‫كتــاب‬

‫إستراتيجية‬
‫المحيط االزرق‬
‫«كيف تبتكر سوقا جديدة‬
‫ال مجال للمنافسة فيه‬
‫وتجعل المنافسة خارج‬
‫اهتماماتك»‬

‫تأليف ‪ :‬دبليو تشان كيم ‪ /‬رينيه موبورن‬

‫ترجمة وتلخيص ‪ :‬قسم المحتوى بأكاديمية‬
‫إعمل بيزنس‬
 ‫المؤلفين‬

‫رينيه موبورن‬

‫استاذة في مركز أنسيد لإلستراتيجيات واإلدارة‪ ،‬ولدت في الواليات‬

‫المتحدة ودرست في جامعة هارفرد وعملت أيضاً في مجلس‬
‫مستشارين أوباما للتعليم الجامعي ولها العديد من المقاالت والمؤلفات‬
‫في علوم اإلدارة وقامت بتأليف كتاب نظرية المحيط األزرق مشارك ًة مع‬
‫تشان كيم‬

‫دبليو تشان كيم‬

‫ولد سنة ‪ 1951‬وهو بروفسير في مركز أنسايد لإلستراتيجيات واإلدارة‬

‫وهو مدير مركز إستراتيجيات المحيط األزرق في فرنسا وقام بتأليف‬
‫كتاب نظرية المحيط األزرق مشارك ًة مع رينيه موبورن‬

‫‪2‬‬
 ‫الفهرس‬

‫الجزء األول نظرية المحيط األزرق‬

‫الفصل األول‪ :‬تصميم المحيط األزرذق‬

‫الفصل الثاني‪ :‬األدوات التحليلية وإطار العمل‬

‫الجزء الثاني صياغة إستراتيجية المحيط األزرق‬

‫الفصل الثالث‪ :‬إعادة بناء حدود السوق‬

‫الفصل الرابع‪ :‬التركيز على الصورة الكبرى وليس األرقام‬

‫الفصل الخامس‪ :‬الوصول إلى ما بعد الطلب الحالي‬

‫الفصل السادس‪ :‬جعل الترتيب اإلستراتيجي صحيحاً‬

‫الجزء الثالث تنفيذ إستراتيجية المحيط األزرق‬

‫الفصل السابع‪ :‬التغلب على العقبات التنظيمية الرئيسية‬

‫الفصل الثامن‪ :‬الخطة التنفيذية من اإلستراتيجية‬

‫الفصل التاسع‪ :‬استمرار وتجديد إستراتيجية المحيط األزرق‬

‫‪3‬‬
 ‫مقد مة‬

‫من أجل أن تحسن الشركات من نجاحها يجب أن تقوم بدراسة التغييرات اإليجابية وتعمل على تكراراها دائماً‬
‫وهذا هو ما يسمى بخطوات إستراتيجية ذكية‪ ،‬ومن أهم الخطوات الذكية التي من الممكن أن تقوم بها الشركة‬
‫هي خلق “المحيطات الزرقاء” من أجل الخروج من منافسة “المحيطات الحمراء” العنيفة وذلك يتم من خالل‬
‫خلق سوق تختفي فيه المنافسة‪ ،‬فنظرية المحيط األزرق تقوم في األساس على فكرة زيادة الطلب والبعد عن‬
‫المنافسة‪ ،‬فعلى الرغم من أن هذا الكتاب يمثل تحدياً للشركات إال أنه يشرح للشركات أيضاً كيف يتم الوصول‬
‫إلى هذه الحالة التي ذكرناها سابقاً “المحيط األزرق”‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الجزء األول‪ :‬نظرية المحيط األزرق‬

‫الفصل األول‪ :‬تصميم المحيط األزرق‬

‫سيرك دو سولي ” ‪ “ Cirque du soleil‬من المحيط األحمر إلى األزرق‬

‫عندما قرر عازف األكورديون «ستيلت واكر» ومحترف األلعاب النارية «جاي البرتي» تنفيذ مشروع سيرك الشمس‬
‫أو «سيرك دو سولي» عام ‪ 1984‬من خالل مجموعة من مؤديين الشارع استطاعوا أن يحققوا نسبة مشاهدة‬
‫للسيرك تخطت ال ‪ 40‬مليون متفرج في أكثر من ‪ 90‬مدينة حول العالم‪.‬‬

‫المثير في األمر أنه لم يعتمد في تحقيق نجاحة على جذب عمالء السيرك المنافس‪ ،‬لكنه اعتمد على إستراتيجية‬
‫جديدة وهي «إعادة ابتكار السيرك» فاعتمد على نفس القيمة التي يقدمها السيرك العادي وهي الترفيه‪ ،‬لكنه‬
‫أضاف إليها عنصر التشويق فاستغني عن القيمة المكلفة التي تجعله مثل أي سيرك وهي كانت عروض الحيوانات‬
‫والمؤديين المشاهير‪ ،‬مع إضافة عناصر أخرى للتشويق والغموض والتي كانت متمثلة في الجو العام والموسيقى‬
‫واإلنتاج الفني للعروض وهذه القيمة المقدمة سمحت للسيرك أن يستهدف فئة أعلى من فئة األطفال والعائالت‬
‫ويستهدف فئة أغنى ذات قوة شرائية أعلى وهي الكبار الذين يحبون الغموض والتفاصيل الدقيقة مما سمح‬
‫للسيرك بأن يزيد من مبيعات التذاكر‪.‬‬

‫مساحة سوقية جديدة‬

‫سيرك «دو سولي» نجح بسبب إدراك المؤسسين أن التفوق في المستقبل يستدعي أن تتوقف الشركات عن‬
‫المنافسة فيما بينها‪ ،‬وأن أفضل طريقة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة التفوق على المنافسين‬
‫وهذا ما حدث مع نموذج «سيرك دو سولي» ولكي نبسط أكثر ما الذي حدث مع سيرك «دي سولي»‪ ،‬يمكن‬
‫أن تتخيل أن السوق هو عبارة عن كوكب كبير وبه محيطات حمراء تمثل األسواق التقليدية التي تنتشر فيها‬
‫المنافسة بشكل كبير لذلك أصبح لون هذا المحيط أحمر من عنف المعركة التي تدور بين الشركات وفي نفس‬
‫الوقت هناك محيط أزرق يمثل األسواق الجديدة التي لم تذهب لها المنافسة حتى اآلن مما حافظ على صفاء‬
‫هذه المحيطات وأصبحت زرقاء‪.‬‬

‫في المحيط األحمر تكون الميزة أن البيانات موجودة حول السوق الذي ستنافس فيه حول المنافسين واألرقام‬
‫البيانية حول معدالت السوق بينما المحيط األزرق يختلف حيث أن البيانات غير متاحة‪ ،‬لكن ال تقلق فالدليل الذي‬
‫تقرأه األن سيساعدك على تطبيق هذه اإلستراتيجية بنجاح‪.‬‬

‫االستمرار في تصميم محيطات زرقاء‬

‫على الرغم من أن مصطلح المحيطات الزرقاء جديد إال أنه يتم استخدامه منذ قديم األزل‪ ،‬فهذا المفهوم يمثل‬
‫الماضي والحاضر والمستقبل فيكفيك أن تنظر إلى الصناعات التي حولك وتبحث عن ماضيها ستجد أنها كلها كانت‬
‫تسبح في محيطات زرقاء ثم تحولت إلى حمراء مثل السيارات والتليفونات المحمولة والموسيقي وصناعات كثيرة‬
‫والصناعات التي ظهرت مؤخراً فهي على الرغم من كونها صناعات جديدة إال أنها ستكون بعد سنوات صناعات بها‬
‫تنافس عالي‪ ،‬فالحقيقة أن الصناعات لن تقف مكانها أبدأ بل هي في تطور مستمر فالعمليات تتحسن باستمرار‬
‫واألسواق تتوسع دائماً‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫أثر تصميم المحيط األزرق‬
‫قمنا بأجراء دراسة على ‪ 108‬شركة ما بين شركات اتبعت نظرية المحيط األحمر وشركات اتبعت نظرية المحيط‬
‫األزرق لقياس أثر تطبيق كل نظرية على الزيادة في معدالت النمو واألرباح ووجدنا اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬نسبة الشركات التي اتبعت إستراتيجية المحيط األحمر في الدراسة هي ‪ %86‬من أجمالي ال ‪ 108‬شركة‪.‬‬
‫‪ -‬الشركات التي اتبعت إستراتيجية المحيط األحمر استطاعت أن تحقق عائد ‪ %62‬من أجمالي عوائد ال‪108‬‬
‫شركة وأرباح ‪ %39‬من أجمالي أرباح ال‪ 108‬شركة‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة الشركات التي اتبعت إستراتيجية المحيط األزرق هي ‪ %14‬من ال‪ 108‬شركة‪.‬‬
‫‪ -‬الشركات التي اتبعت إستراتيجية المحيط األزرق استطاعت أن تحقق عائد ‪ % 38‬من أجمالي عوائد ال‬
‫‪108‬شركة وأرباح ‪ %61‬من أجمالي أرباح ال ‪ 108‬شركة‪.‬‬

‫‪---------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫األثار المترتبة على اتباع نظريتي المحيط األزرق واألحمر‬

‫نسبة اإلستراتيجيات المتبعة‬

‫نسبة العائد‬

‫نسبة األرباح‬

‫شركات أتبعت المحيط األحمر‬ ‫شركات اتبعت المحيط األزرق‬

‫‪---------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫ازدياد الحاجة لتصميم المحيط األزرق‬

‫هناك العديد من األسباب التي زادت من الحاجة الستخدام نظرية المحيط األزرق فالتطورات التكنولوجية قد‬
‫حسنت من اإلنتاج الصناعي وأتاحت للموردين أن ينتجوا عدد كبير من المنتجات والخدمات وترتب على ذلك ازدياد‬
‫الصناعات فزاد اإلنتاج عن الطلب فأدى ذلك إلى وجود حرب أسعار بين التجار فترتب على ذلك تخفيض هوامش‬
‫األرباح وهذا ما اتفقت علية معظم العالمات التجارية األمريكية مما حتم ظهور إستراتيجية جديدة للشركات‬
‫تستطيع من خاللها تحقيق الثروات‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫من شركة وصناعة لخطوة إستراتيجية‬
‫السؤال هنا هو كيف ستستطيع الشركة الخروج من المحيط األحمر والمنافسة الدموية الموجودة فيه والخروج‬
‫إلى المحيط األزرق؟ هل هناك طريقة متبعة تستطيع الشركة أن تحقق ذلك من خاللها؟ وفي رحلتنا للبحث عن‬
‫إجابة لهذا السؤال وجدنا أن أفضل مقياس نستطيع من خالله تطبيق هذه النظرية هو أن تكون وحدة القياس‬
‫هي شركة قائمة بالفعل‪ ،‬وبعد أن تم تحديد وحدة القياس أصبحت صيغة السؤال الرئيسية التي يجيب عنها هذا‬
‫البحث هي كاآلتي‪« :‬هل هناك شركات ناجحة في االستمرار في ابتكار وتصميم محيطات زرقاء»‪.‬‬
‫لكننا لألسف فشلنا في البحث عن مثل هذه الشركة لكن ما وجدناه هو مجموعة من التحركات اإلستراتيجية‬
‫التي قامت بها الشركات في اتباع إستراتيجية المحيط األزرق التي قامت بها شركات مثل شركة فورد وسيرك‬
‫الشمس وشركة كومباك وشركة ستاربكس‪.‬‬

‫ابتكار القيمة (حجر أساس نظرية المحيط األزرق)‬

‫الشركات التي تتبع إستراتيجية المحيط األحمر يكون تركيزها في السوق على قدرة الوصول لمكانة في السوق‬
‫والعمل على الدفاع عن هذه المكانة والحفاظ عليها‪ ،‬لكن الشركات التي تتبع إستراتيجية المحيط األزرق يكون‬
‫االهتمام فيها هو تطوير القيمة‪ ،‬وبدال ً من التركيز على القيمة يكون تركيزك على تطوير هذه القيمة وتقديمها‬
‫للجمهور وبالتالي يكون العنصر األهم في اتباع هذه اإلستراتيجية هو صناعة القيمة الجديدة مثل مثال سيرك‬
‫«دو سولي» الذي تحدثنا عنه من قبل‪ ،‬وفي الشكل التالي نوضح كيف يتم ابتكار القيمة مع الحفاظ على‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫الشكل السابق يوضح العالقة بين التكاليف وابتكار القيمة الجديدة للمنتج حيث أنه عند ابتكار قيمة جديدة يجب‬
‫أن تكون التكلفة منخفضة والقيمة للمشتري مرتفعة‪.‬‬

‫المحيط األحمر‬ ‫المحيط األزرق‬

‫التركيز على العمالء الحاليين‬ ‫التركيز على العمالء الجدد‬

‫المنافسة في السوق الحالي‬
‫هزم المنافسين‬
‫استغالل الطلب الموجود بالفعل‬
‫وجود ارتباط بين التكلفة والقيمة ضبط نظام الشركة وأنشطتها‬
‫لتقديم منتج متميز أو منخفض الكلفة‬
‫ابتكار سوق جديدة‬
‫ال توجد منافسة تذكر‬
‫ابتكار احتياجات ومتطلبات جديدة للعمالء وتلبيتها‬
‫إلغاء االرتباط بين التكلفة والقيمة ضبط نظام الشركة‬
‫وأنشطتها لتقديم منتج متميز ومنخفض الكلفة‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل الثانى ‪ :‬األدوات التحليلية وإطار العمل‬

‫في هذا الفصل سنتناول‪:‬‬

‫• المخطط االستراتيجي‪(Strategy Canvas).‬‬
‫• إطار عمل األفعال األربعة‪(Four actions framework).‬‬
‫• نموذج القضاء على – التقليل من – زيادة – ابتكار ‪(ERRC).‬‬
‫• صفات اإلستراتيجية الجيدة‪.‬‬

‫ما هي األدوات التحليلية‪:‬‬

‫قمنا خالل العقد الماضي بتطوير مجموعة من األدوات التحليلية واألطر حتى تصبح عملية إنشاء وتطبيق‬
‫إستراتيجية المحيط األزرق قابلة للتطبيق‪.‬‬

‫المخطط االستراتيجي)‪(strategy canvas‬‬

‫الواليات المتحدة األمريكية تعتبر أكبر ثالث مستهلك للنبيذ األحمر حول العالم‪ ،‬مما جعل هذه الصناعة مليئة‬
‫بالمنافسة الشديدة بين الشركات إال أن الشركة المسيطرة على هذا السوق هي شركة «كاليفورنيا جاردنز»‬
‫التي تسيطر على حصة سوقية تساوى ثلثي السوق وينافسها شركات أخرى من فرنسا وتشيلي وشركات‬
‫أمريكية أخرى فكان أجمالي ما تستحوذ عليه الشركات الثماني الكبرى هو ‪ %75‬من إجمالي السوق بينما‬
‫الشركات الصغيرة األخرى تستحوذ على ‪ % 25‬وبالطبع كل هذه المؤشرات كانت سبباً في ارتفاع تكاليف‬
‫التسويق خاصة على الشركات األمريكية التي كانت تعاني من انخفاض الجودة مقابل المنتجات األخرى مما‬
‫جعل الشركات األمريكية تسأل نفسها سؤال مهماً وهو كيف يتمكنوا من الخروج من هذا المحيط األحمر الدموي‬
‫المليء بالمنافسة‪ ،‬ولإلجابة على هذا السؤال كان البد من اللجوء إلى المخطط االستراتيجي‪.‬‬

‫المخطط االستراتيجي هو إطار عمل لبناء أسس استراتيجية المحيط األزرق‪ ،‬وفي نفس الوقت يخدم غرضين‬
‫أخرين‪ ،‬األول هو الحصول على بيانات حول السوق المستهدف مما يسمح لك باكتشاف ما الذي تقوم الشركات‬
‫باالستثمار فيه والعناصر التي تقوم الصناعة حالياً باالستثمار فيها سواء كانت المنتج‪ ،‬الخدمة أو التسليم‪،‬‬
‫والغرض الثاني هو اكتشاف ما الذي يحصل عليه العمالء من عروض المنافسين وشكل النموذج اإلستراتيجي‬
‫موضح في الرسم البياني التالي‪:‬‬

‫وبتطبيق هذا النموذج على سوق النبيذ األمريكي تم التوصل إلى أن هناك ‪ 7‬عناصر أساسيين هم الذي‬
‫يتحكمون في المنافسة وهم كاآلتي‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -1‬سعر زجاجة النبيذ‪.‬‬
‫‪ -2‬التصميم الفريد للزجاجات الذي سيناسب طبيعة المنتج المعقدة التي تظهر الجوائز التي حاز عليها هذا المنتج‬
‫في مسابقات تذوق النبيذ حول العالم‪.‬‬
‫‪ -3‬التسويق من خالل قنوات الميديا لزيادة الوعي بالمنتج وتشجيع الموزعين على الترويج وعرض المنتج‪.‬‬
‫‪ -4‬جودة النبيذ ‪.‬‬
‫‪ -5‬السمعة الجيدة لمزرعة النبيذ وتاريخها والجوائز التي حصلت عليها‪.‬‬
‫‪ -6‬مذاق النبيذ وتركيبته المعقدة‪.‬‬
‫‪ -7‬التنوع في أنواع النبيذ التي تختلف من كل صنف عنب عن األخر‪.‬‬
‫وتم اعتبار أن هذه العناصر هي الرئيسية لعملية الترويج والدعاية لشركات النبيذ المختلفة ويوضح الشكل التالي‬
‫أثر هذه العناصر على تسويق النبيذ عالي الجودة ومنخفض الجودة‪.‬‬

‫في الشكل السابق على الرغم من أن أكثر من ‪ 1600‬شركة أمريكية تشارك في صناعة النبيذ في السوق‬
‫األمريكي إال أن من وجهة نظر المشتريين فالنبيذ ال يختلف كثيراً عن بعضه البعض فعلى الرغم من أن كل‬
‫الشركات تحاول أن تبين أن حجم التفاوت بين الشركات التي تعمل في هذه الصناعة كبير‪ ،‬إال أنه بالنسبة‬
‫لمنتجات النبيذ عالي الجودة تعتمد كلها على الفروق في التعبئة والتغليف والجودة والسعر المرتفع وبالنسبة‬
‫للشركات التي تقدم المنتجات منخفضة الجودة فكانوا كلهم يعتمدون على نفس المعايير‪ ،‬وحتى أن حاولت أي‬
‫شركة منهم أن تبتعد عن هذه المنافسة من خالل أن تحاول أن تتفوق على أحد المنافسين في أحدى النقاط‬
‫التي تم تحديدها فسيساعدهم على تحقيق بعض المبيعات اإلضافية لكنة لن يجعل الشركة تدخل السوق الذي‬
‫ليس فيه أي منافسة ‪.‬‬
‫من خالل تطبيق المخطط اإلستراتيجي تم اكتشاف أنه من أجل ابتكار مجال جديد للتنافس يسمح للشركات‬
‫أن تسحب نفسها من خالل هذا المحيط األحمر الدموي‪ ،‬هو أن تضيف مميزات جديدة للمنتج تقوم بمضاعفة‬
‫القيمة مثل تحسين جودة النبيذ أو مما يعطى للعميل إحساس بمدى رقي المنتج الذي يحصلون عليه أو ابتكار‬
‫مجتمع من شاربي النبيذ يعتمد على إيصال قيمة هذا المنتج مثل مسابقات تذوق النبيذ التي يمكن لمشتري‬
‫هذا المنتج المشاركة بها‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫إطار عمل األفعال األربعة)‪(Four actions frame work‬‬
‫يمكن أن نصف المخطط االستراتيجي على أنه هو أداة اكتشاف المميزات التنافسية التي يستثمر فيها المنافسون‬
‫واكتشاف كل الدوافع التي تسبب أن العميل يقوم بالشراء من المنافسين ثم يتم الوصول من خالل هذه‬
‫االكتشافات إلى الطريقة التي يتم بها ابتكار ميزة تنافسية جديدة توفر للشركة طريقاً تبعد به عن المنافسة‬
‫الدموية في المحيط األحمر‪.‬‬

‫شركة كاسيال للنبيذ األسترالية استطاعت باستخدام أداة أخرى من أدوات إستراتيجية المحيط األزرق في أن‬
‫تخرج نفسها من المنافسة وذلك من خالل ابتكار مفهوم جديد للمنتج وهو أن «النبيذ للجميع» فليس معنى أن‬
‫طبيعة النبيذ معقدة ومنتج راقي أنه ليس من حق باقي العمالء الحصول عليه فقامت بتغيير التعبئة والتغليف‬
‫إلى شكل يتناسب مع العمالء الموجودين في السوق من حيث الحجم والتصميم الخارجي وتسمى هذه‬
‫اإلستراتيجية بإطار عمل األفعال األربعة‪.‬‬

‫ولتطبيق اإلستراتيجية التي تسعى إلى ابتكار القيمة جديدة للمنتج لدى المشتري عليك أن تسأل نفسك‬
‫مجموعة من ‪ 4‬أسئلة وهم‪:‬‬
‫‪ -1‬ما هي العوامل التي من الممكن أن يتم تخفيضها وفي نفس الوقت ال تضر بمعايير الصناعة؟‬
‫‪ -2‬ما هي العوامل في هذه الصناعة التي يمكن االستغناء عنها؟‬
‫‪ -3‬ما هي العوامل التي من الممكن أن يتم زيادتها من شأنها أن تعلى من معايير الصناعة؟‬
‫‪ 4‬ما هي العوامل التي يجب ابتكارها في هذه الصناعة لم يتم تقديمها من قبل؟‬

‫‪10‬‬
 ‫نموذج القضاء على – التقليل من – زيادة – ابتكار(‪)ERRC‬‬
‫األداة الثالثة البتكار المحيطات الزرقاء هي أداة مشابهة إلطار عمل األفعال األربعة وتسمى بنموذج‬
‫(القضاء على ‪-‬التقليل من ‪-‬زيادة ‪-‬ابتكار) وهذا النموذج ال يدفع الشركات للتفكير فقط في كيفية التغلب على المنافسة‬
‫فقطبليدفعهاأيضاًلتحديدماالذييجبعليهاأنتفعلهلكيتبتعدعنالمنافسة‪،‬وهذاالنموذجيحققللشركة‪4‬فوائدوهم‪:‬‬
‫‪ -1‬يجعل الشركة تقدم منتجاً فريداً من نوعه بجانب أنه يقلل من التكلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬يقوم بإرشاد الشركات التي تركز على زيادة وخلق عالج لهيكل تكاليفها وفي نفس الوقت يقوم بالتغلب على‬
‫التصميم الزائد للمنتجات في الشركات‪.‬‬
‫‪ -3‬يسهل فهمه لدى أي مدير في أي مستوى ما يجعل تطبيقه سهل‪.‬‬
‫‪ -4‬يدفع الشركات لفحص كل عنصر من العناصر التي تنافس عليها الشركة في الصناعة‪.‬‬

‫الفرق بين نموذج القضاء‪-‬زيادة‪-‬التقليل‪-‬ابتكار وإطار األعمال األربعة‪:‬‬

‫على الرغم أنه قد يتبين لك أنه ليس هناك فرق كبير من حيث الصياغة لألداتين إال أن الفرق بينهما يتمثل في‬
‫أن إطار األعمال األربعة يكون مناسب أكثر ألن يتم استخدامه من قبل اإلدارة العليا والموظفين في الشركة بينما‬
‫نموذج (القضاء‪-‬زيادة‪-‬التقليل‪-‬ابتكار) مناسب أكثر ألن يتم تحديده من جانب العمالء ألنه يمتاز بكونه سهل في‬
‫الفهم وإجاباته تكون سلسلة وسهلة وال تزيد عن كلمات‪.‬‬

‫مثال شركة نينتندو عند أطالق منتج ال ‪wii‬‬

‫في مايو ‪ 2006‬شركة نينتندو قبل أن تطرح منتجها الجديد قامت بحملة استقصاء أراء لمعرفة أراء الجمهور حول ما‬
‫الذي يريدون التقليل منه والقضاء عليه وزيادته في المنتج الجديد وما الذي يتمنوا أن يجدوه فيه ولم يكن موجوداً‬
‫في أي جهاز من نينتندو من قبل‪ ،‬فكانت اإلجابات كالتالي‪:‬‬

‫• األسعار مرتفعة ويفضلون سعر أفضل‪.‬‬

‫• يحبون جودة الجرافيكس لكنهم يروون أنها مبالغ فيها‪.‬‬
‫• عدد األلعاب المتاحة يريدون أن يكون أكثر وسهل الحصول عليه‪.‬‬
‫• اللعب األونالين لم يكن مهماً لهم‪.‬‬
‫• لم يعجبهم التعقيد يريدون شيئاً أسهل في التعامل‪.‬‬
‫• أذرع التحكم كانت معقده للغاية‪.‬‬
‫• يريدون خاصية ألعاب جديدة تكون أسهل وبها حركة أكثر‪.‬‬

‫بحصول نينتندو على هذه المعلومات استطاعت أن تبتكر جهاز النينتندو وي‪ ،‬ومن ال يعرفه هو يعتبر واحد من‬
‫األجهزة التي أحدثت ثروة في عالم األلعاب اإللكترونية على مستوى العالم ألنه كان يعتمد في طريقة استخدامه‬
‫على حركة المستخدم ويمارس ألعاب فيديو مثل التنس وكرة القدم وغيرها من األلعاب التفاعلية باإلضافة إلى‬
‫أنه طرح معظم األلعاب على األنترنت لتكون متاحة لمعظم المستخدمين وكان شكل النموذج كاآلتي‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ثالث صفات إلستراتيجية جيدة‬
‫البد من أن تراعي أن يكون هناك ثالث صفات رئيسية لإلستراتيجية الجيدة وهم «التركيز»‪« ،‬التنوع» و‬
‫»شعار مقنع» فبدون هذه الصفات ستضمحل إستراتيجية الشركة ولن تكون واضحة ومازالت في أطار المنافسة‬
‫مع باقي الشركات‪.‬‬

‫ومن أمثلة التطبيق الجيد للصفات الثالثة عند تصميم إستراتيجية المحيط األزرق هي شركة «ساوثوست‬
‫للطيران» التي قامت بابتكار قيمة جديدة لصناعة رحالت السفر لمسافات قصيرة‪ ،‬فالعمالء كان أمامهم اختيارين‪،‬‬
‫وهما السفر السريع من خالل الطائرات التجارية التي في الغالب تكون مكلفة‪ ،‬أو السفر من خالل السيارات‬
‫المريحة االقتصادية التي تستهلك وقتاً كثيراً‪ ،‬ولتحقيق ذلك قامت خطوط طيران «ساوثويست» بتوفير خدمة‬
‫السفر السريع مقابل أسعار جاذبة للعمالء من خالل التقليل من عدد من العوامل التي تسببت في وجود تكاليف‬
‫كانت من العوامل المؤثرة في عملية المنافسة‪ ،‬وقاموا بزيادة عناصر أخري لم يكن يشاع استخدامها وفي نفس‬
‫الوقت قاموا بابتكار عوامل جديدة لم تكن موجودة من قبل مما ساعدها من الخروج من المحيط األحمر ودخول‬
‫المحيط األزرق لتمثل بذلك تطبيقاً جيداً إلستراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬

‫التركيز‬
‫كل اإلستراتيجيات العظيمة البد أن يكون لديها تركيز شديد على تنفيذ المبادئ األساسية للوصول للمحيط‬
‫األزرق‪ ،‬فإذا نظرنا إلستراتيجية «ساوثويست» سنجد أن الشركة تؤكد على ثالث عوامل وهم الخدمة الودودة‪،‬‬
‫السرعة وحركات المغادرة المستمرة‪ ،‬ومن خالل التركيز على هذه العناصر استطاعت الشركة أن تقدم أسعارها‬
‫بأسعار قريبة من أسعار السفر بالسيارات وذلك تم تطبيقه من خالل أنها لم تقم بضخ استثمار في وجبات الطعام‬
‫أو صاالت االستقبال أو مقاعد الجلوس في الطائرة على عكس المنافسين الذين استثمروا في معظم هذه‬
‫العناصر مما جعلهم من الصعب أن يتماشوا مع أسعار «ساوث ويست»‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التنوع‬
‫عندما يتم وضع المنافسة في االعتبار عند تصميم إستراتيجية الشركة تخسر الشركة الجزئية المميزة فيها‬
‫ومثال لذلك هو شركات الطيران التي تتشابه في خدماتها سواء خدمات رجال األعمال أو وجبات الطعام أو‬
‫صاالت االستقبال فبالتالي تصبح صفات الشركات متشابهة على عكس شركة «ساوث ويست « التي تشعبت‬
‫في صناعة منحنى القيمة الذي استخدمته لتطبيق إستراتيجية المحيط فقامت باتباع العناصر األربعة الرئيسية‬
‫لتطبيق هذه القيمة وهم القضاء على – التقليل من – زيادة – ابتكار‪.‬‬

‫الشعار المقنع‬
‫اإلستراتيجية الجيدة يكون لديها عبارات تعبر عنها فمثال شركة «ساوث ويست» شعارها «وقتما تحتاجها» وهذا‬
‫الشعار يعبر عنها بشكل جيد نتيجة كونه يصف الميزة التي تقدمها الشركة واإلستراتيجية التي تعمل بها‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الجزء الثانى ‪ :‬صياغة إستراتيجية المحيط األزرق‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬إعادة بناء حدود السوق‬

‫في هذا الفصل سنتناول‪:‬‬

‫• تعريف عملية إعادة بناء حدود جديدة‪.‬‬
‫• الطريق األول‪ :‬البحث عن البدائل في الصناعة‪.‬‬
‫• الطريق الثاني‪ :‬من خالل المجموعات اإلستراتيجية في الصناعات‪.‬‬
‫• الطريق الثالث‪ :‬من خالل مجموعات المشتريين‪.‬‬
‫• الطريق الرابع‪ :‬تقديم المنتج والخدمات المكملة‪.‬‬
‫• الطريق الخامس‪ :‬النظر عبر الجاذب الوظيفي أو الجاذب العاطفي للمنتج‪.‬‬
‫• الطريق السادس‪ :‬النظر من خالل الزمن‪.‬‬

‫‪--------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫تعريف عملية إعادة بناء حدود جديدة‬

‫أثناء عملية البحث لتطبيق إستراتيجية المحيط األزرق تم اكتشاف ‪ 6‬محاوالت أساسية البد من القيام بها من‬
‫أجل ترسيم حدود السوق‪ ،‬والمقصود بترسيم حدود السوق هو أن تقوم الشركة بتحديد النقاط الرئيسية التي‬
‫تتنافس الشركات حولها من أجل البعد عنها والدخول في منطقة المحيط األزرق‪ ،‬ويتم تسمية هذه الطرق‬
‫بإطار عمل الطرق الستة الذي يساعد الشركات على الخروج بأفكار جديدة من أجل دخول منطقة المحيط‬
‫األزرق وفي الغالب يتم وضع حدود جديدة للسوق بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬من خالل تحديد بديل للصناعة والسعي ألن تكون الشركة هي األفضل في تقدمته‪.‬‬
‫‪ .2‬من خالل النظر للصناعات من وجهة نظر المجموعات اإلستراتيجية مثل (صناعة السيارات الفارهة وغيرها‬
‫من الصناعات التي تستهدف مجموعات بعينها)‪.‬‬
‫‪ .3‬من خالل التركيز على مجموعة محددة من المشتريين‪.‬‬
‫‪ .4‬من خالل التركيز على تقديم الخدمات والمنتجات المكملة‪.‬‬
‫‪ .5‬تقبل التوجهات العاطفية والوظيفية في الصناعات‪.‬‬
‫‪ .6‬التركيز على الصيحات واألحداث المهمة التي من الممكن أن تسبب في ابتكار المحيط األزرق‪.‬‬

‫الخالصة‪ :‬خطوة إعادة بناء حدود السوق نقوم فيها بتحديد الحدود والنطاق الذي تتنافس فيه الشركات من‬
‫أجل البعد عنه ولذلك فيمكن أن نقول إن هذه الطريقة تساعد الشركات على الخروج من المحيطات الحمراء‬
‫الدموية من خالل التفكير خارج حدود األسواق التي لم تتخطاها أي شركة من قبل‪ ،‬واآلن سنرى كيف تعمل‬
‫هذه الخطوات الستة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الطريق األول‪ :‬البحث عن البدائل‬
‫في الصناعات عندما يتعلق األمر حول المنافسة يتجاهل البائعون فكرة البدائل التي تدور حول القيمة الحقيقية‬
‫التي من الممكن اعتبارها مجاال ً حقيقياً للتنافس ويتجاهلون فكرة أن من الممكن أن تقوم الشركة بتقديم بديل‬
‫منافس لمنتج ما يقدم نفس القيمة الجوهرية ولكن بطريقة مختلفة‪ ،‬فمثال ً البرامج المحاسبية من الممكن أن‬
‫يقوم أحد باستخدام تطبيق محاسبي مثل ال ‪ CMA‬أو فرد أخر يقوم باستخدام محاسب أو مكتب حسابات أو‬
‫أن يقوم شخص أخر باالعتماد على ورقة وقلم للقيام بحسابته وهذا هو التكنيك المستخدم في هذا الطريق‬
‫للخروج للمحيط األزرق‪.‬‬
‫والبدائل تنقسم لنوعين وهما‪:‬‬
‫‪ .1‬نوع يقوم باستخدام نفس الطريقة لتقديم نفس القيمة لكن االختالفات تكون في السعر أو الجودة‪.‬‬
‫‪ .2‬نوع أخر يستخدم طريقة مختلفة تماماً لكن إلعطاء نفس القيمة‪ ،‬ولكن نادراً ما يقوم البائعين باعتبار ففكرة أن‬
‫توجد لعمالئك بديل يقدم نفس الهدف لكن بطريقة مختلفة يعد شيئاً في منتهى الصعوبة‪ ،‬حتى في أساليب‬
‫الدعاية ال يقومون بتطبيق هذا األسلوب بسبب صعوبته على الرغم أنه من الممكن أن يؤدي إلى زيادة كبيرة في‬
‫حجم العمليات التي تقوم بها الشركة‪.‬‬

‫واكتشاف هذه المساحة بين البدائل المختلفة في صناعة القيمة من الممكن أن يؤدي إلى طريقة جديدة البتكار‬
‫القيمة التي ستذهب بك للمحيط األزرق‪.‬‬
‫شركة ‪NET Jet‬‬
‫شركة «‪ » NET JET‬قامت بالخروج للمحيط األزرق في مجال السفر بالطائرات واستطاعت بسبب هذه‬
‫اإلستراتيجية في خالل ‪ 20‬عام أن تحقق التالي‪:‬‬
‫• تمتلك الشركة عدد ‪ 500‬طائرة‪.‬‬
‫• ‪ 250‬ألف رحلة طيران سنوياً ل ‪ 140‬دولة في العالم‪.‬‬
‫• معدل نمو سنوي ما بين ‪ %35 - %30‬في السنة‪.‬‬

‫نجاح «نت جيت» كان مرتبطاً بالمرونة في تقديم الخدمة من حيث عدد ساعات الطيران بجانب أن السفر معهم‬
‫ال يحتاج وقتاً طويال ً من أجل حجز تذاكر الطيران واألسعار جيدة‪ ،‬واستطاعت ‪ NET JET‬تحقيق ذلك من خالل‬
‫إعادة بناء حدود السوق من جديد‪ ،‬فعندما وجدت الشركة أن المسافرين من رجال األعمال والمديرين عندما‬
‫يقومون برحالت عمل يكون أمامهم اختيارين وهما السفر من خالل خطوط الطيران التجارية‪ ،‬أو السفر من خالل‬
‫طائرات خاصة مملوكة للشركة‪.‬‬

‫وبدراسة هذه االحتماالت تبين ل ‪ NET JET‬أن الدافع الرئيسي للسفر من خالل خطوط الطيران التجارية هو‬
‫التكاليف القليلة على الرغم من أن المسافرين من رجال األعمال كانوا يعانوا من ساعات االنتظار الطويلة في‬
‫المطارات والجوازات بجانب اإلرهاق الذي كانوا يعانوا منه بسبب هذه الرحالت‪ ،‬أما على الجانب األخر فكانت‬
‫الشركات في نفس الوقت تتجنب االستثمار في طائرات بماليين الدوالرات من الممكن أن ال يتم استخدامها‬
‫بشكل كامل‪ ،‬لذلك قامت «‪ » NET JET‬بتقديم خدمة جديدة للمسافرين وهي شراء ‪ 16/1‬من ملكية الطائرة‬
‫مشاركة مع خمسة عشر شركة أخرى بمبلغ ‪ 350‬ألف دوالر مقابل ‪ 50‬ساعة سفر سنوياً‪.‬‬

‫الشركات أصبح من المتاح لها أن تمتلك حصة من الطائرة مقابل سعر يساوي ما قد تشتريه الشركة من تذاكر‬
‫الطيران لعدد من السنوات‪ ،‬وفي نفس الوقت قامت الرابطة الوطنية ألعمال الطيران بإعداد دراسة تبين منها ان‬
‫تكاليف السفر التي تتحملها الشركات للمديرين العاملين فيها في درجة رجال األعمال في شركات الطيران‬
‫التجارية تساوي ‪ 14‬ألف دوالر من تذاكر ذهاب وعودة وإقامة في فنادق ومصاريف أخرى‪ ،‬بينما أن السفر على‬
‫الطائرات الخاصة بنظام «‪» NET JET‬من الممكن أن يكلف الشركات مبلغ ‪ 10‬أالف دوالر وذلك ألن التكاليف التي‬
‫تتحملها هذه الطائرات مقارن ًة بباقي الطائرات التابعة للشركات التجارية تتحمل تكاليف أقل وذلك بسبب صغر‬
‫حجمها فهي ال تحتاج لمطارات كبيرة وفي نفس الوقت ال تستهلك نفس حجم الوقود وعدد أطقم عمل أقل مما‬
‫يساعدها على الحفاظ على التكاليف‪ .‬‬

‫‪15‬‬
 ‫نموذج إستراتيجية‪NET JET‬‬

‫الطريق الثاني‪ :‬المجموعات اإلستراتيجية‬

‫تماما كما يمكن إنشاء المحيطات الزرقاء من خالل الصناعات البديلة‪ ،‬كذلك يمكن إنشائها من خالل المجموعات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬ويشير هذا المصطلح إلى مجموعة من الشركات داخل الصناعة تتبع إستراتيجية مماثلة‪.‬‬

‫في معظم الصناعات األساسية يتم تقسيم المشاركين فيها إلى عدد من المجموعات اإلستراتيجية‪ ،‬ويمكن‬
‫تصنيف هذه المجموعات اإلستراتيجية في تسلسل الهرمي يحدد حسب السعر واألداء ولكن لكي تتحرك ما بين‬
‫كل مجموعة واألخرى سيتطلب ذلك أن تقوم بتغيير السعر‪ ،‬والذي سيترتب عليه تغيير في الجودة فعلى سبيل‬
‫المثال السيارات الفارهة مثل الـ ‪ BMW‬و الـ ‪ AGUARJ‬وغيرها من السيارات الفارهة األخرى يقابلها سيارات‬
‫اقتصادية أخرى تقوم بتلبية رغبات عمالء أخرين فكل من هذان النوعان من السيارات يمثل مجموعة إستراتيجية‬
‫مختلفة‪ ،‬ويعتبر هذا الطريق مفتاحاً البتكار المحيط من خالل فهم العوامل التي تحدد قرارات العمالء بالتحرك من‬
‫مجموعة إلى أخرى‪.‬‬

‫صاالت « ‪ » Curves‬الرياضية‬
‫ً‬
‫صاالت كيرفز لأللعاب الرياضية استطاعت أن تبتكر محيطا أزرق من خالل تحديد المجموعات اإلستراتيجية للسيدات‬
‫التي تمارس الرياضة في الواليات المتحدة‪ ،‬عندما وجدوا أن هناك مجموعتان إستراتيجيتان وهم السيدات التي‬
‫تتمرن في الصاالت الرياضية وسيدات تتمرن في المنازل باستخدام شرائط الفيديو وأجهزة بسيطة‪.‬‬

‫المجموعة األولى التي تذهب إلى الصاالت الرياضية تجذبهم األجهزة الرياضية التي تلبي احتياجاتهم وبارات‬
‫للعصائر والمدربين الرياضيين وغرف تغيير مالبس وحمامات البخار‪ ،‬مما يتيح لهم أن يقوموا بقضاء أوقاتهم بشكل‬
‫وطريقة جديدة لكن ما يشتكون منه هو أن التكلفة االشتراك مرتفعة فقد تصل ل ‪ 100‬دوالر في الشهر‪ ،‬وما‬
‫يشتكوا منه أيضاً هو أنهم ال يكونون بكامل حريتهم بسبب وجود الكثير من الرجال حولهم بجانب أن الموضوع يكون‬
‫مرهق إذا استمر في التمرين لمدة ساعتين لعدد من األيام مع العلم أن االستثمار في هذه النوادي قد تصل‬
‫ ‬ ‫تكلفته ما بين ‪ 500‬ألف إلى مليون دوالر‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫المجموعة اإلستراتيجية الثانية وهي السيدات التي تستخدم برامج التدريب في المنزل‪ ،‬مثل أشرطة الفيديو‬
‫والكتب والمجالت‪ ،‬وهي ال تحتاج تكلفة مرتفعة‪ ،‬وال تتطلب الكثير من المعدات‪ ،‬وذلك لكونها تقتصر على نجم‬
‫الفيديو أو الكتاب ومجلة التفسيرات والرسوم التوضيحية ولكنهم وجدوا أن المشكلة بالنسبة لهم تكون عدم وجود‬
‫حافز معنوي يشجعهم على التمرين بجانب أنه تبين من األبحاث أن التمرين وسط المجموعات يكون أفضل ومحفز‬
‫أكثر من التمرين وحيداً‪.‬‬

‫والسؤال المطروح هو‪ :‬ما الذي يجعل المرأة تتحرك إما صعودا أو هبوطا بين المجموعتين اإلستراتيجيتين ؟‬
‫ومن خالل تحديد نقط القوة والضعف لهذه المجموعات اإلستراتيجية استطاع كيرفز أن يصنع تجربة للمتدربين‬
‫عناصرها الرئيسية كالتالي‪:‬‬

‫بمجرد دخول المتدربة غرفة التدريب ستجد أن آالت الجري ليست مواجهة للتلفزيون لكن موضوعة بشكل دائري‬
‫لكي تحفز عملية التواصل ما بين السيدات أثناء التمرين‪ ،‬بجانب االعتماد على أجهزة رياضية هيدروليكية مناسبة‬
‫أكثر للسيدات عن األجهزة الرياضية التقليدية‪ ،‬وإضافة إلى ذلك يعتمد كيرفز على خلق جو من التعاون بين‬
‫الالعبين وتقليل اإلحساس بالخجل من شكل الجسد وذلك من خالل تقليل عدد المرايات الموجودة في المكان‬
‫وكل ذلك مع مراعاة أن فترة التمرين تكون ‪ 30‬دقيقة بحد أقصى وقيمة االشتراك تساوي ‪ $30‬شهرياً‪.‬‬

‫هذا الجو المختلف من تجربة المستخدم ليس هو السبب الوحيد في ابتكار هذا المحيط األزرق بل أيضاً هذا‬
‫النموذج المختلف تسبب في انخفاض التكاليف سواء للمعدات أو اإليجارات أو غيره من التكاليف التي ترتب عليها‬
‫انخفاض في السعر أدى إلى زيادة عدد المشتركين ويمكنك أن ترى في الشكل التالي أثر استخدام هذا النموذج‬
‫على ‪. Curves‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الطريق الثالث‪ :‬مجموعات المشتريين‬
‫في معظم الصناعات يتقابل المنافسون حول تعريف واحد للمشتريين إال أنه في الحقيقة يكون خلف كل عملية‬
‫شراء سلسلة من المشتريين الذين يكونوا قد قاموا بإنجاز عملية الشراء بشكل مباشر أو غير مباشر فالمشتري‬
‫يختلف عن المستخدم ويختلف عن المؤثر‪ ،‬مثل الشركة التي تقوم بشراء أدوات مكتبية فالمستخدم هنا يكون‬
‫غير المشتري‪ ،‬لذلك نجد أن الشركات تقوم باستهداف نوع واحد من األشخاص في هذه السلسلة من أجل أن‬
‫تحقق عمليات البيع ولكن عندما تتعرف الشركة على مجموعة المشتريين الذين سيستهدفهم المنافس وتقوم‬
‫بالتركيز على مجموعة أخرى فمن الممكن أن يؤدي ذلك إلى أن تبتعد الشركة عن المنافسة وتبتكر المحيط‬
‫األزرق الخاص بها‪.‬‬

‫شركة ‪NOVO‬‬
‫شركة نوفو الدنماركية المنتجة لألنسولين كانت مثل باقي منافسيها تستهدف العنصر المؤثر في عملية البيع‬
‫وهم األطباء نظراً لقوة تأثيرهم على العمالء لكن الشركة مع ابتكار أنسولين مثل األنسولين الموجود في جسم‬
‫األنسان قررت أن تستهدف العمالء العاديين‪.‬‬
‫وبعد دراسة هذه المجموعة من المشتريين تبين أنهم يذهبون لألطباء ليس من أجل التشخيص فقط بل أيضاً من‬
‫أجل تلقي العالج مثل أبر وحقن األنسولين‪ ،‬ومن خالل هذه الدراسة استطاعت الشركة سنة ‪ 1985‬أن تبتكر قلم‬
‫األنسولين وهو عبارة عن أداة يستطيع مريض السكر من خاللها تناول جرعة األنسولين التي يحتاجها‪ ،‬ثم قامت‬
‫بتطوير المنتج من جديد سنة ‪ 1989‬وسنة ‪ 1999‬وهذا االبتكار القائم على استهداف مجموعة شراء جديدة هو‬
‫الذي تسبب في تحول الشركة من مجرد مورد أنسولين إلى واحد من أكبر مراكز عالج السكر في العالم‪.‬‬

‫الطريق الرابع‪ :‬المنتج والخدمات المكملة‬

‫القليل من الشركات هي التي تهتم بتقديم الخدمات أو المنتجات المكملة‪ ،‬والمقصود بالخدمات المكملة هي‬
‫الخدمات اإلضافية التي يتحمل العميل تكلفتها من أجل الحصول على منتجك‪ ،‬فمثال عندما تقرر أسر ًة ما الذهاب‬
‫إلى السينما فهي بذلك تتحمل تكاليف إضافية لجليسة األطفال وتكلفة الجراج‪ ،‬وهي عوامل قد تؤثر على قرارا‬
‫الذهاب من عدمه‪ ،‬فتخيل لو هناك سينما تقدم خدمة مجالسة األطفال فما سيكون حجم مبيعاتها‪.‬‬
‫شركة ‪IBAN‬‬
‫مثال ً شركة نابي‪ ،‬وهي شركة حافالت مجرية‪ ،‬دخلت سوق المواصالت في الواليات المتحدة‪ ،‬وكانت الشركات‬
‫المنافسة تسعى لتقديم أدنى أسعار وكانت األتوبيسات قديمة‪ ،‬ومواعيد الوصول متأخرة‪ ،‬ونوعية الخدمة سيئة‪،‬‬
‫بجانب أن هذه األتوبيسات كانت ملوثة للبيئة‪ ،‬فقامت شركة نابي بدراسة حول هذا السوق لتعرف ما هي‬
‫أسباب انخفاض أسعار المنافسين وأسباب انخفاض الجودة‪.‬‬

‫واكتشفت نابي أن العنصر األعلى تكلفة في حافالت المنافسين هو لم يكن سعر الحافلة في حد ذاتها‪ ،‬ولكن‬
‫التكاليف التي جاءت بعد أن تم شراء الحافلة مثل تكاليف الصيانة وإصالحات ما بعد الحوادث واستخدام الوقود‪،‬‬
‫وعند تصليح جزء تالف يتم استبدال الجزء كله‪ ،‬وكانت هذه العوامل هي األعلى تكلفة للشركات المنافسة‪،‬‬
‫وهذا ما جعل نابي تدرك أن صناعة حافالت النقل يجب أن يكون محرك صناعة القيمة هو أن يكون سعر السلع‬
‫األساسية أقل‪ ،‬حتى يتسنى لهم القدرة على تقديم الخدمات التكميلية بشكل أفضل مع الحفاظ على التكلفة‬
‫ومن خالل هذا المنظور استطاعت نابي أن تبتكر حافلة على عكس ما رأته أي صناعة من قبل‪.‬‬

‫الحافالت عادة كانت مصنوعة من الصلب الثقيل‪ ،‬الذي كان يتآكل‪ ،‬ويصعب إصالحه بعد الحوادث فقررت‬
‫نابي أن تعتمد على األلياف الزجاجية في صنع حافالتها‪ ،‬وهي ممارسة قتلت خمسة عصافير بحجر واحد‪،‬‬
‫فاأللياف الزجاجية خفضت تكاليف الصيانة إلى حد كبير‪ ،‬وفي نفس الوقت جعل ذلك الحافالت خفيفة الوزن‬
‫(‪ % 35-30‬أخف من الصلب) مما تسبب في خفض استهالك الوقود مما جعل الحافالت أكثر مالءمة للبيئة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫وبهذه الطريقة‪ ،‬كونت شركة نابي منحنى قيمة يختلف جذرياً عن منحنى القيمة في هذه الصناعة‪ ،‬فكما ترى‬
‫في الشكل التالي فنابي قد استحوذت على ‪ % 20‬من السوق األمريكية منذ إنشائها في عام ‪ ،1993‬فابتكرت‬
‫نابي محيطها األزرق وكونت ثروة أكثر من ‪ 1‬مليار دوالر‪ ،‬وفي أكتوبر ‪ 2002‬وسجلت كواحدة من أنجح ثالثين‬
‫شركة في العالم‪.‬‬

‫الطريق الخامس‪ :‬األداء واالرتباط العاطفي للمنتج‬

‫المنافسة بين الشركات في معظم األحيان تكون حول نقطتين وهما السعر والجودة ولكن يوجد شركات أخرى‬
‫تكون المنافسة بينها قائمة على األداء واالرتباط العاطفي للمنتج لكن المشكلة تكون أن في هذه الحاالت‬
‫الشركات التي تلجأ للجاذبية العاطفية في التسويق للمنتج يجعلها ذلك عاطفية أكثر من الالزم مما يترتب عليه‬
‫تحمل تكاليف أكثر إلضافة هذا الجانب للشركة‪ ،‬بينما الشركات التي تعتمد على الجاذبية الوظيفية تصبح جدية‬
‫أكثر من الالزم مما يجعلها تحتاج لمسة عاطفية لطريقة تقديم المنتج‪ ،‬لذلك تعتبر الموازنة بين الجاذبية العاطفية‬
‫للمنتج والجاذبية الوظيفية هي طريق للمحيط األزرق سيبعد الشركة عن المنافسة‪.‬‬

‫مثال لذلك شركة رولكس التي أضافت الجانب العاطفي لصناعة الساعات التي تتسم بالوظيفية الشديدة ومثال‬
‫عكس ذلك هو سلسلة محالت ‪ The body shop‬التي أضافت بعض الوظيفية لتقديم منتجاتها القائمة على‬
‫العالقة العاطفية بين السيدات ومستحضرات التجميل ما ساعدهم على ابتكار محيطات زرقاء خاصة بهم ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫محالت حالقة ‪QB‬‬
‫ومن أمثلة استخدام الجاذب الوظيفي للمنتج في دخول المحيط األزرق هي سلسلة محالت حالقة ‪ QB‬التي‬
‫ترمز ل ‪ Quick beauty‬التي استطاعت أن تنتشر بشكل قوي في آسيا فحققت متوسط عدد زائرين سنوياً‬
‫أكثر من ‪ 3.4‬مليون زائر بأكثر من ‪ 800‬فرع في قارة أسيا‪ ،‬والتي استطاعت أن تحقق هذا من خالل دراسة‬
‫السوق التي تبين منها أن معظم محالت الحالقة تعتمد في تقديم خدمتها على الجانب العاطفي المتمثل في‬
‫خدمات الرعاية أثناء الحالقة مثل المساج والكريمات واألدوية الطبيعية للشعر والبشرة‪ ،‬مما ترتب على تقديم كل‬
‫هذه الخدمات زيادة مدة تقديم الخدمة بجانب ارتفاع سعر الحصول على الخدمة الذي تراوح ما بين (‪)45-27‬‬
‫دوالر‪ ،‬فقررت الشركة أنها ستقوم بجعل مدة الحصول على هذه الخدمة أقل من خالل استخدام أجهزة العناية‬
‫بالشعر والبشرة التي تستهلك وقت أقل وليست مكلفة بجانب تقديم قصات الشعر التقليدية‪ ،‬فأصبحت مدة‬
‫الحصول على هذه الخدمة أقل والتكلفة ‪ 9‬دوالر مما ترتب عليه أن الشركة قامت بإبعاد نفسها عن المنافسة مع‬
‫باقي المحالت‪ ،‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪CEMEX‬‬
‫شركة‬
‫شركة ‪ CEMEX‬ثالث أكبر منتج أسمنت في العالم‪ ،‬وهي من الشركات التي ابتكرت المحيط األزرق الخاص‬
‫بها في المكسيك‪ ،‬فمن خالل دراسة السوق تبين لهم أن األشخاص الذين يحتاجون األسمنت في السوق وال‬
‫يستطيعون شرائه بسبب الثمن عددهم كبير‪.‬‬

‫عندما بحثوا عن سبب اعتبار سعر األسمنت غالي‪ ،‬على الرغم أنه يتناسب مع متوسط الدخول هناك بجانب‬
‫أن السوق يحتاج إلى زيادة أعمال التشييد والبناء‪ ،‬هو بسبب أنهم ال يدخرون مبالغ كافية لشراء األسمنت بقدر‬
‫ادخارهم لمبالغ الهدايا في األعياد والمناسبات‪ ،‬فقررت الشركة أن تعيد تغليف العبوات لتصبح بشكل أكثر ودية‬
‫يتناسب مع رسالة الشركة الجديدة وهي أن األسمنت يعتبر هدية قيمة ألحد األشخاص الذين لهم معزة في‬
‫قلبك مما ساعد على ابتعاد الشركة عن المنافسة وتحقيق األرباح ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الطريق السادس‪ :‬الصيحات والموضات‬
‫كل الشركات من الممكن أن تتعرض لصيحات واتجاهات جديدة خارجية في السوق تجبرها على أن تغير من‬
‫نفسها ولكن من الممكن أن تستغل هذه االتجاهات أو الصيحات الجديدة في ابتكار محيطات زرقاء لكن ذلك ال‬
‫يتحقق من خالل اتباع الصيحات الجديدة فقط‪ ،‬بل يتم من خالل البحث في هذه التغييرات والتعرف على تأثيرها‬
‫على العميل ثم دراسة هذا التغير من أجل معرفة القيمة التي سيريد العميل الحصول عليها في المستقبل مثل‬
‫األنترنت وتأثيره على الصناعات‪.‬‬

‫مثال ‪ITUNES‬‬
‫خالل فترة انتشار سرقة األغاني من خالل مواقع التنزيل المجانية الموجودة على اإلنترنت كانت تعاني الشركات‬
‫من أجل التصدي لهذه المشكلة‪ ،‬لكن المشكلة الحقيقية التي كانت تدفع الجمهور استخدام هذه المواقع هي‬
‫أنه في حالة رغبة عميل الحصول على أغنية واحدة من أجل جهاز ال ‪ 3PM‬الخاص به ال يستطيع ذلك ألن‬
‫الشركات كانت تبيع هذه األغاني في األسطوانات كاملة مما يترتب عليه ارتفاع ثمنها‪ ،‬فقامت شركة أبل بابتكار‬
‫محيطها األزرق من خالل ابتكارها لجهاز األيبود الذي يدعم ‪ iTunes‬الذي يمكن من خالله شراء أغاني من‬
‫على التطبيق بشكل شرعي دون الحاجة لسرقتها من على األنترنت‪ ،‬بجانب أنها تكون بجودة أعلى من األغاني‬
‫المسروقة ومن الممكن شراء أغنية واحده ب ‪ 99‬سنت أو شريط كامل ب ‪ 19‬دوالر مما ساعد األي تيونز على‬
‫تقديم أكثر من ‪ 700‬ألف أغنية وبيع أكثر من ‪ 70‬مليون أغنية في سنته األولى بمعدل ‪ 2.5‬مليون أغنية في‬
‫األسبوع ليضرب بذلك مثال ً من أمثلة المحيط األزرق باستخدام اتجاهات السوق الجديدة‪.‬‬

‫لذلك نستطيع أن نقول إن عملية إعادة تحديد حدود السوق ال تتم بشكل عشوائي بل تتم من خالل طريق من‬
‫الست طرق التي ذكرناها ونختصرها في الشكل اآلتي‪:‬‬

‫المحيط االزرق‬ ‫المحيط االحمر‬ ‫الطرق‬

‫البحث عن البدائل في‬

‫البحث في الصناعات البديلة‪.‬‬ ‫التركيز على المنافسين في الصناعة‪.‬‬
‫الصناعة‬

‫النظر لمجموعات إستراتيجية أخرى‪.‬‬ ‫السعي للمنافسة في مجموعة إستراتيجية معينة‪.‬‬ ‫المجموعات اإلستراتيجية‬

‫السعي لخدمة مجموعات المشتريين بشكل‬

‫إعادة تعريف مجموعات المشتريين‪.‬‬ ‫مجموعات المشتريين‬
‫أحسن‪.‬‬

‫التركيز على زيادة القيمة للمنتج أو الخدمة في‬ ‫جوهر المنتج أو الخدمة‬
‫النظر للمنتجات المكملة التي تقدم مع المنتج‪.‬‬
‫حدود الصناعة‪.‬‬ ‫المكملة‬

‫التركيز على جاذب السعر في حدود الجاذب‬ ‫الجاذب العاطفي أو‬

‫النظر في أتجاه الجاذب العاطفي والوظيفي للمنتج‪.‬‬
‫النفسي والوظيفي للمنتج‪.‬‬ ‫الوظيفي للمنتج‬

‫العمل على المشاركة في التغيرات التي تحدث حولك في‬ ‫العمل على التكيف مع المتغيرات الخارجية التي‬
‫الصيحات والموضات‬
‫السوق‪.‬‬ ‫تحدث‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬التركيز على الصورة الكبيرة وليس على األرقام‬

‫مقدمة‬

‫بعد أن تعرفت على الطرق المختلفة البتكار محيطات زرقاء ننتقل إلى السؤال التالي‪:‬‬
‫كيف تجعل عملية التخطيط اإلستراتيجي تركز على الصورة الكبيرة للوصول إلى المحيط األزرق؟‬
‫وهذا التحدي ليس بالسهل فاألبحاث أثبتت أنه في معظم الشركات التخطيط اإلستراتيجي يجعلهم في النهاية يتواجدون‬
‫في المحيطات الحمراء‪ ،‬والقليل من الشركات فقط هي التي تقوم نماذج إستراتيجيتها بتوجيهها للمحيط األزرق‪ ،‬وهذا هو‬
‫ما ينقلنا إلى الجزء الثاني من عملية ابتكار المحيط األزرق‪.‬‬

‫‪--------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫التركيز على الصورة الكبيرة‪:‬‬

‫من خالل عملنا البحثي واالستشاري‪ ،‬اكتشفنا أن رسم نموذج اإلستراتيجية ال يوضح الوضع الحالي إلستراتيجية‬
‫الشركة بشكل مرئي فقط بل يساعد أيضاً على صياغة إستراتيجية الشركة المستقبلية‪ ،‬وهذا ألن أثناء صياغة‬
‫نموذج الشركة تقوم اإلدارة بالتركيز على الصورة الكاملة لإلستراتيجية‪ ،‬فرسم نموذج اإلستراتيجية يقوم بثالثة‬
‫أشياء وأول شيء هو تحديد دليل إستراتيجية الصناعة الذي من خالله تستطيع الشركة التعرف على العناصر‬
‫التي سيتم المنافسة عليها بين الشركات الرئيسية في المجاالت المختلفة في المستقبل‪ ،‬وثاني شيء هو‬
‫تحديد دليل إستراتيجية المنافسين والذي يتم من خالله التعرف على العناصر اإلستراتيجية التي يقومون‬
‫باالستثمار فيها والشيء األخير يوضح نموذج إستراتيجية الشركة يبين العناصر التي تقوم الشركة باالستثمار‬
‫فيها و العناصر التي ستستثمر فيها في المستقبل‪.‬‬

‫رسم نموذج اإلستراتيجية‬

‫رسم نموذج اإلستراتيجية لم يكن أبداً سهال ً حتى بعد التعرف على العناصر الرئيسية للمنافسة ستجد في‬
‫النهاية أن الشكل النهائي لنموذج اإلستراتيجية يختلف عن الشكل الذي توقعته في البداية بشكل كبير‪ ،‬ولرسم‬
‫نموذج اإلستراتيجية عليك باآلتي‪:‬‬

‫التواصل المرئي‬ ‫عرض اإلستراتيجية المرئية‬ ‫االكتشاف المرئي‬ ‫االنتباه المرئي‬

‫• ارسم النموذج الذي من المفترض • وزع ملفات القبل والبعد‬ ‫• تعرف على الطرق الستة البتكار‬ ‫• مقارنة أعمالك مع‬
‫لالستراتيجيات التي ابتكرتها على‬ ‫أن تكون عليه استراتيجيتك من‬ ‫المحيط األزرق‪.‬‬ ‫المنافسين من خالل‬
‫ورقة واحدة من أجل مقارنة أسهل‪.‬‬ ‫خالل ما الحظته‪.‬‬ ‫• تعرف على المميزات المختلفة‬ ‫رسمك لنموذج استراتيجية‬
‫• دعم كل المشاريع والخطوات‬ ‫• أحصل على ردود األفعال من‬ ‫للمنتجات والخدمات البديلة‪.‬‬ ‫شركتك كما هي عليه‪.‬‬
‫اإلدارية التي تسمح للشركة بملء‬ ‫نماذج االستراتيجيات المختلفة من‬ ‫• ابحث عن العناصر التي يجب أن‬ ‫• البحث عما الذي يجب أن‬
‫الفراغات وتطبيق اإلستراتيجية‬ ‫منافسيك وعمالئك والغير عمالء‪.‬‬ ‫تستغني عنها أو تبتكرها أو تغيرها‪.‬‬ ‫تغيره في استراتيجيتك‪.‬‬
‫الجديدة‪.‬‬ ‫• استخدم ردود األفعال لتبني‬
‫أفضل إستراتيجية مستقبلية‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الخطوة األولى‪ :‬االنتباه المرئي‬
‫من األخطاء الشائعة هي مناقشة التغييرات التي يجب أن تحدث في اإلستراتيجية قبل حل الخالفات حول ما هو‬
‫الوضع الحالي للشركة‪ ،‬ومن األخطاء الشائعة أيضاً هو ممانعة المديرين التنفيذين للتغيير في اإلستراتيجية إال‬
‫في حاالت المشاكل أو المصائب‪.‬‬

‫ولكن لحسن الحظ تم اكتشاف أن أفضل طريقة من أجل إدراك ضرورة الحاجة للتغير من اإلستراتيجية هي من‬
‫خالل أن تجعل المديرين يقوموا برسم منحنى القيمة التي يتبعونها مما يمثل إنذاراً لهم لكي يبدأوا في التغيير‬
‫من استراتيجيتهم الحالية‪.‬‬

‫بنك ‪EFS‬‬
‫أول من اتبع ذلك هو إدارة بنك ‪ ، EFS‬الذي جمع أكثر من عشرين مديراً لفروع البنك من بلدان مختلفة في العالم‬
‫وقاموا بتقسيمهم إلى فريقين وطلب من الفريقين أن يرسموا منحنيات القيمة التي تتبعها الشركة في إدارتها‬
‫والتي من خاللها يقوم البنك بالمنافسة في السوق‪ ،‬وخالل ‪ 90‬دقيقة قاموا بذلك‪ ،‬ألنه إذا كان منحنى إستراتيجية‬
‫‪ EFS‬واضحاً لدى مديرين الشركة فذلك يدل على أنه من السهل للشركة الوصول إلى المحيط األزرق‪.‬‬

‫لألسف كانت النتائج مؤلمة فالفريقان تجادال حول العناصر التي تؤثر على المنافسة وحول ما هي العناصر‬
‫المهمة في إستراتيجية الشركة‪ ،‬وتباينت االختالفات حسب التوزيع الجغرافي للبلدان التي يعمل المديرين فيها‪،‬‬
‫فالمديرين العاملين في منطقة أوروبا تجادلوا حول أنه يجب على الشركة تقديم خدمة استشارية حول إدارة‬
‫المخاطر‪ ،‬بينما فريق المديرين العاملين في الواليات المتحدة توصلوا إلى أنه يجب العمل على تطوير سرعة‬
‫التسليم والجودة لمنتجات الشركة ولكن شخص واحد من هذا الفريق دعا لضرورة التواجد اإللكتروني للشركة‪.‬‬

‫على الرغم من هذه االختالفات إال أن الفريقين استطاعا أن ينهيا المطلوب منهما وقدماه في الوقت المحدد وقام‬
‫كل فريق منهم بتسليم نتائج االختبار‪.‬‬

‫كشفت الرسمتان عيوباً كثيرة في منحنى إستراتيجية ‪ EFS‬كما بينت الرسمتان تناقضات عديدة‪ ،‬ومنها أن‬
‫الشركة قد استثمرت كثيراً في إنشاء موقع الكتروني سهل التعامل لكن في نفس الوقت هذا الموقع كان‬
‫يتسم بالبطء الشديد ولم يكن يؤدي دورة في جذب عدد من العمالء المحتملين للبراند‪ ،‬ولكن أشد الصدمات‬
‫التي اكتشفتها المجموعة التي كانت مهتمة باإلستراتيجية اإللكترونية هي أن أحد أهم المنافسين لدى ‪EFS‬‬
‫كان تركيزه األساسي قائم على تقديم خدماته من خالل القنوات اإللكترونية ما جعله يبتعد بعيداً عن المنافسة‬
‫ويذهب للمحيط األزرق كل هذه االكتشافات هي التي دفعت الشركة إلى ضرورة التفكير في تغيير اإلستراتيجية‬
‫التي تتبعها‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الخطوة الثانية‪ :‬االكتشاف المرئي‬
‫الخطوة التالية هي أن تضع المديرين وجهاً لوجه مع منتجاتهم أو خدماتهم‪ ،‬قد تبدو أن هذه الخطوة بديهية لكننا‬
‫وجدنا أن المديرين يعتمدون على شركات خارجية لتقوم هي بتلك العملية مما يعد أمراً خاطئاً ألنه من السيئ‬
‫أن تستخدم الشركة أعين خارجية لترى نفسها‪ ،‬ففي هذه الخطوة تقوم الشركة بدراسة الطرق التي يلجأ لها‬
‫العمالء للحصول على خدماتك‪.‬‬

‫من خالل هذه الخطوة اكتشفت السينمات األوروبية أن اآلباء يقومون بطلب جليسات األطفال من أجل أن يهتموا‬
‫بأطفالهم حتى يذهبوا للسينما‪ ،‬وبالتالي عندما وفرت هذه السينمات خدمات رعاية األطفال استطاعت أن تمأل‬
‫جميع صفوفها في كل عروض األفالم التي تقدمها‪.‬‬

‫في حالة بنك ‪ EFS‬قامت اإلدارة بإرسال فريق مديرين األفرع لرحلة مدتها أربع أسابيع ليقوموا باكتشاف أي طريق‬
‫من الطرق الستة هو الذي يستخدموه من أجل الوصول إلى المحيط األزرق‪ ،‬وكانت هذه الرحلة هي لمقابلة‬
‫العمالء الذين تعمل معهم الشركة وامتدت خارج هذه الحدود أيضاً لتصل إلى أبعاد أخرى لالكتشاف منها الشركات‬
‫التي ستقوم بتقديم خدمات التبادل النقدي الدولية للشراء في المستقبل مثل أمازون ثم قاموا بأجراء مقابالت‬
‫مع مستخدمي هذه الخدمات ونظروا إلى المنتجات الثانوية والخدمات التي يستخدمها عمالؤهم‪.‬‬

‫من هذه الرحلة تم اكتشاف مثال ً أن مديرين عالقات العمالء الذين تقريباً اتفق كل العاملين في الشركة على أنهم‬
‫من أساسيات النجاح إال أنه تبين أن العمالء يرونهم من األشياء السيئة في البنك ألنهم ال يتواصلون معهم إال‬
‫عند حدوث المشاكل فلو غابت المشاكل والتأخيرات ألصبح ليس هناك حاجة لهؤالء المديرين الذي بدوره سيوفر‬
‫على البنك تكاليف‪.‬‬

‫تبين أن من أهم القيم التي يريد العميل الحصول عليها هي الحصول على تأكيد سريع على إتمام عمليات‬
‫التحويالت النقدية وذلك كان عكس ما يقدمه البنك‪ ،‬فقسم الحسابات كان يستغرق الكثير من الوقت والمكالمات‬
‫من أجل أن يتأكد من إتمام عمليات التحويل‪ ،‬وكلما استمروا في طريقهم الكتشاف اإلستراتيجية كلما اكتشفوا‬
‫أشياء إضافية‪ ،‬حول ما يريده العمالء ثم عندما عاد المديرين من رحلتهم لشرح ما هي اإلستراتيجية التي ستتبعها‬
‫البنك وأصبح على كل فريق من الفريقان الذين تم تقسيمهما مسبقاً أن يقوم بإعداد نماذج قيمة يتم صياغة من‬
‫خاللها إستراتيجية مناسبة باستخدام ال‪ 6‬طرق التي ناقشناهم من قبل ولكل «أتركها لنا» أو «أجعلني أذكى»‪،‬‬
‫نموذج إستراتيجية مرئي على الفريق القائم بها أن يضع لها عنواناً مناسباً لها مثل‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الخطوة الثالثة‪ :‬عرض اإلستراتيجية المرئية‬
‫بعد أسبوعين من رسم اإلستراتيجيات قدم الفريقان نماذج القيمة المختلفة الستراتيجياتهم فيما يسمى بمعرض‬
‫النماذج اإلستراتيجية‪ ،‬وكان من ضمن الحضور المدراء التنفيذيين إلدارة الشركة وكل األشخاص الذين قابلهم‬
‫المديرين في الرحلة بما فيهم العمالء واألشخاص الغير عمالء وعمالء المنافسين وقام الفريقان بعرض نماذجهم‬
‫في ساعتين‪ ،‬تم فيهم مناقشة كل تفاصيل االثني عشر نموذج فكانت الفكرة أن النموذج الذي يستغرق في‬
‫شرحه أكثر من ‪ 10‬دقائق سيصبح بذلك نموذجاً معقداً من الصعب شرحه فبالتالي سيصبح من الصعب تطبيقه‪.‬‬

‫بعد أن انتهوا من شرح هذه النماذج تم إعطاء كل فرد من الحكام عدد ‪ 5‬ورقات الصقة ليقوم بتوزيعها على النماذج‬
‫التي نالت إعجابه‪ ،‬مع إمكانية أن يضع الخمس ورقات على نموذج واحد إن أراد فكما نرى هنا فالشفافية وسهولة‬
‫هذه العملية حررت عملية التخطيط اإلستراتيجي من التعقيدات السياسية التي تكون في بعض األحيان مضرة‬
‫بإستراتيجية الشركات‪ ،‬ثم بعد أن تم لصق األوراق اصبح مطلوباً من الحكام أن يشرحوا أراءهم ولماذا فضلوا نماذج‬
‫عن أخرى ثم قام الفريقان بعد ذلك بتجميع األشياء التي عجبت الحكام واألشياء التي لم تعجبهم فأدركوا أن ثلث‬
‫ما كانوا يعتقدون أنه مفتاح العوامل التنافسية‪ ،‬في الواقع كان شيئاً هامشياً للعمالء‪.‬‬

‫في مرحلة االنتباه البصري كان واضحا أن المديرين التنفيذيين يحتاجوا إلى إعادة تقييم بعض االفتراضات التي عفا‬
‫عليها الزمن‪ ،‬مثل فصل األعمال التجارية عبر اإلنترنت والتقليدية‪ ،‬كما تعلموا أن المشترين من جميع األسواق‬
‫لديهم مجموعة أساسية من االحتياجات والخدمات المتوقعة التي سيسعى العميل بفعل أي شيء مقابل‬
‫الحصول على هذه الخدمات‪.‬‬

‫مما يدل على أن االختالفات الجغرافية بين المديرين تكون مهمة عندما يكون هناك مشكلة مع أساسيات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وعقب معرض اإلستراتيجية‪ ،‬تمكنت الفرق أخيرا من إنجاز مهمتها وهي رسم منحنى قيمة تمكنوا‬
‫من خالله أن يصمموا نموذج إستراتيجية مختلف عن أي نموذج أنتج في وقت سابق‪ ،‬ونرى في الشكل التالي‬
‫الفرق بين نموذج االستراتيجي السابق والحالي‪.‬‬

‫تظهر‪ ،‬إستراتيجية ‪ EFS‬المستقبلية أنه تم القضاء على إدارة العالقات وخفض االستثمار في المسئولين التنفيذيين‪،‬‬
‫وهذه التحركات خفضت بشكل كبير التكاليف التي كان يتحملها بنك ‪ EFS‬ألن إدارة العالقات والمسئولين‬
‫التنفيذيين للحسابات كانوا العنصر األعلى تكلفة على البنك‪ ،‬وركزت إستراتيجية ‪ EFS‬المستقبلية على سهولة‬
‫االستخدام واألمن‪ ،‬والدقة‪ ،‬والسرعة من خالل حوسبة إدارة شئون العمالء‪ ،‬والتي من شأنها أن تسمح للعمالء‬
‫بإدخال البيانات مباشرة بدال من االضطرار إلى إرسال فاكس إلى ‪ EFS‬مما حافظ على وقت عمالء الشركات‪،‬‬
‫كما أن البنك سوف يقدم خدمات التبادالت النقدية األجنبية ويلخص الشكل اآلتي اإلجراءات األربعة التي وضعتها‬
‫مؤسسة ‪ EFS‬البتكار القيم‪ ،‬وهو يعتبر حجر الزاوية في إستراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الخطوة الرابعة‪ :‬التواصل المرئي‬
‫بعد تحديد إستراتيجية الشركة في المستقبل‪ ،‬ننتقل األن للخطوة األخيرة وهي التواصل المرئي وهي عبارة عن‬
‫إيجاد طريقة لجعل اإلستراتيجية من الممكن فهمها بسهولة من قبل أي موظف فمثال ً قامت ‪ EFS‬بتوزيع صفحة‬
‫واحدة تظهر مالمح اإلستراتيجية الجديدة والقديمة‪ ،‬بحيث يمكن لكل موظف أن يرى أين وقفت الشركة وما‬
‫الذي عليها أن تركز جهودها عليه لخلق مستقبل ناجح‪ ،‬وقام كبار المديرين الذين شاركوا في وضع اإلستراتيجية‬
‫بالتركيز على الصورة الكبيرة‪ ،‬وليس األرقام‪ ،‬وشرح ما الذي يجب القضاء عليه‪ ،‬وتخفيضه وابتكاره‪ ،‬وزيادته للوصول‬
‫للمحيط األزرق وأصبحت الصورة الجديدة نقطة مرجعية لجميع قرارات االستثمار وإليك طرق كيف تقوم بالتواصل‬
‫المرئي على المستويات المختلفة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬الوصول إلى ما بعد الطلب الحالي‬

‫كيف تستطيع الشركة أن تحقق أقصى قدر من حجم المحيط األزرق الذي تقوم بإنشائه؟ هذا ما ينقلنا إلى‬
‫المبدأ الثالث إلستراتيجية المحيطات الزرقاء وهو الوصول إلى ما هو أبعد من الطلب الحالي‪ ،‬وهذا عنصر أساسي‬
‫لتحقيق القيمة وتجميع طلب أكبر على المنتجات وهذا النهج يخفف من المخاطر المرتبطة بخلق سوق جديد‪،‬‬
‫ولتحقيق ذلك ينبغي على الشركات أن تواجه خياران من اإلستراتيجيات لتختار منهم األول هو التركيز على‬
‫العمالء الحاليين‪ ،‬والثاني هو السعي جاهداً للحفاظ على وتوسيع قاعدة العمالء الحاليين وهذا غالباً يؤدي إلى‬
‫تجزئة أكثر دقة وتصميم عدد اكثر من العروض لتلبية الطلبات المختلفة للعاملين ولتعظيم حجم المحيطات الزرقاء‬
‫تحتاج الشركات أن تتخذ مسار عكسي بدال ً من التركيز على العمالء‪ ،‬فإنها تحتاج إلى النظر إلى الغير عمالء وهذا‬
‫يسمح للشركات للوصول إلى أبعد من الطلب الحالي لفتح مجموعة جديدة من العمالء التي لم تكن موجودة‬
‫من قبل‪.‬‬

‫مثال ً شركة ‪ Callaway‬للجولف التي جمعت طلب الجديد على عرضها من خالل النظر إلى الغير العمالء‪ ،‬في‬
‫حين أن المنافسين في صناعة الجولف األمريكية قاتلوا للفوز بحصة أكبر من العمالء الحاليين‪ ،‬خلق ‪Callaway‬‬
‫المحيط األزرق من خالل السؤال لماذا يوجد هناك الكثير من الرياضيين المشاهير في الجولف والناس في البالد‬
‫لم تتخذ حتى األن الجولف كرياضة‪ ،‬ومن خالل النظر إلى السبب في سبب ابتعاد الناس عن لعبة الجولف‪ ،‬وجدت‬
‫أن القواسم المشتركة في الغير العمالء هي أنهم كانوا ينظرون إلى الكرة على أنها صعبة للغاية بسب حجمها‬
‫الصغير فطلب رئيس الشركة صناعة عصا جولف برأس أكبر ‪ Big Bertha‬للمبتدئين‪ ،‬مما جذب الكثير من‬
‫الجماهير وساعد الشركة على ان تصبح في الصدارة لوقت طويل‪.‬‬

‫مستويات غير عمالء الثالثة‬

‫على الرغم من أن التركيز على «غير العمالء» عادة ما يقدم محيطات زرقاء إال أن عدد قليل من الشركات هي‬
‫التي لديها نظرة ثاقبة حريصة على من هم الغير عمالء وكيفية تحويلهم إلى عمالء جدد‪ ،‬لذلك تحتاج الشركات‬
‫لتعميق فهمها حول من هم غير عمالء‪.‬‬

‫هناك ثالث مستويات من غير عمالء الذين يمكن تحويلهم إلى عمالء حقيقيين‪ ،‬وأول مستوى هو األقرب إلى‬
‫السوق فهم المشترين الذين يقومون بشراء الحد األدنى من ما تقدمه الصناعة باإلضافة إلى أنهم أذا توافر أي‬
‫بديل فسيتركون هذه الصناعة في أقرب وقت ممكن ولكن إذا حدث تطور في القيمة فسيقومون بمضاعفة حجم‬
‫شرائهم‪ ،‬أما المستوى الثاني من غير عمالء هم الناس الذين يرفضون استخدام عروض الصناعة الخاصة بك‬
‫وهم المشترين الذين يشاهدوا عروض الصناعة الخاصة بك كخيار لتلبية احتياجاتهم ولكن قد ال يشترونها‪ ،‬أما‬
‫المستوى الثالث من غير عمالء هم أبعد أشخاص من السوق الذين لم يفكروا أبدا في السوق الخاص بك كخيار‬
‫بديل‪ ،‬فدعونا ننظر األن إلى كل الطبقات الثالثة من الغير عمالء لفهم كيف يمكنك جذبهم وتوسيع المحيط األزرق‬
‫الخاص بك‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الطبقة األولى‬
‫هذه الطبقة تمثل األشخاص الذين يستخدمون الحد األدنى من العروض الحالية في السوق كما أنهم يبحثون عن‬
‫شيء أفضل وعند العثور على أي بديل أفضل‪ ،‬سوف يبعدون عنك وهذا يعني إنهم يجلسون على حافة السوق‪.‬‬
‫سلسلة مطاعم «بريت إيه مانجر»‪ ،‬وهي سلسلة وجبات سريعة بريطانية فتحت عام ‪ ،1988‬وابتكرت المحيط‬
‫األزرق من خالل االستفادة من الطبقة األولى من غير العمالء فقبل مطاعم بريت‪ ،‬كان العمالء في المدن األوروبية‬
‫يترددوا على مطاعم الغداء التي تقدم أماكن للجلوس واالسترخاء ووجبات لطيفة مما جعل األسعار عالية ومرتفعة‬
‫بجانب ازدياد الوعي من جانب العمالء بضرورة األكل الصحي مما أعطى الناس أفكارا ثانية حول تناول الطعام‬
‫في المطاعم باإلضافة إلى أنهم لم يكن لديهم دائما الوقت لتناول وجبة أثناء الجلوس فكانوا يلجؤون إلى وجبات‬
‫الطعام التي يتم تحضيرها في المنزل وعلى الرغم من وجود اختالفات عديدة هي التي أدت إلى وجود هذه‬
‫الطبقة من الغير عمالء إال أن هذه االختالفات كان لها ثالث قواسم مشتركة رئيسية فهم أرادوا الغداء بسرعة‪،‬‬
‫أرادوا ذلك طازج وصحي‪ ،‬وأرادوا ذلك بسعر معقول‪.‬‬

‫ومن خالل هذه البصيرة توصلت إدارة المطعم إلى ما الذي يجب أن يتم تسليط الضوء عليه وهو سندويتشات‬
‫طازجة كل يوم من أجود المكونات ومتاحة بسرعة عن مطاعم الوجبات السريعة كما أنها ستوفر هذا بأسعار‬
‫معقولة فما فعلته سلسلة محالت بريت هو أنها قامت بتلبية احتياج هذه الشريحة من الغير عمالء فكان العميل‬
‫يدخل المحل ليجد المحل نظيف والثالجات ممتلئة بأكثر من ‪ 30‬صنف من السندوتشات التي تم تحضيرها في‬
‫نفس اليوم بأسعار تتراوح ما بين (‪ )$6 - $ 4‬فكان كل متجر به مطبخ جاهز لتحضير أجود األكالت الطازجة‪.‬‬

‫واليوم تبيع سلسلة محالت بريت أكثر من خمسة وعشرين مليون ساندويتش سنويا من خالل مائة وثالثين متجر‬
‫في المملكة المتحدة‪ ،‬وافتتح مؤخرا محالت في نيويورك وهونغ كونغ وفي عام ‪ 2002‬كانت مبيعاته أكثر من ‪100‬‬
‫مليون يورو مما دفع سلسلة محالت ماكدونالدز لشراء حصة ‪ 33‬في المئة من الشركة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الطبقة الثانية‬
‫هؤالء هم «غير العمالء» وهي الشريحة التي ترفض استخدام المنتج‪ ،‬بسبب أنهم غير قادرين على شرائه‪ ،‬أو‬
‫انه غير نافع لهم‪.‬‬
‫من الشركات التي نجحت في الحصول على هذه الشريحة من غير العمالء هي شركة ‪ JCEDECAUX‬التي‬
‫تقوم ببيع مساحات إعالنية للشركات‪ ،‬واستطاعت الشركة أن تحول العمالء الرافضين لمنتجها إلى عمالء حقيقيين‬
‫فصناعة الالفتات اإلعالنية لم تكن منتشرة بشكل كبير وذلك ألن أصحاب الشركات كان لهم منظور حولها فكانوا‬
‫يروا أنها ليست ذات قيمة قويه فهي ال يراها العمالء جيداً بجانب أن سعرها كان مرتفع فبحثت الشركة عن حل‬
‫فوجدت أن عدم وجود مواقع ثابتة في وسط المدينة هو السبب الرئيسي الذي جعل الصناعة ال تزال غير شعبية‬
‫وصغيرة وفي البحث عن حل‪.‬‬

‫وجدت ‪ JCEDECAUX‬أنه من الممكن تقديم مواقع ثابتة في وسط المدينة‪ ،‬مثل محطات الحافالت‪ ،‬حيث يميل‬
‫الناس إلى االنتظار بضعة دقائق‪ ،‬وبالتالي يعطي وقتاً أكثر لقراءة اإلعالنات والتأثر بها وقد اعتبرت ‪JCEDECAUX‬‬
‫أنه إذا كان بإمكانها تأمين هذه المواقع لتستخدم في الدعاية فإنه من الممكن تحويل هذه الطبقة الثانية من الغير‬
‫عمالء إلى عمالء‪ ،‬وقد أعطاهم ذلك فكرة توفير أثاث في الشوارع يستطيع المارة الجلوس عليه واالستراحة وفي‬
‫نفس الوقت يعرض عليهم المادة الدعائية لفترة زمني تسمح بأن يكون اإلعالن مؤثراً على العمالء فطالما أن‬
‫اإليرادات الناتجة عن بيع مساحة إعالنية تجاوزت تكاليف توفير وصيانة األثاث فإن الشركة ستكون على مسار نمو‬
‫قوي ومربح‪.‬‬

‫وبناء على ذلك تم إنشاء أثاث الشوارع التي من شأنها دمج لوحات اإلعالنات مع المقاعد واألرائك التي يستريح‬
‫عليها الناس في الشوارع وبهذه الطريقة‪ ،‬حققت الشركة انطالقة في القيمة بالنسبة للمستوى الثاني من غير‬
‫العمالء‪ ،‬وقامت بالقضاء على التكاليف التقليدية المرتبطة بتكاليف المساحات اإلعالنية وذلك ألنها كانت تقدم‬
‫خدمات مجانية للمدن‪ ،‬واليوم ‪ JCEDECAUX‬هي رقم واحد على مستوى العالم في خدمات أثاث اإلعالن في‬
‫الشوارع على مستوى العالم بعدد ‪ 283‬ألف قطعة أثاث في ثالثة وثالثين بلداً‪ ،‬ونستشف من ذلك أنه في النظر‬
‫إلى الدرجة الثانية من الغير العمالء يتم التركيز على القواسم المشتركة الرئيسية التي حولتهم بعيدا عن‬
‫الصناعة ومنحتهم خيارات بديلة والعمل على تقديمها‪.‬‬

‫الطبقة الثالثة‬
‫المستوى الثالث من «غير العمالء» هم بعيدين كل البعد عن العمالء الحاليين في الصناعة وعادة‪ ،‬تكون هذه‬
‫الطبقة هي طبقة غير مستهدفة ألنها لم يتم التفكير بها على أن تكون عميل حالي في أي صناعة وذلك ألن‬
‫هناك اعتقاداً بأن حجم احتياجاتهم ورغباتهم تنتمي إلى أسواق أخرى‪ ،‬فمثال ً وجدت شركات منتجات العناية‬
‫باألسنان محيطاً أزرقا عندما قضت على افتراض أن تبييض األسنان هو خدمة مقدمة فقط من قبل أطباء األسنان‬
‫فقط ونتيجة لذلك عندما وجدوا أن لديهم القدرة على توفير منتجات عناية باألسنان آمنة وعالية الجودة ومنخفضة‬
‫التكلفة استطاعت أن تبتكر لنفسها محيطاً أزرق‪.‬‬
‫استهداف شريحة «غير العمالء» األكبر‬
‫ليس هناك قاعدة سريعة تقترح أي من طبقات «غير العمالء» هي التي يجب أن تستهدفها للتوجه ناحية المحيط‬
‫األزرق وذلك ألن حجم الفرص الموجود خلف كل طبقة فيهم يختلف حسب الزمان والصناعة لذلك فيجب عند‬
‫التركيز على أي طبقة فيهم يتم اختيار طبقة «غير العمالء» األكبر ويجب عليك أيضا أن تكتشف أي تداخل بين‬
‫القواسم المشتركة في جميع المستويات الثالثة من الغير العمالء‪.‬‬
‫وبهذه الطريقة‪ ،‬يمكنك إطالق العنان لحجم الطلب الكامن فأنت ال ينبغي عليك دائماً أن تركز على مستوى معين‬
‫ولكن بدال من ذلك يجب أن ننظر عبر كل الطبقات‪ ،‬ويبين الفصل التالي كيفية بناء نماذج األعمال التجارية التي‬
‫تنتج وتحافظ على نمو المحيط لألزرق الخاص بك‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬التسلسل االستراتيجي الصحيح‬

‫الفصل سيتناول‪:‬‬
‫• التسلسل االستراتيجي الصحيح‪.‬‬
‫• اختبار المميزات االستثنائية‪.‬‬
‫• المراحل الستة لدورة حياة المشتري‪.‬‬
‫• من المميزات االستثنائية للتسعير االستراتيجي‪.‬‬
‫• من التسعير االستراتيجي لتكلفة االستهداف‪.‬‬
‫• من المنفعة‪ ،‬السعر والتكلفة للتأقلم‪.‬‬
‫• مؤشر فكرة المحيط األزرق‪.‬‬

‫اآلن بعد أن عرفت الطرق الستة وقمت برسم نموذج اإلستراتيجية واكتشفت كيف تقوم بزيادة عدد المشتريين‬
‫من خالل التعرف على طبقات «غير العمالء»‪ ،‬التحدي التالي هو أن تقوم ببناء نموذج عمل لضمان أن تحقق أرباح‬
‫من خالل فكرتك للمحيط األزرق ففي هذا الفصل سنقوم بمناقشة التسلسل اإلستراتيجي لتقييم أفكار المحيط‬
‫األزرق للتأكد من جدواها السوقية مما سيساعدك على تقليل المخاطرة‪.‬‬

‫التسلسل اإلستراتيجي الصحيح‬

‫كما نرى في الشكل التالي أن الشركات تحتاج لبناء استراتيجيات المحيط األزرق الخاصة بها إلى التعرف على‬
‫تسلسل المشتري‪ ،‬المنفعة‪ ،‬السعر‪ ،‬التكلفة والتأقلم‪.‬‬

‫‪30‬‬
31
‫نقطة البداية في التسلسل اإلستراتيجي هي فائدة المشتري فالسؤال هنا هل العرض الخاص بك به فائدة‬
‫استثنائية؟ تقنع مجموعة من الناس بالشراء؟ وفي هذه الخطوة يكون هناك خياران فقط وهم التراجع عن الفكرة‬
‫أو إعادة التفكير فيها حتى تصل إلى إجابة إيجابية ثم ننتقل إلى الخطوة الثانية وهي تحديد السعر اإلستراتيجي‬
‫ولكن تذكر أن الشركة ال تريد االعتماد فقط على السعر لخلق الطلب فالسؤال هنا هل أسعارك تناسب جذب‬
‫كتلة من المشترين الذين تستهدفهم؟ أول خطوتان يستهدفون جزئية اإليرادات لنموذج العمل فهم يضمنان أن‬
‫تحقق قفزة في قيمة المشتري الصافية ثم ننتقل للعنصر الثالث وهو التكلفة فهل تستطيع أن تقوم بتقديم‬
‫المنتج بتكلفة االستهداف وفي نفس الوقت تحقق أرباحاً وهل تسعيرك يمكن أن يقوم المشتريين المستهدفين‬
‫الشراء به والخطوة األخيرة هي معالجة العقبات التي تواجهك أثناء تنفيذ فكرتك‬

‫اختبار المميزات االستثنائية‬

‫تقييم فائدة المشتري من العرض الخاص بك قد يبدو بديهياً ولكن على الرغم من ذلك فإن العديد من الشركات‬
‫تفشل في تقديم قيمة استثنائية ألنها مهووسة بمدى اإلبداع في منتجاتها أو خدماتها خاصة إذا كانت التكنولوجيا‬
‫الجديدة تلعب دورا فيها‪.‬‬

‫جهاز ال ‪ CD-I‬المشغل لألقراص الرقمية الذي قدمته شركة فيلبس الذي كان يمثل أعجوبة هندسية ولكن على‬
‫الرغم من ذلك إال أنه لم يستطع أن يقدم للجمهور ما يحتاجوه فالجهاز هنا كان لديه العديد من الصفات والخصائص‬
‫فهو كان مشغل أفالم فيديو وأغاني وألعاب وأداة تعليمية أيضاً في جهاز واحد ولكن هذه المهام المختلفة هي‬
‫التي جعلت الجمهور لم يفهموا ما هي وظيفة هذا الجهاز تحديداً‪ ،‬بجانب أن هذا الجهاز كان نظام التشغيل‬
‫الخاص به غير جذاب بالمرة مما تسبب أن مبيعاته لم تكن قوية‪.‬‬

‫الفكرة دائماً تدور حول منفعة المشتري مثل ستاربكس‪ ،‬سيرك دي سولي‪ ،‬أو شركة رالف لورين‪ ،‬يجب على‬
‫الشركات دائماً أن تعرف أين وكيف سيقوم المنتج الجديد بتغيير حياة المشتريين ألنه من خالل هذا المنظور‬
‫ستتمكن الشركة من قياس هل التعديالت التي يريدها المشتري في المنتج هي تعديالت رقمية أم تعديالت في‬
‫المنفعة وما يساعدهم على القياس هو خريطة منفعة المستخدم التي تساعد المديرين على تحديد مجموعة‬
‫كاملة من مساحات الفوائد التي يمكن أن تكون في المنتج أو الخدمة ويمكنك النظر إلى أبعاد الخريطة بالتفصيل‬
‫في الجزء التالي‪.‬‬

‫المراحل الستة لدورة تجربة المشتري‬

‫تجربة المشتري يمكن تقسيمها في دورة من ستة مراحل بالتتابع بداية ًمن شراء المنتج حتى التخلص منه‪ ،‬وكل‬
‫مرحلة تشمل مجموعة واسعة من الخبرات المحددة فعلى ويمكن للمديرين طرح مجموعة من األسئلة لقياس‬
‫نوعية تجربة المشتري‪ ،‬كما هو موضح في الشكل السابق‪.‬‬

‫العوامل المطورة لمميزات المنتج‬

‫بالمرور بمراحل تجربة المشتري نتعرض للعوامل المطورة لمميزات المنتج التي من شأنها أن تفتح للشركة طرق‬
‫جديدة تستطيع من خاللها أن توجد فوائد استثنائية للمشتريين‪ ،‬وفي الغالب تكون هذه المميزات والفوائد واضحة‬
‫وبسيطة فالمنتج البسيط والمرح والصديق للبيئة يحتاج إلى القليل من الشرح‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫من المميزات االستثنائية للتسعير اإلستراتيجي‬
‫لضمان تدفق األرباح‪ ،‬يجب تحديد السعر اإلستراتيجي الصحيح فهذه الخطوة لن تضمن فقط أن المشترين سوف‬
‫يرغبون في شراء العرض الخاص بك ولكن أيضا سوف تضمن أنهم سيكون لهم القدرة على تحمل هذا السعر‪،‬‬
‫فالعديد من الشركات تقوم بعكس ذلك عند اختبار منتج جديد أو خدمة جديدة عن طريق استهداف عمالء غير‬
‫حساسين لألسعار عند إطالق الفكرة الجديدة ومع مرور الوقت تخفض األسعار لجذب مشتريين جدد فمن المهم‬
‫أن نعرف من البداية ما السعر الذي سيلتقط كتلة كبيرة من المشترين المستهدفين‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الخطوة ‪ :1‬تحديد السعر للجمهور‬
‫عند تحديد السعر‪ ،‬جميع الشركات تنظر أوال إلى المنتجات والخدمات التي تشبه إلى حد كبير فكرتها من حيث‬
‫الشكل أو تنظر إلى المنتجات والخدمات األخرى داخل صناعاتها‪ ،‬لكن ال تكفي هذه الممارسة لجذب عمالء جدد‪،‬‬
‫وبالتالي فإن التحدي الرئيسي في تحديد السعر هو فهم حساسيات األسعار لهؤالء الناس الذين سيقومون‬
‫بمقارنة المنتج الجديد أو الخدمة مع مجموعة من المنتجات المختلفة من حيث المظهر والخدمات المقدمة ومن‬
‫الطرق الجيدة للنظر خارج حدود الصناعة هي أن تحدد قائمة للمنتجات والخدمات التي تندرج في فئتين‪:‬‬

‫‪ -1‬فئة تتخذ أشكال مختلفة ولكن تؤدي نفس الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -2‬فئة مختلفة األشكال والوظائف ولكنها تشترك في نفس الهدف‪.‬‬

‫العديد من الشركات التي تبتكر المحيط األزرق تقوم بذلك من خالل جذب الزبائن من الصناعات األخرى الذين‬
‫يستخدمون نفس المنتج أو الخدمة الذي يؤدي لنفس الفائدة الجوهرية لكن بشكل مختلف مثل نموذج فورد ‪،T‬‬
‫الذي قام بالنظر للعربات التي تجرها الخيول كمنافس يقدم نفس الفائدة األساسية التي تقدمها سيارات النقل‬
‫لألفراد واألسر‪ ،‬ولكن كان بشكل مختلف حيوان حي مقابل آلة فابتكرت فورد محيطها األزرق من خالل االستهداف‬
‫للعمالء الذين يستخدمون العربات التي تجرها الخيول من خالل تسعير نموذج ‪ T‬ضد عربات تجرها الخيول وليس‬
‫سيارات شركات صناعة السيارات األخرى أو مثل نموذج سيرك دي سولي الذي قدم نفس المنتج بنفس الوظيفة‬
‫لكن بشكل مختلف ويوفر هذا المنهج طريقة واضحة لتحديد أين هم المشترين المستهدفين‪ ،‬وما هي أسعار‬
‫هؤالء المشترين المستعدين لدفع ثمن المنتجات والخدمات التي يستخدمونها حاليا‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :2‬تحديد مستوى سعر مناسب للجمهور‬

‫أما الجزء الثاني من األداة فيساعد المديرين على تحديد السعر الذي يمكنهم تحديده دون المنافسة من‬
‫المنتجات أو الخدمات الشبيهة‪ ،‬ويعتمد هذا التقييم على عاملين رئيسيين‪:‬‬

‫األول‪ :‬هو درجة حماية المنتج أو الخدمة قانونا من خالل براءات االختراع أو حقوق التأليف والنشر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬حجم امتالك الشركة لبعض األصول الحصرية أو القدرة األساسية‪ ،‬مثل محطة إنتاج باهظة الثمن والتي‬
‫يمكن أن تمنع التقليد‪ ،‬فعلى سبيل المثال دايسون شركة السلع الكهربائية البريطانية كانت قادرة على فرض‬
‫رسوم عالية لسعر الوحدة للمكنسة الكهربائية ‪ Bagless‬منذ إطالق المنتج في ‪ ،1995‬بسبب براءات االختراع‬
‫القوية التي صعبت تقليد هذه الخدمة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫من التسعير اإلستراتيجي لتحديد التكلفة‬
‫تحديد التكاليف هي الخطوة التالية في التسلسل اإلستراتيجي التي تتعامل مع جانب األرباح في نموذج العمل‪،‬‬
‫فلكي تعظم الشركة من األرباح يحب أن تبدأ الشركة في تحديد السعر اإلستراتيجي ثم تقوم بخصم هامش‬
‫الربح المطلوب منه للوصول إلى التكلفة المستهدفة‪.‬‬

‫فتجعل سعر المنتج ناقص سعر التكلفة‪ ،‬وليس التكلفة زائد سعر المنتج وهذا أمر ضروري إذا كنت تريد الوصول‬
‫إلى هيكل التكلفة التي من الصعب على المنافسين أن يصلوا إليها ولكن على الرغم من قسوة هذه الخطوة إال‬
‫أنها تساعد الشركة على محاولة التقليل من تكاليفها والوصول لهيكل تكاليف يكون مربح ومالئم للجمهور في‬
‫نفس الوقت مثلما فعل سيرك دي سولي‪ ،‬وللوصول لتحديد التكاليف السليمة يكون هناك ثالثة طرق رئيسية‬
‫وهم‪:‬‬
‫الطريقة األولى‪:‬‬
‫تعتمد على تبسيط العمليات واالبتكار في تقليل تكاليف التصنيع والتوزيع فمثال ً استبدال المواد الخام بمواد أخرى‬
‫أو تحويل أدوات التصنيع من أدوات ألدوات أخرى مثل نقل خدمة العمالء من إنجلترا للهند‪.‬‬

‫الطريقة الثانية‪:‬‬
‫تعتمد على الوصول للتكلفة المستهدفة من خالل الشراكات المتمثلة في االعتماد على شراكات أخرى لتقديم‬
‫خدمات مثل التوزيع والنقل الذي بدوره يساعد على تقليل التكلفة فكثير من الشركات تحاول أن تقوم هي بتنفيذ‬
‫كل المهام التي تحتاجها مما يترتب عليه تكاليف عالية مما يؤدي إلى ارتفاع السعر وعدم القدرة على المنافسة‪.‬‬

‫في الطريقة الثالثة‪:‬‬

‫تقوم الشركات بالوصول لهامش الربح للسعر الذي تريده بدون التقليل من السعر اإلستراتيجي وللتوضيح مثال في‬
‫مجال صناعة شرائط الفيديو في العادة يكون سعر بيع الشريط الواحد ‪ 80‬دوالر ما يجعل من الصعب بيعه ألن في‬
‫العادة مشتري هذا الشريط يقوم بمشاهدته مرة أو مرتين بالكثير مما يجعل السعر غير مساوي للمنفعة التي‬
‫يحصل عليها فاستطاعت شركة بلوك باستر أن تصل للمحيط األزرق في هذه الصناعة من خالل أنها قامت بتأجير‬
‫شرائط الفيديو بدال ً من بيعها بأسعار أقل مما أعطى للعميل تسعير مناسب وفي نفس الوقت قامت الشركة‬
‫بالوصول للمحيط األزرق وتحقيق أرباح عالية‪.‬‬

‫‪35‬‬
36
 ‫الجزء الثالث ‪ :‬تنفيذ إستراتيجية المحيط األزرق‬

‫الفصل السابع‪ :‬التغلب على العقبات اإلدارية الرئيسية‬

‫العقبات األربع لتنفيذ اإلستراتيجية‬

‫بمجرد أن تجد الشركات إستراتيجية بنموذج عمل مربح وتبدأ بتنفيذ هذه اإلستراتيجية فيصبح تحدي تنفيذها‬
‫متمثل في أن الشركات تصبح مثل األفراد فتحتاج وقتاً لكي تحول من أفكارها‪ ،‬سواء في المحيطات الحمراء أو‬
‫الزرقاء‪ ،‬لكن على عكس المحيطات الحمراء فالمحيطات الزرقاء تكون صعوبة تنفيذ اإلستراتيجية الجديدة فيها‬
‫هي كيفية التحول من الوضع الحالي إلى تحول كبير في منحنى القيمة بتكاليف منخفضة وقد أكد العديد من‬
‫المديرون أن التحدي صعب فهم يواجهون أربعة عقبات وهم‪:‬‬

‫‪ -1‬المعرفة‪ :‬وهي تكون متمثلة في تنبيه الموظفين بأهمية التحول استراتيجي فبعض الموظفين يروون أن‬
‫المحيطات الحمراء على الرغم من كونها ال تشكل مساراً للنمو المربح في المستقبل‪ ،‬لكنها تجعل الناس‬
‫تشعر بالراحة فلماذا نغير االتجاه األن؟‬
‫‪ -2‬الموارد المحدودة‪ :‬فكلما زاد التحول فمن المفترض أن تكون الموارد الالزمة لتنفيذه أكبر‪.‬‬
‫‪ -3‬الدافع‪ :‬فكيف تحفز الموظفين الرئيسيين للتحرك بسرعة وبشكل عنيد للخروج من الوضع الراهن؟ مع‬
‫العلم أن هذا الخروج سوف يستغرق سنوات‪ ،‬والمديرين ليس لديهم هذا النوع من الوقت‪.‬‬
‫‪ -4‬سياسة الشركة‪ :‬فكما قال أحد المدير “في منظمتنا البد من السقوط قبل الوقوف‪ ”.‬وهو يقصد بذلك أن‬
‫سياسة الشركة ال تستدعى تغييراً إال أذا حدثت مشكل ًة ما‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن جميع الشركات تواجه درجات مختلفة من هذه العقبات‪ ،‬إال أنه البد من معرفة كيفية‬
‫االنتصار عليها وهذا ما يجلبنا للمبدأ الخامس من إستراتيجية المحيط األزرق وهو التغلب على العقبات‬
‫التنظيمية لجعل إستراتيجية المحيط األزرق تعمل‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬التغلب على العقبات اإلدارية الرئيسية‬

‫الشركة ليست فقط اإلدارة العليا وال اإلدارة الوسطى بل الشركة هي جميع الموظفين من أول مجلس اإلدارة‬
‫وصوال ً إلى الخطوط األمامية التي تتعامل مع الجمهور الذين يجتمعون لتنفيذ إستراتيجية معينة‪ ،‬والتغلب على‬
‫العقبات التنظيمية في تنفيذ اإلستراتيجية خطوة هامة للوصول إلى إستراتيجية المحيط األزرق ولكن في النهاية‪،‬‬
‫تحتاج الشركة إلى تبنى القواعد األساسية التي تخلق ثقافة الثقة وااللتزام التي تحفز الناس على تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية المتفق عليها‪.‬‬

‫وحينما يتعلق األمر بإستراتيجية المحيط األزرق‪ ،‬يزداد التحدي فيطلب من الناس الخروج من مكاتبهم وتغيير‬
‫الطريقة التي عملوا بها في الماضي وهذا يقودنا إلى المبدأ السادس إلستراتيجية المحيط األزرق وهو بناء ثقة‬
‫لدى الموظفين بأهمية هذه الخطوة وجعلهم يلتزمون التزاماً عميقاً بها فهذا المبدأ يسمح للشركات بالحد من‬
‫مخاطر عدم الثقة‪ ،‬وعدم التعاون وحتى التخريب وتوجد هذه المخاطر اإلدارية عند تنفيذ اإلستراتيجية سواء في‬
‫المحيط األحمر أو األزرق‪ ،‬ولكنها أكبر بالنسبة للمحيط األزرق ألن تنفيذها غالبا ما يتطلب تغيير كبير وبالتالي فإن‬
‫الحد من مثل هذه المخاطر أمر ضروري‪.‬‬

‫األداء الضعيف من الممكن أن يدمر تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫بالنظر إلى تجربة إحدى الشركات الرائدة في توريد سوائل التبريد المعتمدة على المياه للصناعات المعدنية التي‬
‫قامت بخطوة تنظيمية غير ذكية عندما قررت الشركة أنها ستقوم بتبني إستراتيجية الهدف منها هو القضاء على‬
‫إجراءات الرقابة على الجودة وذلك لتقوم بتخفيض التكاليف من خالل ابتكار نظاماً تقييم يقوم بإجراء فحوصات‬
‫باستخدام الذكاء الصناعي مما جعل عملية البيع مبسطة بشكل كبير ألن هذه اإلستراتيجية أعطت ممثلي‬
‫المبيعات المزيد من الوقت لكسب مبيعات جديدة وخفض تكاليف البيع‪.‬‬

‫وعلى الرغم من أن هذه اإلستراتيجية كانت مبتكرة للقيمة‪ ،‬إال أنها ُدمرت من البداية مع العلم أن ذلك لم يكن‬
‫عيباً في النظام الذي ابتكره الخبراء بل ألن فريق المبيعات لم يشارك في عملية صنع اإلستراتيجية فرأى ممثلي‬
‫المبيعات أن النظام الجديد كان يمثل تهديدا مباشرا لهم ألنهم كانوا يروون أن هذا النظام الجديد لن يضمن‬
‫للعمالء جودة السوائل التي تحتاج الكثير والكثير من االختبارات التي تقييس جودتها ومع شعور فريق المبيعات‬
‫بأنه مهدد فقرر أن يعمل ضد نظام الخبراء من خالل التعبير عن شكوك حول فعالية الطريقة الجديدة للعمالء مما‬
‫أدى إلى تراجع المبيعات فاضطرت اإلدارة إلى سحب هذا النظام من السوق والعمل على إعادة بناء الثقة مع‬
‫ممثلي المبيعات‪.‬‬

‫قوة العملية العادلة‬

‫إذن ما هي العملية العادلة؟ وكيف من خاللها تستطيع الشركات بناء وتنفيذ إستراتيجية المحيط األزرق؟‬
‫أصل نظرية العملية العادلة يرجع إلى اثنان من علماء االجتماع وهم جون دبليو ثيبوت ولورنس ووكر في منتصف‬
‫السبعينيات عندما جمعوا ما بين اهتمامهم بالعدالة في علم النفس مع الدراسات العملية فابتكروا مصطلح‬
‫إجراءات العدالة فاكتشفوا من خالل بحثهم ما الذي يجعل الناس يثقون في النظام القانوني ويرضون ويلتزمون به‬
‫وبتطبيق ذلك على عملية تغيير اإلستراتيجية يجعل هذا المبدأ الناس يثقون في أن هناك مجاال متكافئاً للتعاون‬
‫خالل مرحلة التنفيذ عندما يكون هناك عملية عادلة للتغيير‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫المبادئ الثالثة للعملية العادلة‬
‫هناك ثالثة مبادئ يعزز بعضها بعضا والتي تحدد العملية العادلة‪ :‬المشاركة‪ ،‬التوضيح‪ ،‬وضوح التوقعات‪.‬‬
‫المشاركة تعني إشراك األفراد في القرارات اإلستراتيجية التي تؤثر عليهم وذلك يحدث من خالل طلب معلوماتهم‬
‫وأراءهم مما يساعد على التشاور فيما بينهم حول األفكار التي يقترحونها مما يساعد على تحسين األفكار‬
‫الجماعية التي يتبونها حتى نصل إلى مرحلة من الفهم الجماعي حول لماذا تتخذ القرارات اإلستراتيجية النهائية‪.‬‬
‫التفسير يعني أن على كل من يشارك في هذه العملية أن يتفهم أسباب اتخاذ القرارات اإلستراتيجية النهائية‬
‫فالتفسير الذي يكمن وراء القرارات يجعل الناس واثقين من أن المديرين قد اعتبروا آرائهم واتخذوا قرارات محايدة‬
‫في المصالح العامة للشركة‪.‬‬

‫ويتطلب وضوح المتوقع ما بعد وضع اإلستراتيجية أن يعلن المديرون بوضوح القواعد الجديدة للعبة فيجب على‬
‫الموظفين معرفة ما هي المعايير التي سيتم الحكم عليها بها وما هي عقوبات الفشل وما هي أهداف اإلستراتيجية‬
‫الجديدة؟ ما هي األهداف والمعالم الجديدة؟ من المناسب لماذا؟ ولتحقيق عملية عادلة‪ ،‬يهم أن تكون األهداف‬
‫والتوقعات والمسؤوليات الجديدة أكثر وضوحا فعندما يفهم الناس بوضوح ما هو متوقع منهم سيمكنهم التركيز‬
‫على تنفيذ اإلستراتيجية بسرعة‪.‬‬

‫ويجب األخذ في االعتبار أن المبادئ الثالث البد أن تأخذ في االعتبار في نفس الوقت وال ينفع أن تأخذ مبدأ واحد‬
‫دون باقي المبادئ‬

‫‪39‬‬
 ‫هل تؤثر المبادئ الثالثة للعملية العادلة على تنفيذ اإلستراتيجية في المنظمة؟‬
‫بالنظر في تجربة مصنع أنظمة المصاعد شركة «إلكو» وفي أواخر الثمانينيات‪ ،‬عندما انخفضت المبيعات في‬
‫صناعة المصاعد بسبب انخفاض الطلب المحلي‪ ،‬قررت إلكو أن تقدم للمشترين قفزة من حيث القيمة مع خفض‬
‫تكاليفها لتحفيز الطلب الجديد وتقليل المنافسة لتنفيذ إستراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬

‫عندها أدركت الشركة أنها تحتاج إلى استبدال نظام التصنيع من خالل مجموعات العمال إلى نظام الخاليا مما‬
‫من شأنه أن يسمح لفرق المبيعات أن تحقق أدا ًء متفوق وكانت اإلدارة متفقة ومستعدة للبدء ولتنفيذ هذا‬
‫العنصر الرئيسي في إستراتيجية الشركة‪ ،‬اعتمد الفريق على طريقة أسرع لتنفيذ اإلستراتيجية من خاللها‬
‫وهي أنها ستستخدم النظام الجديد في محطة تشيستر إلكو ثم نقله إلى المصنع الثاني هاي بارك فكان منطق‬
‫اإلستراتيجية بسيطا فكان مصنع تشيستر عالقات الموظفين به مثالية فكانت اإلدارة ترى أنه يمكن االعتماد على‬
‫تعاون الموظفين لتنفيذ التحول االستراتيجي في التصنيع‪.‬‬

‫وعلى الرغم من ذلك إال أن عند الممارسة العملية‪ ،‬اتخذت األمور منعطفا غير متوقع فعند إدخال عملية التصنيع‬
‫الجديدة في مصنع تشيستر أدى ذلك إلى اضطراب وتمرد وخالل شهور قليلة أنخفض أداء التكلفة والجودة وفي‬
‫المقابل‪ ،‬فإن مصنع هاي بارك‪ ،‬على الرغم من سمعته للمقاومة إال أنه قبل التحول االستراتيجي في عملية‬
‫التصنيع‪.‬‬

‫فكان كل يوم مدير بارك هاي يتوقع انهيار النظام لكنه لم يحدث حتى عندما لم يكن الناس يحبون القرارات‪ ،‬لكنهم‬
‫كانوا يلتزمون بها ألنهم كانوا يشعرون أنهم قد عولجوا بإنصاف فشاركوا في التنفيذ السريع للصناعة الجديدة‪.‬‬
‫فما حدث أنه في مصنع تشيستر‪ ،‬أنتهك المديرين الثالثة المبادئ األساسية للعملية العادلة‪.‬‬

‫أوال‪ ،‬فشلوا في إشراك الموظفين في القرارات اإلستراتيجية التي تؤثر عليهم مباشرة‪ ،‬فاستعانوا بشركة‬
‫أخرى لتساعدهم على هذا التحول األستراتيجي مما تسبب باضطراب في المصنع وذلك ألن العمال وجدوا أن‬
‫هناك رجاال ً يتحركون في المصنع ويرتدون بدال ً سوداء ويتهامسون فيما بينهم مما جعل العمال يشكون في أن‬
‫اإلدارة تريد تقليص األعداد في المصنع فبدئوا يبحثون عن فرص أخرى في المصانع المجاورة بجانب انه عند تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية ركزت اإلدارة على تنفيذ التغييرات المطلوبة في المصنع بسرعة وعندما سأل الموظفين إلى ماذا‬
‫يهدف التخطيط الجديد فكان الرد هو «تحسين الكفاءة»‪ ،‬فالمديرين لم يكن لديهم الوقت لشرح لماذا ال بد من‬
‫تحسين الكفاءة وال يريدون إقالق الموظفين‪ ،‬كما أهمل المديرون توضيح ما هو متوقع من الموظفين في إطار‬
‫عملية التصنيع الجديدة‪ .‬وأبلغوا الموظفين بأنهم لن يحكموا على األداء الفردي بل على أداء المجموعة‪.‬‬

‫في حين أن في مصنع هاي بارك كانت اإلدارة تشارك الموظفين وتم عقد سلسلة من االجتماعات على نطاق‬
‫واسع‪ ،‬حيث قام المديرين التنفيذيين مناقشة علنا تدهور ظروف العمل وحاجة الشركة إلى القيام بتغيير في‬
‫المسار االستراتيجي للخروج من المنافسة وتحقيق قيمة أعلى بتكلفة أقل‪ ،‬وأوضحوا أنهم زاروا مصانع شركات‬
‫أخرى وشاهدوا التحسينات اإلنتاجية التي تمت باتباع نظام تصنيع الخاليا وأوضحوا كيف سيكون ذلك عامال محوريا‬
‫في قدرة الشركة على تحقيق استراتيجيتها الجديدة‪ ،‬وأعلنوا سياسة استباقية لتهدئة الموظفين من مخاوف‬
‫تسريح العمال‪ .‬ومع استبعاد مقاييس األداء القديمة‪ ،‬عمل المديرون مع الموظفين على تطوير إجراءات جديدة‬
‫وإنشاءها وكانت األهداف والتوقعات واضحة للموظفين‪.‬‬

‫من خالل ممارسة المبادئ الثالثة للعملية العادلة جنبا إلى جنب‪ ،‬فازت اإلدارة فهم ودعم الموظفين‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫العملية العادلة والمحيط األزرق‬
‫االلتزام والثقة والتعاون الطوعي ليست مجرد مواقف أو سلوكيات بل هي رؤوس أموال غير ملموسة فعندما يكون‬
‫الناس لديهم الثقة في نوايا بعضهم البعض يصبح لديهم التزام لتجاوز المصلحة الشخصية مقابل مصالح الشركة‪،‬‬
‫فالشركات التي لم تقدر على تنفيذ هذه التحوالت اإلستراتيجية كان ألنها تفتقر إلى ثقة الناس والتزامهم‪.‬‬
‫فااللتزام والثقة والتعاون الطوعي للشركات يعطيها السرعة والجودة في تنفيذ التحوالت اإلستراتيجية بسرعة‬
‫وتكلفة منخفضة‪ ،‬فالسؤال للشركات هنا هو كيف تتصارع للوصول للثقة وااللتزام‪ ،‬والتعاون الطوعي من جانب‬
‫الموظفين؟‬

‫بطبيعة الحال الحوافز التقليدية مثل الترقيات والمال مساعدة لكنهم ليسوا محفزين إللهام السلوك البشري‬
‫الذي قد يدفع الموظف ألن يتجاوز المصلحة الذاتية لتحقيق المنفعة للمنظمة وهنا يأتي دور العملية العادلة في‬
‫حل هذه المعضلة فمن خالل تنظيم عملية صياغة إستراتيجية حول مبادئ العملية العادلة ستجعل الناس تميل‬
‫إلى أن تكون ملتزمة بتقديم الدعم فهي تجعل الناس تدرك أن التنازالت والتضحيات ضرورية في بناء شركة قوية‪.‬‬

‫الفصل التاسع‪ :‬االستدامة والتجديد في إستراتيجية المحيط األزرق‬

‫ابتكار المحيطات الزرقاء ليس إنجازاً ثابتاً فعاجال ً أم أجال ً سيظهر المقلدون لنموذج عملك والسؤال هنا هو هل‬
‫سيظهرون عاجال ً أم أجالً؟ وما مدى صعوبة تقليد هذه اإلستراتيجية التي تتبعها؟‬
‫فكلما نجحت الشركة ونجح مقلديها يبدأ المحيط األزرق في االزدحام‪ ،‬وتأتي المزيد من الشركات‪ .‬يثير هذا سؤاال‬
‫وهو متى يجب أن تبدأ الشركة في ابتكار محيط أزرق أخر؟ وفي هذا الفصل الختامي‪ ،‬نتناول هذه المسائل‬
‫للحفاظ وتجديد إستراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬

‫العوائق أمام التقليد‬

‫إستراتيجية المحيط األزرق تجلب معها حواجز كبيرة أمام التقليد ففي الكثير من األحيان‪ ،‬تكون إستراتيجية‬
‫المحيطات الزرقاء دون تحديات لمدة عشرة إلى خمسة عشر عاما‪ ،‬كما كان الحال مع سيرك دو سولي‪ ،‬ويمكن‬
‫أن تعزز من هذا البقاء والحماية من التقليد إلستراتيجية المحيط األزرق بالتالي‪:‬‬
‫• أن تكون إستراتيجية المحيط األزرق التي تتبعها الشركة تتناقض مع هوية الشركات األخرى‪.‬‬
‫• احتكار طبيعي عندما يكون السوق في الغالب ال يستوعب المزيد من المنافسين‪.‬‬
‫• فرق كبير في التكاليف‪.‬‬
‫• تعدد شبكة العالقات الخارجية ما بين موردين ومشتريين وعمالء محتملين تمنع التقليد‪.‬‬
‫• التقليد في العادة يتطلب الكثير من التغييرات السياسية والعملية والثقافية‪.‬‬
‫• الشركات التي تبتكر القيمة تحقق ضجة في السوق تجعل العمالء لديهم والء لهذه الشركة فكثير من العمالء‬
‫يفضلون التعامل مع الشركة األصلية‪.‬‬

‫متى تعيد ابتكار القيمة من جديد‬

‫في النهاية ستجد أن كل استراتيجيات المحيط األزرق قد تم تقليدها حيث أن المقلدون لن يتوقفوا عن محاولة‬
‫أخذ حصة من سوقك مهماً حاولت أن تدافع عن قاعدة عمالئك ولكي تتغلب على هذه المنافسة يجب عليك‬
‫أن تراقب منحنى القيمة بشكل مستمر الذي سينبهك متى يتوجب عليك أعادة ابتكار القيمة ومتى يجب عليك‬
‫السباحة قدر اإلمكان في المحيط األزرق‪ ،‬لكي تبتعد عن المقلدين في وقت مبكر‪ ،‬فالهدف هنا هو إيجاد محيط‬
‫جديد والسيطرة عليه من المقلدين ألطول فترة ممكنة والطريق لتحقيق ذلك هو الست مبادئ الرئيسية‬
‫للمنافسة التي ناقشناها في هذا الكتاب‪.‬‬

‫‪41‬‬