Teoría Economía

17/09/2019
Economía de la Empresa
-
Grados en Telecomunicaciones e Industriales
2019/2020
maria.sarabia@uah.es
fernando.crecente@uah.es
Tema 1: La empresa y la función directiva.
1.1. Empresa y empresario: La empresa como organización y como

sistema. Clases de empresas. La empresa y el sistema económico.
Responsabilidad social corporativa. Teorías sobre la empresa.
1.2. Dirección, estrategias y crecimiento: Funciones de la dirección.

Dirección y empresa como sistema. El análisis DAFO. Análisis del
entorno de la empresa. Estrategias genéricas. Estrategias de
crecimiento.
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MEDIO
EXTERIOR
LA EMPRESA ENTRADAS Y PERTURBACIONES
VARIABLES
INVERSION FINANCIACION
ESENCIALES
Entradas Salidas
COMERCIA-
PRODUCCION
LIZACION
COMUNICACION INFORMACION
REALIMEN-
TACION
PERTURBACIONES
VARIABLES
DE ACCION
CONTROL
REGULADOR
PARAMETROS
EL EMPRESARIO
Cuatro son los puntos cardinales del concepto de
empresa:
1. Entorno: define los valores sobre los que descansa

la institución y donde se realiza la actividad
empresarial.
2. Valores éticos: normas y valores con los que se
define la empresa y su desarrollo.
3. Valores culturales: valores base que dependen de
la acción del hombre y que afectan a posiciones
metaeconómicas.
4. Conocimientos empíricos: según la evolución del
conocimiento tecnológico, evolucionan el resto de
conocimientos (económico, fiscal, mercantil, etc.).
Se necesitan hombres con referencias (“Leitbilder”)

(García Echevarría, S. (1994): Teoría Económica de la Empresa. Díaz de Santos. Madrid):
sobre cómo traducir esa dinámica de valores para
construir una institución empresarial dinámica y abierta.
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ETIMOLOGIA: στρατεγοs = general; comandante supremo del ejército.

ORIGENES: Confluencia de situaciones similares a las de la
empresa moderna
a) “Arte de hacer la guerra” - Pericles, 499-429 a.C.
(conflicto-rivalidad) - Sun Tzu, 375-230 a.C.
LA ESTRATEGIA - Clausewitz, 1780-1831
b) “Política” - Maquiavelo, 1469-1527

APROXIMACION AL (rivalidad-competencia)
CONCEPTO c) “Teoría de juegos” - Neumann y Morgenstern, 1944

(conflicto rivalidad)
d) “Dinámica de los negocios” - Porter, 1980,1985; Hamel, 2000.

(rivalidad-competencia)
Entre tales situaciones destacan las relativas a:

- rivalidad, competencia y conflicto de intereses
- actuaciones inteligentes entre competidores
- existencia de problemas complejos derivados de las interacciones
entre contendientes y el entorno donde actúan
a) SABER LO QUE SE DEBE HACER Y SER CAPAZ DE EXPLICARLO.

(visión articulada y comunicarla eficazmente)
b) ENFRENTARSE A LAS AMENAZAS CON MENTE LUCIDA Y REACCIÓN RAPIDA.
(anticipación y capacidad de respuesta)
c) LIMITAR EL RIESGO Y SEGUIR LOS PRINCIPIOS BASICOS.
(aprovechar situaciones clave y combinar prudencia y atrevimiento;
hacer lo correcto en el momento oportuno)
LA ESTRATEGIA
***********
a´) Buscar soluciones inteligentes e imprevistas.
PERICLES: teoría (disponer de recursos y capacidades y no realizar muchas acciones a la vez)
y praxis b´) Asegurar el momento de la puesta en marcha.
c´) Sopesar el riesgo de actuar antes de valorar los escenarios y de movilizar a los
recursos. No obstante, el primero que actúa presenta una ventaja competitiva.
d´) Aunque el desarrollo parezca incoherente -prudente pero atrevido- coincide
con la naturaleza paradógica de la estrategia.
e´) Planificar acciones es sensato y válido, aunque planes inmutables es arriesgado.
(ceñirse a los planes puede eliminar las ventajas de una creatividad oportunista.
Fuente: Cummings, 1996 maria.sarabia@uah.es

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a) LO MEJOR ES VENCER SIN LUCHAR.

(arruinar los planes de otros; romper relaciones; cortar suministros, etc.)
b) CLASES ALTAS Y BAJAS CON LOS MISMOS INTERESES SON VENCEDORES.
(integración y cooperación-colaboración)
***********
a´) Frente al estratega hábil, ataque constante para evitar reflexiones .

LA ESTRATEGIA (disponer de recursos y capacidades)
b´) Lograr la cooperación del grupo; es problema de coordinación, no de masas.

SUN TZU: teoría y
praxis c´) Alianzas correctas con países (empresas) fuertes evitarán el aislamiento.
d´) Frente al competidor que ataca habrá que quemar botes y puentes para
demostrar que no hay intención de volver atrás.
e´) La estructura está en función de la estrategia; las fuerzas se estructuran de
manera estratégica con conseguir una mayor ventaja.
f´) Con reflexión estratégica previa se puede vencer, incluso sin luchar; sin ella
se puede perder antes de emprender la batalla.
Fuente: Boar, 1996
a) ASUMIR LA REALIDAD COMO ES, NO COMO SE DESEARIA QUE FUESE.
b) PREVER ACTUACIONES PARA ALCANZAR FINES CONCRETOS.

(disponer de recursos y capacidades)
b) EL ÉXITO ESTA LIGADO A LA PREVISION Y A LA VIRTUD DEL LIDER.

LA ESTRATEGIA ***********
MAQUIAVELO: a´) Seguir la huellas de grandes hombres e imitar los sobresalientes .

teoría y praxis b´) La disponibilidad de recursos específicos propios (core competences) fortalece.
c´) Como los tiempos cambian, la adaptación permitirá mantener la prosperidad.
d´) El innovador es enemigo de cuantos prosperaron en el período anterior, siendo
solo esperable un tímido apoyo de quienes esperan prosperar en el nuevo.
e´) El día a día no debe hacer olvidar el futuro. Los desórdenes se pueden
solucionar si se prevén con tiempo.
Fuente: Boar, 1996
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a) IDENTIFICACION DE LAS INSTRUCCIONES EXACTAS PARA ACTUAR EN TODAS

LAS CIRCUNSTANCIAS POSIBLES (información total).
b) PRINCIPIO DE PRUDENCIA, SEGÚN LA SITUACION DE DESVENTAJA O VENTAJA

EN EL JUEGO, OPTIMIZANDO LA ACTUACIÓN (minimax o maximin).
c) ANTAGONISMO, COMPETENCIA Y CONFLICTO DE INTERESES (juegos).

LA ESTRATEGIA
NEUMANN y d) PROBLEMAS COMPLEJOS CON INTERACCION DE VARIABLES INTERNAS
Y EXTERNAS (complejidad).
MORGENSTERN: ***********
teoría y praxis
a´) Entorno con variables no controlables pero previsibles.
b´) Sistema explícito de objetivos: ganar en base a una conducta inteligente.
c´) Actuar de manera hábil, con un plan que supere la situación de

antagonismo.
Fuente: Bueno Campos, 1996
a) “PLAN” = Plan intencional

Curso de acción conscientemente determinado.
Modelo T
b) “PLOY” = Estratagema, pauta de acción concreta
Maniobra para superar al competidor.
ESTRATEGIA: c) “PATTERN” = Patrón o pauta deliberada o emergente
LAS 5 P´s Comportamiento, modelo de un flujo de acciones.
d) “POSITION” = Posición, con enfoque externo.

Medio para ubicar la empresa en el entorno.
e) “PERSPECTIVE” = Perspectiva, con enfoque interno

Selección de posición y manera de ver.
Fuente: Mintzberg, 1987.

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ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Escuela de DISEÑO: proceso conceptual. Escuela de

carácter
• Escuela de la PLANIFICACIÓN: proceso formal. prescriptivo
• Escuela del POSICIONAMIENTO: proceso analítico.
• Escuela EMPRESARIAL: proceso visionario.
• Escuela COGNOSCITIVA: proceso mental.

Mintzberg (1990)
Escuela de
• Escuela del APRENDIZAJE: proceso emergente. carácter
• Escuela POLÍTICA: proceso de poder. descriptivo
• Escuela CULTURAL: proceso ideológico.
• Escuela del ENTORNO: proceso pasivo.

Escuela de carácter
• Escuela CONFIGURATIVA: proceso episódico. integrador
ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Escuela de
Tratan de definir CÓMO SE DEBERÍAN
carácter
FORMULAR LAS ESTRATEGIAS
prescriptivo
Escuela de Tratan de definir LOS ASPECTOS

carácter ESPECÍFICOS DE LA DECISIÓN
descriptivo ESTRATÉGICA
Escuela de
carácter INTEGRACIÓN
integrador
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ESTRATEGIA: COMPONENTES
a) AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD
b) VECTOR DE CRECIMIENTO
c) CAPACIDADES Y
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
d) VENTAJAS COMPETITIVAS
e) SINERGIAS
Fuente: Ansoff, 1965.
1) AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD (SCOPE)
Productos,
necesidades
N
A Mercados
A N
Tecnologías
“CARTERA DE NEGOCIOS
O DE ACTIVIDADES”
Fuente: Abell, 1980.
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2) VECTOR DE CRECIMIENTO
Productos
Actuales Nuevos
Actuales
EXPANSION
Agotamiento
Mercados
consolidación, Desarrollo
penetración delproducto
DIVERSIFICA-
Nuevos
Desarrollo CION
del mercado Nuevos
productos
Nuevos Relacionada No relacionada
mercados
Mismo tipo Diversificación horizontal
La empresa
DESPLAZAMIENTOS es propio Integración vertical
cliente
O CAMBIOS De tipo
Diversificación Diversificación
concéntrica. Tecn concéntrica.
similar
DESDE LAS y mktg relacionado Mktg. relacionado
Nuevos Diversificación
POSICIONES ACTUALES tipos
concéntrica.
Tecnlª. relacionada
Conglomerados
Fuente: Ansof, 1989.
3) CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS

a) Las capacidades agrupan el conjunto de recursos
y habilidades poseídos y dominados por la empresa:
a.1) Recursos materiales e inmateriales:
Físicos, técnicos, financieros, humanos,
prestigio, etc.
a.2) Habilidades tecnológicas, organizativas y directivas.
b) Las competencias agrupan el saber, saber hacer y

el comportarse (cultura).
Se obtienen y desarrollan en el tiempo mediante
recursos humanos, la aplicación de tecnologías
y con un management apropiado.
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4) VENTAJAS COMPETITIVAS
CONJUNTO DE ASPECTOS O CARACTERISTICAS

-VENTAJAS- QUE SUPERAN LAS POSEIDAS POR
LOS COMPETIDORES.
BASICAMENTE EXISTEN DOS TIPOS:
COSTES y DIFERENCIACION
5) SINERGIAS
EFECTO POSITIVO O NEGATIVO GENERADO POR
UNA ADECUADA COMBINACION DE RECURSOS
EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
ESTRATEGIA
NIVELES
1º Global
CORPORATIVO
2º Unidades estratégicas
COMPETITIVO de negocio (UEN´s)
FUNCIONAL 3º Funcional
GLOBAL.- Se determinan los negocios (ámbito actuación).

COMPETITIVO.- Se fija la mejor manera (la forma) de competir en cada UEN´s.
FUNCIONAL.- Mejor manera de aplicar y utilizar los recursos en cada área funcional.
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LA EMPRESA PERSPECTIVA ESTRATEGICA GLOBAL
PERSPECTIVA ACADEMICA
a) Visión: filosofía.
b) Misión: objetivo último global.
VISION
c) Objetivos: específicos
MISION
d) Intento/propósito (relevancia
del futuro): triunfo, estabilidad,
esfuerzo y compromiso.
e) Oficio: saber y saber hacer.
OBJETIVOS
PERSPECTIVA COLOQUIAL
a) Misión (incluye la “visión”)
ESTRATEGIAS
c) Objetivos (específicos)
b) Intento/propósito (Visión de futuro)
VISION, MISION
UNA APROXIMACION CONCEPTUAL
La idea de “Misión”, inserta en la de “Visión”, aporta el rol de la empresa en la sociedad,
indicando sus ámbitos, posicionamientos y UEN´s.
y permite considerar misiones múltiples, incluso en conflicto,
sólo posible en base a una fuerte cultura corporativa.
La misión de la empresa como objetivo último, proviene de su cultura.

Si esa misión está bien definida, la empresa tendrá una mayor capacidad
para gestionar sus actividades varias.
Sin embargo, aunque la idea de misión sea difícil de concretar, pueden indicarse variables tales
como:
- Necesidades del consumidor a satisfacer (producto a ofertar),
mercado a cubrir y tecnología a emplear.
- Dimensión a utilizar,
- ventajas competitivas de la empresa. Fuente: Hax y Majluf, 1984; Abell, 1980.
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VISION DE LA EMPRESA
- FILOSOFIA
- MISION
- UEN´s
ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades
POSTURA ESTRATEGICA
Esquema de planificación
Fuente: Hax y Majluf, 1984.
Si en la idea “misión” se da relevancia a los planteamientos futuros,

VISION, MISION,
emerge la de “INTENTO o PROPOSITO ESTRATEGICOS”: INTENTO
Hace referencia a la futura posición competitiva de la empresa
y a los criterios que indican la vía a seguir para su logro.
Tal propósito se caracteriza por las referencias de:
TRIUNFO: reto empresarial, al formularse su futuro,
ESTABILIDAD: la vía requiere coherencia decisional en el tiempo,
ESFUERZO/COMPROMISO: incorporando las aportaciones de todos los partícipes
y superando la mera atención de los intereses de los propietarios
Implica unos retos empresariales, a cumplir de manera sucesiva, sirviendo al mismo tiempo de estímulo.
Su efectividad requerirá:
- sensación de urgencia o de crisis para mejorar la empresa,
- espíritu competitivo, con referencia a otras empresas,
- capacidad profesional de los RH´s,
- tiempo para abordar los retos,
- metas claras, control y recompensas.
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ORGANIZACIONES
OBJETIVOS GENERALES BASICOS
Objetivos
individuales OBJETIVOS DEL SISTEMA
EFICIENCIA: CONTROL:
CRECIMIENTO: Competitividad Poder interno y
Poder y seguridad Rendimiento. externo;
BENEFICIO Adaptabilidad.
MISION SUPERVIVENCIA
FINES
Fuente: Bueno Campos, 1984.
STAKEHOLDER´s
Ecologistas
Clientes Proveedores
Accionistas Alta dirección
Inversores y
analistas
EMPRESA Otro personal
Competidores Sindicatos
Instituciones Grupos
financieras políticos
Empresas Lobbies
Estado
multinacionales
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DIRECCION ESTRATEGICA
SINTESIS EN LOS PROGRAMAS DE INVESTIGACION
AMBITO EXTERNO AMBITO INTERNO
Amenazas-Oportdes. DAFO Fortalezas-Debilidades
Estructura sectorial
Heterogeneidad empresa
Enfoque PORTER Enfoque ANSOFF
Fuerzas Ventajas competitivas Componentes

competitivas Recursos y capacidades de la estrategia
Estrategias Ejes
Evaluación estratégica
competitivas estratégicos
Industria-sector Empresa-organz.
Formulación, Elección,
Planificación, Implantación
Posición compttva. Perfil estratégico
y Control de la estrategia
Soporte estratégico.
Economía Estructura, UEN´s, Administración de
Industrial Estilo, Cultura Empresas
SEGMENTACION ESTRATEGICA
SIGNIFICADO: UNIDAD DE ORGANIZACIÓN

(UEN, SBU).
Conjunto homogéneo de actividades.
FUNCIONAMIENTO: AUTONOMIA PLENA,

NO INDEPENDENCIA.
CONFIGURACION: Unidad organizativa para el control estratégico

(Gluck, Kaufman y Walleck, 1980)
Unidad de estrategia industrial.

(Porter, 1981)
Unidad segmentadora del entorno (“P-M-T”).

(Ansof, Kirsch y Rowenta, 1982)
Unidad de planificación estratégica.

(Bettis y Hall, 1983)
Unidad operativa “P-M”.
(Hax y Majluf, 1984)
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SEGMENTACION ESTRATEGICA
Concepto previo Nuevo concepto
Bases para competir Competitividad productos Lucha entre empresas

actuales. para crear competencias.
Estructura corporativa Cartera negocios afines Cartera competencias,

según mercado productos. productos esenciales y
negocios.
Posición de la UEN Autonomía. Dispone de Depósito empresarial de

todos los recursos distintos competencias esenciales.
al dinero.
Asignación de UEN. El capital se asigna Negocios y competencias.

recursos. al negocio. Se asigna capital y talento.
Valor añadido de Optimización rendimiento global. Arquitectura estratégica

la dirección. Asignación capital a negocios. Creación de competencias
para asegurar el futuro.
Fuente: Cuervo, 1995.
EVOLUCION
a) PLANIFICACION ESTRATEGICA:
Análisis de DAFO.
La estrategia trataba de encontrar el destino y su orientación,
satisfaciendo las expectativas de sus directivos.
* Resultados insatisfactorios por falta de asignación de tiempo,
con desequilibrios entre formalización e implementación y control.
* Ausencia de variables psico-sociopolíticas, de consideración de
los cambios estructurales y del seguimiento de la estrategia.
b) DIRECCION ESTRATEGICA:
Enfasis en la estructura y diseño organizacional; relevancia
de recursos y capacidades; enfoque integrador:
* Análisis hard: variables técnico-económicas.
* Análisis soft: variables sociopolíticas y culturales.
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DEFINICIÓN
“El desarrollo de:

- los valores corporativos,
- las capacidades directivas,
- las responsabilidades organizativas, y
- los sistemas administrativos
que relacionan las decisiones

estratégicas y operativas
en todos los niveles jerárquicos y a través de todo

el campo de actividad y de todas las líneas funcionales
y de autoridad de una empresa”
FASES Y BLOQUES
Fase Denominación Bloque
1ª Definición de misión, objetivos y metas.

Análisis
2ª Análisis y pronóstico del entorno.
estratégico
3ª Análisis interno y del posicionamiento.
4ª Formulación de estrategias.
Planificación
5ª Evaluación y selección de estrategias. estratégica
6ª Implantación estratégica.
Control
7ª Control. estratégico
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DIRECCION Misión, objetivos
y metas FORMULACION
CORPORATIVA
DE ESTRATEGIAS
ANALISIS Estrategia corporativa

Entorno general
EXTERNO Estrategia competitiva
Amz../Opt.
Entorno industrl.
Estrategia funcional
ANALISIS Recursos,
INTERNO Capacidades y EVALUACION y SELECCIÓN
Fortz/Dblds. Posición comptt DE ESTRATEGIAS
IMPLANTACION ESTRATEGICA
Estructura de la organización
ESQUEMA
Liderazgo, poder y
BASICO Cultura corporativa
DEL PROCESO
CONTROL ESTRATEGICO
Resultados y performance
Introducción a la Economía de la Empresa

-
Grado en Economía y Negocios Internacionales
2019/2020
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Tema 2
-
Grados Telecomunicación e Industriales
2019/2020
Tema 2: La dirección de personas.
2.1. Estructura organizativa: Principales mecanismos de coordinación.

Departamentación. Los organigramas. Autoridad, responsabilidad y
control. Tipos de estructuras organizativas. El diseño organizativo.
2.2. Comportamiento organizativo y dirección de recursos humanos: La

dirección de recursos humanos. Motivación. Liderazgo. Cultura
empresarial. La gestión del conocimiento. La comunicación
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PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACIÓN

HENRY MINTZBERG
1) Adaptación mutua: comunicación informal

2) Supervisión directa;
3) Normalización o estandarización del proceso de
trabajo;
4) Normalización o estandarización de los resultados;
5) Normalización o estandarización de los conocimientos,
De menor habilidades o destrezas
a mayor 6) Normalización o estandarización de normas de
dificultad
comportamiento: cultura.
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:
EL ORGANIGRAMA por HENRY MINTZBERG
1) El ápice estratégico
2) La Tecnoestructura
3) El staff de apoyo
4) La línea intermedia
5) El núcleo de operaciones
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TIPOS DE ORGANIGRAMA por HENRY MINTZBERG
1) Estructura simple: jefe/subordinados.
2) Burocracia maquinal: trabajos sencillos y muy repetitivos.
Núcleo de operaciones con escasa formación: tareas sencillas y no toman

decisiones.
Línea media muy pequeña, que supervisa el trabajo del núcleo de
operaciones de forma directa.
La tecnoestructura tiene más peso porque informa de los problemas que
aparecen en la producción.
El staff de apoyo es interno.
El ápice estratégico reducido.
Distintos niveles 3) Burocracia profesional:

de Autoridad,
responsabilidad y Entorno complejo que necesita de una supervisión continua.
control. El núcleo de operaciones trabaja de forma autónoma.
Gran coordinación entre la línea media y la tecnoestructura.
El staff de apoyo acaba fusionándose con la línea media.
TIPOS DE ORGANIGRAMA por HENRY MINTZBERG
4) Estructura divisional
Propia de empresas grandes con amplias jerarquías.

La coordinación de la línea media es fundamental.
La tecnoestructura supervisa y controla todas las actividades. Distintos niveles
de Autoridad,
responsabilidad y
5) Adhocracia: control.
Estructura altamente flexible, que se adapta continuamente a las
condiciones cambiantes del ambiente.
Organización innovadora y descentralizada, de equipos
multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua.
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DISEÑO ORGANIZATIVO
Evolución estructural
(I) (II)
DIRECTIVOS
DE ALTO NIVEL 70´
(Gerentes)
DIRECTIVOS
INTERMEDIOS
DIRECTIVOS
80´ - 90´
PRIMERA
LINEA
(III)
(I) Estructura piramidal; (II) truncada; (III) plana

DISEÑO ORGANIZATIVO:
Evolución estructural
a) DISEÑO HIPERTEXTO b) DISEÑO TREBOL
e) CONOCIMIENTO E INTELIGENCIA
DISTRIBUIDOS
Equipo de
proyecto Núcleo
Trabajo Subcontra-
flexible tación
Estrato
burocrático Conocimiento Trabajo de
de base los clientes
c) ORGANIZACIONES INVERTIDAS d) TELAS DE ARAÑAS

(Burocracia profesional) (Adhocracia. f) TECNOLOGIA DE LA
Equipos de alto rendimiento) INFORMACION
Profesionales individuales
Especialistas
Staff de apoyo (antiguos

directores de línea)
Directivos
CEO vinculados
(Chief con clientes
Executive
Officer)
Fuente: Quinn et al, 1986; Applegate et al., 1996
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DISEÑO ORGANIZATIVO
Ejemplos de estructuras organizativas
Dirección General
Compras Administración
Establecimientos Obras Marketing
logística Finanzas
Expansión nacional
Expansión Internacional
Ejemplos
MODELO U - FORM EVOLUCIONADO
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Ejemplos
MODELO MADRE - HIJA
Ejemplos
MODELO DIVISIONAL CON DIVISION DE EXPORTACION
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Ejemplos
MODELO DIVISIONAL CON SUBSIDIARIAS EXTERNAS
Ejemplos
MODELO MULTIDIVISIONAL O M - FORM
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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES DE LA DIRECCIÓN:
1. Actividades estratégicas: formulación de los objetivos de la

organización.
2. Actividades ejecutivas: especificación y comunicación de las

actividades que han de ser realizadas por cada persona para
que la organización alcance sus metas y objetivos.
3. Actividades de liderazgo: motivación de las personas.
DIMENSIONES DEL DIRECTIVO:

-Estratega
-Ejecutivo
-Líder
1. El directivo como Estratega o Emprendedor

Persona capaz de aprovechar oportunidades del entorno que permitan generar un alto
valor producido por las operaciones de la organización. PRODUCTO VENDIBLE.
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2. El directivo como Ejecutivo
El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y habilidades
de las personas a las que dirige. Aprovecha las motivaciones internas de las personas a través de
un diseño y reparto de tareas que hagan que el además de que el producto sea vendible, también
sea PRODUCIBLE.
3. El directivo como Líder
El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a mantener y hacer crecer la unidad de la

organización. ¿Cómo?
No siendo un obstáculo para que su equipo se automotive.
Enseñando a valorar las consecuencias de las decisiones. Actitud empática.
Siendo ejemplar: la ejemplaridad de un líder es el único medio para ganarse la autoridad ante su
equipo.
UNIDAD DE EQUIPO
Las empresas incluidas en el ranking de Fortune tienen altos niveles de unidad y son
candidatas a sobrevivir más tiempo que las otras empresas del mismo entorno competitivo.
"En Hewlett-Packard hemos pasado por grandes cambios al pasar de ser una compañía de
instrumentación a una compañía de ordenadores. Creo que el nivel de confianza en HP nos
permite ser extremadamente ágiles en reconfigurar cómo operamos. Esto es una
importante ventaja en relación a otras empresas que cambian sólo bajo un gran esfuerzo y
aún así con un éxito limitado. En HP, el nivel de confianza es suficientemente alto para que
la gente crea que no sufrirán como resultado un cambio". (Un directivo de HP)
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TIPOLOGÍA DE DIRECTIVOS Y EMPRESAS

Unidad
+
Paternalistas Competente
Burocrática Agresiva
-
- + Beneficio
TIPOLOGÍA DE DIRECTIVOS Y EMPRESAS
Directivos de empresas PATERNALISTAS: altos niveles de unidad, pero sin competencias

estratégicas para sacar provecho del potencial del equipo. Se trata de empresas pobres con
formación anticuada.
Directivos de empresas AGRESIVAS: falta de compromiso y confianza de las personas con la

empresa. Altos costes de control y pobre implantación de la estrategia.
Directivos de empresas BUROCRÁTICAS: bajo nivel de beneficio y unidad.
Directivos de empresas COMPETENTES: prácticas directivas con una cultura coherente con el
desarrollo y la involucración de los miembros del equipo.
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ESTILOS DE DIRECCIÓN
Dos variables: ASERTIVIDAD y EMOTIVIDAD
1. Rasgos característicos de personas asertivas:
-Hablan más, más alto y con mayor rapidez.
-Gesticulan más.
-Expresan sus opiniones y exigencias de forma más directa y enérgica
-Toman decisiones con mayor rapidez
-Tienen una menor aversión al riesgo
-Tienen un mayor poder de distorsión sobre el entorno


Dos variables: ASERTIVIDAD y EMOTIVIDAD
2. Rasgos característicos de personas emotivas:
-Expresar espontáneamente sus sentimientos

-Presentar un aspecto abierto y desenvuelto
-Hablar con entonación variada
-Charlar fácilmente y contar anécdotas
-Mostrar interés por los aspectos personales de los asuntos
-Interesarse por el trabajo en equipo
-Ser poco sistemáticos en el uso del tiempo.
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ESTILOS DE DIRECCIÓN
AFABLE EXPRESIVO
Emotividad
ANALÍTICO DIRECTIVO
-
- +
Asertividad
ANALÍTICO: menos asertivo y menos emotivo. Considera todas las alternativas
posibles. Prefiere trabajar sólo o con un número reducido de personas de su confianza.
Se centra en la tarea para evitar expresar sentimientos y temas personales.
AFABLE: menos asertivo y más emotivo. Le gusta sentirse arropado por el equipo con
el que colabora intensamente. Marcada aversión al riesgo y prefiere situaciones
estructuradas y estables. Se interesa por cuestiones personales y por las aportaciones
de los demás.
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ESTILOS DIRECTIVOS BAJO PRESIÓN
Estilo básico Estilo defensivo Estilo defensivo

primario secundario
Expresivo Ataque Condescendencia
Directivo Dictatorial Evitación
Afable Condescendencia Ataque
Analítico Evitación Dictatorial

EMPRESAS DE ÉXITO Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS
Richard Branson (Virgin Records y Virgin Atlantic Airways): Las

personas son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo tercero.
John Young, director general de HP (1977-1992): “Maximizar la riqueza

del accionista siempre ha sido algo muy secundario. Aunque el beneficio es
una piedra angular de lo que hacemos, es una medida de nuestra
contribución y un medio de crecimiento autofinanciado, nunca ha sido el
objetivo en sí mismo".
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COMPETENCIAS
Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su actividad.
TIPOS de Competencias DIRECTIVAS: comportamientos observables y

habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
1. Estratégicas
2. Intratégicas
3. De Eficacia Personal
1. Competencias ESTRATÉGICAS: necesarias para obtener buenos resultados

económicos.
-Visión de negocio: capacidad para reconocer peligros y aprovechar oportunidades.
-Orientación interfuncional: capacidad de crear interrelaciones entre las distintas

unidades.
-Gestión de recursos: utilización de recursos materiales y económicos de forma

eficaz y eficiente.
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1. Competencias ESTRATÉGICAS: necesarias para obtener buenos resultados

económicos.
-Orientación al cliente: satisfacción del cliente superando sus expectativas de valor.
-Red de relaciones: con personas clave dentro y fuera de la empresa (stakeholders).
-Negociación: capacidad para crear acuerdos satisfactorios entre las partes

produciéndose valor añadido tras la relación.

2. Competencias INTRATÉGICAS: necesarias para el desarrollo de empleados y su consiguiente
incremento en el compromiso y confianza con la empresa.
-Comunicación: capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva con procedimientos
formales e informales.
-Dirección de personas: capacidad de asignar objetivos y tareas a personas adecuadas para realizar
el trabajo y planificar su seguimiento.
-Liderazgo: capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores inspirando confianza y
motivándoles a conseguir sus objetivos.
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2. Competencias INTRATÉGICAS: necesarias para el desarrollo de empleados y su consiguiente

incremento en el compromiso y confianza con la empresa.
-Delegación: capacidad para conseguir que los colaboradores dispongan de la información y recursos
necesarios para tomar decisiones y lograr objetivos.
-Coaching: ayudar a los colaboradores a descubran sus áreas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
-Trabajo en equipo: fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los

miembros del equipo para conseguir objetivos comunes.

INTRATEGIAS DE ÉXITO
Prácticas directivas que aumentan el nivel de unidad de la empresa.
-Seguridad de empleo,
-contratación selectiva,
-descentralización de la toma de decisiones,
-compensación contingente,
-formación extensiva,
-pocas diferencias de status,
-amplia información financiera y de resultados.
16
17/09/2019
Tipos de Intrategias:
1. Intrategias estructurales: se concentran sobre el diseño de la organización.

Ejemplos: políticas de no despido, estructuras de equipos autodirigidos, programas de
reparto de beneficios o políticas no discriminatorias.
2. Intrategias personales: se centran en los miembros de la empresa y sus pasos en la

organización (entrada, carrera, desarrollo y salida). Ejemplos: políticas de promoción
interna, programas de formación extensiva.

INTRATEGIAS DE ÉXITO EN EMPRESAS DE FORTUNE
-Reparto de beneficios: Kingston Technology dio a sus empleados un bono promedio

de final de año de 75.000 dólares.
-Todos los empleados de Procter & Gamble, tienen acceso a la compra de acciones.
- Descentralización de la toma de decisiones:"El trabajo en equipo aquí es el mejor

que el del mejor deportivo profesional que he visto nunca" (Goldman Sachs).
17
17/09/2019
-Seguridad en el empleo: Entre las 100 mejores empresas del ranking de 1998, 18
tenían políticas de no despido. Otras como Hewlett-Packard, Hall Mark Cards y 3M,
llegan a medidas extremas para evitar los despidos.
-Políticas de contratación: En Whole Food Market, los compañeros votan para
consolidar a un trabajador en un puesto fijo.
-Formación extensiva: En Motorola, cada empleado tiene que completar al menos
cuarenta horas de formación al año.

INTRATEGIAS DE ÉXITO EN EMPRESAS DE
-Status igualitario: El director general de Intel
trabaja en un pequeño despacho.
-El sueldo del director general de Whole Foods
Market no puede ser más de diez veces el de
un miembro de un equipo promedio.
18
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3. Competencias de EFICACIA PERSONAL: hábitos que facilitan una relación eficaz de la

persona con el entorno.
-Proactividad: iniciativa (comportamiento emprendedor), creatividad y optimismo.
-Gestión personal: gestión del tiempo, de la atención y del estrés.
-Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento (DAFO personal) y aprendizaje.
-Acción personal: toma de decisiones (causas del problema, alternativas y plan de acción), autocontrol,
inteligencia emocional, integridad (comportamiento recto y honrado).
Evaluación a través del jefe, compañeros de trabajo, clientes, proveedores, etc...

En la mayoría de los casos, sirve una evaluación multifuente aunque no sea estrictamente
360º.
Consideraciones a tener en cuenta (1/2):
-Explicar claramente cuál es el propósito de la empresa al utilizar esta herramienta (no es lo
mismo si se aplica al diagnóstico para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de
retribución-promoción)
-Para que sea fiable, requiere un entorno de confianza (confidencialidad de los datos y
anonimato de los evaluadores) de los evaluados.
19
17/09/2019
Consideraciones a tener en cuenta (2/2):
-Los evaluados necesitan tener cierta capacidad de decisión sobre quienes serán los
evaluadores.
-La eficacia y el significado de la evaluación depende de la presentación de los resultados
(incluir variables como: información por tipos de evaluadores, autoevaluación, media de otros
directivos, evolución temporal de los resultados, comparación con el resultado ideal o
esperado, máximos y mínimos de cada competencia, etc...)
COACHING Y LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS:
Para orientar en el proceso de mejora y animar a la persona que intenta mejorar, se hace
imprescindible la presencia de un coach.
El coaching consiste en proponer a los miembros del equipo que desarrollen

determinadas competencias.
El coach natural de un empleado es su superior jerárquico porque, en principio, es

quien conoce mejor sus aptitudes y áreas de mejora.
20
17/09/2019
1. Visión y Desarrollo Estratégico

- Visión de futuro
- Intuición para el desarrollo de estrategia ganadora
- Necesidad permanente de innovación
- Orientación Global
2. Espíritu emprendedor y orientación al cliente

- Entrepreneurship
- Proactivo en el desarrollo de la relación con clientes
- Pasión por la calidad
- Excelencia operacional
3. Intelecto y experiencia
- Habilidad en la resolución de problemas complejos
- Conocimiento en experto de áreas científicas
- Alta capacidad analítica y de exposición
- Multiculturalidad
4. Inspiración, motivación, desarrollo y dirección de

personas
- Capacidad de comunicación y persuasión
- Gestión de recursos humanos
- Carisma personal y alta capacidad de generar confianza
21
17/09/2019
5. Carácter y equilibrio personal

- Elevado afán de logro profesional
- Vida familiar y afectiva equilibrada
- Búsqueda permanente de su desarrollo personal (intelectual,
cultural, deportivo y lúdico)
- Integridad ética incuestionable y sólidos valores personales
- Compromiso social
ELEMENTOS DE LA CULTURA
a) VALORES.
Creencias y conceptos básicos.
b) HEROES (líderes).
Personifican los valores de la cultura;
son los modelos a imitar.
c) RITOS Y RITUALES.
Rutinas programadas y sistemáticas de
la vida cotidiana.
d) RED CULTURAL O
DE COMUNICACIONES.
Transportador de los valores
de la corporación y de su mitología heróica.
Fuente: Deal y Kennedy, 1985; Schein, 1985. maria.sarabia@uah.es
22
17/09/2019
a) LOS VALORES:
a.1) CARACTERISTICAS
Son: ALMA, MEDULA Y CIMIENTOS DE LA CULTURA.
- Constituyen UNA PARTE FUNDAMENTAL DEL TRABAJO

GERENCIAL.
- Tienen CARACTER CORPORATIVO Y SON CONOCIDOS
Y COMPARTIDOS POR TODO EL PERSONAL.
- Deben SER FORJADOS.

- Afectan A TODA LA ORGANIZACION.
- Presentan RIESGOS.
Fuente: Deal y Kennedy, 1985; Schein, 1985.

a) LOS VALORES:
a.2) EJEMPLOS
- Con alcance El progreso es nuestro producto más
importante.
- Alto enfoque Excelencia en seguros.
- Cautivan Nuestra empresa es la primera multinacional

del país.
- Aportan
fortaleza Lo que verdaderamente importa aquí a los
empleados es la calidad.

23
17/09/2019
b) LOS HEROES:
b.1) CARACTERISTICAS (1/2)
PERSONIFICAN LA CULTURA
- Son FACTORES FUNDAMENTALES DE ELLA.

- Crean LAS ORGANIZACIONES Y LOS ROLES A
DEEMPEÑAR.
- Demuestran A VECES DRAMATICAMENTE, QUE EL EXITO ES
POSIBLE.
- Generan IMPACTOS:
- Logran que el éxito sea alcanzable.
- Aparecen como símbolos.
- Motivan a los empleados.
- Conservan lo que hace que la empresa
sea especial.
- Establecen una norma de desempeño.

24
17/09/2019
b) LOS HEROES:
b.1) CARACTERISTICAS (2/2)
PERSONIFICAN LA CULTURA
- Ejercen INFLUENCIA DURADERA.

- Aglutinan OCHS, fundador del New York Times, contaba una
antigua anécdota:
“Un viajero de la Edad Media se encontró en su camino

“a tres canteros.
“A su pregunta sobre lo que estaban haciendo,
“respondieron:
“- Picando piedra.
“- Labrando una piedra angular.
“- Construyendo una catedral”
La fuerza del New York Times estribaba en que,

alentados por OCHS, sus empleados eran constructores
de catedrales y no picapedreros.
b) LOS HEROES:
b2) TIPOLOGIA
2.1.1. HEROES NATOS (nacidos)
- Son visionarios.
- Influyen en generaciones.
- Su éxito reside en que lo que crean les sobrevive.
- Son figuras heróicas.
- Tienen razón y tenacidad.
- Asumen responsabilidad personal.
ALGUNOS EJEMPLOS:
Tom Watson (IBM); Henry Ford (FORD MOTOR Cº);
John D. Rockefeller (STANDARD OIL);
Dave Packard (Hewlett-Packard);
Bill Gates (MICROSOFT); Steve Job (APPLE)
Ramón Areces (EL CORTE INGLES);
Emilio Botín (SCH).
25
17/09/2019
CULTURA CORPORATIVA
PRAXIS: Tribus significativas
La BOLSA
y sus dioses:
década de los 80´
CULTURA CORPORATIVA
Arthur Andersen (década de los 80’)
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17/09/2019
CULTURA CORPORATIVA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
“Knowledge is our most powerful engine of production”.

Marshall (1965)
Knowledge is related with the growth of the firm but it is not included in the
organizational mechanism through which firm’s members can process knowledge.
Penrose (1959)
Knowledge repository was recognised as the essence of innovation but not was
linked at that moment to the creation of technological knowledge in organizational
processes.
Nelson and Winter (1977, 1982)
27
17/09/2019
Línea de conocimiento: científico y humanista
Taylor (1911): el conocimiento se reduce a las reglas que aplicamos a

diario.
Mayo (1933) sostiene que las relaciones sociales sostienen las relaciones
organizativas.
Síntesis de Barnard (1938)
El conocimiento del comportamiento se introduce en la organización.
Polanyi (1966) define el conocimiento tácito.
Simon (1973): el conocimiento ayuda a tomar decisiones.
Porter (1980,1985): Modelo de las cinco fuerzas organizativas y la cadena de

valor. Ambos reconocen la importancia del conocimiento en la estrategia
organizativa.
Drucker (1993) sugiere el concepto de sociedad del conocimiento y de

trabajador del conocimiento.
Quinn (1992) define los valores intangibles (know-how tecnológico ).
28
17/09/2019

Argyris and Schön (1978) unieron el conocimiento y el aprendizaje. Dos formas
de aprendizaje: single-loop and double-loop.
Schein (1990) unió el conocimiento y la cultura.
Pfeffer (1981) defined definió las organizaciones como sistemas de

significados y creencias compartidas.
Nonaka and Takeuchi (1995): la cultura organizativa es la suma de las

creencias y del conocimiento compartido entre los miembros de una empresa.
¿Cómo crean las organizaciones el conocimiento y qué hacen
para retenerlo?
Nonaka and Takeuchi (1995)
29
17/09/2019

Teoría de creación de conocimiento según Nonaka y Takeuchi
Explicit Knowledge
Knowledge
curve
EPISTEMOLOGICAL
DIMENSION
Tacit
Knowledge Levels of Knowledge
ONTOLOGICAL
Individual Group Organization DIMENSION

Teoría de creación de conocimiento según Nonaka y Takeuchi
Knowledge Interplay
Socialization: Tacit to tacit
Externalization: Tacit to explicit
Combination: Explicit to explicit
Internalization: Explicit to tacit
30
17/09/2019
Four-phases process of organizational knowledge creation
BUILDING AN ARCHETYPE From prototype to model
JUSTIFYING THE CONCEPTS For verifying their viability
KNOWLEDGE CREATION Tacit into explicit
SHARING KNOWLEDGE It is in individuals
-
Grados Telecomunicación e Industriales
2019/2020
31
17/09/2019
Tema 3
-
Grados Telecomunicaciones e Industriales
2019/2020
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Tema 3.
La dirección de operaciones y
producción
3.3 La planificación de la producción
1
17/09/2019
PLANIFICACION: RAZONES JUSTIFICATIVAS

a) Proporciona una dirección y sentido de desempeño,
al coordinar las distintas UEN´s hacia un fin concreto.
b) Puede ayudar mejor a lograr o incrementar el éxito:

teóricamente, las amenazas puede neutralizarse y
las oportunidades potenciarse.
c) Facilita a la dirección el cambio y la adaptación al entorno:

el análisis previo de condicionantes y potencialidades de la
empresa ayudan a la transformación requerida.
d) Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas:

desagregación jerarquizada de objetivos o el reclutamiento la
formación del equipo humano.
PLANIFICACION: PROCESO
Toma de decisiones:
- Identificación de
Determinación cursos de acción Evaluación

Premisas Ejecución
de objetivos alternativos. de resultados
- Evaluación
- Elección
Feed-back
2
17/09/2019
Objetivos estratégicos Análisis interno Análisis externo
Objetivos de la Previsión com-

PLANIFICACION empresa:
- beneficios
portº futuro
ESTRATEGICA: - rentabilidad
Identificación y
evaluación de
PROCESO Análisis de los
desfases
estrategias
Estrategias Análisis
Preparación del
plan definitivo
Planes UEN's,
operativos, de
negocio
Estrategias
y políticas
Planificación
Estados. financieros
Comparar Análisis de
resultados sensibilidad
Cambio Si
objt/estg.
No
Planificación Decisiones
Base declaracs.
PLANIFICACION ESTRATEGICA:
DETALLE DEL PROCESO
PLAN Objetivos
ESTRATEGICO
FASES: P.expansión
I) Identificación y Plan de P. diversific.

desarrollo
análisis del desfase
entre objetivos pla- P. I+D Control
nificados y los
obtenidos. Plan
director
II) Determinación de
recursos para ce- Acción
rrar el lag. Políticas
P. comercial
III) Asignación de recursos

P. Producc.
a UEN´s actuales y nuevas. Planes
operativos
P. financiero
IV) Control de tales recursos.
P. administrc.
3
17/09/2019
Elementos del plan de producción

Horizonte de planificación: a corto y largo plazo.
Capacidad de producción instalada: costes fijos y variables del proceso técnico.
Cantidades a fabricar en cada periodo según demanda.
Nivel de los inventarios: productos terminados y semi-terminados.
¿Cuál es el objetivo global de un plan de producción?
Maximizar el margen de explotación sin pérdida de calidad del producto planificado.
CONTROL ESTRATEGICO
RASGOS
a) OBJETIVO: conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno,

de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la empresa en la en la
implementación y logro de los objetivos aceptados dentro de las
estrategias seleccionadas.
Este control estratégico difiere del de gestión o presupuestario
clásico en:
- dimensión temporal,
- distintos niveles de estudio abordados y la diversa medida
multicriterio de sus indicadores.
b) Son objetivos de este tipo de control:

- Evaluación de la eficacia y medida del logro del plan estratégico.
- Identificación de resultados en cada nivel y respecto a cada UEN.
- Fijar la calidad en número y cuantía de desviaciones.
- Implementar el sistema de alerta y respuesta temprana
4
17/09/2019
Factores Factores
externos Plan estratégico internos
Tendencia Tendencia Tendencia

Tendencia
SISTEMA DE ALERTA Y RESPUESTA entº. gral.
entº. part. resultdos. internas
TEMPRANA: De fuerzas Desviacs.

Objetivos
CONTROL (BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEM) compettv.
y metas
objetivos
Amenazas/oportnds. Fuerzas/debilidades
Señales/impactos
Replani- Replani-
ficación ficación
Observ. Efectos y
tendcª Débil frecuencia Fuerte
Reservas Significativo Acción inmediata

estratgcs.
Acción programada
-
2019/2020
5
17/09/2019
Tema 4
-
2019/2020
1.- Elementos del marketing

NATURALEZA Y ALCANCE DEL MARKETING.
LOS INSTRUMENTOS DEL MARKETING.
MARKETING DE RELACIONES.
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING.
2.- Análisis comercial

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR E INVESTIGACIÓN
COMERCIAL
3.- Estrategias de Marketing

ESTRATEGIA, PLANIFICACIÓN COMERCIAL
Y PLAN DE MARKETING
ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING
1
17/09/2019
4.1. Elementos del MK

NATURALEZA Y ALCANCE DEL MARKETING
Marketing extendido a todas las
organizaciones, incluidas las no
lucrativas
STANTON (1969):
“El marketing es un sistema
total de actividades
empresariales encaminado a:
planificar,
fijar precios,
promover
y distribuir productos y
servicios que satisfacen las
necesidades de los
consumidores actuales y
potenciales”
NATURALEZA Y ALCANCE DEL MARKETING
KOTLER (1984): MARKETING SOCIAL
“La tarea de la organización consiste en identificar las necesidades, deseos e

intereses de los mercados para proporcionarles las satisfacciones con mayor
eficiencia que los competidores y hacerlo de una manera que mantenga o mejore el
bienestar de la sociedad”
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MK

KOTLER (1984): CONCEPTO DE MARKETING
“Mecanismo económico y social a través del cual los individuos y los grupos
satisfacen sus necesidades y deseos por medio de la creación y del intercambio
entre sí de productos y otras entidades de valor”
2
17/09/2019
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MK

KOTLER (1984): CONCEPTO DE MARKETING
“Mecanismo económico y social a través del cual los individuos y los grupos satisfacen
sus necesidades y deseos por medio de la creación y del intercambio entre sí de
productos y otras entidades de valor”
Las necesidades de las personas son limitadas y propias de la condición humana; sin
embargo los deseos son ilimitados y vienen inducidos por la cultura.
La demanda es el deseo de adquirir un cierto producto para el que se cuenta con un poder
adquisitivo determinado.
El MK puede influir en los deseos y en la demanda, pero no en las necesidades.
MARKETING DE RELACIONES
El MK relacional se centra en la gestión de la relación entre la empresa y sus clientes y
conlleva el análisis del resto de agentes implicados en el proceso: proveedores,
distribuidores, socios, instituciones financieras6
ANÁLISIS DE LAS SIGUIENTES VARIABLES:
-Entorno general: información relacionada con datos económicos, sociales, tecnológicos, políticos,
culturales, medioambientales7
-Entorno sectorial: grado de dificultad de entrada de nuevos competidores, análisis de proveedores

clave, gustos e intereses de los clientes.
-Entorno competitivo: hemos de realizar un estudio detallado sobre nuestros principales competidores.
-Mercado: información sobre la evolución y tendencia de nuestro mercado objetivo (productos,

segmentos, precios7)
3
17/09/2019
ENTORNOS:
Dimensiones
LA PROPUESTA DE LA OIT
ECONOMICO
- ENTORNO GENERICO:
(PEST) Clientes
Afectan a todas las unidades EM

en un determinado tiempo y
PRE
espacio
SA
- ENTORNO ESPECIFICO: Proveedores
Afectan a un sector,
industria o empresa
determinados.
POLITICO-LEGAL
Fuente: OIT, 1976.
ENTORNOS
Factores determinantes (PEST) en la propuesta de la OIT
a) POLITICOS:
a.1) NACIONALES O LOCALES 1.- Tendencias ideológicas de los gobiernos.
2.- Estabilidad política del país.
3.- Política económica del gobierno.
4.- Regiones atrasadas y zonas de desarrollo.
5.- Política de empleo.
6.- Sueldos y salarios.
7.- Sindicatos.
8.- Salud pública.
9.- Educación y formación profesional.
10.- Vivienda.
11.- Servicio militar.
12.- Grupos minoritarios.
13.- Políticas de inmigración y emigración.
a.2) INTERNACIONALES 1.- Tensión internacional.

2.- Relaciones con los países extranjeros.
3.- Tratados comerciales o políticos.
4
17/09/2019
ENTORNOS
Factores determinantes en la propuesta de la OIT (PEST)
b) ECONOMICOS:
b.1) PERMANENTES DE 1.- Nivel de la actividad económica.
CONTEXTO NACIONAL 2.- Nivel de desarrollo económico regional.
3.- Índice de crecimiento de la población.
4.- Distribución de la riqueza.
5.- Grado de industrialización.
6.- Disponibilidad de materias primas nacionales y capitales.
7.- Disponibilidad de mano de obra adecuada.
8.- Nivel general de impuestos.
9.- Niveles de salarios.
b.2) TEMPORALES DE 1.- Nivel de la actividad económica.

CONTEXTO NACIONAL 2.- Balanza de pagos.
3.- Tipo de interés.
4.- Política fiscal.
b.3) TEMPORALES DE 1.- Nivel de la actividad económica mundial.

CONTEXTO INTERNACIONAL 2.- Nivel de actividad de algunos países.
3.- Competencias de empresas extranjeras.
ENTORNOS
Factores determinantes en la propuesta de la OIT (PEST)
c) SOCIALES: 1.- Tradiciones culturales.

2.- Estructura de los gastos.
3.- Importancia dada a la familia.
4.- Actitud respecto al trabajo.
5.- Economía predominantemente agrícola.
6.- Actitud frente al dinero.
7.- Actitud respecto a la mujer: contratación.
8.- Homogeneidad racial y lingüística del país.
d) TECNOLOGICOS: 1.- Rama industrial a la que pertenece la empresa.

2.- Influencia del producto.
3.- Procedimientos y equipo.
4.- Amplitud de las actividades.
5.- Influencia del mercado.
6.- País donde está instalada la empresa
5
17/09/2019
Análisis externo: entorno específico

APROXIMACION (I)
ENTORNO ESPECIFICO:
“Conjunto de actores y factores que ejercen una influencia
directa sobre los resultados de la empresa”
(Menguzzato y Renau, 1991).
a) SECTOR:
- Elemento global de la economía de un país (Clark, 1980):
Sector primario, secundario, terciario.
- Conjunto de empresas mutuamente competidoras o
vendedoras a un grupo más o menos homogéneo de
compradores (Clarkson y Miller, 1982).

APROXIMACION (II)
b) INDUSTRIA:
- Conjunto de empresas relacionadas por el proceso o
el producto, siendo éste sustituible para vendedores y
compradores.
6?
- Desde la OFERTA significa utilizar procesos o
materias primas similares.
- Desde la DEMANDA, el fabricar productos sustitutivos
próximos.
Por tanto, sólo si procesos y productos

son sustituibles,
habrá una misma clasificación de industrias.
6
17/09/2019

APROXIMACION (III)
SECTOR:
GRUPO DE COMPETIDORES QUE FABRICAN
PRODUCTOS O PRESTAN SERVICIOS, COMPITIENDO
DIRECTAMENTE ENTRE SI (Porter, 1990).
SECTOR INDUSTRIAL:
MEDIO ESPECIFICO DE UNA EMPRESA PRODUCTIVA:
EXTRACTIVA, TRANSFORMADORA O COMERCIAL
(Fernández y Fernández, 1988).
RAMA DE ACTIVIDAD:
NIVEL DE AGREGACION PARA GRANDES SECTORES.
INCLUYE UNIDADES Y GRUPOS EMPRESARIALES QUE
FABRICAN EL MISMO PRODUCTO O SUSTITUTIVOS CERCANOS.
IMPLICA UNA DETERMINADA NOMENCLATURA.
ESQUEMA “ABELL”
NECESIDADES
(funciones) GRUPO DE
QUE SE CUBREN
CLIENTES
¿Qué se ¿A quién
P satisface? se
satisface?
T M
TECNOLOGIA:
¿Cómo se
Satisfacen las
Habilidades
necesidades de distintivas
los clientes?
APLICACION
1.- Negocio DEFINICION
2.- Mercado DEL
3.- Industria NEGOCIO
Fuente: Abell, 1980
7
17/09/2019
1.- EL NEGOCIO (1/3)
Grupo de clientes con unas determinadas necesidades,

es decir, precisan unas funciones en productos, cuya
manufactura requiere una tecnología concreta.
F F F
C C C
T T T
Fig. 1. Fig. 2. Fig. 3.
Fig. 1.- Atención a numerosos tipos de clientes.

Fig. 2.- Utilización de múltiples tecnologías.
Fig. 3.- Manufacturas de muchos productos.
Fuente: Abell, 1980. maria.sarabia@uah.es
2.- LA INDUSTRIA
GRUPO DE CLIENTES Y FUNCIONES DESARROLLADOS
EN BASE A UNA MISMA TECNOLOGIA.
P
Industria Y
Industria X
Fuente: Abell, 1980. maria.sarabia@uah.es

8
17/09/2019
3.- EL MERCADO
OFERTA DE PRODUCTOS -FUNCIONES A SATISFACER-
QUE CUBRA LAS NECESIDADES DE UNOS GRUPOS DE
COMPRADORES DETERMINADOS, INCORPORANDO LA
TOTALIDAD DE TECNOLOGIAS NECESARIAS.
ESTRUCTURA SECTORIAL
EL NEGOCIO DE ENVASES DE BEBIDAS
PRODUCTO
Presentar mercancías
Distribuir
Mantener
Proteger
Contener
MERCADO
Vidrio
Leche -----
Zumos -----
Agua -----
Plástico
Licores -----
Cerveza -----
Vino -----
Refrescos ----
Cartón
Metal
Fuente: Abell, 1980. TECNOLOGIA

9
17/09/2019
ESTRUCTURA SECTORIAL EL NEGOCIO BANCARIO
PRODUCTO
Operaciones
de leasing
Intermediación
Suscripción y colocación
de títulos
Créditos y Grandes empresas
préstamos a L/P
Pymes
Administración
de carteras Gobierno
Asesoría financiera
Instituciones Públicas
Particulares
Servicios financieros
MERCADO
Sistemas organizativos
convencionales
Redes informáticas
TECNOLOGIA
Banca virtual
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Competidores
Amenazas de nuevos ingresos
potenciales
Poder de negociación
de los proveedores
Competidores
en el sector
Proveedores industrial Clientes
Rivalidad entre
Poder de negociación
competidores
de los clientes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos Productos
sustitutivos
Fuente: Porter, 1980. maria.sarabia@uah.es

10
17/09/2019
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
SON CAPACES DE SUSTITUIR,

EN MAYOR O MENOR GRADO
AL PRODUCTO DE REFERENCIA
EJEMPLO-1
Producto a sustituir: NESCAFE (“café soluble con cafeína”)

Sustitutivos:
- Otros cafés solubles con cafeína
- Cafés solubles descafeinados
- Cafés en grano naturales
- Cafés en grano descafeinados
- Otras bebidas calientes:
té, chocolate, infusiones, etc.
- Otras bebidas estimulantes:

coñac, whisky, etc.
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
SON CAPACES DE SUSTITUIR,
EN MAYOR O MENOR GRADO
AL PRODUCTO DE REFERENCIA
EJEMPLOS-2
Producto a sustituir: SUSTITUTIVOS
lentes o gafas lentillas
azúcar edulcorantes
envases plástico de vidrio, cartón,

hojalata, aluminio
11
17/09/2019
Análisis comercial
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR E INVESTIGACIÓN
COMERCIAL
4.2. Análisis comercial
PRODUCTO I+D PRODUCC. RR.HH.

¿Dónde,
¿Producto cómo? ¿Por quién?
o proceso? ¿Qué ¿A qué coste?
¿Cuál? capacidad?
¿Número? ¿Qué coste?
¿Qué coste?
¿Para ¿Con qué

quién? ¿A qué precio? recursos
financieros?
¿Cómo
¿Dónde? promocionarlo? ¿A qué
CLIENTES ¿Cómo beneficio?
distribuirlo?
FINANZAS
¿A qué coste?
Ejemplo de la complejidad
y de las iteraciones a realizar MIX DE
Producto, precio,
MARKETING
con el lanzamiento de un nuevo
distribución y
producto
promoción.
.
Fuente: Johnson y Scholes, 1993 maria.sarabia@uah.es
12
17/09/2019
SEGMENTACION
DE MERCADOS O DE LA INDUSTRIA
a) OBJETIVO:
Superar la heterogeneidad de negocios
y realizar un análisis sectorial más completo.
b) RESUMEN GLOBAL SOBRE LA IDEA

DE SEGMENTACION:
b.1 Segmentación estratégica: UEN´s
b.2 Segmentación mercados o industria:
b.2.1. Segmentación de demanda:
(de Marketing)
b.2.2. Segmentación de oferta:
(de Grupos Estratégicos).
SEGMENTACION
DE OFERTA (II)
LOS GRUPOS DE COMPETIDORES SE IDENTIFICAN MEDIANTE

PARES DE DIMENSIONES ESTRATEGICAS. ELLO PERMITE SU
REPRESENTACION EN UN SISTEMA CARTESIANAS.
LA COMPETENCIA SE PRODUCE, NO SOLO ENTRE GRUPOS, SINO
TAMBIEN DENTRO DE CADA UNO DE ELLOS.
Total
G.1
Ambito G.2
de
mercado
G.3
Segmento G.5 G.4
Coste Estrategia Diferenciación
13
17/09/2019
SEGMENTACION DE OFERTA (III)
Alto
G.1
Tiendas especializadas
Precio Minoristas Supermercados

G.3
Hipermercados
G.2
Bajo G.4
Pequeño Grande
Tamaño
MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS
4.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING
Estrategias de Marketing
ESTRATEGIA, PLANIFICACIÓN COMERCIAL
Y PLAN DE MARKETING
14
17/09/2019
4.3. Estrategias de MK
MATRIZ SWOT: Matriz DAFO
AMBITO INTERNO
Strengths (S) Weaknesses (W)
Fortalezas (F) Debilidades (D)
S1 W1
S2 W2
S3 W3
...
Oportunidades (O) ...
Opportunities (O)
Estrategias SO Estrategias WO
Ofensivas De reorientación
Se utilizan las fortalezas Se superan las
para aprovechar debilidadesaprovechando
las oportunidades oportunidades
Síntesis de una o varias Síntesis de una o varias
fortalezas y de una o más debilidades y de una o
oportunidades más oportunidades
Estrategias ST Estrategias WT
Threats (T)
Amenazas (A)
Defensivas De supervivencia
Se utilizan las fortalezas Minimizar deblidades
para evitar amenazas y evitar amenazas
Síntesis de una o varias Síntesis de una o varias
fortalezas y de una o más debilidades y de una o más
amenazas amenazas
MATRIZ EXTERNA-INTERNA
PANTALLA DE NEGOCIOS (I)
Atractivo de la industria-Posición competitiva de la empresa

(General Electric-McKinsey)
- Atractivo industria: EFE
Evaluación factores externos
1
- Posición competitiva: EFI
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Alto
Evaluación factores internos

Amenaza.-Oportunids.
Las coordenadas de la matriz,

0- 1, permiten posicionar a las
Medio
distintas UEN´s
La magnitud de cada una se
representa por un círculo
Bajo
indicativo de la importancia
0 relativa de sus ventas sobre el
total de la empresa.
1 Alta Media Baja 0
Fortlzas.-Debilidades
El sector indica, a su vez, la cuota
de la UEN en la industria, o el %
POSICION COMPETITIVA DE UEN´s
de beneficio generado
15
17/09/2019
PANTALLA DE NEGOCIOS (II)
EFE
POSICIONES ESTRATEGICAS
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Posiciones

Amenazas-Oportunidades ganadoras
Posiciones
intermedias
Posiciones
perdedoras
POSICION COMPETITIVA
EFI
DE LA EMPRESA
Fortalezas-Debilidades

ESTRATEGIAS
EFE
1. Esfuerzo en 2. Inversión y 3. Selección
Inversión y crecimiento oportunista
crecimiento selectivo
4. Inversión y 5. Selectividad 6. Cosechar

crecimiento con tácticas
selectivo invisibles
7. Selección 8. Cosechar 9. Desinversión

protectora con tácticas rápida.
visibles
POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA EFI

16
17/09/2019
PANTALLA DE NEGOCIOS (IV)
ESTRATEGIAS
EFE
LIDER INTENTAR INVERTIR
SER MAS O DESISTIR
FUERTE
LIDER CRECIMIENTO VIGILANCIA

CRECIMIENTO VIGILADO RETIRADA
CONTROLADA
FLUJOS RETIRADA DESINVERSION

DE CONTROLADA
CAJA
POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA EFI

Análisis del entorno externo e interno

MATRIZ BCG (III) Boston Consulting Group
CRECIMIENTO MERCADO-PARTICIPACION
Alta Rentabilidad Baja
ESTRATEGIAS DE UEN´s
30
? Altas Estrellas.- Mantenimiento de la
*Estrellas Dilemas posición dominante, esperando su
20 conversión en vacas lecheras.
Crecimiento del mercado
Necesidades de fondos
Cash-flow Cash-flow Vacas lecheras.- Rentabilización para,

modesto (+,-) importante (-) al llegar al oligopolio, gestionar con
10 rigor y obtener mayor flujo financiero
$ para UEN´s del futuro.
Vacas lecheras Desastres Dilemas.- Apostar aún más.
0 Resegmentar o abandonar, según las
Cash-flow Cash-flow
perspectivas de futuro.
importante (+) modesto (+,-) Pesos muertos.- Abandonar/realizar su
Bajas
-10 continuidad sin inversiones.
Aprovechar oportunidades para generar
8 4 2 1 0,5 0,25 0
fondos; extinguir o liquidar.
Participación relativa en el mercado
17
17/09/2019
LAS OPCIONES DE JOHNSON Y SCHOLES

EL RELOJ ESTRATEGICO (1/2)
ALTO
DIFERENCIACION
HIBRIDA DIFERENCIACION SEGMENTACION 1.- Bajo precio, bajo valor añadido:
VALOR AÑADIDO PERCIBIDO
Es apropiada para segmentos específicos. Se reduce

4 la calidad para cliente sensibles al precio.
3 5
2.- Liderazgo de costes/precios bajos:
LIDERAZGO La empresa compite con los precios más bajos. Riesgo
DE COSTES
MEDIO de guerra de precios y reducción márgenes.
2 6
3.- Híbrida (costes-diferenciación):
FRACASO Mixta y difícil de lograr. Se ofertan productos de valor
añadido alto a precios reducidos. Implica habilidades
1
8
7 directivas para captar tales clientes.
4.- Diferenciación:
BAJO
PRECIO Y VALOR 4.1. Sin precio más alto: valor agregado percibido
AÑADIDO BAJOS por el cliente, generando beneficios de cuota
BAJO ALTO de mercado.
PRECIO 4.2. Con precio más alto: valor agregado percibido
lo suficiente para tolerar el precio.
Fuente: Johnson y Scholes, 1993.
-
2019/2020
18
-
2019/2020
Tema 6. La creación de empresas.
6.1. Emprendimiento y plan de negocio: La actividad emprendedora y

el proceso de creación de la empresa. Apoyos para la creación y
financiación de empresas. El plan de negocio y su viabilidad.
1
Imagen de Enric Bernat en 1993. EL PAÍS-JOAN SÁNCHEZ
Anita Roddick- Body Shop Founder-The

New York Times
2 DEFINIR: Definir el producto/servicio: ¿qué vendemos?
¿Qué queremos conseguir?
El PLAN OBSERVAR Y COMPARAR:¿Qué hacen los demás? ¿En que se

diferencia nuestro producto?
REUNIR: ¿Qué necesitamos?: personas e infraestructuras físicas y

financieras
Analicemos
Vogue España Amazon Chupa Chups UK
3
Modelo canvas
Amazon (2010)
Business Model Canvas: nine business model building blocks, Osterwalder, Pigneur & al. 2010
SINOPSIS
Análisis externo: entorno general y específico
Análisis interno: ventaja competitiva, cadena de valor,

análisis funcional (mk, prod, cont/finan), organigrama
Análisis estratégico: planificación y control
-
2018/2019

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17/09/2019

Tema 1: La empresa y la función directiva.

1.1. Empresa y empresario: La empresa como organización y como

1.2. Dirección, estrategias y crecimiento: Funciones de la dirección.

LA EMPRESA ENTRADAS Y PERTURBACIONES

1. Entorno: define los valores sobre los que descansa

Se necesitan hombres con referencias (“Leitbilder”)

ETIMOLOGIA: στρατεγοs = general; comandante supremo del ejército.

b) “Política” - Maquiavelo, 1469-1527

CONCEPTO c) “Teoría de juegos” - Neumann y Morgenstern, 1944

d) “Dinámica de los negocios” - Porter, 1980,1985; Hamel, 2000.

Entre tales situaciones destacan las relativas a:

a) SABER LO QUE SE DEBE HACER Y SER CAPAZ DE EXPLICARLO.

Fuente: Cummings, 1996 maria.sarabia@uah.es

a) LO MEJOR ES VENCER SIN LUCHAR.

a´) Frente al estratega hábil, ataque constante para evitar reflexiones .

b´) Lograr la cooperación del grupo; es problema de coordinación, no de masas.

a) ASUMIR LA REALIDAD COMO ES, NO COMO SE DESEARIA QUE FUESE.

b) PREVER ACTUACIONES PARA ALCANZAR FINES CONCRETOS.

b) EL ÉXITO ESTA LIGADO A LA PREVISION Y A LA VIRTUD DEL LIDER.

MAQUIAVELO: a´) Seguir la huellas de grandes hombres e imitar los sobresalientes .

Fuente: Boar, 1996

a) IDENTIFICACION DE LAS INSTRUCCIONES EXACTAS PARA ACTUAR EN TODAS

b) PRINCIPIO DE PRUDENCIA, SEGÚN LA SITUACION DE DESVENTAJA O VENTAJA

c) ANTAGONISMO, COMPETENCIA Y CONFLICTO DE INTERESES (juegos).

b´) Sistema explícito de objetivos: ganar en base a una conducta inteligente.

c´) Actuar de manera hábil, con un plan que supere la situación de

a) “PLAN” = Plan intencional

d) “POSITION” = Posición, con enfoque externo.

e) “PERSPECTIVE” = Perspectiva, con enfoque interno

Fuente: Mintzberg, 1987.

ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Escuela de DISEÑO: proceso conceptual. Escuela de

• Escuela EMPRESARIAL: proceso visionario.

• Escuela COGNOSCITIVA: proceso mental.

• Escuela CULTURAL: proceso ideológico.

• Escuela del ENTORNO: proceso pasivo.

ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Escuela de Tratan de definir LOS ASPECTOS

1) AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD (SCOPE)

Fuente: Ansof, 1989.

3) CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS

b) Las competencias agrupan el saber, saber hacer y

CONJUNTO DE ASPECTOS O CARACTERISTICAS

GLOBAL.- Se determinan los negocios (ámbito actuación).

LA EMPRESA PERSPECTIVA ESTRATEGICA GLOBAL

La misión de la empresa como objetivo último, proviene de su cultura.

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

Si en la idea “misión” se da relevancia a los planteamientos futuros,

Accionistas Alta dirección

Fuerzas Ventajas competitivas Componentes

SIGNIFICADO: UNIDAD DE ORGANIZACIÓN

FUNCIONAMIENTO: AUTONOMIA PLENA,

CONFIGURACION: Unidad organizativa para el control estratégico

Unidad de estrategia industrial.

Unidad segmentadora del entorno (“P-M-T”).

Unidad de planificación estratégica.

Concepto previo Nuevo concepto