Zelja Za Uspehom

@ELJA
ZA
USPEHOM
Praktičan,
inspiracioni
i duhovni uvid
japanskog vodećeg
preduzetnika
KAZUO INAMORI
Kada razmi{ljam o motivima koji odre|uju da ne{to
bude prvoklasno ura|eno i osećanju da ste za to lično
odgovorni, a {to je za to i presudno, najče{će pomislim
na Ka- zua Inamorija. Inamori je vo|a izuzetno uspe{ne
kompanije u Kjotu koja nosi naziv Kiosera (Kyocera)
(Kyoto Ceramics – Keramika iz Kjotoa, prim. prev.). Ta
kompanija nije tako poznata u Americi, kao {to je to
slučaj sa Hondom Soičira Honde ili Sonijem Akia Morita,
ali ja smatram da će ona jednoga dana to i postati.
DAVID HALBERSTAM
The Next
Century (Stole}e
pred nama)
Na osnovu nekoliko istraìvanja velikog uzorka

japanskih direktora sa početka osamdesetih,
najcenjenije firme iz Japana nisu ni Soni, ni Honda. To
nisu ni Macu{ita, ni Tojota. A nisu to ni banka Sumitomo,
Micubi{i, Nomura sekjuritis, niti bilo koja druga japanska
kompanija koja je dobro poznata u Evropi ili SAD.
Umesto njih, najcenjenija kompanija je trideset godina
stara korporacija po imenu Kiosera.
NANCY ROTHBARD i JOHN P. KOTTER
Harvard Business School
Case Study
U Japanu, zemlji izvrsnih kompanija, {ta je to {to Kioseru

čini posebnom? Ona je izuzetna po tome {to je prototip ja-
panske kompanije, po načinu kako upravlja ljudima i pro-
izvodnjom, a izrazito je nejapanska kada su u pitanju ino-
vacije nastale putem izuzetno originalnog istraìvanja.
Ovde je predstavljena japanska kompanija koja ne krade
visoke tehnolo{ke tajne Zapada. Umesto toga, Kiosera je
nir.
pio- GENE BYLINSKY, Fortune
Od svih eminentnih preduzetnika, izrazito po{tujem
viso- ku svesnost dr Kazua Inamorija, autora ove knjige,
koji je u isti mah dao jednu filozofiju ìvota, a uporedo s
tim i filozofiju poslovnog upravljanja koju je
formulisao iz
{irokog spektra znanja zasnovanih na ličnim
iskustvima. Impresioniran sam tom èljom i ube|enjem,
tim njegovim nepopustljivim podsećanjem, predočenim
kroz knjigu, o tome “da bi trebalo verovati u beskonačne
potencijale ljudskog bića i uìvati u istinskom
ispunjenju ìvotom i ukupnom razvoju tog potencijala”.
Ovo je knjiga koju pre- poručujem naročito mla|ima,
onima koji bi trebalo da odvoje vreme da je pročitaju
najmanje jednom.
KONOSAKE MACUŠITA
...Sonijev Akio Morita i Kiocerin Kazuo Inamori su vero-

vatno globalniji, inovativniji i preduzetniji nego cela Sili-
konska dolina.
MICHAEL SCHRAGE
Los Angeles Times
Naslov originala
Inamori, Kazuo
A passion for success: Practical, inspirational,
and spiritual insight from Japan's leading enterpreneur
Copyright © 1995, Kazuo Inamori.

Sva prava zadràna.
@ELJA ZA
USPEHOM
@ELJA ZA
USPEHOM
Praktičan, inspiracioni
i duhovni uvid
japanskog
vodećeg preduzetnika
KAZUO INAMORI
Sadràj
Uvod xi
KAKO BITI USPEŠAN U @IVOTU

FORMULA ZA USPEH 3
Drama zvana ìvot 4
Učiti od svojih starijih 5
Traènje svrhe ìvota 6
Videti u sebi ono {to jeste 7
Napredovati korak po korak 8
@iveti po formuli uspeha 9
Razgovor sa Kazuom Inamorijem
o “formuli uspeha” 10
SPOSOBNOST 13
Odlučiti {ta ne raditi 14
Forsirati sebe do izvrsnosti 15
Nadma{iti sebe 16
Biti hrabar i osećajan 17
Kontrolisati svoje instinkte 18
Fokusirati svoj intelekt 19
Projektovati svoje sposobnosti 20
Izgraditi svoj karakter 21
o sposobnostima 22
v
NAPOR 23
Za{to radimo? 24
Glavom kroza zid 25
Ulazak u novu eru 26
Volite svoj posao 27
Koncentri{ite se na jedno 28
Otvorite svoj put 29
U zdravom telu zdrav duh 30
@ivite pokajničkim ìvotom 31
Neka knjige {ire va{e horizonte 32
Ulijte svoju energiju drugima 33
Svaki dan ìvite ozbiljno 34
o naporu 35
STAV 37
Nikad ne gubite nadu 38
Traìte pravednost 39
Izbegavajte lak{i put 40
Raj ili pakao? 41
Verujte unutra{njem 42
Vidite stvari onakve kakve jesu 43
Usredsredite se na detalje 44
Oslonite se na svoj podsvesni um 45
Imajte osećaj (nerv) 46
Istine i principi 47
o stavovima 48
KAKO NAPREDOVATI U POSLU

@ELJA za uspehom 52
Drama zvana „Preduzeće” 53
Strast vodi ka uspehu 54
vi
Strasti čistoga uma 55
„Ameba” rukovo|enje 56
o èljama 57
PROFIT 61
Ne jurite profit, neka on sledi va{e napore 62
Svrha poslovanja 63
Jurite profit, ali po{teno 64
Su{tina poslovanja 65
Učinite kupca srećnim 66
Cene su rukovodioci 67
Cene pode{ene prema trì{tu 68
Pratite poslovne izve{taje dnevno 69
Nesebičan pogled u profit 70
Hranite svoj posao 71
Postavite vidljive ciljeve 72
Rvite se u centru ringa 73
Svoju firmu postavite ispred sebe 74
Bik i medved 75
Ekonomija mehurova 76
o zaradama 77
AMBICIJE 83
Ambicije – posedovanje àrke èlje 84
Zapalite! 85
Budite centar svog vrtloga 86
Nemojte nikad prestati da sanjate 87
Zamislite da moète 88
Da li je moj motiv moralan? 89
Postavite vi{e ciljeve 90
Upotrebite svoj dar 91
vii
Podignite nivo svog postojanja 92
o ambicijama 93
vi
ISKRENOST 97
Iskrenost povezuje ljubav i harmoniju 98
Koristite svoje srce kao bazu 99
Neka vas kupci po{tuju 100
Podesite svoje vektore 101
Kriterijumi za dono{enje odluka 102
Budite ponizan vo|a 103
Posedujte dvostruke ekstreme
104 Velika ljubav, mala ljubav 105
Ocenjujte, dodeljujte, pratite 106
Vodite sa ogromnom ljubavi 107
Pobedite verom u brigom za druge 108
Komunicirajte svim svojim srcem 109
Premostite generacijski jaz 110
o iskrenosti 111
SNAGA 115
Snaga je hrabro rukovo|enje 116
Imati hrabrosti za `rtvovanje 117
Postavite moralne primere 118
Radite ono {to propovedate 119
Otvorite svoju budućnost 120
Pripremite se za izazov 121
Budite čvrsti prema sebi 122
Posvetite se poslu 123
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o snazi 124
INOVACIJE 129
Stalno ne{to inovirajte 130
Vo|e, budite kreativne 131
Pojednostavite svoje razmi{ljanje 132
Budite eksplozija energije 133
Podignite svoju mentalnu dimenziju 134
Suočite se sa te{koćama otvoreno 135
ix
Ne gubite svoju „bazu” 136
Bogati za istinsku kreativnost 137
Oslonite se na same sebe
138
Japansko rukovo|enje 139
o inovacijama 140
OPTIMIZAM 143
Optimizam – uvek ostanite pozitivni 144
Počnite sa vizijom 145
Uzdignite se visoko u svojim snovima 146
Uklonite svaki strah od neuspeha 147
Proizvodnja je umetnost 148
Upotrebite zdrav razum 149
Razvijte pozitivna stanovi{ta 150
Razmi{ljajte optimistički 151
o optimizmu 152
NIKAD NE ODUSTAJTE 155

Nikad ne odustajte: poku{ajte sna`nije od bilo kog drugog 156
Ocenite svoje èlje 157
Ići do svojih krajnjih granica 158
Budite kormilar svojih poslova 159
Odluka o povlačenju 160
Dostojan zadatak 161
Stremiti savr{enstvu 162
Osvetlite svoj put 163
Vodite nesebično 164
Pitanje organizacije 165
Mudrost seljaka 166
Lekcija {impanze 167
o istrajnosti 168
Pogovor 169
x
Uvod
Uspeo sam jer imam svoju ìvotnu filozofiju.
U stvari, Kyoto Ceramic, Ltd. osnovao je čovek koji
je zaloìo svoju kuću jer je voleo moju filozofiju!
Traìo je samo jedno od mene:
Nikad nemoj biti rob novca.
Obećao sam sebi da čoveku vratim dug {to je pre mo-

guće. Kiosera je postala profitabilna do kraja prve godi-
ne i takva je ostala i svake naredne godine.
Do 1971. bili smo spremni da iza|emo na berzu.
@u- deo sam za tim da gospodinu Ni{iedi, na{em
dobrotvo- ru, otplatim investiciju. Ali, on na tome nije
insistirao. Videv{i izraz mog lica objasnio je:
Nisam investirao u tebe da bih postao bogat. To sam
uradio zbog tvoje ìvotne filozofije. Ako svoju kompaniju
izne- se{ na berzu, ima}e{ vi{e deoničara, {to znači, vi{e
vlasnika, i ovom kompanijom ne}e{ mo}i da upravlja{ na
svoj način. Ovu knjigu sam napisao da bih sa vama
podelio ono
{to sam dobio zahvaljujući ovoj filozofiji, koja mi je
pomogla, kako u ličnom ìvotu, tako i da razvijem
sopstveni biznis i verujem da je u stanju da
pomogne i odnosima izme|u SAD i Japana i samom
svetskom mi- ru jep promovi{e harmoniju i
prosperitet. xi
xi
@ELJA ZA
USPEHOM
KAKO
USPETI U
@IVOTU
FORMULA
USPEHA
Napi{ite scenario za dramu koja se zove ìvot,
a u kojoj sami igrate glavnu ulogu.
# Drama zvana ìvot #
@ivot je drama u kojoj svako od nas igra sopstvenu
glavnu ulogu. U dramama vlastitih ìvota moramo
da uči- nimo vi{e od prihvatanja datog – moramo
sami da napi{emo scenario. Umesto uloge koja je
predodre|ena, ishod na{ih ìvota je u na{im rukama.
Neki ljudi veruju da su na{i ìvoti sudbinski odre-
|eni prilikom ro|enja. Ne slaèm se sa tom tvrdnjom.
Verujem da se na{a sudbina moè izmeniti
uzdizanjem na{ih umova i na{eg načina razmi{ljanja.
Umesto da kudimo svoju sudbinu, trebalo bi svoju
svest tako da oblikujemo da napi{e vlastiti scenario
za glavnu ulogu koju èlimo da igramo. Š to pre to
uradimo, pre ćemo početi da ìvimo u svakom
trenutku i svakom danu do ličnog ispunjenja
preuzev{i kontrolu nad svojim ìvotom.
Oportunisti nas vrebaju na svakom koraku. Ako
če- kamo {ansu, mo`da je proma{imo. Dok u svojoj
glavi ne stvorimo jasnu sliku misije i svrhe svog
ìvota, mi ćemo propu{tati čak i najočiglednije i
izvanredne {anse.
U drami ìvota postoji velika razlika izme|u onih koji

napi{u svoju glavnu ulogu i onih koji lutaju do cilja.
4
# Učiti od starijih #
Kao mladi, trudimo se da prkosimo svojim

roditeljima, učiteljima i starijima koji poku{avaju
da nas nauče
ìvotnim tajnama. Moji roditelji su imali omiljenu
uzre- čicu: “Mladi bi trebalo da osete nema{tinu čak i
ako imamo da im kupimo.” A ja sam na to imao
omiljen odgovor: “Mladi nikada ne bi trebalo da osete
nema{tinu, čak i kad bismo mogli da je prodamo!”
Svi mi u svojoj mladosti prolazimo kroz faze bun-
tovni{tva. Ali, nikada ne bi trebalo da zaboravimo čemu
su nas na{i roditelji i na{i stariji naučili.
Početak na{eg ìvotnog puta je kao da veslamo čamcem

koji je nasred okeana, ali – bez kompasa.
Kada sazrimo, moramo da se prisetimo onoga {to

smo od svojih starijih naučili i da ove lekcije iskoristi-
mo kao kompas koji će nas voditi kroz ìvot.
Moja filozofija, nadam se, sluìće toj nameni. Neki
ljudi mogu da prkose ili da se osećaju nezainteresovan-
im za ono {to budem rekao, ali ono {to èlim da vam
kaèm je da kada pretpostavite da u va{em ìvotu ili
karijeri postoje neke prepreke, onda treba da posedu-
jete neku vrstu sistema vrednosti kojom biste se vodili
u dono{enju odluka.
Svaki element ove filozofije potiče iz mog ìvonog
iskustva i posledica je moje brige za ìvot i ozbiljnog
dubokog razmi{ljanja. Verujem da ćete, pre ili kasnije,
i sami okusiti sličnu situaciju u svom ìvotu.
5
# Traènje svrhe ìvota #
Sve vi{e pojedinaca, posebno mladih ljudi, uočava da

su izgubili svoju svrhu ìvota.
Oni ìve iz časa u čas traèći trenutna zadovoljstva.
Rade da bi dobili platu a onda sebe „prona{li” u uìva-
nju i zabavi.
Takva svrha sreće je uzaludna.
“Lak” ìvot moè u početku da se čini

bezbri`nim i ugodnim, ali, pre ili kasnije, svi
teìmo vi{im
ìvotnim ciljevima.
Zbog vremena u kom ìvimo, svrha postojanja ljud-

skih bića ostaje ista. Izgleda kao da teìmo boànskom
u ìvotu, a susrećemo se sa „nemoralno{ću”
ostavljaju- ći tek pone{to vredno potomstvu. A
trebalo bi da traì- mo ispunjen ìvot, tako da jednog
dana moèmo da ka-
èmo: „Radio sam naporno, bio sam dostojan učesnik u
ìvotu i srećan sam.”
Mnogi ljudi se mo`da neće sloìti sa mnom kad je o
ovoj ideji reč, ali, ja iskreno verujem da je ozbiljan način
ìvota bolji nego onaj „lak”. Ljudi sa vi{e iskustva će me
razumeti o čemu govorim. Na nesreću, oni često nera-
do dele svoje poglede na svet. I često nalaze izgovor uz
opravdanje da su se vremena promenila i da njihove
stare priče nisu prihvatljive dana{njoj omladini. Ako
govorimo iz srca, mnogi ljudi će doći da podele na{a ve-
rovanja.
6
# Videti u sebi ono što jeste #
Da li je moguće da nismo toliko pametni koliko mis-

limo da jesmo?
Dovoljno sam star da mogu da vidim svoj protekli ì-
vot prilično objektivno. Kada to uradim, za mnogo čime
mogu da zaàlim. „Za{to sam to tako uradio?” pitanje
je koje često ponavljam. Bolje odluke mogu da se uoče
samo kada se rade retrospektive.
Kao deca, kada bismo donosili lo{e odluke, roditelji
su nas upozoravali na probleme koji iz takvih odluka
mogu da proisteknu. Po{to su u tim dobu bili dovoljno
mudri, oni su tako|e pamtili dosta situacija za kojima
su mogli da àle kada bi se zagledali unazad u svoje ì-
vote. U stvari, saveti koje su nam na{i roditelji davali
najverovatnije su dolazili iz èlje da nas po{tede gre{aka
koje su potekle od bolova iz njihove mladosti.
Generacije dolaze i odlaze i iste ljudske gre{ke se
neprestano ponavljaju.
Kada bismo mogli da predvidimo budućnost, lako
bismo planirali svoje ìvote i povlačili sve prave
poteze, i to u pravo vreme. Svakako, i oni sami su
gre{ili, {to nam daje za pravo da se uhvatimo u ko{tac
sa ìvotom
„prsa u prsa”.
Da bismo sebe učinili boljim, trebalo bi da

budemo skromni i po{teni, da posmatramo sebe
objektivno, disciplinuju}i se da učimo iz gre{aka
počinjenih
u pro{losti.
7
# Napredovati korak po korak #
Mnogi mladi ljudi sanjaju o ispunjenju velikih snova

u svojim ìvotima. Trebalo bi sve mlade ohrabriti da
takve snove sanjaju. Svakako, oni, tako|e, moraju da
nauče kako veliki snovi mogu da se ispune samo kroz
svako- dnevan teàk rad.
Bez napora, velika vizija osta}e samo neispunjen san.

Nijedan vaàn cilj ne moè nikada biti dostignut
bez napornog i značajnog rada.
U putovanju kroz ìvot ne postoji magični {tapić.

Moramo biti čvrsto oslonjeni na obe noge i u svakom
trenutku jednom nogom na zemlji. Moè se učiniti ne-
mogućim da se velika rastojanja prelaze upotrebom
ovog sporog i opreznog metoda. Moète biti uvereni
kako nikada ni{ta veliko nećete postići na ovaj
način. Za- to, ostanite strpljivi.
Akumulacija malih koraka daje sloèn efekat. Dne-
vno, ovi monotoni napori proizvode male pobede
koje vas teraju na veće napore. Povećani napori tako|e
donose velike rezultate. Sloèni efekti mogu da vas
dovedu do neverovatnih visina ako, jednostavno,
samo hodate.
U na{im ìvotima ili u upravljanju poslom “jedan ko-
rak u datom trenutku” predstavlja jedini siguran način
da snovi postanu java.
8
# @iveti po formuli za uspeh #
Kako prosečna osoba moè da postigne značajan us-

peh? Odgovor leì u jednostavnoj jednačini:
Rezultat va{eg ìvota

= sposobnosti x napor x stavovi
Va{e sposobnosti, zdravlje, talenti i mentalne spo-

sobnosti, mogu u velikoj meri biti nasledni. Svakako,
stepen napora u ìvotu zavisi od snage va{e èlje. Ran-
giraću i sposobnost i napor na skali od 1 do 100. Ako
zaronimo u svoj posao, ova dva faktora se
umnoàvaju.
Zato ljudi prosečnih sposobnosti, koji shvataju

sopstvene mane i poku{avaju da rade vrlo naporno
da bi ih kompenzovali, mogu da nadvise one koji su
prirodno nadareni a koji nisu navikli mnogo
i naporno da rade.
Treći element su stavovi, odnosno, načini kako ìvi-

mo i radimo. To je najva`niji element od sva tri
navede- na. Rangiraću ga na skali od –100 do +100.
Ako je osoba zadojena ljubomorom, ozloje|eno{ću ili
mr`njom, stav te osobe biće negativan i preovladaće
ìvotom te osobe. Suprotno tome, {to je osoba
pozitivnija ili odre-
|enija, biće uspe{nija u ìvotu.
Ova formula ilustruje da su ishodi na{ih ìvota u
najvećoj meri u na{im rukama i da na{a filozofija
uveliko odre|uje na{ lični i profesionalni uspeh.
9
o “formuli za uspeh”
Šta je u osnovi slede}e formule?
Uspeh = sposobnost x napor x stavovi
Kada smo neke kolege i ja odlučili da pokrenemo

ovu kompaniju, primetili smo da smo bili samo obični,
mladi inènjeri sa vrlo malo poslovnog iskustva.
Izneo sam
„formulu za uspeh” da bih ih ubedio da ćemo uspeti
iako smo ograničeno sposobni, {to je, zaista, bilo ni{ta
vi{e od prosečnog. Morali smo da imamo pravu
filozofiju i revnosno da radimo vi{e od drugih,
nadarenijih ljudi.
Za{to su tri pomenuta faktora u va{oj formuli

pomnoèna, a ne sabrana?
Ako se tri faktora saberu, onda formula sugeri{e

da su nadareni ljudi u prednosti nad onim običnim,
čak i da ne mrdnu prstom. To dalje znači da bi mi,
koji smo prosečni, trebalo da imamo problem da se
sa njima takmičimo kroz istinski teàk rad i napor.
Zbog toga {to se ovi faktori mnoè, pozitivan stav i
trud koji èlimo da uloìmo, odnosno, napor postaju
mnogo značajniji. To je realnost. Zaista je moguće da
normalna, obična osoba naporno radi i postigne
bolje rezultate nego bilo ko drugi ko je nadaren,
mo`da čak i genije, ako ima pravi stav i pravu èlju.
1
Tako|e, čak i geniji koji naporno rade neće
proizvesti ni{ta značajno ako se kreću u krugovima
koji nemaju jasne ciljeve u ìvotu. I gore od toga, neke
sociopate sa superiornim sposobnostima rade
naporno da bi bili u slu`bi velikog kriminala. Ako je
nečiji stav negativan, celokupan rezultat biće
negativan.
Od ova tri faktora – sposobnost, napor i stavovi

– koji je najva`niji?
Iz razgovora sa mnogim rukovodiocima zaključio

sam da se mnogi od njih slaù sa mojim konceptom na-
pora i sposobnosti. Ironično, najlak{e im je bilo da zab-
orave na stavove, za koje smatram da su najva`niji od
ova tri faktora. Ne postoji ni{ta opasnije od genija koji
naporno radi na kriminalnim idejama.
Kada sam diplomirao na fakultetu, u Japanu je bilo
vrlo te{ko pronaći posao. Slao sam prijave, ali me
niko nije hteo. Frustriran, mislio sam da ću postati
neko poput Robina Huda. Budući da je taj svet bio
nekorektan i nepravičan, činilo mi se da je najbolje
biti poput Robi- na Hooda, koji uzima od bogatih i
daje siroma{nima.
Kada se ovoga prisetim, pomislim kako bih da sam
tako nastavio da razmi{ljam, sada bio vo|a bande. Bio
sam prilično sposoban i pun entuzijazma. I bio sam
predodre|en za uspeh. Da je moja filozofija od
početka bila negativna, moj celokupni ìvot bi bio
tako|e negativan.
1
SPOSOBNOST
Najve}a sposobnost od svih jeste
da prevazi|ete sebe.
# Odlučite šta da ne radite #
Kada sam dobio svoj prvi posao, aprila 1955, bio sam
pravo seljače. Nikad nisam ìveo u velikom gradu i
pri- čao sam u te{kom ju`njačkom dijalektu. Svaki put
kada bi telefon zazvonio, mislio sam kako bi neko
drugi trebalo da se javi. Nisam èleo da otkrijem
svoj provincij- ski dijalekat i osećao sam se istinski
hendikepiranim.
Umesto da razvijem kompleks inferiornosti,
odlučio sam da prihvatim sve svoje mane nastojeći da
ih otk- lonim kako se ne bih osećao kao nekakva
„gre{ka”. „Ja sam sa sela” govorio sam sebi, „poha|ao
sam {kole u unutra{njosti, ni{ta ne znam o svetu i
nisam snala`ljiv. Ne bi trebalo da očekujem uspeh dok
ne naučim sve {to je neophodno. Zato ću raditi
marljivije od bilo koga drugog.” Ukratko, naučio sam
da ne osporavam sopstvene slabosti. Prihvatio sam
ih kao realnost, bez pre- terivanja. I bio sam slobodan
da preduzmem naredne korake kako bih napredovao.
Ne smatrajte da moète da uradite ono {to

zaista ne moète. Ostavite ono {to ne moète da
uradite i krenite dalje.
To je bila lekcija koju sam naučio kada sam do{ao u

Shofu Industries, malu firmu u Kjotu. Ovoga sam se setio
mnogo puta u svom ìvotu.
1
# Forsirati sebe do izvrsnog #
Po na{em trenutno vaèćem sistemu, student sa lo{im

prosekom, koji studira samo da pro|e, diplomiraće
isto kao i onaj koji studira intenzivnije i dobije sve
visoke ocene. Svakako, razlika izme|u ovih ljudi
mnogo je veća nego {to su to samo nivoi ocena. Da bi
bio odličan, izvanredan student mora da probije
mnoge barijere, a neke od njih zahtevaju izuzetne
napore da bi se pre- brodile.
Kada sebi postavimo kao cilj da samo „prolazimo” ili
da budemo izvrsni, to je vi{e nego pitanje načina studi-
ranja. To je mogućnost da demonstriramo svoje ljudske
kvalitete i izaberemo put koji èlimo da sledimo u
ìvotu.
A èlite li da u svom ìvotu budete odlični, morade
posedovati èlju da se suočite sa mnogim preprekama.
Najveća od svih je u va{oj svesti, koja teì za komforom
i opisuje se rečima „lako ćemo”.
Samoli{avanje je put prevazilaènja raznih prepreka,
ali i uspeha. Te{ko je sebe usmeravati napred, jer, po
prirodi, svi èlimo da idemo linijom manjeg otpora.
Znajući to, utoliko ćemo se vi{e radovati ukoliko vidi-
mo da su na{i napori urodili plodom.
Najve}e od svih iskustava je mogu}nost da prevazi|emo

sami sebe.
1
# Nadmašiti sebe #
Svi poznajemo dva tipa studenata. Prvi od njih nije

mnogo bistar, ali izuzetno marljivo radi i zavr{ava fakul-
tete sa nagradama. Drugi je, pak, visokointeligentan
plejboj koji studira ne pipajući knjigu. I on će reći:
„Ovaj knji{ki crv je diplomirao sa visokom ocenom –
ali kada bih učio kao on, niko mi ne bi bio ravan.”
Po{to su diplomirali, plejboj ode kod svog
prijatelja koji je postao uspe{an u poslovanju
i primeti: „On je bio osrednji u {koli. Ja sam bio da-
leko bolji od njega”, insinuirajući time kako bi se, da
se sam zatekne u cipelama svog druga, on tu bolje
sna{ao. Da li je to zaista tako? Da bi postali knji{ki crv,
trebalo bi da nadma{ite deo sebe koji traì trenutnu
afir- maciju, a ne da provodite vreme po zabavama ili
gleda- jući televiziju. Uspe{an drug je verovatno
učinio slične
`rtve. On je morao da obuzda svoje èlje i sebe je pot-
puno posvetio svom radu. Da bi prevazi{li sami sebe
moramo uloìti veliki napor. Kada procenjujemo
nečije sposobnosti, moramo tu da uključimo i snagu
volje. Ako neko odluči da izabere drugi put birajući
time lak{i način, njegova sposobnost će osetno opasti.
Na{a sposobnost da budemo uspe{ni na dugom

putovanju kroz ìvot ne zavisi samo od inteligencije.
1
# Biti hrabar i osećajan #
Uop{te, postoje dva tipa ljudi: pouzdani, osećajni, me-

todično zatvoreni; kao i smeli, hrabri i jako otvoreni.
Kao odeća koja ima horizontalne i vertikane pruge,
osoba bi trebalo da ima oba ekstrama da bi u poslu
bila uspe{na.
U samurajskim dramama, koje predstavljaju
japan- sku verziju američkih vesterna, vidimo
mačevaoca koji spolja izgleda aljkav ili čak pijan. Pa
ipak, on moè da prepozna tragove neprijatelja koji
mu se prikrada. Po- tencijalnog napadača će „iseći” i
ne pogledav{i ga. Apla- udiramo toj ve{tini. U naizgled
drskoj akciji, vidimo o{tru senzitivnost.
Ironija je sledeća: ako posedujete samo hrabrost, po-
sao ne moète da uradite savr{eno. Ako posedujete sa-
mo osećajnost, nećete biti dovoljno hrabri da se suočite
sa novim stvarima. U poslu vam je potrebna osoba koja
ima kontradiktorne karakterisitike drskosti i preciznos-
ti i koja zna da ih iskoristi u odgovorajućim situacijama.
Verujem da je idealna osoba ona koja je osećajna i brit-
ka kao o{trica noà a poseduje pravu hrabrost koju je
stekla kroz {iroko iskustvo.
Nisu svi ljudi ro|eni ovakvi. Kroz svesne napore,
svakako, oni koji teè ekstremnom postići će najveći
balans.
Teìte da razvijete načine da uporedite svoje uro|ene

sklonosti za hrabrost i ose}ajnost.
1
# Kontrolisati svoje instinkte #
Ljudska bića se ra|aju sa dve karakteristike: “instink-

tom” i “intelektom”. Jesti, piti, boriti se i osećati se
pos- esivnim ili ljubomornim delovi su instinkata
kojima
{titimo svoje ìvote i umnoàvamo svoju porodicu. ê-
sto donosimo odluke koristeći svoje instinkte na bazi
rasu|ivanja: i ìvotinje ovo osećaju na isti način. Bolje
odluke ćemo doneti ako situaciju posmatramo objek-
tivno.
No, vrlo je va`no da kontroli{emo na{e instinkte,
jer to će načiniti ne{to prostora u na{oj svesti gde
intelekt raste i dozvoljava nam da razmi{ljamo
logički. Ali, to nema nikakve svrhe ako na{e okruènje
kontroli{emo samo pomoću intelekta.
A kontrolisati sopstvene instinkte i nije ba{ tako
lako. Bez njih ne moèmo da ìvimo. Ne zastupam
tezu da ih se moèmo osloboditi. Najva`nije je da oni
ne ovladaju nama. Trebalo bi da razvijemo
sposobnost da svoje instinkte kontroli{emo.
Kod ljudi koji prirodno teè da slede svoje instinkte
ovi izazovi mogu biti ekstremno te{ki, a jednostavan
način da se to uradi – ne postoji, već treba da se uhva-
timo u ko{tac sa na{im sebičnim èljama pre nego {to
narastu toliko da iskoriste na{ intelekt da ga potisnu.
Moramo naučiti da kontroli{emo sopstvene instinkte.

To }e razviti na{ intelekt i dati mu mogu}nost da donosi
prave odluke.
1
# Fokusirajte svoj intelekt #
Intelekt je razumski deo svesti koji je odgovoran za pro-

su|ivanje i dono{enje odluka.
Da bismo iskoristili svoj intelekt, trebalo bi da se
fokusiramo na isti način kao {to se sakuplja sunčeva
svetlost kroz lupu da bi se zapalila vatra. Na
japanskom se svesno fokusiranje naziva
dobrovoljnom pa`njom ili yuui chuui. Suprotno tome,
kada je na{a svest instink- tivna, kada reagujemo
spontano i bučno, na primer, smatramo da smo u fazi
prinudne pa`nje.
Kao ljudska bi}a, mi moèmo da treniramo svoj intelekt.

Ako dugoročno ve`bamo svoju dobrovoljnu pa`nju,
razvi}emo sposobnost da se fokusiramo ko laserki snop.
Kada nastupi presudan momenat, na{ intelekt }e početi
da funkcioni{e prodiru}i u sr` problema.
Konačno, ako naučimo sebe da oslobodimo od

instinkata i sebičnih èlja, mentalna snaga velike
o{trine izrodiće se u briljantan intelekt. To se naziva
inspiraci- jom. Ona je brza, precizna, odlučna i ne
zahteva slobodne procene ili spekulacije. Velike
ličnosti su kroz istoriju ostvarile velika dela
zahvaljujući svojoj inspi- raciji, pa sada moèmo malo
vi{e da razumemo kako i za{to se to desilo.
Danas, u kritičnim momentima svakodnevne borbe,
ideja moè da sevne u na{im glavama kao boànsko
otkrovenje. Verujem da je to inspiracija koja nam
bude data kada smo potpuno posvećeni svom poslu
hrabro se suočavajući sa pote{koćama i pitajući se {ta
je za nas, ljudska bića, pravi put.
1
# Projektujte svoje sposobnosti #
Kada biram dugotrajan cilj, namerno biram ne{to {to

odgovara mojim sposobnostima.
Drugim rečima, biram cilj koji je nemoguće postići
u sada{njosti: nebitno je koliko se sada borim, jer u
tom trenutku ne mogu da ga izvr{im. Zatim
postavljam ro- kove u budućnosti koje poku{avam da
ispunim.
Da bi postigli takav cilj, vo|e timova moraju da
planiraju podizanje sposobnosti odre|enih ljudi u svo-
jim timovima na potreban nivo. Drugim rečima, grupa
ne bi trebalo da teì jednostavnom postizanju ciljeva.
Zato planiramo da razvijemo potrebne ve{tine i sposob-
nosti koje se zahtevaju da bi se postigao èljeni cilj.
Svako će vam reći {ta moè ili ne moè da uradi da-
nas procenjujući svoje trenutne sposobnosti, ali, to
nije dovoljno da se postigne ne{to novo. Da bi
prodrmali svet, potrebno je da uradimo ne{to {to u
ovom, sada{- njem vremenu, očigledno – nije moguće.
Osoba koja èli da postigne ne{to novo i vredno mora

da proceni svoje sposobnosti iz sada{nje, ali i iz budu}e
persepkive.
2
# Izgradite svoj karakter #
Vlasnici malih firmi često su puni duha – o{trog oka

za poslovne mogućnosti, izuzetno talentovani,
ekstremno lukavi i poslovno sposobni. U mnogim
slučajevima oni su beskompromisni.
Mnogi poslovi se izvr{avaju na bazi talenata i spo-
sobnosti. Svakako, talenat i sposobnost nisu često do-
voljni da sačuvaju posao od padova. Vlasnici malih
firmi teè da zarone u rizike jedan za drugim
računajući samo na svoje talente u cilju postizanja
ciljeva. Ali, mada u tome povremeno i uspevaju,
njihov posao biće ne- stabilan ako upadnu u zamku
vlastitih sposobnosti.
Bez nedovoljne snage duha lako }emo postati robovi

vlastitih talenata.
Sa druge strane, ljudi koji razviju svoje sposobnosti

– koriste ih. Virtuozna i respekta vredna
samokontrola kontroli{e njihove sposobnosti. Glavni
glumac u ovoj drami moramo biti mi sami.
Neki ljudi su ro|eni sa obiljem vrlina. U početku za-
visimo od svojih talenata, poslovnih sposobnosti i
bor- benog duha koji su nam potrebni da bismo
uspeli. Sva- kako, to će na{ posao pretvoriti u na{u
ìvotnu misiju, pa moramo da podignemo sopstvenu
svest i izgradimo svoje talente.
2
o sposobnostima
Da li se vo|e ra|aju ili se tome obučavaju?
êsto razmi{ljam o tom pitanju. Smatram da je od-

govor – oboje. Kao {to postoje prirodne atlete,
muzičari ili umetnici, postoje i ljudi prirodno
obdareni da budu vo|e i koji imaju harizmu. S druge
strane, smatram da skoro svi ljudi mogu sebe da
obuče da budu dobre, ako ne i izvrsne vo|e.
Mnogo vi{e od ove sposobnosti predstavlja napor ko-
ji bi vo|e trebalo da uloè i osnovna istina i principi
na kojima se vo|stvo bazira. Najtragičniji slučaj je
kompe- tentan vo|a koji negativno razmi{lja i svoju
grupu vodi na pogre{nu stranu ili u samouni{tenje.
2
NAPOR
To {to ne moèmo da uradimo danas
mo}i }emo sutra kada
ljudski napori budu gonjeni
entuzijazmom i èljom.
# Zašto radimo? #
Šta je svrha rada?

Svako mora da ìvi da bi izdràvao sebe i svoju
porodicu. A {ta ako ste ro|eni toliko bogati da ne
morate da radite? Svi uìvamo u povremenim
trenucima opu{ta- nja. Ako bi trebalo da svaki dan
tro{ite vreme ne radeći ni{ta, eventualno će vam
postati nepodno{ljivo dosad- no. Izgleda da imamo li
vi{e da radimo, jednostavnije dobijamo platu.
Rad bi trebalo da nam omogu}i izvestan stepen duhovne

slobode. U stvari, kroz rad moèmo da otkrijemo novu
svrhu ìvota.
Ali, rad je teàk. Rad zahteva duì period koncen-

trisanog napora. Rad bi trebalo da bude dovoljno
naporan. Ako radimo bez obaveza, on postaje jo{
naporniji. Nije normalno da radimo godinama bez
osećanja odgovornosti.
Moramo svoj naporni rad da zamenimo za ne{to lak-
{e. Kako ćemo ovo da uradimo?
Trebalo bi početi tako {to ćemo sebi da kaèmo
kako uìvamo u svom poslu. Svesnim naporima
vodićemo svoj um da na rad gleda pozitivno.
Bez obzira na to da li imamo posao kome ćemo biti
posvećeni, celokupan ìvot je taj koji će odrediti
koliko srećni ili nesrećni moèmo da budemo. Prvo
moramo da na|emo svrhu ìvota.
2
# Glavom kroza zid #
Granica koja delu uspe{nu od neuspe{ne osobe je veo-

ma tanka. U stvari, ljudi koji nisu uspe{ni nisu, po pra-
vilu, neodgovorni; mnogi od njih su ljubazni, entuzi-
jasti, rade naporno, isto kao i oni koji postiù značajne
rezultate.
Ali, jedni su uspe{ni, a drugi nisu. Mo`da mislite da
je okruènje nepravedno. Izme|u te dve grupe ljudi sto-
ji barijera – zid tanak kao papir, kroz koji je te{ko proći.
Razlika je u izdr`ljivosti i istrajnosti. Kada se neus-
pe{ni ljudi suoče sa zidom od cigala, oni pretpostavlja-
ju da je on neprobojan. To je op{ti osećaj. Drugim reči-
ma, oni čine ograničene napore. Kada se zatrče u zid,
oni na|u puno razloga da to ne urade i odustaju od po-
ku{aja.
âk i kada nam se zadatak učini nemogućim, mora-
mo uporno i marljivo istrajati u svojim nastojanjima da
uspemo. I treba da uni{timo “klasičnu mudrost” koja se
urezala u na{u svest. Svaka tvrdoglava predrasuda o
vlastitim ograničenjima odvraćaće nas od prelaska pre-
ko linije uspeha.
Vera u sebe i ponos u zavr{nom probijanju barijere

učini}e va{u ličnost jačom i upornijom, a ta upornost
}e vas odvesti do jo{ ve}eg uspeha.
2
# Ulazak u novu eru #
Neki ljudi nalaze brojne razloge za{to ne mogu da do-

stignu neki cilj. Nedostaje im ovo ili ono i uvek na|u
neki razlog za neuspeh. Kada bi svi razmi{ljali na taj
način, niko nikada ne bi postigao ni{ta novo.
Trebalo bi da svaki novi projekat počnete kao da
po- činjete od nule. Prihvatite ovo kao činjenicu.
Zatim razvijte èlju da taj projekat zavr{ite – nije
bitno koji. Kre- irajte plan koji će jasno pokazati kako
da dostignete svoj cilj, koji uključuje i to kako da
oformite svoj tim, način kako da prikupite sredstva,
kao i opremu i tehniku. Ve- rujem da će nakon toga
va{ san postati java.
Neopisive tegobe i te{koće očekuju svakog onog ko
započinje nov poslovni projekat. Da bi uspeli,
verujete u sebe i ustremite se ka svom cilju ispunjeni
očajnič- kom èljom.
Mo`da ćete se zapitati kolika je verovatnoća da
uspete i mo`da nećete znati odgovor, ali, nema veze.
Svet kreativnog se ne rukovodi statistikama, već
èljom i voljom stvaraoca!
U svakoj revoluciji èlja otvara nove mogu}nosti.
2
# Volite svoj posao #
Mo`da razmi{ljate da svoj posao ba{ sada zavr{ite.

Da budem iskren, ponekad i sam to poèlim. Ose-
ćam da sam pregoreo. Ovo me podseća na {kolu:
provo- dio sam duge noći u agoniji nad knjigom
spremajući ispite sve dok ne bih poèleo da istrčim
napolje. âk i sada se ponekad isto tako osećam.
Zaista ne èlim da verujem da će prekidanje posla
va{ ìvot pretvoriti u raj. Kada bih to uradio, već posle
tri dana bih poèleo da se vratim nazad na posao.
Ljudi mi govore da ìvim naporno. Uprkos svim tim
strahovanjima koje nosim u sebi, ja smatram da je moj
ìvot vrlo koristan. Ja svoj posao volim, ali i pored
svega, često se osetim se iscrpljenim i odgovornim za
svoju poziciju.
Mi povremeno vi|amo ljude koji izgledaju kao da
imaju stalnu nezamislivu tegobu. Ako oni zaista
uìvaju u svom radu, tad te tegobe, najverovatnije,
neće čak ni osetiti.
Samo će oni koji svoj posao zaista vole i u njemu
nalaze uìvanje uspeti u svojoj poslovnoj karijeri.
Da bismo bili istinski uspe{ni i ostvarili velike rezultate,

prvo moramo da se zaljubimo u svoj posao.
2
# Koncentrišite se na jedno #
Iskreno verujem da neka osoba moè pronaći istinu u

ìvotu i čak shvatiti univerzum koncentri{ući se samo
na jedno i tako time ovladati.
Na primer, znam stolara koji se godinama marljivo
posvećivao svom zanatu. Stekao je superiorno iskustvo
i moè da ispriča neverovatne priče o ìvotu. Monah ko-
ji je sebe disciplinovao i oblikovao vlastiti karakter mo-
è često i druge da nauči velikim istinama, čak i u
oblastima sa kojima nije imao dodira. Ljudi koji su
radili iscr- pljujuće poslove da bi ovladali bilo kojom
ve{tinom, kao
{to su krečenje, zavarivanje, pisanje, ili bilo {ta slično
– mogu da podele slične savete.
Na nesreću, mnogi mladi ljudi ubrzo nakon
sticanja diplome postanu nezadovoljni svojim ne ba{
glamuro- znim početnim poslom. Oni su začu|eni ako
ih njihov posao ne odvede do nečeg značajnijeg,
pravdaju se razli- čitim odgovornostima i kao takvi,
oni nikad neće biti zadovoljni. Kada kaèmo da je
neko „čovek za sve, a gospodar ničega”, shvatimo da
ova mudrost sadrì ele- mente istine. Ako je na{e
znanje {iroko, ali plitko, mi zaista ne znamo ni{ta.
Te`nja da ovladamo jednom ve{- tinom ili obla{ću do
detalja osvetliće nam univerzum.
Ako vladamo jednim objektom, to }e nam doneti

ogromno razumevanje – jo{ dublje, jer, unutar
svake činjenice leì istina koja pokre}e ostale.
2
# Otvorite sebi put #
Nekada nas zadesi lo{a sreća.

Kada sam dobio svoj prvi posao u maloj kompaniji
u Kjotu, uslovi su bili vrlo nepovoljni: plate su kasnile,
nismo dobijali bonuse i počeo sam da gubim nadu
da će ne{to biti od moje budućnosti u ovoj kompaniji.
Postao sam jako zabrinut. Ali, moj brat, To{inori,
se s tim nije slagao i odvraćao me je od tih misli
podseća- jući me da su dobri poslovi retki i da je
mojoj porodici potrebna moja finansijska podr{ka.
Nisam imao izbora. Morao sam da ostanem u ovoj
kompaniji. Zato sam re-
{io da promenim ono {to sam mogao da kontroli{em
– sebe. Re{io sam da kontroli{em svoje stavove,
prona-
|em uìvanje u svom poslu i utrem sopstveni put.
Posvetio sam se istraìvanju i ostvario izvanredne re-
zultate. Kompanija nije imala ba{ neko briljantno
osoblje, tako da sam mogao da se istaknem. Moj
nadzornik me je nagra|ivao. Podsticao me je na teì
rad sve vi{e me nagra|ujući. Gledajući sa te tačke
gledi{ta, ìvot je počeo da mi donosi nove mogućnosti.
Što sam če{će bio nagra|ivan boljim poslovima i
rad- nim uslovima, time sam morao da traìm prilike
za postizanje onoga {to sam već imao.
Istinski blagoslov svog ìvota prepozna}ete

samo ako budete otvoreni prema njemu.
2
# U zdravom telu zdrav duh #
„U zdravom telu zdrav duh”, kaè stara latinska

poslovica koja i dan-danas vaì.
Ako èlite da budete vo|a, morate da učinite napor
i odràvate svoje zdravlje. Kada vi, kao {ef grupe
donosite odluke, na te odluke ne bi trebalo da utiče
ni{ta {to se odnosi na va{e zdravlje.
Lo{e zdravlje moè da utiče na sposobnost da
donosite odluke – sprečavajući vas da izaberete
pravac koji zahteva čistu fizičku izdr`ljivost ili
istrajnost. âk i ako je ovaj uticaj podsvestan, on ne bi
trebalo da dovede do nesmotrenih odluka koje na
kraju velikom broju ljudi donesu nesreću.
Da budem iskren, smatram da čovek treba da podne-
se ostavku kada njegovo zdravstveno stanje moè da
utiče na njegove odluke. Svakako, ovi ljudi treba jo{
uvek da pomaù grupi deleći sa njima svoje vi{egodi{-
nje iskustvo i znanje.
Morate da učinite napor da kultivi{ete zdravo telo

za va{ zdrav duh, a kao vo|a morate biti fer,
nepristrasni i sposobni da donosite nesebične odluke.
3
# @ivite pokajničkim ìvotom #
Šta podrazumevam pod „pokajničkim ìvotom”, ko-

jim iskreno ìvim i pitajući se pri tom {ta činim kao
ljudsko biće, a pri tom poku{avam da uve`bam samo-
disciplinu u svom okruènju. Poku{avam da se ne po-
nesem svojim uspehom. Kada vidim bilo koji trag sebi-
čnosti ili kukavičluka, kaèm sebi da prestanem da mis-
lim samo na sebe ili se zapitam imam li hrabrosti da
uradim to {to mislim da valja. Ponavljanjem ove prakse
postajem iskreno zabrinut za vlastito srce budući da mi
ono dozvoljava da izbegnem lo{e rasu|ivanje i poten-
cijalne gre{ke.
Svi znamo ljude koji su u mladosti bili
samodiscipli- novani, pa su postigli veliki uspeh, a u
kasnijim godinama su postali arogantni, pa njihovi
dugogodi{nji pri- jatelji primete: „Uspeh ga je
pokvario.” Ljudska priroda
ùdi da nas ostavi da spavamo na lovorikama. Na ne-
sreću, ma koliko bili uspe{ni u sopstvenom uzdizanju,
uvek moèmo da izgubimo. Svi smo dobitnici dok teì-
mo da ostanemo ponizni, vo|eni svojim srcima i
svakodnevno učeći.
Ljudi poput nas, koji bespo{tedno rade, teè da
uvek obavljaju svoje poslove, a da se to na njima
samima ne odraàva. Ako èlimo svoje ljudske
kvalitete da podignemo, moramo se kritički
osvrnuti na realnost i videti
{ta smo i {ta bi trebalo da budemo.
Ako propustimo da ìvimo pokajničkim ìvotom,

umesto uspeha doì}emo – pad.
3
# Neka knjige šire vaše horizonte #
Umesto da čitamo zabave radi, verujem da bi trebalo da

čitamo s namerom da uzdignemoi pročistimo svoju lič-
nost. Trebalo bi da stvorimo naviku da na|emo dobre
knjige i ozbiljno apsorbujemo njihov sadràj.
Uvek čitam kad do|em kući sa posla ili sa zabave sa
kupcima, čak i kasno uveče. Nikad ne sedim za
stolom.
îtam u svojoj spavaćoj sobi, gde drìm dosta klasične
literature, kao i knjige vezane za filozofiju. Ponekad
či- tam i u kadi za kupanje. A kad imam slobodan
vikend, volim da provedem dan čitajući.
Mo`da se osećate suvi{e zaposlenim da biste tro{ili
vreme na čitanje. Pa ipak, uvek je moguće ukrasti
nekoliko trenutaka iz va{eg prepunog dnevnog
rasporeda, ma gde bili, da otvorite dobru knjigu i da
se duboko suočite sa sadràjem.
Svakako, najva`nije lekcije u ìvotu su one koje na-
učimo iz iskustva. îtanje nam nudi referentne tačke
koje ova iskustva mogu da učine mnogo značajnijim.
Dalje, knjige nude mentalnu „simulaciju” i mogu nas
naučiti iskustvima koja nikada nećemo imati {anse da
prikupimo.
Vlastita iskustva i ona koja sakupimo od drugih čitanjem

omogu}i}e duhovni okvir neophodan za uspeh u ìvotu.
3
# Ulijte svoju energiju drugima #
Vo|ama je potrebna podre|enost da bi uradili ono {to

ne mogu sami. âk i ako gorite od èlje, imaćete
pote{- koća da uspe{no zavr{ite svoj projekat ako va{i
podre-
|eni nisu isto tako revnosni.
Vi moète svojim zaposlenima da dodelite najbolje
projekte koji mogu da se zamisle i obezbedite najbolje
resurse. Ali, dok se članovi va{eg tima ne zagreju za
projekat, on neće biti uspe{an.
Sa druge strane, ako strasno ne izlaète svoje
ciljeve i ne podiète duh u svom timu do svog nivoa,
uspeh će biti moguć jedino kada su mateijalni resursi
zadovo- ljeni. Ulijte svoju energiju drugima i kreirajte
jedinstve- nu snagu. To će nivo op{te energije podići
na vi{i nivo od va{e.
Ako se podre|eni slaù sa tim da rade na va{em pro-
jektu, to je verovarno samo trideset odosto {ansi za us-
peh. Ako oni kaù: „Daću sve od sebe”, to je verovatno
pedeset odsto {ansi. Ali, ako im ulijete svoju energiju
tako da shvate da je va{ projekat istovremeno i njihov,
mogu da kaèm da imate devedeset odsto {ansi za us-
peh.
Otkrivanje koliko su va{i podre|eni èljni svojih

poslova i preno{enje energije na njih dok se njihove
èlje ne razbuktaju predstavljaju najva`nije zadatke
vo|a.
3
# Svakog dana ìvite ozbiljno #
Nikada nisam pravio dugoročne poslovne planove. Ka-

da ne znam kako će na{ posao danas da se odvija ili {ta
ćemo sutra da imamo u radnji, kako mogu da vidim
uslove deset godina unapred?
Umesto toga, rekao sam sebi da ću da ìvim
ozbiljno svakog dana. Ako ulaèm veliki trud dok
radim i poku-
{avam da pobolj{am stanje na poslu, mo`da ću moći
da predvidim sutra{njicu. Iz dana u dan to će se
akumuli- rati u značajan rezultat u nizu od pet ili
deset godina od sada.
Najva`nije je da danas ìvim ozbiljno, pa da ne mo-
ram da se brinem za budućnost. ^vrsto verujem u to,
tako da me je ova ideja vodila u mom istraìvanju i
rukovo|enju.
Kao rezultat, mogu otvoreno da kaèm, da ćemo
ìvimo li danas ozbiljno, sutra{njicu moći da predvidi-
mo sa vrlo velikim stepenom pouzdanosti. To će mi
po- moći da shvatim kako se pojedini trendovi
razvijaju i opstaju u budućnosti.
Stara poslovica kaè da ako ovladate jednom

ve{tinom u potpunosti, moète da ovladate i svim
ostalim.
Slično tome, ako svaki dan provodimo ozbiljno, moći

ćemo da pristupimo izvorima univerzalnog znanja. Je-
dini način da predvidimo svoju budućnost sa bilo kojim
stepenom tačnosti je da pojačamo napore odmah da-
nas.
3
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o naporu
Ljudi kaù da ste imali uspeha u gotovo svim

velikim projektima koje ste počeli da radite.
Kako vam je to po{lo za rukom?
Vrlo jednostavno. Nisam odustajao dok ne bih bio

zadovoljan projektom. Neuspeh je stanje svesti.
Nisam počinjao veliki projekat sve dok nisam bio ube|
en da je to istinski vredno. Nisam imao razloga za
odustajanje kada bih nai{ao na prepreku. Ako jedan
način nije bio uspe{an, traìo sam drugi sve dok ne
bih uvideo kako da do|em do cilja. Ponekad sam
morao da budem vrlo pa`ljiv.
Kako ste tretirali neproduktivne radnike?
Svi posedujemo različite sposobnosti. Neki radnici

su ekstremno sposobni, a drugi manje. Sve dok
radnici ostaju pozitivni i čine iskrene napore,
rukovodioci moraju da ih tretiraju valjano, saglasno
njihovim sposobnostima da izvr{e zadato.
Rukovodioci bi trebalo da prepoznaju potencijale
radnika i da im na|u mesto u organizaciji sa kog
mogu vi{e da pruè.
Šta radite sa radnicima koji imaju negativne stavove?
Kada otkrijemo radnike koji imaju negativne

stavove prema poslu i okolini, poku{avamo sa njima
da razgo- varamo. Poku{avamo da im pokaèmo kako
je pozitivan stav bitan za nas kao pojedince isto kao i
za kompaniju. U izuzetnim slučajevima predloìćemo
im da potra-
3
è drugu kompaniju ili zanimanje u kom će se osećati
3
pozitivnije i biti produktivniji. Oni radnici koji i dalje
budu imali negativne stavove, prirodno će, napustiti
kompaniju posle izvesnog vremena.
Da li smatrate da su dugoročni planovi nepotrebni?
Celoga ìvota sam smatrao kako je najbolji način da

se budućnost predvidi da se iskreno i radno pristupa
svakome danu i da se na sutra gleda kao na produètak
na{ih dana{nnjih napora. Drugim rečima, ako èlite da
vam sutra bude onakvo kakvo ste poèleli, morate da-
nas naporno da radite i da izvr{ite sve ono {to ste za taj
dan planirali. Pojedini rukovodioci imaju vlastite stilove
ìvota. To {to sam rekao da ne pravim dugoročne po-
slovne planove opisuje moj stil rukovo|enja. Kad je o
Kioseri reč, najče{će se oslanjamo na svoje godi{nje pla-
nove. Verujem da je potrebno imati viziju koju ćemo
slediti. Dugotrajni planovi nas često mogu odvesti u
ne- istine isto kao {to mogu da nas uvedu u poroke.
3
STAV
Pohlepa komplikuje
čak i najjednostavnije probleme.
Nesebičan način razmi{ljanja
vodi u istinski uspeh.
3
# Nikad ne gubite nadu #
Danas verujem da svoje ìvote moèmo da

promenimo onako kako to zami{ljamo. Kada sam
počinjao da radim, ova ideja mi je bila jako strana.
Sve {to sam zapo- činjao nije mi ba{ i{lo.
Nikada nisam gubio nadu i vedrinu – i čini mi se da
me je to načinilo onim {to danas jesam.
Kada se osvrnem na to doba, vidim da sam ìveo na
drugom spratu tro{ne gra|evine u sobi tri sa tri, sa ta-
tamijem (asurom) na podu. Te asure su bile otrcane i
oli- njala slama je iz njih virila na sve strane. Imao sam
pokretnu peć na ugalj i posu|e, pa sam na njoj svaki
dan kuvao.
Istraìvanja na poslu i{la su lo{e. Takvi su bili i moji
odnosi sa drugima.
U sumrak bih oti{ao do mesta gde je rasla ucvetala
tre{nja, pored zgrade gde sam stanovao. Sedeo bih na
ogradi i pevao pesmu Furusato, nazvanu po selu
odakle sam potekao. Srce mi se cepalo od bola i
nisam znao kako taj bol da ublaìm. Poku{ao sam da
odrìm zdrav duh pevajući glasno. Pevao sam dok
nisam skupio hrabrosti da se vratim u svoju sobu i
spremim za posao narednog dana.
Nikada ne}emo biti potpuno slobodni od strepnji i

briga. I u va{im najteìm trenucima poku{ajte da ne
izgubite vedrinu i nadu u bolje sutra.
3
# Traìte pravednost #
U mladosti sam uvek pitao sebe: „Š ta je to čime bi

ljudsko bi}e trebalo da se bavi u ìvotu?”
Suočiv{i sa ne ba{ prijatnom dru{tvenom
realno{ću, poku{ao sam sebi da kaèm: „To nije
ljudski, nije idealno, trebalo bi da bude drukčije!”
Shvatio sam da je odluka koja teì pravednosti tako|e
i odluka koja vodi ka idealnom.
U mladosti sam propustio da na fakultetu poha|am
predmete po izboru. Nisam dobio posao za koji sam
konkurisao. Bio sam razočaran. Odgovorio sam time
{to sam se jo{ vi{e trudio. Kada sam odre|en da izve-
dem do tada nepoznata istraìvanja i razvijem nove
ti- pove keramike, rekao sam sebi kako moram da dam
sve od sebe da bih keramiku učinio sjajnim
materijalom.
Prividno bespomoćan, poku{ao sam da odrìm
svoje ideje i duh na visokom nivou, pa sam svim
snagama radio na ostvarenju svojih snova.
Tokom dugog ìvotnog puta naići ćete na mnoga ra-
zočaranja, pote{koće i te{ka vremena. A upravo to vam
je {ansa da učinite iskren napor. Samo uz bespo{tedan
trud moète da idete ka ispunjenju va{ih snova.
Nebesa ne}e ignorisati iskren napor i istinsku

posve}enost.
3
# Izbegavajte lakši put #
Kad sam diplomirao, počeo sam da radim za malu fir-

mu koja se bavila keramikom. Stalno sam bio protiv
uprave i napadao je preko sindikata. Bio sam
bespomo- ćno izolovan. Zami{ljao sam da vodim svoj
tim preko visokih, strmih planina. Bojali smo se da ne
ustuknemo ili se ne okliznemo i padnemo preko ruba
provalije.
Š ef me je nagovarao na kompromis. Kao da me je
pitao da izaberem blaì put i da se sa grupom
polaganije uspnem.
Razmi{ljao sam o njegovom savetu, ali ipak sam
izabrao strmiji put. Jedno sam znao: izaberem li lak{i
put i uspinjem li se polako, verovatno ću posustati
pre nego {to dospem na vrh. Znao sam da sam slaba
lič- nost. Moji ljudi su mi verovali. Da sam izabrao
lak{i put, i njima bi bilo lak{e. Ali, to nas ne bi povelo
istin- skoj sreći.
Razmi{ljao sam. Po{to sam čvrsto verovao da je to
pravi put, odlučio sam da se popnem pravo na vrh,
bez obzira koliko taj put moè biti trnovit i na koliko
nepri- jatnosti mogu da naletim. Od tada stalno
poku{avam da budem okrutan, kako prema sebi, tako
i prema drugima, kako bismo zajedno postigli èljen
cilj.
Najlak{i način nas često ne vodi do cilja.

Nikad nisam uradio ni{ta lo{e veruju}i u ovo.
4
# Raj ili pakao? #
Mladi budistički sve{tenik je jednom upitao mudraca

da opi{e pakao. Mudrac je odgovorio da u paklu
postoji jedan dìnovski kazan, metar u prečniku,
pun ukus- nih rezanaca. Svako dobija {tapiće za jelo
duge jedan metar.
„Moè{ da zamisli{ {ta se de{ava” obja{njava mu-
drac. „Svi su gladni i bore se da se nahrane pomoću {ta-
pića dugih ceo metar. Trude se da zahvate rezance, ali
{tapići su tako dugački da njima ne mogu da rukuju i
hranu ubace u usta. Tako postaju izbezumljeni i
batrga- ju se sa rezancima jer svako èli da prvi stavi
zalogaj u usta. Neki čak napadaju druge ne bi li prvi
do{li do hrane. Na kraju, uz rezance koji su svuda oko
njih, sem u njihovim ustima, oni ostaju mučeni
neprestanom gla-
|u, nalik agoniji.”
Mladi monah je zatim upitao za opis raja, na {ta
mu je mudri brat odgovorio: „Raj je, praktično – isti.
Jedina je razlika {to svaka osoba zahvati rezance i
ponudi ih onima sa druge strana kazana s rečima:
„Molim te, budi prvi koji će da uìva u ovoj izvrsnoj
hrani.” A drugi pri- hvata hranu i odgovara: „Hvala.
@elim da ti uzvratim za ljubaznost.” Kroz ovu
nesebičnu odluku oni uìvaju u večitoj sreći.”
Poslovni odnosi mogu biti raj ili pakao, zavisno od

toga da li na njih gledamo kao na pobedničko-
gubitničke situacije, igre sa nultim ishodom ili
pobedničko-
-pobedničke mogu}nosti sa spojem sinergije.
4
# Verljte lnltrašnjem #
Niko ne moè da bude uspe{an bez vere u odnose me|

u ljudima, posebno u rukovo|enje poslom.
Pitanje je kako izgraditi poslovne odnose sa drugima
i kako im verovati. Lično sam doneo odluku da počnem
sa prijateljima kojima verujem. Morao sam da prona-
|em poznate veze.
Nisam bio u pravu. Ubrzo sam shvatio da ne mogu
imati istinske odnose dok prvo sam ne postanem dosto-
jan poverenja. Sve dok ne budem stekao poverenje
drugih, ne mogu da privučem ljude koji, po prirodi,
veruju drugima. Pouzdani odnosi, odlučio sam čvrsto,
moraju biti odraz misli u mojoj glavi.
De{avalo se da me drugi izdaju u mnogim situacija-
ma. Nisam dozvoljavao da se iznerviram. Uvek sam
imao savr{eno poverenje u druge. Pitam se da li moje
srce zasluùje da im verujem. Ako ne zasluùje, onda bi
trebalo da podesim svoj stav i drànje.
âk i ako imamo lo{a iskustva, moramo nastaviti
da verujemo drugima.
To je jedini način da začnemo dobre veze.
Poverenje ne treba da traìmo van nas

samih, moramo ga potraìti u sebi.
4
# Vidite stvari onakve kakve jesL #
îst i jasan um moè da vidi istinu, sebičan um vidi

samo komplikacije. Na primer, ako preuzmemo neki
posao s rečima „Šta ja dobijam od toga?”, na{a
pohlepa će iskomplikovati čak i jednostavan problem.
êsto ako poku{amo sebe da prikaèmo u dobrom
svetlu, na{a sebična motivacija će izbaciti jednostavan
problem van
ìè i odloìti re{enje.
Moèmo da teìmo da na{e srce vidi stvari onakve
kakve istinski jesu.
I jednostavan problem će biti komplikovan ako do-
zvolimo da na{e lične èlje utiču na njega.
Trebalo bi da vidimo stvari kakve jesu čak i kada nam
se učini da imaju mane. Ako primetimo da ne{to
pogre-
{no radimo, moramo da priznamo gre{ku. Kada
počne- mo da gledemo na stvari li{eni sebičnosti,
problem moè da se ra{čisti i re{enje će se iznenada
pojaviti pred nama. Ako se prvo predamo svojoj
egoističkoj prirodi, na{e oči će se ispuniti èljom za
lagodnim ìvotom i lu- ksuzom, a istina i činjenice
ostaće neotkrivene.
Sagledavanje istine nije dovoljno. Da bismo
dokazali istinu, moramo sakupiti hrabrost da
skočimo u vatru.
Ako vidimo stvari onakve kakve jesu i poèlimo

da `rtvujemo sebe, ne postoji realan problem
koji ne moèmo da prevazi|emo.
4
# Usredsredite se na detalje #
Nečija sposobnost moè da se meri mogu}no{}u dono{enja

dobrih odluka.
Za dono{enje ispravnih odluka potrebno je da

posedujemo valjano shvatanje vlastite situacije.
Na{e po- imanje date situacije mora biti ìvo i
dovoljno detaljno da prodre do srì svake materije.
Ovo osećanje rezultat je ukupne koncentracije na{e
svesti. Nemoguće je takav nivo koncentracije razviti
preko noći.
Koncentracija je osobina. Morate de razvijete
osobinu da obratite pa`nju na detalje i da se
koncentri{ete u bilo kojoj situaciji. Ako ovu osobinu
ne posedujete, va{em mozgu će biti te{ko da ostane
fokusiran.
Mo`da ćete reći da ste zauzeti da bi se koncentrisali
na detalje. Pravo vreme da razvijete ovu sposobnost je
upravo ono kada ste zauzeti. âk i ako vas ne{to ne
interesuje, trebalo bi da napravite svestan napor kojim
se koncentri{ete. To nazivamo namernom pa`njom ili
yuui-chuui na japanskom.
Dnevna ve`ba namerne pa`nje izgra|uje
sposobnost da donosite ispravne odluke čak i u
slučaju opasnosti. Osoba koja je razvila ovu pa`nju i
moć da donese ispravnu odluku zaista jeste
sposobno biće.
4
# Oslonite se na svoj podsvesni Lm #
Podsvesni um ima snagu da donosi kompleksne

odluke korektno i lako.
Setite se kada ste prvi put vozili kola. To je najvero-
vatnije bilo značajno iskustvo.
Upravljanje vozilom bez instruktora zahteva svestan
napor kojim se borite da kontroli{ete put, saobraćaj koji
vas okruùje, krivine kojima se pribliàvate, a tu su i
mnoge druge pretpostavke koje bi trebalo da uzmete
u obzir za vreme vo`nje. Va{ podsvesni mozak sve
ovo kontroli{e. Danas va{ podsvesni mozak smesta
ocenju- je svaku novu situaciju u vo`nji, prepoznaje
slične situacije iz va{e pro{losti i pokreće va{e ruke i
stopala automatski. Vi vozite podsvesno.
Kouzou Masada, velemajstor sho-gija (japanskog
{a- ha), jednom je rekao: „U zavr{nici partije
pobednički potez je blesnuo u mom mozgu. Odlučio
sam da prove- rim sve kombinacije mentalno
odigrav{i stotine drugih poteza. Na kraju sam doneo
odluku da je moja prva vizija bila korektna.” Njegov
podsvesni um je izračunao pravi potez pre svesnog
uma skoro ga hipnoti{ući.
Dramatični doga|aji i ponovljena iskustva ostavljaju
sna`ne utiske na na{e podsvesne umove. Njih bi kasni-
je trebalo moći opozvati neverovatnom brzinom i pre-
cizno{ću.
Iskreno ponavljanje zadataka trenira na{ podsvesni um

da hitro donese prave odluke.
4
# Imajte osećaj #
Kaè se da ne{to „ima smisla”. Na japanskom se to kaè

„ima suji.”
Suji doslovno znači „kičma” ili „linija”. Ovu reč ko-
ristimo da označimo liniju rezonovanja ili filozofiju
koju osoba koristi pri dono{enju odluke. Moèmo
reći da je to indeks ljudske duhovnosti.
Pozvani smo da donosimo odluke bazirane na
indi- vidualnim kriterijumima. Ovi kriterijmi za
dono{enje odluka bi trebalo da se baziraju na
istinitim principima kao {to su moralnost i etika, koje
daju odgovor na pitanje „îme bih ja, kao ljudsko
biće, trebalo da se bavim u ìvotu?”
Kad procenjujemo da li ne{to ima suji, odnosno,
ima li smisla, ne bi trebalo da pitamo da li je ne{to
logično. Pre bi trebalo da se upitamo da li je to ono u
{ta verujemo i je li ljudski definisano. Pre nego {to
se sloìmo, a učini nam se da ideja ima smisla,
moramo ozbiljno da se oslonimo na njenu vezu sa
na{im osnovnim ljudskim vrednostima. Moramo
videti da li suji zaista ima smisla. Ljudi koji ne koriste
suji ne mogu da očekuju da postignu i{ta značajno,
jer nemaju glas razuma na kome se baziraju njihove
odluke. Oni sa suji bi trebalo da nastave koristeći ga
kao kompas koji ih vodi na putu da
druge ubede u svoja verovanja.
Unutra{nji kompas mora da nas vodi ka ispravnom

dono{enju odluka.
4
# Istine i principi #
Na{e prosu|ivanje i pona{anje moramo da baziramo

na fundamentalnim istinama i principima.
Kada donosite odluke, ne oslanjajte se na konven-

cionalne slobode i tradicije. Ako to radite, bićete
bespo- moćno izgubljeni kada se na|ete u novoj
situaciji gde zajednički smisao i tradicija ne mogu
vi{e da se prime- ne.
Ako donosimo odluke bazirane na univerzalnim prin-
cipima i pravilima, nijedna situacija nas ne moè
iznena- diti.
Odlučivanje na bazi fundamentalnih istina i
principa znači posedovanje standarda za pravednost
koji se zasnivaju na ljudskom moralu i etici. Ako je
va{e prosu-
|ivanje bazirano na ljudskim principima i pravdi,
onda će oni biti prihvaćeni u bilo kojoj situaciji,
nezavisno od prostora i vremena. Osoba koja ima
prave standarde prosu|ivanja moè da uskoči u
nepoznat svet, a da pri tom ne bude iznena|ena.
Razlog {to istinski inovatori mogu da otvore ili
razviju nova područja nije to {to ìve u obilju
iskustava, niti to {to imaju zajedničko gledi{te. Oni to
mogu jer gledaju u istinsku duhovnu prirodu
čovečanstva i donose odluke zasnovane na osnovnim
principima i racional- nim istinama.
4
o stavovima
Da li vidite razlike u motivaciji i stavovima izme|

u američkih i japanskih radnika?
Zaista nismo odstupili od Kioserine osnovne filozofije

nakon dolaska u Sjedinjene Dràve. Primenili smo
iste Kioserine metode i dobili iste reakcije od svih
radnika.
Istina je da u Sjedinjenim Dràvama dobijamo
radnike koji su veći individualci. To je često dobro.
Ameri- kanci teè da budu različiti i ovde ima vi{e
mesta za kreativnost u dobrim kompanijama. Tako|e,
američki radnici teè da vide su{tinu ideje ne vezujući
je za „na- cionalnu pripadnost” ideje.
Da li mislite da su američki rukovodioci ve}i

individualisti?
Zapo{ljavamo rukovodioce čiji je individualizam

vi{e okrenut ka sebi lično. Imamo takve ljude i u
Japanu, kao i svim drugim zemljama. Sjedinjene
Dràve obiluju ljudima različitih nacionalnosti. Mi
smo prema svima izuzetno ljubazni i poku{avamo da
komuniciramo od srca. âk i oni koji su izraziti
individualci prihvataju na{ način razmi{ljanja. To {to je
upravljački sistem u osnovi japanski ne čini pogre{an
koncept prihvatljivim ili dobru ideju neatraktivnom.
4
Da li posedujete tehnike za uključivanje va{eg
podsvesnog uma u re{avanje te{kih problema?
Nisam ekspert za ovu oblast i blizak sam jedino sa

vlastitim iskustvom. Kada sam strastan i
koncentrisan, osećam dobrobit od svoje podsvesti.
Ono {to se odi- gralo u pro{losti i {to sam skoro
zaboravio, počinje da mi zaokuplja pa`nju. Nemam
neki specijalan metod da bih bio strasano udubljen u
predmet. Mo`da to i nije najefikasnija tehnika, ali, to
je način, pouzdano znam, koji funkcioni{e u moju
korist.
4
KAKO
NAPREDOVATI
U POSLU
@ELJA za uspehom
Sedam slova reči PASSION (u knjizi literarnije prevedeno

sa èlja nego sa strast, prim. prev.) predstavljaju sedam
osnovnih principa rukovo|enja.
• PROFIT. Povećajte prodaju – smanjite tro{kove.
Ume- sto da jurite profit, neka profit juri vas.
• AMBICIJA. Hranite svoju ambiciju neprekidno dok
ne prodru u va{u podsvest.
• SINCERITY (ISKRENOST). Razmi{ljajte o drugoj
strani u svim va{im poslovnim transakcijama.
Teìte ka situacijama pobednik-pobednik.
• SNAGA (STRENGTH). Istinska snaga je ohrabrenje.
Nikad ne reagujte kukavički.
• INOVACIJA. Danas je bolje nego juče; sutra bolje
nego danas. Koristite individualnu kreativnost da
posti gnete kontinuiran napredak.
• OPTIMIZAM. Uvek odràvajte pozitivan, veseo stav.
Um neka vam bude čist i ispunjenog nadom i snovi-
ma.
• NIKAD SE NE PREDAJTE. Radite napornije od bilo
koga a najteè poslove obavljajte strpljivo, ne
posus- tajući.
U ovom poglavlju moèmo da vidimo kako ovih se-

dam stavova o rukovo|enju funkcioni{u zajedno, vo|
e- ni zajedničkom motivacijom, odnosno, èljom za
uspehom.
5
# Drama zvana “PredLzeće” #
Zami{ljam kompaniju kao pozori{nu trupu koja

izvodi dramu zvanu „Preduzeće”.
U ovoj drami ima mno{tvo različitih uloga. Poznati
glumci i glumice moraju da tumače glavne uloge. Pro-
tagonisti su: heroji, vile i neprijatelji. Pomoćno
osoblje, muzičari i električari rade zajedno da bi
proizveli ko- mad.
Sva ljudska bića su jednaka, a svaki glumac nosi
raz- ličitu ulogu.
Ako bi glumci radnu odeću obukli za probu, drama
najverovatnije ne bi bila ono pravo. Glumci i glumice
moraju biti adekvatno obučeni. Tako je i sa kompani-
jom. Biti predesdnik je samo uloga. Ako generalni di-
rektor obuče otrcano odelo, izgled kompanije moè
da pretrpi {tetu. Direktori dobijaju izvesne privilegije
koje su srazmerne njihovim odgovornostima, jer
njihova uloga je upravo to. Ni{ta im ne daje za pravo
da budu oportunisti ili da iskori{ćavaju druge, jer to
dovodi do ru{enja autoriteta.
Kvalitet kompanije reflektuje èlju da se bude izvrstan,

pri čemu svaki član igra svoju ulogu. Kada se uloge
promene, svaki glumac ili glumica }e, poput najboljih
profesionalaca, odigrati nove uloge..
5
# Strast vodi ka LspehL #
Kada nekoga ocenjujem, uzimam u obzir njegove talen-

te i sposobnosti.
A verujem da je jednako va`no da uzmem u obzir i
èlju koju ta osoba poseduje.
Posedujete li èlju, moći ćete da uradite gotovo sve.
Ako ste bezvoljni, a sposobni ste, okruìćete se spo-
sobnim ljudima. âk i ako nemate fondove ili objekte,
ljudi će odgovoriti va{im snovima jer ste vi sposobni da
ih nagovorite.
Va{a èlja je izvor uspeha i dostignića. Š to su va{a
volja, entuzijazam ili èlja za uspehom sna`niji, veće
su vam {anse da uspete.
@elja je stanje u kom razmi{ljate 24 sata na dan,
čak i kada spavate. U realnosti je nemoguće da
razmi{ljate 24 sata dnevno. Ali, svakako je va`no da
tu nameru odrìte. Ako se tome pribliìte, va{a èlja će
stići u va{ podsvesni nivo, gde će ostati fokusirana
bilo da ste u snu ili na javi.
Ključ za uspeh je va{a strast.
5
# Želje čistoga Lma #
Jaka èlja će vam doneti uspeh. Ako èlja potekne iz

pohlepe ili ličnog interesa, uspeh će biti kratkotrajan.
Postanete li bezosećajni za ono {to je valjano za okruè-
nje i počnete li da pritiskate druge sebe radi, ista èlja
koja vam je donela početni uspeh, prouzrokovaće na
kraju va{ pad.
Konačno, uspeh zavisi od čistote èlje koja dospeva

u podsvesni nivo.
Bilo bi idealno da se otresemo svoje sebičnosti i da

imamo altruističke i čiste èlje za čovečanstvo i
dru{tvo u kom ìvimo. Gotovo je nemoguće da mi,
ljudska bića, potpuno iskorenimo sopstvene interese
i pohlepu. Ne- ćemo se stideti zbog toga. Nama su
potrebne neke ego- ističke èlje kao deo mehanizama
samoza{tite a koje nas odràvaju u ìvotu. Tako|e
moramo da učinimo napor da ih kontroli{emo.
Najmanje {to bi trebalo da uradimo je da u svom
zadatku objektivno razdvojimo ono {ta radimo samo za
sebe od onog {ta radimo za svoju grupu. Preusmera-
vanjem svojih ciljeva na druge čistota na{ih èlja se po-
većava. I onda će preovladati najsna`nija èlja čistog
uma.
Lično iskustvo govori sledeće: Kada sam bio u
agoniji i kada sam bio zabrinut za čisto sebične èlje,
iznenada bi mi se ukazalo re{enje problema. Volim
da mislim da me je Vi{a Sila obdarila mogućno{ću da
budem vidovit i dala mi očajničku, čistu vezu sa
podsvesnim umom.
5
# “Ameba” rLkovođenje #
„Da biste vozili automobil, trebalo bi da pokrenete

starter motora i va{ auto će proraditi", kaèm izvr{ioci-
ma. Slično tome, da biste pokrenuli veliki projekat, po-
trebni su vam rukovodioci da podele va{u strast i da
motivi{u zaposlene.
Bio sam jako zainteresovan za izgradnju Kioserinog
drugog pogona. Bili smo mlada kompanija, koja je brzo
rasla zbog na{eg preduzetničkog zanosa. Bojao sam se
da ne upadnemo u zamku drugih velikih korporacija i
postanemo birokratija bez pionirskog zanosa. @eleo
sam da podièm preduzetnike u Kioseri.
Podelio sam kompaniju u manje profitne centre koje
smo nazvali „amebe”. Svaka je imala mali rizični biznis
sa jednom osobom koja predstavlja vo|u ili nukleus.
Tipična ameba kupuje sve {to joj je potrebno van kom-
panije ili od ostalih ameba. Profitira od prodaje svojih
proizvoda ili usluga drugim amebama ili kupcima spo-
lja. Svaka ameba deli èlju vo|e amebe. Ameba se oce-
njuje na osnovu svojih časova efikasnosti – prosečne do-
date vrednosti po radnom satu svojih članova.
Nekoliko malih ameba čini veću amebu, a ove su
grupisane u jo{ veće amebe. Kiosera je sama po sebi gi-
gantska ameba, sastavljena od hiljada manjih ameba
{irom sveta.
Zapalite svoje rukovodioce svojom èljom tako da

oni istom èljom mogu da zapale svoje podre|ene.
5
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o @ELJI
Za{to je èlja va`na?
@elja omogućava otpu{tanje neverovatne snage pod-

svenog uma.
Na svesnom nivou običan čovek se vrlo te{ko suprot-
stavlja geniju. Psiholozi se slaù da je moć podsvesnog
u cilju jačanja sposobnosti sna`nija nego na svesnom
nivou. Mala kompanija, kao {to je novoformirana Kio-
sera, nikad ne zapo{ljava istinske genijalce. Verujemo da
i obični ljudi mogu da naprave čuda ako se pozabave
svojom podsve{ću.
Kako @ELJA funkcioni{e?
Pretpostavimo da ste nezaposleni i da vam treba neki

prihod za va{u porodicu. Odlučili ste da otvorite kiosk
za prodaju vir{li. Očekujete da vam posao bude profita-
bilan.
Izbegavajte defetističke stavove da biste ste se
ukr- cali na ovo putovanje. Izgubili ste posao i ne
moète da na|ete drugi. Umesto toga, potraìte valjan
razlog koji će okuraìti vas i va{u porodicu. Sa puno
entuzijazma i nade se suočite sa budućno{ću kao
nezavisni preduzetnik. Svoje ambicije podelite sa
porodicom i drugari- ma, uključujući i sve one razloge
koji će obogatiti va{e ukupne napore.
Verujte svojim snovima. Budite odva`ni. Nije greh
poleteti visoko u svojim snovima. Uverite se da će va{
plan biti koristan i za ostale koji rade sa vama.
Svakako, biće mnogo bolje ako to bude za dobrobit
dru{tva. Na
5
kraju, budite iskreni – iskreni prema sebi i prema
drugima. Budite potpuno iskreni, potpuno
objektivni i stvarni.
Ostvarenje je va`no po{to počnete da zami{ljate i
simulirate svoje snove. Postavite specifične ciljeve!
Za- mislite proces koji vodi ka va{em cilju. Na primer,
pro- lazite kroz mentalni proces kupovine polovnog
kombi- ja koji prepravljate u pokretnu radnju za
prodaju vir{li. Zamislite sebe kako tu uvodite plin za
kuvanje i postavljate aparat za pravljenje pića, tako|
e na bazi gasa. Zatim zamislite sebe kako vozite
kombi ka mestu gde najvi{e volite da prodajete vir{le.
Hoćete li ih prodavati po zavr{etku časova
srednjo{kolaca, na koncu radnog vremena ili tokom
gu`ve za ručak? Mo`da ćete poèleti da proverite
tačke gde ćete se zaustaviti da osmotrite saobraćaj.
Razmi{ljajte o svim potencijalnim problemima i
te{- koćama: Š ta ćete ako pada ki{a, ako va{ kombi
bude udaren, a ako ljudi ne vole va{e vir{le ili vas
dobavljači napuste? Šta ćete da radite vikendima i
praznicima, {ta ako vam dobavljač ne isporuči
namirnice, a {ta ako se pojavi konkurent? Simuliranje
re{enja za svaku pote{- koću, očvr{nu}e vas i okuraìti
kasnije, kada se suočite sa problemom.
Nastavite da razmi{ljate na inovativan način da biste
izbegli klopke i pridobili kupce za kupovinu svojih vir-
{li. Radite to svaki dan i noć. Kori{ćenje va{e glave je
besplatno i po{tedeće vas mnogih kasnijih glavobolja.
Nastavite da radite po svom planu dan za danom,
čak mesec ili dva... Počećete da „vidite” koliko vir{li
mo-
ète dnevno da prodate, koji će vam biti prihodi i ukup-
5
ni procenjeni tro{kovi. Dajte popust kada su ki{ni dani
ili praznici i izračunajte profit, sve kao da ste u stvar-
nom poslu. I videćete svoj biznis u punom zamahu tako
jasno kao da gledete film. Uvidećete da i on ima svoj
ìvot u svim njegovim bojama. Osetićete da u vama na-
rasta vera da će dati projekat postati uspe{an. Postaćete
optimista kada je u pitanju va{ projekat. To se de{ava
onog trena kada ste sasvim spremni da otpočnete svoj
posao.
I mogu vam reći da va{ projekat sada ima velike {an-
se da uspe.
Kada jednom otpočnete svoj posao, budete odre|
eni i izdr`ljivi da biste mogli da istrajete u njemu. I ne
po- sustajte dok ne uspete!
Izgleda previ{e jednostavno. Ako zamenite vir{le iz
ove priče sa bilo kojim proizvodom koji nudite,
prime- nite iste principe.
Kako da izrazite sedam pravila rukovo|

enja, koji počinju slovima reči PASSION
(STRAST)
Kako kompanija raste, èlimo da na{e rukovodioce

pomerimo na pozicije koje utiču na hiljade ljudi. Va`no
je da ovi izvr{ioci postanu uspe{ni na novim pozicija-
ma. U protivnom, na{i ljudi će trpeti. Uradio sam neka
istraìvanja iz oblasti duhovnog razvoja kako bih una-
predio filozofiju na{eg rukovodstva u nov, jo{ va`niji
koncept na kom sam kod na{ih rukovodilaca insistirao
bez obzira o čemu je bila reč.
Slovo I je najva`nije u akronimu P.A.S.S.I.O.N:
Profit, Ambicija, Iskrenost, Snaga, Inovacija,
Optimizam i Ni- kad se ne predaj.
5
PROFIT
Osoba koja moè da rukovodi
velikim poslom je osoba
koja }e doneti profit kupcu.
Ne jurite profit;
neka on sledi vaše napore
• „Povećajte prihode, smanjite tro{kove” je osnovni

koncept svakog uspe{nog posla.
• Profit se ne juri. Konstantno pojačavajući prihode, a
smanjujući rashode do zarade stiète prirodno sledeći
svoje napore. Drugim rečima, profit je rezultat va{eg
neprekidnog zalaganja.
• Gornji savet mo`da zvuči jednostavno. Ali, on
jednostavan nije. Biznis predstavlja osobu koja je
vodi. Po- sao se razvija onako kako rukovodilac to
èli. Da bi se prihodi povećali, a rashodi smanjili,
potrebna je ogro- mna snaga volje i kreativnost.
Drugim rečima, neophodna je jaka i čista te`nja za
nečim.
62
# Svrha poslovanja #
Godinu dana po osnivanju Kiosere shvatio sam da

sam preterao. Osmoro nas je osnovalo firmu da
bismo dokazali da je tehnologija koju smo razvili
mogla da bude prihvaćena od strane dru{tva. Nekoliko
mladih ljudi koje smo pozvali da rade za nas
zahtevali su da im garan- tujemo budućnost!
Vrlo ozbiljno sam izvagao pitanje {ta je preduze}e. Ni-
sam bio u poziciji da bilo kome garantujem dovoljan pri-
hod za ìvot, čak ni sopstvenoj porodici. Pa ipak, ovi za-
posleni su svoju budućnost poverili na{oj kompaniji.
Nismo hteli da izneverimo očekivanja svojih zaposlenih
koji su svoje ìvote i svoj posao bazirali na saradnji sa
nama. Tri dana i tri noći strasnih diskusija naterali su
me da promenim Kioserinu korporacijsku misiju. Svoje
prioritete smo prebacili sa tehnologije na ljude.
Kioserina razumna uprava je tu da obezbedi

mogu}nosti za materijalni i intelektualni rast svojih
zaposlenih kroz zajedničke napore učestvuju}i u
dostignu}ima u dru{tvu i napretku čovečanstva.
Na{ posao teì da prvenstveno obezbedi na{e

zaposlene pruàjući im odre|ene mogućnosti.
Sazdani na ovim principima, zajedno učestvujemo u
progresu i razvoju tehnologije u na{em dru{tvu, kao i
u celokupnom napretku čovečanstva. Verujem da su
ovo jedine pretpostavke za postizanje ciljeva u
na{em poslu.
6
# JLrite profit, ali pošteno #
Zaposleni bi trebalo da ostvare profite kako za svoje

preduzeće, tako i za njegove ljude.
To je ono čega se ne stidimo. U na{em okruènju, u
kom vlada princip slobodne trì{ne utakmice, profit
koji ostvarimo samo je nagrada za obavljanje posla na
pravi način. Svoje poslovanje osavremenjujemo da bi-
smo svojim kupcima isporučili kvalitetne proizvode po
najniòj ceni. Rukovodioci i radnici profit ostvaruju na-
porno radeći i ponosni smo na to.
A profit, svakako, ne jurimo po svaku cenu. I nikad
ne bi trebalo da podlegnemo poku{ajima da do
profita do|emo na sraman način. Mi moramo ostati
na stazi pravičnosti. Dobit treba da ostvarujemo
naporno radeći kako bismo proizveli kvalitetan
proizvod po zahtevima kupca.
Nikad ne ma{tamo da sreću gradimo uz pomoć
nedozvoljenih sredstava. Na primer, na vrhuncu
naftne krize neki direktori su svojim kompanijama
rukovodili vo|eni idejom da svoje proizvode
isporučuju u smanje- nom obimu, a pri tom
povećavajući cene. Začudio sam se koliko
beskrupuloznih rukovodilaca i danas zauzima mesta
direktora.
Na slobodnom trì{tu dobit je dru{tvena nagrada

za one koje sluè dru{tvenim interesima.
64
# SLština poslovanja #
Razvojem dru{tva stare istine gube na značaju zbog

znatno kompleksnijih uslova poslovanja.
U rukovode}em poslu nikada ne}emo zaboraviti

{ta je su{tina na{eg posla.
Ne{to pre prve OPEC naftne krize u Japanu nastao je

zemlji{ni bum. Mnoge kompanije su se utrkivale u ku-
povini zemlji{ta očekujući pri tom da cene rastu astro-
nomskom brzinom. Na{i bankari su nas primoravali na
kupovinu. Zahvaljujući se {to deponujemo svoje zarade
kod njih, obećavali su da će oni, kao na{i bankari, uì-
vati da nas posavetuju kako da napravimo veliki posao
investirajući u nekretnine.
Ljubazno sam im odgovarao da je na{ zadatak da za-
ra|ujemo na tradicionalan način – proizvodeći proiz-
vode uz dodatnu vrednost, a ne da spekuli{emo cenama
zemlji{ta.
Onda je nai{la naftna kriza, a mnoge kompanije su
svoj novac zarobile u zemlji{tu. Kiosera je, svakako,
ostala u mogućnosti da koristi ove nepokretnosti i da
investira u pogone i opremu. Bio sam iznena|en na{im
izvrsnim bilansom i sopstvenom vidovito{ću. Niko ne
moè da predvidi budućnost. Dok su drugi gledali u
fasadu, ja sam se rukovodio osnovnim principima i isti-
nama i drào se onoga za {ta sam verovao da predas-
tavlja sr` na{eg poslovanja.
6
# Učinite kLpca srećnim #
Deluje kao kli{e kada kaèmo da posao treba da bude

profitabilan, zapravo, da kupca treba da učinimo sreć-
nim. Neke kompanije ne shvataju pravo značenje reči
profit. Pojedini direktori svoje poslove vode isključivo
radi vlastite dobiti.
Takav stav ne leì. Princip poslovanja je da
zamolite ljude. Poenta je u tome da kupce treba da
učinimo sre- ćnim. Da zamolimo moramo i na{e
unutra{nje kupce, tj. ostale zaposlene i odeljenja koja
od nas zavise.
Razlog {to tako naporno radimo i sve poslove zavr-
{avamo u roku jeste isporuka na{ih proizvoda onda ka-
da ih na{i kupci èle. A izra|ujemo vrhunske proizvode
kako bismo ispunili sve zahteve kupaca i neprestano
razvijamo nove proizvode kako bismo svojim kupcima
pomogli da zarade vi{e za sebe. Sve {to radimo potiče
od na{eg principa da svoje kupce učinimo srećnim.
Mnogo ljudi razmi{lja samo o svojim zaradama.

Poslovne mogu}nosti retko kucaju na vrata sebičnih
ljudi. Ne postoji kupac koji ide u radnju da bi
molio vlasnika radnje.
Osobe koje uspe{no rukovode velikom poslovima

su oni koji svoje kupce čine bogatijim. Ovaj stav
omogu- ćava dodatne poslovne mogućnosti i donosi
zaradu njihovim kompanijama.
66
# Cene sL rLkovodioci #
Kaèm saradnicima da su cene rukovodioci.

Postoji zajedničko uverenje da bi cene trebalo da
budu neznatno ispod trì{nih kako bismo bili
konkurentni na trì{tu. Smanjivanjem svoje zarade
moète da prodate vi{e, ili cene moète da
pozicionirate tako da pove- ćate marginu, pa da
prodate male količine. Postoji bes- konačan izbor
kada je odre|ivanje cena u pitanju.
Drugim rečima, poku{avamo da povećamo
matema- tički proizvod prodatih količina i prosečne
prodajne cene. Na prodaju utiču mnogi faktori. Do
sada nije prona-
|en jednostavan odgovor. Vrlo je te{ko proceniti koli-
činu prodaje sa bilo kojom zadatom marginom zarade.
Po{to odre|ivanje cena ima uticaj na poslovne perfor-
manse, verujem da bi jedino vrhovna uprava trebalo da
odre|uje konačne cene.
U formiranju cena cilj je da se prona|e najvi{a cena
sa kojom će kupac biti zadovoljan kada plaća za svoj
proizvod. Ako je ona vrlo visoka, kupac neće kupovati.
Ako je suvi{e niska, kupac moè biti zadovoljan, ali
ukupna margina moè da bude neadekvatna da odrì
operacije preduzeća bez obzira koliko mnogo tog proiz-
voda prodali. Poslovna filozofija direktora na vrhu bi bi-
la ta koja treba da odredi cene. Agresivni rukovodioci će
odrediti agresivne cene, dok će oprezni rukovodioci
odrediti konzervativne cene.
Cene imaju uticaj na tok poslovnih aktivnosti. Cene su

odraz sposobnosti rukovodioca i njegove filozofije.
6
# Cene podešene prema tržištL #
U odre|ivanju cena ne polazimo od koncepta

obračuna tro{kova. To znači da se cene ne utvr|uju
kori{ćenjem trenutne margine zarade u op{toj
formuli:
cena = cena proizvoda + tro{kovi + zarada
Cena se odre|uje zahvaljujući mehanizmu slobod-

nog trì{ta. Ukratko, kupac odre|uje cenu.
Po{to trì{te odre|uje cenu, moramo neprekidno da
smanjujemo svoje proizvodne tro{kove. Razlika izme|u
proizvodnih tro{kova i cene je baza za izračunavanje
bruto zarade. To je su{tina napora za smanjenje proiz-
vodnih tro{kova. U stvari, to su napori da se povećaju
zarade.
Da bismo smanjili proizvodne tro{kove, moramo
da elimini{emo sve prethodne koncepte i op{ta znanja
kao
{to su: idelani procenti materijalnih tro{kova,
tro{kovi radne snage, reìjski tro{kovi itd. Moramo da
kontroli-
{emo sve oblasti i elimini{emo sve nepotrebne tro{-
kove. Koristimo sve metode za izračunavanje najjeftini-
jih proizvodnih tro{kova na{ih proizvoda, pri čemu ce-
nom i kvalitetom moramo da zadovoljimo trì{te. U
tom pogledu, svaki u{te|eni cent je, u stvari, svaki cent
koji smo zaradili.
Pove}avanje profita da bismo u potpunosti zadovoljili

potrebe i zahteve svojih kupaca – to je su{tina posla!
68
# Pratite poslovne izveštaje dnevno #
Ne moète uspe{no da vodite posao kao guru na

balko- nu gledajući u daljinu i povremeno darujući sa
nekoliko reči razuma svoje podre|ene. Umesto toga,
posmatraj- te to kao laganu akumulaciju dnevnih
rutinskih aktivnosti. Upravljanje poslom, bez obzira
na to je li korporacija velika ili mala, predstavlja
dnevno akumuliranje brojeva. Ne moè se rukovoditi
bez analiza tro{kova i prodaje na regularnoj osnovi.
Puko posmatranje mesečnih prihoda koji pokreću
va{ posao nije dovoljno. Va{ mesečni profit je baziran
na dnevnoj akumulaciji rezultata. Pona{ajte se kao da se
va{ profit i gubitak generi{u svakog dana i tome pri-
lagodite svoje akcije.
Rukovo|enje na{im poslovanjem, a da pri tome ne
obraćamo pa`nju na dnevne pokazatelje, isto je kao
da letimo avionom ne gledajući pri tom u instrument-
ta- blu. Izgubićemo se i nećemo znati kuda letimo i
gde bi trebalo da sletimo.
Isto moè da se kaè i za operacione poslove. Ako
se ne zadrìmo na dnevnim poslovnim operacijama,
nikada nećemo postići svoj cilj.
Prihodovna strana na računu je portret

rukovodioca i njegovog dnevnog pona{anja.
6
# Nesebičan pogled L profit #
Za direktore je plaćanje poreza bolan čin. Svake

godine ustupamo dràvi vi{e od polovine zarade koju
smo te{- kom mukom stekli. Neke od na{ih zarada su
potraìva- nja i drugi negotovinski oblici, a, ipak,
poreze moramo da platimo u gotovom. Oporezivanje
je nemilosrdno!
Direktori su jedini koji mogu da prihvate ovo ose-
ćanje. Zaposleni mo`da misle da su to kompanijske
pa- re. Imamo osećaj da nam neko krade u{te|evinu.
Zato neki direktori pribegavaju jeftinim trikovima ne
bi li izbegli plaćanje poreza.
To je, svakako, pogre{no. Profiti kompanija ne pri-
padaju direktorima. Porezi koje plaćamo sluè za do-
brobit dru{tva. A opet, ne bi trebalo da smanjujemo
profite zbog oporezivanja.
Da bismo izbegli „poresku ozloje|enost”, moramo
da gledamo na profite objektivno. Profit je nivelacija
ili rezultat, kao i u igrama, kredit koji nam dru{tvo
daje kao nagradu za na{e doprinose. Kada gledam
zarade na taj način, moram da budem mnogo
objektivniji i ne smem da budem posesivan. Drugim
rečima, jedino je neto profit koji se dobija nakon
oporezivanja pravi profit. Porezi su poslovni
tro{kovi kojima moramo da se podvrgnemo. Profiti
nakon oporezivanja su jedini profiti koji nam
preostaju kao rezultat poslovnih napora.
Smatrajte da su porezi potrebni poslovni tro{kovi

koji se pla}aju da podrè dru{tvo u kome radite.
70
# Hranite svoj posao #
Neki vlasnici vrlo profitabilnih poslova promi{ljeno

preduzimaju mere za odràvanje profita na niskom
nivou. Drugim rečima, oni tro{e novac na rasko{ne
zabave, beskorisna putovanja i prave nepotrebne
tro{kove da bi povećali tro{kove oporezive prirode.
Vi{e od polovine profita svake godine odvajamo za
poreze. Ostatak pripada na{oj firmi. Istinski duh na{eg
poslovnog rukovodstva ceni profite ostvarene nakon
oporezivanja.
Smatra se da je akcioni kapital najvećeg broja japan-
skih kompanija vrlo nizak zbog poreskog sistema. Ra-
dije smatram da je to su{tina filozofije japanskih direk-
tora.
Reinvestiranje profita nakon oporezivanja je jedini
način da hranimo svoje poslovanje i učinimo ga sna`ni-
jim kreiranjem velikih internih rezervi i akcionog kapi-
tala.
Bez obzira na to koliko velike poreze pla}amo,

nikada se ne zausatvljamo u na{im naporima
da pove}amo profitabilnost.
Poreze tretiram kao deo neophodnih poslovnih tro-

{kova i istrajno akumuliram profit nakon
oporezivanja u okviru na{e kompanije.
Danas imamo moćne unutra{nje rezerve koje
obezbe|uju stabilnost i fleksibilnost na{e kompanije
i pru-
àju razne mogućnosti na{im zaposlenima. Ova snaga
nam, tako|e, omogućava da se upustimo u nove
rizične izazove.
7
# Postavite vidljive ciljeve #
Kada pravimo godi{nje poslovne planove,

provociram sebe i druge da ne pravimo niske, lako
dosti`ne ciljeve. Radije èlim da svaka ameba ima
ambiciozne ciljeve bazirane na jakoj èlji za
postignućem. Svima kaèm:
„Razmećite se i zatim to uradite.”
Ako neko podbaci u ostvarenju plana, ne
posmatramo samo rezultate, {to ne znači da je u
redu da na{i planovi ostanu neostvareni. Jer, ostanu li
na{i planovi iz godine u godinu neispunjeni, na{i
zaposleni će postati nepovereljivi i izgubiće
sposobnost da ispune ciljeve. A vrlo je va`no da
stignemo do svojih ciljeva.
Svi moraju biti na istom zadatku i dostići
zajednički cilj. Ako su samo vrhovni direktori
zainteresovani za dostizanje cilja, on nikad neće biti
postignut.
Organizujte kompaniju tako da čak i najmanje
orga- nizacione jedinice imaju vlastite planove.
Namamite svaku osobu da naporno radi kako bi
ispunila svoj deo plana i kako bi divizionu pomogla
da ispuni svoj plan. Ako se svaki „ameba plan” ispuni,
ukupni plan organizacije biće tako|e ispunjen.
Pravite planove svakog me- seca kako biste godi{nji
plan preveli u vi{e manjih real- nih i motivi{ućih
ciljeva.
Godi{nji plan mora da bude podeljen svim

zaposlenima i preveden u ciljeve koji bi zatim postali
revnosna èlja svih.
72
# Rvite se L centrL ringa #
Kaèm uvek svojim ljudima da se rvu u centru kruga.

To znači da moraju da reaguju na izazove odmah ne če-
kajući da ih do krajnjeg roka terate da izvr{e posao.
Siguran sam da ste imali iskustva u noćnom studi-
ranju pre izlaska na ispit. Mnogi su se nalazili u
{kripcu sa vremenom i suočavali se sa testom u
uàsnom raspo- loènju. Po{to su vreme i datum
ispita unapred odre-
|eni, moramo ranije da počnemo da učimo kako
bismo dobili bolju ocenu. Mnogi od nas to ne rade.
U japanskom sumo rvanju vidimo da neki rvači če-
kaju da se na|u na samoj ivici ringa, pri čemu bivaju iz-
bačeni van, a da nisu ni počeli da se brane. êsto se pi-
tam za{to se ne sukobe dok se nalaze na centru.
Na{ poslovni ìvot se ne razikuje mnogo od ove si-
tuacije. Kada smo u centru ringa, osećamo se
opu{teno, jer imamo puno vremena i prostora da
izvedemo svoje poteze. Zatim naletimo na ki{u
aktivnosti, nakon čega bivamo potisnuti na ivicu
ringa.
Uvek se branimo kako nemamo dovoljno vremena
ili slobodnog prostora, a na{i napori postaju
mukotrpni sve dok ne budemo izbačeni sa ringa.
Pripremite “rezerve”, a zatim radite kao da tih rezervi

nema, to je tajna stabilnog poslovanja.
7
# SvojL firmL postavite ispred sebe #
Direktori sebe često stavljaju u poziciju da moraju da

izaberu izme|u kompanijskog i ličnog dobra. Kao di-
rektori, moramo da odràvamo sistem vrednosti u
kom postavljamo dobrobit kompanije na prvo mesto.
Na primer, postoje dva načina da se na|ete na
berzi. Kompanije će ponuditi deonice koje su u
vlasni{tvu de- oničara ili će emitovati nove javne
deonice.
Prvi metod doneće premije direktorima i
vlasnicima akcija i mo`da ih učiniti bogatim. Drugi će
premije vra- titi u kompaniju.
U na{em slučaju, odlučio sam da emitujem nove
deonice. To je zato {to su moji zaposleni
istovremeno i moji poslovni partneri, pa njihova
budućnost i buduć- nost njihovih porodica zavise od
nas. Najva`nije je da uvećamo vrednost kompanije
akumuliranjem berzan- skih premija stabilizujući
finansijsku bazu kompanije i osiguramo zaposlene.
Kada se suočimo sa izborom da li dobit da uzmemo

za sebe ili za grupu, osnovna je moralna obaveza vo|e,
često bez ustručavanja, jeste da grupne interese
postavi ispred ličnih.
74
# Bik i medved #
Kada nai|e recesija, mnogi vlasnici preduzeća upiru oči
u vladu i čekaju re{enja. Traè ukidanje dodatnih izda-
taka, smanjivanje poreza ili kamatnih stopa kako bi po-
krenuli rast. Svakome se čini da je njegovo mi{ljenje
bolje od mi{ljanja drugih.
U stvari, svaka ekonomija ima dobre i lo{e periode i
nijedan ciklus ne traje doveka. Japan, ne primer, ima
iskustva sa mnogim recesijama različitog stepena i sva-
ku od njih koristi kao bazu za sledeću fazu rasta.
U celini, japanska ekonomija se kontinuirano kreće
napred. Zbog istorijske pozadine, mnogi japanski
rukovodioci pogre{no veruju da će njihova
ekonomija rasti zauvek.
Najosnovnija činjenica za svaku ekonomiju jeste da

operi{e u ciklusima. Bik i medved su ìvotne činjenice
i priprema za lo{a vremena tokom uspe{nog perioda
najosnovnije je pravilo rukovo|enja.
Na nesreću, mnogi dana{nji direktori su na ovo

pravilo zaboravili i stalno su na klecavim nogama
očekujući da vlada ili boànstvo interveni{u i oporave
ih.
Mislim da bi reč „uprava” trebalo da se odnosi na
takvo rukovo|enje, koje gradi rezerve u dobrim vreme-
nima tako da ih recesija neće ostaviti da plaču i viču „u
pomoć”.
7
# Ekonomija mehLrova #
Ciklusi dobrih i lo{ih vremena su pitanje zauzimanja
kursa u poslu. U stvari, bolna recesija vrlo precizno uči
rukovodioce. Ona u njihova srca ubrizgava èlju da u
vreme trì{nog buma upravljaju konzervativno i da
izgrade rezerve kojima će prevladati beìvotnu fazu re-
cesije.
Za vreme japanske takozvane „ekonomije mehuro-
va” svako je mogao da postane bogat kupiv{i, jednos-
tavno, zemlju ili deonice. Milionski dugovi nikog nisu
zabrinjavali. Novac je dolazio lako i u velikim količi-
nama kao da je bubreo ni iz čega. Niko nije hteo da čuje
upozorenja i nije poku{avao ovo da spreči. Umesto to-
ga, cela generacija je ćutala dok su se profiti smanjivali,
a zatim je sa prvim gubicima nastala panika.
Ovaj mentalitet i berze vodi do skandala tipa „gu-
bitak kompenzacije”. Ljudi postaju bogati na berzama
jednostavno deponujući velike količine novca na bez-
bedne kompanije. Kada ove firme jednom počnu da
gube novac, one imaju nerve da zahtevaju
kompenzaciju i
– dobiju je!
Bikovi i medvedi su osnovno načelo trgovine.

Korporacijski finansijeri čine poku{aje da ovom pravilu
prkose, kao {to bi verovatno prkosili zakonima
gravitacije, i kada bi uspeli, uni{tili bi celo berzansko
poslovanje.
76
o zaradama
Šta je tajna dobrog rukovo|enja poslovima?
Moramo shvatiti da je poslovno rukovodstvo u naj-

jednostavnijem obliku vezano za povećanje prodaje i
smanjenje tro{kova. Nema ničeg komplikovanog u to-
me. Rukovodioci moraju poku{ati da povećaju prodaju,
pri čemu moraju da smanje tro{kove. Pri tome moramo
da maksimalno uvećamo svoju dodatnu vrednost pret-
varanjem svojih jeftinih resursa u proizvode i usluge sa
visokim dodatnim vrednostima, a koji su, pri tom, po-
trebni dru{tvu. To je vrlo va`no za stvaranje ekonomske
klime za pokretanje posla po ovoj jednostavnoj formuli,
koja optimizira zaradu povećenjem prihoda i smanje-
njem tro{kova.
Da li moète da nam date praktičan primer za ono {to

zovete “rvanjem u centru ringa?”
Rvati se u centru ringa znači imati rezervu. Ako è-

lite da se uhvatite u ko{tac sa poslovnim mogućnosti-
ma, morate biti okretni. Za ovo vi morate da sačuvate
svoje profite i imate rezerve da rukovodite njima.
Kada smo hteli da osnujemo DDI korporaciju i da u|e-
mo u takmičenje sa NTT-om (Nippon Telegraph and
Tele- phone), shvatili smo da bi trebalo u startu da
potro{imo sto milijardi jena. Nijedna velika korporacija
u Japanu ne èli da investira toliku svotu novca. U to
vreme Kio- sera je imala sto pedeset milijardi jena
depozita u ban- kama. Kada sam diskutovao o ovoj
ideji o DDI-ju sa
7
rukovodstvom Kiosere, oni su rekli: „âk i ako sve izgu-
bimo, ostaće nam pedeset milijardi na{ih depozita. Biće
dovoljno da firma moè da nastavi da funkcioni{e.”
To me je ohrabrilo da počnem sa formiranjem
DDI- ja. Da nismo imali rezerve, imao bih pred sobom
ne- prospavane noći i razmi{ljanja o rizicima kada je
reč o tako velikom projektu. Smatram da je upravo to
„rvanje u centru ringa”.
Da li bi vrhovno rukovodstvo trebalo da odre|uje cene?
Kada se politika cena jednom defini{e, odre|ivanje

aktuelnih cena moè da se prenese na niè rukovodst-
vo. Drugim rečima, strategija cena bi trebalo da bude
zadatak vrha, a dnevne aktivnosti treba delegirati.
Da li gre{ke u odre|ivanju cena mogu da se otklone

napornim radom?
Svi moèmo da vidimo slučajeve da se otvaraju novi

objekti, a kupci zatim pohrle u radnje. Zatim, jednog
dana čujemo da je radnja bankrotirala. To je situacija
kada imamo „pogre{nu politiku cena” i gre{ku ruko-
vodstva. Kada se politika cena postavi pogre{no, bez
obzira koliko naporno radimo, nikada ne bismo mogli
da napravimo uspe{an posao.
Da li bi trebalo proizvodima dati cene niè od trì{nih?
Ako su va{i proizvodi superiorni, njima bi trebalo da

se dodele adekvatne cene. Ako oni nisu kompetitivni po
kvalitetu ili karakteristikama, njima bi trebalo dodeliti
niè cene kako bi bili vredni kupaca. U protivnom, mo-
78
ète da zbunite svoje kupce. Cenama proizvoda kupci
ne bi trebalo da budu plen ili da budu iznevereni, a
zbog harmonizacije na trì{tu, cene moraju da zadovo-
lje i proizvo|ača, i da izazovu potpuno zadovoljstvo kod
kupca.
Da li ameba-sistem svaku amebu čini

posve}enom samo vlastitoj profitabilnosti ili
svaku od njih čini ekscentičnom i egoističnom?
Ne gledamo samo finansijske izve{taje individualnih

ameba, na{ih najmanjih profitnih jedinica. Kiosera ima
finansijske izve{taje za veće amebe, kao {to su odeljenja
i kompanije, koje su sastavljene od nekoliko ameba,
uključujući i konsolidovane Kioserine izve{taje {irom
sveta.
Svako odeljenje prikazuje svoje izve{taje o
profitima kroz ono {to nazivamo izve{tajima časovne
efikasnosti (H/E – hourly efficiency), koji
izračunavaju “dodatu vrednost za svaku amebu” i
„časovnu efikasnost” koja predstavlja dodatu vrednost
podeljenu sa ukupnim bro- jem radnih časova svih ljudi
u amebi. Istovremeno, H/E odeljenja daje ukupnu
sliku pojedinačnog odeljenja. Firma tako|e ima svoju
H/E, a konsolidovani izve{taji daju sliku o regionu. Na
kraju pravimo globalan i objed- injen izve{taj.
Ako jedna ameba sebično teì da podrije interese
druge amebe, to će se negativno odraziti na časovnu efi-
kasnost koje je pojedinačna ameba samo mali deo. U
slučaju kolizije, vi{i izvr{ni direktor mora da interve-
ni{e.
7
Da li je mera časovne efikasnosti bitna
za rukovodstvo amebe?
Zaista nije. Moèmo da koristimo standardne para-

metre ulaza i izlaza na nivou amebe da bismo odràli
zapis o na{im dobicima i gubicima. U stvari, časovna
efikasnost je kompatibilna sa izve{tajima dobitaka i
gubitaka. Sa ovim izve{tajima teè je uporediti dve
amebe različitih veličina. Sa druge strane, moèmo da
kaèmo da je jedna ameba koja ima časovnu
efikasnost od sto američkih dolara po osobi na sat
efikasnija od one koja se bori za deset dolara, zavisno
od toga u kom delu sveta oni rade ili koliko je tu
ljudi zaposleno.
U Sjedinjenim Dràvama podela organizacije u manje

jedinice teì za tim da pove}a indirektne tro{kove.
Da li je va{ sistem ameba i suvi{e skup u Sjedinjenim
Dràvama?
Ne samo u Sjedinjenim Dràvama, već i u Japanu,

mnogi rukovodioci veruju u ovo. Oni kaù da je odrà-
vanje zapisa o profitu i gubicima po svakoj amebi
vrlo skupo. Oni kaù da je vrlo naporno čuvati zapise
o ovako sitnim detaljima i da je čuvanje ukupne
slike dovoljno.
Svakako, ako je va{ časovni sistem efikasnosti
dodat- no naporan, on će izgubiti svoju svrhu.
Da bismo dobili ukupnu sliku u svakom poslu, kao
{to se sugeri{e, trebalo bi da sakupljamo izve{taje o to-
me koliko je komada od svake vrste proizvoda naprav-
ljeno. Sve {to bi operator trebalo da uradi na dnevnom
nivou za svoje dnevne aktivnosti jeste to da napi{e
80
izve{taj i da po{alje podatke. U Kioseri se takvi podaci
dnevno zapisuju a izve{taji se generi{u mesečno, ako ne
i nedeljno. U osnovi, mi nemamo ekstratro{kova za
praćenje na{eg časovnog sistema efikasnosti.
Koje akcije vi preduzimate kada rezultati amebe nisu

zadovoljavaju}i?
To zavisi od okolnosti.
Ako je slabost nastala kao posledica nedostatka teh-
nologije, moramo da izvr{imo transfer tehnologije. Ako
je vo|a slab, moramo da ga po{aljemo na „armiranje”.
Ako vo|a nije adekvatan za amebu, moramo da ga za-
menimo. Ostvarenja pojedinačnih ameba procenjujemo
prema planovima koje sami postave. Vo|e imaju auto-
ritet da izvr{avaju svoje poslove, ali i odgovornost da
ispune svoje planove.
Ako svoje ciljeve postavite visoko, da li oni mogu

da obeshrabre zaposlene?
@elim da istaknem ono {to je američki učitelj dr Vi-

lijam Smit Klark jednom rekao kada je pomogao da se
oformi poljoprivredni koled` Saporo, danas univerzitet
Hokaido, pre jednog veka. Dr Klark je studentima tada
rekao: „Momci, budite ambiciozni!”
Pretpostavimo da ste sposobni da postignete sto
posto zami{ljnog, ali vi svoj cilj postavite na devedeset
posto ostvarenja, samo zato {to ste sigurni da moète
da postignete cilj.
Va{ konzervativizam će vam pomoći da uvek postav-
ljate nove ciljeve. Sa druge strane, ako postavljate svoje
8
ciljeve na preko 100% ostvarenja i radite toliko da ih
ostvarite, va{ sledeći cilj biće jo{ ambiciozniji. To će
do- vesti do eksponencijalnog rasta.
Svakako da ste u pravu kada kaète da je postavljanje
nedosti`nih ciljeva obeshrabrujuće, specijalno za zapo-
slene. Zato glavni ciljevi moraju biti razbijeni u dosti-
`ne korake koji obezbe|uju rast, pri čemu svaki
naredni gradi veće poverenje i vodi do mnogo
ambicioznijih budućih ciljeva.
Za deset, dvadeset ili trideset godina postojaće velika
razlika izme|u ljudi koji su postavili ciljeve koji obezbe-
|uju napredovanje i koje su jednom ostvarili i onih koji
su postavili nedosti`ne ciljeve koje nikad nisu ni ostva-
rili i onih koji nemaju nikakve ambicije da ostvare cilj.
82
AMBICIJE
Da biste uspeli,
morate da imate izuzetno jaku
èlju koja nailazi i obuzima na{u
podsvest.
Ambicije: posedovanje àrke èlje
• Hranite svoju èlju tako sna`no i tako uporno da

ona postane deo va{eg podsvesti.
• Preduzetnik prvo mora da ima jasnu viziju kako će
voditi kompaniju. Samo snovi o tome {ta èlite nisu
dovoljni. Umesto toga, morate da gajite visok nivo
èlja i jasnu viziju kako bi one postale deo va{e pod-
svesti. Istinske ambicije bi trebalo da imaju specifične
i svetle ciljeve, dela i ideje.
• âk i uz tako sna`nu èlju uslovi mogu da se prome-
ne i da poprime suprotne tokove. Nemojte da koris-
tite te slučajeve kao izgovor. Va{a posvećenost bi tre-
balo da bude tako jaka da uspe da prebrodi sve bari-
jere, one predvidljive, kao i one nepredvidljive.
8
# Zapalite! #
Postoje tri osnovna tipa materije: sagorive, nesagorive i

prirodno sagorive.
Sagorive materije počinju da gore kada su blizu va-
tre; nesagorive, kao {to sama reč kaè, ne gore, dok pri-
rodno sagorive materije počinju da gore pod odre|enim
uslovima.
Ljudska bića klasifikujem na isti način. Najproduk-
tivnije osobe su prirodno sagorive – one su
samopokre- tači. To je zato {to su entuzijazam i èlja
za uspehom osnovni faktori potrebni za dostizanje
bilo kog cilja.
Nesagorive osobe su one koje mogu da budu talen-
tovane, ali su nihilistički raspoloène i bezosećajne.
To su ljudi koji imaju pote{koće da postignu bilo {ta
zna- čajno i uvek su u nesaglasju sa svojim
sposobnostima. Sagorive osobe, pak, mogu da se
motivi{u ako su, u najmanju ruku, okruène ljudima
koji motivi{u. Oni, naj- blaè rečeno, mogu da počnu
da gore kada su blizu va- tre.
Tip ljudi koji nam je zaista potreban su ovi treći – pri-
rodno sagorivi. To su ljudi koji počnu da gore uz pomoć
svoje sopstvene energije. Kada se zapale, ti ljudi će za-
ista da predaju energiju drugima oko sebe.
Morate uvu}i druge u svoju èlju.
8
# BLdite centar svog vrtloga #
Postoje granice koje jedna osoba moè da postigne. U

svom radu morate da sara|ujete sa ljudima oko sebe
– svojim supervizorima, podre|enima i kolegama.
Moète svoje poslove agresivno da obavljate, tako
da ljudi oko vas počnu spontano da sara|uju sa vama.
To je ono {to nazivam „radom u centru vrtloga”.
Dok ste pa`ljivi, vi moète biti van centra, dok će
neko drugi biti u centru.
U kompaniji postoji mnogo poslovnih vrtloga, kao
{to postoje i strujne linije svuda oko nas. Ako samo
pli- vate oko njih, bićete uvučeni.
Da biste iskusili istinsku radost i odu{evljenje

poslom, morate da se postavite u centar vrtloga i da se
latite svog posla agresivno kao {to ste u to uvukli i
druge oko sebe.
Bilo da je va{ način razmi{ljanja nezavisan ili je i

dovoljno agresivan da kreira vlastiti vrtlog, on će biti re-
zultat ne samo va{eg rada, nego i va{eg ìvota.
8
# Nikad nemojte prestati da sanjate #
Sebe nazivam sanjarom.

Po navici, imam divlje snove. Granice sna su besko-
načne i snovi nailaze jedan za drugim, tako da svoje pre-
duzeće razvijam na snovima.
Svoje snove ne poku{avam odmah da razvijem. Samo
ih skladi{tim i intenzivno razmi{ljam. Simulacije u
svojim snovima nastavlljam iz dan u dan. Proces
kojim gradimo jaku èlju moèmo nazvati i ùdnjom.
âk i kada nisam na poslu, ove èlje drìm u glavi.
Kada koračam ulicom, neka èlja često iskoči pred
mene i stvori u meni moćnu impresiju. Na prijemu sa
puno ljudi, na primer, osoba koju očajnički èlim da
sretnem kako bi moje snove učinila istinskim moè
da primeti moju pa`nju usmerenu du` cele prostorije.
Ako nemam jaku èlju, ove stvari i ljudi će neopa-
èno proći pored mene.
Izvrsne {anse su sakrivene me|u običnim prizorima i

samo }e onaj ko je sna`no usmeren na svoje ciljeve mo}i
da ih uoči.
Dokone oči bez ciljeva nikad neće biti sposobne da

vide izvrsne {anse u ìvotu.
8
# Zamislite da možete #
Šezdesetih sam imao mogućnost da slu{am

predavanja gospodina Konosuke Macu{ite, jednog od
japanskih najrespektabilnijih poslovnih ljudi. Naslov
predavanja bio je „Metod rezervoara u rukovo|enju”.
On je rekao da prema poslu moramo da se odnosimo
sa rezervom, kao {to rezervoar sa vodom uvek mora biti
pun do odre|enog nivoa.
Za vreme sesije predvi|ene za pitanja i odgovore
mu{karac iz publike upitao je gospodina Macu{itu da
bliè objasni svoj koncept, ali je ciljao na to da lično
on nema osnove da u{tedi. „Na koji način da
napravim rezervu?”, pitao je.
Macu{ita je odgovorio da on, u stvari, tu ne zna od-
govor. „Pa ipak”, nastavio je, „morate da verujete da
je vama ta rezerva potrebna.” Prisutni su se
nasmejali, a ja sam tim odgovorom bio
impresioniran.
Prvo morate da naučite kako da budete srećni. Ako
kaèmo sebi: „Znam da bi to bilo idealno, ali, u stvar-
nosti je to nemoguće”, ni{ta se neće dogoditi.
Ne moèmo da teìmo ka onome u {ta ne verujemo.
Ako imamo àrku èlju i istinski verujemo da ona

moè da se realizuje, naći ćemo izlaze iz te{kih
situacija i postići ćemo cilj.
8
# Da li je moj motiv moralan? #
Kada započinjem nov posao, ima ne{to {to mi se čini

najva`nijim – uvek se zapitam „da li je motiv koji me
na to pokreće moralan?”. Moram da se uverim da je
razlog za početak projekta zasnovan na dobrim
namerama, a ne na motivima koji će sluìti samo
meni.
Zen, japanska reč za dobro, znači biti univerzalno
moralan u očima svih. Ne mogu da postignem ne{to
vredno stavljajući u prvi plan samo svoje interese, da
mislim samo o vlastitoj koristi ili kako da se pojavim
pred drugima. Motiv bi trebalo da za druge bude isto
tako dobar kao {to je dobar i za mene.
Dok projekat teče, nastavljam i dalje da se pitam
da li je proces moralan. Ako se usudimo da činimo
ne{to pogre{no, sami ćemo platiti cenu. Kada smo u
fazi im- plementacije projekta, ne smemo da
skrenemo sa va- ljanog puta.
Drugim rečima, trebalo bi da se upitamo koji su
na{i interesi na putu postizanja cilja. Preduzeće izgra|
eno na egocentičnosti neće izazvati poverenje ili
posveće- nost zaposlenih.
Ako su va{e metode i motivacija moralni, ne bi trebalo

da brinete za rezultate.
8
# Postavite više ciljeve #
Ciljevi koje smo postavili kao poslovne vrlo su va`ni.

Verujem da bi na{i ciljevi trebalo da predstavljaju na{e
najvi{e aspiracije nas kao ljudskih bića.
Za{to su nam neophodni visoki ciljevi? U nameri
da preìvimo u poslu moramo da imamo èlju da nivo
energije koja postoji odrìmo na visokom nivou.
Potre- ba za novcem i slavom promovi{e u nama
osećanje krivice i tro{i nam znatnu količinu energije.
Takvo oseća- nje krivice umanjiće na{e energetske
nivoe.
Kao slabom ljudskom biću, treba nam razlog da se
uzdignemo. Imamo ciljeve koje druge ljude i sve nas
či- ne nenadma{nim. Ako imamo izvrsne ciljeve koje
drugima moèmo sa ponosom istaći, na{e energetske
nivoe ćemo podići bez straha ili krivice. To je jedan
od razloga da se cilj poslovanja izvr{ava saglasno
najvi{im mo- ralnim standardima.
Cilj poslovanja oslikava filozofiju vrhovnog rukovod-
stva. Očajnički napori će skoro uvek izazvati trenutan
uspeh, ali, ako je filozofija generalnog direktora naopa-
ka, posao će biti osu|en na propast.
Samo kada smo uspe{ni u podizanju svoje filozofije

i pogleda na ìvot moèmo sebe da za{titimo od
ponavljanja istih gre{aka i gubitka uspeha koji smo
prethodno zaradili.
9
# Upotrebite svoj dar #
Kada smo u stanju da odgovorimo na du`nost vo|e,

moèmo da pomislimo da smo za to kvalifikovani jer
smo sposobni, da imamo moć upravljanja nad
drugima i da imamo izuzetnu ličnost.
Ovde postoji ne{to vi{e {to morate da shvatite.
Postoji razlog zbog kog ste bili darivani talentom
za vo|u. Nije slučajno {to vi posedujete ove talente.
Ima i drugih koji su tako|e ro|eni sa njima.
Smatram da je svako od nas ro|en sa specifičnim
ta- lentima u nekoj proporciji. Neki ljudi su glumci,
drugi sportisti a treći mo`da imaju harizmu da vode
grupe ljudi do ispunjenja njihovih èlja.
Ako posedujete takve talente, trebalo bi da ih isko-
ristite za dobrobit čovečanstva, dru{tva ili grupe, ali ni-
kad za sebe. Drugim rečima, osoba koja je ro|ena za vo|
u trebalo bi da ispuni svoju ulogu i da bude vo|a. Vi
nikada ne bi trebalo da budete arogantni ili popustljivi
samo zato {to posedujete ovaj dar.
Nikada ne monopoli{ite svoj prirodni dar. Bolje budite

pokorni i poku{ajte da vodite grupu koriste}i svoj
talenat.
9
# Podići nivo svog postojanja #
Postoje različite teorije o cilju postojanja preduzeća. Ci-

ljevi koje postavljamo zavise od ukupnih ciljeva jedne
kompanije. Trebalo bi da se zapitamo koji tip kompani-
je èlimo da napravimo.
Na primer, ako je cilj da budete broj jedan u svojoj
industrijskoj grani, morate da se pripremite za
putovanje da biste ovaj cilj postigli.
Faktori koji utiču na rukovodstvo imaju vidljive i
ne- vidljive komponente. Vidljivi deo je onaj na koji
moè- mo fizički da izračunamo, kao {to su: kapital,
istraìva- nje i razvoj, ma{ine i oprema. Nevidljivi deo
predstavljaju: korporacijska kultura, filozofija i
ideologija izraè- na kroz rukovodstvo i zaposlene.
Svi ovi faktori moraju da funkcioni{u u potpunosti
da bi vi{i ciljevi bili ostvareni. Ako je cilj da budemo
vrhunska kompanija u datoj oblasti, očekuje se da
imamo visoko dora|enu kompanijsku filozofiju.
Zahtevaće se dosta i od zaposlenih, i od rukovodstva.
Očekuje se da ìvot bude uskla|en sa vrlo visokim
standardima.
Kada kaète: „@elim da od svoje kompanije
napravim preduzeće svetske klase” ili „@elim da
radim za dobru kompaniju”, morate da poèlite da u
tome i učes- tvujete.
Korporacijski presti` ne dolazi besplatno.
9
o ambicijama
Šta podrazumevate pod pojmom “ambicija"?
Kao prvo, rukovodilac mora da postavi specifične ci-

ljeve vezane za posao. Ovo znači da morate imati jake
èlje i u glavi slikovito da vizuelizujete {ta tačno èlite
na ličnom planu, a {ta vam je cilj da postignete u
poslu. Izvrstan rukovodilac je neko ko ima jasnu
mentalnu sliku kako bi posao trebalo da teče i on tu
sliku neprekidno čuva. Imanje takve sliku samo za
vreme sastana- ka ili povremeno nije dovoljno.
Istinska ambicija bi trebalo da ìvi 24 sata dnevno sa
vama.
Kako bi motivi trebalo da budu čestiti?
Originalna japanska reč je zen, {to znači „dobar”, kao

{to je dobro delo, vrlina ili dobrota. To je vrlo
apstrak- tan pojam koji potiče iz kineskog, a liči na
hri{ćansku poslovicu „Dobro čini, dobrom se nadaj.”
Koristim je u tom smislu. Prvo učini da drugi budu
srećni, počev od ljudi oko sebe.
Suprotno od zena je aku, ili zlo, koje motivi{e ljude da
dejstvuju uz pomoć mr`nje, animoziteta, ljutnje, lju-
bomore ili ostalih sebičnih motiva.
Kad ulazimo u rizik, trebalo bi da se zapitamo: „Da
li je to za moje dobro? Da li drugi imaju koristi od
toga, zajednica, dru{tvo?” Praviti profit za sebe nije
tako lo{e. Svakako nije moralno ako pravite novac, a
da pri tom va{i partneri, kupaci ili dobavljači gube
novac ili slične
9
dobrobiti. Ako niste sigurni da je va{ rizik moralan, u
najmanju ruku, proverite da li ostvarujete zaradu, a da
to ne bude na u{trb drugoga.
Ako je vo|stvo dar sa kojim smo ro|eni, da li to znači

da se vo|a ne moè postati treningom?
Osoba moè da se rodi kao vo|a, ali najveći broj vo|

a je uve`bavan. U oba slučaja dar je posedovati takvu
sposobnost. Obučavao sam na{e ljude i rukovodio
semina- rima za izvr{ioce jer sam verovao da bi
mnoge izvrsne vo|e trebalo da se razvijaju kroz
obuke.
Da li postoji razlika izme|u snova i vizija?
Alternativno koristim reči „snovi” i „vizija”. U

počet- ku smo imali snove èleći da postignemo ne{to.
To je idealno. Š to smo vi{e vizelizovali isti san, on je
postajao jasniji, detaljniji i koloritniji. Sada je to vizija.
Kada sam u tom stanju svesti, znam da će moja vizija
postati stvarnost.
Da li moète da nam date primer?
Imam podosta ovakvih iskustava. Kada sam radio

istraìvanja na tipovima keramike, često bih pomislio
kako sam potpuno izgubljen, osećao sam se kao da
sam u gustoj magli u kojoj je vidljivost svedena na
mini- mum. Zato sam počeo da razmi{ljam o tipovima
keramike koja bi bila lak{e dostupna. Svim svojim
srcem sam počeo da verujem: „@elim da sintetizujem
ove ti- pove keramike. A ona bi trebalo da ima takve i
takve karakteristike. Znam da je moguće da
9
pome{am ovo i ono
9
i da ih zagrejem u peći na toj i toj temperaturi dok
masa ne postane kohezivna.” To smo nazvali
„sinterova- njem”.
U stvarnosti bi se kada bismo pome{ali keramičke
sastojke i sinter, pojavile nečistoće i drugi faktori bi pro-
izvod učinili različitim od onoga {to smo zami{ljali. Ka-
da bih ocenjivao rezultate, uvi|ao sam gde smo gre{ili
ili gde je na{a kontrola zatajila. Moja sledeća vizija biva-
la je odre|enija i bolje kontrolisana a ìvot mi je postao
ponavljanje takvih te`nji, jer sam nastavljao da ponav-
ljam eksperimente koje sam rafinisao u svojim snovi-
ma.
To je bila èlja koje me je terala napred.
Da li to funkcioni{e van istraìvanja i razvoja?
Moja iskustva su bila ista i u biznisu. @elja je

učinila da se „upalimo” i „izgorimo”. Radeći u tim
uslovima naučio sam da budem uspe{an u mnogim
rizicima.
Kada se do|e do serije neuspeha, lako je
obeshrabri- ti se. @elimo da razbuktimo svoju èlju,
ali ona je te{ko odrìva u stanju usplamtalosti. Ako ne
volimo da radimo, ovu akciju ne bi trebalo da
ponavljamo. Bez ve`- banja ne moèmo da
napredujemo.
Sa druge strane, bilo je situacija kada smo bili zadi-
vljeni poslovima koje nismo prethodno planirali, pa
smo se napinjali da ih zavr{imo. Kada bismo počinjali
da uìvamo u svom poslu, sve vi{e smo se uve`bavali i
postajali smo sve bolji. Eventualno smo postizali i us-
peh iz prve.
Ne postoji razlika izme|u učenja tenisa i biznisa.
9
Ne morate biti dobri u igranju tenisa, ali vi èlite da ga
igra-
9
te. Nastavljate da ve`bate. Š to vi{e ve`bate, va{e
znanje se popravlja. Jednoga dana uhvatićete sebe
kako osva- jate {ampionsku titulu.
Drugim rečima, moramo da verujemo da volimo
svoj posao. Ponavljanjem postajemo sve bolji i bolji.
Uskoro postajemo pasionirani i uspeh je gotovo
zagarantovan.
9
ISKRENOST
“Ti postoji{,
a to je razlog {to i ja
postojim.” Ovaj moto je
najsigurniji put za harmoniju
i mir.
Iskrenost povezuje ljubav i harmoniju
• Moraju da postoje bar dve strane da bi se obavila po-

slovna transakcija: kupac-prodavac. Uspe{na transak-
cija je ona u kojoj su obe strane zadovoljne – win-win
pravilo. Iskrenost je osnova za takvo pona{anje.
• Učinite svog partnera zadovoljnim. Ne postoji
dugo- ročan poslovni uspeh gde jedna strana dobija, a
druga gubi. Uspe{an rukovodilac mora da kreira
harmoniju iskreno{ću i dubokim osećanjem ljubavi
za ostala ljudska bića.
• U poslu, vi{e nego u sportu, uspe{an igrač mora da
ima jak takmičarski duh. Duboko u sebi, svakako,
preduzetnik mora da poseduje ljubaznost, saosećanje
i iskrenost. Kao trener koji zahteva najbolje od svojih
igrača, vo|a mora da vodi tim do pobede, po{teno i
iskreno. Za razliku od sportskog doga|aja u kom pos-
toji gubitnik, poslovna pobeda bi trebalo da kreira
harmoniju.
9
# Koristite svoje srce kao bazL #
Oduvek sam svoj posao zasnivao na ljudskom srcu.

Fo- kusirao sam se na načine da osnujem i odràvam
firmu, kao i odnose u njoj sa svim zaposlenima.
Osoba sam koja voli da bi bila voljena. Mi, vrhovno
rukovodstvo, moramo biti čistog srca u cilju da privu-
čemo druge, koji su nama jednaki sa ciljem da
izgradimo mostove i veze.
To je zato {to ja, kao glava na{e kompanije,
poku{a- vam izuzetno sna`no da kontroli{em svoju
sebičnost. Svesno se odričem sitnosopstveničkih
interesa i svoj ì- vot `rtvujem za kompaniju koju moji
zaposleni vole.
Kaè se da ne postoji ni{ta lomljivije i promenljivije
od ljudske pameti, a istina je da je spoj ljudskih umova
jedan od najjačih poznatih fenomena.
Istorija je puna čudesnih dostignuća nastalih na
sastancima ljudskih umova. Istorija tako|e sadrì
brojne primere iskvarene ljudske pameti koja vodi do
razaranja i nesreća kod velikog broja ljudi.
Zapamtite da va{e srce i pamet privlače one koji

imaju istu prirodu.
99
# Neka vas kLpci poštLjL #
Posao je neprekidna akumulacija poverenja. U stvari,

ukoliko kupcima ulijemo veći osećaj poverenja, vi{e
posla moèmo da očekujemo.
U japanskom kanji pismu znak za dobit (mouke) je
kombinacija dva druga znaka: shinjiru, {to označava
„poverenje” ili „verovanje” i mono {to je znak za “oso-
bu”. Verovati ljudima – to je ono {to dobit znači veko-
vima.
Verujem da znači i vi{e. Svakako, poverenje je
neophodno. A poverenje ćemo pridobiti nudeći
dobre proizvode po niskim cenama, na vreme i uz
odličnu uslugu. Ako prodavci imaju visoke moralne
standarde i lični integritet, uradiće i vi{e da bi
pridobili poverenje: biće respektovani od svojih
kupaca.
Verujem da na{ uspeh leì u zadobijanju respekta na-
{ih kupaca. Ako nas kupci respektuju, na{u robu će
be- zuslovno kupovati – čak i ako konkurent ponudi
niù cenu.
Biti čestit znači vi{e nego nuditi superiorne karakter-
istike u odnosu na cenu, kvalitet i isporuke. To je filo-
zofija koju bi poslovni ljudi trebalo da gaje. Drugim
rečima, to je sposobnost da učinimo da nas drugi
spontano respektuju. Ne moèmo da rukovodimo
velikim poslom ukoliko ne naučimo da posedujemo
ovaj kvalitet.
Dugotrajan poslovni uspeh dolazi samo ako zadobijemo

respekt kupca.
1
# Podesite svoje vektore #
Svi smo ro|eni da ìvimo slobodno i normalno je da

svako od nas različito razmi{lja. Idealna organizacija
je ona u kojoj harmonija cveta, dok svaki pojedinac
iskreno teì svojim inicijativama, oslobe|enim svih
okova ili zahteva.
Na nesreću, iskustvo mi govori da je ovo samo ideal.
U stvarnosti, organizacija koja ne moè svoje članove da
uskladi najče{će propada. Ako svi imaju različite name-
re, kolektivna energija grupe će se raspr{iti i neće biti
moguće da se uklope i koncentri{u napori. Uspe{ne
kompanije nalaze način da ove individualne vektore
usmere u korporativnom pravcu ohrabrujući ličnu ini-
cijativu i razvoj.
Kad kaèmo da treba da podesimo svoje vektore, to
znači da treba da se usaglasimo o op{tim sistemima
vrednosti. Treba da delimo najosnovniju filozofiju na
kojoj kompanija počiva i učinimo firmu uspe{nom. Svo-
je akcije treba da koordiniramo istovremeno svakom
obezbe|ujući maksimalnu slobodu da razvija sopstvene
talente.
U klubu ili socijalnoj grupi osnovna neslaganja trebalo

bi da budu znak za treperenje. Za preduze}e, odnosno,
organizaciju koja ima misiju, bitno je da svi članovi
dele iste osnovne vrednosti.
10
# KriterijLmi za donošenje odlLka #
Vo|e moraju svakodnevno da donose odluke. Da bi do-

nosili dobre odluke, oni moraju ostati savr{eno objek-
tivni i nepristrasni. Naučnici, na primer, neće „odoka-
tivna” merenja smatrati va`nim. Umesto toga, koristiće
lenjir, mikrometar ili neki drugi instrument. Slično
tome, vo|ama treba „lenjir”, tj. standard, ako èle uvek
da donose prave odluke.
Neki ljudi nemaju takav lenjir. Kao rezultat,
njihove odluke zavise od prosu|ivanja drugih, od
takozvanih osećanja prioriteta ili tradicije.
Neki ljudi mo`da imaju egocentrične lenjire. Njihov
standard za prosu|ivanje je za njih jedino merodavan
i bazira se na tome da napredna re{enja mogu biti
dobra samo za njih. Zato je njihov lenjir obogaljen.
Drugi imaju precizne lenjire. Oni preteruju i nisu
iskreni.
@ivot je akumulacija odluka. Ako donosimo mudre
odluke, ìvećemo veličanstvenim ìvotom.
Da bismo donoslili dobre odluke, moramo da

imamo iskrenu filozofiju ìvota koju }emo da
koristimo kao vlastite lenjire.
Ovakva filozofija se formira vlastitim razumom i ose-

ćajem za korektno, pravedno{ću, pravdom, ljubazno-
{ću, istinoljubivo{ću, harmonijom i ljubazno{ću. Ovu
filozofiju bi trebalo da koristimo kao lenjir za svoje
odluke.
1
# BLdite ponizan vođa #
Vo|a bi uvek trebalo da bude ponizan.

Snaga i autoritet teè da iskvare moral osobe i kreira-
ju aroganciju i oholost. Sa liderom koji ima gore
pobro- jane kvalifikacije tim moè da postigne
trenutan uspeh, ali ne moè stalno da napreduje. A
onda će članovi tima prestati da sara|uju.
Na nesreću, dru{tvo u celini postaje sve
egoističnije i na{i standardi prosu|ivanja vrlo jasno
oslikavaju ovaj trend. Op{ti gubitak poniznosti
izaziva bezna|e i kon- traproduktivne konfrontacije.
Drugi eksterm nalazimo u staroj japanskoj uzrečici:
„Ti postoji{, pa je to razlog {to i ja postojim.” Zaključili
smo da smo mali deo celine i to ostaje kao jedini način
da očuvamo harmoniju i kooperaciju u okviru grupe.
Ovim potvr|ujemo da svaka činjenica ima dva aspekta
i da treba da se sagleda sa obeju strane.
Da bi razvili osećaj zajedni{tva, vo|e moraju pose-
dovati poniznost kako bi prepoznali da su vlasnici
po- loàja koji zauzimaju nad svojim potčinjenima.
Jedino ponizan vo|a moè da gradi tim koji

je kooperativan i da ga vodi ka
harmoničnom
i dugotrajnom uspehu.
10
# PosedLjte dvostrLke ekstreme #
Izvr{ni direktori moraju da imaju izbalansiranu ličnost.

Posao predstavlja neprekidan lanac dono{enja kritič-
nih odluka. Nekad bivate prinu|eni da zauzmete sta-
vove suprotne stavovima drugih direktora, zastupnika
ili bankara.
Svoje planove treba da izvr{avate sa poverenjem i
odlučno{ću. Sledeći put bi trebalo da ponizno saslu{ate
nekog od svojih zaposlenih, da dopustite da ste naprav-
ili gre{ku i da ohrabrite reviziju svog plana.
Drugim rečima, tu vam treba mudrosti i
odlučnosti. To ne znači da bi trebalo da posedujete
neutralan karakter koji nije ni mudar, ni odlučan.
Izvr{ilac koji ne donosi ozbiljne odluke mora da
poseduje vi{e od dopad- ljive ličnosti.
F. Skot Ficdèrald je jednom rekao: „Test prvog
stup- nja inteligencije je sposobnost da sačuvamo dve
suprotne ideje u pameti i da zadrìmo sposobnost da
funkcioni{emo.”
Kao direktor, morate povremeno da izribate zaposle-
nog do bezdu{nosti sakriv{i suze u svom srcu.
Uravnoteèn direktor je onaj čija jedinstvena ličnost

poseduje dvostruke ekstreme.
1
# Velika ljLbav, mala ljLbav #
„Počinje{ da radi{ rano svaki dan, čak i nedeljom i praz-

nicima. @alim tvoju suprugu i porodicu jer ne
provodi{ vreme sa njima.”
Mnogi ljudi su mi ovo rekli, pa, ipak, ne verujem da
sam `rtvovao svoju porodicu. Moja misija nije samo
da ih za{titim ili da za{titim sebe pomoću male
ljubavi, već da usrećim svoje zaposlene velikom
ljubavlju.
Ustručavam se, svakako, da obaveèm svakoga ko
ima ovu vrstu ljubavi. Trebalo bi da se spontano probu-
dite i ovo shvatite. Ako forsirate nezainteresovane ljude
da prihvate ovu vrstu ljubavi, biće uhvaćeni u dilemi
izme|u lojalnosti svojoj kompaniju i vernosti svojim
porodicama.
Ako zanemare svoje porodice i posvete se svom ra-
du, bez obzira na ovu dilemu, neće biti iskreni prema
sebi, niti će biti uspe{ni u svom poslu.
Nadam se da će drugi da se probude i prihvate ovu
veliku ljubav i da budu u stanju da rade za druge, jer
verujem da jedino moji direktori koji imaju dovoljno
hrabrosti to da urade donose sreću svojim ljudima.
Velika ljubav donosi sre}u velikom broju ljudi.
10
# OcenjLjte, dodeljLjte, pratite #
Obučiti podre|ene znači instruirati ih rigorozno i

jasno dodeljujući im poslove i promovi{ući njihovo
samopo- uzdanje. Drugim rečima, morate da im
dozvolite da steknu iskustvo.
Pre nego {to podre|enima podele zadatke,
rukovodioci moraju da ocene karakter zaposlenog.
Vo|a mora da odluči je li zaposleni kvalifikovan da uradi
posao i da pri tome ispuni dva uslova za rad:
posedovanje stavova i sposobnosti. U mnogim
slučajevima stavovi su mnogo va`niji kriterijum – jer
stavovi radnika uveliko utiču na rezultat rada.
Kada jednom na|emo adekvatne osobe, moèmo da
im dodelimo specifične poslove. Ja čak i tada ne
ostav- ljam sve na njima, jer, svaka osoba ima jake i
slabe tačke i zbog toga ja konstantno ocenjujem
njihove perfor- manse.
Napredak svojih podre|enih pratim nadgledajući ih
i pomaùći im u oblastima za koje im je to potrebno ili
im dodeljujem pomoć. Istovremeno ih treniram tako
da mogu da pobolj{aju sopstvene mogućnosti.
Vo|e moraju posedovati izvrsnu ličnost i biti

izuzetno sposobni. Bez ovoga ne moète valjano i
krajnje precizno da ocenite podre|ene.
1
# Vodite drLge ogromnom ljLbavljL #
Vo|a bi trebalo da svoje podre|ene tretira s ljubavlju.

Pod tim ne podrazumevam ljubav kao stanje afekta.
Radije bih to predstavio kao upravljanje akcijama koje
predstavljaju „veliku ljubav” pre nego „malu ljubav”.
Na primer, jedan tip roditelja moè da iskvari svoju
decu do te mere da ona neće postići ni{ta značajno u ì-
votu i zato će biti neuspe{na. Sa druge strane, deca koja
su rasla pod mnogo stroòm kontrolom roditelja posta-
la su uspe{na. U prvom slučaju, roditelji demonstriraju
malu ljubav, a u drugom veliku.
Na poslu postoji veliki broj direktora. Neki su
ljubazni, slu{aju mi{ljenje svojih podre|enih i prave
izmene u poslovanju da bi ìvot učinili lak{im. Drugi
su strik- tni.
Ako direktor jedino poku{ava da moli svoje podre|
e- ne, a da pri tom ne sledi bilo koji princip, to će biti
{te- tno i za njih, i za organizaciju, gledajući
dugoročno. Di- rektori koji su laki u komunikaciji sa
podre|enima mo-
`da su popularniji, ali ta labavost će pokvariti me|u-
ljudske odnose. Dugoročno, podre|eni će bolje da
rade sa o{trijim rukovodiocima koji èle vo|enje,
disciplinu i obuku.
Velika pomo} moè da bude svirepa, ali mala pomo}

je kao veliki porok. Kada komunicira sa podre|enima,
vo|a koji vodi pomo}u “male ljubavi” posti}i }e samo
trenutnu popularnost i kratkoročni uspeh.
10
# Pobedite verom L brigL za drLge #
Direktori u kompanijama koje brzo rastu moraju da bu-

du ti koji daju inicijativu radeći agresivno i da rukovode
lično postajući primer drugima. Moramo da budemo
iskreni u svojim namerama i, iznad svega, kao vo|e ni-
kada ne smemo da zaboravimo da pogledamo za sobom
i budemo sigurni da nas na{i zaposleni slede.
Sledeći rukovodstvo, zaposleni ne bi trebalo samo da
mu slepo veruju, već i da po{tuju svoje rukovodioce. Je-
dini način da se ostvari takav spoj je rad „srcem u srce”
svakog dana.
Ako vreme ne dozvoljava da ostanemo u kontaktu
sa svakim zaposlenim, rizikujemo da postanemo oni
koji samo „vitlaju mačem” uokolo. Zato moramo
ugrabiti i ceniti svaku priliku koju dobijemo. Ako
popijemo obi- čnu {oljicu kafe sa zaposlenima ili im
se na adekvatan način zahvalimo za naporan rad – to
je već ne{to.
Ovi mali, iskreni gestovi će sigurno dopreti do nji-
hovih srca. Dugoročne veze koje se baziraju na takvim
pretpostavkama ohrabriće zaposlene i uneće harmoniju
u njih.
Rukovoditi znači disciplinovati i nagra|ivati po potrebi.

Kada zaposleni otkriju toplo srce ispod direktorovog
okrutnog pona{anja, oni }e hteti da ga slede.
1
# KomLnicirajte svim srcem #
Elokventni govornici često òngliraju rečima kada go-

vore. Dobri su oratori. Kada ih slu{ate pa`ljivo, prime-
tićete da kao su li{eni su{tine i liče na {ećernu penu.
Neki ljudi često gre{e pričajući tečno i uverljivo.
Ne nalazim da je to molećivost.
U stvari, ustručavam se da pričam sa bilo kime ko
ima nesta{nu ličnost.
Moj savet mladima je da izbegavaju da imitiraju ove
jezičke manire. Umesto toga, govorite od srca, rečima
koje vam dolaze iz srca, a nebitno je koliko pogre{no
zvuče.
Kada govorite od srca, trebalo bi da budete bolje
shvaćeni; va{e reči dobijaju posebnu snagu – one
prodiru u srca ostalih i izazivaju sna`ne emocije. To
je najvi{i oblik uverljivosti, čak i kada joj nedostaju
sva elokven- cija ili oratorski stil.
Ako èlite da vas drugi istinski razumeju, moraćete
da podelite svoje emocije. Ne praktikujte umetnost
bla- goglagoljivosti. Praktikujte da govorite iskreno, i
du-
{om i telom.
Iskrenost slu{aoca pretvara u sagovornika.
10
# Premostite generacijski jaz #
Kada ispoljavate svoju direktorsku filozofiju kroz ko-

munikaciju sa zaposlenima, vi poku{avate da popunite
pukotine u shvatanjima koje nastaju kao rezultat
razlika u godinama, ìvotnih stilova i iskustva.
Poèlećete da budete istog uzrasta kao va{i
zaposleni, kako biste imali vi{e zajedničkog sa
njima. Va{i ì- votni stilovi bi trebalo da budu pribli`ni
i vi, kao rukovodilac, morate da se oslanjate na
zajedničke osnove da biste svoje zaposlene doveli do
toga da bolje shvate va{e poglede. U stvarnosti,
zaposleni liče na va{u decu. Ako se vi{e oslanjate na
tradiciju i vrednosti svoje generacije, oni će teè
prihvatiti va{u filozofiju.
Da bi mladi ljudi shvatili va{u filozofiju, moraju da
savladaju univerzalne istine i principe koji daju odgovor
na pitanje: „Š ta je to ono pravo {to bi trebalo da učini-
mo kao ljudsko biće?” Zaposleni svih generacija mora-
ju ovo da prihvate.
Stariji ljudi jadikuju da nova generacija bira lak{i put

i da ne radi vredno. Svi smo motivisani èljom da
realizujemo svoje snove.
Mladi ljudi bi danas trebalo da prihvate izazov i da

kroz rad ispune svoje snove. I oni }e prihvatiti va{u filo-
zofiju ako nai|u na plodno tlo.
1
o iskrenosti
Za{to je iskrenost kvalitet vo|a?
Iskrenost ra|a poverenje, poverenje ra|a respekt, a

respekt vam omogućava da vodite svoju grupu. êsto
razmi{ljamo o respektovanju kao daru koji poseduju
učitelji ili profesori. Mislimo da je respekt su{tina raz-
mi{ljanja poslovnih direktora. Svakako, da bi svoje po-
dre|ene ujedinili, izvucite najbolje iz njih i razvijte nji-
hove sposobnosti. Podelite poslovne relacije zasnovane
na zajedničkom poverenju. To zajedničko poverenje se
neće uspostaviti sve dok vo|a nije iskren i ne brine o
drugima.
Za{to kaète da bi trebalo da zadobijemo respekt svojih

kupaca pre nego njihovo poverenje?
Očigledno, respekt i poverenje idu ruku pod ruku,

ali tu postoji i razlika. Poverenje je osnovni
prerogativ za obavljanje posla. Respekt je, sa druge
strane, napredni- ji oblik koji je mnogo teè ostvariti.
Kada vas kupci respektuju, oni èle da slu{aju va{e
utiske i sugestije. Umesto da samo izdaju zahteve
vezane za njihove trenutne potrebe, va{i kupci će
početi da se sa vama konsultuju o najboljem re{enju
za njih. Na primer, ako ste dobavljač komponenti,
kupac koji vas zaista respektuje moè da vam se obrati
za savet u ranoj fazi konstrukcije svog novog
proizvoda. Va{ budući posao biće „ugra|en” u njihov,
jer oni respektuju va{e
11
profesionalne sposobnosti, posvećenost i, iznad svega,
lični integritet.
Da li moète da nam date primer za “malu ljubav”?
Tomas Vatson, osnivač kompanije IBM, obično je

pri- čao ljudima priču o starcu i divljim guskama.
Starac je
ìveo pored jezera na kom su se divlje guske zaustav-
ljale svake zime na svom putu u toplije krajeve. Jedne
zime hladan talas je pogodio oblast jezera i nekoliko
gusaka je ostalo bez hrane. Starac je osetio saàljenje
nad ovom malom grupom gusaka i počeo je da ih sva-
kog dana hrani. Svake naredne godine je sve vi{e i vi{e
gusaka dolazilo kod njega. Uskoro je celo jato zabora-
vilo da bi trebalo da migrira i nastavilo je da uìva bla-
godeti starčeve brige tokom cele godine.
Jedne godine starac je umro. Guske nije imao ko da
hrani i na stotine gusaka je skapalo od gladi.
Starčeva ljubaznost je primer male ljubavi. Velika lju-
bav, pak, moè dobro da ilustruje odsustvo èlje da se
pomogne malom broju gusaka na prvom mestu – ne
bi li se sačuvao veliki broj njih na kraju.
Da li “velika ljubav” zahteva `rtve od strane va{e

porodice?
Nikada ne bih uradio to {to sam uradio bez nese-

bične pomoći moje porodice. Ne bih èleo da pomislite
da va{a porodica mora da se `rtvuje za va{ posao. Ne.
Biti generalni direktor znači prihvatiti odgovornost za
svoje zaposlene i za njihove porodice, tako|e.
1
Moja deca me krive jer očevi u susedstvu dolaze u
pet sati kući i igraju se sa svojom decom svaki dan. Na-
suprot tome, ja svaki dan radim do kasno uveče. Obi-
čno plaćen radnik dolazi kući na vreme i nakon posla
brine o sreći svoje porodice. Od direktora se traì `rtva.
Direktori bi trebalo da svojoj deci objasne za{to ne
provode vi{e vremena igrajući se sa njima kao ostali ro-
ditelji u kvaziroditeljskoj ulozi. Ovi direktori su odgo-
vorni za svoje radnike i njihove porodice, tako|e. Oni
moraju da bespo{tedno da rade tako da ove porodice ne
brinu za svakodnevni ìvot.
Za malu decu nije jednostavno da shvate takav
koncept. Po{to su deca porasla, ona su počela da
cene „veliku ljubav” koju njihovi roditelji poseduju.
11
SNAGA
Istinska snaga
leì u imanju hrabrosti
da se urade prave stvari.
Snaga je hrabro rukovo|enje
• Istinska snaga ne barata bogatstvom, slavom ili fizič-

kom moći. To je stanje posedovanja hrabrosti da se
urade prave stvari.
• Podre|eni su vrlo osetljivi na bilo koji elemenat sla-
bosti ispoljen u njihovoj zoni rukovo|enja. Vo|e
koje svoj rad zasnivaju na nekorektnosti ili podlosti
propu{taju da kreiraju osećanje poverenja kod
svojih zaposlenih.
11
# Imati hrabrosti za žrtvovanje #
Svaki vo|a mora da ima hrabrosti da svojevoljno pod-

nese ličnu `rtvu.
Potrebna je strahovita količina energije da grupa ost-
vari bilo {ta vredno. Cena ove energije je visoka i vo|e
moraju da budu prve spremne to da plate. Vo|e će za-
dobiti poverenje svojih podre|enih jedino ako pokaù
neophodnu hrabrost da se `rtvuju.
Radeći zajedno na unapre|enju na{e radne okoline,
mi doprinosimo većini zaposlenih. Vo|a mora da
pruì dobar primer `rtvujući sopstvene interese. Bez
hrabrosti vo|e nikada se nećemo reformisati ili
napredovati u bilo kom značajnom procentu.
Ako vo|e èle da preduzeće oseti dobit, oni sami i
podre|eni biće jednako zainteresovani za ostvarenje tog
cilja. Jedino kada je vo|a voljan da podnese ličnu `rtvu
u korist drugih, podre|eni će moći da mu veruju i res-
pektuju ga. Tada će podre|eni davati sve od sebe i radi-
će da bi postigli harmoniju, red i prosperitet u kom-
paniji.
Lična `rtva je cena koju svaki vo|a treba da plati.
11
# Postavite moralne primere #
Vo|e moraju biti hrabre i pravične. Osim davanja pri-

medbi o radnoj etici i pravilima na radu, oni su pozvani
i da postave moralne standarde za svakog radnika.
Vo|e koje reaguju kao hipokrate prisiljene su da pra-
{taju ispade drugih, a to će izazivati konfuziju u grupi.
U tom slučaju podre|eni nisu u mogućnosti da veruju
svom rukovodstvu i da ga respektuju, {to doprinosi
smanjivanju ukupnih moralnih standarda grupe.
Efikasne vo|e imaju hrabrosti da u akciji ostanu
do- sledni i na pravom kursu.
Ako napravimo gre{ku, moramo hrabro da je priz-
namo, izvinimo se svom timu i podre|enima i nastavi-
mo dalje. Povrh svega, nikad ne smemo traìti
izgovore, poku{ati nekom da „prikačimo” svoj
neuspeh ili da se sakrijemo iza izvinjenja.
Na{i podre|eni se, u stvari, ugledaju na nas. Mora-
mo biti prvi u svemu – primer koji bi trebalo da
slede.
Akcije vo|e, drànje i stavovi, dobri ili lo{i, pro{iriće
se na ostale zaposlene i zahvatiti ceo tim kao poàr.
Tim je ogledalo koje je oličenje vo|e.
11
# Radite ono što zastLpate
da treba raditi #
U dana{njem globalnom poslovnom okruènju izvr-

{ioci imaju ozbiljnu odgovornost da donose ispravne
odluke na globalnom nivou. Ako izvr{ioci ne
poseduju stav o sopstvenoj `rtvi, njihove odluke
sluìće njima samima.
Sledi primer:
Jedan od ključnih japanskih direktora se,
učestvujući u timu japanske vlade u me|
unarodnim pregovorima, pribojavao problema
suficita u prodaji i shvatio je da će sve dok Japan taj
problem ne otkloni, on biti me|unarodno
izolovani. Ovaj vo|a se, tako|e, sloìo da bi Japan
trebalo da otvori svoje trì{te za uvoz. Kada je
do{la na red analiza njegovog sektora, ostao je
tih ili se čak protivio
takvoj liberalizaciji.
Honne to tetemae je japanski izraz koji znači: „Ono

{to sam rekao nije uvek ono {to mislim!” Direktor o kom
je bilo reč nije imao taj stav.
Ako direktori polaù pravo na pravičnost, a lično
ne poseduju hrabrost da se `rtvuju, ustručavaće se da
donose ispravne odluke koje mogu da budu
nepopularne ili nezgodne za njihovu grupu.
Dono{enje „popularnih” odluka, eventualno moè
imati negativne posledice za njihovu grupu ili
dru{tvo u celini.
Nedostatak èlje za `rtvovanjem je ljudski test kvaliteta
11
svakog direktora.
12
# Otvorite svojL bLdLćnost #
Za vreme revolucionarnih promena, kao {to je to bio

put u američku nezavisnost ili japanska Mei|i revoluci-
ja, mladi ljudi su bili pozvani da dru{tvenu obnovu iz-
nesu na svojim le|ima hrabro i smelo. Istorija se obli-
kuje sposobno{ću mladih ljudi da iznesu ove reforme.
Svakako da vam privilegija da učestvujete u takvim
misijama nije data automatski, samo zato {to ste mladi.
Dana{nje vo|e zato proučavaju sledeće pitanje: Kom ti-
pu mladih osoba bi trebalo da bude povereno to
oblikovanje budu}nosti?
U na{em radnom okruènju traìmo one koji imaju
pronicljivost i dozu revnosti da iznesu svoje mi{ljenje.
Traìmo one koji su puni ambicija i èlje da neprekidno
daju svoje superiorne sugestije. A to su oni koji će po-
bolj{ati radne uslove i preduzeće za koje rade.
Mladi moraju ne samo marljivo da studiraju, već i
da pokaù čisto i iskreno srce.
Oni, tako|e, moraju da demonstriraju duh sopstvene
`rtve.
Najva`nije odlike svih tu su: snaga, hrabrost i snaga

volje.
Dok god nemate hrabrosti da karijeru rizikujete zbog

uzvi{eniz ciljeva, nikad nećete privući druge ljude u
značajnoj meri ili izneti velike reforme.
12
# Pripremite se za izazove #
Izazov i inovacije su popularni, oni zvuče primamljivo. U

stvarnosti, oni vode do rigoroznosti i rizika koji
zahtevaju nezamislivu količinu napornog rada,
pa`nje i hrabrosti.
Mislim da reč izazov ne bi trebalo da koristimo sve
dotle dok ne sakupimo neophodne činioce za inovacije.
Moramo da budemo u stanju da tu reč suprotstavimo
hrabrosti kako bismo se suočili sa izazovom i čvrstinom
koja se dugo opire savladav{i pri tom sve nedaće.
U Japanu se osoba koja koristi reč izazov bez
pripre- me ili bilo koje podr{ke naziva banyuu ili
lakoumna bu- dala.
Samo ako se dobro mentalno pripremimo, moèmo
sebe neprestano da izazivamo i tako unapre|ujemo
rukovo|enje poslom. Š tavi{e, na{e preduzeće mora
da izgleda finansijski stabilno, da poseduje dovoljno
kapita- la, lansira nove projekte i da bezbedno
zaplovi i pored konkurencije. Kada èlite da ne{to
inovirate, morate da počnete od jakog rasu|ivanja,
izuzetne hrabrosti, dnevne upornosti i uve`banosti
koje zahtevaju lična iskustva.
Razvijena finansijska i mentalna priprema je neophodna

pre nego {to se suočite sa izazovima i inovacijama.
12
# Biti čvrst prema sebi #
Rečeno jezikom mornara, „mornara od smrti deli

samo jedna daska.”
Zaposleni u novim, rizičnim kompanijama su u sli-
čnoj situaciji. Kako rizične kompanije rastu i postaju
uspe{ne, veliki broj mladih ljudi počeće da uìva u
izo- bilju uloènog truda. Stavovi zaposlenih i
entuzijazam se menjaju.
To je shvatljivo. Ne moète traìti od putnika na su-
perluksuznom brodu da se pona{aju kao ljudi u
čamcu na pecanju – ljudi koji su sa samo „jednom
daskom” odvojeni od vodenog groba. Neće nas
shvatiti ozbiljno. U pravim danima razvoja na{e
kompanije nismo imali izbora i morali smo da
radimo sa realnim oseća- njem krize. Sada kada
imamo dobre pogone i respekta vredan kapital, teè
nam je, u duhovnom pogledu, da započnemo nov
posao sa istim kiki-kanom, tj. duhom urgentnosti. Na
sreću, bez tog duha nikad ne bismo bili
tamo gde smo danas!
Svoju duhovnu snagu i snagu volje moramo da kul-
tivi{emo kako bismo neprestano testirali sopstvene gra-
nice. Samo ako gospodarite sobom, moète da prihva-
tite lične nedaće i iskreno se posvetite uspehu u poslo-
vanju.
Morate imati snage i hrabrosti da sebe vodite do

krajnjih granica i da budete otvoreni za nove izazovne
puteve u dana{njem imu}nom svetu.
12
# Posvetite se poslL #
Pravi rukovodilac je osoba koja vodi posao svim srcem,

pametno i hrabro.
Shvatanje tehnika i teorije rukovo|enja, bez obzira
koliko va`ne one bile, ne mogu čoveka da učine
efikas- nim izvr{iocem.
Istinska mera za vrhunskog rukovodioca leì u činje-
nici koliko dugo moè da radi punom parom, potpuno
posvećen poslu, tro{eći pri tom svaki dan sa ogromnim
osećanjem odgovornosti i `rtvujući samog sebe.
Budite krajnje energični i potpuno se posvetite
onome čime se bavite. Da biste zaista to i uradili,
trebalo bi da odvojite vreme za sebe, pri čemu
osećanje odgovornosti moè biti mentalno i fizički
nepodno{ljivo. Kva- litete istinskog direktora ne
moète iskusiti dok se ne susretnete s ovim
pote{koćama i prebrodite ih.
Potpuno je različit svet onih koji su radili kao vrhunski

izvr{ioci i onih koji to nisu radili.
Neki èle svoje odluke da prepuste gazdama jer

sebe vide samo kao zaposlene. Drugi, pak, èle da
rizikuju svoje ìvote da bi napravili poslovni uspeh.
12
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o snazi
Šta podrazumevate pod snagom?
Podrazumevam da rukovodilac mora da bude hrabar.

Vo|a ne sme da reaguje kukavički. U okrutnom,
visoko- konkurentnom poslovnom okruènju,
zaposleni, kupci i deoničari imaju visoka očekivanja
od vas.
Rukovodilac koji je kukavica lako će poku{ati da sta-
nje učini lep{im nego {to ono zaista jeste, recimo, dote-
rivanjem prodajnih izve{taja koji ne uključuju gubitke
od robe koja se vratila ili naduvavanjem zarada akumu-
liranjem nedovoljnih rezervi za lo{a dugovanja.
Podsvesni deo rukovodioca se pla{i kritika koje
mogu da sakriju pravo stanje u kompaniji. To ne sme
nikada da se desi. Pogotovo u te{kim vremenima,
zaposlenima treba jak, odlučan rukovodioc koji
istovremeno ispoljava hrabrost i podre|ene njome
inspiri{e.
Šta je izvor va{e snage?
Snagu sam prona{ao negujući duboka lična uverenja.

Verujem da drugi rade isto. êsto bude neophodna ne-
verovatna snaga da bi se napravile prave vrednosti. Ako
postoji samo poku{aj sumnje ili opiranja, poverenje je
uzdrmano, a hrabrost izgubljena.
Jednom sam rekao da je 99% svih lekara odbilo da
dijagnosticira i leči svoje voljene u slučaju ozbiljne bole-
sti, posebno one koji je trebalo operisati.
12
Mnogi razlozi mogu da se navedu da bi se ovo
objas- nilo. Mo`da se hirurzi boje da njihove ruke
mogu u tom slučaju da oklevaju ili da vlastite emocije
mogu da ih učine nesposobnim da izvedu delikatnu
operaciju nad voljenom osobom. Njihova osećanja
idu u tom smeru i radije će dati slučaj prepustiti kolegi
nego {to će to sami da obave. Ali, to nije sve. Ako
imate istinske hrabrosti i poverenje u svoje
sposobnosti kao lekar, vi svoje voljene nećete
prepustiti svojim kolegama, već ćete tu delikatnu
operaciju – sami izvesti.
Jedan od ključeva da sebe tu osnaìte je da
steknete hrabrost da ostanete potpuno objektivni.
Drugi je da verujete svojim sposobnostima i
uverenjima koja su dublja od vlastitih emocija.
Da li moète da nam date primere kako vo|e

`rtvuju svoju korist zarad dobiti radne snage?
Video sam neke vrhovne rukovodioce koji su svoju

upravu premestili na udaljene lokacije, daleko od pogo-
na ili prodaje jer je to bilo bolje za firmu. Sa druge stra-
ne, znam jednu me|unarodnu kompaniju gde direktori
nisu imali „èljene” parkinge rezervisane za njih. Nji-
hovo ube|enje je bilo da su oni tu da sluè svojim za-
poslenima i kupcima, a ne da bi stekli neku dobit.
Kako ste vi i va{i zaposleni `rtvovali ličnu dobit zarad

va{ih zaposlenih?
Sve `rtve koje smo učinili do{le su iz srca.
12
Na primer, poslednja revizija projekta započeta je
u pogonima u San Dijegu u “Kiosera Amerika, Inc.”
gde je rukovodstvo odlučilo da startuje iz onog dela
koji je imao najveći uticaj na na{e zaposlene. Kao
rezultat toga, proizvodna oblast, sobe za obuku,
kafeterije i ostalo bile su nadgra|ene ili
rekonstruisane. Renoviranje kan- celarija
rukovodilaca do{lo je na kraju, ako je uop{te toga
bilo.
A ne{to mo`da jo{ značajnije je to {to su kada je
Kio- sera stekla pravo da iza|e na berzu, direktori
re{ili da svoje deonice iznesu na prodaju. Taj čin nas
je učinio bogatim preko noći. Alternativa je bila da se
emituju nove deonice, tako da bi sav novac uplivao
direktno u kompaniju i finansijski je ojačao. U stvari,
pre nego {to smo odlučili da ke{iramo u deonice koje
smo imali, mi iz starijeg rukovodstva smo kreireli
sna`niju kompaniju za sve zaposlene.
Lično sam dosta naučio o nekretninama nekoliko
godina pre nego {to sam odlučio da gradimo centar u
jednom severnoameričkom gradu. Lokalna Kioserina
uprava èlela je da investira u projekat, a ja sam sma-
trao da je to rizično. Nisam èleo da se oslonim na nji-
hov predlog i vidim kompanijin rizični novac u tome,
tako da sam ponudio da investiram svoj novac, ne zato
{to sam èleo da spekuli{em, već zato {to bi to bio
dobar projekat za dru{tvo.
Kao rezultat toga, najvi{a gre|evina u tom gradu bila
je izgra|ena u novoj trgovačkoj zoni i sa stambenim de-
lom oko na{eg projekta. Moje početne pretpostavke su
se obistinile; izgubio sam svaki dolar koji sam investi-
rao, ali nisam `rtvovao Kioserin novac.
12
Da li su nepopularne vo|e koje èle da sačuvaju mir
u svojoj grupi?
Kada je Kiosera re{ila da osnuje svetske regionalne

{tabove, predsednicima regionalnih kompanija rekao
sam da moraju da se spreme na nepopularne mere. Pod
tim sam podrazumevao da moraju da praktikuju rodi-
teljsku „okrutnu ljubav” prema svojoj deci i ve`baju
„veliku ljubav”, {to će ih često učiniti nepopularnim.
Biti popularan je luksuz koji neće biti u stanju da
izdrè kada su konstantno izloèni novim izazovima i
prome- nama globalnog okruènja. Moramo imati
kiki-kan ili osećaj za hitnost.
Biti popularan i kreirati harmoniju ne ide jedno sa
drugim. Popularan političar odve{će naciju u rat.
12
INOVACIJE
Ono {to èlite da uradite slede}e
jeste ono {to nam drugi kaù
da nikada ne uradimo.
12
Stalno uvodite inovacije
• Da biste uveli ne{to novo u poslovanje, uvek radite

svoj posao bolje nego {to ste ga radili juče. Danas
uči- nite korak napred u odnosu na juče.
Razmi{ljajte kreativno da biste unapredili svoj
posao bez obzira koliko trivijalno to moè da
izgleda.
• Najveći tehnolo{ki razvoj ne potiče samo iz
sofistici- ranih tehnologija ili otkrića koja su
prodrmala svet. Stalni napori da se unapredi
trenutna tehnologija u vremenu akumulira se u
veliku dobit.
• Poku{ajte da svakog uključite u proces unapre|enja
kroz kreativnost. âk i jednostavan posao liči na
či{- ćenje radnog mesta i biće pobolj{an kroz
kreativno razmi{ljanje i eksperimentisanje. Logičan
um, kreativno razmi{ljanje i neprestano
eksperimentisanje či- ne osnov moje nauke.
• Inovacije pretvorite u dugovečne navike.
13
# Vođe, bLdite kreativne! #
Vo|e moraju uvek da imaju kreativan okvir svesti a

kod svojih zaposlenih bi trebalo da gaje èlju za
konstan- tnim rastom i kreiranjem nečeg novog.
Sve dok vo|a ne uvede ne{to novo u grupu, ne moè
da očekuje progres i razvoj. Ako su vo|e zadovoljne sta-
njem kakvo jeste, uticaće da grupa bude zadovoljna sta-
tusom quo. To vodi ka padu. Ako je va{ vo|a taj tip čo-
veka, to je tragedija za va{u grupu.
Kreativnost se ra|a jedino iz dubokog, te{kog
proce- sa fokusiranja kako na svesnom, tako i na
nesvesnom nivou. Ona se na ra|a u plićaku, iz
impulsivnog razmi-
{ljanja ili razmi{ljanja sa pola srca. Ne nadajte se
spon- tanim inspiracijama ili kreativnosti dok se za
njih ne pripremite duboko u svojim mislima.
Kreativni duh izaziva postojanu èlju.
Vo|e moraju da budu sposobne da ostvaruju

kreaci- je iz vlastitih temeljnih razmi{ljanja, mučnih i
skoro agonijskih napora u cilju da se dostigne cilj.
13
# Pojednostavite svoje razmišljanje #
Rukovodioci se stalno susreću sa različitim problemi-

ma, a kada se s vremena na vreme čuje za njih, ti
problemi postanu jako komplikovani.
Vrhunski rukovodioci bi trebalo da analiziraju svaki
problem i da kreiraju re{enje. êsto problem postaje
zamr{en, tako da je za njegovo re{enje nemoguće naći
jedan odgovor.
Nikad nećemo moći da re{imo problem na način
kako nam je prikazan. Umesto toga, odmotavajući za-
mr{eno klupko, trebalo bi da otkrijemo kako je sve po-
čelo da se mrsi.
U analizama bi trebalo da idemo korak po korak
sve dok ne shvatimo kako se i za{to sve to
zakomplikovalo.
êsto je situacija koja vodi u probleme iznena|
ujuće jednostava. Po|ete li odatle, moète da uočite
re{enje. Mnogi ljudi napadaju zamr{ene probleme
kad već do- speju u to stanje zamr{enosti i bore se sa
„konopcima” i „čvorovima” sve dok problem ne
postane nemoguć za re{avanje.
Ljudi teè da komplikuju jednostavne situacije.
U rukovo|enju, kao u istraìvanju i razvoju, moramo

da razvijemo sposbnost da izvučemo su{tinu iz mno{tva
fenomena.
13
# Eksplodirajte energijom #
Sve dok sebe aktivno ne izazovemo na novim

poljima, budućnost će biti crna za posao i dru{tvo u
celini.
Dok pričamo o tehnolo{kom razvoju ili
marketingu, izazivati sebe u novim poljima je uvek
teàk posao. A tu nas čekaju prepreke na koje nikada
dotad nismo nai{li. Kada zapadnemo u te{koće kakve
nismo mogli ni da zamislimo, potrebna nam je
neverovatna snaga da se iz njih izvučemo.
Kaèm ljudima da bi trebalo da urade ne{to fana-
tično u cilju da se pribliè nečemu zaista vrednom.
Va{a strast mora stalno da se podgreva.
@elja je energija osobe koja znanjem poku{ava da
prevaiz|e naočigled neprobojne barijere. @ar, nevero-
vatna snaga uma, odre|enost i izdr`ljivost, sve su to
izvori energije za savladavanje prepreka. Ova energija je
neophodan faktor u savladavanju bilo kog izazova i biti
pomalo fanatičan je stanje u kome se punite neverovat-
nom energijom.
Da bismo prebrodili nove izazove, svoju energiju moramo

sakupiti u potoke ljudskog potencijala koji }e nas povesti
ka uspehu.
13
# Podignite svojL
mentalnL dimenzijL
#
Dr Heisuke Hironaka je svetski priznat matematičar

koji je otkrio način da te{ke probleme lako re{i poveća-
vanjem stepena jednačine. Kompleksni fenomen, rekao
je, projekcija je jednostavnih činjenica.
Da biste ovo shvatili, zamislite raskrsnicu bez
sema- fora. Ako automobili u|u u raskrsnicu iz sva
četiri prav- ca, nije sigurno da neće biti sudara.
Ako daodamo jo{ jednu dimenziju i omogućimo
raskrsnicu na vi{e nivoa, automobili će prolaziti bez
zaus- tavljanja. Ako ste visoko iznad i prelazite
gledajući nizbrdo, moète da vidite samo ravnu,
dvodimenzionalnu sliku. Automobili se pribliàvaju u
punoj brzini i susre- ću se u tački preseka, ali bez
sudaranja – izgleda kao da prolaze jedni kroz druge.
@ivot i dru{tvo se često čine beznade`no kompliko-
vanim. Ovo uključuje i veze sa kolegama, ro|acima, pri-
jateljima i često smo suočeni s gomilom opterećenja.
Taj aspekt ìvota je tako|e projekcija jednostavnih isti-
na – ta činjenica leì u na{im glavama. U poslu, kao i u
nauci, uvek smo kao u nekoj agoniji zbog sloènosti
ìvota poput pazli, fenomena koji, jednostavno,
naraste i vidi se samo iz vi{ih dimenzija.
Da bismo re{ili bilo koji kompleksan problem, prvo bi

trebalo da uzdignemo svoj um i situaciju sagledamo
iz vi{e dimenzije.
13
# OdlLčno se sLočite sa problemom #
Inovator je pionir koji èli da se suoči sa te{ko}ama

ponizno i sa verom.
Ne izbegavajte da se suočite sa te{kim situacijama

kada bi trebalo da re{ite problem. Umesto toga, odva-
`no se suočite sa problemom.
Da biste to uradili, va{e mentalno stanje mora da bu-
de nabijeno izvesnom tenzijom. Moète da budete od-
re|eni i da ispunjavate svoje ciljeve po bilo kojoj ceni, a
istovremeno je vrlo va`no da odluke ne dosnosite opte-
rećeni predrasudama. Trebalo bi da sagledate sve
aspek- te date situacije otvorenih očiju. Ako imate bilo
koju subjektivnu predrasudu ili lični interes, istina će
vas mimoići.
Na kraju, čak i ako osećate hitnu potrebu da
problem re{ite odmah, morate zadràti iskren i
pokoran stav kako biste sagledali situaciju. Ako
ostanete istinski pokorni, videćete ono {to ste
prvobitno prevideli. To nazivam otkrovenjem ili
„{apatom sa nebesa.”
Jedino kada ste pokorni, iskreni i ponizno spremni za
Boànsku intervenciju, trebalo bi da posedujete
istinski kreativnu inspiraciju. Kad imate problem –
glavu gore!
13
# Ne gLbite svojL “bazL” #
Planinari se suočavaju sa uvek prisutnim rizikom da

magla moè da ih vrati na početak ekspedicije i vidlji-
vost smanji na nulu. Umesto da se osećaju potpuno
izgubljeni, iskusni planinari se vraćaju u svoj „bazni
kamp” i ponovo polaze odatle.
Verujem da se ova strategija primenjuje i na
izgradnju novih poslova ili na početak te{kog
istraìvačkog projekta.
Kad je u pitanju nov rizik, vi utrčavate u bele zidove
i iskustvo mi kaè, zaglavljujete se u vremenu. Preoku-
pirani ste hitnim poslovima, zbunjeni, pa čak i ako è-
lite da prebrodite ovo, moète da se zateknete kako sa-
mi otvarate pukotinu izme|u svog cilja i realnosti. Po-
{to prebrodite početne prepreke, moète sebe da
uhvatite kako se i dalje udaljavate od originalne
destinacije. Moète da čestitate sebi i da budete
počastvovani svojom pobedom. Ali, rezultat je jo{
daleko od uspeha. Ova situacija se doga|a kada
pravite probe bez po- vratka u svoj „bazni kamp” –
umesto da se rukovodite
svojim principima i istinama.
Odluka bazirana na su{tini materije done}e vam uspeh

čak i u neistraènoj oblasti.
13
# Bogati za istinskL kreativnost #
Pokojni dr Mičitaro Tanaka, profesor u penziji Kjotskog

univerziteta, jednom je rekao: „Proces pronalaènja i
otkrića u domenu je filozofije. Samo kada je logički prov-
eren odre|eni koncept postaje nauka.” Bio sam duboko
impresioniran tim rečima.
Tanaka je verovao da postoji veliki procep izme|u
op{teg znanja, koje je već bilo naučno oba{njeno, i
istinske kreativnosti. Pronalasci i otkrića su mentalne
aktivnosti koje bi trebalo tu pukotinu da premoste.
Nikakav rezultat zajedničkog naučnog znanja neće
proizvesti istinsku kreativnost.
Galileo Galilei je unapredio teoriju po kojoj je
Sunce bilo centar svemira (heliocentrizam). U njegovo
vreme, smatrali su da je Zemlja centar svemira
(geocentrizam), a njegov rad je bio zabranjen jer je
bio samo filozofski koncept.
Galileo Galilej je ostao čvrst u svojim uverenjima.
Heliocentrizam je izdrào i kasnije je naučno prihvaćen.
Način za istinsku kreativnost nije samo akumulacija
postojećih naučnih znanja. Kreativnost počinje
inspira- tivnim skokom. Ova inspiracija formira
filozofiju i kada
je ispita i prihvati, ona konačno postaje nauka.
Istinska kreativnost cveta kada se drznemo da odbacimo

“vladaju}e stavove” i prihvatimo naučno obrazloèno
saznanje.
13
# Oslonite se na sebe #
Kada započnem nov projekat, smatram da je

najva`nije da idem pravo napred izabranim putem.
Kompromise izbegavam, čak i kada nai|em na
neočekivane neprilike.
Na neki način, ovaj stav uvek opisuje neku vrstu
buntovni{tva, slobodu duha.
Buntovnik moè da pruì otpor svojim roditeljima,
prkosi vladama, obori na le|a autoritete i poku{a da
na-
|e sopstveni put.
Prava karakteristika buntovnika je nezavisnost. Bun-
tovnik ne pravi kompromise sa većinom i ne pretendu-
je da shvati ostale. Biti nezavisan znači biti slobodan.
Buntovnik ne zavisi ni od koga.
Oslanjajući se na sebe samog, buntovnik je istinski
kreativac. Uklanjanjem svih pepreka buntovnik sledi
svoje sna`no uverenje. Kreativnost se ne ra|a bez slo-
bode.
Bez obzira na to koju oblast inovacija sledite

– poslovanje, nauku ili umetnost – vi ne moète da
budete istinski uspe{ni bez duha slobode i pobune
protiv tradicionalnog.
13
# Japansko rLkovođenje #
Japansko rukovo|enje je privuklo pa`nju celog sveta.

Te{ko je zapadnjacima da shvate za{to radnici tako na-
porno rade za svoju kompaniju. Mnogi posmatrači su
zaključili da Japan ima neke vol{ebne sisteme rukovo-
|enja.
Nisu u pravu. Japanska radna snaga vuče korene iz
tradicije koja vrednuje marljivost. Razlog {to neke ja-
panske kompanije nadma{uju ostale je taj {to njihovi
zaposleni dele ovaj skup vrednosti i vredno rade za
kompaniju.
U sledećoj dekadi nove generacije, koje rastu u
vremenima kad smo mnogo imućniji, oblikovaće gro
radne snage, a individualizam će zauzeti centralno
mesto. Ako do|e do povećanja individualizma, koji
odlikuje gubitak interesovanja za vrednovanje
marljivog rada, u tom slučaju bi trebalo očekivati
opadanje rasta japanskih kompanija.
U Sjedinjenim Dràvama danas kompanije poput
Hjulit-Pakarda i Motorole, koje propagiraju korporacijske
ideale i filozofiju, nastavljaju da rastu. Nema kompani-
je koja se isključivo oslanja na prirodnu marljivost za-
poslenih ili tradicionalne vrednosti jedne kulture. Za
na{e mlade koje zapo{ljavamo moramo da postavimo
kompanijsku filozofiju i sa njima podelimo ideju istin-
skog značenje rada objasniv{i im uz to svrhu ìvota.
Japan nema čarobne sisteme rukovo|enja. Jednostavno,

zamena za po{tenu radnu snagu – ne postoji.
13
o inovacijama
Va{ stav o inovacijama je nalik je na evangelističku

propoved. Šta se doga|a sa firmama koje počinju ili
malim firmama koje nemaju luksuz da imaju veliki
budèt za istraìvanje i razvoj?
Do toga dolazi kada inovacije postanu apsolutno

kri- tične.
Da li moète da nam date primer kako da se odnosimo

prema tome?
Firma Kjoto Keramik Ltd., kako se Kiosera u početku

zvala, osnovana je 1959. godine. Jezgro je bilo ono {to
danas nazivamo Fajn keramiks grup.
Od samog početka grupa je uvek radila na original-
nim idejama. Istraìvali smo nove aplikacije iz oblasti
poluprovodnika, {tapova za pecanje, keramičkih noèva
i iz svih oblasti koje su obećavale. Najuspe{nija oblast
od svih je keramički paket za integrisana strujna kola. U
to vreme pravili smo visokokvalitetne keramičke pakete
ubacivanjem elektorda izme|u tankih keramičkih listo-
va. Zatim je usledila laminacija i sinterovanje. To je bila
potpuno nova ideja. Eksperti su nam govorili da to ne
moèmo da izvedemo. Do 1994, ipak, na{a godi{nja
prodaja poluprovodničkih paketa dostigla je jednu mil-
ijardu dolara.
Kasnije mi je pala na pamet ideja da se razvije pro-
izvodnja keramičkog grejača koji se tedmelji na istoj la-
minatnoj tehnologiji neophodnoj za potrebe polupro-
14
vodničkih paketa. Danas su Kioserini keramički
grejači prihvaćeni svuda kao originalan i jedinstven
proizvod za automobilsku industriju, kao i za druge
oblasti a 1994. godine doneli su nam prihod od
pedeset miliona dolara.
Kao vo|a kompanije, kako promovi{ete inovacije?
Prvo svakoga pitam da li danas moè da uradi vi{e

nego juče. To je ono {to nazivamo kaizen.
Drugo, kao vo|a preduzeća moram da vodim u ličnoj
kreativnosti i tako hrabrim druge da me slede.
Kao treće, obraćam posebnu pa`nju na to da budem
siguran da se takvi napori svakodnevno nastavljaju uve-
ćavajući se 365 dana u godini.
Na kraju, izbegavam da traìm onaj čarobni „brzi
uspeh” koji će obezbediti nagli rast kompanije.
Umesto toga, poku{avam da radim na dnevnim
inovativnim naporima kako bih kompaniju prirodno
razvio.
Rekli ste da je jako va`no da imate jasnu viziju.

Kako gledate na kreiranje jasne vizije kada vas
inovacije zahvate “i kada krenete tamo kuda
niko pre vas krenuo nije”?
Lično poku{avam da se koncentri{em na cilj tako

intenzivno da on postaje utisnut u moju podsvest, {to
dovodi do modeliranja i simuliranja. Svako ko ima
dovoljno jaku èlju moè to isto da uradi.
Va`no je da nastavimo da radimo na svojim snovima
u skladu s onim na čemu smo.
Kada smo pokrenuli Kioseru, proveli smo mesece pla-
nirajući, sanjajući, usagla{avajući se. Kada smo pokre-
14
nuli DDI korporaciju, uradili smo isto to. Danas se DDI
smatra najuspe{nijim razbijačem monopola na čijem
čelu je bila Nipon Telegraf end Telefon (NTT).
DDI smo začeli u saradnji sa pet veoma kompeten-
tnih mladih inènjera iz NTT-a. Svaki vikend, ovih pet
inènjera je putovalo iz Tokija u Kjoto. Vikende smo
provodili u Kioserinoj kući za goste Varin-an
diskutujući kako da izgradimo DDI i kako da je
učinimo uspe{nom. Nastavili smo ovako svakog
vikenda u narednih {est meseci dok se na{a vizija nije
iskristalisala.
Po{to je na{a vizija postala tako jasna da smo se slo-
ìli da je izvodljiva, doneo sam odluku da nastavimo
dalje. Nai{li smo na mnogo prepreka, a na{a jasna
vizija ih je sve zaobi{la. Nismo imali relane strahove.
Pre mogu da kaèm da smo imali poverenje da će na{i
snovi postati stvarnost. Deset godina kasnije, 31.
marta 1994, DDI je dostigao konsolidovanu godi{nju
prodaju od oko 3,8 milijardi dolara, sa profitom pre
oporezivanja od 507 miliona dolara.
14
OPTIMIZAM
Razmi{ljajte optimistički;
Planirajte pesimistički;
Delajte optimistički.
Optimizam je da uvek ostanite pozitivni
• Uvek budite raspoloèni, pozitivni i puni entuzijaz-

ma, čak i u najteìm situacijama. Ostanite uvek
otvoreni i izazovni za sve va{e ciljeve. Oterajte
svaku sum- nju ili lo{u misao iz svog mozga.
• Shvatite da biti preduzetnik zahteva nemilosrdnu
odlučnost, napore i èlju da se suočite sa
bezbrojnim rizicima. Ne dopustite da vas ovi
izazovi učine nega- tivnim, pesimistički
raspoloènim ili cinikom u svojim shvatanjima.
• Svakodnevno sebe podsećajte da će ako ste raspo-
loèni, to izazvati uspeh. Bilo kom nihilisti, ciniku ili
pesimisti je te{ko da postane uspe{an u svojim
pozi- tivnim nastojanjima. Od toga je va`nije hoće li
stav vo|e – bilo da je on pozitivan ili negativan –
direktno uticati na zaposlene i kako će oni
postupati sa kupcima, dobavljačima i izme|u sebe.
14
# Počnite vođeni vizijom #
Nikad nisam imao bilo kakve realne sumnje ili

bojazan kada bih ulazio u neki nov rizik.
To ne znači da očekujem glatku prodaju. U stvari,
ja naslućujem glavne prepreke na svakom koraku na
putu. Ali, nemam ni trunke straha od toga.
Nikad nisam počinjao projekat dok ne bih jasno vi-
zuelizovao njegov uspe{an zavr{etak i put koji vodi
do kraja.
Uspeh zahteva mentalnu vizuelizaciju svake
potenci- jalne prepreke i skretanja sa puta ka
ostvarenju cilja bez obzira o čemu je reč. âk i da
nikad nismo počinjali projekat, sa njim se moramo
dovoljno „familijarizovati” da bismo kreirali osećaj
„već vi|enog” u momontu kada ga započinjemo.
Da bismo dostigli ovu tačku, moramo se
intenzivno koncentrisati na projekat dan za danom. I
tako zami{- ljamo sve nepredvi|ene situacije dok ne
vidimo ostatak problema. Ovu mentalnu simulaciju
izvodimo pona- vljajući je sve dotle dok jasna vizija
ne počne da se oslikava u na{im mislima. A onda
ovo nastavljamo dok vizija ne postane krajnje
sna`na, blistavih boja.
Jasna vizija izaziva sna`no poverenje u vama, učvr{}uje

va{u volju za te{kim radom, motivi{e va{e saradnike i
vodi ih u uspeh.
14
# Uzdignite se visoko
L svojim snovima #
Da biste svoj posao učinili uspe{nim, vi morate

prvo da imate san koji će vam omogućiti da
„poletite”.
Ironično, često bivamo opomenuti protiv intoksini-
ranja svojim snovima, jer posao zahteva ozbiljne finan-
sijske analize i konzervativno planiranje. Ljudi koji nas
opominju protiv dostizanja vrhunskih rezultata u
na{im ciljevima strahuju da će nas to učiniti bezbri`nim
i nerazumnim.
Pa ipak, verujem da je duboka èlja potrebna za
po- četak bilo kog posla kako bi on postao uspe{an i
kako bi se prevazi{le sve pote{koće.
Na primer, nikad ne bih bio u mogućnosti da pokre-
nem DDI da nisam bio opijen snom izazova da se su-
protstavim monopolu NTT-a. Projekat je zahtevao veli-
ke investicije i niko nije mogao da garantuje na{ uspeh.
Svako tradicionalno razmi{ljanje nas je vodilo u velike
rizike.
Biti opijen snom daje nam èlju da ga pretvorimo

u stvarnost.
Svakako, neko mora se „otrezni” nakon {to

projekat počne. Posvećujući sebe, moramo da se
oslonimo na lo- giku da bismo izbegli nepravilnosti,
kreirali praktični plan akcije i projekat priveli
uspe{nom kraju.
14
# Uklonite svaki strah od neLspeha #
Jedna američka novinarka me je jednom prilikom upita-

la za{to su na{e kompanije tako uspe{ne. Razmi{ljao
sam i odgovorio: „Verovatno zato {to nikada ne
ka`nja- vaju zaposlene za neuspeh.” Izgledala je
zbunjeno, pa sam joj objasnio sledeće:
Ako neko od zaposlenih pogre{i za vreme iskrenog
izvr{avanja posla za potrebe kompanije – i pri tome
čak načini znatnu {tetu kompaniji – neće ga stići
nikakva kazna. Ako je napor napravljen za dobrobit
kompanije i zaposlenih, a napori zaposlenih su
iskreni i nesebični, ne postoji razlog za kaznu.
Ponekad iznenadimo svoje radnike koji naprave
oma{ku na projektu dajući im jo{ jednu {ansu da se
iskaù. Iako je projekat propao, zaposleni moraju da
izvuku pouke iz neuspeha i da krenu napred.
Na{ korporacijski moto je: „Respektujte bogove i
volite ljude”, {to svakom zaposlenom nudi
mogućnost da radi bez straha od gre{aka, najbolje {to
moè, najis- pravnije i svim srcem.
Dopu{tanje mogu}nosti neuspeha na{im zaposlenima

daje hrabrost da se neprekidno suočavaju sa
izazovima i da poku{avaju da čine i teè poku{aje.
14
# Proizvodnja je Lmetnost #
Kada zavirite u svaki proizvodni pogon, moète videti

da neki operateri drè ritam, dok ga drugi ne drè. Ne-
ki operateri rade polagano, ne`no i bez napora, a učinak
im je sjajan; svaki korak se pretvara u naredni bez
„gubitaka” u pokretima. Za čoveka je pravo uìvanje
da ih posmatra.
Zatim pogledajte ostale, čiji su pokreti nezgrapni i
ve{tački. Svaki pokret liči na ono stani-kreni i često je
isprekidan nepotrebnim preme{tanjem. âk je i za
pos- matrača bolno da ih gleda.
Ako poku{ate da ih uporedite, moète videti da
gra- ciozni operater proizvodi vi{e delova, odràva
opremu na vi{em nivou i ostaje energičniji.
Analogno tome, pogledajmo partiju golfa. Najbolji
svetski igrači imaju pokrete i zamahe svojstvene
samo njima. Ako pogledamo svakog od njih u akciji,
uhvati- ćemo sebe kako ih oboàvamo i vidimo kako
nas inspiri{u. Isto moè da se kaè i za ostale
sportove, čak i za na{ rad.
Ako uvek teìmo da budemo produktivni i efikasniji
– da proces dovedemo do vi{eg kvaliteta – na{i pokreti
će dostići visok nivo sklada.
Slično kao {to umetničko delo reflektuje èlju umetnika,

proizvodna linija reflektuje èlju operatera i uprave koji
su njome inspirisani.
14
# Upotrebite zdrav razLm #
Neke kompanije konstantno teè profitu od pet posto,

čak i kada se ekonomija drastično promeni.
To je zato {to vrhovno rukovodstvo veruje da bi pro-
sečan iznos dobiti trebalo da bude pet posto. Oni imaju
jaku podsvesnu predrasudu o zaradi od pet posto. Kada
zarade počnu da padaju, njihova podsvest učini da oni
krenu u akciju kako bi odràli nivo od pet procenata.
U stvari, njihove zarade nikada ne dostiù pet pro-
cenata. Tu je u pitanju stra{na snaga uma. âk i kad
odràva status quo, kao {to je to u ovom slučaju reč,
snag uma rukovodi velikim pobolj{anjima. Neki ruko-
vodioci nikada ne do|u do stopa zarade od deset ili
pet- naest procenata, ponajvi{e zato {to veruju da je
pet odsto njihova granica.
Oni postavljaju svoje ciljeve na osnovu “op{teg
ose- ćaja”. Kada dostignu očekivane stope zarade,
zadovoljavaju se postignutim rezultatima i prestaju
da očekuju bilo koja druga pobolj{anja.
Ne moèmo da pokrenemo bilo koji posao koji je
baziran na predrasudama. Dok ne budemo „mentalno
slobodni”, kako moèmo da razmi{ljamo kreativno i
očekujemo rekordne zarade?
Vo|e moraju da razbiju predrasude o “op{tem ose}aju”.
14
# Razvijte pozitivne stavove #
Pre nego {to donesete bilo koju ispravnu odluku, prvo

morate biti u poziciji da jasno procenite situaciju. Na-
ravno, to je lak{e reći nego uraditi. Sve dok to predsta-
vlja samo činjenicu, svaki fenomen se opaà sa posma-
tračeve tačke gledi{ta. Po{to se fenomeni posmatraju
pomoću filtera sme{tenih u posmatračevom mozgu,
isto to se moè interpretirati bilo kao dobro ili kao lo{e.
To govori na{e dnevno iskustvo.
înjenice se “filtriraju” kroz na{e srce.
Uzmite, na primer, čoveka koji radi intenzivno.

Vidi- te ga kao ljubaznu osobu koja poku{ava da svoj
jedin- stveni ìvot na zemlji ìvi {to iskrenije moè. U
tom slučaju, njegov rad je moralan.
Istu osobu ne moète da vidite kao radoholičara koji
radi fanatično, a pri tom ne obraća pa`nju na sebe i svo-
ju porodicu i ne zna za uìvanje. Njegov rad je pakao.
Ne kaèm {ta je od ovoga ispravno, jer rad nije
ne{to crno-belo. Ako smo kolebljivi, trebalo bi da
verujemo u dobrotu drugih i da mislimo pozitivno.
Negativne misli nam neće pomoći da re{imo prob-
leme. Percepcija i rasu|ivanje koji se baziraju na pozi-
tivnom umu doneće nam vi{e uspeha.
15
# Razmišljajte optimistički #
Razmi{ljajte optimistički, planirajte pesimistički, delajte

optimistički.
Prilikom razvoja novog proizvoda, tehnologije ili

posla oni koji razmi{ljaju optimistički imaju veće
{anse da uspeju.
Najva`niji faktor prilikom otpočinjanja bilo kog no-
vog projekta je postojanje sna i èlje za uspehom. Dok
uspostavljate viziju, morate biti ultraoptimisti. Prvo
morate da verujete kako posedujete neograničen poten-
cijal. Zatim nastavljajte sebi da govorite: „Ja to mogu”
i verujte u to.
Kada počnete da pravite svoje planove, svakako mo-
rate da postanete pesimista. Koncept morate da revidi-
rate na konzervativan način. Moramo da prepoznamo
sve pote{koće, verujemo u Murphyjeve zakone i plani-
ramo sve mogućnosti.
Opremljeni takvim ultrakonzervativnim planovima,
pomeramo se ka optimističkom izvr{avanju. Pesimizam
u ovoj fazi bi trebalo da nas za{titi od preduzimanja
hrabrih akcija potrebnih za uspeh.
Bitno je da kontroli{ete mogućnost
„prekopčavanja” sa optimizma na pesimizam i zatim
ponovo na optimizam.
15
o optimizmu
Kako da vo|a ostane optimista u te{kim vremenima?
Vo|a mora uvek da bude raspoloèn i pozitivan, po-

gotovo u sumrak recesije. Način da se ovo prebrodi je
da ostanete zatočenik sopstvene vizije sa
mogućno{ću da ovu viziju podelite sa va{im podre|
enima. U te{kim vremenima specijalno je va`no da
vidite realnost ona- kvu kakva jeste i da zamislite
strategije koje će najbolje da opi{u situaciju u kojoj se
nalazite. Zapamtite da se ekonomija kreće u ciklusima
i zbog toga će optimistički vo|a, neko ko očekuje da
recesija prestane, svoju grupu voditi ka pozitivnijim
pravcima nego pesimista koji očekuje da se to nastavi
i biva sve gore.
Da li je va{ koncept optimizma primenljiv

na svakodnevni ìvot?
Dozvolite da citiram autora koji me je jako inspirisao.

U knjizi, Uspesima nikad kraja, neuspesima nikad konca, Ro-
bert H. Š uler kaè da imati pozitivan pogled na ìvot je-
ste najva`niji rekvizit za ostvarivanje uspe{nog ìvota. U
potpunosti se slaèm sa tim. Va`no je verovati da je re-
zultat va{eg ìvota ono {ta verujete da bi trebalo da
bude. Za{to da ne počnemo da verujemo u vrlo
pozitivne rezultate?
Kako “Kiosera” u stvarnosti praktikuje va{

savet: “Razmi{ljajte optimistički, planirajte
pesimistički; delajte optimistički?"
15
Da bismo razmi{ljali optimistički, u Kioseri često
koristimo kompe, pri čemu se rukovodioci i
zaposleni sas- taju na neformalnim sastancima. Ime
kompa potiče od reči kompanjoni, {to označava vreme
za druènje i uìva- nje. To je i vreme za obrazovanje,
drugarsku diskusiju, razmenu znanja i razmenu
snova.
Obično koristim kompe za obrazlaganje novih ideja i
izuzetnih snova. Poku{avam da drìm ljude ushićenim.
Jedna sjajna ideja vuče druge i uskoro svi bivaju ushiće-
ni projektom. Bogatstvo sjajnih ideja poprima „ultraop-
timistički” oblik. Iz ovih sjajnih ideja nastaju vrlo dra-
gocene i praktične vizije. Mnogi projekti se prvo smi-
{ljaju na ovaj vrlo optimistički način.
Kada jednom odlučimo da započnemo nov
projekat, traìmo da se formuli{e detaljan i
konzervativan plan koji sadrì sve mogućnosti
spasavanja i nepredvidive iz- datke. Nakon mnogo
rada na terenu plan se stavlja na papir, čiji rezultat
bude dokument koji se zove ringi. Taj dokument se
zatim revidira iz svih uglova, pa propu{ta kroz sve
interne kontrole da ga proverimo, pri čemu se dodaju
komentari. Ovakav dokument zavr{ava na stolu
direktora koji donosi odluku. Va`ni ringi se
pregledaju od strane direktorskog borda. Ukratko,
ringi se koriste da se za{titimo od potencijalnih
problema i poslovnih oma{ki.
Svaki ringi počinje od jedne osobe koja je
odgovorna za plan. Ona reflektuje sposobnost, napore
i, iznad svega, èlju koju inicijator ima u ovom
projektu. Poslovni plan mora da bude dostojan
preciznih resursa kojima firma raspolaè.
15
Bez obzira koliko je plan dobar, nikada ne ulazimo u
proceduru ringi dok ne odredimo nekog sposobnog da
vodi projekat odgovorno i uspe{no.
Kada ringi bude odobren, ubacuje se u na{e glavne,
godi{nje planove, kao i u mesečne. Molimo ljude da bu-
du optimisti, hrabri i, naravno, odgovorni. Govorim im
da se hvale, a zatim da učine da san postane java. Ako
bilo koje finansijske projekcije koje planovi sadrè nisu
ni pribli`ne najkonzervativnijim ocenama, daju se na{im
investitorima. Tada na{i planovi predstavljaju ambicio-
zno izvr{enje ciljeva koji previzilaze na{e granice.
Na sastancima rukovodstva, na kojima svaka grupa
predstavlja glavni plan, vo|e mogu da kritikuju nedo-
statak ambicija jednako kao i nedostatak realizma. Sva-
ka ameba poku{ava da ostane optimistična poku{ava-
jući da uradi sve za suočavanje sa glavnim planom, oce-
ni ciljeve plana prema sebi i planira vodeći računa o za-
visnosti od ostalih ameba.
Kako je kompa u{la u “Kioseru”?
Potekla je iz Kiosere kada sam koristio da se
susretnem sa svojim zaposlenima koji su mi bili
potrebni za pobedu u projektu. Poku{ao sam da
podelim svoju viziju, entuzijazam i da probam da oni
shvate kako će ta vizija biti dobra za sve nas. êsto
sam preterivao u svojim diskusija- ma i zaboravljao na
vreme. Tada sam nudio jelo i piće, pa sam čak i pevao
zajedno sa njima da bih podelio ideje ne- formalno.
@eleo sam da iskoristim svaku mogućnost da
komuniciram sa njima, motivi{em ih i poku{am da
svoje ljude upoznam. Kako je kompanija rasla, ja sam
nastavljao da koristim ovaj oblik motivacije kolega i
starijih zaposlenih, a ime kompa je nastalo iz takvog
15
tipa susretanja.
15
NIKAD
NE ODUSTAJTE
Ako imate àrku èlju
i istinski verujete da }e ona
jednog dana biti realizovana,
mo}i }ete da prevazi|ete
nemogu}e situacije
i dosti}i }ete svoj cilj.
15
Nikad ne odustajte: pokušajte sna`nije
od bilo kog drugog
• Uspeh leì u čovekovoj èlji da učini nemoguće, na-

porima korak-po-korak, čak i kada su u pitanju sve-
tovni poslovi. Ovo mo`da zvuči pojednostavljeno.
Onaj ko nastavlja da radi mnogo revnosnije nego
bilo ko drugi postići će uspeh.
• Ni{anjenje u cilj koji je daleko iznenadiće vas i u
slu- čaju da su va{i „svakodnevni koraci” bili
različiti od ostalih. Akumulirajmo ove korake.
• Zapamtimo da i najveće ostvarenje nije ni{ta drugo
do akumuliranje niza malih, naizgled trivijalnih po-
slova. Ne postoji prečica za dugotrajan uspeh.
• ûvajte jedno jako uverenje u svom srcu zauvek: Ne
moète pogre{iti dok ne poku{ate.
15
# Ocenite svoje želje #
Uzdiìte svoje èlje dok ne postanu uverenja.
Ne razmi{ljam da bi bilo ko od nas trebalo da bude

rob okolnosti. Neki teè odre|enim ciljevima, ali lako
odustaju razmi{ljajući da socijalne prilike ili ekonomski
faktori čine da njihovi ciljevi ne budu ostvarivi. Š to
vi{e studiraju okolnosti, uvereniji su da njihov san
postaje nedostiàn.
Ako su privrèni svojim snovima bez sna`ne èlje,
onda moraju da prona|u bolje puteve da to postane
istina. Ako èlite ne{to iz dubine svog srca, va{ um će
raditi da prebrodi svaku prepreku na va{em putu –
čak i dok spavate. Tačno tako se generi{u neverovatni
napori i istinska kreativnost.
Rob okolnosti će shvatiti da je nesrećna priroda
situacije jedini razlog neuspeha i zaključiće da je san
neo- stvariv. Osoba sa jakom èljom krenuće
zami{ljenim putevima kako bi re{ila problem bez
zastajanja dok ne stigne do cilja.
Intenzitet na{ih èlja je najveća razlika izme|u onih
koji se kreću napred ka cilju i onih koji se spotiču i
čiji su ìvoti isprazni.
15
# Ići do svojih krajnjih granica #
„Gde da na|em dobru ideju?” – pitamo se

poku{avajući da iza|emo izvan vlastitih umova kako
bismo dobili inspiraciju.
Prvo gledam unutra. Ispitav{i sve mogućnosti za
nov posao teìm da ga pobolj{am i da rukovodim
njime, če- sto otkrivajući krupne inovacije koje nisam ni
mogao da zamislim u početku.
Neki ljudi, ne shvatajući kako ispunjavam ovakva
dela, vide samo rezultat i misle da sam vidovit.
Svakako, ja taj dar ne posedujem.
Ako insistirate da vam to pokaèm, otkrićete da
svako poseduje istu sposobnost. Na taj način ćete
moći da dostignete svaku mogućnost koju imate, a ja
ću to radije nazvati sposobno{ću predvi|anja pre nego
vidovito{}u. U cilju preìvljavanja u eri nezvesnosti
vrlo je va`no predvi|ati doga|aje. To predvi|anje ne bi
trebalo da tra-
ìmo u spoljnjem svetu. Ovu sposobnost moramo ra-
zvijati u sebi samima ispitujući svaku mogućnost oko
sebe i uzimajući u obzir svu tehnologiju i raspoloìvo
iskustvo.
Bez obzira koliko brzo se vremena menjaju, jedini

zlatni put inovacija jeste pa`ljivo ispitivanje onoga
{to nazivamo daljnjim mogu}nostima.
15
# BLdite kormilar svojih poslova #
Od zaposlenih očekujem mnogo. Oni prihvataju moje

izazove jer mi ne negujemo sistem nasle|ivanja u
okviru na{ih kompanija. Bili smo porodična firma,
pa moji zaposleni mo`da misle da moji zahtevi stiù
od sebi- čnih zahteva moje porodice.
Razlog za{to sam protiv naslednih sistema je taj {to
druga generacija mo`da neće biti sposobna da se vrati
na originalnu filozofiju upravljanja pojedinačnog predu-
zeća.
Filozofija je ono {to kreira korporacijski identitet i
preduzeće ne moè da nastavi svoj prosperitetni put ne
podràvajući ovu filozofiju.
Voleo bih da budućnost na{e kompanije poverim
zaposlenima koji su sjajne ličnosti, poseduju jaku
èlju, vanserijske sposobnosti, kao i onima koji èle,
ali i koji su za to sposobni, da nastave upravljačku
filozofiju ove kompanije.
Po{to sam protiv sistema nasle|ivanja firmi, zapo-
sleni bi trebalo da budu svesni da svi imaju mogućnost
da zauzmu vrhovne pozicije u kompaniji. Oni znaju da
korporacijski standardi i filozofija nisu načinjeni za
moju ličnu korist. To je zato {to će me zaposleni slediti
čak i kada od njih zahtevam previ{e.
Stavovi radnika ogledaju se preko stavova vo|e.
15
# OdlLka o povlačenjL #
Jedna od najmučnijih odluka za vrhovno rukovodstvo je

da obustave projekat, drugim rečima, da odrede gde bi
trebalo povući liniju ako projekat ne donosi dovoljnu
zaradu. Ako nakratko probamo ne{to da uradimo, a za-
tim to prekinemo, nikad nećemo postići dobre rezul-
tate.
U svoje osnovne ciljeve uvrstio sam i taj da
postojim sve dok uspevam, kao {to to lovac radi. U
nekoliko navrata pomislio sam da se povučem kada
sam ostajao bez municije.
Ako materijalne faktore ostavimo po strani, ne mo-
èmo da uspemo u novom projektu ili ulaganju bez
èlje. Ako primetim da je projekat nastavljen sve dok
sva èlja ne sagori, a uspeh, uprkos svemu tome, nije
na vidiku, pristajem da ga prekinemo.
Prvo moramo da se borimo dok ne iscrpemo sve
resurse, {to znači, sve dok èlja u nama tinja. U toj
tački moramo da odlučimo. Ne bi trebalo sve da
odbacimo. U nekim ekstremnim situacijama moramo
da ocenimo kada je tome do{lo vreme i tada smo u
poziciji da done- semo odluku o odustajanju.
Morate da budete u stanju da odredite vreme

kada postaje apsolutno neophodno da se povučete.
16
# Dostojan zadatak #
Ako je va{e rukovodstvo neupućeno ili lo{e, sve {to mo-

ète da očekujete da će posao krenuti nizbrdo. âk i ka-
da je va{e rukovodstvo sposobno i predano radi, okol-
nosti se povremeno zavere protiv vas. Na primer, kur-
sne razlike, cene nafte i drugi faktori me|unarodne eko-
nomije uglavnom budu van va{e kontrole.
U inat svim va{im naporima, ako spoljni faktori pri-
tiskaju, pa va{a kompanija gubi novac, va{e rukovodst-
vo ostaje odgovorno za to.
Očigledno je da je direktor odgovoran za poslovne
spekulacije i da ima vrlo veliku odgovornost. Ne
smete da se opustite ni za tren. Ne smete umanjiti
svoje napore. Š to vi{e mislite o tome, to vi{e nalazite
da je vrhunski rukovodilac zanimanje podlo`no stresu
i zah- tevno. Da li će vrhunski rukovodioci dobiti
nagradu za svoju odgovornost? Verujem da hoće!
Osobina posvećenosti vrhunskog rukovodoca
mnogim zaposlenima omogućava da ti zaposleni
veruju u bolje danas i bolje sutra jer ih rukovodioci
respektuju i veruju im.
Uvaàvanje ljudi i vrednovanje njihovih kvaliteta

ne mere se samo novcem i to je ne{to čemu bi
svaki direktor trebalo da teì.
16
# Stremiti savršenstvL #
Kada je potrebno, perfekcionista sam.

Ako je devedeset procenata nekog posla zavr{eno,
neki smatraju da je to „dovoljno dobro” i idu dalje. Rad-
nici u kancelarijama stalno misle da će svoje gre{ke
uvek moći da obri{u gumicom. I mada moè dobro da
zvuči ako se kaè da je devedeset posto posla zavr{eno,
retko kada to bude savr{eno.
U hemijskom eksperimentu bi devedeset devet
odsto uspeha trebalo da „oduva” onu gre{ku od jednog
procenta. Mnogi inènjeri smatraju da ovo bojno polje
te`nje čini poslednji stepen perfekcije. Oni znaju da i
najmanja gre{ka moè da bude fatalna ne samo za nji-
hove projekte, već i za nečiji ìvot. Most koji se uvek
opire zemljotresu nema istu otkupnu cenu nakon katas-
trofe. To je razlog {to se inènjeri drè onog rigoroznog
zahteva za perfekcijom.
Ekstremno je te{ko postati zahtevan perfekcionista u
svakodnevnom ìvotu kada smo mi sami u pitanju. Sva-
kako, kada to postane va{a druga priroda, vi ćete, jed-
nostavno, ìveti na taj način. Avio-inènjeri znaju kako
da savladaju ogromnu gravitacionu silu da bi lasnirali
satelit u svemir. A kad se već jednom na|e u orbiti,
istom tom satelitu potrebna je vrlo mala količina ener-
gije da bi ostao gore.
Vo|a u poslu mora da teì prefekciji kao svakodnevnoj

potrebi.
16
# Osvetlite svoj pLt #
U domenu kreativnog ne postoje standardi. To je kao

lansiranje splava u mračan i uzburkan okean bez kom-
pasa.
Za vreme svog putovanja, dok sam trpeo
intenzivan bol, sav očajan ugledao sam svetionik. Bio
sam samo na pučini, na nepoznatoj teritoriji. Napolju
nije bilo sve- tionika. Morao sam da ga napravim u
sebi samom kako bih osvetlio put. Biti pionir u
nečemu znači nemati put koji bi trebalo da sledimo i
takmičiti se sam sa sobom. Ova izvedba vodi u
perfekcionizam.
„Bolje” i „najbolje” su pojmovi koji se koriste kada
imamo standarde za upore|ivanje. „Bolje” znači ne{to
relativno superiorno u odnosu na ne{to drugo {to već
postoji; „najbolje” znači: najbolje izme|u ostalih
stvari. Pionir u novoj oblasti je kao brod koji istraùje
pod- neblja u kojima niko pre njega nije bio. Kao
pionir, vi od sebe zahtevate „perfekciju”, jer nemate
protivnika da se takmičite.
Cilj perfekcije vas, tako|e, uvlači u to da bidete u
beskonačnom traganju za unutra{njim idealnim.
U domenu kreativnosti ne postoje standardi. Kompas

treba da traìte u sebi samima da biste odredili i
potraìli sopstveni kurs.
16
# BLdite nesebičan vođa #
Takamori Nan{uu Saigo, centralna figura u japanskoj

revoluciji Meija, jednom je rekao: „Niko nije nepokorni-
ji nego onaj ko nema èlju za novcem, slavom ili ìvo-
tom. Verujem samo takvim nepokornim osobama, koje
predstavljaju va`no tkivo nacije.” On nikog nije posta-
vio na visoki poloàj dok se nije uverio da je osoba apo-
slutno nesebična.
Postoji samo jedan istinski izvor energije koji utiče
na druge, a to je neukaljana dobrota. „Dobrota” znači
da ne očekujete nikakvu dobit za sebe, a da odluke do-
nosite bez emocija i ne po vlastitom naho|enju.
Najče{će je nemoguće da ostanemo imuni na
privla- čnost novca, slave ili popularnosti. Ako ste vo|
a koji je po{ten i objektivan, podre|eni će vas slediti i
respekto- vati. Sa druge strane, vo|a koji je pohlepan
ili egoističan biće omrèna ličnost.
Kao vo|a, morate jasno da pokaète svoj nesebični stav.

Trebalo bi da postavite cilj koji je bitan za va{u grupu
i da sami sebe sledite.
Vo|ine odluke podiù duh podre|enih ili ih čine sla-

bim, a u najgorim situacijama podre|eni pate. Vi ne
moète da budete temperamentni, da sluìte samom
sebi ili da budete skloni da donosite odluke u sop-
stvenu korist, a da pri tome očekujete da vas podre|
eni slede i da ne odustaju.
16
# Pitanje organizacije #
Nemam nikakvu ideju o tipu organizacije koja nam je

potrebna da vodimo posao.
A najveći deo izvr{ilaca ima.
Veruju da moraju da imaju neku vrstu sistema jer
su tako učili u organizacionim teorijama ili u
teorijama o upravljanju ljudskim resursima. U ostalim
slučajevima, njihova organizacija je bazirana na
njihovim ranijim iskustvima. Ovi prethodno
definisani koncepti nikad neće kreirati istinski
efikasnu organizaciju.
Smatram da je „korektna” organizacija ona koja va{oj
kompaniji osigurava opstanak i efikasan rad ba{ sada.
Na osnovu ovoga, pravimo organizaciju jedino kada
nam je to potrebno i odre|ujemo minimalan broj ljudi
za izvr{enje svake funkcije. Ne radimo da bismo podr-
àli organizacionu {emu. Umesto toga, kreiramo orga-
nizaciju potrebnu za funkcionisanje posla.
Kada sam osnovao svoju prvu kompaniju, nisam
imao ni teoretske osnove ni iskustva u rukovo|enju.
Nisam imao ni osnovne osećaje za to. Počeo da pitam
svakog uokolo o rukovo|enju.
Rukovoditi svojim poslom znači uvek pitati {ta je

potrebno, razumno, najbitnije i najneophodnije.
16
# MLdrost seljaka #
Dr Juničiro Itani, profesor u penziji sa „Kjotskog uni-

verziteta” i autoritet na polju izučavanja primata, bio
je čest posetilac oblasti Konga u Africi. Jednom je
posma- trao prirodnu obuku u lovu u jednom malom
plemen- skom selu. Ono čega je tamo bio svedok vrlo
je zna- čajno.
Ljudi iz ovog sela su lovili antilope i zebre kao
grupa. To je bio metod koji svakome omogućava vi{e
od dnevnog preìvljavanja i dovoljne potrebe hrane.
Svaki put, po{to bi usmrtili samo jednu ìvotinju,
prekinuli bi da- lji lov i sledili uspe{nog lovca pri
povratku u selo. Igra se nastavljala po sledećem
pravilu: nakon {to bi uzeo najbolje i najveće parče,
najbolji lovac je ostatatak delio bliskim ro|acima i
prijateljima, koji bi svoje delove po- delili sa njihovim
ro|acima i prijateljima. Svako bi dobio pone{to i
svaka porcija je efektivno bila dimenzio- nisana u
zavisnosti od toga koliko je primalac bio blizak lovcu.
Itani je upitao jednog mladića za{to, jednostavno,
ne nastavi da lovi dok ne ulovi svoju antilopu. ôvek
je odgovorio: „Za{to bih? Moja porcija je bila mala, a
dobio sam dovoljno da se nahranim.” Bio je
zadovoljan da
ìvi prema zakonima {ume.
Da bi koegzistirali u harmoniji, niko ne bi trebalo

da bude alav.
16
# Lekcija šimpanze #
Šimpanze su sva{tojedi. Hrane se uglavnom voćem i

li{- ćem, a povremeno love i jedu meso. Oni su vrlo
sna`ni i sposobni da pro`deru razne vrste ìvotinja.
Kao i kongoanski seljaci, {impanze tako|e love u
za- jednici i kad jednom neko od njih ubije veliku
ìvotinju, ostali odmah prestaju da love. Sakupljaju se
oko lovine, vri{te i skaču gore-dole dok uspe{ni lovac
komada `rtvu na parčiće i deli ih sa grupom.
Š impanze su inteligentni primati i vrlo srodni ljud-
skoj vrsti. Doktor Itani se iznenadio kada je otkrio da
oni love dok ne zadovolje svoje potrebe i svrha njihovog
ìvota je da odràvaju lanac reprodukcije.
Prethodno posmatrajući Afričke plemenske lovce
koji su praktikovali „jednu lovinu po lovu”, Itani je
shvatio da je to primitivna trgovina. Kasnije je
shvatio da pleme sledi zakone {ume, koji su,
umnogome napre- dniji od onih koje danas imaju
ljudska bića – zakon je tako fundamentalan da ga
slede čak i {impanze!
U poslovanju, kao i u lovu, sebičnost koja dostiè

neverovatne granice konačno }e razoriti lanac
reprodukcije i odvesti u samouni{tenje.
16
o istrajnosti
Šta tačno podrazumevate pod pojmom “istrajnost”?
Podrazumevam da èlite da učinite natčovečanske

napore, a to znači biti neumoran i konstantno napre-
dovati ka cilju, uprkos svim nedaćama ili frustracijama.
I najmanji korak načinjen u tim naporima akumuliraće
se u velika dela. Štavi{e, osoba koja èli da olak{a izvo-
|enje malih poslova nikada neće napraviti veliki uspeh.
Morate da posedujete èlju da i male poslove radite sa
velikom energijom.
Da li je “Kiosera” jedinstvena u proceni

duhovnih vrednosti u poslovanju? Ako nije, dajte
nam drugi primer “duhovne” kompanije?
Godine 1980. imao sam čast da se sretnem sa

pokoj- nim @anom Ribuom, tada predsednikom
kompanije Šlumberger. Šlumberger je francuska
multinacionalna korporacija koja učestvuje u
uslugama eksploatacije nafte i koja je imala oko 70 000
zaposlenih u pedesetak dràva. Sa nama je bio i novi
vlasnik Ferčajld Semikondakter, jedan od glavnih
kupaca.
Za vreme sastanka, Ribu i ja smo otkrili da su Šlum-
berger i Kiosera firme koje imaju dosta zajedničkog jer
veliku pa`nju poklanjamo posedovanju korporacijske
filozofije koja nadilazi materijalizam i ima kvaziduhov-
ne sadràje, kao i da verujemo u svoju kompaniju.
Verujem da je ovo obele`je svih uspe{nih preduzeća.
16
Pogovor
Verujem da je ključ uspeha u poslu postavljanje moral-

nih principa koji slede univerzalne zakone koji sva ìva
bića vode do sreće. Tako|e smatram da je jako va`no da
pojedinci imaju jasnu filozofiju.
Molim vas da ovu knjigu ne smatrate pridikom. Ra-
dije je ocenite kao knjigu principa koje sam obradio u
njoj i smatrajte da ćete upotrebom ovih principa una-
prediti vlastiti ìvot i posao u ne{to mnogo lep{e nego
{to je sada.
16
O autoru
Dr Kazuo Inamori, čija je

poslovna filozofija
prikazana u ovoj knjizi,
osnivač je i predsednik
korporacija Kio- cera i DDI.
U vi{e navrata bio je
progla{avan za najuspe{-
nijeg japanskog preduzetnika.
Dr Imamori je ro|en 30. januara 1932. godine kao drugi sin u

porodici koja je imala sedmoro dece. Odrastao je u ju`noj prefekturi
grada Kago-
{ima. U 27. godini sa jo{ sedam kolega osnovao je Kjoto Keramik,
firmu sa ograničenom odgovorno{}u i osnivačkim kapitalom od 10 000
američkih dolara, novcem koji je bio pozajmljen.
(U 2005. to bi iznosilo oko 65 000 $ po CPI metodi, prim. prev.).

Danas poznata kao korporacija Kiosera, kompanija se pojavila i u
Fortune 500 (na 373. mestu sa godi{njim prometom od oko četiri
milijarde američkih dolara) i Biznis vikovom pregledu Global 1000
(na 179. mestu sa trì{- nom vredno{}u od dvanaest milijardi dolara).
Godine 1971. Kiosera je bila prva japanska kompanija koja je

otvorila proizvodne pogone u Kaliforniji. Njene deonice se prodaju na
Njujor{koj berzi od 1980, a četitri Amerikanca su članovi njenog
upravnog odbo- ra.1984. dr Inamori poziva 225 drugih kompanija da
formiraju DDI, korporaciju koja je prva i najve}a privatna telefonska
kompanija koja je trebalo da sru{i monopol NTT-a (Nippon Telegraph
and Telephone). Kao pred- sedavaju}i, dr Inamori je rukovodio tom
novoformiranom korporacijom i napravio osam regionalnih podru`nica
mobilne telefonije u Japanu.
1993. Kyocera i DDI su osnovali Nippon Iridium. Danas su Motorola i
Nippon Iridium dva najve}a investitora Iridijum projekta, globalne sate-
litske mreè izme|u dve bilo koje tačke na zemlji. DDI ima zaradu od pola
milijarde dolara u prodaji od ukupno četiri milijarde dolara prometa.
Iste godine DDI izlazi na berzu.
Godine 1995. DDI je napredovao i uzdigao se u projektovanju ličnih siste-

ma komunikacija sa devet podru`nica koje nude “dèpne” telefonske uslu-
ge u svakom velikom gradu u Japanu.
Dr Inamori je lično poklonio dvesta miliona dolara 1984. za

osnivanje Fondacije Inamori i njegova godi{nja Kjoto-nagrada je
način na koji on dru{tvu uzvra}a za svoj uspeh. Svake godine tri
nagrade u kategoriji osnovnih nauka, naprednih tehnologija i kreativne
umetnosti i etičkih nauka dodeljuju se za vanserijska ostvarenja
pojednica ili grupa sumom koja iznosi petsto hiljada američkih dolara
svaka. Na desetogodi{njici Fondaci- je, ovom nagradom bila su nagra|ena
dva Japanca, {esnaest Evropljana i trinaest Amerikanaca.

Zelja Za Uspehom

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zelja Za Uspehom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

@ELJA

Na osnovu nekoliko istra`ivanja velikog uzorka

U Japanu, zemlji izvrsnih kompanija, {ta je to {to Kioseru

...Sonijev Akio Morita i Kiocerin Kazuo Inamori su vero-

Copyright © 1995, Kazuo Inamori.

KAKO BITI USPEŠAN U @IVOTU

KAKO NAPREDOVATI U POSLU

NIKAD NE ODUSTAJTE 155

Nikad nemoj biti rob novca.

Obećao sam sebi da čoveku vratim dug {to je pre mo-

U drami `ivota postoji velika razlika izme|u onih koji

Kao mladi, trudimo se da prkosimo svojim

Početak na{eg `ivotnog puta je kao da veslamo čamcem

Kada sazrimo, moramo da se prisetimo onoga {to

Sve vi{e pojedinaca, posebno mladih ljudi, uočava da

“Lak” `ivot mo`e u početku da se čini

Zbog vremena u kom `ivimo, svrha postojanja ljud-

Da li je moguće da nismo toliko pametni koliko mis-

Da bismo sebe učinili boljim, trebalo bi da

Mnogi mladi ljudi sanjaju o ispunjenju velikih snova

Bez napora, velika vizija osta}e samo neispunjen san.

U putovanju kroz `ivot ne postoji magični {tapić.

Kako prosečna osoba mo`e da postigne značajan us-

Rezultat va{eg `ivota

Va{e sposobnosti, zdravlje, talenti i mentalne spo-

Zato ljudi prosečnih sposobnosti, koji shvataju

Treći element su stavovi, odnosno, načini kako `ivi-

Šta je u osnovi slede}e formule?

Uspeh = sposobnost x napor x stavovi

Kada smo neke kolege i ja odlučili da pokrenemo

Za{to su tri pomenuta faktora u va{oj formuli

Ako se tri faktora saberu, onda formula sugeri{e

Od ova tri faktora – sposobnost, napor i stavovi

Iz razgovora sa mnogim rukovodiocima zaključio

Ne smatrajte da mo`ete da uradite ono {to

To je bila lekcija koju sam naučio kada sam do{ao u

Po na{em trenutno va`ećem sistemu, student sa lo{im

Najve}e od svih iskustava je mogu}nost da prevazi|emo

Svi poznajemo dva tipa studenata. Prvi od njih nije

Na{a sposobnost da budemo uspe{ni na dugom

Uop{te, postoje dva tipa ljudi: pouzdani, osećajni, me-

Te`ite da razvijete načine da uporedite svoje uro|ene

Ljudska bića se ra|aju sa dve karakteristike: “instink-

Moramo naučiti da kontroli{emo sopstvene instinkte.

Intelekt je razumski deo svesti koji je odgovoran za pro-

Kao ljudska bi}a, mi mo`emo da treniramo svoj intelekt.

Konačno, ako naučimo sebe da oslobodimo od

Kada biram dugotrajan cilj, namerno biram ne{to {to

Osoba koja `eli da postigne ne{to novo i vredno mora

Vlasnici malih firmi često su puni duha – o{trog oka

Bez nedovoljne snage duha lako }emo postati robovi

Sa druge strane, ljudi koji razviju svoje sposobnosti

Da li se vo|e ra|aju ili se tome obučavaju?

^esto razmi{ljam o tom pitanju. Smatram da je od-

Šta je svrha rada?

Rad bi trebalo da nam omogu}i izvestan stepen duhovne

Ali, rad je te`ak. Rad zahteva du`i period koncen-

Granica koja delu uspe{nu od neuspe{ne osobe je veo-

Vera u sebe i ponos u zavr{nom probijanju barijere

Neki ljudi nalaze brojne razloge za{to ne mogu da do-

U svakoj revoluciji `elja otvara nove mogu}nosti.

Mo`da razmi{ljate da svoj posao ba{ sada zavr{ite.

Da bismo bili istinski uspe{ni i ostvarili velike rezultate,

Iskreno verujem da neka osoba mo`e pronaći istinu u