The Red Spot Markets Company operates a chain of grocery stores in New England.

It
has a grocery distribution center in Providence, Rhode Island, from which deliveries
are made to stores as far north as Lowell, Massachusetts, as far west as Waterbury,
Connecticut, and as far northwest as Springfield, Massachusetts. No stores are located
beyond the two northernmost points in Massachusetts. Stores to the west are supplied
by a grocery warehouse located in Newburgh, New York. The Providence grocery
distribution center supplies 42 Red Spot retail stores.

Robert Easter, Red Spot’s distribution manager, is responsible for operations at the
Newburgh and Providence distribution centers. By industry standards, both centers
were fairly effcient. However, of the two, the Providence center lagged in two
important areas of control: worker productivity and shrinkage. Warehouse equipment
and work rules were the same for both the Newburgh and Providence centers, yet the
throughput per worker hour was 4 percent higher for the Newburgh facility.
Shrinkage, expressed as a percentage of the wholesale value of goods handled
annually, was 3.6 percent for the Newburgh center and 5.9 percent for the Providence
center. Jarvis Jason had been manager of the Providence distribution center for the
past three years and, at great effort, managed to narrow the gap between the
performance rankings of the two Red Spot facilities. Last week he requested an
immediate reassignment, and Easter arranged for him to become the marketing
manager for the Boston area, which would involve supervising the operations of 11
Red Spot markets. The transfer involved no increase in pay.

Easter needed a new manager for the Providence distribution center, and he picked
Fred Fosdick for the task. Fosdick graduated from a lesser Ivy League college, where
he majored in business with a concentration in logistics. He had been with Red Spot
for two years and had rearranged the entire delivery route structure so that two fewer
trucks were needed. As part of this assignment, he also converted the entire system to
one of unit loads, which meant everything loaded on, or unloaded from, a Red Spot
truck was on a pallet. Fosdick was familiar with the operations of both the Providence
and Newburgh centers. He has been in each facility at least 50 different times. In
addition, he spent two weeks at the Providence center when the loading docks were
redesigned to accommodate pallet loading. Fosdick was surprised that Jason had
requested his reassignment to a slot that did not involve an upward promotion. That
was his first question to Easter after Easter asked whether he was interested in the
Providence assignment.

“I’m sorry you started with that question,” said Easter to Fosdick. “Now we’ll have to
talk about the troublesome aspects of the assignment first, rather than the positive
ones. To be frank, Fred, one of the union employees there made so much trouble for
Jason, he couldn’t stand it.” “Who’s the troublemaker?” asked Fosdick.

“Tom Bigelow,” was Easter’s answer. Fosdick remembered Bigelow from the times
he had been at the Providence center. Thomas D. Bigelow was nicknamed T. D. since
his days as a local Providence high school football star. Fosdick recalled that during
work breaks on the loading dock, Bigelow and some of the other workers would toss
around melons as though they were footballs. Only once did they drop a melon.
Fosdick recalled hearing the story that Bigelow had received several offers of athletic
scholarships when he graduated from high school. His best offer was from a southern
school, and he accepted it. Despite the fact that the college provided a special tutor for
each class, Bigelow flunked out at the end of his first semester and came back to
Providence, where he got a job in the Red Spot warehouse.

In the warehouse, Bigelow was a natural leader. He would have been a supervisor
except for his inability to count and his spotty attendance record on Monday
mornings. On Mondays, the day that the warehouse was the busiest because it had to
replenish the stores’ weekend sales, Bigelow was groggy, tired, and irritable. On
Mondays, he would sometimes hide by loading a forklift with three pallets, backing
into any empty bay, and lowering the pallets in position (which hid the lift truck from
view), and he would fall asleep. The rest of the week Bigelow was happy,
enthusiastic, and hardworking. Indeed, it was he who set the pace of work in the
warehouse. When he felt good, things hummed; when he was not feeling well or was
absent, work dragged.

“What did Bigelow do to Jason?” Fosdick asked Easter. “Well, as I understand it,”
responded Easter, “about two weeks ago Jason decided that he had had it with
Bigelow and so he suspended him on a Monday morning after Bigelow showed up
late, still badly hung over. It was nearly noon, and he told Bigelow to stay off the
premises and to file a grievance with his union shop steward. He also told Bigelow
that he had been documenting Bigelow’s Monday performance—or nonperformance
—for the past six months and that Red Spot had grounds enough to fire Bigelow if it
so chose. He told Bigelow to go home, sober up, and come back on Tuesday when
they would discuss the length of his suspension. Bigelow walked through the
distribution center on his way out, and I’m sure Jason felt he had control of the
matter.”

“However,” continued Easter, “by about one o’clock, Jason realized he had a work
slowdown on his hands. Pallet loads of bottled goods were being dropped, two
forklifts collided, and one lift truck pulled over the corner of a tubular steel rack. At
4:00 p.m. quitting time, there were still three trucks to be loaded; usually they would
have departed by 3:30. Rather than pay overtime, Jason let the workforce go home,
and he and the supervisor loaded the last three trucks.”

“On Tuesday, Bigelow did not show up, and the slowdown got worse. In addition,
retail stores were phoning with complaints about all the errors in their orders. To top it
off, at the Roxbury store, when the trailer door was opened, the trailer contained
nothing but empty pallets. Tuesday night somebody turned off the switches on the
battery chargers for all the lift trucks, so on Wednesday, the lift-truck batteries were
dying all day. I got involved because of all the complaints from the stores. On
Wednesday, Jason got my permission to pay overtime, and the last outgoing truck did
not leave until 7:00 p.m. In addition we had to pay overtime at some of our retail
stores because the workers there were waiting for the trucks to arrive. While I was
talking to Jason that afternoon, he indicated that he had fired Bigelow.”

Easter lit his cigar and continued, “On Wednesday, I decided to go to Providence
myself, mainly to talk to Jason and to determine whether we should close down the
Providence center and try to serve all our stores out of Newburgh. This would have
been expensive, but Providence was becoming too unreliable. In addition, we had a
big weekend coming up. When I showed up in Providence, Jason and I had breakfast
together in my hotel room Thursday morning, and he told me pretty much the same
thing I’ve been telling you. He said he knew Bigelow was behind all the disruption
and that today, Thursday, would be crucial. I’ve never seen Jason looking so nervous.
Then we drove to the distribution center. Even from a distance, I could tell things
were moving slowly. The first echelon of outgoing trucks, which should have been on
the road, was still there. Another 20 of our trucks were waiting to be loaded. On the
other end of the building, you could see a long line of arriving trucks waiting to be
unloaded; usually there was no line at all. I knew that our suppliers would start
complaining because we had established scheduled unloading times. However, I
decided not to ask Jason whether he had begun receiving phone calls from them.”

“Inside the center, the slowdown was in effect. Lifttruck operators who usually zipped
by each other would now stop, turn off their engines, dismount, and carefully walk
around each other’s trucks to ensure there was proper clearance. Satisfied of this, they
would then mount, start their engines, and spend an inordinate amount of time
motioning to each other to pass. This was only one example. When we got to Jason’s
offce, he had a message to phone Ed Meyers, our local attorney in Providence, who
handles much of our labor relations work there. He called Meyers and was upset by
the discussion. After he hung up, he told me that Meyers had been served papers by
the union’s attorney, charging that Wednesday’s firing of Bigelow was unjustified,
mainly because no provable grounds existed that Bigelow was behind the slowdown.
Meyers was angry because, in firing Bigelow on Wednesday, Jason may have also
blown the suspension of Bigelow on Monday. Jason and I started talking, even
arguing. I talked so much that my cigar went out,” said Easter, “so I asked Jason, who
was sitting behind his desk, for a match. He didn’t carry matches but looked inside his
center desk drawer for one. He gasped, and I didn’t know what was the matter. He got
up, looking sick, and walked away from his desk. He said that a dead rat had been left
in his desk drawer, and he wanted a transfer. He was in bad shape and the distribution
center was in bad shape, so I had the opening in the Boston area and I let him have it.
Actually, right now he and his family are vacationing somewhere in Eastern Canada.
He needs the rest.”
Fosdick was beginning to feel sorry that he knew all the details, but he persisted.
“Then what?” he asked Easter.

“Well, I took over running the distribution center. I phoned Meyers again, and he and
I had lunch. He thought that Jason had blown the case against Bigelow and that we
should take him back. So on Friday, Meyers, Bigelow, the union attorney, the shop
steward, Bigelow’s supervisor, and I met. Jason, of course, was not there. It was a
pleasant meeting. Everything got blamed on poor Jason. I did tell Bigelow that we
would be documenting his performance and wanted him to know that Jason’s
successor, meaning you, was under my instructions to tolerate no nonsense. Bigelow
was so pleasant that day that I could not imagine him in the role of a troublemaker.
The amazing thing was that, when he went out into the center to resume work, a loud
cheer went up and all the drivers started blowing their lift-truck horns. For a moment,
I was afraid all the batteries would run down again. But I was wrong. They were plain
happy to see Bigelow back. You know, the slowdown was still in effect when Bigelow
walked onto the floor. I’d say it was 10:00 a.m. and they were an hour behind. Well,
let me tell you what happened. They went to work! By noon we were back on
schedule, and by the end of the shift we were a half-hour ahead of schedule. In fact,
the last half-hour was spent straightening up many of the bins that had been
deliberately disarranged during the slowdown. I tell you, Tom Bigelow does set the
work pace in that warehouse!”

“So what do you suggest I do at the center?” asked Fosdick.

“Well, the key is getting along with Bigelow. Talk to Meyers about the kind of
records you should keep in case you decide to move against Bigelow. Be sure to
consult with Meyers before you do anything irreversible. Frankly, I don’t know
whether Bigelow will be a problem. We never had trouble with him that I knew about
before Jason was there. According to Bigelow and the union attorney, Jason had it in
for Bigelow. If I were you, I’d take it easy with Bigelow and other labor problems.
See what you can do instead about the inventory shrinkage.”

On the next Monday morning, Fosdick showed up at the Providence distribution

center. After gingerly looking in all his desk drawers, he had a brief meeting with his
supervisors and then walked out to meet the entire workforce on a one-to-one basis.
Many remembered Fosdick from his earlier visits to the facility. Because it was a
Monday morning, he had not expected to encounter Bigelow, who was present, clear-
eyed, alert, and enthusiastic. Bigelow was happy to see Fosdick and shook his hand
warmly. Bigelow then excused himself, saying he had to return to work. The truck
dispatcher said that the workforce was ahead of schedule again: It was 11:00 a.m., and
they were about 15 minutes ahead. Fosdick returned to his offce, and there was a
phone message from Ed Meyers. Meyers asked to postpone their luncheon for that day
until Tuesday noon. Then Robert Easter called to ask how things were going on
Fosdick’s first day. Easter was pleased that things were going smoothly.

It was lunchtime. Fosdick decided to walk to a small café where he had eaten at other
times. It was two blocks from the distribution center and on the side away from the
offce. So he walked through the center, which was quiet since it was closed down for
lunch. He walked by the employees’ lunchroom and heard the normal sounds of 50
people eating and talking. Just outside the lunchroom was one lift truck with an empty
wooden pallet on it. As Fosdick watched, one of the stock clerks came out of the
lunchroom with an opened case of sweet pickles from which three jars had been taken.
Next came another stock clerk with an opened carton of mustard from which two
bottles had been removed. One of the clerks suddenly saw Fosdick and said weakly,
“We take these opened cases to the damaged merchandise room.” Fosdick went into
the lunchroom. There, on the center table were cases of cold meat, cheese, soft drinks,
mayonnaise, and bread. All had been opened and partially emptied to provide the
workers’ lunches.

Bigelow was making himself a large sandwich when he saw Fosdick approach. “Don’t
get uptight,” he said to Fosdick. “You’ve just come across one of the noncontract
fringe benefits of working at the Red Spot Providence distribution center. May I make
you a sandwich?”

QUESTIONS

1. How should Fosdick respond to the immediate situation?

2. What controls, of the types discussed in this chapter, might have been used by Red
Spot Markets to reduce or eliminate the problems discussed in the case?

3. What longer-range steps should Fosdick take to control the operations of the
Providence distribution center?

4. What longer-range steps should Fosdick take to improve the Providence distribution
center’s productivity?

5. What longer-range steps can Fosdick take to reduce the distribution center’s high
rate of shrinkage?

6. Assume that Fosdick decides that the practice of free lunches from the opened cases
of goods must be stopped. Develop and present the arguments he should give in a
meeting with the union shop steward.

7. (This is a continuation of Question 6.) Assume, instead, that you are the union shop
steward. Develop and present your argument that the free lunches represent a long-
standing employee benefit enjoyed by the distribution center’s employees and that
management’s attempt to stop them is a breach of an unwritten contract and will be
resisted.

8. Much of the situation described in the case seems to evolve around the personality
of T. D. Bigelow. How should he be treated? Why?

Công ty Red Spot Markets điều hành một chuỗi cửa hàng tạp hóa ở New England. Nó
có một trung tâm phân phối hàng tạp hóa ở Providence, Rhode Island, từ đó việc giao
hàng được thực hiện đến các cửa hàng ở xa về phía bắc như Lowell, Massachusetts, xa
về phía tây như Waterbury, Connecticut và xa về phía tây bắc như Springfield,
Massachusetts. Không có cửa hàng nào nằm ngoài hai điểm cực bắc ở Massachusetts.
Các cửa hàng ở phía Tây được cung cấp bởi một nhà kho tạp hóa ở Newburgh, New
York. Trung tâm phân phối hàng tạp hóa Providence cung cấp cho 42 cửa hàng bán lẻ
Red Spot.

Robert Easter, giám đốc phân phối của Red Spot, chịu trách nhiệm điều hành các
trung tâm phân phối Newburgh và Providence. Theo tiêu chuẩn ngành, cả hai trung
tâm đều hoạt động khá hiệu quả. Tuy nhiên, trong số đó, trung tâm Providence tụt hậu
ở hai lĩnh vực kiểm soát quan trọng: năng suất lao động và sự hao hụt. Thiết bị kho bãi
và quy định làm việc đều giống nhau ở cả trung tâm Newburgh và Providence, tuy
nhiên năng suất trên mỗi giờ công nhân cao hơn 4% ở cơ sở Newburgh. Sự hao hụt,
được biểu thị bằng phần trăm giá trị bán buôn của hàng hóa được xử lý hàng năm, là
3,6% đối với trung tâm Newburgh và 5,9% đối với trung tâm Providence. Jarvis Jason
đã từng là giám đốc của trung tâm phân phối Providence trong ba năm qua và với nỗ
lực rất lớn đã tìm cách thu hẹp khoảng cách giữa thứ hạng hiệu suất của hai cơ sở Red
Spot. Tuần trước, anh ấy đã yêu cầu tái bổ nhiệm ngay lập tức và Easter đã sắp xếp để
anh ấy trở thành giám đốc tiếp thị cho khu vực Boston, công việc này sẽ bao gồm việc
giám sát hoạt động của 11 chợ Điểm Đỏ. Việc chuyển nhượng không liên quan đến
việc tăng lương.

Easter cần một người quản lý mới cho trung tâm phân phối Providence và ông đã chọn
Fred Fosdick cho nhiệm vụ này. Fosdick tốt nghiệp một trường đại học Ivy League
thấp hơn, nơi anh theo học chuyên ngành kinh doanh và tập trung vào lĩnh vực hậu
cần. Anh ta đã làm việc cho Red Spot được hai năm và đã sắp xếp lại toàn bộ cơ cấu
tuyến đường giao hàng để giảm bớt hai xe tải. Là một phần của nhiệm vụ này, anh ấy
cũng đã chuyển đổi toàn bộ hệ thống thành một tải trọng đơn vị, có nghĩa là mọi thứ
được chất lên hoặc dỡ ra khỏi xe tải Red Spot đều nằm trên một pallet. Fosdick đã
quen thuộc với hoạt động của cả trung tâm Providence và Newburgh. Anh ta đã đến
mỗi cơ sở ít nhất 50 lần khác nhau. Ngoài ra, anh ấy đã dành hai tuần tại trung tâm
Providence khi các bến bốc hàng được thiết kế lại để phù hợp với việc chất pallet.
Fosdick rất ngạc nhiên khi Jason yêu cầu được bố trí lại vào một vị trí không liên quan
đến việc thăng chức. Đó là câu hỏi đầu tiên của anh ấy về lễ Phục sinh sau lễ Phục
sinh hỏi liệu anh ấy có quan tâm đến nhiệm vụ của Chúa Quan Phòng hay không.

“Tôi xin lỗi vì bạn đã bắt đầu với câu hỏi đó,” Easter nói với Fosdick. “Bây giờ chúng
ta sẽ phải nói về những khía cạnh rắc rối của nhiệm vụ trước tiên, hơn là những mặt
tích cực. Thành thật mà nói, Fred, một trong những nhân viên công đoàn ở đó đã gây
ra rất nhiều rắc rối cho Jason, anh ấy không thể chịu đựng được ”. “Ai là kẻ gây rối?”
Fosdick hỏi.
“Tom Bigelow,” là câu trả lời của Easter. Fosdick nhớ đến Bigelow từ những lần anh
ấy còn ở trung tâm Providence. Thomas D. Bigelow có biệt danh là T. D. kể từ những
ngày còn là ngôi sao bóng đá của trường trung học Providence ở địa phương. Fosdick
kể lại rằng trong giờ giải lao ở bến bốc hàng, Bigelow và một số công nhân khác ném
dưa xung quanh như thể chúng là những quả bóng đá. Chỉ một lần họ làm rơi một quả
dưa. Fosdick nhớ lại đã nghe câu chuyện Bigelow đã nhận được một số học bổng thể
thao khi anh tốt nghiệp trung học. Lời đề nghị tốt nhất của anh ấy là từ một trường học
phía Nam, và anh ấy đã chấp nhận nó. Bất chấp việc trường đại học cung cấp một gia
sư đặc biệt cho mỗi lớp, Bigelow đã bỏ học vào cuối học kỳ đầu tiên và quay trở lại
Providence, nơi anh nhận được một công việc trong nhà kho Red Spot.

Trong nhà kho, Bigelow là một nhà lãnh đạo bẩm sinh. Lẽ ra anh ta sẽ là người giám
sát nếu không có khả năng đếm và thành tích đi học không đều đặn vào các buổi sáng
thứ Hai. Vào thứ Hai, ngày mà nhà kho bận rộn nhất vì phải bổ sung hàng bán vào
cuối tuần cho các cửa hàng, Bigelow uể oải, mệt mỏi và cáu kỉnh. Vào các ngày thứ
Hai, đôi khi anh ta trốn bằng cách chất ba pallet lên xe nâng, lùi vào bất kỳ khoang
trống nào và hạ các pallet vào vị trí (che khuất tầm nhìn của xe nâng) và anh ta sẽ ngủ
quên. Phần còn lại của tuần Bigelow vui vẻ, nhiệt tình và chăm chỉ. Quả thực, chính
anh ta là người ấn định nhịp độ làm việc trong nhà kho. Khi anh cảm thấy dễ chịu,
mọi thứ đều ồn ào; khi anh ấy cảm thấy không khỏe hoặc vắng mặt, công việc kéo dài.

“Bigelow đã làm gì với Jason?” Fosdick hỏi Easter. “Chà, theo tôi hiểu,” Easter trả
lời, “khoảng hai tuần trước, Jason quyết định rằng anh ấy đã có mâu thuẫn với
Bigelow và vì vậy anh ấy đã đình chỉ anh ấy vào sáng thứ Hai sau khi Bigelow đến
muộn, vẫn còn mệt mỏi. Lúc đó đã gần trưa, anh ta bảo Bigelow đừng ra khỏi cơ sở và
nộp đơn khiếu nại lên người quản lý cửa hàng công đoàn của mình. Anh ấy cũng nói
với Bigelow rằng anh ấy có đang ghi lại hiệu quả hoạt động ngày thứ Hai của Bigelow
—hoặc không hiệu quả—trong sáu tháng qua và rằng Red Spot có đủ cơ sở để sa thải
Bigelow nếu họ chọn như vậy. Anh ấy bảo Bigelow về nhà, tỉnh táo và quay lại vào
thứ Ba khi họ sẽ thảo luận về thời gian đình chỉ của anh ấy. Bigelow đã đi qua trung
tâm phân phối trên đường ra ngoài và tôi chắc chắn rằng Jason cảm thấy anh ấy đã
kiểm soát được vấn đề.”
 “Tuy nhiên,” Easter tiếp tục, “vào khoảng một giờ, Jason nhận ra rằng công việc của
anh đang bị chậm lại. Các pallet hàng hóa đóng chai bị rơi xuống, hai xe nâng va
chạm và một xe nâng lao qua góc của giá đỡ bằng thép hình ống. Vào lúc 4 giờ chiều.
sắp hết giờ, vẫn còn ba chiếc xe tải phải chất hàng; thông thường họ sẽ khởi hành lúc
3:30. Thay vì trả tiền làm thêm giờ, Jason để lực lượng lao động về nhà, và anh ấy
cùng người giám sát chất ba chiếc xe tải cuối cùng lên.”

“Vào thứ Ba, Bigelow đã không xuất hiện và tình trạng chậm lại ngày càng tồi tệ hơn.
Ngoài ra, các cửa hàng bán lẻ còn gọi điện để phàn nàn về tất cả những sai sót trong
đơn hàng của họ. Trên hết, tại cửa hàng Roxbury, khi cửa xe kéo được mở ra, xe moóc
không chứa gì ngoài những tấm pallet trống. Tối thứ Ba, ai đó đã tắt công tắc bộ sạc
pin của tất cả các xe nâng, vì vậy vào thứ Tư, pin của xe nâng đã hết pin cả ngày. Tôi
tham gia vì tất cả những lời phàn nàn từ các cửa hàng. Vào thứ Tư, Jason đã được tôi
cho phép trả tiền làm thêm giờ và chiếc xe tải xuất đi cuối cùng đã không rời bến cho
đến 7 giờ tối. Ngoài ra, chúng tôi phải trả tiền làm thêm giờ tại một số cửa hàng bán lẻ
vì công nhân ở đó đang đợi xe tải đến. Khi tôi nói chuyện với Jason chiều hôm đó, anh
ấy cho biết rằng anh ấy đã sa thải Bigelow.”

Easter châm điếu xì gà của mình và tiếp tục, “Vào thứ Tư, tôi quyết định tự mình đến
Providence, chủ yếu là để nói chuyện với Jason và xác định xem liệu chúng tôi có nên
đóng cửa trung tâm Providence và cố gắng phục vụ tất cả các cửa hàng của chúng tôi
ngoài Newburgh hay không. Điều này có thể sẽ tốn kém, nhưng Providence đang trở
nên không đáng tin cậy. Ngoài ra, chúng tôi đã có một ngày cuối tuần tuyệt vời sắp
tới. Khi tôi đến Providence, Jason và tôi cùng nhau ăn sáng trong phòng khách sạn
vào sáng thứ năm, và anh ấy đã nói với tôi khá giống điều tôi đã nói với bạn. Anh ấy
nói rằng anh ấy biết Bigelow đứng đằng sau tất cả sự gián đoạn và hôm nay, thứ Năm,
sẽ rất quan trọng. Tôi chưa bao giờ thấy Jason trông lo lắng đến thế. Sau đó chúng tôi
lái xe đến trung tâm phân phối. Ngay cả khi nhìn từ xa, tôi vẫn có thể thấy mọi thứ
đang chuyển động chậm chạp. Nhóm xe tải đầu tiên lẽ ra phải có mặt trên đường vẫn
còn đó. 20 xe tải khác của chúng tôi đang chờ chất hàng. Ở đầu bên kia của tòa nhà,
bạn có thể thấy một hàng dài xe tải đang đến chờ dỡ hàng; thường không có dòng nào
cả. Tôi biết rằng các nhà cung cấp của chúng tôi sẽ bắt đầu phàn nàn vì chúng tôi đã
thiết lập thời gian dỡ hàng theo lịch trình. Tuy nhiên, tôi quyết định không hỏi Jason
liệu anh ấy có bắt đầu nhận được cuộc gọi từ họ hay không.”

“Bên trong trung tâm, tình trạng chậm lại đang diễn ra. Những người điều khiển xe
nâng thường chạy cạnh nhau giờ đây sẽ dừng lại, tắt động cơ, xuống xe và cẩn thận đi
vòng quanh xe tải của nhau để đảm bảo có khoảng trống phù hợp. Hài lòng với điều
này, sau đó họ sẽ lên ngựa, khởi động động cơ và dành một khoảng thời gian quá dài
để ra hiệu cho nhau vượt qua. Đây chỉ là một ví dụ. Khi chúng tôi đến văn phòng của
Jason, anh ấy có tin nhắn gọi điện cho Ed Meyers, luật sư địa phương của chúng tôi ở
Providence, người xử lý phần lớn công việc quan hệ lao động của chúng tôi ở đó. Anh
ấy gọi cho Meyers và cảm thấy khó chịu vì cuộc thảo luận. Sau khi cúp máy, anh ấy
nói với tôi rằng Meyers đã được luật sư của công đoàn tống đạt giấy tờ, cáo buộc rằng
việc sa thải Bigelow hôm thứ Tư là không chính đáng, chủ yếu là vì không có căn cứ
chứng minh nào cho thấy Bigelow đứng sau sự chậm lại. Meyers tức giận vì khi sa
thải Bigelow vào thứ Tư, Jason có thể cũng đã hủy bỏ lệnh đình chỉ Bigelow vào thứ
Hai. Jason và tôi bắt đầu nói chuyện, thậm chí còn tranh cãi. Tôi nói nhiều đến nỗi
điếu xì gà của tôi tắt,” Easter nói, “nên tôi hỏi Jason, người đang ngồi sau bàn làm
việc của anh ấy, một que diêm. Anh ấy không mang theo diêm nhưng nhìn vào ngăn
kéo bàn giữa để tìm một chiếc. Anh ấy thở hổn hển, và tôi không biết vấn đề là gì.
Anh ta đứng dậy, trông có vẻ ốm yếu và bước ra khỏi bàn làm việc. Anh ta nói rằng có
một con chuột chết được để trong ngăn kéo bàn làm việc của anh ta và anh ta muốn
chuyển đi. Tình hình của anh ấy đang rất tồi tệ và trung tâm phân phối cũng đang ở
tình trạng tồi tệ nên tôi đã mở cơ sở ở khu vực Boston và để anh ấy có được nó. Thực
ra hiện tại anh ấy và gia đình đang đi nghỉ đâu đó ở miền Đông Canada. Anh ấy cần
phần còn lại.”

Fosdick bắt đầu cảm thấy tiếc vì đã biết mọi chi tiết, nhưng anh vẫn kiên trì. "Rồi
sao?" anh ấy hỏi Lễ Phục sinh.

“À, tôi đã tiếp quản việc điều hành trung tâm phân phối. Tôi gọi điện lại cho Meyers,
anh ấy và tôi cùng ăn trưa. Anh ấy nghĩ rằng Jason đã phá hỏng vụ án Bigelow và
chúng tôi nên đưa anh ấy trở lại. Vì vậy, vào thứ Sáu, Meyers, Bigelow, luật sư công
đoàn, người quản lý cửa hàng, người giám sát của Bigelow và tôi đã gặp nhau. Tất
nhiên là Jason không có ở đó. Đó là một lời cầu xin cuộc họp tiếp theo. Mọi thứ đều
đổ lỗi cho Jason tội nghiệp. Tôi đã nói với Bigelow rằng chúng tôi sẽ ghi lại màn trình
diễn của anh ấy và muốn anh ấy biết rằng người kế nhiệm Jason, nghĩa là bạn, đã tuân
theo chỉ thị của tôi để không dung thứ cho những điều vô nghĩa. Ngày hôm đó
Bigelow vui vẻ đến mức tôi không thể tưởng tượng được anh ấy lại đóng vai một kẻ
gây rối. Điều đáng ngạc nhiên là khi anh ra ngoài trung tâm để tiếp tục công việc, một
tiếng reo hò vang lên và tất cả các tài xế bắt đầu thổi còi xe nâng. Trong một khoảnh
khắc, tôi sợ tất cả pin sẽ lại hết. Nhưng tôi đã sai. Họ rất vui khi thấy Bigelow trở lại.
Bạn biết đấy, sự chậm lại vẫn có hiệu lực khi Bigelow bước lên sàn. Tôi cho rằng lúc
đó là 10 giờ sáng và họ đã chậm một giờ. Để tôi kể cho bạn nghe chuyện gì đã xảy ra.
Họ đã đi làm! Đến trưa, chúng tôi đã trở lại đúng lịch trình và đến cuối ca, chúng tôi
đã sớm hơn nửa giờ so với lịch trình. Trên thực tế, nửa giờ vừa qua chúng tôi đã dành
để sắp xếp lại nhiều thùng rác đã được cố tình sắp xếp lại trong thời gian xe chạy
chậm lại. Tôi nói cho bạn biết, Tom Bigelow đã thiết lập nhịp độ làm việc trong nhà
kho đó!”

“Vậy bạn gợi ý tôi nên làm gì ở trung tâm?” Fosdick hỏi.

“Chà, điều quan trọng là phải hòa hợp với Bigelow. Nói chuyện với Meyers về loại hồ
sơ bạn nên lưu giữ trong trường hợp bạn quyết định chống lại Bigelow. Hãy nhớ tham
khảo ý kiến của Meyers trước khi bạn làm bất cứ điều gì không thể thay đổi được .
Thành thật mà nói, tôi không biết liệu Bigelow có phải là vấn đề hay không. Chúng tôi
chưa bao giờ gặp rắc rối với anh ấy mà tôi biết trước khi Jason ở đó. Theo Bigelow và
luật sư của công đoàn, Jason đã có lợi cho Bigelow. Nếu tôi là bạn, tôi sẽ giải quyết dễ
dàng vấn đề Bigelow và các vấn đề lao động khác. Hãy xem bạn có thể làm gì thay vì
giảm lượng hàng tồn kho.”

Sáng thứ Hai tuần sau, Fosdick có mặt tại trung tâm phân phối Providence. Sau khi
cẩn thận xem xét tất cả các ngăn kéo bàn làm việc của mình, anh ấy có một cuộc họp
ngắn với những người giám sát của mình và sau đó bước ra ngoài để gặp riêng toàn bộ
lực lượng lao động. Nhiều người nhớ đến Fosdick từ những chuyến thăm cơ sở trước
đây của anh ấy. Vì là sáng thứ Hai nên anh không ngờ lại gặp Bigelow, người có mặt,
mắt sáng, tỉnh táo và nhiệt tình. Bigelow rất vui khi gặp Fosdick và bắt tay anh ấy một
cách nồng nhiệt. Bigelow sau đó xin lỗi và nói rằng ông phải quay lại làm việc. Người
điều phối xe tải cho biết lực lượng lao động lại vượt tiến độ: Lúc đó là 11 giờ sáng và
họ đã đến trước khoảng 15 phút. Fosdick quay trở lại văn phòng của mình và có một
tin nhắn điện thoại từ Ed Meyers. Meyers yêu cầu hoãn bữa trưa ngày hôm đó cho đến
trưa thứ Ba. Sau đó, Robert Easter gọi điện để hỏi mọi việc diễn ra trong ngày đầu tiên
của Fosdick như thế nào. Easter hài lòng vì mọi việc diễn ra suôn sẻ.

Đó là giờ ăn trưa. Fosdick quyết định đi bộ đến một quán cà phê nhỏ nơi anh đã từng
ăn vào những lần khác. Nó cách trung tâm phân phối hai dãy nhà và ở phía xa văn
phòng. Thế là anh đi bộ qua trung tâm, nơi yên tĩnh vì đã đóng cửa để phục vụ bữa
trưa. Anh đi ngang qua phòng ăn trưa của nhân viên và nghe thấy âm thanh bình
thường của 50 người đang ăn uống và nói chuyện. Ngay bên ngoài phòng ăn trưa là
một chiếc xe nâng với một tấm pallet gỗ trống trên đó. Khi Fosdick quan sát, một
trong những nhân viên kho hàng bước ra khỏi phòng ăn trưa với một hộp dưa chua
ngọt đã mở sẵn trong đó có ba lọ đã được lấy ra. Tiếp theo là một nhân viên kho hàng
khác với một thùng mù tạt đã mở, trong đó có hai chai đã được lấy ra. Một trong
những nhân viên đột nhiên nhìn thấy Fosdick và nói một cách yếu ớt, “Chúng tôi
mang những chiếc hộp đã mở này đến phòng chứa hàng hóa bị hư hỏng.” Fosdick đi
vào phòng ăn trưa. Ở đó, trên bàn giữa là những hộp thịt nguội, phô mai, nước ngọt,
sốt mayonnaise và bánh mì. Tất cả đã được mở và trống một phần để cung cấp bữa
trưa cho công nhân.

Bigelow đang làm cho mình một chiếc bánh sandwich lớn thì thấy Fosdick đến gần.
“Đừng căng thẳng,” anh nói với Fosdick. “Bạn vừa mới biết đến một trong những
phúc lợi ngoài hợp đồng khi làm việc tại trung tâm phân phối Red Spot Providence.
Tôi có thể làm cho bạn một chiếc bánh sandwich được không?”

CÂU HỎI

1. Fosdick nên ứng phó thế nào trước tình huống này?

2. Những loại biện pháp kiểm soát nào được thảo luận trong chương này có thể đã
được Thị trường Điểm Đỏ sử dụng để giảm thiểu hoặc loại bỏ các vấn đề được thảo
luận trong vụ việc?
 3. Fosdick nên thực hiện những bước dài hạn nào để kiểm soát hoạt động của trung
tâm phân phối Providence?

4. Fosdick nên thực hiện những bước dài hạn nào để cải thiện năng suất của trung tâm
phân phối Providence?

5. Fosdick có thể thực hiện những bước dài hạn nào để giảm tỷ lệ hao hụt cao của
trung tâm phân phối?

6. Giả sử Fosdick quyết định rằng phải dừng việc cung cấp bữa trưa miễn phí cho các
thùng hàng đã mở. Phát triển và trình bày những lập luận mà anh ta nên đưa ra trong
cuộc họp với người quản lý cửa hàng công đoàn.

7. (Đây là phần tiếp theo của Câu hỏi 6.) Thay vào đó, hãy giả sử rằng bạn là người
quản lý cửa hàng công đoàn. Phát triển và trình bày lập luận của bạn rằng bữa trưa
miễn phí đại diện cho lợi ích lâu dài dành cho nhân viên mà nhân viên của trung tâm
phân phối và nỗ lực của ban quản lý được hưởng. việc ngăn chặn họ là vi phạm hợp
đồng bất thành văn và sẽ bị phản đối.

8. Phần lớn tình huống được mô tả trong vụ án dường như xoay quanh tính cách của
T. D. Bigelow. Anh ta nên được đối xử thế nào? Tại sao?

1. Fosdick should respond to the immediate situation by addressing the issue of

employees taking opened cases of goods for their lunches. He should take the
following steps:

 Have a private conversation with Bigelow to discuss the practice and express
his concerns about its impact on inventory shrinkage and company policy.
 Remind Bigelow and other employees that taking goods without authorization
is not acceptable and violates company policies.
 Investigate the extent of this practice and identify other employees involved.
 Consider implementing clear rules and consequences for unauthorized use of
company products, including disciplinary actions.

2. Controls that Red Spot Markets could have used to reduce or eliminate the problems
discussed in the case include:
  Inventory control systems: Implement strict inventory tracking and control
mechanisms to monitor the movement of goods, identify shrinkage, and
reduce unauthorized access to products.
 Security measures: Enhance security in the distribution center, including
surveillance cameras, access controls, and inventory audits.
 Employee training: Conduct training sessions to educate employees about
company policies, ethical conduct, and the importance of maintaining
inventory accuracy.
 Performance metrics: Establish key performance indicators (KPIs) related to
productivity and shrinkage, regularly monitor them, and provide incentives for
achieving targets.
 Whistleblower program: Implement a confidential reporting system for
employees to report any unethical or illegal activities without fear of
retaliation.

3. Longer-range steps that Fosdick should take to control the operations of the
Providence distribution center include:

 Strengthening employee engagement and morale to create a more positive

work environment.
 Developing clear and consistent policies and procedures for all aspects of
warehouse operations.
 Encouraging open communication and feedback channels between
management and employees.
 Monitoring and analyzing performance data to identify trends and areas for
improvement.
 Collaborating with the union to address labor-related issues and promote a
cooperative relationship.

4. To improve the Providence distribution center's productivity, Fosdick can take the
following steps:
  Implement lean management principles to optimize workflows and reduce
waste.
 Invest in training and development programs for employees to enhance their
skills and efficiency.
 Evaluate the use of technology and automation to streamline processes.
 Conduct regular performance reviews and provide feedback to employees.
 Promote a culture of continuous improvement and innovation within the
workforce.

5. To reduce the distribution center's high rate of shrinkage, Fosdick can take these
longer-range steps:

 Conduct a comprehensive review of security measures and make necessary

improvements.
 Increase inventory control efforts, including stricter tracking and monitoring.
 Enhance employee training on theft prevention and inventory management.
 Collaborate with the union to address shrinkage-related concerns and develop
joint solutions.
 Implement stricter access controls and reduce opportunities for theft.

6. Fosdick's arguments in a meeting with the union shop steward to stop the practice of
free lunches from opened cases should include:

 Highlighting the negative impact of this practice on inventory shrinkage and

company profitability.
 Emphasizing the importance of adhering to company policies and ethical
standards.
 Explaining that unauthorized access to company products is against company
rules and can lead to disciplinary actions.
 Requesting the union's support in conveying the importance of following
company policies to the employees.

7. As the union shop steward, the argument against stopping the free lunches could
include:
  Pointing out that the practice of free lunches has been a long-standing
tradition and is seen as an employee benefit.
 Arguing that stopping this practice would be perceived as a breach of an
unwritten contract between the company and its employees.
 Suggesting that alternative solutions be explored, such as providing
employees with designated break areas and subsidized meals to address their
needs.
 Advocating for open dialogue between management and the union to find a
mutually agreeable solution that respects both company policies and
employee concerns.

8. T.D. Bigelow should be treated with a fair and balanced approach. While he has
displayed erratic behavior, including attendance issues and involvement in workplace
disruptions, he has also shown leadership and the ability to positively influence the
workforce. Fosdick should:

 Address Bigelow's performance and attendance issues through clear

expectations, regular feedback, and potential consequences if these problems
persist.
 Recognize and leverage Bigelow's leadership qualities to foster a more
positive and productive work environment.
 Encourage Bigelow to set a positive example for his colleagues by consistently
demonstrating good work ethic and professionalism.
 Monitor Bigelow's behavior closely to ensure that he does not engage in
disruptive activities or encourage unauthorized practices in the future.
1. Fosdick nên ứng phó với tình huống trước mắt bằng cách giải quyết vấn đề
nhân viên lấy các thùng hàng đã mở để ăn trưa. Anh ta nên thực hiện các bước sau:

Trò chuyện riêng với Bigelow để thảo luận về thực tiễn và bày tỏ mối quan ngại của
ông về tác động của nó đối với việc giảm lượng hàng tồn kho và chính sách của công
ty.
Nhắc nhở Bigelow và các nhân viên khác rằng việc lấy hàng mà không được phép là
không thể chấp nhận được và vi phạm chính sách của công ty.

Điều tra mức độ của hoạt động này và xác định các nhân viên khác có liên quan.

Xem xét việc thực hiện các quy định và hậu quả rõ ràng đối với việc sử dụng trái phép
các sản phẩm của công ty, bao gồm cả các biện pháp kỷ luật.

2. Các biện pháp kiểm soát mà Red Spot Markets có thể sử dụng để giảm bớt hoặc
loại bỏ các vấn đề được thảo luận trong vụ việc bao gồm:

Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho: Thực hiện các cơ chế theo dõi và kiểm soát hàng
tồn kho nghiêm ngặt để giám sát quá trình di chuyển của hàng hóa, xác định tình trạng
hao hụt và giảm thiểu việc truy cập trái phép vào sản phẩm.

Các biện pháp an ninh: Tăng cường an ninh tại trung tâm phân phối, bao gồm camera
giám sát, kiểm soát truy cập và kiểm tra hàng tồn kho.

Đào tạo nhân viên: Tiến hành các buổi đào tạo để giáo dục nhân viên về chính sách
của công ty, hành vi đạo đức và tầm quan trọng của việc duy trì tính chính xác của
hàng tồn kho.

Số liệu hiệu suất: Thiết lập các chỉ số hiệu suất chính (KPI) liên quan đến năng suất và
sự hao hụt, thường xuyên theo dõi chúng và đưa ra các biện pháp khuyến khích để đạt
được mục tiêu.

Chương trình người tố cáo: Triển khai hệ thống báo cáo bí mật để nhân viên báo cáo
mọi hoạt động phi đạo đức hoặc bất hợp pháp mà không sợ bị trả thù.

3. Các bước dài hạn hơn mà Fosdick nên thực hiện để kiểm soát hoạt động của trung
tâm phân phối Providence bao gồm:

Tăng cường sự gắn kết và tinh thần của nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc
tích cực hơn.

Phát triển các chính sách và thủ tục rõ ràng và nhất quán cho tất cả các khía cạnh của
hoạt động kho hàng.

Khuyến khích các kênh giao tiếp và phản hồi cởi mở giữa quản lý và nhân viên.
Theo dõi và phân tích dữ liệu hiệu suất để xác định xu hướng và lĩnh vực cần cải
thiện.

Phối hợp với công đoàn giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động và thúc đẩy mối
quan hệ hợp tác.

4. Để cải thiện năng suất của trung tâm phân phối Providence, Fosdick có thể thực
hiện các bước sau:

Thực hiện các nguyên tắc quản lý tinh gọn để tối ưu hóa quy trình làm việc và giảm
lãng phí.

Đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên để nâng cao kỹ năng
và hiệu quả của họ.

Đánh giá việc sử dụng công nghệ và tự động hóa để hợp lý hóa các quy trình.

Tiến hành đánh giá hiệu suất thường xuyên và cung cấp phản hồi cho nhân viên.

Thúc đẩy văn hóa cải tiến và đổi mới liên tục trong lực lượng lao động.

5. Để giảm tỷ lệ hao hụt cao của trung tâm phân phối, Fosdick có thể thực hiện các
bước dài hạn sau:

Tiến hành đánh giá toàn diện các biện pháp bảo mật và thực hiện các cải tiến cần thiết.

Tăng cường nỗ lực kiểm soát hàng tồn kho, bao gồm theo dõi và giám sát chặt chẽ
hơn.

Tăng cường đào tạo nhân viên về phòng chống trộm cắp và quản lý hàng tồn kho.

Hợp tác với công đoàn để giải quyết các mối lo ngại liên quan đến hao hụt và phát
triển các giải pháp chung.

Thực hiện kiểm soát truy cập chặt chẽ hơn và giảm cơ hội trộm cắp.

6. Lập luận của Fosdick trong cuộc họp với người quản lý cửa hàng công đoàn nhằm
ngăn chặn việc cung cấp bữa trưa miễn phí cho các trường hợp đã mở nên bao gồm:

Làm nổi bật tác động tiêu cực của thực tiễn này đối với việc giảm hàng tồn kho và lợi
nhuận của công ty.
Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuân thủ các chính sách của công ty và các tiêu
chuẩn đạo đức.

Giải thích rằng việc truy cập trái phép vào các sản phẩm của công ty là trái với quy
định của công ty và có thể dẫn đến các biện pháp kỷ luật.

Yêu cầu sự hỗ trợ của công đoàn trong việc truyền đạt tầm quan trọng của việc tuân
thủ các chính sách của công ty tới người lao động.

7. Với tư cách là người quản lý cửa hàng của công đoàn, lập luận phản đối việc ngừng
cung cấp bữa trưa miễn phí có thể bao gồm:

Chỉ ra rằng việc cung cấp bữa trưa miễn phí đã là một truyền thống lâu đời và được
coi là một phúc lợi cho nhân viên.

Lập luận rằng việc dừng hoạt động này sẽ bị coi là vi phạm hợp đồng bất thành văn
giữa công ty và nhân viên của công ty.

Đề xuất tìm kiếm các giải pháp thay thế, chẳng hạn như cung cấp cho nhân viên khu
vực nghỉ giải lao được chỉ định và trợ cấp bữa ăn để giải quyết nhu cầu của họ.

Ủng hộ đối thoại cởi mở giữa ban quản lý và công đoàn để tìm ra giải pháp được cả
hai bên đồng ý, tôn trọng cả chính sách của công ty và mối quan tâm của nhân viên.

8. T.D. Bigelow cần được đối xử bằng cách tiếp cận công bằng và cân bằng. Mặc
dù anh ấy có thể hiện hành vi thất thường, bao gồm các vấn đề về đi học và
tham gia vào sự gián đoạn tại nơi làm việc, nhưng anh ấy cũng thể hiện khả
năng lãnh đạo và khả năng ảnh hưởng tích cực đến lực lượng lao động. Fosdick
nên:

Giải quyết các vấn đề về hiệu suất và sự tham gia của Bigelow thông qua những kỳ
vọng rõ ràng, phản hồi thường xuyên và những hậu quả tiềm ẩn nếu những vấn đề này
vẫn tiếp diễn.

Ghi nhận và tận dụng những phẩm chất lãnh đạo của Bigelow để thúc đẩy một môi
trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Khuyến khích Bigelow làm gương tích cực cho đồng nghiệp bằng cách luôn thể hiện
đạo đức làm việc tốt và tính chuyên nghiệp.

Giám sát chặt chẽ hành vi của Bigelow để đảm bảo rằng anh ta không tham gia vào
các hoạt động gây rối hoặc khuyến khích các hành vi trái phép trong tương lai.