BABOK Guide v3 Member VN 1.1

Machine Translated by Google
v3
HƯỚNG DẪN KINH DOANH A LY SIS
CƠ THỂ KIẾN THỨC ®

BABOK®
v3
HƯỚNG DẪN PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CƠ THỂ TRI THỨC®

sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
Viện Phân tích Kinh doanh Quốc tế, Toronto, Ontario, Canada.
©2005, 2006, 2008, 2009, 2015 Viện Phân tích Kinh doanh Quốc tế. Đã đăng ký Bản quyền.
Phiên bản 1.0 và 1.4 xuất bản năm 2005. Phiên bản 1.6 Bản nháp xuất bản năm 2006. Phiên bản 1.6 Bản chính thức xuất bản năm 2008. Phiên bản
2.0 xuất bản năm 2009. Phiên bản 3.0 xuất bản năm 2015.
ISBN-13: 978-1-927584-03-3
Quyền được cấp để sao chép tài liệu này cho mục đích sử dụng cá nhân, nghề nghiệp hoặc giáo dục của riêng bạn. Nếu bạn đã mua giấy phép sử
dụng tài liệu này từ IIBA®, bạn có thể chuyển quyền sở hữu cho bên thứ ba. Các thành viên IIBA® không được chuyển quyền sở hữu bản sao miễn phí
của họ.
Tài liệu này được cung cấp cho cộng đồng phân tích kinh doanh với mục đích giáo dục. IIBA® không đảm bảo rằng nó phù hợp cho bất kỳ mục đích
nào khác và không bảo đảm rõ ràng hay ngụ ý dưới bất kỳ hình thức nào và không chịu trách nhiệm về lỗi hoặc thiếu sót. Không có trách nhiệm
pháp lý nào được thừa nhận đối với các thiệt hại ngẫu nhiên hoặc do hậu quả liên quan đến hoặc phát sinh từ việc sử dụng thông tin trong tài
liệu này.
IIBA®, logo IIBA® , BABOK® và Business Analysis Body of Knowledge® là các thương hiệu đã đăng ký thuộc sở hữu của International
Institute of Business Analysis. CBAP® là nhãn hiệu chứng nhận đã đăng ký thuộc sở hữu của Viện Phân tích Kinh doanh Quốc tế. Certified
Business Analysis Professional, EEP và logo EEP là các nhãn hiệu thuộc sở hữu của International Institute of Business Analysis.
Archimate® là nhãn hiệu đã đăng ký của The Open Group tại Hoa Kỳ và các quốc gia khác.
Business Model Canvas thuộc bản quyền của BusinessModelGeneration.com và được phát hành theo giấy phép Creative Commons.
CMMI® là nhãn hiệu đã đăng ký của Đại học Carnegie Mellon.
COBIT® là thương hiệu của Hiệp hội Kiểm tra và Kiểm soát Hệ thống Thông tin và Viện Quản trị CNTT.
Bản đồ Tư duy® là nhãn hiệu đã đăng ký của Tổ chức Buzan.
Scaled Agile Framework® và SAFe™ là thương hiệu của Scaled Agile, Inc.
TOGAF® là nhãn hiệu đã đăng ký của The Open Group tại Hoa Kỳ và các quốc gia khác.
Unified Modeling Language™ và UML® là thương hiệu của Nhóm quản lý đối tượng.
Zachman Framework for Enterprise Architecture là thương hiệu của Zachman Institute for Framework Advancement.
Viện Phân tích Kinh doanh Quốc tế không có ý định thách thức tình trạng hoặc quyền sở hữu của những điều khoản này hoặc bất kỳ điều khoản
đã đăng ký nhãn hiệu nào khác có trong tài liệu này.
Mọi thắc mắc về ấn phẩm này, yêu cầu về quyền sử dụng đối với tài liệu có trong tài liệu này hoặc các chỉnh sửa phải được gửi qua email tới
bok@iiba.org.
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
Mục lục
Chương 1: Giới thiệu
1.1 Mục đích của Hướng dẫn BABOK® 1
1.2 Phân tích kinh doanh là gì? 2
1.3 Chuyên viên phân tích nghiệp vụ là ai? 2
1.4 Cấu trúc của BABOK® Guide 3
Chương 2: Phân tích kinh doanh Các khái niệm chính
2.1 Mô hình Khái niệm Cốt lõi Phân tích Kinh doanh™ 12
2.2 Điều khoản chính 14
2.3 Sơ đồ phân loại yêu cầu 16
2.4 Các bên liên quan 16
2,5 Yêu cầu và Thiết kế 19
Chương 3: Lập kế hoạch và giám sát phân tích nghiệp vụ
3.1 Lập kế hoạch Phương pháp phân tích kinh doanh 24
3.2 Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan 31
3.3 Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản trị 37
3.4 Lập kế hoạch Phân tích nghiệp vụ Quản lý thông tin 42
3,5 Xác định những Cải tiến về Hiệu suất Phân tích Kinh doanh 47
Tôi
Mục lục
Chương 4: Kêu gọi và hợp tác

4.1 Chuẩn bị cho việc khơi gợi 56
4.2 Tiến hành khơi gợi 61
4.3 Xác nhận kết quả gợi ý 65
4.4 Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh 67
4,5 Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan 71
Chương 5: Quản lý vòng đời yêu cầu

5.1 Yêu cầu theo dõi 79
5.2 Duy trì Yêu cầu 83
5.3 Ưu tiên Yêu cầu 86
5.4 Đánh giá các thay đổi về yêu cầu 91
5,5 Phê duyệt Yêu cầu 95
Chương 6: Phân tích chiến lược
6.1 Phân Tích Hiện Trạng 103
6.2 Xác định Trạng thái Tương lai 110
6.3 Đánh giá rủi ro 120
6.4 Xác định Chiến lược Thay đổi 124

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Chương 7: Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế

7.1 Chỉ định và Mô hình Yêu cầu 136
7.2 Xác minh Yêu cầu 141
7.3 Xác thực Yêu cầu 144
7.4 Xác định Kiến trúc Yêu cầu 148
7,5 Xác định Tùy chọn Thiết kế 152
7.6 Phân Tích Giá Trị Tiềm Năng Và Đề Xuất Giải Pháp 157
Chương 8: Đánh giá giải pháp

8.1 Đo lường Hiệu suất Giải pháp 166
8.2 Phân Tích Các Biện Pháp Thực Hiện 170
8.3 Đánh giá các hạn chế của giải pháp 173
8.4 Đánh Giá Hạn Chế Của Doanh Nghiệp 177
8,5 Đề xuất Hành động để Tăng Giá trị Giải pháp 182
Chương 9: Năng lực cơ bản

9.1 Tư Duy Phân Tích Và Giải Quyết Vấn Đề 188
ii
sađp
Mục lục
Bảp
9.2 Đặc Điểm Hành Vi 194
K
9.3 Kiến Thức Kinh Doanh 199
p
Im
9.4 Kỹ Năng Giao Tiếp 203
9,5 Kỹ Năng Tương Tác 207
v
9,6 Công cụ và Công nghệ 211
t
Chương 10: Kỹ thuật
10.1 Tiêu chí nghiệm thu và đánh giá 217
10.2 Quản lý tồn đọng 220
10.3 Thẻ điểm cân bằng 223
10.4 So sánh chuẩn và Phân tích thị trường 226

10,5 Động não 227
10.6 Phân tích năng lực kinh doanh 230
10.7 Tình huống kinh doanh 234
10.8 Canvas mô hình kinh doanh 236
10.9 Phân tích quy tắc kinh doanh 240

10.10 Trò chơi hợp tác 243
10.11 Khái niệm mô hình 245

10.12 Từ Điển Dữ Liệu 247
10.13 Sơ đồ luồng dữ liệu 250
10.14 Khai thác dữ liệu 253
10.15 Mô hình hóa dữ liệu 256

10.16 Phân Tích Quyết Định 261
10.17 Mô hình quyết định 265
10.18 Phân tích tài liệu 269

10.19 Ước tính 271
10.20 Phân Tích Tài Chính 274

10.21 Nhóm Tập Trung 279
10.22 Phân rã chức năng 283
10.23 Thuật ngữ 286
10.24 Phân tích giao diện 287
10.25 Phỏng vấn 290
10.26 Theo dõi mặt hàng 294

10.27 Bài Học Kinh Nghiệm 296
10.28 Số liệu và Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) 297

10.29 Sơ Đồ Tư Duy 299
10h30 Phân tích yêu cầu phi chức năng 302
10.31 Quan sát 305
10.32 Mô hình tổ chức 308
iii
Mục lục
10.33 Ưu tiên 311
10.34 Phân tích Quy trình 314

10h35 Mô hình hóa quy trình 318
10.36 tạo mẫu 323
10.37 Đánh giá 326
10.38 Phân tích và Quản lý Rủi ro 329

10.39 Ma trận vai trò và quyền 333
10h40 Phân tích nguyên nhân gốc rễ 335
10.41 Mô hình hóa phạm vi 338

10.42 Biểu đồ trình tự 341
10.43 Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Personas 344
10,44 Mô hình hóa trạng thái 348
10h45 Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi 350
10,46 Phân tích SWOT 353

10.47 Các trường hợp sử dụng và kịch bản 356
10.48 Câu chuyện của người dùng 359
10.49 Đánh giá nhà cung cấp 361
10h50 Hội thảo 363
Chương 11: Viễn cảnh

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
11.1 Viễn cảnh Agile 368

11.2 Viễn cảnh kinh doanh thông minh 381
11.3 Viễn cảnh Công nghệ Thông tin 394
11.4 Phối cảnh kiến trúc doanh nghiệp 408
11,5 Quan điểm quản lý quy trình kinh doanh 424
Phụ lục A: Thuật ngữ 441
Phụ lục B: Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm vụ 457
Phụ lục C: Người đóng góp 473
Phụ lục D: Tóm tắt các thay đổi từ BABOK® Guide v 2.0 483
iv
sa
Bảđ
p
Kp
lời nói đầu
v
t p
Im
IIBA® được thành lập tại Toronto, Canada vào tháng 10 năm 2003 để hỗ trợ cộng đồng phân tích kinh doanh bằng cách:
• tạo ra và phát triển nhận thức và công nhận giá trị và đóng góp của doanh nghiệp
nhà phân tích,
• xác định Khối Kiến thức Phân tích Kinh doanh® (BABOK®),
• cung cấp một diễn đàn để chia sẻ kiến thức và đóng góp cho nghề nghiệp phân tích kinh doanh,
Và
• công nhận và chứng nhận những người hành nghề có trình độ thông qua một chương trình chứng nhận
được quốc tế thừa nhận.
Ủy ban Kiến thức Cơ thể được thành lập vào tháng 10 năm 2004 để xác định và soạn thảo một tiêu chuẩn toàn cầu cho
việc thực hành phân tích kinh doanh. Vào tháng 1 năm 2005, IIBA đã phát hành phiên bản 1.0 của Hướng dẫn về Cơ quan Kiến
thức Phân tích Kinh doanh® (Hướng dẫn BABOK® ) để phản hồi và nhận xét. Phiên bản đó bao gồm một phác thảo về nội dung
được đề xuất và một số định nghĩa chính. Phiên bản 1.4 được phát hành vào tháng 10 năm 2005, với nội dung nháp
trong một số lĩnh vực kiến thức. Phiên bản 1.6, bao gồm thông tin chi tiết về hầu hết các lĩnh vực kiến thức, đã được
xuất bản dưới dạng bản nháp vào tháng 6 năm 2006 và được cập nhật để kết hợp các lỗi in vào tháng 10 năm 2008.
Ủy ban Cơ quan Kiến thức đã phát triển phiên bản 2.0 của Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh® ( Hướng
dẫn BABOK®) với sự hướng dẫn của các nhóm viết chuyên gia và phản hồi thu được từ các chuyên gia, người hành nghề và
đánh giá của công chúng. Phiên bản 2.0 đã giới thiệu các khái niệm như Lược đồ phân loại yêu cầu và các mô hình Đầu
vào/Đầu ra. Phiên bản 2.0 được xuất bản năm 2009 và trở thành tiêu chuẩn được công nhận trên toàn cầu cho việc thực hành
phân tích kinh doanh.
Sau khi xuất bản phiên bản 2.0, IIBA đã tìm kiếm một số chuyên gia được công nhận trong lĩnh vực phân tích kinh doanh
và các lĩnh vực liên quan và xin ý kiến phản hồi của họ về nội dung của phiên bản đó. Ủy ban Tri thức đã sử dụng
những nhận xét này để lên kế hoạch cho tầm nhìn và phạm vi của bản sửa đổi này. Ủy ban Tri thức đã làm việc với các nhóm
chuyên gia viết để sửa đổi và cập nhật nội dung. Bản thảo sửa đổi của Hướng dẫn về Cơ quan phân tích kiến thức kinh
doanh® (Hướng dẫn BABOK® ) đã được xem xét bởi các nhóm gồm cả chuyên gia và chuyên gia đánh giá. Ủy ban Tri thức đã sử
dụng phản hồi được cung cấp để nâng cao và hoàn thiện hơn nữa văn bản, sau đó cung cấp nội dung cho cộng đồng phân
tích kinh doanh xem xét vào năm 2014. Hàng nghìn mục phản hồi từ đánh giá công khai này đã được sử dụng để sửa đổi thêm
văn bản cho phù hợp. biểu mẫu Hướng dẫn về Phần kiến thức phân tích nghiệp vụ® ( Hướng dẫn BABOK®) phiên bản 3.0.
Mục tiêu của sửa đổi này là:
• kết hợp các khái niệm và thực hành mới được sử dụng kể từ lần sửa đổi trước,
• giải quyết phạm vi mở rộng và phát triển của nghề nghiệp,
• kết hợp các bài học kinh nghiệm từ các học viên đã làm việc với phiên bản hiện tại,
• cải thiện khả năng đọc và khả năng sử dụng của hướng dẫn,
• cải thiện tính nhất quán và chất lượng của văn bản và hình minh họa, và
• cải thiện tính nhất quán với các tiêu chuẩn được chấp nhận chung khác liên quan đến thực tiễn kinh doanh
Phân tích.
v
Những thay đổi chính trong phiên bản này bao gồm:
• đưa vào Mô hình Khái niệm Cốt lõi Phân tích Kinh doanh™ (BACCM™),
• phạm vi mở rộng của vai trò phân tích kinh doanh trong việc tạo ra kết quả kinh doanh tốt hơn,
• bao gồm các Quan điểm mô tả các cách chuyên biệt mà các chuyên gia phân tích kinh doanh cung cấp giá
trị duy nhất cho doanh nghiệp,
• Năng lực cơ bản mới và mở rộng để phản ánh tốt hơn các bộ kỹ năng đa dạng của doanh nghiệp
nhà phân tích và
• các kỹ thuật mới xuất hiện trong thực tiễn phân tích kinh doanh.
Ấn phẩm này thay thế Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh® (Hướng dẫn BABOK® )
phiên bản 2.0.
Hướng dẫn BABOK® bao gồm mô tả về các phương pháp thường được chấp nhận trong lĩnh vực phân tích kinh doanh.
Nội dung trong bản phát hành này đã được xác minh thông qua đánh giá của các học viên, khảo sát của cộng đồng phân tích
kinh doanh và tham vấn với các chuyên gia được công nhận trong lĩnh vực này. Dữ liệu có sẵn cho IIBA chứng minh rằng
các nhiệm vụ và kỹ thuật được mô tả trong ấn phẩm này đang được sử dụng bởi phần lớn các nhà thực hành phân tích kinh
doanh. Do đó, chúng tôi có thể tin tưởng rằng các nhiệm vụ và kỹ thuật được mô tả trong Hướng dẫn BABOK® sẽ được
áp dụng trong hầu hết các ngữ cảnh nơi phân tích kinh doanh được thực hiện, hầu hết thời gian.
Hướng dẫn BABOK® không nên được hiểu là bắt buộc phải tuân theo các phương pháp được mô tả trong ấn phẩm này trong
mọi trường hợp. Bất kỳ tập hợp thực tiễn nào cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện cụ thể mà
theo đó phân tích kinh doanh đang được thực hiện. Ngoài ra, các phương pháp thường không được cộng đồng phân
tích kinh doanh chấp nhận tại thời điểm xuất bản có thể có hiệu quả tương đương hoặc hiệu quả hơn so với các
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
phương pháp được mô tả trong Hướng dẫn BABOK® . Khi các thông lệ như vậy được chấp nhận rộng rãi và khi dữ
liệu được thu thập để xác minh tính hiệu quả của chúng, chúng sẽ được đưa vào các ấn bản trong tương lai
của ấn phẩm này. IIBA khuyến khích tất cả những người thực hành phân tích kinh doanh cởi mở với những cách tiếp
cận mới và ý tưởng mới, đồng thời mong muốn khuyến khích sự đổi mới trong thực hành phân tích kinh doanh.
IIBA muốn gửi lời cảm ơn và lời cảm ơn của cộng đồng phân tích kinh doanh tới tất cả những người đã tình nguyện dành
thời gian và công sức để phát triển bản sửa đổi này, cũng như những người đã cung cấp phản hồi không chính thức cho
chúng tôi theo những cách khác.
vi
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
Giới thiệu
1
Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh® ( Hướng dẫn BABOK®) là tiêu chuẩn
được công nhận trên toàn cầu cho việc thực hành phân tích kinh doanh. BABOK® _
Hướng dẫn mô tả các lĩnh vực kiến thức phân tích kinh doanh, nhiệm vụ, năng lực
cơ bản, kỹ thuật và quan điểm về cách tiếp cận phân tích kinh doanh.
1.1 Mục đích của Hướng dẫn BABOK®
Mục đích chính của Hướng dẫn BABOK® là xác định nghề phân tích kinh doanh và cung cấp một tập
hợp các thông lệ được chấp nhận phổ biến. Nó giúp các học viên thảo luận và xác định các kỹ
năng cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc phân tích kinh doanh. Hướng dẫn BABOK®
cũng giúp những người làm việc cùng và sử dụng các nhà phân tích kinh doanh hiểu được các kỹ
năng và kiến thức mà họ nên mong đợi từ một chuyên viên có tay nghề cao.
Phân tích kinh doanh là một nghề rộng lớn, trong đó các nhà phân tích kinh doanh có thể thực
hiện công việc cho nhiều loại sáng kiến khác nhau trong một doanh nghiệp. Các học viên có thể
sử dụng các năng lực, kiến thức, kỹ năng, thuật ngữ và thái độ khác nhau mà họ sử dụng khi
thực hiện các nhiệm vụ phân tích kinh doanh. Hướng dẫn BABOK® là một khuôn khổ chung
cho tất cả các quan điểm, mô tả các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được thực hiện để phân
tích chính xác một thay đổi hoặc đánh giá sự cần thiết của một thay đổi. Các nhiệm vụ
có thể khác nhau về hình thức, thứ tự hoặc tầm quan trọng đối với từng nhà phân tích
kinh doanh hoặc đối với các sáng kiến khác nhau.
Sáu lĩnh vực kiến thức của Hướng dẫn BABOK® (Lập kế hoạch và giám sát phân tích nghiệp vụ,
Khai thác và hợp tác, Quản lý vòng đời yêu cầu, Phân tích chiến lược, Phân tích yêu cầu và
Định nghĩa thiết kế (RADD) và
1
Phân tích kinh doanh là gì? Giới thiệu
Đánh giá Giải pháp) mô tả thực tiễn phân tích kinh doanh khi nó được áp dụng trong ranh
giới của một dự án hoặc trong suốt quá trình phát triển và cải tiến liên tục của doanh
nghiệp. Hình ảnh sau đây cho thấy ba trong số các lĩnh vực kiến thức hỗ trợ việc
phân phối giá trị kinh doanh như thế nào trước, trong và sau vòng đời của một dự án.
Hình 1.1.1: Phân tích kinh doanh ngoài dự án
Dự án
tiền dự án Dự án hậu dự án
cơ sở lý luận Vận chuyển Những lợi ích
Phân tích chiến lược
RADD
Đánh giá giải pháp
1.2 Phân tích kinh doanh là gì?
Phân tích kinh doanh là thực tiễn cho phép thay đổi trong doanh nghiệp bằng cách xác định nhu
cầu và đề xuất các giải pháp mang lại giá trị cho các bên liên quan. Phân tích kinh doanh cho
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
phép doanh nghiệp trình bày rõ nhu cầu và lý do thay đổi, đồng thời thiết kế và mô tả các
giải pháp có thể mang lại giá trị.
Phân tích kinh doanh được thực hiện trên nhiều sáng kiến khác nhau trong một doanh nghiệp.
Các sáng kiến có thể mang tính chiến lược, chiến thuật hoặc hoạt động. Phân tích kinh
doanh có thể được thực hiện trong ranh giới của một dự án hoặc trong suốt quá trình phát triển
và cải tiến liên tục của doanh nghiệp. Nó có thể được sử dụng để hiểu trạng thái hiện tại, để
xác định trạng thái tương lai và để xác định các hoạt động cần thiết để chuyển từ trạng thái
hiện tại sang trạng thái tương lai.
Phân tích kinh doanh có thể được thực hiện từ nhiều quan điểm khác nhau. Hướng dẫn BABOK®
mô tả một số quan điểm sau: linh hoạt, kinh doanh thông minh, công nghệ thông tin,
kiến trúc kinh doanh và quản lý quy trình kinh doanh. Một viễn cảnh có thể được coi là một
lăng kính mà qua đó người thực hành phân tích kinh doanh xem các hoạt động công việc của
họ dựa trên bối cảnh hiện tại. Một hoặc nhiều quan điểm có thể áp dụng cho một sáng kiến
và các quan điểm được nêu trong Hướng dẫn BABOK® không đại diện cho tất cả các ngữ cảnh để
phân tích kinh doanh hoặc tập hợp đầy đủ các nguyên tắc phân tích kinh doanh.
1.3 Chuyên viên phân tích nghiệp vụ là ai?
Nhà phân tích kinh doanh là bất kỳ người nào thực hiện các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được
mô tả trong Hướng dẫn BABOK® , bất kể chức danh công việc hay vai trò tổ chức của họ. Các
nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm khám phá, tổng hợp và phân tích thông tin
2
sađp
Giới thiệu Cấu trúc của Hướng dẫn BABOK®
Bảp
từ nhiều nguồn khác nhau trong doanh nghiệp, bao gồm các công cụ, quy trình, tài liệu và các
K
bên liên quan. Nhà phân tích nghiệp vụ chịu trách nhiệm khơi gợi nhu cầu thực tế của các bên liên quan
p
—thường liên quan đến việc điều tra và làm rõ mong muốn đã bày tỏ của họ—nhằm xác định các vấn đề
Im
tiềm ẩn và
nguyên nhân.
v
t
Các nhà phân tích kinh doanh đóng một vai trò trong việc sắp xếp các giải pháp được thiết kế và cung
cấp với nhu cầu của các bên liên quan. Các hoạt động mà các nhà phân tích kinh doanh thực hiện bao gồm:
• hiểu các vấn đề và mục tiêu của doanh nghiệp,
• phân tích nhu cầu và giải pháp,
• đề ra các chiến lược,
• thúc đẩy sự thay đổi, và
• tạo thuận lợi cho sự hợp tác của các bên liên quan.
Các chức danh công việc phổ biến khác cho những người thực hiện phân tích kinh doanh bao gồm:
• kiến trúc sư kinh doanh,
• nhà phân tích hệ thống kinh doanh,
• nhà phân tích dữ liệu,
• nhà phân tích doanh nghiệp,
• tư vấn quản lý,
•
nhà phân tích quy trình,
• Giám đốc sản xuất,
• chủ sở hữu sản phẩm,
• kỹ sư yêu cầu, và
• phân tích hệ thống.
1.4 Cấu trúc của Hướng dẫn BABOK®

Nội dung cốt lõi của Hướng dẫn BABOK® bao gồm các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được tổ chức thành
các lĩnh vực kiến thức. Các lĩnh vực kiến thức là một tập hợp các nhiệm vụ liên quan đến logic
(nhưng không tuần tự). Các nhiệm vụ này mô tả các hoạt động cụ thể nhằm hoàn thành mục đích của
lĩnh vực kiến thức liên quan của chúng.
Các phần Khái niệm chính về Phân tích kinh doanh, Năng lực cơ bản, Kỹ thuật và Quan điểm tạo thành
nội dung mở rộng trong Hướng dẫn BABOK® giúp hướng dẫn các nhà phân tích kinh doanh thực hiện tốt
hơn các nhiệm vụ phân tích kinh doanh.
• Các khái niệm chính về phân tích nghiệp vụ: xác định các thuật ngữ chính cần thiết để
hiểu tất cả nội dung, khái niệm và ý tưởng khác trong BABOK®
Hướng dẫn.
• Năng lực cơ bản: cung cấp mô tả về các hành vi,
các đặc điểm, kiến thức và phẩm chất cá nhân hỗ trợ cho việc thực hành phân tích kinh doanh một
cách hiệu quả.
3
Cấu trúc của Hướng dẫn BABOK® Giới thiệu
• Kỹ thuật: cung cấp phương tiện để thực hiện nhiệm vụ phân tích nghiệp vụ. Các kỹ
thuật được mô tả trong Hướng dẫn BABOK® nhằm mục đích bao gồm các kỹ thuật phổ biến và phổ
biến nhất được thực hiện trong cộng đồng phân tích kinh doanh.
• Các quan điểm: mô tả các quan điểm khác nhau về phân tích hoạt động kinh doanh. Các quan
điểm giúp các nhà phân tích kinh doanh làm việc từ nhiều quan điểm khác nhau để thực
hiện tốt hơn các nhiệm vụ phân tích kinh doanh, trong bối cảnh của sáng kiến.
1.4.1 Ý chính
Chương Các khái niệm chính về Phân tích nghiệp vụ cung cấp kiến thức cơ bản về các ý chính cần
thiết để hiểu Hướng dẫn BABOK® .
Chương này bao gồm:
• Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™)
• Điều khoản quan trọng
• Lược đồ phân loại yêu cầu
• Các bên liên quan
• Yêu cầu và Thiết kế
1.4.2 Lĩnh vực kiến thức

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Các lĩnh vực kiến thức đại diện cho các lĩnh vực chuyên môn phân tích kinh doanh cụ thể bao
gồm một số nhiệm vụ.
Sáu lĩnh vực kiến thức là:
Mỗi lĩnh vực kiến • Lập kế hoạch và giám sát phân tích nghiệp vụ: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích
thức bao gồm một nghiệp vụ thực hiện để tổ chức và phối hợp các nỗ lực của các nhà phân tích nghiệp
đại vụ và các bên liên quan. Các tác vụ này tạo ra đầu ra được sử dụng làm đầu vào chính và
diện trực quan của hướng dẫn cho các tác vụ khác trong suốt Hướng dẫn BABOK® .
đầu vào và đầu
ra của nó.
• Đánh giá và hợp tác: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh doanh thực hiện để chuẩn
bị và tiến hành các hoạt động đánh giá và xác nhận kết quả thu được. Nó cũng mô tả việc
giao tiếp với các bên liên quan sau khi thông tin phân tích kinh doanh được thu thập
và sự hợp tác liên tục với họ trong suốt các hoạt động phân tích kinh doanh.
• Quản lý vòng đời yêu cầu: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh doanh thực hiện để
quản lý và duy trì các yêu cầu và thông tin thiết kế từ khi bắt đầu cho đến khi nghỉ hưu.
Các nhiệm vụ này mô tả việc thiết lập các mối quan hệ có ý nghĩa giữa các yêu cầu và thiết
kế liên quan, đồng thời đánh giá, phân tích và đạt được sự đồng thuận về các thay đổi
được đề xuất đối với các yêu cầu và thiết kế.
• Strategy Analysis: mô tả công việc phân tích kinh doanh phải
được thực hiện để cộng tác với các bên liên quan nhằm xác định nhu cầu có tầm quan trọng
chiến lược hoặc chiến thuật (nhu cầu kinh doanh), cho phép doanh nghiệp
4
sađp
Bảp
giải quyết nhu cầu đó và sắp xếp chiến lược kết quả cho sự thay đổi với các chiến lược
K
cấp cao hơn và cấp thấp hơn.
p
Im
• Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh doanh
thực hiện để cấu trúc và tổ chức các yêu cầu được phát hiện trong các hoạt động
v
khơi gợi, xác định và mô hình hóa các yêu cầu và thiết kế, xác thực và xác minh thông tin,
t
xác định các tùy chọn giải pháp đáp ứng nhu cầu kinh doanh và ước tính giá trị tiềm năng mà
có thể được thực hiện cho từng tùy chọn giải pháp. Lĩnh vực kiến thức này bao gồm các hoạt
động gia tăng và lặp đi lặp lại, từ khái niệm ban đầu và khám phá nhu cầu thông qua việc
chuyển đổi những nhu cầu đó thành một giải pháp được đề xuất cụ thể.
• Đánh giá giải pháp: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh doanh thực hiện để đánh giá
hiệu suất và giá trị do một giải pháp mà doanh nghiệp sử dụng mang lại, đồng thời đề xuất
loại bỏ các rào cản hoặc ràng buộc ngăn cản việc thực hiện đầy đủ giá trị.
Sơ đồ sau đây cho thấy mối quan hệ chung giữa kiến thức
khu vực.
Hình 1.4.1: Mối quan hệ giữa các lĩnh vực kiến thức
Phân tích kinh doanh

Lập kế hoạch và
Giám sát
Yêu cầu
Phân tích chiến lược Phân tích và Thiết kế
Sự định nghĩa
khơi gợi và yêu cầu cuộc sống

Sự hợp tác Quản lý chu kỳ
Đánh giá giải pháp
1.4.3 nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phần công việc rời rạc có thể được thực hiện chính thức hoặc không chính thức như
một phần của phân tích kinh doanh. Hướng dẫn BABOK® xác định danh sách các nhiệm vụ phân tích kinh
doanh. Định nghĩa của một nhiệm vụ nhất định được áp dụng phổ biến cho các nỗ lực phân tích kinh
doanh, không phụ thuộc vào loại sáng kiến. Một nhà phân tích kinh doanh có thể thực hiện các nhiệm vụ khác
5
hoạt động theo sự phân công của tổ chức của họ, nhưng những hoạt động bổ sung này không
được coi là một phần của nghiệp vụ phân tích kinh doanh.
Các nhiệm vụ được nhóm thành các lĩnh vực kiến thức. Các nhà phân tích kinh doanh thực hiện các
nhiệm vụ từ tất cả các lĩnh vực kiến thức theo trình tự, lặp lại hoặc đồng thời. Hướng dẫn BABOK®
không quy định một quy trình hay thứ tự thực hiện các nhiệm vụ. Các tác vụ có thể được
thực hiện theo bất kỳ thứ tự nào, miễn là có các đầu vào cần thiết cho một tác vụ.
Sáng kiến phân tích kinh doanh có thể bắt đầu với bất kỳ nhiệm vụ nào, mặc dù các ứng cử viên có
khả năng là Phân tích Trạng thái Hiện tại (trang 103) hoặc Đo lường Hiệu suất Giải pháp (trang 166).
Mỗi nhiệm vụ trong Hướng dẫn BABOK® được trình bày theo định dạng sau:
• Mục đích
• Sự miêu tả
• Đầu vào
• Yếu tố
• Hướng dẫn/Công cụ
• Kỹ thuật
• Các bên liên quan
• Đầu ra
.1 Mục đích
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Phần Mục đích cung cấp một mô tả ngắn về lý do để nhà phân tích kinh doanh thực hiện
nhiệm vụ và giá trị được tạo ra thông qua việc thực hiện nhiệm vụ.
.2 Mô tả
Phần Mô tả giải thích chi tiết hơn nhiệm vụ là gì, tại sao nó được thực hiện và
những gì nó nên hoàn thành.
.3 Đầu vào
Phần Đầu vào liệt kê các đầu vào cho tác vụ. Đầu vào là thông tin được sử dụng hoặc biến
đổi để tạo ra đầu ra và biểu thị thông tin cần thiết để bắt đầu một nhiệm vụ. Chúng có
thể được tạo rõ ràng bên ngoài phạm vi phân tích nghiệp vụ hoặc được tạo bởi một
nhiệm vụ phân tích nghiệp vụ. Đầu vào được tạo ra bên ngoài các nỗ lực phân tích
kinh doanh được xác định bằng hạn định '(bên ngoài)' trong danh sách đầu vào.
Không có giả định nào cho rằng sự hiện diện của đầu vào có nghĩa là sản phẩm có thể phân
phối được liên kết đã hoàn tất hoặc ở trạng thái cuối cùng. Đầu vào chỉ cần đầy đủ để
cho phép bắt đầu công việc tiếp theo. Bất kỳ số lượng phiên bản đầu vào nào cũng có thể
tồn tại trong vòng đời của một sáng kiến.
Phần Đầu vào bao gồm phần trình bày trực quan về đầu vào và đầu ra, các tác vụ khác sử
dụng đầu ra cũng như các nguyên tắc và công cụ được liệt kê trong tác vụ.
6
sađp
Bảp
.4 Các yếu tố
K
p
Phần Thành phần mô tả các khái niệm chính cần thiết để hiểu cách thực hiện tác vụ. Các yếu tố
Im
không bắt buộc khi thực hiện một nhiệm vụ và việc sử dụng chúng có thể phụ thuộc vào phương
pháp phân tích nghiệp vụ.
v
.5 Nguyên tắc và Công cụ
t
Phần Nguyên tắc và Công cụ liệt kê các tài nguyên cần thiết để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.
Một hướng dẫn cung cấp các hướng dẫn hoặc mô tả về lý do hoặc cách thực hiện một nhiệm vụ. Một
công cụ là một cái gì đó được sử dụng để thực hiện một nhiệm vụ.
Các hướng dẫn và công cụ có thể bao gồm đầu ra của các nhiệm vụ khác.
.6 Kỹ thuật
Phần Kỹ thuật liệt kê các kỹ thuật có thể được sử dụng để thực hiện nhiệm vụ phân tích
kinh doanh.
.7 Các bên liên quan
Phần Các bên liên quan bao gồm một danh sách chung các bên liên quan có khả năng tham gia thực
hiện nhiệm vụ đó hoặc những người sẽ bị ảnh hưởng bởi nhiệm vụ đó. Hướng dẫn BABOK® không
bắt buộc phải đảm nhận những vai trò này cho bất kỳ sáng kiến cụ thể nào.
.8 Đầu ra
Phần Kết quả mô tả các kết quả được tạo ra bằng cách thực hiện tác vụ.
Đầu ra được tạo, chuyển đổi hoặc thay đổi trạng thái do hoàn thành thành công một nhiệm vụ. Một
đầu ra có thể là một sản phẩm có thể chuyển giao được hoặc là một phần của một sản phẩm có
thể chuyển giao lớn hơn. Hình thức của đầu ra phụ thuộc vào loại sáng kiến đang được
tiến hành, các tiêu chuẩn được tổ chức áp dụng và phán đoán tốt nhất của nhà phân tích kinh
doanh về cách thích hợp để giải quyết nhu cầu thông tin của các bên liên quan chính.
Cũng giống như đầu vào, một thể hiện của tác vụ có thể được hoàn thành mà đầu ra không ở trạng
thái cuối cùng. Các tác vụ sử dụng một đầu ra cụ thể không nhất thiết phải đợi nó hoàn thành
thì công việc trong tác vụ mới bắt đầu.
1.4.4 Năng lực cơ bản

Năng lực cơ bản phản ánh kiến thức, kỹ năng, hành vi, đặc điểm và phẩm chất cá nhân giúp
thực hiện thành công vai trò của nhà phân tích kinh doanh. Những năng lực cơ bản này không phải
là duy nhất đối với nghề phân tích kinh doanh. Tuy nhiên, việc thực hiện thành công các nhiệm
vụ và kỹ thuật thường phụ thuộc vào sự thành thạo một hoặc nhiều năng lực cơ bản.
Năng lực cơ bản có cấu trúc như sau:
• Mục đích
• Sự định nghĩa
• Biện pháp hiệu quả
7
.1 Mục đích
Phần Mục đích mô tả lý do tại sao các nhà phân tích kinh doanh có năng lực cơ bản
này lại có lợi.
.2 Định nghĩa
Phần Định nghĩa mô tả các kỹ năng và kiến thức chuyên môn liên quan đến việc áp dụng
năng lực này.
.3 Biện pháp hiệu quả
Phần Đo lường Hiệu quả mô tả cách xác định xem một người có đang thể hiện các kỹ
năng trong năng lực cơ bản này hay không.
1.4.5 kỹ thuật
Các kỹ thuật cung cấp thông tin bổ sung về cách thức mà một nhiệm vụ có thể được thực hiện.
Danh sách các kỹ thuật có trong Hướng dẫn BABOK® không đầy đủ. Có nhiều kỹ thuật có
thể được áp dụng xen kẽ hoặc kết hợp với các kỹ thuật khác để hoàn thành một nhiệm
vụ. Các nhà phân tích kinh doanh được khuyến khích sửa đổi các kỹ thuật hiện có
hoặc thiết kế những kỹ thuật mới để phù hợp nhất với tình huống của họ và mục tiêu
của các nhiệm vụ mà họ thực hiện.
Các kỹ thuật có cấu trúc như sau:
• Mục đích
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Sự miêu tả
• Yếu tố
• Cân nhắc sử dụng
.1 Mục đích
Phần Mục đích mô tả kỹ thuật này được sử dụng cho mục đích gì và các
trường hợp mà kỹ thuật đó có nhiều khả năng được áp dụng nhất.
.2 Mô tả
Phần Mô tả mô tả kỹ thuật này là gì và nó được sử dụng như thế nào.
.3 Các yếu tố
Phần Thành phần mô tả các khái niệm chính cần thiết để hiểu cách sử dụng kỹ thuật này.
.4 Cân nhắc khi sử dụng
Phần Cân nhắc sử dụng mô tả các điều kiện theo đó kỹ thuật này có thể ít nhiều
hiệu quả.
số 8
sađp
Bảp
1.4.6 quan điểm
K
p
Các quan điểm được sử dụng trong công việc phân tích kinh doanh để tập trung vào các nhiệm vụ
Im
và kỹ thuật cụ thể cho bối cảnh của sáng kiến. Hầu hết các sáng kiến đều có khả năng thu hút
một hoặc nhiều quan điểm. Các phối cảnh có trong BABOK®
v
Hướng dẫn là:
t
• Nhanh nhẹn
• Kinh doanh thông minh
• Công nghệ thông tin
• Kiến trúc doanh nghiệp
• Quản lý quy trình kinh doanh
Những quan điểm này không có nghĩa là đại diện cho tất cả các quan điểm có thể từ đó phân tích
kinh doanh được thực hiện. Các quan điểm được thảo luận trong BABOK®
Hướng dẫn đại diện cho một số quan điểm phổ biến hơn về phân tích kinh doanh tại thời điểm
viết bài.
Các quan điểm không loại trừ lẫn nhau, trong đó một sáng kiến nhất định có thể sử dụng nhiều
hơn một quan điểm.
Phối cảnh có cấu trúc như sau:
• Phạm vi thay đổi
• Phạm vi phân tích kinh doanh
• Phương pháp luận, phương pháp tiếp cận và kỹ thuật
• Năng lực cơ bản
• Tác động đến các lĩnh vực tri thức
.1 Phạm vi thay đổi
Phần Phạm vi thay đổi mô tả thay đổi bao gồm những bộ phận nào của doanh nghiệp khi được
xem xét từ góc độ này và mức độ ảnh hưởng của nó đối với cả mục tiêu và hoạt động của doanh
nghiệp. Phạm vi thay đổi cũng xác định loại vấn đề được giải quyết, bản chất của các giải
pháp đang được tìm kiếm và cách tiếp cận để đưa ra các giải pháp này cũng như đo lường giá
trị của chúng.
.2 Phạm vi phân tích kinh doanh
Phần Phạm vi phân tích kinh doanh mô tả các bên liên quan chính, bao gồm hồ sơ về các loại
nhà tài trợ có khả năng, các bên liên quan mục tiêu và vai trò của nhà phân tích kinh doanh
trong một sáng kiến. Nó cũng xác định các kết quả có khả năng được mong đợi từ công việc
phân tích kinh doanh theo quan điểm này.
.3 Phương pháp luận, phương pháp tiếp cận và kỹ thuật
Thành phần của phần này là duy nhất cho mỗi quan điểm. Trong mỗi trường hợp, nó mô tả các
phương pháp, cách tiếp cận hoặc kỹ thuật phổ biến và cụ thể đối với việc áp dụng phân tích
kinh doanh theo quan điểm. phương pháp luận
9
và phương pháp tiếp cận là những cách chuyên biệt để thực hiện công việc phân tích kinh doanh.
Các kỹ thuật có trong phần này là các kỹ thuật không có trong chương Kỹ thuật của BABOK®
Guide nhưng đặc biệt phù hợp với phối cảnh.
Trong phối cảnh Kiến trúc nghiệp vụ, các mô hình tham chiếu được liệt kê thay vì các
phương pháp luận hoặc cách tiếp cận. Trong quan điểm Quản lý quy trình nghiệp vụ, các
khung được liệt kê thay vì các phương pháp tiếp cận.
.4 Năng lực cơ bản
Phần Năng lực cơ bản mô tả các năng lực phổ biến nhất trong viễn cảnh.
.5 Tác động đến các lĩnh vực tri thức
Phần Tác động đối với các lĩnh vực kiến thức mô tả cách các lĩnh vực kiến thức được áp
dụng hoặc sửa đổi. Nó cũng giải thích cách các hoạt động cụ thể trong một phối cảnh được
ánh xạ tới các nhiệm vụ trong Hướng dẫn BABOK® .
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
10
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
2 Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh
Chương Các khái niệm chính về Phân tích nghiệp vụ bao gồm thông tin cung cấp nền tảng
cho tất cả các nội dung, khái niệm và ý tưởng khác trong Hướng dẫn BABOK® .
Nó cung cấp cho các nhà phân tích kinh doanh hiểu biết cơ bản về các ý tưởng trọng
tâm cần thiết để hiểu và sử dụng Hướng dẫn BABOK® trong thực tiễn phân tích kinh
doanh hàng ngày của họ.
Chương này bao gồm:
• Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™): xác định khung khái niệm
cho nghiệp vụ phân tích nghiệp vụ.
• Các thuật ngữ chính: cung cấp các định nghĩa về các khái niệm cơ bản,
được làm nổi bật vì tầm quan trọng của chúng đối với Hướng dẫn BABOK® .
• Lược đồ phân loại yêu cầu: xác định các mức độ hoặc loại
các yêu cầu hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan khác trong
việc phân loại các yêu cầu.
• Các bên liên quan: xác định vai trò và đặc điểm của các nhóm hoặc cá nhân tham
gia hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động phân tích kinh doanh trong một sự
thay đổi.
• Yêu cầu và Thiết kế: mô tả sự khác biệt giữa—và tầm quan trọng của—các yêu cầu và
thiết kế khi chúng liên quan đến phân tích kinh doanh.
11
Mô hình Khái niệm Cốt lõi Phân tích Kinh doanh™ Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh
2.1 Mô hình Khái niệm Cốt lõi Phân tích Kinh doanh™
Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) là một khung khái niệm cho phân tích kinh
doanh. Nó bao gồm phân tích kinh doanh là gì và ý nghĩa của nó đối với những người thực hiện nhiệm
vụ phân tích kinh doanh bất kể quan điểm, ngành, phương pháp hoặc cấp độ trong tổ chức.
Nó bao gồm sáu thuật ngữ có ý nghĩa chung đối với tất cả các nhà phân tích kinh doanh và giúp họ thảo
luận về cả phân tích kinh doanh và mối quan hệ của nó với các thuật ngữ chung.
Mỗi thuật ngữ này được coi là một khái niệm cốt lõi.
Sáu khái niệm cốt lõi trong BACCM là: Thay đổi, Nhu cầu, Giải pháp, Các bên liên quan, Giá trị và
Bối cảnh. Mỗi khái niệm cốt lõi là một ý tưởng cơ bản cho việc thực hành phân tích kinh doanh và tất
cả các khái niệm đều bình đẳng và cần thiết. Mỗi khái niệm cốt lõi được xác định bởi năm khái niệm cốt
lõi khác và không thể hiểu đầy đủ cho đến khi tất cả các khái niệm được hiểu. Không có khái niệm đơn
lẻ nào có tầm quan trọng hoặc ý nghĩa lớn hơn bất kỳ khái niệm nào khác. Những khái niệm này là
công cụ để hiểu loại thông tin được gợi ra, phân tích hoặc quản lý trong các nhiệm vụ phân
tích kinh doanh.
BACCM có thể được sử dụng để:
• mô tả nghề nghiệp và lĩnh vực phân tích kinh doanh,
• giao tiếp về phân tích kinh doanh với một thuật ngữ phổ biến,
• đánh giá mối quan hệ của các khái niệm chính trong phân tích kinh doanh,
• thực hiện phân tích kinh doanh tốt hơn bằng cách đánh giá toàn diện các mối quan hệ
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
trong số sáu khái niệm này, và
• đánh giá tác động của các khái niệm và mối quan hệ này tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình
nỗ lực làm việc để thiết lập cả nền tảng và con đường phía trước.
Bảng 2.1.1: BACCM
Khái niệm cốt lõi Sự miêu tả
Thay đổi Hành động biến đổi để đáp ứng nhu cầu.
Thay đổi hoạt động để cải thiện hiệu suất của một doanh nghiệp.
Những cải tiến này là có chủ ý và được kiểm soát thông qua các hoạt động
phân tích kinh doanh.
Nhu cầu Một vấn đề hoặc cơ hội để được giải quyết.
Nhu cầu có thể gây ra những thay đổi bằng cách thúc đẩy các bên liên quan hành động.
Các thay đổi cũng có thể gây ra nhu cầu bằng cách làm xói mòn hoặc nâng cao
giá trị do các giải pháp hiện có mang lại.
Giải pháp Một cách cụ thể để đáp ứng một hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh.
Một giải pháp đáp ứng nhu cầu bằng cách giải quyết vấn đề mà các bên liên
quan gặp phải hoặc cho phép các bên liên quan tận dụng cơ hội.
12
sađp
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh Mô hình Khái niệm Cốt lõi Phân tích Kinh doanh™
Bảp
Bảng 2.1.1: BACCM (Tiếp theo)
K
p
Khái niệm cốt lõi Sự miêu tả
Im
Cổ đông Một nhóm hoặc cá nhân có mối quan hệ với sự thay đổi, nhu cầu hoặc giải
pháp.
v
t
Các bên liên quan thường được xác định theo mối quan tâm, tác động và ảnh
hưởng đối với sự thay đổi. Các bên liên quan được nhóm lại dựa
trên mối quan hệ của họ với nhu cầu, thay đổi và giải pháp.
Giá trị Giá trị, tầm quan trọng hoặc tính hữu dụng của một thứ gì đó đối với
một bên liên quan trong một ngữ cảnh.
Giá trị có thể được coi là lợi nhuận, lợi ích và cải tiến tiềm năng hoặc
thực tế. Cũng có thể bị giảm giá trị dưới dạng tổn thất, rủi ro và chi
phí.
Giá trị có thể là hữu hình hoặc vô hình. Giá trị hữu hình có thể đo lường
trực tiếp. Giá trị hữu hình thường có một thành phần tiền tệ đáng kể. Giá
trị vô hình được đo lường gián tiếp.
Giá trị vô hình thường có một thành phần động lực quan trọng,
chẳng hạn như danh tiếng của công ty hoặc tinh thần của nhân viên.
Trong một số trường hợp, giá trị có thể được đánh giá theo giá trị tuyệt đối,
nhưng trong nhiều trường hợp được đánh giá theo giá trị tương đối:
một tùy chọn giải pháp có giá trị hơn một tùy chọn giải pháp khác từ góc độ
của một nhóm các bên liên quan nhất định.
Bối cảnh Các hoàn cảnh ảnh hưởng, bị ảnh hưởng và cung cấp sự hiểu biết về sự
thay đổi.
Những thay đổi xảy ra trong một bối cảnh. Bối cảnh là mọi thứ liên quan
đến sự thay đổi trong môi trường.
Bối cảnh có thể bao gồm thái độ, hành vi, niềm tin, đối thủ
cạnh tranh, văn hóa, nhân khẩu học, mục tiêu, chính phủ, cơ sở hạ
tầng, ngôn ngữ, tổn thất, quy trình, sản phẩm, dự án, bán hàng,
mùa, thuật ngữ, công nghệ, thời tiết và bất kỳ yếu tố nào khác đáp ứng
định nghĩa.
Các khái niệm cốt lõi có thể được sử dụng bởi các nhà phân tích kinh doanh để xem xét chất lượng
và tính đầy đủ của công việc đang được thực hiện. Trong mỗi mô tả lĩnh vực kiến thức có các ví dụ
về cách các khái niệm cốt lõi có thể được sử dụng và/hoặc áp dụng trong các nhiệm vụ trong lĩnh vực
kiến thức. Trong khi lập kế hoạch hoặc thực hiện một nhiệm vụ hoặc kỹ thuật, các nhà phân tích
kinh doanh có thể xem xét cách giải quyết từng khái niệm cốt lõi bằng cách đặt câu hỏi như:
• Chúng ta đang thực hiện những loại thay đổi nào ?
• Những nhu cầu chúng ta đang cố gắng đáp ứng là gì ?
• Các giải pháp chúng ta đang tạo ra hoặc thay đổi là gì ?
13
Điều khoản quan trọng Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh
• Các bên liên quan tham gia là ai?
• Những gì các bên liên quan coi là có giá trị?
• Chúng ta và giải pháp đang ở trong bối cảnh nào ?
Nếu bất kỳ khái niệm cốt lõi nào trải qua sự thay đổi, điều đó sẽ khiến chúng tôi phải đánh giá lại
các khái niệm cốt lõi này và mối quan hệ của chúng với việc cung cấp giá trị.
Hình 2.1.1: BACCM
thay đổi
nhu cầu Các giải pháp

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
các bên liên quan bối cảnh
Giá trị
2.2 Điều khoản quan trọng
Hướng dẫn BABOK® mô tả và định nghĩa phân tích kinh doanh là phương pháp cho phép thay
đổi trong doanh nghiệp bằng cách xác định nhu cầu và đề xuất các giải pháp mang lại giá trị
cho các bên liên quan.
Thông tin phân tích kinh doanh
Thông tin phân tích kinh doanh đề cập đến các tập hợp thông tin rộng lớn và đa dạng mà các
nhà phân tích kinh doanh phân tích, biến đổi và báo cáo. Đó là thông tin của bất kỳ
14
sađp
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh Điều khoản quan trọng
Bảp
loại—ở bất kỳ mức độ chi tiết nào—được sử dụng làm đầu vào hoặc là đầu ra của
K
công việc phân tích kinh doanh. Ví dụ về thông tin phân tích kinh doanh bao gồm
p
kết quả gợi ý, yêu cầu, thiết kế, tùy chọn giải pháp, phạm vi giải pháp và chiến
Im
lược thay đổi.
Điều cần thiết là mở rộng đối tượng của nhiều hoạt động phân tích kinh doanh từ
v
t
'yêu cầu' sang 'thông tin' để đảm bảo rằng tất cả đầu vào và đầu ra của phân tích kinh
doanh đều tuân theo các nhiệm vụ và hoạt động được mô tả trong Hướng dẫn BABOK® . Ví
dụ: khi thực hiện 'Quản lý thông tin phân tích kế hoạch kinh doanh', nó bao gồm tất cả
các ví dụ được liệt kê ở trên. Nếu Hướng dẫn BABOK® mô tả 'Quản lý yêu cầu kế
hoạch', thì nó sẽ loại trừ các đầu ra quan trọng như kết quả thu thập, tùy chọn giải
pháp và chiến lược thay đổi.
Thiết kế
Một thiết kế là một đại diện có thể sử dụng được của một giải pháp. Thiết
kế tập trung vào việc hiểu cách một giải pháp có thể nhận ra giá trị nếu nó được xây
dựng. Bản chất của việc thể hiện có thể là một tài liệu (hoặc một bộ tài liệu) và có
thể rất khác nhau tùy theo hoàn cảnh.
doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một hệ thống gồm một hoặc nhiều tổ chức và các giải pháp mà họ sử dụng
để theo đuổi một tập hợp các mục tiêu chung được chia sẻ. Các giải pháp này (còn
được gọi là khả năng của tổ chức) có thể là các quy trình, công cụ hoặc thông
tin. Với mục đích phân tích kinh doanh, ranh giới doanh nghiệp có thể được xác định
tương ứng với sự thay đổi và không cần bị hạn chế bởi ranh giới của một pháp
nhân, tổ chức hoặc đơn vị tổ chức. Một doanh nghiệp có thể bao gồm bất kỳ số lượng
doanh nghiệp, chính phủ hoặc bất kỳ loại hình tổ chức nào khác.
Tổ chức
Một nhóm người tự trị dưới sự quản lý của một cá nhân hoặc hội đồng duy nhất, hoạt
động hướng tới các mục tiêu và mục tiêu chung. Các tổ chức thường có một ranh giới
được xác định rõ ràng và hoạt động trên cơ sở liên tục, trái ngược với một nhóm sáng
kiến hoặc dự án, có thể bị giải tán sau khi đạt được các mục tiêu của nó.
Kế hoạch
Một kế hoạch là một đề xuất để làm hoặc đạt được một cái gì đó. Các kế hoạch mô tả
một tập hợp các sự kiện, sự phụ thuộc giữa các sự kiện, trình tự dự kiến, lịch
trình, kết quả hoặc kết quả, vật liệu và nguồn lực cần thiết và các bên liên quan có
liên quan.
Yêu cầu
Một yêu cầu là một đại diện có thể sử dụng được của một nhu cầu. Các yêu cầu tập
trung vào việc hiểu loại giá trị nào có thể được cung cấp nếu một yêu cầu được đáp ứng.
Bản chất của việc thể hiện có thể là một tài liệu (hoặc bộ tài liệu), nhưng có thể rất
khác nhau tùy theo hoàn cảnh.
15
Lược đồ phân loại yêu cầu Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh
Rủi ro
Rủi ro là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đối với giá trị của một thay đổi, một giải
pháp hoặc doanh nghiệp. Các nhà phân tích kinh doanh hợp tác với các bên liên quan
khác để xác định, đánh giá và ưu tiên rủi ro cũng như đối phó với những rủi ro đó bằng cách
thay đổi khả năng xảy ra các điều kiện hoặc sự kiện dẫn đến sự không chắc
chắn: giảm thiểu hậu quả, loại bỏ nguồn rủi ro, tránh rủi ro hoàn toàn bằng cách quyết
định không bắt đầu hoặc tiếp tục với một hoạt động dẫn đến rủi ro, chia sẻ rủi ro với các
bên khác hoặc chấp nhận hoặc thậm chí tăng rủi ro để đối phó với một cơ hội.
2.3 Lược đồ phân loại yêu cầu

Vì mục đích của Hướng dẫn BABOK® , sơ đồ phân loại sau đây mô tả các yêu cầu:
• Yêu cầu kinh doanh: tuyên bố về mục đích, mục tiêu và kết quả
mô tả lý do tại sao một thay đổi đã được bắt đầu. Chúng có thể áp dụng cho toàn bộ
doanh nghiệp, một lĩnh vực kinh doanh hoặc một sáng kiến cụ thể.
• Yêu cầu của các bên liên quan: mô tả nhu cầu của các bên liên quan phải được đáp ứng
để đạt được các yêu cầu kinh doanh. Họ có thể đóng vai trò là cầu nối giữa các yêu
cầu kinh doanh và giải pháp.
• Yêu cầu giải pháp: mô tả khả năng và chất lượng của giải pháp đáp ứng yêu
cầu của các bên liên quan. Chúng cung cấp mức độ chi tiết phù hợp để cho phép
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
phát triển và triển khai giải pháp. Yêu cầu giải pháp có thể được
chia thành hai loại phụ:
• yêu cầu chức năng: mô tả các khả năng mà một giải pháp
phải có về hành vi và thông tin mà giải pháp sẽ quản lý và
• yêu cầu phi chức năng hoặc yêu cầu chất lượng dịch vụ: không liên quan trực tiếp
đến hành vi chức năng của giải pháp, mà mô tả các điều kiện theo đó giải pháp
phải duy trì hiệu quả hoặc phẩm chất mà giải pháp phải có.
• Yêu cầu chuyển đổi: mô tả các khả năng mà giải pháp phải có và các điều kiện mà giải
pháp phải đáp ứng để tạo điều kiện chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái
tương lai, nhưng không cần thiết sau khi thay đổi hoàn tất. Chúng được phân biệt
với các loại yêu cầu khác vì chúng có tính chất tạm thời. Các yêu cầu chuyển đổi giải
quyết các chủ đề như chuyển đổi dữ liệu, đào tạo và tính liên tục của doanh nghiệp.
2.4 các bên liên quan
Mỗi nhiệm vụ bao gồm một danh sách các bên liên quan có khả năng tham gia vào việc
thực hiện nhiệm vụ đó hoặc những người sẽ bị ảnh hưởng bởi nó. Các bên liên quan là một cá
nhân hoặc nhóm mà nhà phân tích kinh doanh có khả năng tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp. Các
16
sađp
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh các bên liên quan
Bảp
BABOK® Guide không bắt buộc phải đảm nhận những vai trò này cho bất kỳ sáng kiến nào. Bất
K
kỳ bên liên quan nào cũng có thể là nguồn gốc của các yêu cầu, giả định hoặc ràng buộc.
p
Im
Danh sách này không nhằm mục đích trở thành một danh sách đầy đủ tất cả các phân loại có thể
có của các bên liên quan. Một số ví dụ bổ sung về những người phù hợp với từng vai trò chung này
v
t
được liệt kê trong các định nghĩa bên dưới. Trong hầu hết các trường hợp, sẽ có nhiều vai
trò của các bên liên quan được tìm thấy trong mỗi danh mục. Tương tự, một cá nhân có thể
đảm nhiệm nhiều hơn một vai trò.
Vì mục đích của Hướng dẫn BABOK® , danh sách chung các bên liên quan bao gồm các vai trò sau:
• phân tích kinh doanh, • hỗ trợ hoạt động,
• khách hàng, • quản lý dự án,
• chuyên gia về lĩnh vực chủ đề, • bộ điều chỉnh,
•
nhà tài trợ,
• người dùng cuối,
• nhà cung cấp, và

• chuyên gia về vấn đề triển khai,
• kiểm thử.
2.4.1 Phân tích kinh doanh
Nhà phân tích kinh doanh vốn dĩ là một bên liên quan trong tất cả các hoạt động phân tích kinh doanh.
Hướng dẫn BABOK® cho rằng nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm và
chịu trách nhiệm về việc thực hiện các hoạt động này. Trong một số trường hợp, nhà phân tích
nghiệp vụ cũng có thể chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động thuộc vai trò của một bên liên quan
khác.
2.4.2 Khách hàng
Khách hàng sử dụng hoặc có thể sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất và có thể có
các quyền theo hợp đồng hoặc quyền nhân thân mà doanh nghiệp có nghĩa vụ đáp ứng.
2.4.3 Chuyên gia về chủ đề tên miền
Chuyên gia về chủ đề miền là bất kỳ cá nhân nào có kiến thức chuyên sâu về chủ đề liên quan đến nhu
cầu kinh doanh hoặc phạm vi giải pháp. Vai trò này thường được đảm nhận bởi những người có thể là
người dùng cuối hoặc những người có kiến thức chuyên sâu về giải pháp, chẳng hạn như người quản
lý, chủ sở hữu quy trình, nhân viên pháp lý, chuyên gia tư vấn và những người khác.
2.4.4 Người dùng cuối
Người dùng cuối là các bên liên quan tương tác trực tiếp với giải pháp. Người dùng cuối có thể bao
gồm tất cả những người tham gia vào quy trình kinh doanh hoặc những người sử dụng sản phẩm hoặc giải pháp.
2.4.5 Chủ đề thực hiện Chuyên gia vấn đề
Chuyên gia về chủ đề triển khai là bất kỳ bên liên quan nào có kiến thức chuyên môn về việc triển
khai một hoặc nhiều thành phần giải pháp.
17
các bên liên quan Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh
Mặc dù không thể xác định danh sách các vai trò chuyên gia về chủ đề triển khai phù hợp với
tất cả các sáng kiến, nhưng một số vai trò phổ biến nhất là: thủ thư dự án, người quản lý
thay đổi, người quản lý cấu hình, kiến trúc sư giải pháp, nhà phát triển, quản trị viên
cơ sở dữ liệu, kiến trúc sư thông tin, nhà phân tích khả năng sử dụng, huấn luyện viên và
nhà tư vấn thay đổi tổ chức.
2.4.6 Hỗ trợ hoạt động
Hỗ trợ vận hành chịu trách nhiệm quản lý và bảo trì hàng ngày một hệ thống hoặc
sản phẩm.
Mặc dù không thể xác định danh sách các vai trò hỗ trợ vận hành phù hợp với tất cả các
sáng kiến, nhưng một số vai trò phổ biến nhất là: nhà phân tích hoạt động, nhà phân tích
sản phẩm, bộ phận trợ giúp và người quản lý phát hành.
2.4.7 Quản lý dự án
Người quản lý dự án chịu trách nhiệm quản lý công việc cần thiết để đưa ra giải pháp
đáp ứng nhu cầu kinh doanh và đảm bảo rằng các mục tiêu của dự án được đáp ứng trong khi cân
bằng các yếu tố của dự án bao gồm phạm vi, ngân sách, tiến độ, tài nguyên, chất lượng và
rủi ro.
Mặc dù không thể xác định hoàn toàn danh sách các vai trò quản lý dự án phù hợp với tất cả
các sáng kiến, nhưng một số vai trò phổ biến nhất là: trưởng dự án, trưởng nhóm kỹ thuật,
quản lý sản phẩm và trưởng nhóm.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
2.4.8 Bộ điều chỉnh
Các cơ quan quản lý chịu trách nhiệm xác định và thực thi các tiêu chuẩn.
Các tiêu chuẩn có thể được áp đặt cho giải pháp bởi các cơ quan quản lý thông qua luật
pháp, tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp, tiêu chuẩn kiểm toán hoặc tiêu chuẩn được
xác định bởi các trung tâm năng lực của tổ chức. Các vai trò thay thế là chính phủ, cơ quan
quản lý và kiểm toán viên.
2.4.9 Nhà tài trợ
Các nhà tài trợ chịu trách nhiệm khởi xướng nỗ lực xác định nhu cầu kinh doanh và phát
triển giải pháp đáp ứng nhu cầu đó. Họ ủy quyền cho công việc được thực hiện và
kiểm soát ngân sách cũng như phạm vi cho sáng kiến. Vai trò thay thế là điều hành và nhà tài
trợ dự án.
2.4.10 nhà cung cấp
Nhà cung cấp là một bên liên quan bên ngoài ranh giới của một tổ chức hoặc đơn vị tổ
chức nhất định. Các nhà cung cấp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho tổ chức và có thể có các
quyền và nghĩa vụ theo hợp đồng hoặc đạo đức phải được xem xét.
Vai trò thay thế là nhà cung cấp, nhà cung cấp và nhà tư vấn.
18
sađp
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh Yêu cầu và thiết kế
Bảp
2.4.11 Kiểm thử
K
p
Người kiểm tra chịu trách nhiệm xác định cách xác minh rằng giải pháp đáp ứng các yêu cầu do nhà
Im
phân tích nghiệp vụ xác định, cũng như tiến hành quy trình xác minh. Người kiểm tra
cũng tìm cách đảm bảo rằng giải pháp đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng hiện hành và rủi ro về lỗi
v
hoặc lỗi được hiểu và giảm thiểu. Một vai trò thay thế là nhà phân tích đảm bảo chất
t
lượng.
2,5 Yêu cầu và thiết kế

Việc khơi gợi, phân tích, xác nhận và quản lý các yêu cầu luôn được công nhận là các hoạt
động chính của phân tích nghiệp vụ. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải nhận ra rằng các nhà phân
tích kinh doanh cũng chịu trách nhiệm về định nghĩa thiết kế, ở một mức độ nào đó, trong một sáng
kiến. Mức độ trách nhiệm đối với thiết kế thay đổi dựa trên quan điểm mà một nhà phân tích kinh
doanh đang làm việc.
Yêu cầu được tập trung vào nhu cầu; thiết kế tập trung vào giải pháp. Sự khác biệt giữa yêu cầu
và thiết kế không phải lúc nào cũng rõ ràng. Các kỹ thuật tương tự được sử dụng để khơi
gợi, lập mô hình và phân tích cả hai. Một yêu cầu dẫn đến một thiết kế, từ đó có thể thúc đẩy
việc khám phá và phân tích nhiều yêu cầu hơn.

Sự thay đổi trọng tâm thường tinh tế.
Việc phân loại như một yêu cầu hoặc một thiết kế có thể trở nên ít quan trọng hơn khi công việc
của nhà phân tích kinh doanh tiến triển để hiểu rõ hơn và cuối cùng là đáp ứng nhu cầu. Các
tác vụ trong Hướng dẫn BABOK® chẳng hạn như Yêu cầu theo dõi (p. 79) hoặc Yêu cầu
chỉ định và mô hình (p. 136) có thể đề cập đến các yêu cầu, nhưng mục đích cũng bao gồm cả các
thiết kế.
Phân tích kinh doanh có thể phức tạp và đệ quy. Một yêu cầu (hoặc tập hợp các yêu cầu)
có thể được sử dụng để xác định một thiết kế. Thiết kế đó sau đó có thể được sử dụng để gợi ra
các yêu cầu bổ sung được sử dụng để xác định các thiết kế chi tiết hơn. Nhà phân tích kinh doanh
có thể chuyển các yêu cầu và thiết kế cho các bên liên quan khác, những người có thể xây dựng
thêm các thiết kế. Cho dù đó là nhà phân tích kinh doanh hay một số vai trò khác hoàn thành các
thiết kế, nhà phân tích kinh doanh thường xem xét các thiết kế cuối cùng để đảm bảo rằng chúng
phù hợp với yêu cầu.
Bảng sau đây cung cấp một số ví dụ cơ bản về cách thông tin có thể được xem như là một yêu
cầu hoặc một thiết kế.
Bảng 2.5.1: Yêu cầu và Thiết kế
Yêu cầu Thiết kế
Xem dữ liệu bán hàng trong sáu tháng trên nhiều Một bản phác thảo của một bảng điều khiển.
đơn vị tổ chức trong một chế độ xem.
Giảm lượng thời gian cần thiết để chọn và đóng Mô hình quy trình.
gói đơn đặt hàng của khách hàng.
Ghi lại và truy cập lịch sử của bệnh nhân y Mô phỏng màn hình hiển thị các trường
tế. dữ liệu cụ thể.
19
Yêu cầu và thiết kế Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh
Bảng 2.5.1: Yêu cầu và Thiết kế (Tiếp theo)
Yêu cầu Thiết kế
Phát triển chiến lược kinh doanh, mục tiêu Mô hình năng lực kinh doanh.
và mục tiêu cho một doanh nghiệp mới.
Cung cấp thông tin bằng tiếng Anh và tiếng Pháp. Nguyên mẫu với văn bản được hiển thị trong
Tiếng Anh và tiếng Pháp.
Các bên liên quan có thể trình bày một nhu cầu hoặc một giải pháp cho một nhu cầu giả định. Nhà
phân tích nghiệp vụ sử dụng các hoạt động có trong Tìm hiểu và cộng tác (tr. 53), Phân tích
chiến lược (tr. 99), Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế (tr. 133) và Đánh giá giải
pháp (tr. 163) để chuyển đổi yêu cầu đó thành yêu cầu hoặc thiết kế. Bất kể trọng tâm của
các bên liên quan là gì, tầm quan trọng của vai trò của nhà phân tích kinh doanh nằm ở việc liên
tục đặt câu hỏi 'tại sao?'. Ví dụ: “Tại sao yêu cầu hoặc thiết kế lại cần thiết để cung cấp giá
trị cho doanh nghiệp và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mục tiêu và mục
tiêu của doanh nghiệp?”
Hình 2.5.1: Yêu cầu và chu trình thiết kế
Việc kinh doanh
Yêu cầu
tôie
S Tại sao tôi muốn nó?
tco Đ.
eS
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
bạn
Ô
Tôi
SS Ng
eSS
MỘT
chuyển tiếp Cổ đông
Yêu cầu Chu kỳ tiếp tục cho đến Yêu cầu

khi các yêu cầu được đáp ứng.
Là những gì nhu cầu là gì?
điều kiện?
Đ. N
Se g
gN e S
Tôi
Tôi
Đ.
Giải pháp
Yêu cầu
Tôi muốn gì?
20
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
3 Lập kế hoạch và giám sát
phân tích kinh doanh
Các nhiệm vụ trong lĩnh vực kiến thức Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh tổ
chức và điều phối các nỗ lực của các nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan. Các
tác vụ này tạo ra kết quả đầu ra được sử dụng làm hướng dẫn chính cho các tác vụ khác
trong suốt Hướng dẫn BABOK® .
Khu vực kiến thức Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Nghiệp vụ bao gồm các nhiệm vụ sau:
• Phương pháp phân tích kế hoạch kinh doanh: mô tả việc lập kế hoạch kinh doanh
công việc phân tích từ việc tạo ra hoặc lựa chọn một phương pháp để lập kế hoạch
cho các hoạt động, nhiệm vụ và sản phẩm riêng lẻ.
• Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan: mô tả việc hiểu các bên liên quan
nào có liên quan đến thay đổi, những gì nhà phân tích kinh doanh cần từ họ, những gì
họ cần từ các nhà phân tích kinh doanh và cách tốt nhất để cộng tác.
• Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị: xác định các thành phần của phân tích kinh
doanh được sử dụng để hỗ trợ chức năng quản trị của tổ chức. Nó giúp đảm
bảo rằng các quyết định được đưa ra đúng đắn và nhất quán, đồng thời tuân
theo một quy trình đảm bảo những người ra quyết định có thông tin họ cần. Ví dụ về
điều này bao gồm quản lý yêu cầu, quản lý rủi ro phân tích kinh doanh
và phân bổ tài nguyên phân tích kinh doanh.
• Lập kế hoạch Quản lý Thông tin Phân tích Kinh doanh: xác định cách thức
thông tin được phát triển bởi các nhà phân tích nghiệp vụ (bao gồm các yêu cầu và
thiết kế) được thu thập, lưu trữ và tích hợp với các thông tin khác để sử dụng
lâu dài.
21
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
• Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: mô tả việc quản lý và giám sát cách
thức thực hiện công việc phân tích kinh doanh để đảm bảo rằng các cam kết được đáp ứng
cũng như các cơ hội cải tiến và học tập liên tục được thực hiện.
Mô hình khái niệm cốt lõi trong phân tích kinh doanh
Lập kế hoạch và giám sát
Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) mô tả mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt
lõi. Bảng sau đây mô tả cách sử dụng và ứng dụng của từng khái niệm cốt lõi trong bối cảnh Lập
kế hoạch và Giám sát Phân tích Nghiệp vụ.
Bảng 3.0.1: Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh
doanh
Khái niệm cốt lõi Trong quá trình Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích
Kinh doanh, các nhà phân tích kinh doanh...
Thay đổi: hành động biến chịu trách nhiệm xác định cách thức thay đổi
đổi để đáp ứng nhu cầu. kết quả phân tích kinh doanh sẽ được yêu cầu và
ủy quyền.
Cần: một vấn đề hoặc cơ hội được giải chọn một phương pháp phân tích kinh doanh cung
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
quyết. cấp phân tích đầy đủ cho sự thay đổi.
Giải pháp: một cách cụ thể để đáp đánh giá xem hiệu suất phân tích kinh doanh có phải
ứng một hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ là yếu tố đóng góp chính cho việc triển khai
cảnh. thành công một giải pháp hay không.
Các bên liên quan: một nhóm thực hiện phân tích các bên liên quan để đảm bảo
hoặc cá nhân có mối quan hệ với sự thay các hoạt động lập kế hoạch và giám sát phản ánh
đổi, nhu cầu hoặc giải pháp. nhu cầu của các bên liên quan và tính đến
các đặc điểm của các bên liên quan.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tiến hành phân tích hiệu suất để đảm bảo các hoạt
tính hữu ích của một thứ gì đó đối động phân tích kinh doanh tiếp tục tạo ra đủ
với một bên liên quan trong một ngữ cảnh. giá trị cho các bên liên quan.
Bối cảnh: hoàn cảnh mà đảm bảo sự hiểu biết đầy đủ về bối cảnh được phân
ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi, và cung tích để phát triển một phương pháp phân tích kinh
cấp sự hiểu biết về sự thay đổi. doanh hiệu quả.
22
sađp
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
Bảp
Hình 3.0.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Giám sát và Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh
K
p
Đầu vào
Im
Hiệu suất
v
nhu cầu
t
Mục tiêu (bên ngoài)
nhiệm vụ
3.3
3.1 3.2
Lập kế hoạch Phân
Lập kế hoạch phương Lập kế hoạch gắn kết
tích kinh
pháp tiếp cận phân tích kinh doanh các bên liên quan
doanh Quản trị
3.4 3,5
Lập kế hoạch Phân Xác định cải thiện
tích kinh hiệu suất
doanh Quản lý phân tích kinh
thông tin doanh
đầu ra
3.2
3.1
Phương pháp tiếp 3.3
Phương pháp phân
cận có sự tham gia Phương pháp tiếp cận quản trị
tích kinh doanh
của các bên liên quan
3.4 3,5
Phương pháp Phân tích kinh
quản lý thông doanh Đánh
tin giá hiệu suất
23
Lập kế hoạch phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
3.1 Lập kế hoạch phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh
3.1.1 Mục đích
Mục đích của phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh theo kế hoạch là xác định một phương
pháp thích hợp để tiến hành các hoạt động phân tích kinh doanh.
3.1.2 Sự miêu tả
Các phương pháp tiếp cận phân tích nghiệp vụ mô tả phương pháp tổng thể sẽ được tuân theo khi thực
hiện công việc phân tích nghiệp vụ theo một sáng kiến nhất định, cách thức và thời điểm thực hiện
các nhiệm vụ cũng như các sản phẩm bàn giao sẽ được tạo ra.
Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể xác định một bộ kỹ thuật ban đầu để sử dụng. Danh sách này có thể
thay đổi khi sáng kiến được tiến hành và nhà phân tích kinh doanh hiểu sâu hơn về sự thay đổi và
các bên liên quan.
Phương pháp phân tích kinh doanh có thể được xác định bởi một phương pháp luận hoặc bởi
các tiêu chuẩn của tổ chức. Trong một số tổ chức, các yếu tố của phương pháp phân tích kinh
doanh có thể được tiêu chuẩn hóa và chính thức hóa thành một quy trình phân tích kinh doanh lặp lại có
thể được tận dụng cho từng nỗ lực. Ngay cả khi có một cách tiếp cận tiêu chuẩn, nó vẫn có thể được
điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của một sáng kiến cụ thể. Việc điều chỉnh có thể được điều chỉnh
bởi các tiêu chuẩn xác định phương pháp tiếp cận nào được phép, yếu tố nào của các quy trình đó
có thể được điều chỉnh và hướng dẫn chung để chọn quy trình.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Nếu các tiêu chuẩn của tổ chức không tồn tại, nhà phân tích kinh doanh sẽ làm việc với các bên
liên quan thích hợp để xác định cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ: nếu thay đổi được thực
hiện thông qua một dự án, các tiêu chuẩn và cách tiếp cận có thể được phát triển trong giai đoạn lập kế
hoạch dự án.
Phương pháp phân tích kinh doanh nên:
• phù hợp với các mục tiêu tổng thể của sự thay đổi,
• phối hợp các nhiệm vụ phân tích kinh doanh với các hoạt động và kết quả của sự thay đổi tổng thể,
• bao gồm các nhiệm vụ để quản lý bất kỳ rủi ro nào có thể làm giảm chất lượng của các kết quả
phân tích kinh doanh hoặc cản trở hiệu quả của nhiệm vụ, và
• tận dụng các phương pháp tiếp cận và lựa chọn các kỹ thuật và công cụ có lịch sử
làm việc tốt.
3.1.3 đầu vào
• Nhu cầu: phương pháp phân tích kinh doanh được định hình bởi vấn đề hoặc cơ hội mà tổ chức phải đối
mặt. Cần phải xem xét những gì đã biết về nhu cầu tại thời điểm lập kế hoạch, đồng thời thừa nhận
rằng sự hiểu biết phát triển trong suốt các hoạt động phân tích kinh doanh.
24
sađp
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh Lập kế hoạch phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh
Bảp
Hình 3.1.1: Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Sơ đồ đầu vào/đầu ra
K
p
Đầu vào
Im
Nguyên tắc và Công cụ
v
Phân tích kinh doanh nhu cầu
t
Đánh giá hiệu suất
Chính sách kinh doanh
3.1 Phương pháp phân tích kế
Đánh giá của chuyên gia hoạch kinh doanh
phương pháp luận và đầu ra

khung
3.1
Sự tham gia của các bên liên quan
Tiếp cận Phương pháp phân
tích kinh doanh
Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này
3.3 3.4
3.2 Lập kế hoạch Phân
Lập kế hoạch gắn kết tích kinh
tích kinh doanh Quản lý
các bên liên quan
doanh Quản trị
thông tin
3,5
4.1
Xác định cải thiện 4.2
hiệu suất Chuẩn bị cho
Tiến hành khơi gợi
phân tích kinh khơi gợi
doanh
4.4 4,5
6.1
Truyền đạt thông Quản lý
Phân tích trạng thái
tin phân tích kinh sự cộng tác của
hiện tại
doanh các bên liên quan
6.4
6.3
Xác định chiến
Đánh giá rủi ro
lược thay đổi
25
3.1.4 yếu tố
.1 Phương pháp lập kế hoạch
Có nhiều phương pháp lập kế hoạch khác nhau được sử dụng trên các quan điểm, ngành và doanh
nghiệp. Nhiều phương pháp lập kế hoạch phù hợp ở đâu đó dọc theo sự liên tục giữa các phương pháp
dự đoán và thích ứng.
Các phương pháp tiếp cận dự đoán tập trung vào việc giảm thiểu sự không chắc chắn ban đầu và đảm bảo
rằng giải pháp được xác định trước khi bắt đầu triển khai nhằm tối đa hóa khả năng kiểm soát và giảm
thiểu rủi ro. Những cách tiếp cận này thường được ưu tiên trong các tình huống mà các yêu cầu
có thể được xác định một cách hiệu quả trước khi triển khai, rủi ro triển khai không chính xác cao
không thể chấp nhận được hoặc khi việc gắn kết các bên liên quan đưa ra những thách thức đáng kể.
Các phương pháp tiếp cận thích ứng tập trung vào việc cung cấp nhanh chóng giá trị kinh doanh trong
các lần lặp lại ngắn để đổi lấy việc chấp nhận mức độ không chắc chắn cao hơn liên quan đến việc
cung cấp giải pháp tổng thể. Những cách tiếp cận này có xu hướng được ưu tiên hơn khi thực hiện
cách tiếp cận thăm dò để tìm ra giải pháp tốt nhất hoặc để cải thiện dần một giải pháp hiện có.
Các cách tiếp cận khác nhau có thể được sử dụng trong cùng một sáng kiến. Trong số các yếu tố
khác, nhà phân tích kinh doanh có thể xem xét các tiêu chuẩn của tổ chức, khả năng chịu đựng sự không
chắc chắn và kinh nghiệm trước đây với các phương pháp khác nhau khi lập kế hoạch cho các
hoạt động phân tích kinh doanh.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Bất kể cách tiếp cận nào, lập kế hoạch là một nhiệm vụ thiết yếu để đảm bảo giá trị được
chuyển giao cho doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch thường xảy ra nhiều lần đối với một sáng kiến nhất
định vì các kế hoạch được cập nhật để giải quyết các điều kiện kinh doanh đang thay đổi và các vấn
đề mới phát sinh. Phương pháp phân tích kinh doanh nên mô tả các kế hoạch sẽ được thay đổi như
thế nào nếu cần thay đổi.
.2 Hình thức và mức độ chi tiết của các sản phẩm phân tích kinh doanh
Khi xác định phương pháp phân tích kinh doanh, hãy xem xét mức độ chính thức phù hợp để tiếp cận và
lập kế hoạch cho sáng kiến.
Phương pháp dự đoán thường yêu cầu tài liệu chính thức và đại diện. Thông tin
phân tích kinh doanh có thể được nắm bắt trong một tài liệu chính thức hoặc tập hợp các biểu
diễn theo các mẫu được tiêu chuẩn hóa.
Thông tin được nắm bắt ở các mức độ chi tiết khác nhau. Nội dung và định dạng cụ thể của thông tin
phân tích kinh doanh có thể khác nhau tùy thuộc vào phương pháp tổ chức, quy trình và mẫu
được sử dụng.
Các phương pháp tiếp cận thích ứng ủng hộ việc xác định các yêu cầu và thiết kế thông qua tương
tác nhóm và thu thập phản hồi về một giải pháp hiệu quả. Các biểu diễn yêu cầu bắt buộc
thường được giới hạn trong danh sách các yêu cầu ưu tiên.
Tài liệu phân tích kinh doanh bổ sung có thể được tạo theo quyết định của nhóm và thường bao gồm
các mô hình được phát triển để nâng cao hiểu biết của nhóm về một vấn đề cụ thể. Tài liệu chính
thức thường được tạo ra sau khi giải pháp được triển khai để tạo điều kiện chuyển giao kiến thức.
26
sađp
Bảp
Các cân nhắc khác có thể ảnh hưởng đến cách tiếp cận bao gồm:
K
p
• sự thay đổi phức tạp và rủi ro cao,
Im
• tổ chức tham gia hoặc tương tác với các ngành được quản lý chặt chẽ,
• hợp đồng hoặc thỏa thuận bắt buộc phải có hình thức,
v
t
• các bên liên quan được phân bố theo địa lý,
• tài nguyên được thuê ngoài,
• luân chuyển nhân viên cao và/hoặc các thành viên trong nhóm có thể thiếu kinh nghiệm,
• yêu cầu phải được chính thức ký tắt, và
• thông tin phân tích kinh doanh phải được lưu giữ lâu dài hoặc bàn giao để sử dụng cho
các sáng kiến trong tương lai.
Hình 3.1.2: Hình thức và mức độ chi tiết của các sản phẩm phân tích kinh doanh
Tiếp cận
tiên đoán thích nghi
Được xác định Được xác định trong các lần

Giải pháp
trước khi thực hiện để tối đa hóa khả lặp lại để đạt được giải pháp
Sự định nghĩa
năng kiểm soát và giảm thiểu rủi ro. tốt nhất hoặc cải thiện giải pháp hiện có.
Chính thức—thông tin được nắm Không chính thức—thông tin được
Mức độ
bắt trong các mẫu được tiêu thu thập thông qua tương tác
hình thức và phản hồi của nhóm.
chuẩn hóa.
Các hoạt động cần thiết để Các hoạt động được chia thành
hoàn thành các sản phẩm được xác các lần lặp lại với các sản phẩm
Các hoạt động
định trước và sau đó được được giao trước tiên và sau đó các
chia thành các nhiệm vụ. nhiệm vụ liên quan được xác định.
Nhiệm vụ được thực hiện trong Nhiệm vụ được thực hiện

thời gian
các giai đoạn cụ thể. lặp đi lặp lại.
.3 Hoạt động phân tích kinh doanh
Phương pháp phân tích nghiệp vụ cung cấp mô tả về các loại hoạt động mà nhà phân tích nghiệp vụ sẽ
thực hiện. Thông thường, các phương pháp được chấp nhận của tổ chức ảnh hưởng đến các
hoạt động được lựa chọn.
Tích hợp các hoạt động phân tích hoạt động kinh doanh trong phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh bao gồm:
• xác định các hoạt động cần thiết để hoàn thành từng sản phẩm và sau đó chia từng hoạt động
thành các nhiệm vụ,
• chia công việc thành các lần lặp lại, xác định kết quả có thể bàn giao cho mỗi lần lặp
lại, sau đó xác định các hoạt động và nhiệm vụ liên quan, hoặc
27
• sử dụng một sáng kiến tương tự trước đó như một phác thảo và áp dụng các chi tiết
các nhiệm vụ và hoạt động duy nhất cho sáng kiến hiện tại.
.4 Thời gian thực hiện công việc phân tích kinh doanh
Các nhà phân tích kinh doanh xác định khi nào các nhiệm vụ phân tích kinh doanh cần
được thực hiện và liệu mức độ nỗ lực phân tích kinh doanh có cần thay đổi theo thời gian hay không.
Loại lập kế hoạch này bao gồm việc xác định xem các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được thực
hiện trong các lĩnh vực kiến thức khác sẽ được thực hiện chủ yếu trong các giai đoạn cụ
thể hay lặp đi lặp lại trong suốt quá trình của sáng kiến.
Thời gian của các hoạt động phân tích kinh doanh cũng có thể bị ảnh hưởng bởi:
• sự sẵn có của các nguồn lực,
• ưu tiên và/hoặc cấp bách của sáng kiến,
• các sáng kiến đồng thời khác, hoặc
• ràng buộc như điều khoản hợp đồng hoặc thời hạn quy định.
.5 Độ phức tạp và Rủi ro
Mức độ phức tạp và quy mô của thay đổi cũng như rủi ro chung của nỗ lực đối với tổ chức được
xem xét khi xác định phương pháp phân tích kinh doanh. Khi mức độ phức tạp và rủi ro tăng hoặc
giảm, bản chất và phạm vi của công việc phân tích kinh doanh có thể được thay đổi và phản
ánh trong phương pháp tiếp cận.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Cách tiếp cận cũng có thể được thay đổi dựa trên số lượng các bên liên quan hoặc tài
nguyên phân tích kinh doanh tham gia vào sáng kiến. Khi số lượng các bên liên quan
tăng lên, phương pháp tiếp cận có thể được điều chỉnh để bao gồm các bước quy trình bổ
sung nhằm quản lý tốt hơn công việc phân tích kinh doanh.
Các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự phức tạp bao gồm:
• quy mô của sự thay đổi,
• số lĩnh vực kinh doanh hoặc hệ thống bị ảnh hưởng,
• xem xét về địa lý và văn hóa,
• sự phức tạp về công nghệ, và
•
bất kỳ rủi ro nào có thể cản trở nỗ lực phân tích kinh doanh.
Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến mức độ rủi ro của nỗ lực phân tích kinh doanh bao gồm:
• trình độ kinh nghiệm của nhà phân tích kinh doanh,
• mức độ hiểu biết về lĩnh vực mà nhà phân tích kinh doanh nắm giữ,
• mức độ kinh nghiệm của các bên liên quan trong việc truyền đạt nhu cầu của họ,
• thái độ của các bên liên quan về sự thay đổi và phân tích kinh doanh nói chung,
• lượng thời gian được các bên liên quan phân bổ cho các hoạt động phân tích kinh doanh,
•
bất kỳ khung, phương pháp, công cụ và/hoặc kỹ thuật nào được chọn trước
28
sađp
Bảp
áp đặt bởi các chính sách và thông lệ của tổ chức, và
K
p
• chuẩn mực văn hóa của tổ chức.
Im
.6 Chấp nhận
v
Phương pháp phân tích kinh doanh được xem xét và thống nhất bởi các bên liên quan chính.
t
Ở một số tổ chức, quy trình phân tích hoạt động kinh doanh có thể được tổ chức chặt chẽ hơn và yêu cầu
các bên liên quan chính ký duyệt phương pháp này để đảm bảo tất cả các hoạt động phân tích
hoạt động kinh doanh đã được xác định, các ước tính là thực tế và các vai trò cũng như trách nhiệm
được đề xuất là chính xác. Bất kỳ vấn đề nào do các bên liên quan nêu ra khi xem xét phương pháp
đều được nhà phân tích kinh doanh ghi lại và tìm kiếm các giải pháp. Các bên liên quan cũng đóng một
vai trò trong việc xem xét và chấp nhận các thay đổi đối với cách tiếp cận khi các thay đổi được thực
hiện để phù hợp với các điều kiện thay đổi trong toàn bộ sáng kiến.
3.1.5 Nguyên tắc và Công cụ
• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các đánh giá trước đây cần được
xem xét và kết hợp vào tất cả các phương pháp lập kế hoạch.
• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn trong đó các quyết định phải được đưa ra. Chúng có thể
được mô tả bởi các quy định, hợp đồng, thỏa thuận, giao dịch, bảo hành, chứng nhận hoặc các
nghĩa vụ pháp lý khác. Những chính sách này có thể ảnh hưởng đến phương pháp phân tích
kinh doanh.
• Đánh giá của chuyên gia: được sử dụng để xác định phương pháp phân tích kinh doanh tối ưu.
Kiến thức chuyên môn có thể được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm các bên liên quan trong
sáng kiến, Trung tâm Xuất sắc của tổ chức, chuyên gia tư vấn hoặc hiệp hội và nhóm
ngành. Kinh nghiệm trước đây của nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan khác nên được xem
xét khi lựa chọn hoặc sửa đổi một phương pháp.
• Phương pháp và Khuôn khổ: định hình cách tiếp cận sẽ được sử dụng bằng cách cung cấp các phương
pháp, kỹ thuật, quy trình, khái niệm làm việc và quy tắc. Chúng có thể cần được điều chỉnh để đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của thách thức kinh doanh cụ thể.
• Phương pháp tiếp cận có sự tham gia của các bên liên quan: hiểu biết về các bên liên quan cũng
như mối quan tâm và lợi ích của họ có thể ảnh hưởng đến các quyết định được đưa ra khi xác định
phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh.
3.1.6 kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để xác định các hoạt động phân tích kinh doanh khả thi,
kỹ thuật, rủi ro và các mục liên quan khác để giúp xây dựng phương pháp phân tích kinh doanh.
• Business Cases: được sử dụng để hiểu liệu các yếu tố của vấn đề hay
cơ hội đặc biệt nhạy cảm với thời gian, có giá trị cao hoặc liệu có bất kỳ sự không chắc chắn cụ
thể nào xung quanh các yếu tố của nhu cầu hoặc giải pháp khả thi hay không.
29
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xem xét các tài sản tổ chức hiện có có thể
hỗ trợ lập kế hoạch tiếp cận.
• Ước tính: được sử dụng để xác định thời gian có thể thực hiện các hoạt động phân tích kinh doanh.
• Phân tích tài chính: được sử dụng để đánh giá các cách tiếp cận khác nhau (và các tùy chọn phân
phối được hỗ trợ) ảnh hưởng như thế nào đến giá trị được phân phối.
• Phân rã Chức năng: được sử dụng để chia nhỏ các quy trình hoặc cách tiếp cận phân tích nghiệp vụ phức
tạp thành các thành phần khả thi hơn.
• Phỏng vấn: được sử dụng để giúp xây dựng kế hoạch với một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ.
• Theo dõi mục: được sử dụng để theo dõi bất kỳ vấn đề nào phát sinh trong quá trình lập kế hoạch hoạt động
với các bên liên quan. Cũng có thể theo dõi các mục liên quan đến rủi ro được nêu ra trong các cuộc thảo
luận khi xây dựng phương pháp.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định kinh nghiệm trước đây của doanh nghiệp (cả thành công và
thách thức) với phương pháp phân tích kinh doanh lập kế hoạch.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để xác định và ghi lại phân tích kinh doanh
tiếp cận.
• Đánh giá: được sử dụng để xác nhận phương pháp phân tích kinh doanh đã chọn với
• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để đánh giá rủi ro nhằm lựa chọn phương pháp phân tích hoạt
động kinh doanh phù hợp.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để xác định ranh giới của giải pháp làm đầu vào cho việc lập kế
hoạch và ước tính.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định các hoạt động phân tích hoạt động kinh doanh, kỹ thuật,
rủi ro và các hạng mục liên quan khác nhằm giúp xây dựng phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh.
• Hội thảo: được sử dụng để giúp xây dựng kế hoạch trong bối cảnh nhóm.
3.1.7 các bên liên quan
• Chuyên gia về chủ đề miền: có thể là một nguồn rủi ro khi họ
sự tham gia là cần thiết và sự sẵn có là thiếu. Cách tiếp cận được thực hiện có thể phụ thuộc vào sự
sẵn có và mức độ tham gia của họ với sáng kiến.
• Người quản lý dự án: xác định rằng phương pháp này là thực tế đối với lịch trình và thời hạn tổng
thể. Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh phải tương thích với các hoạt động khác.
• Cơ quan quản lý: có thể cần thiết để phê duyệt các khía cạnh của phương pháp phân tích kinh doanh
hoặc các quyết định được đưa ra trong việc điều chỉnh quy trình, đặc biệt là trong các tổ chức
nơi quy trình phân tích kinh doanh được kiểm toán.
• Nhà tài trợ: có thể cung cấp các nhu cầu và mục tiêu cho cách tiếp cận và đảm bảo rằng các chính sách của
tổ chức được tuân thủ. Cách tiếp cận được lựa chọn có thể phụ thuộc vào sự sẵn có và sự tham gia với
sáng kiến.
30
sađp
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan
Bảp
3.1.8 đầu ra
K
p
• Phương pháp phân tích kinh doanh: xác định phương pháp phân tích kinh doanh và
Im
các hoạt động sẽ được thực hiện thông qua một sáng kiến bao gồm người sẽ thực hiện
các hoạt động, thời gian và trình tự của công việc, các sản phẩm sẽ được sản xuất và
v
các kỹ thuật phân tích kinh doanh có thể được sử dụng. Các kết quả đầu ra còn lại
t
của lĩnh vực kiến thức Giám sát và Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh có thể được tích
hợp vào một cách tiếp cận tổng thể hoặc độc lập dựa trên phương pháp, tổ chức và
quan điểm.
3.2 Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan
3.2.1 Mục đích
Mục đích của Kế hoạch gắn kết các bên liên quan là lập kế hoạch một cách tiếp
cận để thiết lập và duy trì mối quan hệ làm việc hiệu quả với các bên liên
quan.
Lập kế hoạch Gắn kết các bên liên quan bao gồm việc tiến hành phân tích kỹ lưỡng
các bên liên quan để xác định tất cả các bên liên quan có liên quan và
phân tích đặc điểm của họ. Kết quả phân tích sau đó được sử dụng để xác định các
phương pháp hợp tác và truyền thông tốt nhất cho sáng kiến và lập kế hoạch
thích hợp cho các rủi ro của các bên liên quan.
Khi lập kế hoạch cho sự tham gia của các bên liên quan, mức độ phức tạp có thể
tăng lên một cách không tương xứng khi số lượng các bên liên quan tham gia
vào các hoạt động phân tích kinh doanh tăng lên. Điều này rất quan trọng vì các kỹ
thuật mới hoặc khác để quản lý các bên liên quan có thể được yêu cầu khi sự tham
gia chuyển từ cộng tác với một vài bên liên quan thành hàng chục, hàng trăm hoặc
thậm chí hàng nghìn người.
3.2.3 đầu vào
• Nhu cầu: hiểu nhu cầu kinh doanh và các bộ phận của doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng giúp
xác định các bên liên quan. Nhu cầu có thể phát triển khi phân tích các bên liên
quan được thực hiện.
• Phương pháp phân tích kinh doanh: kết hợp phương pháp phân tích kinh doanh
tổng thể vào phương pháp phân tích các bên liên quan, hợp tác và truyền thông
là cần thiết để đảm bảo tính nhất quán giữa các phương pháp.
31
Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
Hình 3.2.1: Sơ đồ đầu vào/đầu ra có sự tham gia của các bên liên quan trong kế hoạch
Đầu vào
3.1
nhu cầu Phân tích kinh doanh

Nguyên tắc và Công cụ Tiếp cận

3.2 Kế hoạch gắn kết

Thay đổi chiến lược
đầu ra
Trạng thái hiện tại Mô tả
3.2
Phương pháp tiếp
cận có sự tham gia
3.3 3.4
3.1 Lập kế hoạch
Lập kế hoạch
Lập kế hoạch phương Phân tích
pháp tiếp cận phân tích kinh doanh
kinh doanh Quản trị
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Quản lý thông tin
4.4
4.1
4.2 Truyền đạt thông
Chuẩn bị cho
Tiến hành khơi gợi tin phân tích kinh
Sự khám phá
doanh
4,5
6.4
Quản lý 6.3
Xác định chiến
sự cộng tác Đánh giá rủi ro
lược thay đổi
3.2.4 yếu tố
.1 Thực hiện phân tích các bên liên quan
Phân tích các bên liên quan liên quan đến việc xác định các bên liên quan (những người sẽ bị ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp bởi sự thay đổi) và đặc điểm của họ, cũng như phân tích thông tin sau khi
được thu thập. Phân tích các bên liên quan được thực hiện lặp đi lặp lại khi các hoạt động phân tích
kinh doanh tiếp tục.
Một danh sách các bên liên quan kỹ lưỡng và chi tiết đảm bảo rằng các bên liên quan không bị bỏ
qua. Hiểu các bên liên quan là ai, tác động của những thay đổi được đề xuất đối với họ và ảnh hưởng
mà họ có thể có đối với sự thay đổi là rất quan trọng để hiểu những nhu cầu, mong muốn và kỳ vọng
phải được đáp ứng bởi một tổ chức.
32
sađp
Bảp
giải pháp. Nếu các bên liên quan không được xác định, nhà phân tích kinh doanh có thể bỏ
K
lỡ các nhu cầu quan trọng. Nhu cầu của các bên liên quan được phát hiện muộn thường sẽ yêu cầu
p
sửa đổi các nhiệm vụ phân tích kinh doanh đang được tiến hành hoặc đã hoàn thành.
Im
Điều này có thể dẫn đến tăng chi phí và giảm sự hài lòng của các bên liên quan.
Cách các nhà phân tích kinh doanh thực hiện phân tích các bên liên quan có thể khác nhau giữa các
v
t
dự án, phương pháp và tổ chức. Sơ đồ tổ chức và quy trình kinh doanh của công ty có thể
đóng vai trò là nguồn ban đầu để xác định các bên liên quan nội bộ. Nhà tài trợ cũng có
thể xác định các bên liên quan. Các bên liên quan bên ngoài tổ chức có thể được xác định và có
thể được khám phá bằng cách hiểu bất kỳ hợp đồng hiện có nào có thể có, các nhà cung cấp dự kiến
có thể có vai trò dựa trên các mối quan hệ hiện có với tổ chức, cũng như các cơ quan quản lý và
điều hành có thể ảnh hưởng đến công việc. Các cổ đông, khách hàng và nhà cung cấp cũng được xem
xét khi tìm kiếm các bên liên quan bên ngoài.
vai trò
Các nhà phân tích kinh doanh xác định vai trò của các bên liên quan để hiểu vị trí và cách thức
các bên liên quan sẽ đóng góp cho sáng kiến. Điều quan trọng là nhà phân tích kinh doanh nhận
thức được các vai trò khác nhau mà các bên liên quan chịu trách nhiệm trong tổ chức.
thái độ
Thái độ của các bên liên quan có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến một sự thay đổi. Các
nhà phân tích kinh doanh xác định thái độ của các bên liên quan để hiểu đầy đủ những gì có thể
ảnh hưởng đến hành động và hành vi của các bên liên quan. Biết cách các bên liên quan nhìn
nhận về sáng kiến cho phép nhà phân tích kinh doanh có cơ hội lên kế hoạch cụ thể cho
sự hợp tác và gắn kết của họ với bên liên quan đó.
Các nhà phân tích kinh doanh phân tích thái độ của các bên liên quan về:
• mục tiêu kinh doanh, mục tiêu của sáng kiến và mọi giải pháp được đề xuất,
• phân tích kinh doanh nói chung,
• mức độ quan tâm đến sự thay đổi,
• nhà tài trợ,
• các thành viên trong nhóm và các bên liên quan khác, và
• hợp tác và cách tiếp cận dựa trên nhóm.
Các bên liên quan có thái độ tích cực có thể là những nhà vô địch mạnh mẽ và những người
đóng góp lớn. Các bên liên quan khác có thể không nhìn thấy giá trị trong công việc,
có thể hiểu sai giá trị được cung cấp hoặc có thể lo ngại về tác động của thay đổi đối với họ. Các
bên liên quan được kỳ vọng sẽ đóng vai trò chủ chốt và tham gia tích cực vào các hoạt động phân
tích kinh doanh, nhưng lại có quan điểm tiêu cực về sự thay đổi, có thể yêu cầu các phương pháp
hợp tác để tăng cường hợp tác của họ.
Thẩm quyền ra quyết định
Các nhà phân tích kinh doanh xác định cấp độ thẩm quyền mà các bên liên quan sở hữu đối với các hoạt động
phân tích kinh doanh, sản phẩm bàn giao và những thay đổi đối với công việc phân tích kinh doanh.
33
Việc hiểu trước các cấp độ thẩm quyền giúp loại bỏ sự nhầm lẫn trong nỗ lực phân tích nghiệp
vụ và đảm bảo nhà phân tích nghiệp vụ hợp tác với các bên liên quan thích hợp khi tìm kiếm
một quyết định được đưa ra hoặc tìm kiếm sự chấp thuận.
Mức độ quyền lực hoặc ảnh hưởng
Hiểu bản chất của ảnh hưởng và các cấu trúc và kênh ảnh hưởng trong một tổ chức có thể chứng
minh là vô giá khi tìm cách xây dựng mối quan hệ và lòng tin. Hiểu được tầm ảnh hưởng và thái
độ của mỗi bên liên quan có thể giúp phát triển các chiến lược để đạt được sự ủng hộ và hợp
tác. Các nhà phân tích kinh doanh đánh giá mức độ ảnh hưởng cần thiết để thực hiện thay
đổi so với mức độ ảnh hưởng mà các bên liên quan chính có thể mang lại. Nếu có sự
không phù hợp giữa ảnh hưởng cần thiết và mức độ ảnh hưởng mà các bên liên quan có hoặc được
cho là có, các nhà phân tích kinh doanh sẽ phát triển các kế hoạch rủi ro, phản ứng và
các chiến lược khác có thể cần thiết để đạt được mức hỗ trợ cần thiết.
.2 Xác định sự cộng tác của các bên liên quan
Đảm bảo sự hợp tác hiệu quả với các bên liên quan là điều cần thiết để duy trì sự tham gia
của họ trong các hoạt động phân tích kinh doanh. Hợp tác có thể là một sự kiện tự
phát. Tuy nhiên, nhiều sự hợp tác được cân nhắc và lên kế hoạch, với các hoạt động và kết quả
cụ thể được xác định trước trong các hoạt động lập kế hoạch.
Nhà phân tích kinh doanh có thể lập kế hoạch cho các phương pháp cộng tác khác nhau cho các
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
bên liên quan bên trong và bên ngoài, và các phương pháp có thể khác nhau tùy theo hoạt động
phân tích kinh doanh. Mục tiêu là lựa chọn các phương pháp phù hợp nhất để đáp ứng nhu cầu
của từng nhóm bên liên quan và đảm bảo duy trì sự quan tâm và tham gia của họ trong toàn bộ
sáng kiến. Một số cân nhắc khi lập kế hoạch hợp tác bao gồm:
• thời gian và tần suất hợp tác,
• vị trí,
• các công cụ sẵn có như wiki và cộng đồng trực tuyến,
• phương thức giao hàng như trực tiếp hoặc ảo, và
• sở thích của các bên liên quan.
Những cân nhắc về lập kế hoạch có thể được ghi lại dưới dạng một kế hoạch hợp tác
với các bên liên quan. Khi các yếu tố thay đổi, các kế hoạch có thể được xem xét lại, đồng
thời thực hiện các điều chỉnh và thích ứng để đảm bảo sự tham gia liên tục của các bên liên quan.
.3 Nhu cầu truyền thông của các bên liên quan
Nhà phân tích kinh doanh đánh giá:
• những gì cần được truyền đạt,
• phương pháp phân phối phù hợp (bằng văn bản hoặc bằng lời nói) là gì?
• đối tượng thích hợp là ai,
• khi giao tiếp nên xảy ra,
• tần suất giao tiếp,
34
sađp
Bảp
• vị trí địa lý của các bên liên quan, những người sẽ nhận thông tin liên lạc,
K
p
• mức độ chi tiết phù hợp với thông tin liên lạc và các bên liên quan, và
Im
• mức độ trang trọng của thông tin liên lạc.
Các cân nhắc về truyền thông có thể được ghi lại dưới dạng một kế hoạch truyền thông với các bên liên
v
quan. Các nhà phân tích kinh doanh xây dựng và xem xét các kế hoạch giao tiếp với các bên liên quan
t
để đảm bảo các yêu cầu và kỳ vọng giao tiếp của họ
được đáp ứng.
• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các đánh giá trước đó cần được xem
xét và kết hợp.
• Chiến lược thay đổi: được sử dụng để cải thiện đánh giá tác động của các bên liên quan và phát
triển các chiến lược thu hút sự tham gia của các bên liên quan hiệu quả hơn.
• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh trong đó công việc cần được hoàn thành. Thông tin này sẽ
dẫn đến phân tích các bên liên quan hiệu quả hơn và hiểu rõ hơn về tác động của thay đổi mong
muốn.
3.2.6 kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để lập danh sách các bên liên quan và xác định vai trò và trách nhiệm của các
bên liên quan.
• Phân tích quy tắc kinh doanh: được sử dụng để xác định các bên liên quan là nguồn
của các quy tắc kinh doanh.
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xem xét các tài sản tổ chức hiện có có thể
hỗ trợ trong việc lập kế hoạch tham gia của các bên liên quan.
• Phỏng vấn: được sử dụng để tương tác với các bên liên quan cụ thể để đạt được nhiều hơn
thông tin hoặc kiến thức về các nhóm liên quan.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định kinh nghiệm trước đây của doanh nghiệp (cả thành
công và thách thức) với việc lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan.
• Bản đồ tư duy: được sử dụng để xác định các bên liên quan tiềm năng và giúp hiểu
các mối quan hệ giữa chúng.
• Lập mô hình tổ chức: được sử dụng để xác định xem các đơn vị tổ chức hoặc những người được liệt kê
có bất kỳ nhu cầu và sở thích riêng nào cần được xem xét hay không.
Các mô hình tổ chức mô tả vai trò và chức năng trong tổ chức và cách thức tương tác giữa các bên liên
quan có thể giúp xác định các bên liên quan sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để phân loại các bên liên quan theo các hệ thống hỗ trợ
quy trình kinh doanh của họ.
• Quản lý và Phân tích Rủi ro: được sử dụng để xác định rủi ro đối với sáng kiến do thái độ của
các bên liên quan hoặc việc các bên liên quan chính không thể tham gia vào sáng kiến.
35
• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để phát triển các mô hình phạm vi để chỉ ra các bên liên
quan nằm ngoài phạm vi của giải pháp nhưng vẫn tương tác với nó theo một cách nào đó.
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Personas: được sử dụng để mô tả mối quan hệ
của các bên liên quan với giải pháp và với nhau.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định các đặc điểm chung của một
nhóm các bên liên quan.
• Hội thảo: dùng để tương tác với các nhóm bên liên quan nhằm thu thập thêm thông tin
về các nhóm bên liên quan.
• Khách hàng: một nguồn các bên liên quan bên ngoài.
• Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền: có thể giúp xác định các bên liên quan và bản thân họ có
thể được xác định để hoàn thành một hoặc nhiều vai trò trong sáng kiến.
• Người dùng cuối: nguồn các bên liên quan nội bộ.
• Quản lý dự án: có thể xác định và đề xuất các bên liên quan.
Trách nhiệm xác định và quản lý các bên liên quan có thể được chia sẻ với nhà phân tích
kinh doanh.
• Cơ quan quản lý: có thể yêu cầu các đại diện hoặc nhóm liên quan cụ thể phải
tham gia vào các hoạt động phân tích kinh doanh.
• Nhà tài trợ: có thể yêu cầu các bên liên quan cụ thể tham gia vào các hoạt động phân tích
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
kinh doanh.
• Nhà cung cấp: nguồn của các bên liên quan bên ngoài.
3.2.8 đầu ra
• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: bao gồm danh sách các bên liên
quan, đặc điểm của họ đã được phân tích và danh sách các vai trò và trách nhiệm
đối với sự thay đổi. Nó cũng xác định các phương pháp cộng tác và giao tiếp mà
nhà phân tích kinh doanh sẽ sử dụng trong sáng kiến.
36
sađp
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản trị
Bảp
3.3 Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản trị
K
p
Im
3.3.1 Mục đích
Mục đích của Kế hoạch Quản trị Phân tích Kinh doanh là xác định cách đưa ra các quyết định về
v
yêu cầu và thiết kế, bao gồm đánh giá, kiểm soát thay đổi, phê duyệt và ưu tiên.
t
Các nhà phân tích kinh doanh đảm bảo rằng một quy trình quản trị được áp dụng và làm rõ
bất kỳ sự mơ hồ nào trong đó. Một quy trình quản trị xác định những người ra quyết
định, quy trình và thông tin cần thiết cho các quyết định được đưa ra. Một quy trình
quản trị mô tả cách các quyết định phê duyệt và ưu tiên được thực hiện cho các yêu cầu
và thiết kế.
Khi lập kế hoạch cho phương pháp quản trị, các nhà phân tích kinh doanh xác định:
• cách tiếp cận và ưu tiên công việc phân tích kinh doanh,
• quy trình đề xuất thay đổi thông tin phân tích kinh doanh là gì,
• ai có thẩm quyền và trách nhiệm đề xuất thay đổi và ai nên tham gia vào các cuộc
thảo luận về thay đổi,
• người có trách nhiệm phân tích các yêu cầu thay đổi,
• người có thẩm quyền phê duyệt các thay đổi, và
• các thay đổi sẽ được ghi lại và truyền đạt như thế nào.
3.3.3 đầu vào
• Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh: việc kết hợp phương pháp phân tích tổng
thể hoạt động kinh doanh vào phương pháp quản trị là cần thiết để đảm bảo tính thống
nhất giữa các phương pháp.
• Phương pháp tiếp cận có sự tham gia của các bên liên quan: xác định các bên liên
quan và hiểu nhu cầu giao tiếp và cộng tác của họ rất hữu ích trong việc xác định sự
tham gia của họ trong phương pháp quản trị. Phương pháp tiếp cận cam kết có thể được cập
nhật dựa trên việc hoàn thành phương pháp tiếp cận quản trị.
37
Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản trị Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
Hình 3.3.1: Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Sơ đồ Quản trị Đầu vào/Đầu ra
Đầu vào
3.1 3.2 Phương pháp tiếp cận

Phân tích kinh doanh có sự tham gia của
Tiếp cận các bên liên quan

3.3 Lập kế hoạch Phân tích kinh

doanh Quản trị
Trạng thái hiện tại Mô tả
đầu ra
Quy định pháp luật

Thông tin
3.3
quản trị
Tiếp cận
3.4
Lập kế hoạch 5.3
Phân tích Ưu tiên

kinh doanh
các yêu cầu
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
5.4
5,5
Đánh
Phê duyệt
giá thay đổi
yêu cầu
yêu cầu
3.3.4 yếu tố
.1 Ra quyết định
Các quyết định được đưa ra trong suốt sáng kiến. Một bên liên quan có thể đảm nhiệm nhiều vai trò
khác nhau trong quá trình ra quyết định, chẳng hạn như:
• người tham gia vào các cuộc thảo luận ra quyết định,
• chuyên gia về chủ đề (SME) cung cấp kinh nghiệm và kiến thức cho
quy trình ra quyết định,
• người xem xét thông tin, và
•
người phê duyệt các quyết định.
Quá trình ra quyết định xác định điều gì sẽ xảy ra khi các nhóm không thể đạt được sự
đồng thuận, bằng cách xác định các lộ trình leo thang và các bên liên quan chính nắm giữ
quyền ra quyết định cuối cùng.
38
sađp
Bảp
.2 Quy trình kiểm soát thay đổi
K
p
Khi các nhà phân tích kinh doanh phát triển một quy trình kiểm soát thay đổi, họ:
Im
• Xác định quy trình yêu cầu thay đổi: chỉ định những thay đổi nào
các yêu cầu và thiết kế quy trình kiểm soát thay đổi bao hàm và xác định xem nó áp dụng cho
v
tất cả các thay đổi hay chỉ áp dụng cho các thay đổi về quy mô, chi phí hoặc mức độ nỗ lực cụ
t
thể. Quy trình này trình bày chi tiết các bước để đề xuất thay đổi, khi nào có thể đề
xuất thay đổi, ai có thể đề xuất thay đổi và cách truyền đạt các yêu cầu thay đổi.
• Xác định các yếu tố của yêu cầu thay đổi: xác định các thông tin cần đưa vào một
đề xuất để hỗ trợ việc ra quyết định và thực hiện nếu nó được chấp thuận.
Các thành phần có thể được xem xét trong một yêu cầu thay đổi là:
• Ước tính chi phí và thời gian: đối với từng khu vực bị ảnh hưởng bởi thay đổi được
đề xuất, chi phí thay đổi dự kiến được ước tính.
• Lợi ích: giải thích về cách thay đổi phù hợp với sáng kiến và mục tiêu kinh doanh để
chỉ ra cách thay đổi gia tăng giá trị. Lợi ích được xem xét bao gồm cả lợi ích tài
chính và lợi ích chiến thuật như tác động đến phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng
và nguồn lực.
• Rủi ro: phân tích rủi ro đối với sáng kiến, giải pháp hoặc hoạt động kinh doanh
mục tiêu.
• Mức độ ưu tiên: mức độ quan trọng của thay đổi so với các yếu tố khác như mục tiêu của
tổ chức, yêu cầu tuân thủ quy định và nhu cầu của các bên liên quan.
• (Các) hành động: quá trình hành động cho thay đổi bao gồm đánh giá các thành phần của
yêu cầu thay đổi (chi phí, thời gian, lợi ích, rủi ro và ưu tiên). Người ta
thường xác định một số khóa học thay thế, bao gồm cả những khóa học do người yêu cầu
và các bên liên quan khác đề xuất để những người ra quyết định có thể đưa ra lựa chọn
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sáng kiến.
• Xác định các thay đổi sẽ được ưu tiên như thế nào: ưu tiên của thay đổi được đề xuất được
thiết lập so với các lợi ích cạnh tranh khác trong sáng kiến hiện tại.
• Xác định cách các thay đổi sẽ được ghi lại: cấu hình
tiêu chuẩn quản lý và truy xuất nguồn gốc thiết lập đường cơ sở sản phẩm và thực hành
kiểm soát phiên bản để xác định đường cơ sở nào bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi.
• Xác định cách các thay đổi sẽ được truyền đạt: các thay đổi được đề xuất, các thay
đổi đang được xem xét và các thay đổi đã được phê duyệt, từ chối hoặc hoãn lại sẽ
được truyền đạt tới các bên liên quan như thế nào.
• Xác định ai sẽ thực hiện phân tích tác động: chỉ định ai là
chịu trách nhiệm thực hiện phân tích các tác động mà thay đổi được đề xuất sẽ có đối với sáng
kiến.
39
Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản trị Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
• Xác định ai sẽ cho phép thay đổi: bao gồm chỉ định ai có thể phê duyệt các thay đổi
và thông tin phân tích kinh doanh nào mà họ có thẩm quyền
bìa.
.3 Phương pháp Ưu tiên Kế hoạch
Các mốc thời gian, giá trị mong đợi, các yếu tố phụ thuộc, các hạn chế về nguồn lực,
các phương pháp được áp dụng và các yếu tố khác ảnh hưởng đến cách các yêu cầu và thiết kế
được ưu tiên.
Khi lập kế hoạch cho quá trình ưu tiên, các nhà phân tích kinh doanh xác định:
• hình thức và sự chặt chẽ của quá trình ưu tiên,
• những người tham gia sẽ tham gia vào việc sắp xếp thứ tự ưu tiên,
•
quá trình quyết định cách thức ưu tiên sẽ diễn ra, bao gồm các kỹ thuật
ưu tiên nào sẽ được sử dụng, và
• tiêu chí được sử dụng để sắp xếp thứ tự ưu tiên. Ví dụ, các yêu cầu có thể được
ưu tiên dựa trên chi phí, rủi ro và giá trị.
Cách tiếp cận cũng nên xác định các bên liên quan nào sẽ có vai trò trong việc ưu
tiên.
.4 Kế hoạch Phê duyệt
Phê duyệt chính thức hóa thỏa thuận giữa tất cả các bên liên quan rằng nội dung và cách
trình bày của các yêu cầu và thiết kế là chính xác, đầy đủ và có đủ chi tiết để cho phép
tiến độ tiếp tục được thực hiện.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Thời gian và tần suất phê duyệt phụ thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của thay đổi cũng
như các rủi ro liên quan của việc từ bỏ hoặc trì hoãn phê duyệt.
Nhà phân tích nghiệp vụ phải xác định loại yêu cầu và thiết kế sẽ được phê duyệt, thời gian
phê duyệt, quy trình cần tuân theo để được phê duyệt và ai sẽ phê duyệt các yêu cầu và
thiết kế.
Khi lập kế hoạch quy trình phê duyệt thích hợp, các nhà phân tích kinh doanh xem xét văn
hóa tổ chức và loại thông tin được phê duyệt. Ví dụ: các hệ thống hoặc quy trình mới cho
các ngành được quản lý chặt chẽ như tài chính, dược phẩm hoặc chăm sóc sức khỏe
có thể yêu cầu xem xét và phê duyệt thường xuyên và nghiêm ngặt đối với các thông số kỹ
thuật rất chi tiết. Đối với các loại sáng kiến khác, quy trình phê duyệt ít chuyên sâu
hơn có thể phù hợp hơn và giúp triển khai nhanh hơn.
Lập kế hoạch phê duyệt cũng bao gồm lịch trình các sự kiện sẽ diễn ra phê duyệt và cách
theo dõi chúng. Sự sẵn sàng, thái độ và sự sẵn sàng tham gia của các bên liên quan
quyết định hiệu quả của quy trình phê duyệt và có thể ảnh hưởng đáng kể đến tiến độ giao
hàng.
• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các đánh giá trước đây
cần được xem xét và kết hợp vào tất cả các phương pháp lập kế hoạch.
40
sađp
Bảp
• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn trong đó các quyết định phải được đưa ra. Chúng
K
có thể được mô tả bằng các quy định, hợp đồng, thỏa thuận, bảo đảm, chứng nhận
p
hoặc các nghĩa vụ pháp lý khác.
Im
• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh trong đó công việc cần được hoàn thành. Thông
tin này có thể giúp thúc đẩy cách đưa ra quyết định tốt hơn.
v
t
• Thông tin Pháp lý/Quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định lập pháp phải được tuân theo và
có thể được sử dụng để giúp phát triển một khuôn khổ đảm bảo việc ra quyết định kinh doanh
đúng đắn.
3.3.6 kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để tạo danh sách ban đầu gồm tên các bên liên quan tiềm năng
những người có thể cần vai trò phê duyệt trong quy trình quản trị đã xác định.
• Phân tích tài liệu: dùng để đánh giá các quy trình quản trị hiện có hoặc
khuôn mẫu.
• Phỏng vấn: được sử dụng để xác định khả năng ra quyết định, kiểm soát thay đổi,
phê duyệt, hoặc phương pháp ưu tiên và người tham gia với một cá nhân hoặc nhóm nhỏ.
• Item Tracking: dùng để theo dõi các vấn đề phát sinh khi lập kế hoạch quản trị
tiếp cận.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để tìm hiểu xem các sáng kiến trong quá khứ có xác định được
những kinh nghiệm quý giá về quản trị có thể được tận dụng cho các sáng kiến hiện tại hoặc
tương lai hay không.
• Mô hình tổ chức: được sử dụng để hiểu vai trò/trách nhiệm trong
tổ chức trong nỗ lực xác định phương pháp quản trị có sự tham gia của các bên liên quan phù
hợp.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để ghi lại quy trình hoặc phương pháp quản lý phân
tích kinh doanh.
• Đánh giá: được sử dụng để xem xét kế hoạch quản trị được đề xuất với các bên liên quan chính.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định khả năng ra quyết định, thay đổi
kiểm soát, phê duyệt, hoặc phương pháp ưu tiên và người tham gia.
• Hội thảo: được sử dụng để xác định khả năng ra quyết định, kiểm soát thay đổi,
phê duyệt, hoặc phương pháp ưu tiên và người tham gia trong một thiết lập nhóm.
• Chuyên gia về chủ đề miền: có thể là nguồn có thể có của yêu cầu
thay đổi hoặc có thể được xác định là cần tham gia vào các cuộc thảo luận về thay đổi.
• Giám đốc dự án: làm việc với nhà phân tích kinh doanh để đảm bảo rằng tổng thể
quản trị dự án phù hợp với phương pháp quản trị phân tích kinh doanh.
• Cơ quan quản lý: có thể áp đặt các quy tắc hoặc quy định cần được xem xét khi xác định kế
hoạch quản trị phân tích kinh doanh. Cũng có thể là một nguồn có thể của một thay đổi
được yêu cầu.
41
Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản lý thông tin Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
• Nhà tài trợ: có thể áp đặt các yêu cầu của riêng họ về cách quản lý thông tin
phân tích kinh doanh. Tham gia vào các cuộc thảo luận về thay đổi và phê duyệt
các thay đổi được đề xuất.
3.3.8 đầu ra
• Phương pháp quản trị: xác định các bên liên quan sẽ có
trách nhiệm và quyền hạn đưa ra quyết định về công việc phân tích nghiệp vụ bao
gồm ai sẽ chịu trách nhiệm thiết lập các ưu tiên và ai sẽ phê duyệt những thay đổi
đối với thông tin phân tích nghiệp vụ. Nó cũng xác định quy trình sẽ được sử dụng để
quản lý các thay đổi về yêu cầu và thiết kế trong toàn bộ sáng kiến.
3.4 Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản lý thông tin
3.4.1 Mục đích
Mục đích của Kế hoạch quản lý thông tin phân tích kinh doanh là phát triển một cách tiếp
cận về cách thông tin phân tích kinh doanh sẽ được lưu trữ và truy cập.
Thông tin phân tích kinh doanh bao gồm tất cả thông tin mà nhà phân tích kinh doanh thu
thập, tạo, biên dịch và phổ biến trong quá trình thực hiện phân tích kinh doanh. Các
mô hình, tuyên bố phạm vi, mối quan tâm của các bên liên quan, kết quả gợi ý, yêu
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
cầu, thiết kế và các tùy chọn giải pháp chỉ là một vài ví dụ. Điều này bao gồm các yêu
cầu và thiết kế, từ các câu chuyện nhẹ của người dùng đến các tài liệu yêu cầu chính
thức đến các nguyên mẫu hoạt động.
Quản lý thông tin đòi hỏi phải xác định:
• thông tin nên được tổ chức như thế nào,
• mức độ chi tiết mà thông tin cần được nắm bắt,
•
bất kỳ mối quan hệ giữa các thông tin,
• làm thế nào thông tin có thể được sử dụng trên nhiều sáng kiến và trong suốt
doanh nghiệp,
• thông tin nên được truy cập và lưu trữ như thế nào, và
• đặc điểm về thông tin phải được duy trì.
Quản lý thông tin giúp đảm bảo rằng thông tin phân tích kinh doanh được tổ chức
theo cách chức năng và hữu ích, nhân viên phù hợp có thể dễ dàng truy cập và được lưu
trữ trong khoảng thời gian cần thiết.
3.4.3 đầu vào
• Phương pháp phân tích kinh doanh: kết hợp phân tích tổng thể hoạt động kinh doanh
phương pháp tiếp cận quản lý thông tin là cần thiết để đảm bảo tính thống nhất giữa
các phương pháp tiếp cận.
42
sađp
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản lý thông tin
Bảp
• Phương pháp tiếp cận quản trị: xác định cách các nhà phân tích kinh doanh quản lý các
K
thay đổi đối với các yêu cầu và thiết kế, cách đưa ra các quyết định và phê duyệt đối
p
với các sản phẩm phân tích kinh doanh cũng như cách đặt các ưu tiên.
Im
• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: xác định các bên liên quan và
v
hiểu nhu cầu giao tiếp và cộng tác của họ là hữu ích trong việc xác định nhu cầu
t
quản lý thông tin cụ thể của họ.
Hình 3.4.1: Lập kế hoạch Phân tích nghiệp vụ Quản lý thông tin Đầu vào/Đầu ra
Biểu đồ
Đầu vào
3.2
3.1 3.3
Nguyên tắc và Công cụ Phương pháp tiếp
Phương pháp phân Phương pháp
tích kinh doanh tiếp cận quản trị
Phân tích kinh doanh của các bên liên quan
3.4 Lập kế hoạch Phân tích

kinh doanh Quản lý thông tin
Công cụ
đầu ra
Quy định pháp luật

Thông tin 3.4
Quản lý
thông tin
Tiếp cận
4.4
5.1 5.2
Truyền đạt
Yêu duy trì
thông tin phân
cầu theo dõi yêu cầu
tích kinh doanh
7.4
Xác
định cấu trúc

yêu cầu
3.4.4 yếu tố
.1 Tổ chức thông tin phân tích kinh doanh
Các nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm tổ chức thông tin phân tích kinh doanh theo
cách cho phép truy cập và sử dụng hiệu quả. Thông tin phải được cấu trúc tốt để đảm
bảo không khó xác định vị trí, xung đột với thông tin khác hoặc trùng lặp không cần thiết.
43
Nhà phân tích kinh doanh xác định cách tốt nhất để cấu trúc và tổ chức thông tin phân tích
kinh doanh khi bắt đầu một sáng kiến. Điều này liên quan đến việc xem xét loại và
số lượng thông tin sẽ được thu thập, nhu cầu truy cập và sử dụng của các bên
liên quan cũng như quy mô và mức độ phức tạp của thay đổi.
Mối quan hệ giữa các loại thông tin phải được xác định để hỗ trợ quản lý tác động của
thông tin mới hoặc thông tin thay đổi trong tương lai.
.2 Mức độ trừu tượng
Mức độ trừu tượng mô tả chiều rộng và chiều sâu của thông tin được cung cấp. Các biểu
diễn thông tin có thể bao gồm từ khái niệm cao hoặc tóm tắt đến rất chi tiết. Khi xác định
mức độ chi tiết mà mỗi bên liên quan có thể yêu cầu khi sáng kiến phát triển, cần xem xét
nhu cầu của các bên liên quan, mức độ phức tạp của nội dung được giải thích và tầm quan
trọng của thay đổi. Thay vì trình bày cùng một thông tin cho tất cả các bên liên quan, các
nhà phân tích kinh doanh nên trình bày thông tin với độ rộng và mức độ chi tiết phù
hợp dựa trên vai trò của từng bên liên quan. Thông tin phân tích kinh doanh liên quan đến
một chủ đề có tầm quan trọng lớn hoặc mức độ rủi ro cao thường được trình bày chi
tiết hơn.
.3 Phương pháp tiếp cận truy xuất nguồn gốc kế hoạch
Phương pháp truy xuất nguồn gốc dựa trên:
• sự phức tạp của miền,
• số lượt xem các yêu cầu sẽ được tạo ra,

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
•
mọi rủi ro liên quan đến yêu cầu, tiêu chuẩn tổ chức, yêu cầu quy định hiện
hành và
• hiểu biết về chi phí và lợi ích liên quan đến việc truy tìm.
Các nhà phân tích kinh doanh có kế hoạch đảm bảo phương pháp tiếp cận ở mức độ chi tiết để gia tăng giá
trị mà không phải trả quá nhiều chi phí.
.4 Kế hoạch tái sử dụng các yêu cầu
Việc sử dụng lại các yêu cầu có thể tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí của tổ chức—miễn
là các yêu cầu có thể truy cập được và được cấu trúc theo cách hỗ trợ các yêu cầu đó.
tái sử dụng.
Các yêu cầu tiềm năng để sử dụng lâu dài là những yêu cầu mà một tổ chức phải đáp ứng
trên cơ sở liên tục, chẳng hạn như:
• yêu cầu quy định,
• nghĩa vụ hợp đồng,
• tiêu chuẩn chất lượng,
• thỏa thuận cấp độ dịch vụ,
• quy tắc kinh doanh,
• quy trình kinh doanh, hoặc
• yêu cầu mô tả sản phẩm doanh nghiệp sản xuất.
44
sađp
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản lý thông tin
Bảp
Các yêu cầu cũng có thể được sử dụng lại khi mô tả các tính năng hoặc dịch vụ phổ biến
K
được sử dụng trên nhiều hệ thống, quy trình hoặc chương trình.
p
Im
Để làm cho các yêu cầu trở nên hữu ích ngoài thay đổi hiện tại, các nhà phân tích kinh doanh lập kế
hoạch trước cho việc tái sử dụng các yêu cầu bằng cách xác định cách tốt nhất để cấu trúc, lưu trữ
và truy cập các yêu cầu để chúng có thể sử dụng và truy cập được cho các nỗ lực phân tích kinh doanh
v
trong tương lai.
t
Để các yêu cầu được sử dụng lại, chúng phải được đặt tên rõ ràng, xác định và lưu trữ
trong kho lưu trữ có sẵn cho các nhà phân tích nghiệp vụ khác.
.5 Lưu trữ và Truy cập
Thông tin phân tích kinh doanh có thể được lưu trữ theo nhiều cách. Các quyết định
lưu trữ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như ai phải truy cập thông tin, tần suất họ cần
truy cập thông tin đó và những điều kiện phải có để truy cập.
Các tiêu chuẩn của tổ chức và tính khả dụng của công cụ cũng ảnh hưởng đến các quyết
định truy cập và lưu trữ. Phương pháp phân tích kinh doanh xác định cách các công cụ
khác nhau sẽ được sử dụng theo sáng kiến và cách thông tin sẽ được thu thập và lưu
trữ trong các công cụ đó. Các công cụ có thể định hình việc lựa chọn các kỹ thuật
phân tích kinh doanh, các ký hiệu được sử dụng và cách tổ chức thông tin đó.
Kho lưu trữ có thể cần lưu trữ thông tin khác ngoài yêu cầu và thiết kế. Nó có
thể chỉ ra trạng thái của bất kỳ thông tin được lưu trữ nào và cho phép sửa đổi thông
tin đó theo thời gian.
.6 Thuộc tính yêu cầu
Các thuộc tính yêu cầu cung cấp thông tin về các yêu cầu và hỗ trợ việc quản lý liên tục
các yêu cầu trong suốt quá trình thay đổi. Chúng được lên kế hoạch và xác định với
chính các yêu cầu.
Các thuộc tính yêu cầu cho phép các nhà phân tích kinh doanh liên kết thông tin với
các nhóm yêu cầu riêng lẻ hoặc có liên quan. Thông tin được ghi lại bởi các thuộc tính
giúp nhóm tạo ra sự đánh đổi giữa các yêu cầu một cách hiệu quả và hiệu quả, xác định
các bên liên quan bị ảnh hưởng bởi những thay đổi tiềm năng và hiểu tác động
của một thay đổi được đề xuất.
Một số thuộc tính yêu cầu thường được sử dụng bao gồm:
• Tham chiếu tuyệt đối: cung cấp một định danh duy nhất. Tham chiếu không bị
thay đổi hoặc sử dụng lại nếu yêu cầu được di chuyển, thay đổi hoặc xóa.
• Tác giả: cung cấp tên của người cần được tư vấn nếu sau này yêu cầu được
phát hiện là mơ hồ, không rõ ràng hoặc mâu thuẫn.
• Độ phức tạp: cho biết mức độ khó thực hiện của yêu cầu.
• Quyền sở hữu: cho biết cá nhân hoặc nhóm cần yêu cầu hoặc sẽ là chủ sở hữu doanh
nghiệp sau khi giải pháp được triển khai.
• Mức độ ưu tiên: chỉ ra tầm quan trọng tương đối của các yêu cầu. Mức độ ưu tiên
có thể đề cập đến giá trị tương đối của một yêu cầu hoặc trình tự mà nó sẽ
được thực hiện.
45
• Rủi ro: xác định các sự kiện không chắc chắn có thể ảnh hưởng đến các yêu cầu.
• Nguồn: xác định nguồn gốc của yêu cầu. Nguồn thường là
được tư vấn nếu yêu cầu thay đổi hoặc nếu cần có thêm thông tin liên quan đến
yêu cầu hoặc nhu cầu thúc đẩy yêu cầu đó.
• Tính ổn định: chỉ ra sự chín muồi của yêu cầu.
• Trạng thái: cho biết trạng thái của yêu cầu, cho dù nó được đề xuất, chấp
nhận, xác minh, trì hoãn, hủy bỏ hoặc thực hiện.
• Khẩn cấp: cho biết yêu cầu cần sớm đến mức nào. Thông thường, chỉ cần xác định
riêng điều này với ưu tiên khi có thời hạn thực hiện.
• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các đánh giá trước
đây cần được xem xét và kết hợp vào tất cả các phương pháp lập kế hoạch.
• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn trong đó các quyết định phải được đưa
ra. Chúng có thể được mô tả bởi các quy định, hợp đồng, thỏa thuận, bảo
hành, chứng nhận hoặc các nghĩa vụ pháp lý khác.
• Công cụ quản lý thông tin: mỗi tổ chức sử dụng một số công cụ để lưu trữ, truy xuất
và chia sẻ thông tin phân tích kinh doanh. Chúng có thể đơn giản như bảng trắng
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
hoặc phức tạp như wiki toàn cầu hoặc công cụ quản lý yêu cầu mạnh mẽ.
• Thông tin Pháp lý/Quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định pháp lý phải tuân theo và
giúp xác định cách thông tin phân tích kinh doanh sẽ được quản lý.
3.4.6 kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để giúp các bên liên quan khám phá nhu cầu quản lý thông
tin phân tích kinh doanh của họ.
• Phỏng vấn: được sử dụng để giúp các bên liên quan cụ thể khám phá nhu cầu quản lý
thông tin phân tích kinh doanh của họ.
• Theo dõi mục: được sử dụng để theo dõi các vấn đề với quản lý thông tin hiện tại
quy trình.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để tạo nguồn thông tin phân tích các
phương pháp quản lý thông tin phân tích kinh doanh hiệu quả.
• Bản đồ tư duy: được sử dụng để xác định và phân loại các loại thông tin mà
cần được quản lý.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để ghi lại quy trình hoặc phương pháp quản lý
thông tin phân tích kinh doanh.
46
sađp
Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh Xác định cải thiện hiệu suất phân tích kinh doanh
Bảp
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để yêu cầu các bên liên quan cung cấp thông tin đầu vào
K
xác định quản lý thông tin phân tích kinh doanh.
p
Im
• Hội thảo: được sử dụng để khám phá nhu cầu quản lý thông tin phân tích kinh doanh trong
môi trường nhóm.
v
t
• Chuyên gia về chủ đề miền: có thể cần truy cập và làm việc với thông tin phân tích kinh
doanh và sẽ quan tâm đến cái nhìn cụ thể hơn về thông tin phân tích kinh doanh liên
quan đến lĩnh vực chuyên môn của họ.
• Cơ quan quản lý: có thể xác định các quy tắc và quy trình liên quan đến
quản lý thông tin.
• Nhà tài trợ: đánh giá, nhận xét và phê duyệt thông tin phân tích kinh doanh.
3.4.8 đầu ra
• Phương pháp tiếp cận quản lý thông tin: bao gồm phương pháp được xác định về cách
thông tin phân tích kinh doanh sẽ được lưu trữ, truy cập và sử dụng trong quá trình
thay đổi và sau khi thay đổi hoàn tất.
3,5 Xác định hiệu suất phân tích kinh doanh

Cải tiến
3.5.1 Mục đích
Mục đích của Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh là để đánh giá công việc
phân tích kinh doanh và lên kế hoạch cải thiện các quy trình khi cần thiết.
Để theo dõi và cải thiện hiệu suất, cần thiết lập các thước đo hiệu suất, tiến hành phân
tích hiệu suất, báo cáo kết quả phân tích và xác định bất kỳ hành động phòng ngừa, khắc
phục hoặc phát triển cần thiết nào.
Phân tích hiệu suất nên xảy ra trong suốt một sáng kiến. Khi các cải tiến hiệu suất
tiềm năng được xác định, chúng sẽ trở thành hướng dẫn cho lần tiếp theo một tác vụ được
thực thi.
3.5.3 đầu vào
• Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh: xác định các sản phẩm phân tích kinh doanh
sẽ được tạo ra, các hoạt động sẽ cần được thực hiện (bao gồm cả thời điểm chúng sẽ được
thực hiện và ai sẽ thực hiện chúng) và các kỹ thuật sẽ được sử dụng.
• Mục tiêu hiệu suất (bên ngoài): mô tả các kết quả hoạt động mong muốn mà doanh
nghiệp hoặc tổ chức đang hy vọng đạt được.
47
Xác định cải thiện hiệu suất phân tích kinh doanh Lập kế hoạch và giám sát phân tích kinh doanh
Hình 3.5.1: Xác định Phân tích Kinh doanh Cải thiện Hiệu suất Đầu vào/Đầu ra
Biểu đồ
Đầu vào
Hiệu suất 3.1
Mục tiêu (bên Phương pháp phân
ngoài) tích kinh doanh
3.5 Xác định Cải tiến Hiệu suất

Hiệu suất tổ chức
Tiêu chuẩn Phân tích Kinh doanh
đầu ra
3,5

Đánh giá hiệu
suất
3.3
3.1 3.2
Lập kế hoạch phương Lập kế hoạch gắn kết
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
tích kinh
pháp tiếp cận phân tích kinh doanh các bên liên quan
doanh Quản trị
3.4 4,5
Quản lý
tích kinh
sự cộng tác của
doanh Quản lý
thông tin
3.5.4 yếu tố
.1 Phân tích hiệu suất
Điều gì tạo nên công việc phân tích kinh doanh hiệu quả phụ thuộc vào bối cảnh của một tổ chức
hoặc sáng kiến cụ thể. Các báo cáo về hiệu suất phân tích kinh doanh có thể không chính thức và
bằng lời nói, hoặc chúng có thể bao gồm các tài liệu chính thức. Các báo cáo về hiệu suất phân
tích kinh doanh được thiết kế và điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của các loại người đánh giá khác
nhau.
.2 Các biện pháp đánh giá
Nếu các biện pháp hiện tại tồn tại, nhà phân tích kinh doanh có thể tận dụng chúng hoặc xác
định các biện pháp mới. Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể gợi ra các biện pháp đánh giá từ
Các biện pháp thực hiện có thể dựa trên ngày đến hạn có thể giao được như được chỉ định trong
48
sađp
Bảp
kế hoạch phân tích kinh doanh, các số liệu như tần suất thay đổi đối với sản phẩm công việc
K
phân tích kinh doanh, số chu kỳ xem xét cần thiết, hiệu quả của nhiệm vụ hoặc phản hồi định
p
tính từ các bên liên quan và đồng nghiệp về sản phẩm của nhà phân tích kinh doanh. Các phép đo
Im
hiệu suất phù hợp cho phép nhà phân tích kinh doanh xác định thời điểm xảy ra sự cố có thể
ảnh hưởng đến hiệu suất của phân tích kinh doanh hoặc xác định các cơ hội để cải thiện.
v
Các biện pháp có thể là cả định lượng và định tính. Các thước đo định tính mang tính chủ
t
quan và có thể bị ảnh hưởng nặng nề bởi thái độ, nhận thức của các bên liên quan và các tiêu
chí chủ quan khác.
Tất cả các số liệu Một số biện pháp có thể là:

hiệu suất sẽ
• Độ chính xác và đầy đủ: xác định xem các sản phẩm công việc của nhà phân tích kinh
khuyến khích một số hành
doanh có chính xác và phù hợp khi được chuyển giao hay không hoặc liệu các bản
vi nhất định và không
sửa đổi liên tục có cần thiết để được các bên liên quan chấp nhận hay không.
khuyến khích những hành vi khác.
Các số liệu • Kiến thức: đánh giá xem nhà phân tích kinh doanh có kỹ năng và/hoặc
được lựa chọn kém kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ được giao.
có thể dẫn đến hành
• Tính hiệu quả: đánh giá xem các sản phẩm công việc của nhà phân tích kinh doanh có
vi gây bất lợi cho
dễ sử dụng dưới dạng các sản phẩm bàn giao độc lập hay liệu chúng có yêu cầu giải
toàn bộ doanh
thích sâu rộng để dễ hiểu hay không.
nghiệp.
• Hỗ trợ tổ chức: đánh giá xem có đủ nguồn lực hay không
có sẵn để hoàn thành các hoạt động phân tích kinh doanh khi cần thiết.
• Ý nghĩa: xem xét lợi ích thu được từ các sản phẩm công việc và đánh giá xem các khoản
đầu tư về chi phí, thời gian và nguồn lực để tạo ra các sản phẩm công việc có
hợp lý với giá trị mà chúng mang lại hay không.
• Chiến lược: xem xét liệu các mục tiêu kinh doanh có đạt được hay không, các vấn đề
giải quyết, và cải tiến đã đạt được.
• Tính kịp thời: đánh giá xem nhà phân tích kinh doanh có giao công việc đúng hạn theo
kỳ vọng và lịch trình của các bên liên quan hay không.
.3 Phân tích kết quả
Quá trình phân tích kinh doanh và các sản phẩm được giao được so sánh với tập hợp các
thước đo đã xác định. Việc phân tích có thể được thực hiện trên quy trình phân tích
kinh doanh, các nguồn lực liên quan và các sản phẩm.
Hiệu suất có thể được xác định từ quan điểm của các bên liên quan là người nhận công việc
phân tích kinh doanh. Trong những trường hợp khác, người quản lý nhân sự hoặc Trung tâm Xuất
sắc có thể đưa ra quyết định này và đưa ra các đánh giá.
Tất cả các bên liên quan có thể có ý kiến đóng góp trong việc đánh giá giá trị của công
việc phân tích kinh doanh nhưng các tổ chức có thể khác nhau về người có thẩm quyền đặt ra
các mục tiêu để đo lường hiệu suất.
.4 Đề xuất Hành động để Cải thiện
Sau khi phân tích kết quả hoạt động hoàn tất, nhà phân tích kinh doanh thu hút các bên
liên quan thích hợp để xác định các hành động sau:
• Phòng ngừa: giảm khả năng xảy ra sự kiện có tác động tiêu cực.
49
• Khắc phục: thiết lập các cách để giảm tác động tiêu cực của một sự kiện.
• Cải thiện: thiết lập các cách để tăng xác suất hoặc tác động của
sự kiện có tác động tích cực.
Những hành động này có khả năng dẫn đến những thay đổi đối với phương pháp phân tích kinh doanh,
quy trình lặp lại và công cụ.
• Tiêu chuẩn hoạt động của tổ chức: có thể bao gồm các thước đo hiệu suất hoặc kỳ vọng đối với công
việc phân tích kinh doanh do tổ chức ủy thác.
3.5.6 kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để tạo ra ý tưởng cho các cơ hội cải tiến.
• Phỏng vấn: dùng để thu thập các đánh giá về hiệu quả phân tích hoạt động kinh doanh.
• Theo dõi hạng mục: dùng để theo dõi các vấn đề xảy ra trong quá trình thực hiện phân tích
nghiệp vụ để có hướng giải quyết sau này.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định những thay đổi được đề xuất đối với quy trình phân
tích kinh doanh, sản phẩm bàn giao, mẫu và các tài sản quy trình tổ chức khác có thể được kết hợp
vào sáng kiến hiện tại và công việc trong tương lai.
• Số liệu và Chỉ số hiệu suất chính (KPI): được sử dụng để xác định số liệu nào phù hợp để đánh giá
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
hiệu suất phân tích kinh doanh và cách chúng có thể được theo dõi.
• Quan sát: dùng để chứng kiến hiệu suất phân tích kinh doanh.
• Phân tích quy trình: được sử dụng để phân tích các quy trình phân tích nghiệp vụ hiện có và
xác định các cơ hội cải tiến.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để xác định các quy trình phân tích kinh doanh và hiểu cách cải
thiện các quy trình đó để giảm các vấn đề do chuyển giao, cải thiện thời gian chu kỳ hoặc thay đổi
cách thực hiện công việc phân tích kinh doanh để hỗ trợ cải tiến các quy trình hạ nguồn.
• Đánh giá: được sử dụng để xác định các thay đổi đối với quy trình phân tích kinh doanh và
các sản phẩm bàn giao có thể được kết hợp vào công việc trong tương lai.
• Phân tích và Quản lý Rủi ro: được sử dụng để xác định và quản lý các điều kiện hoặc sự kiện
tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến hiệu suất phân tích kinh doanh.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để giúp xác định nguyên nhân cơ bản của những thất bại
hoặc khó khăn trong việc hoàn thành công việc phân tích kinh doanh.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để thu thập phản hồi từ các bên liên quan về
sự hài lòng của họ với các hoạt động phân tích kinh doanh và sản phẩm bàn giao.
• Hội thảo: dùng để thu thập các đánh giá về hiệu quả phân tích hoạt động kinh doanh và
tạo ra các ý tưởng cho các cơ hội cải tiến.
50
sađp
Bảp
K
p
• Chuyên gia về chủ đề miền: nên được thông báo về doanh nghiệp
Im
các hoạt động phân tích để đặt ra những kỳ vọng về sự tham gia của họ vào công việc và gợi ý
phản hồi của họ về những cải tiến có thể có đối với phương pháp.
v
t
• Project Manager: chịu trách nhiệm về sự thành công của một dự án và phải được thông báo về tình
trạng hiện tại của công việc phân tích kinh doanh. Nếu các vấn đề tiềm ẩn hoặc cơ hội cải
tiến được xác định, người quản lý dự án phải được tư vấn trước khi thực hiện các thay đổi
để đánh giá xem những thay đổi đó có tác động đến dự án hay không. Họ cũng có thể cung cấp
các báo cáo về hiệu suất phân tích kinh doanh cho nhà tài trợ và các bên liên quan khác.
• Nhà tài trợ: có thể yêu cầu các báo cáo về hiệu suất phân tích kinh doanh để giải quyết
các vấn đề khi chúng được xác định. Người quản lý của các nhà phân tích kinh doanh cũng
có thể tài trợ cho các sáng kiến để cải thiện hiệu suất của các hoạt động phân tích kinh doanh.
3.5.8 đầu ra
• Đánh giá hiệu suất phân tích kinh doanh: bao gồm so sánh hiệu suất theo kế hoạch với thực
tế, xác định nguyên nhân gốc rễ của sự khác biệt so với hiệu suất dự kiến, các phương pháp đề
xuất để giải quyết vấn đề và các phát hiện khác để giúp hiểu hiệu suất của các quy trình phân
tích kinh doanh.
51
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
52
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
4 Khai thác và hợp tác
Khu vực kiến thức Khai thác và Hợp tác mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh
doanh thực hiện để thu thập thông tin từ các bên liên quan và xác nhận kết quả. Nó cũng mô tả
giao tiếp với các bên liên quan sau khi thông tin phân tích kinh doanh được tập hợp.
Khai thác là việc rút ra hoặc nhận thông tin từ các bên liên quan hoặc các nguồn khác. Đây là
con đường chính để khám phá các yêu cầu và thông tin thiết kế, đồng thời có thể liên
quan đến việc nói chuyện trực tiếp với các bên liên quan, nghiên cứu chủ đề, thử nghiệm
hoặc đơn giản là nhận thông tin. Hợp tác là hành động của hai hoặc nhiều người làm việc cùng
nhau hướng tới một mục tiêu chung. Khu vực kiến thức Khai thác và Hợp tác mô tả cách các
nhà phân tích kinh doanh xác định và đạt được thỏa thuận về sự hiểu biết lẫn nhau về tất cả
các loại thông tin phân tích kinh doanh. Công việc khơi gợi và hợp tác không bao giờ
là một 'giai đoạn' trong phân tích kinh doanh; đúng hơn, nó đang diễn ra miễn là công việc phân
tích kinh doanh đang diễn ra.
Kêu gọi và hợp tác có thể được lên kế hoạch, không được lên kế hoạch hoặc cả hai. Các
hoạt động đã lên kế hoạch như hội thảo, thí nghiệm và/hoặc khảo sát có thể được cấu trúc và
tổ chức trước. Các hoạt động không có kế hoạch xảy ra trong thời điểm mà không cần thông
báo trước, chẳng hạn như các cuộc trò chuyện hoặc cộng tác vào phút cuối hoặc 'đúng lúc'.
Thông tin phân tích kinh doanh bắt nguồn từ một hoạt động không có kế hoạch có thể yêu cầu
khám phá sâu hơn thông qua một hoạt động có kế hoạch.
Thu thập thông tin phân tích kinh doanh không phải là một hoạt động biệt lập. Thông tin
được gợi ra trong khi thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào bao gồm tương tác với các bên liên quan
và trong khi nhà phân tích kinh doanh đang thực hiện công việc phân tích độc lập. Gợi ý có thể
kích hoạt gợi ý bổ sung cho các chi tiết để điền vào khoảng trống hoặc tăng sự
hiểu biết.
53
Khai thác và hợp tác
Khu vực kiến thức Khai thác và Hợp tác bao gồm các nhiệm vụ sau:
• Chuẩn bị cho việc khơi gợi: liên quan đến việc đảm bảo rằng các bên liên quan
có thông tin họ cần cung cấp và họ hiểu bản chất của các hoạt động mà họ sẽ
thực hiện. Nó cũng đặt ra một tập hợp các kỳ vọng chung về kết quả của
hoạt động. Việc chuẩn bị cũng có thể liên quan đến việc xác định các nguồn
nghiên cứu hoặc chuẩn bị tiến hành một thử nghiệm để xem liệu thay đổi quy trình
có thực sự dẫn đến cải tiến hay không.
• Tiến hành khơi gợi: mô tả công việc được thực hiện để hiểu nhu cầu của các
bên liên quan và xác định các giải pháp tiềm năng có thể đáp ứng những nhu cầu đó.
Điều này có thể liên quan đến sự tương tác trực tiếp với các bên liên quan, thực hiện
nghiên cứu hoặc chạy thử nghiệm.
• Xác nhận kết quả suy đoán: liên quan đến việc đảm bảo rằng các bên liên quan
có sự hiểu biết chung về kết quả suy đoán, rằng thông tin thu thập
được ghi lại một cách thích hợp và nhà phân tích kinh doanh có thông tin được
tìm kiếm từ một hoạt động suy đoán. Nhiệm vụ này cũng liên quan đến việc
so sánh thông tin nhận được với thông tin khác để tìm kiếm sự không nhất
quán hoặc lỗ hổng.
• Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh: cung cấp cho các bên liên quan
thông tin họ cần vào thời điểm họ cần. Thông tin được trình bày dưới dạng hữu
ích, sử dụng đúng thuật ngữ và khái niệm.
• Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan: mô tả làm việc với
các bên liên quan để thu hút họ vào quy trình phân tích kinh doanh tổng thể và để
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
đảm bảo rằng nhà phân tích kinh doanh có thể mang lại kết quả cần thiết.
Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Khai thác và
Sự hợp tác
Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) mô tả mối quan hệ giữa sáu
khái niệm cốt lõi.
Bảng sau đây mô tả cách sử dụng và ứng dụng của từng khái niệm cốt lõi trong bối
cảnh Khai thác và Hợp tác.
54
sađp
Khai thác và hợp tác
Bảp
Bảng 4.0.1: Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Khai thác và Hợp tác
K
p
Khái niệm cốt lõi Trong quá trình gợi ý và cộng tác, các nhà
Im
phân tích kinh doanh...
Thay đổi: hành động biến đổi để đáp ứng sử dụng nhiều kỹ thuật suy luận khác nhau để xác
v
nhu cầu. định đầy đủ các đặc điểm của thay đổi, bao gồm
t
cả những lo ngại của các bên liên quan
về thay đổi. Bản thân sự thay đổi có thể xác định
các loại hình và mức độ khơi gợi và hợp
tác thích hợp.
Cần: một vấn đề hoặc cơ hội được giải khơi gợi, xác nhận và truyền đạt nhu cầu và hỗ
quyết. trợ thông tin phân tích kinh doanh. Khi
khơi gợi là lặp đi lặp lại và tăng dần, sự hiểu
biết về nhu cầu có thể phát triển theo thời gian.
Giải pháp: một cách cụ thể để gợi ra, xác nhận và truyền đạt các đặc
thỏa mãn một hoặc nhiều nhu cầu trong một điểm cần thiết hoặc mong muốn của các giải
bối cảnh. pháp được đề xuất.
Các bên liên quan: một nhóm quản lý sự hợp tác với các bên liên quan
hoặc cá nhân có mối quan hệ với sự thay tham gia vào công việc phân tích kinh doanh.
đổi, nhu cầu hoặc giải pháp. Tất cả các bên liên quan có thể tham gia với các
vai trò khác nhau và vào những thời điểm khác
nhau trong quá trình thay đổi.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc hợp tác với các bên liên quan để đánh giá
tính hữu ích của một thứ gì đó đối giá trị tương đối của thông tin được cung cấp
với một bên liên quan trong một ngữ cảnh. thông qua gợi ý và áp dụng nhiều kỹ thuật khác nhau
để xác nhận và truyền đạt giá trị đó.
Bối cảnh: hoàn cảnh mà áp dụng nhiều kỹ thuật khơi gợi để xác định thông
ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi, và cung tin phân tích kinh doanh về bối cảnh có thể
cấp sự hiểu biết về sự thay đổi. ảnh hưởng đến sự thay đổi.
55
Chuẩn bị cho khơi gợi Khai thác và hợp tác
Hình 4.0.1: Sơ đồ đầu vào/đầu ra khơi gợi và cộng tác
Đầu vào
3.2
Phương pháp tiếp

nhu cầu
Thông tin cận có sự tham gia
3.5
Phân tích hoạt động
kinh doanh Đánh
giá hiệu quả hoạt động
nhiệm vụ
4.1 4.3
4.2
Chuẩn bị cho Xác nhận kết quả gợi
khơi gợi ý
4.4 4.5
Truyền đạt thông Quản lý sự
tin phân tích kinh cộng tác của
doanh các bên liên quan

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
đầu ra
4.1 4.2 4.3
Kế hoạch hoạt động Kết quả gợi ý (chưa Kết quả gợi ý (đã
khơi gợi được xác nhận) xác nhận)
4.4
4,5
Thông tin phân tích
Sự tham gia của
kinh doanh
(truyền thông)
4.1 Chuẩn bị cho khơi gợi
4.1.1 Mục đích
Mục đích của Chuẩn bị để khơi gợi là để hiểu phạm vi của hoạt động khơi
gợi, lựa chọn các kỹ thuật thích hợp và lập kế hoạch (hoặc mua sắm) các
tài liệu và tài nguyên hỗ trợ phù hợp.
56
sađp
Khai thác và hợp tác Chuẩn bị cho khơi gợi
Bảp
K
p
Các nhà phân tích kinh doanh chuẩn bị cho việc khơi gợi bằng cách xác định kết quả mong
Im
muốn của hoạt động, xem xét các bên liên quan và mục tiêu của sáng kiến. Điều này bao gồm
việc xác định sản phẩm công việc nào sẽ được tạo ra bằng cách sử dụng các kết quả gợi ý,
v
quyết định kỹ thuật nào phù hợp nhất để tạo ra những kết quả đó, thiết lập hậu cần
t
gợi ý, xác định bất kỳ tài liệu hỗ trợ nào cần thiết và hiểu các tình huống để thúc đẩy sự
cộng tác trong một hoạt động gợi ý.
4.1.3 đầu vào
• Nhu cầu: hướng dẫn việc chuẩn bị về phạm vi và mục đích của hoạt động khơi gợi. Việc
khơi gợi có thể được sử dụng để khám phá các nhu cầu, nhưng để bắt đầu thì phải có
một số nhu cầu đang tồn tại—ngay cả khi nó chưa được khơi gợi hoặc hiểu đầy đủ.
• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: hiểu các bên liên quan
nhu cầu giao tiếp và cộng tác giúp lập kế hoạch và chuẩn bị các sự kiện khơi gợi phù
hợp và hiệu quả.
Hình 4.1.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Chuẩn bị cho việc khơi gợi
Đầu vào
3.2
Nguyên tắc và Công cụ Phương pháp tiếp
nhu cầu

Phương pháp phân tích kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh
4.1 Chuẩn bị cho việc khơi gợi
Phân tích kinh doanh hiện tại

Thông tin
đầu ra
Giá trị tiềm năng
4.1
Sự khám phá
Kế hoạch hoạt động
4.3
4.2
Xác nhận kết quả gợi
ý
57
4.1.4 yếu tố
.1 Hiểu về Phạm vi Thu thập
Để xác định loại thông tin phân tích kinh doanh sẽ được phát hiện trong hoạt động khơi gợi
và các kỹ thuật có thể được sử dụng, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:
• Lĩnh vực kinh doanh,
• môi trường và văn hóa doanh nghiệp tổng thể,
• địa điểm của các bên liên quan,
• các bên liên quan có liên quan và động lực nhóm của họ,
• đầu ra dự kiến mà các hoạt động khơi gợi sẽ cung cấp,
• kỹ năng của người thực hành phân tích kinh doanh,
• các hoạt động khơi gợi khác được lên kế hoạch để bổ sung cho hoạt động này,
• chiến lược hoặc cách tiếp cận giải pháp,
•
phạm vi của giải pháp trong tương lai, và
• các nguồn thông tin phân tích kinh doanh có thể cung cấp cho
hoạt động khơi gợi cụ thể.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Hiểu phạm vi của hoạt động khơi gợi cho phép các nhà phân tích kinh doanh phản hồi nếu hoạt
động đi lạc khỏi phạm vi dự định. Nó cũng cho phép họ nhận ra nếu con người và tài liệu
không có sẵn kịp thời và khi hoạt động hoàn tất.
.2 Chọn kỹ thuật khơi gợi
Trong hầu hết các trường hợp, nhiều kỹ thuật được sử dụng trong một hoạt động khơi gợi.
Các kỹ thuật được sử dụng phụ thuộc vào các ràng buộc về chi phí và thời gian, các loại
nguồn thông tin phân tích kinh doanh và khả năng tiếp cận chúng, văn hóa của tổ chức và các kết
quả mong muốn. Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể tính đến nhu cầu của các bên liên quan,
tính khả dụng và vị trí của họ (cùng vị trí hoặc phân tán).
Việc lựa chọn các kỹ thuật phù hợp và đảm bảo mỗi kỹ thuật được thực hiện chính xác là
cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của hoạt động khơi gợi. Khi lựa chọn các kỹ thuật
khơi gợi, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:
• các kỹ thuật thường được sử dụng trong các sáng kiến tương tự,
• kỹ thuật đặc biệt phù hợp với tình huống, và
• các nhiệm vụ cần thiết để chuẩn bị, thực hiện và hoàn thành mỗi kỹ thuật.
Do các động lực và tình huống thay đổi, nhà phân tích kinh doanh có thể được yêu cầu điều chỉnh
các lựa chọn ban đầu bằng cách kết hợp các kỹ thuật phù hợp hơn. Sự hiểu biết thấu đáo về
sự đa dạng của các kỹ thuật có sẵn sẽ hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh thích ứng với các hoàn
cảnh thay đổi.
58
sađp
Khai thác và hợp tác Chuẩn bị cho khơi gợi
Bảp
.3 Thiết lập hậu cần
K
p
Hậu cần được lên kế hoạch trước một hoạt động khơi gợi. Hậu cần cho mỗi hoạt động
Im
khơi gợi bao gồm xác định:
• mục tiêu của hoạt động,
v
t
• người tham gia và vai trò của họ,
• tài nguyên theo lịch trình, bao gồm con người, phòng và công cụ,
• địa điểm,
• kênh thông tin liên lạc,
• kỹ thuật, và
• ngôn ngữ được sử dụng bởi các bên liên quan (nói và viết).
Hậu cần cũng có thể liên quan đến việc tạo ra một chương trình nghị sự nếu các bên liên quan khác
có liên quan.
.4 Vật liệu hỗ trợ an toàn
Các nhà phân tích kinh doanh xác định các nguồn thông tin cần thiết để tiến hành hoạt động khơi
gợi. Có thể có rất nhiều thông tin cần thiết để tiến hành khơi gợi bao gồm con người, hệ thống,
dữ liệu lịch sử, tư liệu và tài liệu.
Các tài liệu có thể bao gồm các tài liệu hệ thống hiện có, các quy tắc kinh doanh có liên
quan, chính sách tổ chức, quy định và hợp đồng. Các tài liệu hỗ trợ cũng có thể ở dạng đầu ra
của công việc phân tích, chẳng hạn như các phiên bản dự thảo của các mô hình phân tích (xem Chỉ
định và Yêu cầu mô hình (tr. 136)). Các nhà phân tích kinh doanh mua sắm hoặc phát triển các tài
liệu và công cụ cần thiết. Có thể cần lập kế hoạch bổ sung để khơi gợi thử nghiệm nếu các công
cụ, thiết bị hoặc kỹ thuật mới sẽ được sử dụng.
.5 Chuẩn bị cho các bên liên quan
Các nhà phân tích kinh doanh có thể cần giáo dục các bên liên quan về cách thức hoạt động
của kỹ thuật khơi gợi hoặc thông tin nào là cần thiết. Có thể hữu ích khi giải thích một kỹ
thuật khơi gợi cho các bên liên quan không tham gia vào hoạt động để giúp họ hiểu tính hợp
lệ và mức độ phù hợp của thông tin được gợi ra. Các bên liên quan có thể không phản hồi hoặc
gặp khó khăn trong quá trình khơi gợi hoạt động nếu họ cảm thấy rằng nó không phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ, không hiểu mục đích hoặc nhầm lẫn về quy trình. Để chuẩn bị cho việc khơi
gợi, nhà phân tích kinh doanh nên đảm bảo rằng có sự đồng ý từ tất cả các bên liên quan cần
thiết.
Các nhà phân tích kinh doanh cũng có thể chuẩn bị cho các bên liên quan bằng cách yêu cầu họ
xem xét các tài liệu hỗ trợ trước hoạt động khơi gợi để làm cho nó hiệu quả nhất có thể. Một
chương trình nghị sự có thể được cung cấp trước để hỗ trợ các bên liên quan chuẩn bị sẵn sàng
cho hoạt động với tinh thần và thông tin cần thiết.
Khai thác thông qua nghiên cứu hoặc thăm dò có thể là hoạt động đơn lẻ của nhà phân tích kinh
doanh và không yêu cầu chuẩn bị cho các bên liên quan khác.
59
• Phương pháp phân tích nghiệp vụ: đưa ra chiến lược chung được sử dụng để hướng dẫn công việc
phân tích nghiệp vụ. Điều này bao gồm phương pháp chung, các loại bên liên quan và cách thức
họ tham gia, danh sách các bên liên quan, thời gian thực hiện công việc, hình thức dự kiến và
mức độ chi tiết của kết quả tìm hiểu cũng như những thách thức và sự không chắc chắn đã
xác định.
• Mục tiêu Kinh doanh: mô tả hướng mong muốn cần thiết để đạt được trạng thái tương lai.
Chúng có thể được sử dụng để lập kế hoạch và chuẩn bị các sự kiện khơi gợi cũng như để phát
triển các tài liệu hỗ trợ.
• Thông tin Phân tích Kinh doanh Hiện có: có thể giúp hiểu rõ hơn về các mục tiêu của hoạt động
khơi gợi và hỗ trợ chuẩn bị cho việc khơi gợi.
• Giá trị tiềm năng: mô tả giá trị được hiện thực hóa bằng cách triển khai trạng thái tương
lai được đề xuất và có thể được sử dụng để định hình các sự kiện khơi gợi.
4.1.6 kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để cộng tác xác định và đạt được sự đồng thuận về
nên tham khảo những nguồn thông tin phân tích kinh doanh nào và những kỹ thuật khơi gợi nào có
thể hiệu quả nhất.
• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để xác định thông tin hoặc mẫu yêu cầu thêm
cuộc điều tra.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xác định và đánh giá các nguồn tài liệu hỗ trợ của
ứng viên.
• Ước tính: được sử dụng để ước tính thời gian và nỗ lực cần thiết cho việc khơi gợi và chi
phí liên quan.
• Các cuộc phỏng vấn: được sử dụng để xác định những lo ngại về việc khơi gợi theo kế hoạch, và có thể được
được sử dụng để tìm kiếm thẩm quyền để tiến hành các tùy chọn cụ thể.
• Bản đồ tư duy: được sử dụng để xác định và đạt được sự đồng thuận về
nên tham khảo những nguồn thông tin phân tích kinh doanh nào và những kỹ thuật khơi gợi nào có
thể hiệu quả nhất.
• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định, đánh giá và quản lý
các điều kiện hoặc tình huống có thể làm gián đoạn việc suy luận hoặc ảnh hưởng đến chất lượng
và tính hợp lệ của kết quả suy luận. Các kế hoạch khơi gợi nên được điều chỉnh để tránh,
chuyển giao hoặc giảm thiểu những rủi ro nghiêm trọng nhất.
• Danh sách, Bản đồ hoặc Personas của các bên liên quan: được sử dụng để xác định ai nên
được tư vấn trong khi chuẩn bị cho việc khơi gợi, ai nên tham gia vào sự kiện và vai trò
thích hợp cho từng bên liên quan.
• Domain Subject Matter Expert: cung cấp các tài liệu hỗ trợ cũng như
hướng dẫn về những nguồn thông tin phân tích kinh doanh khác để tham khảo.
Cũng có thể giúp sắp xếp nghiên cứu, thí nghiệm và gợi ý được tạo điều kiện.
60
sađp
Khai thác và hợp tác Tiến hành khơi gợi
Bảp
• Người quản lý dự án: đảm bảo luôn có sẵn những người và nguồn lực thích hợp để tiến
K
hành việc khơi gợi.
p
Im
• Nhà tài trợ: có quyền phê duyệt hoặc từ chối một sự kiện khơi gợi đã được lên kế hoạch, và
để ủy quyền và yêu cầu sự tham gia của các bên liên quan cụ thể.
v
4.1.8
t
đầu ra
• Kế hoạch hoạt động khơi gợi: được sử dụng cho từng hoạt động khơi gợi. Nó bao gồm hậu
cần, phạm vi của hoạt động khơi gợi, các kỹ thuật được lựa chọn và các tài liệu hỗ trợ.
4.2 Tiến hành khơi gợi
4.2.1 Mục đích
Mục đích của Đánh giá Ứng xử là rút ra, khám phá và xác định thông tin liên quan
đến thay đổi.
Có ba loại khơi gợi phổ biến:
• Hợp tác: liên quan đến sự tương tác trực tiếp với các bên liên quan và dựa vào
kinh nghiệm, chuyên môn và phán đoán của họ.
• Nghiên cứu: liên quan đến việc phát hiện và nghiên cứu thông tin một cách có hệ
thống từ các tài liệu hoặc nguồn mà các bên liên quan tham gia vào thay đổi
không trực tiếp biết đến. Các bên liên quan vẫn có thể tham gia vào nghiên cứu.
Nghiên cứu có thể bao gồm phân tích dữ liệu của dữ liệu lịch sử để xác định xu hướng hoặc kết
quả trong quá khứ.
• Thử nghiệm: liên quan đến việc xác định thông tin không thể biết được nếu không có
một số loại thử nghiệm có kiểm soát. Một số thông tin không thể được rút ra từ con
người hoặc tài liệu—vì nó không được biết. Các thí nghiệm có thể giúp khám phá loại
thông tin này. Các thí nghiệm bao gồm các nghiên cứu quan sát, bằng chứng về khái niệm
và nguyên mẫu.
Một hoặc nhiều kỹ thuật gợi ý có thể được sử dụng để tạo ra kết quả mong muốn trong phạm vi
gợi ý.
Các bên liên quan có thể cộng tác trong việc khơi gợi bằng cách:
• tham gia và tương tác trong hoạt động khơi gợi, và
• nghiên cứu, tìm hiểu và cung cấp phản hồi về tài liệu, hệ thống, mô hình và giao
diện.
4.2.3 đầu vào
• Kế hoạch hoạt động gợi ý: bao gồm các hoạt động và kỹ thuật khơi gợi đã lên kế
hoạch, hậu cần cho hoạt động (ví dụ: ngày, giờ, địa điểm, tài nguyên,
61
Tiến hành khơi gợi Khai thác và hợp tác
chương trình nghị sự), phạm vi của hoạt động khơi gợi và các nguồn thông tin
cơ bản sẵn có.
Hình 4.2.1: Sơ đồ đầu vào/đầu ra kích thích tiến hành
Đầu vào
4.1
Kế hoạch hoạt động
khơi gợi
Phương pháp phân tích kinh doanh

Thông tin
4.2
Kích thích hành vi
Sự tham gia của các bên liên quan
Tiếp cận
đầu ra
Vật liệu hỗ trợ

4.2
Sự khám phá
Kết quả
(chưa được xác nhận)

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
4.3
Xác nhận kết quả gợi

ý
4.2.4 yếu tố
.1 Hoạt động khơi gợi hướng dẫn
Việc hiểu các biểu diễn được đề xuất của thông tin phân tích kinh doanh, vốn được
xác định trong quá trình lập kế hoạch, giúp đảm bảo rằng các hoạt động khơi gợi
được tập trung vào việc tạo ra thông tin dự kiến ở mức độ chi tiết mong muốn. Điều này
áp dụng cho từng trường hợp của hoạt động khơi gợi trong suốt quá trình thay đổi và
có thể khác nhau tùy theo hoạt động. Để giúp hướng dẫn và tạo điều kiện hướng
tới các kết quả mong đợi, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:
• các mục tiêu và chương trình nghị sự của hoạt động khơi gợi,
•
phạm vi thay đổi,
• các dạng đầu ra mà hoạt động sẽ tạo ra,
• các biểu diễn khác mà kết quả hoạt động sẽ hỗ trợ,
• cách đầu ra tích hợp vào những gì đã biết,
• người cung cấp thông tin,
62
sađp
Khai thác và hợp tác Tiến hành khơi gợi
Bảp
• ai sẽ sử dụng thông tin, và
K
p
• thông tin sẽ được sử dụng như thế nào.
Im
Mặc dù hầu hết những điều này đều được xem xét khi lập kế hoạch cho hoạt động khơi gợi (xem Chuẩn
bị cho gợi ý (tr. 56)), nhưng tất cả chúng đều quan trọng khi thực hiện hoạt động khơi gợi
v
nhằm giữ cho nó đi đúng hướng và đạt được mục tiêu. Ví dụ: các bên liên quan có thể có các cuộc
t
thảo luận nằm ngoài phạm vi hoạt động hoặc thay đổi và nhà phân tích kinh doanh cần nhận ra
điều đó ngay lúc này để xác định bước tiếp theo; hoặc thừa nhận nó và tiếp tục, hoặc dẫn
dắt cuộc trò chuyện theo cách khác.
Nhà phân tích kinh doanh cũng sử dụng thông tin này để xác định khi nào đã có đủ lý do để dừng
hoạt động.
.2 Nắm bắt kết quả khơi gợi
Tiến hành khơi gợi thường lặp đi lặp lại và diễn ra trong một loạt phiên—song song hoặc
theo trình tự—tuỳ theo phạm vi của hoạt động khơi gợi (xem Chuẩn bị cho gợi ý (tr. 56)). Nếu
hoạt động khơi gợi không có kế hoạch, các kết quả sẽ được nắm bắt và tích hợp vào các kết quả
được lên kế hoạch thích hợp.
Nắm bắt các kết quả khơi gợi giúp đảm bảo rằng thông tin được tạo ra trong các hoạt động khơi
gợi được ghi lại để tham khảo và sử dụng sau này.
• Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh: ảnh hưởng đến cách mỗi hoạt động khơi gợi
được thực hiện, vì nó xác định các loại kết quả đầu ra sẽ cần thiết dựa trên phương pháp tiếp
cận.
• Thông tin phân tích kinh doanh hiện tại: có thể hướng dẫn các câu hỏi đặt ra
trong quá trình khơi gợi và cách tiếp cận được sử dụng để rút ra thông tin từ các bên liên
quan khác nhau.
• Phương pháp tiếp cận có sự tham gia của các bên liên quan: cung cấp sự hợp tác và
phương pháp giao tiếp có thể có hiệu quả trong quá trình khơi gợi.
• Tài liệu hỗ trợ: bao gồm bất kỳ tài liệu nào để chuẩn bị cho cả doanh nghiệp
nhà phân tích và người tham gia trước khi gợi ý, cũng như bất kỳ thông tin, công cụ hoặc
thiết bị nào sẽ được sử dụng trong quá trình gợi ý.
4.2.6 kỹ thuật
• Phân tích thị trường và đo điểm chuẩn: được sử dụng làm nguồn thông tin phân tích kinh doanh
bằng cách so sánh một quy trình, hệ thống, sản phẩm, dịch vụ hoặc cấu trúc cụ thể với
một số đường cơ sở bên ngoài, chẳng hạn như một tổ chức tương tự hoặc đường cơ sở do hiệp
hội ngành cung cấp. Phân tích thị trường được sử dụng để xác định những gì khách hàng muốn và
những gì đối thủ cạnh tranh cung cấp.
• Động não: được sử dụng để tạo ra nhiều ý tưởng từ một nhóm các bên liên quan trong một
thời gian ngắn, và để tổ chức và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những ý tưởng đó.
63
Tiến hành khơi gợi Khai thác và hợp tác
• Phân tích quy tắc kinh doanh: được sử dụng để xác định các quy tắc chi phối các quyết định trong một
tổ chức và xác định, hạn chế hoặc cho phép các hoạt động của tổ chức.
• Trò chơi hợp tác: được sử dụng để phát triển sự hiểu biết tốt hơn về một vấn đề hoặc
để kích thích các giải pháp sáng tạo.
• Mô hình hóa khái niệm: được sử dụng để xác định các thuật ngữ và ý tưởng chính có tầm quan trọng và
xác định mối quan hệ giữa chúng.
• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để xác định các thông tin và mẫu có liên quan.
• Mô hình hóa dữ liệu: được sử dụng để hiểu các mối quan hệ thực thể trong quá trình suy luận.
• Phân tích tài liệu: dùng để xem xét các hệ thống, hợp đồng, nghiệp vụ hiện có
thủ tục và chính sách, tiêu chuẩn và quy định.
• Nhóm Tập trung: được sử dụng để xác định và hiểu các ý kiến và thái độ từ một
nhóm.
• Phân tích giao diện: được sử dụng để hiểu sự tương tác và đặc điểm của sự tương tác đó, giữa hai
thực thể, chẳng hạn như hai hệ thống, hai tổ chức hoặc hai người hoặc hai vai trò.
• Phỏng vấn: được sử dụng để đặt câu hỏi cho các bên liên quan nhằm khám phá nhu cầu, xác định vấn đề
hoặc khám phá cơ hội.
• Bản đồ tư duy: được sử dụng để tạo ra nhiều ý tưởng từ một nhóm các bên liên quan trong thời gian
ngắn, đồng thời sắp xếp và ưu tiên những ý tưởng đó.
• Quan sát: được sử dụng để hiểu rõ hơn về cách công việc hiện đang được thực hiện, có thể ở các địa
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
điểm khác nhau và trong các hoàn cảnh khác nhau.
• Phân tích Quy trình: được sử dụng để hiểu các quy trình hiện tại và xác định các cơ hội cải
tiến trong các quy trình đó.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để gợi ý các quy trình với các bên liên quan trong quá trình gợi ý
các hoạt động.
• Tạo mẫu: được sử dụng để gợi ra và xác nhận nhu cầu của các bên liên quan thông qua một quy
trình lặp đi lặp lại để tạo ra một mô hình yêu cầu hoặc thiết kế.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để thu thập thông tin phân tích kinh doanh, bao
gồm thông tin về khách hàng, sản phẩm, cách thức làm việc và thái độ, từ một nhóm người theo cách có
cấu trúc và trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.
• Hội thảo: được sử dụng để thu thập thông tin phân tích kinh doanh, bao gồm thông tin về khách hàng,
sản phẩm, cách thức làm việc và thái độ, từ một nhóm người theo cách hợp tác, thuận lợi.
• Khách hàng: sẽ cung cấp thông tin phân tích kinh doanh có giá trị trong quá trình
sự khám phá.
• Chuyên gia về chủ đề miền: có chuyên môn về một số khía cạnh của tình huống và có thể cung cấp thông
tin phân tích kinh doanh cần thiết. Thường hướng dẫn và
64
sađp
Khai thác và hợp tác Xác nhận kết quả gợi ý
Bảp
hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh trong việc xác định các nguồn nghiên cứu thích hợp và có thể giúp
K
sắp xếp nghiên cứu, thử nghiệm và gợi ý được tạo điều kiện.
p
Im
• Người dùng cuối: người dùng các giải pháp hiện tại và tương lai, những người nên tham gia vào
sự khám phá.
v
• Chuyên gia về vấn đề chủ đề triển khai: thiết kế và triển khai một giải pháp cũng như cung cấp
t
kiến thức chuyên môn, đồng thời có thể tham gia vào việc khơi gợi bằng cách đặt các câu hỏi
làm rõ và đưa ra các giải pháp thay thế.
• Nhà tài trợ: ủy quyền và đảm bảo rằng các bên liên quan cần thiết tham gia vào quá trình khơi
gợi.
• Bất kỳ bên liên quan nào: có thể có kiến thức hoặc kinh nghiệm liên quan để tham gia
trong hoạt động khơi gợi.
4.2.8 đầu ra
• Kết quả suy đoán (chưa được xác nhận): thông tin được thu thập ở định dạng
đặc trưng cho hoạt động khơi gợi.
4.3 Xác nhận kết quả gợi ý
4.3.1 Mục đích
Mục đích của Xác nhận kết quả gợi ý là để kiểm tra thông tin được thu thập trong phiên gợi ý về
tính chính xác và nhất quán với các thông tin khác.
Thông tin gợi ý được xác nhận để xác định bất kỳ vấn đề nào và giải quyết chúng trước khi
các nguồn lực được cam kết sử dụng thông tin. Đánh giá này có thể phát hiện ra lỗi, thiếu
sót, xung đột và mơ hồ.
Các kết quả gợi ý có thể được so sánh với nguồn của chúng và các kết quả gợi ý khác để đảm bảo
tính nhất quán. Có thể cần phải hợp tác với các bên liên quan để đảm bảo thông tin đầu vào của họ
được nắm bắt chính xác và họ đồng ý với kết quả của việc khơi gợi không có sự hỗ trợ. Nếu thông
tin không chính xác, nhà phân tích kinh doanh sẽ xác định thông tin nào là chính xác, thông tin
này có thể cần được khơi gợi thêm. Cam kết nguồn lực cho các hoạt động phân tích kinh doanh
dựa trên kết quả suy luận chưa được xác nhận có thể có nghĩa là kỳ vọng của các bên liên quan
không được đáp ứng. Nếu kết quả không nhất quán, có thể cần phải tiến hành suy luận bổ sung để
giải quyết sự khác biệt.
Việc xác nhận kết quả gợi ý là một đánh giá ít nghiêm ngặt và chính thức hơn nhiều so với xảy ra
trong quá trình phân tích.
4.3.3 đầu vào
• Kết quả suy đoán (chưa được xác nhận): nắm bắt thông tin ở định dạng dành riêng cho
hoạt động khơi gợi.
65
Xác nhận kết quả gợi ý Khai thác và hợp tác
Hình 4.3.1: Xác nhận kết quả gợi ý
Đầu vào
4.2
Kết quả gợi ý (chưa
được xác nhận)
Kế hoạch hoạt động khơi gợi

4.3
Xác nhận kết quả gợi ý
Thông tin
đầu ra
4.3
Kết quả gợi ý (đã xác
nhận)
6.1
6.3
Phân tích trạng thái
Đánh giá rủi ro
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
hiện tại
4.3.4 yếu tố
.1 So sánh kết quả gợi ý với thông tin nguồn
Đánh giá Tiến hành Nhiệm vụ (p. 61) mô tả các nguồn mà kết quả đánh giá có thể được lấy
từ đó, bao gồm tài liệu và kiến thức của các bên liên quan. Nhà phân tích kinh doanh có thể
dẫn dắt các cuộc họp tiếp theo trong đó các bên liên quan sửa kết quả thu thập. Các bên
liên quan cũng có thể xác nhận kết quả suy luận một cách độc lập.
.2 So sánh kết quả gợi ý với các kết quả gợi ý khác
Các nhà phân tích kinh doanh so sánh các kết quả được thu thập thông qua nhiều hoạt động
khơi gợi để xác nhận rằng thông tin là nhất quán và được trình bày chính xác. Khi so
sánh được rút ra, các nhà phân tích kinh doanh xác định các biến thể trong kết quả và giải
quyết chúng với sự cộng tác của các bên liên quan. Việc so sánh cũng có thể được thực
hiện với dữ liệu lịch sử để xác nhận các kết quả gợi ý gần đây hơn.
Sự không nhất quán trong kết quả gợi ý thường được phát hiện khi các nhà phân tích kinh
doanh phát triển các thông số kỹ thuật và mô hình. Những mô hình này có thể được phát triển
trong một hoạt động khơi gợi để cải thiện sự hợp tác.
66
sađp
Khai thác và hợp tác Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh
Bảp
K
p
• Kế hoạch hoạt động gợi ý: được sử dụng để hướng dẫn nguồn thay thế nào và kết quả gợi ý nào
Im
sẽ được so sánh.
• Thông tin Phân tích Kinh doanh Hiện có: có thể được sử dụng để xác nhận kết quả của các hoạt
v
động thu thập thông tin hoặc để phát triển các câu hỏi bổ sung nhằm rút ra thông tin chi
t
tiết hơn.
4.3.6 kỹ thuật
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xác nhận kết quả suy luận dựa trên thông tin nguồn
hoặc các tài liệu hiện có khác.
• Phỏng vấn: được sử dụng để xác nhận thông tin phân tích kinh doanh và để xác nhận rằng việc
tích hợp thông tin đó là chính xác.
• Đánh giá: được sử dụng để xác nhận một tập hợp các kết quả suy luận. Những đánh giá như
vậy có thể là không chính thức hoặc chính thức tùy thuộc vào rủi ro không có thông tin chính
xác, hữu ích và có liên quan.
• Hội thảo: được sử dụng để tiến hành đánh giá các kết quả điều tra dự thảo bằng bất kỳ mức độ
chính thức nào. Có thể sử dụng chương trình làm việc, kịch bản hoặc thử nghiệm tình huống
đã xác định trước để xem qua các kết quả gợi ý và phản hồi được yêu cầu từ những người tham
gia và được ghi lại.
• Chuyên gia về chủ đề miền: những người có kiến thức đáng kể,
kinh nghiệm hoặc kiến thức chuyên môn về thông tin phân tích kinh doanh được đưa ra, hoặc về
sự thay đổi hoặc giải pháp, giúp xác nhận rằng kết quả suy luận là chính xác và có thể giúp xác
định những thiếu sót, mâu thuẫn và xung đột trong kết quả suy luận. Họ cũng có thể xác nhận
rằng thông tin phân tích kinh doanh phù hợp đã được gợi ra.
• Bất kỳ bên liên quan nào: tất cả các loại bên liên quan có thể cần tham gia vào việc
xác nhận kết quả suy luận.
4.3.8 đầu ra
• Kết quả thu thập (đã xác nhận): đầu ra tích hợp mà nhà phân tích kinh doanh và các bên liên
quan khác đồng ý phản ánh chính xác thông tin đã thu thập và xác nhận rằng thông tin đó
có liên quan và hữu ích như một đầu vào cho công việc tiếp theo.
4.4 Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh

4.4.1 Mục đích
Mục đích của Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh là để đảm bảo các bên liên quan
có sự hiểu biết chung về thông tin phân tích kinh doanh.
67
Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh Khai thác và hợp tác
Các nhà phân tích kinh doanh phải truyền đạt thông tin phù hợp cho các bên liên quan vào
đúng thời điểm và ở định dạng đáp ứng nhu cầu của họ. Cần cân nhắc để thể hiện thông
tin bằng ngôn ngữ, giọng điệu và phong cách phù hợp với khán giả.
Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh là hai chiều và lặp đi lặp lại. Nó liên quan
đến việc xác định người nhận, nội dung, mục đích, bối cảnh và kết quả mong đợi. Kế
hoạch nhiệm vụ Sự tham gia của các bên liên quan (tr. 31) đánh giá các nhu cầu liên lạc
và lên kế hoạch cho các thông điệp dự kiến.
Truyền đạt thông tin không chỉ đơn giản là đẩy thông tin ra ngoài và cho rằng nó đã được
tiếp nhận và hiểu. Các nhà phân tích kinh doanh thu hút các bên liên quan để đảm bảo họ
hiểu thông tin và đạt được thỏa thuận. Nhà phân tích kinh doanh hành động dựa trên bất
kỳ sự bất đồng nào. Phương pháp cung cấp thông tin có thể cần phải thay đổi nếu các bên
liên quan không nhận được hoặc không hiểu nó. Nhiều hình thức giao tiếp có thể được yêu
cầu cho cùng một thông tin.
4.4.3 đầu vào
• Thông tin phân tích nghiệp vụ: mọi loại thông tin ở mọi mức độ chi tiết được sử dụng
làm đầu vào hoặc đầu ra của công việc phân tích nghiệp vụ. Thông tin phân tích kinh
doanh trở thành đầu vào cho nhiệm vụ này khi phát hiện ra nhu cầu truyền đạt thông
tin cho các bên liên quan bổ sung.
• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: mô tả các nhóm bên liên
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
quan, vai trò và nhu cầu chung liên quan đến việc truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh.
Hình 4.4.1: Giao tiếp Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Thông tin Phân tích Nghiệp vụ
Đầu vào
3.2
Phân tích kinh doanh Phương pháp tiếp
Thông tin cận có sự tham gia
Phương pháp phân tích kinh doanh 4.4

Truyền đạt thông tin phân tích
kinh doanh
Tiếp cận
đầu ra
4.4
Thông tin phân tích

kinh doanh
(truyền thông)
68
sađp
Khai thác và hợp tác Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh
Bảp
4.4.4 yếu tố
K
p
Im
.1 Xác định mục tiêu và hình thức truyền thông
Các gói thông tin phân tích kinh doanh có thể được chuẩn bị vì một số lý do bao gồm—nhưng
v
không giới hạn ở—các lý do sau:
t
• truyền đạt các yêu cầu và thiết kế cho các bên liên quan,
• đánh giá sớm chất lượng và lập kế hoạch,
• đánh giá các lựa chọn thay thế khả thi,
• đánh giá và phê duyệt chính thức,
• đầu vào cho thiết kế giải pháp,
• tuân thủ các nghĩa vụ hợp đồng và quy định, và
• bảo trì để tái sử dụng.
Mục tiêu chính của việc phát triển một gói là truyền đạt thông tin rõ ràng và ở định dạng
có thể sử dụng được để tiếp tục các hoạt động thay đổi. Để giúp quyết định cách trình
bày các yêu cầu, các nhà phân tích kinh doanh hỏi các loại câu hỏi sau:
• Đối tượng của gói là ai?
• Mỗi loại bên liên quan sẽ hiểu và cần gì từ

giao tiếp?
• Phong cách giao tiếp hoặc học tập ưa thích của mỗi bên liên quan là gì?
• Thông tin nào là quan trọng để truyền đạt?
• Cách trình bày và định dạng của gói cũng như thông tin chứa trong gói có phù
hợp với loại đối tượng không?
• Gói hỗ trợ các hoạt động khác như thế nào?
• Có bất kỳ quy định hoặc ràng buộc hợp đồng nào để tuân thủ không?
Các hình thức có thể cho các gói có thể bao gồm:
• Tài liệu chính thức: thường dựa trên mẫu được tổ chức sử dụng và có thể bao
gồm văn bản, ma trận hoặc sơ đồ. Nó cung cấp một bản ghi thông tin ổn định,
dễ sử dụng, lâu dài.
• Tài liệu không chính thức: có thể bao gồm văn bản, sơ đồ hoặc ma trận được sử dụng
trong quá trình thay đổi nhưng không phải là một phần của quy trình tổ chức
chính thức.
• Trình bày: cung cấp tổng quan cấp cao phù hợp để hiểu mục tiêu thay đổi, chức năng
của giải pháp hoặc thông tin hỗ trợ ra quyết định.
Cân nhắc đưa ra cách tốt nhất để kết hợp và trình bày các tài liệu nhằm truyền tải một
thông điệp gắn kết và hiệu quả tới một hoặc nhiều nhóm liên quan.
Các gói có thể được lưu trữ trong các kho lưu trữ trực tuyến hoặc ngoại tuyến khác nhau, bao
gồm cả tài liệu hoặc công cụ.
69
Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh Khai thác và hợp tác
.2 Giao tiếp gói phân tích kinh doanh
Mục đích của việc truyền đạt gói phân tích kinh doanh là cung cấp cho các bên liên
quan mức độ chi tiết phù hợp về thay đổi để họ có thể hiểu thông tin chứa trong đó.
Các bên liên quan có cơ hội xem xét gói, đặt câu hỏi về thông tin và nêu lên bất kỳ mối
quan ngại nào họ có thể có.
Việc lựa chọn nền tảng giao tiếp phù hợp cũng rất quan trọng. Các nền tảng truyền thông
phổ biến bao gồm:
• Hợp tác nhóm: được sử dụng để truyền đạt gói tới một nhóm các bên liên quan có
liên quan cùng một lúc. Nó cho phép thảo luận ngay lập tức về thông tin và
các vấn đề liên quan.
• Cộng tác cá nhân: được sử dụng để truyền đạt gói tới một bên liên quan tại một
thời điểm. Nó có thể được sử dụng để đạt được sự hiểu biết cá nhân về thông tin
khi thiết lập nhóm không khả thi, hiệu quả nhất hoặc sẽ mang lại kết quả tốt nhất.
• E-mail hoặc các phương pháp phi ngôn ngữ khác: được sử dụng để liên lạc gói hàng
khi có mức độ chín muồi cao của thông tin sẽ cần ít hoặc không cần giải thích bằng
lời nói để hỗ trợ.
• Phương pháp phân tích nghiệp vụ: mô tả các loại thông tin khác nhau sẽ được phổ biến
như thế nào hơn là những gì sẽ được phổ biến. Nó mô tả mức độ chi tiết và hình thức
cần thiết, tần suất của thông tin liên lạc và cách thông tin liên lạc có thể bị ảnh
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
hưởng bởi số lượng và sự phân tán địa lý của các bên liên quan.
• Phương pháp quản lý thông tin: giúp xác định cách phân tích nghiệp vụ
thông tin sẽ được đóng gói và truyền đạt tới các bên liên quan.
4.4.6 kỹ thuật
• Phỏng vấn: được sử dụng để truyền đạt thông tin cá nhân đến các bên liên quan.
• Đánh giá: được sử dụng để cung cấp cho các bên liên quan cơ hội bày tỏ
phản hồi, yêu cầu các điều chỉnh cần thiết, hiểu các phản hồi và hành động cần thiết,
đồng thời đồng ý hoặc đưa ra phê duyệt. Đánh giá có thể được sử dụng trong quá trình
hợp tác nhóm hoặc cá nhân.
• Hội thảo: được sử dụng để cung cấp cho các bên liên quan cơ hội bày tỏ
phản hồi và để hiểu các điều chỉnh, phản hồi và hành động cần thiết. Chúng cũng hữu ích
để đạt được sự đồng thuận và cung cấp sự chấp thuận. Thường được sử dụng trong quá
trình hợp tác nhóm.
• Người dùng cuối: cần được liên lạc thường xuyên để họ biết các thông tin phân tích
kinh doanh có liên quan.
• Khách hàng: cần được liên lạc thường xuyên để họ nắm được các thông tin phân tích
kinh doanh liên quan.
70

BABOK Guide v3 Member VN 1.1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BABOK Guide v3 Member VN 1.1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

HƯỚNG DẪN KINH DOANH A LY SIS

CƠ THỂ KIẾN THỨC ®

CƠ THỂ TRI THỨC®

CMMI® là nhãn hiệu đã đăng ký của Đại học Carnegie Mellon.

Bản đồ Tư duy® là nhãn hiệu đã đăng ký của Tổ chức Buzan.

Chương 1: Giới thiệu

1.1 Mục đích của Hướng dẫn BABOK® 1

1.2 Phân tích kinh doanh là gì? 2

1.3 Chuyên viên phân tích nghiệp vụ là ai? 2

1.4 Cấu trúc của BABOK® Guide 3

Chương 2: Phân tích kinh doanh Các khái niệm chính

2.2 Điều khoản chính 14

2.3 Sơ đồ phân loại yêu cầu 16

2.4 Các bên liên quan 16

2,5 Yêu cầu và Thiết kế 19

Chương 3: Lập kế hoạch và giám sát phân tích nghiệp vụ

3.1 Lập kế hoạch Phương pháp phân tích kinh doanh 24

3.2 Lập kế hoạch gắn kết các bên liên quan 31

3.3 Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Quản trị 37

3.4 Lập kế hoạch Phân tích nghiệp vụ Quản lý thông tin 42

Chương 4: Kêu gọi và hợp tác

4.2 Tiến hành khơi gợi 61

4.3 Xác nhận kết quả gợi ý 65

4.4 Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh 67

4,5 Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan 71

Chương 5: Quản lý vòng đời yêu cầu

5.2 Duy trì Yêu cầu 83

5.3 Ưu tiên Yêu cầu 86

5.4 Đánh giá các thay đổi về yêu cầu 91

5,5 Phê duyệt Yêu cầu 95

Chương 6: Phân tích chiến lược

6.1 Phân Tích Hiện Trạng 103

6.2 Xác định Trạng thái Tương lai 110

6.3 Đánh giá rủi ro 120

6.4 Xác định Chiến lược Thay đổi 124

Chương 7: Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế

7.2 Xác minh Yêu cầu 141

7.3 Xác thực Yêu cầu 144

7.4 Xác định Kiến trúc Yêu cầu 148

7,5 Xác định Tùy chọn Thiết kế 152

Chương 8: Đánh giá giải pháp

8.2 Phân Tích Các Biện Pháp Thực Hiện 170

8.4 Đánh Giá Hạn Chế Của Doanh Nghiệp 177

Chương 9: Năng lực cơ bản

9,5 Kỹ Năng Tương Tác 207

10.4 So sánh chuẩn và Phân tích thị trường 226

10.8 Canvas mô hình kinh doanh 236

10.9 Phân tích quy tắc kinh doanh 240

10.11 Khái niệm mô hình 245

10.15 Mô hình hóa dữ liệu 256

10.18 Phân tích tài liệu 269

10.20 Phân Tích Tài Chính 274

10.26 Theo dõi mặt hàng 294

10.28 Số liệu và Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) 297

10.32 Mô hình tổ chức 308

10.33 Ưu tiên 311

10.34 Phân tích Quy trình 314

10.38 Phân tích và Quản lý Rủi ro 329

10h40 Phân tích nguyên nhân gốc rễ 335

10.41 Mô hình hóa phạm vi 338

10,44 Mô hình hóa trạng thái 348

10h45 Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi 350

10,46 Phân tích SWOT 353