Gestão de Marketing

• Daniela Langaro
Objetivos

• Promover uma compreensão profunda dos conceitos-chave do marketing, das

ferramentas e da relação com outras funções de gestão.

• Praticar os princípios do planeamento de marketing propondo um plano para

o lançamento de um novo produto/serviço no mercado português.

No final deste curso, os alunos estarão equipados para compreender todas as

etapas envolvidas na ideação, desenvolvimento e lançamento de um novo
produto/serviço.

2
Recursos

• Exercícios práticos em aula

• Discussão de casos e preparação de questões
• Real-life challenge
Avaliação

(1) Individual:
• 50% -com apoio de uma folha A4 frente e verso.

(2) Grupo:
• 25% submissão de respostas aos case studies
• 25% exercício real life challenge
Avaliação

(2) Preparação dos case studies – com respostas submetidas até a aula de discussão do
caso.

Real life challenge – visita de empresa do setor de alimentação com proposta de desafio.
(1) O desafio será iniciado no decorrer na aula dia 13/10;
(2) Respostas finais serão entregues até o dia do exame. Formato de entrega: pwp (narrado ou em video).

Tutorial para gravação: https://www.youtube.com/watch?v=Bj50vfITQzs;

https://www.youtube.com/watch?v=fK5oRr4I1hk
Programa
Aula 1: Pressupostos da Gestão de Marketing
Marketing conceitos centrais. Dinâmicas do plano de marketing.

Aula 2: Estratégia de mktg, Business Model Canvas e Preço

Discussão caso Liquid Death.
As respostas ao caso deverão submetida em link no Qualtrics.

Aula 3: Tópicos do mkg mix – Decisões de Distribuição

Discussão caso Best Buy.
As respostas ao caso deverão ser submetida em link no Qualtrics.

Aula 4: Tópicos do mkg mix - Comunicação

Discussão caso Godrej.
As respostas ao caso deverão ser submetidas em link no Qualtrics.

Aula 5: Real Life Challenge

Guest speaker
Trabalho em grupo
Bibliografia
Livro base:
• Hollensen, Svend (2019). Marketing Management: a relationship approach. 4thrd. Edition. Pearson.
Leituras preparatórias para as aulas:
• Aula 1: Capítulo 1 livro texto
• Aula 2: Gonzalez, J. (2021). Market Selection: Target Customers and Positioning. Harvard Business
Publishing. No IES939
• Aula 3: Holly Briedis, Brian Gregg, Kevin Heidenreich, and Wei Wei Liu (2021). Omnichannel the Path to
Value. McKinsey & Company
• Aula 4: Dolan, R.J. (2020). Integrated Marketing Communications. Harvard Business Publishing. No. 9-
599-087.
Edleman, D. (2010). Branding in the digital age: you’re spending your money in all the wrong
places. Harvard business review, 88(12), 62-69. https://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age-youre-
spending-your-money-in-all-the-wrong-places
• Aula 5: Estrutura do plano de marketing – a ser partilhado em aula.
Inigo Gallo (2020). How to write a killer marketing plan. Harvard Business Publishing. No MN404-E
Bibliografia
Casos:
• Liquid Death: Water Made Metal Hbp: W28658
• Godrej Security Solutions Ltd.: Moving Consumers To: W15135
• Showrooming At Best Buy: Hbp 515019

Slides
Outros Artigos e vídeos selecionados
 Outros artigos selecionados
• Barwise, P., & Meehan, S. (2010). The One Thing You Must Get Right When Building a Brand. Harvard Business Review, 88(12), 80–84.
https://hbr.org/2010/12/the-one-thing-you-must-get-right-when-building-a-brand
• Brynjolfsson, E., Hu, Y. J., & Rahman, M. S. (2013). Competing in the age of omnichannel retailing (pp. 1-7). Cambridge: MIT.;
• Edleman, D. (2010). Branding in the digital age: you’re spending your money in all the wrong places. Harvard business review, 88(12), 62-69.
https://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age-youre-spending-your-money-in-all-the-wrong-places;
• Frow, P., & Payne, A. (2007). Towards the ‘perfect’ customer experience. Journal of Brand Management, 15(2), 89-101.
• Habel, J., Kassemeier, R., Alavi, S., Haaf, P., Schmitz, C., & Wieseke, J. (2020). When do customers perceive customer centricity? The role of a
firm’s and salespeople’s customer orientation. Journal of Personal Selling & Sales Management, 40(1), 25-42.
• Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of marketing, 80(6),
69-96.;
• MAKRON A Measure of Market Orientation Author(s): Ajay K. Kohli, Bernard J. Jaworski, Ajith Kumar Source: Journal of Marketing Research,
Vol. 30, No. 4 (Nov., 1993), pp. 467-477 ;
• Richardson, A. (2010). Using customer journey maps to improve customer experience. Harvard business review, 15(1), 2-5.
https://hbr.org/2010/11/using-customer-journey-maps-to
• Macdonald, E. K., & Sharp, B. M. (2000). Brand awareness effects on consumer decision making for a common, repeat purchase product: A
replication. Journal of business research, 48(1), 5-15.
• MIT (2021) Creating value while doing right by people and planet. MIT Sloan Management Review. Special Edition. Sustainable Business.
Download for free in: https://sloanreview.mit.edu/offers-free-download-sustainable-business/
• Picoult J. (2019). What Fred Reichnheld taught me about the true value of net promoter score. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/jonpicoult/2019/11/25/what-fred-reichheld-taught-me-about-the-true-value-of-net-promoter-
score/#4ba0b6944801
• Reinartz, W., & Saffert, P. (2013). Creativity in advertising: When it works and when it doesn’t. Harvard business review, 91(6), 106-111.
• Reinartz, W., Thomas, J. S., & Kumar, V. (2005). Balancing acquisition and retention resources to maximize customer profitability. Journal of
marketing, 69(1), 63-79.
• Uncles M.D, Dowling, G.R., and Hammond K. (2003) Customer loyalty and customer loyal programs. Journal of Consumer Marketing, Vol. 20
Iss 4 pp. 294-316;
Outros vídeos selecionados
Boston Consulting Group (2018). How Companies Can Achieve True Customer Centricity.
https://www.youtube.com/watch?v=83aiGcwGL3Y
Board of innovation (2018). Business Model Canvas. https://www.youtube.com/watch?v=Y4G4kl2_ZF8&t=326s
BCG Matrix: https://www.youtube.com/watch?v=lc36fK38pLA Segmentation:
https://www.ted.com/talks/malcolm_gladwell_on_spaghetti_sauce
Kim, W. C. and Mauborgne, R. (2004), “Value Innovation”, Harvard Business Review, July/August, 172-180
https://www.youtube.com/watch?v=XNhhQLcaH0I&t=11s
Porter 5 forces: https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
SWOT: https://www.youtube.com/watch?v=4gYEMO9Euig
The business channel (2015). The Business Model Canvas - 9 Steps to Creating a Successful Business Model - Startup
Tips. https://www.youtube.com/watch?v=IP0cUBWTgpY
Regras

Nome
Pressupostos da Gestão de Mktg

• Daniela Langaro
Objetivos

• Definição de marketing ?
• Princípios de estratégia/planeamento de marketing ?

13
Marketing?

• 5 min.
• Responder às perguntas:
• Escolha uma marca que faz muito bem marketing?
• Justifique.

14
 Marketing? As funções na cadeia de valor

Nível 1: Marketing é uma função organizacional ... que se ocupa com:

• O processo de deteção de mercado.

• O processo de realização da nova oferta.
• O processo de aquisição de clientes.
• O processo de gestão de relacionamento com o
cliente.

Source: From M. E. Porter (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduced with permission from The Free
Press, a division of Simon & Schuster Adult Publishing Group

15
Marketing ? As funções na cadeia de valor

Primary activities
Source: From M. E. Porter (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Copyright © 1985 by Michael E. Porter.
Reproduced with permission from The Free Press, a division of Simon & Schuster Adult Publishing Group

16
 Source: From M. E. Porter (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Copyright © 1985 by Michael E. Porter.
Reproduced with permission from The Free Press, a division of Simon & Schuster Adult Publishing Group

Marketing ? Functions
Primary Activities:
Inbound logistics – These are all the processes related to receiving, storing, and distributing inputs internally. Your supplier
relationships are a key factor in creating value here.
Operations – These are the transformation activities that change inputs into outputs that are sold to customers. Here, your
operational systems create value.
Outbound logistics – These activities deliver your product or service to your customer. These are things like collection, storage, and
distribution systems, and they may be internal or external to your organization.
Marketing and sales – These are the processes you use to persuade clients to purchase from you instead of your competitors. The
benefits you offer, and how well you communicate them, are sources of value here.
Service – These are the activities related to maintaining the value of your product or service to your customers, once it's been
purchased.
Support Activities:
Procurement (purchasing) – This is what the organization does to get the resources it needs to operate. This includes finding vendors
and negotiating best prices.
Human resource management – This is how well a company recruits, hires, trains, motivates, rewards, and retains its workers. People
are a significant source of value, so businesses can create a clear advantage with good HR practices.
Technological development – These activities relate to managing and processing information, as well as protecting a company's
knowledge base. Minimizing information technology costs, staying current with technological advances, and maintaining technical
excellence are sources of value creation.
Infrastructure – These are a company's support systems, and the functions that allow it to maintain daily operations. Accounting,
legal, administrative, and general management are examples of necessary infrastructure that businesses can use to their advantage.
 Marketing? Decisões de estratégia e tática …

Nível 1: Marketing é uma função organizacional ... que se ocupa com:

• O processo de deteção de mercado.
• O processo de realização da nova oferta.
• O processo de aquisição de clientes.
• O processo de gestão de relacionamento com o cliente.

Decisões Estratégicas Decisões Táticas – Marketing Mix

Segmentação Produto
Targeting Preço
Posicionamento Place/Distribuição
Promotion/Comunicação
Processos
Evidencias físicas/Physical
Source: From M. E. Porter (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Copyright © 1985
by Michael E. Porter. Reproduced with permission from The Free Press, a division of Simon & Schuster Adult Publishing Group
evidences
Pessoas
18
… articuladas com vistas a vendas e resultados

Firm’s Market Firm’s Firm’s Average

Sales Revenue = Demand x Market Share x Selling Price
$500,000 1,000,000 10% $5

Firm’s Firm’s Firm’s Firm’s Sales & Firm’s G&A

Profit = Sales Revenue x Gross Margin - Marketing Expenses - Expenses
$30,000 $500,000 20% $50,000 $20,000

Palmatier (2017) 19
… e propostas no flow do plano de mktg.

Segmentation, Targeting, Positioning Marketing Mix

(STP) (MM)
Adapted from Hollensen, Svend (2015). 20
Marketing? A centricidade como posição
competitiva

Nível 2: Marketing é uma decisão corporativa

O foco no cliente é uma mentalidade organizacional onde o foco está em
identificar as necessidades dos clientes e organizar esforços para atendê-las.

Como mindset organizacional, a sua eficácia implica que todas as áreas de

negócio estejam envolvidas. É o oposto da filosofia organizacional
"orientada para a produção“.
21
 Estudo de caso
• A Silvas & Sons (S&S) é um grossista que Política relativa a encomendas
distribui bens de consumo (por exemplo, incompletas
sabonetes, massas, papel higiénico) a médios e
pequenos supermercados que operam no Antes: Os produtos que a S&S não tinha em
interior de Portugal. stock eram entregues posteriormente em
• Recentemente, o CEO Sr. João, apoiado pelo entregas extra sem custos para o cliente.
seu CFO, alterou a sua política em relação a
backorders. Backorders ocorrem quando um Agora: As entregas
pedido do cliente não é concluído porque o extras foram
produto não está disponível em estoque. descontinuadas. Os
produtos em falta só
serão entregues quando
o cliente fizer uma nova
encomenda. O valor
mínimo da encomenda
é de 1.500 EUR.

CEO - João CFO - Inês

22
Exercise: The context

From: Vicente
Sent: September 3rd.
To: Sales manager Maria
Subject: I will leave S&S

Dear Mrs. Maria,

I am very upset. Why do I need to be affected if the supply problem is yours ?

By the way, when your competitors have supply problems, they require a minimum order of only one
box for extra deliveries and not 1.500 eur!

Sales - Maria Cliente - Vicente

24
Exercício: Perguntas a preparar

O que recomenda que o CEO faça?

( ) Nada
( ) Cancelar a política
( ) Enviar uma carta a todos os clientes para se
certificarem de que estão cientes da nova política
( ) Dizer à equipe de vendas para garantir que os CEO - João CFO – Inês
clientes sejam informados sobre a nova política (costs and profitability)
( ) Outras?

• REGRAS:
• Grupos de 4.
• Cada um terá um papel diferente.
• Anote o nome.
• Considere o papel que está a desempenhar.
• Discuta os seus argumentos no grupo. Sales – Maria Client – Vicente
(customer satisfaction and sales) (availability of stocks and sales)
Discussão de caso

• Takeaway #1:

Há boas razões para defender pontos de vista opostos:

operações» e os clientes

... É por isso que é importante definir o que deve ser privilegiado

26
Discussão de caso

• Takeway # 2:

O foco no cliente é antes de tudo uma decisão estratégica da alta administração

... que precisa repercutir em todas as partes da empresa.

27
Discussão de caso

• Takeaway #3:

Não é ruim

NÃO sendo centrado no cliente...

desde que o seu concorrente não ofereça "uma caixa"

28
O foco no cliente ocorre em 3 níveis

• Idea level: Sei que é importante

• Decision level: Gestão de topo decide pela centralidade

no cliente como estratégia de crescimento

• Implementation level: Vou fazer.

29
Quando uma estrutura centrada no cliente
compensa?

Mediating Mechanisms

Positive Firm Outcome

Motives (e.g.
Customer
Customer- (+)
Satisfaction)
Centric Firm
Structure Performance
Coordinating
(+) Costs

Lee, Sridhar, Palmatier, and Henderson (2015) 30

Foco no cliente - Aspectos positivos

➢ HOW does it work ? ➢ WHY to do it ?

➢ Innovativeness ➢ Profit (+)

➢ New product development ➢ Sales (+)
➢ Customer satisfaction ➢ Market share (+)
➢ Customer loyalty ➢ Organizational commitment (+)
➢ Perceived quality ➢ Team spirit (+)
➢ Job satisfaction (+)
(Kirca, A. H., Jayachandran, S., & Bearden, W. O. ,2005). 31
Foco no cliente - Aspectos negativos

Firm Performance

Improvement

Drop Time

t0 t1 t2 t3 t4
Pre-restructuring Restructuring Customer-Centric Customer-Centric
Period Period Learning Stage (H6) Pay-Off Stage (H7)

Foco no cliente – a curva de aprendizagem é longa (36 meses) ; os custos são

mais elevados

Palmatier (2017) 32
Foco no cliente – drivers de custo

➢ COMPONENTS (WHAT ?) ➢ STRUCTURE/SYSTEM

• Comece com o cliente como gatilho principal • Ênfase da alta administração

• Inteligência na geração de conhecimento • Dinâmica interdepartamental

sobre o cliente
• Conflito (-); conectividade (+)
• Inteligência na divulgação...
• Sistemas de organização
• Capacidade de resposta em agir sobre ...
• Formação (+); Centralização (-); formalização (-);
recompensa (+)

(Kirca, A. H., Jayachandran, S., & Bearden, W. O. ,2005).

33
Quando uma estrutura centrada no cliente
compensa?
Competitive Environment

Competitors’
Competitive Industry
Customer-Centric
Intensity Profitability
Structure

Mediating Mechanisms

Positive Firm Outcome

Motives (e.g.
Customer
Customer- (+)
Satisfaction)
Centric Firm
Structure Performance
Coordinating
(+) Costs

Lee, Sridhar, Palmatier, and Henderson (2015) 34

Em resumo:

• Marketing é definido como um conjunto de funções relacionadas à

deteção de mercado, inovação, aquisição e retenção de clientes.
• Estas funções são desempenhadas através de decisões de estratégia e
tática.
• O foco no cliente requer inteligência na geração de conhecimento
sobre o cliente, disseminando-o e agindo sobre ele.
• Exige também o apoio dos quadros superiores, relações
interprofissionais positivas e mecanismos de formação e recompensa.
• Os esforços para o foco no cliente compensam por meio de maior
receita, lucro ... no entanto, o retorno leva de 9-10 trimestres
• Nem todas as empresas precisam seguir a centricidade como princípio
básico.
37
Integração das perspectivas corporativas e
relativas às unidade de negócio

• Daniela Langaro
Diferentes níveis de planeamento na empresa

Onde competir ?
Corporate
Industry attractiveness

Como Competir?
Business
Type of competitive
(SBU)
Lucratividade advantage and value
chain

Diferenciação?
What differential value
to you provide ? How to Marketing level
deliver and communicate
it? How to sustain it over
time ? …
Adapted from Hollensen, Svend (2015). 39
Corporate level

Como é que a sua inovação se enquadra em decisões anteriores

relacionadas com:

• Onde competir?
• A missão da empresa?
• Os valores?
• Customer centricity?
• As competências e os recursos essenciais?
• As prioridades das empresas?
• Onde investir?
• Onde desinvestir?
• O que manter?
• O que dispor?
40
Exercício

Quais são as implicações práticas da missão e valores da IKEA para as decisões de marketing?

Mission: criar um dia a dia melhor para Values:

muitas pessoas. A nossa ideia de • Dar o exemplo
negócio apoia esta visão, oferecendo • Diferente com um significado
uma vasta gama de produtos de • Simplicidade
decoração funcionais e bem concebidos • Cuidar das pessoas e do planeta
a preços tão baixos que o maior número • Dar e assumir a responsabilidade
possível de pessoas poderá comprá-los. • Renovar e melhorar
• Consciência dos custos
• União
41
Business Unit level

Estratégia Willinness to pay

competitiva geral

Cost to serve

42
Business Unit level
• Exemplo de cadeia de valor da Ikea

Primary activities
Source: From M. E. Porter (1985) Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press. Copyright © 1985 by Michael E. Porter.
Reproduced with permission from The Free Press, a division of Simon & Schuster Adult Publishing Group

43