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Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS
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INTRODUCCIÓN
Es totalmente viable afirmar que este recurso es uno de los más estratégicos para una empresa constructora
pues la distingue, le da el sello a la empresa, por esta razón se menciona este recurso como “capital humano”.
En la construcción, que es una actividad de gestión variable, es necesario contemplar permanentemente
las siguientes gestiones de personal para tener una captación eficaz, las que serán descritas a continuación.
En esta gestión se involucran dos actividades que son complementarias, por un lado, la “Auditoría de RR.
HH” y por otro, el “Pronóstico de RR. HH”. Es muy necesario llevarlas adelante al momento que la empresa
se adjudica nuevos contratos.
Ejemplo:
• 3 Profesionales Residentes
• 1 Topógrafo
• 1 Prevencionista de Riesgos
• 3 Jefes de Obra
• 8 Supervisores
Contando con la “Auditoría de RR. HH.”, es necesario confrontarla con el “Pronóstico de RR. HH”, consistente
en determinar la cantidad de colaboradores que la empresa va a requerir en un horizonte de tiempo
cercano, 30 días a 60 días.
Ejemplo:
• 4 Profesionales Residentes
• 1 Topógrafo
• 2 Prevencionista de Riesgos
• 4 Jefes de Obra
• 10 Supervisores
El diferencial que genere el “Pronóstico de RR. HH” versus la “Auditoría de RR.HH.” representa la cantidad de
colaboradores que la empresa debe incorporar para satisfacer sus necesidades inmediatas y, en esta etapa,
se hace necesario pasar a la gestión de integración del personal requerido.
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2. LA IMPORTANCIA DEL DESCRIPTOR DE CARGO
2.1.2 Área:
Definir el área dentro de la organización en que está inserto el cargo solicitado.
2.3 Responsabilidades
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2.3.4 Responsabilidad por exactitud:
Precisar las gestiones que exigen rigurosidad numérica, entre ellas: generación de estados de
pago, emisión de boletas de garantía, pólizas de seguro, entre otras.
2.4 Autoridad
2.5 Interrelaciones
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2.6 Esfuerzo requerido
2.7 Riesgo
3. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento se enfoca en atraer candidatos para llenar los cargos en forma oportuna, en
el número suficiente, con los debidos atributos y con las características que la organización requiere. El
objetivo es lograr estimularlos para que asuman el desafío de incorporarse a la empresa.
Existen dos métodos comúnmente utilizados, uno de ellos tiende a buscar los candidatos al interior de la
organización, el otro pone la mirada fuera de ella.
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3.1 El reclutamiento interno
En el proceso de reclutamiento interno se trata de cubrir las vacantes necesitadas por la empresa a
través de la reubicación de los colaboradores mediante alguna de las siguientes alternativas:
• Es una fuente de motivación para el personal pues visualizan que la empresa los está tomando
en cuenta en su proceso de crecimiento y desarrollo, pudiendo progresar dentro de ella.
• Llenar la vacante, sólo exige definir el proceso de transferencia o ascenso del colaborador,
ahorrando el tiempo de selección e inducción de uno externo, por lo tanto, resulta más rápido.
• Teniendo en consideración que las oportunidades se les dan a quienes poseen buen
desempeño, se produce una sana competencia al interior de la empresa, en la medida que
sea todo bien conducido.
Es necesario tener presente, que todo proceso posee sus ventajas y desventajas, por tal razón
toda empresa debe evaluar la frecuencia con que implemente un sistema u otro. Entre las
desventajas se puede mencionar que:
• No existe la oportunidad que la empresa se fortalezca con nuevos talentos, lo cual la limita
de las capacidades del personal externo.
• Existe la posibilidad que los ascendidos a posiciones de mando tiendan a relajar su autoridad
por la familiaridad con los subalternos.
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3.2 El reclutamiento externo
Existen varias fuentes de reclutamiento externo, entre las cuales es posible mencionar las siguientes:
• Siempre van a existir personas que se presentan en una empresa para dejar su “curriculum vitae”
o enviarlo mediante correo electrónico. Reciben el nombre de candidatos espontáneos y, en
muchas ocasiones, es posible encontrarse con buenos valores.
• Los empleados de una empresa generalmente tienden a recomendar a personas para las vacantes
que surjan, siendo muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a
quien lo recomendó.
• Otra alternativa para cargos menores son las agencias de empleos tradicionales que actualmente
funcionan online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos.
• La alternativa más relevante para cargos importantes, son los anuncios en periódicos destacados
o sitios web, alternativa ideal para buscar candidatos para vacantes, que, por su especialidad, son
difíciles de llenar. Es estratégico que el anuncio sea consecuente con la importancia del cargo e
idealmente deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:
• La gente que se integra trae todo un capital en capacitación y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los mismos candidatos.
• Al desconocer totalmente a los candidatos que se presentan, siempre existirá un cierto nivel
de riesgo.
• La incorporación de personal externo podría generar cierta frustración del personal interno
al haber preferido alguien de fuera, pasando por encima de la capacidad instalada en materia
de recursos humanos.
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4. EL PROCESO DE SELECCIÓN
El proceso de selección debe conducir a determinar al candidato recomendable para la vacante que se
pretende copar, para este objeto se recomienda implementar los siguientes pasos:
En esta instancia se pretende evaluar la idoneidad del candidato para el cargo motivo del proceso.
En esta entrevista será posible transferir información en dos sentidos: los entrevistadores obtendrán
información sobre el solicitante y éste, a su vez, obtendrá información sobre la organización que
potencialmente podría adquirir sus servicios.
Para la empresa que pretenda un proceso de selección efectivo, es recomendable que realice dos
entrevistas. Una de ellas debe ser dirigida por un asesor organizacional y la otra, idealmente, por el
futuro jefe del candidato. Lo anterior se debe a que, generalmente, el asesor envía a la empresa una
terna de candidatos que hayan obtenido la más alta puntuación y será el futuro jefe la persona más
idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.
• La diversidad de candidatos: antes de la entrevista, el que realiza esta gestión podría haber
enfrentado un candidato anterior muy bien calificado o muy deficiente, instancia que va a
distorsionar la objetividad de la evaluación del candidato.
Dependiendo del candidato a evaluar, surgirán diversas pruebas complementarias y aplicadas por
diferentes actores:
• Pruebas prácticas: las pruebas prácticas de desempeño permiten medir la habilidad de los
candidatos para ejecutar ciertas funciones mediante infraestructura (operadores de maquinaria,
choferes de tolvas, entre otros).
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4.4 La decisión de contratar:
En esta etapa del proceso de selección, surgen dos responsabilidades. La primera de éstas es tomar
la decisión de contratar en función de la terna que entregará el asesor organizacional acorde a la
siguiente evaluación de los candidatos:
• Recomendable
• Adecuado
• Aceptable
• Aceptable con restricciones
• Contraindicado
CONCLUSIÓN
A nadie le cabe duda de que a una organización la hacen las personas que la componen y, para poder contar
con los mejores, es necesario definir con precisión las funciones, responsabilidades, autoridad, entre otros,
de cada cargo que compone la estructura organizacional de la empresa, esto se logra definiendo en detalle
el descriptor de cargo pertinente. Teniendo claro lo anterior, se está en condiciones de llevar adelante el
proceso de reclutamiento, a través del cual la empresa generará en el mercado laboral, un ambiente
propicio para que postulen el máximo de candidatos. Por último, para hacer realidad la incorporación
de los mejores es necesario complementar todo el esfuerzo desplegado con un proceso de selección.
Cumplido todo lo anterior se está en condiciones de contratar con la seguridad necesaria.
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BIBLIOGRAFÍA
Hax Arnoldo-Majluf Nicolás (2016). Estrategias para el Liderazgo Competitivo, de la visión a los resultados.
Ediciones Granica S.A.
Orellana Palacios C.P. (2012). Medición y Evaluación del Desempeño para Capataces y Jefes de Obra.
Ingeniería en Construcción. Universidad de Viña del Mar.
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