TUGAS KELOMPOK

MAKING SENSE OF ORGANIZATIONAL CHANGE

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah
Organizational Change and Development

KELOMPOK I
DWIYANTO TEGUH/ A012222033
ANDI DEWI PUTRIANI/ A012222153
SUSI DAMAYANTI

PROGRAM MAGISTER MANAGEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2023
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan adalah sebuah fenomena alami kehidupan manusia dan
organisasi di dunia. Demikian alaminya, sehingga kadang manusia bersikap biasa,
meremehkan dan bahkan membiarkan perubahan terjadi – sesuai ungkapan panta rei,
biarlah air mengalir apa adanya. Karena panta rei, yang terjadi kemudian adalah
kondisi yang nyaris tak berubah, alias status quo. Meskipun berbilang musim dan
tahun, bahkan dasawarsa, ada manusia dan lembaga yang tetap jumud, karena tidak
dikelola dan dilakukan perubahan disengaja, diniatkan, terprogram dengan baik
(intensional, programmed); walau jumlah kelompok ini tak banyak.
Jumlah yang banyak adalah lembaga yang melakukan perubahan, dan dalam
skala yang lebih kecil adalah perubahan terprogram (planned change) dan kemudian
berimbas menjadi adaptif dan berhasil, sesuatu yang dapat menjamin kemajuan dan
bahkan keberlanjutan organisasi. Ungkapan Darwin tentang survival of the fittest,
dan Blancard the key to successful leadership is influence not authority, di antara
argument pentingnya perubahan kelembagaan atau change (Kasali, 2005). Berusaha
mempertahankan diri agar tetap hidup dan bertahan dalam kondisi lingkungan yang
selalu berubah merupakan persoalan yang tidak mudah, karena lingkungan sangat
sulit untuk diprediksi dengan masa diskontinyuitas, sehingga mengharuskan sebuah
organisasi untuk bergerak cepat dengan adanya perubahan yang fundamental pada
suatu lingkungan bisnis yang kompleks dan turbulen, oleh karena itu setiap
organisasi harus siap melakukan perubahan. Secara umum perubahan merupakan
suatu cara mengarahkan atau memimpin organisasi untuk melakukan sesuatu yang
berbeda dan bersifat menyeluruh dengan menggunakan cara atau sistem yang lebih
efisien sehingga organisasi dapat bertahan serta berkembang searah dengan
perkembangan lingkungannya. Melalui perubahan organisasi, maka perubahan
kinerja organisasi menjadi semakin jelas, mengikat antara apa yang dilakukan dan
hasilnya, lebih banyak energi, komitmen, dan semangat yang akan dihasilkan selama
proses perubahan (Passmore, 1994, Kotler, 1996) mengemukakan delapan langkah
perubahan terutama ditujukan pada level strategi yaitu :
1. menciptakan suasana yang mendesak
 2. membentuk koalisi untuk mengarahkan proses perubahan,
3. menciptakan visi,
4. mengkomunikasikan visi,
5. mendelegasikan wewenang pada orang-orang untuk menjalankan
visi,
6. merencanakan dan menciptakan keberhasilan kecil,
7. mengkonsolidasikan perbaikan untuk menghasilkan lebih banyak
perubahan, melembagakan pendekatan baru, dan
8. melembagakan pendekatan-pendekatan baru.
Sedangkan Cameron and Whetten (1987) berpendapat bahwa apabila organisasi
dianalogikan sebagai makhluk hidup (organisme) yang harus bertahan hidup, maka
organisasi harus proaktif dan mempunyai sensitivitas untuk mengantisipasi lingkungan
yang berubah dengan turbulensi yang tinggi, sejalan dengan yang dikemukakan Van de
Ven (2000) bahwa sebuah organisasi bisa dipotret proses daur hidupnya, disamping itu
Naisbitt dan Aburdene (1985) mencatat berbagai perubahan yaitu pergeseran dari
masyarakat industri berubah menjadi masyarakat informasi; pergeseran salah satunya
karena tidak jeli terhadap perubahan. Dengan adanya perubahan, organisasi tidak lagi
menggunakan banyak tenaga manusia (forced technology) akan tetapi menggunakan
teknologi tinggi (high tech and high touch); pergeseran dari ekonomi nasional menjadi
ekonomi dunia; dan pergeseran dari perencanaan jangka pendek ke arah perencanaan
jangka panjang.
Terdapat beberapa alasan mengapa organisasi atau lembaga kini sulit untuk
mempertahankan kelangsungan hidupnya dikarenakan tidak dapat menangkap dan
mengidentifikasi tanda-tanda perubahan, sehingga pada saat perubahan benar terjadi,
maka organisasi tersebut tidak siap untuk menghadapi, karena struktur internalnya tidak
mampu dan terlambat melakukan penyesuaian, mungkin organisasi tersebut hanya
memfokuskan diri dan terbelenggu pada satu fokus aktivitas. Penyebab kegagalan
perubahan banyak ditemukan karena penolakan terhadap perubahan. Penolakan terhadap
perubahan di antaranya karena masalah biaya dan penundaan dalam proses perubahan
yang sulit untuk diantisipasi. Sebenarnya suatu perlawanan juga dapat dijadikan sumber
informasi yang berguna dalam mempelajari permasalahan dalam rangka untuk
mengembangkan proses perubahan dengan lebih baik, sehingga penolakan terhadap
perubahan merupakan hal penting dalam perubahan manajemen untuk dipertimbangkan
dalam mencapai keberhasilan transformasi organisasi.
Seperti diketahui bahwa organisasi merupakan sekumpulan manusia dan mereka
memiliki resistensi untuk berubah, lalu mengapa tanda perubahan tidak terbaca dan tidak
teridentifikasi? Hal ini karena organisasi tersebut belum terbiasa dengan perubahan dan
dapat dikatakan anti perubahan. Sebenarnya kegagalan organisasi dalam menangani
perubahan disebabkan memang tidak terlatih untuk membuat berbagai macam tindakan.
Organisasi sudah harus terus belajar dan beradaptasi, adapun kemampuan untuk belajar
dan beradaptasi hanya dimiliki oleh sesuatu yang hidup, sehingga ketika terjadi
pergerakan suatu entitas yang hidup, maka organisasi harus menyediakan fasilitas untuk
bergerak, berapresiasi serta beradaptasi untuk meningkatkan kualitas diri, sehingga
organisasi dapat dianalogikan sebagai sesuatu yang hidup yang mengalami siklus hidup
atau daur hidup sebagaimana makhluk hidup.
Lebih lanjut, organisasi pasti akan selalu mengalami perubahan, antisipasi
terhadap perubahan organisasi harus dikembangkan untuk mempertahankan eksistensi
organisasi, karena perubahan organisasi dapat menyebabkan organisasi menjadi sakit,
dengan ditandai antara lain hak karyawan yang tertunda dan bahkan sulit terpenuhi dan
berakibat pada munculnya atribut-atribut yang negatif, antara lain : komitmen rendah,
penolakan terhadap perubahan, semangat rendah, penarikan dukungan terhadap pimpinan,
konflik, fragmentasi dan tidak terciptanya inovasi. Secara alamiah proses tersebut banyak
dipengaruhi oleh faktor internal maupun faktor eksternal. Pada tahap awal, perkembangan
organisasi belum tampak dan lebih nampak dengan karakteristik “one man show”.
Perubahan organisasi (organization change) nampaknya merupakan kebutuhan nyata
organisasi untuk menghadapi persaingan yang makin ketat, sehingga organisasi dituntut
untuk mengembangkan dan meningkatkan.
kemampuan sehingga mampu memberikan kualitas dalam kapasitasnya untuk
mempelajari pola, tata nilai dan strategi kerja sehingga unsur-unsur tersebut dapat
ditransformasikan dalam kehidupan organisasi sehingga mampu menjawab tantangan
lingkungan bisnis. Saat ini adaptabilitas organisasi menjadi perhatian, karena
karakteristik umum penyebab singkatnya hidup organisasi disebabkan ketidakmampuan
untuk belajar dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan sehingga mampu mengambil
keputusan dengan cepat serta dapat menggerakkan organisasinya sesuai dengan tujuan
yang diinginkan serta dapat menghasilkan inovasi yang terus menerus sehingga
organisasi menjadi kreativitas sehingga dapat menyusun sumber daya manusia dengan
kapabilitas yang diharapkan untuk mentransformasikan semua informasi ke dalam
organisasi. Organisasi masa depan adalah organisasi yang dapat beradaptasi dengan
berbagai perubahan lingkungan dengan memikirkan kembali visi, misi, tujuan serta
strategi untuk mengantisipasi ketidakpastian. Keberhasilan dan kesuksesan organisasi
masa depan ditentukan oleh kemampuan sumber daya manusia dalam implikasi
pemberdayaan kreasi pengetahuan dalam organisasi, melalui langkahlangkah proses yang
berbeda.

1.2 Rumusan Masalah

Bersarkan latar belakang diatas adapun rumusan masalah pada makalah ini adalah
1. Pengertian Perubahan Terprogram dan Perubahan Organisasi
2. Pentingnya Manajemen Perubahan
3. The Sensemaking Framework
4. The Sensemaking Framework dan perubahan organisasi
1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas adapun tujuan dari makalah ini yaitu
1. Untuk mengetahui Pengertian Perubahan Terprogram dan Perubahan
Organisasi
2. Untuk mengetahui pentingnya manajemen perubahan
3. Untuk mengetahui tentang the sense making framework dan perubahan
organisasi
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perubahan Terprogram dan Perubahan Organisasi

Perubahan terprogram yaitu program perubahan yang sudah dikemas
sebelumnya, seperti Total Quality Management dan Business Process Re-
engineering, yang berfokus pada perubahan inti organisasi melalui penerapan
serangkaian aturan dan pedoman yang rumit.
Perubahan adalah kejadian sehari-hari, namun bukan sembarang
perubahan yang menarik perhatian dan memaksa para pemimpin organisasi
dan pemangku kepentingan lainnya untuk bertindak. Biasanya bukan kejadian
sehari-hari yang berdampak pada pemikiran para pemimpin organisasi. Ketika
kita berpikir tentang perubahan organisasi, kita mengacu pada tingkat
perbedaan yang membuat dampak yang signifikan atau substansial pada cara
seseorang berpikir tentang organisasi mereka. Ini adalah perubahan yang
memengaruhi beberapa aspek pekerjaan seseorang dan cara mereka
melaksanakan pekerjaan tersebut.
Dengan demikian, perubahan organisasi dapat didefinisikan sebagai
perubahan aspek inti dari operasi organisasi. Aspek inti meliputi struktur,
teknologi, budaya, kepemimpinan, tujuan, atau personil organisasi. Perubahan
atau pergantian pada salah satu atau semua elemen ini dapat berkisar dari
restrukturisasi satu departemen hingga restrukturisasi seluruh perusahaan,
pengenalan mesin baru hingga perubahan total dalam cara produksi
diorganisir serta perubahan dalam cara berpikir.
2.2 Pentingnya Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan penting untuk berbagai alasan suatu
organisasi. Dari daftar perusahaan-perusahaan yang layak diberitakan
sesuai Dalam Buku yang Berjudul Understanding Organizational
Change oleh Jean Helms Mills dkk, beberapa faktor yang memicu
pentingnya suatu perubahan yaitu seperti:
1) Perubahan teknologi dan kebutuhan/ selera pelanggan
2) Peraturan pemerintah
3) Masalah Hubungan Industrial
4) Persaingan
5) Masalah arus kas dan praktik akuntansi
6) Keamanan Data
7) Perubahan Kepemimpinan
Dari beberapa aspek diatas masih terdapat faktor lainnya yang
dapat mengancam atau meningkatkan kelangsungan hidup dan
pertumbuhan suatu organisasi
Secara Praktek
Dalam Buku yang Berjudul Understanding Organizational Change
oleh Jean Helms Mills dkk, banyak perusahaan yang mengadopsi berbagai
program organisasi dari waktu ke waktu. Hal ini terjadi pada sejumlah
besar perusahaan seperti:
1) BCE, Canadian Tire, NBC dan Nynex telah mengadopsi program
perubahan budaya dalam beberapa tahun terakhir
2) Airbus, American International Group dan Morgan Stanley telah
mengadopsi progran TQM.
3) Molson, Royal Bank of Canada dan Sony telah merekayasa ulang
perusahaan mereka
4) ABN/ Amro, Apple Computers dan Citigroup telah mengadopsi
pendekatan Balanced Scorecard
5) Bank of America, GE, Ford dan Starwood Hotels telah mengadopsi Six
Sigma
6) Boeing, Chrysler, CIBD dan Citigroup telah mengadopsi sebagian
besar atau semua strategi perubahan terprogrma sehingga mendapatkan
gelar perubahan berantai.
Dalam prosesnya, perusahaan-perusahaan diatas telah menjadi
teladan perubahan dan telah berkontribusi pada pertumbuhan industri
manajemen perubahan yang telah berkembang dari beberapa pendekatan
sedikit demi sedikit menjadi industri yang bernilai miliaran dolar. Hal ini
telah diposting melalui banyaknya siaran pers, pesan-pesan di situs web,
buku-buku, bagaimana cara pertumbuhan bisnis konsultan dan penyorotan
yang ekstensif atas keberhasilan perusahaan di seluruh teks bisnis, materi
kursus, dan berbagai artikel ilmiah. Situs web CIBC, misalnya,
menghubungkan ‘kinerja yang konsisten dan berkelanjutan dalam jangka
panjang’ dengan ‘pengukuran yang disiplin terhadap kinerja’ melalui
pendekatan Balanced Scorecard dan Kepala Akuntansi Manajemen ING,
Popko de Vlugt, menyatakan bahwa perkenalan Balanced Scorecard telah
menghasilkan ‘fokus yang lebih besar terhadap keefektifan manajemen
secara komersial’.Six Sigma telah digembar-gemborkan ole Wakil
Presiden Strategi Korporat Air Canada Jazz, Jolene Mahody, sebagai
‘bagian yang sudah mendarah daging dalam budaya perusahaan, sementara
CEO General Electric, Jack Welch, mengklaim bahwa Six Sigma telah
menyelamatkan perusahaannya sebesar lima miliar dolar. Wayne Crawley,
mantan Direktur Audit Internal untuk Nova Scotia Power Inc, mengklaim
bahwa penghapusan pekerjaan melalui rekayasa ulang membuat
perusahaannya lebih hemat biaya dan berfokus pada pelanggan.
Pada awal abad ke-21, lima puluh persen dari 1.000 perusahaan
yang masuk dalam daftar Fortune 1.000 perusahaan telah mengadopsi
Balanced Scorecard sebagai salah satu dari beberapa strategi perubahan;
dan banyak dari perusahaan-perusahaan besar yang terdaftar sebagai
‘perusahaan six sigma’.
Secara Teori
Sejak pertengahan tahun 1970-an, telah terjadi pertumbuhan yang
pesat dalam jumlah buku-buku ilmiah dan artikel jurnal tentang perubahan
organisasi, termasuk cara-cara untuk melakukan perubahan, cara-cara
untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, dan metode perubahan
terprogram yang spesifik. Jika dilihat di jurnal manajemen bagian bisnis,
surat kabar, teks manajemen atau majalah (misalnya Fortune atau Forbes),
dapat disimpulkan bahwa perubahan organisasi telah menjadi wacana
manajemen yang utama. Antara Januari 1994 dan Februari 1995, lebih dari
1.200 artikel diterbitkan tentang rekayasa ulang saja dan dari Januari 1994
sampai Februari 1996 lebih dari 1.000 artikel diterbitkan tentang Total
Quality Management.

Gambar 2.1 Buku-Buku Perubahan Organisasi yang Disimpan di

Perpustakaan Kongres AS, 1960-2005
Sumber: Diadaptasi dari Helms Mills (2003: 78) dan disusun dari buku-buku
yang merujuk pada perubahan organisasi atau perubahan organisasi dalam
referensi online Perpustakaan Kongres Amerika Serikat.
 Gambar 2.2 Pertumbuhan Buku-Buku tentang Perubahan
Organisasi
Sumber: Diadaptasi dari Helms Mills (2003: 79) dan disusun dari referensi
online buku yang disimpan di Perpustakaan Kongres Amerika Serikat yang
mengacu pada Pengembangan Organisasi (OD), Kualitas Kehidupan Kerja
(QWL), Budaya Organisasi (OC) atau Perusahaan (CC), Perancangan Ulang
Proses Bisnis (BPR), Manajemen Kualitas Total (TQM), Balance Scorecard
(BSC), dan Six Sigma (SS)

Antara tahun 1960 dan 2006, jumlah buku manajemen perubahan

yang tersimpan di Perpustakaan Kongres Amerika Serikat saja meningkat
dari nol menjadi 3.404 buku (lihat Gambar 2.1). Selama periode waktu
yang sama, terjadi pertumbuhan besar-besaran dalam jumlah buku yang
ditulis tentang program perubahan yang spesifik, termasuk Pengembangan
Organisasi (OD), Kualitas Kehidupan Kerja (QWL), Budaya Organisasi
(OC), Budaya Korporat (CC), Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR),
Manajemen Kualitas Total (TQM), Balanced Scorecard (BSC), dan Six
Sigma (SS) - lihat Gambar 2.2. Kecenderungan yang sama terlihat dari
penelusuran situs web pada tahun 2002 yang mengindikasikan bahwa
hanya kurang dari 2.000 artikel telah diterbitkan tentang perubahan
organisasi dalam lima tahun sebelumnya. Meskipun fokusnya bisa
berbeda-beda, namun pesan yang mendasarinya sama. Jika perusahaan
Anda belum terlibat dalam suatu inisiatif perubahan, mungkin perusahaan
Anda belum memenuhi potensinya. Memang, mereka yang telah berhasil
dalam mempromosikan perubahan telah diangkat ke status seperti guru,
karena perubahan datang dan pergi.
Meskipun wacana perubahan saat in mengandung banyak elemen
dari pendekatan perubahan yang lebih awal, sebelum tahun 1980,
perbedaan antara dulu dan sekarang adalah bahwa perubahan
organisasi telah dianggap sebagai pendekatan holistik, bukan sedikit
demi sedikit, terhadap efektivitas organisasi. Fokus perubahan dulunya
adalah pada strategi pengelolaan.
Organisasi menggunakan teknik OD untuk meningkatkan tingkat
perilaku atau struktural perusahaan. Ini adalah cara untuk memastikan
bahwa perusahaan memanfaatkan efektivitasnya. Saat ini, penekanan pada
efektivitas organisasi dan kepuasan pelanggan sering kali berakar pada
dorongan untuk dilihat sebagai yang terdepan. Melalui penerapan teknik-
teknik terbaru, manajer senior dapat memperoleh kepuasan dengan
mengetahui bahwa ia akan dipandang sebagai orang yang berpikiran maju
dalam upaya mereka untuk memastikan kelangsungan hidup dan
pertumbuhan perusahaan dalam ekonomi global.
Jadi bagaimana hal ini bisa terjadi? Seiring berjalannya waktu,
globalisasi telah memaksa organisasi untuk mengevaluasi kembali arah
strategis mereka. Hal ini telah menyebabkan pergeseran dari kepedulian
terhadap individu menjadi kepedulian yang lebih luas tentang bagaimana
menghadapi kompetisi dan ketidakstabilan lingkungan bisnis. Pada akhir
tahun 1980-an dan awal 1990-an, privatisasi dipandang sebagai solusi
yang logis. Namun membawa serangkaian isu dan masalah baru, yang
membantu mendefinisikan kembali definisi perubahan sebagai ‘respons
yang direncanakan atau tidak direncanakan terhadap tekanan dan
kekuatan dan menciptakan rasa urgensi.
Dengan diterbitkannya buku penting Tom Peters dan Robert
Waterman (1982), In Search of Excellence, gagasan untuk menciptakan
‘perusahaan yang unggul’ melalui perubahan terprogram telah menarik
minat komunitas bisnis dan memperkuat kebutuhan para manaj&r untuk
mencari solusi yang telah dikemas sebelumnya yang akan mempersiapkan
mereka untuk menghadapi hal-hal yang tidak terduga dan membantu
mereka mengelolanya.
Buku Peters dan Waterman sangat populer sehingga menjadi buku
manajemen pertama yang menempati posisi pertama dalam daftar buku
terlaris di New York Times dan diterjemahkan ke dalam enam belas
bahasa yang berbeda. Bukan suatu kebetulan bahwa banyak perusahaan,
termasuk Nova Scotia Power, diyakinkan oleh para konsultan mengenai
manfaat penerapan perubahan budaya pada pertengahan tahun 1980-an.
Perubahan budaya Peters dan Waterman segera diikuti oleh pendekatan-
pendekatan lain yang pro terhadap perubahan dan popularitas serta
penerimaan setiap pendekatan didasarkan pada anggapan bahwa
pendekatan sebelumnya tidak memadai atau berbahaya bagi organisasi.
Seiring berjalannya waktu, muncullah tema yang berulang tentang
perlunya menemukan pendekatan perubahan yang menekankan pada
layanan pelanggan dan penggunaan pengetahuan ‘ahli’ Jelaslah bahwa
fenomena perubahan sebagian besar didorong oleh faktor ekonomi.
Namun, popularitas manajemen perubahan organisasi juga tidak hanya
disebabkan oleh praktik manajemen, tetapi juga oleh pengenalannya
kepada generasi manajer baru melalui pendidikan bisnis. Hal in semakin
meningkat seiring dengan semakin banyaknya sekolah bismis yang
meningkatkan upaya mereka untuk menyatu dengan lingkungan bisnis dan
fokus pada aplikasi bisnis praktis. Bahkan, telah disarankan bahwa
pendidikan manajemen dan tren sekolah bisnis dipandu oleh kebutuhan
para manajer.
Di berbagai buku teks manajemen, termasuk teks pengantar
manajemen, manajemen sumber daya manusia, perilaku organisasi dan
teori organisasi, TQM, BPR dan budaya organisasi banyak ditampilkan.
Perpaduan antara komunitas akademis dan bisnis in telah memungkinkan
legitimasi para ahli manajemen, seperti Peters dan Waterman (OC),
 Hammer dan Champy (BPR), dan Peter Senge (organisasi pembelajaran’),
untuk memainkan peran utama dalam menjembatani tori manajemen
dengan praktik manajemen. Namun, bukan hanya para ‘guru’ bisnis yang
membantu menormalkan proses perubahan terprogram. Di tingkat lain,
para manajer diberitahu tentang manfaat dari program-program tersebut
oleh publikasi bisnis (misalnya Fortune, Forbes), yang pada gilirannya
menciptakan kebutuhan akan konsultan, yang dapat menawarkan keahlian
mereka dalam mengimplementasikan program-program tersebut dan
mampu menjual ide solusi siap pakai kepada mereka yang menghadapi
banyak pilihan.
Sebuah survey terhadap perusahaan-perusahaan yang berbasis di
Amerika Utara yang terlibat dalam program perubahan selama dua puluh
tahun terakhir menunjukkan bahwa ribuan perusahaan, termasuk
perusahaan-perusahaan terkemuka, seperti Shell Oil, Mercedes Benz, dan
McKinsey, telah terlibat dalam beberapa bentuk program perubahan.
Menurut beberapa sumber, perubahan terprogram merupakan hal
yang penting dan vital serta dapat memberikan banyak manfaat bagi
perusahaan dan bebagai pemangku kepentingan. Di sisi lain, sejumlah
sumber lain menyatakan bahwa perubahan terprogram tidak efektif, mahal,
dan memakan waktu.

2.3 The Sensemaking Framework

Terdapat beberapa pendekatan tentang sensemaking, yaitu
disasarkan pada karya Karl Weick. Weick berpendapat bahwa pengambilan
keputusan bergantung pada tujuh sifat sosio-psikologis yang saling
berkaitan antara lain: Retrospeksi, isyarat, rasa yang sedang berlangsung,
rasa sosial, masuk akal, konstruksi identitas, dan pemberlakuan. Dalam
daftar tersebut, telah ditambahkan sifat kedelapan, yaitu proyeksi.
Dengan mengacu pada studi perubahan organisasi di Nova Scotia
Power berbagai sifat tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Retrospeksi
 Seperti yang disarankan oleh penelitian Weick, kita cenderung memahami
suatu tindakan setelah hal itu terjadi. Kita memahami suatu peristiwa
secara retrospektif. Biasanya, kita melakukan hal in secara tidak sadar,
namun sesekali rasa retrospektif muncul ke permukaan di mana kita
mengatakan hal-hal seperti ‘apa yang saya pikirkan? Jelas bahwa orang
biasanya memiliki gambaran tentang apa yang akan mereka lakukan dan
mungkin telah merencanakannya sebelumnya. Namun, setelah mereka
bertindak, barulah tindakan mereka menjadi bermakna. Sebagai contoh,
Louis Comeau sebagai CEO Nova Scotia Power mungkin berpikir untuk
memperkenalkan perubahan budaya untuk mencapai kesatuan tujuan di
seluruh perusahaan. Namun kita tidak tahu pasti. Baru setelah Comeau
menyewa konsultan perubahan budaya untuk mengambil tindakan, kita
baru bisa merasakan tindakan tersebut. Mengapa? Karena, setelah
melakukan suatu tindakan, orang-orang merenungkan apa yang telah
mereka lakukan saat mereka berusaha menjelaskan dan terkadang
membenarkan tindakan mereka. Namun mereka tidak melakukan hal ini
dengan cara yang abstrak.
2) Isyarat
Ketika kita memahami suatu situasi, kita menggunakan isyarat tertentu
untuk memahami dan menjelaskan tindakan. Sebagai contoh, Comeau
menggunakan isyarat yang menunjukkan bahwa moral perusahaan rendah,
yang mengisyaratkan kepadanya bahwa perubahan budaya diperlukan.
Namun, pemilihan isyarat kita dipengaruhi oleh sejumlah faktor, termasuk
pemahaman kita terhadap suatu situasi.
3) Pemaknaan yang sedang berlangsung
Ketika kita memahami sesuatu, kita dipengaruhi oleh apa yang kita
‘ketahui’. Gagasan tidak beroperasi dalam ruang hampa, tetapi muncul
dalam konteks gagasan yang sudah ada sebelumnya. Dihadapkan dengan
semangat kerja yang rendah, Comeau tidak menciptakan ide perubahan
budaya, melainkan memanfaatkan kekuatan dari serangkaian ide yang
sedang berlangsung di seluruh industri dan di luar industri yang
 menunjukkan bahwa perubahan budaya adalah solusi untuk jenis - jenis
masalah yang dialami Nova Scotia Power. Sama halnya dengan hal
tersebut, ide bukanlah refleksi sederhana dari gagasan yang kuat dan
berkelanjutan. Apakah suatu tindakan tertentu dilakukan atau tidak, sering
kali bergantung pada serangkaian hubungan sosial yang melibatkan orang
tersebut.
4) Kepekaan sosial
Ketika Comeau mengejar ide perubahan budaya, perusahaannya adalah
‘Crown Corporation’ yang dimiliki oleh publik. Dengan demikian, secara
politis, dia harus berurusan dengan pemerintah serta pelanggan dan
karyawan. Kelompok-kelompok sosial ini membantu mempengaruhi
isyarat yang digunakan Comeau untuk memperkenalkan perubahan
budaya, karena dia menekankan budaya baru yang akan menghargai
provinsi, lingkungan, pelanggan, dan karyawan. Namun, pada awal tahun
1990-an, Nova Scotia Power telah diprivatisasi dan pengalaman sosial
Comeau dipengaruhi oleh para pemegang saham baru yang kuat tentang
nilai privatisasi. Isyarat moral yang sebelumnya sangat kuat digantikan ole
pencarian efisiensi yang lebih besar ketika Comeau beralih dari perubahan
budaya dan memperkenalkan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
5) Masuk akal
Inti dari setiap tindakan yang berhasil adalah masuk akal, sebuah perasaan
bahwa sesuatu dapat dipercaya atau masuk akal jika tidak benar-benar
benar. Apa yang membuat sesuatu menjadi masuk akal adalah kemampuan
aktor (misalnya Louis Comeau) untuk merajut sebuah cerita atau kisah
yang dengan menggunakan isyarat-isyarat secara memadai membahas
situasi yang sedan berlangsung dan makna sosialnya. Ketika Comeau
memperkenalkan perubahan budaya, ia tidak hanya mampu menunjukkan
hasil survei sikap mengenai moral, tetapi juga ketidakpuasan pemerintah
dan pelanggan. Dia juga mampu menunjukkan fakta bahwa perusahaan
terdiri dari entitas-entitas yang berbeda secara geografis yang merupakan
hasil dari serangkaian merger dan pengambilalihan. Dengan kata lain,
 Nova Scotia Power membutuhkan bantuan dan salah satu masalahnya
adalah sifat yang berbeda dari unit unit yang berbeda. Pengenalan rekayasa
ulang lebih bermasalah. Relatif mudah untuk mengisyaratkan privatisasi,
kelompok pemegang saham baru dan kebutuhan untuk menjadi kompetitif
agar dorongan untuk efisiensi menjadi masuk akal. Tidak mudah untuk
menghadapi kenyataan bahwa fokus baru pada efisiensi ini (yang
mengakibatkan sejumlah pemutusan hubungan kerja) bertentangan dengan
tujuan perusahaan untuk menghargai karyawan. Inilah dia menyatakan
bahwa program rekayasa ulang tidak menggantikan perubahan budaya,
tetapi merupakan tahap kedua.
6) Konstruksi identitas
Setiap proses pengambilan keputusan tidak hanya melibatkan tekanan
sosial dalam konteks yang sedang berlangsung, tetapi juga pembuat
keputusan individu yang harus menimbang pilihan-pilihan yang ada. Hal
ini sebagian besar akan dipengaruhi oleh pengalaman, nilai, dan keyakinan
individu, yang membentuk bagian integral dari identitasnya.
Louis Comeau, misalnya, adalah seorang politisi federal sebelum ia
mengambil alih jabatan sebagai kepala Nova Scotia Power. Dia terbiasa
menjalin hubungan baik dengan orang-orang untuk mendapatkan
kepercayaan mereka. Sebagai Kepala Eksekutif Nova Scotia Power, ia
mau tidak mau memanfaatkan pengalamannya sebelumnya, yang tidak
hanya membentuk identitanya tetapi juga caranya memahami realitas.
Namun, pengalaman tidak bersifat tetap dan konkret. Mereka bergantung
pada isyarat-isyarat yang dipilih, yang pada gilirannya dipengaruhi oleh
proses pengambilan keputusan yang sedang berlangsung dan sosial. Para
manajer senior harus belajar bagaimana menjadi manajer senior. Mereka
harus mendapatkan pemahaman tentang pekerjaan melalui keseimbangan
antara pengalaman, kebutuhan identitas, dan ekspektasi dominan tentang
bagaimana seorang manajer senior bertindak. Pada sat Louis Comeau
mengambil alih jabatan sebagai CEO Nova Scotia Power, ada perasaan
yang kuat dan berkelanjutan tentang pemimpin bisnis yang efektif sebagai
 seseorang yang dapat mengelola perubahan dalam ekonomi global.
Manajer yang baik adalah seseorang yang mengantisipasi perubahan
dengan secara konsisten mengadopsi teknik perubahan terbaru. Semakin
cepat manajer mengadopsi perubahan terprogram terbaru, semakin
mutakhir dia (dan terkadang dia) terlihat. Dalam hal ini, Comeau termasuk
yang terbaik; memperkenalkan survei sika di awal tahun 1980-an,
perubahan budaya di pertengahan tahun 1980-an, dan Rekayasa Ulang
Proses Bisnis di awal tahun 1990-an
7) Pemberlakuan
Memahami suatu situasi hanyalah sebagian dari proses. Menerapkan
pengertian tersebut adalah bagian yang paling penting. Pemberlakuan
mengacu pada situasi di mana suatu pengertian tentang suatu hal atau
peristiwa diterima secara luas. Artinya, pengertian tertentu (misalnya,
kesetaraan pekerjaan) dipahami ole banyak orang. Jelas bahwa ada
berbagai pemberlakuan pengertian yang berbeda dari suatu situasi. Ketika
Nova Scotia Power mencoba memperkenalkan perubahan budaya kepada
para karyawannya yang berserikat di Cape Breton yang militan, para
pekerja melakukan aksi mogok kerja. Serikat pekerja berhasil sepenuhnya
memahami perubahan tersebut sebagai taktik manajemen untuk
mendapatkan lebih banyak dari para pekerja. Sementara itu, karyawan di
wilayah lain di perusahaan tersebut tampakya menerima pemberlakuan
perubahan budaya ole manajemen senior sebagai upaya untuk menghargai
karyawan.
8) Proyeksi
Pemberlakuan dipengaruhi oleh sejumlah faktor, yang paling utama adalah
masuk akal, tetapi juga kemampuan aktor yang lebih berkuasa untuk
memproyeksikan pengertian mereka tentang suatu situasi kepada orang
lain, dalam prosesnya membentuk pemahaman mereka tentang situasi
tersebut. Kemampuan untuk memproyeksikan pemahaman terhadap suatu
situasi dapat disebabkan oleh kombinasi dari keterampilan interpersonal,
kekuatan politik, kedudukan sosial dan/atau kekuatan ekonomi. Dengan
 demikian, pemahaman yang berkelanjutan terhadap suatu situasi mengacu
pada pandangan dominan tentang realitas. Pemberlakuan terjadi melalui
pembentukan gagasan melalui serangkaian hubungan interpersonal dan
penggunaan berbagai media, termasuk memo, buletin perusahaan, laporan
tahunan, video, surat kabar, majalah, web, dan rang lain di mana gagasan
disebarluaskan. Di Nova Scotia Power, Louis Comeau mampu
memproyeksikan gagasan tentang perubahan budaya yang sukses pada
para manajer dan karyawan bukan hanya karena identitanya yang sangat
menarik, namun terutama karena dia adalah CEO dan, dengan demikian,
bertanggung jawab secara keseluruhan atas aliran informasi dan pelatihan
di seluruh perusahaan.
Tentu memproyeksikan rasa dari saja, bukan hanya kekuatan untuk
suatu situasi yang pada akhirnya memberlakukannya. Proyeksi juga
tergantung pada paparan orang lain terhadap pandangan alternatif yang
koheren, dan kemampuan aktor-aktor lain untuk memproyeksikan
alternatif tersebut. Dalam kasus Nova Scotia Power, serikat pekerja di
Cape Breton memberikan dasar bagi pengertian sosial alternatif.

2.4 The Sensemaking Framework dan perubahan organisasi

Kerangka kerja sensemaking memungkinkan kita untuk berpikir
lebih kritis tentang perubahan organisasi. Kerangka kerja in mendorong
kita untuk fokus pada perubahan organisasi sebagai sebuah situasi yang
dirasakan, bukan sebagai fakta konkret: sesuatu yang merupakan
interpretasi dan hasil interpretasi. Hal in mengarahkan kita untuk
melampaui gagasan manajer sebagai seorang profesional atau ahli untuk
fokus pada keahliannya sebagai seorang sensemaking. Hal in mengarahkan
kita untuk mempertanyakan gagasan tentang perubahan organisasi sebagai
proses yang linier, sepenuhnya rasional atau perlu, sementara
mengharuskan kita untuk menganalisis keterampilan yang diperlukan
untuk berhasil menerapkan (atau menolak) perubahan organisasi. Tabel
 2.1 menjabarkan kerangka kerja sensemaking dan tantangan-tantangannya
untuk perubahan organisasi.

Tabel 2.1 Delapan Fitur Sensemaking Framework

No. Fitur Sensemaking Definisi Implikasi untuk Manager
Framework
1 Sensemaking dan Cara-cara yang berbeda Inisiatif dari atas ke bawah yang
identitas konstruksi dimana sesorang membutuhkan
memahami peristiwa perubahan dramatis dari diri
perubahan organisasi sendiri (yaitu dari kumanis ke
yang sama dan lokasi yang lebih efisien) sangat
bagaimana hal tersebut bermasalah dan perlu dihindari
sama dengan pemahaman atau ditangani dengan
mereka tentang cara keterampilan yang tinggi.
identitas mereka
dibangun dalam
organisasi.
2 Social Sensemaking Kebutuhan seseorang Pemahaman tentang pengambilan
untuk memahami situasi keputusan sosial menyoroti
tidak hanya sebagai perlunya para manager untuk
individu tetapi juga mengidentifikasi faktor-faktor
sebagai individu sosial sosial yang mempengaruhi
yang berhubungan pengambilan keputusan dalam
dengan berbagai konteks organisasi mereka
pengaruh seperti
supervisor, manajmen,
serikat pekerja dan
sebagaimnya
3. Evtracted Cues of Perlunya para manajer Manjer perubahan perlu
Sensemaking perubahan untuk mengidentifikasi isyarat yang
menyadari cara tepat dan mencocokkannya
 seseorang. dengan program perubahan yang
Memanfaatkan berbagai diinginkan. Namun cara
isyarat atau ide dan menafsirkan isyarat – isyarat
tindakan yag mungkin tersebut secara tidak sengaja dapat
diambil dari lingkungan menimbulkan masalah bagi para
eksternal, untuk staf dalam menerima legitimasi
memahami berbagai program perubahan dan tujuan-
keputusan tujuannya.
4. On going Penginderaan berubah Manager perubahan perlu
Sensemaking seiring waktu ketika memahami bahwa sensemaking
isyarat baru dialami dan yang sedang berlangsung akan
peristiwa ditangani menstabilkan situasi dan
bagaimana perubahan bertindak
sebagai kejutan, menghasilkan
respons emosional dan tindakan
sensemaking yang baru.
5. Retrospeksi Referensi dari Karl Manajer perubahan perlu
Weick berargumen memahami bahwa kelompok yang
bahwa seseorang berbeda akan menerapkan
memahami tindakan pengambilan keputusan
mereka secara retrospektif mereka sendiri untuk
retrospektif. memahami peristiwa organisasi
yang muncul.
6. Plausibility Cara perubahan program- Manajer perubahan perlu
program manajemen memahami bagaimana konteks
perlu dijual sehinggga dan hubungan kekuasaan
cerita tentang perubahan berdampak pada kemampuan
masuk akan dan tidak mereka untuk memberikan cerita
harus akurat yang masuk akal dan dapat
diterima secara luas tentang
perlunya perubahan.
7 Enactment Aspek-aspek diatas Enactment mengingatkan para
sebagai pengaruh manajer perubahan tentang
terhadap sensemaking, perlunya menghubungkan
Enactment adalah sensemaking dengan tindakan
memaksakan pengaruh orang lain
sensmaking kepada
tindakan
8. Project Sensemaking Kemampuan seseorang Implikasi dari hal ini adalah
aktor yang kuat untuk bahwa menggunakan kekuasaan
memproyeksikan yang sah untuk memaksakan
sensemaking pada suatu pembuatan keputusan pada
situasi, membentuk bagian-bagian organisasi dapat
interpretasi menjadi aspek penting dalam
memahami implementasi
perubahan.

BAB III
PENUTUP
 Perubahan organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting karena
terdapat kemajuan teknologi dan peradaban manusia seiring dengan perubahan
zaman sehingga menuntut suatu organisasi umtuk selalu mengikuti perkembangan
zaman. Perubahan perubahan dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang
menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun
eksternal. kekuatan internal berasal dari kegiatan karyawan dan masalah
manajerial sedangkan kekuatan eksternal berasal dari kebudayaan, tekanan sosial
dan politik, teknologi dan perubahan pasar. Terdapat macam – macam pendapat
anggota organisasi mengenai perubahan yang dilakukan oleh pimpinannya seperti
menolak, cuek terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan
tersebut sehingga terdapat bermacam cara untuk menolak perubahan tersebut.