسي محيط كالن رقابتي براساس عناصر سياسي‪ ،‬اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪،‬‬
‫فناوري‪ ،‬محيطزيست‪ ،‬و قانوني ارائه نمايد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد يك تحليل شفاف از بررسي عوامل در سطح صنعت با استفاده از يك چارچوب مدون و رسمي ارائه‬
‫نمايد‪ .‬سازمان ميتواند در اين زمينه از چارچوب پنج نيروي پورتر استفاده نمايد‪ )1( :‬محيط رقابتي صنعت‪)2( ،‬‬
‫قدرت چانهزني خريداران‪ )3( ،‬قدرت چانهزني تأمينكنندگان‪ )4( ،‬دسترسي محصوالت جايگزين‪ )5( ،‬تهديد‬
‫رقباي جديد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد يك ارزيابي از رقباي خود در صنعت داشته و موقعيت خود را بر پايه محورهايي از قبيل دامنه‬
‫محصول‪ ،‬توانمنديهاي فناوري‪ ،‬دسترسي جغرافيايي‪ ،‬و يك شاخص كليدي عملكرد مانند فروش‪ ،‬داراييها‪،‬‬
‫سهم بازار يا سودآوري كامالً شفاف نمايد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد يك تحليل شفاف از محيط داخلي خود مبتني بر يك تصوير كالن فرايند شامل فرايندهاي محوري‬
‫يا زنجيره ارزش و فرايندهاي پشتيباني ارائه نمايد‪ .‬فرايندهاي محوري‪ ،‬توالي فرايندهاي الزم براي تحويل‬
‫محصوالت و خدمات به مشتريان را به عنوان زنجيره ارزش شناسايي مينمايد و فرايندهاي پشتيباني‪ ،‬آن قبيل‬
‫فعاليتهاي ثانويه است كه فرايندهاي محوري (زنجيره ارزش) را تسهيل مينمايد‪.‬‬
‫▪ تحليلهاي محيط كالن‪ ،‬بررسي عوامل در سطح صنعت‪ ،‬و ارزيابي رقبا در قالب موضوعات برونسازماني شامل‬
‫فرصتها و تهديدها‪ ،‬و تحليل زنجيره ارزش و محيط داخلي در قالب موضوعات درونسازماني شامل قوتها و‬
‫ضعفها بايد طبقهبندي و در چارچوب ماتريسي كه براساس ماهيت موضوعات شناسايي شده به چهار بخش‬
‫مالي‪ ،‬مشتري‪ ،‬فرايند‪ ،‬و رشد و يادگيري دستهبندي و خالصه شود‪ .‬اين ماتريس اصطالحاً جدول ‪BSC-SWOT‬‬
‫ناميده ميشود‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد يك تحليل كمي و شفاف از سوابق اجراي استراتژي قبلي داشته باشد‪ .‬اين تحليل ميتواند در قالب‬
‫يك گزارش رسمي بر پايه نظام كارت امتيازي متوازن ارائه شود‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد موضوعات استراتژيك خود را براساس تحليل جدول ‪ BSC-SWOT‬براساس منظرهاي چهارگانه‬
‫كارت امتيازي متوازن استخراج نمايد‪.‬‬

‫© کلیه حقوق مادی و معنوی این مدرک متعلق به «گروه تغییر هارمونی» و فقط برای استفاده شخصی تهیه شده است‪ .‬هر گونه انتشار این مدرک به‬
‫صورت آنالین و غیر آنالین ممنوع و شامل مجازاتهای متخلفان حق تألیف است‪ .‬بنابراین‪ ،‬نباید به هیچ عنوان کپی‪ ،‬تکثیر‪ ،‬و منتشر شود یا به فروش‬
‫برسد‪.‬‬
‫صفحه ‪ 7‬از ‪18‬‬ ‫خطوطراهنمای مدیریت استراتژی‬

‫▪ سازمان بايد يك فرايند مدون و رسمي در خصوص ارزيابي و تحليل استراتژيك داشته باشد‪ .‬اين فرايند بايد نحوه‬
‫تحليل محيط برونسازماني شامل كالن‪ ،‬صنعت و رقبا‪ ،‬تحليل محيط درونسازماني‪ ،‬تحليل استراتژي سابقه‪ ،‬و‬
‫تدوين جدول ‪ BSC-SWOT‬تشريح نمايد‪.‬‬
‫▪ تحليلهاي مورد نظر بايد به صورت تيمي شامل تمامي مديران ارشد و خُبرگان مرتبط مورد توافق قرار بگيرد‪.‬‬
‫‪ .3‬چگونه ميتوان به بهترين نحو رقابت كرد؟ (تدوين استراتژي)‪ :‬در آخرين گام از اين مرحله‪ ،‬تيم رهبري استراتژي‬
‫را خلق ميكند كه موضوعات زير را پوشش ميدهد‪:‬‬
‫• در چه بازارهايي رقابت خواهيم كرد؟‬
‫• كدام ارزش پيشنهادي به مشتري‪ ،‬ما را در اين بازارها از ديگران متمايز خواهد كرد؟‬
‫• كدام فرايندهاي كليدي باعث ايجاد وجه تمايز در استراتژي خواهد شد؟‬
‫• كداميك از قابليتهاي سرمايه انساني براي استراتژي مورد نياز است؟‬
‫• توانمندسازهاي فنآوري در استراتژي كداماند؟‬
‫• براي اجراي موفق استراتژي به كدام فضاي سازماني نياز داريم؟‬

‫خطوط راهنما‪:‬‬
‫▪ سازمان بايد از مفاهيم و الزامات نقشه استراتژي در جهت تدوين استراتژي سازمان استفاده نمايد و رويكردها و‬
‫ابزارهاي مورداستفاده در هر يك از منظرهاي نقشه استراتژي را مورد توجه قرار دهد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد در هر يك از منظرهاي نقشه استراتژي و با توجه به شناسايي موضوعات استراتژيك شناسايي شده‬
‫در گام قبلي‪ ،‬بيانيههاي جهتگيري استراتژيك خود را بنويسد‪.‬‬
‫▪ سازمان بايد يك فرايند مدون و رسمي در خصوص نگارش بيانيههاي جهتگيري استراتژيك طراحي و اجرا‬
‫نمايد‪.‬‬
‫▪ تحليلهاي مورد نظر بايد به صورت تيمي شامل تمامي مديران ارشد و خُبرگان مرتبط مورد توافق قرار بگيرد‪.‬‬

‫© کلیه حقوق مادی و معنوی این مدرک متعلق به «گروه تغییر هارمونی» و فقط برای استفاده شخصی تهیه شده است‪ .‬هر گونه انتشار این مدرک به‬
‫صورت آنالین و غیر آنالین ممنوع و شامل مجازاتهای متخلفان حق تألیف است‪ .‬بنابراین‪ ،‬نباید به هیچ عنوان کپی‪ ،‬تکثیر‪ ،‬و منتشر شود یا به فروش‬
‫برسد‪.‬‬