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STARTED

IN
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图书馆中的
设计思维
DESIGN THINKING
FOR LIBRARIES
E AT I O
以用户为中心的设计工具包 I D
A TOOLKIT FOR USER-CENTERED DESIGN

（中文版）

GETTING
STARTED

IN N
SP
IR A TIO
IDEO公司 著
广州图书馆 译
青树教育基金会 校
 图书在版编目（CIP）数据

图书馆中的设计思维 / IDEO 公司著 ；广州图书馆译 .—广州 :

广州出版社 , 2016.11
书名原文 : DESIGN THINKING FOR LIBRARIES
ISBN 978-7-5462-2463-3

Ⅰ . ①图… Ⅱ . ① I… ②广… Ⅲ . ①图书馆服务－研究 Ⅳ .

① G252

中国版本图书馆 CIP 数据核字（2016）第 249136 号

版权合同登记号：图字 19-2016-206 号

书 名 图书馆中的设计思维
Tushuguan zhong de Sheji Siwei

出版发行 广州出版社
（地址：广州市天河区天润路 87 号 9 楼、10 楼 邮政编码：510635
网址：www.gzcbs.com.cn）

责任编辑 蚁燕娟
文字编辑 陈召珍
责任校对 叶贵莲 蒋美秀
装帧设计

印 刷 广州市快美印务有限公司
（地址：广州市越秀区横枝岗 64 号大院 9 号 邮政编码：510095）

开 本 16
印 张 12.5
字 数 415 千
印 数 1-1500 册
版 次 2016 年 11 月第 1 版
印 次 2016 年 11 月第 1 次
书 号 ISBN 978-7-5462-2463-3
定 价 48.00 元
译 序

当前创客运动席卷全球，大众创业、万众创新的热潮在中国蓬勃兴起，国内

图书馆适应潮流的发展，满足公众交流、共享和创新的需求，打造人人参与的社

区合作创新平台势在必行。为提升公共图书馆的创新服务能力，探讨公共图书馆

推动创客文化和创客教育发展，满足社区群体的创客需求，广州图书馆、广州市

图书馆学会、中山大学图书馆与美国青树教育基金会将于 2016 年 11 月联合举办

主题为“创客空间 ：图书馆里的创造力——人人参与的创客空间”国际学术研讨

会。为更好地支持配合研讨会的思想交流和创意激发，广州图书馆翻译出版了《图

书馆中的设计思维》（中文版）一书，以期拓宽图书馆管理员的设计思维视野，助

力图书馆管理员开发更好的图书馆项目、服务、空间和系统。

设计思维是一种“以人为本”的设计方式，是推动创新的思维引擎。作为一

种有效和创新地解决问题的综合思维方法，设计思维主要发展于 20 世纪 80 年代

和 90 年代。进入 21 世纪，它已被广泛应用于商业、教育等各个领域的、以用户

为中心的产品和服务设计中，包括图书馆服务和体验的设计。创客教育、创客空

间与设计思维三者可谓联系紧密。创客空间是实施创客教育的载体，而设计思维

正是创客教育旨在培养的思维方式和素养之关键元素。同时，为了建设和发展创

客教育这一图书馆服务，图书馆管理员必须熟悉和运用设计思维，与用户共同设

计 (co-create) 创客空间和各项创客活动，才有可能成功。《图书馆中的设计思维》

详细介绍了如何将这种思维方式运用到图书馆中，为图书馆管理员应对真实、复杂、

多样的挑战提供了新观点、新工具和新方法，对于图书馆管理员在开发项目、创

新服务时大有裨益。

《图书馆中的设计思维》一书是由盖茨基金会全球图书馆计划资助的，委托以

设计思维在商业领域和教育领域的推广而著称的设计咨询公司 IDEO 领衔，与美

国芝加哥公共图书馆和丹麦奥尔胡斯公共图书馆合作，基于 10 个国家超过 40 位

优秀图书馆管理员的实践经验开发而成。《图书馆中的设计思维》由三部分组成，

分别为教材、工作手册和全书简版（快速浏览版本，方便快速了解全书内容），涵

1
 盖了设计思维的三个阶段 ：灵感、构思和迭代，主要内容如下 ：
（1）入门 ；
（2）

灵感 ；
（3）构思过程 ；
（4）迭代 ；
（5）扩展。此外，本书还介绍了诸多研究 / 设

计工具（详细阐述 10 多种，简单介绍近 20 种）以及大量实际案例（图书馆案例

近 30 个，其他设计案例 20 多个）。本书内容既有理论指导性，又富于实际操作

性和趣味性，在展现图书馆如何应用创造性的设计思维的同时，提出了图书馆管

理员设计思维的训练和养成的方法和步骤，不仅为图书馆开展创客空间建设和服

务提供重要的参考，也对我国图书馆开展日常工作有很强的指导作用。

在此，我们想对大家表示诚挚的谢意 ：感谢比尔和梅琳达·盖茨基金会及

IDEO 公司积极支持，他们热情推动《图书馆中的设计思维》（中文版）在中国

内地的共享和传播 ；感谢美国青树教育基金会赵耀渝主席（Ms. Faith Chao）和

张昱女士（Ms. Yu Zhang）
，是她们推荐此书，对本书的翻译出版工作给予了极

大的帮助和支持 ；感谢新加坡国家图书馆内容和服务高级馆员高小行女士（Ms.

Vicky Gao Xiaohang），美国阿肯色州大学图书馆表演艺术和媒体首席馆员邹际

平先生（Mr. Tim Zou）、佛罗里达州国际大学图书馆数据库和元数据管理馆员董

小芬女士（Ms. Elaine Dong）等人在本书校对中给予的支持。

译文虽然经过多次校对修改，囿于经验、水平，加之时间仓促，疏漏不足之

处难免有之，敬请读者同行不吝赐教，不胜感激！

广州图书馆

2016 年 9 月 30 日

2
目录 Contents

图书馆设计思维 01

第 1 章 开篇 2 第 4 章 迭代 76
●
专为您而设计的工具包 3 ● 步骤 1 迭代知识回顾 77
●
设计思维是什么 5 ● 步骤 2 获取用户反馈意见 80
●
设计思维的过程 7 ● 步骤 3 迷你试验项目的运作 84
●
关于语言表述的一点说明 9 ● 步骤 4 评估进度 90
●
整个过程是如何运作的 10 ●
案例研究 94
●
为何设计思维对图书馆管理员很重要 14 ●
参考资料 97
●
设计思维有何用途，适合什么人使用 15
●
本工具包如何运作 17
第 5 章 扩展 98
●
参考资料 23
● 步骤 1 故事的讲述 99
● 步骤 2 制定路线图 101
第 2 章 灵感 24 ● 步骤 3 项目管理 105
● 步骤 1 确定一项挑战任务 25 ● 步骤 4 工具的发展完善 106
● 步骤 2 探索研究方法 31 ●
案例研究 108
● 步骤 3 规划好研究工作 39 ●
参考资料 111
● 步骤 4 研究过程的记录 42
●
案例研究 44
术语表 112
●
参考资料 46

附件 114
第 3 章 构思 47
● 步骤 1 讲故事 48
● 步骤 2 找主题 50
● 步骤 3 建立“头脑风暴”活动的提示 56
● 步骤 4 形成创意 57
● 步骤 5 打造原型设计 64
●
案例研究 73
●
参考资料 75

1
 图书馆设计思维工作手册
117
第 1 章 开篇 118 第 4 章 迭代 156
● 活动 1 自我介绍 119 ● 活动 1 什么是理念表述 157
● 活动 2 “破冰”游戏（打破沉默）：
“传话” 120 ● 活动 2 规划和原型反馈 158
● 活动 3 确定组员角色 121 ● 活动 3 反馈意见汇总 160
● 活动 4 活动规则和安排 124 ● 活动 4 设计一个小型试验项目 161
● 活动 5 热身练习 ：建立良好的通勤方式 125 ● 活动 5 收集整理现场反馈意见 164
● 活动 6 设计规划回顾 128 ● 活动 6 重新评估您的概念 165

第 2 章 灵感 130 第 5 章 扩展 167
● 活动 1 确定一项设计规划任务 131 ● 活动 1 拟定宣传介绍材料 168
● 活动 2 探究多种研究方法 135 ● 活动 2 拟定路线图 170
● 活动 3 极端客户调研练习 136 ● 活动 3 对结果进行评估 171
● 活动 4 场景模拟练习 137 ● 活动 4 建立监督指导计划 172
● 活动 5 研究工作的规划与开展 138 ● 活动 5 回顾您的经历 173
● 活动 6 编制研究文件 140

第 3 章 构思 142
● 活动 1 回顾研究内容 143
● 活动 2 分享故事 144
● 活动 3 确定模式 145
● 活动 4 将主题转变为见解 146
● 活动 5 提出“我们应如何（HMW)”式的问题 147
● 活动 6 头脑风暴 148
● 活动 7 创建概念图 149
● 活动 8 创建原型制作活动计划 153
● 活动 9 实践日的规划安排 154

一天速成设计思维 177
第 1 章 开篇 180 第 4 章 迭代 189

第 2 章 灵感 182 第 5 章 扩展 191

第 3 章 构思 184

2
 第一版

图书馆设计
思维

以用户为中心
的设计工具包
 第1章

开篇
欢迎使用图书馆设计思维工具包。

本章节将介绍设计思维的概念和方式，同时展示如何结合图书馆实
际情况因地制宜地使用本工具包。很高兴您有意学习如何为用户及社区
提供更好的解决方案！

2
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

专为您而
设计的工具包

本工具包为您出谋划策，解决每日所面临的挑战
图书馆的发展虽说已有数百年历史，但从未有像现在这样合适的时期来展望图书馆的
未来。在世界各地的许多社区，公共图书馆依旧是人们（无论其教育或技术水平如何）获
取信息的唯一场所。图书馆一直是城市、社会以及知识经济得以发展的中流砥柱。正如安
德鲁·卡内基所说 ：
“图书馆造福人民的能力超过了社会中的任何其他事物。它就像荒漠中
永不枯竭的泉水。”

尽管图书馆的重要性不言而喻，但是许多图书馆的开发利用仍处于低水平，而且预算
与资源捉襟见肘。图书馆管理员面临许多复杂、多样的挑战。在如今信息爆炸的年代，图
书馆管理员亟须新的应对之道，需要获得新的观点、工具和方法。虽然本书的初衷是服务
图书馆管理员，但在现实生活中，任何在图书馆工作的人员都能在日常工作中运用此书中
的设计思维 , 并受益匪浅。

为适应 21 世纪的需求，一些图书馆转变了自己的运作方式和理念。例如，图书馆在
不断地改进目标和改善服务，致力于成为为市民服务的枢纽，为民众提供合作空间和实
验平台。我们希望在将来能够看到更多类似的多元化服务。今天，你们都有机会成为引
领变革的大使。

设计思维是变革手段之一
我们编制本工具包旨在介绍一种能够帮助您提高图书馆管理和服务水平的工作方式，
通过理解顾客的需求并加大社区的参与力度来实现各种转变。而这种方式正是我们所说的
设计思维。一些其他行业，尤其是教育行业和商业，几十年来一直用这种以人为本的方式
来解决问题。在本书中，我们将这种方式运用到图书馆中，而您则会学习到为客户带来更
优质的服务、更好的工具和更出色的体验的方法和步骤。

3
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

行动起来 您可能会问 ：
“你们这些人了解图书
馆、理解图书馆的工作吗？”作为一家顾
作为图书馆管理员或图书馆一员，您 对于分馆的读书俱乐部项目，
问机构，我们常常要在不熟悉的领域配合
的任务是用知识使社会变得更美好。所以， 我终于转变了自己的想法。此项目
客户开展工作。我们会深入研究问题，然
我们需要从社区本身着手我们的工作。为 一开始竟然没有人参加。我在和顾
后提出全新的观点，从而为客户解决大方 客的多次交谈中了解到，图书馆可
了持续发展并改善图书馆的服务，您需要
向上的问题。虽然您不一定会认为自己是 能不是俱乐部成员聚会的最理想地
深入了解社区、用户及非用户的各类需求。
点。所以我设想出便于人们自然地
个“设计师”，但知道新鲜的观点也会对
没有人能比为其提供服务的图书馆管理员 聚集在一起的俱乐部场所——临街
你有利。使用设计思维并不要求您是一名
更了解自己的社区了。 咖啡厅。感觉这种方法就是和用户
专业设计师。 沟通，然后尝试新的东西，使一切
我们知道您每天都很忙，而图书馆体 迎刃而解。
在此要特别感谢比尔和梅琳达·盖茨
系的需求也很繁重。但正因如此，您才更
基金会。因为通过基金会全球图书馆项目
要在每日工作中启用新思维、新方式。您
的赞助，我们才有幸用一年多的时间与多 以上是芝加哥公共图书馆桥港
会问自己 ：
“我很缺资金和资源，怎么办？”
分馆图书馆管理员杰雷米·基琼对
位图书馆管理员合作编订了这个设计思维
而我们给出的答案是 ：请改变您的思维方 于设计思维方法的反思
工具包。我们的合作伙伴包括美国芝加哥
式，不要思考自己没有什么，而应思考自
公共图书馆和丹麦的奥尔胡斯公共图书馆。
己有些什么。在现有的有限条件下要取得
我们对 10 个国家的 40 多位图书馆管理员
立竿见影的效果是完全有可能的，而且并
进行观察了解，并将调查资料整理汇总。
非所有的创新都要做到前无古人。俗话说
我们还要感谢以下组织所提供的支持 ：
得好，“困境激发创造力”。所以，请敞开
心扉，用此思维去寻找工作中的新视角。 ●
罗马尼亚布加勒斯特大都市图书馆
我们诚挚希望您能接受我们的邀请。 ●
尼泊尔阅览中心
●
牙买加图书馆服务中心

我们是谁？ ●
文尼察地区综合研究图书馆
●
IREX 超越访问计划
我们 IDEO 是一家国际设计与创新顾
问机构，客户包括初创企业、非营利机构 我们对您日常面临的挑战有了一定
及跨国公司。我们因为设计了苹果公司的 的认识，但也很清楚我们所知有限。所以
第一款鼠标和第一款笔记本电脑而闻名于 欢迎大家多提宝贵意见、多提问题并分享
世。今天，我们利用设计思维来解决各种 您的故事，以便我们对本工具包不断进行
各样的问题，例如改善加纳国内的卫生状 改进。您可以加入到那些率先采用设计思
况以及为美国旧金山市的公立学校重新设 维 方 法 的 图 书 馆 管 理 员 行 列 当 中， 并 通
计餐厅。 过 以 下 电 子 邮 箱 分 享 您 的 经 验 ：hello@
designthinkingforlibraries.com。

现在就让我们开始吧！

4
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

设计思维
是什么

设计思维既是一种方法，又是一种心态
设计思维是一种创新的手段，或者说是能够帮助您为图书馆设计有意义的解决方案的
一系列步骤。如果把设计思维看成一张维恩图，那么设计思维给出的解决方案就会存在于
以下三大要素的交会处：用户的需求性、技术的可行性和商业的延续性。换言之，当解决
方案有用户需求、在商业上有延续的可能而且技术上可行时，创新就会出现在这三大要素
的叠加区间。

商业的延续性
（业务）

用户的需求性
（人） 创新

技术的可行性
（技术）

虽然第一眼看上去有点吓人，但设计思维实际上只是一种激发共鸣、凭直觉不断前行
的探索过程，将我们本来就具备但常常忽视的能力充分地发挥出来。换言之，在利用创造
性的工具来解决问题时并不要求您具备设计师的能力。设计思维有赖于我们的直觉感知能
力、对各种模式的辨识能力、产生与情感和理性共鸣的想法的能力以及将想法变成行动的
能力。设计思维的过程从评估人们的需求开始，遵循“以人为本”的宗旨。

设计思维还是一种心态，即使您不是一名设计师，您仍能以设计师的眼光去看待这个
世界。像设计师一样去思考并不是说要知道如何绘图，而是要勇于面对一切未知事物，并
在模糊认知阶段充分发挥自己的创造力。只有保持设计师的心态，才能将问题看成机遇，
使自己有信心打造出变革性的解决方案。尽管这种方法可能会完全不同于您的日常工作方
式，而且不知结果的想法令人相当担忧，您还是应该大胆地去尝试。

5
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

示例 1 则更加开心。他最大的成就感莫过于有一
位小姑娘在扫描过后问自己的妈妈 ：
“我们
以下是体现设计思维价值的示例之一，
明天还能再来玩吗？”
节选自 IDEO 创始人汤姆和大卫·凯利的
像道格那样以创新的心态去看待问题，
著作《创新自信力》。
很多机遇便会不请自来。
在《创新自信力》的故事当中，我个
人最喜欢的还是关于 GE 医疗事业部设计
师道格·迪亚茨的故事。他最近刚刚完成
示例 2
了一个设计项目，那是一台 MRI 磁共振扫 以下为设计思维应用在教育行业中的
描仪。有一天，他正在医院里观察这个产 另一个示例，节选自我们的另一个开源工 示例 1
品的运行情况，这时有一名年轻的患者在 具包《教育家设计思维》。
家人的陪同下走向扫描室。显然，患者很
迈 克· 舒 尔 是 纽 约 市 的 二 年 级 教 师，
害怕，泪水浸湿了脸庞。看到这位小姑娘
他意识到自己从来没有问过自己的学生在
这般恐慌，MRI 医师马上叫来了麻醉师。
课堂上有什么事情能让他们感觉放松。他
就是这一幕彻底颠覆了道格的想法， 通常花几个小时整理汇总小黑板上的教学
他很清楚自己需要做出改变。于是他参加 内容，但没有一个学生在听。
了斯坦福设计学院的课程进修，并学习如
于是他开始了一个设计思维项目来解
何从以人为本的设计观点出发去解决他所 示例 2
决下面的问题 ：如何设计我的课堂以更好
面临的挑战，最终帮助自己设计出一款不
地适应学生的需求？他决定通过直接和学
会吓到小朋友的 MRI 设备。道格也知道，
生交谈来找到最佳的环境设计。
如果从头开始重新设计 MRI 设备，他肯定
会面临很大的资金缺口，所以他调整了方 在和学生的交流中他发现 ：问题原来
向，专注于患者体验的研究。他和他的团 是学生都看不清小黑板。
队对 MRI 设备进行了改造，让患者成为探
根据学生的意见，他重新设计了自己
险故事的主角。他们对扫描仪的外表以及
的课堂，更好地满足了学生的需求和愿望。
扫描室的每一处表面进行了多彩贴纸处理，
他将小黑板放低，这样学生可以看得更清
把扫描仪和扫描室的地板、天花板和墙面
楚。他还营造出舒适、半私密的空间来方
全部装点起来。他们甚至为医师引导患者
便学生学习。经过这些细微的调整之后，
完成整个探险过程而编写了剧本。
学生的学习参与度更高，而且也更喜欢课
他的一些原型设计还包括海盗船 —— 堂空间了。现在，迈克经常让学生来帮助
船长的舵轮环绕着扫描舱的开口，旨在减 自己更有效地打造学生的学习体验。他运
少整个区域的幽闭恐惧感，而患者最后可 用了设计思维方法，透过学生的眼睛让自
以从海盗的宝箱里选一件珠宝。在这种新 己的课堂焕然一新。
颖设计的帮助下，需要镇静处理的患者人
数大幅减少。患者都为此感到开心，医院

6
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

设计思维的
过程

设计思维的过程可以理解为由多个重叠阶段构成的体系而不是秩序井然的一系列步骤。
有三个阶段需要谨记 ：灵感期、构思期和迭代期。当您将一种想法转化成一种可持续的服
务时，我们称之为“扩展”，即您的想法具备了更大的影响力，能够促成机构甚至体系变革。
在阅读本书各章节内容时，您将通过学习 IDEO 多年来所完成的具体项目而更加深入地理
解设计思维的每一个阶段。

此外，在经历各个阶段时请切记，整个过程不会呈线性发展，而是会在收敛和发散思
维、抽象和具体思维间交替。作为本工具包的初学者，您基本上会按顺序经历所有这些阶段，
但随着您在设计思维方面的经验的积累，您将会更从容、自信地在各个阶段间转移过渡。

设计思维的过程

构思

开篇 扩展

灵感 迭代

7
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

灵感 构思 迭代
明确设计挑战，发掘 产生多种想法，并使之 根据用户的反馈意见
新视角 有形化 不断进行试验

我有一个设计 我已经领会了 我有了一个

挑战 一些东西 原型

我该如何诠释 我该如何进行
我应如何
它们及表达我的 客户体验测试和
着手处理它
想法 改进

这种方法的特点 这种心态的特点

以客户为中心 像初学者
以用户的需求（不是图书馆的需求）为起 用新人的眼光和初学者的心态来看待这个
点和终点。将用户摆在首位，图书馆在其次。 世界，虽然对图书馆很了解，仍然渴望再
学到新的东西。
从实践中学习
从办公桌后面走出来，调动大家的积极性， 有创造上的自信
挑战自己，放手去做。 不要畏惧失败和批评，对自己不知道“正确”
答案要坦然释怀，要从不完善和不全面当
实验精神
中看到美。
这是一种非线性的过程，需要灵活性以及
不断求变的渴望。 乐观
要相信问题只是机遇的伪装，人们以新的
方式合作能让未来变得更美好。

8
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

关于语言表述的
一点说明

用于描述设计思维过程的术语千差万别。而且，“以人为本的设计”和“设计思维”这
两个术语在实践者当中也不一定是统一通用的。在本工具包中，我们将“以人为本的设计”
定位为所述方法的准则和起源，而“设计思维”则是有关方法和心态的直接实践。

在您阅读本书的参考资料时，您会注意到本书和一些参考资料对设计过程各阶段有不
同的描述。尽管它们的标题、称谓有细微差别，但所指的都是同样的过程。

意义相通的术语

灵感 构思 迭代

发现 设计创造 执行
探索 原型设计 实验
聆听 实现
解读 演进
共鸣 检验
定义

我们已经对各类术语进行了阐释，以期让本工具包更易于理解。当然，尽管我们所用
想了解本工具包的其他术语吗？
的许多描述设计过程的术语在许多行业很普遍，但图书馆工作人员未必熟悉。为此，我们
请查看我们的术语表。
在本部分的末尾提供了术语表（第 112 页）供您参考。
第 112 页

9
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

整个过程是
如何运作的

由 4 名儿童图书馆管理员和 1 名分馆馆长组成的设计思维小组齐聚芝加哥公
共图书馆（CPL），共同思考有关儿童服务以及游戏理念的问题。他们一致认为，
游戏玩耍是儿童成长中不可缺少的一部分。受此启发，他们提出了这样一个问题：
我们如何将游戏整合到 CPL 的核心儿童服务当中？

灵感期
为获得灵感，小组成员参观访问了芝
加哥儿童博物馆、布朗兹韦尔儿童博物馆、
探索博物馆以及其他图书馆。他们采访了
游戏研究方面的专家，包括观点截然相反
的两名图书馆管理员 —— 一名图书馆管理
员认为游戏很有用，而另一名则怀疑游戏
的价值。这些访谈活动也让小组成员了解
到了各方对于图书馆内游戏活动的不同态
度，以及小组在设计项目中将会遇到的支
持和考验。最后，小组还访问了 3 个家庭，
从中了解到家庭对图书馆的使用以及图书
馆服务融入家庭生活的状况。
这是访问一对兄妹时所拍摄的一组照片之一。小组邀请小朋友们参加拼贴活动，以便更好地
了解他们对图书馆的需求。

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 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

构思期
利用调研中所获得的灵感，小组开始
了各种创意性的构思。在多次小组会议中，
大家分享了个人经验，并整合模式，形成
了若干见解。小组主要有如下四点发现 ：

●
图书馆是位于家和学校之后的第三个安
全场所，便于对各种服务项目开展实验。

●
图书馆应成为儿童成长过程中学习探索
的重要一环。

●
家长和图书馆管理员倾向于对游戏进行
控制或组织，所以要让新的项目在管控
和游戏活动固有的灵活性之间取得平衡。

●
学龄儿童的家长希望游戏和学习活动能
互不干扰。

小组成员很快地集思广益，把他们的
见解转变成实际可行的创意和原型设计。
在短短的 5 个小时里，小组成员利用基本
的材料（大部分为泡沫胶垫和玩具）打造
出一个可供小朋友们相互讲故事的小天地。
通过游戏，儿童可以利用小道具和绘画工
具来学习如何以开头、过程和结尾的叙事
结构讲述小故事。为了实现这个创意，他
们制作了原型设计。原型设计包含了故事
表演的若干要素，包括表演背景（用泡沫
芯和视频投影制作）、简单的服装以及手工
做的玩偶等。

该组照片显示了小组成员利用手头上现有的材
料，包括布娃娃、纸张、投影仪以及笔记本电脑制
作的原型设计。

11
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

迭代期 成员的参与程度更高。他们组织小朋友合作并在窗框内
绘制漫画，制作出自己的小漫画书。
小组的第一个原型设计是芝加哥公共
图书馆唐人街分馆的一个小窗口，专用于 在整个活动中，小组也进行了访谈和观察。他们发
互动式的讲故事活动。小组设计的舞台以 现小朋友在讲故事上的配合程度更高了，而且理解了故
大型的故事书为背景，并提供了服装以及 事需要有清楚的开头、过程和结尾。小朋友也很喜欢诸
各种小道具让小朋友进行现场表演。此外， 如在墙上写字的活动，因为这在家里是不允许的。
他们还在窗口旁边设置了写作中心，利用
在迭代过程中，小组成员学到了很多新的东西 ：
磁性白板进行故事的写作以及舞台细节的
●
儿童家庭希望图书馆在开始阶段能有序地组织该类活
丰富，其目的是让小朋友对故事进行创作
动，直到图书馆游戏成为常规活动。
和演绎。这样的设计使图书馆管理员无需
主持或参与该活动，因为唐人街分馆如该 ●
儿童家庭需要图书馆允许高声交谈。毕竟他们还不习
图书馆的其他分馆一样，有点缺少人手。 惯在图书馆里大声喧哗。
在这个迷你试验项目的运作过程中，小组 ●
部分职员需要改变对噪声和控制的看法，而这一点可
成员仔细观察并从家长和小朋友那里收集
能需要通过培训及转变观念来实现。
了各种反馈意见。有一班前来参观的幼儿
园小朋友很喜欢这种可供大家分享读书心
在第一次迷你试
得的开放空间。有的小朋友很喜欢里面的
验 中， 小 组 成 员 正 在
服装，虽然这跟讲故事活动不太相关。这
观察写作中心的两名
个创意主要针对年龄较小的孩子。 儿童。

从迷你试验项目中小组成员学到了两
点。首先，他们发现年龄大一点的小朋友
因为自我意识强而不愿在开放空间内表演。
其次，小朋友更喜欢在白板上绘画而不是
写 作， 他 们 不 是 在 编 故 事， 而 是 在 画 图。
根据观察，小组还提出了一个问题 ：小朋
友是在其他小朋友面前表演时轻松还是在 小组第二次迷你
和大家互动时轻松？ 试验的讲故事窗口。

在这个新问题以及其他发现的启发下，
小组策划了另一项迷你试验，打造一种既
能让小朋友开心画画，又能指导他们编撰
新故事的活动。在这个活动中，小朋友被
邀请进行漫画创作，可以使用他们所喜欢
的书本中的角色，或自编出新的角色来。
小朋友可以对彼此的故事互动响应，实时
创作出集体漫画。这样的活动更专注于互
动而非表演。由于是现场活动，所以小组

12
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

扩展期 如何将创意在不同的
无人看管的
在这两项试验活动的基础上又出现了 分馆实现？ 分馆特性
儿童
新的设计挑战——如何将这些创意在其他
逗留处
分馆实现？小组成员再次利用设计思维来 大 小
考虑如何在其他地点扩展他们的构思。 书籍
专门的 无分隔的空
项目区域 间
小组组长约翰·格林恩指出，小组成
死板的员工
员已经意识到 ：
“如果我们少一点专注于工 繁忙 缓慢

具（如游戏材料和玩具）而多一点关注图
喧哗 安静 儿童
书馆管理员的服务与职责，我们对整个系
统的影响力就会更大。”在开展儿童游戏活 小组根据各分馆不同特性绘制了框架图，以便分馆自我评估新的游戏服务的就绪状况。
动项目并将其扩展到各分馆时，小组成员
还考虑到各分馆独有的文化。

随着试验项目在不同的环境中展开，
小组成员也不断学习如何让构思适应不同
的环境和员工文化。他们的认知又催生了
针对以游戏玩耍为主题的儿童区的几种新
设计。他们将这一理念贯彻到图书馆所有
空间改造和新场地建设中，希望每个分馆
都有相应的服务、空间和项目来展示游戏
与故事在儿童学习成长期所发挥的作用。

美国芝加哥奥尔巴尼公园社区图书馆新儿童区设计效果图，图中包含小组设计的讲故事窗口。

13
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

为何设计思维对图书馆
管理员很重要 新颖独到的见解不是花钱买来
的。也就是说，创新不一定需要花
大钱。您只需以全新的方式看待周
围的世界就能发现 ：所有的可能性
均已摆在了您的面前。

应用设计思维除了为每日所遇到的挑战寻求解决之道外，还有助于为您和图 ——芝加哥公共图书馆青少年

书馆发展新的工作方式。设计思维从用户的参与开始，然后延伸到整个图书馆机 项目小组

构的运作当中，并为图书馆及其用户带来多重效益。

对外（用户）
对内（图书馆）
对内对外
●
用户参与度提高
●
更强的创新自信力 ●
提高了用户需求的
●
用户满意度提高
●
更优化的项目管理过程 响应能力
●
连接社区的新手段
●
更强的合作环境 ●
优先处理，推进了
服务的有效性 ●
图书馆支持者和忠实用户
●
战略性的决策
数量增加

14
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

设计思维有何用途
适合什么人使用 细水长流。设计不一定非要全
新的创意，有时对已有构思进行改
良效果更好。

——芝加哥公共图书馆青少年

您可以利用设计思维来应对任何挑战 项目小组

看到“设计”二字，人们往往会联想到美术或实物设计，比如说形状或椅子的设计。
然而设计思维有着更广泛的影响力，您可以用它来解决图书馆中所有类型的挑战，包括
项目、空间、服务及系统等方面的。我们采访了世界各地图书馆的工作人员，对图书馆常
面临的挑战进行了归类。这些挑战都采用“我们应如何（HMW)”式的提问形式来展现，
每个问题均会有多个不同的答案和解决办法。我们希望这些问题能给予您一定的启发，让
您设想如何将设计思维运用到自己的图书馆中。由于不同的图书馆面临的挑战各有不同，
因此建议您选一个自己所在图书馆面临的真实挑战作为后面的练习内容。

项目 服务

空间 系统

15
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

项目
图书馆项目是启用设计思维的一个理
想起点，因为这些项目都是一系列的活动
事件，很容易构建、修改和重复。作为图
书馆管理员，您可能已经是若干项目（例
如夏季阅读挑战赛或演讲系列活动等）的
“设计大师”。在进行项目设计时，您需要
考虑如何组织项目、项目的内容和资源以
及项目的发生背景（现实还是虚拟）。
服务
项目活动通常是一种时效性服务（比
如课堂教学等），而服务通常是一种系统性
贡献。人们不仅会参与其中，还会加以利
用和宣传。服务设计通常专注于改善服务
支持系统（例如通信系统或技术系统）。典
型的例子有 ：印度的午餐供应服务、随叫
随到的出租车服务以及传统的图书馆书籍
借阅服务。卓越的服务通过有效利用图书
馆及其资源以及图书馆管理员的力量来推

示例 动社会的进步。

我们应如何通过鼓动全家的参与来支
示例
持因材施教的幼儿识字计划？
我们应如何顺应 21 世纪的数字化大潮
我们应如何在数字化时代设计鼓励自
来给用户营造友好的网络体验？
己动手创作的游戏学习项目？
我们应如何为成人（尤其是那些不想
请教他人的成人）提供信息技术方面的相
关学习帮助？
空间
实物环境会提示人们采用何种行为举
止， 同 时 也 会 影 响 到 人 们 的 感 觉。 切 记， 系统
空间不一定要美（比如墙漆的颜色）。重要
系统在广义上代表了多个利益相关者、
的是人们对颜色的反应，会采取何种相关
多重关系以及多种需求，相当于一个网络
行动。在设计思维过程中我们考虑较少的
或组织。具体实例包括银行系统、城市午
是空间的外观，考虑较多的是空间的功能。
餐供应项目、图书馆系统。设计系统就意
在重新思考图书馆空间的时候，您需要考
味着要整合多个相互依存的服务以形成影
虑建筑物的局限性、用户活动规律以及能
响力。其挑战通常包括优先权设定、政策
增强空间互动性的特定工具。
与重点交流等方面的高端策略的设定。

示例 示例
我们应如何营造一种友好的图书馆环
我们应如何与地方学校及其他教育机
境氛围来吸引用户？
构共同建立高效而互利的合作关系？
我们应如何充分利用闲置的空间或重
我们应如何重新设计图书馆的衡量标
新分配空间以便用户能留意到图书馆更多
准，从而以更深刻、更感性的方式来理解
的服务？
图书馆的价值？

16
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

本工具包如何运作

本工具包分为两部分：指导手册（包括正文和参考资料两部分）、工作手册（可
帮助您在实践中学习）。关于每种方法和练习的时间安排仅供参考——一般来说，
学习整个工具包需要 6 周时间，每周 5~8 小时，但也可适当延长或缩短时间，具
体取决于您和您的核心团队能够腾出多少时间。

关于本书的编撰说明 ●
热身练习：工作手册的“设计更好的旅
程”，这部分内容将让您在 1 小时内体
我们认识到本工具包有一定的局限性，
验整个设计过程的全部阶段。
所以希望提前予以说明。在设计思维方法
中，您无法针对所有人进行设计，而我们 《快速指南》：您可通过以下链接下载该文
●

也无法针对所有人来编撰本工具包。所以 件 ：www.designthinkingforlibraries.com。
我们说明如下 ：
该指南是对设计思维方法的概述。
●
首先，本书存在部分语言不准确的问题。
我们身处美国，在与世界各地的图书馆
准备好了？
管理员合作中，我们以英语为主要沟通
感觉很紧张？
方式。我们用英语编写了此书，寄希望
经验告诉我们，任何人都可以学习并
于他人的翻译来推广其内容。
使用设计思维来形成影响力，只是整个过
●
其次，因为本书基于我们与芝加哥公共 程需要练习和准备。谨记这一点，请使用
图书馆及奥尔胡斯公共图书馆的合作而 下面三个部分的内容来帮助您准备图书馆
写成 , 所以书中使用的很多示例都源于 的设计思维 ： 时间有限？可以直接跳到：
美国和欧洲地区。我们也尽可能多地收
1. 与领导层的谈话
●
第二部分工作手册第 125 页第 1 章活动 5。
录了世界其他地区的示例。
从领导的观点角度出发在图书馆中使 ●
《快速指南》：您可通过以下链接下载该
文件 ：www.designthinkingforlibraries.
用设计思维的案例。 com。
时间很紧？
2. 团队构建 101
通过阅读本工具包，我们相信您可以按
组建成功团队的提示。
不同的时间进度体验设计思维过程，无论您
只有一个小时、一天还是一个月。即使您的 3. 工作习惯与后勤管理
体验不深入，也算开了个好头。如果您的时 一些有助于您轻松学习设计思维方法
间真的很少，我们建议您直接跳到： 的工作方式。

17
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

准备工作：与领导层的谈话 洛夫· 哈帕是丹麦奥尔胡斯市公民服务与图书馆管理局局长。他之

前曾在丹麦 4 座城市担任过图书馆管理员、公共服务局副局长和局长，
后于 1994 年成为奥尔胡斯公共图书馆管理员。奥尔胡斯公共图书馆一
直以创新服务而闻名，在发展过程中一直强调共创和用户参与。该图书
馆于 20 世纪 90 年代末被提名为欧洲杰出中心，并于 2004 年获得比
在与 IDEO 合作时，奥尔胡斯公共图书馆
尔和梅琳达·盖茨基金会“求知新途奖”。洛夫还积极筹建奥尔胡斯公
和芝加哥公共图书馆的管理员 共图书馆新场馆，图书馆于 2015 年中对外开放。

已经使用了设计思维方法来改善用户体验。在 布莱恩· 班农是芝加哥公共图书馆的第 12 任馆长。该馆是最受欢

以下访谈中，我们请两家机构的领导反思这种方法
的价值，并给新手提出建议。
迎的市政设施之一、美国最大公共图书馆体系之一。作为馆长，他的精
力主要集中于推广使用 80 个分馆的互联网与先进技术，不断增强家庭
教育服务，并为求职人群以及小型企业提供经济支持。该图书馆使用率
包括其在线工具使用和借阅量均打破纪录，而芝加哥市民也通过广泛的
图书馆分支网络联系在了一起。在加入 CPL 之前，布莱恩曾担任旧金
山市公共图书馆高级管理员，并在西雅图公共图书馆和盖茨基金会担任
过领导职务。

问：图书馆管理员使用设计思维给 问：设计思维让您的管理员得到了 布莱恩 ：为应对瞬息万变的世界，私营企业

您的社区或用户带来了哪些收益？ 哪些收获？ 多年来一直采用以人为本的设计来解决挑战

并推出了诸多新产品和新服务。而非营利机
洛夫 ：我认为用户的收益主要体现在两大方 洛夫 ：使用设计思维方法的管理员在不同层
构和政府机关其实也可以利用同样的手段来
面。首先是他们的需求得到了认真的考虑， 面上都收获颇丰。他们从实际项目当中得到
解决挑战。为顺应不断变化的世界，公共图
而他们也感受到自己的需求得到了重视。用 了具体的认知。例如，用户对图书馆特定服
书馆已经历了很多演变，在很多方面甚至是
户在图书馆改造过程中是十分活跃的资源， 务功能的喜欢程度。另外，设计思维方法帮
变革大师。尽管如此，我们还是要加快我们
不是被动的服务消费者，此收益可称之为民 助他们学会了如何从图书馆职员角色转变成
的变革，而设计思维可以帮助我们实现这个
主收益。第二大收益则是用户的意见真正转 推动者角色，帮助管理员及用户推广新观念
目标。
化成新的或更好的服务。 和想法。

布莱恩 ：事实证明，任何一家组织无论是否 布莱恩 ：回顾我们和 IDEO、奥尔胡斯公共 问：针对领导如何支持馆内的设计

努力去创新，但创新突破的脚步都是不可阻 图书馆合作的第一年，可以说我们从新的、 思维，您的最重要建议是什么？
挡的。成功的新服务和产品如同被一层纱所 重新注入活力的服务当中得到了实在的益
洛夫 ：和管理员讨论你希望如何运用设计思
阻隔，常会因意外或某位强势领导的推动而 处。我们没有完全预见的收益，这种方法给
维 ：哪些主题或问题是相关的？然后尝试与
出现。对于图书馆而言，支持创新并不一定 管理员以及组织文化带来积极影响。鼓励管
用户交流。其实运用设计思维并不难，而且
代价昂贵或复杂。我们相信，通过鼓励管理 理员积极开展新服务和为管理员提供工具并
员深入参与用户的生活体验就能激发出最佳 赋予责任感引发了图书馆文化的转变。管理 效果会很好。

的创意。设计思维能够让管理员遵循新的方 员们无论成功还是失败，我们都有收获，都 布莱恩 ：如果你很清楚自己的优先事项和目

法深入问题并将构想转化成行动，从一成不 为我们带来了自信心，同时为芝加哥公共图 标，那么设计思维会成为非常强大的工具帮
变的问题解决方法中解放出来。我们不需要 书馆的未来设计打下坚实的基础。 助你达到目的。设计思维还有助于构建未来
在每次解决新问题或追求新想法时都开展新 成功所需的组织文化。
的项目。设计思维强调的是低精度的实验，
问：为什么学习设计思维方法并将
允许我们不断测试创意而无需投入太多的时
其应用到图书馆很重要？
间或资源。
洛夫 ：我始终坚信，图书馆能够学习和受益
于社会其他领域的方式方法。我也相信图书
馆与其他公共部门机构相比有能力更早采用
新方法，因为政府的零故障文化限制了很多
公共部门的创造性思维能力。

18
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

团队构建 101

强大的团队是推动设计思维不断前行的发动机。
鼓励多样化的团队，团队成员
要代表图书馆的不同领域，具备不
在设计思维方法中，只有通过团队合作才能达到最佳工作成效。刚开始时，
同的背景与经验，这样才能引领更
您可以使用本工具包单独练习，但我们强烈建议您与他人合作练习，以体会作为 强大、更具创造力的合作。

团队一员的感觉。团体合作比单枪匹马更能推动项目进展。

—— 希 德 赛 尔· 贝 茨 - 彼 得
森，奥尔胡斯公共图书馆的变革者

日程安排 寻求多样化
我们很清楚您的时间非常宝贵，所以 选择对同一问题持不同看法的成员有
请在现有的日程中安排团队会议，找到时 助于从不同的角度看待问题，从而有机会
间来开展练习。 提出意想不到的解决方案。您的团队成员
会有不同的工作方式、个性以及喜好，所

从小规模开始 以在第一次会议时请花点时间对这些差异
进行探讨。
由 2~5 个成员组成的团队，工作成效
最为出色。有的人说由 3 名成员组成的团
队是最理想的，因为如果其中两人意见不
一致，则第三人可以帮助达成协议。无论
哪种情况，团队成员较少，更易于安排日
程和做出决定。如果感觉人手不够，还可
以邀请其他人成为“扩编成员”。这些人只
负责参与“头脑风暴”、反馈会议等活动或
者帮助您摆脱困境。

19
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

共同的地点 确定团队成员角色
如果您和您的团队成员都位于同一地 我们发现，当团队成员在项目中分工
区或同一分馆，或至少相距不远，则便于 明确、职责清晰时，团队的工作就会取得
安排会面的日程，有更多机会碰面并探讨 出色的成效。请根据团队成员的个性和喜
进度。 好来考虑他们的职责。我们也提供了一项
练习活动以帮助确定成员的角色。详情请

重视激情，尊重独立工作时间 参见工作手册第 121 页。

尽管大部分工作应当发挥团队合作精
神，但也应当确保个人独立工作时间，因
为独立的思考、处理和规划也会带来显著
的成效。

选择团队领导
作 为 一 个 团 队， 请 思 考 每 人 的 职 责、
时间上的局限性以及专业能力。团队领导
应当 ：

●
敦促团队讨论，确保大家的意见都得到
考虑并及时解决争议。
奥尔胡斯公共图书馆的团队一般由 4~5 人组成，通常是由在不同工作领域的非图
●
彻底熟悉工具包资料。我们建议仔细阅
书馆管理员和图书馆管理员混搭组合，可确保团队观点的多样化。
读本书各章节内容以及各章节末尾的参
考资料。

●
监督项目进度并为团队外的相关方做必
要的更新。

作为团队领导，您付出的时间会远多
于其他团队成员，需要组织各种设计思维
活动。您还应当考虑自己的领导水平。不
要摆出老资格来吓倒团队成员，需具备足 准备好确定团队成员的角色了吗？
够丰富的经验，与社区保持紧密的联系并
请翻到第二部分工作手册第 121 页第 1 章活
完全有信心尝试新事物。 动 3。

20
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

工作习惯与后勤管理

设计思维活动有可能会变得纷繁复杂，几种好的工作习惯可以帮助您保持清
让所有团队成员参与到整个工
晰的思维和工作的条理性。 作过程当中。如果某个成员错过一
些步骤，则团队很难共同设计后面
的过程。

——奥尔胡斯公共图书馆团队
成员对团队参与的看法

芝加哥团队的项目工作间，里面有小型会议桌、各种文具用品，还有一幅很大的墙面，便于大家张贴想法和创意。

21
 1 / 开篇 2 / 灵感
项目工作空间
团队需要工作空间来进行设计思维活
动，其实对空间的要求不高，有时一面墙
就已经足够。工作空间可以让您集中保存
创意和想法，展示团队已经完成的工作。
利用墙面或大白板张贴图像或研究笔记，
让整个团队沉浸在研究的氛围中。提示信
息将帮助团队追踪进度并专注于挑战。如
果您开始感觉思维停滞，可以尝试更换一
下场景或将白板移到别的地方。
项目团队的时间安排
提前向整个团队交代清楚项目的时间
安排，并将日程安排通知其他参与项目的
同事。缺席会议或者工作太多最容易让人
丧失动力。尝试将会议安排在每周同一时
间，如果找不到每周同一时间，则尽可能
提前计划会议时间。
制定沟通策略
在第一次会议时就确定您和团队成员
在会议之外如何沟通交流。写下每位成员
的联系信息和方式，并注明成员什么时候
有空。最好从项目开始就选择一个数字平
台， 比 如 Google Docs、Wordpress 博
客或者 Tumblr 来保存多媒体资料和记录项
目进度。
22
3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表
形象化
用形象化的方式表达创意是设计思维
方法中的重点之一。我们在用文字以外的
方式（如绘图或照片）来表达创意时，其
实就是在用更有意义和难忘的方式帮助激
发他人的想象力。人们会很快理解图片内
容——可以对图片某些部分提出不同的诠
释，以此为基础，轻松发展下一步工作。
外部化
将创意拓展到外界是和形象化的方法
相辅相成的。外部化就是对外分享您的创
意、想法、问题和顾虑。相对于在笔记本
上写下想法，把想法贴出来可以更方便地
与团队成员共享。因为把想法展现在墙上
或贴纸上，这样大家在讨论它时，就不会
偏题。因为空间有限，您的想法也不可能
写太长，这样就强迫你用最简洁的方式将
自己的想法提炼表达出来。
积极地记录
为了给图书馆带来真正的转变，除团
队成员外，您需要更多的人来参与——包
括您的领导或社区成员。您需要展示自己
的工作进度及其影响，所以需要在项目进
行过程中尽可能多地记录以确保成功。在
团队中委任一名记录员是比较有用的办法，
让记录员在每次会议之后记录一下项目进
度。无论到哪里，带上记录用的工具，比
如笔、纸张、录音机，还有最重要的—— 祝您好运，
照相机（或拍照手机），以便捕捉精彩瞬间。 玩得开心！
养成每天或每周工作结束时整理、标注并
上传照片或多媒体资料的习惯。
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

参考资料

阅读资料 练习资料

社会创新设计思维 设计学院速成课程
http://www.ideo.com/images/uploads/ http://dschool.stanford.edu/dgift/
thoughts/2010_SSIR_DesignThinking.pdf

视频资料
创新十种人
http://www.tenfacesofinnovation.com/tenfaces/index. IDEO 首席执行官蒂姆· 布朗的 TED 演
htm 讲
http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_
and_play

设计工具包
http://www.designkit.org/
IDEO 创始人大卫· 凯利的 TED 演讲
http://www.ted.com/talks/david_kelley_how_to_
build_your_creative_confidence
社会创新中的以人为本设计
概述与第一课阅读
http://plusacumen.org/human-centered-design-for-
social-innovation-course-materials/ IDEO 深潜 - 购物车视频
http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM

创造自信力
http://www.designkit.org/mindsets/3

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 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

第2章

灵感
为图书馆打造有效的解决方案须以寻找身边的
灵感为起点，还须深入了解人们的需求。

灵感阶段是倾听、观察并坦诚接受意外的建议的阶段。我们有时候
认为灵感会自然发生，但设计思维的灵感源于积极的探索。在充分的准
备之下，灵感阶段将赋予您新的体验和观点，并为您下一阶段的设计工
作打下坚实的基础。

24
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 1

确定一项挑战任务

寻找灵感的第一步是考虑适合应用设计思维的图书馆相关的挑战类型 ：项目、
空间、服务或系统挑战。您可能还会遇到运作方面的挑战 ：职工问题、低效的书
架系统或者技术采购过程等。不要让这些挑战影响您的斗志。改变可以是增长式、
进化式或革新式的过程，具体取决于您创造出什么（服务）以及为谁而变（用户）。
在开始采用设计思维时，我们建议您专注于创造进化式的解决方案，即针对现有
用户提出新的创意，或者利用现有的创意为新用户服务。

新的服务

进化式 革新式

现有用户 新用户

增长式 进化式

现有的服务

要确定一项挑战任务，首先要确定用户群以及需要解决的问题，然后将挑战
任务通过提问的形式表述出来，并为项目制定合理的时间安排。

25
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

确定目标用户群
要确定挑战任务，首先要确定目标用户群。我们多年的经验表明，当您设
想为所有人进行设计的时候，通常会无功而返。设计思维的目的不是创造出一
劳永逸的设计项目，而是要解决针对特定人群的具体问题。当然，这并不意味
着其他用户群体不能受益于您的设计——只是我们在开始时需要界定特定的目
标用户群。

专注于用户的问题，而不是自己
的问题
回到“以人为本”的设计理念，您需
要把注意力集中到用户身上。我们知道您
有一大堆的问题需要解决，但设计思维需
要您关注用户。您需要关注这样的问题 ：
“我们从当地青少年用户身上发现了哪些需
求？”而不是“我们如何才能让更多的青少
年使用图书馆”。如果您能够说明针对该用
户群开展工作的重要性，您就有了一个良
好的开端。
选定用户群
对行为表现进行研究的较好的方法是
先选定图书馆的一个用户群。用户群有 ：
研究家谱的群体、参加故事会的儿童或者
喜欢玩电脑游戏的青少年等。优先考虑您
比较熟悉的用户群——您常见的或者能引
起自己好奇的一群人。相对于大型中央图
书馆，您更容易在地方图书馆与用户建立
起私人关系，所以我们建议您在比较熟悉
的图书馆分馆选定目标用户群。

人口特征与行为表现
您的目标人群需要根据人口特征和行
为表现来确定。人口特征如年龄、性别和
社会经济地位等并不能全面体现出人们的
生活状况。我们发现，深层次了解用户的
行为、信仰和价值观能够为设计带来更加
丰富的素材。行为表现有 ：人们如何利用
高 科 技、 如 何 使 用图 书 馆、 如 何 旅 行 等。
通常来说，根据行为表现比根据人口特征
更易于做针对性设计。

芝加哥公共图书馆的一名图书馆管理员所确定的
目标用户群为英语学员。

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 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

找出问题
选定目标用户群后，就要考虑他们在图书馆内将会面临哪些问题。不要担心 从一开始就为项目打下良好的

图书馆缺少哪些资源，您需要考虑的是能为这个用户群体提供什么服务。问题可 基础——在开始别的事项前选择特
定的用户群。
能会来源于目标用户群自身。例如，如果目标用户群是不会使用电脑的老年人，
您能从他们的行为表现立马分辨出问题。如果用户群是家谱研究用户，那您可以
——马克·卡普兰，芝加哥公
思考 ：他们会遇到什么样的问题？您能为他们提供什么帮助？他们可能遇到哪些
共图书馆贝萨西恩分馆的图书馆管
障碍或缺乏哪些资源？也许他们没法找到所需的资料，或者所使用空间不能很好 理员

地满足他们的需要。在这个阶段，您需要发现问题，但要知道问题也在不断变化。
先有个开始，然后用开放的态度去理解不断变化的问题。

团队领导要

拟定可行的范围 机遇的考量
思考如何将挑战转化为机遇。我们采
为了让团队取得成功，在发现问题时
用所谓的“我们应如何（HMW）”式提问
要注意问题的可行范围。您也许希望改善
来做到这一点。HMW 问题的广度和深度
图书馆状况、减少官僚作风或改变用户对
相当的重要 ：如果提问太宽泛，您会无从
图书馆的看法。但确定挑战任务的关键在
开始 ；如果提问太狭隘，那就有扼杀创造
于根据您所有时间和资源来拟定可实际解
力的风险。
决的问题。我们认为，理想可以通过解决
各种实实在在、深思熟虑的项目最终得以
实现。在为一个较小的设计项目找到令人
信服的解决方案之后，您可以向别人展示
什么是可行的，然后将项目扩展以产生更
广泛的影响。

在乌克兰的文尼察地区图书馆，一个小组成员正
在为图书馆的目标用户群（残疾人）勾勒出他们可能
遇到的挑战。

27
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

下面是一些帮助您确定挑战任务、目标用户群以及设计问题的简单指引 ：

1. 专注于图书馆内某个特定的用户群。

2. 确保您的提问能针对具体的问题。

3. 为探索多种解决方法留出空间。

4. 确保可以在 5~6 周时间内（或者在您和团队成员认为合理的时间范围内）完成项目。

以下两个示例为芝加哥公共图书馆团队设计的问题。我们收录了他们太过宽泛、太过
狭隘及最终恰到好处的提问。注意所有提问都应以用户为中心。

示例 1 示例 2

太过宽泛 ：我们应如何吸引青少年来 太过宽泛 ：我们应如何鼓励读者在图

图书馆？ 书馆开展更多的游戏活动？

太过狭隘 ：我们应如何为青少年创办 太过狭隘 ：我们应如何鼓励小朋友在

数字技术课程？ 故事活动中穿上道具服进行表演？

恰到好处 ：我们应如何为家庭条件不 恰到好处 ：我们应如何在图书馆开展更

好、放学后来图书馆学习的青少年提供相 多儿童在学校内无法体验到的游戏项目？
关的数字服务？
在这个示例中您会发现同样的规律 ：
“太过宽泛”的例子提出的问题太大， “太过宽泛”的例子在短时间内无法实现 ；
单个项目无法实现。另外，这个提问有不 “太过狭隘”的例子则太专注于解决方案，
妥之处，它让用户去做某件事情，这种情 没有足够大的视野 ；
“恰到好处”的例子则
况在 HMW 提问中一定要避免。设计思维 可以探索更多的解决方案并表述了特定用
不是要去控制用户，而是为了更好地服务 户群的具体需求。
用户，满足他们的需求。“太过狭隘”的例
子则过于侧重某个解决方案，没有体现问
题的大方向。成功的设计提问应该允许探
索多种解决方案。此外，不恰当的两个提
问也没有考虑用户的行为表现 ；
“为青少年”
这种表述没有体现他们的需求。
“恰到好处”
的例子则针对了特定的用户群及其在图书
馆中的行为表现，提出了问题，同时也提
供了探索多种解决方案的可能性。这个提
问也足够有针对性，能够让您在 5~6 周的
时间内深入探索和解决问题。

28
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

局限条件的应对
确定了挑战任务后，接下来要考虑的就是您所面临的环境和局限性。局限
性确实让人畏缩，但我们多年来的认知是，困境会催生最佳创意。条件限制能
帮助您缩小范围并专注于真正的挑战。条件限制还有助于让平时被忽视的创意
浮出水面。

资金预算 材料
这可能是您所面临的最大的局限了。 充分利用现有的材料、技术和工具来
在项目开始阶段请思考以下几个问题 ： 实现设计方案。请考虑 ：

●
有资金预算吗？如果有，预算是多少？ ●
需要或者已经有哪些原型设计材料（如
纸、胶水、胶带、剪刀、笔等）？
●
需要为项目筹资吗？如果需要，您打算在
哪里以及如何进行筹资？ ●
需要或者已经有哪些技术设备（如电话、
电脑、打印机等）？
●
项目团队是否聚集了所需的人才？
●
需要或者已经有哪些工具（如采访用的录
●
需要花钱雇用外部人员吗？
音机、贴纸、贴纸用的大白板、团队成
●
需要创立什么样的项目？需要拨出预算资 员用的笔记本等）？
金吗？

●
需要用礼品卡或免费咖啡来激励或感谢项 ●
需要用礼品卡或免费咖啡来激励或感谢项
目参与者吗？
目参与者吗？

奥尔胡斯公共图书馆管理员将项目工具整理得井
井有条，保证笔、胶带及其他工具随时可用。

29
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

团队的构建 时间的安排
在第 1 章中我们探讨了团队构建的问 制定有效的工作计划和切实可行的日
题以及如何打造强大的团队。除了组建跨 程安排是项目范围划定过程中的关键环节。
专业的团队外，在整个项目过程中还要随 在 IDEO，我们喜欢打印大幅日历并标出
时准备应对团队的调整变化。这种情况很 各种截止日期、出差日期、中期会议日期、
正常。请尽量保留核心团队成员，但也须 假期等，这样整个团队都能看到各种时间
在必要时邀请其他专家参与。请思考以下 安排。在规划时间安排时请思考以下问题 ：
几个问题 ： ●
是否设定了项目开始日期？
●
每个成员能够为项目贡献多少时间？团队 ●
是否拟定了检验第一个解决方案的目标截
成员如何分工负责？ 止日期？
●
团队成员需要在正常工作时间外加班吗？ ●
是否考虑到关键日期和里程碑事件？
如果需要，有激励措施吗？
●
在时间安排上有多大的灵活性？有时计划
●
在团队成员为项目贡献力量的过程中，其 赶不上变化！

他人如何提供支持与帮助？团队成员参 最后，关于项目的时间安排，我们建
与项目是否需要批准，例如图书馆人事 议在 5~6 周的时间内，每周安排 4~8 个小
领导的批准？ 时，这是我们估计的阅读与活动所需的时
间。虽然每周需用时间较多，从经验来看
重要的是要保持整个项目过程的动力。当
您不断开阔眼界并学习新理念的时候，请
务必坚守任务并与团队成员一道专注项目
过程，以便让您的想法真正得以实现。

做好确定设计挑战任务的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 131 页第 2 章活
动 1。

30
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 2

探索研究方法
创新要以人为本，而不是以想
法为本。先从用户身上学习是关键。
人是这个过程的起点。多花时间对
与图书馆工作中一般的研究不同的是，设计思维的研究专注于倾听、观察并 用户进行采访和观察才能了解什么
对他们最重要。我们要针对需求，
且坦然接受意想不到的观点。我们所说的设计研究是要寻求可能性而不是证明或
把精力和资源放在影响力最大的方
提出证据。经过充分准备之后，这一阶段能够让您获得灵感并对挑战任务提出新 面。

的观点，同时为您在后面阶段的设计打下良好的基础。

在研究阶段，您需要规划并落实调查研究工作以便更好地理解用户和问题。 ——芝加哥公共图书馆团队对
研究的看法
这种研究能够获得新的见解，从而得出新的创意。准备好接受关于图书馆、用户
和待解决问题的惊人发现。我们希望这种研究能够给您带来灵感，让您以全新的
眼光审视图书馆。

乌克兰图书馆管理员尤利娅希望更好地了解残疾人用户的需求。她的团队参观了当地的康复中心，并在午餐时
间一同探讨该用户群的习惯与兴趣。

31
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

方法概述
您的项目很有可能会用到下面列出的大多数核心研究方法。您还可以采用我 说 思考
们列在后面的其他方法。每一个项目都需要不同的研究手段，但刚开始时，我们
建议您从这些核心方法入手。

这些核心方法能够帮助您通过谈话和观察设身处地深入了解用户。切记，人 做 感受

们所说的和所做的不一定一致，而且也不一定会说出自己的真实感受。您需要在
调查研究中识别这些差异和矛盾，并尽可能地了解它们。

核心研究方法

用户访谈 专家访谈 观察
设计思维的其中一个基础是了解用户。通过 专家访谈能够帮您快速了解到关于问题的大 人们的说和做经常不能保持一致。访谈能够
用户访谈，您可以捕捉到用户的需求、价值观以 量信息。考虑对象是对您的设计挑战任务最具启 帮助您了解用户的价值观与信仰，而观察则能够
及信仰。在进行访谈时，请思考您在为谁而设计。 发性的研究人员或机构。 揭示真实的行为表现。观察时要注意人们的面部
注意考虑图书馆核心用户、图书馆管理员的需求 表情、肢体语言、走路方式以及他如何与其他人
以及服务社区。 使用时间： 及整个世界进行互动。
您需要快速了解关于问题的各方面信息时使
使用时间： 用。在项目一开始就进行访谈会比较理想。 使用时间：
需要对用户的需求、价值观以及信仰进行了 您需要更好地了解用户的实际需求和行为时
解时使用。在项目一开始就进行访谈会比较理想。 使用。

沉浸式体验 类比体验
这种方法能够让您和用户产生共鸣，所以又 类比体验帮助您重新认识您遇到的挑战，思
称为参与观察。通过身临其境的体验，您会更好 考您在挑战中所遇到的活动、情绪和行为表现，
地了解用户当时的动机、想法和感受。例如，如 然后在图书馆之外寻找与之类似的情景。例如，
果您在为盲人进行设计，您可以把自己的双眼挡 如果您在考虑为图书馆引入游戏活动，您可以参
住去体会盲人的生活。 观一下儿童博物馆、玩具店，看木偶戏或者参加
狂欢节。
使用时间：
您需要和用户产生深入的共鸣时使用，通过 使用时间：
他们的眼睛来看您的图书馆。 您需要从不同的角度探索问题时使用。

32
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

更多研究方法
设计研究的方法其实相当广泛多样，而且数量仍在不断增加。除了核心方法之外，您
还可以试验下面列出的其他方法。这些方法可以帮助您剖析最想了解的方面，对于您和用
户之间的谈话也是极佳的补充。

个人日记 专题影集 旅程图

要求用户在一天结束时写下自己对某些事件 为用户提供一次性照相机以及一天当中需要 让用户制作某项体验的个人时间线，然后
或主题的反思。这样便于用户进行独立、不受干 拍照的目标或活动。这样您可以得到第一手资料， 让用户在时间线上描绘出不同时间点上的个人感
扰的思考，同时也便于您从中了解到受访人的真 通过参与者的眼光看到他们在日常生活中的真实 受。利用该图作为对话访谈的出发点。
实想法。 情况。您将得到用户日常生活的最直观感受。
使用时间：
使用时间： 使用时间： 需要和用户探讨复杂的体系或者一系列相关
需要了解用户在一段时间内的体验感受时使 需要比较一组用户不同的日常生活体验和真 行为时使用。（购车过程是不错的例子。）
用。 实情况时使用。

卡片排序 概念激发
制作一系列的卡片，卡片上有一个单词或图 提供一系列的概念图并随附相应的解释。概
案，要求用户将最重要或最不重要、最感兴趣或 念可作为外部手段激发用户强烈的反应，或者为
最相关的卡片按顺序排列出来。 您的原型设计提供创意。

使用时间： 使用时间：
需要多名用户将创意范围缩小时，或者需要 需要及早了解用户为什么喜欢或不喜欢某些
理解用户判断价值的模式时使用。 特性时使用。
做好罗列研究方法的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 135 页第 2 章
活动 2。

33
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

用户访谈
设计思维的核心原则很简单 ：向他人学习。您也会有自己的观点、设想、兴
趣和目的，但重要的是暂时将这些放在一边，认真地向别人学习。这种方法鼓励
您多花时间在他人身上，从他人的生活中获得更深入的见解和灵感。我们知道，
和不认识的人接触并询问他们一大堆问题，这多少有点令人发怵。但在多练习、
多准备之后，这种工作就会变得简单起来。

设想访谈对象 召集受访者
用户访谈基本上就是与人交谈，对象 您需要联系受访人员。您可利用个人
是您需要了解的项目用户群。您可在脑海 关 系网，问一下您的朋友、家人或同事，
中勾勒出一个画面，里面是对您的设计挑 也许他们的圈子更大，知道谁有兴趣为您
战任务能提出意见和观点的人，比如图书 的项目提供帮助。您还可以召集图书馆的
馆管理员以及当地社区组织。作为一个团 用户，即便您不认识他们，在表明您的目
队，首先要挑选想了解的人并确定如何与 的是改善图书馆服务之后，他们通常会乐
他们接触。 于分享自己的所见所闻。提高人们参与积
极性的一种方式是给予他人小小的激励，

考虑极端用户 比如咖啡礼券或者其他表达谢意的小礼品。

一般来说，以人为本的设计都面向目
标用户。但对非常熟悉或完全不熟悉某项
产品或服务的个人进行访谈则能够加强了
示例
解挑战任务的关键问题，并提供改进工作 奥尔胡斯公共图书馆的团队正在积极
的宝贵意见。考虑访谈代表极端行为的人， 了解图书馆技术使用需求。他们联系了自
例如超级用户、非用户、忠实用户、怀疑 己的社交圈并召集了各种用户，其中一些
者或者冠军等。 是“技术大咖”，而其他人则几乎没有技术
经验。团队给朋友和家人发送电子邮件并
互动交流与后勤保障的规划 找到了几个访谈参与者。团队在每个访谈

想一下自己需要和用户开展怎样的互 对象的家中进行了一个小时的访谈活动，

动交流 ：您喜欢在哪里见面？有什么活动 以了解他们对图书馆技术使用方面的具体

可以大家一起做来丰富谈话内容？提什么 需求。在访谈过程中，团队成员要求看一

样的问题？访谈活动通常需要 45~60 分钟， 下用户的手机及其他日常使用的设备。在

我们建议访谈参与者一次不要超过 3 人。 访谈的最后，团队赠送受访者两张免费电
影票。

34
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

专家访谈
专家访谈正如其字面含义，就是对项目相关领域内具备高深造诣的专业人士
进行采访。如果您需要在短时间内了解大量信息，或者需要了解某个领域的前沿
信息时，专家能给您带来最大的帮助。您可以利用自己的网络去寻找可以给自己
带来灵感的专家。或者联系朋友，看谁能提供服务或帮您找到专家。

选择角度 访谈准备
您需要根据自己的目标来选择专家。 请仔细规划您的谈话走向。考虑请专
您是在寻找持激进看法的人，还是希望获 家帮助您形成早期的概念。利用视频会议
得一些保守性的评论，了解哪些可行哪些 工具如 Skype 等则能够让您实时有效地分
不可行？为获得全面均衡的信息，须从几 享交流。
个不同的视角来选专家。

示例 示例

为了一个关于未来公共图书馆的项目， 在芝加哥公共图书馆的一个青少年项
IDEO 采访了芝加哥大学曼索托图书馆的教 目中，图书馆管理员团采访了该馆的青少
授和图书馆管理员。该图书馆分成两大部 年服务部主任杰雷米·邓恩。请考虑采访
分 ：传统的藏书区和利用自动检索递送书 您所在的图书馆的专家。
本的大型地下藏书系统。这套地下系统主
要针对珍藏本的管理。从专家访谈中我们
了解到他们对未来图书馆的一些有趣看法。
他们认为，虽然一般图书最终可以完全实
现数字化供网上阅览，但图书馆收藏纸质
的古籍善本和特别藏书总是有需求的。正
因为如此，藏书系统（诸如曼索托图书馆
的藏书系统）对图书的未来是极为重要的。

35
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

观察
观察是设计思维的重要一环，因为人们常常会言行不一致。实际上，人们常
常忘掉自己做的许多事。虽然您在用户访谈中可以了解到人们的动机和价值观，
但最好还是通过观察来了解人们的实际行为。观察会成为设计思维中的最佳工具
之一。关键是要用眼睛去看——积极地观察用户在图书馆内外做了些什么。

观察的规划
选择您希望观察的群体、事件或活动。
如果您的工作是直接和用户打交道，请花
时间观察他们与项目相关的行为表现。您
可以在访谈过程中对他们的行为进行观察。
您可以要求用户演示他们如何做事或者在
哪里存放东西。随时留意有趣或者意外的
现象。

回顾观察到的情形
在观察过后请立即回顾自己认为最有
趣的现象并记录在贴纸或笔记本上，这样
可以和团队成员进行准确、生动和直观的
分享。

示例

在 IDEO 开展的一个医疗项目中，我
们采访了一名服用多种处方药的女性。这
名女性患有关节炎，采访人员问她打开药
瓶是否有困难，她回答说“不”。然后采访
人员请她演示如何打开药瓶。她用一台绞
肉机打开了瓶盖。这一点对团队触动很深，
因为她自己找到了更方便打开药瓶的方法。
但这也是一个很极端的解决方法。如果不
去观察她的实际行为，团队绝不可能有所
收获。

36
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

沉浸式体验
沉浸式体验，又称为参与观察，是民族学家的实践方法，对于设计思维的帮
助也非常大。这种方法非常有利于让您和用户产生共鸣，然后从他们的观点出发
去理解这个世界。虽然您有可能无法在用户的环境中和他们相处几个星期的时间，
但您可以在用户认为自然、日常的环境中与他们会面。

新鲜的眼光 示例
每天在图书馆里工作使您养成了根深
在一项为埃塞俄比亚 IDE 的小型农户
蒂固的习惯。一个能带来新鲜观点的好方
增加收入的项目当中，IDEO 的设计团队在
法是花一天时间设身处地做一次用户。在
埃塞俄比亚阿西耐格地区待了一晚，第二
图书馆当一天的用户 ：借一本书，用一下
天上午还到农户田里犁地。这样的活动让
电脑，或去一下您平常很少去的空间。如
团队对农户未来的打算有了更深入的了解，
果您的工作是为儿童提供服务，则试着从
获得了非政府组织在正常渠道下无法掌握
他们 1.2 米高的位置去看这个世界。如果
的很多信息。
您为轮椅用户提供服务，请尝试坐着轮椅
在城市或图书馆里转一转。这些体验会改
变您对世界的看法。

新的体验
另外一种方法是通过寻求新的体验与
用户产生共鸣。例如，如果您在寻找新的
创意，为有需要的人提供更加健康的饮食
建议，您可以在午餐时间去体验一下廉价
餐厅或快餐店，排队等候、点餐，然后观
察就餐的环境。

37
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

类比体验
您可能比较熟悉类比这个概念。它是将一个特定主题的含义转移到另一个主
题的联想过程。类比研究也有同样的效果 ：从与设计挑战主题无关的环境或经历
中获得灵感，帮助您获得新的观点。

想象类比体验 示例 1
思考一下您的学科领域之外和与您的
将图书馆看成第三空间。第三空间是
研究目标有一定联系的经历。例如，如果
独立于家和工作场所之外的社交场所。您
您的目标是创立一个社团，考虑参照已经
还可以探索哪些其他的第三空间？也许是
取得不俗成绩的团体。一个为网上大学打 咖啡店或者社区中心？
造社团意识的团队采访了美国前海豹突击
将图书馆看成学习中心。在这种情形
队队员，了解他们如何组织集训并打造团
下，其类比环境可以是博物馆、文化中心
结的新兵队伍。
甚至是学校。
可以问问自己 ：图书馆还扮演着哪些
我们可以想象到的可与图书馆类比的
不同的角色？在需要解决的问题中，有哪 环境，还有游乐场、市场、网吧、社区花
些类比的问题或情形可以给您灵感？ 园以及公园等。

示例 2
在丹麦的一个设计思维图书馆项目中，
IDEO 为儿童及家庭设计出各种活动。团
队当时考虑将图书馆作为互动展示的场所，
因此他们参观了当地的博物馆并获得了灵
感。在博物馆里，大家发现为成人设计的
互动展示对儿童也很有吸引力，还发现那
里有一个供儿童及成人进行美术创作和手
示例 1 工艺制作活动的创意空间。

38
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 3

规划好研究工作
实地考察很有价值。它能帮助
我们获得灵感并激发新的想法。我
们懂得了改变有时并不难。我们制
准备研究的比较好的方法是制定一份愿望清单。思考哪些方法最能帮助您理 作了愿望清单，了解到其他机构是

解用户、解答问题。然后选择研究方法，考虑记录研究过程的方法 ：如果是在图 怎么做的。考察过程使我们深受启

发，并使我们对图书馆的未来充满
书馆内进行观察，可以拍照和录像 ; 如果是在不同的地点进行观察，则还需要取
信心。
得照片和视频拍摄许可。

准备体验的一种方法是假装我们是第一次到另一个国家观光的游客。想象自 ——芝加哥公共图书馆团队对
研究的反思
己是第一次来到图书馆，这样可以用新鲜天真的眼光去看待事物。

跟随体验 记录所见
在访谈过程中如果能跟随别人参加一 实地考察时把自己看到的、听到的、感
整天的日常工作则可以获得身临其境的体 受到的一切用笔记和照片的形式尽可能多地
验。这样您就有机会询问图书馆管理员或 记录下来。尽可能直接引用原话，写下自己
借书的用户，了解具体的流程。 最直接的想法，无须担心注释的问题。

设身处地 拍照
如果您把自己当作目标用户群里的一 照片可以帮助您记住访谈对象和所见
员去感受图书馆，会出现什么情况呢？例 所闻。访谈过程中拍摄的照片能够让您的
如，您可以参加一个培训、借阅书籍、在 研究更直观、更有意义、更易于回顾和追踪。
图书馆进行写作或阅读。请尝试从用户的 请一定要询问受访者是否愿意被拍照，照
角度去看图书馆。 片千万不能在该项目之外的地方使用。

做好深入发掘研究计划的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 137 页第 2 章活
动 4。

39
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

访谈准备
访谈基本上就是对话，但并不意味着这件工作就很轻松。在和受访者对话时
要尽量让他们感觉到好像是在喝咖啡或喝茶一样的放松。为了使访谈的气氛轻松，
您需要做充足的准备。

在计划好您的访谈之后，就需要规划自己到底要问什么。由于访谈是谈话的
过程，因此您不要把这种活动搞得太正式，准备好一套问题会很有帮助。这些准
备好的问题只是作为参考，便于您把握好全部的讨论话题。您也可以提一些准备
清单上没有的问题。

设定目标 ●
深入 ：询问关于希望、恐惧和抱负等方面
的问题。最好能提出开放式的问题，而且
作 为 团 队， 请 思 考 设 计 挑 战 的 目 的。
问题和您的设计挑战有微妙的联系。在
问自己几个基本的问题 ：为什么要做调查
家庭使用图书馆的例子中，您在之后的
研究？研究要找到什么？切记，制定讨论
访谈里可以提出这样的问题 ：
“您对小孩
指南时最有价值的部分是让思想融入进去。
的期望和梦想是什么？”

组织问题
对提问做策略性的调整
建 议 从 简 单 的 问 题 开 始， 逐 渐 深 入。
以开放的方式设定问题，这样有助于
这样给受访者时间来适应访谈。
进一步探索并在访谈中发现有趣的主题。
●
首先要收集受访者基础资料。询问他们
的年龄，他们做什么工作，是否有小孩，
等等。 您可试着问如下问题：
●
从简单而宽泛的问题开始。在深入细节之
●
“可否说一下关于……的经历？”

前您需要理解更宏大的问题。例如，如 ●
“可否说一下……的故事？”
果您想了解受访者的家人是如何使用图 ●
“可否说一下您最后一次……”
书馆的，您可以从下面这个提问开始：
“您
●
“关于……最好的和最坏的一面是什么？”
为什么带小孩来图书馆？”或者 ：
“上一
●
“能否帮我更进一步地了解……”
次您全家来图书馆是什么时候？”
鼓励人们告诉你他们的故事，避免提
答案是“是”或“否”的问题。

40
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

如何开展访谈

在召集到参与者之后，需要对他们进行访谈。
下面是一些相关建议。

与受访者建立互信 记录所见所闻

用随和的语气开始谈话以营造互信的氛围。一开 实地考察时把自己看到的、听到的、感受到的一
始先讨论一些与研究无关的话题，让受访者放松下来。 切尽可能多地记录和拍照。写下自己最直接的想法，
要注意您所在的场合，确保一定程度的私密性。 无须担心注释的问题。

●
耐心地倾听。不要打断讲话，给受访者留出时间思考。

通过肢体表达如眼神交流、点头和微笑等来让参与
记录原话
●

者相信您在专心听并且对他们的故事很感兴趣。
●
鼓励受访者边说边演示。让受访者带您去看他们所 在访谈过程中要记录受访者重要的原话而不是你

说的对象或场所。 对谈话的理解。之后在和团队成员分享时，您就会有
更准确的关于受访人的记录——他们的原话和他们的
●
让受访者把说过的内容画出来。
录音。
●
对不理解的回答，试着问“为什么”。

全盘接受
目的要明确
访谈过程中不要过于担心是否理解受访者所有的
留意蛛丝马迹，从中找出人们关注什么，还要记
经历。之后，这些不理解的经历可能对您的项目产生
住他们所说所做的可能会有矛盾。人们的“说”和“做”
意想不到的影响。
经常会有差别。

●
从人们周围的事物和做事方式寻找答案。
●
留意人们为完善系统或工具作出的变通和调整。

41
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 4

研究过程的记录

访谈过后很容易被收集到的大量信息所吓到。访谈后立即花时间整理访谈内
容会为您随后与团队的分享带来极大的帮助。访谈或观察过后请留出 10~20 分钟
的时间和团队成员分享您记忆犹新的初步印象。需注意的是 ：这一过程受访者不
应在场。所以如果您是在图书馆进行的访谈，请到远离受访者的地方分享。与其
他成员对比交流一下访谈经历和印象，这个阶段不需要对采访故事作解释。

研究的五大印象
记录访谈内容比较简单可行的做法是
记录五个最重要的印象，即我们所说的研
究的五大印象。只需要几分钟时间，您就
能为构思阶段的工作打下良好的基础。关
于五大印象，您需要考虑的问题有 ：是否
有令人难忘的原话或故事？最让您惊讶的
事情是什么？他与环境的互动中比较有趣
的地方在哪里？

在下一次访谈中请思考您需要深入探
索的问题。请把访谈过后出现在您脑海中
的问题或想法添加到访谈指南当中。

在记录方面还需要更多的提示吗？

请翻到第二部分工作手册第 138 页第 2 章
活动 5。

42
 1 / 开篇 2 / 灵感
保持组织条理性
在进行调查研究时比较重要的一项实践活动是整理组织所有收集到的信息。
一天工作结束时，请确保做好上传您的照片与视频的工作，在工作间展示您的笔
记以便随时浏览和检阅。组织越有条理，项目下一阶段的工作就能越高效地完成。
指定一名记录员
如果团队中有人负责记录，则可以更
轻松地保持条理。考查团队哪位成员能积
极负责地将研究信息整理和归档。这个人
还要负责将照片打印出来并用照相机记录
团队的进度。
归档
Basecamp 是 一 款 网 络 项 目 管 理
应用软件。它有内置的日历功能，可以存
储所有类型的文件并与团队成员进行分享。
如 果 Basecamp 网 站 上 有 任 何 更 改 或 讨
论，您的团队成员会立即收到通知，这样
即便整个团队不在同一个地点也能随时追
踪进度。
Dropbox 是一项允许您将视频、照
片及任何其他文件上传到网上“云盘”的
服务，这样您就可以随时随地访问文件了。
对于无法通过电子邮件发送的大文件，这
是一个极佳的共享资源平台。
合作
Google Docs 是我们首要推荐的合
作编写工具。可以用它来记录问题和会议
纪要以及构建共享见解或信息的文件。即
便大部分工作都发生在项目工作间的墙面
上，Google Docs 仍有助于把墙面的想法
转移到文件中。
3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表
使用网络工具
有很多在线工具可以用来帮助您保持
组织条理性。尤其是当您开展了大量的研
究，或者有一个十分庞大的设计项目团队，
您可以尝试以下免费资源。如果您不熟悉
这些工具，建议您与团队成员逐个试用来
找到合适的，因为没有哪个工具可以满足
全部的需要。
计划
Doodle 是一款基于网络的服务，对
计划多人参加的会议是不错的工具选择。
使用 Doodle 可以找到大家一致认可的会议
时间。
使 用 Google Calender 时， 您 可
以邀请团队成员使用相同的日历，分享重
要事件的日期、预约时间以及会议时间。
它对于协调研究活动、安排团队长期会议
或者安排用户反馈讨论会帮助较大。
分享
Wordpress 是一个博客平台，有利
于记录对项目的反思。在开展设计项目的
过程中，花时间记录和反思团队的进度很
重要。
Google Plus 是一个社交网络平台，
可以让您看到朋友和朋友圈的更新内容。
可以使用 Google Plus 与团队成员分享信
息，比如网站、照片和视频等。
43
 案例研究 1 号案例

“大肠癌筛查”

挑战 为什么说灵感很重要

大肠癌是美国癌症死亡的第二大原因，对男女患者 通过调查研究，团队意识到他们需要建立一个促进
影响相同。筛查是及早发现癌症的最佳方式，癌症初期 医生与患者交流的工具。IDEO 设计师艾米·施瓦泽解
开展治疗效果最佳，但现实情况是，50 岁以上的美国人 释了各种不同的研究方法，并揭示“医生来自火星，患
中只有半数会参加筛查。为了解决这一问题，IDEO 与 者来自金星”这一事实。通过观察医生和患者之间的交
美国卫生和公众服务部（HHS）展开了合作。 流，团队更好地理解了医生和患者看待问题的差异。团
队通过用户（患者）的观点看待挑战，与患者达成共识。

概述 为了获得灵感，团队寻找了非专家（如患者）和专
家（如医生）通过交流达成共识的类比情形。施瓦泽想
为了解人们为什么不做大肠癌的筛查，IDEO 在各
到了发型师和顾客之间的类比动态关系。发型师很清楚
种不同的情形下开展了调查研究。这些情形包括 ：广泛
不同发型之间的技术差异，而顾客的需求的影响因素中
的室内访谈，对象为身患各种慢性与急性疾病的患者 ；
除了外表，还有生活方式的选择（如顾客一年当中需要
秘密观察患者与医生之间的谈话 ；与不同类型的医生进
剪几次头发，在做头发上面花多长时间等）。
行讨论，与决策及医学研究的专家会面。团队发现挑战
存在于医生和患者间观点的分歧以及沟通问题。医生和
医学专家有专业知识，能够解释大肠癌筛查的重要性及
不同类型，而患者却是了解自己生活方式及哪些治疗最
适合自己的专家。

IDEO 最后的解决方案是一个交流沟通工具包，包
括网站、患者现身说法视频、交谈提示卡、海报、手册
以及 T 恤。它为患者的决策全程提供了应有的支持，包
括帮助患者了解不同的筛查法和提醒患者采取行动改善
健康。

44
 案例研究 2 号案例

“中国婚介交友服务”

挑战 为什么说灵感很重要

中国最大的某婚介交友平台拥有超过 7000 万的注 “一对一”的用户访谈是调查研究的坚实基础，但它

册用户。但和公司网站的用户规模相比，该交友网站的
用户保留率却非常低，而且人们感觉这种交友体验太像
商业交易。所以，该公司希望 IDEO 能提供帮助，使交
友体验更加游戏化、娱乐化和浪漫化，以增强用户的参
与度。
只是个起点而非终点。请大胆地尝试不同的研究方法。
“故事由谁来讲和怎么讲是很重要的。”IDEO 设计师葛
进（音译）说道，“当人们很放松地讲述自己的故事时，
我们才能从中获得最有见地的信息。”不仅如此，您和用
户的接触点以及接触机会越多，就越有机会和他们建立
起互信。团队通过多种技术渠道与研究参与者建立起互

概述 信。建立在线交流群的好处主要体现在两个方面 ：可以
让设计师观察群组的动态，深入发掘信息并发现个人访
IDEO 团 队 很 清 楚 自 己 需 要 更 多 地 了 解 目 标 用 谈过程中没想到的其他问题。此外，这是与用户进行互
户——单身年轻人，还有他们的交友约会行为，所以团
动的另一种方式，也是获得用户信任的额外机会。我们
队试验了两种新的研究方法 ：照片日志和群讨论。采用
经常看到技术成为沟通联系的壁垒，但这种新技术让大
照片日志方法过程中，团队邀请四男四女创建了情人节
家用新的方式联系起来。
日记，里面包含有自拍照或者日常生活的照片。这样不
仅能了解到用户关心什么，还能从中了解用户的行为。
此外，团队还举行了群讨论，从派对活动开始发展成在
线交流群，其目的也是更多地了解集体式的游戏、娱乐
和喜好。

最终，IDEO 重新设计了公司的交友网站，将只允
许用户通过电子邮件沟通的平台改造成了能让用户参与
各种有趣社交互动的平台。例如，获悉人们都喜欢询问
自己家人和朋友对交友对象的看法，IDEO 将这一功能
加到软件中。

45
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

参考资料

阅读资料 观察资料

教育家设计思维工具包（第二版） 以人为本设计的实例
http://www.designthinkingforeducators.com/ 学习 IDEO 团队在坦桑尼亚清洁锅灶项目中使用的不同方
法。下载项目报告 ：

http://bit.ly/cookstovesdeliverable

设计工具与构思方法
http://www.designkit.org/methods

共鸣
斯坦福大学设计学院驻校编辑艾米·克拉沃尔对设计思维

知识局限性如何驱动创新 中共鸣的重要性的看法

http://blogs.hbr.org/2013/01/how-intelli-gent- http://www.designkit.org/mindsets/4
constraints-dr/

46
 第3章

构思
构思阶段将研究转化成可行的见解，奠定有形
设计的基础。

从灵感阶段了解到的信息可以帮助您激发创意，从而准确把握设计
机遇。通过“头脑风暴”等活动，您将获得大量的创意构思。最后，您
将会把自己的创意构思转变成具体的行动，在现实世界中加以检验。

47
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 1

讲故事
虽然很耗费时间，但我们从实
地考察和访谈，以及团队成员随后
的讨论中获得了很多见解。那些没

相信现在您已经和很多人有过交流，而且探索了有关挑战的一些新观点。现 有通过讲故事的形式分享的经历，
基本上算是浪费了。
在需要把自己掌握的信息与团队成员进行分享，以便发展见解、达成共识并找准
主题。
——约翰·格里姆，芝加哥公
共图书馆儿童图书馆管理员

与团队分享故事
分享故事有助于彰显多方面的机遇。进行项目时有的团队分开调研，而有些
团队则是一起调研。无论哪种方式，给成员留出足够时间来分享故事都是很重要的。
这样的分享时间能让大家体会不同的用户观点，更深入地理解设计挑战。

团队领导 积极地倾听
安排故事分享活动 在倾听彼此的故事时，您和其他成员
应当比较所学到的东西。比如说，不同意
对于每一次的访谈、类比体验或者其
见的差异在哪里，紧张关系体现在哪里，
他研究体验，建议为团队成员预留出至少
矛盾又在哪里，随时寻找规律。
15 分钟的故事分享时间。确保所安排的工
作间有足够的墙面空间，为团队成员准备
奥尔胡斯公共图书
笔和贴纸。打印出每次体验的照片，准备 馆的团队一起采访了一个

好张贴照片和贴纸的胶带。 家庭，他们从每个家庭成
员的角度进行故事讲述。

分享顺序
按照研究类型回顾自己的研究体会，
试着按时间顺序来分享您的研究所得。讲
述故事时，查看自己的访谈记录或观察笔
记会很有帮助。

48
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

如何讲好故事 用简洁的语言记录信息
●
使用生动的细节和描述。 当某个成员在说话时，其他人应在贴
●
避免对故事进行归纳、评判或评价。 纸上做笔记。记录的字体要大而清楚以便
所有人都能看到内容。请使用团队所有人
都理解的短语或句子。使用叙述者原话体
针对访谈、观察：
现其用意效果最好。
●
个人详情 ：您的访谈对象是谁？

（姓名、年龄、地点、职业、家庭组成）
展示笔记
●
有趣的故事 ：这个人告诉您的最难忘或最
收集故事分享活动的所有笔记并按顺
令人惊讶的故事是什么？如果您已经确
序张贴在墙面上。从照片、受访人或访问
定了研究的五大印象，回顾一下这些印
的基本信息开始，然后是后续记录的信息。
象以帮助您理清条理。如果是观察活动，
有条理组织这些资料很重要，便于您浏览
您从对方的面部表情、肢体语言以及动
信息并发展下一步计划。
作中得到了什么信息？

●
B.V.B ：这个缩写代表行为表现、价值
观和信仰，它们是深入了解对象与挑战主
题之间功能关系及情感关系的基础。这
名对象有什么特别的行为或习惯？他最
重视的方面是什么？他有什么信仰？

●
动机、障碍 ：这个人的动机是什么？他
最关心的是什么？他所遇到的障碍是什
么？什么让他感到沮丧？

●
环境 ：他处在什么环境（家、工作场所或
其他地方）？如在图书馆，他如何与之
互动？

●
其他问题 ：如果您再次和这名受访者交
想要了解关于故事记录的更多信息吗？
谈，你还有什么问题需要探讨？
● 请翻到第 51 页的“聚焦：笔记信息的演化”。
● 请翻到第二部分工作手册第 144 页第 3 章
针对沉浸式体验、类比体验： 活动 2。
●
地点详情 ：您去了哪里？这个地方和挑战
主题之间有何关系？

●
有趣的故事 ：这次体验最难忘或最令人惊
讶的事情是什么？这次体验如何给您的
在互述故事之前，团队成员展示笔记信息。
挑战任务带来新视角？

49
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 2

找主题

墙面上已经贴满了贴纸、考察的照片以及每次体验的记录信息。现在可以通
过综合分析所有的信息来发现其中的规律和主题。

发现规律
浏览所有的笔记，留意出现的规律。您在故事分享的过程中，有哪些句子、
念头或想法不断地出现？这些都有可能是发现主题的起点，与推动设计的深刻见
解紧密相关。

信息集群 关系认知
在白板上根据访谈和研究体验将相关 发掘集群中的信息之间存在的联系。
的信息片段组织成信息集群。大部分人都 它们如何关联？共同点是什么？不要害怕
说了什么？哪些问题较为明显？和团队成 组合与重组各类信息。它是一个非线性的
员一起进行信息聚类处理时，确保对同类 过程，当您处理和组织新的信息时，信息
信息中不一致的地方进行讨论。 间的关系也会随之发生变化。通过对关系
的界定，您可以更好地制定适用于各类信

透过表面看问题 息集群的可行主题。

注意发现哪些信息片段能够吸引团
队成员的注意，哪些信息能够引发更多问 确定可行标题
做好发现规律的准备了吗？
题和思考。重复最多的信息片段通常指向 对各类信息集群进行命名，请使用概
请翻到第二部分工作手册第 145 页第 3 章
挑战或者机遇，它们最有可能启发深刻的 述性的短语，但要有足够深度，以便清楚
活动 3。
见解。 反映其中的需求或机遇。每个标题应体现
一个需要解决的问题。

50
 聚焦
在整个构思过程中，您对于挑战的
观点会不断变化。对观察内容的深入理
解则能更好地启发新的创意。关键的一
点是让自己的研究须经过几个阶段的酝
酿。 不 要 马 上 把 所 学 转 变 成 解 决 方 案。
花时间整理和理解信息。越深入地解读
研究发现而不是过早下结论，您就越能
接受让人耳目一新的创新见解和创意。
一开始您可能会有点不适应，但请坚持
下去。只要开动脑筋去解读信息，就能
深入挖掘出潜在的见解并最终提出更好
的解决方案。
见解
见解解释了研究信息中的规律。它
可以给问题带来新的理解或观点。整理
与挑战任务密切相关的信息能帮您获得
深入的见解。这些见解不一定是新发现，
但一定是您从相关的学习认知中获得的
新理解。
笔记信息的演化
学习认知 主题
学习认知是您在故事分享时对调 在整理学习认知时，主题常常会浮
查研究记录的最基本的信息 ：直接引用 现出来。主题指明了总体问题或需求。
的原话、逸事、第一印象、环境说明、 建议在白板上表明主题和相关的学习认
最难忘或令人惊讶的事情以及研究的五 知，这样在后续阶段就不会忘掉自己的
大印象。 想法。
我们应如何 创意
“我们应如何（HMW）”式的提问 创意是通过“头脑风暴”等活动产
可以为后面的“头脑风暴”活动做准备。 生的概念。创意可以很现实、简单，也
与“确定一项挑战任务”阶段的提问相 可以很原始、疯狂（例如上图假设的可
比，这些“HMW”式提问更要求技巧 以降低递送成本的食物递送机）。我们
性，而且提问是多个而不是一个。此外， 建议您激发尽可能多的创意，同时尽量
这些问题不需要考虑是否太过宽泛或狭 用直观的草图来加以表现。该阶段将在
隘，而应当专注于能否催生创意、令人 步骤 4 中做进一步的说明。
兴奋，并有很多潜在的解决方案。该阶
段将在步骤 3 中做进一步的说明。
51
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

将主题转化成见解
见解，就是简明扼要地将研究活动中的所见、所学表达出来。见解结合观察
和推论能够得出新的含义。深刻见解能反映出团队对现有问题的理解。好的见解
常常是出人意料的、不明显的和有趣的。见解能够让您以全新的方式看待这个世界，
也是新创意的催化剂。

下面列出一些评判有效见解的标准。好的见解是 ：

不明显的

直觉的 好的见解揭示出深藏在表象下
的东西。它能通过我们
靠直觉生成的。这些见解
所谓的“那又怎样”的检验——
令人惊讶但却是事实。
也就是说，它能说明
问题的重要性。

能催生创意的 有吸引力的
好的见解能够带来新创意 好的见解简练、大胆而且
和新概念。 常被大家反复讨论。

做好将主题转化成见解的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 146 页第 3 章活
动 4。

52
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

拟定可行的主题 见解的提炼
检查一下自己为各信息集群所拟定的 试着调整措词和语句结构，将自己的
主题，确保每个主题陈述一个需求。把主 见解充分表达出来。选用令人难忘而大胆
题转变成见解时，您最好用一个句子来表 的相关短句。可以使用下面的句子结构 ：
达，例如 ：
“由于没有经济利益，经销商不
人们需要 / 希望 / 已有 _______，但 /
愿意为社区送水果。”在贴纸上写下整个句
尽管 / 因为 ______。
子，并将它张贴到相关信息集群。
例如：人们需要图书馆电子资源的帮助，
但却很害怕信息技术问询台后面的职员。
根据挑战任务对见解进行优先
排位
取得外界的观点
重新审视挑战任务 ：您的见解和挑战
在形成了若干深入的见解后，考虑邀
任务如何相关？哪些见解感受最深和最相
请团队之外的人审阅这些见解。局外人的
关？此时应当检阅所有信息，选择最重要
眼光可以帮助您过滤出比较大胆、新奇且
的 3~5 项见解，同时将不重要的信息片段
有成效的见解。
剔除掉。

示例

IDEO 公司与扶贫顾问小组（CGAP）
合作，为墨西哥低收入人口设计了新的、
更方便的储蓄产品。当 IDEO 公司团队在
墨西哥开展调研时，他们发现人们用形形
色色的方式来攒积蓄。但这些民间积蓄方
式不通过正规的银行系统，而且人们在社
区里避讳谈论积蓄。根据这一重要的见解
认知，团队设计出一系列基于墨西哥民间
储蓄方式的储蓄产品。

53
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

应用框架
在积累了一些深刻的见解后，您需要找到合适的方法来表达这些见解。我们
通常会将见解放到框架中以便于 ：
（1）让信息更加直观可见 ；
（2）更深入地探究
见解所代表的联系。框架有助于将各种想法组织起来并进行进一步的解释。

坦然面对自己的无知 必要时可重新审视
找主题、发展见解以及表达见解是设 感觉陷入了一个框架的泥潭止步不前，
计思维过程中最费神费力的部分。这是因 好的方法是将它视为草图，暂时放下，尝
为它们常让您感觉工作停滞不前，而且出 试别的框架。框架在初次尝试时不会是尽
现的问题远多于答案。这个时候不要对自 善尽美的，建议将它们看成是可能变化的
己失去信心，请专注于自己能合理解读的 想法。尝试多个框架可以让您不局限于对
内容。这个阶段您正在构建新的信息，所 一个模式的完善而从多个角度看待问题。
以需要大量的时间和精力来形成这些想法。 不要把框架看得太重——它们不过是用来
讨论、参考、批判的工具，常常需要销毁

思考大方向 重来。

在考虑能够体现或者整合各类见解的
框架时，请退一步想想问题的大方向。理
解研究发现的方式通常有发散思维（扩散
性和多向性）和收敛思维（聚合、集中到
一个方向上），而此时您更需要的是发散思
维。如何才能更深入地探索自己的见解？
您的框架能展示哪些见解？您的框架如何
揭示新规则、新关系或新观念？

奥尔胡斯公共图书馆的研讨
会上所探讨的多种框架示例。

54
 聚焦

框架的运作

以下是一些框架例子，它们可以帮助您用新的方式表达见解。

深度介入

浏览性 针对性购物
购物行为 行为
诱导 进入 介入 退出 延伸

服务流程图
客户体验历程是思考体验、服务或过程的较佳起点。
服务流程图则是能够反映用户使用一项服务之前、之间和
之后的情绪和行为模式的示意图，它能显示用户在体验的
不同阶段的感受 ：用户的情绪高潮点和低落点在哪里？痛
点（挣扎或失望的时候）和机会在哪里？
浅度介入
二乘二象限图
该工具可帮您描绘出一系列行为表现与素质的关系。
该图能够突显各类别之间的相对关系，从而指出各象限的
设计机遇。您在为哪类的用户行为做设计？如果您在考虑
用户的类型，那么通过什么样的方式可以将用户从一个象
限转移到另一个象限？

儿童 图书馆
管理员
情绪驱动因素 功能驱动因素 故事会 职员
参与者
非图书馆
家长
管理员

维恩图 关系图

维恩图是一种反映各想法间关系及其重叠和交会情况 通过关系图可以看到整个服务过程和组织中的所有利
的图示。绘制维恩图时须考虑：圆圈的大小以及重叠程度、 益相关者。关系图还能反映出更大体系的流程和各方关系。
目标区域、圆圈内没包括的东西。

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 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 3

建立“头脑风暴”
活动的提示

您所获得的见解是产生想法的好起点。这些见解可能已经表明需求或机会，
现在要做的是将这些见解描述转变成提问，从而激发出大量的想法。

制 定“ 我 们 应 如 何（HMW)”
式的提问
现在需要制定新一轮的“我们应如何（HMW）”式的提问。这一阶段所制定
的问题并不是为了概述整个项目的目标，而是为“头脑风暴”活动做准备。

拟定合适的提问 见解 ：

在见解描述语句的基础上拟定出以“我 人们需要图书馆电子资源的帮助，但
们应如何”开头的提问。这些提问的目的 却很害怕信息技术问询台后面的职员。
是邀请大家提出意见并进行深入探究。“头
提问 ：
脑风暴”活动的“HMW”式提问也有太过
我们应如何向信息技术人员问询？
宽泛或太过狭隘的。关键是确保问题足够
做好“HMW”式提问的准备了吗？
宽泛以允许多种解决方案，同时又要足够
狭隘以便框定一个可行的方向。如果您发 选择“头脑风暴”问题 请翻到第二部分工作手册第 147 页第 3 章活
动 5。
现提问已经暗示了某种解决方案，退一步 为“ 头 脑 风 暴 ” 活 动 选 择 3 个 最 佳
思考并询问自己为什么需要这种解决方案， HMW 问题。要相信自己的直觉，选择您
然后将原因整合到 HMW 问题当中。例如： 认为既令人兴奋又能催生大量想法的问题。
确保选择那些亟须解决的问题，即使这些
问题很难回答。

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 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 4

形成创意
在“头脑风暴”活动中产生尽
可能多的想法、草图，然后选出可
以执行的创意，为整个团队创造前
一次性产生大量创意的最好办法是开展“头脑风暴”活动。“头脑风暴”活动 进的动力。

看似毫无边际和条理性，但实际上是一种专注度、纪律性极高的活动，需要做充
分的准备。在组织了“头脑风暴”活动后，您会发现很容易将这种活动整合到其 ——芝加哥公共图书馆团队

他会议和团队工作当中。

准备“头脑风暴”活动
将“头脑风暴”活动看作是一种特殊类型的会议。您需要考虑参与人员、场所、
时间安排以及配套用具。花时间做好充分的准备，让活动发挥出最大的功效。

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 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

团队领导
邀请不同背景、立场的人参加 布置好墙面内容
“头脑风暴”是发掘利用团队成员以 在“头脑风暴”活动开始以及整个过
及其他人员专业知识的绝佳活动。请考虑 程当中，您需要介绍亟须解决的问题及其
邀请您认为有可能会对设计挑战感兴趣的 他项目信息。利用研究成果展示板介绍访
其他同事、职员、领导、专家或其他人员。 谈对象、考察地点以及各种见解，以便大
尽量让参与人数达到 6~8 人。 家了解之前的研究历程。此外，确保“头
脑风暴”活动中的各种提示都使用大号字
体并张贴到墙面上，并留有空间来记录新
团队领导
安排场地 的创意。

根据“头脑风暴”的活动人数来选择
会议室（可以是您现有的项目工作间），墙 时间安排
面空间要足够大以便于张贴各种笔记和想 有成效的“头脑风暴”活动不会耗时
法。确保每个人都有椅子坐而且有足够活 太久。理论上活动进行得越久，就可以得
动空间。您需要展示相关研究的照片、笔 到越多的想法，但实际上有成效的“头脑
记以便解释重要见解。 风暴”活动通常只会持续 45 分钟到 1 个小
时。如果您有 3 条提示，则可以在头 5 分
团队领导 钟的时间给大家介绍项目的背景，然后安
准备活动用品 排 15 分钟的时间给大家思考问题。如发
请准备好各种用品如贴纸、笔、胶带 现大家对某个问题已经毫无热情，转移到
和纸张（通常将纸张切割成信纸的一半大， 下一个问题。委派一名团队成员为计时员，
用于绘制较大的概念草图）。另外，不要低 以确保活动按时进行。
估饮料和小吃的作用，这些补给能够让大
家保持充沛旺盛的精力。

58
 聚焦
“头脑风暴”活动规则
遵循若干指导规则可以让您的“头脑风暴”活动变得专注、有效而且有趣。在每次“头脑风暴”
活动的一开始 , 都应先介绍活动的规则，以确保团队成员都能遵守。
延迟判断
“头脑风暴”活动中没有所谓的糟糕想法，因此不要
提出任何批评。您需要营造一种安全的氛围，鼓励哪怕是
最害羞的人提出自己的看法。
鼓励大家提出疯狂的想法
“头脑风暴”活动中鼓励大家提出看似疯狂、远大的
想法。即便这些想法看似不切实际，但它们或许会对其他
人有所启发。
借鉴他人的想法
在听取团队成员的想法时，应多考虑“还有……”,
而不是“但是 ……”, 这样才能做到促进性和开放性。想
想自己如何才能将想法组合或延伸到新的领域内。
专注于主题
请让“头脑风暴”活动专注于“我们应如何”式的提
问。保持应有的节奏和步伐，从而围绕主题来获得更大的
推动力并避免陷入对未知情景的辩论和哲学思考。
59
一次只能一人发言
不要漏掉任何一个想法，因此一次只允许一个人发言。
请耐心等候，轮到自己的时候再分享自己的想法，确保小
组全体人员都在专心听讲。
要直观
把自己的想法画出来，不要简单地写出来。贴纸上的
草图所带来的含义比一连串的文字更丰富，而且还能加深
印象并作为有效的依据。至于如何直观表达想法，可以翻
阅下一页的方法介绍。
以量取胜
对希望获得的创意数量提出大胆的目标，然后尽量超
出这一数量目标。您会发现，要找到优秀的创意，先要涌
出大量的想法，然后不要做“事后诸葛亮”而应该继续深
入探索更多的可能性。
59
 如何实现想法的直观表达

要获得有效的、具有创造力的理念思维，其关键在
于让自己的想法直观表达出来。这样有助于让他人立即
理解您的想法，同时还能让他人在您的创意基础上进行
升华，或者用更深刻的方式来解读您的想法。我们坚信，
任何事物都可以得到直观的表达，只是需要多加练习。
有空的时候可以练习一下自己对下列图形的绘画技巧。
很快您就会发现直观的沟通表达永远都比书面的解
释更有效而且更有趣。开始练习的时候，确保您的手和
身体都有足够的移动空间。准备好绘画白纸，一直练习
直到自己能够熟练进行描绘。

直线 圆圈

也许听起来令人难以置信，但圆圈和线段是绘制草 在描绘不错的创意时，圆圈会成为您的另一个好朋
图的基础构成元素，在您的草图绘制中占 80% 的比例。 友。不要担心圆圈画不圆，要专注于快速地描绘多个圆
所以练习可以从线段开始。不用小心翼翼地描绘一系列 圈，从小到大。要专注于形状的连续以及笔尖在纸上的
的线段，您可以从 A 点到 B 点的直线开始练习。画出两 力度。最后在动作熟练而且连贯之后，就可以用漂亮的
个端点，将目光放在 B 点上，手上的笔放在纸的 A 点上。 圆圈来勾勒出您的起点和终点了。
希望让笔尖去哪里就去哪里，然后自信地画出线段。
圆圈绘画 ：
直线绘画 ：
●
人头 ●
纹理
●
方框 ●
箭头
●
云朵 ●
弯曲箭头
●
正方形 ●
阴影
●
圆圈
●
矩形 ●
框格

60
人 场景

画人的奥妙在于要抽象。画火柴人就好，但下一步 如果您的理念或者创意中的某些部分发生在室内，
要画圆圈做脑袋，画个星星做身体。人头也特别容易勾画， 可以考虑设置舞台，使用简单的几笔来勾勒出某个场所
只要画个圆圈勾勒出面部，再用两个圆圈做眼睛，半圆 或房间。请练习绘画方格和立方体，可以用来代表鸟瞰
做耳朵和头发就好。 视野下的楼房或房间。不同大小的立方体则可以用来做
成架子、桌子、墙壁、地面或者环境中的其他事物。

工具 顺序与历程

当我们围绕服务理念勾画草图时，我们通常会整合 某些理念思维还必须勾勒出事件的时间顺序。比如
一些比较常用的工具和界面（例如平板电脑的画面或者 在描述用户在一系列步骤中经历的过程时就很有必要采
其他能帮助说明整体理念的图案）
。练习绘画圆圈以及边 用这种方式。例如，路上发生了什么，在图书馆发生了
缘处出现少许弯曲的线段，这样可以描绘出诸如手机屏 什么，参观后发生了什么，等等。这种情况下就要画出
幕、电话、笔记本电脑及其他设备。 一系列的顺序指示，以便明确哪些事件先发生，然后用
箭头来说明进度情况。尝试突显草图中最重要的阶段，
以便对整个创意理念加以理解。

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 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

“头脑风暴”活动的推进
设置安排好“头脑风暴”活动之后，就要确保“头脑风暴”活动的顺利开展。 通过直观方式分享创意或者大
声宣读自己的想法，这种方式对于
下面几个小技巧旨在介绍如何营造安全而积极的氛围，有利于整个团队涌出优秀
凝聚整个团队十分的有利。通过草
的想法。 图和贴纸来直观地分享是我们推荐
的方式，我们一直会在会议上提醒
自己去做到这一点。我们大部分卓
有成效的会议都会不约而同地采用
直观的分享与记录方法。

团队领导 确保每一个想法都被大家听到和
选择导师 领会 ——芝加哥公共图书馆团队
负责安排“头脑风暴”活动的人，或
每次只注意一条“头脑风暴”活动的
者说团队领导应当对整个会议活动予以推
提示信息，而且尽量一次只让一个人发言。
动引导。推动引导，是指您应理解“头脑
如果几个人同时在发言，则很有可能会错
风暴”互动的规则及提示信息，也意味着
过某些想法，而且也会让整个活动的参与
您不能过多地参与到创意构思当中，而应
程度大打折扣。如果您正在进行推动指导，
当注重收集团队人员的创意。
请确保每个人在解释自己的想法时都能进
行清楚地阐述。如果是想法的草图，最好

团队领导 再加个标题，让大家给自己看到的想法加
开场介绍 个名称或短语。

在“头脑风暴”活动刚开始，最好能
花点时间来解释“头脑风暴”活动的目的， 保持高涨的热情
给出“头脑风暴”的提示信息，要特别针 确保让整个“头脑风暴”活动步伐紧
对会议室里的非核心团队人员进行介绍。 凑而且充满活力。每一个想法只给 15~20
此外，活动开始前要重新交代“头脑风暴” 秒的阐述时间，大家都要大声地发言，不
的活动规则并询问是否有其他疑问。 要让自己的创意沉默下去。每隔 15 分钟切
换一个“头脑风暴”活动的新提示。

团队领导
分发会议用品 做好开展“头脑风暴”活动的准
备了吗？
让团队人员都来到粘贴贴纸笔记的墙
请翻到第二部分工作手册第 148 页第 3 章
面旁边。确保参与人员都能分到一套贴纸
活动 6。
和一支笔。如果使用信纸一半大的纸张，
请务必发放胶布以便将想法粘贴到墙面上。
提醒大家，笔记上的字迹和绘图要尽量大
一点，便于大家都能看清楚。

62
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

利用“热图”来选择创意
“头脑风暴”活动结束后要马上开始留意团队最有热情的几个特定构思。对构
思进行投票或者绘制“热图”可以看到投票意见集中在哪里，进而了解让大家最
为激动的构思是哪几项，然后确定“高温”和“高能”的领域。通过小组的创意
投票，您可以让其他人员广泛地参与进来，同时在自己希望前进的方向上取得统一。

收集意见 讨论结果
“头脑风暴”活动结束后请花几分钟时 往 后 退 一 步， 不 要 看 您 自 己 的 想 法，
间将类似或相关的想法整理集结起来。 看看红点最多也就是获得投票最多的想法。
从团队的眼光去评价最有价值的想法，然

对最喜爱的想法进行投票 后确定哪一个创意可以得到进一步推动。
确定可以继续推动的创意数量要实际——
使用贴纸（我们会用彩色小圆点）或
盯紧 2~3 项创意即可。
便签来代表某项想法的一张选票。根据想
法的数量来安排团队的票数，只能给有限
数 量 的 选 票， 例 如 3~5 张。 限 制 选 票 数
量可以让人们选出自己感觉最强烈的想
法。要求团队投票时选择有以下感觉的想
法 ：1. 成功概率最高的创意 ；2. 新鲜、新
颖的提案。

63
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 5

打造原型设计

进入这一阶段，就需要将顶尖的想法变成现实了。原型设计（或概念的实物
代表）便于您与其他人分享自己的创意、获得反馈意见并了解如何进一步完善优
化。您可以对任何创意进行原型设计。在本章节内，您将了解到如何开始原型设计，
而下一章节则让您了解如何通过现实环境的用户来对原型设计进行完善。

制作概念图
重新审视顶尖的创意，然后思考如何将其转变成原型设计。在这一步骤当
中，您需要根据几个关键问题来萃取出概念的意图。通过合作来讲述您的想法，
让整个团队更好地分享对预期目标的理解，同时分配好任务让原型设计的工作
更加轻松。

保留“头脑风暴”活动中得到
的最关键、最能代表团队顶尖创意
的提案贴纸，这些贴纸内容是概念
图的起点。

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评价您的最佳想法 拆解分析用户体验
重新回顾“头脑风暴”活动，回顾活 您所想到的任何概念在用户体验的时
动中得票最多的想法。根据以下几个问题 候都会有开端、过程和结尾。尽管“头脑
集体评价各个想法，从而帮助您衡量哪个 风暴”活动中可能只用一两张的贴纸内容
想法是最佳的原型设计起点。但这并不意 就能表明您的创意，但现在需要做的是将
味着要放弃其他几个想法。您当然可以在 概念背后的含义解放出来并最终为您所期
“最有价值的创意档案”中保留这些想法以 望的程序、服务或空间的各个阶段予以充
便于后续的处理使用。 实。描绘整个历程或者一系列场景，从草
图和几个要点开始描述自己的理想用户。
●
从自己的本能出发，您认为哪个想法最让
在自己的概念图中确保涵盖以下几个问题 ：
自己激动？
●
您的用户有谁？他已经明确的行为态度或
●
感觉这个想法有多新颖？
个性特征有哪些？
●
感觉这个想法是否现实可行？
●
您的用户如何了解到您的概念？您如何营
造项目的认知？
想法的萃取提炼
●
您的用户会怎样开始使用您的概念？
和团队一起使用一张大的白纸将自己
的创意提案用一句话简练概述出来。在每 ●
您的用户在体验您的概念时会出现什么情
一张白纸的顶部为自己的概念想法拟定一 况？还需要谁的参与或者还有其他什么
个标题。将“头脑风暴”活动中与该创意 需要？
提案相关的贴纸全部拿出来，便于提醒自 ●
用户体验了您的概念之后，接下来要做
己创意从何而来。就该创意提案会如何影
什么？
响您所遇到的挑战、如何影响您的用户等
●
从长期来看您的概念会给用户带来怎样的
罗列出几条重点说明。
帮助？

●
您的用户是否会支持您的概念并向他人
推荐？

做好制作一张概念图的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 149 页第 3 章活
动 7。

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拟定原型设计策略
在制作完一张概念图之后，也许会有强烈的感觉认为需要一次性将所有事项
的原型制作到位。别急，请先专注于能够从后续实验中了解到更多信息的原型设计。
从现在起请集中精力让团队的想法变为现实。这些初步的原型设计将作为现实试
验的基础，具体内容将在下一章予以详述。

提出最恰当的问题 原型设计的优先排序
我们不厌其烦地强调，成功的原型设 再回顾希望得到解答的问题 ：哪些问
计关键在于提出最恰当的问题。如果您的 题 给 您 的 感 觉 最 重 要 也 最 迫 切？ 坦 诚 地
问题太过宽泛，您将无法获得更深入的了 说，哪些问题您真的没有答案？哪些问题
解。概念图的每一个阶段都要写下一个最 本身自带假设条件？这些问题可能才是您
最重要的、重点解答用户体验的问题。 首先需要开展原型设计的地方。将概念图
中的各部分按优先次序进行排列，然后选
比 如 说， 您 的 同 事 正 打 算 给 小 朋 友
择 概 念 中 排 位 最 靠 前 的 1~2 个 部 分 进 行
辅 导 课 后 作 业。 如 果 您 的 概 念 中 首 先 要
原型设计。
处理的是报名参加在线预约授课的问题，
那么此时最急需解答的是 ：
“用户是否愿
意在系统中登录报名以获得家庭作业方
面的帮助？”

从这里开始思考如何对这一问题进行
测试。您可以在一张纸上绘制草图，画出
电脑屏幕或一连串的电脑画面。您可以向
用户介绍这些网站，以及如何利用网站的
资源来完成家庭作业，并询问用户是否愿
意使用这些注册登录系统。
做好拟定原型设计策略的准备
了吗？

请翻到第二部分工作手册第 153 页第 3
章活动 8。

66
 聚焦

概念的分解

切记，原型设计本质上就是理论问题的实物解答。 概念第 2 部分：

原型设备并不能检验整个想法，但却可以帮助您解答与 报名参加咨询活动。
该想法有关的具体问题。如果您提出了太过宽泛的问题
或者原型设计太过复杂，则可能无法找到自己所需要的 原型设计：
答案，而且您将在设计过程中浪费很多的时间。 开设帮助热线，让身边的朋友和亲戚拨打热线电话告知
他们所认识的酗酒人士，从而实现顾问与用户之间的联
将概念各部分全部转化成原型设计的示例 ： 络对接。

在讨论会上，某团队思考新的方法来帮助年轻人 具体问题：
戒酒。他们提出了使用移动式咨询中心的创意理念，
和其他途径相比，通过朋友、亲戚关系网来开展工作是
希望中心可以造访各个不同的社区。团队决定打造一 更高效还是更低效？
个等比缩小的移动式咨询中心模型。虽然这个原型设
计帮助了团队更清楚地认识到这样的中心应该是什么
样子，但却没能帮助团队解答很多具体问题，例如 ： 概念第 3 部分：
人们如何与这样的咨询中心进行互动，这个咨询中心 咨询中心在提供咨询帮助后让用户戒除酒瘾。
能有多大的影响力。
原型设计：
以下方法则告诉您如何将如此宽泛的想法拆解成更 灵活的支持系统，便于人们设计自己需要的咨询方法，
小、更切实际的分段原型设计。 包括电子邮件与新闻宣传的结合、支持小组以及访谈电
话登记等。
概念：移动式咨询中心
具体问题：
人们是否希望设计自己的支持系统？如果是，咨询中心
概念第 1 部分：
提供帮助支持的最佳方式是什么？
让大家了解酒精咨询活动。

原型设计：
将咨询活动的信息打印在纸上和塑料包装袋上，要求酒
类零售店予以使用。

具体问题：
是否已有各类咨询活动的广告宣传能够引起用户更加自
然的反应？

67
 聚焦

原型设计方法

您可以通过各种手段来实现您的创意。原型设计并 模型
不要求第一次就准确无误，所以我们鼓励您尝试多种方
为您的想法集结制作简单的三维模型，可以是等比
法来了解哪些手段能更好地配合您所期待的想法。集齐
例的模型，或者是可以和团队一同进行体验的实际大小
一切您所能收集的用具开工啦！
的模型。

用具

这些用具看起来很像是给幼儿园小朋友用的，但其
实问题并不大。请尽量寻找您认为比较有趣而且也并不
十分昂贵的用具。

●
纸张 ：美术纸、海报纸板、牛皮纸（厚纸）、泡沫、硬
纸板、纸盒。

●
黏胶 ：固体胶、热胶枪、胶布。

●
笔 ：记号笔、彩笔。
模型示范展示，充分利用现有的资源，如泡沫、雨伞、美术纸等。
●
织物 ：棉球、毛毯、毛布。

●
手工用具 ：冰棒棍、颜料、刷子、绳子、清管通条。

●
工具 ：尺子、剪刀、卷尺、订书机。

在某项 IDEO 项目中，团队利用诸如记号笔、空的胶卷筒以及夹子

等工具设计出了一款相对复杂的手术工具原型（左图），这一简单的原
型帮助团队获得了新的思路，并为外科医生创造出了一款更具人体工程
学特征的医疗器械（右图为最终产品）。

68
 聚焦

数字模仿 广告

用纸上草绘的屏幕画面来模仿某款数字工具。将这 无论是活动、节目、服务还是空间，都可用仿制广
张纸贴在设备的屏幕上，比如手机或者电脑，来模仿数 告来宣传您的想法。思考如何营造人们对创意的认知，
字交互的情形。 如何向不同的用户宣传其价值。

角色扮演

用行动来展现与想法相关的体验。尝试在情景中模
拟人物角色并找出他们可能提出的问题。考虑收集图书
馆管理员在帮助用户时所需要用到的一些最简单的小道
具、服装或者其他工具。

设计团队制作了仿制的传单用来向潜在用户宣传公共卫生概念。类
似这样的原型设计能够帮助您了解如何与用户进行沟通。

空间改造

如果您的原型针对的是某个空间的设计，则尝试一
下是否可以在现有的空间内打造原型或者营造出某个场
景以体现其预期的环境感受。您可以随意改变现有家具
IDEO 某项药店改造项目，团队成员在服务交互的原型设计中正在
和桌椅的摆放，切记要让事物具备代表性。（例如，在原
扮演一名新入职的医疗导购员的角色，通过角色扮演可以帮助团队更好
地了解专业式的顾问对话应该是怎样的感觉。
型设计的世界里，纸板箱可以当作椅子，小推车可以当
作书架。）

某团队利用轮椅架（当作书架）、坐垫和玩具等来制作儿童区内各种
元素的原型设计。

69
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规划实践日
要快速轻松地启动原型设计工作，最佳方式是规划安排我们所谓的“实践日” 请务必牢记 ：第一次原型设计
有可能无法一步到位，而且很有可
或者“马拉松日”。安排一天或半天时间来进行实践制作能够让大家快速进入创作
能错漏百出，但它毕竟不是最终的
的情绪当中。在设计思考方法中我们相信，比起长时间一丝不苟地规划新的创意， 成品。您必须在跌倒的地方再爬起
将想法快速转变成有形的设计原型反而会更有价值。这是因为我们相信您可以通 来，总之坚持下去就对了。

过简单的原型来了解到更多的东西且无须付出太高的成本，这不是大手笔、大精
力投入所能比拟的。我们把这种简单的原型设计称为“低保真”。 ——奥尔胡斯公共图书馆团队

我们也很清楚，原型设计这种想法一开始会非常难适应，尤其是在您已经长
时间没有做过手工活的情况下。请回想一下自己孩提时代，自己会毫无顾忌地乱
涂乱画，拿到什么就玩什么。那时的你什么都不缺，很勇敢而且精力无限。开始
进行原型设计时也请试着回到这样一种心态上来。

做好安排实践日的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 154 页第 3
章活动 9。

奥尔胡斯市的团队正在快速推进，于实践日当天对其中一项想法进行原型设计。

70
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

原型的分享
团队领导
提出实践日当天的日程安排与目标 在实践日结束时让整个团队都来观
看 并 评 论 您 的 作 品。 如 果 您 还 邀 请 了 其
紧凑的时间安排和日程规划才能发挥 他 团 队 做 外 援， 例 如 非 团 队 中 的 热 心 社
出实践日的最佳效果。把时间抓紧才能让 区 成 员， 或 者 其 他 合 伙 人 ， 这 个 时 候 就
您和您的团队感受到压力，同时也会为几 可 以 让 他 们 参 与 到 实 践 日 的 活 动 中 来。
小时内就完成某个作品而感到兴奋。大家 如 果 您 的 团 队 制 作 了 多 个 原 型， 则 可 以
一起制定目标，在实践日结束时为某个概 彼 此 之 间 相 互 展 示， 如 可 行， 请 尝 试 体
念制作至少 2~3 个原型，如果人手充足还 验 一 下 彼 此 的 原 型 设 计， 甚 至 可 以 尝 试
可以将团队划分为几个小组。 角色扮演或者模拟场景。

节约，高产
在原型设计过程中请注意这句话 ：不
要浪费时间去探讨各种想法，而应把时间
留给手工制作，用草图表达处理创意。现
在不是花时间讨论或者进行哲理辩论的时
候。现在需要制作实物而且不要担心其他
人的想法。现在不是要得到正确的答案，
而是要得到至少一种答案。把批评和讨论
留到后面。

集齐用品，准备好场地
奥尔胡斯公共图书馆实践日，团队正在和其他图书馆团队及职工分享并解释自己的
回顾一下“聚焦原型设计方法”中的 原型设计。
用品清单，尽可能多地收集各类用品。在
图书馆内预留出稍微大一点的场地空间， 切记跌倒再爬起
因为您在开始原型设计的时候现场可能会 有些原型会让人感觉极佳，而其他则
有点乱。 完全失败。不要太过在意那些失败的设计，
因为失败会让我们学到新的东西。在真正
开始制作之前，请坦然面对行不通的原型
设计，因为这些设计能够让您明辨对错，
让您知道真正需要前进的方向在哪里（我
们称之为“跌倒再爬起”）。请仔细阅读下
一章的内容，学习如何从其他人身上获取
最有效的反馈意见，以及如何推动设计继
续向前。

71
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

示例：CPL 实践日

在某实践日当天，致力于在图书馆内
营造共事空间的芝加哥公共图书馆管理员
团队围绕着出版发表的教学课堂概念提出
了对应的原型设计。这个概念希望通过小
规模的课堂来教有意向的用户如何在线发
表书刊。在接下来的几个小时里，团队讨
论了整个概念如何才能确保有效，同时对
图书馆的场地空间重新进行了编排摆放，
尽可能突出教室的氛围，然后通过交流沟
实践日结束时，芝加哥公共图书馆团队领导人马克·卡普兰正在向其他职工
通来提高大家对项目创意的认知。 及图书馆领导解释团队的原型设计。

团队利用简单的材料如彩纸和马克笔等设计了数字版课程日历的原型，希望
借此提高用户对课程项目的认知。

团队梦想着把咖啡吧整合到课堂概念当中，所以他
们用标记板和纸做的咖啡杯来创作简单的原型以突出他
们的创意。

72
 案例研究
“校内午餐项目”
挑战
旧金山联合校区（SFUSD）的午餐铃声响起时，吃得
起午餐的学生中有 72% 不会过来打饭。该校区已经聘请了
宴会供应商旋转餐厅公司（Revolution Foods）来为学生
提供国内首屈一指的营养午餐，可见这不是饭菜的问题，应
该是校内的用餐体验出了问题。在当今这个学生可以通过社
交媒体来发表意见言论的时代，他们却没有为塑造自己的午
餐体验发出任何声音。
概述
通过走访 1300 多名学生、家长、学生会领导、营养
餐职工、校董会成员、校长、教师及社区团体成员，IDEO
与 SFUSD 齐心协力对校内午餐重新进行了设计。团队发
现了各种各样的障碍，包括校区内的客户服务容量有限等。
学生要排起长龙，狼吞虎咽，而且还是在临时搭建的场所用
餐。很多学生直接和朋友组队到校区外面用餐，或者选择不
吃午餐。
团队提出了三种符合各年龄段的用餐体验建议 ：公共
饭堂、学生自主设计空间以及新技术平台。为了确保这些创
意能够有效解决经营亏损的困难，IDEO 与 SFUSD 密切
配合开发健全扎实的商业模式，计算数以千计的数据点，如
餐车路线上的每餐成本以及餐厅内番茄酱的摆放位置等。
2013 年 9 月，旧金山统一学校董事会对 IDEO 的工
作表达了一致的赞许，也因此为植根学生为中心的午餐新理
念铺平了道路。
更改餐厅内的人流流动路线 整合一整天的食物供应
展示活动 激发社区参与
让家长参与进来
研讨会上参与人员被分成几个小组，花了一个小时进行“头脑风暴”
活动并制作原型展示给小组评议。
1 号案例
为什么说构思很重要
我们在之前的内容中讨论过，设计思维并非完全线性
发展，设计团队需要从调查研究到创意再回到研究上来，然
后在综合各方研究发现之前进行构思。对于所见的每一个人，
团队都分享了其中 3 句最难忘的引述、3 道“我们应如何”
式的问题以及 3 个以解决方案为引导的想法。这个过程就
是在创意和构思之间快速地切换，最后在调查研究的结束阶
段得出 50 多个概念。
团队认为，校区应当从依赖补贴报销的经营模式转变成整合战略合
作的经营模式 ；有鉴于此，团队提出了让厨师和学校配对来准备校内午
餐的想法。
之后，团队主办了讨论会议，和各利益相关者开展了 6
次预演式的场景模拟。其中一个场景示例名为“智能午餐”，
学生可以在早上用自己的智能手机来点餐，为学生提供自主
选择并帮助系统进行需求预测。之后，团队很快从“头脑风
暴”点子阶段转入制作“低保真”的原型阶段——在“智能
午餐”的案例中，大家用纸板制作了小贩卖亭并绘画了专用
于平板电脑的订餐应用。后续则跟进了数轮的社区参与体验
（讨论会、在线调查、公共展示及其他种种），最后团队通过
可行性、需求性和活力性的准则来思考所有严肃的想法，以
此评估该想法是否值得再继续推进。
团队召开了和各利益相关者的讨论会，确保让大家都参与到设计过
程当中。
73
 案例研究
“布鲁克斯跑鞋设计项目”
挑战
高性能运动鞋、服装与饰品公司布鲁克斯体育（Brooks
Sports）一直是跑步爱好者首选的第一品牌，但公司提出了新
的愿景，希望打造“每一步都舒适完美”的跑鞋。尽管之前已
经取得了成功，但布鲁克斯方面依然希望扩大自己的跑步运动
鞋受众。公司已经连续错过了超轻跑鞋和零负担慢跑的趋势机
遇，所以布鲁克斯希望更好地了解跑步消费者的需求继而找到
了 IDEO 寻求帮助。
概述
为帮助布鲁克斯公司更好地理解跑步消费者的情感需求并
兑现品牌承诺推出第一款轻量化跑鞋——PureProject 系列，
团队提出了 3 个协同合作项目。
为了解慢跑在人们生活中所发挥的作用，团队开展了背景
联系式的访谈并与美国、欧洲的 25~35 岁“非核心跑步消费者”
（包含新的慢跑爱好者、因种种原因而无法进行慢跑的慢跑爱好
者，以及每周跑步只有 3 次或以下的消费者人群）一起进行了
购物体验。团队发现这些慢跑爱好者希望更简单、更加无拘无
束的慢跑体验，但仍会对优秀、诚意十足的真跑鞋产生共鸣。
这次合作通过简单、无负担的慢跑乐趣而催生了既能吸引
新消费者又能俘获长期慢跑爱好者的运动鞋系列和品牌故事。
布鲁克斯公司的 PureProject 系列跑鞋利用轻质材料和自适应
鞋底换来消费者最自然的步伐。布鲁克斯公司的产品销量扶摇
直上。PureProject 系列跑鞋已经销往全球 35 个国家，在美国
的 700 多家零售店也有上架销售。
团队围绕“梦幻跑鞋”开展了“联合头脑风暴”活动，同时还使用
低保真的材料如毛毯和热胶枪等来体会慢跑消费者在奔跑感受上的需求。
74
2 号案例
为什么说构思很重要
团队没有依赖内部设计经验总结或做趋势分析，而是直接
与大量的慢跑爱好者进行了对话。他们将与消费者之间的调查
研究转化为以下几个可行见解，其中有 ：
●
随着跑鞋越来越高科技化、越来越精密复杂，人们反而容易
被功能直观且设计目标明确的跑鞋产品所吸引。
●
人们希望找到一款最适合自己独特需求与风格的跑鞋产品，
而且希望能充分信赖自己的选择。
●
慢跑体验的类型有着明显的区别。有时，慢跑爱好者希望感
觉到自己在跑。其他人则希望在跑步的时候有飘的感觉，享
受着气垫和耳机的舒适体验。
根据这些深入的见解，团队提出了几个问题 ：我们应如何
迎合慢跑爱好者对真感受（而非助跑力）的需求？我们又该如
何打造一款既适合人们特有风格又能保持功能的直观和流畅的
跑鞋产品？为了获得更多的想法，团队安排了“联合头脑风暴”
活动，其中不仅邀请了 IDEO 的设计师，还邀请了布鲁克斯的
客户团队。该小组代表了多样化的慢跑消费者，大家聚集在一
起构思着自己的“梦幻跑鞋”，并用织物、胶布、纸板及其他低
保真材料制作了原型。这些原型产品代表了慢跑消费者的独有
风格及需求，而且有助于为标志性的 PureProject 运动鞋系列
界定核心的设计属性。最终，对于慢跑体验的谈论发展成为对
情感历程的讨论，变成了让慢跑爱好者自己去选择他们自己希
望的慢跑体验。
“无特别专注”小组的参与者打造了一堆怪怪的原型产品用于设计自
己最理想的跑鞋。
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

参考资料

阅读资料 观察

教育家设计思维工具包（第二版） 教育家设计思维乌托邦课程：第 3 周，构

解读与构思章节
思
听听 IDEO 和教育家是如何构思的。
http://www.designthinkingforeducators.com/
http://www.edutopia.org/design-thinking-for-ed-
ucators-ideation-week-three

设计工具与构思方法
http://www.designkit.org/methods
坦然面对模糊歧义
IDEO.org 联合领导帕特里斯·马丁讨论了设计工具中如
何坦然面对模糊化概念。
敏锐 + 社交创新课程
http://www.designkit.org/mindsets/4
第 2 课阅读 ：构思

构思阶段的执行
●
梅丽莎·罗德正在印度农村的某社区设计新的方式以缓
实践制作
解水资源稀缺问题并改善食品安全。可通过构思阶段的
克丽丝塔·唐纳德森是旧金山组织机构 D-Rev 的首席执
学习了解她个人历程的更多信息。
行官兼设计师。该机构专注于为改善人们的生活品质、患
http://bit.ly/HCDinIndia
者每日消费不超过 4 美元的目标而设计各种医疗器械。她
●
卡拉·洛佩兹回顾了某 IDEO.org 项目中她的团队在构 探讨了如何在设计工具上制作原型产品。
思阶段所遇到的一些事。该项目旨在为肯尼亚乡村农民
http://www.designkit.org/mindsets/4
的技术培训设计新方式。

http://bit.ly/JKandIDEOorg

75
 第4章

迭代
迭代阶段，就是要选定想法，并根据用户的反
馈意见来对想法进行完善。您最初的想法通常不会
是最完美的想法，您必须通过迭代过程去改进您的
想法。

在这一阶段中，您的原型设计将被放到现实世界中运转，不断收集
各方的反馈意见并进一步地完善您的概念。设计思考方法不是完全线性
的，所以您会发现自己时不时要转回之前的阶段才能继续发展完善自己
的创意、经验和观点，同时为自己的下一步设计打造更坚实的基础。

76
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 1

迭代知识回顾

迭代式设计以原型设计与试验的不断循环作为依据。在此期间，您将创作出
概念实物，收集用户的反馈意见，糅合各方信息并完善自己的概念。在理想情况下，
您将从原型设计开始，在图书馆内不断测试原型设计，并最终将自己的想法转化
成核心服务中的一部分。

请务必注意，迭代过程很耗时间。与灵感阶段、构思阶段不同的是，您需要
在迭代阶段多次地思考自己的概念，之后才能对自己的想法予以全面的扩展落实。
该阶段的目的是拟定一系列测试或迷你试验项目以持续完善初步的原型设计，保
持对用户反馈意见的开放态度，最终可能会朝着自己之前不曾预期的方向前进。
可以将这一阶段看作一个反复尝试、失败后再尝试的过程。切记自己的概念并不
完美，想要改进还需要了解如何持续进行完善。

原型设计—迷你试验项目—最终实施
在这一阶段，我们将主要讲述想法在迭代各步骤中的不同特征。整个过程分
为三个环节 ：原型设计、迷你试验项目、最终实施。

奥尔胡斯公共图书馆某团队正
在利用简单、低保真的材料创作原
型设计。

77
 1 / 开篇 2 / 灵感
原型设计 就是把想法实体化的第
一步。原型设计的工作主要是将想法转化
为其他人可以理解的形式实体。原型设计
通常并不完整而且保真度低，但仍有充分
的代表性以便于他人能够理解或想象您的
创意。在这种背景下，原型设计也成为迷
你试验项目的基石。
IDEO 设计团队希望设计一种新的诊断流程以便在印
度农村地区普及助听器。他们开发了一项对医疗技术人
员开展实际培训的迷你试验项目，并在村里花费了数天
时间尝试了听力不良人群的诊断体验。团队很快就发现 ，
用户的治疗流程太过复杂，需要予以简化。
78
3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表
迷你试验项目 则将原型设计转
化成更全面的体验提供给图书馆用户。迷
你试验项目的规划和运转能帮助您在现实
世界中发展完善自己的概念。在运作迷你
试验项目（或者有时候所谓的实验项目）
时您将收集到相应的支撑证据，从而朝着
概念的实施方向不断前进。不同于原型设
计，这一阶段的迷你试验项目在运作及功
能发挥的过程中无需过度地向用户进行
解 释。 人 们 应 可 充 分 使 用 该 试 验 项 目 而
无 需 团 队 的 任 何 指 导 或 推 介。 试 验 项 目
的 保 真 度 虽 然 没 有 原 型 设 计 那 么 低， 但
试 验 依 然 不 完 整， 只 能 帮 助 您 收 集 反 馈
意见并完善自己的概念。
马克实验室代表了以黑客或程序员为中心的实验室创意。尽管该实验室已有完善的功能
且每天持续运作，但仍在不断进行着反复的设计改良并根据社区的需求来做调整。
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

最终实施 则是将自己的想法完全 从原型设计到迷你试验项目，您会提

放入现实世界中并永久运行。但这还不能 出如下问题 ：
说是最终的解决方案，您可以继续进行反
●
这对我的目标用户是否有价值？
复的思考改良。但现在的解决方案已经随
●
原型设计的哪些方面值得完善？
时准备推向大众，成为您的现有核心产品
之一。我们通常会把最终实施和迷你试验 从迷你试验项目到最终实施，您又会
项目的创建画上等号。换言之，最终实施
提出稍有不同的问题 ：
就是对想法进行更长期、更大范围的执行
或试验。在现实世界中最终实施通常需要
●
这个方案长时间运作下来是否合适？

多方参与，包括合伙人、领导以及其他职工。 ●
是否具备成为核心产品的潜力？
在这一阶段，您的解决方案将根据您在迷
你试验项目中所拟定的指标和标准接受考
验和评测。

下表列出了迭代各环节的不同特征：

原型设计 迷你试验项目 最终实施

（创意尝试） （现场实地尝试） （持续地尝试）

意图明确地设计以解答
目的 立即将想法实体化
特定的问题
完整地表达出愿景和组成

从功能上和持续时间上足够
目的 可以让用户参与进来 已无需对用户过度地解释
满足用户在一段时间内使用

开始收集证据信息，发现 极有把握地测定，经充分
目的 唤起用户的反应
新的衡量指标 确认验证

以拟定的衡量指标或标准
目的 以重大见解为推动力 以重点问题作为推动力
为推动力

在试验性或保护性的 与现有服务共存且几乎
环境 环境内，如团队工作间
图书馆内的实时现场
永久提供

做好迭代的准备了吗？
环境 不必放入现实场景 与现实背景关联 可适应多种场地
请翻到第二部分工作手册第 157 页第 4 章
活动 1。
保真度 低保真度，仅代表想法 保真度方面可确保用户的理解 接近最真实的成品

快速完成且用于思考 需要深入广泛的规划和
保真度 多个创意 新颖的创意
执行完全成型的概念创意

核心团队与合作方以及其他 由广泛的利益相关者网络
保真度 核心设计团队主力推动
图书馆职员共同推动 来推动

性质上为反复的替换完善，
时机把握 创作范例或有限的方式
片段化
长时间的执行

79
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 2

获取用户反馈意见

在构思阶段，您会制作对应的原型设计。现在利用这些原型设计来获取用户
的反馈意见，也是改进想法的重要工具之一。

在设计思考过程中，须探讨的重要内容主要有两点 ：一是项目开始时如何获
得灵感，二是后期如何通过原型设计、迷你试验项目来获取反馈意见。即便是在
这一阶段，您所获得的反馈意见依然能够给创意带来帮助，便于您持续地适应调
整原型设计。反馈意见仍是一种探索工作，还没有上升到确认验证的高度，这里
并不针对想法的对与错，而是侧重于对想法的改进。

计划安排反馈访谈
反馈访谈和之前的访谈工作有异曲同工之妙，但在此类访谈中您会更加侧重
于了解用户对原型设计的想法而不是了解用户的总体生活情况。您需要获取最诚
实的反馈意见 ——无论是正面还是负面的反馈意见，从而对自己的想法加以完善。
以下提示旨在说明如何开展反馈访谈。

考虑好访谈的环境 确定试验的内容
确定创意分享的环境。采用自己熟悉 确定您需要寻求何种类型的反馈意见 ：
在 IDEO 的家庭能耗项目中，我
的非正式氛围是否会有所帮助？或者您能 您是否需要用户说出其对您想法的第一印 们通过一款能帮助家庭节约用电的平
否从原型设计的使用环境中了解到最多的 象？您想知道人们是否愿意参与您所设计 板电脑应用的仿制品来征求一对夫妻

信息？ 的新活动？您想知道人们对您的新概念有 的意见。利用纸画的屏幕界面，团队

询问了这对夫妻此应用哪里易用，哪
何不同表现？那就制作一份清单，以便让
里还需要进一步解释说明。
自己记住此次调查研究的目的。

80
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

选择提供反馈意见的参与者 在反馈意见征求过程
中，IDEO 团队和街上的行
那些目睹你的想法开发过程的人可以 人开展了简短而精练的对
提供比较详细的反馈意见，而那些刚刚接 话， 了 解 大 家 对 日 常 交 流

触概念的人则可以帮助您了解哪方面最有 的 看 法。 团 队 的 笔 记 本 上
已经有准备好的草图和问
吸引力或最困难。思考一下哪种观点最为
题， 能 够 使 街 上 行 人 快 速
重要。根据这些信息列一份自己在访谈过 地做出回应。
程中希望拜访的人员名单，尽可能多地去
了解情况。有时候硕果累累的反馈意见会
出自短时间的自发性讨论，它可以让现场
调查研究时的访谈对象还有新的参与者都
参与进来。切记，您可以动用自己的社交
网络和图书馆顾客来做反馈访谈。

规划访谈活动与后勤保障
为反馈活动确定会面场所及时间安排。
允许参与者在会面之前使用您的原型设计。 框定问题以促进信息的构建
合理的反馈调查访谈应该是，受访者对于
对问题进行构思时，可以通过提问来
原型设计的一系列自发反应加上结构式的
获得颇具建设性的反馈意见，同时鼓励参
提问，二者合一以比较不同的人对于同一
与者根据您的创意进行信息构建，例如 ：
主题的看法。准备一份问题指南，方便您
对两边进行引导。
●
“能否说一下这个想法中哪些部分最让您
激动，为什么？”

“如果您可以对这个原型进行改动，您希
选择开放式的提问
●

望改动哪个部分呢？”
回顾一下想法开发过程中出现过的问
“您希望对这个创意进行什么样的改良？”
●

题，从中挑选您需要带到反馈访谈活动中
的。和团队一起探讨其他需要深入研究的 “这个想法中您不喜欢哪些部分？”
●

问题。
根据以下结构来组织自己的问题 ：

1. 从总体印象开始，让参与者分享自
己对于概念的初步看法。

2. 征求其对该想法的具体反馈意见。

3. 开放式的讨论，鼓励更广泛的交谈。

问题指南的格式要清晰明了，方便您
在谈话中一目了然。

81
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

引导合题的反馈
反馈访谈对话中最重要的因素就是诚实。如果被采访的人知道您很在乎您自 请务必询问用户，他们最喜欢
原型设计中的哪些方面，但也请务
己所提出的设计创意，就会不好意思说出其真实看法。因此，请营造一种开放式
必询问他们不喜欢哪些方面。人们
的谈话氛围，并在访谈过程中思考以下内容。 不喜欢伤及您的感受，但您会从他
们的负面回答中了解到更多。

——玛丽安，奥尔胡斯公共图
书馆信息技术团队成员
鼓励诚实而开放的态度 不断进步、不断调整适应
用制作中的草图来介绍您的原型设计。 鼓励参与者在创意基础上叠加更多的
要明确指出您的创意处于开发阶段，您还 信息。随时做好删掉或修改某部分想法的
没有花费足够的时间去完善原型设计的各 准备。
个细节。

采集反馈意见
保持中立 反馈访谈对话中的信息是相当丰富的，
所有概念的展示说明都要采用中立的 而对参与者反应时的细微印象则是最有必
口吻。不要太保守、太为自己辩护。倾听 要记录的内容。访谈活动结束后花点时间
所有的反馈意见，记录所有正面和负面的 消化一下自己的观察结果。讨论如何改善
评价意见。 自己的原型设计并采集一些关于如何开展
下一次迭代工作的意见。反馈访谈活动结
束后安排更多的时间来分享您的印象，最
好是在谈话结束后趁印象还没有消散就和
大家进行分享。

做好规划并引导反馈访谈活
动的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 158 页
第 4 章活动 2。

82
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

反馈意见的糅合
收集反馈意见对开发一个想法非常有用 , 但同时也会造成很大的困惑。从不
同的用户那里听来的信息可能相互矛盾，或者无法和您的目标达成一致。您需要
对这些回答进行筛选并判断确定下一步迭代工作中需要整合哪些内容。

分享自己的印象 评价关联性
和团队一同讨论访谈的内容，相互比 回顾一下自己设计的起点。当时自己
较各自的经验总结。在交流以下问题的时 尝试了解什么信息？再看看自己之前的经
候随时做好笔记 ： 验总结和创意。原来的意图是什么？根据
自己收集到的反馈意见，这种意图是否依
●
参与者最重视哪些方面？
然可行？
●
哪些方面最能让他们感到兴奋？
●
哪些方面能够说服参与者？
反馈意见的优先排序
●
参与者希望改良哪些部分？
●
哪些部分行不通？ 要让您的想法成功实现，最重要的地
方在哪里？在于筛选自己的笔记并概括了
●
哪些部分还需要进一步调查研究？
解需要予以响应的反馈信息。您可以对人
们认为的障碍内容优先进行修改处理，同
反馈意见的集群
时突出自己获得肯定的地方，然后再反复
请在反馈访谈结束后立即分享自己的 进行设计。制作新的、改良后的原型并与
印象、想法。在贴纸上做一下笔记。筛选 大家分享，或对现有的原型进行叠加增补。
并集合各类反馈意见 ：正面的反馈意见有 经历多次的反馈调查肯定能够大大帮助您
哪些？发现了哪些转折点？获得了哪些建 改善自己的概念。这一点请在下一步骤中
议和体会？ 做更深入的学习。

做好糅合反馈意见的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 160 页第 4 章
活动 3。

对原型设计进行测试后，团队很快就进行了反馈意见的讨论和比较。

83
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 3

迷你试验项目的运作
必须有目的地开展原型设
计 ：将原型设计看成是一种学习手
段——这不是随机实验，而是有目
迷你试验是介于原型设计和最终实施之间的一个阶段。原型设计可以带来有 的的实验，是对即将发生的事情做
出的假设。
形的创意实物，而迷你试验则将原型设计演化为用户的体验。迷你试验让您在图
书馆内为用户提供全面的服务之前有机会不断完善自己的创意构思。在图书馆内
运作迷你试验项目时还请牢记本部分内容中的注意事项。 ——奥尔胡斯公共图书馆团队

迷你试验项目的设计
设计迷你试验项目的方法有很多种，您可以让用户参加一项为期一天或一小
时的活动，您也可以拟定连续几天的活动或长时间的试验。最重要的一点是，您
需要确保您确实是在对某种假设予以验证，并试图回答某些关键性的问题，这样
才能帮助您进一步完善您的想法。

提出假设 打造迷你试验项目时碰见最常见的陷阱之
一那就是认为模拟项目一定要精良、高保真。
在了解了原型设计、用户情况及行为
这是十分错误的想法。相反，要把这次试验
表现后，您对迷你试验项目中可能发生的
看作是方向最为专注的一次尝试，因此请为
事件会提出什么样的假设？最理想的情景
关键性问题的回答做有针对性的安排。
是怎样的？您的假设不一定正确，但却能
够帮助您确立目标和预期。 在拟定关键性问题时，请考虑 ：

●
为完善您的想法，您需要重点了解哪些信息？
提出关键性问题 ●
创意中的哪些部分是您最没有把握的？这些部
这一点很关键——如果没有关键性问 分如何催生出关键性的问题？

题，您的检验工作根本就没有方向性可言。 ●
迷你试验项目中的假设都有哪些？这些部分如
只要提出几个您需要深入探究的问题，您 何才能转化成关键性的问题以便于您不再需要
就可以更明确拿什么去制作您的迷你试验 做任何的假设？

项目。提出初步的原型设计之后，您会在

84
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

示例：选择提供反馈意见的参与者 确定一个场景
为您的迷你试验项目安排场地。不同
IDEO.org 某团队设计了一项集供水、
于原型设计的是，您的迷你试验项目必须
营养和医疗保健于一体的业务，其中有三
扎根于相关的场景当中。例如，如果您设
个组成部分 ：上门推销员、供人们登记订
计的是图书馆内的青少年数字文化课堂，
购纯净水与医疗保健服务的地方销售点、
您就要在计算机房或者在能够使用数字资
将纯净水送至顾客家门口的交货点。
源的场地内安排自己的迷你试验项目。在
团队制作了 3 个迷你试验项目，旨在
思考迷你试验项目的背景联系时请注意 ：
从较细小的地方来检验这些想法，整个过
●
根据您的关键性问题，确定迷你试验项
程持续了几天。为了把试验发挥到极致，
目的最佳场地是在图书馆内还是在图书
团队将重点放在了几个关键性问题上 ：
馆外？
1. 人们真的只需要饮用水而已吗？ ●
如需为自己的迷你试验项目选择特定的分
还是说他们需要纯净水来完成其他工作任 支背景，请考虑您的目标客户。这些客
务（比如清洗、清洁和烹饪）？ 户最喜欢去的地方是哪里？

2. 对于不可见的服务项目，人们会 ●
资源最多且能够获得实验许可的场地在哪
提前付费吗？（例如，先付款，第二天再 里？思考有哪些环境可以让您获得更充
分的授权并且允许做更大的风险尝试。
送水。）
●
在哪种环境下最能让用户参与进来？考
3. 把医疗保健品和营养品捆绑到纯
虑到您需要增加获得好的反馈意见的几
净水销售上会不会很荒唐？ 率，您可能需要选择用户交互最为自然
迷你试验项目运作的第一天，团队就 的环境。

接到了 10 份为预付费顾客送水的订单，同
时也从这些初期的顾客身上了解到了大量
的信息。由于他们在开始实验之前就已经
拟定了几个具体侧重的关键性问题，所以
他们能够专注于获得的答案和经验总结，
也进一步助推了后续的反复迭代工作。

为了更好地了解下一次迷你试验项目的分支背景，
芝加哥公共图书馆的团队成员提前参观了图书馆分馆并
规划好如何让自己的想法适应分馆的原有空间环境。

Smart Life 公司的销售人员。

85
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

资源的确定 制订计划
您的迷你试验项目也需要资源做后盾， 开始之前您还需要制订计划。回顾一
所以在规划安排时请考虑自己需要什么。 下自己首次开始原型设计时所制作的概念
通常在运作迷你试验项目时的资源和精力 图。花点时间下去也许能够了解新的东西，
需求都会高于简单的原型设计，因为迷你 比如原型设计中哪些行得通，哪些行不通。
试验项目涉及的工作是打造一套不需要对 现在可以准备更进一步将这些片段整合起
用户做过多解释的实物以充分代表您的想 来，稳固、改善原型设计。
法。而且由于项目会在最现实的工作环境
下一步应当注意两件事情 ：您的迷你
中运转，因此你还需要注意让其他职员及
试验项目应可改善并整合您所制作的原型
相关方参与到试验项目的运转当中。在为
设计，而且您应当探索如何才能健全概念
下一次迭代工作筹备资源的时候请注意考
图的其他部分从而为用户带来最完整的体
虑以下内容 ：
验。在其他框架中重新框定自己的概念图
●
项目的启动需要什么样的许可？是否可以 也能够给实验设计带来较大的帮助。
把其他人拉进来，让他们以积极的方式
参与其中？

●
需要谁为您提供事先的通知？提醒所有提
出质疑的人，这只是暂时性的尝试，如
果不通过尝试来改善服务，最终会原地
踏步而无法改变现状。要知道，这绝不
会是设计思维的初衷。

●
您需要安排哪些人的时间计划？计划什么
时间开展您的试验项目？是否需要增加
人手或辅助？

●
还需要哪些额外的用具？请根据您试图解
答的问题来思考创意执行的最低要求。

做好设计迷你试验项目的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 161 页第 4 章活
动 4。

86
 聚焦

迷你试验项目设计
在为自己的创意提出概念图的同时，您还可以在迷你试验项目的过程中利用以下框架
来帮助您进一步拓展思路。这些框架能够帮助我们更直观地获得体验，从而确保您从创意
的大方向出发进行思考。

用户体验历程 服务框架

空间

诱导 进入 介入 退出 延伸 角色 工具

您的概念图可能已经考虑了一系列可界定用户体验
经历的松散事件。通过将体验片段分类为临时事件可确
保您的团队能够充分地考虑完整的体验情况而不是只针
对某个孤立的体验部分进行原型设计。以下示例为体验
经历中的一系列固定阶段 ：
如果您正在设计图书馆中的服务，用服务框架来绘
制自己的迷你试验项目会比较有帮助。我们知道，任何
服务的构成都有三大基础 ：空间、角色（人）和工具。
如果您的服务中已经充分考虑到这三大方面，表明您已
经充分地考虑到服务中完整的用户体验。

空间
诱导
●
您的服务需要怎样的空间场地？
●
如何让用户获得对您的想法的认知？
●
是怎样的环境？感觉如何？实际如何？
●
有什么地方可以吸引您的目标用户？
角色
进入 ●
谁会倡导对于该项服务的使用？
●
用户第一次看到您的概念时他们的体会是怎样的？ ●
服务中是否涉及已有的或新的角色？
●
第一印象是什么？ ●
您的服务是否需要进行角色培训？

介入 工具
●
用户和您的想法之间会发生怎样的互动？ ●
您的服务需要怎样的工具和资源？
●
功能和情绪上的使用益处是什么？ ●
所涉及的空间场所或角色是不是已经在某种程度上自
带了这些工具？
退出
●
在体验结束时会发生什么情况？
●
用户有何收获？

延伸
●
使用了概念或创意后，用户的体验会发生什么改变？
●
您的用户如何继续使用您的概念？

展示类似用户体验经历的展示板，上面有体
验经历中各部分的草图和创意。

87 87
 聚焦

家 / 图书馆的维恩图 在从原型设计到迷你试验项目转型过渡的历程中，
团队花了很多时间来提出假设并拟定关键性的问题。
描绘迷你试验项目的另一种简单方法是思考您的迷
你试验项目在家中以及在图书馆中会对用户带来怎样的
影响。通常，您会将背景设在图书馆中对用户的体验予
以思考，但想象一下自己的迷你试验项目如何对家中的
用户带来影响，这样处理也能带来较大的帮助。描绘一
张维恩图，其中一个圆圈代表“家”，另一个圆圈则代表
“图书馆”，然后通过以下问题进行思考。

家
●
在您的创意中，用户如何在家里获取信息？
项目团队成员马修正在向图书馆其他职员宣讲团队的初步原型设计，
●
用户在家里如何与您的项目保持一定的联系？ 包括使用窗帘来代表墙面，用纸箱来代表音箱等。
●
用户会在朋友或亲戚面前怎么谈论这个概念？

其中的部分问题还包括 ：青少年是否对模拟活动和
图书馆 数字式活动感兴趣？青少年需要多少的宣讲引导？图书
●
用户如何参与到您在图书馆安排的迷你试验项目当 馆需要耗费多少时间来举办这类活动？
中？通过整个图书馆吗？
团队又在芝加哥市其中一个图书馆分馆推出了第一
●
用户如何与迷你试验项目接触？
个模拟试验项目。团队打造了一间多功能室，里面有数
字音乐站、自拍录音台、绘画工具和打字机。每个数字
示范 站都有一名图书馆管理员管理，指导青少年妥善利用设
备开展活动。
芝加哥公共图书馆青少年读者兴趣日活动
芝加哥公共图书馆的团队正在处理自己的设计挑
战，希望能够通过营造更多的活动来吸引青少年来到图
书馆。通过用户访谈，团队深刻认识到青少年需要足够
条理性的安排才能保持参与的热情，而且还需要探索和
即兴发挥的自由——青少年需要在有条理和无条理的活
动之间取得一种平衡。在实践日当天，团队制作了移动
式青少年表演空间，通过条理性和自由度兼具的安排来
鼓励青少年自我表达。之后，团队对青少年进行了访谈
以便获取青少年对于初步创意的反馈意见。根据这些反
馈意见，团队的创意又进一步演化变成类似于多媒体实
验室的体验，让青少年聚在一起尝试新形式的数字媒体
热衷于音乐的图书馆管理员马修正在团队首个迷你试验项目中指导
和模拟媒体。 青少年如何利用平板电脑来创作音乐。

88
 聚焦

让团队感到惊讶的是，青少年对数字媒体并不太感
兴趣，却很希望用打字机来玩绘画。不需要图书馆管理
员太多指导的活动反而能更加吸引青少年的注意力。团
队还意识到，所提供的活动类型很大程度取决于特定地
区青少年的课后活动情况，而图书馆多媒体室里面所提
供的活动应当是对当地社区活动的有效补充。在对研究
认知进行糅合整理后，团队开始规划下一轮的迭代。

在下一轮的迭代中，团队通过深入了解所选定图书
馆的地方背景来进一步开发概念，同时场地内的互动设
置也减少了数字类活动而增加了更多的模拟活动。青少
年最喜欢的活动之一是用可清洗的颜料在墙上涂鸦。 在芝加哥公共图书馆莱格勒分馆的第二次实验中，一名青少年正在
用可水洗的水彩在墙上涂鸦。

团队发现，诸如画画和用打字机讲故事等模拟活动对于生活在数字
时代的青少年来说非常新奇，所以也成为最受欢迎的活动。

团队从观察当中发现，青少年喜欢打破既有规则的
感觉，喜欢在图书馆做一些家里不让做的事情，比如想
什么就在墙上画什么。

团队继续重复着这种周而复始的改善设计并制定了
名为“Make Noise（嗨起来）”的青少年活动项目，让
青少年在放学后聚在一起发挥创造力。这是一项每周一
次、每次持续一整天的图书馆分馆活动项目。从这些体
验中团队能够影响芝加哥公共图书馆青少年管理员小组
的创造力，同时就青少年活动项目的开发为其他图书馆
宣传青少年活动项目的海报。
管理员提供指导帮助。

89
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 4

评估进度

收集完用户反馈意见并在迷你试验项目的背景联系下对用户进行观察后，就
可以糅合这些信息用来评估自己的进度。很多迭代的阶段都是在思考，您会不时
地提炼出反馈意见中的精髓并与团队一同朝着下一个迭代阶段前进。此时我们也
建议您评估实际的局限，因为您很快就要开始思考如何让自己的试验项目持续下
去，以及如何通过更加可持续的方法来实施自己的创意。

整合现场实地反馈意见
创意的开发设计其实涉及相当烦琐的工作，现在请务必保持这份动力，思考
自己学习了解到了什么样的信息并利用这些信息完善自己的想法。

芝加哥公共图书馆管理员妮
可·史蒂夫正在介绍改良后的英语
教学空间，并让语言教育家在现场
提供反馈意见。

90
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

研究结果回顾 关键性问题回顾
用初期原型设计中反馈意见的比较方 重新回顾自己在设计迷你试验项目时
式来比较后续记录的笔记内容。而在迷你 所提出的关键性问题。您都解答了哪些问
试验项目中，您会有更多的时间观察客户 题，哪些问题依然存在？根据您所收集到
在自然场景下的活动，所以请确保不要忽 的信息，哪些问题发生了变化？根据最新
略用户在互动过程中的各种细节。在谈话 的迷你试验项目，您又提出了哪些新问题？
时就要做好笔记，考虑使用以下提示 ：

●
参与者最重视哪些方面？ 确定下一步行动
●
哪些方面最能让他们感到兴奋？ 看一下自己在设计迷你试验项目时的
●
哪些方面能够说服参与者？ 概念图以及当时自己提出的框架。和团队
●
参与者希望改良哪些部分？ 讨论您需要如何执行下一步的迭代工作。
可以考虑诸如以下问题 ：
●
哪些部分行不通？
●
哪些部分还需要进一步调查研究？ ●
哪些方面会让用户和图书馆感觉有必要、
很可行以及很有活力？

寻找意想不到的行为表现 ●
迷你试验项目中哪些部分能够很好地解决
原有的设计挑战中的问题？
思考迷你试验项目最有效的方式之一
是寻找用户最令人惊讶或最意想不到的行
●
还有哪些方面是我们作为团队整体需要去
解决的？
为表现。如果用户并没有按照您的预期与
试验项目进行互动，或者出现您无法预见
的情况，通常这种行为会比预期的行为更
能带来帮助。和团队讨论一下是否有人在
迷你试验项目进行过程中注意到意想不到
的行为表现。观察方向可以包括一些比较
细微的地方，例如行走的路线、面部表情、
肢体语言等。

做好汇总反馈意见的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 164 页第 4 章
活动 5。

91
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

概念的重新评估
现在，您已经糅合了迷你试验项目的反馈意见，而且也根据自己的设计挑战 第一次提出的构思几乎不会是

任务从所有方面（包括灵感、构思和迭代等方面）对创意进行了改善演进。现在 尽善尽美的，所以，对此予以完善
的方式是不断尝试、不断失败再尝
可以稍稍庆祝一下，感谢团队和您一起走完了整个设计思考过程。这是为了让图
试，才能得到更加美好的未来。
书馆做出改变而迈出的非常重要的第一步。

在下一章的学习当中，您将了解到更多关于想法的实施方法，即如何配合图 ——芝加哥公共图书馆领导

书馆的现有条件来扩展实施工作项目、服务或打造活动空间。一般而言，在真正
考虑实施之前还要经过几轮的试验和思考。不要犹豫，请马上回顾本方法的第一
阶段——灵感和构思，然后重新利用里面的方法来迭代，不断改善、不断前进。
在您对概念思维进行重新的评价时，请考虑以下几点。

新创意的全面整合要谨小慎微 设定目标
您的迷你试验项目激发了有相关性但又 通过多次的迭代以后，切记迷你试验项
相对独立的创意。我们敦促您记录好这些创意 目的目标和假设都有可能发生变化。与此同
并留待后续使用，不要尝试将这些创意马上整 时，您对于如何让迷你试验项目获得成功的
合到现有的迷你试验项目当中。也许尽量多地 想法也同样会发生改变。从图书馆领域来看，
尝试新创意看似很有诱惑力，因为能够从中看 成功的指标通常可以浓缩成几种可量化的数据
出哪些对用户的黏性更大。但这里的危险性在 （比如流通率以及项目活动的出勤率）。但其他
于，您会失去方向，在迷你试验项目中会失去 的成功指标也同样重要，不见得比想法的开拓
对关键意图以及关键性问题的重视。当然，您 次要。现在开始利用其他有意义的衡量指标来
可以考虑在后续阶段再尝试这些新的创意，又 评价您的迷你试验项目 ：
或者启用不同的项目团队来进行同步的尝试。
●
图书馆管理员和用户之间的交谈时长。

●
口述通知时的用户参与人数。
检查范围
●
图书馆内首次来访用户的人数。
思考一下项目原来的范围或者探索的广
泛度。这个范围是缩小了还是扩大了？如果是 ●
图书馆管理员与用户之间新建立的关系数量。
扩大了，问问自己是否仍有足够的精力专注
于原来的设计挑战。如果范围缩小了，则问
问自己，项目是否能够对目标用户带来足够大
的影响而让自己的想法脱颖而出。思考 ：是否
有可能实施？是否有足够的共鸣可以支持项目
的执行？

92
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

我们的研究心得 许多试验项目叠加在一起就会
形成巨大的冲击力。我们应通过无
●
值得信任的成年人才能和青少年建立起联系。 数次的迭代始终将注意力集中在设
计挑战任务和设计意图上，并保持
●
低障碍的活动是营造参与氛围的关键。 充足的干劲。

●
青少年并不知道你可以在图书馆里举办这种类型的活动。
●
图书馆职工在向青少年介绍服务项目时要学会灵活处理。 ——设计思维培训师

●
通过社交来转变活动需求。

我们专注于青少年活动项目的团队一直追踪着进度，而且会在清单上列明到目前为止最主要的研究认知。您会
发现，整理组织好自己一直以来的研究认知能够帮助您向外部利益相关者明确阐述项目的进度。

认知是成功的基础 预估时间范围

我们鼓励您了解各项迷你试验项目中 规定下一次概念迭代所需要的时间。
的研究认知数量，以此作为衡量成功的基 您是否需要时间准备？是否有人需要接受

础。我们相信，您可以在某项迷你试验项 培训？是否需要通过不同的方式来对现有

目中吸引到数百名用户，但如果团队无法 的会议时间加以利用？现在你应该很清楚
和团队一起制定模拟试验项目需要多长的
从体验中学习认知到任何新的东西，那么
时间。
项目注定会失败。同样，您的迷你试验项
目可能只吸引到寥寥几位参与者而且对增 规定材料
加人流量起不到任何影响。但如果您从用
制作一张清单，列出概念更改或迭代
户的身上认识到更多的东西，了解到如何
所需要的全部材料。您的图书馆是否能提
能够完善自己的创意，那么这个项目注定 供这些用具？您是否需要购买新的用具？
会成功。
计算资金需求

团队领导 同样，我们也清楚资金在图书馆中属 做好重新评估您的概念的准备了吗？

规划持续的实验 于稀缺资源。但不要气馁，很多创意只需
请翻到第二部分工作手册第 165 页第 4 章活
要极少的资金，有时甚至没有任何资金需
迷你试验项目确实需要各种各样的资 动 6。
求。通过“头脑风暴”活动思考如何在有
源和实力，比如资金、时间和人手。在规
限的资金条件下实现自己的提案，以此作
划下一批问题以及解答问题的迷你试验项
为“头脑风暴”活动的挑战问题。此外，
目时，请计划好自己如何才能更有效、更 也可以考虑是否可以从现有的预算中支出
高产地开展工作并持续进行测试试验。 一部分。思考一些创造性的方法来获取资
金支持或者充分利用好手头上的资源。

93
 案例研究
“Swipe Sense”
挑战
我们去医院是为了让身体好起来。但在很多情况下，
医院只会让您感觉病得更重。根据疾病防控中心的统计，超
过 200 万美国人出现医院获得性感染并导致每年 10 万例的
死亡，增加超过 300 亿美元的医疗体系负担。专家们也同
意 ：只要改变职工的洗手习惯就能很好地预防这些不必要的
感染。美国西北大学毕业生墨特·伊斯里和尤里·马里娜于
2012 年创办了 SwipeSense, Inc. 公司，致力于通过智能
可穿戴式的洗手液和基于网页的监控系统来鼓励人们养成良
好的手部卫生习惯。
概述
医院里安装有很多公共洗手盆而且还配了很多洗手液，
但工作时间紧张的医护人员基本都不会使用，而且对于洗手
的监督也还停留在手工的笔纸记录上。为了弄清楚为什么医
护人员不遵守医院卫生规程，墨特和尤里花了几个星期时间
观察了北海岸大学医学系统的医护人员。他们发现，医护人
员喜欢直接用衣服擦手，所以也为潜在解决方案的“头脑风
暴”活动提供了十分重要的深入见解。
SwipeSense 与 IDEO 合作从现实和数字领域对替代
式的产品和方法进行了原型设计。团队配合进行了 70 多次
的迭代。但一直以来他们的目标都没有变——消除医院获得
性感染，而项目的范围则随着每次迭代而发生变化。除了简
单的手部卫生处理设备外，团队还了解到更多地提供手部卫
生处理的数据能够为 SwipeSense 公司业务以及整个医疗
体系带来更大的价值。
团队勾勒出各种各样可能的迭代方案。
94
1 号案例
为什么说迭代很重要
墨特概括了 SwipeSense 的 4 个迭代阶段，第一步是
对常见习惯形成的认知 ：人们喜欢在裤子上擦手使手清洁。
所以伊斯里和马里娜决定在这种自然的习惯基础上打造手部
卫生清洁的解决方案。团队需要用快速简单的方法将头脑中
的创意转换成实物，所以在他们的第一个原型设计当中，他
们把除臭剂的压头直接去掉并把除臭剂粘在裤子上用手去
擦。然后，他们考虑到了用户，即医院内工作的人群，并观
察他们对各种不同原型设计的使用情况以便了解哪些行得
通，哪些行不通。
“这就是一个前进又后退、后退又前进的过程。我们需
要足够谦逊才能了解到自己的第一个创意可能很垃圾。
”墨
特说道，“只有积累到一定的程度才能真正有所收获，而且
找答案很容易，要提出合适的问题却很难。”
团队从观察用户与原型设计的互动中不断调整方向并
设计出“挤压擦手”的动作。然后团队设计了围绕洗手液而
且自带卫生清洁数据的系统。在每个阶段中，所提出的问题
以及项目的范围都会发生变化。最终，项目不仅解决了手部
卫生清洁问题，而且还惠及了整个医疗行业。
随着原型迭代工作的推进，团队继续朝着可靠、有活
力而且商业上有需求的产品目标前进。墨特说过，“问题没
有解决之前工作就不能停。没有所谓的最终版本，因为世
界在变，我们的产品也要变得越来越有价值”。虽然 Swipe
Sense 团队在 2013 年推出了专利式的系统——一套用户
友好设计的系统，能够轻松夹合在衣服上并记录用户何时对
手进行过消毒，但他们知道自己仍会继续进行迭代的工作。
他们的最终目标是每年拯救 10 万条生命。
早期的 Swipe Sense 原型设计。
 案例研究 2 号案例

“图书馆中的信息技术”

挑战

丹麦奥尔胡斯市图书馆的设计团队针对其设计挑战任
务提出了以下问题 ：对于知识水平和经验水平各有不同的人
群，我们应如何拓展自身的技能？

概述

团队在项目开始时访问了多名图书馆用户，他们的
技能水平千差万别。为了增加观点的宽度，团队与多名
图书馆用户及非用户进行了交流，包括几乎不用任何科 奥尔胡斯公共图书馆管理员多西（左）正在帮助一名用户使用 iPad
Spa 迷你试验。
技产品的母亲（例如没有发送过电子邮件，也不知道如
何下载应用）以及熟练运用科技产品的年轻白领。他们 根据这些见解认知，团队提出了名为“iPad Spa”的
还和负责技术的图书馆管理员以及城市档案管理首席进 初步创意。这样人们就可以把 iPad 带到图书馆，了解设备

行了专家访谈。每次方案中，团队都会提出“我们应如何” 的各项功能并下载新的应用。使用“spa（美容）”这一隐

式的问题以便将这些用户的需求框定在设计挑战的问题 喻是因为这些服务很个性化，都是图书馆管理员和用户之间
的“一对一”交流互动。通过实验，团队很快意识到他们的
范围内。
宣传——把服务传单放在书里根本没有效果，而且一个小时
的课程活动对于用户来说太久了。所以，服务很快转变了方
向，朝着信息技术研讨班的方向发展，让现有的信息技术人
员来提供技术协助，这和之前强调的应用程序推荐是完全相
反的。

伊娃，39 岁 布里特，34 岁 斯迪恩，37 岁 在下一次的迭代工作中，信息技术团队更加细致地专

为什么 ：初学者，不了解 为什么 ：可以使用几乎所有 为什么 ：自己有图书馆，从来
注于管理员推荐。他们的创意原型围绕的是“4 个好应用”
电子邮件。 的媒体。 不去图书馆。
我 ：HMW 式问题是否确 我 ：HMW 式 问 题 是 否 确 我 ：是否因为自给自足而不用 的宣传，而且传单不再放在书本里面而是策略性地摆放在图
定了针对初学者来提高信 定了图书馆内媒体消费的 再去图书馆？
息技术技能的服务项目？ 社交面？
书馆的相关区域。
信息技术团队将部分用户访谈汇总，每次访谈都会提出一个关键性
问题。

团队发现的其中一个主要见解是科技产品的初学者
人数比团队初期预想的还要多。团队一开始假设初学者
主要是年长的市民。当他们拜访了伊娃（一位不经常在
家使用电子邮件的母亲）时，他们发现这位母亲没有拿
到图书馆科技技能课程的宣传册。伊娃感觉参加这个课
程很不舒服，因为知道自己并不是预期的受众对象。此外，
其他用户则希望获得应用程序方面的建议，可以随时了
解各类主题比如书籍等的更新情况，但他们希望从信任 在“4 个好应用”的概念创意下，信息技术团队将传单摆放在与主
题相关的区域。例如，“4 个优秀烹饪应用”的宣传海报会摆放在厨房工
的、品位相似的顾问那里获得建议。 具包区域。

95
 案例研究
通过和图书馆用户的快速访谈， 信息技术 团队了解
到用户喜欢讨论哪些应用比较有趣，哪些是自己正在使
用的，以及其他用户会推荐什么应用等。
信息技术团队开展用户抽访活动，探讨人们对于“4 个好应用”的
反映。
整个观察活动帮助团队进行了第三次迭代，提出了
围绕社交应用谈话的概念。一名图书馆管理员会在用户
中发起应用程序的讨论交谈，管理员也不再有扮演专家
角色的压力而是为用户提供论坛内容，说明某个应用程
序在各论坛之间的对比情况。团队了解到，这种社交谈
话式的活动比图书馆管理员“一对一”的 信息技术 培训
帮助更生动、更放松 ；通过这种方式来让多名用户参与，
会感觉不那么正式，所以大家参与的热情也更高涨。团
队现在正在其他多个 信息技术 帮助项目中推广运用谈话
交流方式，为用户带来更加舒适的论坛氛围，便于彼此
了解而不是单独依赖于图书馆管理员的指导。
用户正在信息技术团队的一系列“社交应用谈话”活动中讨论应用
程序。
96
2 号案例
为什么说迭代很重要
奥尔胡斯图书馆团队对迷你试验项目进行了多次迭代，
根据自己上一次的迭代认知来快速设计出解决方案的原型。
通过这样一种方式，他们终于能够将原型设计中人们反响最
强烈的部分剥离出来，然后在下一次的迭代过程中对这种特
色予以放大。“不要害怕自己的设计挑战任务在不断演变发
展。”团队领导玛丽安·克罗格巴克说道，“这些挑战任务会
随着用户的意见而变化，而您需要做的就是保持自己的劲
头。”
玛丽安和她的团队一同走完了整个设计过程，而且一
直深知自己的初步创意并不会是最完美的创意。他们一开始
并没有规划一系列的正式活动，也没有持续地将大量的资源
投入到“iPad Spa”项目上。他们利用了设计思维来检验
低保真的简单概念创意并且只涉及少数几个用户。他们在迭
代过程中收获颇丰，而且已经将所有的认知都整合到许多信
息技术服务项目当中。
“我们的迭代不仅由用户来推动，而且也让职工一同参
与进来。”玛丽安说道。让其他团队外援职工参与进来既能
加快认知积累，又能加快模拟试验项目的运转 ；这种方式还
能探索职工们如何能够让这些服务长时间地持续运转。在最
后的笔记当中，玛丽安建议 ：
“请确保自己能离开自己的办
公桌到自己的项目上看一看！通过原型设计的用户展示或者
试验项目的用户运作，您会了解到更多您在自己的会议室里
永远不可能了解到的真相。”
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

参考资料

阅读资料 观察

教育家设计思维工具包（第二版） 教育家设计思维
实验与演进章节
IDEO 玩具实验室打造了全新 ELMO 应用
的原型
http://www.designthinkingforeducators.com/
http://www.youtube.com/watch?v=-SOeMA3DUEs

设计工具与构思方法
教育家设计思维乌托邦课程：第 4 周
http://www.designkit.org/methods
如何让创意成为现实？

http://www.edutopia.org/design-thinking-for-
educators-experimentation-evolution-week-four
敏锐 + 社交创新课程
第 4 课阅读 ：原型设计

迭代阶段的运作
迭代、迭代、再迭代
●
美味胡椒团队正在爱沙尼亚的农村努力工作，希望打造
Tomorrow Partners 创始人兼首席设计师、Sparkwise
简单的工具来大大改善胡椒的加工。该团队在以人为本
首席执行官加比·布林克讨论了设计工具中迭代处理的重
的设计过程中所采用的原型设计法，可点击以下网址了
要性。
解其更多信息 ：http://bit.ly/MiJSC4。
http://www.designkit.org/mindsets/7
●
MIT 的凯文·昆正在肯尼亚负责一个旨在将有机垃圾
转化成焦炭的项目。凯文在以人为本的设计过程中所
采用的原型设计法，可点击以下网址了解其更多信息 ：
http://bit.ly/HCDinKenya。
从失败中吸取教训
IDEO 首席执行官蒂姆·布朗讨论了设计工具中的设计实
验。

http://www.designkit.org/mindsets/1

97
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

第5章

扩展
扩展，就是要做好相关规划，让自己的想法的
可行性更持久。

这就意味着要将迷你试验项目放到多个全新的场景当中，或者对想
法做进一步的发展，以便适合长期的运作。本阶段将帮助您把试验提升
到新的执行高度，但并不意味着创意的演进完善就此停止。您将学习了
解如何就您的想法讲述耐人寻味的故事、如何组织远期的路线图以及如
何在项目上线运行后做进一步的指导。
在这一阶段，您还将有机会回顾自己所积累认知的一切信息，同时
思考如何为希望学习设计思考方法的其他人提供支持帮助。

98
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 1

故事的讲述

要实施自己的概念，您最需要的是广大利益相关者的信任。您应和其他人探
讨自己所做的工作、创意的价值以及该创意在图书馆中的发展潜力，因为这些正
是整个设计思考过程的核心。在 IDEO，我们会花更多的时间尝试以令人信服的
方式来展开沟通，让其他人跃跃欲试并参与进来。请学习以下技巧内容，帮助您
用最能煽动人的方式换来周围更大的支持。

制作报告
在制作报告之前，思考一下哪些人会成为您的听众，您如何与大家进行交流。
思考核心团队之外还有谁需要了解整个故事，以便为您的创意转换成全面的实施
提供更多的帮助。整个体系中参与的人越多，就会有越多的人能够了解设计思维
如何引领图书馆提供更优质的服务。

做好制作报告的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 168 页第 5 章
活动 1。

奥尔胡斯公共图书馆的玛丽安·克罗格巴克正在就团队的进度做报告。

99
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

专注于目的 选择形式
把自己的报告当成一种宣传的工具。 在思考了报告的目的和听众之后，可
您可以采用较为引人注目的报告方式 ： 以选择如何做报告，如何做到有的放矢。
您会不会在一群人面前做报告呢？您会不
●
争取更多的资金或支持。
会通过电子邮件来发送报告？还是您两种
●
向可能的合作方介绍您的创意。
方式都会采用，所以需要更为灵活的报告
●
向组织内更多的人报告进度。 内容以便随时做调整？
●
召集更多的团队成员。
●
为自己的项目累积更大的动力。 组织自己的语言
在阐述的过程中宜采用逻辑合理的节
考虑您的听众 奏，建议的形式如下。您可以用论调来框
您的展示报告是和多方面展开沟通的 定自己的报告，又或者鼓动听众行动起来。
载体。这些利益相关者包括 ： 建议的报告顺序为 ：

●
您的组织领导 ●
自我介绍
●
您的目标用户 您是谁？您的团队有谁？

●
目标群体之外的其他用户 ●
交代清楚您的挑战
●
您的同事 您发现了什么问题？用户有哪些？
●
参与度并不高的团队外援 ●
启发
●
组织外的潜在合作方 您和谁谈论过？观察过谁？主要的认知
●
普通大众 发现是什么？

编撰合理易懂的故事，再根据故事来 ●
构思
展开，对不同的听众制作不同的展示报告。 您提出了这样的概念构思，您如何对其
切记，展示报告应该能让所有人都看懂， 进行原型设计？
即便是不熟悉设计思考方法的人也能看懂。 ●
三思
您收到哪些反馈意见？您如何通过这些
反馈意见继续自己的实验？

●
行动号召
学校某团队编写了《研究学习指南》 团队的下一步行动是什么？
一书作为新入职教师的指导手册，帮助其
了解设计思维所涉及的各种活动。

100
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 2

制定路线图

要制订长期计划，需要先从长期目标的确定开始。在思考概念、构思的未来时，
请考虑以下几个问题 ：您的最终目的是什么？您试想如何让自己的创意长期作为
图书馆中的一部分？

拟订计划
您现在需要制定目标实现的路线图或时间表。思考一下里程碑事件或重大的
目标，以及小到每周的目标。革新式的转变无疑会需要更长的时间，但无论如何
都需要可执行的计划。

拟订短期、长期的时间表 示例 1
考验整个团队，让团队思考在不同的
国际非营利性组织 IDE 的一个柬埔寨
时间点上能够完成哪些工作，短期内需要
设计团队发现，他们绝大部分的解决方案
完成哪些内容。也许您需要两周时间来制
在创新清单中一直被列入“已有项目”部分，
作项目的概览，但同时也请考虑更远期的
因为该组织组建了目标十分明确的工作组。
时间表，比如一年之内需要完成哪些工作。
但这些解决方案的范围进行过扩增，旨在
也许一些指标需要在半年的时候重新进行
满足当前项目的新环节、新领域。团队还
评估，然后一年再评估。随着时间表上的
发现，根据已有解决方案进行适应调整后
进度不断推进，您会发现时间表也会根据
的解决方案仍可满足现有的客户，但随着
不同的因素而发生改变。
时间的推移调整后的方案可以帮助组织转
移进入另一个领域。虽然很多组织都非常
喜欢革新式的创新，但从创新渠道的现实
面来看，专注于现有的能力或现有目标客
户是短期内最有效的策略。

1 3 6
2 个 个 个 1
周 月 月 月 年

101
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

里程碑事件的协调 试验阶段
注意可能影响到项目的截止时间或其 接下来需要试验运作。在“构思”一
他时间的标记点。例如 ：是否需要留意资 章的学习中，我们突出说明了原型设计、
金筹集的周期？ 试验或迷你试验项目以及试验之间的区别。
此处需要提醒一下，试验就是对概念的全
本章的后续各节则对以下内容进行了
面推行。和迷你试验项目一样，试验也已
详细的说明 ：
经可以独立运作，但在功能上更全面、更
●
概念的引导。
持久，可以长时间地运转。迭代工作可以
●
制作和讲述您的故事并取得利益相关者的 在整个试验阶段持续进行，但您需要确保
广泛信任。
最新的迭代结果真实有效，可以和其他服
●
衡量项目对图书馆的影响力。
务项目共存。试验项目需要通过指标进行
●
项目的管理。 衡量和验证，便于您收集有关概念对于图
此处介绍了计划示范。您不一定要严 书馆的影响及价值体现等方面的证据信息。
格遵照，但可以从中了解到如何制订自己
在正式执行哪怕是小型的试验项目之
的计划。由于设计思考方法是反复式的而
前要考虑很多方面。以下是需要注意的几
且呈非线性发展，因此我们把这个过程概
个要点 ：
念化成周期循环式的过程。
●
合作方 ：您需要什么样的合作方？合作方
是能够为您的工作带来成功的利益相关
角色与职责
者。合作方可以是图书馆同事、管理层
您的核心团队成员有谁，他们的角色 员工、图书馆领导甚至政坛领导。
是什么？团队内的分工要明确，职责要分 ●
员工 ：您的核心团队成员有谁？他们所扮
清，同时为试验和实施阶段界定具体的责 演的角色是什么？
任范围。原来担任资料员的团队成员现在 ●
地点 ：是否安排在图书馆内？是否安排在
可以负责官方日志的记录。同时还要考虑
不同的图书馆？
合作方所扮演的角色，您需要他们来宣传 ●
资源 ：您的持续试验需要哪些资源？
并支持您的项目。
●
衡量指标 ：您如何衡量试验项目的影响？

做好制定路线图的准备了吗？

请翻到第二部分工作手册第 170 页第
5 章活动 2。

102
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

评价成果
指标是衡量的标准，需要评估各种参数，如效率、绩效和进度等。这是一种
试验效果的追踪评价方式。学习周期内成绩的评价是关键环节。如果没有对解决
方案的作用、影响进行妥善的评价，则通常无法获得足够的信息来确定下一轮设
计的方向。作用、影响的衡量评定对每个人，包括实施人、资助人、设计团队以
及整个社区来说都很重要。成效评定能够帮助大家理解在哪里投入资源能够收到
最佳的效果，同时也是评估并规划未来的绝佳机遇。

设定指标的目的是为了突显新服务项目对于图书馆的影响。在您的试验中请
思考哪些方面需要测量才能证明项目的有效性。在图书馆内，成功的衡量指标通
常为量化指标，如人流量和活动参与度。但其他的成功指标也同样重要，不见得
次于创意提案的开发。我们建议思考两大因素 ：一是您所在组织机构最重视的衡
量指标，二是在概念发展完善过程中能够反映出您的认知积累的衡量指标。

探索研究以下几类衡量指标可以让您更好地对成功进行评判。这些指标有助
于衡量测定试验项目中正面或负面的、预期或非预期的效果。

103
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

指标类型

主要指标 参与度指标

有些解决方案的影响力需要很长时间 和认知度指标一样，衡量新项目有多
才能突显出来，可能需要几个月甚至几年。 少人参与也非常有意义。例如，如果项目
在这种情况下，追踪主要指标就显得非常 目的是提高青少年对创意活动的参与度，
有意义。主要指标是能够揭示出项目变化 则积极寻找并参与项目活动的青少年人数
情况的密切关联的量化评定。例如，如果 会是个极具意义的指标。您还可以测量一
项目目的是为了增加儿童新书的阅读人数， 下有多少青少年经常参与活动项目，又有
则主要指标就是模拟试验项目中儿童书籍 多少青少年和自己的朋友谈论起这个活动
的借阅数量。如果项目目的是启动新的读 项目。参与度指标数据可以通过访谈和调
书俱乐部，则主要指标就是参加读书俱乐 研的方式来收集。
部的人数。主要指标可以通过图书馆的数
据采集来进行测量，比如出勤率和人流量 动态变化指标
等。您还可以通过活动结束时的调查走访
引入新的解决方案时，必须持续追踪
来收集此类数据。
社区、图书馆甚至家庭的变化情况。这些
变化可能会完全出乎您的意料，可能是积
模拟类比指标
极的变化，也有可能是消极的变化。请尽
有时很难清楚了解直接的影响。当设 量在实施阶段及早发现这些变化。您可以
计挑战不是直观有形或直观可见的实物时， 在不同的时间点通过调研方式来了解纵向
这一点就显得尤为突出，比如建立或改善 的变化并了解受众的反响变化。
社区关系等。这种情况下，请尝试寻找更
有逻辑性的指标来帮助您了解总结项目目
标是否已经得到满足。例如，如果您的项
目目的是提高青少年对图书馆活动的参与
程度，您可以统计一下研讨班或培训课程
上有多少青少年彼此联系并建立起相互间
的联系。模拟类比指标可以通过访谈或观
察来收集。
做好成果评价的准备了吗？

认知度指标 请翻到第二部分工作手册第 171 页

第 5 章活动 3。
如果您的项目目标是让人们参与或接
受某项新事物，则应当首先了解人们是否
认识该解决方案或设计。衡量认知度是较
佳的早期指标，能够帮助您了解某项解决
方案的影响程度有多大。认知度的衡量可
以通过图书馆的调研或者快速访谈的方式
来完成。

104
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 3

项目管理

试验项目运转过程中，您需要把试验当成实实在在的项目、服务、空间场地
或系统来加以发展完善。切记，世界在不断变化，您必须时刻保持对创意提案的
专注，随时根据变化做出调整。如果用户的需求发生了改变，概念也要随之调整。
换言之，设计思考的过程是持续的，这样才能维持活力充沛且实际可行的概念。
我们将这个过程，即您、您的团队、其他利益相关者对项目持续长时间关注思考
称为项目管理。

管理计划
项目管理的根本目的是谋求帮助、确保工作的连续性并获得各方汇报内容，
从而判断确定概念是否依然成功，还有哪些方面需要改善。

谋求帮助 汇报
您不一定要一直坚持亲身参与到项目当 随着自己和原始项目之间渐行渐远，要
中。你可以自行决定或在团队中决定自己是 注意收集意见和建议以便追踪创意提案的执行
作为核心还是作为外围支援力量参与到项目当 进度。根据您在项目中的参与程度，您需要和
中。在制订管理计划时，思考一下应当要求图 项目管理的负责团队规划各种里程碑事件的会
书馆中的哪些人来共同承担项目推进的职责。 议。这些汇报内容能够帮助您保持工作的连续
计划的制订要明确清晰才便于大家的介入。 性并让您在调整概念时不断加深认知。

做好制订项目管理计划的准备了吗？
确保连续性
请翻到第二部分工作手册第 172 页第 5 章活
连续性是项目管理的核心。随着创意提 动 4。

案的扩大执行，您如何确保创意的核心价值得
以维持？如果您的概念是季节性的，比如只能
在夏季执行，那会出现什么情况？您如何确保
工作的连续性？您需要为自己的创意提案制订
多个计划，保持不同地点、不同的人和不同时
间上的统一性。

105
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

步骤 4

工具的发展完善
我们的团队很强大，因为我们
分工明确并且能够自觉改善，团队
领导也作为团队中的一员发挥着作
回顾思考自己的体会。以人为本的设计过程就是创造性的协同合作以及亲身 用。我们经常召开全员会议。真的
很幸运可以让团队成员的工作变得
参与第一线。对整个过程的回顾思考很有价值，能够为您的下一个项目建立自信心。
如此有趣而自然。
完成了这个过程之后，花点时间召集团队来探讨思考团队的活力、工作方式以及
作为设计师开展团队合作时的感觉。在制作展示报告和项目故事的时候，很多记
——芝加哥公共图书馆某团队
忆和经验总结就浮现出来了。请开展并保持跟进小组讨论，确保能够和整个设计 对设计思维的体会总结
团队一同分享您的想法。

指导他人
现在既然已经完成了设计思维项目，
您可以开始启发其他人来开展自己的 IDE
项目了。也许您会担任某个新小组的导师，
又或者指导新项目的设计思考过程。要成
为导师，我们也有几个小提示与您分享。

●
了解困难点在哪里并帮助他人顺利渡过。
最难的地方通常是寻找有力的见解并将
见解转化成设计。可以在解读与联系思
考的最复杂阶段给大家提供帮助。
●
帮助其他人认识哪些是高效的询问对话，
哪些是低效的询问对话。可以引述团队
的设计挑战来提醒大家不要偏题。 芝加哥公共图书馆某团队正在改善图书馆服务设计的“下一代图书馆”会议上为
其他图书馆管理员做展示报告。
●
帮助规划下一阶段的行动。帮助他人了解
哪些部分值得期待，而哪些步骤需要花
费更长的时间。
●
成为设计团队的倡导者。给团队成员充分
的信任，让他们寻找更多的资源并说服
更多的参与者。
●
帮助塑造并增进团队的活力。

106
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

示例

芝加哥公共图书馆语言文学图书馆管
理员妮可·史蒂夫已经多次参与设计思维
的指导教学活动。“设计思维项目在第二次
执行的时候会容易很多。”妮可回忆道，
“有
时我会感觉在参加多个设计思维项目之后，
我的理解变得更加全面，这也是我经常采
用设计思维的原因。比如说，大家都有想法，
希望为青少年建造美术项目实验室，或者
在英语学习天地里面多摆几张桌椅，等等。
但如果没有采用设计思维来引导这些决定，
您可能无法了解为什么会做出这样的决定。
在设计思维的引导下，可以说这些选择都
来自和图书馆用户以及学科专家的谈话。
这一点很重要，因为在图书馆的世界里， 芝加哥公共图书馆管理员兼设计思维方法教练妮可·史蒂夫在对采用设计思维方法的多
我们不厌其烦地说要保持联系性，而设计 个项目进行回顾。

思维却是一种考虑充分得当的问题解决方
法和决策方法，能够帮助图书馆管理员保 与我们分享您的反馈意见
持联系性而不会胡乱猜测，全凭希望来让
最 后， 我 们 希 望 获 得 您 的 反 馈 意 见，
项目满足用户的需求。”
便于我们完善本工具书，提高本书在全世界
当有同事质疑设计思维的价值时，妮
其他图书馆中的联系性和实用性。也请把
可总会使用这一论据来进行辩驳。而您所
这本工具书看成是一项原型设计。让我们
在的图书馆也会有一些这样的同事，他们
了解哪些地方做得不错，哪些地方存在歧
虽然已经掌握了设计思维的知识，但很担
义，还有哪些地方我们可以做得更好。另外，
心这种工具耗时耗精力。
如果您正在着手自己的设计项目，也请和
妮可一直都在指导其他团队学习设计 我们分享一下吧！把您的个人故事、原型
思维的相关知识。她强调了无所畏惧的重
设计照片以及过程的思考发送至 ：www.
要性，要勇于尝试这种方法，了解这种方
designthinkingforlibraries.com。
法对于其他人有着怎样的积极影响。一开
做好回顾自己的项目体会的准备
始，妮可就向初学者抛出了很多问题，如 ：
了吗？
“真的需要我们去开展（访谈、原型设计、
视频练习等）工作吗？”妮可说 ：
“我的回 请翻到第二部分工作手册第 173 页第 5 章
活动 5。
答永远是‘是’，而且一定值得。不久之后，
这些问题就会随之消散了。”

107
 案例研究
“清洁团队”
挑战
全世界大约有 10 亿城市居民的家中缺少足够的卫生设
施。在城市人口为 250 万的加纳共和国的库玛西市，只有
不到 20% 的人口能够有机会使用家庭卫生设施。很多人要
走很长一段路到公共厕所解决问题，其他人则求助于“飞翔
的马桶”
（用塑料袋装，用后丢到外面）。城市贫民供水与卫
生设施组织（WSUP）找到了 IDEO.org，希望能够设计出
合适的马桶与垃圾收集服务，以此提供最全面的家庭卫生解
决方案。
首批 Uniloo 交货。
108
1 号案例
概述
IDEO.org 团队一开始便与库玛西市的家庭接触，花了
很多时间去了解大家的卫生需求和期望。IDEO.org 团队成
员丹尼·亚历山大回忆道 ：
“卫生工作最难的部分，当然也
是最有意思的部分，是调研对象当地的禁忌风俗。通常我们
不能直接提问，所以我们需要发挥创造力，比如询问对象的
邻居、朋友等等。”同时团队也坚持以人为本的设计思维，
通过观察人们在家中的行为来了解他们的生活习惯。
构思阶段则很快地将认知转化成原型设计，同时还考
虑了实物产品，从物流和商业角度出发思考了很多不同的服
务模式。团队所询问的关键性问题有：人们喜欢怎样的外观？
尿液分离式的马桶效果如何？人们是否喜欢服务人员上门？
通过制作少量的原型产品并对现有的移动式马桶进行改良，
团队将服务的实物交到了加纳人民的手上。团队探究了服务
应当如何进行定位，并就市场营销和推广提出了早期的想法，
同时也确定了相关的技术局限性，例如水资源稀缺就导致了
马桶冲水能力十分有限。
最终，IDEO.org 设计团队带着 4 款冲水式和非冲水
式的马桶原型回到了库玛西，并安装在用户的家中进行了几
个晚上的测试。当返回检查马桶情况时，团队发现冲水马桶
有过溢情况。虽然这种方式一开始很受欢迎，但过溢问题以
及其他几项难点导致了冲水式马桶产品无法获得通过。此时
胜者终于决出——Uniloo 马桶，其最初的试验项目于 2001
年展开并安装在大约 60 个家庭当中。试验项目表明，库玛
西的低收入家庭很喜欢 Uniloo 马桶，愿意且有能力承担这
种服务，对于 5 人家庭来说其费用甚至低于公共厕所。通
过当地团队的配合，项目的规模不断扩大。至 2012 年底，
清洁团队已经为 106 户家庭提供了服务并且已经开始生产
1000 套新的 Uniloo 马桶。2013 年 1 月，装载有 384 套
Uniloo 马桶产品的货柜车运抵库玛西。2014 年秋季，团队
总共拥有 550 套马桶并且建立了新的集中处理中心。
 案例研究 1 号案例

为什么说扩展工作很重要？ 设计 ：在设计马桶时，团队必须考虑哪些类型的实
际产品设计能够实现清洁团队预期的规模化增长。也就
在安排使用一系列试验项目的同时不断扩大规模需
是说要从成本、生物可降解性到生产能力等多方面进行
要考虑若干项重要因素。
综合考量。
信任 ：所到的社区的信任是关键，因此团队与当地
品牌宣传 ：团队发现，当地只要是看起来像手工制
政府、地方酋长（阿散蒂人）、库玛西城市供水部门（KMA）
作的产品都不会得到重视。从品牌宣传、标志到服务人
进行了会面，了解各方的反馈意见。团队甚至还与地方
员的制服都需要看上去很专业。社区的马桶都拥有统一
企业家以及真空垃圾车经营商举行了市政厅会议，了解
的观感，这样整个项目不仅成为当地的谈论热点，而且
大家是否有意向购买特许经营服务，或者报名与清洁团
也成为辨识度高且值得信赖的项目。
队一同开展工作。而关键合作方联合利华作为当地颇受
本地合作 ：团队围绕着可持续经营的模式来打造商
推崇的品牌，在项目中也发挥了极大的作用。
业计划。因此需要打造一支本地化的团队，能够和用户
故事讲述 ：口口相传，例如邻居和邻居之间的对话
开展交流并理解当地的风俗习惯、收集反馈意见并负责
等也是项目发展中不可缺少的部分。对概念十分信任的
日常的经营运作。
人也会帮助分享清洁团队的价值主张和故事并担当项目
工作的非官方宣传大使。

统一的品牌形象（包括全体员工统一着装）是清洁团队取得成功的核心。

109
 案例研究 2 号案例

“Innova”
挑战 为什么说扩展工作很重要

尽管秘鲁的中产阶级日渐庞大而且经济实现了飞速的 Innova 团队充分证明了远大的抱负永远没有极限。设

发展，但秘鲁的教育水平在 65 个国家却排名倒数第一。 计全新的学校系统是复杂而长远的工作，从一开始就要将精
Innova Schools 很清楚自己可以做得更好。他们设计了世 力放在路线图的设计和对大局远景的展望上，从办学模式到
界级的教育服务并且学费也是秘鲁贫困生能够承担的，此过 教学楼设计再到实物与数字资源和教师支持， 这些都是至
程他们不是孤军奋战的。 关重要的工作。就像创业一样，要把一切事务与合理的财收
模型联系起来。
概述
在路线图的每一个点上，Innova 都必须思考网络的交
Innova 方面与 IDEO 开展合作，重新设计了其整个
互决策，因为这代表了无数的妥协。学生人数的增加意味着
K-11 的学习体验和战略。团队要负责制定课程、教学战
学费收入的增加，但也意味着需要更多的教师，教师薪资也
略、教师与教学楼安排以及运营计划和财收模型以确保整
会随之增加 ；共享式的教学空间意味着教室面积的缩小以及
个学校网络的运转。经过深入的研究后，团队提出了四点主
灵活多功能场地的增加。
要的创新 ：
对 Innova 来说，计划在两年半的时间里建成一所学校，
●
综合模式下的自主学习，一种小组内结合教师引导、项目
体验的数字自学课程。 这需要对路线图上的每一个细节进行优先排序。团队绘制出
了从办学模式、场地空间到数字培训模式等各个重要的组成
●
多功能教学楼，能够灵活安排如社区小空间、多媒体实验
室和咖啡厅等。 部分，同时给出了从构建到完善再到扩大规模的各进度的时
间点。
●
在线教师资源中心提供的教师支持，包括根据新的教研方
法进行定制的 18000 多个定制课件。
●
综合经营模式，通过构建多校网络的规模经济效应和集中教
学如数据系统等来降低学费，实现整个网络化的共同学习。

截至本书出版之时，Innova Schools 已经发展成为秘

鲁国内最大的私立学校网络，拥有 30 所学校且学生月均学
习成本低至 130 美元。根据秘鲁教育部的数据，在全国私
立与公立学校的全国统考中，Innova 学校 2013 年的数学
成绩比全国平均成绩高出 3 倍，公共关系学的成绩比全国
平均成绩高出 2 倍。最终，团队的工作达到了 Innova 的
预期 : 建设更多的学校，让秘鲁的下一代有机会、有能力参
与全球经济的竞争。

混合学习法能够有效结合自学与分组学习。

110
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

参考资料

阅读资料 观察
教育家设计思维乌托邦课程：第 5 周
教育家设计思维工具书（第二版）
下一步
完善
http://vimeo.com/46066965
http://www.designthinkingforeducators.com/

乐观精神
设计工具与构思方法
Future Partners 的联合创始人约翰·比良伯提及，在设
http://www.designkit.org/methods
计工作中面对困境时要保持乐观精神。

http://www.designkit.org/mindsets/6

敏锐 + 社交创新课程
第 5 课阅读 ：项目推进

111
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

术语表
交汇 ：指创意提案不断靠近、不断缩小范围的过程。

分歧 ：指广泛的思维类型，专注于创意提案的提出和探索。

设计挑战任务 ：选择作为主攻方向的项目，通常在“我们应如何（HMW)”式的提问中得
以体现。

设计思维 ：以用户为中心、具有创造力且意图清晰的问题解决过程。

下载 ：与整个设计团队分享研究中的故事（尤其是现场考察和用户访谈中的故事）。团队成
员积极倾听并在贴纸上做好笔记。

共鸣 ：设计思考过程和以人为本的设计过程中的关键原则，要随时能够体现出用户的观点。

实验 ：参见“迷你试验”章节。

我们应如何 ：
“HMW”式的积极而可行的问题，框定了挑战任务的范围，但没有指向任何
明确的解决方案。

以人为本（以人为中心）：将用户和用户观点放在解决方案的核心位置。以人为本或以人为
中心的设计需要与用户产生共鸣以满足他们的具体需求。该理念涉及从“人本”出发，以
需求为首，然后再转入可行性与可用性。

构思 ：提出或思考出大量的创意。作为一种解释性的活动能够用于对多种可能性展开无限
的想象。

快访 ：在很自然的氛围下与用户进行主动、随机、简短的交谈。为自己的迷你试验项目开
展计划外的访谈调查，获取用户实时的反馈意见。

见解 ：用简明扼要的陈述来表达您对研究项目中相关规律的想法或观点，可以对问题提供
新的理解或观点。

认知 ：从调查研究中记录到的最基础层面的信息，包括原句的引述、奇闻逸事、第一印象、
环境说明、最难忘或最令人惊讶的事件说明等。

低保真 ：指创意提案的粗糙或不完全，表明创意提案的实现不需要太多的时间或花费太多
的资金，因此几乎没有任何风险。与该术语相对的是高保真，即通常需要投入大量的时间，
某些情况下还需要投入大量的资金。

实践日或马拉松日 ：半天或一天的工作期，用于将创意提案转化成原型设计实物。实践日
当天要收集大量基本的原型设计用具如白板、彩纸、剪刀和通管材料。

112
1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展 / 术语表

迷你试验项目 ：原型设计之后的阶段，此时您会在最自然的环境下与用户一同测试原型
设计。我们也称之为迷你试验项目的实验阶段，之后为全面实施的试验阶段。

停车场 ：不是停放机动车的那种停车场。设计思维中的“停车场”是指当前项目或原型设
计所未用到的优秀创意的收集整理场所。“停车场”是存放并记忆优秀创意以便后续使用的
场所，例如用来存放书面文件或海报板的场所等。

试验 ：又称为实施，是指在现实世界中将创意和现有的服务项目一并转换成现实的行为。
在这一阶段，您的解决方案需要根据衡量指标进行测试和改进，同时需要根据试验的实际
表现进行迭代。

原型 ：创意提案的粗糙制作的实物，是创意的表现形式。这些原型均为低保真的实物，通
常只能代表您的概念想法。

研究 ：在设计思维方面，研究是指为推动设计工作的开展而对挑战任务进行探索、对灵感
进行收集的过程。可以通过用户访谈、专家访谈、沉浸式体验、场景模拟体验以及其他方
法来开展研究。

路线图 ：项目下一步行动的主计划与时间表。路线图是“扩展”阶段的关键组成部分。

服务时段 ：用户与服务之间的互动分散点，通常在用户体验历程中绘制。例如顾客订阅
书籍，可以通过网站在家订阅，也可以通过网站在图书馆订阅或者在咨询台订阅。

利益相关者 ：有一定的参与或者受到设计项目或解决方案一定程度影响的人或实体。利益
相关者包括受益人、顾问、领导、社团成员等。

整理糅合 ：将研究信息转化并解读成为深入的见解并促进设计开发的理解过程。较为实用
的整理糅合框架包括体验经历、维恩图、二乘二象限和映射图等。

二乘二象限 ：一种框架图的形式，沿垂直维度内各轴线显示一定的范围。这种框架图可在
4 个象限内组织自己的思维，或用于证明多个维度下的创意映射关系。

用户 ：作为设计对象的客户或客户群。泛用户可以包含目前不使用图书馆的个人。

变通方法 ：用户利用服务或产品对问题提出的个人解决方案，是对标准解决程序的一种替
代。通常分为临时办法或权宜办法。观察这些行为通常能够大幅推动见解和启发的积累。

113
 附件
附件
授权许可、鸣谢

授权许可
本图书馆设计思维工具包已获得创意通用署名 - 非商用 - 共享类 3.0 公用授权许可（CC
BY-NC-SA 3.0）。授权证书的全文可访问 ：
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

在本授权许可下，您随时可以 ：
分享——复制、分发并传播本作品。

混合制作——对本作品进行改编。

同时遵守以下条款 ：

署名——您在作品上的署名必须参考以下“IDEO 署名”的规定。在对本作品署名时不得
以任何方式暗示 IDEO 赞同您的观点或您对本作品的使用。

非商用——本作品不得用于商业用途。

共享类——如果您修改、改编或增补了本作品，您的最终作品仅允许在相同的创意通用署
名 - 非商用 - 共享类 3.0 公用授权许可（CC BY-NC-SA 3.0）下予以发行。请查阅该授
权证书的全文（http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/），了解其中相关
权利与限制。

翻译 ：
如果您制作了本工具书的翻译版（在符合本授权证书要求的前提下），请通过电子邮箱
hello@designthinkingforlibraries.com 通知 IDEO。IDEO 可以选择传播或链接到该翻译
版本（原版可不做改动或经 IDEO 做进一步修改）。

IDEO 署名 ：
c 2014 IDEO LP 版权所有。http://designthinkingforlibraries.com/

114
鸣谢
本工具包由比尔和梅琳达·盖茨基金会的全球图书馆项目赞助编写。IDEO 负责本工具书
的具体编写工作，同时感谢 2013—2014 年期间为本书编写工作提供大力支持的广大图书
馆管理员。我们与美国芝加哥公共图书馆、丹麦奥尔胡斯公共图书馆展开合作，共观察了
10 个国家 40 多名图书馆管理员的工作情况，同时将管理员初期设计的体会认知编入本工
具书内。在此特对以下组织机构表示感谢，感谢他们对本工具书的编写给予的大力支持 ：

●
布加勒斯特大都市图书馆
●
尼泊尔阅览中心
●
牙买加图书馆服务中心
●
文尼察地区综合研究图书馆
●
IREX 超越访问计划

本书属于试行版本。欢迎广大读者将反馈意见以及您自己的使用体会发送至电子邮箱 ：
hello@designthinkingforlibraries.com。您的故事会启发他人将图书馆变得更好。请大家
再接再厉，分享、共进、共勉。

115
图书馆设计思维

工作手册

以用户为中心的设计工具包
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第1章

开篇 实践出真知。本工作手册的每一章节都会
列举一些与文中所述方法相适应的活动。如果
您是组长，那您不妨帮助组员们在每次会议前
先准备好下列材料以促进活动的顺利进行。由
于每项活动所预定的会议时间只是个估算值，
难免会跟会议实际需要的时间有出入。可先留
意一下预定的会议时间能否满足你们活动进度
的需要，再确定出实际合理的会议时间。

所需材料
●
本工作手册的打印本（人手一册）

●
白纸或笔记本

●
粗笔或类似文具

●
便贴签或类似文具

118
 活动 1

自我介绍 15 分钟
设计策划者应采用“初学者的心态”，即使您对有些问题早就耳熟能详，也愿意以一个新手的眼光来看待问题。“初学
者的心态”是指好奇探索的心态。现在就请您花几分钟时间来回答以下问题，并与组员们针对您的回答来展开讨论。请务
必在讨论最后一个问题时侧重谈一下您身为初学者的印象和感受。

您叫什么名字？

您在哪里工作？

您为何对本工作手册感兴趣？

您希望从工作手册中学到什么？

您对五年后的工作有什么展望和计划？

请讲述您最近一次当初学者的心得体会。当时的心情是跃跃欲试还是紧张忐忑？

作为一个新手的心态会不会有助于你的工作？

119
 活动 2

“破冰”游戏（打破沉默）：
“传话” 15 分钟
直观地表达出想法和理念在整个设计工作中至关重要。直观表达让您在关键问题上免于“卡壳”。这个“破冰”游戏则
在锻炼您的直观表达能力的同时还能帮您认识了解您的组员。

注 ：该活动需要分成至少 3 人一组。每个组员需要准备一张白纸和一支笔。

第1步 第3步
●
每个组员在自己这张白纸的上方写一句话（玩笑话或正 ●
打开您刚收到的纸，仅露出图片部分（而非最初所写的
经话均可）。 话）。

●
在纸的上方折一下，遮住所写的话。
●
在图片下方写一句话来描述您所看到的内容。
●
将这张纸折三下，分别遮住纸上的第一句话、图片和最
●
把纸传给您右边的人。
后一句话。
●
将这张纸传给您右边的人。

第2步
打开您刚收到的纸，露出所写的话。
第4步
●

●
根据所看到的话来画图。 ●
打开您刚收到的纸，仅露出纸上所写的最后一句话。

●
先折一下这张纸遮住其上方的话，再折一下来遮住您在 ●
根据所看到的话来画图。
其下方所画的画。 ●
将这张纸折四下。
●
将这张纸传给您右边的人。 ●
将这张纸传给您右边的人。

不断重复上述步骤，直到您原来的那张纸又回到您手中。

打开它，您就可以看到您之前所写的话传到最后变成了什么样子。

120
 活动 3

确定组员角色 15 分钟
该活动有助于确定各位组员在某一项目中所应承担的不同职责。各司其职不等于无需他人 第 1 页，共 3 页
协助，但明确组员的具体分工还是很有必要的。

使用下面的角色卡，和组员分析一下每个人最适合的
角色。有的角色不一定用得上，而有些角色也可以由同一
人担任。具体操作如下 ：
1. 让每位组员按虚线剪下所有的角色卡。
2. 读一读每张角色卡说明，并根据每个角色与您的个性、
技能或特质相匹配的程度对角色卡进行排序。
3. 全组一起讨论你们的角色卡排序结果。每个人讲一下自
己的排序，首选的角色是哪个，总有一些组员的见解会与
众不同，这就使得讨论更有趣。通过这样的讨论达成共识，
定出组员角色。
* 关于这些角色的详情请参阅《创新十种人》(The Ten
Faces of Innovation) （见第 1 章的参考资料）。

计划员 (Scheduler) 资料员 (Documenter)

职责 职责

计划员可以由组长充当，也可以由组员充当。 资料员负责记录、保存小组活动的进程，包括
此人负责小组日程表的比较和管理，以确保小组各 收集组员在纸上或便签上做的笔记、访谈时拍的照
项活动按时进行。 片、在博客上分享的经历（事先经过本人同意）等等。
资料员绝对是小组里不可缺少的成员，他能使大家

特质 的工作有条不紊、富有成效。

您重视实效，希望任务完满完成。您有项目协
调能力，能帮助组员和团队按时完成任务。您还掌 特质

握了其他组员的日程和时间安排，这有助于您规划 您擅长记录、归类整理文档，还有速记笔录的
协调团队最佳的工作时间和工作环境。 才能。懂得如何将文件和记录分类存档。能把零碎
散乱的逻辑记录有序地存放起来是您的特长。此外，
您喜欢用音像媒体记录、传送信息，随身携带照相
机，随时抓拍能够激发灵感的场景。

121
 活动 3

确定组员角色 15 分钟
第 2 页，共 3 页

连接者 (Connector) 人类学者 (Anthropologist)

职责 职责

连接者既是“感应启示”和“理念表述”活动 人类学者这一角色在“感应启示”阶段至关重要，
阶段的推手，又是发现和辨识有趣调研课题的伯乐。 能带动设计组在整个设计过程中框定（和重新确定）
其职责似穿针引线，在设计组、用户、专家和体验 课题。此角色引领设计组成员进行深层探讨，以此
活动之间搭桥铺路，使设计组能无缝融入社区民众 推动项目进展。最重要的是，此角色会不断不拘一
中去吸收建议和反馈意见。 格地激发组员的探索欲望，不断地启发大家的灵感。

特质 特质

您能敏捷准确地把人和主意一一对号入座，知 您能快速、敏感地体会到他人的感受，因此大家
道最有启发性和益处的谈话大多是您和社区民众之 更会对您敞开心扉，直抒己见。您有敏锐的洞察力，
间的谈话。您是图书馆的外联处长，认识几乎每一 乐于从自己的观察中思索图书馆读者或非图书馆用
位到访图书馆的用户读者。 户与服务或产品的交互关系。正因如此，您经常能
看出一些通常被忽视的问题，无穷尽地探究心理使
您有问不完的“为什么”。

解释者 (Interpreter) 跨栏者 (Hurdler)

职责 职责

解释者与人类学者的工作有相通之处，因为此 跨栏者的角色是清道夫，为组员扫清障碍，让
角色的解释说明能帮组员将“感应启示”期的灵感 他们跑得轻松。 这一角色的职责在于和组织机构内
提升为观点和理念。解释者将研究内容归纳成有助 上下左右、项目设计各受益方代表协商沟通，以保
于设计规划的主题和疑问。解释者的角色还在于能 证设计规划项目进展顺利。跨栏者帮设计项目争取
启发组员先完成对比总结的活动和练习，从中找出 到时间、资源和预算，通常会采取一些创意的途径。
解决问题的方法。这样就避免了从知觉经验一步跳
到解决方法的简化过程。 特质

您是一位不舍不弃的问题解决者，特别愿意在
特质 未知的领域应对挑战。在您眼中，问题不分巨细难
您是一位“媒人”，能敏捷准确地把人和主意 易，都同样重要。 您总是在琢磨各种可能性，而不
一一对号入座，面对模糊游离、难以界定的现象能 因困阻而灰心后退。人们会被您这种“有志者事竟成”
辨认其后隐藏的关联，还能用形象比喻表达出来。 的正能量所感染，愿意加入你们的行列。
您思路开阔，不抱成见，喜欢探求和寻根问底。

122
 活动 3

确定组员角色 15 分钟
第 3 页，共 3 页

讲述者 (Storyteller)

职责

讲述者用生动的讲述激发组员的想象，能把您
所选的设计挑战任务简明生动地宣传出来。讲述者
宣传的有效之处在于能激发情感，有很强的说服力。
在向公众推介您的项目时，这个角色至关重要，他
能通过报告、视频、图片任何一种媒介获得最好的
宣传效果。

特质

您知道与人沟通最有效的技巧就是讲好一个有
意义的故事。您能将数个想法和概念凝练到一个简
单的故事里，让人无法不想倾听。别人愿意求助于
您，是因为您能比他们更准确、更传神地解释、阐明、
表述他们的想法。

123
 活动 4

活动规则和安排 15 分钟
由组长引导该讨论的开展。全组围绕“活动规则和安排”这个主题讨论各项相关指导原则，确定问题所在，并制订出
相应的方案。

时间分配 文具材料
每一章所述的一系列活动均会持续至少两个小时。 每位组员均应打印一份工作手册，以便每次活动时
在每次会议之前，您都应抽两小时来阅读相关材料文件。 使用。
请记住，在后期阶段，应在会外抽更多时间去进行研究
组长将组织大家准备好以下物品 ：
和实验。
●
钢笔、铅笔、记号笔、白纸。

日程安排 ●
便贴签 ；如无便贴签，则可将废纸剪成便贴签大小，用
透明胶将其贴在墙上。
在日程表上标出会议时间。标出组员在时间安排上有
冲突的会议时间，及时修订或更改。 在构思阶段，你们小组需要收集原型制作材料，并在
会议时带上它们。详情见下文。

会场的布置
预定好整个项目各个阶段的活动会场。可以在别人家
里、学校、您的办公室或教堂内进行活动吗？
领导的作用
在召开会议时，组长主持小组讨论并掌握活动进程。
组长还应提醒组员准备活动所需用的文具器材。
文献记录
应将整个活动过程拍摄下来 ：留言板上的便贴签、研
究访谈活动、实地观察活动和参与活动的成员。当您与更
多的观众分享您的成就时，这些直观材料将会为您的故事
提供渲染效果。我们也希望共同分享您的故事，以促进工
作手册不断完善。

设定基本规则
不妨花点时间制定一些会议规则或准则。可提出以下
问题 ：

●
怎样的日程安排和会场布置有助于营造出一个相互信
任、相互尊重的活动氛围？

●
怎样传达反馈意见（正面 / 负面意见）能让个人和小组
最有效地使用这些反馈意见？

●
您还能想得出哪些可促进会议顺利开展的规则？

写下组名
为你们的小组起个名字。选一个比较特别的名称，能体现小组的使命和任务。

124
 活动 5

热身练习：建立良好的通勤方式 40 分钟
设计工作的第一步是深入访谈和定性研究，以增进我们对设计方案用户的了解。本活动可 第 1 页，共 3 页
由两人一组（组员人数为奇数时可分成 3 人一组）进行。采访您的搭档，然后互换角色。记录
下各项活动所用的时间。

构思 访谈：10 分钟
（用 5 分钟时间采访您的搭档，然后互换角色）

采访您的搭档，从了解他们早上的通勤情况开始，不要仅限于询问活动计划，还可以了解他们
灵感 迭代
的初步感受、是否有任何建议、哪些方面比较满意、有没有任何疑难。您只需倾听和了解情况，多
问问“为什么”，然后在下面的空白处写下您的采访记录。

采访技巧
●
在搭档一连回答了 5 个问题后，您可以追问“为什么”。
●
让您的搭档采用图形或图表的形式直观地表述一下早上通勤的情况。

125
 活动 5

热身练习：建立良好的通勤方式 40 分钟
第 2 页，共 3 页

构思 诠释需求：5 分钟
用 5 分钟的时间读以下您采访搭档时所做的记录。

写出以下问题的答案。
灵感 迭代

您的搭档在通勤方面有哪三个独特之处？ 您的搭档每天早上有哪三项需求？

头脑风暴：10 分钟
现在您可设想一下能帮搭档排除疑难的解决方案。您可以和搭档一同列出 4~6 个更好的通勤计划。着眼于先为对方找
出更好的方法，然后再一起策划，但也应一起想出一些对你们双方的通勤情况都有改善的方法。不必追求方法的完美，你
们只须迅速表达出你们的想法。必要时可以多画几张图示。

126
 活动 5

热身练习：建立良好的通勤方式 40 分钟
第 3 页，共 3 页

构思 原型设计：10 分钟
现在把想法视觉化。用直观 / 实物会帮助您直观地思考解决方案和看到哪种方案不可取，也能
让局外人看得懂。您的原型可以是模型、图表或图形。用剪刀、手工纸、胶带和记号笔（或者您身
灵感 迭代
边的任何其他材料）对你们的想法做直观的表述。

反馈：5 分钟
与其他小组分享您最喜欢的想法，征求他们的意见。不需要得到他们的认可，只须做简单的解释说明，倾听一下他们
的初步反映和评价。哪些是他们喜欢的？有哪些修改补充建议？

127
 活动 6

设计规划回顾 15 分钟
恭喜您完成了对设计规划的首次尝试！在一般情况下，您需要重复几次“理念构思”和“理念表述”，并根据几次的反
馈情况不断完善您的想法。考虑到您的时间宝贵，下面我们就用短短几分钟的时间来回顾一下这次设计规划的习得。

回顾 分享
用 5 分钟的时间独立地思考以下问题，然后在您的笔 现在请全组聚在一起 ：
记本或便贴签上快速写下您的回答。
●
在小组中分享您的原型设计。您想好如何根据您所收到
●
在完成这次小型设计规划的过程中，您通过原型制作体 的反馈意见来进一步完善您的想法了吗？
验到了什么？
●
在小组中分享并讨论您的恍然大悟之事。其他人有无类
●
该学习过程有哪些环节令您意想不到或特有帮助？哪些 似或不同的体验？
地方令您恍然大悟？恍然大悟时刻可来自核心总结，看
问题的新视点，讨论过程中提问答疑出现的亮点，其他
意想不到的突破、挑战，或不同意见。

●
您认为此设计规划过程的哪些环节对图书馆的发展规划
有特别的借鉴作用？

128
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第1章
单元小结

清单 恭喜您完成了设计规划方法第一步的练习！

这一节介绍了如何利用设计规划来解决图书馆的日常难
题。而之后的几个章节则介绍如何将该设计规划付诸实践。

每章的结尾都会有一个清单，总结出每个阶段的相关步
骤和活动内容。大家可核对本清单，以确保你们小组已做好
了进入下一阶段的准备。

至此，您应该已经完成了以下任务 ：

□ 组建了您的设计小组。

□ 将您正在学习设计规划一事通知了领导和其他有关部门
及人员。

□ 通过“破冰”游戏练习了直观思考方法。

□ 确定了组员角色。

□ 全组一起讨论了工作习惯、活动程序、活动材料和时间
安排等事宜。

□ 完成了热身练习 ：建立良好的通勤方式。

□ 全组对设计规划活动进行了回顾总结。

129
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第2章

灵感 所需材料
●
本工作手册的打印本（人手一册）

●
白纸或笔记本

●
记号笔或类似材料

●
便贴签或类似材料

●
照相机

130
 活动 1

确定一项设计规划任务 2 小时
要选择设计挑战任务，先要提出 2~3 个选项，再选出合适的那一项。 第 1 页，共 4 页

选项 1
您的用户群包括哪些人？

您可以解决哪些困扰着您的用户群的问题？

有可能采用多种解决方案吗？

用 5~6 周的时间能否完成？

请对每项设计挑战任务进行评分，然后将分数进行加总。
总分最高的应是最适合你的项目。

最低 最高
凭直觉来回答 ：您对这项设计策划任务有多大的兴趣？ 1 2 3 4 5

这项设计策划任务对您所在的社区有多大影响？ 1 2 3 4 5

在未来 5~6 周时间内解决这一难题的可行性有多大？ 1 2 3 4 5

总分 =

131
 活动 1

确定一项设计规划任务 2 小时
要选设计挑战任务，先要提出 2~3 个选项，再选出合适的那一项。 第 2 页，共 4 页

选项 2
您的用户群包括哪些人？

您可以解决哪些困扰着您的用户群的问题？

有可能采用多种解决方案吗？

用 5~6 周的时间能否完成？

请对每项设计挑战任务进行评分，然后将分数进行加总。
总分最高的应是最适合你的项目。

最低 最高
凭直觉来回答 ：您对这项设计挑战有多大的兴趣？ 1 2 3 4 5

这项设计挑战对您所在的社区有多大影响？ 1 2 3 4 5

在未来 5~6 周时间内解决这一难题的可行性有多大？ 1 2 3 4 5

总分 =

132
 活动 1

确定一项设计规划任务 2 小时
要选设计挑战任务，先要提出 2~3 个选项，再选出合适的那一项。 第 3 页，共 4 页

选项 3
您的用户群包括哪些人？

您可以解决哪些困扰着您的用户群的问题？

有可能采用多种解决方案吗？

用 5~6 周的时间能否完成？

请对每项设计挑战任务进行评分，然后将分数进行加总。
总分最高的应是最适合你的项目。

最低 最高
凭直觉来回答 ：您对这项设计挑战有多大的兴趣？ 1 2 3 4 5

这项设计挑战对您所在的社区有多大影响？ 1 2 3 4 5

在未来 5~6 周时间内解决这一难题的可行性有多大？ 1 2 3 4 5

总分 =

133
 活动 1

确定一项设计规划任务 2 小时
第 4 页，共 4 页
选出得分最高的设计挑战任务后，您应立刻写出一个要解决的问题，以确定该选项的设计范围。
请提出两个“我们应如何 (HMW) ”式的问题 ：

1. 我们应如何……

2. 我们应如何……

对每个问题进行评估 ：所问的问题是过于宽泛、过于狭隘还是恰到好处？

设想和期望
先用 5 分钟的时间来回答下面的问题，再用 5 分钟的时间与其他组员一起讨论您的答案。必要时可使用便贴签来排列
组织观点，找出独特的视角或找出您与其他组员想法的重合之处。

您对这项设计挑战任务的哪些方面已有所了解？有何见解？

您对这项设计挑战任务的哪些方面信心不足？哪些方面知识欠缺？

对于您来说，该项目要怎样才算成功？

134
 活动 2

探索多种研究方法 1~2 小时

我们建议您尽可能尝试多种研究方法。无须按特定的 范围。
顺序，但在一般情况下，用户访谈和实地观察在您的研究
为此次活动做好准备，想好以下几个关于研究参与者
中可能最容易出结果，应予以优先考虑。在有限的时间内，
或体验的问题，写下您的答案，准备好与其他组员在会上
您最想尝试什么样的研究体验？在选择采访对象 / 观察对
分享讨论。
象时，您不妨把极端用户 (extreme users) 列入您的考虑

您将会采访哪些用户？
（建议您先采访 4~5 位用户。）

您将会与哪些专家交谈？
（建议您先采访 1~3 位专家。）

您会去哪里实地观察？
（建议您至少做一次实地观察。）

您将会规划哪些身临其境的体验？
（建议您至少规划一次切身参与的活动以真正体验用户的感受。）

您能举出哪些模拟实例？
（试着找出至少一个能从中获得启示的实例。接下来还有其他一些练习，供各位对其他体验活动展开讨论。）

您想使用其中一些额外研究方法吗？

135
 活动 3

极端客户调研练习 15 分钟
在通常情况下，各机构会为其主要客户提供设计方案，如果能与非常熟悉或完全不熟悉产品 / 服务的人员进行访谈，
会更有利于全面把握到设计挑战中要解决的环节。这些极端用户能为你提供新建议、新视点。

写出您的设计挑战任务

列出您的主要客户

设想一下极端用户
（从地点环境、教育认知、社会职责、文化背景等层面来考虑。）

对该项服务完全陌生的用户。 对该项服务完全熟悉的用户。

完全不会关注该项服务的用户。 要求高、有特殊服务需求的用户。

对该项服务有抵触情绪的用户。 对该项服务有偏见、不配合的用户。

136
 活动 4

场景模拟练习 15 分钟
创新的最佳途径之一是从不同领域的研究成就里撷取灵感和启示。 情景不同，反应也不同，处理方法也不同，会触发
新想法。例如，外科医生可以去五金店观察那里商品归类、储存、检索的系统，从中受到启发来改进自己诊所里手术器械
和配件的管理方法 ；航空公司员工可以去酒店观察前台的服务来获取一些关于改进机场候机厅验票登机流程的启示。

为了设定一个理想的模拟场景，您可列出在该场景下所应出现的种种活动（用动词形式写出来）或心理情绪的反应（用
名词形式写出来）
。例如在洗车厂有排队等候、洗车、吹干和付款等流程。为了使模拟场景逼真一些，通常都会在其中穿
插一部分 / 所有应在真实情景中出现的活动，例如去理发或去洗衣店。现在请就以下几个模拟场景的可能性进行短暂的集
体讨论。灰色字体部分是示例，可供您参考。

设计挑战任务示例 您的设计挑战任务

我们应如何改进机构登机流程？ 我们应如何……

该流程会出现哪些活动和情感？ 该流程会出现哪些活动和情感？

到达机场
排队验票、托运行李
心情焦躁

请集体讨论有类似情形的其他情景 请集体讨论有类似情形的其他情景

酒店
电影院
牙医诊所

137
 活动 5

研究工作的规划与开展 所需时间由小组决定
第 1 页，共 2 页

列一个愿望清单
列出你们组最想访谈的人和访谈题目。 因为访谈次数有限，因此你们组应在黑板上列出您的理想方案，并相应地安排
好调研的对象、方法，先后安排，并配置活动所需人员。

召集参与者，安排体验活动
在确定了访谈及观察对象后，您应立刻列出一个您想召集的人的名单和联系方法。可让图书馆内的用户读者帮助推荐、
从 Facebook 等社交媒体的朋友群里搜索、发送电子邮件或在电话上召集访谈对象，协调访谈日程。由于召集工作比较花
时间，因此最好一边召集一边开展访谈。

您的参与者召集计划是怎样的？

姓名 单位名称 联系方式 召集负责人

您的身临其境体验计划或模拟情景体验计划是怎样的？
地点 单位名称 联系方式 计划负责人

138
 活动 5
研究工作的规划与开展
访谈的准备工作
现在，为访谈做好充分准备，需要创建一个访谈提问
指南。最好准备好供采访 2~3 人的指南。由于下列工作
表篇幅有限，建议用笔记本记下更多的问题。可参照以下
提示来准备访谈问题。30 分钟的访谈应至少准备好 20 个
问题。也许您会问不了这么多问题（尤其是按情况追加问
题时）
。要是受访者话不多，在避免冷场的情况下，您可
以用备用的问题来完成访谈。
提示
您需要受访者提供哪些个人背景信息？ 当您问到他们的籍
贯及家庭信息时，应语气亲切，且对其回答不加以评论。
您应问哪些不唐突的具体问题来打开话题？ 可先问一些易
答、宽泛、开放式的问题。
然后逐步切入访谈正题。 准备好至少 10 个问题，以进一
步了解受访人的需求、顾虑和愿景。
所需时间由小组决定
第 2 页，共 2 页
访谈指南示例
以下访谈指南旨在指导怎样针对图书馆如何为青
少年创建更好的阅读环境的问题展开访谈。访谈的目
的是了解青少年如何支配自己的时间、有何愿望。
青少年对图书馆的看法
● 请谈谈您对图书馆的看法。
● 您在学校图书馆学到了什么？
● 您最近读过哪些书？
● 您对图书馆服务有哪些不满之处？
● 您最希望能在图书馆里参与的活动是什么？
校外活动
● 请谈谈您放学后的活动。
您最喜欢在家里干什么？
●
● 您还会去哪些好玩的地方？想学习会去哪里？与朋友会面会去哪
里？这些地方为什么吸引您？
● 请谈谈您在周末的活动安排。
对未来的期望
● 您希望自己能在学校里做些什么事情？
● 您在学校里最开心的时候是何时？
● 您读完高中后有什么打算？
● 您的职业理想是什么？您最心仪的职业是什么？
选择角色
指定一名组员负责访谈工作。此组员将负责提问，受访
者只和此人对话，让另一位组员负责做好访谈记录。另外，
还要再安排一位组员去认真观察访谈对象和周围环境。指定
给每个访谈对象安排的组员不应超过 3 人，因为人太多会让
访谈对象感到局促。每名组员均可针对不同的受访者而扮演
不同的角色，因此组员们可在不同的访谈场合任意交换角色。
谁来负责 ：
采访？
做记录？
拍照 / 录视频？
139
 活动 6

编制研究文件 15 分钟

整理出 5 个最佳的访谈结果
在每次访谈或观察之后，用几分钟的时间与其他组员一起开碰头会，把每个组员谈的要点体会整理出来。您可以在任
何地方开碰头会，最好是在访谈之后尽快进行。从会议记录中选出 5 条要点体会。当后面进入“理念构思”阶段时，这些
要点记录能帮助您回想当时的汇报。在每个便贴签（或代用品）上写下 5 个要点之中最佳的一个，并将这些便贴签放在房
间内或便贴签板上，以便您在下次会议时用其编出一个故事。

您会将记录了 5 个最佳研究见解的便贴签存放在哪里？您将会如何整理并使用它们？

提示
存档和整理
在每次访谈之后，除了记录整理出 5 个最佳的研究要点体会外，及时把照片整理存档也是非常可取的好习惯。可以在
电脑上为每一位组员专设一个文件夹，并存下最喜欢、最有启发性、最有说服力的图片，留到“理念构思”阶段时与其他
组员进行分享。

谁将会负责整理、选择和打印照片？

140
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第2章
单元小结

清单 恭喜您完成了灵感单元的工作！

这是其中一个最有意义的训练，因为您开始以全新的视
角看待您的图书馆用户，也能更深入地了解他们的需求和期
望。

现在，您应该已经完成了以下任务 ：

□ 确定了一个设计挑战项目。

□ 探索了相关研究方法。

□ 进行了数次用户访谈。

□ 使用了数项其他研究方法，包括专家访谈、观察、场景
模拟和身临其境的体验等。

□ 编制了研究文件（包括记录和照片）并进行了整理。

□ 与其他组员一起分享了初步印象。

141
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第3章

构思 所需材料
●
本工作手册的打印本（人手一册）

●
白纸或笔记本

●
粗笔或类似材料

●
便贴签或类似材料

●
照相机

“头脑风暴”和原型制作期间的点心
●

●
“头脑风暴”和原型制作会场

●
原型制作文具材料

142
 活动 1

回顾研究内容 30 分钟

恭喜您完成了“灵感”阶段的研究！ 到的知识进行总结和回顾。后期阶段您会有大量时间去剖
析运用研究的内容，因此现在只须对研究过程做一下回顾。
您对设计工作的第二阶段“构思”有了一定的了解。
请讨论以下问题 ：
本章介绍了大量的理念，因此您应与其他组员对本章里学

“构思”阶段中最出乎意料或最困难的一部分是什么？

在阅读“构思”章节之后，您最大的收获是什么？您最想与其他组员一起尝试哪种方法？

143
 活动 2

分享故事 2 小时以上
该活动要求您与其他组员一起讲述故事，以为“构思”做好准备。

1. 制作一个清单 4. 捕捉每个人所说的内容
首先，列出你们小组在研究过程中采访的对象及到访 在听其他组员讲故事时，您应根据其所讲述的内容做
地点。 笔记，记录个人的观察意见。请使用简洁完整的句子，确
保别的组员能看得懂。尽量记录讲述人的原话，这是表达

2. 找出有漏洞之处 参与者心声的一种强有力的方式。在每个便贴签上只写出
一个观察意见，以便进行分类和收集。应确保所写的字够
确定你们小组在上一堂课能 / 不能开展的研究类型。
大且够工整，让每个人都看得清您的笔记。同时，确保表
您的调研计划中是否仍有明显的漏洞？您是否有了任何填
述的直观性。
补漏洞的计划？

5. 将便贴签贴在墙上
3. 分享故事
当您讲述完一位访谈人物的故事后，在墙上找到此人
到了讲故事的时候了。至此你们可以分享各自采访的
的照片，然后在其下方贴上有关此人的便贴签 ；若没有此
人物及造访的单位。按名单的顺序讲下来。每个故事不超
人的照片，也可在便贴签上写上此人姓名来代替照片。请
过 10 分钟。
在墙上为你们小组所访谈的每一个人预留相应的空间。尽
可能将原话和照片放在一起，以描绘出一个情节丰富的
故事。

提示
如果您拍摄了照片并可打印出来，则应从每次访谈或
造访的照片中选出几张最有代表性的并贴在墙上成为清单
上故事的内容。 当你们小组开始将故事以视觉形式展现
出来时，这些照片将会为你们的故事提供许多细节，使你
们的表述更有理有据。

以下是您分享各位交谈对象的故事时的提纲 ：

●
个人详细信息：您采访了谁？（姓名、职业、年龄、地点等）
●
有趣的故事 ：他讲述的最难忘的和最出彩的故事有哪
几个？
●
动机 ：此人最关心的是什么？是什么促使他这样做？
●
障碍 ：哪些事情让他觉得无可奈何？
●
互动 ：他与环境互动的方式有何有趣之处？
●
没问到的问题 ：下次访谈时您最想补问的问题有哪些？

144
 活动 3

确定模式 30 分钟
在该活动中，您将会确定您的研究模式，并按照可执行的主题将信息分组。

1. 寻找“精华”
每位组员从你们小组刚才贴在墙上的便贴签当中选出
最感兴趣或最富有见解的 5 个便贴签。取下这些便贴签，
将其放在周围有大量空白的区域。我们将这些便贴签称为
“精华”。
4. 优化您的集群
创建至少 3 个但至多 5 个集群。如果您和其他组员
认为其他集群更有意义，可大胆地对信息进行重新分组。
您是否需要创建一个新的集群？可否将现有的两个集群进
行合并？

2. 全组按主题对信息进行分组
查看你们小组所选择的“精华”，并尽量按组别或类
别进行归类，规整成为“集群”。留意一下是否有多人讲
到同一事项？是否讲到一些您反复看到的行为？哪些问题
是显而易见的？有没有相互对立的观点？对于相互对立的
观点能否找到原因和解释？
5. 写下有可行性的标题
对于您已创建的每个集群，为其创建一个标题，例
如“图书馆地点距离的重要性”或者“日常通勤里的服
务机会”。

3. 查找证据
最后查看墙上剩下的便贴签（“非精华”），找出可以
被收到、已建立好的集群中的便贴签。剩余的照片和访谈
记录有没有可用来充实你们小组所创建的集群的？

145
 活动 4

将主题转变为见解 1 ~2 小时

现在应该把主题转变为见解了。出色的见解会推动出 息转化为文字表述，并针对不同主题多问几个“为什么”。
色的设计，因此这是一个重要的单元，切不可草草了事。 对于在您的研究中所突显出来的问题，切勿急于得出解决
在本节里，您将会练习解读技巧，学会把所看到的研究信 方案，而应深入思考问题之后的种种原因。

1. 传达您的设计挑战任务
把您的设计挑战任务标题明了醒目地写在黑板上，让
全组随时都能看得到。务必使全组都能一口说出挑战任务，
因为这有助于每个人谈见解时始终对准要解决的问题。
3. 修改和完善
用几句话表述出您对主题的见解，再和设计组一起
讨论修订您的见解，直至你们小组对各个主题都有最独
特、最令人信服的见解和表述。再次参照您的设计挑战
任务，选出最有助于实施您的设计挑战任务的 3~5 个见

2. 确保您的主题陈述是可执行的 解、表述。

再次查看您的主题陈述。每一个主题陈述均应是凝练
的一句话，能够让人看出提出的任务是要为受访人的社区
解决问题的。在谈见解时需要围绕主题陈述展开来谈具体
观察和体验，因为见解是从观察和体验里提炼出来的。这
个练习可以独立完成，也可采用小组讨论的形式完成。
4. 征求第二意见
请您的核心团队之外的人员查看您的见解，以确定哪
些见解让人感觉新颖且有意义。请记住，好的见解应做到
直观、不肤浅、有指导意义、不拖泥带水。

示例

主题：图书馆地点距离的重要性

表述见解的格式 ：人们需要 / 希望 / 具有 ______，但是 /

尽管 / 因为 _____。

可能的见解：
●
人们愿意参加市中心图书馆的活动，但想到要耗费时间
且麻烦就生怯了。
●
很多人只去离家最近的图书馆，尽管在单位和学校附近
有很好的图书馆。
●
如果人们的住所远离图书馆，他们去图书馆的次数就少，
但他们每次去图书馆待的时间就会久，把要借的书，要
问的问题都一次完成。

（以上内容仅是完全虚构的见解，不应影响您形成自
己见解的过程。）

146
 活动 5

提出“我们应如何 (HMW)”式的问题 30 分钟

将这一轮的“我们应如何 (HMW)”式的问题视为“构思”的发射台。您将会从上一活动得出的所有见解中选出 3 个
您最喜欢的见解，作为深入讨论的提示。

1. 选择见解
全组选择大家最喜欢的 3 个见解——这些见解最好能涉及 3 个不同的主题和信息组。这将会提升您最终创建的“HMW”
问题的多样性。此外，应尽量选出一些有新视角 / 新触觉的见解，然后写下这些见解。

2. 草拟“HMW”问题
独自用几分钟的时间将所选的见解转变为“HMW”问题。请务必注意阅读材料中的提示，并研究我们提供的示例，
以了解哪些问题过于宽泛、哪些问题过于狭隘。

过于宽泛的问题 ：我们应如何重新设计一种甜点？

过于狭隘的问题 ：我们应如何设计一种可避免冰淇淋在融化时滴落的甜筒？

恰到好处的问题 ：我们应如何重新设计一种更方便携带的冰淇淋？

3. 完善“HMW”问题
与其他组员一起分享您的“HMW”问题，然后全组一起完善您的“HMW”问题，直至这些问题能吸引您去回答，作
为“头脑风暴”活动的一个环节。请记住，这些问题不应过于宽泛或过于狭隘。

147
 活动 6

头脑风暴 1 小时

既然您已针对您的设计挑战任务想出了几个较好的“我们应如何 (HMW)”式的问题，那您现在可以开始进行构思了。
开展 6~8 人的“头脑风暴”活动及遵循本活动的各个操作步骤，可以充分发挥设计组的创意能力。

1. 选择“HMW”问题 5. 开始计时
选择 3 个令人感兴趣且可促使您立即产生各种想法的 每个“HMW”问题讨论 15 分钟左右，一张便贴签
“HMW”问题。 上只写一个想法，确保陈述的直观性。让组员大声说出
自己的想法，把写有他们想法的便贴签贴到墙上第一个
“HMW”问题的下方。您应一边倾听他人的想法一边思考
提示 自己的下一个问题。在众人对该问题的热情减退之后（或
者大约 15 分钟后），可开始讨论其他“HMW”问题。
为了能使“头脑风暴”活动顺利进行，选好“HMW”
问题是关键。切记要问一些亟待解决的问题（即使其看似
6. 针对最喜欢的想法制作一个“热图”
难以解决）。
在“头脑风暴”活动结束时，大家如果还有时间，可
以让组员对他们最喜欢的想法进行投票。切记应将选票投
2. 安排“头脑风暴”活动
给最具创新和成功概率最高的想法。
预约一间有会议桌和足够座位的会议室。用较大的字
体在墙上写出您的“HMW”问题，并留出空白处供补充
内容。每个人均应准备好足够多的便贴签和粗芯笔。别忘
7. 记录下最有前景的想法
了，为“头脑风暴”活动准备一些点心或饮料来慰劳大家。 在“头脑风暴”活动结束后，通常墙上会留下许多便
贴签。把上面的想法进行大致整理归类，以便于理解。您
可为您的“HMW”问题以及纸上 / 便贴签上记录的最有
3. 介绍设计挑战任务
前景的想法 / 草图拍照留底，然后对这些照片进行归档和
让本活动召集人介绍小组项目以及设计挑战任务，然
整理，帮你们记录下这许多想法是怎么提出来的。
后集体阅读“头脑风暴”活动程序和规则，征求每位组员
的同意和补充建议。您也可设定一个数量目标去鼓励大家
多提出一些想法。

4. 将注意力转移到第一个“HMW”问题
主持人应大声读出该问题。

148
 活动 7

创建概念图 2 小时
第 1 页，共 4 页
在此活动中，您要重新核实首选的想法，对其作进一步修订，以便为原型制作做准备。

1. 评估最佳的想法
在“头脑风暴”活动结束之后，基于以下问题对首选的想法进行评估，以帮助您决定使用哪个想法来开始原型制作。

最低 最高
请凭直觉回答 ：您对该想法的兴趣有多大？ 1 2 3 4 5

该想法的创新性和新鲜感如何？ 1 2 3 4 5

该想法的实用性、现实性和可行性如何？ 1 2 3 4 5

全组一起比较各个想法的得分。
总分 =
得分最高的一个想法为最有前景的想法。

2A. 回顾您所选择的想法
一旦选定用某个想法来制作原型，就应保存好写有该想法的便贴签。别忘了在上面注明您的设计挑战任务，让您记得
您最初的想法是与什么相关的。如下面的例子所示 ：

示例

最初的想法

英语
学习
类书
架

设计挑战任务 ：
英语学习类书籍不容易搜索和查找。

149
 活动 7

创建概念图 2 小时
第 2 页，共 4 页
在此活动中，您要重新核实首选的想法，对其作进一步修订，以便为原型制作做准备。

2B . 对想法进行提炼
用黑板上的便贴签来回答此表格列出的问题。这些问题的答案将有助于您和其他组员对该想法的目的和本质达成共识。

设计挑战任务 ： “我们应如何（HMW）
”式的问题 ：

所选的想法 ： 描述该想法 ：

将便贴签放在该位置

或由您自己重新绘出该想法
该想法将会如何影响您正在实施的设计挑战任务？

150
 活动 7

创建概念图 2 小时
第 3 页，共 4 页
在此活动中，您要重新核实首选的想法，对其作进一步修订，以便为原型制作做准备。

3A. 分解用户体验
采用您的最佳想法，并根据该想法的用户体验绘制出过程或一系列场景。可先绘制草图，再列出您的理想用户。以下
示例是一组连环画 ：

示例

用户 推介宣传 下载软件

中学板
布告
CPL
波
语资 兰
CPL 件 源…
软
英语

美国第一代移民，其子女在美 将其子女作为宣传受众，到他 用户下载应用软件，并通过图

国出生，能讲地道的英语。 们学校推介英语学习软件。 书馆系统学会怎样查找到波兰语言
学习材料。

使用 用户在图书馆 推介宣传

波兰语区域书架
波

网上
兰
英

预订
语
语

用户通过该应用程序查找预订 用户前往图书馆，并在带有双 用户在词典中看到一个赠品书

英语 – 波兰语词典。 语指示牌的书架上快速拿到所需词 签，鼓励用户对该应用程序进行宣
典。 传，该用户将带有该应用程序信息
的书签送给了一个波兰朋友。

151
 活动 7

创建概念图 2 小时
第 4 页，共 4 页
在此活动中，您要重新核实首选的想法，对其作进一步修订，以便为原型制作做准备。

3B. 分解用户体验
当您通过一系列步骤分列出用户体验时，您就会意识到您的想法并不仅仅是一个单一的概念，而是若干要素的集合。
这时，概念图可助您设想出一种更全面的体验，展示出这一概念包含的多种层面。您应按以下提示在便贴签上绘制草图。

谁是您的用户？他有哪些特定的行为特点？

用户如何得知这个服务概念？您是如何推介宣传的？

您的用户是如何开始使用该概念的？

您的用户在体验您的这一服务概念时有什么反应？需要其他什么人或什么事物的参与和支持？

在用户体验该概念之后会发生什么情况？

该概念是如何为用户提供长期帮助的？

您的用户是否会传播该概念并向他人介绍该概念？

提示
将概念图贴在墙上
在该活动期间，您应使用便贴签或其他草图来回答这些问题，并将其贴在墙上。这有助于你们小组以直观方式展示用
户体验，并可通过具体步骤让您更好地了解用户体验过程。

152
 活动 8

创建原型制作活动计划 1 小时

在该活动中，您将会查看您的概念图的各个时刻，并决定从哪个时刻开始原型制作。

1. 问关键问题
对于您的概念图的各个时刻，请先写下一些您想回答且与每一体验时刻相关的具体问题。例如，在用户的未来表现方面，
您最好奇的是什么？您认为该概念最薄弱的环节在哪里？为了做好改善工作，您想了解一些什么信息？

接下来，针对您需要制作最基础的低保真原型，请回答一些具体问题。请与其他组员一起讨论，并在写有每个概念时
刻的便签的下方写出以下问题的答案。

您将要回答的最重要、最关键的问题是什么？

我们应如何制作最基础的低保真原型来进行测试？

2. 对原型进行优先排序
回顾您希望回答的所有问题。哪些问题是最为重要且最为急迫的？将您的概念图的各个部分按优先顺序进行排列，并
从中选出最靠前的 1~2 个部分，以制作原型。

153
 活动 9

实践日的规划安排 4 小时以上

现在，您不仅选择了最喜欢的概念，
而且将您的概念图精练至您希望进一步了解的几个部分。
现在可以开始制作原型了！
为了开展这项工作，您应抽出大量时间与其他组员一起举办一个原型制作活动日。提前规划好该活动，因为这需要较长的
时间跨度，并且需要你们小组投入大量精力。

1. 为实践日制定时刻表和目标
与其他组员一起定出一个目标 ：在实践日结束前至少
能为一个概念制作出 1~2 个原型。如果你们小组有足够
人手，则可分成多个分组。
4. 记录过程
尽可能照相记录，记载整个原型制作过程。当您稍后
通过照片看到在如此短的时间内制作了如此多的内容时，
您会感到很惊喜，而你们小组之外的其他人也会对您的记
录过程感到好奇。

2. 准备好相关材料用品，布置好会场
请查看“聚焦 ：原型设计方法”中的用品清单，不妨
多准备一些。另外，在图书馆里预定的活动场地空间要足
够大，有铺展的余地。
5. 在制作原型时说明您的学习情况
当相互展示自己的原型时，应先说明该想法构思的来
源和将其发展成原型的过程。通常我们在制作原型过程中
会随情景做出更改，因为演示概念的过程能让人看出完善

3. 演示、分享您的原型 设计的可能性。在下一章中，您将会开始思考如何将您的
原型带到现场，并了解到真正用户的需求。
在本活动完成后，全组抽时间碰个头，对活动和结果
做总结。让每个分组 / 组员讲解一下他们的原型或模拟体
验。（如果原型内容为角色扮演或表演，可作演示。）随时
提问题以澄清不解之处。

154
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第3章
单元小结

清单 恭喜您完成了理念构思阶段的学习！

这可能是最耗时的部分，因为您要先理解所有的感思，
把无形的感知转换成理念，具体地表示出来才成为原型。反
复的设计思维训练，能使你成功地把调研转变成设计稿，掌
握前者与后者之间的关系。 但现在，你们小组还需要投入大
量的时间并开展大量的讨论。

现在，您应该已经完成了以下任务 ：

□ 对您的设计进行了回顾总结。

□ 与其他组员一起分享了来自“感应启示”阶段的故事。

□ 确定了您的研究模式。

□ 将主题转变为见解。

□ 制定出“头脑风暴”活动需要的“我们应如何 (HMW)”式
的提示问题。

□ 完成了至少一次“头脑风暴”活动。

□ 为您的想法创建了概念图。

□ 创建了原型制作活动计划。

□ 至少制作了一个原型。

155
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第4章

迭代 所需材料
●
纸张（白纸和彩纸）

●
胶带

●
便贴签（或即时贴）

●
记号笔

156
 活动 1

什么是理念表述 20 分钟

恭喜您完成了首个原型！ 在阅读材料中，我们已教您如何用您的原型进行一些
小规模的试点，并进一步变为全规模的试验项目来建立图
现在，您已将想法成型，让其他人对您的想法给出反
书馆的核心服务。请花些时间与其他组员一起讨论以下问
馈，这是设计规划方法中的最重要步骤之一。但是，设计
题，分析思考不同理念表述方案之间的区别之处。和小组
过程并没有就此止步。现在是时候思考如何对您的设计进
成员讨论一下下面的问题。
行理念表述或推进了。

您为何认为理念表述是非常重要的？

在您的图书馆中，还有哪些东西（产品、服务、空间或其他）的设计已经历了多次理念表述？是从哪个方面着手的？有
何成效？

了解原型、小型试点项目和试验项目之间的差异。

157
 活动 2

规划和原型反馈 20 分钟
第 1 页，共 2 页
现在要对您和用户一起设计出的原型进行测试了。下列表格可用作指南，帮你规划和协调
有效的反馈。你们小组对反馈计划须达成一致认可，尽量选在大多数人都能参加的时间召集这
次活动。

确定测试内容 选择反馈参与者
与其他组员一起确定您在寻找什么类型的反馈。修改 列出您所希望的人员名单，以便通过这些人获得反馈
您在原型制作开始之前按顺序所创建的问题。您的调研目 意见。名单中可以包括看到了您的想法发展变化的人或者
标是什么？ 您以前从未见过的人。可以通过您的社交网络来找到可靠
的参与者名单。与他们预约确保这些参与者知道反馈会谈
的时间和地点。

参与者姓名 ：

为何征求此人的反馈意见 ：

召集负责人 ：

参与者姓名 ：

为何征求此人的反馈意见 ：

召集负责人 ：

参与者姓名 ：

为何征求此人的反馈意见 ：

召集负责人 ：

参与者姓名 ：

为何征求此人的反馈意见 ：

召集负责人 ：

158
 活动 2

规划和原型反馈 20 分钟
第 2 页，共 2 页

计划反馈提问指南 按照以下结构组织您的问题 ：

制定一个提问指南，为反馈对话设一个范围和框架。
1. 先谈谈总体印象。让参与者分享他们对您的概念
准备您的问题时，着重于引发建设性的反馈意见，鼓励参
的最初想法。
与者跟进您的想法，例如 ：
2. 获取有关您的想法的具体反馈。
●
您可否描述一下该想法的哪些方面最吸引您？
3. 展开讨论，并鼓励更宽泛的对话。
●
如果您可以对该原型提出一条修改建议，您的建议是什
么呢？
●
您觉得这一想法还能不能改进？
●
您不喜欢该想法的原因是什么？

您的提问指南 ：

提示
促进良好的反馈
在您的反馈访谈过程中，遵守下列提示以获取最佳的访谈结果 ：

1. 鼓励诚实和坦率 3. 随即调整

2. 保持中立 4. 即时记录下对方的回答

159
 活动 3

反馈意见汇总 1 小时

与其他组员一起，针对您的原型的优缺点达成共识。在每次测试结束之后，与您的组员一起进行汇报，以确保从反馈
访谈中获得的建议能完整如实地记录下来。

人物、事件、地点 下一步的跟进
●
您在哪里对原型进行了测试？ ●
可用什么方法使他们信服该想法？

●
您采用了什么样的测试方法？ ●
需要对什么方面做进一步的跟进调研？
●
您测试的对象和目的是什么？
对反馈意见进行分组
好的方面 全组讨论您所收到的原型反馈意见。先讲您在反馈访
谈时感受到的各种印象，逐条写在便贴签上。再对反馈意
●
哪些方面参与者更感兴趣？
见进行整理和归类 ：收到的积极反馈意见是什么？听到了
●
什么让他们感兴趣？ 什么顾虑？您发现了什么改进建议？

不好的方面 确定后续步骤
用一些时间重温一遍您的概念图。比较您先前的领会
●
哪些部分参与者觉得不够好？
和想法。您最初的意图是什么？根据您收到的反馈意见，
●
不成功的方面有哪些？
它是否仍然有效？

为了改进您的原型，您将采取的后续步骤是什么？列
未预料到的事情
出您认为最重要、在下一步理念表述时将采取的三个步骤。
●
有没有您未预料到的事情？ 1.
●
是否有一些有意外收获的时刻（“灵光乍现”或者“恍
然大悟”时刻）？
2.

3.

160
 活动 4
所需时间由
设计一个小型试验项目 小组决定
第 1 页，共 3 页
到目前为止，您已经制作了一系列的原型，并获取了 如何与您的想法进行互动的机会，而无须您解释其如何操
用户关于这些原型的反馈意见。现在，是时候设计一个小 作。您的小型试验项目可以整合数个原型，但它仍然侧重
型试验项目了。其应能在您的图书馆环境中操作，而无须 于具体的假设，以回答关键问题为目标。
您提供更多的解释。这是在一个更自然的环境中观察用户

确定一个假设
理想的场景是什么？您设想用户将如何与您的小型试验项目互动？

与其他组员进行讨论，并写下您的假设 ：

确定关键问题
与本质上更具有探索性的原型不同，我们需要特别强调小型试验项目的构建围绕非常具体的关键问题。小型试验项目
的计划、设计和实施应基于这些问题的答案。尽量想出您希望得到回答的三个关键问题。应考虑 ：

●
为了改进您的想法，最重要的是了解什么？

●
对于您的想法，您最不确定的是哪一部分？这如何可以发展成为一个关键问题？

●
您的小型试验项目体现了何种假设？如何将这些假设通过提问方式说出来，这样您就不必再假设了？

针对我们的小型试验项目的关键问题 ：

1.

2.

3.

161
 活动 4
所需时间由
设计一个小型试验项目 小组决定
第 2 页，共 3 页

确定场景的情境和地点
您为小型试验项目所设定的情境会给用户提供一定提示，帮助他与您配合和互动。与其他组员一起，对小型试验项目
的场景情境开展“头脑风暴”活动，提出三种选项，并基于以下参数对每个选项进行评分。

1. 场景名称： （例如二楼文学作品类书库）

最低 最高
该场景对我锁定受众群合不合适？ 1 2 3 4 5

在该场景中，我们的小组可以施加多大程度的掌控？ 1 2 3 4 5

在该场景中，我们能够与用户进行随意对话的可能性有多大？ 1 2 3 4 5

总分 =

2. 场景名称： （例如图书馆街道对面的咖啡厅）

最低 最高
该场景对我锁定受众群合不合适？ 1 2 3 4 5

在该场景中，我们的小组可以施加多大程度的掌控？ 1 2 3 4 5

在该场景中，我们能够与用户进行随意对话的可能性有多大？ 1 2 3 4 5

总分 =

3. 场景名称： （例如图书馆入口大厅）

最低 最高
该场景对我锁定受众群合不合适？ 1 2 3 4 5

在该场景中，我们的小组可以施加多大程度的掌控？ 1 2 3 4 5

在该场景中，我们能够与用户进行随意对话的可能性有多大？ 1 2 3 4 5

总分 =

与其他组员一起讨论总的评分，根据讨论结果对场景修改调
整。总分越高，您就越有可能在该场景获取有关小型试验项目的
有效知识。

162
 活动 4
所需时间由
设计一个小型试验项目 小组决定
第 3 页，共 3 页

确定所需材料和资源
您的小型试验项目将需要一些资源，进行规划时要考虑到这一点。有诸多要素需要考虑，不妨把这些任务分派给各位
组员。和组员商议下列分工 ：

□ 谁负责申请征得各方批准授权？

□ 谁去通知与活动有关或受活动影响的人员 / 员工？

□ 谁负责安排预定场馆或器材？

□ 谁负责安排组员以及小组之外人员的参与时间？

□ 谁负责相关的后勤安排？

□ 谁负责提前到现场组织安装？

创建一个计划
再次查看您在第一次开始制作原型时用的概念图，并利用该概念图创建您的小型试验项目计划。您的小型试验项目基
于对原型的整合与改进，趁此机会对概念图进行补充修改，以实现更全面的用户体验。有必要的话也可以采用不同的概念
框架对概念图补充修改。可回到前面的阅读材料里查找有关信息。与所有的组员一起完成这一过程，然后将该计划醒目地
张贴出来。

163
 活动 5
所需时间由
收集整理现场反馈意见 小组决定

翻回至本章节活动 2，并进行相同的练习，以评审来自您的小型试验项目的反馈。此外，按下面的步骤来继续完成
这一收集反馈过程。以后您做不同的场景练习时还需要使用同样的方法和程序来收集反馈意见。

记录观察结果 回顾您的关键问题
如果有人在原型制作过程中从用户那里观测到任何未 再次查看您在设计小型试验项目时所准备的关键问
曾记录过的行为和反应，应与其他组员进行讨论。可观察 题。您回答了哪些与小型试验项目相关的问题？哪些问题
的细微方面包括行走路径、面部表情、肢体语言等。 有待寻求答案？根据到目前为止您所了解的情况，哪些问
题可能已经发生了变化？根据您的上一个小型试验项目，
您有什么新问题？

确定后续步骤
查看概念图以及由您开发用于探索您的实验设计的任何框架。

与其他组员讨论您希望如何开展您的下一次迭代。考虑这样的问题 ：

对于用户和图书馆，什么是所需的、可行的和可维持的？

小型试验项目的哪些部分最适合解决原始设计挑战任务？

全组还需要解决什么问题？

164
 活动 6

重新评估您的概念

恭喜您！ 希望您能回过头来评估一下您的设计挑战任务的进展
情况，以继续推进试验活动。这样做的好处在于，当您投
你们小组已经成功尝试了设计思考方 入越来越多的精力来设计更好的解决方案时，您的想法会
法。再接再厉吧，您的图书馆用户服务改 随着时间的推移而得到不断改进。与您的组员一起坐下来，
讨论一下应如何推进您的小型试验项目。希望你们小组现
进设计方案离成功不远了。
在都还对您的设计挑战任务充满热情，并愿意通过实施您
的其中一个想法来完成该设计挑战任务。

检验其适用范围
考虑图书馆长期的工作策略和目标。您的试验意图与该策略一致吗？可以实施吗？其推行方案是否能引起多数人的共
鸣？它是否有可能成为一项核心产品？为了使其成为核心产品，需要改变什么？与其他组员讨论这些话题，甚至考虑让您
的图书馆领导加入讨论。

设定目标
应记住，通过多次理念表述练习，您的小型试验项目的目标和方向可能会改变。与其他组员一起对有意义的指标开展
集体研讨，以有助于为您即将开展的试验工作设定目标。这些指标通常是非常规的，但与您可能一直使用的常规测评指标
一样重要。

我们的成功指标 ：

对持续试验的规划
如果您希望以一种持续的方式继续开展试点活动并预见您的小型试验项目有所进展，那您应考虑所需的资源有哪些。
为了创建路线图并获取更多的资源支持，请继续阅读下一章。

165
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第4章
单元小结

清单 您已经完成了设计策划过程的学习！

全组花一些时间思考 ：为了改进更新图书馆的服务，你
们到目前为止做了哪些工作？您已经学到了一些新的方法，
同时更新了你们的服务和服务理念。此外，在理念表述阶段，
通过制作一个可以与您的用户进行交互的现场试验项目，您
已经迈出一大步，懂得采用一种修改来将想法变为现实。

现在，您应该已经完成了以下任务 ：

□ 与组员一起对理念表述活动进行了回顾。

□ 规划并促进了原型反馈工作。

□ 对反馈意见进行了汇总。

□ 设计了一个小型试验项目。

□ 接收并汇总了现场反馈意见。

□ 重新审议了您的概念。

166
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第5章

扩展

167
 活动 1

拟定宣传介绍材料 4 小时
第 1 页，共 2 页

花一些时间设想您的宣传材料，这也是您做项目介绍的讲演提要。

有说服力的宣传材料和讲演能帮您促进下列活动 ：

●
寻求后续的资金赞助或支持。 ●
召集更多的组员。
●
将您的新项目介绍给潜在的合作伙伴。 ●
增强项目的影响力。

为什么要展示您的故事？ 使用下列提示，按下列顺序准备您的宣传材料 ：

●
介绍自己 ：您本人、你们的小组成员。
●
确定您的设计挑战任务 ：要解决什么问题？针对哪些
用户？
●
感应启示 ：您与谁进行了交谈并对谁进行了观察？您获
演示目标是什么？ 得的最重要的启示是什么？
●
理念构思 ：您得出了什么理念？您是如何为这些理念设
计原型的？
●
理念表述 ：您收到了什么反馈意见？您如何基于这些反
馈意见持续进行实验？
●
行动计划 ：你们小组下一步做什么？希望你们的听众如
您的受众是谁？
何为您的后续步骤提供帮助？

您将会在哪里进行演示？

基于以上内容，您将会选择什么形式？

168
 活动 1

拟定宣传介绍材料 4 小时
第 2 页，共 2 页
确保将有趣的经历和收获纳入叙述材料之中。花一些 ●
经历过的哪些体验是最有价值的？
时间与其他组员一起对逸事开展“头脑风暴”活动，并将 ●
调研过程的哪一部分是最困难的？
其纳入您的故事之中，其中包括 ： ●
哪些照片最有代表性和启示性，会为您的讲解提供有力
●
在寻找感应启示过程中，什么样的发现让你们最受启发？ 的支持？
●
您认为最不靠谱的“头脑风暴”点子是什么？最有创意 把该练习中的内容写到下列幻灯片模板中来完成你们
的原型是什么？ 的故事。

第1步 第3步 第5步

介绍自己 对用户的了解 下一步做什么
●
你们小组都有谁？ ●
您是如何进行研究的？ ●
您的试验如何能从根本上改善客户
●
你们如何分工？ ●
您在研究中发现了什么？ 服务？
●
关于各组员及其各自的角色有何有 ●
您最佳的 5~10 个重大主题 / 见解 ●
鉴于您目前为止的所有经历，您希
趣的事情？ 是什么？ 望下一步做何尝试？
示例 示例 示例

我们小组 我们的见解 下一步做什么？

地点照片

人员照片

组员 第4步
实验和理念表述
●
您根据设计挑战任务和研究目标创建
了什么？
●
您从这次试验中学到了什么？
●
您如何使用反馈意见来完善您的原型？
第2步 示例
确定设计挑战任务
●
您着手解决的设计挑战任务是什么？ 我们的原型
●
您正在探索的主要问题是什么？
●
这些设计挑战任务与图书馆有何关系？
示例

我们的挑战

我们所掌握的情况

169
 活动 2

拟定路线图 2 小时以上

在制订您的未来试验计划前，您应先与其他组员协力创建一张可反映后续的理念表述 / 全面呈现的路线图 / 时间表。

1. 确定目标 2. 创建时间表
对于该项目，您的最终目标是什么？ 为您的项目扩展和实施创建理想的时间表。仔细考虑

您将如何把您的设计变为图书馆的一部分？ 好你们希望在短期和长期阶段内实现的目标。以下是您可
能会纳入时间表里的里程碑示例清单，包括完成每项任务
为了达到这一目的，您需要做些什么？
需要的时间 ：
您希望您的想法如何来影响社区？
●
制作项目演示文稿（3 天）
您需要哪些人参与？
●
说服必要的项目受益方（1 周）
●
为下一步的理念表述获取必要的资金和资源（4 周）
●
规划准备全面启动试验项目（2 周）
●
制定启动后测评指标（1 周）
●
在未来 6 个月内，每周检查试验项目

创建您的第一个原型和小型试验项目之后的时间表应
留有可以灵活掌握的余地，因为在实施计划的过程中总会
有一些无法预料到的出入。您的时间表还将取决于推出完
整的试验项目所需资源的到位、协调好所有参与人员以及
让您的用户获得完整服务体验所需要的时间。

170
 活动 3

对结果进行评估 2 小时

评估试验项目解决方案的成效，应有系统、整体的方法和视点。我们鼓励您不要拘泥于已有的测评指标，而是在评
估时应集中了解想法的实施结果和效益。尝试以下练习，或者制定自己的方法。

1. 通过列表或画分析图列出您解决方案 3. 查看该解决方案的净值
中的所有受益方（无论您的解决方案对这 将该练习作为一种继续学习和促使团队改进解决方案
些受益方的影响是积极的、消极的还是中 的方法，以便形成更加积极的结果。
立的）
仔 细 阅 读 关 于 什 么 是 成 功 指 标 的 阅 读 材 料， 了 解
画出分析图表非常适合该项练习，因为它可以展示受
包 括 领 先 度（leading）、 类 比 度 (analogy)、 知 晓 度
益各方之间的关联。您还可创建一个完整表格，和包括非
(awareness)、参与度 (engagement) 和动态 (dynamic)
直接的利益相关者（例如资助者、位于同一社区或邻近社
在内的各参数指标。与其他组员一起讨论以下内容 ：
区不直接受益的人和单位）和非人类的利益相关者（例如
●
您会在您的项目中使用什么指标？
动物、环境和自然资源）。您可将该分析图或表格放在一
个便于您取阅的位置。 ●
您的目标是什么？
●
您能否测量这些结果？短期内预期是什么结果？长期预
2. 当您查看并跟踪解决方案的效应时，在 期是什么结果？

表格或分析图上记录下来
使用色码标记区分出从该解决方案中受益的利益相关
者及体验到负面影响的人们。如果可能的话，使用标准化
的测量系统对影响值进行量化分析。用您获得的分析结果
再次进行理念表述，用这种方法来增加正面影响的数据，
降低负面影响的数据。

171
 活动 4

建立监督指导计划 1 小时

当您的解决方案变得更具有可持续性时，规划如何对您的项目进行全程监督指导是非常关键的。在设计规划过程中，
想法的表述和改进是不会停止的，因此制订相关监督指导计划可以确保您的服务理念不会与用户的需求脱节，有继续发
展的价值。

1. 召集帮手 2. 签到
考虑在你们小组和图书馆中邀请谁为合适的助理来分 由你们小组尽早监督指导和协调所有里程碑会议的日
担项目推进任务。以下是应考虑的角色 ： 程。小组应该是个多元化的团队，小组成员可能在不同的
工作地点。签到将有助于工作有效地持续进行，并让您知
●
顾问
道什么时候去调整您的概念。
●
原型制作助理
●
观察员
●
筹款员
●
协调人
●
公关人

172
 活动 5

回顾您的经历 1 小时
第 1 页，共 2 页

我的优势和弱点
花一些时间思考您在设计过程中的个人习得和长进。在以人为本的设计规划过程中，您可能觉得有些环节相对比较容
易驾驭，有一些则比较费劲。这是完全正常的。回顾前面的四个章节，您对哪些方面感到最为轻松？您对哪些方面感到费劲？
为什么？将设计过程的各个阶段（灵感、构思、迭代），在“我感到费力”与“我感到轻松”之间的轴线上标示出来。请回
答下面的几个“为什么”。

构思

我感到费劲 我感到轻松

灵感 迭代

为什么？在该阶段，您最重要的恍然大悟时刻是什么？

构思

我感到费劲 我感到轻松

灵感 迭代

为什么？在该阶段，您最重要的恍然大悟时刻是什么？

构思

我感到费劲 我感到轻松

灵感 迭代

为什么？在该阶段，您最重要的恍然大悟时刻是什么？

173
 活动 5

回顾您的经历 1 小时
第 2 页，共 2 页

请思考一下，作为设计小组成员，团队协作、本工作手册及整个设计规划过程中，有哪些方面是您喜欢或不喜欢的 ?

讨论以下主题
团队能动性
●
作为一个设计团队中的一员开展工作，您有什么感受？您是否喜欢与大家在一起工作？
●
对于你们团队，最令人鼓舞的时刻是什么？
●
最令人沮丧的时刻是什么？
●
是否有冲突、不合拍的时刻？你们小组如何达成一致决议？

本工作手册
●
本工作手册最成功的方面是什么？
●
最薄弱的部分是什么？
●
假设我们从一位非常慷慨的捐助者处获得赠款，用于改进本工作手册，您认为我们应从哪三方面着手？

请将反馈意见发送至 ：hello@designthinkingforlibraries.com

1. 2. 3.

您的团队

您的组员在该设计过程中可能觉得有些环节相对比较容易驾驭，有一些则比较费劲。这是完全正常的。其中一个原因
就是建立一个交叉学科的设计团队是非常重要的。请对该过程进行回顾。

●
您的组员对哪些方面感到最为轻松？是在“灵感”阶段、“构思”阶段还是“迭代”阶段？
●
您的组员对哪些方面感到费力？为什么？
●
你们小组是否缺少某些技能？是什么技能？
●
对于您的下一个设计挑战任务，如果您可以挑选一位新成员加入你们小组，您希望他应拥有哪些关键技能？

174
 1 / 开篇 2 / 灵感 3 / 构思 4 / 迭代 5 / 扩展

第5章
单元小结

清单 恭喜您，您已将自己的想法提升了一个层次，
进入到实施阶段！

想必您已学习了大量内容，并树立了充分的信心，相信
您的项目将会在图书馆环境中持续和长期运转。

那么接下来做什么呢？利用该以人为本的设计方法，讨
论一下这个问题 ：是否有必要成立一个团队继续监督指导你
们的服务项目？当然，您也可单独开辟另一个设计规划，或
召集新的组员进行您的项目。感谢您抽时间了解该以人为本
的设计工作。祝您生活愉快！

现在，您应该已经完成了以下任务 ：

□ 准备好了宣传介绍材料。

□ 拟定了路线图。

□ 评估了结果。

□ 建立了监督指导计划。

□ 回顾了您的经历。

175
 一天速成
设计思维

图书馆服务提升快速指南

本快速指南由比尔和梅琳达 • 盖茨基金会赞助推出，是一本关于图书馆设计
思维的快速入门读本。读者应在一天之内完成本指南的学习。本指南的制作工作由
IDEO 主导，并由芝加哥公共图书馆和奥尔胡斯公共图书馆协助完成。另外，我们
衷心感谢以下机构在工具包制作过程中给予我们的支持 ：

布加勒斯特大都市图书馆

尼泊尔阅览中心

牙买加图书馆服务中心

文尼察地区综合研究图书馆

IREX 超越访问计划

如需了解更多关于设计思维的介绍，请访问 ：

www.designthinkingforlibraries.com

通过该网站，您可以下载我们完整的工具包（toolkit）。该工具包将引导您参与设计
思维的全过程，并提供了全面的阅读资料和练习。

177
 想设计出卓越的客户体验，却抽
不出太多时间？

设计思维是一种助您应对图书馆日常挑战的方法和思维方式。
您可以利用设计思维为您的图书馆开发更好的项目、服务、空间和
系统。虽然设计思维由一个小团队在一个专门的时间段和空间里练
习的效果最佳，但是我们相信您也可以在一天之内用设计思维做出
点成果。

接下来您将会学到设计思考过程的一些基本步骤 ：开篇—灵感—
构思—迭代。您可以使用本指南熟悉该过程。我们建议您查看完整
的工具包（见本书第一、二部分），更加深入地了解各种有用的
方法、有益的技巧和详细的指导。

178
 灵感 构思 迭代
明确设计挑战，发掘 产生多种想法，并使之 根据用户的反馈意见不
新视角 有形化 断进行试验

我有一个设计 我已经领会了 我有了一个

挑战 一些东西 原型

我该如何诠释 我该如何进行
我应如何
它们及表达我的 客户体验测试和
着手处理它
想法 改进

在您开始一天的思考工作之前，请记住实现改变的关键是您思维方式的转变 。还记得您第
一次到图书馆时所有的东西带给您的新鲜感以及您当时拥有的新希望和梦想吗？您应重新燃起
那些希望，因为设计思维就是以新的视角来处理问题 。

有信心吗？做好准备了吗？
很好！让我们开始吧！

179
 第
1 章

开篇
设计思维项目的第一步就是选择一个设计挑战。您一直希望对您

的图书馆做何改变？您是否一直在思考某个问题或某个机会？您可以

想一想自己对图书馆的哪些方面存在抱怨，或者希望能改善。这些就

是有待解决的设计挑战。例如，您希望以一种更好的方式让青少年参

与图书馆活动，或者您的梦想可能是创建一个联合办公中心。这些都

是不错的出发点。另外，请记住有时设计挑战在一天中不断变化也是

可以的。

我们通常会将设计挑战用问题形式表述。而将我们的工作描述成

“我们应如何 (HMW)”式的问题，不仅能将我们置于一条通向重要解

决方案的思考之路，而且能帮助我们一路产生尽可能多的想法。要确

定一个好的设计挑战，找到平衡点很重要。如果问的问题过于宽泛（例

如 ：我们应如何脱离贫困问题），你就难以得出可行的解决方案。如果

问的问题过于狭隘（例如 ：我们应如何设计一种售价为 25 美元、连

非专业人员都能维修的新型太阳能扫雪机），那么您将面临解决方案类

型受限的风险。

如需了解更多信息，请参阅本书第 7 页中的方法。

180
 确定设计挑战任务
1 小时

为了确定您的设计挑战任务，请先找到一个用户群和他们需要解决的一个问题。

×
用户群 用户群需求 / 问题

想出几个能最好地描述您的设计挑战的“我们应如何（HMW）”式的问题 ：

我们应如何 ?

我们应如何 ?

我们应如何 ?

请将这些问题用大字写出，挂在您的面前，这样您就会一整天都在思考您的设计挑战了。

如需了解更多信息，请参阅本书第 16 页中的方法。

181
 第
2 章

灵感
要为您的图书馆创建一个有意义的解决方案，您首先应在您周围

的世界寻找灵感，深入了解人们的需求。设计思维的第一阶段称为灵

感，即倾听、观察以及对意料之外的一切保持开放的心态。如果您想

提出新颖的解决方案，就得找到新的路子来激发灵感。

下一页提供了一些激发灵感的方法。您可与两三个人
一道去进行这些活动。

完成这些活动后，你们小组就可以针对所学的东西展开讨论了。

有哪些事是令您感到惊讶、始料未及的？什么或谁激发了您的灵感？

您是否发现了一些有趣的模式？您可以写下您在大千世界中得到的见

解和主题。

如需了解更多信息，请参阅本书第 31 页中的方法。

182
获得灵感 1 小时

与人交谈
获得灵感的最佳方法之一就是与人交谈，尤其重要的是与您的设

计服务对象进行交谈。例如，您是否正在为青少年设计一个新项目？

不要光和他们聊图书馆，应与他们一起谈论他们的日常生活、工作以

及业余活动。他们相信什么？他们有哪些动力？您应花些时间与图书

馆中能够帮助您更好地了解您的设计问题的人交谈。您可以找 2~3 人

进行交谈。

沉浸式用户体验
另一个很棒的活动是从另一个视角来体验世界。例如，如果您设 尤利娅是乌克兰的一名图书馆管理员，她希望更
好地了解残疾人用户的需求。她的团队拜访了当地的
计服务的对象为儿童，则应在儿童图书馆与孩子们度过一天或参加儿
一家康复中心，并在午餐时讨论用户的爱好和兴趣。
童工作坊活动。如果您设计服务的对象为盲人，则应蒙着眼睛来尝试

完成简单的任务，以获取对盲人生活的体验。

造访一个完全意想不到的地方
您可以离开图书馆去造访一个能触发灵感的地方。这有助于您以
全新的视角来看世界，并帮助您找到审视图书馆的新角度。例如，如

果您希望在自己的图书馆内营造一个更好的工作环境，那么您可以拜

访一家繁忙的咖啡馆，以了解什么有助于用户提高效率。如果您想在

自己的图书馆内举办艺术作品展，则应去热门的博物馆展览会场参观，

以了解该机构如何吸引参观者。

如需了解更多信息，请参阅本书第 41 页中的方法。

183
 第
3 章

构思
设计思维的下一个阶段是构思。在该阶段，您会产生很多新的想法，

以便产生最终的设计解决方案。

该阶段中最重要的活动之一是“头脑风暴”，即根据你们目前了解

到的情况提出各种新想法。产生好的想法的关键是先产生很多不同的

想法，不要受到最初几个想法的局限 / 牵制——重点是让更多的想法

冒出来。

“头脑风暴”是一种设计思考方法，有着自身的规则。这些规则非

常重要，因为它们可以让小组内的每位成员具有创意自由。可利用午

餐时间或大约 1 小时的时间来开展一个“头脑风暴”活动，集中讨论

你们上午发现的一些需求。这个“头脑风暴”活动可以让 2~3 人

参加，并确保每个人在开始之前都已用餐并精力充沛。

如需了解更多信息，请参阅本书第 50 页中的方法。

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提出 午餐时间

“头脑风暴”规则

延迟判断
在这个阶段没有坏的点子 , 先别急着否定任何构思。后面我们有充足

的时间可以逐步缩小筛选的范围。

鼓励疯狂的想法
即使是一个看似不切实际的想法，也有可能会激发其他人的想法。

借鉴他人的想法
多从接受别人想法的角度考虑，而不是否定别人的想法。 杰普（正中）和他的团队在奥尔胡斯公共图书馆
正在就图书馆新的音乐服务进行“头脑风暴”活动。

不要离题
为了使“头脑风暴”更具成效，应始终将焦点放在最初提出的问题上。

不要多人同时发言
所有想法都值得被倾听，以便最后的想法能基于大家的想法融会形成。

视觉化
将想法画出来，而不是仅仅用文字记下来。火柴棍图和简单草图比大

量字词更具表现力。

注重数量
设定一个异想天开的目标并超越它。找到好点子的最好方法是提出很

多点子。例如，在 10 分钟内提出 50 个点子。

如需了解更多信息，请参阅本书第 56 页中的方法。

185
 将想法变为现实 1 小时

现在您已经有了很多好点子，是时候从中选出您最喜欢的一个，并将其变为现实了。在“头脑风暴”活

动结束之后，您可与“头脑风暴”小组一起或自己单独选出最佳方案。改进一个想法最快捷的方法就是试图

实现它。将想法成型或为其制作原型的过程看似困难实际却并不难，您只须利用您身边的材料，例如纸、

笔和剪刀，再加上一些想象力就够了。

所需要的材料

纸 胶黏剂 笔
施工图纸、海报板、 固体胶棒、热胶枪、胶带 记号笔、蜡笔

厚纸或牛皮纸、泡沫塑料板、纸板、纸箱

手工艺用品 布料 工具
冰棒棍、颜料、画笔、 棉球、毛毡、布 尺子、剪刀、卷尺、

绳子、清管通条 订书机

原型的目的是将您头脑中的想法拿到现实世界来展现，以便其他人可以对其做出反应。不要担心原型制作

是否完美。第一次尝试永远都不可能完美，但随着时间的推移，它会趋于完美。原型的最重要作用是它可以启

动一场您和用户之间的对话。

如需了解更多信息，请参阅本书第 64 页中的方法。

186
 1 小时

制作原型的方式

模型 数字模仿 角色扮演
使用一种简单的三维立体形式 通过在纸上绘出屏幕草图，模 使用表演的方式将您的想法展

将您的想法展现出来。可以采用比 拟一个数字工具。用胶带将这一屏 现出来。扮演在该环境下的各个角

例模型或者等尺寸模型，您和您的 幕草图粘到手机或电脑等类似设备 色，问他们可能会问的问题。考虑

小组可以体验测试。 的屏幕上，以模仿数字交互情景。 为角色扮演收集简单的道具、制服

或其他图书馆服务人员在吸引用户

时可能需要的工具。

如需了解更多信息，请参阅本书第 68 页中的方法。

187
 1 小时

广告 空间改造
无论您的想法是一个项目、服 如果您的原型涉及空间的设

务还是空间，您都可以创建一个可 计，看看您是否可以在现有的空间

以推广您的想法的广告实体模型。 内制作原型或创建一个场景，以描

思考您应如何让人们注意到您所提 绘该环境带来的感受。您可随意改

供的东西、您将如何与不同的用户 造现有的家具和书桌，记住东西可

沟通其价值。 以是象征性的。在原型的世界中，

纸箱可以代表椅子，推车可以代表

书架。也就是说，不需要寻找新的

家具为您的想法制作原型。

如需了解更多信息，请参阅本书第 68 页中的方法。

188
第
4 章

迭代
恭喜您，您已经将自己的想法成型了！

现在是时候将您的项目、服务、空间或系统展现在您的用户面前

并听取他们的想法了。这是设计思维的第三阶段 ——迭代的关键一环，

因为这个环节可以让您了解到哪些是可行的，哪些是不可行的，哪些

是可以改进的。

在您的目标群体中选出少量用户来帮助您，让他们给出反馈意见。

不要为接近图书馆里您不认识的人而感到害怕。他们会为图书馆里有

人在思考如何改进服务质量而兴奋，并很乐意提供帮助。关键是要确

保您能在正面回应之外，得到诚恳、关键和建设性的反馈意见。

如需了解更多信息，请参阅本书第 80 页中的方法。

189
 获取有关您的想法的反馈意见， 1 小时
并继续发展这个想法

向用户展示您的原型
向用户展示您的原型，然后向他们提问，以收集宝贵的反馈意见来帮助您
继续改进设计。可提出的问题包括 ：

●
这个想法最吸引您的地方是什么？为什么？

●
如果您可以改变该原型的一个部分，您会选哪一部分？

●
您希望对该想法做出哪些改进？

●
该想法中有哪些是您不喜欢的？

针对自己的设计挑战，回顾用户对设计想法的哪些部分感到兴奋，对哪些
部分最重视。同时，回顾哪些部分没有达到预想的效果，并想想在对自己的想
法进行下一步迭代时应提出哪些新问题。

列出您目前学到的所有东西
列出您目前学到的所有东西，并且在后续的迭代和原型制作中继续丰富这
个表格。您要为自己设定下一步的目标。例如，您可以 ：
玛丽安，奥尔胡斯公共图书馆的一位工作人员，
正在询问一位图书馆访客对她的想法（包含应用软件
推广的一个通信宣传单）的看法。

●
建立一个团队，以便在未来一段时期进一步发展该想法。

●
基于您的原型，寻求更多的资金或资源支持。

●
留出时间并为自己编制时间表，以继续发展自己的想法。

●
力求为图书馆做出可持续的改变，随着时间的推移观察其进展情况。

如需了解更多信息，请参阅本书第 82 页中的方法。

190
第
5 章

扩展
通 常， 扩 展 您 的 想 法 最 好 的 办 法 就 是 讲 述 其 中 的 故 事 ：您 发

现的问题是什么？您的设计方案的服务对象是谁？您得出了什么结

果？人们对您想要成就的事情听到得越多，他们越意识到这件事情

与自身有密切关系，更愿意参与其中。当您考虑将自己的想法从概

念发展为现实世界中的一个可持续解决方案时，您很可能会一遍又

一遍地对其进行宣导。

这种方式不属于标准的项目进展更新方式。应将其视作您的工作

的一个营销演说，以此寻求资源支持，推动工作的进一步开展。此时

正是您一向扎实的文档记录工作得到回报的时候。最好的项目故事要

由展示整个过程中各阶段进展情况的好视频和好照片来支持。

如需了解更多信息，请参阅本书第 99 页中的方法。

191
 传播有关您想法的故事 1 小时

建议的叙事结构

1. 介绍自己 4. 构思
您是谁？ 您提出了什么概念？

您的团队有哪些人？ 您如何为这些概念制作原型？

2. 确定您的设计挑战任务 5. 迭代
您看到了什么问题？ 您收到了什么反馈意见？

针对哪些用户？ 您如何基于这些反馈意见进行持续的试验？

3. 灵感 6. 行动呼吁
您与谁进行了交谈？您对谁进行了观察？ 下一步是什么？

您了解到的最重要的情况是什么？ 他人如何参与、帮助你们的工作？

如需了解更多信息，请参阅本书第 99 页中的方法。

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 现在，您一天的工作即将结束。在这一天中，您深入展开了您的设

计思维之旅，而且大胆地尝试了不同的方法来改进您的图书馆服务质量，

干得不错，但要再接再厉。本书的其余部分所包含的案例研究、实例和

活动可引导您应对下一个设计挑战。

您可以将自己关于“改变”的故事发送给我们，希望以此
将好的故事传播至世界各地。

hello@designthinkingforlibraries.com

193
T I ON

GETTING
TO SCALE

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