SP B4BusinessPlanPreparation

Machine Translated by Google
Xem các cuộc thảo luận, số liệu thống kê và hồ sơ tác giả của ấn phẩm này tại: https://www.researchgate.net/publication/369836563
Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh
Nghiên cứu · Tháng 4 năm 2023
TRÍCH DẪN ĐỌC
0 955
1 tác giả:
Alan S. Gutterman
Dự án Quyền của Người cao tuổi
438 CÔNG BỐ 105 TRÍCH DẪN
XEM HỒ SƠ
Một số tác giả của ấn phẩm này cũng đang thực hiện các dự án liên quan sau:
Tinh thần khởi nghiệp: Dự án Nghiên cứu Khu vực và Quốc gia
Dự án Quan điểm về Quyền của Người cao tuổi
Tất cả nội dung sau trang này được tải lên bởi Alan S. Gutterman vào ngày 06 tháng 4 năm 2023.
Người dùng đã yêu cầu nâng cao tệp đã tải xuống.

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh 1
Alan S. Gutterman
_______________
Sắp đặt sân khấu
Từng là nguyên tắc nền tảng và là cột mốc quan trọng trong việc khởi động một hoạt động kinh doanh mới, các kế hoạch kinh doanh đã
bị chỉ trích là khủng long và là biểu tượng của các phương thức quản lý cũ kỹ và lỗi thời. Chỉ cần tiến về phía trước và sửa chữa
những sai lầm khi chúng xuất hiện thường là lời khuyên khôn ngoan được truyền đạt bởi các bậc thầy kinh doanh. Mặc dù có thể đúng là
việc đầu tư sáu tháng để tạo ra một tài liệu dày hàng trăm trang có thể khiến một doanh nhân bỏ lỡ một “cửa sổ thị trường” đầy hứa
hẹn, nhưng thực tế vấn đề là không nên bắt đầu kinh doanh. hoặc hoạt động mà không có kế hoạch rõ ràng về những gì nó dự định làm và
cách thức nó dự định hoàn thành các mục tiêu của mình.
Trên thực tế, kế hoạch kinh doanh là sản phẩm phụ của quá trình hoạch định chiến lược lớn hơn của công ty, cần được thực hiện để hỗ
trợ ban quản lý trong việc xác định rõ sứ mệnh chính của công ty cũng như các mục tiêu chính trong hoạt động sản xuất của công ty,
tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. - Chiến lược tăng trưởng dài hạn, phát triển và thực
hiện các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm lãng phí nhân lực, vốn sẵn có và các nguồn lực khan hiếm khác. Kế
hoạch kinh doanh chuyển đổi những ý tưởng ban đầu của công ty thành các kế hoạch hành động cụ thể để đạt được mục tiêu và theo dõi
tiến trình của công ty hướng tới mục tiêu đã xác định. Quá trình lập kế hoạch sẽ buộc công ty phải xác định các thông số kỹ thuật
cho sản phẩm và dịch vụ mà họ dự định bán, những sản phẩm và dịch vụ đó sẽ được tiếp thị như thế nào, hoạt động kinh doanh sẽ được
tài trợ và quản lý như thế nào cũng như nguồn nhân lực nào sẽ cần thiết để tạo ra sản phẩm và dịch vụ đó. sáng kiến chiến lược của
công ty thành công. Một kế hoạch kinh doanh được viết kỹ lưỡng và được nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể đóng vai trò là một thẻ báo
cáo hữu ích cho phép các nhà quản lý so sánh những gì thực sự xảy ra với những gì đã được dự đoán tại thời điểm kế hoạch được viết
lần đầu tiên.
_______________
_______________
Chủ đề chính được đề cập
Các chủ đề chính được đề cập trong chương này bao gồm:
• Mục đích của kế hoạch kinh doanh
• Thiết lập các quy trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh
• Thu thập và phân tích thông tin
• Các yếu tố cơ bản của một kế hoạch kinh doanh
• Thực hiện và giám sát kế hoạch kinh doanh
_______________
Mục tiêu học tập
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
1.
Giải thích mục đích của một kế hoạch kinh doanh.
2.
Giải thích quy trình chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh.
3.
Hiểu các bước liên quan đến việc thu thập và phân tích thông tin để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh.
4.
Xác định và giải thích các phần chính của một kế hoạch kinh doanh điển hình.
5.
Giải thích cách thực hiện và giám sát các kế hoạch kinh doanh.
_______________
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất hiện ở cuối Tác phẩm
này.
Chương này thảo luận về các bước chính trong việc phát triển và thực hiện một kế hoạch kinh doanh. Lý tưởng
2
nhất là mọi giao dịch hoặc hoạt động mà công ty tham gia phải liên quan và nhất quán với kế hoạch và chiến
lược kinh doanh tổng thể đã được quản lý cấp cao phát triển cẩn thận thông qua việc đầu tư đủ thời gian, công
sức và các nguồn lực khác. Chương này bắt đầu bằng phần mô tả ngắn gọn về mục đích và cách sử dụng kế hoạch
kinh doanh cũng như sự cần thiết phải thiết lập các quy trình chính thức để thu thập thông tin cho kế hoạch
và hoàn thành việc soạn thảo và xem xét kế hoạch một cách kịp thời. Các bước thực tế trong việc thu thập và
phân tích thông tin dùng để lập kế hoạch được mô tả chi tiết bao gồm phân tích ngành, phân tích sản phẩm và
thị trường, phân tích cạnh tranh, lập kế hoạch và phân tích tài chính, phân tích tổ chức và phân tích rủi ro.
Chương này cũng bao gồm phần mô tả các phần chính của một kế hoạch kinh doanh điển hình cũng như thảo luận
về các chủ đề chuyên ngành khác nhau. Mặc dù tất cả các kế hoạch kinh doanh sẽ khác nhau tùy thuộc vào công
ty, sản phẩm và dịch vụ cũng như các mục tiêu và mục tiêu chiến lược cụ thể của công ty, nhưng kế hoạch
thường sẽ bao gồm phân tích toàn diện về các điều kiện cạnh tranh; mô tả về tình trạng hiện tại của công ty,
bao gồm các sản phẩm và dịch vụ hiện tại và đề xuất của công ty; khảo sát và phân tích thị trường rõ ràng và
sâu rộng; và giải thích chi tiết về các chiến lược do ban quản lý thiết lập nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh
và các nguồn lực liên quan trong từng chức năng kinh doanh của công ty nhằm đạt được các mục tiêu rõ ràng và
có thể đo lường được trong kế hoạch. Một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về những thách thức trong việc thực hiện
và giám sát kế hoạch kinh doanh cũng được trình bày.
Mục đích của một kế hoạch kinh doanh
Lý tưởng nhất là mọi giao dịch hoặc hoạt động mà công ty tham gia phải liên quan và nhất quán với kế hoạch
và chiến lược kinh doanh tổng thể đã được quản lý cấp cao phát triển cẩn thận thông qua việc đầu tư đủ thời
gian, công sức và các nguồn lực khác. Mặc dù tất cả các kế hoạch kinh doanh sẽ khác nhau tùy thuộc vào công
ty, sản phẩm và dịch vụ cũng như các mục tiêu và mục tiêu chiến lược cụ thể của công ty, nhưng kế hoạch
thường sẽ bao gồm phân tích toàn diện về các điều kiện cạnh tranh; mô tả về tình trạng hiện tại của công ty,
bao gồm các sản phẩm và dịch vụ hiện tại và đề xuất của công ty; khảo sát và phân tích thị trường rõ ràng và
sâu rộng; và giải thích chi tiết về các chiến lược do ban quản lý thiết lập nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh
và các nguồn lực liên quan trong từng chức năng kinh doanh của công ty nhằm đạt được các mục tiêu rõ ràng và
có thể đo lường được trong kế hoạch.
Quá trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh còn có các sản phẩm phụ quan trọng khác, bao gồm việc xác định thị
trường, khách hàng và cơ hội đầu tư tiềm năng cũng như việc tổ chức và trình bày thông tin cần thiết để nhận
được sự hỗ trợ từ các nguồn bên ngoài nhằm mở rộng hoạt động. Ví dụ, thông tin có thể được đưa vào các tài
liệu công bố được chuẩn bị để huy động vốn từ các nguồn bên ngoài, bao gồm các nhà đầu tư, ngân hàng và các
bên cho vay thương mại khác. Trong bối cảnh đó, kế hoạch nên được viết để giải quyết các mục tiêu dự kiến của
người đọc về việc đạt được lợi tức đầu tư mong muốn vào hoạt động kinh doanh của công ty. Theo nguyên tắc
chung, các nhà đầu tư tiềm năng sử dụng tài liệu tiết lộ, thường được gọi là “bản ghi nhớ chào bán”, như một
phương tiện để hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau của
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất
hiện ở cuối Tác phẩm này.
công ty, bao gồm các sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp, nhu cầu của thị trường, những rủi
3
ro có thể gây ra bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, các kế hoạch chiến lược của
công ty liên quan đến đổi mới, tiếp thị và tài chính, và môi trường kinh doanh tổng thể nơi công
ty sẽ hoạt động trong thời hạn đầu tư. Kế hoạch kinh doanh cũng có thể được các đối tác kinh
doanh tiềm năng xem xét để xác định xem có cơ sở cho một liên doanh hoặc một thỏa thuận sản xuất
hoặc phân phối dài hạn hay không.
Không một doanh nghiệp nào được bắt đầu hoặc vận hành mà không có một kế hoạch kinh doanh rõ ràng
về những gì nó dự định làm và cách thức nó dự định hoàn thành các mục tiêu của mình. Trên thực
tế, kế hoạch kinh doanh là sản phẩm phụ của quá trình hoạch định chiến lược lớn hơn của công ty,
cần được thực hiện để hỗ trợ ban quản lý trong việc xác định rõ sứ mệnh chính của công ty cũng
như các mục tiêu chính trong hoạt động sản xuất của công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây
dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. - Chiến lược tăng trưởng dài hạn, phát triển và thực hiện
các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm lãng phí nhân lực, vốn sẵn có và các
nguồn lực khan hiếm khác. Kế hoạch kinh doanh chuyển đổi những ý tưởng ban đầu của công ty thành
các kế hoạch hành động cụ thể để đạt được mục tiêu và theo dõi tiến trình của công ty hướng tới
mục tiêu đã xác định. Quá trình lập kế hoạch sẽ buộc công ty phải xác định các thông số kỹ thuật
cho sản phẩm và dịch vụ mà họ dự định bán, những sản phẩm và dịch vụ đó sẽ được tiếp thị như thế
nào, hoạt động kinh doanh sẽ được tài trợ và quản lý như thế nào cũng như nguồn nhân lực nào sẽ
cần thiết để tạo ra sản phẩm và dịch vụ đó. sáng kiến chiến lược của công ty thành công. Một kế
hoạch kinh doanh được viết kỹ lưỡng và được nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể đóng vai trò là một
thẻ báo cáo hữu ích cho phép các nhà quản lý so sánh những gì thực sự xảy ra với những gì đã được
dự đoán tại thời điểm kế hoạch được viết lần đầu tiên. Mặc dù các sự kiện không lường trước được
là một phần không thể thiếu trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào ngày nay, nhưng nếu hiệu suất
thực tế của công ty sai lệch đáng kể so với kế hoạch thì đó phải được coi là dấu hiệu để ban quản
lý đánh giá lại tình hình và xác định xem có yếu tố nào đơn giản là không được công nhận hay
không. hoặc được xem xét đúng mức.
Thiết lập quy trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch chiến lược, bao gồm việc chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh toàn diện và các kế hoạch
điều hành hỗ trợ, được thực hiện tốt nhất dưới dạng một quy trình chính thức được hỗ trợ bởi các
phương pháp và công cụ quản lý dự án phức tạp.1 Khi các công ty lớn hơn tạo và cập nhật các kế
hoạch chiến lược thường có thể khai thác kinh nghiệm và các nguồn lực đã được thể chế hóa trong
bộ phận kế hoạch nội bộ của công ty và thường sẽ mở rộng các nguồn lực đó để bao gồm cả các
chuyên gia tư vấn bên ngoài. Các công ty nhỏ hơn thiếu thời gian và tiền bạc cho cách tiếp cận
này; tuy nhiên, họ vẫn có thể hưởng lợi từ việc tuân theo một số nguyên tắc cơ bản nhất định—xác
định một nhóm làm việc với đại diện từ tất cả các phòng ban và đơn vị kinh doanh chủ chốt sẽ chịu
trách nhiệm soạn thảo kế hoạch kinh doanh; thiết lập một thời gian biểu nghiêm ngặt cho việc soạn
thảo và xem xét kế hoạch giữa các thành viên trong nhóm công tác; và thiết lập và thực hiện kế
hoạch thu thập, tổ chức và phân tích
1
Để thảo luận thêm, hãy xem chương về “Quy trình lập kế hoạch chiến lược” trong “Lập kế hoạch chiến lược cho
sự bền vững: Thư viện tài nguyên dành cho doanh nhân bền vững” do Dự án Doanh nhân bền vững (www.seproject.org)
biên soạn và phân phối.
tất cả các thông tin cần thiết liên quan đến công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
4
môi trường để soạn thảo một kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa.
Lựa chọn và tổ chức nhóm công tác
Kinh nghiệm và tài năng của nhiều người sẽ cần thiết để chuẩn bị một kế hoạch kinh
doanh. Lập kế hoạch kinh doanh phải là ưu tiên hàng đầu trong mọi tổ chức và thu hút sự
chú ý của các nhà quản lý cấp cao. Tuy nhiên, nhiệm vụ soạn thảo thực tế sẽ khác nhau
tùy thuộc vào quy mô của công ty và các nguồn lực sẵn có. Hãy xem xét các ví dụ sau:
• Trong một doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể có từ 1 đến 100 nhân viên, nhiệm vụ soạn
thảo có thể do Giám đốc điều hành đảm nhận. Đổi lại, Giám đốc điều hành có thể yêu
cầu các nhà quản lý từ một hoặc nhiều bộ phận chức năng cung cấp thêm một số thông
tin cơ bản.
• Trong các tổ chức lớn hơn, trách nhiệm soạn thảo kế hoạch kinh doanh có thể được
chuyển giao cho một nhóm quản lý cấp trung từ các khu vực khác nhau của công ty, bao
gồm cả các công ty con ở nước ngoài. Sản phẩm cuối cùng sau đó sẽ được chuyển đến
quản lý cấp cao để nhận xét và hành động.
• Trong trường hợp một doanh nhân muốn thành lập một doanh nghiệp mới, công ty thường
sẽ không có đủ nguồn nhân lực để hỗ trợ nghiên cứu hoặc có hồ sơ theo dõi các hoạt
động để phát triển. Trong trường hợp này, cần phải đặc biệt quan tâm đến việc xác
định các cơ hội thị trường thực tế và rủi ro tiềm ẩn.
Trong một thế giới lý tưởng, việc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh sẽ là một quá trình tương
tác có sự tham gia của các chuyên gia từ từng bộ phận chức năng tham gia thực hiện kế
hoạch cuối cùng. Vì vậy, cần nỗ lực để có được ý kiến đóng góp và sự tham gia của các
chuyên gia chức năng từ kỹ thuật, sản xuất, tiếp thị, bán hàng, tài chính và pháp lý.
Ngoài ra, điều cần thiết là một hoặc nhiều thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao phải
tham gia chặt chẽ vào việc xây dựng kế hoạch; tuy nhiên, không nhất thiết yêu cầu quản
lý cấp cao phải tham gia vào mọi cuộc họp hoặc tranh luận từng chi tiết. Sự tham gia của
quản lý cấp cao sẽ gửi một thông điệp tới công ty và các thành viên của nhóm làm việc
rằng lập kế hoạch kinh doanh chính thức là ưu tiên hoạt động của công ty và các chiến
lược phát sinh từ quá trình này sẽ được theo đuổi một cách nghiêm túc và tích cực.
Trong khi cuộc thảo luận tập trung vào các nguồn lực nội bộ cần thiết để phát triển và
thực hiện kế hoạch kinh doanh, nhiều công ty sẽ khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của các
chuyên gia tư vấn bên ngoài trong quá trình lập kế hoạch. Ví dụ, các chuyên gia tư vấn
có thể hỗ trợ xây dựng kế hoạch, tiến hành nghiên cứu thị trường và đưa ra đề xuất về
cơ cấu tổ chức và chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp. Các chuyên gia trong các lĩnh
vực như nhân sự có thể hỗ trợ công ty tìm kiếm ứng viên phù hợp cho các vị trí mới, đặc
biệt là các vị trí ở thị trường mới trong và ngoài nước đòi hỏi nhân sự có kiến thức và
kinh nghiệm địa phương. Những tân binh này có thể tham gia nhóm làm việc ở một giai đoạn
nào đó sau khi đã có quyết định về thị trường mục tiêu và các hoạt động ưu tiên.
Kỹ thuật
5
Điều quan trọng là phải có ai đó tham gia soạn thảo kế hoạch kinh doanh có kiến thức
nền tảng về kỹ thuật. Kỹ thuật viên phải có khả năng giải thích các khía cạnh kỹ thuật
của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty cũng như các thị trường và ngành liên quan. Việc
phân tích và thảo luận về công nghệ trong kế hoạch kinh doanh phải tính đến hiện trạng
kiến thức và mức độ thực hành ở từng thị trường sẽ bị ảnh hưởng bởi kế hoạch. Ví dụ,
khả năng công ty tận dụng lợi ích của việc sản xuất chi phí thấp ở nước ngoài sẽ phụ
thuộc vào cách công nghệ của công ty được tiếp thu và hiểu ở quốc gia đó. Nếu công nghệ
quá tiên tiến, người lao động địa phương có thể gặp khó khăn trong việc đạt được các
tiêu chuẩn yêu cầu về chất lượng và hiệu suất. Tương tự, nhu cầu về một sản phẩm dựa
trên công nghệ ở một thị trường nước ngoài mới sẽ phụ thuộc vào các tiêu chuẩn ngành
hiện có trong nước và nhu cầu thực tế của người dùng cuối tiềm năng. Ngoài ra, việc
phân tích kỹ thuật và công nghệ phải bao gồm đánh giá mức độ bảo vệ sở hữu trí tuệ có
thể có ở tất cả các thị trường liên quan và những rủi ro liên quan đến sự cạnh tranh
thực tế hoặc tiềm ẩn từ các công nghệ hoặc giải pháp thay thế.
Chế tạo
Đối với các hoạt động kinh doanh dựa trên sản phẩm, kế hoạch kinh doanh phải mô tả cẩn
thận cách công ty sẽ sản xuất sản phẩm, đặc biệt khi sản phẩm mới đối với công ty hoặc
sẽ yêu cầu những sửa đổi đáng kể đối với phiên bản đã được sản xuất để tiêu thụ ở các
thị trường hiện tại. Để thu thập thông tin này, nhóm làm việc nên bao gồm một người có
kiến thức nền tảng cần thiết về quản lý sản xuất, sản xuất hoặc dự án. Nếu công ty có
ý định sử dụng bên thứ ba cho tất cả hoặc một phần công việc sản xuất được yêu cầu thì
nhóm lập kế hoạch phải chuẩn bị để xác định các thông số kỹ thuật liên quan cũng như
các điều khoản và điều kiện chung yêu cầu của nhà sản xuất bên thứ ba để sản phẩm được
kịp thời và tiết kiệm chi phí. hiệu quả.
Tiếp thị và bán hàng
Sự thành công của bất kỳ việc tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới nào đều phụ thuộc rất
nhiều vào chiến lược tiếp thị và bán hàng rõ ràng và hiệu quả. Trên thực tế, tiếp thị và
bán hàng thường là phần quan trọng nhất trong kế hoạch kinh doanh của công ty và thách
thức là tạo ra nhu cầu về sản phẩm ở mỗi thị trường được xác định trong kế hoạch và giáo
dục khách hàng tiềm năng về tiện ích của sản phẩm cũng như cách thức bán hàng. sản phẩm
sẽ đáp ứng được nhu cầu và yêu cầu của họ. Nhân viên tiếp thị nên tiến hành nghiên cứu
thị trường và đưa ra các khuyến nghị liên quan đến từng yếu tố truyền thống của kế hoạch
tiếp thị cho từng thị trường mục tiêu—giá cả, khuyến mại, đóng gói, cung cấp dịch vụ và hỗ trợ.
Ngoài ra, nhân viên bán hàng phải cung cấp thông tin đầu vào về kỹ thuật bán hàng và cần đặc
biệt chú ý đến thị hiếu và phong tục địa phương khi giới thiệu sản phẩm và dịch vụ tới các thị
trường mới trong nước hoặc nước ngoài. Các đại diện tiếp thị và bán hàng cũng có thể cung cấp
thông tin đầu vào về chiến lược phân phối phù hợp, bao gồm khả năng tồn tại của các nỗ lực bán
hàng trực tiếp và tiêu chí lựa chọn các trung gian bán hàng địa phương.
Tài chính
6
Sự sẵn có và chi phí vốn là yếu tố cơ bản quyết định chiến lược của công ty và điều cần thiết là phải
có đại diện từ bộ phận tài chính của công ty tham gia vào quá trình lập kế hoạch, tốt nhất là người
có kinh nghiệm trong việc chuẩn bị các dự báo tài chính và xác định mô tả các giả định chính làm cơ
sở cho từng chiến lược. số có trong hình chiếu. Mặc dù kiến thức nền tảng về kế toán chắc chắn hữu
ích, nhưng hy vọng rằng cùng với sự hiểu biết về các phương pháp báo cáo ở các thị trường mục tiêu
chính, người phụ trách tài chính cũng phải có hiểu biết về quản lý và cảm nhận tốt về các yêu cầu
hoạt động thực tế của từng hoạt động kinh doanh được đề xuất. Ngoài ra, bộ phận tài chính phải có khả
năng xác định các nguồn lực và công cụ để giảm thiểu rủi ro liên quan đến bất kỳ khoản đầu tư cần
thiết nào của công ty vào hoạt động của mình, bao gồm thu xếp các khoản tín dụng từ các tổ chức tài
chính và huy động tiền từ các nhà đầu tư bên ngoài.
Hợp pháp
Mặc dù trách nhiệm cuối cùng về việc chuẩn bị và nội dung của kế hoạch kinh doanh thuộc về quản lý
cấp cao, nhưng luật sư nội bộ và luật sư từ các công ty luật bên ngoài nên tham gia chặt chẽ vào quá
trình soạn thảo. Rõ ràng, một trong những thách thức chính đối với bất kỳ công ty nào khi bắt tay
vào các hoạt động kinh doanh mới là xác định và vượt qua các rào cản pháp lý và quy định do chính phủ
trong và ngoài nước tạo ra. Trong nhiều trường hợp, một công ty sẽ không thể thâm nhập thị trường
nước ngoài mới trừ khi và cho đến khi công ty đó có thể xác định và vượt qua các yêu cầu của luật đầu
tư nước ngoài và/hoặc chuyển giao công nghệ, một quy trình thường sẽ trì hoãn việc bắt đầu một khoản
đầu tư mới. dự án hoặc tác động đến chi phí liên quan đến khoản đầu tư. Luật sư cũng có thể cung cấp
ý kiến về các luật có thể ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất hoặc bán hàng mới được đề xuất và tất
nhiên phải có cố vấn chuyên môn khi sản phẩm của công ty phải được kiểm tra bởi quy trình phê duyệt
của chính phủ trước khi chúng có thể được tiếp thị và bán. Ngoài ra, nếu và khi tài liệu trong kế
hoạch kinh doanh được sử dụng làm phần thuyết trình cho các nhà đầu tư và các bên bên ngoài khác, thì
cần có sự tham gia của luật sư để đảm bảo rằng thông tin tuân thủ các yêu cầu quy định hiện hành (ví
dụ: luật chứng khoán) và không vô tình xâm phạm tính bảo mật của thông tin độc quyền của công ty.
Thời gian hoàn thành kế hoạch kinh doanh
Việc chuẩn bị và duy trì kế hoạch kinh doanh phải luôn là hoạt động được ưu tiên cao đối với công ty
và các thành viên trong nhóm làm việc. Nó phải được xử lý giống như bất kỳ nhiệm vụ “quan trọng” nào
khác trong tổ chức, chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới hoặc tạo và thực hiện một chiến dịch tiếp
thị. Cách tốt nhất để đảm bảo kế hoạch được hoàn thành kịp thời và kế hoạch vẫn là một phần quan
trọng trong quy trình chiến lược đang diễn ra của công ty là thiết lập một thời gian biểu nghiêm ngặt
để soạn thảo và xem xét giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Một thời gian biểu như vậy có thể
bao gồm các yếu tố sau:
• Cuộc họp ban đầu giữa các nhà quản lý cấp cao để xác nhận sự cần thiết của việc chuẩn bị kế hoạch
kinh doanh. Điều này nghe có vẻ quá hiển nhiên, đặc biệt đối với các công ty nhỏ
khi hầu hết mọi người đều là thành viên của đội ngũ quản lý cấp cao; tuy nhiên, mọi thứ sẽ có nguy
7
cơ rơi vào tình trạng rạn nứt trừ khi một số chỉ thị chính thức nào đó được ban hành.
• Xác định mục đích chính của kế hoạch và các vấn đề cụ thể cần được đề cập như một phần của kế hoạch.
Sự nhấn mạnh của một kế hoạch kinh doanh có thể khác nhau tùy thuộc vào công ty và mục đích dự
định.
• Tùy theo mục đích của kế hoạch và các vấn đề cần đề cập, tập hợp nhóm chuyên gia và nhà nghiên cứu
ở điều kiện tốt nhất để thu thập thông tin và tập hợp thành một kế hoạch mạch lạc.
• Thiết lập một thời gian biểu chặt chẽ cho việc chuẩn bị dự thảo ban đầu của các phần khác nhau và
lưu hành các dự thảo để lấy ý kiến và sửa đổi. Cũng nên dành thời gian để người soạn thảo chính
sàng lọc các bản dự thảo và điều hòa bất kỳ sự chồng chéo nội dung nào giữa những người soạn thảo
riêng biệt.
• Xác định các nguồn lực phụ trợ có thể cần thiết để soạn thảo và/hoặc thực hiện kế hoạch. Ví dụ: nếu
cần tuyển dụng nhân viên ở nước ngoài thì nên bắt đầu liên hệ với các cơ quan tìm kiếm địa phương.
Trong nhiều trường hợp, những người được tuyển dụng có thể cung cấp thông tin đầu vào có giá trị
cho giai đoạn cuối của quá trình lập kế hoạch kinh doanh.
• Đảm bảo rằng tất cả các tài liệu bổ sung đã được chuẩn bị và sẵn sàng để sử dụng trong mọi buổi
thuyết trình chính thức về kế hoạch. Tài liệu bổ sung bao gồm các bài thuyết trình slide hoặc các
bản tóm tắt ngắn có thể được phát tại các cuộc họp. Các thành viên của nhóm làm việc phải luôn nhớ
rằng họ sẽ thường xuyên phải bán kế hoạch cho người khác, cả trong và ngoài công ty.
• Thiết lập các hướng dẫn để theo dõi tiến độ của kế hoạch và khả năng đáp ứng các mốc quan trọng đã
được chỉ định của công ty. Bộ phận tài chính của công ty nên được yêu cầu chuẩn bị so sánh hiệu
suất thực tế với các dự đoán để có thể phân tích bất kỳ sự khác biệt nào. Các cuộc họp thường kỳ
của nhóm công tác phải tiếp tục sau khi kế hoạch được hoàn thành và kế hoạch phải được cập nhật
định kỳ. Bất cứ khi nào dự tính cập nhật, mỗi phần của kế hoạch phải được xem xét lại hoàn toàn
như thể nó chưa từng được viết trước đó.
Thu thập và phân tích thông tin
Các chiến lược và gợi ý cho việc chuẩn bị và nội dung kế hoạch kinh doanh rất phong phú và không có
một cách thực hiện duy nhất và đúng đắn; tuy nhiên, công bằng mà nói thì nhóm tham gia chuẩn bị kế
hoạch sẽ cần thu thập và sắp xếp các thông tin cần thiết; thực hiện phân tích sản phẩm và thị trường
ban đầu để hiểu các yêu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty; khảo sát môi trường cạnh
tranh và công nghệ mà công ty sẽ hoạt động; chuẩn bị phân tích tài chính, bao gồm ngân sách và dự
toán; thực hiện phân tích rủi ro bao gồm kiểm tra các giả định chính làm cơ sở cho các mục tiêu và mục
tiêu của kế hoạch cũng như xác định các chiến lược thay thế để xử lý các tình huống không lường trước
được; và cuối cùng, chuẩn bị tài liệu chính thức theo cách truyền đạt rõ ràng tới khán giả mong đợi
tất cả thông tin cần thiết liên quan đến hoạt động kinh doanh được đề xuất của công ty, bao gồm các
sản phẩm và dịch vụ cũng như chiến lược của công ty trong các lĩnh vực chính như nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, bán hàng và phân phối, tài chính và nhân lực.
Phương pháp thu thập thông tin

số 8
Lập kế hoạch kinh doanh bắt đầu bằng thông tin. Một phần quan trọng trong giá trị chiến lược của
quy trình lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch kinh doanh chính thức bằng văn bản hình thành từ
quy trình đó là kiến thức mà những người sáng lập và các nhà quản lý cấp cao khác có được khi họ
thu thập thông tin cần thiết để chuẩn bị kế hoạch. Hơn nữa, cần có thông tin kịp thời và đầy đủ
về tất cả các khía cạnh liên quan của thị trường dự kiến cũng như các sản phẩm và dịch vụ của công
ty để nhận được sự hỗ trợ của các nhà đầu tư, ngân hàng và các đối tác kinh doanh tiềm năng khác.
Nếu kế hoạch kinh doanh không truyền tải được sự hiểu biết về dữ liệu phù hợp nhất đang đánh giá
khả năng tồn tại của ý tưởng kinh doanh thì có khả năng liên doanh sẽ thất bại do không thể thu
hút các nguồn lực cần thiết từ môi trường của nó. Ngoài ra, các bước được thực hiện để xác định
nguồn thông tin tốt nhất cho kế hoạch kinh doanh ban đầu cũng phải là nền tảng để tạo ra một hệ
thống lâu dài nhằm thu thập thông tin bổ sung trong tương lai có thể được sử dụng để đo lường
tiến độ kinh doanh và đưa ra quyết định. cải tiến kế hoạch kinh doanh chiến lược khi công ty tiến
lên và điều kiện môi trường thay đổi.
Quá trình thu thập thông tin cần thiết để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh nên bắt đầu bằng việc xem
xét (các) ngành mà công ty hy vọng có thể cạnh tranh với các sản phẩm và dịch vụ của mình và đặc
biệt là các thị trường cụ thể trong các ngành mà công ty dự định. nhằm mục tiêu ban đầu và trong
tương lai. Phân tích ngành cần bao gồm việc xem xét hiệu quả hoạt động tổng thể của ngành so với
nền kinh tế chung và thu thập thông tin hiện tại và đáng tin cậy về dự báo, xu hướng tăng trưởng
và các yếu tố môi trường. Phân tích thị trường tập trung vào các bên liên quan cụ thể mà công ty
sẽ cần đưa vào trong phạm vi tổ chức và nên bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và
đối thủ cạnh tranh. Thông tin khách hàng rõ ràng là rất quan trọng và công ty phải có khả năng
thu thập dữ liệu cần thiết để trả lời một số câu hỏi cơ bản—khách hàng là ai, họ ở đâu, họ hiện
đang làm gì để giải quyết vấn đề mà sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty giải quyết, và làm thế nào
họ có thể sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của công ty như một giải pháp thay thế.
Thông tin cũng cần được thu thập về thói quen chi tiêu hiện tại và dự kiến của khách hàng. Đối
với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu là thu thập đủ thông tin để hiểu điểm mạnh và điểm yếu của
họ cũng như cách họ hoạt động trong thị trường mục tiêu.
Để làm được điều này, công ty phải có quyền truy cập một cách hợp pháp vào thông tin liên quan
đến dòng sản phẩm, cơ sở khách hàng, chiến lược sản xuất và phân phối cũng như tình hình tài chính
của đối thủ cạnh tranh.
Có lẽ, những người sáng lập và quản lý cấp cao sẽ có đủ kinh nghiệm trong ngành để cho phép họ
hiểu rõ về những rủi ro và chi phí ban đầu liên quan đến dự án kinh doanh được đề xuất. Tuy nhiên,
có rất nhiều nguồn thông tin quy hoạch khác có thể hữu ích trong một số trường hợp nhất định. Ví
dụ: các cơ quan chính phủ quốc gia (ví dụ: Cơ quan quản lý doanh nghiệp nhỏ Hoa Kỳ và Bộ Thương
mại) chi số tiền lớn cho nghiên cứu và một số ấn phẩm của chính phủ có thể cung cấp số liệu thống
kê về quy mô của thị trường liên quan và chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tiếp
thị và nguồn nhân lực.
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất hiện ở cuối Tác phẩm này.
Các ấn phẩm của chính phủ có thể đặc biệt hữu ích khi doanh nghiệp đang lên kế hoạch thực hiện
9
một khối lượng đáng kể hoạt động bán hàng nước ngoài. Các cơ quan địa phương cũng như các tổ
chức phi lợi nhuận cũng cung cấp hỗ trợ cho những người quan tâm đến việc thành lập một doanh
nghiệp mới và có thể hướng dẫn những người sáng lập và quản lý cấp cao những thông tin cụ thể
về khu vực địa lý nơi doanh nghiệp sẽ được tổ chức. Các hiệp hội thương mại có thể cung cấp một
lượng đáng kể thông tin hiện hành về các nguồn lực kinh doanh mang tính đặc thù của ngành và
thị trường ngách, đồng thời cũng có thể cung cấp cái nhìn tổng quan về các luật, quy định và
điều kiện cạnh tranh có liên quan. Cuối cùng, thông tin tài chính do các công ty niêm yết có
cùng ngành nghề kinh doanh công bố cũng có thể hữu ích trong việc đưa ra các dự báo dài hạn và
phân tích tỷ lệ giữa các khoản thu nhập và chi phí có thể được đặt làm mục tiêu cho hoạt động
kinh doanh mới. Mặc dù thông tin rất phong phú nhưng có thể có những tình huống mà loại thông
tin cụ thể cần thiết cho một phần cụ thể của kế hoạch kinh doanh không có sẵn hoặc không được
cập nhật đầy đủ để cung cấp cho người đọc bức tranh hiện tại về tất cả các vấn đề liên quan.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nên bỏ qua một vấn đề; điều đó đơn giản có nghĩa là những
người sáng lập và quản lý cấp cao nên lưu ý những thiếu sót trong cơ sở thông tin và cách chúng
có thể tác động đến các quyết định cần đưa ra trong quá trình hoạch định chiến lược.
Mặc dù việc thu thập và đánh giá thông tin để sử dụng trong kế hoạch kinh doanh thường là một
quá trình định lượng nặng nề bao gồm một lượng đáng kể các phân tích thống kê phức tạp, nhưng
những người sáng lập và quản lý cấp cao không nên bỏ qua giá trị của “thông tin kinh doanh” có
thể thu được thông qua các phương pháp cũ. các cuộc khảo sát cá nhân theo kiểu thời trang. Trước
khi hoàn thiện kế hoạch kinh doanh và chuyển nó đến các đối tác kinh doanh tiềm năng, người
sáng lập nên liên hệ trực tiếp với các bên quan trọng trong phạm vi tổ chức đang phát triển của
họ để thu thập thêm thông tin và kiểm tra một số giả định có thể hướng dẫn suy nghĩ của họ về
quá trình hoạch định chiến lược. Ví dụ: những người sáng lập và quản lý cấp cao nên đến thăm
các cửa hàng bán hàng do các đối thủ cạnh tranh tiềm năng điều hành và cũng nói chuyện thân mật
với khách hàng tiềm năng để tìm hiểu trực tiếp những mối quan tâm và yêu cầu có thể có đối với
các sản phẩm và dịch vụ được đề xuất do công ty cung cấp. Đầu vào từ các kỹ thuật khảo sát cá
nhân này có thể được sử dụng như một phần của kế hoạch kinh doanh chính thức và thậm chí có lẽ
quan trọng hơn có thể được coi là dấu hiệu của sự tin cậy trong các cuộc gặp riêng với các nhà
đầu tư và đối tác kinh doanh tiềm năng, những người nên đánh giá cao thực tế này. rằng những
người sáng lập và quản lý cấp cao không chỉ dựa vào thư viện để xác định tầm nhìn cho công ty.
Phân tích ngành công nghiệp
Điểm khởi đầu cho quá trình lập kế hoạch phải là khảo sát và đánh giá toàn diện từng ngành mà
công ty hoạt động, bao gồm đánh giá về tình hình hiện tại, xu hướng tương lai và vai trò mà công
ty mong muốn thể hiện trong ngành trong vài năm tới. . Phân tích ngành là một thách thức trong
những hoàn cảnh tốt nhất vì hầu hết các ngành thực sự là một tập hợp các thị trường riêng biệt
được xác định trên cơ sở các yếu tố nhân khẩu học, công nghệ, văn hóa và các yếu tố khác. Tuy
nhiên, điều cần thiết là nhóm công tác phải chuẩn bị mô tả và phân tích kỹ lưỡng về từng thị
trường tiềm năng quan trọng cho sản phẩm và dịch vụ của công ty, bao gồm bản tóm tắt về quy mô
hiện tại của từng thị trường, dự báo về mức tăng trưởng dự kiến của từng thị trường.
thị trường trong vòng 5 đến 10 năm tới, đặc điểm chính của từng thị trường, loại khách hàng chính
10
ở mỗi thị trường (ví dụ: các công ty lớn trong Fortune 500, doanh nghiệp nhỏ, cá nhân, nhà sản
xuất, v.v.) và tính chất của từng ứng dụng dự kiến của sản phẩm, dịch vụ của công ty. Ngoài ra,
mỗi thị trường mục tiêu nên được phân khúc theo quy mô và khối lượng, mức độ phức tạp của khách
hàng, mức độ đổi mới (ví dụ: bất kỳ nghiên cứu và phát triển nào khác) cần thiết để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng, mức độ tùy chỉnh cần thiết để thâm nhập thị trường. thị trường và tầm quan
trọng của việc sản xuất một sản phẩm “chuẩn hóa”.
Phân tích sản phẩm và thị trường
Không doanh nghiệp nào có thể mong đợi thành công trừ khi những người sáng lập và quản lý cấp cao
hiểu rõ thị trường liên quan và phát triển chiến lược tiếp cận người dùng tiềm năng cũng như giáo
dục họ về giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Có ý kiến cho rằng các nhà quản lý thường
đánh giá thấp, nếu không muốn nói là bỏ qua, vai trò của khách hàng đối với tài sản thực tế của
công ty. Mặc dù người ta thường nhấn mạnh đến vốn, công nghệ, máy móc và nguồn nhân lực khi liệt
kê và mô tả tài sản của doanh nghiệp, nhưng thực tế chúng chỉ là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng
để tạo ra và duy trì một nhóm khách hàng trung thành sẵn sàng mua hàng hóa và dịch vụ của công ty.
dịch vụ. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của ban quản lý là hiểu và đánh giá cao nhu cầu của khách
hàng hiện tại và tiềm năng, đồng thời phát triển các chiến lược tiếp thị và phát triển sản phẩm
nhằm tăng thị phần và sự hài lòng của khách hàng.
Có lẽ, việc xem xét nghiêm túc về một hoạt động kinh doanh mới sẽ không được thực hiện trừ khi
những người sáng lập có cảm giác nào đó rằng sẽ tồn tại một thị trường cho các sản phẩm và dịch
vụ của công ty. Tuy nhiên, chỉ “linh cảm” thôi là chưa đủ, và việc lập kế hoạch sơ bộ cho hoạt
động kinh doanh mới phải bao gồm sự phân tích toàn diện và thẳng thắn về các đặc điểm và cơ hội
của thị trường. Đặc biệt, những người sáng lập và quản lý cấp cao phải có khả năng đưa ra câu trả
lời rõ ràng và chứng minh cho từng câu hỏi sau:
• Liệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty, “lý do tồn tại” của công ty có thể được mô tả theo
cách mà các nhà đầu tư, khách hàng tiềm năng và các đối tác kinh doanh khác có thể dễ dàng
hiểu được không?
• Ai sẽ là khách hàng tiềm năng của sản phẩm và dịch vụ của công ty?
• Những lợi ích quan trọng của sản phẩm hoặc dịch vụ là gì và những nhu cầu cụ thể nào mà sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty sẽ đáp ứng trên thị trường?
• Sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sẽ như thế nào so với những sản phẩm hoặc dịch vụ được cung
cấp bởi đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc tiềm năng? Cụ thể, sản phẩm hoặc dịch vụ của công
ty có lợi thế cạnh tranh gì so với sản phẩm hoặc dịch vụ của người khác? Lợi thế đó có thể duy
trì được không?
• Cơ cấu giá đề xuất cho sản phẩm hoặc dịch vụ là gì?
• Nên sử dụng phương pháp nào để phân phối sản phẩm của công ty tới người tiêu dùng?
khách hàng đã được xác định?
• Cần có những chiến lược tiếp thị và khuyến mại nào để tiếp cận khách hàng tiềm năng, bao gồm
các chiến dịch quảng cáo và nỗ lực quan hệ công chúng?
• Công ty sẽ (hoặc nên) cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ phụ trợ nào cùng với các sản phẩm
11
và dịch vụ cốt lõi của mình? Ví dụ: công ty có mong muốn thực hiện bất kỳ nghĩa vụ bảo hành
hoặc dịch vụ nào đối với sản phẩm của mình không?
• Các quyền sở hữu trí tuệ nào liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty? Nếu quyền sở hữu
trí tuệ là cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty thì những bước nào đã được (hoặc
có thể) thực hiện để bảo vệ vị thế của công ty?
• Các giai đoạn quan trọng của việc phát triển và bán sản phẩm và dịch vụ của công ty là gì? Có
quy trình nào trong chu trình này chưa được hoàn thành không? Nếu vậy, liệu có chiến lược rõ
ràng để hoàn thành công việc, bao gồm huy động đủ vốn và tuyển dụng nhân sự hoặc đối tác
kinh doanh cần thiết không?
• Những thủ tục nào cần được thực hiện để theo dõi sự thành công của kế hoạch tiếp thị của công
ty và đảm bảo cải tiến liên tục các sản phẩm và dịch vụ của công ty?
• Vòng đời dự kiến của sản phẩm và dịch vụ ban đầu của công ty là gì? Những kế hoạch nào, nếu
có, đã được phát triển để nâng cao hoặc mở rộng danh mục sản phẩm và dịch vụ của công ty?
Nếu dự kiến sẽ có những cải tiến hoặc sản phẩm mới, những người sáng lập đã nghĩ đến việc
làm cách nào để có được các nguồn lực cần thiết chưa?
Thêm vào sự phức tạp của việc phát triển cơ sở tài sản khách hàng là thực tế có nhiều loại thị
trường khách hàng khác nhau, mỗi loại có hành vi và phương pháp riêng để xác định cách thức và
lý do họ mua các sản phẩm và dịch vụ cụ thể. Ví dụ, trong thị trường công nghiệp, bao gồm các
nhà sản xuất và nhà thầu, chiến lược quảng cáo tối ưu có thể là bán hàng cá nhân. Ngược lại, khi
bán hàng vào thị trường tiêu dùng, có thể chú trọng vào quảng cáo và trưng bày tại cửa hàng. Các
thị trường quan trọng khác, mỗi thị trường có thể yêu cầu các chiến lược riêng về giá cả, phân
phối và khuyến mãi, bao gồm các đại lý (ví dụ: nhà phân phối và nhà bán buôn) cũng như các tổ
chức chính phủ và phi lợi nhuận. Những phức tạp hơn nữa nảy sinh khi các công ty mở rộng từ thị
trường nội địa thuần túy ra nước ngoài, một xu hướng được thúc đẩy bởi những tiến bộ nhanh chóng
trong công nghệ thông tin và truyền thông cho phép các công ty thâm nhập thị trường trên toàn
thế giới một cách nhanh chóng và dễ dàng.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty dựa trên công nghệ thành công thể hiện trọng tâm chiến
lược rõ ràng đối với phương thức thâm nhập thị trường và định vị sản phẩm. Trong hầu hết các
trường hợp, các công ty thành công đã lựa chọn khai thác một thị trường ngách hứa hẹn đủ lợi
nhuận và được coi là có thể phòng thủ được và/hoặc ít được các đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm hơn.
Các công ty thành công cũng lựa chọn những thị trường vừa lớn vừa đang phát triển. Lý tưởng nhất
là các thị trường được lựa chọn có khả năng nhanh chóng tiếp nhận các sản phẩm và quy trình mang
lại “giá trị gia tăng” đáng kể hoặc góp phần đổi mới nhanh chóng các kỹ thuật sản xuất.
Phân tích và lựa chọn địa điểm
Trước khi hoàn thành kế hoạch tiếp thị của mình, người sáng lập cần chắc chắn rằng họ đã quen
thuộc với lĩnh vực cụ thể mà họ dự định khởi nghiệp. Điều này có nghĩa là dành thời gian để nói
chuyện với khách hàng tiềm năng và xem xét sự phát triển của thị trường cũng như các xu hướng
tiềm năng trong tương lai. Trong số các câu hỏi cần được xem xét là:
• Đã có nỗ lực nào trước đây để thành lập một doanh nghiệp tương tự ở cùng một địa điểm chưa? Nếu
12
những người khác đã thử và thất bại, người sáng lập cần hiểu lý do thất bại và cách tránh chúng
lần này.
• Còn sự cạnh tranh trong khu vực trực tiếp thì sao? Nếu có những doanh nghiệp tương tự ở gần nơi
doanh nghiệp mới sắp ra mắt, người sáng lập cần hỏi liệu có đủ khách hàng để mọi người tồn tại
hay không.
• Có doanh nghiệp bổ sung nào trong cùng khu vực không? Ví dụ: nếu người sáng lập muốn thành lập một
nhà hàng, cần thực hiện phân tích để xem liệu có doanh nghiệp và hoạt động nào khác trong cùng
khu vực có thể thu hút khách hàng tiềm năng hay không. Trong trường hợp này, một trung tâm mua
sắm hoặc rạp hát gần đó có thể là dấu hiệu tốt cho sự quan tâm ngày càng tăng đối với
nhà hàng.
• Khi nào khối lượng có thể cao nhất và thấp nhất trong một khu vực cụ thể? Biết khi nào khách hàng
tiềm năng có thể đến khu vực này có thể giúp người sáng lập thiết lập giờ thích hợp cho doanh
nghiệp.
• Bản thân khách hàng tiềm năng nói gì về ý tưởng này? Những người sáng lập nên dành thời gian ra
ngoài và nói chuyện với những cá nhân sống và mua sắm trong khu vực và hỏi họ xem họ có thấy cần
một loại hình kinh doanh cụ thể hay không.
• Những thay đổi nào có thể xảy ra ở khu vực này trong tương lai? Những người sáng lập phải làm việc
này trong một thời gian dài và họ cần phải lùi lại và xem xét thị trường sẽ như thế nào sau 3
đến 5 năm nữa. Một ví dụ dễ hiểu là tình huống dự kiến sẽ có sự gián đoạn trong các hoạt động
kinh doanh hiện tại trong khu vực do quá trình phát triển, xây dựng hoặc đóng cửa cơ sở do một
chủ lao động lớn trong khu vực điều hành.
Phân tích cạnh tranh
Các quyết định liên quan đến sản phẩm và thị trường mục tiêu phải được đưa ra trong bối cảnh môi
trường cạnh tranh và công nghệ mà doanh nghiệp đang hoạt động. Theo nguyên tắc chung, trừ khi các
đối thủ cạnh tranh hiện tại không thể đáp ứng nhu cầu về các sản phẩm cụ thể, từ đó tạo cơ hội cho
các công ty mới bán các sản phẩm giống hệt hoặc tương tự, thì người mới tham gia phải có lợi thế cạnh
tranh có thể chuyển thành sự hài lòng của khách hàng để tồn tại. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các công
ty công nghệ thành công có thể phát triển và giới thiệu các sản phẩm hoặc quy trình mới mang lại một
số lợi ích đáng kể so với đối thủ cạnh tranh hiện tại, có thể là về mặt chi phí, chức năng và/hoặc
hiệu suất. Tuy nhiên, trong khi lợi thế cạnh tranh ban đầu là quan trọng để một công ty mới thành
lập thành công thì những người sáng lập cũng phải dự đoán rằng các đối thủ cạnh tranh mới, có thể là
các công ty có nguồn lực bổ sung, có thể tham gia thị trường trong tương lai và cũng nên nhận thức
được những thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự khác biệt. sản phẩm của công ty đã lỗi thời hoặc yêu
cầu công ty phải chi một khoản tiền đáng kể để trang bị lại công nghệ của mình thông qua phát triển
nội bộ hoặc mua lại từ các nguồn bên ngoài.
Phân tích cạnh tranh bắt đầu bằng việc xác định tất cả các yếu tố cạnh tranh chính trên thị trường
của công ty. Không có danh sách tiêu chuẩn nào áp dụng cho từng tình huống; tuy nhiên, không có gì
lạ khi thấy rằng các công ty cạnh tranh trên cơ sở giá cả, dịch vụ, hiệu suất, chất lượng và độ tin
cậy của sản phẩm, việc tuân thủ các tiêu chuẩn và/hoặc hiệu quả sản xuất. Mỗi yếu tố này có thể nâng
cao giá trị cho khách hàng trong
về chi phí thấp hơn hoặc cải thiện hiệu suất sản phẩm. Tiếp thị, phân phối và thu thập các kỹ năng và
13
nguồn lực kỹ thuật đều là những chiến lược hỗ trợ và cũng có thể là một phần quan trọng trong nỗ lực của
công ty nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Trong mọi trường hợp, việc phân tích kỹ lưỡng về cạnh tranh đòi
hỏi phải xem xét những vấn đề sau:
• Các lực lượng thúc đẩy cạnh tranh trong ngành (ví dụ: chi phí, hiệu quả sản xuất, độ tin cậy của sản
phẩm, công nghệ, độ rộng của sản phẩm, năng lực, vốn, phân phối hoặc dịch vụ);
• Kỹ năng và nguồn lực của đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm năng;
• Bất kỳ rào cản gia nhập nào mà các đối thủ cạnh tranh mới có thể gặp phải;
• “Sản phẩm thay thế” tiềm năng dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ có thể cung cấp câu trả lời tốt hơn cho
nhu cầu của khách hàng hoặc thay đổi hoàn toàn các yêu cầu của họ; Và
• Các hành động tiềm ẩn của các bên đã tham gia vào chuỗi giá trị liên quan có thể
tác động mạnh mẽ tới thị trường.
Là một phần của quá trình lập kế hoạch, nhóm công tác phải lập danh sách các đối thủ cạnh tranh chính
của công ty, bao gồm cả các công ty hiện có thể không hoạt động trên thị trường nhưng có tài sản và nguồn
lực để tham gia thị trường sau này. Trong khi
trước đây chỉ giới hạn việc phân tích cạnh tranh cho các công ty Hoa Kỳ, việc lập kế hoạch kinh doanh
quốc tế nhận thức rõ ràng rằng ngày càng có nhiều ngành công nghiệp hiện nay mang tính chất toàn cầu và
rằng sự đổi mới và cạnh tranh có thể đến từ hầu hết mọi nơi. Theo đó, các đối thủ nước ngoài tiềm năng
giành thị phần tại Mỹ cũng phải được xác định. Sau đó, việc thẩm định cần được thực hiện đối với từng
đối thủ cạnh tranh đã được xác định để xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ, đồng thời những người sáng
lập nên có chiến lược giải quyết điểm mạnh của từng đối thủ cạnh tranh. Không nên đánh giá thấp phạm vi
cạnh tranh tiềm ẩn và cần xem xét khả năng các sản phẩm và dịch vụ khác, ngay cả khi không giống với sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty, có thể đáp ứng cùng nhu cầu mà sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sẽ đáp
ứng.
Công ty phải phát triển một quy trình giám sát cạnh tranh và chiến lược tận dụng lợi thế cạnh tranh của
mình và giảm thiểu khả năng tiếp xúc với thế mạnh của người khác. Sau đó, công ty phải chuẩn bị để đánh
giá một cách thẳng thắn vị thế của mình trong ngành, cả về khối lượng bán hàng và các đặc điểm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Dựa trên đánh giá này, công ty có thể xác định cả lợi thế cạnh tranh và năng lực
đặc biệt sẽ cho phép công ty cạnh tranh hiệu quả, đồng thời có thể giải thích trong kế hoạch kinh doanh
cách công ty có thể cạnh tranh đối với các yếu tố cạnh tranh đã được xác định. Một phương pháp có thể
được sử dụng để xác định năng lực đặc biệt của công ty là đặt một loạt câu hỏi liên quan đến cách thức
công ty hoàn thành các nhiệm vụ cần thiết để phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm và dịch vụ của
mình. Hoạt động này, đôi khi được gọi là "phân tích chuỗi giá trị", được thiết kế để thiết lập nền tảng
mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai và, ở một mức độ nào đó, để xác định những lĩnh vực mà kỹ năng
của công ty không phù hợp với chuyên môn của đối thủ cạnh tranh. Trong mọi trường hợp, các câu hỏi sau
đây cần được xem xét:
14
• Công ty có khả năng cạnh tranh dựa trên thế mạnh về mua sắm,
chế biến hay sản xuất?
• Công ty có khả năng cạnh tranh dựa trên thế mạnh của mình về bán hàng, phân phối, dịch vụ
khách hàng, giao hàng, khuyến mãi, bảo trì hoặc kỹ thuật hiện trường không?
• Công ty có khả năng cạnh tranh dựa trên đặc điểm và khả năng của sản phẩm và dịch vụ của
mình không?
• Công ty có khả năng cạnh tranh dựa trên chiến lược nguồn nhân lực không?
• Công ty có khả năng cạnh tranh dựa trên thế mạnh của mình trong lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển không?
• Công ty có khả năng cạnh tranh trên cơ sở lợi thế công nghệ độc đáo được thể hiện trong
dòng sản phẩm hoặc được sử dụng trong quá trình sản xuất không?
• Công ty có khả năng cạnh tranh dựa trên tài sản tài chính hoặc chiến lược
quan hệ kinh doanh?
Sản phẩm cuối cùng của phân tích này phải là lựa chọn một chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh
tranh của công ty và nhu cầu của thị trường. Ví dụ, mặc dù một sản phẩm nhất định có thể “kém
hơn” về mặt kỹ thuật nhưng nó có thể phát triển nhờ khả năng phân phối đặc biệt. Một số công
ty có thể trở thành công ty có chi phí thấp nhất trên thị trường nhờ khả năng sử dụng các cơ
sở sản xuất chi phí thấp ở địa điểm ngoài khơi. Kết quả tương tự có thể đạt được nếu công ty
có thể khai thác công nghệ độc quyền của mình để giảm chi phí sản xuất. Trong các trường hợp
khác, công nghệ của công ty có thể được sử dụng để phát triển nhiều công cụ hoặc ứng dụng mới
mà khách hàng có thể sử dụng để giải quyết các vấn đề kỹ thuật hoặc phát triển của chính họ.
Lập kế hoạch và phân tích tài chính
Một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất đối với những người sáng lập bất kỳ doanh nghiệp mới
nào là tìm kiếm nguồn vốn cần thiết để đưa doanh nghiệp đi vào hoạt động. Trước khi từ bỏ sự
đảm bảo tài chính cho vị trí hiện tại của mình, các doanh nhân cần xem xét cẩn thận các yêu
cầu về vốn cho hoạt động kinh doanh được đề xuất, tình hình tài chính cá nhân của họ và các
nguồn tài chính cho hoạt động kinh doanh mới. Các vấn đề trong lĩnh vực này đang là thách
thức đối với các công ty định hướng công nghệ sẽ hoạt động trong môi trường rủi ro và không
chắc chắn và những người sáng lập nên thận trọng khi lập ngân sách và dự đoán. Mặc dù những
người sáng lập rõ ràng muốn duy trì khoản đầu tư của mình vào các dịch vụ chuyên nghiệp ở mức
có thể quản lý được cho đến khi doanh nghiệp đi vào hoạt động, nhưng ý kiến đóng góp từ các
kế toán viên và nhà tư vấn tài chính giàu kinh nghiệm có thể cực kỳ có giá trị. Mục tiêu là
thiết lập một hệ thống báo cáo tài chính thực tế và hữu ích, bao gồm khả năng tạo báo cáo thu
nhập, bảng cân đối kế toán và báo cáo lưu chuyển tiền tệ dựa trên GAAP cũng như các thủ tục
cho phép giám sát các khía cạnh tài chính của các hoạt động của các phòng ban và liên phòng
ban chính. dự án. Tất cả các dự báo và dự đoán cần được hỗ trợ bởi các giả định chính và cần
được kiểm tra chặt chẽ và thường xuyên thông qua phân tích độ nhạy.
_______________
Quản lý ngân sách và tài chính

15
“Ngân sách” được định nghĩa là một kế hoạch phối hợp các nguồn lực và chi tiêu trong một khoảng thời gian nhất định.
Mặc dù ngân sách có thể được tạo ra để quản lý các nguồn lực phi tài chính, chẳng hạn như nhân lực, nhưng thuật ngữ này
thường được sử dụng liên quan đến việc sử dụng vốn tài chính theo kế hoạch. Các công ty và các tổ chức khác thường dựa
chủ yếu vào ngân sách ngắn hạn cho một năm. Tuy nhiên, thông lệ chung là cũng phải chuẩn bị ngân sách dài hạn, đặc biệt
trong những trường hợp cần đầu tư vốn lớn. Ngân sách dài hạn thường kéo dài từ 5 năm trở lên, nhưng chúng thường được
chia thành các giai đoạn hàng năm.
Quá trình chuẩn bị ngân sách buộc ban quản lý phải xác định những lựa chọn phù hợp cho hoạt động của công ty, xác định
nguồn tài chính cần thiết để theo đuổi từng lựa chọn và chọn những hoạt động hứa hẹn mang lại lợi ích lớn nhất (tức là
lợi tức đầu tư) so với nguồn tài chính hạn chế. có sẵn cho công ty. Mặc dù quá trình chuẩn bị ngân sách là một hoạt động
quản lý thiết yếu nhưng nó chỉ là một phần trong nhiệm vụ quản lý tài chính lớn hơn của công ty. Quản lý tài chính bao
gồm việc xác định các cơ hội đầu tư hấp dẫn, tìm kiếm và huy động nguồn vốn cần thiết để theo đuổi những cơ hội tốt
nhất, chuẩn bị kế hoạch (tức là ngân sách) để sử dụng các nguồn vốn này và giám sát tiến độ của dự án so với ngân sách
ban đầu.
Quá trình lập ngân sách cũng có một số lợi ích phụ trợ khác. Ví dụ: bằng cách theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty
so với kế hoạch hoặc ngân sách, ban quản lý có thể nhanh chóng xác định bất kỳ sai lệch nào có thể yêu cầu hành động
khắc phục hoặc đánh giá lại các cơ sở cơ bản cho quyết định đầu tư ban đầu. Ngoài ra, ngân sách hoặc kế hoạch là một
phương pháp tốt để đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý hoặc các bộ phận trong công ty. Cuối cùng, việc chuẩn
bị ngân sách mang lại cơ hội tốt cho các nhà quản lý cấp cao xem xét và tích hợp các kế hoạch và hoạt động của các đơn
vị khác nhau trong công ty.
Để quá trình chuẩn bị ngân sách có hiệu quả, cần trả lời các câu hỏi chính sau:
• Mục tiêu kinh doanh tổng thể của công ty là gì? Ngân sách chỉ hữu ích trong bối cảnh các mục tiêu hoạt động cụ thể của
công ty, chẳng hạn như tăng doanh thu hoặc thị phần của công ty hoặc giảm chi phí. Bằng cách biết các mục tiêu
quan trọng nhất của công ty, các nhà quản lý có thể đặt ra các ưu tiên trong số các dự án khác nhau có thể được
thực hiện trong giai đoạn lập kế hoạch.
• Ai có trách nhiệm chính trong việc đảm bảo quá trình lập ngân sách được hoàn thành thành công?
• Những bên nào phải tham gia vào việc phê duyệt toàn bộ hoặc một phần đáng kể ngân sách?
• Ai chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện và giám sát ngân sách sau khi ngân sách được phê duyệt
tán thành?
• Những giai đoạn xem xét nào nên được thiết lập trong phạm vi ngân sách?
• Quy trình lập ngân sách có tính đến khả năng xảy ra các sự kiện hoặc vấn đề không lường trước được có thể làm thay
đổi các dự báo và dự báo ban đầu không? Ở các nước đang phát triển, doanh nghiệp thường gặp phải những vấn đề không
lường trước được như những thay đổi đột ngột về tỷ giá hối đoái hoặc các quy định của chính phủ.
Quy trình lập ngân sách phải tạo ra một ngân sách được coi là công bằng và được chấp nhận trong toàn tổ chức. Những cá
nhân hoặc đơn vị có thể gặp bất lợi bởi một quyết định được đề xuất cần được tạo cơ hội để giải thích quan điểm của
mình và đưa ra các giải pháp thay thế. Nếu không, tinh thần sẽ sa sút cùng với cam kết cần thiết để tuân thủ các yêu
cầu về hiệu suất cần thiết để đáp ứng ngân sách.
Ban quản lý phải duy trì cam kết với ngân sách trong suốt thời gian lập kế hoạch và không được thay đổi ngân sách khi
không có lý do rõ ràng, thuyết phục cũng như phân tích và thảo luận đầy đủ. Nếu ngân sách thường xuyên bị bỏ qua hoặc
bị bỏ qua thì toàn bộ quá trình sẽ trở nên tầm thường hóa. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là kết quả đánh giá định
kỳ sẽ bị bỏ qua nếu có vẻ như có những thay đổi được đưa ra.
Nguồn: N. Kariuki, “Quản lý tài chính và ngân sách tổ chức ở Châu Phi”, trong J. Waiguchu, E.
Tiagha và M. Mwaura, Quản lý các tổ chức ở Châu Phi (Westport, CT: Quorum Books, 1999), 347.
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất hiện ở cuối
Tác phẩm này.

_______________
16
Chi phí và phí tổn
Lập kế hoạch và phân tích tài chính bắt đầu bằng các chi phí dự kiến và chi phí liên quan đến việc
triển khai và vận hành hoạt động kinh doanh được đề xuất. Mỗi hoạt động kinh doanh đều khác nhau và
các hạng mục ngân sách sẽ phụ thuộc vào loại, số lượng sản phẩm và dịch vụ, chức năng mà công ty phải
thực hiện cũng như địa điểm và phạm vi hoạt động kinh doanh của công ty. Ví dụ, trong số những điều
khác, người sáng lập có thể cần xem xét:
• Chi phí sản xuất và tồn kho, bao gồm việc mua hoặc cấp giấy phép sử dụng thiết bị hoặc tài sản vô
hình;
• Chi phí việc làm, chẳng hạn như tiền lương và thuế tiền lương;
• Chi phí cơ sở vật chất, bao gồm các khoản thanh toán cho việc sử dụng nhà cửa và đồ nội thất; Và
• Chi phí chung, bao gồm các khoản thanh toán cho các chuyên gia pháp lý và kế toán.
Các doanh nghiệp mới cũng phải cố gắng tiết kiệm nguồn tài chính khi lựa chọn văn phòng, không gian
sản xuất và trang thiết bị cần thiết cho hoạt động. Trong hầu hết các trường hợp, công ty nên tận
dụng các cơ hội thuê và cho thuê để bảo toàn tiền mặt và duy trì tính linh hoạt trước khi thực hiện
các khoản đầu tư dài hạn đáng kể vào cơ sở vật chất và tài sản vốn. Điều này có thể đặc biệt quan
trọng trong những tình huống mà công nghệ làm nền tảng cho hoạt động kinh doanh của công ty đang thay
đổi nhanh chóng hoặc không ổn định. Ngoài ra, mặc dù những người sáng lập chắc chắn nên cố gắng đưa
ra những ước tính chính xác về nhu cầu và các yêu cầu năng lực không liên quan, nhưng thường phải mất
một khoảng thời gian để xác định các yêu cầu nguồn lực thực tế. Các vấn đề khác có thể có tác động
ban đầu đến dự trữ tài chính bao gồm cải thiện cơ sở vật chất và tiền đặt cọc.
Sau khi doanh nghiệp được thành lập, những người sáng lập cần xem xét các chi phí liên tục và phí tổn
sẽ phát sinh để vận hành doanh nghiệp. Công ty có thể phải chịu chi phí trong việc xây dựng mức tồn
kho có thể chấp nhận được và cũng có thể phải chịu chi phí tài chính nếu khách hàng không có khả năng
hoặc không muốn thanh toán kịp thời. Nếu dự định mở rộng hoạt động kinh doanh thì phải xem xét chi phí
dự kiến của cơ sở vật chất, thiết bị mới và chi phí thuê nhân viên mới. Nhu cầu tuân thủ các yêu cầu
báo cáo tài chính và đơn giản là giám sát hiệu quả tài chính của doanh nghiệp có nghĩa là tiền mặt và
nguồn nhân lực phải được đầu tư vào việc thiết lập và duy trì hệ thống báo cáo và lưu trữ hồ sơ.
Có vẻ như danh sách chi phí và phí tổn phải chịu là vô tận. Nó thậm chí có thể ngăn cản những người
sáng lập tiếp tục phát triển công việc kinh doanh. Tuy nhiên, bắt buộc phải lập danh sách càng chi
tiết càng tốt để đảm bảo rằng công ty có đủ vốn để sẵn sàng hoạt động kinh doanh trước khi hết tiền
mặt.
Danh sách càng chi tiết và càng được cung cấp đầy đủ thông tin thì càng ít có khả năng xảy ra những
bất ngờ khó chịu khi những người sáng lập chuyển sang giai đoạn mở doanh nghiệp.
Những chi phí nào phải được thanh toán để cho phép công ty chuyển đổi hàng hóa đã mua thành hàng tồn kho
17
có thể bán được? Chắc chắn nếu hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải bán hàng tồn kho thì công ty sẽ phải mua
hàng từ người khác hoặc mua các bộ phận cấu thành và trả lương cho nhân viên lắp ráp. Điều này có thể yêu
cầu một khoản chi tiền mặt đáng kể trước khi tạo ra và nhận được đồng đô la doanh thu đầu tiên. Ngoài chi
phí sản xuất, cần xem xét liệu năng lực sản xuất của công ty có cho phép tạo ra đủ hàng tồn kho để hỗ trợ
mức doanh số dự đoán hay không. Nếu dự báo doanh thu vượt quá khả năng sản xuất hiện nay của công ty thì
phải thực hiện những thay đổi nào trong môi trường hoạt động để đáp ứng mức sản xuất? Công ty có cần thêm
nhân viên không, nếu có thì chi phí là bao nhiêu? Công ty có phải mua thêm máy móc để vận hành cửa hàng
không? Chi phí của máy móc là bao nhiêu và khi nào công ty sẽ phải trả tiền cho nó? Nếu quá trình sản xuất
yêu cầu các tiện ích để chạy máy móc hoặc vật tư, chẳng hạn như hóa chất có thể phân phối hoặc vật liệu
đóng gói phải mua trước khi bán hàng tồn kho thì phải tính đến thời điểm thanh toán.
Ngoài ra, công ty cần biết các điều khoản thương mại tín dụng mà các nhà cung cấp sẵn sàng ứng trước. Công
ty có phải thanh toán cho các mặt hàng tồn kho trên cơ sở COD hay công ty có thể thanh toán cho chúng sau
ba mươi hoặc bốn mươi lăm ngày sau khi nhận được?
Sau khi công ty đã xác định được chi phí vận hành các cơ sở sản xuất hoặc dịch vụ của mình, công ty phải
xem xét những chi phí khác phải trả để duy trì hoạt động kinh doanh. Ví dụ, công ty thường sẽ phải trả
tiền thuê văn phòng hoặc cơ sở sản xuất. Cần phải cân nhắc xem khoản thanh toán hàng tháng là bao nhiêu
và khi nào phải thanh toán. Có bất kỳ chi phí nào khác liên quan đến hợp đồng thuê không, chẳng hạn như
tiền đặt cọc cho tiền thuê nhà của tháng đầu và tháng trước? Khi mở một doanh nghiệp mới, trái ngược với
việc mua một doanh nghiệp hiện có, phải chú ý đến các yêu cầu về tiền mặt để chuẩn bị cơ sở vật chất sẵn
sàng đáp ứng các nhu cầu và mục đích cụ thể của công ty. Công ty sẽ phải mua hoặc thuê đồ nội thất? Liệu
nó có cần phải cải thiện người thuê nhà hay trả tiền đặt cọc cho các tiện ích và dịch vụ khác không? Công
ty nên xem xét mức độ thường xuyên và số tiền mà nhân viên phải được trả và khi nào phải nộp thuế tiền
lương của họ.
Dòng tiền
Người ta thường nói “tiền mặt là vua!” Huyết mạch của bất kỳ doanh nghiệp nào là khả năng thu tiền mặt và
thanh toán hóa đơn cũng như trả lương cho người quản lý và nhân viên của mình. Thông thường, các doanh
nghiệp trẻ không có đủ vốn hoạt động để đáp ứng nhu cầu hiện tại của họ.
Do đó, họ có thể buộc phải bán lại cho đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, bán một phần công ty cho các nhà đầu
tư với mức giá không mong muốn hoặc đóng cửa và đưa công ty ra khỏi hoạt động kinh doanh. Không có lựa
chọn thay thế nào trong số này thường là những gì người sáng lập dự định khi bắt đầu kinh doanh.
Khả năng dự báo nguồn tiền và việc sử dụng tiền mặt là một nghệ thuật và không phải là một môn khoa học
được xác định rõ ràng. Không ai có quả cầu pha lê và bất kỳ dự báo tiền mặt nào do ban quản lý công ty
hoặc nhà tư vấn bên ngoài chuẩn bị đều chỉ là sự phỏng đoán về thời điểm khách hàng sẽ thanh toán và khi
nào doanh nghiệp sẽ thanh toán các nghĩa vụ của mình. Hy vọng rằng,
Càng nỗ lực dự báo tiền mặt thì phỏng đoán có cơ sở càng tốt và bức tranh kết quả về hoạt động trong
18
tương lai của doanh nghiệp càng chính xác.
Việc dự báo dòng tiền có thể rất chậm, tốn thời gian và tẻ nhạt khi thực hiện. Những người sáng lập
thường rất muốn thuê người khác chuẩn bị các dự đoán cho họ. Có rất nhiều người có thể giúp đỡ,
nhưng điều quan trọng là họ chỉ giúp đỡ mà thôi. Các nhà quản lý của doanh nghiệp là những cá nhân
duy nhất thực sự có đủ năng lực để đưa ra các dự báo về dòng tiền. Chắc chắn một chuyên gia được đào
tạo có thể đưa ra hướng dẫn và đặt các câu hỏi rõ ràng để đảm bảo rằng tất cả các chi phí cần thiết
và đôi khi là chi phí ẩn khi điều hành doanh nghiệp đang được cân nhắc. Tuy nhiên, càng nỗ lực phát
triển các dự báo về dòng tiền thì chúng càng chính xác hơn. Bài tập này cũng có thể giúp xác định
các khoản tiết kiệm tiền mặt tiềm năng chưa được xem xét.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất cần được xem xét trong phân tích dòng tiền là khối lượng doanh
thu sẽ được tạo ra trong khoảng thời gian mà dự báo được thực hiện. Dự báo doanh thu phải được điều
chỉnh càng tốt càng tốt. Trong nhiều trường hợp, dự báo doanh thu dựa trên các giả định, thường
không thực tế, về quy mô thị trường cho sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty và thị phần mà công ty có
thể nắm bắt.
Mặc dù các biện pháp và mục tiêu này có thể cung cấp điểm khởi đầu tốt cho việc chuẩn bị dự báo,
nhưng cần tham khảo kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp tương tự ở các thị trường có thể so
sánh được. Hơn nữa, các dự báo nên tính đến các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến mức doanh số tại
bất kỳ thời điểm nào, chẳng hạn như sắp xếp phân phối mới, mở rộng hoặc thu hẹp các dòng sản phẩm,
thêm hoặc loại bỏ đại diện bán hàng, tính thời vụ và tình trạng tương đối của nền kinh tế. . Rõ ràng
khả năng dự báo doanh số bán hàng trong tháng tới sẽ tốt hơn khả năng dự báo từ 3 đến 5 năm tới. Số
lượng chi tiết phải được đưa vào dự báo tiền mặt thực sự là một vấn đề
sự ưa thích. Nó có thể dựa trên doanh số bán hàng trên mỗi đơn vị tính theo giá bán của từng loại
đơn vị hoặc khối lượng bán hàng trung bình mỗi ngày, tuần hoặc tháng.
Các doanh nghiệp mới bán sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ có thể khó ước tính giá bán trung
bình cho sản phẩm của mình trong thời gian ra mắt sản phẩm. Mặc dù có thể tham khảo một số sản phẩm
tương tự nhưng việc sử dụng thực tế và sự hài lòng của khách hàng cuối cùng sẽ quyết định giá bán
cũng như tác động của cạnh tranh trong tương lai.
Một yếu tố khác cần xem xét là công ty cần phải giảm giá sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo động lực cho
khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của họ trong thời gian ra mắt. Nếu việc giảm giá được lên kế
hoạch trước, chúng thực sự có thể được dự toán như một khoản chi phí tiếp thị. Mặt khác, nếu giảm
giá được đưa ra để đáp lại phản ứng của thị trường sau khi các dự báo được hoàn thành, chúng sẽ làm
giảm doanh thu bán hàng dự kiến trong giai đoạn này.
Khi mức doanh số bán hàng hợp lý đã được xác định và những người sáng lập cảm thấy hài lòng với dự
báo của họ, cần phải cân nhắc việc chuyển đổi doanh số bán hàng thành tiền mặt có thể sử dụng cho
hoạt động kinh doanh. Một trong những vấn đề phổ biến nhất đối với các doanh nghiệp mới là không có
khả năng thu hồi kịp thời số tiền đến hạn từ khách hàng. Mặc dù hy vọng rằng công ty sẽ có thể tạo
ra một khối lượng bán hàng bằng tiền mặt đáng kể, nhưng thông thường các doanh nghiệp sẽ tham gia
vào các giao dịch bán hàng tín dụng yêu cầu họ phải có các khoản phải thu. Các
dự báo phải bao gồm các giả định thực tế về số tiền và việc thu các khoản phải thu, bao gồm
19
khoảng thời gian trung bình từ ngày ghi sổ bán hàng cho mục đích kế toán đến ngày thu nhập.
Ngoài ra, những người sáng lập không được cho rằng tất cả các khoản phải thu sẽ thực sự được
thu thập và tạo ra khoản dự trữ để trả lại và giảm giá có thể cần thiết nhằm xây dựng lòng
tin và lòng trung thành của khách hàng.
Vôn lưu đô ng
Đây là doanh nghiệp may mắn và hiếm hoi có thể cân đối được chi phí và thu nhập từ hoạt động
ngay từ ngày đầu tiên. Thay vào đó, nhiều khả năng những người sáng lập sẽ không huy động
được một lượng vốn lưu động nào đó để tiếp tục hoạt động cho đến khi doanh nghiệp có lãi.
Lượng vốn sẽ phụ thuộc vào sự thiếu hụt từ các hoạt động được xác định bằng dự báo thu nhập
và chi phí, cũng như nhu cầu tài trợ cho các khoản đầu tư dài hạn không có khả năng thu được
lợi nhuận trong giai đoạn lập kế hoạch cụ thể.
Vốn lưu động có nhiều dạng khác nhau và từ vô số nguồn khác nhau.
Rõ ràng, bản thân những người sáng lập có thể cung cấp vốn cho công ty từ nguồn lực cá nhân
của họ. Người cho vay thương mại có thể cung cấp vốn ngắn hạn chỉ đơn giản là thu hẹp khoảng
cách giữa giá trị tích lũy của việc bán hàng và khoản thanh toán thực tế. Các nhà đầu tư có
thể cung cấp tài chính để tài trợ cho việc ra mắt sản phẩm ban đầu và đầu tư vào việc phát
triển sản phẩm mới và thâm nhập các thị trường khác. Vốn có thể ở dạng vốn chủ sở hữu, thường
là vĩnh viễn và không cần phải hoàn trả trong một khoảng thời gian cố định hoặc nợ phải được
hoàn trả vào hoặc trước một ngày cụ thể cùng với lãi suất và các khoản phí khác theo thỏa
thuận với người cho vay. Mặc dù các công cụ vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm chi phí vốn lưu
động hàng ngày nhưng chúng lại làm giảm lợi ích sở hữu của những người sáng lập dẫn đến sự
đánh giá cao nhất về giá trị của doanh nghiệp. Hơn nữa, các nhà đầu tư cổ phần tìm kiếm một
số tiếng nói trong việc quản lý doanh nghiệp.
Phân tích tổ chức
Phân tích tổ chức cũng nên được thực hiện trước khi thực hiện quá nhiều công việc trong kế
hoạch kinh doanh. Việc xác định và thực hiện bất kỳ sáng kiến chiến lược mới nào sẽ không có
ý nghĩa gì trừ khi nó mang lại cơ hội giải quyết điểm yếu cụ thể của tổ chức hoặc phát huy
thế mạnh độc đáo của công ty. Quá trình tự đánh giá này của công ty phải được tiến hành để
ban lãnh đạo luôn ở vị thế có thể nhanh chóng đánh giá các cơ hội mới, bất kể chúng có thể
phát sinh ở đâu trên thế giới. Việc sử dụng các chuyên gia tư vấn bên ngoài để đưa ra một số
đánh giá độc lập thường rất hữu ích vì ban quản lý đôi khi không thể nhìn thấy hoặc đánh giá
đúng những thiếu sót trong tổ chức.
Việc phân tích phải bao gồm từng lĩnh vực chức năng chính trong hoạt động kinh doanh của công
ty, bao gồm sản xuất, tiếp thị, hậu cần và mua hàng. Ngoài ra, do tầm quan trọng của nguồn
nhân lực đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, cần phải kiểm kê kỹ năng quản lý và kỹ thuật của
các công nhân hiện có của công ty. Sau khi hoàn thành phân tích này, ban quản lý có thể phát
triển các mục tiêu cụ thể của tổ chức cần theo đuổi khi xây dựng và thực hiện bất kỳ chiến
lược mới nào.
Phân tích rủi ro
20
Mặc dù các giả định cơ bản về sự phát triển và khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của công
ty cũng như các dự báo tài chính của công ty phải luôn được kiểm tra trong quá trình phân tích ban
đầu trong các lĩnh vực đó, một số hình thức phân tích rủi ro tổng thể có thể là bước cuối cùng có
giá trị trong quá trình phân tích rủi ro tổng thể. quá trình lập kế hoạch. Có lẽ do những lo ngại
về quy định và xu hướng kiện tụng của nhà đầu tư với người sáng lập và người quản lý nếu mọi việc
không suôn sẻ, thông lệ ở Hoa Kỳ là đưa “các yếu tố rủi ro” mở rộng, đôi khi chỉ được gọi là “các
yếu tố nhất định” trong tiết lộ của nhà đầu tư. các tài liệu.
Mặc dù những người soạn thảo có xu hướng tạo ra những lời giải thích về cơ bản là “bản mẫu” về các
sự kiện và xu hướng có thể gây ra vấn đề cho công ty trong tương lai, nhưng điều quan trọng là phải
xem xét riêng biệt tất cả các yếu tố rủi ro chính có thể liên quan đến công ty và khả năng đáp ứng
của công ty. đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Một số câu hỏi cần được hỏi bao gồm:
• Việc công ty không thể huy động đủ số vốn cần thiết sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các kế hoạch
phát triển sản phẩm (“rủi ro tài chính”)?
• Hậu quả có thể xảy ra nếu công ty không thể hoàn thành việc phát triển các sản phẩm được đề xuất
một cách kịp thời (“rủi ro phát triển sản phẩm”)?
• Có các bên nào khác có thể có lợi ích độc quyền hợp pháp đối với yếu tố quan trọng trong công
nghệ của công ty (“rủi ro công nghệ”) không?
• Hậu quả của việc công ty không thể đạt được thỏa thuận có thể chấp nhận được với các nhà sản xuất
hoặc nhà phân phối tiềm năng cho sản phẩm của công ty (“rủi ro sản xuất và phân phối”) là gì?
• Khả năng áp dụng các yêu cầu quy định mới hoặc sửa đổi là gì
đối với các sản phẩm của công ty (“rủi ro pháp lý và kiện tụng”)?
• Hậu quả của sự ra đi hoặc vắng mặt của một hoặc nhiều thành viên trong nhóm sáng lập (“rủi ro về
quản lý và nhân viên”) là gì?
Rõ ràng, đây không phải là một danh sách đầy đủ—tất cả các doanh nghiệp đều phải chịu những rủi ro
chung về môi trường, chẳng hạn như những thay đổi không lường trước được trong nền kinh tế quốc gia
và địa phương—và cần tham khảo các tài liệu công bố công khai của các công ty khác có liên quan đến
các hoạt động kinh doanh tương tự. Mặc dù việc dự đoán rủi ro không phải lúc nào cũng ngăn chặn
được sự kiện bất lợi xảy ra nhưng nó cho phép người sáng lập thực hiện một số biện pháp phòng ngừa.
Hơn nữa, đây là lĩnh vực rất được các nhà đầu tư tiềm năng quan tâm, những người gần như chắc chắn
sẽ yêu cầu phản hồi trong quá trình điều tra thẩm định.
Các yếu tố cơ bản của một kế hoạch kinh doanh
Cấu trúc và trọng tâm của kế hoạch kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng bởi loại hình kinh doanh mà công ty
tham gia và giai đoạn phát triển của nó. Không có yêu cầu chính thức nào phải được đáp ứng khi xác
định nội dung của kế hoạch kinh doanh; tuy nhiên, có những hướng dẫn nhất định cần được tuân theo
để đảm bảo rằng thông tin cần thiết được thu thập và tất cả các vấn đề liên quan đều được xem xét.
Mặc dù có nhiều cách khác nhau để tổ chức một kế hoạch kinh doanh, nhưng nhìn chung sẽ hữu ích khi
bắt đầu bằng cách mô tả hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và các sản phẩm hoặc dịch vụ
chính mà công ty cung cấp.
công ty. Bước tiếp theo là đánh giá vị thế hiện tại của công ty. Phân tích cạnh tranh này
21
rất quan trọng để xác định nội dung cân bằng của kế hoạch kinh doanh. Những thay đổi về
tổ chức cũng cần được đề cập trong kế hoạch vì sáng kiến chiến lược mới thường đòi hỏi sự
thay đổi đáng kể về nguồn lực. Cuối cùng, nhóm làm việc cần chuẩn bị ngân sách, lịch trình
và kế hoạch chiến thuật.
Mục đích của kế hoạch kinh doanh sẽ quyết định cấu trúc. Ví dụ: phần giới thiệu và mô tả
chung về hoạt động kinh doanh của công ty sẽ phù hợp trong trường hợp tài liệu về kế hoạch
kinh doanh được chuẩn bị để phổ biến cho các nhà đầu tư có thể chưa quen thuộc với công
ty. Mặt khác, một kế hoạch sử dụng nội bộ thường không cần phải bao gồm phần giới thiệu
hoặc thảo luận dài dòng về quá trình phát triển lịch sử của công ty và những dự đoán về
kết quả tài chính trong tương lai sẽ được nhấn mạnh trên báo cáo tài chính từ những năm
trước. Nên sử dụng bảng tính soạn thảo kế hoạch kinh doanh để đảm bảo rằng tất cả các câu
hỏi và vấn đề chính đều được xem xét trước khi văn bản của kế hoạch được hoàn thiện. Một
bảng tính như vậy, ví dụ như bên dưới, sẽ bao gồm một danh sách đầy đủ các câu hỏi và
thông tin cần được trả lời và cung cấp trong một kế hoạch kinh doanh tốt. Trong một số
trường hợp, các mục sẽ chồng lên nhau
và cách tổ chức cũng như trọng tâm của kế hoạch kinh doanh sẽ khác nhau tùy thuộc vào loại
hình kinh doanh và mục đích của kế hoạch. Tuy nhiên, việc giải quyết các mục này sẽ mang
lại một điểm khởi đầu tốt. Ban quản lý và những người khác tham gia vào quá trình soạn
thảo cần có đủ thời gian để trả lời chu đáo từng câu hỏi. Trong bản thân kế hoạch, phải
luôn tham khảo các báo cáo nghiên cứu độc lập cũng như bất kỳ bằng chứng đáng tin cậy nào
khác để hỗ trợ cho các tuyên bố và chiến lược của công ty.
_______________
Bảng soạn thảo kế hoạch kinh doanh
TÔI.
Tóm tắt điều hành
1. Mô tả ngắn gọn mô hình kinh doanh của công ty và những thành tựu tài chính và kinh doanh chính.
2. Mô tả các tính năng quan trọng của sản phẩm và dịch vụ của công ty.
3. Mô tả tiềm năng thị trường cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
4. Mô tả các mục tiêu tài chính của công ty (ví dụ: đạt doanh thu 2 triệu USD ở thị trường mới trong hai năm, lợi
nhuận trong ba năm và mức doanh thu và lợi nhuận sau thuế được chỉ định trong vòng bốn năm).
5. Mô tả mục đích của kế hoạch, mối quan hệ của nó với việc đạt được các mục tiêu tài chính của công ty
và các nhà đầu tư hoặc người cho vay sẽ thu hồi khoản đầu tư của họ như thế nào.
II. Mô tả công ty
1. Mô tả (các) ngành nghề kinh doanh chính của công ty.

2. Đối với mỗi ngành nghề kinh doanh, hãy mô tả các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
3. Đối với mỗi ngành nghề kinh doanh và sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan, hãy mô tả cơ sở khách hàng thực tế hoặc
dự kiến cũng như nhu cầu cụ thể của họ đối với các loại sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp.
4. Mô tả các bước cụ thể mà công ty thực hiện để xác định nhu cầu của khách hàng, bao gồm phỏng vấn, khảo sát và
nghiên cứu thị trường hoặc thử nghiệm beta.
Đối với mỗi cơ sở khách hàng được xác định đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty, hãy mô tả năng lực đặc
biệt hoặc lợi thế cạnh tranh của công ty (tức là tại sao những khách hàng đó sẽ mua sản phẩm và dịch vụ của công ty thay
vì sản phẩm và dịch vụ do đối thủ cạnh tranh hoặc sản phẩm thay thế cung cấp).
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất hiện ở cuối
Tác phẩm này.

Đối với mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ, hãy mô tả cơ cấu lợi nhuận, bao gồm giá bán dự kiến,
6. chi phí và tỷ suất lợi nhuận. 22
III. Bối cảnh ngành và phân tích thị trường
1. Mô tả ngành hoặc các ngành công nghiệp mà công ty đang hoạt động.
2. Mô tả quy mô của từng ngành và mô hình tăng trưởng dự kiến trong vòng 5 đến 10 năm tới
năm.
3. Xác định các phân khúc ngành chính có thể quan tâm đến sản phẩm và dịch vụ của công ty.
4. Mô tả các loại hình kinh doanh có thể sẽ là khách hàng chính cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty (ví dụ:
các công ty Fortune 100, 500 hoặc 1000 hoặc các công ty sở hữu nhỏ).
5. Xác định và mô tả bất kỳ xu hướng nhân khẩu học hoặc công nghệ chính nào khác trong ngành.
Mô tả tác động thực tế hoặc tiềm ẩn của các yêu cầu pháp lý đối với sản phẩm và 6. dịch vụ của công ty.
IV. Cuộc thi
Xác định và mô tả ngắn gọn các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng chính trong mỗi lĩnh vực của công ty.
1. thị trường mục tiêu.
2. Xác định và mô tả các yếu tố cạnh tranh chính ở mỗi thị trường mục tiêu.
3. Phân tích thẳng thắn xem khách hàng tiềm năng sẽ cảm nhận như thế nào về cách công ty so sánh với các đối
thủ cạnh tranh đối với từng yếu tố cạnh tranh nói trên.
Mô tả các bước mà công ty dự định thực hiện để khai thác lợi thế cạnh tranh và/hoặc 4. giảm thiểu hoặc loại
bỏ những bất lợi cạnh tranh.
Mô tả phản ứng dự kiến của các đối thủ cạnh tranh chính đối với các bước được liệt kê trong Mục IV-4 5.
bên trên.
V. Tiếp thị và bán hàng
1. Mô tả các chiến lược và mục tiêu tiếp thị tổng thể của công ty (ví dụ: công ty được nhận biết như thế nào
trên thị trường và mục tiêu của công ty đối với thị phần là gì).
2. Mô tả các chiến lược của công ty liên quan đến phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình (ví dụ: bán hàng trực
tiếp, đại diện bán hàng độc lập, thỏa thuận phân phối với bên thứ ba, v.v.).
3. Mô tả các chiến lược xúc tiến của công ty.
Mô tả chiến lược định giá của công ty, bao gồm những thay đổi dự đoán khi sự chấp nhận thương hiệu 4. phát
triển.
5. Xác định và mô tả “mục đích bán hàng” chính của công ty (tức là thông điệp chính trong hoạt động bán hàng và
hoạt động xúc tiến).
Mô tả các chiến lược của công ty liên quan đến dịch vụ và hỗ trợ khách hàng và 6. nhà phân phối.
Mô tả các chiến lược và hoạt động bán hàng của công ty (ví dụ: xác định khách hàng, nhân sự bán hàng 7. các
yêu cầu và đãi ngộ cũng như các mục tiêu và biện pháp bán hàng).
VI. Công nghệ và R&D
1. Mô tả các khía cạnh chính của công nghệ cần thiết để công ty vận hành hoạt động kinh doanh của mình.
2. Mô tả trạng thái của từng yếu tố công nghệ được liệt kê trong Mục VI-1 ở trên (ví dụ: ý tưởng, nguyên mẫu,
quy trình sản xuất nhỏ, v.v.).
Mô tả quyền sở hữu và/hoặc quyền sử dụng của công ty đối với từng yếu tố chính của công nghệ 3. của công ty.
Mô tả hiện trạng chung về công nghệ tại các thị trường chính của công ty, bao gồm các công ty 4. có công
nghệ vượt trội hoặc ngang bằng với công nghệ của công ty.
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất hiện ở
cuối Tác phẩm này.

5. Mô tả các xu hướng dự đoán về công nghệ liên quan trong 5 năm tới, bao gồm các công nghệ mới cụ thể có
thể trở nên khả thi về mặt thương mại trong giai đoạn đó và các yếu tố có thể hạn chế sự phát triển hoặc chấp nhận 23
của chúng.
6. Mô tả các hoạt động nghiên cứu và phát triển chính của công ty cũng như các mốc quan trọng và rủi ro liên quan.
7. Mô tả kết quả hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty sẽ được sử dụng như thế nào trong hoạt động
kinh doanh của công ty (ví dụ: sản phẩm mới, phương pháp sản xuất mới, phiên bản cập nhật của sản phẩm hiện có đáp
ứng nhu cầu đã xác định của khách hàng, v.v.).
Mô tả tác động của các yêu cầu phê duyệt theo quy định đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển 8. của
công ty.
VII. Sản xuất và vận hành
1. Mô tả các hoạt động và chiến lược sản xuất và vận hành của công ty.
2. Mô tả bất kỳ thỏa thuận quan trọng nào với bên thứ ba liên quan đến sản xuất.
3. Mô tả bất kỳ lợi thế hoặc bất lợi cạnh tranh nào của công ty trong hoạt động sản xuất và các bước công
ty dự định khai thác/loại bỏ những lợi thế hoặc bất lợi đó.
VIII. Quản lý và nhân sự
Mô tả cơ cấu quản lý và tổ chức của công ty, bao gồm tất cả các
1. đơn vị kinh doanh.
2. Mô tả các chính sách tuyển dụng, đào tạo và lương thưởng của công ty.
Mô tả cơ cấu quản lý thông tin nội bộ của công ty.
3. 4. Trong trường hợp kế hoạch kinh doanh được sử dụng để huy động vốn, hãy mô tả các kỹ năng và hồ sơ thành tích của những
người quản lý chủ chốt và kế hoạch tuyển dụng thêm người quản lý bổ sung của công ty.
IX. Hạng mục bổ sung
Chuẩn bị một trang bìa đóng vai trò là trang tiêu đề và bao gồm các thông tin cơ bản như tên, 1. địa chỉ
thực, số điện thoại và địa chỉ trang web của công ty, logo và ngày lập kế hoạch kinh doanh. 2.
Chuẩn bị một mục lục.

3. Bao gồm thông tin tài chính bao gồm các nhu cầu tài chính trong quá khứ, hiện tại và dự kiến cũng như các
nguồn vốn bao gồm các kế hoạch tài chính và hoạt động chi tiết cho thấy số tiền nhận được từ nhà đầu tư hoặc người
cho vay sẽ được sử dụng như thế nào; báo cáo lưu chuyển tiền tệ và ngân sách; bảng cân đối kế toán và báo cáo lãi
lỗ; dự báo thu nhập; và phân tích hòa vốn.
4. Biên soạn và bao gồm các phụ lục và tài liệu hỗ trợ khác bao gồm sơ yếu lý lịch của người sáng lập, giám
đốc điều hành cấp cao khác và nhân viên chủ chốt; báo cáo tín dụng; hồ sơ tổ chức của đơn vị kinh doanh áp dụng;
bản sao các hợp đồng vật chất và các văn bản pháp luật khác; tài liệu tham khảo cá nhân và chuyên nghiệp; các báo
cáo liên quan đến ngành nghề của công ty và các yếu tố môi trường có liên quan khác; và các tài liệu cơ bản khác
được đề cập trong phần nội dung của kế hoạch.
_______________
Sản phẩm hoàn thiện của quá trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh phải có “hình thức và cảm nhận” chuyên nghiệp và
thường rất hữu ích khi có sự tham gia của các chuyên gia tư vấn chuyên về lập kế hoạch kinh doanh; tuy nhiên, quản
lý cấp cao phải nắm rõ và hiểu từng từ trong kế hoạch và sẵn sàng giải thích bất kỳ điều gì có trong kế hoạch cho
độc giả bên ngoài. Những điểm chính trong kế hoạch có thể được biên soạn thành các slide để sử dụng cho các bài
thuyết trình.
Mặc dù không có tiêu chuẩn nào về độ dài của kế hoạch, nhưng một nguyên tắc chung là không vượt quá 30 đến 40 trang
và một lần nữa, bản tóm tắt điều hành phải rõ ràng và súc tích vì đây thường là điều duy nhất được đọc trước khi
đưa ra quyết định. được quyết định xem có nên dành thêm thời gian cho nội dung của kế hoạch hay không. Việc phân bổ
kế hoạch phải được
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất hiện
ở cuối Tác phẩm này.
được lập danh mục—mỗi bản sao phải được đánh số và lưu giữ hồ sơ về người đã nhận từng kế
24
hoạch được đánh số—và các bản sao phải được lấy từ những người không còn có nhu cầu về kế
hoạch đó nữa.
_______________
Kế hoạch khởi nghiệp nhẹ
“Kế hoạch kinh doanh” truyền thống, thường dài từ 40 đến 60 trang, đã bị chỉ trích là lãng phí thời gian và công
sức khi cố gắng huy động vốn từ các nhà đầu tư. Nhiều người lập luận về việc nhấn mạnh vào việc mô tả các bước
thực hiện để xác định và thực hiện “mô hình kinh doanh” của công ty nhằm chứng minh rằng những người sáng lập
và các thành viên khác trong ban quản lý đã xác thực kiến thức về khách hàng, thị trường và sản phẩm của họ cũng
như tuyên bố giá trị mà họ đưa ra. công ty tìm cách cung cấp. Những người khác lập luận rằng tất cả những gì
công ty cần là một bản tóm tắt điều hành tương đối ngắn kèm theo một “bản giới thiệu sản phẩm” không quá 20 đến
25 trang trình bày, đóng vai trò như một “kế hoạch khởi nghiệp nhẹ nhàng”. Các phần được đề xuất cho một kế
hoạch như vậy bao gồm:
• Nhóm: Phần này không chỉ nêu bật những người tham gia vào hoạt động hàng ngày của công ty mà còn cả những cố
vấn và cố vấn trong nhóm. Phần này phải bao gồm kiến thức nền tảng và kinh nghiệm của các thành viên hiện
tại trong nhóm, đồng thời cũng phải xác định các vai trò sẽ cần được đảm nhận trong tương lai.
• Vấn đề: Phần này nên mô tả vấn đề mà công ty đang cố gắng giải quyết và cung cấp bằng chứng, dựa trên những
hiểu biết đã được kiểm chứng, về nhu cầu thực tế cho giải pháp và sự sẵn sàng trả tiền cho giải pháp đó.
Công ty phải có khả năng chứng minh rằng họ hiểu vấn đề là gì, có
có kế hoạch rõ ràng để giải quyết vấn đề đó và có kiến thức sâu rộng và chi tiết về các phân khúc khách
hàng mục tiêu.
• Sản phẩm: Mặc dù sản phẩm hoàn chỉnh có thể chưa có sẵn nhưng kế hoạch phải bao gồm ít nhất một nguyên mẫu
giúp dễ hình dung—ngay cả khi đó chỉ là wireframe, mô hình hoặc phiên bản in 3-D của sản phẩm trong tương
lai (tức là “sản phẩm khả thi tối thiểu”). Phần này cũng nên có một
dòng thời gian tạo ra sản phẩm và bất kỳ cột mốc quan trọng nào có thể sắp tới đối với việc phân phối sản
phẩm ban đầu (và các hoạt động chính cần hoàn thành để sản phẩm ban đầu sẵn sàng), cũng như thảo luận về
các sản phẩm trong tương lai có thể áp dụng cho thị trường mục tiêu và các dịch vụ bạn có thể cung cấp dưới
dạng dịch vụ bổ sung hoặc bán thêm để tăng doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng của công ty và củng cố
mối quan hệ khách hàng lâu dài. Nếu công ty cần phát triển hoặc mua lại bất kỳ tài sản trí tuệ nào, kế
hoạch nên mô tả cách thức thực hiện điều này.
• Thị trường: Trong phần thị trường, công ty nên mô tả môi trường bên ngoài nơi công ty sẽ hoạt động, tiếp thị
và bán sản phẩm và dịch vụ của mình. Quy mô, sự phát triển và trạng thái phát triển hiện tại của thị trường
mục tiêu cần được mô tả cùng với thông tin về các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm năng, nhà cung cấp,
rào cản gia nhập, vai trò của công nghệ và sở hữu trí tuệ và các đối tác quan trọng khác (ví dụ: nhà phân
phối) mà công ty cần. tìm kiếm để cung cấp giải pháp cho khách hàng. Cũng giống như điều quan trọng đối với
công ty là “biết khách hàng của mình”, “biết thị trường” cũng rất quan trọng để thành công.
• Phát triển khách hàng: Mặc dù có phần trùng lặp thông tin trong các phần khác, công ty nên đưa vào một cuộc
thảo luận có thể xác định được về kế hoạch triển khai phương pháp phát triển khách hàng liên quan đến quy
trình “khởi nghiệp tinh gọn” bao gồm khám phá, xác nhận và tạo khách hàng. Điều này đảm bảo rằng kế hoạch
sẽ giải quyết các câu hỏi chính như lựa chọn và phát triển kênh, chiến thuật định giá, v.v. và sẽ chứng
minh cách công ty xác thực sự quan tâm của khách hàng và thiết lập nền tảng để xây dựng mối quan hệ khách
hàng. Những nỗ lực để đạt được sức hút trên thị trường trước khi hoàn thành phiên bản cuối cùng của sản
phẩm đầu tiên cũng nên được thảo luận.
• Mô hình tài chính: Phần này cần mô tả và thể hiện sự hiểu biết thấu đáo về mô hình doanh thu đề xuất cho công
ty và cũng mô tả các giả định chính về tăng trưởng của công ty (tức là con người, cơ sở vật chất và các tài
sản hữu hình khác), tăng trưởng khách hàng, doanh thu, chi phí và các chi phí khác và lợi nhuận. Mô hình
tài chính phải dựa trên các mốc quan trọng trong hoạt động của công ty
phát triển và cung cấp cho người đọc ý thức về việc sẽ cần bao nhiêu tiền để đạt được từng cột mốc quan
trọng, đặc biệt là “hòa vốn dòng tiền”. 25
Ngoài từng phần trên, kế hoạch nên giải quyết các chủ đề cụ thể cho công ty cụ thể, chẳng hạn như bất kỳ trở
ngại tiềm ẩn nào đối với “quyền tự do hoạt động” của công ty (tức là giấy phép sử dụng tài sản trí tuệ thuộc sở
hữu của người khác và/hoặc tình trạng thiếu nhân tài); rào cản gia nhập; sự chấp nhận của thị trường; quy định
và chiến lược rút lui.
Nguồn: R. Allis, Cách xây dựng kế hoạch khởi nghiệp, http://startupguide.com/tag/executive-summary/
_______________
Phần giới thiệu
Kế hoạch kinh doanh thường sẽ bắt đầu bằng một số hình thức giới thiệu. Phần giới thiệu bao gồm ba phần—trang bìa,
mục lục và phần tóm tắt. Ngoài ra, nhiều kế hoạch còn có tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn ở phần đầu của tài liệu.
Nội dung cụ thể của phần giới thiệu sẽ tùy thuộc vào đối tượng dự định của kế hoạch. Ví dụ: trong trường hợp một kế
hoạch được phổ biến rộng rãi cho người bên ngoài, chẳng hạn như các nhà đầu tư tiềm năng, phần giới thiệu sẽ bao
gồm nhiều cảnh báo và tuyên bố từ chối trách nhiệm khác nhau để bảo vệ tính bảo mật của thông tin và đáp ứng tất cả
các yêu cầu của luật chứng khoán hiện hành. Rõ ràng, khi kế hoạch chỉ dành cho mục đích sử dụng nội bộ của công ty
thì không cần thiết phải có huyền thoại về luật chứng khoán; tuy nhiên, việc đưa vào các thông báo liên quan đến
việc bảo vệ tính bảo mật của kế hoạch vẫn phù hợp.
Trong khi nhóm làm việc chắc chắn dự đoán và hy vọng rằng người đọc sẽ đọc kỹ toàn bộ kế hoạch, vì thực tế là hầu
hết người nhận sẽ bắt đầu (và thường giới hạn) việc xem xét kế hoạch của họ bằng cách xem qua phần tóm tắt. Vì vậy,
cần đặc biệt chú ý đến việc chuẩn bị bản tóm tắt, vì văn bản được viết kém và không rõ ràng sẽ ảnh hưởng xấu đến độ
tin cậy của toàn bộ kế hoạch. Bản tóm tắt điều hành, thường dài từ một đến bốn trang, nên được chuẩn bị sau khi
toàn bộ kế hoạch được hoàn thành; tuy nhiên, nó không nên chỉ đơn giản là một tập hợp những điểm nổi bật hay sự cô
đọng hay tóm tắt của kế hoạch. Thay vào đó, bản tóm tắt điều hành nên được coi là một công cụ tiếp thị mô tả ngắn
gọn lý do chuẩn bị kế hoạch, những cơ hội mà nhóm làm việc phát hiện ra và những hành động mà công ty cần thực hiện
để khai thác những cơ hội đó. Vì các nhà quản lý cấp cao sẽ xem xét kế hoạch nên bản tóm tắt điều hành sẽ cung cấp
một số thông tin về mức độ đầu tư cần thiết và lợi nhuận dự kiến từ các nguồn lực dành riêng. Khi các nhà đầu tư
tiềm năng xem bản tóm tắt, nó phải bao gồm mô tả rõ ràng và ngắn gọn về hoạt động kinh doanh của công ty, chẳng hạn
như các ngành mà công ty cạnh tranh và loại sản phẩm do công ty phát triển và bán; bản tóm tắt các tính năng quan
trọng của sản phẩm và dịch vụ của công ty; mô tả đặc điểm của các cơ hội thị trường cho sản phẩm và dịch vụ của
công ty; bản tóm tắt về bất kỳ cột mốc phát triển sản phẩm chính nào; mô tả về kết quả tài chính trong quá khứ và
kết quả tài chính dự kiến (ví dụ: "tăng trưởng ở mức __% mỗi năm lên tới __ triệu đô la về doanh thu trong năm tài
chính __, quý của năm tài chính__ và tiếp tục tăng trưởng lên đến __ triệu đô la về doanh thu hòa vốn dự kiến và __
triệu đô la trong lợi nhuận sau thuế tính đến năm tài chính__"); và mô tả về cách thức và thời điểm,
_____
nhà đầu tư sẽ có thể thoát khỏi khoản đầu tư với tỷ suất lợi nhuận chấp nhận được. Nếu có thể,
26
những thay đổi quan trọng gần đây đối với hoạt động kinh doanh của công ty cũng cần được đề cập
và giải thích ngắn gọn.
Là một phần của bản tóm tắt điều hành, công ty nên đưa vào một số dạng “tuyên bố sứ mệnh”,
trong đó tích hợp rõ ràng và ngắn gọn những lợi thế cạnh tranh độc đáo của công ty với các mục
tiêu và mục tiêu chính liên quan đến tài chính và thị trường. Tuyên bố sứ mệnh là một bản mô
tả ngắn gọn và súc tích - thường không dài hơn hai hoặc ba câu - về các mục đích cơ bản của
công ty. Trên thực tế, ban quản lý phải có khả năng đưa ra câu trả lời cho câu hỏi công ty đang
tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào cũng như những kết quả và kết quả dự kiến từ việc tiến
hành kinh doanh. Tuyên bố sứ mệnh này có thể được bắt nguồn từ các cuộc thảo luận trong kế
hoạch bao gồm các sản phẩm và dịch vụ của công ty, các thị trường mà công ty đang tham gia và
các yếu tố cạnh tranh. Ví dụ: một tuyên bố sứ mệnh có thể bao gồm tuyên bố chung về sản phẩm
và dịch vụ mà công ty sẽ cung cấp cũng như danh sách các mục tiêu hoạt động chung như lợi
nhuận, sản xuất hiệu quả về chi phí và dịch vụ khách hàng chất lượng cao nhất. Quá trình xác
định và soạn thảo tuyên bố sứ mệnh thường là một trong những phần khó khăn nhất của quá trình
lập kế hoạch và các cuộc thảo luận sơ bộ trong đội ngũ quản lý thường phát hiện ra những quan
điểm khác nhau về sứ mệnh và mục đích của doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải đầu
tư đủ thời gian để đảm bảo rằng tuyên bố sứ mệnh rõ ràng và nó cần được phổ biến rộng rãi trong
toàn bộ cơ cấu tổ chức của công ty.
Khi đã đạt được thỏa thuận về tuyên bố sứ mệnh, nó có thể đóng vai trò là hướng dẫn để thiết
lập các mục tiêu và mục tiêu cụ thể của tổ chức cũng như đưa ra lựa chọn trong số các lựa chọn
khác nhau có thể có sẵn trên thị trường. Các mục tiêu và mục tiêu phải được đặt ra bởi quản lý
cấp cao làm việc cùng với đại diện của tất cả các bộ phận chức năng trong công ty và các nhóm
lợi ích khác. Điều quan trọng là xây dựng sự đồng thuận về các ưu tiên đã thống nhất cho toàn
bộ công ty, vì rất có thể các nhà quản lý ở các khu vực khác nhau sẽ có ý tưởng riêng về mục
tiêu và mục tiêu. Các mục đích và mục tiêu cần được mô tả rõ ràng và theo cách có thể xác minh
và đo lường được.
Một số mục tiêu có thể mang tính dài hạn vì rõ ràng chúng sẽ cần hơn một năm để đạt được và
kiểm chứng. Các mục tiêu dài hạn khả thi của một công ty có thể bao gồm những thứ như đạt được
lợi nhuận, kết hợp “các phương pháp hay nhất” vào quy trình sản xuất, cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ cụ thể hoặc nâng cao chất lượng điều kiện làm việc. Các mục tiêu khác sẽ mang tính ngắn
hạn và ban quản lý có thể đính kèm một thời gian biểu chắc chắn bao gồm ngày mục tiêu hoàn
thành trong vòng 12 tháng tới.
Trong nhiều trường hợp, các mục tiêu ngắn hạn là những cột mốc quan trọng cần phải hoàn thành
để công ty hiện thực hóa các mục tiêu dài hạn. Ví dụ: nếu công ty đang tìm cách phát triển và
giới thiệu một số lượng sản phẩm và dịch vụ mới nhất định trong vòng 3 đến 5 năm tới, thì các
mục tiêu ngắn hạn có thể bao gồm các mục tiêu hoàn thành cho một phần danh mục sản phẩm được
mở rộng. Nếu lợi nhuận là một trong những mục tiêu dài hạn của công ty thì các tiêu chuẩn ngắn
hạn có thể bao gồm tăng doanh thu và giảm chi phí sản xuất liên quan đến các sản phẩm cụ thể.
Tiến trình thâm nhập thị trường mới có thể được theo dõi thông qua việc mở rộng nhà phân phối
sắp xếp. Cuối cùng, sự phát triển nguồn nhân lực có thể được theo dõi thông qua số lượng người
27
hoàn thành chương trình cấp chứng chỉ đào tạo cụ thể mỗi năm.
Tầm quan trọng của bản tóm tắt trong việc thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư tiềm năng
không thể bị phóng đại. Vì vậy, bản tóm tắt cần nêu bật những đặc điểm mà các nhà đầu tư thường
coi là quan trọng nhất trong việc đưa ra quyết định đầu tư. Ví dụ: bản tóm tắt có thể tập
trung vào bằng chứng cho thấy sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đã được chấp nhận trên thị
trường hoặc vị thế mạnh mẽ về quyền sở hữu trí tuệ của công ty. Bản tóm tắt điều hành, cũng
như sự cân bằng của kế hoạch kinh doanh, cũng phải phản ánh sự hiểu biết của công ty về nhu
cầu của các nhà đầu tư, đặc biệt là mục tiêu và mục tiêu của họ về lợi nhuận tài chính.
Mô tả bối cảnh và tình hình hiện tại
Phần chính đầu tiên của kế hoạch kinh doanh nên trình bày ngắn gọn bối cảnh của các thông tin
và đề xuất có trong phần cân đối của tài liệu. Mục đích của phần này là cung cấp cho người đọc
cái nhìn tổng quan về sự phát triển hoạt động kinh doanh của công ty và đánh giá về tình hình
kinh doanh hiện tại và dự kiến của công ty. Mức độ chi tiết trong phần này sẽ phụ thuộc vào
khán giả. Rõ ràng, khi kế hoạch được viết cho mục đích nội bộ, phần này có thể tương đối ngắn
và chỉ được sử dụng để cung cấp cho người đọc một điểm tham khảo trong khi kế hoạch tập trung
vào các hoạt động kinh doanh tiềm năng—chẳng hạn như phát triển các dòng sản phẩm mới—có thể
biến đổi như thế nào. tình hình hiện tại. Tuy nhiên, nếu kế hoạch được viết để trình bày cho
các bên bên ngoài, nói chung là các nhà đầu tư, chủ ngân hàng và các nhà cung cấp vốn khác,
thì cần có thêm chi tiết để giáo dục những độc giả có thể chưa quen với công ty cũng như các
ngành và thị trường mà công ty tiến hành. việc kinh doanh.
Trong hầu hết các trường hợp, phần này sẽ bao gồm bản tóm tắt về vị thế hiện tại của công ty
trong việc phát triển và tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ chính của mình, bao gồm thông tin về
doanh thu, chi phí, lãi và lỗ cũng như thị phần trong giai đoạn gần đây. Tuy nhiên, ngoài ra,
nên sử dụng phân tích cạnh tranh do nhóm công tác thực hiện để làm nổi bật những điểm mạnh có
thể khai thác và những điểm yếu có thể giải quyết thông qua các chiến lược kinh doanh mới sẽ
được thảo luận trong kế hoạch.
Ví dụ: việc chấp nhận chắc chắn một trong các sản phẩm của công ty ở một thị trường có thể báo
hiệu cơ hội giới thiệu sản phẩm đó vào một thị trường nước ngoài mới có đặc điểm nhân khẩu học
tương tự. Mặt khác, doanh số bán hàng sụt giảm của một sản phẩm cụ thể tại thị trường Hoa Kỳ
có thể khiến bạn phải xem xét kỹ hơn việc giới thiệu sản phẩm đó vào một thị trường nước ngoài
ít phức tạp hơn và có lẽ mong muốn có những chức năng có thể đã lỗi thời ở Hoa Kỳ.
Rõ ràng, rất khó để đưa ra những khái quát về nội dung mô tả sự phát triển của công ty trong
kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên, ở mức tối thiểu, việc mô tả ban đầu công ty được thành lập như
thế nào cũng hữu ích. Ví dụ, trong một số trường hợp liên quan đến các công ty hoạt động trong
lĩnh vực công nghệ cao, hoạt động kinh doanh bắt đầu khi những người sáng lập rời bỏ người chủ
cũ của họ để phát triển một khái niệm kỹ thuật hoặc sản phẩm mới không phù hợp với kế hoạch
chiến lược của người chủ cũ. Ngoài việc đào tạo, những cột mốc quan trọng khác có thể được đề
cập một cách thích hợp, bao gồm
nhận được nguồn tài trợ ban đầu từ nhà đầu tư; tuyển dụng nhân sự quản lý có kinh nghiệm,
28
nếu cần thiết; mở rộng năng lực nguồn nhân lực trong nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh và
tài chính; thử nghiệm "trang web beta" và bán sản phẩm và dịch vụ ban đầu; chính thức hóa
các thỏa thuận cung cấp và phân phối; và các vòng tài trợ bổ sung. Bất kỳ cột mốc tài
chính quan trọng nào cũng cần được đề cập, chẳng hạn như sự gia tăng đáng kể về giá trị
đồng đô la hoặc doanh số bán hàng.
Nếu công ty có lịch sử hoạt động quan trọng, kế hoạch kinh doanh phải bao gồm thông tin
tài chính lịch sử, bao gồm báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán. Thông tin tài chính
lịch sử thường không cần phải được kiểm toán hoặc chứng nhận; tuy nhiên, cần thực hiện
mọi nỗ lực để đảm bảo rằng kết quả hoạt động được công bố chính xác. Thông tin tài chính
lịch sử cần được trình bày dưới dạng tóm tắt trong phần nội dung của kế hoạch kinh doanh
cùng với các báo cáo tài chính thực tế được đưa vào dưới dạng phụ lục, nhằm phục vụ nhiều
mục đích khác nhau. Ví dụ, một số lượng lớn các khẳng định quan trọng trong kế hoạch kinh
doanh liên quan đến hoạt động kinh doanh trước đây của công ty có thể được xác minh thông
qua việc xem xét các thuyết minh trên báo cáo tài chính. Ngoài ra, kết quả hoạt động
trước đây của công ty, đặc biệt khi so sánh với bất kỳ ngân sách hoạt động nào của các
kế hoạch kinh doanh trước đó, có thể là một trong những phương pháp tốt nhất để xác định
liệu các nhà quản lý của công ty có thể đạt được các mục tiêu đề ra trong kế hoạch hiện
tại hay không. Cuối cùng, nếu dường như có bất kỳ sai lệch trọng yếu nào so với ngân sách
hoạt động trước đó thì kế hoạch kinh doanh phải có phần giải thích kỹ lưỡng về các trường
hợp đó, bao gồm mọi hành động khắc phục có thể đã được thực hiện. Thông tin tài chính
trong quá khứ phải đi kèm với các dự báo về kết quả hoạt động tài chính trong tương lai
trong khoảng thời gian lập kế hoạch hợp lý, thường là từ ba đến năm năm; tuy nhiên, các
dự báo thường được trình bày trong một phần riêng biệt của kế hoạch kinh doanh.
Cuộc thi
Công ty nên tiến hành phân tích cạnh tranh kỹ lưỡng trước khi bắt đầu chuẩn bị kế hoạch
kinh doanh và bản thân kế hoạch đó phải bao gồm thảo luận về các yếu tố cạnh tranh quan
trọng có thể tác động đến công ty và tính hiệu quả của chiến lược đã chọn. Mặc dù công ty
có thể có lợi thế chiến lược đáng kể trong thị trường đã chọn, có lẽ dưới dạng công nghệ
đổi mới và độc quyền, nhưng có thể kỳ vọng rằng một thị trường ngách được lựa chọn phù
hợp và dự kiến sẽ mở rộng trong tương lai sẽ thu hút sự cạnh tranh từ một số công ty. .
Kế hoạch kinh doanh nên thảo luận về môi trường cạnh tranh cụ thể mà công ty hoạt động,
bao gồm danh sách các đối thủ cạnh tranh chính của công ty; mô tả về tính chất và lĩnh
vực cạnh tranh của họ, dù là trực tiếp hay gián tiếp; và đánh giá thẳng thắn về vị thế
của công ty trong ngành, cả về khối lượng bán hàng và các đặc điểm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Cạnh tranh có thể đến từ các công ty chuyên biệt, cũng như từ các công ty lớn
hơn với các bộ phận có khả năng cạnh tranh trong ngành. Điều quan trọng nữa là cố gắng
xác định các đối thủ cạnh tranh trong tương lai và các nguồn lực mà họ sẽ mang đến thị
trường. Ngoài ra, khi thảo luận về môi trường cạnh tranh, điều quan trọng là phải xem xét
liệu các công ty không có khả năng cạnh tranh khác (ví dụ: nhà sản xuất) có thể
giao diện với các sản phẩm của công ty sẵn sàng hỗ trợ các sản phẩm của công ty do bảo hành,
29
trách nhiệm pháp lý hoặc các loại cân nhắc khác (ví dụ: hình ảnh hoặc danh tiếng).
Kế hoạch kinh doanh phải mô tả khả năng của công ty trong việc đối phó một cách hiệu quả
với các yếu tố cạnh tranh chính trên các thị trường được lựa chọn, có thể bao gồm một hoặc
nhiều yếu tố sau: giá cả; hiệu suất; chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm; ổn định tài
chính; tuân thủ các tiêu chuẩn; tiếp thị; phân bổ; nguồn lực kỹ thuật; năng lực sản xuất và
hiệu quả sản xuất; và sản lượng sản xuất. Nếu công ty có bất kỳ lợi thế cạnh tranh cụ thể
nào liên quan đến bất kỳ yếu tố nào trong số này thì kế hoạch sẽ minh họa chiến lược của
công ty sẽ tận dụng lợi thế đó như thế nào. Ngược lại, bất kỳ bất lợi cạnh tranh nào đối
với tổ chức phát hành do thiếu độ rộng trong dòng sản phẩm của mình hoặc do nguyên nhân khác
cũng cần được giải thích và kế hoạch nên vạch ra các kế hoạch nhằm giảm thiểu hoặc loại bỏ
những bất lợi đó như thực hiện các kế hoạch giảm chi phí sản xuất, giới thiệu các sản phẩm
mới. sản phẩm và nâng cao năng suất sản xuất. Cuối cùng, kế hoạch nên mô tả mọi thay đổi dự
kiến trong tương lai trong môi trường cạnh tranh và kế hoạch của công ty để duy trì khả năng
cạnh tranh trong môi trường thay đổi đó.
Kế hoạch cũng cần nêu rõ “cơ sở cạnh tranh” trong ngành và các yếu tố khác nhau (ví dụ: chi
phí, hiệu quả sản xuất, độ tin cậy của sản phẩm, công nghệ, độ rộng của sản phẩm, năng lực,
vốn, phân phối hoặc dịch vụ) mà công ty tin rằng có thể ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ngành
trong tương lai. Nếu sản phẩm và dịch vụ của công ty thuộc nhiều phân khúc thị trường hoặc
lĩnh vực ứng dụng thì kế hoạch nên giải quyết từng phân khúc và lĩnh vực này. Cuộc thảo luận
về kế hoạch kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc liệt kê các yếu tố cạnh tranh mà còn phân
tích các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi
các đối thủ cạnh tranh khác nhau như thế nào; sức mạnh của nguồn lực và tài sản của công ty
so với đối thủ cạnh tranh; chiến lược cạnh tranh của các công ty khác và đặc biệt trong
những trường hợp công ty mới tham gia thị trường; và phản ứng dự đoán của đối thủ cạnh tranh
đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Kế hoạch kinh doanh không chỉ nên xem xét các đối thủ cạnh tranh hiện tại trên thị trường
mà còn cả khả năng các công ty khác sẽ tham gia thị trường trong tương lai. Rủi ro do cạnh
tranh mới gây ra đặc biệt cao trong các ngành công nghiệp mới và đổi mới, đặc biệt khi người
ta dự đoán rằng có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận đáng kể và thị trường sẽ mở rộng trong
vài năm tới. Kế hoạch kinh doanh nên xem xét một số “rào cản gia nhập” có thể gây khó khăn
cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường, bao gồm số vốn cần thiết để đạt được
hiệu quả kinh tế quy mô cần thiết; tính chất độc quyền của bất kỳ sản phẩm hoặc công nghệ
nào cũng như tầm quan trọng của việc nhận diện thương hiệu; “chi phí chuyển đổi” đối với cơ
sở khách hàng; sự sẵn có của các kênh phân phối thích hợp; sự tồn tại của bất kỳ lợi thế
chi phí tuyệt đối nào; và bất kỳ yêu cầu pháp lý nào có thể trì hoãn hoặc giảm bớt sự cạnh
tranh mới.
Trong trường hợp công ty là người tiên phong trong một khu vực thị trường mới, kế hoạch kinh
doanh nên mô tả mọi nỗ lực mà công ty có thể thực hiện nhằm thiết lập các rào cản của riêng
mình đối với sự cạnh tranh mới. Nếu có thể, có thể tham khảo các chiến lược của công ty để
phát triển một dòng sản phẩm rộng rãi, một lượng lớn khách hàng hài lòng và trung thành,
hoặc việc thiết lập và duy trì vị thế mạnh về quyền công nghệ.
Nếu bản thân công ty đang cố gắng thâm nhập vào một thị trường mới do các công ty đã có uy tín
30
thống trị thì kế hoạch phải đề cập đến cách công ty đề xuất khắc phục mọi lợi thế hiện có mà
những người tham gia thị trường hiện tại nắm giữ, chẳng hạn như nhanh chóng đạt được năng lực
sản xuất thông qua liên minh chiến lược với một công ty khác, hoặc bằng cách tận dụng các mối
quan hệ đã được thiết lập với khách hàng tiềm năng trong các lĩnh vực kinh doanh khác.
Sản phẩm và Dịch vụ
Kế hoạch kinh doanh phải bao gồm phần mô tả chi tiết về từng sản phẩm và dịch vụ chính của công
ty trong từng lĩnh vực mà công ty đang hoạt động. Ngoài ra, công ty nên cung cấp mô tả về trạng
thái của bất kỳ sản phẩm mới hoặc phân khúc ngành nào (ví dụ: liệu các sản phẩm đó có đang trong
giai đoạn lập kế hoạch hay không, liệu nguyên mẫu có tồn tại hay không, mức độ tiến triển của
thiết kế sản phẩm hay liệu có cần thiết kế thêm kỹ thuật hay không) điều đó đòi hỏi phải đầu tư
một lượng vốn đáng kể hoặc có ý nghĩa quan trọng đối với các kế hoạch tiếp thị và hoạt động
trong tương lai của công ty.
Từ góc độ định dạng, cuộc thảo luận về các sản phẩm hiện có và sản phẩm mới thường sẽ được chia
thành các phần riêng biệt, đặc biệt khi kế hoạch kinh doanh đang được trình bày cho các nhà đầu
tư và công việc phát triển các sản phẩm mới sẽ được tài trợ từ số tiền thu được từ kế hoạch kinh
doanh được đề xuất. chào bán.
Việc thảo luận về sản phẩm và dịch vụ trong kế hoạch kinh doanh không chỉ đơn thuần là mô tả mà
còn bao gồm việc phân tích những điểm mạnh chính mà công ty sở hữu sẽ giúp việc phát triển, sản
xuất và bán các sản phẩm và dịch vụ đó trở thành một công việc có lợi nhuận. Ví dụ, cuộc thảo
luận nên xác định bất kỳ tính năng đổi mới, ứng dụng tiềm năng hoặc đặc điểm công nghệ nào có
thể làm cơ sở cho một lợi thế chiến lược cụ thể. Điều này có thể yêu cầu kiểm tra cơ cấu doanh
thu, chi phí và lợi nhuận tổng thể gắn liền với sản phẩm; thị trường thực tế và tiềm năng cho
sản phẩm; các kênh phân phối được sử dụng cho sản phẩm; và các tài sản cũng như nguồn lực của
công ty đang và sẽ cần thiết để hỗ trợ các sản phẩm trong tương lai. Kế hoạch cũng cần mô tả các
chiến lược phân phối hiện tại cho sản phẩm hoặc dịch vụ và cách thức công ty cung cấp hỗ trợ
chức năng chính, chẳng hạn như hỗ trợ sản xuất và kỹ thuật cho khách hàng và những người dùng
khác.
Một số cách tiếp cận khác nhau có thể được sử dụng trong quá trình mô tả chiến lược sản phẩm của
công ty. Ví dụ, một công ty có thể đang tìm kiếm sự phát triển thông qua các công nghệ mới, nâng
cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí, nâng cao chất lượng hoặc tạo ra các tài liệu đáng tin cậy.
Trong khi các chiến lược này tập trung vào quá trình sản xuất, một công ty khác có thể tập trung
vào việc mở rộng các dòng sản phẩm hiện có và phát triển các kênh phân phối mới thông qua liên
doanh, các thỏa thuận phát triển đối ứng và các chiến lược khác được thiết kế để tạo điều kiện
thuận lợi cho việc mua lại và phân phối sản phẩm mới. Các chiến lược liên minh cũng có thể bao
gồm các cải tiến đối với các sản phẩm hiện có, khả năng bảo hành và dịch vụ.
Lựa chọn danh mục sản phẩm cung cấp tối ưu là yếu tố chiến lược cơ bản của mọi công ty. Trong
nhiều trường hợp, các công ty sẽ giới thiệu các sản phẩm hiện có của họ vào một thị trường không
có sản phẩm nào có thể so sánh được. Ngoài ra, các công ty sẽ cần
để xác định những điều chỉnh và sửa đổi nào có thể cần thiết để các sản phẩm hiện có của
31
mình có thể thành công ở thị trường mới trong nước hoặc nước ngoài. Cuối cùng, một công
ty có thể khởi động nỗ lực phát triển sản phẩm để tạo ra các sản phẩm mới hướng tới thị
trường địa phương nhưng không bị sao chép ở nơi khác trong tổ hợp sản phẩm toàn cầu của
công ty. Trong mọi trường hợp, các nhà quản lý tiếp thị phải đánh giá tất cả các yếu tố
nhân khẩu học, kinh tế, chính trị, quy định và văn hóa có liên quan ở mỗi thị trường mới.
Để quá trình này diễn ra, công ty cần thu thập thông tin, thông qua nghiên cứu thị trường,
về thị trường liên quan cũng như nhu cầu và yêu cầu của khách hàng mục tiêu.
Nghiên cứu và phát triển
Để tồn tại, một công ty phải có sẵn các quy trình và thủ tục để tạo ra và tiếp tục mở
rộng các dòng sản phẩm có thể được tung ra trên nhiều thị trường, bao gồm cả Hoa Kỳ và
các quốc gia nước ngoài quan trọng. Thành công trong lĩnh vực này là sản phẩm phụ của
nghiên cứu và phát triển (“R&D”), là quá trình phát triển sản phẩm mới, cải tiến và nâng
cao các sản phẩm hiện có, tạo ra hoặc áp dụng các phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả và
hiệu quả chi phí của hoạt động sản xuất kinh doanh nội bộ hệ thống. Hoạt động R&D có thể
bao gồm nghiên cứu ứng dụng được thiết kế để giải quyết các vấn đề cụ thể và đạt được kết
quả thương mại đã được thống nhất, áp dụng nghiên cứu cơ bản (tức là kiến thức và công
nghệ tiên tiến ban đầu không được tạo ra vì mục đích thương mại), mua lại và áp dụng công
nghệ và ý tưởng từ bên thứ ba thông qua cấp phép và chuyển giao công nghệ khác.
Thường rất khó để phân biệt một cách có ý nghĩa cuộc thảo luận về R&D với các chiến lược
của công ty liên quan đến việc phát triển và tung ra các sản phẩm cụ thể. Trên thực tế,
trong khi các công ty đầu tư nguồn lực vào nghiên cứu cơ bản không liên quan cụ thể đến
một sản phẩm cụ thể, thì phần lớn công việc được thực hiện ở bộ phận R&D về cơ bản là
phát triển sản phẩm. Do đó, nhóm R&D phải cộng tác chặt chẽ với các bộ phận chức năng
khác, đặc biệt là tiếp thị, kỹ thuật và sản xuất, để xác định các dự án R&D và kết quả dự
kiến của chúng. Do đó, điều quan trọng là phải phát triển trước các câu trả lời rõ ràng
và có thể hỗ trợ cho từng câu hỏi chính sau:
• Đối tượng sử dụng sản phẩm là ai?

• Khái niệm sản phẩm và định vị sản phẩm ở mỗi thị trường là gì?
• Thông số kỹ thuật và yêu cầu kỹ thuật cuối cùng của sản phẩm là gì?
• Đặc tính và đặc điểm của sản phẩm cuối cùng là gì?
Để nỗ lực phát triển sản phẩm thành công, nhóm R&D phải được cung cấp đầy đủ thông tin
thu thập được từ việc đánh giá và nghiên cứu thị trường ở từng thị trường nơi sản phẩm
mới được đề xuất tung ra thị trường. Hơn nữa, trong quá trình phát triển, nhóm R&D cần
chuẩn bị sẵn sàng để nhanh chóng thực hiện những sửa đổi cần thiết dựa trên kết quả thử
nghiệm nguyên mẫu và bán ra thị trường thử nghiệm ở từng thị trường mục tiêu đó.
Trong lịch sử, các công ty có xu hướng áp dụng cơ cấu tập trung để quản lý R&D với một
32
văn phòng hoặc bộ phận trung tâm chịu trách nhiệm quyết định loại nghiên cứu sẽ được thực
hiện và cách chia sẻ những đổi mới trong toàn tổ chức.
Vì tất cả các bộ phận địa lý trong tổ chức đều phụ thuộc vào việc phát triển các ý tưởng
mới nên điều cần thiết là một điểm trung tâm trong công ty sẽ đóng vai trò là cơ quan
thanh toán bù trừ. Tuy nhiên, một số xu hướng gần đây đã kết hợp để thách thức khái niệm
R&D tập trung, bao gồm thực tế mới là sự đổi mới có thể được tìm thấy trên khắp thế giới
chứ không chỉ ở hai hoặc ba quốc gia, nhu cầu phát triển các giải pháp địa phương hóa
cho các vấn đề sản xuất và yêu cầu của khách hàng, và ưu đãi từ chính phủ dành cho các
công ty nước ngoài sẵn sàng thành lập các bộ phận R&D nhằm sử dụng các nhà khoa học địa
phương và hợp tác với các tổ chức giáo dục ở các cộng đồng lân cận.
Kế hoạch kinh doanh cần mô tả các mục tiêu chiến lược của công ty đối với các hoạt động
R&D trong tương lai và các bước mà công ty dự định thực hiện trong việc tổ chức các nguồn
lực R&D của mình để tận dụng các cơ hội trên toàn thế giới.
Việc giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực này đòi hỏi phải có sự cân bằng thận trọng
giữa tập trung hóa và địa phương hóa. Ví dụ, trong khi hoạt động R&D của các công ty
toàn cầu có thể bị phân tán ở một số địa điểm ở các nước ngoài khác nhau, các mục tiêu
R&D chiến lược dài hạn của công ty vẫn phải được thiết lập bởi các nhà điều hành cấp cao
ở cấp cao nhất trong hệ thống phân cấp tổ chức. Ở cấp độ đó, công ty có thể xác định tốt
nhất liệu mối quan tâm chính của mình là phát triển một danh mục lớn các sản phẩm mới
hay tạo ra các công nghệ mới có thể được cấp phép cho bên thứ ba và cũng được sử dụng để
cải thiện chất lượng quy trình sản xuất của chính công ty. Các sáng kiến nhằm nâng cao
và cải tiến các sản phẩm hiện có nhằm kéo dài vòng đời của chúng cũng cần được đưa ra ở
cấp cao nhất cùng với việc có thể theo đuổi các thị trường nước ngoài mới cho các sản phẩm đó.
Sản xuất và mua hàng
Sản xuất và mua hàng (thường được gọi là “mua sắm”) đã trở thành lĩnh vực chiến lược
quan trọng đối với hầu hết các công ty. Sản xuất bao gồm nhiều hoạt động khác nhau dành
riêng cho việc sản xuất thương mại các sản phẩm của công ty với số lượng và mức giá phù
hợp với nhu cầu thị trường đối với sản phẩm.
Sản xuất đã phát triển thành một lĩnh vực phức tạp đòi hỏi chuyên môn trong các lĩnh vực
đa dạng như kế toán chi phí, kiểm soát chất lượng, mua sắm và quản lý công nghệ. Đổi lại,
mỗi lĩnh vực này ngày càng trở nên chuyên biệt hơn, thường là để đáp ứng với quá trình
toàn cầu hóa các cơ hội trong các lĩnh vực đó và chức năng mua sắm
hiện nay bao gồm nhiều hoạt động khác nhau như mua nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị và
dịch vụ liên quan cần thiết để cho phép công ty sản xuất sản phẩm của mình.
Mặc dù việc phát triển sản phẩm rõ ràng có thể khá tốn kém nhưng việc sản xuất và mua
sắm cũng tiêu tốn chi phí đáng kể cho công ty và cần thực hiện mọi nỗ lực để giảm chi
phí trong các lĩnh vực này nhằm đạt được lợi thế về giá so với đối thủ cạnh tranh.
Quá trình lập kế hoạch liên quan đến sản xuất nên tập trung phần lớn vào việc đạt được
lợi thế cạnh tranh cho công ty. Ví dụ về cách điều này có thể xảy ra bao gồm:
33
• Trong trường hợp chi phí đơn vị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định lợi nhuận của
dòng sản phẩm, những công ty có thể đạt được chi phí sản xuất thấp nhất có thể đạt được
lợi thế cạnh tranh.
• Nếu quy trình sản xuất là độc quyền, thậm chí có thể đủ điều kiện để được bảo hộ bằng sáng
chế, nhà sản xuất có thể đạt được lợi thế do gặp khó khăn khi đối mặt với các đối thủ cạnh
tranh trong việc sao chép quy trình.
• Việc sử dụng thiết bị tự động hóa như một phần của quy trình sản xuất có thể giúp tiết kiệm
chi phí và có thể mang lại mức lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
• Các nhà sản xuất có thể có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh nếu nguyên liệu thô và/hoặc lao
động đầu vào liên quan đến quy trình có thể được cung cấp với chi phí thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh.
• Mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp có thể giảm chi phí sản xuất, tạo ra nguồn cung cấp
độc đáo và thường dẫn đến những tiến bộ công nghệ tiết kiệm chi phí hơn nữa thông qua hợp
tác với các nhà cung cấp.
• Quy trình sản xuất nội bộ có thể được cải tiến liên tục thông qua các hoạt động và chương
trình chính thức tập trung vào kiểm soát chất lượng, đào tạo, giảm chi phí và nâng cao
năng suất khác.
Điều quan trọng là ban quản lý phải xem xét cẩn thận loại lợi thế cạnh tranh nào nói trên có
thể có sẵn cho công ty và tích hợp lợi thế đó vào chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty.
Ví dụ: nếu công ty đã phát triển hoặc cấp phép cho công nghệ có thể sử dụng để tạo ra quy
trình sản xuất hiệu quả nhất thì lợi thế này có thể được đưa vào chiến lược định giá của công
ty và cần được bảo vệ thông qua đăng ký sở hữu trí tuệ phù hợp. Mặt khác, nếu công ty đã phát
triển một quy trình sản xuất có thể dễ dàng chuyển giao mà không gặp rủi ro đáng kể đối với
chất lượng thành phẩm thì chiến lược của công ty có thể tập trung vào các dịch vụ phụ trợ cho
khách hàng, chẳng hạn như hỗ trợ và đào tạo.
Mặc dù nhiều công ty thực hiện một lượng đáng kể các hoạt động sản xuất “nội bộ”, nhưng các
doanh nghiệp thường thuê ngoài toàn bộ hoặc một phần hoạt động sản xuất của mình cho các nhà
sản xuất bên ngoài, thường được gọi là “nhà sản xuất theo hợp đồng”.
Các nhà sản xuất bên ngoài cũng có thể thực hiện các chức năng khác liên quan đến sản phẩm
của công ty, chẳng hạn như phân phối và/hoặc dịch vụ và hỗ trợ. Một vấn đề quan trọng cần được
xem xét khi xây dựng kế hoạch kinh doanh là liệu các hoạt động sản xuất có nên được chuyển
toàn bộ hay một phần sang các địa điểm bên ngoài Hoa Kỳ hay không và nếu vậy, việc sản xuất
ở nước ngoài có nên được thực hiện bởi một nhà sản xuất theo hợp đồng nước ngoài hay không.
dưới sự kiểm soát trực tiếp của công ty dưới hình thức công ty con nước ngoài. Vẫn còn một
lựa chọn khác chủ yếu dựa vào nhà sản xuất nước ngoài là thành lập một liên doanh bên ngoài
Hoa Kỳ, theo đó đối tác nước ngoài cung cấp hầu hết các dịch vụ sản xuất.
Quá trình đưa ra quyết định trong lĩnh vực này nên bắt đầu bằng việc đánh giá toàn diện chiến
lược sản xuất hiện tại của công ty và các yêu cầu trong tương lai. Đặc biệt, các vấn đề sau
cần được giải quyết:
• Công ty nên tự sản xuất và sản xuất sản phẩm của mình hay nên ký hợp đồng phụ với người khác để
34
thực hiện toàn bộ hoặc một phần quy trình sản xuất? Nếu công ty sẽ ký hợp đồng phụ, có kế hoạch
nào để phát triển năng lực sản xuất nội bộ vào thời điểm nào đó trong tương lai không?
• Công ty hoặc nhà thầu phụ của công ty có lợi thế sản xuất nào so với các đối thủ cạnh tranh của
công ty không? Nếu vậy, lợi thế đó có thể được khai thác trong bao lâu và được bảo vệ như thế nào?
• Năng lực sản xuất hiện tại là bao nhiêu? Liệu nó có đủ đáp ứng yêu cầu của công ty trong tương lai
không? Nếu không, công ty có kế hoạch gì để mở rộng năng lực đó và những chi phí cũng như rủi ro
nào đi kèm với những kế hoạch đó?
• Các bộ phận hoặc thành phần quan trọng trong quá trình sản xuất là gì? Làm thế nào để có được những
bộ phận/bộ phận này? Có bất kỳ bộ phận/thành phần nào trong số này là "có nguồn gốc duy nhất" hay
công ty có nhà cung cấp khác không? Cần có thời gian thực hiện như thế nào để có được những bộ
phận/bộ phận đó và điều này ảnh hưởng như thế nào đến khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
công ty?
• Chi phí tiêu chuẩn cho việc sản xuất ở các mức sản lượng khác nhau là bao nhiêu?
Kết hợp với phân tích cạnh tranh tổng thể trong ngành của công ty cần được tiến hành trước khi quá
trình lập kế hoạch bắt đầu, thông tin này có thể được sử dụng để xác định các cơ hội cho các yêu cầu
sản xuất gia công bên ngoài. Ví dụ, nếu công ty tin rằng họ không có đủ năng lực sản xuất theo kế
hoạch hiện tại để đáp ứng nhu cầu về khối lượng trong tương lai thì phải lập kế hoạch để tăng năng
lực đó hoặc hợp tác với bên ngoài. Ngoài ra, nếu chi phí sản xuất tiêu chuẩn của công ty quá cao so
với đối thủ cạnh tranh thì phải lập kế hoạch để giải quyết những gì sẽ sớm trở thành trở ngại cạnh
tranh đáng kể. Cuối cùng, cơ hội xuất khẩu ở một số quốc gia có thể đòi hỏi nhu cầu sản xuất trong
nước với cơ cấu giá khác và khả năng điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của các thị trường
nước ngoài quan trọng.
Chức năng sản xuất là chức năng thường phát triển khi công ty phát triển và trưởng thành. Ví dụ: các
công ty nhỏ mới thành lập thường dựa vào bên thứ ba trong các giai đoạn quan trọng của quy trình sản
xuất. Các công ty này thường thiếu vốn để xây dựng và duy trì cơ sở sản xuất của riêng họ. Hơn nữa,
các công ty trẻ hơn thiếu kinh nghiệm bán hàng với sản phẩm của mình để có thể đưa ra dự báo dài hạn
chính xác về các yêu cầu sản xuất cần thiết để đưa ra quyết định sáng suốt về việc xây dựng năng lực
sản xuất nội bộ. Tuy nhiên, khi thời gian trôi qua, các công ty đang phát triển thường có quyền kiểm
soát lớn hơn đối với quá trình sản xuất vì có thể phát triển lợi thế vật chất so với các đối thủ cạnh
tranh dựa trên chiến lược sản xuất hiệu quả và tại thời điểm đó cần cân nhắc phát triển và khai thác
“ khả năng sản xuất quy mô thế giới”. Chiến lược này dựa trên việc sử dụng một số địa điểm sản xuất
trên toàn cầu đã được lựa chọn dựa trên việc tiếp cận với chi phí lao động thấp hơn và nguồn cung cấp
nguyên liệu thô cần thiết ổn định. Nếu thực hiện đúng cách, một công ty có thể tiết kiệm được đáng kể
chi phí khi phục vụ thị trường toàn cầu và có thể sử dụng hoạt động sản xuất như một cơ hội để bán
hàng và phân phối ở các quốc gia mới. Khoản tiết kiệm được trong khu vực sản xuất có thể được sử dụng
để hỗ trợ phát triển sản phẩm mới và
các hoạt động khác. Tuy nhiên, một trong những vấn đề chính khi mở rộng chức năng sản
35
xuất đến các địa điểm xa là đảm bảo rằng các sản phẩm hoàn thiện tuân thủ những kỳ
vọng của toàn công ty về chất lượng và độ tin cậy. Điều này thường đòi hỏi phải lựa
chọn các đối tác địa phương có kinh nghiệm và lành nghề, thường là trong bối cảnh liên
doanh, những người có thể hiểu được nhu cầu của công ty và sẵn sàng đầu tư cần thiết
vào thiết bị vốn và lực lượng lao động.
Bán hàng và marketing
Mặc dù công ty có thể có lợi thế cạnh tranh đáng kể và năng lực đặc biệt, nhưng thành
công trong kinh doanh sẽ chỉ đạt được nếu công ty có thể đánh giá đầy đủ các thị
trường tiềm năng cho sản phẩm và dịch vụ của mình, đồng thời phát triển và thực hiện
kế hoạch tiếp thị cho phép công ty thâm nhập thành công vào thị trường. thị trường, dự
đoán và chống lại các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, đồng thời đáp ứng nhu cầu và
yêu cầu của khách hàng tiềm năng. Khi kế hoạch kinh doanh đang được chuẩn bị để huy
động vốn cho các hoạt động kinh doanh của công ty, các nhà đầu tư sẽ tìm kiếm thông
tin về các ngành mà công ty sẽ tham gia, các thị trường cụ thể mà sản phẩm và dịch vụ
của công ty sẽ được cung cấp, và cuối cùng, chiến lược tiếp thị và bán hàng mà công ty
đề xuất áp dụng để thành công trên thị trường.
Kế hoạch kinh doanh phải cung cấp cho các nhà đầu tư tiềm năng những hiểu biết riêng
của công ty về ngành mà công ty hoạt động, sự phát triển trong lịch sử và nhận thức
được các xu hướng trong tương lai, cũng như vai trò của công ty dự kiến sẽ đóng trong
ngành trong vài năm tới. Theo đó, công ty nên cung cấp cái nhìn tổng quan về từng phân
khúc ngành của mình và các vấn đề kinh doanh, thương mại và xã hội khác nhau mà ngành
và công ty nói riêng đang tìm cách giải quyết khi tiến hành các hoạt động kinh doanh
của mình. Ví dụ, một công ty chăm sóc sức khỏe có thể cố gắng mô tả phạm vi rộng và
mức độ nghiêm trọng của các vấn đề sức khỏe cụ thể mà công ty cảm thấy sẽ hỗ trợ thị
trường cho sản phẩm của mình. Ngoài ra, đối với từng “vấn đề” dựa trên thị trường, nên
tham khảo các “giải pháp” khác nhau có thể được cung cấp bởi các sản phẩm và dịch vụ
hiện có và bất kỳ thiếu sót nào trong các giải pháp đó tạo ra cơ hội cho công ty. về
lợi thế cạnh tranh của nó.
Điều quan trọng cần nhớ là có những lợi thế khi hoạt động trong ngành “đúng”, đặc biệt
khi một công ty đang trong quá trình huy động thêm vốn. Nhìn chung, các nhà đầu tư có
xu hướng ưa thích những cơ hội mới trong những ngành có tiềm năng tăng trưởng cao,
bằng chứng là kết quả tài chính của các công ty khác. Công ty cũng nên nhận ra rằng
các nhà đầu tư thường có những ưu tiên riêng biệt về các phân khúc ngành và thị trường
mà họ sẵn sàng đầu tư. Ví dụ, một nhà đầu tư có thể cảm thấy thoải mái hơn khi đầu tư
vào một công ty chuyên khai thác một công nghệ cụ thể, chẳng hạn như công nghệ sinh
học, thay vì một công ty liên quan đến điện tử. Trên thực tế, việc đầu tư vào các tình
huống “khởi nghiệp” hoặc “đầu tư mạo hiểm” đã trở nên chuyên biệt đến mức các nhà đầu
tư ngày càng chú ý đến các công ty đang tìm kiếm và khai thác một “ngách” rõ ràng
trong một thị trường rộng lớn hơn, nơi họ có thể yên tâm về một số biện pháp bảo vệ
khỏi sự cạnh tranh.
36
Kế hoạch kinh doanh cũng cần mô tả và phân tích kỹ lưỡng từng thị trường tiềm năng cho
sản phẩm và dịch vụ của công ty, bao gồm tóm tắt quy mô hiện tại của thị trường; dự báo
về mức tăng trưởng dự kiến của thị trường trong vòng 5 đến 10 năm tới; những đặc điểm
chủ yếu của thị trường; các loại khách hàng chính trên thị trường (ví dụ: các công ty
lớn trong Fortune 500, doanh nghiệp nhỏ, cá nhân, nhà sản xuất, v.v.); bản chất của từng
ứng dụng dự kiến của sản phẩm và dịch vụ; và thảo luận về các xu hướng quan trọng của
ngành. Ngoài ra, mỗi thị trường mục tiêu cần được phân khúc theo quy mô và khối lượng;
các sản phẩm và dịch vụ được sử dụng; sự tinh tế của khách hàng; mức độ đổi mới (ví dụ:
bất kỳ nghiên cứu và phát triển nào khác) cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng;
mức độ tùy biến cần thiết để thâm nhập thị trường; và tầm quan trọng của việc sản xuất
một sản phẩm “chuẩn hóa”. Kế hoạch kinh doanh phải cung cấp bản tóm tắt về các mối quan
hệ khách hàng chính của công ty, cũng như mô tả về bất kỳ cửa hàng chính nào cho các sản
phẩm và dịch vụ của công ty. Các khách hàng lớn thường bao gồm tất cả các khách hàng mà
từ đó công ty có thể thu được một khoản doanh thu đáng kể trong những năm gần đây, cũng
như bất kỳ khách hàng nào khác mà công ty coi là "quan trọng" đối với triển vọng tương
lai của mình. Vì mục đích thẩm định, công ty nên chuẩn bị cung cấp cho các nhà đầu tư
tiềm năng tên của một hoặc nhiều người tại mỗi khách hàng, những người có thể nói chuyện
với các nhà đầu tư về mối quan hệ của họ với công ty.
Đầu tư vào các nguồn lực tiếp thị đầy đủ là điều kiện tiên quyết để thành công trong
việc phát triển và duy trì bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Cụ thể, các công ty thành
công có sẵn những yếu tố sau đây trong chức năng và chiến lược tiếp thị của mình: nhân
viên tiếp thị hoặc nguồn vốn đủ để điều chỉnh việc quảng cáo và khuyến mãi sản phẩm nhằm
đáp ứng yêu cầu của từng thị trường mục tiêu; nhân viên có khả năng đào tạo đầy đủ nhân
viên bán hàng và kỹ thuật; có đủ nguồn lực, bao gồm cả thiết bị và nhân sự, để cung cấp
đầy đủ dịch vụ hậu mãi cho sản phẩm của công ty; và kênh phân phối hiệu quả cho sản phẩm
tại từng thị trường mục tiêu.
Kế hoạch kinh doanh cần mô tả chiến lược tiếp thị được đề xuất của công ty; tuy nhiên,
nhiều công ty cũng chuẩn bị một kế hoạch tiếp thị riêng bao gồm thông tin chi tiết hơn
và dữ liệu hỗ trợ. Bất kể thông tin được trình bày như thế nào, công ty sẽ cần thu thập
thông tin liên quan đến sở thích của khách hàng tiềm năng trong thị trường mục tiêu của
công ty, các tiêu chuẩn ngành và thông lệ kinh doanh cũng như các yêu cầu pháp lý liên
quan đến đóng gói, ghi nhãn, hướng dẫn, bảo hành và những thứ tương tự. Được trang bị
thông tin đó, công ty sẽ cung cấp thông tin trong phần thị trường của kế hoạch kinh doanh
liên quan đến yêu cầu và nhu cầu của mình.
khách hàng; cách thức mà khách hàng hiện đang cố gắng đáp ứng những yêu cầu đó; phân tích
thói quen mua hàng của nhiều người và công ty khác nhau trong cơ sở khách hàng; và tác
động của việc lựa chọn và sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của công ty đối với hoạt động
kinh doanh của khách hàng. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh nên mô tả các yếu tố chính trong
mối quan hệ của công ty với khách hàng, bao gồm các mối liên hệ chính thức và không chính
thức giữa đại diện công ty và khách hàng cũng như các chiến lược mà công ty sử dụng để
theo dõi liên tục nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch nên thảo luận về kết quả của bất kỳ
cuộc khảo sát khách hàng nào về sản phẩm hoặc dịch vụ được đề xuất của công ty.
37
Phân tích khách hàng yêu cầu đánh giá tác động của việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ
của công ty đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng tiềm năng. Khi tiến hành phân
tích khách hàng này, công ty có thể hỏi những câu hỏi sau:
• Những yếu tố kinh tế nào mà người “ra quyết định” phải đối mặt ở mỗi khách hàng lớn của công ty; Có những
động lực nào để họ chuyển đổi hoặc sử dụng các sản phẩm thay thế?
• Sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty quan trọng như thế nào trong sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng của khách
hàng, cả về mặt kỹ thuật và chi phí?
• Khách hàng sẽ tiết kiệm được bao nhiêu khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty; khách hàng sẽ nhận
được lợi tức đầu tư gì từ việc mua sản phẩm hoặc dịch vụ?
• Việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty có đòi hỏi bất kỳ thay đổi quan trọng nào về cách thức khách
hàng tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình không (ví dụ: yêu cầu mua thiết bị khác, thay đổi thói
quen làm việc hoặc sửa đổi cơ cấu tổ chức)?
• Thông tin của khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ do công ty cung cấp và thị trường chung cho các sản phẩm
và dịch vụ đó phức tạp đến mức nào?
• Những thay đổi nào được mong đợi trong tương lai liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách hàng và những
thay đổi này sẽ có ảnh hưởng gì đến sự phụ thuộc và tin cậy của khách hàng vào các sản phẩm và dịch vụ
của công ty?
Kế hoạch kinh doanh cần thể hiện rõ ràng kiến thức về nhu cầu và yêu cầu của cơ sở
khách hàng. Một phương pháp có thể được sử dụng là mô tả các cơ chế có thể đã được
công ty thiết lập và duy trì để thúc đẩy nhân viên hiểu nhu cầu của khách hàng. Ví dụ,
điều quan trọng đối với kế hoạch kinh doanh là cung cấp cho người đọc cái nhìn rõ ràng
về cách công ty tương tác với khách hàng để theo dõi các yêu cầu thay đổi của họ. Điều
này có thể liên quan đến cuộc thảo luận về quy trình dịch vụ khách hàng của công ty,
bao gồm số lượng liên hệ thường xuyên giữa đại diện của công ty và khách hàng của công
ty. Sự tương tác không chính thức hàng ngày giữa công ty và khách hàng, dưới hình thức
hỏi thăm và thảo luận thường xuyên về các điều khoản mua bán, bảo hành, trả lại và
ngày giao hàng, là rất quan trọng để duy trì lòng trung thành của khách hàng và liên
tục theo dõi sự thay đổi của họ. nhu cầu và yêu cầu. Tương tự, một công ty cũng có thể
thiết lập một hệ thống đại diện bán hàng tận tâm và đảm bảo rằng ban lãnh đạo cấp cao
vẫn chú ý đến các tài khoản quan trọng và mối quan hệ phân phối.
Nếu có thể, kế hoạch kinh doanh nên đề cập đến cách xác định nhu cầu của khách hàng
trong toàn ngành và sau đó đưa ra mô tả về cách công ty giải quyết các yêu cầu đó. Ví
dụ, người ta thường nói rằng khách hàng tìm kiếm “chất lượng” là yếu tố quan trọng
nhất trong mối quan hệ với nhà cung cấp. Nếu đúng như vậy, cần phải nỗ lực mô tả các
khía cạnh chất lượng trong một ngành cụ thể, bao gồm cách thức đo lường “chất lượng”,
nhận thức của khách hàng về thành phần chất lượng của các công ty khác nhau và cách
thức phát triển và nhận thức đó. bị thay đổi theo thời gian. Chất lượng được xác định
bởi sự mong đợi của khách hàng chứ không phải bởi nhà sản xuất. Như vậy, công ty sẽ
cần phải nhận thức được những thứ như độ bền, không có khiếm khuyết, độ tin cậy và khả
38
năng sử dụng, các tính năng đặc biệt hoặc “tên chất lượng” tổng thể là chức năng của các
hoạt động quảng cáo và sự hài lòng của khách hàng trong quá khứ.
Chất lượng và sự ổn định của từng mối quan hệ khách hàng lớn của công ty cần được kiểm tra
trong kế hoạch kinh doanh. Vấn đề quan trọng là liệu công ty, thông qua các thỏa thuận hợp
đồng hay cách khác, có thiết lập được mối quan hệ với từng khách hàng lớn của mình để
những khách hàng đó khó có thể “chuyển đổi” sang nhà cung cấp khác hoặc tự sản xuất hay
không. Một số yếu tố cần được xem xét về mặt này đã được đề cập, chẳng hạn như tính nhất
quán trong các mối liên hệ không chính thức của công ty với khách hàng và việc thiết lập
các biện pháp khuyến khích khác nhau cho nhân viên công ty đối với các hoạt động quảng cáo
với khách hàng hiện tại. Ngoài ra, cần cung cấp mô tả về thông tin quảng cáo được gửi tới
khách hàng của công ty liên quan đến công ty, sản phẩm, nhân sự hoặc dịch vụ của công ty,
bao gồm nội dung trực tuyến và các tài liệu truyền thống như tài liệu quảng cáo; danh mục;
người đưa thư; thông cáo báo chí; bài báo hoặc tạp chí.
Trong hầu hết các trường hợp, công ty sẽ khảo sát khách hàng tiềm năng về các sản phẩm và
dịch vụ được đề xuất để xác định liệu thị trường có đủ nhu cầu để hỗ trợ các hoạt động
kinh doanh mới của công ty hay không. Kế hoạch kinh doanh nên mô tả các cuộc khảo sát
khách hàng này, bao gồm loại và số lượng công ty đã liên hệ cũng như phản ứng chung của
họ đối với các sản phẩm và dịch vụ được đề xuất. Nếu khách hàng tiềm năng có thể xem hoặc
thử nghiệm nguyên mẫu của sản phẩm hoặc dịch vụ, kế hoạch kinh doanh nên thảo luận về phản
ứng và phản hồi của họ, cũng như bất kỳ hành động nào mà công ty đề xuất thực hiện để
giải quyết mọi vấn đề, câu hỏi hoặc vấn đề. được nêu ra bởi các khách hàng tiềm năng. Nếu
công ty thực sự có thể thu hút được những dấu hiệu quan tâm nghiêm túc, hoặc thậm chí là
đặt hàng, từ các khách hàng tiềm năng thì điều này cần được nêu rõ trong kế hoạch kinh
doanh.
Ngoài các yếu tố phân tích khách hàng, phần tiếp thị của kế hoạch kinh doanh cần đề cập
đến các chiến lược mà công ty sẽ sử dụng để phân phối sản phẩm ở từng thị trường mục tiêu
và các quyết định phải đưa ra liên quan đến năm yếu tố then chốt truyền thống của tiếp thị
thành công—sản phẩm. , giá cả, khuyến mãi, đóng gói và địa điểm (“Năm chữ P”)—cũng như
dịch vụ và hỗ trợ. Các thỏa thuận bán hàng và phân phối quan trọng cần được thảo luận chi
tiết, bao gồm cả thời hạn của thỏa thuận; bất kỳ số lượng sản phẩm tối thiểu nào phải
mua; số lượng sản phẩm đã mua tính đến thời điểm hiện tại theo thỏa thuận; thủ tục đặt
hàng; bất kỳ thỏa thuận nào liên quan đến việc lập kế hoạch; tăng hoặc giảm số lượng đơn
đặt hàng; phí thay đổi cách giao hàng và kết hợp sản phẩm; và bất kỳ thỏa thuận nào theo
đó nhà phân phối có thể giành được quyền sản xuất sản phẩm.
Trong trường hợp các nhà phân phối gặp phải sự cạnh tranh đáng kể, điều này cần được thảo
luận, cũng như bất kỳ yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến cơ sở khách hàng hoặc chiến lược
sản phẩm của chính nhà phân phối. Tổ chức tiếp thị và bán hàng nội bộ của công ty phải
được mô tả, bao gồm những thứ như số lượng thành viên của lực lượng bán hàng của công ty;
vị trí và phạm vi phủ sóng của các văn phòng bán hàng của công ty; chiến lược quảng cáo
trên báo và triển lãm thương mại; khả năng hỗ trợ dịch vụ và kỹ thuật; và các điều khoản
bảo hành và phạm vi bảo hiểm. Nếu công ty có kế hoạch thực hiện bất kỳ sửa đổi đáng kể nào trong
chiến lược tiếp thị, có lẽ thông qua sự tham gia của đối tác tiếp thị bên thứ ba, điều
39
này sẽ được thảo luận trong phần này.
Điều hết sức cần thiết là phần phân tích tiếp thị trong kế hoạch kinh doanh phải dựa trên
thông tin đáng tin cậy và ước tính có nền tảng vững chắc. Trong nhiều trường hợp, doanh
thu dự kiến của công ty sẽ dựa trên thông tin chung về quy mô thị trường, tốc độ tăng
trưởng dự kiến trong vài năm tới và hy vọng của công ty về thị phần trong tương lai của
chính công ty. Tuy nhiên, loại dự báo này về cơ bản sẽ vô nghĩa trừ khi công ty có thể
xác định rõ ràng và cẩn thận (các) thị trường mục tiêu thực sự; các yếu tố có thể ảnh
hưởng đến quy mô thị trường trong tương lai; tác động của những thay đổi cạnh tranh về
giá cả và yêu cầu của khách hàng; và các bước cần thực hiện để công ty thực hiện thành
công các chiến lược tiếp thị và bán hàng của riêng mình.
Dịch vụ kỹ thuật và hỗ trợ sản phẩm
Ngoài những vấn đề khó khăn liên quan đến việc thiết kế và bán sản phẩm phù hợp với từng
thị trường mục tiêu, công ty còn phải có khả năng giải quyết và hoàn thiện một loạt các
hoạt động hậu cần. Giải quyết vấn đề này bắt đầu bằng cách liệt kê từng hoạt động cần
hoàn thành và điều này có thể được thực hiện bằng cách tham khảo trình tự các bước cần
tuân theo bất cứ khi nào công ty tìm cách tạo và duy trì mối quan hệ với một khách hàng
cụ thể:
• Giao hàng và lắp đặt sản phẩm;

• Đào tạo ban đầu cho khách hàng về cách sử dụng và bảo trì sản phẩm;
• Hỗ trợ kỹ thuật theo thời gian thực cho khách hàng, bao gồm “gỡ lỗi” và cung cấp câu
trả lời cho các câu hỏi phát sinh khi khách hàng sử dụng sản phẩm;
• Dịch vụ sửa chữa và bảo trì;
• Cung cấp phụ tùng thay thế; Và
• Phát triển nâng cấp và cải tiến sản phẩm.
Thách thức đối với công ty là thực hiện từng hoạt động này một cách hiệu quả và tiết kiệm
chi phí. Do nhiều công ty, đặc biệt là những công ty tương đối nhỏ, không có đủ nguồn
lực để tái tạo tất cả các lĩnh vực chức năng cần thiết cho các nhiệm vụ hậu cần này, nên
các chiến lược phải được thực hiện để khai thác chuyên môn đã có tại văn phòng chính.
Cơ cấu tổ chức
Quá trình lập kế hoạch kinh doanh là thời điểm công ty phải đưa ra và thực hiện các quyết
định quan trọng liên quan đến việc quản lý và tổ chức chung của công ty.
Cơ cấu tổ chức có thể là một chủ đề phức tạp và rõ ràng không có phương pháp tốt nhất nào
nên được sử dụng để tổ chức các chức năng và hoạt động khác nhau của một công ty kinh
doanh. Ví dụ: một công ty phát triển phần mềm có thể chọn cách tự tổ chức dựa trên các
hoạt động kinh doanh riêng biệt, chẳng hạn như phát triển sản phẩm, hệ thống.
tích hợp, tiếp thị và bán hàng, quản lý hệ thống, dịch vụ và hỗ trợ. Một lựa chọn khác
40
cho các công ty là tổ chức xung quanh một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, thu hút nhiều
chuyên gia chức năng khác nhau trong từng lĩnh vực được yêu cầu (ví dụ: kỹ thuật, tiếp
thị, sản xuất, v.v.). Bất kể lựa chọn được đưa ra vào thời điểm thành lập công ty, có
khả năng cơ cấu tổ chức tối ưu cho công ty sẽ thay đổi theo thời gian, khi công ty tiếp
tục phát triển và chuyển sang các lĩnh vực khác nhau và những thay đổi bắt đầu xảy ra ở
cấp quản lý cấp cao. .
Kế hoạch kinh doanh nên mô tả cách tổ chức nhân viên của công ty và cách thức đặt ra
chuỗi trách nhiệm đối với các chức năng cụ thể. Cơ cấu tổ chức phải đủ mạnh để đảm bảo
quyền quản lý được trao cho những người có kỹ năng và thông tin cần thiết để đưa ra các
quyết định chiến lược cần thiết.
Đồng thời, cơ cấu phải đủ linh hoạt để giải quyết các vấn đề riêng biệt có thể phát sinh
ở một thị trường cụ thể và cho phép tập hợp các nhóm chức năng để xử lý các sản phẩm và
dự án mới. Cuối cùng, các thủ tục phải được đưa ra để đảm bảo rằng thông tin được truyền
đi nhanh chóng và dễ dàng trong tổ chức, điều này đặc biệt được quan tâm khi các công ty
phát triển và có nhiều bộ phận chức năng cũng như nhân viên hơn ở nước ngoài.
Dù cơ cấu tổ chức nào được chọn, điều rất quan trọng là kế hoạch kinh doanh phải chứng
minh được thông tin mới liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty sẽ được phổ biến
khắp công ty như thế nào, cũng như cách đặt ra các mục tiêu và mục tiêu cũng như cách
thức giám sát hiệu quả hoạt động. Cơ cấu tổ chức cũng sẽ cung cấp hướng dẫn về cách khách
hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối sẽ giao tiếp với công ty. Cuối cùng, cơ cấu này phải
tương ứng với hệ thống lập kế hoạch tài chính và ngân sách của công ty, để các nhà quản
lý cấp cao có thể theo dõi cách thức sử dụng vốn phân bổ cho một dự án hoặc hoạt động cụ
thể.
Các công ty mới thành lập có thể sẽ có cơ cấu rất đơn giản, với phần lớn nguồn lực dành
cho việc phát triển sản phẩm mới, có thể được giám sát bởi những người đang cố gắng đảm
nhiệm các vị trí quản lý khác. Nhìn chung, việc tập trung vào phát triển sản phẩm có
nghĩa là ít chú ý đến các chi tiết sản xuất và phân phối. Vì vậy, kế hoạch kinh doanh
phải vạch ra kế hoạch của công ty nhằm phát triển toàn diện cơ cấu tổ chức của mình,
trước tiên bằng cách tuyển dụng các nhà quản lý cấp cao có kinh nghiệm và sau đó là tuyển
dụng nguồn nhân lực cần thiết để hỗ trợ hoạt động. Sự phát triển của tổ chức cũng có
nghĩa là vai trò của nhiều người khác nhau có thể thay đổi đáng kể theo thời gian. Ví
dụ, một nhà khoa học đã thành lập và quản lý công ty trong những giai đoạn đầu của nó
cuối cùng có thể quay trở lại vai trò nhà nghiên cứu và “bậc thầy công nghệ” của mình khi
những người mới tham gia kinh doanh và đảm nhận nhiều nhiệm vụ quản lý truyền thống.
nguồn nhân lực
Cuộc thảo luận cơ bản về nguồn nhân lực trong kế hoạch kinh doanh tập trung vào việc cung
cấp thông tin về số lượng người được công ty tuyển dụng và mô tả về các chương trình
lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên, mặc dù các công ty thường sẽ
bao gồm một số thông tin bổ sung liên quan đến các lĩnh vực chức năng (ví dụ: sản xuất, nghiên cứu và
41
phát triển, tài chính) nơi nhân viên làm việc. Tuy nhiên, vì sự thành công lâu dài của một công ty chỉ
được đảm bảo nếu công ty đó có nguồn nhân lực dồi dào cũng như một loạt các chương trình được thiết kế
để thúc đẩy nhân viên một cách liên tục và tích cực ở lại với doanh nghiệp, kế hoạch kinh doanh nên mô
tả chiến lược “nhân sự” của công ty, bao gồm phân tích chi tiết về những loại người mà công ty tin
rằng sẽ cần để đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược tổng thể của công ty và mô tả các chương
trình mà công ty dự định triển khai và duy trì nhằm thu hút, phát triển và giữ chân nhân sự cần thiết
để công ty cạnh tranh hiệu quả trong môi trường của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty
tham gia vào một ngành đang phải chịu áp lực cạnh tranh to lớn do nhận thấy có nhiều cơ hội thị trường,
vì những nhân viên có tài năng chuyên môn sẽ có thể là mục tiêu cho nỗ lực tuyển dụng của các công ty
khác.
Việc phát triển chiến lược nguồn nhân lực nên bắt đầu bằng việc đánh giá văn hóa, cơ cấu tổ chức, kỹ
năng và tiềm năng nhân sự của công ty cũng như các hệ thống và chương trình nhân sự hiện có (ví dụ:
quy trình tuyển dụng, chương trình đào tạo, đánh giá hiệu suất và thực hành lương thưởng). Đánh giá
này cho phép công ty xác định khoảng cách giữa vị trí hiện tại về nguồn nhân lực và vị trí cần có để
theo đuổi các cơ hội kinh doanh phù hợp. Bước tiếp theo là xác định những thay đổi cần thực hiện trong
từng lĩnh vực hệ thống nhân sự quan trọng như những lĩnh vực được liệt kê ở trên cũng như lập kế hoạch
nhân lực, truyền thông và phát triển nghề nghiệp tổng thể. Những thay đổi đó phải là chủ đề của các kế
hoạch hành động bao gồm các mục tiêu và thời hạn để đạt được các mục tiêu chính cũng như các phương
pháp khách quan để theo dõi tiến độ. Các kế hoạch hành động cần giải quyết tất cả các lĩnh vực chính
của quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các nhiệm vụ như tuyển dụng và lựa chọn nhân viên, đào tạo và giáo
dục, lương thưởng, đo lường và khen thưởng hiệu suất, giao tiếp với nhân viên, tinh thần và chấm dứt
mối quan hệ lao động (bao gồm quản lý tổng thể về luân chuyển nhân viên). Nếu một số loại chương trình
nhất định đặc biệt quan trọng trong ngành của công ty (ví dụ: kế hoạch lựa chọn cổ phiếu hoặc chương
trình thưởng khuyến khích), thì chúng phải được mô tả chi tiết và nếu phù hợp, hãy so sánh với các
chương trình tương tự do đối thủ cạnh tranh cung cấp.
Chủ đề kế hoạch kinh doanh đặc biệt
Tùy thuộc vào hoàn cảnh, kế hoạch kinh doanh cũng sẽ bao gồm một hoặc nhiều chủ đề đặc biệt, bao gồm
quản lý và quyền sở hữu, chiến lược tài trợ cho hoạt động kinh doanh, cơ sở vật chất và thiết bị của
công ty, quản lý thông tin, chiến lược quản lý rủi ro và các vấn đề pháp lý. Những lĩnh vực này có thể
được đề cập riêng biệt hoặc được tích hợp vào cuộc thảo luận về một hoặc nhiều chủ đề chính. Ví dụ, cơ
sở vật chất và thiết bị phải được xem xét khi xây dựng và thực hiện chiến lược cho hoạt động sản xuất.
Ngoài ra, mặc dù không được thảo luận ở đây, quá trình lập kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh nên
bao gồm việc xem xét các vấn đề về thuế cũng như lựa chọn hình thức doanh nghiệp phù hợp để thực hiện
một hoạt động cụ thể.
Quản lý và sở hữu
42
Khi chuyển đổi kế hoạch kinh doanh nội bộ thành tài liệu công bố thông tin cho các nhà đầu
tư, cần phải chuẩn bị và bao gồm các thông tin công bố rộng rãi liên quan đến các nhà quản
lý cấp cao và các cổ đông lớn của công ty. Đối với nhiều nhà đầu tư, chất lượng và kinh
nghiệm của đội ngũ quản lý công ty cũng quan trọng như sản phẩm và dịch vụ của công ty,
đặc biệt khi rõ ràng rằng việc thực hiện kế hoạch kinh doanh dài hạn của công ty sẽ phụ
thuộc vào khả năng của các nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định phù hợp. những
quyết định trong tương lai. Phần kế hoạch kinh doanh mở rộng liên quan đến “quản lý và
quyền sở hữu” cần xác định các nhà quản lý cấp cao của công ty, cũng như bất kỳ nhân viên
chủ chốt nào, tuy hiện không nắm giữ các vị trí quản lý chính thức nhưng vẫn rất cần thiết
cho các kế hoạch chiến lược của công ty. Trong nhiều trường hợp, thành viên ban quản lý
cũng có thể là cổ đông quan trọng; tuy nhiên, điều quan trọng là phải phân biệt giữa quản
lý và sở hữu, vì một người được trao vị trí vốn chủ sở hữu đáng kể cho những đóng góp khoa
học của mình cho doanh nghiệp có thể không có hứng thú hoặc khả năng đảm nhiệm vị trí quản
lý cấp cao.
Kỹ năng, kinh nghiệm và hồ sơ hiệu suất của người quản lý
Kế hoạch kinh doanh nên mô tả các kỹ năng, kinh nghiệm và thành tích hoạt động của từng
nhà quản lý cấp cao và sau đó cố gắng liên hệ các mục cơ bản này với các yêu cầu trong kế
hoạch kinh doanh cụ thể của công ty. Mặc dù một người có thể có vẻ có trình độ tốt nhờ vào
trình độ học vấn và chức danh của những vị trí mà người đó nắm giữ tại các công ty rất
phức tạp, nhưng không thể xác định liệu kinh nghiệm của người đó có đủ cho mục đích của
công ty hay không trừ khi người ta có thể hiểu rõ hơn về những gì người đó thực sự đã làm
trong giai đoạn đầu của sự nghiệp của mình. Hơn nữa, mặc dù một người có thể có kinh nghiệm
trong các lĩnh vực cần thiết để đưa công ty vượt qua một giai đoạn phát triển nhất định,
nhưng người đó có thể chưa bao giờ tham gia điều hành một doanh nghiệp trưởng thành hơn.
Trong những tình huống như vậy, tốt hơn hết là không nên giao một vị trí cụ thể nào đó (tức
là chủ tịch/giám đốc điều hành) cho người đó, chỉ phải tuyển người thay thế trong một hoặc
hai năm khi công việc đã vượt quá khả năng của người đó.
Tuyển dụng và trả lương cho người quản lý
Kế hoạch kinh doanh nên mô tả cách công ty dự định tuyển dụng và trả lương cho các nhà
quản lý chủ chốt. Trong số các khả năng có thể có kế hoạch trả thưởng bằng cổ phần và/hoặc
tiền thưởng khuyến khích, có thể được trả từ doanh thu hoặc lợi nhuận vượt quá các mốc
quan trọng nhất định. Trong mọi trường hợp, các nhà đầu tư sẽ kiểm tra chặt chẽ các điều
khoản của bất kỳ thỏa thuận tuyển dụng nào với những người quản lý chủ chốt để hiểu rõ
liệu công ty có thể tiếp tục đưa ra gói lương thưởng phù hợp với mọi nỗ lực tuyển dụng có
thể có của các công ty cạnh tranh hay không. Nhiều nhà đầu tư có thể nhấn mạnh rằng các
thỏa thuận bồi thường phải được đàm phán lại như một điều kiện đầu tư của họ, thường với
mục tiêu là lợi ích vốn sở hữu của các nhà quản lý cấp cao gắn liền với việc tiếp tục làm
việc với công ty (tức là các điều khoản về quyền) và khoản thù lao đặc biệt đó phải gắn
liền với việc đạt được các cột mốc tài chính hoặc kỹ thuật cụ thể.
Trong trường hợp một công ty “khởi nghiệp”, rất khó có khả năng tất cả các vị trí quản
43
lý cần thiết sẽ được lấp đầy vào thời điểm các nhà đầu tư được tiếp cận để tham gia vòng
tài trợ đáng kể đầu tiên từ bên ngoài. Kế hoạch kinh doanh cần xác định tất cả các yêu
cầu dự kiến về nhân sự quản lý cũng như kế hoạch của công ty về việc bổ nhiệm các vị trí
đó. Các kế hoạch này phải nêu rõ thời điểm công ty tin rằng cần tuyển dụng ai đó cho vị
trí đó và các bằng cấp cụ thể mà công ty sẽ tìm kiếm khi xem xét ứng viên. Ví dụ, một
công ty trẻ có thể không cần một giám đốc tài chính có kinh nghiệm cho đến khi công ty
đó huy động được nguồn vốn đáng kể; tuy nhiên, khi vòng đầu tư đầu tiên đã kết thúc và/
hoặc công ty bắt đầu có được dòng doanh thu từ việc bán sản phẩm, việc tuyển dụng một
giám đốc tài chính có kinh nghiệm trong ngành của công ty và/hoặc trong giao dịch với
các tổ chức tài chính là phù hợp. trong khu vực địa lý của công ty.
Bối cảnh và kinh nghiệm của Giám đốc
Các thành viên hiện tại trong ban giám đốc của công ty phải được xác định trong kế hoạch
kinh doanh, cùng với lý lịch và kinh nghiệm của họ cũng như mô tả về cách họ tham gia
vào công ty. Hầu hết các nhà đầu tư đều yêu cầu các giám đốc phải có khả năng cung cấp
một số “giá trị gia tăng” phi tiền tệ cho công ty, cũng như có khả năng hiểu và đóng góp
vào quá trình quản lý và chỉ đạo công ty khi công ty phát triển và lớn mạnh. Ví dụ,
thông thường các nhà đầu tư yêu cầu bạn bè và thành viên gia đình của những người sáng
lập phải rời khỏi ban giám đốc và được thay thế bởi đại diện nhà đầu tư hoặc giám đốc
độc lập có kinh nghiệm điều hành và mối quan hệ đáng kể trong ngành của công ty.
cổ đông
Bản tóm tắt về quyền sở hữu hiện tại của công ty nên được đưa vào như một phần của kế
hoạch kinh doanh, thường là một bản trình bày hoặc phụ lục cho kế hoạch. Danh sách phải
nêu tên của từng cổ đông lớn, tổng số cổ phần mà mỗi cổ đông đó sở hữu và bản tóm tắt
ngắn gọn về các trường hợp xung quanh việc họ mua lại cổ phần đó, bao gồm cả giá mỗi cổ
phiếu được trả. Cổ phần của tất cả các cổ đông nhỏ thường có thể được tổng hợp lại; tuy
nhiên, người đọc phải có ý tưởng chính xác về số lượng cổ phiếu đang lưu hành và được ủy
quyền. Ngoài ra, bản tóm tắt các quyền chọn, chứng quyền và các quyền mua cổ phiếu khác
phải được đưa vào phần thuyết minh. Cuối cùng, nếu công ty đã dành một số lượng cổ phiếu
nhất định để phát hành trong tương lai cho những người hoặc nhóm cụ thể (ví dụ: nhân
viên mới), điều này cần được ghi lại trong bản tóm tắt.
Rõ ràng, cơ cấu sở hữu của công ty sẽ rất quan trọng trong việc đàm phán các điều khoản
của bất kỳ khoản đầu tư thực tế nào trong tương lai. Tuy nhiên, nếu công ty đã nhận
được một số nguồn tài trợ từ bên ngoài, các nhà đầu tư mới sẽ xem bản tóm tắt cổ đông
như một phương tiện để hiểu lịch sử đầu tư của công ty. Ví dụ, các nhà đầu tư sẽ xem xét
thời điểm và giá cả của vòng tài trợ vốn cổ phần gần đây nhất và so sánh nó với giá mỗi
cổ phiếu (tức là định giá) mà công ty đang tìm kiếm trong vòng tài trợ hiện tại. Trong
nhiều trường hợp, các nhà đầu tư mới có thể kết luận rằng “tăng giá” cho
mức giá phải trả ở vòng trước quá cao và không phù hợp với những tiến bộ mà công ty đã đạt được
44
trong giai đoạn tạm thời.
Các nhà đầu tư mới cũng sẽ quan tâm đến “chất lượng” của các nhà đầu tư trước đó. Sự tham gia của
các nhà đầu tư mạo hiểm thành công và vững chắc luôn được coi là một điểm cộng đáng kể, ngay cả
khi họ không tham gia vào vòng cấp vốn mới.
Nhiều nhà đầu tư mạo hiểm đã nổi tiếng trong việc lựa chọn “người chiến thắng” trong một ngành
nhất định và các nhà đầu tư mới sẽ bị ấn tượng bởi thực tế là một công ty đầu tư mạo hiểm đã đầu
tư vào công ty và có một đại diện trong ban giám đốc của công ty. Hơn nữa, sự hỗ trợ của các công
ty đầu tư mạo hiểm cụ thể có thể tỏ ra khá có giá trị nếu và khi nào công ty chọn phát hành cổ
phiếu lần đầu ra công chúng, vì các nhà bảo lãnh và nhà đầu tư tổ chức thường lựa chọn trong số
các cơ hội thay thế bằng cách tham khảo sức mạnh của nhóm nhà đầu tư tư nhân. đằng sau một công
ty cụ thể.
Cuối cùng, các nhà đầu tư mới sẽ cố gắng phân tích trình tự cấp vốn trước đó so với dự kiến ban
đầu của công ty như thế nào. Nếu công ty buộc phải sử dụng mức tài chính cao hơn nhiều so với dự
kiến ban đầu, điều đó có thể gây ra một số lo ngại về việc sử dụng số tiền được huy động trong
vòng tài trợ hiện tại. Ngoài ra, nếu
mức định giá của các khoản tài trợ trước đây không phản ánh sự tiến triển mà các nhà đầu tư tư
nhân thường mong đợi, các nhà đầu tư mới khi đó nên tập trung vào bất kỳ vấn đề nào có thể phát
sinh trong quá khứ, chẳng hạn như khó khăn trong việc phát triển hoặc tiếp thị sản phẩm, và xác
định xem liệu các vấn đề đó có xảy ra hay không. vẫn tồn tại trong các kế hoạch và chiến lược
kinh doanh hiện tại của công ty.
Tài chính
Ngay cả sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất cũng cần có vốn lưu động để tài trợ cho việc phát triển các
cơ hội thích hợp. Trong trường hợp là một công ty nội địa, các yêu cầu về tài chính sẽ bao gồm cơ
sở vật chất, nguyên liệu thô, tiền lương và dự trữ để duy trì hoạt động của công ty khi hàng tồn
kho được bán và việc thu tiền từ khách hàng được thực hiện. Tiền mặt cũng cần thiết để tài trợ
cho các sáng kiến phát triển sản phẩm mới mà sẽ không tạo ra lợi nhuận trong vài tháng hoặc nhiều
năm trong tương lai. Khi công ty bắt đầu chuyển đổi sang các hoạt động toàn cầu, sẽ cần thêm tiền
mặt để phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ cũng như thiết lập các cơ
sở và văn phòng bán hàng mới ở nước ngoài.
Có thể có nhiều nguồn tài trợ khác nhau để mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty.
Tất nhiên, công ty có thể tài trợ cho các hoạt động nội bộ bằng tiền mặt được tạo ra từ các hoạt
động hiện tại. Các nhà đầu tư có thể được mời đến để cung cấp vốn cho toàn bộ kế hoạch kinh doanh
hoặc các nhà đầu tư có thể yêu cầu vốn họ cung cấp phải được phân bổ cho các hoạt động mới cụ thể.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể đủ điều kiện tham gia các chương trình tài trợ đặc biệt của
chính phủ, từ các khoản trợ cấp hoàn toàn đến các chương trình cho vay với lãi suất hấp dẫn đến
bảo lãnh khoản vay đến trực tiếp từ các nhà cho vay thương mại. Trong mọi trường hợp, vấn đề then
chốt trong lĩnh vực này là đảm bảo rằng công ty có kế hoạch rõ ràng và mạch lạc để huy động nguồn
vốn cần thiết nhằm hoàn thành việc thực hiện toàn bộ kế hoạch kinh doanh một cách kịp thời. Ngoài
ra, do những bất ổn liên quan đến sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu,
kế hoạch phải luôn bao gồm các khoản dự trữ thích hợp có thể được khai thác khi điều kiện kinh tế xấu đi.
45
Trong một số trường hợp, có thể sẽ hữu ích nếu đưa vào kế hoạch kinh doanh phần tham chiếu đến các mối liên
hệ khác nhau mà công ty có thể đã phát triển trong cộng đồng tài chính. Ví dụ: nếu công ty có thể thiết lập
mối quan hệ liên tục với một chủ ngân hàng thương mại, điều này sẽ được các nhà đầu tư bên ngoài coi là bằng
chứng về sự ổn định tài chính của công ty. Ngoài ra, công ty hoặc một trong các cổ đông của nó có thể có mối
quan hệ với một chủ ngân hàng đầu tư, có lẽ do sự tham gia của chủ ngân hàng đầu tư vào vòng tài trợ trước
đó. Những mối quan hệ kiểu này có thể tỏ ra có giá trị nếu và khi công ty bắt đầu xem xét việc phát hành cổ
phiếu ra công chúng trong tương lai, trong đó các nhà đầu tư có thể đạt được một số thanh khoản cho khoản
đầu tư trước đó của họ vào công ty.
Rõ ràng, nếu công ty có nghĩa vụ nợ chưa thanh toán với người cho vay thương mại, kế hoạch kinh doanh nên mô
tả các điều khoản của thỏa thuận cho vay, bao gồm số tiền nợ, lãi suất, thời hạn nghĩa vụ thanh toán, thời
hạn của khoản vay và bất kỳ khoản vay nào. các thỏa thuận hoặc hạn chế liên quan đến hoạt động kinh doanh
của công ty. Kế hoạch kinh doanh phải xác nhận khả năng của công ty trong việc đáp ứng các nghĩa vụ của mình
đối với bất kỳ người cho vay thương mại nào. Ngoài ra, kế hoạch hoạt động cần thảo luận xem số tiền thu được
từ đợt chào bán dự kiến có liên quan như thế nào đến bất kỳ nguồn vốn hiện có nào khác có thể vẫn có sẵn
theo hạn mức tín dụng của công ty với các ngân hàng thương mại.
Cơ sở vật chất và trang thiết bị
Trong nhiều trường hợp, việc mô tả tài sản vật chất của công ty trong kế hoạch kinh doanh chỉ giới hạn ở
việc mô tả ngắn gọn về địa điểm và quy mô của các cơ sở kinh doanh. Tuy nhiên, việc đánh giá tài sản vật chất
của công ty không nên chỉ giới hạn ở việc mô tả cơ sở vật chất của công ty. Thay vào đó, cần tiến hành kiểm
tra sự phù hợp và đầy đủ của cơ sở vật chất của công ty cũng như ảnh hưởng của vị trí và khả năng của các cơ
sở đó đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Ví dụ, vị trí và điều kiện cơ sở vật chất của công ty thường
có thể có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng của công ty trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp, nhanh
chóng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình vào các kênh phân phối thích hợp và sản xuất sản phẩm của mình trên
cơ sở hiệu quả về mặt chi phí. .
Cần xem xét lại quyền kiểm soát của công ty đối với các cơ sở sản xuất và hệ thống phân phối của mình. Cần
đặc biệt chú ý đến khả năng công ty đưa các công nghệ và ý tưởng sản xuất mới và sáng tạo vào hệ thống sản
xuất và phân phối của mình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển và sản xuất các sản phẩm mới một
cách hiệu quả về mặt chi phí. Theo một nghĩa nào đó, một công ty có thể cạnh tranh dựa trên khả năng thích
ứng với cơ sở vật chất của dây chuyền lắp ráp và mở rộng cơ cấu phân phối theo thời gian. Tuy nhiên, khả năng
công ty thực hiện những thay đổi và điều chỉnh đó thực sự phụ thuộc vào các quyền của công ty theo các thỏa
thuận hiện có liên quan đến cơ sở vật chất, khả năng mở rộng cơ sở vật chất và lượng nguồn tài chính sẵn có
cho các mục đích đó.
Thiết bị, bao gồm nội thất văn phòng, máy tính, máy chế tạo và các tài sản vật chất
46
khác cần thiết cho hoạt động kinh doanh cũng phải được mô tả trong kế hoạch kinh doanh.
Mức độ chi tiết cần thiết trong lĩnh vực này không cao bằng thông tin liên quan đến cơ
sở vật chất; tuy nhiên, khả năng công ty có được quyền sử dụng các tài sản quan trọng
cần được xác minh trong kế hoạch. Có một số chiến lược có thể được sử dụng để tiếp cận
các cơ sở vật chất và thiết bị cần thiết, bao gồm các lựa chọn mua và cho thuê.
Công nghệ
Trong trường hợp công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và duy trì lợi
thế cạnh tranh trong các ngành mà công ty đang hoạt động, kế hoạch kinh doanh phải có
một phần riêng bao gồm mô tả về sự phát triển lịch sử của công nghệ liên quan; các cách
tiếp cận khác nhau để nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng; và, nếu thích hợp,
những vấn đề được nhận thấy với các sản phẩm và công nghệ hiện có có thể đã khiến công
ty tham gia vào thị trường cụ thể. Nếu phù hợp, kế hoạch kinh doanh nên bao gồm phần
mô tả về tầm quan trọng của nhãn hiệu, bằng sáng chế và nhượng quyền thương mại đối
với các phân khúc kinh doanh của công ty. Tầm quan trọng của công nghệ đối với doanh
nghiệp kinh doanh có thể khác nhau tùy thuộc vào mục đích, phương thức hoạt động cũng
như môi trường và thị trường mà nó cạnh tranh. Sự tăng trưởng và phát triển của một
công ty công nghệ cao rõ ràng phụ thuộc vào khả năng xây dựng và duy trì danh mục “tài
sản” công nghệ vững chắc dưới dạng bằng sáng chế, bí mật thương mại, nhãn hiệu và bản
quyền. Sức mạnh của các công ty khác có thể không nằm ở công nghệ hay nghiên cứu mà ở
kỹ năng sản xuất, tiếp thị và phân phối. Ngay cả trong những trường hợp đó, các tài sản
kỹ thuật như “bí quyết sản xuất”, bí mật thương mại (ví dụ: danh sách khách hàng và cơ
sở dữ liệu thông tin) và nhãn hiệu có thể đóng vai trò quan trọng trong sự thành công
của công ty. Điều quan trọng là phải đạt được sự cân bằng giữa chi tiết kỹ thuật và khả
năng đọc, mặc dù cộng đồng đầu tư đã phát triển rất nhiều sự tinh tế trong việc phân
tích nghiên cứu và phát triển khoa học, thường thu hút các chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật.
Đối tác chiến lược
Mặc dù việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty thường phụ thuộc vào năng lực
của công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm nghiên cứu và phát triển, sản xuất,
phân phối và dịch vụ, nhưng hiếm có công ty nào có khả năng cung cấp tất cả các chức
năng nội bộ, đặc biệt khi doanh nghiệp vừa được tổ chức. Theo đó, nhiều khả năng công
ty sẽ tìm đến một hoặc nhiều “đối tác chiến lược” như một phương tiện hỗ trợ công ty
thực hiện các kế hoạch kinh doanh của mình. Đối tác chiến lược là bên thứ ba mà công
ty đã ký kết mối quan hệ hợp đồng để cung cấp cho công ty các sản phẩm và dịch vụ cần
thiết cho việc phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ của chính công
ty. Các nhà cung cấp và nhà phân phối cũng như các bên tham gia vào các nỗ lực nghiên
cứu và phát triển chung đều thuộc loại này. Kế hoạch kinh doanh nên mô tả từng mối quan
hệ đối tác chiến lược quan trọng của công ty. Trong một số trường hợp, mối quan hệ có
thể được mô tả trong bối cảnh thảo luận về lĩnh vực chức năng cụ thể mà mối quan hệ
liên quan (ví dụ: sản xuất hoặc phân phối). Trong các trường hợp khác, kế hoạch sẽ bao
gồm mô tả riêng về đối tác và các điều khoản của mối quan hệ cụ thể. Trong một số
trường hợp, một chiến lược
đối tác cũng có thể là cổ đông của hoặc có lợi ích tài chính vật chất trong công ty, từ
47
đó cung cấp vốn ngoài các sản phẩm và dịch vụ. Nếu công ty có một hoặc nhiều mối quan hệ
đối tác chiến lược với các công ty cũng là cổ đông, các nhà đầu tư mới có thể lo ngại về
bất kỳ tác động tiêu cực nào mà bất kỳ quyền đặc biệt nào được cấp cho cổ đông đối tác
(ví dụ: quyền tiếp thị, giấy phép công nghệ) có thể có đối với khả năng công ty tạo ra
dòng doanh thu trong tương lai để mang lại lợi ích cho các cổ đông khác.
Hoạt động
Là một phần của cuộc thảo luận về cơ cấu quản lý và nguồn nhân lực trong kế hoạch kinh
doanh, hoặc trong một phần riêng, cần xem xét một số lĩnh vực hoạt động chính của doanh
nghiệp. Trong trường hợp này, thuật ngữ “hoạt động” đề cập đến những vấn đề then chốt để
duy trì hoạt động hàng ngày của công ty, bao gồm các chức năng như trả lương, mua sắm,
kế toán và sổ sách kế toán cũng như tuân thủ thuế.
Trách nhiệm đối với các hoạt động điều hành sẽ khác nhau tùy thuộc vào quy mô và cơ cấu
của công ty; tuy nhiên, các nhiệm vụ sau phải được xem xét:
• Thiết lập các thủ tục lưu trữ hồ sơ và kế toán, bao gồm tuyển dụng nhân sự được đào tạo
về luật kế toán và thuế hiện hành. Các chuyên gia kế toán và thuế bên ngoài cũng sẽ
cần phải có mặt để hỗ trợ chuẩn bị và nộp các báo cáo và tài liệu cần thiết.
• Quản lý cơ sở vật chất, bao gồm việc mua hoặc cho thuê bất động sản.
• Quản lý hợp đồng, bao gồm việc xây dựng các hợp đồng mẫu chuẩn để sử dụng trong hoạt
động kinh doanh của công ty và quản lý những người quản lý hợp đồng nội bộ và luật sư
bên ngoài.
• Thu thập, phân tích và phân phối thông tin, bao gồm các báo cáo đầu ra và chất lượng
về quy trình sản xuất.
Quản lý thông tin
Một trong những vấn đề quan trọng nhất nhưng thường bị bỏ qua liên quan đến việc mở rộng
hoạt động là đảm bảo rằng công ty đã phát triển một hệ thống thông tin và truyền thông
hiệu quả. Điều này đặc biệt đúng đối với các công ty mở rộng hoạt động ra nước ngoài. Ví
dụ: hệ thống máy tính của một tổ chức toàn cầu phải tự động tính đến sự khác biệt về múi
giờ khi biên soạn và phân phối thông tin lập kế hoạch và sản xuất trên nhiều quốc gia.
Ngoài ra, lịch trình làm việc có thể khác nhau ở nhiều nơi trên thế giới. Ví dụ: một số
chi nhánh có thể bắt đầu và kết thúc công việc sớm hơn trong ngày do điều kiện khí hậu
hoặc phong tục địa phương. Một vấn đề cần cân nhắc khác là các thông lệ khác nhau của
địa phương liên quan đến việc kỷ niệm các ngày lễ và thời gian nghỉ chính thức, mỗi điều
này có thể gây ra sự chậm trễ trong việc tạo ra thông tin và/hoặc sản xuất sản phẩm cũng
như các đầu vào khác có thể được chuyển sang các khu vực khác. Toàn cầu hóa cũng đòi hỏi
sự chú ý đến việc phát triển và thực hiện các tiêu chuẩn chung cho thiết bị máy tính được
sử dụng trên toàn thế giới.
công ty. Điều này cũng sẽ bao gồm các chương trình và cấu hình phần mềm phổ biến cũng như khả
48
năng tiếp cận các nhà cung cấp địa phương có kỹ năng và kinh nghiệm tương đương trong toàn tổ chức.
Các yếu tố rủi ro và chiến lược quản lý rủi ro
Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt với nhiều rủi ro khác nhau bất kể phạm vi hoạt động của mình
và kế hoạch kinh doanh phải xác định cả cơ hội và rủi ro liên quan đến bất kỳ đề xuất mở rộng
kinh doanh nào của công ty. Trong khi các rủi ro kinh doanh thông thường hàng ngày về khiếu nại
trách nhiệm sản phẩm, trộm cắp, phá hủy tài sản không cần phải được nhấn mạnh đặc biệt, thì
những thách thức lớn hơn như tịch thu tài sản nước ngoài và đình chỉ cung cấp nguyên liệu thô do
bất ổn chính trị ở nước ngoài cần được giải quyết. với một số chi tiết.
Có nhiều chiến lược có thể được sử dụng liên quan đến quản lý rủi ro, bao gồm chính sách bảo
hiểm và thủ tục nội bộ để đảm bảo các khoản phải thu được cập nhật và các bên khác thực hiện
nghĩa vụ của họ với công ty theo hợp đồng.
Nếu kế hoạch kinh doanh đang được chuẩn bị để sử dụng trong việc huy động vốn từ các nhà đầu tư
thì thông thường sẽ bao gồm một phần riêng xác định “các yếu tố rủi ro” liên quan đến công ty,
hoạt động kinh doanh của công ty, thị trường mà công ty đang hoạt động và, nếu phù hợp, các điều
khoản cụ thể. của lễ vật. Các yếu tố rủi ro được soạn thảo hợp lý có thể là biện pháp bảo vệ hữu
ích chống lại các tuyên bố không tiết lộ thông tin trong tương lai trong quá trình chào bán; tuy
nhiên, công ty không nên chỉ dựa vào các yếu tố rủi ro mà nên nỗ lực hết sức để đảm bảo rằng các
thông tin công bố cho nhà đầu tư là rõ ràng và chính xác. Trong số các lĩnh vực quan tâm chính
của các công ty khởi nghiệp là sự tồn tại của rủi ro phát triển sản phẩm, bao gồm chi phí và sự
không chắc chắn liên quan đến chúng; rủi ro công nghệ, chủ yếu phát sinh từ khả năng người khác
sẽ phát triển công nghệ vượt trội để đáp ứng nhu cầu của thị trường; rủi ro về sản xuất và phân
phối, bao gồm các yếu tố có thể ngăn cản công ty sản xuất sản phẩm của mình ở quy mô phù hợp
hoặc đưa chúng ra thị trường; và rủi ro cạnh tranh được tạo ra bởi những bất lợi về quy mô và
quy mô mà công ty có thể gặp phải so với các đối thủ lớn hơn. Ngoài ra, trong một số trường hợp
nhất định, công ty có thể phải đối mặt với những rủi ro pháp lý đáng kể nếu sản phẩm của công ty
cần có sự chấp thuận của cơ quan chính phủ và rủi ro về nhân sự do phụ thuộc quá nhiều vào kỹ
năng của một người hoặc một nhóm nhỏ người.
Các vấn đề pháp lý
Các cơ quan quản lý chứng khoán, cơ quan quản lý sức khỏe, an toàn và môi trường cũng như các cơ
quan quản lý “dành riêng cho ngành”, chẳng hạn như Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm và Ủy ban
Truyền thông Liên bang, đều là những bộ phận quan trọng trong môi trường hoạt động của công ty.
Tùy thuộc vào hoàn cảnh, kế hoạch kinh doanh có thể cần bao gồm một cuộc thảo luận chi tiết về
tác động của việc tuân thủ luật pháp và quy định hiện hành của liên bang, tiểu bang và địa phương
đối với hoạt động kinh doanh và vị thế cạnh tranh của công ty cũng như các rào cản pháp lý cụ
thể cần phải vượt qua để để sản phẩm và dịch vụ của công ty được phân phối và quảng bá ở nhiều
thị trường khác nhau. Ví dụ: nếu công ty tham gia vào việc phát triển các sản phẩm dược phẩm
mới, kế hoạch nên mô tả các thủ tục pháp lý liên quan đến việc thử nghiệm sản phẩm để xác nhận
tính hiệu quả và an toàn của chúng. Đặc biệt, cần tham khảo khoảng thời gian cần thiết để có
được các
phê duyệt cần thiết và các chi phí bổ sung có thể phát sinh để hoàn tất quá trình xem xét.
49
Kế hoạch kinh doanh phải tiết lộ danh tính của các cơ quan quản lý có thẩm quyền đối với các
sản phẩm và dịch vụ được đề xuất của công ty, phạm vi quyền hạn của họ cũng như quy trình
xem xét và phê duyệt mà sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể phải tuân theo trước khi bắt
đầu. của hoạt động bán hàng và phân phối.
Kế hoạch kinh doanh cũng phải bao gồm phần mô tả các tiêu chí cụ thể do từng cơ quan quản lý
áp đặt để xem xét và phê duyệt, bao gồm mọi tiết lộ, đơn đăng ký, thử nghiệm và chứng nhận
bắt buộc. Nếu hữu ích, cần phải nêu rõ đánh giá về thời lượng của từng giai đoạn trong thủ
tục phê duyệt, dựa trên kinh nghiệm của công ty hoặc kinh nghiệm được báo cáo công khai của
những người khác trong ngành.
Mỗi sản phẩm và dịch vụ của công ty phải được “đặt” vào giai đoạn thích hợp của quy trình
phê duyệt theo quy định để cung cấp cho người đọc cảm giác chính xác về thời điểm các sản
phẩm và dịch vụ đó sẽ có mặt trên thị trường và những rủi ro liên quan đến việc có được bất
kỳ sản phẩm và dịch vụ nào. phê duyệt trong tương lai. Bất kỳ mối quan hệ đặc biệt nào mà
công ty có thể đã hình thành với đối tác chiến lược có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc
hoàn thành quy trình quản lý đều phải được đề cập. Ví dụ, các công ty nhỏ tham gia vào lĩnh
vực khoa học đời sống thường phát triển mối quan hệ tiếp thị và phân phối với các công ty
lớn hơn, bao gồm cả cam kết của công ty lớn hơn trong việc đưa sản phẩm đi qua quy trình
quản lý. Những công ty như vậy thường có nhiều kinh nghiệm trong việc giảm thiểu thời gian
cần thiết để có được sự chấp thuận.
Là một phần của cuộc thảo luận về môi trường công nghiệp và quy hoạch lớn hơn, công ty nên
cố gắng đưa ra đánh giá của mình về định hướng của các nỗ lực quản lý trong tương lai, nhiều
nỗ lực trong số đó có thể bị ảnh hưởng bởi các chính sách của chính phủ về nghiên cứu và
những lo ngại về những bất lợi cạnh tranh được nhận thấy do các thủ tục trong nước tạo ra
trong liên quan đến các thủ tục tương đương ở các khu vực pháp lý nước ngoài. Nếu công ty có
ý định thực hiện việc bán hàng và phân phối hàng hóa và dịch vụ quốc tế thì nên tham khảo
các thủ tục pháp lý nước ngoài, có thể với sự hỗ trợ của luật sư địa phương trong các lĩnh
vực đó.
Kế hoạch hoạt động
Là một phần của quá trình chuẩn bị, quản lý kế hoạch kinh doanh cũng nên phát triển các kế
hoạch hoạt động để đạt được từng mục tiêu và mục tiêu của công ty trong giai đoạn lập kế
hoạch. Không có gì đáng ngạc nhiên khi các kế hoạch hoạt động có thể trở nên khá phức tạp;
tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nguồn lực nội bộ hạn chế để dành cho việc lập và
giám sát kế hoạch thường sẽ được đáp ứng đầy đủ bằng cách phát triển các kế hoạch hành động đơn giản
bao gồm những điều sau đây:
• Kế hoạch hành động nên bắt đầu bằng phần mô tả mục tiêu cụ thể của công ty hoặc mục tiêu
đang được kế hoạch giải quyết. Ví dụ, mục tiêu có thể dựa trên mong muốn vượt qua một
trong những rào cản đã được xác định để doanh nghiệp hoạt động tốt hơn, chẳng hạn như
tình trạng thiếu lao động có tay nghề cao. Trong trường hợp đó, mục tiêu có thể được nêu
là tăng tỷ lệ lực lượng lao động có được giấy phép hoặc chứng chỉ phù hợp.
• Sau đó, kế hoạch cần mô tả các chiến lược chính sẽ được sử dụng để đạt được các mục
50
tiêu đã đề ra. Mặc dù đã có nhiều bài viết về định nghĩa và cách sử dụng “chiến
lược”, nhưng trong bối cảnh này, tốt nhất chỉ nên mô tả hai hoặc ba hoạt động mà
công ty tin rằng phải hoàn thành để đạt được mục tiêu. Ví dụ, nếu công ty đang giải
quyết tình trạng thiếu lao động có tay nghề, các chiến lược có thể bao gồm những cải
tiến trong lĩnh vực đào tạo và tuyển dụng.
• Sau khi đã xác định được các chiến lược chung, cần xây dựng chương trình hành động cụ
thể cho từng chiến lược. Ví dụ, để thực hiện chiến lược nâng cao trình độ đào tạo,
công ty có thể quyết định liên hệ ban đầu với các trường cao đẳng kinh doanh địa
phương để phát triển các chương trình đào tạo nội bộ hoặc tăng ngân sách cho các
khóa học giáo dục bên ngoài. Mỗi mục hành động phải kèm theo mô tả chi tiết về nguồn
lực tài chính và nhân lực cần thiết để hoàn thành thành công nhiệm vụ.
• Mỗi người phải được giao trách nhiệm chính trong việc thực hiện từng chương trình hành
động. Điều này đảm bảo trách nhiệm giải trình và cũng mang lại cho điều phối viên
mức độ hợp pháp nhất định khi họ yêu cầu các nguồn lực cần thiết.
• Cuối cùng, mỗi chương trình hành động cần có thời gian biểu hoàn thành cũng như lịch
trình chuẩn bị và gửi báo cáo tiến độ. Kế hoạch cần xác định hình thức của từng báo
cáo tiến độ và người nhận báo cáo.
Trong khi chuẩn bị các kế hoạch hành động, cần chú ý giải quyết các vấn đề có thể cản
trở việc thực hiện hiệu quả. Ví dụ, nếu cần có sự phối hợp giữa hai hoặc nhiều phòng ban
chức năng trong công ty thì đại diện của mỗi phòng ban cần phải tham gia vào việc chuẩn
bị kế hoạch. Bằng cách này, người quản lý có thể hiểu rõ hơn về nhu cầu cạnh tranh và
giải quyết mọi vấn đề tiềm ẩn liên quan đến việc lập kế hoạch và phân bổ các nguồn lực
khan hiếm. Kế hoạch cũng cần đính kèm các ưu tiên cho từng hạng mục hành động chính.
Mặc dù nhìn chung, mỗi hạng mục đều có tầm quan trọng nhất định đối với công ty nhưng
thường sẽ có những vấn đề quan trọng nhất hoặc cấp bách hơn những vấn đề khác. Nhận thấy
rằng các cuộc khủng hoảng khác có thể xuất hiện trong giai đoạn lập kế hoạch hành động,
điều quan trọng là mọi người phải có ý tưởng rõ ràng về các vấn đề cần được chú ý nhất.
Toàn văn của từng kế hoạch hành động hoạt động thường không được đưa vào kế hoạch kinh
doanh nhằm tránh tạo ra sự phức tạp quá mức cho người đọc; tuy nhiên, khi kế hoạch kinh
doanh được sử dụng làm nền tảng cho tài liệu công bố thông tin cho các nhà đầu tư tiềm
năng thì kế hoạch hành động hoạt động có thể dùng làm cơ sở để tạo và trình bày báo cáo
kế hoạch hoạt động khá cụ thể kéo dài từ ngày lập kế hoạch cho đến một số ngày quan
trọng quan trọng trong tương lai, thường là ngày dự kiến phát hành cổ phiếu lần đầu ra
công chúng của công ty. Một kế hoạch hoạt động chi tiết sẽ đặc biệt quan trọng trong
những trường hợp công ty vẫn chưa đạt được “lợi nhuận”, vì đó là một trong những cột
mốc quan trọng nhất mà các nhà đầu tư quan tâm. Tuy nhiên, ngay cả khi công ty đã tạo
ra doanh thu và bắt đầu đạt được một số thành công về mặt tài chính thì kế hoạch hoạt
động sẽ đóng vai trò là kim chỉ nam cho việc mở rộng công ty cũng như là phương tiện
giúp hiểu rõ số tiền thu được từ nguồn tài chính mới sẽ được sử dụng như thế nào.
Ở mức tối thiểu, kế hoạch hoạt động phải mô tả tất cả các hoạt động nghiên cứu và phát
triển vật chất; bất kỳ đề xuất mua lại nhà máy và thiết bị lớn nào; bất kì
dự kiến những thay đổi về số lượng nhân viên ở các bộ phận chức năng khác nhau; ngày dự
51
kiến giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới; và, trong trường hợp các công ty tư nhân, ngày
dự kiến phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng của công ty. Ngoài ra, nếu số tiền thu
được từ đợt chào bán đề xuất hiện tại không đủ để đáp ứng tất cả các yêu cầu về tiền mặt
của công ty để thực hiện kế hoạch chiến lược thì kế hoạch hoạt động phải mô tả cách thức
và thời điểm các quỹ bổ sung sẽ được đảm bảo (ví dụ: quỹ thương mại). các khoản vay, các
vòng bổ sung vốn cổ phần hoặc tài trợ đầu tư bằng nợ). Giả sử rằng kế hoạch kinh doanh
đang được chuẩn bị để tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhận được nguồn tài trợ từ bên
ngoài với một số tiền nhất định, kế hoạch hoạt động cũng phải bao gồm phần mô tả cách
thức sử dụng số tiền thu được từ việc tài trợ/chào bán. Mặc dù công ty chắc chắn muốn duy
trì mức độ linh hoạt nhất định trong việc sử dụng vốn nhưng các nhà đầu tư sẽ luôn yêu
cầu một số phân tích chung giữa các lĩnh vực khác nhau, chẳng hạn như phát triển sản
phẩm; tiếp thu công nghệ mới; mở rộng cơ sở vật chất; hoặc tuyển dụng nhân viên mới trong
một hoặc nhiều lĩnh vực được chỉ định. Trong một số trường hợp, các nhà đầu tư thực sự sẽ
yêu cầu công ty giao ước hoặc thỏa thuận rằng tiền sẽ chỉ được sử dụng như mô tả trong
kế hoạch kinh doanh, trừ khi có được sự đồng ý của nhà đầu tư.
Dự báo và dự đoán
Các dự báo và dự đoán sẽ xuất hiện trong bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào được trình bày
cho các nhà đầu tư bên ngoài và trên thực tế, những dự đoán của công ty về hiệu quả tài
chính trong các giai đoạn trong tương lai nói chung là yếu tố quan trọng nhất mà nhà đầu
tư phải xem xét khi quyết định có nên đầu tư vào công ty đó hay không. công ty, đặc biệt
vì nhà đầu tư thường dựa vào các dự báo để xác định tổng lợi tức đầu tư dự kiến. Các dự
báo thường kéo dài từ 3 đến 5 năm và phải bao gồm báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế
toán theo quy định, phân tích dòng tiền theo quy định và, trong các trường hợp thích hợp,
phân tích điểm hòa vốn để minh họa khi nào công ty có thể tài trợ cho hoạt động kinh
doanh của mình. hoạt động dựa trên dòng tiền và nguồn tài trợ của ngân hàng, thay vì huy
động thêm vốn cổ phần. Thông tin báo cáo thu nhập phải được trình bày hàng tháng ít nhất
cho đến ngày công ty đạt được điểm hòa vốn.
Sau đó, thông tin về báo cáo thu nhập phải được cung cấp ít nhất một quý một lần. Thông
tin về bảng cân đối kế toán theo quy ước thường được trình bày vào cuối mỗi năm tài chính
trong thời kỳ dự báo.
Cần đưa ra các tuyên bố từ chối trách nhiệm liên quan đến khả năng thực tế của công ty
trong việc đáp ứng các mốc quan trọng trong các dự báo và các dự báo này phải đi kèm và
được hỗ trợ bởi nhiều giả định khác nhau về các điều kiện kinh tế và kinh doanh trong
tương lai mà công ty đã đưa ra khi chuẩn bị thông tin chiếu lệ. Trong hầu hết các trường
hợp, các giả định sẽ phản ánh hiệu quả hoạt động trong ngành của công ty cũng như thông
tin được công bố đáng tin cậy về những vấn đề như mức độ lạm phát chung, lãi suất và các
vấn đề tương tự. Nếu vì một lý do nào đó, một giả định khác biệt đáng kể so với kết quả
hoạt động trước đây của ngành thì phải chuẩn bị đưa ra lời giải thích cụ thể về lý do tại
sao họ tin rằng giả định đó là đáng tin cậy. Mặc dù không nhất thiết phải xác định nguồn
gốc của các giả định khác nhau nhưng nhìn chung sẽ rất hữu ích nếu một số tài liệu tham
khảo được đưa vào như một phần của tài liệu.
Các giả định làm cơ sở cho các dự báo tài chính có thể được phân loại theo nhiều cách
52
khác nhau. Ví dụ: một số giả định liên quan đến hiệu suất dự kiến của công ty liên
quan đến các tỷ lệ tài chính và hoạt động nhất định thường được sử dụng để phân tích
hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, một công ty tham gia vào hoạt động sản xuất sẽ đưa ra
nhiều ước tính khác nhau về tỷ lệ thanh toán hiện hành, tỷ suất lợi nhuận gộp, mức nợ,
thời gian thu các khoản phải thu, vòng quay hàng tồn kho, kỳ thanh toán trung bình
cho giá vốn hàng bán, cấu thành giá vốn hàng bán và mức thuế. Những ước tính này có
thể thay đổi theo thời gian dự báo. Các thước đo hiệu suất khác có thể bao gồm những
thứ như tỷ lệ doanh thu thuần trên số nhân viên trung bình, giá trị gia tăng trên mỗi
nhân viên và doanh thu thuần trên mỗi nhân viên bán hàng.
Mặc dù phần lớn các dự báo tài chính trong bản ghi nhớ sẽ được nhấn mạnh nhưng điều
quan trọng cần nhớ là thông tin này không phải và nên được hiểu là sự đảm bảo về hiệu
quả tài chính trong tương lai của công ty. Do đó, điều cần thiết là công ty phải đưa
ngôn ngữ vào tài liệu công bố để làm rõ rằng mặc dù ban quản lý tin rằng các dự báo và
giả định cơ bản đều hợp lý và đáng tin cậy, nhưng công ty không có nghĩa là đảm bảo
rằng hoạt động thực tế của công ty sẽ tuân thủ chính xác hình ảnh được trình bày trong
các dự đoán. Đặc biệt trong trường hợp kế hoạch kinh doanh có thể được hiểu như một
lời đề nghị, do thực tế là các điều khoản tài trợ đề xuất đã được đưa vào, nên đưa vào
một truyền thuyết táo bạo về những hạn chế của các dự báo, cùng với một dấu gạch chéo.
-tham chiếu đến bất kỳ yếu tố rủi ro cụ thể nào được mô tả trong kế hoạch kinh doanh.
Khi các nhà đầu tư đã nhận được thông tin tài chính cần thiết, họ sẽ phải nỗ lực rất
nhiều để phân tích thông tin nhằm hiểu đầy đủ về cách thức hoạt động kinh doanh của
công ty và xác định bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào. Các nhà đầu tư nên cố gắng xây dựng
các dự đoán thực tế về trường hợp tốt nhất và trường hợp xấu nhất và ấn định một số
xác suất cho kết quả tài chính dự kiến của công ty. Điều này có thể được sử dụng làm
cơ sở để định giá công ty và định giá khoản đầu tư.
Nếu một mục trong dự đoán tỏ ra có vấn đề, các bên có thể thương lượng một số ưu đãi
nhất định để công ty vận hành hoạt động kinh doanh theo cách phù hợp với dự đoán. Ví
dụ: nếu lợi tức đầu tư yêu cầu tối thiểu của nhà đầu tư phụ thuộc vào khả năng của
công ty trong việc đạt được một trong các mốc quan trọng trong dự báo, chẳng hạn như
mức doanh thu cụ thể vào một ngày nhất định, các bên có thể đồng ý rằng ban quản lý
không đáp ứng được mục tiêu dự kiến. mức độ hiệu quả hoạt động có thể dẫn đến sự thay
đổi quyền kiểm soát của ban giám đốc công ty.
Nếu các nhà đầu tư nhất quyết yêu cầu một số hình phạt trong trường hợp ban quản lý
không đạt được hiệu suất dự kiến, ban quản lý có thể lập luận rằng các nhà đầu tư nên
đưa ra một số nhượng bộ cho các cổ đông khác (tức là những người sáng lập và các cổ
đông quản lý khác) nếu hiệu suất thực tế của công ty vượt quá mức đó. mà có thể được
dự tính bởi các dự đoán. Ví dụ: trong một số trường hợp, cổ phiếu ưu đãi phát hành cho
nhà đầu tư bên ngoài sẽ tự động được chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông, do đó loại
bỏ quyền ưu đãi của nhà đầu tư nếu doanh thu hoặc thu nhập của công ty trong một
khoảng thời gian nhất định vượt quá một tỷ lệ nhất định (ví dụ: 150%). ) của số tiền dự kiến cho
Thời kỳ đó.
53
Thông tin bổ sung
Không có danh sách tiêu chuẩn về các tài liệu hoặc phụ lục cần được đưa vào như một phần
của kế hoạch kinh doanh; tuy nhiên, có nhiều tài liệu khác nhau thường được đưa vào hầu
hết các kế hoạch nhằm nâng cao hiểu biết của người đọc về chiến lược và mục tiêu của công
ty. Ví dụ: ngoài tất cả thông tin tài chính (ví dụ: báo cáo tài chính, dự báo, phân tích
và bảng tính), thông thường còn bao gồm các bản sao nghiên cứu thị trường, bài báo từ tạp
chí thương mại và ý kiến do bên thứ ba chuẩn bị hỗ trợ đánh giá của công ty. cơ hội và
thách thức tại các thị trường mục tiêu.
Các biểu đồ, đồ thị, bảng biểu hoặc mô tả tường thuật bổ sung có thể được đưa vào để mở
rộng thông tin được trình bày trong kế hoạch kinh doanh. Một số mục khác có thể được đưa
vào là sơ yếu lý lịch của những người quản lý chủ chốt của công ty; danh sách khách hàng,
nhà phân phối và nhà cung cấp quan trọng; tài liệu tham khảo chuyên nghiệp; tóm tắt các
hợp đồng lớn; ảnh chụp hoặc bản vẽ của sản phẩm/mẫu thử; thông tin về bằng sáng chế và đơn
xin cấp bằng sáng chế đang chờ xử lý; bản sao tài liệu quảng cáo, tài liệu quảng cáo của
công ty và các thông tin quảng cáo khác; mô tả các giao dịch giữa công ty và bất kỳ người
quản lý, nhân viên hoặc cổ đông nào của công ty có giá trị vượt quá một số tiền nhất định
(ví dụ: hợp đồng thuê tài sản của người quản lý, nhân viên hoặc cổ đông cho công ty); bản
tóm tắt chi tiết về mức lương trả cho một số quản lý cấp cao và nhân viên chủ chốt của
công ty; mô tả pháp lý về chứng khoán đang lưu hành của công ty (ví dụ: mệnh giá, quyền
cổ tức, quyền biểu quyết, v.v.); và, nếu quan trọng, cuộc thảo luận về các thủ tục pháp
lý liên quan đến công ty hoặc bất kỳ nhân viên chủ chốt nào. Khi dự tính những thay đổi
trong cơ cấu tổ chức của công ty, kế hoạch có thể bao gồm sơ đồ cơ cấu và mô tả trách
nhiệm công việc của người điều hành và quản lý được xác định là những người đóng vai trò
chủ chốt trong việc thực hiện và giám sát chiến lược mới.
Nếu thích hợp, có thể đưa vào một phụ lục để cung cấp thông tin chi tiết về từng mối quan
hệ hợp tác chiến lược quan trọng giữa công ty và các bên bên ngoài, đặc biệt tập trung
vào các nguồn lực và tài sản chuyên biệt mà đối tác sẽ cung cấp cho công ty. Ví dụ: công
ty có thể cấp phép quyền sử dụng, sản xuất và phân phối một số sản phẩm nhất định từ đối
tác chiến lược. Trong tình huống đó, có thể hữu ích nếu đưa vào bản tóm tắt về đối tác và
tài liệu quảng cáo mô tả sản phẩm của đối tác như một phần của kế hoạch kinh doanh.
Nếu có thể, nên chuẩn bị mục lục hoặc bảng mục lục của các tài liệu và phụ lục, đồng thời
mỗi tài liệu hoặc mục phụ lục phải được đánh dấu riêng để người đọc dễ dàng tham khảo.
Một số hạng mục, chẳng hạn như tài liệu điều lệ và thỏa thuận cổ đông, có thể không được
đưa vào kế hoạch kinh doanh nhưng người đọc sẽ được cung cấp thông tin về cách họ có thể
lấy bản sao những hạng mục đó từ công ty.
Thực hiện và giám sát kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh phải là một tài liệu sống và làm việc đóng vai trò là kim chỉ nam cho
54
hoạt động và định hướng của công ty. Do đó, việc soạn thảo kế hoạch cũng phải đi kèm với
việc thực hiện các thủ tục và thực tiễn để theo dõi tiến độ của công ty so với các mục hành
động và mục tiêu hoạt động có trong kế hoạch. Mặc dù các thủ tục này không nhất thiết phải
là một phần của kế hoạch nhưng tất cả những người có trách nhiệm trong tổ chức đều phải hiểu
rõ chúng.
Việc thực hiện bắt đầu ngay cả trước khi kế hoạch hoàn tất với việc tập hợp nhóm làm việc.
Sau khi kế hoạch đã được các bên liên quan soạn thảo và phê duyệt, chẳng hạn như ban giám
đốc, cần chuẩn bị một lịch trình nêu rõ các mốc quan trọng được mô tả trong kế hoạch và lịch
họp để xem xét tiến độ. Ngoài ra, cần cung cấp các báo cáo bằng văn bản định kỳ nhưng khá
đều đặn bao gồm thông tin tài chính và thông tin kinh doanh khác trong các khoảng thời gian
cụ thể và so sánh chi tiết kết quả hoạt động với các dự kiến và mục tiêu trong kế hoạch.
Quá trình giám sát và đánh giá cũng cần được quản lý cẩn thận để đảm bảo vẫn tập trung vào
các hoạt động thiết yếu. Ví dụ, nhiều công ty quyết định đo lường vô số hoạt động, tạo ra
các báo cáo thường quá dài và phức tạp để ban quản lý có thể tiếp thu và sử dụng. Kết quả
là toàn bộ quá trình giám sát bị bỏ qua hoặc bị bỏ quên nghiêm trọng. Cách thực hành tốt hơn
là tập trung vào một số hạng mục quan trọng nhất để theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty,
chẳng hạn như chi phí sản xuất, khối lượng bán hàng và lợi nhuận. Mặc dù việc đo lường đầu
ra cuối cùng, chẳng hạn như số lượng và chất lượng của thành phẩm là quan trọng nhưng cũng
cần thiết lập các tiêu chuẩn liên quan đến sản phẩm trung gian. Điều này cho phép các nhà
quản lý tập trung vào tính hiệu quả hoặc sự thiếu sót trong quy trình sản xuất tổng thể.
Một vấn đề quan trọng khác trong quá trình đánh giá là thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu
chuẩn phù hợp để có thể so sánh hiệu quả hoạt động của công ty. Trong lĩnh vực này, điều cần
thiết là thu thập thông tin về các công ty khác tham gia vào các hoạt động tương tự.
Tầm quan trọng của việc đo lường và kiểm soát trong quá trình lập kế hoạch đặt ưu tiên cao
vào khả năng của công ty trong việc tạo và duy trì hồ sơ đầy đủ. Việc sử dụng các tiêu chuẩn
thực hiện thực tế là rất quan trọng trong việc xác định loại hành động khắc phục nào cần
được thực hiện trong trường hợp phát hiện ra những khác biệt so với các mục tiêu trong kế
hoạch kinh doanh. Nếu các tiêu chuẩn phù hợp thì phải thực hiện các biện pháp khắc phục thích hợp.
Tuy nhiên, nếu các nhà quản lý đã thiết lập các mục tiêu vượt quá khả năng của nguồn lực
hiện tại của công ty hoặc không nhất quán với các thông lệ cạnh tranh thì bản thân các mục
tiêu đó phải được xem xét kỹ lưỡng trước khi xem xét và thực hiện các thay đổi về quy trình
hoặc tổ chức.
Báo cáo và phân tích kết quả kinh doanh phải đi kèm với các biện pháp khuyến khích hoàn
thành kịp thời các nhiệm vụ nêu trong kế hoạch. Khuyến khích khá phổ biến trong trường hợp
các nhà đầu tư được yêu cầu cung cấp vốn để hỗ trợ một sáng kiến mới, chẳng hạn như triển
khai hoạt động tại một thị trường nước ngoài mới. Ví dụ, theo một chương trình khuyến khích,
các nhà quản lý có thể được thưởng nếu vượt quá dự đoán. Mặt khác, việc đội ngũ quản lý
không đáp ứng được các dự báo có thể tạo ra quyền lợi cho các nhà đầu tư trong việc áp đặt
các hạn chế đối với quyền tự quyết định của người quản lý và giảm lương.
55
_______________
Tổng hợp
1. Nếu cần có động lực để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh thì nơi tốt nhất để bắt đầu là giải thích kết
quả đầu ra dự kiến của quá trình lập kế hoạch: hiểu biết về các điều kiện cạnh tranh để thương mại hóa sản
phẩm và dịch vụ của công ty; một đánh giá thẳng thắn về tình trạng hiện tại—
điểm mạnh và điểm yếu—của công ty; hiểu biết về động lực của các thị trường cụ thể mà công ty dự định tham
gia; tuyên bố rõ ràng và ngắn gọn về các mục tiêu và mục đích hoạt động của công ty cũng như các chiến lược
và kế hoạch hoạt động hỗ trợ; và một bức tranh rõ ràng về các hành động mong đợi từ mỗi bộ phận kinh doanh của
công ty để đạt được các mục tiêu và mục đích nêu trong kế hoạch. Quá trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh còn
có các sản phẩm phụ quan trọng khác, bao gồm việc xác định các thị trường, khách hàng và cơ hội đầu tư tiềm
năng cũng như việc tổ chức và trình bày thông tin cần thiết để nhận được sự hỗ trợ từ các nguồn bên ngoài (ví
dụ: nhà đầu tư, ngân hàng và các tổ chức cho vay thương mại khác và các tổ chức phi chính phủ). -đối tác chiến
lược tài chính) để mở rộng hoạt động.
2. Khi các công ty lớn hơn tạo và cập nhật các kế hoạch chiến lược của họ, họ thường có thể khai thác
kinh nghiệm và nguồn lực đã được thể chế hóa trong bộ phận kế hoạch nội bộ của công ty và thường sẽ mở rộng
các nguồn lực đó để bao gồm cả các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Các công ty nhỏ hơn thiếu thời gian và tiền
bạc cho cách tiếp cận này; tuy nhiên, họ vẫn có thể được hưởng lợi từ việc tuân theo các nguyên tắc cơ bản nhất định—
xác định một nhóm công tác với đại diện của tất cả các phòng ban và đơn vị kinh doanh chủ chốt sẽ chịu trách
nhiệm soạn thảo kế hoạch kinh doanh; thiết lập một thời gian biểu nghiêm ngặt cho việc soạn thảo và xem xét
kế hoạch giữa các thành viên trong nhóm công tác; và thiết lập và thực hiện kế hoạch thu thập, tổ chức và phân
tích tất cả các thông tin cần thiết liên quan đến công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường để
soạn thảo một kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa. Trong mọi trường hợp, kinh nghiệm và tài năng của nhiều người sẽ
cần thiết để chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh và việc lập kế hoạch kinh doanh cần thu hút sự chú ý ưu tiên của
các nhà quản lý cấp cao và dựa trên ý kiến đóng góp và sự tham gia của các chuyên gia chức năng từ bộ phận kỹ
thuật, sản xuất, tiếp thị. , bán hàng, tài chính, nhân sự và pháp lý.
3. Nhóm tham gia chuẩn bị kế hoạch sẽ cần thực hiện phân tích thị trường và sản phẩm ban đầu để hiểu
các yêu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty; khảo sát môi trường cạnh tranh và công nghệ mà công
ty sẽ hoạt động; chuẩn bị phân tích tài chính, bao gồm ngân sách và dự toán; thực hiện phân tích rủi ro bao
gồm kiểm tra các giả định chính làm cơ sở cho các mục tiêu và mục tiêu của kế hoạch cũng như xác định các
chiến lược thay thế để xử lý các tình huống không lường trước được; và cuối cùng, chuẩn bị tài liệu chính thức
theo cách truyền đạt rõ ràng tới khán giả mong đợi tất cả thông tin cần thiết liên quan đến hoạt động kinh
doanh được đề xuất của công ty, bao gồm các sản phẩm và dịch vụ cũng như chiến lược của công ty trong các lĩnh
vực chính như nghiên cứu và phát triển, sản xuất, bán hàng và phân phối, tài chính và nhân lực. Thông tin nên
được khai thác từ các nguồn cá nhân của người sáng lập và quản lý cấp cao, nguồn chính phủ, hiệp hội thương
mại, báo cáo do các công ty niêm yết có cùng ngành nghề kinh doanh, sách trắng và các báo cáo khác có sẵn
thông qua tư vấn tư nhân và các đối tác kinh doanh hiện tại và tương lai (ví dụ: , nhà cung cấp và khách hàng).
Trước khi hoàn thiện kế hoạch kinh doanh và chuyển nó đến các đối tác kinh doanh tiềm năng, người sáng lập nên
liên hệ trực tiếp với các bên quan trọng trong phạm vi tổ chức đang phát triển của họ để thu thập thêm thông
tin và kiểm tra một số giả định có thể hướng dẫn suy nghĩ của họ về quá trình hoạch định chiến lược.
4. Mặc dù tất cả các kế hoạch kinh doanh sẽ khác nhau tùy thuộc vào công ty, sản phẩm và dịch vụ cũng
như các mục tiêu và mục tiêu chiến lược cụ thể của công ty, nhưng kế hoạch thường sẽ bao gồm phân tích toàn
diện về các điều kiện cạnh tranh; mô tả về tình trạng hiện tại của công ty, bao gồm các sản phẩm và dịch vụ
hiện tại và đề xuất của công ty; khảo sát và phân tích thị trường rõ ràng và sâu rộng; và giải thích chi tiết
về các chiến lược do ban quản lý thiết lập nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh và các nguồn lực liên quan trong
từng chức năng kinh doanh của công ty nhằm đạt được các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được trong kế
hoạch. Các phần cụ thể thường bao gồm các chủ đề sau: sản phẩm và
dịch vụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm; sản xuất và mua hàng, nếu có; bán hàng và marketing;
dịch vụ kỹ thuật và hỗ trợ sản phẩm; Cơ cấu tổ chức; nguồn nhân lực; quản lý và sở hữu; tài chính; cơ sở vật 56
chất và trang thiết bị; quyền công nghệ và sở hữu trí tuệ; đối tác chiến lược; hoạt động; các vấn đề quy định;
và các kế hoạch hoạt động. Quá trình lập kế hoạch cũng sẽ tạo ra các dự báo và dự đoán cần được thực hiện
bằng sự hiểu biết thấu đáo về các giả định cơ bản và những rủi ro liên quan đến việc phụ thuộc vào các giả
định đó. Trên thực tế, việc hoạch định chiến lược cần kết hợp với việc phát triển các chiến lược quản lý rủi
ro.
5. Kế hoạch kinh doanh phải là một tài liệu sống và làm việc đóng vai trò là kim chỉ nam cho hoạt động
và định hướng của công ty. Do đó, việc soạn thảo kế hoạch cũng phải đi kèm với việc thực hiện các thủ tục và
thực tiễn để theo dõi tiến độ của công ty so với các mục hành động và mục tiêu hoạt động có trong kế hoạch.
Sau khi kế hoạch đã được các bên liên quan soạn thảo và phê duyệt, chẳng hạn như ban giám đốc, cần chuẩn bị
một lịch trình nêu rõ các mốc quan trọng được mô tả trong kế hoạch và lịch họp của nhóm công tác để xem xét
tiến độ. Ngoài ra, cần cung cấp các báo cáo bằng văn bản định kỳ nhưng khá đều đặn bao gồm thông tin tài
chính và thông tin kinh doanh khác trong các khoảng thời gian cụ thể và so sánh chi tiết kết quả hoạt động
với các dự kiến và mục tiêu trong kế hoạch. Báo cáo và phân tích kết quả kinh doanh phải đi kèm với các biện
pháp khuyến khích hoàn thành kịp thời các nhiệm vụ nêu trong kế hoạch.
_______________
____________________
57
Giới thiệu về tác giả
Tác phẩm này được viết bởi Alan S. Gutterman, người có nhiều hướng dẫn và công cụ thực tế dành cho các chuyên gia, nhà quản lý,
doanh nhân và nhà đầu tư về pháp lý và tài chính, đã đưa ông trở thành một trong những tác giả cá nhân có sách bán chạy nhất
trên thị trường xuất bản pháp luật toàn cầu. Tác phẩm nền tảng của ông, Giải pháp Giao dịch Kinh doanh, là một sản phẩm chỉ có
trên mạng và được giới thiệu trên Westlaw của Thomson Reuters, nền tảng nội dung pháp lý lớn nhất thế giới, bao gồm gần 200 mô-
đun dài như sách bao gồm toàn bộ vòng đời của một doanh nghiệp. Alan cũng là tác giả hoặc biên tập hơn 100 cuốn sách về kinh
doanh bền vững, lãnh đạo và quản lý, luật kinh doanh và giao dịch, luật quốc tế, quản lý kinh doanh và công nghệ cho một số nhà
xuất bản bao gồm Thomson Reuters, Practice Law, Kluwer, Aspatore, Oxford, Quorum, ABA Press, Aspen, Sweet & Maxwell, Euromoney,
Business Expert Press, Harvard Business Publishing, CCH và BNA. Alan có nhiều kinh nghiệm với tư cách là đối tác và cố vấn cấp
cao của các công ty luật được quốc tế công nhận, tư vấn cho các doanh nghiệp lớn và nhỏ trong các lĩnh vực chung về doanh nghiệp
và chứng khoán, đầu tư mạo hiểm, mua bán và sáp nhập, luật pháp và giao dịch quốc tế, liên minh kinh doanh chiến lược, chuyển
giao công nghệ và sở hữu trí tuệ và cũng đã giữ các vị trí quản lý cấp cao tại một số doanh nghiệp dựa trên công nghệ, bao gồm
cả dịch vụ là giám đốc pháp lý của nhà phân phối quốc tế hàng đầu về các sản phẩm CNTT có trụ sở tại Thung lũng Silicon và là
giám đốc điều hành của một công ty truyền thông băng thông rộng mới nổi. Ông từng là giảng viên phụ trợ tại một số trường cao
đẳng và đại học, bao gồm Luật Berkeley, Đại học Golden Gate, Đại học Luật Hastings, Đại học Santa Clara và Đại học San Francisco,
giảng dạy các lớp về tài chính doanh nghiệp, đầu tư mạo hiểm, quản trị doanh nghiệp, kinh doanh Nhật Bản. pháp luật và phát
triển kinh tế. Ông cũng đã khởi động và giám sát các dự án liên quan đến thúc đẩy quyền dân sự và nhân quyền của người cao tuổi.
và cách tiếp cận kinh doanh dựa trên nhân quyền. Ông có bằng AB, MBA và JD từ Đại học California tại Berkeley, bằng DBA từ Đại
học Golden Gate và bằng Tiến sĩ từ Đại học Cambridge. Để biết thêm thông tin về Alan và các hoạt động của anh ấy, vui lòng liên
hệ trực tiếp với anh ấy theo địa chỉ alangutterman@gmail.com, theo dõi anh ấy trên LinkedIn, đăng ký nhận các bản tin của anh
ấy (Dự án Quyền của Người lớn tuổi và Doanh nhân | Nhân quyền) và truy cập trang web của anh ấy tại alangutterman.com. Nhiều tài
liệu nghiên cứu của Alan và các ấn phẩm khác cũng được cung cấp thông qua SSRN và Học giả Google.
Vấn đề bản quyền, sử dụng được phép, tuyên bố từ chối trách nhiệm và trích dẫn được đề xuất
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Tất cả các quyền của chủ sở hữu bản quyền đối với Tác phẩm này đều được bảo lưu và
được Alan S. Gutterman giữ lại; tuy nhiên, chủ sở hữu bản quyền cấp cho công chúng quyền không độc quyền để sao chép, phân phối
hoặc hiển thị Tác phẩm theo Giấy phép Creative Commons Ghi công-Phi thương mại-Chia sẻ tương tự (CC BY-NC-SA) 4.0.
040623
Bản quyền © 2023 của Alan S. Gutterman. Thông tin về tác giả và việc sử dụng được phép của Tác phẩm này xuất hiện ở cuối Tác
phẩm này.
Xem số liệu thống kê xuất bản

SP B4BusinessPlanPreparation

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SP B4BusinessPlanPreparation

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Nghiên cứu · Tháng 4 năm 2023

TRÍCH DẪN ĐỌC

Dự án Quyền của Người cao tuổi

438 CÔNG BỐ 105 TRÍCH DẪN

Dự án Quan điểm về Quyền của Người cao tuổi

Người dùng đã yêu cầu nâng cao tệp đã tải xuống.

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh 1

Sắp đặt sân khấu

lần đầu tiên.

Chủ đề chính được đề cập

• Mục đích của kế hoạch kinh doanh

• Thiết lập các quy trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

• Thu thập và phân tích thông tin

• Các yếu tố cơ bản của một kế hoạch kinh doanh

• Thực hiện và giám sát kế hoạch kinh doanh

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

và giám sát kế hoạch kinh doanh cũng được trình bày.

Mục đích của một kế hoạch kinh doanh

có thể đo lường được trong kế hoạch.

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Thiết lập quy trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Lựa chọn và tổ chức nhóm công tác

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Tiếp thị và bán hàng

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Thời gian hoàn thành kế hoạch kinh doanh

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Thu thập và phân tích thông tin

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Phương pháp thu thập thông tin

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Phân tích ngành công nghiệp

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Phân tích sản phẩm và thị trường

• Cơ cấu giá đề xuất cho sản phẩm hoặc dịch vụ là gì?

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Phân tích và lựa chọn địa điểm

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Phân tích cạnh tranh

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

hỏi phải xem xét những vấn đề sau:

tác động mạnh mẽ tới thị trường.

lực để tham gia thị trường sau này. Trong khi

đây cần được xem xét:

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Lập kế hoạch và phân tích tài chính

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Quản lý ngân sách và tài chính

Tác phẩm này.

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Chi phí và phí tổn

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

lương của họ.

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Chuẩn bị kế hoạch kinh doanh

Phân tích tổ chức

Phân tích rủi ro