Strategiczne i porównawcze HRM

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

• wspiera cele i wartości przedsiębiorstw oraz wiąże się z rozwojem i wdrażaniem

skierowanych ku przyszłości, wzajemnie zintegrowanych i sprzężonych z celami
gospodarczymi strategii zasobów ludzkich
• działania powinny uwzględniać zarówno strategiczną perspektywę
przedsiębiorstwa, jak i oczekiwania, aspiracje czy możliwości pracowników i
sugerować dobór takich praktyk zarzadzania ludźmi, które pozwolą te cele
osiągnąć
• Wyniki:
• Indywidualne
• Organizacyjne
• Finansowe

Gadomska-Lila, 2015
 Perspektywy postrzegania znaczenia SHRM

UNIWERSALNA zakłada, że istnieje zestaw praktyk zarządzania zasobami ludzkimi,

określanych mianem „najlepszych praktyk”, które dają dobre rezultaty,
sprawdzają się w każdej sytuacji i pozytywnie wpływają na wyniki firm

SYTUACYJNA podkreśla znaczenie wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań,

które wpływają na konieczność zintegrowania strategii zarządzania
zasobami ludzkimi z tymi uwarunkowaniami
 Role działu HR

koordynowanie
strategii personalnej Partner Animator wspomaganie
działalności firmy
ze strategią organizacji
strategiczny zmian w trakcie transformacji

planowanie i wdrażanie Ekspert w reagowanie na potrzeby

systemów kadrowych, Rzecznik pracowników,
zmienianie struktury dziedzinie zwiększanie ich
organizacyjnej pracowników efektywności
administracji
Strategie personalne w firmach
międzynarodowych
• strategia adaptacji – tworzy się systemy ZZL będące „odbiciem”
miejscowych zasad i praktyk
• strategia eksportu – przeniesienie z centrali lub innych oddziałów
praktyk, które przyniosły sukces, i ich wdrożenie
• strategię integracji – przeniesienie najlepszych praktyk
Wpływ różnic kulturowych na strategię misji
zagranicznych
• skłonność kierownictwa (centrali) do obsadzania kluczowych
stanowisk w filiach własnymi pracownikami, a także przywiązywanie
dużej wagi do funkcji kontrolnej w ekspatriacji (którym sprzyja wysoki
poziom unikania niepewności oraz duży dystans władzy)
• tworzenie warunków dla inpatriacji oraz transferów równoległych
pracowników pochodzących z różnych krajów w ramach struktur
międzynarodowych (które koresponduje z niskim unikaniem
niepewności i niskim dystansem władzy)
• Etnocentryzm
• Efekt kraju pochodzenia
 Japoński model HRM
• stałe i nieodwracalne członkostwo w firmie (dożywotnie zatrudnienie)
• rozbudowany proces rekrutacji opierający się na cechach osobowych,
bez przykładania wagi do przyszłych zadań i umiejętności kandydatów
• wynagrodzenie, które tylko częściowo składało się z pieniędzy i
podobnie jak awanse, było bardziej zależne od szeroko pojętych
kryteriów społecznych niż wydajności (system senioralny)
• rozbudowana organizacja formalna, dobrze zdefiniowane formalne
pozycje i stanowiska, ale słabo zdefiniowana władza i odpowiedzialność
• związki zakładowe, a nie zawodowe
• grupowe podejmowanie decyzji i grupowa odpowiedzialność
• ingerencja i pomoc pracownikom ze strony firmy w wielu niezwiązanych
z pracą sprawach
 Filary japońskiego HRM

SYSTEM SENIORALNY wzrost wynagrodzenia lub decyzje o awansie są ściśle

powiązane i zależne od długości stażu pracy i fizycznego
wieku pracownika
+ model późnej selekcji

ZATRUDNIENIE perspektywa pracy w tym samym przedsiębiorstwie aż do

DOŻYWOTNIE emerytury

ZWIĄZKI ZAKŁADOWE nagradzanie i awansowanie w firmie zależne jest od

działalności współgrającej z założeniami zakładowych
organizacji związkowych
• 12 krajów: Bułgaria, Chiny, Chorwacja, Czechy, Francja, Hiszpania,
Niemcy, Polska, Rosja, Rumunia, Serbia, Węgry
• Badani prawie ze wszystkich 12 krajów uważają, że radość w pracy jest
dla nich bardzo ważna. Wskazało tak niemal 100% ankietowanych (od
93% do 99%)
• Najwięcej osób deklarujących chęć zmiany pracy, jeśli obecna
przestałaby im dawać radość, jest w Niemczech (85% wskazań),
Czechach (75%), Serbii (74%) i Rumunii (73%). Najmniej osób
skłonnych do zmiany pracy jest w Chinach (46% wskazań) i w Rosji
(56%). W Polsce zadeklarowało tak 72% badanych.