5)POBOLJŠANJA NA ISTOKU I

ZAPADU
JAPANSKI VS. ZAPADNI MENADŽMENT (Kaizen vs.
Inovacija)

Postoje dva različita pristupa napretku:

1. postepeni pristup

2. pristup velikim skokovima napred.

Japanske kompanije obično biraju postepeni pristup (kaizen).

Zapadne kompanije biraju pristup velikim skokovima napred (inovacija).

Inovacija predstavlja dramatičan događaj, nešto što neodoljivo privlači pažnju

okoline.

Kaizen je često suptilan i ne preterano uzbudljiv, a njegovi rezultati su retko

odmah vidljivi.

Kaizen je neprekidan proces.

Inovacija je jednokratan fenomen

Kaizen zahteva male investicije, ali velike napore da se nivo stanja održi. Jedna
od najlepših karakteristika kaizena je što po pravilu ne podrazumeva
sofisticiranu tehniku ili poslednju reč tehnologije. Za implementaciju kaizena su
dovoljne jednostavne tehnike.

Inovacija, sa druge strane, obično zahteva sofisticiranu tehnologiju, zahteva

velike investicije, ali male napore da se novo stanje održi.

Velika razlika između kaizena i inovacije sadržana je u tome što kaizen, iako ne
zahteva velike investicije za implementaciju, zahteva mnogo kontinuiranog
napora i posvećenosti. Kada inovacija stvori revolucionarni standard održivih
performansi, dosegnuti nivo performansi će opadati ako se standard neprekidno
ne preispituje i ne unapređuje. Stoga, kada god se ostvari inovacija, mora biti
praćena nizom kaizen napora u cilju njenog održavanja i poboljšanja.

5)POBOLJŠANJA NA ISTOKU I ZAPADU 1

 Posledice:

Kaizen podrazumeva dugoročne i dugotrajne posledice, ali nedramatične.

Inovacija podrazumeva kratkoročne i dramatične posledice.

Izvođenje:

Kaizen podrazumeva male korake, dok inovacija podrazumeva velike korake.

Kaizen možemo posmatrati kao mesto gde se dešavaju male i neprekidne
promene.

Inovacija se može porediti sa lavom koja tokom iznenadnih erupcija povremeno

izbija iz tla.

Promena:

Kaizen - postepena i stalna

Inovacija - nagla i nepostojana

Angažovanje:

Kaizen – svih zaposlenih

Inovacija – samo odabranih članova „šampiona“

Usmerenje:

Kaizen – na ljude

Inovacija – na tehnologije

Prednost:

Kaizen – bolje funkcioniše u sporije rastućim ekonomijama

Inovacija – bolje funkcioniše u brže rastućim ekonomijama

Period posle Drugog svetskog rata:

Zapadni menadžeri su smelo uvodili inovacije jednu za drugom, usled

tehnoloških inovacija i tržišnih mogućnosti, svesno zanemarujući naizgled
beznačajnu dobrobit od poboljšanja.

Poboljšanje je po definiciji sporo, postepeno i često nevidljivo, sa efektima koji

se osete tek nakon dužeg vremenskog perioda. u zapadnom menadžmentu

5)POBOLJŠANJA NA ISTOKU I ZAPADU 2

 nema internog sistema koji bi nagrađivao napore usmerene ka poboljšanju.
Performanse zaposlenih se na zapadu gledaju isključivo kroz rezultate.

Isticanje rezultata je dovelo do dominacije inovativnog pristupa na Zapadu.

Japanski menadžeri se takođe bave inovacijom, međutim, slede kaizen čak i

kada se uvode inovacije.

Na slajdu je prikazan lanac vrednosti od naučne laboratorije do tržišta. Naučne

teorije i eksperimenti se primenjuju kao tehnologije, razrađuju u fazi dizajna,
materijalizuju u proizvodnji, da bi konačno bili prodati na tržištu.

Inovacija i kaizen mogu biti primenjene na svakom segmentu lanca. Međutim,

uticaj kaizena je obično vidljiviji u fazama proizvodnje i tržišta, dok je uticaj
inovacije vidljiviji u blizini nauke i tehnologije. Zapad je jači na polju inovacija, a
Japan na polju kaizena. Nema sumnje o potrebi za novom tehnologijom, ali
najvažnije je ono što se dešava nakon razvoja tehnologije, jer to pravi najveću
razliku.

Primenom nove tehnologije obično nastaje veoma skup i ne preterano kvalitetan

proizvod. To znači da posle otkrivanja nove
tehnologije sledi napor na poljima kao što su masovna proizvodnja, smanjenje
troškova, povećanje prinosa i unapređenje kvaliteta.

5)POBOLJŠANJA NA ISTOKU I ZAPADU 3

 Jedna od prednosti japanskih menadžera prilikom dizajniranja novih proizvoda
jeste što imaju inženjere sposobne
kako za kaizen tako i za inovaciju.

PROCESNO ORIJENTISAN MENADŽMENT VS.

MENADŽMENT ORIJENTISAN NA REZULTATE

Kaizen generiše procesno orijentisano razmišljanje.

Japan je procesno orijentisan, dok su Sjedinjene Države orijentisan na

rezultate.

Procesno orijentisani kriterijumi: vreme koje prodavac troši na pozivanje

novih korisnika, vreme utrošeno na razgovor sa postojećim korisnicima.

Kriterijumi orijentisani na rezultate: procenat uspešno sklopljenih novih

poslova.

Kriterijumi orijentisani na rezultate za ocenjivanje učinka zaposlenih su

nasleđe „društva masovne proizvodnje“.

Procesno orijentisani kriterijumi imaju značaj u postindustrijskom,

visokotehnološkom,informatičkom društvu.

Ukoliko razmotrimo ulogu menadžera, videćemo da je uloga podrške i

stimulacije usmerena na poboljšanje procesa, dok je kontrola usmerena na
rezultat. Kaizen koncept naglašava ulogu menadžera u pružanju podrške i
stimulaciji napora
zaposlenih usmerenih ka poboljšanju procesa.

Menadžment koji u prvi plan ističe kontrolu posmatra samo učinak na osnovu
kriterijuma orijentisanih na rezultate.

Procesno orijentisani kriterijumi (P kriterijumi) zahtevaju dugoročnu

perspektivu, pošto su usmereni prema naporima zaposlenih i često iziskuju
promene ponašanja.

Kriterijumi orijentisani na rezultat (R kriterijumi) su neposredniji i kratkoročniji.

Procesno orijentisani menadžer ispoljava interesovanja za:

1. disciplinu, timski menadžment,

2. razvoj veština,

5)POBOLJŠANJA NA ISTOKU I ZAPADU 4

 3. učestvovanje i angažovanje,

4. moral i motivaciju,

5. komunikaciju.

5)POBOLJŠANJA NA ISTOKU I ZAPADU 5