BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Lớp học phần: 2221101019202

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

BÁNH CRACKER AFC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
MONDELEZ KINH ĐÔ

Họ và tên MSSV
Phạm Nguyễn Thanh Hà 2021007074
Huỳnh Thanh Hiếu 2021008266
Phạm Minh Hoàng 2021000643
Đinh Ngọc My 2021000640
Lớp: 20DMA2

Bài làm tổng cộng gồm 47 trang

TP. Hồ Chí Minh, năm 2022

BẢNG PHÂN CÔNG, ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH
NHIỆM VỤ TỪNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM

Công việc Mức độ hoàn thành

STT MSSV Họ và tên
thực hiện (%)

Hoàn thành đúng hạn,

Phạm Nguyễn Hoàn thành đầy đủ nội dung.
1 2021007074
Thanh Hà chương 2 Đánh giá tỷ lệ hoàn
thành 100%.

Hoàn thành đúng hạn,

Hoàn thành
Huỳnh Thanh đầy đủ nội dung.
2 chương 3,
2021008266
Hiếu Đánh giá tỷ lệ hoàn
kết luận
thành 100%.

Hoàn thành đúng hạn,

Hoàn thành
Phạm Minh đầy đủ nội dung.
3 2021000643 chương 1,
Hoàng Đánh giá tỷ lệ hoàn
lời mở đầu
thành 100%.

Hoàn thành đúng hạn,

Hoàn thành đầy đủ nội dung.
4 2021000640 Đinh Ngọc My
chương 2 Đánh giá tỷ lệ hoàn
thành 100%.

i
 DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Logo thương hiệu Mondelez Kinh Đô .......................................................... 1

Hình 2: Mô hình triết lý phát triển tài năng của Mondelez Kinh Đô ......................... 6

Hình 3: Cơ cấu tổ chức Mondelez Việt Nam ............................................................. 7

Hình 4: Sản phẩm bánh Crackers AFC ...................................................................... 8

Hình 5: Hệ thống kênh phân phối bánh Cracker AFC ............................................. 10

Hình 6: Hệ thống Kinh Đô Bakery ........................................................................... 10

Hình 7: Bánh AFC trong các siêu thị ....................................................................... 11

Hình 8: Bánh AFC tại các cửa hàng bán lẻ .............................................................. 12

Hình 9: Một số loại xe có tải trọng nhẹ .................................................................... 15

Hình 10: Lộ trình ra thị trường của bánh Cracker AFC ........................................... 23

Hình 11: Minh họa việc cung cấp kệ trưng bày cho các nhà phân phối .................. 24

Hình 12: Minh họa các kệ trưng bày sản phẩm ........................................................ 24

ii
 MỤC LỤC
BẢNG PHÂN CÔNG, ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ TỪNG
THÀNH VIÊN TRONG NHÓM................................................................................. i

DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii

LỜI NÓI ĐẦU ........................................................................................................... vi

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. vi

2. Mục tiêu đề tài .................................................................................................. vi

3. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... vii

4. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... vii

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. vii

6. Kết cấu đề tài ................................................................................................... vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ VÀ

SẢN PHẨM BÁNH CRACKER AFC....................................................................... 1

1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô ....................................... 1

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty ................................................... 1

1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi .......................................................... 4

1.1.3 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 7

1.2 Sản phẩm bánh Cracker AFC ........................................................................... 7

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÁNH
CRACKER AFC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ ................. 9

2.1 Cơ cấu hệ thống kênh phân phối bánh Cracker AFC của Mondelez Kinh Đô 9

2.1.1 Chiến lược kênh phân phối AFC Cracker của Mondelez Kinh Đô........... 9

2.1.2 Mô tả cấu trúc kênh phân phối bánh Cracker AFC của Mondelez Kinh Đô
............................................................................................................................ 9
iii
 2.1.2.1 Chiều dài kênh phân phối ................................................................... 9

2.1.2.2 Chiều rộng kênh phân phối .............................................................. 13

2.2 Các chính sách trong kênh phân phối ............................................................ 13

2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh............................................ 13

2.2.2 Chính sách động viên thành viên kênh phân phối ................................... 16

2.3 Quản lý các dòng chảy trong kênh ................................................................. 17

2.3.1 Dòng xúc tiến .......................................................................................... 18

2.3.2 Dòng đàm phán........................................................................................ 18

2.3.3 Dòng vật chất ........................................................................................... 19

2.3.4 Dòng thanh toán ...................................................................................... 19

2.3.5 Dòng đặt hàng.......................................................................................... 20

2.3.6 Dòng chuyển quyền sở hữu ..................................................................... 20

2.3.7 Dòng tài chính ......................................................................................... 20

2.3.8 Dòng san sẻ rủi ro .................................................................................... 21

2.3.9 Dòng thông tin ......................................................................................... 21

2.4 Mối quan hệ với các thành viên trong kênh phân phối .................................. 24

2.5 Thực trạng công tác quản lý xung đột trong kênh .......................................... 25

2.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối ................................................ 26

2.7 Điều chỉnh sắp đặt kênh ................................................................................. 30

2.7.1 Điều chỉnh chương trình phân phối đối với nhà bán lẻ ........................... 31

2.7.2 Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối ..................................... 31

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG
CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BÁNH
CRACKER AFC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ ............... 33

3.1 Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối ................. 33
iv
 3.1.1 Ưu điểm của chính sách phân phối ......................................................... 33

3.1.2 Hạn chế của chính sách phân phối .......................................................... 34

3.2 Đề xuất các giải pháp ..................................................................................... 35

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 38

v
 LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như trong chiến
lược Marketing thì việc quản trị kênh phân phối là yếu tố rất quan trọng, không thể
thiếu vì nó giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng một cách nhanh nhất và thúc đẩy sự
phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó kênh phân phối là yếu tố quan trọng để nhà
đầu tư hay các đối tác đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, việc quản lý
kênh phân phối đạt hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trong thị
trường nội địa và quốc tế.

Mondelez Kinh Đô hiện là công ty sản xuất và chế biến bánh kẹo hàng đầu tại
thị trường Việt Nam với 7 năm liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt
Nam chất lượng cao. Hệ thống phân phối của Mondelez Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và
thành phố với 150 nhà phân phối và trên 40.000 điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô
đã được xuất khẩu sang thị trường trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Úc, Trung Đông,
Singapore, Đài Loan, …Vì những ảnh hưởng to lớn này của Kinh Đô nên công ty
luôn được coi là một trong số những doanh nghiệp hàng đầu và những bài học đi
trước mà họ để lại đặc biệt là trong việc quản trị kênh phân phối là vô cùng quý giá
đối với các doanh nghiệp đi sau.

Vì tất cả những yếu tố trên, nhóm đã quyết định lựa chọn đề tài “Phân tích
hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm bánh Cracker AFC của công ty Mondelez
Kinh Đô” để có thể học tập, hiểu rõ hơn về lý thuyết môn học, trau dồi kiến thức,
kinh nghiệm thực tế từ đề tài này và đặc biệt là trong việc quản trị kênh phân phối
cho doanh nghiệp.

2. Mục tiêu đề tài

Phân tích chiến lược và hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Kinh
Đô tại thị trường Việt Nam cho sản phẩm bánh Cracker AFC.

Đánh giá chung ưu điểm, hạn chế của thực trạng kênh phân phối sản phẩm
bánh Cracker AFC của Mondelez Kinh Đô.

vi
 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bánh Cracker AFC
của Mondelez Kinh Đô.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược quản trị kênh phân phối.

Khách thể nghiên cứu: Sản phẩm bánh Cracker AFC của Công ty Cổ phần
Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam.

4. Phạm vi nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu: Thông tin dùng để làm đề tài được thu thập trong
khoảng thời gian từ năm 2018 – 2022.

Không gian nghiên cứu: Thông tin, dữ liệu được thu thập tại thị trường Việt
Nam, tập trung chủ yếu tại các thành phố như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, ...

Giới hạn nội dung nghiên cứu: tập trung phân tích chiến lược quản trị kênh
phân phối của Mondelez Kinh Đô áp dụng cho dòng sản phẩm bánh Cracker AFC.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được dựa trên các thông tin thứ cấp được thu thập từ phương pháp
nghiên cứu tại bàn để lấy các thông tin về thị trường, sản phẩm bánh Cracker AFC
và các hoạt động trong kênh phân phối cho sản phẩm.

Ngoài ra nhóm còn sử dụng các phương pháp thảo luận nhóm và tiến hành
phân tích, tổng hợp các thông tin thứ cấp trong quá trình làm bài.

6. Kết cấu đề tài

Đề tài “Phân tích hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm bánh Cracker
AFC của công ty Kinh Đô” trình bày 3 chương:

• Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô và sản phẩm

bánh Cracker AFC
• Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm bánh
Cracker AFC của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô

vii
• Chương 3: Nhận xét và đề xuất các giải pháp đóng góp nhằm nâng cao hiệu
quả chiến lược quản trị kênh phân phối sản phẩm bánh Cracker AFC của
Mondelez Kinh Đô

viii
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
MONDELEZ KINH ĐÔ VÀ SẢN PHẨM BÁNH CRACKER
AFC
1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô

Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô là một thành viên của tập đoàn Mondelẽz
International toàn cầu có trụ sở tại Chicago, Illinois (Mỹ). Năm 2015, Công ty được
thành lập sau khi Mondelēz International mua lại thương hiệu Kinh Đô của công ty
Cổ phần Kinh Đô, chuyên sản xuất và kinh doanh đồ ăn nhẹ với các mặt hàng chính
gồm các loại bánh quy, bánh mì tươi, bánh bông lan, bánh trung thu, Chocolate, kẹo
cao su và các loại bánh kẹo khác.

Hình 1: Logo thương hiệu Mondelez Kinh Đô

Nguồn: Mondelez Kinh Do, 2021

Trải qua hơn 20 năm phát triển, Mondelez Kinh Đô đã khẳng định tên tuổi
bằng tâm huyết của những người sáng lập, chất lượng sản phẩm và sự tin yêu của
người tiêu dùng. Từ những sản phẩm bánh kẹo hàng ngày đến sản phẩm phục vụ việc
thưởng thức, biếu tặng dịp Lễ - Tết, đưa Mondelez Kinh Đô trở thành một trong
những công ty gần gũi với khách hàng, nổi tiếng và năng động tại Việt Nam với 7
năm liên tục được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Hiện
nay, hệ thống phân phối của Mondelez Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với
hơn 300 nhà phân phối và 200.000 điểm bán lẻ. Ngoài ra, sản phẩm của Mondelez
Kinh Đô đã được xuất khẩu sang hơn 30 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Úc,
Nhật Bản, Singapore, Đài Loan, ...

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Quá trình phát triển trước thời điểm sáp nhập

1
 Năm 1993, Công ty Cổ phần Kinh Đô tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng
và Chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành lập bởi hai anh em Trần Lệ Nguyên -
Trần Kim Thành. Những ngày khởi đầu, đây chỉ là một cơ sở nhỏ với vốn đầu tư 1,5
tỷ đồng, gồm 70 công nhân viên, chuyên sản xuất bánh mì, bánh tươi tại Phú Lâm,
Quận 6, TPHCM.

Đến năm 1994, sau hơn một năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh
snack, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất snack trị
giá 750.000 USD từ Nhật. Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc
trưng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm
quan trọng cho sự phát triển không ngừng của Kinh Đô sau này.

Năm 1996, Công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13,
Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức và đầu tư dây chuyền sản xuất bánh cookies
với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. Lúc này, số
lượng công nhân của công ty đã lên tới 500 người.

Năm 1997 và 1998, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mì, bánh bông
lan công nghiệp trị giá 1,2 triệu USD với công suất 25 tấn bánh/ngày.

Cuối năm 1998, Công ty đưa dây chuyền sản xuất kẹo chocolate vào khai thác
với tổng đầu tư là 800.000 USD. Ngoài ra, cùng năm này Kinh Đô đã sản xuất thành
công bánh trung thu truyền thống trên dây chuyền công nghiệp hiện đại, đóng gói
trong bao bì kín, sản phẩm phân phối trên toàn quốc đưa thương hiệu Kinh Đô đột
phá, được biết đến rộng khắp. Những chiếc bánh trung thu Kinh Đô đậm hương vị
truyền thống với nguyên liệu giản dị, gần gũi như đỗ xanh, lạc, vừng, thịt lợn, lá
chanh… dễ dàng lấy lòng người tiêu dùng nhiều thế hệ. Có thể nói bánh trung thu là
sản phẩm mang tính bước ngoặt trong chặng đường phát triển của Kinh Đô. Nếu ở
ngành hàng bánh kẹo, Kinh Đô chỉ chiếm hơn 30% thị phần thì với riêng sản phẩm
bánh trung thu, thời điểm đỉnh cao Kinh Đô hoàn toàn chiếm lĩnh với hơn 70% thị
phần tại Việt Nam.

Năm 1999, Công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, đồng thời thành lập trung
tâm thương mại Savico – Kinh Đô tại Quận 1, đánh dấu một bước phát triển mới của

2
Kinh Đô sang các lĩnh vực kinh doanh khác ngoài bánh kẹo. Cũng trong năm 1999,
Công ty khai trương hệ thống bakery đầu tiên, mở đầu cho một chuỗi hệ thống của
hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau này.

Năm 2000, Công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng, mở rộng diện tích
nhà xưởng lên hơn 40.000 m2. Tiếp tục chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, Công ty
đầu tư một dây chuyền sản xuất bánh crackers từ châu Âu trị giá trên 2 triệu USD,
đây là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh crackers lớn nhất khu vực.

Năm 2001, Công ty nhập một dây chuyền sản xuất kẹo cứng và một dây
chuyền sản xuất kẹo mềm công suất 2 tấn/giờ trị giá 2 triệu USD. Cũng trong năm
2001, Công ty cũng nâng công suất sản xuất các sản phẩm crackers lên 50 tấn/ngày
bằng việc đầu tư mới dây chuyền sản xuất bánh mặn crackers trị giá 3 triệu USD.

Ngày 5/1/2001, sản phẩm của Công ty được xuất khẩu mạnh sang các nước
Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản, Lào, Camphuchia, Thái
Lan, ...

Tháng 10/2002, qua 9 năm phát triển và liên tục tăng vốn điều lệ, Công ty
Kinh Độ chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm
Kinh Đô sang Công ty CAổ phần Kinh Đô. Công ty cổ phần Kinh Đô được thành lập
với chức năng sản xuất kinh doanh bánh kẹo để tiêu thụ ở các tỉnh miền Nam, miền
Trung và xuất khẩu. Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển Kinh Đô đã xây
dựng nên 1 trong những công ty lớn nhất trong ngành thực phẩm.

Năm 2003, Kinh Đô tạo tiếng vang ở thị trường nội địa khi mua lại kem Wall’s
từ tập đoàn Unilever. Công ty Cổ phần Kinh Đô nhập dây chuyền sản xuất chocolate
trị giá 1 triệu USD.

Năm 2012, hợp tác cùng Công ty Ezaki Glico (một công ty chuyên về bánh
kẹo và thực phẩm tại Nhật Bản) với mục đích khai thác tối đa hiệu quả đầu tư kênh
phân phối.

Quá trình sáp nhập

3
 Cuối năm 2014, Công ty Cổ phần Kinh Đô chính thức bán 80% cổ phần mảng
bánh kẹo cho Công ty thực phẩm đa quốc gia Mondelez International.

Tháng 7/2015, Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô chính thức thành lập sau
khi Mondelēz International hoàn tất thương vụ mua lại 100% cổ phần mảng bánh kẹo
Kinh Đô, còn Công ty Cổ phần Kinh Đô đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn
KIDO vào tháng 10/2015.

Sau gần 8 năm hoạt động, Mondelez Kinh Đô hiện đang có hơn 80.000 nhân
viên trên toàn cầu, hoạt động tại hơn 165 quốc gia và phục vụ hàng triệu người tiêu
dùng mỗi ngày, liên tục dẫn đầu thị trường. Theo báo cáo đo lường bán lẻ của AC
Nielsen, Mondelez Kinh Đô là nhà sản xuất đứng đầu về mặt thị phần tính trên cả
doanh thu và sản lượng trong ngành hàng bánh quy ở thị trường Việt Nam từ tháng
5/2020 đến tháng 4/2021

Ngoài ra, Mondelez Kinh Đô rất tích cực trong các hoạt động cộng đồng. Bằng
những đóng góp nổi bật trong công tác phát triển cộng đồng, Mondelez Kinh Đô đã
được trao tặng Giải thưởng Doanh nghiệp có công tác Trách nhiệm Xã hội nổi bật
của Hiệp Hội Thương Mại Hoa Kỳ (Amcham) trong 3 năm liên tiếp (2018, 2019,
2020). Trước đó, doanh nghiệp cũng đã đạt Giải thưởng "Thành tựu đóng góp cộng
đồng năm 2020" của Amcham Việt Nam cùng với Giải thưởng Sách Xanh 2020 do
UBND tỉnh Bình Dương trao tặng.

Mondelez Kinh Đô Việt Nam tuy là một doanh nghiệp non trẻ nhưng sở hữu
bề dày lịch sử hơn 20 năm của công ty tiền nhiệm. Bằng việc kết hợp thế mạnh của
doanh nghiệp trong nước với những tiêu chuẩn chất lượng của tập đoàn toàn cầu. Sau
5 năm các thương hiệu nằm trong danh mục kinh doanh của Mondelez Kinh Đô như
Kinh Đô, Cosy, Solite, AFC, LU, Oreo, Ritz, Slide, Halls, Trident, Cadbury,
Toblerone và Bột cam Tang ... đã nhanh chóng trở thành lựa chọn hàng đầu của người
tiêu dùng Việt Nam.

1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

4
 Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích
thực, Mondelez Kinh Đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào
những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.

Slogan: Hương vị cho cuộc sống

Sứ mệnh

Với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các
loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Kinh Đô
cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất
cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.

Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi
nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ
đông an tâm hơn với những khoản đầu tư.

Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả
các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý
thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Kinh Đô không chỉ đáp ứng đúng
xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.

Giá trị cốt lõi

Tại Mondelez Kinh Đô, với triết lý nuôi dưỡng và phát triển tài năng "Phát
triển con người để phát triển kinh doanh". Các nhà lãnh đạo công ty tin rằng tài năng
bản địa là yếu tố cốt lõi để phát triển và thành công tại Việt Nam. Bằng việc nhân sự
người Việt đang nắm giữ các vị trí quản lý quan trọng trong công ty đã giúp thúc đẩy
năng suất vượt trội, tạo ra một nơi làm việc tuyệt vời và phát triển năng lực xứng tầm
thế giới, để mỗi thành viên học hỏi, phát triển và hoàn thiện mỗi ngày.

5
 Mondelez International đã xây dựng nguyên tắc "Make it" để tạo động lực và
truyền cảm hứng đến nhân viên, nguyên tắc với bốn trụ cột chính bao gồm tất cả các
khía cạnh trong công việc hàng ngày của đội ngũ nhân viên Đầu tiên, "Make it with
pride – Làm việc với niềm tự hào". Yếu tố về nhân viên tự hào khi được làm việc với
các nhãn hiệu mà mình yêu thích, và niềm tự hào đó cũng gắn liền với sự kết hợp
giữa các thương hiệu địa phương và toàn cầu. Thứ hai, " Make it possible – Hãy hành
động". MKD mang đến cơ hội cho nhân viên của mình được thử thách và phát triển
bản thân với những thách thức của một công ty trẻ, đầy tham vọng và dẫn đầu thị
trường. Thứ ba, "Make it matter - Hãy quan tâm" đề cập nhân viên của MKD và
Mondelez International cùng nhau tạo ra tác động trên quy mô toàn cầu và đóng góp
vào sự bền vững toàn cầu. Và cuối cùng, "Make it uniquely yours - Hãy là chính
mình" thúc đẩy cá tính và óc sáng tạo của mỗi nhân viên.
Make it
with
pride

Make it
uniquely
Make Make it
possible
yours it

Make it
matter

Hình 2: Mô hình triết lý phát triển tài năng của Mondelez Kinh Đô

Nguồn: mondelezInternational.com, 2022

6
 1.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 3: Cơ cấu tổ chức Mondelez Việt Nam

Nguồn: Võ Quốc Huy

Trước khi mua lại toàn bộ cổ phần mảng bánh kẹo, Kinh Đô là công ty cổ phần
nên có cơ cấu tổ chức theo Luật Doanh Nghiệp bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Giám đốc (Tổng Giám Đốc) và các hoạt động hoặc quyết định
Marketing được thực hiện tại phòng ban Marketing dưới sự quản lý và giám sát của
Ban điều hành. Nhưng từ sau khi trở thành Mondelez Kinh Đô không công bố cơ cấu
tổ chức ra bên ngoài tuy nhiên hiện tại ông Hemant Rupani là tân Tổng Giám Đốc và
ông Stephane Gripon là Giám đốc điều hành.

1.2 Sản phẩm bánh Cracker AFC

AFC là một loại bánh quy cracker nổi tiếng được nhiều người yêu thích do
Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô phát triển và sản xuất. Bánh có nhiều hương vị
khác nhau như: tảo biển, lúa mì, rau, bò bít tết, phô mai, trà xanh, … Loại bánh này
không chỉ được tiêu thụ trong nước mà còn được xuất khẩu ra nước ngoài.

7
Đặc tính: Bánh dinh dưỡng AFC được làm từ nguồn nguyên liệu chất lượng đã qua
kiểm định từ các thành phần: bột mì, dầu olenin, shortening, đường, mạch nha, đạm
whey, vảy khoai tây, bơ, bột phô mai, muối, … bánh giòn xốp, không béo ngậy, vị
lúa mì thơm ngon. Ngoài ra, bánh còn cung cấp năng lượng, protein, chất xơ, đặc biệt
là vitamin D và canxi giúp xương chắc khỏe và đồng thời tăng cường hệ tiêu hóa. Sản
phẩm thích hợp làm món ăn nhẹ bổ dưỡng cho những người bận rộn.

Hình 4: Sản phẩm bánh Crackers AFC

Nguồn: mondelezinternational.com

8
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI BÁNH CRACKER AFC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ
2.1 Cơ cấu hệ thống kênh phân phối bánh Cracker AFC của Mondelez
Kinh Đô

2.1.1 Chiến lược kênh phân phối AFC Cracker của Mondelez Kinh Đô

Để đưa sản phẩm bánh AFC Cracker đến với mọi người tiêu dùng, Kinh đô đã
nghiên cứu và tìm ra được những chiến lược thị trường đầy tiềm năng. Kinh Đô hợp
tác với hơn 136 nhà phân phối và 120.000 cửa hàng bán lẻ, và cho đến hiện nay số
lượng này đã tăng lên gấp đôi là 300 nhà phân phối và 200.000 cửa hàng bán lẻ.

Có thể thấy rằng, Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam mỗi khi
nhắc đến các sản phẩm bánh kẹo. Các sản phẩm của Kinh Đô rất đa dạng, ngoài được
biết đến qua những loại bánh trung thu thì Kinh Đô còn có thêm bánh Cracker AFC
cũng đem lại nhiều thành công lớn cho Kinh Đô. Chính vì nguồn sản phẩm đa dạng
nên Kinh Đô đã lựa chọn chiến lược kênh phân phối đại trà cho tất cả sản phẩm của
Kinh Đô nói chung và Cracker AFC nói riêng để Kinh Đô có thể xuất hiện ở nhiều
nơi trong nhiều thị trường khác nhau, tiếp cận và phục vụ nhu cầu của từng khách
hàng khác nhau trong thị trường đó.

2.1.2 Mô tả cấu trúc kênh phân phối bánh Cracker AFC của Mondelez
Kinh Đô

2.1.2.1 Chiều dài kênh phân phối

Tiêu thụ sản phẩm được coi là một trong những khâu quan trọng của mỗi
doanh nghiệp. Để tiêu thụ được hàng hóa thì mỗi doanh nghiệp cần phải có những
phương thức phân phối sản phẩm với những đặc điểm riêng phù hợp với sản phẩm
và đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp cần tiêu thụ.

9
 Nắm được những yêu cầu đó, với đặc tính của sản phẩm bánh AFC Cracker là
luôn phù hợp với mọi đối tượng người dùng và phân khúc khác nhau nên Mondelez
Kinh Đô đã xây dựng hệ thống kênh phân phối của AFC Cracker như sau:

Hình 5: Hệ thống kênh phân phối bánh Cracker AFC

Kênh 1 cấp

Công ty Mondelez Kinh Đô ➞ Các cửa hàng Bakery ➞ Người tiêu dùng

Hình 6: Hệ thống Kinh Đô Bakery

Nguồn: hcmtoplist.com

Công ty sẽ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách trực tiếp từ các
cửa hàng Bakery của Kinh Đô. Kênh tiêu thụ này không những giúp công ty tiết kiệm
được chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với

10
khách hàng để có thể tư vấn cũng như hỗ trợ khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Loại kênh này của Kinh Đô đã có mặt từ năm 1999, cho đến hiện nay đã có hơn 55
hệ thống Bakery của Kinh Đô trên cả nước. Trong những năm tiếp theo đây thì hệ
thống Bakery hứa hẹn sẽ phát triển mạnh khi áp dụng mô hình kinh doanh nhượng
quyền

Kênh 2 cấp

Công ty Mondelez Kinh Đô ➞ Hệ thống các siêu thị ➞ Người tiêu dùng

Hình 7: Bánh AFC trong các siêu thị

Nguồn: realtime.vn, 2022

Những sản phẩm AFC sẽ được phân phối tại các hệ thống siêu thị như
Co.opmart, BigC, Citi Mart và các hệ thống siêu thị khác trên toàn quốc. Công ty sẽ
ký hợp đồng cũng như đưa ra những chính sách, những yêu cầu đối với các siêu thị.
Sau đó các siêu thị này sẽ trưng bày sản phẩm của công ty, các hệ thống siêu thị này
cùng có chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối, và loại kênh này sẽ tiêu
thụ khoản 10% doanh số của công ty.

Kênh 3 cấp

Công ty Mondelez Kinh Đô ➞ Đại lý ➞ Nhà bán buôn ➞ Cửa hàng bán lẻ ➞
Người tiêu dùng
11
 Đây là kênh phân phối dài nhất trong hệ thống phân phối AFC Cracker của
Kinh Đô. Sản phẩm bánh AFC Cracker sẽ được Kinh Đô phân phối đến các đại lý
sau đó sản phẩm từ các đại lý sẽ chuyển đến cho các nhà bán buôn sau đó tiếp tục
phân phối đến cho các địa điểm, các nhà bán lẻ tại các khu vực để tới tay người tiêu
dùng. Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty nói chung và sản phẩm AFC nói riêng,
bởi khối lượng sản phẩm mà kênh này tiêu thụ là khoảng 85%, đồng thời loại kênh
này giúp cho sản phẩm AFC Cracker có thế tiếp cận được với nhiều người tiêu dùng
hơn.

Hình 8: Bánh AFC tại các cửa hàng bán lẻ

Nguồn: ntvv.vn, 2021

Ngoài ra, hiện tại Kinh Đô đã mở rộng thêm việc phân phối AFC Cracker trên
các trang thương mại điện từ như Lazada, Tiki, Shopee và hợp tác cùng với những
ứng dụng giao hàng như Grab, Gojeck…Tuy là một kênh phân phối mới nhưng đã
chiếm được con số tiêu thụ 10% cho mỗi sản phẩm của Kinh Đô.

12
 2.1.2.2 Chiều rộng kênh phân phối

Cho đến nay trong hệ thống kênh phân phối của các công ty chuyên về mặt
hàng bánh kẹo thì kênh phân phối của Kinh Đô được xem là hoàn hảo nhất tại thị
trường Việt Nam. Các sản phẩm AFC Cracker của Kinh Đô trải dài trên 64 tỉnh thành,
đến cả các vùng sâu vùng xa chính là nhờ hơn 300 nhà phân phối, trên 500 đại lý lớn
nhỏ và gần 200.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Kinh Đô còn có hệ thống phân phối
hàng lạnh qua chuỗi kho lạnh lớn nhất tại Việt Nam, ngoài ra những sản phẩm bánh
AFC còn được phân phối ngoài nước với hơn 30 quốc gia trên thế giới. Bạn có thể dễ
dàng tìm thấy và mua được sản phẩm này ở bất kỳ nơi đâu, từ thành phố cho đến
nông thôn. Với hệ thống kênh phân phối này đã giúp cho Kinh Đô có thể chiếm được
gần 35% thị phần trong thị trường bánh kẹo Việt Nam, riêng đối với sản phẩm AFC
Cracker thì thị phần chiếm gần 56% trong các sản phẩm bánh dinh dưỡng. Để được
như vậy có thể thấy Kinh Đô đã hết sức quan tâm đến việc phát triển về chiều sài lẫn
chiều sâu của kênh phân phối, cụ thể có thế thấy:

• Ở kênh thứ nhất: Đối với hệ thống cửa hàng Bakery hiện nay Kinh Đô đã phát
triển được 55 cửa hàng.
• Kênh thứ hai: Tổng số các siêu thị phân phối sản phẩm bánh AFC Cracker
hiện nay đã lên đến 123 siêu thị.
• Kênh thứ 3: Số đại lý, nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ bánh AFC Cracker
hiện nay đang ở con số: 300 nhà phân phối, 200.000 cửa hàng bán lẻ, trên 500 đại lý.

Chúng ta có thể thấy các kênh phân phối AFC Cracker của Mondelez Kinh Đô
phát triển bền vững qua từng năm, và phát triển mạnh về cả chiều dài lẫn chiều rộng.
Đây là minh chứng cho thấy việc Kinh Đô đã có những chính sách và hoạt động quản
trị hệ thống phân phối một cách hoàn chỉnh và riêng biệt.

2.2Các chính sách trong kênh phân phối

2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh

Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải dài khắp cả nước tiêu biêu tại các thành
phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, TPHCM, ... với số lượng nhà phân

13
phối dày đặc, phủ khắp các cửa hàng tạp hóa, siêu thị mini với tên gọi đại lý bánh kẹo
Kinh Đô.

Vì thế bánh Cracker AFC cho rằng việc thiết kế một hệ thống kênh phân phối,
công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Thay vào đó, hình thành
nên lợi thế cạnh tranh dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân
phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù
là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và
các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công
ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động
tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này

Ở Kinh Đô hội tụ đủ những nguồn lực: khả năng tài chính, sản phẩm quy mô
danh tiếng, khả năng bán hàng. khả năng quản lý, hoạt động bán hàng bao phủ thị
trường và những yếu tố bên ngoài như thái độ, thành tích của thành viên kinh phân
phối đó. Công ty Kinh Đô đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù hợp
nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành
viên kênh. Mặc dù rất khó khăn trong việc tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
nhưng AFC luôn biết cách nắm bắt cơ hội, tận dụng cơ hội của mình để tuyển chọn
ra thành viên kênh một cách hiệu quả nhất như các hoạt động sau đây:

• Nhà phân phối bánh kẹo Kinh Đô: Để mở rộng mặt hàng sản phẩm trong siêu
thị hay cửa hàng hãy liên hệ trở thành khách hàng tiềm năng của Kinh Đô qua thông
tin liên hệ của các nhà phân phối.
• Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên
thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các
trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ
có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường
trong khu vực đỏ và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để
trở thành thành viên chính thức của công ty.

14
 • Các nguồn tin thương mại: đây là những nguồn thông tin trên thị trường cung
cấp, tuy nhiên sẽ có trường hợp thông tin bị sai sự thật. Vì thế nên cẩn thận với các
nguồn tin trên.

Hình 9: Một số loại xe có tải trọng nhẹ

Nguồn: muaban.net, 2022

• Các khách hàng: khách hàng là người có ý kiến rất thực tế cho sản phẩm của
công ty. Vì thế để có thể tận dụng nguồn thông tin này công ty có thể thực hiện các
cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

Mondelez Kinh Đô còn có thể sử dụng các nguồn khác như : Quảng cáo, tham
gia hội chợ, thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

Ngoài ra thêm các tiêu chuẩn như:

• Vị trí: có cửa hàng, kho bãi nằm gần các khu vực có các tuyển đường nhỏ hẹp
với mức tập trung dân cư, các nhà bán lẻ nhỏ đáng kể.
• Phương tiện vận chuyển: có trên 1 phương tiện chuyên chở phù hợp với địa
hình của các tuyển đường nhỏ hẹp. Các phương tiện này có thể là các xe có tải trọng
nhẹ ví dụ như: xe tải nhẹ 500kg. 550kg, 650kg. 750kg, 850kg, 990kg hoặc các xe lôi
3 bánh có kích thước nhỏ gọn.

15
 2.2.2 Chính sách động viên thành viên kênh phân phối

Các trung gian phân phối của bánh Cracker AFC cần được động viên, khích
lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Công tác quản trị hệ thống kênh
phân phối của công ty có tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả làm việc
của đội ngũ cán bộ kinh doanh, chính vì vậy công ty Kinh Đô luôn có mức thưởng
thích hợp cho những cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Những chính sách khen thưởng
này đã tạo ra động lực rất lớn cho đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty trong quá
trình làm việc

Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra sự
động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến
khích.

Việc động viên các thành viên trong kênh phân phối làm việc tốt phải bắt đầu
từ việc hiểu nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. Người trung gian
thưởng hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình và sau đó
mới bán hàng thay cho người cung ứng, do đó quan tâm bán những sản phẩm mà
khách hàng cần. Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được
khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết cho người sản xuất để phát triển
sản phẩm định giá, cải tiến bao bì, xây dựng chương trình cổ đông. Bánh Cracker
AFC luôn có những biện pháp khuyến khích thích hợp đối với các thành viên hoạt
động trong kênh để đạt được hiệu quả tốt nhất:

• Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành
viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được
lợi nhuận cao.
• Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách
lối cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến
công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
• Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng
để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường
• Đánh giá các thành viên kênh để dùng sức mạnh khen thưởng

16
 • Đánh giá theo kết quả đạt được với mục tiêu đề ra:
• Doanh số, mức tồn kho, thời gian giao hàng cho khách hàng, mức độ hợp tác...,
của các thành viên trong kênh phân phối
• Đánh giá so sánh với mức đạt được trong thời kỳ trước: Xác định tỷ trọng tăng
trung bình của các thành viên kênh

Cùng với đó nhà sản xuất còn hỗ trợ họ khi gặp khó khăn giữa các đối thủ cạnh
tranh và khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh. AFC sẽ xử lí các quan hệ với
các trung gian qua 3 kiểu:

• Trên cơ sở hợp tác: sử dụng động lực thúc đẩy tích cực như: mức lời cao, thoả
thuận đặc biệt, tiền thưởng, giảm giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày và tổ chức bán
hàng. Đương nhiên AFC cũng sẽ áp dụng hình thức trừng phạt như đe dọa, giảm bớt
mức lợi nhuận, giao hàng chậm - chấm dứt quan hệ.
• Trên cơ sở cộng tác: những doanh nghiệp khôn khéo sẽ tạo dựng quan hệ công
tác lâu dài với nhà phân phối, vì lợi ích chung cùng nhau xây dựng tốt kênh phân
phối. Nhà sản xuất AFC luôn mong muốn nhà phân phối bao quát về mặt thị trưởng
đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn, dịch vụ kĩ thuật,
thông tin thị trường. Sau đó AFC sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận
chính sách thù lao thích đáng.
• Cùng lập kế hoạch phân phối, vạch ra mục tiêu, kế hoạc tiêu thụ, quảng
cáo,...là cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là xây dựng kế hoạch được
quản trị theo đúng chức năng, kết hợp được nhu cầu của bánh Cracker AFC với người
phân phối. Mà công việc cụ thể là xây dựng được nhu cầu của người phân phối và
xây dựng chương trình bán hàng để giúp những người bán hàng hoạt động ở mức tốt
nhất

2.3 Quản lý các dòng chảy trong kênh

Khi tất cả các đồng chảy trong kênh hoạt động thông suốt thì đồng nghĩa với
việc kênh phân phối hoạt động hiệu quả. Dưới đây là những hoạt động quản lý các
dòng chảy của AFC

17
 2.3.1 Dòng xúc tiến

Đối với dòng xúc tiến thì đồng này được thể hiện thông qua việc thiết kế bày
bán cũng như hoạt động trưng bày sản phẩm của công ty:

• AFC sẽ hỗ trợ 100% kinh phí cho nhà bán buôn và bán lẻ với điều kiện các
thành viên kênh phải dành 0,4 mét vuông không gian trưng bày cho một sản phẩm
của bánh Cracker AFC, trường hợp sai phạm sẽ bị phạt 150% lần giá trị đơn hàng mà
thành viên mua trước đó.
• Các hoạt động khác như: chương trình khuyến mãi, vật dụng trưng bày phục
vụ quảng cáo tùy theo mức độ mà AFC sẽ có hỗ trợ thích đáng cho các thành viên
kênh.
• Hệ thống thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự
trữ trong kênh. Các phương thức phản hồi "ngay lập tức", "đáp ứng khách hàng hiệu
quả" có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phi đặt hàng, và tránh được những rủi
ro, tổn thất cho doanh nghiệp.

2.3.2 Dòng đàm phán

Do sử dụng các kỹ thuật thông tin khác nhau nên đảm phản giữa các thành
viên trong kênh cần có sự thay đổi. Để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các
thành viên trong kênh của AFC phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công
việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bạn
sang đảm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lập lại của cả hệ thống

Giữa nhà sản xuất, đại lý phân phối và nhà bán buôn thương lượng với nhau
về các điều khoản như điều kiện bán hàng, mức công nợ tối đa cho phép, mức tồn
kho tối đã, ... thông qua hợp đồng nhà bản buôn. Trong hợp đồng này ngoài việc thảo
luận các vấn đề trên hai bên còn xem xét đến sự quản lý hệ thống nhà bán lẻ như thế
nào? Giữa nhà bản buồn và nhà bán lẻ 70% trong số đó mọi trách nhiệm huy vai trò
phân phối được thực hiện qua cam kết không qua giấy tờ. Tuy nhiên có sự tham gia
điều phối của ban kiểm soát.

18
 2.3.3 Dòng vật chất

Sản phẩm tử nhà sản xuất sẽ được chuyển tiếp tới đại lý bán buôn qua đội ngũ
vận tải của công ty:

• Từ đại lý bán buôn đến nhà bán buôn qua đội ngũ vận tải của đại lý bán buôn.
• Giữa nhà bán buôn với nhà bán lẻ thông qua sự thoã thuận của hai bên để xem
xét ai là người chịu trách nhiệm về việc vận chuyển hàng hoá

2.3.4 Dòng thanh toán

AFC thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý, cần
có thông tin đầy đủ về tinh hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh, thiết
lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh
toán. Chi phi và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt
hàng và thanh toán điện tử trong kênh.

Nguyên tắc thanh toán của công ty là thanh toán dứt điểm từng hóa đơn, trả
tiền cho hóa đơn cũ trước cho hóa đơn mới sau. Các đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ
hoàn toàn có thể tự do lựa chọn phương thức thanh toán cho nhà sản xuất có thể bằng
cách chuyển khoản hoặc bằng tiền mặt cho kế toán viên của công ty. Thời hạn thanh
toán là 1 tháng kể từ ngày lập hóa đơn.

• Đối với các đơn hàng lần 1 các đại lý phải chịu trách nhiệm trả ngay sau khi
nhận hàng, kể từ hóa đơn thứ 2 trở đi công ty có chính sách gối nợ. Về nguyên tắc là
như vậy song với các đại lý khó khăn về tài chính công ty có thể chậm trước thời gian
thanh toán cho các đại lý.
• Đối với các đối thủ cạnh tranh của AFC thì chính sách thanh toán khắt khe
hơn, đôi khi gây nhiều phiền hà cho các đại lý: Nếu thanh toán sau khi giao hàng, áp
dụng mức chiết khẩu như trong bang gia đại lý, đồng thời đại lý cũng phải đặt cọc
trước ít nhất 30% giá trị của đơn hàng đó.
• Nếu thanh toán trước khi giao hàng, đại lý được chiết khấu thêm 5% so với
mức chiết khấu trong bảng giá đại lý, Công nợ cho mỗi đại lý tại mọi thời điểm không
trên 30 triệu đồng. Cuối mỗi tháng, công ty sẽ làm đối chiếu công nợ những đơn hàng

19
phát sinh trong tháng và thông tin đến cho đại lý qua các hình thức (email, điện thoại
...), để cùng đối chiếu và xác nhận. Hạn thanh toán là từ mùng 1 đến mùng 5 của
tháng tiếp theo.

2.3.5 Dòng đặt hàng

Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, AFC xây dựng quy trình thu
thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận dụng công nghệ thông tin tiên tiến
sẽ giúp AFC xây dựng các hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy
tính, thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng cần được rút ngắn. Các đơn đặt hàng
lớn của bánh Cracker AFC hoàn toàn có thể được đáp ứng trong vòng 24h trong phạm
vi khu vực thị trường bán kính 150km

2.3.6 Dòng chuyển quyền sở hữu

Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, AFC điều khiển được
quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng.
Sản phẩm được xuất xưởng từ nhà sản xuất và được chuyển về đại lý bản buôn của
công ty. Sau đó công ty sẽ có yêu cầu đối với đại lý bán buôn cung cấp hàng hóa cho
nhà bán buôn theo đơn đặt hàng của họ lên công ty. Sản phẩm bánh Cracker AFC từ
nhà bán buôn cùng sẽ được phân bổ cho nhà bán lẻ theo đơn đặt hàng và chuyển đến
tay người tiêu dùng. Công ty không thu hồi sản phẩm quá hạn sử dụng mà chỉ cho
ban kiểm soát kiểm tra và yêu cầu các thành viên kênh tiêu huỷ số sản phẩm quá hạn
đó. Công ty sẽ hỗ trợ phi cho công việc này đối với các thành viên kênh 5% giá sản
phẩm

2.3.7 Dòng tài chính

AFC phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh. Mỗi thành viên trong kênh đều
tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động. Đồng thời AFC cũng nắm
giữ vai trò lãnh đạo kênh, cần phát triển một chương trình giúp đỡ tài chính cho các
thành viên khác có quy mô nhỏ hơn trong kênh. AFC sẽ hỗ trợ 15% chi phí lưu kho
cho các thành viên kênh tỉnh đến đại lý bán buôn và nhà bán buôn

20
 2.3.8 Dòng san sẻ rủi ro

AFC luôn quan tâm đến các thành viên trong kênh để tránh được những rủi ro,
mâu thuẫn nội bộ không đáng kể. Chính vì thế khi các thành viên gặp khó khăn rủi
ro sẽ được san sẻ giữa các thành viên trong kênh, trách nhiệm của mỗi thành viên
trước những rủi ro đó sẽ được xác định rõ, giúp cho việc thực hiện trách nhiệm được
diễn ra nhanh chóng và tránh gây mâu thuẫn.

2.3.9 Dòng thông tin

Trong hệ thống kênh phân phổi của bánh Cracker AFC, thông tin được truyền
đi dưới 2 hình thức:

• Hình thức thứ nhất: Các thông tin về sản phẩm, đổi thủ cạnh tranh, thông tin
các chương trình xúc tiến sẽ được truyền trực tiếp từ nhà sản xuất đến đại lý bán buôn,
nhà sản xuất đến nhà bán buôn, nhà sản xuất đến nhà bán lẻ và nhà sản xuất đến người
tiêu dùng thông qua các chương trình quảng cáo, các event của nhà sản xuất hay các
công văn chuyển đến các thành viên kênh
• Hình thức thứ hai: Thông tin truyền đến đại lý bán buôn, rồi đến nhà bán buôn,
tiếp đó đến các nhà bán lẻ và cuối cùng đến tay người tiêu dùng

Hai hình thức này được công ty sử dụng kết hợp lẫn nhau, có tác dụng nhất
định trong việc đảm bảo thông tin được truyền đi một cách chính xác và sự giám sát
lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Thông tin phản hồi từ phía khách hàng sẽ
được công ty thu nhập và phân tích sau mỗi tháng kinh doanh

Xây dựng hệ thống thông tí hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin
thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

AFC xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh và
sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong quản lý các dòng chảy của kênh
phân phối. Những phương tiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy
marketing, xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở, cạnh
tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Mỗi
thành viên của kinh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng ở phía trên hoặc

21
khách hàng ở phía dưới Hoàn thiện đồng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự
phối hợp trong kênh và chỉ phủ điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng
chảy khác.

Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các
phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại

AFC bắt đầu chuyển dần sau sử dụng các phương tiện vận tải có năng suất
cao, chi phi thấp và tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi
phí phân phối vật chất tối ưu. Hiện tại, các thương hiệu AFC thường áp dụng phương
thức dự báo trong phân phối: sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó
chuyển hàng trước đến các thị trường để chờ tiêu thụ. Phương thức phân phổi này
chứa đựng rủi ro lớn, dễ gây tổn thất chi phí. Doanh nghiệp có hai cách để chủ động
phân phối sau khi đã xác định nhu cầu:

• Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh, khi đó trong
kênh đã có sự phân chia các công việc phân phối dựa trên một nguyên tắc phân công
lao động mới.
• Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho trung
tâm, việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thị trường.

Hệ thống thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự
trữ trong kênh. Các phương thức phân phối "ngay lập tức", "đáp ứng khách hàng hiệu
quả" có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phi đặt hàng, và tránh được những rủi
ro, tổn thất cho doanh nghiệp.

Hơn thế nữa AFC cho rằng một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay
không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều chỉnh thông suốt hay không.
Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ... phải
được xúc tiến, quản lí hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.
Tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lí tốt trước khi các hoạt động
phân phổi vật chất được tiến hành. Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp
làm cho việc quản lí chúng khó khăn và phức tạp.

22
 Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lí khác nhau:
AFC quan tâm đến quản lí kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu
dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẽ quan tâm đến quản lí kênh
cả về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ.

Phân biệt quản lí kênh hàng ngày và quản lí kênh về mặt chiến lược: các kênh
phân phối hàng hóa, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường
xuyên lặp đi lập lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trưởng. Vì vậy quản lí kênh phân phối
trước hết là quản lí các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.

Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận,
xử lí đơn hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả... Người quản lí kênh của doanh
nghiệp phải quản lí sự vận động hằng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh.

Hình 10: Lộ trình ra thị trường của bánh Cracker AFC

Mức độ và khả năng quản lí hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và
kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao
hoạt động của hệ thống kênh

23
2.4 Mối quan hệ với các thành viên trong kênh phân phối

Một ưu điểm rất đáng ghi

nhận của bánh Cracker AFC trong
sự thành công của chính sách phân
phối. Với tư cách là người lãnh
đạo, người điều khiển kênh phân
phổi, sứ mệnh mà nhà quản trị
nắm giữ không chỉ mang lại hiệu
quả thành công của kênh mà còn
là yếu tố quyết định đến toàn bộ Hình 11: Minh họa việc cung cấp kệ trưng
quá trình hoạt động kinh doanh bày cho các nhà phân phối
của cả công ty Kinh Đô và lợi ích Nguồn: dantri.com.vn
của các nhà phân phối bánh
Cracker AFC. AFC thường xuyên định hướng và thay đổi các hoạt động của kênh
một cách có kế hoạch nhất, bằng chính sự quan tâm, đầu tư cho các đại lý, các trung
gian phân phối của mình.

Thể hiện tại các điểm bản lẻ sẽ được cấp tủ, kệ trưng bày hàng năm. Sử dụng
tối đa không gian trong cửa hàng của họ và làm nổi bật sản phẩm của công ty.

Hình 12: Minh họa các kệ trưng bày sản phẩm

Nguồn: sangtaodecor.vn, 2020

24
 Công ty còn có chính sách hỗ trợ các kênh phân phối dàn xếp các khoản cho
vay mua phương tiện đi lại, giao hàng cho các hệ thống phân phối, đào tạo quản lý
và tổ chức bán hàng. Điều này đã tạo ra niềm tin cũng như sự trung thành của họ đối
với công ty. Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích
chung. Mỗi thành viên trong hệ thống đều góp phần tạo nên những thành viên khác.

Bên cạnh các chính sách hỗ trợ vô cùng ưu ái thì AFC cũng mong rằng các
thành viên trong kênh đều phải thấu hiểu, chấp nhận, hoàn thành tốt trách nhiệm của
mình, cùng nhau phối hợp chặt chẽ vì mục tiêu chung của cả kênh. Các nhà phân phối
của bánh Cracker AFC dựa vào doanh nghiệp để có được những sản phẩm tiêu dùng
da dạng, phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Bánh Cracker AFC thì lại
đưa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua các sản phẩm
và cung cấp các dịch vụ một cách tốt nhất.

2.5 Thực trạng công tác quản lý xung đột trong kênh

Trong thực tế, các kênh phân phối được đặc trưng bởi mức độ hợp tác cũng
như cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các thành viên của nó. Các thành viên kênh có một
mức đó sức mạnh ngang bằng, dễ xảy ra cạnh tranh và xung đột giữa các thành viên.
Bánh Cracker AFC được bán qua các nhà bán buôn nhỏ thì sử dụng cơ sở sức mạnh
tiền thưởng sẽ cho hiệu quả cao hơn sức mạnh hợp pháp hay chuyên môn, sử dụng
đúng cơ sở sẽ giảm xung đột trong kênh, trong khi sử dụng các sức mạnh áp đặt
thưởng làm tăng sự xung đột và sự không thoả mãn sẽ lớn hơn trong kênh phân phối.

Các thành viên khác nhau của kênh làm hài hoà các lợi ích của mình để có
được một tác động hợp đồng. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ phải luôn nhất
trí cùng tôn trọng các quy tắc cho họ đạt được những kết quả tốt hơn so với kết quả
mà họ hoạt động một cách biệt lập. Sự hợp tác được thể hiện trong sự phân công lao
động và mối quan tâm thoả mãn một cách kinh tế nhất nhu cầu của thị trường mục
tiêu

Các thành viên kênh thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽ thực
hiện. Đôi khi xung đột xảy ra phả vô quan hệ giữa các thành viên kênh. Tất nhiên,

25
người sản xuất có thể loại bỏ một trung gian thương mại nhưng không thể loại bỏ các
chức năng mà nó thực hiện

Hệ thống cảnh báo các mâu thuẫn

Các xung đột thường chỉ được phát hiện sau khi đã hiện diện và phát triển
trong một thời gian nhất định. Các biện pháp phát hiện hoặc cảnh báo sớm các xung
đột có thể được thực hiện theo các hướng sau:

• Cập nhật thông tin từ các giám sát khu vực, thực hiện các điều tra về các mâu
thuẫn tiềm tàng trong hệ thống kênh phân phối. Lập hội đồng tư vấn bổ sung
các giải pháp giải quyết mâu thuẫn giữa các nhà bản lẻ
• Thông qua các hội nghị khách hàng khu vực công ty sẽ giúp các nhà bán lẻ
thống nhất với nhau về mục tiêu và thống nhất về cách thức chung để hoàn
thành các mục tiêu.
• Giúp các nhà bán lẻ trong khu vực hình thành các hiệp hội chuyên bán các sản
phẩm của công ty, họ thống nhất với nhau về giá bán ra trong khu vực và tránh
các tỉnh trạng bán phá giá như hiện nay.

Ngoài ra, các hiệp hội trong từng khu vực như vậy có thể chia sẽ với nhau về
kinh nghiệm bán hàng, tương trợ hoàn thành các chương trình phân phối và có thể
đưa ra các kiến nghị chung cho công ty về điều chỉnh các chương trình phân phối
thích hợp.

2.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được bền vững và ổn định thì
việc đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối là vô cùng cần thiết và phải được
tiến hành thường xuyên. AFC luôn ghi nhận và điều phối thông tin, liên hệ với khách
hàng, với các hãng sản xuất, chuẩn bị các cơ sở vật chất và điều phối các bộ phận làm
việc chuyên môn thực hiện đúng các yêu cầu của khách hàng với các chế độ ưu tiên
khác nhau tùy theo cam kết khi cung cấp sản phẩm là những công việc chủ yếu trong
khâu đánh giá và kiểm soát này. Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phản
phối tại công ty được duy trì khá tốt. Vào đầu chu kỳ kinh doanh (thông thường là
đầu năm và cuối năm) trưởng phòng kinh doanh yêu cầu các thành viên trong kênh
26
trình bản kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của mình và các biện pháp thực hiện. Trên cơ
sở các bản kế hoạch đó các nhân viên quản lý từng thị trường giám sát việc thực hiện
kể hoạch tiêu thụ của các thành vi, trong kênh. Theo định kỳ các nhân viên phụ trách
từng thị trưởng đều phải theo dõi hoạt động của từng thành viên trong kênh để có thể
có những báo cáo cho trưởng phòng đánh giá hoạt động của các thành viên trong
kênh. Ngoài ra đối thủ cạnh tranh của Công ty Kinh Đô đều có những chính sách
chăm sóc khách hàng và kiểm soát hệ thống phân phối tương tự công ty Kinh Đô,
Môi trường thị trưởng cạnh tranh, đòi hỏi các công ty đang chạy đua trong việc chăm
sóc khách hàng tốt nhất để thu hút khách hàng bên trong lẫn bên ngoài; đồng thời tác
động của công tác đánh giá kiểm soát kênh phân phối là cần thiết đối với mỗi công
ty, làm tốt công tác đánh giá sẽ giúp các công ty nắm rõ được hoạt động của kênh
phân phối có hiệu quả không, từ đó đưa ra được các biện pháp cần thiết để nâng cao
hoạt động của kênh phân phối.

Hiện tại công ty có chính sách hỗ trợ về giá cho các mặt hàng nhằm khuyến
khích bán hàng của đại lý AFC luôn chủ trọng đến việc đánh giá hiệu quả của kênh
phân phối là việc rất quan trọng từ những đánh giá này giúp doanh nghiệp biết được
các thành viên kênh đã hoạt động như thế nào. Thành viên kênh nào hoạt động tốt
thành viên kênh nào hoạt động chưa tốt. Từ đó AFC sẽ có biện pháp khắc phục để
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình và để hệ thống kênh phân phối hoạt
động hiệu quả hơn. AFC cho rằng chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh
phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá
họ có thể mùa, đảng sản phẩm họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng. Nhà có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về
thời gian và địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các
hàng hóa và dịch vụ. Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể
chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến
lược phân phối

• Xúc tiến khuếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá
những thông tin về sản phẩm của AFC
27
 • Thương lượng: Để thỏa thuật phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
• Phân phối vật chất: Vận chuyển bảo quản, dự trữ hàng hóa.
• Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người
mua tiềm năng
• Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người
mua, nghĩa là thực hiện 1 phần công việc của nhà sản xuất.
• Thi trợ: Cơ chế thì chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. San
sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.

AFC đặt ra vấn đề rõ ràng là phải phân chia hợp lí các chức năng này giữa các
thành viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và
phân công lao động.

Nếu AFC tự thực hiện các chức năng này thì có thể chi phí phân phối và giá
cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho các trung gian thương mại thì
chỉ phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên nhưng tổng chi phí phân phối và
giá cả hàng hóa lại giảm đi. Doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng
thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn.

AFC nhận ra rằng các kênh phân phối sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt
giữa các doanh nghiệp. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào
các kênh phân phối của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị
trưởng hơn là tập trung quá nhiều vào các chiến lược marketing. AFC thấy rằng để
có vị trí vững mạnh trên thị trường, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt
hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm
và phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có qua tổ chức và quản lý hiệu
quả các kênh phân phổi một cách khoa học những khả năng này mới được thực hiện.
Chình vì thể tổ chức và quản lý kênh phân phối sao cho hiệu quả là vấn đề cực kì
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Đồng thời điều này tạo sức ép cho việc quản
lý hiệu quả của kênh phân phối để từ đó đưa ra được những đánh giá về kênh phân

28
phối và đưa ra những điều chỉnh hợp lý đem lại hiệu quả cao cho kênh phân phổi của
công ty.

Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối được căn cứ vào việc so sánh các chỉ
tiêu giữa các kì của công ty. Một số phi tiêu mà công ty có thể áp dụng để đánh giá
hiệu quả kênh phân phối đó là: doanh thu và chi phí của mỗi thành viên kênh trong
mối tương quan với công ty.

• Số lượng thành viên kênh.

• Mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian.
• Chỉ tiêu thị phần.
• Mức tồn kho trung bình được duy trì
• Số lượng khách hàng mới và khách hàng cũ

Ngoài ra còn cần phải căn cứ vào các yếu tố tác động khác để xét tới như: sự
thay đổi của môi trường vĩ mô, vi mô, sự cạnh tranh giữa các thành viên kênh...

Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối AFC

• Những mục tiêu của kênh: Bánh Cracker AFC định m kênh vươn tới thị trường
nào, không đặt ra mục tiêu quá lớn hoặc không phù hợp hoặc vượt quá khả năng của
AFC
• Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: AFC chủ yếu hướng đến khách hàng là từ
trẻ cho đến lớn tuổi, thuộc tầng lớp trung lưu có thu nhập bình dân, có xu hướng thích
bánh có vị mặn và đặc biệt khách hàng có nhu cầu biểu tặng làm quà vào các dịp lễ
rết. Bánh Cracker AFC không phân biệt giới tính, độ tuổi, phù hợp cho tất cả khách
hàng
• Đặc điểm của sản phẩm: Đối với từng loại sản phẩm mà bánh Cracker AFC
luôn có những đặc tính riêng cho từng sản phẩm ví dụ như bánh Cracker AFC vị rau
sẽ có bổ sung khoai tây, chất xơ đặc biệt là canxi giúp xương chắc khoẻ và đồng thời
tăng cưởng hệ tiêu hoá. Nhưng nhìn chung các sản phẩm của bánh Cracker AFC đều
cung cấp năng lượng, protein và phù hợp với những người bận rộn nhưng vẫn muốn
ăn ngon, bổ dưỡng

29
 • Đặc điểm của trung gian thương mại: Các trung gian thương mại sẽ tham gia
vào kênh và sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động của AFC Kênh phân phối của đối
thủ cạnh tranh. Đây là vấn đề rất nhạy cảm. Khi kênh phân phối của đối thủ cạnh
tranh như công ty CP Bibica, bánh kẹo Hải Hà, Hữu mạnh hơn kênh phân phối của
AFC Kinh Đô thị chúng ta rất đề đánh mắt thị trường và dẫn dẫn cũng mất khách
hàng. Tuy nhiên với lợi thế về chủng loại, đa dạng các mặt hàng phục vụ cho mọi nhu
cầu của người dùng thì bánh Cracker AFC vẫn đang dẫn trước nhiều đối thủ trong
ngành.
• Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính đoanh nghiệp: AFC có
lợi thế về công ty mẹ Mondelez Kinh Đô có vốn lớn và có chiến lược phát triển lâu
dài sẽ là nhân tố rất quan trọng để kênh hoạt động tốt.

Cuối cùng phải tính đến các yếu tố môi trường marketing đó là quảng cáo
truyền thông khuyến mãi cho phù hợp với từng sản phẩm của AFC. Có thể thấy kinh
đô nói chung và bánh AFC nói riêng có rất mạnh về mảng truyền thông, thường xuyên
tài trợ các sự kiện ngoài trời bên cạnh đó còn luân phiên tạo ra những quảng cáo thu
hút người xem vô cùng thú vị nhưng khuyến mãi sản phẩm siêu hấp dẫn.

2.7 Điều chỉnh sắp đặt kênh

Bên cạnh việc thiết kế một hệ thống phân phối tốt và đưa nó vào hoạt động
thành công thì AFC còn trang bị nhiều lĩnh vực khác. Với thị trường thay đổi liên tục,
hệ thống kênh phân phối cũng không ngừng phải cải tiến để phù hợp với nhu cầu thị
trường, và tránh được những hình thức cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà kinh doanh.
Cấu trúc kênh hiện tại sẽ không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức chi
phí nhất định. Với thị trường hiện tại thì việc thay đổi theo chiều hưởng để dẫn đến
cấu trúc tối ưu bao gồm những công việc điều chỉnh kênh như sau:

• Lấy thêm hoặc loại bỏ các thành viên kênh

• Lấy thêm hoặc loại bỏ các cấu tử của mạng

Phát triển phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng
điểm.Việc bổ sung, loại bỏ các thành viên của kênh, thay đổi hướng phát triển đều
phải dựa trên: Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra sao khi điều chỉnh kênh theo
30
hướng đó? Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý (loại bỏ đại lý yếu kém và bổ
sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế).

Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh, AFC nên áp dụng đẩy đủ các
tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách toàn diện hơn. Bởi vì khi Công
ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời gian để tìm kiếm đại lý mới. Và trong thời gian
đó, khách hàng của công ty tại khu vực đó có thể chuyển s (Chiến lược marketing của
Kinh Đô, 2022) (Nguyễn Minh Tuấn, 2015) (Đặng Ngọc Minh, 2019)ang mua sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ngoài việc cắt bỏ các đại lý yếu kém, AFC nên chú
trọng tới việc mở rộng kênh phân phối về các vùng ngoại ô thành phố, các tỉnh có
mức sống chưa sao nhưng có tiềm năng tiêu thụ hàng hóa của công ty.

2.7.1 Điều chỉnh chương trình phân phối đối với nhà bán lẻ

Chương trình phân phối đối với các nhà bản lẻ được sử dụng chung trên toàn
kênh phân phối. Tuy nhiên các chương trình này lại chưa hoàn toàn phù hợp với các
nhà bán lẻ trên địa bàn tỉnh. Vì thế có nhiều chương trình phân phối mới hơn. Việc
điều chỉnh các chương trình vừa giúp cho các nhà bán lẻ ở tỉnh có thể tiếp cận được
các chương trình mà còn tránh được việc họ sẽ rời đi làm đại lí cho các đối thủ cạnh
tranh.

2.7.2 Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối

Duy trì và phát triển chính sách khuyến khích: Để khuyến khích các thành
viên kênh Công ty Kinh Đô đang áp dụng một số biện pháp:

• Quà tặng: công ty thường có quà tặng cho các đại lý vào những dịp nhất định
trong năm cụ thể tết, lễ...giá trị các món quà không lớn nhưng có thể động viên được
tinh thần cho các thành viên kênh.
• Các chương trình quà tặng dành cho khách hàng, việc này không những có tác
dụng đối với việc thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm mà còn làm cho các đại lý có được
tâm lý thoải mái hơn trong khi bán hàng. Ví dụ: Năm 2019 vừa qua tại các cửa hàng
bách hoá xanh ở khu vực phía Nam. Công ty đã cho áp dụng chương trình "Mua 2
hộp bánh AFC 200g - TẶNG NGAY 1 hộp bánh quế Oreo vani Wafer Roll Oreo
18g". Chương trình này vừa giúp cho bánh AFC được tăng độ nhận diện thương hiệu
31
nhiều hơn tại các phân khúc nhỏ, mà còn giúp nhà phân phối bán được số lượng sản
phẩm theo doanh số.
Duy trì và phát triển chính sách chiết khấu

Để hỗ trợ hơn nữa khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã thực
hiện chính sách chiết khấu với các đại lý. Cụ thể như sau:

• Chiết khấu trực tiếp 25% cho bánh thường và 20% cho trăng vàng

• 26% cho đại lý đạt doanh số trên 100.000.000đ

• 26.5% cho đại lý đạt doanh số trên 200.000.000đ

• 27% cho đại lý đạt doanh số trên 500.000.000đ

• 28% cho đại lý đạt doanh số trên 1tỷ đ

Hỗ trợ vận chuyển đối với những đại lý nằm trong khu vực nội thành TP.HCM
(Quận 1, quận 3, quận 4, quận 5, quận 10, Phú Nhuận, Bình Thạnh) cho những những
đơn hàng có số lượng lớn theo quy định của công ty.

Những trường hợp có thỏa thuận khác ngoài bảng giá niêm yết thì mức chiết
khấu và chi phí vận chuyển sẽ được áp dụng dựa trên cơ sở thỏa thuận đó.

32
 CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BÁNH CRACKER AFC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ
3.1 Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối

3.1.1 Ưu điểm của chính sách phân phối

Với mạng lưới phân phối rộng khắp, các sản phẩm bánh Cracker AFC của
Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô được bán rộng rãi hầu như ở khắp các khu vực
từ thành thị đến nông thôn. Nhìn chung công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt đẹp
trong việc áp dụng các cơ sở sức mạnh vào quản trị các kênh như sau:

• Các chính sách về tổ chức của Công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện ràng
buộc trách nhiệm của các đại lý trên các cơ sở hợp tác hai bên cùng có lợi. Các điều
kiện đưa ra đảm bảo cho các hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tránh được
các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới rộng phân phối khắp và có chiều
sâu.
• Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng
của Công ty trong thời điểm hiện tại.
• Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản lượng với số
lượng lớn, khuyến khích đại lý thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn
của Công ty, giảm tình trạng nợ quá cao.
• Hệ thống phân phối của Công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc
điểm Công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, AFC
đã được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát
triển bền vững lâu dài của Công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong
nước vốn đã gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu hướng hội nhập quốc tế. Kênh
phân phối của Công ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý, đã góp phần
củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp,
các bên cùng có lợi với các thành viên trong kênh phân phối.

33
 • Công ty trực tiếp giao hàng thông qua đội ngũ nhân viên giao hàng của Công
ty đến các đại lý, các nhân viên luôn giữ được thái độ niềm nở, nhiệt tình, giữ được
mối quan hệ tốt với chủ đại lý. Ngoài ra, họ còn chủ động bài trí sản phẩm bánh
Cracker AFC sao cho bắt mắt nhất, vừa có lợi cho Công ty vì khách hàng có thể dễ
dàng nhìn thấy sản phẩm và lựa chọn sử dụng, vừa giúp cho chủ đại lý không phải
làm công việc đó, thêm phần kích thích tâm lý muốn nhập hàng của chủ đại lý đó.
• Công ty đã ký kết biến các hệ thống bán lẻ của các doanh nghiệp khác thành
của mình, kết hợp với các doanh nghiệp có tên tuổi( kết hợp với Công ty Ezaki Glico
của Nhật Bản cho ra đời dòng bánh Pocky, kết hợp với Công ty Want Want China
cho ra đời bánh gạo Sachi) đưa thương hiệu Kinh Đô nói chung cũng như thương
hiệu bánh Cracker AFC nói riêng lên tầm quốc tế, ngoài ra doanh nghiệp còn tạo
dựng được mối quan hệ tốt đẹp với các siêu thị, đại lý trên toàn quốc với mục tiêu
thúc đẩy bán hàng cho Công ty.

3.1.2 Hạn chế của chính sách phân phối

Cơ sở sức mạnh hợp pháp được vận dụng qua các hợp đồng với các đại lý
nhưng không được mạnh mẽ như đối với các tiệm bánh hoặc cửa hàng nhượng quyền
vì đây không phải là mối quan hệ độc quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty. Do
hệ thống kênh phân phối qua đại lý của Công ty khá rộng nên việc kiểm soát trở nên
lỏng lẻo.

Các đại lý này đều có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó
có thể áp dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh pháp lý. Công ty khó có thể kiểm soát được
các hoạt động của các đại lý, đôi khi xảy ra tình trạng các đại lý cạnh tranh quyết liệt
dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường. Giữa các đại lý
còn có sự cạnh tranh về giá cả.

Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Công ty chưa thực
sự tận dụng triệt để sức mạnh thị trường của mình trong việc quản lý hoạt động của
các đại lý. Trong các đại lý sản phẩm của các công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được
bày bán, thậm chí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của công ty
tùy thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm.

34
 Đôi khi công ty vẫn chưa chủ động trong việc điều phối kênh, chưa thực sự
tận dụng hết sức mạnh của kênh phân phối hiện có và việc mở rộng kênh còn gặp
phải một số khó khăn về tài chính, nhân sự, ...

Với kênh phân phối nhượng quyền, đã từng có một số đối tác nhượng quyền
của Kinh Đô Bakery đã phải thanh lý hợp đồng trước thời hạn do khi quyết định ký
kết họ không lường trước được những khó khăn như kinh phí duy trì hoạt động thời
gian đầu, vị trí kinh doanh chưa hợp lý, hiệu quả bước đầu không như mong muốn,
... Hạn chế ở đây là sự rủi ro trong hình thức phân phối chuyển nhượng đối với Kinh
Đô.

Có thể thấy Kinh Đô ít thâm nhập vào kênh bán hàng trong siêu thị. Lý giải
điều này có thể là hiện tại các siêu thị đều cho ra các nhãn hàng riêng của siêu thị
mình và trong các siêu thị cũng không thiếu các đồ ăn nhanh phong phú và không
kém phần hấp dẫn cả về hương vị và hình thức. Ngoài ra thêm lý do nữa đó là trong
siêu thị có quá nhiều nhãn hàng hơn đại lý, và các siêu thị lại thường chỉ tập trung tại
các thành phố lớn, khu vực phát triển.

3.2 Đề xuất các giải pháp

Đa dạng hóa kênh phân phối: Các kênh hiện nay của Công ty đều là các
kênh đơn giản, các kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên nếu muốn
phát triển thành một công ty lớn trên thị trường không những trong nước mà còn cả
trong khu vực thì cần phải sử dụng các kênh dài hơn, thâm nhập các thị trường xa
hơn.

Quản lý các dòng chảy trong kênh:

• Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định rõ những thông tin
cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những
thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán,... mà còn
là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, các xu hướng
của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với
một số nhãn hiệu hàng hóa, sự biến động của giá cả hàng hóa trên thị trường và phản
ứng của người tiêu dùng đối với giá cả sản phẩm của Công ty, phản ứng của người
35
tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh
tranh, giá cả hàng hóa, các biện pháp của đối thủ cạnh tranh, ...
• Dòng phân phối vật chất: Công ty cần tăng sự quản lý chặt chẽ và sát sao với
hệ thống cửa hàng bán lẻ và chuỗi hệ thống cửa hàng Kinh Đô Bakery, nó giúp công
ty có thể kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối này và giảm xung đột trong kênh. Kinh
Đô cũng cần đảm bảo những tiêu chuẩn để cho phép tiến hành nhượng quyền kinh
doanh một cách thống nhất. Từ đó mới có thể tạo nên một hệ thống cửa hàng nhượng
quyền đồng bộ và giữ vững được hình ảnh định vị của mình. Tuy nhiên, Kinh Đô
cũng cần đẩy mạnh việc nhượng quyền để sớm bao phủ thị trường và cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước.
• Dòng xúc tiến: Tăng cường cung cấp pano, áp phích quảng cáo, cho phép các
đại lý được quyền thay đổi bảng hiệu, áp phích tùy theo tình hình kinh doanh của đại
lý và chính sách quảng bá thương hiệu của công ty. Xúc tiến hoạt động khuếch trương
sản phẩm để dễ dàng cho hoạt động thiết lập kênh phân phối: Để có thể xây dựng
được hình ảnh trong lòng. Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như
chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại, ... cho các đại lý có
nhu cầu.
• Công ty nghiên cứu tìm ra những khó khăn của các đại lý được thực hiện do
các nhân viên thị trường của Công ty tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao đổi
hoặc sự phản hồi. Các khó khăn chủ yếu thường do việc tiêu thụ chậm sản phẩm dẫn
đến việc tồn đọng hàng hóa.

36
 KẾT LUẬN
Để có được sự thành công và chỗ đứng vững chắc trên thị trường của bánh
Cracker AFC như ngày nay là nhờ sự nhìn xa trông rộng và biết đến những chiến
lược tuy quen thuộc nhưng lại tạo ra sự đột phát vô cùng đặc sắc. Cracker AFC đã
xác định được mục tiêu chiếm lĩnh thị phần của mình một cách cụ thể và chính xác,
điều đó đã giúp Kinh Đô nói chung và Cracker AFC nói riêng đạt được rất nhiều
thành công. Cracker AFC đã và đang tạo được vị thế vững chắc trong lòng người tiêu
dùng. Ngoài ra, Mondelez Kinh Đô càng làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm
Cracker AFC thông qua các chương trình quảng cáo ấn tượng và sự đa dạng về các
chủng loại sản phẩm. Đặc biệt gần đây nhất là Kinh Đô đã thành công trong việc phát
triển sản phẩm bánh Cracker AFC Caramel Flan và đã thu hút được thêm thị phần
cho Công ty, cũng như là thu hút được nhiều kênh phân phối lớn nhỏ khác.

Trong những năm đại dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, tình hình nguyên vật
liệu tăng cao, tuy nhiên Kinh Đô vẫn cố gắng nỗ lực điều chỉnh giá thành sản phẩm
Cracker AFC ở mức tốt nhất cho người tiêu dùng, nhằm mang đến cho khách hàng
những sản phẩm tốt nhất và đầy đủ dinh dưỡng nhất. Ngoài ra, Kinh Đô vẫn đẩy mạnh
việc trưng bày sản phẩm tại các siêu thị và những cửa hàng bán lẻ để giúp khách hàng
dễ dàng mua sản phẩm Cracker AFC trong mùa dịch, đồng thời tăng phát triển và
khai thác kênh phân phối tại các tỉnh thành nhằm đảm bảo phục vụ đầy đủ nhu cầu
của khách hàng.

Đây cũng là một đề tài tìm hiểu tổng quan và chuyên sâu về hệ thống kênh
phân phối bánh Cracker AFC của Mondelez Kinh Đô, mục đích nhằm hiểu rõ hơn về
tính quan trọng và cấp thiết của chiến lược phân phối của một tổ chức khi hoạt động
kinh doanh trên thị trường. Cuối cùng, điều quan trọng nhất đó là công ty phải thường
xuyên đầu tư nghiên cứu, hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối cho bánh
Cracker AFC nói riêng và Mondelez Kinh Đô nói chung, tìm cách áp dụng vào thực
tiễn thì mới đem lại được hiệu quả thực sự cho tình hình kinh doanh của Công ty đa
dạng hơn, chất lượng tốt hơn và kết hợp với giá rẻ phù hợp với người tiêu dùng Việt.

37
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Chiến lược marketing của Kinh Đô. (2022). Được truy lục từ maneki.marketing:
https://maneki.marketing/kinh-do-marketing-strategy/

Đặng Ngọc Minh. (2019). Phân tích hoạt động phân phối sản phẩm Kinh Đô tại Công
ty Hùng Duy.

Giới thiệu Công ty Kinh Đô. (2022). Được truy lục từ firstreal.com.vn:
https://firstreal.com.vn/gioi-thieu-cong-ty-kinh-do/

Ngã rẽ của Kinh Đô. (không ngày tháng). Được truy lục từ kdc.vn:
https://www.kdc.vn/bai-viet/nga-re-cua-kinh-do?fbclid=IwAR2PNZJ-
t1bS19KS5hXJEqtZlnI512-BgaMe7mHeFD6kKJJFBV8qvUjDCkY

Nguyễn Hùng. (2014). Vận hội mới của Kinh Đô. Được truy lục từ
brandsvietnam.com: https://www.brandsvietnam.com/5582-Van-hoi-moi-cua-Kinh-
Do?fbclid=IwAR3k-
c8OTqlK8d7R7fai5LE0xrC2raJIBa_wheIUtJeRSVj6IDBjiGgv7Yw

Nguyễn Minh Tuấn. (2015). Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty CP
Kinh Đô tại miền Bắc.

TS. Trương Đình Chiến. (2012). Quản trị kênh phân phối. NXB Đại học Kinh Tế
Quốc Dân.

38