PRZEKAZYWANIE TRUDNYCH DECYZJI

Problem z komunikowaniem trudnych decyzji polega głównie na tym że obarczone są one

dużą dawką stresu po jednej i po drugiej stronie (nadawca i odbiorca). Często dochodzi do
sytuacji w której zamiast przekazywać decyzję manager zaczyna prosić, tłumaczyć się. W
rezultacie u odbiorcy rodzi się jeszcze większy opór a manager sam doprowadził do sytuacji
w której jeszcze trudniej będzie mu egzekwować polecenia służbowe i wyciągać
konsekwencje. Z tego też powodu proponujemy sprawdzony model postępowania, chroniący
interes managera oraz pracownika, autorstwa J. Guta i W. Hamana („Szef to zawód”)

ALGORYTM PRZEKAZYWANIA TRUDNYCH DECYZJI

Nazwanie celu spotkania

Na tym etapie nie jest wskazane pytać pracownika „co słychać?”, „jak leci?” gdyż może to
sugerować rozmowę na inny temat. Dodatkowo istnieje ryzyko, że pracownik zacznie
narzekać co utrudni przekazanie decyzji. Nazwanie celu spotkania pomaga pamiętać co ja
chcę osiągnąć w tej rozmowie.

„Ludzka” twarz szefa

Komunikowanie trudnych decyzji może być stresującym wydarzeniem. Dlatego zachęcamy do

odsłonięcia prawdziwych intencji i emocji związanych z przekazaniem decyzji. W ten sposób
unikniemy negatywnej projekcji pracownika, postrzegającego przełożonego jako
bezdusznego sztywniaka z którym nie można normalnie ułożyć sobie współpracy.

Pomocne mogą być następujące sformułowania:

- to jest dla mnie trudna rozmowa…

- nie jest mi łatwo zakomunikować swoją decyzję…

- obawiam się twojej reakcji na to co powiem…

- długo się nad tym zastanawiałem i rozważałem różne możliwości…

Przekazanie decyzji

Im szybciej przekażesz decyzję tym lepiej. Określiłeś cel spotkania a pracownik nie jest
narażony na snucie domysłów o co chodzi. Jednocześnie pozbawiasz go złudzeń, że całą
sytuację można zamieść pod dywan i nic się nie stało. W ten sposób minimalizujesz ryzyko
dziecięcych zachowań, unikania i przekonywania kto ma rację. Pomocne na tym etapie mogą
być silnie akcentowane zwroty:

- ja podjąłem decyzję…

- moja decyzja jest ostateczna…

- nie zmienię swojej decyzji

Krótkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji

Złudna jest wiara managera, że gdy uzbiera jak najwięcej argumentów za określoną decyzją
to pod ich ciężarem pracownik „zmięknie” i zostanie przekonany przez przełożonego. Nic
bardziej mylnego! W zawodzie szefa masz prawo, a nawet obowiązek podejmować różne
decyzje w obronie interesów swoich lub firmy. Ważne jest więc abyś wyraźnie nazywał swoje
interesy i motywy, które są źródłem decyzji, zamiast mnożyć argumenty o słuszności swoich
racji, które i tak nie przekonają pracownika. Tekst w stylu „musimy to zrobić dla dobra firmy”
lub „konkurencja nakłada na nas taki obowiązek…” niczego nie wnoszą, mogą doprowadzić
tylko do konfliktu. Pomocne mogą być:

- podjąłem decyzję, że dodatkowo przyjdziesz w sobotę do pracy ponieważ chcę wykonać

plan z którego jestem rozliczany i nie chcę ryzykować utraty premii oddziałowej

- podjąłem decyzję, że przejmiesz opiekę nad naszym nowym pracownikiem ponieważ dajesz
mi największą gwarancję, że opanuje on szybko nasz standard obsługi Klienta

„Zdarta płyta”

To narzędzie szefowskie pomaga ochronić się przed presją wywieraną przez pracowników w
czasie rozmowy. Kluczowe są następujące kroki:

- powtórz istotny fragment wypowiedzi twojego pracownika po to aby dać mu sygnał, że go

słuchasz i nie lekceważysz tego co mówi
- przypomnij swoją decyzję z bardzo krótkim uzasadnieniem

Zakończenie rozmowy

Zakończ rozmowę w sposób wyraźny, z szacunkiem. Nie ozdabiaj jej żadnymi zmiękczaczami,
które mogą być błędnie zinterpretowane przez pracownika jako furtka do dalszego
targowania się. Przykładowe zakończenie:

Tomku, nie będę dłużej z tobą rozmawiała na temat słuszności swojej decyzji. Przez cały
przyszły miesiąc będziesz dodatkowo raportował do mnie swoją sprzedaż na koniec każdego
dnia. To wszystko co chciałam powiedzieć, dziękuję, do zobaczenia.

SZCZEGÓLNY RODZAJ TRUDNEJ DECYZJI – ZWOLNIENIE PRACOWNIKA

Uzupełniając informacje związane z algorytmem przekazywania trudnych decyzji (patrz

wcześniej) w sytuacji zwolnienia pracownika ważne jest aby bez zbędnych ozdobników i
wykrętów wypowiedzieć słowa: „podjąłem decyzję, że cię zwalniam ponieważ…”

Wielu szefów podczas uzasadniania decyzji o zwolnieniu dostaje słowotoku. W trakcie

takiego przemówienia łatwo zacząć oceniać podwładnego i zacząć udzielać mu dobrych rad a
to najgorszy scenariusz jaki może się zdarzyć w rozmowie. Ta bolesna decyzja jest przecież
ostateczna i nie ma na celu wychowanie dorosłego człowieka. Dobre rady i oceny tylko
boleśnie zranią zwalnianego, naruszają jego godność oraz mogą doprowadzić do walki i
targowania się. Nie mów:

- sam przyznaj, że nie byłeś dobrym pracownikiem…

-powinieneś wcześniej zastanowić się nad sobą…

- na pewno sobie poradzisz, kiedyś mi za to podziękujesz…

Uzasadnienie decyzji powinno krótkie i w możliwie największym stopniu odnosić się do
prawdziwych interesów szefa:

- podjąłem decyzję, ponieważ po raz trzeci nie wykonałeś postawionych przed tobą zadań.
Naraża to mnie i oddział, którym kieruję na niewykonanie planu i wynikające z tego
konsekwencje a ja nie chcę ponosić aż takiego ryzyka

- podjąłem decyzję, że cię zwalniam ponieważ dostałem polecenie zredukowania

zatrudnienia w moim oddziale. Nie mam zastrzeżeń do jakości twojej pracy ale w obliczu tak
trudnego wyboru zdecydowałem się zwolnić tę osobę, której brak – w moim przekonaniu – w
najmniejszym stopniu zagrozi możliwości wykonania nowych zadań, za które ja odpowiadam

Człowiek, kiedy słyszy, że jest zwolniony, najczęściej przeżywa szok, jest wściekły i
rozżalony. Swoje emocje wyraża zazwyczaj w sposób dosadny lub nawet gwałtowny. Broniąc
się wywierają presję, wpędzają szefa w poczucie winy i pytają: „dlaczego ja?, „czym sobie
zasłużyłem na takie traktowanie?”, „ciekawe jak mi udowodnicie, że się nie nadaję?”, „może
szef da mi jeszcze jedną szansę?”. Najważniejszym Twoim zadaniem jest to, aby nie dać się
wciągnąć w dyskusję o słuszności decyzji. Przecież nie podjąłeś jej pochopnie i żaden
argument pracownika nie wpłynie na jej zmianę. Nie masz też szans przekonać pracownika,
że była ona słuszna. Broni on swojego obrazu, więc nie licz na to, że usłyszysz: „faktycznie
szefie, masz rację, nie miałeś innego wyjścia, podjąłeś słuszną decyzję, przekonałeś mnie, to
mi wyjdzie na dobre”. Jak najszybciej uświadom pracownikowi, że Twoje decyzja jest
ostateczna i na pewno jej nie zmienisz. Zamiast dyskutować z obronnymi tekstami
pracownika używaj „zdartej płyty”, nawiązując do jego wypowiedzi i podtrzymując swoją
decyzję:

- ja rozumiem, że uważasz tę decyzję za niesprawiedliwą i obawiasz się o bezpieczeństwo

swojej rodziny ale moja decyzja jest ostateczna i jej nie zmienię

- ja rozumiem, że ciężko pracowałaś i byłaś dyspozycyjna. Doceniam to ale decyzji nie

zmienię ponieważ podjąłem ją na podstawie innych kryteriów

Negocjacje dotyczące sposobu rozstania nie polegają na odpowiedzi na pytanie CZY ale JAK.
Zacznij od odsłonięcia swoich interesów i intencji, a dopiero potem staraj się zrozumieć
obawy i potrzeby pracownika. Zrób parafrazę czy dobrze zrozumiałeś pracownika, który
obawia się konsekwencji zwolnienia. Przykładowa rozmowa:

- Agata, ja swojej decyzji nie zmienię. Chcę natomiast porozmawiać o sposobie rozstania.
Zależy mi na tym żebyś sprawnie przekazała swoje obowiązki i dokumenty związane z
Klientami Justynie oraz żebyś jak najszybciej rozliczyła się z depozytów. Chcę w ten sposób
uniknąć zawirowań i napięć w pracy zespołu, za który jestem odpowiedzialny. Dodatkowo
zależy mi na uniknięciu zamieszania i niepewności u Klientów którymi się opiekujesz. A czy
jest coś ważnego dla ciebie co chciałabyś ochronić dla siebie podczas rozstania? Czy jest coś,
czego szczególnie się obawiasz w związku z nieuchronnym rozstaniem z firmą?

Wielu szefów boi się tych pytań ponieważ zakładają, że pracownik wystąpi z
nierealistycznymi żądaniami – roczną odprawę, znalezienie nowej, lepiej płatnej pracy itp. To
tylko czarne projekcje przełożonych!
JAK RADZIĆ SOBIE Z OSOBAMI NARZEKAJĄCYMI?

Kiedy mówimy o marudzeniu i narzekaniu pracowników to mamy na myśli coś bardzo

specyficznego dla naszej rzeczywistości. Choć brzmi to paradoksalnie to w Polsce narzekanie
jest przejawem zaangażowania pracowników. W ten sposób walczą oni o poprawę warunków
pracy, zmianę nieżyciowych przepisów i swoją satysfakcję. Smutne jest jednak to że
potrafimy poświęcić wiele godzin na narzekanie na firmę, procedury, produkty, natomiast nie
poświęcamy czasu na poszukiwanie rozwiązań co mogę zrobić, aby poprawić istniejącą
sytuację, na co ja mam wpływ. W praktyce działania szefa wobec narzekaczy to wielokrotne
pokazywanie podwładnym pola, na które realnie mają wpływ. Tych, którzy chcą
współpracować i włożyć swój wysiłek w rozwiązywanie problemów, szef powinien wspierać i
doceniać. Natomiast tych, którzy narzekają i odmawiają współpracy, zrzucając
odpowiedzialność na innych, szef powinien karać i ograniczać ich zgubny wpływ na resztę
zespołu.

Aby uczyć podwładnych postawy odpowiedzialności, szef sam musi:

- przestać narzekać i marudzić

- rozmawiać w firmie o trudnych sprawach w sposób odpowiedzialny

- wprowadzić wyraźną regułę „zero tolerancji dla marudzenia i krytykowania bez podania
pomysłów rozwiązań”

- używać algorytmu radzenia sobie z narzekającym pracownikiem

Standard prowadzenia rozmowy z narzekającym pracownikiem uwzględnia trzy główne

powody narzekania:

1. pracownicy narzekają bo coś ich „zatruło” czyli osłabiło i odebrało zapał do pracy oraz
pozytywne nastawienie. Zadaniem przełożonego jest wzmacnianie podwładnego oraz
przypominanie atutów i pozytywów.

2. narzekają bo stoją przed problemem, którego nie tylko nie potrafią rozwiązać, ale nawet
nie są w stanie konstruktywnie go sformułować. Marudzenie jest przejawem bezradności, są
gotowi do współpracy ale najchętniej zwaliliby ten kłopot na głowę szefa. Zadaniem w tej
sytuacji jest pomoc w nazwaniu problemu na poziomie zagrożonych interesów i wspieranie
podwładnego w jego wysiłkach przy pokonywaniu trudności.

3. pracownik narzeka bo jest zadeklarowanym marudą i trucicielem. Odmawia on

jakiejkolwiek współpracy i odpowiedzialności, poszukiwanie rozwiązań traktuje jako coś
wykraczającego poza jego zakres obowiązków. Obowiązkiem szefa w takiej sytuacji jest
dawanie wyboru podwładnemu i wyciąganie konsekwencji, jeżeli pracownik w dalszym ciągu
narzeka i truje innych („pacyfikacja”).
ALGORYTM ROZMOWY Z NARZEKACZEM

WYSŁUCHANIE OSŁABIONEGO PRACOWNIKA I ODTRUWANIE GO

Każdy może mieć okresy słabsze, zwątpienia, utraty sił. Jeżeli pracownicy nie boją się
swojego szefa to dzielą się z nim swoimi problemami i bolączkami. Paradoksalnie to Dyrektor
placówki bankowej jest narażony na największe „zatrucie” – z jednej strony problemy
pracowników, z drugiej strony niezadowoleni Klienci i reklamacje a na to wszystko nakłada
się jeszcze presja wywierana przez przełożonych. Jednak to właśnie od Dyrektora placówki
bankowej w najwyższym stopniu zależy motywacja i zaangażowanie pracowników.

Co szef powinien robić, słuchając narzekania osłabionych pracowników? Mimo, że zawsze

rekomendujemy aktywne słuchanie i mimo, że na tym warsztacie szczególnie promujemy
słuchanie rozmówcy to jest jedna sytuacja w której szef nie powinien słuchać uważnie. To
jest właśnie ta sytuacja! Kiedy pracownik wylewa swoje żale nie wsłuchuj się, nie próbuj
zapamiętać konkretnych zarzutów. Po prostu daj się wygadać i zrzucić ten ciężar z serca.
Pracownik musi mieć możliwość wylania swoich frustracji, zanim będzie w stanie
konstruktywnie zająć się problemem. Nie możesz wsłuchiwać się w te zatruwające wywody
bo zwariujesz i nie będziesz w stanie nic zrobić.

Odtruwanie to zabieg, którego zadaniem jest przypomnienie prawdziwych atutów firmy,

produktów i zespołu, w którym pracuje oraz korzyści, jakie wynikają dla niego z faktu, że jest
członkiem tej organizacji. Jest to również uświadomienie pracownikowi, ze skoro firma
funkcjonuje na rynku i się rozwija to bez wątpienia ma więcej zalet niż wad. Celem
odtruwania jest przywrócenie pracownikowi równowagi psychicznej tak aby był zdolny do
działania. Przykład:
Słyszę, że nie jest ci łatwo i przechodzisz trudne chwile. Każdy z nas ma dni lepsze i gorsze.
Chcę ci coś powiedzieć aby cię wesprzeć ale musisz mi obiecać, że nie będziesz przerywał
gdyż ja nie zamierzam z tobą dyskutować i przekonywać cię na siłę, zgoda?

Chcę tobie przypomnieć kilka ważnych rzeczy o których zapomniałeś. Pracujemy w jednym z
największych banków w Polsce i jesteśmy częścią międzynarodowej grupy, która na całym
świecie cieszy się uznaniem i szacunkiem. Z racji tego jesteśmy firmą, która stabilnie się
rozwija a nasze miejsca pracy nie są zagrożone. Miarą tego jest satysfakcja Klientów którzy
każdego dnia przychodzą do nas i polecają nam swoich znajomych, rodziny. Nie bez
znaczenia jest też fakt, że wspólnie tworzymy mały ale zgrany zespół ludzi, którzy nie jedno
już przeszli ale którzy zawsze mogli na siebie liczyć i byli dla siebie źródłem pozytywnej
energii i wymiany doświadczeń. Przypominam tobie, że firma inwestuje w nasz rozwój czego
dowodem jest szeroki pakiet szkoleń w których m.in. ty bierzesz udział. Koledzy zatrudnieni u
naszych konkurentów nie mogą się pochwalić ani taką wiedzą zdobytą na szkoleniach ani tak
rodzinną atmosferą jaką tu stworzyliśmy. Najważniejsze jest jednak że potrafimy zauważyć i
docenić sukces czego dowodem są coroczne nagrody ASA dla najlepszych pracowników…

Co ważne – musisz wierzyć w to co mówisz do odtruwanego. Slogany reklamowe nikogo nie

przekonają więc sięgnij po sprawdzone rzeczy które i dla Ciebie są źródłem pozytywnej
motywacji. Unikaj narzekania gdyż osłabiony szef nie będzie w stanie wzmacniać i odtruwać
swoich pracowników.

POMOC W NAZWANIU PROBLEMU, ZAPROSZENIE DO WSPÓŁPRACY

Samo odtruwanie nie wystarczy, jest tylko pierwszym krokiem pomocy osłabionemu
pracownikowi. Osoba, która postrzega rzeczywistość wyłącznie w kolorach czerni nie jest w
stanie konstruktywnie i twórczo działać. Zadaniem szefa na tym etapie rozmowy jest
przejście od stanowisk do potrzeb i zagrożonych interesów pracownika oraz wyodrębnienie
takiego obszaru działania, na który podwładny może mieć realny wpływ. Ważna rzecz – to
nie Ty masz rozwiązać problem pracownika, Ty masz pomóc go zrozumieć, pokazać na co
rzeczywiście pracownik ma wpływ oraz wesprzeć w poszukiwaniu i realizacji pomysłów.

/wymyślić jakiś przykład/

„PACYFIKACJA” ZAWZIĘTEGO NARZEKACZA, KTÓRY ZATRUWA ZESPÓŁ

Prędzej czy później znajdziesz się w sytuacji, w której mimo oferowanego wsparcia i
propozycji współpracy pracownik nie chce wziąć odpowiedzialności i kontynuuje postawę
roszczeniową. I na pytanie szefa: „jakie masz pomysły na rozwiązanie tego problemu?”
pracownik odpowiada: „ja nie jestem od wymyślania rozwiązań tylko od obsługi Klientów i
sprzedaży…”

Jeżeli nie akceptujesz takiej postawy, jeżeli nie godzisz się aby pracownik ten zarażał innych
w zespole to bezzwłocznie i stanowczo przeciwstawiaj się takim „trucicielom”. Pamiętaj, że
taka osoba największe szkody wyrządza w zespole – sączy niechęć, obniża morale,
kwestionuje wszystko wokół, zabija zapał i chęć do pracy. Pracownikom trudniej jest się
temu przeciwstawić gdyż to jeden z nich, ich koleżanka, kolega. Obowiązkiem szefa jest
chronić zespół, stosując poznane metody i narzędzia. Najpopularniejszym i często
skutecznym narzędziem, które masz do dyspozycji jest szefowskie stawianie barier,
dyscyplinowanie, a w ostateczności model karania. Na początek zacznij od wyraźnego i
stanowczego żądania zmiany postawy i zaangażowania się w poszukiwanie konstruktywnych
rozwiązań. Dopiero w sytuacji recydywy stosuj surowe konsekwencje. Doświadczenie
pokazuje, że często największymi maruderami recydywistami są osoby osiągające
ponadprzeciętne wyniki w swojej pracy. Rozważ co Ci się bardziej opłaca – reagować za cenę
konfrontacji z fachowcem czy też utrata zespołu w wyniku zatrucia. My zachęcamy do
ochrony zespołu gdyż nawet największy wysiłek jednostki, najlepsze wyniki nie są w stanie
pokryć strat spowodowanych utratą całego zespołu.