Indeks: 411086

5817 zł netto
Cena brutto: 62,82 zł (w tym 8% VAT)

Nr 6 (101) grudzień 2019-styczeń 2020

4 – FACILITY
Podstawy rozumienia
terminu Facility
Management
Raport

26 – PROPERTY
Przegląd firm Facility
& Property Management
Zestawienie

40 – PROPERTY
Powitaj budżetowy
nowy rok
Poradnik

58 – ASSET
Analiza rentowności
12 >

i ryzyka w nieruchomości
423562
ISSN 2450-8098

komercyjnej (cz. II)

9 772450 809908

Poradnik

„Poznawanie tajników FM to wzbogacające doświadczenie, które

dla wielu ekspertów z tej dziedziny jest jedną z najważniejszych cech
tej branży! Wciąż bowiem można odkrywać na nowo ten termin,
poszerzać lub zmieniać jego kontekst, odkrywając jego kolejne
warstwy znaczeniowe”.

Polska Rada Facility Management

GIE RÉFÉRENCES COULEUR
otype_gradient_WHITE
04/2015
Rothschild - 92288 Suresnes - FRANCE
7 00 / Fax : +33 (0)1 57 32 87 87 Zone de protection 1
ir.com
WHITE Zone de protection 2

Zone de protection 3
 4 Podstawy rozumienia terminu
Facility Management
Prezentujemy pierwszy, najważniejszy
rozdział z Wielkiej Księgi FM, zawierający
definicję terminu Facility Management
oraz jego wykładnię biznesową z raportu
Polskiej Rady Facility Management.

26 Przegląd firm Facility & Property

Management
Jeśli szukasz doradcy z zakresu usług
facility lub property, zapoznaj się z naszym
przeglądem firm.

44 Jak zmieniają się oczekiwania firm

w zakresie wystroju i wyposażenia
przestrzeni biurowej w magazynach?
Nowoczesny wystrój biur, komfortowe

48 Globalne standardy pomogą wyposażenie, oświetlenie światłem naturalnym,

w cyfryzacji branży a oprócz tego przestronna kantyna, otwarte

tarasy czy boisko do piłki nożnej – to już
nie tylko opis biurowców w centrach miast.
– Aby zaspokoić podstawowe potrzeby ponad 7 mld ludzi, z których ponad Takie elementy coraz częściej stanowią
połowa według wielu raportów i badań mieszka w miastach, musimy budować integralną część nowoczesnych magazynów.
dziś więcej, lepiej i szybciej niż dotychczas. Jednocześnie powinniśmy troskli-
wie dbać o to, aby ten dynamiczny rozwój był odpowiednio zrównoważony: 64 Rynek pracy w nieruchomościach –
nie koncentrował się jedynie na zysku ekonomicznym, lecz brał pod uwagę stan na 2019/2020 r.
także ochronę środowiska i jakość życia obywateli – mówi dr Sean Tompkins Na podstawie „Raportu płacowo
benefitowego 2020” sporządzonego
CEO Rady Królewskiego Instytutu Dyplomowanych Rzeczoznawców RICS.
przez HR Design Group.

FACILITY PROPERTY ASSET

4 Podstawy rozumienia terminu
Facility Management
8 Poziom świadomości klienta
w usługach FM
12 Profesjonalizm w branży utrzymania
czystości
16 APA Group z nagrodą Innowator
Śląska 2019
18 Odnawiając zasoby świata
21 W poszukiwaniu wzorowych pływalni
24 Wirtualna rzeczywistość wkracza
do zarządzania nieruchomościami
26 Przegląd firm Facility & Property
Management
36 Zabawa w ciepło-zimno, czyli
komfort termiczny w biurze
40 Powitaj budżetowy nowy rok
44 Jak zmieniają się oczekiwania
firm w zakresie wystroju
i wyposażenia przestrzeni biurowej
w magazynach?
48 Globalne standardy pomogą
w cyfryzacji branży
52 XIII Real Estate Management
Congress za nami!
58 Analiza rentowności i ryzyka
w nieruchomości komercyjnej (cz. II)
64 Rynek pracy w nieruchomościach –
stan na 2019/2020 r.
 REAL ESTATE MANAGER 6/2019 OD REDAKCJI

Od redakcji

Szanowny Czytelniku,

uwielbiam pisać wstępniaki do ostatniego w roku wydania naszego magazynu! To świetna

21 okazja do tego, by spojrzeć za siebie i pożegnać mijający rok, ale także z odwagą spojrzeć
w przyszłość i spróbować dostrzec to, co ciekawego czeka nas za horyzontem. A jako że
jestem świeżo po lekturze Historii filozofii Tatarkiewicza, będzie filozoficznie, a co.

Dziś będzie o stosunku. Naszym. Do przeszłości i przyszłości, ale przede wszystkim do

40 teraźniejszości… Życzę Państwu, by każdy z Was złożył im swoje prywatne życzenia, w mojej
głowie mają one rodzajnik żeński. Ale Wy zwracajcie się do nich jak tylko chcecie.

Zatem:

Droga Przeszłości,

dzięki, że byłaś, jaka byłaś, i że pozwoliłaś mi być takim, jakim byłem. Nie mogłaś być inna
niż byłaś, a ja wraz z Tobą. Wiele się działo: spotkania, kongresy, rozmowy, napisane arty-
kuły, przeprowadzone i nieprzeprowadzone projekty, przemyślenia... Będą mi one zawsze
bliskie i ważne, dzięki za naukę. Chylę czoło przed tym, co mi podarowałaś, i żegnam Cię,
życząc Ci, abyś pozostała piękna w mej pamięci i nie wracała w postaci wątpliwości. Całuski
i do zobaczenia we wspomnieniach!

Droga Przyszłości,

fascynujesz mnie i zachwycasz jednocześnie. Głowa pęka, gdy o Tobie myślę. Nowe wyzwa-
nia, zadania i okoliczności, ograniczenia i możliwości. Przyszłości! Nie urośnij proszę do
rozmiaru obezwładniających wyobrażeń. Pozwól, bym przyjął Cię z pokorą, równowagą
w sercu i głowie i byś mogła dawać mi nadzieję. Życzę Ci, byś była zaskakująca, pociągająca
i stawiała na mej drodze ludzi dobrej woli! Do zobaczenia już za chwilę!

Droga Teraźniejszości,

bądź! Stań się i nabierz wyraźniejszych granic. Pozwól być ze sobą i angażować się na
100%. Nie znikaj, nie wierć się, nie kręć, nie chowaj za koleżankami. Jesteś piękna i wspa-
niała, kiedy tak cudownie spajasz. Życzę Ci, byś pozwoliła mi być z sobą zawsze blisko i byś
spotykała się częściej z Teraźniejszościami innych ludzi. Niech w ich oczach będzie ta iskra!

A Wam, Drodzy Czytelnicy, życzę, byście zawsze znaleźli swój środek i balans!

Z wyrazami szacunku

Krzysztof Kogut
redaktor naczelny
krzysztof.kogut@forum-media.pl

3
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Podstawy rozumienia
terminu Facility Management
Z raportu Polskiej Rady Facility Management

P rezentujemy pierwszy, najważniejszy rozdział z Wielkiej Księgi FM, zawierający definicję terminu Facility Management
oraz jego wykładnię biznesową, która pozwoli Ci lepiej zrozumieć, czemu służy ta funkcja. W tym opracowaniu pre-
zentujemy również wartości, jakie dojrzały FM może wnosić do każdego rodzaju organizacji, oraz wstępnie określamy,
kto realizuje zadania z obszaru FM.

Krzysztof Kogut, PRFM

Od abstrakcji
do zmaterializowanej usługi
Ponowne zdefiniowanie złożonej usługi, jaką jest
Facility Management, i zaprezentowanie jej w spo-
sób użyteczny dla czytelnika o różnym stopniu
zaawansowania okazuje się ogromnym wyzwa-
niem, biorąc pod uwagę szybko zmieniającą się
rzeczywistość biznesową i skalę tego zagadnienia.
W Polskiej Radzie Facility Management wierzymy
jednak, że każdy podmiot realizujący tę usługę
lub jej składową powinien od czasu do czasu na
nowo podjąć próbę ponownego zdefiniowania
tego terminu. Wszystko po to, by móc lepiej sko-
relować cele i zadania realizowane przez działy
FM z celami biznesowymi organizacji, dla której
ta usługa jest dostarczana.
Czym jest prawdziwy
Facility Management?
W każdej organizacji istnieją dział y powo-
łane do pełnienia określonych funkcji. Jednak
część z nich, realizując takie zadania, jak sprze-
daż, prace badawczo rozwojowe, procesy
produkcyjne czy logistykę, realizuje zadania
podstawowe (core business). Obszar ten zwany
frontendem organizacji (przód, fasada) zajmuje
przeważnie znaczną część uwagi osób z poziomu
zarządów, bowiem generuje dla niej przychód.
Nie da się jednak prowadzić działalności pod-
stawowej bez udziału działów wsparcia (zaple-
cze, backend), które administrują organizacją,
jej obiektami, finansami, narzędziami informa-
tycznymi etc. Od ich wydajności, jakości pracy
oraz ciągłości realizacji zadań w ogromnej mierze
zależy sukces biznesu podstawowego, a w efek-
cie końcowym całej organizacji.

4 PARTNER DZIAŁU

Dlaczego należy przyjąć
strategiczną perspektywę
w nowym podejściu do FM-u?
Usługi pomocnicze czy też usługi wsparcia są krę-
gosłupem każdej zdrowej organizacji. Dotychczas
powszechnie uważało się jednak, że ich plano-
wanie, zarządzanie i finalnie dostarczanie nie
powinno pochłaniać uwagi i sił osób na stano-
wiskach C-suit, które muszą się w pełni skupić
na realizacji swoich celów podstawowych. To
błędne myślenie, bowiem na dłuższą metę brak
jakiegokolwiek zaangażowania ze strony zarządu
znacząco osłabia obszar usług pomocniczych,
a tym samym całą organizację.
Źle prowadzony FM ma wpływ na jakość pracy
ludzi ich osiągnięcia, komunikację oraz kulturę
pracy.
Ponieważ obszar wsparcia biznesu, w tym dużej
mierze Facility Management, jest nierozłączną
częścią każdej organizacji, zarząd reprezentujący
strategiczny poziom zarządzania nie powinien ich
marginalizować, a wręcz wspierać: sam lub przy
udziale profesjonalistów, tak by cała organizacja
mogła lepiej radzić sobie z wyzwaniami, jakie sta-
wia przed nimi współczesny świat.
Kto realizuje zadania z obszaru
Facility Management
w organizacjach?
Właśnie w tym celu powoływane są działy FM,
których celem jest przede wszystkim wsparcie
zadań biznesowych na różnych płaszczyznach,
poczynając od najprostszych, lecz ważnych usług
takich jak: utrzymania czystości czy dozór budyn-
Facility Management stanowi odpowiedź
na potrzebę zapewnienia środowiska
wsparcia dla biznesu podstawowego,
tak by bez przeszkód i w sposób ciągły
mógł on realizować główne zadania swojej
organizacji.
ków poprzez bardziej zaawansowane zadania, jak
choćby utrzymanie skomplikowanych instalacji
budynkowych i czy nadzór techniczny obiektów,
aż po najbardziej złożone, jak np. zarządzanie
całymi portfelami nieruchomości czy architek-
turę dostarczanych usług FM (FM service).
PARTNER DZIAŁU
PODSTAWY ROZUMIENIA TERMINU FACILITY MANAGEMENT
Mocna pozycja działów FM leży zatem w żywotnym
interesie każdej organizacji, chcącej świadomie od
podstaw wspierać swój biznes podstawowy, nie
tylko w obszarze biznesu, ale również na płasz-
czyźnie codziennego fizycznego oddziaływania
na pracę ludzi. Im lepsze otoczenie pracy i chęć
wspierania komfortu pracowników, tym lepiej reali-
zowany jest biznes podstawowy, jakikolwiek by był.
(Więcej o usługach, jakie realizuje Facility
Management, w rozdziale: „Dwa podejścia do
podziału usług FM”)
Facility Management stanowi zatem odpowiedź
na potrzebę zapewnienia środowiska wsparcia
dla biznesu podstawowego, tak by bez przeszkód
i w sposób ciągły mógł on realizować główne
zadania swojej organizacji. Zdrową zasadą jest
również rozgraniczenie funkcji podstawowych
od pomocniczych, tak aby móc je lepiej kontro-
lować, świadomie kształtować ich efektywność
oraz monitorować ich wpływ na organizację.
Facility Management to
profesjonalna dyscyplina
biznesowa
Kluczem do zrozumienia strategicznej funkcji FM
jest podejście procesowe, które zakłada, że każde
działanie organizacji może być opisane w ramach
procesu pełniącego określone zadania, mającego
konkretnego właściciela i posiadającego utrwa-
lone i ciągłe relacje z innymi członkami lub pod-
miotami w organizacji.
Zadania z obszaru Facility Management realizuje
każda organizacja, jednak nie każda zarządza nim
w sposób zintegrowany. Pamiętajmy, że obszar
FM odpowiada za 40% wszystkich kosztów pono-
szonych przez organizację! Czy nie warto zatem
powierzyć go w ręce doświadczonych osób?
(Więcej o tym, jak przebiega zarządzanie, pla-
nowanie i dostarczanie usług FM, w rozdziale:
„Relacje w procesie świadczenia usług FM”)
FACILITY
Komentarz eksperta
Andrzej Zalega
prezes zarządu
Przedsiębiorstwo
Zarządzania Nieruchmościami
W PZN Facility Management definicję FM-u przed-
stawioną w artykule Krzysztofa Koguta trak-
tujemy jako misję, wspierając kompleksowo
naszych klientów w zarządzaniu tym obszarem.
Najistotniejszym wnioskiem z rozważań na temat
terminu „Facility Management” jest zrozumienie,
że jest to działalność niezwykle szeroka i interdy-
scyplinarna, kreująca wartość w wielu obszarach,
przez co mająca strategiczne znaczenie dla nie-
malże każdej organizacji. W jaki sposób FM kreuje
wartość o znaczeniu strategicznym? Pewnie naj-
częściej ten termin kojarzony jest z utrzymaniem
budynków i obiektów we właściwym stanie czy
porządku. Ale definicja wskazuje, że rolę FM sta-
nowi integracja ludzi, procesów i miejsca – zago-
spodarowanej przestrzeni. Z definicji integracja
jest procesem dodającym wartość. W kampu-
sie uniwersyteckim FM integruje nauczających
z uczącymi się wokół procesu uczenia czy też
procesu badań naukowych i eksperymentów.
W sali konferencyjnej FM integruje zespoły w pro-
cesach twórczych, projektowych, a w hali pro-
dukcyjnej FM integruje robotników, inżynierów
i kierowników wokół procesu produkcji. Nawet
w parku FM integruje przestrzeń i spacerowiczów
w procesie… wypoczynku i relaksu. Bez wątpienia
w każdym z tych przykładów FM może podnosić
jakość życia ludzi, sprawić, że nauka będzie prze-
biegać sprawniej, praca będzie mniej uciążliwa,
a wypoczynek przyjemniejszy. W każdym z tych
przykładów FM może sprawić też, że albo koszty
tych procesów będą niższe, albo ich efekty lep-
sze. W organizacji sprzedażowej FM będzie odpo-
wiedzialny za koszty utrzymania punktów handlo-
wych, warunki pracy w nich, ciągłość działania,
ale także kreowanie wizerunku firmy (estetyka,
komfort klientów) i wzrost przychodów.
5
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019
Definicja
Definicja uznawana przez PRFM to tłumaczenie
i adaptacja międzynarodowej normy ISO 41011.
Według niej Facility Management i Facilities
Management to to samo.
Norma ISO 41011 (angielska):
„Organizational function which integrates people,
place and process within the built environment
with the purpose of improving the quality of
life of people and the productivity of the core
business”
Facility Management
„FM to funkcja w organizacji integrująca
ludzi, miejsca i procesy (1) w ramach zago-
spodarowanej przestrzeni (2). Jej celem jest
poprawa jakości życia ludzi (3) i efektywno-
ści działalności podstawowej” (4)
Wykładnia językowa
Facility Management to termin wywodzący się
z anglosaskiego kręgu kulturowego, odpowia-
dający tamtejszej kulturze biznesowej. PRFM
stoi na stanowisku, że jest on trudno przetłu-
maczalny na gruncie języka polskiego w taki spo-
sób, by z jednej strony nie utracić bardzo cennej
zachodniej perspektywy, a z drugiej nie zawęzić
niepotrzebnie jej znaczenia, ograniczając jej stra-
tegiczną rolę lub skupiając się tylko na określo-
nych wiodących typach serwisów i usług, którymi
zarządza.
Dla pełnej świadomości znaczenia terminu warto
jednak znać tłumaczenie terminu, które mogłoby
wyglądać tak:
Zarządzanie obiektami – jeśli weźmiemy pod
uwagę materialny przedmiot FM-u związany
z budynkami.
Zarządzanie udogodnieniami – jeśli weź-
miemy pod uwagę interes pracownika i zbiór
udogodnień dla niego, mogących mieć wymiar
materialny (wygodne biurko), jak i niematerialny
(usługa np. corporate wellness).
Zarządzanie ułatwieniami – jeśli weźmiemy
pod uwagę procesowy i służebny charakter
FM-u względem podstawowej działalności biz-
nesowej (złożona usługa, np. otwarcie całej nowej
placówki w nowej lokalizacji).
Nie chcemy również tworzyć nowego pojęcia na
mapie biznesowych terminów, a raczej wpisać się
w szeroką, uznawaną na całym świecie katego-
rię, jaką jest Facility Management, tym samym
podkreślając wieloletnią i uznaną w najlepszych
korporacjach na całym świecie tradycję nazew-
nictwa tej funkcji.
Proponujemy zatem wykorzystanie terminu FM
na następujących zasadach:
6 PARTNER DZIAŁU
Mianownik (M)
PP Facility Management, FM
Dopełniacz (D)
PP Facility Managementu, FM-u
Celownik (C)
PP Facility Managementowi, FM-owi
Biernik (B)
PP Facility Management, FM
Narzędnik (N)
PP Facility Managementem, FM-em
Miejscownik (MS)
PP Facility Managemencie, FM-ie
UWAGA:
Termin Facility Management – zawsze piszemy
wielką literą.
Wykładnia biznesowa
Jak rozumieć definicję Facility Management?
Wybierz się w podróż!
Aby w pełni zrozumieć złożoność terminu Facility
Management, warto wybrać się podróż przez
znaczenia, kontekst, perspektywy, przypadki
biznesowe oraz najlepsze modele i wzorce, by
finalnie lepiej zrozumieć, jaką funkcję FM może
pełnić w organizacji.
Poznawanie tajników FM-u to wzbogacające
doświadczenie, które dla wielu ekspertów z tej
dziedziny jest jedną z najważniejszych cech tej
branży! Wciąż bowiem można odkrywać na
nowo ten termin, poszerzać lub zmieniać jego
kontekst, odkrywając kolejne warstwy znacze-
niowe i biznesowe.
Jednak w celu ułatwienia zrozumienia terminu
FM osobom mającym mniejsze doświadcze-
nie zawodowe i znajomość terminologii ujętej
w niniejszym opracowaniu przedstawiamy poniż-
szą wykładnię, rozbijającą samą definicję na
4 główne obszary, co powinno pomóc odnaleźć
się każdemu, kto chce szybko zrozumieć, z jaką
materią ma do czynienia.
Wykładania biznesowa terminu
Facility Management uznawana
przez PRFM
1. FM to funkcja w organizacji integrująca
ludzi, budynki i procesy (…)
a. FM to konkretna funkcja w organizacji
realizowana przez jej dedykowany dział
bądź firmę zewnętrzną.
b. FM to funkcja zarządzająca wieloma
obszarami pomocniczymi – usługami,
budynkami, miejscami pracy, procesami,
budżetami, zespołami, udogodnieniami,
łańcuchem dostawców, systemami tech-
nicznymi etc.
c. FM to przede wszystkim integracja i kon-
solidacja usług, ludzi, budżetów i procesów
w jednym spójnym ośrodku decyzyjnym,
który świadczy usługi wsparcia dla biznesu
podstawowego na wszystkich poziomach
funkcjonowania organizacji – strategicz-
nym, taktycznym i operacyjnym.
2. (…) w ramach zagospodarowanej
przestrzeni.
a. FM to często jedyny dział, za pomocą któ-
rego organizacja może w sposób ciągły
i zdefiniowany oddziaływać na fizyczny
wymiar swojego funkcjonowania, np.
infrastrukturę techniczną, portfel nieru-
chomości, pojedyncze budynki i obiekty,
środowisko pracy, tereny zewnętrzne,
przestrzeń miejską, ciągi komunikacyjne
– drogi, tory, porty, instalacje specjali-
styczne, linie produkcyjne etc. Wymagają
one stałego utrzymania i zarządzania
wartością w celu.
b. „Zagospodarowana przestrzeń” to termin
zrozumiały na polskim gruncie prawnym
ze względu na wykorzystanie go w ustawie
o planowaniu i zagospodarowaniu prze-
strzennym, dlatego zdecydowaliśmy się
jej użyć w naszej definicji.
c. Jednak na gruncie FM-u zagospodarowana
przestrzeń nie oznacza tylko tkanki miej-
skiej, a każdy aspekt fizycznej przestrzeni,
użytkowany przez organizację w celu reali-
zacji działań podstawowych, np.:
PP powierzchnia biurowa – działanie
podstawowe: praca administracyjna,
PP komercyjny budynek biurow y –
działalność podstawowa: najem
powierzchni,
PP skwer miejski – działanie podsta-
wowe: relaks i integracja obywateli,
PP drogi i pobocza – działalność podsta-
wowa: umożliwienie przejazdu,
PP linia produkcyjna – działalność pod-
stawowa: produkcja,
PP obiekt sportowy – działalność pod-
stawowa: organizacja wydarzeń
sportowych.
3. Jej celem jest poprawa jakości życia
ludzi (...)
a. Człowiek, jego komfort, zdrowie i dobre
samopoczucie są w centrum zaintere-
sowania FM-u. Jego celem nadrzędnym
jest zatem sprawienie, by człowiekowi
wykorzystującemu fizyczny wymiar
 PODSTAWY ROZUMIENIA TERMINU FACILITY MANAGEMENT FACILITY

Jakie wartości dla organizacji generuje zintegrowany FM? a. Nadrzędnym celem biznesowym FM-u jest
podnoszenie wydajności i efektywności
działalności biznesowej.
Wartości dla biznesu podstawowego
b. FM dba również o ciągłość prowadzenia
Ludzie PP Wzrost satysfakcji z pracy biznesu (business continuity).
PP Wzrost kultury pracy c. FM jest par tnerem swojej organi-
PP Wzrost produktywności zacji, k tórego celem jes t uspraw-
PP Wsparcie dla współpracy zespołów
nienie jej działania w wielu w ymia-
PP Podniesienie komfortu pracy
rach, przez co wpływa na praktycznie
Budynki PP Poprawa wizerunku obiektu K AŻDY aspekt jej funkcjonowania –
PP Wzrost wartości obiektu patrz: Jakie wartości dla organizacji
PP Ograniczenie awarii
generuje zintegrowany FM?
Procesy PP Wsparcie dla elastyczności
PP Wsparcie innowacji Działy FM zarządzą
PP Zapewnienie niezawodności/ ciągłości biznesowej zapotrzebowaniem
PP Wsparcie współpracy pomiędzy usługodawcami
Działy FM znajdują się w centrum zdarzeń zwią-
Ekonomia /biznes PP Optymalizacja kosztów świadczenia usług zanych z realizacją zadań z zakresu obsługi zapo-
PP Wzrost wartości obiektów trzebowania. To właśnie do osób z obszaru FM
PP Lepsze zarządzanie ryzykiem finansowym płyną zapytania o nowe stanowiska pracy, zapo-
PP Kształtowanie wizerunku/marki trzebowania na remonty czy usunięcie usterek,
PP Zwiększanie przychodów
reorganizację przestrzeni pracy, nowe udo-
Środowisko i otoczenie PP Redukcja zanieczyszczenia (energia, odpady) godnienia, wsparcie przy organizacji eventów,
PP Redukcja konsumpcji mediów wyceny prac budowlanych i wiele innych bardzo
PP Wsparcie dla zrównoważonego rozwoju zróżnicowanych pod względem zakresu próśb.
PP Lepszy społeczny odbiór organizacji(CSR)
Dlatego też organizacja i jakość pracy działów FM
PP Zarządzanie aspektami środowiskowymi
jest bezpośrednio utożsamiana z prestiżem firmy
zarówno w oczach jej pracowników, jak i osób
organizacji (zagospodarowaną prze- frontu odpowiedzialności za poziom z zewnątrz.
strzeń) żyło się w niej dobrze i praco- jakości realizowanych usług wsparcia
wało efektywnie. w organizacji jest z nią bezpośrednio Wartości, jakie dostarcza
b. Jakość jest tu słowem kluczem, bowiem utożsamiany. Facility Management
W polskich warunkach FM to przeważnie roz-
proszony zbiór usług, serwisów i zadań dostar-
czanych przez kilka działów wewnętrznych lub
zewnętrznych dostawców pojedynczych usług
Dopiero zarządzanie zintegrowanym lub też większych zintegrowanych outsourcerów.
Jednak rolą wszystkich tych podmiotów jest
obszarem FM i zebranie możliwie dostarczanie pełnego zakresu usług wsparcia

szerokiej gamy pojedynczych usług dla organizacji wraz z przewodnią rolą zarząd-
czą szefa działu FM, której celem jest wspiera-
pomocniczych (facility services) nie najważniejszych wartości z punktu widzenia

w ramach jednego ośrodka decyzyjnego strategii organizacji.

pozwala mówić o prawdziwym FM-ie.
w procesie dostarczania usług FM
ma ona wiele wymiarów, a jej efekty
można podzielić na te łatwo i trudno
mierzalne. Facility manager zarządza
jakością i codziennie ma do czynienia
zarówno z obiektywną, jak i subiek-
tywną oceną ludzi na temat efektów
swojej pracy. Pamiętajmy o tym, że to
zespół FM jest często na pierwszej linii
c.
Cele FM wynikają z celów strategicz-
nych organizacji. Rolą szefa Działu FM
jest ich poznanie, odpowiednia interpre-
tacja oraz korelacja z trzema podstawo-
wymi poziomami zarządzania i planowa-
nia w swojej organizacji: strategicznym,
taktycznym i operacyjnym.
4. (…) i efektywności działalności
podstawowej
Dopiero zarządzanie zintegrowanym obszarem
FM i zebranie możliwie szerokiej gamy pojedyn-
czych usług pomocniczych (facility services)
w ramach jednego ośrodka decyzyjnego pozwala
mówić o prawdziwym FM-ie.
Dzięki stałemu poszerzaniu portfela obsługi-
wanych przez siebie usług facility manager jest
w stanie motywować przed zarządem potrzebę
zmian, inwestycji i dalszego rozszerzenia obszaru
swoich działań. Finalnie prowadzi to do poprawy
jakości pracy całej organizacji i znacząco wspiera
ją w wielu obszarach biznesowych.
(Więcej o obowiązkach facility managera i działów
FM w rozdziale „Zawód facility managera i orga-
nizacja działów FM”)

PARTNER DZIAŁU 7
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Poziom świadomości
klienta w usługach FM

W szyscy przechodzimy przez pięć etapów świadomości. Dzieje się tak zarówno w naszym prywatnym życiu,
jak i w naszym życiu biznesowym. I o ile w życiu prywatnym pozostawanie w etapie nieświadomości bywa czasami
nawet przyjemne, tak w życiu biznesowym żartów już nie ma.

Krystyna Helińska, prezes zarządu Okin Facility Polska

Określenie etapu, w którym znajdują się nasi poten-
cjalni klienci, pomaga zdefiniować, gdzie i jak roz-
począć rozmowę z odbiorcą naszych usług FM.
Podpowiada to nam także, jak dostarczyć odpo-
wiednie informacje, w odpowiednim czasie
i w odpowiedniej ilości.
Poniżej, dla porządku, pokrótce opisuję wszystkie
pięć etapów świadomości potencjalnego klienta:
1. Klient zupełnie nieświadomy:
To klient, który nie wie, że ma potrzebę. Nie jest
świadomy, że schemat postępowania lepszy niż
obecny istnieje, a z pewnością nie zdaje sobie
sprawy z tego, że jest nim dobrze „skrojony”
produkt FM.
2. Klient świadomy problemu:
To klient, który wie, że ma problem, ale na
razie nie ma świadomości, że nasza usługa FM
rozwiąże problemy jego organizacji. Wynika
to głównie z braku wiedzy o istniejących
możliwościach.
3. Klient świadomy rozwiązania:
To klient, który wie, jakich rezultatów ocze-
kuje, jest również świadomy istniejących,
konkurencyjnych do naszych rozwiązań. Nie
słyszał jednak o oferowanej przez naszą firmę
usłudze lub produkcie.
4. Klient świadomy produktu:
To klient, który wie o naszej firmie i oferowanym
rozwiązaniu. Zna też ofertę konkurencji. Nie jest
jednak zdecydowany na podpisanie umowy,
ponieważ nie wie, która opcja będzie dla niego
najlepsza.
5. Klient najbardziej świadomy:
To klient, który wie o istnieniu produktu i rozwią-
zania, które mu oferujemy. Jest gotowy do jego
zakupu i często staje się klientem, który poleci
nas swoim znajomym i współpracownikom.
Siłą napędową w rozwoju usług FM są rozwijające
się firmy, podmioty, których zapotrzebowanie na
budynki, sprzęt i ludzi wzrasta w znaczącym tem-
pie. Globalizacja, postęp techniczny, światowa
konkurencja wymusza rozwój firm, których funk-
cjonowanie staje się coraz bardziej kompleksowe.
Rosną oczekiwania ich pracowników, rosną koszty
powierzchni, a także koszty utrzymania. Dlatego
też wzrasta świadomość, że budynki, sprzęt, udo-
godnienia są istotną częścią zasobów przedsię-
biorstw i stanowią znaczącą pozycję ich bieżących
wydatków. Pojawia się więc konieczność profesjo-
nalnego zarządzania nimi, aby firmy mogły funk-
cjonować efektywniej i wydajniej. Dlatego jak wia-
domo, czynnikiem stymulującym rozwój naszych
klientów jest zmiana w postrzeganiu zasobu, jakim
jest nieruchomość oraz zauważenie wpływu FM
na sprawność organizacji.
Dynamiczny rozwój inwestycji, jaki ma miejsce
w Polsce na przestrzeni ostatnich kilku lat, powi-
nien owocować równoległym, a nawet szybszym
rozwojem rynku FM. Oczekiwanie takie można
uzasadnić co najmniej dwiema przyczynami:
Po pierwsze – większość dużych obiektów reali-
zują inwestorzy traktujący nieruchomość jako
zasób strategiczny wymagający ponoszenia moż-
liwie niskich kosztów na etapie wykonawstwa,
a później eksploatacji.
Po drugie – polski rynek nieruchomości w coraz
większym zakresie działa w ramach rosnącej kon-
kurencji, która ze swej istoty „napędza” korzysta-
nie z możliwości, jakie daje Facility Management.
Zaczynają się liczyć takie korzyści, jak jakość,

8 PARTNER DZIAŁU

pewność, szybkość reagowania i – co oczywiste –
perfekcyjna znajomość techniki i technologii pro-
cesów na etapie wykonawstwa i eksploatacji.
Dyscyplina FM obejmuje bardzo szeroki i zazwy-
czaj kompleksowy zakres usług, które zaczynają
się już na etapie projektowania, a po oddaniu
obiektu do użytku spektrum usług staje się coraz
rozleglejsze. Przewidujący inwestor powinien korzy-
stać z doradztwa profesjonalnej firmy FM i jej wie-
dzy dotyczącej znajomości rynku i spodziewanej
efektywności ekonomicznej planowanej inwe-
stycji. Szczególnie ważna jest współpraca z firmą
FM na etapie projektowania, gdzie podejmowane
są decyzje przesądzające o kosztach realizacji
obiektu i jego funkcji, a także opłacalnej eksplo-
atacji. Specjalistyczna firma doradzi, jak zarządzać
energią, telekomunikacją, bezpieczeństwem prze-
ciwpożarowym, ochroną obiektu, utrzymywaniem
zieleni w otoczeniu, bieżącą konserwacją itp.
Można sobie zadać pytanie, dlaczego, pomimo
oczywistych korzyści, rozwój firm menedżerskich
nie nadąża za rozwijającym się rynkiem inwesty-
cyjnym. Eksperci uważają, że największe znacze-
nie ma ciągle jeszcze niski poziom świadomości
inwestorów na temat zakresu usług oferowanych
przez firmy FM i pożytków, jakie te usługi mogą
przynieść. Inwestorowi powinno zależeć, aby
podejmowane przez niego przedsięwzięcia reali-
zowane były oszczędnie, użytkownicy obiektów
Komentarz eksperta
Patryk Jóźwiak
dyrektor ds. operacyjno-
-technicznych, członek zarządu
Veolia Industry Polska
Niewątpliwie na przestrzeni lat świadomość inwe-
storów rośnie. Coraz więcej uczestników rynku
deweloperów obiektów użyteczności publicznej
czy zakładów przemysłowych poszerza swoją wie-
dzę na temat wyzwań stawianych nowoczesnym
budynkom oraz rozwija świadomość obecności
PARTNER DZIAŁU
OKIN FACILITY POLSKA W „REAL ESTATE MANAGER”
byli zadowoleni, a przyszły zarządca nie musiał
w trakcie eksploatacji borykać się z błędami
popełnionymi w toku procesu inwestycyjnego.
A błędy te mają źródło zarówno w niedopilnowa-
nej fazie projektowania, jak i w trakcie budowy.
Nie chodzi przy tym o niewłaściwe bądź nie do
końca przemyślane rozwiązania konstrukcyjne lub
materiałowe (choć i takie się zdarzają), ale rozwią-
zania techniczne i organizacyjne, które prowadzić
mogą do „usterkowości” instalacji i urządzeń oraz
ich niefunkcjonalnego działania.
Ale niestety inwestorom często brak wiedzy o moż-
liwościach FM w warunkach rosnących kosztów,
postępującego rozwoju technicznego, a przede
wszystkim narastającej konkurencji na rynku nie-
ruchomości. I dlatego dopraszanie konsultanta FM
przy realizacji inwestycji należy w polskiej praktyce
do rzadkości. Jeśli już, to specjaliści FM angażowani
są zbyt późno, kiedy zmiana błędnych rozwiązań
jest praktycznie niemożliwa, względnie byłaby bar-
dzo kosztowna.
Inwestorzy bardziej doświadczeni, a zwłaszcza ci,
którzy na własnej skórze przekonali się o fatalnych
skutkach braku doradztwa profesjonalnej firmy
FM, częściej angażują fachowych konsultantów.
Specjaliści ci z definicji krytycznie oceniają projekty,
starają się wychwytywać błędy i zawczasu interwe-
niować. Doświadczenia wskazują, że dzięki audy-
towi firmy FM zdołano ustrzec się licznych błędów
na rynku podmiotów, które znacząco wpływają
na niezakłócone funkcjonowanie infrastruktury
nieruchomości. Ponadto inwestorzy mają świa-
domość, jak strategicznym elementem działalno-
ści jest wspomniany brak zaburzeń w sprawności
działania instalacji obiektowych. Veolia próbuje
jak najlepiej odpowiadać na potrzeby rynku.
Przychylam się do tezy p. Krystyny Helińskiej, że
współpraca między doświadczonym partnerem
działającym prężnie w dziedzinie FM a inwesto-
rem na możliwie najwcześniejszym etapie projek-
towania obiektu przynosi same korzyści. Przej-
mując odpowiedzialność za budynek klienta,
zawsze rozpoczynamy od wykonania audytu
zerowego, który weryfikuje założenia projektowe
bądź zapisy z dokumentacji budynkowej z rzeczy-
wistością. Na podstawie naszych doświadczeń
w tej materii możemy uznać, że szerokiego spec-
trum problemów, które pojawiają się w począt-
kowym okresie eksploatacji, faktycznie można
by uniknąć, korzystając z konsultacji z firmami
zajmującymi się FM-em. Większa świadomość
inwestorów przynosić będzie korzyści wszyst-
kim uczestnikom tego rynku, zatem nie ustajemy
w działaniach, by ją poszerzać.
FACILITY
O autorze
Krystyna Helińska
prezes zarządu Okin Facility Polska
Ma ponad 16-letnie doświadczenie w obszarze
facility management, zarządzania oraz admi-
nistracji przedsiębiorstwami. Z branżą facility
management związana początkowo na stano-
wisku operations managera, później w roli co-
untry managera, współpracując ze skandynaw-
skim liderem branży facility management. Od
2015 r., jako dyrektor generalny, wiceprezes,
a od 4 lat prezes zarządu, odpowiedzialna za
działalność spółki Okin Facility Polska. Współ-
pomysłodawczyni, inicjatorka i współzałożyciel-
ka Polskiej Rady Facility Management, stwarzy-
szenia zrzeszającego najważniejszych graczy
na polskim rynku usług FM. Autorka wielu pu-
blikacji w branżowym czasopiśmie Real Esta-
te Manager (wcześniej Facility Manager). Pre-
legentka, uczestniczka paneli podczas konfe-
rencji branżowych. Jedyna w branży kobieta
na takim stanowisku, łagodząca obyczaje mę-
skiej części środowiska FM. Zorientowana na
wdrażanie rozwiązań IOT i nowych technologii
w codziennej działalności firmy, a poprzez ich
oferowanie klientom, stawia na optymalizację
kosztową i operacyjną dostarczanych klientom
rozwiązań. Jak mówi - sukces w branży facility
management to wynikowa jakości świadczo-
nych dla klientów usług.
i zapobiec zbędnym kosztom, a co nie mniej ważne –
poprawić funkcjonalność przyszłego obiektu. Dzięki
krytycznemu spojrzeniu, zwłaszcza w fazie projek-
towania, konsultanci wpływają nie tylko na rozwią-
zania konstrukcyjne i architektoniczne, ale także
na szeroko pojętą funkcjonalność obiektu i jego
ekonomiczne walory eksploatacyjne.
9
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019
Często mają miejsce naciski na projektantów, aby
zastosowali rozwiązania tanie, efektowne na pierw-
szy rzut oka, ale niekoniecznie słuszne w perspek-
tywie długiej eksploatacji. Zjawisko to pojawia się
wówczas, gdy inwestor nie planuje wieloletniej eks-
ploatacji obiektu, a zamierza go szybko sprzedać
z możliwie dużym zyskiem. Niestety, projektanci
naciskom takim zazwyczaj ulegają, ponieważ nie
interesuje ich dalszy los obiektu. Jeśli jednak inwe-
storowi zależy na efektywnym funkcjonowaniu
obiektu, audyt FM wesprze go w przeprowadze-
niu niezbędnych zmian, których koszt na wczesnym
etapie jest relatywnie niski.
Nieco mniejszą rolę odgrywają konsultanci FM
nadzorujący procesy wykonawcze. Czasem
bowiem poglądy firm FM kolidują z obowiązkami
inspektorów nadzoru budowlanego, którzy repre-
zentują przede wszystkim interes inwestora. Tylko
najbardziej rzetelni inspektorzy, jeśli są pewni
swoich racji, występują o zmianę projektu. Rola
koordynatora FM nie kończy się jednak z chwilą
oddania obiektu do użytku, zwłaszcza budynku
o charakterze komercyjnym. Konsultanci FM
powinni nadzorować prace adaptacyjne pomiesz-
czeń do określonych celów.
Można podać liczne przypadki wadliwie zapro-
jektowanych, względnie źle wykonanych instala-
cji. Błędów można by uniknąć, gdyby we właści-
wym czasie inwestor zaangażował profesjonalną
firmę doradczą. Przykładem może być np. pral-
nia chemiczna na parterze budynku mieszkal-
nego, której wyziewy, na skutek źle wykonanych
Często mają miejsce naciski
na projektantów, aby zastosowali rozwiązania
tanie, efektowne na pierwszy rzut oka, ale
niekoniecznie słuszne w perspektywie
długiej eksploatacji. Zjawisko to pojawia
się wówczas, gdy inwestor nie planuje
wieloletniej eksploatacji obiektu, a zamierza
go szybko sprzedać z możliwie dużym
zyskiem. Niestety, projektanci naciskom
takim zazwyczaj ulegają, ponieważ
nie interesuje ich dalszy los obiektu.
przewodów wentylacyjnych, zatruwały powietrze
wszystkich mieszkań usytuowanych w tym samym
pionie. Inny przykład to najemca, który włączał
10
Komentarz eksperta
Krzysztof Niemiec
członek zarządu AKANA
Przede wszystkim, kiedy z jakiegoś powodu
muszę wydać więcej pieniędzy lub uczestni-
czę w większym, bardziej złożonym projekcie,
wtedy zazwyczaj zauważam, że potrzeba wie-
dzy na temat przedmiotu rzeczy jest najbardziej
kluczowa dla powodzenia projektu. W wielu
przypadkach, np. w branży ppoż., w której
się specjalizuję, trudno jest mówić o ich bez-
pośrednim przełożeniu na efektywność kosz-
tową. Zazwyczaj mówi się o ich zmianach,
modernizacjach wtedy, gdy powstaje wymóg
od ubezpieczyciela, który formułuje wyższą
stawkę ubezpieczenia, lub gdy organ kontrolny,
jednorazowo silne odbiorniki energii elektrycz-
nej, powodując przepalanie się bezpieczników
u sąsiadów. W obu przypadkach usunięto usterki,
np. straż pożarna, dostrzega potrzebę zmiany.
Mówi się też wtedy, gdy dochodzi do tragedii,
wypadku lub nieszczęśliwego zdarzenia i gdy
okazuje się, że system mógł zadziałać lepiej
lub szybciej. Kiedy dochodzi do takiej sytuacji,
klient zaczyna dokształcać się w tempie eks-
presowym, poszukuje wiedzy i jest skłonny za
nią płacić. Często uczymy się na błędach i ja to
rozumiem, jednak są klienci zdolni do większej
wyobraźni i tacy, którzy chcą słuchać – wtedy
jest o wiele łatwiej. Uwrażliwianie klienta na
wiedzę i jego edukowanie to jednak złożony
i ciągły proces, którego wciąż się podejmujemy
w Akanie. 30% naszej pracy to właśnie doradz-
two i konsulting w zakresie systemów ppoż.
i procedur bezpieczeństwa, a 70% to dostar-
czanie usługi przeglądów, naprawy i mniejsze
modernizacje.
Lubię pracować z klientami, którzy wiedzą,
czego chcą, lub z takimi, którzy już zdobyli od
nas pewien poziom wiedzy. Często obserwuję,
jak rodzi się po drugiej stronie prawdziwe zain-
teresowanie i zaangażowanie tą ważną tema-
tyką, kiedy przestajemy być postrzegani tylko
jako strona kosztowa i uciążliwy temat do zała-
twienia, a zaczynamy być realnym partnerem,
który współbierze odpowiedzialność za temat
bezpieczeństwa w obiektach i ograniczania
całego szeregu ryzyk. To wymaga jednak czasu
i partnerstwa.
ponosząc jednak wysokie koszty przeróbek insta-
lacji. Gdyby profesjonalny audytor uczestniczył
w procesie aranżacji pomieszczeń i instalacji urzą-
dzeń zdołano by uniknąć niepotrzebnych kosztów
i konfliktów.
Konsultanci firmy FM są szczególnie pożądani dla
obserwacji funkcjonowania obiektów w pierw-
szym okresie ich eksploatacji, bowiem w tym
czasie ujawniają się usterki i błędy popełnione
w procesie budowlanym.
Inwestor dbający o dobrą opinię własnego przed-
siębiorstwa i zadowolenie użytkowników obiektu
powinien wykorzystywać krytyczne spostrzeżenia
audytorów i bezzwłocznie usuwać usterki, zanim
doczeka się żądań odszkodowawczych i nieprzy-
chylnych opinii na rynku.
Eksperci w yrażają nadzieję, że pozy ty wne
doświadczenia korzystania z usług FM przeko-
nają polskich projektantów, inwestorów i właści-
cieli nieruchomości do szerszej niż dotychczas
współpracy z profesjonalistami FM. Jeśli tak się
nie stanie, nie sprostamy narastającej konkuren-
cji, zwłaszcza że dla zagranicznych inwestorów
doradztwo firmy FM jest obecnie standardem.
PARTNER DZIAŁU
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Profesjonalizm
w branży utrzymania
czystości

– Serwis utrzymania czystości wciąż bywa czasami lekceważony. Tymczasem firmy sprzątające obsługują dziś
tysiące metrów kwadratowych, w czasach kiedy liczą się czas i ekonomia procesu sprzątania. Tutaj nie ma miejsca
na chaotyczne działania. Wszystko można dokładnie policzyć – od wydajności powierzchniowej maszyny zaczyna-
jąc – twierdzi Eduard C. Kutyma.

Rozmawiał: Krzysztof Kogut

P Jak w dzisiejszych czasach budować silną pozycję
usług sprzątania i czystości? Czy można zmienić jej
postrzeganie w branży z usługi prostej na zaawan-
sowaną?
Eduard C. Kutyma, prezes HAKO POLSKA:
Podstawą jest edukacja. Nie tylko samej branży,
ale również osób odpowiadających za zarządza-
nie budynkami komercyjnymi czy powierzchniami
biurowymi. W ostatnich dekadach świadomość
dotycząca tego, jak powinna wyglądać usługa pro-
fesjonalnego sprzątania, diametralnie się zmieniła,
a firmy sprzątające same przeszły rewolucję w tym
zakresie. Jednak nadal spotykamy się z przekona-
niem, że sprzątać każdy może, wystarczy wziąć do
ręki miotłę i mop… Nadal często marginalizuje się
usługi firm sprzątających. Dlatego zadaniem takich
firm jak Hako jest pokazywać, że branża usług sprzą-
tania opiera się na profesjonalizmie. Firmy sprząta-
jące mają do obsługi tysiące metrów kwadratowych,
a w dzisiejszych czasach liczą się czas i ekonomia
procesu sprzątania. Tutaj nie ma miejsca na cha-
otyczne działania. Wszystko można dokładnie poli-
czyć – od wydajności powierzchniowej maszyny
zaczynając. Profesjonalne firmy sprzątające dys-
ponują dziś sprzętem wartym setki tysięcy zło-
tych, który obsługują przeszkoleni operatorzy. Jako
firma, która dostarcza profesjonalny sprzęt, zawsze
dbamy o to, aby personel z niego korzystający był
odpowiednio przeszkolony. Dodatkowo szkolimy

12 PARTNER DZIAŁU

osoby zarządzające procesami sprzątania w tym,
jak najlepiej dobierać maszyny do danych pomiesz-
czeń, zarówno pod względem powierzchni, rodzaju
posadzki, jak i typu zabrudzeń. Proces sprzątania,
który został odpowiednio przemyślany, obsługiwany
przez profesjonalny sprzęt oraz kompetentny per-
sonel, stanie się najlepszą wizytówką całej branży.
P Jaka jest dziś, a jaka będzie w przyszłości rola czło-
wieka w usługach cleaningowych?
E.C. Kutyma: Człowiek był, jest i będzie nadal
najważniejszy. Zmieniają się technologia i proces.
Idziemy w kierunku coraz bardziej zaawansowa-
nych rozwiązań – wystarczy popatrzeć na kon-
strukcję najnowszych modeli maszyn – od paneli
LCD po maszyny autonomiczne. Po prostu pod-
czas sprzątania człowiek będzie się mniej brudził,
będzie musiał za to więcej myśleć.
P Jak automatyzacja i profesjonalizacja zmienią bran-
żę czystości?
E.C. Kutyma: Zmiany już są widoczne. Usługi
sprzątania awansowały, przestały być czymś „wsty-
dliwym”. Już widać, że to sfera z potężnym ekono-
micznym potencjałem. Coraz częściej powierzchnie
komercyjne czy publiczne obsługiwane są przez
świetny i dobrze prezentujący się sprzęt, który
zupełnie nie przeszkadza osobom spędzającym
Procesy automatyzacji mogą wspierać
wydajność usług, ale filarem będzie
zawsze dobrze wyszkolony pracownik.
czas w budynku. Oprócz zmian wizerunku branży
już dostrzegane są benefity w postaci oszczędności
czasu i większej wydajności maszyn. Procesy auto-
matyzacji mogą wspierać wydajność usług, ale fila-
rem będzie zawsze dobrze wyszkolony pracownik.
P Czy edukacja pracowników w branży czystości ma
dziś sens? Czy warto inwestować w przeszkolonych
operatorów maszyn, gdy rotacja jest tak duża?
E.C. Kutyma: Edukacja jest wręcz niezbędna.
Robimy to jako producent i widzimy efekty. Pracow-
nik, o którego pracodawca zadba (np. firma sprząta-
jąca) i zapewni mu cykl szkoleń, po pierwsze będzie
PARTNER DZIAŁU
HAKO POLSKA W „REAL ESTATE MANAGER”
bardziej zmotywowany i świadomy m.in. wartości
sprzętu, który zostaje mu powierzony. Po drugie,
prawidłowe użytkowanie maszyn przyczynia się
do zmniejszenia awaryjności sprzętu i wydłuża jego
żywotność. Profesjonalne szorowarki i zamiatarki są
co prawda konstruowane tak, aby ich obsługa była
jak najprostsza, jednak umiejętności i nawyki ope-
ratora mają znaczący wpływ na ewentualne koszty
serwisowania sprzętu, co przekłada się na zyski
właściciela firmy.
P Jakie plany na rozwój marki Hako ma Pan na naj-
bliższy czas i jak wpływają na to Pana poprzednie do-
świadczenia zawodowe?
E.C. Kutyma: Moje poprzednie doświadczenia
związane są w dużej mierze z firmami branży
Facility Management. Jeśli chodzi o aspekt utrzy-
mania czystości, uważam, że podstawą jest dobra,
skuteczna maszyna. Związałem się z firmą Hako,
ponieważ jestem przekonany, że ma ona jedne
z najlepszych maszyn czyszczących na rynku.
Oprócz maszyn świetnej jakości oferowanych
w dobrych cenach stawiam na serwis. Dopiero
kombinacja bardzo dobrej jakości sprzętu
FACILITY
i sprawnego serwisu tworzy spójną całość i jest
wyróżnikiem w branży.
Uważam, że producent nie tylko odpowiada za
dostawę maszyn, ale powinien być także partne-
rem klienta. Sprzedaż maszyny to dopiero począ-
tek współpracy. Potwierdzają to moje spotkania
z przedstawicielami sieci handlowych i właścicie-
lami firm sprzątających. Dlatego stawiam teraz na
dalszy rozwój siatki serwisowej. W tej chwili jest już
ona bardzo rozbudowana, a do tego jest to nasz
własny serwis, którego specjaliści zatrudnieni zostali
przez Hako. W 2020 r. będziemy dalej inwestować
w zwiększenie liczby punktów serwisowych oraz
przewidujemy wzrost zatrudnienia w dziale o 20%.
P Czym, Pana zdaniem, polski rynek usług czystości
różni się przede wszystkim od niemieckiego?
E.C. Kutyma: Zmiany, jakie zaszły w Polsce od
początku lat 90., dotyczyły również branży usług
czystości i była to oczywiście rewolucja od mopa
po profesjonalne maszyny sprzątające. Oba
rynki są mi doskonale znane i z mojego punktu
widzenia obecnie różnice nie są znaczące. Polski
rynek ma jeszcze sporo miejsca dla firm sprząta-
jących, ponieważ wciąż rozwija się outsourcing
usług sprzątania. Coraz więcej podmiotów zleca
usługi sprzątania firmom zewnętrznym i tutaj cią-
gle na polskim rynku widać zachodzące zmiany
oraz przestrzeń dla nowych podmiotów. Celem
Hako jest wspieranie zarówno już istniejących,
jak i dopiero powstających firm sprzątających.
Oferujemy partnerstwo na każdym etapie roz-
woju usług sprzątania – od dostarczania profe-
sjonalnych maszyn czyszczących po dzielenie się
wiedzą i doświadczeniem zdobytym przez lata
obecności w branży.
13
Wydajność powierzchniowa do 8 600 m2/h.

Doskonale sprawdza się w galeriach handlowych, dużych centrach logistycznych,

halach magazynowych i produkcyjnych.

Pokonuje pochyłości do 15% (możliwość pracy na wielopoziomowych parkingach).

Możliwość dobrania dodatkowego wyposażenia (m.in. osłona operatora, boczne

zderzaki, oświetlenie bluespot, wstępny zespół zamiatający).
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

APA Group z nagrodą

Innowator Śląska 2019
– Z innowacją jest jak z podróżą kosmiczną. Każdy z nas czytał jakieś książki fantastyczne, ale gdyby nam przy-
szło zbudować statek, myślę, że nie mielibyśmy punktu startowego. To jest właśnie innowacja – coś, czego nie
ma w społeczeństwie – mówi Artur Pollak, prezes firmy APA Group, i dzieli się przemyśleniami o innowacyjności
i trudnościach z nią związanych.

Rozmawiał: Krzysztof Kogut

P APA Group otrzymała ostatnio nagrodę w konkur-

sie Innowator Śląska 2019 za projekt ultranowoczesne-
go showroomu APA Black House. Czy może Pan opo-
wiedzieć, za co jury konkursu doceniło starania APA?

Artur Pollak, CEO APA Group: Ostatnią

nagrodę dostaliśmy za usprawnienia i innowa-
cje wprowadzane na rynek w różnych sektorach.
Elementem, który oceniała komisja, był aspekt
nowych zmian technologicznych w budownic-
twie. Weryfikowano technologie zamieszczone
w Black House i ich integrację z naszym syste-
mem. W związku z tym jest nam niezmiernie
miło, że ktoś dostrzegł, że kierunek, w którym się
rozwijamy – czyli interaktywna prezentacja tech-
nologii i ich wzajemna integracja oraz zbliżanie
do odbiorcy docelowego – jest kierunkiem, w któ-
rym zmierza rynek. Za to zostaliśmy docenieni.

P A gdyby miał Pan zdefiniować innowację, to czym
ona jest? Bo oczywiście możemy mówić o różnych
rodzajach innowacji: produktowej, organizacyjnej,
która dokonuje się przez rozwiązanie tech-
nologiczne. Rozumiałem to jako wprowadze-
nie nowej technologii do procesu, która ten
że innowacyjność to także skuteczne wprowa-
dzenie zmian, bo sama innowacja dla innowacji
jest sztuką dla sztuki. Ona nie poprawia jakości
życia. A dla mnie innowacja to coś, co zostaje
wprowadzone w życie. Innowacja powinna mieć

Po wielu latach prowadzenia firmy skutek pozytywny, dbać o człowieka w procesie

i polepszać czynniki ekonomiczne. Tak postrze-
i wymagających projektów widzę, gam dziś innowację.

że innowacyjność to także skuteczne P Wiele tych innowacji to wyłącznie projekty na

wprowadzenie zmian, bo sama innowacja papierze.

dla innowacji jest sztuką dla sztuki.
marketingowej – ale gdybyśmy mieli podać taką
jedną definicję, to jak Pan ją rozumie?
A.P: Kiedyś byłem zwolennikiem definicji, że
innowacja to jest rewolucyjna zmiana sytuacji,
proces poprawiała, zwiększała jego efektyw-
ność, szybkość lub skalowalność. Mógł to być
dowolny czynnik, który powodował, że model
biznesowy przyspieszał. Po wielu latach prowa-
dzenia firmy i wymagających projektów widzę,
A.P: Tak, dokładnie. One fajnie wyglądają w case
studies, w opisach, natomiast koniec końców
okazuje się, że albo tej technologii nie da się
wprowadzić, albo jest dużo barier, które przed
tym powstrzymują. To wszystko ładnie wygląda
opisane na stronie internetowej czy przedsta-
wione w materiałach wideo, ale przełożenie na
codzienne życie jest praktycznie żadne.

16 PARTNER DZIAŁU

P A nie ma Pan wrażenia, że naszą bolączką, dotyczą-
cą osób na wysokich stanowiskach, jest także niechęć
do delegowania zadań? Zamiast zająć się strategią czy
innowacją te osoby zajmują się czymś bardzo przy-
ziemnym? I proza życia powoduje, że najbardziej wi-
zjonerskie projekty nie są wdrażane albo nie osiągają
sukcesów, bo najzwyczajniej nie starcza na nie czasu?
A.P: Wizjonerskie projekty nie są wdrażane
z tego względu, że w Polsce poziom zaufania
społecznego jest bardzo niski. Mówię o tym
zaufaniu społecznym „człowiek do człowieka”.
Zbudowanie zespołu roboczego i projektowego
to zawsze jest już podział skóry na niedźwiedziu,
bo Zachód i dziennikarze nam wmówili, że jeżeli
masz pomysł, to zostaniesz „jednorożcem”1. A to
jest największe przekleństwo, bo żeby zostać biz-
nesowym „jednorożcem”, potrzeba kilkunastu
lat pracy. Ale jak każdy z nas widzi taką firmę na
rynku, to myśli, że ona z dnia na dzień powstała.
A tak naprawdę nie widzimy tytanicznej pracy
i splotu szczęśliwych okoliczności, które dopro-
wadziły do tego, że ktoś był nam zupełnie nie-
znany i nagle się pojawił jako „jednorożec”…
P To prawda: nie widzimy tych nieprzespanych
nocy…
A.P: … zainwestowanych pieniędzy, porażek,
które zostały zaliczone w międzyczasie. Nikt się
tym nie chwali, bo każdy mówi o tym, co widać.
P I tak naprawdę nigdy nie wiadomo, jak ta droga
się skończy…
Nie wiadomo, bo może Ci nie starczyć sił i moty-
wacji. Czasami tuż przed metą…
1
Mianem „jednorożców" określa się start-upy warte miliard dolarów.
PARTNER DZIAŁU
APA GROUP W „REAL ESTATE MANAGER”
P APA, jako firma, stara się o projekty innowacyjne
i dotacje, ale dużo polskich przedsiębiorstw ma przed
tym opory. Może to kwestia strachu lub niewiedzy.
Czy Pan, z punktu widzenia CEO firmy, która jest kil-
kanaście lat na rynku i odnosi w dziedzinie innowa-
cyjności sukcesy oraz zdobywa prestiżowe nagrody,
ma jakieś wskazówki? Co powinno się zmienić, np. na
płaszczyźnie współpracy z uczelniami, albo w pro-
gramach, systemie dotacji, żeby innowacje w Polsce
się rozwijały?
A.P: Zacznę od dotacji. Jeżeli ktoś daje komuś
pieniądze na to, żeby wprowadził innowację,
to nie jest to kupno kawałka stali. Innowacja
to proces, który wymaga kreatywności. Coś,
czego nie da się kupić, ale trzeba stworzyć. I są
różne metodologie, które starają się przybliżyć
FACILITY
albo zdefiniować ten proces wymyślania pro-
duktów, wdrożenia, zainteresowania nim opinii
publicznej i szerokiego rynku konsumenckiego.
Ale jeżeli ktoś daje pieniądze na taki projekt,
nie może oczekiwać, że powstanie np. pudełko
o określonych wymiarach. Dla inwestorów naj-
łatwiej jest, gdy powstanie coś namacalnego,
mierzalnego, bo to jest łatwo definiowane i nie
niesie ze sobą ryzyka. Ale innowacja z samej
definicji jest już obarczona ryzykiem. W związku
z tym wszystko, co jest robione poprzez fundu-
sze, to jest zabijanie innowacji. Fundusze ocze-
kują rezultatów. W większości dotacji nie ma
miejsca na porażkę.
W projektach naukow ych są dopuszczalne
porażki, bo odpowiedź, że coś się nie nadaje
do czegoś, to również sukces. W innowacji to
jest próba zastosowania jakieś technologii do
rozwiązania problemów społecznych, ludzkich,
ekonomicznych. Gdyby to było oczywiste, ludz-
kość by to już miała. W związku z tym mówimy
o eksplorowaniu nowych miejsc. To trochę jest
tak jak z podróżą kosmiczną. Każdy z nas czytał
jakieś książki fantastyczne, ale gdyby nam przy-
szło zbudować statek, myślę, że nie mielibyśmy
punktu startowego. To jest właśnie innowacja –
coś, czego nie ma w społeczeństwie. Ktoś, kto
rozpoczął podróże kosmiczne, najpierw zain-
westował gigantyczne pieniądze w to, żeby się
przybliżyć do tego rozwiązania. Tam była masa
porażek. Tolerancja na porażkę i potencjalny
brak zysku to dla mnie kwintesencja innowa-
cji. Oczywiście jest szansa, że trafi się główną
nagrodę – to jest motywator, ale nie wolno na
nim ślepo polegać.
17
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Odnawiając
zasoby świata
Mariaż handlu i operacji przepisem na nowy start

V eolia Industry Polska to dojrzały i uznany dostawca usług FM znany w szczególności szeroko w zachodniej części
kraju, a także w wielu aglomeracjach i największych miastach kraju. W powszechnej świadomości marka znana jest
przede wszystkim z dostaw mediów dla mieszkańców miast i produkcji energii. W świecie biznesu natomiast Veolia
kojarzona jest z obsługą instalacji przemysłowych dużych centrów handlowych, a od niedawna z logistyką. O zmianach,
jakie dokonały się w ostatnim czasie w organizacji, rozmawiamy z Patrykiem Jóźwiakiem, dyrektorem ds. operacyjno-
-technicznych i członkiem zarządu w Veolia Industry Polska, oraz Wojciechem Prochaską kierownikiem projektu repre-
zentującym nowe pokolenie doradców handlowych, oferującym usługi FM w nowym formacie.

Rozmawiał: Krzysztof Kogut

P Jak po niedawnych przekształceniach i zmianach

w zespole wygląda obecnie Państwa oferta skierowa-
na do rynku nieruchomości: właścicieli i najemców?

Patryk Jóźwiak: Przede wszystkim mamy nowe

kierownictwo i zarząd, który znacząco zmie-
nił podejście do prowadzenia działalności Veolii
Inudstry Polska. Zmieniliśmy również w większo-
ści dział handlowy oraz operacyjny, który działa
teraz w nowej, znacznie sprawniejszej formule, sta-
wiając kluczowe akcenty na efektywność energe-
tyczną. Skupiamy się na instalacjach budynkowych,
jak i energetycznych, ale zdecydowanie skręcamy
w stronę zielonej energii. Dziś nasza działalność to
przede wszystkim trzy obszary: parki logistyczne
i magazyny, w których silnie rozwinęliśmy swoją
obecność, obsługujemy także kluczowe centra
handlowe w Polsce takie jak Bonarka, Posnania czy
Avenida, skupiamy się też na usługach dla przemy-
słu i miast, obsługując zarówno układy ciepłownicze,
jak i wytwarzające energię. W tym roku nasz roczny
obrót osiągnie rekordowe 110 mln zł. Stanowczo
core naszej działalności pozostaje multitechnika,
jednak z silnie rozbudowanym doradztwem ener-
getycznym. Dziś pracuje dla nas blisko 500 osób.
Patryk Jóźwiak
P Jakie usług są dziś kluczowe z Waszego punktu dyrektor ds. operacyjno-technicznych, członek zarządu, Veolia Industry Polska
widzenia? Ukończył Politechnikę Poznańską na Wydziale Elektrycznym. Z Grupą Veolia związany od 1998 r., nato-
miast z Veolia Industry Polska związany od samego początku jej istnienia, przechodząc poszczególne
Patryk Jóźwiak: Stanowczo chcemy być utoż- stopnie: od kierownika obiektu, przez regionalnego dyrektora operacyjnego, aż do stanowiska dyrektora
samianymi z wysoko poziomową usługą FM, techniczno-operacyjnego i członka zarządu.
która dostarcza kluczowe wartości dla biznesu.

18 PARTNER DZIAŁU

Dziś, kiedy kwestia ceny usługi nie jest już tak
kluczowa jak kiedyś, możemy się skupić na tym
by być prawdziwym partnerem dla naszych
klientów i razem z nimi budować długofalową
współpracę. Mogę dziś z całą pewnością powie-
dzieć, że jesteśmy dostawcą, który może zapew-
nić coś więcej niż tylko technikę, dostarczając
zaawansowane usługi związane z efektywnością
energetyczną czy redukcją CO2.
Coraz więcej właścicieli i najemców chce stać się
dziś ekologicznymi organizacjami, dla których
wartości takie jak instalacja ładowarek elektrycz-
nych, redukcja zużycia energii czy systemowe
oszczędności stają się elementem strategii.
Pamiętajmy, że w tej chwili właściciele nierucho-
mości walczą o najemcę również tymi argumen-
tami. Mając w nas partnera, który może zadbać
zarówno o systemy po stronie budynku, jak
i wręcz wytworzyć zieloną energię z własnych
źródeł, klienci uzyskują w nas zintegrowanego
partnera, który może realnie zmienić sposób,
w jaki funkcjonują w obszarze zużycia mediów.
P Jak ocenia Pan poziom świadomości klientów, jeśli
chodzi o rozwiązania energetyczne, IoT i efektywno-
ściowe? Czy klienci są dziś w stanie płacić za wiedzę?
Patryk Jóźwiak: Klienci są dziś o wiele bardziej
świadomi niż kiedyś. Postawa proekologiczna
to już dziś nie tylko element kampanii marke-
tingowych czy CSR, a realne poszukiwanie roz-
Czasy „pana Jasia technika”, który
odpowiadał za wszystkie aspekty
w budynku, słusznie odchodzą
w przeszłość. Klient poszukuje dziś
raczej usługi wysoko poziomowej,
audytów, nowych technologii i rozwiązań
cyfrowych, które będą dostępne online
i ułatwią pracę zarówno jemu, jak i nam.
wiązań. Ponieważ nasi klienci stanowczo zmie-
niają podejście i oczekiwania względem usług
FM, my również musimy się zmienić i dosto-
sować do nowych okoliczności. Nie możemy
pozostawać w naszej strefie komfortu i dlatego
PARTNER DZIAŁU
VEOLIA INDUSTRY POLSKA W "REAL ESTATE MANAGER"
musimy wchodzić w nowe role, stając się part-
nerem biznesowym wchodzącym w interakcje
z klientem oparte na wiedzy. Czasy „technika
pana Jasia technika”, k tór y odpowiadał za
wszystkie aspekty w budynku, słusznie odcho-
dzą w przeszłość. Klient poszukuje dziś raczej
usługi wysoko poziomowej, audytów, nowych
technologii i rozwiązań cyfrowych, które będą
dostępne online i ułatwią pracę zarówno jemu,
jak i nam. Veolia tworzy dziś swoje narzę-
dzia cyfrowe, które mają odpowiedzieć tym
potrzebom.
P Jak ocenia Pan obecny kształt rynku FM w Polsce
zwłaszcza jeśli chodzi o rynek pracownika?
Patryk Jóźwiak: Jak wszyscy borykamy się dziś
z rynkiem pracownika. Mamy jednak wyspecja-
lizowane działy HR, które świetnie radzą sobie
z uzupełnianiem braków kadrowych. Na przy-
kład w trudnym pod względem rynku pracy
Poznaniu, gdzie o nowych kandydatów jest
bardzo trudno i gdzie tradycyjnie bezrobocie
utrzymuje się od wielu lat na bardzo niskim
poziomie. utrzymujemy stałą kilkudziesięcio-
osobowa ekipę wykwalifikowanych techników
już od wielu lat. Ma na to wpływ nasza wiary-
godność, ale także to, że stwarzamy możliwości
rozwoju wewnątrz naszej organizacji. Wiązanie
się z marką Veolia to szansa nie tylko na pozna-
nie profesjonalnych tematów technicznych,
ale i możliwość rozwijania umiejętności inter-
personalnych, zarządzania relacją z klientem
i budowania proklienckiego podejścia. Nasi pra-
cownicy, mając codzienny kontakt z doświad-
czonymi liderami w naszych zespołach i poza
FACILITY
nimi. czerpią najlepsze wzorce i zyskują umie-
jętności, jakie przydadzą im się potem w dal-
szych momentach kariery zawodowej i w trakcie
innych wyzwań.
Na przykład jeden z naszych kolegów dostał
propozycję obsługi elektrycznej bazy xxx na
biegunie południowym. Udzieliliśmy mu pół-
rocznego urlopu, aby miał możliwość skorzysta-
nia z tej szansy. Rozumiemy bowiem, że rozwój
pracowników jest najważniejszy, a dzięki takiej
decyzji zyskaliśmy prawdziwego ambasadora
i sojusznika w zespole, który dziś awansował
i jest już kierownikiem w jednym z naszych cen-
trów logistycznych we Wrocławiu.
P W jakim kierunku zmierza Pana zdaniem rynek usług
dla nieruchomości i jak będzie wyglądał w 2020 r.?
Patryk Jóźwiak: Myślę, że 2020 r. nie będzie
szczególnie przełomowy, choć sądzę, że nadal
pr ym wieść będzie zarządzanie energią,
mediami i chłodem, które będą kluczowymi
usługami poszukiwanymi w najbliższym czasie.
Dodatkowo zapowiedź podniesienia płacy mini-
malnej i podwyżek cen prądu sprawi, że w wielu
miejscach budżety operacyjne naszych klien-
tów mogą być niedoszacowane i trzeszczeć
w szwach. Już w połowie tego roku informo-
waliśmy klientów o możliwych zagrożeniach,
starając się uświadomić ich w tych kwestiach.
Część z nich już wdraża plany zaradcze, a część
mocno się nad tym zastanawia. Zresztą nasze
partnerskie podejście do wspomagania plano-
wania kosztów rozwija się u nas bardzo mocno.
W 2019 r. przeprowadziliśmy kilka projektów
mających na celu wykrycie przyszłych uste-
rek w instalacjach. Za pomocą badań wibro-
akustycznych czy analizy realnych raportów
możemy przewidywać, czy dany element bądź
urządzenia powinno podlegać naprawie, wymia-
nie i czy warto uwzględnić przy okazji podejście
proekologiczne bądź zainicjować optymalizację
energetyczną. To jest właśnie podejście, którego
dziś oczekuje klient
P Jak ocenia Pan dzisiejszy rynek FM i jak podejście
klientów wpływa na Wasz biznes?
Wojciech Prochaska: Z pewnością klienci chcą
dziś pracować z dostawcami, którzy mają swoje
rozbudowane i stabilne kadry. Mamy dziś rynek
pracownika, zatem stanowczo wygrywają orga-
nizacje, które mogą zapewniać im doświadczony
i dostępny personel, to jest dziś podstawa.
Wzrost naszych obrotów nie jest przypad-
kowy. W tym roku podpisaliśmy kontrakty za
prawie 26 mln zł, gdzie jeszcze 3 lata temu
19
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

nasza skuteczność była o wiele niższa. Zmiana

zarządu, jaka dokonała się trzy lata temu, sil-
nie zgrała się z naszym nowym podejściem do
rynku. Pozyskaliśmy takich graczy jak Amazon,
dla których obsługujemy wszystkie 9 hal, tym
samym silnie zaznaczając swoją obecność na
rynku logistycznym. Współpracujemy także
z takimi gigantami, jak Panattoni, Segro, P3
i z wieloma innymi liderami z tego obszaru, któ-
rzy są dziś naszymi stałymi partnerami.
Dziś to nie cena jest decydujaca i cieszy mnie
to jako handlowca. To satysfakcjonujące, że
klienci po latach różnych doświadczeń dostrze-
gają, że współpraca ze stałym partnerem takim
jak Veolia jest bardzo cenna i może przynosić
wymierne korzyści. Dobrze, że profesjonalni
i pewni dostawcy są dziś poszukiwani i że dla
wielu klientów staje się to dziś standardem.

P Jakie wyzwania stanęły przed wami przy tworze-

niu nowego teamu handlowego?

Wojciech Prochaska: Przede wszystkim była

to bardzo wysoko postawiona poprzeczka.
Mieliśmy ustawione ambitne cele i zdawaliśmy
sobie z tego sprawę. Zagrało nam jednak budo-
wanie partnerskich relacji z klientem, a przede
wszystkim silna integracja naszego działu han-
dlowego z operacyjnym. Pozycjonowaliśmy Wojciech Prochaska
naszą ofertę, argumentując naszą przewagę kierownik projektu, Veolia Industry Polska
przede wszystkim bezpieczeństwem w obsłu- Absolwent Politechniki Poznańskiej na Wydziale Inżynierii Zarządzania. W Grupie Veolia od 2012 r. gdzie
dze kontraktu, pewnością i ciągłością realizacji rozpoczynał swoją drogę zawodową. W Dziale Rozwoju od 3 lat prowadzi projekty handlowe skupione
usług, a także ograniczeniem szeregu ryzyk. na FMie oraz usługach zintegrowanych.
Trafiliśmy na podatny grunt, bowiem właśnie
takiej oferty poszukiwali nasi klienci. Dodając do
tego doradztwo w zakresie optymalizacji energii zarządzania i dostarczania zielonej energii. jak i my staramy się rozwijać, stawiając przede
i zarządzania tym obszarem, pozwoliło nam to Zmieniamy nasze usługi tak, by sprostać nowym wszystkim na innowacyjność. Mając wspólną
budować naszą przewagę rynkową, z czego bar- oczekiwaniom. Mając 20-letnie doświadczenie przestrzeń w postaci usługi FM, która ma poma-
dzo się cieszę. Ścisła współpraca handlu i facho-
wej wiedzy operacyjnej umożliwiła naszym usłu-
gom wejście na nowy poziom dyskusji.
Nie jest to do końca konsulting, a raczej roz-
budowane doradztwo branżowe. Dzięki temu Zmieniamy nasze usługi tak,
dało się nam zmienić język naszej rozmowy
z odbiorcą i wejść w takie obszary, jak kogene-
by sprostać nowym oczekiwaniom.
racja, trigeneracja czy inne źródła odnawialne Mając 20-letnie doświadczenie
czy czyste. Wychodząc z inicjatywą nowych dzia-
łań i doradztwem w zakresie nowych rozwiązań
w usługach dla obiektów, wyraźnie
i pomysłów technologicznych, zyskaliśmy silne widzę, jak zmienia się ten biznes
zainteresowanie klientów.
i jak bardzo potrzebne są nowe usługi.
PJakie cele stawia sobie Veolia na najbliższy czas
i wokół jakich zagadnień będzie skupiała swoją stra-
tegię?
w usługach dla obiektów, wyraźnie widzę, jak gać rozwijać biznes klienta, pozostajemy w ukła-
Patryk Jóźwiak: Jesteśmy nową Veolią – odna- zmienia się ten biznes i jak bardzo potrzebne są dzie win–win i to mnie bardzo cieszy. Za to też
wiamy zasoby świata, skręcając silnie w kierunku nowe usługi. Każdego dnia zarówno nasi klienci, cenię naszą branżę.

20 PARTNER DZIAŁU
 W POSZUKIWANIU WZOROWYCH PŁYWALNI FACILITY

W poszukiwaniu
wzorowych pływalni

Z punktu widzenia właściciela obiektu z wodnymi atrakcjami sportowymi wzorowa pływalnia to taka z pozytywnym
bilansem przychodów do kosztów, a jednak parki wodne, baseny hotelowe lub gminne zazwyczaj nie finansują swo-
jej działalności samodzielnie. Znane są sposoby na poprawę sytuacji finansowej obiektów sportowych poprzez wpro-
wadzenie ulepszeń energetycznych oraz usprawnień skomplikowanej z natury obsługi technicznej takich obiektów.
Ze względu na wysoką inercję termiczną pływalnie mogą odgrywać istotną rolę w magazynowaniu energii wytwarza-
nej z rozproszonych źródeł energii.

Tomasz Kwiatkowski, IFMA Polska

Wokół obiektu sportowego sprawdzają się elek-
trownie fotowoltaiczne, odpowiednio dobrane
systemy pomp ciepła. Ze wzrostem cen ener-
gii bardziej opłacalna staje się wymiana części
tradycyjnych pieców wytwarzających ciepło
na urządzenia kogeneracyjne, czyli generujące
energię elektryczną i ciepło. Co ciekawe, przed-
siębiorstwa energetyczne oraz instytucje pol-
skie lub europejskie, odpowiadające za walkę
ze zmianami klimatycznymi, szykują zachęty
dla tzw. aktywnych odbiorców energii (takimi
mogą być np. właśnie pływalnie) w zamian za
możliwość zarządzania profilem zużycia energii.
Kluczową rolę do odegrania ma obsługa tech-
niczna zarówno na polu uczestniczenia w okreso-
wych działaniach remontowych, jak i w zakresie
codziennej prawidłowej eksploatacji. Nad jakością
kilkuset metrów sześciennych wody popularnej

PARTNER DZIAŁU 21
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

niecki basenowej o wymiarach 25 × 12,5 m

w trybie ciągłym czuwają rozbudowane układy
reagujące na zmiany wielu parametrów fizyko-
-chemicznych. Na optymalnie eksploatowanej
pływalni systemy ogrzewania wody, wentylacji są
sterowane w powiązaniu z wytycznymi budow-
lanymi, warunkami pogodowymi oraz obcią-
żeniem obiektu. Wiele osób zarządzających
nowoczesnymi obiektami sportowymi nie zdaje
sobie sprawy, że relatywnie łatwo można obniżyć
istotną część ponoszonych kosztów zużywanej
na basenach energii elektrycznej, ogrzewania
i wody. Stosując najnowsze technologie, opra-
cowywane przez polskich naukowców, możemy
również ułatwiać codzienną pracę techników
dbających o prawidłową eksploatację pływalni.

Kosztowne pływalnie
na europejskim poziomie
Obiekty sportowe odgrywają nieocenioną rolę
w kwestii podnoszenia zdrowotności społe-
czeństwa oraz propagowania zdrowego stylu
życia. W ostatnich 2 dekadach Polska dogoniła
Europę również w zakresie popularności nowo-
czesnych obiektów sportowych. W myśl powie-
dzenia „sport to zdrowie”, a w szczególności „pły-
wanie to zdrowie” Polacy codziennie odwiedzają
jedną z ponad 1700 pływalni. Dzieje się tak kosz-
tem dofinansowywania z budżetów samorzą-
dowych. Dofinansowanie ze strony gminy dla
średniej wielkości obiektu sportowego takiego
jak basen kryty może przekraczać kilka milionów
Wiele osób zarządzających nowoczesnymi
obiektami sportowymi nie zdaje sobie
higienicznych. Na polskich basenach od połowy
2016 r. obowiązują normy higieniczne porów-
nywalne z normami w innych krajach Europy.
W procesie oczyszczania wody w nieckach
najczęściej stosuje się podchloryn sodu. Dla
poprawnie eksploatowanych obiektów harmo-
nogramy dozowania podchlorynu sodu są obli-
czane w odpowiedzi na bieżące pomiary jakości
częściej niż przed wprowadzaniem zmian
w prawie.
Wyższe ceny energii
elektrycznej i ciepła
Przyjmujemy dostępność prądu w domowym
gniazdku jak coś zwyczajnego. Korzystanie
z energii elektrycznej, ciepła jest relatywnie
tanie. Do refleksji skłaniają zmiany struktury
źródeł wytwarzania energii w Europie, infor-
macje od instytucji (takich jak Polskie Sieci
Elektroenergetyczne) odpowiadających za nie-
przerywane dostawy energii do odbiorców oraz
poważne awarie podobne do tych, które coraz
częściej występują nawet w krajach tak gospo-

sprawy, że relatywnie łatwo można darczo rozwiniętych, jak Wielka Brytania1 czy
Norwegia. Energia elektryczna wytwarzana przez
obniżyć istotną część ponoszonych elektrownie węglowe jest i będzie coraz droż-
sza o koszty uprawnień do emisji CO2. W cenie
kosztów zużywanej na basenach energii 1 MWh kontraktowanej obecnie ponad 20 euro
elektrycznej, ogrzewania i wody. jest składową przypisywaną właśnie uprawnie-
niom emisyjnym. Z jakich powodów za uprawnie-
nia będziemy płacić jeszcze więcej?

Zielona europejska transformacja

złotych rocznie. Trudno jest oceniać rentowność
pływalni zlokalizowanych w komercyjnych cen-
trach konferencyjno-hotelowych.
Proces optymalizacji energetycznej basenów
obowiązkowo nie może pogarszać warunków
wody w nieckach basenowych oraz dobowy cykl
eksploatacyjny obiektu. W związku ze zmianami
w prawie wzrosły koszty, zmianom uległy pro-
cedury codziennej eksploatacji. Wiele basenów
poddawanych jest gruntownym remontom –
Europa coraz mocniej skręca w kierunku ener-
getyki z rozproszonych taniejących źródeł odna-
wialnych, które stopniowo wyprą tradycyjne
drożejące elektrownie węglowe. W perspekty-
wie finansowej EU2 na lata 2021–2027 – nawet

1
https://wiadomosci.onet.pl/swiat/przerwy-w-dostawie-pradu-w-londynie-blackout-w-londynie/091k836
2
 ttps://www.youtube.com/watch?v=SiuFPdUHnMI
h

22 PARTNER DZIAŁU

30% pieniędzy skierowane zostanie na osiąganie
celów w walce ze zmianami klimatycznymi oraz
podnoszenie bezpieczeństwa energetycznego.
Jednak każda róża ma kolce. Kłopotliwą cechą
rozproszonych źródeł odnawialnych jest ich nie-
stabilność, którą przenoszą na sieć połączonych
ze sobą węzłów systemu elektroenergetycznego.
Do jego funkcjonowania warunkiem koniecznym
jest ciągłe zapewnianie nadwyżki energii dostar-
czanej do węzła w stosunku do jej konsumpcji.
Rozwiązaniem problemu może być wprowadze-
nie szeregu zmian zarówno po stronie przed-
siębiorstw energetycznych, jak i konsumentów
energii. Do instalacji OZE coraz częściej doda-
wane są niewielkie magazyny energii pełniące
funkcję buforów. Co ciekawe, koncerny energe-
tyczne zaczęły oferować usługi zarządzania ener-
gochłonnymi procesami w budynkach w funkcji
obniżenia wolumenu zużywanej energii lub prze-
suwania chwilowego zapotrzebowania na moc.
Zagranicznym przykładem może być współpraca
Shell oraz Sonnen3.
Ważne badania w celu poprawy
warunków higienicznych oraz
efektywności energetycznej
Narodow y Insty tut Zdrowia Publicznego –
Państwow y Zakład Higieny (uży wamy rów-
nież skrótu PZH) od wielu lat wspiera działania
poprawiające higienę na obiektach sportowych
w Polsce. W szczególności przez ostatnie 2 lata
wspólnie z firmą Virtual Power Plant (VPPlant)
prowadzone były prace badawczo-rozwojowe4.
3
https://wysokienapiecie.pl/23594-domowe-magazyny-energii-wchodza-na-rynek/--
4
http://www.vpplant.pl/pl/oht/
PARTNER DZIAŁU
W POSZUKIWANIU WZOROWYCH PŁYWALNI
Dzięki zaangażowaniu interdyscyplinarnego
zespołu naukowców, inżynierów, przy współfi-
nansowaniu przez Narodowe Centrum Badań
i Rozwoju udało się stworzyć innowacyjną tech-
nologię poprawiającą warunki higieniczne na
basenach krytych. Wypracowano nową meto-
Kłopotliwą cechą rozproszonych źródeł
odnawialnych jest ich niestabilność,
którą przenoszą na sieć połączonych
ze sobą węzłów systemu
elektroenergetycznego.
Do jego funkcjonowania warunkiem
koniecznym jest ciągłe zapewnianie
nadwyżki energii dostarczanej do węzła
w stosunku do jej konsumpcji.
dykę oraz system ekspercki umożliwiający
monitorowanie potencjału tworzenia i usuwa-
nia z przestrzeni użytkowych pływalni szkodli-
wych substancji chemicznych będących ubocz-
nymi produktami procesu dezynfekcji wody przy
zastosowaniu chloru. Na kolejne kilka miesięcy
zaplanowano prace, których rezultatem będzie
FACILITY
technologia jeszcze lepszej optymalizacji ener-
getycznej oraz redukcji zużycia wody.
„Chcemy powiększać listę pływalni wzorcowych,
tak aby inne obiekty równały do ich poziomu –
w górę. Do współpracy zapraszamy środowisko
pasjonatów zdrowego trybu życia aktywnie spę-
dzających czas m.in. na pływalniach, właścicieli
hoteli oraz osoby odpowiadające za najlepsze
wykorzystanie infrastruktury sportowej w Polsce
oraz jej budowę lub remonty. Nasza technolo-
gia pozwala na optymalizację układów techno-
logii wody oraz systemów wentylacji, których
funkcjonowanie zazwyczaj nie jest wzajemnie
skorelowane. Maksymalizujemy wykorzystanie
dotychczasowej automatyki, którą wzbogacamy
o brakujące elementy zaczynając od robotów
wykonujących precyzyjne oznaczenia chemiczne” –
Grzegorz Nowaczewski – VPPlant.
Zwiększający się udział energii ze źródeł odna-
wialnych przyniesie korzyści dla przyszłych
pokoleń, chociaż najbliższe lata to czas wzmo-
żonego wysiłku oraz inwestycji. Gotowe do
użytku technologie opracowywane we współ-
pracy polskich naukowców i przedsiębiorców
są na wyciągnięcie ręki. Przykładem mogą być
technologie optymalizacji pływalni, które w skali
kraju dają potencjał oszczędności liczony w set-
kach milionów złotych rocznie. Warto zmieniać
eksploatację pływalni na bardziej ekologiczną,
poprawiać higienę. Pływalnia na piątkę to taka
wyróżniająca się wysoką frekwencją (i przycho-
dami), spełniająca wysokie europejskie normy
higieniczne i generująca możliwie najniższy ślad
węglowy.
23
 FACILITY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Wirtualna rzeczywistość
wkracza do zarządzania
nieruchomościami

P racownicy Sodexo mają możliwość odbywania szkoleń praktycznych z przeglądu pompowni przeciwpożarowej w cał-
kowicie bezpiecznym wirtualnym środowisku. Takie rozwiązanie pozwala z jednej strony dokonać symulacji wszystkich
potencjalnych zagrożeń, a z drugiej, bez narażania zdrowia pracowników czy bezpieczeństwa pracy urządzeń, w dowol-
nym miejscu przeszkolić załogę czy zweryfikować jej wiedzę.

Norbert Ślusarczyk, Sodexo Polska

Inteligentna nieruchomość 2.0.
Setki artykułów i spotkań zarządców nierucho-
mości potwierdzają, że dążenie do inteligentnego
budownictwa i efektywnego zarządzania obiek-
tami to kierunek dla całej branży. Nowoczesne
technologie mogą nie tylko zwiększyć wartość
marketingową danej nieruchomości, ale realnie
wpłynąć na wydłużenie jej cyklu życia, ograniczyć
energię i infrastrukturę, podnieść jakość życia z nią
związaną, co w efekcie oznacza, że obiekt jest bez-
pieczny, zdrowy, ekologiczny, zarządzany w sposób
zrównoważony, efektywny kosztowo.
Od dronów ku wirtualnej
rzeczywistości
W Sodexo w 2014 r. zastosowaliśmy drony
w obszarze kompleksowej obsługi nieruchomo-
ści. Urządzenia te zwiększyły bezpieczeństwo,
ale także uprościły i przyspieszyły realizację wielu
zadań (m.in. zbierały informacje z trudnodostęp-
nych lokalizacji, kontrolowały przepustowość dróg
i parkingów, pozwalały ocenić stan techniczny
wysokich obiektów etc.). Główną zaletą stosowa-
nia bezzałogowców była możliwość ograniczenia
fizycznego zaangażowania pracowników, a co za
tym idzie optymalizacji struktur lub zwiększenia
ich bezpieczeństwa.

24 PARTNER DZIAŁU

Nasze ciągłe eksploracje nowoczesnych rozwią-
zań technicznych doprowadziły nas do zgłębienia
tematu virtual reality (VR), czyli rzeczywistości wir-
tualnej, i przełożenie tej technologii na sukces w FM.
Wirtualna rzeczywistość –
realne korzyści
Szkolenia techników realizowane w modelu rze-
czywistości wirtualnej są efektem wielomiesięcz-
nej wymiany wiedzy i doświadczeń między Sodexo
a partnerem biznesowym dostarczającym autor-
skie rozwiązanie szkoleniowe oparte na technologii
VR oferowane w modelu sprzedażowym SaaS –
firmą Skillmmersion.
Pierwszym modułem do weryfikacji i treningu
umiejętności praktycznych, jaki wdrażamy, jest
moduł „Pompowni przeciwpożarowej”. Dzięki
zastosowaniu tego rozwiązania nasi pracownicy
mają możliwość odbyć szkolenie praktyczne z prze-
glądu pompowni przeciwpożarowej w całkowicie
bezpiecznym wirtualnym środowisku. Takie rozwią-
zanie pozwala z jednej strony dokonać symulacji
wszystkich potencjalnych zagrożeń, a z drugiej, bez
narażania zdrowia pracowników czy bezpieczeń-
stwa pracy urządzeń, w dowolnym miejscu prze-
szkolić załogę czy zweryfikować jej wiedzę.
Nasi pracownicy mają możliwość odbyć
szkolenie praktyczne z przeglądu
pompowni przeciwpożarowej w całkowicie
bezpiecznym wirtualnym środowisku.
Takie rozwiązanie pozwala z jednej
strony dokonać symulacji wszystkich
potencjalnych zagrożeń, a z drugiej,
bez narażania zdrowia pracowników
czy bezpieczeństwa pracy urządzeń,
w dowolnym miejscu przeszkolić załogę
czy zweryfikować jej wiedzę.
Dodatkowym atutem szkolenia VR jest oszczęd-
ność czasu (szkolenie wraz z modułem egzamina-
cyjnym trwa ok. godziny) i kosztów, co pozostaje
ważnym argumentem w obliczu ograniczonych
zasobów dynamicznej organizacji. Przegląd pom-
powni przeciwpożarowej
w wirtualnej rzeczywistości ma również wymiar
proekologiczny. W tradycyjnym szkoleniu zużywa
PARTNER DZIAŁU
SODEXO W „REAL ESTATE MANAGER”
się bowiem średnio aż 40–100 l oleju napędowego.
Dla firmy, która dąży do pozostawiania jak najmniej-
szego śladu węglowego, VR w kontekście tego typu
szkoleń to rozwiązanie idealne.
Ambicje i postawa prokliencka
W naszej działalności w obszarze FM od początku
łączymy dwa podejścia. Z jednej strony mamy wie-
loletnie doświadczenie i bardzo dużą wiedzę w tym
temacie. Z drugiej zaś w nasze DNA wpisane są
ciekawość, chęć samorozwoju i ambicja kreowania
trendów. Dlatego też, wprowadziwszy do świata
FM drony i wirtualną rzeczywistość, jesteśmy ukie-
runkowani na dalsze „odkrycia”, a niektóre z nich
aktualnie przechodzą fazę testów w naturalnym
środowisku pracy.
Zaangażowanie w tym kierunku nie jest wyłącznie
kwestią naszych zainteresowań i ambicji. To nasi
obecni i potencjalni klienci oczekują, że będziemy
dostarczać im obsługę Facility Management
w innowacyjny sposób, że będziemy optymalizo-
wać koszty utrzymania nieruchomości bądź koszty
personalne potrzebne do realizacji takich usług.
Najlepszą odpowiedzią na te potrzeby jest zasto-
sowanie nowych technologii, takich jak szkole-
nia w modelu wirtualnej rzeczywistości, w którą
bardzo wierzymy, i jesteśmy przekonani, że już
niebawem jej wykorzystanie będzie warunkiem
sine qua non efektywnej obsługi nieruchomości
w Polsce.
Zapraszam do obejrzenia mojej wypowiedzi na
temat VR w świecie FM na stronie: https://bit.
ly/2NV3DHH, a także do kontaktu poprzez nową
stronę internetową Sodexo: www.pl.sodexo.com
FACILITY
O autorze
Norbert Ślusarczyk
Segment Director Corporate Hard FM Poland
Sodexo Polska
Absolwent Politechniki Warszawskiej oraz
Wyższej Szkoły im. Leona Koźmińskiego
w Warszawie. Licencjonowany zarządca
nieruchomości. Ekspert w dziedzinie Facili-
ty Management, w zespole Sodexo Polska od
prawie 14 lat, członek zarządu IFMA Polska.
Jako dyrektor ds. usług technicznych odpo-
wiadał m.in. za nadzór i koordynację proce-
sów związanych z techniczną stroną realizo-
wanych przez Sodexo projektów.
Na obecnym stanowisku Segment Director
Hard FM Poland jest odpowiedzialny za roz-
wój usług technicznych w ponad 100 kon-
traktach na terenie całego kraju. Sprawuje
nadzór nad utrzymaniem i rozwojem infra-
struktury technicznej w obszarze centrów
handlowych, hoteli, obiektów biurowych,
magazynowych oraz przemysłowych. Pra-
cuje nad wdrażaniem procedur podnoszą-
cych efektywność oraz gwarantujących bez-
pieczeństwo techniczne oraz nad opracowy-
waniem procesów uruchomienia nowych
usług dostarczanych dla klientów w ramach
organizacji.
Łączy gruntowną, interdyscyplinarną wiedzę
na temat Facility Management z pasją eks-
plorowania nowych rozwiązań technologicz-
nych. Owocuje to nierzadko implementacją
na grunt usług FM pionierskich dla polskiej
branży rozwiązań, takich jak drony czy wir-
tualna rzeczywistość.
Norbert Ślusarczyk
Segment Director Corporate Hard FM Poland
Sodexo Polska
tel.: +48 22 338 96 00
e-mail: norbert.slusarczyk@sodexo.com
25
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

AGIS Management Group Sp. z o.o.
ul. Grzybowska 87, Concept Tower
00-844 Warszawa
tel.: +48 58 661 41 02
e-mail: info@agis.nieruchomosci.pl
www.agis.nieruchomosci.pl
www.agis-security.pl
SPECJALIZACJA:
Usługi w zakresie Facility & Property Managment dla
obiektów: centra handlowe, klienci sieciowi Retail, parki
logistyczne, biurowce, magazyny, budynki użyteczno-
ści publicznej, obiekty przemysłowe, obiekty muzealne
i wystawiennicze, obiekty sportowe, duże portfele nieru-
chomości mieszkaniowych.
Artur Romański AGIS MANAGEMENT GROUP firma z polskim kapi-
wiceprezes zarządu tałem, posiada 14-letnie doświadczenie, 8 oddziałów
tel.: +48 530 499 726 i świadczy zintegrowane usługi dla nieruchomości na
a.romanski@agis.nieruchomosci.pl terenie całego kraju. Specjalizuje się w zarządzaniu nieru-
chomościami oraz obsłudze technicznej nieruchomości
stacjonarnej i serwisach mobilnych. Wykonuje audyty
pozwalające na optymalizację kosztów utrzymania obiek-
Jerzy Szulc tów. AGIS posiada wyspecjalizowane kadry, procedury,
wiceprezes zarządu ład korporacyjny oraz nowoczesne narzędzia jak własna
tel.: +48 531 332 842 stacja monitoringu połączona z platformą dyspozytorską
j.szulc@agis.nieruchomosci.pl z HELP DESK technicznym. Swoje kompleksowe usługi
świadczy na rzecz m.in. Klientów rynku Retail, Spółek
Skarbu Państwa, Instytucji Kultury, funduszy inwestycyj-
nych, potentatów w sektorze komercyjnym i prywatnym.
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska.
POWIERZCHNI: 2 650 000 m2

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

KRZYSZTOF NIEMIEC AKANA jest firmą zapewniającą kompleksową obsługę
członek zarządu techniczną wszelkich urządzeń i instalacji związanych
tel.: +48 511 55 33 99 z budynkami zarówno na terenie całego kraju jak i za
Akana Takana sp. z o.o. sp. k. krzysztof.niemiec@akana.pl granicą.
ul. Olchy 60 Pracownicy naszej firmy posiadają niezbędną wiedzę,
05-506 Magdalenka świadectwa i certyfikaty pozwalające na serwisowanie
tel. biuro: +48 22 250 16 69 obiektów oraz budowę i pomoc w realizacji Państwa pro-
tel. serwis +48 22 250 16 60 Oferujemy: jektów. Wszelkie prace realizowane przez naszą firmę,
biuro@akana.pl • serwis instalacji przeciwpożarowych, instalacje try- wykonywane są zgodnie z obowiązującymi przepisami
serwis@akana.pl skaczowe, hydrantowe, oddymiania, SSP, DSO; i normami. Wykorzystywane przez nas materiały i urzą-
www.akana.com.pl • przegląd i wykonawstwo instalacji elektrycznych, dzenia posiadają wszelkie wymagane atesty dopusz-
instalacje SN, NN, pomiary oświetlenia; czenia na rynek Polski, zaś wykonywane prace objęte
SPECJALIZACJA: • przegląd wentylacji i klimatyzacji są polisą OC.
Firma Akana zajmuje się nie tylko projektowaniem, wyko- • projektowanie systemów i instalacji zabezpieczeń Dla wygody Naszych Klientów, pod numerem 511 998 998,
nawstwem i serwisem, ale też konsultacjami i doradz- przeciwpożarowych uruchomiliśmy czynny całą dobę telefon serwisowy.
twem w zakresie realizacji instalacji budynków, obiektów To właśnie tam Nasi Klienci mogą zgłaszać nie tylko awa-
przemysłowych i innych budowli. OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska. rie, ale też uzyskać fachową pomoc techniczną.

NASZ EKSPERT: oceniany indywidualnie i systemowo rejestrowany

Tomasz Nosal według profesjonalnych kryteriów, zaczynając od
Dyrektor Generalny, członek zarządu audytu „zerowego” kończąc na regularnych przeglądach
tel.: +48 669 011 022 budynku i wszystkich instalacji, w które jest wyposażony.
ALBA Facility Management Sp. z o.o. tomasz.nosal@alba.com.pl
ul. Szczecińska 5 O FIRMIE:
54-517 Wrocław Indywidualne doradztwo i profesjonalne wsparcie.
tel. kom.: +48 669 011 022 Zapewniamy właścicielom, firmom oraz inwestorom kom-
tel.:+48 71 722 50 32 pleksową i nowoczesną obsługę nieruchomości.
nieruchomosci@alba.com.pl SPECJALIZACJA: Nasi eksperci zarządzają całą gamą obiektów, począwszy
www.alba.com.pl Alba Facility & Property Management Team oferuje usługi od budynków mieszkalnych, parków biznesowych, han-
na najwyższym poziomie: zarządzanie nieruchomo- dlowo-biurowych, użyteczności publicznej, służby zdrowia
ściami, konserwacja bieżąca, serwis 24h/7. Naszą mocną po centra logistyczne. Dbamy o opłacalność i ochronę
stroną jest doświadczenie oraz niezawodny serwis. wartości portfela Twojej nieruchomości mając na wzglę-
WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ POWIERZCHNI: W ramach kompleksowych usług firmy Alba działamy glo- dzie środowisko i zrównoważony rozwój.
4 500 000 m2 balnie już od ponad 10 lat. Obsługujemy naszych Klientów
w oparciu o ich indywidualne wymagania, bezpieczeń-
OBSZAR DZIAŁANIA: cała Polska stwo oraz sprawny proces techniczny. Każdy obiekt jest

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Błażej Kowalczyk Apleona HSG sp. z o.o. (dawniej Bilfinger HSG
Head of Business Development Facility Management Sp. z o.o.) świadczy komplek-
tel.: + 48 783 920 782 sowe usługi zintegrowanego FM. Wspieramy technicz-
Apleona HSG Sp. z o.o. blazej.kowalczyk@apleona.com nie i infrastrukturalnie obiekty biurowe, przemysłowe
ul. Wołoska 24 i inne na terenie całego kraju. Obsługujemy obiekty
02-675 Warszawa certyfikowane wg LEED oraz BREAM. Zapewniamy
tel.: +48 22 579 3232 usługi dodatkowe wspomagające procesy produkcji
mail: biuro.hsg@apleona.com i zarządzania: Construction Management, programy
www.apleona.com do zarządzania energią, bezpieczeństwem pracy oraz
CAFM. Posiadamy certyfikaty ISO 9001, 14001, 18001.

SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA

Nieruchomości biurowe, budynki i zakłady przemy- POWIERZCHNI: W POLSCE:
słowe, parki logistyczne, centra handlowe wielko- 5 000 000 m2
powierzchniowe, obiekty wystawiennicze, budynki
administracji publicznej, duże portfele nieruchomości.

26
 PRZEGLĄD FIRM FACILITY & PROPERTY MANAGEMENT PROPERTY

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Małgorzata Jerominek Firma ATALIAN powstała w 1944 roku we Francji
Business Development Manager i jest obecnie jedną z największych firm w branży FM
Atalian Poland Sp. z o.o. mob. +48 728 822 515 na świecie. W Polsce ATALIAN świadczy zintegrowane
ul. Bularnia 5, 31-222 Kraków malgorzata.jerominek@atalianworld.com usługi Facility Management, specjalizując się w obsłudze
Biuro w Warszawie: technicznej nieruchomości, cateringu, utrzymaniu czy-
ul. Komitetu Obrony Robotników 45B; 02-146 stości, utrzymaniu terenów zewnętrznych oraz obsłudze
Warszawa office support.
atalian@atalian.pl Grupa ATALIAN zatrudnia w Polsce ponad 3000 pra-
www.atalian.pl cowników i świadczy usługi na terenie całego kraju.
Stacjonarne zespoły techników i inżynierów różnych
specjalności wspomagane są licznymi zespołami mobil-
SPECJALIZACJA: nymi. Oferta prowadzenia kantyn pracowniczych jest
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ • obsługa techniczna nieruchomości stacjonarna ściśle dostosowana do potrzeb i oczekiwań Klienta.
POWIERZCHNI: i mobilna, Usługi utrzymania czystości objęte są profesjonalnym
3 500 000 m2 • utrzymanie czystości, nadzorem i wsparciem technologicznym
• restauracje pracownicze, usługi cateringowe,
OBSZAR DZIAŁANIA: cała Polska • prowadzenie recepcji, mail room-ów,

EKSPERT: O FIRMIE:
Erik Drukker BNP Paribas Real Estate to wiodąca, międzyna-
CEO, Central and Eastern Europe rodowa firma doradcza, świadcząca kompleksowe
erik.drukker@realestate.bnpparibas usługi obejmujące cały cykl życia nieruchomości.
BNP Paribas Real Estate Poland Sp. z o.o. Codziennie ok. 5400 profesjonalistów BNP Paribas
al. Jana Pawła II 25 Real Estate w zlokalizowanych na terenie 32 krajów
00-854 Warszawa biurach pomaga klientom w podejmowaniu najtraf-
tel.: +48 22 653 44 00 niejszych decyzji biznesowych.
office.warsaw@realestate.bnpparibas
www.realestate.bnpparibas.pl
SPECJALIZACJA: OBSZAR DZIAŁANIA
BNP Paribas Real Estate zapewnia profesjonalną W POLSCE:
obsługę całego cyklu życia nieruchomości. Na tere-
TOPOWE KONTRAKTY: nie Europy Środkowo-Wschodniej świadczy usługi
BNP Paribas Real Estate współpracowało m.in. w zakresie transakcji sprzedaży/kupna, wynajmu
z Aldesa Polska, First Property, GEIS, IWM Automation, powierzchni, doradztwa nieruchomości i projekto-
Immofinanz, M&A Capital Sarl, MBB Logistics, wego, zarządzania nieruchomościami, zarządzania
Procyron Group. miejscem pracy, wycen oraz badań i analiz rynkowych.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Hubert Szymański CBRE GWS świadczy kompleksowe usługi Facility
Business Development Director Management w środowisku krajowym oraz międzyna-
tel.: +48 609 851 417 rodowym. Obsługa techniczna, zarządzanie procesem
CBRE Corporate Outsourcing Sp. z o.o. hubert.szymanski@cbre.com gwarancyjnym, zdarzeniami awaryjnymi oraz programy
Global WorkPlace Solutions optymalizacji popierane są rozwiązaniami informatycz-
ul. Krakowiaków 50 nymi. Zespół +400 pracowników. Portfel obsługiwanych
02-255 Warszawa klientów +900 lokalizacji. Posiadamy wewnętrzny dział
tel.: +48 22 270 42 00 Project Management oraz Principal Contracting.
www.cbre.pl

SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ SPECJALIZACJA: OBSZAR DZIAŁANIA:

POWIERZCHNI: 5 100 000 m2 Budynki biurowe, zakłady produkcyjne, parki logistyczne, cała Polska.
data center, klienci sieciowi, Project Management, Principal
Contracting.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Tomasz Urbanowicz Grupa Kapitałowa Clar System świadczy komplek-
Dyrektor Facility Management sowe usługi z zakresu:
tel.: +48 694 473 496 technicznej obsługi obiektów, utrzymania czysto-
Grupa Kapitałowa Clar System t.urbanowicz@clarsystem.pl ści, ochrony mienia, higieny szpitalnej i leasingu
ul. Janickiego 20B pracowniczego.
60-542 Poznań Aż 11 000 osób świadczy dla nas pracę. Obsługujemy
tel.: +48 61 66 01 100 ponad 2000 placówek na terenie całego kraju.
fax: +48 61 62 20 622 Działamy nieprzerwanie od 1999 roku.
e-mail: clarsystem@clarsystem.pl
www.clarsystem.pl

SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA

Biura, magazyny, centra handlowe, budynki prze- POWIERZCHNI: W POLSCE:
mysłowe, budynki użyteczności publicznej, parkingi, 13 500 000 m2
obiekty sportowe, budynki administracji publicznej,
duże portfele nieruchomości.

27
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

NASZ EKSPERT: Firma realizuje także usługi z zakresu kontroli

Bohdan Wojciechowski i zarządzania jakością.
Kierownik Działu Facility Management
Tel. +48 532 858 446 O FIRMIE:
b.wojciechowski@clavey.eu Clavey Maintenance Service jest częścią europejskiej
grupy Clavey, działającej w branży Automotive od
ponad 35-ciu lat. Oferujemy szeroki wachlarz usług
technicznych skierowanych w głównej mierze do zakła-
Clavey Maintenance Service Sp. z o.o. dów przemysłowych, zapewniając naszym Partnerom
ul. Wybieg 5/9 SPECJALIZACJA: fachowe wsparcie i pełną optymalizację procesów.
61-315 Poznań Clavey Maintenance Service jest jednym z wiodą-
Tel.: +48 61 670 40 40 cych usługodawców w branży Automotive w Polsce
info@clavey.eu i od lat niezmiennie wspiera rozwój swoich Klientów. OBSZAR DZIAŁANIA
www.clavey.eu Świadczymy usługi z zakresu Utrzymania Ruchu W POLSCE:
i Technicznego Zarządzania Budynkami odpowiada-
jąc za infrastrukturę zakładów przemysłowych, zapew-
MIĘDZYNARODOWY ZASIĘG: niając dostępność instalacji pozwalających na ciągłość
Ponad 390 zadowolonych klientów na świecie. produkcji oraz dbamy o optymalizację zużycia mediów.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Zuzanna Paciorkiewicz Cushman & Wakefield (NYSE: CWK) jest wio-
Head of Operations, dącą na świecie firmą doradczą świadczącą usługi
Asset Services Poland na rynku nieruchomości komercyjnych. Zatrudnia
tel.: +48 22 222 31 14 48 tysięcy pracowników w ok. 400 biurach i 70 kra-
Cushman & Wakefield zuzanna.paciorkiewicz@cushwake.com jach na całym świecie. W 2017 roku jej przychody
(Lumen) wyniosły 6,9 mld USD. Do najważniejszych usług
ul. Złota 59 świadczonych przez firmę należą zarządzanie nie-
00-120 Warszawa ruchomościami, obiektami i projektami, pośrednic-
tel.: +48 22 222 30 00 two w wynajmie powierzchni, obsługa transakcji na
euwarsawreceptionlumen@cushwake.com SPECJALIZACJA: rynkach kapitałowych, wyceny i inne.
www.cushmanwakefield.pl Usługi zarządzania nieruchomościami na wszyst-
kich etapach funkcjonowania obiektu: obsługa SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ
(Metropolitan) finansowa, zarządzanie umowami najmu, pracami POWIERZCHNI:
pl. Piłsudskiego 1 inżynierskimi i usługami podwykonawców, retencja ponad 3 100 000 m2
00-078 Warszawa najemców, obsługa klienta, audyty umów najmu oraz
tel.: +48 22 820 20 20 due diligence przy kupnie nieruchomości, wsparcie OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE:
w okresie przejściowym i przy sprzedaży inwestycyjnej. cała Polska.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Jerzy Drożdżewski Grupa Dussmann (zał. w 1963 r. w Niemczech) –
Dyrektor Techniczny jedna z największych prywatnych firm na świecie, ofe-
tel.: +48 694 724 227 rująca usługi kompleksowego utrzymania technicznego,
Dussmann Polska Sp. z o.o. j.drozdzewski@dussmann.pl czystości, cateringu i ochrony wszystkich rodzajów
ul. Twarda 18 drozdzewski@dka-polska.eu nieruchomości. Dussmann Polska po połączeniu
00-105 Warszawa w 2013 roku z DKA Polska obsługuje kilkaset obiektów
tel.: +48 22 827 22 90 na terenie całego kraju. Mamy doświadczenie w projek-
fax: +48 22 827 22 98 towaniu, realizacji i serwisowaniu systemów klimatyzacji,
e-mail: sekretariat@dussmann.pl wentylacji, chłodnictwa i automatyki w wielu sieciach mar-
www.dussmann.pl ketów (Netto, Tesco, Carrefour…). Nasza ogólnopolska sieć
www.dka-polska.eu technicznych serwisów mobilnych i oddziały terenowe
oraz wysoko wykwalifikowani specjaliści to podstawy,
SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ na jakich budujemy naszą jakość.
Biura, magazyny, centra i sieci handlowe, budynki przemy- POWIERZCHNI: > 2 500 000 m2
słowe, obiekty użyteczności publicznej, budynki admini- OBSZAR DZIAŁANIA
stracji publicznej, parkingi, obiekty sportowe, duże port- W POLSCE: cała Polska.
fele nieruchomości.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Mirosław Romanik
Ekspert techniczny
ENGIE Services Sp. z o.o. tel. +48 600 803 891
ul. Bobrowiecka 8 Miroslaw.Romanik@engie.com
00-728 Warszawa
tel.: +48 22 375 90 40 ( do 44)
e-mail: ENGIEServices_PL@engie.com
www.engie-services.pl PODSTAWOWE DANE:
• obsługiwane sektory rynku: budynki biurowe,
obiekty przemysłowe i logistyczne, centra danych,
centra handlowe, uczelnie w yższe, obiek ty
naukowo-dydaktyczne, szpitale, szkoły, partner-
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ stwo publiczno-prywatne i inne,
POWIERZCHNI: • ponad 420 pracowników w usługach,
Ok. 2 500 000 m2 • ISO: 9001, 14001, 18001, EMAS PL 2.14-007-79
• stała stabilność finansowa,
• ponad 100 obsługiwanych klientów.
ENGIE Services jest wieloletnim, zaufanym part-
nerem w sektorze usług Facility Management. Dzięki
22-letniemu doświadczeniu i ciągłemu rozwojowi
posiadamy umiejętność świeżego spojrzenia na dzi-
siejsze wyzwania i dostosowania naszej organizacji do
potrzeb naszych klientów. Naszym celem jest wspiera-
nie podnoszenia bezpieczeństwa, rozwoju i sprawnego
funkcjonowania organizacji naszych klientów i społecz-
ności, którym służymy. Świadczymy usługi technicz-
nej i zintegrowanej obsługi obiektów oraz wspieramy
efektywność energetyczną poprzez strategię opartą
na innowacjach i nowych technologiach cyfrowych.
OBSZAR DZIAŁANIA: cała Polska.

28
 PRZEGLĄD FIRM FACILITY & PROPERTY MANAGEMENT PROPERTY

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Adam Chęcmanowski FBSerwis SA, spółka będąca częścią Grupy
Kierownik Regionalny Budimex, świadczy usługi kompleksowej obsługi tech-
FBSerwis SA tel.: +48 515 328 477 nicznej m.in. obiektów sportowych i przemysłowych
ul. Siedmiogrodzka 9 adam.checmanowski@fbserwis.pl oraz budynków biurowych dla klientów publicznych
01-204 Warszawa i prywatnych. Firma jest liderem z zakresu moderniza-
tel.: +48 22 623 63 80 cji infrastruktury oświetle­niowej, dzięki której pomaga
e-mail: fbserwis@fbserwis.pl klientom poprawić efektywność energetyczną i zredu-
www.fbserwis.pl kować emisję dwutlenku węgla.

SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA

Obiekty przemysłowe, logistyczne i sportowe, POWIERZCHNI: W POLSCE:
oś wietlenie miejsk ie, bud y nk i uż y tec zności 1 000 000 m2
publicznej, projekty Smart City, optymalizacje
energetyczne.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Krzysztof Siwiecki First PFM Sp. z o.o. to dynamicznie rozwijająca się firma
Dyrektor Handlowy w branży FM oferująca kompleksowe usługi techniczne dla
FIRST PFM Sp. z o.o. tel.: +48 605 034 488 obiektów komercyjnych: stacjonarnych, sieci handlowych
ul. Podmiejska 1 krzysztof.siwiecki@fpfm.pl i lokali usługowych w całym kraju. Dzięki wyspecjalizowa-
01-498 Warszawa nej kadrze technicznej jesteśmy wsparciem dla naszych
tel.: +48 22 280 99 80 Klientów zarówno w obszarze działań prewencyjnych jak
e-mail: biuro@firstpfm.pl i awaryjnych. Wartością dodaną jest stałe monitorowanie
www.firstpfm.pl jakości realizacji usług w nowoczesnym systemie CAFM
www.nowoczesnatechnika.pl - SyenbiFM, dzięki któremu nasi Klienci mają pełną infor-
mację na temat statusów realizacji poszczególnych zadań.
SPECJALIZACJA:
Pełen zakres usług FM:
• obsługa techniczna budynków komercyjnych: OBSZAR DZIAŁANIA SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ
centra handlowe, biura, obiekty logistyczne W POLSCE: POWIERZCHNI:
i magazynowe, 1 800 000 m2
• obsługa techniczna Klientów sieciowych.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Grzegorz Gałka Misją FM Solutions jest wyznaczanie najwyższych
prezes zarządu standardów w obsłudze technicznej nieruchomości
grzegorz.galka@fmsol.pl poprzez zagwarantowanie wysokiego poziomu usług
wykonywanych przez wykwalifikowany personel oraz
FM Solutions Sp. z o.o. wdrażanie nowoczesnych rozwiązań serwisowych
ul. Podole 76 i informatycznych. Oferowane usługi mają charakter
30-394 Kraków kompleksowy. Na potrzeby naszych klientów utworzy-
NIP: 679-30-97-723 liśmy także mobilny serwis techniczny, pracujący przez
KRS 0000751860 SPECJALIZACJA: 7 dni w tygodniu 24 godziny na dobę. Oferta skierowana
tel.: +48 12 314 12 10 Kompleksowa obsługa techniczna nieruchomości, jest zarówno do inwestorów indywidualnych, firm, wyko-
www.fmsol.pl m.in. projektowanie, wykonawstwo oraz serwis: nawców robót budowlanych, biur projektowych, zarząd-
instalacji niskoprądowych, wentylacji, klimatyzacji, ców nieruchomości, korporacji i instytucji państwowych.
sygnalizacji alarmu pożaru SAP, systemów tryskaczo-
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ wych, systemów wczesnej detekcji, gaszenia gazem; OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska.
POWIERZCHNI: automatyki budynkowej BMS, telewizji przemysłowej
700 000 m2 CCTV; systemów alarmowych sygnalizacji włamania
i napadu SSWIN, fit-out powierzchni komercyjnych.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Jacek Gola Od ponad dwudziestu lat działamy na rynku polskim.
Dyrektor rozwoju usług Wchodzimy w skład grupy przedsiębiorstw zarządzanych
Facility Management przez Gegenbauer Holding SA & Co.Kg z siedzibą
Gegenbauer Polska Sp. z o.o. tel.: +48 694 486 407 w Berlinie. Specjalizujemy się w dostawie kompleksowych
Al. Jana Pawła II 190 jgola@gegenbauerpolska.pl usług dla nieruchomości, tj. zarządzania ich funkcjami
31-982 Kraków technicznymi, ekonomicznymi i infrastrukturalnymi.
tel./fax: +48 12 357 25 57
info@gegenbauerpolska.pl
www.gegenbauerpolska.pl

SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ SPECJALIZACJA: OBSZAR DZIAŁANIA

POWIERZCHNI: Kompleksowa obsługa nieruchomości: centra handlowo- W POLSCE:
ok. 2 500 000 m2 -rozrywkowe, zakłady przemysłowe, kompleksy biurowe,
budynki użyteczności publicznej, centra logistyczne,
parkingi, obiekty widowiskowo-sportowe, budynki
administracji publicznej, duże portfele nieruchomości.

29
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Piotr Kruczyński GENERAL PROPERTY Sp. z o.o. to dynamicznie roz-
Director, Strategy & Business Development wijająca się firma zajmująca się techniczną obsługą
tel.: +48 692 475 697 nieruchomości zlokalizowanych na terenie całej
p.kruczynski@generalproperty.pl Polski. Zespół tworzą w ykwalifikowani technicy
wspierani przez doświadczonych inżynierów oraz
specjalistów serwisu. Obsługujemy obiekty o łącznej
GENERAL PROPERTY SP. Z O.O. powierzchni ponad 5 500 000 m2. Posiadamy kom-
ul. Klimczaka 1 Katarzyna Jaworska petencje i doświadczenie w obsłudze obiektów biu-
02-797 Warszawa Business Development Director rowych, handlowych, logistycznych, przemysłowych.
tel.: +48 22 642 11 25 tel.: +48 695 425 136 Współpracujemy z klientami sieciowymi na terenie
info@generalproperty.pl k.jaworska@generalproperty.pl całej Polski.
www.generalproperty.pl

SPECJALIZACJA: OBSZAR DZIAŁANIA

Biurowce, magazyny, centra handlowe, budynki SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ W POLSCE:
przemysłowe, duże portfele nieruchomości, POWIERZCHNI:
klienci sieciowi. 5 500 000 m2

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Piotr Dembiński Grupa GPEC to sprawdzony dostawca usług
dyrektor ds. handlu z branży energetycznej. Prócz produkcji i dystrybucji
tel.: +48 58 52 43 580 ciepła przede wszystkim pomaga inwestorom w spraw-
bok@gpec.pl nym zarządzaniu technicznym w obiektach biurowych,
GPEC Sp. z o.o. komercyjnych czy użyteczności publicznej.
ul. Biała 1b
80-435 Gdańsk Firma, która zatrudnia ok. 500 pracowników, doradza
tel.: +48 58 52 43 580 Michał Walerzak jak efektywnie wykorzystywać energię przy jednocze-
fax: +48 58 52 43 590 business and product development snym obniżeniu kosztów utrzymania obiektu.
e-mail: bok@gpec.pl manager
www.grupagpec.pl tel.: +48 605 730 298 W zakresie usługi Facility Management+ oferujemy:
michal.walerzak@gpec.pl bieżącą obsługę techniczną wraz z serwisami specja-
SPECJALIZACJA: listycznymi i pogotowiem 24/7 oraz usługi dodatkowe
Kompleksy biurowe, obiekty widowiskowo-spor- m.in. wsparcie w finansowaniu inwestycji, budowę
towe, budynki użyteczności publicznej, centra han- i obsługę BMS, ochronę i utrzymanie czystości.
dlowe, zakłady przemysłowe. OBSZAR DZIAŁANIA: cała Polska.
Certyfikaty: ISO 9001, ISO 14001, PN/N18001.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Daniel Kwiatkowski Impel Synergies jest dostawcą zintegrowanych usług
wiceprezes zarządu w obszarze facility management oraz property manage-
tel.: +48 510 014 163 ment. Korzystając z potencjału Grupy Impel dostarczamy
Impel Synergies Sp. z o.o. d1.kwiatkowski@impel.pl dedykowane rozwiązania z obszaru ochrony fizycznej
ul. Ślężna 118 i technicznej, utrzymania czystości, serwisu technicznego
53-111 Wrocław oraz zapewniamy wsparcie niezbędne do prawidłowego
tel.: +48 71 780 91 10 funkcjonowania każdej nieruchomości. Osiągamy efekt
fax: +48 71 780 91 20 synergii dzięki inteligentnej aplikacji w chmurze, współ-
infolinia: 800 190 911 pracy całego zespołu i ciągłemu doskonaleniu procesów.
email: cc.info@impel.pl
impelsynergies.pl
SPECJALIZACJA: OBSZAR DZIAŁANIA:
Zintegrowane usługi z zakresu total facility management, cała Polska.
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ property management, doradztwo i audytowanie centr
POWIERZCHNI: 2 000 000 m2 logistycznych, nieruchomości przemysłowych (klaster
lotniczy i automotive) oraz biurowców i nieruchomości
komercyjnych.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

INNOVATIVE Facility Management Polska Sp. z o.o.
ul. Świętojerska 5/7
00-236 Warszawa
tel.: +48 22 860 03 27
biuro@ifmpl.pl
www.ifmpl.pl
SPECJALIZACJA:
IFMPL oferuje pełny zakres usług dla: biur, magazy-
nów, centrów handlowych, budynków mieszkanio-
wych/osiedli, hoteli, budynków przemysłowych, obiek-
tów laboratoryjnych, obiektów sportowych, obiektów
bankowych, dużych portfeli nieruchomości, obsługi
mobilnej, sklepów sieciowych, obiektów publicznych.
Paweł Rozpończyk Innovative Facility Management Polska Sp. z o.o. –
wiceprezes zarządu innowacyjny dostawca usług Facility Management.
tel.: +48 693 831 338 Innovative Facility Management Polska to elastyczna,
pawel.rozponczyk@ifmpl.pl dynamicznie rozwijająca się firma, oferująca klientom
nowoczesne, niestandardowe oraz indywidualne roz-
wiązania oparte na dogłębnym zrozumieniu ich potrzeb
oraz sytuacji finansowej. W ramach proponowanych
Artur Poleciński pakietów usługowych oferujemy usługi kompleksowego
Business Development Director zarządzania nieruchomościami, w tym: pełnego zarządza-
tel.: +48 697 100 699 nia technicznego, obsługę mediów, usługi zarządzania
handlowy@ifmpl.pl infrastrukturalnego i ekonomicznego nieruchomością,
serwis techniczny.
OBSZAR DZIAŁANIA
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ W POLSCE:
POWIERZCHNI:
821 218 m2

30
 PRZEGLĄD FIRM FACILITY & PROPERTY MANAGEMENT PROPERTY

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Artur Morawski INWEMER to grupa spółek działających na ogól-
R Dyrektor Technicznej nopolskim rynku usług od 1995 roku, która oferuje
Obsługi Nieruchomości swoim klientom szeroki zakres usług w obszarze FM.
INWEMER System sp. z o.o. tel.: +48 667 440 370 Specjalizujemy się w obsłudze klientów multilokacyj-
ul. św. Jacka Odrowąża 15 arturmorawski@inwemer.pl nych, którym oferujemy techniczną obsługę nierucho-
03-310 Warszawa mości oraz usługi infrastrukturalne, m.in. utrzymanie
tel.: +48 22 718 33 11 czystości, ochronę osób i mienia oraz prace pomocni-
fax: +48 22 718 33 22 cze, realizowane w ramach outsourcingu bądź agencji
oferta@inwemer.pl pracy tymczasowej. Zapraszamy do zapoznania się
www.inwemer.pl z naszą ofertą na www.inwemer.pl.

SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ

Instytucje finansowe i ubezpieczeniowe, sieci placó- POWIERZCHNI: OBSZAR DZIAŁANIA
wek handlowo-usługowych, obiekty przemysłowe 5 500 000 m2 W POLSCE:
i logistyczne, hotele, budynki użyteczności publicz-
nej, placówki oświatowe, obiekty medyczne i szpitale.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Małgorzata Wilczek ISS Facility Services jest częścią międzynarodo-
Dyrektor sprzedaży i marketingu wej Grupy, która od ponad 100 lat wyznacza stan-
tel.: +48 514 931 225 dardy w branży kompleksowej obsługi nieruchomości.
ISS Facility Services Sp. z o.o. malgorzata.wilczek@pl.issworld.com W Polsce ISS od 25 lat wspiera swoich klientów w zakre-
ul. Cybernetyki 10 sie efektywnego i bezpiecznego utrzymania ich nieru-
02-677 Warszawa chomości i powierzchni. Ponad 2.600 pracowników
tel.: +48 221 026 300 ISS na terenie całego kraju każdego dnia konserwuje
handlowy@pl.issworld.com tysiące urządzeń technicznych, utrzymuje czystość
www.pl.issworld.com SPECJALIZACJA: ponad 3 mln mkw dla blisko 100.000 pracowników
Świadczenie zintegrowanych usług utrzymania budyn- klientów, żywi ponad 7 tysięcy osób, odbiera zgłosze-
ków w segmentach przemysłowym (farmacja, FMCG) nia od ponad 14.000 użytkowników systemu CAFM,
i biurowym (bankowość, centra usług wspólnych, nowe analizuje kwartalnie 30 milionów danych z zainstalo-
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ technologie): techniczna obsługa nieruchomości (w tym wanych sensorów, przeprowadza i optymalizuje wyko-
OBSŁUGIWANEJ POWIERZCHNI: systemy krytyczne), restauracje pracownicze, utrzy- rzystanie ponad 50.000 biurek i setek sal konferen-
ponad 3 000 000 m2 manie czystości i terenów zewnętrznych, recepcja, cyjnych rocznie. Usługi ISS oparte są o internet rzeczy,
administracja, projektowanie i wykonawstwo fit-out, dzięki czemu są efektywne ekonomicznie i elastyczne
OBSZAR DZIAŁANIA: Polska, Litwa, Łotwa. przeprowadzki, PaaS. na każdym etapie życia budynku.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Sławomir Węglarz Firma Klüh istnieje od 1911 roku jako f irma
menedżer sprzedaży – rodzinna. Od połowy lat sześćdziesiątych jest zarzą-
Projekty Centralne dzana przez Josefa Klüh. Jest wiodącym dostawcą
tel.: +48 71 7 97 46 40 usług infrastrukturalnych na wielu rynkach w dzie-
Klüh Facility Services Sp. z o.o. tel.: +48 603 507 201 dzinie usług specjalistycznych, obsługi bieżącej tere-
ul. Grabiszyńska 251 D s.weglarz@klueh.com nów zewnętrznych i obszarów wewnętrznych. Klüh
53-234 Wrocław Facility Services Sp. z o.o. działa na terenie całej Polski.

SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA

Sprzątanie bieżące, tereny zewnętrzne, POWIERZCHNI: W POLSCE:
powierzchnie szklane, fasady. Obsługa obiek- 3 000 000 m2
tów przemysłowych, magazynowych, handlo-
wych, biurowych, stref czystych oraz klientów
sieciowych.

Litwiniuk Property Sp. z o.o.
00-807 Warszawa, Al. Jerozolimskie 96
tel.: +48 22 275 57 85
71-612 Szczecin, ul. Malczewskiego 26
tel.: +48 91 488 77 88
office@litwiniuk-property.com
www.litwiniuk-property.com
OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: na terenie całej Polski.
NASI EKSPERCI:
Waldemar Litwiniuk
prezes zarządu
tel.: + 48 603 911 710
wl@litwiniuk-property.com
O FIRMIE:
Litwiniuk Property jest jedyną polską firmą doradczą na
rynku nieruchomości komercyjnych działającą od 1995 r.
Nasze działy komercjalizacji i zarządzania świadczą kom-
pleksowe usługi na każdym etapie procesu najmu, zarzą-
dzania, sprzedaży i obsługi inwestycji.
SPECJALIZACJA:
Doradztwo inwestycyjne i udział w realizacji projektów
komercyjnych oraz zarządzanie biurowcami, parkami
Patryk Litwiniuk
Dyrektor Generalny
tel.: +48 691 021 288
pl@litwiniuk-property.com
logistycznymi, centrami handlowymi oraz obiektami biu-
rowo-mieszkalnymi. Komercjalizacja i sprzedaż komplek-
sów biurowych, centrów logistycznych i handlowych.
Kompleksowe usługi zarządzania i obsługi technicznej
obiektów komercyjnych (Property i Facility Management).
Usługi utrzymania czystości terenów zewnętrznych i czę-
ści wspólnych budynków oraz powierzchni biurowych.
Organizacja pracy ochrony oraz specjalistyczne usługi
wysokościowe, obsługa recepcji, usługa księgowa i finan-
sowanie inwestycji na rynku nieruchomości komercyjnych.

31
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Maciej Wiśniewski LOREDO RES (Real Estate Solutions) to młoda
CEO/Prezes Zarządu firma, która łączy w sobie wieloletnie doświadcze-
tel.: +48 793 531 376 nie, korporacyjne procesy oraz elastyczność małych
LOREDO RES Sp. z o.o. maciej@loredores.com przedsiębiorstw.
ul. Pańska 73/500 Jako pierwsza z firm na rynku, dzięki nowym tech-
00-834 Warszawa nologiom oraz posiadanemu doświadczeniu, chce
info@loredores.com usprawnić metody zarządzania nieruchomościami
www.loredores.com SPECJALIZACJA: w całym cyklu ich życia. Wraz ze swoimi Partnerami,
Doradztwo oraz usługi dla nieruchomości w całym LOREDO RES świadczy usługi dla sektora prywatnego
cyklu ich życia – od zakupu do utylizacji. oraz publicznego. Zakres usług obejmuje cały cykl życia
LOREDO RES posiada 3 linie biznesowe: nieruchomości.
OBSZAR DZIAŁANIA • Digitalizacja (BIM, IoT, Big Data, Digitalizacja usług
W POLSCE: i procesów); LOREDO RES – Twoim Partnerem w podróży do Real
• Facility Management (insourcing/outsourcing – Estate 2.0!
doradztwo, implementacja, usługi);
• Real Estate Consulting (doradztwo, audyty, zarzą-
dzanie, nadzory).

NAI Estate Fellows
ul. Pankiewicza 3
00-696 Warszawa
tel. +48 22 379 73 00
biuro@estatefellows.com
www.estatefellows.com
SPECJALIZACJA:
Kompleksowe zarządzanie nieruchomościami i port-
felami nieruchomości, obsługa księgowa, finansowa,
zarządzanie umowami najmu i umowami serwiso-
wymi, najem powierzchni komercyjnych, pośrednic-
two i obsługa transakcji kupna/sprzedaży nierucho-
mości, przygotowanie analiz i raportów rynkowych,
zarządzanie projektami, usługi doradcze.
EKSPERCI: O FIRMIE:
Grzegorz Lisewski NAI Estate Fellows istnieje na polskim rynku od
dyrektor działu zarządzania 2008 r. i oferuje kompleksowe usługi w zakresie
tel.: +48 22 379 73 00 zarządzania nieruchomościami komercyjnymi oraz
grzegorz.lisewski@estatefellows.com najmu powierzchni komercyjnych. Obecnie zespół NAI
Estate Fellows w Polsce obsługuje budynki o łącznej
powierzchni ok. 300 tys. m2 w 20 nieruchomościach
i pół tysiąca umów najmu. NAI Estate Fellows jest
wyłącznym na Polskę członkiem NAI Global, najwięk-
Rafał Misiak szej na świecie sieci niezależnych firm działających
dyrektor działu najmu w sektorze nieruchomości komercyjnych.
tel.: +48 604 620 324
rafal.misiak@estatefellows.com TOPOWE KONTRAKTY:
NAI Estate Fellows współpracuje z takimi przedstawi-
cielami rynku nieruchomości, jak: Fundusz Inwestycyjny
OCTAVA, Catalyst Capital, Golden Star Estate, LRC
Group, OKRE Development, PZU S.A., Polski Holding
Nieruchomości S.A.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Krystyna Helińska Okin Facilit y Polska to f irma w y wodząca się
prezes zarządu z Czech, która rozszerzyła swoją działalność na Polskę
tel.: +48 532 643 969 w 2011 roku. Grupa świadczy usługi w zakresie facility
krystyna.helinska@okin.eu management od 26 lat i aktywnie działa, odnosząc
Okin Facility Polska Sp. z o.o. także sukcesy w obszarze usług związanych z proce-
Al. Jerozolimskie 179 sami biznesowymi. Okin Facility Polska z powodze-
02-222 Warszawa niem świadczy dla swoich klientów uszyte na miarę
tel. kom.: +48 532 643 969 zintegrowane usługi facility management.
krystyna.helinska@okin.eu
www.okinfacility.pl

SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA

Budynki biurowe oraz obiekty przemysłowe POWIERZCHNI: W POLSCE:
i produkcyjne. 1 500 000 m2

NASI EKSPERCI: O FIRMIE:

Michał Bujarski Od 23 lat opiekujemy się nieruchomościami w całej
Dyrektor Pionu Techniki Polsce. Świadczymy kompleksowe usługi FM: zarzą-
michal.bujarski@pzn.com.pl dzanie i administrowanie nieruchomościami, tech-
niczną obsługę obiektów, montaże i serwis instalacji
PZN Facility Management HVAC, utrzymanie czystości, remonty i przebudowy
ul. Niekłańska 35 placówek, przeglądy budowlane, wyceny nieruchomo-
03-924 Warszawa Katarzyna Błaszkiewicz ści oraz optymalizację zużycia energii. Obsługujemy
tel.: + 48 22 220 99 90 Business Development Manager klientów sieciowych ogólnopolskich oraz regionalnie
info@pzn.com.pl katarzyna.blaszkiewicz@pzn.com.pl pojedyncze nieruchomości. Zapraszamy do współ-
www.pzn.com.pl pracy Facility Managerów, Zarządców oraz Właścicieli
nieruchomości.
SPECJALIZACJA:
Zarządzanie i administrowanie nieruchomościami, SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA
techniczne utrzymanie obiektów biurowych, handlo- POWIERZCHNI: W POLSCE:
wych, magazynowych, centrów i sieci handlowych, > 1 400 000 m2
budynków technicznych, hal widowiskowo-sporto-
wych. Pełen zakres FM lub wybrane usługi.

32
 PRZEGLĄD FIRM FACILITY & PROPERTY MANAGEMENT PROPERTY

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Wojciech Biliński SERVICO Sp. z o.o. zapewnia innowacyjne rozwiąza-
prezes zarządu nia outsourcingowe o wysokiej jakości poprzez dostar-
tel.: +48 661 711 711 czanie technologii i zasobów niezbędnych do uzyskania
wojciech.bilinski@servicopolska.pl pożądanych rezultatów w zakresie technicznej obsługi
Servico Sp. z o.o. nieruchomości. Nasz model biznesowy jest zaprojek-
ul. Dzwonkowa 49A towany tak, aby zapewnić kompleksową, płynną i ela-
02-290 Warszawa styczną obsługę wszystkich obiektów i powiązanych
tel.: +48 22 231 85 81 urządzeń.
biuro@servicopolska.pl Wykorzystujemy zestaw zaawansowanych narzędzi
www.servicopolska.pl informatycznych wspierających proces wykonania
SPECJALIZACJA: usług.
Kompleksowa obsługa techniczna, usuwanie awarii Menedżerowie i pracownicy firmy posiadają ugrunto-
OBSZAR DZIAŁANIA 24H/7dni, przeglądy i konserwacje, usługi ogólnobu- wane doświadczenie we wszystkich dziedzinach skła-
W POLSCE: cała Polska dowlane, zintegrowany Facility Management, eksplo- dających się na szerokorozumiane Facility Management
atacja nieruchomości. z różnych branż jak również firm działających na rynku.

NASZ EKSPERT: SPECJALIZACJA:

Przemysław Ossowski Sescom Store – modernizacje, wykończenia
Dyrektor Oddziału SESCOM Gdańsk i zamknięcia sklepów.
tel.: +48 509-665-749 Sescom IT – serwis infrastruktury i systemów IT.
Sescom S.A. przemyslaw.ossowski@sescom.eu Sescom Energy – wdrożenia z zakresu efektywności
al. Grunwaldzka 82 energetycznej.
80-244 Gdańsk Sescom Digital – optymalizacja procesów biznesowych
tel.: +48 58 761 29 60 z wykorzystaniem nowych technologii (RFID).
info@sescom.eu O FIRMIE: Sescom DT - serwis, sprzedaż i wynajem wózków
www.sescom.eu Sescom S.A. jest dostawcą kompleksowych usług widłowych.
Facility Management wspierających utrzymanie
i rozwój placówek sieciowych w Europie.

SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSZAR DZIAŁANIA

OBSŁUGIWANEJ POWIERZCHNI: W POLSCE:
2 850 000 m2

NASZ EKSPERT: obsługa programów benefitów pracowniczych,

Jacek Lewandowski organizacja podróży służbowych, zarządzanie
prezes zarządu cateringiem, wykonanie prac adaptacyjnych biura.
tel.: +48 693 912 729
Smart Facilities Sp. z o.o. jacek.lewandowski@smartfacilities.pl O FIRMIE:
ul. Domaniewska 37 lok. 2.43 Spółka Smart Facilities powstała w 2018 roku na skutek
02-672 Warszawa menedżerskiego przejęcia operacji skandynawskiego
tel.: +48 22 299 10 31 lidera usług Facility Management w Polsce. Smart
biuro@smartfacilities.pl Facilities to zespół profesjonalistów zarażonych skandy-
www.smartfacilities.pl SPECJALIZACJA: nawskimi ideami i kontynuujący sprawdzone także na
Usługi facility management, zarządzanie nierucho- polskim rynku programy: Total Customer Satisfaction
mościami lub wynajętą powierzchnią biurową, pełna oraz Total Employee Satisfaction.
obsługa techniczna budynków oraz powierzchni Skupiamy się na ekonomicznych wynikach Klientów
i sprzętu, obsługa recepcji, usługi asystenckie i wspar- w ramach programu TCS oraz jako pierwsi na rynku
cia biurowego, utrzymanie czystości biura i terenów udzielamy gwarancji na nasze usługi.
zielonych, zarządzanie salami konferencyjnymi, flotą
samochodową i telefoniczną, zarządzanie kontrolą
dostępu, przeprowadzkami i inwentaryzacją w biurze, OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Norbert Ślusarczyk Sodexo Polska to krajowy lider w dziedzinie kom-
Segment Director Corporate pleksowej obsługi nieruchomości i największa firma
Hard FM Poland FM o zasięgu ogólnopolskim. Stałe usługi FM świadczy
tel.: +48 22 338 96 00 w 218 obiektach, a wsparcie mobilne udziela 1030 obiek-
Sodexo Polska Norbert.Slusarczyk@sodexo.com tom w całej Polsce. Prowadzi 55 restauracji pracowniczych,
ul. Jutrzenki 137 świadczy usługi cateringowe – w tym: catering klasy pre-
02-231 Warszawa mium jako Sodexo Prestige. W portfolio stałych klientów
tel.: +48 22 338 96 41 ma wiele ikonicznych brandów z branż m.in.: przemy-
sales.fms.pl@sodexo.com słowej, FMCG, farmaceutycznej, technologicznej, hote-
www.pl.sodexo.com lowej. Oferuje usługi „szyte na miarę” – oferując świa-
towy poziom obsługi w oparciu o standardy, procedury
i nowatorskie rozwiązania, takie jak m.in.: drony, wirtu-
SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ alna rzeczywistość (VR). Zatrudnia ponad 800 techników
Budynki biurowe, zakłady produkcyjne i budynki POWIERZCHNI: i 150 menedżerów technicznych w Polsce.
przemysłowe, magazyny, centra handlowe, 6 000 000 m2
obiekty hotelowe, obiekty bankowe.

33
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

NASZ EKSPERT: O FIRMIE SPIE BUILDING SOLUTIONS:

Rafał Baranowski Z ponad 650 pracownikami gwarantujemy wspar-
Dyrektor Operacyjny TechFM cie na każdym etapie cyklu życia budynku: od kon-
tel.: +48 693 363 625 cepcji i projektu instalacji i systemów, po ich wykona-
SPIE Building Solutions Sp. z o.o. rafal.baranowski@spie.com nie, konserwację i modernizacje.
ul. Wołoska 5 Oferujemy:
02-675 Warszawa • multitechniczne utrzymanie budynków,
(budynek Taurus) • ochronę przeciwpożarową,
tel.: +48 22 43 08 300 • ochronę antykradzieżową,
handlowy@spie.com.pl • instalacje niskoprądowe i teletechniczne oraz auto-
www.spie.com.pl matykę budynkową,
SPIE w Polsce reprezentowane jest przez: • serwis instalacji gazowych, HVAC, niskoprądowych,
SPECJALIZACJA: • SPIE Building Solutions posiadające 3 linie serwis mobilny 24/7,
biurowce, obiekty logistyczne, przemysłowe, biznesowe: TechFM, Fire&Systems, Serwisy • stacje ładowania pojazdów elektrycznych.
handlowe. • SPIE Elbud Gdańsk i SPIE Elbud Kraków:
projektowanie, wykonanie i serwis linii wysokiego
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ napięcia, stacji elektroenergetycznych, farm OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska.
POWIERZCHNI: 6 700 000 m2 wiatrowych etc.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Piotr Kędzierski Strabag PFS Polska Sp. z o.o. to międzynarodowy
Dyrektor sprzedaży partner w kompleksowej obsłudze nieruchomości.
tel.: +48 22 451 37 83 Na polskim rynku pracujemy od 26 lat. Stawiamy na
STRABAG PFS Polska Sp. z o.o. piotr.kedzierski@strabag.com nowoczesny know-how i praktyczne rozwiązania.
Al. Jerozolimskie 179 Posiadamy własne serwisy specjalistyczne HVAC
02-222 Warszawa oraz ppoż. Zatrudniamy wyspecjalizowaną kadrę
Tel. +48 22 823 88 11 techniczną oraz dysponujemy zespołami mobilnymi
Fax +48 22 823 88 14 na terenie całej Polski.
strabag-pfs.pl@strabag.com
www.strabag-pfs.pl

SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA

STRABAG PFS oferuje kompleksowe i zintegro- POWIERZCHNI: W POLSCE:
wane usługi FM: obsługa techniczna, zarządzanie, 6 000 000 m2
usługi porządkowe, obsługa zaplecza budowy.

NASZ EKSPERT: SPECJALIZACJA:

Piotr Hunek • usługi typu Building Analitics, w tym analiza
Dyrektor ds. klientów kluczowych danych budynkowych, optymalizacja zużycia ener-
tel.: +48 502 736 621 gii, poprawa komfortu w pomieszczeniach,
piotr.hunek@temm.pl • zwiększanie bezawaryjności pracy instalacji techno-
TEMM Sp. z o.o. logicznych w budynkach,
ul. Gnieźnieńska 23 • obsługa techniczna budynków (facility management),
20-830 Lublin • kompleksowe realizacje instalacji BMS,
tel.: +48 81 536 11 11 • instalacje automatyki przemysłowej,
kontakt@temm.pl O FIRMIE: • projektowanie i wykonawstwo inwestycyjne w zakre-
www.temm.pl TEMM (wcześniej TELECOMM) jest firmą inżynierską sie instalacji elektrycznych i niskoprądowych,
z 20-letnim doświadczeniem na rynku usług instala- • kompleksowy serwis - przeglądy, naprawy, remonty
cyjnych i serwisowych. Promujemy nowatorskie, zop- instalacji.
tymalizowane rozwiązania korzystne dla Klienta i śro-
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ dowiska. Dostarczane przez nas systemy zapewniają OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska.
POWIERZCHNI: komfortową obsługę oraz niskie koszty eksploatacji.
> 250 000 m2 Obsługujemy jednostki z sektora publicznego i pry-
watnego z wielu branż.

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Veolia Industry Polska Sp. z o.o.
Al. Solidarności 46 61-696 Poznań
tel.: +48 61 829 92 60
www.uslugidlaprzemyslu.pl
Andrzej Szymanek Veolia Industry Polska jest częścią grupy Veolia
prezes zarządu w Polsce, posiadającą ponad 20-letnie doświadczenie.
dyrektor generalny W ramach działalności świadczymy kompleksową
tel.: +48 61 829 92 60 obsługę zakładów przemysłowych oraz dużych obiek-
andrzej.szymanek@veolia.com tów komercyjnych, które potrzebują pewnego i wyspe-
cjalizowanego partnera w zakresie usług energetycz-
nych oraz multitechnicznych.

SPECJALIZACJA:
Veolia Industry Polska specjalizuje się w komplek-
sowych usługach energetycznych na terenie całego
kraju, przejmując na siebie pełną odpowiedzialność SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ OBSZAR DZIAŁANIA
związaną z wytwarzaniem energii, mediów techno- POWIERZCHNI: W POLSCE:
logicznych, gospodarki wodno- ściekowej i utrzyma- 4 000 000 m2
niem całej infrastruktury technicznej dla przemysłu
i obiektów komercyjnych.

34
 PRZEGLĄD FIRM FACILITY & PROPERTY MANAGEMENT PROPERTY

NASZ EKSPERT: O FIRMIE:

Tomasz Ruczaj VINCI Facilities Polska wchodzi w skład grupy VINCI –
Dyrektor zarządzający jednej z największych grup w sektorze budowlano-ener-
tel.: +48 882 693 144 getycznym. Działając lokalnie łączymy know-how global-
VINCI Facilities Polska Sp. z o.o. tomasz.ruczaj@vinci-facilities.pl nego koncernu z elastycznością w działaniu średniej wiel-
ul. Domaniewska 32 kości firmy – zatrudniamy ok. 150 pracowników. Zakres
02-672 Warszawa naszych usług to przede wszystkim nowoczesna, nasta-
biuro@vinci-facilities.pl wiona na digitalizację i innowacje obsługa techniczna
www.vinci-facilities.pl nieruchomości. Doradzamy naszym Klientom również
w obszarze technicznego due diligance, aktywnego
zarządzania energią, analizy budżetów OPEX i CAPEX.
Optymalizujemy funkcjonowanie nieruchomości, pro-
SPECJALIZACJA: SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ ponujemy rozwiązania wpływające na wzrost wartości
Biura, budynki użyteczności publicznej, duże port- POWIERZCHNI: nieruchomości. Prowadzimy modernizacje i aranżacje
fele nieruchomości, magazyny, centra handlowe, 2 500 000 m2 wnętrz. W miarę zapotrzebowania świadczymy również
parkingi, obiekty sportowe, budynki przemysłowe. usługi ochrony, recepcji, sprzątania. Realizujemy projekty
OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska. w modelu Partnerstwa Publiczno-Prywatnego.

EKSPERT: O FIRMIE:
Dariusz Filipowicz WEX Facility Management Sp. z o.o. to prężnie roz-
Specjalista ds. zakupów wijająca się firma, skupiona na dostarczaniu usług
WEX Facility Management Sp. z o.o. tel. : +48 533 902 988 na najwyższym poziomie w sektorze przemysłowym
ul. Gen. M. Langiewicza 7/3 d.filipowicz@wexfm.pl i biurowym. Zapewniamy usługi zarządzania obiektami
58-105 Świdnica dostosowaną do konkretnych wymagań naszych klien-
tel.: +48 71 711 43 01 tów, od częściowego zarządzania po obszerny komer-
info@wexfm.pl cyjny pakiet. Wyprzedzamy rynek dzięki innowacyj-
www.wexfm.pl nemu podejściu do biznesu i naszych usług w zakresie
nieruchomości komercyjnych. Zarządzamy powierzch-
SPECJALIZACJA: • Opracowania inżynieryjne (audyty energetyczne, niami biurowymi, wspieramy przemysł produkcyjny,
Dla naszych odbiorców oferujemy kompleksowe, zin- ekspertyzy, opinie). eliminując przestoje związane z produkcją. Chętnie
tegrowane usługi obiektowe obejmujące następujące • Wsparcie techniczno-projektowe na poziomie dzielimy się swoją wiedzą i doświadczeniem.
obszary: planowania inwestycji.
• Utrzymanie techniczne + pogotowie techniczne • Drobne prace budowlane (Fit-out, usługa Złotej OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: Dolny Śląsk.
24/7 (przeglądy okresowe, przeglądy budow- rączki, modernizacje).
lane, instalacje, odbiory, relokacje, moderniza- • Platforma Zakupowa (chemia przemysłowa i obiek-
cje, naprawy, UDT). towa, maszyny i urządzenia, artykuły BHP).

NASI EKSPERCI: O FIRMIE:

Tomasz Raczyński WISAG Polska Sp. z o.o. należy do grupy WISAG,
General Manager czołowego koncernu usługowego w Niemczech.
tel.: +48 501 146 246 Podstawowa działalność firmy to usługi techniczne
WISAG Polska Sp. z o.o. tomasz.raczynski@wisag.de i infrastrukturalne dla nieruchomości. W Polsce
nasza oferta obejmuje w szczególności zarządzanie
Oddział Warszawa biurem i jego infrastrukturą, utrzymanie techniczne
ul. Jutrzenki 139 budynków, sprzątanie obiektów, usługi ochrony nie-
02-231 Warszawa ruchomości. Specjalizujemy się również w utrzyma-
tel.: +48 600 374 112 niu ogrodów i architekturze krajobrazu. Naszym
www.wisag.pl Klientom oferujemy usługi certyfikacji nieruchomo-
SPECJALIZACJA: ści w systemie BREEAM lub LEED. Co istotne, w głów-
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ Kompleksowa obsługa nieruchomości: zarządzanie nej mierze serwisy wykonujemy naszymi własnymi
POWIERZCHNI: biurem, obiektem, techniką, sprzątanie i ochrona. pracownikami. WISAG Polska wchodzi w skład sieci
1 800 000 m2 Obsługujemy biura, biurowce, centra handlowe, E.C.S. (European Customer Synergy), która obsłu-
magazyny, parki logistyczne, hotel, szpitale i zakłady guje międzynarodowych klientów w ponad 20 kra-
OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE: cała Polska. produkcyjne. jach europejskich.

NASZ EKSPERT: obsługa techniczna, serwis mobilny, wykonywanie

Konrad Witkowski przeglądów i pomiarów, usługi utrzymania czystości
Dyrektor handlowy oraz ochrona.
tel.: +48 500 131 232
+48 22 534 30 02 O FIRMIE:
ZST – Zintegrowane Systemy Techniczne k.witkowski@zstgroup.pl Jesteśmy polską firmą z branży FM o ugruntowanej pozy-
Al. Jerozolimskie 212A cji. Działamy na terenie całego kraju. W 1999 roku jako
02-486 Warszawa pierwsi rozpoczęliśmy świadczenie kompleksowego
tel.: +48 22 534 30 00 serwisu i konserwacji instalacji technicznych, oferując
biuro@zstgroup.pl naszym Klientom innowacyjne rozwiązania w dziedzi-
www.zstgroup.pl SPECJALIZACJA: nie technicznego utrzymania infrastruktury budynków.
Zintegrowane Systemy Techniczne to grupa wykwalifi-
kowanych specjalistów, która dostarcza Państwu sku-
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ teczne i profesjonalne rozwiązania w zakresie Facility OBSZAR DZIAŁANIA
POWIERZCHNI: Management. Zajmujemy się kompleksową obsługą tech- W POLSCE:
3 000 000 m2 niczną obiektów biurowych, handlowych (w tym wielko-
powierzchniowych), mieszkaniowych, logistycznych pro-
dukcyjnych, przemysłowych, w skład której wchodzą: stała

35
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Zabawa w ciepło-zimno,
czyli komfort termiczny
w biurze

W branży nieruchomości komercyjnych dominuje trend związany z dbaniem o komfort użytkownika. Widać to szcze-
gólnie w imponującym designie biurowym czy atrakcyjnych benefitach pracowniczych. Niestety, często zapomina
się o podstawach wpływających na samopoczucie pracownika – oświetleniu, hałasie czy temperaturze i wilgotności.
Skupimy się nie tylko na problemach związanych ze złą jakością powietrza, ale na przyczynach tego stanu rzeczy
i możliwych rozwiązaniach.

Robert Wrzosek

Do zabrania głosu i napisania tego artykułu spro-
wokował mnie udział w ostatnim REM congress,
który odbył się 24–25 października w Warszawie.
Jednym z głównych tematów prelekcji i paneli dys-
kusyjnych w czasie tych spotkań były potrzeby
użytkownika różnych typów obiektów budowla-
nych, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb
użytkownika powierzchni biurowych. W czasie
tych wystąpień określone zostały pewne tezy
definiujące jednoznaczne problemy, których ze
względu na brak czasu nie rozwinięto i nie udzie-
lono szerszej odpowiedzi. Dlatego po oficjalnej
części wystąpień dyskusje przenosiły się w kulu-
ary, a ja chciałbym przenieść tę dyskusję dalej, na
strony tego czasopisma. Na przykładzie budynku
biurowego spróbuję przypomnieć i zdefiniować
składowe, które wpływają na to, że użytkow-
nik może określić budynek jako komfortowy.
Pierwsze, co przychodzi nam na myśl, to zapewne
architektura budynku i przestrzeni biurowej.
Mamy tu na myśli wygląd i otoczenie budynku
na zewnątrz i to, co mamy wewnątrz, czyli ogól-
nie design, materiały, które zostały wykorzystane,
i to, co zapewnia nam ta przestrzeń. Ponieważ

36

spędzamy tam dużo czasu, chcemy, aby zapew-
niona była nie tylko przestrzeń do pracy, ale także
odpoczynku i relaksu. Drugi istotny aspekt, który
bezpośrednio odczuwamy, to warunki środowi-
skowe, czyli temperatura, wilgotność, naświetle-
nie i hałas. Za tę część odpowiedzialna jest nie
tylko architektura, ale i cała infrastruktura tech-
niczna, której użytkownicy często nie dostrze-
gają. Trzecią składową, która pośrednio wpływa
na nasz komfort, stanowi obsługa, a w naszych
rozważaniach szczególną uwagę skierujemy
na obsługę techniczną, potocznie nazywaną
serwisem.
Zaczynając od końca, skupmy się na obsłu-
dze serwisowej. W czasie kongresu nakre-
ślone zostały trzy główne problemy: standa-
ryzacja usługi serwisowej świadczonej przez
firmy o zasięgu globalnym, jakość usługi ser-
wisowej i relacje z klientem, czyli użytkowni-
kiem, dostępność wykwalifikowanej kadry pra-
cowniczej w zakresie serwisu. Będąc wiele lat
po stronie użytkownika, odbierającego usługę
serwisową, podpisuję się pod tezą o braku
standaryzacji i to na dwóch poziomach: wie-
dzy i standardu świadczonej obsługi. Na przy-
kładzie mojej branży HVAC uważam, że wynika
to z braku odpowiedniego jednolitego systemu
kształcenia na poziomie zawodowym oraz struk-
tury rozdrobnienia firm świadczących tę usługę.
Często w czasie świadczonej usługi serwisowej
rozmawiałem z serwisantami o sposobie dia-
gnozowania usterki i planie naprawy, o proce-
sach, które zachodzą w danym urządzeniu czy
nawet sposobie pomiaru czy analizie wyników.
Chcę tu podkreślić, że nie zawsze wynikało to
z chęci sprawdzenia czy kontroli, a z ciekawości
i chęci poszerzania wiedzy, ponieważ od tech-
ników można się wiele nauczyć. Z mojej obser-
wacji ogólny obraz ludzi pracujących w serwisie
HVAC wygląda tak, że są to osoby z wiedzą lub
doświadczeniem w zakresie elektryki po kur-
sach branżowych, np. z klimatyzacji. Niestety,
często pomimo wieloletniego doświadczenia
zawodowego nie do końca rozumieją procesy
w zakresie termodynamiki i mechaniki płynów.
A ta specjalistyczna wiedza znacząco wpływa
na trafność i szybkość diagnozy usterki, moż-
liwość zapewniania komfortu użytkownikowi
oraz realne rozpoczęcie działań proenergoosz-
czędnych. Dowodem na to jest np. powszechne
używanie pirometrów do pomiaru temperatury,
nieuwzględniające emisyjności materiału, w który
„strzelamy czerwoną kropeczką" i np. pochopnie
interpretujemy odczyt jako temperaturę powie-
trza. W przypadku określenia przybliżonej tem-
peratury nawiewu powietrza na kratce wylotowej
na niektóre błędy pomiaru możemy przymknąć
ZABAWA W CIEPŁO-ZIMNO, CZYLI KOMFORT TERMICZNY W BIURZE
oko, ale przy bardziej szczegółowym diagnozo-
waniu usterki już nie. Po złym odczycie tempera-
tury zaczyna się nie do końca poprawna analiza
termodynamiczna i nałożone na siebie dwa nie-
duże błędy powodują duży błąd i w konsekwen-
cji złą diagnozę. Natomiast co do rozdrobnienia
firm serwisowych, które w dużej mierze powstały
w latach 90. i są to często przedsiębiorstwa
rodzinne, przyjęty standard wynika najczęściej
z indywidualnego doświadczenia ich właścicieli.
Trudno przyjąć osobom, które od lat budowały
własną firmę swoją ciężką pracą, często bez
wsparcia, że standard, który wypracowały, nie
jest może najlepszy i powinny dostosować się
Jeśli chcemy świadczyć profesjonalną
usługę w zakresie obsługi technicznej, która
zapewni komfort użytkownikowi także
w tej sferze psychologicznej, należy głębiej
pochylić się nad problem zasobów ludzkich
i wykwalifikowanej kadry w zakresie
jednolitego kształcenia i warunków pracy.
do tego realizowanego przez firmę świadczącą
usługę FM w zakresie ogólnokrajowym. Dlatego
uważam, że tutaj tkwi główna trudność dla firm
globalnych, które próbują niejako przetrawić
tę różnorodność standardów i sprzedać użyt-
kownikowi usługę jednolicie ustandaryzowaną.
Zniwelowanie tego problemu mogłoby zachodzić
poprzez rezygnację z outsourcingu i zatrudnia-
niu serwisantów bezpośrednio, ale przy obecnej
sytuacji na rynku wydaje się to jeszcze bardziej
problematyczne. Oczywiście, tak jak to zostało
zaznaczone na jednym z paneli dyskusyjnych
podczas kongresu, postępująca cyfryzacja
i automatyzacja procesów powodują, że fizyczna
obecność serwisanta jest ograniczana i można
by zaryzykować tezę, że będziemy potrzebo-
wać mniej pracowników. Jednak z drugiej strony
nasza gospodarka wciąż znajduje się na etapie
dynamicznego rozwoju, także budowlanego i to,
co jeszcze niedawno uchodziło za luksus, teraz
jest standardem, a wszystkie nowe budynki
wyposaża się w nowoczesną infrastrukturą
techniczną, która potrzebuje opieki serwisowej.
Widać odpowiedź rynku na to zapotrzebowanie
poprzez rozszerzanie swojej oferty przez firmy,
które np. do niedawna oferowały usługi w zakre-
sie sprzątania i ochrony, a teraz oferują także
PROPERTY
obsługę techniczną budynków. Drugą stroną
medalu automatyzacji instalacji technicznej jest
konieczność zatrudniania serwisantów o coraz
wyższych kwalifikacjach i to skupiających wiedzę
z wielu branż, a o takich będzie coraz trudniej.
Znam wykwalifikowanych fachowców, których
zapewne brakuje na rynku, a którzy zrezygno-
wali z pracy w branży HVAC ze względu na trudne
warunki pracy, np. wyjazdy do obiektów w róż-
nych częściach kraju czy uczestniczenie w noc-
nych pracach. W trakcie wydarzenia poruszona
została także kwestia kontaktu z klientem i umie-
jętności komunikacji nie tylko koordynatora ser-
wisu, ale i samego serwisanta. Często nie wystar-
czy być tylko fachowcem i naprawić usterkę,
ale trzeba przekazać użytkownikowi informa-
cje na ten temat w odpowiedni sposób, ponie-
waż często jest on świadomym użytkownikiem,
tzn. wie, czego wymaga (najczęściej oparte jest
to na umowie) i lubi wiedzieć, co i jak zostało zro-
bione. Dlatego uważam, że jeśli chcemy świad-
czyć profesjonalną usługę w zakresie obsługi
technicznej, która zapewni komfort użytkowni-
kowi także w tej sferze psychologicznej, należy
głębiej pochylić się nad problem zasobów ludz-
kich i wykwalifikowanej kadry w zakresie jedno-
litego kształcenia i warunków pracy. Doraźne
pozyskiwanie młodszych niewykwalifikowa-
nych pracowników i ich dokształcanie od strony
finansowej ze względu na zapotrzebowanie
rynku zapewne zdaje chwilowo egzamin i musi
wystarczyć, ale od strony jakości obsługi użyt-
kownika już nie.
Pozostałe składowe, które wpływają na komfort
użytkownika, tzn. instalacje techniczne i archi-
tekturę, chciałbym omówić jednocześnie, ponie-
waż są ściśle ze sobą powiązane. Odwołam się
ponownie do jednego z paneli dyskusyjnych
w czasie kongresu, w którym przedstawiono
główne problemy użytkownika wpływające na
jego komfort w przestrzeni biurowej. Były to
37
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019
hałas, brak odpowiedniego światła i tempera-
tura powietrza, w tym wilgotność. Pod pojęciem
temperatury kryły się problemy związane z wen-
tylacją i klimatyzacją. W związku z tym, że to moja
specjalizacja, chciałbym szerzej rozwinąć ten
temat. Wielokrotnie słyszałem pytanie od kie-
rowników dużych inwestycji, dlaczego zawsze jest
problem z tą wentylacją i klimatyzacją. Zazwyczaj
odpowiadałem, że w swej prostocie jest to bar-
dzo skomplikowana branża, ponieważ skupia
w sobie wiele dziedzin: elektrykę, elektronikę,
mechanikę klasyczną, mechanikę płynów, ter-
modynamikę z wymianą ciepła w tym także
promieniowanie, które często wpływa na kom-
fort, a jest tematem tabu. Nie chcę tutaj pisać
rozprawy naukowej ani wymieniać problemów
w procesie inwestycyjnym, ale skupić się na tym,
co bezpośrednio dotyczy użytkownika. Kiedy
myślimy o jego komforcie, podstawowym para-
metrem jest temperatura. Często w przypadku
kiedy użytkownik zgłasza problem z wentyla-
cją czy klimatyzacją, przychodzi serwis i mierzy
temperaturę w pomieszczeniu, czasem nawiewa-
nego powietrza, i z odczytów wychodzi, że jest
wszystko w normie, a użytkownik dalej czuje się
niekomfortowo. Dzieje sie tak dlatego, że tempe-
ratura nie jest zawsze miarodajnym parametrem,
ponieważ na komfort wpływa prędkość napływu
powietrza na człowieka i promieniowanie od czę-
sto zimnych przegród. Klasyczny przypadek to
brak możliwości siedzenia pod nawiewnikiem,
ponieważ dmucha tam zimnym powietrzem.
Zastanówmy się, z czego to wynika. Zacznijmy
Często w przypadku kiedy użytkownik
zgłasza problem z wentylacją
czy klimatyzacją, przychodzi serwis
i mierzy temperaturę w pomieszczeniu,
czasem nawiewanego powietrza,
i z odczytów wychodzi, że jest wszystko
w normie, a użytkownik dalej czuje się
niekomfortowo.
od tego, że ten nawiewnik może być nieodpo-
wiednio dobrany do ilości i temperatury powie-
trza, co przekłada się bezpośrednio na prędkość
napływu na człowieka. Nawet jeśli ten nawiewnik
został odpowiednio dobrany, to zdarza się, że
38
w czasie inwestycji wykonawca zamienia go na
nawiewnik innego producenta, który wygląda tak
samo, ale kosztuje np. o połowę mniej. Często
za różnicą w cenie kryje się to, że monogramy
doboru nawiewników często nie do końca pokry-
wają się z rzeczywistością.
Inny ważny parametr stanowi zdolność przemie-
szania się powietrza nawiewanej strugi z otacza-
jącym, co wpływa na temperaturę i prędkość
napływu powietrza w strefę przebywania ludzi.
Na jakość tych parametrów wpływają detale kon-
strukcyjne nawiewników i ich dokładne przeba-
danie pod tym kątem. Wielokrotnie zwracałem
na to uwagę projektantom oraz wykonawcom.
Doświadczałem tego zwłaszcza przy odbiorach
klimatyzacji precyzyjnej w technologii lub labora-
toriach, która ma większe obostrzenia w porów-
naniu do klimatyzacji komfortu. Zastosowanie
tańszych, niemarkowych nawiewników powo-
dowało niespełnienie założeń, mimo że według
wykresów doboru powinny je spełniać.
W czasie kończenia inwestycji pojawia się częsty
problem z wymuszeniem na wykonawcy wykona-
nia rzetelnej i dokładnej regulacji rozpływu powie-
trza w instalacji wentylacji. Niestety, najczęściej
korzysta się ze zgubnych pomiarów na kratkach
wentylacyjnych. Szkoda, że nikt się nie pokusi się
o pomiar przepływu powietrza w strefie przeby-
wania ludzi, a przypominam, że graniczna wartość
to 0,2 m/s. Problemy generuje także brak wiedzy
na temat prawidłowego ustawienia lamel typo-
wego nawiewnika typu wirowego. Użytkownicy,
w tym serwis, często nie wiedzą, że poprzez ich
odpowiednie ustawienie możemy modelować
strugą powietrza (także kierunek) w zależności
czy nawiewamy ciepłe, czy zimne powietrze.
Kłopotów mogą też przysparzać sterowniki tem-
peratury. Przykładem jest np. rozwiązanie, gdy
mamy grzejniki lub fan-coile podokienne, a ste-
rowniki umieszczone przy wejściu do pomiesz-
czenia. Wtedy sterownik pokazuje osiągniętą
nastawioną temperaturę i odcina zawór, a osoby
siedzące przy oknie czują dyskomfort z powodu
promieniowania zimnej przegrody i konwekcji
chłodnego powietrza. Ostatnio w nowym biu-
rowcu spotkałem się z brakiem histerezy nasta-
wianej temperatury w sterowniku. Okazało się,
że zimą w instalacji był dostępny także chłód
i gdy nastawiano 22°C na grzanie i ta tempera-
tura została osiągnięta, klimakonwektory prze-
chodziły w tryb chłodzenia, żeby po chwili znowu
grzać. Takie działanie wiązało się z brakiem kom-
fortu pracowników i niepotrzebnym zużywaniem
energii.
Innym czynnikiem wpływającym na odczucia
użytkowników budynku jest moc chłodnicza
potrzebna do utrzymania żądanej temperatury,
która bezpośrednio przekłada się na strumień
i temperaturę nawiewanego powietrza. W tym
przypadku należy zwrócić uwagę na rozwiązania
architektoniczne budynku, ponieważ to one wpły-
wają na zapotrzebowanie na moc cieplną i chłod-
niczą. Determinowane jest to przede wszystkim
dużymi przeszkleniami i o ile straty ciepła nie są
tak kłopotliwe, ze względu na nowe rozwiązania
technologiczne i niskie współczynniki przenikania
ciepła przegród szklanych, to dla zysków ciepła od
nasłonecznienia stanowi to już poważny problem,
zwłaszcza w wydzielonych małych pomieszcze-
niach w narożach budynku przeznaczonych czę-
sto dla kierowników. Bardzo trudno jest zacho-
wać komfort w takich pomieszczeniach: z jednej
strony duże nasłonecznienie i efekt grzejnika całej
przegrody szklanej, z drugiej nawiew dużego stru-
mienia zimnego powietrza. Efektem jest często
nie tylko brak komfortu, ale i infekcja użytkow-
nika. Uważam, że dobrym rozwiązaniem może
okazać się ograniczanie przeszkleń, stosowanie
zewnętrznych żaluzji lub rozwiązań architekto-
nicznych w postaci przesłon i wypustów w elewacji
do tej pory niechętnie stosowanych ze względu
na walory estetyczne, a także zielonych dachów
z prawdziwego zdarzenia, a nie atrap pomaga-
jących spełnić wymagania co do powierzchni
zielonych lub podnoszących punktacje w certy-
fikacji budynków. O ile do tej pory sposób myśle-
nia w tym zakresie był skierowany na rozwiąza-
nia instalacji HVAC i problemy z tym związane, to
myślę, że ze względu na znacząco rosnące ceny
energii poszukiwane i stosowane będą rozwią-
zania pasywne.
Natomiast zimą borykamy się z wilgotnością
powietrza, po prostu jest ono za suche. Nawilżanie
powietrza w instalacji wentylacyjnej jest niechęt-
nie stosowane, ponieważ najefektywniejszym

i najprostszym nawilżaniem jest parowe, które
pochłania wiele energii, nawet kilkukrotnie więcej
niż klimatyzacja. Dlatego uważam, że tutaj także
warto poszukać rozwiązań pasywnych, a jest to
niewypełniona nisza. Naturalnym sposobem
byłoby zastosowanie odpowiednich roślin i stwo-
rzenie wewnątrz zielonych przestrzeni służących
nie tylko do dekoracji lub bardziej technicznych –
w postaci przegród oddających wilgoć.
Na końcu chciałbym poruszyć problem z kom-
fortem użytkowników związany z temperaturą
i hałasem, a wynikający z rozwiązań przestrzen-
nych biur. Obecnie stosuje się wiele rozwiązań
mających na celu umilić czas pracy i usprawnić
efektywność wynajmowanej powierzchni. Mam
W przestrzeni biurowej mamy najczęściej
sterowniki umożliwiające nastawę
temperatury dla zimy w zakresie 18–22°C
i lata w zakresie 22–26°C, i ten, kto ma
większą „władzę”, ten nastawia temperaturę
dla wszystkich użytkowników, która nie dla
wszystkich jest oczywiście komfortowa.
na myśli strefy aktywnego lub statycznego relaksu,
strefy ciszy czy koncepcję tzw. czystych biurek,
które opiera się na braku przydziału biura do kon-
kretnej osoby. Jednak open space zawsze wiąże
się z problemami związanymi z hałasem i kom-
fortem cieplnym. Pierwszy wynika z tego, że źró-
dła hałasu dodają się logarytmicznie, a w grupie
20–40 osób zawsze znajdzie się kilka osób ekspre-
syjnych. Często też na takiej przestrzeni łączy się
osoby o różnym charakterze pracy np. analityków
potrzebujących skupienia z osobami pracującymi
przez telefon. Podobnie wygląda sytuacja zwią-
zana z zapewnieniem odpowiedniej temperatury,
która będzie zadawalająca dla wszystkich użyt-
kowników open space’u. Przyjęte normy oblicze-
niowe temperatury w pomieszczeniach wynikają
z badań zgodnie z rozkładem Gausa i odpowia-
dają większości populacji. Mimo więc zapewnienia
temperatury w pomieszczeniu zgodnie z przyję-
tymi normami zawsze znajdzie się odsetek osób
niezadowolonych. Na przykład temperatura obli-
czeniowa w pomieszczeniach przyjęta dla zimy to
20°C, dla wielu osób jest ona akceptowalna i kom-
fortowa, ale niektórzy potrzebują wyższej tempe-
ratury, np. 22°C lub niższej np. 18°C. W przestrzeni
biurowej mamy najczęściej sterowniki umożliwia-
jące nastawę temperatury dla zimy w zakresie
ZABAWA W CIEPŁO-ZIMNO, CZYLI KOMFORT TERMICZNY W BIURZE
18–22°C i lata w zakresie 22–26°C, i ten, kto ma
większą „władzę”, ten nastawia temperaturę dla
wszystkich użytkowników, która nie dla wszyst-
kich jest oczywiście komfortowa. Podobnie jest
z oświetleniem, gdzie określony według norm stru-
mień natężenia światła w luksach może być dla
niektórych za jasny lub za ciemny.
Inną kwestię stanowi jakość tego światła, ponieważ
modne i energooszczędne źródła LED-owe mają
oczywiście niepełne widmo (czasem też nieodpo-
wiednią barwę) i zwłaszcza przy dużym natężeniu
wzrok się szybko męczy. Najlepszym rozwiązaniem
jest oczywiście źródło punktowe, doświetlające
miejsce pracy, czyli odpowiednie lampki biurowe,
ale rozwiązanie niechętnie stosowane przez praco-
dawców, którzy musieliby takie oświetlenie zapew-
nić. Kilka miesięcy temu uczestniczyłem w procesie
przeprowadzania firmy do nowej lokalizacji. Nowe
biura były na najwyższym poziome od strony desi-
gnu oraz funkcjonalności przestrzeni z wyznaczo-
nymi miejscami na relaks i odpoczynek. Po dwóch
tygodniach użytkowania skontaktowałem się z kil-
koma użytkownikami z zapytaniem, jak się pracuje
w nowym biurze. Okazało się, że pierwsze bardzo
dobre wrażenie na temat biura szybko przyćmiły
czynniki wpływające na komfort i użytkownicy nie
mówili już o tym, że to biuro jest piękne i nowocze-
sne, ale o problemach z klimatyzacją, nieodpo-
wiednim oświetleniem, hałasem i dyskomforcie
spowodowanym przydzielonym miejscem na open
space. W czasie kongresu w rozmowie z menedże-
rem reprezentującym branżę IT podzieliłem się
swoimi wątpliwościami co do możliwości zapew-
nienia pracownikom odpowiedniego komfortu na
przestrzeniach biurowych open space i okazało
się, że oni zrezygnowali w swoim nowym biurze
z takiego rozwiązania, ponieważ zostało to niejako
wymuszone przez pracowników. Oczywiście obec-
nie branża IT szczególnie cierpi na brak kadr i musi
się poważnie wsłuchiwać w głosy pracowników,
ale w innych profesjach sytuacja zaczyna wyglą-
dać podobnie. Dlatego uważam, że w najbliższym
PROPERTY
O autorze
mgr inż. Robert Wrzosek
www.onebrand-instalacje.pl
Główny specjalista w dziale instalacji HVAC
w firmie ONE BRAND. Posiada wieloletnie do-
świadczenie w projektowaniu, nadzorze prac
budowlanych, w tym także całego procesu in-
westycyjnego z ramienia Inwestora. Szczegól-
ną wiedzę zdobył podczas nadzoru eksplo-
atacji, w tym obiektów medycznych i specjali-
stycznych laboratoriów. Ma też doświadcze-
nie naukowo-badawcze oraz konstrukcyjne
urządzeń wentylacyjnych. Obecnie świadczy
usługi głównie w zakresie ekspertyz, pomia-
rów i nadzorów oraz projektów.
czasie projektujący, budujący, wynajmujący i aran-
żujący przestrzenie biurowe nie mogą skupiać się
tylko na nowoczesnych, ekskluzywnych i modnych
rozwiązaniach podnoszących prestiż i komfort nie-
ruchomości, ale poważnie wsłuchiwać w wymaga-
nia użytkowników, ponieważ jeśli nie zapewnimy
często prostych podstawowych potrzeb związa-
nych z komfortem, to inne często bardzo kosz-
towne zabiegi nie przyniosą zamierzonego efektu.
Zapewnienie optymalnego komfortu w prze-
strzeniach biurowych, zwłaszcza w kontekście
uwzględnienia strony ekonomicznej, jest złożo-
nym i trudnym tematem. Oczywiście sformuło-
wanych przeze mnie w tym artykule tez i opinii
nie należy traktować jako prawd objawionych,
a raczej jako interpretację rzeczywistości, wyni-
kającą z doświadczenia mojego i osób, od któ-
rych czerpię tę wiedzę i które dzielą się ze mną
swoimi opiniami. Uważam jednak, że podsta-
wowa teza jest prawdziwa, a mianowicie, że ze
względu na rosnące ceny energii, zmianę podej-
ścia do ekologii oraz rynek należący w dużej
mierze do pracownika – kwestie związane z jego
poczuciem komfortu zostaną w najbliższym cza-
sie przedefiniowane.
39
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Powitaj budżetowy
nowy rok
Stare rozliczenia – nowy budżet

Idzie nowy rok... Coś się kończy, coś się zaczyna? Nie, wszystko pozostaje jak dawniej. Budynki, ludzie, procesy,
problemy – były, są i pewnie będą jeszcze jakiś czas. Jednak w powszechnym przekonaniu i zwyczaju jest to czas
szczególny, ponieważ jesteśmy zobligowani do wykonania pewnych procedur. W tych miesiącach zamykamy budżet
bieżącego roku i wraz z towarzyszącymi temu rozliczeniami przygotowujemy budżet na następny okres. Moim zda-
niem, jeśli jest coś szczególnego w tym czasie, to jedynie to, że kolejny raz powinniśmy uświadomić sobie, że dla
nieruchomości czas przeszły, teraźniejszość i przyszłość są składowymi jednego ciągu technologicznego, który
działa w nieustannie zmieniających się warunkach. Zatem postanowiłem napisać kilka słów o budżecie i rozlicze-
niach kosztów eksploatacyjnych.

Krzysztof Nowak

Budżet tworzy warunki, w jakich prowadzimy
działalność poprzez określenie narządzi danych
nam do dyspozycji. Z zasady jest to tylko jeden
z parametrów, ale jak powszechnie się uważa,
jeden z najważniejszych. Na pewnym poziomie
w strukturze organizacji traktowany jest jako
podstawowy, a czasami wręcz jako jedyny miernik
tego, czy wykonano plan. Innymi słowy: czy jeste-
śmy tam, gdzie chcieliśmy być. Czy to właściwe
podejście? Jeśli plan został przygotowany dla osią-
gnięcia zamierzonego celu, z wiedzą o tym, jak się
chce do niego dojść, na podstawie racjonalnych
przesłanek, ze świadomością, co jest skutkiem,
a co przyczyną, w oparciu o możliwie kompletne
informacje, to czemu nie. Oznacza to, że w sytu-
acji idealnej powinien być on wykonany w 100%
zarówno w części przychodowej, jak i kosztowej.
Zobowiązania zostały w nim określone po to, by

40
 POWITAJ BUDŻETOWY NOWY ROK PROPERTY

właściciel wiedział, ile na projekcie zarobi bądź

straci, by znane mu były przepływy środków (cash
flow). Równie ważne jest, aby poprzez poziom
finansowania stymulować wartość obiektu
i jego stan, tworzyć balans pomiędzy nakładami
i wpływami i poprzez bieżące działania świado-
mie budować przyszłość. Ten ostatni aspekt jest
najważniejszy. Dlaczego?
Ponieważ nieruchomość istnieje od kilku do kilku-
set lat. Zwykle w tym czasie zmienia wielokrotnie
właściciela, użytkowników i sposób przeznacze-
nia. Zmienia się jej wyposażenie, możliwości tech-
niczne, wewnętrzny podział. Niektóre budynki
z założenia buduje się tylko na kilka sezonów.
Niektóre budujemy, planując, że będą nam słu-
żyć w praktyce wiecznie, czyli dłużej, niż będą żyć
wszyscy znani nam ludzie. O tym, czy tak się sta-
nie, czy nie, decyduje wiele czynników, z których
części nie jesteśmy w stanie uwzględnić, a o nie- komunikacji i przesyłania mediów nie są w nim za jakiś czas model polegający na kupieniu istnie-
których nie możemy wiedzieć. Pewne rzeczy są uwzględniane, nie powoduje, że jako społeczność jącego budynku, jego likwidacji i postawieniu cze-
jednak powtarzalne i przewidywalne. Najczęstsze ich nie ponosimy. To oznacza, że przyjdzie dzień, goś nowego, może być nie tylko trudny z powodu
przyczyny niszczenia większości budynków to w którym ktoś komuś taki rachunek wystawi lub barier formalno-prawnych czy presji społecznej,
zły stan techniczny i brak pomysłu na ich dalsze poniesie konsekwencje takiego postępowania. lecz po prostu nieefektywny ekonomicznie z uwagi
wykorzystanie. I właśnie jesteśmy obserwatorami tego, że czas na braki materiałów, koszty utylizacji, rynek pracy.
Oczywiście może pojawić się argument, że zwy- ten nadchodzi. Ceny energii elektrycznej rosną Prawdopodobnie koszty ponoszone przez samo-
czajnie czas dla jakiegoś budynku się skończył, w sposób skokowy, deficyt wody jest przyczyną rządy lokalne na rozbudowę infrastruktury będą
że w miejsce fabryczki w centrum miasta trzeba ograniczenia lub zmiany modelu działalności w znacznie większym stopniu przenoszone na
postawić biurowiec lub że stare kamienice trzeba gospodarczej na coraz większych obszarach. inwestorów. Czynnikiem o rosnącym znacze-
zastąpić nowymi domami. Moim zdaniem, to
postawa konkwistadora. Po pierwsze, miasto
jest dla ludzi, po drugie, miejsce pracy powinno
być w miarę blisko, po trzecie – czy rzeczywiście
Najczęstsze przyczyny niszczenia
wszyscy chcą mieszkać w nowych apartamen- większości budynków to zły stan
towcach, a przynajmniej w standardzie, jaki one
proponują? Czy chcemy, by nasze miasto w swoim techniczny i brak pomysłu na ich
urbanistycznym wymiarze zaspokajało natu-
ralne potrzeby mieszkańców, czy było wyłącznie
dalsze wykorzystanie.
strefą eksploatacji dla doraźnych zysków, bez
względu na towarzyszące temu skutki i koszty? Brak właściwej komunikacji powoduje, że części niu będzie polityka podatkowa krajowa i unijna.
Zastanówmy się. W końcu liczba i dostępność miast są niedostępne. Koszty pracy rosną i będą Oznacza to, że jedynym sposobem dla utrzymania
surowców ciągle się zmniejszają, już teraz zaczyna się zmieniać nie tylko z powodu wzrostu płacy bezpiecznej pozycji na rynku nieruchomości jest
brakować piasku i innych kruszyw, a dostępność minimalnej, ale także z powodu przemieszczania stałe utrzymywanie ich w niepogorszonym stanie,
energii, wody, powietrza odpowiedniej jakości się ogromnej liczby pracowników w ramach UE. odpowiednie inwestowanie i stosowanie nowocze-
z każdym dniem staje się większą barierą roz- Zmiany i trendy demograficzne są i pozostaną snych, energooszczędnych technologii i systemów.
woju. Nie możemy kontynuować bezrozumnego przynajmniej w perspektywie kilkunastu lat czyn- Tworzenie budżetu opex i tym samym kształ-
modelu, polegającego na rabunkowej eksploata- nikiem bardzo mocno oddziałującym na rynek towanie poziomu opłat eksploatacyjnych, bez
cji środowiska, na przekształcaniu miast w strefy pracy. Nastąpią też poważne zmiany w struktu- uwzględnienia wzrostu kosztów, w efekcie spo-
anihilacji więzi społecznych, na generowaniu rze zatrudnienia. woduje pogorszenie stanu technicznego nieru-
kolejnych utrudnień i barier w rozwoju i speł- Rosnący poziom świadomości, aspiracji i zmie- chomości, utratę jej wartości, zmniejszy poziom
nianiu potrzeb ludzi. Ktoś może stwierdzić, że to niające się oczekiwania społeczne stworzą pre- satysfakcji najemców. To samo dotyczy budżetu
chyba odbiega od tematu. Uważam, że nie. sję na pracodawców i decydentów na zmianę capex. Brak nakładów na naprawy główne,
Działalność gospodarczą z zasady prowadzi się podejścia do środowiska naturalnego, sposobu a przede wszystkim modernizacje i innowacje
dla uzyskania wymiernego efektu, jakim jest gospodarowania surowcami i organizowania oznacza stałą utratę przewagi konkurencyjnej
zysk, jednak ten rachunek powinien uwzględniać przestrzeni publicznej. Kto temu nie sprosta, ten bądź eliminowanie się z segmentu rynku, w któ-
wszystkie koszty. To, że pewne dobra i zasoby zostanie wyeliminowany. Jeśli nie zostaną podjęte rym aktualnie jesteśmy. Tworząc te dwa budżety,
jak stan środowiska, dobrostan ludzi czy nakłady właściwe działania teraz, to koszt dostosowania mamy na celu utrzymanie nieruchomości w sta-
związane z edukacją, stanem zdrowia, systemem będzie z każdym rokiem wyższy. Prawdopodobnie nie niepogorszonym oraz tworzenie warunków

41
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019
umożliwiających nam osiąganie zamierzonych
zysków w przyszłości i przygotowanie do zmiany
modelu lub sposobu użytkowania budynku. Nie
bez znaczenia jest powiększanie wartości dla uzy-
skania możliwie wysokiej ceny sprzedaży.
Optymalizacja kosztów, jeśli oznacza jedynie bez-
refleksyjne cięcie kosztów, jest objawem eksten-
sywnego modelu zarządzania. Czy jest on zły?
To zależy od tego, czy został wybrany świado-
mie, z pełną wiedzą o konsekwencjach, wynika-
jących z jego stosowania. Istotnie, jeśli planujemy
w określonej i niedalekiej przyszłości przeprowa-
dzić modernizację lub remont główny budynku,
to nie ma większego uzasadnienia, aby pono-
sić wydatki ponad te, które zapewnią bieżące
działania i pozwolą utrzymać bezpieczeństwo
ludzi w nim przebywających. Jeśli jednak wynika
wyłącznie z doraźnej chęci maksymalizowania
zysku, jest przejawem braku wiedzy i skłonności
do ponoszenia nieuzasadnionego ryzyka.
Optymalizacja, której mechanizm polega na
zwiększeniu dochodów, usprawnieniu procesu,
polepszeniu organizacji, poniesieniu nakładów na
modernizacje, zastosowaniu nowych technologii,
ograniczeniu zużycia mediów, zwiększeniu efektyw-
ności wykorzystania posiadanych systemów, insta-
lacji i urządzeń, zmniejszeniu kosztów własnych
organizacji, stanowi standard właściwego zarządza-
nia. Powtórzę: jeśli chcemy polepszyć wynik finan-
sowy, to najlepszymi sposobami są zwiększenie
wpływów, innowacyjność i modernizacje.
Optymalizacja kosztów, jeśli oznacza
jedynie bezrefleksyjne cięcie kosztów,
jest objawem ekstensywnego modelu
zarządzania. Czy jest on zły? To zależy
od tego, czy został wybrany świadomie,
z pełną wiedzą o konsekwencjach,
wynikających z jego stosowania.
Właściwym narzędziem do realizacji tych celów
jest budżet, w którym określamy nakłady na bie-
żące utrzymanie i inwestycje. W jego części przy-
chodowej pokazujemy, co jest możliwie pewnym
przychodem, a co potencjalnym. Pamiętajmy,
budżet powinien uwzględniać ryzyka po stronie
kosztów i przychodów. Z naszego doświadczenia
wiemy, że awarie i inne nieprzewidziane zdarzenia
42
przeważnie się jednak zdarzają. Optymistyczne
zakładanie, że w tym roku będzie inaczej, jest
nieracjonalne.
Zamknięciem poprzedniego budżetu i w pewnym
sensie jego weryfikacją jest rozliczenie kosztów
eksploatacyjnych. Jak to zrobić?
Po pierwsze, uczciwie. Dlaczego? Bo tak należy.
Bo nasi najemcy z biegiem lat nabierają doświad-
czenia i uczą się. Bo część z nich zleca swoim
wyspecjalizowanym pracownikom bądź dzia-
łom analizę przedstawionych rozliczeń. Bo część
klientów w ramach korporacyjnych procedur
zleca firmom zewnętrznym audyt, który ma za
zadanie sprawdzenie, czy rozliczenia są wyko-
nywane jak należy i czy przestrzega się zapisów
umowy najmu. Zapewniam: by uzasadnić traf-
ność decyzji o wyborze audytora, podejmie on
trud przekonania do wysokości swojego wyna-
grodzenia. Oczywiście czasami znajdzie to wyraz
w bezzasadnych wnioskach, tym bardziej jed-
nak powinno nas to determinować do działania
zgodnego z zasadami i w najlepiej rozumianym
interesie właściciela. Jednocześnie oznacza to,
że powinniśmy wiedzieć, co robimy i dlaczego.
Po drugie, zgodnie z zapisami umowy. Obecnie
większość obowiązujących umów odnosi się bez-
pośrednio do tego, jaki jest poziom kosztów eks-
ploatacyjnych. Zwykle określa się wysokość i tryb
wnoszenia zaliczki oraz ustanawia się terminy,
w których ma nastąpić rozliczenie rzeczywistych
kosztów za dany okres. Jednocześnie potwierdza
się prawo najemcy do wglądu w dokumenty księ-
gowe wraz z towarzyszącymi im zleceniami, pro-
tokołami odbioru lub innymi potwierdzającymi
zasadność i wysokość poniesionego przez właści-
ciela wydatku. Najczęściej umowy określają mak-
symalny poziom kosztów eksploatacyjnych, czyli
tzw. CAP-y. Mogą one dotyczyć wybranych grup
kosztowych lub całkowitej kwoty. Dochodzą do
tego podziały na koszty niepodlegające kontroli,
a więc niezależne od działania właściciela, jak np.
koszty mediów, podatki i inne opłaty publiczno-
-prawne związane z posiadaniem nieruchomości
czy koszty ubezpieczenia, oraz koszty podlega-
jące kontroli, czyli pozostałe, np. koszty serwi-
sów, usług w znaczeniu ich jakości i ilości, co
przekłada się na ich cenę i zakres. Podział ten
wprowadzony jest w celu zabezpieczenia inte-
resów wynajmującego tak, by ryzyko wynikające
z regulacji prawnych na poziomie administracji
rządowej i samorządowej oraz urzędów regulacji
w zakresie np. cen energii nie pozostało wyłącz-
nie po jego stronie. Tak więc wzrosty cen w gru-
pie kosztów niepodlegających kontroli zwykle,
o ile zapisy umowy nie stanowią inaczej, prze-
noszone są w całości na najemcę. Koszty pod-
legające kontroli, poza inflacją, limitowane są
przez określenie procentowego maksymalnego
wzrostu w stosunku rok do roku lub inne bardziej
złożone algorytmy. Tkwi w tym duże niebezpie-
czeństwo, ponieważ tylko nieliczni przewidzieli,
że wzrost płacy minimalnej może zmienić w spo-
sób istotny warunki działania. Co istotne, jest
to ryzyko dla wynajmującego i najemcy. Temu
pierwszemu zmniejsza się zysk, temu drugiemu
zwiększa się poziom ryzyka, o czym najczęściej
nie wie. To ciekawe zagadnienie i wymaga osob-
nego opracowania. Co jednak z mojego punktu
widzenia najistotniejsze: umowy zwykle zawie-
rają katalog kosztów określonych jako te, które
składają się na opłaty eksploatacyjne. Jeśli jest
on precyzyjny, a co najważniejsze zamknięty, to
wówczas rozliczenie kosztów eksploatacyjnych
sprowadza się do sporządzenia zestawienia/
tabeli, która zawiera wszystkie poniesione na
utrzymanie części wspólnych wydatki w podziale
na określone grupy kosztowe, np. energia elek-
tryczna, sprzątanie, serwis wind, utrzymanie zie-
leni na terenach zewnętrznych, naprawy i koszty
eksploatacji instalacji HVAC itp. za dany okres
w przeliczeniu na jednostkę powierzchni, co prze-
mnażamy przez udział najemcy w powierzchni
wynajmowalnej budynku przy założeniu, że
udział nie został określony w inny sposób. Od
tak otrzymanego iloczynu odejmujemy sumę
wpłaconych za dany okres zaliczek od najemcy.
Jeśli wynik jest dodatni, to należy się dopłata,
jeśli odwrotnie, to poznajemy kwotę do zwrotu,
którą w zależności od zapisów umowy przele-
wamy na konto najemcy lub zaliczamy na poczet
przyszłych zaliczek. Oczywiście nasze rachunki
muszą uwzględniać kilka dodatkowych zmien-
nych, takich jak przywołane wcześniej wielkości
maksymalne, wyłączenia, okres najmu w sto-
sunku do okresu rozliczenia, zmianę powierzchni
lub zmianę warunków umowy oraz kilka innych.

W zasadzie nie jest to nic specjalnie skompliko-
wanego i jeśli tylko rzetelnie prowadzi się rapor-
towanie, to nie powinno nam to zająć zbyt wiele
czasu, a tak przedstawione rozliczenie, czyli
z uwzględnieniem wszystkich grup kosztowych
określonych w umowie, jest zwykle wystarcza-
jące dla najemcy. Tak to wygląda w teorii. W prak-
tyce jest to czasami wyboista droga dla wynaj-
mującego i najemcy, po przejściu której relacje
pomiędzy nimi i zarządcą są nadszarpnięte. Dla
jasności: w takiej sytuacji wina zwykle leży po
stronie właściciela. Składa się na nią brak zro-
zumienia procesu, zasad, wybór niewłaściwego
personelu w ramach swojej organizacji, podjęcie
współpracy z niewłaściwymi podmiotami (FM,
PM, księgowość).
A co, gdy brakuje katalogu kosztów eksploata-
cyjnych lub jest on otwarty? To ciekawsze, czyli
trudniejsze przypadki. W naszym postępowaniu
kierujemy się ogólnymi zasadami, naszą zdobytą
wiedzą oraz działamy w dobrze pojętym interesie
zleceniodawcy w ramach obowiązujących prze-
pisów i dobrych praktyk.
Brak należytych nakładów zwiększa liczbę
awarii i zagrożeń. Brak należytego
poziomu serwisów powoduje
przyspieszoną degradację nieruchomości.
Niewłaściwy stan techniczny budynku
oraz jakości jego utrzymania (sprzątanie,
ochrona, systemy i instalacje, urządzenia)
niszczy relacje z najemcami. To prowadzi
do utraty pozycji na rynku.
Po trzecie, pamiętamy, że: koszty eksploatacyjne
to wszystkie koszty ponoszone przez właściciela
nieruchomości na jej bieżące utrzymanie. Opłata
eksploatacyjna jest opłatą ponoszoną przez
najemcę z tytułu kosztów i wydatków, związanych
z eksploatacją i funkcjonowaniem powierzchni
wspólnych budynku (tj. oddanym najemcom do
korzystania na zasadach nie wyłączności). Kodeks
cywilny wśród elementów przedmiotowo istot-
nych umowy najmu wyróżnia jedynie obowiązek
płacenia czynszu ze strony najemcy. Nie zajmuje
się szerzej problematyką opłat dodatkowych
ponoszonych przez najemcę, pozostawiając tę
kwestię praktyce obrotu.
Kosztami eksploatacyjnymi nie są:
POWITAJ BUDŻETOWY NOWY ROK
PP koszty początkowe poniesione na budowę
budynku – tj. projekt, budowa, wyposażenie
oraz finansowanie,
PP koszty aranżacji i wyposażenia lokalu dla
najemców,
PP koszty ulepszeń i modernizacji, których celem
jest podniesienie standardu nieruchomości,
PP rezerwy na przyszłe koszty modernizacji
i przebudowy,
PP koszty ponoszone na rzecz i prośbę najem-
ców,
PP koszty egzekucji zaległości, koszty wynajmu,
obsługa prawna, dokonywanie zmian w aran-
żacjach powierzchni.
Na zakończenie zachęcam do podjęcia próby
opracowania pragmatycznego budżetu, który
uwzględnia rzeczywiste potrzeby nieruchomo-
ści. Nalegam na podjęcie próby przekonania
właściciela o celowości poniesienia nakładów
inwestycyjnych oraz akceptacji proponowanego
poziomu kosztów eksploatacyjnych. Nasze zało-
żenia muszą uwzględniać przewidywane zmiany
w otoczeniu gospodarczym, być w związku z sytu-
acją na rynku. Pamiętajmy, że zaproponowanie
minimalnych wydatków w budżecie jest dość
proste i oczywiście w krótkiej pespektywie spo-
woduje, że nasza ocena przez właściciela może
doraźnie się polepszyć, a nawet pojawi się szansa
na jakiś bonus. Jest w tej postawie kilka zagrożeń.
Brak należytych nakładów zwiększa liczbę awarii
i zagrożeń. Brak należytego poziomu serwisów
powoduje przyspieszoną degradację nierucho-
mości. Niewłaściwy stan techniczny budynku oraz
jakości jego utrzymania (sprzątanie, ochrona,
systemy i instalacje, urządzenia) niszczy relacje
z najemcami. To prowadzi do utraty pozycji na
rynku. W efekcie nie będzie najemców, właściciel
PROPERTY
O autorze:
Krzysztof Nowak
Studiował na Politechnice Krakowskiej na
Wydziale Inżynierii Sanitarnej i Wodnej. Ab-
solwent Wojskowej Akademii Technicznej
w Warszawie na Wydziale Inżynierii Lądowej
i Geodezji, mgr inż. budownictwa lądowego
w zakresie urządzeń i instalacji sanitarnych.
Posiada uprawnienia budowlane w specjal-
ności instalacyjno-inżynieryjnej w zakresie
instalacji sanitarnych, a także licencję zarząd-
cy nieruchomości.
Pracował na stanowiskach kierownika robót
sanitarnych, inspektora nadzoru, zarządcy
obiektów wojskowych, lotniska; zarządcy biu-
rowców, budynków mieszkalnych; menedże-
ra ds. zarządzania obiektami magazynowymi
(400 000 m²); kierownika obsługi technicznej,
udziałowca firmy projektowej.
Pracował w jednostkach organizacyjnych
MON, Est-On Property Management Sp. z o.o.
(Echo Investment S.A.), Manufaktura Sp. z o.o.,
Raben Polska Sp. z o.o., Strabag Property and
Facility Services Sp. z o.o., CBRE Sp. z o.o.
Ma doświadczenie w zakresie planowania
inwestycji, nadzoru inwestorskiego, projek-
towania, budowy, eksploatacji, prowadzenia
negocjacji umów dotyczących prac budowla-
nych, usług, zakupów nieruchomości, umów
najmu, opracowywania specyfikacji i doku-
mentacji przetargowych, tworzenia struktur
organizacyjnych i procedur wewnętrznych,
kierowania zespołami pracowników, zarzą-
dzania nieruchomościami magazynowymi,
biurowymi i niezabudowanymi.
będzie miał problem z pozbyciem się nierucho-
mości, my staniemy się winnymi wszystkich
problemów i, jak powiedział klasyk, „nie będzie
niczego”. Nawet nas. Będzie też nam trudniej
o nową pracę.
43
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Jak zmieniają się

oczekiwania firm
w zakresie wystroju
i wyposażenia przestrzeni
biurowej w magazynach?

N owoczesny wystrój biur, komfortowe wyposażenie, oświetlenie światłem naturalnym, a oprócz tego przestronna
kantyna, otwarte tarasy czy boisko do piłki nożnej – to już nie tylko opis biurowców w centrach miast. Takie ele-
menty coraz częściej stanowią integralną część nowoczesnych magazynów. Oczekiwania pracowników rosną, więc firmy
wymagają, a deweloperzy prześcigają się w pomysłach na oryginalne i przyjazne biura oraz strefy wypoczynku.

Miłosz Cieszyński

Kształt współczesnej przestrzeni magazynowej
zmienia się pod wieloma względami. Nowoczesne
rozwiązania techniczne i informatyczne idą w parze
z rozwojem oferty dla pracowników. Tym bardziej, że
coraz częściej w magazynach lokowane są również
biura, a nawet showroomy czy główne siedziby firm.
Boisko przy magazynie
Nie od dziś wiadomo, że osoby pracujące
w dobrych warunkach pracują bardziej efektyw-
nie i szybciej regenerują siły. Dlatego coraz częściej
firmy decydują się na inwestycje gwarantujące
odpowiedni komfort pracy.
– Rośnie grono firm, zwłaszcza tych większych,
które chcą zapewnić swoim pracownikom jak
najwięcej komfortu. Oznacza to np. przestronną
kantynę z obsługą lub specjalnie zaprojektowane
pokoje relaksu z odpowiednim oświetleniem i desi-
gnem sprzyjającym wypoczynkowi. Przykładem
takiego podejścia jest też np. stworzenie wewnętrz-
nego boiska do gry w piłkę przy naszym obiekcie
dla firmy Decathlon w Łodzi – tłmaczy Michał
Samborski, development director Panattoni
Europe.
– Wymagania firm względem przestrzeni biurowej
oraz stref wypoczynkowych nie zależą od branży,
jaką reprezentują klienci, ale od ich indywidual-
nych oczekiwań. Przykładowo, dla Volkswagen
Group Polska zrealizowaliśmy szereg udogodnień
w centrum dystrybucyjnym wielkości 32 000 m2
w SEGRO Logistics Park Poznań, Komorniki. Dbając
o wygodę i komfort pracowników oraz atmosferę
w pracy, zapewniliśmy w pełni przeszklone bramy,

44
 JAK ZMIENIAJĄ SIĘ OCZEKIWANIA FIRM W ZAKRESIE WYSTROJU I WYPOSAŻENIA PRZESTRZENI BIUROWEJ W MAGAZYNACH?
tak aby zmaksymalizować dostęp do światła dzien-
nego. Personel ma również dostęp do przestrzeni
relaksacyjnej oraz zewnętrznego tarasu, a budy-
nek biurowy wyposażony jest w przestronne
pomieszczenia o najwyższym standardzie – mówi
Waldemar Witczak, dyrektor regionalny SEGRO.
Takich przykładów jest coraz więcej. Deweloperzy
przyznają, że projektowanie współczesnych maga-
zynów przestało już ograniczać się do stref skła-
dowania i operacji logistycznych. Coraz częściej
przestrzeń niezwiązana bezpośrednio z pracą
magazynu jest równie ważna co sam magazyn.
– W ostatnich latach obserwujemy znaczną zmianę
w podejściu do projektowania magazynów. Do
niedawna jeszcze nikt nie myślał, aby lokować
tam swoje główne siedziby. Dziś jednak wiele firm
logistycznych boryka się z problemem deficytu
rąk do pracy, dlatego te dwie przestrzenie konso-
lidują się. Drugim powodem jest zmiana oczekiwań
pracowników – niewielkie zaplecza biurowe i pod-
stawowe pomieszczenia socjalne nie odpowiadają
już w pełni na potrzeby współczesnej kadry. Nasi
klienci z branży magazynowej coraz częściej zwra-
cają się do nas po poradę, jak stworzyć miejsce,
które nie tylko spełni wymogi formalne, ale będzie
także przyjemne, ergonomiczne i sprzyjające relak-
sowi pracowników – mówi Wojciech Kosiór, dyrek-
tor w Dziale Powierzchni Magazynowych CBRE.
W ostatnim czasie obserwujemy zmiany
roli i funkcji magazynów. Przede
wszystkim przestają one być już tylko
obiektami, w których przechowuje się
palety z towarami, a coraz częściej są
„fabrykami”, w których powstaje finalny
produkt. W związku z tym mieszczące się
w nich biura i powierzchnie socjalne stają się
miejscem, gdzie pracownicy spędzają dużo
więcej czasu, a co za tym idzie – oczekują,
aby miały wyższy standard.
– W ostatnim czasie obserwujemy zmiany roli i funk-
cji magazynów. Przede wszystkim przestają one
być już tylko obiektami, w których przechowuje się
palety z towarami, a coraz częściej są „fabrykami”,
w których powstaje finalny produkt. W związku
z tym mieszczące się w nich biura i powierzch-
nie socjalne stają się miejscem, gdzie pracownicy
spędzają dużo więcej czasu, a co za tym idzie –
oczekują, aby miały wyższy standard. Niezbędne
wymagania w tym zakresie dyktują przepisy BHP
i prawo budowlane, natomiast najemcy coraz czę-
ściej chcą wprowadzać na swoich powierzchniach
rozwiązania znane z budynków biurowych takie
jak pokoje wyciszenia i relaksu, czy zewnętrzne
miejsca odpoczynku jak np. siłownie plenerowe.
Projektowaniu biur o wyższym standardzie i z myślą
o komforcie pracowników sprzyja również fakt,
że coraz więcej obiektów magazynowych ubiega
się o certyfikację BREEAM lub LEED, w których
dodatkowe punkty przyznawane są właśnie za
komfort pracy – wyjaśnia Piotr Bzowski, leasing &
development director P3 Logistic Parks w Polsce.
– Bez wątpienia możemy mówić o zmieniają-
cym się obliczu obiektów magazynowych. To już
nie są typowe hale przemysłowe, ale kompleksy
PROPERTY
logistyczne z rozbudowaną ofertą udogodnień dla
pracowników. Przeznaczona dla nich powierzch-
nia socjalno-biurowa, w zależności od wielkości
budynku, może sięgać od kilkuset do nawet ponad
2000 m2, a firmy przywiązują do tych powierzchni
coraz większą uwagę. Rozwiązaniem minimum jest
w tym przypadku zaprojektowanie odpowiedniej
wielkości kantyny czy też zapewnienie stref odpo-
czynku, gdzie pracownicy mogą się zrelaksować
w czasie przerw – mówi Michał Samborski.
– Obserwujemy rosnące zainteresowanie klientów
w zakresie zarówno nowoczesnych, komfortowych
biur, jak i specjalnych stref socjalnych. Klimatyzacja,
przeszklenia, wygodne stołówki, strefy relaksu czy
zewnętrzne tarasy nie są już domeną wyłącznie
nowoczesnych biurowców, wkraczają także do
nieruchomości przemysłowych. Jest to ewident-
nie zwrot w kierunku potrzeb pracowników w dobie
coraz bardziej konkurencyjnego rynku, a zatem
mądry krok w kierunku zatrzymania personelu,
ale i pozyskania nowych członków załogi – zauważa
Waldemar Witczak.
Zmiany wokół
Dzięki temu zmienia się nie tylko kształt samych
magazynów, ale coraz częściej również ich oto-
czenia i całych centrów logistycznych. – Kolejnym
zauważalnym trendem są próby zagwarantowa-
nia pracownikom dodatkowych benefitów jak np.
powierzchnia wydzielona pod przedszkole, jeśli nie
w samym magazynie, to w jego bliskim sąsiedztwie
lub współfinansowana przez pracodawcę kantyna.
P3 już rozpoczęło realizację pierwszego wielofunk-
cyjnego projektu w swoim portfolio. Na terenie
parku P3 Bukareszt A1 powstanie obiekt, w któ-
rym znajdą się m.in. hostel, kantyna oraz super-
market – mówi Piotr Bzowski.
Potrzeby pracowników często zależą od specyfiki
danej branży. Dlatego deweloperzy mają spore
pole do popisu, dopasowując swoje obiekty do
45
 PROPERTY REAL ESTATE MANAGER 6/2019
konkretnych potrzeb, a czasem również filozofii
danego klienta. – Weźmy np. firmy transportowe –
ich pracownicy są zazwyczaj w trasie i często nie
utożsamiają się z biurem. Jeśli więc mają poczuć
się jak u siebie, pracodawca musi skupić się na
ich konkretnych wymaganiach. Niezbędna jest
zatem inwestycja w różnorodne przestrzenie –
biuro w magazynie powinno łączyć funkcje miej-
sca pracy z miejscem odpoczynku. Z jednej strony
w obiekcie magazynowym nie może zabraknąć
powierzchni, w której np. można sprawnie odło-
żyć paczki. Z drugiej należy pamiętać o stworzeniu
osobnej strefy, gdzie pracownik poczuje się kom-
fortowo. Powinny się w niej znaleźć elastyczne prze-
strzenie do relaksu (a w niektórych przypadkach
nawet spania), rozrywki oraz części jadalne – mówi
Wojciech Kosiór.
Magazynowy pracodawca rozumie
dziś, że lojalni pracownicy są ogromną
przewagą konkurencyjną
i na bazie tej wiedzy, przy współpracy
doświadczonego dewelopera
i zarządcy, kreuje coraz bardziej
przyjazne miejsce pracy.
– Najwyższe wymagania dotyczące powierzchni
biurowych w magazynach mają z jednej strony
firmy z branży e-commerce, które zatrudniają dużo
pracowników, a z drugiej organizacje, które bądź to
lokują się w danym obiekcie długoterminowo, bądź
decydują się na umiejscowienie w nim swojej głów-
nej siedziby – wyjaśnia Piotr Bzowski.
Wymagające projekty
Ciekawym rozwiązaniem jest oddanie inicjatywy
w zakresie wyposażenia czy nawet samego pro-
jektu biura w ręce osób najbardziej nim zaintere-
sowanych, czyli samych pracowników. W budynku
Corning Optical Communications w SEGRO
Logistics Park Stryków nowoczesna przestrzeń
biurowa powstała na bazie ankiet przeprowadzo-
nych wśród personelu.
– Oddany do użytku jesienią 2018 r. obiekt
o powierzchni 39 200 m2 dla Corning Optical
Communications, zlokalizowany na terenie
SEGRO Logistics Park Stryków, wyznacza nowe
46
standardy dla budynków produkcyjnych z czę-
ścią socjalno-biurową. Powstały w nim m.in. dwa
tarasy zewnętrzne wbudowane właśnie w tę część
oraz nowoczesna stołówka. Zastosowane w czę-
ści biurowej materiały wykończeniowe dobrano
w taki sposób, aby stworzyć jak najlepszy komfort
pracy i przyjazną akustykę. Co więcej, z uwagi na
wyjątkowy kształt elewacji każde miejsce pracy jest
bardzo dobrze doświetlone światłem naturalnym.
Magazynowy pracodawca rozumie dziś, że lojalni
pracownicy są ogromną przewagą konkurencyjną
i na bazie tej wiedzy, przy współpracy doświadczo-
nego dewelopera i zarządcy, kreuje coraz bardziej
przyjazne miejsce pracy – mówi Waldemar Witczak.
– W parze z nowocześnie zaaranżowanym wnę-
trzem powinna iść cała filozofia środowiska pracy,
które dba o dobrostan fizyczny i mentalny pracow-
nika. Dziś słowo „wellbeing” stało się bardzo popu-
larne, natomiast ważne jest, by kryło się za nim coś
więcej niż modna kanapa, czy dobrze wyposażona
kuchnia. Aby zespół był zadowolony, zgrany i sku-
teczny, należy uważnie go słuchać i działać dwu-
torowo. Stawiajmy na wystrój biura, który jest zin-
tegrowany z zasadami, jakie przyświecają danej
organizacji – tłumaczy Wojciech Kosiór.
Jednak stworzenie wysokiej klasy przestrzeni biu-
rowej w magazynie wiąże się z wieloma wyzwa-
niami. Często są one znacznie trudniejsze niż
w przypadku adaptacji takiej przestrzeni w typo-
wym biurowcu. – Projekt biura w magazynie jest
zdecydowanie bardziej wymagający niż ten w miej-
skim biurowcu. Jednym z największych wyzwań
w tym przypadku jest dostęp do światła dziennego.
Dlatego obecnie większość deweloperów wypro-
wadza część biurową na zewnątrz, przyłączając
jedynie jedną ze ścian do głównej fasady maga-
zynu – w ten sposób światło dostaje się do środka
aż z trzech stron. Zdarza się, choć rzadko, że firmy
budują odrębny budynek – zrobiła tak już kilka lat
temu firma Intermarché, wybierając na swoją sie-
dzibę w Polsce biurowiec położony tuż obok swo-
jego magazynu – mówi Wojciech Kosiór.
– Obecnie możemy obserwować rosnące zaintere-
sowanie powierzchniami magazynowo-biurowymi
powstającymi w granicach miast. Obiekty typu Citi
Logostics czy Small Business Units (SBU) są odpo-
wiedzią na potrzeby logistyki ostatniej mili i rozwoju
e-handlu. Wiele firm – ze względu na atrakcyjniejsze
czynsze i dobre skomunikowanie – przenosi tam
również swoje siedziby i oddziały. A to oznacza, że
taki obiekt musi pełnić nie tylko funkcję użyteczną,
ale także reprezentacyjną, czyli wyróżnić się np.
ciekawą architekturą, jak wykonany z aluminium,
szkła i cegły klinkierowej zewnętrzny budynek dla
BSH w Łodzi. O ile przy tym biura zajmują w stan-
dardowym obiekcie magazynowym średnio ok.
5% powierzchni, to w magazynach miejskich sta-
nowią już 20, 30, a nawet 50% wynajmowanej
powierzchni. Powierzchnię biurową często wtedy
uzupełniają sale konferencyjne czy showroomy –
wyjaśnia Michał Samborski.
W y z waniem są również kosz t y z wiązane
z budową takiej przestrzeni w obrębie magazynu.
– Projektowanie biur o wysokim standardzie z punktu
widzenia deweloperów powierzchni magazynowych
wiąże się przede wszystkim z dwoma wyzwaniami.
Po pierwsze, oczywiście wszystkie dodatkowe udo-
godnienia na powierzchniach biurowych są przez
najemców mile widziane, natomiast już mniej przy-
chylnie patrzą oni na koszty związane z ich realizacją.
Drugą bardzo istotną kwestią przy budowie obiektu
magazynowego z dużą i ekskluzywnie wyposażoną
powierzchnią biurową, dla nas jako długotermino-
wego właściciela, jest zawsze odpowiedź na pytanie,
czy będziemy później w stanie ponownie skomercjali-
zować taki obiekt po wygaśnięciu umowy z obecnym
najemcą – mówi Piotr Bzowski.
Nie brakuje jednak firm inwestujących w wystrój
stref biurowych dla swoich pracowników. Firma
CBRE organizuje konkurs na najlepsze przestrzenie
biurowe wśród przedsiębiorców z różnych branż.
Oceniane jest nie tylko przygotowanie odpowied-
nich stanowisk do pracy i wypoczynku, ale także
ich estetyka i panująca w nich atmosfera.
– Wierzymy, że coraz więcej firm będzie miało
odwagę przełamywać stereotyp surowych wnętrz
magazynowych. Nie brakuje nam bowiem przy-
kładów, które pokazują, że biuro w logistyce może
konkurować z tymi w biurowcach największych
polskich miast. Spójrzmy choćby na Envio Group
Poland – laureata tegorocznej edycji konkursu
Office Superstar. Ich biuro idealnie odzwierciedla
DNA firmy, a jednocześnie jest tak klimatyczne i ele-
ganckie, że nie chce się stamtąd wychodzić – mówi
Wojciech Kosiór.
Dołącz do grona
stałych czytelników

www.prenumerata.nm.pl
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Globalne standardy
pomogą w cyfryzacji branży
– Aby zaspokoić podstawowe potrzeby ponad 7 mld ludzi, z których ponad połowa według wielu raportów i badań
mieszka w miastach, musimy budować dziś więcej, lepiej i szybciej niż dotychczas. Jednocześnie powinniśmy troskli-
wie dbać o to, aby ten dynamiczny rozwój był odpowiednio zrównoważony: nie koncentrował się jedynie na zysku
ekonomicznym, lecz brał pod uwagę także ochronę środowiska i jakość życia obywateli – mówi dr Sean Tompkins,
CEO Rady Królewskiego Instytutu Dyplomowanych Rzeczoznawców RICS.

Rozmawiał: Jerzy Ziemacki

48
 GLOBALNE STANDARDY POMOGĄ W CYFRYZACJI BRANŻY
P Dlaczego branża nieruchomości potrzebuje no-
wych technologii?
Wyzwania, przed jakimi stoi współczesne budow-
nictwo i rynek nieruchomości, wynikają w dużej
mierze z aktualnej sytuacji demograficznej
świata. Aby zaspokoić podstawowe potrzeby
ponad 7 mld ludzi, z których ponad połowa –
według wielu raportów i badań – mieszka w mia-
stach, musimy budować dziś więcej, lepiej i szyb-
ciej niż dotychczas. Jednocześnie powinniśmy
troskliwie dbać o to, aby ten dynamiczny rozwój
był odpowiednio zrównoważony: nie koncentro-
wał się jedynie na zysku ekonomicznym, lecz brał
pod uwagę także ochronę środowiska i jakość
życia obywateli. Produktywność branży budow-
lanej wzrosła znacznie w ostatnich dwudziestu
latach, zawdzięczamy to w pierwszej kolejności
rozwojowi technologicznemu. To właśnie tech-
nologia jest fundamentem dalszego rozwoju
Aby zaspokoić podstawowe potrzeby ponad
7 mld ludzi, z których ponad połowa –
według wielu raportów i badań – mieszka
w miastach, musimy budować dziś
więcej, lepiej i szybciej niż dotychczas.
Jednocześnie powinniśmy troskliwie
dbać o to, aby ten dynamiczny rozwój
był odpowiednio zrównoważony:
nie koncentrował się jedynie na zysku
ekonomicznym, lecz brał pod uwagę także
ochronę środowiska i jakość życia obywateli.
branży nieruchomości – tylko dzięki wykorzy-
staniu nowych technologii będziemy w stanie
zaspokajać rosnące potrzeby ludzkości.
PCzy branża nieruchomości przeszła rewolucję
technologiczną?
Porównując branżę nieruchomości i skierowane
dla niej nowe technologie pod zbiorczą nazwą
prop-tech z innymi sektorami gospodarki, takimi
jak np. finanse, bankowość czy branża motoryza-
cyjna, można stwierdzić, że sektor nieruchomości
pod względem wykorzystania nowych technologii
jest nieco opóźniony Oczywiście tempo wdrażania
nowoczesnych technologicznie rozwiązań różni się
znacznie w zależności od kraju, ale branża nieru-
REKLAMA
chomości wszędzie na świecie charakteryzuje się
niższym poziomem cyfryzacji. Tak jest przynajmniej
na razie. Sytuacja jednak szybko się zmienia, pro-
cesy cyfryzacji wyraźnie przyspieszają: ostatnie
pięć lat było dla branży prop-tech wyjątkowo inten-
sywne, szczególnie w Wielkiej Brytanii, Stanach
Zjednoczonych czy Australii. Przewidujemy, że
w kolejnych latach prop-tech zajmie ważne, jeżeli
nie kluczowe miejsce w świecie nieruchomości.
Nowe technologie zmienią tradycyjne modele
biznesowe. Powinniśmy być gotowi na ten tech-
nologiczny skok.
PJakie są największe zalety cyfryzacji i jak zmieni
ona rynek?
W RICS wierzymy, że nowe technologie są moto-
rem rozwoju branży nieruchomości, pozwalają
budować lepiej, szybciej i bardziej ekologicznie,
mogą optymalizować wydatki, a przy tym mno-
żyć zyski. Ponadto technologie korzystnie wpły-
wają na zarządzanie już istniejącymi budynkami.
Wykorzystywanie technologii to ogromna szansa
dla firm, które chcą zapewnić najlepszy stosunek
jakości do ceny. Trzeba przy tej okazji uświadomić
sobie, że dzisiejszym rynkiem zaczyna rządzić
całkiem nowy model tworzenia i zarządzania nie-
ruchomościami. Stary model można było streścić
w formule: budujemy, aby ludzie mieli w ogóle
gdzie mieszkać i pracować. Nowy model opiera
się już na innym założeniu: budujemy tak, aby
ludzie, mając wolny wybór, decydowali, że chcą
mieszkać lub pracować właśnie w tych miejscach,
które dla nich tworzymy. W centrum stawiamy
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

zatem użytkownika budynku. Dlaczego? Obecnie

wielu pracowników ma możliwość wykonywa-
nia obowiązków z dowolnego miejsca – z domu,
kawiarni czy biblioteki; nie muszą wcale przy-
chodzić codziennie do stacjonarnego biura.
Wznosząc np. nowe nieruchomości biurowe,
należy więc dbać o to, by powstające przestrze-
nie były na tyle atrakcyjne i funkcjonale, aby przy-
ciągały ludzi.

PCzy firmy z branży nieruchomości rozumieją rolę

technologii?

Widzimy, że najlepsze firmy w branży inwestują

wiele środków finansowych w rozwój automaty-
zacji oraz wspomnianą cyfryzację. Najszybciej
w tym kierunku rozwijają się duże firmy oraz
ogromne korporacje tworzące w swoich struk-
turach specjalne działy, skoncentrowane tylko
na wyzwaniach związanych z transformacją
technologiczną. Obecnie trwa wyścig o to, które
firmy na globalnym rynku lepiej i prędzej przejdą
potrzebne procesy cyfryzacji i będą w stanie
konkurować ze sobą na najwyższym poziomie PJakie zagrożenia czyhają na firmy, które nie przej- XXI w. będą zabójcze dla tradycyjnie istniejących
technologicznym. Z tym wyścigiem związana jest dą cyfryzacji? modeli biznesowych. Obecnie w wielu przypad-
zaciekła wojna o nowe talenty. Branża nierucho- kach firmy zdają sobie sprawę jedynie z części
mości poszukuje dziś profesjonalistów, którzy Istnieje uzasadniona obawa, że firmy które wyzwań i kłopotów, z którymi mają do czynienia.
pomogą skutecznie wprowadzać firmy w nową pozostaną bierne w obliczu tych wielkich prze- Co więcej, wiele z nich aktualnie nie jest przygo-
epokę. Talent w dzisiejszym świecie nieruchomo- mian i nie będą adaptować się do nowych cza- towanych na zagrożenia związane z rewolucją
ści nie obroni się bez znajomości nowych tech- sów, znajdą się za kilka lat w trudnej sytuacji. Już technologiczną, które pojawią się jutro, czyli za
nologii. Od utalentowanych profesjonalistów teraz presja konkurencji oraz presja ze strony kilka lat. Pamiętajmy jednak, że jesteśmy już na
w sektorze nieruchomości wymaga się jednak potencjalnych użytkowników jest duża, z czasem tym etapie, w którym schowanie głowy w pia-
sek nie działa. Należy stawić czoła problemom
i konfrontować się z rzeczywistością. Każda inna
strategia – unikająca odważnych decyzji – może
okazać się porażką.

Organizacje działające na rynku PCzy ma Pan radę dla firm, które wahają się w spra-
nieruchomości według dotychczasowych, wach cyfryzacji?

starych zasad muszą być przygotowane Moja rada brzmi: dokonać cyfryzacji tak szybko,

na nachodzące zmiany i już teraz jak to możliwe, aby zrozumieć więcej i nie oglą-
dać się już za siebie! Zwlekanie z wprowadzeniem
powinny zrozumieć, że niektóre nowych technologii jest niekorzystne, podob-

z przełomowych innowacji XXI w. będą
zabójcze dla tradycyjnie istniejących
modeli biznesowych.
nie tylko specjalistycznych umiejętności i wiedzy
technicznej, lecz również tak ważnych w naszych
czasach miękkich cech, jak sprawność we współ-
pracy z innymi czy umiejętność komunikacji.
może być jeszcze większa. Organizacje działające
na rynku nieruchomości według dotychczaso-
wych, starych zasad muszą być przygotowane
na nachodzące zmiany i już teraz powinny zro-
zumieć, że niektóre z przełomowych innowacji
nie jak nadmierne zastanawianie się, jakie wady
i zalety ma ten nieunikniony proces cyfryzacji
dla rozwoju firmy. Aby zrozumieć więcej, należy
dokonać rewolucji technologicznej w praktyce
i dopiero z tego punktu oceniać, co dobrego
przyniosły wprowadzone zmiany oraz czy ist-
nieją jakieś wady, z którymi warto walczyć. Reguła
nieoglądania się za siebie jest tutaj także bar-
dzo istotna. Trudno jest bowiem porównywać
nową branżę nieruchomości ery prop-tech –
wykorzystującą potencjał nowych technologii –
z tradycyjnymi modelami biznesowymi, do któ-
rych wiele firm jest przyzwyczajonych. O tych

50

przyzwyczajeniach wielu trudno będzie zapo-
mnieć, ale za kilka lat mogą one nie znaleźć
żadnego zastosowania w nowej rzeczywistości.
Należy patrzeć w przyszłość.
PCo jest w tej chwili najważniejsze dla przyszłości
sektora prop-tech?
Na obecnym etapie rozwoju nowych technologii
w świecie nieruchomości najważniejsze jest wpro-
wadzanie globalnych standardów, które pozwolą
rozwijać się branży w sposób bardziej spójny i zrów-
noważony. Standaryzacja, a właściwie jej brak,
Dynamiczny rozwój niesie za sobą również
poważne wyzwania i obowiązki. Prognozy
demograficzne mówią, że stolica kraju –
Warszawa – będzie miała w najbliższych
latach do 20% mieszkańców więcej.
To oznacza, że problemy infrastruktury
czy mieszkalnictwa staną się problemem
politycznym i społecznym.
jest poważnym problemem hamującym rozwój
branży nie tylko w Europie, gdzie brakuje spójnych
norm nawet w ramach Unii, ale w ogóle na całym
świecie. Ten sam budynek przeniesiony w różne
GLOBALNE STANDARDY POMOGĄ W CYFRYZACJI BRANŻY
lokalizacje może mieć inne wymiary i parametry,
ponieważ obowiązujące standardy pomiaru są
różne w zależności od rynku. Obecnie poważną
przeszkodą w rozwoju branży jest fakt, że niemal
wszystkie kraje wypracowują własne normy. W tej
sytuacji właściwie trudno mówić o jakichkolwiek
standardach – z definicji standardy powinny być
wspólne i obowiązywać powszechnie. Dlatego
Rada Królewskiego Instytutu Dyplomowanych
Rzeczoznawców RICS, którą reprezentuję, zbiera
informacje i tworzy bazę danych na temat istnieją-
cych norm. Staramy się wypracować jeden wspólny
zestaw obowiązujących parametrów i zasad.
P Jak jeszcze RICS włącza się w procesy transfor-
macji technologicznej?
Wsz ystkim profesjonalistom zrzeszonym
w naszej organizacji staramy się pomagać roz-
wijać kompetencje w tym obszarze. Edukacja jest
według nas bardzo istotna w uświadamianiu roli
nowych technologii oraz tłumaczeniu, jaka przy-
szłość czeka branżę nieruchomości w erze prop-
-tech. Nasi eksperci działają w wielu organiza-
cjach, m.in. w komisjach przy ONZ, mających na
celu standaryzację sektora oraz zmianę zasad
określających rozwój rynku nieruchomości.
Działająca przy ONZ grupa robocza ds. nieru-
chomości wspólnie z 25 wiodącymi instytucjami
eksperckimi, w tym również z RICS, przygoto-
wała niedawno dokument „Ramy dla inwesto-
wania w nieruchomości z pozytywnym wpły-
wem” („Positive Impact Real Estate Investment
Framework”), w którym wyrażono nowatorskie,
holistyczne podejście do tworzenia i finansowa-
nia nieruchomości na świecie. Zgodnie z wytycz-
nymi zawartymi w tym dokumencie inwestycje
dotyczące nieruchomości zawsze powinny być
rozpatrywane w trzech istotnych wymiarach:
gospodarczym, społecznym i środowiskowym.
ASSET
O rozmówcy
Dr Sean Tompkins
CEO Rady Królewskiego Instytutu
Dyplomowanych Rzeczoznawców RICS
Ekspert ds. standaryzacji w sektorze nieru-
chomości. Był dyrektorem firmy Prudential,
świadczącej usługi finansowe, odpowiedzial-
nym za marketing i dystrybucję detaliczną.
Pełnił funkcję dyrektora w Institute of Inter-
nal Auditors. Wyróżniony doktoratem hono-
ris causa przez Heriot-Watt i Amity University.
Towarzyszył brytyjskim premierom w zagra-
nicznych misjach handlowych. Przemawiał do
przywódców politycznych na szczytach ONZ,
mówiąc m.in. o zrównoważonym rozwoju.
PJak ocenia Pan Polskę w perspektywie technolo-
gicznej rewolucji?
Polska gospodarka szybko się rozwija i na
razie nie zwalnia tempa. Rynek nieruchomości
w Polsce znajduje się w bardzo dobrej sytuacji.
Ale ten dynamiczny rozwój niesie za sobą rów-
nież poważne wyzwania i obowiązki. Prognozy
demograf iczne mówią, że stolica kraju –
Warszawa – będzie miała w najbliższych latach
do 20% mieszkańców więcej. To oznacza, że pro-
blemy infrastruktury czy mieszkalnictwa staną
się problemem politycznym i społecznym. W tej
sytuacji rozwój nowych technologii w sektorze
nieruchomości oraz wykorzystywanie osią-
gnięć prop-tech na każdym etapie inwestycji
będą niezwykle istotne: zwiększy możliwości
branży budowlanej oraz potencjał tego sektora
gospodarki krajowej. Globalne standardy, o któ-
rych tak wiele staramy się teraz mówić w RICS,
okażą się arcyważne przy wszystkich planowa-
nych, dużych inwestycjach – pozwolą nie tylko
lepiej porównywać poszczególne oferty przetar-
gowe, ale także ocenić już zrealizowane projekty
według obiektywnych kryteriów, gwarantując
przy tym ich najwyższą, światową jakość.
51
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

XIII Real Estate

Management Congress
za nami!
Next Generation Buildings to support client's core business

K olejna edycja naszego dorocznego kongresu już za nami! Tegoroczne wydarzenie, jakie odbyło się w dniach
24–25 października, spotkało się z ciepłym odbiorem uczestników, którzy mieli szansę wziąć udział w panelach
tematycznych i wykładach poświęconych w tym roku przede wszystkim tematyce kolejnych generacji budynków
i temu, jak wspierają one biznes podstawowy swoich użytkowników. Kongres wspierany był w tym roku bardzo
mocno przez Polską Radę Facility Management, która współtworzyła program wydarzenia.

Krzysztof Kogut

The Strategic Role of Facility
Management – Peter Maitland
Wydarzenie otworzył wykład Petera Maitlanda,
członka RICS, reprezentującego Burlington Real
Estate. Ekspert obszaru developmentu nieru-
chomości i teoretyk FM-u zwrócił uwagę na stra-
tegiczną rolę tej dziedziny biznesowej, która ma
ogromy wpływ na funkcjonowanie tego stra-
tegicznego działu wsparcia. Peter Maitland
zwrócił szczególną uwagę na rozwój kompeten-
cji i poszerzanie wiedzy przez szefów działów FM
i ich pracowników. Według niego edukacja będzie
najważniejszym czynnikiem wspomagającym
budowanie pozycji działów FM zarówno w oczach
partnerów biznesowych, jak i zespołu, który musi
mieć ogromne zaufanie do swojego przełożonego
zwłaszcza w czasie dokonywania zmian i prze-
kształceń działów Real Estate i FM.
Facility Management – nowe
wyzwania w obliczu obiektów kolejnej
generacji – dyskusja moderowana
przez Zbigniewa Mazurka z PRFM
Nowoczesne budynki, zastosowane w nich
technologie, a także nowe oczekiwania sta-
wiane przed nimi przez użytkowników stwa-
rzają zupełnie nowe wyzwania, z jakimi muszą
się uporać zespoły zarządzające i obsługujące

52

nieruchomości. O nowatorskim podejściu do
organizowania przetargów na zintegrowane
usługi FM rozmawiali: Artur Morawski, Inwemer;
Renata Michalczyk, Prologis; Andrzej Kotarba,
Gegenbauer; Artur Kryst, Goldman Sachs,
CBRE GWS; Krystyna Helińska, OKIN Facility
Management; Łukasz Siudak, STRABAG PFS.
Dyskusja wyraźnie pokazała, że rynek zaczął dzie-
lić się na klientów świadomych, chcących pozy-
skać partnerów, poszukujących zaawansowanych
dostawców usług oraz na tych wciąż poszukują-
cych przede wszystkim optymalizacji kosztowej.
Według uczestników wciąż liczniejsza jest ta druga
grupa. Jednak ze względu na szybko postępujące
procesy doskonalenia obszaru FM grupa pierw-
sza znacząco urosła w 2019 r., co może cieszyć.
Druga młodość budynków
a technologie poszanowania energii –
prelekcja prowadzona przez Sylwię
Müller oraz Piotra Trojanowskiego
z CBRE Global Workplace Solutions
Prelegenci tego panelu skupili się przede wszyst-
kim na zaprezentowaniu wartości, jakie do orga-
nizacji wnosi planowanie i strategiczne zarzą-
dzanie zużyciem energii. To obszar wciąż w wielu
organizacjach traktowany po macoszemu, który
ze względu na ostatnie zmiany na rynku cen
energii znalazł się na świeczniku. Jednak zarzą-
dzanie i świadoma optymalizacja, która może
doprowadzić do znaczących blisko 30% oszczęd-
ności powinna być realizowana przez profesjo-
nalistów, którzy mają w tym obszarze doświad-
czenie i odnieśli już sukcesy.
XIII REAL ESTATE MANAGEMENT CONGRESS ZA NAMI!
Strategiczny FM w dużej organizacji
a rola profesjonalnego zespołu
realizującego zadania z obszaru
Real Estate i Facility Management –
Seweryna Afanasjew, RICS, PRFM,
Liberty Global
To bardzo ważna prelekcja, która odbiła się sze-
rokim echem wśród uczestników tegorocznego
kongresu. Seweryna pokazała na przykładzie
swojej organizacji, w jaki sposób realizowany jest
strategiczny FM i czemu ma on służyć. Szczególną
uwagę zwróciła historia budowania przez nią od
podstaw zespołu opartego na wysokich kom-
petencjach specjalistów, jak również tego, jaką
ścieżkę musiał przejść jej biznes, aby stać się part-
nerem dla rozmówców na najwyższym poziomie
ASSET
swojej organizacji. Najważniejszy wniosek płynący
z tej prelekcji to położenie nacisku na digitalizację
i scentralizowane zarządzanie danymi nt. portfela
nieruchomości.
Profesjonalizacja strony
zamawiającej w FM/RE – dyskusja
moderowana przez Sewerynę
Afanasjew
W drugiej części Seweryna moderowała dyskusję
wśród ekspertów, zajmujących podobne do niej
stanowiska w swoich organizacjach. W dyskusji
udział wzięli: Rafał Mroczkowski, Nest Bank; Jacek
Popiołek, mBank; Jarosław Frączek, BNP Paribas;
Paweł Dziedzina, Santander oraz Andrzej Zalega,
PRFM. Był to pierwszy tego typu panel dyskusyjny,
skupiający przede wszystkim stronę zamawiającą
i będący próbą nakreślenia ram oraz znalezienia
wspólnej płaszczyzny dla tej strony rynku, która,
o dziwo, nie miała jeszcze nigdy szansy być repre-
zentowana na rynku. Najważniejszym wnioskiem
płynącym z tej dyskusji było: wszyscy realizujemy
podobne zadania i mamy podobne cele, choć nie-
jednokrotnie znacząco różnią się nazwy naszych
stanowisk i percepcja działu po stronie organizacji.
Istnieje jednak wiele wspólnych płaszczyzn i plat-
form, o których warto rozmawiać, aby wymieniać
się doświadczeniami na temat zarządzania obsza-
rem REM i FM. Kontynuacja spotkań z pewnością
nastąpi w ramach działalności PRFM.
Next generation buildings that
support clients core business by Eyal
Litwin, Adgar Poland
Prezentacja dotycząca tematu przewodniego
kongresu została poprowadzona przez niety-
powego właściciela, który zarządza oraz rozwija
własne nieruchomości, zatem świetnie rozumie
przez to biznes swojego najemcy. Prezentacja
53
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Eyala była przede wszystkim esencją elastycz-

nego podejścia do najmu powierzchni biuro-
wej oraz nowego zwinnego sposobu zarządza-
nia innowacjami technologicznymi we własnej
organizacji. Zdecydowanie najważniejszy wnio-
sek to położenie nacisku na zadowolenie klienta
i zrozumienie jego perspektywy w całym proce-
sie najmu, co zdecydowanie poprawia relacje
w całym cyklu współpracy na linii najemca –
właściciel.

Standaryzacja w obszarze prop-tech

w Europie i na świecie – Andrew
Knight, RICS
Europa to bardzo rozproszony organizm, poli-
tyczny i gospodarczy, który musi cały czas silnie
integrować się na wielu płaszczyznach, by dorów-
nać takim potęgom, jak USA czy Chiny. Lub zwy-
czajnie zacząć nadrabiać dzielącą je odległość.
W świecie prop-techu niestety wygląda to tak,
że wiele start-upów nie może nawiązać równo-
rzędnej walki z gigantami, ponieważ funkcjo-
nuje w mniejszych systemach ekonomicznych
i biznesowych, a przede wszystkim prawnych!
Najważniejszy wniosek z prelekcji: Europa musi
wykorzystywać powszechniej standardy zwią-
zane z budowaniem oprogramowania dla branży
nieruchomości, aby usprawnić wymianę wiedzy
i informacji pomiędzy systemami.

Retrofit – drugie życie BMS, analiza

danych IoT (BMS, Skypark), Tomasz
Dżygało, SPIE Building Solutions
O tym, że dane przechowywane i tworzone przez
systemy BMS są w praktyce często niewykorzy-
stywane, a ich potencjał tracony, mówił ekspert
SPIE Building Solutions. Integracja systemów
i baz danych w taki sposób, aby stały się one zrozumienia roli, jaką w przyszłości analityka
użyteczne dla właściciela, najemcy i użytkownika danych odegra we wszystkich liniach biznesowych
nieruchomości, to zadanie złożone i wymagające i funkcjach w organizacji. Wniosek: integrujmy! Ale
profesjonalnego podejścia, jak i strategicznego z głową i świadomością.

54
 XIII REAL ESTATE MANAGEMENT CONGRESS ZA NAMI! ASSET

Technologiczny dekalog obsługi

budynków – zapowiedź nowego
standardu obsługi technicznej
obiektów od PRFM. Robert Berliński,
PRFM, BCA Group
PRFM wspiera profesjonalizację i świadomość po
stronie zamawiającej, która coraz częściej oczekuje
od rynku wskazówek, w jaki sposób obsługiwać od
strony technicznej swoje obiekty. W tym celu PRFM
nawiązuje współpracę z firmą EPI z Singapuru spe-
cjalizującą się w tworzeniu standardów technicz-
nych dla data center. Na ich podstawie powstanie
nowy standard obsługi technicznej dla wszystkich
typów obiektów – zapowiedział Robert Berliński.

Podczas Kongresu odbyły się

następujące prezentacje:
Stan awaryjnego oświetlenia ewakuacyjnego
w istniejących obiektach. Jakie stosować
rozwiązania modernizacyjne i naprawcze?
Patryk Pełka, Hybryd
NetiaNEXT – dostawca usług Smart Building –
Janusz Figurski, Netia oraz Michał Gąsior,
Zonifero
Jak wideokonferencje pomagają w radze-
niu sobie z zajętością sal konferencyjnych?
Zygmunt Łodziński, VisionCube
Jak Digital Twins wpływają na
biznes podstawowy realizowany
w nieruchomości? Tomasz Białas,
Microsoft
O tym, jak istotną rolę odegrają cyfrowe modele
budynków i o tym, w jaki sposób wykorzystywać
je do planowania usług, zarządzania i świadczenia
serwisów, opowiadał Tomasz Białas z Microsoft.
Uczestnicy usłyszeli też, jaką rolę w przyszłości ode-
grają złożone systemy chmurowe zdolne integrować
bazy danych wielu dostawców, przetwarzać je oraz
świadczyć usługi wyższego poziomu. Wniosek: od
chmury nie uciekniemy – warto sobie zdać z tego
sprawę i już teraz zdobywać kompetencje i wiedzę
w tym obszarze, by w przyszłości nie być wykluczo-
nym cyfrowo.
Connected Intelligence IoT
Solutions for Smart Buildings,
Zdenek Zadak, ICONICS
Temat IoT kontynuował Zdenek Zadak, który skupił
się na prezentacji case studies z wdrożeń wśród
europejskich klientów ICONICS. Większość z nich
związana była z projektami energetycznymi, choć
część również pokazywała, w jaki sposób inteli-
gentnie integrować różne systemy budynkowe
w jednym spójnym środowisku zarządczym
i w ramach jednego interfejsu. Wnioski: inni już
to robią, digitalizacja czeka nas wszystkich, zatem
warto już teraz posiłkować się w rozmowach
z zarządami realnymi business case’ami z rynku.
Rynek pracy – zmieniające
się wymagania pracodawców
i pracowników na rynku
FM i Real Estate, Wiktoria Bożek,
Hays, PRFM
Na zakończenie kongresu wystąpiła ekspertka
obszaru HR dla branży nieruchomości komer-
cyjnych i sektora construction, reprezentująca
jedną z największych agencji pośredniczących
w zatrudnieniu pracowników w Polsce. Wiktora
zwróciła szczególną uwagę na różnorodność
ról i umiejętności, jakiej poszukują dzisiejsi
dostawcy od swoich przyszłych pracowników.
Rynek pracy jest dziś stanowczo rynkiem pra-
cownika, przez co zdecydowanie zmienia się

55
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

podejście do budowania i zarządzania zasobami

ludzkimi właściwie we wszystkich organizacjach.
Wnioski: jeśli chcesz być pracodawcą, który
będzie sobie w stanie poradzić z malejącą liczbą
nowych ekspertów, zaangażuj się w employer
branding i buduj silną markę pracodawcy!

Corporate wellness – stan gry

w Polsce. Jak wspiera „bottom line”
oraz jak wpływa na produktywność
pracowników? Dlaczego za 10 lat
nie będzie się dało „tego nie robić”,
a także dlaczego branża real estate
nie może zostać z tyłu? Julita
Kazimierczak, ekspert obszaru
corporate wellness
Drugi dzień kongresu to ekstrazajęcia energe-
tyczne rozbudzające i pobudzające uczestników
w wykonaniu ekspertki z obszaru corporate well-
ness. Julita poświęciła sporo uwagi dobrostanowi
i zdrowiu pracownika i temu, jakie ma to przeło-
żenie na biznes. Wnioski: po prostu wstań zza
komputera co godzinę i zrób kilka przysiadów
i prostych ćwiczeń. Najlepiej z koleżanką i kolegą.

Przeprowadzka i co dalej? Czyli jak

budować silną pozycję swojego działu
w oparciu o sukces dużego projektu,
Nina Jasiewicz, MERCK, PRFM
Nina Jasiewicz, członek zarządu PRFM i przewodni-
cząca Grupy ds. Workplace, przyjrzała się w szcze-
gólności tematowi przeprowadzki i temu, w jaki
sposób można wykorzystać jej fakt do wzmocnie-
nia swojej długofalowej roli w organizacji. Garść
przydatnych porad na temat planowania całego
procesu oraz szczere dzielenie się wiedzą zwią-
zaną z problemami i porażkami, które w końcu
dosięgają każdego, znacząco otworzyły dysku-
sję i zachęciły uczestników do dzielenia się swoją
wiedzą. Wnioski? Przeprowadzka to strategicznie
ważny moment w życiu działu real estate lub FM.
Przyszłość należy do obiektów PPS.
People. Planet. Smart&Simple, Dariusz
Stasik, W.P.I.P., Good time for smart city
Przebojowa prezentacja Dariusza Stasika na
temat nowoczesnych miast i wyzwań związanych
z organizacją usług dla mieszkańców spotkała

56

się z ciepłym przyjęciem uczestników. Wiele
nowoczesnych rozwiązań już dziś widocznych
w budynkach lub miastach może w przyszłości
zmienić sposób, w jaki funkcjonują całe społe-
czeństwa. Większość z nich wymaga jednak cen-
tralnego planowania strategicznego i spojrzenia
XIII REAL ESTATE MANAGEMENT CONGRESS ZA NAMI!
dalekosiężnego oraz silnej integracji projektów na
poziomie całych miast i państw. Wniosek: rozwią-
zania technologiczne, by były smart, nie muszą
być przesadnie skomplikowane. Świetnie spraw-
dzają się proste, jednak przemyślane pomysły,
które można dalej integrować z systemami bar-
dziej zaawansowanymi.
Na co zwracają uwagę pracownicy
i co wpływa na ocenę przestrzeni
biurowej? Jak wykorzystać biuro
jako narzędzie do rekrutacji
najlepszych pracowników? –
dyskusja moderowana przez
Aleksandra Szybilskiego z Cushman
& Wakefield
O tym, że to dział HR jest w organizacjach opar-
tych na usługach najbardziej motywuje zarząd do
zmiany przestrzeni biurowej i jej doskonalenia,
nie trzeba nikogo przekonywać. Dlatego właśnie
uczestnicy rozmowy: Kinga Dzwonnik, Kwiaty
dla Biura; Aleksandra Radomska, Allegro.pl;
Monika Wojnowska, Samsung; Maciej Bukowski,
Cushman & Wakefield; Konrad Krusiewicz,
The Design Group oraz Mateusz Siwiaszczyk,
Mikomax wypowiadali się na temat preferencji
pracowników i ich oczekiwań względem miejsca
pracy. To właśnie od zintegrowanej strategii HR
i Workplace w dużej mierze zależy dziś powodze-
nie procesu rekrutacji. Na pytanie prowadzącego
o to, co facility managerowie zdecydowaliby się
stworzyć w swoich biurach, gdyby mieli nieogra-
niczony budżet, przeważały opcje ekologiczne
i zdrowotne: kawałek własnego lasu, basen lub
prywatną siłownię.
Jak w przyszłym roku będzie
wyglądał rynek energii
z perspektywy zamawiającego?
Efektywność energetyczna
i dofinansowanie projektów –
dyskusja moderowana przez Tomasza
Kwiatkowskiego z IFMA Polska
O tym, że rynek energii i wzrost cen prądu będzie
tematem nr 1 dla wielu real estate i facility mana-
gerów w 2020 r., nie trzeba chyba nikogo prze-
konywać. Dlatego rozmówcy: Monika Ledzion,
ekspert Komisji Europejskiej ds. efektywności
energetycznej, program Horyzont2020; Marcin
Karykowski, DB Energy; Mikołaj Sierociński,
UPC ; Robert Włoszek, Colliers oraz Grzegorz
Onichimowski, niezależny ekspert rynku ener-
getycznego rozmawiali o szerokiej palecie rozwią-
zań, które właściciele portfeli nieruchomości już
teraz mogą podejmować, by optymalizować zuży-
cie energii. Wniosek: walka ze zużyciem energii
wymaga wiedzy – zacznij zdobywać ją już dziś lub
ASSET
zatrudnij rzetelnego konsultanta, aby przygoto-
wać się na wyzwania przyszłości.
Bezpieczeństwo w IoT – czy nowe
rozwiązania są podatne na ataki
i jak mogą zagrozić bezpieczeństwu
budynków i ludzi w nich
przebywających? Bartosz Nieróbca, EY
Rosnący poziom automatyzacji i cyfryzacji
w budynkach stwarza ogromną paletę możliwych
nadużyć, jakich mogą dokonać osoby lub zespoły,
chcące zakłócić pracę budynków i ludzi w nich
pracujących. Coraz częściej dochodzi do ataków
zarówno na infrastrukturę strategiczną, jak i proste
systemy dostępu czy sterowania. Problem bezpie-
czeństwa będzie zyskiwał na znaczeniu w miarę
wzrostu liczby automatyzacji i powszechności sys-
temów IoT. Wnioski: jeśli zarządzasz budynkiem
inteligentnym lub stosujesz rozwiązania IoT, bądź
świadomy sposobów radzenia sobie z podstawo-
wymi atakami na infrastrukturę i zaplanuj w obsza-
rze business continuity, jak reagować, gdy jednak
dojdzie do skutecznego ataku.
Koszty Service Charge
i eksploatacyjne – nowe wyzwania
w obiektach komercyjnych,
Magdalena Oksańska, Knight Frank
Koszty service charge rosną i jest to jedna
z kilku pewnych rzeczy, jaka spotka zarząd-
ców i właścicieli w przyszłym roku. Rosną ceny
usług, mediów oraz koszty najmu, warto zatem
mieć wiedzę na temat tego, które składowe
można optymalizować, jakie warto, a których
nie. W efekcie warto wypracować zbiór zale-
ceń i rekomendacji dla zarządu i zapropono-
wać optymalizacje oraz zarezerwować na nie
środki w budżecie na 2020 r.
Nowa edycja kongresu i nowa
formuła już za rok
Tegoroczny kongres upłynął pod znakiem roz-
ważań na temat wyzwań przyszłości i tego,
w jaki sposób im sprostać. Nowa edycja, która
odbędzie się w przyszłym roku, będzie przepro-
wadzona w nowej formule – planujemy zorga-
nizować więcej warsztatów i dłuższych paneli
tematycznych, tak aby móc bardziej pogłębić
tematy i znaleźć odpowiedzi na nurtujące nas
pytania. Dziękujemy wszystkim uczestnikom
i sponsorom, którzy tak silnie zaangażowali
się we współorganizację tegorocznej edycji.
Dziękujemy wszystkim panelistom i ekspertom,
zwłaszcza z Polskiej Rady Facility Management,
którzy poświęcili swój czas i zaangażowali się we
współtworzenie programu merytorycznego tego-
rocznej edycji. Do zobaczenia za rok!
57
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Analiza rentowności
i ryzyka w nieruchomości
komercyjnej (cz. II)
Szukamy odpowiedzi na pytanie, czy inwestycja się opłaca, a szacowane ryzyko
inwestycyjne jest przez inwestora do zaakceptowania

W poprzednim artykule (wydanie nr 5/2019 „Real Estate Managera”) opisałem wstępne zagadnienia niezbędne do
wykonania modelu inwestycyjnego, który będzie zawierał analizę rentowności i ryzyka inwestycji w nierucho-
mości komercyjne. W tej części opiszę, co powinno się znaleźć we „wsadzie do modelu inwestycyjnego”, oraz kolejność
działań w wykonaniu analizy metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych (ang. DCF – Discounted Cash Flow).

Andrzej Ebinger, Ebinger Consulting

Najistotniejszą rzeczą w wykonaniu każdego
modelu finansowego jest przygotowanie „wsadu
do modelu finansowego”, będącego zbiorem
danych i informacji niezbędnych do przygotowa-
nia projekcji raportów finansowych oraz wykona-
nia analizy rentowności i ryzyka. Najważniejsze
informacje, które powinny znaleźć się w założe-
niach, to:
PP dane bazowe do budowy modelu,
PP informacje o scenariuszach/opcjach, które
będą poddane analizie (o ile istnieje taka
potrzeba),
PP struktura finansowania projektu,
PP nakłady inwestycyjne (dla projektów, dla któ-
rych faza inwestycyjna trwa dłużej niż rok –
harmonogram rzeczowo-finansowy w per-
spektywie czasowej),
PP dane i informacje do wykonania projekcji
finansowania projektu kapitałem obcym
(najczęściej kredyt inwestycyjny),
PP dane i założenia do wykonania projekcji
przychodów,
PP dane i założenia do wykonania projekcji
zmiennych kosztów operacyjnych,
PP dane i założenia do wykonania projekcji sta-
łych kosztów operacyjnych,
PP dane i założenia do wykonania projekcji kapi-
tału obrotowego,
PP dodatkowe informacje (charakterystyczne dla
rodzaju projektu) niezbędne do wykonania
raportów finansowych.
W dalszej części „wsad do modelu inwestycyjnego”
będę w skrócie nazywał „wsadem inwestycyjnym”.
W artykule przytoczę przykłady z modelu inwe-
stycyjnego, który był przedmiotem warsztatów
prowadzonych przeze mnie z analizy rentowno-
ści i ryzyka inwestycji w nieruchomości komer-
cyjne. Na warsztatach analizowany był projekt,
w którym inwestor planuje nabyć nieruchomość,
na którą składają się 1600 m2 działki i kamienica
o powierzchni 6000 m2. Inwestor zastanawia się
nad dwoma scenariuszami realizacji projektu
związanego z nabyciem, wyremontowaniem
i wynajmem powierzchni pod mieszkania i części
powierzchni pod działalność usługową.
Zadanie analityka stanowi wykonanie analizy ren-
towności i ryzyka dla badanych scenariuszy oraz
wykazanie, który z nich przynosi większe korzyści
dla inwestora przy akceptowanym (oszacowanym)
stopniu ryzyka inwestycyjnego.

58
 ANALIZA RENTOWNOŚCI I RYZYKA W NIERUCHOMOŚCI KOMERCYJNE (CZ. II) ASSET

Uwaga: Przykładowe dane dotyczące struktury finansowa- Dalej w arkuszu z wsadem inwestycyjnym powin-
Przykładowe dane i założenia są wartościami przy- nia przedstawia tabela 2. niśmy pokazać dane i założenia do wykonania
jętymi dla analizy na cele szkolenia i nie odzwiercie- Przykład tabeli z nakładami inwestycyjnymi przed- projekcji przychodów i kosztów eksploatacji.
dlają faktycznych oszacowań i realiów rynkowych. stawia tabela 3. Dane i założenia do wykonania projekcji przy-
Przykład danych bazowych „wsadu inwestycyj- Przykład tabeli z informacją do wykonania projekcji chodów dla obu scenariuszy przedstawiono
nego” przedstawiono w tabeli 1. finansowania projektu kapitałem obcym (w przykła- w tabeli 5.
dzie jest to kredyt inwestycyjny) przedstawia tabela 4. W modelu nie będziemy wykonywać projekcji
Opis scenariuszy: Do prawidłowego wykonania projekcji finansowa- kosztów zmiennych, zakładając, że będziemy
PP Scenariusz 1. Adaptacja budynku pod wyna- nia projektu długiem powinny być jeszcze podane stosować stawki najmu lokali liczone od metra
jem lokali mieszkalnych i użytkowych. informacje uzupełniające, dotyczące kolejnych kwadratowego.
PP Scenariusz 2. Adaptacja budynku pod wyna- transz wypłat kredytu oraz okresów karencji W większości przypadków nie będzie potrzeby
jem lokali dla studentów i lokali użytkowych. w spłacie kapitału oraz odsetek. szacowania kosztów zmiennych, ponieważ w nie-
ruchomościach komercyjnych są niskie lub nie
Tabela 1. Przykład tabeli z danymi bazowymi do projektu występują. Warto tu zaznaczyć, że w części pro-
jektów, np. w hotelach, restauracjach, koszty
Dane bazowe zmienne będą istotne z punktu widzenia budowy
modelu, ponieważ kluczową zmienną będą wyko-
Rozpoczęcie projektu czerwiec 2020
rzystane w ciągu roku osobodni (jednostka obli-
Koniec okresu budowy grudzień 2020 czeniowa równa jednemu dniowi przebytemu
gdzieś przez jedną osobę), a nie ilość wynajmo-
Początek okresu operacyjnego styczeń 2021
wanej powierzchni i w tym kontekście oszaco-
Okres życia ekonomicznego projektu 20 lat i 7 miesięcy wanie wartości, zużytej wody, śmieci, produktów
do restauracji hotelowej itp. będzie funkcją oso-
Okres fazy inwestycyjnej/okres fazy operacyjnej 7 miesięcy/20 lat
bodni. W innych przypadkach, np. w inwestycjach
Moment dyskonta 2018 r. takich jak: mieszkania pod wynajem, hale maga-
zynowe, komercyjne akademiki itp., struktura
Stopa dyskonta dla projektu (WACC – średnio ważony koszt kapitału obliczony na bazie 5,32% / 5,58% kosztów stałych (eksploatacji) może wyglądać
struktury finansowania oraz kosztu kapitału własnego i obcego) – scenariusz 1 /2a
tak jak w analizowanym przykładzie.
Koszt kapitału własnego (minimalna oczekiwana stopa zwrotu z kapitału własnego) 12,00% Przykład danych i informacji dotyczących wyko-
nania projekcji kosztów stałych przedstawia
Podatek dochodowy 19,00%
tabela 6.
W artykule zamiast opisywać, jakie dane i infor-
Tabela 2. Przykład tabeli ze strukturą finansowania macje powinny znaleźć się w arkuszu z „wsadem
inwestycyjnym”, przedstawiono je w postaci
Scenariusz 1 Scenariusz 2 przykładowych tabel przygotowanych do ana-
lizowanego projektu szkoleniowego.
Struktura finansowania Koszt Być może zabrzmi to trywialnie, ale bardzo
[PLN] [%] [PLN] [%]
dla scenariusza 1 i 2 kapitału [%]
istotne jest, aby wszystkie dane i informacje,
Kapitał własny 2 220 000 18,17% 2 720 000 21,38% 12,00% które są zawarte w arkuszu „wsadu inwesty-
cyjnego”, miały swoje źródła. Na przykład jeżeli
Kapitał obcy (kredyt inwestycyjny) 10 000 000 81,83% 10 000 000 78,62% 4,73%
szacujemy stopę progresji jednostkowych cen
wynajmu 1 m2 lokalu użytkowego, to powinna być
Tabela 3. Przykład tabeli dla nakładów inwestycyjnych dla scenariusza 1 i 2 przeprowadzona wcześniej analiza progresji tych
cen w przeszłych okresach, założona stopa infla-
Scenariusz 1 Scenariusz 2 cji, uwarunkowania lokalizacyjne (atrakcyjność
oferty) i lokalną charakterystykę rynku nierucho-
Struktura finansowania Struktura Struktura mości. Jeżeli szacujemy lokalne podatki i opłaty,
Wartość Wartość
dla scenariusza 1 i 2 [%] [%]
to powinny one mieć źródło w miejscowych
Zakup kamienicy (1400 zł/m2 * 6000 m2) 8 400 000 68,74% 8 400 000 66,04% decyzjach gminy (np. stawki podatku od nieru-
chomości obowiązujące od 1 stycznia 2019 r.
Zakup gruntu (200 zł/m2 1600 m2) 320 000 2,62% 320 000 2,52%
określone zostały w uchwale Nr I/27/18 Rady
Remont generalny 3 500 000 28,64% 4 000 000 31,45% Miejskiej w Łodzi z 28 listopada 2018 r. w spra-
wie określenia wysokości stawek podatku od
Razem: 12 220 000 100,00% 12 720 000 100,00% nieruchomości (Dz. Urz. Woj. Łódź, poz. 6579).
Jeżeli „wsad inwestycyjny” zostanie przygo-
Nakłady inwestycyjne odtworzeniowe towany rzetelnie i uczciwie, to prognoza przy-
200 000,00
(co 5 lat) [PLN]
szłych korzyści z tytułu realizacji projektu będzie

59
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019
Tabela 4. Parametry do wykonania projekcji finansowania projektu kredytem
inwestycyjnym
Parametry do projekcji finansowania długiem
Oprocentowanie
Marża
Data zamknięcia finansowania
Data rozpoczęcia spłaty kredytu
Liczba lat spłaty kredytu
Oprocentowanie stałe. Metoda kapitałowa (stałe raty kapitałowe, zmniejszające się odsetki)
Tabela 5. Dane do przygotowania projekcji przychodów operacyjnych
Dane do przygotowania projekcji przychodów operacyjnych
Przychody z wynajmu lokali [PLN]
Przychody z wynajmu mieszkań [PLN]
Miesięczna cena jednostkowa za wynajem 1 m2 lokalu
mieszkalnego [PLN/m2]
Ilość m2 lokali mieszkalnych [m2]
Wykorzystanie – lokale mieszkalne [%]
Przychody z wynajmu lokali użytkowych [PLN]
Miesięczna cena jednostkowa za 1 m2 lokalu użytkowego [PLN/m2]
Ilość m2 lokali użytkowych [m2]
Wykorzystanie - lokale użytkowe [%]
Roczna stopa progresji (rdr) dla jednostkowych cen wynajmu [%]
bardziej zbliżona do przyszłych, rzeczywistych
przepływów pieniężnych.
Jeszcze kilka krótkich uwag do danych bazowych.
Przyjęcie okresu wykonania projekcji dla inwe-
Przyjęcie okresu wykonania projekcji
dla inwestora powinno być ściśle związane
z okresem konsumpcji korzyści z nabytych
i wytworzonych aktywów projektu.
stora powinno być ściśle związane z okresem
konsumpcji korzyści z nabytych i wytworzonych
aktywów projektu. A więc powinno się przyjąć
60
nieruchomości i wtedy okres projekcji będzie
odzwierciedleniem czasu użytkowania nierucho-
mości. Dla części projektów (np. dla budowy hal
magazynowych w lekkich konstrukcjach) okres
projekcji może być równy czasowi życia aktywów,
1,73% czyli maksymalnemu technicznemu okresowi,
w którym możliwe jest prowadzenie działalno-
3,00%
ści komercyjnej.
Razem oprocentowanie 4,73% Jak już pisałem w poprzednim odcinku cyklu arty-
kułów dotyczących analiz finansowych projek-
czerwiec 2020 tów w komercyjne nieruchomości, kluczowe jest
przyjęcie wartości stóp dyskontowych, którymi
styczeń 2021
będziemy dyskontować przepływy pieniężne dla
10 projektu (wolne przepływy pieniężne FCF) oraz
przepływy dla inwestora (dostawcy kapitału wła-
snego FCFE). Do szczegółów odsyłam do pierwszej
części („Real Estate Manager” 5/2019).
Projekcje będziemy wykonywać najczęściej
w okresach rocznych (1 kolumna – 1 rok). W przy-
Scenariusz 1 Scenariusz 2 padku długiego okresu fazy budowy, jeżeli będzie
nam zależało na pokazaniu zapotrzebowania na
1 981 800 2 068 200
kapitał inwestycyjny, to wtedy okres fazy budowy
1 641 600 1 728 000
możemy pokazać w projekcjach miesięcznych lub
(częściej) kwartalnych. Dla projektów deweloper-
30,00 40,00 skich, które nie stanowią przedmiotu naszych roz-
ważań, zazwyczaj całość projekcji przedstawiona
4800 4800 może być w kolumnach (kwartał do kwartału).
Ostatnią, kluczową informacją w założeniach jest
95,00% 75,00%
informacja niezbędna do przeprowadzenia pro-
340 200 340 200
jekcji kapitału obrotowego.
Przykład tabeli z danymi do przeprowadzenia
45,00 45,00 projekcji kapitału obrotowego przedstawiono
w tabeli 7.
700 700
Warto zwrócić uwagę na założenia dotyczące
90,00% 90,00% należności. Dla różnego typu grup najemców
możemy stosować różne okresy spłaty należno-
2,70% 2,70%
ści z tytułu najmu lokalu, odpowiednio wyliczając
je w następujący sposób:
okres faktycznej eksploatacji aktywów pro-
sprzedaż netto(okres) × obrót(dni)
jektu. W przypadku gdy analiza będzie np. czę- Należności =
30 × liczba miesięcy(okres)
ścią biznesplanu przygotowywanego w ramach
dokumentacji w celu pozyskania kredytu, oczy-
Podobnie obliczamy w każdym roku projekcji
zapasy oraz zobowiązania (w tabeli założono, że
zobowiązania będą regulowane natychmiast).
Projekcje dla poszczególnych raportów będą
zakończone kolumną, w której będzie wartość
rezydualna (końcowa), ale ten temat będzie poru-
szony w następnej części cyklu.
Teraz pozwolę sobie na subiektywne przedsta-
wianie dokładnego zakresu analizy rentowności
i ryzyka inwestycyjnego, które przeprowadzone
jest w modelu finansowym.
Każdy model inwestycyjny w analizie finansowej
wiście czas ten nie może być krótszy niż okres powinien zawierać co najmniej:
spłaty kredytu. W części projektów inwestor PP wsad do modelu inwestycyjnego,
może zakładać po jakimś okresie sprzedaż PP projekcje raportów finansowych,
 ANALIZA RENTOWNOŚCI I RYZYKA W NIERUCHOMOŚCI KOMERCYJNE (CZ. II) ASSET

Tabela 6. Dane do przygotowania projekcji kosztów stałych PP analizę rentowności projektu i kapitału
własnego,
Dane do przygotowania projekcji kosztów stałych Scenariusz 1 Scenariusz 2 PP analizę ryzyka zawierającą analizę wrażliwo-
Łączne koszty eksploatacji wraz z podatkami [PLN] 453 326 677 686 ści i pełną analizę ryzyka wykonaną metodą
Monte Carlo (opcjonalnie, obowiązkowo dla
Koszty mediów [PLN] 159 050 307 650
bardzo dużych inwestycji),
Koszty ogrzewania [PLN] 52 800 52 800

Ilość GJ/rok [GJ] 1320 1320

Dla projektów inwestycji w nieruchomości komer-
cyjne proponuję następujący (szczegółowy) zakres
Jednostkowa cena zakupu 1 GJ [PLN/GJ] 40,00 40,00
analizy:
Koszty energii elektrycznej [PLN] 4950 123 750 PP Przygotowanie danych i założeń na poziomie
technicznym, organizacyjnym, prawnym itp.
Ilość kWh/rok [kWh] 9000 225 000
PP Obliczenie istotnych wartości na poziomie
Jednostkowa cena zakupu 1 kWh [PLN/kWh] 0,55 0,55 danych technicznych związanych z eksploata-
Roczna stopa progresji (rdr) dla wzrostu cen energii elektrycznej i ciepła 3,2% 3,2% cją (np. zapotrzebowanie na ciepło, energię
elektryczną, wodę, wywóz odpadów komunal-
Koszty wody i ścieków 101 300 131 100
nych itp.), tak aby możliwe było oszacowanie
Koszty dostarczenia wody 79 250 102 750 przychodów i kosztów operacyjnych.
Koszty dostarczenia wody zimnej [PLN] 19 250 24 750 PP Założenia do wykonania modelu na poziomie
finansowym:
Jednostkowy koszt wody zimnej [PLN/m3] 5,50 5,50
•• Określenie okresu trwania życia ekono-
Roczne zużycie wody zimnej [m3] 3500 4500 micznego projektu (faza budowy i faza
Koszty dostarczenia wody ciepłej [PLN] 60 000 78 000 operacyjna – eksploatacji).
•• Opis badanych opcji/scenariuszy (opcjo-
Jednostkowy koszt wody ciepłej [PLN/m3] 12,00 12,00
nalnie).
Roczne zużycie wody ciepłej [m3] 5000 6500 •• Określenie stopy dyskontowej dla pro-
Koszty ścieków 22 050 28 350
jektu i kapitału własnego.
•• Podatek.
Roczna ilość ścieków 3500 4500
•• Struktura finansowania inwestycji.
Jednostkowy koszt ścieków [PLN/m ] 3
6,30 6,30 •• Parametry do wykonania projekcji finan-
sowania kapitałem obcym.
Roczna stopa progresji (rdr) dla wzrostu cen mediów 2,5% 2,5%
•• Nakłady inwestycyjne (pozycje nakła-
Podatki pośrednie 20 756 20 756 dów z przypisanymi kategoriami bilansu
Podatek od nieruchomości – lokale mieszkalne 3360 3360 i amortyzacją).
•• Nakłady odtworzeniowe (bez kosztów
Ilość m lokali mieszkalnych [m ]
2 2
4800 4800
remontów, które nie podwyższają war-
Stawka podatku dla lokali mieszkalnych 0,70 0,70 tości aktywów projektu).
Podatek od nieruchomości – lokale użytkowe 16 100 16 100 •• Założenia do wykonania przychodów,
kosztów zmiennych i kosztów stałych.
Ilość m2 lokali użytkowych [m2] 700 700
•• Dane do wykonania projekcji kapitału
Stawka podatku dla lokali użytkowych 23,00 23,00 obrotowego.
Podatek od gruntów 1296 1296 •• Inne istotne założenia do wykonania ana-
lizy finansowej projektu.
Podstawa obliczenia podatku (powierzchnia działki) 1600 1600
gruntowego [m2] PP Wykonanie projekcji amortyzacji aktywów,
które będą nabyte i/lub wytworzone w ramach
Podatek gruntowy – stawka [PLN/m2] 0,81 0,81
realizacji projektu.
Roczna stopa progresji (rdr) dla wzrostu podatków pośrednich 2,5% 2,5% •• Projekcja wydatków inwestycyjnych.
Pozostałe koszty stałe 273 520 349 280
•• Projekcja amortyzacji bilansowej (do
celów biznesowych) i podatkowej (dla pra-
Koszty wywozu śmieci 11 520 17 280
widłowego obliczenia zysku do podatku
Bieżące koszty remontów i utrzymania (konserwacje, 60 000 60 000 dochodowego).
przeglądy, usuwanie bieżących awarii itp.)
•• Projekcja wartości aktywów na koniec
Ubezpieczenie nieruchomości 50 000 50 000 każdego roku projekcji.
Koszty utrzymania czystości 80 000 150 000 •• Wartość rezydualna dla wszystkich pozy-
cji aktywów (niezamortyzowana wartość
Pozostałe koszty stałe (zarządzanie, księgowość, poczta itp.) 72 000 72 000
aktywów, wartość sprzedaży aktywów,
Stopa progresji (rdr) dla wzrostu pozostałych kosztów stałych 2,5% 2,5% wartość likwidacyjna aktywów).

61
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019
PP Wykonanie projekcji finansowania projektu
kapitałem obcym (transze kredytu, spłata
kapitału, spłata odsetek, inne opłaty związane
z finansowaniem kapitałem obcym).
PP Rachunek wyników:
•• Projekcja przychodów operacyjnych.
•• Projekcja kosztów zmiennych i kosztów
stałych.
•• Projekcja amortyzacji.
•• Projekcja kosztów finansowania inwesty-
cji kapitałem obcym.
•• Projekcja korekty związanej z różnicą
pomiędzy amortyzacją bilansową i podat-
kową.
•• Projekcja podatku dochodowego.
•• Obliczenie w każdym roku projekcji:
„„ Marży, zysku operacyjnego EBITDA,
zysku z uwzględnieniem amorty-
zacji EBIT, zysku z uwzględnieniem
kosztów finansowania EBT, zysku
z uwzględnieniem podatku docho-
dowego – zysk netto.
„„ Ekonomicznej wartości dodanej
EVA (bardzo ważne dla grup kapita-
łowych).
„„ Zdyskontowanej ekonomicznej war-
tości dodanej DCVA (opcjonalnie,
w szczególności, jeżeli będziemy
chcieli wykonać analizę rentowności
projektu wykonanej na bazie DCVA).
PP Kapitał obrotowy:
•• Projekcja należności (z uwzględnieniem
średniego okresu spłaty należności,
samych należności oraz zmiany stanu
należności).
•• Projekcja zapasów (z uwzględnieniem
średniego okresu obrotu zapasów,
samych zapasów oraz zmiany stanu
zapasów).
•• Projekcja zobowiązań krótkoterminowych
(z uwzględnieniem średniego okresu
obrotu zobowiązań, samych zobowiązań
oraz zmiany stanu zobowiązań).
•• Projekcja kapitału obrotowego ogółem.
Tabela 7. Dane do przygotowania projekcji kapitału obrotowego
Dane do przygotowania projekcji kapitału obrotowego
Średni okres spłaty należności [dni] – lokale mieszkalne
Średni okres spłaty należności [dni] – lokale użytkowe
Średni okres obrotu zapasów [dni]
Średni okres spłaty zobowiązań [dni]
1
Definicje wskaźników ich obliczenie i interpretacja zostaną opisane w następnej części cyklu artykułów.
62
••
Projekcja zmiany kapitału obrotowego
ogółem.
•• Obliczenia wartości rezydualnej dla kapi-
tału obrotowego.
PP Rachunek przepływów pieniężnych:
•• Przepływy z działalności operacyjnej:
„„ Przychody operacyjne.
„„ Koszty operacyjne (zmienne i stałe).
„„ Podatek dochodowy skorygowany
(liczony bez kosztów finansowania
kapitałem obcym).
„„ Zmiana kapitału obrotowego.
•• Przepływy z działalności inwestycyjnej.
•• Przepływy z finansowania.
„„ Wpływy (transze kredytu).
„„ Spłata kapitału.
„„ Spłata odsetek.
„„ Korekta podatku dochodowego (róż-
nica pomiędzy podatkiem skorygo-
wanym obliczonym w przepływach
operacyjnych a podatkiem obliczo-
nym w rachunku wyników – faktycz-
nie zapłaconym).
14
21
0 opartych na DCVA (opcjonalnie).
0
•• Zdyskontowanie wolnych przepływów
pieniężnych (algebraiczna suma przepły-
wów operacyjnych i inwestycyjnych) oraz
przepływów pieniężnych dla dostawcy
kapitału własnego.
•• Przepływy z kapitału własnego.
•• Przepływy ogółem.
PP Trwałość finansowa projektu – wykonanie
projekcji niezdyskontowanych, skumulo-
wanych przepływów pieniężnych ogółem
i sprawdzenie, czy w każdym roku projekcji
skumulowana wartość przepływów pienięż-
nych ogółem jest równa „0” lub większa od
„0” (opcjonalnie, jeżeli istnieje taka potrzeba).
PP Bilans dla projektu (mniej istotny raport, który
w dużej mierze służy sprawdzeniu poprawno-
ści wykonanych wyżej wymienionych projekcji).
PP Wizualizacja projekcji raportów finansowych –
wykresy projekcyjne, minimum dla projekcji
zysków oraz przepływów pieniężnych.
PP Analiza wskaźnikowa – projekcja wskaźników
charakterystycznych dla projektu inwestycji
w nieruchomości komercyjne oraz kluczo-
wych wskaźników analizy finansowej (najczę-
ściej przeliczonych na 1 m2 wynajmowanych
powierzchni lub osobogodzinę).
PP Wykonanie analizy rentowności:
•• Wykonanie analizy rentowności dla pro-
jektu – obliczenie wskaźników rentowności
dla projektu (NPV, IRR, MIRR, PI, DPP, PP)1.
•• Obliczenie wskaźników rentowności
•• Wykonanie analizy rentowności dla
dostawcy kapitału własnego – oblicze-
nie wskaźników rentowności dla projektu
(NPVe, IRRe, MIRRe, DPPe, PPe).
 ANALIZA RENTOWNOŚCI I RYZYKA W NIERUCHOMOŚCI KOMERCYJNE (CZ. II)
PP Wykonanie analizy ryzyka:
•• Wykonanie analizy wrażliwości (analiza
ryzyka kluczowych zmiennych projektu,
które można oszacować w pieniądzu).
O autorze
Andrzej Ebinger
Jest założycielem Ebinger Consulting (daw-
na nazwa VBM Consulting), firmy doradczo-
-szkoleniowej, działającej w obszarze szero-
ko pojętego controllingu i rachunkowości
zarządczej. Ma ponad 33 lata doświadcze-
nia zawodowego. Jest autorem wielu artyku-
łów zamieszczonych w czasopismach bran-
2
Z a krytyczne uznaje się te zmienne, w przypadku których zmiana ich wartości o +/- 1 % powoduje odpowiednią zmianę
wartości bazowej NPV o +/- 1 %.
3
LCOE (ang. Levelized Cost of Electricity) – uśredniony koszt energii elektrycznej.
4
DGC (ang. Dynamic Generation Cost) – dynamiczny koszt jednostkowy.
5
W przypadku analizy ekonomicznej stosujemy społeczną stopę dyskonta wynoszącą w momencie pisania niniejszego tekstu
5,0% (ustalona dla projektów dofinansowanych dotacją z UE).
•• Obliczenie progów rentowności dla klu-
REKLAMA
czowych zmiennych projektu oraz spraw-
dzenie, które ze zmiennych projektu są InvestRealEstate –
krytyczne2 (opcjonalnie).
•• Wykonanie wizualizacji wyników analizy narzędzie wspomagające
wrażliwości – wykresy analityczne.
wykonanie analizy
W przypadku gdy w projekcie jest brana pod
uwagę efektywność energetyczna lub stosowanie
rentowności i ryzyka
odnawialnych źródeł energii do zasilania obiektu,
można poszerzyć analizę finansową o oblicze-
w nieruchomości
nie np. wskaźników LCOE 3 DGC4 lub wykona- komercyjne
nie analizy ekonomicznej5 (dodatkowe korzy-
ści społeczne) z uwzględnieniem tzw. kosztów
zewnętrznych.
Wymieniony zakres wykonania analizy może słu-
żyć analitykom jako lista kontrolna w przygotowa-
niu dokumentacji z analizą rentowności i ryzyka
inwestycyjnego.
W następnym artykule poświęconym rentowności
i ryzyku inwestycji w komercyjne nieruchomości
przedstawię przykłady wykonania projekcji rapor-
tów finansowych i metody obliczenia podstawo-
www.ebinger.com.pl
wych wskaźników rentowności z ich dokładną e-mail: biuro@ebinger.com.pl
interpretacją na omawianym przykładzie projektu. tel. +48 32 266 69 76
tel. mob. +48 606 829 257
żowych oraz w internecie. W swojej karierze
zawodowej pracował w kilku organizacjach
na stanowiskach menedżerskich. Od 2002 r.
(jeszcze w okresie przedakcesyjnym) wykony-
wał dokumentacje aplikacyjne projektów do-
finansowanych z Unii Europejskiej. Od wielu
lat prowadzi warsztaty szkoleniowe i szkolenia
seminaryjne dotyczące analiz projektów inwe-
stycyjnych. Do 31 grudnia 2018 r. przeszkolił
1754 osoby na 186 szkoleniach. Średnia oce-
na prowadzonych przez niego szkoleń wyno- Teraz sam wykonasz analizę
si 4,61 (średnia ocen z anonimowych ankiet rentowności projektu i kapitału własnego
uczestników szkoleń w skali 1–5). Przygoto-
wuje projekty inwestycyjne dla wielu organi-
oraz oszacujesz ryzyko inwestycyjne
zacji. W ostatnich latach wykonał wiele analiz w ciągu kilkunastu minut.
dla projektów inwestycyjnych w obszarze Od-
nawialnych Źródeł Energii (OZE). Jako partner
biznesowy fińskiej firmy Datapartner Oy wdra-
Uproszczony raport analizy rentowności i ryzyka inwestycji
w nieruchomość komercyjną
ża w polskich organizacjach narzędzia IT do
wykonywania analiz inwestycyjnych oraz wy- Nazwa projektu: Projekt testowy – inwestycjia w nieruchomość komercyjną
ceny przedsiębiorstw. Jest autorem programu Analiza rentowności dla projektu i kapitału własnego
InvestRealEstate wspomagającego inwesto-
Analiza rentowności dla projektu Wartość Status
rów w wykonaniu analizy rentowności i ryzy-
Oczekiwana stopa zwrotu – stopa dyskonta
ka inwestycji w nieruchomości komercyjne. 4,52%
dla projektu [%]
Wartość bieżąca netto (NPV) [PLN] 17 269 023 opłacalny
Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) [%] 15,14% opłacalny
Zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu
9,22% opłacalny
(MIRR) [%]
Indeks rentowności (PI) [/] 2,4 opłacalny
Okres zwrotu, w latach 8,3
Ekonomiczna wartość dodana (EVA) –
1 431 692 opłacalny
średnioroczna [PLN]
Zdyskontowana wartość dodana (DCVA) [PLN] 17 346 975 opłacalny
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Rynek pracy
w nieruchomościach –
stan na 2019/2020 r.
Z badania HR Design Group

W spółczesny rynek pracy kompletnie zmienia sposób, w jaki funkcjonują dostawcy i zamawiający z rynku nie-
ruchomości komercyjnych. Problemy w dostępie do kadr właściwie na wszystkich poziomach, poczynając od
pracowników liniowych, a na managerach wyższego szczebla kończąc, sprawiają, że obie strony muszą radykalnie
zmieniać swoje podejście do pozyskiwania zasobów ludzkich, ale także organizacji własnych usług. HR Design Group
co roku publikuje raport prezentujący przekrojowo najważniejsze aspekty związane z zatrudnieniem i rynkiem pracy
w nieruchomościach. Przedstawiamy jego najważniejsze wnioski.

Na podstawie „Raportu płacowo benefitowego 2020” sporządzonego przez HR Design Group, opracował: Krzysztof Kogut

Wstęp z raportu
Wyniki tegorocznego badania pracowników
branży nieruchomości i budownictwa zaskakują.
Blisko 40% badanych zamierza zmienić pracę
w ciągu 12 miesięcy. Aż 83% pracowników dekla-
ruje przepracowanie lub zestresowanie w pracy
P 61% pracowników czuje się
przepracowanych przynajmniej
Co ciekawe, najmłodsze osoby na rynku pracy,
w wieku 21–25 lat, nie deklarują potrzeby zmiany
pracy. W grupie 26–35 lat aż 52% osób czuje
potrzebę zmiany pracodawcy, przy czym odse-
tek ten rośnie aż do 70%, w przypadku osób ze
stażem do 2 lat pracy w danej organizacji.
Systemy corocznych podwyżek funkcjonują
w 58% firm z sektora nieruchomości i budow-
nictwa, przy czym w 34% organizacji nie obej-
mują wszystkich pracowników, a maksymalnie
do 70% osób pracujących w danej firmie.
Z punktu widzenia redakcji – praca
w branży Facility Management
Niezadowolony pracownik to dziś dla organi-
zacji coraz częściej znaczące obciążenie. Jego
zaangażowanie i w ydajność pozostawiają
wiele do życzenia, przez co pracodawcy często

raz w tygodniu. tracą przede wszystkim na relacji z klientem.

Niezadowolony klient szuka zmian, nie chce wią-
P 66% firm oczekuje znajomości zać się z dostawcą, który oferuje mu współpracę

j. angielskiego na poziomie B2. z zespołem nieprofesjonalnym, niezaangażowa-

nym, a przede wszystkim niestabilnym.
P 40% pracowników planuje zmianę pracy Częste zmiany wśród project managerów zajmu-
jących się obsługą poszczególnych kontraktów
w ciągu dwunastu miesięcy. wywołują poczucie niepewności, co przekłada

P 42% firm oferuje podwyżki na poziomie
5% wynagrodzenia.
minimum raz w tygodniu. 35% uważa, że hałas
w biurze uniemożliwia im efektywną pracę. Praca
zdalna, nadal w większości firm nie jest sforma-
lizowanym trybem pracy (83%), przy czym 49%
badanych ma możliwość pracy w taki sposób.
Drugi rok z rzędu czynnikiem najważniejszym
z perspektywy pracownika przy zmianie pracy
jest oferowany poziom wynagrodzenia, a naj-
mniej istotnym ponownie, co nadal zaskakuje,
lokalizacja biura i oferowane przez firmę benefity.
się także na zespół operacyjny, o który dziś coraz
trudniej. Dlatego coraz częściej obserwuje się, że
zarówno zamawiający, jak i dostawca prowadzą
wspólną politykę celem utrzymania pracowni-
ków liniowych. Zamawiający zaczynają bowiem
rozumieć, że jeśli nie zaangażują się w podnie-
sienie standardów pracy, poziomu wynagrodze-
nia oraz kultury relacji, trudno będzie utrzymać
im istniejący zespół, a o nowy może być bardzo
trudno. Dostawcy – zwłaszcza dojrzałe firmy

64
 RYNEK PRACY W NIERUCHOMOŚCIACH – STAN NA 2019/2020 ASSET

Pracują w firmach zatrudniających (liczba pracowników)

34%
2 do 50
26%
101 do 300
20%
powyżej 500
15%
od 51 do 100
5%
od 301 do 500

Zajmują stanowiska

26% 16% 10% 6%

Ekspert & Dyrektor Konsultant Starszy
specjalsita manager

18% 10% 8% 6%
Manager Manager Inne1 Starszy
samodzielny zespołu konsultant

1
Kadra Zarządzająca, Młodszy Konsultant, Starszy Dyrektor, Asystent.

Zajmują się zawodowo obszarem

38%
Zarządzanie projektem
budowlanym & inżynieria

15%
Wynajem &
sprzedaż

6%
Capital markets,
wyceny &
rzeczoznawstwo

5%
PR & marketing
13%
Zarządzanie portfelem
nieruchomości

5%
Finanse & księgowość

5%
Ekspansja & rozwój
13%
Działy wspierające

outsourcingowe realizujące pojedyncze lub zin-
tegrowane usługi wsparcia dla nieruchomości
komercyjnych – rozumieją wartość swojej pracy
i coraz częściej nie walczą o kontrakt za wszelką
cenę. Jeśli klient nie rozumie, że pracownik musi
być odpowiednio wynagrodzony, a kontrakt
realizowany na zasadach partnerskich, często
odpuszczają jego realizację, przesuwając zasoby
w bardziej rokujące obszary.
Zdarzają się sytuacje, szczególnie w dużych
metropoliach lub odległych lokalizacjach, gdzie
o profesjonalistów jest tak trudno, że poziom
wynagrodzenia znacząco przewyższa śred-
nie płace lub gdzie ludzi nie ma wcale. Wtedy
na pomoc przychodzą zespoły mobilne, które
realizują usługi w wielu lokalizacjach w zależno-
ści od potrzeby. Utrudniony dostęp do specja-
listów, profesjonalistów i ekspertów z pewnością
zmieni sposób, w jaki funkcjonuje rynek outso-
urcingu i przesunie środek ciężkości z natural-
nych rozmów o wysokości wynagrodzenia do
efektywności i jakości wykonywanej pracy, co
przyczyni się z czasem do odejścia od modelu
świadczenia usług w sposób ilościowy, oparty
na liczbie pracowników, do modelu jakościo-
wego bazującego na wskaźnikach efektywno-
ści i jakości.

65
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Poziom wynagrodzenia podstawowego pracowników (kwoty brutto)

3%
do 3000
3%
23000 – 25000
3%
powyżej

12%
26000

14 % 13 %
3000 – 5000
39 %
6000 – 7000 8000 – 9000
16000 – 22000

39 %
10000 – 15000

Największy odsetek osób niezadowolonych, Największy odsetek osób niezadowolonych,

według rodzaju firmy wg osiąganych dochodów (w tysiącach PLN)

26% 34%
20%
Inne4

18%
Zarabiających
6–9
Consulting rynku

7%
nieruchomości Inne

Fundusz
nieruchomości

7%
Zarabiających
10 – 11

10%
Deweloper
osiedli
mieszkaniowych

20% 20% 21%

17%
Deweloper obiektów
Generalny
wykonawca
Zarabiających
12 – 15
Zarabiających
3–5

komercyjnych

1
Biura Projektowe, Consulting Budowlany, Firmy Usługowe, Firmy Logistyczne, Firmy Mediowe, Wyposażenie Biur, Firmy Energetyczne.

Poziom satysfakcji
z otrzymywanego wynagrodzenia –
okiem redakcji
Z badania wynika, że aż 58% ankietowanych jest
niezadowolonych z poziomu otrzymywanego
wynagrodzenia. Aż 40% wszystkich badanych
zamierza zmienić pracę w ciągu najbliższego
roku. Oznacza to, że rynek mogą czekać wkrótce
spore migracje i zmiany. To zdecydowanie dobra
sytuacja dla pracowników, którzy mogą szukać
rozwoju w nowych organizacjach, jednak gor-
sza dla pracodawców, którzy muszą szukać
nowych możliwości przyciągania największych
talentów i angażowania ich w swoje struk-
tury. Odpowiedzią mogą okazać się skuteczne
benefity pracownicze, które przyciągają nowych
i potencjalnych pracowników.
Benefity na start. Praca zdalna
i samochód służbowy na własny
użytek w czołówce
Ponieważ branża nieruchomości uznawana
jest za bardzo tradyc yjną, pracodawcom
trudno jest z reguły zaproponować pracowni-
kom obsługę projektów innowacyjnych i skła-
niających do wyzwań rozwojowych. Znacznie
większym zainteresowaniem cieszą się zatem
elastyczna forma pracy i możliwość pracy zdal-
nej, prawie połowa ankietowanych (49%) za
zdecydowany benefit uważa taką możliwość.
Większość z nich chce być również rozliczana
z efektów swojej pracy, co może zachęcać pra-
codawców – zwłaszcza tych mających możli-
wość i narzędzia pozwalające na pracę w tym
stylu – do stopniowego odchodzenia od modelu
roboczogodziny w kierunku pracy opartej na
efektywności i jakości. Znaczna część pracow-
ników (42%) jest w stanie również podjąć pracę
w elastycznej formie zatrudnienia, o ile jest
usatysfakcjonowana z wysokości wynagrodze-
nia. Natomiast 49% ankietowanych uważa za
pożądane, by pracować w formule home office
od 1 do 5 dni w miesiącu. Natomiast 22% uważa,
że 5–6 dni w miesiącu sprosta ich oczekiwaniom
i potrzebom.

66
 RYNEK PRACY W NIERUCHOMOŚCIACH – STAN NA 2019/2020 ASSET

Kolejnym mocnym benefitem, który cieszy się
niesłabnącą popularnością, jest możliwość
korzystania z samochodu służbowego w celach
prywatnych. To wciąż argument, który przyciąga
znaczną część pracowników. Auto jest natural-
nym uzupełnieniem systemu opartego na ela-
stycznym stylu pracy zwłaszcza dla pracowni-
ków obsługujących wiele projektów w różnych
lokalizacjach.
Przyczyny zmiany pracy
Wciąż decydującym powodem zmiany pracy
jest chęć osiągania wyższych dochodów, wska-
zało na nią 31% badanych z perspektywy pra-
codawców. Na uwagę zasługuje jednak to, że
20% ankietowanych wskazuje na typ projektów,
za które odpowiada, jako czynnik decydujący
o zmianie pracy. Podobna liczba badanych
(18%) uważa, że rodzaj zajmowanego stanowi-
ska i zakres obowiązków znacząco wpłynęłyby
na ich decyzje.
Co ciekawe, w opozycji znajdują się benefity
pracownicze wskazane przez aż 46% ankie-
towanych. Zatem benefity z jednej strony są
bardzo pożądane, a z drugiej stanowią fak-
tycznie dodatek, nie stanowiąc dec ydują-
cego czynnika dec yzyjnego. Również lep-
sza lokalizacja miejsca pracy wskazana przez
20% ankietowanych nie jest powodem do
zmiany pracodawc y. Opinie o f irmie i jej
reputacja jako przyszłego pracodawcy rów-
nież nie s tanowią argumentu za zmianą
pracy (wskazało na to 10% ankietowanych).
Pracę zamierza zmienić w ciągu roku aż 39%
ankietowanych, w ciągu następnych 2–3 lat
aż 33%, co w sumie daje aż 71% pracowników
gotowych do zmiany pracodawcy w najbliższym
czasie. Wysoka niepewność co do pracowników
powinna wywoływać pewien niepokój wśród
pracodawców i nakierowywać ich na większe
wysiłki względem tworzenia strategii employer
brandingowych w najbliższym czasie.
Z kolei jeśli spojrz ymy na tabelę obrazu-
jącą chęć zmiany pracy wśród pracowników
w podziale na przedziały wiekowe, szczególną
uwagę zwraca fakt, że pracownicy w przedziale
26–35 lat w 100%(!) za górną granicę zmiany
pracy uważają 5 lat i jest to również największa

Poziom satysfakcji z otrzymywanego wynagrodzenia podstawowego

42% Pracownicy zadowoleni

58% Pracownicy niezadowoleni

Oczekiwania pracowników, co do formy otrzymywania Możliwość wykonywania pracy zdalnej (home – office)
dodatkowego wynagrodzenia premiowego

35% System bonusów stałych

35% System premii za wykonane zadanie 51%Nie

33% System premii rocznej od zysku firmy

23% System prowizyjny od własnych wyników finansowych

19% Nie zainteresowani premiami, a wyłącznie podstawą na

odpowiednim poziomie 49%Tak

15% System bonusów uznaniowych

67
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Preferowana liczba dni pracy w miesiącu

w trybie home – office
46% – Samochód służbowy do prywatnego użytku

45% – Krótsze godziny pracy w piątek

42% – Prywatna opieka medyczna

37% - Prywatna opieka medyczna dla członków rodziny

35% – Dodatkowe dni urlopu (np. w dzień urodzin)

49% – 1-4 34% – Ubezpieczenie na życie

22% – 5-6
7% – 7-10
6% – więcej niż 10 dni
32% – Miejsce parkingowe zapewnione przez pracodawcę
16% – nie dotyczy

Preferowana forma zatrudnienia 27% – Kawa, herbata, napoje

42%
Obojętne, pod warunkiem
uzyskania oczekiwanego
wynagrodzenia 25% – Praca w mniejszym niż standardowy czasie pracy

40% Umowa o pracę na czas

nieokreślony 17% – Telefon do użytku prywatnego

17% Samozatrudnienie 14% – Bony przedpłacone

1% Inne1 12% – Dopłaty do urlopu

1
Umowa zlecenie, umowa o pracę na zastępstwo, umowa
na czas nieokreślony

Rozliczenie pracowników z systemu home – office

ankietowana grupa w badaniu HR design wyno-
sząca aż 52% ogółu.

Raport płacowy
Choć pełny rapor t płacow y autorstwa HR
Design Group uwzględnia szerszą liczbę zawo-
dów, postanowiliśmy skupić się na najbar-
dziej relewantnej grupie profesji dopasowanej
do profilu magazynu „Real Estate Manager”.
Podane liczby są wyrażone w kwotach brutto

75% 15% 5% 5%
i prezentują minimalne, średnie oraz maksy-
malne wynagrodzenie oferowane na danych
Rozliczanie z efektów pracy Rozliczanie z efektów Rozliczanie z czasu Rozliczanie
stanowiskach w 2019 r. za określony czas, np. w ujęciu miesięcznym pracy za dzień home – office pracy i efektów z czasu pracy

68
 RYNEK PRACY W NIERUCHOMOŚCIACH – STAN NA 2019/2020 ASSET

Decydujący czynnik przy zmianie pracy Marginalny czynnik przy zmianie pracy

Poziom wynagrodzenia
31% 46% Oferowane dodatkowe benefity

Typ projektów, za które się odpowiada

20% 20% Lokalizacja

Rodzaj stanowiska i zakres obowiązków

18% 10% Opinie o firmie na rynku pracy i w branży

Work-life balance
13% 7% Opinie o firmie na rynku pracy i w branży

Możliwości rozwoju
9% 5% Work-life balance

Atmosfera panująca w nowej firmie

6% 2% Możliwość rozwoju

Opinie o firmie na rynku pracy i w branży

2% 2% Atmosfera panująca w nowej firmie

Lokalizacja firmy
1% 2% Poziom wynagrodzenia

6% Inne

Planowanie zmiany pracy na nową w ciągu:

39% 2-3 lata

21% 4-5 lat

1 roku
33% nie odczuwa potrzeby
zmiany pracy
7%

Tabela 1. Zmiana pracy przez pryzmat wieku pracowników oraz stażu pracy

do 3 lat krócej powyżej

do 2 lat do 3 lat do 5 lat ogółem
do 4 lat niż rok 5 lat

21–25 3% 15% 0% 0% 17% 0% 6%

26–35 70% 54% 56% 100% 33% 33% 52%

36–45 17% 31% 33% 0% 33% 52% 31%

46–50 3% 0% 11% 0% 17% 10% 8%

51–60 7% 0% 0% 0% 0% 5% 5%

69
 ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

Tabela 2. Raport płacowy

Minimalne wynagrodzenie Średnie wynagrodzenie Maksymalne wynagrodzenie

Rozwój
Rzeczoznawca 8000 12 000 14 000

Specjalista ds. pozyskiwania gruntów 7 000 10 000 12 000

Menedżer ds. pozyskiwania gruntów 14 000 15 000 20 000

Menedżer ds. ekspansji 12 000 15 000 18 000

Development manager 15 000 18 000 30 000

Komercjaliza
Młodszy konsultant 5000 6000 8000

Konsultant 8000 10 000 13 000

Leasing manager 10 000 15 000 23 000

Senior leasing manager 15 000 20 000 25 000

Dyrektor dz. komercjalizacji 20 000 25 000 30 000

Office Management
Recepcjonista 5000 6000 7000

Asystent biura 4000 5000 6000

Asystent osobisty 4500 6000 7000

Kierownik biura 8000 10000 15000

Dyrektor ds. administracji 10000 15000 18000

Zarządzanie projektem
Inspektor nadzoru 6000 9000 12 000

Młodszy kierownik projektu 6000 10 000 12 000

Kierownik projektu 14 000 17 000 30 000

Kierownik projektu ds. fit-out 14 000 15 000 25 000

Dyrektor projektu 18 000 25 000 35 000

Dyrektor kontraktu (infrastruktura) 20 000 25 000 35 000

Kierownik budowy 8000 10 000 12 000

Kierownik budowy (infrastruktura) 10 000 14 000 20 000

Kierownik robót ogólnobudowlanych 9000 14 000 16 000

Kierownik robót elektrycznych 10 000 14 000 16 000

Kierownik robót sanitarnych 8000 10 000 13 000

Kierownik robót geotechnicznych 8000 9000 12 000

Zarządzanie nieruchomościami
Menedżer centrum handlowego 10 000 12 000 15 000

Dyrektor centrum handlowego 15 000 16 000 28 000

Młodszy zarządca nieruchomości 5000 6000 8000

Zarządca nieruchomości 8000 12 000 15 000

Starszy zarządca nieruchomości 12 000 15 000 18 000

Menedżer portfolio nieruchomości 14 000 16 000 20 000

Asset manager 18 000 20 000 25 000

Młodszy zarządca techniczny nieruchomości (FM) 6000 7000 8000

Menedżer ds. zarządzania technicznego (FM) 8 000 14 000 16 000

Menedżer ds. zarządzania technicznego (soft FM) 12 000 14 000 16 000

Asset facility manager 14 000 16 000 20 000

70
Supply
KONGRES
26
marca
Chain 2020

Zgraj swój
łańcuch dostaw
pl
n.

Zarezerwuj termin
ai
ch
y-
pl
up
.s
w
w
w

Spotykamy się
w Novotel Warszawa Airport
 KONTAKT
ASSET REAL ESTATE MANAGER 6/2019

REKLAMA

ADRES REDAKCJI
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
ul. Polska 13, 60-595 Poznań
tel. (61) 66 55 829
fax (61) 66 55 806
www.realestatemanager.com.pl
SZEF PIONU WYDAWNICZEGO REAL ESTATE
& BUSINESS SERVICES
Bartłomiej Jęchorek
tel. (61) 66 55 894
tel. kom. 605 450 049
bartlomiej.jechorek@forum-media.pl
REDAKTOR NACZELNY
Krzysztof Kogut
tel. kom. 608 852 900
krzysztof.kogut@forum-media.pl
REDAKTOR PROWADZĄCA
Angelika Majkut
angelika.majkut@forum-media.pl
tel. (61) 66 55 857
tel. kom. 603 155 393
REKLAMA
Sebastian Pierzgalski
tel. (61) 66 55 815
tel. kom. 601 325 345
sebastian.pierzgalski@forum-media.pl
EVENTY
Tomasz Puszczyk
event community manager
Real Estate Manager
tel. kom. 570 560 352
tomasz.puszczyk@forum-media.pl
PRENUMERATA
Ewelina Angrot
tel. (61) 66 83 167
ewelina.angrot@forum-media.pl
REDAKTOR TECHNICZNY
Piotr Korytowski
PROJEKT LAYOUTU
www.rozmiaruniwersalny.com
SKŁAD I DTP
P76 Advertising
DRUK
Poligrafia Janusz Nowak Sp. z o.o.
SERWIS ZDJĘCIOWY
AdobeStock
WYDAWCA
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
ul. Polska 13
60-595 Poznań
tel. (61) 66 83 116
fax (61) 66 55 806
PREZES ZARZĄDU
DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY
Magdalena Balanicka

Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych

oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyj-
nego opracowania tekstów przyjętych do druku.
www.forum-media.pl

Copyright do wydania
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.

72