Final Paper Organization Design and Dynamics

The External Environment and Interorganizational Relationship of

PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk

Daniel Sitorus 13112010428

Joseph Lim 13112010011
Kevin Elbert Mulya 13112010455
Kiska Larissa 13112010015
Niken Kendrix 13112010240
Ratanametta Liko Yu 13112010142
Shanne Aldora Vicyanto 13112010152

KONSENTRASI BISNIS
PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN
UNIVERSITAS PRASETIYA MULYA
JAKARTA, 2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 1
BAB 1 PENDAHULUAN 3
1.1 Profil Perusahaan 3
1.2 Profil Narasumber 3
1.3 Latar Belakang Perusahaan 3
1.4 Latar Belakang Masalah 4
1.5 Alasan dan Tujuan Pemilihan Perusahaan 5
1.6 Faktor Kritikal 6

BAB 2 TINJAUAN TEORITIKAL 8

2.1 The External Environment 8
2.1.1 The Organization's Environment 8
2.1.2 The Changing Environment 12
2.1.3 Adapting to Complexity and Dynamism 14
2.1.4 Framework for Adapting to Complexity and Dynamism 17
2.1.5 Dependence on Financial Resources 18
2.1.6 Influencing Financial Resources 18
2.1.7 Organization-Environment Integrative Framework 20
2.2 Interorganizational relationship 21
2.2.1 Organizational Ecosystems 21
2.2.2 Resource Dependence 23
2.2.3 Collaborative Networks 24
2.2.4 Population Ecology 26
2.2.5 Institutionalism 29

BAB 3 ANALISIS MASALAH 31

3.1 The Organization's Environment 31
3.2 The Changing Environment 32
3.3 Adapting to Complexity and Dynamism 33
3.3.1 Building Relationship 34
3.3.2 Organic And Mechanistic Management Processes 34
3.3.3 Planning, Forecasting, and Responsiveness 34
3.4 Resource Dependence 34
3.5 Collaborative Networks 35
3.6 Population Ecology 35
3.6.1 Hinders Adaption 36
3.6.2 Organizational Form and Niche 36
3.6.3 Process of Ecological Change 36
3.6.4 Strategies for Survival 37

BAB 4 PENUTUP 37

1
 4.1 Kesimpulan 37
4.2 Saran 38

LAMPIRAN 40

DAFTAR PUSTAKA 48

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Profil Perusahaan

Nama Perusahaan : PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk

Lokasi : Jl. Jend. Sudirman Kav. 70-71 Jakarta

1.2 Profil Narasumber

Nama: Sudirwan
Umur: 52 tahun
Jabatan: Procurement Department Head of Purchasing (Purchasing Manager)
Lama bekerja: 10 tahun

Bapak Sudirwan telah bekerja di PT. Indocement Prakarsa Tbk sebagai Department Manager
selama 10 tahun. Kami memilih Bapak Sudirwan sebagai narasumber karena beliau bekerja dalam
departemen Purchasing yang mengatasi permasalahan yang dialami PT. Indocement terkait external
environment dan interorganizational relationship. Atas alasan tersebut kami percaya Bapak Sudirwan
dapat menjadi narasumber atas laporan paper kami.

1.3 Latar Belakang Perusahaan

PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi
semen di Indonesia. Selain memproduksi semen, PT. Indocement juga memproduksi beton, tambang
agregat dan tras. PT. Indocement didirikan pada tanggal 16 Januari 1985. PT. Indocement menjadi
produsen semen terbesar kedua di Indonesia. Dalam melakukan produksi, PT. Indocement Tunggal
Prakarsa Tbk memiliki kemampuan dalam memproduksi 24,9 juta ton semen per tahun. Kemampuan
produksi tersebut tidak terlepas dari 13 lokasi pabrik yang dimiliki oleh PT. Indocement Tunggal
Prakarsa Tbk. Pabrik semen tersebut berada di Citeureup, Kabupaten Bogor, Jawa Barat (10 buah

3
pabrik), Cirebon, Jawa Barat (2 buah pabrik), dan Tarjun, Kotabaru, Kalimantan Selatan (1 buah
pabrik). Sebagai salah satu produsen semen terbesar di Indonesia, dan satu satunya produsen semen
putih (white cement) di Indonesia, PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk memiliki sebuah produk
unggulan yang sudah ada sejak tahun 2005. Produk tersebut merupakan semen dengan jenis
Ordinary Portland Cement (OPC), dan Portland Composite Cement (PCC). Saat ini semen yang
dipasarkan oleh PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk adalah semen dengan merek Tiga Roda, dan
Rajawali. Sejak 5 Desember 1989, PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk juga resmi menjadi
perusahaan publik setelah perusahaan melakukan pencatatan sahamnya di Bursa Efek Indonesia.

1.4 Latar Belakang Masalah

Setelah melakukan wawancara dengan Bapak Sudirwan, diketahui bahwa PT. Indocement
sempat mengalami permasalahan dalam penerimaan bahan baku pada periode masa perang Ukraina
dan Rusia. Perang Ukraina dan Rusia berdampak pada banyak aktivitas antar negara, salah satu
masalah yang timbul adalah economic sanction. Economic sanction merupakan deklarasi perbatasan
oleh negara Amerika dan Eropa terkait pemutusan hubungan impor energi, financial transaction
blocking, dan perhentian pengiriman impor terhadap negara Rusia. Economic sanction ini
mengakibatkan lebih dari 1000 perusahaan asing dari 30 negara yang pada akhirnya menghentikan
operasinya di Rusia.
Dampak economic sanction terhadap PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk adalah timbulnya
hambatan penerimaan distribusi bahan baku kantong semen. Kantong semen dibuat dengan craft
paper yang dibuat dari bahan kertas dengan serat kayu yang lebih kuat dibandingkan bahan kertas
lainnya. Bahan baku kertas yang kuat biasanya ditemui di negara Eropa karena kayu di negara dingin
memiliki serat yang lebih rapat. Kayu yang diambil biasanya dari kayu hutan pinus. Untuk memenuhi
kebutuhan bahan baku, PT. Indocement melakukan kerjasama dengan beberapa negara asing terkait
supply bahan baku kantong semen, beberapa negara diantaranya adalah Eropa, Amerika, Kanada,
dan Rusia. Namun, akibat adanya economic sanction, salah satu jalur shipment atau logistic dari
Rusia ke Indonesia mengalami hambatan karena jalur distribusi ditutup. Pada akhirnya PT.
Indocement harus mencari supplier baru sebagai substitusi supply bahan baku dari negara Rusia yang
diputus kontraknya agar proses operasional produksi dapat terus berjalan. Untuk memperbaiki
masalah tersebut, akhirnya perusahaan mengambil supplier bahan baku substitusi dari negara China.
Bahan baku yang diterima dari China tidak sekuat bahan baku yang diterima dari negara Rusia, oleh
karena itu, perusahaan membutuhkan tambahan material yaitu PP (polypropylene) untuk
memperkuat kantong semen.

4
 Dengan adanya perpindahan supplier bahan baku craft paper dari Rusia ke China, akhirnya
PT. Indocement harus mengeluarkan additional cost untuk melakukan research terkait production
system dengan bahan baku serta kerjasama antar divisi untuk mengurus perubahan sistem produksi.
Berikut adalah struktur divisi dalam organisasi dari PT. Indocement yang bertanggung jawab untuk
adaptasi perubahan sistem operasional:

Struktur organisasi setelah timbul masalah distribusi akibat krisis war:

Akbat timbulnya masalah distribusi, maka pembuatan craft paper membutuhkan tambahan
cost dan waktu untuk melakukan research tentang bagaimana operasional pembuatan craft paper
dari bahan baku baru. Divisi quality assurance research, paper bag division, purchasing division dan
sales division adalah divisi yang bekerjasama untuk melakukan adaptasi .

1.5 Alasan dan Tujuan Pemilihan Perusahaan

Alasan kami memilih PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk yaitu karena PT. Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk merupakan salah satu perusahaan besar di Indonesia, sehingga kredibilitas nya
dalam memberi informasi dapat dipercaya. Selain itu, PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk juga
memiliki permasalahan yang relevan dengan topik yang kami pelajari pada mata kuliah Organization
Design and Dynamics yaitu External Environment dan Interorganizational relationship, dimana PT.

5
Indocement Tunggal Prakarsa Tbk mengalami perubahan dari lingkungan eksternal yang
mempengaruhi hubungan antar organisasi. Dengan demikian, permasalahan dari PT. Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk dapat kami jadikan pembelajaran (real case study) untuk mempraktikkan teori
yang sudah kami pelajari sebelumnya. Berdasarkan alasan tersebut, dapat kami sampaikan bahwa
tujuan pemilihan perusahaan PT. Indocement Tunggal Prakarsa Tbk adalah untuk memperoleh data
dan informasi yang kredibel yang dapat kami gunakan sebagai bahan pembelajaran kami dan
mengasah kemampuan dalam mengatasi permasalahan organisasi.
Pada praktiknya kita tidak dapat menghindari lingkungan eksternal yang tentunya akan
mempengaruhi kegiatan dan hubungan antar organisasi. Penyelesaian masalah yang diambil
perusahaan sangat mempengaruhi kegiatan organisasi di dalamnya. Penyelesaian yang baik akan
mendorong perusahaan untuk dapat beradaptasi dengan external environment dan bertahan pada
situasi yang tidak pasti. Oleh karena itu, alasan dan tujuan pemilihan perusahaan yang kredibel
penting untuk dijadikan dasar dalam menganalisis kasus karena perusahaan yang kredibel relatif
memiliki penyelesaian masalah yang baik dan bijaksana, sehingga kami dapat memperoleh
pembelajaran dan insight baru secara nyata (praktik) melalui analisis kami terhadap PT. Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk.

1.6 Faktor Kritikal

Negative States
Berdasarkan hasil analisa terhadap masalah yang dihadapi, kami melihat bahwa PT
Indocement Tunggal Prakarsa Tbk memiliki permasalahan utama yaitu adanya ketidakpastian dari
lingkungan atau aspek eksternal perusahaan. Sumber permasalahannya terdapat pada jalur distribusi
yang terganggu, kelangkaan bahan baku, dan struktur organisasi dari PT Indocement.

Permasalahan PT Indocement Sumber Permasalahan Pernyataan Permasalahan

Tunggal Prakarsa Tbk

Adanya uncertainty yang Jalur distribusi Economic sanction

berdampak langsung kepada menyebabkan jalur distribusi
PT Indocement Tunggal dari Rusia ditutup.
Prakarsa Tbk.
Bahan baku Craft paper untuk pembuatan
kantong semen hanya bisa
didapatkan dari negara yang

6
 memiliki 4 musim.

Struktur organisasi Struktur organisasi dari PT

Indocement tidak dirancang
untuk menghadapi perubahan
yang cepat.

Dari ketiga faktor kritikal tersebut, jika diurutkan dari yang tertinggi ke yang terendah adalah
jalur distribusi, struktur organisasi, dan bahan baku. Ketiga faktor kritikal tersebut akan
mempengaruhi perkembangan dari organisasi. Jalur distribusi yang terganggu akibat adanya
economic sanction yang diberlakukan untuk Rusia dapat mempengaruhi organisasi untuk mencari
supplier lain dari negara lain untuk memenuhi kebutuhan bahan baku tersebut. Perusahaan juga bisa
melakukan inovasi baru untuk menemukan bahan baku baru yang dapat menjadi substitusi dari craft
paper tersebut. Hal tersebut dikarenakan untuk saat ini di Indonesia sendiri belum bisa memenuhi
kebutuhan bahan baku tersebut dikarenakan craft paper yang ada di Indonesia tidak memiliki serat
yang kuat dibandingkan dengan craft paper yang berasal dari negara yang memiliki empat musim.
Selain itu, dengan adanya perang Rusia dan Ukraina yang menyebabkan PT Indocement harus
menghadapi ketidakpastian di lingkungannya, PT Indocement dapat mengembangkan struktur
organisasi baru yang cocok untuk menghadapi ketidakpastian yang dialami sekarang maupun yang
akan datang.
Dari ketiga faktor kritikal tersebut, yang bersifat strategik adalah jalur distribusi dikarenakan
jalur distribusi berkaitan dengan bagaimana cara perusahaan tersebut mendapatkan bahan baku dari
negara lain dan bagaimana perusahaan bisa mendapatkan bahan baku dengan penawaran terbaik.
Untuk faktor kritikal yang bersifat fungsional adalah struktur organisasi karena struktur organisasi
berkaitan dengan bagaimana perusahaan bisa mempertahankan kontribusi dari SDM pada setiap
departemen. Untuk faktor kritikal yang bersifat operasional adalah bahan baku karena bahan baku
berkaitan langsung dengan proses produksi dari perusahaan tersebut.

7
 BAB II
TINJAUAN TEORITIKAL

2.1 The External Environment

2.1.1 The Organization's Environment
Merujuk kepada segala sesuatu yang berada diluar batas organisasi, dan berpotensi dalam
mempengaruhi situasi suatu organisasi menjadi rentan, sehingga harus ditangani dengan segera.
Organization’s environment dapat lebih mudah dipahami dengan terlebih dahulu menganalisa
domain yang merupakan tahap penetapan environmental field of action, agar bagian dalam
organisasi yang berinteraksi dengan sektor eksternal dapat diketahui, sehingga dapat dimanfaatkan
untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi tersebut. Selain itu, analisa sectors, yang merupakan
sejumlah sub divisi dengan elemen yang sama dalam suatu lingkungan, juga harus dilakukan.
Terdapat 11 sectors yang dapat dianalisa untuk suatu organisasi yaitu industry, raw materials, human
resources, financial resources, market, technology, economic conditions, government, natural,
sociocultural, and international. Dalam beberapa perusahaan, analisa sectors dapat dikategorikan
lebih lanjut ke dalam task environment atau general environment.

a. Competitors, industry size and competitiveness, related industries

b. Suppliers, manufacturers, real estate, services
c. Labor market, employment agencies, universities, training schools, employees in other
companies, unionization
d. Stock markets, banks, savings and loans, private investors
e. Customers, clients, potential users of products and services
f. Techniques of production, science, computers, information technology, e-commerce

8
 g. Recession, unemployment rate, inflation rate, rate of investment, economics, growth
h. City, state, federal laws and regulations, taxes, services, court system, political processes
i. Green movement, sustainability, natural resource management
j. Age, values, beliefs, education, religion, work ethic, consumer movements
k. Competition from and acquisition by foreign firms, entry into overseas markets, foreign
customs, regulations, exchange rate

Task Environment
Merujuk kepada sectors yang berinteraksi secara langsung dengan suatu organisasi, serta
memiliki pengaruh langsung terhadap kemampuan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Sectors yang menjadi bagian dari task environment adalah industry, raw materials, market sectors,
dan mungkin human resources serta international. Berikut merupakan contoh situasi dari setiap
sector.

● Dalam industry sector, industri retail di Korea Selatan didominasi oleh pusat perbelanjaan
yang besar, namun penggunaan smartphone yang meningkat telah membuka peluang baru
bagi pelaku industri retail di Korea Selatan. Peranan tenaga kerja wanita di Korea Selatan
yang sedikit mengakibatkan sebagian besar wanita di sana tidak bekerja, melainkan memiliki
banyak waktu luang untuk melakukan internet shopping. Hal tersebut juga mengakibatkan
peningkatan popularitas online and home shopping. Wanita yang termasuk dalam kategori
penjelasan di atas pun dipandang sebagai potential audience oleh pelaku industri retail,
sehingga mereka memutuskan untuk menempelkan poster berisikan barcode, yang
diharapkan dapat memberi kemudahan dalam berbelanja online dengan cara memindai
barcode menggunakan smartphone.
● Dalam raw materials sector, pertumbuhan penjualan di Adidas melambat pada tahun 2019.
Hal tersebut disebabkan oleh Adidas yang melakukan pergeseran dari high-end products
menjadi mid-price clothing. Akibatnya, terdapat pertumbuhan serta permintaan produksi
yang semakin besar, namun suppliers di Asia tidak mampu untuk mengikuti laju permintaan
yang terlalu cepat, sehingga terdapat permintaan yang tidak terpenuhi dan berujung
membuat pertumbuhan penjualan melambat.
● Dalam market sector, para eksekutif di Univision Communications Inc.’s yang merupakan
saluran televisi berbahasa Spanyol, ingin melakukan adaptasi dalam penyediaan program
televisi yang mampu menarik perhatian U.S. born hispanics dengan usia lebih muda. Hampir

9
 60 persen U.S. born hispanics adalah milenial, sehingga mendorong para manajer untuk
menambahkan program yang mampu menarik minat segmen pasar tersebut.
● Human resources sector, telah mengundang keprihatinan signifikan terhadap setiap
organisasi di seluruh industri oleh karena pasar tenaga kerja yang ketat. Bahkan FBI juga
mengalami kesulitan dalam mencari kandidat terbaik, dimana dibutuhkan sekitar 16.000
pelamar untuk mendapatkan sejumlah kandidat yang kompeten serta memenuhi
persyaratan, untuk mengisi posisi agen khusus.
● International sector dianggap sebagai salah satu bagian dalam task environment oleh karena
pengaruh globalisasi, dan kompetisi sengit. Contohnya adalah larangan pemerintah India
yang membuat ribuan produk dihilangkan dari situs Amazon di India. Larangan tersebut
dilakukan pemerintah India untuk membantu penjual lokal sehingga mampu bersaing
dengan perusahaan asing besar seperti Amazon, namun justru hal tersebut memberi
pengaruh buruk terhadap penjualan Amazon di India sekitar 40 persen.

General Environment
Merujuk kepada sectors yang kemungkinan tidak memberi pengaruh langsung terhadap
organisasi dan operasional sehari-harinya, namun dapat tidak secara langsung tetap memberi suatu
pengaruh. Sectors yang menjadi bagian dari general environment adalah government, natural,
sociocultural, economic conditions, technology, dan financial resources. Berikut merupakan contoh
situasi dari setiap sector.

● Dalam government sector, regulasi umumnya mempengaruhi setiap fase dari jalannya
sebuah organisasi, dan terkadang sering juga sebuah perusahaan bertarung secara hukum
dalam pengadilan. Contoh konkret dapat dilihat dari kejadian yang dihadapi oleh Johnson &
Johnson, dimana perusahaan tersebut dihadapkan dengan ribuan tuntutan mengenai
keamanan penggunaan baby powder. Hal tersebut juga menyebabkan Johnson & Johnson
menerima vonis jutaan dolar dari juri dalam proses peradilan.
● Natural sector mencangkup seluruh elemen yang terdapat di bumi secara natural. Hal
tersebut pun telah menarik perhatian para manajer karena ketersediaan sumber daya alam
yang kian menyusut, serta tentang dampak kerusakan lingkungan yang mungkin disebabkan
dari sejumlah praktik bisnis. Oleh karena itu, banyak negara mulai memprioritaskan
kebijakan dalam pelestarian lingkungan. Contoh konkret dapat dilihat dari Caesars
Entertainment, yang merupakan perusahaan casino terbesar di dunia. Mereka telah
menciptakan sebuah scorecard sebagai alat untuk melacak performa kinerja perusahaan

10
 dalam mengurangi konsumsi energi, mendaur ulang limbah, dan memenuhi green goals
lainnya. Caesars Entertainment menganggap bahwa semakin banyak informasi yang
diperoleh tamu mengenai upaya pelestarian lingkungan, semakin baik juga perasaan mereka
terhadap perusahaan, sehingga mendorong tamu untuk tinggal lebih lama, dan melakukan
kunjungan kembali ke casino.
● Sociocultural sector, merujuk kepada tekanan yang diberikan dari berbagai kelompok
advokasi. Contohnya dapat dilihat dari situasi yang dihadapi oleh perusahaan Nabisco dan
perusahaan induknya yaitu Mondelez International. Perusahaan tersebut mengalami tekanan
dari People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) untuk membebaskan hewan sirkus di
Barnum’s Animal Crackers boxes yang sudah sekian lama dikurung dalam kandang.
Berdasarkan hal tersebut, terdapat pandangan bahwa masyarakat zaman sekarang tidak lagi
mentolerir aksi mengurung dan merantai hewan eksotis untuk pertunjukan sirkus.
● Dalam economic condition sector, dapat dilihat contoh dari situasi yang dihadapi Briggs Inc.
pada resesi global tahun 2008. Briggs Inc. merupakan suatu perusahaan event organizer yang
menangani perusahaan dalam merancang acara korporat secara internal, maupun untuk
menghibur klien eksternal. Saat resesi melanda dan konsumen mulai menghilang,
perusahaan harus melakukan perubahan untuk menurunkan biaya jasa dengan cara
mengecilkan skala acara, meminimalisir dekorasi, dan melakukan tambahan yang tidak
memungut biaya. Hal tersebut justru tidak begitu menguntungkan bagi Briggs Inc., namun
tujuannya adalah untuk mempertahankan klien dalam jangka panjang.
● Technology sector merujuk kepada perkembangan yang didorong oleh inovasi teknologi
dalam hal artificial intelligence serta teknologi digital. Sejumlah negara juga gencar dalam
melakukan pengembangan teknologi untuk diadopsi dalam perusahaan, yang kemungkinan
akan menggantikan pekerjaan white-collar. Contoh adopsi teknologi dalam perusahaan
adalah untuk memudahkan analisa medis, analisa pergerakan saham, analisa berkas
perusahaan, dll. Sebagai satu contoh, Waymo yang merupakan perusahaan pengembang
teknologi mobil tanpa awak, telah meluncurkan sebuah commercial ride-share service
dengan menggunakan mobil tanpa awak pada akhir tahun 2018.
● Dalam Financial resources sector, pelaku UMKM mulai memanfaatkan P2P lending networks
untuk mendapatkan pinjaman dalam bentuk kecil. Hal tersebut dilakukan karena skema
peminjaman uang di bank yang sangat ketat. Sebagai contoh, Kalempa pergi ke
LendingClub.com dan mengajukan pinjaman sebesar $15.000, namun dengan tingkat bunga
lebih rendah dibandingkan yang ditawarkan oleh bank.

11
International Environment
Sektor internasional mampu secara langsung memberi dampak terhadap suatu organisasi,
sehingga menjadi perhatian penting sejumlah pihak dalam beberapa tahun terakhir. Sebagai contoh
dalam industri otomotif, Republik Rakyat Tiongkok telah mendominasi pasar tersebut. Oleh karena
itu, banyak produsen otomotif memindahkan kantor pusatnya ke Republik Rakyat Tiongkok. Selain
itu, produsen otomotif juga seringkali memperhatikan fitur serta desain yang menarik perhatian
masyarakat Republik Rakyat Tiongkok.
Setiap perusahaan pada umumnya mengalami ketidakpastian ketika memasuki pasar
internasional. Kejadian berskala internasional juga seringkali memberi pengaruh terhadap domestic
sector. Sebagai contoh, saat terjadi mogok pekerja di Afrika Barat, dimana negara tersebut
merupakan penghasil ⅔ biji kakao dunia, telah mengakibatkan harga biaya bahan mentah naik
drastis.
Negara dan organisasi di seluruh dunia, sedang terhubung dan terpengaruh dengan sangat
mudah saat ini. Hal tersebut menyebabkan perubahan dalam sector apapun akhirnya akan
mempengaruhi area yang lain. Maka dari itu, semua organisasi harus memiliki kemampuan untuk
beradaptasi dengan baik terhadap perubahan yang terjadi, dalam skala kecil maupun besar.

2.1.2 The Changing Environment

Pola dan peristiwa yang terjadi di lingkungan dapat dijelaskan dalam tiga dimensi utama:
dinamisme (apakah peristiwa di lingkungan stabil atau tidak stabil), kompleksitas (apakah lingkungan
sederhana atau kompleks), dan kelimpahan (jumlah sumber keuangan yang tersedia untuk
mendukung pertumbuhan organisasi). Ketika lingkungan menjadi lebih kompleks, event menjadi
kurang stabil, dan sumber keuangan menjadi kurang tersedia, maka tingkat uncertainty meningkat.
Dimensi-dimensi ini bermuara pada dua cara penting lingkungan mempengaruhi organisasi yaitu
kebutuhan informasi tentang perubahan lingkungan dan kebutuhan sumber daya dari lingkungan.
Ketidakpastian lingkungan terutama berkaitan dengan sektor-sektor yang ditangani
organisasi secara teratur, sehari-hari. Untuk menilai ketidakpastian, setiap sektor lingkungan tugas
organisasi dapat dianalisa dalam dimensi seperti stabilitas atau ketidakstabilan dan tingkat
kerumitan. Jumlah total ketidakpastian yang dirasakan oleh organisasi adalah akumulasi
ketidakpastian di seluruh sektor task environment yang relevan.
Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian agar efektif. Ketidakpastian berarti
pembuat keputusan tidak memiliki informasi yang cukup tentang faktor lingkungan, dan mereka
kesulitan memprediksi perubahan eksternal. Ketidakpastian meningkatkan risiko kegagalan

12
keputusan organisasional dan membuatnya sulit untuk menghitung biaya dan probabilitas yang
terkait dengan alternatif keputusan.

Complexity
Kompleksitas lingkungan mengacu pada heterogenitas, atau jumlah dan perbedaan elemen
eksternal (misalnya, pesaing, pemasok, perubahan industri, peraturan pemerintah) yang
mempengaruhi operasi organisasi. Semakin banyak elemen eksternal yang secara teratur
mempengaruhi organisasi dan semakin besar jumlah perusahaan lain dalam domain organisasi,
semakin besar kompleksitasnya. Lingkungan yang kompleks adalah lingkungan di mana organisasi
berinteraksi dengan, dan dipengaruhi oleh, banyak elemen eksternal yang beragam.
Dynamism
Dinamisme mengacu pada apakah lingkungan di mana organisasi beroperasi stabil atau tidak
stabil. Domain lingkungan stabil jika pada dasarnya tetap sama selama periode bulan atau tahun.
Dalam kondisi yang tidak stabil, elemen lingkungan bergeser dengan cepat. Contohnya, sebuah
organisasi mungkin mengalami fluktuasi besar dalam permintaan untuk produknya atau harga yang
dibebankan oleh pemasok, pesaing mungkin merilis inovasi yang lebih baik dan lebih cepat, atau
lingkungan peraturan untuk industri mungkin sedang mengalami perubahan yang cepat.
Framework
Dimensi simple-complex dan stable-unstable digabungkan menjadi framework untuk menilai
ketidakpastian lingkungan dalam diagram di bawah ini. Dalam lingkungan yang simple dan stable,
ketidakpastiannya rendah. Hanya ada sedikit elemen eksternal dalam sejumlah sektor lingkungan
(misalnya, pemasok, pelanggan) yang harus dihadapi, dan mereka cenderung tetap stabil. Lingkungan
yang complex dan stable mewakili ketidakpastian yang jauh lebih besar. Sejumlah besar elemen

13
(misalnya, pemasok, pelanggan, peraturan pemerintah, perubahan industri, serikat pekerja, kondisi
ekonomi) harus diamati, dianalisis, dan ditindaklanjuti agar organisasi dapat bekerja dengan baik.

Ketidakpastian yang lebih besar dirasakan di lingkungan yang simple dan unstable.
Perubahan yang cepat menciptakan ketidakpastian bagi manajer. Meskipun organisasi memiliki
sedikit elemen eksternal, elemen tersebut sulit diprediksi (seperti pergeseran tren sosial atau
perubahan minat pelanggan), dan mereka bereaksi secara tak terduga terhadap inisiatif organisasi.
Ketidakpastian terbesar bagi suatu organisasi terjadi di lingkungan yang complex dan unstable.

2.1.3 Adapting to Complexity and Dynamism

Adding Positions and Departments
Dalam membahas tentang organisasi, pasti muncul kompleksitas dan ketidakpastian
lingkungan dari organisasi tersebut. Semakin besar dan bertumbuhnya sebuah organisasi akan
meningkatkan kompleksitas dan ketidakpastian dalam organisasi. Menambah posisi dan departemen
baru adalah cara umum bagi organisasi untuk beradaptasi dengan ketidakpastian lingkungan
eksternal. Maka dari itu. Organisasi harus peka dengan keadaan lingkungan dari organisasinya.

Building Relationships
Dalam menghadapi ketidakpastian, umumnya organisasi akan membuat departemen baru
yang akan menyelesaikan permasalah yang sedang dihadapinya (buffering roles). Departemen ini
dibentuk untuk menyerap ketidakpastian yang terjadi dan yang akan terjadi. Contohnya jika dalam
permasalahan bahan baku maka departemen ini akan menimbun persediaan dan bahan mentah
ataupun mencari bahan substitusi untuk produk yang dihasilkan.

14
 Ada juga pendekatan dimana tidak memakai buffer namun mengekspos inti teknis ke
lingkungan yang tidak pasti. Pendekatan ini berfokus kepada menjaga relasi dengan pemasok dan
pelanggan dibanding efisiensi internal. Terutama Lingkungan yang sangat tidak pasti membutuhkan
transfer informasi dan pengetahuan yang cepat sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat.
Membuka organisasi terhadap lingkungan dengan membangun hubungan yang lebih dekat dengan
pihak eksternal membuatnya lebih mudah beradaptasi.
Selanjutnya ada boundary spanning roles yaitu menghubungkan dan mengkoordinasikan
organisasi dengan lingkungan eksternal. Dengan bertukar dan mendapatkan informasi untuk
mendeteksi dan mencari solusi, organisasi dapat beradaptasi dan bertahan dalam uncertainty yang
tinggi.
● BI (Business intelligence) yaitu mengelola data internal dan external untuk melihat apakah
ada pola atau hubungan yang signifikan. Data ini digunakan untuk membantu perusahaan
dalam membuat keputusan agar perusahaan berada di sisi yang menguntungkan.
● CI (Competitive intelligence) yaitu menganalisa informasi tentang pesaing untuk membantu
membuat keputusan yang lebih baik. Informasi yang digali dapat berupa produk baru dari
pesaing, biaya manufaktur, ataupun metode pelatihan.

Differentiation and Integration

ketidakpastian memunculkan perbedaan dan integrasi antar departemen. Oleh karena itu
setiap departemen dituntut untuk sigap dan terspesialisasi untuk menangani ketidakpastian dari
departemen masing-masing. Maka muncul perbedaan dalam organisasi, Salah satu akibat dari
diferensiasi yang tinggi adalah koordinasi dan kolaborasi antar departemen menjadi sulit. Diperlukan
lebih banyak waktu dan sumber daya yang harus digunakan untuk mencapai koordinasi ketika sikap,
tujuan, dan orientasi kerja sangat berbeda.

15
 Dalam perubahan yang sering terjadi, informasi dan koordinasi menjadi hal yang perlu
diawasi terutama pada level horizontal. Sehingga di dalam organisasi diperlukan integrator yang
mengkoordinasikan departemen.
Dapat disimpulkan bahwa organisasi berkinerja lebih baik ketika tingkat diferensiasi dan
integrasi cocok dengan tingkat ketidakpastian dan kompleksitas lingkungan. Organisasi yang dapat
bekerja dalam uncertainty yang tinggi memiliki tingkat perbedaan dan integrasi yang tinggi. Dan juga
sebaliknya, organisasi yang tidak dapat bekerja dalam uncertainty yang tinggi memiliki tingkat
perbedaan dan integrasi yang rendah.

Organic Versus Mechanistic Management Processes

Uncertainty yang tinggi menjadi faktor untuk menentukan fungsi dari sebuah organisasi,
apakah lebih berfungsi sebagai mekanistik atau organik. Disaat external environment itu cenderung
stabil, maka internal organizations akan berkarakteristik untuk memiliki prosedur dan peraturan yang
ketat dan juga adanya tingkat hirarki yang jelas. Berbeda ketika lingkungan organisasi sering berubah
atau memiliki uncertainty yang tinggi maka karakteristik yang dapat digunakan yaitu adaptive, hirarki
yang tidak ketat dan juga pengambilan keputusan yang desentralisasi.

16
Planning, Forecasting, and Responsiveness
Tujuan dari adanya integrasi internal dan peralihan desain yang lebih organik adalah untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam merespon dengan cepat atas perubahan yang
mendadak dalam lingkungan yang tidak pasti. Dalam lingkungan dengan uncertainty yang tinggi
dinilai bahwa perencanaan tidak berguna. Akan tetapi, di dalam lingkungan yang stabil perencanaan
dan peramalan menjadi penting agar menjaga kemampuan dan kesiapan perusahaan. Namun,
sekarang manajer melakukan perencanaan dalam lingkungan yang uncertainty tinggi. Hal ini
digunakan untuk dapat mengantisipasi skenario yang akan terjadi di masa depan yang akan
berdampak pada perusahaan. Maka organisasi dapat melihat ancaman atau peluang tersebut dan
membuat organisasi dapat merespon lebih cepat.

2.1.4 Framework for Adapting to Complexity and Dynamism

Sebuah organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan eksternal yang akan mempengaruhi
struktur organisasi dan cara pengambilan keputusan. Framework ini menggambarkan bagaimana
sebuah perusahaan berdaptasi di lingkungan yang memiliki kompleksitas dan dinamisme yang
berbeda. Cara organisasi menanggapi kompleksitas dan dinamisme yang berbeda-beda dapat
digambarkan dengan 4 levels of uncertainty.
Framework ini menggambarkan 4 levels of uncertainty. Pertama low uncertainty environment
yang simpel dan stabil sehingga departemen yang dimiliki organisasi sedikit dan menggunakan
mechanistic design. Kedua, low-moderate uncertainty masih memiliki mechanistic design karena
kestabilan lingkungan, namun memiliki departemen yang lebih banyak dengan integrating roles
untuk koordinasi antar departemen, serta sedikit perencanaan diperlukan. Ketiga, High-moderate
uncertainty environment memiliki lingkungan yang tidak stabil namun simpel sehingga menggunakan
organic design dan desentralisasi. Lingkungan yang seperti ini, membuat perusahaan harus dapat
membuat keputusan dengan cepat dengan departemen yang sedikit, tetapi banyak boundary
spanning. Terakhir, High uncertainty adalah lingkungan yang dinamis dan kompleks sehingga
merupakan lingkungan yang paling sulit untuk dihadapi. Pada umumnya, organisasi di lingkungan ini
besar dan memiliki departemen yang banyak dengan desain organisasi yang organik. Banyak
karyawan dibutuhkan untuk peran koordinasi dan integrasi dan boundary spanning, perencanaan,
dan forecasting digunakan agar organisasi dapat merespon perubahan lingkungan dengan kecepatan
tinggi.

17
2.1.5 Dependence on Financial Resources
Setelah penjelasan mengenai dinamika dan kompleksitas lingkungan, berikut adalah
karakteristik ketiga dari external environment yang berpengaruh pada perusahaan yaitu kelangkaan
sumber daya keuangan yang dibutuhkan. Kekurangan sumber daya keuangan berpengaruh pada
beberapa hal seperti pemberhentian karyawan, pemotongan investasi dan yang lainnya. Untuk
mengatasi kelangkaan finansial ini, perusahaan melakukan kontrol untuk meminimalisir
ketergantungan finansial pada perusahaan lain dengan cara melakukan trade-off antara sumber daya
dan otonomi. Biasanya perusahaan yang membutuhkan sumber daya akan melepaskan
kemandiriannya demi mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan, sedangkan perusahaan yang
sudah memiliki sumber finansial yang cukup cenderung tidak membangun hubungan dan kerjasama
dengan perusahaan lain.

2.1.6 Influencing Financial Resources

Untuk memenuhi sumber daya yang dibutuhkan, perusahaan biasanya akan
menyeimbangkan ketergantungannya terhadap perusahaan lain dan kemandirian mereka dalam
pemenuhan sumber daya. Untuk mempertahankan keseimbangan ini, perusahaan biasanya
memodifikasi, manipulasi dan mengontrol elemen lingkungan eksternal seperti contohnya organisasi,
pemerintah dan regulasi untuk memenuhi kebutuhan mereka. Ada 2 strategi yang dapat
diimplementasikan yaitu menjaga hubungan dengan organisasi untuk mendapatkan keuntungan dan
membentuk lingkungan organisasi.

18
Establishing Formal Relationship
Membangun hubungan formal mencakup beberapa teknik seperti pemerolehan kepemilikan,
membangun usaha kemitraan dan bersama, mengembangkan hubungan dengan orang penting,
menggunakan periklanan dan juga merekrut key-people. Berikut adalah beberapa bentuk formal
relationship yang dibangun suatu perusahaan.
1. Acquire an ownership stake
Salah satu cara untuk membangun hubungan dengan organisasi lain adalah dengan
memperoleh saham kepemilikan. Tujuan perolehan saham ini adalah untuk mendapatkan
akses teknologi, produk atau sumber daya lain yang saat ini tidak dimiliki. Selain itu
perolehan ownership stake dapat dilakukan dengan melakukan akuisisi dan merger.
2. Form joint ventures and partnerships
Ketika ada keterikatan dan kebutuhan yang tinggi mengenai letak geografis dan keterampilan
antar 2 bisnis, biasanya perusahaan melakukan kontrak atau aliansi melalui usaha gabungan
dan kemitraan. Kontrak yang dibuat adalah surat perjanjian lisensi yang berkaitan dengan
pemberian hak untuk penggunaan aset. Aliansi dalam bentuk usaha bersama akan
memberikan kekuasaan yang merata untuk perusahaan yang bersangkutan untuk
mengontrol perusahaan. Cara ini meminimalisir masalah hukum dan keterkaitan antar
perusahaan yang bersangkutan.
3. Lock in key players
Lock in key partners terjadi ketika para pemimpin pada sektor penting dijadikan suatu bagian
dalam organisasi. Terdapat istilah interlocking directorate yang terjadi ketika anggota dewan
direksi suatu perusahaan juga merupakan bagian dari direksi perusahaan lainnya. Sedangkan
interlocking merupakan istilah yang digunakan untuk individu yang menjadi perantara suatu
perusahaan.
4. Recruit executive
Pemindahan dan pertukaran eksekutif dilakukan untuk mendapatkan informasi penting yang
dimiliki pihak yang dituju. Dari pertukaran ini perusahaan akan mengetahui mengenai
spesifikasi, harga, sistem yang ada pada bidang yang dikuasai eksekutif yang di rekrut.
5. Get your side of the story out
Langkah lainnya yang dapat dilakukan untuk membangun hubungan adalah dengan
melakukan advertising. Advertising penting untuk dilakukan perusahaan yang kompetitif dan
memiliki berbagai macam permintaan untuk menarik dan mendorong opini konsumen.
Selain advertising, perusahaan juga dapat melakukan public relation untuk mendapatkan

19
 public image. Public relation biasa dapat dilakukan dengan gratis melalui website, TV dan
laporan pers.

Influencing Key Sectors

Selain langkah-langkah pembentukan hubungan dengan pihak eksternal, biasanya
perusahaan juga melakukan perubahan lingkungan. Berikut merupakan 4 teknik yang dilakukan
untuk merubah lingkungan perusahaan.
1. Change where you do business
Ada banyak domain bisnis yang kita pelajari pada bagian sebelumnya. Ketika lingkungan
perusahaan kita sudah terlalu kompetitif, maka salah satu cara yang dapat dilakukan adalah
dengan merubah atau bahkan melakukan ekspansi domain.
2. Get Political
Aktivitas politik dapat dilakukan untuk membangun hambatan peraturan kepada pesaing dan
juga untuk menekan undang-undang yang merugikan bagi perusahaan.
3. Unite with others
Bersatu dengan perusahaan lain dilakukan dengan organisasi dengan kepentingan yang sama
dilakukan untuk mempengaruhi lingkungan eksternal. Dengan mengumpulkan sumber daya,
organisasi dapat membangun kampanye yang dapat mempengaruhi peraturan baru.
4. Don’t fall into illegitimate Activities
Hal yang tidak boleh dilakukan adalah melakukan aktivitas yang illegal. Terkadang
perusahaan melakukan aktivitas yang tidak legal untuk meningkatkan visibilitas dan reputasi
seperti contohnya melakukan suap untuk melawan hukum.

2.1.7 Organization-Environment Integrative Framework

Terdapat dua tema utama tentang organization-environment relationship. Salah satu
temanya adalah jumlah kompleksitas dan dinamisme dalam domain organisasi mempengaruhi
kebutuhan akan informasi dan karenanya uncertainty dirasakan dalam suatu organisasi.
Ketidakpastian informasi yang lebih besar diselesaikan melalui fleksibilitas struktural yang lebih besar
(desain organik) dan penugasan departemen tambahan dan boundary roles. Ketika ketidakpastian
rendah, struktur manajemen bisa lebih mekanistik, dan jumlah departemen dan boundary roles bisa
lebih sedikit.
Tema kedua berkaitan dengan kelangkaan sumber daya. Semakin tergantung suatu organisasi
pada organisasi lain untuk sumber daya tersebut, semakin penting untuk membangun hubungan
yang menguntungkan dengan organisasi tersebut atau mengontrol masuk ke dalam domain. Jika

20
ketergantungan pada sumber daya eksternal rendah, organisasi dapat mempertahankan otonomi
dan tidak perlu membangun hubungan atau mengontrol domain eksternal.

2.2 Interorganizational relationship

2.2.1 Organizational Ecosystems
Hubungan interorganisasi adalah hubungan antara dua atau lebih organisasi yang relatif lama
untuk transaksi, aliran, dan keterkaitan sumber daya. Secara tradisional, hubungan interorganisasi
dilakukan hanya untuk memenuhi kebutuhan sumber daya sesuai dengan dinamisme dan
kompleksitas lingkungan. Namun menurut James Moore, organisasi masa kini berkembang menjadi
ekosistem bisnis. Organizational ecosystem adalah sistem yang terbentuk dari interaksi antar
organisasi dan lingkungannya.
Perusahaan di masa kini berkolaborasi untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif dan
kompleks dengan adanya international competition, teknologi yang terus berubah, dan regulasi baru.
Organisasi di seluruh dunia ada di dalam network yang kompleks sehingga kolaborasi dibutuhkan
untuk dapat bertahan hidup di pasar yang sengit. Oleh karena itu, persaingan tradisional di mana
perusahaan berkompetisi untuk bertahan hidup dan mendapatkan supremasi sudah tidak ada.
Dengan persaingan yang intens, perusahaan perlu co-evolve dengan perusahaan lainnya di
ekosistem. Hal ini dapat dilakukan melalui diskusi dengan satu sama lain, shared vision, aliansi, dan
mengelola hubungan yang kompleks dengan satu sama lain. Namun, hubungan antar organisasi yang
berada dalam ekosistem yang kompleks sehingga hubungan tersebut dapat berubah menjadi lebih
kuat atau lebih lemah, bahkan dihentikan. Perubahan pola hubungan dan interaksi dalam suatu
ekosistem berkontribusi pada kesehatan dan vitalitas sistem sebagai satu kesatuan yang utuh.
Dengan ini, kerja sama telah menjadi bagian penting bagi banyak perusahaan di berbagai industri
(khususnya di perusahaan high tech) untuk survive di competitive environment.

21
The changing role of management
Para manajer bukan hanya mengatur tugas internal (membuat strategi, mendesain struktur
organisasi, dan control system), tetapi seorang manajer harus dapat bekerja sama dan membangun
hubungan dengan jaringan partners. Dengan ini, para manajer akan lebih memikirkan proses
horizontal dibandingkan dengan struktur vertikal karena Inisiatif penting tidak hanya dari atas ke
bawah. Tetapi mereka juga melintasi batas-batas yang memisahkan unit-unit organisasi. Selain itu,
hubungan horizontal kini mencakup hubungan dengan supplier dan pelanggan, yang menjadi bagian
dari tim. Dengan ini, para manajer dapat belajar untuk memimpin economic co-evolution, di mana
manager berusahan untuk bekerja sama dengan dengan contributor dalam ekosistem.
Namun, kerja sama ini menyebabkan peran kepemimpinan manajer menjadi lebih luas
sehingga manajer membutuhkan keahlian baru. Keahlian tersebut seperti berkolaborasi dan
berkomunikasi secara efektif lintas organisasi. Sebuah studi tentang peran eksekutif oleh Hay Group
menemukan perbedaan peran operations dan peran collaborative. Kebanyakan manajer tradisional
terampil dalam menangani peran operations, yang memiliki otoritas vertikal dan bertanggung jawab
atas bisnis pada umumnya melalui kontrol langsung atas orang dan sumber daya. Sedangkan manajer
dengan peran kolaboratif tidak memiliki otoritas langsung terhadap kolega dan partners, tetapi
bertanggung jawab atas hasil bisnis tertentu. Manajer dalam peran kolaboratif harus sangat fleksibel
dan proaktif. Mereka mencapai hasil melalui komunikasi pribadi, dan dengan tegas mencari informasi
dan sumber daya yang dibutuhkan. Peran kolaboratif menjadi lebih penting karena untuk kesuksesan
di pasar masa kini. Untuk menciptakan partnership yang sukses, semua pihak harus bekerjasama
seakan-akan berada di satu organisasi yang sama.

Interorganizational framework
Dengan adanya sebuah ekosistem yang besar, setiap organisasi memiliki hubungan yang
berbeda-beda dengan satu sama lain. Model dan perspektif untuk memahami interorganizational
relationship dapat membantu para manajer untuk mengubah peran mereka dari top down
management menjadi horizontal coordination lintas organisasi. Framework untuk menganalisis
pandangan yang berbeda dari hubungan antar interorganisasi. Hubungan antar organisasi dapat
dikategorikan menjadi 4 perspektif yaitu resource dependence ini menggambarkan cara-cara rasional
organisasi berurusan satu sama lain untuk mengurangi ketergantungan pada lingkungan,
collaborative networks di mana organisasi membiarkan diri mereka bergantung pada organisasi lain
untuk meningkatkan value dan produktivitas bagi semua pihak, population ecology yang meneliti
bagaimana organisasi baru mengisi niche yang dibiarkan terbuka oleh perusahaan besar serta bentuk
organisasi baru yang beragam bermanfaat bagi masyarakat, dan institutionalism yang menjelaskan

22
alasan dan cara organisasi melegitimasi diri mereka sendiri dalam lingkungan yang lebih besar dan
mendesain struktur dengan meminjam ide satu sama lain.

2.2.2 Resource Dependence

Dalam pandangan tradisional, resource-dependence diartikan sebagai hubungan antar
organisasi. Banyak pandangan yang melihat bahwa suatu perusahaan harus bisa menjadi mandiri
dalam pemenuhan sumber daya, namun pada kenyataannya ketergantungan sumber daya akan
membantu perusahaan untuk mempertahankan dan memanuver otonomi melalui berbagai strategi
seperti yang sudah dijelaskan pada poin 1.6.1.

Types of Resource-Dependence Relationship

Suatu perusahaan akan bergantung dengan perusahaan lain untuk untuk mendapatkan
sumber daya dan hasil produk yang nantinya akan meminimalisir ketidakpastian. Berikut adalah
beberapa tipe hubungan antar organisasi dalam ketergantungan sumber daya.

1. Acquisition/Merger
Akuisisi dan merger merupakan penggabungan 2 perusahaan dengan cara membentuk
perusahaan baru atas nama baru. Hubungan ini memberikan kontrol yang besar untuk
mendapatkan sumber daya, aset dan liabilities dari target organisasi.

23
 2. Joint Venture
Joint venture merupakan penggabungan 2 perusahaan dimana mereka membuat inovasi
baru atau berbagi pengetahuan.
3. Strategic Alliance
Strategic alliance merupakan persetujuan kolaboratif antar 2 atau lebih perusahaan untuk
memberikan atau menerima kontribusi sumber daya dengan tetap menjalankan usahanya
masing-masing.
4. Supply chain
Banyak organisasi yang bekerjasama dengan perusahaan lain untuk memenuhi supply-chain
mereka. Supply chain dilakukan karena suatu organisasi tidak memiliki akses dalam
pemenuhan sumber daya. Biasanya suatu perusahaan memiliki banyak supplier untuk
meminimalisir resiko dan overdependence terhadap suatu perusahaan.
5. Trade Association
Hubungan antar organisasi yang memiliki latar belakang industri yang sama untuk
mendapatkan informasi dan memantau aktivitas perusahaan lainnya. Trade association biasa
dilakukan untuk melindungi industri dari kebijakan pemerintah dengan cara mempekerjakan
orang yang memiliki latar belakang dan kekuasaan dalam bidang tersebut.
6. Board Interlock
Hubungan ini terjadi ketika direktur suatu perusahaan bekerja dalam lebih dari 1
perusahaan. Hubungan ini menciptakan hubungan antar perusahaan

Power Implications
Dalam hubungan resource-dependence, organisasi yang besar memiliki kekuasaan terhadap
supplier dan partner yang lebih kecil. Kekuasaan ini dapat dilihat dari sudut positif dan negatif.
Kekuasaan negatif yang dapat dilakukan adalah dalam bentuk penentuan harga dan denda,
sedangkan contoh kekuasaan positif adalah dengan penciptaan produk baru melalui kerjasama antar
organisasi.

2.2.3 Collaborative Networks

Perspektif collaborative-networks merupakan alternatif yang muncul untuk teori
resource-dependence. Perusahaan bergabung bersama untuk menjadi lebih kompetitif dan berbagi
sumber daya yang langka. Contohnya seperti perusahaan farmasi besar bergabung dengan
perusahaan bioteknologi kecil untuk berbagi sumber daya dan pengetahuan serta memacu inovasi.
Why Collaboration?

24
 Beberapa perusahaan telah beralih untuk mengembangkan hubungan yang saling
bergantung dengan organisasi lain dan mencapai hal-hal yang tidak dapat dilakukan sendiri.
Beberapa alasan utama untuk berkolaborasi termasuk berbagi risiko saat memasuki pasar baru,
memasang program baru yang mahal dan mengurangi biaya, serta meningkatkan profil organisasi di
industri atau teknologi tertentu.
Interorganizational linkages memberikan semacam jaring pengaman yang mendorong
investasi jangka panjang, berbagi informasi, dan pengambilan risiko. Organisasi dapat mencapai
tingkat inovasi dan kinerja yang lebih tinggi saat mereka belajar untuk beralih dari pola pikir
permusuhan ke pola pikir kemitraan.

From Adversaries to Partners

Diagram di bawah memberikan ringkasan perubahan pola pikir dari permusuhan ke
partnership. Ukuran kinerja untuk partnership didefinisikan secara longgar, dan masalah diselesaikan
melalui diskusi dan dialog. Dalam orientasi baru, orang mencoba memberi nilai tambah bagi kedua
belah pihak dan percaya pada komitmen yang tinggi. Perusahaan bekerja menuju keuntungan yang
adil untuk kedua belah pihak bukan hanya untuk keuntungan mereka sendiri. Mitra mengembangkan
solusi yang adil untuk konflik daripada mengandalkan kontrak hukum dan tuntutan hukum. Kontrak
mungkin ditentukan secara longgar, dan bukan hal yang aneh bagi mitra bisnis untuk saling
membantu di luar apa pun yang ditentukan dalam kontrak.
Dalam pandangan baru partnership ini, ketergantungan pada perusahaan lain terlihat
mengurangi daripada meningkatkan risiko. Dengan terjalin dalam sistem hubungan antar organisasi,
setiap orang berbuat lebih baik karena mereka saling membantu. Ini sangat jauh dari keyakinan
bahwa organisasi melakukan yang terbaik dengan menjadi otonom.

25
2.2.4 Population Ecology
Population Ecology memperkenalkan perspektif yang berbeda mengenai hubungan antar
organisasi karena berfokus pada keragaman organisasi dan adaptasi dalam populasi organisasi.
Populasi adalah sekumpulan organisasi yang terlibat dalam aktivitas serupa dan bersaing untuk
sumber daya serupa atau pelanggan serupa. Dalam suatu populasi, organisasi baru yang
menciptakan keberagaman terus bermunculan karena adaptasi organisasi individu sangat terbatas
dibandingkan dengan perubahan yang dituntut oleh lingkungan. Inovasi dan perubahan dalam
populasi organisasi lebih banyak terjadi melalui kelahiran jenis organisasi baru daripada reformasi
dan perubahan organisasi yang ada. Bentuk organisasi baru akan melayani masyarakat dengan
kebutuhan yang baru pula, sehingga organisasi yang besar dan mapan seringkali musnah karena
tidak dapat memenuhi kebutuhan baru masyarakat. Oleh karena itu, bentuk organisasi baru yang
sesuai dengan lingkungan saat ini muncul dan dari waktu ke waktu menghilangkan bisnis dari
perusahaan yang sudah mapan. Menurut pandangan population ecology, ketika melihat populasi
organisasi secara keseluruhan, perubahan lingkungan menentukan organisasi mana yang bertahan
atau gagal. Asumsinya adalah bahwa organisasi individu menderita kelembaman struktural dan sulit
beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Dengan demikian, ketika terjadi perubahan yang cepat,
organisasi lama cenderung menurun atau gagal, dan muncul organisasi baru yang lebih sesuai
dengan kebutuhan lingkungan.

Hinders Adaption
Menurut Michael Hannan dan John Freeman, pencetus model organisasi populasi-ekologi,
berpendapat bahwa ada banyak keterbatasan pada kemampuan organisasi untuk berubah.
Keterbatasan berasal dari investasi besar pada pabrik, peralatan, dan personnel khusus; informasi
terbatas; sudut pandang pembuat keputusan yang mapan; sejarah sukses organisasi sendiri yang
membenarkan prosedur saat ini; dan sulitnya mengubah budaya perusahaan. Transformasi sejati
adalah peristiwa yang langka dan tidak mungkin terjadi dalam menghadapi semua hambatan ini.

Organizational Form and Niche

Model populasi-ekologi berkaitan dengan bentuk organisasi. Bentuk organisasi adalah
teknologi, struktur, produk, tujuan, dan personel spesifik organisasi, yang dapat dipilih atau ditolak
oleh lingkungan. Setiap organisasi baru mencoba menemukan niche yaitu, domain sumber daya dan
kebutuhan lingkungan yang unik yang cukup untuk mendukungnya. Niche biasanya kecil pada tahap
awal organisasi tetapi dapat bertambah besar dari waktu ke waktu jika organisasi berhasil. Jika
organisasi tidak menemukan niche yang sesuai, perusahaan akan menurun dan mungkin musnah.

26
 Dari sudut pandang satu perusahaan, keberuntungan, kebetulan, dan keacakan memainkan
peran penting dalam kelangsungan hidup. Produk dan ide baru terus-menerus diusulkan oleh
pengusaha dan organisasi besar. Kesuksesan atau kegagalan satu perusahaan dengan demikian
diprediksi oleh karakteristik lingkungan sebanyak keterampilan atau strategi yang digunakan oleh
manajer organisasi.

Process of Ecological Change

Model ekologi populasi mengasumsikan bahwa organisasi baru selalu muncul dalam
populasi. Dengan demikian, populasi organisasi terus mengalami perubahan. Proses perubahan
populasi terjadi dalam tiga tahap: variasi, seleksi, dan retensi.

● Variasi: Variasi berarti munculnya bentuk-bentuk baru dan beragam dalam suatu populasi
organisasi. Bentuk organisasi baru ini diprakarsai oleh pengusaha, didirikan dengan modal
ventura oleh perusahaan besar, atau didirikan oleh pemerintah yang ingin menyediakan
layanan baru. Beberapa bentuk dapat disusun untuk mengatasi kebutuhan yang dirasakan di
lingkungan eksternal. Dalam beberapa tahun terakhir, sejumlah besar perusahaan telah
dimulai untuk mengembangkan aplikasi untuk telepon pintar dan situs jejaring sosial, untuk
mengembangkan perangkat lunak komputer, untuk memberikan konsultasi dan layanan lain
kepada perusahaan besar, dan untuk mengembangkan produk dan teknologi untuk
perdagangan Internet. Organisasi baru lainnya menghasilkan produk atau layanan tradisional,
tetapi melakukannya dengan menggunakan teknologi baru, model bisnis baru, atau teknik
manajemen baru yang membuat perusahaan baru jauh lebih mampu bertahan.
● Pilihan: Seleksi mengacu pada apakah bentuk organisasi baru cocok dengan lingkungan dan
dapat bertahan. Hanya sedikit variasi yang “dipilih (selected in)” oleh lingkungan dan
bertahan dalam jangka panjang. Beberapa variasi akan lebih sesuai dengan lingkungan
eksternal daripada yang lain. Beberapa terbukti bermanfaat dan dengan demikian mampu

27
 menemukan niche dan memperoleh sumber daya dari lingkungan yang diperlukan untuk
bertahan hidup. Variasi lain gagal memenuhi kebutuhan ketika ada permintaan yang tidak
mencukupi untuk produk atau layanan perusahaan dan ketika sumber daya yang tersedia
untuk organisasi tidak mencukupi, organisasi itu akan "dibuang (selected out)".
● Retensi: Retensi adalah pelestarian dan pelembagaan bentuk organisasi yang dipilih.
Teknologi, produk, dan layanan tertentu sangat dihargai oleh lingkungan. Bentuk organisasi
yang dipertahankan dapat menjadi bagian dominan dari lingkungan. Banyak bentuk
organisasi telah dilembagakan, seperti pemerintah, sekolah, gereja, dan produsen mobil.
Organisasi yang dilembagakan tampaknya merupakan fitur yang relatif permanen dalam
populasi organisasi, tetapi tidak permanen dalam jangka panjang. Lingkungan selalu berubah, dan
jika bentuk organisasi yang dominan tidak beradaptasi dengan perubahan eksternal, maka secara
bertahap akan berkurang dan digantikan oleh organisasi lain.
Dari perspektif populasi-ekologi, lingkungan adalah yang penting penentu keberhasilan atau
kegagalan organisasi. Organisasi harus memenuhi kebutuhan lingkungan atau jika tidak akan dipilih.
Prinsip variasi, seleksi, dan retensi mengarah pada pembentukan bentuk organisasi baru dalam
populasi organisasi.

Strategies for Survival

Prinsip lain yang mendasari model ekologi populasi adalah perjuangan untuk eksistensi, atau
persaingan. Organisasi dan populasi organisasi terlibat dalam persaingan memperebutkan sumber
daya, dan setiap bentuk organisasi berjuang untuk bertahan hidup. Perjuangan paling intens di
antara organisasi-organisasi baru, dan frekuensi kelahiran dan kelangsungan hidup organisasi baru
terkait dengan faktor-faktor dalam lingkungan yang lebih besar.
Dalam perspektif ekologi populasi, strategi generalis dan spesialis membedakan bentuk
organisasi dalam perjuangan untuk bertahan hidup. Organisasi dengan niche atau domain yang luas
yaitu, organisasi yang menawarkan berbagai produk atau layanan atau yang melayani pasar yang luas
adalah generalis. Organisasi yang menyediakan barang atau jasa yang lebih sempit atau yang
melayani pasar yang lebih sempit adalah spesialis.
Spesialis umumnya lebih kompetitif daripada generalis di area sempit di mana domain
mereka tumpang tindih. Namun, luasnya domain generalis berfungsi untuk melindunginya dari
perubahan lingkungan. Meskipun permintaan mungkin menurun untuk beberapa produk atau
layanan generalis, permintaan tersebut biasanya meningkat untuk orang lain pada waktu yang sama.
Selain itu, karena keragaman produk, layanan, dan pelanggan, generalis dapat merealokasi sumber
daya secara internal untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, sedangkan spesialis tidak.

28
Namun, karena para spesialis seringkali merupakan perusahaan yang lebih kecil, mereka terkadang
dapat bergerak lebih cepat dan lebih fleksibel dalam beradaptasi dengan perubahan. Dampak
manajerial terhadap kesuksesan perusahaan sering kali berasal dari pemilihan strategi yang
mengarahkan perusahaan ke open niche.

2.2.5 Institutionalism
Pandangan institusional menggambarkan bagaimana cara organisasi bertahan melalui
keselarasan antara suatu organisasi dengan ekspektasi dari lingkungan sekitar. Lingkungan
institusional terbentuk dari norma dan nilai dari stakeholders (seperti pelanggan, investor, asosiasi,
dewan, organisasi lain, pemerintah, dan masyarakat). Maka dari itu, pandangan institusional percaya
bahwa suatu organisasi mengadopsi struktur dan proses untuk menyenangkan orang dari eksternal.
Legitimasi didefinisikan sebagai persepsi umum bahwa tindakan suatu organisasi itu
diinginkan, pantas, dan sesuai dengan norma, nilai, dan keyakinan yang ada di lingkungan. Teori
institusional dengan demikian berkaitan dengan seperangkat norma dan nilai yang membentuk
perilaku, juga bertentangan dengan elemen nyata dari teknologi dan struktur. Organisasi dan industri
harus sesuai dengan ekspektasi kognitif dan emosional audiens mereka.

The Institutional View and Organization Design

Pandangan institusional juga melihat organisasi memiliki dua dimensi penting yaitu teknis
dan institusional. Dimensi teknis meliputi pekerjaan sehari-hari, teknologi, dan persyaratan
operasional. Struktur institusional adalah bagian dari organisasi yang paling terlihat ke publik.
Sehingga banyak bisnis yang merasa tertekan dengan pembentukkan struktur perusahaan yang
sesuai dan benar meskipun itu berarti mengadakan posisi ataupun kegiatan yang tidak dibutuhkan.
Organisasi beradaptasi dengan lingkungan dengan menandakan kesesuaian mereka dengan
tuntutan dan harapan yang berasal dari norma budaya, standar dari badan profesional, lembaga
penandaan, dan pelanggan. Struktur merupakan sesuatu yang terputus dari pekerjaan teknis dimana
organisasi memperoleh persetujuan, legitimasi, dan dukungan. Adopsi bentuk struktur demikian
tidak terkait dengan kebutuhan produksi aktual dan mungkin terlepas dari apakah masalah internal
sudah diselesaikan. Struktur formal dipisahkan dari tindakan teknis dalam pandangan ini.

Institutional Similarity
Banyak aspek dari struktur dan kebiasaan yang ditargetkan untuk penerimaan lingkungan
daripada efisiensi teknis internal. Hubungan interorganizational dicirikan oleh paksaan yang
menyebabkan organisasi dalam suatu populasi terlihat sama atau mirip.

29
 Institutional similarity atau yang biasa disebut dengan institutional isomorphism adalah
proses yang menyebabkan sebuah unit di dalam sebuah populasi menjadi mewakili/mirip (resemble)
unit-unit lain yang menghadapi kondisi lingkungan yang serupa.
Persamaan tersebut dapat terjadi melalui 3 mekanisme dari adaptasi institusional yaitu
mimetic forces, coercive forces, dan normative force.
Mimetic forces merupakan tekanan yang membuat perusahaan meniru atau mencontoh
organisasi lain, seperti para eksekutif yang melihat inovasi dari perusahaan yang dianggap sukses,
maka praktiknya akan cepat ditiru. Model ini sering kali digunakan tanpa bukti yang jelas bahwa
performa akan meningkat. Teknik seperti outsourcing, tim, Six Sigma quality programs,
brainstorming, dan balanced scorecard yang diadopsi tanpa bukti jelas bahwa mereka akan
meningkatkan efisiensi dan keefektifan. Yang jelas akan didapatkan dari teknik ini adalah perasaan
ketidakpastian, dan citra perusahaan yang akan meningkat karena perusahaan akan dipandang
menggunakan teknik manajemen baru menjadi lebih populer dan dikagumi karena memiliki kualitas
manajemen yang lebih tinggi. Namun, banyak juga perusahaan yang melakukan teknik ini tanpa
mengetahui bahwa suatu hal bisa sukses atau bagaimana hal itu dapat menyatukan atau
berbenturan dengan organisasi mereka sendiri.
Coercive forces merupakan tekanan eksternal yang diberikan pada organisasi untuk
mengadopsi struktur, teknik, atau perilaku yang mirip dengan organisasi lain dan juga memaksa
perusahaan untuk memenuhi kewajiban (peraturan) agar perusahaan dapat beroperasi. Coercive
forces ini juga dapat terjadi di organisasi dimana ada perbedaan kekuatan. Seperti pengecer dan
produsen besar sering bersikeras bahwa kebijakan, prosedur, dan teknik tertentu harus digunakan
oleh pemasok mereka.
Seperti halnya perubahan lain, perubahan yang terjadi karena kekuatan coercive forces
mungkin tidak membuat organisasi menjadi lebih efektif, tetapi akan terlihat lebih efektif dan akan
diterima sebagai sesuatu yang sah di lingkungan. Seperti halnya perubahan lain, perubahan yang
terjadi karena coercive forces mungkin tidak membuat organisasi menjadi lebih efektif, tetapi akan
terlihat lebih efektif dan akan diterima sebagai sesuatu yang sah di lingkungan. Organisasi yang
beroperasi di bawah batasan tersebut akan mengadopsi perubahan dan berhubungan satu sama lain
dengan cara meningkatkan homogenitas dan membatasi variasi
Normative forces merupakan tekanan untuk mencapai suatu standar profesionalisme dan
mengadopsi teknik dari komunitas profesional yang up to date dan efektif. Di dalam mekanisme ini,
perusahaan menyesuaikan diri agar diterima di pasar contohnya dengan mengadakan standarisasi.

30
 BAB III
ANALISIS MASALAH

3.1 The Organization's Environment

Setelah kelompok kami melakukan analisa terhadap PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk,
dapat diketahui bahwa domain dari perusahaan tersebut adalah industri produsen semen di
Indonesia. Semen yang telah di produksi tentu harus memiliki kemasan kuat untuk menjamin
keamanan dalam proses distribusi. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk tentu sudah memiliki sebuah
kemasan yang terjamin keamanannya. Kemasan yang terbuat dari serat kayu pinus, telah terbukti
lebih kuat dibandingkan serat dari kayu yang berada di Indonesia. Namun kekurangannya, kayu pinus
hanya berada di negara yang memiliki 4 musim, sehingga untuk mendapatkannya PT Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk harus melakukan impor bahan baku dari luar negeri untuk kemasan semen.
Sebesar 20% bahan baku kemasan semen diimpor dari negara Rusia. Namun, kondisi perang di Rusia
menyebabkan Rusia dikenakan economic sanction oleh sejumlah negara di dunia, sehingga
menyebabkan supply chain bahan baku kemasan semen terganggu. Hal tersebut juga mengakibatkan
PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk mengalami kekurangan bahan baku dalam pembuatan kemasan
semen, sehingga perusahaan harus mencari alternatif untuk menemukan supplier lain.
Berdasarkan teori The Organization's Environment, dapat dilakukan analisa untuk
mengetahui sectors yang berinteraksi secara langsung dengan organisasi (task environment), dan
sectors yang kemungkinan tidak memberi pengaruh langsung terhadap organisasi (general
environment).
Dalam kategori task environment, dapat diketahui bahwa terdapat 2 sector yang
mempengaruhi perusahaan PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk. Sector pertama adalah raw
materials sector. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk harus melakukan impor terhadap bahan baku
kemasan semen yaitu serat kayu pinus, karena pohon pinus tidak dapat tumbuh di negara tropis
seperti Indonesia. Hal tersebut menyebabkan bahan baku tidak dapat diperoleh dari dalam negeri
karena iklim Indonesia yang tidak mendukung. Oleh karena itu, impor harus dilakukan dari negara

31
yang memiliki 4 musim, untuk memenuhi kebutuhan terhadap serat kayu pinus. Sector kedua adalah
international sector. Ketidakstabilan kondisi Rusia yang disebabkan oleh perang yang terjadi, telah
menciptakan gangguan yang mempengaruhi lingkungan internasional. Economic sanction yang
diberikan oleh sejumlah negara terhadap Rusia, juga telah mengakibatkan sulitnya melakukan
kegiatan ekspor-impor dengan Rusia. Oleh karena 20% serat kayu pinus yang menjadi bahan baku
kemasan semen diperoleh dari Rusia, pembatasan ekspor-impor telah mengakibatkan PT
Indocement Tunggal Prakarsa Tbk kesulitan dalam memproduksi kemasan semen, karena bahan baku
yang sulit diperoleh.
Dalam kategori general environment, dapat diketahui bahwa terdapat 1 sector yang
mempengaruhi perusahaan PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk. Sector tersebut adalah government
sector. Dalam melakukan impor serat kayu pinus, terdapat sejumlah proses yang harus dilewati
dengan pemerintah Indonesia. Yang pertama, dalam mengimpor produk kertas, PT Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk harus mendapatkan lisensi khusus dalam melakukan impor bahan baku kertas.
Yang kedua, setiap proses impor yang berhubungan dengan kehutanan harus memperoleh forest
sustainability certificate sebagai bukti bahwa produsen bahan baku tidak melakukan kegiatan
produksi secara ilegal. Sertifikat tersebut juga membuktikan bahwa kayu yang digunakan sebagai
bahan baku berasal dari hutan yang memang diperuntukan untuk kegiatan produksi. PT Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk juga harus memperoleh persetujuan dari kementerian perdagangan dalam
melakukan transaksi dengan pihak di luar negeri. Hal tersebut telah menjadi hambatan yang dialami
oleh PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk dalam mengimpor bahan baku, akibat kebijakan
pemerintah yang berlaku.

3.2 The Changing Environment

Dari hasil analisa terhadap data sekunder yang bersumber dari laporan keuangan PT
Indocement Tunggal Prakarsa Tbk tahun 2021, terdapat beberapa elemen eksternal yang mendukung
proses kerja dari PT Indocement. Elemen eksternal tersebut adalah penyedia jasa transportasi,
pemasok bahan baku pembuatan semen, pembeli produk jadi, dan jasa tenaga ahli. Selain itu, PT
Indocement juga memiliki hubungan kerja dengan pihak luar negeri yaitu HC Trading Malta Limited
dan HC Trading Asia Pacific terkait dengan distribusi ekspor yang berlaku hingga tahun 2026. PT
Indocement juga memiliki perjanjian dengan Kementerian Kehutanan Indonesia terkait dengan
bahan baku untuk semen. Berdasarkan hasil wawancara kami bersama dengan Bapak Sudirwan,
diketahui bahwa PT Indocement memiliki lini bisnis dalam pembuatan kantong semen. Dalam
pembuatan kantong semen ini, PT Indocement membutuhkan craft paper yang harus dipasok dari

32
negara-negara yang memiliki empat musim. Terdapat beberapa negara yang menjadi pemasok dari
craft paper ini seperti Rusia, Swedia, Finlandia, Amerika, dan Kanada.
Jika lebih diperdalam untuk membahas mengenai kompleksitas dari PT Indocement,
perusahaan memiliki 8 sektor yang mana sebagai berikut:
Domain (Industri): Semen
Sector (Lingkugan):
- Industry sector = Semen merupakan produk yang memiliki skala industri dengan banyaknya
kompetitor dan pemain yang besar.
- Raw materials sector = PT Indocement memiliki supplier untuk bahan baku pembuatan paper
bag.
- Human resource sector = PT Indocement membutuhkan tenaga ahli yang berasal dari
Heidelberg Cement
- Financial resource sector = Terdapat beberapa utang usaha di dalam laporan keuangan baik
dalam Rp maupun USD. Selain itu, Indocement juga sudah Tbk sehingga sahamnya sudah
dapat diperjualbelikan di BEI.
- Market sector = Pembeli dari PT Indocement adalah untuk kebutuhan komersial seperti
pembuatan rumah dan yang lainnya. Selain itu, terdapat permintaan juga untuk skala yang
lebih besar seperti gedung, jalan tol, mall, dan lain-lain.
- Economic condition sector = Inflasi dari bahan bakar dapat mempengaruhi cost yang harus
dikeluarkan perusahaan untuk produksi. Cost yang meningkat juga memperkecil margin yang
bisa didapatkan.
- Government sector = PT Indocement berhubungan dengan pemerintah dalam proses
pengimporan bahan baku paper bag.
- International sector = PT Indocement diakuisisi oleh Heidelberg Cement Group melalui anak
perusahaannya Kimmeridge Enterprise setelah mengakuisisi 61,7% saham perseroan.
Akhirnya saham tersebut dialihkan ke Birchwood Omnia yang 100% dimiliki oleh Heidelberg
Cement Group.
Dari data sekunder yang didapatkan, untuk permintaan pasar semen, dilihat dari paparan
public expose, pasar semen tidak fluktuatif dan selalu bertumbuh seiring berjalannya waktu. Namun,
terdapat beberapa hal yang mengganggu permintaan dari pasar semen ini yaitu ketika adanya krisis
pada tahun 1998-1999 dan 2020-2021. Untuk biaya yang dikeluarkan oleh PT Indocement untuk
bahan baku dari tahun 2019-2021 dapat diketahui bahwa tidak terjadi peningkatan biaya bahan
baku, bahkan terjadi sedikit penurunan dikarenakan adanya efisiensi yang dilakukan. Dengan
demikian dapat diketahui bahwa biaya yang dibebankan oleh supplier terhadap bahan baku tidak

33
fluktuatif. Selain itu, untuk produk-produk inovasi yang dapat menggantikan produk semen untuk
saat ini masih belum banyak, namun inovasi yang dilakukan oleh kompetitor terhadap produk semen
mereka tetap selalu akan ada dan terus berkembang dan hal tersebut juga dilakukan oleh PT
Indocement.
Berdasarkan informasi-informasi yang telah kami dapatkan baik dari data sekunder maupun
wawancara, dapat disimpulkan bahwa banyak elemen eksternal yang mempengaruhi proses kerja
dari PT Indocement. Maka dari itu, untuk complexity, dapat disimpulkan bahwa perusahaan ini
berada di dimensi kompleks. Selain itu, untuk dynamism dari informasi-informasi tersebut, PT
Indocement juga dapat disimpulkan berada di dimensi yang stabil. Dengan dimensi yang kompleks
dan stabil, menurut framework PT Indocement memiliki uncertainty yang low-moderate.

3.3 Adapting to Complexity and Dynamism

Dalam menghadapi ketidakpastian yang tinggi PT.Indocement berhasil beradaptasi untuk
menyelesaikan permasalahan yang muncul dalam organisasi. PT.Indocement berdampak langsung
dari ketidakpastiannya lingkungan organisasi tersebut. Dengan lingkungan yang kompleks maka PT.
Indocement memiliki faktor-faktor eksternal yang cukup banyak sehingga dapat mempengaruhi
proses kerja dari perusahaan tersebut. Di lain sisi, PT.Indocement memiliki lingkungan yang
cenderung stabil seperti permintaan pada pasar semen yang tidak fluktuatif dan tidak adanya
peningkatan biaya bahan baku.
Namun permasalahan muncul ketika level uncertainty tinggi, seperti yang sudah dijelaskan
sebelumnya bahwa PT.Indocement berhadapan dengan economic sanction yang diberikan ke Rusia,
maka bahan baku untuk kantong semen yang diperlukan oleh PT.Indocement hilang sebesar 20%.
Dalam menanggapi permasalahan tersebut, PT.Indocement melakukan beberapa hal dan
perubahan terhadap struktur organisasinya.

3.3.1 Building Relationship

Untuk pertama kalinya, PT.Indocement menambah departemen baru yang memang khusus
untuk menanggapi ketidakpastian dan juga untuk memberikan saran kepada organisasi untuk
menghadapi ketidakpastian tersebut. Departemen ini dibuat dan akan dipertahankan bukan hanya
untuk menyelesaikan permasalahan yang sedang terjadi. Dengan membuat departemen baru ini,
PT.Indocement dapat mengatasi efek dan permasalahan dari economic sanction yang diberikan
kepada Rusia. Dengan mencari alternatif dan solusi seperti mencari supplier bahan baku baru dan
juga melakukan R&D untuk mencari apakah ada bahan baku lain yang dapat menjadi bahan
substitusi.

34
3.3.2 Organic And Mechanistic Management Processes
Dalam menghadapi permasalahan yang sedang terjadi, PT.Indocement melakukan sedikit
perubahan yaitu dengan menambahkannya departemen baru yang memiliki fungsi dan struktur
organik. Dalam mengatasi masalah yang terjadi, diperlukan pertukaran informasi dan juga
persetujuan atau decision making yang cepat agar permasalahan tersebut tidak mengganggu
operasional perusahaan. Akan tetapi, yang perlu digaris bawahi adalah PT.Indocement tidak merubah
keseluruhan struktur organisasinya karena dalam PT.Indocement tetap dibutuhkan sistem hirarki
yang jelas dan juga peraturan dan sop yang ketat. Untuk menghadapi uncertainty yang tinggi yang
ada pada lingkungan organisasi, setiap departemen harus dapat beradaptasi dengan perubahan dan
juga dapat mengambil keputusan dengan cepat.

3.3.3 Planning, Forecasting, and Responsiveness

Setelah masalah yang dihadapi selesai, departemen ini akan fokus untuk menghadapi
uncertainty yang ada. Dengan melakukan planning dan juga forecasting, PT.indocement dapat
membuat skenario-skenario yang mungkin terjadi pada masa depan. Hal ini dilakukan agar
perusahaan dapat melihat dan mengantisipasi permasalahan yang mungkin terjadi dan
meningkatkan respon setiap departemen jika memang skenario tersebut terjadi.

3.4 Resource Dependence

Setelah melakukan wawancara dapat dilihat bahwa PT. Indocement melakukan beberapa
hubungan resource-dependence dengan perusahaan lain. Hubungan yang dilakukan adalah supply
chain dan joint venture. Joint venture dilakukan PT. Indocement dengan PT. Pioneer Beton yang
merupakan “sister company”. Bentuk joint venture yang dilakukan PT. Indocement adalah pemberian
sumber daya terhadap PT. Pioneer Beton, yaitu bahan baku semen. Selain itu, PT. Indocement juga
memiliki hubungan supply chain dengan perusahaan asing di China, Eropa, Amerika, dan Kanada. PT.
Indocement belum memiliki sumber daya sendiri untuk memenuhi bahan baku kayu untuk
pembuatan craft paper, oleh karena itu PT. Indocement bekerjasama dengan perusahaan asing untuk
pemenuhan bahan baku craft paper.

3.5 Collaborative Networks

Berdasarkan hasil wawancara kami bersama dengan Bapak Sudirwan, beliau mengatakan
bahwa PT Indocement melakukan kolaborasi dalam praktek bisnisnya. PT Indocement melakukan
kolaborasi khususnya bersama dengan banyak supplier bahan baku. Dengan adanya kolaborasi ini

35
dapat memupuk hubungan kerja sama yang baik antara kedua belah pihak secara jangka panjang.
Dengan adanya hubungan yang baik dengan supplier, PT Indocement bisa mendapatkan pasokan
bahan baku yang lebih banyak dari supplier tersebut. Selain itu, PT Indocement juga melakukan
kolaborasi bersama supplier-supplier baru. Namun untuk supplier yang masih baru, PT Indocement
masih melakukan pemesanan dalam jumlah yang terbatas. Dengan adanya kolaborasi ini,
masing-masing pihak akan diuntungkan. Dari sisi supplier akan diuntungkan karena akan lebih
memudahkan mereka dalam melakukan forecasting. Dari sisi konsumen (PT Indocement) juga akan
diuntungkan karena akan lebih mudah dalam mendapatkan pasokan bahan baku dan tidak perlu
mencari supplier lain untuk memenuhi kebutuhannya. Selain itu, cost juga menjadi keuntungan yang
dirasakan oleh PT Indocement. Bapak Sudirwan juga mengatakan dengan adanya kolaborasi, biaya
dari bahan baku bisa mendapatkan pengurangan. Memiliki hubungan yang baik dengan banyak
supplier juga bisa memberikan keuntungan bagi PT Indocement. Dengan banyaknya pilihan supplier,
PT Indocement dapat mencari bahan baku dengan harga yang paling murah yang ditawarkan oleh
masing-masing supplier sehingga hal tersebut dapat meningkatkan bargaining power dari PT
Indocement.

3.6 Population Ecology

Pada teori ini, dijelaskan mengenai hubungan antar organisasi yang berfokus pada
keragaman organisasi dan adaptasi dalam populasi organisasi. Keberagaman organisasi yang timbul
pada suatu populasi umumnya membuat perusahaan besar kesulitan beradaptasi dan akhirnya
musnah tergantikan oleh organisasi baru. Misalnya pada kasus ini, organisasi nya adalah perusahaan
semen dan populasinya adalah kumpulan perusahaan semen tersebut. Selain permasalahan utama
yang kami angkat mengenai dampak pengiriman kantong semen akibat perang Rusia dan Ukraina,
kondisi secara umum industri semen saat ini juga mengkhawatirkan. Dikutip dari CNBC Indonesia,
ketua umum ASI (Asosiasi Semen Indonesia) Widodo Santoso menyatakan bahwa terjadi
pertumbuhan 4% tiap tahun hingga 2025 yang menyebabkan perusahaan semen harus mati karena
kelebihan stok produksi (over supply). Pertumbuhan sebesar 4% tiap tahun dapat menyebabkan over
supply karena adanya predatory pricing dari investor semen Tiongkok yaitu semen Conch yang
menjual semen dengan harga yang sangat rendah. Dengan demikian, lingkungan tergiur untuk
memilih semen Conch daripada semen lokal karena harganya yang lebih kompetitif. Namun pada
kasus ini, PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk sebagai perusahaan besar mampu mempertahankan
eksistensinya di tengah keberagaman organisasi yang muncul pada populasi. Artinya, PT Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk mampu beradaptasi dengan external environment yang tidak menentu.

36
3.6.1 Hinders Adaption
Dalam melakukan adaptasi, terdapat banyak keterbatasan pada kemampuan organisasi
untuk berubah, baik dari segi finansial, peralatan, informasi, dan lainnya. Hal ini tercermin dalam
kasus yang kami angkat pada PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, dimana saat ini PT Indocement
Tunggal Prakarsa Tbk juga mengalami hambatan dalam melakukan adaptasi dari segi produksi.
Perang Rusia dan Ukraina menyebabkan adanya hambatan pada PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk
dalam penerimaan distribusi raw material kantong semen, hambatan yang terjadi ini merupakan
bagian dari external environment yang tidak dapat diprediksi.

3.6.2 Organizational Form and Niche

Population ecology berkaitan dengan bentuk organisasi dan setiap organisasi akan selalu
mencoba menemukan niche nya. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk sendiri memilih untuk
menggunakan bentuk organisasi mekanistik, dimana alur komunikasi berjalan secara vertikal. Dengan
bentuk organisasi mekanistik, PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk juga berhasil menemukan niche
nya yang semakin lama meluas bukan hanya melayani customer individual tapi juga perusahaan
konstruksi seperti WIKA, Sinarmas, Sedayu, Jasamarga, dan lainnya. Dapat dikatakan berhasil karena
terbukti PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk dapat bertahan hingga saat ini.
Dilihat dari sudut pandang lain, keberhasilan PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk juga bukan
semata-mata karena berhasil menemukan niche nya, namun juga PT Indocement Tunggal Prakarsa
Tbk terus berinovasi menciptakan produk dan ide-ide baru. Hal ini tercermin saat narasumber
menyatakan bahwa PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk akan terus mengikuti kebutuhan
customernya, misalnya customer membutuhkan semen yang lebih kokoh, maka akan dicari campuran
lain yang mampu membuat semen menjadi lebih kokoh. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk terus
menciptakan ide-ide baru hingga saat ini, PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk berhasil menciptakan
10 produk semen yang dapat dibeli oleh customer.

3.6.3 Process of Ecological Change

Organisasi yang selalu muncul dalam populasi menyebabkan populasi organisasi terus
mengalami perubahan. Proses perubahan populasi terjadi dalam tiga tahap yaitu, variasi, seleksi, dan
retensi.
Pada tahap variasi, terdapat banyak keberagaman yang timbul pada populasi organisasi. Hal
ini disebabkan karena setiap organisasi ingin terus bertahan, sehingga mereka terus mencari cara
untuk mencapai hal tersebut dengan menyesuaikan kebutuhan lingkungan. Misalnya mulai
memasukan unsur teknologi dalam pemasarannya, seperti PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk yang

37
saat ini dapat dibeli secara online. Lalu pada tahap seleksi, terdapat beberapa organisasi yang
berhasil menemukan niche yang tepat dan bertahan. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk
merupakan salah satu perusahaan yang mampu melewati tahap seleksi ini karena terbukti mampu
bertahan selama 47 tahun memenuhi kebutuhan lingkungan. Bahkan hal ini juga mengindikasikan
kemampuan PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk mampu melewati tahap terakhir yaitu retensi
karena PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk semakin melebarkan usahanya bukan hanya semen,
namun juga beton siap pakai dan agregat.

3.6.4 Strategies for Survival

Dalam memperjuangkan eksistensinya, sebuah organisasi membutuhkan strategi untuk
bertahan, baik itu strategi generalis maupun spesialis yang membedakan bentuk organisasi untuk
bertahan hidup. Jika dilihat dari kedua tipe strategi tersebut, PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk
menggunakan strategi generalis dimana PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk melayani pasar yang
luas dengan keragaman produk, layanan, dan pelanggan. Berdasarkan strategi tersebut, PT
Indocement Tunggal Prakarsa Tbk dapat merealokasi sumber daya secara internal untuk beradaptasi
dengan lingkungan yang berubah, sedangkan spesialis tidak. Hal ini tercermin dari pernyataan
narasumber yang mengatakan bahwa ada perubahan struktur organisasi dalam menghadapi masalah
yang terjadi saat ini, yaitu hambatan dalam proses ekspor kantong semen. PT Indocement Tunggal
Prakarsa Tbk membuat departemen baru dengan seorang leader dan project manager di setiap
departemen yang memungkinkan proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat.

BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Dari hasil analisis kelompok kami, dengan adanya permasalahan yang dihadapi oleh PT
Indocement Tunggal Prakarsa, dapat dilihat bahwa setiap perusahaan dapat mengalami masalah baik
dari dalam maupun luar perusahaan. Dalam kasus ini PT. Indocement mengalami permasalahan
akibat dari lingkungan yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan tersebut. Mereka mengalami
kesulitan dalam pemenuhan pasokan bahan baku pembuatan kantong semen karena adanya
penutupan jalur distribusi akibat perang antara Rusia dan Ukraina.
PT Indocement merupakan perusahaan yang sudah besar sehingga tentunya mengakibatkan
perusahaan ini akan berhubungan dengan pihak eksternal yang banyak. Namun, PT Indocement yang

38
bergerak di industri semen ini memiliki pasar yang cukup stabil dan juga harga bahan baku tidak
fluktuatif. Hal tersebut mengakibatkan PT Indocement ini masuk ke dalam matriks complex-stable
yang menyebabkan PT Indocement memiliki ketidakpastian yang low-moderate. Oleh karena itu,
berdasarkan framework for adapting to complexity and dynamism, PT Indocement yang memiliki
ketidakpastian low-moderate sehingga struktur yang digunakan adalah mechanistic karena kestabilan
dari lingkungan. Namun, dikarenakan kompleksitas lingkungan, PT Indocement memiliki banyak
departemen, dan menggunakan boundary spanning. Seperti pada kasus ini, terdapat departemen
baru yang dibuat dengan mengumpulkan anggota dari beberapa divisi untuk memecahkan masalah.
Dengan ini, PT Indocement perlu perencanaan dalam membuat strategi dengan respon kecepatan
sedang.
Kemudian tidak dipungkiri bahwa semakin berkembangnya jaman, perusahaan tidak selalu
bisa mengandalkan dirinya sendiri. Perusahaan harus bisa melakukan kolaborasi bersama pihak
eksternal untuk dapat mendukung proses kerjanya. Dalam kasus ini, PT Indocement melakukan
kolaborasi bersama dengan pemasok-pemasok bahan baku craft paper dari negara-negara lain untuk
memenuhi kebutuhannya. Selain itu, dengan adanya kolaborasi ini dapat menguntungkan kedua
belah pihak contohnya untuk mendapatkan harga yang lebih murah dan memudahkan para pemasok
dalam forecasting.
Dalam menghadapi ketidakpastian yang terjadi, perusahaan juga harus mengambil tindakan
internal untuk menyesuaikan diri menghadapi ketidakpastian tersebut. Modifikasi struktur organisasi
adalah salah satu jalan yang diambil oleh PT Indocement. PT Indocement melakukan perubahan kecil
pada strukturnya yang awalnya mechanistic, sekarang mengadopsi struktur organik juga pada level
bawah. Selain itu, PT Indocement juga melahirkan departemen baru yang lebih mudah beradaptasi
dan lincah untuk membantu perusahaan lebih cepat dalam pengambilan keputusan.

4.2 Saran
Berdasarkan hasil analisa, saran yang dapat kelompok berikan terkait masalah yang dihadapi
PT. Indocement adalah melakukan forecasting untuk masalah yang akan datang. Untuk mengatasi
permasalahan yang dapat timbul akibat masalah eksternal seperti hambatan distribusi dan
pemberhentian supply dari perusahaan lain, PT. Indocement dapat mendata subtitusi supplier
sehingga jika kedepannya timbul permasalahan yang sama, PT. Indocement dapat merespon dengan
lebih cepat dan memiliki alternatif pemenuhan bahan baku.
Dalam menghadapi keberagaman ekologi populasi, PT. Indocement dapat memperhatikan
kebaruan atau inovasi agar tidak kalah dengan kemunculan organisasi baru. Aspek kebaruan ini dapat
berupa inovasi produk, teknologi, pemasaran, bahkan struktur organisasi. Terkait dengan inovasi

39
produk, kami menyarankan agar PT. Indocement terus melakukan R&D mengenai kebutuhan
masyarakat. Dari segi teknologi, kami menyarankan PT. Indocement memaksimalkan penggunaan
teknologi digital marketing dalam melakukan pemasaran sehingga dapat menjangkau niche yang
lebih luas lagi.

LAMPIRAN

TRANSKRIP WAWANCARA
Kiska : Selamat malam Pak Sudirwan kami dari mahasiswa dan mahasiswi Universitas
Prasetiya Mulya, eee hari ini kami ingin mewawancarai bapak terkait dengan perusahaan
Indocement. Ee sebelumnya mungkin perkenalkan diri saya Kiska, ada teman saya Daniel, Kevin,
Joseph, Shanne, dan Niken. Mungkin sebelumnya kami ingin mengucapkan terima kasih untuk waktu
yang telah bapak berikan, untuk dapat mengikuti wawancara pada hari ini. Ee jadi, mungkin
sebelumnya bapak bisa memperkenalkan diri ee dimana bapak bekerja dan juga jabatan bapak.
Sudirwan: Ee selamat malam, saya Sudirwan. Saya bekerja di Indocement di purchasing division
sebagai foreign procurement department manager. Jadi department ini jadi purchasingnya tu ada
menangani purchase untuk domestik yang lokal dan juga yang dari foreign yang import, jadi semua
import, jadi saya ada di departemen yang menangani pengadaan atau pembelian barang import.
Kiska: Oke terima kasih pak, mungkin sebelumnya kami akan menjelaskan sedikit tentang materi
yang akan kami bahas topik yang akan kami bahas. Kami akan membahas tentang external
environment, jadi tentang masalah eksternal, masalah ketidakpastian dan juga tentang
interorganizational relationship, jadi tentang hubungan perusahaan bapak dengan perusahaan yang
ada di luar. Jadi untuk pertanyaan pertama mungkin kami ingin menanyakan terkait dengan external
environment terkait dengan interorganizational relationship ini, apakah PT Indocement mengalami
permasalahan dalam 2 tahun terakhir?
Sudirwan: Selama pandemi ini, tentu saja setiap perusahaan ya mengalami masalah-masalahnya tapi
belakangan ini ada krisis perang crisis war antara Rusia dan Ukraine itu mengakibatkan problem yang
lebih besar lagi. Jadi seperti diketahui, cement manufacture itu memerlukan kantong semen.
Kantong semen ini di produce dari kertas yang kekuatannya cukup baik sehingga pabrik-pabrik kertas
yang di Asia ataupun yang di tropical country ini tidak bisa memenuhi permintaannya sehingga kita
perlu import dari negara-negara yang memiliki musim dingin karena hutannya hutan pinus yang
mana kertas ini diproduksi dengan serat kayu yang panjang yang memiliki kekuatan lebih sehingga

40
kita perlu import untuk kertas ini untuk membuat kantong dan untuk mengisi semen untuk distribusi.
Jadi dengan salah satunya selain Eropa mungkin Eropa Utara, Amerika Utara, Kanada juga, Rusia juga
merupakan negara yang daerahnya dingin yang mempunyai banyak hutan pinus yang produksi kertas
ini, jadi salah satu supplier kita ada dari Rusia sehingga pada crisis war ini, Amerika menerapkan
sanksi ekonomi kepada Rusia diikuti oleh sekutu-sekutunya seperti Europe Union dan Jepang. Jadi
dengan sanction ini sehingga semua mungkin pengiriman dari Rusia atau pengiriman ke Rusia itu
menjadi masalah jadi masalah logistik pada dasarnya masalah logistik, jadi tidak ada vessel-vessel
yang menuju Rusia jadi otomatis barang-barang dari Rusia untuk keluar mengalami kesulitan. Jadi
masalahnya yang dihadapi dengan adanya crisis war ini begitu.
Kiska: Mungkin untuk pertanyaan selanjutnya, dari masalah ini, mungkin langkah apa si yang diambil
oleh PT Indocement untuk menghadapinya?
Sudirwan: Jadi, dengan pemasok-pemasok yang ada ini, jadi sebenarnya dari Rusia bukanlah 100
persen dari raw material ini. Jadi mungkin komposisinya mungkin raw material craft paper dari Rusia
ini cuman 20 persen dari kebutuhan total, jadi kita juga mengambil dari negara Eropa Barat seperti
Swedia, Finlandia, kemudian kita juga mengambil dari membeli dari Amerika dan Kanada. Jadi
dengan berkurangnya pasokan ini Indocement perlu mengadakan mitigasi risk yang untuk mencari
kekurangan 20 persen ini.
Shanne: Lalu apakah permasalah distribusi yang timbul dari craft paper tadi akibat perang ini
berdampak langsung berdampak langsung pada penjualan semen?
Sudirwan: berdampak langsung berdampak langsung kalau misalnya tidak diadakan penyelesaian
mungkin iya karena otomatis misalnya permintaan ataupun orderan dari customer yang 100 persen
itu kalau misalnya kantongnya itu kurang 20 persen yang mungkin kita bisa supply 50 persen
sehingga perusahaan kita perlu melakukan beberapa hal untuk menutup kekurangan pemasukan ini.
Shanne: Oke jadi sejauh ini permasalahan tersebut masih bisa diatasi sehingga ga ada dampak
langsung terhadap penjualan.
Sudirwan: Iya, jadi perusahaan mengadakan mungkin yang pertama tentu yang purchasingnya akan
dipanggil dulu tapi karena masalahnya cukup besar mungkin perlu dipanggil juga beberapa tim
ataupun department lain yang terkait yang bisa mengadakan diskusi lebih lanjut untuk menutup
kekurangan, jadi dari kita mungkin ya, pertama tentu kalau kekurangan itu kita akan cari pemasok
baru, tapi pemasok-pemasok ini sudah tertentu misalnya pabrik kertas kraft paper yang besar ini
sudah pasti ada beberapa dari Swedia yang limited mungkin yang pertama diselesaikan dengan
pemasok-pemasok yang sudah existing kita minta lebih, jadi ada yang mungkin supply 23 persen 15
persen ada yang 13 ada yang 20 sekian, jadi dengan adanya kekurangan 20 persen ini kita kembali
memanggil mereka, negosiasi lagi kembali, meminta apakah ada tambahan kuota ataupun supply

41
untuk kekurangan ini, selain mencari yang baru. Jadi yang kita belum pernah, misalnya tadinya
mereka ga supply ke perusahaan kita, kita coba approach apakah bisa masih ada kelebihan untuk
supply kita.
Shanne: Berarti kan cari yang lain sama mencoba negosiasi tapi kalau strategi khususnya ada ga atau
sejauh ini hanya baru mencoba hal-hal tersebut tadi?
Sudirwan: Ee sudah jadi misalnya kertas ini kurang misalnya ni jadi mungkin ada bahan-bahan lain
yang bisa ee mungkin engga menggantikan tapi bisa diadakan penghematan contohnya mungkin
kertas dilapisin polyprene, jadi kayak pp bag, jadi dia kertas dialpisin seperti kalau yang lebih mudah
tu seperti bungkus makanan kertas yang di depannya ditarok makanan tu licin. Itu ada sebagian pp.
Jadi dengan kantong semen tu terkadang ada yang dibuat dua lapis kadang tiga lapis, jadi satu
lapisnya mungkin bisa digantikan dengan plastik. Jadi itu salah satu. Kemudian kita juga mencoba
membeli kantong yang sudah jadi, jadi selain perusahaan kita membuat kantong, membuat kantong,
jadi ada juga mungkin dulunya waktu perusahaan pertama kali didirikan mungkin kantongnya dibeli
jadi karna ya seperti problem ini akhirnya perusahaan kita memutuskan untuk membuat kantong
sendiri, jadi beli kertas import, kita buat sendiri. Jadi, tetap pemasok-pemasok kantong tu ada di
luaran jadi kita juga bisa approach mereka wah apakah dengan kekurangan kita bisa sebagian 20
persen tu mungkin dari 2 persen dari supplier yang sudah ada mungkin ada 4 atau 5 masing-masing
kalau dua persen atau tambah 3 mungkin belasan sebagiannya pemasok baru mungkin 5 persen,
kemudian kita beli kantong yang sudah jadi dua atau tiga persen dari 20 persen, jadi kurang lebih
begitu menutup kekurangan tersebut.
Daniel: Oke boleh aku lanjutin ya, pertanyaannya selanjutnya tu dari masalah eksternal yang ada apa
ada pengaruhnya terhadap struktur organisasi dari PT Indocement?
Sudirwan: Ya itu, dengan adanya problem ini biasanya top management itu akan memanggil
penggantian paper bag ini bukan semata-mata bisa dilakukan oo iya ini ganti saja, jadi tu mungkin
ada department lain seperti marketing ataupun paper bag division tempat pembuatan bag ini,
kemudian engineering, jadi mereka perlu dipanggil bersama sama untuk melakukan mungkin tim ini
dibentuk khusus untuk mengatasi masalah nya. Jadi misalnya diganti dengan propylene apakah ini
cukup kuat, apakah pembuatannya biasa begini, mungkin metode pembuatannya berbeda, jadi
engineering perlu melakukan riset dan studi lebih lanjut kemudian bisa produce seperti yang existing
mungkin dari segi kekuatan ataupun mungkin run abilitynya, biasanya go produce mungkin berapa
ratus ribu bag per hari ya dengan bahan baru ini apakah sama. Kemudian mungkin marketing sales
untuk trial di market apakah kantong ini sama kuatnya dengan yang semula karena mungkin saja
kurang kuat, jadi strategi itu dicoba dulu ke mungkin daerah yang tidak begitu kritikal dilihat apa
banyak permasalahannya, kalau engga baru mulai agak menyebar ke lain. Jadi marketnya ini kalau

42
misal contoh ni kalau pabriknya ada di jawa untuk yang jawa nanti handlingnya akan lebih mudah jadi
dicoba dulu, jadi kalau misalnya interiland perlu ke luar pulau jadi handling lewat kapal itu perlu
sesuatu yang lebih kuat karena pada saat handling seperti kalau kalian pernah liat kantong semen
kan diambil di banting, jadi kalau untuk yang keluar pulau nanti dulu pelan-pelan, jadi semua itu
department lain tu perlu bekerja bersama-sama untuk mengetahui permasalahan ini dan bagaimana
supaya semuanya itu smooth, jadi mungkin dalam organisasi tu biasanya top to down jadi ada
atasannya bawahnnya ikut, tapi dengan adanya masalah ini tim dari gabungan beberapa department
ini akhirnya dibentuk leader baru, jadi dia ga mesti report ke hirarki dari organisasinya, jadi dia ada
lagi hirarkim selain organisasi yang existing. Jadi ada leader sendiri ada project managernya ada
timnya dari berbagai department mungkin ada finance, dengan adanya bahan baru ini cost nya juga
akan diitung jadi pihak-pihak yang mempunyai disiplin pengetahuan sendiri dari perusahaan ini akan
melakukan pekerjaannya masing-masing.
Daniel: Jadi lebih kayak kolaborasi antar divisi untuk membentuk satu department baru yang
mempunyai wewenang khusus untuk menyelesaikan masalah ini
Sudirwan: jadi mungkin bukan department baru, ini cuman sifatnya temporari juga engga, tapi
setelah dibentuk akan ada banyak pertemuan dan tugas yang mesti diselesaikan ya dari
manajemennya ini khusus tugas yang ini diselesaikan oleh tim yang baru dibentuk ini dari berbagai
department disiplin ilmu.
Kevin: Selanjutnya bisa saya yang lanjutin apakah di dalam melakukan suatu proses pasti ada
ketidakpastian yang tadi sudah dijelaskan, dari PT Indocement sendiri tadi bapak menjelaskan bahwa
ada tim yang dibentuk untuk mengatasi permasalahan tersebut, apakah perubahan tersebut itu
bakal terus dijalani dan merubah struktur organisasi tersebut atau emang hanya untuk
menyelesaikan masalah yang sedang terjadi.
Sudirwan: umumnya begini ya, setelah tim dibentuk itu biasanya itu tidak akan dibubarkan dengan
begitu mudah, biasanya jika sudah ada itu, biasanya akan ada follow up dan dia akan existing selama
top management masih memberikan tugas, jadi jika tugas ini masih exist akan organisasi bukan
organisasi ya mungkin projek tim kecil ini cukup lincah akan dipertahankan karena mungkin kalau
hirarki itu dalam suatu perusahaan besar itu biasanya approval itu akan berjenjang sehingga akan
membutuhkan waktu yang lama sehingga dalam pengambilan keputusan ini top management
memerlukan tim yang lebih kecil lebih lincah sehingga pengambilan keputusan lebih cepat. Jadi
mungkin tujuan dari tim ini kalau misalnya oo ini ada yang dengan kondisi yang dinamik ini jadi
manajemen perlu top manajemen perlu memutuskan memberikan keputusan cepat misalnya apakah
kita beli apakah kita ambil untuk segera menutupi ini, jadi kalau terlambat mungkin ya approvalnya
mungkin keburu masalahnya timbul, jadi sepertinya organisasi ini kalau ada biasanya akan terus

43
dipertahankan dan ada walaupun nanti kalau misalnya sudah stable, tetap tim ini akan diteruskan
mungkin untuk reporting improvement continuous improvement untuk hal hal yang berhubungan
dengan craft paper bag jadi akan ada di feel ini selalu.
Daniel: Oke pertanyaan selanjutnya itu apakah setelah terjadi permasalahan yang tadi, perusahaan
membuat forecasting dan skenario jika kedepannya ada permasalahan baru yang terjadi? Untuk
tujuannya agar perusahaannya lebih sigap ada rencana seperti itu ga?
Sudirwan: Ada, contohnya tim yang dibentuk ini tidak dibubarkan. Yang kedua dengan adanya ini
berarti mungkin contoh pemasok yang terlalu banyak terlalu besar ini kita mungkin akan pikirkan
apakah kita bagi lagi ke lebih banyak jadi kalau misalnya terjadi masalah satu tertentu supplier kita
tidak terlalu banyak kan menutupinya lebih gampang, jadi kita akan keep supplier supplier ini jadi
kalau existing 5 mungkin kita akan cari 6 atau 7. Jadi kalau misalnya kalau ad kekurangan kita sudah
ada kerja sama dan sign contract dengan mereka sehingga itu lebih mudah. Kalau kita mengalami
kesulitan, partner bisnis tu biasanya long term relationship, jadi kalau ada benefit kalau kita ada
kesulitan, mereka itu akan bantu. Kalau ga ada business relationship, tiba-tiba tolong bantu kita ya,
mungkin mereka akan keberatan. Tapi kalau kita sudah ada kerja sama, mungkin untuk minta
bantuan itu supplier itu lebih willing, oo ya oke ini kita ini ada kerja sama, kita kesulitan, dia juga akan
usahakan akan bantu. Tapi kalau kita ga ada hubungan dengan mereka sama sekali, tiba tiba eh
tolong ni kita ingin beli ini, misalnya kita willing beli dengan harga lebih mahal belum tentu juga
mereka bakal entertain kita.
Joseph: Oke pak mungkin, bakal aku lanjutin. Nah, kalau untuk PT Indocement ini, ee sekarang itu
ada melakukan kolaborasi bersama pihak eksternal atau pihak lainnya ga ya sekarang?
Sudirwan: Ee ada, jadi dengan adanya begini ya jadi kita usaha, approach supplier, kita adakan
kontrak long term walaupun misalnya quantity nya mungkin ya 20% tu mungkin setelah long term
long term relationship setelah berpuluh-puluh tahun keja sama kita akhirnya memberikan ee porsi
atau kuantitas yang sebegitu banyak bagi dia itu, jadi kalau kita sekarang ini ada begini kita mungkin
mulai dengan yang baru, jadi ya namanya pemasok baru, tentu kita juga ga banyak-banyak mungkin
5% ka 3%, jadi kita memperbanyak ee kontrak-kontrak dan partnership relationship dengan para para
supplier kita.
Joseph: Oke, mungkin kalau tadi kan dari sisi pasokannya ya pak dan itu kan juga bisa
menguntungkan kedua belah pihak. Nah kalau ee di sisi lainnya tu PT Indocement tu kenapa sih
melakukan kolaborasi selain alasan yang tadi itu. Mungkin bisa mengurangi biaya atau apa gitu pak?
Sudirwan: Ee, biasanya kalau kolaborasi ini ya dengan adanya benefit, otomatis pengurangan biaya
itu akan ada. Contohnya ni jadi biasanya kalau pemasok itu ada sustainability supply atau order kita,
dia akan mungkin forecasting dia juga lebih gampang sehingga dia paling engga dengan quantity atau

44
kepastian pembelian ini itu menguntungkan dia, otomatis dia akan memberikan benefit ya
benefitnya apa, ya salah satunya mungkin support, yang kedua tentu saja cost. Cost itu merupakan
komponen yang, bisnis ini cost itu walaupun mungkin quality itu hal yang utama, tapi bagaimanapun
juga akhirnya cost ini akan merupakan biggest consideration dari segala hal. Ya jadi benefitnya apa,
oo saya nanti akan bantu kamu, oo mungkin itu kita juga oo iya iya iya. Kita juga kurang percaya, tapi
misalnya, oo saya bisa kasih diskon sekian, nah itu baru nyata.
Joseph: Oke jadi kalau keuntungan yang paling berasa buat PT Indocement ini kalau dari kolaborasi
itu bisa meminimalisir cost ya?
Sudirwan: Betul.
Joseph: Oke oke, lanjut boleh Nik.
Niken: Ee kan tadi ada partnership kan ada PT Indocement ada partnership ke supplier-supplier.
Mungkin selain supplier ada partnership lain nga ke pihak-pihak lain? Ya jd untuk membantu dengan
masalah ini.
Sudirwan: Umm… mungkin porsi besarnya otomatis pemasok jadi mungkin yang lain tuh seperti,
bisa seperti mungkin logistik company, seperti transportation, ataupun shipping line yang mungkin
itu lebih minor karena shipping line itu mungkin tidak dia tidak. shipping line itu melayani begitu
banyak, ini mungkin sebagian dari bisnisnya itu. Biasa aja. Jadi akhirnya yang bisa memberikan
keuntungan itu adalah pemasok itu sendiri karena shipping line ini mungkin… barang ini bukan suatu
barang yang banyak sekali. Shipping kan biasanya makin banyak yang orderan berupa quantity itulah
yang membuat dia untung. Jadi mungkin barangnya mungkin tidak banyak itu kita bukan merupakan
premium customer bagi mereka. Jadi pemasok itulah yang merasa kita itu premium customer-nya
mereka kan karena kita selalu membeli dari mereka. Jadi, yang lain itu ada tapi minor
Niken: Jadi paling apa.. yang paling pentingnya adalah dari pemasok.
Sudirwan: betul, pemasok yang peling penting. Jadi eh ya yang lain ada tapi tidak se signifikan
pemasok itu sendiri
Niken: jadi untuk memperjelas, jadi tujuannya untuk kedepannya untuk mempermudah pemasokan
kalo ada kekurangan lagi ya?
Sudirwan: betul
Niken: mungkin ada tujuan lain kayak dengan banyaknya partnership dengan pemasok itu ada tujuan
lain, mungkin lebih mudah apanya?
Sudirwan: uhh.. Kalau semua supply itu adalah needed dan ini, supply dan needed. Jadi kalau punya
banyak otomatis kita punya banyak pilihan sehingga kita bisa memilih mana cost yang paling baik.
Kalo misalkan kita kekurangan, ya kita no choice. kalau dia mengatakan segini kita mau ga mau kita
beli. Kalo banyak gini kita punya benefit nya kita punya choice. Jadi kalau misalkan dari 6, ternayta

45
100% itu mungkin ke semuanya dikumpulin 120% dari keubutuhan. Kan kita ada room untuk
negosiasi. Kamu bisa nga cost nya lebih baik atau nga sorry kita ambil sebagain aja. Jadi kita kalo
supplynya 80% kita butuhnya 100 otomatis kita akan beli semuanya. Jadi kalau dia katakan harga
segini nih nga apa namanya, in a weak position of negotiation. Jadi dengan adanya banyak itu kita
position bargaining, bargaining power kita lebih better.
Niken: jadi kedepannya lebih mudah kalau ada masalah yang mirip kayak gini ya.
Sudirwan: Iya
Niken: selanjutnya ada satu lagi ada anggota kelompok yang sakit jadi nga bisa hadir jadi mau
bertanyanya lewat call.
Ratanametta: Dari permasalahan supplier, apakah PT. Indocement pernah mengambil langkah untuk
menjadi independent?
Sudirwan: Mungkin dulunya ada, dulunya kita membeli kantong semen dari pemasok, jadi
ketergantungan itu sangat tinggi. Kemudian dibentuk paper bag division, dimana kita produce
kantong sendiri, jadi kita impor kertas dan kita buat kantong sendiri, jadi hampir 80%-90% sekarang
dari kantong kita itu kita buat. Jadi langkah ini kita ambil, kalau dulu kita tergantung dengan pembuat
kantong, saat ini kita tidak tergantung lagi meskipun kita masih beli sebagian kecil, itu mungkin
strateginya satu, keep relationship, yaitu dengan kita berhubungan, dimana hubungan itu terjadi
kalau kita ada transaksi, kita nga bisa bilang kita ada maintain tapi semetara kita nga pernah ada
order atau apa. Jadi maintain kita memberikan sebagian kecil dari kebutuhan kita untuk keep mereka
in the loop of our business. Jadi sebenernya yang independen kita membuat kantong sendiri. Jadi
sekarang kita nga bergantung lagi dengan pembuat kantong dimana kalau pembuat kantongnya
terbatas ya mereka mungkin bisa juga mengetahui kebutuhan kita banyak. jadi o iya nih kita mungkin
bisa dikatakan menentukan harga jadi dengan adanya kita membuat sendiri mereka juga nga bisa
semena-mena.
Ratanametta: Oke oke, mungkin nextnya selain ada kerja sama dengan perusahaan lain PT
Indocement itu perlu pihak dari pemerintahan ga ya mungkin untuk perijinan atau regulasi?
Sudirwan: Ee tentu, tentu, kita satu tentu saja dengan kementerian keuangan terus kemudian dirjen
bea cukai karena setiap import itu ada biaya masuk yang harus kita bayarkan, kemudian untuk
produk seperti kertas itu biasanya ada kebetulan ada ijin khusus jadi kita mesti apply import license
karena produk kehutanan ini jadi perlu kementerian lingkungan hidup dan kehutanan untuk
memberikan rekomendasi kalau misalnya setiap pemasok itu biasanya untuk hal yang berhubungan
dengan kehutanan biasanya ada satu sertifikat namanya forest sustainability certificate yang
menyatakan satu mungkin mereka punya hutan tanam industri sesuatu yang mereka tanam mereka
panen, sehingga raw materialnya ini bukan dari hutan lindung ilegal, apa penebangan ilegal, jadi

46
tidak namanya apa ya, tidak mengakibatkan ada hubungan dengan green peace, jadi kalau hutannya
ditebang jadi kan ada banyak ini, jadi hutannya itu certified itu satu. Kemudian dengan adanya
rekomendasi dari kehutanan ini otomatis kita berhubungan dengan kementerian perdagangan
karena setiap pembelian dari luar itu harus di approved, iya ini import ini disetujui. Jadi ada
kementerian lingkungan hidup dan perhutanan kemudian ada perdagangan kemudian ada
kementerian keuangan dirjen bea cukai karena semua import itu ada biaya masuk sesuai dengan
kategori barangnya yang tertentu.

BUKTI WAWANCARA

LINK RECORDING
https://drive.google.com/file/d/10doWcnE52z8QFKbMErX7AFyi9ooRaq3L/view?usp=sharing

LINK VIDEO OBSERVASI

https://drive.google.com/file/d/1gVidx7LClsYmzC7UsUb3u3P_twv1Pjpu/view?usp=sharing

47
BUKTI OBSERVASI

48
 DAFTAR PUSTAKA

Indocement.co.id. (2022, Maret 25). Indocement Paparan Publik. Diakses dari

https://www.indocement.co.id/resource/03.%20Investor/3.4%20Paparan%20Publik/2022_2
5%20 Maret%20 Indocement%20paper%20Publik_final_v2.pdf

Indocement.co.id. (2022, Maret 23). Laporan Keuangan Konsolidasi. Diakses dari

https://www.indocement.co.id/resource/03.%20Investor/3.8.3%20Laporan%20Keuangan/Au
dit/2021-Laporan%20Keuangan.pdf

49