《商战》

荐语

商战无处不在，竞争日益升级。
企业必须学会生存，
领袖必须懂得指挥。
这本书的内容，历经二十年岁月，
仍然经典，熠熠生辉。

作者简介
 阿尔·里斯

里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师、全球营销战略家、定位理论创始
人之一。
 杰克·特劳特

特劳特全球伙伴公司总裁，全球营销战略家、定位理论创始人之一。

精华解读
以下内容为《商战》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用
作商业用途。

目录

一、商业即战争
二、四种商战形式
三、四种商战案例
四、战略与战术
五、商业领袖

正文

一、商业即战争

1.克劳塞维茨和《战争论》

克劳塞维茨《战争论》出版于 1832 年，是商业竞争方面最优秀的著作。这本书提出：武

器可以发生变化，但是战争本身却始终以两个不变的特征为基础，战略、战术。
传统的营销倡导“顾客导向”，但是现在的企业每家都以顾客为导向，关键不在于了解顾客
的需求，而在于竞争，要把“顾客导向”转变为“竞争导向”。

因此，商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利。

2.战争的基本原则

① 基本原则：兵力原则

历史上的诸多战役为我们展示了战争的几个原则。其中，兵力原则是最基本的“根本原
则”（战略第一原则）。

保持优势兵力。不论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点。

克劳塞维茨说：“永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入最大
数量的兵力。”

1776 年的特伦顿战役说明，绝不要低估兵力原则，胜利通常属于更强大的一方。

1863 年的葛底斯堡战役中，也是拥有更多兵力的北方米德将军占据了优势，而不是
由处于兵力劣势的李将军获胜。
② 防御优势原则

克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势。他说：防御，就其作战形式本身而言，比进攻
强。

一个精心布置的防御阵地固若金汤、难以攻克。1815 年发生在拿破仑和威灵顿公爵之间
的滑铁卢会战就是历史的实例。

在商战中，胜利的果实往往会带来稳固的地位，居于领先的优势地位，就很难被轻易推
翻。

但是，许多企业有着盲目的“英雄主义”，往往会头破血流。奇袭的难度很大。发动进攻需
要时间，而防御方会做好准备。

3. 竞争的新时代和战争的本质

商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。

心智就是战争，充满玄机、高深莫测。商战就是一个看不到战场的智谋战，只能在心智中
想象，这使得商战成为最难的学问之一。

所以首先要绘制心智地图。要探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家
公司占据着客户心智的制高点。找准自己的山头，再细分市场瓦解阵地。

二、四种商战形式

克劳塞维茨说：政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确
定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而
驰。

商战有四种形式：进攻战、防御战、侧翼战、游击战，需要根据现实情况采用合适的战略
形式。

采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置。以美国国内的汽车工业为例，通用汽车公司
应当打防御战、福特公司应当打进攻战、克莱斯勒应当打侧翼战、美国汽车应当打游击
战。

1. 防御战
 ① 原则

 第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战；
 第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己；
 第三条防御战原则：强大的进攻必须加以封锁。

② 注意事项

防御战的主角是市场领导者。谁是领导者？不一定是市场的实际领导品牌，而是要看顾客
心智认知上谁是领导者。只有建立在顾客心智中的领导地位才具有强大的力量。

防御战需要随时做好还击的准备，目标是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。

2. 进攻战
 ① 原则

 领导者位置的强势是重要的考量因素。排名第二位或第三位的公司发起进攻，需要盯
紧领导者的所作所为；
 要在领导者的强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。这一点在可乐战和汉堡战中展示得
淋漓尽致；
 在尽可能狭窄的战线上发起进攻。“全线作战”太过昂贵，只有领导者才有能力承担。进攻
战要尽量收缩战线，向单一产品靠拢。

② 注意事项

进攻战不是一项轻松的任务。就像克劳塞维茨提出的第二项战略原则（防御优势原则）所
言，防御者的胜算更大。

使用好进攻战策略，击败市场中的垄断者也不是不可能完成的任务。垄断者看起来特别强
大，但也存在着强势中的弱点。

3. 侧翼战
 ① 原则

 最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。需要绕过领导者发动攻击，而不是在正面对
抗；
 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。侧翼战本质上是一场突然袭击，需要出乎
意料；
 追击与进攻同等重要。成功孕育成功，最初的成功需要后续跟进获得持久的胜利。

② 分类

 低价位侧翼战，诀窍：在顾客注意不到或不关心的方面降低成本；
 高价位侧翼战，特点：更多的市场机会，更广泛的应用范围，更多利润；
 小型产品侧翼战&大型产品侧翼战，产品的大小可以成为奇袭的关键因素，重点是实
现差异化；
 渠道侧翼战，开拓新渠道，不在正面战争与对手竞争，如雅芳离开商场，在人际间传播，
又如连裤袜品牌 L'eggs 把丝袜和鸡蛋放在一起卖；
 特性侧翼战，开发产品新特性，争取新的市场机会，如皓清牙膏用啫喱状膏体侧翼袭击传
统牙膏；
 低热量侧翼战，针对消费者对于瘦身的崇尚，推出低热量产品满足需求。

③ 成功因素

 需要极力影响消费者的选择面，提升用户尝试新产品、新品牌的可能；
 需要行业领导者的“配合”，案例：IBM 低估个人计算机市场潜力，留下了市场空间，使得
苹果公司“起飞”成为可能；
 控制投产准备时间，尽快将新产品投入市场。一旦投产周期过长，就会失去“突袭”的优
势。

4. 游击战

① 原则
 找一个细分市场，要小得足以守得住。这并没有改变商战的兵力原则，而是尽可能缩
小战场以实现相对的兵力优势；
 不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。大公司组织严密、人员众多，而游击队式
的企业需要精简组织，快捷灵敏；
 一旦有失败迹象，随时准备撤退。“留得青山在，不怕没柴烧”，“船小好调头”反而是游击
队的一大优势。

② 分类

 地理游击战。游击队可以在“自己的地盘”攻击外来的全国性产品或服务；
 人口游击战。吸引某个特定的人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群体；
 行业游击战。专注于特定行业，聚焦业务。也许规模很小，但足够稳定；
 产品游击战。利用单一产品专注于小规模市场，销售额低，不会吸引大公司的兴趣；
 高端游击战。定高价、走高端，创造“关注度”，占领高价位阵地。

三、四种商战案例

要研究战争，就必须研究历史。克劳塞维茨和其他军事家反复阐述了这一点。商业史上，
四种商战为我们提供了宝贵的实际案例。

1.可乐战

可乐战的主角首先是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的鼻祖，占据市场的领导者地
位，打防御战。百事可乐是后起之秀，要抢夺领导者位置，打进攻战。

百事可乐的策略是先打侧翼战，用低价打击，喊出了“5 分钱买两份货”的口号，抢占了一
些市场，再逐步演变为正面的进攻战。

但是可口可乐迅速跟进，也开始降价应对。于是百事可乐利用进攻战的第二条原则：找到
领导者难以改变的优势。可口可乐难以改变的优势是他们的流线型瓶身，于是百事可乐推
出大瓶装，针锋相对。

在来往交锋中，可口可乐也做出了应对，也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包
装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传，因
为标榜正宗货，所以就显得老气。

百事可乐于是宣传自己是“新一代的选择”，成功抢占市场，得以与可口可乐并驾齐驱。

可乐市场中并不只有两大品牌，排名第三的皇冠可乐在 20 世纪 60 年代也发起过他们的侧
翼战，推出了全新的健怡可乐，主打健康，大获全胜。

可惜后来他们的策略不够稳定，没有遵循侧翼战的第三条原则（追击与进攻同等重要），
被可口可乐、百事可乐夺回了市场。

2.啤酒战
啤酒商很早就开始运用军事思想进行商战。啤酒品牌之间的竞争也尤为激烈。

第二次世界大战后，啤酒业陷入低谷，施里茨啤酒和百威啤酒轮流坐庄，难分高下。微妙
的市场变化下，百威在 1957 年成为领导者，就再也没有被施里茨啤酒超越。

啤酒巨头除了百威还有喜力。喜力是战后第一个进入美国市场的大品牌进口啤酒，没有遇
到任何防御就取得了成功。喜力遵循侧翼战的第三条原则，不断投入营销资金巩固优势。

随后，慕尼黑的罗万布劳啤酒向喜力发起进攻战。它找到了喜力难以改变的优势。“进
口”是喜力的优势所在，但它来自不以啤酒著称的荷兰，又变成了劣势。来自啤酒名城慕
尼黑的罗万布劳自然获得了优势。

啤酒市场就这样在来来回回的商战中越发复杂。1975 年，米勒啤酒公司推出全新的莱特
淡啤，找到了一个无争地带，并且横空出世，大品牌花了 1-2 年才作出反应。

淡啤也从此成为啤酒业中的一大热门品类。

3.汉堡战

汉堡战中的领导者自然是麦当劳，兵力原则成就了麦当劳的老大地位，站上了汉堡之巅，
并且通过迅速的扩张保持持续领先。

汉堡王想要争夺领导权，发起了对麦当劳的进攻。

麦当劳采取的是标准化流程，缺少个性化服务，于是汉堡王推出“我选我味”，让客户个性
化定制汉堡。麦当劳汉堡中的牛肉饼是炸制的，于是汉堡王推出“烤而不炸”，推广“烤制
更美味”的新汉堡。

汉堡市场中，同样有其他参与者。温迪斯从侧翼进攻，占领汉堡的成人市场，推出多汁多
酱料的汉堡产品，这种汉堡不适合孩子，但很适合成人。

与此同时，白色城堡这一品牌开展低价游击战，主打传统经典的廉价汉堡，满足消费者的
怀旧情绪，保持特色，同样取得了成功。

4.计算机战

计算机行业中的领导者是 IBM，如果说可乐业里可口可乐是红色巨人，那么 IBM 就是计

算机业中的蓝色巨人。

IBM 执行了非常严密而有效的防御战策略，不断把对手打翻在地，保持领先。20 世纪六

七十年代，形成了“白雪公主和七个小矮人”的市场格局，竞争对手们对 IBM 造成不了实
际威胁。

这时，一个真正的挑战者出现了。DEC 公司运用经典的侧翼战策略，取得了自己的胜
利。
 IBM 生产大型计算机，DEC 就生产小型计算机；IBM 面向终端用户，DEC 面向设备制造
商。DEC 推出的小型计算机价格低廉，销量一飞冲天。直到 1980 年，DEC 已经成为世界
上最大的小型计算机制造商。

1981 年，IBM 推出了个人计算机，以彼之道还施彼身，对 DEC 发起了侧翼攻击。DEC 的

小型机服务于制造商，而不是家庭和个人，这块市场保持空白，IBM 适时而入，取得成
功。

再之后，就是苹果公司与 IBM 的经典商战。

在个人计算机市场上，苹果与 IBM 展开了激烈角逐。苹果不断推出新产品进行迭代，抢

占家用计算机市场。但苹果的弱点是它不是商用计算机，于是当它试图进入这一市场时遭
遇了失败。

《商战》一书写成时，苹果已经陷入深渊。也许作者也不会想到，几十年后苹果又会重新
崛起，成为巨头。

商战就是这样，不像篮球比赛一样交替领先，一旦落败可能就不得翻身，但市场又保留了
无限的新机会，看你如何把握。

四、战略和战术

1.战略与战术的关系

 战略服从战术。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。战术细节的变化会直接影
响战略布局；
 战略指导战术。如果战术缺乏战略指导，最常见的原因是不合理的分权管理。执行战略
时，权力的统一是必要的；
 要考虑到进攻与反攻的关系。就像作用力和反作用力，有进攻就会遭遇反攻，被进攻也要
准备好及时反攻，这关系着生死存亡；
 行动不能脱离战略，战略不能脱离战术。行动即战略，战略蕴含战术。战略和战术应
该形成“连续统一体”，天衣无缝。

2.单一焦点策略

公司的战略计划应当只瞄准唯一目标。这个目标应该优先占用公司资源，也可以称之
为“唯一攻击点”。

与之相比，盲目的多点进攻也许也可以获得成功，但更多的是失败，而且无法长期协调运
作，得不偿失。

五、商业将领

1.一大原则

现今的商业呼唤更多的商业领袖，需要更多的战略思想家。进行商战，需要战略精英，避
免盲目的多元化和分权管理。
 权力分散会导致公司被分割成许多块领地，各自为政，分散资源。许多本应是公司的销售
活动，不得不降级为各种小规模的战斗，丧失优势。

2.优秀商业将领的素质

 商业将领必须灵活，保持心智的灵活性，不应有顽固偏见；
 商业将领必须有决断力，要有坚定的信念和勇气。“强悍”的人可以成为优秀的领袖；
 商业将领必须有无畏精神。军事上歌颂无畏的战斗英雄，商战也是如此，敢于亮剑才是真
领袖；
 商业将领必须通晓事实。领袖的职责是通览全局，需要从基础做起，在细节上进行把控；
 商业将领需要运气。运气在身边时要乘胜追击，运气远去，也要做好准备尽快减少损失；
 商业将领应该通晓规则。商战领袖应该学习商战的原则，然后在实际作战时把它们忘掉，
根据情况随机应变，保持竞争力和进取心。

结语
有人说，《商战》的这套理论已经过时，
现在的市场竞争早已天翻地覆。
也许细节上的确发生了巨变，
但商战的核心思想和理念常看常新，
有心者可以从中汲取持久的养分。